Управління якістю продукції підприємства (на матеріалах ТОВ «Шполянський завод продтоварів», м. Шпола, Черкаська обл.)

Зарубіна, Євгенія Михайлівна

Please use this identifier to cite or link to this item: https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/8708

Title:	Управління якістю продукції підприємства (на матеріалах ТОВ «Шполянський завод продтоварів», м. Шпола, Черкаська обл.)
Authors:	Бітюк, Інна Миколаївна Зарубіна, Євгенія Михайлівна
Keywords:	Ефективність управління, упраління якістю, підприємство
Issue Date:	2025
Abstract:	Предметом дослідження є управління якістю продукції на підприємстві. Об’єктом дослідження є ефективність управління якістю продукції підприємства ТОВ «ШПОЛЯНСЬКИЙ ЗАВОД ПРОДТОВАРІВ». Метою кваліфікаційної роботи бакалавра є дослідження якості продукції підприємства та управлінських заходів її забезпечення. Завдання кваліфікаційної роботи бакалавра: дослідити сутність поняття «якість» продукції: системний підхід до управління якістю; дослідити методи управління якістю продукції на підприємстві; дослідити сучасні підходи до побудови системи менеджменту якості; навести загальну характеристику організаційної діяльності підприємства; провести аналіз техніко-економічних показників підприємства; провести SWOT – аналіз підприємства з зазначенням сильних, слабких сторін та можливостей і загроз підприємства; провести аналіз існуючої системи менеджменту якості підприємства; сформувати та розробити проєкт удосконалення системи менеджменту якості продукції підприємства. За результатами дослідження сформовано пріоритетні напрями управління якості продукції на підприємстві. Враховуючи проведений SWOT – аналіз та фінансово-економічний аналіз підприємства, для розробки пріоритетних напрямків удосконалення управління якістю продукції розроблено та обґрунтовано сучасну CRM-систему менеджменту якості продукції підприємства. Проведено аналіз існуючої системи менеджменту якості підприємства. Одержані результати можуть бути використані при розробці та формуванні стратегії розвитку підприємства.
URI:	https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/8708
Appears in Collections:	073 Менеджмент (Менеджмент)

Files in This Item:

File	Description	Size	Format
Зарубіна Євгенія М-215.pdf Restricted Access		2.11 MB	Adobe PDF	View/Open Request a copy

Show full item record

Extracted text

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ
ЧЕРКАСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ ТЕХНОЛОГІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ
Факультет економіки та управління
Кафедра менеджменту та бізнес-адміністрування

Допущено до захисту
В.о завідувач кафедри
__Олександр БІЛИК___________
_____________________________
«_____»________________ 2025 р.

КВАЛІФІКАЦІЙНА РОБОТА БАКАЛАВРА
НА ТЕМУ:
«УПРАВЛІННЯ ЯКІСТЮ ПРОДУКЦІЇ ПІДПРИЄМСТВА (НА
МАТЕРІАЛАХ ТОВ «ШПОЛЯНСЬКИЙ ЗАВОД ПРОДТОВАРІВ»,
М. ШПОЛА, ЧЕРКАСЬКА ОБЛ.)»

Галузь знань: 07 Управління та адміністрування
Спеціальність: 073 Менеджмент
Освітня програма: Менеджмент
Рівень вищої освіти: перший (бакалаврський)
Форма здобуття освіти: денна
Група М-215

Виконавець роботи:
«____»___________ 2025 р. ________________ Євгенія ЗАРУБІНА

Керівник роботи:

«____»___________ 2025 р. ________________ _к.е.н., доц. Інна БІТЮК_

Черкаси 2025
2

ЗМІСТ

ВСТУП 6
РОЗДІЛ 1 ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ УПРАВЛІННЯ ЯКІСТЮ
ПРОДУКЦІЇ НА ПІДПРИЄМСТВІ 9
1.1 Сутність поняття «якість» продукції: системний підхід до
управління якістю 9
1.2 Методи управління якістю продукції на підприємстві 12
1.3 Сучасні підходи до побудови системи менеджменту якості 19
РОЗДІЛ 2 АНАЛІЗ ФІНАНСОВО-ЕКОНОМІЧНОЇ ДІЯЛЬНОСТІ
ПІДПРИЄМСТВА ТОВ «ШПОЛЯНСЬКИЙ ЗАВОД ПРОДТОВАРІВ» 31
2.1 Характеристика організаційної діяльності підприємства 31
2.2 Аналіз техніко-економічних показників підприємства 37
2.3 SWOT – аналіз підприємства 49
РОЗДІЛ 3 ОБГРУНТУВАННЯ ПРІОРИТЕТНИХ НАПРЯМІВ
УДОСКОНАЛЕННЯ СИСТЕМИ ЯКОСТІ ПРОДУЦІЇ НА
ПІДПРИЄМСТВІ ТОВ «ШПОЛЯНСЬКИЙ ЗАВОД ПРОДТОВАРІВ» 53
3.1 Аналіз існуючої системи менеджменту якості підприємства 53
3.2 Удосконалення системи менеджменту якості продукції
підприємства 71
ВИСНОВКИ 90
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ 92
ДОДАТКИ 98

3

ВСТУП

В умовах стрімкого розвитку ринкових відносин та загострення
конкурентної боротьби питання якості продукції набуває особливої
актуальності. Саме якість визначає конкурентоспроможність товарів і послуг,
рівень задоволеності споживачів, прибутковість підприємства та його стійке
становище на ринку. Сучасний споживач став більш вимогливим до якості
продукції, що змушує виробників постійно вдосконалювати свої підходи до
управління якістю, впроваджувати інновації, нові стандарти та методи
контролю.
Управління якістю продукції – це не лише технічне чи технологічне
завдання. Це комплексна управлінська діяльність, яка охоплює всі рівні
функціонування підприємства – від постачання сировини до кінцевої реалізації
готової продукції. Вона вимагає системного підходу, координації дій усіх
підрозділів, постійного аналізу результатів і впровадження змін відповідно до
потреб ринку.
В Україні, в умовах адаптації економіки до європейських стандартів,
питання управління якістю набуває особливого значення. Зокрема, це
стосується підприємств харчової промисловості, які прямо впливають на
здоров’я та добробут населення. Вітчизняні виробники зобов’язані
дотримуватися вимог міжнародних систем управління якістю, таких як ISO
9001, HACCP, і водночас відповідати національним нормативам.
ТОВ «Шполянський завод продтоварів» – одне з провідних підприємств
Черкаської області, що спеціалізується на переробці сільськогосподарської
сировини та виробництві продуктів харчування під торговою маркою
«Жайвір». Підприємство має багаторічний досвід роботи, стабільну виробничу
базу, сформований бренд та широку географію збуту. Якість продукції є одним
із головних чинників, який забезпечує підприємству стабільне положення на
ринку та довіру споживачів.
4
Разом із тим, сучасні виклики ринку, зростання конкуренції, економічні
ризики та зміни у споживчій поведінці вимагають від підприємства постійного
удосконалення системи управління якістю. Необхідно не лише підтримувати
належний рівень контролю, а й впроваджувати інноваційні технології,
проводити модернізацію обладнання, розвивати компетенції персоналу та
налагоджувати ефективний зворотний зв’язок із клієнтами.
Актуальність теми дослідження зумовлена необхідністю підвищення
ефективності управління якістю на українських підприємствах як ключового
чинника їх конкурентоспроможності. Особливої уваги потребує вивчення
практичного досвіду реальних підприємств, таких як ТОВ «Шполянський завод
продтоварів», що дозволяє визначити як позитивні приклади, так і проблемні
аспекти, які стримують розвиток.
Управління якістю продукції на підприємстві залишається важливою
проблемою для дослідження у вітчизняних та зарубіжних науковців: Калашнік
І. [1], Поліщук О. [2], Чекмасова [3] та інші.
Предметом дослідження є управління якістю продукції на підприємстві.
Об’єктом дослідження є ефективність управління якістю продукції
підприємства ТОВ «Шполянський завод продтоварів».
Метою кваліфікаційної роботи бакалавра є дослідження якості продукції
підприємства та управлінських заходів її забезпечення.
Завдання кваліфікаційної роботи бакалавра:
дослідити сутність поняття «якість» продукції: системний підхід до
управління якістю;
дослідити методи управління якістю продукції на підприємстві;
дослідити сучасні підходи до побудови системи менеджменту якості;
навести загальну характеристику організаційної діяльності підприємства;
провести аналіз техніко-економічних показників підприємства;
провести SWOT – аналіз підприємства з зазначенням сильних, слабких
сторін та можливостей і загроз підприємства;
провести аналіз існуючої системи менеджменту якості підприємства;
5
сформувати та розробити проєкт удосконалення системи менеджменту
якості продукції підприємства.
У процесі дослідження були використані методи порівняльного аналізу,
економіко-статистичні методи, методи експертних оцінок, а також SWOT-
аналіз. Теоретичною основою дослідження стали наукові праці вітчизняних і
зарубіжних економістів, нормативно-правова база України, а також внутрішні
документи підприємства.
Практичне значення роботи полягає в тому, що запропоновані
рекомендації щодо вдосконалення системи управління якістю можуть бути
використані керівництвом ТОВ «Шполянський завод продтоварів» для
підвищення ефективності діяльності, покращення іміджу підприємства на
ринку та задоволення потреб споживачів.
Інформаційною базою для написання кваліфікаційної роботи бакалавра є
законодавчі та нормативні документи, навчально-методична література,
фінансова звітність підприємства, узагальнення, які отримані під час
проходження практики.

6
РОЗДІЛ 1 ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ УПРАВЛІННЯ ЯКІСТЮ ПРОДУКЦІЇ
НА ПІДПРИЄМСТВІ

1.1 Сутність поняття «якість» продукції: системний підхід до управління
якістю

Під управлінням розуміється загальна функція організаційних систем, що
забезпечує збереження їх структур, підтримання режиму діяльності, реалізує їх
програми, досягнення цілі.
Під управлінням якістю продукції (послуг) розуміють дії, що
здійснюються під час її розробки, виробництва (надання) або реалізації
(споживання) з метою формування, забезпечення та підтримання заданого рівня
якості.
Механізм управління якістю - це сукупність взаємопов'язаних об'єктів та
суб'єктів управління, принципів, методів та функцій управління, що
використовуються на різних етапах життєвого циклу продукції й рівнях
управління якістю.
Об’єкти управління якістю продукції, послуг - це показники якості
продукції та послуг, фактори та умови, що визначають їх рівень, а також
процеси формування якості продукції та послуг.
Суб'єкти управління якістю послуг - це органи управління та окремі особи, що
реалізують функції управління якістю відповідно до встановлених принципів та
методів [4-6].
До функцій управління якістю продукції, послуг на підприємстві
належать:
- прогнозування та планування якості продукції та послуг;
- оцінка й аналіз якості продукції та послуг;
- контроль якості продукції та послуг;
- стимулювання якості продукції й послуг та відповідальність за неї [7-9].
7
Кожна з функцій являє собою поєднання споріднених або близьких за
змістом завдань поліпшення якості продукції; завдання диференціюються за
стадіями життєвого циклу продукції та рівнями управління, при цьому
конкретизуються та відображаються їх особливості.
Окремо взята функція реалізується у відповідній функційній підсистемі
систем и управління якістю продукції. Залежно від масштабу системи
управління якістю продукції у межах однієї підсистеми можуть поєднуватися
завдання різних функцій. Функції реалізуються у послідовному здійсненні
планування, організації, контролю, регулювання, активізації діяльності та
стимулювання.
Системний підхід до управління якістю передбачає формування цільової
підсистеми управління підприємством готельно-ресторанного господарства -
упорядкованої сукупності взаємопов'язаних та взаємодіючих елементів об'єктів
виробництва, які призначені для досягнення поставленої мети - створення умов
для забезпечення заданого рівня якості об'єкта виробництва за мінімальних
витрат.
Системний підхід до управління якістю на підприємстві готельно-
ресторанного господарства передбачає використання таких принципів:
 цілеспрямованість - дозволяє встановити межі управління та
адресність управлінських рішень;
 комплексність - охоплює усі стадії життєвого циклу продукції та
послуг, усі структурні підрозділи, керівництво та увесь персонал підприємства;
 безперервність - забезпечує процес управління, який орієнтований
на постійне поліпшення системи;
 об’єктивність - орієнтує на використання адекватних методів
управління, вибір показників, які відображають дійсний стан управління
якістю, підбір управлінського персоналу відповідної кваліфікації;
 оптимальність - передбачає необхідність забезпечення
результативності та ефективності процесів управління якістю зокрема та
системи у цілому [10-12].
8
Система управління якістю підприємства готельно-ресторанного бізнесу
включає загальні, спеціальні та забезпечувальні підсистеми.
До загальних підсистем управління якістю належать:
прогнозування та планування якості продукції й послуг;\
облік, аналіз та оцінка якості продукції та послуг;
стимулювання якості продукції й послуг та відповідальність за неї;
контроль якості продукції та послуг.
До спеціальних підсистем управління якістю входять:
стандартизація;
випробування продукції та послуг;
профілактика браку;
оцінка відповідності та сертифікація.
До забезпечувальних підсистем управління якістю належать:
правове забезпечення;
інформаційне забезпечення;
матеріально-технічне забезпечення;
метрологічне забезпечення;
кадрове забезпечення;
організаційне забезпечення;
технологічне забезпечення;
фінансове забезпечення [13, 14].
Система управління якістю - частина системи управління організацією
(підприємством), яка спрямована на досягнення вихідних даних (результатів)
відповідно до цілей у сфері якості з метою задоволення потреб, очікувань та
вимог зацікавлених сторін.
Цілі у сфері якості доповнюють інші цілі підприємства, які пов'язані з
управлінням персоналом, інвестиційною та інноваційною діяльністю,
виробничим менеджментом, навколишнім середовищем, охороною праці та ін.
Різні частини системи управління організацією можуть бути інтегровані разом
9
із системою управління якістю у єдину систему управління, яка використовує
загальні елементи [15-18].

1.2 Методи управління якістю продукції на підприємстві

З розвитком економічних відносин важливим аспектом у конкурентній
боротьбі стала якість продукції. Підприємці за допомогою цього важливого
чинника завойовують нові ринки збуту. Якість продукції складається з
технічного рівня, що забезпечується виробництвом, та корисності товару, який
визначається задоволенням потреб конкретного споживача: ергономічні,
функціональні, естетичні, соціальні тощо. Для конкурентної боротьби
підприємство повинне постійно оновлювати та модернізувати технології
виробництва продукції, а також, важливим елементом залишається контроль
якості продукції на кожному з етапів виробництва. Однак, підвищення якості
продукції чи організація її на виробництві потребує певних методів за витрат.
На сьогоднішній день, підприємство, яке не контролює якість товарів витрачає
більше коштів та часу на ліквідацію браків та відновлення власної репутації.
Саме тому залишається недостатньо дослідженим питання організації системи
контролю якості продукції на підприємстві та обґрунтування витрат на неї.
Управління якістю (англ. quality management) – скоординована діяльність,
яка полягає у спрямовуванні та контролюванні організації щодо якості [19]. Для
ефективної організації управління якістю на підприємстві потрібно чітко
визначити об’єкт та явища, які допоможуть створити цей процес.
Об’єкт управління – якість продукції. Як об’єкт може виступати
конкурентоспроможність, технічний рівень або який-небудь інший показник,
характеристика чи вся сукупність властивостей продукції чи якась їх частина,
група, окрема властивість. Мета управління – рівень і стан якості продукції з
урахуванням економічних інтересів виробника та споживача, а також вимог
безпеки й екологічності продукції [19]. Це означає, що підприємству необхідно
визначити ті характеристики продукції, яким організація управління якістю
10
повинна сприяти. З цього випливає, що необхідно оцінити ефективність
виробництва, а саме його технічне оснащення, ціну продукції (собівартість та
націнку), рентабельність та маржу тощо. Також, важливим моментом є якість
сировини, яку необхідно також контролювати, терміни зберігання продукції та
її виробництва, поставки в точки збуту, що прямо впливають на стан товару,
який отримає споживач.
Суб’єкт управління – керівні органи всіх рівнів та особи, покликані
забезпечити досягнення й утримання планового стану і рівня якості продукції.
Методи і засоби управління – способи, якими органи управління впливають на
елементи виробничого процесу, забезпечуючи досягнення і підтримку
планового стану і рівня якості продукції. Управління якістю використовує
чотири типи методів [20]:
− економічні методи, що забезпечують створення економічних умов, які
спонукають колективи підприємств, конструкторських, технологічних та інших
організацій вивчати запити споживачів, створювати, виготовляти й
обслуговувати продукцію, що задовольняє ці потреби і запити. До економічних
методів належать: ціноутворення, умови кредитування, економічні санкції за
недотримання вимог стандартів і технічних умов, правила відшкодування
економічного збитку споживачеві за реалізацію йому неякісної продукції;
− методи матеріального стимулювання, що передбачають, з одного боку,
заохочення працівників за створення і виготовлення високоякісної продукції, а
з іншого – стягнення за завданий збиток від її низької якості;
− організаційно-розпорядницькі методи, що реалізуються за допомогою
обов’язкових для виконання директив, наказів, вказівок керівників. До таких
методів управління якістю продукції належать також вимоги нормативної
документації;
− виховні методи, які справляють вплив на свідомість, настрій учасників
виробничого процесу, що спонукають їх до високоякісної праці і чіткого
виконання спеціальних функцій управління якістю продукції. До них належать:
11
моральне заохочення за високу якість продукції, виховання гордості за честь
заводської марки тощо.
Обрання одного з методів, а краще їх поєднання – це завдання
відповідального за впровадження системи управління якістю продукції та
важливий процес, бо ставить за мету оптимізувати людський фактор у
організації контролю якості.
Засоби управління включають оргтехніку (у тому числі комп’ютери),
засоби зв’язку, тобто все те, що використовують органи й особи, які керують
виконанням спеціальних функцій у системі управління якістю; банк
нормативної документації, що регламентує показники якості продукції й
організовує виконання спеціальних функцій управління якістю; метрологічні
засоби, що включають (залежно від рівня системи) державні еталони фізичних
величин, зразкові або робочі засоби вимірювань; державну систему
забезпечення єдності вимірів (ДСВ); державну службу стандартних довідкових
даних про властивості речовин і матеріалів (ДССД); управлінські відносини
тобто субординації (підпорядкування) і координації (співробітництва) [21].
Останній елемент є дуже важливим у організації системи управління
якістю продукції. Зміст цих відносин характеризує тип управління
підприємством та розподіл обов’язків та відповідальних, керівників та
підзвітних йому осіб.
Тобто характер цих відносин буде визначати послідовність впровадження
системи та її існування надалі. Існує два способи впровадження методів
управління якістю на підприємстві. Перший базується на розподілі функцій,
завдань та обов’язків між вже існуючими підрозділами. Другий спосіб полягає
у створенні окремого підрозділу, який буде відповідати суто за контроль якості
продукції та її покращення. На нашу думку, для великого підприємства є
ефективнішим другий варіант, так як він не буде впливати на виконувані вже
функції підрозділів та їх керівників, також, не буде відволікати від їх основної
роботи.
12
Сучасне розширення ринку впливає не тільки на якість продукції, а й на
підходи до управління якістю. Поява терміну «загальне управління якістю»
(Total Quality Management – TQM) є результатом взаємозв’язку західної і
східної точок зору на проблеми якості. Саме поняття TQM у різних країнах
трактується по-різному [4]. TQM – культура організації виробництва,
покликана відповідати запитам споживачів на основі безперервного
вдосконалення. Відмінність країн зі Сходу, таких як Японія, Корея а інших,
характеризується застосуванням сучасних методів статистичного управління.
TQM базується на використанні даних для управління якістю продукції на
підприємстві та розвитком цієї системи. Важливим моментом у отриманні
інформації є її статистична обробка та автоматизована система, куди б вона
вносилася. Завдання підприємства обрати ліцензовану програму, яка б
допомагала їй у цьому процесі. Ліцензована програма застереже підприємство
від самого початку від різноманітних законопроектів, які примусять у швидкі
темпи переходити інші організації від піратських програм. Тобто витрати не
будуть непередбачуваними, а запланованими і окупляться згодом.
У організації системи управління якістю на підприємстві важливе місце
посідають методи управління. Вони допомагають реалізувати необхідні функції
в управлінні та ліквідувати можливі проблеми чи попередити їх. Для вдалого
функціонування системи управління якістю продукції необхідно розуміти
споживача, на якого орієнтована продукція, та постійно розвиватися, що у
сучасному світі є дуже важливим аспектом.
Наведемо основні методи управління якістю продукції [22-24]:
цикл PDCA (Plan–Do–Check– Act) – у цьому циклі передбачається
виконання 4-х етапів робіт: планування (Plan – P); виконання робіт – дія (Do –
D); контроль результатів (Check – C); коригувальні дії (Action – A). Таким
чином, реалізація розглянутих 4-х функцій складає зміст процесу управління
якістю в рамках підприємства, коли здійснюється вплив системи якості на
виробничий процес;
13
концепція статистичного управління якістю (TCQ) – тотальний контроль
на всіх етапах життєвого циклу виробу (з урахуванням людини як елемента
системи);
концепція постійного поліпшення якості Дж. Джурана (AQI – Annual
Quality Improvement) – у своїй книзі «Джуран про планування якості» (1983 р.)
виклав наступні етапи планування якості: ідентифікувати, хто є споживачем;
визначити запити цих споживачів; інтерпретувати ці запити в можливості
компанії; розробити продукт, який може відповідати цим запитам;
оптимізувати характеристики продукту так, щоб він відповідав як запитам
споживача, так і інтересам компанії; розробити процес виробництва продукту;
оптимізувати процес;
методи Г. Тагуті: Концепція планування якості Г. Тагуті (Японія): більш
якісно відпрацьовувати конструкторську документацію, тому що більша
частина дефектів виробів закладається саме на цій стадії; прийняти
пріоритетним принцип «висока якість за прийнятну ціну»;
концепція постійного поліпшення Кайзен (KAIZEN) – принцип «Kaizen»
базується на безперервному і поступовому накопиченні дрібних поліпшень,
вироблених усіма співробітниками підприємства, включаючи вище керівництво
і управлінців всіх рівнів фірми. Якщо значна інновація часто вимагає
величезних інвестицій і спеціальною технологією, то принцип «Kaizen»
вимагає, як правило, лише «певної порції здорового глузду і здатності до
кваліфікованої праці, тобто того, що кожен в змозі зробити»;
метод структурування функції якості (QFD – Quality Function
Deployment); QFD – це систематизований шлях вивчення потреб і побажань
споживачів через розгортання функцій та операцій у діяльності компанії із
забезпечення якості на кожному етапі життєвого циклу створюваного продукту,
який би гарантував отримання кінцевого результату, що відповідає очікуванням
споживачів;
методологія «Шість сигм» (6– σ). Основна ідея: якщо ми можемо
виміряти кількість «дефектів» у процесі, то ми можемо систематично
14
обчислювати, як виключити їх і набли зитися якнайближче до «бездефектного»
процесу. «Шість Сигм» – це філософія ведення бізнесу, зосереджена на
виключенні дефектів з використанням знання фундаментальних процесів,
інтегрує у собі принципи ведення бізнесу, статистичні, інженерні методи для
досягнення результатів [25-27].
Проаналізувавши методи, які використовувалися протягом довгого часу
підприємствами та нові, можна сказати, що на сьогоднішній день, підприємства
при управлінні якістю враховують комплекс методів з поєднанням усіх
елементів управління: технічні, організаційні, виробничі тощо. Також, старіші
методи побудовані на аналізі минулого та перенесенні цього досвіду на
теперішнє, а нові методи дають уявлення на основі аналізу про можливі
майбутні ситуації та шляхи досягнення ідеальних умов. Ще одним моментом у
відмінності нових методів від старих є використання психологічного та
соціологічного аналізу. На відміну від старих методів, робота з персоналом у
сучасному світі є пріоритетною. Саме чинник працівників є одним з важливих у
організації системи управління якістю продукції. Він доповнює раніше
використовувані методи статистики та математичного моделювання та
допомагає керівникам краще розуміти проблеми та шляхи їх вирішення.
У процесі організації системи управління якістю продукції на
підприємстві виникає ряд проблем:
підприємства стикаються з відсутністю системного підходу при контролі
за якістю продукції. Для цього вони не мають достатньої кількості фінансових
ресурсів для оновлення технічного обладнання, яке у свою чергу не призводить
до підвищення якості продукції;
відсутність сучасного наукового підґрунтя для впровадження системи
управління якістю продукції. Основна кількість підприємств використовує
досвід СРСР, але підприємства із закордонним капіталом відповідно вже
спираються на досвід провідних країн світу, бо у них є відповідна підтримка;
відсутність практичного досвіду впровадження контролю за якістю
продукції. Перехід на міжнародні стандарти в Україні відбувається поступово,
15
тому порівняно з іншими країнами у світі, які вже давно використовують
відповідні стандарти та методологію, ми частіше робимо помилки та
витрачаємо більше часу;
відсутність достатньої кількості спеціалістів, які були б компетентними у
питаннях контролю за якістю продукції. Таким чином, підсумовуючи
наведений вище матеріал, ми можемо зробити висновок, що для підвищення
конкурентоздатності підприємств необхідно зосередитись на системі
управління якістю на підприємстві. Крім того, ще одним фактором, який
підтверджує користь впровадження, є те, що дана система зможе активізувати
внутрішні та зовнішні інвестиції, які охоче будуть вкладатися в сертифіковані
виробництва [28].
Для початкового етапу організації управління якістю продукції необхідно
залучитися підтримкою міжнародних компаній, розробити державну програму
для навчання консультантів з питань якості продукції, створити сприятливий
клімат для залучення зовнішні інвестицій для оновлення матеріально-технічної
бази. На нашу думку, це основні моменти на які необхідно звернути увагу при
побудові системи управління якістю продукції на першому з етапів, тобто при її
запуску.
Підґрунтям для забезпечення, поліпшення та підтримки на високому рівні
якості продукції є розробка, впровадження та постійне удосконалення
ефективної, дієвої системи управління якістю, функціонування якої залежить
від налагодження внутрішньо-комунікаційних зв’язків у технологічному
процесі. Для забезпечення нормальних умов рентабельної роботи потрібно, щоб
готова продукція знаходилась у виробництві не менше того періоду, що
необхідний для покриття витрат на її виготовлення та освоєння [29].
Саме тому при впровадженні контролю за якістю продукції керівникам
необхідно прийняти раціональне рішення, яке б враховувало всі необхідні
елементи з найменшими витратами для підприємства. Процес відновлення та
вдосконалення продукції є досить трудомістким та затратним. Затрати на
організацію виробничого циклу та системи управління якістю починають
16
відшкодовуватися тільки після розробки та налагодження серійного випуску
якісно-нової продукції. Тому, по суті, взаємозв’язок таких витрат складають
загальні витрати на виготовлення і якість продукції. З діючої методики обліку
витрат відомо, що до витрат виробництва бувають прямі та непрямі витрати, які
складають виробничу собівартість виготовленої продукції. Витрати на якість
являються витратами на вдосконалення властивостей продукції, або ж витрати
на запобігання погіршення цих властивостей. До них доцільно віднести:
витрати на оцінку якості, витрати на запобігання браку та погіршення якості,
витрати на дотримання та контроль якості, витрати на оновлення та
вдосконалення технологічного процесу підвищення якості, а також витрати на
систему управління якістю.[6] Розмежування витрат допомагає краще розуміти,
яка частина збільшується, а яка залишається на тому самому рівні. У свою
чергу це є підставою для аналізу прийнятої стратегії та тактичних рішень [30-
34].

1.3 Сучасні підходи до побудови системи менеджменту якості

У ХХІ ст. цифрова економіка стає провідним чинником світового
розвитку. При цьому цифрова трансформація стає настільки стрімкою, що
людське суспільство поки що не може оцінити процеси, що відбуваються, і
дати їм відповідну оцінку. Цифрова трансформація включає в себе поєднання
промисловості та цифрових технологій з метою підвищення ефективності та
оптимізації процесів розподілу як існуючих обмежених ресурсів, так і
новостворених.
Неперервний розвиток як нових, так і традиційних галузей, а також
створення нових моделей розвитку та управління відбувається завдяки
активному включенню цифрових технологій у реальну економіку.Окрім цього,
цифрова трансформація призвела до вдосконалення методів управління у низці
країн. Економічний аналіз цифрової трансформації показує, що цифрові
технології значно скорочують операційні витрати у реальній економіці. Більше
17
того, цифрові технології оптимізують розподіл праці та координацію
виробництва. Технології та бізнес дедалі частіше демонструють тенденцію до
перехресної інтеграції, що сприяє прискоренню діджиталізації.
До ознак цифрової економіки слід віднести:
- використання інформаційно-комунікаційних технологій для
забезпечення взаємодій між об'єктами;
- використання всесвітньої мережі Internet, сенсорних мереж,
мобільних мереж, можливість роботи в режимі online;
- застосування інноваційних цифрових каналів зв'язку, способів
обліку, обробки та зберігання інформації;
– створення нових бізнес-моделей, нових ринків та споживачів [32].
Основним трендом ефективного розвитку цифрової економіки є
діджиталізація. Цифровізація стає основою для цифрової економіки та викликає
перетворення традиційних форм подачі інформації на цифрові з метою
підвищення ефективності бізнес-процесів та поліпшення якості життя. Це
досягається завдяки збільшенню швидкості обміну, доступності та захищеності
інформації, а також зростанню ролі автоматизації [35].
Таким чином, в умовах розвитку цифрової економіки, змінюються й
підходи до управління якістю. Сучасне бачення концепції загального
управління якістю полягає у розгляді її впровадження як дієвого заходу у
прагненні покращити якість управління підприємством у цілому та підвищенні
рівня конкурентоспроможності створюваної продукції та її цінності для
споживачів [25].
Систематизація ефектів розвитку системи менеджменту якості за умов
цифровізації економіки та підприємств наведено у таблиці 1.1.

18
Таблиця 1.1 - Систематизація ефектів розвитку системи менеджменту якості в
умовах цифровізації економіки
Фактор цифровізації Ефекти розвитку системи менеджменту якості компанії
Вдосконалення операційної моделі компаній
Підвищення ефективності витрат (для сфери послуг
скорочення витрат на 40-60%)
Прискорення виведення нових продуктів ринку
Підвищення лояльності клієнтів та частоти взаємодії з
Технологічні інновації ними, що веде до зростання прибутковості клієнтської
(роботехніка, штучний бази
інтелект, системи великих Створення партнерств або співробітництва з
даних) компаніями у суміжних галузях, що дозволяє також
отримати доступ до нових клієнтських сегментів
Виробництво високотехнологічної продукції,
затребуваної на ринку (промисловість)
Підвищення фінансових показників (прибутку,
рентабельність компанії)
Зростання конкурентоспроможності компанії
Підвищення якості людських ресурсів
Залучення талантів Зміцнення HR-бренду
Розвиток цифрового лідерства Зниження транзакційних
витрат на пошук та набір кандидатів
Інновації в HR-напрямку Розвиток кадрового потенціалу компанії
(віртуальні колаборації, peer- Підвищення соціальної відповідальності бізнесу
to-peer, репутаційні системи
оцінки, цифрового
інтерв'ювання)
Інновації в галузі Зростання рівня кібербезпеки Зростання надійності
економічної безпеки компанії в очах споживачів
(біометричні засоби Зниження витрат компаній
автентифікації користувачів,
засоби електронного
підпису, сучасні антивірусні
програми)
*Джерело: розроблено на основі [36]

Згідно з таблицею 1.2, цифровізація компаній веде до кадрових,
технологічних та інноваційних ефектів розвитку системи якості. Однак, з
розвитком теорії та практики вивчення процесу цифровізації, вчені звертають
увагу на можливе виникнення ризиків цифровізації компаній та їх систем
контролю якості.
19
Систематизація ризиків цифровізації системи менеджменту якості
представлена в таблиці 1.2.
Таблиця 1.2 - Ризики цифровізації системи менеджменту якості компаній
Група ризиків Ризики цифровізації системи менеджменту якості
компанії
Організаційні ризики Нестабільність цифрового розвитку компаній
Дисбаланс взаємовідносин стейкхолдерів усередині
системи
Ризик зниження професійної майстерності,
Кадрові ризики психологічні кризи «управлінців»
Освітні ризики
Ризик інформаційного навантаження
Технологічні ризики Шахрайство щодо даних компанії
*Джерело: розроблено на основі [37]

Цифровізація компаній викликає трансформаційні процеси у самій СМЯ.
Можна виділити ряд напрямів, що зазнали змін: взаємини зі стейкхолдерами,
принципи СМЯ, процес аналізу та цільові показники результативності СМЯ.
Важливим напрямом трансформації СМЯ є доповнення її принципів. В
умовах цифровізації в рамках СМЯ необхідно використовувати наступний ряд
принципів [10]:
- Принцип гнучкості – СМЯ повинна легко зазнавати змін, якщо є
потенціал підвищити якість послуг, продуктивність праці, прибутковість,
знизити витрати, плинність кадрів;
- Принцип інноваційності - СМЯ має сприяти розвитку інноваційного
потенціалу компанії, стимулювати ініціативність співробітників, залучати
зовнішні ресурси для створення інновацій;
Принцип технологічності – СМЯ має використовувати ІКТ (роботизація,
CRM-системи тощо) для підвищення якості обслуговування.
зниження витрат, а також займатися навчанням співробітників та
розвитком цифрових компетенцій персоналу.
Механізм задоволення потреб стейкхолдерів компанії стає складнішим. В
умовах інформаційної економіки стейкхолдери набувають можливості активної
участі в діяльності компанії при створенні її цінності та іміджу на ринку.
20
Специфічні риси взаємодії зі стейкхолдерами у межах СМЯ за умов
цифровізації економіки представлені у таблиці 1.3.
Таблиця 1.3 – Зміна характеру взаємодії з основними стейкхолдерами в умовах
цифровізації економіки
Стейкхолдери Загальна мета Завдання Завдання СМЯ в умовах
компанії СМЯ традиційної СМЯ цифровізації економіки
Споживачі Досягнення Задоволення потреб Залучення клієнта до
та створення цінності
збереження компанії
бажаної
якості
продукції та
послуг
Співробітники Підвищення Створення Формування
мотивації мотивованої робочої висококваліфікованої
персоналу для сили робочої сили та розвиток
досягнення співпраці з ринком праці,
кінцевого залучення персоналу
результату до створення
інновацій
та
цінності компанії
Ринок праці Формування HR Залучення Співпраця на ринку праці
бренду компанії фахівців (творчий інсорсинг,
потрібної якості аутсорсинг тощо)
у
необхідній кількості
Регулюючі Діяльність у Підтримка та Партнерство (ДПП,
органи рамках стандартів регулювання кластери)
та норм розвитку
Конкуренти Можливість рівної Конкурентна Конкурентна розвідка
конкуренції із розвідка у медійному
сертифікованими просторі
компаніями
Партнери Взаємодопомога та Орієнтація на Творчий інсорсинг,
взаємовигода довготривалу аутсорсинг
співпрацю
Постачальники Зацікавленість Укладання Здешевлення транзакцій
постачальниками в ефективних та довготривале
довготривалій контрактів співробітництво
співпраці
Інвестори Зростання Залучення та Партнерство (ДПП,
інвестиційної утримання кластери)
привабливості інвесторів
організації
Джерело: розроблено на основі [38]

21
По таблиці 1.3 видно, що характерною рисою розвитку СМЯ за умов
цифровізації підприємств є зміна характеру відносин із усіма сторонами,
зацікавленими у діяльності організації у бік підвищення відкритості
підприємства міста і співробітництва.
Особливу важливість має кадровий потенціал, який може розглядатися як
ефективний драйвер розвитку СМЯ. На підставі опрацювань наукових праць
можемо виділити такі критерії впливу персоналу на діяльність компанії [24; 31;
33]:
- критерій ресурсів: репутаційні ресурси (ресурси відносин) –
встановлення довгострокових та ефективних контактів з клієнтами, участь
співробітників у формуванні репутації компанії в Інтернет-сервісах (про
привабливість споживчої компанії можна судити за відгуками на форумах та
чатах в Інтернет-просторі, де одним із критеріїв оцінки компанії споживачем є
емоційне враження від спілкування із співробітниками компанії);
інтелектуальні (трансформаційні) ресурси – знання, навички та досвід
співробітників, а також інформація, необхідна для якісного обслуговування;
- критерій ризику - персонал схильний до ризику і ділить з
організацією ризики, оскільки залежить від результатів її діяльності (можлива
втрата робочого місця співробітниками, у зв'язку з відпливом клієнтів та
погіршенням фінансового стану компанії) сама організація схильна як до
фінансового, так і репутаційного ризиків, пов'язаних з шахрайськими чи
помилковими діями співробітників, що призводять до зниження якості
обслуговування, негативним відгуками споживачів);
- критерій сили впливу – зумовлений наявністю всередині організації
шару «колективних дійових осіб», активно залучених у діяльність компанії, і,
навпаки, випадають із цього процесу. Так вплив персоналу відрізнятиметься як
ступенем інтенсивності, а й напрямом впливу - творення чи руйнація. Особливу
увагу слід звернути на розвиток цифрових компетенцій та цифрового лідерства
у колективі [39].
22
Цифрова компетентність передбачає, засновану на безперервному
оволодінні компетенціями (системою відповідних знань, умінь, мотивації та
відповідальності) здатність працівника впевнено, ефективно, критично та
безпечно обирати та застосовувати інфокомунікаційні технології. У свою чергу,
цифрове лідерство має ґрунтуватися на розвитку знань про новий цифровий
світ, використання передових інструментів, постійного прискорення та
демонстрації навичок роботи у цифровому середовищі.
Також для забезпечення розвитку СМЯ особлива увага на необхідність
розробки цифрового стратегічного плану щодо впровадження та використання
технологій на короткострокову та довгострокову перспективу, забезпечення
кібербезпеки організації (інформаційної, кадрової), здійснення цифрового
вдосконалення кадрового потенціалу як основи ефективного розвитку СМЯ.
Контроль якості є перевіркою відповідності показників якості певного
товару вимогам, встановленим стандартами, технічними умовами, а також
вимогам, пред'явленим споживачем. Метою контролю за якістю є перевірка
деякого числа показників якості [40, 41].
Розглянемо особливості основних підходів до управління якістю.
Застосування Lean Management (також відомого як Lean Manufacturing
або Lean Production) є популярним підходом до управління, який спрямований
на ефективне використання ресурсів, зменшення витрат та покращення якості
продукції або послуг. Основні принципи Lean Management виникли у японській
системі виробництва Toyota, але зараз вони широко застосовуються в різних
галузях та організаціях. Основні складові Lean Management включають
наступні елементи [42]:
1. Визначення цінності з точки зору клієнта: Lean Management вимагає
зосередженості на потребах та цінності, яку продукт або послуга надає клієнту.
Це допомагає уникнути зайвих кроків та зосередитися на тому, що є дійсно
важливим для клієнта.
Визначення потоку значущих подій (Value Stream Mapping): Цей етап
включає аналіз всього процесу від початку до кінця, з метою виявлення зайвих.
23
втрат, затримок та незбалансованостей. Це допомагає виявити можливості для
поліпшення та оптимізації.
2. Створення рівноваги: Lean Management прагне досягти рівноваги
між виробництвом та попитом, уникнення надлишків або недоліків. Це може
бути досягнуто шляхом впровадження системи "тягучого виробництва" (pull
system), де виробництво відбувається відповідно до реальних потреб клієнта.
3. Усунення зайвих втрат (Elimination of Waste): Одна з основних ідей
Lean Management - це усунення витрат зайвих ресурсів у всіх аспектах бізнесу.
Зайві втрати можуть включати зайві запаси, зайві рухи, очікування, відходи та
інші невикористовувані ресурси. Шляхи усунення зайвих втрат включають 5S
методологію, стандартизацію робочих процесів та покращення ефективності.
4. Постійне покращення (Continuous Improvement): Lean Management
підтримує культуру постійного покращення, відому як Kaizen. Це означає, що
організація завжди шукає способи оптимізувати процеси, залучаючи всіх
співробітників до цього процесу та пропонуючи їм можливості для внесення
внеску у вдосконалення.
Застосування Lean Management може призвести до значних покращень у
продуктивності, ефективності та якості в організації. Він може бути
застосований в різних галузях, таких як виробництво, логістика, послуги,
охорона здоров'я та інші.
Наступний підхід Six Sigma є систематичним підходом до управління
якістю, який покликаний досягти високої якості продукції чи послуг та
зменшення варіації процесів. Особливості застосування Six Sigma включають
[43]:
Метрики та вимірювання: Six Sigma базується на використанні точних
числових метрик для вимірювання якості процесів. Основним показником
якості є показник дефектів (Defects per Million Opportunities - DPMO), який
вимірює кількість дефектів на мільйон можливостей. Це дозволяє оцінити
рівень якості та зміну після впровадження покращень:
24
1. DMAIC-цикл: Six Sigma використовує структурований
методологічний підхід, відомий як DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve,
Control), для впровадження змін та вдосконалення процесів. Кожна фаза
DMAIC має свої конкретні завдання та інструменти, що допомагають
ідентифікувати проблеми, збирати та аналізувати дані, розробляти та
впроваджувати покращення, а також контролювати й утримувати досягнуті
результати.
2. Використання статистики: Six Sigma використовує статистичні
методи та інструменти для аналізу даних та виявлення кореневих причин
проблем. Це може включати регресійний аналіз, аналіз варіації, кореляційний
аналіз та інші статистичні техніки, які допомагають зрозуміти процеси та
знаходити шляхи для їх покращення.
3. Залучення проектних команд: Six Sigma використовує методологію
проектного управління, де формуються спеціальні команди, які відповідають за
впровадження покращень. Ці команди зазвичай складаються з представників
різних функціональних областей та використовують колективні знання для
пошуку та реалізації покращень.
4. Зосередженість на клієнті: Six Sigma покладає особливий акцент на
потреби та очікування клієнтів. Впровадження Six Sigma передбачає аналіз
вимог клієнтів, збирання зворотного зв'язку та врахування цих факторів при
розробці та вдосконаленні продуктів та послуг.
5. Постійне покращення: Six Sigma вважається процесом постійного
покращення, де організація зосереджується на досягненні високих стандартів
якості, але також постійно шукає можливості для подальшого вдосконалення.
Це означає, що Six Sigma надає вагомість культурі постійного удосконалення та
стимулює співробітників до активного внесення у процес покращення.
Застосування Six Sigma може призвести до значних покращень у
процесах, ефективності та якості в організації. Він широко застосовується в
різних галузях, таких як виробництво, фінанси, послуги, логістика та інші.
Проте, успішне впровадження Six Sigma вимагає ретельного планування,
25
підготовки та залучення кваліфікованих спеціалістів, які мають знання та
досвід у використанні методології Six Sigma.
Agile Management є підходом до управління проектами та розвитку
продуктів, який заснований на ітеративному та інкрементальному підході.
Особливості застосування Agile Management включають:
1. Ітеративний підхід: Agile використовує короткі цикли розробки,
відомі як ітерації або спринти, зазвичай тривалістю від одного до чотирьох
тижнів. Кожна ітерація включає планування, розробку, тестування та оцінку
результатів. Це дозволяє забезпечити швидкий зворотний зв'язок, адаптувати
плани та пристосовуватися до змін у вимогах чи умовах проекту.
2. Командна співпраця: Agile віддає перевагу колаборативній роботі
та взаємодії між різними членами команди. Команди Agile зазвичай
самоорганізовані та багатофункціональні, що означає, що вони володіють
необхідними навичками та повноваженнями для виконання завдань. Це сприяє
ефективній комунікації, обміну знаннями та вирішенню проблем.
3. Постійна зміна та адаптація: Agile визнає, що вимоги та умови
проекту можуть змінюватися з часом. Замість того, щоб зосереджуватися на
детальному плануванні наперед, Agile спрямований на гнучкість та здатність
швидко реагувати на зміни. Команди Agile готові вносити зміни в проект,
пріоритезувати завдання та адаптуватися до нових умов.
4. Використання інструментів Agile: Agile використовує різні
інструменти для покращення комунікації, планування та відстеження роботи.
Наприклад, Scrum є одним з найпоширеніших фреймворків Agile, який
використовує такі інструменти, як Scrum Board для візуалізації задач та
прогресу, Daily Standup Meetings для спільного обговорення проблем і
планування, а також Product Backlog для пріоритезації і відстеження вимог.
5. Постійне вдосконалення: Agile сприяє постійному вдосконаленню
та самоаналізу. Команди Agile проводять ретроспективи після кожної ітерації,
щоб ідентифікувати сильні сторони, проблеми та можливості для покращення.
Це допомагає команді вчитися на своїх помилках, забезпечує постійне
26
вдосконалення процесів та досягнення більшої ефективності [44]. Важливо
зазначити, що Agile Management є гнучким підходом, і його використання може
варіюватися в залежності від конкретних потреб та контексту проекту. Agile
підходить для проектів, де важливий швидкий відгук, гнучкість та здатність до
адаптації до змін.
Також в рамках даного дослідження варто розглянути особливості
застосування Risk-Based Thinking (ризикоорієнтованого мислення) - підходу до
управління, який спрямований на виявлення, оцінку та керування ризиками, які
можуть вплинути на досягнення мети організації або проекту. Серед
особливостей застосування Risk-Based Thinking можемо виділити:
1. Проактивний підхід: Risk-Based Thinking передбачає активне
виявлення потенційних ризиків та їхню оцінку перед тим, як вони стануть
проблемою. Замість реагування на проблеми після виникнення, організація або
команда заздалегідь аналізують можливі ризики та приймають заходи для
їхнього управління.
Включення в усі аспекти діяльності: Risk-Based Thinking враховує ризики
на всіх етапах діяльності організації або проекту. Це означає, що розглядаються
ризики, пов'язані з процесами, продуктами, послугами, персоналом,
стейкхолдерами та зовнішнім середовищем. Ризики розглядаються як
неодмінна частина всіх аспектів діяльності, а не як окремий елемент.
1. Системний підхід: Risk-Based Thinking використовує системний
підхід до управління ризиками. Це означає, що розглядаються взаємозв'язки та
взаємодія між різними ризиками, процесами та факторами. Враховується вплив
одного ризику на інші, а також можливість виникнення неочікуваних наслідків.
2. Постійне оновлення та оцінка ризиків: Risk-Based Thinking
передбачає постійне оновлення та оцінку ризиків протягом всього життєвого
циклу проекту або діяльності організації. Ризики можуть змінюватися з часом,
тому важливо періодично переглядати та оцінювати їх з урахуванням нової
інформації, змін у зовнішньому середовищі та внутрішніх факторах.
27
3. Інтеграція ризиків в управління: Risk-Based Thinking передбачає
врахування ризиків у процесі прийняття рішень та управління. Ризики стають
частиною стратегічного планування, прийняття рішень, аналізу варіантів та
контролю. Організація або команда постійно оцінюють ризики та вживають
необхідні заходи для зниження їх впливу та забезпечення досягнення мети.
4.Залучення всіх зацікавлених сторін: Risk-Based Thinking враховує
думки та внесок всіх зацікавлених сторін організації або проекту. Це означає,
що всі учасники мають можливість висловити свої спостереження та ризики,
які вони бачать. Залучення різних перспектив допомагає більш повно та
об'єктивно виявити потенційні ризики та знайти ефективні способи їх
управління [45-49].
Застосування Risk-Based Thinking допомагає організаціям та командам
краще розуміти та управляти ризиками, забезпечувати сталість та досягати
бажаних результатів. Цей підхід сприяє попередженню проблем та виявленню
можливостей для покращення, що робить його цінним інструментом у
сучасному управлінні.
Варто відмітити, що кожна організація, яка прагне досконалості, обирає
свій унікальний набір адаптованих до власної організаційної культури
методологій, методів та методик.

28
РОЗДІЛ 2 АНАЛІЗ ФІНАНСОВО-ЕКОНОМІЧНОЇ ДІЯЛЬНОСТІ
ПІДПРИЄМСТВА ТОВ «ШПОЛЯНСЬКИЙ ЗАВОД ПРОДТОВАРІВ»

2.1 Характеристика організаційної діяльності підприємства

Об’єктом дослідження роботи є ТОВ «Шполянський завод продтоварів»,
яке здійснює виробничу діяльність під торговою маркою «Жайвір».
Підприємство створене на засадах добровільного об'єднання майна та коштів
громадян України шляхом приватизації державного підприємства. Його
діяльність регламентується законодавчими актами України, зокрема законами
«Про підприємства в Україні», «Про підприємництво», а також положеннями
власного Статуту.
ТОВ «Шполянський завод продтоварів» є одним із провідних
підприємств Черкаської області в галузі переробки сільськогосподарської
сировини та виробництва продуктів харчування. Свою історію підприємство
розпочало у 1944 році як «Шполянський державний млин». Упродовж
наступних десятиліть підприємство зазнало трансформацій, змінювало
організаційно-правову форму, розширювалося та вдосконалювалося. У 1978
році сформувалася сучасна структура підприємства під назвою «Шполянський
завод продтоварів», а в 1994 році відбулася його приватизація трудовим
колективом відповідно до нових ринкових умов.
На сьогодні ТОВ «Шполянський завод продтоварів» має розвинену
матеріально-технічну базу, яка включає десять спеціалізованих виробничих
цехів. На підприємстві налагоджено виробництво понад 150 найменувань
харчової продукції. Значну увагу приділено модернізації виробничих
потужностей, оновленню технологічного обладнання, реконструкції існуючих
об’єктів та впровадженню сучасних технологій.
Серед основних напрямів розвитку підприємства – удосконалення якості
продукції, розширення її асортименту, підвищення конкурентоспроможності на
29
ринку. Сировина для виробництва здебільшого постачається з місцевих
господарств, зокрема через дочірнє підприємство «ОтАВа», яке забезпечує
постачання давальницької сировини та сприяє розвитку аграрного сектору
регіону.
Готова продукція реалізується через мережу фірмових магазинів у місті
Шпола, через оптові торговельні точки, а також через дилерську мережу в
обласних центрах України. Стабільний режим роботи підприємства дозволяє
своєчасно здійснювати розрахунки з працівниками та державним бюджетом,
що свідчить про фінансову стабільність та ефективність діяльності.
Підприємство активно займається соціальною політикою: підтримує
пенсіонерів, ветеранів війни та праці, сприяє навчанню молодих фахівців,
опікується місцевими освітніми закладами та дитячими установами. Для
працівників створено сприятливі умови праці – функціонує їдальня з пільговим
харчуванням, збудовано житло у вигляді комфортних котеджів.
Трудовий колектив підприємства налічує понад 300 осіб і має сталу
систему внутрішньої корпоративної культури. Щорічно проводяться традиційні
святкові заходи, організовуються екскурсії та культурні події, що сприяє
згуртованості колективу та формуванню позитивного іміджу підприємства.
ТОВ «Шполянський завод продтоварів» неодноразово було відзначено на
державному та міжнародному рівнях. Зокрема, у 1998 та 2000 роках
підприємство отримало міжнародну нагороду «ЕРТСМЕЙКЕР» за досягнення у
розвитку виробництва та кадрового потенціалу. У 2006 році підприємство
відзначене дипломом Міжнародного рейтингу «Золота фортуна» за розширення
асортименту високоякісної продукції.
У 2001 році з ініціативи керівництва була створена торгова марка
«Жайвір», що стало важливим кроком у просуванні продукції підприємства на
ринку. Назва торгової марки асоціюється з образом жайворонка – українського
символу праці, добробуту та родючості. Візуальний стиль бренду, розроблений
30
відомими черкаськими художниками, відображає національні цінності та
філософію підприємства.
Основною метою створення торгової марки є формування позитивного
іміджу, забезпечення високої якості продукції та зростання рівня довіри
споживачів. Завданнями бренду є: формування впізнаваного образу,
розширення асортименту (зокрема майонезів, ковбас, солодощів, круп, чіпсів),
розвиток каналів збуту (особливо дилерської мережі), активне рекламне
просування та стимулювання продажів шляхом проведення акцій.
Таким чином, ТОВ «Шполянський завод продтоварів» є стабільно
функціонуючим підприємством із багаторічною історією, високим рівнем
професіоналізму та чітко визначеною стратегією розвитку, що робить його
обґрунтованим і актуальним об’єктом дослідження в рамках даної дипломної
роботи.
Підприємство має відповідні сертифікати якості на вироблену продукцію
ISO 9001:2008. Політика в сфері якості полягає в прийнятті зобов’язань та
реалізації споживачам продукції гарантованої високої якості з максимальною
ефективністю.
Підприємство працює для того, щоб наша продукція була корисною,
смачною та доступною для широкого кола споживачів.
Політикою підприємства в сфері якості є:
підвищення якості продукції та послуг, забезпечення задоволеності
споживачів і зміцнення ринкових позицій - як основа політики;
забезпечення престижу, підвищення іміджу підприємства та прагнення
досягнути та утримати лідируючі позиції на ринку споживання продукції, що
виробляється підприємством;
вдосконалення технологій, створення нових видів продукції, оптимізація
асортиментного ряду та збільшення обсягів виробництва на основі постійних
маркетингових досліджень та врахування вимог та потреб споживача;
31
забезпечення високої культури партнерства в роботі з постачальниками
на основі взаємовигідного співробітництва, покращення сервісу
в обслуговуванні клієнтів;
постійний розвиток і удосконалення загального менеджменту
підприємства, та системи управління якістю, як складової частини такого
менеджменту;
визначення оптимальних шляхів для розширення географії ринку збуту
готової продукції;
досягнення та підтримання високого рівня відповідальності всіх
працівників на кожному робочому місці, чітке розуміння та виконання кожним
своїх робочих завдань з отриманням результатів, які відповідають внутрішнім
вимогам підприємства та потребам споживачів;
максимальне та раціональне використання всіх власних ресурсів -
економічних, фінансових, організаційних, кадрових, технічних та інших для
сталого розвитку підприємства.
Що стосується виробництва то на даний момент на підприємстві
функціонує 9 цехів, які виготовляють понад 150 видів продукції.
Цех з виготовлення чіпсів
Працює понад 15 років. В цеху виготовляють чіпси картопляні з різними
смаками та різного фасування під кількома торговельними марками, сухарики-
грінки та смажене соняшникове насіння.
Колектив цеху налічує понад 200 осіб. Тут постійно працюють над
удосконаленням технологічних процесів і покращанням якості готової
продукції.
Кондитерський цех
Кондитерський цех був збудований 1988 року, а вже в січні 1989 року
відбувся перший випуск продукції — було вироблено грильяж Хорольський.
Зараз асортимент налічує понад 30 видів продукції. Це грильяж на основі
зірваних круп, грильяжі і козинаки з соняшникового насіння, кунжуту,
32
напівтверді іриси. Рецептура кондитерських виробів розроблена спеціалістами
лабораторії Підприємства.
Майонезний цех
Одним з головних напрямків виробництва є випуск майонезів, який
відбувається в спеціалізованому цеху. Традиції випуску Шполянського
майонезу мають 20-річну історію. Першопочатково вироблявся один вид
майонезу - «Провансаль» у банках по 0,25 л. Загальний обсяг виробництва
становив до 1000 л на рік. Нове приміщення цеху побудоване в кінці
вісімдесятих та оснащене вітчизняним обладнанням. Першу продукцію в ньому
було отримано 19 серпня 1987 року. Зараз випускаються такі види майонезів як
«Провансаль 67», «Провансаль Шполянський», «Провансаль Паризький»,
«Провансаль Оливковий», «Провансаль Столичний», «Провансаль
Бутербродний Новий» в пакетах дой-пак масою 0,18 кг та в скляній тарі, вагою
460, 650 та 850 г, а також в поліпропіленовій тарі масою 0,9 кг, 2 кг, 5 кг. Крім
майонезу цех випускає гірчицю українську гостру в скляних банках ТО 0,1 та
в банках СКО, вагою 0,25 кг.
В цеху працює 17 спеціалістів.
Ковбасний цех
Одним з найрентабельніших видів діяльності Підприємства
є виробництво та реалізація ковбасних виробів в широкому асортименті.
Продаж виготовленої продукції проводиться на внутрішньому ринку
центральної України, а саме в Черкаській, Київській, Кіровоградській областях.
Асортимент продукції становить понад 35 видів ковбасних виробів.
Сировина - це високоякісна, екологічно чиста яловичина та свинина, спеції.
Обсяг випуску ковбасних виробів збільшується завдяки впровадженню
механізації.
Особливим попитом у споживачів користуються такі види ковбасних
виробів: «Московська» в/к; «Сервелат» в/к; «Краківська» н/к, Шинка «Асорті
Люкс»; Ковбаса «Лікарська» в/г; ковбаса «Дрогобицька» н/к.
33
Також цех виготовляє продукцію на давальницьких умовах, з сировини
замовника.
Із року в рік ростуть обсяги випуску та реалізації продукції. У зв'язку
з розширенням виробництва в ковбасному цеху збільшилася кількість
працівників. На даний час в цеху працює 15 осіб. Ковбасний цех є одним
з небагатьох ковбасних цехів області, який в умовах нестабільного розвитку
економіки працює з прибутком.
Олійний цех
Одним із структурних підрозділів підприємства ТОВ«Шполянський завод
продтоварів» є олійний цех, що надає послуги з переробки соняшникового
насіння на олію, а також переробляє відходи, одержані при виробництві
соняшникової маси.
Олійний цех працює як з великими клієнтами, так і з невеликими
приватними підприємствами, фермерськими господарствами, населенням.
Виробляється нерафінована соняшникова пресова олія, очищена
природними адсорбентами. Вихід соняшникової олії, у залежності від якості
насіння, становить 36-37%. Вихід макухи — 35%. Виробнича потужність
цеху — 700 кг насіння за годину, 6 тон/добу. Цех обслуговує 18 кваліфікованих
працівників.
Лабораторія
Лабораторія заводу є окремою структурною одиницею в складі
підприємства. Функції та відповідальність працівників визначені
в спеціалізованому Положенні про лабораторію, а в Настанові з якості - вказані
конкретні методи і процедури, що дозволяють виконувати завдання в галузі
забезпечення високої якості продукції ТОВ «Шполянський завод продтоварів».
Лабораторія забезпечена необхідним приміщенням з технічними
і ергономічними характеристиками, а також засобами вимірювальної техніки та
випробувальним обладнанням, хімічними реактивами та мірним посудом.
34
Склад і професійний рівень фахівців лабораторії дозволяють здійснювати
вимірювання органоліптичних, фізико-хімічних, мікробіологічних,
радіологічних (вміст цезію — 137) показників, властивостей сировини,
матеріалів та готової продукції у повному обсязі за вимогами нормативних
документів.
Лабораторія відповідає критеріям акредитації і акредитована на право
проведення вимірювань у сфері поширення державного метрологічного
нагляду.

2.2 Аналіз техніко-економічних показників підприємства

Продукція ТОВ «Шполянський завод продтоварів» представлена по всiй
території України. Продукцiя користується широким попитом у населення, а
звiдси i попитом у великих торгових базах, якi займаються безпосередньо
торгівлею i розвозкою в певному регiонi чи мiстi. Основними ринками збуту є
великi торгiвельнi органiзацiї, представництва, бази, якi мають свою розвозку,
своїх менеджерiв, що працюють з продукцiєю, тобто безпосередньо продають
або в роздрiбнi магазини або безпосередньо споживачам. Прикладом таких
торгiвельних органiзацiй є: ТОВ «Фудз Трейд» м.Рiвне; ТОВ «Метро» м.Київ;
ТОВ «Полiсся продукт» м.Житомир; ФОП «Солодкий свiт» м.Днiпропетровськ;
ТОВ «Рута С» м. Житомир; ТОВ «Львiвхолод» м.Львiв; ФОП «Союз» м.Харкiв;
ТОВ «Карол» м.Чернiвцi; ПП «Смарт» м.Запорiжжя; ПП Коломiєць м.Черкаси
ПП Арiол м.Тернопiль; ТОВ «Єврогурт» м.Iвано-Франкiвськ.
Підприємство має достатні обсяги збуту своєї продукції і має
перспективи для збільшення обсягу виробництва та своєї частки на ринках. За
рахунок виробництва високоякісної продукції має перспективи виходу на нові
ринки.
Розглянемо доходи ТОВ «Шполянський завод продтоварів» в Табл. 2.1.
35
Таблиця 2.1 – Доходи та витрати ТОВ «Шполянський завод продтоварів»
за аналізований період, тис.грн.
Показник Абсолютне Відносне
2023 рік 2024 рік відхилення, відхилення,
тис.грн. %
Доход (виручка) від реалізації
67457 85905 18448 127,35
продукції
Податок на додану вартість (11243) (14317) 3074 127,34
Собівартість реалізованої продукції (52086) (64745) 12659 124,3
Інші операційні доходи 248 10994 10746 4433,06
Адміністративні витрати (1219) (1755) 536 143,97
Витрати на збут (675) (1065) 390 157,78
Інші операційні витрати (689) (11027) 10338 1600,44
Інші доходи 331 184 - 147 55,59
Фінансові витрати (1558) (3587) 2029 230,23
Інші витрати (446) (469) 23 105,16
Податок на прибуток від звичайної
(95) (68) - 27 71,58
діяльності
Чистий прибуток 25 50 25 200,00
*Джерело: складено автором на основі фінансової звітності підприємства [50]

Отже, як бачимо з таблиці 2.1 чистий прибуток у 2024 році порівняно з
2023 роком зріс на 100% і становить 50 тис. грн.. Це сталося під впливом таких
факторі: дохід (виручка) від реалізації зріс на 18448 тис. грн. (27,35%), зросли
операційні доходи на 10746 тис. грн., знизився податок на прибуток від
звичайної діяльності на 27 тис. грн. (28,42%), але при цьому зріс податок на
додану вартість на 3074 тис. грн. (27,34%), зросла собівартість реалізованої
36
продукції на 12659 тис. грн. (24,3%), зросли адміністративні витрати на 536 тис.
грн. (43,97%), зросли витрати на збут на 390 тис. грн. (57,78%), зросли інші
операційні витрати на 10338 тис. грн., знизилися інші доходи на 147 тис. грн.
(44,41%), зросли фінансові витрати на 2029 тис. грн. (130,23%), зросли інші
витрати на 23 тис. грн. (5,16%).
Розглянемо динаміку доходу та собівартості від реалізації продукції за
2023-2024 роки на Рис. 2.1.
100000
85905
80000
67457
60000
40000
Доход (виручка) від
20000 реалізації продукції
0
Собівартість реалізованої
-20000 продукції
-40000
-52086
-60000
-64745
-80000

Рис. 2.1 Динаміка доходу та собівартості від реалізації продукції
підприємства за 2023-2024 роки
*Джерело: складено автором на основі фінансової звітності підприємства [50]

Розглянемо операційні витрати підприємства за 2023-2024 роки в Табл. 2.2.

37
Таблиця 2.2 – Елементи операційних витрат підприємства ТОВ «Шполянський
завод продтоварів» за 2023-2024 роки
Відхилення
2023 рік, 2024 рік,
Статті операційних витрат Абсолютне, Відносне,
тис.грн. тис.грн.
тис. грн.. %
1. Матеріальні затрати 48184 58149 9965 120,68
2. Витрати на оплату праці 1893 2710 817 143,16
3. Відрахування на соціальні
700 984 284 140,57
заходи
4. Амортизація 1326 2381 1055 179,56
5. Інші операційні витрати 2567 14368 11801 559,72
Разом 54670 78592 23922 143,76
*Джерело: складено автором на основі фінансової звітності підприємства [50]

Розглянемо структуру операційних витрат підприємства за 2023 рік на
Рис. 2.2.
4. Амортизація
5. Інші операційні
2%
витрати
3. Відрахування на
5%
соціальні заходи
1%
2. Витрати на
оплату праці
4%
1. Матеріальні
затрати
88%

Рис. 2.2 Структура операційних витрат підприємства за 2023 рік
*Джерело: складено автором на основі фінансової звітності підприємства [50]
38
Розглянемо структуру операційних витрат підприємства за 2024 рік на
Рис. 2.3.
5. Інші операційні
4. Амортизація витрати
3% 18%
3. Відрахування
на соціальні
заходи
1%
2. Витрати на
оплату праці
4%
1. Матеріальні
затрати
74%

Рис. 2.3 Структура операційних витрат підприємства за 2024 рік
*Джерело: складено автором на основі фінансової звітності підприємства [50]

Отже, як бачимо з таблиці 2.2 сума операційних витрат за звітний період
склала 78592 тис. грн., що на 23922 тис.грн. (43,76%) перевищила операційні
витрати за попередній період. При цьому матеріальні затрати зросли на 9965
тис.грн. (20,68%), витрати на оплату праці зросли на 817 тис.грн. (43,16%),
відрахування на соціальні заходи зросли на 284 тис.грн. (40,57%), амортизація
зросла на 1055 тис.грн. (79,56%), а інші операційні витрати зросли на 11801
тис.грн. (459,72%). Детально розглянемо показники рентабельності
підприємства ТОВ «Шполянський завод продтоварів».
Як свідчать дані таблиці 2.3 показники рентабельності підприємства є
дуже низькими і першочерговим завданням підприємства є доведення
рентабельності до рівня, достатнього для нормального розвитку підприємства.

39
Таблиця 2.3 – Показники рентабельності ТОВ «Шполянський завод
продтоварів» за 2023-2024 роки
№ Абсолютне Відносне
Показник 2023 рік 2024 рік
п/п відхилення відхилення, %
Рентабельність капіталу
1 0,00057 0,00083 0,00026 145,61
(активів)
Рентабельність власного
2 0,0056 0,011 0,0054 196,43
капіталу
3 Рентабельність реалізації 0,00037 0,00058 0,00021 156,76
Рентабельність
4 0,0018 0,0014 0,0004 77,78
реалізованої продукції
*Джерело: складено автором на основі фінансової звітності підприємства [50]

Проте, з таблиці 2.3 видно, що рентабельність капіталу (активів) зросла
на 45,61%, рентабельність власного капіталу зросла на 96,43%, рентабельність
реалізації зросла на 56,76%, але рентабельність реалізованої продукції
зменшилась на 22,22%.
Це відбулося в результаті зростання виробництва та реалізації продукції,
а як наслідок зростання виручки від реалізації та чистого прибутку.
Розглянемо персонал підприємства та фонд оплати праці працівників за
2020-2024 роки.
Середньооблiкова кiлькiсть штатних працiвникiв ТОВ «Шполянський
завод продтоварів» у 2023 роцi становить 240 осiб.
Середня кiлькiсть позаштатних працiвникiв та осiб, якi працювали за
сумiсництвом - 2 осiб
Кiлькiсть штатних працiвникiв, якi працювали на умовах неповного
робочого часу - 2 особи
Фонд оплати працi за 2024 рiк склав 2736,6 тис.грн., який збiльшився
порiвняно з рiвнем 2020 року на 909,4 тис.грн.
Збiльшення фонду оплати працi вiдбулося за рахунок 2-х факторiв:
1. Збiлшення чисельностi працiвникiв на 40 осiб порiвняно з 2023 роком.

40
Таблиця 2.4 – Чисельність працівників підприємства
ТОВ «Шполянський завод продтоварів»
за 2022-2024 рр., осіб
Абсо-
Кількість Кількість Кількість
лютне Абсо-лютне
праців- праців- праців-
Найменування показника відхи- відхи-лення
ників, ників, ників,
лення
2023/2024
2022 рік 2023 рік 2024 рік
2022/2023
Середньооблікова
кількість штатних 200 240 260 40 20
працівників
Середня кількість
позаштатних працівників
2 2 2 0,00 100
та осіб, якi працювали за
сумісництвом
Кiлькiсть штатних
працівників, якi
2 2 2 0,00 100
працювали на умовах
неповного робочого часу
*Джерело: складено автором на основі фінансової звітності підприємства [50]

2. Збiльшенням розмiру середньої заробiтної плати на 31% порiвняно iз
2020 роком.
Середня кiлькiсть позаштатних працiвникiв та осiб, якi працювали за
сумiсництвом - 2 осiб
Кiлькiсть штатних працiвникiв, якi працювали на умовах неповного
робочого часу - 2 особи
Кадрова полiтика пiдприємства спрямована була на створення додаткових
робочих мiсць та пiдвищення квалiфiкацiї працiвникiв (проведення семiнарiв,
курсiв пiдвищення квалiфiкацiї, навчання у вищих навчальних закладах та
iнше).
Розглянемо основні показники за аналізований період ТОВ
«Шполянський завод продтоварів».
41
Таблиця 2.5 – Основні показники діяльності підприємства ТОВ
«Шполянський завод продтоварів» за 2023-2024 роки

№ Абсолютне Відносне
Показник 2023 р. 2024 р.
п/п відхилення відхилення

1. Доход (виручка) від
реалізації продукції, 67457 85905 18448 127,35
тис.грн
Собівартість 52086 64745 12659 124,3
2. реалізованої продукції,
тис.грн.
Чистий прибуток,
3. 25 50 25 200,00
тис.грн.
4. Запаси, тис.грн. 1480.4 1374 -106,4 92,81
5. Фондовіддача 2,19 2,88 0,69 131,51
Рентабельність капіталу
6. 0,00057 0,00083 0,00026 145,61
(активів)
Рентабельність
7. 0,0018 0,0014 -0,0004 77,78
реалізованої продукції
Матеріальні витрати,
8. 19891,9 23875,8 3983,9 120,03
тис.грн.
*Джерело: складено автором на основі фінансової звітності підприємства [50]

Отже, з даних таблиці 2.5 можна зробити такі висновки: позитивним
аспектом є те, що дохід (виручка) від реалізації продукції зріс на 18448тис.грн.
(27,35%), прибуток у 2024р. зріс на 25 тис.грн. (100,00%) і становить 50
тис.грн., порівняно з 2023р., але при цьому запаси зменшилися на 106,4
тис.грн., зросла собівартість продукції на 12659 тис. грн., або на 24,3%, зросли
матеріальні витрати на 3983,9 тис.грн., або на 20,03%.
Дані зміни відбулися в результаті збільшення обсягів виробництва та
реалізації масла фермерського на 9,22% та суміші рослинно-вершкової на
2,71%. Проте об’єми виробництва масла селянського зменшилися.
42
Отже, як бачимо з таблиці 2.6 загальна кількість активів в 2023 р. зросла
порівняно з 2020 р. на 26067,8 тис.грн. (146,58%), при цьому основні засоби
зросли на 5216,6 тис.грн. (101,05%).
Таблиця 2.6 – Активи ТОВ «Шполянський завод продтоварів» за 2022-2023
роки (тис. грн.)
Абсолютне Відносне
Найменування показника 2022 р. 2023 р.
відхилення відхилення
Усього активів 17783,8 43851,6 26067,8 246,58
Основні засоби 5162,2 10378,8 5216,6 201,05
Статутний капітал 4221,8 4221,8 0,00 100,00
*Джерело: складено автором на основі фінансової звітності підприємства [50]

Розрахунок чистих активiв ТОВ «Шполянський завод продтоварів» за
2023 р.: вартість активiв балансу на початок перiоду - 17783,8тис.грн.
Розмiр довгострокових зобов’язань на початок перiоду - 5607,5 тис.грн.
Розмiр поточних зобов’язань на початок перiоду - 9532,4тис.грн. Забезпечень
наступних витрат i платежiв та нарахованих доходiв майбутніх періодів не має.
Розмiр чистих активiв дорiвнює (17783,8 - 5607,5 - 9532,4 )2643,9 тис.грн.
Розрахунок чистих активiв ТОВ «Шполянський завод продтоварів» за
2023 р.: вартiсть активiв балансу на кiнець перiоду - 43851,6 тис.грн.
Розмiр довгострокових зобов’язань на кiнець перiоду – 0 тис.грн.
Розмiр поточних зобов’язань на кiнець перiоду - 39400,3 тис.грн.
Забезпечень наступних витрат i платежiв та нарахованих доходiв
майбутнiх перiодiв не має.
Розмiр чистих активiв дорiвнює (43851,6 - 39400,3) 4451,3 тис.грн.

43
Таблиця 2.7 – Активи ТОВ «Шполянський завод продтоварів» за 2023-2024
роки (тис. грн.)
Абсолютне Відносне
Найменування показника 2023 р. 2024р.
відхилення відхилення
Усього активів 43851,6 60395 16543,4 137,73
Основні засоби 10378,8 12709 2330,2 122,45
Статутний капітал 4221,8 4222 0,2 100,005
*Джерело: складено автором на основі фінансової звітності підприємства [50]

Отже, як бачимо з таблиці 2.7 загальна кількість активів в 2024 р. зросла
порівняно з 2023 р. на 16543,4 тис.грн. (37,73%), при цьому основні засоби
зросли на 2330,2 тис.грн. (22,45%),Статутний капітал зріс на 0,2 тис. грн.
(0,005%). Придбано за останнi п’ять рокiв активiв на загальну суму -
3954,18тис. грн. Вiдчужено за останнi п’ять рокiв активiв на загальну суму -
1501,27 тис. грн.
Таблиця 2.8 – Структура активу та пасиву підприємства
ТОВ «Шполянський завод продтоварів»
станом на 31.12.2024 рік
Найменування показника Сума, тис.грн.. Питома вага, %
Активи:
Необоротні активи 47308 78,33
Оборотні активи 13087 21,67
Витрати майбутніх періодів 0,00 0,00
Усього активів 60395 100,00
Пасиви:
Власний капiтал 4501 7,45
Забезпечення наступних платежiв i витрат 0,00 0,00
Довгострокові зобов’язання 29154 48,27
Поточнi зобов’язання 26740 44,28

44
Продовження таблиці 2.8
Доходи майбутнiх перiодiв 0,00 0,00
Усього пасивів 60395 100,00
*Джерело: складено автором на основі фінансової звітності підприємства [50]

Отже, як видно з таблиці 2.8 найбільшу частку в активах підприємства
складають необоротні активи 47308 тис.грн. (78,33%). Найбільшу частку в
пасивах підприємства складають довгострокові зобов’язання 29154 тис.грн.
(44,28%)
Вартiсть необоротних активiв ТОВ «Шполянський завод продтоварів»
станом на 31.12.2024 року становить 47308 тис.грн, в т.ч. вартiсть
незавершеного будiвництва - 34594 тис.грн. Виробничi потужностi на кiнець
2024 року становлять - 800 тонн масла в мiсяць, ступiнь їх використання - 80%.
Збереження та експлуатацiя основних засобiв здiйснюється належним чином,
своєчасно проводяться поточнi та капiтальнi ремонти, модернiзацiя та
реконструкцiя. Розглянемо структуру основних засобів підприємства за 2023-
2024 роки (Табл. 2.9).
Таблиця 2.9 – Основні засоби ТОВ «Шполянський завод продтоварів» за 2023-
2024 роки, тис.грн.

Абсолютне Відносне
Найменування основних засобів 2023 рік 2024 рік
відхилення відхилення

1. Виробничого призначення: 14103 18398 4295 130,45
1.1 Будівлі та споруди 4332 4332 0,00 100,00
1.2 Машини та обладнання 5870 9703 3833 165,29
1.3 Транспортні засоби 3822 4142 320 108,37
1.4 Інші 79 221 142 279,75

45
Продовження таблиці 2.9
2. Невиробничого призначення 0 0 - -
2.1 Будівлі та споруди 0 0 - -
2.2 Машини та обладнання 0 0 - -
2.3 Транспортні засоби 0 0 - -
2.4 Інші 0 0 - -
Разом 14103 18398 4295 130,45
*Джерело: складено автором на основі фінансової звітності підприємства [50]

Первiсна вартiсть основних засобiв у 2023 році становить - 14103 тис.грн.,
знос - 3724 тис.грн., залишкова вартiсть - 10379 тис.грн., станом на 31.12.2024
року вiдповiдно становить - 18398 тис.грн., знос - 5689 тис.грн., залишкова
вартiсть - 12709 тис.грн. На протязi 2024 року було придбано основних засобiв
на суму - 5111 тис.грн., списано з балансу основних засобiв внаслiдок їх
невiдповiдностi критерiям визнання активом та реалiзовано основних засобiв на
суму - 816 тис.грн. з нарахованим зносом на суму - 416 тис.грн.За 2024 рiк
нараховано амортизацiї основних засобiв на суму - 2381 тис.грн. Вартiсть
незавершеного будiвництва на початок року становить - 20248 тис.грн., на
кiнець року - 34594 тис.грн..
Термiн використання основних засобiв - до повного їх фiзичного зносу.
Обмежень для виробничого використання основних засобiв не має. Розглянемо
запаси ТОВ «Шполянський завод продтоварів».
Таблиця 2.10 – Запаси підприємства ТОВ «Шполянський завод продтоварів»
станом на 31.12.2023 року
Балансова
Частка в
№п/п Найменування вартість,
сукупності, %
тис.грн.
1. Сировина і матеріали 802,4 54,2
2. Купівельні напівфабрикати та комплектуючі 0,00 0,00
вироби
46
Продовження таблиці 2.10
3. Паливо 11,4 0,77
4. Тара і тарні матеріали 89,5 6,05
5. Будівельні матеріали 143,2 9,67
6. Запасні частини 55,8 3,77
7. Матеріали сільськогосподарського 0,00 0,00
призначення
8. Поточні біологічні активи 0,00 0,00
10. Малоцінні та швидкозношувані предмети 4,7 0,32
11. Незавершене виробництво 0,00 0,00
12. Готова продукція 373,4 25,22
13. Товари 0,00 0,00
Разом 1480,4 100,00
*Джерело: складено автором на основі фінансової звітності підприємства [50]

Отже, загальна сума запасів складає 1480,4 тис.грн.. При чому сировина і
матеріали складають 54,2% від загальної сукупності запасів, паливо 0,77%, тара
і тарні матеріали 6,05%, будівельні матеріали 9,67%, запасні частини 3,77%,
малоцінні та швидкозношувальні предмети 0,32%, готова продукція 25,22%.

2.3 SWOT – аналіз підприємства

SWOT-аналіз є сучасним інструментом стратегічного управління, який
широко використовується для дослідження маркетингової діяльності
підприємства та оцінки конкурентоспроможності його продукції. Цей метод
дозволяє виявити як внутрішні чинники, що сприяють або перешкоджають
успішній діяльності організації, так і зовнішні обставини, які створюють
можливості для розвитку або загрожують стабільності бізнесу.
47
Процедура SWOT-аналізу починається з ідентифікації ключових
зовнішніх факторів — можливостей і загроз, а також внутрішніх характеристик
підприємства – сильних і слабких сторін. Завершальним і одним із
найважливіших етапів аналізу є встановлення взаємозв’язків між цими
елементами, що дозволяє сформувати цілісну картину стратегічного положення
підприємства.
Суть методу полягає у зіставленні внутрішніх характеристик організації з
впливом зовнішнього середовища з метою виявлення стратегічних пріоритетів.
Як правило, підсумком такого аналізу стає побудова узагальненої матриці
SWOT, яка використовується для прийняття ефективних управлінських рішень.
Абревіатура SWOT походить від англійських слів:
1. Strengths – сильні сторони підприємства;
2. Weaknesses – слабкі сторони;
3. Opportunities – зовнішні можливості;
4. Threats – зовнішні загрози.
Існують різні трактування складових SWOT-аналізу. Основні з них
подано нижче: Сильні сторони (strengths) – це внутрішні ресурси, компетенції
або конкурентні переваги підприємства, які дозволяють досягати високих
результатів у діяльності.
Слабкі сторони (weaknesses) – внутрішні недоліки або обмеження, які
знижують ефективність функціонування підприємства або перешкоджають
реалізації його стратегічних цілей.
Можливості (opportunities) – це сприятливі зовнішні фактори або умови,
що можуть бути використані підприємством для покращення результатів
діяльності та забезпечення зростання.
Загрози (threats) – зовнішні чинники, які можуть негативно впливати на
діяльність підприємства, створюючи перешкоди для реалізації його місії та
цілей.
Популярність та активне застосування SWOT-аналізу пояснюються тим,
що стратегічне управління передбачає роботу з великими обсягами інформації.
48
Цей метод дозволяє систематизувати дані, упорядкувати процес прийняття
рішень та забезпечити аналітичне обґрунтування вибору стратегічного напряму
розвитку. SWOT- аналіз продукції підприємства полягає у порівнянні її
технічних та економічних показників з показниками продукції провідного
конкурента. При цьому використовується 6-ти бальна шкала, у якій 6 – це
еталонний показник який відповідає стандартам СОТ, 1 – мінімальна схожість з
еталоном. Результати SWOT- аналізу підприємства та його продукції наведені у
таблиці 2.11.
Таблиця 2.11 – SWOT- аналіз підприємства ТОВ «Шполянський завод
продтоварів»

СЛАБКІ СТОРОНИ СИЛЬНІ СТОРОНИ
1. Недостатній рівень 1. Наявність маркетингового
прогнозування продажу продукції. планування.
2. Слабкий розвиток 2. Високий імідж фірми.
дилерської мережі в межах 3. Підтримка стабільно високої
України. якості продукції.
3. Обмеженість оборотних 4. Стабільні ринки збуту.
коштів. 5. Доступ до сировинної бази.
4. Енергоємність 6. Наявність кваліфікованої робочої
технологій. сили.
5. Не досконала збутова 7. Обов’язкова сертифікація.
політика. 8. Доступ до кредитів.
9. Широкий товарний асортимент.

МОЖЛИВОСТІ ЗАГРОЗИ
1. Позитивна динаміка 1. Вплив фінансово-економічної
промислового виробництва. кризи.
2. Значне зростання 2. Зростання цін на сировину та
виробництва у суміжних галузях. комплектуючі.
3. Приплив інвестиційного 3. Відтік кваліфікованих кадрів
капіталу.
4. Інвестування.
5. Стабілізація політичного
життя в державі
6. Диверсифікація продукції.
*Джерело: складено автором [50]
На основі даної таблиці можна зробити наступні висновки:
49
1. До сильних сторін діяльності підприємства можна віднести
стабільне забезпечення високої якості продукції, впровадження
маркетингового планування, а також наявність висококваліфікованого
персоналу, що забезпечує ефективне функціонування виробництва.
2. Серед слабких сторін підприємства варто виділити високу
енергоємність виробничих процесів, обмежені фінансові ресурси (зокрема,
оборотні кошти), недостатній рівень точності прогнозування обсягів збуту, а
також недосконалість збутової політики.
3. До зовнішніх загроз, що постають перед підприємством на
сучасному ринку, належать негативний вплив фінансово-економічної
нестабільності та тенденція до зростання вартості сировини й комплектуючих
матеріалів.
4. Серед можливостей подолання вказаних загроз варто зазначити
ймовірну стабілізацію політичної ситуації в країні, можливості для
диверсифікації асортименту продукції, а також залучення інвестицій у
розвиток виробничої бази.
Таким чином, серед ключових конкурентних переваг продукції ТОВ
«Шполянський завод продтоварів» порівняно з аналогічною продукцією
інших виробників можна виділити високу якість, ефективну рекламну
підтримку та впізнавану торгову марку. Недоліками у порівнянні з
конкурентами є недостатньо ефективна система управління та обмежена
гнучкість витрат. Конкурентні позиції, в яких підприємство має схожі
характеристики з основними конкурентами, включають цінову політику,
систему збуту та загальну маркетингову стратегію.

50
РОЗДІЛ 3 ОБГРУНТУВАННЯ ПРІОРИТЕТНИХ НАПРЯМІВ
УДОСКОНАЛЕННЯ СИСТЕМИ ЯКОСТІ ПРОДУЦІЇ НА
ПІДПРИЄМСТВІ ТОВ «ШПОЛЯНСЬКИЙ ЗАВОД ПРОДТОВАРІВ»

3.1 Аналіз існуючої системи менеджменту якості підприємства

Головною умовою досягнення успіху в ТОВ «ШПОЛЯНСЬКИЙ ЗАВОД
ПРОДТОВАРІВ» вважають впровадження системи забезпечення якості як
основного гаранта ефективності, безпеки та якості продукції. Це дозволяє
забезпечити принципово новий, більш високий рівень якості продукції.
За сумлінну працю підприємство відзначено рядом почесних відзнак.
Зокрема: за збереження та розвиток інтелектуально-кадрового потенціалу
підприємства в період перехідної економіки завод удостоєно міжнародної
нагороди «ЕРТСМЕЙКЕР» (1998 рік). Таку ж нагороду підприємству вручено
й 2000 року - за динамку і прогрес економічного розвитку в умовах
посткризової економіки.
А в 2000 році рішенням міжнародного відкритого Рейтингу популярності
та якості товарів і послуг «Золота фортуна» підприємство відзначено
дипломом - за розширення асортименту високоякісної продукції. У 2001 році
завод був нагороджений Національним рейтингом «Краща торгова марка». У
жовтні 2003 року ТОВ «Шполянський завод продтоварів» став переможцем
дегустаційного конкурсу, що проходив в межах Національного Рейтингу
«Краща торгова марка України» за козинак із кунжуту з родзинками, ірис
вершковий «Люкс», майонез «Провансаль Шполянський» та чіпси «Золотисті
з беконом».
Всі отримані нагороди – це багаторічний досвід та висока якість
продукції підприємства.
На рис. 3.1 представлено існуючу систему менеджменту якості на
підприємств.
51

Рис. 3.1 Існуючий процесний підхід до організації системи менеджменту якості
(СМЯ) в ТОВ «ШПОЛЯНСЬКИЙ ЗАВОД ПРОДТОВАРІВ»
*Джерело: складено автором за даними підприємства [50]

На підприємстві ТОВ «ШПОЛЯНСЬКИЙ ЗАВОД ПРОДТОВАРІВ»
функціонує сучасна, комплексна система менеджменту якості, структура якої
відображена на рисунку 3.1. Однією з її характерних особливостей є акцент на
інтеграції різних елементів управління у єдину цілісну систему, що дозволяє
досягати високих стандартів ефективності та надійності в усьому виробничому
процесі.
У рамках цієї системи менеджменту якості реалізується повний цикл
управлінських і виробничих процедур, що охоплюють наукові дослідження і
розробку нової продукції, вхідний контроль сировини, технічний нагляд за
виробничими процесами, перевірку якості готової продукції, дотримання
оптимальних умов зберігання та транспортування, реалізацію продукції через
відповідні канали збуту, а також налагоджену систему зворотного зв’язку з
52
клієнтами та споживачами. Цей підхід дозволяє оперативно виявляти й усувати
потенційні недоліки, удосконалювати продукцію відповідно до запитів ринку та
забезпечувати високий рівень задоволеності споживача.
Варто зазначити, що запроваджена на підприємстві система управління
якістю має не лише прикладний характер, але й стратегічне значення для
довгострокового розвитку компанії. Її основною метою є не просто виявлення
та усунення браку, а попередження його виникнення, що дозволяє компанії
виробляти виключно конкурентоспроможну, якісну продукцію, яка відповідає
сучасним стандартам галузі.
Базисом для побудови системи управління якістю на ТОВ
«ШПОЛЯНСЬКИЙ ЗАВОД ПРОДТОВАРІВ» стали вимоги міжнародної серії
стандартів ISO 9000, зокрема ISO 9001:2015, а також принципи Належної
виробничої практики (GMP), що регламентують високі вимоги до організації
виробництва, персоналу, обладнання, документації та контролю якості.
З моменту створення компанії якість випущеної продукції була визначена
як ключовий пріоритет діяльності. У процесі розвитку підприємства система
забезпечення якості зазнала суттєвих трансформацій та модернізації, що
відповідають вимогам сучасного ринку та дозволяють оперативно реагувати на
зміни у зовнішньому середовищі. Постійне вдосконалення механізмів
контролю, моніторингу та аналізу якості продукції розглядається в компанії як
безперервний, стратегічно важливий процес, який забезпечує стійкі
конкурентні позиції на національному та міжнародному ринках.
Таким чином, ефективно функціонуюча система забезпечення якості на
ТОВ «ШПОЛЯНСЬКИЙ ЗАВОД ПРОДТОВАРІВ» виступає не лише
інструментом контролю, а й важливою складовою корпоративної культури, що
орієнтована на досягнення найвищих стандартів у сфері виробництва
санітарно-гігієнічного обладнання та задоволення потреб кінцевого споживача.
Відповідно до чинного законодавства відповідальність за якісне
виробництво продукції несе керівництво підприємства. Для впровадження
ефективної системи менеджменту санітарно-гігієнічної продукції ТОВ
53
«ШПОЛЯНСЬКИЙ ЗАВОД ПРОДТОВАРІВ» має в структурі відділ контролю
якості, який несе відповідальність за здійснення контролю якості продукції.
Вимоги до відділу контролю якості підприємства:
1) Для здійснення робіт необхідна наявність:
- технічної бази та навченого персоналу;
- нормативної документації, яка стверджує порядок проведення
випробувань.
2) Всі методи повинні бути валідовані, будь-які відхилення
запротокольовані і досконально проаналізовано.
3) Виробники продукції повинні подбати про те, щоб зразки сировини,
пакувальних матеріалів і готової продукції були доступні для проведення
випробувань в процесі зберігання.
На підприємстві ТОВ «Шполянський завод продтоварів», що
спеціалізується на виробництві продуктів харчування, питання забезпечення
якості продукції розглядається як ключовий пріоритет діяльності.
Відповідальність за впровадження, функціонування та контроль системи
управління якістю покладена на керівний персонал підприємства — заступника
директора з виробництва та начальника відділу контролю якості. Обидва ці
керівники функціонують незалежно один від одного, що дозволяє забезпечити
об’єктивність та неупередженість у прийнятті рішень, які стосуються якості
продукції. Обидва напрями підзвітні безпосередньо директору підприємства,
що гарантує високий рівень контролю на найвищому управлінському рівні.
Для організації ефективної системи управління якістю, що відповідала б
сучасним вимогам харчової безпеки та міжнародним стандартам, на ТОВ
«Шполянський завод продтоварів» було реалізовано концепцію поетапної
модернізації виробничих потужностей. Цей процес охоплює як технічне
переоснащення, так і оновлення інженерних систем, що дозволяє забезпечити
відповідність вимогам належної виробничої практики (GMP), а також
стандартам серії ISO 9001. Над розробкою цієї концепції працювали не лише
54
внутрішні спеціалісти, а й зовнішні консультанти з досвідом впровадження
подібних систем у харчовій галузі.
Одним із ключових структурних підрозділів, що забезпечує контроль
якості на всіх етапах виробництва, є відділ контролю якості. Цей підрозділ діє
автономно, незалежно від інших цехів і служб підприємства, що дозволяє йому
виконувати свої функції без адміністративного чи технологічного тиску. До
складу відділу входить контрольно-аналітична лабораторія, яка відповідає за
проведення аналізу сировини, напівфабрикатів, готової продукції та
пакувальних матеріалів.
Матеріально-технічна база відділу контролю якості відповідає сучасним
вимогам: лабораторія обладнана сертифікованими приладами, аналітичними
системами, спеціалізованим програмним забезпеченням, а приміщення мають
відповідну інфраструктуру для гарантування стабільності умов проведення
досліджень. Весь штат відділу — це фахівці з відповідною вищою освітою, які
проходять регулярне підвищення кваліфікації та володіють практичними
навичками роботи в умовах сертифікованого виробництва.
До основних функцій відділу входять:
відбір зразків сировини, допоміжних матеріалів, продукції на різних
етапах технологічного процесу;
проведення фізико-хімічних, мікробіологічних та органолептичних
досліджень;
контроль маркування, відповідності упаковки технічним умовам;
ведення обліку та документації, що супроводжує контроль якості;
формування висновків щодо можливості подальшого використання чи
реалізації продукції.
Окремим напрямком діяльності відділу є моніторинг дотримання
технологічної дисципліни та участь у вирішенні всіх виробничих ситуацій, що
потенційно можуть вплинути на якість готової продукції. Це дозволяє
оперативно вносити корективи у технологічний процес, запобігаючи
виникненню критичних відхилень.
55
Контроль якості на ТОВ «Шполянський завод продтоварів» ТОВ
«Шполянський завод продтоварів»є багатоступеневим: він охоплює всі етапи –
від вхідного контролю сировини до випуску готової продукції. Цей підхід
базується на принципах системності, превентивності та постійного
вдосконалення. Важливим елементом є також ведення повної документації на
кожному етапі виробництва, що забезпечує прозорість і простежуваність якості.
Таким чином, відділ контролю якості ТОВ «Шполянський завод
продтоварів» виконує важливу роль у загальній системі управління
підприємством. Його діяльність дозволяє не лише гарантувати високу якість
продукції, що постачається споживачу, але й сприяє підвищенню довіри до
бренду, покращенню репутації підприємства на ринку та зміцненню його
конкурентних позицій як в межах країни, так і за її межами.
На підприємстві розроблено, упроваджено і ефективно діє система
управління якістю продукції. Дана система є частиною загальної системи
управління виробництва на підприємстві. Ця система управління якістю
розроблена згідно з національними і міжнародними стандартами в
промисловості
Одним із кроків щодо впровадження процесного підходу є моніторинг та
оцінка процесів у системі менеджменту якості підприємства. Підприємства
здійснюють найбільш ефективний моніторинг, коли вони зосереджені на
збиранні та оцінці інформації про роботу ключових елементів управління, які
спрямовані на значні ризики для їхньої мети.
Цей процес включає наступне:
1. Розуміння та пріоритизація ризиків для цілей компанії;
2. Визначення ключових засобів контролю в рамках системи
внутрішнього контролю, спрямованих на усунення цих пріоритетних ризиків;
3. Визначення інформації, що покаже, чи працюють ці елементи
управління ефективно;
4. Розробка та впровадження економічно ефективних, поточних чи
періодичних оцінок, що оцінюють цю інформацію.
56
Ефективний моніторинг витрачає мінімальний час або зусилля на ризики,
які не мають сенсу, або на засоби контролю, оцінка яких не є необхідною для
обґрунтування висновку щодо ефективності внутрішнього аудиту. Отже,
важливо розуміти визначення «ключових елементів керування».
Посібник з моніторингу визначає ключові елементи управління як такі,
що мають одну або обидві з наступних характеристик:
їх провал може суттєво вплинути на цілі, за які відповідає оцінювач, але
не може бути вчасно виявлений іншими засобами контролю;
їх робота може запобігти іншим помилкам управління або виявити такі
помилки, перш ніж вони матимуть можливість стати суттєвими для цілей
організації.
Крім того, систематичний моніторинг та вимірювання процесів
спрямовані на виявлення слабких сторін процесів та системних факторів, які
істотно впливають на конкурентний розвиток компанії. У той же час, щоб
покращити функціональність усієї системи управління якістю, можна
планувати та реалізовувати заходи щодо покращення, засновані на
використанні потенційних можливостей та запобіганні ризикам. Моніторинг є
невід'ємною частиною внутрішнього та зовнішнього аудиту.
Система управління якістю ТОВ «Шполянський завод продтоварів»
наступна :
визначено зобов’язання керівництва;
встановлені цілі та заходи для відповідних функцій та рівнів всередині
організації;
забезпечено компетентність персоналу, його підготовку та обізнаність;
виділяються необхідні ресурси;
встановлено і дотримуються вимоги з управління документами;
здійснюється моніторинг, вимірювання та аналіз;
проводиться внутрішній аудит у заплановані інтервали часу;
управляють невідповідностями, здійснюють корекцію, коригувальні та
запобіжні дії;
57
проводять регулярний аналіз системи менеджменту з боку керівництва.
В табл. 3.1 представлено оцінку існуючої системи контролю якості на
підприємстві.
Таблиця 3.1 - Оцінка існуючої системи управління якістю продукції
підприємства за стандартом
Найменування Примітка
Удосконалення політики в області якості В організації є
Планування змін Здійснюється відповідно зі
стандартом
Планування і управління діяльністю на стадіях Здійснюється відповідно зі
життєвого циклу продукції і послуг стандартом
Проектування і розробка продукції і послуг Здійснюється відповідно зі
стандартом
Управління процесами, продукцією і послугами, Здійснюється відповідно зі
поставляються зовнішніми постачальниками стандартом
Виробництво продукції і надання послуг Здійснюється відповідно зі
стандартом
Моніторинг, вимір, аналіз і оцінка Здійснюється відповідно зі
стандартом
Внутрішній аудит Є
Критичне аналізування з боку керівництва Здійснюється відповідно зі
стандартом
*Джерело: складено автором за даними підприємства [50]

Таким чином, в організації діють різні способи контролю і методи
контролю якості. Але так само виявлені такі недоліки, такі як моніторинг,
вимір, аналіз і оцінка проводиться в неповному відповідно заявленим вимогам;
є недоліки в організації системи внутрішнього аудиту; є проблеми в системі
контролю за стандартами якості
Згідно проведеної оцінки результативності системи управління якістю
продукції ТОВ «Шполянський завод продтоварів» по результатами
внутрішнього аудиту складено табл. 3.2. Оцінка проводилась лабораторією в
складі 4 працівників.

58
Таблиця 3.2 - Критерії оцінки результативності системи управління
якістю продукції ТОВ «Шполянський завод продтоварів» по результатами
внутрішнього аудиту
Критерії оцінки Бали
Вимоги виконуються в повному обсязі 9-10
Вимоги виконуються, невідповідності 6-8
неможливо виявлені, але є зауваження
Вимоги виконуються, виявлено не більше 5 3-5
невідповідностей і / або не більше 3
повторюваних невідповідностей
Вимоги значною мірою не виконуються, 1-2
виявлено понад 5 невідповідностей і / або
більш 3 повторюваних невідповідностей
*Джерело: складено автором за даними [51]

Як видно з табл.3.2 в цілому діяльність СМК можна оцінити як гарну,
тому що вимоги виконуються.
Наступним етапом роботи є визначення обсягів витрат, які
спрямовуються на поліпшення якості продукції Розмір даних витрат повинні
складати 5 - 25% від ринкового обороту (виручки від продажу) підприємства.
Поквартальна динаміка витрат на вдосконалення якості за 2023 рік
представлена на рис. 3.2.

Рис. 3.2 Динаміка поквартальних витрат на вдосконалення якості
санітарно-гігієнічної продукції ТОВ «Шполянський завод продтоварів» в 2023
р., тис. грн.
Джерело: розроблено за даними підприємства [50]
59
Також ТОВ «Шполянський завод продтоварів» веде щомісячні звіти про
витрати на якість. Такий звіт представлений в таблиці 3.3
Таблиця 3.3 - Звіт про витрати на якість, тис. грн. за 2020-2022 рр.
Витрати на Напрямки витрат 2020 2021 2022 2022/2020,
попередження рік рік рік %
виникнення 1.Навчання персоналу 90 85 120 33,3
браку 2. Витрати на сертифікацію системи
20 50 60 200,0
менеджменту якості
3. Витрати на сертифікацію продукції 33 37 50 51,5
4. Повірка засобів вимірювань 4 4 8 100,0
5. Інформаційно-консультаційні
5 6 6 20,0
послуги
6. Технічне обслуговування
2 4 7 250,0
виробничого устаткування
Разом 154 186 251 63,0
Витрати на 1. Витрати на проведення
0 11 20
відповідність випробувань у сторонніх організаціях
продукції 2. Повірка приладів і засобів
0 0 2
встановленим вимірювання
вимогам 3. Матеріали на проведення контролю
0 0 1
і випробування
Разом 0 11 23
Виробничі Вартість забракованої продукції 12 10 5 -58,3
витрати Транспортні витрати -
Витрати на відкликання продукції -
Разом 12 10 5 -58,3
Всього витрат 166 207 279 68,1
Джерело: розроблено за даними підприємства [50]

Як видно з табл. 3.3 та згідно щомісячного звіту ТОВ «Шполянський
завод продтоварів», загальні витрати на поліпшення якості в 2022 р. складають
279 тис.грн., що на 68,1% більше показника 2020 р. Варто відмітити, що
впродовж аналізованого періоду підприємство щорічно підвищує рівень витрат
на вдосконалення системи менеджменту якості санітарно-гігієнічної продукції.
Суттєвим показником ефективності досягнутого результату є зниження браку
виробництва на 58,3% за три роки.
Визначаючи якість як мета № 1, що веде до завоювання довіри
споживачів і зміцненню позицій на ринку, на підприємстві добре розуміють, що
одним з основних елементів системи забезпечення якості є персонал.
60
Персонал - це цінність № 1. Кожен працівник на ТОВ «Шполянський
завод продтоварів» бачиться як елемент системи забезпечення якості. На
підприємстві розроблена система комплексного навчання працівників, яка
включає спеціалізовані програми по GMP, підвищенню кваліфікації, гігієну і
техніці безпеки.
На ТОВ «Шполянський завод продтоварів» близько 30% персоналу
складають кваліфіковані фахівці з профільною освітою. У ситуації, коли
становище на ринку характеризується словами "мінливість в умовах гострої
конкуренції", коли від організації потрібно небачений раніше динамізм,
головними словами по відношенню до людям стають «залученість, участь,
відданість». На ТОВ «Шполянський завод продтоварів» цінують кожного
співробітника, а тому вкладають значні кошти не тільки в навчання персоналу,
а й у створення соціальної інфраструктури. Для цього в компанії функціонує
їдальня для працівників, транспортне забезпечення та оснащеність робочих
кабінетів необхідними меблями та оргтехнікою.
Наступним кроком дослідження системи менеджменту якості в ТОВ
«Шполянський завод продтоварів» буде аналіз основних бізнес-процесів.
Оцінка проводилась керівництвом компанії у відповідності до паспортів
окремих бізнес-процесів.
Проведемо аналіз бізнес-процесу «Проектні роботи» у таблиці 3.4.
Таблиця 3.3 - Оцінка результативності процесу «Проектні роботи»
Ступінь досягнення
Критерії забезпечення результативності процесу встановлених показників, %
2020 рік 2021 рік 2022 рік
Виконання графіків робіт (100%) 82 86 91
Відповідність проектно-кошторисної документації
96,6 85 86
вимогам нормативних документів (100%)
Випуск продукції, що відповідає вимогам споживача
74,8 86 89
(100%)
Виконання вимог нормативної документації СМЯ (100%) 89,9 94 97
Виконання коригувальних та запобіжних дій за
результатами попередньої оцінки результативності 87,7 94 86
функціонування процесу (100%)
Джерело: розроблено за даними підприємства [50]

61
Середній показник за процесом у 2020 році становив 86,2%, у 2021 році –
89%, у 2022 році – 89,8%. Найкращий результат у процесі було досягнуто у
2022 році. Отримані значення більше встановлених 80%, таким чином, можна
зробити висновок, що процеси протягом останніх трьох років функціонують в
межах норми.
Причини, з яких не було досягнуто 100% результатів: За критерієм
«Виконання графіків робіт». Причини невиконання: несвоєчасне виконання
внутрішніх термінів, що з часом впливає на кінцевий термін виконання робіт.
За критерієм «Відповідність ПКД вимогам нормативних документів».
Причини невиконання: зауваження експертизи щодо доопрацювання проектних
документів.
За критерієм «Випуск продукції, що відповідає вимогам споживача».
Причини невиконання: надходили зауваження замовників.
За критерієм «Виконання вимог нормативної документації СУЯ».
Причини: не заповнюються форми, встановлені СУЯ.
У таблиці 3.4 розглянемо показники процесу закупівлі.
Таблиця 3.4 - Оцінка результативності процесу
«Закупівлі»
Ступінь досягнення

встановлених показників, %
Критерії забезпечення результативності процесу
2020 2021 2022
рік рік рік
Відсоток виконання затвердженої програми закупівель
100 100 100
Підприємства (100 %)
Відсутність претензій щодо проведених процедур
100 100 90
закупівлі (100%)
Економічний ефект від проведених процедур закупівлі
87,5 100 88
(100%)
Виконання коригувальних та попереджувальних дій за

результатами попередньої оцінки результативності
100 100 100
функціонування процесу (100%)
Виконання коригувальних та запобіжних дій за
результатами попередньої оцінки результативності 100 100 100
функціонування процесу (100%)
Виконання вимог нормативної документації щодо процесу
100 100 100
(100 %)
Джерело: розроблено за даними підприємства [50]
62
За критерієм «Виконання коригувальних та запобіжних дій за
результатами попередньої оцінки результативності функціонування процесу.
Причини невиконання: є зриви термінів виконання коригувальних заходів.
Середній показник за процесом у 2020 році становив 97,9 %, у 2021 році –
100%, у 2022 році – 96,3%. Найкращий результат у процесі «Закупівлі» було
досягнуто у 2021 році. За критерієм «Відсутність претензій щодо проведених
процедур закупівлі» – за 100% приймається ситуація, коли повністю відсутні
претензії щодо проведених процедур закупівлі.
Значення критерію зменшується на % залежно від причини:
претензія задоволена атестаційною комісією – 10%;
претензія частково задоволена атестаційною комісією – 5%.
Так, у 2022 році показник за критерієм «Відсутність претензій щодо
проведених процедур закупівлі» дорівнював 90%, оскільки мала місце одна
претензія, задоволена атестаційною комісією (100% – 10% = 90%).
За критерієм «Економічний ефект від проведених процедур закупівлі» –
за 100% приймається ситуація, коли за всіма проведеними процедурами
закупівлі простежується динаміка у бік зменшення початкової максимальної
ціни. Значення критерію зменшується на відсоток процедур закупівель,
проведених без зменшення початкової максимальної ціни загальної кількості
проведених процедур закупівель.
Так, у 2020 році було проведено 8 процедур, з них 7 проведено зі
зменшенням початкової максимальної ціни, 1 процедуру укладено з єдиним
постачальником. Отже, значення критерію розраховується так: 100% – 100% * 1
/ 8 = 87,5% (12,5% не виконано).
У 2021 році було проведено 21 процедуру, всі з них проведено зі
зменшенням початкової максимальної ціни, економічний ефект від проведених
процедур закупівлі становив 100%.
У 2022 році було проведено 25 процедур, із них 22 проведено із
зменшенням початкової ціни. Значення критерію розраховується так: 100% –
100% * 46 3 / 25=88% (12% не виконано).
63
У рамках реалізації процесу «Закупівлі» середній показник процесу
протягом трьох років > 80% , таким чином, можна зробити висновок, що процес
функціонує в межах норми.
У таблиці 3.5 розглянемо показники процесу «Авторський нагляд».
Середній показник процесу протягом трьох років стабільний і дорівнює 100%.
Таблиця 3.5 - Оцінка результативності процесу «Авторський нагляд»
Ступінь досягнення
Критерії забезпечення результативності процесу встановлених показників, %
2020 рік 2021 рік 2022 рік
Виконання графіків робіт (100%) 100 100 100
Своєчасний розгляд та затвердження технічних рішень,
100 100 100
що приймаються (100 %)
Комплектність і якість листків авторського нагляду, що
100 100 100
випускаються (100 %)
Відповідність листків авторського нагляду вимогам
100 100 100
нормативних документів СМЯ (100 %)
Виконання коригувальних та запобіжних дій за
результатами попередньої оцінки результативності 100 100 100
функціонування процесу (100 %)
Джерело: розроблено за даними підприємства [50]

У таблиці 3.6 проведемо аналіз процесу «Управління персоналом».
Таблиця 3.6 – Оцінка результативності процесу «Управління персоналом»
Ступінь досягнення
Критерії забезпечення результативності процесу встановлених показників, %
2020 рік 2021 рік 2022 рік
Відсутність випадків повторного виявлення
90 80 100
виявленої невідповідності (100%)
Відсутність випадків перетворення виявлених
100 100 100
спостережень на невідповідності (100 %)
Підвищення результативності функціонування
100 100 98,75
процесів СУЯ (100 %)
Джерело: розроблено за даними підприємства [50]

Середній показник за процесом у 2020 році становив 86,2%, у 2021 році –
89%, у 2022 році – 89,8%. Найкращий результат у процесі було досягнуто у
2022 році. Отримані значення більше встановлених 80%, таким чином, можна
зробити висновок, що процеси протягом останніх трьох років функціонують в
межах норми.
Причини, з яких не було досягнуто 100% результатів:
64
за критерієм «Виконання графіків робіт». Причини невиконання:
несвоєчасне виконання внутрішніх термінів, що з часом впливає на кінцевий
термін виконання робіт;
за критерієм «Відповідність ПКД вимогам нормативних документів».
Причини невиконання: зауваження експертизи щодо доопрацювання проектних
документів;
за критерієм "Випуск продукції, що відповідає вимогам споживача".
Причини невиконання:
надходили зауваження замовників;
за критерієм «Виконання вимог нормативної документації СУЯ».
Причини: не заповнюються форми, встановлені СУЯ;
за критерієм «Виконання коригувальних та запобіжних дій за
результатами попередньої оцінки результативності функціонування процесу.
Причини невиконання: є зриви термінів виконання коригувальних заходів.
У рамках реалізації процесу «Постійне покращення» середній показник
по процесу у 2020 році становив 96,6 %, у 2021 році – 93,3%, у 2022 році –
99,6%.
У 2020 році причиною невиконання за критерієм «Відсутність випадків
повторного виявлення виявленої невідповідності» - виявлено два випадки
повторного виявлення виявлених невідповідностей. Значення критерію
зменшується на 5% за кожний випадок (було дві повторні невідповідності,
показник першого критерію знизився на 10%).
У 2021 році було виявлено чотири випадки повторного виявлення
виявлених невідповідностей, показник критерію знизився на 20%. В 2022 році
невідповідностей виявлено не було.
За критерієм «Підвищення результативності функціонування процесів
СУЯ» - за 100% приймається ситуація, коли простежується позитивна
тенденція щодо функціонування СУМЯ «Проектні роботи», «Авторський
нагляд», «Закупівлі», «Управління персоналом». Значення критерію
зменшується на 5% за будь-яке (до 10%) зниження результативності кожного
65
процесу СМЯ і на 10% за кожне (більше 10%) зниження результативності
кожного процесу СМЯ від результатів попередньої оцінки процесу.
Так, 2020 року відзначається позитивна тенденція. Функціонування
процесів покращало: «Проектні роботи» - на 1,2 %, процес «Авторський
нагляд» функціонує на 100 % (залишився без змін порівняно з 2019 роком),
«Закупівлі» - на 3,7 %, «Управління персоналом» - на 0,8%.
У 2021 році функціонування процесів також покращало: «Проектні
роботи» - на 2,8 %, процес «Авторський нагляд» функціонує на 100 %
(залишився без змін порівняно з 2020 роком), «Закупівлі» - на 2,1 %,
«Управління персоналом» – функціонує на 99,6 (залишився без змін у
порівнянні з 2020 роком).
У 2022 році відзначається покращення у функціонуванні процесів:
«Проектні роботи» – на 0,9 %, процес «Авторський нагляд» функціонує на
100% (залишився без змін порівняно з 2021 роком), «Управління персоналом» –
на 0,1 % . А ось у процесі «Закупівлі» відзначається зниження на 3,7%
порівняно з 2021 роком, таким чином значення критерію знизилося на 5%, тоді
критерій «Підвищення результативності функціонування процесів СМЯ»
розраховуємо наступним чином: (100% + 100% + 100% + 95%)/4 = 98,75%.
Таким чином, отримані значення процесу протягом трьох років > 85%,
звідси можна зробити висновок, що процес функціонує в межах норми.
Здійснення менеджменту якості продукції ТОВ «Шполянський завод
продтоварів» проводиться відділом контролю якості, який несе
відповідальність за дане питання. Контроль якості продукції включає роботи,
пов’язані з відбором проб, нормативною документацією, методиками
досліджень, аналізом, організацією та управлінням системою гарантування і
посвідчення якості на підприємстві.
Відділ контролю якості – структурний підрозділ, що не залежить від
інших відділів, що володіє особливими функціями і здатне забезпечити аналіз
сировини і кінцевої продукції в точній відповідності з вимогами GMP.
Основними напрямками діяльності у сфері менеджменту якості є:
66
безперервне вдосконалення процесів життєвого циклу продукції;
підвищення ефективності та результативності системи менеджменту
якості.
У підприємства є ряд напрямів та пріоритетних завдань, реалізація яких
необхідна для вдосконалення якості своєї продукції:
розвиток методів оцінки відповідності якості продукції та процесів її
забезпечення;
аналіз ризиків виникнення проблем з якістю продукції на всіх стадіях її
життєвого циклу та виконання заходів щодо зниження цих ризиків;
постійне підвищення рівня автоматизації процесів управління
виробництвом за рахунок впровадження ІТ-рішень;
забезпечення єдності економічного простору, створення умов для
своєчасного та повного задоволення потреб підприємства у продукції з
необхідними показниками ціни, якості, надійності;
залучення персоналу до активної діяльності щодо забезпечення якості
продукції та підвищення ефективності діяльності підприємства;
підтримка та розвиток базових та критичних технологій, впровадження
інноваційних, енергоефективних та наукомістких технологій;
забезпечення безпеки персоналу підприємства, споживачів та всіх
зацікавлених сторін, а також захисту навколишнього середовища.
На даний момент підприємство сертифіковано за стандартом ISO 9000-
2015. Цей стандарт було отримано у 2018 році. Після ухвалення цього
стандарту та запровадження системи управління якістю кількість рекламацій
знизилася в 1.5 рази, так само в 1.5 рази знизився рівень виробничих дефектів
продукції. Підвищення рівня якості продукції також спричинило зниження
витрат. Витрати на якість продукції знижено на 30%. Сертифікація позитивно
позначилася і на іміджі підприємства.
Підприємство щорічно проводить низку заходів щодо покращення якості
своєї продукції. Минулого року було заплановано та виконано 15 заходів.
67
Досить високий рівень якості досягається, перш за все, роботою системи
менеджменту якістю. Ця система має бути продумана і добре організована.
Також важливою є орієнтованість на конкретне підприємство. Для цього
має бути залучення керівництва підприємства та залучення фахівців. Також
необхідно створити всі можливі умови для забезпечення рівня якості продукції
при мінімальних витратах з боку підприємства. Система є комплексною, тому
важливий взаємозв'язок та ефективність всіх її елементів. Саме це визначає
властивості системи загалом. Недостатня робота, чи порушення функцій роботи
однієї з елементів тягне у себе зміна показники всієї системи загалом. Система
менеджменту якості заснована на міжнародних стандартах ISO 9000 є
сукупністю налагодженої роботи процесів, ресурсів, методів та організації в
цілому. Це найважливіші аспекти для побудови ефективної системи
управління. Але ця система не може функціонувати належним чином без
системи планування та забезпечення якості.
Як вже було сказано, система менеджменту якості є комплексною
системою, тобто вона повинна об'єднувати різні відділи компанії, робота яких
позначається на якості кінцевої продукції. Це потребує участі всіх відділів
підприємства, але найважливішими є виробничі, відділи проектування,
постачання, збуту, технічного контролю за якістю, стандартизації та інших.
Для забезпечення ефективної роботи системи менеджменту якості
необхідно постійно дотримуватись принципу постійного поліпшення якості.
Для цього необхідно виховати у працівників звичку постійно покращувати
продукцію. Це характерно для японської системи, проте часто не приймається
та ігнорується у західних
Західні підприємці вважають, що слід підтримувати оптимальний рівень
якості, оскільки робота над підвищенням рівня якості потребує великого
вкладення коштів. Проте японські промисловці наслідують стратегію, яка
стверджує, що постійне поліпшення якості призводить до розширення частки
ринку.
68
Для досягнення мети вдосконалення менеджменту якості на ТОВ
«Шполянський завод продтоварів» необхідно подолати рівень браку і прагнути
до повної відповідності продукції технічній документації. Як загальну
тенденцію було виявлено, що підприємство хоч і веде роботу з поліпшення
рівня якості продукції та послуг, що випускається, проте це не систематизовано
і не несе комплексної основи. Заходи щодо запобігання появі дефектів та
стабілізації якості носять не постійний характер. Також не всі порушення якості
продукції та послуг фіксуються належним чином у звітах. Аналіз порушень, як
і завжди, проводиться належним чином. Також спостерігається недоліки у
роботі з персоналом. Не відбувається достатньої мотивації персоналу. Це своє
чергу так само позначається на рівні якості продукції.

3.2 Удосконалення системи менеджменту якості продукції
підприємства

Побудова інтегрованої системи менеджменту якості ґрунтується на
принципах, встановлених у міжнародних стандартах управління. У той же час
як основні вимоги можуть бути прийняті принципи управління якістю, такі як:
– «PDCA»;
– процесний підхід,
– системний підхід,
– управліннями ризиками.
З-поміж наведених інтеграційних підходів «PDCA» — підхід є
універсальним, його абревіатура, утворена словами Plan-Do-Check-Act
(Плануй – Роби –Вивчай – Дій).
Процесний та системний підходи будуть застосовуватися як інтеграційні
у тому випадку, якщо в інтеграції бере участь система менеджменту якості або
ставиться завдання підвищення результативності та ефективності діяльності
організації за напрямами, що розглядаються при інтеграції.
Підхід, заснований на управлінні ризиками, використовується
69
підприємством для організації комплексної системи планування та
цілепокладання.
Всі ці інтеграційні підходи пов'язані між собою:
діяльність організації може бути представлена у вигляді системи
процесів, включаючи основні, допоміжні та процеси управління;
поняття ризику застосовне до цілей і ходу цих процесів та цілей
організації в цілому;
управління організацією, процесами та ризиками здійснюється відповідно
до методологій «PDCA».
Реалізація цих підходів дозволить забезпечити інтеграцію положень
стандартів системи до єдиного комплексу.
У ТОВ «Шполянський завод продтоварів» повинна існувати ефективна
система САРА - corrective and preventive action, яка спрямована на усунення
причин виявлених і передбачуваних невідповідностей. При цьому зусилля з
пошуку необхідних рішень і ступінь документування повинні бути порівнянні з
рівнем ризику згідно ICH Q9. Пошук рішень повинен бути структурованим і
спрямованим на виявлення основної причини виникнення невідповідностей.
Стандарт ISО 9001:2015 встановлює два види дій в разі виникнення
невідповідностей:
запобіжні дії - дії, що вживаються для усунення причин невідповідності;
коригувальні дії - дії, що вживаються для усунення виниклої
невідповідності.
Запобіжні дії (ЗД) і коригувальні дії (КД) - це основні інструменти, що
дозволяють удосконалювати систему менеджменту якості.
Ефективність таких дій слід контролювати і оцінювати відповідно до
принципів управління ризиками для якості.
Фактори, що сприяють поліпшенню, сприяють досягненню цілей ICH
Q10, сприяючи прийняттю рішень, заснованих на наукових знаннях і оцінці
ризиків, пов'язаних з якістю продукції. В контексті ICH Q10 до факторів, що
сприяють поліпшенню (мотиватор, enablers) відносяться:
70
управління ризиками, пов’язаними з якістю, що описано в ICH Q9;
управління знаннями (поняття, нове для виробничого підприємства, але
широко застосовується в інших сферах управління).
Під безперервним вдосконаленням розуміється наявність планів
інновацій і поліпшень. Для поліпшення процесів, як правило, застосовується
цикл PDCA.
Алгоритм проведення PDCA-циклу зображено на рис. 3.3
Етапи впровадження системи якості на підприємстві:
1. Навчання всього персоналу основам менеджменту якості,
включаючи ідеологію процесного і системного підходів, застосування
статистичних методів управління процесами (SPC) і т. д.
2. Розподіл всієї діяльність на окремі взаємопов'язані процеси, їх
наочний опис і документування відповідно до ISO 9001 / GxP.
3. Розробка параметрів і критеріїв оцінки процесів. Розподіл
відповідальності і повноважень в рамках кожного процесу.
4. Впровадження всієї розробленої моделі в практику.
5. Широке і систематичне проведення внутрішніх аудитів, виявлення
невідповідностей і розробка коригувальних і запобіжних дій для усунення
причин їх виникнення.
6. Регулярний аналіз СМЯ з боку керівництва.
7. Впровадження в постійну практику процедур зворотного зв'язку з
персоналом та споживачами.
Загальне виконання коригувальних і запобіжних дій, мотивація персоналу
на пошук і усунення будь-яких невідповідностей [52]
Розглянемо порядок впровадження документації СМЯ. Впровадження
документації СМЯ є однією з найбільш складних завдань, бо передбачає зміни
в роботі співробітників. Такі зміни можуть відбуватися досить довго, тому
часто розробку і впровадження документації поєднують за часом, до
завершення розробки всіх процедур і опису процесів СМЯ.

71

Рис. 3.3 Алгоритм проведення PDCA-циклу
*Джерело: складено автором на основі [52]

72
У загальному вигляді порядок впровадження документації СМЯ
складається з наступних дій:
1. Розробляється початковий варіант опису процесу або процедури
СМЯ, який узгоджується з відповідальними за процес або учасниками процесу.
2. Наступним кроком є навчання співробітників, задіяних в процесі,
роботі по документуванню процедури або карті процесу (що вони повинні
робити відповідно з процесом, які зміни в їх роботі відбулися з введенням в дію
карти процесу або процедури).
3. У ході роботи по карті процесу з'ясовуються нюанси і уточнення.
Такі коригування збираються і аналізуються в результаті контролю виконання
процедури або карти процесу. Контроль виконання процедур здійснює команда
впровадження СМЯ або відповідальні за процес.
4. На підставі отриманих даних в процедуру або карту процесу
вносяться коректування. Після чого в роботу приймається остаточний варіант
карти процесу або процедури.
Наступним слід розглянути - вибір засобів документування СМЯ. Для
документування процесів і процедур СМЯ можуть застосовуватися різні
інформаційні системи і засоби автоматизації. Ці засоби значно скорочують
трудомісткість робіт по підготовці документації, управління цією
документацією в ході роботи СМЯ. Більшість програмних засобів, що
застосовуються для документування процесів і процедур СМЯ, містить
графічні і текстові можливості представлення процесів.
Першим критерієм вибору програмних засобів є простота, зрозумілість
для співробітників і виразність засобів зображення схем процесу, бо з картами
процесів і з процедурами працюватимуть надалі співробітники організації, а не
обмежене коло осіб, які входять в групу впровадження СМЯ.
«Керівництво з якості» - це візитна картка підприємства, тому воно
повинно бути складено чітко і ретельно, бути актуальним документом, що
відображає діяльність підприємства. Розробка карт процесів та процедур є
однією з найбільш трудомістких і тривалих завдань в ході впровадження СМЯ.
73
У вирішенні цього завдання беруть участь співробітники, що знаходяться на
різних рівнях управління організацією - від вищого керівництва до рядових
виконавців. Найвище керівництво повинне визначити склад процесів і основні
їх результати.
Керівникам організації необхідно виробити докладний опис процесу -
визначити, які підрозділи задіяні в процесі, які показники слід отримувати з
процесу. На підставі цього опису на більш низьких рівнях управління повинна
проводитися деталізація процесів. На рівні відповідальних за окремі процеси
здійснюється опис послідовності і взаємодії процесів – тобто відповідальним за
процеси необхідно визначити входи і виходи процесів, взаємозв'язок процесів
через ці входи і виходи, логіку виконання і найбільш важливі показники
процесів за часом, вартості, продуктивності тощо.
На рівні керівників підрозділів здійснюється деталізація процесів до
взаємодії між різними підрозділами; визначаються етапи процесів, склад
ресурсів, вимірні показники процесів.
Основна робота по розробці процесів і процедур системи якості
здійснюється групою впровадження СМЯ і керівниками підрозділів ТОВ
«Шполянський завод продтоварів».
На рівні виконавців визначається алгоритм виконання операцій на
робочих місцях. Цей алгоритм роботи створюється при необхідності для
найбільш відповідальних операцій процесу і в основному стосується
технологічних операцій. Порядок роботи з документування процесів:
визначення послідовності і взаємодії процесів. У виконанні цієї роботи
потрібно задіяти і керівників ТОВ «Шполянський завод продтоварів», і
відповідальні за процеси. Визначення послідовності і взаємодії процесів
включає виявлення складу процесів, подій, які вважаються початком процесу і
його завершенням, визначення способів опису процесів, входів і виходів
процесів, визначення ступеня документування і детальності опису процесів;
визначення критеріїв і методів управління процесами: необхідно
визначити основні і проміжні результати процесів, встановити критерії для
74
здійснення контролю, вимірювання і аналізу процесів, визначити найбільш
важливі показники процесів, встановити найбільш підходящі методи збору цих
показників;
визначення ресурсів та інформації, які використовуються в процесі:
визначаються види ресурсів, використовуваних в процесі, джерела зовнішньої і
внутрішньої інформації про процес, склад даних про процес, документовані
відомості про процес;
визначення необхідних методів контролю процесів: необхідно встановити
способи контролю процесів, обсяг і частоту проведення вимірювань показників
процесів, методи аналізу результатів контролю процесів, призначити
відповідальних за проведення контролю.
Як правило, роботи з документування процесів мають деяку циклічність.
Спочатку створюється варіант роботи по процесу відповідно до вимог
стандарту ISО 9001, далі цей варіант узгоджується з учасниками даного
процесу і впроваджується в роботу. На нього накладаються обмеження,
пов'язані з можливістю реалізації процесу, в результаті чого деякі вимоги
можуть виявитися невиконаними.
В процес вносять зміни, і цикл повторюється. В результаті з'являється
варіант працюючого процесу, що задовольняє вимогам системи якості та
прийнятний для організації з точки зору можливості реалізації цих вимог.
Наступним етапом побудови і впровадження СМЯ є розробка базових
процедур системи якості та керівництва за якістю. Певного порядку, що в якій
послідовності створювати і розробляти, стандарт не встановлює. Тому спочатку
розробляють процедури СМЯ, потім складають опису процесів.
Процедури, які повинні бути розроблені в ТОВ «Шполянський завод
продтоварів»:
процедура управління документацією - коли розроблені схеми процесів,
весь склад документації СМЯ вже визначено і зрозумілі всі етапи створення,
роботи, і зміни цих документів. Тому в процедурі стає набагато легше
75
визначити, яким чином можна реалізувати всі вимоги стандарту з управління
документацією;
процедура управління записами - при здійсненні процесів встановлюється
склад необхідних записів про якість, з процесів стає зрозуміло, на яких
операціях ці записи з’являються і хто з ними працює, тому в процедурі
залишається тільки узагальнити правила роботи з записами по всім процесам
організації;
процедура внутрішніх аудитів - ця процедура, як правило, не залежить від
основних процесів організації і може розроблятися в будь-який момент
створення СМЯ;
процедура управління невідповідною продукцією - всі види
невідповідностей повинні бути визначені в картах процесів, тому в процедурі
можна буде тільки узагальнити дії з управління невідповідностями з карт
процесів;
процедури коригувальні та запобіжні дії - в них встановлюється
узагальнений порядок проведення коригувальних і попереджаючих дій.
Керівництво за якістю зазвичай розробляється після завершення
документування процесів і розробки процедур системи якості.
Наступний критерій - повнота опису процесу: при виборі програми
необхідно подивитися, чи є можливість вносити будь-яку пояснюючу і
довідкову інформацію про процеси та наскільки зручно користуватися такою
інформацією при роботі з документацією.
Ступінь знайомства з методами опису процесів - необхідно враховувати
ступінь знайомства з методами групи впровадження СМЯ і співробітників, які
працюватимуть по картах процесів і документованим процедурам.
Ступінь незалежності методів від технічної реалізації в інформаційних і
комунікаційних системах - це технічний критерій, пов'язаний з можливістю
організації технічно забезпечити документування процесів за допомогою
програмних засобів. Критерій, пов’язаний з можливістю застосування карт
процесів і документованих процедур на робочих місцях також має велике
76
значення, бо всі документовані процеси і процедури повинні бути доступні
працівникам для роботи і будь-який співробітник на своєму робочому місці
повинен мати можливість користуватися ними.
Функціонування системи управління якістю на підприємствах
виробничого сектора передбачає обов’язкове проведення внутрішніх аудитів.
Організація аудитів для підприємства є актуальним питанням, що пов'язано із
забезпеченням стабільності і відтворюваності всіх процесів при виробництві
продукції. У свою чергу, це мінімізує ризики для споживачів.
Головною метою внутрішнього є оцінка загальної стратегії компанії,
перевірка системи, посилення її слабких місць, тим самим забезпечення
ефективної роботи всього підприємства. Внутрішній аудит направлений на
виявлення недоліків і пропозиції щодо усунення помилок, а також контроль за
коректністю функціонування окремих робочих процесів і відділів організації.
Внутрішній аудит забезпечує виявлення відповідності СМЯ вимогам
керівництва з Належної виробничої практики 42-4.0:2016 року, вимогам
внутрішніх нормативних документів.
Тому пропонуємо ввести в штат ТОВ «Шполянський завод продтоварів»
працівників, які будуть проводити планові внутрішні аудити на підставі річного
плану, а також позапланові на виконання розпорядження директора
підприємства.
Також в першому розділі дипломної роботи було встановлено, що
технологічність СМЯ служить драйвером зростання результативності СМЯ і
дозволяє домогтися підвищення якості продукції та послуг. Таким чином, для
отримання позитивного ефекту необхідно автоматизувати процеси СУЯ,
впроваджуючи електронні системи. У великих компаніях найчастіше
автоматизуються виробничі процеси на основі принципів ощадливого
виробництва з використанням CRM-систем (процеси обслуговування
споживачів), ERP-системи (управління ресурсами), SCM-системи (процеси
постачання), інші засоби роботизації та інформатизації.
77
CRM – це абревіатура терміна customer relationship management, що
перекладається як «управління взаєминами з клієнтами» [7].
Сформовуючи визначення такому поняттю як CRM, можна назвати
важливу думку у тому, що це своєрідний спосіб організації та ведення бізнесу,
у якому клієнти інтерпретуються як головний актив підприємства, отже
взаємовідносини грають ключову роль його діяльності.
Дотримуючись CRM-стратегії, важливо розуміти, що головна мета –
детектування найбільш рентабельних клієнтів. Потім слідує розробка робочого
плану, який націлений на залучення та утримання клієнтів, що означає
збільшення капіталу організації. З цього можна винести те, що завдання CRM-
системи – підвищення продуктивності діяльності фірми рахунок
співробітництва з рентабельними клієнтами.
Отже, CRM – це така модель взаємодії, яка несе у собі філософію бізнесу,
що містить у собі ідею у тому, що центр всього – клієнт, а основний напрямок
діяльності – заходи підтримки ефективного маркетингу, продажу та
обслуговування клієнтів.
Підтримка таких бізнес-цілей складається зі збору, зберігання та аналізу
отриманої інформації про споживачів, постачальників, партнерів і звичайно ж
про внутрішні процеси організації. Функціями підтримки цих бізнес-цілей є
продаж, маркетинг, підтримка споживачів.
Приступаючи до визначення CRM-системи, потрібно виділити слово
«автоматизація», оскільки це автоматизована система, що дозволяє працювати з
інформацією про замовників (клієнтів), вона орієнтується підтримку контактів
із нею і використання цих даних у корпоративних цілях. Для таких завдань
існує інструментарій CRM-системи: клієнтська база та методики, що
допомагають не тільки з метою впорядкування інформації та її введення в
систему, а також у врегулюванні порядку роботи.
Звичайно ж варто відзначити той факт, що без автоматизованої можна
обійтися за умови, що складений план роботи з клієнтами, якому
підпорядковуються всі співробітники. Але такої ідеології можуть
78
дотримуватися виключно маленькі фірми, які не турбуються про майбутній
день. Середні та великі бізнеси, на рахунку яких величезна кількість клієнтів
(приблизно 25 на кожного менеджера), проблематично працювати без
відповідного програмного забезпечення.
Таким чином і виникає потреба у наявності впровадженої системи класу
CRM. Використання такого продукту має на увазі пряму діяльність відділів
компанії з їхніми клієнтами, такі як відділ продажу та маркетингу, відділ
клієнтської підтримки, тобто ті, що обробляють запити клієнтів, що аналізують
ринкові ситуації та діяльність інших фірм.
Проведене дослідження дозволило визначити низку заходів, що мають
бути здійснені задля запровадження розроблених рекомендацій, визначити
часові межі та терміни реалізації таких заходів, а також обґрунтувати витрати
щодо реалізації розроблених заходів. Основні заходи запровадження сучасної
CRM системи на підприємстві представлені на рис. 3.4.
На першому етапі необхідно здійснити аналіз та оцінку існуючої системи
інформаційних комунікацій в компанії та з стейкхолдерами. Другий етап
пов'язаний з виявленням проблем інформаційної системи компанії.
На третьому етапі необхідно провести аналіз контрагентів ТОВ
«Шполянський завод продтоварів» та окреслити напрямки вдосконалення
комунікаційної взаємодії. Четвертий етап пов'язаний з поновленням бази даних
контрагентів. На п’ятому етапі необхідно здійснити пошук та обґрунтувати
можливі напрямки вдосконалення інформаційних систем компанії.
Шостий етап пов'язаний з тестуванням впроваджених змін інформаційних
систем та аналіз їх ефективності для ТОВ «Шполянський завод продтоварів».

79

Рис. 3.4 Етапи впровадження сучасної СRМ системи на ТОВ «Шполянський
завод продтоварів»
*Джерело: складено автором на основі [48-52]

Впровадження CRM-системи – важливий крок для будь-якого
підприємства, що прагне покращити взаємодію з клієнтами та оптимізувати
процес продажу. Процес впровадження зазвичай включає кілька етапів,
починаючи з визначення цілей бізнесу та вибору відповідної системи та
закінчуючи розгортанням системи та навчанням користувачів.
Кожен етап має вирішальне значення для успіху впровадження, і на
кожному з них потрібно ретельне планування та виконання, щоб система
відповідала потребам компанії та забезпечувала бажані переваги для бізнесу.
80
Основні етапи впровадження CRM-системи на підприємстві зображені на
рис. 3.5.

Рис. 3.5 Стадії впровадження CRM-системи
*Джерело: складено автором на основі [25]

На ринку є велика кількість пропозицій CRM -систем. Постачальники
пропонують і готові рішення (CRM-системи великих виробників), і замовні
розробки. У залежності від технології реалізації, CRM-системи можуть
базуватися на «хмарних» сервіси, об'єктно-орієнтованою архітектурі або
«клієнт-серверних» додатках. на російською ринку існують пропозиції
81
вітчизняних компаній і закордонні розробки. Вибір системи і її постачальника
стає складною завданням [52].
Хороша хмарна CRM-система забезпечує інтелектуальну автоматизацію
процесів, надає аналітичну інформацію та допомагає компаніям
впроваджувати інноваційні бізнес-моделі і відкриває безліч інших
можливостей.
Для того щоб визначити, яка CRM-система найбільш підходить
підприємству, усі критерії вибору можна, можливо розділити на кілька груп:
потреби організації (відповідність бізнес-процесів організації,
масштабованість, відповідність стратегії організації, наявність галузевих
рішень, програмна архітектура, технічна архітектура);
функціональність (склад модулів, інтеграція, наочність, відповідність
нормативною базі);
підтримка (цикл підтримки, наявність служби підтримки, досвід
впровадження);
- Вартість володіння (вартість ПЗ, апаратного забезпечення,
обслуговування, модернізації та оновлення).
Вибираючи серед провідних українських компаній-розробників
автоматизованих систем для бізнесу, були розглянуті наступні:
- DIGITAP (м. Київ) (https://digitap.com.ua/) (Сайт компанії DIGITAP,
2023);
- Quantum International (м. Київ) (https://quantum-int.com/) (Сайт
компанії Quantum International, 2023);
- TQM systems (м. Київ) (https://tqm.com.ua/) (Сайт компанії TQM
systems, 2023);
- компанія «А4» (https://a4.com.ua/erp-price-list/) (Сайт компанії А4,
2023);
Була обрана компанія «А4» як така, що має великий досвід у розробці та
впровадженні CRM систем. У цій компанії в наявності є готові програмні
продукти, які досить легко інтегрувати в діяльність підприємства. В додаток до
82
цього, використання вже розроблених та протестованих програмних продуктів
є економічно доцільнішім та практично-кориснішим (програми вже
протестовані, в ній мінімізовані недоліки та помилки). Для підприємства було
обрано систему «BAS CRM».
У рамках розроблених заходів також було визначено терміни реалізації
таких заходів. Щодо впровадження автоматизованих систем СRМ-системи
підприємству необхідно 30 днів (табл. 3.7).
Таблиця 3.7 - Календарний план впровадження СRМ-системи
Назва етапу Тривалість, дні
Підготовка робочого проєкту 3
Підготовка проєктно-кошторисної 2
документації
Придбання обладнання (всього), у т. числі: 3
Основне обладнання (стелажі, комп’ютер, 2
система)
Допоміжне обладнання (зчитувачі, кнопки 1
системи)
Монтаж обладнання 5
Налагодження та тестування 3
Початок виробництва з новою системою 1
Супровід та підтримка 10
Всього: 30
*Джерело: розроблено за даними підприємства [50]

Отже, рекомендаціями щодо розвитку сучасних інформаційних
технологій на підприємстві ТОВ «Шполянський завод продтоварів» є
запровадження системи управління відносинами з клієнтами. CRM-система
повинна містити такі основні функціональні модулі, як ведення інформаційних
баз щодо клієнтів, обслуговування клієнтів, аналіз продажів. На основі
запропонованих заходів, термінів та витрат на їхню реалізацію, варто оцінити
ефективність таких заходів.
У табл. 3.8 наведено розрахунки витрат на впровадження СRМ-системи на ТОВ
«Шполянський завод продтоварів»
83
Таблиця 3.8 - Витрати на впровадження СRМ системи для ТОВ «Шполянський
завод продтоварів»
Стаття витрат Характеристика Сума, грн
Витрати Пов'язані з оцінкою потреб компанії, розробкою 5000
на плану
консалтинг впровадження
Вартість 216000
системи
Ліцензійні Оскільки ми не розробляємо СRМ систему з нуля, 126000
витрати будемо використовувати існуючі програмні продукти
по ліцензії. Клієнтська ліцензія на 50 робочих місць
Коригування Включає налаштування модулів, встановлення прав Включені у
та доступу, інтеграцію з існуючими системами, вартість
налаштування адаптацію інтерфейсу користувача та інші впровадження та
налаштування ліцензію
Інфраструкту Сервери, комутатори, мережеві кабелі, засоби
рні витрати зберігання даних та інші технічні компоненти. Також 30000
це обладнання робочих місць працівників технікою
для підтримки сучасного ПЗ.
Непередбачув 50000
ані витрати
Разом 427000
*Джерело: розроблено за даними підприємства [50]

Для навчання, супроводу та підтримки СRМ-системи необхідно залучати
зовнішніх спеціалістів, представників компанії «TQM systems»: для навчання –
3 особи, для супровіду та підтримки – 2 особи. Розрахунок витрат на оплату
послуг зовнішніх учасників проєкту представлено в табл. 3.9.
Таблиця 3.9 - Розрахунок витрат по оплаті роботи учасників проєкту
Посада Ставка, грн (за Кількість осіб Тривалість Оплата
робочий день) участі, днів всього, грн
Команда 1500 3 7 31500
представників
автоматизованої
системи для навчання
Спеціалісти з 700 2 10 14000
супроводу та
підтримки
Всього: 45500
*Джерело: розроблено за даними підприємства [50]

84
Отже, витрати на оплату праці залучених спеціалістів компанії «TQM
systems» становлять 45500 грн. Далі розрахуємо додаткові витрати на
впровадження нової системи.
Для реалізації проєкту з впровадження СRМ системи компанії необхідно
провести навчання, а саме навчальні тренінги, вебінари, семінар, підвищення
кваліфікації та навчання роботи з Web-серверами на робочих місцях
працівників кожного підрозділу ТОВ «Шполянський завод продтоварів».
Таблиця 3.10 - Витрати на нову програму навчання на ТОВ «Шполянський
завод продтоварів»
Вид навчання/Відділ Топ-менеджери та Менеджери та ІТ- Всього,
вище керівництво відділ збуту працівники грн
Вебінари 3000 3000 3000 9000
Семінар та 5000 5000 5000 15000
підвищення
кваліфікації
Тренінги 2000 2000 3000 7000
Навчання роботи 4000 4000 4000 12000
з
Web-серверами
Всього, грн. 17000 17000 19000 53000
*Джерело: розроблено за даними підприємства [50]

Відповідно, розрахуємо приблизну вартість впровадження даного проєкту
на підприємстві (табл. 3.11).
Таблиця 3.11 - Розрахунок витрат на впровадження проєкту
Види витрат Вартість, грн.
Витрати на впровадження СRМ системи 427000
Витрати на оплату послуг сторонніх учасників 45500
Вартість навчання 53000
Загальна сума витрат на впровадження проєкту 525500
*Джерело: розроблено за даними підприємства [50]

Отже, виходячи з проведених вище розрахунків, приблизна вартість
впровадження СRМ системи на підприємстві становитиме 525500 грн.

85
Оскільки сума витрат невелика, було вирішено, що для реалізації проєкту
підприємство буде залучати лише власні кошти.
Можна зробити висновок, що впровадження СRМ-системи дозволяє
автоматизувати та оптимізувати процеси на підприємстві, покращити
взаємодію у внутрішньому середовищі організації та комунікацію з
контрагентами, швидко аналізувати поточну ситуацію та приймати оперативні
рішення, а також підвищує ефективність роботи персоналу, знижує витрати та
ризики бізнесу, підвищуючи якість послуг, керованість процесів та
ефективність роботи персоналу.
CRM служить для обліку заявок та взаємодії співробітників у компанії.
CRM може працювати через браузер та на мобільних пристроях, їй можуть
користуватися такі типи користувачів:
- адміністратор – має доступ до всього функціоналу в CRM, керує
користувачами, керує довідниками;
- постачальник - бачить заявки, може змінювати їх статуси;
- майстер – може створювати заявки, бачити свої заявки;
- начальник виробничої ділянки - перевіряє заявки
майстрів та відправляє їх на погодження постачальником;
- водій - приймає та відвантажує матеріали у заявці;
- керівник проекту - може переглянути всі заявки та дивитися їх
статуси;
- споживач може стежити за готовністю свого замовлення.
Використання CRM-системи дозволяє економити транзакційні витрати у
процесі виробництва. Економія відбувається з допомогою здешевлення
процесів, які впливають цінність кінцевого продукту, наприклад, взаємодія
служб і з споживачем.
Автоматизація системи роботи з клієнтами та розвиток цифрових
компетенцій дозволять знизити витрати праці на супровід клієнтів, роботу з
претензіями, оскільки персоніфікований сервіс на базі CRM дозволить клієнту
86
отримувати більше інформації про продукти, більш швидку реакцію від
компанії на претензію.
Впровадження CRM дозволяє вести діалог з реальними та потенційними
споживачами, відстежувати їх активність у мережі Інтернет. Реалізація
ініціатив з розвитку СМЯ дозволить привнести до компанії нові ідеї щодо
підвищення якості продукції, покращення клієнтських сервісів тощо.
Очікується, що підхід до просування продукції за допомогою CRM-системи,
розвиток цифрових компетенцій та реалізація ініціатив дозволять компанії
залучити не менше 10 клієнтів за рік і сумарно збільшити виторг на 200 тис.
грн., а продуктивність праці зросте на 4,16 тис. грн. Витрати на заходи
повністю окупляться.
Крім того, автоматизація дозволить скоротити витрати на створення
якості, зменшивши кількість фахівців з обслуговування клієнтів як мінімум на
одну особу, що викличе економію фонду оплати праці щорічно 90 тис. грн.
Економія відбудеться, зокрема, за рахунок автоматизації таких робочих
функцій, як взаємодія з клієнтом, планування, контроль та збирання статистики
про клієнтів.
Рекомендації щодо вдосконалення СМЯ в умовах цифровізації компаній
полягають у досягненні рівня конкордації інтересів суб'єктів формування та
реалізації СМЯ; підвищення технологічності СМЯ; розвитку цифрових
компетенцій спеціалістів компанії; вдосконалення підбору фахівців у служби
якості; реалізації нових ініціатив щодо розвитку системи менеджменту якості;
безперервності моніторингу рівня розвитку та результативності СМЯ.

87
ВИСНОВКИ

У результаті проведеного дослідження було встановлено, що якість
продукції є одним із головних чинників успішності функціонування та розвитку
підприємства в сучасних умовах ринкової економіки. Забезпечення стабільно
високої якості продукції дозволяє не лише зберігати існуючі ринкові позиції, а
й ефективно конкурувати, виходити на нові ринки збуту, формувати лояльність
споживачів і зміцнювати позитивний імідж підприємства.
Відповідно до проведеного дослідження можна сказати, що організація
системи управління якістю продукції потребує вирішення багатьох проблем,
особливо на українських підприємствах. Важливим моментом є вибір методу
організації даної системи та управління нею. Було проаналізовано старі та нові
методи та узагальнено, що нові орієнтуються на комплекс чинників та аналізу
процесів, а старі – лише на основі статистичних досліджень та математичного
модулювання. При сучасних темпах розвитку економічних відносин та
міжнародних стандартів, підприємства необхідно вирішити ряд проблем та
було визначено основні кроки для запуску системи управління якістю
продукції. Подальшими дослідженнями може стати визначення кількості етапів
для організації системи управління якістю продукції на підприємстві та
обґрунтування кожного з них з подальшими витратами.
На прикладі ТОВ «Шполянський завод продтоварів» було показано, що
підприємство вже має значні досягнення в сфері управління якістю:
сформована багатопрофільна виробнича структура, впроваджені елементи
маркетингового планування, існує широка товарна лінійка, яка орієнтована на
різні групи споживачів. Торгова марка «Жайвір» є впізнаваною та користується
довірою серед населення, що свідчить про сформований бренд і послідовну
роботу у сфері позиціонування продукції.
Разом із тим, було виявлено певні слабкі місця, які потребують уваги з
боку керівництва. Зокрема, це енергоємність технологій, недостатній рівень
прогнозування обсягів реалізації продукції, обмеженість фінансових ресурсів
88
для модернізації виробництва та недосконалість збутової політики. Ці чинники
уповільнюють темпи розвитку підприємства та знижують його гнучкість у
реагуванні на зовнішні виклики.
Зовнішнє середовище, в якому функціонує підприємство, також не є
стабільним. Зростання цін на сировину, коливання валютних курсів, загальні
наслідки економічної нестабільності в країні – усе це створює додаткові ризики.
Однак, підприємство має низку перспектив, які можна і варто реалізовувати:
диверсифікацію продукції, розширення ринків збуту, залучення інвестицій,
впровадження сучасних ІТ-рішень для підвищення ефективності управління
якістю.
SWOT-аналіз підтвердив, що ТОВ «Шполянський завод продтоварів» має
сильні конкурентні переваги, насамперед у сфері якості продукції та
брендування. Але для закріплення лідерських позицій та забезпечення
довгострокової стійкості підприємство повинно активніше впроваджувати
сучасні стандарти управління якістю (зокрема ISO 9001), автоматизувати облік
і контроль якості, проводити регулярний аудит виробничих процесів, а також
інвестувати в розвиток персоналу.
Важливим аспектом подальшого розвитку є посилення маркетингової
стратегії – з акцентом на комунікацію зі споживачами, вивчення їхніх потреб,
швидке реагування на запити ринку. Також варто оптимізувати логістичні
ланцюги, щоб скоротити витрати та прискорити постачання продукції до
кінцевого споживача.
У цілому, ТОВ «Шполянський завод продтоварів» має належний потенціал
для подальшого зростання. За умов активного вдосконалення системи
управління якістю, модернізації виробництва та гнучкої адаптації до ринкових
змін, підприємство здатне не лише утримати конкурентні позиції, а й суттєво
зміцнити їх у середньостроковій перспективі.

89
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

1. Калашнік І. І. Контроль та управління якістю продукції на
промислових підприємствах / І. І. Калашнік // Держава та регіони. Серія:
Економіка та підприємництво. – 2009. – № 1. – С. 53-58.
2. Чекмасова І. А. Управління якістю підприємства : розвиток та
проблеми впровадження / І. А. Чекмасова, Д. М. Шатіло // Вісник Нац. техн. ун-
ту «ХПІ»: зб. наук. пр. Темат. вип. : Актуальні проблеми управління та
фінансово-господарської діяльності підприємства. – Харків : НТУ «ХПІ». –
2013. – № 7. – С. 167-173.
3. Поліщук О. Т. Сутність та деякі облікові аспекти витрат на якість
продукції / О. Т. Поліщук // Проблеми економіки. – 2015. – № 1. – С. 226-231. –
Режим доступу: http://nbuv.gov.ua/UJRN/Pekon_2015_1_29.
4. Капінос Г.І., Ларіонова К.Л., Липчак М.І. Проблеми та перспективи
впровадження концепції загального менеджменту якості (TQM) на вітчизняних
підприємствах в умовах євроінтеграції. Вісник Хмельницького національного
університету. Серія: Економічні науки. 2019. № 4. Т. 1. С. 100–105. DOI:
10.31891/2307-5740-2019-272-4-1-100-105
5. Кардаш В.Я. Стандартизація і управління якістю продукції. Київ :
Вища школа, 2015. С. 149–168.
6. Коваленко С. М., Лебединець В. О. Концептуальні основи систем
управління якістю. Основоположні принципи міжнародного стандарту ISO
9000:2000. Х.: Вид-во НФаУ, 2003. 98 с.
7. Бас Ю. В., Вишневський С. С. Механізм управління якістю
продукції на підприємстві. Наука й економіка. 2015. Вип. 1. С. 56-61
8. Безродна С.М. Управління якістю: навчальний посібник для
студентів економічних спеціальностей. Чернівці: ПВКФ «Технодрук». 2017.
174 с
90
9. Білецький Е.В., Янушкевич Д.А., Шайхлісламов З.Р. Управління
якістю продукції та послуг: навчальний посібник. Харків: Харківський
торговельноекономічний інститут КНТЕУ. 2015. 222 с.
10. Дубодєлова А.В. Впливові чинники процесу розроблення та
впровадження системи управління якістю на вітчизняних підприємствах за
міжнародними стандартами ISO СЕРІЇ 9000 URL:
http://ena.lp.edu.ua:8080/bitstream/ntb/9739/1/05.pdf.
11. Загальне управління якістю: підручник / О.В. Нанка, Р.В.
Антощенков, В.М. Кісь, І. О. Листопад, Н.І. Моісєєва, І.В. Галич, А.О.
Никифоров. Харків: ХНТУСГ, 2019. 205 с.
12. Заплотинський Б.А., Тупкало В.М. Управління якістю. Нав-
чально-методичний посібник. Київ : ННІМП ДУТ, 2015. 168 с.
13. Биба В. В. Якість продукції як чинник конкурентоспроможності
підприємства. Економіка і суспільство. Вип. 12. 2017. С. 171–176.
14. Гончарук А.Г., Гагауз І.Г. Теоретичні аспекти управління якістю на
підприємстві. Галицький економічний вісник Тернопільского національного
технічного університету. 2017. С. 49-52.
15. Грозний І. С. Методи та підходи до управління якістю розвитку
промислових підприємств. Вісник Одеського національного університету.
Серія: Економіка. 2015. Т. 20. Вип. 3. С. 75-79.
16. Данченко О.Б., Бєлова О.І., Сафар Х.М. Основні аспекти
управління якістю діяльності підприємств торгівлі. Вчені записки Університету
«КРОК» №2 (54), 2019. С. 169–175. DOI: https://doi.org/10.31732/2663-2209-
2019-53-169-175.
17. Калашнікова Х. І. Управління якістю : конспект лекцій для
здобувачів другого (магістерського) рівня вищої освіти всіх форм навчання зі
спеціальності 073 – Менеджмент / Х. І. Калашнікова ; Харків. нац. ун-т міськ.
госп-ва ім. О. М. Бекетова. – Харків : ХНУМГ ім. Бекетова, 2023. – 138 с.
91
18. Капінос Г.І. Управління якістю продукції в системі операційного
менеджменту підприємства. Вісник Хмельницького національного
університету. Сер. : Економічні науки. – 2018. – № 5 (1). – С. 147–150.
19. ДСТУ ІSO 9000–2001, Системи управління якістю, Основні
положення та словник, Київ, Держстандарт України, 2001.
20. Цимбалюк Г.С. Ключові аспекти системи управління якістю
продукції на етапах її виробництва. Економіка: реалії часу. 2017. №1 (29). С.
129-134.
21. Калашнік І. І. Контроль та управління якістю продукції на
промислових підприємствах / І. І. Калашнік // Держава та регіони. Серія:
Економіка та підприємництво. – 2009. – № 1. – С. 53-58.
22. Freeman G. What is Quality Management and Why Does it Matter?
2019. URL: https://www.qualitymag.com/articles/95237-what-is-quality-
management-andwhy-does-it-matter
23. KambarovJ., IsmailovN. Issues of the Impact of Production Risk
Management on Industry Development. Social Science Journal, 2022, vol. 13 (1), pp.
619–626.
24. Mangiarotti, G., Riillo, C.A.F. Standards and innovation in
manufacturing and services: The case of ISO 9000. International Journal of Quality
and Reliability Management, 2019, vol. 31 (4), рр. 435–454
25. Якість 4.0: огляд. Science Direct. URL:
https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S1877050921002167
26. Ashaolu B. Why Quality Management Really Matters. 2022. URL:
https://www.propelsoftware.com/blog/why-quality-management-really-matters
27. Gangu Naidu Mandala, Subhash Kumar Verma, Navaneetha Krishnan
Rajagopal, S. Saran. Risk Assessment Model for Quality Management System. IEEE
2nd Mysore Sub Section International Conference (MysuruCon). 16– 17 October
2022. DOI:10.1109/MysuruCon55714.2022.9972698
28. Чекмасова І. А. Управління якістю підприємства : розвиток та
проблеми впровадження / І. А. Чекмасова, Д. М. Шатіло // Вісник Нац. техн. ун-
92
ту «ХПІ»: зб. наук. пр. Темат. вип. : Актуальні проблеми управління та
фінансово-господарської діяльності підприємства. – Харків : НТУ «ХПІ». –
2013. – № 7. – С. 167-173.
29. Поліщук О. Т. Сутність та деякі облікові аспекти витрат на якість
продукції / О. Т. Поліщук // Проблеми економіки. – 2015. – № 1. – С. 226-231. –
Режим доступу: http://nbuv.gov.ua/UJRN/Pekon_2015_1_29
30. Gerasymchuk S. European Standardization in Ukraine. 2017. URL:
https://eap-csf.eu/wp-content/uploads/Final-Draft-analysis-Ukraine.pdf
31. D.R. Kiran. Total Quality Management. Key Concepts and Case
Studies. ButterworthHeinemann, 2017, 545 p.
32. Freeman G. What is Quality Management and Why Does it Matter?
2019. URL: https://www.qualitymag.com/articles/95237-what-is-quality-
management-andwhy-does-it-matter
33. KambarovJ., IsmailovN. Issues of the Impact of Production Risk
Management on Industry Development. Social Science Journal, 2022, vol. 13 (1), pp.
619–626.
34. Mangiarotti, G., Riillo, C.A.F. Standards and innovation in
manufacturing and services: The case of ISO 9000. International Journal of Quality
and Reliability Management, 2019, vol. 31 (4), рр. 435–454
35. Радченко О.П., Білоног Г.Ю. Удосконалення системи управління
якістю продукції на підприємстві. Ефективна економіка. 2018. № 9. URL:
http://www.economy.nayka.com.ua/?op=1&z=6535
36. Роль цифрової трансформації та управління якістю в оптимізації
бізнесу. Online Tutorials Library. URL: https://www.tutorialspoint.com/role-of-
digital-transformation-and-quality-management-in-optimizing-business
37. Терлецька Ю.О. Використання інноваційних технологій у процесі
удосконалення якості продукції на підприємстві. Молодий вчений. Вип. №
3(55). 2018. С. 712–715.
38. Сучасні концепції управління якості продукції. URL:
http://dspace.nbuv.gov.ua/bitstream/handle/123456789/19494/05-Tarasova.pdf
93
39. Траченко Л. А. Важливі аспекти формування систем управління
якістю в контексті вимог міжнародного стандарту ISO 9001:2015. Ефективна
економіка. 2018. № 4. URL: http://www.economy.nayka.com.ua
40. Терлецька Ю.О. Використання інноваційних технологій у процесі
удосконалення якості продукції на підприємстві. Молодий вчений. Вип. №
3(55). 2018. С. 712–715.
41. Ткачук Л. М., Калугаряну Т. К. Якість продукції: методологічні та
прикладні аспекти. Ефективна економіка. 2013. № 5.
42. Попович Т., Галько Л. Ідентифікація та управління ризиками в
процесі впровадження системи управління якістю в організації. Актуальні
проблеми менеджменту в умовах інноваційного розвитку економіки: Всеукр.
наук.-практ. конф. з міжнар. участю (м. Тернопіль, 17 квіт. 2019 р.). С. 193– 197.
43. Кузьменко М.М., Богацька Н.М. Якість продукції як фактор
конкурентоспроможності продукції та підприємства загалом. Молодий вчений.
2017. № 11 (51). С.57-65/
44. Лисенко О. М. Системи управління якістю: особливості
впровадження згідно з новою версією стандарту ISO 9001. Вісник
Східноєвропейського університету економіки і менеджменту. Серія: Економіка
і менеджмент. 2016. № 1. С. 27-34
45. Лялюк А. М. Управління якістю товарів і послуг в торгівлі:
конспект лекцій. Луцьк : Вид-во КП ІА «Волиньенергософт», 2023. – 95 с.
46. Маховка В. М., Вишовський В. М. Формування системи управління
якістю продукції підприємства в сучасних умовах господарювання.
Економічний форум. 2016. № 2. С. 189-193.
47. Мережко Н.В., Осієвська В.В., Мотузка Ю.М. Управління якістю :
навч. посібник. КНТЕУ. 2021. 328 с
48. Панченко О.М. Управління якістю: теорія та практика : навчальний
посібник / М. О. Панченко. – К. : Центр учбової літератури, 2018. – 228 с.
49. Попович Т., Галько Л. Ідентифікація та управління ризиками в
процесі впровадження системи управління якістю в організації. Актуальні
94
проблеми менеджменту в умовах інноваційного розвитку економіки: Всеукр.
наук.-практ. конф. з міжнар. участю (м. Тернопіль, 17 квіт. 2019 р.). С. 193– 197.
50. Офіційний сайт підприємства ТОВ «Шполянський завод
продтоварів». Режим доступу: https://shpolazpt.com/ukr
51. Биба В. В. Якість продукції як чинник конкурентоспроможності
підприємства. Економіка і суспільство. Вип. 12. 2017. С. 171–176.
52. Кузьменко М.М., Богацька Н.М. Якість продукції як фактор
конкурентоспроможності продукції та підприємства загалом. Молодий вчений.
2017. № 11 (51). С.57-65.

95
Додаток А

Рис. Дистрибуція підприємства ТОВ «Шполянський завод продтоварів»

96
Додаток Б

Рис. Історія розвитку ТОВ «Шполянський завод продтоварів»

97
Додаток В

Рис. Бренди підприємства ТОВ «Шполянський завод продтоварів»

98
Додаток Г

Рис. Виробнича структура ТОВ «Шполянський завод продтоварів»

ChSTU repository

ChSTU repository preserves and enables easy and open access to all types of digital content including text, images, moving images, mpegs and data sets