1. Repository at ChSTU
  2. Випускні кваліфікаційні роботи
  3. Бакалавр
  4. 076 Підприємництво, торгівля і біржова діяльність/Підприємство та торгівля (ОП Підприємництво та економіка підприємства)
Будь ласка, використовуйте цей ідентифікатор, щоб цитувати або посилатися на цей матеріал: https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/8792
Назва: «Організація ефективної постачальницько-збутової діяльності на підприємстві (на матеріалах ПАТ «Золотоніський маслоробний комбінат», м. Золотоноша)»
Автори: Одінцов, Олег Михайлович
Каратнюк, Олег Сергійович
Ключові слова: ПІДПРИЄМСТВО;ФІНАНСОВА ДІЯЛЬНІСТЬ;ЕФЕКТИВНІСТЬ;ЗБУТОВА ДІЯЛЬНІСТЬ
Дата публікації: чер-2020
Короткий огляд (реферат): Метою кваліфікаційної роботи бакалавра є розробка напрямів підвищення ефективності постачальницько-збутова діяльність ПАТ «Золотонівський маслоробний комбінат». Для досягнення відповідної мети в дослідженні даного питання необхідно вирішити наступні завдання:  Розкрити сутність поняття постачальницько-збутова діяльність;  Визначити структуру та фактори постачальницько-збутова діяльність;  Розглянути наявні методики оцінки ефективності використання та формування постачальницько-збутова діяльність;  Розглянути напрямки підвищення ефективності постачальницько-збутова діяльність;  Дослідити діяльність та ефективність постачальницько-збутова діяльність ПАТ «Золотонівський маслоробний комбінат».  Розробити пропозиції щодо підвищення ефективності постачальницько- збутова діяльність ПАТ «Золотонівський маслоробний комбінат».;  Здійснити обґрунтування та дослідити очікувані ефекти від впровадження запропонованих пропозицій. Об’єктом дослідження є поняття організації ефективності постачальницько-збутова діяльність Предметом дослідження є оцінка та розробка напрямів підвищення використання постачальницько-збутова. Методи дослідження. Під час виконання роботи використовувалися наступні методи: економічний та фінансовий аналізи, статистичний, графічний, групування, наукового абстрагування, методи аналізу та синтезу, методи узагальнення результатів, порівняльний метод та інші.
URI (Уніфікований ідентифікатор ресурсу): https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/8792
Розташовується у зібраннях:076 Підприємництво, торгівля і біржова діяльність/Підприємство та торгівля (ОП Підприємництво та економіка підприємства)

Файли цього матеріалу:
Файл Опис РозмірФормат 
КАРАТНЮК О.С.-.pdf
  Restricted Access		1.37 MBAdobe PDFПереглянути/Відкрити    Запит копії
Показати повний опис матеріалу Перегляд статистики


Усі матеріали в архіві електронних ресурсів захищено авторським правом, усі права збережено.

Extracted text 
МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ 
ЧЕРКАСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ ТЕХНОЛОГІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ 
ФАКУЛЬТЕТ ЕКОНОМІКИ ТА УПРАВЛІННЯ 
КАФЕДРА ЕКОНОМІКИ ТА ПІДПРИЄМНИЦТВА 
 
 
 
 
 
 
Пояснювальна записка 
 до випускної роботи 
бакалавр 
 
на тему: «Організація ефективної постачальницько-збутової 
діяльності на підприємстві (на матеріалах ПАТ «Золотоніський 
маслоробний комбінат», м. Золотоноша)» 
 
 
 
 
 
 
Виконав: студент 4 курсу, групи ЗЕПск-161 
Спеціальності 076 Підприємництво, торгівля та 
біржова діяльність 
Каратнюк Олег Сергійович________ 
(прізвище та ініціали) 
                                                                 Керівник__ Одінцов О.М. 
(прізвище та ініціали) 
   Рецензент ____________________________________ 
(прізвище та ініціали) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Черкаси 2020 рок 
 
2 
 
ЗМІСТ 
ВСТУП………………………………………………………………………….. ....... 2 
РОЗДІЛ І ЕФЕКТИВНІСТЬ ПОСТАЧАЛЬНИЦЬКО-ЗБУТОВОЮ 
ДІЯЛЬНІСТЮ В ОРГАНІЗАЦІЇ   ПІДПРИЄМСТВОМ……………………… ..... 5 
1.1 Постачальницько-збутова діяльність та її значення для підприємства ........ 5 
1.2 Сутність, цілі та завдання постачальницько-збутової діяльності ............... 13 
1.3 Маркетинговий аудит систем постачальницько-збутової діяльності на 
підприємстві………… ............................................................................................ 27 
РОЗДІЛ ІІ   КОМПЛЕКСНИЙ  АНАЛІЗ  ПОСТАЧАЛЬНО-ЗБУТОВОЇ 
ДІЯЛЬНОСТІ НА ПАТ «ЗОЛОТОНІСЬКИЙ МАСЛОРОБНИЙ КОМБІНАТ» 33 
2.1 Загальна характеристика ПАТ «Золотоніський маслоробний комбінат» .. 33 
2.2 Динаміка основних показників фінансово-господарської діяльності ПАТ 
«Золотонівський маслоробний комбінат» ........................................................... 46 
2.3 Аналіз постачальницько-збутової діяльності ПАТ «Золотонівський 
маслоробний комбінат» ......................................................................................... 59 
РОЗДІЛ ІІІ  НАПРЯМКИ  ЩОДО ПОКРАЩЕННЯ ОРГАНІЗАЦІЇ 
ПОСТАЧАЛЬНИЦЬКО-ЗБУТОВОЇ ДІЯЛЬНОСТІ НА ПАТ 
«ЗОЛОТОНІВСЬКИЙ МАСЛОРОБНИЙ КОМБІНАТ»…………………….. .... 66 
3.1 Стратегія  нової системи  на ПАТ «Золотонівський маслоробний 
комбінат»…………… ............................................................................................. 66 
3.2 Напрями збільшення постачальницько-збутової діяльності ПАТ 
«Золотонівський маслоробний комбінат» ........................................................... 70 
3.3 Прогнозна оцінка ефективності  реалізації запропонованих напрямків щодо 
підвищення постачалницько-збутової діяльності ПАТ «Золотонівський 
маслоробний комбінат» ......................................................................................... 78 
ВИСНОВКИ ………………………………………………………………………...83 
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ………………………………………. .... 86 
ДОДАТКИ………………………………………………………………………. ........  
 
 
 
3 
 
 
ВСТУП 
 
Актуальність роботи. Ефективність формування та використання 
постачальницько-збутової діяльності на сьогодні є одним з найголовніших 
питань організації діяльності підприємства, оскільки вона посідає важливе 
місце у визначенні конкурентоспроможних позицій організації на галузевих 
ринках. В сучасних умовах активного соціально-економічного розвитку в 
Україні та світі є нагальна потреба вирішення проблем пов’язаних с процесами 
навчання, розподілу та реалізації наявних трудових ресурсів. Проблематика 
комплексної структурованої оцінки стану трудового потенціалу, як 
підприємства так і галузі в цілому пов’язана зі зростанням уявлення про 
важливість трудового потенціалу в масштабах досліджуваних територій. 
Скінченність даної характеристики викликає необхідність формулювання 
ґрунтовних рекомендацій щодо використання та відтворення трудового 
потенціалу, як підприємства так і галузі, а також розробки методик, щодо 
підвищення ефективності використання та формування даного поняття. 
Проблеми вдосконалювання збутової діяльності в умовах орієнтації не 
знайшли достатнього висвітлення у вітчизняній літературі з економіки, а 
зарубіжний досвід вимагає суттєвої адаптації до сучасних умов 
господарювання в Україні. Об'єктивна необхідність подальшого розвитку 
теоретичних і методично-прикладних основ забезпечення ефективності 
збутової діяльності з урахуванням найновіших соціально-економічних умов в 
Україні, формування конкурентних переваг за рахунок розробки та реалізації 
стратегій у сфері збуту визначає актуальність теми, її цільову спрямованість. 
В сучасних умовах використання підходу до організації збутової діяльності 
є об'єктивно необхідною передумовою забезпечення конкурентних переваг 
підприємства. Тому пошук механізму та методів підвищення ефективності 
збутової діяльності та посилення її маркетингової орієнтації є надзвичайно 
актуальним. 
 
4 
 
 Метою кваліфікаційної роботи бакалавра є розробка напрямів 
підвищення ефективності постачальницько-збутова діяльність ПАТ 
«Золотонівський маслоробний комбінат». 
Для досягнення відповідної мети в дослідженні даного питання необхідно 
вирішити наступні завдання: 
 Розкрити сутність поняття постачальницько-збутова діяльність; 
 Визначити структуру та фактори постачальницько-збутова діяльність; 
 Розглянути наявні методики оцінки ефективності використання та 
формування постачальницько-збутова діяльність; 
 Розглянути напрямки підвищення ефективності постачальницько-збутова 
діяльність; 
 Дослідити діяльність та ефективність постачальницько-збутова діяльність 
ПАТ «Золотонівський маслоробний комбінат». 
 Розробити пропозиції щодо підвищення ефективності постачальницько-
збутова діяльність ПАТ «Золотонівський маслоробний комбінат».; 
 Здійснити обґрунтування та дослідити очікувані ефекти від впровадження 
запропонованих пропозицій. 
Об’єктом дослідження є поняття організації ефективності 
постачальницько-збутова діяльність  
Предметом дослідження є оцінка та розробка напрямів підвищення 
використання постачальницько-збутова. 
Методи дослідження. Під час виконання роботи використовувалися 
наступні методи: економічний та фінансовий аналізи, статистичний, графічний, 
групування, наукового абстрагування, методи аналізу та синтезу, методи 
узагальнення результатів, порівняльний метод та інші. 
 
 
5 
 
РОЗДІЛ І ЕФЕКТИВНІСТЬ ПОСТАЧАЛЬНИЦЬКО-ЗБУТОВОЮ 
ДІЯЛЬНІСТЮ В ОРГАНІЗАЦІЇ   ПІДПРИЄМСТВОМ 
1.1 Постачальницько-збутова діяльність та її значення для підприємства 
 
 В умовах радикальних змін в економіці, пов'язаних зі становленням 
ринку, підвищується роль ефективного управління збутовою діяльністю. 
Господарська діяльність за сучасних умов має бути, перш за все, спрямована на 
вироблення та послідовне проведення до життя активної збутової діяльності, яка 
сприяє вирішенню триєдиної задачі: повному задоволенню суспільних та 
індивідуальних потреб у відповідній продукції, прискоренню реалізації товарів і 
оборотності вкладених до них оборотних коштів та підсиленню ринкових позицій 
підприємства. 
В умовах сучасного розвитку успішність діяльності організації залежить 
від її здатності конкурувати за власне місце на ринку. Високий рівень 
конкурентоспроможності підприємства визначається поєднанням низки 
факторів, що диктують ефективність його діяльності. Наявність якісної 
технічно-матеріальної бази, відповідність технологій та наукового забезпечення 
фірми показникам науково-технічного прогресу, а також професіоналізм 
керівної ланки в диригуванні повноваженнями є складовими що формують 
потенціал підприємства.  
Проте жодна організація не може існувати без найменшої одиниці 
організаційної структури – працівника. Сукупність здатності всіх робітників до 
праці і є трудовою складовою потенціалу підприємства. 
Підвищення ролі збутової діяльності торговельних підприємств на 
сучасному етапі зумовлене низкою причин [3]: 
1. Необхідність збуту. В епоху товарного насичення неможливо обійтися без 
спеціальних, наближених до споживача, збутових мереж і точок. 
2. Боротьба за споживача. Споживач впевнений, що зручність придбання 
товару — невід'ємна ознака нормального способу життя. Іншими словами, 
 
6 
 
споживач вимагає детального ознайомлення з товарним асортиментом, мінімум 
часу на придбання товару й максимум зручностей до, під час і після придбання 
товару. Усі ці  вимоги можна задовольнити, постійно вдосконалюючи збутову 
діяльність, підвищуючи її ефективність. 
3. Раціоналізація виробничих процесів. Низку кінцевих операцій 
виробництва, пов'язаних з підготовкою товару до продажу (сортування, фасування, 
упакування тощо) в багатьох випадках доцільно здійснювати на підприємствах 
роздрібної торгівлі в якості передпродажного сервісу. 
4. Проблеми ефективності ринкової поведінки і розвитку підприємства. 
Конкурентоспроможність підприємства великою мірою  зумовлена організацією 
його збутової діяльності. При ефективному управлінні збутовою діяльністю 
підприємство розвивається, одержує прибуток, підвищується його соціальна роль на 
ринку. 
До внутрішніх проблем збутової діяльності торговельних підприємств 
належать функціональні і системні проблеми збуту. 
До функціональних проблем можна віднести дезорганізацію, що 
проявляється в роз'єднаності зусиль служби збуту та інших відділів 
підприємства. Так, "роз'єднання" у взаємодії між службою збуту та відділом 
економічного аналізу і планування (планово-економічним відділом) призводить до 
того, що ціноутворення здійснюється без врахування ситуації на ринку, а це, у свою 
чергу, веде до скорочення кількості цільових покупців. Потреби збуту не завжди 
відповідають цілям фінансових служб, які зорієнтовано на функціонування в 
рамках установленого бюджету, і тяжіють до мінімізації витрат на дослідження, 
рекламу, стимулювання збуту [4]. 
До системних проблем відносять відсутність стратегічного підходу щодо 
збутової діяльності підприємства; недостатнє знання поточного й 
перспективного стану ринку; непідготовленість підприємства до змін попиту; 
недосконала система інформаційного забезпечення збутової діяльності[8]. 
Поняття "збут" можна розглядати в широкому й вузькому значенні. В 
 
7 
 
широкому розумінні це поняття означає процес, що охоплює всі операції, 
починаючи з виходу виробу за межі підприємства-виробника та закінчуючи 
переданням товару покупцеві. Вузьке трактування збуту обіймає тільки 
фінальну фазу — безпосереднє спілкування продавця й покупця. Таким чином, 
збут у широкому розумінні — процес організації транспортування, 
складування, підтримки запасів, доробки, просування до оптових і роздрібних 
торговельних ланок, передпродажної підготовки, упакування й реалізації товарів з 
метою задоволення потреб покупців і отримання на цій основі прибутку[1]. 
Збут у вузькому значенні (продаж, реалізація) — процес безпосереднього 
спілкування продавця й покупця, спрямований на отримання прибутку і 
потребуючий знань, навичок і певного рівня торгової компетенції. 
Збут і постачання —це одна з чотирьох основних функцій маркетингу, 
реалізація якої базується на таких важливих маркетингових елементах, як вивчення 
ринку, встановлення тісних контактів з товаровиробниками, пошук найбільш 
ефективних каналів і форм збуту, що відповідають вимогам споживачів, контроль за 
ходом реалізації товарів. Про визначну роль збуту в системі маркетингу 
підприємства говорить і Д. Болт, який вважає, що збут є життєво важливою ланкою 
в системі зв'язків між підприємством і його споживачами, а основними функціями 
збутової діяльності є - вивчення попиту, завантаження виробничих потужностей і 
поширення товарів на ринку. 
Збутова діяльність — це все те, що забезпечує максимальну вигідність 
торгової операції для кожного з партнерів при першочерговому врахуванні інтересів 
і потреб проміжного або кінцевого споживача. Ця діяльність потребує всебічного 
знання не лише питань організації виробництва, постачань, фінансових операцій, 
правових норм, рекламної діяльності, але й блискавичної адекватної реакції 
на поточні зміни на ринку, невпинного пошуку все нових і нових ринків 
збуту, постійного вдосконалювання роботи збутового персоналу. 
Отже, можна зробити висновок, що збутова діяльність являє собою 
цілісний процес, що охоплює планування об'ємів реалізації товарів з 
 
8 
 
урахуванням прогнозованого рівня прибутку; пошук і вибір найкращого партнера 
— постачальника або покупця; проведення торгів, враховуючи встановлення ціни, 
відповідної якості товару та інтенсивності попиту; виявлення та активне 
використання факторів, здатних прискорити збут продукції та збільшити 
прибуток від реалізації. 
Слід розрізняти поняття "збутова діяльність" та "збутова політика" 
підприємства. Визначення збутової політики підприємства припускає аналіз 
можливих варіантів ведення збутової діяльності й вибір оптимальних 
варіантів, що забезпечують найефективніше задоволення споживчих потреб і 
вподобань, і таким чином—максимальні результати господарської діяльності 
підприємства. 
На наш погляд, збутову політику підприємства в умовах маркетингової 
орієнтації можна визначити, як сукупність маркетингових тактичних заходів у 
сфері формування попиту, встановлення взаємовідносин з покупцями, 
ціноутворення, транспортування, рух товарів, стимулювання збуту, сервісу і 
реклами, спрямованих на реалізацію збутових стратегій і досягнення цілей 
збутової діяльності підприємства. Отже, збутова політика підприємства — це 
спосіб здійснення збутової діяльності підприємства. 
Економічні цілі збутової діяльності спрямовані на максимізацію 
прибутку, їх досягнення можливе за успішної реалізації наступних задач у 
сфері збутової діяльності: збільшення ринкової частки підприємства; 
максимізація збуту і на цій основі — прибутку підприємства при найбільш 
повному задоволенні попиту споживачів; ефективне використання збутового 
апарату підприємства; вибір раціональних каналів розподілу; мінімізація 
сукупних витрат у господарському циклі товару, включаючи витрати з 
післяпродажного обслуговування та сервісу; раціональна політика на ринку з 
урахуванням мінливої кон'юнктури та ін[18]. 
Даний спектр понять дає нам змогу стверджувати про многогранність 
питання. Невизначеність вказує на те, що трудова складова потенціалу є 
 
9 
 
залученою в усіх процесах діяльності підприємства. Проте можна зробити 
висновок, що трудова складова потенціалу фірми включає в себе наступні 
положення: 
1. Трудовий потенціал є економічної категорією демографічного 
характеру, тобто базується на статистичних даних отриманих від аналізу 
працездатного населення; 
2. Описує здатності конкретного наявного чи потенційного працівника чи 
групи( колективу, підрозділу), що можуть бути використані в досягненні 
певного позитивного соціально-економічного ефекту за наявності розумного 
керівництва; 
3. Є ресурсом, а отже має здатність до вичерпування при її постійному 
використанні, а також може змінювати свою величину в залежності від 
інтенсивності та навантаження.  
Для визначення поняття «трудового потенціалу» окремої одиниці, тобто 
працівника чи підрозділу, слід розглянути визначення «робочої сили». Згідно 
теорії Карла Маркса, робоча сила – це здатність особи, індивіда до праці, 
сукупність всіх її духовних та фізичних здібностей, що людина здатна 
використовувати у своїй діяльності. Вона виступає специфічним товаром в 
умовах капіталістичного способу виробництва. Потенційний працівник може 
розпоряджатися неї на власний розсуд та використовувати її для отримання 
засобів існування[24]. 
Робоча сила є наслідком перетворення трудового потенціалу працівника, 
зміна якого відбувається в три етапи: 
1. На першому етапі трудові ресурси знаходяться у вигляді 
потенційної робочої сили. Це фізичні та розумові здібності «вільних» 
працівників, що знаходяться за межами трудового процесу, тобто осіб здатних 
до праці, що в даний момент нею на займаються; 
2. На другому етапі на підприємстві створюються робочі місця 
відповідно до власних потреб. Відбувається залучення трудових ресурсів для 
 
10 
 
досягнення поставлених цілей; 
3. На третьому етапі трудові ресурси займають дані робочі місця. 
Відбувається процес використання фізичних та духовних здібностей, а трудові 
ресурси перетворюються на робочу силу, що реалізується в трудовому процесі 
та перетворюється на споживчі вартості.[37] 
На рисунку 1.1 графічно зображено процес зміни трудових ресурсів в 
залежності від місця їх у процесі діяльності підприємства. 
 
Створення 
робочих місць та Організація та 
пошук запуск трудового 
працівників процесу 
Трудовий 
Трудові 
потенціал  ресурси   Робоча сила 
підприємства 
працівників 
 
Рисунок 1.1 – Процес перетворення трудового потенціалу на робочу силу 
Джерело: Побудовано автором на основі досліджень джерела[37] 
 
Аналізуючи дане формулювання можна зробити висновки про те, що 
трудовим потенціалом одного працівника можна назвати його потенційний 
внесок власних здібностей в діяльність організації з метою отримання певного 
ефекту, а результатом його роботи є реальний трудовий внесок, що знаходить 
відображення в конкретній одиниці продукції. 
Наступною структурною одиницею трудового потенціалу є трудовий 
потенціал колективу. Якщо трудовий потенціал одного працівникам має 
конкретну характеристичну величину, то потенціал групи можна підприємства, 
і системи проблем, вирішення яких потребує докорінної реструктуризації 
 
11 
 
підприємства. Виявлення внутрішніх збутових ризиків і невикористаних 
можливостей у сфері збуту стає можливим у процесі систематичної діагностики 
збутового потенціалу підприємств. 
Ефективна довгострокова маркетингова взаємодія зумовлює необхідність 
впровадження міжфірмового маркетингу. Теоретичною й методологічною 
основою міжфірмового маркетингу виступає концепція маркетингу взаємодії, 
згідно з якою покупець обирає продавця, здатного запропонувати йому не 
тільки конкурентоспроможний товар, терміни і форму оплати, але й сприятливу 
соціальну атмосферу взаємодії, яка передбачає встановлення довірчих 
відносин, а також можливості безконфліктного вирішення проблемних 
ситуацій. Таким чином, дана концепція переміщує акцент в маркетинговій 
діяльності з техніки маркетингу (маніпуляція маркетинговими інструментами) 
на соціальні аспекти взаємин з партнерами  — розвиток довгострокових 
взаємовідносин.  
Слід наголосити на суттєвій відмінності між поняттями "споживач" і 
"покупець", що найчастіше використовуються в літературі з маркетингу як 
синоніми. В тому випадку, коли покупець купує товар для себе, він виступає і в 
ролі споживача. Але якщо покупець придбає товар для членів своєї родини, 
тоді вони є споживачами товарів підприємства. Таким чином, маркетингова 
діяльність підприємства має бути спрямована однаковою мірою як на спожи-
вачів, так і на покупців, тоді як збутова діяльність підприємства, як одна з 
найважливіших її складових, повинна бути зорієнтована, перш за все, на 
ефективну взаємодію з покупцями. В цьому аспекті головним завданням 
збутової діяльності є ретельний відбір критеріїв сегментації ринку[40]. 
До поточних цілей збутової діяльності можна віднести такі цілі, як 
прискорення збуту товарів, що відповідають запитам споживачів і 
забезпечують рентабельність; прискорення оборотності товарів; оптимізація 
товарних запасів; забезпечення регулярності збуту сезонного товару; протидія 
конкурентам; активізація збуту; гнучка цінова політика тощо. 
 
12 
 
Разові цілі у сфері збуту виникають, як реакція підприємства на 
несподівано надану можливість розширення збуту. Така можливість може 
виникнути у зв'язку з майбутніми виборами, ювілеями міста і т.д. Для 
підприємства надзвичайно важливо своєчасно розпізнати разові можливості та 
вчасно визначити разові цілі для служби збуту. При реалізації збутової 
політики доцільно продумати механізм установлення разових цілей, їх 
формулювання й забезпечення досягнення. 
Отже, для забезпечення стратегічної спрямованості збутової діяльності в 
умовах маркетингової орієнтації підприємствам необхідне систематичне 
вивчення цільових покупців. 
Як засвідчив аналіз, на сучасному етапі сила впливу різних груп покупців 
на результати збутової діяльності досить значна, — внаслідок таких причин: 
-  посилення тенденції в теорії і практиці бізнесу до "індивідуалізації" 
споживача; 
- зниження купівельної спроможності населення, що підвищує 
еластичність попиту, формує високу чутливість щодо методів стимулювання 
збуту; 
-  підсилення торговельної сили покупця, що зумовлено підвищенням 
ступеню залежності продавця від покупця; 
- збільшення пропозиції стандартизованих товарів, що забезпечує 
значний вибір аналогічних за якістю товарів; 
- збільшення числа товарів-замінників, товарів, що імітують і дублюють 
вироби відомих торгових марок; це призводить до переорієнтації покупців на 
менш якісні, проте більш дешеві товари; 
- підвищення рівня інформованості покупців; це пов'язано з 
комунікаційною активністю підприємств, внаслідок чого збільшується 
можливість вибору покупцями продавця. 
 
 
13 
 
1.2 Сутність, цілі та завдання постачальницько-збутової діяльності 
 
Необхідність постачальницько-збутової діяльності зумовлена 
багатоплановою значущістю його в діяльності будь-якого підприємства: 
1.  У сфері збуту остаточно визначається результат усіх зусиль 
підприємства, спрямованих на розвиток підприємства та отримання 
максимального прибутку. 
2. Пристосовуючи збутову мережу до попиту покупців, створюючи їм 
максимальні вигоди до, під час і після придбання товарів, виробник має значно 
більше шансів перемогти в конкурентній боротьбі. 
3.  Збутова мережа начебто продовжує процес виробництва, беручи на 
себе доробку товару та його підготовку до продажу (сортування, фасування, 
упакування). 
4. Під час продажу ефективніше виявляються та вивчаються потреби 
споживачів. 
Однак, система управління, що діяла в недалекому минулому, в цілому 
перестала відповідати умовам господарювання, що змінилися, та новим 
завданням розвитку економіки. Цю систему не можна вдосконалити шляхом 
зміни окремих елементів, а слід кардинально перетворити у всіх її основних 
складових. Така кардинальна зміна системи управління — як узагалі, так і 
окремих елементів (зокрема, управління збутом) — можлива лише на засадах 
маркетингу. 
У сучасних умовах проблеми управління збутом характеризуються 
багатоаспектністю, що потребує одночасного комплексного вирішення цих 
проблем. 
Звідси ускладнюються цілі управління, економічна система 
перетворюється в багатоцільову зі складним зв'язком цілей як по вертикалі, так 
і по горизонталі. 
Все значно ускладнює управління збутом, свідчить про потребу в 
удосконаленні його організаційних форм, у застосуванні нових підходів до 
 
14 
 
вирішення проблем, що виникають. Одним із таких підходів є цільовий, 
сутність якого полягає в більш безпосередньому впливі цілей на систему 
управління. Організація процесу управління збутом на підприємстві на-
самперед потребує визначення цілей управління, що мають відповідати 
вимогам об'єктивних законів розвитку суспільства та визначатися з 
урахуванням реальних можливостей кожного конкретного підприємства. 
Управління збутовою діяльністю (збутом у широкому розумінні) на 
підприємствах має на меті ефективне та планомірне використання всіх 
економічних, організаційних і соціальних можливостей для досягнення 
кінцевих цілей функціонування цього підприємства. 
Відомий англійський фахівець з проблем менеджменту та маркетингу 
Гордон Дж. Болт підкреслює, що цілі щодо управління збутом на підприємстві 
можна поділити на три великі групи: обов'язкові, тобто такі, без яких жодне 
рішення не може вважатися допустимим; бажані, досягнення яких сприяє 
підвищенню якості та адекватності рішення; вірогідні, досягнення яких у 
комплексі з двома першими створює умови для того, щоб запобігти 
виникненню в майбутньому відповідної проблеми або остаточно уникнути 
її[10]. 
На сучасному етапі розвитку економіки України основними цілями 
підприємств щодо управління збутом є: 
1) задоволення платоспроможного попиту різних категорій населення; 
2) забезпечення зростання обсягів продажу; 
3) оптимізація витрат обігу за рахунок наявних можливостей 
підприємства та невикористаних резервів його розвитку; 
4) отримання необхідної величини прибутку за рахунок проведення більш 
раціональної збутової політики. 
Вибираючи цілі управління збутом на конкретному підприємстві, слід 
дотримуватися таких положень: 
 
15 
 
1. На засадах комплексного підходу, що забезпечує взаємозв'язок між 
цілями, визначати не одну, а кілька цілей. Для цього слід побудувати "дерево 
цілей". 
2. Цілі не повинні суперечити одна одній, тобто мають бути реальними та 
виконуваними. 
3.  Цілі мають бути основою та стимулом для подальшого підвищення 
ефективності управління збутом, забезпечувати зосередження сил і засобів на 
пріоритетних ділянках. 
4. Водночас цілі мають бути вибірними та не охоплювати всі можливі 
проблеми збуту. 
5.  Цілі щодо управління збутом, як і цілі функціонування підприємства 
взагалі, треба встановлювати на певний, обмежений за часом період. 
6. Цілі повинні мати такі характеристики, як конкретність і кількісна 
визначеність. 
Залежно від цілей можна визначити такі основні завдання управління 
збутом в умовах маркетингової орієнтації діяльності підприємств: 
1. Своєчасне збирання та обробка інформації про становище зовнішнього 
та внутрішнього середовища підприємства. 
2. Розробка довгострокових, середньострокових та поточних програм 
збутової діяльності. 
3. Активний вплив на контрольовані (такі, що управляються) фактори, які 
сприяють розвитку підприємства. 
4.  Прогнозування ємності ринку. 
5.  Аналіз слабких та сильних сторін діяльності підприємства у сфері 
збуту. 
6.  Прийняття управлінських рішень на основі даних про кон'юнктуру та 
потреби ринку. 
 
16 
 
Кожен з наведених методів має власні недоліки, а отже їх використання є 
переважно ситуативним. В залежності від завдання оцінки слід 
використовувати той метод, який найбільше розкриває проблемне питання 
Для виявлення фактичного Для виявлення впливу 
стану: зовнішнього середовища:
- ресурсний; - факторний.
- факторний;
- інтегральний;
- суб'єктивний. Основне завдання 
оцінки
Для визначення тенденцій Для визначення ефетивності 
розвитку: використання:
- ресурсний; - результативний;
- факторний; - вартісний.
- інтегральний.
 
Рисунок 1.2 – Вибір методу оцінки трудової складової потенціалу 
залежно від основного завдання оцінки. 
Джерело: Побудовано автором на основі досліджень джерел[5, 8, 12, 13, 
18, 29] 
Для того, щоб обрати необхідний метод оцінки трудового потенціалу слід 
визначити основне завдання оцінки. Якщо метою оцінки є виявлення 
фактичного стану трудового потенціалу, то для повної оцінки слід 
використовувати ресурсний, факторний, інтегральний та суб’єктивний методи. 
Якщо метою оцінки є виявлення впливу зовнішнього середовища, то слід 
використовувати факторний метод. Якщо метою оцінки є визначення тенденцій 
розвитку трудового потенціалу, то слід обрати ресурсний, факторний чи 
інтегральний методи. Якщо метою оцінки є визначення ефективності 
використання трудового потенціалу, то слід обрати результативний чи 
вартісний метод. 
 
17 
 
Проблемою українських підприємств у сфері управління збутом на 
засадах маркетингу є відсутність в організаційних структурах управління 
підприємствами служби маркетингу. На багатьох підприємствах відсутні навіть 
висококваліфіковані фахівці з маркетингу, зокрема немає фахівців з 
маркетингових досліджень, управління асортиментом і якістю товарів, 
управління збутом і розподілом, управління рекламою та стимулюванням 
збуту. Всі ці функції маркетингу виконуються далеко не повною мірою. Часто 
на підприємствах деякі елементи маркетингу ставлять в обов'язок фахівцям, не 
компетентним у цих питаннях, звідси й відповідний рівень здійснення таких 
елементів[33]. 
Важливою проблемою на сьогодні для більшості підприємств є 
інформаційне забезпечення збутової діяльності, необхідне для прийняття 
обґрунтованих управлінських рішень у сфері збуту товарів. Одним із 
негативних явищ у господарській практиці підприємств України є неповна, 
несвоєчасна інформація про надходження, продаж і запаси окремих товарів за 
різними споживчими ознаками. Саме така інформація має слугувати головним 
джерелом для оцінки поточного стану ринку того чи іншого товару. У цьому 
напрямку бракує також інформації про становище споживчого попиту, 
фактори, які його визначають, тенденції та прогнози його розвитку. 
Для більшості підприємств України серед можливих напрямків 
удосконалення збутової політики на засадах маркетингу можна назвати такі: 
1) забезпечити, щоб окремі товари відрізнялися в очах покупців від 
товарів конкурентів за зовнішнім виглядом, ціною, якістю тощо; 
2)  розробити схему збуту різних товарів і маркетингових програм для 
кожного сегмента ринку і тим самим забезпечити диференційований маркетинг; 
3) знайти нове можливе використання для товарів, що реалізуються 
підприємством, і здійснити на цій основі широку кампанію, спрямовану на 
формування попиту і стимулювання збуту; 
 
18 
 
4) забезпечити розширення асортименту товарів, що реалізуються, 
встановлення нових господарських зв'язків щодо постачання товарів, 
використання прогресивних форм продажу, надання додаткових послуг тощо. 
Використовуючи попередні формулювання можна дійти висновку, що 
трудовий потенціал підприємства – це сума трудових потенціалів всіх його 
структурних одиниць, а також сума трудових потенціалів осіб, що потенційно 
можуть бути залучені до роботи на цьому підприємстві. Виходячи з цього на 
рисунку 1.2 наведено структуру  трудового потенціалу підприємства 
використовуючи метод адитивності: 
 
Трудовий потенціал Трудовий потенціал 
відділу працівника
Трудовий потенціал Трудовий потенціал 
відділу працівника
Трудовий потенціал 
підприємства
Трудовий потенціал Трудовий потенціал 
відділу працівника
Трудовий потенціал 
потенційних робітників
 
Рисунок 1.2 – Структура трудового потенціалу підприємства побудована 
за кількісною ознакою. 
Джерело: Побудовано автором на основі власних досліджень 
Останніми роками в різних країнах з'явився новий засіб комунікації — 
відеожурнали, важливість яких при реалізації продукції без посередників 
зростає. Відеожурнали надають нові можливості для демонстрації та реалізації 
товарів. 
 
19 
 
Непрямий збут — це форма збуту, за якої виробники товарів 
використовують послуги незалежних посередників різного роду. 
Комерційна форма оптової реалізації товарів виявляється через три 
засоби збуту: незалежні оптові організації; агентів і брокерів; безпосередньо 
через споживачів. 
Оптові фірми в процесі реалізації товарів мають приймати такі 
маркетингові рішення: формування товарного асортименту, а також комплексу 
послуг, вибір ринку (або сегмента ринку), вироблення цінової політики. 
За непрямої оптової реалізації товарів використовують такі методи збуту: 
інтенсивний, вибірковий (селективний), націлений, ненацілений, мережевий, 
або багаторівневий, маркетинг. 
Інтенсивний збут означає "підключення" до збутової програми всіх 
можливих збутових посередників незалежно від форми їхньої діяльності. Такий 
вид збуту практикується для товарів широкого вжитку, а також марочних 
фірмових товарів. Його перевага — наявність дуже розвиненої збутової мережі, 
а недолік — велика кількість дрібних покупців і складний контроль за їхньою 
платоспроможністю[9]. 
Вибірковий збут передбачає обмежену кількість посередників залежно від 
можливостей обслуговування, забезпечення запасними частинами, створення 
ремонтних майстерень. Найчастіше такий збут використовують для дорогих, 
престижних товарів[6]. 
Націлений збут включає комплекс заходів з маркетингу, спрямованих на 
конкретну групу споживачів. 
Ненацілений збут передбачає маркетингові заходи, які адресовані всім 
потенційним споживачам. Цей вид збуту потребує великих рекламних витрат. 
Мережевий, або багаторівневий, маркетинг передбачає просування 
товарів на ринок за допомогою самих споживачів. На відміну від звичайних 
кінцевих покупців ці споживачі отримують право на певні знижки при купівлі 
товарів. Багаторівневий маркетинг крім продажу товарів "з рук у руки" 
 
20 
 
передбачає рекламу "з вуст у вуста", тобто це "чистий" приклад особистого 
продажу товарів[5]. 
Використовувати мережевий маркетинг, як правило, доцільно при 
реалізації товарів, які сприяють певній фізичній залежності (спиртні та 
тютюнові вироби), товарів, які мають лікувально-косметичні властивості 
(регулятори ваги людини у вигляді харчових добавок, натуральна косметика 
тощо), і товарів, які сприяють здоровому способу життя (фільтри для води, 
іонізатори повітря)[40]. 
Використання такої системи дає змогу зменшити накладні витрати 
підприємства на організацію продажу, тому що розповсюджувачі, залучені до 
цієї діяльності, самі будуть транспортувати, зберігати і рекламувати продукцію, 
що розповсюджується. Однак це не означає, що ціна продукції для кінцевого 
покупця низька, подібні товари в магазинах мають вартість іноді в 1,5—2 рази 
нижчу. 
Як доводить досвід компаній, які давно використовують цю форму збуту 
(на території України деякі з них працюють уже більше шести років), тільки в 
мережевому маркетингу ще реально збільшити обсяг свого продажу на 20, 50 і 
навіть 100 %, до того ж у надто короткий термін. В американській пресі 
зустрічається думка фахівців, що на початку XXI століття близько 60 % товарів 
будуть продаватися через розповсюджувачів, причому 55 % населення 
братимуть у такому продажу як активну (будуть продавати), так і пасивну 
(будуть кінцевими покупцями) участь[33]. 
Вигідною формою збуту для виробників техніки (орендодавців) і 
фінансування інвестицій для споживача (орендаря) є лізинг. З ліквідацією 
системи централізованого розподілу матеріально-технічних ресурсів лізинг 
може стати новою прогресивною формою збуту продукції машинобудування, 
при цьому лізинг підвищує стійкість фінансового становища підприємств. 
На практиці використовують просту і складну системи збуту. 
 
21 
 
Проста система збуту складається з двох ланок — виробника та 
споживача. Останнім часом підприємства — виробники товарів виявляють 
стійке прагнення наблизитися до споживачів. Це сприяє створенню та 
розширенню власної мережі магазинів і відмові від послуг незалежних 
посередників. 
Складна система збуту складається з власних збутових філій і дочірніх 
компаній виробника, незалежних збутових посередників, оптових і роздрібних 
фірм. Значного поширення набув такий вид складної системи збуту, як 
"подвійна система каналів". У такому разі виробник на одному й тому ж ринку 
використовує два самостійних або взаємопов'язаних канали збуту[7]. 
Усі зазначені проблеми потребують вирішення, а отже, мають 
враховуватись у стратегічних і тактичних програмах і планах управління 
збутовою діяльністю підприємств на засадах маркетингу. 
Розробка програм збутової діяльності передбачає виявлення і постановку 
цілей підприємства, вироблення політики, методів, стратегії та тактики, 
необхідних для досягнення цих цілей. 
Важливо мати на увазі та висувати довго-, середньо- і короткострокові 
цілі. Всі цільові установки в управлінні збутом повинні визначатись, виходячи з 
можливостей їх досягнення і доцільності, у зв'язку з загальним планом 
діяльності та планом маркетингу. 
Розробка програм збутової діяльності передбачає вироблення та 
здійснення визначеного порядку дій, які становлять процес планування збуту. 
Для прийняття ефективних рішень щодо управління збутом необхідно 
насамперед мати виразне уявлення про умови економічного становища взагалі, 
а також бути готовим до адекватного реагування на його зміни [9]. Можливості 
збуту будь-якого продукту виникають та реалізуються під впливом зовнішніх і 
внутрішніх факторів. Таким чином, щоб належним чином здійснювати збутову 
діяльність в умовах маркетингу, необхідно одержувати адекватну інформацію 
про стан зовнішнього та внутрішнього середовища підприємства. 
 
22 
 
Точна і своєчасна інформація дає підприємству можливість одержувати 
конкурентні переваги, зменшувати фінансовий ризик, визначати ставлення 
споживачів, стежити за зовнішнім середовищем, координувати стратегію збуту, 
оцінювати свою діяльність, приймати обґрунтовані рішення у процесі плану-
вання збуту. 
Під час аналізу діяльності підприємства необхідно спиратися на систему 
показників, до якої входять показники, що характеризують кінцеві результати 
діяльності підприємства, — прибуток, обсяг реалізованої продукції, показники 
витрат та ресурсів. 
Оцінити діяльність підприємства можна, порівнявши фактичні та планові 
показники. Можна порівнювати їх і з показниками попереднього року. Таке 
порівняння дає змогу зробити висновок щодо ефективності діяльності 
підприємства[11]. 
При дослідженні особливе значення має оцінка ефективності системи 
збуту, яка передбачає: 
1. Аналіз показників обсягу продажу за регіонами, ринками, 
асортиментними групами в цілому та в динаміці. 
2. Аналіз впливу факторів на збут товарів (реалізацію). 
3. Аналіз форм та методів збуту, що використовуються, оцінка їхньої 
ефективності. 
4. Аналіз ефективності засобів стимулювання збуту. 
5. Визначення часу засвоєння ринку. 
Етап, що завершує процес планування збуту, передбачає вибір стратегії 
збуту, розробку тактики дій і здійснення контролю за реалізацією плану збуту. 
Стратегія збуту охоплює всі операції, пов'язані з плануванням, 
прийняттям рішень і діями, та спрямовані на реалізацію системи цілей.  
По суті стратегія збуту є набором правил для прийняття рішень, яких 
підприємство або організація дотримуються у своїй збутовій діяльності. 
Є чотири групи таких правил: 
 
23 
 
1. Правила, що використовують при оцінці результатів збутової 
діяльності підприємства на теперішній час та на перспективу. Якісні критерії 
оцінки, як правило, називають "орієнтиром", а кількісні характеристики — 
"завданням". 
2. Правила, за якими складаються відносини підприємства із зовнішнім 
середовищем; правила, що визначають, які види продукції та технології 
підприємство буде розробляти, куди й кому збувати свої товари, як досягатиме 
переваг над конкурентами. Цей набір правил називають продуктово-ринковою 
стратегією, або стратегією бізнесу. 
3. Правила, на засадах яких встановлюються відносини та процедури 
всередині підприємства. їх часто називають організаційною концепцією збуту. 
4. Правила, згідно з якими підприємство займається повсякденною 
діяльністю, мають назву "основних оперативних заходів". 
Процес вироблення стратегії не завершується виконанням якоїсь негайної 
дії. Звичайно він закінчується встановленням спільних напрямків діяльності, які 
мають забезпечити посилення і зміцнення позицій підприємства. 
Необхідність у стратегії відпадає, як тільки реальний рух розвитку виведе 
підприємство на бажані результати. 
Оскільки, вибираючи напрямки діяльності підприємства, використовують 
як стратегії, так і орієнтири, може здатися, що це одне й те саме. Але це не так. 
Орієнтир є метою, якої прагне досягти підприємство, а стратегія є засобом 
досягнення мети. Орієнтири — більш високий рівень прийняття рішень. 
Стратегія, доцільна при одному наборі орієнтирів, не буде такою, якщо 
орієнтири організації зміняться. 
Таким чином, стратегія — поняття дещо абстрактне. її розробка не 
завжди приносить користь, на яку сподіваються. Крім того, стратегія дорого 
коштує та потребує великих витрат часу керівників та фахівців підприємства, 
котрі займаються її розробкою. 
 
24 
 
Отже, стратегія збуту — це засіб, який треба використовувати на 
практиці. Вона потребує правильного розміщення кадрів, тому без розробки 
виробничих планів для персоналу, що безпосередньо займається збутом, жодне 
підприємство обійтися не може. Кожний працівник повинен знати своє місце, 
знати, чого від нього чекають, але водночас мати відповідні мотивації своєї 
діяльності. 
Особливу увагу слід приділяти аналізові обсягу збутових витрат, оскільки 
зниження їх сприяє збільшенню прибутку та підвищенню економічної 
доцільності збуту. Визначено, що витрати на реалізацію та збут товарів сягають 
40 % загального рівня витрат. 
На обсяг збутових витрат впливають численні фактори: 
1. Кількість проміжних ланок товароруху. 
Чим менша кількість посередників між виробниками і споживачами, тим 
більші витрати несе фірма, оскільки вона змушена створювати необхідні запаси 
товарів, забезпечувати їх зберігання, оптову реалізацію. 
2. Обсяг продажу. 
Витрати на збут можуть змінюватися залежно від обсягу продажу. 
Під тактикою збуту слід розуміти старанно продуманий, обачливий, 
цільовий продаж. Слід пам'ятати, що тактика полягає у розробці конкретних 
заходів підприємства. 
У процесі організації збуту на практиці можна виходити з протилежних 
тактичних планів: 
-  ніякого натиску на клієнтів — продавати з натиском; 
- створювати комфортну атмосферу — створювати напружену атмосферу; 
- впливати на клієнтів лише опосередковано — впливати безпосередньо; 
- використовувати компроміс у тактичній політиці збуту — 
дотримуватися твердої лінії щодо складання торгових угод. 
Під час реалізації програми збутової діяльності постійно виникають 
відхилення від раніше визначених заходів, строків та умов їх реалізації. Отже, 
 
25 
 
найважливішим фактором успішної діяльності зі збуту є контроль виконання 
стратегічних і тактичних планів. Своєчасний і грамотний контроль дає змогу 
керувати підприємством з орієнтацією на потреби ринку, спрямовувати 
скоординовані маркетингові заходи та засоби на досягнення цілей 
підприємства. 
Необхідними елементами контролю є: 
- наявність необхідної інформаційної системи зі зворотним зв'язком 
(через звіти збутових агентів, керівництво збутом по територіях, дані про 
продаж та прибутки на різних сегментах ринку тощо); 
- використання ефективної методики аналізу отриманих результатів 
порівняно з поставленими завданнями та показниками, за якими можна 
оцінювати підсумки діяльності (контрольні цифри продажу, індивідуальні 
завдання щодо збуту; цілі, поставлені перед окремими співробітниками або 
організацією); 
- зіставлення результатів з наміченими цілями та відповідними 
показниками за попередній період; 
- використання коригувальних дій (регулювання, видання інструкцій та 
наказів, прийняття рішень про згортання або обмеження масштабів збутової 
діяльності). 
Здійснення контролю в системі управління збутом має починатися з 
аналізу відповідності програм збутової діяльності умовам зовнішнього 
середовища. Цей вид контролю спрямований на своєчасне виявлення змін 
зовнішнього середовища і внесення відповідних коректив до програми. 
Наступний вид контролю — оцінка відповідності поточних показників 
збутової діяльності контрольним цифрам, прийнятим та узгодженим у 
програмі. 
Контроль виконання намічених планів здійснюється в чотири етапи: 
1. Установлення контрольних показників (чого ми намагаємось досягти). 
2. Оцінка показників ринкової діяльності (що відбувається?). 
 
26 
 
3. Аналіз діяльності (чому так відбувається?). 
4. Коригувальні дії (що треба зробити для виправлення стану?). 
Контроль виконання намічених планів передбачає: 
-  аналіз можливостей збуту, який полягає в зіставленні фактичних та 
планових показників продажу і виявленні причин відхилень; 
-  аналіз частки ринку, що полягає у виявленні динаміки частки ринку та 
становища підприємства на ринку; 
- аналіз співвідношення між витратами на маркетинг та збутом, що 
полягає у виявленні ефективності витрат на управління підприємством в 
умовах ринку; 
- стеження за ставленням клієнтів, що полягає у виявленні змін у 
споживчих настроях до того, як вони позначаться на збуті. 
Наступний вид контролю — контроль прибутковості — полягає в 
дослідженні розміру витрат і прибутковості збуту за кожними ринком, 
сегментом, групами покупців, товарами, у виявленні факторів, що позначились 
на прибутковості, та розробці відповідних коригувальних дій. 
Слід зазначити, що ці види контролю за реалізацією програм збутової 
діяльності на практиці мають бути тісно пов'язані та чітко скоординовані. 
Тільки за такого підходу буде досягнуто мети управління збутом — підвищення 
його ефективності. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
27 
 
1.3 Маркетинговий аудит систем постачальницько-збутової діяльності на 
підприємстві 
 
Маркетинговий аудит системи збуту — комплексна оцінка результатів 
збутової діяльності шляхом всебічного, періодичного та незалежного аналізу 
збутових операцій підприємства. 
Головна мета маркетингового аудиту полягає у визначенні вузьких місць 
у системі збуту, а також у розробці рекомендацій з підвищення ефективності 
збутової діяльності підприємства[40]. Тому в процесі маркетингового аудиту 
необхідно розглянути такі питання: 
-  координація збутової діяльності по досягненню цілей підприємства; 
-  оцінка доцільності оргструктури системи управління збутової 
діяльності підприємства; 
-     оцінка ефективності систем управління збутом; 
-  виявлення різноманітних ризиків у сфері збуту та визначення 
механізмів внутрішнього контролю, що запобігають їм або мінімізують їх; 
- забезпечення раціональності процесу управління збутом. Маркетингова 
аудитна перевірка системи збуту, як правило, має стандартизований характер та 
відповідає наступним чотирьом умовам: 
1. Періодичність (систематичність). Маркетинговий аудит має 
здійснюватися щорічно чи в будь-який інший календарний період. 
2. Всебічність. Маркетинговий аудит збутової діяльності повинен 
охоплювати всі збутові операції, а не лише ті, по відношенню до яких 
виникають найбільші сумніви. Зосередження уваги виключно на деяких 
заходах у сфері збуту, які викликають найбільш серйозні побоювання, може 
дати керівництву хибне уявлення щодо причин основних труднощів. Іноді 
великі витрати обігу можуть бути викликані недостатньою підготовкою 
відповідного персоналу, невисокою якістю товарів або неефективністю 
політики стимулювання збуту. 
 
28 
 
3. Послідовність. Перевірка збутової діяльності має складатися з 
процедур, що виконуються в певній послідовності. Після визначення наявних 
проблем необхідно проводити розробку плану, до якого відносимо заходи 
короткострокового та довгострокового характеру, спрямовані на підвищення 
ефективності всієї системи збуту. 
4. Об'єктивність. Перевірка збутової діяльності має здійснюватися 
людьми, достатньо незалежними від відділу збуту, з метою забезпечення 
необхідної об'єктивності їхньої думки. Слід користуватися послугами сторонніх 
фахівців, які більш досвідчені у проведенні таких перевірок і достатньо добре 
знайомі зі сферою діяльності фірми. 
Доцільно розрізняти такі види аудиту системи збуту в залежності від 
певних ознак[33]: 
Від су б 'єкта аудиту розрізнюють: 
•    внутрішній аудит системи збуту; 
•    зовнішній аудит системи збуту. 
Підприємство здійснює внутрішній аудит самостійно, і його метою є: 
контроль цілей збуту; процес розробки стратегічних і тактичних планів 
збутової діяльності; інформаційної бази планування; шляху виконання 
стратегічних і тактичних планів; наявності матеріальних, фінансових і трудових 
ресурсів, необхідних для реалізації планів та ефективності їх втілення; 
впровадження сучасних методів організації збутової діяльності й організації 
праці збутового персоналу; залучення технології, техніки тощо. 
Розрізняють внутрішній аудит системи збуту, що здійснюється на рівні 
підприємства й на рівні відділу збуту (маркетингу). 
Маркетинговий аудит системи збуту на рівні підприємства спрямований 
на здобуття інформації, необхідної для оцінки рівня ефективності збутової 
діяльності та прийняття відповідних рішень з боку керівництва підприємства. 
Результати такого аудиту, як правило, доповідають і обговорюють щомісяця на 
нараді керівників функціональних підрозділів. 
 
29 
 
Маркетинговий аудит системи збуту на рівні відділу збуту виконується 
безупинно та спрямований на оцінювання ефективності окремих елементів 
збутової діяльності за короткі проміжки часу та оцінку комплексності 
керівництва даного підрозділу. 
Наступним етапом є процес реалізації трудового потенціалу 
підприємства. На ефективність використання трудових ресурсів повної мірою 
впливає організаційна структура підприємства. Саме складність та 
багаторівневість даної характеристики вливає на здатність та продуктивність 
прийняття господарських рішень. По суті, чим більш складною є організаційна 
структура, тим меншою є вірогідність, що обрані питання подальших дій на 
практиці будуть найменш ефективним[25]. 
Для підвищення ефективності реалізації трудового потенціалу організації, 
пропонується використання структурно-логічної системи організації 
підприємства. Структурно-логічна модель передбачає підвищення ефективності 
використання трудової складової потенціалу в декілька етапів (рисунок 1.8): 
1. На першому етапі відбувається реформа кадрової політики діяльності 
підприємства. Подальша робота кадрової служби передбачає зміни методу 
формування трудових ресурсів на основі відповідності їх потенціалу загальним 
цілям та діяльності організації. Підбір нових працівників має засновуватися не 
лише на їх поточних здатностях, а й вмінні саморозвиватися та творчих 
вміннях. 
Реформа Реформа Планування 
Оптимізація 
кадрової виробничого розвитку 
витрат
політики процесу персоналу
 
 Рисунок 1.8 – Етапи оптимізації організаційної структури 
Джерело: Побудовано автором на основі досліджень джерела[25] 
 
30 
 
Кінцевий результат маркетингового аудиту системи збуту — вироблення 
коригувальних впливів на керовані фактори, а також здобуття рекомендацій з 
пристосування діяльності підприємства до неконтрольованих факторів. Типи, 
види, форми маркетингового аудиту утворюють систему, необхідну для того, 
щоб відчути впевненість в тому, що задані цілі відповідають умовам діяльності 
підприємства і їх буде досягнуто, задачі вирішено в процесі виконання запла-
нованих маркетингових заходів у сфері збуту. А якщо ні, то необхідно чітко 
усвідомити, які причини призводять до зниження ефективності збутової 
діяльності[40]. 
Зі зростанням підприємства збільшується потреба в спеціалізації, і 
створення окремої одиниці з маркетингового аудиту набуває важливого 
значення. Питання про те, кому повинна підпорядковуватися ця одиниця — 
службі маркетингу чи контрольній службі, не має однозначної відповіді. 
Підпорядкування службі маркетингу означає поліпшення комунікації, проте 
можливе зниження ефективності. Підпорядкування контрольній службі 
забезпечує єдність контрольної служби, однак спричиняє проблеми з 
комунікацією й координацією у сфері маркетингу. Компроміс часто знаходять у 
подвійному підпорядкуванні: по професійній лінії — контрольній службі, по 
дисциплшарній – відділу маркетингу. 
Модель маркетингового аудиту системи збуту складається з таких 
основних елементів: 
-    блок маркетингового аудиту; 
-    об'єкт аудування; 
-    методика аудування; 
-    критерії ефективності функціонування об'єкта аудування. 
Слід виділяти три основні блоки маркетингового аудиту: стратегічний 
аудит системи збуту, тактичний аудит системи збуту й аудит прибутковості 
системи збуту[40]. 
 
31 
 
Запропонована модель маркетингового аудиту може бути використана 
при оцінюванні систем збуту великих, середніх і малих підприємств, що 
реалізують як один чи декілька видів товарів, так і широкий асортимент 
товарів. Проте слід відзначити, що запропонована модель має бути конкретизо-
вана виходячи зі специфіки аудуємого підприємства. 
За сучасних умов в процесі проведення маркетингового аудиту системи 
збуту підприємства зтикаються з низкою проблем. 
Проблема недостатнього інформаційного забезпечення збутової 
діяльності і низької оперативності зв'язку для більшості торговельних 
підприємств на сьогодення є однією з найважливіших. Це підтверджується 
виявленими в процесі дослідження наступними недоліками, характерними для 
більшості вітчизняних підприємств[19]: 
- мала доступність для досліджуваних підприємств матеріалів державної 
соціально-економічної статистики, без яких неможливі правильне оцінювання і 
прогнозування ринкових ситуацій; 
- відсутність схем (технологій) електронного документообігу між 
структурними підрозділами, що є причиною недостатнього обсягу даних про 
стан і зміни товарних залишків в груповому і, тим більше, розгорнутому 
асортименті, про динаміку зміни товарних запасів; 
-  недостатній обсяг робіт з вивчення стану попиту, його тенденцій і 
прогнозів, що призводить до невідповідності торговельної площини, яку 
призначено для продажу певних товарних груп, обсягам і тенденціям збуту; 
-  недостатнє застосування економіко-статистичних методів аналізу 
фінансової і торговельно-виробничої діяльності підприємств; 
-  відсутність між підприємствами системи обміну інформацією про 
виробництво, постачання, запаси і продаж товарів і послуг, хоча саме така 
інформація має стати основою для розробки прогнозів збуту в торговельних 
підприємствах. 
 
32 
 
Ситуація, що склалася, погіршується тим, що наявні в досліджуваних 
підприємствах організаційні структури не забезпечують виконання в повній 
мірі однієї зі значущих функцій маркетингу – проведення маркетингових 
досліджень. Внаслідок цього на підприємствах практично відсутня така 
важлива інформація, як дані про поточну кон'юнктуру ринку, про попит, смак і 
вподобання покупців, про особливості асортиментної, цінової, збутової 
політики конкурентів тощо. Наявна інформація базується на особистих 
спостереженнях персоналу. Крім того, повністю відсутня будь-яка фіксація 
наявної інформації, не говорячи вже про ведення карток обліку покупців, 
постачальників, конкурентів. 
Проблемою у сфері інформаційного забезпечення процесу управління 
збутовою діяльністю також є погане оснащення підприємств сучасною 
комп'ютерною технікою. За наслідками дослідження, пише небагата кількість 
підприємств забезпечені необхідною оргтехнікою і мають автоматизовані 
робочі місця спеціалістів, що забезпечують вирішення функціональних задач 
збутової діяльності на робочому місці в діалоговому режимі. На деяких 
підприємствах опрацювання всієї інформації, в т.ч. і облік руху товарів у 
розгорнутому асортименті здійснюється вручну. Як засвідчили дослідження, 
приблизно третя частина працівників займається виключно обробкою 
інформації. При ручній обробці даних обсяг паралельних і дублюючих робіт 
складає 35-40%, а в окремих випадках досягає 50%. В результаті не лише 
збільшуються витрати, пов'язані з веденням обліку та планування, але й 
ускладнюється процес прийняття своєчасних і обґрунтованих рішень у сфері 
збуту. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
33 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
РОЗДІЛ ІІ   КОМПЛЕКСНИЙ  АНАЛІЗ  ПОСТАЧАЛЬНО-ЗБУТОВОЇ 
ДІЯЛЬНОСТІ НА ПАТ «ЗОЛОТОНІСЬКИЙ МАСЛОРОБНИЙ 
КОМБІНАТ» 
 
2.1 Загальна характеристика ПАТ «Золотоніський маслоробний комбінат» 
 
Публічне акціонерне товариство «Золотоніський маслоробний комбінат», 
створене за рішенням установчих зборів від 04.11.1995 року колективом 
товаровиробниками і громадянами, які вклали свої майнові сертифікати та 
викупили державне майно, зареєстроване Золотоніською районною державною 
адміністрацією Черкаської області 25.03.1996 року. 
Нині ПАТ "Золотоніський маслоробний комбінат" - потужне сучасне 
підприємство молокопереробної промисловості. Продукція ПАТ 
«Золотоніський маслоробний комбінат» приваблює покупців не тільки 
особливими смаковими якостями, а й зручною розфасовкою, красивою 
упаковкою. Золотоніський  маслоробний комбінат, одне з найкращих 
підприємств молокопереробної промисловості України. Поєднання солідного 
досвіду молочного виробництва та знань молодих спеціалістів дозволили 
виробити власну, «особливу» технологію виробництва сухих молочних 
сумішей та масла. 
За формою власності Товариство є приватним підприємством. Статутний 
капітал товариства складає 3 796 716 гривень, розділений на 361 592 прості 
іменні акції номінальною вартістю 10 гривень 50 копійок кожна (табл. 2.1). 
Резервний капітал формується у розмірі не менше ніж 15 відсотків 
 
34 
 
Статутного капіталу Товариства шляхом щорічних відрахувань від чистого 
прибутку встановленого Статутом розміру резервного капіталу розмір щорічних 
відрахувань не може бути меншим ніж 5 відсотків суми чистого прибутку 
Товариства за рік [47]. 
Середня кількість працівників (осіб) 2019 рік - 909 осіб, 2017 рік – 921 
особа. 
Основні види діяльності [45]: 
перероблення молока, виробництво масла та сиру; оптова торгівля 
молочними продуктами, яйцями, харчовими оліями та жирами; 
неспеціалізована оптова торгівля продуктами харчування, напоями та 
тютюновими виробами; неспеціалізована оптова торгівля; роздрібна торгівля в 
неспеціалізованих магазинах переважно продуктами харчування, напоями та 
тютюновими виробами; роздрібна торгівля з лотків і на ринках харчовими 
продуктами, напоями та тютюновими виробами. 
Товариство має самостійний баланс, діє на основі повного господарського 
розрахунку, самоокупності й самофінансування, самостійно планує свою 
діяльність і визначає її напрямки. 
Товариство несе відповідальність за зобов'язаннями всім власним 
майном. Товариство не відповідає за зобов'язаннями Держави та Учасників. 
Держава не несе відповідальності за зобов'язаннями Товариства. Учасники 
товариства не відповідають за його зобов'язаннями і несуть ризик збитків, 
пов'язаних з діяльністю товариства, у межах вартості своїх вкладів. Учасники 
товариства, які не повністю внесли вклади, несуть солідарну відповідальність за 
його зобов'язаннями у межах вартості невнесеної частини вкладу кожного з 
учасників. Вищим органом управління Товариства є збори Учасників. Вони 
складаються з Учасників Товариства або призначених ними представників. 
Система корпоративного управлiння  ПАТ  Золотонівський маслоробний 
комбінат має наступну структуру (Рисунок 2.1) [45]: 
Виконавчим органом Товариства, що здійснює поточне керівництво 
діяльністю Товариства, є директор, який призначається зборами Учасників 
 
35 
 
Товариства. Директор Товариства вирішує всі питання діяльності Товариства, 
крім тих, що входять до виключної компетенції зборів Учасників Директор не 
може бути одночасно головою зборів Учасників Товариства Збори учасників 
можуть передати частину своїх повноважень до компетенції директора 
Товариства. 
Відділ виробництва
Бухгалтерія
Відділ розробок
Керівник  напрямку
Відділ продажу
Відділ сервісу
Торговий відділ
Маректинговий відділ
Директор по маркетингу та 
продажам
Відділ закупок
Сall-центр
Відділ бізенс-аналітики
Директор з розвитку
Департамент ІТ інфраструктури
Диспетчерська служба
Склад фасованої хімії
Директор складського комплексу
Склад прикладів та обладнання
Склад скла
Юридичний консультант
Юридичина служба
Юридичний спеціаліст
Служба персоналу
Службові відділи Охоронна служба
Служба якості
 
Рисунок 2.1 – Організаційна структура ПАТ « Золотонівський маслоробний 
комбінат» 
Директор
 
36 
 
Джерело: Побудовано автором на основі досліджень матеріалів підприємства 
Перевірка фінансово-господарської діяльності Товариства проводиться 
фінансовими органами. аудиторськими службами, а в разі потреби - іншими 
державними органами в межах їхньої компетенції. Товариство має право не 
виконувати вимог цих органів з тих питань, що переходять до їхньої 
компетенції, та не знайомить із матеріалами, що не належать до предмета 
контролю Ревізії та перевірки не повинні порушувати нормальний режим 
роботи Товариства. [35] 
Виробнича програма підприємства створюється на основі отриманої 
інформації за попередні роки. Проте підприємство переважно виготовляє свою 
продукцію та надає послуги на замовлення. А отже йому вдалося розвинути та 
налагодити постачання необхідних матеріалів в найшвидші терміни.  
 Оскільки основним є виробництво товарів на замовлення то на 
підприємстві переважає одиничний тип виробництва. Універсальні верстати 
використовуються для виробництва різної продукції. Також використовуються 
значна кількість ручною роботи підчас обробки поверхонь та конструювання. 
Безперечно це має свої недоліки. Під час такого виробництва зазвичай 
залишається велика кількість відходів, які вже не можуть бути використані 
повторно.  
Головними цілями керівництва в напрямку якості виробництва є: 
1. Постачання замовнику продукції, що має належну якість; 
2. Здатність перевищення можливого задоволення споживача; 
3. Сумлінна робота над кожною одиницею продукції та суворий контроль 
кожного етапу виробництва. 
Підприємство має чисельну клієнтську базу та орієнтується майже 
виключно на виготовлення виробу за замовленням споживача. Процес 
створення починається з ознайомленням з вимогами замовника. Для побудови 
чіткої картини готового устаткування використовується процес моделювання 
майбутнього виробу.  
 
37 
 
Обсяг виробництва забезпечено за рахунок випуску продукцiї такої 
номенклатури: сирно-творожна; масло вершкове; молоко питне; кисло-молочна 
продукцiя в асортиментi. За 2019  рiк ПАТ реалiзовано продукцiї на суму 
2700173 тис грн (Табл. 2.2) . 
 
 
Таблиця 2.2  
 
Обсяги виробництва та реалізації основних видів продукції ПАТ  
«Золотонівський маслоробний комбінат»  у 2019 році 
 Основний вид  
Обсяг реалізованої продукції 
No продукції Обсяг виробництва 
з/п * 
1 2 3 4 5 6 7 8 
Молоко питне 
1 48811 672671 65 49469 684412 64,3 
 Кисломол очна       
2 продукцiя 23078 421623 30,7 23734 430461 30,9 
 Сирно- творожна       
3 продукцiя 3227 216529 4,3 3673 257260 4,8 
На рисунку 2.2 відображено стрктуру основних видів продукції ПАТ 
«Золотонівський маслоробний комбінат» [46]. 
4%
31% молоко питне
кисломолочна продукція
сирно творожна-продукція
65%
 
Рисунок 2.2 – Структура виробництва основних видів продукції  ПАТ 
Золотонівський маслоробний комбінат  (фізичні одиниці виміру) 
 
38 
 
Джерело: Побудовано автором на основі досліджень матеріалів підприємства 
Аналіз обсягів і структури виробництва та реалізації основних видів 
продукції ПАТ «Золотонівський маслоробний комбінат» показав, що найбільша 
доля припадає на питне молоко – 65%. Таким чином, в натуральному виразі 
обсяги виробництва даного виду продукції більш ніж в два рази перевищують 
обсяги виробництва сумарно всіх інших видів товарів підприємства. Проте, 
якщо порівнювати обсяги реалізації у грошовій формі, то доля питного молока 
становитиме 51% (табл. 2.3, рис. 2.3) [46]. 
19%
молоко питне
50% кисломолочна продукція
сирно творожна-продукція
31%
 
Рисунок 2.3 – Структура реалізації основних видів продукції ПАТ 
«Золотонівський маслоробний комбінат»   (тис. грн.) 
 
Джерело: Побудовано автором на основі досліджень матеріалів підприємства 
Таблиця 2.3  
Аналіз зміни обсягів виробництва основних видів продукції ПАТ 
Золотонівський маслоробний комбінат   
Основний   
No 
вид Зміна обсягу виробництва продукції 
з/п Обсяг виробництва 
продукції* 
  Абс., Темп Абс., Темп 
2017 2018 2019 зміни зміни 
тис.грн тис.грн 
   (%) (%) 
 2018/ (2019/20 
2018/2017 (2019/2
2017 18) 018) 
 
1 2 3 4 5 6 7 8 9 
 
39 
 
 450635 544793 672671 94158 121 127878 123 
Молоко питне 
1 
 Кисломоло 294608 343613 421623 49005 117 78010 123 
2 чна 
продукцiя 
 Сирно- 213888 189176 216529 -24712 88 27353 114 
3 творожна 
 продукцiя        
Молоко питне кисломолочна продукція Сирно-творожна продукція
121 123 123
117 114
88
2018/2017 2019/2018
 
Рисунок 2.4 – Динаміка зміни обсягів виробництва ПАТ Золотонівський 
маслоробний комбінат» 
Джерело: Побудовано автором на основі досліджень матеріалів підприємства 
 
Крім того, важливо провести аналіз обсягів реалізації продукції 
підприємства. Динаміка зміни обсягів реалізації продукції ПАТ  наведена в 
таблиці 2.4 
 Таблиця 2.4 
 Динаміка зміни обсягів реалізації продукції  
ПАТ  «Золотонівський маслоробний комбінат»  
 
Основний   
No 
вид Зміна обсягу виробництва продукції 
з/п Обсяг виробництва 
продукції* 
Абс., Темп Абс., Темп 
  2017 2018 2019 зміни зміни 
тис.грн тис.грн 
   (%) (%) 
 2018/ (2019/ 
2018/ (2019/ 
2017 2018) 2018) 
2017 
 
1 2 3 4 5 6 7 8 9 
 
40 
 
1 Молоко 
питне 451518 542706 684412 91188 120 141706 126 
2 Кисломоло 
чна 294687 347559 430461 52872 118 82902 124 
продукцiя 
3 Сирно- 
творожна 
229134 221418 257260 -7716 97 35842 116 
продукцiя 
 
Проведений аналіз обсягів виробництва і реалізації продукції за 2017 – 
2019 роки показав, що підприємство постійно нарощує обсяги виробництва і 
реалізації основних видів продукції, що є свідченням ефективного процесу 
управління підприємством. Так, за даний період найбільше зросли дані 
показники для питного молока, що займає найбільшу питому вагу у структурі 
виробництва ПАТ Золотонівський маслоробний комбінат .  
Наступним кроком є проведення аналізу вартості основних засобів 
підприємства, що дає нам змогу визначити стан виробничих потужностей (табл. 
2.5). 
Таблиця 2.5  
Аналіз зміни вартості основних засобів  
ПАТ «маслоробний комбінат 
Наймену- Власні основні 
вання засоби * 
основних 
засобів 2017, 2018, 2019, Абс., Темп зміни Абс., Темп 
тис.грн тис.грн тис.грн тис.грн (%) тис.грн зміни 
(2018/20 (2018/2017) (2019/2018) (%) 
17) (2019/ 
2018) 
будівлі та 
44 493 47878 58552 3385 108 10674 122 
споруди 
машини та 
обладнанн 110 458 122511 141053 12053 111 18542 115 
я 
транспорт 
ні засоби 1 111 805 787 -306 72 -18 98 
земельні 
ділянки 0 0 0 0 0 0 0 
інші 
основні 6 154 4262 13730 -1892 69 9468 332 
засоби 
 
41 
 
Всього 
162 216 175456 214122 13240 108 38666 122 
На підприємстві амортизацiя основних засобiв нараховується iз 
застосуванням прямолiнiйного методу. Строки корисного використання 
встановлюються для кожного об’єкта основних засобiв окремо. Середнi строки 
корисного використання для груп основних засобiв становлять: будинки та 
споруди - 15 рокiв; машини та обладнання - 10 рокiв; транспортнi засоби - 9 
рокiв; iншi основнi засоби - 5 рокiв. Первiсна вартiсть основних засобiв на 
кiнець звiтного перiоду перiоду: 384869 тис.грн., ступiнь зносу основних 
засобiв: 44,36%, ступiнь використання основних засобiв: 100%, сума 
нарахованого зносу: 170747 тис.грн. Аналіз зміни вартості основних засобів за 
період 2015 – 2017 років свідчить, що підприємство нарощує свої виробничі 
потужності, оскільки їх вартість зростає майже по всім групам. В цілому, ПАТ 
«Золотонівський маслоробний комбінат»  має потужну виробничу базу, яка 
складається з власних основних засобів [46, 48]. 
Таблиця 2.6 
Аналіз зміни структури основних засобів ПАТ Золотонівський 
маслоробний комбінат   
Наймену- Власні основні 
вання засоби * 
основних 
засобів 2017, 2018, 2019, 
(2018/ (2019/ 
тис. % тис. % тис. % 
2017) 2018) 
грн грн грн 
будівлі та 
44 493 27 47878 27 58552 27 
споруди 0% 1 
машини 
  
та 110458 68 122511 70 141053 66 
1,03 0,94 
обладнання 
транспортні   
1 111 4 805 1 787 1 
засоби 3% 15% 
земельні 
0 0 0 0 0 0 0 0 
ділянки 
інші 6 154 1 4262 2 13730 6 100
100% 
% 
 
42 
 
  
Всього 162216 100 175456 100 214122 100 
0% 0% 
 
Аналіз проведений в таблиці 2.6 показав, що в структурі основних засобів 
переважають машини та обладнання, у 2019 році 70%. 27 % на протязі трьох 
рокі складають будівлі і споруди. Вартiсть чистих активiв Товариства за 
попереднiй та звiтний перiоди була розрахована згiдно з Методичними 
рекомендацiями Державної комiсiї з цiнних паперiв та фондового ринку щодо 
визначення вартостi чистих активiв акцiонерних товариств вiд 17.11.2004 року 
No 485. Станом на 31 грудня 2018 року вартiсть чистих активiв Товариства 
становить – 236508.0 тис. грн., що на 232711.0 тис. грн. бiльше розмiру 
статутного капiталу. Станом на 31 грудня 2019 року вартiсть чистих активiв 
Товариства становить – 400983.0 тис. грн., що на 397186.0 тис. грн. бiльше 
розмiру статутного капiталу [46]. Товариство є емiтентом iменних вiдсоткових 
облiгацiй двох серiй C та D загальною номiнальною вартiстю 200 000 тис. грн., 
строк погашення яких настає у 2024-2025 роках. Станом на 31.12.2019 року 
Товариство має зобов’язання за випущеними облiгацiями в сумi 201670 тис. 
грн., у тому числi за номiнальною вартiстю – 193010 тис. грн., премiя за 
випущеними облiгацiями – 3572 тис. грн., вiдсотки за випущеними облiгацiями, 
строк сплати яких не настав - 5088 тис. Грн [46]. 
Наступним етапом є аналіз зміни обсягів зобов’язань ПАТ 
Золотонівський маслоробний комбінат , які складаються з: довгострокових 
зобов'язань, короткострокових кредитів банку, поточної кредиторської 
заборгованості за товари, роботи, послуги, короткостровової заборгованості за 
розрахунками з бюджетом тощо (табл.2.7). 
Таблиця 2.7 
 Аналіз зміни обсягів зобов’язань   
ПАТ «Золотонівський маслоробний комбінат»   
 
43 
 
Вид зобов’язань 2017, 2018, 2019, Абс., Темп Абс., Темп 
тис.грн тис.грн тис.грн (2018/ зміни (2019/ зміни, 
2 017) (%), 2 018) (%) 
(2018/ (2019/
2017) 2018) 
Загальнi зобов'язання, 
що складаються з: 420937 467125 559974 46188 111 92849 120 
довгострокових 
зобов'язань 199260 207 018 201670 7758 104 -5348 97 
Короткостроко вих 
кредитiв банкiв 35341 - 75964 - - - - 
поточної 
кредиторської 
заборгованостi за 69502 72 125 116092 2623 104 43967 161 
товари, роботи, 
послуги 
Поточної 
11153 -5802 66 -282 98 
кредиторської 
     
заборгованостi за 
рохрахунками з      
17237 11 435 
бюджетом, у тому      
числі:      
з податку на прибуток 8733 - - - - 
поточної 
1002 551 841 -451 55 290 153 
кредиторської 
заборгованостi за 
розрахунками зi        
страхування 
поточної 
кредиторської 
заборгованостi з 1916 2 047 2918 131 107 871 143 
оплати працi 
поточної 
кредиторської 
заборгованостi за - 601 594 - - -7 99% 
розрахунками з 
учасниками 
поточної 
кредиторської 
заборгованостi iз 90942 162 248 124334 71306 178 -37914 77 
внутрiшніх 
розрахункiв 
поточнi забезпечення 4321 4 969 5976 648 115 1007 120 
 
Таким чином, з проведеного в таблиці аналізу видно, що загальні 
зобов’язання підприємства зростають на протязі останніх трьох років. Темп 
зростання зобов’язань у 2018 порівняно з 2017 роком становить 111%, а у 2019 
році в порівнянні з 2017 – 120%. 
 
44 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Таблиця 2.8 
Аналіз зміни структури зобов’язань 
ПАТ «Золотонівський маслоробний комбінат»   
2017, 2018, 2019, 
(2018/ (2019/ 
Вид зобов’язань тис. % тис. % тис. % 
2017) 201 8) 
грн грн грн 
Загальнi зобов'язання, 
420937 100 467125 100 559974 100 - - 
що складаютьсЯ з: 
довгострокових 
199260 47 207018 44,5 201670 36 -5% -19% 
зобов'язань 
коротко- строкових 
35341 8 - - 75964 14 - - 
кредитiв банкiв 
поточної кредиторської 
заборгованостi за 
69502 17 72125 15,5 116092 21 -9% 35% 
товари, 
роботи, послуги 
поточної кредиторської 
заборгованостi за 
17237 4 11435 2 11153 2 -50 0% 
рохрахунками з 
бюджетом 
поточної кредиторської 
заборгованостi за 
1002 0 551 0,05 841 0 - -1% 
розрахунка ми зi 
страхування 
поточної кредиторської 1916 0 2 047 0,05 2918 1 - 19% 
заборгованостi з 
        
оплати працi 
 
45 
 
поточної кредитор- 
ської заборгованостi за 
- - 601 - 594 0 - - 
розрахун ками з 
учасниками 
поточної кредитор- 
ської заборгова- ностi 
90942 22 162248 35 124334 22 -59 37% 
iз внутрiшнiх 
розрахункiв 
поточнi забезпечення 
4321 1 4 969 1 5976 1 0 0% 
iншi поточнi 
4321 1 6 131 1 20432 4 0 300% 
зобов'язання 
 
Таким чином, в структурі зобов’язань ПАТ Золотонівський маслоробний 
комбінат  найбільшу частку складають довгострокові зобов’язання – 36%. 
Останні 3 роки даний показник має спадну динаміку (рис. 2.7). Також, суттєву 
частку в структурі зобов’язань ПАТ мають: поточна кредиторська 
заборгованість з внутрішніх розрахунків, поточна кредиторська заборгованість 
за товари роботи, послуги, а також поточна кредиторська заборгованість за 
розрахунками з бюджетом. Така структура свідчить про нормальний 
платоспроможний стан підприємства і його здатність вчасно розраховуватися 
за своїми зобов’язаннями [46].  
Загалом, оцінюючи середовище діяльності «Золотонівський маслоробний 
комбінат», доцільним буде зазначити, що у 2019 роцi молочна галузь України, 
як i iншi галузi української економiки, суттєво постраждали внаслiдок 
полiтичної нестабiльностi та падiння економiки. Перспективи галузi багато в 
чому залежатимуть вiд того, наскiльки реально сьогоднi можна вибудувати 
партнерськi вiдносини мiж усiма учасниками ринку, що дозволить через 
механiзм еквiвалентного цiноутворення створити необхiднi економiчнi умови 
для збiльшення поголiв’я молочних корiв за рахунок власного вiдтворення 
стада та закупiвлi племiнних телиць, нетелей та корiв, а також зростання 
обсягiв виробництва молока завдяки збiльшенню продуктивностi дiйного стада 
[50]. Неузгоджена цiнова полiтика основних учасникiв на ринку, яка суттєво 
знижує прибутковiсть та мотивацiю до розвитку молочного скотарства, 
 
46 
 
повiльне формування системи збуту продукцiї i недостатня кiлькiсть 
обслуговуючих кооперативiв, а також складна демографiчна ситуацiя у 
сiльськiй мiсцевостi, де середнiй вiк мешканцiв вже давно сягнув позначки 
понад 55 рокiв при вiдсутностi будь-яких перспектив вирiшення проблеми 
вiдсутностi нових робочих мiсць для молодi, негативно впливає на розвиток 
молочно переробної галузi. 
 
 
2.2 Динаміка основних показників фінансово-господарської діяльності 
ПАТ «Золотонівський маслоробний комбінат» 
 
Першим етапом аналізу фінансово-економічного стану підприємства є 
аналіз його звітності, а саме структури та динаміки показників балансу. 
Вертикальний (структурний) аналіз активів ПАТ Золотонівський 
маслоробний комбінат  наведено у табл. 2.9. 
Таблиця 2.9  
Структура активів ПАТ «Золотонівський маслоробний комбінат»   
 
Актив 2017 2018 2019 
Тис. Струк- Тис. Струк- Тис. Струк- 
грн. тура, % грн. тура, % грн. тура, % 
1 2 3 4 5 6 7 
I. Необоротні активи       
Нематеріальні активи 674 0% 499 0% 2498 1% 
Незавершене 2703 2% 364 0% 336 0% 
будівництво 
Основні засоби 162216 98% 175456 96% 214122 73% 
Інші фінансові інвестиції 0 0% 6102 3% 77225 26% 
Відстрочені податкові 136 0% 0 0 0 0 
активи 
Усього за розділом I 165729 26% 182421 26% 294181 31% 
ІІ. Оборотні активи 
Запаси 133603 29% 104155 20% 122105 18% 
Дебіторська заборгованість 155329 34% 212497 41% 285378 43% 
за продукцію, товари, 
роботи, послуги 
 
47 
 
Дебіторська заборгованість 51 0% 951 0% 24 0% 
за розрахунками з бюджетом 
Дебіторська заборгованість 3884 1% 3675 1% 8154 1% 
за виданими авансами 
Дебіторська заборгованість 137340 30% 151493 29% 233296 35% 
із внутрішніх розрахунків 
Інша поточна дебіторська 5772 1% 5351 1% 418 0% 
заборгованість 
Гроші та їх еквіваленти 17455 4% 35123 7% 14314 2% 
Готівка 15 2% 396 0% 14 0% 
Інші оборотні активи 8133 2% 7967 2% 3087 0% 
Витрати майбутніх періодів 1161 0% 0 0 0  
Усього за розділом II 462728 74% 521212 74% 666776 69% 
III. Необоротні активи, 0 0 0 0 0 0 
утримувані для 
продажу, та групи вибуття 
Баланс 628457 100 703633 100 960957 100 
З таблиці 2.9 видно, що більшу частину активу підприємства складають 
оборотні активи. Однак слід зазначити, що їх частка знизилась з 74% у 2018 р. 
до 69%. Основу оборотних активів підприємства складають запаси та 
дебіторська заборгованість. 
Частка запасів у складі оборотних засобів у 2019 році склала 18%. Слід 
відзначити зростання частки дебіторської заборгованості за товари, роботи та 
послуги з 34% у 2017 р. до 43% у 2018 р. Негативним слід вважати зростання 
частки дебіторської заборгованості за розрахунками з бюджетом до 24% у 2018 
р. 
Отже, з табл. 2.8 видно, що обсяг оборотних активів ПАТ 
«Золотонівський маслоробний комбінат» перевищує обсяг необоротних.  
З таблиці 2.9 простежується наступна динаміка: у структурі активу частка 
необоротних активів у 2017 р. склала 26%, однак до 2019 р. зросла до 31%. 
Зважаючи на зростання загального обсягу активів, така динаміка свідчить про 
підвищення рівня забезпечення підприємства виробничими потужностями. 
Горизонтальний аналіз активів ПАТ «Золотонівський маслоробний 
комбінат» наведено у додатку Г табл. 2.10. 
По-перше, слід відзначити зростання обсягу активів підприємства на 75176 
тис. грн. – темп зростання 112% у 2018 р. та 257324 тис. грн. – темп зростання 
137% за 2019 р. 
 
48 
 
По-друге, спостерігається зростання обсягів як необоротних, так і 
оборотних активів. Слід зазначити, що баланс підприємства за 2019 р. свідчить 
про значне оновлення виробничих засобів. 
Узагальнена динаміка оборотних та необоротних активів підприємства 
простежується на рис. 2.8. 
Причини зростання обсягу оборотних активів у 2019 р. полягають у 
підвищенні обсягу наступних їх складових: 
− загального темп зростання запасів на 134% у порівнянні до показника 
2018 р.; 
− обсягу дебіторської заборгованості за товари, роботи і послуги, який 
збільшився на 37% та 34% відповідно у 2018 та 2019 роках; 
− суми заборгованості за виданими авансами також зросла, темп 
зростання становить – 222 %. 
Позитивною тенденцією динаміки активів підприємстві є зменшення 
обсягу дебіторської заборгованості за розрахунками з бюджетом на 927 тис. 
грн. або на 97%. 
При цьому також слід відзначити низький обсяг грошових коштів у 
балансі підприємства. Відтак, це свідчить про недостатній рівень забезпеченості 
діяльності підприємства вільними грошовими коштами, що необхідні для 
фінансування щоденних операцій. Перевагою їх використання є те, що у них 
необмежені можливості користування, що є особливо важливим для 
проведення термінових операцій. 
Загалом, діяльність ПАТ «Золотонівський маслоробний комбінат» є 
забезпеченою оборотними коштами. 
Формування ефективної структури активу товариства відбувається за 
рахунок його капіталу, який у балансі відображений у складі пасивів. Для 
забезпечення оптимального співвідношення складових активу слід забезпечити 
й оптимальне формування пасиву. Ефективність системи управління 
формуванням капіталу, в першу чергу характеризується складом, структурою та 
динамікою капіталу підприємства. За рахунок яких складових відбулась зміна 
 
49 
 
структури капіталу товариства можна визначити в процесі аналізу динаміки 
пасивів, наведеного у табл. 2.7 [46]. 
Структура активів активів ПАТ «Золотонівський маслоробний комбінат» 
наведено у додатку Д табл. 2.11.  
З табл. 2.11 можна зробити висновок, що діяльність ПАТ 
«Золотонівський маслоробний комбінат» фінансується, в першу чергу, за 
рахунок позикових коштів, однак підприємство володіє значною сумою 
власних коштів. 
45% 42%
40% 37% 37%
34% 35%
35% 33% 32%
29%
30%
25%
21%
20%
15%
10%
5%
0%
Власний капітал Довгострокові Поточні зобовязання 
зобовязання за розрахунками
2017 2018 2019
 
Рисунок 2.6 – Динаміка пасивів ПАТ «Золотонівський маслоробний 
комбінат» 
Джерело: Побудовано автором на основі досліджень матеріалів підприємства 
 
Так, частка власного капіталу у загальній сумі пасивів підприємства є 
достатньо високою та має тенденцію до зростання з 33% у 2017 р. до 42% у 2019 
р. 
 Позикові кошти підприємства складають поточні зобов’язання, у складі 
яких суттєву частку займають поточні зобов’язання із внутрішніх розрахунків 
62% у 2018 р. та 35% у 2019 році, а також поточна кредиторськазаборгованість 
за товари, роботи, послуги та 28% у 2018 р. та 32% у 2019 році. 
 
50 
 
На рис. 2.4 можна побачити на скільки обсяг поточних зобов’язань 
перевищує обсяг довгострокових. Крім того, у 2017 - 2019 р. існує динаміка 
збільшення частки поточних зобов’язань. Горизонтальний аналіз пасивів ПАТ 
«Золотонівський маслоробний комбінат» наведено у додатку Е табл. 2.12. 
Згідно проведених розрахунків у можна зробити наступні висновки: 
− загальна сума капіталу підприємства за 2018 р. зросла на 75176 тис. 
грн., темп зростання складав – 112%. У 2019 р. даний показник зріс на 257324 
тис. грн. (темп зростання 137%); 
− обсяг власного капіталу збільшився у 2018 р. на 28988 тис. грн. (темп 
зростання 114%), за 2019 р. збільшився на 164475 тис. грн. (темп зростання 
170%); 
− у складі пасивів варто відзначити високий темп зростання поточних 
зобов’язань: у 2018 р. темп приросту склав 117%, у 2019 р. – 138%. 
Таким чином, проведений аналіз свідчить, що підприємство в значній мірі 
забезпечення власним капіталом і оборотними засобами. В структурі пасиву, не 
суттєво переважать поточні зобов’язання.  
Загалом, більшість показників балансу мають позитивну динаміку, що 
свідчить, про розвиток підприємства. Слід зазначити, що баланс підприємства 
за 2019 р. свідчить про значне оновлення виробничих засобів.  
Однак, для оцінки діяльності підприємства, вертикального і 
горизонтального аналізу активів і пасивів балансу не достатньо.  
Необхідно провести аналіз показників фінансового стану ПАТ 
«Золотонівський маслоробний комбінат». А також ряду важливих показників, 
що характеризують його виробничо- господарську діяльність. Отже, спершу 
проведемо аналіз майнового стану підприємства за допомогою розрахунку 
показників використання основних засобів (табл. 2.13). 
Таблиця 2.13  
Аналіз показників майнового стану ПАТ «Золотонівський 
маслоробний комбінат» 
 
51 
 
Відхилення Відхилення 
2017 2018 2019 
Показники 2017-2019 рр. 2017-2019 рр. 
рік рік рік 
Абс. % Абс. % 
Фондовіддача основних 
5,2 6 6,2 +0,8 +11,53 +0,2 +3,33 
засобів 
Фондомісткість основних 
0,19 0,17 0,18 -0,02 -89,47 +0,01 +5,88 
засобів 
Коефіцієнт зносу 
1,3 1,3 1,3 0 0 0 0 
основних засобів 
Коефіцієнт придатності 
0,30 0,30 0,30 0 0 0 0 
основних засобів 
 
 
 
52 
 
Для розрахунку динаміки показників ефективності використання 
основних засобів застосовуються такі показники: фондовіддача, 
фондомісткість, коефіцієнт зносу та коефіцієнт придатності. 
Фондовіддача основних засобів протягом 2017-2018 років. Збільшилася 
на 0,8 (11,53%). Фондомісткість мала тенденцію до зменшення на 0,02 (-
89,47%). Коефіцієнт зносу основних засобів не змінився аналізуючи з 
попереднім роком (1,3) також не мав змін коефіцієнт придатності основних 
засобів (0,30). Фондовіддача основних засобів у періоді 2018-2019 років. 
Збільшилася на 0,2 (+3,33%). Але фондомісткість в даному періоді часу мала 
тенденцію збільшення на 0,01 (+5,88%). Коефіцієнт зносу основних засобів не 
змінився аналізуючи з попередніми роками (1,3) також не мав змін коефіцієнт 
придатності основних засобів (0,30). Проаналізувавши фондомісткість, варто 
зазначити, що вона збільшилась. Дана тенденція є позитивною. Збільшення 
фондовіддачі та зменшення фондомісткості свідчить про підвищення 
ефективності використання основних засобів.  
З метою зменшення рівня зносу основних засобів необхідно 
удосконалити управління необоротними активами, що включає напрями 
оптимізації їх структури, підвищення ефективності використання необоротних 
активів та вибір найбільш оптимальних джерел фінансування. 
фондомісткість
К зносу ОЗ
Фондовідача
К придатності ОЗ
 
Рис.2.7  Структура ефективності основних засобів 
 
53 
 
Джерело: Побудовано автором на основі досліджень фінансової звітності 
підприємства 
Наступним етапом, проведемо аналіз показників ділової 
активності підприємства (Табл. 2.14). 
Таблиця 2.14 
Аналіз показників ділової активності ПАТ «Золотонівський 
маслоробний комбінат» 
Роки Темп приросту, % 
Назва Нормативне 
показника значення 2018/ 2019/ 
2017 2018 2019 
2017 2018 
Оборотність 
збільшення 9,5 14,6 16,8 54% 15% 
запасів 
Термін 
оборотності зменшення 38,4 25 21,7 -35% -13% 
запасів, днів 
Середній 
термін 
збільшення 66,5 67,4 71,1 1% 5% 
одержання 
платежу, днів 
Строк 
погашення 
кредиторської збільшення 21 39,6 34,8 89% -12% 
заборгованості
, днів 
Оборотність 
збільшення 2,6 2,9 2,8 12% -3% 
активів 
Показник 
заборгованості
зменшення 0,7 0,7 0,6 0% -14% 
, 
% 
Коефіцієнт 
покриття збільшення 2,4 3,8 4,2 58% 11% 
відсотків 
 
Коефіцієнт оборотності активів – відображає швидкість обороту 
сукупного капіталу підприємства, тобто показує, скільки разів за аналізований 
період відбувається повний цикл виробництва й обігу, що приносить 
відповідний ефект у вигляді прибутку, або скільки грошових одиниць 
 
54 
 
реалізованої продукції принесла кожна одиниця активів. Таким чином, для 
підприємства краще, щоб даний показник зростав. Для ПАТ «Золотонівський 
маслоробний комбінат» на протязі трьох аналізованих років даний показник 
суттєво не змінювався [46]. 
У процесі господарської діяльності підприємство дає товарний кредит для 
споживачів своєї продукції, тобто існує розрив у часі між продажем товару й 
надходженням оплати за нього, у результаті чого виникає дебіторська 
заборгованість. Складно сформулювати однозначний висновок про вплив 
дебіторської заборгованості на фінансовий стан компанії. З одного боку, 
дебітори відволікають фінансові ресурси компанії. Це може привести до 
збільшення фінансових витрат у зв'язку з необхідністю додаткового залучення 
кредитних коштів. Однак з іншого боку, збільшення товарного кредитування 
клієнтів дозволяє підвищити рівень збуту, адже в багатьох сферах можливість 
отримати товар і оплатити його пізніше є важливою. Отже, з одного боку, 
підприємству вигідно швидше отримати кошти за надані товари, тому термін 
отримання платежу варто скорочувати, однак для ПАТ «Золотонівський 
маслоробний комбінат» даний показник не суттєво зростає. Проте, з іншого 
боку, збільшення даного показника свідчить про те, що підприємство здійснює 
активну збутову діяльності і збільшує обсяги реалізації, що звичайно ж є 
позитивним аспектом його діяльності. Тому, збільшення оборотності 
дебіторської заборгованості в основному буде здійснювати позитивний ефект 
на роботу підприємства. Для ПАТ «Золотонівський маслоробний комбінат» 
саме це є причиною зростання показника терміну одержання платежу [46]. 
Зазвичай, збільшення показника погашення кредиторської заборгованості 
є бажаним, так як означає, що підприємство використовує фінансові ресурси 
постачальників і підрядників протягом більш тривалого періоду часу. Це 
дозволяє знизити розмір позикового капіталу. Термін погашення кредиторської 
заборгованості може зростати, за рахунок зростання виручки на підприємстві 
або скорочення обсягів кредиторської заборгованості. Саме така ситуація 
 
55 
 
спостерігається на ПАТ «Золотонівський маслоробний комбінат» про що 
свідчить стрімке зростання показника у 2018 в порівнянні з 2017 [46]. 
Коефіцієнт оборотності запасів – відображає число оборотів товарно- 
матеріальних запасів підприємства за аналізований період. Зниження даного 
показника свідчить про відносне збільшення виробничих запасів і 
незавершеного виробництва або про зниження попиту на готову продукцію. У 
цілому, чим вище показник оборотності матеріальних запасів, тим менше 
коштів відображено в цій найменш ліквідній статті оборотних активів, тим 
більш ліквідну структуру мають оборотні активи й тим стійкіше фінансове 
становище підприємства. Для ПАТ «Золотонівський маслоробний комбінат» 
показник оборотності запасів має стійку динаміку до зростання [46]. 
Проте, варто відзначити, що показники ділової активності, варто 
порівнювати зі значенням в конкурентів і середньогалузевим значенням. Це 
дозволить сформулювати точніші висновки про вплив поточного значення 
показника оборотності на фінансове становище підприємства. Далі, проведемо 
аналіз показників ліквідності і платоспроможності (Табл. 2.15). 
Таблиця 2.15 
Аналіз показників ліквідності і платоспроможності ПАТ «Золотонівський 
маслоробний комбінат» 
Показник Нормативне Роки Темп приросту, % 
значення 2017 2018 2019 2017/2018 2019/2017 
Поточна 1,5-3 2,1 2 1,9 -5% -5% 
ліквідність 
Швидка Збільшення, 1,5 1,6 1,5 7% -6% 
ліквідність ≥1 
Готівкова >0,2 0,1 0,1 0 0% -100% 
ліквідність 
Власний збільшення 41791 54087 106802 29% 97% 
оборотний 
капітал, тис. 
грн. 
Робочий - 241051 261105 308472 8% 18% 
капітал, тис. 
грн. 
 
56 
 
Джерела - 345894 333230 500528 -4% 50% 
фінансування 
запасів, тис. 
грн. 
Коефіцієнт >0,5 20,14% 22,87% 26,64% 14% 16% 
маневреності або або або 
власного 0,2 0,23 0,27 
капіталу (Км), 
% 
Відсоток збільшення 9,03% 10,38% 16,02% 15% 54% 
забезпеченості 
ВОК (КзВОК), 
% 
Відсоток збільшення 2,52% 2,67% 3,95% 6% 48% 
забезпечення 
обігу ВОК 
(КзОб), % 
Відсоток збільшення 31,28% 51,93% 87,47% 66% 68% 
забезпечення 
запасів ВОК 
(КзЗВОК), % 
Коефіцієнт - 258,90% 319,94% 409,92% 24% 28% 
забезпечення 
запасів НДФ 
(КзЗНДФ), % 
Коефіцієнт >0,5 33,02% 33,61% 41,73% 2% 24% 
автономії (Ка), або або або 
% 0,33 0,33 0,42 
Відношення - 202,84% 197,51% 139,65% -3% -29% 
позикових і 
власних коштів 
(Кп/в кош.), % 
 
 
Ліквідність даного підприємства знаходиться в межах норми, що 
говорить про здатність підприємства до забезпечення власних зобов’язань. 
Однак, готівкова ліквідності менша за нормативне значення, це означає, що у 
підприємства можуть бути труднощі з покриттям своїх зобов’язань за рахунок 
грошових коштів. Рівень поточної ліквідності коливається в межах 2,1 у 2018 
році до 1,9 у 2019 році. Загальний тренд по даній групі показників майже не 
змінюється.  
При цьому швидка ліквідність ПАТ «Золотонівський маслоробний 
комбінат» в 2018 не суттєво зросла до 1,6, а у 2019 знову знизилася до 1,5. 
 
57 
 
Загалом можна зробити висновок, що на даному етапі підприємство в змозі 
перекрити зобов’язання за рахунок власних активів в достатній мірі [46]. 
Робочий капітал необхідний для підтримки фінансової стійкості підприємства, 
оскільки перевищення оборотних коштів над короткостроковими 
зобов'язаннями означає, що підприємство не тільки може погасити свої 
короткострокові зобов'язання,   але   і   має   резерви    для    розширення    
діяльності.  
Оптимальна сума чистого оборотного капіталу залежить від особливостей 
діяльності компанії, зокрема від її масштабів, обсягів реалізації, оборотності 
матеріальних запасів і дебіторської заборгованості. З аналізу проведеного в 
таблиці 2.15 видно, що ПАТ «Золотонівський маслоробний комбінат» 
забезпечене робочим капіталом, який має загальну динаміку до зростання в 
досліджуваному періоді [46]. 
Показники фінансової стійкості ПАТ «Золотонівський маслоробний 
комбінат» свідчать про забезпеченість власним капіталом підприємства. Обсяг 
власного капіталу з року в рік зростає, що означає підвищення фінансової 
незалежності підприємства. Обсяг коштів, якими воно володіє, стає більшим і, 
відповідно, залежність від стороннього фінансування знижується. Обсяг 
чистого оборотного капіталу має позитивну тенденцію, що свідчить про 
здатність підприємства погасити поточні зобов’язання і в той самий час має 
резерви для розширення своєї діяльності. 
Коефіцієнту забезпеченості власними оборотними засобами дає 
можливість зробити висновок, що ПАТ «Золотонівський маслоробний 
комбінат» є забезпечений власним оборотним капіталом не в повній мірі, 
оскільки відсотки забезпеченості ВОК досить не значні. Проте, підприємство 
забезпечує в значній мірі запаси за рахунок власного оборотного капіталу та 
довгострокових зобов’язань. Так, станом на 2018, 2019 роки показник 
забезпечення запасів ВОК становить 51,93% та 87,47% відповідно. Говорячи 
про показник забезпеченості запасів, який включає в себе також 
короткострокові кредити та кредиторську заборгованість, то він є досить 
 
58 
 
значним: 2018 рік - 319,94%, 2019 рік - 409,92% [46]. 
Отже, економічний стан ПАТ «Золотонівський маслоробний комбінат» 
можна вважати задовільним. Аналіз майнового стану підприємства свідчить 
про збільшення придатності основних засобів та покращення техніко-
технологічного стану устаткування. Аналіз ліквідності та платоспроможності 
підприємства підтвердив ліквідність та платоспроможність підприємства.  
ПАТ «Золотонівський маслоробний комбінат» є досить незалежним, 
нарощує можливість відповідати по найбільш терміновим зобов’язанням, має 
достатньо активів для погашення поточних зобов’язань, стає більш фінансово 
стійким. Аналіз фінансової стійкості та стабільності підприємств 
продемонстрував, що підприємство значною мірою залежить від позикових 
коштів. Аналіз ділової активності підприємства показав, що попит на 
продукцію підприємства та дохід від її реалізації зростає. Підприємство досить 
ефективно використовує свої активи, але має проблеми з управлінням 
дебіторської заборгованості яка має стрімку динаміку до зростання. 
Кредиторська заборгованість так само кожного року зростає, що маже бути 
свідчення недостатності власного оборотного капіталу підприємства. 
 
59 
 
2.3 Аналіз постачальницько-збутової діяльності ПАТ «Золотонівський 
маслоробний комбінат» 
  
Міжнародний стандарт якості передбачає застосування циклу PDCA(Plan-
Do-Check-Act) при виробництві. 
Планування 
якості
Покращення Компоненти Контроль 
якості/ 
управління якості піл час 
Усунення 
недоліків якістю виробництва
Перевірка 
якості
 
Рисунок 2.3 –  Компоненти управління якістю 
Джерело: Побудовано автором на основі досліджень матеріалів підприємства 
 
Планування якості - складається з зусиль, спрямованих на відстеження 
дефектів та визначення причин, що стоять за ними.  
Контроль якості - це сукупність процедур, призначених для забезпечення 
того, щоб виготовлений продукт дотримувався певного набору критеріїв якості 
або відповідав вимогам замовника.  
Це контроль, здійснюваний під час процесу виготовлення продукту, з 
метою зменшення виробничих, ремонтних та гарантійних витрат шляхом 
відстеження та виправлення дефектів. Він складається з моніторингу 
 
60 
 
параметрів процесу, а також тестування та перевірки сировини, проміжних 
продуктів та готової продукції.  
Для створення цілісної картини ефективності постачальницько-збутової 
діяльності підприємства доцільно провести розрахунок коефіцієнтів 
ефективності даної діяльності, який подано у рис.2.4 
Коефіцієнти ефективності
ПОСТАЧАЛЬНИЦЬКО-ЗБУТОВОЇ  ДІЯЛЬНОСТІ
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
Коефіцієнт коефіцієнт Коефіцієнт 
Частка ПЗ
ефективності ПЗ окупності ПЗ рентабельност ПЗ
2018 2,09 0,22 1,1 75,65
2019 2,09 0,31 1,5 82,21
 
 
Джерело: Побудовано автором на основі досліджень матеріалів підприємства 
 
Таким чином, після розрахунку коефіцієнта ефективності 
постачальницько-збутової діяльності можна визначити відношення зусиль 
(затрат), витрачених на організацію матеріально-технічного постачання 
виробництва та зусиль, витрачених на збут продукції, до вартості кінцевої 
продукції, доцільно зазначити, що вартість витрат у 2019 році на матеріальне 
забезпечення підприємства та збут у сукупній вартості кінцевої продукції 
зросла на 0,33% у зв’язку з підвищенням рівня цін на сировину. 
Для виявлення аспектів зовнішнього середовища які впливають на 
постачальницько-збутової діяльності ПАТ «Золотонівський маслоробний 
комбінат» використаємо маркетинговий інструмент PEST – аналіз. 
Розробимо PEST – аналіз для ПрАТ «Лавента» за допомогою таблиці 2.16. 
 
 
61 
 
Таблиця 2.16 - PEST – аналіз ПАТ «Золотонівський маслоробний 
комбінат» 
Політичні фактори Економічні фактори 
Фактор Вага Фактор Вага 
Вступ до СОТ  (Світова 0,17 Відхід з ринку дрібних роздрібних 0,25 
Організація Торгівлі) захоплення продавців 
ринку західними компаніями 
Посилення спроб з боку уряду 0,18 Зростання інфляції 0,28 
регулювати ринок 
Підтримка урядом конкурентів 0,2 Динаміка курсів валют 0,35 
Ймовірність розвитку військових 0,42 Дефіцит оборотних коштів 0,12 
дій в країні 
Соціально - культурні фактори Техніко-технологічні фактори 
Зниження реальних доходів 0,34 Широке розповсюдження засобів 0,36 
середнього класу населення автоматизації 
Широка популярність благодійних 0,18 Інтернет дозволяє підвищувати 
акцій продажу шляхом інформування. 0,25 
Реклама в інтернеті. 
Зростання вартості споживчого Широке поширення нових 
кошика, що вимагає адекватного 0,48 технологій виробництва 0,39 
зростання заробітної плати 
 
Весь процес проведення PEST-аналізу можна умовно розділити на 
наступні етапи: визначення факторів, які можуть вплинути на продажі і 
прибуток компанії;збір інформації щодо динаміці і характеру зміни кожного 
фактора; аналіз значущості і ступеня впливу кожного фактора; складання 
зведеної таблиці PEST-аналізу. Фактори поділяють на 4 групи: P (Political) – 
політико-правове середовище, Е (Economical) – економічний стан ринку, S 
(Socio – cultural) – соціальний та культурний стан ринку, T (Technological) – 
технологічний прогрес в галузі. 
Проведемо PEST–аналіз для ПАТ «Золотонівський маслоробний 
комбінат». При проведенні PEST–аналізу ПАТ «Золотонівський маслоробний 
комбінат» було виділено 4 групи факторів та експертним шляхом визначено 
ваги субфакторів. До групи 1 «політичні фактори» було віднесено: Вступ до 
СОТ  (Світова Організація Торгівлі) захоплення ринку західними компаніями 
(0,17), Посилення спроб з боку уряду регулювати ринок (0,18), Підтримка 
урядом конкурентів (0,2), Ймовірність розвитку військових дій в країні (0,42). 
 
62 
 
До групи 1 «економічні фактори» було віднесено: Відхід з ринку дрібних 
роздрібних продавців (0,25), Зростання інфляції (0,28), Динаміка курсів валют 
(0,35) та Дефіцит оборотних коштів (0,12). До групи 3 «соціально – культурні 
фактори» було віднесено: Зниження реальних доходів середнього класу 
населення (0,34), Широка популярність благодійних акцій (0,18), та Зростання 
вартості споживчого кошика, що вимагає адекватного зростання заробітної 
плати (0,48). До групи 4 «технологічні фактори» було віднесено: Широке 
розповсюдження засобів автоматизації (0,36), Інтернет дозволяє підвищувати 
продажу шляхом інформування. Реклама в інтернеті (0,25) та Широке 
поширення нових технологій виробництва (0,39). 
У Заключній формі для аналізу зовнішніх факторів впливу на 
конкурентоспроможність підприємства за методом PEST- аналізу на прикладі 
ПАТ «Золотонівський маслоробний комбінат» необхідні надати рекомендовані 
дії суб’єкта господарювання в залежності від впливу зовнішніх факторів. При 
цьому кожен зовнішній субфактор конкурентоспроможності підприємства 
телекомунікаційної галузі може бути залежно від поведінки (зростання чи 
зменшення) як стимулятором, так і дестимулятором (Табл. 2.17). 
Таблиця 2.17 - PEST-аналіз ПАТ «Золотонівський маслоробний комбінат» 
Реакція підприємства у 
Дія Імовірність Вплив 
відповідь 
ПОЛІТИКА 
Вступ до СОТ 
Загроза захоплення 
захоплення ринку Висока 2-3 Визначити можливих 
ринку іноземними 
західними роки конкурентів 
компаніями 
компаніями 
Утворення нових лобі 
Посилення спроб з в галузі як контрзахід 
Висока 1-2 Необхідність більшої участі 
боку уряду по боротьбі з 
роки компанії в різних асоціаціях 
регулювати ринок посиленням впливу на 
ринок 
Середньо-
Підтримка урядом Підвищення цінової Необхідність вступу в 
висока 
конкурентів конкуренції правлячу партію 
5-10 років 
    
 
63 
 
Продовження таблиці 2.17 
Реакція підприємства у 
Дія Імовірність Вплив 
відповідь 
Ймовірність 
Висока 1-2 Зменшення кількості Оптимізувати надання послуг 
розвитку військових 
роки споживачів   
дій в країні 
ЕКОНОМІКА 
Збільшення ринку 
Відхід з ринку 
Висока кінцевих споживачів, 
дрібних роздрібних Сприятливий вплив 
2-3 роки скорочення ринку 
продавців 
професійних покупців 
Підвищення попиту на 
товари тривалого 
Висока користування, Сприятлива можливість для 
Зростання інфляції 
2-3 роки закупівлі товарів розвитку компанії 
тривалого зберігання 
«про запас» 
Зниження попиту на 
Динаміка курсів Висока імпортні товари, Сприятлива можливість для 
валют 2-3 роки підвищення – на розвитку компанії 
українські 
Підвищення вартості Імовірно, вимушене 
фінансових ресурсів, скорочення товарного запасу, 
Дефіцит оборотних Висока посилення позицій згортання програм 
коштів 1- 2 роки компаній, що кредитування, відмова від 
володіють власними постачальників, що не надають 
засобами відстрочок 
СОЦІАЛЬНО-КУЛЬТУРНІ 
Зсув попиту в бік здійснення 
Зниження реальних 
Висока Зміна структури покупок сировини економ-
доходів середнього 
1- 2 роки «моделей покупки» класу на шкоду питань якості, 
класу населення 
сервісу 
Широка 
Висока Відрахування коштів 
популярність Проведення благодійних акцій 
1- 2 роки на благодійність 
благодійних акцій 
Зростання вартості 
споживчого кошика, Падіння попиту на 
Невідповідність традиційного 
що вимагає Висока елітні товари, 
асортименту, змінилася 
адекватного 1- 2 роки підвищення попиту на 
структурі попиту. 
зростання заробітної товари економ-класу 
плати 
ТЕХНОЛОГІЇ 
 
64 
 
Продовження таблиці 2.17 
Реакція підприємства у 
Дія Імовірність Вплив 
відповідь 
Компанії, що 
володіють засобами 
Широке автоматизації, 
Висока Придбання засобів 
розповсюдження отримують перевагу 
1- 2 роки автоматизації 
засобів автоматизації по витратах. 
Цінова конкуренція з 
боку інших компаній. 
Інтернет дозволяє 
підвищувати Середньо-
Розширення Сприятлива можливість для 
продажу шляхом висока 
клієнтської бази розвитку компанії 
інформування. 5-10 років 
Реклама в інтернеті. 
Широке поширення Середньо- Розробити свою технологію 
Загроза захоплення 
нових технологій висока ноу-хау з виробництва 
ринку конкурентами 
виробництва 5-10 років продукції 
Виконавши PEST-аналіз ми з'ясували, що: 
В цілому, економічна криза не сприяють реалізації стратегії зростання, 
якщо компанія не має потужної фінансової підтримки і навичок ведення 
системного бізнесу. Далі для ПАТ «Золотонівський маслоробний комбінат» 
доцільно провести аналіз продукції конкурентів за допомогою інструменту 
бенчмаркінг. Першим кроком створимо чек лист нашого підприємства у 
порівнянні з конкурентами за допомогою таблиці 2.18  
Таблиця 2.18 - Чек - лист бенчмаркінгу 
Характеристика продукції «ПАТ ТДВ ТОВ 
«Золотонівський «Баштанський «Пирятинський 
маслоробний сирзавод» сирзавод» 
комбінат» 
 
1. Ціна/якість 4 4,4 4,1 
2. Дизайн 3,5 4,3 4,3 
3. Рекламна компанія 3,2 4,8 4 
4. Зручність 4,5 4,1 4,1 
5. Асортимент 4,5 4,1 4,2 
6. Можливість індивідуального 5 3,8 3,7 
замовлення 
7. Покупка on-line 4,2 3,7 4,4 
8. Престижність 4,1 4,5 4 
Всього 33 33,7 32,8 
*Максимальне значення 5 балів 
 
65 
 
Для узагальнення показників характеристик продукції зобразимо графічно 
павутинку бенчмаркінгу (Рис. 2.7) 
«ПАТ «Золотонівський маслоробний комбінат» ТДВ «Баштанський сирзавод»
ТОВ «Пирятинський сирзавод»
1. Ціна/якість
8. Престижність 2. Дизайн
7. Покупка on-line 3. Рекламна компанія
6. Можливість 
4. Зручність
індивідуального замовлення
5. Асортимент
Рисунок 2.7 - Павутинка бенчаркінгу
 
Отже, ПАТ «Золотонівський маслоробний комбінат»  треба налагоджувати 
дизайнерські впровадження та провести активну рекламну компанію (флаєри, 
телереклама, радіо-реклама, афіші, просування в соціальних мережах). 
Найбільшою перевагою ПАТ «Золотонівський маслоробний комбінат» є 
можливість індивідуального замовлення по зрівнянню з конкурентами в яких 
ця система є неналагодженою.  
 
66 
 
 
РОЗДІЛ ІІІ  НАПРЯМКИ  ЩОДО ПОКРАЩЕННЯ ОРГАНІЗАЦІЇ 
ПОСТАЧАЛЬНИЦЬКО-ЗБУТОВОЇ ДІЯЛЬНОСТІ НА ПАТ 
«ЗОЛОТОНІВСЬКИЙ МАСЛОРОБНИЙ КОМБІНАТ» 
 
3.1 Стратегія  нової системи  на ПАТ «Золотонівський маслоробний 
комбінат» 
Входження на нові ринки збуту продукції є однією із стратегічно важливих 
цілей ПАТ «Золотонівський маслоробний комбінат»  .Це пов’язано з тим, що на 
вітчизняному ринку ПАТ «Золотонівський маслоробний комбінат»  вже займає 
одні із лідируючих позицій. Маркетинговою стратегія «Лазерного променя» 
свідчить, що  підприємство має орієнтуватися не на найвищий прибуток, а на 
утримання позицій у даному сегменті, наступним кроком є вихід на нові ринки, 
де конкуренція з боку місцевих виробників низька. Провівши оцінювання 
характеристик продукції, яку вони пропонують, можна дійти до висновку, що 
вони орієнтовані на великі і середні господарства, в той час як продукція ПАТ 
«Золотонівський маслоробний комбінат», орієнтується на малі і середні 
виробництва. Це пояснюється тим, що продукція інших українських 
виробників, наприклад таких як ТДВ «Баштанський сирзавод», ТДВ 
«Золотоніський маслоробний комбінат» мають великі габарити і потужності, 
водночас як продукція ПАТ «Золотонівський маслоробний комбінат» має малі і 
середні габарити виробництва. Дана закономірність прослідковується в ціновій 
політиці підприємств. Ціна на моделі шкіряного взуття українського 
виробництва нижча, ніж у імпортної продукції конкуруючих підприємств.  
Розглянемо SWOT-аніліз ПАТ «Золотонівський маслоробний комбінат» 
(табл. 3.1). SWOT-аналіз широко застосовується у процесі стратегічного 
планування, що полягає в розділенні чинників і явищ на чотири категорії: 
сильних (Strengths) і слабких (Weaknesses) сторін проекту, можливостей 
(Opportunities), що відкриваються при його реалізації, та загроз (Threats), 
 
67 
 
пов'язаних з його здійсненням [41]. 
Таблиця 3.1 - SWOT-аналіз ПАТ «Золотонівський маслоробний комбінат» 
Можливості (O) 
1. Розширення Загрози (T) 
виробничої лінії. 1. Поява нових 
2. Вихід на нові конкурентів. 
ринки збуту. 2. Збільшення цін на 
3. Відкриття матеріали. 
 власних торгових точках 3. Зростаючий 
в інших областях конкурентний тиск. 
України. 4. Зниження репутації. 
4. Поява нових 5. Економічна 
постачальників нестабільність в країні 
 
Сильні сторони (S) 
1. Відносно невеликий 
штат підприємства. 
2. Молодий і 
перспективний 
«Сила і можливості» - «Сила та загрози» - широкий 
колектив. 
збільшення конкурентної асортимент якісних товарів 
3. Гнучка політика 
переваги, залучення нових дозволить знизити вплив цін та 
керівництва. 
постачальників дозволить думок покупців на конкретний 
4. Порівняно недорогі 
розширити ринок збуту. вид товару. 
початкові матеріали. 
5. Хороша репутація у 
клієнтів. 
6. Широкий асортимент 
товарів 
Слабкі сторони (W) 
1. Брак робочої 
сили. 
2. Невеликий офіс. 
3. Додаткові 
транспортні витрати. «Слабкість та можливості» - не «Слабкість та загрози» - поява 
4. Недостатньо залученість персоналу в нових конкурентів, низькі 
високий прибуток. прийнятті управлінських маркетингові можливості 
5. Не залученість рішень ускладнює розвиток погіршить конкуренту позицію 
персоналу в ефективної системи управління. підприємства. 
прийнятті  
управлінських рішень  
6. Низькі 
маркетингові 
можливості 
 
Отже, за допомогою SWOT-аналізу було визначено, що ПАТ 
 
68 
 
«Золотонівський маслоробний комбінат» необхідно орієнтуватися на стратегію 
концентрованого зростання, тобто виходити на інші ринки таких міст як м. 
Харків та м. Запоріжжя, окрім м. Черкаси та м. Києва. Зайти Черкаському 
підприємству на дані ринки доцільно одним із двох способів: приєднатись до 
вже існуючої дилерської сітки українських виробників у м. Харків та м. 
Запоріжжя або створити власну. Задля того аби зазнати мінімальних втрат в 
разі невдачі входу у цей ринок, буде доцільно приєднатися до вже існуючої 
дилерської сітки. У ході досліджень було виявлено, що продукція ПАТ 
«Золотонівський маслоробний комбінат»  менш конкурентоспроможна, ніж у її 
конкурентів на даному ринку. Відповідно на перший план виходить питання 
підвищення конкурентоспроможності продукції підприємства. Етапи 
розв’язання проблеми представлені на таблиці 3.2 [42]. 
Щоб вирішити цю проблему, доцільно проводити дослідження трьох 
складових конкурентоспроможності продукції. Перша складова – це показники 
якості. До них можна віднести технічні характеристики взуття, такі як: 
надійність, ергономічність, санітарно-гігієнічні та естетичні властивості. Тобто 
все, що стосується фактичного використання продукції і наслідків її діяльності.  
Друга складова – це цінові показники. Витрати пов’язані з придбанням 
продукції та ціна споживання. Сюди можна віднести ціну на товар, вартість 
транспортування товару до споживача, витрати на обслуговування перед 
продажем і після продажу, витрати на ремонт тощо. Тобто все, що пов’язане з 
фінансовими витратами споживача.  
Третя складова – це ринкові показники. Рівень потреби в товарі, ступінь 
новизни товару і імідж компанії-виробника. Тобто більш загальні питання, які 
стосуються більше, ніж до однієї одиниці продукції водночас [42]. 
При розробці маркетингової стратегії варто враховувати тенденції 
комунікацій. Комунікації в молочному секторі за останні роки змінилися. 
Компанії стали більш відкриті, прозорі. Це викликано тим, що вони хочуть 
показати свою присутність на ринку, що їм можна довіряти, їхній фінансовий 
 
69 
 
стан стабільний. Відбулася зміна каналів розповсюдження інформації про свою 
діяльність. Компанії з офлайну перейшли в онлайн, стали активними в 
соціальних мережах. Сьогодні більшість споживачів мають на телефоні 
месенджери: Viber, Messenger, WhatsApp, Telegram, Signal, Facebook, Instagram, 
Linkedin. В читачів досліджуваної галузі з’явилась можливість оновляти 
інформацію в реальному часі з різних точок світу завдяки мережі інтернет. Для 
того щоб комунікаційна програма була ефективною потрібно враховувати, що 
читачі можуть самостійно обирати джерела інформації. Доцільно публікувати у 
українських найпопулярніших виданнях чи на офіційній сторінці ПАТ 
«Золотонівський маслоробний комбінат» у Facebook та група у WhatsApp чи 
Viber. Це свого роду фільтр для розуму від неправдивої, непотрібної, 
повторюваної інформації, потоки якої в останні роки значно зросли [45]. 
 
 
 
 
70 
 
3.2 Напрями збільшення постачальницько-збутової діяльності ПАТ 
«Золотонівський маслоробний комбінат» 
 
У рамках постачальницько-збутової діяльності ПАТ «Золотонівський 
маслоробний комбінат»  необхідно вирішити питання ефективної діяльності 
служби збуту і розгляду питань пов’язаних з стимулюванням збуту, що і буде 
зроблено в цьому розділі. 
Після розробки концепції маркетингу в галузі збуту важливим завданням 
цього відділу на підприємстві є планування збуту продукції. Саме в процесі 
планування закладені в концепції ідеї переносяться в сферу практичних дій 
[47]. Основні стадії розробки плану збуту ПАТ «Золотонівський маслоробний 
комбінат», що використовує маркетинг, можна представити так: 
1. Підготовка прогнозів загальногосподарської і ринкової кон'юнктури 
2. Підготовка прогнозу збуту 
3. Розробка фінансового кошторису збуту 
4. Установлення норм збуту 
5. Вибір каналів розподілу товарів 
6. Складання планів збуту 
7. Розробка планів торгової інформації 
8. Статистичний аналіз ходу продажу 
Проведення заходів щодо стимулювання збуту на сьогоднішній день 
одержує усе більший розвиток в Україні і є ефективним і порівняно недорогим 
методом залучення потенційних покупців [49]. 
Стимулювання збуту: 
 –заохочення споживачів (розповсюдження зразків або закупок, 
компенсації, зниження цін, премії, призи, винагорода клієнтів, безкоштовні 
проби, гарантії, продаж на окремих умовах, демонстрації в місцях купівлі);  
– заохочення роздрібних торговців (зниження цін, рекламні та 
демонстраційні знижки, безмитні товари);  
 
71 
 
–заохочення ділових партнерів і торгових агентів (комерційні виставки і 
з’їзди, змагання комерційних представників і конкурси на кращу спеціальну 
рекламу)  
Як і у випадку з особистими продажами ефективність проведення заходів 
щодо стимулювання збуту визначається якістю роботи персоналу, а не тільки 
вдало обраними формами стимулювання і грамотно спланованими 
підприємством. І вимоги до торгового персоналу аналогічні вимогам при 
здійсненню особистих продажів [50]. 
Приступаючи до стимулювання збуту, варто пам'ятати, що [49]: 
1. Стимулювання ефективно тільки тоді, коли його застосування 
погоджується з життєвим циклом товару й погодиться із чітко певними цілями. 
2. Більше ефективним є відносно нетривале стимулювання збуту. 
Короткочасність заходу спонукує споживача швидко скористатися вигодою. 
Тому для підприємства актуальна проблема втілення заходів по 
збільшенню збутової діяльності. 
Першим запропонованим нами заходом для збільшення збутової 
діяльності підприємства є розміщення рекламних оголошень у спеціалізованих 
журналах. Мета заходу: 1) Підвищити інтерес споживачів до компанії та 
збільшення кількості постійних клієнтів; 2) Підвищення обсягів продаж в 
подальшому. 
Витрати на даний захід визначаються позицією рекламного оголошення, 
ставками самого журналу за розміщення реклами, частотою і кількістю таких 
розміщень, а також оплатою праці людей, які будуть при цьому задіяні. 
Наступним напрямом збільшення збутової діяльності може слугувати 
удосконалення системи оплати праці працівників збутового персоналу. 
Кореляційний аналіз показав, що зв'язок між чистим доходом та рівнем оплати 
праці збутового персоналу слабкий. Це означає, що менеджери зі збуту мало 
зацікавлені у збільшенні збуту підприємства. Це є слабким місцем компанії, 
адже працівники не вмотивовані у тому, щоб збільшувати прибутки 
 
72 
 
підприємства. 
Крім того, набір необхідних характеристик продавця залежить від 
особливостей товару, з яким він буде працювати. Після наймання персоналу 
бажано проводити його навчання, так як дозволяє підвищити продуктивність 
продавця на 20% і значно збільшити обсяг прибутку. Програма навчання 
звичайно включає наступне [38]: 
- розуміння проблем покупців; 
- розуміння своєї компанії, товарів і технологій; 
- планування і розподіл ресурсів; 
- створення образа цінності товару для покупця. 
Для ефективного функціонування служби збуту насамперед повинні бути 
вирішені питання мотивації й оплати праці торгового персоналу. 
Мотивація продавців залежить від дії наступних факторів [38]: 
- наявність сильного лідера; 
- позитивна реакція на слова і дії керівників 
- переконання; 
- постановка цілей; 
- додаткові стимули. 
На рисунку 3.3 приведена модель принципів мотивації. Висока мотивація 
продавців веде до великих зусиль у роботі, що, у свою чергу підвищує її 
результативність, означає збільшення розмірів винагороди й одержання 
більшого задоволення від роботи [38]. 
На більшості підприємств України на сьогодні головним стимулом до 
праці є заробітна плата. На основі досвіду підприємств інших країн поступово 
починаю з’являтися й такі методи мотивації праці, як надання певних 
соціальних пільг, публічне визнання особистостей працівників, психологічне 
наставлення та інші. 
Під час розробки нової системи мотивації слід врахувати низку перешкод 
та помилок попереднього досвід, а саме: 
 
73 
 
 Відсутність уявлення про нематеріальні способи мотивації праці; 
 Відсутність спілкування з робітниками на рахунок їх очікувань; 
 Мала періодичність процесу мотивації працівників; 
 Відсутність зовнішнього контролю мотивації праці; 
 Відсутність інформативного забезпечення працівників на рахунок 
наявної системи мотивації праці. 
Склад оплати складається з трьох основних систем: твердий оклад, 
комісійні, змішана оплата. Недолік твердого окладу полягає у відсутності 
стимулювання продавців, як це і відбувається на підприємстві ПАТ 
«Золотонівський маслоробний комбінат» , а недолік комісійних – у 
непередбачуваності доходів [38].Розглядаючи фактори мотивації працівників 
на мою думку доцільно виділити чотири фактори власної вигоди: матеріальна 
нагорода, персональний інтерес, власна вигода та почуття обов’язку 
[22](рисунок 3.) 
Матеріальна 
нагорода
Почуття Фактори Особистий
обов'язку мотивації Інтерес
Власна 
вигода
 
 Рисунок 3.2 – Фактори мотивації робітників. 
Джерело: Побудовано автором на основі досліджень джерел [22] 
 
74 
 
1. Матеріальна нагорода, або гроші – заробітна плата обіцяна працівнику 
за виконання певного обсягу роботи. У переважній більшості випадків є 
фундаментальним фактором мотивації робітника. 
2. Персональний інтерес, як фактор мотивації може проявлятися у 
робітників базові потреби яких вже задоволено. По суті це можна розглядати як 
задоволення від процесу роботи працівника власних духовних потреб. 
3. Власна вигода – включає всі додаткові переваги які може отримати 
робітник від трудової діяльності на даній по саді, в даній сфері, чи на 
підприємстві. Проявляється у наданих пільгах, матеріальні допомозі, особистих 
зручностях та потенційних можливостях. 
4. Почуття обов’язку – найбільш неоднозначна категорія мотивації праці 
працівника. Досить часто проявляється у вигляді боргу за раніше отримані 
нагороди чи заслуги. Є ключовим фактором у побудові двосторонніх систем 
мотивації праці 
На мою думку, найкращим варіантом є створення системи мотивації 
праці, що включатиме особливості діяльності підприємства та потреби власних 
працівників підприємства. Тому я пропоную нову структуру стимулювання 
праці для ПАТ «Золотонівський маслоробний комбінат». 
 Підвищення мотивації на робочому місці може допомогти підвищити 
працездатність, моральний стан працівників та збільшити продуктивність праці. 
Хоча різні мотиватори працюють для різних типів співробітників по різному, 
існує кілька загальних методик для збудження та підживлення працівників 
[31](рисунок 3..)  
1. Створення позитивного робочого середовища. Мотивування 
працівників, шляхом забезпечення здорового, позитивного робочого 
середовища. Заохочування роботи в команді та обміну ідеями між 
працівниками. Слід переконатися, що співробітники мають інструменти та 
знання для їх ефективної роботи. Сформулювати систему підтримки 
працівників у разі нагальної потреби. Працювати на випередження та 
 
75 
 
попередження конфліктних ситуацій на робочих місцях. 
 
Створення 
позитивного 
робочого 
середовища
Встановлення 
Забезпечення 
загальної цілі 
професійного 
праці 
росту
робітників
Методики 
мотивації 
Надання 
Зворотній праці індивідуальних 
зв'язок
стимулів
Нагорода за Визначення 
додаткові досягнення 
старання колективу
 
 Рисунок 3.2 – Методики мотивації персоналу 
Джерело: Побудовано автором на основі досліджень джерел [31] 
 
2. Встановлення загальної цілі праці робітників. Це Допомагає 
працівникам мотивувати власну діяльність, допомагаючи встановлювати 
професійні цілі та завдання. Це не тільки дає змогу робітникам побудувати 
план власного кар’єрного росту, але й розвитку підприємства. Слід 
переконатися, що обрані цілі розумні та досяжні, щоб співробітники мали 
уявлення про що йде мова. Також можна пропонувати робітникам винагороду 
за досягнення певних умов. 
3. Підвищення мотивації шляхом надання індивідуальних стимулів. 
Підвищення мотивації, надаючи стимули до роботи. Керівництво може 
 
76 
 
створювати індивідуальні стимули для кожного працівника чи відділу, щоб 
мотивувати працівників як групу. Фінансові стимули можуть включати грошові 
призи, подарункові талони або подарункові сертифікати в місця розваг чи 
відпочинку. Нефінансові стимули можуть включати додаткові дні відпусток, 
стислі робочі тижні або покращення робочого місця або виділення спеціальних 
місць для паркування. 
4. Визначення досягнення колективу та індивіда. Святкування досягнення 
співробітників за допомогою нагороди працівника місяця. Приділення уваги 
неординарних досягнень під час зустрічей та нарад. Вручення сертифікатів, 
публікації прес-релізу або опублікування повідомлення на веб-сайті 
підприємства. Відзначення досягнення колективу, а також окремих зусиль на 
шляху до поставлених цілей. 
5. Нагорода за додаткові старання для підвищення продуктивності. 
Мотивування працівників стимулом підвищення рівня оплати праці у разі 
збільшення прибутку підприємства. Таким чином, працівники збільшуватимуть 
власний дохід, сприяючи зростанню доходу бізнесу. Такий підхід одночасно 
сприяє колективній постановці цілей та роботі в команді. Це також дає 
співробітникам відчуття гордості за власну працю та може покращити 
ефективність їх роботи. 
6. Зворотній зв'язок. Проведення регулярних опитувань задоволеності 
працівників, шляхом анонімних опитувань або найму незалежної сторони для 
проведення офіційної фокус-групи, що дасть змогу виявити потенційні 
демотиватори, як в поведінці працівників так і на основі їх відповідей. 
Привернення уваги робітників до подібних питань дає змогу побачити їм, що 
підприємству не байдужа їх думка та воно бажає покращувати умови праці. 
7. Забезпечення професійного росту. Заохочення робітників до здобуття 
додаткової освіти. Забезпечення відшкодування за навчання або відправлення 
працівників на майстер-класи та семінари. Якщо працівник мотивований до 
зростання кар’єрних можливостей, то слід запропонувати йому наставництво та 
 
77 
 
можливість здобуття нових навичок  роботи.  
У даному розділі з метою підвищення продуктивності використання 
трудових ресурсів на підприємстві було розроблено заходи для ефективного 
використання трудового потенціалу: створення кадрового резерву, що 
дозволить покращити трудовий колектив на підприємстві за допомогою більш 
молодих перспективних кадрів, поліпшення умов праці, що буде сприятливо 
впливати на результати виконаних робіт, розгляд пропозицій щодо збільшення 
мотивації праці персоналу, що підвищить трудову активність працівників 
Запропоновано сучасну стратегію мотивації праці на підприємстві. Для 
впровадження даної системи мотивації, необхідна не лише згода керівництва, а 
й перегляд застарілих механізмів організації керівничого процесу на 
підприємстві. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
78 
 
3.3 Прогнозна оцінка ефективності  реалізації запропонованих 
напрямків щодо підвищення постачалницько-збутової діяльності 
ПАТ «Золотонівський маслоробний комбінат» 
 
За рахунок участі підприємства у українських та міжнародних виставках, з 
налаштуванням таргетованої реклами через мережу інтернет для майбутніх 
клієнтів ПАТ «Золотонівський маслоробний комбінат»,публікаціях в 
спеціалізованих виданнях та інтернет рекламі очікується зростання 
впізнаваності ПАТ «Золотонівський маслоробний комбінат»,у 2020 році до 40% 
при умові дотримання вище зазначених запропонованих заходів, щодо 
підвищення конкурентоспроможності продукції підприємства. 
 Далі за допомогою методу розрахунку дисконтованого доходу визначимо 
економічну ефективність запропонованих заходів. Чистий дисконтований дохід 
визначається за допомогою формули 3.3. 
��
�� −��
                                   ������ = ∑ �� �� − ����                                       (3.3) 
��
��=1 (1+�� )
���� та ���� – вигоди та витрати від проекту які він отримує в рік (t); 
і – ставка дисконту (30%); 
n – тривалість проекту (5 років); 
ІС – інвестиції вкладені у реалізацію проекту. 
Собівартість реалізованої продукції зі знижкою (1500 грн. за одиницю 
продукції) та бюджет від маркетингових заходів входить в інвестиції проекту. 
Прибуток від реалізації проекту в м.  Черкаси та м. Київ залежить від обсягів 
продажу продукції ПАТ «Золотонівський маслоробний комбінат». 
Спрогнозуємо обсяг реалізації молочних продуктів, якщо вони будуть 
систематично відвідувати та заявляти про свою продукцію на міжнародних 
виставках за допомогою таблиці 3.10. 
 
 
79 
 
Таблиця 3.2 – Динаміка структури витрат та обсягів реалізації продукції 
ПАТ «Золотонівський маслоробний комбінат» 
Обсяги 
Прогнозовані 
реалізації, Витрати на маркетингові 
роки реалізації Собівартість продукції, грн. 
моделей, у заходи, грн. 
проекту 
7 розмірах 
2020 30 315 000 23 000 
2021 35 367 500 23 568 
2022 40 420 000 24 123 
2023 45 472 500 24 471 
2024 50 525 000 24 912 
  
Складемо таблицю результатів обрахунків NPV (таблиця 3.11). 
 
Таблиця 3.3 – Розрахунок фактичних грошових потоків для визначення NVP 
для ПАТ «Золотонівський маслоробний комбінат», 
Чисті 
Період Доходи Видатки 
Інвестиції, Bt-Ct, тис. Кдиск дисконтовані 
часу (t), (Bt), (Ct), тис. 
тис. грн. грн (1/(1+і)t) надходження, 
рік тис.грн. грн 
тис. грн 
0 8631    1  
1  383 560 338 000 45 560 0,76 34625,6 
2  441 632 391 068 50 564 0,81 40956,84 
3  499 704 444 123 55 581 0,84 46688,04 
4  557 776 496 971 60 805 0,87 52900,35 
5  615 848 549 912 65 936 0,86 52748,8 
Всього 234513,23 
 
Як видно з таблиці 3.11 чисті дисконтовані надходження з кожним роком 
будуть ставати ще більшими, а отже проект є прибутковим. Розглянемо 
зростання даного показника за допомогою діаграми (Рис. 3.4) 
 
80 
 
60000
52900,35 52748,8
50000 46688,04
40956,84
40000
34625,6
30000
20000
10000
0
1 рік 2 рік 3 рік 4 рік 5 рік
Чисті дисконтовані надходження, тис. грн
 
Рисунок 3.4 – Чисті дисконтовані надходження ПАТ «Золотонівський 
маслоробний комбінат», від реалізації проекту по роках 
  
Визначимо чистий дисконтований дохід:  
NVP = 234513,23 – 8631 = 225882,23 (тис., грн.) 
 Даний проект має позитивний чистий дисконтований дохід  який 
становить 225882,23 тис., грн. Далі розрахуємо індекс рентабельності 
інвестицій за допомогою формули 3.4. 
��
�� −��
                                      ���� = ∑ �� �� ∶ ����                                             (3.4) 
��
��=1 (1+�� )
Розрахуємо дисконтований термін окупності інвестицій за формулою 3.5 
|������|
                                              ������ = t +                                                 (3.5) 
������+1
t – рік останнього від’ємного значення кумулятивної вартості;  
КPVt – кумулятивна вартість t року, грн.;  
PVt+1 – дисконтована вартість грошового потоку у t+1 році, грн. 
Також розрахуємо коефіцієнт вигод-витрат. Даний коефіцієнт показує 
скільки ми отримуємо від однієї одиниці вкладених коштів за формулою 3.6 
 
81 
 
∑�� ����
��=1(1+��)��
                                               ������ = ��                                               (3.6) 
∑�� ��
��=1(1+��)��
Вt – вигоди проекту в рік t;  
Ct - витрати проекту у рік t;  
i- ставка дисконту (30%);  
n – тривалість проекту. 
З метою прийняття рішення щодо доцільності фінансування розробленого 
проекту для ПАТ «Золотонівський маслоробний комбінат» занесемо 
розраховані значення критеріїв ефективності проекту, які були згадані вище, в 
таблицю 3.4 
Таблиця 3.4 – Показники оцінювання проекту для ПАТ «Золотонівський 
маслоробний комбінат» 
Прийняття рішення, щодо 
Показники оцінювання Значення показника 
проекту 
Чистий дисконтований дохід 
225882,23 Проект є прибутковим 
(NPV) 
Індекс прибутковості (РІ) 3,2 Проект є прибутковим 
Дисконтований термін 
1,9  Проект є прийнятим 
окупності інвестицій (DPP) 
Показник вигід/витрат Проект вигідний та 
1,4 
(ВСR) ефективний 
 
Як висновок до даного розділу магістерської роботи можна сказати, що 
проаналізовані показники оцінювання ефективності запропонованого в 
третьому розділі проекту є доцільними та прибутковими. А саме, запропоновані 
дії по проекту принесуть ПАТ «Золотонівський маслоробний комбінат», 
225882,23 тис. грн. дисконтованого доходу. Проект матиме окупність вже через 
1,9 року, кожна витрачена гривня  принесе черкаській взуттєвій фабриці 1,4 
грн. прибутку. 
Перед початком втілення задумів у практику, варто скласти прогноз 
майбутніх результатів. Першим запропонованим заходом є стимулювання збуту 
продукції через додаткові витрати на маркетинг, тобто розміщення реклами у 
спеціалізованих журналах. 
 
82 
 
Отже, дійсно, такий захід є економічно обґрунтованим і його варто 
впровадити на підприємстві. Загальний економічний ефект від впровадження 
пропозицій представлено на рис. 
Зростання витрат, які не впливають
на собівартість продукції
Збільшення продуктивності праці 
збутового персоналу або 
скорочення витрат на збут
Скорочення транспортних витрат
Збільшення валового прибутку
 
Рис.3.3 Економічний ефект від впровадження запропонованих заходів 
 
 
Отже, запропоновані дії щодо забезпечення збільшення напрямів збутової 
діяльності підприємством є доцільними та рекомендовані до впровадження. 
Зроблені висновки щодо фінансового стану підприємства, а також 
запропоновані альтернативи та шляхи збільшення збутової діяльності 
дозволять керівництву ПАТ «Золотонівський маслоробний комбінат» здійснити 
розробку ефективної збутової стратегії, що дозволить у майбутньому і надалі 
займати лідируючі позиції на ринку. 
 
ВИСНОВКИ 
 
Нинішня практика збуту товарів в Україні не відповідає вимогам організації 
збутової діяльності підприємств в умовах ринку, оскільки збут, як правило, не 
розглядається крізь призму ринкового попиту, а збутові служби не зорієнтовано на 
потреби покупців. Ринок зміщує акценти в діяльності товаровиробників з 
проблем виробничого характеру на проблеми збуту. На збутову діяльність 
сільськогосподарських підприємств великий вплив здійснюють проблеми як 
зовнішнього, так і внутрішнього характеру. До проблем зовнішнього порядку 
належать проблеми, пов'язані із взаємовідносинами підприємств з іншими 
учасниками ринку. До проблем даного рівня також відноситься зростаюча 
невідповідність між структурою промислового виробництва, структурою 
пропозиції та структурою попиту на продукцію. До внутрішніх проблем 
належать функціональні і системні проблеми збуту. 
Сьогодні для організації ефективної роботи підприємства та отримання 
гарних показників діяльності, у цілому по підприємству, потрібно приділяти 
значну увагу процесу організації постачальницько-збутової діяльності. В 
умовах підвищення рівня конкуренції на ринках, збільшення вимог 
споживачів до якості товарів та обслуговування і зменшення 
платоспроможності і попиту у споживачів, потрібно впровадити на 
підприємстві ефективно діючу систему організації постачальницько-збутової 
діяльності, оскільки зараз майже кожне підприємство задається актуальним на 
сьогодні питання та ставить перед собою задачі 3 оптимізації та 
удосконаленню постачальницько-збутової діяльності та скороченню рівня 
витрат. 
У першому розділі розглянуто теоретичні аспекти постачальницької та 
збутової діяльності на підприємстві, уточнено сучасне визначення 
постачальницько-збутової діяльності та розглянуто процес організації даної 
діяльності, проведено огляд сучасних світових тенденцій у постачальницько- 
 
збутовій діяльності підприємства, після чого було виявлено, що лідери 
західного бізнесу досягають економії за рахунок поєднання багатьох 
 
чинників, зокрема зниження середньорічної вартості товарних запасів, 
підвищення продуктивності праці, дотримання високих стандартів якості 
товарів, раціональна кількість працівників, та підвищення їх кваліфікаційного 
рівня, позбавлення від загроз повної залежності від покупця, від 
постачальника, залежності від банку, удосконалення процесів управління 
витратами у постачальницько-збутовій діяльності шляхом впровадження 
сучасних інформаційних технологій. 
 
Визначено значне місце постачальницько-збутової діяльності в 
діяльності цілого підприємства. Розглянуто світові тенденції ефективної 
організації світової постачальницько-збутової діяльності та виділено шість 
ключових підходів до організації та ведення постачальницько-збутової 
діяльності, які можна розглядати як етапи становлення системи управління 
постачальницько-збутовою діяльністю. 
В другому розділі було проаналізовано основні показники фінансово-
господарської діяльності ПАТ «Золотонівський маслоробний 
комбінат».Даний аналіз показав зростання обсягу активів підприємства на 
75176 тис. грн. – темп зростання 112% у 2018 р. та 257324 тис. грн. – темп 
зростання 137% за 2019 р. Також, спостерігається зростання обсягів як 
необоротних, так і оборотних активів. Позитивною тенденцією динаміки 
активів підприємстві є зменшення обсягу дебіторської заборгованості за 
розрахунками з бюджетом на 927 тис. грн. або на 97%. При цьому також слід 
відзначити низький обсяг грошових коштів у балансі підприємства. 
Проведений аналіз свідчить, що підприємство в значній мірі забезпечення 
власним капіталом і оборотними засобами. Аналіз показників майнового 
стану показав, що фондовіддача демонструє динаміку до зростання, а 
показник фондомісткості навпаки зменшується, що говорить про ефективність 
управління основними засобами. Коефіцієнт оборотності основних засобів 
також зростає за період 2017 – 2019 рр., що свідчить про зростання чистого 
доходу від реалізації продукції та ефективне використання виробничих 
потужностей підприємством. 
Ліквідність даного підприємства знаходиться в межах норми, що 
 
говорить про здатність підприємства до забезпечення власних зобов’язань. 
Однак, готівкової ліквідності менша за нормативне значення, це означає, що 
у підприємства можуть бути труднощі з покриттям своїх зобов’язань за 
рахунок грошових коштів. Показники фінансової стійкості ПАТ 
«Золотонівський маслоробний комбінат» свідчать про забезпеченість 
власним капіталом підприємства. Обсяг власного капіталу з року в рік 
зростає, що означає підвищення фінансової незалежності підприємства. 
Проведений  аналіз  показав,  що  динаміка  показників  
рентабельності  ПАТ «Золотонівський маслоробний комбінат» досить 
позитивна. Так, за показниками рівня рентабельності валового та 
операційного прибутку у 2019 році спостерігається зростання, що 
позитивно характеризує діяльність обраного для аналізу підприємства. 
Проведення заходів щодо стимулювання збуту на сьогоднішній день 
одержує усе більший розвиток в Україні і є ефективним і порівняно 
недорогим методом залучення потенційних покупців. 
Було запропоновано здійнити такі заходи: розміженя реклами у 
спеціалізованих журналах, впровадження нової системи оплати праці, 
передача транспортування продукції до аутсосингової транспортної 
компанії. 
Сформовано нові витрати на маркетингові впровадження на ПАТ 
«Золотонівський маслоробний комбінат». Було прийнято рішення про 
важливість залучення інтернет маркетингу, а саме реклами в життя та 
розвиток Також задля підтримання підприємству необхідно систематично 
публікуватися у спеціалізованих виданнях та регулярно брати участь у 
міжнародних виставках ці заходи допоможуть взуттєвій фабриці постійно 
нагадувати споживачам про себе і не дати конкурентам вийти на перший план 
обговорень також збільшити впізнаваність власного бренду.  
 
 
 
 
 
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ 
 
1. Юхименко П.І. Історія економічних учень: [навч. посіб. – 3-те 
вид., випр.] П.І. Юхименко, П.М. Леоненко. – К.: Знання-Прес, 2002. – 514 с. – 
(Вища освіта ХХІ століття). 
2. Історія економічних учень: [підручник: У 2 ч. – Ч.1] За ред. В.Д. 
Базилевича. – 2-ге вид., випр. – К.: Знання, 2005. – 567 с. 2. Лихолат С.М. 
Економічна сутність прибутку підприємства  С.М. Лихолат, П.Р. Маделик 
Науковий вісник. – 2006. Вип. 16.2. – С. 186-190. 
3. Філімоненков О.С. Фінанси підприємств : навч. посібник О.С. 
Філімоненков. – К. : Кондор, 2017. – 400 с 
4. Основи економічних знань: навч. посіб. А.С.Гальчинський, П.С. 
Єщенко, Ю.І. Палкін. – 2- ге вид., перероб. і допов. – К. : Вища школа, 2012. – 
543 с. 
5. Біла О.Г. Фінанси підприємств : навч. посібник О.Г. Біла. – Львів: 
Магнолія, 2013. – 383 с 
6. Економічний словник-довідник За ред. С.В. Мочерного. – К.: 
Феміна, 1995. – 368 с 
7. Кучерява А. С. Прибутковість підприємства та шляхи її 
підвищення Аліна Сергіївна Кучерява. – 2015. – С. 39. 
8. Бухгалтерський та економічний прибуток – URL: 
https://pidruchniki.com/16520205/politekonomiya/buhgalterskiy_ekonomichniy_pri
butok. (дата звернення 25.05.20) 
9. Планування прибутковості підприємства URL: 
https://buklib.net/books/29182/. (дата звернення 25.05.20) 
10. Бойчик І.М. Економіка підприємства : навч. посібник Бойчик І. М. 
− [2-ге вид., доп. і переробл.]. – К. : Атіка, 2014. – 528 с. 
11. Фінансовий облік за міжнародними та національними 
стандартами URL: 
https://pidruchniki.com/19301023/buhgalterskiy_oblik_ta_audit/operatsiyna_diyaln
 
ist.  (дата звернення 25.05.20) 
12. Бухгалтерський прибуток і маржинальний дохід. маржинальний 
прибуток URL: https://polipharm.ru/uk/selskoe-h ozyajjstvo/buhgalterskaya-
pribyl-i-marzhinalnyi-dohod-marzhinalnaya-pribyl-formula/. (дата звернення 
25.05.20) 
13. Формування та розподіл чистого прибутку Фінансовий 
менеджмент. – 2005. – URL: https://library.if.ua/book/52/3789.html. (дата 
звернення 25.05.20) 
14. Прибуток підприємства: види роль та функції. – 2010. –URL: 
eui_2010_1_19.pdf (дата звернення 25.05.20) 
15. Сутність та функції прибутку підприємства. URL: 
https://studfile.net/preview/5423993/page:37/.(дата звернення 25.05.20) 
16. Шляхи та резерви збільшення прибутку підприємства в умовах 
економічної кризи. «Young Scientist». – 2018. – С. 987–989. (дата звернення 
25.05.20) 
17. Облік доходів діяльності підприємства URL: 
https://i.factor.ua/ukr/journals/nibu/2019/december/issue-99/article-105875.html. 
(дата звернення 25.05.20) 
18. Фінансова діяльність та зміст фінансової роботи підприємства 
URL:https://pidruchniki.com/84806/finansi/finansova_diyalnist_zmist_finansovoyi
_roboti_pidpriyemstva. (дата звернення 25.05.20) 
19. Основні поняття інвестиційної діяльності URL: 
https://pidruchniki.com/13761025/investuvannya/osnovni_ponyattya_investitsiynoy
i_diyalnosti. (дата звернення 25.05.20) 
20. Назарова Г.Б. Основні принципи формування доходів підприємств 
з метою визначення об’єкта оподаткування податком на прибуток Г.Б. 
Назарова, доц., канд. екон. наук. Наукові праці Кіровоградського 
національного технічного університету. Економічні науки, вип. 20, ч. І. – 
2011. – С. 259–268.  
21. Патарідзе-Вишинська М.В. Визначення та облік фінансового 
 
результату: вітчизняний і зарубіжний досвід Патарідзе-Вишинська М.В. – 
2010. – №336. 
22. Планування прибутковості підприємства URL: 
https://buklib.net/books/29182/.(дата звернення 25.05.20) 
23. Шляхи поліпшення процесу управління прибутком на 
підприємстві. Проблеми економіки організацій та управління підприємствами. 
– 2014. – С. 145–152. 
24. Управління прибутком підприємства Ефективна економіка № 2. 
URL: http://www.economy.nayka.com.ua/?op=1&z=5452. (дата звернення 
25.05.20) 
25. Кобилецький В. Р., Рентабельність. Сутність та показники  В. Р. 
Кобилецький Онлайн-журнал «Financial Analysis online» URL: 
https://www.finalon.com/metodyka-rozrakhunku/22 (дата звернення 25.05.20) 
26. Ефимова О. П. Рентабельность гостиничного комплекса и 
методика ее оценки О. П. Ефимова, С. О. Белова Потребительская 
кооперация. – № 4 (31). – 2010. – С. 58-62. 
27. Що таке рентабельність: види, формули розрахунку і способи 
поліпшення цього показника для різних видів бізнесу + приклади URL: 
https://itstatti.in.ua/18-biznes/552-rentabelnist.html. (дата звернення 25.05.20) 
28. Аналіз резервів збільшення прибутку URL: 
https://studfile.net/preview/5129268/page:3/. (дата звернення 25.05.20) 
29. Голишова І.С. Резерви зниження собівартості продукції URL: 
http://archive.nbuv.gov.ua/ portal/natural/vcpi/ TPtEV/ 2012 _6/ statti/17 
Golish.pdf 
30. Городня Т.А. Оптимізація собівартості продукції підприємства 
URL: http://archive. nbuv.gov.ua/ portal/ chem_biol/ nvnltu/ 21_1/326_Gor.pdf 
(дата звернення 25.05.20) 
31. Вплив інноваційної діяльності на економічну ефективність 
підприємства URL: 
http://www.rusnauka.com/16_ADEN_2010/Economics/67707.doc.htm. (дата 
 
звернення 25.05.20) 
32. Cвітові тренди розвитку ІТ-індустрії та технології URL: 
http://confmanagement.kpi.ua/proc/article/view/201193. (дата звернення 25.05.20) 
33. Статут ТОВ «Хімлаборреактив». 
34. Продукція URL: https://www.hlr.ua/category. (дата звернення 
25.05.20) 
35. Лабораторія "під ключ" та ІТ-рішення URL: 
https://www.hlr.ua/product/laboratoriya-pod-klyuch-i-it-resheniya-49. (дата 
звернення 25.05.20) 
36. Каталог LLG URL: https://www.hlr.ua/product/katalog-llg-51. (дата 
звернення 25.05.20) 
37. Меблі URL: https://www.hlr.ua/product/mebel-44. (дата звернення 
25.05.20) 
38. Загальнолабораторне обладнання URL: 
https://www.hlr.ua/product/obshchelaboratornoe-oborudovanie-47. (дата 
звернення 25.05.20) 
39. Спеціалізоване галузеве обладнання: 
https://www.hlr.ua/product/specializirovannoe-otraslevoe-oborudovanie-45. (дата 
звернення 25.05.20) 
40. Аналітичне обладнання URL: 
https://www.hlr.ua/product/analiticheskoe-oborudovanie-42. (дата звернення 
25.05.20) 
41. Обладнання для молекулярної біології та генетики URL: 
https://www.hlr.ua/product/oborudovanie-dlya-molekulyarnoj-biologii-i-genetiki. 
(дата звернення 25.05.20) 
42. Медичне обладнання URL: https://www.hlr.ua/product/medicinskoe-
oborudovanie-48 (дата звернення 25.05.20) 
43. Лабораторний посуд та аксесуари URL: 
https://www.hlr.ua/product/laboratornaya-posuda-i-aksessuary-43. (дата звернення 
25.05.20) 
 
44. Хімічні реактиви URL: https://www.hlr.ua/product/himicheskie-
reaktivy-46. (дата звернення 25.05.20) 
45. Стандарти та еталони URL: https://www.hlr.ua/product/standarty-i-
etalony-50. (дата звернення 25.05.20) 
46. Охорона праці та контроль параметрів зовнішнього середовища 
URL: https://www.hlr.ua/product/ohrana-truda-i-kontrol-parametrov-
okruzhayushchej-sredy-31. (дата звернення 25.05.20) 
47. Контрольно-вимірювальні прилади та автоматизація URL: 
https://www.hlr.ua/product/kontrolno-izmeritelnye-pribory-i-avtomatizaciya-40. 
(дата звернення 25.05.20) 
48. Должностная инструкция директора URL: 
https://www.kadrovik01.com.ua/article/4522-doljnostnaya-instruktsiya-direktora. 
(дата звернення 25.05.20) 
49. Директор технічний Посадова інструкція URL: 
https://www.borovik.com/index_instruction.php?Gins=imwt&lang_i=1. (дата 
звернення 25.05.20) 
50. / Головний технолог . Посадова інструкція URL: 
https://www.borovik.com/index_instruction.php?Gins=dyil&lang_i=1. (дата 
звернення 25.05.20) 
51. Головний механік. Посадова інструкція URL: 
https://www.borovik.com/index_instruction.php?Gins=11&lang_i=1. (дата 
звернення 25.05.20) 
52. Головний конструктор. Посадова інструкція URL: 
https://www.borovik.com/index_instruction.php?Gins=8&lang_i=0. (дата 
звернення 25.05.20) 
53. Комерційний директор. Посадова інструкція URL: 
https://www.borovik.com/index_instruction.php?Gins=14&lang_i=0. (дата 
звернення 25.05.20) 
54. Функції відділу маркетингу URL: [ http://skepter.com.ua/business-
porady/3249/. (дата звернення 25.05.20) 
 
55. Кобець Д.Л. Теоретичні підходи до формування маркетингової 
стратегії на підприємствах URL: 
[http://www.economyandsociety.in.ua/journal/13_ukr/82.pdf. (дата звернення 
25.05.20) 
56. Положення про відділ збуту (продажу) URL: 
https://pomichnyk.org/dlya-yurydychnyh-osib/kadry-ta-dilovodstvo/polozhennya-
pro-pidrozdily/polozhennya-pro-viddil-zbutu-prodazhu.html. (дата звернення 
25.05.20) 
57. Директор фінансовий. Посадова інструкція URL: 
https://www.borovik.com/index_instruction.php?Gins=dicw&lang_i=0. (дата 
звернення 25.05.20) 
58. Положення про відділ кадрів URL: 
https://www.kadrovik01.com.ua/article/3679-qqq-17-m4-polojennya-pro-vddl-
kadrv. (дата звернення 25.05.20) 
59. Сутність, зміст та мета тотальної системи управління якістю 
продукції та виробництва URL: https://buklib.net/books/28576/. (дата звернення 
25.05.20) 
60. Коефіцієнт рентабельності власного капіталу URL: 
finalon.com/slovnik-ekonomichnikh-pokaznikiv/338-pokaznik-rentabelnosti-
vlasnogo-kapitalu. (дата звернення 25.05.20) 
61. SWOT-аналіз URL: https://studin.ru/all/marketing-
torgovlya/formuvannya-marketyngovoi-strategii/praktika/swot-analiz-
pidpryemstva. (дата звернення 25.05.20) 
62. Интересные факты об интернет-торговле в мире в 2020 году URL: 
https://lemarbet.com/razvitie-internet-magazina/interesnye-fakty-ob-internet-
torgovle/. (дата звернення 25.05.20) 
63. Податкові новації у зв’язку з карантином URL: 
https://biz.ligazakon.net/ua/analitycs/194260_podatkov-novats-u-zvyazku-z-
karantinom. (дата звернення 25.05.20) 
64. Инновации и технологии в ритейле: 55 кейсов URL: 
 
http://www.shopolog.ru/metodichka/other/innovatsii-i-tekhnologii-v-riteyle-55-
keysov/. (дата звернення 25.05.20) 
65. Розробка мобільних додатків URL: https://trendline.ua/uk/rozrobka-
mobilnikh-dodatkiv/. (дата звернення 25.05.20) 
66. Контекстная реклама в Google. Делаем рекламу прибыльной. 
URL: 
https://ilion.digital/kontekstayareklama/?gclid=Cj0KCQjwzZj2BRDVARIsABs3l9J
4tnHdvIin2da3FDQkmVQVko11hATykOC4Mthu2VKgix2vW1kDAYYaAtdzEA
Lw_wcB. (дата звернення 25.05.20) 
67. Чому в Україні не вистачає антисептиків URL: 
https://ua.112.ua/mnenie/chomu-v-ukraini-ne-vystachaie-antyseptykiv-
531953.html. (дата звернення 25.05.20) 
68. Должностная инструкция химика-технолога URL: 
https://jobs.ua/rus/job_description/view/1026. (дата звернення 25.05.20) 
69. Посадова інструкція логіста URL: http://erp-
project.com.ua/index.php/uk/korisni-materiali/2013-05-19-11-50-06/z-
logistiki/401-posadova-instruktsiya-logista. (дата звернення 25.05.20)