Репозиторій ЧДТУ
Репозиторій ЧДТУ зберігає і дозволяє легкий і відкритий доступ до всіх видів цифрового контенту, включаючи текст, зображення, анімовані зображення, MPEG і набори даних
Дізнатися більше
Будь ласка, використовуйте цей ідентифікатор, щоб цитувати або посилатися на цей матеріал:
https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/8760| Назва: | «Розробка збутової політики підприємства (на матеріалах ТОВ «ТРЕК-ВВ», м. Черкаси)» |
| Автори: | Рябоконь, Наталія Петрівна Онойко, Віталій Вадимович |
| Ключові слова: | ПІДПРИЄМСТВО;ЕФЕКТИВНІСТЬ;ЗБУТОВА ПОЛІТИКА;ПРИБУТОК |
| Дата публікації: | чер-2020 |
| Короткий огляд (реферат): | Метою випускної роботи є дослідження теоретичних та практичних засад управління збутовою політикою ТОВ “Трек-ВВ”. Для досягнення поставленої мети в дипломній роботі визначено ряд взаємопов’язаних завдань, основними з яких є: – узагальнення теоретико - методичних основ розробки збутової політики підприємства; – дослідження та аналіз виробничо-господарської діяльності ТОВ «Трек-ВВ; – виокремлення факторів впливу на збутову політику підприємства; – розробка заходів щодо удосконалення збутової політики ТОВ “ТрекВВ”. Об’єктом дослідження виступає збутова політика ТОВ “Трек-ВВ”. Предметом дослідження є теоретико-прикладні аспекти збутової політики ТОВ “Трек-ВВ”. в умовах мінливого ринкового середовища. Під час проведення дослідження використано такі методи: загальнонаукові методи, наукового пізнання, аналіз і синтез, ситуаційний аналіз, економіко-статистичні, математичні. кількісного аналізу й експертних оцінок, порівняння, групування, графічний, табличний. Інформаційною базою дослідження слугували матеріали праць українських і зарубіжних науковців, інформація державних органів статистики, звітно-статистичні дані досліджуваного підприємства, аналітичні публікації в науковій і спеціалізованій літературістатистична та бухгалтерська звітність підприємств; дані Державної служби статистики України; матеріали періодичних видань; ресурси мережі Internet. |
| URI (Уніфікований ідентифікатор ресурсу): | https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/8760 |
| Розташовується у зібраннях: | 076 Підприємництво, торгівля і біржова діяльність/Підприємство та торгівля (ОП Підприємництво та економіка підприємства) |
Файли цього матеріалу:
| Файл | Опис | Розмір | Формат | |
|---|---|---|---|---|
| ОНОЙКО В.В..pdf Restricted Access | 1.72 MB | Adobe PDF | Переглянути/Відкрити Запит копії |
Усі матеріали в архіві електронних ресурсів захищено авторським правом, усі права збережено.
Extracted text
МНІІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ
ЧЕРКАСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ ТЕХНОЛОГІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ
ФАКУЛЬТЕТ ЕКОНОМІКИ ТА УПРАВЛІННЯ
КАФЕДРА ЕКОНОМІКИ ТА УПРАВЛІННЯ
Пояснювальна записка
до кваліфікаційної роботи бакалавра
на тему: «Розробка збутової політики підприємства (на
матеріалах ТОВ «ТРЕК-ВВ», м. Черкаси)»
Виконала: студент 4 курсу, групи ЕП-164
Спеціальності 076 «Підприємництво, торгівля та
біржова діяльність»
Онойко Віталій Вадимович
(прізвище та ініціали)
Керівник __ Рябоконь Н.П.
(прізвище та ініціали)
Рецензент __________________________
(прізвище та ініціали)
Черкаси 2020 року
2
ЗМІСТ
ВСТУП………………………………………………………………………. 6
РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДИЧНІ ЗАСАДИ РОЗРОБКИ
ЗБУТОВОЇ ПОЛІТИКИ ПІДПРИЄМСТВА …………………………… 8
1.1 Сутність та поняття збутової політики підприємства ….………… 8
1.2 Особливості формування збутової політики.......................... 12
1.3 Особливості удосконалення збутової політики……… 18
РОЗДІЛ 2 АНАЛІЗ ВИРОБНИЧО-ГОСПОДАРСЬКОЇ ДІЯЛЬНОСТІ
ПП «ТОВ «ТРЕК-ВВ»»…………………………………………………. 26
2.1 Загальна характеристика підприємства …………... 26
2.2 Аналіз основних економічних показників господарської діяльності 35
2.3 Аналіз середовища функціонування підприємства …………………. 44
РОЗДІЛ 3. ПРОПОЗИЦІЇ ЩОДО ПІДВИЩЕННЯ ЕФЕКТИВНОСТІ
ЗБУТОВОЇ ПОЛІТИКИ ТОВ «ТРЕК-ВВ»………………………… 73
3.1 Перспективи розвитку підприємства ……………………... 73
3.2 Ефективність впровадження системи CRM ………..……….. 82
ВИСНОВКИ…………………………………………………………………. 88
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ…………………………………... 90
ДОДАТКИ…………………………………………………………………… 93
3
ВСТУП
Актуальність теми зумовлена тим, що бізнесова діяльність будь-якого
підприємства вимагає одержання прибутку. У цьому питанні основною
ланкою на підприємстві є збутова політика, як заключний етап в усій
діяльності по створенню, виробництву і доведенню до споживачів кінцевої
продукції. Від якості збутової роботи в значній мірі залежить ритмічність і
ефективність діяльності як кожного окремого підприємства, так і всіх
взаємопов`язаних з ним підприємств, всіх виробників та споживачів
матеріально-технічних ресурсів підприємства.
Варто зазначити, що окремі проблемні аспекти збутової політики
підприємства знайшли відображення в працях багатьох вітчизняних і
зарубіжних науковців: В.Ф. Гамалій, К.О Глазкової, Т.Г. Дудара, Д.В.
Дубівка, Н.З. Лагоцької , С.В. Саннікової, І. В.Спільник, П.Т. Саблука, О.В.
Шерметинської тощо.
На основі проведених досліджень встановлено, що збутова політика
спрямована на підвищення ефективності роботи підприємства. Оскільки
головною метою будь-якого підприємства є отримання максимального
прибутку, саму тому збутовій діяльності має надаватися як найбільше уваги.
На кожному підприємстві повинна бути добре організована служба збуту, яка
займатиметься шляхами просування своєї продукції на ринки вільної
конкуренції.
Впровадження в практику збутової діяльності підприємства
запропонованих заходів сприятиме підвищенню ефективності управління
збутової діяльності, а як наслідок і прибутковості діяльності в цілому та
досягнення поставлених стратегічних цілей. Отже, вищенаведене розкриває
актуальність обраної теми дипломної роботи, яка має назву: «Розробка
збутової політики підприємства»
4
Метою випускної роботи є дослідження теоретичних та практичних
засад управління збутовою політикою ТОВ “Трек-ВВ”.
Для досягнення поставленої мети в дипломній роботі визначено ряд
взаємопов’язаних завдань, основними з яких є:
– узагальнення теоретико - методичних основ розробки збутової
політики підприємства;
– дослідження та аналіз виробничо-господарської діяльності ТОВ
«Трек-ВВ;
– виокремлення факторів впливу на збутову політику підприємства;
– розробка заходів щодо удосконалення збутової політики ТОВ “Трек-
ВВ”.
Об’єктом дослідження виступає збутова політика ТОВ “Трек-ВВ”.
Предметом дослідження є теоретико-прикладні аспекти збутової
політики ТОВ “Трек-ВВ”. в умовах мінливого ринкового середовища.
Під час проведення дослідження використано такі методи:
загальнонаукові методи, наукового пізнання, аналіз і синтез, ситуаційний
аналіз, економіко-статистичні, математичні. кількісного аналізу й експертних
оцінок, порівняння, групування, графічний, табличний.
Інформаційною базою дослідження слугували матеріали праць
українських і зарубіжних науковців, інформація державних органів
статистики, звітно-статистичні дані досліджуваного підприємства, аналітичні
публікації в науковій і спеціалізованій літературістатистична та
бухгалтерська звітність підприємств; дані Державної служби статистики
України; матеріали періодичних видань; ресурси мережі Internet.
5
РОЗДІЛ 1.
ТЕОРЕТИКО-МЕТОДИЧНІ ЗАСАДИ РОЗРОБКИ ЗБУТОВОЇ
ПОЛІТИКИ ПІДПРИЄМСТВА
1.1. Сутність збутової політики підприємства
Для розкриття сутності збутової політики розглянемо, що собою
являють збут, збутова політика та збутова діяльність як економічні категорії.
Генезис поняття «збут» прослідковується з англійської мови: “sale” –
реалізація товарів чи послуга або перехід права володіння товаром з одних
рук в інші; “selling” – багатоступінчастий процес проходження товарів від
виробника до споживача[13].
На сьогодні існує безліч думок та підходів щодо сутності та місця
збутової діяльності у цілісній економічній системі підприємства і системі
управління зокрема.
Найбільшої уваги заслуговують дискусії науковців стосовно
співвідношення понять “збут-маркетинг” та “збут-логістика”, оскільки при
розгляді спеціальної економічної літератури, часто незрозумілою є
різницяміж ними. Автори апелюють однаковими термінами щодо зовсім
різних понять [17].
Ці проблеми ще на рівні теорії та методології є причиною виникнення
труднощів і у практичній діяльності:
-при створенні структурних підрозділів підприємства, які займаються
збутовою діяльністю та управлінням нею;
-при розподілі обов’язків, прав та повноважень працівників цих
підрозділів;
-при прийнятті конкретних управлінських рішень щодо планування,
організації,регулювання, мотивації, обліку, контролю та економічного
аналізу збутово їдіяльності.
6
Керівництво підприємства зацікавлене та прагне до розширеного
відтворення, тобто здійснення кругообігу капіталу в розмірах, що постійно
збільшуються, а як наслідок воно прикладає максимум зусиль для підтримки
його в такому стані та сприяє безперервному розвитку. Така необхідність та
складність самого об’єкта вимагає застосування системного підходу до
управління підприємством взагалі, в тому числі збутовою діяльністю.
Процес збуту є складним та багатогранним, в сучасній економічній
літературі існують різні підходи до визначення поняття “збут”.
Ці розбіжності в трактуванні даного терміну приводять до
незручностей в розумінні сутності збутових процесів і визначають
необхідність удосконалення апарату.
Роль збуту в маркетинговій діяльності підприємства в умовах
посилених інтеграційних процесів представлено на рисунку 1.
РОЛЬ ЗБУТУ
У сферізбуту остаточно Самепід час збуту
визначається результат найбільшефективно
усіх маркетингових відбувається
зусиль підприємства виявленнясмаків та
переваг споживачів
Рисунок 1.1 - Роль збуту в маркетинговій діяльності підприємства[8]
Систематизуємо підходи до тлумачення поняття “збут” різними
авторами і представлені визначення, які найбільш часто зустрічаються в
літературі. [13]
7
ТЛУМАЧЕННЯ ЗМІСТУ ПОНЯТТЯ
“ЗБУТ”
Це діяльністьпов’язана з
Найрізноманітнішадіял Процес доведення товару,
незбігомпроцесіввиробни
ьність, яка після того як товар
цтва і споживання за
забезпечуєдоведеннято виготовлений і попадає на
місцезнаходженням,
варів до споживачів ринок, до споживача.
часом і формами
Підфункція маркетингу, яка
Передача права власності на товар включає в себе все те,
у щотрапляється з товаром в
процесійогопереміщеннявідвироб інтервалі часу
ника до споживача післяйоговиробництва і до початку
споживання
Рисунок 1.2 Наукові підходи до тлумачення змісту поняття “збут”.[13]
Дослідження робіт вчених, які вивчають проблеми маркетингу,
комерційної діяльності підприємства, приводять до висновку про відсутність
єдиного підходу щодо визначення категорії «збут».
Збутова політика - це сукупність взаємозв'язаних елементів збутової
діяльності, спрямованих на задоволення потреб споживачів шляхом
оптимального використання збутового потенціалу підприємства і
забезпечення на цій основі ефективності продажу товарів (робіт, послуг). [14]
Сучасна економіка характеризується тим, що місце виробництва та
місце споживання і використання продукту не співпадають у часі та не
слідують безпосередньо один за одним. Для вирішення, що виникають
унаслідок цього, використовується система збуту товарів, яка потребує
витрати значних коштів.
8
Інколи витрати на розподіл та збут становлять більше половини від
роздрібної вартості товару. Таким чином, система збуту товарів є ключовою
ланкою маркетингу та фінішним комплексом усієї діяльності промислового
підприємства зі створення, виробництва та реалізації товару споживачу.
Неможливо уявити функціонування ринку без наявності збутових
мереж, які найбільше намагаються наблизитись до покупця. Тому для
виживання за таких умов іншим підприємствам необхідно спрямовувати свої
зусилля на раціоналізацію технології збуту та наближення до покупця.
Є уточнення сутності поняття збутової політики підприємства на
основі визначення її особливостей та складових елементів.
На сучасному етапі розвитку економічної науки існує велика кількість
визначень такого поняття, як "збутова політика":
Балабанова Л.В. розглядає збутову політику як сукупність
взаємопов’язаних елементів збутової діяльності, спрямованих на задоволення
потреб споживачів шляхом оптимального використання збутового
потенціалу підприємства і забезпечення на цій основі ефективності
продажу[2].
У свою чергу, Маслова Т. Д. вважає, що збутова політика – це
поведінкова філософія або загальні принципи діяльності, яких фірма
збирається дотримуватись у сфері побудови каналів розподілу свого товару
та переміщення товарів у часі та просторі [25].
На думку Годіна О.М., збутова політика – це організація процесу
поетапного руху товарів [10].
Як зазначає Г. Д. Крилова, збутова політика є діяльністю, спрямованою
на створення системи розподілу товарів, що забезпечує доступність продукту
для цільових споживачів [20].
Г. Бетс, Б. Брайндлі та С. Уільямс розглядають збутову політику як
процес просування та збуту роздрібним торговцем у своєму магазині
визначених товарів, для чого, як правило, використовується відповідне
9
розглядання, що спонукає до імпульсних покупок, безплатна роздача зразків
та подарунків, а також тимчасове зниження цін [16].
Наумов В.Н. вважає, що збутова політика – це система рішень, що
приймаються продавцем із метою реалізації обраних стратегій та отримання
найбільшого ефекту збуту товарів [28].
Бурцев В.В. зазначає, що під збутовою політикою підприємства слід
розуміти обрану керівництвом підприємства єдність стратегій збуту,
маркетингу (позиціонування товару, стратегії охвату ринку та ін.) та
комплексу заходів (рішень та дій) із формування асортименту та попиту на
продукцію, що виробляється, а також ціноутворенню, обслуговуванню
покупців, комерційного кредитування, знижки, формалізація договорів збуту
(постачання) товарів, розподілу товару та іншим аспектам збуту[5].
Надтока Т.Б. розглядає збутову політику як комплекс принципів,
методів та заходів, що використовується керівництвом для організації та
управління збутовою діяльністю підприємства з метою забезпечення
ефективних продажів товарів у межах визначених цільових ринків [27].
Загалом після узагальнення запропонованих вченими визначень
поняття збутової політики підприємства можна зробити висновок, що воно є
досить широким. До нього входить як сукупність елементів збутової
діяльності, так і комплекс заходів з формування асортименту, попиту на
продукцію, а також ціноутворенню та обслуговуванню покупців. Але треба
також відрізняти збутову політику від маркетингової політики.
У широкому розумінні збутова політика є як процесом розподілу
виробленої підприємством продукції, так і процесом після продажного
обслуговування [22].
Маркетингова політика, у свою чергу, включає як функції збутової
діяльності, так і процес заохочення покупців до придбання товару, а також
процес створення товарів і послуг, орієнтуючись на потреби споживачів.
Тому слід мати на увазі, що маркетингова діяльність є більш ширшою, аніж
збутова. [3]
10
Діяльність підприємства у сфері збуту повинна бути підпорядкована
визначеним цілям.
По-перше, повинна забезпечувати доставку вироблених товарів у
необхідній кількості у таке місце та час, які більше всього задовольняють
споживачів.
По-друге, сприяти залученню уваги споживачів до продукції
підприємства. Тож основні цілі збутової політики :
1)досягнення визначеної частки товарообороту;
2)захоплення визначеної частки ринку; визначення глибини розподілу;
мінімізація витрат на розподіл.
Збутова політика є також точним аналізом впливу рішень, що
приймаються на кожній наступній стадії руху товарної маси від виробництва
до споживання. Таким чином, головним змістом збутової політики є вибір
оптимальної схеми доставки продукції від виробника до споживача, її
фізичний розподіл, а також післяпродажне обслуговування3[].
Обґрунтування збутової політики входить рішення таких питань для
конкретно обраного товару або групи товарів :
1)виділення цільового ринку або його сегментів;
2)вибір систем збуту та визначення необхідних фінансових витрат;
3)вибір каналів та методів збуту; вибір способу виходу на ринок;
вибір часу виходу на ринок; визначення системи руху товарів та витрат на
доставку товарів споживачу; визначення форм та методів стимулюванню
збуту та необхідних для цього витрат.
Основними елементами збутової політики підприємства є :
1)Транспортування продукції – її фізичне переміщення від виробника
до споживача.
2)Доробка продукції – підбір, сортування, складання готового виробу
та інше, що підвищує ступінь доступності та готовності продукції до
споживання.
11
3)Зберігання продукції – організація створення та підтримки
необхідних підприємству запасів.
4) Комунікація зі споживачами – дії з фізичної передачі товару,
оформленню замовлень, організації платіжно-розрахункових операцій,
юридичному оформленню передачі прав власності на товар, інформуванню
споживачів про товар та підприємство, а також збору інформації про ринок.
Розмаїття існуючих підходів до визначення поняття збутової діяльності
підприємства вимагає його уточнення з метою поєднання у ньому складових
збутової діяльності та її визначних особливостей.
Збутова політика – це взаємопов’язана сукупність усіх елементів
збутової діяльності, спрямованих на задоволення потреб споживачів та
забезпечення ефективності збуту, а саме збутових та маркетингових
стратегій, комплексів заходів щодо формування асортименту, попиту та цін,
а також обслуговування, кредитування, знижок, розподілу товару та інших
аспектів збуту[15].
Сучасна економіка характеризується тим, що місце виробництва та
місце споживання і використання продукту не співпадають у часі та не
слідують безпосередньо один за одним.
Для вирішення проблем, що виникають унаслідок цього,
використовується система збуту товарів, яка потребує витрат значних коштів.
1.2 Особливості формування збутової політики
Особливе значення при формуванні ефективної збутової політики
підприємства має вибір методів взаємодії з покупцями, їх удосконалення та
вибір найефективнішої системи каналів та методів збуту щодо конкретно
визначених ринків.
Це означає, що виробництво продукції з самого початку зорієнтоване
на конкретні форми та методи збуту і найсприятливіші умови.
12
Тому, розробляючи збутову політику, необхідно мати визначення
оптимальних напрямків та наявних коштів, необхідних для забезпечення
найвищої ефективності процесу реалізації товару. Це забезпечує
обґрунтований вибір організаційних форм та методів збутової діяльності,
зорієнтованої на досягнення кінцевих результатів.
Безпосередньо розробляти збутову політику доцільно керівникам
відділів збуту та маркетингу. Формувати її наповнення та спрямування слід
проводити з урахуванням загальної стратегії підприємства й проведених
управлінських обстежень з виробничо-збутової діяльності та із залученням
робітників служби збуту.
Загальну модель формування збутової політики підприємств в умовах
господарювання можливо представити наступним чином (рис. 1.3.) [2]
Модель складається з двох основних модулів. Модель формування
збутової політики як окрема ланка передбачає зворотну взаємодію
сформованої збутової політики з внутрішнім та зовнішнім середовищем
підприємства.
Слід підкреслити, що зовнішнє середовище є джерелом, яке живить
підприємство ресурсами для матеріалізації їх внутрішнього потенціалу.
Причому макрооточення створює загальні умови середовища знаходження
підприємства і у більшості випадків не носить специфічного характеру.
Ґрунтовний аналіз макросередовища виводить на розуміння тенденцій в
економіці взагалі, сутність динаміки розвитку споживчих галузей, правового
забезпечення збутової діяльності.
Аналіз макрооточення базується на вивченні тих складових, з якими
підприємство знаходиться в безпосередній взаємодії: покупці,
постачальники, конкуренти, посередники і здійснюється з позиції цільових
ринків, стану конкуренції та збутових мереж.
Міжнародний досвід показує, що для здійснення такого аналізу
маркетологи розробляють добре продумані опитувальні анкети й здійснюють
13
анкетування, що дає можливість серед усього іншого виявити найголовніше –
потреби клієнтів, а також досягнутий рівень задоволеності споживачів.
Рисунок 1.3 -Модель формування збутової політики підприємств в умовах
господарювання. [9]
14
Аналіз внутрішнього середовища охоплює різні боки або зрізи
всередині підприємства.
Велике значення при розробці збутової політики підприємств має
вирішення питань про методи роботи з кінцевими споживачами.
Головну роль у цьому питанні відіграє оцінювання витрат на
використання технічних засобів обслуговування покупців, комп’ютерної
техніки для обліку товарів, що надійшли на склади та були реалізовані
споживачами через роздрібну мережу або безпосередньо зі складу. [14]
У сучасних умовах без використання комп’ютерної техніки та
автоматизованих систем обробки інформації практично не може обійтися
жодне підприємство. Тому при розробці програми аналізу необхідно
врахувати всі необхідні для реалізації продукції витрати на їх окупність.
Обґрунтуванням ефективності збутової політики є багатоваріантний
розрахунок витрат обігу та вибір на його основі оптимального варіанта за
основними напрямками збутової діяльності на ринку.
Розробка та обґрунтування збутової політики передбачає вирішення
таких питань стосовно конкретно обраного товару або груп товарів:
вибір ринку;
вибір системи збуту та визначення необхідних фінансових
витрат;
вибір каналів та методів збуту;
вибір часу виходу на ринок;
визначення системи руху товарів та витрат на доставку товару
споживачеві, визначення форм та методів стимулювання збуту та
необхідних для цього витрат.
Сучасні умови підвищеного динамізму середовища функціонування
торговельних підприємств, посилення боротьби за ринки збуту з усією
гостротою зосереджують увагу практично кожного підприємства на проблемі
підвищення ефективності збутової діяльності.
15
Найефективнішими засобами стимулювання збуту товару на ринок є:
реклама товару, використання товарного знака та технічне обслуговування
реалізованої продукції.
Система технічного обслуговування відіграє головну роль при
визначенні збутової практики підприємства на світовому ринку.
Добре налагоджена організація технічного обслуговування приваблює
покупців більше, ніж високі науково-економічні характеристики товару і
неможливість швидкого та кваліфікованого ремонту.
Нарешті, ключовим етапом опрацювання збутової політики є її
впровадження. Зрозуміло, підготувати ґрунт для нього можна ще раніше,
просто залучаючи співробітників до обговорення та розроблення елементів
політики.
Після завершення аналітичної роботи необхідно провести презентацію
політики, особливо зосередившись на тому, як вироблені правила
допоможуть співробітникам досягнути кращих, ніж раніше результатів.
Всі елементи збутової політики взаємозалежні і взаємообумовлені. Дія
одного інструменту може значно підвищити дію іншого, тобто забезпечити
синергетичний ефект.
Тому побудова збутової політики будь-якого підприємства повинна
здійснюватися на засадах системного підходу.
1.3 Удосконалення збутової політики
Необхідність підвищення ефективності збутових процесів та
оперативного реагування управлінців щодо змін умов реалізації продукції на
ринку пояснює постійну зацікавленість вітчизняних підприємців у
вдосконаленні процесу реалізації продукції як важливої функціональної
складової діяльності підприємств. [9]
16
Зважаючи на те, що основною метою збуту, як правило, є реалізація
товарів і послуг споживачам при певному рівні якості збутового сервісу,
можна відзначити актуальність даної проблематики.
В умовах переорієнтації підприємств до потреб ринку, найважливішим
питанням є формування політики збуту відносно мінливих вимог споживачів
та високого рівня конкуренції.
Економічні показники збутової політики відбиваються на процесі
функціонування підприємств в цілому, а їх аналіз дозволяє виявити
проблеми, що виникають у його діяльності.
Для усунення цих проблем необхідним є використання комплексу
заходів щодо формування збутової політики, а також бажано застосовувати
сучасні моделі і методи вдосконалення етапів організації, планування та
контролю за збутовою діяльністю підприємства .
Вирішення питання вдосконалення збутовою політикою є актуальним
для всіх учасників системи просування товару до кінцевих споживачів.
Аналіз результатів наукових досліджень у сфері вдосконалення
збутової політики підприємств свідчить про те, що для усунення проблем
збутової діяльності необхідно здійснити оцінку збутової діяльності, виявити
резерви і ресурси та визначення можливостей їх покращення; здійснити
формування загальної стратегії збуту на ринку в цілому, а також розробити
відповідну тактику збуту продукції
При постійно мінливих економічних умовах на ринку збуту,
підприємству необхідно також використовувати у своїй практичній
діяльності основні напрямки по формуванню збутової політики, що
забезпечить своєчасне реагування на зміни дій як споживачів, посередників,
так і конкурентів. [20].
Проблеми збуту українським підприємствам необхідно вирішувати під
час розробки маркетингової політики. Саме на цьому етапі слід прийняти
рішення стосовно вибору ринків збуту, методів збуту і його стимулювання
[7].
17
Ефективність збутової діяльності підприємства можуть
характеризувати різні види стимулювання. Найважливішим видом буде той,
який максимально наближений до споживача. Можна стверджувати, що
збутова політика, як основа вдосконалення системи збуту, повинна
орієнтуватися на такі основні принципи[20]:
-задоволення ринкового попиту;
- платоспроможності споживачів;
-забезпечення підприємницького прибутку (як в поточному періоді, так
і забезпечення гарантій його одержання у майбутньому);
-відповідність ринковій стійкості підприємства, в тому числі
збереження/розширення частки ринку та, створення позитивного іміджу на
ринку (в т.ч. на зовнішніх ринках) і визнання з боку громадськості.
Виділяють групи факторів, які на макро- та мікроекономічних рівнях
впливають на організацію збутової діяльності на підприємстві та її
ефективність: за сферою, за характером та за тривалістю впливу.
За сферою впливу виділяють зовнішні, базові (визначають організацію
системи збуту на макро- та мікроекономічному рівнях та її ефективність),
доповнюючи(коригують елементи збутової системи, підвищують її
ефективність) та внутрішні (на рівні підприємства, структурного підрозділу,
робочого місця) фактори. [19]
За тривалістю впливу виділені постійні та тимчасові. За характером
впливу:
- економіко-фінансові (тип економіки;ступінь загальної
макроекономічної ситуації в державі);
- стан розвитку економіки країни, рівень інфляції, стан грошового обігу
і надійність національної грошової одиниці, рівень стабільності економічної
кон’юнктури і ємність товарного ринку, рівень монополізму у виробництві та
у сфері реалізації, конкурентоспроможність продукції;
18
- фінансовий стан підприємств; систему розрахунків між партнерами та
її стан; систему оподаткування, фінансування, кредитування, страхування та
аудиту);
- організаційно-правові (стан розвитку інфраструктури, що забезпечує
здійснення збутової діяльності на внутрішньому та зовнішньому ринках;
- стан розвитку служб збуту та маркетингу, які безпосередньо
забезпечують здійснення збутової діяльності;
-наявність на державному рівні законодавчого пакету документів, які,
не обмежуючи самостійність підприємства, регулюють його підприємницьку
діяльність (виробничу, комерційно-збутову) [20]..
До організаційних факторів слід також віднести такі як розмір
підприємства, його спеціалізація та географічна локалізація, віддаленість від
підприємств-споживачів, їх кількість та особливості, наявність конкурентів,
соціальна значущість вироблюваного продукту (товару); соціально-
психологічні (значення галузі в цілому, як для економіки країни, так і для
суспільства; ставлення держави до виробничо-практичної діяльності та
ставлення підприємств до збутових посередників, кінцевих споживачів). [2].
Збутова політика, до складу якої комплексно входять такі політики як
товароруху, цінова, договірна, товарна, формування попиту і стимулювання
збуту, транспортування продукції, а також усі теоретично існуючі і
практично адаптовані до ринкових умов збутові стратегії маркетингу,
служить основою відносно декомпозиції загальних цілей підприємств [24].
Збутова політика, яка сформульована на основі цілей та завдань збуту,
повинна відповідати загальній бізнес-концепції підприємства та служити
базою для розробки його постачальницької, виробничо-технологічної,
інноваційної та фінансової політик.
У складі збутової політики можна виокремити дві під цілі першого
рівня[15]:
-зростання обсягів збуту і частки ринку;
-забезпечення стабільного економічного становища підприємства
19
Також три підцілі другого рівня:
-задоволення споживчого попиту;
-досягнення переваг над конкурентами;
-збереження частки ринку.
Перераховані цілі мають рівну значущість для збутової діяльності
підприємств і надалі конкретизуються напрямками їх вирішення,
конкретними завданнями та підкріплюються контролем результатів
формування збутової політики.
Враховуючи те, що обрана політика формує ефективну збутову
діяльність підприємства, необхідно оцінити ряд показників, які дають
можливість оперативно та якісно оцінювати ефективність основних операцій
збуту як комерційних, так і технологічних, пов’язаних з товарорухом
транспортування, складування, підготовка продукції до відвантаження
покупцеві та ін.
До таких показників відносять: частку валового прибутку, частку
чистого прибутку, частку витрат на здійснення збуту та чистий прибуток.
Слід підкреслити, що збутова політика залежить від внутрішніх і зовнішніх
умов функціонування підприємства і для її розробки потрібний їх
комплексний аналіз.
Макрооточення створює загальні умови функціонування підприємства
та, в більшості випадків, не носить специфічного характеру . Для системного
аналізу макросередовища відокремлюють економічні, міжнародні, політичні
та соціальні фактори.
Ґрунтовний аналіз макросередовища дозволяє виявити основні
тенденції розвитку економіки, окремих галузей народного господарства,
правового забезпечення підприємницької діяльності суб'єктів
господарювання, здійснення ними виробничо-збутової функції.
Враховуючи вище зазначені фактори та умови, розглянемо дерево
цілей і завдань для формування ефективної збутової політики підприємства ,
які визначають генеральну мету підприємства (рис.1.4).
20
Максимальна стійкість і ефективність
Генеральна мета
функціонування
підприємства
Задоволеність матеріальних і духовних потреб
Задоволеність матеріальних і духовних потреб
власних і персоналу
Генеральна мета
збутової політики
Формування ефективної збутової політики
Підцілі 1 рівня
Забезпечення
Зростання обсягів
стабільного
збуту і частки ринку
економічного становища
Підцілі 1 рівня
Задоволення Досягнення
Збереження
споживчого переваг над
Напрямки реалізацій частки ринку
попиту конкурентами
цілей і завдань
збутовой політики
Аналіз внутрішнього
Планування
та зовнішнього
збуту продукції
середовища
Аналіз
Завдання щодо конкурентоспроможності
реалізацій цілей і продукції
завдань збутової
політики
Визначення попиту та
Формування преваг споживачів
його
та стимулювання їх до покупки
платоспроможності
Кінцевий результат Забезпечення
взаємовигідності угод
Укладання угод
Результат Результат
незадовільни задовільний Облік та контроль збутової політики
й
Рисунок 1.4.Дерево цілей і завдань з формування ефективної збутової
політики підприємства в ринкових умовах господарювання [22].
21
Отже, за сучасних умов господарювання на підприємствах України
планування та управління маркетинговою товарною та збутовою політикою
набуває все більшого значення. [22].
Підприємствам потрібно більше приділяти уваги плануванню і
збільшенню ефективності своєї товарної політики. Ефективність товарної
політики зросте, якщо збільшити ефективність кожної з її складових:
розробка товару, обслуговування товару, елімінування.
Також підприємство повинне забезпечувати відповідне обслуговування
споживачів у процесі використання товарів, допомагати замовникам
сформулювати специфічні індивідуальні вимоги до товарів; забезпечити
необхідну інтенсифікацію зусиль щодо формування попиту під час оцінки,
створення та пропозиції нового товару на ринку шляхом активнішого
проведення комунікаційної політики. [22].
На практиці реалізація товарної політики тісно пов’язана зі збутовою
політикою, вони майже не розривні. Тому підприємство повинне розглядати
підвищення їх ефективності в комплексі
Пристосовуючи збутову мережу під споживача підприємство має
більше шансів вистояти в конкурентній боротьбі. Саме в даній сфері
підприємець знаходиться ближче до покупця. Збут товару є ланцюжком, що
пов'язує підприємство - виробника із споживачем через проміжні ланки:
збувальників, торгових посередників, ініціаторів покупки. Для ефективної дії
на споживача потрібне вживання особливих методів. [22].
Організація збутової мережі залежить від каналів реалізації, від об'ємів
діяльності торгових посередників, типу товару тощо Слід відзначити, що
існують різні засоби підвищення ефективності збутової діяльності. Вибір тих
або інших засобів залежить від поставлених цілей. Їх можна об'єднати в три
великі групи[22].:
-пропозиція ціни (продаж за пониженими цінами, пільгові купони,
талони, що дають право на знижку);
-пропозиція в натуральній формі (премії, зразки товару);
22
-активна пропозиція (конкурси покупців, гри, лотереї).
Оскільки, головною метою будь-якого підприємства є отримання
максимального прибутку, то збутовій діяльності повинно надаватися 10
якомога більше уваги.
На кожному виробничому підприємстві повинна бути добре
організований служба маркетингу що займається шляхами просування своєї
продукції на ринку вільної конкуренції.
Основною метою роботи є оцінка маркетингових можливостей
підприємства і розробка рекомендацій по вдосконаленню діяльності по
просуванню окремих видів продукції. Вдосконалення збутової політики
підприємств підвищить ефективність роботи самого підприємства.
Оскільки головною метою будь-якого підприємства є отримання
максимального прибутку, то збутовій діяльності має надаватися якомога
більше уваги. На кожному підприємстві повинна бути добре організована
служба збуту, яка займатиметься шляхами просування своєї продукції на
ринки. [22].
23
РОЗДІЛ 2.
АНАЛІЗ ВИРОБНИЧО-ГОСПОДАРСЬКОЇ ДІЯЛЬНОСТІ
ТОВ «ТРЕК-ВВ»
2.1.Загальна характеристика підприємства
Товариство з обмеженою відповідальністю "ТРЕК-ВВ" - молода
компанія створена в 2014 році, що надає послуги з перевезення вантажів
автомобільним транспортом, використовуючи власні та орендовані
транспортні засоби, надає експедиційні послуги.
Головна причина, через яку вдається досягати високих результатів та
знайти надійних партнерів та споживачів на ринку вантажоперевезень в
складній нестабільній економічній ситуації – це, насамперед, правильно
обраний транспорт, що дозволяє виконувати перевезення
(вантажоперевезення) різної складності від важких до легких та об'ємних
вантажів з конкретними вимоги, які не кожний перевізник може забезпечити.
Засновники та керівники - це переважно молоді фахівці, які мають
сучасний погляд і нові рішення, один із засновників має юридичну та
економічну освіту, навчається в аспірантурі за спеціальністю "Математичні
методи та моделі, інформаційні технології в економіці", тема дисертації
"Моделювання впливу інформаційних технологій та транспортний комплекс
та логістичні центри", отже є велика зацікавленість у вивченні та
вдосконаленні послуг на транспортному ринку. Це дозволяє компанії
надавати лише надійні, якісні й оперативні послуги вантажоперевезень.
За період праці у сфері вантажоперевезень, сформували налагоджені
схеми і перевірені маршрути з доставки вантажів (вантажоперевезення). Але
для задоволення потреб споживачів не вистачає власних транспортних
засобів.
24
Місією компанії є якісне виконання транспортних і логістичних послуг
для забезпечення максимального задоволення споживача результатом
роботи. Компанія має добру репутацію і будує відносини з клієнтами і
партнерами, на довірі та професіоналізмі.
Метою діяльності підприємства є господарська діяльність, спрямована
на одержання прибутку і задоволення суспільних потреб у роботах, послугах.
Предметом діяльності підприємства є:
організація перевезень вантажів,
вантажний транспорт ,
технічне обслуговування та ремонт автомобілів.
Основною метою діяльності підприємства є отримання прибутку.
Компанія не продає одноразові послуги, а прагне стати партнерами
клієнтів у бізнесі. Співробітники компанії завжди відкриті до спілкування,
розвитку, реалізації пропозицій клієнтів - і партнерів.
Для контролю вантажоперевезень свого автотранспорту всі автомобілі
обладнані GPS- навігаторами, тому місце розташування в будь-який час доби
можна відслідкувати на екрані великого монітора, розташованого в
центральному офісі. Це як те саме центру польотів NASA, тільки на кілька
порядків простіше.
Також підтримується постійний зв'язокіз залученими водіями в
телефонному режимі, а з замовником ми при необхідності спілкуємося через
Skype. Перевагами співпраці саме з компанією є:
1)стабільність - гарантована наявністю надійних партнерів, робота з
якими обумовлена на тривалих договірних відносинах.
2)безпека - застрахована відповідальність експедитора і професіоналізм
менеджерів.
3)оперативність - грамотна робота менеджерів дозволяє в найкоротші
терміни подати необхідний транспортний засіб, оптимально розробити
маршрут, визначити реальні терміни перевезення, дати чіткі інструкції
водієві.
25
4)точність, впорядкованість в роботі - ми маємо унікальну базу даних і
програму, яка систематизує всі процеси роботи компанії і максимально
автоматизує роботу співробітників.
Відповідальність, турбота про клієнта і його вантаж, дотримання
високих стандартів логістичного обслуговування - основні принципи нашої
роботи.
Важливою складовою ефективної діяльності компанії є створення
довгострокових відносин з клієнтами за рахунок глибокого розуміння
завдань, що стоять перед клієнтом, і надання індивідуального логістичного
сервісу.
Поряд з цим, динамічний розвиток компанії орієнтоване також на
створення і надання широкого кола клієнтів комплексу високоякісних послуг
за конкурентними цінами.
Початкова стратегія ТОВ «ТРЕК-ВВ» - це стратегія спеціалізації. Така
стратегія передбачає концентрацію зусиль компанії на потребах одного
сегмента, а саме вантажі до 20 т, легкі та об’ємні.
Мета полягає в задоволенні потреб вибраного цільового сегмента
краще, ніж конкуренти. Ця стратегія дозволяє досягти високої частки ринку в
цільовому сегменті, але веде до малої частки ринку в цілому.
Також вибір цієї стратегії обумовлений географічними факторами - в
м. Черкаси є заводи, які виготовляють утеплювач, кондитерські вироби, такі
вантажі є об’ємними, але легкими, також ціни в Центральному регіоні є
значно вищими, ніж в інших регіонах України, що надає переваги
ТОВ «Трек-ВВ»на початку кожного рейсу.
ТОВ «Трек-ВВ», як спеціалізований перевізник може забезпечити
більш якісні послуги, може привабити нижчими цінами, порівняно з
перевізниками загального профілю, пропонує індивідуальний підхід до
клієнта.Тому завдяки правильному підходу у споживачів є схильність до
довгострокової співпраці, тим самим дозволяючи мати постійний рівень
прибутку.
26
Структура управління ТОВ розроблена таким чином, щоб оперативно
впливати на ефективність процесу в наданні послуг, включаючи
забезпеченням матеріальними та технічними ресурсами для швидкого
відновлення технічних засобів, на складання статистичної та бухгалтерської
звітності.
Організаційна структура ТОВ «Трек-ВВ» зображена на рисунку 2.1.
Директор ТОВ «Трек-ВВ»
Диспетчер
Бухгалтер Маркетолог
Водії
Рисунок 2.1 Організаційна структура ТОВ «Трек-ВВ»
Перелік економічних служб в Товаристві:
Бухгалтер;
Маркетолог.
Основні завдання та функції головного бухгалтера:
Організація бухгалтерського обліку господарсько-фінансової
діяльності.
Формування облікової політики відповідно до законодавства про
бухгалтерський облік, виходячи зі структури й особливостей діяльності
підприємства, необхідності забезпечення його фінансової стійкості.
Робота по підготовці і прийняттю робочого плану рахунків, форм
первинних облікових документів, застосовуваних для оформлення
господарських операцій, за якими не передбачені типові форми. Розробка
форм документів внутрішньої бухгалтерської звітності. Забезпечення
порядку проведення інвентаризацій.
Забезпечення дотримання технології обробки бухгалтерської
інформації і порядку документообігу. Організація бухгалтерського обліку і
звітності на підприємстві й у його підрозділах на основі максимальної
27
централізації обліково-обчислювальних робіт і застосування сучасних
технічних засобів та інформаційних технологій, прогресивних форм і методів
обліку і контролю.
Формування і своєчасне надання повної і достовірної бухгалтерської
інформації про діяльність підприємства, його майнове положення, прибутки
й витрати. Розробка і здійснення заходів, спрямованих на зміцнення
фінансової дисципліни. Облік майна, зобов'язань і господарських операцій,
надходжень основних коштів, товарно-матеріальних цінностей.
Своєчасне відображення на рахунках бухгалтерського обліку операцій,
пов'язаних з рухом основних коштів, товарно-матеріальних цінностей і
коштів. Облік витрат виробництва і обігу, виконання кошторисів витрат,
реалізації продукції, виконання робіт (послуг), результатів господарсько-
фінансової діяльності підприємства, а також фінансових, розрахункових і
кредитних операцій.
Своєчасне і правильне оформлення документів. Складання економічно
обґрунтованих звітних калькуляцій собівартості продукції, виконуваних
робіт (послуг), Забезпечення розрахунків по заробітній платні. Правильне
нарахування і перерахування податків і зборів у державний, регіональний і
місцевий бюджети, страхових внесків у державні позабюджетні соціальні
фонди, платежів у банківські установи, коштів на фінансування
капіталовкладень.
Погашення у встановлений термін заборгованостей банкам по позиках.
Відрахування коштів на матеріальне стимулювання працівників
підприємства. Вживання заходів по накопиченню коштів для забезпечення
фінансової стійкості підприємства.
Взаємодія з банками з питань розміщення вільних фінансових коштів
на банківських депозитних внесках (сертифікатах) і придбання
високоліквідних цінних паперів, контроль за проведенням облікових
операцій з депозитними і кредитними договорами, цінними паперами.
Складання балансу й оперативних зведених звітів про доходи і витрати
28
коштів, про використання бюджету, іншої бухгалтерської і статистичної
звітності, надання їх у встановленому порядку у відповідні органи.
Функції маркетолога:
- збір інформації про перевізників, клієнтів та їх потреби у
транспортуванні вантажів;
- виявлення зон невдоволеного попиту;
- виявлення потенційних клієнтів послуг з перевезення вантажів
автотранспортом;
- збір даних про підприємства-конкурентів, принципи їх роботи,
перелік послуг, що вони надають;
- слідкування за ціноутворенням на ринку транспортних
перевезень, із рівнем тарифів на допоміжні послуги: - аналіз
сегментів ринку; - аналіз можливостей співпраці з іншими
вітчизняними та зарубіжними транспортними підприємствами;
- слідкування за змінами в законодавстві з питань перевезень
вантажів;
- аналіз та прогнозування цін на ресурси для забезпечення власної
діяльності.
Головна бухгалтерія взаємодіє: відділом маркетингу та з диспетчерами,
погоджує з керівниками структурних підрозділів підприємства, про
звільнення і переміщення матеріально відповідальних осіб, надає методичну
допомогу працівникам підрозділів підприємства з питань бухгалтерського
обліку, контролю і звітності.
2.2. Аналіз основних економічних показників господарської
діяльності
На основі звітності ТОВ «Трек-ВВ» проведемо аналіз техніко-
економічних показників.
29
Таблиця 2.1- Аналізтехніко-економічних показників діяльності підприємства
Відхилення
Роки
Абсолютне (±) Відносне (%)
Показники 2017/ 2018/ 2017/ 2018/
2017 2018 2019
2018 2019 2018 2019
Чистий дохід від
реалізації продукції, 827.4 893.7 910.7 66,30 17 8,01 1,90
тис.грн.
Собівартістьреалізованої
751.6 840.5 880.7 88,9 40,2 11,80 4,70
продукції, тис.грн.
Валовий прибуток,
75,80 53,20 30,00 -22,60 -23,20 -29,82 -43,60
тис.грн.
Чистий фінансовий
7,00 8,50 10 1,50 1,50 21,43 17,65
результат, тис. грн..
Вартість основних
46.8 56,7 70 9,90 13,30 21,15 23,46
засобів, тис.грн.
Вартість оборотних
148,20 192,40 203,00 44,20 10,60 29,82 5,51
активів, тис.грн.
Проаналізувавши техніко-економічні показники діяльності
підприємства за 2017- 2019рр., було виявлено, що тенденції розвитку
підприємства покращилися, про це свідчить підвищення чистого доходу від
реалізації продукції.
Чистий фінансовий результат збільшився на 30%, це свідчить про
збільшення рентабельності. Фонд оплати праці за 2017-2019 рр. стрімко зріс
на 300%, що сприяло збільшенню заробітної плати.
Проведемо аналіз обсягу та структури реалізованої продукції (послуг)
за 2017-2019 рр., дані аналізу представимо у формі таблиці. 2.2.
30
Таблиця 2.2-Аналіз обсягу та структури реалізованої продукції (послуг)
за2017-2019рр.
Роки Відхилення
Абсолютне Відносне
2017 2018 2019
(±) (%)
Показник
и 2017/ 2018 2017 2018/
18 /19 /18 19
2014, 2015 2014 2015,
00 ,00 ,00 00
Чистий
дохід від
реалізації 17,0
827.4 100,00 893.7 100,00 910.7 100,00 66,30 8,01 1,90
продукції, 0
всього, у
т.ч.:
Транспор
803,3 873,5
тні 97,08 870,70 97,42 95,91 67,40 2,80 8,39 0,32
0 0
послуги
Диспетче
14,2 -
рські 24,10 2,92 23,00 2,58 37,20 4,09 -1,10 61,74
0 4,56
послуги
Проаналізувавши обсяг та структуру реалізованих послуг було
виявлено, що темпи чистого доходу збільшились, це свідчить про те що
транспортні послуги затребувані на транспортному ринку України, і
позитивна тенденція для підприємства.
2017;
диспетчерські 2017
послуги; 24,10;
3%
транспортні послуги
диспетчерські послуги
2017;
транспортні
послуги;
803,30; 97%
Рисунок 2.2-Показникиобсягу та структуриреалізованоїпродукції за 2017 р.
тис.г
Сума,
рн.
Питома вага,
%
тис.г
Сума,
рн.
Питома вага,
%
тис.г
Сума,
рн.
Питома вага,
%
31
2018;
диспетчерські 2018
послуги; 23,00;
3%
транспортні послуги
диспетчерські послуги
2018;
транспортні
послуги;
870,70; 97%
Рисунок 2.3- Показникиобсягу та структуриреалізованоїпродукції за 2018 р.
2019;
диспе2тч0ер1сь9кі
послуги; 37,20;
4%
транспортні послуги
диспетчерські послуги
2019;
транспортні
послуги;
873,50; 96%
Рисунок 2.4 -Показники обсягу та структуриреалізованоїпродукції за 2019 р.
На основі даних діаграм ми бачимо, що протягом 2017-2019 рр.
транспорті послуги були затребувані протягом трьох років. Також чистий
дохід від реалізацій транспортних послуг зріс на 8%, а диспетчерські
протягом 2017-2018 рр. впали на 1%, протевпродовж 2018-2019 зросли на
3%.
Проведемо аналіз агрегованого балансуза 2017-2019рр., дані аналізу
представимо у вигляді таблиці 2.3
32
Таблиця 2.3 -Аналіз агрегованого балансу
2017рік 2018рік 2019рік Відхилення
Темп
Наймен абсолютне, структури.
приросту,
ування тис.грн. %
%
статей
2018 2017 2018
балансу 2017/ 2018/ 2017/
/201 /201 /201
2018 2019 2018
9 8 9
АКТИВ
Необоро
56, 27,7 62, 24,6 67, 25,1 11,1
тніактив 6,30 4,90 -3,11 0,47 7,79
6 5 9 4 8 1 3
и
Оборотн 14 72,5 19 75,3 20 74,8 - 30,0
44,40 14,60 2,82 7,59
іактиви 8 4 2 6 7 9 0,47 0
БАЛАН 20 25 27 25,1
100 100 100 51,30 14,70 0,00 0,00 5,76
С 4 5 0 5
ПАСИВ
41
Власний 17, 26, 10,2 13,7
8,68 37 8,50 10,80 1,59 3,44 48,02 ,2
капітал 7 2 6 0
2
Довгост
роковізо
бов'язан 18 91,3 22 89,7 24 86,3 42,0 247,0 4,
11,00 -1,58 -3,44
ня і 7 2 9 4 0 0 0 6 80
забезпеч
ення
БАЛАН 20 25 27 51,3 5,
100 100 100 14,70 0,00 0,00 25,15
С 4 5 0 0 76
Необоротн іактиви, утримувані для продажу та групи вибуття а також поточні
зобов'язання і забезпечення за досліджуваний період дорівнюють 0
Проаналізувавши аналіз агрегованого балансу було виявлено, що
необоротні активи протягом звітного періоду за абсолютною сумою
збільшилися на 11 тис. грн., або на 7,38.
За звітний період оборотні активи збільшились на 50 тис. грн., або на
25,90%. Така зміна може бути результатом уповільнення використання
оборотних засобів, що визвало об’єктивну необхідність у зростанні потреби в
збільшенні їх маси, що є вже негативною тенденцією.
Власний капітал підприємства — це підсумок першого розділу пасиву
балансу, тобто перевищення балансової вартості активів підприємства над
сума, тис.грн.
структура, %
сума, тис.грн.
структура, %
сума, тис.грн.
структура, %
33
його зобов’язаннями. Він показує частку майна підприємства, яка
фінансується за рахунок коштів власників і власних засобів підприємства.
У 2017 р. порівняно з 2018 р. власний капітал збільшився на 9 тис.грн.,
що свідчить про позитивну тенденцію розвитку підприємства, та в порівняні
2018 з 2019 збільшився також на 11,2 тис грн., що також свідчить про
позитивну тенденцію.
Проведемо аналіз оцінку технічного стану основних фондів
підприємства за 2017-2019 рр., дані аналізу представимо у вигляді таб. 2.4
Таблиця 2.4.- Оцінкатехнічного стану основнихфондівпідприємства
Абсол.відхилення
№ Показник 2017 2018 2019 2017/201 2018/201
8 9
Основні засоби, тис.грн.: -
земельні ділянки; -будинки та
споруди; -машини та
1 обладнання; -транспортні 148,20 192,40 203,70 44,20 11,30
засоби; -інструменти,
прилади, інвентар, меблі; -
іншіосновнізасоби.
2 Коефіцієнт оновлення 0,11 0,03 0,01 -0,08 -0,02
3 Коефіцієнт вибуття 0,08 0,01 0,00 -0,08 -0,01
4 Коефіцієнт приросту вартості 0,95 1,06 1,07 0,11 0,01
При оцінці технічного стану основних фондів Товариства, було
виявлено, що у 2017 році частка введених основних фондів складає 0,11;
частка вибулих основних фондів складає 0,08; частка приросту основних
фондів складає 0,95. У 2018 році частка введених основних фондів складає
0,03; частка вибулих основних фондів складає 0,01; частка приросту
основних фондів складає 1,06. У 2019 році частка введених основних фондів
складає 0,01; частка вибулих основних фондів складає 0,00; частка приросту
основних фондів складає 1,07.
Проаналізувавши технічний стан основних фондів можна зробити
висновок, що у 2018 році в порівнянні з 2017 роком частка введених
основних фондів зменшилась на 0,08; частка вибулих основних фондів
зменшилась на 0,07; частка приросту основних фондів збільшився на 0,11. У
2019 році в порівнянні з 2018 роком частка введених основних фондів
34
зменшилась на 0,02; частка вибулих основних фондів зменшилась на 0,01;
частка приросту основних фондів зросла на 0,01.
Також було виявлено зростання основних засобів на 44,2 тис. грн. у
2018році в порівнянні з 2017 роком, а також збільшення основних засобів у
2019 році на 11,3тис. грн. в порівнянні з 2018 роком.
Діяльність підприємства нерозривно пов’язана з наявністю та
використанням основних засобів, які повинні характеризуватися відповідним
складом та структурою для здійснення процесу виробництва. Для
забезпечення конкурентоспроможності підприємства та отримання
необхідної величини прибутку необхідно здійснювати постійний аналіз
ефективності використання основних засобів та досліджувати фактори, які
впливають на цю зміну.
Основні засоби, тис.грн.: -земельні
ділянки; -будинки та споруди; -машини та
обладнання; -транспортні засоби; -інструменти,
прилади, інвентар, меблі; -інші основні засоби.
148,20
192,40
203,70
Рисунок. 2.5 Показники основних засобів за 2017-2019.
На основі цієї діаграми ми можемо побачити що з кожним роком ціна
основних засобів збільшувалась, через:
1) Інфляцію.
2) Збільшення основних засобів, це є позитивна тенденція.
Проведемо аналіз оцінку ефективності використання основних фондів
за 2017-2019 рр., дані аналізу представимо у вигляді таб. 2.5
35
Таблиця 2.5-Оцінка ефективності використання основних фондів
Абсолютневідхилення
№ Показники
2017/2018 2018/2019
1 Дохідвідреалізаціїпродукції 827,40 893.7 910.7 66,30 17
2 Середньорічнавартістьосновнихзасобів 46.8 56,7 70 9,90 13,30
3 Середньоспискова чисел.працівників 3,00 5,00 7,00 2,00 2,00
4 Фондовіддача, грн 17,7 15,76 13,10 -1,91 -2,66
5 Фондомісткість, грн 0,05 0,06 0,07 0,01 0,01
6 Фондоозброєність, грн 15,60 11,34 10,00 -4,26 -1,34
Проаналізувавши ефективність використання основних фондів, можна
зробити висновок, що за 2017-2019 рр. рівень фондовіддачі поступово
зменшився. Так у 2018 році в порівнянні з 2017 роком рівень її зменшився на
1,94 грн., а у 2019 р. в порівнянні з 2018 р. – на 2,66 грн.
Рівень фондомісткості ж поступово збільшився – у 2017 р. склав 0,01
грн., у 2018 р. склав 0,01 грн., у 2019 р. склав 0,01 грн. Тобто у 2018 році в
порівнянні з 2017 роком рівень фондомісткості збільшився на 0,1грн., а в
2019 р. в порівнянні з 2018 р. – на 0,01 грн.
При розрахунку показника фондоозброєності було виявлено, що у 2017
році на одного робітника основних фондів припадає в сумі 15,60 грн., у
2018році – 11,34 грн., а у 2019 році – 10,00 грн. У 2018 році в порівнянні з
2017 роком рівень фондоозброєності зменшився на 4,26 грн., а у 2019 р. в
порівнянні з 2018 р. зменшився на 1,34 грн.
Ефективність використання оборотних активів на підприємстві має
важливе значення, оскільки справляє значний вплив на загальну ефективність
всієї сукупності засобів, залучених підприємством.
2017
2018
2019
36
Це пояснюється тим, що тривалість обороту основних і оборотних
засобів суттєво відрізняється через принципові відмінності за характером
участі у виробничому процесі основних та оборотних фондів.
Якщо перші неодноразово беруть участь у процесі виробництва, то
оборотні фонди — один раз, повністю споживаючись у кожному його циклі.
Оборот основних фондів вимірюється роками, водночас як оборотні фонди і
фонди обігу протягом року здійснюють, як правило, декілька оборотів.
Отже, оборотні активи, що обслуговують оборот оборотних фондів і
фондів обігу, багато в чому визначають загальні темпи і ефективність
виробництва.
Проведемо аналіз оцінку ефективності використання оборотних засобів
за 2017-2019 рр., дані аналізу представимо у вигляді таб. 2.6
Таблиця 2.6-Оцінка ефективності використання оборотних засобів
Абсолютневідхиленн
№ Показники я
2017/2018 2018/2019
1 Дохідвідреалізаціїпродукції 827,40 893.7 910.7 66,30 17
Оборотні активи, тис.грн.
запаси
дебіторськазаборгованіть за
товари, роботи, послуги;
2 148,20 192,40 203,00 44,20 10,60
дебіторськзаборгованість за
розрахунками;
гроші та їхеквіваленти;
інші оборотніактиви.
3 Коефіцієнт оборотності 5,58 4,64 4,48 -0,94 -0,16
4 Коефіцієнт завантаження 0,18 0,21 0,22 0,03 0,01
5 Тривалість обороту 64,48 77,58 80,35 13,10 2,77
Проаналізувавши ефективність використання оборотних засобів, можна
зробити висновок, що у 2017 році на 1 грн. оборотних засобів Товариства
припадає 5,58 обсягу реалізованої продукції; у 2018 році на 1 грн. оборотних
засобів припадає 4,64 обсягу реалізованої продукції.
Тобто у 2018 році виробництво продукції на 1 грн. оборотних засобів
знизилось на 0,94. У 2019 році на 1 грн. оборотних засобів припадає 4,48
2017
2018
2019
37
обсягу реалізованої продукції. При цьому у 2019 році в порівнянні з 2018
роком виробництво продукції на 1 грн. оборотних засобів зменшилось на
0,16.
Величина оборотних коштів на 1 грн. реалізованої продукції у 2017
році складає 0,18; у 2018 році – 0,21; у 2019 році – 0,22.
Чим менша тривалість обороту оборотних засобів при тому ж обсязі
реалізованої продукції, тим менше необхідно оборотних засобів і, навпаки,
чим швидше оборотні засоби здійснюють кругообіг, тим ефективніше вони
використовуються.
Тривалість обороту оборотних засобів Товариства у 2017 році складає
64,48 дн., у 2018 р. – 77,58 дн., а у 2019 р. – 80,35 дн.
Проведемо аналіз оцінку забезпеченості підприємства трудовими
ресурсами за 2017-2019 рр., дані аналізу представимо у вигляді таб. 2.7.
Таблиця .7 - Оцінка забезпеченості підприємства трудовими ресурсами
за 2017-2019 роки
Відхиленняабсолютне Темп приросту
Показники 2017 2018 2019
2017/2018 2018/2019 2017/2018 2018/2019
Усього персоналу,
3 5 7 2,00 2,00 66,67 40,00
осіб:
1. Працівники
3 5 7 2,00 2,00 66,67 40,00
основноїдіяльності
із них:
- робітники 1 3 4 2,00 1,00 200,00 33,33
- службовці 0 0 0 0,00 0,00 0,00 0,00
- керівники 1 1 1 0,00 0,00 0,00 0,00
- спеціалісти 1 1 2 0,00 1,00 0,00 100,00
Оцінивши забезпеченість Товариства трудовими ресурсами можна
сказати що підприємство розвивається і потребує трудові ресурси з кожним
роком.
38
2017
2017; - 2017; -
спеціалісти; робітники;
33,33; 33% 33,33; 34%
- робітники
- керівники
- спеціалісти
2017; -
керівники;
33,33; 33%
Рисунок. 2.5.- Структура персоналу в 2017 р.
2018
2018; -
спеціалісти;
20,00; 20%
- робітники
2018; - - керівники
керівники; 2018; - - спеціалісти
20,00; 20% робітники;
60,00; 60%
Рисунок. 2.6.- Структура персоналу в 2018 р.
39
2019
2019; -
спеціалісти;
28,57; 29% - робітники
- керівники
2019; -
- спеціалісти
2016; - робітники;
керівники; 57,14; 57%
14,29; 14%
Рисунок.2.7.- Структура персоналу в 2019 р.
На даних діаграмах, ми можемо прослідкувати основні тенденції в
структурному складі працівників.
Проведемо аналіз руху персоналу на підприємстві за 2017-2019рр., дані
аналізу представимо у вигляді таб. 2.8.
Таблиця2.8. -Аналіз руху персоналу на підприємстві
Абсолютневідх відносневідхи
илення лення, %
201 201
Показники 2019 2017
7 8 2017/ 2018/ 2018/20
/201
2018 2019 19
8
1.Середньоспискова
66,6
чисельністьпрацівник 3 5 7 2 2 40,00
7
ів, осіб
2.Прийнято на
роботу
0 2 2,00 2 0 0,00 0,00
новихпрацівників
протягом року,осіб
4. Коефіцієнт
обороту:
40,0
- з приймання, % 0,00 28,57 40,00 11,43 0,00 28,58
0
6. Коефіцієнт
40,0
загального обороту, 0,00 28,57 40,00 -11,43 0,00 -28,58
0
%
40
Проаналізувавши рух персоналу на підприємстві ми можемо побачити,
що підприємство розвивається і потребує трудових ресурси. По таблиці ми
можемо порівняти, що в 2017 році працюючих на підприємстві було троє, а
вже в 2018 році працюючих на підприємстві п’ятеро, а в 2019 році вже
працює сім працівників. Це є гарною тенденцією для підприємства
Таблиця 2.20 - Оцінка ефективності продуктивноості праці плату
Середньообл Темп
Продуктивн
іковакількіст приросту
Показники/ період Обсягпослугтис.грн. істьпраці,
ь персоналу , продукт.
тис.грн./ос
ос. праці, %
2017 827.4 3 275,80 -5,16
2018 893.7 5 178,70 -35,21
2019 910.7 7 130,10 -27,20
Обсяг наданих послуг росте з кожним роком. а продуктивність
знижується
Проаналізуємо фінансовий результат діяльності підприємства.
Таблиця 2.21 -Аналіз динаміки, складу і структури доходів підприємства
Відхиленняабосл Темп
2017 2018 2019 ютне приросту
Показники 2017
2017/ 2018/ 2018/
/
2018 2019 2019
2018
Чистийдохідвідр
еалізаціїпродукц
ії, товарів та 827. 893. 910.
послуг 4 100,0 7 100,0 7 100,0 66,30 17,00 8,01 1,90
Іншіопераційні
доходи
0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Дохід відучасті в
капіталі 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Іншіфінансові
доходи 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Ініші доходи 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
827. 893. 910.
Усьогодоходів 4 100,0 7 100,0 7 100,0 66,30 17,00 8,01 1,90
сума
питома
вага
сума
питома
вага
сума
питома
вага
41
Проаналізувавши данні, можна побачити, що основним доходом
Товариства є транспортні послуги.
Таблиця 2.22 -Аналіз динаміки, складу і структури витрат і відрахувань
підприємства
Відхиленняа Темп
2017 2018 2019
бослютне приросту
Показники 2017 201 201
2018/2
/201 7/2 8/2
019
8 018 019
Собівартіст
787. 85,0 840. 95,5 880, 93,0 88,9 11,
ьреалізован 40,20 4,70
6 0 5 2 70 0 0 82
оїпродукції
- - -
Іншіоперац 67,3 42,6 25,5
7,61 3,37 6,00 24,7 -17,10 36, 25,4
ійнівитрати 0 0 0
0 70 1
Витрати з
10,3 14,0 21, 164,
податку на 8,50 0,96 1,11 1,00 1,80 3,70
0 0 18 71
прибуток
Усьоговитр
-
ат і 757, 100, 817, 100, 870, 100, - -
-8,90 0,5
відрахуван 40 00 90 00 00 00 4,50 1,01
1
ь
Головними витратами на підприємстві є витрати на запчастини, колеса,
податки, та обслуговування автомобілів на СТО.
Аналіз динаміки фінансових результатів по підприємства
представлено в таблиці 2.23
За проведеним аналізом динаміки фінансових результатів по
підприємству прибутки переважають витрати.
Основними проблемами на підприємстві є великі витрати на
запчастини та на обслуговування ТЗ, та відрахування на заробітну плату
Для вирішення цих проблем на підприємстві потрібно шукати більш
дешевших постачальників запчастин і пошуком більш дешевших
обслуговуючих СТО.
сума
питома
вага
сума
питома
вага
сума
питома
вага
42
Таблиця 2.23 --Аналіз динаміки фінансових результатів, тис.грн.
Відхиленняабосл
Темп приросту
ютне
Показники
2017/20 2018/20 2017/20 2018/20
18 19 18 19
Чистийдохід (виручка)
827. 893. 910.
відреалізаціїпродукції 66,30 17,00 8,01 1,90
4 7 7
(товарів, робіт, послуг)
Собівартістьреалізованоїпр 751. 840. 880,
88,90 40,20
одукції 6 5 70
Валовий:
827, 893, 910,
- прибутоквідреалізації 66,30 17,00 8,01 1,90
40 70 70
30,0 20,0 15,0
- збиток -10,00 -5,00 -33,33 -25,00
0 0 0
67,3 42,6 25,5
Іншіопераційнівитрати -24,70 -17,10 -36,70 -40,14
0 0 0
Фінансовірезультати до
оподаткування:
- прибуток 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
10,3 11,0
- збиток 8,50 -1,80 2,50 -17,48 24,27
0 0
Витрати (дохід) з податку
1,80 1,50 2,30 -0,30 0,80 -16,67 44,44
на прибуток
Чистийфінансовий
результат:
10,0 11,0
- прибуток 8,00 2,00 1,00 25,00 12,50
0 0
- збиток 7,50 8,50 14,0 1,00 5,50 13,33 73,33
Для подолання проблеми повязаних з людськими ресурсами на
підприємстві потрібно підвищувати кваліфікацію працівників шляхом
направлення їх на відповідні курси.
2.3 Аналіз середовища підприємства
Формування підприємства логістичної стратегії виходить з аналізу
зовнішнього і внутрішнього середовища.
Зовнішнє середовище логістики –це сукупність неконтрольованих
підприємством суб'єктів, умов та сил, що діють за межами його логістичної
системи і здатні вплинути на її функціонування.[3]
2017
2018
2019
43
Група макрофакторів не пов'язана безпосередньо з логістичною
діяльністю підприємства, але здатні впливати на результати такої діяльності
(підприємство характеризується незначним впливом на такі фактори чи його
відсутністю). Вони мають приховане значення при формуванні логістичної
стратегії підприємства. До такої групи факторів відносять .[18] :
- економіко-демографічні фактори – характеризують розподіл та
використання різних ресурсів у рамках суспільства в цілому. Такі фактори
відображають стан і причини реформування національної економіки,
способи, перспективи та пріоритети її розвитку, ступінь плановості та
централізації, особливості функціонування національного ринку, рівень
збалансованості товарної і грошової маси тощо.
-соціально-культурні фактори – характеризують стан і тенденції
розвитку суспільства (соціальне середовища, специфіка менталітету
суспільства, рівень благополуччя населення та його права культура), у якому
функціонує підприємство.
- політико-правові фактори – визначають залежність економіки від
політичного впливу й ідеології, юридичних умов, а також співвідношення
таких факторів, що у цілому обмежує логістичну діяльність підприємства з
точки зору суспільного блага.
- науково-технічні фактори – відображають стан та динаміку науково-
технічного прогресу, рівень техніки та технології, ступінь інноваційного
розвитку галузі та країни у цілому, стадії реалізації проектів з реорганізації
діяльності підприємства, пристосовуваності підприємства до технологічних
змін;
-георинкові (фізичні) фактори – визначають зміни природних умов,
розміщення та фізичного розподілу матеріальних ресурсів, які впливають на
логістичну діяльність підприємства, місце розташування як самого
підприємства, так і його бізнес-партнерів (постачальників, логістичних
посередників, кінцевих споживачів);
44
- екологічні фактори – характеризують встановлені суспільством
обмеження дій підприємства з точки зору захисту навколишнього
середовища.
Рівень успіху чи невдачі підприємства в логістичній діяльності
залежить від того, наскільки вміло його керівництво управляє
контрольованими та враховує вплив неконтрольованих факторів на план
логістики. Підприємство має визначити рівень задоволення споживачів,
вивчати тенденції в конкуренції, оцінювати відносини з державними
відомствами, спостерігати за станом економіки і можливою нестачею
матеріальних ресурсів, досліджувати динаміку постачання, збуту і
надходження прибутків, налагоджувати ділові стосунки з постачальниками,
посередниками та споживачами. .[19]
Група мікрофакторів знаходиться у постійній взаємодії з
підприємством (підприємство визначається здатністю впливати на характер і
зміст такої взаємодії через встановлення ефективних комунікаційних
потоків). Такі фактори пов'язані між собою або галузевою належністю
підприємства, або ж відносяться до суміжних галузей[19]. Тобто вони
визначають територію та функціональні сфери логістики підприємства, а
отже зовнішнє конкурентне середовище логістики підприємства. До такої
групи факторів належать:
Покупці та кінцеві споживані – визначають характеристики замовлень,
формулюють вимоги та обмеження до рівня їх обслуговування. Як покупці та
кінцеві споживачі виступають юридичні особи (промислові та комерційні
підприємства, будівельні організації, транспортні компанії, сервісні фірми
тощо), а також фізичні особи;
Постачальники – визначають вплив матеріальних ресурсів (сировини,
матеріалів, комплектації) на виробничо-господарську діяльність
підприємства через ступінь трансформації у ході обмінних процесів
(сировина → матеріали → напівфабрикати → виробничі запаси), якість
45
ресурсів, надійність поставок, місцерозташування тощо. По відношенню до
постачальників підприємство ставить цілі.[20]:
налагоджувати довгострокові взаємовигідні контакти;
- домагатися поставок високоякісних матеріальних ресурсів;
- скорочувати час і вартість транспортування;
- удосконалювати виробничу логістику;
- забезпечувати за конкурентоспроможними цінами сировиною та
матеріалами виробництво нових високоякісних товарів;
Реалізація матеріальної продукції та послуг характеризується
наявністю жорсткої конкуренції. Основні її прояви:
- конкуренція у плануванні асортименту і створенні нової продукції,
яка визначає склад пропонованої підприємством номенклатури товарів;
-конкуренція цін, за якими пропонуються товари на ринку;
- конкуренція послуг, що надаються споживачам;
-конкуренція у сфері збуту;
-конкуренція щодо реалізації рекламних заходів.
Підприємство повинно ретельно аналізувати діяльність конкурентів по
відношенню до постачальників, споживачів, цінової політики і т. ін. Це, в
першу чергу, має забезпечити визначення мінімального рівня логістичного
сервісу, який відповідає потребам споживачів.
Логістичні посередники. Вони надають підприємствам-клієнтам
(промисловим, комерційним, сервісним) комплексні логістичні послуги у
певних ланках ланцюга поставок: послуги щодо складування,
вантажопереробки, транспортування, митного оформлення вантажів,
управління запасами тощо;
Контактні групи.- це групи, що виявляють інтерес до діяльності
підприємства і можуть вплинути на досягнення поставлених цілей логістики.
Виділяють такі контактні групи [18]:
- внутрішня контактна група (члени трудового колективу, профспілки
тощо);
46
- місцева контактна група (місцеві жителі);
-фінансова контактна група (працівники банків, аудиторських фірм,
інвестиційних компаній, брокерських контор і т. ін.);
- контактна група державних установ (працівники податкової інспекції,
силових структур, санітарно-епідеміологічного контролю тощо);
- контактна група засобів масової інформації (журналісти, політики і т.
ін.);
-контактна група громадської дії (активісти екологічного руху тощо);
- контактна група публіки (лідери, які впливають на формування
громадської думки (політичні діячі, спортсмени та ін.).
Підприємство має будувати свої відносини з контактними групами за
схемою: максимальне заохочування до співпраці одних (наприклад,
представників контактних груп публіки чи засобів масової інформації) і
врахування можливих дій інших (наприклад, представників контактної групи
державних установ).
Внутрішнє середовище логістики підприємства – це сукупність
факторів, які контролюються його вищим керівництвом та працівниками
функціональних підрозділів[25]. До внутрішнього середовища відносять
капітал, технології, засоби виробництва, персонал, систему менеджменту та
функціональні підсистеми менеджменту (маркетинг, логістика, виробництво,
фінанси тощо).
При дослідженні внутрішнього середовища логістики найбільш
важливими є такі дії менеджменту підприємства: [23]
1. Визначення сфери, яку охоплює логістичний менеджмент. Поняття
такої сфери включає:
- загальні категорії продукції/ послуг (енергоносії, матеріально-
технічна база тощо);
-територіальні межі логістичної діяльності (місто, регіон, країна,
міжнародний ринок);
47
- функції, що визначають положення підприємства у логістичному
ланцюгу (постачальник → виробник → посередник → кінцевий споживач);
-вид власності (приватне підприємство чи корпоративна власність і т.
ін.);
- конкретна спрямованість логістичної діяльності підприємства (галузь,
вид продукції, що виробляється тощо).
Таблиця 2.14. - Фактори зовнішнього середовища та їх вплив на
підприємство автотранспортних вантажоперевезень
Фактори мікро середовища Фактори макросередовища
1 2 3 4
Постачальник підвищення цін на Політичні політична криза створює
паливо; нестабільність в організації
зростання вартості державного устрою, що
ресурсів (запчастини, призводить до
мастильні речовини) незахищеності
підприємницької діяльності
Конкуренти збільшення конкуренції; Економічні вдале географічне
відкриття ринку галузі розташування в
Центральному регіоні;
нестабільність економіки
інфляція
Споживачі можливість збільшення Соціальні скорочення кількості
асортименту послуг; працездатного населення,
зростання попиту на яке має зацікавленість
перевезення вантажів працювати в даній галузі
обраним через низький дохід в
автотранспортом умовах дестабілізації
економіки
Посередники збільшення собівартості Екологічні великий ступінь
міжнародних перевезень забруднення середовища
через платні автошляхи; автомобільним видом
можливість співпраці; транспорту; наявність
складнощі в підготовці наукових розробок та
водіїв до міжнародних введення нових стандартів із
перевезень метою мінімізації
негативного впливу на
екологію; використання
альтернативних екологічно
чистіших видів палива
48
Продовження таблиці 2.14
Державні складні умови Законодав непередбачувані зміни в
органи отримання ліцензії на чі податковому
міжнародні законодавстві, що
перевезення; спонукає до постійного
незадовільний стан моніторингу змін та
автошляхів України, втрати часу на
що перешкоджає адаптацію до нових
об’єктивному ставок податків, нових
нарахуванню форм звітності; не
амортизації, створює вносяться кардинальні
нові загрози, які та позитивні зміни в
визначені витратами закони про
на запчастини автомобільний
транспорт
Контактні використання Технологіч нестача сучасного
аудиторії автомобілів, які не ні автопарку;
відповідають використання
стандартам «Євро-5», логістичних систем;
що може викликати використання нових
увагу систем у галузі
природозахисних пакування, зберігання
організацій вантажів
Малі та середні логістичні компанії борються з ростом бізнесу. У
багатьох випадках ці проблеми пов'язані з поганою генерацією потенційних
клієнтів, відсутністю передбачуваності продажів та низькими показниками
конверсії продажів - перетворення потенційних клієнтів на клієнтів. .[31]
Диференційовані вимоги споживачів примушують бізнес шукати нові
підходи до спеціалізації, концентрації і кооперації виробництва.
Характерною тенденцією сучасності стає інтернаціоналізація ринків
всезростаючої кількості товарів і послуг. Ключовими факторами успіху в
конкурентній боротьбі стають детальне вивчення особливих запитів
споживачів і специфіки різних регіонів господарювання, скорочення часу на
розробку і просування товару на ринок.[31]
49
Основна проблема обліку перевезення вантажів автотранспортом –
відсутність точних статистичних даних по цьому напряму. Так, близько 30%
перевезень вантажів залишається в тіні. [29] Орієнтовно обсяг перевезення
вантажів автомобільним транспортом склав близько 242,7 млн тонн. Приріст
обсягу перевезення вантажів за 2019 рік становив +29,7%, або +55,5 млн
тонн. Для порівняння: 2018 року перевезено автотранспортом 187,2 млн
тонн. [29]
Основні тенденції в перевезенні вантажів автотранспортом – це
зростання вантажів будівельної, харчової та переробної галузей. Крім того,
2019 року фіксувалося зростання контейнерних перевезень.
Загалом ринок автоперевезень залишається висококонкурентним – йде
гостра тарифна боротьба за вантажну базу. Водночас автоперевізники слабо
організовані, відсутні ефективні об'єднання й асоціації автоперевізників (за
винятком міжнародних автоперевізників, об'єднаних в АСМАП).
Також зміцнюється тенденція до перерозподілу вантажів із
залізничного транспорту на автотранспорт.
Проаналізувавши фактори, можна зробити висновок, що на даний
період виникає більше загроз, ніж можливостей, але загрози є тимчасовими і
можуть змінитися на можливості, тому при виборі правильної стратегії
можна отримати позитивний результат.
Поступовий розвиток ринкової економіки обумовлює необхідність
насамперед підвищення ефективності управління. В реалізації нових методів
управління світова практика значне місце відводить стратегічному
управлінню.
Саме завдяки інструментарію стратегічного менеджменту підприємства
можуть гнучко пристосовуватися до швидкоплинних умов маркетингового
середовища. Одним з таких управлінських інструментів є SWOT-аналіз, який
широко використовується в практичній діяльності підприємств країн з
ринковою економікою.
50
Результатами SWOT-аналізу, що здійснюється на прикладі ТОВ «Трек-
ВВ», – є визначення можливостей та загроз підприємства з боку ринку та
виявлення сильних та слабких сторін підприємства, на основі чого буде
здійснено вибір найоптимальнішої стратегії розвитку.
Виявлення можливостей та загроз з боку зовнішнього середовища для
ТОВ «Трек-ВВ», представлено в табл. 2.16. За результатами аналізу
факторів, що наведені в таблиці, можна побачити ситуацію на ринку, в якому
функціонує підприємство.
Таблиця 2.16-Фактори зовнішнього середовища
Група факторів Фактор Прояв фактору Заходи підприємства
Загроза високих Обезцінювання Введення фінансових
темпів інфляції накопичень операцій, які зберігають
купівельну
спроможність коштів
Спад виробництва Дефіцит та Стимулювання надання
подорожчання послуг з кооперації і
ресурсів поставок за допомогою
кредитів
постачальникам,
Економічні суміжникам бартеру
Зростання Здешевлення Формування
безробіття робочої сили. раціональної кадрової
Звільнення структури підприємства
працівників
Встановлення Відтік коштів з Знаходження шляхів
високих сфери виробництва. мінімізації податків
податкових ставок Скорочення
платоспроможного
попиту.
Орієнтація на Можливість вибору Виявлення нових
ринкове сфери напрямків діяльності
регулювання господарської
економіки діяльності
Політичні
Послаблення Страхування поставок,
дисципліни стимулювання
платежів та партнерів
поставок
51
Продовження Таблиці2.16
Прийняття Необхідність Добитися пільг по
нормативних актів, знаходження нарахуванню
що мають зворотну фінансових ресурсів оподатковуваних сум і
силу для встановлених по податковим
відрахувань ставкам
Правові
Нестабільність Часті зміни в Законах, Систематичне
законодавства податках, платежах оперативне вивчення
законодавства та
запровадження
нововведень в життя
Зростання вартості Періодичне Створення автономної
енергоносіїв відключення підстанції з метою
електроенергії в межах постачання
району за несплату електроенергії на
період відключення
Природні Погіршення Стягнення штрафів, Бережне ставлення до
екологічної ситуації накладання навколишнього
обов’язкових виплат за середовища
забруднення
навколишнього
середовища
Лібералізація Можливість виходу на Отримання
зовнішньоекономіч зовнішній ринок міжнародного
них зв’язків сертифікату на
продукцію
Міжнародні Міжнародне Обмін новітніми Укладення угод про
науково-технічне технологіями, наукове
співробітництво програмними співробітництво з
продуктами та іншими іноземними фірмами
інноваціями
Зростання вартості Періодичне Створення автономної
енергоносіїв відключення підстанції з метою
електроенергії в межах постачання
району за несплату електроенергії на
Природні період відключення
Погіршення Стягнення штрафів, Бережне ставлення до
екологічної ситуації накладання навколишнього
обов’язкових виплат за середовища
забруднення нов. сер.
52
На основі наведених факторів зовнішнього та внутрішнього
середовища підприємства можна скласти матрицю SWOT-аналізу, в якій
відображатимуться можливості та загрози, сильні та слабкі сторони.
Аналіз сильних та слабких сторін представлений в таблиці 2.17, дає
можливість визначити переваги та слабкості підприємства та зорієнтуватися
в напрямах підвищення ефективності діяльності підприємства.
Таблиця 2.17 -Сильні та слабкі сторони
Сильністорони Слабкісторони
Компетентність Відсутність чіткого поділу праці
керівництва управлінського персоналу
Організація
управління Організація системи Відсутність чіткої оперативної
комунікацій системи контролю за виконанням
рішень
Знання споживачів Нестача коштів на проведення
широкомасштабної рекламної
кампанії
Позитивний імідж Нестача коштів на вивчення
Маркетинг
потреб ринку
Вихід в Інтернет та Високі витрати для створення
наявність власної сторінки позитивного іміджу за кордоном
в Інтернеті
Відсутність слабкий контроль за фінансами,
довгострокових та великівитрати Зменшення
Фінанси
короткострокових кредитів прибутковості, інфляційне
банків знецінення накопичень
Позитивний мікроклімат в недостатнійрозвиток персоналу,
Управління
колективізацікавленість в навчання, стажування
персоналом
результатах
Технологія і Чуттєвість до нових Не досить висока гнучкість
виробництво розробок
*розроблено автором
Визначення сильних і слабких сторін підприємства у розрізі
інформаційних потреб маркетингової, виробничої, фінансової та
організаційної стратегій а також ідентифікація можливостей і загроз
зовнішнього середовища підприємства. дає можливість формування
заключної матриці SWOT-аналізу. (табл. 2.18)
53
Таблиця 2.18 -Матриця SWOT - аналізу ТОВ «Трек-ВВ»
Можливості Загрози
1. Зміцнення конкурентних позицій за 1. Обмеженість швидкого реагування на
рахунок переходу до інноваційного типу зміни тенденцій ринку.
транспорту (електричного або газового 2. Підвищення ціни за рахунок знецінення
транспорту) національної валюти, зниження купівельної
2.Використання більш спроможності споживачів
економічного.транспорту 3. Негативнісоціально-політичнізміни;
3. Диверсифікаціявидівдіяльності; - -негативна макроекономічнаситуація;
розвитокінфраструктури ринку Несприятливізміни в законодавств
транспортнихпослуг; 4. Кризи в економіці.
4.швидкапереорієнтаціявідповідно до 5.втратаспоживачів
потреб споживачів; 6високийрівеньконкуренції;
5.зростаннячасткипослуг автотранспорту на 7 «витік» кваліфікованих кадрів
ринку транспортнихперевезень; 8. Відсутність якісних магістралей.
6.високийрівень оперативного реагування
на потреби ринку;
7.вихід на
міжнароднийринокавтоперевезень.
Сильні сторони Слабкі сторони
1. Високий рівень кваліфікації працівників, 1. Низька зацікавленість рядових
2. Високоякісні послуги робітників у розвитку підприємства
3. Підприємство знаходиться на 2.недостатній рівень соціальної
самозабезпеченні і за результатами кожного захищеності персоналу;
року отримує прибуток 3 відсутність програми розвитку персоналу
4. Наявність постійних клієнтів (навчання, підвищення кваліфікації,
5. Сприятливі природно - кліматичні умови. стажування);
4. Недостатність інвестицій . (кредити під
малий відсоток).
Отже, для подальшої успішної діяльності підприємства необхідно
значну увагу приділити ліквідації слабких сторін і підкріпленню та розвитку
сильних сторін підприємства.
54
РОЗДІЛ 3.
ПРОПОЗИЦІЇЩОДОУДОСКОНАЛЕННЯЗБУТОВОЇПОЛІТИКИ
ТОВ «ТРЕК-ВВ»
3.1 Перспективи розвитку підприємства
Для виявлення ефективності збутової діяльності, потрібно використати
алгоритм формування збутової політики підприємства, що дозволяє
враховувати всі етапи починаючи з основних управлінських процесів, що
пов’язані з реалізацією готової продукції на підприємстві, починаючи з
проведення ситуаційного аналізу, і закінчуючи контролюючими заходами
(Рис. 1).[35]
Рисунок 3.1. Алгоритм формування збутової політики підприємства [35]
55
Основним етапом даної моделі [35] є безпосередня розробка і
реалізація інструментів збутової політики на основі даних ситуаційного
аналізу, прогнозів обсягів продажу і обґрунтованої стратегії.
На першому етапі необхідно провести оцінку виробничих можливостей
підприємства, які мають бути спрямовані на задоволення існуючого попиту
споживачів та підтримки конкурентних позицій на цільовому ринку.
Важливим етапом у побудові збутової стратегії є інтеграція її учасників
та їх контролю на всіх етапах реалізації продукції, а також одержання
доступу до інформації про її кінцевих споживачів.
Ефективна збутова діяльність підприємства, що працює в сфері
логістики потребує тісної ї між взаємодії функціональних підрозділів
Сьогодні для ефективної діяльності підприємства на ринку важливими
стають логістичні стратегії, що спрямовані на зниження вартості товарів і
доставки більш широкого асортименту товарів до того місця, де споживач
хотів би їх придбати чи використовувати. Пріоритетною є роль споживачів, а
не виробників. .[31]
В умовах сучасної економічної діяльності логістичний фактор грає
важливу як кількісно визначений елемент у вартості продукції, а в деяких
випадках є вирішальним при обґрунтуванні доцільності тієї чи іншої
торговельної операції. При цьому транспорт і економічна діяльність
знаходяться в тісному взаємозв’язані і взаємообумовлені. Зокрема,
підвищення продуктивності транспортних технологій приводить до
скорочення питомих транспортних витрат, що сприяє захопленню більш
віддалених і складних ринки товарів. Разом з тим збільшення масштабів
торгівлі і концентрація вантажопотоків на окремих напрямках дозволяють
використовувати сучасні транспортні технології, скорочуючи тим самим
транспортні витрати на одиницю перевезеної продукції. [38]
Одним з основних напрямків інновацій транспортного процесу є
удосконалення процесу продажу. Чітко визначений процес продажу зменшує
56
втрату можливостей продажу та збільшує прибуток. Етапи процесу
представлено на рисунку 3.1
1. Вхідні та / або виїздні
продажі та
маркетингові стратегії.
Використовується для
збору інформації про
потонційних клієнтів
5. За криття та доставка: На 2. Ведучі, зібрані на етапі
цьому заключному кроці переглядаються, щоб перевірити чи є
угода закрита і товар чи вони, відповідають бажаному.
послуга є доставленою, як Профіль клієнта. Оцініть готовність
раніше домовлялися. потенційних клієнтів, до рішень.
4. Пропозиція і переговори: На 3. Потрібна оцінка: Представники
цьому етапі формальна пропозиція продажів ідентефікують потреби
представлена преспективі і замовника і відповідати цим
домовляються, якщо потрібно. потребаи до товару/ послуги що
може запропонувати компанія.
Рисунок 3.2 Процес продажу.[28]
1.Стратегії продажу та маркетингу використовуються для збору
інформації про потенційних клієнтів. Інформація, яку необхідно зібрати,
включає: ім'я, електронну адресу, номер телефону, назву роботи та назву
компанії.
2. Ідентифікація основного потенціалу: на цьому етапі переглядаються
потенційні клієнти, зібрані на етапі 1, щоб побачити, чи вони узгоджуються з
цільовим профілем клієнта. Цей крок також оцінює готовність та здатність
впливати на рішення про покупку.
3. Оцінка потреби: представники відділу продажів або консультанти
визначають потреби замовника та відповідають цим потребам продукту чи
послузі, пропонованій компанією.
57
4. Пропозиція та переговори: На цьому етапі формальна пропозиція
замовника подається та, якщо необхідно, узгоджується.
5. Закрити та доставити: на цьому заключному кроці угода закрита, а
послуга доставлена за домовленістю.
Визначення процесу продажу - це найкращий спосіб розширити свій
бізнес.
У сучасній інфраструктурі дорожнього руху дедалі важливішу роль
відіграють геоінформаційні та GPS-технології, які уже сьогодні дають
можливість забезпечити безпосередніх учасників дорожнього руху та всі
ланки керування транспортною системою необхідною оперативністю та
якісною просторово-часовою інформацією. [35]
Системами GPSM з GPS GSM моніторингом стеження успішно
оснащуються як автомобільний транспорт, так і спеціальна техніка. До
всього іншого дану систему стеження можуть встановлювати на річкових
суднах, залізничному транспорті, і навіть для моніторингу людей. Але
найбільше поширення ця система GPS моніторингу та контролю витрат
палива отримала в автомобільному транспорті. . [35]
Застосовуючи систему GPS для контролю транспорту, можна досягти
найбільшої ефективності від роботи підприємства. Компанії, які займаються
доставкою продуктів, поступово починають все більше впроваджувати у
свою роботу системи GPS моніторингу, так як вони значно поліпшують
транспортну логістику. Головним плюсом застосування GPS стеження в
даній сфері - це підвищення якості роботи та рівня обслуговування клієнтів.
Методи контролю витрат палива в системах GPS моніторингу.[35]:
– автономні системи, що працюють в режимі реального часу (онлайн);
– автономні системи, що працюють в режимі офлайн;
– системи з абонплатою (програмне забезпечення та карти знаходяться
у клієнта);
– системи з абонплатою (програмне забезпечення та карти знаходяться
в оператора, так званий WEB-інтерфейс).
58
Система контролю витрат палива - один з найпростіших способів
контролю фактичного використання палива. Залежно від потужності двигуна,
типу паливної системи (ТНВД, CommonRail), і схеми установки контролю
палива (пряма абодиференційна) обираються необхідні витратоміри.
Можливі варіанти здійснення контролю витрат палива. [35]:
1. Встановлення датчика витрат палива в паливну систему.
2. Встановлення системи GPS стеження і контролю палива за
нормовитратами.
3. Встановлення системи GPS моніторингу з використанням датчика
рівняпалива.
4. Встановлення системи GPS моніторингу з використанням датчика
рівняпалива і датчика витрат палива одночасно.
5. Встановлення системи GPS контролю з підключенням CAN шини.
Таблиця 3.3. -Порівняння систем контролю витрат палива
Датчики Плюси Мінуси
Встановлення Невелика вартість Потребує регулярного сервісного
датчика витрат впровадження для обслуговування по заміні фільтра та
палива в паливну фактичного контролю очищенню витратоміра;
систему витрат палива; Висока диференційна схема;
точність вимірювання
витрат палива ;
Системи GPS Не потребує зміни схеми Конструкція системи не дозволяє
стеження і контролю паливної системи для домогтися точності вище 97-98%;.
палива за фактичного контролю Потребує більш ретельного контролю
нормовитратами витрат палива; стану фільтрів, регулярної заміни та
чищення витратомірів;
системи GPS GPS трекер з високою встановлення датчика рівня палива
стеження і контролю точністю вимірює пробіг або недоцільно
палива за нормо автомобіля; . GPS трекер з
витратами високою точністю
вимірює пробіг
автомобіля, система GPS
стеження контролює за
заданою нормою.
59
Продовження таблиці 3.3
\Встановлення системи датчик вимірює рівень Невелика похибка від 1-4% (залежить
GPS моніторингу з палива в баку, передає відвиробника датчика).
використанням значення в GPS термінал,
датчика рівня палива термінал «запам'ятовує»
своє місцерозташування і
передає на сервер
інформацію; . Не залежить
від типу паливної системи,
не потребу єдодаткового
обслуговування, дозволяє
контролювати заправки та
зливи з бака.
Встановлення системи Найкращий варіант з Висока вартість впровадження системи
GPS моніторингу з контролю витрат палива;
використанням Дозволяє звести похибку до
датчика рівня палива і мінімуму і контролювати
датчиками витрат паливо в двох точках - на
палива одночасно виході з бака і на вході в
паливну систему; Висока
точність вимірів.
Отже, для вдосконалення системи управління транспортно-
експедиторськими операціями ТОВ«Трек-ВВ»», пропонується запровадити
систему GPS стеження і контролю палива за нормовитратами – систему FMS-
T (виробництво ТОВ "Омнікомм Технології"), що є ефективним засобом
зниження собівартості послуг, а отже і зниження цін на послуги підприємств.
Даний варіант обладнання у своїй більшості використовується на
автомобілях з бензиновими двигунами, тому щовстановлення датчика рівня
палива або недоцільно дорога, або технічно неможлива. Система GPS
стеження і контролю палива за нормовитратами – система FMS-T
У разінеобхідності GPS система дозволяє застосовувати більш складну
форму розрахунку норми з використанням ваги вантажу, наявності та ваги
причепа, відсоткової надбавки
Ще одним методом скорочення витрат на паливно-мастильні матеріали
є застосування новітніх технологій, що напряму зменшують витрату палива
60
під час роботи двигуна транспортного засобу, а саме встановлення на
автомобіль пристроїв, що завдяки своєму впливу на паливо змінює його
молекулярну формулу - тим самим покращуючи його згорання, оптимізацію
подачі палива.
Також завдяки цим пристроям здійснюється контроль і стабілізація
фізико-хімічних показників мастила, об’єм вихлопних газів зменшується до
мінімуму що сприяє захисту навколишнього середовища.
D-POWER FUEL SAVER – високоефективний багатофункціональний
прилад для економії палива, що використовує високотехнологічний
мікропроцесорний метод контролю і управління.
В основі принципу роботи пристрою закладені хімічні і фізичні
особливості електроприладів, що об’єднують суміжні теоретичні основи
моторної механіки і паливної хімії.
Багаторічні випробування показали, що пристрій може застосовуватися
для різних типів двигунів (дизельних, бензинових, що використовують
зріджений газ тощо), дозволяючи при цьому економити паливо, продовжити
термін експлуатації двигуна, зменшити токсичність вихлопних газів.
Виробник пристрою українська компанія «SMART BOY», що відносно
недавно з’явилась на ринку але вже завойовує своїх клієнтів якістю
простотою застосування, а також помірними цінами на продукцію компанії.
Пристрій для економії палива D-POWER FUEL SAVER: [35]
– на 5-20% знижує витрату палива;
– покращує динамічні характеристики автомобіля;
– підходить для всіх типів двигунів (дизель, бензин, зріджений газ);
– може використовуватися в автомобілях, вантажівках, автобусах,
будівельної та сільгосптехніки, мотоциклах, човнах, катерах, генераторах;
– значно подовжує термін служби акумуляторної батареї;
– ефективно очищає двигун і систему подачі палива, перешкоджає
утворенню нагару;
– уповільнює знос двигуна, продовжує термін його експлуатації;
61
– покращує фізико-хімічні властивості мастила і дозволяє рідше
проводити його заміну;
– полегшує запуск двигуна при мінусовій температурі;
– стабілізує робоча напруга, підвищує якість електроживлення і
збільшує термін експлуатації електроприладів автомобіля;
– знижує токсичність вихлопів, захищає навколишнє середовище;
– є абсолютно безпечним, не утворює магнітного поля і
високочастотних випромінювань;
– може використовуватися спільно з іншим додатковим обладнанням;
– не вимагає змін в електричному ланцюзі;
– не потребує щоденного технічного обслуговування.
Рисунок 3.3 Показники витрати палива МАЗ-6422А5-320 з напівпричепом
МАЗ-931010-3011 [40]
Ціна пристрою в середньому становить 1200 гр. од. Встановлення
пристрою не потребує обов’язкового втручання робітників автосервісу.
Прилад може бути встановлений власноруч водієм приблизно за 10 хвилин і
саме ця особливість робить його ще привабливішим.
На діаграмі (рис.3. 3) наведені показники витрати палива МАЗ-6422А5-
320 з напівпричепом МАЗ-931010-3011 до встановлення приладу D-POWER
FUEL SAVER і після.
62
З метою ілюстрації, розрахуємо загальні витрати та собівартість для
тривалого маршруту «Черкаси Харків- Одеса–Черкаси». Розрахуємо загальні
витрати за рік на цьому маршруті враховуючи, що автомобіль робить 22
рейси в рік.
Загальні витрати на перевезення визначаються за наступною
формулою:
Сріч = Сзаг × Nрейсів, гр. од. (3.1)
Сріч = 43247,47 × 22 = 951444,34 гр. од.
Для того, щоб визначити економічний ефект від впровадження
пристрою, необхідно порівняти витрати на першому маршруті та на другому
з урахуванням зменшених витрат палива. Так як пристрій знижує витрати на
паливо на 5-20 % , щоб вирахувати економію на даному автомобілі було
проведено випробування, і результатом цього випробування був показник
економії палива на 10 %.
Визначаємо ціну за витрачене пальне на маршрут з урахуванням 10%
економії.
Спз = (Сп.пр. + Сп.зв.) × 0,9, гр. од. (3.2)
С (п)річ = 38319,78 × 22 = 843035,16 гр. од.
Визначаємо економічний ефект від впровадження пристрою.
Eп = Сріч1 – С (п)річ, гр. од. (3.3)
де Сріч 1 – загальні річні витрати на існуючий маршрут.
Eп =951444,34 - 843035,16 = 108409,18 грн.
Отже, економічний ефект від впровадження пристрою складає 108409,
18 гр. од./рік.
Вартість пального суттєво впливає на вартість вантажоперевезень і є
одним з ключових факторів успіху на висококонкурентному ринку
автоперевізників. Для більш вигідних умов потрібно шукати більш
дешевших постачальників палива і запчастин, а також змінювати вантажні
автомобілі на альтернативне паливо таке як:
1)Газ;
63
2)Електроенергія.
3)Водород
Компанії, які зараз виготовляють транспортні засоби пропонують нові
авто на альтернативному паливі це дає можливість витрачати меншу
кількість коштів на перевезення вантажу. Порівняємо витрати вантажного
авто на дизелі, електриці та газу. Порахуємо витрати дезельного авто на 100
км.
Враховуючи, що дизельне авто витрачає на 100 км пробігу 30-40 літрів
дизельного палива в грошовому еквіваленті це 1000 грн (40л*25грн на л) це
тільки затрати на паливо окрім: зарплати водія та амортизації
Якщо порівняти дизельне авто з газовим та електричним вантажним
автомобілем то в газовому авто розхід палива 40 л. газу на 100 км. пробігу в
грошовому еквіваленті складає 280 грн, ( 40*7 грн за літер ), а витрати на
електроенергію складають 150 – 280 грн на 100 км.
Провівши порівняння, можна зробити висновок, що автомобілі на
альтернативному паливі дають змогу заощаджувати на перевезені вантажу та
бути конкурнтно здатним.
Значні цифри різниці собівартості в 100 км. пробігу і це мотивуює до
придбання вантажного авто на альтернативному паливі. В таблиці 3.1 ми
побачимо економію в використані альтернативного транспорту.
Таблиця 3.2- Вартість витрат на паливо
Паливо Вартість Витрати на Вартість Екномія в порівняні з
палива, грн 100 км витрат, грн дизельними авто, грн
газ 7 40 літрів. 280 720
електроенергія 1,5 100 квт 150 850
дизель 25 40 літрів 1000 0
Ще одним напрямом зниження витрат є підвищення кваліфікації
водіїв За рахунок правильного водіння автомобіля є можливість економити
паливо та розхідний матеріал(колодки, диски гальмівні ).Спеціалізовані
курси для водіїв, компанія може надати за допомогою придбання навчання в
64
таких фірмах як: Рено Украина, ВольвоУкраина, ДафУкраина, МанУкраина
,Сканія Україна. Це дає змогу економити кошти на витрати в перевезенях .
Компанія ТОВ "Трек-ВВ" використовує транспорті засоби
вантажопідйомність яких складає 20 т з чітко визначеними характеристиками
напівпричепів, які підходять для перевезення таких видів вантажів, як:
утеплювач, поролон, пінопласт, вироби із пластику, тобто основними
споживачами послуг є підприємства, які виготовляють або споживають таку
продукціє, саме вони є цільовим сегментом ринку.
Основними конкурентами є транспортні підприємства, які багато років
працюють на ринку і мають гарну репутацію, велику кількість власних
транспортних засобів, якими задовольняють попит.
Але багато з них мають інші цільові ринки, вони обрали іншу
стратегію, більшість з них обрали транспортні засоби з вантажопідйомністю:
5 т, якими задовольняють попит Черкаської області; 10 т, якими
задовольняють попит сусідніх областей, 20 т, які мають стандартну висоту та
кубатуру, а отже – це дає нам можливість реалізувати власні ідеї та
можливості.
ТОВ "Трек-ВВ" обирає сідельні тягачі RENAULT Premium 420, 450 та
високі і легкі тентовані напівпричепи (мають алюмінієву раму, без воріт,
повністю тентовані), адже маса автопоїзду впливає на витрати палива,
використання легших транспортних засобів дає змогу зменшити матеріальні
витрати, дає можливість бути конкурентоспроможними на транспортному
ринку.
Щоб бути конкурентно - спроможними можна знизити вартість за
рахунок використання сідельних тягачів RENAULT Premium 420, 450, які за
своєю характеристикою є більш мало бюджетним варіантом, адже
запчастини дешевші ніж для більш престижних марок (табл 3.2.), також вона
компактніша, легша, норма витрат палива згідно з технічними
характеристиками складає 26 л/ 100 км, в інших марок цей показник
65
становить 30 л/ 100 км, отже обираючи транспортний засіб даної марки ми
отримуємо економію і в подальшому зможемо зменшити собівартість послуг.
На сьогоднішній день компанія має перевірених партнерів, які
потребують пропозиції з боку нашого підприємства, а отже для забезпечення
попиту та збуту необхідні нові транспортні ресурси, чим і зумовлена потреба
в отриманні лізингу.
Таблиця 3.3. -Порівняння ціни на запчастини
Ціна
Марка а/м Назва запчастини запчастини,
євро
RENAULT Premium 2006-2008 року Амортизатор MONROE передний 28,00
для грузовика RENAULT
PREMIUM DXI
MERCEDES-BENZ 2006-2008 року Амортизатор MONROE L445*725 69,00
для грузовика MERCEDES-BENZ
ATEGO
DAF XF 105, 2006-2008 року Амортизатор MONROE для 78,00
грузовика DAF 95XF
Підвищення ефективності діяльності компанії можливе за допомогою
відслідковування руху автомобілів. Для відслідковування витрат палива
встановлюються джпс, для того щоб моніторити витрати палива та за
аналізами перевезень виправляти помилки водіїв які витрачають надмірне
паливо від неправильного гальмування.
Отже потрібно підвищувати ефективність власного транспорту і
навчати водіїв екномної їзди.
3.2 Ефективність впровадження системи CRM
Одним з напрямів підвищення ефективності діяльності одержання
доступу до інформації про її кінцевих споживачів.CRM-системи - це
програми, які служать для управління відносинами клієнта і фірми (компанії)
66
. Ці програми допомагають вести різні обліки угод і контрагентів, нагадують
про зустрічі, важливих дзвінках і листах, які були заплановані,
автоматизують рутинні процеси і в кінцевому рахунку призводять до
зростання прибутку. Не дивно, що 65% підприємців впроваджують CRM
протягом перших п'яти років після відкриття компанії.
Розрахуємо економічну ефективність впровадження CRM-системи на
підприємстві ТОВ «Трек-ВВ» для оптимізації збутової діяльності та
підвищення ефективності праці персоналу.
Витрати щодо впровадження CRM-системи на підприємстві ТОВ
«Трек-ВВ» поділяються на одноразові і поточні. Часто ці витратискладають
значні розміри, тому їх необхідно враховувати при оцінці економічної
ефективності впровадження.
Одноразові витрати щодо впровадження модернізованої CRM-системи
на підприємствіТОВ «Трек-ВВ» розрахуємо по наступній формулі:
Ву= Ву1 + Ву2 + Ву3,
де Ву1 – перед виробничі витрати;
Ву2 – інвестиційні вкладення в управління, пов'язані з впровадженням
заходів;
Ву3 – супутні інвестиційні вкладення у підприємство, викликані
здійсненням заходів;
Перед виробничі витрати (Ву1) складаються з витрат на науково-
дослідних робіт, ІТ-розробку і впровадження заходів щодо впровадження
модернізованої CRM-системи на підприємстві ТОВ «Трек-ВВ».
Величина цих витрат визначається по кошторисній вартості робіт, якщо
вони виконуються за договором сторонніми організаціями.
На підприємстві ТОВ «Трек-ВВ» роботи щодо впровадження
модернізованої CRM-системи виконувались силами своїх працівників, то
витрати потрібно визначати по формулі:
Ву1 = Зі *Кс+Зр,
де Зі – зароботна плата, пов’язана з розробкою проєктувпровадження
67
модернізованої CRM-системи на підприємстві;
Вс – коефіцієнт, що враховує єдиний соціальний внесок, 22% (2018 р.);
Зр – інші витрати, пов'язані з розробкою і впровадження модернізованої
CRM-системи на підприємстві (витрати на патентування, витрати на
відрядження, канцелярські, поштові, Інтернет і телефонні витрати, витрати
по використанню комп`ютерів і оргтехніки при розробці CRM, витрати на
підвищення кваліфікації розробників CRM і т.п).
Інвестиційні вкладення (Ву2) в управління, пов'язані з
впровадженнямCRM-системи на підприємстві, визначаються по формулі:
Ву2 = Вт.с. + Вт.м. + Ві + Вп.к. ,
Підприємство ТОВ «Трек-ВВ» може витратити визначений розмір
коштів з отриманого прибутку для впровадження CRM-системи.
Вт.м. – витрати на транспортування, монтаж, наладку і пуск обладнання;
Ві – витрати на купівлю виробниче-господарського інвентарю;
Вп.к. – витрати на перепідготовку і підвищення кваліфікації працівників
управління для роботи в умовах після впровадження заходів;
Супутні інвестиційні вкладення у виробництво (Ву3), які викликані
заходами щодо впровадження модернізованої CRM-системи на підприємстві,
включаютьвитрати на придбання або виготовлення основних і оборотних
фондів відсутні
Розрахунки одноразових витрат впровадження модернізованої CRM-
системи на підприємстві ТОВ «Трек-ВВ» зведено в таблицю 3.3.
Таблиця 3.3-Одноразові витрати проекту щодо впровадження
модернізованої CRM-системи на ТОВ «Трек-ВВ» тис.грн.
Сума,
№ Статті витрат
тис.грн.
27.00
1 Передвиробничівитрати
Зароботна плата, пов’язана з впровадження модернізованої CRM- 8.00
1.1
системи на підприємстві
1,78
1.2 Єдиний соціальний внесок, 22% (2017 р.)
3.01
1.3. Інші передвиробничі витрати
68
Продовження таблиці 3.3
15.00
2 Інвестиційні вкладення в управління, пов'язані з впровадженням заходів
9.00
Витрати на придбання допоміжного обладнання
Витрати на транспортування, монтаж, наладку і пуск допоміжного 1.00
обладнання
Витрати на купівлю виробниче-господарського інвентарю витрати на 12.00
купівлю виробниче-господарського інвентарю
Витрати на перепідготовку і підвищення кваліфікації працівників 3.00
управління для роботи в умовах після впровадження заходів
3,00
3 Супутні інвестиційні вкладення, викликані здійсненням заходів
11
4. Загальні витрати на модернізовану CRM-систему
93.79
Разом витрат:
Застосуємо 5 основних методів оцінки ефективності інвестиційного
проєкту щодо впровадження модернізованої CRM-системи на підприємстві
ТОВ «Трек-ВВ»
Метод чистої теперішньоївартості (ЧТВ).
До інвестиційної фази проекту (93,79 тис.грн.) відносяться кошти
необхідні для модернізованої CRM-системи на підприємстві ТОВ «Трек-ВВ»
та витрати на обслуговування її.
Розрахунок ефективності за інвестиційним проєктом щодо
впровадження модернізованої CRM-системи на підприємстві ТОВ «Трек-
ВВ» подається у вигляді таблиці 3.4.
Розрахуємо показник чистого дисконтованого прибутку (доходу)
проекту – ЧДП (ЧДД).
ЧДП = ΣПt*КДt - ΣВt*КДt ,
ЧДП=(-93790-34091+60262+45653+34585+26201+19849+5037+11392+
+8630+6538+4953)=105220 грн.
Таке значення ЧДП свідчить про високу ефективність даного проекту.
Внутрішня норма доходності (ВНД).
69
Таблиця 3.4 -Розрахунок ефективності інвестиційного проекту
впровадження модернізованої CRM-системи на ТОВ «Трек-ВВ»
Місяці
Стаття
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
1.
Обсягреалізаціїпослуг,
грн.
2. Поточнівитрати, грн.
3. Інвестиційнівитрати,
грн.
4. Грошовийпотік за
місяць, .
5.
Коефіцієнтдисконуванн 1
я, 32%
Дисконтованийгрошов
ийпотік, грн.
Дисконтованийгрошов
ийпотікнаростаючимпі
дсумком, грн.
Показник внутрішньої норми доходності проекту (ВНД) визначається
на підставі рішення рівняння:
∑П�� ∗ КД�� −∑В�� ∗ КД�� = 0.
1
Якщо підставити вираз КД�� = Н , отримуємо наступне вирішення
д
(1+ )
100
цього рівняння
П t В
t 0
t t
Н д Н д
1 1
100 100
-
-93790 140000 93790
93790
-130091 -34091 0,79758 70000 751000
-69829 60262 0,45392 42000 751000 827000
-24176 45653 0,52801 65000 751000 827000
10409 34585 0,34548 57000 751000 827000
36610 26201 0,48525 85000 751000 827000
56460 19849 0,18908 38900 751000 827000
71497 15037 0,14389 52000 751000 827000
82889 11392 0,10378 46100 751000 827000
91519 8630 0,08657 45000 751000 827000
98057 6538 0,06129 76000 751000 827000
103010 4953 0,04816 110000 751000 827000
70
Вирішення цього рівняння відносно Х=Нд, дає значення Нд, яке являє
собою показник ВНД. Цей показник повинен бути більшим ніж норми
доходу на капітал, яка покладена в основу розрахунків показників
ефективності проекту.
Таблиця 3.5. Розрахунок внутрішньої норми доходності проекту
впровадження модернізованої CRM-системи на ТОВ «Трек-ВВ»
Норма доходності, % 33 53,77339996 60 145
Чистий дисконтований
105283 0 -11344,76 -1378,41
дохід, грн.
З даних таблиці 3.5 визначаємо, що ЧДП дорівнює нулю при ставці
дисконту рівній приблизно 53,77339996%.
120000
100000 105283
80000
60000
40000
20000
0 0
-20000 32 53,7734 60 70
-40000
-60000 -11344,76 22689.52
ЧДД
Рисунок 3.1. Внутрішня норма доходності інвестиційного
проекту
Отже, внутрішня норма доходності даного проекту
(ВНД) = 53,77339996%.
Цей показник набагато більший, ніж норма доходу на капітал, яка
покладена в основу розрахунків показників ефективності проекту (33%). А це
означає, що проект являється ефективним.
Термін (період) окупності.
Норма доходності, %
71
Період окупності – це мінімальний часовий інтервал починаючи з
якого первісні вкладення і інші витрати, пов’язані з проектом, покриваються
сумарними доходами результатів його здійснення.
Для розрахунку строку окупності капіталу, що передбачається вкласти
у проект, визначається величина середньомісячних грошових притоків:
Пt КД
П t 105283/10=10528.3 грн.,
Топ
де Топ - тривалість операційного періоду генерування грошових
потоків.
Очікуваний строк окупності капіталу, що буде вкладений у проект:
Вt КД t
Ток = 93790/10528,3 =8,9 місяців.
П
Проведені розрахунки показують, що інвестиційний проект щодо
впровадження модернізованої CRM-системи на підприємстві ТОВ «Трек-
ВВ» задовольняє всім критеріям ефективності інвестиційних проектів.
Індекс прибутковості. Показник відносної ефективності використання
інвестиційного капіталу – індекс прибутковості (доходності) капіталу
проекту. Індекс прибутковості тісно пов’язаний з ЧДП. Він будується з тих
же елементів, і його значення зв’язане із значенням ЧДП: якщо ЧДП
позитивний, тоді ІД>1 і навпаки. Індекс прибутковості показує рівень
ефективності при одному обмеженні – при прийнятій нормі дисконту.
Індекс прибутковості визначається по формулі:
ІД = ΣПt * КДt / ΣВt * КДt = 105283/93790= 1.12.
Результат цього розрахунку свідчить про ефективність використання
інвестиційного капіталу в даному проекті.
Тобто, аналізуючи вищенаведене можна зробити наступні висновки,
що вартість інвестиційного проекту щодо впровадження CRM-системи на
підприємстві ТОВ «Трек-ВВ» складає 93 тис.грн.
72
Оцінка ефективності інвестиційного проекту щодо впровадження
модернізованої CRM-системи на підприємстві ТОВ «Трек-ВВ» має наступні
показники: ЧДД інвестиційного проекту дорівнює 105283 грн.; внутрішня
норма доходності даного проекту (ВНД) = 53,7733996%. Цей показник
набагато більший, ніж норма доходу на капітал, яка покладена в основу
розрахунків показників ефективності проекту (33%). А це означає, що проект
являється ефективним. Період окупності інвестиційного проекту щодо
впровадження модернізованої CRM-системи на підприємстві становить 8,9
місяців; індекс прибутковості – 1,12.
73