«Підвищення ефективності управління персоналом на підприємстві (на матеріалах ПП «ІН-АГРО», м. Черкаси)»

Синьоок, Надія Іванівна

Будь ласка, використовуйте цей ідентифікатор, щоб цитувати або посилатися на цей матеріал: https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/8742

Назва:	«Підвищення ефективності управління персоналом на підприємстві (на матеріалах ПП «ІН-АГРО», м. Черкаси)»
Автори:	Мартінович, Віктор Геннадійович Синьоок, Надія Іванівна
Ключові слова:	ПЕРСОНАЛ;УПРАВЛІННЯ;ПІДПРИЄМСТВО;АНАЛІЗ
Дата публікації:	чер-2020
Короткий огляд (реферат):	Метою роботи є з’ясування сутності персоналу підприємства, пошук шляхів підвищення ефективності управління персоналом підприємства. Завдання роботи є наступними:  дослідити концептуальні засади сутності та змісту категорій «персонал» та «управління персоналом»;  охарактеризувати сучасні методи управління персоналом підприємства;  охарактеризувати організаційно-економічний стан ПП «Ін-Агро»;  проаналізувати основні економічні показники виробничо-господарської діяльності ПП «Ін-Агро»;  проаналізувати стан системи управління персоналом ПП «Ін-Агро»;  знайти шляхи удосконалення системи управління персоналом ПП «Ін- Агро»;  оцінити ефективність напрямів удосконалення системи управління персоналом ПП «Ін-Агро». Об'єкт дослідження: управління персоналом на підприємстві.
URI (Уніфікований ідентифікатор ресурсу):	https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/8742
Розташовується у зібраннях:	076 Підприємництво, торгівля і біржова діяльність/Підприємство та торгівля (ОП Підприємництво та економіка підприємства)

Файли цього матеріалу:

Файл	Опис	Розмір	Формат
Синьоок Н.І..pdf Restricted Access		1.01 MB	Adobe PDF	Переглянути/Відкрити Запит копії

Показати повний опис матеріалу Перегляд статистики

Усі матеріали в архіві електронних ресурсів захищено авторським правом, усі права збережено.

Extracted text

МНІІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ
ЧЕРКАСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ ТЕХНОЛОГІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ
ФАКУЛЬТЕТ ЕКОНОМІКИ ТА УПРАВЛІННЯ
КАФЕДРА ЕКОНОМІКИ ТА УПРАВЛІННЯ

Пояснювальна записка
до кваліфікаційної роботи бакалавра

на тему: «Підвищення ефективності управління персоналом на
підприємстві (на матеріалах ПП «ІН-АГРО», м. Черкаси)»

Виконала: студентка 4 курсу, групи ЕП-164
Спеціальності 076 «Підприємництво, торгівля та
біржова діяльність»
____________Синьоок Надія Іванівна________________
(прізвище та ініціали)
Керівник ___Мартінович Віктор Геннадійович___
(прізвище та ініціали)
Рецензент ________________________________________
(прізвище та ініціали)

Черкаси 2020 року

2

З М І С Т

ВСТУП…………………………………………………………………........…… 5
РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГІЧНІ ЗАСАДИ УПРАВЛІННЯ
ПЕРСОНАЛОМ НА ПІДПРИЄМСТВІ ….……………….…………………… 7
1.1 Концептуальні засади сутності та змісту категорій «персонал» та
«управління персоналом» …………………………….………….……………. 7
1.2 Характеристика сучасних методів управління персоналом
підприємства.…………………………… …………..…..……………………..… 15
1.3 Методи оцінки ефективності управління персоналом підприємства ….. 21
РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ СТАНУ ТА ЕФЕКТИВНОСТІ УПРАВЛІННЯ
ПЕРСОНАЛОМ НА ПП «ІН-АГРО» ..…..…………………………………..… 27
2.1 Організаційно-економічна характеристика ПП «Ін-Агро»………..……. 27
2.2 Аналіз основних економічних показників виробничо-господарської
діяльності ПП «Ін-Агро» …..…………………………………………………… 32
2.3 Аналіз стану системи управління персоналом ПП «Ін-Агро» ……..…. 39
РОЗДІЛ 3. ОСНОВНІ НАПРЯМИ ПІДВИЩЕННЯ ЕФЕКТИВНОСТІ
УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПП «ІН-АГРО» .......................... 46
3.1 Шляхи удосконалення системи управління персоналом ПП «Ін-Агро» .. 46
3.2 Оцінювання ефективності напрямів удосконалення системи управління
персоналом ПП «Ін-Агро» …..…….....…….…….....…….…….....……….… 50
ВИСНОВКИ……………………………………………………………………... 60
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ ..…………………………..……...…. 62
ДОДАТКИ ………………………………………………...………………..…… 67

3

ВСТУП

Основним завданням будь-якого господарюючого суб’єкта є якісний
підбір та підтримання необхідного для підприємства складу персоналу, його
професійний та особистісний розвиток. Відповідно, система управління
персоналом є однією з найважливіших складових управління організацією з
точки зору втілення її стратегічних цілей. Принципи, які є підґрунтям системи
управління персоналом, потребують постійного оновлення та доповнення,
оскільки ринкове середовище функціонування суб’єктів підприємництва є
динамічним та нестабільним. Для побудови високоефективної системи
управління персоналом необхідно приділити увагу дослідженню дієвості та
практичної значущості методів управління персоналом, суті та значення
принципів функціонування відповідної системи управління в нових ринкових
умовах, що робить обрану тему дослідження досить актуальною.
Метою роботи є з’ясування сутності персоналу підприємства, пошук
шляхів підвищення ефективності управління персоналом підприємства.
Завдання роботи є наступними:
 дослідити концептуальні засади сутності та змісту категорій
«персонал» та «управління персоналом»;
 охарактеризувати сучасні методи управління персоналом підприємства;
 охарактеризувати організаційно-економічний стан ПП «Ін-Агро»;
 проаналізувати основні економічні показники виробничо-господарської
діяльності ПП «Ін-Агро»;
 проаналізувати стан системи управління персоналом ПП «Ін-Агро»;
 знайти шляхи удосконалення системи управління персоналом ПП «Ін-
Агро»;
 оцінити ефективність напрямів удосконалення системи управління
персоналом ПП «Ін-Агро».
Об'єкт дослідження: управління персоналом на підприємстві.
4

Предмет дослідження: шляхи підвищення ефективності управління
персоналом підприємства.
Інформаційна основа роботи: Трактування кадрових категорій завжди
залишається предметом дискусій багатьох науковців, що пояснюється тим, що
предметно-змістовне обґрунтування терміну «управління персоналом» ще не
повністю розкрите. Основними з них можна назвати праці наступних
дослідників: Коваль М. І., Бензарь А. С. [1], Нестеренко Є. І. [2],
Гурченков О. П. [5], Ганіч Л. В. [6], Козар В. В. [7], Сєдих Г. Є. [10],
Порохня В. М. [13], Михайлова Л. І., Турчина С. Г. [19], Короленко Ю. Е. [33]
та ін. Існує безліч концепцій та підходів, які представляють еволюцію поглядів
науковців на сутність проблеми, однак останніми роками не лише не з’явилося
цілісної теорії, яка могла б об’єднати чисельні наукові дослідження щодо
управління персоналом, однак не існує й узагальненого визначеного термінів
«персонал» та «управління персоналом».
Методи дослідження: логічного узагальнення, абстракції, індукції – при
дослідженні поглядів науковців на трактування категорій «персонал», «управління
персоналом»; статистичного та фінансового аналізу, графічний метод – при
аналізі фінансового стану та системи управління персоналом на ПП «Ін-Агро»;
моделювання, математичного аналізу – при оцінюванні запропонованих заходів
щодо покращення системи управління персоналом та господарської діяльності в
цілому ПП «Ін-Агро».
Інформація про базу дослідження: Приватне підприємство «Ін-Агро»,
основними видами діяльності якого є: розробка, впровадження та супровід ІТ-
систем для управління і обліку на великих та середніх підприємствах України
та Казахстану. Головний офіс знаходиться у м. Черкаси за адресою:
вул. Байди Вишневецького, 40, оф. 307. У м. Києві за адресою: вул. Велика
Васильківська, 143/2, 3-й поверх, оф. 7, знаходиться відділ продажів.

5

РОЗДІЛ 1
ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГІЧНІ ЗАСАДИ УПРАВЛІННЯ
ПЕРСОНАЛОМ НА ПІДПРИЄМСТВІ

1.1 Концептуальні засади сутності та змісту категорій «персонал» та
«управління персоналом»

В ринкових умовах господарювання під управлінням персоналом
суб’єктів підприємництва варто розуміти процес, за якого якість персоналу та
рівень ефективності його використання є суттєвим чинником забезпечення
ефективного функціонування установ та організацій, а також досягнення їх
стратегічних завдань, що раніше не підлягало достатній увазі серед науковців.
Відповідно, з’являється потреба в обґрунтуванні сучасних парадигм у розумінні
сутності термінів «персонал» та «управління персоналом». Це сприятиме
побудові дієвої кадрової політики на макрорівні та допоможе розвивати та
ефективно використовувати персонал бізнес-структур [1, с. 144-145].
Працююча людина у ролі об’єкта управління завжди перебувала у сфері
досліджень науковців. Історичний досвід розвитку людства стосовно
індустріалізації суспільства умовно можна поділити на три основні періоди:
доіндустріальний, індустріальний і постіндустріальний. На певному етапі
розвитку людину, яка мала певні трудові обов’язки, розуміли у ролі носія
фізичної сили, котру можна використовувати з метою виробництва благ.
Пізніше, з якості елемента устаткування, людина почала сприйматися як
розумний верстат, а згодом – як соціальна особистість та основа суспільного
багатства, від якої значною мірою залежить ефективність та результативність
господарської діяльності підприємства. Відповідно з’являлися різні
трактування категорії «персонал» [2, с. 121-122].
Для періоду індустріалізації суспільства характерним є стрімкий розвиток
промисловості та підприємництва в цілому. Цей період характеризується
6

виникненням найбільшої кількості кадрових термінів. Серед представників
економічної науки уявлення щодо організації, взаємовідносин між найманими
працівниками та роботодавцями суттєво відрізнялися. Відбулося виокремлення
декількох наукових шкіл стосовно бачення ролі працівника у розвитку
компанії. Відповідно до бачення науковців англійської школи класичної
політичної економії під робочою силою (людиною) варто розуміти засіб
виробництва, той самий елемент устаткування. Основою виробничого процесу
є нерівноправні відносини між, з одного боку, роботодавцем-капіталістом, а з
іншого – найманими працівниками.
Наприкінці XIX – на початку XX ст. тогочасні науковці визначали робочу
силу ключовим засобом виробництва. Починають виникати перші спроби
дослідження психологічних аспектів людської поведінки (персоналу, кадрів)
під час їх трудової діяльності, помітивши пряму залежність результатів роботи
від психологічного стану робітника [1, с. 145].
З ХХ ст. людину на підприємстві починають сприймати у якості резерву,
ресурсу та носія латентних можливостей. У даному сенсі колектив розуміється
як єдність особистостей (персон). Пізніше робітників було прирівняно до
капіталу (цінного надбання організації) [2, с. 122].
На сьогодні категорія «робоча сила» є застарілою, а більшість дослідників
пояснюють її значення як певний прошарок суспільства. Дане поняття є
цікавим стосовно промислового підприємства як відносини між керівником та
робітником, де під робочою силою прийнято розуміти власність найманого
працівника на власну спроможність працювати, яку є потреба продавати. Деякі
науковці вважають, що термін «робоча сила» є базовою основою категорії
«трудові ресурси». Від французького ресурс – це допоміжний засіб [3, с. 456],
який стосовно персоналу підприємства відіграє роль джерела чи засобу
виробництва, котрий залучається у міру потреби [4]. Трактування даної
дефініції характеризує значну масу людей («сукупність», «продуктивну силу»),
часто виходячи за межі певного підприємства. На рівні одного підприємства
визначає всю працюючу масу та характеризується на рівні з іншими ресурсами
7

(біологічними, фінансовими тощо).
У цей період виникає поняття «трудові ресурси» – тобто людська
працездатна маса (спроможні до трудової активності люди). Пізніше даний
термін замінили категорії «трудові резерви», згодом – «трудовий потенціал».
Термін «трудовий потенціал» виник у 60-х рр. ХХ ст. через трансформацію
традиційних поглядів на значення людини у виробничому процесі та
демографічні коливання у суспільстві (скорочення частки працездатного
населення) [5, с. 63].
Л. В. Ганіч вважає, що при визначенні поняття «трудовий потенціал»
варто звертатися до значення трудових ресурсів [6, с. 87]. На думку
О. О. Бендасюка дана категорія є близькою за значенням до людського
капіталу, а В. К. Врублевський – до сукупного працівника. Всі перераховані
визначення спираються на твердження, що резерви та потенціал є, перш за все,
прихованими та до певного моменту не розкритими можливостями
працівників [2, с. 122].
У табл. 1.1 представлено хронологічну послідовність розвитку розуміння
ролі людини у якості суб’єкта економічної діяльності.

Таблиця 1.1 – Хронологія уявлень щодо ролі людини у якості суб’єкта
економічної діяльності
Категорія
Трудовий Людський
Робоча сила Трудові ресурси Людський капітал
потенціал фактор
Дата започаткування використання
XIX ст. 20-ті рр. XX ст. 70-ті рр. XX ст. 80-ті рр. XX ст. 90-ті рр. XX ст.
Визначення ролі людини у трактуванні терміну
Людина – об’єкт Людина – суб’єкт Людина – об’єкт
Людина –
забезпечення суспільного найбільш ефективних
провідний фактор
Людина – носій народного виробництва з інвестицій у її знання,
суспільного
спроможності господарства відповідними професіоналізм,
виробництва, засіб
до праці потрібним обсягом потребами та здоров’я з подальшою
підвищення його
та якість робочої інтересами у сфері їх реалізацією у
ефективності
сили праці суспільстві
*Джерело: використано автором за даними: [7, с. 12]
8

Розглянемо детальніше тлумачення даних категорій. Досить часто термін
«трудовий потенціал» порівнюється з кадровим, трудовим і людським
потенціалом. Спільним для них є наявність у складі слова «потенціал» (від
латинського – сила, приховані можливості) [3, с. 414]. При цьому, кадровий
потенціал є елементом трудового, стосуючись підприємства, у той час як
трудовий – позначає все працездатне населення. Людський потенціал, у свою
чергу, володіє більш уособленим значенням та є ближчим до окремої людини,
характеризуючи не лише її здібності до праці, але і творчі вміння, які при
правильному скеруванню здатні мотивувати на більш якісну працю.
Людський капітал характеризує зміни у ставленні керівників до своїх
робітників, а саме розглядаючи підлеглих як заощадження, які можна
накопичувати, примножувати тощо. Однак, як і термін «ресурси», дана
категорія може розглядатися як і фінансова, тобто знеособлюється сама
людина, оскільки сприймається як гроші, предмет банківських операцій.
Більш комплексною та всеохоплюючою у порівнянні з попереднім
терміном є «людські ресурси». На противагу трудовим ресурсам, дане поняття
об’єднує не лише працюючих, а і «всю сукупність людей» Г. В. Щокін вважає
ключовим слово «ресурси», а також можливість використовувати поняття як
для галузі, регіону, так і країни загалом. Тому, на сьогодні наука повертається у
термінології, що стосується окремого підприємства («персонал») [2, с. 122].
У контексті підприємства часто зустрічається поняття «кадри», яке
походить від французького і означає «рама», «рамка» та було більш уживаним
у контексті військової тематики. Використання даної категорії було широко
розповсюдженим з поч. – до сер. ХХ ст., оскільки на підприємствах
використовувався переважно адміністративний спосіб управління, що означає
ієрархію підпорядкування та наявність авторитарного стилю керівництва
(подібного до армії). Поступово відбулася трансформація значення
терміну [8, с. 185]. Спочатку це вважався основний (штатний) склад робітників
установ, партійних та інших суспільних організацій, згодом – всі постійні
робітники [9, с. 211]. Т. В. Суворової визначає кадри як персонал, а не штатний
9

склад. Однак, з часом термін втрачає розповсюдженість у суспільстві (так,
відділи кадрів перетворюються у відділи по роботі з персоналом) [2, с. 122].
Ще однією подібною категорією, що використовується у якості
узагальнюючого терміну для характеристики всіх працівників установи, є
«штат» (від лат. status – стан, положення). Даний термін характеризує
постійний склад співробітників установи. Однак, термін використовується у
зв’язку з невірним етимологічним походженням, і варто було б розуміти
дослівно (як управлінський та правовий термін «статус») [10, с. 328].
Досить подібним до поняття «кадри» за значенням є «персонал».
Розглянувши його тлумачення, можна переконатися, що багато економістів
трактують їх як синоніми, але є і такі, хто доповнює трактування
властивостями, притаманними людському капіталу, людському потенціалу
тощо. Серед поглядів науковців можна виокремити три основні підходи до
визначення категорії «персонал». Перший підхід порівнює з сукупним
працівником, другий – розглядає персонал у якості основного штатного складу
підприємства, третій – зосереджується на наявності досвіду та кваліфікації,
характеризуючи персонал як сукупність кваліфікованих працівників [2, с. 123].
На сучасному етапі економічного розвитку «персонал» часто порівнюють
з терміном «психологічний капітал», запропонованим Фредом Лютансем,
професором університету Лінкольна (США) у 2000 р. Ключовими елементами
категорії є воля та цілеспрямованість (мотивація для реалізації цілей),
реалістичний оптимізм (впевненість у майбутньому результаті), стійкість
(здатність усвідомлено ризикувати та протистояти обставинам), впевненість у
власних можливостях) [11, с. 32].
Л. Едвінсон – о основоположник поняття «інтелектуальний капітал» у
порівнює його з корінням дерева у плані прихованих умов розвитку [12, с. 75].
Складовими інтелектуального капіталу є людський, структурний та
споживчий капітал [13, с.125].
Існує ще категорія «організаційний потенціал» – узагальнююча системна
характеристика, що показує рівень відповідальності та взаємної узгодженості
10

головних підсистем підприємства на базі існування особливої організаційної
культури (системи ціннісних установок, формальних та неформальних норм
поведінки, що характеризують соціальні, економічні, виробничі відносини,
сформовані в певній економічній системі) [14, с. 30-61].
Проте, на відміну від персоналу, дані поняття не розкривають сповна
розуміння даного слова, його змісту та наукового внеску. Дослідивши
представлені наукові терміни, пов’язані з категорією «персонал», можна
визначити, що всі вони можуть існувати та використовуватися. Кожне поняття
володіє власними незначними відмінностями. Їх виникнення спричинене
потребою виділити певні історичні тонкощі у людському розвитку, показати
відносини між найманими робітниками та керівниками. Категорії ресурси,
резерви, потенціал є більш розмитими та стосуються великої чисельності
людей, працюючих на багатьох підприємствах. Вся сукупність термінів
стосовно персоналу формує нову теоретико-методологічну парадигму, де всі
представлені поняття є різними характеристиками одного цілого. Вони
формують сукупність, котра визначає цілісне явище – працюючу масу
населення. Співвідношення даних понять представлено на рис. 1.1.

Людські ресурси

Трудові ресурси

Робоча сила

П ерсо нал
Кадри

Рисунок 1.1 – Взаємозв’язок термінів людські та трудові ресурси, робоча
сила, кадри та персонал
*Джерело: використано автором за даними: [15, с. 32]
11

Використовуючи дефініцію «персонал» варто зважати на те, що сучасне
визначення має включати пояснення та трактування термінів, які стосуються
людського і кадрового капіталу, людського і кадрового потенціалу, людських
ресурсів, трудових резервів та трудового потенціалу. Під сучасним персоналом
підприємства варто розуміти:
1) частину трудового та кадрового потенціалу, державного ресурсу,
обмеженого одним підприємством;
2) усіх працівників незалежно від рівня їх компетенції, між якими з
організацією установлені трудові відносини [16, с. 80];
3) основний капітал підприємства;
4) колектив високоефективних, динамічних (працюючих на
випередження), креативних (вміння приймати нестандартні рішення) людей, які
працюють для вирішення задач підприємства, але, разом з тим, зростають
особисто [17, с. 192].
Отже, під категорією «персонал» варто розуміти постійний кадровий
склад працівників підприємства, сформований з різних категорій, які
забезпечують виконання поставлених задач, зосереджених на реалізації
загальних підприємницьких цілей та досягнення особистого професійного
розвитку.
Традиційно бачення процесу управління персоналом сприймається як
забезпечення кадровими ресурсами підприємницької структури.
О. П. Гурченков та Н. В. Гусаріна пропонують наступне визначення:
«самостійний вид діяльності спеціалістів-менеджерів, головною метою якого є
збільшення виробничої, творчої віддачі й активності персоналу, розробка та
реалізація політики підбору і розстановки, вироблення правил прийому та
звільнення, вирішення питань, пов’язаних із навчанням і підвищенням
кваліфікації персоналу» [18, с. 67].
На думку Л. І. Михайлової, «під управлінням персоналом розуміють
сукупність усіх управлінських рішень та видів діяльності, що безпосередньо
пов’язані з організацією впливу на людей, які працюють на підприємстві чи в
12

установі» [19].
В цілому термін «управління персоналом» можна охарактеризувати за
трьома складовими:
1) як процес впливу менеджменту підприємства з метою ефективного
задіяння потенціалу трудових ресурсів з метою досягнення господарських
цілей. Відповідне використання творчого кадрового потенціалу є недопустимим
за умови забезпечення якісного професійного розвитку персоналу, рівня його
інтелектуальних та психофізичних компетентностей, необхідних для сучасних
виробничих потреб;
2) як систему організаційних, технологічних, управлінських,
інформаційних та соціальних функцій, а також об’єктивних взаємодій між
працівниками підприємства;
3) як результат управління, викликаний організацією системного
цілеспрямованого впливу керівництва на людей-працівників підприємства для
забезпечення найоптимальніших результатів діяльності підприємства в умовах
ринку [1, с. 146].
Тобто, управління персоналом є систематичною цілеспрямованою
діяльністю, що здійснює планомірний вплив за допомогою взаємозалежних
організаційно-економічних заходів на формування умов ефективного
використання кадрового потенціалу з метою покращення результатів діяльності
як окремого працівника, так і всього персоналу підприємства в цілому.
Історичний огляд розвитку термінології «персонал» та «управління
персоналом» демонструє зв’язок певних історичних епох і відповідних
економічних категорій; показує хронологічну зміну ставлення до працюючої
людини та сучасний сенс, який вкладається у категорії «персонал» та
«управління персоналом».

13

1.2 Характеристика сучасних методів управління персоналом
підприємства

Одним з наймогутніших способів забезпечення розвитку та
конкурентноспроможності сучасного підприємства, незалежно від його форми
власності, є система управління персоналом. Звідси постає потреба у пошуку
дієвих методів управління персоналом відповідно до сучасних вимог ринкової
економіки. Управління підприємством, яке здійснює свою діяльність у
ринкових умовах, встановлює високий рівень вимог до професіоналізму я
працівників, так і, зокрема, управлінського персоналу. Питання пошуку дієвих
методів управління персоналом на підприємстві є важливою складовою всієї
системи управління [20, с. 46-47].
Термін «управління персоналом» до останнього часу не був поширеним в
управлінській практиці. І хоча кожна установа володіла функціональною
підсистемою управління кадрами, функція управління належала до
підпорядкування керівнику підрозділу. Відділ кадрів, як головний структурний
підрозділ з управління персоналом, здійснював лише планування чисельності
трудових ресурсів, прийом та звільнення з роботи працівників, забезпечення їх
підвищення кваліфікації та перепідготовки. За функціональною ознакою відділ
кадрів не був пов'язаний з підрозділами організації праці, не володіючи
професіоналізмом у оптимальному функціонуванні персоналу підприємства.
З початком зменшення рівня централізації системи управління
національною економікою підприємства почали вирішувати зовсім інші
завдання, пов'язані з процесом управління трудовими ресурсами. На
початковому етапі це були питання стимулювання працівників, утримування на
підприємстві висококваліфікованих фахівців. Згодом – індексація заробітної
плати через суттєвий рівень інфляції, а пізніше – це питання підвищення
продуктивності праці та зменшення чисельності працівників для утримання
конкурентного тиску. В умовах сьогодення кадрові служби підприємства мають
ефективно вирішувати наступні питання щодо управління персоналу:
14

1) планування трудових ресурсів (окреслення кадрової потреби
відповідно до стратегії розвитку підприємства);
2) створення резерву персоналу, конкурсний підбір кандидатів,
формування груп резерву;
3) вибір персоналу з груп резерву;
4) офіційне оформлення трудових угод (контрактів);
5) оцінювання рівня трудової діяльності працівників підприємства;
6) переведення на іншу посаду, підвищення або пониження, звільнення з
роботи відповідно до результативності праці;
7) профорієнтація та адаптація (включення нових працівників до
колективу);
8) визначення оптимального розміру заробітної плати та надбавок для
залучення, збереження та утримання кадрів;
9) навчання кадрів;
10) підготовка керівних кадрів [21, с. 277].
Для вміння вирішувати дані питання необхідно володіти іншими
навичками, які допоможуть формувати нові вимоги стосовно рівня підготовки
персоналу, в той час як має місце швидке застаріння знань, умінь та навичок
персоналу, що проявляється у відставанні особистих знань від сучасних вимог
до відповідних посад. Динамічний та регулярний розвиток персоналу для
підвищення його компетентності має відбуватися завдяки створенню системи
безперервного навчання, забезпечуючи умови для повноцінного вираження
потенціалу співробітників та їх здатності вносити вагомий внесок у діяльність
свого підприємства. У даному випадку, найбільш дієвим є інноваційний тип
навчання, зорієнтований на формування направленості на оновлення. Досить
складним під час навчання є оволодіння методами самостійного навчання.
Завдяки використанню різних методів розвитку стає можливим управління
компетентністю персоналу та підвищення результативності його
роботи (рис. 1.2) [22, с. 25].

15

Хедхантинг
Персонал- Рекрутинг Підбір,
технології набору наймання та
оцінювання
персоналу Скрининг
персоналу
«Плетіння мереж» та прямий пошук
Персонал-технології Формування
підвищення Реінженіринг
умов праці
ефективності роботи
персоналу
Мотивація персоналу,
навчання та підвищення
Персонал-
кваліфікації, організація
технології Внутрішній маркетинг
трудових відносин та
стимулювання
умов праці, соціальний
персоналу
розвиток
Персонал-
технології Таємний покупець Оцінювання персоналу,
контролю праці атестація, мотивація
персоналу
Інформаційні Автоматизована Усі підсистеми
персонал- інформаційна система управління
технології управління персоналом

Рисунок 1.2 – Сучасні методи управління персоналом
*Джерело: побудовано автором за даними: [21, с. 278]

Метод хедхантингу полягає у пошуку кадровими агентствами
висококваліфікованих спеціалістів вищої ланки, зважаючи на особливості
господарської діяльності замовника, існуючі вимоги до кандидатів, наявного
робочого середовища, застосовуючи для цього прямі методи пошуку.
Рекрутинг – це метод підбору персоналу, при якому кадрові агентства
здійснюють пошук кваліфікованих спеціалістів середнього рангу відповідно до
вимог до особистісних та професійних якостей кандидатів за допомогою
існуючих баз кандидатів, подаючи оголошення в ЗМІ. В основному даний
процес в сучасному світі протікає за допомогою мережі Інтернет (на різних
16

форумах, дошках оголошень, у соціальних мережах), іноді проміжним етапом
рекрутингу є рідні, друзі та знайомі. Підбором персоналу зазвичай займається
рекрутингова компанія [23, с. 182].
Рекрутинг має наступні особливості:
1) кооперативний рекрутинг (всі співробітники компанії є рекрутерами і
не бояться пропонувати, рекомендувати своїх кандидатів на робочі місця);
2) пошук можливого кандидата заздалегідь (навіть якщо працівник добре
справляється зі своєю роботою, потрібно бути готовим до того, що в будь-який
момент він може покинути підприємство);
3) перспектива «перекупу» досвідченого працівника у конкурентних
організацій, навіть якщо склад працівників повністю укомплектований;
4) нагорода працівнику-рекрутеру за рекомендацію відмінних кадрів
(можливо і матеріальне стимулювання) [24].
Метод підбору допоміжного та обслуговуючого персоналу нижньої ланки
кадровими агентствами, зважаючи на формальні характеристики (стать, вік,
наявність відповідних освіти та досвіду роботи), називається скринингом. При
цьому, кадрові агентства отримують резюме кандидатів та передають їх
замовнику, котрий приймає рішення самостійно стосовно відбору персоналу.
Метод «плетіння мереж» та прямого пошуку полягає у використанні
консультантом особистих зв'язків з метою пошуку кандидатури. Також бувають
випадки визначення підприємства разом з замовниками, в якому може
працювати необхідний працівник, визначаючи його імовірну посаду. У такому
випадку потенційним кандидатам пропонують робоче місце.
Реінженіринг передбачає радикальну трансформацію бізнес-процесів
підприємства з метою одержання значного ефекту. Використання даного
методу може сприяти як зростанню ефективності управління персоналом
завдяки удосконаленню даного процесу, так і підвищенню ефективність
(продуктивності, якості) праці персоналу підприємства.
Завдяки внутрішньому маркетингу відбувається формування,
мотивування, координування та інтеграція персоналу для забезпечення потреб
17

споживачів через процес взаємозв’язку з мотивованим і клієнтоорієнтованим
персоналом, що усвідомлює власне місце у досягненні стратегії діяльності
підприємства та працює з максимальною відданістю.
З метою оцінювання персоналу використовується метод прихованого
спостереження за роботою персоналу (таємний покупець). Дане спостеження
здійснює підготовлений фахівець в образі клієнта. Застосування даного методу
дозволяє визначать рівень дотримання працівниками правил і норм у виконанні
власних професійних обов'язків, дотримання стандартів обслуговування
клієнтів, а також оцінити рівень компетентності персоналу [21, с. 278].
Динамічність та розвиток інформаційних технологій суттєво впливає на
системі управління персоналом. Інформатизація кадрової роботи допомагає
підвищувати ефективність управління персоналом, надаючи повну, оперативну,
комплексну та системну інформацію, яка потрібна для прийняття адекватних
кадрових рішень. Інформаційні персонал-технології визнаються
Автоматизованою інформаційною системою організації персоналу та
автоматизацією робочого місця. Їх роль полягає у необхідному технічному та
інформаційному забезпеченні. Діяльність щодо формування залученості
персоналу, управління їх поведінкою та рівнем культурного розвитку
характеризує ступінь встановлення норм та моделей поведінки для персоналу,
їх залучення до спільної справи та утримування [25].
Варто виокремити ще один прогресивний метод управління персоналом –
Investors in People («Інвестори в людей»). Суть методу полягає в включенні
стратегії управління персоналом у стратегію управління організацією. Це дієва
формула взаємодії менеджерів та персоналу підприємства для більш
ефективного досягнення цілей та задач підприємства.
Дедалі більше досліджень приділяється процесам залучення персоналу на
базі високого ступеня залучення (HIHRМ). Метою даних систем є завоювання
прихильності співробітників, а не лише їх спонукання дотримуватися
встановлені керівництвом правила роботи. Менеджери намагаються управляти
виробничою поведінкою працівників завдяки їх залученню, ідентифікації з
18

підприємством та неформальному управлінню [26, с. 12]. Даний підхід дозволяє
одночасно підвищувати здібності співробітників, рівень мотивації та
формувати можливості для працівників здійснити власний внесок у спільний
результат.
На сьогодні важливим є впровадження новітніх (інноваційних) технологій
в управлінні персоналом на підприємстві. Дані інновації варто розглядати з
двох позицій: 1) нові прийоми управління персоналом, які підвищують
ефективність діяльності підприємства (власне інноваційні технології кадрового
менеджменту); 2) традиційні технології додавання до кадрової роботи
підприємства нововведень (традиційні технології впровадження інновацій).
Прикладом перших є нові прийоми впливу на персонал, других – використання
в межах старої процедури нового елемента управління.
Головними завданнями інноваційності кадрової сфери є наступні:
1) зростання продуктивності діяльності підприємства;
2) забезпечення ефективного навчання і розвитку персоналу;
3) покращення робочих взаємин у колективі і формування творчого
середовища;
4) покращення якості трудового життя;
5) стимулювання поширенню креативних ідей працівників;
6) звільнення менеджерів від виконання рутинних функцій, більше за
діяння їх майстерності і здібностей;
7) зростання рівня адаптивності персоналу до новацій;
8) досягнення згуртованості колективу;
9) збалансованість інтересів компанії та потреб
співробітника [21, с. 279; 27, с. 36].
Сучасні процеси глобалізації та загострення конкуренції вимагають від
підприємств вдосконалення методів управління персоналом. Відбувається
процес розвитку та оновлення концепції управління персоналом,
удосконалюючи як системи управління персоналом, так і використовувані
методи та інструменти. Працівник разом з його особистісними та професійними
19

якостями перетворюється з об'єкта управління у об'єкт вивчення для
формування та впровадження технологій, здатних створити найбільш
оптимальні умови для реалізації потенціалу кожного працівника. Це й активізує
потребу у використанні сучасних персонал-технологій, які задовольняють
потреби бізнес-середовища та сприяють підвищенню ефективності управління
персоналом підприємства в цілому.

1.3 Методи оцінки ефективності управління персоналом
підприємства

Успіх підприємницької діяльності значним чином визначається рівнем
ефективності управління персоналом – однією з основних функціональних
підсистем та важливим ресурсом розвитку підприємства. Людський фактор
відіграє провідну роль у процесі інтелектуалізації виробництва, оскільки
володіє важливими стратегічними та оперативними функціями.
Результативність оцінки ефективності управління персоналом
визначається обраним механізмом оцінки (критеріями для оцінки діяльності
персоналу; методиками проведення індивідуальних співбесід;
професіоналізмом експертів тощо) та додержанням певних вимог,
зосереджених на професійному розвитку персонал. Процес оцінювання є
досить складним через низку обставин, зокрема:
– існування цілей, котрі не можливо кількісно оцінити;
– наявність великої кількості факторів, які мають вплив на кінцеві
результати;
– часова віддаленість кінцевих результатів.
У процесі дослідження функціонування механізму управління
персоналом варто виокремити основні підходи до оцінки його
ефективності (рис. 1.3) [28, с. 107].

20

Підходи до оцінювання ефективності
Персонал підприємства
є сукупним суспільним Ефективність роботи
Критеріальні
працівником, котрий персоналу суттєво залежить
показники мають
має безпосередній вплив від організації його роботи,
відображати
на виробництво, мотивації праці, соціально-
результативність,
відповідно, кінцеві психологічного клімату у
якість та складність
результати виробництва колективі, тобто значною
живої праці чи
є показниками мірою від форм і методів
трудової діяльності
ефективності роботи з персоналом
управління персоналом
Економічна Організаційна
ефективність Соціальна ефективність
ефективність

Рисунок 1.3 – Сучасні підходи оцінювання ефективності управління
персоналом підприємства
*Джерело: використано автором за даними: [29, с. 80]

Відповідно до першого підходу, об’єктом управління фактично є сукупні
ресурси підприємства. Відповідно, ефективність управління персоналом є
визначальними економічними результатами господарської діяльності всього
підприємства. Даний метод не визначає внесок саме персоналу в досягнення
даних результатів.
За другим підходом, об’єктом управління є персонал підприємства.
Ефективність управління персоналом оцінюється лише відповідно до
показників, що характеризують трудові показники. Даних значень зазвичай є
недостатньо для об’єктивної характеристики рівня ефективності управління
персоналом підприємства.
Першоосновою третього підходу є соціальна складова, тобто об’єктом
управління є окремий працівник підприємства. Даний підхід допомагає оцінити
соціально-психологічні компоненти, однак нівелює їх взаємозв’язок з
загальними результатами підприємницької діяльності [29, с. 80-81].
Окрім перерахованих підходів А. П. Романов виокремлює так званий
21

витратний підхід, відповідно до якого ефективність управління персоналом
визначається за рівнем окупності витрат на його формування, використання та
розвиток [30, с. 294]. Використовувати витратний підхід для оцінювання
ефективності управління персоналом підприємства пропонує і О. Є. Талан.
Витрати підприємства спрямовані на формування, обслуговування та
використання персоналу автор класифікує таким чином: витрати на
формування персоналу; витрати на підтримання персоналу; витрати на
використання персоналу. За економічним значенням витрати мають бути
інвестиційними та поточними. Формула вартісної оцінки персоналу для
конкретного підприємства за запропонованою методикою (формула 1.1):

Cтп = Атп + ПВтп , (1.1)

де Стп – поточна вартісна оцінка персоналу підприємства;
Атп – амортизація інвестицій, спрямованих на формування персоналу та
частково на підтримання його рівня;
ПВтп – поточні витрати на використання персоналу [31, с. 77].
О. В. Литвин пропонує оцінювати ефективність управління персоналом
відповідно до результативності системи управління персоналом, що
проявляється через результативність її підсистем [32, с. 108].
На думку Ю. Е. Короленко варто виокремлювати наступні підходи до
оцінки ефективності управління персоналом:
– оцінка ефективності у відповідності до органічної єдності управління та
виробництва. Однак, внесок процесу управління персоналом в ефективність
виробництва за даним підходом не можливо точно оцінити;
– фокусування на оцінюванні внеску управління персоналом в
ефективність виробництва. Проте, відсутність необхідних звітних показників
ускладнює використання даного підходу [33, с. 196].
Є. Крулько при дослідженні ефективності використання персоналу
порівнює її з продуктивністю («продуктивність праці вимірює рівень
22

ефективності менеджменту персоналу в організації, вона відображає здатність
системи управління персоналом та організацією взагалі забезпечувати певний
результат за різноманітних умов і можливостей» [34, с. 94]). Даний підхід є
занадто вузьким та не дозволяє оцінити ефективність у всіх її аспектах.
Окрім перерахованих основних критеріальних методів оцінки
ефективності управління персоналом, в сучасних мовах існує значна кількість
альтернативних підходів та методів оцінки. Зокрема, В. Аллавердян для оцінки
ефективності пропонує враховувати наступні елементи:
 вартість кадрового потенціалу підприємства (сукупна оціночна вартість
всіх працівників підприємства);
 оціночна вартість працівника (розмір визначається як добуток
виплачуваної (передбачуваної) заробітної плати одного працівника на
коефіцієнт гудвілу кадрового потенціалу);
 гудвіл кадрового потенціалу працівника (коефіцієнт, який характеризує
реальну, ринкову, індивідуальну «вартість» працівника не як штатну одиницю
(об’єкт), а як конкретну людину, здатну виконувати відповідні функції та
вирішувати певні завдання) [35].
В. Н. Авдєєнко та В. А. Котлов для оцінювання ефективності управління
персоналом підприємства пропонують використовувати наступні показники:
продуктивність праці персоналу, коефіцієнт змінності робочої сили, коефіцієнт
змінності роботи робочого місця, коефіцієнт віддачі повної заробітної плати,
коефіцієнт творчої активності персоналу. Проте, дана методика не виокремлює
показник ефективності управління персоналом, а перелічені показники
характеризують ефективність використання виробничого потенціалу.
О. Федонін, наполягаючи на необхідності вартісної оцінки ефективності
управління персоналом, пропонує визначати це за допомогою показника
вартості трудового потенціалу, використовуючи формулу 1.2.

ПВТП = (ВУП + ВПТП)× kd × КП, (1.2)

23

де ПВТП – приведена вартість трудового потенціалу;
ВУП – вартість управлінського потенціалу;
ВПТП – вартість потенціалу технологічного персоналу;
kd – темпи зміни в прогнозований період, кумулятивний коефіцієнт
поступового зростання величини трудового потенціалу;
КП – коефіцієнт приведення [36, с. 187].
На думку Л. І. Меньшикова варто застосовувати коефіцієнтну методику
оцінки, яка є симбіозом витратних та порівняльних підходів оцінювання. Всі
коефіцієнти даної методики згруповані за наступними сферами: професійної
компетентності; творчої активності; кількості, якості та оперативності
здійснених робіт; трудової дисципліни тощо. При цьому, автор пропонує
розраховувати наступні основні коефіцієнти (формули 1.3-1.6)
- коефіцієнт освіти (формула 1.3):

А
Косв = (1.3)
60

де А – тривалість роботи працівника за спеціальністю, зазначеною у
дипломі (аналізований період, міс.);
60 – тривалість роботи за спеціальністю, , зазначеною у дипломі, міс.
- коефіцієнт посадового досвіду (формула 1.4):

В
КПД = (1.4)
60

де В – досвід роботи на певній посаді, міс.;
60 – тривалість роботи на певній посаді, міс.;
- коефіцієнт підвищення кваліфікації (формула 1.5):

Н
КПК = (1.5)
ПН

24

де Н – тривалість підвищення кваліфікації (навчання) за період роботи за
спеціальністю, міс.;
ПН – нормативна тривалість навчання з підвищення кваліфікації, міс.
- коефіцієнт оперативності виконання робіт (формула 1.6):

М
Копр = (1.6)
Р

де М – фактичний обсяг робіт, виконаних у зазначені строки;
Р – кількість робіт, фактично виконаних за аналізований період [37, с. 29].
Отже, існування значної кількості критеріїв оцінювання ефективності
управління персоналом зумовлює необхідність застосування комплексного
підходу для її оцінки відповідно до важливості кінцевих результатів діяльності
підприємства, продуктивності та якості праці, а також організації роботи
персоналу як соціальної системи. Конкретний вибір показників для оцінювання
ефективності визначається баченням майбутніх характеристик персоналу
підприємства. Тому, перш за все, необхідно уточнити критерії аналізу.
Доцільно класифікувати обрані критерії (показники) залежно від
переслідуваної мети оцінки ефективності формування та використання
персоналу. Визначення показників кожної підгрупи, їх аналіз дозволить більш
точно дослідити окремі аспекти управління персоналом.

25

РОЗДІЛ 2
АНАЛІЗ СТАНУ ТА ЕФЕКТИВНОСТІ УПРАВЛІННЯ
ПЕРСОНАЛОМ НА ПП «ІН-АГРО»

2.1 Організаційно-економічна характеристика ПП «Ін-Агро»

Приватне підприємство РАСК Ін-Агро (далі ПП «Ін-Агро»), створене
20 жовтня 2003 р., спеціалізується на розробці, впровадженні і супроводі ІТ-
систем для управління і обліку на великих та середніх промислових і
сільськогосподарських підприємствах України та Казахстану. РАСК Ін-Агро
входить в групу компаній RASK (ТМ ІН-АГРО, Green, IT Universal group,
RASK Solutions).
Компанія «Ін-Агро» входить до Всеукраїнської спілку Автоматизаторів
Бізнесу (САБ), що об'єднує професіоналів в області автоматизації бізнесу, які
використовують сучасні програмні продукти і платформи для автоматизації
бізнес-процесів, включаючи програмні продукти і сервіси «BAS», 1С:
Підприємство та ін.
Члени САБ беруть активну участь у розвитку програм автоматизації
бізнесу, поліпшення якості послуг і сервісів інформаційно-технологічного
супроводу користувачів (ІТС), в підвищенні компетенцій фахівців і
користувачів. САБ стежить за якістю наданих учасниками послуг, для цього
вироблена єдина система стандартів якості роботи і просування послуг в сфері
автоматизації [38].
Фахівці ПП «Ін-Агро» за 16 років реалізували понад 1500 проектів для
підприємств різних галузей національної економіки, представлених на рис. 2.1.
Фахівці підприємства надають професійні послуги для розвитку бізнесу в
наступних галузях:
 управління фінансами;
 комплексна автоматизація виробництва;
26

 постановка та ведення обліку;
 автоматизація агропромислових підприємств;
 управління документообігом;
 увпровадження і супровід ІТ-систем;
 управління НДІ;
 оптимізація швидкодії ІТ-систем;
 управління персоналом;
 інтеграція ІТ-рішень;
 управління взаємовідносинами з клієнтами;
 навчання персоналу роботі в ІТ-системах [38].

аграрний сектор харчова промисловість
машинобудування фармацевтичне
виробництво
ПП «Ін-Агро»

будівництво
гуртова торгівля
сфера послуг та інші інші

Рисунок 2.1 – Галузі національної економіки, підприємства яких
користуються послугами ПП «Ін-Агро»
Джерело: побудовано автором за даними [38]

ПП «Ін-Агро» має наступні статуси:
 кандидат в Центри ERP, що підтверджує компетенції для реалізації
впроваджень і право на продаж ERP-рішень для управління підприємством;
 партнер з продажу і супроводу програм «1С:Підприємство», що є
підтвердженням якісного надання комплексних послуг з автоматизації
управління і обліку на основі системи «1С:Підприємство»;
 центр Сертифікованого Навчання, що свідчить про забезпечення
доступного і якісного навчання по продуктах лінійки «1С:Підприємство»;
 авторизований Центр Сертифікації;
27

 партнер мережі «Оренда програм «1С:Підприємство»;
 партнер мережі «Консалтинг».
ПП «Ін-Агро» пропонує наступні програмні продукти, які користуються
на сьогодні популярністю на ринку (табл. 2.1).

Таблиця 2.1 – Програмні продукти, представлені у ПП «ІН-АГРО»
Програмний продукт Призначення
1 2
Автоматизація бухгалтерського, податкового, кількісно-
Управління елеватором якісного та управлінського обліку та організація контролю на
для України хлібоприймальних, заготівельних та зернопереробних
підприємствах
Управління Кількісно-якісний облік сировини та управління
агрохолдингом. взаєморозрахунками з постачальниками сировини для
Цукровий завод цукрового заводу
Автоматизація процесів роботи агронома в полі, оперативне
Помічник агронома
відображення інформації в системі
Призначений для автоматизації оперативного обліку залишків
Оперативний склад (для та відображення руху ТМЦ на складі та дозволяє
мобільних пристроїв) автоматизувати роботу комірника. Підсистема доступна для
використання на мобільних приладах та ПК
Управління
Аналіз, планування та гнучке управління
сільськогосподарським
сільськогосподарським підприємством
підприємством (СГП)
Оптимальне рішення для автоматизації бухгалтерського та
Бухгалтерія
податкового обліку, отримання інформації для аналізу
сільськогосподарського
діяльності з виробництва та переробки сільськогосподарської
підприємства
продукції
Управлінський облік на Підсистема для оперативного впровадження управлінського
СГП. Комплексний облік обліку з інтеграцією в бухгалтерський
Підсистема дозволяє зробити процес бюджетного планування
Управлінський облік на
прозорим, оперативно порівнювати план-факт; прогнозувати
СГП: Бюджетування
економічні показники
Дозволяє повністю автоматизувати оперативну роботу току
Управлінський облік на
від збору врожаю, його очистки та сушки до вивезення зерна з
СГП. ТІК
току
Управлінський облік на Ведення оперативного обліку зайнятості автотранспорту та
СГП. Оперативний сільгосптехніки, обліку шин та акумуляторів, відображення
транспорт ремонтів
Управлінський облік на
СГП. Техніко-економічне Автоматизація процесу планування (складання бізнес-плану)
планування в на сільськогосподарських підприємствах
рослинництві
Дозволяє автоматизувати різні дільниці первинного
Виноробство виноробного підприємства: від обліку винограду до
виробництва та продажу готового виноматеріалу
Продовження табл. 2.1
28

1 2
Селекція в тваринництві. Автоматизація оперативного обліку на підприємствах, що
Свинарство для України займаються племінним та товарним свинарством
Бухгалтерія елеватора, Автоматизація обліку комбінатів хлібопродуктів, елеваторів,
млина і комбікормового борошномельних та комбікормових заводів України будь-
заводу для України якого розміру та типу
Переробка масляних Автоматизація кількісно-якісного та виробничого обліку на
культур підприємствах масложирової галузі
Управління торгівлею Забезпечення менеджменту компанії відповідним
зерном інструментарієм
Автоматизація бухгалтерського, податкового та кількісно-
Управління
якісного обліку сировини та готової продукції у повній
бороншномельно-
відповідності до вимог галузевих інструкцій на
круп’яним виробництвом
борошномельно-круп’яних виробництвах

Співпраця з ПП «Ін-Агро» є цікавою як невеликим підприємствам, так і
крупним компаніям. Так, клієнтами компанії є: «NCH Advisors», «Латагро»,
«Промінь Агро», «Золотий світанок», «Чарівний світанок», «Фрідом Фарм
Інтернешн», «Біоагро», «Укрзернопром Агро», «Синтал», «Кернел Груп»,
«Укррос», «Співдружність», «ЛК Юкрейн Груп», «Маїс», «Комплекс
Агромарс», «Юрія-Фарм», «Украгропром», «Корпорація Украгротех», «Лотуре-
Агро» тощо.
ПП «Ін-Агро» є юридичною особою з дня його державної реєстрації,
самостійно плануючи свою діяльність і визначаючи перспективи для розвитку
відповідно до попиту на свої роботи, послуги та з необхідності забезпечення
господарського та соціального розвитку підприємства, підвищення його
доходів. Головний офіс знаходиться у м. Черкаси за адресою:
вул. Байди Вишневецького, 40, оф. 307. У м. Києві за адресою: вул. Велика
Васильківська, 143/2, 3-й поверх, оф. 7, знаходиться відділ продажів.
Головний офіс ПП «Ін-Агро» складається з наступних структур:
адміністрація, лінія консультацій, авторизований центр сертифікації,
навчально-сертифікований центр, відділ продажів, відділ по роботі з
корпоративними клієнтами, відділ по роботі з партнерами та відділ маркетингу.
В цілому, організаційна структура ПП «ІН-АГРО» складається з 3 рівнів
управління: керівників, фахівців та службовців. До рівня керівників входять:
29

генеральний директор, виконавчий директор та технічний директор. Рівень
фахівців представлений наступними відділами: офіс менеджерів; відділ
інновацій; відділ проектів; відділ розробок; відділ проектних впроваджень;
відділ продажів; бухгалтерія, відділ маркетингу. До рівня службовців входить:
служба безпеки, директор з якості, НR, системний адміністратори, програмісти,
бухгалтери-експерти, аналітики, менеджери с продажу послуг.
Виконавчим органом ПП «Ін-Агро» є Генеральний директор, до
компетенції якого належить: затвердження поточних планів діяльності
підприємства; затвердження щорічного кошторису, штатного розкладу,
посадових окладів співробітників, розмірів та строків їх преміювання;
затвердження договірних цін на продукцію та послуги; прийом на роботу та
звільнення співробітників, застосування заходів заохочення і стягнення; інші
рішення щодо питань поточної діяльності підприємства.
Технічний директор відповідає за розробку нових сервісів та продуктів, а
також за оптимізацію продуктивності виробництва: управління процесами
розробки в проектних командах, навчання та підвищення кваліфікації
співробітників, впровадження та підтримка різних процесів всередині компанії.
Виконавчий директор відповідає за стратегічні та тактичні питання
впровадження та розповсюдження програмних продуктів на ринку України. В
коло його завдань входить організація маркетингової складової діяльності
(просування продукту) та технічної складової (технічне забезпечення надання
послуг).
Основними напрямами підприємства щодо підвищення якості є наступні:
виконання вимог та очікувань споживачів; покращення результативності
організації та кожного окремого процесу; досягнення стабільності показників
якості послуг; формування системи безперервного вдосконалення організації;
розвиток та навчання персоналу відповідно до поточних цілей підприємства. В
цілому, компанія користується гарною репутацією. Система менеджменту
якості послуг ПП «Ін-Агро» сертифікована згідно міжнародного стандарту [38].

30

2.2 Аналіз основних економічних показників виробничо-
господарської діяльності ПП «Ін-Агро»

З метою оцінювання ефективності господарської діяльності ПП «Ін-
Агро» варто проаналізувати основні економічні показники виробничо-
господарської діяльності підприємства, розраховані за даними Балансу та Звіту
про фінансовий результат підприємства (додаток А, додаток Б). Перш за все,
проаналізовано доходи, витрати та фінансовий результат підприємства за
період 2017-2019 рр. (табл. 2.2).

Таблиця 2.2 – Динаміка основних економічних показників діяльності
ПП «Ін-Агро» за 2017-2019 рр., грн.
Відхилення
Рік Абсолютне, тис.
Відносне, %
№ грн. / чол.
Показник
п/п
2019/ 2019/ 2019/ 2019/
2 017 2 018 2 019
2017 2018 2017 2018
Чистий дохід від
1 3425618 3536636 3358824 -66794 -177812 -1,95 -5,03
реалізації
Собівартість
2 реалізованої 2830009 2930632 2725616 -104393 -205016 -3,69 -7
продукції
Вартість основних
3 322811 315147 337714 14903 22567 4,62 7,16
фондів
4 Валовий прибуток 595609 606004 633208 37599 27204 6,31 4,49
Чистий фінансовий
5 446838,2 453839,2 505935,8 59097,55 52096,55 13,23 11,48
результат

За даними таблиці 2.2 можна зробити наступні висновки. За 2019 р.
порівняно з попереднім роком відбулося зменшення величини собівартості
реалізованої продукції (на 7%), що характеризує господарську діяльність з
позитивного боку. Однак, за аналогічний період скоротилася і величина
чистого доходу від реалізації (на 5,03%) при зростанні залишків
запасів (додаток А). Це вказує на зниження ділової активності підприємства та
можливого зниження ціни реалізації наданих послуг. Разом з тим, зростає
чистий фінансовий результат діяльності підприємства за аналізований період за
31

рахунок скорочення інших операційних витрат, а саме: витрат на відрядження,
на послуги зв’язку, плати за розрахунково-касове обслуговування тощо.
Зростання обсягів реалізації відбулося за рахунок збільшення кількості
клієнтів, оскільки все більше компаній усвідомлюють потребу у впровадженні
комп’ютерізованих систем управління виробництвом. Зокрема, впровадження
ERP-системи, як показує досвід, сприяє автоматизації планування, обліку та
контролю; зниженню обсягу матеріальних запасів на 12-50%; зниженню
виробничих витрат на 5-10%; зниженню операційних витрат на 14-25%;
прискоренню оборотності складських запасів; підвищенню прозорості бізнес-
процесів; скороченню часу підготовки документів; зниженню часу
несвоєчасних поставок тощо [38].
Серед клієнтів ПП «Ін-Агро» найбільшу частку складають крупні
компанії та агрохолдинги (53%) (рис. 2.2).

11
53 Малий бізнес
Середній бізнес
Великі компанії та
36 агрохолдинги

Рисунок 2.2 – Структура клієнтів ПП «Ін-Агро» у 2019 р., %

Це пояснюється високою вартістю програмних продуктів, які
пропонуються підприємством. Окрім того, їх впровадження та використання
потребує залучення кваліфікованих спеціалістів, які б змогли ефективно
користуватися даними програмами, що також формує потребу у додаткових
витратах [38].
32

У собівартості продукції (послуг) за результатами 2019 р. найбільшу
частку витрат займають витрати на оплату праці (55,93%), оскільки надання
послуг в IT сфері є трудомістким процесом (рис. 2.3).

16,29 10,05 Матеріальні затрати
5,50
Витрати на оплату праці
Відрахування на
соціальні заходи
Амортизація
12,22
Інші операційні витрати
55,93

Рисунок 2.3 – Структура операційних витрат ПП «Ін-Агро» у 2019 р., %

Значну частку займають також витати на соціальні заходи (12,22%).
Матеріальні витрати складають 10,05% операційних витрат, витрати на
амортизаційні відрахування – 5,5%, інші витрати – 16,29%.
Середньорічна вартість основних засобів на підприємстві збільшується за
рахунок придбання нового обладнання. Хоч підприємство кожного року і
оновлює комп’ютерну техніку, однак темпи оновлення відбуваються не досить
швидкими темпами, що впливає на зниження продуктивності праці
працівників. На сьогодні комп’ютерна техніка має високий ступінь морального
зносу, який в середньому складає 4 роки. На рис. 2.4 представлено середні
терміни експлуатації комп’ютерної техніки на підприємстві.
Найбільша частка комп’ютерної техніки на підприємстві (45,2%)
експлуатується 5-7 років, третина вже відпрацювала більше 8 років. При цьому,
оновлено лише 18,1% комп’ютерної техніки. Низькі темпи оновлення засобів
виробництва пояснюються досить високою їх вартістю, а також складністю
утилізації старої техніки. Доцільним є і збільшення потужності серверного
обладнання, оскільки збільшення навантаження на нього, в зв’язку зі
збільшенням обсягів робіт, часто викликає їх перезавантаження, що викликає
простої у роботі.
33

50 45,2
40
33,3
30
20
10
10 5,6 5,9
0
Більше 10 8-10 років 5-7 років 1-4 роки Менше 1
років року

Рисунок 2.4 – Середні терміни експлуатації комп’ютерної техніки на
ПП «Ін-Агро», %

Для повнішої оцінки фінансового стану підприємства використано
систему показників, що детально та всебічно характеризують різні аспекти
господарської діяльності підприємства. У табл. 2.3 представлено динаміку
показників, які характеризують майновий стан та фінансову стійкість ПП «Ін-
Агро».

Таблиця 2.3 – Динаміка показників майнового стану та фінансової
стійкості ПП «Ін-Агро»за 2017-2019 рр.
№ Період Відносне відхилення, %
Показник
п/п 2017 2018 2019 2019/2017 2019/2018
Показники оцінки майнового стану
коефіцієнт зносу основних
1,1 0,655 0,672 0,67 2,21 -0,37
засобів
1,2 коефіцієнт оновлення 0,081 0,079 0,181 123,66 128,24
Показники оцінки фінансової стійкості
2,1 коефіцієнт незалежності 0,142 0,145 0,131 -7,78 -9,53
коефіцієнт фінансової
2,2 0,203 0,199 0,146 -28,13 -26,84
стійкості
2,3 коефіцієнт маневрування 0,253 0,304 0,055 -78,26 -81,87
коефіцієнт мобільності
2,4 4,988 5,436 6,212 24,52 14,27
активів

34

Виходячи з даних таблиці 2.3 можна зробити наступні висновки.
Відбувається зменшення коефіцієнта фінансової незалежності з 0,142 у 2017 р.
до 0,131 у 2019 р. Коефіцієнт фінансової стійкості також має тенденцію до
зниження, складаючи у 2019 р. 0,146, що на 28,13% менше проти 2017 р. та на
26,84% проти 2018 р. Це вказує на відсутність достатнього обсягу стабільних
джерел фінансування потреб підприємства та високої частки у джерелах
фінансування поточних зобовʼязань (зокрема, кредиторської заборгованості).
Коефіцієнт маневрування має тенденцію до скорочення, тобто
зменшується частка власного капіталу у фінансуванні поточної діяльності
підприємства. Коефіцієнт мобільності активів показує яку частку в активах
підприємства займають оборотні активи і характеризує потенційну можливість
перетворення активів у ліквідні кошти. Спостерігається позитивна тенденція до
зростання показника до 6,212 у 2019 р., що на 24,52% більше проти 2017 р.
Зростання частки оборотного капіталу сприяє підвищенню потенціалу
ліквідності підприємства.
У табл. 2.4 представлено зміни показників ліквідності та прибутковості
діяльності ПП «Ін-Агро».

Таблиця 2.4 – Динаміка показників ліквідності та прибутковості
діяльності ПП «Ін-Агро»за 2017-2019 рр.
№ Період Відносне відхилення, %
Показник
п/п 2017 2018 2019 2019/2017 2019/2018
Показники оцінки ліквідності активів
коефіцієнт загальної
1,1 1,045 1,055 1,008 -3,51 -4,41
ліквідності
коефіцієнт абсолютної
1,2 0,004 0,007 0,029 672,34 300,02
ліквідності
коефіцієнт швидкої
1,3 0,034 0,027 0,101 200,11 275,66
ліквідності
Показники оцінки прибутковості
2,1 рентабельність активів 22,62 21,87 20,09 -11,15 -8,12
рентабельність власного
2,2 159,15 150,97 153,33 -3,66 1,56
капіталу
рентабельність реалізованої
2,3 13,04 12,83 15,06 15,48 17,38
продукції

35

Загальна ліквідність підприємства за аналізований період зменшується
(з 1,045 у 2017 р. до 1,008 у 2019 р.), що характеризує зниження здатності
підприємства забезпечити свої короткострокові зобов’язання оборотними
коштами. Спостерігається позитивна тенденція до зростання коефіцієнта
абсолютної ліквідності з 0,004 у 2017 р. до 0,029 у 2019 р., хоча величина все
ще не досягає нормативного значення (0,2-0,35) (Додаток В).
Позитивним моментом є зростання показників рентабельності на
підприємстві за аналізований період, зокрема рентабельності реалізованої
продукції (з 13,04% у 2017 р. до 15,06% у 2019 р). У цілому, діяльність
підприємства є високорентабельної, що характерно для представників даної
галузі.
У табл. 2.5 наведено динаміку показників оцінки ділової активності
підприємства.

Таблиця 2.5 – Динаміка показників оцінки ділової активності ПП «Ін-
Агро»за 2017-2019 рр.
№ Період Відносне відхилення, %
Показник
п/п 2017 2018 2019 2019/2017 2019/2018
коефіцієнт оборотності
1,1 1,734 1,704 1,636 -5,65 -4,01
капіталу
коефіцієнт оборотності
1,2 12,201 11,765 12,483 2,31 6,1
власного капіталу
1,3 фондовіддача 10,384 10,968 11,797 13,62 7,56
коефіцієнт оборотності
1,4 2,082 2,018 1,899 -8,76 -5,88
оборотних активів
тривалість одного обороту
1,5 175 180 192 9,6 6,24
оборотних активів
відносне вивільнення
1,6 - -53620,36 -127427,75 - 137,65
оборотних активів

Показник оборотності капіталу у 2019 р. знизився до 1,636 обороту, що на
5,65% менше проти 2017 р. Зростання оборотності власного капіталу у 2019 р.
свідчить про підвищення рівня продажу. Фондовіддача виражає ефективність
використання необоротних активів. Даний показник за 2017-2019 рр. зріс до
11,797 обороти (на 7,56% порівняно з попереднім роком).
36

Коефіцієнт оборотності оборотних активів за аналізований період
зменшується (з 2,082 обороту у 2017 р. до 1,899 обороту у 2019 р.), що є
негативною тенденцією. Відповідно, тривалість одного обороту збільшується
(192 днів у 2019 р., що на 9,6% більше порівняно з 2017 р). Це пояснюється
зростанням обсягу запасів на підприємстві за 2017-2019 рр., що може бути
спричинено зростанням рівня ділової активності або невиправданим та
надмірним обсягом сформованих виробничих запасів. Показник вивільнення
обігових активів від’ємний, тобто відбувається додаткове залучення оборотних
активів у результаті зниження інтенсивності їх використання. Це негативне
явище, оскільки для забезпечення даного рівня поточної діяльності
підприємству необхідно використовувати більшу суму оборотних активів.
Для оцінки ефективності використання матеріальних, трудових,
фінансових та інших ресурсів у процесі здійснення господарської діяльності, а
також якості управління, можливості економічного зростання та достатності
капіталу ПП «Ін-Агро» було оцінено ступінь ділової активності підприємства.
Для цього використано «золоте правило економіки
підприємства» (формула 2.1).

Тчп > Тор > Так > 100%, (2.1)

де Тчп, Тор, Так − темпи зміни чистого прибутку, обсягу реалізації і суми
активів відповідно [41, с. 112; 42, с. 247].
Зіставивши темпи зміни основних показників діяльності ПП «Ін-Агро» на
основі оцінки їх динаміки за період 2017-2019 рр., отримано наступні
результати, представлені у табл. 2.6. За даними таблиці 2.6 побудовано
співвідношення даних показників за аналізований період (формули 2.2-2.4).

2017 р.: Тчп˃Тор˂Так < 100%, (2.2)
2018 р.: Тчп˂Тор˂Так > 100%, (2.3)
2019 р.: Тчп > Тор < Так > 100%, (2.4)
37

Таблиця 2.6 – Динаміка темпів приросту основних показників діяльності
ПП «Ін-Агро» за 2017-2019 рр., %
Відхилення
Рік
№ Абсолютне, п. п. Відносне, %
Показник
п/п 2019/ 2019/ 2019/ 2019/
2017 2018 2019
2017 2018 2017 2018
1 Темп зміни чистого прибутку 3,81 1,57 11,48 7,67 9,91 201,29 632,65
2 Темп зміни обсягу реалізації 2,81 3,24 -5,03 -7,84 -8,27 -278,92 -255,14
3 Темп зміни активів 6,83 5,04 21,33 14,5 16,29 212,3 323,21

Проведені розрахунки вказують на те, що за аналізований період
спостерігається зниження питомої собівартості та накладних видатків, про що
свідчить зростання показника темпу приросту чистого прибутку підприємства.
Однак, спостерігається зниження приросту чистого доходу від реалізації за
2019 р. порівняно з 2018 р. Крім того, приріст чистого доходу від реалізації
менший за приріст активів, тобто, має місце зменшення ефективності
використання ресурсів (знижується дохід від кожної гривні вкладеної у вартість
майна підприємства).
Отже, можна зробити висновок, що підприємство має високу мобільність
активів (зокрема, за рахунок високої питомої ваги оборотних активів),
достатню фінансову стійкість завдяки високій питомій вазі власного капіталу,
позитивному значенню чистої кредитної позиції. Крім того, має місце
зростання рентабельності діяльності підприємства. Однак, спостерігається
тенденція до зниження виробничого потенціалу та ефективності використання
наявних ресурсів.

2.3 Аналіз стану системи управління персоналом ПП «Ін-Агро»

Головною метою оцінки системи управління персоналом, планування
його розвитку та реалізації подальших заходів є забезпечення відповідності
сформованої системи довгостроковій стратегії підприємства. Для цього варто
проаналізувати систему управління персоналом ПП «Ін-Агро»,
38

використовуючи кількісний показник аналізу (середньооблікову чисельність
персоналу підприємства, яка коливається від 85 до 101 особи за останній рік).
На рис. 2.5 наведено динаміку чисельності персоналу за 2017-2019 рр.

150 101
79 85
100
50
0
2017 2018 2019

Рисунок 2.5 – Динаміка чисельності персоналу на ПП «Ін-Агро»
за 2017-2019 рр., осіб

Через підвищення обсягів замовлень та робіт, які виконуються
підприємством, чисельність персоналу за аналізований період зростає. Окрім
того, близько половини (41,2%) працівників підприємства – це жінки (тобто,
у ПП «Ін-Агро» намагаються дотримуватися політики гендерної рівності).
Тобто, раніше традиційна для чоловіків професія стає актуальною та
поширеною на ринку праці серед жінок. При цьому, більшість жінок (76%)
перебувають на нетехнічних посадах (в HR, PR, продажах тощо) (рис. 2.6).

Нетехнічна посада 76 24
Дизайнер 45 55
Тестувальник 36 64
Менеджер проекту 32 68
Бізнес-аналітик 33 67
Програміст 8 92
Системний адміністратор 5 95
Керівник 9 91
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Жінки Чоловіки

Рисунок 2.6 – Структура персоналу ПП «Ін-Агро» за статтю, %
39

Необхідною передумовою забезпечення зростання рівня продуктивності
праці є збереження стабільності персоналу. Кількісна зміна працівників
підприємства за звітний період характеризується системою показників, таких як
коефіцієнти обороту, коефіцієнт плинності та інші (табл. 2.7) [43, с. 502].

Таблиця 2.7 – Динаміка руху працівників ПП «Ін-Агро» за 2017-2019 рр.
Од. Рік Абсолютне
Показник Формула розрахунку відхилення
виміру
2017 2018 2019 2019/2017
Середньооблікова
Осіб - 79 85 101 22
кількість працівників
Прийнято працівників Осіб - 12 10 15 3
Вибуло працівників Осіб - 8 12 9 1
- на пенсію Осіб - 2 3 1 -1
- за власним бажанням Осіб - 2 3 4 2
- за порушення трудової
Осіб - 2 3 3 1
дисципліни
Число прийнятих за
Коефіцієнт обороту з
Пункти період/Середньооблікову 0,152 0,118 0,149 -0,003
прийнятих
чисельність працівників
Число звільнених за
Коефіцієнт обороту із
Пункти період/Середньооблікову 0,101 0,141 0,089 -0,012
звільненням
чисельність працівників
Прийняті і звільнені за
Коефіцієнт загального
Пункти період/Середньоспискова 0,253 0,259 0,238 -0,016
обороту
чисельність працівників
Число звільнених за
власним бажанням, за
угодою сторін, порушення
Коефіцієнт плинності Пункти 0,076 0,106 0,079 0,003
тудової дисципліни/
Середньоспискова
чисельність працівників

Розрахунки з табл. 2.7 вказують на те, що коефіцієнти прийняття та
звільнення робітників у 2017 та 2019 рр. суттєво не змінилися. Починаючи з
2018 p., коефіцієнт плинності зменшується, що вказує на стабільність
персоналу організації.
40

Для набору персоналу підприємство орієнтується на зовнішні джерела
пошуку персоналу (Інтернет-сайти з працевлаштування, рекрутингові
агентства), формує власну інформаційну базу потенційних кандидатів для
зайняття вакантних посад. У процесі підбору персоналу потенційні кандидати
проходять попередній відбір, особисте інтерв’ю та внутрішню програму
оцінювання, яка спрямована як на дослідження рівня професійної кваліфікації,
так і психологічного типу.
На ПП «Ін-Агро» при формуванні персоналу дотримуються політики
набору більш молодих фахівців, вважаючи, що ті мають більш гнучкий та
відкритий розум до впровадження інновацій. Середній вік працюючих на
підприємстві складає 33,4 роки. Найбільша частка припадає на працівників
віком 26-35 років (56%) [38].
Однак, відповідний підхід підбору персоналу є не зовсім коректним,
оскільки кожна людина індивідуальна і при професійному відборі варто
зважати, перш за все, не на вік або стать, а інші професійні якості (зокрема,
працездатність, досвід роботи, відповідальність, надійність, пунктуальність).
Специфіка роботи у сфері інформаційних технологій потребує постійного
вдосконалення працівниками своїх знань. Важлива роль при цьому належить
самоосвіті. За результатами опитування, проведеного на підприємстві, близько
73% працівників не припиняє розвиватися і навчатися далі, зокрема: читаючи
спеціалізовану літературу, прослуховуючи онлайн-курси, вебінари, лекції;
відвідуючи тематичні конференції та зустрічі.
Самоосвіта здійснюється переважно у вільний від роботи час, що
спричинено суттєвим навантаженням поточними робочими завданнями. Тобто,
баланс робочого графіку і відпочинку працівниками порушується, так як, у
вільний від роботи час вони займаються підвищенням власної кваліфікації.
За 2019 р. перепідготовку на курсах цільового призначення пройшли 33
працівника ПП «Ін-Агро», тобто майже 33% персоналу (у 2018 та 2017 рр. –
39% і 37% відповідно). Кожного року зі щойно прийнятими до ПП «Ін-Агро»
спеціалістами ІТ-сектору проводиться у встановленому порядку стажування та
41

технічне навчання з подальшими складанням іспитів для перевірки засвоєних
знань. У структурних підрозділах підприємства за звітний період пройшли
практику 12 студентів (серед яких 7 студентів вищих навчальних закладів та
5 студентів (учнів) технікумів, коледжів та різних навчальних закладів) [38].
Форма оплати праці на підприємстві визначається займаною посадою.
Так, керівництва та нетехнічний персонал отримують постійну щомісячну
ставку разом з бонусами та преміями за досягнені результати. Оплата праці
керівників проектів формується з постійної складової та змінної (постійна
щомісячна ставка та бонус (премія) за реалізацію проекту). Технічні працівники
працюють за погодинною оплатою праці. На рис. 2.7 представлено динаміку
структури фонду оплати праці ПП «Ін-Агро» за 2017-2019 рр.

100%
90%
23,1 21,2 21,1
80% Погодинна оплата
70%
25,4 26,4 27,1
60%
50% Постійна ставка
40% щомісяця (з бонусами)
30%
51,5 52,4 51,8
20%
10% Постійна ставка
щомісяця (без бонусів)
0%
2016 2017 2018

Рисунок 2.7 – Динаміка структури фонду оплати праці ПП «Ін-Агро»
за 2017-2019 рр., %

Фонд оплати праці (всього) за 2019 р. складає 9282 тис грн. (у 2016 р. –
5783 тис. грн). Відповідно середньомісячна заробітна плата одного працюючого
у 2019 р. становила 9100 грн., що на 3000 грн. більше порівняно з 2016 р. При
цьому, варто зазначити, що на 51,8% фонд оплати праці ПП «Ін-Агро»
сформований з основної заробітної плати (без бонусів). За аналізований період
відбулося зростання питомої ваги додаткової заробітної плати (бонусів та
премій) на 1,7 п.п. при одночасному збільшенні середньої заробітної плати
42

штатних працівників (рис. 2.8). Це демонструє підвищення мотивації
працівників шляхом матеріального стимулювання, що дозволить підвищити
продуктивність праці.

2019 9100
2018 8874
2017 6100
0 2000 4000 6000 8000 10000

Рисунок 2.8 – Динаміка середньомісячної заробітної плати персоналу
ПП «Ін-Агро» за 2017-2019 рр., грн.

Продуктивність праці як економічна категорія визначає результативність
(ефективність) праці, тобто спроможність персоналу виготовляти певну
кількість матеріальних благ за одиницю часу. Продуктивність праці – це
показник її ефективності, що характеризується співвідношенням обсягу
продукції, робіт чи послуг, з одного боку, та кількістю праці, витраченої на
виробництво цього обсягу, – з іншого [44, с. 107]. У табл. 2. 8 представлено
динаміку показників ефективності використання персоналу (продуктивності).

Таблиця 2.7 – Динаміка продуктивності праці ПП «Ін-Агро»
за 2017-2019 рр.
Абсолютне
Од. Рік
Показник Формула розрахунку відхилення,
виміру 2017 2018 2019 2019/2017
Обсяг наданих послуг /
Тис.
Виробіток Середньооблікову чисельність 43,36 41,61 33,26 -10,11
грн.
працівників (СЧП)
Трудомісткість Люд.-р. СЧП / Обсяг наданих послуг 0,0231 0,024 0,0301 0,01
Фондоозбро- Тис. Обсяг основних засобів /
4,09 3,71 3,34 -0,74
єність грн. СЧП
Розмір прибутку Тис. Розмір чистого прибутку /
5,66 5,34 5,01 -0,65
на 1 робітника грн. СЧП
43

За досліджуваний період спостерігається зниження продуктивності праці
на ПП «Ін-Агро», на що вказує зменшення виробітку одного працівника в
середньому на 10,11 тис. грн. за рік та зростання трудомісткості (тобто
збільшення обсягу людської праці, задіяної у наданні послуг) на 0,01. Це
пояснюється зниженням обсягу отриманого доходу на 1,95% за 2019 р.
проти 2017 р. До того ж, має місце скорочення фондоозброєності праці (на
740 грн. за 2017-2019 рр.) та розміру прибутку, що припадав на кожного
робітника (на 650 грн). Це вказує на зниження ефективності використання
персоналу на підприємстві.
При відповідному збільшенні фонду оплати праці за період 2017-2019 рр.
майже на 60% спостерігається протилежна тенденція до погіршення
продуктивності праці, що потребує розробки заходів щодо підвищення значень
останнього. На підприємстві не набув поширення гнучкий графік роботи.
Перевага, при цьому, надається робочому графіку в офісі з 9 до 18 годин. Лише
третина персоналу задоволена рівнем оплати праці (з них близько 90%
керівників і лише чверть технічних працівників). Тобто, технічні працівники,
від якості роботи яких безпосередньо залежить результат діяльності
підприємства в цілому, не задоволені рівнем оплати їх праці та готові шукати
більш оплачувану роботу. При цьому, більшість працівників не висловлюють
свої побажання керівництву, боячись відповідної негативної реакції.
Отже, проведене дослідження демонструє, що ПП «Ін-Агро» сформувало
досить молодий персонал високого рівня кваліфікації. В той же час, існують
проблеми з рівнем мотивації, оскільки значна кількість працівників не
задоволена рівнем заробітної плати та відсутністю інших нематеріальних
стимулів. Тому, керівництву підприємства необхідно зважати на вирішення
даного питання з метою вдосконалення системи управління персоналом.

44

РОЗДІЛ 3
ОСНОВНІ НАПРЯМИ ПІДВИЩЕННЯ ЕФЕКТИВНОСТІ
УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПП «ІН-АГРО»

3.1 Шляхи удосконалення системи управління персоналом
ПП «Ін-Агро»

Формування системи управління персоналом підприємства є важливим
процесом, який забезпечує формування стратегічних можливостей його
ефективного господарювання за допомогою формування кваліфікованого
колективу, потрібного для довготермінової дії конкурентних переваг. Цей
процес формується з окремих самостійних елементів, які мають відповідний
вплив на забезпечення оптимального та ефективного використання наявного
потенціалу. Механізм формування системи управління персоналом
підприємства (рис. 3.1) забезпечує встановлення взаємозв’язку між сукупністю
процесів, потрібних для забезпечення найбільш повного використання
потенціалу підприємства відповідно до його мети і задач.
Система управління персоналом відіграє важливу роль у реалізації
науково-технічних, організаційних та економічних цілей підприємства з метою
досягнення запланованих результатів господарської діяльності. Рівень
забезпеченості підприємства персоналом та його раціональне використання
значною мірою визначає організаційно-технічний рівень виробництва,
впливаючи на ступінь використання техніки та технологій у виробництві,
формуючи умови конкурентоспроможності та фінансової стійкості
підприємства [45].
Рівень кваліфікації персоналу є запорукою високої продуктивності праці.
По-перше, зважаючи на високий рівень механізації та автоматизації
виробничого процесу управляти ним можуть лише висококваліфіковані кадри.
По-друге, рівень використання засобів праці (машин, механізмів, матеріально-
45

енергетичних ресурсів) визначається рівнем кваліфікації персоналу. По-третє,
кваліфікація персоналу суттєво впливає на вибір форм і методів організації
виробництва [46, с. 183].

Формування
Діагностика ринкових тенденцій
стратегічного плану
та планування чисельності Оцінка відповідності
підприємства
персоналу підприємства наявного персоналу стратегії
підприємства
Створення бізнес-плану
підприємства
Адаптація Мотивація Порівняння наявного
працівників працівників персоналу за кількісною та
Удосконалення якісною складовими з
системи управління потрібною
персоналом
Оцінювання формування
підприємства
персоналу підприємства
Звільнення від зайвих
працівників
Оцінювання Виявлення відповідності
формування персоналу встановленій меті
персоналу
підприємства
Розвиток трудового
колективу
Конкурс на заміщення Створення Планування і управління
вакансії резерву кадрів кар’єрою
Формування персоналу підприємства
Набір і відбір кандидатів на посади із зовнішніх джерел

Рисунок 3.1 – Механізм управління персоналом підприємства
Джерело: доповнено автором за даними [47, с. 267]

Для досягнення сформованих цілей важливо вирішити певні моменти.
Так, досить важливим завданням є планування потреби у персоналі, зважаючи
на існуючий кадровий склад. Оптимальну чисельність персоналу та їх якісний
склад необхідно визначати з урахуванням стратегічної мети розвитку
підприємства, обсягу наданих послуг, наявності робочих місць.
Якщо наявна структура персоналу відповідає потрібному рівню,
46

необхідно забезпечити сприятливі умови для його ефективного використання та
реалізації. Необґрунтовано завищена потреба у персоналі спричиняє
збільшення витрат на утримання працівників, знижуючи ефективність
господарської діяльності. Однак, нестача персоналу перешкоджає досягненню
стратегічних цілей та сигналізує про наявність проблем у системі управління
персоналом.
Під час планування персоналу підприємства однаково важливу роль
відіграють кількісні та якісні показники. Основним завданням управління
персоналом є визначення оптимальних трудових пропорцій, зокрема,
збалансування робочої сили та наявних робочих місць. Наслідками дисбалансу
є: недоукомплектованість наявних робочих місць, утримування застарілих
робочих місць, низьке значення коефіцієнту змінності обладнання, високе
безробіття тощо [47, с. 267].
Основним завданням системи управління персоналом має бути
забезпечення кожного робочого місця підприємства персоналом відповідного
рівня кваліфікації. Досягнення даної кінцевої цілі потребує виконання певних
функцій, котрі представляють систему основних компонентів управління
персоналом на підприємстві. До даної системи компонентів варто віднести
наступне:
 забезпечення підприємства персоналом;
 раціональний розподіл кадрів, з урахуванням їх подальшого
професійно-кваліфікаційного зростання та посадового підвищення, заміни;
 навчання, підготовка та перепідготовка персоналу, їх кар’єрне
просування;
 умови працевлаштування та мотивуюча система оплати праці;
 створення необхідних умов праці та соціально-психологічного клімату;
 стимулювання дотримуватися закріпленої на підприємстві дисципліни;
 забезпечення взаємодії між працівниками та керівництвом
підприємства [48, с. 94].
47

На сьогодні ІТ-сфера, в якій працює ПП «Ін-Агро» динамічно
розвивається, що вимагає підбору широкого діапазону спеціалістів. Для
досягнення ефективності у роботі з підбору та управління персоналом в ІТ-
сфері, необхідно:
 розуміти специфіку IT-ринку;
 орієнтуватися та розуміти специфіку ІТ-професій для чіткого
розуміння потреб окремих відділів підприємства у відповідних спеціалістах;
 вміти обробляти великий обсяг інформації та працювати зі значним
обсягом вакансій;
 володіти та використовувати у роботі методи пошуку та підбору
персоналу (direct search, head hunting);
 вміти презентувати підприємство, наявні вакансії та проекти, для
формування інтересу у потенційних працівників [49, с. 234].
З метою підвищення ефективності управління персоналом на ПП «Ін-
Агро», що сприятиме зростанню продуктивності праці, обсягу наданих послуг
та покращення інших економічних показників, варто здійснити наступне:
 провести серед всіх працівників підприємства атестацію для перевірки
рівня відповідності наявного рівня теоретичних знань та практичних навичок
займаним посадам;
 звільнити некваліфікованих та малокваліфікованих працівників,
прийнявши на їх місця нових за умовами конкурсу з числа своїх працівників та
потенційних працівників, які приймаються на роботу;
 забезпечити вчасне здійснення службової ротації кадрів;
 проводити регулярні перепідготовку та підвищення кваліфікації
персоналу підприємства стосовно оволодіння кожним працівником навичкам
суміжної професії;
 розширювати зони обслуговування робочих операцій працівниками
(об’єднати споріднені професії);
48

 стимулювати та створювати умови для здобуття іншої необхідної для
роботи вищої освіти серед працівників підприємства без їх відриву від основної
роботи;
 заручатися підтримкою працівників та стимулювати їх у рекомендації
їх знайомих та друзів на зайняття вакантних посад;
 сформувати систему матеріального стимулювання працівників у плані
висловлення ними ініціатив, здатних підвищити продуктивність праці;
 забезпечити вчасне вирішення соціальних питань, соціально-
психологічних потреб персоналу.
Отже, оскільки управління персоналом безпосередньо впливає на
ефективність діяльності всього підприємства, першочерговими кроками для
вдосконалення системи управління на ПП «Ін-Агро» мають бути наступні:
впровадження системного планування роботи з персоналом; приділення
достатньої уваги якісному складу персоналу (зокрема, їх відповідності
займаним посадам); перегляд розмірів оплати праці та врегулювання їх
відносно ринкових; забезпечення вчасного вирішення соціально-психологічних
потреб персоналу.

3.2 Оцінювання ефективності напрямів удосконалення системи
управління персоналом ПП «Ін-Агро»

Оцінка ефективності системи управління персоналом підприємства є
важливим та непростим завданням, оскільки потребує врахуванні багатьох
факторів впливу, які постають у різних аспектах. Проведення оцінювання з
використанням одного показника є досить складно та недостовірно. Тому
об’єктивно виміряти ефективність управління персоналом можливо лише
завдяки використанню комплексу показників.
Методика оцінки ефективності управління персоналом має складатися з
комплексної та різносторонньої оцінки кількісних та якісних параметрів, які
взаємодоповнюють один одного, надаючи узагальнене уявлення про реальні
49

перспективи використання трудових ресурсів підприємства. Це дозволить
приймати обґрунтовані управлінські рішення щодо повного та раціонального
використання праці та її кількісного розширення відповідно до потреб
підприємства та специфіки його діяльності.
Особливістю оцінювання ефективності управління персоналом
підприємства ІТ-галузі є його оцінювання як складної соціально-економічної
системи, складові якої функціонують синхронно та взаємопов’язано. Доцільним
є використання наступної методики оцінки ефективності управління
персоналом, заснованій на синергетичному аналізі її елементів (рис. 3.2)

1.1 Визначення суб’єктів аналізу;
1.Підготовчий етап
1.2 Підбір показників;
1.3 Визначення типу необхідної інформації
2.Формування плану 2.1 Визначення джерел інформації;
дослідження 2.2 Обрання методів збору інформації;
2.3 Створення форм для збору даних.
3.1 Збір інформації;
3.Реалізація плану 3.2 Вибір методичного інструментарію та даних
дослідження для розрахунків;
3.3 Розрахунок визначених показників.
4.1 Аналіз рівня показників;
4. Аналітичний етап
4.2Побудова моделі максимізації
рентабельності продажів.
5. Інтерпретація
отриманих результатів Систематизація проблем кадрового потенціалу
підприємства.
Виявлення напрямів вирішення визначених
6. Розробка
рекомендацій проблем

Рисунок 3.2 – Алгоритм оцінки ефективності управління персоналом
підприємства ІТ-галузі
Джерело: удосконалено автором за даними: [50, с. 263]

На підготовчому етапі відбувається обрання показників, котрі
демонструють найбільш суттєві аспекти управління персоналом підприємства
відповідно до його спеціалізації. У процесі розробки плану дослідження варто
50

окреслити джерела інформації та визначити методи її збору. Для оцінки
управління персоналом основними методами статистичної інформації є:
фінансова звітність підприємства, звіти з праці «Звіт з праці», «Звіт про
кількість працівників, їхній якісний склад та професійне навчання», «Звіт про
заробітну плату за професіями окремих працівників».
Реалізація плану дослідження передбачає безпосередню роботу з
документацією. Саме на даному етапі здійснюється розрахунок досліджуваних
показників.
Аналітичний етап передбачає аналіз одержаних показників. З метою
оцінювання ступеня впливу факторів на забезпеченість та ефективність
управління персоналом доцільним є побудова моделі максимізації
рентабельності продажів для корегування тих складових, які найбільшим чином
впливають на результуючий показник.
Етап інтерпретації результатів означає тлумачення змісту одержаних
результатів щодо рівня та ефективності управління персоналом, а також
факторів впливу. У результаті, варто систематизувати виявлені проблеми
управління персоналом підприємства.
Наостанок проводиться розробка рекомендацій стосовно покращення
досліджуваних процесів. На даному етапі відбувається висвітлення проблем,
виявлених у процесі побудови моделі; визначення потреби трансформації
певних індикаторів з метою підвищення ефективності господарської діяльності
підприємства.
Як зазначалося раніше, ефективність управління персоналом дозволяє
забезпечувати підприємству досягнення завдань його довгострокового
розвитку. Тому, важливого значення набуває досягнення взаємозалежності
управління персоналом з оцінюванням ефективності його праці на
підприємстві, як результативного показника. З метою оцінювання ефективності
використання персоналу підприємства найбільш презентабельним є
використання показника рентабельності продажів – одного з найважливіших
індикаторів ефективності діяльності підприємства в цілому, що демонструє
51

найважливішу складову господарювання будь-якого підприємства (реалізацію
продукції (послуг) основної діяльності). Для цього формулу рентабельності
продажів варто доповнити значенням показника «чисельність
працівників» (формула 3.1).

ЧП ЧП КП
������ = = × (3.1)
ВР ВР КП

де ROS – рентабельність продажів, коефіцієнт;
ЧП – чистий прибуток, грн.;
ВР – дохід від реалізації, грн.;
КП – середньорічна кількість працівників, осіб.
Використовуючи формули з табл. 2.7 (продуктивності праці та розміру
прибутку, що припадає на одного працівника), перетворено та доповнено
базову формулу 3.1 значеннями показників «оборотні активи», «основні
засоби», «поточні зобов’язання» та «кількість працівників» (формула 3.2).

1 ОА ПЗ ОЗ КП
������ = ���� × × × × × (3.2)
ПП ОА ПЗ ОЗ КП

де Qр – розмір прибутку, що припадає на одного працівника, грн.;
ПП – продуктивність праці, грн.;
ОА – оборотні активи, грн.;
ПЗ – поточні зобов’язання, грн.;
ОЗ – основні засоби, грн.
Продовживши групування показників, можна виразити їх наступним
чином (формула 3.3).

1 1 1
������ = ���� × × Кзл × × × Кнав (3.3)
ПП Фоз Ксона

де Кзл – коефіцієнт загальної ліквідності;
Фоз – фондоозброєність, грн.;
52

Ксона – коефіцієнт співвідношення оборотних активів і основних засобів;
Кнав – коефіцієнт навантаження поточних зобов’язань підприємства на
одного працівника.
З метою максимізації рентабельності продажів розроблено модель
оптимального варіанту структури ресурсів ПП «Ін-Агро» (формула 3.4).

1 1 1
������ = ���� × × К × × × К → ������ (3.4)
ПП зл Ф К нав
оз сона

Основним критерієм ефективності управління персоналом підприємства
визначено максимізацію рентабельності продажів, при визначенні якої
враховано наступні індикатори трудового потенціалу: продуктивність праці,
розмір прибутку, що припадає на одного працівника, та фондоозброєність.
Результати даних розрахунків дозволять виявити потенційні можливості до
збільшення розміру чистого прибутку, що покращує рентабельність
підприємства в цілому. Це дозволить ПП «Ін-Агро» скерувати одержаний
прибуток для самофінансування та підвищити рівень самостійності та
незалежність підприємства від залучених джерел фінансування. Отже,
рентабельність продажів є цільовою функцією, яка прагне до максимуму.
Для уникнення ризику втрати ліквідності встановлено обмеження на
значення коефіцієнта покриття (більше 1), який є індикатором достатності
оборотних активів для задоволення поточних зобов’язань. Для забезпечення
зростання ефективності управління персоналом зазначено критерії щодо
перевищення значень виробітку та розміру прибутку на одного працівника
порівняно з фактичними значеннями 2019 р. (33,26 тис. грн. та 5,01 тис. грн.
відповідно). Отже, обмеженнями моделі є формула 3.5.

ВР
≥ 33,26
КПОА
≥ 1 (3.5)
ПЗ
ЧП
{ ≥ 5010
КП

53

У таблиці 3.1 представлено вхідні параметри для оптимізації структури
ресурсів ПП «Ін-Агро» з метою забезпечення ефективного управління
персоналом підприємства за даними 2019 р. на основі розробленої моделі.

Таблиця 3.1 – Вхідні параметри для побудови моделі оптимізації
структури ресурсів ПП «Ін-Агро»
Показник Позначення Значення
Оборотні активи, грн. ОА 2168617
Виручка від реалізації, грн. ВР 3358824
Поточні зобов’язання, грн. ПЗ 2150446
Чистий прибуток, грн. ЧП 505935
Кількість працівників, осіб КП 101
Основні засоби, грн. ОЗ 337714
Рентабельність продажів, % ROS 15,06
Фондоозброєність, грн. Фоз 3,34
Продуктивність праці (виробіток), грн. ПП 33,26
Розмір прибутку, що припадає на 1 працівника, грн. Qр 5010
Коефіцієнт співвідношення оборотних активів і основних
Ксона 1,03
засобів
Коефіцієнт навантаження поточних зобов’язань
Кнав 21291,5
підприємства на одного працівника
Коефіцієнт загальної ліквідності Кзл 1,008

За допомогою інструменту «Пошук рішення» в MS Excel побудовано
оптимізаційну модель (табл. 3.2), враховуючи формування ресурсів при заданих
обмеженнях на значення ліквідності та збільшення продуктивності праці та
розміру прибутку на одного працівника порівняно з 2019 р.
У результаті дослідження отримано зростання виручки від реалізації на
19,7%, чистого прибутку на 13%, що забезпечить зростання продуктивності
праці на 11,5%., а розмір прибутку, що припадає на одного робітника,
збільшиться на 240 грн. При цьому, завдяки зростанню обсягу оборотних
активів на 192806 грн. та скорочення обсягу поточних зобов’язань на 390111
грн., коефіцієнт загальної ліквідності зросте до 1,1. У результаті, збільшиться
ефективність використання ресурсів підприємства, зокрема і трудових ресурсів.
Отже, оптимізація структури ресурсів ПП «Ін-Агро» для забезпечення
ефективного управління персоналом підприємства вплине, як на збільшення
54

обсягу фінансування господарської діяльності, так і на показники ліквідності
підприємства. До того ж, запропонована структура джерел фінансування
допоможе збільшити рентабельність продажів на 1,14 п.п. завдяки
перевищенню приросту чистого прибутку над приростом виручки від
реалізації. Практична цінність розробленої моделі оптимізації структури
ресурсів при нарощенні господарської активності дозволить забезпечити
підприємству мінімізацію вартості залученого капіталу та підвищення
рентабельності власного капіталу при збереженні ліквідності.

Таблиця 3.2 – Оптимізація структури ресурсів ПП «Ін-Агро»
Показ- Вихідні Результати
Розрахунок показника
ник значення розрахунку
ВР
Продуктивність праці: ≥ 33,26 33,26 37,1
КП
Обме- Коефіцієнт покриття = 1,008 1,1
ження
Розмір прибутку, що припадає на одного
ЧП 5010 5250
робітника: ≥ 5010
КП
Чистий прибуток (ЧП) 505935 571781
Виручка від реалізації (ВР) 3358824 4019834
Змінні
Оборотні активи (ОА) 349128 541934
Поточні зобов’язання (ПЗ) 2150446 1760335
1 1 1
Цільова ������ = ���� × × Кзл × × × К
функ- ПП Фоз К нав
сона 15,06 16,2
ція → ������

Володіючи дано. інформацією, керівництво може здійснювати
моніторинг фінансово-господарської діяльності підприємства: відстежувати на
підприємстві поточні процеси, які проходять в режимі реального часу;
формувати оперативні звіти про результати діяльності у найкоротші терміни;
порівнювати заплановані цілі з фактично досягнутими. За результатами даного
порівняння керівництво може робити висновки про сильні та слабкі сторони
діяльності підприємства, динаміку їх зміни, про сприятливі та несприятливі
перспективи розвитку зовнішніх умов, у яких функціонує ПП «Ін-Агро».
55

Динамічність зовнішнього і внутрішнього середовищ підприємства
формує потребу у перегляді цільових параметрів, зокрема: перевірки
оптимальності поставлених завдань у нових умовах; спроможності
підприємства, враховуючи зміни, досягнути поставлених фінансових цілей
розвитку. За даними зміни цільових параметрів та також прогнозу динаміки
сильних і слабких сторін змінюється план дій по досягненню головної мети
фінансового розвитку підприємства – зростання рівня показника рентабельності
власного капіталу.
Беручи до уваги наявні недоліки, можна сформулювати основні
рекомендації щодо підвищення ефективності управління персоналом, котрі
забезпечуватимуть підвищення результативності господарської діяльності
ПП «Ін-Агро». Перш за все, варто максимізувати рівень фінансової
рентабельності власного капіталу підприємства (зокрема, завдяки збільшенню
рентабельності активів). Досягнення зазначеної цілі є можливим завдяки
виконанню наступних заходів:
- збільшення обсягу наданих послуг,
- зростання оборотності активів.
Зокрема, використовуючи модифіковану економіко-математичну модель
оптимального варіанту структури ресурсів (формула 3.4), рентабельність
власного капіталу (в результаті зростання чистого прибутку на 13%) зросте на
20 п.п та дорівнюватиме 173,3%.
По-друге, підприємство має значний обсяг кредиторської заборгованості
(1457063 грн.), що складає 58% загального обсягу капіталу підприємства. З
одного боку, підприємство може використовувати дані ресурси для здійснення
своєї господарської діяльності, однак, з іншого боку, це викликає додаткові
ризики неплатоспроможності. Тому, доцільним є обрання зручних форм
розрахунків з контрагентами, що дозволить покращити взаємовідносини з ними
та сприятиме більш швидкому розрахунку за надані послуги чи виконані
роботи [51, с. 248].
По-третє, зростання обсягу отриманого чистого прибутку створить
56

додаткові можливості для здійснення заохочення працівників, що
допомагатиме підвищенню продуктивності їх праці. В даному контексті
доцільним є реалізація наступних заходів:
 побудова системи матеріального заохочення всіх працівників (кожна
хороша ініціатива та новація мають сприяти підвищенню продуктивності праці
та бути врахованими і гідним чином оплаченими);
 регулярне інформування всіх працівників щодо основних результатів
спільної праці, наголошення на важливості зростання продуктивності праці у
контексті підвищення заробітної плати;
 формування належних умов праці та відпочинку; проведення заходів,
які зміцнюють колектив (спільні поїздки, відвідування розважальних закладів
тощо).
Управління персоналом підприємства є складним та довготривалим
процесом, який потребує постійної розробки нових методів мотивації та
результативності персоналу. Оцінка ефективності використання персоналу
повинна включати оцінювання на кожному часовому періодів значень
ефективності використання у виробничому процесі наявних ресурсів та
оцінювання міри їх впливу на витрати виробництва та оборот результатів
споживання трудових ресурсів. Тобто, результати залучення трудових ресурсів
мають оцінюватися не в натуральній, а в грошовій формі.
Отже, управління персоналом має безпосередній вплив на ефективність
господарської діяльності всього підприємства. Першочерговими заходами
мають бути: впровадження системного планування роботи з персоналом;
зосередження більшої уваги до якісному складі вищого керівництва; перегляд
розмірів заробітної плати та корегування їх відносно ринкових.
Для оцінки ефективності управління персоналом ПП «Ін-Агро» було
використано показник рентабельності продажів, який є одним з найважливіших
індикаторів ефективності господарювання підприємства в цілому та
характеризує найважливішу складову діяльності будь-якої бізнес-структури –
реалізацію основної продукції (послуг). У результаті побудованої моделі
57

оптимального варіанту структури ресурсів ПП «Ін-Агро», при заданих
параметрах та умовах розрахунків, було одержано зростання виручки від
реалізації на 19,7%, чистого прибутку на 13%, що забезпечить зростання
продуктивності праці на 11,5%, а розмір прибутку, що припадає на одного
робітника, збільшиться на 240 грн. При цьому, завдяки зростанню обсягу
оборотних активів на 192806 грн. та скорочення обсягу поточних зобов’язань
на 390111 грн., коефіцієнт загальної ліквідності зросте до 1,1. У результаті,
збільшиться ефективність використання ресурсів підприємства, зокрема і
персоналу.

58

ВИСНОВКИ

В умовах посилення конкуренції на ринках товарів, послуг та праці
великого значення набуває підвищення ефективності управління персоналом
підприємства. У першому розділі сформульовано визначення категорії
«персонал», під якою варто розуміти постійний кадровий склад працівників
підприємства, сформований з різних категорій, які забезпечують виконання
поставлених задач, зосереджених на реалізації загальних підприємницьких
цілей та досягнення особистого професійного розвитку. При цьому, управління
персоналом є систематичною цілеспрямованою діяльністю, що здійснює
планомірний вплив за допомогою взаємозалежних організаційно-економічних
заходів на формування умов ефективного використання кадрового потенціалу з
метою покращення результатів діяльності як окремого працівника, так і всього
персоналу підприємства в цілому.
Встановлено, що відбувається оновлення концепції управління
персоналом, удосконалюючи як системи управління персоналом, так і
використовувані методи та інструменти. Працівник разом з його особистісними
та професійними якостями перетворюється з об'єкта управління у об'єкт
вивчення для формування та впровадження технологій, здатних створити
найбільш оптимальні умови для реалізації потенціалу кожного працівника. Це й
активізує потребу у використанні сучасних персонал-технологій, які
задовольняють потреби бізнес-середовища та сприяють підвищенню
ефективності управління персоналом підприємства в цілому.
У другому розділі розглянуто основні види діяльності аналізованого
підприємства ПП «Ін-Агро»: розробка, впровадження та супровід ІТ-систем для
управління і обліку на великих та середніх підприємствах України та
Казахстану. Проведений аналіз діяльності ПП «Ін-Агро» свідчить про те, що
підприємство має високу мобільність активів (зокрема, за рахунок високої
питомої ваги оборотних активів), достатню фінансову стійкість завдяки високій
питомій вазі власного капіталу, позитивному значенню чистої кредитної
59

позиції. Крім того, має місце зростання рентабельності діяльності
підприємства. Однак, спостерігається тенденція до зниження виробничого
потенціалу та ефективності використання наявних ресурсів.
Проведене дослідження стану управління персоналом демонструє, що
ПП «Ін-Агро» сформувало досить молодий персонал високого рівня
кваліфікації. В той же час, існують проблеми з рівнем мотивації, оскільки
значна кількість працівників не задоволена рівнем заробітної плати та
відсутністю інших нематеріальних стимулів. Тому, керівництву підприємства
необхідно зважати на вирішення даного питання з метою вдосконалення
системи управління персоналом.
У третьому розділі доведено, що оскільки управління персоналом
безпосередньо впливає на ефективність діяльності всього підприємства,
першочерговими кроками для вдосконалення системи управління на ПП «Ін-
Агро» мають бути наступні: впровадження системного планування роботи з
персоналом; приділення достатньої уваги якісному складу персоналу (зокрема,
їх відповідності займаним посадам); перегляд розмірів оплати праці та
врегулювання їх відносно ринкових; забезпечення вчасного вирішення
соціально-психологічних потреб персоналу.
З метою оцінки ефективності управління персоналом ПП «Ін-Агро» було
використано показник рентабельності продажів, який є одним з найважливіших
індикаторів ефективності господарювання підприємства в цілому та
характеризує найважливішу складову діяльності будь-якої бізнес-структури –
реалізацію основної продукції (послуг). У результаті побудованої моделі
оптимального варіанту структури ресурсів було одержано зростання виручки
від реалізації на 19,7%, чистого прибутку на 13%, що забезпечить зростання
продуктивності праці на 11,5%. При цьому, завдяки зростанню обсягу
оборотних активів на 192806 грн. та скорочення обсягу поточних зобов’язань
на 390111 грн., коефіцієнт загальної ліквідності зросте до 1,1. У результаті,
збільшиться ефективність використання ресурсів підприємства, зокрема і
персоналу.
60

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

1. Коваль М. І., Бензарь А. С. До концептуальних засад сутності і змісту
поняття «управління персоналом». Збірник наукових праць: Економіка та
менеджмент. Серія облік і фінанси. 2018. №1(79). С. 143-147.
2. Нестеренко Є. І. Сутність економічних дефініцій «персонал» та
«управління персоналом». Економічний вісник Запорізької державної
інженерної академії. 2017. Вип. 6 (12). C. 121-125.
3. Англо-русский словарь / [ред. О.С. Асмановой, Е.А. Уилсон]. – 24-е
изд., испр. и перераб. М. : Русск. яз.,1974. 640 с.
4. Фокин Н. И. Вначале было слово. [Електронный ресурс] – URL:
http://dictionary-economics.ru/word
5. Гурченков О. П. Формування системи управління персоналом та оцінка
її ефективності. Економіка: реалії часу. Науковий журнал. 2013. № 2(7). С. 60-72.
6. Ганіч Л. В. Дослідження поняття «трудовий потенціал» в умовах
ринкової економіки. Соціальнотрудові відносини: теорія та практика : зб. наук.
праць; відп. ред. Т.Г. Кицак. К. : М-во освіти і науки України, ДВНЗ «Київський
нац. екон. ун-т ім. В. Гетьмана». 2013. № 1(5). С. 86–91.
7. Козар В. В. Трудовий потенціал регіонів України в
євроінтеграційному вимірі: дис. канд. екон. наук: 08.00.05. Вінниця. 2016. 240 с.
8. Бандурка О. М. Основи управління ОВС. Харків: Основа. 1998. 349 с.
9. Словарь иностранных слов. 9-е изд. испр. / под ред. Спиркина А. Г.,
Акчурина И. А., Карпинской Р. С. Москва: Русский язык, 1982. 608 с.
10. Сєдих Г. Є. Поняття персоналу установ виконання покарань.
Кримінально-виконавча система України та її роль в розбудові правової і
соціальної держави: матеріали ІІ заочної науково-практ. конференції (Чернігів,
20 квіт. 2018 р.) / гол. ред.: О. М. Тогочинський; Міністерство юстиції України.
Академія Державної пенітенціарної служби. Чернігів. 2018. С. 325-329.
61

11. Семенов В. Г. Формирование современной системы материального
стимулирования персонала промышленных предприятий. Молодой ученый. –
2012. № 7. С. 123-126.
12. Ларіна О. Г. Інтелектуальний капітал у системі
конкурентоспроможності регіонів. Держава та регіони. 2011. № 2. С. 74-81.
13. Порохня В. М. Моделювання розвитку людського потенціалу як
головного фактора економічного зростання. Економіка і прогнозування:
науково-аналітичний журнал. 2007. № 4. С. 124-140.
14. Фоменко А. В. Формування організаційно-управлінського потенціалу
фінансової безпеки підприємств залізничного транспорту: дисертація на
здобуття наук. ступеня канд. екон. наук за спеціальністю економіка та
управління підприємствами (за видами економічної діяльності): 08.00.04.
Харків. 2013. 297 с.
15. Гутгарц Р. Д. использование нових информационных технологий в
управлении кадрами. Менеджмент в России и за рубежом. 2003. № 1. С. 24-26.
16. Камінська І. Б. Витрати на персонал: понятійно-термінологічний
апарат. Вісник Хмільницького національного університету. 2012. №2. Т. 1.
С. 78-82.
17. Білецький О. В. Інноваційні підходи до управління розвитком
національного людського капіталу. Соціально-трудові відносини: теорія та
практика: зб. наук. праць; відп. ред. Т. Г. Кицак. К. : М-во освіти і науки України,
ДВНЗ «Київський нац. екон. ун-т ім. В. Гетьмана». 2013. № 1(5). С. 187-194.
18. Гурченков О. П., Гусаріна Н. В. Формування системи управління
персоналом та оцінка її ефективності. Економіка: реалії часу. 2013. № 2(7).
С. 60-72.
19. Михайлова Л. І., Турчина С. Г. Проблеми формування та
використання кадрового потенціалу в сільському господарстві. Механізм
господарювання і економічна динаміка в АПК. Вісник Харківського
державного аграрного університету. Серія «Економіка АПК і
природокористування». 2001. № 9. С. 127-130.
62

20. Ковтун Є.І. Аналіз системи управління персоналом підприємства та р
озробка заходів щодо її удосконалення. Молодий вчений. 2016. № 6. С. 46-50.
21. Іщенко Я. Г., Кузьменко А. О., Ляшок Н. Ю. Сучасні методи та
інновації в управлінні персоналом на підприємстві. Актуальні проблеми
економічного і соціального розвитку регіону: Збірник матеріалів ІХ
регіональної науково-практичної конференції, 13 грудня 2016 р. Покровськ: КІІ
ДонНТУ. 2016. С. 275-280.
22. Иванкина Л. И. Управление персоналом : учебн. пособ. Томск : Изд-во
Томского политех. ун-та, 2009. 190 с.
23. Заякин В. В., Горкунова В. А., Блинова А. А. Агрессивный рекрутинг
и хедхантинг на предприятиях рыбной отрасли. Комплексные исследования в
рыбохозяйственной отрасли : материалы V Междунар. науч.-техн. конф.
студентов, аспирантов и молодых учених. Владивосток. 2020. С. 181-184.
24. Агрессивный рекрутинг. Офіційний сайт HR-portal. [Електронний
ресурс] – URL: https://hr-portal.ru/article/ agressivnyy-rekruting-partizanskie-
metody-podbora-personala.
25. Вдовиченко Р. П. Особливості сучасного управління персоналом.
Ефективна економіка. 2012. № 2. [Електронний ресурс] – URL:
http://www.economy.nayka.com.ua/?op=1&z=935
26. Кудрявцева Е. И., Голянич В. М. Инновационные технологии в
кадровом менеджменте. Управленческое консультирование. 2013. № 2. С. 5-16.
27. Математичні моделі та новітні технології управління економічними
татехнічними системами : монографія / за заг. ред В. О. Тімофєєва,
І. В. Чумаченко. Харьков: ФОП Мезіна В.В. 2017. 317 с.
28. Балабанова Л. В., Сардак О. В. Управління персоналом: підручник. К.:
Центр учбової літератури. 2011. 468 с.
29. Литвак С. Б. Сучасні підходи до оцінювання ефективності управління
персоналом. Сталий розвиток соціально-економічних систем: матеріали ІІІ
Всеукр. наук.-практ. конф. (14 травня 2019 р.; м. Київ) / Відпов. за вип.
С. Остапчук. К.: ТОВ «ВІПО». 2019. С. 79-83.
63

30. Романов А. П., Атаманова М. С. Кадры как ключевой элемент
экономического потенциала организации. Вопросы современной науки и
практики. Университет им. В.И. Вернадского. 2010. № 11-12(31). С. 292-298.
31. Талан О. Є. Методика оцінки трудового потенціалу промислових
підприємств. Економіка та держава. 2014. №1. С. 76-78.
32. Литвин О. В. Оцінка соціально-економічної ефективності управління
персоналом підприємства. Вісник ДонНУЕТ (економічні науки). 2012. № 3(55).
С. 105-113.
33. Короленко Ю. Е. Удосконалення оцінки ефективності системи
управління персоналом. Управління розвитком. 2010. № 7(83). С. 196-197.
34. Крулько Є. Л. Ефективність використання персоналу на
підприємствах. Культура народов Причерноморья. 2010. № 177. С. 93-97.
35. Аллавердян В. Оценка стоимости «кадрового потенциала»
предприятия [Електронний ресурс] – URL:
www.cfin.ru/management/people/value_people
36. Федонін О. С., Рєпіна І. М., Олексюк О. І. Потенціал підприємства:
формування та оцінка: навч. посібник. К.: КНЕУ. 2004. 316 с.
37. Железняк В. В. Дослідження розвитку категорій кадровий, трудовий
потенціал в сучасній науковій літературі та аналіз існуючих методик оцінки їх
рівня. Економіка. Фінанси. Право: інформаційно-аналітичний журнал.
АФ «Аналітик». Київ. 2014. № 9/1. С. 28-33.
38. Офіційний сайт ПП «Ін-Агро» [Електронний ресурс] – URL:
https://inagro.com.ua
39. Лахтіонова Л. А. Фінансовий аналіз субʼєктів господарювання:
монографія. К.: КНЕУ. 2001. 387 с.
40. Смоленюк П. С. Матеріальні ресурси: нормування, аналіз та шляхи їх
ефективного використання. Наука й економіка. 2014. № 3 (27). С. 50-58.
41. Лахтіонова Л. А. Фінансовий аналіз субʼєктів господарювання:
монографія. К.: КНЕУ. 2001. 387 с.
64

42. Нагайчук В. В. Управління грошовими потоками підприємства. Вісник
соціально-економічних досліджень. 2016. Вип. 1. С. 245-249.
43. Самолюк Н. М., Юрчик Г. М. Плинність персоналу: індикатор
кадрової безпеки підприємства. Збірник Мукачівського державного
університету. 2017. Вип. 2. С. 500-508.
44. Гетьман О. О., Шаповал В. М. Економіка підприємства : навч. посіб.
К. : Центр учб. літ-ри,. 2010. 488 с.
45. Яворська І. С. Кадровий потенціал і шляхи його підвищення.
Інтернет-конференція «Науково-дослідна робота молодих учених: стан,
проблеми, перспективи». 2012. [Електронний ресурс] – URL:
http://www.srw.kspu.edu/?p=684
46. Богдан Ю.М. Аналіз використання кадрового потенціалу
підприємства. Економічний вісник Донбасу: наук. журнал. 2011. № 1 (23).
С. 181-185.
47. Галаз Л. В. Механізм удосконалення формування трудового
потенціалу підприємства. Вісник Хмельницького національного університету,
Економічні науки. Хмельницький: ХНУ. 2010. №6. С. 266-269.
48. Семенов А. Г., Шарко А. І. Аналіз формування та використання
кадрового потенціалу. Вісник економічної науки України. 2010. № 1 (17). С. 93-97.
49. Хитра О. В., Чаплій А. В. Особливості застосування рекрутингу в
системі управління персоналом підприємства. Приазовський економічний
вісник: електрон. наук. журн. Класич. приват. ун-т. Запоріжжя. 2019.
Вип. 4 (15). С. 230-238.
50. Пивовар А. М. Удосконалення методики оцінки ефективності
використання трудового потенціалу сільськогосподарського підприємства.
Економічний простір. 2013. № 74. С. 260-272.
51. Дячук О. В., Новодворська В. В. Місце кредиторської заборгованості в
системі управління підприємством. Економічні науки. Cер.: Облік і фінанси.
2013. Вип. 10(3). С. 243-251.

65

ДОДАТКИ

Репозиторій ЧДТУ