ChSTU repository
ChSTU repository preserves and enables easy and open access to all types of digital content including text, images, moving images, mpegs and data sets
Learn More
Please use this identifier to cite or link to this item:
https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/8706| Title: | Управління конкурентоспроможністю підприємства в сучасних умовах господарювання (на матеріалах ФОП Іскімжі І.К., м.Черкаси) |
| Authors: | Сергата, Мирослава Миколаївна Кавун, Анна Вадимівна |
| Keywords: | Конкурентоспроможність, управління, ресторанне господарство |
| Issue Date: | 2025 |
| Abstract: | Предметом дослідження є управління конкурентоспроможністю на підприємстві. Об’єктом дослідження є ефективність управління конкурентоспроможністю підприємства ФОП Іскімжі І.К. Метою кваліфікаційної роботи бакалавра є дослідження конкурентоспроможності підприємства в сучасних умовах господарювання. Завдання кваліфікаційної роботи бакалавра: дослідити економічну сутність категорії «конкурентоспроможність»; дослідити формування механізму конкурентоспроможності на підприємстві як керованого процесу; дослідити формування конкурентоспроможності підприємств ресторанного господарства; визначити місце кав’ярень, як складових ресторанного господарства, в структурі кавового ринку та сучасні тренди їхнього функціонування; провести аналіз конкурентного потенціалу кав’ярня «Шо тут» (ФОП Іскімжі І.К.); провести SWOT – аналіз підприємства ресторанного господарства; сформувати пропозицій щодо вдосконалення управлінських механізмів підвищення конкурентоспроможності мережі ресторанів «ШО ТУТ»; окреслити особливості керування якістю продукції кав’ярень у контексті підвищення їх конкурентоспроможності. За результатами дослідження сформовано пріоритетні напрями управління конкурентоспроможністю підприємства. Проведено оцінку ресторанного бізнесу в Україні. Сформовано пропозицій щодо вдосконалення управлінських механізмів підвищення конкурентоспроможності мережі ресторанів «Шо Там» ФОП Іскімжі І.К. Запропоновані інструменти контролю якості кави відповідно до виробничого процесу. Одержані результати можуть бути використані при розробці та формуванні стратегії розвитку підприємства. |
| URI: | https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/8706 |
| Appears in Collections: | 073 Менеджмент (Менеджмент) |
Files in This Item:
| File | Description | Size | Format | |
|---|---|---|---|---|
| Кавун ЗМ-211.pdf Restricted Access | 1.64 MB | Adobe PDF | View/Open Request a copy |
Items in DSpace are protected by copyright, with all rights reserved, unless otherwise indicated.
Extracted text
МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ
ЧЕРКАСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ ТЕХНОЛОГІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ
Факультет економіки та управління
Кафедра менеджменту та бізнес-адміністрування
Допущено до захисту
В.о завідувач кафедри
__Олександр БІЛИК___________
_____________________________
«_____»________________ 2025 р.
КВАЛІФІКАЦІЙНА РОБОТА БАКАЛАВРА
НА ТЕМУ:
«УПРАВЛІННЯ КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНІСТЮ ПІДПРИЄМСТВА В
СУЧАСНИХ УМОВАХ ГОСПОДАРЮВАННЯ (НА МАТЕРІАЛАХ ФОП
ІСКІМЖІ І.К., М.ЧЕРКАСИ)»
Галузь знань: 07 Управління та адміністрування
Спеціальність: 073 Менеджмент
Освітня програма: Менеджмент
Рівень вищої освіти: перший (бакалаврський)
Форма здобуття освіти: заочна
Група ЗМ-211
Виконавець роботи:
«____»___________ 2025 р. ________________ __Анна КАВУН_____
Керівник роботи:
«____»___________ 2025 р. ________________ _к.е.н., доц. Інна БІТЮК_
Черкаси 2025
2
ЗМІСТ
ВСТУП 6
РОЗДІЛ 1 ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ УПРАВЛІННЯ
КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНІСТЮ ПІДПРИЄМСТВА В СУЧАСНИХ
УМОВАХ ГОСПОДАРЮВАННЯ 9
1.1 Економічна сутність категорії «конкурентоспроможність» 9
1.2 Формування механізму конкурентоспроможності на підприємстві
як керованого процесу 19
1.3 Формування конкурентоспроможності підприємств ресторанного
господарства 34
РОЗДІЛ 2 ОСОБЛИВОСТІ ФОРМУВАННЯ ТА РОЗВИТКУ
МЕХАНІЗМУ КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНОСТІ ПІДПРИЄМСТВ
РЕСТОРАННОГО ГОСПОДАРСТВА 43
2.1 Місце кав’ярень, як складових ресторанного господарства, в
структурі кавового ринку та сучасні тренди їхнього функціонування 43
2.2 Аналіз конкурентного потенціалу кав’ярна «ШО ТАМ» (ФОП
Іскімжі І.К.) 49
2.3 SWOT – аналіз підприємства ресторанного господарства 54
РОЗДІЛ 3 КЛЮЧОВІ СКЛАДНИКИ МЕХАНІЗМУ УПРАВЛІННЯ
КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНІСТЮ ПІДПРИЄМСТВ
РЕСТОРАННОГО ГОСПОДАРСТВА В СУЧАСНИХ УМОВАХ 57
3.1 Формування пропозицій щодо вдосконалення управлінських
механізмів підвищення конкурентоспроможності мережі ресторанів
«ШО ТУТ» 57
3.2 Особливості керування якістю продукції кав’ярень у контексті
підвищення їх конкурентоспроможності 69
ВИСНОВКИ 73
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ 76
ДОДАТКИ 83
3
ВСТУП
У сучасному динамічному ринковому середовищі, де глобалізаційні
процеси, цифровізація та постійні соціально-економічні трансформації
формують нові виклики для підприємств, особливого значення набуває
проблема забезпечення та підвищення конкурентоспроможності. В умовах
жорсткої конкуренції, мінливих споживчих уподобань, нестабільності
економіки та загострення боротьби за клієнта, підприємствам доводиться
постійно адаптуватися до змін, переглядати стратегії, модернізувати бізнес-
процеси та активно впроваджувати інноваційні підходи до управління.
Особливо гостро питання управління конкурентоспроможністю постає у
сфері громадського харчування, де важливими чинниками успіху виступають
якість обслуговування, асортимент страв, ціноутворення, атмосфера закладу,
маркетингова діяльність та репутація. У цій галузі, де бар’єр входу відносно
низький, а вимоги клієнтів – надзвичайно високі, здатність швидко реагувати на
зміни, підтримувати унікальність бренду та будувати лояльність споживачів є
визначальними факторами стабільного розвитку.
ФОП Іскімжі І.К. – власник мережі ресторанів «Шо тут» - є яскравим
прикладом підприємства, що працює в умовах високої конкуренції на
регіональному ринку закладів громадського харчування. Мережа за відносно
короткий період зуміла зайняти свою нішу та здобути прихильність споживачів
завдяки креативному брендингу, продуманому формату обслуговування,
якісній кухні та адаптивному підходу до змін. Однак, для збереження
конкурентних позицій і подальшого зростання, підприємство повинно системно
підходити до управління своєю конкурентоспроможністю.
У цьому контексті особливого значення набуває розробка ефективної
моделі управління конкурентоспроможністю, яка враховує не лише внутрішні
можливості та ресурси підприємства, а й вплив зовнішнього середовища зміну
смаків споживачів, економічну ситуацію, регуляторні норми, діяльність
конкурентів. Саме поєднання стратегічного бачення з гнучким оперативним
управлінням є ключовим чинником стійкого розвитку.
4
Таким чином, дослідження конкурентоспроможності мережі ресторанів
«Шо тут» у сучасних умовах є не лише актуальним з теоретичної точки зору, а
й має значну практичну цінність для розробки дієвих управлінських рішень, які
сприятимуть підвищенню ефективності функціонування підприємства,
розширенню його ринкової присутності та забезпеченню довгострокової
стійкості в конкурентному середовищі.
Особливостям функціонування та методичним основам
конкурентоспроможності підприємств ресторанного господарства присвячені
праці багатьох зарубіжних та вітчизняних дослідників, зокрема: І.О. Блака,
М.П. Мальської, В.М. Момот, Ю.Г. Сухенко, Г.Т. П’ятницької, Т.В. Шталь та
інших. Попри існуючий науковий доробок у досліджені даної проблеми не
достатньо розглянутими залишаються питання чинників, що формують
конкурентоспроможність підприємств ресторанного господарства з
урахуванням їх специфічних особливостей.
Предметом дослідження є управління конкурентоспроможністю на
підприємстві.
Об’єктом дослідження є ефективність управління
конкурентоспроможністю підприємства ФОП Іскімжі І.К.
Метою кваліфікаційної роботи бакалавра є дослідження
конкурентоспроможності підприємства в сучасних умовах господарювання.
Завдання кваліфікаційної роботи бакалавра:
дослідити економічну сутність категорії «конкурентоспроможність»;
дослідити формування механізму конкурентоспроможності на
підприємстві як керованого процесу;
дослідити формування конкурентоспроможності підприємств
ресторанного господарства;
визначити місце кав’ярень, як складових ресторанного господарства, в
структурі кавового ринку та сучасні тренди їхнього функціонування;
провести аналіз конкурентного потенціалу кав’ярна «ШО ТАМ» (ФОП
Іскімжі І.К.);
провести SWOT – аналіз підприємства ресторанного господарства;
5
сформувати пропозицій щодо вдосконалення управлінських механізмів
підвищення конкурентоспроможності мережі ресторанів «ШО ТУТ»;
окреслити особливості керування якістю продукції кав’ярень у контексті
підвищення їх конкурентоспроможності.
Інформаційною базою для написання кваліфікаційної роботи бакалавра є
законодавчі та нормативні документи, навчально-методична література,
фінансова звітність підприємства, узагальнення, які отримані під час
проходження практики.
6
РОЗДІЛ 1 ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ УПРАВЛІННЯ
КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНІСТЮ ПІДПРИЄМСТВА В СУЧАСНИХ
УМОВАХ ГОСПОДАРЮВАННЯ
1.1 Економічна сутність категорії «конкурентоспроможність»
Забезпечення конкурентоспроможності підприємства є обов’язковою
умовою його довготривалого та результативного функціонування у
динамічному та невизначеному зовнішньому середовищі. Наведене свідчить
про необхідність організації конкурентоспроможної підприємницької
діяльності вітчизняних суб’єктів господарювання як основи економічної
системи Україні. Це, в свою чергу, вимагає практичного застосування теорії
конкурентоспроможності підприємства, яка слугуватиме підґрунтям для
формування систем управління конкурентоспроможністю на рівні кожного
окремого суб’єкта підприємництва.
Проте, зазначене ускладнюється існуванням не одного десятка теорій
конкурентоспроможності. Серед причин такого розмаїття необхідно виділити
не тільки відсутність єдиного універсального трактування
конкурентоспроможності, але й, часто, суперечливість між існуючими
визначеннями змісту поняття. Тому актуальною вбачається інтерпретація
конкурентоспроможності з урахуванням багатоаспектності цього явища, а
також основних положень теорії систем.
Згідно із сучасним перекладом, «конкурентоспроможність» в англійській
мові має два аналоги: «competitive ability» та «competitiveness». Перший варіант
зазвичай використовується у природничих науках. Натомість, практично всі
посилання вітчизняних та російських економістів стосуються другого
перекладу, що буквально означає «конкурентність» та не має прямого
відношення до спроможності чи здатності (англійською «ability»). Це означає,
що використовуваний у літературі переклад слід вважати досить умовним.
7
Наведене визначає необхідність або підтвердження, або заперечення
традиційної інтерпретації досліджуваного поняття.
Дефініція будь-якого поняття має відображати сукупність його відмінних
та найбільш суттєвих властивостей, ознак і відношень [1]. Ідентифікацію
характеристик конкурентоспроможності доцільно здійснювати на основі
аналізу типових груп її тлумачень. У цьому питанні інтерес викликають
результати дослідження італійських економістів Д. Депперу та Д. Сератто, які
запропонували двофакторну класифікацію існуючих визначень [2]. Визначення
конкурентоспроможності підприємства дослідники розділили залежно від
розуміння сутності поняття, а також від підходу до його аналізу. За першою
ознакою трактування згруповано на такі, що розглядають досліджуване явище
як: 1) основу, своєрідний двигун підприємницької діяльності, яким є внутрішні
та зовнішні джерела конкурентних переваг; 2) результат використання
конкурентних переваг, що набуває вигляду сукупності показників успішності
господарювання.
Визначення, що належать до другої групи, враховують підхід до аналізу
конкурентоспроможності як статичної або динамічної характеристики
підприємства. У першому випадку вважається, що конкурентоспроможність
підприємства формується його ресурсами (в т. ч. здатностями), в іншому –
процесами використання цих ресурсів та їх перетворення на конкретний
результат. Результати розподілу визначень конкурентоспроможності, на які
найчастіше посилаються як вітчизняні, так і зарубіжні автори.
Крім того, конкурентоспроможність науковці розглядають з позицій
теперішнього часу, або теперішнього та майбутнього одночасно [3-6]. Не
викликає сумнівів, що поточна успішність підприємства не може убезпечити
його від банкрутства у подальшому. Це пов’язано із тим, що потенційні
конкурентні переваги є не менш важливими, а у деяких випадках і більш
значущими, ніж вже існуючі. Тобто, справді конкурентоспроможним є тільки те
підприємство, що протягом тривалого часу залишається та/або може
залишатися конкурентоспроможним. Наведене свідчить про притаманність
8
поняттю «конкурентоспроможність» ознаки динамічної системи. Однак,
зазвичай дефініції конкурентоспроможності не враховують її динамічного
характеру. Наприклад, індійські науковці А. Амбаста та К. Момайа довели
практичність та ефективність популярної наразі АРР-структури
конкурентоспроможності підприємства, яка забезпечує трансформацію ресурсів
та здатностей на певні результати (в т. ч. продуктивність, фінансові показники,
частку ринку, вартість, ціну, рівень задоволення потреб споживачів тощо) через
процеси, що перетворюють їх на конкурентні переваги [39, с. 53–59]. Зазначена
концепція розглядає лише статичну складову результатів використання
конкурентних переваг, не враховуючи їх розвиток (динамічну характеристику
конкурентоспроможності підприємства). Відтак, аналіз
конкурентоспроможності має враховувати оцінку її як статичних, так і
динамічних індикаторів (тенденцій змін тощо).
Подальше визначення сутності конкурентоспроможності запропоновано
здійснювати у такі два етапи [7]:
1) виявлення родового поняття, яке за об’ємом ширше за
конкурентоспроможність і до якого вона належить;
2) виділення специфічної ознаки (ознак), яка відрізняє
конкурентоспроможність від усіх інших понять, що входять до родового. Вчені-
економісти розрізняють такі найближчі до конкурентоспроможності роди:
здатність, спроможність підприємства; можливість підприємства; властивість
підприємства; ознака, що характеризує процеси, предмети та явища; сукупність
відмінних від аналогів характеристик; відносна характеристика відмінності від
аналогів.
Найпоширенішою є асоціація конкурентоспроможності із певною
здатністю підприємства. Коментуючи це твердження, слід зазначити, що
будьяка здатність є первинною відносно відповідного результату її реалізації:
вона його формує. Що ж до конкурентоспроможності, то вона є результатом
господарювання підприємства, що виникає в процесі використання здатності.
Це означає, що здатності (спроможності) у сукупності із ресурсами
9
господарюючого суб’єкта представляють собою джерела виникнення
конкурентоспроможності, а не передають її сутність. Крім того, якщо
розглядати досліджуване поняття з наведеної позиції, можна стверджувати, що
підприємство може або бути конкурентоспроможним, або – ні, оскільки
здатність або є, або ж її немає. Насправді ж все вирішує не тільки наявність
здатності (спроможності), а й те, наскільки ефективно вона використана.
Ототожнення конкурентоспроможності із можливостями підприємства також,
на нашу думку, є хибним. Навіть якщо суб’єкт бізнесу має певні можливості,
він може ними не скористатись або скористатись не повною мірою. Це
призведе до втрати чи зниження рівня конкурентоспроможності. Тому у двох
вищезазначених випадках доречнішим було б акцентувати увагу на самій
реалізації або ступені реалізації здатності, спроможності, можливості.
Наступні три визначення конкурентоспроможності (як властивості,
ознаки, характеристики) хоч і є дуже близькими за змістом, все ж різняться між
собою. Поняття «ознака» та «властивість» передусім відображають відмінні
риси об’єкта (окремого підприємства) [8, 9]. Характеристика, з одного боку,
визначає приналежність об’єкта до окремого класу, а з іншого –
використовується для уточнення цього об’єкта та його порівняння [9].
Конкурентоспроможність притаманна всім без винятку підприємствам, які,
водночас, різняться між собою кількісним виразом конкурентоспроможності –
її рівнем.
Отже, по-перше, конкурентоспроможність – це спільна для всіх суб’єктів
господарювання риса (аналогічна, наприклад, ефективності), яка об’єднує їх в
окремий клас – клас «підприємство». По-друге, рівень
конкурентоспроможності відображає кількісну оцінку цієї спільної риси з
метою порівняння підприємств між собою та відокремлення
неконкурентоспроможних підприємств, підприємств із низьким, середнім,
високим рівнями конкурентоспроможності. Наведене означає, що
конкурентоспроможність використовується для уточнення статусу суб’єкта
підприємництва з-поміж конкурентів та порівняння із ними, а не для опису його
10
відмінних якостей. Відтак, конкурентоспроможність є однією із характеристик
підприємства.
Слід наголосити, що дослідники під конкурентоспроможністю розуміють
певну характеристику, що відображає відмінні від конкурентів риси
підприємства [10]. Однак, як зазначалось вище, конкурентоспроможність
господарюючого суб’єкта пов’язана не стільки із його відмінностями, скільки із
вмінням розпоряджатися власними ресурсами та здатностями, в т. ч. з метою
створення зазначених відмінностей.
Підсумовуючи викладене, вважаємо, що при визначенні поняття
«конкурентоспроможність підприємства» необхідно враховувати те, що вона:
1) являє собою характеристику підприємства;
2) виникає в результаті формування, подальшого утримання та
використання стійких конкурентних переваг;
3) відображає ступінь реалізації здатності (спроможності) ефективно
конкурувати. Зазначені аспекти конкурентоспроможності враховують основні
положення, висвітлені в інших дефініціях. Зокрема, наявність конкурентних
переваг, по суті, передбачає участь підприємства у конкурентній боротьбі та
випередження конкурентів, на чому акцентовано увагу, а також задоволення
конкретної потреби споживачів, про що згадується у працях. Окреслене дає
підстави визначити конкурентоспроможність як характеристику підприємства,
яка відображає ступінь реалізації його фактичної та потенційної здатності
формувати, утримувати і використовувати стійкі конкурентні переваги.
Подальший аналіз сутності конкурентоспроможності підприємства
вимагає інтерпретації поняття «стійких конкурентних переваг» і пов’язаних із
ним ресурсів та здатностей підприємства. Одним із перших, хто використав
поняття «конкурентні переваги», був І. Ансофф. Він пов’язував їх із стадією
життєвого циклу товару та динамікою розвитку ринків, що у сукупності мають
забезпечувати господарюючому суб’єкту сильні конкурентні позиції [11].
Пізніше американський економіст С. Сауз трактував конкурентні переваги
підприємства як філософію вибору лише тих видів господарської діяльності,
11
успіх яких є досяжним [11]. Системні дослідження конкурентних переваг
підприємств знайшли відображення у роботах М. Портера, який основну увагу
зосередив на їх джерелах, не заглиблюючись у сутність поняття.
Сучасні дефініції конкурентних переваг ґрунтуються на виділенні їх
найбільш значущих характеристик, розмаїття яких зумовлює відсутність
універсального трактування поняття. Р. Віггінс та П. Шумейкер дісталися
висновку, що оволодіння конкурентними перевагами передбачає досягнення
вищого порівняно із суперниками рівня результативності діяльності [9-11].
Згідно із висновками Д. Бесанко, Д. Дрейнова та М. Шенлі, підприємство
володіє конкурентними перевагами у тому випадку, якщо рівень його
економічного прибутку вищий за середній рівень серед конкурентів. Г. Азоев
вважає, що задля отримання конкурентних переваг необхідно випередити
конкурентів в економічній, технічній та організаційній сферах [12]. По суті, всі
наведені визначення відображають одну характеристику конкурентних переваг
– ціль конкуренції. Проте, кожне окреме підприємство є унікальним, що
зумовлює унікальність і неспівставність його можливостей та пріоритетів.
Тому, на нашу думку, однозначної відповіді на питання, у чому саме
підприємство має випередити своїх конкурентів, не існує. Ця відповідь є
індивідуальною для кожного суб’єкта підприємництва.
Досліджуючи проблему стійкості конкурентних переваг, американські
вчені Г. Хамел та К. Прахалад встановили, що конкурентні позиції неможливо
зберігати, їх можна тільки створювати. Саме тому науковці наполягають на
необхідності «заново проектувати» власну галузь шляхом кардинальної зміни
вже існуючої сфери діяльності, або створення зовсім нової [13]. Особливо
важливою в цьому випадку є своєчасність проведення запропонованих заходів.
Очевидно, що для уникнення втрати конкурентних переваг підприємство має
своєчасно, тобто на одній із перших стадій життєвого циклу поточного виду
діяльності, розпочати процес підготовки або трансформації теперішньої або
формування нової профільної галузі. В такий спосіб воно зможе оминути стадії
занепаду та банкрутства, а тому і втрати конкурентних переваг. Узагальнюючи
12
наведені висновки, зазначимо, що стійкість конкурентних переваг передбачає їх
формування на якомога ранній стадії життєвого циклу окремого виду
підприємницької діяльності та їх неперервне оновлення. Тобто, пріоритетною є
не підтримка окремого виду конкурентних переваг протягом якомога довшого
періоду часу, а постійна заміна вже існуючих переваг новоствореними. Це
забезпечить неперервні домінуючі позиції підприємства.
Наведене зумовлює сталість конкурентних переваг, їх неперервне
збереження протягом тривалого періоду часу без їх повторення конкурентами.
Саме така «неповторність» рядом науковців виділена в якості критерію
стійкості конкурентних переваг. Зокрема, Дж. Барні зазначає, що лише
забезпечення неможливості імітації конкурентами стратегії, як джерела
конкурентних переваг, та вигод від її впровадження можуть гарантувати
підприємству стійкість конкурентних переваг [14].
Тобто, формування та утримання стійких переваг передбачає
неможливість дублювання конкурентами: 1) джерел конкурентних переваг
(стратегії, ресурсів, здатностей тощо); 2) самих конкурентних переваг (вигід від
впровадження стратегії, використання ресурсів, здатностей тощо). Це означає,
що конкурентні переваги є стійкими в тому випадку, якщо вони продовжують
існувати після спроб конкурентів їх скопіювати.
Отже, підприємство володіє стійкими конкурентними перевагами, якщо
воно: 1) випереджає конкурентів за суттєвими та значущими для неї
параметрами; 2) забезпечує неперервність існування власних конкурентних
переваг шляхом їх постійного оновлення (трансформацію старих, або створення
нових галузей діяльності); 3) забезпечує сталість власних конкурентних переваг
шляхом усунення можливості імітації цих переваг та їх джерел конкурентами.
Осягнення сутності процесу створення конкурентних переваг неможливе
без виявлення та дослідження їх джерел. Оскільки основою діяльності
будьякого підприємства є його ресурси, можна припустити, що найнижчим
рівнем формування конкурентоспроможності підприємства є саме рівень його
ресурсного забезпечення. Б. Вернерфелт характеризує ресурси підприємства як
13
невід’ємні від нього засоби, які визначають його сильні та слабкі сторони [15].
Згідно із дефініцією Дж. Барні, ресурси – це всі засоби, здатності, організаційні
процеси, знання, інформація тощо, які контролюються підприємством і
надають йому можливість виявити та впровадити оптимальні стратегії, що
збільшуватимуть ефективність суб’єкта господарювання [16]. Основний
недолік цих та інших подібних трактувань полягає у тому, що вони не
ідентифікують особливі характеристики, які відрізняють ресурси підприємства
від інших його атрибутів. Як зазначають Дж. Крааієнбрік, Дж.- К. Спендер, А.
Гроен, наведені підходи дають підстави віднести до ресурсів будь-яку
характеристику підприємства, включаючи самі конкуренті переваги [17].
Через недосконалість сучасних визначень в економічній літературі
виникло кілька варіантів поетапності процесу трансформації джерел
конкурентних переваг на стійкі конкурентні переваги:
1) ресурси → стійкі конкуренті переваги;
2) ресурси → здатності → стійкі конкуренті переваги;
3) ресурси та здатності → ключові компетенції → стійкі конкуренті
переваги. По суті, всі наведені погляди ґрунтуються на тому, що
першоджерелом конкурентних переваг є наявні ресурси. Основна ж відмінність
між цими поглядами полягає у тому, що кожний додатковий компонент
процесу створення конкурентних переваг, а саме здатності та компетенції, не
можна віднести до ресурсів, але враховувати їх необхідно. Відтак,
ідентифікація єдино правильного підходу до процесу формування
конкурентних переваг вимагає аналізу сутності всіх зазначених джерел, які
включають ресурси, здатності та компетенції.
Ресурси є основою здійснення підприємницької діяльності, або, іншими
словами, вони являють собою первинні засоби забезпечення господарського
процесу. Первинність, в даному випадку, означає, що ресурси характеризують
лише вхідні (початкові) позиції підприємства у конкурентній боротьбі. Рівень
же конкурентоспроможності господарюючого суб’єкта зумовлюється
характером та результативністю перетворення первинних ресурсів на певний
14
результат. Отже, відмінними характеристиками ресурсів підприємства є їх
первинність та виконання функції забезпечення процесу створення нової якості
(результату). Враховуючи зазначене, ресурси можна визначити як первинні
засоби, які підприємство у процесі господарської діяльності трансформує на
кінцевий результат.
Згідно із висновками Дж. Барні, стійкими конкурентними перевагами
володіють лише ті підприємства, ресурси яких є цінними, рідкісними і такими,
що не можна зімітувати та замінити [18]. Слід, однак, зазначити, що в
реальності сфери діяльності, ресурси яких задовольняють останні дві вимоги,
зустрічаються дуже рідко. Засоби господарської діяльності практично всіх
галузей можна охарактеризувати як умовно унікальні, неповторювані та
незамінні. Ця умовність виявляється в тому, що за необхідності ресурси
більшості підприємств можна частково або повністю відтворити. Це дає
підстави стверджувати, що теорія про забезпечення неповторності
конкурентних переваг тільки за рахунок незамінності та неповторності
ресурсної бази для більшості підприємств є недієвою, що зумовлює
необхідність пошуку інших, окрім ресурсів, джерел стійких конкурентних
переваг.
Очевидним також є факт, що наявність однакових ресурсів не гарантує
суб’єктам підприємництва однакові конкурентні позиції та, відповідно,
тотожність рівнів конкурентоспроможності. Це дає підстави стверджувати, що
у процесі модифікації ресурсів на конкурентні переваги існує як мінімум одна
проміжна ланка. Більшість дослідників в її якості виділяють здатності
підприємства. Р. Ейміта та П. Шумейкера вважають, що здатності підприємства
відображають спроможність підприємства використовувати ресурси та/або їх
комбінації для досягнення поставленої мети [10-14]. Цієї ж позиції
дотримується Р. Грант, який вважає, що здатності відображають результат
взаємодії ресурсів [19]. Беручи до уваги непристосованість значної кількості
підприємств до невизначеності економічних процесів, багато науковців серед
властивостей джерел конкурентних переваг почали виділяти і здатність
15
адекватно реагувати на зовнішні зміни. У результаті виникло нове поняття
«динамічні здатності», яке Д. Тіс та його колеги пов’язали, по-перше, зі
здатністю створювати нові комбінації ресурсів і, по-друге, зі спроможністю
адаптуватись до змін зовнішнього середовища [20]. Необхідність врахування
динамічних здатностей у процесі встановлення конкурентних позицій
підприємства, на нашу думку, є незаперечною. Важливим при цьому є
виявлення їх ролі у створенні конкурентних переваг.
Часто дослідники з-поміж інших видів ресурсів окремо виділяють трудові
ресурси, підкреслюючи в такий спосіб їх провідну роль у процесі формування
конкурентних переваг. М. Пешич, використовуючи термін «структурний
капітал», визначає його як такий, що підсилює або стримує віддачу від
використання ресурсів шляхом координації та кооперації трудових ресурсів
підприємства [21]. Іншими словами, автор інтерпретує структурний капітал як
результат цілеспрямованого впливу комбінації трудових ресурсів на
ефективність застосування всіх інших видів ресурсів. Б. Когут та У. Зандер
використовують поняття «комбінаційні здатності» для описання організаційних
процесів підприємства, за допомогою яких воно синтезує нові знання (як
особливу форму ресурсів) й оволодіває ними з метою розширення сфер
застосування первинних засобів діяльності [22]. Аналогічно Р. Гендерсон та Я.
Кокбурн виділяють термін «архітектурна компетенція», що являє собою
здатність об’єднувати наявні ресурси та за рахунок цього формувати нові
необхідні складові компетенції (ресурси, знання та вміння) [23].
Зазначене свідчить про те, що у теорії конкурентних переваг
інтерпретація сутності поняття «ресурси» істотно відрізняється від її загально
прийнятого тлумачення. Наприклад, кормові культури, які вирощують
м’ясомолочні підприємства для власного споживання традиційно розглядають
або як результат їх діяльності у галузі кормовиробництва, або як ресурс для
виготовлення м’ясо-молочної продукції. У теорії ж конкурентних переваг
виготовлені корми являють собою комбінацію первинних ресурсів: землі,
трудових ресурсів, основних та оборотних фондів тощо. При цьому
16
першочергова роль відводиться не результату такої інтеграції (кормам), а
спроможності підприємства її забезпечити (здатності самостійно забезпечувати
процес виробництва основної продукції сировиною).
Однак, теоретично така трансформація може продовжуватись
нескінченно довго: ресурси модифікуються у здатності, ті, у свою чергу, – у
нові здатності, останні – у здатності вищого рівня тощо. Відтак, на певному
етапі процесу перетворення чергові здатності мають набути таких
властивостей, які б забезпечили підприємству формування стійких
конкурентних переваг. Р. Ейміт та П. Шоемейкер вважають, що джерелами
конкурентних переваг можуть бути лише ті ресурси та здатності, які мають
стратегічну цінність. Рівень такої цінності збільшується із скороченням
можливості купити, продати, зімітувати або замінити ці ресурси та здатності
[24].
1.2 Формування механізму конкурентоспроможності на підприємстві як
керованого процесу
Враховуючи складні умови функціонування підприємств в Україні, які
характеризуються динамічністю, що посилюється актуальністю розвитку
інтеграційних процесів в контексті глобалізації економіки через її входження в
світовий економічний простір, потребують вирішення завдання у сфері
побудови ефективної системи управління підприємствами, в тому числі
управління їх конкурентоспроможністю з метою досягнення успіху в сучасних
умовах господарювання [22, с. 12]. Сьогодні науковцями розроблено потужне
теоретичне забезпечення у сфері управління конкурентоспроможністю
підприємства, що характеризується усестороннім та глибинним розумінням суті
даної економічної категорії.
Управління конкурентоспроможністю підприємства на основі системного
підходу передбачає бачення конкурентоспроможності як сукупності окремих
елементів внутрішнього та зовнішнього оточення, що в поєднанні утворюють
17
систему взаємозв’язків, які мають вплив на діяльність підприємства. Таким
чином, В. І. Блонська визначає систему управління конкурентоспроможністю
як «…комплексне поєднання організаційної структури, виробничих процесів,
використовуваних технологій та ресурсів, які беруть участь у створенні
поточних та перспективних конкурентних переваг» [23, с.179]. О.О. Заїка
зазначає, що системний підхід до управління має складатися з двох складових –
зовнішнє середовище та внутрішня структура [24, с.104]. Зовнішня підсистема
повинна включати вхід, де досліджуються потреби в ресурсному забезпеченні
та визначається вплив сукупності факторів зовнішнього оточення , вихід –
товари чи послуги з ключовими характеристиками, що визначають їх
конкурентоспроможність та зворотній зв’язок. Внутрішня підсистема поєднує в
собі взаємозалежні елементи, які забезпечують перетворення вхідних факторів
на конкурентоспроможний продукт на виході, а також включають процеси
впливу суб’єкта управління на об’єкт.
Процесний підхід до керування конкурентоспроможністю підприємства
полягає у взаємозалежності управлінських функцій на всіх етапах діяльності
підприємства. Управління конкурентоспроможністю за зазначеним підходом
передбачає виконання класичних управлінських функцій, які реалізуються
через постановку цілей, здійснення планування діяльності з позицій
підвищення рівня конкурентоспроможності, організацію виконання
запланованих заходів, мотивацію персоналу, а також контроль зазначених
процесів з метою забезпечення довгострокової життєздатності підприємства
через використання конкурентних переваг діяльності. Виконання зазначених
функцій формує процесний цикл управління конкурентоспроможністю
підприємства [25, с.170].
В основі ситуаційного підходу до управління конкурентоспроможністю
лежить мультиваріантність способів досягнення поставлених цілей, що
викликано змінністю обставин та умов функціонування підприємства. Він
визначає необхідність наявності декількох альтернативних варіантів розвитку
18
подій, що забезпечить реалізацію принципів адаптивності та гнучкості в
процесі підвищення рівня конкурентоспроможності підприємства. На основі
вищезазначеного можна стверджувати, що сьогодні найбільш ефективне
управління конкурентоспроможністю підприємства буде забезпечуватися через
розробку і використання механізму управління, що базуватиметься на основних
постулатах всіх трьох класичних підходів – системного, процесного та
ситуаційного, і формуватиме комплексний підхід до управління
конкурентоспроможністю підприємства, який визначатиме важливість
розуміння необхідності управління конкурентоспроможністю на основі
досягнення системності виконуваних функцій суб’єктами господарювання
через охоплення всіх внутрішніх процесів із врахуванням впливу зовнішнього
оточення на засадах багатоваріантності, що обумовлюється динамічністю умов
господарювання у зв’язку зі стрімким розвитком глобалізаційних та
інтеграційних процесів вітчизняної економіки, а також широкою
інформатизацією суспільства (рис. 1.1).
Рис. 1.1 Підходи до управління конкурентоспроможністю підприємства
Джерело: сформовано автором на основі [20-25]
В контексті формування теоретичних засад конкурентоспроможності
підприємства як керованого процесу необхідно звернути увагу на сутність
19
поняття механізму та механізму управління конкурентоспроможністю
підприємства, як економічної категорії. В загальному значенні під словом
«механізм» прийнято розуміти сукупність рухомих елементів, що об’єднані в
єдину систему і забезпечують перетворення свого руху в рух інших об’єктів
[26].
Щодо економічного тлумачення даної категорії, то згідно позиції
Нобелівського лауреата з економіки Л. Гурвиця під економічним механізмом
слід розуміти взаємодію між суб’єктами управління та центром, яка передбачає
надсилання суб’єктами інформації в центр, розрахунок центром значення
майбутнього результату на основі отриманої від суб’єктів інформації та
оголошення центром результату [27, с.147]. Літвінов О.С. пропонує розглядати
економічний механізм як «сукупність впливових елементів на сферу
економічних інтересів суб’єктів господарювання з урахуванням особливостей
внутрішнього за зовнішнього середовища» [27, с.147].
Механізм управління конкурентоспроможністю підприємства, як
економічна категорія, здобув широкого вжитку та вивчення в науковій
літературі. Ю.А. Плугина визначає досліджувану категорію як «систему
організаційних дій у їх взаємозв’язку, які реалізуються з метою досягнення
поставлених у сфері конкурентоспроможності цілей розвитку підприємства»
[28, с. 211]. Д.В. Погребняк та С.М. Шкарлет, окреслюють сутність механізму
управління конкурентоспроможністю підприємства як «комплексу засобів і
методів, які забезпечують можливість створення системи управління
підприємством та результатами його діяльності на засадах цілісності з метою
підтримання його конкурентних позицій на довгострокову перспективу» [29, c.
26]. Т. М. Халімон характеризує дане поняття як «сукупність організаційних та
економічних інструментів та важелів, які взаємопов’язані між собою та мають
вплив на створення цінностей і збільшення конкурентних переваг задля
успішної діяльності та розвитку підприємства» [30, с. 158].
Отже, під механізмом управління конкурентоспроможністю підприємства
20
слід розуміти гнучку систему взаємопов’язаних та взаємозалежних важелів
впливу, інструментів та методів керування діяльністю, яка реалізується через
сукупність управлінських дій направлених на постановку цілей, пошук шляхів
та впровадження заходів у сфері підвищення рівня конкурентоспроможності
фірми, здійснення контролю виконання поставлених задач з дотриманням
загальних принципів управління на всіх рівнях діяльності.
З метою побудови ефективного механізму управління
конкурентоспроможністю підприємства на засадах комплексності варто
визначити його основні складові, до яких належать: суб’єкт, об’єкт, мета,
завдання, рівні, функції, принципи, інструменти та методи управління, сфера
забезпечення, а також фактори впливу на конкурентоспроможність.
Суб’єктами управління конкурентоспроможністю прийнято вважати
коло осіб (власників, менеджерів усіх рівнів управління, представників
консалтингових фірм) які шляхом прийняття комплексу управлінських рішень
сприяють формуванню конкурентних переваг підприємства, а також
підтриманню та покращенню конкурентних позицій фірми в поточному періоді
та на перспективу. Сукупність суб’єктів управління утворює керуючу
підсистему механізму управління конкурентоспроможністю підприємства [30,
31].
Об’єктом управління конкурентоспроможністю підприємства виступає
сукупність внутрішніх бізнес-процесів на напрямів роботи організації, які
забезпечують виробництво конкурентоспроможного продукту. З іншого боку –
це комплекс об’єднаних в єдину систему компонентів внутрішнього
середовища організації з їх взаємозв’язком із вимогами споживачів та позицією
конкурентів задля вирішення завдань у сфері підвищення рівня
конкурентоспроможності. Поєднання елементів, які утворюють об’єкт
управління, прийнято називати керованою підсистемою механізму управління
конкурентоспроможністю підприємства [30, 31]. До керованої підсистеми
доцільно відносити наступні напрями діяльності підприємства: фінансову,
21
виробничу, маркетингову діяльність, управління персоналом та діяльність у
сфері технологій та наукових розробок. Управління фінансовою діяльністю з
позицій конкурентоспроможності визначається використанням ефективних
фінансових засобів для досягнення вищого рівня прибутковості, порівняно з
конкурентами. Управління маркетинговою діяльністю має на меті вивчення
конкурентного середовища через оцінку діяльності конкурентів та моніторинг
змін у бажаннях та потребах споживачів на засадах клієнтоорієнтованості та
вдале позиціонування випущеного товару на ринку. Виробнича діяльність
покликана забезпечувати результативність процесів виготовлення
конкурентоспроможного продукту з високим рівнем якості та широким
набором споживчих характеристик. Керування якістю в ході виробничої
діяльності здатне створити довгострокові конкурентні переваги для
підприємства. Управління діяльністю у сфері технологій та науки
спрямовується на повсякчасну модернізацію технологічних процесів
виробництва, освоєння новітніх наукових підходів до управління
конкурентоспроможністю, розробку та використання інноваційних елементів
підвищення конкурентоспроможності підприємства. Управління персоналом
підприємства з позицій його конкурентоспроможності передбачає повсякчасне
підвищення його професійних характеристик через тренінги та навчання,
контроль за показниками продуктивності праці, кадрове планування. З огляду
на те, що в наш час знання та компетентності виступають одним з основних
резервів примноження конкурентних переваг на ринку – розробка освітніх та
кваліфікаційних програм, а також систем мотивації для працівників має
займати ключові позиції в системі управління конкурентоспроможністю
підприємства [32].
Мета процесу управління конкурентоспроможністю підприємства полягає
в створенні умов для успішного конкурентного функціонування фірми та її
розвитку за мінливих умов зовнішнього оточення. До основних завдань
управління конкурентоспроможністю підприємства слід віднести послідовність
22
дій у сфері забезпечення суб’єкта господарювання конкурентними перевагами,
які включатимуть процеси їх створення, підтримання та примноження через
дослідження конкурентного середовища та потреб споживачів, ефективне
використання наявних можливостей та виготовлення товару, який
перевершуватиме пропозиції конкурентів.
Механізм управління конкурентоспроможністю підприємства покликаний
виконувати комплекс загальних управлінських функцій, з орієнтацією на
підвищення рівня конкурентоспроможності. Р.І.Жовновач., О. Є. Діденко та П.
І. Жураківський у своїх працях до функцій управління
конкурентоспроможністю відносять аналіз, планування, організацію,
мотивацію, контроль та регулювання [32; 33, с.11]. За даного підходу опущено
загальну функцію управління, що полягає у цілевстановленні. Отож, функція
постановки цілей знаходить своє втілення в спрямуванні діяльності фірми на
досягнення високих конкурентних позицій у сфері її функціонування. Аналіз
передбачає здійснення маркетингової оцінки конкурентного середовища та
вивчення поточного конкурентного становища через систему методів оцінки
конкурентоспроможності. Планування включає розробку конкурентних
стратегій та деталізованих планів відповідно до поставленої мети та результатів
здійсненого аналізу. Функція організації забезпечує реалізацію сформованої
конкурентної стратегії та впровадження конкретних заходів щодо покращення
рівня конкурентоспроможності у практичній діяльності. Мотивація передбачає
застосування засобів стимулювання працівників задля підвищення їх трудової
активності та відповідальності під час виконання завдань у сфері підвищення
рівня конкурентоспроможності підприємства. Функція контролю має на меті
здійснення постійного моніторингу стану досягнення поставлених цілей та
виконання визначених завдань обраної конкурентної стратегії через вивчення
планових показників та співставлення їх з реальними. Функція регулювання
знаходить своє втілення в процесах коригування конкурентної стратегії,
поточних планів та завдань відповідно до результатів контролю поточної
23
діяльності та змін у внутрішньому та зовнішньому середовищі функціонування
[31; 33, с.11-12; 127, с.51].
Варто зазначити, що механізм управління конкурентоспроможністю
підприємства, який знаходить своє відображення у виконанні зазначених вище
функцій, повинен охоплювати всі управлінські ланки та пронизувати всі рівні
діяльності суб’єкта господарювання (рис. 1.2).
Рис. 1.2. Рівні управління конкурентоспроможністю підприємства
Джерело: побудовано автором на основі [30-34]
Таким чином менеджери вищих ланок визначають мету управління
конкурентоспроможністю підприємства, окреслюють стратегічні напрямки
діяльності та формують конкурентну стратегію підприємства, яка покликана
забезпечувати успішну діяльність фірми на довгострокову перспективу.
Керівники управлінського або ж тактичного рівня діяльності мають за мету
координувати роботу всіх підрозділів та сфер діяльності підприємства в
контексті досягнення вищого рівня конкурентоспроможності через формування
конкретних завдань та планів роботи. Менеджери оперативного або ж
технічного рівня відповідальні за повсякденну роботу організації у сфері
виконання поточних виробничих завдань задля створення
24
конкурентоспроможної продукції, що лежить в основі конкурентоспроможності
підприємства. Разом з цим варто зазначити, що з метою координації роботи всіх
управлінських рівнів необхідною умовою ефективності керівної співпраці
виступає наявність комунікації між суб’єктами управління через якісний
зворотній зв’язок. Керуючись інформацією, яка надходить від нижчих ланок
управління і відображає результати виконання поставлених завдань, керівники
вищих ланок мають змогу оперативно вносити корективи в загальну
конкурентну стратегію, що забезпечуватиме гнучкість та адаптивність
діяльності в контексті покращення підприємством конкурентних позицій [33].
Механізм управління конкурентоспроможністю підприємства, як і
будьяка керована система, узгоджується з низкою принципів. О. Є. Кузьмін
визначає, що в економічному розумінні під принципом слід розуміти «основне
правило, з яким необхідно узгоджувати організацію конкретної економічної
діяльності» [34, с. 260]. П. Т. Колісніченко чітко окреслює сутність принципів з
позиції управління підприємством як «сукупність правил, ідей, а також норм
поведінки, які обумовлюють ефективне управління підприємством» [35, с. 164].
Виходячи із зазначеного, принципи управління конкурентоспроможністю
підприємства повинні визначати основні положення управлінських процесів у
сфері конкурентоспроможності та формуватися шляхом поєднання загальних
принципів менеджменту і специфічних засад управління
конкурентоспроможністю із врахуванням сучасних тенденцій діяльності
підприємств. На основі аналізу наукових джерел з’ясовано, що сьогодні
відсутня єдина система принципів побудови механізму управління
конкурентоспроможністю підприємства, а натомість існує багато підходів до їх
виокремлення. В процесі вивчення їх різноманітності визначено, що слід
виділяти наступні принципи управління конкурентоспроможністю
підприємства:
єдності наукових положень та практичних підходів до управління
конкурентоспроможністю з урахуванням дії економічних законів, законів
25
конкуренції та інших існуючих наукових засад – кожне науково обґрунтоване
управлінське рішення повинно мати на меті вирішення практичного завдання у
сфері підвищення рівня конкурентоспроможності [30; 36, с.170];
комплексності об’єкта управління, що визначає необхідність інтеграції
усіх функціональних сфер діяльності підприємства та інших сфер впливу в
єдину конструкцію потенціалу нарощення конкурентних переваг та зростання
загального показника конкурентоспроможності [36, с.170];
ранжування сукупності об’єктів управління та інших чинників впливу на
конкурентоспроможність за їх важливістю, що обумовлюється обмеженістю
ресурсів підприємств та необхідністю здійснювати першочерговий вплив на ті
елементи керованої підсистеми, які є найбільш вагомими у процесі підвищення
конкурентоспроможності суб’єкта господарювання [36, с.170];
системності, що реалізується через врахування всієї мережі взаємозв’язків
та взаємозалежностей елементів системи управління, постановку цілей у
відповідності до дієвості чинників впливу на рівень конкурентоспроможності
підприємства та, згідно з цим, розробку ефективного механізму управління
конкурентоспроможністю підприємства [30, 37, с.312];
об’єктивності – заходи з управління конкурентоспроможністю
підприємства повинні розроблятися на основі повної та достовірної інформації
про зовнішні умови його функціонування, поточну конкурентну позицію,
внутрішній конкурентний потенціал тощо [30];
безперервності процесу управління, що вимагає постійного моніторингу
процесів та результатів досягнення поставлених цілей і виконання поставлених
задач у сфері конкурентоспроможності, а також повсякчасного коригування
конкурентної стратегії, цілей та поточних планів діяльності [38, с.260; 30];
гнучкості, що передбачає здатність управлінського апарату генерувати
багатоваріантність розвитку подій, швидко адаптовувати поточну стратегію
діяльності, систему управління конкурентними перевагами діяльності, через
ефективне виконання своїх функцій та завдань, до умов динамічного
26
внутрішнього та зовнішнього середовища [40];
зіставності управлінських рішень між собою, тобто їх несуперечливості
основній місії фірми, загальній стратегії та суміжним рішенням в контексті
конкурентоспроможності фірми [36, с.170];
реалістичності виконання поставлених цілей і задач в рамках
конкурентної стратегії, що визначається наявністю достатньої для їх
впровадження кількості необхідних ресурсів, часових рамок, професійної
підготовки персоналу тощо [30];
примноження компетентностей шляхом безперервності розвитку та
навчання управлінського кадрового складу усіх функціональних сфер
діяльності підприємства [39, с.159];
інноваційності, який полягає в використанні в процесі управління
інноваційних технологій та способів комунікації, впровадження новітніх
моделей менеджменту, прийняття неформальних та нестандартних
управлінських рішень, що лягає в основу здобуття довгострокового лідерства
серед конкурентів [39, с.159];
законності – управління конкурентоспроможністю має здійснюватися в
рамках нормативно-правових засад діяльності підприємства та уникнення
використання засобів недобросовісної конкуренції [30];
клієнтоорієнтованості, що знаходить своє відображення в новій парадигмі
ведення бізнесу, яка має на меті переформатування підходів до здійснення
підприємницької діяльності через акцентування уваги управлінців на виявленні
та задоволенні потреб споживача. Дотримання в процесі управління
конкурентоспроможністю принципу клієнтоорієнтованості створює вагому
конкурентну перевагу для підприємства, адже вивчивши всі бажання
потенційного клієнта фірма має змогу вчасно пропонувати ті товари та послуги,
які максимально відповідають його потребам і формувати лояльну клієнтську
базу, що, в результаті, сприятиме зміцненню конкурентних позицій
підприємства [30-39];
27
соціальної відповідальності – принцип, дотримання якого сьогодні
виступає об’єктивною вимогою суспільства. Принцип соціальної
відповідальності передбачає здійснення управління конкурентоспроможністю
підприємства на засадах діалогу з суспільством та з урахуванням суспільних
інтересів, що сприяє зміцненню корпоративного іміджу та укріплення
конкурентних позицій на довгострокову перспективу.
Механізм управління конкурентоспроможністю підприємства на вході
включає забезпечуючу підсистему, в склад якої входить нормативно-правове,
науково-технічне, фінансово-економічне, організаційне, кадрове, інформаційне
забезпечення. Нормативно-правове забезпечення стосується наявності діючих,
внесення змін та розробку нових нормативно-правових актів у сфері
конкуренції та інших аспектах економічної діяльності. Фінансово-економічне
забезпечення процесів управління конкурентоспроможністю підприємства
передбачає наявність фінансових можливостей та їх нарощення у достатній
кількості для покриття витрат, що виникають у процесі впровадження заходів з
підвищення конкурентоспроможності. Організаційне забезпечення механізму
управління конкурентоспроможністю підприємства втілюється у наявності та
удосконаленні чіткої організаційної структури, яка буде основуватися на
активній співпраці усіх структур підприємства з урахуванням інноваційних
підходів до управління. Кадрове забезпечення полягає у наявності достатньої
кількості кваліфікованого персоналу, потрібного для втілення конкурентної
стратегії, створення навчальних курсів з підготовки, перепідготовки та
підвищення рівня професійності кадрів, а також формування ефективної
системи управління персоналом в контексті підвищення рівня
конкурентоспроможності підприємства. Інформаційне забезпечення повинно
мати на меті задоволення потреб підприємства у достовірній інформації про
стан зовнішнього середовища функціонування, а також формування
інформаційних систем постійного нагляду за внутрішніми показниками
конкурентоспроможності підприємства. Науково-технічне забезпечення
28
знаходить своє відображення у створенні центрів, що відповідатимуть за
науково-технічну підтримку процесів створення та реалізації конкурентної
стратегії підприємства [39, с. 160].
При управлінні підприємством в умовах невизначеності варто
усвідомлювати, що на конкурентоспроможність підприємства справляє вплив
низка факторів і не всі вони піддаються керуванню. В попередньому параграфі
представлено широку класифікацію чинників впливу на
конкурентоспроможність, що свідчить про багатогранність внутрішніх та
зовнішніх впливів на цільову підсистему. В процесі управління, доцільно чітко
визначати, які фактори є керованими, щоб здійснюючи вплив на них
примножувати конкурентоспроможність підприємства, а які являються
некерованими і потребують повсякчасного врахування їх впливу та адаптації
діяльності до нього.
Механізм управління конкурентоспроможністю підприємства
реалізується через низку інструментів. Під інструментами прийнято розуміти
конкретний засіб, що використовується з метою виконання поставлених
завдань [101, с.380]. До основних різновидів інструментів, які доречно
використовувати в досліджуваній сфері слід відносити економічні інструменти
впливу – бюджетування, розробка економічних планів в контексті управління
конкурентоспроможністю; соціально-психологічні – соціальні плани, системи
стимулювання та винагородження працівників; адміністративні – розробка
розпорядчих та дисциплінарних документів тощо. Крім цього систему
інструментів управління конкурентоспроможністю підприємства доцільно
поділяти на комплекс творчих інструментів, що передбачають креативний
підхід до вирішення поставлених задач та наявність елементів інноваційності та
пошуковості, та стандартні інструменти управління конкурентоспроможністю,
що сформувалися на підставах рутинного досвіду [40, с. 382].
Щодо методів, якими послуговуються керівники підприємств у процесі
управління конкурентоспроможністю – то варто зазначити, що до таких
29
прийнято відносити методи оцінки конкурентного становища підприємства
серед суперників, методи бенчмаркінгу, які передбачають вивчення роботи
конкурентів, методи стратегічного аналізу діяльності фірми тощо. В основному
здійснюється поділ методів оцінки конкурентоспроможності на три групи за
формою відображення результатів – матричні, графічні та розрахункові. Кожна
з груп вміщує багато варіантів методів, які доцільно обирати у відповідності до
сфери діяльності підприємства та, щоб результати оцінки максимально повно і
достовірно відображали реальний стан конкурентоспроможності підприємства.
Враховуючи характеристики всіх складових механізму управління
конкурентоспроможністю підприємства, які розглядалися вище, пропонуємо на
їх основі сформувати модель, яка буде найбільш повно відображати
особливості функціонування зазначеного механізму за сучасних умов
господарювання (рис. 1.3).
Отож, на початку формування механізму управління
конкурентоспроможністю підприємства необхідно визначити його основну
мету, з якою будуть узгоджуватися всі подальші дії суб’єктів управління –
керівників інституційного, управлінського та оперативного рівня. Суб’єкти
управління виконують свої функції та розробляють стратегію і конкретні
завдання у сфері підвищення рівня конкурентоспроможності підприємства
відповідно до чітко визначених принципів та з урахуванням наявної
забезпечуючої підсистеми. Варто зазначити, що за сучасних умов
господарювання важливе значення в контексті утримання та підвищення
конкурентних позицій має дотримання принципу соціальної відповідальності
управління. Функції та завдання реалізуються на всіх рівнях діяльності
підприємства шляхом безпосереднього впливу суб’єктів на об’єкти управління,
до яких відносять сукупність функціональних сфер діяльності компанії.
Керуючий вплив на об’єкти управління здійснюється через управління
керованими факторами та адаптацію діяльності до дії некерованих,
використання комплексу інструментів впливу, а також системи методів оцінки
30
рівня конкурентоспроможності підприємства.
Рис. 1.3. Механізм управління конкурентоспроможністю підприємства
Джерело: розроблено автором на основі [35-40]
31
У результаті реалізації механізму управління конкурентоспроможністю
підприємства має забезпечуватися виробництво та реалізація продукції
високого рівня конкурентоспроможності, яка являється головним індикатором
успішності підприємства на ринку і створює можливості для утримання та
нарощення конкурентних позицій, покращення іміджу фірми та забезпечення
високого рівня прибутковості. Важливо зауважити, що в процесі діяльності
механізм управління конкурентоспроможністю підприємства потребує
постійної адаптації до змінних умов господарювання через внесення коректив у
конкурентну стратегію, поточні плани діяльності, завдання та заходи, які
спрямовані на здобуття нових та утримання наявних конкурентних переваг
підприємства.
1.3 Формування конкурентоспроможності підприємств ресторанного
господарства
Ресторанний бізнес – це найбільш важлива складова індустрії
гостинності, в якій найчастіше відбуваються зміни, зумовлені запитами і
побажаннями
гостей. Щоб задовольнити потреби споживачів рестораторам потрібно
вести постійну боротьбу між собою за сегментацію ринку, за пошук нових та
утримання постійних клієнтів своєї продукції та послуг. Жорстка конкурентна
боротьба змушує керівництво ресторану продумувати не лише основну
стратегію і стиль діяльності ресторану, але й деталі, що додають закладу
унікальність і неповторність, відповідно до яких споживач ідентифікує їх
заклад серед інших підприємств ресторанного господарства. Щоб
ефективно працювати та бути конкурентоспроможними у своїй сфері
господарювання, підприємствам необхідно оперативно реагувати на зміни
навколишнього середовища та адаптуватися до нових умов, які вимагає
ринок.
32
Проблеми управління конкурентоспроможністю підприємств та,
зокрема, закладів ресторанного господарства є об’єктом дослідження багатьох
науковців: Г.Л. Азоєва, А.Є. Воронкова, В.І. Герасимчука, В.І. Савчука, М.
Портера, В.М. Момот, Ю.Г. Сухенко, Г.Т. П’ятницької, Р.А. Фатхутдінова та
інших. Не зважаючи на значний обсяг наукових досліджень з питань
конкурентоспроможності підприємств, забезпечення конкурентоспроможності
підприємств саме ресторанного господарства залишаються актуальними.
Основною причиною цього є те, що на формування конкурентоспроможності
підприємств ресторанного господарства впливає велика кількість
різноманітних чинників, які досить важко систематизувати.
У сучасному світі явище конкуренції є одним із найважливіших
факторів, який визначає і окреслює успішний економічний розвиток. А
безпосереднім показником успішності функціонування суб’єкта будь-якого
рівня (підприємство, об’єднання підприємств, галузь економіки, країна) є
поняття «конкурентоспроможність». Поняття «конкурентоспроможність»
вченими розглядається по різному: і як характеристика, і як властивість, і як
здатність, і як категорія.
Відповідно до економічного словника [41]
«конкурентоспроможність» (англ. соmреtitiveness) – можливість здійснювати
свою діяльність за умов відкритого ринку і залишатися тривалий час
прибутковим. М. Портер підкреслює, що конкурентоспроможність – це
властивість товару або послуги, суб'єкта ринкових відносин, які
виникають на ринку з конкуруючими товарами, послугами або суб'єктами
подібних ринкових відносин [42].
Виділяють два основних підходи до визначення конкурентоспроможності
– компаративний і ресурсний [43, 44]. Компаративний полягає у порівнянні
характеристик діяльності підприємства з відповідними характеристиками
конкурентів. Ресурсний підхід базується на наявності різних видів ресурсів
підприємства і потенційних можливостях їх використання. Другий підхід, на
33
нашу думку, у більш повно відповідає поняттю потенціалу, як сукупності
різних видів ресурсів. Наявність певного потенціалу не пов’язана з наявністю
чи відсутністю конкурентів, а поняття конкурентоспроможності виникає тільки
у зв’язку з снуванням конкурентів. Тільки за наявності конкуренції можливо
говорити про конкурентоспроможність окремих учасників ринку. Відповідно
ми надаємо перевагу саме компаративному підходу.
Р.А. Фатхутдінов виокремлює поняття тактичної та стратегічної
конкурентоспроможності, а також конкурентостійкості [45]. Тактичну
конкурентоспроможність автор визначає як здатність підприємства
ефективно діяти в змінному зовнішньому середовищі в даний період часу.
Конкурентостійкість являється здатністю фірми забезпечувати в майбутньому
свою конкурентоспроможність на тактичному рівні. Стратегічна
конкурентоспроможність підприємства визначається як потенційна його
можливість ефективно функціонувати в майбутньому і, за твердженням
автора, виступає комплексною характеристикою, що враховує як
конкурентоспроможність на тактичному рівні, так і його конкурентостійкість
[45].
Т.А. Воронюк розробила і пропонує використовувати «піраміду
конкурентоспроможності», в основі якої – конкурентоспроможність держави,
далі за рівнями знизу уверх – конкурентоспроможність національної
економіки, регіону, галузі, кластера, нарешті конкурентоспроможність
підприємства і на найвищому рівні – конкурентоспроможність товару [44,
с. 25].
Особливістю конкурентоспроможності підприємств ресторанного
господарства на відміну від підприємств-виробників товарів є те, що відповідно
них така піраміда потребує корегування, адже продуктом в ресторанній
справі є не тільки страва, відповідно на найвищому рівні має бути і
підприємство і його продукт, причому роль підприємства важливіша, ніж у
більшості інших галузей сфери обслуговування.
34
Поняття конкурентоспроможність підприємства включає в себе
великий комплекс економічних характеристик, що визначають положення
підприємства на певному ринку. За визначенням Європейського форуму з
проблем управління, конкурентоспроможність підприємства – це реальна
та потенційна можливість фірм за існуючих для них умов проектувати,
виготовляти та збувати товари, що за ціновими та неціновими
характеристиками є більш привабливими для споживача, ніж товари їх
конкурентів [44 с. 100].
Конкурентоспроможність підприємства – це комплексна
характеристика, яка включає в себе певні оціночні ознаки та визначається лише
відносно об’єкта порівняння, зазвичай обирають потенційного конкурента.
Конкурентоспроможність підприємства – це результат діяльності на певний
період часу, який змінюється з часом, тому це змінна категорія.
Конкурентоспроможність має релевантний характер, тобто визначається
відносно конкурента в певних умовах зовнішнього середовища.
Адресний характер конкурентоспроможності проявляється в тому, що
діяльність підприємства спрямована на задоволення потреб конкретних
споживачів, і конкурентними розглядаються підприємства в межах одного
споживчого ринку. При забезпеченні конкурентоспроможності підприємств
ресторанного господарства необхідно враховувати особливості підприємства
як системи, що характеризується наявністю входу та виходу, зв’язку із
зовнішнім середовищем, зворотного зв’язку, внутрішньою структурованістю.
Конкурентоспроможність підприємства можна оцінити лише у порівнянні з
конкурентами, без яких немає конкурентоспроможності.
В.А. Афанасьєва зазначає, що у сфері ресторанного господарства
існують принципово відмінні дії конкурентних сил:
1) споживач продукту в цій галузі отримує задоволення від надання
йому продукції, головним чином у формі послуг;
2) масштаби ресторанного бізнесу суб’єктів, які у ньому господарюють,
35
не є визначальними в конкурентній боротьбі;
3) у сфері ресторанного бізнесу переважають середні та малі форми
господарювання;
4) велика роль державного регулювання галузі (держава контролює
санітарно-гігієнічні норми на підприємствах, дотримання вимог до сировини
та продукції, що виробляється);
5) у завуальованій формі сфера ресторанного господарства конкурує з
домогосподарствами [45].
Конкурентоспроможність закладу ресторанного господарства
забезпечується як конкурентоспроможністю продукції, так і рівнем наданих
послуг. Товаром ресторану є не лише страви, але і право на перебування у
закладі, користування зручностями, самопочуття та настрій споживача.
На нашу думку, конкурентоспроможність підприємств ресторанного
господарства визначається надзвичайно широким спектром чинників, будь
яка складова діяльності підприємства може бути чинником його
конкурентоспроможності. Результати дослідження В.М. Момот свідчать про
те, що головним критерієм вибору споживачами підприємства ресторанного
господарства є якість обслуговування та продукції, а престижність та зовнішній
вигляд, зали шаються важливими, але все ж таки відходять на другий план [45,
c. 73]. Інше дослідження встановило, що головним чинником рішення
респондентів не відвідувати ресторан є сервіс – 52,60%, тільки 20,23%
критично налаштованих клієнтів ресторанів не повернуться в до них з причини
високої ціни [45].
Проведені дослідження показали, що рівень конкурентоспроможності
закладів ресторанного господарства формується під впливом чинників, що
виникають у певний часовий проміжок. Потрібно враховувати різну природи
даних чинників, невизначеність їх характеру та ступеня впливу. Для оцінки
конкурентоспроможності підприємств ресторанного господарства
використовуємо такі чинники, як продукція, послуги, персонал, імідж та ціна
36
[46].
Підприємства сфери послуг дуже орієнтовані на споживача, адже вони
надають тільки ті послуги, яких потребує клієнт. Таким чином
конкурентоспроможність підприємства формується конкурентоспроможністю
послуги. Конкурентоспроможність підприємства визначається здатністю
перемогти в конкурентній боротьбі та спроможністю задовольнити потреби
споживача, використовуючи наявні конкурентні переваги. Зазвичай,
конкурентні переваги – це ті характеристики та властивості, які
відрізняють підприємство від його конкурентів. Відповідно
конкурентоспроможність ресторану безпосередньо залежить від задоволеності
гостем продукцією закладу, а також його обслуговуванням.
Пропонуємо для визначення конкурентоспроможності підприємств
закладів ресторанного господарства використовувати два підходи: перший
підхід базується на оцінці конкурентоспроможності з позиції споживача,
другий оцінка техніко-економічних показників діяльності підприємства.З
позиції споживача забезпечують конкурентоспроможність ресторану якістю
продукції та якістю обслуговування. В свою чергу якість продукції
визначається такими категоріями як: смакові властивості їжі, різноманітність
меню, зовнішній вигляд страв. Якість обслуговування залежить від
кваліфікації та культури обслуговуючого персоналу, обсягу і видів послуг, що
надаються в процесі реалізації та організації споживання продукції, а також
зручності розташування та режиму роботи підприємства.
Крім того, до чинників, що впливають на вибір ресторану
споживачем, належать: наявність поруч зупинок; наявність парковки; кухня
(французька, італійська, японська тощо); широкий вибір страв та алкогольних
напоїв; середній чек закладу; спосіб обслуговування гостей (обслуговування
офіціантом, самообслуговування); якість обслуговування (швидкість
обслуговування, поведінка персоналу з гостями, сервіровка столу); контингент
відвідувачів; інтер’єр; розміри ресторану; наявність системи вентиляції
37
приміщення; рівень шуму в приміщенні (рівень гучності музики, шум з вулиці,
шум з кухні ресторану); реклама ресторану в ЗМІ (відгуки ресторанних
критиків, сторінка в соціальних мережах); престижність закладу; мода на
подібні заклади; тип закладу ресторанного господарства; наявність акцій та
скидок; можливість замовити страву на виніс, а також індивідуальний підхід
до гостя [47]. Важливість цих чинників варіюється в залежності від типу
закладу ресторанного господарства.
Техніко-економічний підхід розглядає забезпечення
конкурентоспроможності з позиції чинників виробництва та реалізації
продукції. До основних техніко-економічних чинників відносимо: наявність
сучасного обладнання та устаткування, дотримання санітарно-гігієнічних
норм, якість продукції та послуг, ціну та собівартість продукції, рекламу, імідж
закладу, кон’юнктуру ринку.
Для розвитку ресторанної сфери України характерні певні фактори,
які уповільнюють її розвиток, зокрема ускладнені бюрократичні формальності,
плинність персоналу, низький рівень професіоналізму кадрів, технічна
невідповідність приміщень під розміщення підприємств харчування,
залежність від продуктової інфляції та кон’юнктури ринку, політична
нестабільність, карантинні обмеження.
Крім потенційних факторів ризику, рестораторам потрібно враховувати
тенденції економіки, адже макроекономічні чинники сильно впливають на
розвиток ресторанного бізнесу в країні. На розвиток галузі значний вплив
має рівень доходів населення, рівень орендної плати та інших платежів,
поширення звички харчуватися поза оселею та вплив туристичної галузі. У
2020–2021 роках зниження доходів населення та падіння туристичних
потоків в Україну негативно вплинуло на розвиток галузі громадського
харчування. Так, за даними Асоціації індустрії гостинності України, у 2019
році було здійснено близько 20 млн поїздок по країні, а в 2020 році активним
був тільки січень (гірськолижний сезон).
38
Після того, як було введено карантинні заходи, багато ресторанів
вимушені були при зупинити свою діяльність, скоротити штат працівників, а
інших відправити у вимушену довгу відпустку, багатьох за власний рахунок.
Більш конкурентоспроможними виявилися ті підприємства, які оперативно
пристосувалися до карантинних умов та запропонувати новий спектр
додаткових послуг.
Важливим чинником конкурентоспроможності ресторану є розробка
концепції та бізнес-моделі функціонування. 90% ресторанів закривається
саме тому, що новий заклад зароджується не зі створення його концепції
та бізнес-моделі, а з підбору приміщення. При цьому часто не враховуються
витрати на оренду, виплати команді, вартість продуктів і кінцева сума
заробітку. Для того, щоб уникнути фінансових втрат, в першу чергу повинна
створюватися бізнес-модель майбутнього закладу, а вже потім потрібно
підбирати відповідне приміщення. Ресторан – це не просто красива
картинка, інтер'єр, дорогі меблі, обладнання, тощо. Ресторан – це, в першу
чергу, концепція їжі.
Основними напрямами забезпечення конкурентоспроможності
підприємств ресторанного господарства є: створення бренду; дотримання
санітарно-гігієнічних норм та вимог; підтримка чистоти закладу, охайність і
зовнішній вигляд офіціантів, дотримання соціальної дистанції; високий рівень
сервісу; створення нових форматів ресторанів, наприклад магазин-
ресторан/кафе, який поєднує ритейл з харчовим бізнесом, приміщення
поділене на дві зони: в одній можна щось придбати, а в іншій – поїсти;
організація та збільшення онлайн продажу, розвиток доставки, само вивіз,
адаптація меню під доставку; заходи щодо зменшення плинності кадрів та
підвищення професійного рівня персоналу; діджиталізація ресторанного
бізнесу, використання ІТ-забезпечення, мобільних додатків, інтерактивних
технологій; унікальна пропозиція [48].
Ресторанне господарство являє собою галузь із високим рівнем
39
конкуренції, яка проявляється у постійній боротьбі за клієнтів. Таким чином,
забезпечення конкурентоспроможності підприємств ресторанного господарства
вимагає врахування впливу низки чинників, а також безпосередньо пов’язано з
конкурентоспроможністю продукції та рівнем конкурентних переваг.
Сучасному закладу ресторанного господарства необхідно бути готовим до
різних ситуацій на ринку, постійно вдосконалюватися та керувати всіма
процесами, які забезпечуватимуть його конкурентними перевагами.
Конкурентоспроможність підприємств ресторанного господарства – це
характеристика, яка відображає специфіку діяльності (виробництво,
реалізацію та організацію споживання, здатність задовольняти потреби
споживачів) і сприяє ефективній діяльності в умовах нестабільності ринку.
40
РОЗДІЛ 2 ОСОБЛИВОСТІ ФОРМУВАННЯ ТА РОЗВИТКУ
МЕХАНІЗМУ КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНОСТІ ПІДПРИЄМСТВ
РЕСТОРАННОГО ГОСПОДАРСТВА
2.1 Місце кав’ярень, як складових ресторанного господарства, в структурі
кавового ринку та сучасні тренди їхнього функціонування
Особливе місце у структурі ресторанного господарства сьогодні
посідають кав’ярні, як заклади кавового ринку, що відзначається стрімким
розвитком. Щоб успішно функціонувати у даній сфері діяльності
підприємствам необхідні креативні ідеї форми організації бізнесу та, поряд з
цим, повна поінформованість про стан ринку – актуальні тенденції, вимоги та
вподобання споживачів, правила входження на ринок тощо. У вітчизняній
науковій літературі сьогодні недостатньо висвітлено питання основних трендів
розвитку ринку кави та місця кав’ярень в його контексті, відсутня ґрунтовна
класифікація зазначених закладів ресторанного господарства, потребують
вивчення аспекти досягнення конкурентоспроможності кав’ярнями. Зазначене
обумовлює актуальність проведення нових досліджень у цій сфері.
Отож, розглянемо детальніше поняття кав’ярні як спеціалізованого
закладу ресторанного господарства та стан розвитку глобального та
національного ринку кави. Згідно визначенням ДСТУ 4281:2004 «…кав’ярня –
це різновид кафе з різноманітним асортиментом кави…». Кава сьогодні
характеризується значними обсягами споживання і утримує першість серед
інших безалкогольних напоїв. За обсягами продажу на торгових біржах кава
поступається тільки показникам продажу нафти. Проблематика розвитку ринку
кави в Україні досі не здобула широкої уваги науковців, що було спричинено
відсутністю видимих ознак його присутності в структурі економіки нашої
держави. Проте, за умов сьогодення, очевидною є актуальність вивчення
особливостей функціонування вітчизняного ринку кави, дослідження основних
його тенденцій та виокремлення перспективних напрямків розвитку, що
41
обумовить визначення можливостей ведення кавового бізнесу на теренах нашої
держави [27, с.25-26]
Маркетологи «Mordor Intelligence» пропонують «…сегментувати ринок
кави за наступними ознаками: за типом товару, за географічною ознакою та за
каналом розповсюдження…» (рис. 2.1).
Рис. 2.1. Сегментація ринку кави за різними ознаками
*Джерело: побудовано автором на основі [58]
Тому можемо зробити висновок про пряму приналежність кав’ярень до
глобального ринку кави в сегменті спеціалізованих закладів харчування.
Виходячи з цього, задля об’єктивної оцінки діяльності кав’ярень, виокремлення
перспектив їх розвитку та побудови конкурентних стратегій, має цінність
здійснення аналізу глобального та вітчизняного ринків кави, що уможливить
розробку успішного сценарію їх поведінки на ринку.
Стрімкий розвиток глобального ринку кави можна прослідкувати за
даними Міжнародної організації кави (ICO), які показують, що загальний обсяг
експорту кави у травні 2019 року становив 11,6 млн 60-кілограмових мішків.
Цей же період 2018 року характеризується значенням даного показника в 9,7
млн мішків, що відображає зростання на 19,6% [168]. Пропонуємо
42
проаналізувати обсяги споживання кави за 2013-2018 рр. в глобальному
контексті (табл. 2.1).
Таблиця 2.1 - Обсяг світового споживання кави за період 2013-2018 рр.
Рік Всього спожито В т.ч. % до
кави (за Країнами Країнами попереднього
урожайний рік) експортерами імпортерами року
2013 146964 - - -
2014 149022 - - +1,4
2015 151505 46505 105000 +1,7
2016 155443 47500 107943 +2,6
2017 157768 48458 109310 +1,5
2018 161381 49605 111777 +2,3
Аналізуючи статистичну інформацію, наведену в табл. 2.6, бачимо, що
на світовому ринку кави прослідковується позитивна динаміка, що
характеризується щорічним зростанням обсягу споживання даного продукту в
середньому на 1,9%. Таким чином сукупне збільшення обсягів споживання за
весь досліджуваний період становить 9,8%. Валова частка споживання
припадає на країни-імпортери, в той час як рівень споживання кави країнами
експортерами стабільно займає приблизно третину в загальному обсязі. До
прикладу, у 2018 році країнами, що імпортують каву, було закуплено для
споживання 69,9%, в той час як країнам-виробникам належить тільки 30,1% від
загального обсягу світового споживання.
За результатами географічної сегментації ринку кави, здійсненим з
використанням статистичних даних ICO, бачимо, що найбільша частина обсягів
споживання припадає на Європу (33%). Азія та Океанія утримують частку в
22%. 18% і 17% від загального обсягу споживають в країнах Південної та
Північної Америки. Найнижчий рівень споживання кави припадає на Африку –
7% та Центральну Америку – 3% (рис. 2.2).
43
Рис. 2.2 Сегментація глобального ринку кави у 2018 році за
географічною ознакою
Джерело: розроблено автором на основі [55]
Аналіз аналітичних даних різноманітних статистичних джерел показує,
що світовий ринок кави зростатиме протягом наступних декількох років. До
прикладу, аналітичною компанією «TechNavio» здійснено прогноз розвитку
зазначеного ринку до 2021 рр., яким визначено його щорічне зростання в межах
13% [59]. Платформою бізнес даних «STATISTA» прогнозується середньорічне
зростання кавового ринку на 5,8% в період з 2019 по 2023 рік [57], а
маркетинговою компанією Mordor Intelligence закладено зростання на 5,5%
щорічно до 2024 року [52].
Щодо тенденцій в якісній структурі вирощуваної кави, слід відмітити, що
протягом останніх чотирьох років спостерігається тенденція до збільшення
обсягів виробництва сортів арабіки проти зменшення вирощуваних сортів
робусти в загальній структурі (рис. 2.3). Така ситуація говорить про наявність у
трейдерів, обсмажувальників, представників кав’ярень та у кінцевих
споживачів базових знань про якісні характеристики кавових зерен в
залежності від сортів.
44
Рис. 2.3. Якісна структура вирощуваної кави країнами-експортерами за період
2015-2018 рр.
Джерело: розроблено автором на основі [50-56]
Експерти аналітично-консалтингової компанії «Mordor Intelligence»
зазначають, що найбільше кави споживають люди віком від 19 до 34 років, що
обумовлено позиціонуванням кави на ринку не просто як гастрономічного
продукту, а як стилю життя, невід’ємної частини образу молодої та успішної
людини [60]. Разом з тим, представники Національної асоціації кави США
зазначають, що починаючи з 2017 року кава стрімко стає популярною серед
підростаючих поколінь. Найшвидші темпи зростання обсягів споживання
зафіксовано у демографічній групі віком від 13 до 18 років [58].
Світовий ринок кави характеризується певними особливостями. Не
зважаючи на стабільне зростання – він досі не є насиченим. У своїй більшості
даний ринок контролюється транснаціональними компаніями, валову частку
яких займають європейські експортні організації. Через приналежність до
аграрної сфери господарювання кавовий ринок відзначається коливанням цін
на ньому через зміни кліматичних умов та рівня врожайності. Разом з цим на
функціонування даного ринку мають вплив соціально-економічні зрушення та
діяльність міжнародних товарних бірж [48-50].
45
У зв’язку з тим, що кліматичні особливості України роблять неможливим
вирощування кави на її території – весь обсяг зазначеної продукції
імпортується з інших країн. Провідними постачальниками кави на світовий
ринок являються країни, що розміщуються на території «кавового поясу» -
Колумбія, Бразилія, Ефіопія, Республіка Бурунді, Мексика, Гватемала тощо. В
умовах сьогодення обсяг прямих поставок кави в Україну з країн, в яких її
вирощують, становить трохи більше 20% від загальної структури. Проте валова
частка імпортується з європейських країн, що негативно впливає на кінцеву її
вартість. До прикладу, у 2018 році в Україну було імпортовано 29846 т. кави,
що на 21,1% більше, ніж в 2014 році.
Останнім часом в Україні кав’ярні, як складова ресторанного
господарства, характеризуються невпинним розвитком. В умовах кризової
економіки розвиток ринку кав’ярень може стати складовою, що зберігає темпи
зростання. Ця діяльність надає можливості для більшої активізації міжнародних
зв’язків, дозволяє впливати на культуру споживання в Україні, нарощувати 87
обсяги продажів. Та, поряд з цим, «…зростання ринку кави спричиняє
зростання конкуренції всередині нього, що створює певні небезпеки у процесі
провадження зазначеної діяльності і обумовлює необхідність пошуку нових
методів конкурентної боротьби, що дасть змогу кав’ярням успішно діяти та
розвиватися в межах зазначеного бізнесу…».
Взявши до уваги особливості функціонування вітчизняного ринку кави, в
контексті глобальних тенденцій, пропонуємо виокремити перспективні
напрямки його розвитку на території України: «…збільшення частки прямих
поставок кави з країн-виробників, через уникнення участі в ланцюгах
реекспорту, що сприятиме зниженню роздрібних цін на кінцевий продукт;
нарощення обсягів власного виробництва кави для забезпечення зростаючого
попиту та використання можливостей для збільшення експорту готового
продукту; підвищення рівня поінформованості населення у тонкощах та
якісних аспектах кавової сфери через організацію та проведення дегустаційних
та інформативних заходів; поширення кавової культури серед цільової
46
аудиторії кавового бізнесу, вагому частину якої складають молоді люди;
інноваційний розвиток кав’ярень з акцентом на якісні характеристики кавових
напоїв, що пропонуються, та креативним підходом до форми організації
діяльності, а також розширення мережі пунктів роздрібного продажу зернової
та меленої кави…» [40-52].
Український кавовий ринок, як і світовий, має стійку тенденцію до
зростання. В наш час за обсягами споживання кави він поступається ринкам
розвинених країн, але, разом з цим, показує швидкі темпи розвитку, що
свідчить про вигідність організації та розвитку кавового бізнесу в Україні з
урахуванням характерних рис його функціонування на території нашої країни
та з використанням досвіду провідних країн світу [27, с. 30].
На даному етапі розвитку вітчизняної економіки кав’ярні виступають
одним з найдинамічніших напрямів розвитку ресторанного господарства та
являються важливою складовою індустрії гостинності в Україні. Поширення
кавової культури та обізнаності споживачів у даній сфері робить кавовий бізнес
перспективним напрямком діяльності для українських підприємців. Сьогодні
поняття кав’ярні набуває нового значення – як закладу, де кава являється
особливим продуктом і готується на якісно новому рівні з індивідуальним
підходом до кожного клієнта.
2.2 Аналіз конкурентного потенціалу кав’ярні «ШО ТАМ» (ФОП Іскімжі
І.К.)
Кав’ярня «ШО ТАМ» працює з 2013 року. Це кав'ярня, що
спеціалізується на приготуванні кави та тістечок. Кожен виріб неповторний та
оригінальний, оскільки виробляється вручну та на смак клієнта. Також
асортимент кав’ярні складають десерти, солоні пироги та різноманітні напої
такі як: кава, чай, маття, глінтвейн, какао тощо. Деякі десерти виробляються
кав’ярнею самостійно та більшість з них купуються у кондитерів на
замовлення, оскільки для їх приготування потрібно використовувати спеціальне
47
обладнання. Також є вироби, що купуються для подальшої реалізації від
відомих українських компаній, наприклад: морозиво Mr. Pops, сирки Ice Space
та інше.
ФОП Іскімжі І.К. зареєстровано з таким видом діяльності як: 56.10
Діяльність ресторанів, надання послуг мобільного харчування.
У чому полягає оригінальність кав’ярні та відмінність від конкурентів?
По-перше, кав’ярня є прихильником правильних десертів без глютену,
цукру, лактози. Улюбленцем всіх гостей є торт Снікерс, до складу якого
входять тільки натуральні продукти такі як: кешью, арахіс, фініки, какао,
кокосове молоко та мед.
По-друге, кав’ярня має власну технічну карту напоїв, які неможливо
знайти в іншому закладі. Наприклад, рожеве какао, що виготовляється з
натурального бельгійського шоколаду Callebaut, який має неповторний аромат.
По-третє, заклад дуже полюбляє дивувати та радувати своїх гостей,
особливо на свята. Кав’ярня змінює свої декорації та проводить відповідні
частування.
У кав'ярні «ШО ТАМ» значна частина гостей та клієнтів залучаються
шляхом соціальної мережи Instagram. Це дуже зручно, тому що споживач у
випадку замовленння може обирати товар кілька днів, не витрачати час на
дорогу, а все зробити замовляючи у телефонному форматі. Також це комфортно
для гостя, який може заздалегіть обрати десерт чи бажаний напій та слідкувати
за новинами кав’ярні.
В середньому до кав’ярні заходить близько 80-120 гостей у будній день та
приблизно 150-200 чоловік у вихідний. За статистикою, з 100 дзвінків
приблизно 90 закінчуються придбанням товару.
Розглянемо, обсяг продажу продукції кав’ярнею «ЩО ТАМ» за 2022-2024
рік.
48
Рис. 2.4 Обсяг продажу продукції кав’ярні в 2024 році
Джерело: складено автором на основі фінансової звітності
Подана інформація дозволяє узагальнити тенденції й отримати уявлення
щодо спрямованості й темпів розвитку компанії. Звичайно динаміка продажів
суттєво коливається з місяця в місяць. Все це обумовлене специфікою товарної
групи. Суттєвий вплив чинить такий фактор як святкові дні й сезонність.
Побудуємо графічну модель для оцінки динаміки відвідувачів кав’ярні за
2022-2024 рр. (рис. 2.5).
Рис. 2.5 Кількість відвідувачів кав’ярні, чол.
Джерело: складено автором на основі фінансової звітності
49
Для кожної людини існують найбільш важливі фактори, які визначають
його вибір місця відвідування закладу. Аналіз узагальнених нами даних дав
наступні результати, які представлені на рис. 2.6.
Рис. 2.6 Фактори впливу на вибір кав’ярні
Джерело: складено автором
Ми бачимо, що більшість людей орієнтуються на чинник особистого
досвіду. Тож дуже важливим вбачається зробити перше враження гарним та
досить смачним. Важливим для нашого дослідження є вивчення критеріїв
вибору кав’ярні. Існує велика кількість аспектів, якими люди керуються при
виборі закладу. На перше місце більшість опитаних поставили якість продукції.
Другу позицію зайняла ціна. Третім фактором, за важливістю, виявилися
торгова марка і бренд. Широкий асортимент поставили на четверте місце.
Якість обслуговування, зручність місцезнаходження торгової точки і
оригінальність визначили п'яте, шосте та сьоме місця відповідно.
Як бачимо з кожним роком кафе відвідує все більше і більше гостей. На
кінець 2024 року біло нараховано близько 49 тис. чоловік. А вже у 2021 р. цей
показник перетнув межу у 70 тисяч. Це вказує на позитивний розвиток компанії
та гарний сервіс, за яким люди повертаються знову та приводять своїх рідних,
друзів та ін.
50
З огляду на важливість такого фактору як ціна, проаналізовано ціновий
діапазон, в якому купується найбільша кількість товару у таких закладах як
кав’ярня (рис. 2.7).
Рис. 2.6 Аналіз цінового діапазону
Джерело: складено автором на основі фінансової звітності
Серед опитаних найбільша кількість людей набувають середній чек в
кав’ярні від 100-300 грн. Також велика кількість відвідувачів витрачають не
більше 100 гривень, оскільки купують лише напій, наприклад, капучино або
чай з собою. Меньшу частку являють собою особи, що придбають у кав’ярні
товару більше ніж на 500 гривень. Можна констатувати, що конкурентна
боротьба на ринку подібних закладів є суттєвою. Для того щоб завоювати
ринкові позиції й отримати конкурентну перевагу потрібно постійно
вдосконалювати якість товару, збільшувати асортимент, проводити цікаві
зустрічі або майстер-класи. Тож, лідером на ринку стане компанія, в основі
роботи якої будуть такі стратегічні цілі, як пізнаваність бренду мережі на всій
території України, орієнтованість на споживача через постійний моніторинг
потреб клієнтів і «передбачення» змін цих потреб, пошук та швидке
впровадження нових ідей.
51
За результатами проведеного аналізу можна засвідчити, що для
отримання стабільного прибутку та збільшення клієнтів/гостей, компанії
потрібно використовувати свої сильні сторони та можливості ринку й
мініиізувати вплив «загроз». Розвивати інструменти маркетингових
комунікацій підприємства, розробляти та проводити різноманітні акції та цікаві
івенти, наприклад майстер-клас з полуниці в шоколаді, а особливо у літній
період, коли знижується вплив сезонності на дохід та прибуток компанії
2.3 SWOT – аналіз підприємства ресторанного господарства
Для стратегічного планування діяльності кав’ярні був використаний
SWOT-аналіз, що полягає у виявленні факторів внутрішнього і зовнішнього
середовища підприємства і поділі їх на чотири категорії: Strengths (сильні
сторони), Weaknesses (слабкі сторони), Opportunities (можливості), Threats
(загрози), відповідно до яких розглядаються чотири типи стратегії [32].
1) SO стратегія – стратегія зростання, являє собою заходи або програми,
що використовують сильні сторони товару для охоплення кожної з
можливостей. Для визначення таких дій необхідно проаналізувати сильні
сторони і можливості в складеної таблиці SWOT аналізу [33]
2) WO стратегія – стратегія захисту, представляє собою заходи або
програми, спрямовані на поліпшення, зміна або подолання «слабких сторін»
для використання знайдених можливостей. Для визначення таких дій необхідно
проаналізувати слабкі сторони і можливості в складеній таблиці SWOT аналізу
[33]
3) ST стратегія – стратегія захисту, що допомагає правильно
використовувати сильні сторони компанії для запобігання можливим загрозам.
Для визначення таких дій необхідно проаналізувати сильні сторони і загрози
[33].
4) WT стратегія – стратегія захисту, являє собою заходи, спрямовані на
поліпшення і подолання слабких сторін товару для запобігання або мінімізації
52
ризиків загроз. Для визначення таких дій необхідно проаналізувати слабкі
сторони і загрози [33].
Таблиця 2.2 – SWOT-аналіз кав’ярень «ШО ТАМ» (ФОП Іскімжі І.К.)
Джерело: складено автором на основі фінансової звітності
SWOT-аналіз кав’ярні «ШО ТАМ показав, що даному закладу потрібно
зміцнювати конкурентну позицію за допомогою уникнення збільшення витрат
на закупівлі товарного асортименту, що не користується попитом, при цьому
потрібно прорахувати залежність продажів від сезону, а також за рахунок
ефективного просування своїх послуг [34].
Дуже важливо підтримувати зв’язок з відвідувачами, так як цей фактор має
вплив на лояльність і відношення споживачів. Якщо кав’ярня «ШО ТАМ»
втілить усі приведені вище заходи, то у даного закладу є потенційні можливості
залишатися на позиції лідера у своєму сегменті. У результаті оцінювання
53
зовнішнього середовища, було виявлено, що кав’ярня «ШО ТАМ» займає перші
позиції на конкурентному ринку міста, після неї йде кав’ярня-конкурент
«КОФЕЇН», і третє місце посідає кав’ярня The Room.
На основі проведеного SWOT-аналізу була визначена найбільш доцільна
стратегія підприємства - це стратегія зростання. Дана стратегія полягає у
зміцненні лідируючої конкурентної позиції кав’ярні «ШО ТАМ» на ринку
громадського харчування у м. Черкаси за допомогою уникнення збільшення
витрат на закупівлю для товарного асортименту, що не користується попитом,
враховуючи залежність продажів від сезону, а також за рахунок ефективного
просування своїх послуг. Це можливо за умови удосконалення асортименту з
урахуванням споживчих вподобань та використанням найбільш ефективних
комунікаційних каналів інформування щодо послуг кав’ярні.
54
РОЗДІЛ 3
КЛЮЧОВІ СКЛАДНИКИ МЕХАНІЗМУ УПРАВЛІННЯ
КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНІСТЮ ПІДПРИЄМСТВ РЕСТОРАННОГО
ГОСПОДАРСТВА В СУЧАСНИХ УМОВАХ
3.1 Формування пропозицій щодо вдосконалення управлінських
механізмів підвищення конкурентоспроможності мережі ресторанів «Шо тут»
У сучасних умовах нестабільного ринкового середовища, загострення
конкуренції у сфері громадського харчування, зміни споживчих вподобань і
технологічних трендів підприємства ресторанного бізнесу змушені постійно
адаптуватися, модернізувати управлінські підходи та шукати нові ефективні
шляхи підвищення своєї конкурентоспроможності. Особливої актуальності ці
питання набувають для мережі ресторанів «Шо тут», яка діє в умовах
локального ринку з високою щільністю гравців і постійним впливом як
внутрішніх, так і зовнішніх факторів ризику.
На основі проведеного аналізу, оцінки конкурентного середовища та
внутрішнього потенціалу ФОП Іскімжі І.К. сформульовано низку стратегічно
обґрунтованих пропозицій, які охоплюють ключові напрями управлінської
діяльності підприємства та покликані суттєво посилити його конкурентні
позиції.
1. Оптимізація організаційної структури управління та функціональних
процесів
Запровадження гнучкої, децентралізованої моделі управління, яка дозволяє
швидко реагувати на зміни ринкової кон’юнктури. Доцільним є введення
функціональних керівників із напрямків маркетингу, контролю якості, розвитку
сервісу, цифрових каналів. Це дозволить централізувати ключові рішення та
підвищити ефективність управлінських рішень.
2. Підвищення рівня цифровізації управлінських і маркетингових процесів
55
Рекомендується впровадження CRM-систем для автоматизації управління
взаємовідносинами з клієнтами, персоналізованих програм лояльності, а також
аналітики споживчих уподобань. Запровадження BI-систем (Business
Intelligence) для аналізу продажів, структури витрат і поведінки клієнтів
дозволить ухвалювати управлінські рішення на основі даних.
3. Розробка та реалізація оновленої маркетингової стратегії
Необхідно посилити маркетингову комунікацію, використовуючи
багатоканальні інструменти: соціальні мережі, контент-маркетинг,
інфлюенсерів, SEO/SEM, просування через агрегатори доставки їжі. Важливо
створити оновлений імідж бренду, який базується на ідеї «локальної
гастрономічної ідентичності», що поєднує сучасність і автентику.
4. Підвищення рівня обслуговування та якості сервісу
Варто впровадити систему внутрішнього контролю стандартів
обслуговування, регулярне навчання персоналу, створення корпоративної
культури клієнтоорієнтованості. Запровадження системи «таємного покупця», а
також отримання регулярного зворотного зв’язку від клієнтів дозволить
оперативно виявляти та усувати недоліки.
5. Диференціація послуг і розширення асортименту
Запровадження нових ліній продукції (вегетаріанське, безглютенове меню,
локальні сезонні страви), розробка концепцій сніданкових або нічних меню,
створення авторських позицій сприятиме залученню нових сегментів
споживачів та збільшенню середнього чека.
6. Розширення каналів збуту та розвиток доставки
Створення мобільного додатку для попередніх замовлень і програми
лояльності, інтеграція з платформами доставки, оптимізація процесу «take-
away», розвиток формату «dark kitchen» (кухні без залу для обслуговування)
для доставки – усе це є перспективними напрямами для зростання.
7. Інвестування в модернізацію матеріально-технічної бази
Доцільним є оновлення кухонного обладнання, використання
енергоефективних технологій, автоматизація процесів закупівлі й обліку
56
продукції. Це сприятиме зниженню операційних витрат та забезпеченню
стабільно високої якості страв.
8. Формування внутрішнього бренду та розвиток персоналу
Сильний внутрішній бренд сприяє утриманню персоналу, формуванню
високого рівня мотивації. Доцільно створити систему бонусів за результатами
роботи, ввести гнучкий графік, розробити систему навчання й кар'єрного
зростання для працівників.
9. Формування партнерської мережі
Налагодження співпраці з локальними постачальниками, виробниками
ремісничої продукції, крафтових напоїв, участь у місцевих фестивалях і
гастрономічних подіях сприятимуть зміцненню локальної ідентичності бренду.
Таким чином, пропозиції з удосконалення управлінських механізмів
конкурентоспроможності мережі ресторанів «Шо тут» охоплюють не лише
класичні напрями маркетингу чи фінансів, а й стратегічні, інноваційні, кадрові
та технологічні аспекти, що дозволяє сформувати комплексний план дій,
адаптований до сучасних викликів ресторанного бізнесу.
3.2 Особливості керування якістю продукції кав’ярень у контексті
підвищення їх конкурентоспроможності
Одним з базових компонентів конкурентоспроможності виступає якість.
Діяльність об’єктів ресторанного господарства не є виключенням. Згідно з
визначенням закону України «Про основні принципи та вимоги до безпечності
та якість харчових продуктів», «якість харчового продукту – це ступінь
досконалості властивостей та характерних рис харчового продукту, які здатні
задовольнити потреби (вимоги) та побажання тих, хто споживає або
використовує цей харчовий продукт» [94]. Проблеми управління якістю на
підприємствах громадського харчування є надзвичайно актуальними, оскільки
вимагають максимально можливого виключення ймовірності появи браку
кінцевого продукту. Тому актуальним є використання системного циклічного
57
підходу до управління якістю в межах зазначених об’єктів, що включатиме
постановку цілей у сфері підвищення якості, розробку заходів щодо їх
досягнення на всіх доступних етапах ланцюга постачання, впровадження
розроблених заходів в процесі діяльності та контроль за їх виконанням, а також,
за результатами оцінки – формування оновлених вимог та заходів у сфері
підвищення ефективності управління якістю. Даний підхід запропоновано
ДСТУ ISO 9001:2015, який визначається як «цикл PDCA», що включає
замкнуту послідовність чотирьох елементів – плануй (plan), виконуй (do),
перевіряй (control), дій (act). Особливість даного циклу полягає в його
універсальності, так як він може бути використаний як для окремих процесів,
так і до загальної системи управління якістю на підприємства будь-якої сфери
діяльності, включаючи об’єкти ресторанного господарства. Якість послуг
кав’ярень, як закладів ресторанного господарства, являється комплексним
поняттям, яке формується під впливом трьох ключових аспектів – якості
технічного забезпечення діяльності, якості обслуговування та якості готового
продукту, реалізація яких покликана максимально повно задовольняти мінливі
бажання та очікування споживачів (рис. 3.1).
Рис. 3.1 Ключові аспекти якості послуг кав’ярні
Джерело: побудовано автором
58
Якість технічного забезпечення об’єктів ресторанного господарства
регулюється рекомендованими нормами технічного оснащення закладів
громадського харчування затвердженими у 2003 році Міністерством економіки
та з питань європейської інтеграції України. Проте в даному документі відсутні
рекомендації для закладів типу «кав’ярня» [49].
Під якістю технічного забезпечення кав’ярні розуміється використання в
роботі кавового обладнання високого технічного та технологічного рівня –
гріндерів (кавомолок) автоматичних, еспресо-машин, інших кавоварок,
професійного мірного устаткування (професійні ваги, мірний посуд), девайсів
для приготування кави альтернативними методами ручного заварювання
(кемекс, каліта, френч прес, аеропрес, колд брю), а також різноманітного
допоміжного технічного устаткування.
Якість обслуговування у закладах ресторанного господарства
забезпечується кваліфікованим обслуговуючим персоналом згідно з вимогами
ДСТУ 4281:2004 «Заклади ресторанного господарства. Класифікація» [48],
Довідника кваліфікаційних характеристик професій працівників у сфері
«Торгівлі та громадського харчування» [41], Правил роботи закладів
(підприємств) громадського харчування [50], Порядку провадження
торговельної діяльності та правил торговельного обслуговування населення
[51]. Крім цього, закладами можуть розроблятися власні деталізовані стандарти
обслуговування на основі вже існуючих. Така практика застосовується
здебільшого великими ресторанними мережами – для ефективного донесення
нормативної інформації до кожного працівника в розрізі виробничих процесів
та в рамках мети діяльності закладу. До прикладу, нідерландською компанією
управлінського консалтингу «Steve Martin» розроблено деталізований проспект
стандартів обслуговування в ресторанах, який включає наступні розділи:
резервування, зустріч клієнтів на рецепції та їх посадка, привітання офіціанта,
прийняття замовлення, взаємодія офіціанта з гостем, додаткові пропозиції по
завершенні споживання основної їжі, видача чеку та від’їзд клієнта, таймінг
обслуговуючих процесів, якість їжі та презентація, командна робота
59
обслуговуючого персоналу, розгляд скарг гостей, словник позитивних слів та
фраз [52]. Вимоги та пропозиції викладені в зазначеному стандарті носять
універсальний характер та, за умови незначного коригування відповідно до
спеціалізації діяльності, успішно можуть використовуватись в процесі
діяльності кав’ярень як засіб управління якістю обслуговування.
Найважливішу роль у підвищенні якості процесу обслуговування в
кав’ярнях відіграють бариста та офіціанти, так як вони мають безпосередній
контакт зі споживачами. Офіціанти повинні вирізнятися ввічливістю та рівнем
професійності, бути обізнаними у сфері ресторанного етикету та санітарних
правил організації роботи закладу харчування, а також мати базові знання і
розуміння процесів приготування кави. Завдання, обов’язки, компетенції та
кваліфікаційні вимоги до роботи офіціанта визначені Довідником
кваліфікаційних характеристик професій у сфері торгівлі та громадського
харчування, а також посадовою інструкцією кожного окремого підприємства
ресторанного господарства.
Бариста – це фахівець з приготування кави [53]. У Довіднику дана
категорія відсутня, але у своїй суті вона поєднує обов’язки таких визначених
категорій як бармен, буфетник, готувач молочних коктейлів, готувач напоїв з
акцентом на приготування кавових напоїв [54]. Рівень професійних навичок
бариста є базовою передумовою створення готового продукту високої якості і,
зазвичай, досягається в результаті проходження різноманітних курсів та
тренінгів, які організовуються спеціалістами провідних кавових компаній і
включають вивчення теоретичних основ та тренування практичних навичок у
сфері приготування кави визначеним способом. Основні професійні
характеристики бариста доцільно поділяти на три групи: навички кавоваріння –
майстерність у приготуванні кави, технічні навички – розуміння принципів
роботи кавового обладнання та навички обслуговування – комунікаційні
характеристики (табл. 3.1).
60
Таблиця 3.1 – Професійні характеристики бариста
Група навичок Характеристика
Навички кавоваріння - володіння інформацією про рецептурний склад
кавових напоїв;
- навички в приготуванні кавових напоїв
класичним способом;
- володіння альтернативними способами
приготування кави;
- опанування технік лате-арт;
- здатність орієнтуватися в інформації про
відмінність смаків напою залежно від країни та
району походження кави;
- вміння оцінювати якість зерна та готового
кавового напою.
Технічні навички - знання принципів роботи та правил експлуатації
еспресомашин та інших видів кавоварок;
- володіння інформацією про технічні
характеристики гріндерів (кавомолок);
- уміння збалансовувати рівень помелу кави;
- навички у регулюванні температури води, що
використовується для приготування кави;
- управління тиском в еспресо-машині.
Навички обслуговування - комунікабельність та привітність;
- стриманість та коректність;
- вміння уважно слухати замовлення клієнтів;
- здатність допомагати гостям з вибором напою
Джерело: сформовано автором на основі [54]
Всесвітньою організацією з проведення кавових заходів, створеною на
основі Асоціації з кави спешелті, щорічно здійснюється організація Всесвітніх
чемпіонатів кави за різними напрямками, що обумовлює перевірку професійних
здібностей та майстерності в обсмажуванні, приготуванні та дегустації кавових
напоїв [55] (рис. 3.2).
Отож, Всесвітній чемпіонат кави включає проведення Чемпіонату
бариста (World Barista Championship), Чемпіонату з лате-арт (World Latte Art
Championship), Кубку дегустаторів (World Cup Tasters Championship),
61
Чемпіонату з обсмажування кави (World Coffee Roasting Championship),
Чемпіонату з приготування кави альтернативними методами (World brewing
cup), Чемпіонату з приготування кави у джезві (Cezve Championship) та
Чемпіонату «Кава та алкоголь». Учасниками Всесвітніх чемпіонатів стають
переможці національних кавових чемпіонатів [55].
Рис. 3.2 Структура кавових заходів в рамках Всесвітнього чемпіонату
кави
Джерело: сформовано автором на основі [55]
Крім зазначених змагань в Україні щорічно проходить Кубок Юрія
Кульчицького – національний чемпіонат з приготування кави, що заснований
українцями; змагання у сфері веган лате арту (vegan latte art battle), що
проходить на Львівському фестивалі кави та передбачає суперництво у рівні
майстерності приготування кави, какао та матчі на рослинному молоці [56].
Підвищення якості готового продукту являється однією з
найефективніших форм конкурентної боротьби та дієвим способом утримання
діючих конкурентних позицій будь-якого підприємства. Враховуючи специфіку
діяльності кав’ярень – ключовим об’єктом заходів з підвищення
62
конкурентоспроможності виступає кава з набором її якісних характеристик.
Даний продукт проходить довгий шлях від виробника до споживача і, задля
створення кавового напою високої якості, потребує контролю якості на всіх
ланках його створення [57]. Недотримання принципів забезпечення належного
рівня якості на будь-якому з технологічних етапів справлятиме негативний
ефект на якість кінцевого продукту (рис. 3.3).
Рис. 3.3. Наростаюча модель рівня якості кави за умови її контролю на
всіх етапах створення готового продукту
Джерело: сформовано автором [50-57]
Контроль якості кави здійснюється шляхом розробки відповідних
стандартів і проведення сертифікації підприємств та їх продукції
міжнародними організаціями та національним нормативним забезпеченням. До
63
провідних організацій, що забезпечують розробку якісних стандартів кави
належать: Міжнародна організація стандартизації (ISO) [57], Міжнародна
організація кавового фермерства (ICF) [57], Міжнародна організація кави (ICO)
[57], Інститут якості кави (CQI) [57] та Асоціація кави спешелті (SCA) [58].
Названі інституції розробляють базові стандарти забезпечення якості кави на
всіх ланках ланцюга її постачання – від ферми до чашки (рис. 3.4).
Рис. 3.4. Інституційне забезпечення контролю якості кави
Джерело: сформовано автором [58]
Крім ключових організацій формуванням особливих вимог до якості кави,
в межах особистих інтересів, займаються й інші інституції – місцеві органи
влади, представники кавових аукціонів, організатори кавових чемпіонатів,
експортно-імпортні компанії. Сертифікація кави в Україні здійснюється
відповідно до вимог ДСТУ, та ДСТУ ISO.
Проте сьогодні працівники кавової сфери для якісної оцінки кави на всіх
етапах її виробництва дедалі частіше послуговуються якісними стандартами
спеціалізованих міжнародних організацій (табл. 3.2).
64
Таблиця 3.2 - Нормативне забезпечення контролю якості кави
Група Нормативний документ
Загальні стандарти - Закон України «Про основні принципи та вимоги до
безпечності та якості харчових продуктів»;
- ISO 22000:2018 «Система управління безпечністю
харчових продуктів»;
Спеціалізовані -ДСТУ ISO 1446:2004 «Кава зелена. Основний метод
стандарти визначання вмісту води»;
-ДСТУ ISO 4072:2005 «Кава зелена у мішках. Відбирання
проб»;
-ДСТУ 4118-2002 «Напої нерозчинні на основі кави,
цикорію та злакових. Загальні технічні умови»;
-ДСТУ ISO 4149:2016 «Кава зелена сира. Методи
візуального дослідження і визначання запаху, вмісту
сторонніх домішок і дефектів»;
-ДСТУ ISO 4150:2018 «Кава зелена або сира. Визначення
розмірів ручним та машинним просіюванням»;
-ДСТУ ISO 6667:2005 «Кава зелена. Визначення
кількісного співвідношення зерен, пошкоджених
комахами»;
-ДСТУ ISO 6668:2018 «Кава зелена. Підготування зразків
для органолептичного аналізування»;
-ДСТУ ISO 6669:2004 «Кава зелена і смажена. Загальний
метод визначення об'ємної щільності вільно насипаних
цілих зерен»;
-ДСТУ 6805-97 «Кава натуральна смажена в зернах»;
-ДСТУ ISO 6673:2016 «Кава зелена сира. Метод
визначання втрати маси за температури 105 С»;
-ДСТУ ISO 8455:2018 «Кава зелена. Настанови щодо
зберігання та транспортування;»
-ДСТУ ISO 9116:2018 «Кава зелена. Настанови щодо
методів описування характеристик»;
-ДСТУ ISO 10470:2007 «Кава зелена. Контрольна карта
дефектів»;
-ДСТУ ISO 11817:2016 «Кава мелена смажена.
Визначення масової частки вологи. Метод Карла Фішера
(контрольний метод)».
65
Продовження таблиці 3.2
Інші міжнародні - Стандарти Асоціації кави спешелті / Specialty Coffee
спеціалізовані Association Standards;
стандарти - Стандарти організації «Відмінна чашка» / Cup of
Excellence Standards;
- Програма покращення якості кави Міжнародної
організації кави / Coffee Quality Improvement Programme
by International Coffee Organization;
- Вимоги до сертифікації Інституту якості кави / Coffee
Quality Institute Certification;
- Стандарти якості процесів вирощування кави
Міжнародної організації кавових ферм / International
Coffee Farms Corporation Standarts.
Джерело: згруповано автором
В основі досягнення високого рівня якості кінцевого продукту лежить
розуміння всіх процесів ланцюга постачання та обізнаність в способах та
методах її всебічного контролю. Градація кави здійснюється через окремі чи
всю сукупність наступних критеріїв: висота проростання, регіон, сорт, спосіб
первинної обробки, розмір зерна, кількість дефектів, профіль чашки. На основі
зазначених критеріїв оцінки виділяють декілька класифікаційних систем якості
зеленого кавового зерна, що розроблені представниками окремих
країнвиробників кави – Бразильська, Колумбійська, Індійська, Ефіопська,
Індонезійська системи градації. Міжнародними організаціями, які контролюють
якість кави, розроблено узагальнені системи градації на основі базових
національних класифікаційних методів [59].
За даними Міжнародної організації кавових ферм (ICF) на якість процесу
вирощування кави впливає відповідність обраного сорту кавового дерева
кліматичним умовам області вирощування та особливостям ґрунту.
Безпосередній вплив на якість кінцевого продукту справляє висота її
проростання (арабіка – 600-1200, робуста – до 700 м над рівнем моря),
витривалість та стійкість до хвороб. На основі результатів аналізу ґрунтів
організацією здійснюється розробка плану підтримки на належному рівні
66
природного балансу та збагачення мінерального складу ґрунтів кожної
аналізованої ферми шляхом створення графіків удобрювання. З метою
попередження ерозії ґрунтів використовується спеціальний метод посадок з
шириною між рядами в 3 м і відстанню між рослинами в 1 м. Крім цього на
якість процесів вирощування впливає наявність вітрових бар’єрів, процеси
управління тінню, запилення, боротьба з грибковими хворобами та шкідниками
та обрізка.
На якість кави безпосередній вплив справляє спосіб збирання врожаю.
Розрізняють три способи збирання врожаю: механічний, зачистка та відбір.
Механічний спосіб (mechanic) здійснюється за допомогою агротехніки, що
передбачає збір всієї сукупності ягід, включаючи недостиглі та пошкоджені.
Зачистка (stripping) – вичісування плодів з гілок спеціальним гребінцем, що
пошкоджує кору та листя кавових дерев і включає збирання дефектних ягід
поряд з якісними. Ручне зривання (picking) – спосіб ручного збирання врожаю,
що відображає найвищу якість процесу шляхом відбирання тільки стиглих ягід,
проте характеризується високим рівнем трудомісткості.
Наступним етапом контролю якості являється відділення від зеленого
кавового зерна чужорідних домішок у вигляді пилу, каміння, гілок, шматків
металу, а також дефектних зерен. Дефекти, що впливають на рівень якості кави
розподіляють на групи [60]: 1) дефекти кольору (чорні, сірі, помаранчеві, білі,
плямисті або не відділені від шкірки зерна); 2) дефекти аромату та смаку
(гнильний, кислий, запліснявілий, лікарняний запахи); 3) інші дефекти (неспілі,
подрібнені, деформовані, пошкоджені комахами чи грибком зерна, чужорідні
домішки).
Асоціацією кави спешелті розроблено стандарт «Золота чашка», де вказано
базисні вимоги до приготування якісного кавового напою, які включають
вимоги до хімічного складу води та температури, розміру помелу, часових
рамок приготування кави альтернативними способами [61]. Щодо якості напоїв
на основі еспресо – спеціалісти послуговуються стандартами, що розроблені
Міжнародним інститутом дегустації кави (IIAC) і стосуються обладнання,
67
температурних режимів, смакових властивостей та консистенції напою [169].
Важливим елементом якісного кавового напою являються якісні
характеристики води. Комітет статистики та стандартів Асоціації кави спешелті
визначив основні вимоги до води, яка використовується в процесі приготування
кави (табл. 3.5). Коливання кожного із зазначених в таблиці показників здатне
вплинути на смак кавового напою. До прикладу, наявність у використовуваній
воді хлору вважається неприпустимим, так як його вміст найбільш яскраво
впливає на запах кавового напою. Разом з цим варто звертати увагу на рівень
кислотності, який буде чітко відображатися в смакових характеристиках кави
[62].
Таблиця 3.3 - Якісні показники води, що використовується для
приготування кави
Характеристика Цільове значення Прийнятний діапазон
значень
Запах Без запаху
Колір Прозорий
Вміст хлору 0 мг/л
Мінералізація (Total 150 мг/л 75 - 250 мг/л
Dissolved Solids)
Жорсткість кальцію 68 мг/л 17 мг/л - 85 мг/л
Загальна лужність 40 мг/л 40 мг/л з незначними
відхиленнями в обидві
сторони
Кислотність (рН) 7,0 6,5 - 7,5
Натрій 10 мг/л 10 мг/л з незначними
відхиленнями в обидві
сторони
Джерело: складено автором на основі [62]
68
З метою контролю рівня якості води кав’ярням варто вимагати у
постачальників результати лабораторних досліджень зразків пропонованого
продукту з визначенням їх хімічного складу або ж використовувати для оцінки
спеціальні прилади, як TDS метр (для вимірювання вмісту солей), pH метр (для
вимірювання кислотності) тощо. На основі розглянутих рівнів якості кави
можна виділити головних суб’єктів, ключові процеси, що є вирішальними в
контексті формування якості, та інструменти контролю на кожному з
виокремлених рівнів (рис. 3.5).
Рис. 3.5 Інструменти контролю якості кави відповідно до виробничого
процесу
Джерело: розробка автора на основі [55-62]
Отож, на основі викладених в даному параграфі результатів дослідження
процесів управління якістю кави визначено, що якість виступає одним з
передових чинників, які формують конкурентоспроможність підприємства
ресторанного господарства, а саме – кав’ярні. Якість послуг кав’ярні
69
реалізується через три основних сфери – якість технічного забезпечення, якість
обслуговування та якість продукції, яка являється ключовим джерелом
формування конкурентних переваг на підприємстві. Управління якісними
характеристиками кави повинно пронизувати усі етапи ланцюга постачання в
процесі якого будуть запроваджуватися заходи з підвищення рівня якості
продукту на всіх рівнях – процесів вирощування, первинної обробки, зеленого
кавового зерна, обсмаженого зерна та готового кавового напою.
Вплив на рівень якості усіх етапів виробництва здійснюється через
суб’єктів, до яких доречно відносити фермерів, кооперативи фермерів,
торговців, обсмажувальників та заклади харчування. Сьогодні існує багато
методів контролю якості кави, які використовуються в процесі оцінки різними
суб’єктами. Найбільш поширеним з них являється метод каппінгу, який
передбачає здійснення оцінки якості кави шляхом дегустування і дозволяє
визначити її основні смакові характеристики, запах та зовнішній вигляд.
70
ВИСНОВКИ
У процесі дослідження проблематики управління
конкурентоспроможністю підприємства в умовах сучасного ринкового
середовища було доведено, що конкурентоспроможність є системною та
багатогранною категорією, яка охоплює всі сфери функціонування бізнесу – від
управління ресурсами до маркетингу, від формування внутрішньої культури до
стратегічного планування. Її ефективне забезпечення потребує постійної оцінки
внутрішніх можливостей підприємства, глибокого аналізу зовнішнього
середовища та гнучкої реакції на динамічні зміни ринку.
У ході написання роботи було детально проаналізовано діяльність ФОП
Іскімжі І.К., який є власником популярної на регіональному рівні мережі
ресторанів «Шо тут». Цей суб’єкт господарювання працює в умовах високої
конкуренції, де вирішальну роль відіграє не лише якість продукції та послуг, а
й здатність підприємства відрізнятися від конкурентів, формувати лояльну
аудиторію, оперативно впроваджувати інновації, адаптуватися до нових вимог
споживача та ринку загалом.
В ході аналізу було виявлено як сильні сторони підприємства, так і
проблемні зони, які знижують рівень його конкурентоспроможності. Серед
основних конкурентних переваг мережі ресторанів «Шо тут» варто виділити:
унікальну концепцію позиціонування закладу, сучасний підхід до брендингу,
привабливу цінову політику, якісний сервіс та використання локальних
інгредієнтів. Саме поєднання автентичності з адаптацією до сучасних
гастрономічних трендів дозволило мережі швидко здобути популярність серед
різних категорій споживачів.
Водночас були ідентифіковані такі ключові недоліки: недостатній рівень
цифровізації управлінських процесів (відсутність CRM-системи, слабка
автоматизація аналізу попиту), фрагментарність маркетингової стратегії,
обмеженість у просуванні на нові ринки, а також нерівномірність стандартів
обслуговування між окремими закладами мережі. Окремо варто зазначити, що в
71
умовах мінливої ринкової кон’юнктури та зростаючих вимог до гнучкості
бізнесу, підприємство стикається з потребою формувати довгострокову
конкурентну стратегію з акцентом на інновації, сталий розвиток і
клієнтоорієнтованість.
На основі проведеного дослідження було сформовано пропозиції щодо
підвищення конкурентоспроможності підприємства, серед яких:
впровадження системи стратегічного управління на основі карти
конкурентних переваг та KPI-індикаторів;
автоматизація обліку клієнтських даних і впровадження CRM-
платформи;
підвищення кваліфікації персоналу з фокусом на стандарти
обслуговування та комунікацію;
розвиток діджитал-маркетингу: SEO, таргетинг, мобільні додатки,
e-menu;
формування програми лояльності та збільшення персоналізованих
комунікацій;
посилення контролю якості послуг через стандартизацію бізнес-
процесів;
диверсифікація формату обслуговування (впровадження take-away,
доставка, партнерства з маркетплейсами тощо).
Удосконалення зазначених аспектів дозволить не лише зберегти наявні
конкурентні позиції, а й сформувати довгострокові переваги підприємства на
ринку, забезпечити ефективне масштабування бізнесу, підвищити економічні
показники та забезпечити стійкість у періоди зовнішніх викликів.
Одним з базових компонентів конкурентоспроможності виступає якість.
Діяльність об’єктів ресторанного господарства не є виключенням. Згідно з
визначенням закону України «Про основні принципи та вимоги до безпечності
та якість харчових продуктів», «якість харчового продукту – це ступінь
досконалості властивостей та характерних рис харчового продукту, які здатні
задовольнити потреби (вимоги) та побажання тих, хто споживає або
72
використовує цей харчовий продукт». Проблеми управління якістю на
підприємствах громадського харчування є надзвичайно актуальними, оскільки
вимагають максимально можливого виключення ймовірності появи браку
кінцевого продукту. Тому актуальним є використання системного циклічного
підходу до управління якістю в межах зазначених об’єктів, що включатиме
постановку цілей у сфері підвищення якості, розробку заходів щодо їх
досягнення на всіх доступних етапах ланцюга постачання, впровадження
розроблених заходів в процесі діяльності та контроль за їх виконанням, а також,
за результатами оцінки – формування оновлених вимог та заходів у сфері
підвищення ефективності управління якістю.
Отже, управління конкурентоспроможністю в сучасних умовах — це
складний, багаторівневий процес, що вимагає системного, інноваційного та
проактивного підходу. Для підприємств сфери громадського харчування, таких
як ФОП Іскімжі І.К., це не лише інструмент виживання, а й ключ до зростання,
репутації та стійкої ринкової позиції. Запропоновані у кваліфікаційній роботі
бакалаврапрактичні рекомендації можуть стати ефективною основою для
побудови нової моделі управління конкурентоспроможністю, орієнтованої на
стійкий розвиток і стратегічне зростання в умовах мінливого ринкового
середовища.
73
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ
1. Базилюк Я. В. Конкурентоспроможність національної економіки:
сутність та умови забезпечення : монографія. Київ : НІСД, 2002. 132 с.
2. Балабанова Л. В., Холод В. В. Маркетингове управління
конкурентоспроможністю підприємств: стратегічний підхід : монографія.
Донецьк : ДонДУЕТ, 2006. 294 с.
3. Барибіна Я. О. Теорія і генезис категорії «конкурентний потенціал».
Науковий вісник Полтавського університету економіки і торгівлі. 2013. № 1
(56). С. 147–153.
4. Воронкова А. Е., Понамарьов В. П., Дібніс Г. І. Підтримка
конкурентоспроможного потенціалу підприємства. Київ : Техніка, 2000. 152 с.
5. Гаркавенко С. С. Маркетингові дослідження в системі управління
конкурентоспроможністю продукції. Зб. наукових праць Східноукраїнського
національного ун-ту ім. В. Даля. 2002. № 8. С. 38–44.
6. Конкурентний потенціал у системі управління підприємством :
монографія / за наук. ред. В. М. Нижника. Хмельницький : ХНУ, 2013. 367 с.
7. Конкурентоспроможність економіки України в умовах глобалізації /
Я. А. Жаліло та ін.; за ред. Я. А. Жаліла. Київ : НІСД, 2005. 388 с.
8. Конкурентоспроможність економіки України: стан і перспективи
підвищення / за ред. І. В. Крючкової. Київ : Основа, 2007. 488 с.
9. Конкурентоспроможність підприємства: оцінка рівня та напрями
підвищення / за заг. ред. О. Г. Янкового. Одеса : Атлант, 2013. 470 с.
10. Косміна О. М. Конкурентоспроможність та конкурентні переваги
підприємств в сучасних ринкових умовах. Збірник наукових праць
Таврійського державного агротехнологічного університету (економічні науки).
2013. № 1 (2). С. 125–131.
11. Николюк О. М. Еволюція економічної думки щодо процесу
управління конкурентоспроможністю продукції. Продуктивні сили та
74
продовольча безпека країни : матеріали Міжнар. наук.-практ. конф. Київ : ННЦ
«ІАЕ», 2010. С. 239–243.
12. Николюк О. М. Еволюція теорій конкурентоспроможності. Вісник
Хмельницького нац. ун-ту. 2011. № 3, т. 2. С. 231–238.
13. Николюк О. М. Етимологія та сутність поняття
«конкурентоспроможність». Вісник ЖДТУ. 2011. № 1 (55). С. 246–249.
14. Сумкіна Т. О. Моделювання конкурентоспроможності продукції
підприємства. Вісник Бердянського ун-ту менеджменту і бізнесу. 2009. № 4 (8).
С. 69–73.
15. Урсакій Ю. А. Підвищення конкурентоспроможності підприємств
на засадах управління якістю життя : авторе ф. дис. канд. екон. наук: 08.00.04 /
Терноп. нац. екон. ун -т. Тернопіль, 2014. 20 с.
16. Фарафонова Н. В. Визначення економічної сутності та
класифікація конкурентних переваг у ринкових умовах. Інноваційна
економіка. 2013. № 7 (45). С.177 –181.
17. Халімон Т. М. Принципи побудови механізму управління
конкурентоспроможністю підприємств. Науковий вісник Міжнародного
гуманітарного університету. Серія: Економіка і менеджмент. 2017. Вип. 25 (1).
С. 158-161.
18. Халіна В. Ю., Васильєва Т. С. Клієнтоорієнтованість як нова
парадигма ведення бізнесу. Економіка та держава. 2018. № 9. С.75-78.
19. Томаля Т. С., Щипанова Я. І. Управління якістю в
готельноресторанному бізнесі. Економіка. Управління. Інновації. 2014. №2.
URL: http://nbuv.gov.ua/UJRN/eui_2014_2_56 (дата звернення: 06.11.2018).
20. Трайно В. М. Специфіка послуг об’єктів ресторанного
господарства. Науковий вісник Полтавського університету економіки і торгівлі.
2010. №5 (44). С. 149-155. 112.
21. Фарафонова Н. В. Основні чинники впливу на
конкурентоспроможність підприємств в умовах глобалізації. Актуальні
проблеми економіки. 2012. № 8 (134). С. 219–225.
75
22. Зибарева О.В. Особливості управління підприємствами в умовах
глобальних викликів: монографія. Чернівці: Технодрук, 2016. 320 с.
23. Блонська В. І., Шморгун І. В. Вдосконалення
конкурентоспроможності та підвищення ефективності діяльності підприємства
внаслідок ефективного управління. Науковий вісник НЛТУ України. 2010. Вип.
20.6. С. 174–180.
24. Заїка О. О. До питань про конкурентоспроможність підприємства.
Економіка і менеджмент культури. 2013. № 1. С. 81–84. URL.:
http://nbuv.gov.ua/j-pdf/ekmk_2013_1_18.pdf
25. Павлова В. А., Губарєв Р. В. Система управління
конкурентоспроможністю підприємства. Європейський вектор економічного
розвитку. 2014. № 2 (17). С. 168–176.
26. Гавриляк О., Миронов Ю. Організаційний механізм управління
діяльністю підприємства. Студентський науковий вісник «Керівник.ІНФО».
URL: http://kerivnyk.info/2012/04/gavryljak.html
27. Літвінов О. С., Капталан С. М. Сутність та види механізмів в
економіці. Електронне фахове видання «Східна Європа: економіка, бізнес та
управління». 2017. №11. С. 141-144. URL:
http://www.easterneuropeebm.in.ua/journal/11_2017/30.pdf
28. Губарєв Р. В., Плугина Ю. А. Організаційно-економічний механізм
управління розвитком підприємств залізничного транспорту. Вісник економіки
транспорту та промисловості. 2011. № 33. С. 211–220.
29. Погребняк Д. В., Шкарлет С. М. Формування структури механізму
управління конкурентоспроможністю промислових підприємств. Вісник
Чернігівського державного технологічного університету. Серія: Економічні
науки. 2011. № 4. C. 24–28.
30. Халімон Т. М. Принципи побудови механізму управління
конкурентоспроможністю підприємств. Науковий вісник Міжнародного
гуманітарного університету. Серія: Економіка і менеджмент. 2017. Вип. 25 (1).
С. 158-161.
76
31. Солов’янчик А. В. Стратегічне управління
конкурентоспроможністю підприємства ринку послуг. Управління розвитком.
2005. № 4 (182), С. 48-54.
32. Діденко О. Є., Жураківський П. І. Модель управління
конкурентоспроможністю підприємства. Ефективна економіка. 2017. № 5. URL:
http://www.economy.nayka.com.ua/?op=1&z=5590
33. Жовновач Р. І. Управління конкурентоспроможністю підприємств
сільськогосподарського машинобудування : дис. ... док. ек. наук : 08.00.04 / Мво
освіти і науки України, ДВНЗ «Приазовський державний технічний
університет». Маріуполь, 2016. 462 с.
34. Кузьмін О. Є. Конкурентоспроможність підприємства (планування
та діагностика): монографія. Івано-Франківськ: ІФНТУНГ, 2011. 180 с.
35. Колісніченко П. Т. Принципи формування
організаційноекономічного механізму забезпечення економічної безпеки
підприємств малого та середнього бізнесу. Науковий вісник Ужгородського
національного університету. 2017. Вип. 12. Ч. 1. С. 163-166.
36. Павлова В. А., Губарєв Р. В. Система управління
конкурентоспроможністю підприємства. Європейський вектор економічного
розвитку. 2014. № 2 (17). С. 168–176.
37. Заїка О. О. До питань про конкурентоспроможність підприємства.
Економіка і менеджмент культури. 2013. № 1. С. 81–84. URL.:
http://nbuv.gov.ua/j-pdf/ekmk_2013_1_18.pdf.
38. Артеменко Л. П., Піддубна А. С. Організаційно-економічний
механізм управління конкурентоспроможністю промислового підприємства.
Економічний вісник Національного технічного університету України
«Київський політехнічний інститут». 2015. № 12. С. 259-264.
39. Халімон Т. М. Принципи побудови механізму управління
конкурентоспроможністю підприємств. Науковий вісник Міжнародного
гуманітарного університету. Серія: Економіка і менеджмент. 2017. Вип. 25 (1).
С. 158-161.
77
40. Самуляк В.Ю. Класифікація інструментів управління економічним
розвитком промислових підприємств. Вісник Національного університету
«Львівська політехніка». 2012. №732. с.380-382.
41. Завадський Й.С., Осовська Т.В., Юшкевич О.О. Економічний
словник. Київ : Кондор, 2006. 356 с.
42. Кирніс Н.І. Аспекти конкурентоспроможності підприємств
ресторанного господарства в сучасних умовах. Науковий вісник Полтавського
університету економіки і торгівлі. 2013. No 5(61). С. 135–140.
43. Конкурентоспроможність підприємства : оцінка рівня та напрями
підвищення : монографія / За заг. ред. О.Г. Янкового. Одеса : Атлант, 2013. 470
с.
44. Воронюк Т.А. Формування механізму управління
конкурентоспроможністю підприємств ресторанного господарства : дис. ...
кандидата екон. наук : 08.00.04 «Економіка та управління підприємствами».
Одеса : Одеська національна академія харчових технологій, 2019. 200 с.
45. Момот В.М., Нежурко В.В. Способи управління якістю на
підприємствах ресторанного типу. Економіка та управління підприємствами
машинобудівної галузі: проблеми теорії та практики. 2013. No 3(15) С. 71–78.
46. Продан І.О., Баран О.П. Система клієнтоорієнтованого сервісу в
закладі ресторанного господарства. Міжнародний бізнес і туризм в Україні:
сучасний стан та перспективи розвитку: збірник тез доповідей міжнародної
науково-практичної конференції (Тернопіль, 12-13 травня 2016 р.). Тернопіль :
ТНЕУ, 2016. С. 58.
47. Нагернюк Д.В. Основні чинники, що формують
конкурентоспроможність підприємств ресторанного господарства. Ефективна
економіка. 2016. No 9. URL: http://www.economy.nayka.com.ua/?op=1&z=5142
48. Нагернюк, Д., & Коваленко, Л. (2021). ФОРМУВАННЯ
КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНОСТІ ПІДПРИЄМСТВ РЕСТОРАННОГО
ГОСПОДАРСТВА. Економіка та суспільство, (31).
https://doi.org/10.32782/2524-0072/2021-31-24
78
49. Про затвердження Рекомендованих норм технічного оснащення
закладів громадського харчування. Наказ Міністерства економіки та з питань
європейської інтеграції України №2 від 03.01.2003. Офіційний сайт Верховної
ради України. URL: https://zakon.rada.gov.ua /rada/show/v0002569-03#o4
50. Про затвердження Правил роботи закладів (підприємств)
ресторанного господарства. Наказ Міністерства економіки та з питань
європейської інтеграції України. Документ z0680-02 від 06.07.2018. Офіційний
сайт Верховної ради України. URL: https://zakon.rada.gov.ua/laws/show/z0680-02
51. Про затвердження Порядку провадження торговельної діяльності та
правил торговельного обслуговування на ринку споживчих товарів. Постанова
Кабінету міністрів України № 833-2006-п, редакція від 13.03.2019. Офіційний
сайт Верховної ради України. URL: https://zakon.rada.gov.ua/laws/show/833-
2006-%D0%BF
52. Restaurant Service Standards. URL: https://ru.scribd.com/
document/166183577/Restaurant-Service-Standard
53. Хто такий бариста? URL: https://delonghi-shop.com.ua
/ua/article/kto_takoy_barista.htm
54. Довідник кваліфікаційних характеристик професій працівників.
Випуск 65 «Торгівля та громадське харчування». Документ v0918204-99 від
30.11.1999. Офіційний сайт Верховної ради України. URL:
https://zakon.rada.gov.ua/rada/show/v0918204-99
55. World Coffee Events. URL:
https://www.worldcoffeeevents.org/wceevents/
56. Національні кавові чемпіонати. Офіційний сайт Львівського
фестивалю кави. URL: http://www.coffeefest.lviv.ua/?pageid=165
57. Muschler R. G. Shade improves coffee quality in a sub-optimal
coffeezone of Costa Rica. Agroforestry Systems. 2001. №85. P. 131-139.
58. Coffee Standards by Specialty Coffee Association. URL:
https://sca.coffee/research/coffee-standards
79
59. Grading and Classification of Green Coffee. URL:
http://www.ico.org/projects/Good-Hygiene-Practices/cnt/cnt_en/sec_3/docs_3.3/
Grading%20&%20class
60. Coffee Quality-Improvement Programme by International Coffee
Organization. URL: http://www.ico.org/documents/iccres420e.pdf
61. Specialty Coffee Association. URL: https://sca.coffee/
62. Coffee Standards by Specialty Coffee Association. URL:
https://sca.coffee/research/coffee-standards
80
Додаток А
81
Додаток Б
Рис. Конкурентні переваги підприємства
82
Додаток В
83
Додаток Г