ChSTU repository

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ 
ЧЕРКАСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ ТЕХНОЛОГІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ 
 ФАКУЛЬТЕТ ЕКОНОМІКИ ТА УПРАВЛІННЯ 
КАФЕДРА ЕКОНОМІКИ ТА УПРАВЛІННЯ 
 
 
 
 
 
 
 
Пояснювальна записка 
 до кваліфікаційної роботи 
бакалавра 
 
на тему: «Удосконалення системи мотивації на підприємстві»  
(на матеріалах ПАТ АБ «Укргазбанк»,  
м. Черкаси)  
 
 
 
 
 
 
 
 
Виконала: студентка 4 курсу, групи  ЕПск-164 
Спреціальності 076 
«Підприємництво, торгівля та біржова 
діяльність», (освітня програма 
«Підприємництво та економіка підприємства») 
Бутенко Валерія Євгеніївна 
Керівник: д.е.н., проф. Одінцов О.М. 
Рецензент:  
 
 
 
 
 
 
 
 
Черкаси 2020 року 
 
 
ЗМІСТ 
 
                                                                                                                            стор. 
 ВСТУП……………………………………………………. 5 
РОЗДІЛ 1 ТЕОРЕТИЧНІ АСПЕКТИ МОТИВАЦІЇ  
ПЕРСОНАЛУ………………………………………….  
7 
1.1 Мотивація персоналу: поняття та етапи становлення 7 
1.2 Сучасні форми і методи мотивації......................................... 18 
1.3 Зарубіжний досвід мотивації праці банківського  
 персоналу…………………………………………………….. 21 
1.4 Особливості мотивації праці банківського персоналу  в  
Україні……………………………………………………….. 24 
   
РОЗДІЛ 2 АНАЛІЗ ДІЯЛЬНОСТІ АБ «УКРГАЗБАНК» …………… 27 
 
2.1 Організаційно-економічна характеристика банку………… 27 
2.2 Аналіз основних показників діяльності банку……………. 34 
2.3 Оцінка системи мотивації персоналу банку………………..  38 
 
 
РОЗДІЛ 3 НАПРЯМИ УДОСКОНАЛЕННЯ СИСТЕМИ  
 МОТИВАЦІЇ ПЕРСОНАЛУ БАНКУ……………………… 
45 
  
3.1 Напрями покращення мотивації персоналу банку……….. 45 
3.2 Удосконалення системи мотивації персоналу банку……..  49 
   
ВИСНОВКИ………………………………………………. 52 
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ ……………… .. 61 
ДОДАТКИ…………………………………………………. 66 
 
   
 
   
   
   
   
 
 
РОЗДІЛ 1 
ТЕОРЕТИЧНІ АСПЕКТИ МОТИВАЦІЇ ПЕРСОНАЛУ 
 
 
1.1 Мотивація персоналу: поняття та етапи становлення  
 
 
В умовах трансформації  української економіки проблема мотивації 
персоналу набула важливого значення, оскільки реалізація завдань 
економічного зростання можлива лише за умови створення могутньої 
мотиваційної системи, здатної спонукати персонал до ефективної діяльності, 
бути вагомим чинником підвищення результативності праці, якості життя і 
розвитку особистості. 
Якщо Україна обрала інноваційний напрямок розвитку, то для 
реалізації цієї програми потрібно створити ефективні, економічно-активні 
трудові ресурси. Досягти високого рівня трудової активності населення 
можна лише за допомогою дієвої системи мотивації персоналу. Тому лише 
дієвий мотиваційний механізм, що відповідає сучасним умовам та є гнучким 
до швидких економічних змін, забезпечить ефективне використання 
трудових ресурсів. 
В наш час персонал є головним джерелом ефективної діяльності всього 
підприємства. Від того, як буде сформована система управління персоналом 
залежить кінцевий результати виробничо-господарської діяльності 
організації. Саме тому таким важливим є дослідження та розробка однієї з 
найважливіших підсистем управління персоналом – мотивації працівників 
підприємства. 
Персонал підприємства формується та змінюється під впливом 
внутрішніх (характер продукції, технології та організації виробництва) і 
зовнішніх (демографічні процеси, юридичні та моральні норми суспільства, 
характер ринку праці тощо) факторів. Вплив останніх конкретизується в 
таких параметрах макроекономічного характеру: кількість активного 
(працездатного) населення, загальноосвітній його рівень, пропонування 
робочої сили, рівень зайнятості, потенційний резерв робочої сили. У свою 
чергу, ці характеристики зумовлюють кількісні та якісні параметри трудових 
ресурсів. 
Трудові ресурси – це частина працездатного населення, що за своїми 
віковими,фізичними,, освітніми даним відповідає певній сфері діяльності (ті 
люди, які вже працюють) та потенційні (ті, що колись можуть бути залучені 
до конкретної праці) [7, с.14]. 
Найбільш важливим елементом продуктивних сил і головним 
джерелом розвитку економіки є люди, тобто їхня майстерність, освіта, 
підготовка, мотивація діяльності. Існує безпосередня залежність 
конкурентоспроможності економіки, рівня добробуту населення від якості 
трудового потенціалу персоналу підприємств та організацій даної країни. 
Успіх діяльності людини значно залежить від мотивації. Чим вищим є 
рівень мотивації (чим більше факторів спонукають людину до діяльності та 
чим більша їх сила), тим більше зусиль людина прикладе для досягнення 
успіху. Високомотивовані працівники більше працюють, і як правило, 
досягають кращих результатів. При управлінні мотивацією на підприємствах 
необхідно враховувати, що люди з більшим ступенем мотивації працюють 
продуктивніше не залежно від рівня їх здібностей чи навичок [3, с. 23]. 
Мотивація і стимулювання персоналу підприємства є одною із 
найгостріших і важливіших проблем, які виникають перед його 
керівництвом. 
В нашому суспільстві слово «мотивація» поєднується зі страхом. Пра-
цівники мотивовані саме відчуттям страху безробіття, зростання цін, сімей-
ного незабезпечення. Для багатьох керівників мотивувати - означає приму-
сити працювати: взяти з людини все, що можна. 
Але керівник підприємства, який орієнтується на результат, діє не на 
основі страху і не на основі припущень та слухів. Він не вважає себе приро-
дженим знавцем людських душ і знову й знову вивчає фактори поведінки 
людей, досить багатопланової і в багатьох випадках необгрунтованої. Такий 
керівник свідомо базує свою діяльність з управління індивідами і групами на 
продуманому уявленні про людину, яке він постійно прагне розвивати. Ефек-
тивний керівник несе відповідальність за добрі результати діяльності не тіль-
ки в теперішньому, але й в майбутньому. Це частина його управлінської ро-
боти, яку він повинен виконувати ефективно із витрачанням великих зусиль і 
енергії. 
Завдання керівника полягає в тому, щоб розвивати підлеглих таким чи-
ном, щоб вони могли краще, ніж раніше, виконувати поточні завдання і про-
гнозувати потребу розвитку в майбутньому. Це стосується й самого керівни-
ка. Менеджер, який відстав в розвитку і не має мотивації, не зможе внести 
потрібний вклад в роботу трудового колективу. Ефективному керівнику слід 
взяти на себе головну відповідальність за свій розвиток як особистості і кері-
вника [13, с. 87]. 
Мотиви та їх формування, все різноманіття потреб, установки, 
потенціал особи так або інакше відбиваються, систематизуються і 
вивчаються в різних теоретичних концепціях мотивації праці і служать 
першим кроком в розробці мотиваційного механізму [3, с. 142]. 
Вивчення публікацій за обраною тематикою дало змогу з’ясувати, що 
сьогодні існує велика кількість підходів до трактування поняття мотивації, 
оскільки в ролі мотивів можуть виступати потреби й інтереси, потяги та 
емоції, установки й ідеали.  
Мотивацію можна вважати одним із методів управління, складовою 
частиною процесу управління, спрямованою на досягнення конкретної мети 
менеджменту – змусити людей ефективно працювати.  
Мотиви праці формуються, якщо [3, с. 167]: 
 – у розпорядженні суб’єкта управління є необхідний набір благ, 
відповідний соціально зумовленим потребам людини;  
– для отримання цих благ необхідні особисті трудові зусилля 
працівника;  
– трудова діяльність дає змогу працівнику одержати ці блага з 
меншими матеріальними і моральними витратами, ніж будь-які інші види 
діяльності.  
Мотивація праці – найважливіший чинник результативності роботи, що 
становить основу трудового потенціалу працівника, що складається із 
психофізіологічного потенціалу (здібностей і схильностей людини, її 
здоров’я, працездатності, витривалості, типу нервової системи) і 
особистісного (мотиваційного) потенціалу. Саме мотиваційний потенціал 
відіграє роль пускового механізму, що визначає, які здібності і якою мірою 
працівник буде розвивати і використовувати у процесі трудової діяльності.  
Проблема мотивації людини до праці є однією із ключових і визначає 
добробут особистості. Мотивація виступає чинником спонукання до дій, які 
дадуть змогу отримати блага, що стануть необхідними для задоволення 
життєвих потреб. Мотивація праці розглядається як багатокомпонентний 
фактор ефективності. Найважливішими факторами мотиваційної системи 
визначаються повага до особистості працівника, уважне ставлення до його 
потреб і запитів.  
Не грошовою винагородою стають більш цікава, змістовна, 
різноманітна за змістом, відповідальна робота, сприятливі умови праці [17, с. 
10]. В економічній літературі поняття «мотивація персоналу» трактують 
неоднозначно, хоча більшість його визначень багато в чому схожі.  
Одні автори наголошують на тому, що мотивація – це сукупність усіх 
мотивів, які справляють вплив на поведінку людини [3, с. 31].  
На думку інших, мотивація – це процес свідомого вибору людиною 
того або іншого типу поведінки, зумовленої комплексним впливом зовнішніх 
(стимули) та внутрішніх (мотиви) чинників [3, с. 32]. 
Загалом, мотивацію як категорію розуміють у двох аспектах, а саме: як 
внутрішній стан особистості та як функцію менеджменту, завданням якої є 
формування у персоналу певного рівня необхідності працювати.  
Мотивація – це внутрішнє чи зовнішнє спонукання до дій, спрямоване 
на задоволення потреби. Мотивацію можна характеризувати як сформований 
у свідомості особистості «рівень необхідності» здійснення дій, які 
призведуть до задоволення потреби і, тим самим, досягнення власних цілей 
та цілей організації [22].  
Мотивація персоналу – це дуже складний процес, так як мотиви у 
кожного працівника різні. Для того, щоб персонал ефективно працював, його 
робота повинна бути цікавою і такою, яка приносить певні результати, 
зокрема такі, що слугують заохочувальними чинниками і є важливими для 
конкретного працівника як необхідна подія для отримання винагороди, так і 
для організації як один із кроків на шляху досягнення основних цілей [7, с. 
37-38]. Саме мотивація та стимулювання праці персоналу володіють 
потужним позитивним потенціалом, дають змогу ефективно та економно 
використовувати всі види матеріальних ресурсів, дають можливість 
працівникам реалізувати себе як особистість і як фахівця та забезпечити в 
результаті найвищу ефективність праці персоналу. 
Аналізуючи різні твердження та погляди авторів, можна зробити 
висновок, що в даний час мотивація розглядається досить різнобічно. Її 
розглядають, як: 
-  сукупність факторів, що визначають поведінку людини; 
-  сукупність мотивів; 
-  процес психічної регуляції конкретної людської діяльності;  
- механізм, що визначає спрямування і спосіб здійснення конкретних 
форм діяльності людини чи колективу людей; 
-  сукупну систему процесів, що відповідають за спонукання й 
діяльність індивідів та їх суспільних угрупувань [17, с. 41]. 
Спроби підвищити мотивацію праці робилися ще на етапах зародження 
суспільного виробництва. З кожним роком все більше науковців 
досліджують проблеми мотивації, тобто різноманітні аспекти стимулювання, 
заохочення до праці.  
Значний внесок в розвиток теорії мотивації здійснили зарубіжні та 
вітчизняні науковці, зокрема А. Маслоу, Е. Мейо, А. Файоль, Ф. Тейлор, Ф. 
Герцберг, Ф. Гілбрет, Л. Гілбрет, Е. Лоулер, А. Колот, А. Кібанов та інші. 
В історії розвитку теорії мотивації існували наступні етапи: 
1. Етап простої мотивації (традиційний підхід). Сутність цього 
підходу зводилась до використання «батога і пряника»: дії, які вважаються 
корисними - винагороджуються, а шкідливі (небажані) - караються. 
Прикладом мотивації такого типу є мотивація за Тейлором. Він запропонував 
оплачувати працю тих, хто виробляв більше продукції пропорційно їх 
внеску. Наслідком такого підходу до мотивації було значне підвищення 
продуктивності праці. Однак працівники сучасних організацій значно більш 
освіченні і забезпечені, ніж у минулому, тому мотиви їх трудової діяльності 
значно складніші для впливу; 
2. Етап соціально-психологічної мотивації, сутність якого зводиться 
до використання в управлінні методів психології та соціології. В його основу 
покладено дві концепції. Перша - психологічної мотивації: використання 
теорії підсвідомого З.Фрейда. Основна теза цієї концепції полягає в тому, що 
на рівні підсвідомого людина не завжди поводиться раціонально. Друга 
концепція - соціально-психологічної мотивації. Її засновником вважається 
Елтон Мейо (Хотторнські експерименти). 
До сучасних концепцiй мотивацiї, що засновані на результатах 
психологiчних дослiджень, належать змiстовнi та процесні тeopiї. 
3містовні  теорії  мотивації  грунтуються  на  внутрiшнiх  спонуканнях 
(потребах), якi змушують людину дiяти саме так, а не iнакше, визначають 
структуру потреб людини i виявляють серед них такi, що мають прiоритетне 
значення. 
Процесні теopії мотивацiї базуються на факторах поведiнки людей з 
урахуванням їхньoгo сприйняття, пiзнання та набутого досвіду. Вони 
зосереджуються швидше на розумових чинниках iндивiдiв, нiж на їх 
потребах. До таких теорій відносяться: теорія очікувань, або модель 
мотивації по В. Вруму, «теорія справедливості» С. Адамса й теорія або 
модель Портера-Лоулера [37, с. 140]. 
Змістовні теорії прагнуть найперше визначити потреби, що спонукають 
людей до дії. Класичними теорiями мотивацiї цiєї групи вважаються такi: 
теорiя потреб Маслоу; двохфакторна теорія Герцберга; теорiя потреб Мак-
Клелланда. 
Таблиця 1.1- Основні характеристики основних теорій мотивації [37, с. 141] 
 
Теорія Маслоу 
- Потреби діляться на первинні і вторинні й представляють п’ятирівневу структуру, у 
якій вони розташовуються відповідно до пріоритету 
- Поведінку людини визначає сама нижня незадоволена потреба ієрархічної 
структури 
- Після того, як потреба задоволена, її мотивуючий вплив припиняється 
Теорія Мак-Клелланда 
- Три потреби, що мотивують людину - це потреба влади, успіху й приналежності 
(соціальна потреба) 
- Сьогодні особливо важливі ці потреби вищого порядку, оскільки потреби нижчих 
рівнів, як правило, уже задоволені 
Теорія Герцберга 
- Потреби діляться на гігієнічні фактори й мотивації 
- Наявність гігієнічних факторів усього лише не дає розвитися незадоволенню 
роботою 
- Мотивації, які приблизно відповідають потребам вищих рівнів у Маслоу й Мак-
Клелланда, активно впливають на поведінку людини 
- Для того, щоб ефективно мотивувати підлеглих, керівник повинен сам розібратися 
в сутності роботи 
 
Процесні теорії мотивації не заперечують існування потреб, але 
наголошують, що поведінка людей в організації визначається не тільки 
потребами. Згідно з процесним підходом поведінку працівника в організації 
разом з потребами обумовлюють: 
1. сприйняття працівником конкретної ситуації; 
2. очікування працівника, пов’язані з конкретною ситуацією; 
3. оцінка працівником можливих наслідків обраного типу поведінки. 
Як вже було зазначено, що до процесних теорій мотивації відносяться: 
теорія очікувань (сподівань) В. Врума; теорія справедливості С. Адамса; 
модель Портера - Лоулера. 
Теорія очікувань В. Врума ґрунтується на посиланні, що мотивація 
працівника досягається винагородженням. При цьому сила прагнення до 
отримання винагороди залежить від трьох ситуаційних факторів: 
1. Наявність зв’язку між затратами праці і досягнутими 
результатами, тобто від сподівання, що затрати праці дадуть бажані 
результати (З – Р). Якщо такий зв’язок відсутній, мотивація слабшає; 
2. Реальність отримання винагороди, тобто очікування, що 
результати будуть винагородженні (Р– В). Відсутність такого зв’язку 
послаблює мотивацію; 
3. Цінність винагороди. Через власну систему цінностей конкретна 
винагорода може і не представляти для людини цінності, тобто мотивація 
залежить від сподівань щодо цінності винагороди (В – Ц). 
Теорія справедливості С. Адамса передбачає, що люди суб’єктивно 
оцінюють співвідношення отриманої ними винагороди за виконання певної 
роботи до зусиль, пов’язаних з її виконанням, і порівнюють таке 
співвідношення з аналогічним показником інших працівників. За 
результатами порівняння виникає відчуття справедливості або 
несправедливості [37]. 
В теорії справедливості вирізняють такі основні складові: 
1) працівник – співробітник організації, який оцінює співвідношення 
винагорода / зусилля і спроможний відчувати справедливість / 
несправедливість; 
2) об’єкт порівняння – будь-який інший співробітник даної організації, 
який використовується як база для порівняння коефіцієнтів виходу/входу; 
«входи» – індивідуальні властивості працівника, які він вкладає у 
виконувану ним роботу (освіта, досвід, кваліфікація здібності, зусилля, що 
прикладаються для виконання роботи тощо); 
«виходи» – все те що працівник отримує за виконання роботи 
(заробітна платня, премії, пільги, визнання заслуг, просування за службою 
тощо). 
Модель Портера-Лоулера - комплексна теорія мотивації, що містить 
елементи попередніх теорій. На думку авторів, мотивація є одночасно 
функцією потреб, очікувань і сприйняття працівниками справедливої 
винагороди. 
У моделі Портера-Лоулера фігурує п’ять основних ситуаційних 
факторів: 
1. витрачені працівником зусилля; 
2. сприйняття; 
3. отримані результати; 
4. винагородження; 
5. ступінь задоволення. 
Модель Портера - Лоулера дозволяє зробити такі висновки: 
1. Результативна праця призводить до задоволення, а не навпаки – 
задоволення призводить до досягнення високих результатів в праці; 
2. Мотивація не є простим елементом. Для забезпечення її 
ефективності необхідно об’єднати в єдину систему: зусилля, здібності 
працівників, результати їх праці, винагороду і задоволення [37, с. 146]. 
Підсумовуючи всі розглянуті теорії мотивації, можна зробити 
висновок, що вони можуть застосовуватись для побудови мотиваційних 
систем за умови, що їхнє використання відповідає внутрішньому і 
зовнішньому середовищу організації, особливостям груп працівників, їхній 
кваліфікації, рівню освіти. 
Щоб краще розуміти поведінку працівників та впливати на неї 
належним чином, менеджерам необхідно знати їх усі. Застосування будь-якої 
з них у чистому вигляді на підприємствах України в даний період практично 
неможливе. Виникає необхідність створення нової комплексної моделі 
мотивації праці у сфері управління підприємством, яка б враховувала сучасні 
економічні умови та особливості розвитку ринкових відносин в Україні. 
Поступово з переходом до ринкової економіки дедалі стає 
очевиднішим, що на ринку праці діють вже зовсім інші закони, цінності та 
мотиви. Удосконалення економіки значною мірою залежить від розвитку 
системи мотивації персоналу. Тому в усі часи спонукання працівників до 
праці залишалося одним з найактуальніших питань. 
В Україні поняття «мотивація праці» в економічному значенні 
з’явилося порівняно не так давно внаслідок реформування економіки. Раніше 
воно вживалося в основному у промисловій соціології, педагогіці та 
психології. Донедавна поняття «мотивація», замінювалося поняттям 
«стимулювання». Таке вузьке поняття мотиваційного процесу призводило до 
орієнтації на короткострокові економічні цілі, не викликало зацікавленості у 
власному розвитку, самовдосконаленні працівника [30, с. 24]. 
Мотиваційний механізм повинен будуватися з урахуванням 
особливостей персоналу, що працює в організації, які включають потреби, 
інтереси, установки і ціннісні орієнтації працівників.  
Мотиваційний механізм управління поведінкою співробітників 
базується на таких чинниках, як система формальних процедур і правил 
виконання функцій і робіт, призначених для досягнення мети фірми та 
уявлення менеджменту про реальні інтереси, мотиви, потреби людей, що 
працюють в організації, способах їх задоволення, значущих цінностях і 
нормах поведінки. 
Мотивація є тією рушійною силою, яка базується на задоволенні 
певних потреб, примушує діяти з максимальним зусиллям для досягнення 
певних цілей. Мотивація трудової діяльності не може бути дієвою без 
застосування сучасних форм і методів матеріального стимулювання 
персоналу [6, с. 11]. 
Мотивація в організаційному контексті – це процес, за допомогою 
якого керівник спонукає інших людей працювати для досягнення 
організаційних цілей, цим самим задовольняючи їхні особисті бажання і 
потреби.  
. 
 
Потреба Цілеспрямована поведінка Задоволення потреб 
 
 
Рисунок  - 1.1  Модель процесу мотивації [6, с. 11] 
 
Як показано на рис. 1.1, проста модель процесу мотивації має три 
елементи: потреби, цілеспрямована поведінка, задоволення потреб 
Нагромадження рівнів мотивів відбувається під впливом стимулів. 
Розрізняють чотири основні види стимулів: примус, матеріальне та моральне 
заохочення, самоствердження. За домінуючої ролі соціально-економічних 
умов у основу будь-якої моделі мотивації становить передусім 
психологічний аспект (рис. 1.2). 
Моделі мотивації ґрунтуються на 
теорії 
Потреби Очікування Справедливості 
Суб’єктивне 
Очікування щодо визначення 
Фізіологічні співвідношень співвідношення 
витрат праці та винагороди та 
Безпеки та результатів затрат праці 
захищеності Порівняння 
Очікування щодо особистої 
Соціальні співвідношення винагороди із 
результатів та заохоченням інших 
Поваги винагороди людей, що 
виконують 
Передбачуваний аналогічну роботу 
ступінь відносного 
Самовиявлення задоволення від Зняття соціального 
отриманої напруження через 
винагороди дотримання 
принципу 
справедливості 
Виокремлювані Чинники, що Складові 
види впливають 
елементи 
 
 
Рисунок -  1.2. Концептуальні характеристики елементів мотиваційного 
механізму трудового потенціалу [29, с. 31] 
Ефективність мотивації праці досягають завдяки регулятивним 
функціям мотиваційного механізму, який повинен бути невід'ємним 
складником системи управління підприємством. Під час створення 
мотиваційного механізму потрібно орієнтуватись на гнучкий облік динаміки  
потреб і інтересів найманих працівників і формування адекватних 
мотиваторів, тісний зв'язок оцінки праці персоналу з проявом ділової 
активності, трудовим внеском у результати діяльності підприємства [29, с. 
32]. 
Отже, для досягнення пiдвищення ефективностi використання 
персоналу необхiдно передусім розробити та впровадити у практику 
господарської дiяльностi як на макро-, так i на мiкрорiвнi сучасний 
мотивацiйний механiзм, який би об'єктивно спонукав особистий чинник 
виробництва до зростання продуктивностi працi, збільшення доходiв, 
гармонiйного розвитку особистостi й суспiльства загалом.  
 
 
 
1.2 Сучасні форми і методи мотивації персоналу 
 
 
 
Мотивація ефективної праці робітників займає одне з ключових місць у 
системі внутрішньофірмового управління. Вона доповнює адміністративне 
управління, що полягає в розробці і виконанні планових завдань, посадових 
та інших інструкцій, методичних положень і вказівок, наказів, розпоряджень 
і являє собою непряме, опосередковане управління через інтереси робітників 
з використанням специфічних форм і методів забезпечення їх матеріальної і 
моральної зацікавленості щодо праці, у досягненні високих її результатів [7, 
с.178]. 
Добре спланована система мотивації дозволяє суттєво підвищувати 
ефективність роботи персоналу, збільшувати обсяги продажу, покращувати 
виробничий процес та обслуговування клієнтів, без особливо великих 
матеріальних затрат з боку компанії. Адже, коли працівник виконує свої 
посадові обов’язки з повною самовіддачею і його цілі саморозвитку 
включають розвиток підприємства загалом, тоді коефіцієнт корисної дії 
зростає в декілька разів. 
В сучасних умовах розвитку суспільства застосування методів 
мотивації персоналу дозволяє стимулювати працівників підприємства на 
досягнення його стратегічних цілей,  що впливає на ефективність діяльності 
господарюючого суб’єкта. 
Методи мотивації персоналу - це сукупність прийомів і способів 
спонукання працівників для досягнення цілей організації на основі 
узгодження їх цілей і цілей організації шляхом постійного дослідження та 
активізації структури мотивів праці. Ці методи засновані на дії законів та 
закономірностей управління, вони передбачають використання 
різноманітних прийомів впливу на персонал для активізації його діяльності. 
Існує дуже багато способів впливу на мотивацію конкретної людини, 
кількість яких лише поповнюється. Важливим є те, що способи забезпечення 
ефективного впливу на мотивацію трудової діяльності людини не є сталими. 
До того ж один і той самий чинник, що на сьогодні мотивує конкретну 
людину до ефективного виконання своїх обов’язків та продуктивної 
діяльності, вже завтра може сприяти зниженню цих мотиваційних настанов. 
Тому це лише підтверджує необхідність та важливість вивчення потреб 
конкретної людини, її настанов, бажань, пріоритетів для розроблення дієвих 
заходів впливу на поведінку кожного працівника. 
 Мотивування працівників не є дієвим без застосування сучасних форм 
і методів матеріального стимулювання працюючих. Підвищення значення 
трудових та статусних мотивів, що спостерігається нині, не означає 
абсолютного зниження ролі матеріальних стимулів, які впродовж тривалого 
часу були головними. Вони, як і раніше, залишаються важливим способом 
впливу на працівників, що здатні значно підвищити їх трудову активність та 
сприяють досягненню високих результатів діяльності як окремої особи, так і 
колективу в цілому [29].  В першу чергу, стимули можуть бути 
матеріальними і нематеріальними.  
Метод примусової мотивації також використовується в нашій країні. 
Хоча колектив і впливає на кожного окремого свого члена, проте в даному 
випадку він не достатньо дієвий, оскільки члени колективу не завжди мають 
спільні інтереси та добре взаємодіють між собою. Тому якщо мотивація 
одного з них не дієва, то страждає увесь колектив, який хоч і намагається 
впливати на цю особу, проте це не завжди виходить [23].  
 
 
Рисунок - 1.3 Види стимулів до праці [29, с. 31] 
 
Соціальна мотивація є досить дієвою при її правильному застосуванні. 
Якщо працівник, на якого вона спрямована, переймається результатами своєї 
діяльності і намагається не заплямувати свою репутацію перед керівником, 
то цей метод є дуже ефективним. В Україні цей метод використовується дуже 
активно. Прикладом такого використання є багато компаній, серед яких: 
«Київстар», «МТС» та інші. 
Мотивування працівників відрізняються у різних країнах на регіонах 
світу залежно від їх культур, поглядів, віросповідань, ідей тощо. Так ідля 
кожного окремого працівника потрібно підбирати і застосовувати 
конкретний метод чи інструмент мотивування, виходячи з особливостей його 
характеру, умов життя, соціального статусу, цінності роботи та кар’єри тощо. 
Основні методи мотивації відображено у додатку А. 
Таким чином, можна зазначити, що в Україні існують певні труднощі з 
мотивуванням персоналу. Це, перш за все, пов’язано з тим, що найбільш 
дієвими інструментами мотивації у нас є фінансові, проте більшість 
керівників прагнуть не витрачати кошти на мотивування персоналу. Тому 
частіше використовують певні санкції за невиконання завдання. Винагороди 
та різного роду премії також трапляються, але призначені для найкращих 
працівників. Нематеріальна мотивація у нас також використовується, але 
меншою мірою, оскільки є менш дієвою. Хоч на підприємствах і створюється 
певна культура та традиції, що сприяє ефективному виконанню роботи, проте 
фінансові виплати – найкращий стимул для українців, оскільки заробітні 
плати порівняно з цінами зростають меншими темпами. 
 
 
1.3 Зарубіжний досвід мотивації праці банківського персоналу 
 
 
 
В сучасних умовах праця в установах банку значно ускладнилася. Вона 
передбачає проявлення самостійності, ініціативи, творчості, ринкового 
мислення. Такі вимоги до праці вимагають максимальної трудової віддачі 
працівників, реалізації і розвитку їх потенційних можливостей і здібностей. 
Основними особливостями праці у банківських установах є наступні:  
- вузька спеціалізація, пов'язана з широкою номенклатурою 
різнопрофільних по своєму характеру банківських послуг, які мають 
досить індивідуальний характер;  
- високі кваліфікаційні вимоги по абсолютній більшості напрямів 
трудовій діяльності; 
- процес трудової діяльності має переважно індивідуальний характер;  
- особливі вимоги до ресурсного, інформаційного забезпечення трудової 
діяльності, результати якої безпосередньо пов'язані як із якістю 
(повнотою, достовірністю і ін.), так і з оперативністю поступлення 
інформації;  
- стресовий характер роботи витікає із специфіки більшості банківських 
операцій. 
Також на організацію банківського персонального менеджменту 
впливають жорсткі вимоги до ділових й особистих якостей співпрацівників, 
перш за все за рівнем їх відповідальності і лояльності. Перша вимога 
пов'язана з індивідуальним характером праці, а також із методичною 
складністю регламентації технології здійснюваних операцій, у тому числі – 
контроль їх проміжних результатів. Друга вимога обумовлена необхідністю 
збереження банківської таємниці та іншої інформації [34]. 
Система компенсації в українських комерційних банках лише 
формується. Вона має ряд позитивних рис, але ще потребує істотного 
удосконалення. Головною проблемо є невідповідність між очікуваним рівнем 
задоволення потреб з рівнем реальної винагороди банківських працівників. 
Управління персоналом у розвинених країнах сьогодні вже не 
розглядається як сукупність чисто технічних методів. Важливою складовою 
управління банківським персоналом у розвинених країнах є цілеспрямований 
вплив на трудову поведінку працівників шляхом застосування різних методів 
мотивації. Наприклад, у Німеччині заробітна плата банківського працівника 
складає лише 13% від загального обсягу усього переліку методів 
мотивування, таких як надійність, стабільність, престижність, стиль 
керівництва тощо. У комерційних банках групи Deutche Bank мотивація 
персоналу базується на двох головних принципах: турбота про заохочення 
кожного працівника і співпраця на основі довіри [31]. 
Не зважаючи на специфічні особливості і відмінності в управлінні 
персоналом у провідних банках США, Німеччини, Франції, Японії та інших 
країнах, фахівці одностайно акцентують увагу на тому, що загальним 
вектором банківської стратегії стала орієнтація на головний ресурс - людину.  
Ключовими тенденціями у сучасному управлінні комерційними 
банками стають «соціалізація» управління, впровадження системи 
економічної демократії (співучасті). Основу розвитку цих тенденцій 
формують потреби НТР, особливо інформаційна революція, в умовах якої 
традиційна організація праці (у формі суворого контролю над працівником) 
виявляється неефективною. Тому вкрай необхідними стають ті методи 
мотивації праці персоналу, які забезпечують колективну синхронну роботу із 
високим рівнем трудової віддачі, прояв ініціативи на кожному робочому 
місці. Пошук таких методів мотивації, як показує зарубіжна практика, 
потрібно здійснювати шляхом подолання відчуження працівника від 
управління, власності, розподілу, результатів праці [28]. 
Аналіз зарубіжного досвіду управління персоналу свідчить, що основу 
трудової мотивації персоналу формують такі три форми участі як: участь 
банківського персоналу в управлінні; участь у власності; участь в прибутках 
[41]. 
Система участі персоналу в управлінні реалізується через створення 
консультативних комітетів, проблемних груп, залучення представників її  
регламентації, оплати, просування працівників по службі, планування роботи 
з кадрами. Ця система набула широкого поширення в Японії, Німеччині, 
інших країнах Західної Європи [34]. 
Участь у власності реалізується через розповсюдження акцій серед 
банківського персоналу й розглядається як засіб наближення інтересів банку 
та його працівників. Така система мотивації праці найбільш характерний для 
банків у США, Японії, Швеції [34]. 
Участь персоналу у прибутках банків відображає взаємозв’язок 
грошової винагороди з фінансовими результатами організації. У цьому 
випадку заробіток розглядається як сукупність двох частин: постійна 
(основна заробітна плата) і змінна (визначається на основі спеціальних угод), 
яка може досягати третини усієї заробітної плати (премії, бонуси). Найбільш 
поширена така система у Японії.  
Слід зазначити, що методи мотивації роботи банківського персоналу в 
зарубіжних країнах мають дещо спільне з українськими. Ці методи 
коректуються із врахуванням рівня загального розвитку економіки, розвитку 
банківської справи, положенням на ринку праці, ментальності працівників 
тощо [38]. 
Удосконалення системи управління персоналом банку повинно 
передбачати створення механізму ефективної трудової мотивації, який би 
забезпечив: наближення інтересів банку до інтересів його працівників; 
об'єктивну і всеохоплюючу оцінку людських можливостей, доцільне 
використання їх у банку; тісний взаємозв'язок форм мотивування із 
складністю і результативністю праці. Формування нового мотиваційного 
механізму повинно ґрунтуватися на навчанні персоналу. При цьому 
актуальним стає проведення мотиваційного моніторингу, діагностики 
трудового потенціалу персоналу, складності і результативності праці тощо.  
 
 
 
1.4  Особливості мотивації праці банківського персоналу  в Україні 
 
 
В сучасних умовах господарювання кожен банк зацікавлений у тому, 
щоб усі його співробітники не лише працювали якомога більше, але й 
приносили максимальний прибуток. У зв'язку з цим виникає необхідність 
розробки принципово нової системи мотивації. 
Багато великих банків прагнуть розробити свою власну систему 
мотивації. Проте не усі фінансово-кредитні структури можуть собі це 
дозволити. Адже професійне розроблення теоретично обґрунтованих 
методичних рекомендацій до організації системи оплати праці є досить 
дорогою. Деякі банки приймають внутрішні нормативні документи, які 
стосуються змін системи оплати праці та преміювання своїх працівників.  
 Поєднуючи співпрацівників для здобуття чітко позначеного кінцевого 
результату, банки займають особливе місце у формуванні мотиваційних 
установок. Не зважаючи на те, що система мотивації персоналу банку 
ґрунтується на загальних принципах класичних теорій мотивації праці, вона 
має свої відмінні риси та особливості розвитку. Правильне матеріальне 
стимулювання персоналу є одним з найважливіших чинників досягнення 
намічених результатів банку. 
Одним з основних недоліків є те, що системи мотивації не завжди 
прив'язані до результатів діяльності конкретного співробітника. Адже в 
основному банківським службовцем платять фіксовану заробітну плату і 
премію (поквартальну, щомісячну) [41]. 
 Якщо йдеться про оплату праці працівників філій або відділень, то 
обсяг премії часто залежить від загального результату діяльності філії в 
цілому. Формується єдиний фонд залежно від результату, отриманого філією 
за певний період часу і головним офісом затверджується відсоток до окладу, 
єдиний для всіх. При такій системі оплати праці фактично купується лише 
час банківського працівника, проведений на робочому місці. Тобто 
порушується найбільш основний принцип мотивації: не враховується 
реальний вклад кожного працівника в результат роботи банку. 
 Другим недоліком є те, що часто системи мотивації у банках 
направлені лише на матеріальне стимулювання. Проте оплата праці 
(матеріальне стимулювання) є не єдиною складовою будь-якої системи 
управління персоналом. Це лише одна з її частин, хоча і важлива. Тому, 
одним із важливих завдань, що стоять у даний час перед кожним банком, є 
формування оптимальної системи мотивації банківського персоналу (таблиця 
1.2).  
Слід зазначити, що система мотивації персоналу банку повинна 
охоплювати перелік елементів, які лежать в основі будь-якої системи 
мотивації. Саме застосування їх у сукупності і дозволить розробити 
унікальний внутрішньобанківський механізм мотивації. І лише їх прозорість 
для працівників банку зможе створити мету і задачі банку цілям і задачами 
роботи кожного його співробітника. Тобто кожен працівник, виконуючі свої 
функції буде забезпечувати досягнення стратегічних цілей банку. 
Таким чином, керівництво банку повинно впроваджувати стабільне і 
своєчасне матеріальне стимулювання; заохочення вдосконалення 
майстерності, кваліфікації працівників. Окремо варто зупинитися на 
врахуванні індивідуальних особливостей мотивації співробітників, а саме: 
надати можливість саморозвитку і підвищення професіоналізму; 
самостійності та автономності службовців (у розумних межах, зрозуміло); 
поважати особистість співробітника, стимулювати їх до пошуку нових, 
перспективних ідей щодо вдосконалення діяльності; активізувати 
матеріальне (моральне) заохочення креативності на робочому місці. 
Таблиця  1.2 – Основні елементи системи мотивації персоналу банку 
[39] 
  
Назва Зміст елементу Робота, яку потрібно здійснити 
елементу 
Адекватність Основна заробітна Постійний моніторинг середнього рівня 
оплати праці плата працівника заробітної плати на регіональному ринку 
повинна бути банківських спеціалістів 
адекватною 
середньогалузевим 
показникам 
Оцінювання Регулярна оцінювання 1. Вимоги до роботи кожного працівника 
роботи роботи працівника формалізуються. 
працівника 2. Чітко визначаються цілі на майбутній 
період (місяць, рік, квартал) 
3. На кінець періоду визначається показник 
виконання плану (відповідність поставленим 
цілям) 
4. Визначається, наскільки працівник 
заслуговує додаткової винагороди.  
Заохочення Додаткове За ініціативність і активність працівник 
працівника стимулювання за повинен отримувати заохочення. Тому за 
рахунок премій, підсумками проведеного оцінювання 
бонусів тощо визначається сума премії. Зазвичай премії 
можуть мати регулярний характер (змінюється 
сума в залежності від виконаної роботи), а 
бонуси прив’язуються до  завершення значної 
частини роботи і носять разовий характер.  
Кар’єрне ріст Планування кар’єри Керівництво повинно відмічати працівника, 
кожного працівника, який якісно справляється із завданнями, 
виходячи із рівня його проявляють ініціативу і спроможні у 
освіти, компетенцій і майбутньому вирішувати більш складні задачі. 
зусиль, які Таким працівникам повинно бути 
затрачаються на гарантований кар’єрний ріст    
реалізацію 
корпоративних цілей 
Навчання Планування Сучасне навчання персоналу гарантує 
персоналу підвищення зниження кількості його помилок, що є 
кваліфікації усього важливим чинником при досягненні 
персоналу стратегічних цілей.  
 
 
РОЗДІЛ 2 
АНАЛІЗ ДІЯЛЬНОСТІ АБ «УКРГАЗБАНК» 
 
 
 
2.1 Організаційно-економічна характеристика банку 
 
 
Сьогодні АБ «Укргазбанк» - це комерційний банк України, 
бенефіціарним власником якого є держава в особі Міністерства фінансів 
України (94,94% акцій). Банк має більше ніж 25-річний досвід роботи на 
фінансовому ринку. Входить до переліку об’єктів державної власності, що 
має стратегічне значення для економіки та безпеки держави. Входить до 
шести найбільших банків України за обсягом активів. Представлений 246 
відділеннями, що розміщені на території України. АТ АБ «Укргазбанк» є 
правонаступником ЗАТ «Інтергазбанк» та АТЗТ «Хаджибейбанк», 
зареєстрованого Національним Банком України 21 липня 1993 року 
(реєстраційний № 183) [42]. У таблиці 2.1 представлена загальні інформація 
про банківську установу  
Таблиця 2.1  - Загальна інформація про установу [42] 
Повна назва  ПУБЛІЧНЕ АКЦІОНЕРНЕ ТОВАРИСТВО  
 АКЦІОНЕРНИЙ БАНК «УКРГАЗБАНК» 
Адреса 03087, м. Київ, Солом’янський район, вул. Єреванська, б.1 
Дата заснування 21.07.1993 
Код ЄДРПОУ 23697280 
Статутний 13 837 000 000 грн. 
капітал 
Основний вид 64.19 інші види грошового посередництва 
діяльності 
 
У 1993 році створено та зареєстровано акціонерне товариство 
закритого типу – Акціонерний Комерційний Банк «Хаджибейбанк». У 1995 
році Нове керівництво АКБ «Хаджибейбанк» визначає такі стратегічні 
орієнтири розвитку банку: універсалізація банківських послуг; стабільність 
прибутковості; провідне місце в обслуговуванні національної економіки; 
висока якість банківських послуг; досягнення високого рівня 
конкурентоспроможності. 
Для реалізації нової стратегії розвитку Правління банку збільшує 
статутний фонд до 100000000000 карбованців, здійснивши другу емісію 
акцій товариства. Головний офіс банку переведено з м. Одеси до м. Києва (із 
створенням Одеської філії). Назву банку змінено на АБ «Інтергазбанк». 
Розпочинається активна комерційна і фінансова діяльність банку. 
Впроваджено програмний комплекс «Клієнт-Банк», що дозволяє забезпечити 
якісне та оперативне обслуговування клієнтів [42]. 
1996 року банк змінює назву на АБ «Укргазбанк», отримує ліцензію 
НБУ на право здійснення операцій з валютними цінностями і приєднується 
до міжнародної системи REUTERS, яка дає змогу в найкоротші терміни 
здійснювати всі види міжнародних фінансових розрахунків та вести активну 
діяльність на валютному ринку України. 
1997 року банк активно інтегрується до газового комплексу України: 
його клієнтами стають потужні газопостачальники – ДАХК «Укргаз», АТЗТ 
«Інтергаз» та інші. Для підвищення рівня надійності та платоспроможності, а 
також достатності капіталу банк збільшує статутний фонд до 2300000 
гривень. 
На виконання рішень загальних зборів акціонерів банк реорганізовано 
у відкрите акціонерне товариство АБ «Укргазбанк», засновниками якого є 
ДАХК «Укргаз», АТ «Київоблгаз», СП «Арго» та інші. 
24 липня 1997 року АТ АБ «Укргазбанк» отримав генеральну ліцензію 
№ 123 на право здійснення банківських операцій. Банк стає повноправним 
членом Української Міжбанківської Валютної Біржі (УМВБ).  
У 1998 році клієнтом банку стає одна з найпотужніших компаній 
паливно-енергетичного комплексу – НАК «Нафтогаз України».  
АТ АБ «Укргазбанк» починає здійснювати конверсійні та арбітражні 
операції з іноземною валютою для якісного обслуговування грошових 
потоків клієнтів, пов`язаних з експортно-імпортними операціями. 
Для покращення обслуговування клієнтів у регіонах шляхом розвитку 
регіональних представництв на виконання рішень загальних зборів 
акціонерів АТ АБ «Укргазбанк» і АКБ «Укрнафтогазбанк» здійснено 
реорганізацію АКБ «Укрнафтогазбанк» шляхом приєднання до АТ АБ 
«Укргазбанк». Внаслідок об`єднання кількість установ банку, розташованих 
у регіонах України, зросла до дев`яти. 
У 2000 році у рамках концепції універсалізації банківських послуг 
«Укргазбанк» проведено емісію локальних платіжних карток «ЕНЕРГІЯ™», 
за допомогою яких впроваджено проекти із зарплат для найбільших клієнтів.  
28 вересня 2000 року банк став принциповим членом міжнародної 
асоціації Еuropay Іnternational. Розпочато власну емісію міжнародних 
платіжних карток Еurocard/Маster Сагd. Відкрито регіональні відділення у 
містах Суми, Полтава та Бориспіль. У результаті (станом на початок 2001 
року) кількість філій банку зросла до 12 установ. У серпні 2000 року банк 
розширив ліцензію на здійснення валютних операцій на міжнародних ринках, 
запровадив нову послугу з надання клієнтам у користування індивідуальних 
депозитних сейфів. Для забезпечення фінансової стійкості та захисту 
інтересів клієнтів проведено п’яту емісію акцій та збільшено статутний фонд 
до 36567571 грн. 
У 2001 році банк змінив офіційну назву на АТ АБ «Укргазбанк». З 
метою активного просування банківських послуг у регіони банк збільшив 
кількість регіональних відділень в Україні до 40 установ. Цього ж року 
отримав статус фінансового менеджера та агента із залучення фінансових 
інвестицій ЗАТ «Єврокар». 
У 2002 році банк розширює присутність на ринку. Започаткували 
роботу ще 5 філій банку: у містах Дніпропетровську, Донецьку, Києві, 
Рівному, Харкові. На кінець 2002 року функціонувало 17 філій та 34 
безбалансових відділень банку в 13 областях України. 
Враховуючи динамічне зростання обсягу активних та пасивних 
операцій АБ «Укргазбанк» у порівнянні з іншими банками Комісія з питань 
нагляду та регулювання діяльності банків своїм рішенням включила АБ 
«Укргазбанк» до групи крупних банків. 
У 2002 році банк активно нарощував масштаби діяльності, як шляхом 
збільшення обсягу операцій на банківському ринку так і шляхом 
теріторіальної експансії. 
У 2003 році АБ «Укргазбанк» виграв тендер Всесвітнього банку по 
обслуговуванню рахунків для розміщення коштів Всесвітнього банку, 
спрямованих на фінансування проекту «Розвиток приватного сектору». 
У 2004 році власний капітал банку збільшився до 120 млн. грн. Було 
відкрито філії у містах Херсоні та Тернополі. Відкрито 29 відділень у містах 
Києві (Київський області), Львові, Полтаві, Сумах, Донецьку, 
Дніпропетровську, Луганську, Рівне, Закарпатський області [42]. 
У 2016 році АБ «Укргазбанк» обрав нішову стратегію розвитку «ЕКО-
банку» для підвищення енергоефективності та енергетичної незалежності 
України, а також для всебічної підтримки проектів, пов'язаних з ефективним 
використанням енергоресурсів та зменшенням шкідливого впливу на 
довкілля. 17 травня 2016 року Міжнародна фінансова корпорація (IFC) та 
«Укргазбанк» підписали угоду зі спрощення доступу до фінансування для 
компаній, що бажають запровадити відновлювальні та енергозберігаючі 
технології і допомогти розкрити «зелений» економічний потенціал країни[19]. 
У 2015 році АБ «Укргазбанк» увійшов до переліку об'єктів державної 
власності, що мають стратегічне значення для економіки та безпеки держави. 
Відповідно до рішення ДФС, у 2016 році «Укргазбанк» став уповноваженим 
банком на здійснення розрахунків за митними платежами. 
АБ «Укргазбанк» нині є однією з самих надійних та динамічних 
фінансових структур України, яка вже протягом багатьох років успішно 
функціонує на ринку банківських послуг. Впевнене просування нових 
банківських продуктів на внутрішніх та міжнародних ринках забезпечили 
банку впевнене зростання ділової репутації, основних фінансових показників 
та клієнтської бази. Банк активно нарощує масштаби діяльності, як шляхом 
збільшення обсягу операцій на банківському ринку так і шляхом 
територіальної експансії.  
У 2018 році АБ «Укргазбанк» обслуговував:  підприємства 
нафтогазової, транспортної, енергетичної промисловості;  підприємства 
оборонного комплексу; бюджетні установи та заклади освіти;  підприємства 
сфери транспорту та логістики;   підприємства агропромислового комплексу;  
підприємства будівельної галузі та виробництва будівельних матеріалів; 
небанківські фінансові установи;   виробників продуктів харчування та 
напоїв;  виробників та дистриб’юторів медичних та лікарських препаратів;  
виробників машин та устаткування; підприємства дистрибуції та сфери 
роздрібної торгівлі усіх видів споживчих товарів, тощо.  
Сьогодні АБ «Укргазбанк» є лідером у «зеленому» фінансуванні. АБ 
«Укргазбанк» і працює за трьома напрямами. Перший – фінансування 
альтернативної енергетики – сонячної, гідроенергії, енергії вітру тощо. 
Другий – фінансування енергозберігаючих технологій: починаючи від 
встановлення енергозберігаючих лампочок до величезних проектів 
модернізації устаткування. І третій напрям – захист довкілля [42]. 
АБ «Укргазбанк» входить до п’ятірки найбільших банків України за 
обсягом активів. 94,94% акціонерного капіталу Банку належить Державі 
Україна в особі Міністерства фінансів України. 
Головна установа банку (ГУБ) – установа банку, в штаті якої 
знаходяться Голова Правління, заступники Голови Правління, головний 
бухгалтер, профільні служби, структурні підрозділи (департаменти, 
управління, відділи, сектори), що спрямовують та підтримують діяльність 
банку в цілому.  
Дирекція – регіональна/обласна дирекція – відокремлений структурний 
підрозділ банку, елемент дворівневої структури менеджменту (управління) 
банку, який здійснює керівні функції по відношенню до адміністративно 
підпорядкованих йому відділень.  
Основними завданнями дирекції є:  
- забезпечення ефективної та прибуткової діяльності адміністративно 
підпорядкованих відділень;  
- забезпечення ефективної роботи по погашенню проблемної 
заборгованості;  
- організація та координація діяльності відділень з питань продажу 
банківських продуктів;  
- надання до профільного підрозділу головної установи банку пропозицій 
щодо розробки та впровадження банківських продуктів (послуг), які 
запитуються клієнтами, удосконаленню існуючих бізнес-процесів за 
банківськими операціями  
- координація та контроль за дотриманням відділеннями продуктових 
програм та бізнес-процесів в частині роботи з клієнтами, інших актів 
внутрішнього регулювання Банку; 
 - забезпечення реалізації стратегії Банку щодо ефективного ведення 
бізнесу відділеннями в усіх цільових сегментах продажу банківських 
продуктів та надання фінансових послуг клієнтам, а також стратегії Банку 
з розвитку мережі [42].  
Відділення – це відокремлений структурний підрозділ – структурна 
одиниця Банку – точка продажів, створюється на балансі головної установи 
Банку, здійснює банківські операції згідно з положенням про відділення та в 
залежності від переліку банківських послуг та операцій, що здійснюються 
відділенням, поділяються на категорії: «Базове відділення», «А», «Б», «В». 
Відділення не має статусу юридичної особи, здійснює свою діяльність від 
імені банку в 60 межах повноважень, наданих йому положенням про 
відділення.  
Аналізуючи географію покриття території України мережею відділень 
АБ «Укргазбанк» у 2019 р. можна зазначити, що найбільша кількість 
відділень знаходиться у м. Київ – 31 та Одеській обл. – 22, а найменша - у 
Луганській та Миколаївській – по 4.  У Черкаській області знаходиться 9 
відділень банку, серед яких 3 – у м. Черкаси [42].  
Для виконання покладених завдань відділення має право надавати 
банківські та інші фінансові послуги (крім послуг у сфері страхування), а 
також здійснювати іншу діяльність, виходячи з переліку банківських, 
фінансових послуг та інших видів діяльності, які має право здійснювати банк 
відповідно до отриманих ним ліцензій та вимог чинного законодавства 
України, з урахуванням наявності технічних та інших умов, фахівців 
відповідної кваліфікації тощо, потрібних для забезпечення здійснення цих 
видів діяльності та їх обліку.  
Категорія відділення – «Базове відділення», «А», «Б», «В» – 
інтегрований критерій, який характеризує відділення банку та класифікує їх 
за переліком банківських операцій та фінансових послуг, що 
здійснюються/надаються відділенням. Особливості структури мережі в 
залежності від напрямків діяльності: Відділення категорії «Базове 
відділення», «А» та «Б» – це універсальне відділення, яке обслуговує 
корпоративних клієнтів, клієнтів малого та середнього бізнесу – юридичних 
осіб та фізичних осіб – суб’єктів господарювання, фізичних осіб (як 
резидентів так і нерезидентів).  
Відділення категорії «В» – це спеціалізоване відділення на території 
клієнта/клієнтів для прийому платежів від фізичних осіб на користь 
юридичних (МРЕВ, БТІ, підрозділи ДФСУ, автосалони, оптові бази, страхові 
компанії тощо) або для обслуговування зарплатного проекту корпоративного 
клієнта з метою отримання стабільних комісійних доходів.  
Метою створення відділень АБ «Укргазбанк» є отримання прибутку. 
Основними функціями відділень є надання банківських та інших фінансових 
послуг клієнтам Банку.  
Основним завданням відділення є: обслуговування клієнтів відповідно 
до вимог чинного законодавства України та внутрішніх документів; 
формування та розширення ресурсної бази; розширення кола клієнтів та 
сфери послуг банку, впровадження нових форм і методів обслуговування 
клієнтів; забезпечення прибуткової діяльності у кожному звітному періоді. 
На 1 січня 2019 року в обігу перебуває близько 852 тисячі платіжних 
карток, емітованих АБ «Укргазбанк», із них активних понад 440 тисяч. В 
2018 році Банк активно розвивав власний мультиплатформовий мобільний 
додаток «ЕКО банк» [42]. 
 
 
2.2. Аналіз основних показників діяльності банку 
 
 
За даними АБ «Укргазбанк» на 01.01.2018 року 60% його активів та 
56% зобов’язань були зосереджені в операціях з держкомпаніями, НБУ, 
держбанками та держбанками (на кінець 2016 року було відповідно 61% та 
40%) [42].  
Перед тим, як провести аналіз основних показників діяльності банку, 
протягом 2017-2018 рр. охарактеризуємо основні позиції АБ «Укргазбанк» на 
банківському ринку України (таблиця 2.2). 
Таблиця 2.2 – Позиції АБ «Укргазбанк» на банківському ринку України 
на 01.01. 2019 року [42] 
Показники Частка ринку,% 
Власний капітал 3,93 
Активи 6,02 
Портфель цінних паперів 7,38 
Кредити та заборгованості клієнтів, у 4,07 
т.ч. 
- юридичних осіб 4,99 
- фізичних осіб  3,28 
Кошти клієнтів, у т.ч. 6,77% 
- юридичних осіб 10,21 
- фізичних осіб 4,13 
 
Дані таблиці 2.2 свідчать про те, що на ринку банківських послуг 
України «АБ Укргазбанк» найбільшу частку займає в акумулюванні коштів 
юридичних та фізичних осіб.   
 
 
Таблиця 2.3  -  Бізнес-модель діяльності «АБ Укргазбанк» на 01.01.2019  
Складові Питома вага, % 
Кошти юридичних осіб 63,46 
Резерви 6,99 
Готівка 16,97 
Міжбанківські активи 23,25 
Міжбанківські пасиви 2,75 
Цінні папери 24,56 
Капітал 6,95 
Кошти фізичних осіб 23,12 
Кредити юридичним особам 30,22  
Кредити фізичним особам 2,36  
Всього: 100  
 
Аналізуючи дані таблиці 2.3, можна пересвідчитися у тому, що  
пріоритетними напрямами в розвитку банку є робота з корпоративним, 
малим та середнім бізнесом, а також робота з фізичними особами.  
Проведемо аналіз  основних фінансових показників діяльності  банку за 
аналізований період і дані занесемо у таблицю 2.4.  
Таблиця 2.4 – Аналіз основних фінансових показників діяльності  
АБ «Укргазбанк» за 2017-2018 рр. 
Показники Роки, тис. грн. Зміна  
2018 2017 Абсолютна Відносна, % 
, тис.грн. 
Активи, в т.ч.  82224995 69213277 13011718 18,80 
Грошові кошти та їх 124035435 7264287 116771148 93,21 
еквіваленти 
Кредити клієнтам 45236844 33646433 11590411 34,45 
Зобов’язання, в т.ч. 76468980 65587914 10881066 20,26 
Кошти НБУ 4303770 414104 3889666 939,3 
Кошти клієнтів  65121926 60646118 4475808 7,38 
Власний капітал: 5756015 5625313 130702 2,32 
Статутний капітал 13837000 13837000 - 0,00 
Чисті процентні 2409100 1665388 743712 44,66 
витрати/доходи 
Чисті комісійні доходи 760891 551700 209191 37,92 
Результат від операцій 292890 225118 67772 30,11 
з іноземними 
валютами та 
похідними 
фінансовими 
інструментами 
Інші доходи 174 963 191642 -16679 -8,70 
Непроцентні витрати 2773013 2154347 618666 28,72 
Чистий 786698 627812 158886 22,44 
прибуток/збиток 
Аналізуючи дані таблиці 2.4 можна зазначити, що протягом 
аналізованого періоду переважна більшість фінансових показників діяльності 
банку мала позитивну тенденцію. Активи банку у 2018 році порівняно з 2017 
роком зросли на 13 млрд. грн. (або на 18,8%). Серед активів банку суттєве 
зростання мали суми грошових коштів та їх еквіваленти, їх зростання 
відбулося майже на 93% або на 11,68 млрд. грн. Кредити клієнтам також 
мали значне зростання - на  11,59 млрд. грн. або 34,45%. Серед зобов’язань 
банку значне зростання мали суми Коштів НБУ, вони зросли на 38,8 млрд. 
грн. або на 939%. 
Протягом аналізованого періоду значно зросли результативні 
показники діяльності банку, а саме: сума чистих процентних доходів зросла 
на 44,7% або  
743,7 млн. грн.; чисті комісійні доходи – на 37,92% або 209,2 млн. грн.; 
чистий прибуток зріс на 22,4% або на  158,9 млн. грн. 
Станом на 01.01.2019 кредитний портфель корпоративних клієнтів АБ 
«Укргазбанк» (до очікуваних кредитних збитків/резервів під зменшення 
корисності) склав 42,3 млрд. грн., збільшившись з початку року на 8,2 млрд. 
грн.  
Протягом 2018 року Банк розвивав наступні кредитні продукти для клієнтів 
сегменту корпоративного бізнесу:  
- кредитування в рамках співпраці з Міжнародною фінансовою 
корпорацією у напрямках впровадження енергоефективних технологій, 
використання поновлюваних джерел енергії, більш ефективне 
використання природних ресурсів (ресурсоефективність), зниження 
шкідливих викидів у навколишнє середовище;  
- кредитування на поповнення оборотних коштів;  
- надання кредитів за цільовими банківськими продуктами на придбання 
сільськогосподарської техніки, транспорту, обладнання, устаткування;  
- надання кредитів під заставу майнових прав за договором банківського 
вкладу (депозиту);  
- кредитування в рамках Проекту Європейського інвестиційного банку 
«Основний кредит для малих та середніх підприємств та компаній з 
середнім рівнем капіталізації»;  
- надання гарантій, акредитивів, авалювання векселів [42].  
Обсяг портфелю ЕКО-кредитів корпоративним клієнтам за підсумками 2018 
року (станом на 01.01.2019 р) склав 11,0 млрд. грн., або 27% загального 
кредитного портфелю корпоративного бізнесу. Крім того, обсяг зобов’язань з 
еко-кредитування становить 2,2 млрд. грн. [42].  
У таблиці 2.5 наведено основні нормативи, які дотримувався банк у своїй 
діяльності протягом 2018 році.   
Аналізуючи дані таблиці 2.5 можна зазначити, що протягом аналізованого 
періоду основні коефіцієнти фінансової діяльності банку були значно менше 
нормативних, що свідчить про високий рівень стабільності, 
платоспроможності банку і низький рівень ризику. 
Таблиця 2.5 – Основні нормативи фінансової діяльності банку у 2018 
році 
Показники Значення  Номативне значення 
Миттєва ліквідність 52,97% не менше 20% 
Поточна ліквідність 53,68% не менше 40% 
Короткострокова ліквідність 69,73% не менше 60% 
LCR (коефіцієнту покриття 103,78% не менше 80% 
ліквідністю) у всіх валютах 
LCR в іноземній валюті 64,03% не менше 50% 
Довга відкрита валютна позиція 0,3768% не більше 5% 
Коротка відкрита валютна позиція 1,1418% не більше 5% 
Адекватність капіталу 12,07% не менше 10% 
Достатність основного капіталу 12,41%, не менше 7% 
 
На наступний рік бюджетом банку передбачено отримання прибутку у 
розмірі 93 млн. грн. При цьому процентні доходи заплановано в розмірі 9 102 
млн. грн., з яких 5 227 млн. грн. – процентні доходи корпоративного бізнесу, 
2 705 млн. грн. – процентні доходи за операціями з цінними паперами та на 
міжбанківському ринку, 596 млн. грн. процентні доходи малого та 
середнього бізнесу, 574 млн. грн. – процентні доходи роздрібного бізнесу 
[42].  
Обсяг непроцентних доходів заплановано на рівні 1 652 млн. грн., в 
тому числі чистий комісійний дохід 994 млн. грн., торгівельний результат 
336 млн. грн., позитивний результат від продажу основних засобів, що не 
приймають участь в операційній діяльності 122 млн. грн. [42]. 
 
 
2.3 Оцінка системи мотивації праці у банку 
 
 
У 2018 році персонал АБ «Укргазбанк» зріс на 133 працівника. На 
початку 2019 року загальна кількість працівників всієї мережі банку сягнула 
4187, з яких 2987 (або 71,5 % ) – жінки та 1200 (або 28,5% ) – чоловіки [42].  
У 2018 році 179 працівників банку отримали підвищення. На вищі 
позиції перейшли 81 співробітник банку, у тому числі 36 чоловіків і 45 жінок. 
Цього ж року  на стажування було прийнято 51 студента [42].  
Понад 87% працівників у віці від 25 до 49 років, середній вік 
працівників – 39 років. Середній стаж роботи в банку – 4 роки [42].  
Протягом 2017-2018 рр. працівники банку проходили тренінги та 
дистанційні курси навчання, приймали участь у конференціях та відкритих 
навчальних заходах. У таблиці 2.6 проведено аналіз структури витрат банку 
за аналізованой період.  
Аналізуючи дані таблиці 2.6, можна зазначити, що у 2018 році у 
порівнянні з 2017 роком витрати на оплату праці зросли на 233278 тис. грн. 
або  на 31,51%, що обумовлено збільшенням кількості працюючих на 113 
особи. Нарахування на заробітну плату також мали тенденцію до збільшення 
на 33,54% (або на 160744 тис. грн.). Інші витрати на персонал протягом 
аналізованого періоду зросли на 12966 тис. грн. або на 30,7 %.  
Таким чином, протягом 2017-2018 рр. витрати на персонал в АБ 
«Укргазбанк» зросли на 289884 тис. грн. або на 31,76%, що підвищило рівень 
ефективності та вмотивованості персоналу банку. 
Таблиця 2.6. Склад і структура витрат АБ «Укргазбанк» на персонал та 
інші операційні витрати за 2017-2018 рр. 
Показники Значення Структура Відхилення 
2018 2017 2018 2017 Абсол. Відносне 
 
Заробітна плата 973665 740387 80,96 81,12 233278 31,51 
та премії 
Нарахування на 173755 130115 14,45 14,26 160744 33,54 
фонд плати праці 
Інші витрати на 55197 42231 4,59 4,62 12966 30,70 
персонал 
Всього: 120261 912733 100 100 289884 31,76 
 7 
 
З метою забезпечення прав працівників та забезпечення зайнятості в АБ 
«Укргазбанк» Правлінням банку у 2018 році затверджено Положення про 
кадрову політику та процедури управління персоналом АБ «Укргазбанк». 
Зокрема, відповідно до цього положення кадрова політика банку базується на 
принципі рівних можливостей та взаємоповазі між усіма працівниками 
незалежно від посад, підрозділів в яких працюють працівники.  
Кожен працівник має право на рівну повагу та гідне ставлення до своєї 
роботи та особистості з боку всіх працівників та керівників банку. 
Керівництвом АБ «Укргазбанк» у 2018 році приділялось багато уваги 
вдосконаленню існуючих інструментів управління персоналом в банку, 
запроваджено систему мотивації працівників, що спрямована на досягнення 
поставлених завдань та цілей, виконання планових бізнес-показників, а також 
направлена на підвищення об’єктивності оцінки діяльності структурних 
підрозділів банку.  
На постійній основі здійснюється підвищення рівня ЕКО-відповідальності та 
обізнаності персоналу, підтримуються еко-ініціативи працівників на рівні 
банку. Працівники банку приймали активну участь у конференціях за 
напрямками зеленої енергетики та охорони довкілля [42].  
Протягом 2018 року керівництво банку доклало значних зусиль для 
покращення соціальних стандартів своїх працівників, а також спільно з 
профспілкою працівників АБ «Укргазбанк» продовжує реалізовувати 
програми підтримки та заохочення працівників. Банк на постійній основі 
вдосконалює свої підходи до управління і розвитку персоналу, гарантує 
високі соціальні стандарти, гідну оплату праці, забезпечує охорону праці та 
безпеку персоналу.  
Протягом 2018 року проводилась робота, спрямована на підвищення 
професійного рівня працівників, працівники банку проходили тренінги та 
дистанційні курси навчання, приймали участь у конференціях та відкритих 
навчальних заходах. До проведення дистанційного навчання/тестування було 
залучено всіх працівників банку. АБ «Укргазбанк» особливу увагу 
приділяють розвитку та внутрішньому кар’єрному просуванню працівників 
Банку, тим самим надаючи пріоритет внутрішнім переміщенням, у 
порівнянні із зовнішнім наймом. З метою посилення кадрового потенціалу в 
банку створено та діє кадровий резерв на керівні посади [42].  
Окрім цього, з метою надання більших кар’єрних можливостей для 
працівників, запроваджено окремі програми підготовки працівників на 
окремі важливі посади, зокрема в 2018 році було запроваджено програму 
«Школа начальника відділення». У банку на постійній основі функціонує 
дискусійно-координаційний клуб, на засіданнях якого, кожен працівник 
банку має можливість висловити свої ідеї щодо покращення роботи банку. 
Найкращі ідеї працівників вже впроваджені або впроваджуються в діяльності 
банку [42]. 
Слід зазначити, що особливий акцент у навчанні персоналу у 2018 році 
був спрямований на розвиток ЕКО напрямку, були створені нові програми 
навчання спрямовані на просування для приватних клієнтів встановлення 
СЕС, сонячних колекторів та іншого енергозберігаючого обладнання. Банк 
протягом аналізованого періоду активно залучав на практику студентів 
вищих навчальних заходів, найкращі з яких стали працівниками банку.  
Досвід залучення студентів на практику був розповсюджений на усі 
регіони. З 2019 року банк запускає повноцінну програму підтримки 
студентів-екологів. Банк гарантує високі соціальні стандарти, гідну оплату 
праці, навчання та розвиток персоналу, забезпечує охорону праці та безпеку 
персоналу. Крім того, АБ «Укргазбанк» активно співпрацює з багатьма 
українськими вузами та центрами зайнятості. Майже 80% працівників банку 
мають повну вищу освіту. Співробітники банка отримують зарплату в 
середньому на 10% більшу, ніж персонал в інших банках. Банк надає 
співробітникам повний соціальний пакет, систему пільгового кредитування, 
створює можливості для участі у програмі недержавного пенсійного фонду, 
отримання пільгових путівок на відпочинок тощо [42]. 
Зарплата співробітників АБ «Укргазбанк» складається зі ставки та 
бонусів. Працівнику понад основного заробітку (окладу) нараховується 
премія за виконання/перевиконання встановлених кількісних і якісних 
показників роботи. Але основний акцент банк робить на бонусну частину 
заробітної плати. Така політика, на думку керівництва банку, сприяє 
зростанню зацікавленості працівників у досягненні високих результатів 
роботи установи.  
Система стимулювання персоналу в АБ «Укргазбанк» розрізняється 
залежно від посади. Так, оплата праці співробітників фронт-офісу 
здійснюється за Положенням, відповідно до якого доходи ефективних 
співробітників банку повинні бути на 10% вище [42].  
Якщо дохід співробітників масових банківських професій нижче 
цільового, централізовано здійснюється підвищення рівня доходу за рахунок 
синхронізаційних доплат. Якщо дохід співробітника вище цільового, то він 
виплачується в повному розмірі, понижуючі коефіцієнти не застосовуються. 
Регламент виплати змінної частини винагороди (бонуси, надбавки) 
встановлюється внутрішніми наказами.  
Бонуси за крос-селінг (надання супутніх послуг) виплачуються за 
фактом здійснення продажу продукту щодня. Підвищення окладу можливо 
тільки при переміщенні на іншу посаду, для якої передбачений вищий оклад.  
До встановленого окладу співробітників, що перебувають на однакових 
посадах, але працюють у різних регіонах, застосовуються регіональні 
коефіцієнти, встановлені виходячи з різного рівня доходу співробітників на 
ринках праці в різних регіонах країни. Бонус співробітника складається з 
основного бонусу (по своїй професії) і бонусу за крос-селінг.  
Основний бонус співробітника – це доплати за виконані транзакції 
згідно із затвердженим реєстром розцінок банку. Бонуси за крос-селінг – це 
доплати працівнику за продаж послуг, які не входять до його основної 
діяльності. Усі зароблені бонуси виплачуються в повному обсязі. 
Надбавка за ефективність – це додаткова заохочувальна виплата для 
співробітників масових професій, які стабільно працюють з вищою 
ефективністю. Вона виплачується пропорційно відпрацьованому часу 
фахівцям, які за результатами тримісячного рейтингу за показником «бонус 
на годину» знаходяться: у групі «краща ефективність» – 50% від фіксованого 
окладу; у групі «висока ефективність» – 15% від фіксованого окладу [42].  
Для досвідчених фахівців банку, які пропрацювали в одній професії не 
менше трьох місяців і були переміщені (або передислоковані) в нові 
відділення, передбачена доплата до середнього рівня їх бонусів за останні 3 
місяці роботи до переміщення. Доплати за стаж роботи в банку не 
проводяться. Оплата праці залежить тільки від результатів роботи 
співробітника.  
Слід зазначити, що синхронізаційні доплати – це додаткові виплати 
співробітникам однієї професії для приведення середньогосукупного доходу 
за цією професією до затвердженого цільовим доходу.  
З метою утримання нових співробітників банку і зниження плинності 
кадрів в перший місяць роботи в банку як матеріальне стимулювання 
виплачується адаптаційна надбавка в розмірі 50% від окладу. Її мета – 
забезпечити дохід «новачків» на рівні середнього по професії. Адаптаційна 
надбавка виплачується пропорційно фактично відпрацьованому часу [42]. 
Але разом із бонусною системою у банку введена розгалужена система 
штрафів: за неякісне обслуговування; за невиконання мінімальної норми 
транзакцій; штраф від керівника; за підтвердженою скаргою клієнта; за 
порушення інформаційної безпеки; за порушення стандарту дрес-коду; за 
підтверджену скаргу «з’ясування відносин з клієнтом»; за порушення 
процедури табелювання (понад 4 дні у місяці закриті за заявками на 
коригування табеля і/або понад 1 день – без пояснення причин) [42]. 
Нематеріальна мотивація працівників зводиться до формування 
соціального пакета (сукупності пільг, привілеїв, благ і заохочень).  
До соціального пакета АБ «Укргазбанк» входять: пільги на придбання 
авто за пільговою ціною; надання послуг корпоративного мобільного зв’язку; 
консультаційні послуги (юридичні, психологічні, фінансові тощо); 
проведення корпоративних заходів; безпека співробітників та членів їх сімей; 
організація літнього відпочинку дітей співробітників; забезпечення питною 
водою на робочих місцях; забезпечення пільговими путівками в санаторії 
України; пільги на придбання туристичних путівок для відпочинку за 
кордоном співробітників і членів їх сімей; доставка на роботу/з роботи 
корпоративним транспортом, новорічні подарунки дітям співробітників, 
страхування (життя, здоров’я) співробітників тощо [42]. 
Однак, в АБ «Укргазбанк» є недоліки у функціонуванні системи 
мотивації (низький рівень оплати праці; брак просування по службі; 
відсутність цікавої і творчої роботи; нерівномірна завантаженість протягом 
дня (місяця) і часта робота в режимі понаднормового часу; відсутність 
самореалізації та самовдосконалення; зростаючий протекціонізм при 
висуванні на роботу і підвищенні в посаді, в результаті чого до управління 
залучаються некваліфіковані кадри), через що існує плинність кадрів на 
низьких посадах і низька зацікавленість рядових співробітників в розвитку 
банку, що помітно може вплинути на репутацію банку серед клієнтів.  
У 2019 році серед працівників одного із черкаських відділень АБ 
«Укргазбанк» було проведено анкетування, в якому кожному виду 
стимулювання праці були виставлені оцінки: 3 бали  - дуже важливо; 2 бали -  
важливо; 1 бал – зовсім неважливо. Розглянемо оцінку стимулів працівників 
«Укргазбанку» за допомогою бальної шкали (табл. 2.7.).  
Оцінивши результати анкетування, можна зробити висновок, що 
найважливіші стимули для працівників є такі: заробітна плата, програми 
виплат з тимчасової непрацездатності, програми з підвищення кваліфікації 
працівників, програма медичного обслуговування, консультативні 
підрозділи, гнучкі соціальні виплати, страхові послуги, оплата відпустки, 
відрахування в пенсійний фонд. 
Таблиця 2.7 – Оцінка стимулів праці працівниками АБ «Укргазбанк» 
 Перелік стимулів Критерії оцінювання  
Актуальні Актуальні для 
для керівників 
працівників 
1 Заробітна плата 2 3 
2 Участь у акціонерному капіталі 3 3 
установи 
3 Моральне стимулювання 1 3 
4 Програми виплат  з тимчасової 3 1 
непрацездатності 
5 Розрахунок транспортних витрат чи 3 2 
обслуговування власного транспорту 
6 Організація харчування 1 0 
7 Програми підвищення кваліфікації 3 3 
працівників 
8 Програма медичного обслуговування 3 2 
9 Організація відпочинку для персоналу  2 1 
10 Культурні програми для  колективу 2 3 
11 Консультативні підрозділи   
12 Гнучкі соціальні виплати 3 2 
13 Страхові послуги 3 1 
14 Відрахування у недержавний пенсійний 3 1 
фонд 
15 Оплата відпустки 3 1 
 
  У керівників банків ступінь важливості стимулів не зовсім співпадає з 
персоналом. Найбільш значні відхилення спостерігаються у стимулах 14, 15, 
12, 4, 2. Це відбувається тому, що керівники організації багато стимулів 
розглядають як додаткові витрати для підприємства. Таке розуміння не вірне. 
Враховуючи те, що визначені стимули є дуже важливими для персоналу, їхнє 
ігнорування дає негативний пролонгований ефект та значно зменшує 
ефективність праці персоналу. Якщо проводити аналіз стимулів керівництва 
підприємства, то ця ситуація є більш складною. Ступінь важливості кожного 
зі стимулів для підприємства і для працівника не співпадає. Керівники 
переслідують зовсім інші цілі, вони не дуже зацікавлені в стимулах, які 
важливі для їх працівників. Тому і виникає проблема злагодженої та 
продуктивної роботи самого підприємства та його робітників. 
 
 
РОЗДІЛ 3 
НАПРЯМИ УДОСКОНАЛЕННЯ СИСТЕМИ МОТИВАЦІЇ 
ПЕРСОНАЛУ БАНКУ 
 
 
3.1 Напрями підвищення мотивації персоналу банку 
 
 
Проблема мотивації праці персоналу вважається ключовою в управлінні 
персоналом. Система мотивації банківських працівників повинна 
формуватися на поєднанні методів матеріального та морального 
стимулювання та базуватися на таких компонентах мотиваційного механізму. 
На нашу думку, на сучасному етапі розвитку українським банкам було б 
доцільно та результативно використовувати наступні мотиваційні механізми: 
1. Метод самооцінки власної роботи (кожен працівник банку повинен 
вміти реально оцінити результат своєї роботи, а також значимість цієї роботи 
для діяльності усього банку. Самоаналіз дасть змогу кожному працівнику 
відчути себе частинкою цього банку, який працює як злагоджений механізм);  
2. Реалізація якісних програм підвищення кваліфікації (якщо банк 
зацікавлений в самореалізації та самовдосконаленні персоналу і кожен 
працівник бачить цю зацікавленість в конкретних кроках, в конкретній 
допомозі, то позитивні результати такого вдосконалення відчують на собі 
обидві сторони);  
3. Скорочення розриву між розмірами мінімальної та максимальної 
заробітної плати (цей метод є надзвичайно важким для виконання на теренах 
нашої країни. Проте його не слід відкидати, адже кожен банк, кожне 
підприємство може розпочати з себе. Менеджмент банку може обрати 
політику, яка буде спрямована на скорочення розриву між рівнями 
заробітних плат. В рамках цієї політики, банк повинен взяти курс на 
посилене стимулювання персоналу нематеріальними способами мотивації);  
4. Індивідуалізація оплати праці (сьогодні існує така ситуація, коли дві 
різні особистості, які займають однакову посаду на підприємстві або в банку, 
мають однаковий рівень заробітної плати. Проте вони можуть мати різний 
рівень кваліфікації, а також виконувати роботу на якісно різних рівнях. Саме 
тому, ми пропонуємо українським банкам активно впроваджувати такий 
механізм стимулювання праці, як індивідуалізація заробітної плати. Це 
послугує потужним поштовхом активності персоналу, що призведе до 
підвищення ефективності їхньої праці). Для цього потрібно мати у своєму 
штабі HR-менеджера (фахівця по роботі з персоналом).  
5. Участь у прибутках банку (цей метод, на нашу думку, є найбільш 
актуальним для українських банків. По-перше, рівень капіталізації 
українських банків стрімко скорочується. По-друге, враховуючи низький 
рівень капіталізації банків, кількість банківських установ значно 
скорочується. Якщо правильно та ефективно використати такий механізм 
стимулювання праці робітників, як участь у прибутках банку, за допомогою 
купівлі акцій працівниками банківської установи, то можна досягти 
наступних результатів: вмотивувати персонал до більш ефективної праці з 
метою покращення стану всієї установи, а також підвищення рівня 
капіталізації українських банків, що на глобальному рівні вплине на 
покращення стану всієї банківської системи України. Проте, негативним 
моментом даного методу є низька довіра населення до банківських установ, 
зокрема, і працівників цих банків);  
6. Підвищення рівня ініціативності серед працівників (на жаль, на 
багатьох українських підприємствах рівень ініціативності працівників є 
досить низьким. Це пов’язано з багатьма факторами(«придушенням» 
ініціативності працівників керівництвом, небажанням персоналу брати на 
себе певну відповідальність, відсутність матеріальної складової тощо). 
Використовуючи метод підвищення рівня ініціативності серед працівників 
можна досягти зростання зацікавленості персоналу в діяльності банку, 
зростання кількості певних ідей, які можуть бути корисними і ефективними 
для впровадження в діяльність банківської установи).  
7. Посилення рівня клієнтоорієнтованості банку. Оскільки праця в банку 
носить колективний характер, результат окремо взятих працівників формує 
загальну картину. Тому мотивувати кожного працівника треба таким чином, 
щоб він усвідомлював, що його власне благополуччя та впевненість у 
завтрашньому дні залежать від фінансового стану банку, клієнтів та іміджу. 
Чим кращою буде робота персоналу, тим кращими будуть відгуки клієнтів та 
й довіра до банку в цілому. І це призведе до збільшення клієнтської бази з 
відповідним фінансовим зростанням, яке при правильних рішеннях 
керівництва має бути відчутним для працівників. Необхідно розробити 
комплекс заходів щодо посилення зворотної реакції цільової аудиторії, що 
містить дослідження, контроль, інформаційну підтримку, навчання 
персоналу та заходи щодо оптимізації філіальної мережі (розвиток формату 
міні-офісів, банкомати з розширеними функціями тощо), використання 
широкого арсеналу методів TQM (тотальної системи якості): ставлення 
керівництвом довгострокових зобов’язань по впровадженню систем 
управління якістю обслуговування; зацікавленість, проведена роль і 
безпосередня участь керівництва; стандарт роботи, що виражається в 
формулюванні «нуль помилок»; приділення основної уваги вдосконаленню 
процесів, а не людей тощо. 
7. Створення комфортних умов для ефективної роботи, упроваджувати 
передові форми і методи управління, надавати співробітникам адекватну і 
несуперечливу інформацію про все, що відбувається в банку, з метою 
збільшення їх внеску в результати діяльності установи 
8. Кар’єрне зростання. Якщо навіть робота буде цікавою, 
високооплачуваною, але без подальшого просування, втримати хорошого 
фахівця з великими планами на майбутнє практично неможливо, оскільки з 
часом йому стане нецікаво і робота здасться безглуздою. Бажання працювати 
краще виникає під впливом таких факторів, як: усні заохочення керівництва, 
рейтинги працівників, письмові подяки, про які буде знати весь колектив, 
особисті поздоровлення від керівництва з пам’ятними датами та багато 
інших. Уміло використовуючи знання про ці фактори, роботодавець може, з 
мінімальними витратами для себе, домогтися від персоналу кращих 
результатів. До того ж треба розуміти, що винагороди, матеріальні вони чи 
ні, повинні робитися вчасно, виражатися в негайній і справедливій реакції на 
дії співробітників. У зв’язку з цим відмітимо, що непередбачувані заохочення 
мотивують краще, ніж передбачувані 
9. Ефективна корпоративна культура, зокрема таким заходам, як 
упровадження стандартів корпоративної етики та поведінки, організація та 
безпека робочих місць, корпоративні святкові заходи, внутрішні та зовнішні 
спортивні та інтелектуальні змагання, корпоративна соціальна 
відповідальність тощо. 
 
 
3.2 Удосконалення системи мотивації персоналу банку 
 
 
Керівництво АБ «Укргазбанк» щороку збільшує витрати на персонал, 
постійно здійснює удосконалення системи мотивації працівників (виплачує 
премії, здійснює нематеріальні заохочення,  покращує склад компенсаційного 
пакета, проводить навчання персоналу. Банк намагається справедливо 
оцінювати  внесок кожного співробітника у розвиток організації. Але не 
зважаючи на це, у діючі системі оплати та мотивації праці банку існують 
певні недоліки.  
До основних недоліків системи мотивування персоналу АБ 
«Укргазбанк» можна віднести наступні: низька ставка і невисокий процент 
від виконання роботи, який зараховуються до конусної частини заробітної 
плати. Окрім того при розроблені соціального пакету не здійснюється 
диференціація його складових в залежності від значущості для кожної 
категорії працівників, що у свою чергу, повною мірою не сприяє підвищенню 
ефективності праці на робочому місці. Наприклад, оплата послуг мобільного 
зв’язку касирами банку відноситься до мотиваційного важелю, однак, на 
ефективність  їх праці це не впливає. 
На нашу думку, для удосконалення системи мотивації персоналу 
необхідно впровадити диференційовану систему преміювання та надбавок, 
впровадження якої дасть можливість підвищити продуктивність праці 
персоналу банку.  
Як вже було зазначено, що заробітна плата (відрядно-преміальна) 
співробітників банку складається із ставки і бонусів. Працівникам понад 
основного заробітку нараховується премія за виконання і перевиконання 
встановлених конкретних кількісних і якісних показників роботи. Для різних 
категорія працівників існує певна ставка, але основний акцент банк робить на  
бонусну частину заробітної плати. 
Для того, щоб забезпечити високий рівень продуктивності і 
зацікавлення у працівників банку, необхідно розробити дієву систему 
преміювання. Суть цієї системи повинна полягати у тому, що премія 
виплачуватиметься лише за тих умов, коли працівник дійсно вплинув на 
загальний рівень досягнень банку.  
Премію потрібно поділити на дві частини: основну і додаткову. 
Основні премія повинна виплачуватися за умов досягнення результатів 
основні діяльності. Додаткова премія призначена  призначається для того, 
щоб мотивувати працівника на виконання конкретної послуги чи продукту. 
Періодичність виплат основної премії повинна бути прямо пов’язана зі 
строками отримання кінцевого результату діяльності працівників:  І група 
преміювання – 1 раз на рік; ІІ група – 1 раз на півріччя; ІІІ група – 1 раз на 
квартал; ІV і V  - 1 раз на місяць. 
Величина основної премії працівників ІІІ і ІV групи повинна залежать 
від досягнень цілі, яка була поставлена керівником на звітний період, а також 
від ступеня досягнення мети підрозділу або відділу. У таблиці 3.1 показана 
приблизна величина премій, яка буде виплачуватися співробітникам банку ІІІ 
і ІV груп преміювання. 
 Таблиця 3.1 – Преміювання співробітників банку ІІІ і ІV груп 
Група Розмір премії у % в залежності від результатів роботи 
норма вище норми значний внесок 
ІІІ 10-18 19-23 24-26 
ІV 7-9 10-12 - 
 
Опишемо критерії оцінювання даного преміювання: норма досягається 
тоді, коли співробітник досягає мети у відповідності з поставленими 
вимогами; вище норми – результати співробітника перевищують поставлену 
мету; значний внесок – показники праці оцінюються як «вище норми» при 
цьому співробітник демонструє  особливі досягнення, має вплив на 
підвищення результативності всього підрозділу, є прикладом для підрозділу.  
Розташування співробітників підрозділу в залежності від ступеня 
виконання показників ефективності повинно відповідати залежності, яка 
представлена у таблиці 3.2. 
Таблиця 3.2 – Розташування співробітників підрозділу залежно від 
ступеня виконання показників  ефективності 
Нижче норми норма вище норми значний внесок 
  
ІІІ група 
10% 55% 30% 5% 
ІV група 
20% 60% 20%  
 
Премія не буде виплачуватися співробітникам банку, які покажуть у 
звітному періоді незадовільні результати роботи нижче встановленого рівня, 
в період випробувального строку, а також перед звільненням. У різ якщо 
працівник звільнятиметься, не відпрацювавши звітний період, то премія йому 
буде виплачуватися за відпрацьований час. 
Перед складанням преміальних відомостей керівник повинен 
повідомити співробітника про оцінку досягнутих ним результатів і розмірів 
премії. Важливою є бесіда керівника і підлеглого щодо подальшого розвитку 
останнього з мето підвищення продуктивності. 
Ефективність нематеріальної мотивації у колективі потрібно 
створювати шляхом створення сприятливого робочого клімату: надання 
можливості професійного та кар’єрного зростання, ротації персоналу; 
надання можливості працівникові самостійно приймати рішення у межах свої 
повноважень; забезпечення сприятливого психологічного клімату у 
колективі; організація наставництва; комфортні умови роботи тощо. 
 Для того, щоб відбувався постійний процес індивідуалізації оплати 
праці потрібно мати у своєму штабі HR-менеджера (фахівця по роботі з 
персоналом), який професійно зможе провести необхідну роботу та 
порекомендувати, які методи мотивації краще застосовувати.  
 Загалом, для досягнення високих результатів у своїй діяльності банку 
слід використовувати систему ефективної мотивації працівників як комплекс 
заходів, що стимулюють персонал не лише до роботи, за яку платять гроші, 
але й до особливої старанності та активного бажання працювати саме в цій 
установі. Методи і форми мотивації персоналу, що входять до загальної 
системи мотивації в банку, необхідно постійно розвивати і вдосконалювати 
незалежно від певних звичаїв або встановлених. 
 
 
 
 
ВИСНОВКИ 
 
1. У загальному сенсі мотивація – це внутрішнє чи зовнішнє спонукання до 
дій, спрямоване на задоволення потреби. Умовно всі теорії мотивації 
поділяють на первинні, в основі яких лежить специфічна «модель» 
людини-робітника; змістовні, які аналізують структуру потреб і мотивів 
людини, їх прояв; процесуальні, які вивчають вплив на мотивацію 
зовнішніх чинників. Успіх діяльності людини значно залежить від 
мотивації. Чим вищим є рівень мотивації (чим більше факторів 
спонукають людину до діяльності та чим більша їх сила), тим більше 
зусиль людина прикладе для досягнення успіху. Високомотивовані 
працівники більше працюють, і як правило, досягають кращих 
результатів. При управлінні мотивацією керівництву необхідно 
враховувати, що люди з більшим ступенем мотивації працюють 
продуктивніше не залежно від рівня їх здібностей чи навичок. 
2. Мотивація персоналу – це складний процес, так як мотиви у кожного 
працівника різні. Для того, щоб персонал ефективно працював, його 
робота повинна бути цікавою і такою, яка приносить певні результати, 
зокрема такі, що слугують заохочувальними чинниками і є важливими для 
конкретного працівника як необхідна подія для отримання винагороди, 
так і для організації як один із кроків на шляху досягнення основних 
цілей.  
3. Успіх функціонування банків, репутація, надійність та здатність 
адаптуватися до різних обставин залежать передусім від якості та 
оперативності роботи колективу банку, рівня його компетенції, освіти, 
особистих якостей, уміння працювати в умовах конкуренції та постійно 
вдосконалюватися. Тому питання мотивації банківських робітників 
набуває сьогодні великого значення для підвищення його діяльності на 
ринку  банківських послуг.  
4. Мотивація ефективної праці працівників займає одне з ключових місць у 
системі управління банком. Добре спланована система мотивації дозволяє 
суттєво підвищувати ефективність роботи персоналу, збільшувати обсяги 
продажу, покращувати виробничий процес та обслуговування клієнтів, без 
особливо великих матеріальних затрат з боку менеджменту банку. 
5. Методи мотивації персоналу - це сукупність прийомів і способів 
спонукання працівників для досягнення цілей організації на основі 
узгодження їх цілей і цілей організації шляхом постійного дослідження та 
активізації структури мотивів праці. Ці методи засновані на дії законів та 
закономірностей управління, вони передбачають використання 
різноманітних прийомів впливу на персонал для активізації його 
діяльності. Мотивування працівників не є дієвим без застосування 
сучасних форм і методів матеріального і нематеріально стимулювання 
працюючих. 
6. В Україні існують певні труднощі з мотивуванням персоналу. Це, перш за 
все, пов’язано з тим, що найбільш дієвими інструментами мотивації у нас 
є фінансові, проте більшість керівників прагнуть не витрачати кошти на 
мотивування персоналу. Тому частіше використовують певні санкції за 
невиконання завдання. Винагороди та різного роду премії також 
трапляються, але призначені для найкращих працівників. Нематеріальна 
мотивація у нас також використовується, але меншою мірою, оскільки є 
менш дієвою. 
7. Мотивування працівників відрізняються у різних країнах на регіонах світу 
залежно від їх культур, поглядів, віросповідань, ідей тощо. Так і для 
кожного окремого працівника потрібно підбирати і застосовувати 
конкретний метод чи інструмент мотивування, виходячи з особливостей 
його характеру, умов життя, соціального статусу, цінності роботи та 
кар’єри тощо.  
8. В сучасних умовах праця в установах банку значно ускладнилася. Вона 
передбачає проявлення самостійності, ініціативи, творчості, ринкового 
мислення. Основними особливостями праці у банку є наступні: вузька 
спеціалізація, пов'язана з широкою номенклатурою різнопрофільних по 
своєму характеру банківських послуг, які мають досить індивідуальний 
характер; високі кваліфікаційні вимоги по абсолютній більшості напрямів 
трудовій діяльності; процес трудової діяльності має переважно 
індивідуальний характер; особливі вимоги до ресурсного, інформаційного 
забезпечення трудової діяльності, результати якої безпосередньо пов'язані 
як із якістю (повнотою, достовірністю і ін.), так і з оперативністю 
поступлення інформації; стресовий характер роботи витікає із специфіки 
більшості банківських операцій. 
9. На організацію банківського персонального менеджменту впливають 
жорсткі вимоги до ділових й особистих якостей співпрацівників за рівнем 
їх відповідальності і лояльності. Перша вимога пов'язана з індивідуальним 
характером праці, а також із методичною складністю регламентації 
технології здійснюваних операцій, у тому числі – контроль їх проміжних 
результатів. Друга вимога обумовлена необхідністю збереження 
банківської таємниці та іншої інформації. 
10. Аналіз зарубіжного досвіду управління персоналу свідчить, що основу 
трудової мотивації персоналу закордонних банків формують такі три 
форми соціалізації: участь банківського персоналу в управлінні; участь у 
власності; участь у прибутках. 
11. Сучасні системи мотивації в Україні не завжди прив'язані до результатів 
діяльності конкретного співробітника. Адже в основному банківським 
службовцем платять фіксовану заробітну плату і премію (поквартальну, 
щомісячну). Якщо йдеться про оплату праці працівників філій або 
відділень, то обсяг премії часто залежить від загального результату 
діяльності філії в цілому. Формується єдиний фонд залежно від 
результату, отриманого філією за певний період часу і головним офісом 
затверджується відсоток до окладу, єдиний для всіх. При такій системі 
оплати праці фактично купується лише час банківського працівника, 
проведений на робочому місці. Тобто порушується найбільш основний 
принцип мотивації: не враховується реальний вклад кожного працівника в 
результат роботи банку. часто системи мотивації у банках направлені 
лише на матеріальне стимулювання. Проте оплата праці (матеріальне 
стимулювання) є не єдиною складовою будь-якої системи управління 
персоналом. Це лише одна з її частин, хоча і важлива.   
12. АБ «Укргазбанк» має  ніж 25-річний досвід роботи на фінансовому ринку. 
Належить бенефіціарному власнику державі в собі  Міністерства Фінансів 
України (94,94% статутного капіталу). Входить до переліку об’єктів 
державної власності, що має стратегічне значення для економіки та 
безпеки держави. Входить до шести найбільших банків України за 
обсягом активів. Представлений 246 відділеннями, що розміщені на 
території України. УКРГАЗБАНК став єдиним українським банком, який 
увійшов у двадцятку кращих роботодавців України.  
13. Станом на 01.01.2019 кількість клієнтів Банку становить 1 430 тисяч, у 
тому числі: 1 366 тисяч – клієнти роздрібного бізнесу, 58 тисячі – клієнти 
малого та середнього бізнесу, 6 тисяч – корпоративні клієнти. За даними 
на 01.01.2018 року 60% активів банку та 56% зобов’язань були 
зосереджені в операціях з держкомпаніями, НБУ, держбанками та 
держбанками (на кінець 2016 року було відповідно 61% та 40%). 
Пріоритетними напрямами в розвитку банку є робота з корпоративним, 
малим та середнім бізнесом, а також робота з фізичними особами. 
14. Протягом аналізованого періоду переважна більшість фінансових 
показників діяльності банку мала позитивну тенденцію. Активи банку у 
2018 році порівняно з 2017 роком зросли на 13 млрд. грн. (або на 18,8%). 
Серед активів банку суттєве зростання мали суми грошових коштів та їх 
еквіваленти, їх зростання відбулося майже на 93% або на 11,68 млрд. грн. 
Кредити клієнтам також мали значне зростання - на  11,59 млрд. грн. або 
34,45%. Серед зобов’язань банку значне зростання мали суми Коштів 
НБУ, вони зросли на 38,8 млрд. грн. або на 939%. 
15. Протягом аналізованого періоду значно зросли результативні показники 
діяльності банку, а саме: сума чистих процентних доходів зросла на 44,7% 
або 743,7 млн. грн.; чисті комісійні доходи – на 37,92% або 209,2 млн. 
грн.; чистий прибуток зріс на 22,4% або на  158,9 млн. грн. Станом на 
01.01.2019 кредитний портфель корпоративних клієнтів АБ «Укргазбанк» 
(до очікуваних кредитних збитків/резервів під зменшення корисності) 
склав 42,3 млрд. грн., збільшившись з початку року на 8,2 млрд. грн. 
16. У 2018 році персонал АБ «Укргазбанк» зріс на 133 працівника. На початку 
2019 року загальна кількість працівників всієї мережі банку сягнула 4187, 
з яких 2987 (або 71,5 % ) – жінки та 1200 (або 28,5% ) – чоловіки. У 2018 
році 179 працівників банку отримали підвищення. На вищі позиції 
перейшли 81 співробітник банку, у тому числі 36 чоловіків і 45 жінок. 
Цього ж року  на стажування було прийнято 51 студента. Понад 87% 
працівників у віці від 25 до 49 років, середній вік працівників – 39 років. 
Середній стаж роботи в банку – 4 роки. Працівники банку проходили 
тренінги та дистанційні курси навчання, приймали участь у конференціях 
та відкритих навчальних заходах.  
17. Протягом 2017-2018 рр. витрати на персонал в АБ «Укргазбанк» зросли на 
289884 тис. грн. або на 31,76%, витрати на оплату праці зросли на 233278 
тис. грн. або  на 31,51%, що обумовлено збільшенням кількості 
працюючих на 113 особи. Нарахування на заробітну плату також мали 
тенденцію до збільшення на 33,54% (або на 160744 тис. грн.). Інші 
витрати на персонал протягом аналізованого періоду зросли на 12966 тис. 
грн. або на 30,7 %.  
18. Зарплата співробітників АБ «Укргазбанк» складається зі ставки та 
бонусів. Працівнику понад основного заробітку (окладу) нараховується 
премія за виконання/перевиконання встановлених кількісних і якісних 
показників роботи. Але основний акцент банк робить на бонусну частину 
заробітної плати. Така політика, на думку керівництва банку, сприяє 
зростанню зацікавленості працівників у досягненні високих результатів 
роботи установи.  
19. Система стимулювання персоналу в АБ «Укргазбанк» розрізняється 
залежно від посади. Так, оплата праці співробітників фронт-офісу 
здійснюється за Положенням, відповідно до якого доходи ефективних 
співробітників банку повинні бути на 10% вище. Нематеріальна мотивація 
працівників зводиться до формування соціального пакета (сукупності 
пільг, привілеїв, благ і заохочень).  
20. До соціального пакету АБ «Укргазбанк» входять: пільги на придбання 
авто за пільговою ціною; надання послуг корпоративного мобільного 
зв’язку; консультаційні послуги (юридичні, психологічні, фінансові 
тощо); проведення корпоративних заходів; безпека співробітників та 
членів їх сімей; організація літнього відпочинку дітей співробітників; 
забезпечення питною водою на робочих місцях; забезпечення пільговими 
путівками в санаторії України; пільги на придбання туристичних путівок 
для відпочинку за кордоном співробітників і членів їх сімей; доставка на 
роботу/з роботи корпоративним транспортом, новорічні подарунки дітям 
співробітників, страхування (життя, здоров’я) співробітників тощо [5]. 
21. Однак, в АБ «Укргазбанк» є недоліки у функціонуванні системи мотивації 
(низький рівень оплати праці; брак просування по службі; відсутність 
цікавої і творчої роботи; нерівномірна завантаженість протягом дня 
(місяця) і часта робота в режимі понаднормового часу; відсутність 
самореалізації та самовдосконалення; зростаючий протекціонізм при 
висуванні на роботу і підвищенні в посаді, в результаті чого до управління 
залучаються некваліфіковані кадри), через що існує плинність кадрів на 
низьких посадах і низька зацікавленість рядових співробітників в 
розвитку банку, що помітно може вплинути на репутацію банку серед 
клієнтів. 
22. На нашу думку, на сучасному етапі розвитку українським банкам було б 
доцільно та результативно використовувати наступні мотиваційні 
механізми: 
- Індивідуалізація оплати праці (сьогодні існує така ситуація, коли дві 
різні особистості, які займають однакову посаду на підприємстві або в 
банку, мають однаковий рівень заробітної плати. Проте вони можуть 
мати різний рівень кваліфікації, а також виконувати роботу на якісно 
різних рівнях.  
- Участь у прибутках банку. Якщо правильно та ефективно використати 
такий механізм стимулювання праці робітників за допомогою купівлі 
акцій працівниками банківської установи, то можна вмотивувати 
персонал до більш ефективної праці, а також підвищити рівень 
капіталізації. Проте, негативним моментом даного методу є низька 
довіра населення до банківських установ, зокрема, і працівників цих 
банків. 
- Підвищення рівня ініціативності серед працівників (на жаль, на 
багатьох українських підприємствах рівень ініціативності працівників є 
досить низьким. Це пов’язано з багатьма факторами(«придушенням» 
ініціативності працівників керівництвом, небажанням персоналу брати 
на себе певну відповідальність, відсутність матеріальної складової 
тощо). 
- Посилення рівня клієнтоорієнтованості банку. Оскільки праця в банку 
носить колективний характер, результат окремо взятих працівників 
формує загальну картину. Тому мотивувати кожного працівника треба 
таким чином, щоб він усвідомлював, що його власне благополуччя та 
впевненість у завтрашньому дні залежать від фінансового стану банку, 
клієнтів та іміджу. Чим кращою буде робота персоналу, тим кращими 
будуть відгуки клієнтів та й довіра до банку в цілому. І це призведе до 
збільшення клієнтської бази з відповідним фінансовим зростанням, яке 
при правильних рішеннях керівництва має бути відчутним для 
працівників. 
- Кар’єрне зростання, навчання персоналу, створення комфортних умов 
для ефективної роботи. 
- Упровадження стандартів корпоративної етики та поведінки, 
організація та безпека робочих місць, корпоративні святкові заходи, 
внутрішні та зовнішні спортивні та інтелектуальні змагання, 
корпоративна соціальна відповідальність тощо. 
23. Керівництво АБ «Укргазбанк» щороку збільшує витрати на персонал, 
постійно здійснює удосконалення системи мотивації працівників 
(виплачує премії, здійснює нематеріальні заохочення,  покращує склад 
компенсаційного пакета, проводить навчання персоналу. Банк намагається 
справедливо оцінювати  внесок кожного співробітника у розвиток 
організації. Але не зважаючи на це, у діючі системі оплати та мотивації 
праці банку існують певні недоліки.  
24. До основних недоліків системи мотивування персоналу АБ «Укргазбанк» 
можна віднести наступні: низька ставка і невисокий процент від 
виконання роботи, який зараховуються до конусної частини заробітної 
плати. Окрім того при розроблені соціального пакету не здійснюється 
диференціація його складових в залежності від значущості для кожної 
категорії працівників, що у свою чергу, повною мірою не сприяє 
підвищенню ефективності праці на робочому місці. Наприклад, оплата 
послуг мобільного зв’язку касирами банку відноситься до мотиваційного 
важелю, однак, на ефективність  їх праці це не впливає. 
25. На нашу думку, для удосконалення системи мотивації персоналу 
пропонуємо впровадити диференційовану систему преміювання, що 
створить умови для формування індивідуального підходу до потали праці. 
Для того, щоб відбувався постійний процес індивідуалізації оплати праці 
потрібно мати у своєму штабі HR-менеджера (фахівця по роботі з 
персоналом), який професійно зможе провести необхідну роботу.  
26.  Суть диференційованого преміювання полягає у тому, що премія 
виплачуватиметься лише за тих умов, коли працівник дійсно вплинув на 
загальний рівень досягнень банку. Премію потрібно поділити на дві 
частини: основну і додаткову. Основна премія буде виплачуватися за умов 
досягнення результатів основної діяльності. Додаткова премія буде 
призначатися для того, щоб мотивувати працівника на виконання 
конкретної послуги чи продукту за відповідною шкалою. Періодичність 
виплат основної премії повинна бути прямо пов’язана зі строками 
отримання кінцевого результату діяльності працівників: І група 
преміювання – 1 раз на рік; ІІ група – 1 раз на півріччя; ІІІ група – 1 раз на 
квартал; ІV і V  - 1 раз на місяць. У роботі наведена таблиця де показана 
приблизна величина премій, яка буде виплачуватися співробітникам банку 
ІІІ і ІV груп преміювання. Критеріями оцінювання даного преміювання 
будуть наступні: норма досягається тоді, коли співробітник досягає мети у 
відповідності з поставленими вимогами (ІІІ-10-18% і ІV- 7-9%); вище 
норми – результати співробітника перевищують поставлену мету (ІІІ - 19-
23% і ІV- 24-26%); значний внесок – показники праці оцінюються як 
«вище норми» при цьому співробітник демонструє особливі досягнення, 
має вплив на підвищення результативності всього підрозділу і є 
прикладом для працівників підрозділу (ІV-10-12%). Премія не буде 
виплачуватися співробітникам банку, які покажуть у звітному періоді 
незадовільні результати роботи нижче встановленого рівня, в період 
випробувального строку, а також перед звільненням. У різ якщо працівник 
звільнятиметься, не відпрацювавши звітний період, то премія йому буде 
виплачуватися за відпрацьований час. 
 
 
 
 
 
ЛІТЕРАТУРА 
 
 
1. Абаєва Є. Н. Оптимізація системи мотивації працівників промислового 
підприємстваю. Науковий вісник ДГМА.  2009.  № 2. С. 190–197.  
2. Андрєєва Т. Є. Здійснення оцінки ефективності праці персоналу в 
банківській сфері. Економіка. Управління. Інновації.  2013.  № 2.  с. 5-
13.  
3. Аткинсон Д. Теория трудовой мотивации. Москва: Астрель, 2004.288 с.  
4. Байда О. Мотивація праці як складова успіху організації. Вісник 
національного Хмельницького університету.  2010.  № 14.  С.55-57.  
5. Биба В. В., Теницька Н. Б. Світовий досвід мотивації працівників та 
можливості його адаптації до умов підприємств України. Економіка і 
суспільство. 2017. Вип. 10. С. 166-171.  
6. Богацька Н. М., Демчук І. О. Значення мотивації праці персоналу для 
досягнення цілей підприємства. Регіональна економіка. 2009. №6. С.11-
17.  
7. Богиня Д. П., Грішнова О. А. Основи економіки праці: навчальний 
посібник  Київ: Знання-Прес, 2006. 313 с.  
8. Богоявленська Ю. В. Праксіологічний підхід у побудові ефективного 
механізму мотивації праці. Вісник Житомирського державного 
технологічного університету. 2004. №1. с. 215–224.  
9. Васюренко О. В. Персонал банку в умовах конкурентного середовища: 
мотивація та стимулювання: зб. наук. праць. Вісник Університету 
банківської справи Національного банку України / УБС НБУ, 2008. Вип. 
1.,  С. 127–132.  
10. Волгіна О.Н. Особенності і механізми мотивації праці у фінансово-
кредитних організаціях URL: http://www.cfin.ru/books/ examen / 
descrhr_in banks. shtml  
11. Галайко Н. Р. Форми і методи стимулювання персоналу для 
забезпечення ефективної діяльності банку. Регіональна економіка. 
2006. №2. С.156-162.  
12. Гетьман О. О. Вдосконалення системи стимулювання праці на 
вітчизняних сервісних підприємствах. Молодий вчений. 2015.  № 5.  С. 
12 – 16. 
13. Гривківська О. В. Мотивація персоналу в зарубіжних компаніях. 
Актуальні проблеми економіки.  2010.  №9.  С.86-91.  
14. Гурова К. Д. Формування системи мотивації персоналу підприємства в 
умовах глобалізації.  Бізнесінформ.  2010.  № 4.  С. 102–104.  
15. Данилевич Н. С., Желтова Н. П. Особливості мотивації працівників 
банку. Соціально-трудові відносини: теорія та практика.  2013. 
№1(5). С.80-86  
16. Дигун О. Современие реалии мотивации. Управление персоналом. 2011. 
№7. С.72-78.  
17. Дмитренко Г. А., Шарапатова Е. А., Максименко Т. М. Мотивация и 
оценка персонала: навч. посіб. Київ: МАУП, 2002. 248 с.  
18. Досвід мотивації праці у розвинутих країнах світу URL: 
http://agroua.net/economics/documents/category-82/doc-242.  
19. Дуда С. Т. Мотивація та результативність праці персоналу 
підприємства : їх сутність та взаємозв’язок. Науковий вісник НЛТУ 
України.  2010.  № 20.14.  С. 188–193.  
20. Живко З. Б. Аналіз та оцінка системи мотивації персоналу як чинника 
безпеки. Демографія, економіка праці, соціальна економіка, політика.  
2009.  № 5.  С. 65– 73.  
21. Живко З. Б. Проблематика матеріальної мотивації праці в сучасному 
менеджменті підприємства. Вісник національного університету 
«Львівська політехніка».  2009.  № 3.  С. 271–278.  
22. Завіновська Г. Т. Економіка праці: навч. посіб. К. : КНЕУ, 2003. 300 с.  
23. Зеленько Г. І., Ганжурова Л. Ю. Мотивація як чинник підвищення 
ефективності праці персоналу підприємства. Наукові записки НаУКМА. 
Економічні науки. Київ, 2012. Т. 133. С. 65-70. 
24. Іляш О. І. Посилення мотивації праці в системі управління трудовим 
потенціалом підприємства. Науковий вісник НЛТУ України. 2011.  № 
12.2. С. 167–171.  
25. Катречко М.О. Місце нематеріальних стимулів у системі фінансового 
стимулювання трудового потенціалу банку. Вісник Університету 
банківської справи НБУ. 2009.  № 1 (4).  С. 126-130.  
26. Кебас М. О. Системность эффективной мотивации.  Управление 
персоналом: Украина.  2010.  № 4.  С. 52 – 55.  
27. Килимник Ю. Значимость поощрения персонала банков. Банкир.  2010.  
№ 3 (33).  С. 50-51.  
28. Кириченко О. Гіленко І., Ятченко А. Банківський менеджмент: навч. 
посібн. Київ: «Основи». 2008. 671 с.  
29. Колот А. М. Мотивація персоналу: підручник. Київ : КНЕУ. 2002. 337 
с.  
30. Крамаренко В. І. Управління персоналом фірми: навч. посіб; під ред. 
В.І. Крамаренко, Б. І. Холод. Київ: ЦУЛ, 2003. 272 с.  
31. Кучер Л. Р. Розроблення системи мотивування працівників 
комерційних підприємств. Науковий вісник НЛТУ України.  2009.  № 
15.2. С. 256–261.  
32. Лазарев С. В. Японский вариант управления мотивацией труда 
сотрудников. Мотивация и оплата труда.  2007. №1. С. 48-53.  
33. Макклелланд Д. Мотивация человека. СПб. : Питер Пресс, 1997. 672 с.  
34. Маринич І. А. Мотивація як фактор підвищення ефективності праці 
працівників. Науковий вісник НЛТУ України.  2011.  № 15.5. С. 376–
380.  
35. Маслоу А. Мотивация и личность. Спб. : Питер., 2003.  352 с.  
36. Матвієнко П.В. Підвищення ефективності праці персоналу банку URL: 
http://www.nbuv.gov.ua/e-journals/dupt/2007- 1/txts/07mpvppb.htm  
37. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. [3-е изд.]. 
М.: И. Д. Вильямс, 2007. С. 178.  
38. Мілашенко В. М. Розвиток системи мотивації персоналу підприємства 
в умовах кризи. Вісник Української академії банківської справи.  2010.  
№ 1.  С. 149–155.  
39. Мончак З. В. Проблема мотивації праці та створення мотиваційного 
механізму. Науковий вісник НЛТУ України  2007.  № 17.4.  С. 198–201.  
40. Мочерний С.В. (відп. ред.) та інші, Економічна енциклопедія у трьох 
томах Т.1/ Редкол. К.: Видавний центр «Академія», 2000. 864 с.  
41. Овчаренко Г. М. Закордонний досвід мотивації праці URL: 
http:///ukr.vipreshebnik.ru/upr-presonal/4427-zakordonnij-dosvidmotivatsiji-
pratsi.html. 
42. Офіційний сайт АТ АБ «Укргазбанк»: http://www.ukrgasbank.ua  
43. Паладій М. І. Сучасні підходи до мотивації праці банківського 
персоналу. Банківська справа. 2010.  № 5. С. 29 – 31.  
44. Пельтек Л. В. Формування цілісної системи мотивації персоналу 
підприємства в контексті управління прибутком підприємства.  
Держава та регіони. Серія: Економіка і підприємство. 2009.  № 1. С. 
159–164.  
45. Потьомкіна, О. В.Контролінг як основа ефективної мотиваційної 
системи персоналу банківської структури. Економічні науки: зб. наук. 
пр. / Луц. нац. техн. ун-т. Луцьк, 2015. Вип. 12 (45), ч. 3 С. 323-329. 
46. Рейтинг самых надёжных банков Украины в 2018 году URL: 
https://forіnsurer.com/ratіng-banks. 
47. Розкошна O. А., Бакшеєва С. О. Мотивація діяльності персоналу в 
системі банківського менеджменту. Інвестиції: практика та досвід. 
2014. № 4. С. 121-125. 
48. Стрельчук Є. Мотиваційний моніторинг та оцінка ефективності 
системи мотивації. Актуальні проблеми економіки. 2008. №8. С. 124– 
129.  
49. Тарасюк А. В., Чевтаєва І. Д. Грейдування як сучасний метод мотивації 
банківського персоналу. Вісник Хмельницького національного 
університету. Економічні науки. 2017. Т. 2, № 6. С. 82-84. 
50. Циганова Н. М. Система мотивації банківського персоналу: проблеми 
оцінювання та вдосконалення. Банківська справа.  2007.  № 3.  С. 61 – 
63.  
51. Циганюк Д. Л.Сучасна роль трудової мотивації в стратегічному 
управлінні персоналом банку. Проблеми і перспективи розвитку 
банківської системи України: зб. наук. пр. / ДВНЗ «Укр. акад. банк. 
справи Нац. банку України».  Суми, 2015.  Вип. 41 С. 211-219. 
52. Червінська Л.П. Основи мотивації в менеджменті. Суми, ВВП «Мрія-І» 
ЛТД, 2005. 191 с. 
53. Шаульська Л. В. Мотиваційний механізм ефективного використання 
трудового потенціалу. Вісник Технологічного університету. Поділля. 
2003.  №4. Ч.1. Т.2. С. 203–207.  
54. Щербак В.Г. Управління персоналом підприємства: Наукове видання. 
Харків: Вид. ХНЕУ, 2005. 220 с. 
55. Яковенко Р. В. Розвиток системи мотивації праці та поширення її 
творчого характеру як чинник відтворення людського потенціалу. 
Наукові праці Кіровоградського національного технічного 
університету. Економічні науки.  2009.  № 16. С. 132–138.