УПРАВЛІННЯ ПІДПРИЄМСТВОМ В УМОВАХ ЕКОНОМІЧНОЇ НЕСТАБІЛЬНОСТІ (на матеріалах ПРАТ «КИЇВСЬКА КОНДИТЕРСЬКА ФАБРИКА «РОШЕН», м. Київ)

Семенюк, Максим

Please use this identifier to cite or link to this item: https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/8721

Title:	УПРАВЛІННЯ ПІДПРИЄМСТВОМ В УМОВАХ ЕКОНОМІЧНОЇ НЕСТАБІЛЬНОСТІ (на матеріалах ПРАТ «КИЇВСЬКА КОНДИТЕРСЬКА ФАБРИКА «РОШЕН», м. Київ)
Authors:	Проданова, Лариса Василівна Семенюк, Максим
Keywords:	економічна нестабільність, управління підприємством, PEST-аналіз, SWOT-аналіз, SPACE-аналіз, стратегічна гнучкість, адаптивність системи управління
Issue Date:	2025
Abstract:	Об’єктом дослідження є процес управління підприємством в умовах економічної нестабільності. Предметом дослідження кваліфікаційної роботи магістра є сукупність теоретичних, методичних та практичних аспектів управління підприємством в умовах економічної нестабільності. Метою роботи є теоретичне обґрунтування та розробка практичних рекомендацій щодо управління виробничим підприємством в умовах економічної нестабільності. Завдання кваліфікаційної роботи магістра: узагальнити розуміння сутності та основні концепції економічної нестабільності; визначити вплив економічної нестабільності на розвиток підприємства та його систему управління; окреслити методи та інструменти оцінки відповідності управління підприємством умовам економічної нестабільності; надати загальну характеристику досліджуваного підприємства та його організаційної структури управління; проаналізувати основні фінансово-економічні показники діяльності досліджуваного підприємства; оцінити розвиток кондитерської галузі України в умовах військового стану; визначити основні проблеми функціонування та шляхи підвищення ефективності управління підприємства в умовах економічної нестабільності; сформулювати рекомендації щодо управління підприємствм в умовах економічної нестаблільності. За результатами дослідження надано рекомендації щодо управління підприємством в умовах економічної нестабільності. Одержані результати можуть бути використані у практиці управління ПрАТ «Київська кондитерська фабрика «Рошен».
URI:	https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/8721
Appears in Collections:	073 Менеджмент (Бізнес-адміністрування)

Files in This Item:

File	Description	Size	Format
1 ДИПЛОМ Семенюк 2025 для репозиторію.pdf Restricted Access		1.61 MB	Adobe PDF	View/Open Request a copy

Show full item record

Extracted text

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ
ЧЕРКАСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ ТЕХНОЛОГІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ
Факультет економіки та управління
Кафедра менеджменту та бізнес-адміністрування

Допущено до захисту
В.о. завідувача кафедри
____________________________________
____________________________________
«_____»______________________ 2025 р.

КВАЛІФІКАЦІЙНА РОБОТА МАГІСТРА
НА ТЕМУ:

УПРАВЛІННЯ ПІДПРИЄМСТВОМ В УМОВАХ ЕКОНОМІЧНОЇ
НЕСТАБІЛЬНОСТІ (на матеріалах ПРАТ «КИЇВСЬКА КОНДИТЕРСЬКА
ФАБРИКА «РОШЕН», м. Київ)

Галузь знань: 07 Управління та адміністрування
Спеціальність: 073 Менеджмент
Освітня програма: Бізнес-адміністрування
Рівень вищої освіти: другий (магістерський)
Форма здобуття освіти: денна
Група БАМ-23

Виконавець роботи:
«____»___________ 2025 р. ________________ Максим СЕМЕНЮК
(підпис) (ім’я та ПРІЗВИЩЕ)

Керівник роботи:

«____»___________ 2025 р. _____________ проф. Лариса ПРОДАНОВА
(підпис) (Вчене звання, ім’я та ПРІЗВИЩЕ)

Черкаси 2025
ЗМІСТ

ВСТУП……………………………………………………………………….. 6
РОЗДІЛ 1 ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ УПРАВЛІННЯ ПІДПРИЄМСТВОМ
В УМОВАХ ЕКОНОМІЧНОЇ НЕСТАБІЛЬНОСТІ……………………….. 10
1.1 Поняття економічної нестабільності: сутність та концепції…………. 10
1.2 Вплив економічної нестабільності на розвиток підприємств.……….. 18
1.3 Методи та інструменти оцінки відповідності управління
підприємством умовам економічної нестабільності……………………… 29
Висновки до розділу 1……………………………………………………….. 36
РОЗДІЛ 2 АНАЛІЗ ОСНОВНИХ ФІНАНСОВО-ЕКОНОМІЧНИХ
ПОКАЗНИКІВ ДІЯЛЬНОСТІ ТА ОСОБЛИВОСТЕЙ СИСТЕМИ
УПРАВЛІННЯ ПІДПРИЄМСТВА…………………………………………. 38
2.1 Загальна характеристика ПрАТ «Київська кондитерська фабрика
«Рошен» та організаційної структури управління підприємства ……….. 38
2.2 Аналіз основних фінансово-економічних показників діяльності
підприємства…………………………………………………………………. 48
2.3 Аналіз розвитку кондитерської галузіУукраїни в умовах військового
стану …………………………………………………………………………. 61
Висновки до розділу 2………………………………………………………. 68
РОЗДІЛ 3 ШЛЯХИ ВДОСКОНАЛЕННЯ УПРАВЛІННЯ
ПІДПРИЄМСТВОМ В УМОВАХ ЕКОНОМІЧНОЇ НЕСТАБІЛЬНОСТІ... 71
3.1 Загальна стратегія пристосування підприємства до нестабільного
бізнес-середовища …………………………………………………………... 71
3.2 Обгрунтування заходів щодо удосконалення управління
підприємством в умовах нестабільності бізнес-середовища …………….. 81
Висновки до розділу 3……………………………………………………….. 85
ВИСНОВКИ………………………………………………………………….. 87
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ……………………………………. 92
ДОДАТКИ…………………………………………………………………….
6

ВСТУП

Кондитерські вироби посідають вагоме місце у структурі харчування
сучасного споживача, що обумовлено їх нутритивними властивостями, зокрема
високим вмістом вуглеводів, а також стимулюючим впливом на організм завдяки
наявності какао-продуктів у складі більшості асортиментних позицій. Крім того,
кондитерська індустрія відіграє істотну роль у розвитку національної економіки:
значний попит на продукцію галузі, використання локальної сировинної бази та
масштабна дистрибуція через мережі роздрібної торгівлі сприяють розвитку
суміжних секторів економіки. Податкові надходження від підприємств
кондитерської промисловості забезпечують фінансування соціальних програм
різних рівнів. Водночас, динамічний розвиток галузі та зростання кількості
виробників призводять до загострення конкурентної боротьби на ринку
кондитерських виробів.
Сучасний етап розвитку вітчизняного ринку кондитерської продукції
характеризується волатильністю зовнішнього середовища, флуктуаціями
споживчого попиту, інтенсифікацією конкурентної боротьби між суб’єктами
господарювання різних масштабів та організаційно-правових форм, а також
зростанням споживчого інтересу до галузевого асортименту. Згідно з актуальними
статистичними даними, витрати на харчування становлять близько 49% сукупних
споживчих видатків українських домогосподарств. При цьому, на придбання
цукру, меду, джемів, сиропів, шоколаду та кондитерських виробів припадає 6,2%
від загального обсягу грошових витрат середньостатистичної родини [10].
У 2022 році суб’єкти господарювання кондитерської галузі України, як і
національна економіка в цілому, зазнали негативного впливу макроекономічних
шоків та кризових явищ, спричинених широкомасштабною військовою агресією з
боку рф. Водночас, більшість виробників розглядають поточну кризу як
каталізатор трансформацій, імплементуючи інноваційні рішення для оптимізації
бізнес-процесів та нарощування обсягів реалізації продукції. З огляду на зниження
7

платоспроможного попиту населення, вітчизняні виробники здійснюють
реструктуризацію асортиментного портфеля, збільшуючи частку продукції
середнього та економ-сегментів. Паралельно відбувається пошук шляхів
мінімізації виробничих витрат, зокрема, через диверсифікацію каналів постачання
сировини та переорієнтацію на вітчизняних постачальників з метою нівелювання
ризиків, пов'язаних з імпортозалежністю виробничого процесу [36].
Незважаючи на масштабну міграцію населення внаслідок військової агресії,
що за експертними оцінками призвела до тимчасового переміщення близько 5
мільйонів осіб на територію країн Європейського Союзу з потенційним терміном
перебування до двох років, прогнози щодо динаміки споживання кондитерських
виробів залишаються оптимістичними. Аналітики передбачають подальше
зростання ринку, що, ймовірно, призведе до загострення конкурентної боротьби
між виробниками. За таких умов перед бізнесом та менеджментом постає нагальна
потреба у розробці та імплементації стратегій, спрямованих на збереження та
зміцнення ринкових позицій підприємств, а також створення передумов для
досягнення конкурентних переваг у боротьбі за споживача.
Враховуючи вище зазначене, можна констатувати, що відповідні аспекти
діяльності підприємства охоплюються концепціями антикризового, адаптивного,
стратегічного менеджменту, управління в умовах економічної нестабільності, в
умовах невизначеності зовнішнього середовища.
Зазначені чинники обумовили вибір тематичного спрямування даної
кваліфікаційної роботи та визначили її науково-практичну значущість.
Проблематика управління підприємством в умовах економічної
нестабільності та невизначеності середовища функціонування підприємства
певною мірою висвітлена у працях сучасних науковців. Серед авторів публікацій:
Білоус С., Трохименко А., Камінський В. [1], Болквадзе Н. [2], Гарькава В.,
Славкова О., Волотовська Т. [6], Грабовська І. [7], Гудзь О., Кузьменко О. [8],
Дуднєва, Ю., Долгополов, В. [12], Запухляк І. [15], Захарова О. [16], Ліганенко І.
[21], Майстренко К., Білик, О. [23], Матукова Г., Багашова Н. [24], Павлюк Т.,
Давиденко О. [27], Пащенко О. [32], Рудніченко Є., Корбут Д. [37] та ін.
8

Дослідження цих авторів заклали теоретико-методологічний фундамент для
розвитку концепцій управління підприємствами в умовах економічної
нестабільності. Їхні наукові праці охоплюють широкий спектр питань, пов'язаних
з адаптацією управлінських стратегій до волатильного ринкового середовища в
умовах глобальних та макроекономічних викликів.
Проте, не зважаючи на доволі плідний доробок науковців, подальші
дослідження у сфері управління підприємствами кондитерської галузі в умовах
економічної нестабільності є необхідними з огляду на динамічність ринкового
середовища, появу нових викликів, пов'язаних із глобальними економічними та
геополітичними процесами, а також потребу в розробці інноваційних
управлінських підходів, адаптованих до специфіки сучасного етапу розвитку
вітчизняної економіки.
Метою даної кваліфікаційної роботи магістра є теоретичне обґрунтування та
розробка практичних рекомендацій щодо управління виробничим підприємством в
умовах економічної нестабільності.
Поставлена у роботі мета зумовила вирішення наступних завдань:
узагальнити розуміння сутності та основні концепції економічної
нестабільності;
визначити вплив економічної нестабільності на розвиток підприємства та
його ситему управління;
окреслити методи та інструменти оцінки відповідності управління
підприємством умовам економічної нестабільності;
надати загальну характеристику досліджуваного підприємства та його
організаційної структури управління;
проаналізувати основні фінансово-економічні показники діяльності
досліджуваного підприємства;
оцінити розвиток кондитерської галузіУкраїни в умовах військового стану;
визначити основні проблеми функціонування та шляхи підвищення
ефективності управління підприємства в умовах економічної нестабільності;
сформулювати рекомендації щодо управління підприємствм в умовах
9

економічної нестаблільності.
Об’єктом дослідження є процес управління підприємством в умовах
економічної нестабільності.
Предметом дослідження кваліфікаційної роботи магістра є сукупність
теоретичних, методичних та практичних аспектів управління підприємством в
умовах економічної нестабільності.
Робота виконана на основі вивчення спеціальної наукової, методичної,
навчальної та довідкової літератури з питань управління підприємством та
менеджменту організацій, антикризового, адаптивного та стратегічного
менеджменту, використання бухгалтерської та статистичної звітності, а також
звітних даних ПрАТ «Київська кондитерська фабрика «Рошен», за результатами
особистих спостережень, керуючись Законами України та іншими нормативними
актами.
При виконанні роботи були використані такі методи збору, обробки та
аналізу як: спостереження, порівняння, аналіз документів, групування, балансовий
метод, аналіз динамічних рядів, статистичний аналіз.

10

РОЗДІЛ 1
ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ УПРАВЛІННЯ ПІДПРИЄМСТВОМ В УМОВАХ
ЕКОНОМІЧНОЇ НЕСТАБІЛЬНОСТІ

1.1 Поняття економічної нестабільності: сутність та концепції

Основними характеристиками сучасного суспільства та його економіки є
нестабільність та постійне зростання швидкості змін. Деякі науковці та практики
вважають, що стабільність сучасного світу майже неможлива.
Впродовж минулого та сучасного століття економічна наука та управлінська
практика запропонували декілька концепцій нестабільного світу, зокрема SPOD-,
VUCA-, BANI-світу [58; 69; 70]. У назвах концепцій використовуються акроніми,
сформовані з перших букв слів, які застосовуються для визначення ознак
нестабільного світу. Коротко зупинимось на кожній з концепцій.
Концепція SPOD-світу (Steady, Predictable, Ordinary, Definite) описує світ,
який ми залишили позаду, або, принаймні, світ, до якого більшість бізнесів звикли
до недавнього часу. Це ідеалізована, відносно стабільна та передбачувана епоха:
стабільний – зміни відбуваються повільно і поступово; передбачуваний – можна
будувати довгострокові прогнози та плани з високою точністю; звичайний/простий
– ситуації типові, рішення базуються на минулому досвіді; визначений – причинно-
наслідкові зв'язки зрозумілі, ризики можна ідентифікувати та управляти ними. У
такому світі ефективними були традиційні, ієрархічні структури управління,
довгострокове планування та чіткі інструкції [58].
Термін VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity) виник у
військовій сфері армії США після закінчення Холодної війни, щоб описати більш
мінливий, невизначений, складний і неоднозначний світ. Він набув широкого
застосування в бізнесі для опису динамічного та непередбачуваного середовища:
мінливість – швидкість та масштаб змін зростають (різкі коливання цін на
сировину, технологічні прориви); невизначеність – важко передбачити майбутні
11

події, навіть якщо інформація доступна (невідомо, як довго триватиме економічна
криза); складність – існує безліч взаємопов’язаних факторів, які впливають на
ситуацію, і їх важко зрозуміти (глобальні ланцюги поставок, вплив регуляторних
органів різних країн); неоднозначність – немає чіткого розуміння ситуації, її
причин та наслідків (нова технологія, яка може змінити ринок, але її вплив ще
незрозумілий). У VUCA-світі необхідні гнучкість, адаптивність, швидке прийняття
рішень, інновації та сценарне планування. Концепція VUCA представляє сучасний
світ як нестабільне, неоднозначне середовище, в якому важко робити точні
прогнози, реалізовувати визначені плани і поставлені цілі. Згідно з концепцією
VUCA, суспільству та його економіці (соціально-економічному розвитку держави)
перешкоджають volatility, uncertainty, complexity and ambiguity [69].
На зміну VUCA-світу приходить ще більш швидкий, складний та
непрогнозований – BANI-світ (Brittle, Anxious, Non-linear and Incomprehensible).
Концепція BANI-світу представляє суспільство та економіку не просто
нестабільними, а хаотичними, коли результати не можна передбачити, тому що
вони несподівані. Згідно з концепцією BANI, соціально-економічний розвиток
визначають brittle, anxious, non-linear and incomprehensible. Концепція BANI була
запропонована Jamais Cascio у 2018 році як оновлення VUCA, щоб краще описати
сучасні, ще більш екстремальні умови, які ми спостерігаємо зараз (наприклад,
пандемія, війна, швидкі кліматичні зміни). BANI виходить за рамки простої
складності та невизначеності, додаючи елементи крихкості та ірраціональності:
крихкий – системи, які здаються міцними, можуть раптово зруйнуватися під
тиском (ланцюги поставок, що руйнуються через геополітичні події; банківські
системи); тривожний – постійне відчуття тривоги, страху та неспокою через
непередбачуваність подій (це впливає на прийняття рішень, як на індивідуальному,
так і на організаційному рівнях, призводячи до паралічу або, навпаки,
імпульсивних дій; нелінійний – незначні причини можуть мати величезні,
непередбачувані наслідки, і навпаки; причинно-наслідкові зв'язки неочевидні
(вірус, що викликає глобальну пандемію; один твіт, що впливає на ціну акцій);
незбагненний – ситуації настільки складні та взаємопов'язані, що їх неможливо
12

повністю зрозуміти чи осмислити; навіть маючи багато даних, ми не можемо
скласти повну картину чи передбачити майбутнє (вплив ШІ на суспільство, зміна
клімату) У BANI світі акцент робиться на гнучкості, стійкості (resilience), емпатії,
інтуїції, співпраці та здатності до швидкого навчання (re-learning) [70].
Порівняння концепцій SPOD, VUCA та BANI представлено в табл. 1.1.

Таблиця 1.1 – Порівняння основних концепцій економічної нестабільності
Характеристика SPOD VUCA BANI
Основний стан Стабільність, Мінливість, Крихкість, тривожність,
передбачуваність невизначеність нелінійність, незбагненність
Зміни Повільні, поступові, Швидкі, часті, Раптові, катастрофічні,
лінійні масштабні непередбачувані, нелінійні
Прогнозування Можливе, з високою Важке, вимагає Майже неможливе, єдиний
точністю сценарного планування прогноз не працює
Розуміння Ясне, причинно- Складне, багато Незбагненне, повне розуміння
наслідкові зв'язки взаємопов'язаних неможливе
очевидні факторів
Відчуття Впевненість, контроль Виклик, адаптація Тривога, страх, виснаження
Стратегія Довгострокове Гнучкість, швидке Стійкість (resilience), емпатія,
управління планування, жорсткі реагування, інновації інтуїція, співпраця, швидке
ієрархії навчання (un-learning, re-
learning)
Ключові якості Ефективність, Адаптивність, Гнучкість, співчуття, інтуїція,
для успіху оптимізація гнучкість, швидкість прозорість, швидкість
адаптації, вміння "відпускати"
старі рішення
Приклад Епоха стабільного Початок епохи Пандемія COVID-19,
контексту зростання після другої інтернету, глобалізація, повномасштабна війна,
світової війни фінансова криза 2008 швидкий розвиток ШІ,
кліматичні зміни
Джерело: розроблено за даними [58-70]

Зазначені концепції та відповідні моделі нестабільності не є
взаємовиключними, а скоріше відображають еволюцію та поглиблення розуміння
складності світу. SPOD – це минуле, VUCA – сучасний виклик, а BANI – це ще
більш екстремальна реальність, в якій ми опинилися, що вимагає нових підходів до
мислення та дій. Для підприємств, особливо в Україні, розуміння BANI є критично
важливим для розробки адекватних стратегій виживання та розвитку.
Соціально-економічний розвиток будь-якої країни світу знаходиться під
13

значним впливом як зовнішніх так і внутрішніх чинників (екзогенних та
ендогенних). Всеохоплюючі процеси глобалізації викликають як позитивні, так і
негативні явища в економіках країн, що суттєво залежить від їх поточного рівня
розвитку, секторальної структури, технологічного укладу, ефективності уряду
тощо [66, с. 24].
Важливою особливістю розвитку суспільства та економіки України на
сучасному етапі є перманентне проходження через кризовий стан, коли існує
висока ймовірність загрози попадання всіх характеристик соціально-економічних
зв’язків і процесів до області критичних значень, а рівень нестабільності сягає
надзвичайних значень [67, с. 200].
За результатами аналізу всього періоду існування та розвитку незалежної
України (1991-2022 роки), виявляється декілька нестабільних та кризових періодів.
Нестабільність першого десятиліття існування незалежної України (1991-1999
роки) зумовлена її переходом до ринкової економіки та порушенням усталених
соціально-економічних зав’язків. Додатковим зовнішнім чинником нестабільності
для України в цей же період стала світова економічна криза 1998 року. Результатом
дії зазначених внутрішніх та зовнішніх дестабілізуючих факторів стало різке
погіршення всіх показників соціально-економічного розвитку країни (інфляція та
безробіття, курс гривні, реальна заробітна плата, число банкрутств підприємств),
що призвело до значного зниження рівня життя населення. Наступним критично
несприятливим для соціально-економічного розвитку України виявився період
2008-2009 років. Основним зовнішнім чинником нестабільності в цей період стала
світова фінансово-економічна криза 2008 року, яка негативним чином позначилася
на результатах діяльності економіки та якості суспільного життя. Основними
внутрішніми чинниками нестабільності цього періоду стали неефективність
національного законодавства, недосконалість регуляторної політики держави,
високий рівень корупції в органах публічної влади та значні масштаби тіньової
економіки. Комплексний вплив зазначених факторів (разом із відсутністю будь-
якої фіскальної дисципліни та абсолютною непрозорістю фінансових процесів, із
галопуючою інфляцією та девальвацією національної валюти) спричинив стрімке
14

розростання дефіциту державного бюджету та накопичення внутрішнього і
зовнішнього державного боргу. Із такими проблемами Україна підійшла до вкрай
нестабільного десятиліття свого існування – 2013-2022 років. Період 2013-2014
років характеризується проявом суспільно-політичних і фінансово-економічних
кризових явищ, а також розв'язанням Росією військового конфлікту на території
України. У результаті російської агресії 2014 року Україна втратила: 13,1% своєї
території, на якій проживало 18,8% населення країни та забезпечувалось 19,7% від
загального обсягу валового регіонального продукту; 36,1% загальнодержавного
обсягу валової доданої вартості добувної та 31,4% переробної промисловості,
24,8% експорту товарів і послуг; родовища таких корисних копалин, як бром (100%
від загального об’єму запасів, розташованих на території держави), кам’яне вугілля
(90,45 %), германій (85,45 %), ртуть (63,64 %), срібло (50,0 %), сіль кухонна (35,72
%), руди заліза (26,16%) [68]. Основним дестабілізуючим зовнішнім чинником
періоду 2019-2021 років слід визнати пандемію коронавірусу; серед внутрішніх
чинників – зміна політичних лідерів та гальмуваня реформ, розпочатих попереднім
президентом та урядом.
З 24 лютого 2022 року Україна переживає вкрай складний період соціально-
економічної нестабільності, головним чинником якої є масштабне військове
вторгнення Росії в Україну, що спричинило справжній колапс в суспільстві та
економіці держави. За оцінками Міністерства економіки України та аналітичного
підрозділу Київської школи економіки, загальні втрати економіки України через
війну (в еквіваленті зниження ВВП, припинення інвестицій, відтоку робочої сили,
додаткових витрат на оборону та соціальну підтримку тощо) коливаються від 564
млрд до 600 млрд дол. США. За оцінками Міжнародної організації з міграції, понад
11 млн українців змушені переселитися в безпечніші регіони країни чи за кордон.
Таким чином, впродовж майже десяти останніх років Україна знаходиться у
стані перманентної нестабільності. Особливості та чинники української соціально-
економічної нестабільності найкращим чином описує та пояснює концепція BANI-
світу, згідно з якою: суспільство та економіка крихкі та незахищені, можуть бути
знищеними в будь-який момент; усе суспільство перебуває у постійно тривожному
15

стані через невизначеність та загрозу втратити всі можливості; в умовах такого
світу неможливо встановити чіткий зв’язок між причиною та наслідком, а для
досягнення результату потрібні різноспрямовані численні дії; членам суспільства
та суб’єктам економіки бракує знань і даних, вони не можуть скласти картину
зрозумілого уявлення про події, що відбуваються, а тому змушені приймати
рішення «наосліп».
Управління підприємством в умовах невизначеності є комплексним
процесом, що інтегрує елементи стратегічного, антикризового, адаптивного
управління та управління змінами, створюючи синергетичний ефект, який дозволяє
організації ефективно функціонувати та розвиватися в турбулентному середовищі,
швидко реагувати на виклики ринку, мінімізувати ризики та використовувати
потенційні можливості, що виникають внаслідок динамічних змін економічного
ландшафту (рис. 1.1). Це інтегроване бачення управління в умовах невизначеності
відкриває нові перспективи для досліджень, зокрема щодо розробки моделей, які б
оптимально поєднували інструментарій різних управлінських підходів для
досягнення максимальної ефективності та стійкості підприємств в сучасних
економічних реаліях України.
Стратегічне управління – це процес визначення довгострокових цілей
підприємства, розробки планів їх досягнення та розподілу ресурсів [3; 5; 9; 11; 41-
46]. В умовах невизначеності його суть не зникає, але трансформується. Замість
жорстких, незмінних п'ятирічних планів, сучасне стратегічне управління в
нестабільних умовах стає більш: гнучким (плани стають «живими» документами,
що регулярно переглядаються та адаптуються); сценарним (розробляються різні
сценарії розвитку подій (як ми обговорювали раніше), що дозволяє бути готовим
до кількох варіантів майбутнього); орієнтованим на можливості (швидке виявлення
та використання нових можливостей, які можуть з’явитися навіть у кризові часи);
зосередженим на базовій стійкості (пріоритет віддається забезпеченню фінансової
міцності та операційної безперервності). Без стратегічного бачення, навіть
гнучкість може стати безцільним метанням.

16

Адаптивний
менеджмент
Стратегічний
менеджмент
Управління підприємством
в умовах невизначеності
зовнішнього середовища
Антикризовий
менеджмент
Управління
змінами

Рис. 1.1 Управління підприємством в умовах невизначеності інтегрує елементи
стратегічного, антикризового, адаптивного управління та управління змінами
Джерело: розроблено автором

Антикризове управління – це сукупність заходів, спрямованих на
запобігання, подолання або пом’якшення наслідків криз, а також на мінімізацію
збитків та відновлення стабільності [8; 22; 39; 57; 61-62]. В умовах невизначеності,
коли криза може виникнути раптово або бути затяжною, антикризове управління
стає постійною функцією: проактивність (ідентифікація потенційних ризиків до їх
реалізації); швидке реагування (розробка планів дій на випадок надзвичайних
ситуацій (плани безперервності бізнесу); контроль ліквідності (забезпечення
достатнього грошового потоку для підтримки операцій); ккомунікація (ефективна
взаємодія із зацікавленими сторонами (співробітниками, клієнтами,
постачальниками). Антикризове управління забезпечує «першу допомогу» та
стабілізацію в умовах шоку, створюючи платформу для подальших змін.
Управління змінами – це системний підхід до переходу організації від
поточного стану до бажаного майбутнього стану [9; 16; 29; 30; 32; 50; 53-54]. В
17

умовах невизначеності зміни є постійним супутником, а не одноразовою подією.
Тому управління змінами має бути: безперервним процесом (компанія має постійно
оцінювати потребу в змінах та впроваджувати їх); зосередженим на людях (зміни
часто викликають опір, тому важливо працювати з персоналом, пояснювати
необхідність змін, навчати та мотивувати) адаптивним до масштабу (зміни можуть
бути як невеликими операційними, так і кардинальними структурними);
культуротворчим (створення культури, яка вітає зміни та розглядає їх як
можливість для зростання). Без ефективного управління змінами, будь-яка
стратегія чи антикризові заходи залишаться лише на папері.
Адаптивне управління – це підхід, який підкреслює здатність організації
пристосовуватися до змін зовнішнього середовища [37; 46; 66]. Це, по суті,
наріжний камінь управління в умовах невизначеності. Воно включає в себе:
сенсорні механізми (системи для моніторингу та швидкого отримання інформації
про зовнішні зміни); гнучкі структури (організаційна структура, яка дозволяє
швидко перерозподіляти ресурси та функції); експериментування (готовність
спробувати нові підходи, навіть якщо вони не гарантують успіху, і вчитися на
цьому досвіді); культура навчання (постійне вдосконалення та набуття нових знань
як на індивідуальному, так і на організаційному рівнях). Адаптивне управління є
тим «клеєм», що об’єднує всі інші елементи, забезпечуючи постійне коригування
курсу відповідно до мінливих умов.
Таким чином, управління підприємством в умовах невизначеності – це не
окремий вид управління, а інтегрований підхід, який об’єднує принципи та
інструменти стратегічного управління (для визначення напрямку), антикризового
управління (для стабілізації), управління змінами (для впровадження
трансформацій) та адаптивного управління (як загальної філософії гнучкості та
реакції). Вони працюють синергетично, дозволяючи підприємству не тільки
виживати в шторм, але й знаходити нові можливості для зростання.

18

1.2 Вплив економічної нестабільності на розвиток підприємств

В сучасних умовах підприємство розвивається не автономно, а в тісному
зв’язку із зовнішнім середовищем, фактори якого впливають на підприємство та
визначають основні напрямки його діяльності. Жодне підприємство не може
функціонувати та розвиватись без взаємозв’язку із зовнішнім середовищем,
оскільки від нього підприємство отримує необхідні ресурси, в ньому ж знаходяться
покупці тих результатів діяльності, яких воно намагається досягнути. Оптимальна
сукупність дії всіх факторів могла б забезпечити ефективне функціонування
підприємства та його розвиток за умови їх гармонійного взаємозв’язку. Проте часто
нестабільність середовища підприємства є настільки високою та
непередбачуваною, що її вплив на підприємство має руйнівний характер. Відтак,
очевидним стає необхідність дослідження стану та динаміки факторів середовища
з подальшим передбаченням їх впливу на функціонування та розвиток окремого
підприємства [15].
Загалом, під середовищем підприємства розуміють сукупність обставин,
явищ, факторів, з якими підприємство знаходиться в прямих чи опосередкованих
зв’язках, та від яких залежить ефективність його функціонування і розвитку. Без
сумніву, роль середовища та взаємовідносини з ним є дуже важливими для
ефективного функціонування підприємства. Виходячи з визначення середовища як
механізму, що є невід’ємним елементом будь-якої соціальноекономічної системи
[2], можна сказати, що підприємство «народжується» в середовищі, «живиться»
ним, «виходить» з нього, в ньому ж «існує». Тобто між підприємством та
середовищем існує тісний взаємозв’язок, і без взаємозв’язків із зовнішнім
середовищем функціонування та розвиток підприємства неможливий. Сучасне
зовнішнє середовище як сукупність умов, зміна яких, з одного боку, впливає на
стан підприємства, а з іншого – залежить від поведінки підприємства [7, с. 106]. Так
само, як зміна будь-якої внутрішньої змінної може впливати на інші, зміна одного
чинника оточення може обумовлювати зміну інших [11, с. 115]. З цієї позиції
зовнішнє середовище можна охарактеризувати як сукупність суб’єктів і сил, що
19

діють за межами підприємства та чинять як прямий, так і непрямий впливи на стан
його внутрішнього середовища [28, с. 45].
У міру розвитку суспільного виробництва та настання постіндустріальної
епохи розвиток організацій стає вирішальним чином пов’язаним з рівнем
реагування на зміну чинників бізнес-середовища, оскільки проведені емпіричні
дослідження показали, що новаторські компанії надзвичайно винахідливі в
безперервному реагуванні на будь-які зміни в оточуючому середовищі на відміну
від інерційних організацій... Тобто при зміні середовища, новаторське
підприємство теж зазнає змін у формі перегляду курсу, переозброєння,
видозмінення, адаптації тощо [31, с. 28].
Загалом, зовнішнє середовище є складним, мінливим, взаємозалежним і, як
правило, невизначеним:
складність – велика кількість факторів, на які організація мусить реагувати, а
також рівень варіативності кожного з них;
взаємозалежність факторів (зміна одного фактора спричиняє зміни інших);
мінливість – швидкість зміни оточення підприємства;
невизначеність – необмежена кількість інформації про зовнішнє середовище
і ймовірність її недостовірності [32; 37, с. 408; 39].
Усі перелічені вище характеристики середовища, як правило, формуються
саме через нестабільність зовнішнього середовища. Саме наявність, вчасність,
правдивість, достатність інформації про зміни у зовнішньому середовищі, завчасне
передбачення змін та оперативне реагування, є запорукою прийняття ефективних
управлінських рішень.
Нестабільність – це стан системи, що характеризується коливанням внаслідок
порушення існуючих у ній взаємозв’язків. Нестабільність є іманентною
властивістю економічного розвитку [8]. Згідно з [9], нестабільне зовнішнє
середовище – це зовнішнє середовище, яке характеризується високим рівнем
взаємопов’язаності факторів, що спричиняє складність, рухомість та
невизначеність середовища. Нестабільність характеризується порушенням
внутрішньої або зовнішньої рівноваги керованого об’єкта з його оточенням.
20

Відновлення рівноваги потребує оперативного коригування дій на основі
поточного зворотного зв’язку з наступним прийняттям і здійсненням відповідного
управлінського рішення [13, с. 105]. Таким чином, нестабільність зовнішнього
середовища підприємства – це умовно виділений момент стану зовнішнього
середовища, що виявляється у зміні та порушенні гармонії його компонент, який
характеризується мінливістю, невизначеністю та непостійністю окремих факторів
або середовища в цілому щодо дії на конкретне підприємство, та, як наслідок,
проявляється у зміні функціонування окремих підсистем або підприємства загалом.
У найбільш загальному вигляді оцінити нестабільність зовнішнього
середовища можна на основі п’яти умов передбачення майбутнього:
стабільності – підприємство може припустити, що зовнішнє середовище
змінюватиметься за відомою тенденцією і ніяких «сюрпризів» не буде;
реакції на проблеми – стратегія підприємства визначається за результатами,
що знаходяться в межах видимості (найближчій перспективі);
передбачення, що піддається екстраполяції – зміну факторів зовнішнього
середовища можна передбачити шляхом екстраполяції минулих тенденцій;
зненацька, але передбачено – темпи зміни факторів зовнішнього середовища
прискорилися, однак не настільки, щоб не можна було передбачити майбутні
тенденції і відреагувати на них;
зненацька і непередбачено – зміни в зовнішньому середовищі відбуваються
настільки швидко, що їх неможливо вчасно передбачити [15].
Сукупність змін факторів зовнішнього середовища та/або дисгармонія його
компонент формують певний рівень нестабільності зовнішнього середовища по
відношенню до конкретного підприємства і навіть окремого продукту та, як
наслідок, визначають ступінь взаємозалежності підприємства та нестабільності
його середовища, а відтак, доцільність застосування певної системи управління
функціонуванням та розвитком підприємства.
В сучасних умовах будь-яка організація повинна не лише призвичаїтись до
зовнішнього середовища шляхом адаптації своєї внутрішньої структури і
21

поведінки на ринку, але і активно формувати зовнішні умови своєї діяльності,
постійно виявляючи в зовнішньому середовищі загрози та потенційні можливості.

Рис. 1.2 Взаємозв’язок характеристик нестабільності зовнішнього середовища та
функціонування й розвитку підприємства
Джерело: [15, с. 88]
22

Функціонування та розвиток підприємств в сучасних умовах все більшою
мірою обумовлено тим, наскільки добре підприємство знає середовище свого
функціонування та може позитивно використовувати дію його факторів. Проте на
сьогодні, на жаль, аналіз зовнішнього середовища – не зовсім звична діяльність для
вітчизняних підприємств. Однак оволодіння прийомами та методами аналізу
зовнішнього середовища – одне з найважливіших завдань, що стоїть перед
керівниками підприємств, оскільки параметри середовища функціонування
організації – це унікальна комбінація факторів, що перебувають у постійному русі,
тому менеджерам підприємств потрібно постійно реагувати на зміни у
зовнішньому середовищі [15].
За умов значної трансформації середовища підприємствам необхідно
змінювати механізм управління, вивчити доцільність коригування прийнятої
стратегії. Інформаційною базою для цього слугує запропонована матриця
управлінських дій залежно від рівня змін нестабільності зовнішнього середовища
підприємства (табл. 1.2).

Таблиця 1.2 – Матриця управлінських дій залежно від рівня змін нестабільності
зовнішнього середовища підприємства
Зміна нестабільності Управлінські дії залежно від рівня змін
середовища Суттєвий Помірний Невідчутний
Коригування механізму Коригування механізму
Зростання реалізації стратегії та реалізації стратегії та Стабільність механізму
нестабільності визначення доцільності визначення доцільності реалізації стратегії
уточнення стратегії уточнення стратегії
Коригування механізму
Можливе коригування
Зменшення реалізації стратегії та Стабільність механізму
механізму реалізації
нестабільності визначення доцільності реалізації стратегії
стратегії
уточнення стратегії
Джерело: розроблено на основі [1; 2; 6]

Для прийняття рішення щодо коригування стратегії або механізму її
реалізації необхідно виявити причини невиконання планових стратегічних
параметрів розвитку підприємства. Вирішення проблеми залежить від якості
комплексного аналізу управлінських дій та динаміки зовнішнього середовища.
Їхній зміст випливає на стратегічні зміни підприємства цілям діючої стратегії та
23

динамізму зовнішнього середовища.
В умовах нестабільності та невизначеності, характерних для України,
особливо під час повномасштабної війни, традиційні підходи до стратегічного
управління часто виявляються неефективними. Підприємствам необхідно бути
гнучкими, адаптивними та проактивними. Розглянемо основні стратегії управління
підприємством в умовах нестабільності та невизначеності (табл. 1.3).

Таблиця 1.3 – Основні стратегії управління підприємством в умовах
нестабільності та невизначеності
Доцільність
Стратегія Опис Переваги Недоліки
застосування
Гнучкість та Постійний Висока Складність у Високодинамічні
адаптивність моніторинг, реактивність, довгостроковому ринки, швидкі
(Agile) короткострокове зменшення ризиків, плануванні, технологічні зміни,
планування, інноваційність, потреба у глибока
швидка адаптація, виживання кваліфікованих політична/економічна
експерименти, кадрах, ризик нестабільність (війна),
навчання на вигорання, компанії, що можуть
помилках необхідність дозволити
культури довіри експерименти
Збереження та Мінімізація витрат, Фінансова Обмеження для Економічні кризи,
оптимізація оптимізація стабільність, зростання, ризик рецесії, гостра нестача
ресурсів, контроль витрат, «переоптимізації», ресурсів, значне
диверсифікація ефективність, втрата падіння попиту,
постачальників, зменшення ризиків конкурентних потреба «перечекати»
фінансові резерви, переваг складні часи,
фокус на промислові
прибутковості підприємства з
високими
операційними
витратами
Диверсифікація Зменшення Зниження ризиків, Розпорошення Залежність від
ризиків залежності від стійкість, нові ресурсів, високі чутливих до змін
одного джерела можливості витрати, складність факторів (один ринок,
(ринок, управління, ризик клієнт), геополітичні
постачальник, зниження якості ризики, зміна
клієнт, продукт), споживчих уподобань,
вихід на нові коли обмежений доступ
ринки, розширення до певних ринків
асортименту
Співпраця та Створення Зменшення ризиків Втрата контролю, Високі бар’єри для
Альянси партнерств, та витрат, доступ до ризик конфліктів, входу на нові ринки,
альянсів, спільних нових ресурсів, складність обмежені ресурси для
підприємств для швидший вихід на управління, ризик самостійного розвитку,
розподілу ризиків, ринки, посилення витоку інформації потреба швидкого
доступу до нових позицій доступу до унікальних
технологій/ринків/ компетенцій,
24

Доцільність
Стратегія Опис Переваги Недоліки
застосування
ресурсів необхідність швидкого
відновлення ланцюгів
поставок
Сценарне Розробка декількох Підготовка до Трудомісткість, Висока невизначеність,
планування можливих сценаріїв непередбачуваного, складність неможливість точного
майбутнього, для гнучкість, системне реалізації, ризик передбачення розвитку
кожного – мислення, надмірної подій (тривалість війни,
відповідні стратегії зменшення стресу ускладненості, не її наслідки, післявоєнне
та плани дій гарантує ідеального відновлення), потреба у
рішення прийнятті
обґрунтованих рішень
Джерело: розроблено за даними [1; 3-5; 9; 11; 17; 18; 20; 23; 32-34; 41-48; 55; 59-60; 63; 65]

Дані табл. 1.3 свідчать, що стратегії адаптації не варто розглядати як
ізольовані інструменти, попри їхню специфіку. Найкращі результати досягаються
завдяки їхній інтеграції: синергетичний ефект від комбінування підходів допомагає
бізнесу оперативніше долати невизначеність та реагувати на зовнішні зміни. Саме
комплексна адаптація закладає фундамент для високої продуктивності та
стабільної конкурентної позиції.
Розробка стратегії здійснюється з огляду на потенціал внутрішнього
середовища організації, що реагує на зовнішні чинники. Це критично важливо
через різний ступінь інтенсивності трансформацій у довкіллі, який суттєво
різниться залежно від сектору економіки. Зокрема, суб’єкти господарювання у
високотехнологічних галузях, як-от наноіндустрія, біотехнології, фінтех або
оборонний сектор, існують в умовах надзвичайно динамічного оточення. Це
зумовлює потребу у значних обсягах ресурсів для вчасного пристосування.
Водночас підприємства у консервативніших сегментах, наприклад, в аграрному
виробництві, стикаються з помірнішими темпами змін, що передбачає специфічні
методи управління адаптивністю. Отже, динамічність є визначальною
характеристикою зовнішнього бізнес-середовища..
У структурі зовнішнього середовища виділяють прямі та непрямі фактори,
кожен із яких впливає на підприємство з різною інтенсивністю та має власну
ступінь комплексності. Важливо зазначити, що вплив кожного фактору чи їхньої
комбінації складно передбачити, оскільки взаємодія між цими елементами створює
25

додаткову непередбачуваність для підприємства. Саме ця складність змушує
підприємства розробляти багаторівневі адаптивні стратегії, здатні забезпечити
оперативну реакцію на різні сценарії розвитку подій [14; 60]. На рис. 1.3
представлена структура прямих і непрямих факторів зовнішнього середовища, яка
демонструє їхній взаємозв’язок та вплив на діяльність підприємства.

Рис. 1.3 Структура прямих та непрямих факторів зовнішнього середовища
Джерело: розроблено на основі [14; 17]

Значимість чинників безпосереднього впливу критично окреслює
перспективи та ризики для організації, формуючи підґрунтя для її повсякденного
функціонування. Задля досягнення стабільного успіху суб'єкту господарювання
необхідно постійно оптимізувати механізми взаємодії з контрагентами, клієнтами
та іншими зацікавленими сторонами. Реакція на трансформації у мікросередовищі
може передбачати корекцію стратегічного курсу, впровадження інноваційних
рішень, вдосконалення характеристик товарів чи сервісів, а також розвиток
комунікаційних каналів. Кожен із зазначених аспектів потребує ретельного
моніторингу та глибокого розуміння його результуючого впливу на загальний стан
підприємства.
26

Діяльність організацій суттєво залежить від постачальників сировинних
ресурсів, комплектуючих та обладнання. Такі параметри, як вартість, якісні
характеристики та дотримання графіків відвантаження, безпосередньо визначають
ефективність виробничого циклу та рівень ринкової конкурентоспроможності
суб’єкта господарювання. Будь-які збої або трансформації в роботі контрагентів
неминуче транслюються на кінцевого споживача у вигляді затримок,
подорожчання продукції або погіршення її властивостей. Це може призвести до
знецінення активів, а в найгіршому випадку — до збитковості чи повної зупинки
потужностей. Відтак, стратегічним завданням менеджменту є диверсифікація
джерел постачання та регулярний моніторинг фінансової стабільності партнерів.
Запити та пріоритети клієнтів є ключовим складником мікросередовища
організації. Саме вони детермінують рівень попиту на товари чи сервіси, що
безпосередньо корелює з обсягами доходів та фінансовим результатом
підприємства. Динамічні трансформації у споживчих смаках або поява нових
латентних потреб можуть стати як серйозним викликом, так і джерелом нових
можливостей. Відтак, стратегічним орієнтиром менеджменту є безперервний
моніторинг ринкових трендів, адаптація продуктового портфеля до змін попиту,
реалізація ефективних маркетингових заходів для утримання клієнтської бази та
диверсифікація асортименту через інтеграцію інноваційних рішень.
Ринкові конкуренти безпосередньо зумовлюють стратегічний вибір
підприємства у сферах ціноутворення, продуктових інновацій та маркетингової
активності. Значення конкурентного тиску неможливо переоцінити, оскільки
ринок завжди віддає перевагу кращій пропозиції, що робить розвиток унікальних
переваг продукту першочерговим завданням менеджменту. Ключовою метою
організації є безперервний моніторинг активності конкурентів для оперативного
реагування на їхні стратегічні кроки. Це передбачає постійне впровадження
інновацій, що дозволяє не лише утримувати наявну ринкову частку, а й зміцнювати
конкурентні позиції у довгостроковій перспективі.
Посередники охоплюють широке коло суб'єктів: дистриб'юторів, торгових
представників, логістичних операторів та інші структури, що забезпечують
27

просування товарів і їх доставку до кінцевого споживача. Діяльність цих
контрагентів безпосередньо корелює з ефективністю збутової політики, якістю
маркетингу та рівнем доступності продукції на ринку. Побудова взаємовигідних
відносин із надійними партнерами гарантує стабільність бізнес-процесів, тоді як
будь-які деструктивні зміни в їхній роботі можуть спровокувати суттєві фінансові
та репутаційні втрати для компанії.
Контактні аудиторії (інституції) становлять групу зовнішніх чинників, що
мають безпосередній вплив на функціонування підприємства. До них належать
мас-медіа, фінансові інститути, органи державної влади, а також місцеві громади.
Системна взаємодія з цими групами визначає рівень ділової репутації організації,
полегшує доступ до інвестиційних ресурсів і формує суспільне визнання, що є
критично важливим для довгострокової підтримки стратегічних ініціатив бізнесу.
Регулятори (державні або місцеві органи), які регулюють діяльність
підприємства за допомогою законів, норм, податків, ліцензій і різноманітних
вимог. Підприємство повинно дотримуватися правових норм, вимог екологічної
безпеки, стандартів якості тощо. Недотримання регуляторних вимог може
призвести до санкцій, штрафів або навіть до припинення діяльності [15-18].
Структура непрямих факторів впливу має іншу функцію: формування
загальних меж функціонування підприємства з довгостроковим ефектом та
стратегічним впливом на його розвиток. Через що розуміння та аналіз простору
існування в якому перебуває підприємство має бути контрольованим, непрямі
фактори класифікуються через:
економічний стан середовища країни або регіону. Основні метрики для
оцінки середовища економічне зростання країни та галузі в якій перебуває
підприємство, рівень інфляції, рівень безробіття, процентні ставки за кредитами,
валютний курс у випадку, якщо підприємство експортує власні товари або
імпортує матеріали для виробництва). Наслідки чи погіршення цих показників
може призвести до економічної кризи або зростання економіки, може впливати на
купівельну спроможність споживачів і доступність фінансування для
підприємства;
28

політичний стан середовища –це загальна політична стабільність країни та
регіону, урядову політику, міжнародні відносини, зовнішню і внутрішню політику
держави. Наслідком погіршення показників є зміна уряду через революцію або нові
політичні ініціативи, які змінюють пріоритети держави в економіці або торгівлі,
що впливає на кінцеві умови ведення бізнесу;
соціально-культурне середовище, яке формує трудову політику, та споживчі
тендеції. Соціальні-культурні фактори включають прирост або спад в демографії,
зміни цінностей, формуваня норм та вподобаннь, загальний устрій життя
населення. Вплив на ці фактори впливає на зміни у споживчих вподобаннях,
старіння населення, зростання інтересу здорових або екологічно чистих продуктів.
Ці фактори диктують тендеції та вподобання клієнтів підприємства;
технологічні зміни, що включає в себе розвиток нових технологій, наукові
досягнення, автоматизацію процесів, інновації та нові продукти. Технологічні
зміни впливають на конкурентне становище підприємства в певній галузі і
вимагають від підприємств впровадження швидких інновацій або старатегічних
відповідей, щоб залишатися конкурентоспроможними. Домінація підприємства
сфері технологічних змін може сформувати монополію;
правове поле, що впливає на закони і нормативні акти, які регулюють
економічну діяльність у країні чи регіоні. Це можуть бути зміни в законодавстві,
що стосуються оподаткування, або екологічних норм, трудових прав, регуляторні
зміни. Хоч ці зміни не впливають на діяльність підприємства короткостроково,
вони створюють загальні умови функціонування, у яких бізнес повинен потрібен
конкурувати. Умовне збільшення податку зменшує кількість прибуткових
підприємств через збільшення витрат;
екологічне становище є тенденцією останніх років для того щоб
підприємства були відповідально-соціальним за свої дії. Це включає не тільки
зменшення кількісті викидів, а і зменшення використання природних ресурсів,
зменшення негативних екстерналіїв на довкілля, кліматичні умови. Складно
оцінити зміни в кліматичних умовах або посилення екологічних стандартів, але
вплив на збільшення на витрати підприємства однозначно присутній, що в
29

кінцевому випаду впливає на прибутковість, а також на складність виробничіх
процесів, збільшення інвестицій або постачання ресурсів(унікальні матеріали).
Аналіз архітектури зовнішнього середовища дає змогу розкрити такі його
фундаментальні властивості, як динамізм, комплексність та багаторівневу
складність. Синергія всіх елементів у конкретний момент часу формує унікальну
кон’юнктуру, що безперервно трансформується, спонукаючи підприємство до
постійної адаптації та еволюційних змін.
Багатогранність оточення проявляється не лише у його структурі, а й у
високому рівні невизначеності, яка постає як наслідок інформаційного дефіциту
або обмеженості знань суб'єкта аналізу. У процесі прийняття управлінських рішень
така невизначеність найчастіше виникає через нестачу, надмірну зашумленість
(надлишок) або недостовірність отриманих даних.
Ефективна адаптація передбачає постійний моніторинг ринкових і
соціальних змін, а також прогнозування їхнього впливу на бізнес. Підприємства,
які активно відстежують технологічні нововведення, економічні тенденції та
законодавчі зміни, можуть адаптувати свої стратегії заздалегідь і забезпечувати
стійкість у конкурентному середовищі. Таким чином, адаптація підприємства до
зовнішнього середовища вимагає постійної гнучкості, прогнозування та швидкої
реакції на зміни. Це забезпечує підприємству здатність виживати, розвиватися та
залишатися конкурентоспроможним у динамічному ринковому середовищі.

1.3 Методи та інструменти оцінки відповідності управління підприємством
умовам економічної нестабільності

Алгоритм формування системи пристосування підприємства до умов
економічної нестабільності потребує першочергової оцінки бізнес-становища
підприємства для визначення основних цілей адаптації. Необхідна оцінка
проблемних складових як зовнішніх (економічних, політичних, соціальних,
технологічних та інші), так і внутрішніх (ресурси, організаційна структура, бізнес-
30

процеси та інші). Результатом подібної оцінки є визначення основних цілей
адаптації та формування майбутнього плану пристосування.
Методи оцінки відповідності стану управління підприємством умовам
економічної нестабільності – це підходи та інструменти, що допомагають
організації ефективно реагувати на зміни зовнішнього та внутрішнього
середовища. Розглянемо основні методи, що застосовуються в менеджменті,
докладніше (табл. 1.4).

Таблиця 1.4 – Основні стратегічні інструменти управління підприємством в
умовах нестабільності та невизначеності
№ Назва Опис Сильні сторони Слабкі сторони
1 SWOT Аналіз сильних та слабких Простота у використанні, Суб’єктивність оцінок,
Analysis сторін, можливостей та загроз. визначення внутрішніх і може не відображати
Дозволяє компаніям оцінити зовнішніх факторів, що всі ключові загрози
внутрішні ресурси та зовнішні впливають на успіх чи можливості без
виклики глибокого аналізу
2 PESTEL Аналіз політичних, Охоплення широкого Може бути
Analysis економічних, спектру зовнішніх часозатратним, не
соціокультурних, факторів, допомагає враховує внутрішні
технологічних, екологічних та організаціям адаптуватися ресурси компанії
правових факторів, що до макроекономічних змін
впливають на організацію
3 Porter's 5 Аналіз п’яти конкурентних Допомагає розуміти Менш ефективний у
Forces сил, які формують галузь: структуру галузі, швидкозмінних або
конкуренція, загроза нових ідентифікувати основні інноваційних галузях,
учасників, загроза джерела конкурентної може недооцінювати
замінників, переговорна боротьби роль нових технологій
сила покупців та
постачальників
4 McKinsey 7S Фреймворк (набір Охоплює внутрішню Складність у
інструментів), який аналізує координацію і впровадженні,
сім ключових елементів взаємозв'язок всіх потребує
компанії: стратегію, аспектів організації детального аналізу
структуру, системи, спільні всіх компонентів
цінності, стиль, персонал,
навички
5 Porter's Value Аналіз внутрішніх Покращує розуміння Може бути обме-
Chain активностей компанії для внутрішніх процесів, женим при змінах
ідентифікації джерел сприяє оптимізації та зовнішнього середо-
створення цінності та зниженню витрат вища, оскільки зосе-
конкурентних переваг реджений лише на
внутрішніх процесах
7 Boston Аналіз портфеля продуктів Чітко визначає Може не
Consulting або бізнес-одиниць на пріоритетні напрямки враховувати зміни в
Group Matrix основі ринкового для інвестицій ринкових умовах або
зростання та частки для та ресурсів конкурентних діях
31

№ Назва Опис Сильні сторони Слабкі сторони
визначення стратегічних
пріоритетів
8 Pareto Використовує принцип Допомагає визначити Може вести до
Analysis 80/20 для ідентифікації ключові фактори ігнорування менш
критичних проблем, які успіху або проблеми видимих, але
впливають на результати важливих проблем
10 Scenario Розробка різних можливих Допомагає підготу- Може бути ресурсо-
Analysis майбутніх сценаріїв і ватися до непередба- затратним і вимагати
планування відповідей на чених змін, забезпечує значних зусиль для
них. гнучкість розробки реаліс-
стратегічного тичних сценаріїв
планування
Джерело: розроблено за даними [3; 5; 9; 11; 41-46]

SWOT-аналіз є потужним інструментом, що дозволяє підприємству оцінити
свою готовність до змін, виявити сильні та слабкі сторони, а також виявити
зовнішні можливості та загрози. Завдяки цьому аналізу підприємство може
розробити стратегії, які допоможуть йому швидко і ефективно адаптуватися до
нових умов ринку, залишаючись конкурентоспроможним та стійким до зовнішніх
викликів: Strengths (сильні сторони) – сторони підприємства, які полегшують
адаптацію до нових умов; Weaknesses (слабкі сторони) – внутрішні проблеми, які
можуть стати на заваді процесу адаптації; Opportunities (можливості) – зовнішні
чинники, які можуть сприяти адаптації та розвитку підприємства; Threats (загрози)
– зовнішні чинники, які можуть ускладнити або зірвати процес адаптації [19].
SNW-аналіз для адаптації – це інструмент, що дозволяє оцінити внутрішні
ресурси і здатність підприємства адаптуватися до змін. Він зосереджує увагу на
трьох ключових аспектах: сильні сторони (strengths), нейтральні сторони (neutral) і
слабкі сторони (weaknesses), що є основою для стратегічного планування
адаптації [20].
PEST-, SLEPT-, PESTEL-аналіз – інструменти стратегічного менеджменту,
які використовуються для оцінки макросередовища компанії або проєкту, тобто
зовнішніх факторів, які можуть впливати на її діяльність. Головна відмінність між
ними полягає в кількості та типі факторів, які вони аналізують. допомагає
підприємству оцінити зовнішні фактори, що впливають на його діяльність, і
розробити стратегії для адаптації до цих змін. цей аналіз дозволяє передбачити
32

політичні (р – роlicy), економічні (е – есоnomy), соціальні (s – sосіеtу), технологічні
(т – тесhnology), правові/юридичні (l – legal), екологічні/природні (e –
environmental) зміни, які можуть вплинути на роботу підприємства, і допомагає
підготуватися до нових викликів [21].
Модель BCG (Boston Consulting Group), або матриця зростання та частки
ринку – інструмент стратегічного аналізу, який допомагає підприємствам
визначити, як розподілити ресурси між різними продуктами або бізнес-
напрямками, залежно від їхнього зростання і частки на ринку. Модель BCG корисна
для адаптації підприємства до ринкових умов, оскільки вона дозволяє оцінити
портфель продуктів або бізнесів і визначити, які з них потребують підтримки,
розвитку або виведення з ринку [24].
Модель McKinsey/GE (матриця привабливості галузі / конкурентної позиції)
та Модель McKinsey «7S» (Сім S). Обидві моделі розроблені компанією McKinsey
& Company та є інструментами стратегічного управління, призначені для різних
цілей та аналізують різні аспекти бізнесу. Модель McKinsey/GE – інструмент
портфельного аналізу. Вона використовується для оцінки стратегічних бізнес-
одиниць (СБО) або продуктів/послуг компанії з метою визначення, куди найкраще
інвестувати, які напрямки розвивати, а які, можливо, скорочувати або ліквідувати.
Вона допомагає розподіляти ресурси компанії між різними напрямками бізнесу.
Вимірює та оцінює: привабливість галузі (industry attractiveness) – зовнішні
фактори, що впливають на привабливість галузі, такі як розмір ринку, темпи
зростання, прибутковість, інтенсивність конкуренції, бар’єри входу/виходу,
регуляторне середовище, технологічні зміни тощо; конкурентну позицію (business
unit strength / competitive position) – внутрішні сильні сторони компанії/СБО в
межах цієї галузі, такі як частка ринку, рівень технологій, бренд, лояльність
клієнтів, якість менеджменту, доступ до ресурсів, фінансові показники тощо.
Таким чином, модель фокусується на зовнішні та внутріщні фактори, що
впливають на прибутковість та інвестиційні рішення на рівні портфеля бізнесів.
Модель McKinsey «7S» є інструментом організаційного аналізу та управління
змінами. Вона використовується для розуміння того, наскільки добре різні
33

елементи організації взаємопов'язані та взаємодіють між собою, щоб досягти
ефективності та успіху. Вона допомагає діагностувати проблеми, планувати зміни
та забезпечувати узгодженість усередині компанії. Модель включає сім
взаємопов'язаних елементів, які починаються з літери «S» англійською мовою.
Вони поділяються на «жорсткі» (hard, ті, що легше визначати та контролювати) та
«м’які» (soft, складніше визначити та контролювати, вони більше залежать від
культури) елементи: 1) strategy (стратегія): план дій для досягнення конкурентних
переваг; structure (структура): організаційна схема, ієрархія, розподіл повноважень;
systems (системи): формальні та неформальні процедури, які використовуються для
виконання роботи (фінансові системи, hr-системи, іт-системи); 2) shared values
(спільні цінності): основні цінності, які визначають культуру компанії та є її ядром;
skills (навички): ключові компетенції та можливості, якими володіє персонал
компанії; style (стиль): стиль лідерства, поведінка менеджерів; staff (персонал):
люди в організації, їхні можливості, управління персоналом, мотивація. Модуль
фокусується на внутрішній узгодженості елементів організації для підвищення її
ефективності, управління змінами, а також для розуміння культури та можливостей
компанії.
GAP-аналіз (від англ. «gap» – розрив, прогалина) використовується для
виявлення розривів між поточним станом підприємства та його бажаними цілями в
умовах змін зовнішнього або внутрішнього середовища. Це дає змогу оцінити,
наскільки підприємство готове до адаптації, які аспекти потребують покращення, і
які заходи потрібно вжити для досягнення бажаного рівня адаптації [29].
SPACE-аналіз (Strategic Position and Action Evaluation) – це метод, який
допомагає оцінити позицію компанії в умовах зміни ринку або конкурентного
середовища. SPACE-аналіз використовується для вибору найкращої стратегії на
основі чотирьох ключових параметрів: сила фінансової позиції, конкурентна
перевага, привабливість галузі та стабільність середовища. Цей метод корисний
для адаптації підприємства, оскільки дозволяє оцінити, як воно повинно реагувати
на зміни в зовнішньому середовищі і яку стратегію вибрати для довгострокового
успіху [30].
34

ABC-аналіз та XYZ-аналіз – це два методи класифікації та управління
ресурсами (запасами, продуктами, клієнтами тощо), які дозволяють організаціям
приймати рішення щодо ефективного використання ресурсів та управління ними.
Обидва методи допомагають адаптувати бізнес до змін шляхом оптимізації
процесів і розподілу ресурсів відповідно до їх важливості. У їх основі лежить
принцип Парето – 20 % усіх товарів дають 80 % обороту. ABC-аналіз –це метод
класифікації елементів (наприклад, товарів, клієнтів або матеріальних запасів) на
основі їх важливості та частки у загальній вартості чи обсязі. XYZ-аналіз
класифікує елементи на основі стабільності та передбачуваності попиту [32].
Філософія lean production (ощадливе виробництво) –це філософія та набір
методів управління, спрямованих на підвищення ефективності виробничих і бізнес-
процесів шляхом усунення всіх видів втрат і максимізації цінності для клієнтів.
Lean-підхід орієнтований на оптимізацію процесів, скорочення непотрібних
витрат, покращення якості продукції та підвищення задоволеності клієнтів.
Основною метою Lean Production є створення більшої цінності для клієнта за менші
ресурси, шляхом вдосконалення всіх аспектів організації. Цей підхід
застосовується не тільки у виробництві, але й в інших сферах бізнесу, таких як
управління проєктами, логістика, обслуговування клієнтів тощо [33].
Метод «шість сигм» (Six Sigma) – це потужний інструмент для адаптації
компаній до змін у зовнішньому та внутрішньому середовищі. Він допомагає
організаціям підвищити гнучкість, покращити якість процесів та продукції,
оптимізувати витрати і швидше реагувати на нові виклики. Назва походить від
статистичної категорії «середньоквадратичне відхилення», що позначається
грецькою буквою Q. Методика Six Sigma розроблена в корпорації Motorola.
Плановий показник якості за використання цієї методики – не більше 3,4 одиниць
(дефекту) на мільйон операцій. Для успішної адаптації компанія може
використовувати методологію Six Sigma для виявлення та усунення проблем у
процесах, зниження варіацій і забезпечення стабільності тих чи інших
процесів [34].
MRP (Material Requirements Planning) система є ефективним інструментом
35

для адаптації бізнесу до змін у ринкових умовах, попиті та внутрішніх процесах.
Завдяки точному плануванню потреб у матеріалах, MRP дозволяє компаніям
швидко реагувати на зміни та оптимізувати виробничі процеси [35].
ERP (Enterprise Resource Planning) cистема для адаптації організацій, є
потужним інструментом, що допомагає компаніям гнучко та ефективно реагувати
на зміни в зовнішньому і внутрішньому середовищі. ERP-система дозволяє
автоматизувати, інтегрувати і координувати всі ключові бізнеспроцеси,
забезпечуючи злагоджену роботу всіх відділів та швидке реагування на зміни
ринку, попиту або інших факторів [36].
CRM (Customer Relationship Management) – це система управління
взаєминами з клієнтами, яка використовується для підвищення ефективності
комунікацій із замовниками, підтримки продажів, маркетингових кампаній та
забезпечення високого рівня обслуговування клієнтів. CRM допомагає збирати,
зберігати та аналізувати дані про клієнтів, їхні потреби, уподобання і поведінку.
Це дозволяє компаніям ефективніше адаптувати свої бізнес-процеси до змін у
ринкових умовах і потребах клієнтів [37].
Системи управління ланцюгами постачання (Supply Chain Management, SCM)
– це комплекс технологій, стратегій і процесів, спрямованих на оптимізацію всіх
етапів ланцюга постачання: від закупівлі сировини і матеріалів до доставки готової
продукції клієнту. SCM забезпечує ефективне управління потоками інформації,
матеріалів і фінансових ресурсів між усіма учасниками ланцюга постачання,
включаючи постачальників, виробників, дистриб'юторів, роздрібних торговців і
клієнтів.
Адаптивні заходи підприємства які були згадані, можна поділити на кілька
основних груп, виходячи з їх спрямованості та характеру впливу на різні аспекти
діяльності компанії. Кожна група заходів виконує специфічну роль в процесі
адаптації підприємства до змін у зовнішньому та внутрішньому середовищі.
Основні групи:
стратегічні адаптивні заходи – орієнтовані на довгострокові зміни в стратегії
компанії для адаптації до нових ринкових умов, технологій або регуляторних
36

вимог;
операційні адаптивні заходи – спрямовані на вдосконалення операційних
процесів, оптимізацію витрат, підвищення ефективності та гнучкості в роботі
компанії;
організаційні адаптивні заходи – зміни в організаційній структурі або
управлінських процесах, спрямовані на підвищення гнучкості підприємства та
адаптацію до нових умов роботи;
фінансові адаптивні заходи – управління фінансовими ресурсами для
збереження стійкості бізнесу під час змін у ринкових умовах або під час кризових
ситуацій;
технологічні адаптивні заходи – впровадження нових технологій для
підвищення ефективності, автоматизації процесів і забезпечення гнучкості
виробництва;
кадрові адаптивні заходи – адаптація персоналу до нових умов роботи,
забезпечення необхідних компетенцій та підвищення мотивації працівників;
маркетингові адаптивні заходи – адаптація маркетингових стратегій до нових
умов ринку, зміни у поведінці споживачів або конкурентному середовищі;
юридичні та регуляторні адаптивні заходи – це адаптація бізнесу до нових
законодавчих або регуляторних вимог, що забезпечує відповідність підприємства
нормам і стандартам [56, 57].

Висновок до розділу 1

Сучасне суспільство та економіка характеризуються постійною
нестабільністю та зростанням швидкості змін, роблячи стабільність майже
неможливою. Розуміння цієї нестабільності еволюціонувало від концепції SPOD-
світу (стабільний, передбачуваний, звичайний, визначений – минуле) до VUCA-
світу (мінливий, невизначений, складний, неоднозначний – сучасний виклик) і далі
до BANI-світу (крихкий, тривожний, нелінійний, незбагненний – екстремальна
реальність сьогодення). BANI-світ є найактуальнішим описом поточних умов,
37

особливо для України, яка перебуває у стані перманентної нестабільності. Він
підкреслює крихкість систем, постійну тривогу, нелінійність причинно-
наслідкових зв'язків та незбагненність подій, що вимагає принципово нових
підходів до управління.
Управління підприємством в умовах невизначеності – це інтегрований та
синергетичний процес. Ефективне управління в сучасних умовах не є окремим
видом менеджменту, а виступає комплексним підходом, що об’єднує та
взаємодоповнює чотири ключові елементи: стратегічне управління; антикризове
управління; управління змінами; адаптивне управління. Ці елементи працюють
синергетично, дозволяючи підприємству не лише виживати у турбулентному
середовищі, але й ефективно функціонувати, розвиватися та знаходити нові
можливості для зростання.
Адаптація системи управління підприємства до умов невизначеності та
нестабільності – це безперервний процес, що починається з оцінки. Для успішного
пристосування до змін підприємство має першочергово провести комплексну
оцінку свого поточного бізнес-становища. Ця оцінка повинна охоплювати як
зовнішні фактори, так і внутрішні складові.
Існують інструменти для управління в умовах нестабільності. Аналітичні
інструменти зовнішнього та внутрішнього середовища: SWOT-аналіз; PESTEL-
аналіз; Porter's 5 Forces; GAP-аналіз; Scenario Analysis; SPACE-аналіз; McKinsey 7S;
ABC- та XYZ-аналіз; Lean Production (ощадливе виробництво); Метод Six Sigma.
Інформаційні системи та технології для підтримки адаптації: BCG Matrix;
McKinsey/GE Matrix; MRP (Material Requirements Planning); ERP (Enterprise
Resource Planning); CRM (Customer Relationship Management); SCM (Supply Chain
Management). Для успішної адаптації в умовах економічної нестабільності,
підприємство має не тільки проводити ретельний аналіз свого середовища та
внутрішнього стану, а й використовувати відповідні стратегічні інструменти для
прийняття обґрунтованих рішень, а також впроваджувати комплексні адаптивні
заходи в усіх ключових сферах своєї діяльності.
38

РОЗДІЛ 2
АНАЛІЗ ОСНОВНИХ ФІНАНСОВО-ЕКОНОМІЧНИХ ПОКАЗНИКІВ ДІЯЛЬНОСТІ
ТА ОСОБЛИВОСТЕЙ СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ ПІДПРИЄМСТВА

2.1 Загальна характеристика ПрАТ «Київська кондитерська фабрика «РОШЕН» та
організаційної структури управління підприємства

Приватне акціонерне товариство (ПрАТ) «Київська кондитерська фабрика
«Рошен» є складовою частиною кондитерської корпорації «Рошен», яка є одним із
найбільших виробників кондитерських виробів в світі.
На сьогодні асортимент підприємства складає більше 320 найменувань
високоякісних кондитерських виробів. Виробництво орієнтоване на виготовлення
шоколадних та желейних цукерок, карамелі, ірису, шоколадних плиток та
батончиків, печива, вафель, бісквітних рулетів, тістечок та тортів. Деякі з них не
мають аналогів на ринку України.
Київська фабрика «Рошен» – одна з найстаріших серед інших фабрик
корпорації.
Інформацію про місцезнаходження та основні реквізити фабрики наведено
нижче:
повне найменування підприємства – Приватне Акціонерне Товариство
«Київська кондитерська фабрика «Рошен»;
скорочене найменування підприємства – ПрАТ «Київська кондитерська
фабрика «Рошен»;
код за ЄДРПОУ (Єдиний державний реєстр підприємств та організацій
України) – 00382125;
місцезнаходження – проспект Науки, буд..1, Голосіївський р-н, м. Київ;
поштовий індекс – 03039;
міжміський код, телефон та факс – (044) 531-44-21, (044) 531-42-61;
електронна поштова адреса – [email protected].
39

Структура продукції, що випускається ПрАТ «Київська кондитерська фабрика
«Рошен», наведено на рис. 2.1.

Цукерки Борошняні вироби;
глазуровані; 14% 12%
Цукерки
неглазуровані; 3% Карамель; 68%
Драже; 3%
Карамель Драже Цукерки неглазуровані Цукерки глазуровані Борошняні вироби

Рис. 2.1 Структура продукції, що випускається підприємством
Джерело: розроблено за даними підприємства

Історія створення ПрАТ «Київська кондитерська фабрика «Рошен»
розпочалася з реорганізації Орендного підприємства «Київська кондитерська
фабрика ім. Карла Маркса». Відповідно до рішення установчих зборів від
24.05.1994 р., підприємство було перетворене на Закрите акціонерне товариство.
Цьому передував повний викуп державного майна організацією орендарів згідно з
договором купівлі-продажу № 48 від 30 грудня 1993 року. Склад засновників
Товариства сформували фізичні та юридичні особи, які отримали право власності
на акції в межах процесу корпоратизації (перетворення) орендного підприємства.
Як наслідок, сучасне ПрАТ «Київська кондитерська фабрика «Рошен» виступає
повним правонаступником усіх майнових прав та зобов’язань свого попередника.
Рішенням загальних зборів акціонерів Товариства від 21.09.2009 року
найменування Товариства змінене на Публічне акціонерне товариство «Київська
кондитерська фабрика «Рошен», у зв’язку з приведенням діяльності Товариства у
відповідність з Законом України «Про акціонерні товариства».
Рішенням загальних зборів акціонерів Товариства від 19.04.2017 року
40

найменування Товариства було змінене на Приватне акціонерне товариство
«Київська кондитерська фабрика «Рошен» у зв’язку зі зміною типу акціонерного
товариства.
Статутний капітал підприємства становить 505 833 098 гривень. Розмір
статутного капіталу визначається загальною номінальною вартістю акцій
Товариства. Статутний капітал фабрики поділений на 2 023 332 392 штук простих
іменних акцій, номінальною вартістю 25 копійок кожна.
ПрАТ «Київська кондитерська фабрика «Рошен» має наступні органи
управління:
Загальні збори акціонерів – вищий орган управління Товариства;
Наглядова рада – орган, який здійснює захист прав акціонерів Товариства, і
в межах компетенції, визначеної законодавством України та Статутом, контролює
та регулює діяльність Дирекції;
Дирекція – виконавчий орган Товариства, який здійснює управління
поточною діяльністю Товариства;
Ревізійна комісія – орган, що здійснює перевірку фінансово-господарської
діяльності Товариства.
Інтереси акціонерів Товариства в установах, закладах та організаціях України
та за її межами представляє Президент Товариства, що обирається Загальними
зборами акціонерів. Президент не є посадовою особою Товариства.
«Рошен» використовує лінійно-функціональну організаційну структуру
управління. Така структура дозволяє зв'язати систему вузькоспеціалізованих
функцій і систему підпорядкованості та відповідальності за безпосереднє
виконання завдань по проектуванню, виробництву продукції та її постачання
споживачам, тобто права і відповідальність більш глибоко розділяються між
різними органами, керуючими технічними розробками, закупівлею сировини та
матеріалів, виробництвом, збутом тощо.
Кондитерська Корпорація «Рошен» у рейтингу Global Top-100 Candy
Companies за підсумком 2023 року посідає 23-тє місце.
До складу Корпорації входять українські фабрики (Київська, Кременчуцька,
41

Бориспільська та два виробничі майданчики у Вінниці), Клайпедська кондитерська
фабрика (Литва), Bonbonetti Choco Kft (Будапешт, Угорщина), а також Вінницький
молочний завод, який забезпечує фабрики натуральною високоякісною молочною
сировиною. Загалом – 8 фабрик та заводів.
Виробничі об’єкти кондитерської корпорації «Рошен» сертифіковані
відповідно до вимог міжнародних стандартів якості та безпеки продуктів
харчування. На підприємствах корпорації «Рошен» працює система управління
якістю, яка відповідає вимогам ISO 9001:2008, та система управління безпечністю
харчових продуктів, яка відповідає вимогам стандарту ISO 22000:2005, що
підтверджується наявністю у кожної з фабрик Корпорації сертифікатів
відповідності.
Усі кондитерські фабрики корпорації «Рошен» забезпечені обладнанням для
моніторингу контролю якості продукції та відповідних досліджень. Розробкою
технологій і запуском високоякісних кондитерських виробів займаються
спеціалісти, які пройшли атестацію та навчання у спеціалізованих іноземних
центрах.
Продукція представлена в Україні, США, Канаді, Європі, Грузії, Китаї,
Японії, Кореї, Казахстані, Вірменії та інших країнах, загалом у 55 країнах світу.
На території України працює власна мережа фірмових магазинів,
представлена 70-ма магазинами. До споживачів продукції ПрАТ «Київська
кондитерська фабрика «Рошен» можна віднести практично всі вікові групи
населення і вони, як правило, розташовані у великих містах України і прилягаючих
областях. При цьому при виробництві та реалізації важливим моментом виступає
сегментація ринку продукції з виділенням груп основних споживачів, а саме: діти,
молоді люди, люди середнього віку, старше покоління.
Стратегічними партнерами «Рошен» по реалізації продукції є: ТОВ «ДиАД»
(м. Дніпро і Дніпропетровська область, за винятком м. Кривий Ріг); ПФ «Союз»
(Харківська область); ТОВ «Прикарпатський торговий дім» (Івано-Франківська,
Тернопільська і Чернівецька області); ТОВ «Спарк» (Запорізька область); ТОВ
«Будінформ» (Сумська область); ТОВ «Харчпак» (Житомирська область); ТОВ
42

«Ходак» (Черкаська і Кіровоградська області).
Кондитерська галузь є доволі перспективною, адже попит на солодощів є
практично незмінно зростаючим, а їх виробництво не залежить від сезонних змін.
Ринок кондитерських виробів зростає швидкими темпами та має велику
концентрацію підприємств, які різними способами намагаються завоювати
«пальму першості» та отримати прихильність споживачів до своєї продукції. Вже
багато років поспіль ПрАТ «Рошен» є лідером в цій галузі, охоплюючи четверту
частину усього ринку.
Безпосередніми конкурентами ПрАТ «Київська кондитерська фабрика
«Рошен» є вітчизняні підприємства, які виробляють аналогічну продукцію, а саме:
Корпорація «Бісквіт-шоколад», ТОВ «Шоколадна компанія «МиР», ПрАТ
«Кондитерська Фабрика «АВК» м. Днiпро», ПАТ «Конті», ПрАТ «Монделіс
Україна», ПАТ «Львівська Кондитерська Фабрика «Свiточ», ЗАТ «Житомирські
ласощі», ПАТ «Полтавокондитер» (рис. 2.2).

Інші Roshen
Хлібодар 25% 25%
1%
Квітень
1%
Лагода
2%
Світ ласощів
2%
Полтавакондитер
2%
Лукас Mllenium
2% 8%
Деліція
2%
"Бисквіт-шоколад"
Житомирські ласощі
Жако 6%
2%
2%
Ярич Марс Монделіс Україна Світоч АВК Конті Грона
2% 2% 3% 3% 4% 5%
3%

Рис. 2.2 Структура ринку кондитерських виробів України
Джерело: розроблено за даними підприємства

43

В найближчій перспективі ПрАТ «Київська кондитерська фабрика «Рошен»
планує розширити асортимент виробів, зменшити їх собівартість та підвищити
якість. Для цього підприємство передбачає здійснення оптимізації логістичних
процесів, механізації та автоматизації виробництва, раціоналізації використання
теплоенергетичних ресурсів, модернізації обладнання. Основними проблемними
питаннями розвитку ПрАТ «Київська кондитерська фабрика «Рошен» є
нестабільність цін на сировину, зокрема це стосується какао як головного
компонента, що підвищує собівартість продукції. Також проблемою є зниження
якості вітчизняної сировини, що нажаль має постійний характер. В результаті цього
сировина починає не відповідати стандартам виробників, тому постає проблема в
постачанні відповідних ресурсів.
Найбільшою перешкодою для ефективного розвитку підприємства є втрата
ринків збуту в Криму і на території, де наразі проходять військові дії, на
окупованих територіях, а також заборона експорту продукції на ринок Російської
Федерації, внаслідок чого досліджуване підприємство втратило один з основних
ринків збуту та було змушено скоротити свої виробничі потужності. Цей фактор
також негативно вплинув на кадровий потенціал, призвівши до масового
скорочення кількості персоналу підприємства.
Підсумовуючи все вищесказане, можна стверджувати, що навіть з
урахуванням негативних показників, досліджуване підприємство має позитивний
імідж, а також займає досить сильну позицію на вітчизняному ринку.
Корпорація виробляє більше 300 видів кондитерських виробів незаперечної
якості (шоколадні та желейні цукерки, карамель, шоколад, печиво, вафлі, бісквітні
рулети та торти). Загальний обсяг виробництва близько 300 тисяч тонн на рік.
Продукція представлена в 35 країнах світу: в Україні, США, Канаді, Європі,
Ізраїлі, Грузії, Китаї, Японії, Кореї, Казахстані, Вірменії та інших країнах.
Виробничі потужності ROSHEN розташовані в Україні, Литві та Угорщині й
сертифіковані відповідно до вимог міжнародних стандартів.
Корпорація дбає про те, щоб усі її потужності були оснащені сучасним та
високотехнологічним обладнанням, а персонал постійно підвищував рівень свого
44

професіоналізму та не зупинявся на досягнутому.
Продукцію під торговою маркою ROSHEN виготовляють як українські
фабрики (Київська, Кременчуцька, Бориспільська та два виробничі майданчики у
Вінниці), так і UAB ROSHEN (Клайпеда, Литва), Bonbonetti Choco Kft (Будапешт,
Угорщина). Вінницький молочний завод забезпечує фабрики натуральною
високоякісною молочною сировиною. За рішенням корпорації ROSHEN, з 1 квітня
2017 року на Липецькій фабриці було повністю зупинене виробництво, потужності
фабрики законсервовані. Усі фабрики корпорації забезпечені обладнанням для
контролю якості продукції та відповідних досліджень. Розробкою технологій і
запуском високоякісних кондитерських виробів займаються фахівці, які пройшли
атестацію та навчання у спеціалізованих зарубіжних та вітчизняних центрах.
Діяльність компанії ROSHEN базується на чотирьох фундаментальних
принципах: безкомпромісній якості, інноваційності, повазі до традицій та
етичності бізнесу.
якість та стандарти – с високий рівень продукції гарантується використанням
передових технологій та сертифікованих систем менеджменту (ISO, IFS). Це
підтверджує повну відповідність міжнародним вимогам щодо безпечності
харчових продуктів;
інноваційний розвиток – стратегія компанії передбачає не лише розробку
унікальних кондитерських виробів, а й модернізацію виробничих циклів для
раціонального використання природних ресурсів та оптимізації витрат;
спадковість і досвід – попри технологічний прогрес, підприємство зберігає та
інтегрує у виробництво багаторічні традиції кондитерської майстерності
попередніх поколінь;
прозорість – фундаментом корпоративної культури є відкритість і чесність у
веденні бізнесу, що визначає характер усіх процесів — від виробничих до
соціальних ініціатив.
Інформацію про основні економічні показники діяльності підприємства
впродовж 2021-2023 рр. надано у таблиці 2.1.
45

Таблиця 2.1 – Основні економічні показники діяльності підприємства
Показники станом на кінець року Відхилення (+ ; - )
Рядок 2022р. 2023р. 2024р. 2023 р. від 2022 р. 2024р. від 2023 р. 2024 р. від 2022 р.
Показники
№ сума, тис. сума, тис. сума, тис. сума, тис. темп сума, тис. темп сума, тис. темп
грн. грн. грн. грн. росту,% грн. росту,% грн. росту,%
1 Виручка від реалізації продукції в діючих
903 195 1 272 251 1 467 450 369 056 140,86 195 199 115,34 564 255 162,47
цінах без ПДВ, тис. грн.
2 Чиста виручка від реалізації
903 195 1 272 251 1 467 450 369 056 140,86 195 199 115,34 564 255 162,47
продукції, тис. грн.
3 Собівартість реалізованої продукції, тис.
775 911 1 111 465 1 330 009 335 554 143,25 218 544 119,66 554 098 171,41
грн.
4 у % до чистої виручки 85,91 87,36 90,63 1,45 101,69 3,27 103,75 4,73 105,50
5 Валовий прибуток(+), збиток(-), тис. грн. 127 284 160 786 137 441 33 502 126,32 -23 345 85,48 10 157 107,98
6 у % до чистої виручки 14,09 12,64 9,37 -1,45 89,68 -3,27 74,11 -4,73 66,46
7 Інші операційні доходи, тис. грн. 924 6 012 8 453 5 088 650,65 2 441 140,60 7 529 914,83
8 Адміністративні витрати, тис. грн. 57 231 73 329 80 361 16 098 128,13 7 032 109,59 23 130 140,42
9 Витрати на збут, тис. грн. 7 231 11 677 8 421 4 446 161,49 -3 256 72,12 1 190 116,46
10 Інші операційні витрати, тис грн. 60 084 74 638 81 138 14 554 124,22 6 500 108,71 21 054 135,04
11 Прибуток(+), збиток(-) від операційної
3 662 7 154 -24 026 3 492 195,36 -31 180 -335,84 -27 688 -656,09
діяльності, тис. грн.
12 у % до чистої виручки 0,41 0,56 -1,64 0,16 138,69 -2,20 -291,17 -2,04 -403,81
13 Інші доходи, тис. грн. 0 0 0 0 0 0 0 0 0
14 Інші витрати, тис. грн. 0 0 0 0 0 0 0 0 0
15 Прибуток від звичайної діяльності до
-984 13 793 8 424 14 777 -1 401,73 -5 369 61,07 9 408 -856,10
оподаткування, тис. грн.
16 у % до чистої виручки -0,11 1,08 0,57 1,19 -995,11 -0,51 52,95 0,68 -526,92
17 Чистий прибуток (збиток), тис. грн. -984 11 387 6 979 12 371 -1 157,22 -4 408 61,29 7 963 -709,25
18 Рентабельність реалізованої продукції за
-0,13 1,02 0,52 1,15 -807,85 -0,50 51,22 0,65 -413,77
чистим прибутком, %
19 Рентабельність діяльності (активів) за
-0,01 0,11 0,06 0,12 -1 402,00 -0,05 58,01 0,07 -813,24
прибутком від звичайної діяльності,%
20 Середньорічна первісна вартість основних
2 714 850 2 831 721 3 073 267 116 871 104,30 241 546 108,53 358 417 113,20
засобів, тис грн.
46

Показники станом на кінець року Відхилення (+ ; - )
Рядок 2022р. 2023р. 2024р. 2023 р. від 2022 р. 2024р. від 2023 р. 2024 р. від 2022 р.
Показники
№ сума, тис. сума, тис. сума, тис. сума, тис. темп сума, тис. темп сума, тис. темп
грн. грн. грн. грн. росту,% грн. росту,% грн. росту,%
21 Фондовіддача основних засобів 0,33 0,45 0,48 0,12 135,05 0,03 106,28 0,14 143,52
22 Фондоємність 3,01 2,23 2,09 -0,78 74,05 -0,13 94,09 -0,91 69,67
23 Виробнича площа, м2 0 0
24 Середньооблікова чисельність робітників,
981 1 236 1 351 255 125,99 115 109,30 370 137,72
чол.
25 Продуктивність праці (по виручці від
920,69 1 029,33 1 086,20 109 111,80 57 105,52 166 117,98
реалізації), тис. грн.
26 Фонд заробітної платні, тис. грн. 388 308 604 330 762 938 216 022 155,63 158 608 126,25 374 630 196,48
27 Середня заробітна платня одного
32,986 40,745 47,060 7,759 123,52 6,315 115,50 14,074 142,67
робітника в місяць. тис. грн.
28 Фондооснащеність, тис. грн. 2 767 2 291 2 275 -476,40 82,79 -16,23 99,29 -492,62 82,20
29 Середньорічна вартість оборотних
214 523 218 540 228 895 4 017 101,87 10 355 104,74 14 372 106,70
активів, тис. грн.
30 Середньорічна вартість власного
-1 007 960 -747 824 -644 386 260 136 74,19 103 438 86,17 363 574 63,93
оборотного капіталу, тис. грн.
31 Ресурсовіддача оборотних активів, грн. 4,210 5,822 6,411 1,61 138,27 0,59 110,13 2,20 152,27
32 Середньорічна вартість власного капіталу,
1 917 960 2 173 469 2 432 652 255 509 113,32 259 184 111,92 514 692 126,84
тис. грн.
33 Рентабельність власного капіталу за
-0,01 0,13 0,07 0,14 -1 021,18 -0,06 54,76 0,08 -559,19
чистим прибутком, %
Джерело: розроблено за даними підприємства
47

Чиста виручка від реалізації у 2022 р. склала 903 195 тис. грн., у 2024 р.
досягла 1 467 450 тис. грн., темп росту – 162,47%, тобто чиста виручка зросла на
62,47%. Собівартість продукції у 2022 р. становила 775 911 тис. грн., у 2024 р.
досягла 1 330 009 тис. грн., при темпі росту 171,41%. Валовий прибуток у 2022 р.
склав 127 284 тис. грн., у 2024 р. становив 137 441 тис. грн., при темпі росту
107,96%. Адміністративні витрати у 2022 р. склали 57 231 тис. грн., у 2024 р. –
80 361 тис. грн. при темпі росту 140,42%. Витрати на збут у 2022 р. склали 7 231
тис. грн., у 2024 р. – 8 421 тис. грн. при темпі росту 116,46%. Чистий збиток у 2022
р. склав 984 тис. грн., а у 2024 р. підприємство вже мало чистий прибуток в розмірі
6 979 тис. грн. при темпі росту 709,25%. Рентабельність реалізації за чистим
прибутком у 2022 р. (збитком) склала - 0,13%, у 2024 р. становила 0,52%.
Рентабельність діяльності за прибутком від звичайної діяльності у 2022 році склала
- 0,01%, у 2024 р. становила 0,06%. Середньорічна первісна вартість основних
засобів підприємства у 2022 р. становила 2 714 850 тис. грн., у 2024 р. при темпі
росту 113,20% вона досягла 3 073 267 тис. грн. Фондовіддача основних засобів у
2022 р. склала 0,33 грн., у 2024 р. при темпі росту 143,52 % становила 0,48 грн.,
тобто продуктивність використання основних засобів при збільшенні їх вартості на
13,20% зросла на 43,52%. Фондоємність у 2022 р. склала 3,01 грн., у 2024 р. при
темпі росту 69,67 % становила 2,09 грн.
Середньооблікова чисельність робітників у 2022 р. – 981 особа, у 2024 р. при
темпі росту 94,43% – 1 351 особа. Продуктивність праці на одного працюючого у
цінах чистої виручки у 2022 р. становила 920,69 тис. грн., у 2024 р. вона зросла до
1086,20 тис. грн і темп росту склав 117,98%. Фонд заробітної плати у 2022 р. сягав
388 308 тис. грн., у 2024 р. при темпі росту 196,48% склав 762 938 тис. грн. Середня
заробітна плата одного робітника у 2022 р. становила 32 986 грн., у 2024 р. при
темпі росту 142,67% становила 47 060 грн. Фондооснащеність у 2022 р. склала
2 767 тис. грн., у 2024 р. при темпі росту 82,20% знизилась до 2 275 тис. грн.
Середньорічна вартість оборотних коштів у 2022 р. становила 214 523 тис. грн., у
2024 р. при темпі росту 106,70% становила 228 895 тис. грн. Ресурсовіддача
оборотних активів у 2022 р. склала 4,21 грн., у 2024 р. при темпі росту 152,27%
48

становила 6,41 грн. Середньорічна вартість власного капіталу у 2022 р. склала
1 917 960 тис. грн., у 2024 р. при темпі росту 126,84% становила 2 432 652 тис грн.
В цілому результати діяльності підприємства за період 2022-2024 рр.
позитивні.

2.2. Аналіз основних фінансово-економічних показників діяльності підприємства

Аналіз фінансово-господарчої діяльності підприємства розпочнемо з аналізу
його майнового стану. Інформаційною базою аналізу є річна фінансова звітність
підприємства, зокрема баланс. З метою аналізу складемо балансову таблицю, у
якій: окремі статті балансу об’єднаємо за ознакою однорідності; доповнимо баланс
показниками абсолютних і часткових структурних змін у складі активів і пасивів
за звітний і попередні періоди. Згруповані таким чином дані фінансової звітності за
2022-2024 рр. подано у табл. 2.2.
За даними табл. 2.2 наддамо загальну оцінку майнового стану підприємства.
Станом на кінець 2024 р. загальна вартість майна дорівнює валюті балансу –
3 446 738 тис. грн., що в порівнянні з 2022 р. більше на 332 200 тис. грн. або на
10,67% і в порівнянні з 2023 р. більше на 281 612 тис. грн. або на 8,90%. За
попередніми оцінками зміна вартості майна відбулось за рахунок зміни вартості як
необоротних, так і оборотних активів. Самою вагомою їх часткою є основні засобі,
станом на кінець 2024 р. вони становили 2 119 246 тис. грн. що в порівнянні з 2022
р. більше на 242 199 тис. грн. або на 11,43% і в порівнянні з 2023 р. більше на
196 665 тис. грн. або на 9,08%. Довгострокові фінансові інвестиції у загальній сумі
станом на кінець 2024 р. становили 766 336 тис. грн., що в порівнянні з 2022 р.
трохи менше - на 6 419 тис. грн. або на 0,83% і в порівнянні з 2023 р. менше на
5 791 тис. грн. або на 0,75%.
Частка необоротних активів у загальній сумі майна на кінець 2024 р. сягає
93,10% проти 93,03% у 2022 р. і 93,05% у 2023 р. (збільшення за 2022-2024 рр. лише
на 0,07 в. п.).
49

Таблиця 2.2 – Аналітичний баланс підприємства
Показники станом на кінець року Відхилення (+ ; - )
2022р. 2023р. 2024р. 2024 р. від 2022 року 2024 р. від 2023 року
Статті
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Актив
1. Необоротні активи 2 897 462 93,03 2 945 122 93,05 3 208 953 93,10 311 491 10,75 93,77 0,07 263 831 8,96 93,69 0,05
1.1. Нематеріальні активи

(залишкова вартість)
1.2. Основні засоби
2 119 246 68,04 2 164 780 68,39 2 361 445 68,51 242 199 11,43 72,91 0,47 196 665 9,08 69,84 0,12
(залишкова вартість)
1.3. Незавершене

будівництво
1.4. Довгострокові
772 755 24,81 772 127 24,39 766 336 22,23 -6 419 -0,83 -1,93 -2,58 -5 791 -0,75 -2,06 -2,16
фінансові інвестиції
1.5. Довгострокова

дебіторська заборгованість
1.6. Відстрочені та інші
5 461 0,18 8 215 0,26 81 172 2,36 75 711 1 386,39 22,79 2,18 72 957 888,09 25,91 2,10
необоротні активи
2. Поточні активи 217 076 6,97 220 004 6,95 237 785 6,90 20 709 9,54 6,23 -0,07 17 781 8,08 6,31 -0,05
2.1. Запаси 25 753 0,83 26 052 0,82 27 689 0,80 1 936 7,52 0,58 -0,02 1 637 6,28 0,58 -0,02
2.2. Кошти у розрахунках 187 539 6,02 191 525 6,05 209 403 6,08 21 864 11,66 6,58 0,05 17 878 9,33 6,35 0,02
2.3. Грошові кошти та
короткострокові фінансові 325 0,01 107 0,00 88 0,00 -237 -72,92 -0,07 -0,01 -19 -17,76 -0,01 -0,00
вкладення
2.4. Інші оборотні активи 3 459 0,11 2 320 0,07 605 0,02 -2 854 -82,51 -0,86 -0,09 -1 715 -73,92 -0,61 -0,06
3. Витрати майбутніх

періодів
БАЛАНС 3 114 538 100,00 3 165 126 100,00 3 446 738 100,00 332 200 10,67 100,00 Х 281 612 8,90 100,00 Х

сума, тис. грн.
% до валюти
балансу
сума, тис. грн.
% до валюти
балансу
сума, тис. грн.
% до валюти
балансу
сума, тис. грн.
приріст, %
% до підсумку
питомої ваги,
пунктів
сума, тис. грн.
приріст, %
% до підсумку
питомої ваги,
пунктів
50

Продовження табл. 2.2
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Пасив
1. Власний капітал 1 917 468 61,57 2 429 162 76,75 2 436 142 70,68 518 674 27,05 156,13 9,11 6 980 0,29 2,48 -6,07
1.1. Статутний капітал 1 505 833 48,35 2 005 833 63,37 2 005 833 58,20 500 000 33,20 150,51 9,85 -5,18
1.2. Пайовий капітал
1.3. Додатковий капітал
1.4. Резервний капітал 7 314 0,23 7 314 0,23 7 883 0,23 569 7,78 0,17 -0,01 569 7,78 0,20 -0,00
1.5. Нерозподілений
прибуток (-непокритий 404 321 12,98 416 015 13,14 422 426 12,26 18 105 4,48 5,45 -0,73 6 411 1,54 2,28 -0,89
збиток)
1.6. Вилучений капітал
2. Забезпечення наступних

виплат
3. Позиковий капітал 1 197 070 38,43 735 964 23,25 1 010 596 29,32 -186 474 -15,58 -56,13 -9,11 274 632 37,32 97,52 6,07
3.1. Довгострокові
27 927 0,90 9 888 0,31 7 490 0,22 -20 437 -73,18 -6,15 -0,68 -2 398 -24,25 -0,85 -0,10
зобов’язання
3.2.Короткострокові
1 169 143 37,54 726 076 22,94 1 003 106 29,10 -166 037 -14,20 -49,98 -8,44 277 030 38,15 98,37 6,16
зобов’язання
3.2.1.Короткострокові
кредити банків та поточна
заборгованість за 56 168 1,77 29 055 0,84 29 055 8,75 0,84 -27 113 -48,27 -9,63 -0,93
довгостроковими
зобов’язаннями
3.2.2.Кредиторська
заборгованість за 1 169 143 37,54 669 908 21,17 974 051 28,26 -195 092 -16,69 -58,73 -9,28 304 143 45,40 108,00 7,09
розрахунками
4. Доходи майбутніх

періодів
БАЛАНС 3 114 538 100,00 3 165 126 100,00 3 446 738 100,00 332 200 10,67 100,00 Х 281 612 8,90 100,00 Х
Джерело: розроблено за даними підприємства

51

Такі зміни вартісної характеристики матеріальної основи виробництва
свідчать про стабільність технічного потенціалу.
Загальну характеристику майнового стану підприємства дає показник
співвідношення поточних і необоротних активів:

2022 р.: 217 076 / 2 897 462 = 0,075;
2023 р.: 220 004 / 2 945 122 = 0,075;
2024 р.: 237 785 / 3 208 953 = 0,074.

Впродовж 2022-2024 рр. зазначений показник не зазнав змін, що сприяє
покращенню показників мобільності і ліквідності.
Пасив балансу підприємства станом на кінець 2024 р. становить 3 446 738 тис.
грн., що в порівнянні з 2022 р. більше на 332 200 тис. грн. або на 10,67% і в
порівнянні з 2023 р. більше на 281 612 тис. грн. або на 8,90%.
Важливою складовою пасиву є власний капітал, який, як джерело формування
активів підприємства, на кінець 2024 р. має величину у розмірі 2 436 142 тис. грн.,
в порівнянні з 2022 р. він зріс на 518 674 тис. грн. або на 27,05% і в порівнянні з
2023 р. став більше на 6 980 тис. грн. або на 0,29%.
Залучені джерела, які фігурують у пасиві балансу як позиковий капітал,
станом на кінець 2024 р. сягають 1 010 596 тис. грн., що в порівнянні з 2022 р.
менше на 186 474 тис. грн. або на 15,58% і в порівнянні з 2023 р. більше на 274 632
тис. грн. або на 37,32%.
Об'єктивну характеристику стану основних засобів підприємства можна дати
за допомогою коефіцієнтів зносу, оновлення, вибуття та придатності основних
засобів. Зміни у стані основних засобів, обчислені за допомогою зазначених
коефіцієнтів, графічно представлені на рис. 2.3.
Існують певні оптимальні співвідношення між обсягами активів і обсягами
пасивів, дотримання яких забезпечує платоспроможність і високі показники
ліквідності. Розрахунки показали, що у досліджуваному періоді ці співвідношення
52

не дотримані в жодному з років. Виходячи з цього можна характеризувати
загальний стан ліквідності підприємства на кінець 2024 р. як незадовільний.

Показники техничного стану основних засобів
0,900 0,763 0,750
0,800 0,724
0,700
0,600
0,500
0,400
0,250 0,276
0,300 0,237
0,200
0,100
0,000
2022 р. 2023 р. 2024 р.
Кз - коефіцієнт зносу основних засобів
Кп - коефіцієнт придатності основних засобів

Рис. 2.3 Показники стану та руху основних засобів підприємства
Джерело: розроблено за даними підприємства

2022 2023 2024
Довгострокові
Активи 2 897 462 2 945 122 3 208 953
= 1,49 = 1,21 = 1,31
Довгострокові 1 945 395 2 439 050 2 443 632
Пасиви

Короткострокові
Активи 217 076 220 004 237 785
= 0,19 = 0,30 = 0,24
Короткострокові 1 169 143 726 076 1 003 106
Пасиви

Фінансову стійкість характеризують показники, які визначаються
сукупністю і конкретним розподілом сум власного і залученого капіталу,
специфікою розміщення цих сум, та ефективністю їх функціонування. Розрахунки
визначення типу фінансової стійкості наведені у таблиці 2.3. З таблиці видно, що у
2022-2024 рр. обсягів власного оборотного капіталу для покриття запасів не
вистачало. Підприємство за рахунок залучених інших довгострокових і
53

короткострокових зобов’язань зліквідувало дефіцит джерел формування поточних
активів.

Таблиця 2.3 – Узагальнюючі показники фінансової стійкості підприємства
На кінець року Відхилення (+ ; - )
2024р. від 2022р. 2024р. від 2023р.
Показники при- при-
2022 2023р. 2024р. Сума, тис. Сума,
ріст, ріст,
грн. тис. грн.
% %
1. Наявність власного
оборотного капіталу
для формування
запасів -979 994 -515 960 -772 811 207 183 21,14 -256 851 -49,78
2. Наявність власного
оборотного капіталу,
довгострокових
кредитів та позик -952 067 -506 072 -765 321 186 746 19,61 -259 249 -51,23
3. Наявність власного
оборотного капіталу,
довгострокових і
короткострокових
кредитів та позик 217 076 220 004 237 785 20 709 9,54 17 781 8,08
4. Запаси 25 753 26 052 27 689 1 936 7,52 1 637 6,28
5. Надлишок(+)
нестача(-) власного
оборотного капіталу
для формування
запасів -1 005 747 -542 012 -800 500 205 247 20,41 -258 488 -47,69
6. Надлишок(+)
нестача(-) власного
оборотного капіталу,
довгострокових
кредитів та позик для
формування запасів -977 820 -532 124 -793 010 184 810 18,90 -260 886 -49,03
7. Надлишок(+)
нестача(-) власного
оборотного капіталу,
довгострокових і
короткострокових
кредитів та позик для
формування запасів 191 323 193 952 210 096 18 773 9,81 16 144 8,32
8. Запас стійкості
фінансового стану,
днів 76 55 52 -25 -32,41 -3 -6,09
9. Надлишок(+)
нестача(-) джерел
фінансування на 1
грн. запасів 7,43 7,44 7,59 0,16 2,13 0,14 1,92
10. Тип фінансової передкризо передкризо передкризо
Х Х Х Х
стійкості ва ва ва
Джерело: розроблено за даними підприємства

54

На 1 грн. вартості запасів надлишок фінансування складав у 2022 р. 7,43 грн.,
у 2023 р. 7,44 грн., у 2024 р. 7,59 грн. За таких умов, коли для забезпечення запасів
крім власного постійного капіталу та довгострокових кредитів залучаються
короткострокові кредити та позики фінансова стійкість характеризується як
передкризова.
Для оцінки фінансової стійкості за рівнем ліквідності оборотних активів
проведено розрахунки часткових показників у таблиці 2.4.

Таблиця 2.4 – Часткові показники фінансової стійкості підприємства
На кінець року Відхилення (+ ; - )
Опти- 2024р. від 2022р. 2024р. від 2023р.
Показники мальне
значення 2022р. 2023р. 2024р. абсо- при- абсо- при-
лютне ріст, лютне ріст,
число % число %
1. Коефіцієнт економічної
незалежності (автономії,
≥0,5 0,62 0,77 0,71 0,09 14,80 -0,06 -7,91
концентрації власного
капіталу)
2. Коефіцієнт концентрації
позикового капіталу ≤0,5 0,38 0,23 0,29 -0,09 -23,71 0,06 26,10
3. Коефіцієнт фінансування >1 1,60 3,30 2,41 0,81 50,49 -0,89 -26,97
4. Коефіцієнт
забезпеченості оборотних >0,5 -4,39 -2,30 -3,22 1,17 26,62 -0,92 -39,92
активів
5. Коефіцієнт реальної
0,3~
вартості основних засобів у 0,68 0,68 0,69 0,00 0,69 0,00 0,17
0,5
валюті балансу
6. Коефіцієнт маневреності ≥0,5 -0,497 -0,208 -0,314 0,182 36,729 -0,106 -50,794
7. Коефіцієнт інвестування ― 0,90 1,12 1,03 0,13 14,02 -0,09 -8,06
8. Коефіцієнт
короткострокової ― 0,98 0,99 0,99 0,02 1,63 0,01 0,61
заборгованості
9. Коефіцієнт фінансової
― 0,01 0,00 0,00 -0,01 -75,77 -0,00 -30,44
стійкості (загальний)
10. Коефіцієнт фінансової
≥1 1,64 3,35 2,43 0,79 48,08 -0,92 -27,41
стійкості (власний)
11. Коефіцієнт фінансового
<0,25 0,01 0,00 0,00 -0,01 -78,89 -0,00 -24,47
левереджу
Джерело: розроблено за даними підприємства

Окремі значення кожного з показників по-різному характеризують фінансову
стійкість. Конкретна величина жодного з них не може характеризувати фінансову
55

стійкість підприємства загалом. Тому, спираючись на розрахунки узагальнюючих
показників і враховуючи показники фінансової стійкості, які розраховані за
окремими елементами впливу, можна зробити висновок про майже задовільну
фінансову стійкість підприємства у 2024 р. (7 з 11 показників відповідають
нормативним значенням).
У таблиці 2.5 наведені розрахунки загальної ліквідності балансу. Розрахунки
показують, що у 2022-2024 рр. умови ліквідності виконуються лише по
відповідності між середньоліквідними активами і короткостроковими кредитами
банків.
Згрупуємо результати розрахунків:

А1 = 325 < П1 = 1 169 143 - умова не виконується
А2 = 190 998 > П2 = 0 - умова виконується
2022 р.
А3 = 25 753 < П3 = 27 927 - умова не виконується
А4 = 2 897 462 > П4 = 1 917 468 - умова не виконується
А1 = 107 < П1 = 669 908 - умова не виконується
А2 = 193 845 > П2 = 56 168 - умова виконується
2023 р.
А3 = 26 052 > П3 = 9 888 - умова виконується
А4 = 2 945 122 > П4 = 2 429 162 - умова не виконується
А1 = 88 < П1 = 974 051 - умова не виконується
А2 = 210 008 > П2 = 29 055 - умова виконується
2024 р.
А3 = 27 689 > П3 = 7 490 - умова виконується
А4 = 3 208 953 > П4 = 2 436 142 - умова не виконується

Розрахунки показують, що разом всі чотири умови ліквідності в жодному році
не виконуються, окрім лише відповідності між середньоліквідними активами і
короткостроковими кредитами банків, тому станом на кінець 2024 р. ліквідність
балансу в цілому не можна характеризувати задовільною і вона потребує
поліпшення.

56

Таблиця 2.5 – Оцінка ліквідності балансу підприємства
Надлишок(+), нестача(-) коштів
2022 2023 2024
Активи 2022р. 2023р. 2024р. Пасиви 2022р. 2023р. 2024р.
сума сума сума
% % %
А1 – найбільш 325 107 88 П1 – поточні зобов'язання 1 169 143 669 908 974 051 -1 168 818 -669 801 -973 963
ліквідні за розрахунками -99,97 -99,98 -99,99
А2 – середньо 190 998 193 845 210 008 П2 – короткострокові 0 56 168 29 055 190 998 137 677 180 953
ліквідні кредити банків і позики 245,12 622,79
А3 – низько 25 753 26 052 27 689 П3 – довгострокові 27 927 9 888 7 490 -2 174 16 164 20 199
ліквідні зобов'язання -7,78 163,47 269,68
А4 – важко 2 897 462 2 945 122 3 208 953 П4 – постійні пасиви 1 917 468 2 429 162 2 436 142 -979 994 -515 960 -772 811
ліквідні -51,11 -21,24 -31,72
Баланс 3 114 538 3 165 126 3 446 738 Баланс 3 114 538 3 165 126 3 446 738 -1 959 988 -1 031 920 -1 545 622
Джерело: розроблено за даними підприємства

57

Для більш детальної оцінки фінансового стану розраховуються коефіцієнти
ліквідності, які характеризують платоспроможність підприємства на певний
момент часу, а їх динаміка дозволяє зробити певні висновки і прогнози. Розрахунки
коефіцієнтів і їх рекомендовані величини наведені у таблиці 2.6.

Таблиця 2.6 – Розрахунок показників ліквідності (платоспроможності)
На кінець року Відхилення (+ ; - )
Опти- 2024 р. від 2022 2024 р. від 2023
мальне року року
Показники
значен- 2022 2023 2024 абсо- абсо-
ня приріст, приріст,
лютне лютне
% %
число число
К-т абсолютної 0,2÷
0,0003 0,0001 0,0001 -0,0002 -68,44 -0,0001 -40,47
ліквідності 0,3
К-т термінової 0,7÷
0,186 0,303 0,237 0,05 27,67 -0,07 -21,77
ліквідності 0,8
К-т загальної
2,0÷
ліквідності 0,186 0,303 0,237 0,05 27,67 -0,07 -21,77
2,5
(покриття)
К-т ліквідності
- 0,022 0,036 0,028 0,01 25,31 -0,01 -23,07
запасів
К-т ліквідності
- 0,160 0,264 0,209 0,05 30,14 -0,06 -20,86
коштів у розрахунках
Коефіцієнт
співвідношення
кредиторської та - 2,749 0,965 1,901 -0,85 -30,84 0,94 96,89
дебіторської
заборгованості
К-т мобільності
≥0,5 0,070 0,070 0,069 -0,00 -1,02 -0,00 -0,75
активів
Коефіцієнт
співвідношення
>1 0,075 0,075 0,074 -0,00 -1,09 -0,00 -0,80
оборотних і
необоротних активів
Джерело: розроблено за даними підприємства

Підсумовуючи результати проведеного аналізу показників, можна зазначити,
що підприємство знаходиться у незручному фінансовому становищі. Такий стан
платоспроможності підтверджується наведеними розрахунками. Значення
показників свідчать про обмежену можливість проведення розрахунків з
кредиторами, всі показники ліквідності мають негативні значення і не відповідають
оптимальним критеріям. Таким чином, платоспроможність підприємства можна
визначити як незадовільну.
58

Активне функціонування ресурсів, їх збільшення і нарощування потенціалу
бізнесу є ознакою ділової активності. Її критерієм є динаміка таких показників:
обсяг реалізації, прибуток, величина авансованого капіталу. При цьому
орієнтуються на «золоте правило» економіки, згідно якого прибуток повинен
зростати більш високими темпами, ніж обсяг реалізації, а остання, у свою чергу,
швидше, ніж вартість капіталу, авансованого в активи.
Розрахунки показали, що зазначене рекомендоване співвідношення темпів
росту прибутку, обсягу реалізації і вартістю капіталу повністю виконується тільки
в 2024 р. по відношенню до 2022 р. та майже повністю в 2023 р. по відношенню до
2022 р. Графічно ці співвідношення надані на вис. 2.4.

Темпи росту економічних показників, %
1 600,00
1 401,73
1 400,00
1 200,00
1 000,00
856,10
800,00
600,00
400,00
162,47
200,00 140,86 99,98 115,34
105,27 105,29
61,07
0,00
2023р. від 2022 р. 2024 р. від 2022 р. 2024р. від 2023р.
Прибуток (збиток) від звичайної діяльності до оподаткування
Чистий доход (виручка) від реалізації
Сердній розмір капіталу

Рис. 2.4 Темпи росту економічних показників.
Джерело: розроблено за даними підприємства

Аналіз ділової активності за показниками ефективності використання ресурсів
виробництва проведено за даними таблиці 2.7.
59

Таблиця 2.7 – Показники ділової активності
Роки Відхилення (+ ; - )
2023р. від 2022 р. 2024 р. від 2022 р. 2024 р. від 2023 р.
Показники
2022р. 2023р. 2024р. Абсолютне При- Абсолютне При- Абсолютне При-
число ріст, % число ріст, % число ріст, %
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1. Чистий доход (виручка) від
903 195 1 272 251 1 467 450 369 056 40,86 564 255 62,47 195 199 15,34
реалізації
1.1. Середньоденна виручка від
2 475 3 486 4 020 1 011 40,86 1 546 62,47 535 15,34
реалізації, тис. грн.
2. Середній розмір капіталу 3 140 443 3 139 832 3 305 932 -611 -0,02 165 490 5,27 166 100 5,29
3. Середній розмір власного капіталу 1 917 960 2 173 469 2 432 652 255 509 13,32 514 692 26,84 259 184 11,92
4. Середній розмір власного
-978 528 -735 660 -635 697 242 868 24,82 342 831 35,04 99 964 13,59
оборотного капіталу
5. Середній розмір дебіторської
189 738 189 532 200 464 -206 -0,11 10 727 5,65 10 932 5,77
заборгованості
6. Середній розмір запасів 30 692 38 779 39 897 8 088 26,35 9 205 29,99 1 118 2,88
7. Середній розмір кредиторської
525 403 350 196 291 479 -175 207 -33,35 -233 924 -44,52 -58 717 -16,77
заборгованості
8. Чистий прибуток -984 11 387 6 979 12 371 1 257,22 7 963 809,25 -4 408 -38,71
9. Власний капітал на кінець року 1 917 468 2 429 162 2 436 142 511 694 26,69 518 674 27,05 6 980 0,29
10. Коефіцієнт оборотності капіталу
0,288 0,405 0,444 0,118 40,89 0,156 54,34 0,039 9,55
(трансформації), оборотів
11. Фондовіддача 0,42 0,59 0,65 0,17 40,79 0,23 53,87 0,06 9,29
12. Оборотність активів (коефіцієнт
трансформації, ресурсовіддача), 1 252 888 811 -363 -29,02 -441 -35,21 -77 -8,72
а) днів
б) оборотів 0,072 0,101 0,111 0,029 40,89 0,039 54,34 0,010 9,55

60

Продовження табл. 2.7

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
13. Коефіцієнт оборотності оборотних коштів,
86 62 56 -24 -27,68 -29 -34,33 -6 -9,19
а) днів
б) оборотів 4,21 5,82 6,41 1,61 38,27 2,20 52,27 0,59 10,13
14. Оборотність дебіторської заборгованості,
75,63 53,63 49,18 -22,00 -29,09 -26,45 -34,97 -4,45 -8,30
а) днів
б) оборотів 4,76 6,71 7,32 1,95 41,01 2,56 53,78 0,61 9,05
15. Оборотність запасів,
12 11 10 -1 -10,30 -2 -19,99 -1 -10,80
а)днів
б) оборотів 29,43 32,81 36,78 3,38 11,48 7,35 24,99 3,97 12,11
16. Тривалість операційного циклу, а) днів
б) оборотів
17. Тривалість операційного циклу, днів 88 65 59 -23 -26,47 -29 -32,89 -6 -8,73
18. Оборотність кредиторської заборгованості,
209,42 99,09 71,51 -110,33 -52,68 -137,91 -65,85 -27,59 -27,84
а) днів
б) оборотів 1,719 3,633 5,034 1,914 111,34 3,315 192,86 1,402 38,58
19. Оборотність власного капіталу,
764 615 597 -149 -19,55 -168 -21,93 -18 -2,96
а) днів
б) оборотів 0,47 0,59 0,60 0,11 24,30 0,13 28,10 0,02 3,05
20. Тривалість фінансового циклу, днів -122 -34 -13 87 71,63 109 89,68 22 63,64
21. Валовий прибуток (прибуток від
127 284 160 786 137 441 33 502 26,32 10 157 7,98 -23 345 -14,52
продажів), тис. грн.
Джерело: розроблено за даними підприємства

61

В 2024 році майже всі показники ділової активності відносно 2022 р.
покращились, в цілому рівень ділової активності зазнав позитивних змін.

2.3. Аналіз розвитку кондитерської галузіУукраїни в умовах військового стану

Кондитерська індустрія виступає ключовим сегментом національної
економіки, демонструючи стабільну висхідну динаміку. Займаючи вагому частку
в харчовому секторі України, галузь забезпечує як насичення внутрішнього
споживчого попиту, так і зміцнення експортного потенціалу держави на
міжнародних ринках. Поєднання багаторічних виробничих традицій з
імплементацією інноваційних рішень дає змогу вітчизняним виробникам
безперервно підвищувати якість товарів, адаптуючи їх до найвищих глобальних
стандартів безпеки та споживчих очікувань.
Сучасний етап розвитку кондитерської галузі характеризується високою
волатильністю через економічні чинники, зміну споживчих парадигм та
загострення міжнародної конкуренції. Додатковий тиск створюють глобальні
тренди, зокрема попит на екологічність та продукти здорового харчування.
Проте головним дестабілізуючим фактором стала повномасштабна воєнна
агресія рф, яка спричинила закриття або фізичне пошкодження близько 20%
потужностей галузі вже у 2022 році [71]. Попри критичні умови, вітчизняні
виробники демонструють високу адаптивність: вони успішно реалізують
релокацію виробничих активів із зон бойових дій, впроваджують інноваційні
технологічні рішення та оновлюють асортимент, гнучко реагуючи на актуальні
запити ринку.
Внутрішній ринок кондитерських виробів України характеризується
різноманітністю продукції та високим рівнем конкуренції серед виробників [72].
Сучасні споживачі висувають високі вимоги до якості, безпеки та асортименту
продукції, що стимулює виробників до впровадження інноваційних технологій
та модернізації виробничих потужностей.

62

Наразі підприємства кондитерської галузі знаходяться в усіх регіонах
України. Кількість діючих підприємств-виробників кондитерської продукції за
видами представлено табл. 2.8.

Таблиця 2.8 – Кількість діючих підприємств, що здійснюють виробництво
кондитерської продукції різних видів
Роки Відхилення
Продукція
2022/2020 рр.
2020 2021 2022 +/- %
Виробництво какао, шоколаду та цукрових 357 350 317 -40 -11,2
кондитерських виробів
Виробництво сухарів і сухого печива; виробництво
852 795 665 -187 -21,9
борошняних кондитерських виробів, тортів і
тістечок тривалого зберігання.
Джерело: розроблено за даними [10]

Протягом трьох аналізованих років кількість суб'єктів, що виготовляють
зазначені в таблиці кондитерські вироби, скоротилася, причому найстрімкіший
спад припав на 2022 рік. Чисельність виробників шоколадної продукції та
цукерок зменшилася на 40 одиниць (11,2%). Ще суттєвіше падіння зафіксовано
у сегменті печива, інших борошняних виробів та тортів: ринок покинули 187
підприємств, що становить майже 22%. У 2022 році серед виробників цукристих
солодощів частка ФОП сягнула 55,8%, тоді як у секторі борошняних
кондитерських виробів цей показник склав 68,7%. Згідно з рис. 2.5, у галузевій
структурі домінують малі підприємства. Так, вони охоплюють близько 87%
виробників цукристих та шоколадних виробів (з них 86,5% — мікробізнес). У
сегменті виготовлення сухого печива, борошняних виробів, тортів і тістечок
частка малих підприємств досягає 92%, причому мікропідприємства складають
майже 88% [10].

63

4
Великі
2
37
Середні
47
276
Малі
616
239
Мікропідприємства
544
0 100 200 300 400 500 600 700
виробництво какао, шоколаду та цукрових кондитерських виробів
виробництво сухарів і сухого печива; виробництво борошняних кондитерських виробів, тортів і
тістечок тривалого зберігання

Рис. 2.5 Розподіл кількості підприємств кондитерської галузі за розмірами
Джерело: розроблено за даними [10]

Серед найбільших виробників можна виокремити «Roshen», «Mondeliz»
«АВК», «Світоч», «Konti», «Бісквіт-Шоколад», «Житомирські ласощі»,
«Полтава-кондитер», «Київський ББК», «Vatsak» та ін. Частки ринку найбільших
виробників представлені на рис. 2.6.
Відповідно до представлених даних ринок кондитерських виробів України
характеризується великою кількість виробників, але деякі з них займають досить
значну частку ринку. Індекс концентрації п’яти найбільших підприємств
дорівнює 87%, що говорить про її високий рівень на ринку, що більше тяжіє до
олігополії ніж до монополістичної конкуренцією, як це мало б бути.
Характеристика окремих лідерів ринку представлена в табл. 2.9.

64

13%
25%
11% Roshen 25%
Mondeliz 20%
Konti 16%
АВК 15%
Світоч 11%
15%
Інші 13%
20%
16%

Рис. 2.6 Частки найбільших підприємств кондитерського ринку України
Джерело: розроблено за даними [73]

Аналіз індексів промислової продукції в ретроспективі 5 років (рис. 2.7)
показав незначні коливання виробництва, окрім 2022 року, що зумовлено
початком бойових дій в Україні. В 2022 році обсяги виробництва кондитерської
галузі впали на майже на 26%.

Таблиця 2.9 – Характеристика окремих виробників
кондитерської галузі України

Підприємство Місце Групи товарів Бренди
розташування
м. Київ, Шоколад, цукерки, Roshen, “Київський
Roshen м. Вінниця, печиво, бісквіти, торти, торт” Roshetto,
м. Кременчук вафлі та ін. Шалена бджілка,
Артек та ін.
Mondeliz Сумська область, Шоколад, печиво, Milka, TUC, Oreo,
Київська область бісквіти, чіпси та ін. Burni, Люкс та ін.
АВК м. Дніпро Шоколадні цукерки Трюфель АВК,
та ін. Гулівер, Шоколад
АВК та ін.
Світоч (Львівська м. Львів Світоч та ін.
Шоколад та інші
кондитерська кондитерські вироби
фабрика), та ін.
Nestle Україна.
Konti м. Київ, Десерти, печиво, Bounjour, Контік,
м. Костянтинівка тістечка та ін. Стефанія, Каро-
Кум, Тімі та ін.

65

Підприємство Місце Групи товарів Бренди
розташування
м. Харків Шоколад, цукерки,
Бісквіт-Шоколад
бісквіти, печиво, вафлі, Забодайко, Бісквіт
(Харківська
шоколадно-вафельні торти Фірмовий, Old
бісквітна фабрика)
та ін. collection та ін.
Гулівер від Домінік,
Полтава-кондитер м. Полтава Шоколадні цукерки,
Шоколад Домікік,
(ПрАТ Домінік) печиво, снеки та ін.
Snack Joy, Оленка
та ін.
Джерело: [24]

В той же час обсяги реалізації продукції галузі мають не значне зменшення.
Зокрема, реалізація сухого печива; виробництво борошняних кондитерських
виробів, тортів і тістечок зменшилась лише на1,2% і становила 13,6 млрд грн.
Обсяги реалізації какао, шоколаду та цукрових кондитерських виробів знизились
на 5,3%, і становила 43,3 млрд грн. Таке незначне падіння в свою чергу можна
пов’язати з підвищенням цін на реалізовану продукцію. Так, для прикладу, ціни
виробників на категорію «пряники та вироби подібні; печиво солодке; вафлі та
вафельні пластини» із січня по грудень 2022 зросли з 47,3 тис. грн/т до 60,6 тис.
грн/т, тобто на 28%.

2022 26,4 70,7 2,9
2021 79,6 17,8 2,6
2020 80,8 16,9 2,3
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Великі Середні Малі

Рис. 2.7 Частки великих, середніх малих підприємств в структурі реалізованої
продукції какао, шоколаду та цукрових кондитерських виробів
Джерело: розроблено за даними [10]

66

Представлені на рисунку данні демонструють суттєву зміну в реалізації
великими і середніми підприємствами. Якщо 2020-2021 рр. майже 80%
реалізовувалась великими підприємствами, то в 2022 році їх частка впала до
26,4%, в той час, як середні підприємства реалізовували близько 70% продукції.
Таким чином в 2022 році великі підприємства реалізували продукцію на суму
11,4 млрд грн, середні – 30,6 млрд грн, малі – 1,2 млрд грн, серед них
мікропідприємства – 0,32 млрд грн [72].

130
120
107,7 111,3
110
101,9
98,8
100
99,3 100,7
90 99,2 96,5
80 73,8
70
73,5
60
2018 2019 2020 2021 2022
виробництво сухарів і сухого печива; виробництво борошняних кондитерських
виробів, тортів і тістечок тривалого зберігання
виробництво какао, шоколаду та цукрових кондитерських виробів

Рис. 2.8 Індекси промислової продукції кондитерської галузі
Джерело: розроблено за даними [10]

Аналіз результатів господарської діяльності підприємств кондитерської
галузі, що виробляють шоколадні та цукрові кондитерські вироби показав, що в
2022 році майже 30% виробників отримали збитки. 100% виробників стали
збитковими в таких областях, як Житомирська, Івано-Франківська, Херсонська,
Чернігівська. 80% виробників з Одеської області отримали збитки. 27,3%
виробників печива, тортів і тістечок в 2022 році в Україні також отримали

67

збитки. Найбільша кількість підприємств, які були збитковими знаходились в
Закарпатській та Сумській області (50% та 66,7% відповідно) [74].
Рентабельність операційної діяльності підприємств кондитерської галузі
представлена на рис. 2.9.

10 6,9
2,2 2,6
0
2020 2021 -1,6 2022
-10
-20
-30
-27
-40
-50
-60 -51,6
виробництво сухарів і сухого печива; виробництво борошняних кондитерських виробів,
тортів і тістечок тривалого зберігання
виробництво какао, шоколаду та цукрових кондитерських виробів
Рис. 2.9 Рентабельність операційної діяльності підприємств
Джерело: [72]

Як видно з малюнку, найбільшого коливання в рентабельності операційної
діяльності зазнали підприємства які займаються виробництвом печива, тортів та
інших борошняних кондитерських виробів їх рівень збитковості у 2022 році
становив більше 50%.
Таким чином, незважаючи на численні виклики, найбільшим з яких для
галузі стала повномасштабна війна, українські кондитерські компанії активно
адаптуються до нових умов. Серед перспектив розвитку підприємств галузі в
першу чергу постає відновлення виробничих потужностей зруйнованих та
постраждалих підприємств. Також важливим є інвестування у навчання та
підвищення кваліфікації працівників, адже велика їх кількість виїхала з країни
через війну і тепер необхідно відновлювати кадровий потенціал, здатний
впроваджувати нові технології та підтримувати високі стандарти якості

68

виробництва продукції. Кондитерська галузь України має великий потенціал для
подальшого розвитку. Завдяки інноваціям, розширенню експортних ринків,
орієнтації на здорове харчування та екологічність, інвестиціям у людські
ресурси, українські виробники можуть досягти нових висот та зміцнити свої
позиції як на внутрішньому, так і на міжнародному ринках.

Висновок до розділу 2

ПрАТ «Київська кондитерська фабрика «Рошен» є невід’ємною частиною
великої та міжнародно визнаної кондитерської корпорації «Рошен», яка посідає
23-тє місце у рейтингу Global Top-100 Candy Companies за 2023 рік. Це свідчить
про значні масштаби діяльності та вплив на світовому ринку. Фабрика є лідером
на українському ринку кондитерських виробів, охоплюючи приблизно чверть
ринку, що підкреслює її домінуюче становище серед вітчизняних конкурентів.
Підприємство випускає більше 320 найменувань високоякісних кондитерських
виробів, включаючи унікальні для українського ринку позиції. Це дозволяє
задовольняти потреби широкого кола споживачів різних вікових груп. Продукція
фабрики відповідає міжнародним стандартам якості та безпеки харчових
продуктів (ISO 9001:2008 та ISO 22000:2005), що підтверджується відповідними
сертифікатами та забезпечується сучасним обладнанням для моніторингу та
контролю якості.
Досліджуване підприємство є однією з найстаріших у складі корпорації,
що свідчить про багатий досвід та традиції виробництва. Корпорація має
розгалужену виробничу мережу з фабриками в Україні (Київська, Кременчуцька,
Бориспільська, Вінницька), Литві та Угорщині, а також власний Вінницький
молочний завод для забезпечення сировиною. Використання лінійно-
функціональної організаційної структури дозволяє чітко розподіляти
повноваження та відповідальність, забезпечуючи ефективне управління
виробничими процесами. Продукція представлена у 55 країнах світу, включаючи
Україну, США, Канаду, Європу, Китай, Японію тощо, що свідчить про значний

69

експортний потенціал та глобальне охоплення ринку. На території України
функціонує власна мережа з 70 фірмових магазинів, а також налагоджено
співпрацю зі стратегічними партнерами по реалізації в різних регіонах,
забезпечуючи доступність продукції для споживачів. Основними викликами є
нестабільність цін на сировину (зокрема какао) та зниження якості вітчизняної
сировини, що впливає на собівартість та потребує пошуку відповідних ресурсів.
Значною перешкодою є втрата традиційних ринків збуту в Криму, на тимчасово
окупованих територіях та в рф, що призвело до скорочення виробничих
потужностей та кадрового потенціалу. Успішне подолання цих викликів
вимагатиме подальшої оптимізації виробничих та логістичних процесів,
модернізації обладнання, а також активної диверсифікації ринків збуту та
джерел сировини.
Підприємство демонструє значне зростання обсягів реалізації продукції,
що позитивно впливає на валовий прибуток. Чиста виручка від реалізації суттєво
зросла у 2024 році відносно попередніх періодів (на 162,47% порівняно з 2022
роком). Ділова активність покращується, про що свідчить прискорення
оборотності капіталу (з 0,288 у 2022 р. до 0,444 у 2024 р.) та активів.
Спостерігається позитивна динаміка ефективності використання основних
засобів, оскільки фондовіддача зросла (з 0,33 у 2022 р. до 0,48 у 2024 р.), а
рентабельність основних засобів стала позитивною у 2023-2024 роках після
збитків у 2022 році. Ефективність використання оборотних активів також
покращилася, про що свідчить прискорення їх оборотності (зменшення з 86 до
56 днів) та зменшення ступеня збитковості до позитивної рентабельності у 2024
році.
Незважаючи на значне зростання виручки та валового прибутку,
фінансовий результат діяльності у 2024 році виявився негативним (збиток у сумі
-24 026 тис. грн.). Це пов'язано зі значним збільшенням операційних,
адміністративних витрат та витрат на збут. Хоча рентабельність реалізації за
чистим прибутком покращилася відносно 2022 року, вона все ще залишається на
низькому рівні (0,52% у 2024 р.).

70

Позитивна тенденція до зменшення позикових джерел (на 15,58% у 2024 р.
відносно 2022 р.) та зростання частки власного капіталу у пасивах (збільшення
власного капіталу на 27,05% у 2024 р. відносно 2022 р.) свідчить про покращення
фінансової незалежності. Коефіцієнт економічної незалежності (автономії) та
коефіцієнт фінансування перебувають на задовільному рівні, що підтверджує
зміцнення фінансової стійкості за цими показниками. Проте, фінансова стійкість
залишається передкризовою через хронічний дефіцит власного оборотного
капіталу, хоча його нестача й зменшилася. Це змушує підприємство значною
мірою покладатися на короткострокові позикові джерела для фінансування
оборотних коштів.
Головною проблемною зоною є ліквідність підприємства. Більшість
показників ліквідності (включаючи співвідношення оборотних та необоротних
активів до пасивів) не відповідають рекомендованим значенням, що вказує на
незадовільну спроможність виконувати поточні зобов'язання. Низька питома
вага високоліквідних активів (грошових коштів) у структурі активів (0,04% у
2024 р.) негативно впливає на платоспроможність. Перевищення кредиторської
заборгованості над дебіторською створює ризик неможливості своєчасного
задоволення вимог короткострокових кредиторів.
Підприємство демонструє покращення ділової активності та ефективності
використання ресурсів, а також зміцнення фінансової незалежності за рахунок
зростання власного капіталу та зменшення позикових джерел. Однак, критичною
проблемою залишається незадовільний рівень ліквідності та платоспроможності,
що посилюється дефіцитом власного оборотного капіталу та значними
витратами, які призвели до збитків у 2024 році. Для забезпечення стабільного
функціонування та подальшого розвитку підприємству необхідно зосередитися
на оптимізації управління витратами для підвищення прибутковості, покращенні
структури оборотних активів та ліквідності, а також пошуку шляхів ефективного
покриття дефіциту власного оборотного капіталу.

71

РОЗДІЛ 3
ШЛЯХИ ВДОСКОНАЛЕННЯ УПРАВЛІННЯ ПІДПРИЄМСТВОМ В
УМОВАХ ЕКОНОМІЧНОЇ НЕСТАБІЛЬНОСТІ

3.1 Загальна стратегія пристосування підприємства до нестабільного бізнес-
середовища

Вибір стратегії адаптації для підприємства, потребує глибокої оцінки
факторів що впливають на галузь, але в контексті обранного підпрємства,
враховуючи вплив на майбутнє становища підприємства та його
конкуренспроможність. Використаємо PEST-аналіз для оцінки основних
факторвів впливу на підприємство (табл. 3.1).

Таблиця 3.1 – Оцінка факторів PEST для ПрАТ «Київська кондитерська
фабрика «Рошен»»
Категорія Оцінка
Фактор Обґрунтування впливу (станом на 2025)
фактора впливу
Прямий негативний вплив на логістику,
Війна та нестабільність -3 ринки збуту, доступність сировини, безпеку
виробництва.
Потенційне збільшення витрат на
Законодавчі зміни
-1 дотримання нових норм, але може
(податки, стандарти)
Політичні підвищити якість і довіру.
Торговельні угоди Сприяють експорту, відкривають нові
+2
(напр., з ЄС) ринки, знижують митні бар'єри.
Вплив нейтральний, якщо компанія
Антимонопольне
0 дотримується правил; може стримувати
регулювання
експансію великих гравців.
Через війну та інфляцію значно знижена, що
Купівельна
-2 безпосередньо впливає на попит на
спроможність населення
кондитерські вироби.
Інфляція та зростання Різке зростання собівартості продукції,
-3
Економічні цін на сировину зниження рентабельності.
Коливання валютного Зростання вартості імпортної сировини
-2
курсу (какао).
Ціни на енергоносії -2 Значне зростання витрат на виробництво.
Доступність кредитів -1 Кредити можуть бути дорожчими або менш

72

Категорія Оцінка
Фактор Обґрунтування впливу (станом на 2025)
фактора впливу
доступними в умовах війни.
Тренд на здорове Вимагає адаптації асортименту, може
-1
харчування знижувати попит на традиційні солодощі.
Зміни у демографії Зменшення чисельності та зміни у структурі
-2
Соціальні (міграція) цільової аудиторії в Україні.
Можливість покращити імідж, залучити
Етичні та екологічні
+1 нових споживачів, що цінують
вимоги
відповідальність.
Автоматизація та Можливість підвищити ефективність,
+2
інновації виробництва знизити витрати, покращити якість.
Розвиток логістичних Оптимізація ланцюгів поставок, зниження
+1
технологій витрат на доставку.
Технологічні
Електронна комерція та Нові канали збуту та ефективні інструменти
+2
онлайн-маркетинг просування.
Необхідність інвестицій у захист від
Кібербезпека -1
кібератак.
Джерело: розроблено автором

Для оцінки факторів використаємо шкалу від -3 (дуже негативний вплив)
до +3 (дуже позитивний вплив), де 0 означає нейтральний вплив. Оцінка є
суб'єктивною і базується на загальнодоступній інформації та поточному стані.
На основі наданої таблиці можна провести аналіз впливу різних факторів на
діяльність підприємства в 2025 році.
Розглянемо кожну групу факторів PEST-аналізу більш детально.
Група політичних факторів демонструє значний вплив геополітичної
ситуації на кондитерську галузь України. Війна має найбільший негативний
вплив (-3), що відображається на всіх аспектах діяльності підприємств.
Законодавчі зміни мають помірний негативний вплив (-1), але потенційно
можуть сприяти підвищенню якості продукції. Позитивним фактором є
торговельні угоди з ЄС (+2), які відкривають нові можливості для експорту.
Антимонопольне регулювання має нейтральний вплив (0), але може стримувати
зростання великих компаній.
Група економічних факторів демонструє найбільш негативний вплив на
галузь. Зниження купівельної спроможності населення (-2) безпосередньо
впливає на попит. Інфляція та зростання цін на сировину мають критичний

73

негативний вплив (-3), що значно збільшує собівартість продукції. Коливання
валютного курсу та зростання цін на енергоносії (обидва -2) також негативно
впливають на виробничі витрати. Доступність кредитів має помірний негативний
вплив (-1), що може ускладнити фінансування розвитку підприємств.
Група соціальних факторів має змішаний вплив. Тренд на здорове
харчування має незначний негативний вплив (-1), вимагаючи адаптації
асортименту. Зміни в демографії через міграцію мають суттєвий негативний
вплив (-2), змінюючи структуру цільової аудиторії. Водночас, зростання етичних
та екологічних вимог споживачів може мати позитивний вплив (+1), дозволяючи
компаніям покращити свій імідж.
Група технологічних факторів демонструє переважно позитивний вплив.
Автоматизація та інновації у виробництві, а також розвиток електронної комерції
мають значний позитивний вплив (+2), дозволяючи оптимізувати виробництво
та розширити канали збуту. Розвиток логістичних технологій також має
позитивний вплив (+1). Єдиним фактором з негативним впливом є необхідність
інвестицій у кібербезпеку (-1).
Загалом, аналіз показує, що кондитерська галузь України стикається з
серйозними викликами, особливо в політичній та економічній сферах. Однак,
технологічні фактори надають можливості для адаптації та розвитку.
Для більш детального розуміння впливу кожної групи факторів, можна
зробити такі висновки:
політичні фактори створюють складне середовище для ведення бізнесу.
Війна залишається ключовим негативним фактором, який впливає на всі аспекти
діяльності. Проте, посилення зв'язків з ЄС може частково компенсувати ці
негативні впливи, відкриваючи нові ринки збуту;
економічні фактори демонструють найбільш негативний вплив. Зниження
купівельної спроможності населення у поєднанні з інфляцією та зростанням цін
на сировину створюють серйозний тиск на рентабельність підприємств. Це
вимагатиме від компаній пошуку шляхів оптимізації витрат та, можливо,
перегляду цінової політики;

74

соціальні фактори вказують на необхідність адаптації асортименту та
маркетингових стратегій. Зміни в демографії через міграцію можуть вимагати
переорієнтації на нові сегменти споживачів. Водночас, зростання уваги до
здорового харчування та етичного споживання відкриває можливості для
інновацій у продуктовій лінійці;
технологічні фактори надають найбільше можливостей для розвитку.
Автоматизація виробництва та розвиток електронної комерції можуть стати
ключовими драйверами зростання та підвищення ефективності. Однак, це також
вимагатиме значних інвестицій у модернізацію виробництва та розвиток
цифрових каналів збуту.
Таким чином, для успішного функціонування в умовах, що прогнозуються
на 2025 рік, підприємствам кондитерської галузі України необхідно буде
розробити гнучкі стратегії, які дозволять мінімізувати негативний вплив
політичних та економічних факторів, адаптуватися до соціальних змін та
максимально використати можливості, що надаються технологічним розвитком.
В талиці 3.2 узагальнено результати SWOT-аналізу для досліджуваного
підприємства. Цей аналіз допоможе оцінити внутрішні та зовнішні фактори, що
впливають на діяльність підприємства. Важливість впливуу фактору
оцінювалась від 0 (неважливо) до 1 (дуже важливо). Сума вагових коефіцієнтів
для кожної групи (S, W, O, T) дорівнює 1. Рейтинг: для сильних сторін – від 1
(мало значна перевага) до 5 (дуже сильна перевага); для слабких сторін: від 1
(мало значний недолік) до 5 (дуже значний недолік); для можливостей: ід 1 (мало
приваблива можливість) до 5 (дуже приваблива можливість); для заагроз: від 1
(мало значна загроза) до 5 (дуже значна загроза). Оцінку отримано шляхом
помноження важливості на рейтинг. Сума всіх оцінок у відповідній групі дає
загальний бал.
Загальні висновки за результатами оцінки:
сильні сторони (4.20) > слабкі сторони (3.40) – це вказує на те, що
підприємство має значні внутрішні переваги, які воно може використовувати для
досягнення своїх цілей. Бренд, асортимент та досвід є ключовими;

75

можливості (3.50) > загрози (3.95): незважаючи на те, що можливості є
значними, фабрика стикається з серйозними зовнішніми загрозами, особливо
економічною нестабільністю та посиленням конкуренції.

Таблиця 3.2 – SWOT-аналіз з оцінкою факторів для досліджуваного
підприємства
Важливість Рейтинг Оцінка
Фактор Опис фактора Коментарі
(Weight) (Rating) (Score)
Загальний
СИЛЬНІ СТОРОНИ (Strengths)
бал (S):
Один з
Довга історія та найвідоміших
Впізнаваність бренду впізнаваність 0.30 5 1.50 брендів у
бренду кондитерській
галузі України.
Різноманіття
Дозволяє охопити
Широкий продукції (торти,
0.25 4 1.00 широкий сегмент
асортимент тістечка, цукерки,
споживачів.
печиво)
Багаторічний Забезпечують
Досвід та технології досвід та сучасні 0.20 4 0.80 стабільну якість
виробничі процеси та ефективність.
Забезпечує
Налагоджені
Дистриб'юторська широку
канали збуту по 0.15 4 0.60
мережа доступність
всій Україні
продукції.
Підтримує
Використання
репутацію
Якість сировини якісних 0.10 3 0.30
бренду, але може
інгредієнтів
бути дорожчим.
Сума: 1.00 Сума: 4.20
Загальний
СЛАБКІ СТОРОНИ (Weaknesses)
бал (W):
Коливання цін на Значний вплив на
Залежність від цін на
цукор, какао, 0.30 4 1.20 собівартість та
сировину
молочні продукти прибутковість.
Потребує
Інтенсивна
постійних
конкуренція на
Висока конкуренція 0.25 4 1.00 інновацій та
кондитерському
маркетингових
ринку України
зусиль.
Необхідність
постійних Витратна стаття,
Модернізація
інвестицій в 0.20 3 0.60 що впливає на
обладнання
оновлення рентабельність.
виробництва
Якщо експортні Обмежує
операції не є потенціал
Обмежений експорт 0.15 2 0.30
пріоритетними або зростання та
значними диверсифікації.

76

Важливість Рейтинг Оцінка
Фактор Опис фактора Коментарі
(Weight) (Rating) (Score)
Зниження
Може призвести
Вплив економічних купівельної
0.10 3 0.30 до зменшення
коливань спроможності
обсягів продажів.
населення
Сума: 1.00 Сума: 3.40
Загальний
МОЖЛИВОСТІ (Opportunities)
бал (O):
Зростання попиту
Нова ніша для
Попит на healthy на здоровіші та
0.30 4 1.20 розширення
snacks функціональні
асортименту.
солодощі
Може суттєво
збільшити
Розширення Вихід на нові
0.25 3 0.75 доходи, але
експорту міжнародні ринки
потребує
інвестицій.
Розвиток онлайн- Розширює
Електронна комерція продажів та 0.20 4 0.80 клієнтську базу та
доставки спрощує доступ.
Постачання
продукції для Додатковий канал
Співпраця з HoReCa 0.15 3 0.45
готелів, збуту.
ресторанів, кафе
Нові, екологічні та
Може підвищити
привабливі
Інновації в упаковці 0.10 3 0.30 привабливість
рішення для
продукту.
упаковки
Сума: 1.00 Сума: 3.50
Загальний
ЗАГРОЗИ (Threats)
бал (T):
Агресивні дії Може призвести
Посилення
конкурентів, нові 0.30 4 1.20 до втрати частки
конкуренції
гравці ринку.
Зростання Може зменшити
усвідомлення попит на
Зміни у вподобаннях 0.25 4 1.00
здорового способу традиційні
життя солодощі.
Зміни у Може вимагати
законодавстві додаткових
Регуляторні зміни 0.20 3 0.60
щодо харчових витрат на
продуктів відповідність.
Найбільший
ризик, який може
Інфляція,
Економічна вплинути на
коливання валют, 0.15 5 0.75
нестабільність купівельну
рецесія
спроможність та
витрати.
Проблеми з Може призвести
постачанням або до зупинки
Дефіцит сировини 0.10 4 0.40
різке зростання цін виробництва або
на сировину зростання витрат.
Сума: 1.00 Сума: 3.95
Джерело: розроблено автором

77

Рекомендації на основі SWOT-аналізу:
використовувати сильні сторони для реалізації можливостей: активно
розвивати «здорові» лінійки продукції, спираючись на сильний бренд та
технологічний досвід; розширювати онлайн-продажі;
нейтралізувати слабкі сторони: розробити стратегії щодо диверсифікації
джерел сировини або механізмів хеджування ризиків зміни цін; інвестувати в
модернізацію, щоб зберегти конкурентоспроможність;
протидіяти загрозам: постійно моніторити конкурентне середовище,
розробляти адаптивні маркетингові стратегії; бути готовими до економічних
коливань, можливо, шляхом оптимізації витрат та пошуку нових ринків збуту.
Для визначення відповідної стратегічної позиції підприємства та напрямку
його розвитку скористаймося SPACE-аналізом. Кожному з оцінюваних факторів
(об’єднаних в групи: фінансова сила FS, конкурентна перевага CA, стабільність
середовища ES, сила галузі IS) присвоюється бал від +1 (найгірше) до +6
(найкраще) для FS та IS, і від -1 (найгірше) до -6 (найкраще) для CA та ES.

Таблиця 3.3 – SPACE-аналіз для досліджуваного підприємства
Критерії Оцінка Загальна характеристика
Фінансова сила (FS - Financial Strength)
рентабельність +5 висока, враховуючи масштаби та
впізнаваність бренду
ліквідність +4 достатня для операційної діяльності
грошові потоки +3 значні обсяги продажів генерують стабільні
потоки
доступ до капіталу +5 як велика компанія, має кращий доступ до
фінансування
боргове навантаження +4 помірне для розвитку та інвестицій
Середній бал FS: (5+4+5+5+4)/5 = +4.6
Конкурентна перевага (CA - Competitive Advantage)
частка ринку -1 дуже велика, є лідером на багатьох
сегментах
якість продукції -2 висока, сприймається як стандарт
лояльність споживачів -1 висока, бренд є одним з найпопулярніших
дистрибуційна мережа -1 дуже широка та ефективна
інновації/асортимент -2 постійно оновлюється, широкий асортимент

78

Критерії Оцінка Загальна характеристика
виробничі -2 ефективне масове виробництво
витрати/ефективність
виробництва
Середній бал CA: (-1-2-1-1-2-2)/6 = -1.5
Стабільність середовища (ES -
Environmental Stability)
політична/військова -6 дуже низька через повномасштабну війну
стабільність
економічна стабільність -5 висока інфляція, зниження купівельної
(інфляція, купівельна спроможності
спроможність)
технологічні зміни -2 помірний вплив, але є потреба в адаптації
конкурентний тиск -3 високий, багато локальних та імпортних
конкурентів
зміни у споживчих -3 тенденції до здорового способу життя
вподобаннях
законодавчі зміни -4 можливі зміни, пов'язані з війною та
інтеграцією до єс
Середній бал ES: (-6-5-2-3-3-4)/6 = -3.83
Сила галузі (IS - Industry Strength)
потенціал зростання +3 обмежений, насичений ринок, але є
галузі можливості в експорті та нішах
стабільність попиту +5 кондитерські вироби є продуктом
постійного попиту
бар’єри входу +4 високі, потрібні значні інвестиції та мережа
дистрибуції
прибутковість галузі +4 достатня для великих гравців
капіталомісткість +3 висока, але це перевага для існуючих
гігантів
Середній бал IS: (3+5+4+4+3)/5 = +3.8
Джерело: розроблено автором

SPACE-аналіз проведено з таких позицій: досліджуване підприємство є
однією з найбільших кондитерських компаній в Україні з багаторічною історією,
що свідчить про стабільну фінансову позицію; підприємство має значну частку
ринку, високу впізнаваність бренду та широку дистрибуційну мережу; війна в
Україні створює значну нестабільність; кондитерська галузь в Україні є загалом
стабільною, але має відповідні виклики.
Розрахуємо координати для побудови вектора:

79

кооордината x (на горизонтальній осі): середній бал CA + середній бал IS,
X = (-1.5) + (+3.8) = +2.3,
координата y (на вертикальній осі): середній бал FS + середній бал ES,
Y = (+4.6) + (-3.83) = +0.77.
Отже, координати вектора: (X = +2.3; Y = +0.77). Це означає, що вектор
SPACE-аналізу для досліджуваного підприємства знаходиться в агресивному
квадранті (Aggressive quadrant), ближче до межі з консервативним та
конкурентним (рис. 3.1).

Консервативна стратегія Агресивна стратегія
+0,77
7
+2,3
Запасна стратегія Конкурентна стратегія

Рис. 3.1 Загальна стратегія пристосування підприємства до нестабільного
бізнес-середовища за результатами SPACE-аналізу
Джерело: розроблено автором

Інтерпретація Агресивної Стратегії: незважаючи на значну нестабільність
середовища (ES), яка знижує координату Y, сильні фінансові показники (FS),
значна конкурентна перевага (CA) та привабливість галузі (IS) виштовхують
компанію в агресивний квадрант.

80

Рекомендовані стратегії для досліджуваного підприємства в агресивному
квадранті:
подальше проникнення на ринок: збільшення частки ринку через
інтенсивні маркетингові кампанії, розширення асортименту, оптимізацію
дистрибуції.
розширення продуктової лінійки: запуск нових видів продукції, які
відповідають сучасним трендам (наприклад, здорове харчування, без цукру,
натуральні інгредієнти).
розширення географії (експорт): активний вихід на нові зарубіжні ринки,
особливо ті, що менш схильні до ризиків, присутніх в україні. це може бути
однією з ключових стратегій для компенсації ризиків на внутрішньому ринку.
інвестиції в інновації та технології: автоматизація виробництва,
впровадження нових технологій для підвищення ефективності та зниження
собівартості.
консолідація ринку: розгляд можливостей для поглинання або злиття з
меншими конкурентами для подальшого зміцнення позицій.
управління ризиками: розробка детальних планів щодо управління
ризиками, пов’язаними з військовими діями, економічною нестабільністю та
змінами в законодавстві. диверсифікація виробничих потужностей (якщо
можливо).
посилення бренду: інвестиції в репутацію та соціальну відповідальність.
Незважаючи на надзвичайно складні зовнішні умови в Україні,
ПрАТ «Київська кондитерська фабрика «Рошен» має фундаментально сильну
позицію завдяки своїм внутрішнім перевагам (фінансова сила та конкурентна
перевага). Це дозволяє компанії не тільки виживати, але й шукати можливості
для агресивного розвитку, особливо за рахунок експорту та подальшого
зміцнення позицій на внутрішньому ринку після стабілізації ситуації. Компанії
варто зосередитися на стратегіях, які мінімізують вплив зовнішньої
нестабільності та використовують її внутрішні переваги для зростання.

81

3.2 Обгрунтування заходів щодо удосконалення управління підприємством
в умовах нестабільності бізнес-середовища

В умовах невизначеності, як-от поточна геополітична та економічна
ситуація, ефективне управління підприємством є вирішальним для виживання та
розвитку будь-якої компанії. Невизначеність може проявлятися у різних формах,
таких як мінливі ринки, збої в ланцюгах постачання, непередбачувана поведінка
споживачів та швидкі технологічні зміни. Щоб мінімізувати невизначеність
бізнес-середовища та підвищити стійкість, досліджуваному підприємству
необхідно впровадити комплекс інтегрованих заходів, спрямованих на
вдосконалення своєї системи управління.
Зупинимось на переліку рекомендованих заходів докладніше.
1. Стратегічна гнучкість та сценарне планування. Традиційне
довгострокове стратегічне планування стає менш ефективним в умовах
невизначеності. Натомість «Рошен» слід застосувати більш гнучкий підхід, який
дозволяє швидко адаптуватися до непередбачених змін:
сценарне планування: розробити кілька майбутніх сценаріїв
(оптимістичний, песимістичний, помірний) для ключових факторів, таких як
ціни на сировину, споживчий попит, логістичні виклики та витрати на енергію.
Для кожного сценарію визначити конкретні стратегічні відповіді та плани на
випадок надзвичайних ситуацій. Цей проактивний підхід допомагає компанії
передбачати потенційні загрози та можливості, а також готуватися до різних
обставин;
гнучке бюджетування та прогнозування: відмовитися від жорстких річних
бюджетів. Впровадити ковзні прогнози та частіші перегляди бюджету
(наприклад, щоквартально або щомісяця). Це дозволяє швидше перерозподіляти
ресурси на основі ринкових умов, що змінюються, та операційних потреб;
постійний моніторинг та сканування зовнішнього середовища: Створити
надійні системи моніторингу ключових зовнішніх показників (економічні
тенденції, дії конкурентів, зміни в законодавстві, настрої споживачів) та

82

внутрішніх показників ефективності. Це дозволяє рано виявляти відхилення та
оперативно приймати рішення.
2. Стійкість та диверсифікація ланцюгів постачання. Збої в ланцюгах
постачання є основним джерелом невизначеності, особливо для виробничої
компанії, такої як «Рошен», що залежить від різноманітної сировини:
диверсифікація постачальників: зменшити залежність від одного або
обмеженої кількості постачальників критично важливої сировини (наприклад,
какао, цукор, молочні продукти). Дослідити альтернативні джерела, включаючи
місцевих виробників, де це можливо, щоб мінімізувати вплив збоїв з будь-якого
регіону чи від одного постачальника;
оптимізація запасів: прагнучи до ощадливих операцій, підтримувати
стратегічні страхові запаси критичної сировини та готової продукції, щоб
буферуватись від раптових дефіцитів постачання або стрибків попиту.
Використовувати передові системи управління запасами для збалансування
витрат на зберігання із безпекою ланцюга постачання;
гнучкість логістики: розробити альтернативні транспортні маршрути та
види транспорту. Співпрацювати з кількома логістичними провайдерами, щоб
забезпечити своєчасну доставку товарів, навіть якщо основні маршрути
скомпрометовані. Дослідити можливості регіонального складування для
скорочення часу доставки та зменшення транспортних ризиків;
тісні відносини з постачальниками: підтримувати тісні, довгострокові
відносини з ключовими постачальниками. Це може призвести до більшої
прозорості, пріоритетного обслуговування під час дефіциту та спільного
вирішення проблем.
3. Цифрова трансформація та прийняття рішень на основі даних.
Використання технологій може значно покращити здатність «Рошен»
орієнтуватися в умовах невизначеності шляхом підвищення ефективності,
прозорості та швидкості прийняття рішень:
інтегровані системи управління (ERP/CRM): впровадити або оновити
системи ERP (планування ресурсів підприємства) та CRM (управління

83

взаємовідносинами з клієнтами) для інтеграції даних по всіх бізнес-функціях
(виробництво, продажі, фінанси, ланцюг постачання). Це забезпечує цілісне
бачення операцій компанії та дозволяє приймати більш обґрунтовані рішення;
розширена аналітика та бізнес-аналітика (BI): використовувати аналітику
даних для отримання інформації про споживчі переваги, ринкові тенденції,
вузькі місця в операціях та фінансові показники. Панелі BI можуть забезпечувати
візуалізацію даних у реальному часі, що дозволяє менеджерам швидко виявляти
проблеми та можливості;
автоматизація: автоматизувати рутинні та повторювані завдання у
виробництві, логістиці та адміністративних процесах. Це не тільки підвищує
ефективність та зменшує кількість людських помилок, але й звільняє працівників
для зосередження на більш стратегічній та доповненій вартості діяльності;
електронна комерція та цифровий маркетинг: Посилити онлайн-канали
продажу та цифрові маркетингові зусилля. Це диверсифікує канали продажу,
охоплює нові сегменти клієнтів та надає цінні дані про поведінку споживачів, які
можна швидко аналізувати та використовувати.
4. Розвиток людського капіталу та адаптивність. В умовах невизначеності
людський фактор стає ще більш критичним. Робоча сила «Рошен» повинна бути
стійкою, адаптованою та оснащеною навичками для ефективної роботи:
навчання та підвищення кваліфікації: інвестувати в програми
безперервного навчання для підвищення кваліфікації працівників, особливо в
таких сферах, як цифрова грамотність, аналіз даних, вирішення проблем та
управління кризами. Сприяти культурі безперервного навчання;
залучення працівників та комунікація: підтримувати відкрите та прозоре
спілкування з працівниками щодо стану компанії, викликів та стратегічного
напрямку. Залучені працівники з більшою ймовірністю будуть стійкими,
інноваційними та відданими в невизначені часи;
міжфункціональні команди: заохочувати формування міжфункціональних
команд для вирішення складних проблем та сприяння співпраці між різними

84

відділами. Це руйнує «силоси» та сприяє більш цілісному підходу до вирішення
проблем;
розвиток лідерства: розвивати лідерів на всіх рівнях, які можуть надихати,
адаптуватися та приймати правильні рішення під тиском. Акцентувати увагу на
емоційному інтелекті, емпатії та здатності орієнтуватися в умовах двозначності.
5. Фінансова стабільність та управління ризиками. Підтримання
фінансового здоров’я є надзвичайно важливим у непередбачуваному
середовищі:
ефективне управління грошовими потоками: пріоритетом є підтримання
здорових грошових резервів. Впровадити rigorous прогнозування та управління
грошовими потоками, щоб забезпечити ліквідність для операційних потреб та
непередбачених витрат;
диверсифікація джерел фінансування: досліджувати різні варіанти
фінансування (наприклад, банківські позики, кредитні лінії, відносини з
інвесторами), щоб уникнути надмірної залежності від одного джерела, що може
стати проблемою під час економічних спадів;
управління валютними ризиками: впровадити стратегії хеджування від
валютних коливань, особливо з огляду на міжнародний характер закупівель
сировини та потенційну експортну діяльність;
страхування та резервні фонди: переглянути та оновити страхове покриття,
щоб адекватно захиститися від непередбачених подій (наприклад, пошкодження
майна, збої в ланцюгу постачання). Створити резервні фонди для надзвичайних
ситуацій.
Впровадження зазначених заходів дозволить ПрАТ «Київська
кондитерська фабрика «Рошен» побудувати більш стійку, гнучку та адаптовану
систему управління. Проактивно вирішуючи проблеми, що виникають через
невизначеність, «Рошен» зможе не тільки мінімізувати ризики, але й виявити
нові можливості для зростання та зберегти свої лідируючі позиції на
кондитерському ринку. Цей цілісний підхід, що охоплює стратегічні, операційні,

85

технологічні, людські та фінансові аспекти, є ключовим для сталого успіху в
сучасному непередбачуваному світі.

Висновок до розілу 3

Аналіз зовнішнього (PEST) та внутрішнього (SWOT, SPACE) середовища
ПрАТ «Київська кондитерська фабрика «Рошен»» виявив її фундаментально
сильну позицію попри надзвичайно складні умови, зумовлені повномасштабною
війною в Україні.
PEST-аналіз підтвердив значний негативний вплив політичних та
економічних факторів, таких як війна, інфляція та зниження купівельної
спроможності. Однак, позитивні тенденції у сфері торговельних угод (з ЄС) та
розвитку технологій створюють певні можливості для адаптації та зростання.
SWOT-аналіз показав, що підприємство володіє значними внутрішніми
перевагами (впізнаваність бренду, широкий асортимент, досвід, дистрибуційна
мережа), що значно переважають слабкі сторони (залежність від цін на сировину,
висока конкуренція). Водночас, фабрика стикається із серйозними зовнішніми
загрозами, які, однак, дещо поступаються потенційним можливостям (зростання
попиту на здорові снеки, розширення експорту, розвиток електронної комерції).
Результати SPACE-аналізу (координати X=+2.3; Y=+0.77) чітко вказують
на приналежність підприємства до агресивного квадранта. Це означає, що,
незважаючи на нестабільність зовнішнього середовища, «Рошен» має достатню
фінансову силу, конкурентні переваги та потенціал галузі, щоб не просто
виживати, а й активно розвиватися.
На основі проведеного комплексного аналізу, ПрАТ «Київська
кондитерська фабрика «Рошен»» рекомендовано зосередитися на стратегіях
агресивного розвитку. Це включає подальше проникнення на ринок, розширення
продуктової лінійки (особливо в ніші здорового харчування), активний вихід на
нові міжнародні ринки, інвестиції в інновації та технології, а також розгляд
можливостей консолідації ринку. Водночас, критично важливим є розробка

86

детальних планів управління ризиками, пов’язаними з військовими діями,
економічною нестабільністю та змінами в законодавстві, а також постійне
посилення бренду.
Таким чином, завдяки своїм внутрішнім перевагам та проактивній
адаптації до викликів, «Рошен» має всі шанси не лише успішно функціонувати в
умовах 2025 року, але й зміцнити свої лідируючі позиції та розширити вплив,
використовуючи можливості для експорту та подальшого зростання.
У сучасному турбулентному середовищі, особливо під впливом поточної
геополітичної та економічної невизначеності в Україні, ефективне управління є
запорукою виживання та подальшого розвитку будь-якого підприємства. Для
Київської кондитерської фабрики «Рошен» це означає необхідність
трансформації її системи управління в напрямку підвищення стійкості, гнучкості
та адаптивності.
Запропонований комплекс заходів, що включає стратегічну гнучкість і
сценарне планування, диверсифікацію та стійкість ланцюгів постачання,
цифрову трансформацію та прийняття рішень на основі даних, розвиток
людського капіталу та посилення фінансової стабільності й управління
ризиками, є не просто набором рекомендацій, а системним підходом. Він
дозволить «Рошен» не лише мінімізувати вплив зовнішніх шоків, таких як
мінливі ринки, збої в постачанні та непередбачувана поведінка споживачів, але
й виявити та використати нові можливості для зростання.
Проактивне управління ризиками, використання технологій для
підвищення ефективності, інвестиції в персонал та забезпечення фінансової
надійності стануть ключовими факторами, що дозволять «Рошен» не тільки
зберегти свої лідируючі позиції на кондитерському ринку, але й ефективно
адаптуватися до постійних змін та викликів майбутнього. Це цілісна стратегія
для сталого успіху в умовах, що постійно змінюються.

87

ВИСНОВКИ

Сучасне суспільство та економіка характеризуються постійною
нестабільністю та зростанням швидкості змін, роблячи стабільність майже
неможливою. Розуміння цієї нестабільності еволюціонувало від концепції
SPOD-світу (стабільний, передбачуваний, звичайний, визначений – минуле) до
VUCA-світу (мінливий, невизначений, складний, неоднозначний – сучасний
виклик) і далі до BANI-світу (крихкий, тривожний, нелінійний, незбагненний –
екстремальна реальність сьогодення). BANI-світ є найактуальнішим описом
поточних умов, особливо для України, яка перебуває у стані перманентної
нестабільності.
Управління підприємством в умовах невизначеності – це інтегрований та
синергетичний процес. Ефективне управління в сучасних умовах не є окремим
видом менеджменту, а виступає комплексним підходом, що об’єднує та
взаємодоповнює чотири ключові елементи: стратегічне управління; антикризове
управління; управління змінами; адаптивне управління. Ці елементи працюють
синергетично, дозволяючи підприємству не лише виживати у турбулентному
середовищі, але й ефективно функціонувати, розвиватися та знаходити нові
можливості для зростання.
Адаптація системи управління підприємства до умов невизначеності та
нестабільності – це безперервний процес, що починається з оцінки. Для
успішного пристосування до змін підприємство має першочергово провести
комплексну оцінку свого поточного бізнес-становища. Існує широкий арсенал
стратегічних інструментів для оцінки для цілей управління в умовах
нестабільності. Аналітичні інструменти зовнішнього та внутрішнього
середовища: SWOT-аналіз, PESTEL-аналіз, SPACE-аналіз.
ПрАТ «Київська кондитерська фабрика «Рошен» є невід’ємною частиною
великої та міжнародно визнаної кондитерської корпорації «Рошен», яка посідає
23-тє місце у рейтингу Global Top-100 Candy Companies за 2023 рік. Це свідчить
про значні масштаби діяльності та вплив на світовому ринку. Фабрика є лідером

88

на українському ринку кондитерських виробів, охоплюючи приблизно чверть
ринку, що підкреслює її домінуюче становище серед вітчизняних конкурентів.
Підприємство випускає більше 320 найменувань високоякісних кондитерських
виробів, включаючи унікальні для українського ринку позиції. Це дозволяє
задовольняти потреби широкого кола споживачів різних вікових груп. Продукція
фабрики відповідає міжнародним стандартам якості та безпеки харчових
продуктів (ISO 9001:2008 та ISO 22000:2005), що підтверджується відповідними
сертифікатами та забезпечується сучасним обладнанням для моніторингу та
контролю якості.
Досліджуване підприємство є однією з найстаріших у складі корпорації,
що свідчить про багатий досвід та традиції виробництва. Корпорація має
розгалужену виробничу мережу з фабриками в Україні (Київська, Кременчуцька,
Бориспільська, Вінницька), Литві та Угорщині, а також власний Вінницький
молочний завод для забезпечення сировиною. Використання лінійно-
функціональної організаційної структури дозволяє чітко розподіляти
повноваження та відповідальність, забезпечуючи ефективне управління
виробничими процесами. Продукція представлена у 55 країнах світу, включаючи
Україну, США, Канаду, Європу, Китай, Японію тощо, що свідчить про значний
експортний потенціал та глобальне охоплення ринку. На території України
функціонує власна мережа з 70 фірмових магазинів.
Підприємство демонструє значне зростання обсягів реалізації продукції,
що позитивно впливає на валовий прибуток. Чиста виручка від реалізації суттєво
зросла у 2024 році відносно попередніх періодів (на 162,47% порівняно з 2022
роком). Ділова активність покращується, про що свідчить прискорення
оборотності капіталу (з 0,288 у 2022 р. до 0,444 у 2024 р.) та активів.
Спостерігається позитивна динаміка ефективності використання основних
засобів, оскільки фондовіддача зросла (з 0,33 у 2022 р. до 0,48 у 2024 р.), а
рентабельність основних засобів стала позитивною у 2023-2024 роках після
збитків у 2022 році. Ефективність використання оборотних активів також
покращилася, про що свідчить прискорення їх оборотності (зменшення з 86 до

89

56 днів) та зменшення ступеня збитковості до позитивної рентабельності у 2024
році.
Незважаючи на значне зростання виручки та валового прибутку,
фінансовий результат діяльності у 2024 році виявився негативним (збиток у сумі
-24 026 тис. грн.). Це пов'язано зі значним збільшенням операційних,
адміністративних витрат та витрат на збут. Хоча рентабельність реалізації за
чистим прибутком покращилася відносно 2022 року, вона все ще залишається на
низькому рівні (0,52% у 2024 р.).
Позитивна тенденція до зменшення позикових джерел (на 15,58% у 2024 р.
відносно 2022 р.) та зростання частки власного капіталу у пасивах (збільшення
власного капіталу на 27,05% у 2024 р. відносно 2022 р.) свідчить про покращення
фінансової незалежності. Коефіцієнт економічної незалежності (автономії) та
коефіцієнт фінансування перебувають на задовільному рівні, що підтверджує
зміцнення фінансової стійкості за цими показниками. Проте, фінансова стійкість
залишається передкризовою через хронічний дефіцит власного оборотного
капіталу, хоча його нестача й зменшилася. Це змушує підприємство значною
мірою покладатися на короткострокові позикові джерела для фінансування
оборотних коштів.
Головною проблемною зоною є ліквідність підприємства. Більшість
показників ліквідності (включаючи співвідношення оборотних та необоротних
активів до пасивів) не відповідають рекомендованим значенням, що вказує на
незадовільну спроможність виконувати поточні зобов'язання. Низька питома
вага високоліквідних активів (грошових коштів) у структурі активів (0,04% у
2024 р.) негативно впливає на платоспроможність. Перевищення кредиторської
заборгованості над дебіторською створює ризик неможливості своєчасного
задоволення вимог короткострокових кредиторів.
Підприємство демонструє покращення ділової активності та ефективності
використання ресурсів, а також зміцнення фінансової незалежності за рахунок
зростання власного капіталу та зменшення позикових джерел. Однак, критичною
проблемою залишається незадовільний рівень ліквідності та платоспроможності,

90

що посилюється дефіцитом власного оборотного капіталу та значними
витратами, які призвели до збитків у 2024 році. Для забезпечення стабільного
функціонування та подальшого розвитку підприємству необхідно зосередитися
на оптимізації управління витратами для підвищення прибутковості, покращенні
структури оборотних активів та ліквідності, а також пошуку шляхів ефективного
покриття дефіциту власного оборотного капіталу.
Аналіз зовнішнього (PEST) та внутрішнього (SWOT, SPACE) середовища
ПрАТ «Київська кондитерська фабрика «Рошен»» виявив її фундаментально
сильну позицію попри надзвичайно складні умови, зумовлені повномасштабною
війною в Україні.
На основі проведеного комплексного аналізу, ПрАТ «Київська
кондитерська фабрика «Рошен»» рекомендовано зосередитися на стратегіях
агресивного розвитку. Це включає подальше проникнення на ринок, розширення
продуктової лінійки (особливо в ніші здорового харчування), активний вихід на
нові міжнародні ринки, інвестиції в інновації та технології, а також розгляд
можливостей консолідації ринку. Водночас, критично важливим є розробка
детальних планів управління ризиками, пов’язаними з військовими діями,
економічною нестабільністю та змінами в законодавстві, а також постійне
посилення бренду.
Таким чином, завдяки своїм внутрішнім перевагам та проактивній
адаптації до викликів, «Рошен» має всі шанси не лише успішно функціонувати в
умовах 2025 року, але й зміцнити свої лідируючі позиції та розширити вплив,
використовуючи можливості для експорту та подальшого зростання.
У сучасному турбулентному середовищі, особливо під впливом поточної
геополітичної та економічної невизначеності в Україні, ефективне управління є
запорукою виживання та подальшого розвитку будь-якого підприємства. Для
Київської кондитерської фабрики «Рошен» це означає необхідність
трансформації її системи управління в напрямку підвищення стійкості, гнучкості
та адаптивності.

91

Запропонований комплекс заходів, що включає стратегічну гнучкість і
сценарне планування, диверсифікацію та стійкість ланцюгів постачання,
цифрову трансформацію та прийняття рішень на основі даних, розвиток
людського капіталу та посилення фінансової стабільності й управління
ризиками, є не просто набором рекомендацій, а системним підходом. Він
дозволить «Рошен» не лише мінімізувати вплив зовнішніх шоків, таких як
мінливі ринки, збої в постачанні та непередбачувана поведінка споживачів, але
й виявити та використати нові можливості для зростання.
Проактивне управління ризиками, використання технологій для
підвищення ефективності, інвестиції в персонал та забезпечення фінансової
надійності стануть ключовими факторами, що дозволять «Рошен» не тільки
зберегти свої лідируючі позиції на кондитерському ринку, але й ефективно
адаптуватися до постійних змін та викликів майбутнього. Це цілісна стратегія
для сталого успіху в умовах, що постійно змінюються.

92

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

1. Білоус, С., Трохименко, А., Камінський, В. Стратегічне управління
розвитком підприємства в умовах кризи та військових викликів. Економіка
та суспільство, 2024, № 68. URL : https://doi.org/10.32782/2524-0072/2024-
68-62
2. Болквадзе, Н. Менеджмент в умовах нестабільності та війни. Економіка та
суспільство, 2024, № 70. URL : https://doi.org/10.32782/2524-0072/2024-70-
172
3. Буднік М. М., Невертій Г. С., Курилова Н. М. Стратегічне управління:
навчальний посібник. К. : Видавничий дім «Кондор», 2020. 292 с.
4. Бутко М.П. Стратегічний менеджмент: навчальний поcібник. К.: Центр
учбової літератури, 2019, 376 с.
5. Василенко В.О., Ткаченко Т.І. Стратегічне управління підприємством: навч.
посібник. Вид. 2-ге, виправл. і доп. За ред. Василенка В.О. К.: Центр
навчальної літератури, 2004. 400 с.
6. Гарькава, В. Ф., Славкова, О. П., Волотовська, Т. П. Управління ризиками в
умовах нестабільності: виклики для менеджменту в Україні. Актуальні
питання економічних наук, 2024. № 1. URL :
https://doi.org/10.5281/zenodo.13347958.
7. Грабовська І. Управління підприємством в умовах невизначеності та кризи.
Herald of Khmelnytskyi National University. Economic Sciences, 2024, № 336(6),
С. 105–111.
8. Гудзь О. Є., Кузьменко О. П. Антикризовий менеджмент підприємства.
Економіка, менеджмент, бізнес. 2021. № 1(35). С. 4–9.
9. Деміхов О.І., Дегтерьова І.О. Стратегічне управління та управління змінами
: конспект лекцій. Київ : ННІМП УМО. 2023. 128 с.
10. Державна служба статистики України. Офіційний сайт. URL :
https://www.ukrstat.gov.ua/

93

11. Довгань Л.Є., Каракай Ю.В., Артеменко Л.П. Стратегічне управління:
підручник. К.: Центр навчальної літератури, 2019, 440 с.
12. Дуднєва, Ю., Долгополов, В. Особливості підприємницької діяльності в
контексті викликів BANI-світу. Адаптивне управління: теорія і практика.
Серія Економіка. 2022, № 14(28). URL : https://doi.org/10.33296/2707-0654-
14(28)-09
13. Економіка підприємства : підручник / під заг. ред. д.е.н., проф.
Ковальської Л.Л. та проф. Кривов’язюка І.В. Київ : Видавничий дім
«Кондор», 2020. 700 с.
14. Жовновач Р.І., Петленко Т.Г., Орлова А.А. Технології управління
підприємством в системі менеджменту. Український журнал прикладної
економіки та техніки. 2024. Т. 9. № 1. С. 18–23.
15. Запухляк, І., Шегда, А., Микитюк, О., Онисенко, Т., Петренко, К. Теорія та
практика оцінювання рівня нестабільності зовнішнього середовища
підприємства в умовах гібридної війни. Financial and Credit Activity
Problems of Theory and Practice. 2022, №1(42), С. 271–282.
16. Захарова О.В., Шумаєва О.О., Солонцова О.П. Управління змінами: навч.
посіб. / 2-ге вид., перероб. та допов. Донецьк: ЛандонXXI, 2014. 453 с.
17. Ігнатьєва І.А. Стратегічний менеджмент: підручник. К.: Каравела, 2019, 464
с.
18. Клименко Н. Г. Теорія стратегічного менеджменту: курс лекцій. Київ, 2023.
185 с. URL : https://ipacs.knu.ua/pages/dop/336/files/36c74b56-bbb3-4021-964c-
72851aab9668.pdf
19. Корпоративний портал ПрАТ «Київська кондитерська фабрика ПрАТ
«РОШЕН». URL: https://www.roshen.com/ua/ua/pro-roshen/fabryky-i-
zavody/prat-kyivs-ka-kondyters-ka-fabryka-roshen.
20. Кравченко О.І. Стратегічне управління у сфері публічного управління та
адміністрування: навч.-метод. посіб. Харків: Видавництво Іванченка І.С.,
2019. 138 с.

94

21. Ліганенко І. В. Антикризове управління підприємством: теоретико-
методологічні засади та практичний інструментарій: монографія. Київ:
КНТЕУ, 2021. 324 с.
22. Лук’янова В.В. Діагностика ризику діяльності підприємства : монографія.
Хмельницький: ПП Ковальський В.В., 2017. 312 с.
23. Майстренко, К., Білик, О. Стратегічне планування в умовах невизначеності:
адаптація до змін у публічному секторі в Україні. Наукові праці
Міжрегіональної Академії управління персоналом. Політичні науки та
публічне управління, 2023, № (2(68), С. 100–104.
24. Матукова, Г., Багашова, Н., Матукова-Ярига, Д. Антикризовий менеджмент:
алгоритм підвищення конкурентоспроможності підприємства. Економіка та
суспільство, 2021, № 32. URL : https://doi.org/10.32782/2524-0072/2021-32-89
25. Менеджмент : Підручник / С.Ю. Бірюченко, К.О. Бужимська, І.В. Бурачек та
ін.; під заг. ред. Т.П. Остапчук. Державний університет «Житомирська
політехніка». Житомир: Вид-во «Рута», 2021. 856 с.
26. Менеджмент і адміністрування: підручник; Сидоров О. А., Альошина Т. В.,
Фісуненко Н. О., Сидорова Е. О. Дніпро: Арт-Прес, 2023, 352 с.
27. Менеджмент організацій та адміністрування в умовах російської військової
агресії, поствоєнного відновлення економіки та активізації
євроінтеграційних економічних процесів в Україні : колективна монографія /
за загальною редакцією Т.С. Павлюк, О.О. Давиденко. Запоріжжя, ЗНУ. 2023.
318 с.
28. Навчальний посібник з дисципліни «Менеджмент» для здобувачів освітнього
ступеня «бакалавр» спеціальності 073 «Менеджмент». Проданова Л.В.,
Мильніченко С.М., Бєлова О.І., Руденко О.А. М-во освіти і науки України,
Черкас. держ. технол. ун-т. Черкаси : Видавець Чабаненко Ю. А., 2019. 370 с.
29. Новікова М. М., Боровик М. В., Бубирьов Є. А. Теоретичні аспекти
управління організаційними змінами на підприємстві. Бізнес Інформ. 2022.
№10. C. 219–225.

95

30. Овсянюк-Бердадіна О. Ф., Островерхов В. М. Управління змінами: навч.
посібник. Тернопіль: ЗУНУ, 2023. 148 с.
31. Основи менеджменту: Конспект лекцій [Електронний ресурс] : навч. посіб.
для студентів спеціальності 073 «Менеджмент» освітньо-професійної
програми «Менеджмент і бізнес-адміністрування» / КПІ ім. Ігоря
Сікорського ; укладачі: Т.В. Лазоренко, С.О. Пермінова. Київ : КПІ ім. Ігоря
Сікорського. 2021.166 с.
32. Пащенко О.П. Сучасна парадигма стратегічного управління розвитком
підприємства в контексті управління змінами. URL : https://km-
news.ztu.edu.ua/wp-content/uploads/2012/10/rozdil-2_.pdf
33. Піжук О.I. Стратегія підприємства: навч. посіб. Державна фіскальна служба
України, Університет ДФС України. Ірпінь, 2018. 390 с.
34. Портер М. Конкурентна стратегія. Техніки аналізу галузей і конкурентів:
підручник. К.: Наш формат, 2020, 424 с.
35. Проданова, Л., Білик, О., Недошовенко, Ю. Інноваційні підходи в управлінні
персоналом як каталізатор розвитку смарт-економіки. Економічні горизонти.
2024. №(4(29), С. 153–169.
36. Ринок кондитерської продукції: тренди та успішні рішення. Тези з виступу
Pro-Consulting на конференції «Кондитерський бізнес 2022». ProConsulting:
Аналітика ринків. Фінансовий консалтинг. Електронний ресурс. URL :
https://pro-consulting.ua/ua/pressroom/rynok-konditerskoj-produkcii-trendy-
iuspeshnye-resheniya-tezisy-s-vystupleniya-pro-consulting-na-
konferenciikonditerskij-biznes-2022
37. Рудніченко Є.М., Корбут Д.В. Адаптивність як невід’ємна складова
управління промисловими підприємствами в умовах нестабільності.
Ukrainian Journal of Applied Economics and Technology. 2024. Volume 9. № 4.
С. 407–410.
38. Савків У.С., Гавдей С.В. Управління персоналом в умовах соціальної та
економічної нестабільності: психологічний аспект. Наукові перспективи.

96

2024. № 10(52). URL :
http://perspectives.pp.ua/index.php/np/article/view/15982/16054
39. Соболєва Г. Г. Формування антикризової політики управління
підприємством. Економіка та суспільство. 2022. Вип. 41. URL :
https://economyandsociety.in.ua/index.php/journal/article/view/1567/1508
40. Страпчук С.І., Миколенко О.П., Попова І.А., Пустова В.В. Менеджмент:
навчальний посібник для здобувачів вищої освіти. Львів: Видавництво
«Новий Світ – 2000», 2021. 356 с.
41. Стратегічне управління : навчальний посібник для студентів економічних
спеціальностей / Н.С. Краснокутська, І.А. Кабанець – Харків : НТУ «ХПІ»,
2017. 460 с.
42. Стратегічне управління підприємством. Опорний конспект лекцій з
дисципліни. URL :
https://dspace.wunu.edu.ua/bitstream/316497/9684/1/03_%D0%9B%D0%B5%D
0%BA%D1%86%D1%96%D1%97.pdf
43. Стратегічне управління: навч.-метод. посібник для самостійної роботи
здобувачів вищої освіти денної, заочної, дистанційної форм навчання
першого (бакалаврського) рівня вищої освіти спеціальності 073
«Менеджмент» за освітньою програмою «Менеджмент організацій і
адміністрування» / Укладачі: Снітко Є.О., Завгородня Є.Є. Старобільськ:
Вид-во ДЗ «ЛНУ імені Тараса Шевченка››, 2021. 129 с.
44. Стратегічне управління: навчальний посібник [Електронний ресурс] :
навчальний наочний посібник для студентів, які навчаються за спеціальністю
073 «Менеджмент» / КПІ ім. Ігоря Сікорського ; уклад. Л. П. Артеменко.
Київ:КПІ ім. Ігоря Сікорського, 2021. 342 с.
45. Стратегічний менеджмент: навч. посіб. / Є.М. Кайлюк, В.М. Андрєєва, В.В.
Гриненко; Харк. нац. акад. міськ. госп-ва. Х.: ХНАМГ, 2010. 279 с.
46. Стратегічний менеджмент: підручник; Сидоров О. А., Фісуненко Н. О.,
Альошина Т. В., Фоменко А. Є. Дніпро: Арт-Прес, 2024, 352 с.

97

47. Сумець О.М. Стратегічний менеджмент: підручник. Харків. нац. ун-т внутр.
справ, Кременч. льот. коледж, Харків: ХНУВС, 2021, 208 с.
48. Супрун С.Д. Стратегічний менеджмент в системі управління сучасним
підприємством. Науковий вісник Ужгородського національного
університету. Серія: Міжнародні економічні відносини та світове
господарство. 2024. С. 163–167.
49. Сучасний менеджмент у схемах і таблицях. Частина 1: навч. посібник.
[Електронний ресурс] / Н.С. Іванова, Н.С. Приймак, І.А. Карабаза, І.В.
Шаповалова, Ю.Б. Лижник; ред. Н.С. Іванова. Кривий Ріг : Вид.ДонНУЕТ,
2021. 282 с.
50. Тарасюк О. В. Управління змінами в організації: основні концепції та моделі.
Економіка, управління та адміністрування. 2024. № 1. С. 39-46.
51. Ткачук, Г. Ефективне управління підприємством в умовах кризових станів та
ризиків. Економічний простір, 2023, № 183, С. 64–68.
52. Управління виробництвом (основи менеджменту, маркетингу та логістики):
Навч. посібник / А. М. Малявін, А. О. Шевченко, В. Г. Мануйленко та ін.
Харків: УкрДУЗТ, 2018. Ч. 1. 133 с.
53. Управління змінами : конспект лекцій / укладачі: П. В. Гриценко, Є. В.
Коваленко. Суми : Сумський державний університет, 2020. 76 с.
54. Управління змінами : підручник / А. А. Мазаракі, С. І. Бай, І. П. Миколайчук
[та ін.] ; за заг. ред. А. А. Мазаракі. Київ : Київ. нац. торг.-екон. ун-т, 2018.
544 с.
55. Феєр О. В., Хаустова К. М., Густі С. М. Стратегічне управління
підприємством в умовах воєнного стану. Innovation and Sustainability. -2023.
Iss. 4. С. 90–97.
56. Хоміцький, Ю. Принципи адаптивного управління підприємством в умовах
нестабільності зовнішнього середовища. Актуальні проблеми менеджменту
та публічного управління в умовах сучасних викликів : матеріали доп. V
Всеукр. наук.-практ. конф. з міжнар. участю [Тернопіль, 16 трав. 2024 р.].
Тернопіль : ЗУНУ, 2024. Ч. 1. С. 354–358.

98

57. Циганенко С. В., Трухан О. Л. Антикризовий менеджмент як ключовий
інструмент забезпечення стійкості бізнесу в сучасних умовах. Інвестиції:
практика та досвід. 2024. № 11. С. 107–113.
58. Чалюк, Ю. Глобальний соціально-економічний розвиток в умовах VUCA,
SPOD, DEST ТА BANI світу. Економіка та суспільство, 2022, №36. URL :
https://doi.org/10.32782/2524-0072/2022-36-21
59. Чепелюк М. І. Інструментарій стратегічного управління в контексті сучасних
концепцій та трендів світового економічного розвитку: монографія. Харків:
ФОП Лібуркіна Л. М., 2021. 396 с.
60. Черчик Л.М., Левицький В.В. Стратегічний менеджмент : конспект лекцій.
Луцьк : Волинський національний університет імені Лесі Українки, 2023. 165
с.
61. Шарапов В. Формування концепції антикризового менеджменту в умовах
воєнного часу. Humanities studies. 2023. Вип. 14. С. 196-207.
62. Шатайло О. А. Змістовна характеристика системи антикризового управління.
Бізнес Інформ. 2019. № 5. С. 217–226.
63. Шевченко Л.С. Стратегічний інноваційний менеджмент: навч. посіб. Харків:
Нац. юрид. ун-т імені Ярослава Мудрого, 2019. 155 с.
64. Шкільняк М. М, Овсянюк-Бердадіна О. Ф., Крисько Ж. Л., Демків І. О.
Менеджмент: підручник. Тернопіль: ЗУНУ, 2022 р. 258 с.
65. Ястремська О.М. Стимулювання діяльності менеджерів стратегічного рівня
управління підприємствами: монографія. / О. М. Ястремська, О. П. Куліков,
А. С. Тутова. Харків : ФОП Лібуркіна Л. М., 2023. 324 с.
66. Адаптаційний потенціал забезпечення стійкого функціонування реального
сектора економіки України в умовах глобальної нестабільності: кол. моногр
(2021). / за ред. М. О. Кизима. Харків : ФОП Лібуркіна Л. М., 2021. 176 с.
67. Наумова М.А. (2020). Теоретичні аспекти дослідження соціально-
економічної нестабільності на ринку праці. Приазовський економічний вісник.
2020. Вип. 6(23). С. 200-207.

99

68. Проданова Л., Фоміна О. Економіка регіонів України: втрачені ресурси і
резерви майбутнього. Бізнес Інформ. 2016. № 2. С. 114-120.
69. Nick Honey, Bill Pasmore, Tom O`Shea (2010). Leadership Agility: A Business
Imperative for a VUCA World. URL : https://luxorgroup.fr/coaching/wp-
content/uploads/Leadership-agility-model.pdf.
70. Stephan Grabmeier (2020). BANI versus VUCA: a new acronym to describe the
world. URL : https://stephangrabmeier.de/bani-versus-vuca/.
71. Ринок кондитерських виробів: продукція повинна бути і смачною, і
достойною Instagram. URL : https://harch.tech/2023/04/12/rynok-kondyterskyh-
vyrobiv-produkcia-povynna-buty-i-smachnou-i-dostojmouinstagram/
72. Сорокіна А.М. Тенденції розвитку сучасної кондитерської галузі України.
Проблеми сучасних трансформацій. Серія: економіка та управління. 2023.
URL: https://reicst.com.ua/pmt/article/view/2023-7-04-15/2023-7-04-153.
73. Бочко О.Ю., Балик У.О., Карпій О.П. Дослідження ринку кондитерських
виробів: вплив пандемії та війни. The actual problems of regional economy
development. № 2(18). P. 264–273.
74. Чмут А. Аналіз розвитку підприємств кондитерської галузі України в умовах
військового стану. Науковий вісник Херсонського державного університету.
Серія: економіка та управління підприємствами, 2024, № 51. С. 45–50.

100

ДОДАТКИ

101

Додаток А

Річна фінансова звітність емітента ПРАТ "Рошен" за 2024 р.
КОДИ
Дата (рік,
2024| 01 | 01
місяць, число)
Підприємство ПРАТ "Рошен за ЄДРПОУ 00382125
Територія за КОАТУУ
Організаційно-правова форма
ТОВ за КОПФГ
господарювання
Вид економічної діяльності за КВЕД
Середня кількість працівників 1351

Одиниця виміру: тис.грн. без десяткового знака

Адреса

Складено (зробити позначку "v" у відповідній
клітинці):
за положеннями (стандартами бухгалтерського
обліку)
за міжнародними стандартами фінансової
V
звітності
Консолідований баланс (Звіт про фінансовий стан)
на 31.12.2024 р.
На дату
переходу на
На кінець
Код міжнародні
Актив На початок звітного періоду звітного
рядка стандарти
періоду
фінансової
звітності
1 2 3 4 5
I. Необоротні активи

Нематеріальні активи: 1000
первісна вартість 1001
накопичена амортизація 1002
Незавершені капітальні інвестиції 1005
Основні засоби: 1010 2164780 2361445
первісна вартість 1011 2886693 3259840
знос 1012 721913 898395
Інвестиційна нерухомість: 1015 772127 766336
первісна вартість 1016 865769 878611
знос 1017 93642 112275
Довгострокові біологічні активи: 1020 0 0
первісна вартість 1021 0 0
накопичена амортизація 1022 0 0
Довгострокові фінансові інвестиції:
які обліковуються за методом участі
1030
в капіталі інших підприємств
інші фінансові інвестиції 1035

102

Продовження додатку А
1 2 3 4 5
Довгострокова дебіторська
1040
заборгованість
Відстрочені податкові активи 1045 0 0
Гудвіл 1050 0 0
Відстрочені аквізиційні витрати 1060 0 0
Залишок коштів у централізованих
1065 0 0
страхових резервних фондах
Інші необоротні активи 1090 8 215 81 172
Усього за розділом I 1095 2 945 122 3 208 953
II. Оборотні активи
Запаси 1100 26 052 27 689
Виробничі запаси 1101
Незавершене виробництво 1102 0 0
Готова продукція 1103 0 0
Товари 1104
Поточні біологічні активи 1110 0 0
Депозити перестрахування 1115 0 0
Векселі одержані 1120 0
Дебіторська заборгованість за продукцію,
1125
товари, роботи, послуги 172 654 178 878
Дебіторська заборгованість за

розрахунками:
за виданими авансами 1130 4 116 19 613
з бюджетом 1135 14 755 10 912
у тому числі з податку на прибуток 1136 14 755 10 912
з нарахованих доходів 1140
із внутрішніх розрахунків 1145 0 0
Інша поточна дебіторська заборгованість 1155 0 0
Поточні фінансові інвестиції 1160 0
Гроші та їх еквіваленти 1165 107 88
Готівка 1166
Рахунки в банках 1167
Витрати майбутніх періодів 1170 0 0
Частка перестраховика у страхових
1180 0 0
резервах
у тому числі в:

резервах довгострокових зобов’язань 1181 0 0
резервах збитків або резервах належних
1182 0 0
виплат
резервах незароблених премій 1183 0 0
інших страхових резервах 1184 0 0
Інші оборотні активи 1190 2 320 605
Усього за розділом II 1195 220 004 237 785
III. Необоротні активи, утримувані для
1200 0 0
продажу, та групи вибуття
Баланс 1300 3 165 126 3 446 738

103

Продовження додатку А
1 2 3 4 5
На дату
переходу на
На кінець
Код міжнародні
Пасив На початок звітного періоду звітного
рядка стандарти
періоду
фінансової
звітності
I. Власний капітал
Зареєстрований (пайовий) капітал 1400 2 005 833 2 005 833
Внески до незареєстрованого
1401 0
статутного капіталу
Капітал у дооцінках 1405 0
Додатковий капітал 1410 0 0
Емісійний дохід 1411 0 0
Накопичені курсові різниці 1412 0 0
Резервний капітал 1415 7 314 7 883
Нерозподілений прибуток
1420
(непокритий збиток) 416 015 422 426
Неоплачений капітал 1425 0 0 ( )
Вилучений капітал 1430 0 0 ( )
Інші резерви 1435 0 0
Усього за розділом I 1495 2 429 162 2 436 142
II. Довгострокові зобов’язання і забезпечення
Відстрочені податкові зобов’язання 1500 9 888 7 490
Пенсійні зобов’язання 1505 0 0
Довгострокові кредити банків 1510
Інші довгострокові зобов’язання 1515
Довгострокові забезпечення 1520 0 0
Довгострокові забезпечення витрат
1521 0 0
персоналу
Цільове фінансування 1525 0 0
Благодійна допомога 1526 0 0
Страхові резерви, у тому числі: 1530 0 0
резерв довгострокових зобов’язань;
1531 0 0
(на початок звітного періоду)
резерв збитків або резерв належних
1532 0 0
виплат; (на початок звітного періоду)
резерв незароблених премій; (на
1533 0 0
початок звітного періоду)
інші страхові резерви; (на початок
1534 0 0
звітного періоду)
Інвестиційні контракти; 1535 0 0
Призовий фонд 1540 0 0
Резерв на виплату джек-поту 1545 0 0
Усього за розділом II 1595 9 888 7 490
IІІ. Поточні зобов’язання і забезпечення
Короткострокові кредити банків 1600

104

Продовження додатку А
1 2 3 4 5
Векселі видані 1605
Поточна кредиторська
заборгованість: 1610
за довгостроковими зобов’язаннями 56 168 29 055
за товари, роботи, послуги 1615 110 068 340 362
за розрахунками з бюджетом 1620 25 828 14 887
за у тому числі з податку на прибуток 1621 0 0
за розрахунками зі страхування 1625 10 292 9 122
за розрахунками з оплати праці 1630 37 859 32 547
за одержаними авансами 1635 860 1 133
за розрахунками з учасниками 1640 0 0
із внутрішніх розрахунків 1645 0 0
за страховою діяльністю 1650 0 0
Поточні забезпечення 1660 21 564 29 208
Доходи майбутніх періодів 1665 0 0
Відстрочені комісійні доходи від
1670 0 0
перестраховиків
Інші поточні зобов’язання 1690 463 437 546 792
Усього за розділом IІІ 1695 726 076 1 003 106
ІV. Зобов’язання, пов’язані з
необоротними активами,
1700 0 0
утримуваними для продажу, та
групами вибуття
V. Чиста вартість активів
1800 0 0
недержавного пенсійного фонду
Баланс 1900 3 165 126 3 446 738

105

Додаток Б
Річна фінансова звітність емітента ПРАТ "Рошен" за 2024р.
Консолідований звіт про фінансові результати (Звіт про сукупний дохід)
за 12 місяців 2024 р.
I. ФІНАНСОВІ РЕЗУЛЬТАТИ
За аналогічний
Код
Стаття За звітний період період
рядка
попереднього року
1 2 3 4
Чистий дохід від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг) 2000 1 467 450 1 272 251
Чисті зароблені страхові премії 2010 0 0
Премії підписані, валова сума 2011 0 0
Премії, передані у перестрахування 2012 0 0
Зміна резерву незароблених премій, валова сума 2013 0 0
Зміна частки перестраховиків у резерві незароблених премій 2014 0 0
Собівартість реалізованої продукції (товарів, робіт, послуг) 2050 1 330 009 1 111 465
Чисті понесені збитки за страховими виплатами 2070 0 0
Валовий: прибуток 2090 137 441 160 786
Валовий: збиток 2095 ( ) 0
Дохід (витрати) від зміни у резервах довгострокових зобов’язань 2105 0
Дохід (витрати) від зміни інших страхових резервів 2110 0
Зміна інших страхових резервів, валова сума 2111 0
Зміна частки перестраховиків в інших страхових резервах 2112 0
Інші операційні доходи 2120 8 453 6 012
Дохід від зміни вартості активів, які оцінюються за справедливою
2121 0
вартістю
Дохід від первісного визнання біологічних активів і
2122 0
сільськогосподарської продукції
Адміністративні витрати 2130 80 361 73 329
Витрати на збут 2150 8 421 11 677
Інші операційні витрати 2180 81 138 74 638
Витрат від зміни вартості активів, які оцінюються за справедливою
2181 0 0
вартістю
Витрат від первісного визнання біологічних активів і
2182 0 0
сільськогосподарської продукції
Фінансовий результат від операційної діяльності: прибуток 2190 7 154
Фінансовий результат від операційної діяльності: збиток 2195 24 026
Дохід від участі в капіталі 2200 0 0
Інші фінансові доходи 2220 108 234 163 082
Інші доходи 2240
Дохід від благодійної допомоги 2241 0 0
Фінансові витрати 2250 75 784 156 443
Втрати від участі в капіталі 2255
Інші витрати 2270
Прибуток (збиток) від впливу інфляції на монетарні статті 2275 0 0

106

Продовження додатку Б
1 2 3 4
Фінансовий результат до оподаткування: прибуток 2290 8 424 13 793
Фінансовий результат до оподаткування: збиток 2295
Витрати (дохід) з податку на прибуток 2300 -1 445 -2 406
Прибуток (збиток) від припиненої діяльності після
2305 0 0
оподаткування
Чистий фінансовий результат: прибуток 2350 6 979 11 387
Чистий фінансовий результат: збиток 2355
II. СУКУПНИЙ ДОХІД
За аналогічний
Код За звітний період
Стаття
рядка період попереднього
року
Дооцінка (уцінка) необоротних активів 2400
Дооцінка (уцінка) фінансових інструментів 2405
Накопичені курсові різниці 2410 0 0
Частка іншого сукупного доходу асоційованих та спільних
2415 0 0
підприємств
Інший сукупний дохід 2445 0 0
Інший сукупний дохід до оподаткування 2450
Податок на прибуток, пов’язаний з іншим сукупним доходом 2455
Інший сукупний дохід після оподаткування 2460
Сукупний дохід (сума рядків 2350, 2355 та 2460) 2465 6 979 11 387
III. ЕЛЕМЕНТИ ОПЕРАЦІЙНИХ ВИТРАТ

Матеріальні затрати 2500 265 465 255 676
Витрати на оплату праці 2505 762 938 604 330
Відрахування на соціальні заходи 2510 166 274 132 201
Амортизація 2515 207 317 198 451
Інші операційні витрати 2520 95 453 80 344
Разом 2550 1 497 447 1 271 002
ІV. РОЗРАХУНОК ПОКАЗНИКІВ ПРИБУТКОВОСТІ АКЦІЙ

Середньорічна кількість простих акцій 2600 80 233 332 392 80 233 332 392
Скоригована середньорічна кількість простих акцій 2605 80 233 332 392 80 233 332 392
Чистий прибуток (збиток) на одну просту акцію 2610 0 0
Скоригований чистий прибуток (збиток) на одну просту
2615 0 0
акцію
Дивіденди на одну просту акцію 2650 0 0

ChSTU repository

ChSTU repository preserves and enables easy and open access to all types of digital content including text, images, moving images, mpegs and data sets