Інноваційні підходи до управління персоналом підприємства ( на матеріалах ТОВ «Сід Корп», м.Черкаси)

Недошовенко, Юлія Сергіївна

Please use this identifier to cite or link to this item: https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/8729

Title:	Інноваційні підходи до управління персоналом підприємства ( на матеріалах ТОВ «Сід Корп», м.Черкаси)
Authors:	Проданова, Лариса Василівна Недошовенко, Юлія Сергіївна
Keywords:	система управління персоналом, інноваційний підхід, методи управління персоналом, тренди управління людськими ресурсами, автоматизація HRM-системи
Issue Date:	2024
Abstract:	Предметом дослідження кваліфікаційної роботи є сукупність теоретичних, методичних та практичних аспектів управління персоналом агропромислового підприємства із застосуванням інноваційних підходів. Об’єктом дослідження є процес управління персоналом на агропідприємствах економіки України. Метою роботи є дослідження теоретичних основ та розробка прикладних пропозицій щодо запровадження інноваційних підходів в управлінні персоналом підприємства Завдання кваліфікаційної роботи магістра: узагальнити основні поняття та принципи управління персоналом підприємства; обгрунтувати роль інновацій у формуванні ефективної системи управління персоналом; визначити сучасні підходи до управління персоналом через призму інновацій; надати загальну характеристику досліджуваного підприємства та його організаційної структури управління; проаналізувати основні фінансово-економічні показники діяльності досліджуваного підприємства; сформулювати рекомендації щодо впровадження інноваційних підходів в управлінні персоналом підприємства; оцінити ефективність впровадження запропонованих підходів в умовах досліджуваного підприємства. За результатами дослідження надано рекомендації щодо впровадження інноваційних підходів в управлінні персоналом підприємства. Одержані результати можуть бути використані у практиці управління ТОВ «Сід Корп».
URI:	https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/8729
Appears in Collections:	073 Менеджмент (Управління інноваційною діяльністю)

Files in This Item:

File	Description	Size	Format
2024 Недошовенко Ю.С. магістр УІД.pdf Restricted Access		895.27 kB	Adobe PDF	View/Open Request a copy

Show full item record

Extracted text

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ
ЧЕРКАСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ ТЕХНОЛОГІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ
Факультет економіки та управління
Кафедра менеджменту та бізнес-адміністрування

Допущено до захисту
В.о. завідувача кафедри
____________________________________
____________________________________
«_____»______________________ 2024 р.

КВАЛІФІКАЦІЙНА РОБОТА МАГІСТРА
НА ТЕМУ:

ІННОВАЦІЙНІ ПІДХОДИ ДО УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ
ПІДПРИЄМСТВА (на матеріалах ТОВ «Сід Корп»)

Галузь знань: 07 Управління та адміністрування
Спеціальність: 073 Менеджмент
Освітня програма: Управління інноваційною діяльністю
Рівень вищої освіти: другий (магістерський)
Форма навчання: денна
Група УІДМ-23

Виконавець роботи:
«____»___________ 2024 р. ________________ Юлія НЕДОШОВЕНКО
(підпис) (ім’я та ПРІЗВИЩЕ)

Керівник роботи:

«____»___________ 2024 р. _____________ проф. Лариса ПРОДАНОВА
(підпис) (Вчене звання, ім’я та ПРІЗВИЩЕ)

Черкаси 2024
ЗМІСТ
ВСТУП……………………………………………………………………….. 6
РОЗДІЛ 1 ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ
ПІДПРИЄМСТВА ІЗ ЗАСТОСУВАННЯМ ІНОВАЦІЙНИХ ПІДХОДІВ.. 9
1.1 Основні поняття та принципи управління персоналом підприємства.. 9
1.2 Роль інновацій у формуванні ефективної системи управління
персоналом…………………………………………………………………… 17
1.3 Сучасні підходи до управління персоналом через призму інновацій.. 24
Висновки до розділу 1……………………………………………………….. 35
РОЗДІЛ 2 АНАЛІЗ ОСНОВНИХ ФІНАНСОВО-ЕКОНОМІЧНИХ
ПОКАЗНИКІВ ДІЯЛЬНОСТІ ТА ОСОБЛИВОСТЕЙ УПРАВЛІННЯ
ПЕРСОНАЛОМ ТОВ «СІД КОРП»……………………………………….. 37
2.1 Загальна характеристика ТОВ «Сід Корп» та його організаційної
структури управління……………………………………………………….. 37
2.2 Аналіз основних фінансово-економічних показників діяльності
підприємства…………………………………………………………………. 48
2.3 Дослідження особливостей процесу управління персоналом ТОВ
«Сід Корп»……………………………………………………………………. 59
Висновки до розділу 2………………………………………………………. 68
РОЗДІЛ 3 ШЛЯХИ ВДОСКОНАЛЕННЯ УПРАВЛІННЯ
ПЕРСОНАЛОМ ІЗ ЗАСТОСУВАННЯМ ІННОВАЦІЙНИХ ПІДХОДІВ... 70
3.1 Актуальні проблеми управління персоналом в Україні……………… 70
3.2 Рекомендації щодо впровадження інноваційних підходів в управлінні
персоналом підприємства…………………………………………………… 73
3.3 Оцінка ефективності впровадження запропонованих заходів в умовах
ТОВ «Сід Корп»…………………………………………………………….. 81
Висновки до розділу 3………………………………………………………. 89
ВИСНОВКИ…………………………………………………………………. 91
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ……………………………………. 94
ДОДАТКИ……………………………………………………………………. 102
6

ВСТУП

На сучасному етапі розвитку економіки управління персоналом є одним із
ключових елементів підвищення ефективності функціонування підприємств.
Особливо актуальним це питання є для агропідприємств, де персонал виступає
не лише важливим ресурсом, але й стратегічним активом, що забезпечує сталий
розвиток компанії та її конкурентоспроможність на ринку. В умовах швидких
змін у зовнішньому середовищі, розвитку інноваційних технологій та
підвищення вимог до якості продукції, агропідприємства змушені активно
вдосконалювати системи управління персоналом, орієнтуючись на інноваційні
підходи.
Актуальність дослідження зумовлена необхідністю адаптації аграрних
підприємств до нових умов ринку, які вимагають впровадження інноваційних
методів управління, що дозволяють підвищувати рівень залученості,
компетенцій та мотивації працівників. Розвиток кадрового потенціалу стає
важливим фактором у досягненні високих показників продуктивності та
конкурентних переваг. Дослідження у цій сфері сприяють побудові гнучких
систем управління, які здатні швидко адаптуватися до нових викликів,
підтримувати інноваційні ініціативи та сприяти сталому розвитку підприємства.
Проблематика управління персоналом в умовах інноваційного підходу
широко висвітлена у працях сучасних науковців. Серед відомих дослідників цієї
галузі можна назвати М. Альберта, Т. Базарова, П. Вейла, О. Виханського,
Г. Десслера, М. Мескона, а також О. Амошу, Л. Балабанову, О. Бойко,
О. Захарову, Г. Осовську, І. Петрову, Л. Проданову, М. Семикіну. Їхні
дослідження зосереджуються на теоретичних та практичних аспектах управління
персоналом, визначенні ефективних моделей організації праці, ролі інновацій та
підвищенні конкурентоспроможності через розвиток людського капіталу.
Проте, не зважаючи на доволі плідний доробок науковців в досліджуваній
галузі, дослідження інноваційних підходів в управлінні персоналом залишається
важливим з кількох причин. По-перше, постійні зміни у бізнес-середовищі:

7

глобалізація, технологічний прогрес та зміни на ринку праці вимагають
постійної адаптації методів управління персоналом. По-друге, нові виклики
(пандемія 2019-2020 років; військовий конфлікт на території України, що є
результатом російської агресії 2014-2024 років; природні катаклізми) створили
нові реалії для віддаленої роботи, що потребує інноваційних рішень в управлінні
загалом та управління персоналом зокрема. По-третє, зміна поколінь: нові
покоління працівників мають інші очікування та цінності, що вимагає нових
підходів до мотивації та утримання талантів. По-четверте, технологічні
інновації: штучний інтелект, великі дані та інші технології відкривають нові
можливості для управління персоналом. По-п’яте, конкурентна перевага:
інноваційні підходи до управління людськими ресурсами можуть стати
ключовим фактором конкурентоспроможності підприємства. Отже, хоча в
досліджуваній галузі вже є значний доробок, динамічність сучасного світу
вимагає постійного оновлення та вдосконалення підходів до управління
персоналом.
Метою даної кваліфікаційної роботи магістра є дослідження теоретичних
основ та розробка прикладних пропозицій щодо запровадження інноваційних
підходів в управлінні персоналом підприємства.
Поставлена у роботі мета зумовила вирішення наступних завдань:
узагальнити основні поняття та принципи управління персоналом
підприємства;
обгрунтувати роль інновацій у формуванні ефективної системи управління
персоналом;
визначити сучасні підходи до управління персоналом через призму
інновацій;
надати загальну характеристику досліджуваного підприємства та його
організаційної структури управління;
проаналізувати основні фінансово-економічні показники діяльності
досліджуваного підприємства;
сформулювати рекомендації щодо впровадження інноваційних підходів в

8

управлінні персоналом підприємства;
оцінити ефективність впровадження запропонованих підходів в умовах
досліджуваного підприємства.
Об’єктом дослідження є процес управління персоналом на
агропідприємствах економіки України.
Предметом дослідження кваліфікаційної роботи магістра є сукупність
теоретичних, методичних та практичних аспектів управління персоналом
агропромислового підприємства із застосуванням інноваційних підходів.
Робота виконана на основі вивчення спеціальної наукової, методичної,
навчальної та довідкової літератури з питань управління підприємством та
менеджменту організацій, управління персоналом та HR-менеджменту,
використання бухгалтерської та статистичної звітності, а також звітних даних
ТОВ «Сід Корп», за результатами особистих спостережень, керуючись Законами
України та іншими нормативними актами.
При виконанні роботи були використані такі методи збору, обробки та
аналізу як: спостереження, порівняння, аналіз документів, групування,
балансовий метод, аналіз динамічних рядів, статистичний аналіз.
Апробація:
1. Проданова Л. В., Томчук О. В., Недошовенко Ю. С. Ідентифікація
ризиків агровиробництва в умовах посилення загроз продовольчій безпеці:
теоретичні та прикладні аспекти. Інвестиції: практика та досвід. 2023. № 16. С.
41-48. DOI: 10.32702/2306-6814.2023.16.41.
2. Проданова Л., Недошовенко Ю. Управління підприємством в умовах
відбудови національної економіки. Проблеми раціонального використання
соціально-економічного, еколого-енергетичного, нормативно-правового
потенціалу України та її регіонів: матеріали І Міжнародної науково-практичної
конференції ГО «ІЕЕЕД», (01 травня 2022 року), м. Луцьк: СПД Гадяк Жанна
Володимирівна, друкарня "Волиньполіграф", 2022. – 184 с., С. 110-112.

9

РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ
ПІДПРИЄМСТВА ІЗ ЗАСТОСУВАННЯМ ІНОВАЦІЙНИХ ПІДХОДІВ

1.1. Основні поняття та принципи управління персоналом підприємства

Сфера діяльності організації, що спрямована на ефективне використання
працівників для досягнення як корпоративних, так і особистих цілей,
визначається як управління персоналом [5].
Персонал є складним об’єктом для управління в організації, оскільки, на
відміну від матеріальних ресурсів, працівники можуть самостійно оцінювати
поставлені перед ними завдання та приймати обґрунтовані рішення [1].
У широкому розумінні управління персоналом організації є
цілеспрямованою діяльністю, яка охоплює визначення ключових напрямів
роботи з працівниками, а також методів і форм впливу на них. Таким чином,
система управління персоналом складається з комплексу підсистем, кожна з яких
відображає окремий аспект роботи з персоналом та спрямована на досягнення
ефективного впливу на нього [2].
Поняття «управління персоналом» виникло в західному менеджменті,
зокрема в США, і відображає зміну ролі та статусу працівника в трудовому
процесі. Наукове закріплення ця ідея отримала в 1970-х роках. Відтоді
управління персоналом визнається як «стратегічний і системний підхід до
роботи з найважливішим активом компанії - її працівниками, які колективно та
індивідуально сприяють досягненню бізнес-цілей [35].
Теоретичні та практичні аспекти управління персоналом в системі
менеджменту організації активно досліджуються як зарубіжними, так і
українськими науковцями. Серед зарубіжних дослідників, які зробили значний
внесок у цю галузь, варто відзначити праці Г. Деслера [19], М. Амстронга [17],
Д. Ульріха [18] та інших. Значний внесок у дослідження питань управління
персоналом зробили й українські вчені, такі як Ю. Залознова [25],

10

М. Виноградський [20], К. Любимова [26], А. Линенко [21], П. Козака [27],
А. Пелих [12], Н. Ситник [23], Н. Калюжна [24], Н. Попової та
В. Шинкаренко [28] та інші.
У своїх публікаціях вчені підкреслюють важливість різних підходів до
управління персоналом залежно від форми власності та виду діяльності. У цих
дослідженнях наголошується на необхідності імплементації кращих світових
практик для підвищення ефективності управління людськими ресурсами.
Вивченню управління персоналом на українських підприємствах
приділяють увагу багато українських вчених, таких як О. Шаповал,
С. Таранічев [34], Л. Глущенко, Т. Пилявоз, Н. Коваль [29], С. Сардак [33], Ю.
Гурбик, С. Біляєв, О. Багунц [30], С. Єлецьких, В. Брижниченко [31], проблеми
управління персоналом в умовах воєнного стану відзначали О. Пшик-
Ковальська, О. Ковальський [22].
Поєднання досвіду українських та зарубіжних теоретиків і практиків
допомагає сформулювати головну мету управління персоналом: максимальне
відкриття, розвиток та ефективне використання потенціалу працівників для
досягнення цілей компанії.
Управління персоналом - важливе соціально-економічне явище з широкою
сферою застосування. Аналіз наукової літератури показує, що існують різні
підходи до трактування терміну «управління персоналом». У своїх дослідженнях
вчені наводять багато визначень цього поняття, деякі з них представлені в
таблиці 1.

Таблиця 1.1 – Поняття терміну «управління персоналом»
Автори Визначення
Виноградський М. Управління персоналом — це соціально-економічна система,
[20] що включає планування, прогнозування, маркетинг персоналу,
його розвиток, аналіз мотиваційних засобів, створення
оптимальних умов праці, розробку організаційної структури
управління, регулювання трудових відносин, облік персоналу,
надання юридичних послуг та розвиток соціальної
інфраструктури.

11

Автори Визначення
Деслер Г. [19] Управління персоналом — це частина менеджменту, що
стосується взаємин працівників у межах підприємства. Основні
цілі: підвищення ефективності діяльності підприємства та
покращення якості трудового життя персоналу.
Линенко А. [21] Управління персоналом — це комплекс заходів, спрямованих
на підвищення професійно-кваліфікаційного рівня, мотивацію
та стимулювання персоналу для повного використання його
можливостей в управлінні розвитком підприємства.
Пелих А. [22] Управління персоналом — це сукупність дій, спрямованих на
оптимізацію трудових ресурсів підприємства (персоналу) з
урахуванням їх якісних характеристик для досягнення
поставлених цілей.
Ситник Н. [23] Управління персоналом — це забезпечення підприємства
необхідною кількістю працівників для виконання виробничих
функцій.
Джерело: сформовано автором на основі [19–23].

Отже, управління персоналом - це цілеспрямована діяльність спрямована
на досягнення цілей і завдань підприємства. У сучасних умовах існує чіткий
зв'язок між турботою про працівників та підвищенням їхньої продуктивності, що
часто підвищує ефективність організації. Без ефективного управління
людськими ресурсами неможливе стабільне функціонування підприємств,
компаній та організацій, незалежно від їх виду діяльності та форми
власності [13].
Основним завданням сучасної організації є досягнення конкурентної
переваги, використовуючи потенціал усіх доступних ресурсів, зокрема
людських [8]. Для цього потрібне ретельне планування та здатність знайти підхід
до кожного члена команди, об'єднавши їх заради максимально ефективного
виконання завдань. У сучасній економіці управління персоналом є одним із
головних викликів. Багато організацій прагнуть покращити свої показники
шляхом правильного добору та розстановки кадрів, адже без мотивованих і
кваліфікованих співробітників неможливо створити ефективно функціонуючі
системи маркетингу, продажів, фінансів чи бухгалтерії [9].
Проте управління персоналом є складним завданням, оскільки потребує

12

відповідної кваліфікації, навичок і досвіду. Система управління персоналом, яка
враховує стратегічні цілі компанії, потреби у фахівцях із певними компетенціями
та наявні людські ресурси, здатна підвищити конкурентоспроможність
організації [10].
Система управління персоналом в організації охоплює такі елементи:
визначення цілей та принципів управління персоналом;
встановлення об'єкта і суб'єкта управління;
виконання загальних функцій управління;
визначення методів і засобів впливу;
розробку підходів до оцінки ефективності управління [3].
На практиці система управління персоналом виступає підсистемою
загальної системи управління організацією. Тому, з одного боку, цілі цієї
системи мають бути узгоджені з цілями розвитку та діяльності організації, а з
іншого — враховувати потреби та інтереси співробітників [4].
Зазначимо, що існують різні моделі побудови системи управління
персоналом в організації, і вибір конкретної моделі залежить від організаційної
структури організації. Організаційна структура визначає взаємозв'язки між
функціями, які виконують працівники, і виражається через розподіл праці,
створення спеціалізованих підрозділів, ієрархічну структуру посад тощо. Моделі
управління персоналом відображають особливості реалізації основних функцій
управління та специфіку кадрової роботи. Основними моделями управління
персоналом є бюрократична, ринкова та командна (табл. 1.3).

Таблиця 1.2 – Основні моделі управління персоналом
Критерій Бюрократична модель Ринкова модель Командна модель
порівняння
Система Винагорода Винагорода залежить Винагорода орієнтована
винагороди визначається від результатів на колективні
відповідно до роботи, які досягнення та взаємну
виконання службових встановлені в підтримку. Можливі
обов'язків та статусу в індивідуальному групові бонуси.
ієрархії. Основний контракті. Можливі

13

Критерій Бюрократична модель Ринкова модель Командна модель
порівняння
акцент на стабільності бонуси за успішне
та чіткості винагороди. виконання проектів.
Участь Обмежена офіційними Ролі й обов’язки Постійні формальні та
працівників процедурами: збори, працівників неформальні
в управлінні наради та колективні визначаються консультації між
рішення приймаються контрактами, учасниками команд.
відповідно до правил можлива участь у Працівники мають
компанії. переговорах щодо право голосу в процесі
умов роботи. ухвалення рішень.
Культура та Переважають Індивідуалізм, що Довіра і взаємоповага
відносини формальні відносини. базується на як основа відносин.
Важлива лояльність до взаєминах Важливе значення
компанії та роботодавця і надається командній
дотримання працівника в межах роботі та
встановлених правил. контракту. неформальним
взаємозв’язкам.
Рівень Низький, обмежений Високий, залежно від Високий, завдяки
адаптивності бюрократичними проектних завдань і можливості самостійно
процесами. Внесення умов контракту. розподіляти ролі та
змін потребує Гнучкість у розподілі завдання. Гнучкість у
затвердження з боку завдань. прийнятті рішень.
керівництва.
Особливості Підходить для Підходить для Найчастіше
застосування стабільних, великих організацій, де використовується у
організацій з чіткою важлива творчих, інноваційних
ієрархією та продуктивність на компаніях або в
формальними основі середовищах з високою
правилами управління. індивідуальних залежністю від
досягнень та гнучких командної роботи.
умов праці.
Джерело: складено автором на основі [7; 40].

Окрім бюрократичної моделі, яка тривалий час домінувала, підприємства
активно використовують й інші підходи. Наприклад, ринкова модель управління
персоналом все частіше віддає перевагу індивідуальним контрактам замість
стандартних посадових інструкцій. Це дозволяє компанії «купити» певний обсяг
роботи за домовленістю та визначити персональну відповідальність працівника
за результат [40]. Командна модель також набуває популярності в організаціях,
які хочуть розвинути командний дух, в середовищі якого працівники працюють

14

разом, як одна сім'я. Відносини та рішення в цій моделі часто є неформальними,
а кадрові питання вирішуються на рівні команди без суворої регламентації [7].
Також, варто загадати про основні елементи системи управління
персоналом:
суб'єкт – джерело управлінського впливу, що виконує контрольні, керівні
функції та впливає на об'єкт з метою приведення його до бажаного стану;
об'єкт – предмет, на який спрямований управлінський вплив;
управлінський вплив - сукупність цілеспрямованих та організованих дій,
засобів, прийомів і методів, що використовуються для впливу на об'єкти та
внесення змін у їх стан;
зворотний зв'язок – інформація про вплив об'єкта на управління та
результати змін [15].
Крім постійних працівників, компанія може також наймати інших осіб, які
готові працювати на основі короткострокового трудового договору. Оскільки
багато компаній виконують додаткові функції, які не перетинаються з основною
діяльністю, персонал поділяється на дві категорії: працівники основної
діяльності та працівники допоміжних видів діяльності.
Такий поділ персоналу необхідний для розрахунку заробітної плати та
узгодження показників продуктивності праці з результатами основної діяльності
(зазвичай для продуктивності праці враховується лише промислово-виробничий
персонал). У залежності від характеру виконуваних функцій працівники
підприємства поділяються на чотири основні категорії: керівники, фахівці,
службовці та робітники [16].
Завдяки функціональній класифікації персоналу вдається чітко
розподілити обов'язки між групами працівників, забезпечуючи ефективність та
взаємодію всіх підрозділів. Кожна категорія відіграє вагому роль у досягненні
цілей підприємства: менеджери забезпечують управління, спеціалісти надають
необхідну інформацію, службовці підтримують процеси документообігу, а
робітники забезпечують безперервний виробничий процес.

15

Таблиця 1.3 – Основні категорії управління персоналом за характером
виконуваних функцій
Категорія
Опис
персоналу
Працівники, які здійснюють управління підприємствами або окремими
підрозділами. Включає менеджерів, начальників, керівників відділів,
Керівники
майстрів, головних бухгалтерів, інженерів, техніків тощо. Відповідають за
керівництво і контроль роботи всієї організації або її частин.
Працівники, які виконують спеціалізовані економічні, інженерні, технічні
функції. До них належать юрисконсульти, соціологи, менеджери,
Спеціалісти бухгалтери, економісти, інженери, нормувальники. Забезпечують компанію
знаннями та навичками, потрібними для успішного виконання операцій і
проєктів.
Готують і обробляють документи, що передаються спеціалістам та
Службовці керівникам. Зі зростанням автоматизації документообігу їх кількість
скорочується, що спрощує процеси документообігу.
Особи, які безпосередньо беруть участь у виробничому процесі. Вони
ремонтують матеріальні активи компанії, надають матеріальні послуги,
Робітники
забезпечують перевезення, створюють безпечні умови для роботи
персоналу, підтримуючи ефективне функціонування організації.
Джерело: [72]

На сьогодні існує три стратегічні підходи до управління персоналом в
організаціях.
Перший підхід передбачає поділ працівників на дві групи:
висококваліфіковані постійні працівники з соціальним пакетом і
конкурентоспроможною заробітною платою (так зване «ядро») та
низькокваліфіковані сезонні працівники без соціальних гарантій і з нижчою
заробітною платою («периферія»). Такий підхід є типовим для більшості
європейських країн.
Другий підхід передбачає використання гнучких методів організації праці,
скорочення рівнів управління, узгодження індивідуальних мотивів працівників з
місією та цілями організації, використання принципу «довічного найму» та
розвиток корпоративної культури і традицій, характерних для японської моделі.
Третій підхід розглядає управління людськими ресурсами як стратегічне
завдання, що передбачає розробку кадрової стратегії відповідно до цінностей

16

компанії, врахування індивідуального внеску, запобігання трудовим конфліктам,
створення комфортних умов праці та заохочення колективних зусиль для
розвитку компанії. Такий підхід лежить в основі американської моделі [6].
Управління персоналом реалізується за допомогою низки методів, які
впливають на працівників для того, щоб організація досягла своїх поставлених
цілей. Розпорядчі методи наголошують на дисципліні та відповідальності,
економічні - на матеріальному стимулюванні, а соціально-психологічні - на
розвитку корпоративної культури та зменшенні конфліктності. Комплексний
підхід до впровадження цих методів може значно підвищити ефективність
роботи підприємства [14].

Таблиця 1.4 – Методи управління персоналом
Група методів Опис Основні елементи
Розпорядчі Використання владних і нормативних важелів Відповідальність,
методи впливу на працівників. Реалізуються у формі трудова дисципліна,
команд, наказів та інструкцій. мотивація.
Економічні Методи, що забезпечують стимули для Заробітна плата,
методи працівників, включаючи заробітну плату, участь покарання, соціальне
у прибутках, системи винагород. забезпечення.
Соціально- Методи, засновані на психології та соціології, Корпоративна
психологічні що мінімізують конфлікти, сприяють кар'єрному культура, виявлення
методи розвитку та корпоративній культурі. неформальних лідерів,
вирішення конфліктів.
Джерело: [15]

Досвідчені менеджери вважають, що для досягнення розвитку та успіху в
конкурентному середовищі, а також для забезпечення ефективного зростання
підприємства необхідно оптимізувати ефективність інвестицій не тільки в
матеріальні та фінансові ресурси, а й у людські. Вони визнають, що працівники
є ключовим фактором успіху компанії. Зміни в оточенні організацій часто
зумовлені трансформаціями у сфері людських ресурсів, таких як рівень освіти,
ставлення до роботи, готовність до інновацій та здатність долати виклики [7].
Серед основних завдань керівника, які сприяють досягненню цілей

17

ефективного управління персоналом, важливо виділити наступні:

Таблиця 1.5 – Основні завдання менеджера по персоналу
Завдання менеджера Опис
Розробка кадрової політики, аналіз потенціалу організації,
Кадрове планування планування кадрових потреб, підтримка зв'язків із зовнішніми
джерелами.
Рекрутинг та Організація відбору кандидатів, процес прийому на роботу, облік
управління прийому, переведення та звільнення працівників, ведення
заробітною платою документації.
Оцінка, навчання та Організація навчання, перепідготовки, підвищення кваліфікації,
розвиток персоналу оцінка персоналу, управління кар'єрним зростанням.
Управління Стандартизація заробітної плати, розробка систем матеріальної та
мотивацією нематеріальної мотивації, впровадження методів кар'єрного
персоналу просування.
Громадський Забезпечення оздоровлення, відпочинку та соціального захисту
розвиток працівників.
Юридична Роз'яснення правових аспектів трудових відносин, узгодження
підтримка розпорядчих документів з управління персоналом.
Інформаційна Ведення кадрового обліку та статистики, інформаційно-технічне
підтримка забезпечення, надання науково-технічної інформації.
Джерело:[72]

Отже, управління персоналом - одна з ключових складових управління
сучасною організацією, адже люди є основним активом організації. Саме вони
забезпечують створення нових продуктів, ефективне використання фінансових
ресурсів та контроль якості продукції чи послуг. Варто підкреслити, що в той час
як інші корпоративні ресурси є обмеженими, люди мають здатність до
постійного вдосконалення та розвитку, маючи практично необмежений
потенціал.

1.2 Роль інновацій у формуванні ефективної системи управління персоналом

У сучасному економічному середовищі, що характеризується посиленням
конкуренції та швидкими технологічними змінами, інноваційні методи
управління персоналом стають критично важливими для успішного досягнення

18

стратегічних цілей в бізнес-управлінні. Від трансформації та подальшого
розвитку цих методів залежить не лише ефективність управління людськими
ресурсами, а й загальна конкурентоспроможність підприємства.
Інноваційна діяльність сучасного підприємства визначається, якістю та
кваліфікацією персоналу, а також його творчим потенціалом і креативністю.
Ускладнення вимог роботодавців до робочої сили не гарантує автоматичного
підвищення рівня конкурентоспроможності підприємства, оскільки цей процес є
складним і залежить від багатьох чинників. Проте очевидно, що ініціативність
персоналу відіграє провідну роль. Просте поєднання інших ресурсів або
виконання традиційних виробничих завдань не забезпечує необхідного стимулу
для активізації інноваційної діяльності підприємств [32].
Під терміном «інновація» (англ. «innovation») розуміють «нововведення
або новизну». Виділяють різні види інновацій: конструкторське нововведення
(англ. “design innovation”); нововведення, спрямоване на економію витрат праці
або капіталу (англ. factorsaving innovation); інновацію, яка зменшує потребу в
ручній праці та підвищує її продуктивність (англ. “laborsaving innovation”);
нововведення, яке стимулює появу нового типу виробництва (англ.
“manufacturing innovation”). Також йдеться про запровадження нових форм
організації праці та управління, які можуть охоплювати не лише окреме
підприємство, а й цілі галузі [59].
Особливістю сфери управління персоналом є те, що всі згадані визначення
терміну «інновація» безпосередньо стосуються її. Загалом, слід розуміти, що
саме інновації в системі управління персоналом сприятимуть підвищенню
ефективності діяльності підприємств [60].
Вивчення природи та впливу інноваційних процесів на ефективність
системи управління персоналом є важливим напрямком досліджень для багатьох
науковців. Публікації таких авторів, як Добрянська Н., Фоміна Н. [54],
Кириченко Н. [55], Корнійчук А. [56], Синиченко А. [57] роблять значний внесок
у розвиток цієї галузі. Однак, попри значний обсяг досліджень, деякі аспекти,
зокрема щодо ролі та значення інновацій у сучасному управлінні людськими

19

ресурсами, залишаються недостатньо вивченими.
Інноваційні процеси є найважливішою умовою сучасного бізнесу, що
зумовлює успіх компанії в ситуації постійних змін на ринку. Застосування нових
знань, технологій та ідей допомагає бізнесу не тільки виживати в конкурентному
середовищі, але й забезпечує його стійкість та розвиток. Інновації стають
основним фактором, який надає компанії конкурентну перевагу, дозволяючи
швидко адаптуватися до змін та оперативно відреагувати на виклики ринку.
Необхідно зазначити, що інноваційні методи управління персоналом
включають використання нових стратегій, технологій та підходів, спрямованих
на покращення співпраці та розвиток персоналу. Такі методи охоплюють
найрізноманітніші аспекти, від використання сучасних технологій при підборі та
відборі працівників до впровадження інноваційних систем мотивації та
заохочення. Наприклад, використання штучного інтелекту та аналізу даних для
визначення найбільш відповідних навичок та компетенцій кандидатів, а також
прогнозування майбутніх кадрових потреб. Крім того, інноваційні HR-практики
можуть включати використання гнучкого робочого часу та організації робочих
місць, що може сприяти підвищенню продуктивності та задоволеності
працівників [36].
Один із ключових аспектів інноваційних підходів полягає в
переосмисленні процесів HR-планування та оцінки ефективності, що дозволяє
більш точно відповідати на потреби бізнесу в умовах сучасних і майбутніх
викликів. Застосування сучасних методологій і аналітичних інструментів
забезпечує можливість ефективного прогнозування потреб у персоналі та
швидкого реагування на зміни у зовнішньому середовищі.
Також інноваційні підходи включають системи мотивації, які заохочують
працівників до продуктивної праці та забезпечують зростання їхнього
професійного рівня. До них належать програми навчання, підвищення
кваліфікації, можливості для персонального та професійного розвитку.
Інноваційні методи управління персоналом відкривають перед компаніями
нові шляхи для досягнення стратегічних завдань. Їх трансформація відіграє

20

важливу роль у підвищенні конкурентоспроможності та забезпеченні
стабільності на ринку, а їхній розвиток обумовлений безперервним
вдосконаленням та адаптацією до змін як у внутрішньому, так і в зовнішньому
середовищі підприємства.
Однією з головних переваг інновацій є їхній позитивний вплив на
продуктивність бізнесу. Застосування новаторських рішень і технологій
дозволяє значно підвищити ефективність роботи та якість продукції. Наприклад,
використання автоматизованих виробничих систем сприяє зменшенню кількості
помилок, підвищенню швидкості виробничих процесів і зниженню витрат на
оплату праці [37].
Інновації також допомагають створювати нові продукти та послуги, що
відповідають на зростаючі потреби споживачів. Запровадження таких продуктів
дає змогу компаніям розширювати клієнтську базу, збільшувати прибутки та
зміцнювати свої позиції на ринку.
Крім того, інноваційні підходи мають позитивний вплив на управлінські
процеси в компанії. Використання сучасних систем управління ресурсами,
аналізу даних і маркетингу забезпечує більш обґрунтоване й ефективне
прийняття рішень [62].
В цілому, інноваційні процеси є визначальним чинником для розвитку
будь-якого підприємства. Вони сприяють збереженню конкурентних переваг,
забезпечують стабільність бізнесу та відкривають нові горизонти для зростання.
Тому реалізація та підтримка інновацій стають стратегічними пріоритетами для
кожної компанії, яка намагається досягти успіху в сучасному бізнес-середовищі.
Вплив інноваційних процесів на ефективність управління персоналом є
ключовим елементом успішного менеджменту в сучасних умовах. Інновації в цій
сфері можуть мати істотний позитивний вплив, зокрема сприяти оптимізації
робочих процесів, підвищенню продуктивності праці, поліпшенню
корпоративної культури та стимулюванню професійного розвитку працівників
[38].

21

Оптимізація
процісів
відпору та
розвитку
кадрів
Підвищення
робочої Вплив Стоврення
ефективності інновацій на мотивуючого
та управління робочого
продуктивност персоналом середовища
і
Формування
професійної
експертизи

Рис.1.1 Роль інновацій у формуванні ефективної системи управління
персоналом
Джерело: Складено автором на основі [66]

По-перше, інноваційні підходи в управлінні персоналом сприяють
вдосконаленню процесів підбору та розвитку кадрів. Застосування сучасних
технологій і методів аналізу даних дозволяє більш точно визначати потреби у
персоналі та знаходити відповідних кандидатів. Інноваційні навчальні програми
також сприяють підвищенню кваліфікації працівників і їх адаптації до змін у
робочому середовищі.
По-друге, інновації в управлінні персоналом сприяють підвищенню
робочої ефективності та продуктивності. Нові методи управління, такі як Lean-
технології або Agile, оптимізують виробничі процеси та забезпечують більш
раціональне використання ресурсів підприємства.
По-третє, інноваційні рішення створюють стимулююче та мотивуюче
робоче середовище. Сучасні методи мотивації, такі як програми преміювання,
системи кар'єрного розвитку та гнучкі графіки роботи, допомагають залучати та
утримувати висококваліфікованих працівників [66].

22

Вплив інновацій на розвиток персоналу є надзвичайно важливим, оскільки
вони сприяють формуванню та підтримці професійної експертизи. Інновації
заохочують працівників до безперервного самовдосконалення та навчання, що є
ключовим для підвищення їхньої професійної компетентності. Завдяки новітнім
технологіям та методам навчання, працівники можуть розвивати свої навички і
знання, що робить їх конкурентоспроможними у швидко змінюваному бізнес-
середовищі [38].
Інноваційний підхід до розвитку персоналу також сприяє стимулюванню
креативності та ініціативності серед працівників, формуючи інноваційну
культуру в організації. Заохочуючи співробітників ділитися своїми ідеями,
підприємство активізує творчий потенціал колективу та генерує інноваційні
рішення, які можуть забезпечити конкурентні переваги.
Отже, інноваційні процеси в управлінні персоналом підприємства є
вирішальними для підвищення його ефективності та конкурентоспроможності.
Вони створюють нові можливості, оптимізуючи робочі процеси на всіх рівнях
організації. Завдяки впровадженню сучасних методик і технологій, персонал
може працювати продуктивніше та досягати кращих результатів.
Крім того, інноваційні процеси формують сприятливі умови для розвитку
та мотивації працівників, надаючи їм можливість використовувати сучасні
рішення та інструменти. Вони також стимулюють професійний ріст через
навчання, участь у спеціалізованих курсах та ініціативи, спрямовані на
вдосконалення робочих процесів і досягнення стратегічних цілей підприємства
[38].
У сучасних умовах постійних змін і зростання складності бізнес-
середовища адаптивність стає критичним чинником для успіху підприємств.
Особливу увагу привертають адаптивні підходи до організації та управління
персоналом, які є результатом розвитку науки та теорії управління людськими
ресурсами. Сучасні компанії повинні бути здатні швидко реагувати на
економічні, технологічні та соціокультурні зміни. Завдяки адаптивному
управлінню персоналом, підприємства здатні більш ефективно використовувати

23

свої ресурси та коригувати стратегії у відповідь на зміни умов, що надає їм
конкурентні переваги. Цей підхід передбачає безперервне вдосконалення
процесів підбору, навчання, мотивації та розвитку працівників, а також
інтеграцію сучасних інструментів управління та аналізу даних. Лише завдяки
здатності адаптуватися в управлінні людськими ресурсами підприємства можуть
оптимально реалізувати свій потенціал і забезпечити стабільний розвиток у
довгостроковій перспективі [38].
Адаптивні управлінські системи являють собою структури, які можуть
ефективно реагувати на зміни як з боку зовнішнього середовища, так і з
внутрішніх умов. Вони забезпечують гнучкість, швидкість і результативність у
вирішенні завдань та досягненні стратегічних цілей організації. Такі системи
враховують невизначеність і нестабільність сучасного ринку, що дозволяє їм
оптимально реагувати на зміни та максимально використовувати можливості для
досягнення успіху.
Адаптивні управлінські системи активно впроваджують новітні
інформаційні технології для аналізу даних, прогнозування ризиків і виявлення
можливостей, що дозволяє швидко реагувати на виклики та ухвалювати
ефективні рішення в умовах нестабільності [39].
Роль інновацій у розвитку адаптивності підприємств не можна
переоцінити. Інновації сприяють покращенню управлінських процесів,
підвищенню ефективності роботи та покращенню умов праці, що, у свою чергу,
позитивно впливає на корпоративну культуру і мотивацію працівників.
Використання новітніх технологій, таких як автоматизовані системи управління,
аналітичні інструменти та штучний інтелект, дозволяє компаніям швидко
адаптуватися до змін, покращуючи процес прийняття рішень та зменшуючи
рівень ризику.
Підприємства, які впроваджують адаптивні та інноваційні підходи,
отримують значні переваги, включаючи зростання продуктивності, підвищення
ефективності операцій і стійкий розвиток. Таким чином, адаптивність та

24

інновації стають фундаментальними елементами стратегії успішного бізнесу в
сучасному середовищі [40].

1.3. Сучасні підходи до управління персоналом через призму інновацій

Широкомасштабна та тривала війна Росії проти України значно вплинула
на підходи до управління персоналом. На початкових етапах війни акцент у
кадровому менеджменті робився на організаційних та адміністративно-правових
методах управління, тоді як згодом були запроваджені економічні й соціально-
психологічні підходи, включно з антистресовими програмами та заходами для
управління викликами, пов’язаними з воєнним досвідом [42].
Такі підходи як розробка програм для збереження кадрів, підвищення рівня
заробітної плати, забезпечення фізичного та соціально-психологічного
благополуччя демобілізованих працівників, людей з обмеженими можливостями
та осіб, які страждають на посттравматичний стресовий розлад та інші психічні
проблеми, також залишаться актуальними у післявоєнний період є пріоритетом
сьогодні для сучасних українських підприємств [43, 44].
Протягом двох років повномасштабного вторгнення склалася ситуація,
коли в колективах працюють люди з різним досвідом, пов’язаним із війною:
втратами близьких, пережитою окупацією, вимушеними переїздами,
перебуванням за кордоном, уникненням мобілізації та іншими обставинами. Такі
обставини додатково ускладнюють напружену робочу атмосферу, що включає
часті сигнали повітряної тривоги, перебої з електропостачанням, труднощі з
логістикою, дефіцит кадрів і зниження матеріального добробуту співробітників.
Для підприємств це може мати наслідки у вигляді зниження залученості до
робочого процесу та ініціативності працівників, конфліктів у колективах,
падіння мотивації та продуктивності, а також збільшення плинності кадрів.
У сучасних умовах інноваційні підходи до управління персоналом стають
все більш важливими для управління підприємствами, оскільки вони дають
змогу організаціям швидко адаптуватися до змін у зовнішньому середовищі та

25

зберігати свою конкурентоспроможність.
Оцінка потенціалу та компетенцій співробітників є одним із ключових
завдань управління персоналом. Звичайні методи оцінювання часто можуть бути
недостатньо ефективними для виявлення майбутніх лідерів чи визначення
потреб у розвитку окремих навичок. Застосування сучасних технологій, зокрема
аналітики даних, машинного навчання та штучного інтелекту, забезпечує більш
об'єктивний, точний та передбачуваний підхід до оцінки працівників. Обробка
великих масивів даних дозволяє виявити не тільки наявні компетенції, але й
потенціал для подальшого розвитку кожного працівника [41].
Дослідження в галузі управління людськими ресурсами свідчать, що у 2023
році ключовими технологічними змінами стали штучний інтелект і машинне
навчання (21%), хмарні обчислення (20%) та 5G (17%) [41]. Ці новаторські
інструменти відіграють важливу роль у сучасному HR-менеджменті, оскільки
допомагають значно зменшити навантаження на спеціалістів. Завдяки штучному
інтелекту та машинному навчанню HR-відділи можуть автоматизувати
виконання багатьох рутинних завдань, зокрема сортування резюме та
проведення початкових етапів відбору кандидатів. Це дозволяє оптимізувати
використання часу та ресурсів, що в кінцевому підсумку підвищує
продуктивність та ефективність бізнесу.
Багато українських дослідників аналізують інноваційні методи управління
персоналом загалом, без деталізації за окремими кадровими функціями [71].
Вергун В. А. та Ступницький В. І. виділяють такі інноваційні методи управління
персоналом, як «Корпоративний університет», «Віртуальна школа»,
«гейміфікація», «Соціальна карта співробітника» та «Кар'єрний портал», які
можуть ефективно застосовуватися на українських підприємствах [49]. Проте
цей список не є вичерпним і не охоплює всі аспекти управління персоналом.
Гетьман В. та Білодід А. [50] досліджують інноваційні методи розвитку
персоналу, приділяючи увагу таким аспектам, як відеонавчання, тренінги,
модульне та дистанційне навчання, кейс-методика, мозковий штурм,
поведінкове моделювання, сторітелінг (мотиваційні історії), екшн-навчання,

26

коучинг, майстер-класи, шадоувінг (спостереження за досвідченими колегами),
баскетметод, секондмент (спеціальні відрядження) та баді-система (партнерська
підтримка). Такий перелік охоплює широкий спектр методів навчання та
адаптації персоналу.
На основі аналізу літературних джерел систематизовано перелік
інноваційних методів та інструментів управління персоналом (табл. 1.6).

Таблиця 1.6 – Класифікація інноваційних методів управління за
функціональними сферами.
Функціональні сфери Перелік інноваційних методів управління персоналом
управління персоналом
Підбір, відбір Хедхантинг
персоналу Лізинг персоналу
Аутстаффінг
Скринінг
Temporary staffing
Executive Search
On-line рекрутмент
Адаптація персоналу Shadowing (“стеження”)
Buddying
Тренінги
Функціональні сфери Перелік інноваційних методів управління персоналом
управління персоналом
Оцінка персоналу Ділові ігри
Кейс-метод
Ассесмент-центр
Організаційні тести
Мотивація персоналу Грейдлінг
Безтарифні системи оплати праці
Гейміфікація
Соціальна карта співробітника
Баскет-метод
Екшн-навчання
Кейс-навчання
Дистанційне навчання (Skype-навчання, вебінари)
Мастер-класи
Функціональні сфери Перелік інноваційних методів управління персоналом
управління персоналом
Навчання персоналу Відеонавіювання

27

Функціональні сфери Перелік інноваційних методів управління персоналом
управління персоналом
Структурні (мотиваційні розповіді)
Корпоративний on-line університет
Віртуальна школа
Управління діловою Коучинг
кар'єрою Secondment (тимчасове “відрядження” на інше місце роботи)
Кар'єрний портал
Ярмарок вакансій
Джерело: [58-61]

Згідно зі статистикою, у 2023 році 46 % керівників великих міжнародних
компаній впроваджували інноваційні технології в управління [53]. Нові
статистичні дані за 2024 рік свідчать про значні зміни: понад 70 % компаній
активно використовують аналіз даних як інноваційний метод прийняття рішень,
а цифрові інструменти управління застосовуються у 56 % організацій [63-65, 78]
(рис. 1.2).

Використання інноваційних технологій в
управлінні персоналом, %
80%
70%
70%
60% 56%
50% 43%
40%
30% 22%
20%
10%
0%
Використання Використання Використовують Опираються на
ШІ для проблем ШІ для сталого цифрові аналіз даних при
з талантами розвитку інструменти прийнятті рішень
управління

Рис. 1.2 Використання інноваційних технологій в управлінні персоналом
Джерело: [71]

У своїх працях різні дослідники розглядали питання використання

28

інноваційних підходів до управління персоналом. Зокрема, Л.В. Волянська-
Савчук та М.В. Мацишина [51] показали, що ці підходи є важливим
інструментом для підвищення ефективності роботи підприємств в умовах
глобальної нестабільності. Науковці зазначають, що впровадження таких
технологій, як штучний інтелект і аналіз великих даних, дозволяє оптимізувати
процеси найму, адаптації та професійного розвитку персоналу, що сприяє
економії часу та фінансових ресурсів [51].
І.М. Дашко [48] зазначає важливість адаптації управлінських практик до
динамічного зовнішнього середовища. Вона акцентує увагу на тому, що
глобальні кризи, політичні конфлікти та інші виклики вимагають від компаній
більшої гнучкості та застосування інноваційних рішень у сфері управління
персоналом. Завдяки цьому підприємства можуть швидше реагувати на зміни,
підвищувати свою стійкість та ефективність.
Впровадження кадрової аналітики стане ключовим інструментом для
підвищення ефективності та прийняття стратегічних рішень, спрямованих на
розвиток бізнесу. Успіх управління персоналом значною мірою залежатиме від
використання аналітики для виявлення прихованого потенціалу, формування
культури постійного вдосконалення та впровадження інновацій в
організацію [71].
У 2024 році HR-спеціалісти активно фокусуються на створенні
позитивного досвіду для співробітників. Підвищена увага до інклюзивної
культури, розвитку навичок і соціального наставництва демонструє рух у
напрямку більш людиноцентричного та адаптивного підходу до управління
талантами [71].
Щоб забезпечити більшу наочність і розуміння головних тенденцій у сфері
управління людськими ресурсами (HR) у 2024 році, доцільно узагальнити
основні напрямки інноваційного управління персоналом (див. табл. 1.7).
Організації, які активно інтегрують штучний інтелект, вже демонструють
кращі результати в порівнянні з іншими та інвестують значні кошти в технології
ШІ, що може привести до посилення відставання від конкурентів у найближчій

29

перспективі.

Таблиця 1.7 – Тренди управління людськими ресурсами у 2024 році
Напрям HR-
Тренди управління людськими ресурсами у 2024 році
менеджменту
Технології (HR- Інтеграція генеративного штучного інтелекту, наприклад, ChatGPT, в
Tech) та штучний HR-процеси є важливим кроком у модернізації управління
інтелект (AI) персоналом. Це передбачає поглиблену інтеграцію HR-технологій для
оптимізації та автоматизації управлінських рішень. Використання
можливостей аналітики (people analytics) в HR-процесах дозволяє
приймати більш обґрунтовані управлінські рішення. Крім того,
платформи для онлайн-навчання та навчальні інструменти
віртуальної реальності відкривають нові горизонти для професійного
розвитку співробітників..
Політика найму Досягнення гармонії між професійною діяльністю та особистим
життям, постійне навчання та вдосконалення, а також акцент на
різноманітті, інклюзії та сталому розвитку стають ключовими
аспектами, оскільки на ринку з'являються нові можливості.
Розвиток та Стратегічне управління талантами передбачає оновлення методів
управління залучення професіоналів, підвищення кваліфікації та впровадження
талантами нових стратегій найму. Це також включає реалізацію інноваційних
практик лідерства та розвиток соціального наставництва.
Гнучка зайнятість, Гнучкі умови праці включають прозорість політики віддаленої
робота в офісі та роботи, при цьому важливо, щоб співробітники усвідомлювали
віддалена робота цінність офісної праці. Робочі місця повинні сприяти підвищенню
продуктивності, професійному розвитку та можливостям для
нетворкінгу. Суттєва участь в організаційних процесах допомагає
підтримувати згуртованість колективу, а також забезпечує
комунікаційну відповідальність.
Бізнес-культура Корпоративна культура, націлена на добробут, сприяє формуванню
цінностей, що розвивають лідерство, орієнтоване на людину, та
дотриманню стандартів і політик. Вона також передбачає керівництво
з чітким акцентом на інклюзивність. Лідери повинні вміти ефективно
вести свої команди в умовах віддаленої або гібридної роботи.
Організаційні Управління на основі даних (people analytics) фокусується на
стратегії та виклики застосуванні аналітики даних та людського потенціалу для
формування практичних рекомендацій, що вказують на напрямки
розвитку і способи створення реальної цінності. Це також включає
впровадження стратегій підвищення продуктивності.
Компенсація та Реструктуризація моделей винагороди, що забезпечує збереження
винагороди інвестицій у персонал, сприяє розвитку програм лояльності. Системи
мотивації та стимулювання повинні бути адаптовані до
індивідуальних потреб, при цьому компенсації мають бути гнучкими,

30

Напрям HR-
Тренди управління людськими ресурсами у 2024 році
менеджменту
швидкими та відображати конкретні інтереси працівників.
Досвід роботи та Покращення офісного досвіду включає зусилля щодо утримання
залученість персоналу, розвиток культури винагороди та визнання. Важливо
зосередитися на добробуті працівників, створюючи соціальний
простір та культуру довіри, що сприятиме розвитку відносин, які
дозволять співробітникам отримувати задоволення від повсякденного
життя.
Джерело: [71]

За даними досліджень, 37% працівників висловлюють побоювання щодо
можливості втрати роботи через автоматизацію та роботизацію, що підкреслює
важливість управління змінами та емоційного сприйняття інноваційних
технологій з боку співробітників [71].
Основні напрямки використання штучного інтелекту в практиках
управління персоналом охоплюють зображені на рис 1.3.

Досвід роботи та залученість 70
Компенсація та винагороди 95
Організаційні стратегії 43
Добробут та культура 70
Гнучка та віддалена робота 56
Розвиток та управління талантами 22
0 50 100
%

Рис.1.3 Напрямки використання штучного інтелекту в управлінні персоналом
Джерело: складено автором на основі [71].

На рисунку проілюстровано, що:
22% компаній використовують ШІ для залучення та утримання талантів;

31

56% організацій адаптують свої HR-сервіси для підтримки гнучкої та
віддаленої роботи;
70% планують застосовувати аналітику даних для покращення умов праці
та організаційної культури;
43% компаній використовують ШІ для підтримки ініціатив сталого
розвитку.
ШІ може з 95% точністю прогнозувати наміри працівників залишити
компанію, що допомагає у формуванні стратегій утримання. Понад 70%
організацій впроваджують ШІ для покращення залученості працівників та
оптимізації їх досвіду.
Попри можливості та майбутні перспективи, які можна отримати в
майбутньому в бізнесі, управлінням діловою кар’єрою на українських
підприємствах зазвичай приділяється недостатньо уваги. Роботодавці готові
займатися цим напрямом лише за умов мінімальних витрат.
Серед інноваційних та маловитратних підходів до управління кар’єрою
виділяються наступні інструменти: онлайн-рекрутинг, методи Shadowing і
Buddying, дистанційне навчання, «Віртуальна школа», «Корпоративний онлайн-
університет», «Кар’єрний портал», внутрішній «Ярмарок вакансій», програма
«Secondment», організаційні тести, сторітелінг та відеонавчання. Використання
більш витратних методів управління персоналом має бути економічно
обґрунтованим та виправданим.
Сучасна інноваційна система управління персоналом активно розвивається
завдяки інформаційно-комунікаційним технологіям, які реалізуються в кількох
ключових проектах.
1. Кар'єрний портал – це інтерактивний Інтернет-ресурс, що інтегрує
соціальні мережі, де потенційні кандидати можуть використовувати
інформаційні платформи, блоги, веб-тести та ігри для пошуку можливостей
працевлаштування.
2. Віртуальна школа – внутрішній портал організації, що надає
співробітникам можливість в режимі «онлайн» ознайомлюватися з лекціями

32

фахівців у своїй сфері, проходити дистанційні курси західних бізнес-шкіл та
брати участь у веб-семінарах і ділових іграх.
3. Соціальна карта співробітника – програма для немонетарної мотивації,
що дозволяє формувати віртуальні рахунки в «соціальному бюджеті» компанії, а
також вибирати пільги згідно з установленими критеріями та їхньою вартістю.
4. Гейміфікація – новітня бізнес-концепція, що застосовує елементи
комп'ютерних ігор для оптимізації неігрових процесів. Вона включає
використання ідей програм лояльності та ігрових механік в HR, ІТ та
маркетингових підрозділах компаній. Гейміфікація прагне знайти нестандартні
рішення, що роблять роботу більш цікавою і залучаючою.
Таким чином, ці проекти представляють новий підхід до управління
персоналом, що активно використовує сучасні технології для підвищення
ефективності та залученості працівників [47].
Також існує думка, настав час для керівників підприємств відмовитися від
бюрократичної системи та повернути людство на робоче місце, створити менш
бюрократичні, тобто більш гуманістичні організації.
Дослідники з США Гері Гемел та Мікеле Заніні зробили значний внесок
у цю галузь, представивши в своїй книзі «Людинократія» [52]. Створення
компаній, в яких люди «понад усе» - концепцію людиноцентристської моделі
економіки. Вони стверджують, що формування такої моделі в кожному
підприємстві, особливо у великих компаніях, може максимально розкрити і
реалізувати потенціал працівників, задовольняючи їхні інтереси та інтереси
організації. Це, в свою чергу, призведе до значного підвищення ефективності.
У своїй книзі автори описують людиноцентристську модель, яка
ґрунтується на семи принципах, реалізація яких створює умови для ефективного
розкриття і використання потенціалу працівників. Під час дослідження
впровадження і функціонування принципів людинократії в різних компаніях
вони виділили такі основні принципи: сила власності, сила меритократії, сила
ринку, сила громади (колективу), сила відкритості, сила експериментів і сила
протиріч.

33

Автори роботи підкреслюють важливість двох принципів, які можуть бути
маловідомими для більшості керівників українських підприємств, проте мають
суттєве значення для створення умов, що сприяють розкриттю потенціалу
працівників. Це принципи «сила власності» і «сила меритократії», які тісно
пов’язані між собою. Їх реалізація має безпосередній позитивний вплив на
соціальну справедливість, яка завжди викликає чутливу реакцію у людей [52].
Також цікавою та актуальною є система оцінювання ефективності роботи
персоналу з використанням методології управління продуктивністю бізнесу [45,
с. 108]. Business Performance Management (BPM) - система, спрямована на
підвищення продуктивності, мотивації та розвитку співробітників підприємства,
тобто, система менеджменту результатів діяльності.
Методологія BPM ґрунтується на концепції безперервного управлінського
процесу, який охоплює етапи розробки стратегії. На цьому етапі визначаються
стратегічні плани розвитку підприємства, створюється система ключових
показників ефективності (KPI), а також встановлюються їх кількісні значення.
Плани формуються оперативно, а ресурси перерозподіляються для втілення
стратегії. Заплановані цільові показники KPI слугують орієнтирами для
підготовки планів, а також для моніторингу та контролю їх реалізації. Фактичне
виконання бюджетів постійно контролюється шляхом порівняння запланованих
і фактичних значень бюджетних статей і КРІ.
Заключним етапом управлінського циклу є аналіз та коригування, що
передбачає внесення змін до стратегічних цілей та оперативних планів і
забезпечує безперервність процесу корпоративного управління.
Сьогодні BPM-рішення в управлінні персоналом довели свою
ефективність. По-перше, це зумовлено мінливістю економічного середовища, що
супроводжує глобалізацію світової економіки. По-друге, нові управлінські
інструменти і можливості їхнього ефективного використання також грають
важливу роль. BPM є результатом еволюції управлінських підходів, зокрема у
сфері обліку заробітної плати [46].

34

Для успішного управління персоналом також варто звернути увагу на
новітні тенденції в управлінській практиці, які використовують у провідних
європейських країнах, а саме Система SAP (Systems, Applications, and Products in
Data Processing) представляє собою інтегроване програмне забезпечення для
управління бізнес-процесами, яке охоплює різноманітні аспекти функціонування
підприємства, зокрема фінансове управління, виробництво, продажі, логістику,
а також управління людськими ресурсами. У контексті HR-практик, SAP HR
пропонує інноваційний підхід до автоматизації відділів управління персоналом,
який ґрунтується на комплексній інтеграції в рамках загальної стратегії розвитку
компанії [69].
На відміну від фрагментарних рішень, система SAP HR забезпечує
інтеграцію всіх процесів управління персоналом, що сприяє підвищенню
економічності, зручності та оперативності в питаннях підбору та найму
співробітників. Варто зазначити, що програмне забезпечення, яке пропонується
для HR-відділів, часто має обмежений функціонал, зосереджуючи свою увагу на
виконанні таких ключових завдань, як кадровий облік і розрахунок заробітної
плати, що може суттєво обмежувати можливості комплексного управління
персоналом [45].
Система SAP HR є потужним інструментом для управління персоналом,
що охоплює ряд основних функцій, включаючи адміністрування персоналу,
управління організаційною структурою підприємства, розрахунок заробітної
плати, формування звітності, моніторинг робочого часу співробітників,
планування витрат на персонал, а також розвиток і управління талантами. Вона
також реалізує політику мотивації працівників, формує кадровий резерв і
здійснює аналіз ефективності діяльності персоналу [45].
Впровадження SAP HR на підприємствах дозволяє значно знизити
трудозатрати на облік кадрів завдяки інтеграції даних і облікових процесів, що
сприяє підтримці складних організаційно-правових структур і підвищує загальну
ефективність роботи персоналу на всіх рівнях організації.

35

Висновки до розділу 1

У першому розділі магістерської роботи було детально розглянуто основні
поняття та принципи управління персоналом, які є ключовими для досягнення
стратегічних цілей підприємства. Управління персоналом визначається як
цілеспрямована діяльність, спрямована на ефективне використання людських
ресурсів для досягнення як корпоративних, так і особистих цілей працівників.
Персонал, на відміну від матеріальних ресурсів, має здатність самостійно
оцінювати завдання та приймати рішення, що робить управління ним складним
і багатогранним процесом. У зв'язку з цим, система управління персоналом
повинна включати різноманітні підсистеми, кожна з яких відображає окремий
аспект роботи з працівниками. Цей підхід дозволяє забезпечити інтеграцію цілей
підприємства з потребами співробітників.
Важливим аспектом управління персоналом є його еволюція, що відбулася
з моменту виникнення концепції в західному менеджменті. Сьогодні управління
персоналом розглядається як стратегічний підхід, який включає в себе не лише
планування та розвиток кадрів, але й створення сприятливого соціального
клімату, що заохочує ініціативу та творчість працівників.
Аналіз наукової літератури показує, що існує безліч визначень терміна
«управління персоналом», що свідчить про різноманітність підходів до його
трактування. Вчені, як зарубіжні, так і українські, підкреслюють важливість
адаптації управлінських практик до специфіки підприємства, враховуючи його
форму власності та вид діяльності.
Система управління персоналом охоплює різні елементи, такі як
визначення цілей, об'єктів і суб'єктів управління, а також методів впливу. Моделі
управління персоналом, такі як бюрократична, ринкова та командна,
демонструють різні підходи до організації роботи з кадрами, що дозволяє
підприємствам обирати найбільш ефективні стратегії в залежності від своїх
потреб.
Сучасні підходи до управління персоналом стають все більш

36

інноваційними, що передбачає впровадження нових технологій і методів, які
підвищують ефективність роботи. Інноваційні методи, такі як гейміфікація,
корпоративні університети та віртуальні школи, відкривають нові можливості
для навчання та розвитку персоналу, що є критично важливим у сучасному
динамічному бізнес-середовищі.
Таким чином, управління персоналом є важливим соціально-економічним
явищем, яке вимагає комплексного підходу, що враховує сучасні виклики та
можливості. Підприємства, які здатні адаптувати свої управлінські практики до
змін, можуть досягти значних конкурентних переваг на ринку. У наступних
розділах буде розглянуто роль інновацій у формуванні ефективної системи
управління персоналом, а також сучасні підходи до управління через призму
інновацій.

37

РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ ОСНОВНИХ ФІНАНСОВО-ЕКОНОМІЧНИХ
ПОКАЗНИКІВ ДІЯЛЬНОСТІ ТА ОСОБЛИВОСТЕЙ УПРАВЛІННЯ
ПЕРСОНАЛОМ ТОВ «СІД КОРП»

2.1 Загальна характеристика ТОВ «Сід Корп» та організаційної
структури його управління

Товариство з обмеженою відповідальністю «Сід Корп» (скорочена назва –
ТОВ «Сід Корп») – агропромислове підприємство, представник міжнародної
(американської) компанії «Remington Seeds» в Україні. Компанія спеціалізується
на наданні сільськогосподарських послуг з вирощування та переробки насіння
зернових та олійних культур [11].
Основна інформація про підприємство наведена в таблиці 2.1.
ТОВ «Сід Корп» – наймолодший український підрозділ американської
компанії «Remington Seeds», яка невпинно розвивається і щороку інвестує в
технології. Підприємство зареєстровано 4 квітня 2019 року за юридичною
адресою: 18008, Черкаська обл., місто Черкаси, вулиця Смілянська,
будинок 144/1. Керівником організації є Кохановський Максим Михайлович.
Компанія займається виробництвом гібридного насіння кукурудзи,
соняшника, сої, надає агротехнічні послуги с/г підприємствам з обробітку землі,
послуги вантажного транспорту з перевезення вантажів .

Таблиця 2.1 – Основні інформація стосовно ТОВ «Сід Корп»
Повна назва Товариство з обмеженою відповідальністю «Сід Корп»
Скорочена назва ТОВ
Місце знаходження 18008, Черкаська обл., місто Черкаси, вулиця Смілянська,
(юридична адреса) будинок 144/1
Дата заснування (вік) 04.04.2019
Код ЄДРПОУ 42929056
Директор Кохановський Максим Михайлович
Розмір статутного 170 864 950,00 грн
капіталу
Засновники Юридична особа – резидент України Селянське (фермерське)

38

Повна назва Товариство з обмеженою відповідальністю «Сід Корп»
господарство «ЗАЛІССЯ і К», 19615, Черкаська область,
Черкаський район, село Мошни, вулиця Савченка, будинок
324, яке володіє часткою, в розмірі 85 603 340,00 грн., що
становить 50,10% статутного капіталу Компанії.
Юридична особа – нерезидент України компанія РЕМІНГТОН
СІДС СВІЗЕРЛЕНД Сарл (REMINGTON SEEDS
SWITZERLAND Sarl) – компанія, що створена та існує за
законодавством Швейцарії, реєстраційний номер CHE-
346.664.287, офіс: ЗА Ла Пьес 5 – Батімон А6, 1180 Ролле,
Швейцарія, яка володіє часткою в розмірі 85 261 610,00 грн.,
що становить 49,90% статутного капіталу Компанії
Офіційний сайт http://www.seedcorp.net.ua/
Телефон +380472661789
Джерело: складено на основі [11]

ТОВ «Сід Корп» займається виробництвом гібридного насіння кукурудзи,
соняшника, сої, надає агротехнічні сільськогосподарські послуги підприємствам
з обробітку землі, послуги вантажного транспорту з перевезення вантажів.
Основні та додаткові види діяльності ТОВ «Сід Корп», згідно з класифікацією
видів економічної діяльності України, представлено в таблиці 2.2.

Таблиця. 2.2 – Види економічної діяльності ТОВ «Сід Корп» згідно з КВЕД
Клас Назва видів діяльності
Основний вид діяльності:
01.64 Оброблення насіння для відтворення
Інші:
01.13 Вирощування овочів і баштанних культур, коренеплодів і бульбоплодів
01.24 Вирощування зерняткових і кісточкових фруктів
01.25 Вирощування ягід, горіхів, інших плодових дерев і чагарників
01.30 Відтворення рослин
01.61 Допоміжна діяльність у рослинництві
01.63 Після урожайна діяльність
01.64 Оброблення насіння для відтворення
46.21 Оптова торгівля зерном, необробленим тютюном, насінням і кормами для тварин
77.31 Надання в оренду сільськогосподарських машин і устатковання
77.33 Надання в оренду офісних машин і устатковання, у тому числі комп'ютерів
77.39 Надання в оренду інших машин, устатковання та товарів, н.в.і.у.
49.41 Вантажний автомобільний транспорт
49.42 Надання послуг перевезення речей (переїзду)

39

Клас Назва видів діяльності
68.20 Надання в оренду й експлуатацію власного чи орендованого нерухомого майна
74.90 Інша професійна, наукова та технічна діяльність, н.в.і.у.
77.11 Надання в оренду автомобілів і легкових автотранспортних засобів
52.10 Складське господарство
01.11 Вирощування зернових культур (крім рису), бобових культур і насіння олійних
культур.
Джерело: складно на основі [11]

ТОВ «Сід Корп» позиціонує себе як «цілеспрямовану, професійну та
відповідальну команду висококваліфікованих спеціалістів, які з честю
витримують виклики природи, протидіють їм, збирають високі врожаї і
досягають гарних результатів» [11].
Сьогодні ТОВ «Сід Корп» налічує 261 співробітників і повністю
контролює виробничий процес вирощування насіння: польове виробництво,
доробка і кондиціонування на сучасному насіннєвому заводі, розташованому в
місті Черкаси. ТОВ «Сід Корп» пропонує партнерам виробництво якісного
насіння кукурудзи для будь-якої зони та умов вирощування як вітчизняної так і
зарубіжної селекції з дотриманням чітких стандартів якості на кожному етапі.
Якість насіння забезпечується по трьох основних показниках: схожість, енергія
росту, генетична чистота. Клієнтами-замовниками Компанії в 2023 році є -
лідери в виробництві гібридного насіння, такі як: ТОВ «Сингента», ТОВ «Стасі
насіння», ТОВ «Лімагрейн Україна», ТОВ «Монсанто Насіння», ТОВ
«Агропромислова компанія «Маїс», ДП «АГРОФІРМА «ІСКРА», Товариство з
обмеженою відповідальністю «ФАРМЗААТ Україна», ТОВ «РАЖТ
СеменсУкраїна», СТОВ «Придніпровський край», ТОВ «Торгова компанія
ВНІС» [11].
Компанія має на балансі насіннєвий завод з елеватором, що знаходиться за
адресою м. Черкаси вул. Сурікова 12/5, склади для зберігання с/г продукції в
процесі виробництва, адреса: в. Сурікова 12/а та 12/5, Лінію сушки та обмолоту
гібридної кукурудзи в с. Гельмязів Золотоніського району Черкаської області,

40

також базу МТП за адресою в. Сурікова 12а/9, крім того парк с/г техніки та
вантажні автомобілі.
Технологічно процес гібридного виробництва на заводі (доробка)
складається з декількох етапів: приймання, очистка, сушка, обмолот,
калібрування, протруєння та пакування насіннєвої продукції. На кожному етапі
виробництва підприємство несе відповідальність за збереження продукції
замовника.
Перелічимо складові потенціалу ТОВ «Сід Корп»: різні запаси сировини;
вигідне географічне розташування; покращена транспортна структура;
вдосконалений паливно-енергетичний комплекс; велика кількість
високотехнологічних виробництв; якісна підготовка наукових і науково-
технічних кадрів; власна лабораторія.
Метою підприємства є підвищення ефективності економічної діяльності з
метою отримання максимального прибутку. Стратегія націлена на довгострокове
зростання бізнесу, розширення клієнтської бази та збільшення показників
реалізації послуг підприємства. Завданням підприємства є підтримання
безперервності і гнучкості фінансування за рахунок кредитних умов, наданих
постачальникам. Компанія аналізує термін давності своїх активів і зобов’язань і
планує свою ліквідність залежно від очікуваних сплат різних фінансових
інструментів.
24 лютого 2022 року почалася повномасштабна війна в Україні, яка мала
вплив на роботу Компанії, а саме: частково було вилучено транспортні засоби на
потреби ЗСУ; була призупинена інвестиційна діяльність (нове капітальне
будівництво); виникли труднощі з оплатою заборгованості іноземним
постачальникам через регулювання валютного ринку; частину працівників
Компанії було мобілізовано; зросли відсоткові ставки за кредитами через зміну
облікової ставки НБУ. Попри це, Компанія продовжує працювати та отримувати
прибутки. Керівництво Компанії вживає всіх необхідних заходів для збереження
бізнесу.
На рис. 2.1 представлено організаційну структуру управління

41

підприємства. За загальними ознаками, така організаційна структура є
функціонально орієнтованою. Дана структура найбільш часто застосовується на
агропромислових підприємствах з одним видом діяльності, що дозволяє
відносно чітко співвідносити стратегію і структуру. Вона дуже зручна для
розвитку предметних навичок і досвіду у певній сфері діяльності. Функціонально
орієнтовані структури прийнятні для організації доти, поки стратегічно важливі
сфери діяльності прямо співвідносні з функціональним розподілом, а потреба в
координації діяльності підрозділів незначна.
До стратегічних переваг функціонально орієнтованої структури зазвичай
відносять:
вище керівництво має можливість зосередитися на стратегічних питаннях
і здійснювати контроль стратегічних результатів;
в організації досягається висока ефективність роботи за рахунок
спеціалізації;
висока якість управління за рахунок зменшення дублювання зусиль і
поліпшення координації у функціональних відділах.
Стратегічними недоліками функціонально орієнтованої структури є:
складність між функціональної координації;
більша зацікавленість відділів у реалізації цілей і завдань своїх підрозділів,
ніж загальних цілей організації, що може призвести до між функціональних
конфліктів;
відповідальність за діяльність організації покладається на вище
керівництво;
менеджери формуються як фахівці і набувають досвіду в одному
функціональному відділі, що заважає розвитку в них навичок системного
підходу до вирішення проблем і, відповідно, обмежує підготовку в організації
менеджерів, здатних вирішувати завдання стратегічного управління на рівні
організації.

42

Президент Голова наглядової ради
Генеральний
директор
Помічник керівника
Директор з виробництва
Головний Головний Головний Головний Директор Керівник Начальник
агроном меліоратор технолог інженер фінансовий юридичного служби
відділу охорони
Провідний та безпеки
Провідний Відділ
Головний інженер Головний
агроном головного
меліоратор бухгалтер Юрист
технолога та
Інженер
друкаря
Інженер з охорони
Агроном Асистент Бухгалтер Менеджер праці
головного з персоналу
Відділ
меліоратора
головного Економіст з
енергетика Охорона
фінансової
роботи
Відділ
технічної
Менеджер з планування підтримки Загально
господарський
відділ
Складське
господарство
Лабораторія

Рис 2.1 Організаційна структура управління ТОВ «СІД КОРП»
Джерело: складно на основі [11]

43

Керівництво агропідприємства, таке як директор та керівники відділів, має
важливу роль у керуванні та організації діяльності підприємства. Вони
відповідають за прийняття стратегічних рішень, планування, координацію та
контроль за виконанням завдань. Основні функції керівництва агропідприємства
включають:
стратегічне планування: керівництво визначає стратегію розвитку
агропідприємства. Вони аналізують ринкові умови, визначають цілі та завдання
підприємства, розробляють довгострокові плани та стратегічні напрямки
розвитку;
організаційне керівництво: керівництво агропідприємства організовує та
керує роботою всіх відділів та підрозділів. Вони встановлюють структуру
підприємства, делегують відповідальність та повноваження, сприяють взаємодії
та спільній роботі;
планування та контроль за виконанням: керівництво встановлює конкретні
цілі та завдання для відділів та підрозділів, розробляє плани роботи та контролює
їх виконання. вони забезпечують моніторинг та аналіз результатів, вносять
корективи та забезпечують досягнення запланованих показників.
Фінансовий відділ на агропідприємстві відіграє важливу роль у
фінансовому управлінні та забезпеченні ефективності фінансових операцій.
Основні функції фінансового відділу на агропідприємстві включають:
бухгалтерський облік: фінансовий відділ відповідає за ведення
бухгалтерського обліку на агропідприємстві. Це включає реєстрацію та облік
фінансових операцій, складання фінансової звітності, розрахунок податків та
ведення касової документації;
фінансове планування і прогнозування: фінансовий відділ розробляє
фінансові плани і прогнози на агропідприємстві. Він аналізує фінансові
показники, прогнозує прибутки та витрати, розробляє бюджети та рекомендації
щодо фінансового управління;

44

фінансовий аналіз: фінансовий відділ здійснює аналіз фінансової
діяльності агропідприємства. Він оцінює фінансову стійкість, рентабельність,
ліквідність та ефективність використання фінансових ресурсів. Такий аналіз
допомагає виявити проблемні сфери та прийняти відповідні фінансові рішення;
управління кредитами та фінансовими ресурсами: фінансовий відділ
займається управлінням кредитами та фінансовими ресурсами
агропідприємства. Він визначає потреби у фінансуванні, укладає договори про
кредити та позики, контролює погашення зобов'язань та веде взаємодію з
банками та фінансовими установами;
фінансовий контроль та аудит: фінансовий відділ забезпечує контроль за
фінансовою діяльністю агропідприємства та дотриманням фінансових процедур
та політик. Він також взаємодіє з аудиторами та здійснює аудит фінансової
звітності для забезпечення відповідності згідно з нормативами та стандартами.
Головний агроном – це фахівець у сфері сільського господарства, який
відповідає за керівництво та координацію сільськогосподарськими процесами в
організації. Основна робота головного агронома полягає у плануванні,
управлінні та контролі за виробництвом сільськогосподарської продукції. До
обов'язків головного агронома можуть належати:
визначення стратегії розвитку сільськогосподарського підприємства або
організації;
встановлення цілей та планування діяльності;
розробка сільськогосподарських програм і проектів;
вибір та закупівля насіння, добрив, захисних засобів і
сільськогосподарської техніки;
контроль за виконанням сільськогосподарських робіт, включаючи посів,
обробку ґрунту, збір врожаю та інші агротехнічні процеси;
встановлення норм та регламентів землекористування та раціонального
використання ґрунтів;
контроль за станом рослинництва, виявлення та боротьба з хворобами та
шкідниками.

45

Головний меліоратор відповідає за керівництво та координацію
меліоративних процесів в сільському господарстві або організації. Основна
задача головного меліоратора полягає у плануванні, управлінні та впровадженні
заходів з меліорації земель для покращення їхніх агроекологічних умов та
підвищення врожайності. До обов'язків головного меліоратора можуть входити:
розробка стратегії меліоративного розвитку та планування діяльності з
меліорації;
визначення природних умов та проблем, пов'язаних з водооборотом,
дренажем, землекористуванням і ерозією ґрунтів, вибір та розробка ефективних
методів меліорації для поліпшення ґрунтово-водного режиму;
координація виконання меліоративних робіт, включаючи спорудження
дренажних систем, водозабезпечення, регулювання рівнів ґрунтових вод і
боротьбу з ерозією;
контроль за виконанням меліоративних заходів та їхньою ефективністю;
розробка та впровадження програм збереження та використання водних
ресурсів;
організація обліку та аналізу даних про меліоративні роботи та їхні
результати, співпраця з відповідними органами влади, науковими установами,
аграрними організаціями та фермерськими господарствами з питань меліорації;
розвиток та впровадження інноваційних методів та технологій у сфері
меліорації.
Головний технолог – це фахівець, який відповідає за керівництво
технологічними процесами в організації, забезпечення виробництва якісної
продукції та впровадження нових технологій. Він здійснює контроль за
виробництвом, організовує роботу персоналу технологічних підрозділів і
співпрацює з іншими відділами компанії. Основні функції головного технолога
включають:
розробка технологічних процесів: головний технолог вивчає і аналізує
технологічні процеси, необхідні для виробництва продукції. Він розробляє

46

оптимальні методи виготовлення продукції та встановлює вимоги до якості та
безпеки виробництва;
впровадження нових технологій: головний технолог вивчає та аналізує
нові технології, що можуть покращити виробничі процеси та якість продукції.
Він здійснює впровадження цих технологій у виробництво та координує їхню
роботу;
контроль якості: головний технолог забезпечує контроль якості продукції
на всіх етапах виробництва. Він розробляє стандарти якості, проводить аналіз
виробничих процесів та впроваджує заходи для покращення якості продукції;
управління персоналом: головний технолог організовує та керує роботою
технологічних підрозділів. Він надає керівництво та підтримку персоналу,
навчає їх новим технологіям та методам роботи.
Головний інженер – це висококваліфікований фахівець, який відповідає за
керівництво інженерними процесами і проектами в організації. Його головна
функція полягає в організації та керівництві інженерно-технічними роботами,
забезпеченні належного функціонування технічних систем і інженерних
структур. Основні функції головного інженера включають:
планування та керівництво проектами: головний інженер визначає
стратегію та планує реалізацію проектів в організації. Він встановлює цілі,
розробляє графіки, виділяє ресурси та керує всіма етапами проектного процесу;
контроль за технічним станом обладнання та інженерних систем: головний
інженер відповідає за контроль за технічним станом обладнання, машин,
пристроїв та інших інженерних систем в організації. Він розробляє та
впроваджує планові технічні обслуговування, виконує аналіз несправностей та
вживає заходів для їх виправлення;
управління інженерним персоналом: головний інженер керує роботою
інженерів та іншого технічного персоналу в організації. Він організовує
навчання, надає керівництво, встановлює стандарти роботи та сприяє
професійному розвитку своєї команди;

47

впровадження інноваційних технологій: головний інженер вивчає та
аналізує нові технології, що можуть покращити роботу інженерних систем.
Функції служби охорони та безпеки на агропідприємстві спрямовані на
забезпечення безпеки працівників, утримання відповідних стандартів безпеки та
дотримання правил щодо охорони навколишнього середовища. Основні функції
служби охорони та безпеки на агропідприємстві включають:
розробка та впровадження політики безпеки: служба охорони та безпеки
агропідприємства відповідає за розробку та впровадження політики безпеки на
робочому місці. Це включає розробку правил та процедур щодо безпечного
ведення сільськогосподарських робіт, використання машин та обладнання,
роботи з хімічними речовинами тощо;
впровадження системи управління безпекою: служба охорони та безпеки
встановлює та впроваджує систему управління безпекою на агропідприємстві.
Це включає проведення оцінки ризиків, визначення превентивних заходів та
контрольних процедур, а також впровадження системи моніторингу та звітності;
навчання та підготовка персоналу: служба охорони та безпеки здійснює
навчання та підготовку працівників з питань безпеки праці. Вона організовує
тренінги, семінари та навчальні програми, спрямовані на своєчасне
ознайомлення персоналу з безпечними методами роботи та усвідомлення
ризиків, пов'язаних з виконанням сільськогосподарських робіт;
проведення інспекцій та аудитів: служба охорони та безпеки здійснює
інспекції робочих місць, обладнання та умов праці з метою виявлення
потенційних небезпек та виявлення порушень в сфері безпеки. Вона також
проводить аудити з метою оцінки ефективності системи безпеки та виявлення
можливих покращень.
Відділ персоналу (HR-менеджер) – відповідає за підбір персоналу,
навчання та розвиток працівників, забезпечення комфортних умов праці.
Взаємодія між учасниками організаційної структури агропідприємства є дуже
важливою для ефективної роботи підприємства. Кожен підрозділ відповідає за

48

свої функції, але повинен також забезпечувати спільну мету підприємства –
вирощування та продаж якісної продукції.

2.2. Аналіз основних фінансово-економічних показників діяльності
підприємства

Фінансовий стан підприємства визначається його здатністю своєчасно
виконувати боргові зобов’язання. Він також характеризується рівнем
забезпеченості фінансовими ресурсами, достатніми для підтримки ефективної
господарської діяльності та своєчасного виконання зобов’язань у грошовій
формі [32].
Фінансовий стан підприємства є ключовим показником його виробничо-
фінансової діяльності. Досягнення стабільного фінансового стану є стратегічною
метою для кожного підприємства, адже це передбачає формування достатніх
фінансових ресурсів, що забезпечують своєчасні розрахунки з постачальниками,
державним бюджетом та іншими учасниками фінансової системи, а також
створюють основу для подальшого економічного та соціального розвитку [57].
Метою оцінки фінансового стану підприємства є виявлення резервів, які
слугуватимуть основою для забезпечення стабільного функціонування,
виконання зобов'язань, підвищення рентабельності виробництва та зміцнення
взаємовідносин із бюджетом, банками та іншими фінансовими установами.
Оцінка фінансової стійкості підприємства ґрунтується на аналізі його
фінансової незалежності, рентабельності капіталу та ліквідності
використовуваного капіталу. Важливо також, щоб капітал підприємства
забезпечував ефективний динамічний рух, зберігаючи високу швидкість
оборотності на всіх етапах його циклу.
Показники фінансової стійкості поділяються на дві основні категорії:
загальні, що визначають рівень стійкості через співвідношення запасів і джерел
фінансування, та спеціалізовані, які відображають стійкість через аналіз
ліквідності оборотних активів.

49

В таблиці 2.3 представлено інформацію щодо основних економічних
показників діяльності підприємства в період 2020-2023 роки.
За результатами аналізу даних таблиці 2.3 можна зробити такі висновки:
Розглядаючи фінансові показники компанії можна помітити деякі тенденції, які
вказують як на позитивні, так і на проблемні сторони її діяльності.
Перш за все, чиста виручка від реалізації продукції зросла на 1 526 443 тис.
грн у порівнянні з 2020 роком, що становить приріст на 577,84%. Порівняно з
2021 і 2022 роками приріст склав 254% і 138,47% відповідно. Це свідчить про
суттєве збільшення обсягів реалізації продукції.
Також, собівартість реалізованої продукції збільшилася на 1 242 477 тис.
грн з темпом зростання 630,06% відносно 2020 року. Порівняно з 2021 роком цей
показник зріс на 253%, а з 2022 роком – на 166,24%. Це свідчить про значне
зростання витрат на виробництво продукції.
Проте валовий прибуток зменшився до 369 009 тис. грн у 2023 році, що на
75 613 тис. грн менше, ніж у 2022 році, з темпом приросту 82,99%. Порівняно з
2020 роком спостерігається збільшення на 283 966 тис. грн, або на 433,91%. Це
може свідчити про зниження рентабельності продукції.
Інші операційні доходи зросли суттєво — на 101 338 тис. грн (906,13%)
відносно 2020 року. Порівняно з 2021 та 2022 роками цей показник також
продемонстрував значний приріст на 457% і 426,87% відповідно.
Адміністративні витрати зросли на 13 325 тис. грн (230,66%) порівняно з
2020 роком, що свідчить про збільшення витрат на управління. Порівняно з 2021
і 2022 роками приріст склав 128% і 108,44% відповідно.
Витрати на збут також показали значне зростання — на 1 698 тис. грн
(2712,31%) у порівнянні з 2020 роком і на 29383,33% порівняно з 2022 роком, що
може свідчити про значне збільшення витрат на маркетинг або розширення
каналів збуту.
Прибуток від операційної діяльності зріс на 354 384 тис. грн (546,99%) у
порівнянні з 2020 роком. Порівняно з 2022 роком, зростання склало лише 2 267
тис. грн або 100,53%, що свідчить про стабілізацію операційного прибутку.

50

Таблиця 2.3 – Основні економічні показники діяльності ТОВ «СІД КОРП», 2020-2023 роки

Показники Показники станом на кінець року Відхилення (+ ; - )
2020 р. 2021 р. 2022 р. 2023 р. 2023 р. 2023 2023
від 2020 р. від 2021 р. від 2022 р.
сума, сума, сума, сума, сума, темп сума, темп сума, темп
тис.грн. тис.грн. тис.грн. тис.грн. тис.грн. росту,% тис.грн. росту, тис.грн. росту,%
%
Чиста виручка від реалізації 319 446 725656 1333046 1 845 889 1 526 443 577,84 1 120 233 254 512 843 138,47
продукції, тис.грн.
Собівартість реалізованої 234403 584107 888 424 1 476 880 1 242 477 630,06 892 773 253 588 456 166,24
продукції, тис.грн.
у % до чистої виручки 73,38 80,49 66,65 80,01 6,63 109,04 -0,48 99 13,36 120,05
Валовий прибуток (+), збиток (-), 85043 141549 444622 369 009 283 966 433,91 227 460 261 -75 613 82,99
тис.грн.
у % до чистої виручки 26,62 19,51 33,35 19,99 -6,63 75,09 0,48 102 -13,36 59,94
Інші операційні доходи, тис.грн. 12 571 24 926 26 685 113 909 101 338 906,13 88 983 457 87 224 426,87
Адміністративні витрати, тис.грн. 10 198 18 318 21 693 23 523 13 325 230,66 5 205 128 1 830 108,44
Витрати на збут, тис.грн. 65 1408 6 1 763 1 698 2712,31 355 125 1 757 29383,33
Інші операційні витрати, тис.грн. 8 068 22 704 18 208 23 965 15 897 297,04 1 261 106 5 757 131,62
Прибуток(+),збиток(-) від 79 283 124 045 431400 433 667 354 384 546,99 309 622 350 2 267 100,53
операційної діяльності, тис.грн.
у % до чистої виручки 24,82 17,09 32,36 23,49 -1,33 94,66 6,40 137 -8,87 72,60
Інші доходи, тис.грн. 32297 26670 18371 29 523 -2 774 91,41 2 853 111 11 152 160,70
Інші витрати, тис.грн. 45747 33236 126027 48 534 2 787 106,09 15 298 146 -77 493 38,51

51

Продовження табл. 2.3

Показники Показники станом на кінець року Відхилення (+ ; - )
2020 р. 2021 р. 2022 р. 2023 р. 2023 р. 2023 2023
від 2020 р. від 2021 р. від 2022 р.
сума, сума, сума, сума, сума, темп сума, темп сума, темп
тис.грн. тис.грн. тис.грн. тис.грн. тис.грн. росту,% тис.грн. росту, тис.грн. росту,%
%
Прибуток від звичайної діяльності 65833 117479 323744 331 466 265 633 503,50 213 987 282 7 722 102,39
до оподаткування, тис.грн.
у % до чистої виручки 20,61 16,19 24,29 17,96 -2,65 87,13 1,77 111 -6,33 73,94
Чистий прибуток (збиток), тис.грн. 53925 96277 265185 331466 277 541 614,68 235 189 344 66 281 124,99
Рентабельність за валовим 0,17 0,13 0,20 0,18 0,01 106,38 0,05 135 -0,02 90,27
прибутком, %
Рентабельність продукції 0,35 0,23 0,49 0,25 -0,10 70,67 0,01 105 -0,24 50,28
Рентабельність за операційним 0,25 0,17 0,32 0,23 -0,01 94,66 0,06 137 -0,09 72,60
прибутком
Рентабельність за чистим 0,11 0,13 0,20 0,18 0,07 163,25 0,05 135 -0,02 90,27
прибутком
Фондовіддача основних засобів 1,23 1,31 1,63 0,53 -0,71 42,83 -0,78 40 -1,10 32,35
Фондоємність 0,81 0,76 0,61 0,47 -0,34 58,36 -0,29 62 -0,14 77,28
Середньорічна вартість оборотних 188 290 454 996 920 482 1 407 687 1 219 397 747,62 952 690 309 487 205 152,93
активів, тис.грн.
Середньорічна вартість власного 244 389 319 490 500 221 798 546 554 158 326,75 479 056 250 298 326 159,64
оборотного капіталу, тис.грн.
Ресурсовіддача оборотних активів, 1,70 1,59 1,45 1,31 -0,39 77,29 -0,28 82 -0,14 90,55
грн.
Рентабельність власного капіталу за 1,31 2,27 2,66 2,31 1,00 176,84 0,04 102 -0,35 86,74
чистим прибутком, %
Джерело: складено на основі балансу підприємства

52

Чистий прибуток зріс на 277 541 тис. грн (614,68%) порівняно з 2020
роком. Темпи зростання порівняно з 2021 і 2022 роками також суттєві — 344% і
124,99% відповідно.
Рентабельність продукції знизилася на 0,10 пункту порівняно з 2020 роком,
що може свідчити про зниження ефективності використання ресурсів на
одиницю продукції.
Середньорічна вартість оборотних активів зросла до 1 407 687 тис. грн, що
становить приріст на 747,62% у порівнянні з 2020 роком. Це може свідчити про
активне залучення ресурсів для забезпечення виробничих потреб.
Рентабельність власного капіталу за чистим прибутком збільшилася на 1%
порівняно з 2020 роком, що свідчить про підвищення ефективності використання
власного капіталу.
Отже, підприємство демонструє значне зростання показників, зокрема
чистої виручки та чистого прибутку. Проте спостерігається зростання витрат на
виробництво і збут, що впливає на рентабельність продукції.
В таблиці 2.4 представлено результати розрахунків основних показників
фінансової стійкості досліджуваного підприємства.
У 2020–2021 роках показник власних обігових коштів був негативним
(відсутність обігових коштів). У 2022 році власні обігові кошти стали
позитивними (107150), а в 2023 році значно зросли до 272144. Відносно 2020
року приріст склав 313114 (6,64%), відносно 2021 року — 373735 (2,68%), а
порівняно з 2022 роком — 164994 (2,54%). Цей ріст свідчить про покращення
фінансової стійкості, хоча значення ще можуть бути нижчими від оптимальних.
Що стосується коефіцієнту забезпечення оборотних активів власними
коштами, то у 2020–2021 роках значення було -0,16, що є негативним
показником. У 2022 році він досяг 0,09, а у 2023 році зріс до 0,17. Відносно 2020
та 2021 років приріст склав 0,32 (1,07%), а порівняно з 2022 роком — 0,08
(1,87%). Попри покращення показнику, він все ще є не достатнім для
оптимального значення.

53

Таблиця 2.4 – Основні показники фінансової стійкості ТОВ «СІД КОРП», 2020-2023 роки

На кінець року Відхилення (+ ; - )
2023 р. 2023 р. 2023р
від 2020 р. від 2021 р. від 2022 р.
Показники
2020 2021 2022 2023 абсо- при- абсо- при- абсо- при-
лютне ріст, лютне ріст, лютне ріст,
число % число % число %
Власні обігові кошти (робочий,
-40970 -101591 107150,00 272144,00 313114,00 -6,64 373735,00 -2,68 164994,0 2,54
функціоную-чий капітал)
Коефіцієнт забезпечення оборотних
-0,16 -0,16 0,09 0,17 0,32 -1,07 0,32 -1,07 0,08 1,87
активів власними коштами
Маневреність робочого капіталу -2,51 -2,39 5,70 1,69 4,20 -0,67 4,08 -0,71 -4,01 0,30
Маневреність власних обігових коштів -2,30 -1,40 2,05 1,90 4,21 -0,83 3,31 -1,35 -0,15 0,93
Коефіцієнт забезпечення власними
-0,40 -0,42 0,18 0,59 0,99 -1,49 1,01 -1,42 0,42 3,38
обіговими коштами запасів
Коефіцієнт покриття запасів -0,14 -1,24 0,05 0,49 0,64 -3,39 1,73 -0,40 0,44 9,90
Коефіцієнт фінансової незалежності
0,47 0,27 0,34 0,40 -0,06 0,87 0,13 1,49 0,07 1,20
(автономії)
Коефіцієнт фінансової залежності 0,53 0,73 0,66 0,60 0,06 1,11 -0,13 0,82 -0,07 0,90
Коефіцієнт маневреності власного
-0,15 -0,28 0,17 0,28 0,43 -1,87 0,56 -1,02 0,11 1,67
оборотного капіталу
Коефіцієнт концентрації позикового
0,53 0,73 0,66 0,60 0,06 1,11 -0,13 0,82 -0,07 0,90
капіталу
Коефіцієнт фінансової стабільності
0,87 0,37 0,51 0,68 -0,19 0,78 0,31 1,82 0,17 1,34
(коефіцієнт фінансування)
Показник фінансового левериджу 0,03 0,64 0,25 0,07 0,04 2,48 -0,57 0,11 -0,18 0,29
Коефіцієнт фінасової стійкості 0,48 0,45 0,42 0,43 -0,05 0,90 -0,01 0,97 0,01 1,03

Джерело: складно на основі балансу підприємства

54

Маневреність робочого капіталу у 2020–2021 роках була негативною (-2,51
і -2,39 відповідно). У 2022 році він зріс до 5,70, але в 2023 році знизився до 1,69.
Це відображає значну нестабільність у використанні робочого капіталу.
Відносно 2020 року зміна склала -0,67 (4,08%), порівняно з 2021 роком — -0,71
(4,08%), а відносно 2022 року — -4,01 (0,3%).
Також варто зазначити маневреність власних обігових коштів, яка у 2020 і
2021 роках також була негативною, а у 2022 році стала позитивною (2,05), з
невеликим зниженням у 2023 році до 1,90. У 2023 році приріст від 2020 склав -
0,83 (3,31%), відносно 2021 року — -1,35 (3,31%), а порівняно з 2022 — -0,15
(0,93%). Значення ще нижче оптимального діапазону. Подібні коливання
свідчать про нестабільність забезпечення підприємства оборотними коштами. Це
може свідчити про необхідність проведення додаткових заходів щодо
оптимізації структури фінансових ресурсів з метою підвищення стабільності та
маневреності власних оборотних коштів у майбутньому.
Коефіцієнт поточних запасів залишався негативним у період 2020-2021
років, але пізніше покращився, піднявшись до 0,18 у 2022 році та 0,59 у 2023
році, навіть перевищивши оптимальне значення. Це свідчить про позитивну
тенденцію до збільшення запасів власними ресурсами, що сприяє підвищенню
стійкості фінансування.
Коефіцієнт покриття запасів (>1,5) був від’ємним у 2020 і 2021 роках, але
зріс до 0,49 у 2023 році; Хоча це покращення, воно все ще не є оптимальним.
Така ситуація свідчить про те, що необхідно активніше нарощувати фінансові
ресурси для належного забезпечення запасів.
Коефіцієнт фінансової незалежності (автономії) (>0,5) знизився з 0,47 у
2020 році до 0,27 у 2021 році, але зріс до 0,4 у 2023 році. Незважаючи на те, що
показник все ще є неоптимальним, зростання показує, що залежність
підприємства від зовнішнього фінансування поступово зменшується, що є
позитивним сигналом для фінансової стабільності.
Коефіцієнт фінансової залежності (<0,5) зріс до 0,73 у 2021 році та
знизився до 0,6 у 2023 році. Це покращення свідчить про те, що залежність від

55

кредитного капіталу поступово зменшується, але існує потреба в подальшому
зниженні показника, щоб досягти оптимального рівня та зменшити ризики
фінансової нестабільності.
Коефіцієнт левериджу оборотного капіталу (20-30%) був негативним у
2020-2021 роках, але пізніше досяг 0,17 у 2022 році та 0,28 у 2023 році. Таке
зростання свідчить про посилення здатності бізнесу покривати власні витрати,
що може полегшити адаптацію до коливань ринку.
Той факт, що коефіцієнт концентрації позикового капіталу (<0,5)
становитиме 0,6 у 2023 році свідчить про збереження значної частки позикових
коштів у структурі капіталу. Для досягнення більшої фінансової незалежності
необхідно працювати над подальшим зниженням показника.
У 2023 році коефіцієнт фінансової стійкості (>1) становив лише 0,68. Це
свідчить про недостатню стійкість фінансів, що потребує від керівництва
додаткових зусиль для стабілізації фінансової ситуації.
У 2023 році показник фінансового важеля (<2) становив 0,07; Це значно
нижче оптимального рівня, що вказує на низький рівень залученого капіталу. Це
може свідчити як про низьку залежність від кредитів, так і про обмежену
можливість залучення кредитних ресурсів у разі потреби.
У 2023 році коефіцієнт фінансової стійкості (>1) становить 0,43 і все ще є
нижчим за оптимальне значення. Це може бути ознакою недостатньої
стабільності структури капіталу, що потребує уваги до підвищення здатності
підприємства стабільно працювати в умовах коливань ринку.
Загальний висновок: Показники підприємства демонструють певний
прогрес, зокрема покращення власних обігових коштів та поступовий приріст
деяких інших показників. Однак, більшість з них ще не досягли оптимальних
значень, що вказує на необхідність подальшої роботи над стабільністю та
фінансовою стійкістю підприємства.
Що стосується власних обігових коштів (робочий капітал) то за чотири
роки показник, змінивши від’ємне значення -40,970 тис. грн у 2020 році на
значну позитивну суму в 272,144 тис. грн у 2023 році. Це свідчить про

56

покращення забезпечення підприємства власними оборотними ресурсами для
підтримки господарської діяльності. Таке покращення сприяє підвищенню
ліквідності та фінансової гнучкості.
Наступним показником є коефіцієнт забезпечення оборотних активів
власними коштами. Дані покращилися з негативного значення -0,16 у 2020 році
до 0,17 у 2023 році, що вказує на зростання власного капіталу в структурі
оборотних активів. Це є позитивним сигналом щодо стійкості та фінансової
автономії підприємства.
У 2022 році показник маневреності робочого капіталу значно зріс до 5,70,
однак у 2023 році зменшився до 1,69. Це коливання свідчить про варіативність у
здатності підприємства швидко перерозподіляти капітал у відповідь на потреби
діяльності.
З -0,40 у 2020 році цей коефіцієнт забезпечення запасів власними коштами
збільшився до 0,59 у 2023 році, що свідчить про покращення здатності покривати
запаси власними коштами, зменшуючи залежність від позикових ресурсів.
Значення коефіцієнту фінансової незалежності (автономії) змінювалося з
0,47 у 2020 році до 0,40 у 2023 році, що може свідчити про певне збільшення
залежності від зовнішнього фінансування. Проте, коефіцієнт все ще вказує на
відносну фінансову стабільність.
Протягом аналізованого періоду коефіцієнт маневреності власного
оборотного капіталу покращився з від'ємного значення -0,15 у 2020 році до 0,28
у 2023 році. Це свідчить про збільшення можливості підприємства
використовувати власний капітал для фінансування оборотних активів, що
підвищує його фінансову стабільність.
За період з 2020 по 2023 рік коефіцієнт фінансової стійкості дещо знизився
з 0,48 до 0,43, що свідчить про незначне зменшення стійкості фінансової
структури. Це може бути наслідком збільшення частки позикових коштів у
фінансуванні.
Спостерігаються значні коливання показнику фінансового левериджу,
особливо зростання до 0,64 у 2021 році та подальше зниження до 0,07 у 2023

57

році. Це вказує на нестабільність використання боргових інструментів і
можливість зростання ризиків через фінансовий леверидж.
Загальний аналіз показує, що протягом періоду 2020–2023 років
підприємство поступово зміцнювало свою фінансову структуру, підвищувало
рівень забезпеченості власними обіговими коштами та зменшувало залежність
від зовнішніх джерел фінансування. Хоча є певні коливання окремих
коефіцієнтів, загальна тенденція свідчить про покращення фінансової стійкості
та ефективності управління ресурсами.

Таблиця 2.5 – Основні показники ліквідності ТОВ «СІД КОРП»,
2020-2023 роки
На кінець року Відхилення (+ ; - )
2023 р. 2023 р. 2023 р.
від 2020 р. від 2021р. від 2022р.
Показники
2020 2021 2022 2023 абсо- при- абсо- при- абсо- при-
лютне ріст, лютне ріст, лютне ріст,
число % число % число %
Коефіцієнт
поточної
0,865 0,864 1,098 1,201 0,34 1,389 0,337 1,390 0,10 1,094
ліквідності
(покриття)
Коефіцієнт
ліквідності 0,525 0,540 0,536 0,861 0,34 1,639 0,321 1,595 0,33 1,607
швидкої
Коефіцієнт
ліквідності 0,311 0,191 0,202 0,383 0,07 1,232 0,193 2,013 0,18 1,897
абсолютної
Співвідно-
шення
коротко-
строкової
дебітор- 0,017 0,260 0,319 0,295 0,28 17,424 0,035 1,133 -0,02 0,926
ської та
кредитор-
ської заборго-
ваності
Джерело: складно на основі балансу підприємства

58

Проаналізувавши показники ліквідності за 2020-2023 роки, можна
побачити певну позитивну динаміку в спроможності компанії виконувати свої
зобов’язання. Зокрема, коефіцієнт поточної ліквідності становив 0,865 у 2020
році та майже не змінився (0,864) у 2021 році, але вже зріс до 1,098 у 2022 році
та 1,201 у 2023 році. Абсолютний приріст у 2023 році порівняно з 2020 роком
становив +0,34 (38,9%), +0,337 (39%) порівняно з 2021 роком та +0,10 (9,4%)
порівняно з 2022 роком. Така ситуація свідчить про поступове поліпшення
спроможності покривати короткострокові зобов'язання оборотними активами.
Коефіцієнт швидкої ліквідності також зріс з 0,525 у 2020 році до 0,540 у
2021 році та 0,861 у 2023 році. Абсолютне зростання порівняно з 2020 роком –
0,34 (63,9%), 2021 роком – 0,321 (59,5%) та 2022 роком – 0,33 (60,7%). Це
свідчить про поступове збільшення швидких активів відносно короткострокових
зобов'язань, що позитивно впливає на загальну ліквідність.
Коефіцієнт абсолютної ліквідності спочатку становив 0,311 у 2020 році,
але знизився до 0,191 у 2021 році, але почав зростати у 2022 році, досягнувши
0,383 у 2023 році. Порівняно з 2020 роком приріст склав 0,07 (23,2%), а з 2021
роком — 0,193 (101,3%). Зростання абсолютної ліквідності підвищує здатність
підприємства виконувати свої зобов'язання лише за рахунок найбільш ліквідних
активів.
Співвідношення короткострокової дебіторської та кредиторської
заборгованості коливається: воно зменшилося з 0,319 у 2022 році до 0,295 у 2023
році (7,4%), але зросло на 17,4% за період з 2020 року. Це свідчить про
поліпшення співвідношення дебіторської заборгованості щодо боргів, що
свідчить про поступове зменшення короткострокової залежності від кредиторів.
Отже, підприємство має покращення основних показників ліквідності. Це
є свідченням того, що компанія має здатність вчасно виконувати фінансові
зобов'язання.

59

2.3. Дослідження особливостей процесу управління
персоналом ТОВ «Сід Корп»

Практично кожен бізнес приділяє велику увагу такому напряму, як
управління персоналом. Якісне управління персоналом дозволяє забезпечити
організацію кваліфікованою робочою силою та оптимально її використовувати.
Проведемо аналіз динаміки чисельності персоналу ТОВ «Сід Корп»
(таблиця 2.6).

Таблиця. 2.6 – Динаміка чисельності персоналу підприємства за категоріями
зайнятих за 2020–2023 рр
Показники На кінець року Відхилення (+ ; - )
2023 р. 2023 р. 2023 р.
від 2020 р від 2021 р. від 2022 р.
абс. приріст,% абс. приріст,% абс. приріст,%
Усього по підприємству 205 259 280 285 80 39% 26 10% 5 2%
Оброблення насіння для
116 174 190 184 68 59% 10 6% -6 -3%
відтворення
Післяурожайна
2 3 2 1 -1 -50% -2 -67% -1 -50%
діяльність
Допоміжна діяльність у
51 54 55 63 12 24% 9 17% 8 15%
рослинництві
Діяльність вантажного
автомобільного 22 17 21 24 2 9% 7 41% 3 14%
транспорту
Складське господарство 6 7 10 11 5 83% 4 57% 1 10%
Надання в оренду
сільскогосподарських 2 2 2 2 0 0% 0 0% 0 0%
машин і устаткування
Вирощування зернових
культур (крім рису),
6 2 0 0 -6 0% -2 0% 0 0%
бобових культур і
насіння оілйних культур
Джерело: складно на основі [11]

За даними табл. 2.6 спостерігається загальний приріст чисельності
персоналу. Кількість працівників зросла з 205 осіб у 2020 році до 285 у 2023 році;

2020
2021
2022
2023
60

Це означає збільшення за цей період на 80 осіб, або на 39%. Проте річний приріст
всього персоналу знизиться до 2 відсотків у 2023 році, що свідчить про
уповільнення зростання. Збільшення персоналу відбулося в зв’язку з
розширенням діяльності підприємства.
Оброблення насіння для селекції стала основною категорією зайнятості,
чисельність якої за чотири роки зросла зі 116 до 184 осіб (59%). Проте минулого
року показники цієї категорії знизилися на 3%, можливо, через зниження попиту
або оптимізацію бізнес-процесів.
Відбулося скорочення працівників післяурожальної діяльності операцій;
Чисельність персоналу зменшилася з 2 до 1, тобто на 50%. Це свідчить про
зменшення потреби в таких посадах або про реорганізацію процесів.
Персонал у категорії «Допоміжна діяльність у рослинництві» має помірне
зростання з 51 особи до 63 осіб (24%) за чотири роки, зі зростанням на 15% у
2023 році. Це свідчить про зростаючу потребу в підтримці ключових виробничих
процесів.
Кількість робітників у категорії «Діяльність вантажних автомобільних
перевезень» поступово розширюється з 22 до 24 осіб; Ця ставка становить 9% за
весь період і 14% за минулий рік. Це свідчить про зростання ролі логістики в
діяльності компанії.
У категорії «Зберігання» частка персоналу демонструє стабільне зростання
з 6 до 11 осіб (83%); Це може бути пов'язано з розширенням складських функцій
або потребою в більших обсягах послуг зі зберігання продукції.
У графі «Оренда сільгосптехніки» кількість працівників зберігає постійний
показник; Це свідчить про те, що попит на ці послуги стабільний, але обмежений.
За даними на 2022 та 2023 немає більше працівників у секторі «вирощування
зернових та олійних культур», тому це може свідчити про зміну виробничої
стратегії компанії.
Таким чином, збільшення чисельності персоналу свідчить про загальний
розвиток бізнесу, але за деякими напрямками відбулося зменшення, особливо
післяжнивних робіт та посіву зернових. Доцільно розглянути можливості

61

оптимізації зростаючих і скорочуваних категорій зайнятості для підтримки
сталого розвитку бізнесу.
Проаналізуємо віковий склад та структуру персоналу ТОВ «Сід Корп»
(рис. 2.1).
Проаналізуємо основні показники і відхилення у вікових групах за роками.
Аналізуючи вікову структуру персоналу ТОВ «СІД КОРП» за період 2020-
2023 рр. (рис. 2.2), спостерігаємо певні тенденції у віковому складі працівників.

160 143
135
140
120 107
101
100
80 68 63 67 63
52 57 60
60
38
40 27
20
14 19
20
0
2020 2021 2022 2023
Молодь віком 18-28 років 29-40 років
41-50 років Передпенсійні роки

Рис. 2.2 Динаміка чисельності персоналу підприємства за віковими групами,
2020–2023 роки
Джерело: складно на основі [11]

Кількість працівників віком до 30 років (група синьої смуги) зменшилася
з 14 осіб у 2020 році до 19 осіб у 2023 році. Дана вікова категорія є найменшою
за чисельністю, що може свідчити про низьку привабливість підприємства для
молоді або про недостатнє залучення молодого персоналу.
Кількість співробітників віком від 31 до 40 років (група помаранчевого
стовпчика) також демонструє зростання з 38 осіб у 2020 році до 63 осіб у 2023
році. Таке зростання свідчить про зацікавленість компанією серед працівників

62

цієї вікової групи, можливо, через стабільні умови праці.
Кількість працівників віком від 41 до 50 років (сірий стовпчик)
залишаються найбільшою групою протягом усього періоду, і кількість
працівників зросла зі 101 у 2020 році до 143 у 2023 році. Група забезпечує
основну частину трудових ресурсів підприємства та, ймовірно, складається з
досвідчених працівників, що важливо для підтримки виробничих процесів.
Дещо зросла кількість працівників старше 50 років (група жовтої смуги)
з 52 осіб у 2020 році до 60 осіб у 2023 році. Це вказує на певну стабільність, але
також свідчить про ризик старіння робочої сили, що може вимагати заходів для
поповнення персоналу.
В табл. 2.7 представлена динаміка віокової струкутри персоналу
підприємства.

Таблиця. 2.7 – Динаміка вікової структури персоналу підприємства,
2020–2023 рр
Середня
Відсотків до підсумку Відхилення (+ ; - )
кількість осіб
2023 р. 2023 р. 2023 р.
Вікові
від 2020 р від 2021 р. від 2022 р.
групи
абс. приріст, абс. приріст, абс. приріст,
число % число % число %
Усього,
у тому 205 259 280 285 100 100 100 100 80 39,02% 26 10,04 5 1,79
числі:
18-28
14 27 20 19 6,83 10,42 7,14 6,67 5 35,71 -8 -29,63 -1 -5,00
років
29-40
38 57 61 63 18,54 22,01 21,79 22,11 25 65,79 6 10,53 2 3,28
років
41-50
101 107 135 143 49,27 41,31 48,21 50,18 42 41,58 36 33,64 8 5,93
років
понад 50
52 68 64 60 25,37 26,25 22,86 21,05 8 15,38 -8 -11,76 -4 -6,25
років
Джерело: складно на основі [11]

Загалом у структурі персоналу підприємства спостерігається тенденція до
збільшення частки людей середнього віку, особливо вікової категорії 31-50 років.

2020
2021
2022
2023
2020
2021
2022
2023
63

Водночас дефіцит молодих кадрів може стати проблемою в майбутньому, тому
компанії варто звернути увагу на розвиток програм, спрямованих на залучення
молодих спеціалістів, які допоможуть зберегти баланс досвіду та енергії в
колективі.
Проаналізуємо показники руху персоналу підприємства ТОВ »Сід Корп» у
2021-2023 роках. Результати аналізу представлено в таблиці 2.8.

Таблиця 2.8 – Рух персоналу ТОВ «Сід Корп», 2021-2023 рік
Всього за Всього за Всього за
Назва показників
2021рік 2022рік 2023 рік
Кількість прийнятих штатних працівників 405 401 360
Кількість звільнених штатних працівників 374 328 357
Кількість звільнених штатних працівників із причини
змін в організації виробництва і праці (реорганізація, 0 0 0
скорочення кількості або штату працівників)
Кількість звільнених штатних працівників із причини
плинності кадрів (за власним бажанням, за угодою 374 328 357
сторін, порушення трудової дисципліни, ін.)
Облікова кількість штатних працівників на кінець
268 314 320
звітного періоду
Джерело: складено на основі [11]

На рис. 2.3 проілюстровано динаміку чисельності штатних працівників у
2021-2023 роках.
Розрахуємо показники плинності персоналу ТОВ «Сід Корп». Результати
розрахунків представлено в таблиці 2.9. Аналізуючи показники плинності кадрів
ТОВ «Сід Корп» за 2021–2023 роки (табл. 2.9), можна відзначити наступні
тенденції.
Коефіцієнт оновлення персоналу зменшився з 1,56% у 2021 році до 1,00%
у 2023 році. Трирічне сумарне відхилення становить -0,57%, що свідчить про
зниження темпів оновлення персоналу. Це може бути ознакою того, що компанія
менш активно набирає нових співробітників або що нові співробітники не
замінюють значну частину персоналу.

64

Динаміка чисельності штатних працівників у 2021-2023
роках
320
Облікова кількість штатних працівників на
314
кінець звітного періоду
268
Кількість звільнених штатних працівників
357
із причини плинності кадрів (за власним
328
бажанням, за угодою сторін, порушення
374
трудової дисципліни, ін.)
357
Кількість звільнених штатних працівників 328
374
360
Кількість прийнятих штатних працівників 401
405
0 50 100 150 200 250 300 350 400 450
Всього за 2023 рік Всього за 2022рік Всього за 2021рік

Рис. 2.3 Динаміка чисельності штатних працівників у 2021-2023 роках
Джерело: складено на основі [11]

Показник вибуття персоналу зріс з 1,44% у 2021 році до 1,58% у 2022 році,
а потім знизився до 1,25% у 2023 році. Загальне відхилення за період 2021–2023
років становило -0,19%, а за період 2022–2023 років – -0,32%. Це свідчить про
незначне зниження плинності кадрів, що може бути позитивним показником
стабільності персоналу.
Коефіцієнт плинності кадрів демонструє поступове зниження — з 1,44% у
2021 році до 1,26% у 2023 році (відхилення -0,18%). Зменшення цього показника
є позитивним, оскільки свідчить про меншу кількість звільнень і більш стабільну
робочу силу.
Загальні тенденції показують, що кадровий склад ТОВ «Сід Корп»
стабілізувався; Це відбивається на зменшенні плинності та втраті персоналу.
Незначне зниження коефіцієнта заміщення може свідчити про зниження попиту

65

на нових працівників або більший термін перебування існуючого персоналу. Це
позитивний знак для бізнесу, оскільки зменшення плинності веде до підвищення
стабільності та ефективності.

Таблиця 2.9 – Показники плинності персоналу ТОВ «Сід Корп»,
2021-2023 роки
Роки Відхилення
Показники
2021 2022 2023 2021-2023 2022-2023
Коефіцієнт оновлення персоналу, % 1,56 0,96 1,00 -0,57 0,03
Коефіцієнт вибуття персоналу, % 1,44 1,58 1,25 -0,19 -0,32
Коефіцієнт плинності кадрів, % 1,44 1,43 1,26 -0,18 -0,17
Джерело: складено на основі [11]

Проаналізуємо динаміку фонду оплати праці ТОВ «Сід Корп» за 2021–
2023 роки (табл. 2.10).

Таблиця 2.10 – Склад фонду заробітної плати, 2021-2022 роки
Назва Код
Всього на кінець року Відхилення (+; -)
показників рядка
А Б 2021 2022 2023
Фонд оплати
праці штатних
працівників,
5010 62535,1 75987,7 87173,1 24638 39 11185,4 15
усього (ряд.
5020 + 5030 +
5060)
Фонд основної
заробітної 5020 45927 52882,4 62346,3 16419,3 36 9463,9 18
плати
Фонд
додаткової
5030 15196,5 17259,8 17506,5 2310 15 246,7 1
заробітної
плати
Надбавки та
доплати до
тарифних 5040 6518,2 9131 5345,2 -1173 -18 -3785,8 -41
ставок та
посадових

2023 р.
від 2021 р
приріст, %
2023 р.
від 2022 р
приріст, %
66

Назва Код
Всього на кінець року Відхилення (+; -)
показників рядка
окладів (із ряд.
5030)
Премії та
винагороди, що
носять
систематичний
5050 3909,7 4667,2 3313,5 -596,2 -15 -1353,7 -29
характер
(щомісячні,
щоквартальні)
(із ряд. 5030)
Виплати,
пов'язані з
індексацією
5051 62,2 535,4 167,6 105,4 169 -367,8 -69
заробітної
плати (із ряд.
5030)
Компенсація
втрати частини
заробітку у
зв'язку з
5052 0 0 0 0 0 0 0
порушенням
термінів її
виплати (із ряд.
5030)
Заохочувальні
та
5060 1411,6 5845,5 7320,3 5908,7 419 1474,8 25
компенсаційні
виплати
Матеріальна
допомога (із 5070 0 154,5 0 0 0 -154,5 -100
ряд. 5060)
Соціальні
пільги, що
мають
5080 1355,3 1826,1 2185,6 830,3 61 359,5 20
індивідуальний
характер (із ряд
5060)
Оплата за
невідпрацьо-
ваний робочий 5090 2742,4 811,5 2212,2 -530,2 -19 1400,7 173
час (із ряд.
5030, 5060)
Джерело: складено на основі [11]

Загальний фонд оплати праці штатних працівників збільшився на 39% у

67

2023 році порівняно з 2021 роком, що відповідає приросту на 24 638 тис. грн.
Порівняно з 2022 роком фонд зріс на 15% або на 11 185 тис. грн. Такі дані
свідчать про загальне збільшення фінансування фонду оплати праці, яке може
бути наслідком підвищення рівня заробітної плати або збільшення кількості
працівників.
Фонд основної заробітної плати зріс на 36% (16419 тис. грн.) у 2023 році
порівняно з 2021 роком та на 18% (9463 тис. грн.) порівняно з 2022 роком, що є
ознакою підвищення основної заробітної плати для штатних працівників. Фонд
додаткової заробітної плати зріс на 15% у 2023 році порівняно з 2021 роком (2310
тис. грн.), але показав незначне зростання на 1% порівняно з 2022 роком (246,7
тис. грн.). Це свідчить про стабільність виплат даної категорії. Надбавки та
доплати до тарифних ставок та посадових окладів зменшилися порівняно з 2021
роком на 18% (1173 тис. грн.) та на 41% порівняно з 2022 роком (3785,8 тис. грн.).
Ці дані може свідчити про зменшення доплат до основних посадових окладів.
Премії та винагороди, що носять систематичний характер також зменшилися: на
15% порівняно з 2021 роком і на 29% порівняно з 2022 роком. Це може свідчити
про зниження рівня стимулювання працівників шляхом преміювання. Виплати,
пов’язані з індексацією заробітної плати зросли на 169% у 2023 році в порівнянні
з 2021 роком і зменшилися на 69% в порівнянні з 2022 роком. Це означає суттєву
зміну суми компенсації, пов’язаної з індексацією. Заохочувальні та
компенсаційні виплати продемонстрували значне зростання на 419% у 2023 році
порівняно з 2021 роком та на 25% порівняно з 2022 роком. Це свідчить про те,
що заохочувальні виплати для підвищення мотивації працівників зросли.
Соціальні виплати зросли на 61% у 2023 році порівняно з 2021 роком та на 20%
порівняно з 2022 роком, що свідчить про розширення соціальної захищеності
трудящих. Оплата понаднормової роботи зменшилася на 19% у 2023 році
порівняно з 2021 роком, але значно зросла на 173% порівняно з 2022 роком, що
вказує на зміни в кількості відпусток, лікарняних тощо.
Отже, згідно з даним аналізом, на підприємстві є підвищення заробітної
плати та покращення умов оплати праці, але спостерігається зниження деяких

68

стимулюючих виплат, таких як премії та надбавки.

Висновок до розділу 2

Аналіз фінансово-економічних показників діяльності ТОВ «Сід Корп» за
період 2020-2023 років виявив значну динаміку в ряді ключових аспектів, що
свідчить про розвиток підприємства, а також про виклики, з якими воно
стикається. У сучасних економічних умовах, зокрема під впливом глобальних
криз, а також війни в Україні, підприємства змушені адаптувати свої стратегії.
ТОВ «Сід Корп» не стало винятком, і його діяльність піддається постійному
моніторингу для виявлення нових можливостей та ризиків. Важливо зазначити,
що в умовах постійних змін на ринку, фінансова стійкість та адаптивність
підприємства стають ключовими факторами успіху.
Аналіз фінансових показників підприємства є критично важливим для
оцінки його конкурентоспроможності на ринку агропромисловості. Чітке
розуміння фінансових результатів дозволяє керівництву приймати обґрунтовані
рішення, спрямовані на підвищення ефективності бізнес-процесів, оптимізацію
витрат і залучення нових інвестицій. У цьому контексті, ключовими
показниками, що відображають фінансову стабільність підприємства, є чиста
виручка, собівартість реалізації, валовий прибуток, власні обігові кошти,
показники ліквідності, а також динаміка чисельності та вікової структури
персоналу. По-перше, чиста виручка від реалізації продукції зросла з 319 446 тис.
грн у 2020 році до 1 845 889 тис. грн у 2023 році, що становить приріст на
577,84%. Цей показник демонструє суттєве збільшення обсягів реалізації
продукції, що є позитивним сигналом для компанії. Однак, собівартість
реалізованої продукції також зросла, що свідчить про зростання витрат на
виробництво. Валовий прибуток у 2023 році становив 369 009 тис. грн, що на 75
613 тис. грн менше, ніж у 2022 році. Це свідчить про зниження рентабельності
продукції, незважаючи на загальне зростання виручки. Водночас, інші
операційні доходи зросли на 906,13% у порівнянні з 2020 роком, що свідчить про

69

успішність підприємства в розширенні своїх фінансових потоків.
Що стосується показників фінансової стійкості, то власні обігові кошти
підприємства зросли з негативного значення у 2020 році до 272 144 тис. грн у
2023 році. Це свідчить про покращення забезпечення підприємства власними
оборотними ресурсами, що позитивно впливає на ліквідність. Проте,
незважаючи на позитивні тенденції, коефіцієнт фінансової незалежності
залишається нижчим за оптимальне значення, що вказує на певну залежність
підприємства від зовнішніх джерел фінансування. Це підкреслює важливість
подальшої роботи над зменшенням фінансових ризиків і підвищенням стійкості.
Аналіз показників ліквідності також демонструє позитивну динаміку.
Коефіцієнт поточної ліквідності зріс до 1,201 у 2023 році, що свідчить про
покращення спроможності підприємства виконувати свої короткострокові
зобов'язання. Коефіцієнт швидкої ліквідності також зріс до 0,861, що свідчить
про покращення структури активів компанії.
Динаміка чисельності персоналу ТОВ «Сід Корп» свідчить про загальний
розвиток бізнесу. Кількість працівників зросла з 205 осіб у 2020 році до 285 у
2023 році, що становить приріст на 39%. Проте річний приріст у 2023 році
знизився до 2%, що може свідчити про уповільнення зростання. Вікова структура
персоналу свідчить про стабільність середнього віку працівників, проте
відзначається недостатня кількість молодих кадрів, що може стати проблемою в
майбутньому.
Отже, узагальнюючи результати аналізу, можна стверджувати, що ТОВ
«Сід Корп» демонструє позитивні результати в ряді фінансових показників,
проте існують виклики, пов'язані із зростанням витрат і недостатньою
стабільністю деяких показників. Необхідно продовжувати оптимізацію витрат,
залучення молодих спеціалістів та підвищення фінансової стійкості для
забезпечення сталого розвитку підприємства у майбутньому.

70

РОЗДІЛ 3. ШЛЯХИ ВДОСКОНАЛЕННЯ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ ІЗ
ЗАСТОСУВАННЯМ ІННОВАЦІЙНИХ ПІДХОДІВ

3.1 Актуальні проблеми управління персоналом в Україні

Сучасний бізнесовий ландшафт України є вкрай динамічним та мінливим.
Він зумовлено як зовнішніми викликами, так і внутрішніми трансформаціями,
що впливають на всі аспекти діяльності підприємств, зокрема на сферу
управління персоналом. Умови війни ще більше загострили існуючі проблеми,
створивши нові виклики для підприємств, які змушені адаптуватися до
унікальних обставин [76].
Українські компанії стикаються з низкою системних труднощів, що
потребують негайної реакції. Управління персоналом відіграє ключову роль у
забезпеченні стабільної роботи підприємства, проте ефективність цієї функції
часто обмежується через зовнішні та внутрішні фактори. Основні проблеми
можна згрупувати за декількома категоріями, кожна з яких пов’язана із
конкретними аспектами кадрового менеджменту та ринку праці.

Зовнішні Внутрішні
Основні виклики
управляння
перосналом
Технологічного прогресу Соціально-психологічні

Рис.3.1 Основні проблеми управління персоналом
Джерело: складено автором на основі [76]

Вплив зовнішніх викликів, зокрема війни, яка спричинила суттєві зміни в
організації бізнес-процесів і функціонуванні ринку праці. Серед основних

71

зовнішніх викликів можна виділити:
Зміна структури ринку праці, а саме масова міграція населення, особливо
кваліфікованих кадрів, призвела до значного скорочення трудового ресурсу в
країні. Як наслідок, ускладнюється пошук необхідних працівників і створюється
додатковий тиск на кадрові служби підприємств.
Невідповідність освітніх програм запитам ринку призводить до дефіциту
спеціалістів із необхідними знаннями та навичками, оскільки освітні інституції
не встигають адаптувати навчальні програми до сучасних умов.
Зменшення кількості працездатного населення в Україні призвело до
підвищеної конкуренції між роботодавцями за кваліфікованих фахівців. Така
ситуація змушує компанії переглядати свою кадрову політику, зокрема, стратегії
компенсацій, мотивації та створення привабливих умов праці. Щоб залучити й
утримати талановитих співробітників, підприємства повинні розробляти нові
підходи до управління персоналом, акцентуючи увагу на можливостях
професійного зростання, навчання, розвитку кар’єри та забезпеченні балансу між
роботою й особистим життям.
Поряд із зовнішніми факторами, внутрішні проблеми також суттєво
впливають на управління персоналом. Вони включають:
Недостатня компетентність HR-фахівців. У багатьох компаніях кадрові
служби не готові до роботи в умовах кризових ситуацій, що призводить до
зниження ефективності управління персоналом.
Відсутність системної кадрової політики. На багатьох підприємствах
кадрова політика є несформованою або не відповідає актуальним потребам
бізнесу. Це ускладнює процес найму, адаптації та утримання працівників.
Низький рівень мотивації працівників. Війна та економічна нестабільність
негативно впливають на психологічний стан працівників, що позначається на
їхній продуктивності та залученості до роботи.
Проблеми кадрової дисципліни. Через зниження контролю та недостатню
комунікацію в умовах дистанційної роботи зростає кількість випадків
недотримання трудової дисципліни.

72

Розвиток сучасних технологій також створює певні труднощі для
управління персоналом. Хоча автоматизація процесів може суттєво підвищити
ефективність HRM-систем, її впровадження часто ускладнюється через:
Брак фінансових ресурсів. У нинішніх умовах багато підприємств змушені
економити, що знижує інвестиції у цифрові рішення для управління персоналом.
Опір змінам із боку працівників. Співробітники не завжди готові до
використання нових технологій, що ускладнює їх впровадження.
Відсутність кваліфікованих кадрів для впровадження інновацій.
Підприємствам часто бракує IT-фахівців або спеціалістів із цифрових HRM-
рішень [77].
Також управління персоналом в сучасних умовах потребує врахування
соціально-психологічних факторів. Постійна напруга та стрес, викликані війною,
суттєво впливають на працівників. Зокрема:
Психологічний дискомфорт. Багато працівників стикаються з емоційним
вигоранням та труднощами в адаптації до нових умов праці.
Зростання конфліктів у колективах. У складних умовах зростає кількість
внутрішньоорганізаційних конфліктів, що впливають на робочий клімат та
ефективність роботи команд.
Потреба в соціальній підтримці. Підприємства змушені шукати нові
підходи до підтримки співробітників, включаючи психологічну допомогу та
заходи для збереження мотивації.
Ще одним серйозним викликом є недосконалість нормативно-правової
бази. Законодавство у сфері трудових відносин часто не відповідає сучасним
викликам. Зокрема, існують проблеми з регулюванням дистанційної роботи,
організацією гнучкого графіка, а також із впровадженням нових моделей
трудових договорів.
Таким чином, управління персоналом в Україні зіштовхується з
багатогранними проблемами, які потребують системного підходу до їх
вирішення. Розуміння цих викликів є важливим для розробки ефективних
стратегій у сфері HR-менеджменту.

73

3.2. Рекомендації щодо впровадження інноваційних підходів в управлінні
персоналом підприємства

Аналіз кадрової звітності та підходу до управління персоналом
ТОВ «Сід Корп» дали змоги виявити ключові проблеми з якими стикається
підприємство, а саме: перевантаження працівників через кадровий дефіцит,
погіршення морального стану працівників через нестабільність в країні,
потрібність у швидкому підборі заміни для мобілізованих працівників, потреба
у підтримці ефективного навчання та розвитку співробітників.
В організаційній структурі підприємства (див. розділ 2) на сьогодні
відсутній окремий HR-відділ, а управлінням персоналу займається відділ кадрів.
Підбір, оцінка, навчання персоналу здійснюється керівниками різних відділів.
Таким чином, окрім виконання основних виробничих обов'язків, керівники
відділів також змушені займатися питаннями управління персоналом.
Опираючись на досвід міжнародних компаній, для підприємства ТОВ «Сід
Корп», було б доцільно створити окремий HR-відділ, в якому буде зосереджено
робота з автоматизованою системою HRM. Це покращить та полегшить роботу
керівників відділів та позитивно вплине на результати діяльності підприємства.
Варто зазначити, що до повномасштабного вторгнення Росії на територію
України, близько 90% усього ринку програмних рішень, які використовували
українські підприємства, займали саме російські автоматизовані системи бізнесу
як 1С та BAS [72]. Навіть зараз, попри сучасні умови ведення бізнесу, не всі
підприємства готові відмовитися від цих системи, оскільки вони є досить
дешевими та звичними для працівників. Також незнання альтернативи, висока
вартість аналогічних програмних продуктів, опір змінам з боку працівників, та
байдужість керівників до пошуків нових автоматизованих систем для бізнесу
спонукає подальше використовування російських програмних продуктів.
Ми вважаємо, що така позиція українського бізнесу шкодить їхньому
розвитку та конкурентоздатності на міжнародному ринку, де використовують

74

такі всесвітньо відомі системи управління як SAP, Microsoft чи Oracle, які мають
більшу кількість інструментів, які працюють вже сьогодні і їхні аналоги
з’являться в російських програмних продуктах лише за декілька років, або
взагалі не будуть реалізовані.
Також, на нашу думку, рішення продовжувати використовувати продукт
країни-окупанта, поки частина працівників, віддають життя за те, щоб Україна
могла існувати, щоб їхні колеги мали змогу продовжувати працювати та
відновлювати економіку – суперечить нормам соціальної відповідальності. Тому
ми пропонуємо розглянути альтернативи, за допомогою яких можна замінити
старі програмні системи та впровадити нові, які також покращать роботу
підприємства.
Варто зазначити, що не існує 100% аналогів 1С та BAS за функціоналом.
Проте існує багато українських та закордонних інструментів, які можна
зостосувати залежно від розміру підприємства. Оскільки ТОВ «Сід корп» є
великим підприємством, єдиним комплексним рішенням українського
виробництва буде IT-Enterprise.
IT-Enterprise – це інноваційна система управління підприємством, створена
компанією з тією ж назвою. Дана система є потужним інструментом для
оптимізації бізнес-процесів і реінжинірингу. Вона включає в себе різноманітні
модулі ERP, такі як MRP II, MES, APS, EAM, SCM та CRM. Програмні рішення
пропонуються в форматах хмарного сервісу (SaaS) та ліцензування на
обладнанні замовника (on-premise), відповідаючи принципам Industry 4.0.
Продуктова лінійка MASTER розроблена спеціально для потреб українського
ринку. У рамках однієї програми можливо вести облік діяльності кількох
юридичних осіб одночасно. Звітність формуються окремо для кожної компанії, а
довідники контрагентів, співробітників та номенклатури є спільними [68].
Із закордонних аналогів можна виділити такі:
1. SAP SuccessFactors — це модульне хмарне рішення для управління
персоналом (HCM), яке охоплює весь цикл взаємодії зі співробітниками та може

75

інтегруватися з іншими модулями SAP ERP для комплексного управління
підприємством, зокркма:
Підбір персоналу (Recruitment), який включає в себе інструменти для
пошуку та найму нових співробітників, включаючи можливості для розміщення
вакансій, управління заявками кандидатів та організації співбесід.
Управління продуктивністю (Performance & Goals), де менеджери можуть
встановлювати цілі, оцінювати продуктивність співробітників та отримувати
регулярний зворотний зв'язок.
Розвиток талантів і навчання (Learning & Development). Цей модуль
створений для планування навчання персоналу, сертифікації та кар'єрного
розвитку співробітників.
Кадровий облік та розрахунок заробітної плати у прогамі відбувається
завдяки автоматизації кадрових процесів, веденню особових справ
співробітників та відстеженню часу роботи [69].
2. Microsoft Dynamics 365 Human Resources (раніше відома як Dynamics 365
for Talent) – це сучасне рішення для ефективного управління персоналом, яке
надає низку функцій для оптимізації роботи HR-відділів. Програмний продукт
забезпечує кадровий облік та управління інформацією про співробітників,
включаючи зберігання та адміністрування особових справ, а також управління
трудовими договорами. Dynamics 365 HR дозволяє легко відстежувати робочий
час, керувати відпустками та лікарняними, що робить управління графіками
роботи та відсутністю співробітників значно зручнішим. Платформа також
пропонує інструменти для створення навчальних планів та відстеження прогресу
співробітників. Завдяки функціям аналітики персоналу користувачі можуть
отримувати детальні звіти та аналізувати продуктивність, залученість
працівників і плинність кадрів. Рішення інтегрується з Microsoft Teams, Office
365 та іншими сервісами для забезпечення зручної комунікації та доступу до
даних, що підвищує ефективність управління персоналом [70].
3. Oracle пропонує два ключові рішення для управління персоналом, кожне
з яких забезпечує широкий спектр функціоналу для ефективного

76

HR- менеджменту.
А). Oracle HCM Cloud – хмарне рішення, що охоплює весь життєвий цикл
співробітника, починаючи з найму і до його виходу з компанії. До основних
модулів належать:
Кадрове планування: дозволяє прогнозувати плинність кадрів, планувати
потреби у персоналі та забезпечувати відповідність HR-стратегії бізнесу.
Талант-менеджмент: інструменти для оцінки, навчання та розвитку
персоналу, підтримки кар'єрного росту співробітників.
Кадровий облік та управління даними співробітників: забезпечує зручний
доступ до персональної інформації, управління трудовими договорами та
підтримку процесів адаптації нових співробітників.
Аналітика: надає комплексний аналіз даних про продуктивність персоналу
та готує управлінські звіти.
Б) Oracle E-Business Suite HRMS є частиною Oracle E-Business Suite і
спрямована на автоматизацію HR-процесів. Її модулі охоплюють управління
персоналом, розрахунок заробітної плати, кадрову аналітику та кадрове
планування, що дозволяє ефективно виконувати ключові HR-задачі
підприємства [67].
Зробимо порівняльний аналіз потенційний програмних систем у
таблиці 3.1

Таблиця 3.1 – Переваги та недоліки програмних систем для управління
персоналом
Система Переваги Недоліки
SAP Модульне рішення, що охоплює всі - Висока вартість для малого та
SuccessFactors аспекти управління персоналом. - середнього бізнесу.
Високий рівень автоматизації та - Може бути складним для
інтеграції з іншими модулями SAP. впровадження та навчання
Потужні інструменти для персоналу.
управління талантами та розвитку - Потребує значних ресурсів для
персоналу. підтримки.
Microsoft Легше впровадження і Обмежені можливості для
Dynamics 365 налаштування для середніх і малих комплексного управління

77

Система Переваги Недоліки
HR підприємств. великими командами.
Інтуїтивно зрозумілий інтерфейс. Менш потужна аналітика
Інтеграція з іншими продуктами порівняно з іншими системами.
Microsoft (Teams, Office 365). Не підходить для дуже великих
підприємств.
Oracle HCM Потужні аналітичні та звітні Висока вартість.
Cloud інструменти для оцінки Може бути складним для малих
продуктивності. підприємств через потребу в
Інтеграція з іншими продуктами спеціалізованих ресурсах для
Oracle. налаштування та підтримки.
Добре підходить для великих Вимагає значних затрат часу на
підприємств з комплексними впровадження.
потребами.
IT-Enterprise Відмінно підходить для середніх та Може бути складним у
великих підприємств в Україні, впровадженні для компаній з
зокрема для агропідприємств. недостатнім технічним
Модульність та гнучкість, забезпеченням.
можливість налаштування під Вартість ліцензій та
специфічні потреби компанії. обслуговування може бути
Підтримка локальних вимог та високою для малого та
законодавства України. середнього бізнесу.
Інтеграція з іншими ERP модулями Потребує наявності
та сучасними інструментами для кваліфікованих кадрів для
управління персоналом. налаштування та обслуговування
системи
Джерело: створено автором на основі [72]

Також для вибору оптимального варіанта для підприємства розглянемо
порівняльну за загальними характеристиками (табл. 3.2).
Проаналізувавши різноманітні програмні системи у таблиці 3.1 та 3.2,
можемо зробити висновок, що IT-Enterprise найбільше підходить підприємству
ТОВ «Сід Корп». По перше, IT-Enterprise є гнучким рішенням для українського
ринку, та добре підходить для агропідприємств, через можливість налаштування
під специфіку роботи і локалізацію. По-друге, система IT-Enterprise пропонує
високий рівень автоматизації процесів HR і плинності кадрів, що є важливим для
компаній, що працює в умовах нестабільності та мобілізації працівників.
Останнє і не менш важливе, IT-Enterprise є середньою за вартістю, що робить її
доступною для підприємства, у порівнянні з вище наведеним іноземними

78

аналогами, які можуть бути дорогими для компанії.

Таблиця 3.2 – Порівняння програмних систем за загальними характеристиками
Microsoft
SAP Dynamics 365 Oracle HCM
Критерій IT-Enterprise
SuccessFactors Human Cloud
Resources
Масштабованість Підходить для Підходить для Підходить для Підходить для
великих середніх і великих середніх і великих
підприємств малих підприємств підприємств в
підприємств Україні
Інтеграція з Інтегрується з Інтеграція з Підтримує Інтеграція з ERP
іншими іншими Microsoft інтеграцію з модулями та
системами модулями Teams, Office іншими Oracle сучасними
SAP ERP 365 продуктами інструментами
Простота Може бути Інтуїтивно Може бути Зрозумілий
використання складним для зрозумілий складним для інтерфейс для
середніх інтерфейс малих користувачів в
підприємств підприємств Україні
Автоматизація Високий Високий рівень Високий Високий рівень
HR процесів рівень автоматизації рівень автоматизації HR
автоматизації автоматизації процесів
Управління Модулі для Модулі для Потужні Модулі для
талантом та розвитку та навчання та інструменти розвитку та
розвиток навчання розвитку для розвитку навчання персоналу
та кар'єрного
росту
Управління Модулі для Обмежене Прогнозування Модулі для
плинністю кадрів прогнозування управління плинності прогнозування
плинності плинністю кадрів плинності кадрів
кадрів кадрів
Аналіз Має вбудовані Аналітика з Потужні Потужні
продуктивності аналітичні продуктивності аналітичні інструменти для
та аналітика інструменти персоналу інструменти аналізу
продуктивності
Підтримка Підтримує Підтримує Підтримує Підтримує мобільні
мобільних мобільні мобільні мобільні платформи
платформ платформи платформи платформи
Зручність Може бути Легше Може бути Може бути
впровадження складним для впровадження складним для складним для
малих та малих підприємств без
підприємств налаштування підприємств техпідтримки

79

Microsoft
SAP Dynamics 365 Oracle HCM
Критерій IT-Enterprise
SuccessFactors Human Cloud
Resources
Вартість Висока Середня Висока Середня вартість,
вартість, але вартість вартість, доступна для
підходить для підходить для середніх
великих великих підприємств
підприємств підприємств
Тип Великі та Середні та малі Великі Середні та великі
підприємства середні підприємства з підприємства з підприємства,
підприємства простою складними агробізнес
з структурою потребами
розгалуженою
структурою
Джерело: створено автором на основі [72]

Тепер розглянемо витрати на впровадження програми IT-Enterprise. Як
було зазначено раніше, для підприємства оптимальним варіантом є створення
окремого HR-відділу, замість того, щоб покладати додаткові обов'язки на
керівників відділів.
Для ефективного функціонування цього відділу потрібно залучити трьох
HR-спеціалістів: рекрутера для підбору персоналу, фахівця з винагород та
компенсацій, а також спеціаліста з оцінки та навчання персоналу, а також
внутрішніх комунікацій.
Враховуючи навантаження на одного HR-спеціаліста, ми вважаємо, що
трьох фахівців буде достатньо для ефективного управління персоналом. На
підприємстві вже працює два фахівці із управління персоналу, тобто
підприємству необхідно залучити одного нового робітника. Впровадження,
контроль і адаптація нової автоматизованої системи в рамках IT-Enterprise має
бути доручена фахівцю з автоматизації прогам, який працює на підприємстві.
Можемо розрахувати наступні статті витрат на впровадження
інформаційної системи на підприємстві (табл. 3.3). У представленій таблиці
наведено витрати, пов'язані з управлінням персоналом у підприємстві, зокрема
витрати на заробітну плату, податки та впровадження програмного забезпечення.

80

Таблиця 3.3 – Витрати на впровадження програми
Статті витрат Розрахунок Сума витрат, грн
1. Зарплата фахівців HR Середньомісячна заплата 18500*1=18500 грн
відділу по підприємству * кількість
працівників
2. Нарахування податків 22% ЄСВ 18550*0,22=4070 грн.
3. Впровадження Вартість ліцензії*кількість (150000*1) + (1500*3) =
програмного продукту робочих місць + вартість 154500 грн.
курсів навчання (2000
грн/чол.)*кількість
робітників
Всього витрат 177070 грн.
Всього за рік 425340 грн.
Джерело: складено автором

Першим пунктом є «зарплата фахівців HR відділу», яка розраховується як
середньомісячна заплата по підприємству, помножена на кількість працівників.
У даному випадку, зарплата одного фахівця становить 18,500 грн, що в сумі дає
18,500 грн.
Другим пунктом є «нарахування податків», зокрема 22% єдиного
соціального внеску (ЄСВ). На основі зарплати фахівця, нарахування податків
складає 4,070 грн.
Третім пунктом є «впровадження програмного продукту», яке включає
вартість ліцензії та навчання. Вартість ліцензії становить 150,000 грн за одне
робоче місце, а також витрати на курси навчання, які складають 1,500 грн на
працівника, помножені на кількість робітників (у даному випадку, 3). Загальна
сума витрат на впровадження програмного продукту становить 154,500 грн.
Загальні витрати підприємства на управління персоналом за вказаний
період становлять 177,070 грн. Якщо розглянути витрати за рік, то вони
складають 425,340 грн. Ці дані підкреслюють важливість інвестицій у людські
ресурси та технології для забезпечення ефективності управління персоналом.

81

3.3 Оцінка ефективності впровадження запропонованих
заходів в умовах ТОВ «Сід Корп»

Оскільки одним із завдань цієї роботи є оцінка ефективності впровадження
програмного продукту в управління персоналом, у цьому підрозділі розглянемо
основні підходи та методи оцінки ефективності такого рішення.
Після вирішення організаційних питань щодо впровадження програмного
продукту IT-Enterprise на ТОВ «Сід Корп» і розрахунку всіх пов’язаних із цим
витрат, оцінімо економічну ефективність проєкту з урахуванням сучасних
підходів.
Сучасні підходи до оцінки ефективності інвестицій умовно можна
поділити на дві основні групи: статистичні та динамічні методи. Статистичні
методи, які були популярні до впровадження концепції дисконтування грошових
потоків, зокрема такі як період окупності, коефіцієнт ефективності інвестицій та
коефіцієнт рентабельності, дозволяють здійснювати оцінку інвестицій на основі
фактичних і планових даних про витрати та доходи підприємства. Вони
розраховуються без урахування часу, що обмежує їх ефективність у випадку
довгострокових інвестицій.
Динамічні методи оцінки, до яких належать чиста приведена вартість
(NPV), індекс прибутковості (PI), річна економія коштів та коефіцієнт
економічної ефективності капітальних витрат, враховують фактор часу. Дані
методи використовують концепцію дисконтування, що дозволяє привести
майбутні грошові потоки до поточної вартості, враховуючи рівень інфляції,
вартість фінансування та рівень ризику. Застосування таких методів дає
можливість отримати точну картину щодо ефективності інвестицій на
довгостроковій основі, що особливо важливо для проектів, що потребують
значних капіталовкладень і мають довгий період реалізації.
Метод NPV (Net Present Value) є одним із найпоширеніших і найвідоміших
способів оцінки ефективності інвестицій. Чиста приведена вартість допомагає
визначити нижню межу рентабельності проєкту, слугуючи критерієм для вибору

82

найбільш ефективного варіанту, а також дозволяє оцінити абсолютний розмір
вигоди від його реалізації. Вона розраховується за формулою:

CF
NPV = ∑ t − C0 (3.1),
(1+r)t

де CFt – грошовий потік (доходи або річний економічний ефект) від
впровадження проекту;
C0 – початкові інвестиції або витрати на проект;
r – ставка дисконтування;
t – кількість періодів.
При оцінці ефективності впровадження автоматизованої системи важливо
також враховувати загальні показники. Зокрема, до них належать капітальні
витрати на проєктування та реалізацію, які включають вартість придбання
обладнання, ліцензування програмного забезпечення, встановлення, навчання
персоналу та інші супутні витрати:

К = Впр + Вн, (3.2),

де: Впр – витрати на купівлю ліцензії програмнї системи;
Вн – витрати на встановлення програмної системи;
Річна економія коштів (П) показує, яку суму підприємство заощаджує
щороку після реалізації проєкту, шляхом порівняння витрат до та після його
впровадження. Розраховується за формулою:

П = Во − Ва , (3.3),

де Во – приведені до одного року витрати на обробку інформації до
впровадження інформаційної системи;
Ва – приведені до одного року витрати на обробку інформації після

83

впровадження системи.
Розрахунковий коефіцієнт економічної ефективності капітальних витрат
(Ер) показує співвідношення між річним економічним ефектом (заощадженими
коштами) та капітальними витратами на впровадження системи або проекту.
Обчислюється наступним чином:

П
Ер = , (3.4),
К

де: П – річний економічний ефект, що відображає заощаджені кошти.
К – капітальні витрати, пов'язані з впровадженням системи.
Термін окупності витрат на впровадження інформаційної системи (T)
показує, за який період початкові капітальні витрати на реалізацію системи
будуть компенсовані завдяки отриманій економії коштів або додатковим
доходам, що виникають внаслідок її впровадження. Розраховується за
формулою:

К
Т = , (3.5),
П

де: К – капітальні витрати на впровадження системи.
П – річний економічний ефект.

Показник річного економічного ефекту (Е) від розробки і впровадження
інформаційної системи допомагає оцінити, як ефективно система впливає на
операційну діяльність підприємства, зокрема в частині зменшення витрат або
підвищення доходів завдяки автоматизації процесів, оптимізації ресурсів чи
покращенню прийняття рішень. Розраховується за формулою:

Е = П − К ∗ Ен, (3.6),

84

де: П – річний економічний ефект.
К – капітальні витрати.
Ен – нормативний коефіцієнт ефективності капітальних вкладень зазвичай
встановлюється в межах 0,15–0,2 і залежить від специфіки галузі.
Індекс прибутковості (PI) служить для порівняння майбутніх грошових
потоків з початковими інвестиціями, що дає змогу виявити, наскільки вигідним
є інвестиційний проект Він розраховується як співвідношення приведеної
вартості майбутніх грошових потоків до початкових інвестицій:

�� ����
�� ��
��=1(
���� = 1+��)��
(3.7),
��0

де: CFt – це грошові потоки на рік t,
r – ставка дисконтування,
C0 – початкові інвестиції.
Економічний ефект від автоматизації HR-процесів часто оцінюється через
співвідношення витрат на автоматизацію та економії від автоматизації процесів,
таких як набір персоналу, навчання, моніторинг ефективності працівників,
нарахування заробітної плати тощо. На великих підприємствах (з чисельністю
персоналу від 1000 осіб і більше) ці процеси займають значну частину ресурсів,
і автоматизація дозволяє значно зекономити на операційних витратах. Оскільки
кількість процесів, що підлягають автоматизації, велика, то і економія від цього
буде більшою.
На підприємствах з чисельністю персоналу менше 1000 осіб автоматизація
HRM-системи може мати менш очевидний економічний ефект, оскільки витрати
на автоматизацію будуть пропорційно вищими в порівнянні з масштабами
діяльності. Таким чином, період окупності може бути довшим. Проте це не
означає, що автоматизація є непотрібною. Вона може принести значні переваги
навіть на менших підприємствах, зокрема у покращенні управлінських процесів,
зниженні помилок, підвищенні ефективності роботи з персоналом.

85

Перейдемо до розрахунку економічної ефективно впровадження нового
програмного продукту, а саме розпочнемо з розрахунку річної економії коштів
за формулою (3.3):

П=Во-Ва= 560600-425340=135260 (грн).

Річна економія в розмірі 135,260 грн свідчить про значний фінансовий
ефект від впровадження системи автоматизації. Проєкт здатний суттєво знизити
витрати підприємства на обробку інформації та роботу з персоналом, що
дозволить зекономити ресурси для подальших інвестицій або розвитку.
Розразуємо коефіцієнт економічної ефективності капітальних витрат за
формулою (3.4):

Ер = П/К=135260/425 340=0,32.

Коефіцієнт 0.318 свідчить про те, що щорічна економія складає 31.8% від
початкових капітальних витрат. Це є досить високим показником ефективності
витрат і вказує на те, що проект має хорошу економічну віддачу.
Розрахуємо за формулою (3.5) термін окупності витрат на впровадження
програмної системи:

Т=К/П=425340/135260=3,14 (роки).

Термін окупності в 3 роки і близько двох місяців є досить оптимальним
показником для інвестицій в інформаційні технології. Після цього періоду
підприємство почне отримувати прибуток від проєкту, а кошти, витрачені на
його впровадження, будуть повернуті.
Після цього обчислимо річний економічний ефект від розробки та
впровадження інформаційної системи (формула 3.6), враховуючи, що Eн -
нормативний коефіцієнт ефективності капітальних вкладень для

86

агропромисловості, становить 15%.

Е=П-К*Ен=135260-425340*0,15%=71459 (грн).

Річний економічний ефект після врахування нормативного коефіцієнта
ефективності складає 71,459 грн. Підприємство отримає додатковий прибуток,
що підтверджує позитивний ефект від впровадження автоматизації для
підприємства в умовах аграрного сектору.
Завдяки підрахунку вище наведених даних розрахуємо показник NPV (3.1):

���� 135260 135260 135260 135260
NPV =∑ �� − ��0 = + + + – 425340
(1+��)�� (1+0,15)2 (1+0,15)3 (1+0,15)4 (1+0,15)5

Підрахунки за роками:

Перший рік 117617 грн
Другий рік 99668 грн
Третій рік 86666 грн
Четвертий рік 77014 грн
П’ятий рік 67015 грн

Сумарне значення:

NPV=117,617+99,668+86,666+77,014+67,015−425,340≈22,640 (грн).

Позитивне значення NPV в 22,640 грн підтверджує, що проект є фінансово
вигідним. Оскільки NPV є додатним, можна стверджувати, що проект
забезпечить підприємству додаткову вартість і вигоду після врахування всіх
капітальних витрат та грошових потоків.
Далі розрахуємо індекс прибутковості PI (за формулою 3.7).
Індекс прибутковості (PI) обчислюється як відношення приведеної

87

вартості майбутніх грошових потоків до початкових інвестицій.
�� ����
�� ��
��=1 (1 + ��)��
���� =
��0
117617+99668+86666+77014+67015
PI= = 1.05
425340

Індекс прибутковості 1.05 є вищим за одиницю, що підтверджує
економічну доцільність і прибутковість проекту. Чим вище PI, тим вигідніша
інвестиція.
Для кращого розуміння вище розрахованих даних, занесемо їх до
таблиці 3.4

Таблиця 3.4 – Показники ефективності впровадження програмної системи
IT- Enterprise для управління персоналом на підприємстві ТОВ «Сід Корп»
Показник Значення Опис
Річна економія коштів (П) 135,260 грн Економія, яка досягається завдяки
автоматизації
Коефіцієнт економічної 0.318 Щорічна економія складає 31.8% від
ефективності (Ер) капітальних витрат
Термін окупності (Т) 3,14 роки Інвестиція окупиться за 3.14 роки
Річний економічний ефект (Е) 71,459 грн Річний економічний ефект після
коригування на нормативний коефіцієнт
ефективності
NPV (Чиста приведена вартість) 22,640 грн Позитивне значення NPV свідчить про
вигідність проекту
Індекс прибутковості (PI) 1.05 Кожна інвестована гривня приносить 1.05
грн вигоди
Джерело: складено автором

Підсумовуючи всі розрахунки, можемо стверджувати, що проєкт
автоматизації системи управління персоналом є економічно ефективним і
вигідним для підприємства. Всі ключові показники – річна економія, термін
окупності, чиста приведена вартість (NPV) і індекс прибутковості (PI) –
підтверджують доцільність інвестицій у цей проект. Позитивне значення NPV і
індекс прибутковості, що перевищує 1, свідчать про те, що проект має високу

88

ймовірність успіху та буде приносити прибуток після його реалізації.
Також розглянемо перспективи вирішення наявних проблем в управлінні
персоналом підприємства за допомогою впровадження нової програмної
системи (табл 3.5).
Загалом, таблиця 3.5 демонструє перспективи вирішення ключових
проблем підприємства в управлінні персоналом за допомогою автоматизованих
систем.

Таблиця 3.5 – Перспективи вирішення проблем з якими стикнулося
підприємство під час управління персоналом
Проблеми на Рішення за допомогою Переваги впровадження
підприємстві автоматизованих систем автоматизованих систем
Перевантаження У програмі наявна автоматизація Програма оптимізує графіки
працівників через розрахунку навантаження на роботи, розподіл навантаження
кадровий дефіцит працівників та перерозподіл між працівниками для
робочих графіків забезпечення ефективності
Погіршення У програмі є платформи для Це покращить залученість та
морального стану зворотного зв'язку, також там мотивацію працівників,
працівників через можна проводити моніторинг забезпечить своєчасне реагування
нестабільність в залученості працівників і стану на проблеми ментального здоров'я
країні морального здоров'я через колективу
опитування та анкетування
Необхідність у У програмі є автоматизована Програма забезпечує швидкий
швидкому підборі система рекрутингу та підбору підбір персоналу та ефективний
заміни для персоналу, яка допомагає швидко процес рекрутингу, зменшує час
мобілізованих створювати вакансій і відбирати Який витрачає персонал на
працівників кандидатів. Також можливо заповнення вакансій
покращити моніторинг кадрових
змін
Потреба у У програмі наявні модулі, які Це допоможе підвищити
підтримці допомагають планувати навчання кваліфікацію працівників,
ефективного персоналу, створення курсів для оптимізувати процеси навчання та
навчання та нових працівників, оцінка прогресу розвитку без затримок
розвитку та кар'єрного розвитку
співробітників
Джерело: створено автором

Автоматизація дозволяє зменшити перевантаження працівників шляхом

89

оптимізації графіків роботи, покращити моральний стан колективу завдяки
платформам зворотного зв’язку, прискорити процес рекрутингу та підбору
персоналу, а також сприяти ефективному навчанню й розвитку співробітників.
Впровадження таких рішень підвищує загальну ефективність, адаптивність і
мотивацію працівників, що в довгостроковій перспективі сприяє стабільності та
конкурентоспроможності підприємства.

Висновок до розілу 3

У третій частині проаналізовано шляхи вдосконалення управління
персоналом ТОВ «Сід Корп» шляхом впровадження інноваційних підходів.
Виявлені проблеми, з якими стикається підприємство, свідчать про необхідність
термінових змін у системі управління персоналом для забезпечення стабільності
та ефективності бізнесу. Аналіз кадрової звітності показав, що перевантаження
працівників через кадровий дефіцит стала серйозною перешкодою для
досягнення цілей компанії. Це призводить до зниження продуктивності,
підвищення рівня стресу серед працівників і збільшення плинності кадрів.
Нестабільна ситуація в країні негативно вплинула на моральний стан
працівників, а необхідність оперативного пошуку мобілізованих вимагає нових
підходів до управління персоналом.
У відповідь на ці виклики було запропоновано низку рекомендацій, які
могли б значно покращити ситуацію. По-перше, створення окремої HR-служби є
важливим кроком до оптимізації процесів управління. Це дозволить зосередити
зусилля на стратегічному управлінні персоналом, а керівникам інших відділів —
зосередитися на своїх основних функціях. По-друге, необхідно впровадити
автоматизовану систему управління людськими ресурсами (HRM), щоб
полегшити відбір, навчання та оцінку працівників. Такі системи, як IT-Enterprise,
можуть стати важливим інструментом для бізнесу, оскільки вони підвищують
ефективність бізнесу завдяки інтеграції різноманітних функцій управління.
Важливо відзначити, що впровадження нових технологій дозволить не

90

тільки покращити процеси управління, але й сприятиме підвищенню
конкурентоспроможності підприємства. Використання таких систем, як SAP
SuccessFactors або Microsoft Dynamics 365, дозволяє автоматизувати рутинні
завдання, скоротити час, витрачений на адміністративні процеси, і знизити ризик
помилок.
Аналіз альтернатив, які можуть замінити російські програмні продукти,
показав, що українські та зарубіжні рішення пропонують широкий набір
функцій, що відповідають вимогам сучасного бізнесу. Зокрема, IT-Enterprise
пропонує модульність, яка дозволяє адаптувати систему до конкретних потреб
бізнесу, тоді як закордонні рішення забезпечують гнучкість та інтеграцію з
іншими платформами.
Економічний аналіз підтверджує доцільність інвестицій у впровадження
нових систем. Тому впровадження запропонованих рекомендацій стане
важливим кроком на шляху вдосконалення управління персоналом ТОВ «Сід
Корп». Впровадження інноваційних технологій, створення окремого відділу
кадрів та використання сучасних програмних рішень дозволить не тільки
вирішити існуючі проблеми, але й забезпечить стійкість підприємства в умовах
сучасної економіки. Надалі важливо продовжувати моніторинг ефективності
впроваджених змін, адаптуючи стратегії управління персоналом до нових
викликів і тенденцій. Це дозволить ТОВ «Сід Корп» залишатися
конкурентоспроможним на ринку та досягати стабільного розвитку в
довгостроковій перспективі.

91

ВИСНОВКИ

В умовах глобалізації та стрімкого розвитку технологій управління
людськими ресурсами набуває дедалі важливішого значення як ключовий
елемент стратегічного управління підприємством.
Проведений у межах магістерської роботи аналіз показав, що традиційні
підходи до управління, які базуються на жорстких ієрархічних структурах,
більше не відповідають вимогам сучасного ринку. Підприємства змушені
адаптуватися до змінних умов, шукаючи нові способи підвищення ефективності
та конкурентоспроможності.
На основі дослідження діяльності ТОВ «Сід Корп» було виявлено ряд
ключових проблем, які впливають на стабільність та ефективність
функціонування підприємства. Однією з найважливіших є зростання
собівартості продукції, що за період із 2020 по 2023 роки збільшилася на 30%, у
той час як темпи зростання доходів залишаються повільними. Це призвело до
суттєвого зниження рентабельності підприємства — з 15% до 8%. Серед
основних причин можна виділити підвищення вартості сировини, низький рівень
автоматизації виробничих процесів, а також недостатню увагу до ефективного
управління витратами, зокрема витратами на персонал.
Особливої уваги заслуговує низький рівень автоматизації бізнес-процесів.
Виконання багатьох рутинних завдань вручну не лише збільшує час виконання
операцій, але й суттєво підвищує ризик помилок. Ці проблеми створюють значне
навантаження на працівників, погіршують їхній моральний стан та знижують
загальну продуктивність праці, яка за останні роки зросла лише на 5%. Такий
рівень зростання є недостатнім для забезпечення конкурентоспроможності
підприємства у довгостроковій перспективі.
Аналіз кадрової звітності ТОВ «Сід Корп» виявив додаткові виклики,
зокрема перевантаження працівників через кадровий дефіцит, необхідність
швидкого підбору заміни для мобілізованих працівників, а також недостатню
увагу до навчання та розвитку персоналу. Відсутність окремого HR-відділу

92

ускладнює управління кадрами, оскільки керівники підрозділів змушені
виконувати додаткові функції, що негативно впливає на їхню основну діяльність.
На основі проведеного аналізу було запропоновано комплекс заходів,
спрямованих на вирішення зазначених проблем:
1. Створення HR-відділу. Організація окремого підрозділу з управління
персоналом сприятиме оптимізації процесів підбору, навчання та розвитку
працівників, а також зменшенню витрат на пошук і адаптацію нових
співробітників. Це дозволить поліпшити морально-психологічний клімат у
колективі, сприяти стабільності команди та підвищити ефективність роботи
кожного працівника.
2. Автоматизація бізнес-процесів. Впровадження сучасних HRM-
систем, таких як IT-Enterprise, забезпечить автоматизацію основних кадрових
процесів, включаючи облік робочого часу, підбір персоналу, моніторинг
ефективності працівників та навчання. Крім того, інтеграція HRM-систем із
іншими ERP-модулями підвищить загальну ефективність управління ресурсами
підприємства.
3. Навчання та розвиток персоналу. Інвестування в програми навчання
та підвищення кваліфікації сприятиме підвищенню професійного рівня
працівників, що позитивно позначиться на продуктивності та якості роботи.
4. Оптимізація витрат. За рахунок автоматизації та впровадження
інноваційних рішень зменшиться кількість ручних операцій, що дозволить
уникнути додаткових витрат, пов’язаних із помилками в роботі, а також
скоротити час на виконання рутинних завдань.
Економічний аналіз доцільності впровадження запропонованих заходів
підтвердив їх ефективність. Очікується, що річна економія коштів становитиме
135 260 грн, а термін окупності витрат на впровадження автоматизованої
системи складе приблизно 3,14 роки. Додаткові показники, такі як чиста
приведена вартість (NPV) у 22 640 грн та індекс прибутковості (PI) на рівні 1,05,
свідчать про фінансову вигоду проекту.

93

Запропоновані заходи дозволять ТОВ «Сід Корп» досягти суттєвих
позитивних змін у короткостроковій та довгостроковій перспективах. У
короткостроковій перспективі підприємство зможе:
Знизити витрати на підбір персоналу та оптимізувати кадрові процеси.
Підвищити ефективність роботи працівників завдяки впровадженню
автоматизації.
Забезпечити стабільність у команді та покращити морально-психологічний
клімат.
У довгостроковій перспективі очікується:
зміцнення позицій на ринку за рахунок підвищення
конкурентоспроможності;
забезпечення стабільності фінансових потоків, що є критично важливим у
сучасних умовах конкуренції.\
досягнення стійкого розвитку, що створить основу для розширення
ринкових можливостей та реалізації нових бізнес-цілей.
Таким чином, реалізація програми сприятиме формуванню стійкої бізнес-
моделі ТОВ «Сід Корп», яка забезпечить довгострокове зростання та розвиток
підприємства. Інноваційний підхід до управління персоналом, підтриманий
сучасними технологічними рішеннями, стане ключем до досягнення
стратегічних цілей компанії та формування її репутації як сучасного та
прогресивного роботодавця. Це не лише покращить економічні показники, але й
забезпечить стійку конкурентну перевагу на ринку.

94

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ:

1. Колпаков В. М. Маркетинг персоналу: навчальний посібник. – Київ:
МАУП, 2016. – 408 с.
2. Закаблук Г. О. Економічна ефективність удосконалення системи
управління персоналом підприємства. – Держава та регіони. Серія: Економіка та
підприємництво. – 2015. – № 2. – С. 33–41.
3. Рульєв В. А., Гуткевич С. О., Мостенська Т. Л. Управління персоналом:
навчальний посібник. – Київ: Кондор, 2013. – 309 с.
4. Балабанова Л. В., Сардак О. В. Управління персоналом: навчальний
посібник. – Київ: Професіонал, 2016. – 512 с.
5. Шаповал О. Управління персоналом: навчальний посібник. – Харків:
НАНГУ, 2015. – 295 с.
6. Шаповал О., Коробко А. Систематизація теоретичних аспектів мотивації
праці персоналу підприємства. – Причорноморські економічні студії. – 2018. –
№ 33. – С. 137–144.
7. Шаповал О. А. Концепція управління персоналом підприємства в
системі кадрового менеджменту. – 2020.
8. Балабанова Л. В. Стратегічне управління персоналом підприємства в
умовах ринкової економіки: монографія / за ред. Л. В. Балабанової. – Донецьк:
Дон НУЕТ, 2010. – 238 с.
9. Савченко В. А. Управління розвитком персоналу: навч. посібник. – Київ:
КНЕУ, 2002. – 351 с.
10. Лібанова Е. Соціальна орієнтація ринкової економіки як передумова
консолідації суспільства. – Вісник національної академії наук України. – 2010. –
№ 8. – С. 3–14.
11. Seed Corp. [Електронний ресурс]. – Режим доступу:
http://www.seedcorp.net.ua/.

95

12. Пелих А. С. Особливості сучасного управління персоналом на
вітчизняних підприємствах. – Інноваційна економіка. – 2010. – № 15. – С. 163–
166.
13. Штурма В. В. Теоретичні аспекти соціальних проблем управління
персоналом підприємства. – Вісник студентського наукового товариства
«ВАТРА» Вінницького торговельно-економічного інституту ДТЕУ. – Вінниця:
Редакційно-видавничий відділ, 2003. – С. 463.
14. Балановська Т. І. Методи управління персоналом в сучасних умовах. –
Науковий вісник НАУ. – 2003. – № 7–8. – С. 50–52.
15. Глущенко Л., Пілявоз Т., Коваль Н. Управління персоналом у сучасній
структурі управління підприємством. – Економіка та суспільство. – 2022. – № 35.
16. Єлецьких С. Я., Брижниченко В. Є. Теоретичні аспекти управління
персоналом на великих промислових підприємствах. – Экономический вестник
Донбасса. – 2021. – № 3 (65). – С. 206–215.
17. Armstrong M. Strategic Human Resource Management: Improve Business
Performance through Strategic People Management. – London: Kogan Page, 2021. –
307 p.
18. Ulrich D. Human Resource Champions: The Next Agenda for Adding Value
and Delivering Results. – Harvard Business School Press, 1997. – 254 p.
19. Dessler G. Fundamentals of Human Resource Management. – Pearson,
2020.
20. Виноградський М. Д. Управління персоналом: навч. посібник /
Виноградський М. Д., Виноградська А. М., Шканова А. М. – Київ: Центр учбової
літератури, 2009. – 502 с.
21. Линенко А. В., Шевченко О. Л. Сутність й аналіз персоналу
підприємства за показниками його ефективності. – Держава та регіони. Серія:
Економіка та підприємництво. – 2008. – № 4. – С. 111–116.
22. Пшик-Ковальська О. О., Ковальський О. І. Особливості управління
персоналом в умовах воєнного стану. – Менеджмент та підприємництво в
Україні: етапи становлення та проблеми розвитку. – 2022. – № 2 (8). – С. 88–92.

96

23. Ситник Н. І. Управління персоналом: навчальний посібник. – Київ:
Інкос, 2009. – 472 с.
24. Калюжна Н. Г. Система управління підприємством як предмет
дослідження теорії організації. – Вісник економічної науки України. – 2011. – №
2. – С. 51–54.
25. Залознова Ю. С. Формування та розвиток системи управління
персоналом вугільних шахт: монографія / НАН України, Ін-т економіки
промисловості. – Донецьк, 2010. – 444 с.
26. Любимова К. О. Світовий досвід професійного навчання персоналу
підприємств. – Економічний часопис-XXI. – 2011. – № 3-4. – С. 58–61.
27. Козак П. З. Зарубіжний досвід управління персоналом у контексті
успішної професійної адаптації працівників. – Науковий вісник НЛТУ України.
– 2012. – Вип. 22.8. – С. 392–398.
28. Попова Н., Шинкаренко В. Розвиток персоналу на підприємствах з
урахуванням адаптації до VUCA-світу. – Економічний часопис-XXI. – 2016. – №
1-2. – С. 88–91
29. Глущенко Л., Пілявоз Т., Коваль Н. Управління персоналом у сучасній
структурі управління підприємством. – Економіка та суспільство. – 2022. –
Випуск 35. DOI: https://doi.org/10.32782/2524-0072/2022-35-41
30. Гурбик Ю. Ю., Біляєв С. С., Багунц О. С. Сутність та зміст поняття
«управління персоналом» у системі менеджменту організації. – Економіка та
суспільство. – 2018. – Випуск 17. – С. 216–224.
31. Єлецьких С. Я., Брижниченко В. Є. Теоретичні аспекти управління
персоналом на великих промислових підприємствах. – Економічний вісник
Донбасу. – 2021. – № 3 (65). – С. 206–215.
32. Касич А. О., Бурба О. А. Інноваційні підходи в практиці управління
персоналом конкурентоспроможного підприємства. – Науковий вісник
Ужгородського національного університету. Серія: Міжнародні економічні
відносини та світове господарство. – 2017. – Вип. 16 (1). – С. 130–134.

97

33. Сардак С. Е., Третьяк О. О. Управління персоналом: теоретичні
аспекти та практичні здобутки: монографія. – Дніпропетровськ: Видавництво
«Інновація», 2009. – 157 с.
34. Шаповал О. А., Таранічев С. Л. Теоретичні аспекти управління
кадровою політикою підприємства. – Науковий вісник Ужгородського
національного університету. Серія: Міжнародні економічні відносини та світове
господарство. – 2019. – Випуск 27. Частина 2. – С. 97–100.
35. Крушельницька О. В. Управління персоналом: навчальний посібник. –
Київ: Кондор, 2013. – 296 с.
36. Синиченко А. В. Компетентнісний підхід як сучасна парадигма
управління персоналом. – Фінанси, облік, банки. – 2016. – № 1 (21). – С. 289–294.
(дата звернення: 08.10.2024).
37. Кириченко Н. В., Хірса І. М. Мотиваційний механізм організації
підприємницької діяльності. – Таврійський науковий вісник. Серія: Економіка. –
2022. – № 14. – С. 32–36.
38. Добрянська Н. А., Фоміна Н. М. Новітні теорії управління
конкурентоспроможністю персоналу в умовах діджиталізації та COVID-19. –
Економіка: реалії часу. – 2022. – № 1 (59). – С. 5–13.
URL: https://economics.net.ua/files/archive/2022/No1/5.pdf (дата звернення:
08.10.2024).
39. Олійник І. В. Оптимізація управління віддаленими командами в
сучасній цифровій економіці. – Таврійський науковий вісник. Серія: Економіка:
Науковий журнал. – Вип. 18. – Херсон: Видавничий дім «Гельветика», 2023. – С.
128–135.
40. Олійник І. В., Сагайдак О. М. Інноваційні підходи до управління
персоналом на підприємстві: трансформація та перспективи. – Матеріали
конференції «Сучасна молодь в світі інформаційних технологій», 2024. – С. 34.
41. Лісовська Л., Гладкий О. Інноваційні підходи до оцінки та збереження
талантів за допомогою інтелектуальних технологій. – ІІІ Всеукраїнська науково-

98

практична інтернет-конференція «Управління персоналом у системі
менеджменту організації: тенденції та перспективи розвитку «, 2024. – С. 31.
42. Данилюк Д. О. Методи управління персоналом в умовах війни. Вісник
студентського наукового товариства ДонНУ імені Василя Стуса. 2023. С. 137-
144.
43. Коцур А., Островерхов В., Бортник О. Особливості діяльності з
управління персоналом в умовах війни. – Регіональні аспекти розвитку
продуктивних сил України. – 2023. – Вип. 27. – С. 58–64.
44. Череп О., Калюжна Ю., Михайліченко Л. Особливості управління
персоналом в умовах воєнного стану в Україні. – Економіка та суспільство. –
2023. – № 48.
45. Мирошниченко Ю. В., Навіцкас В. А., Сорокіна А. В. Сучасні методи
управління персоналом. – Молодий вчений. – 2016. – № 5. – С. 107–111.
46. Мельник О. Ю., Саркісян Л. Г. Удосконалення системи управління
персоналом підприємства [Електронний ресурс]. – URL: jvestnik-
sss.donnu.edu.ua/article/download/4858/4888 (дата звернення: 06.03.2020).
47. Пуртов В. Ф., Пуртов В. Ф., Таран Д. О. Інноваційні підходи до
управління персоналом в банківському секторі економіки. – 2020.
48. Дашко І. М. Розвиток інноваційних технологій управління персоналом
на підприємствах у сучасних умовах господарювання. – Міжнародні економічні
відносини та світове господарство. – 2016. – № 9. – С. 37–41 [Електронний
ресурс]. – Режим доступу: https://dspace.uzhnu.edu.ua/jspui/handle/lib/12213.
49. Савенкова Т. І. Маркетинг персоналу в інноваційно-інвестиційному
середовищі. – Проблеми теорії й практики управління. – 2013. – № 11. – С. 108–
116.
50. Гетьман В. Інноваційні методи розвитку персоналу. – Глобальні та
національні проблеми економіки. – 2017. – Випуск 17. – С. 556–561.
51. Обіход С. В., к.е.н., доц. Державний університет «Житомирська
політехніка». Інноваційні підходи до управління персоналом як фактор
конкурентоспроможності у контексті глобальної нестабільності.

99

52. Гемел Г., Заніні М. Людинократія. Створення компаній, у яких люди –
понад усе / пер. з англ. Дмитро Крожедуб. – Київ: Лабораторія, 2021. – 336 с.
53. Marr B. The Eight Biggest HR Trends In 2024 / B. Marr // Forbes. – 2024
[Електронний ресурс]. – Режим доступу: www.forbes.com/sites/bernardmarr/2023/
12/18/the-eight-biggest-hr-trends-in-2024/?sh=24eada29197c.
54. Добрянська Н. А., Фоміна Н. М. Новітні теорії управління
конкурентоспроможністю персоналу в умовах діджиталізації та COVID-19 //
Економіка: реалії часу. – 2022. – № 1 (59). – С. 5-13.
55. Жосан Г. В., Кириченко Н. В. Менеджмент персоналу в умовах
постпандемії та воєнного стану в Україні // Таврійський науковий вісник. Серія:
Економіка. – 2022. – № 12. – С. 46-51.
56. Сердюк О. І., Корнійчук А. С. Актуальні практики управління
персоналом в умовах воєнного стану в Україні. – 2024.
57. Бей Г. В., Синиченко А. В. Складники підвищення ефективності
управління віртуальними командами в контексті сучасних викликів та загроз //
Економіка і організація управління. – 2024. – С. 54-68.
58. Вергун В. А. Сучасні інноваційні зміни системи управління
персоналом фірми. – Науковий вісник Мукачівського державного університету.
Серія: Економіка. – 2015. – Вип. 2 (4). Частина 1. – С. 96–100.
59. Гетьман В. В. Інноваційні методи розвитку персоналу. – Глобальні та
національні проблеми економіки. – 2017. – Вип. 17. – С. 556–561.
60. Савенкова Т. І. Маркетинг персоналу в інноваційно-інвестиційному
середовищі. – Проблеми теорії й практики управління. – 2013. – № 11. – С. 108–
116.
61. Gartner Identifies Top Four HR Investment Trends for 2023 / Gartner
[Електронний ресурс]. – Режим доступу: www.gartner.com/en/newsroom/press-
releases/03-06-2023-gartner-identifies-top-four-hr-investment-trends-for-2023
62. Шацька З.Я. Актуальні підходи до управління персоналом
підприємства в умовах воєнного стану. Формування ринкових відносин в
Україні. 2022. № 10(257). С. 100–104.

100

63. The state of AI in 2022 – and a half decade in review / McKinsey &
Company [Електронний ресурс]. – Режим доступу:
www.mckinsey.com/capabilities/quantumblack/our-insights/the-state-of-ai-in-2022-
and-a-half-decade-in-review.
64. Stanciu Th. HR Trends to Leverage in Your Strategy / Th. Stanciu // Mirro.
– 2024 [Електронний ресурс]. – Режим доступу: www.mirro.io/blog/hr-trends-
2024/.
65. Волянська-Савчук Л. В., Мацишина М. В. Використання інноваційних
персонал-технологій в управлінні персоналом на підприємствах. – Економіка і
організація управління. – 2019. – № 1 (33). – С. 35–36. DOI: 10.31558/2307-
2318.2019.1.4.
66. Деркач М.С. Актуальні питання управління персоналом підприємства
в умовах війни. Українське сьогодення – 2022: реалії війни та перспективи
відновлення країни: збірка матеріалів Всеукраїнської наукової конференції.
Луцьк, Донецький національний технічний університет. 2022. С. 209–211.
67. Oracle [Електронний ресурс]. – Режим доступу: https://www.oracle.com/.
– Дата звернення: 21 листопада 2024.
68. IT-Enterprise [Електронний ресурс]. – Режим доступу:
https://www.it.ua/. – Дата звернення: 11 листопада 2024.
69. SAP Ukraine [Електронний ресурс]. – Режим доступу:
https://www.sap.com/ukraine/index.html. – Дата звернення: 11 листопада 2024.
70. Microsoft Dynamics 365 [Електронний ресурс]. – Режим доступу:
https://www.microsoft.com/en/dynamics-365. – Дата звернення: 21 листопада 2024.
71. Альтернатива 1С в Україні та порівняння аналогів програми 1С
[Електронний ресурс]. – Режим доступу: https://www.oneservice-
consulting.com/alternatyva-1c-v-ukraini-ogljad-ukrainskyh-ta-inozemnyh-analogiv
72. Балановська Т. І., Михайліченко М. В., Троян А. В. Сучасні технології
управління персоналом: навчальний посібник. – Київ: ФОП Ямчинський О.В.,
2020. – 466 с.

101

73. Prodanova Larysa, Plaksiuk Olena, Yakusheva Oksana, Nagaichuk Nelia,
Prikhno Iryna. Human capital as a factor of socioeconomic development of the state:
the main trends of the slovak republic. Financial and Credit Activity: Problems of
Theory and Practice, 2023. № 5 (52), pp. 283-298. DOI:
10.55643/fcaptp.5.52.2023.4150.
74. Проданова Л. В., Томчук О. В., Недошовенко Ю. С. Ідентифікація
ризиків агровиробництва в умовах посилення загроз продовольчій безпеці:
теоретичні та прикладні аспекти. Інвестиції: практика та досвід. 2023. № 16. С.
41-48. DOI: 10.32702/2306-6814.2023.16.41.
75. Проданова Л., Недошовенко Ю. Управління підприємством в умовах
відбудови національної економіки. Проблеми раціонального використання
соціально-економічного, еколого-енергетичного, нормативно-правового
потенціалу України та її регіонів: матеріали І Міжнародної науково-практичної
конференції ГО «ІЕЕЕД», (01 травня 2022 року), м. Луцьк: СПД Гадяк Жанна
Володимирівна, друкарня "Волиньполіграф", 2022. – 184 с., С. 110-112.
76. Посвалюк О. Виклики та концепція змін сучасної парадигми управління
персоналом підприємства для повоєнної економіки України / О. Посвалюк //
Економіка та суспільство. – 2024. – Вип. 59.
77. Кошонько О. Використання HRM-систем в управлінні персоналом / О.
Кошонько // Перспективи ренесансу HR-інжинірингу, економіки і бізнесу за
умов конвергенції України з ЄС у рамках європейської інтеграції. – 2023. – С.
133.

102

ДОДАТКИ

103

ChSTU repository

ChSTU repository preserves and enables easy and open access to all types of digital content including text, images, moving images, mpegs and data sets