Маркетингове стратегічне планування на підприємствах малого бізнесу (на матеріалах ФОП Дибін О.В., м. Перещепине, Новомосковський р-н.,  Дніпропетровська обл.)

Литвин, Вікторія Володимирівна

Please use this identifier to cite or link to this item: https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/8991

Title:	Маркетингове стратегічне планування на підприємствах малого бізнесу (на матеріалах ФОП Дибін О.В., м. Перещепине, Новомосковський р-н., Дніпропетровська обл.)
Authors:	Бурцева, Тетяна Іванівна Литвин, Вікторія Володимирівна
Keywords:	маркетинг,;стратегічне планування;малий бізнес
Issue Date:	Jun-2025
Abstract:	У роботі розглянуто особливості маркетингового стратегічного планування на підприємствах малого бізнесу на прикладі ФОП Дибін О.В. Проаналізовано сучасний стан маркетингової діяльності підприємства, визначено основні проблеми та можливості розвитку. Обґрунтовано напрями вдосконалення маркетингової стратегії з урахуванням специфіки малого бізнесу та умов конкурентного середовища. Запропоновано практичні рекомендації щодо підвищення ефективності маркетингового планування.
URI:	https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/8991
Appears in Collections:	075 Маркетинг (Маркетинг)

Files in This Item:

File	Description	Size	Format
КРБ_Литвин В.В..pdf Restricted Access		1.13 MB	Adobe PDF	View/Open Request a copy

Show full item record

Extracted text

4

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ
Черкаський державний технологічний університет
Факультет економіки та управління
Кафедра економічної кібернетики та маркетингу

ОСВІТНЬО-ПРОФЕСІЙНА ПРОГРАМА «МАРКЕТИНГ»
СПЕЦІАЛЬНІСТЬ 075 «МАРКЕТИНГ

КВАЛІФІКАЦІЙНА РОБОТА БАКАЛАВРА
на тему:
«МАРКЕТИНГОВЕ СТРАТЕГІЧНЕ ПЛАНУВАННЯ НА ПІДПРИЄМСТВАХ
МАЛОГО БІЗНЕСУ (НА МАТЕРІАЛАХ ФОП ДИБІН О.В., М. ПЕРЕЩЕПИНЕ,
НОВОМОСКОВСЬКИЙ Р-Н., ДНІПРОПЕТРОВСЬКА ОБЛ.)»

Здобувача Литвин Вікторія Володимирівна

Науковий керівник к.е.н., доцент Бурцева Т.І.

Робота допущена до захисту перед
екзаменаційною комісією з атестації здобувачів
вищої освіти (ЕК)

Завідувач кафедри: д.е.н., проф. Васильченко Л.С.

Черкаси 2025 р.

4
ЗМІСТ
ВСТУП 5
РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИКО - МЕТОДИЧНІ ОСНОВИ
ОРГАНІЗАЦІЇ ПРОЦЕСУ СТРАТЕГІЧНОГО
8
ПЛАНУВАННЯ В МАРКЕТИНГОВІЙ ДІЯЛЬНОСТІ
1.1 1.1 Місце маркетингової діяльності у
забезпеченні економічного зростання сучасного підприємства 8
1.2 Процес розробки стратегії маркетингової
діяльності на підприємстві 16
1.3 Основні методи та принципи стратегічного планування 27
в системі маркетингу
РОЗДІЛ 2. АНАЛІТИЧНЕ ДОСЛІДЖЕННЯ ПРОЦЕСУ 35
МАРКЕТИНГОВГО СТАТЕГІЧНОГО ПЛАНУВАННЯ НА
ФОП ДИБІН О.В.
2.1 Організаційно – економічна характеристика
ФОП Дибін О.В 35
2.2 Аналіз конкурентних переваг ФОП Дибін О.В. 48
2.3 Формування загальних методологічних засад розробки
стратегії розвитку ФОП Дибін О.В. 54
РОЗДІЛ 3. ОСНОВНІ ШЛЯХИ УДОСКОНАЛЕННЯ

ПРОЦЕСУ РОЗРОБКИ МАРКЕТИНГОВОЇ
64
СТРАТЕГІЇ ДЛЯ ФОП «ДИБІН О.В.»
3.1 Розширення інтернет-торгівлі як складової стратегії 64
розвитку
3.2 Застосування стратегічного партнерства як складової
стратегії розвитку підприємства торгівлі 70
ВИСНОВКИ 75
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ 79
ДОДАТКИ 85

5
ВСТУП

Актуальність теми дослідження. У сучасному бізнес-середовищі
стратегічне маркетингове планування набуває особливої ваги, оскільки його
роль у забезпеченні ефективної діяльності підприємств є визначальною.
Динамічний розвиток ринків, зростання конкуренції та постійна зміна
споживчих уподобань зумовлюють необхідність не лише оперативного
реагування на зовнішні зміни, а й формування адаптивних стратегій,
спрямованих на стале зростання та довгострокове процвітання. Процеси
глобалізації та цифрової трансформації значно ускладнюють маркетингове
середовище, що потребує глибшого аналітичного підходу до планування
маркетингової діяльності. У центрі цього процесу перебуває стратегічна мета
підприємства — чітко сформульоване бачення його розвитку як у
короткостроковій, так і в довгостроковій перспективі. Це бачення визначає
загальний вектор стратегічних дій організації, зокрема в сфері маркетингу.
Водночас, процес переходу від формулювання мети до її практичної
реалізації в ринкових умовах супроводжується низкою викликів та
ускладнень.
Маркетингове планування охоплює комплекс функцій, що включає
дослідження ринку, розроблення продукту, організацію системи дистрибуції,
формування цінової політики та комунікаційної діяльності. Ефективне
виконання цих функцій передбачає їх узгоджене і системне впровадження,
що забезпечує створення цінності як для підприємства, так і для споживачів.
Оптимальна взаємодія між зазначеними компонентами досягається завдяки
чітко структурованому стратегічному маркетинговому плану.
Таким чином, стратегічне маркетингове планування розглядається як
динамічний процес, що передбачає безперервне навчання, адаптацію до
нових умов і перегляд раніше визначених рішень. У контексті стрімкого
технологічного розвитку та змін у поведінці споживачів, підприємства не
мають змоги залишатися у стані застою чи регресу. Здатність ефективно
формулювати та оперативно коригувати маркетингові стратегії відповідно до

6
зовнішніх викликів є критичним чинником довгострокового успіху.
Водночас, важливо враховувати людський чинник, який відіграє ключову
роль на всіх етапах – від стратегічного планування за участі зацікавлених
сторін до реалізації маркетингових ініціатив і взаємодії зі споживачами.
Забезпечення внутрішньої узгодженості, розвиток міжфункціонального
співробітництва та безперервний моніторинг змін у потребах споживачів є
ключовими чинниками ефективного стратегічного маркетингового
управління. Стратегічне планування в сфері маркетингу — від формування
місії та цілей підприємства до їхньої цілеспрямованої реалізації — виступає
не просто бажаним інструментом управління, а об’єктивною необхідністю в
умовах динамічного ринкового середовища. Компанії, які усвідомлюють
значущість цього процесу та інтегрують його у свою управлінську практику,
здатні забезпечити собі конкурентні переваги та досягти стійких позицій на
ринку.
Метою кваліфікаційної роботи бакалавра є виявлення та аналіз
основних викликів, пов’язаних із стратегічним плануванням у маркетингу, а
також уточнення етапів трансформації стратегічної мети підприємства в
ефективні інструменти її практичної реалізації.
Відповідно до поставленої мети, для досягнення результатів
дослідження необхідно вирішити такі завдання:
- проаналізувати теоретико-методологічні засади організації
процесу стратегічного планування у сфері маркетингової діяльності;
- визначити роль та місце маркетингової діяльності в забезпеченні
економічного розвитку сучасного підприємства;
- охарактеризувати процес розроблення стратегії маркетингової
діяльності на підприємстві;
- ідентифікувати основні принципи та методи стратегічного
планування в системі маркетингу;
- здійснити аналітичне дослідження процесу стратегічного
маркетингового планування на прикладі ФОП Дибін О.В.;

7
- надати організаційно- економічну характеристику ФОП Дибін О.В.;
- дослідити стан українського ринку в контексті стратегічного
планування маркетингової діяльності ФОП Дибін О.В.
Об’єктом дослідження виступає організація процесу стратегічного
маркетингового планування в ФОП Дибін О.В., які здійснюють свою
діяльність на ринку електронних товарів і цифрової техніки.
Предметом дослідження є процеси стратегічного маркетингового
планування, що реалізуються в діяльності ФОП Дибін О.В.
У процесі дослідження основну увагу приділено аналізу існуючих
методик стратегічного планування, адаптованих до потреб ринкового
розвитку сучасних бізнес-структур.
Інформаційною та правовою базою дослідження слугували чинні
законодавчі та нормативно-правові акти, офіційні статистичні матеріали,
методичні та аналітичні документи, а також інформаційні ресурси мережі
Інтернет.
Фaктoлoгiчнoю ocнoвoю пpoвeдeнoгo дocлiджeння є нaукoвi пpaцi
відомих вчених – економістів та маркетологів, таких як: Ф. Котлер., Г.
Армстронг, М. Портер, І. Ансофф, Ж.-Ж. Ламбен, а також роботи
вітчизняних авторів О. Д. Андрєєвої, С. Г. Божук, В. В. Герасименко, С. В.
Карпенко, Т. А. Крилової, Т. Н. Парамонової та інших.
Наукова новизна дослідження полягає в розробленні практичних
рекомендацій щодо підвищення ефективності організації та реалізації
процесу стратегічного маркетингового планування на підприємствах, що
функціонують у сфері торгівлі електронікою та цифровою технікою.
Практична значущість одержаних результатів зумовлена
систематизацією й уточненням теоретико-методичних положень
стратегічного маркетингового планування, що дозволяє застосовувати
результати дослідження у практичній діяльності суб’єктів господарювання
комерційно-торгівельної сфери.

8
РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИКО - МЕТОДИЧНІ ОСНОВИ ОРГАНІЗАЦІЇ
ПРОЦЕСУ СТРАТЕГІЧНОГО ПЛАНУВАННЯ В МАРКЕТИНГОВІЙ
ДІЯЛЬНОСТІ

1.1 Місце маркетингової діяльності у забезпеченні
економічного зростання сучасного підприємства

Для визначення ролі та місця маркетингової діяльності у забезпеченні
економічного зростання сучасного підприємства, першочерговим є
уточнення сутності самого поняття «маркетинг». У сучасній економічній
науці існує широкий спектр трактувань цього терміна, що свідчить про його
багатогранність та еволюційний характер.
У загальному розумінні маркетинг розглядається як система
управління виробничо-збутовою та науково-технічною діяльністю
підприємства, що базується на ринковій концепції господарювання. Він
спрямований на комплексне дослідження як внутрішнього, так і зовнішнього
середовища функціонування підприємства, вивчення поведінки споживачів
та організацію ефективного виробництва товарів і послуг, орієнтованих на
конкретні сегменти ринку.
У науковій і діловій літературі також зустрічаються спрощені
тлумачення маркетингу, зокрема як «ринкової діяльності» або «дослідження
ринку», що лише частково охоплює його зміст. На думку Жан-Жака Ламбена,
поняття «маркетинг» є багатозначним, перевантаженим та часто
інтерпретується невірно. Він підкреслює, що маркетинг не є суто філософією,
управлінською концепцією чи окремою науковою дисципліною, а виступає
як практичний інструментарій у межах науки, яка вивчає закономірності
ринкової діяльності [5].
Серед альтернативних підходів до етимологічного аналізу терміну
«маркетинг» існує гіпотеза, згідно з якою його походження пов’язується не
лише з англійським словом market (ринок), а й з дієсловом getting

9
(отримання, оволодіння). Незважаючи на те, що в переважній більшості
вітчизняних і зарубіжних джерел вказується лише на перше з цих слів,
звертаючи увагу на закінчення -ing, таке подвійне трактування заслуговує на
увагу.
У разі прийняття етимології від market + getting, термін «маркетинг»
можна інтерпретувати як цілеспрямовану діяльність підприємства,
спрямовану на «оволодіння ринком». Такий підхід є цілком логічним у межах
ринкової економіки, оскільки здобуття й утримання позицій на ринку,
залучення уваги споживачів та формування попиту — це першочергові
завдання підприємств, що функціонують у конкурентному середовищі.
У цьому контексті актуалізується питання сутності поняття «ринок»,
що має багатогранний характер. В економічній теорії ринок визначається як
система економічних відносин, яка формується у процесі виробництва,
обміну та розподілу товарів і послуг. Водночас, з точки зору маркетингової
науки, ринок слід розуміти як сукупність реальних і потенційних споживачів
певного товару або послуги. Саме покупець виступає ключовим елементом
ринку у контексті маркетингової діяльності. Наявність або відсутність
споживчого попиту визначає, чи існує ринок для конкретного товару: якщо
продукт не знаходить свого споживача — говорять, що він «не має ринку».
Серед численних визначень маркетингу варто виокремити підхід,
запропонований Ф. Котлером, який згодом набув широкого поширення в
академічній та навчальній літературі. Згідно з цим трактуванням, маркетинг –
це процес виробництва тих товарів і послуг, які споживачі безумовно готові
придбати, на відміну від намагання реалізувати те, що підприємство вже вміє
або звикло виробляти. Такий підхід ставить у центрі уваги не сам
виробничий потенціал, а потреби та запити ринку, що й становить ключову
ідею сучасної маркетингової концепції.
У практиці господарювання досить поширеною є ситуація, коли
підприємства створюють маркетингові підрозділи на основі колишніх
збутових структур, зберігаючи при цьому орієнтацію на власні виробничі

10
можливості, а не на реальні потреби споживачів. Це призводить до розриву
між ринковим попитом і пропозицією.
Яскравим прикладом є діяльність вітчизняних машинобудівних
підприємств, зокрема моторобудівних заводів, які продовжують випускати
великогабаритні двигуни для складної сільськогосподарської техніки, тоді як
ринок дедалі більше демонструє потребу у компактній і маневреній техніці
для дрібних фермерських господарств. Незважаючи на наявний попит,
масове виробництво такої продукції ще не налагоджено.
Відтак можна навести ще одне прикладне визначення маркетингу: це
процес пристосування товару до потреб споживача безпосередньо на стадії
виробництва (або в процесі закупівель, якщо йдеться про комерційні
структури)[22]. Така інтерпретація акцентує на проактивному характері
маркетингової діяльності, коли задоволення споживчого попиту є не
наслідком, а передумовою прийняття виробничих рішень.
Варто зазначити, що за певних конкретних умов підприємницької
діяльності існуючі визначення маркетингу можуть виявлятися дещо
обмеженими. У науковій літературі зустрічаються більш суворі й комплексні
визначення цієї складної сфери діяльності, що дозволяють частково усунути
згадані недоліки [33].
Неодноразово можна зустріти численні визначення маркетингу — на
сьогодні сформовано близько 2000 різноманітних трактувань, які
висвітлюють різні аспекти цієї галузі або намагаються надати їй комплексну
характеристику. Однак єдиним незаперечним фактом є те, що в умовах
ринкової економіки саме маркетинг забезпечує комерційний успіх
підприємства, незалежно від його профілю — виробничого чи
посередницького.
Отже, маркетинг виступає невід’ємною складовою будь-якої успішної
організації, що охоплює процеси планування, розробки та реалізації
стратегій, спрямованих на задоволення вподобань, смаків і потреб цільових
споживачів.

11
Маркетингова діяльність відіграє ключову роль у формуванні
стратегічних напрямів розвитку компанії, визначенні її ринкової стратегії та
тактики. Маркетингові команди не лише шукають можливості для
розширення існуючого асортименту, а й керують процесами розробки нових
товарів, послуг та бізнес-моделей. Для цього вони мають аналізувати
потенціал зростання, створювати відповідні платформи та ефективно
використовувати наявні активи.
Традиційно увага маркетологів зосереджувалась на виявленні
можливостей розширення у межах певної товарної категорії. Однак сучасні
технології відкривають маркетинговим фахівцям нові перспективи, зокрема
допомагають компаніям виходити на нові ринки і навіть у нові галузі.
Крім того, маркетингові підрозділи сприяють генерації додаткових
джерел доходу, зокрема через монетизацію маркетингових даних і діяльності.
Керівники маркетингових відділів можуть також відігравати центральну роль
у створенні нових бізнес-моделей і технологій, які стимулюють споживчий
попит.
Прикладом таких практик є створення великими корпораціями
спеціалізованих підрозділів для інвестування у стартапи й нові підприємства
в галузі маркетингових технологій та розважальних сервісів, що, серед
іншого, сприяє інноваціям у розробці продуктів, послуг і маркетингових
кампаній [8].
Роль маркетингу у підвищенні операційної ефективності компанії
сьогодні є надзвичайно важливою. Проте багато керівників маркетингових
підрозділів стикаються з викликами, пов’язаними з поширенням незалежних
та спеціалізованих команд, що охоплюють дедалі ширший спектр діяльності
організації. Часто ці команди мають різні методи роботи та бачення ролі
маркетингу і його внеску у розвиток компанії, що ускладнює інтеграцію їх
діяльності.
Маркетингові організації створюють операційну цінність для компанії,
об’єднуючи розрізнені команди навколо єдиної програми зростання та

12
уніфікованого маркетингового підходу, що сприяє підвищенню швидкості,
гнучкості та ефективної співпраці. Досягнення цієї мети вимагає постійного
оновлення маркетингових технологій, які автоматизують і інтегрують різні
аспекти управління взаємовідносинами з клієнтами в масштабі та в режимі
реального часу. Зазвичай виділяють три основні стратегії для реалізації цих
завдань.
По-перше, ефективні директор з маркетингу визначають чіткий набір
маркетингових принципів і методів, що виступають планом виконання
маркетингової функції. Це передбачає розробку уніфікованої термінології,
чітке розуміння взаємозв’язку ключових показників ефективності, а також
встановлення загальних стандартів обліку і гнучких процедур ухвалення
рішень.
По-друге, вони сприяють формуванню організаційної культури,
орієнтованої на потреби клієнтів та ефективну міждисциплінарну взаємодію.
Для цього часто застосовуються «ключові поведінкові індикатори» (Key
Behavioral Indicators, KBI), які оцінюють рівень довіри, відкритості та
прозорості у командах і отримують таку ж вагу, як і традиційні KPI.
По-третє, директори з маркетингу впроваджують сучасні технологічні
рішення, що дозволяють знизити витрати на координацію та підвищити
ефективність, прозорість і довіру між командами. До таких технологій
належать системи управління проектами, платформи для комунікації,
системи управління знаннями та інструменти для проведення прямих веб-
трансляцій.
У ролі «голосу клієнта» маркетинг створює цінність знань через
аналітичне використання наукових методів роботи з даними. Традиційні
методи збору інформації про клієнтів, такі як оцінка їхніх потреб та
моніторинг настроїв, залишаються важливими, проте новітні технології
відкривають додаткові можливості. Зокрема, маркетингові дослідження,
побудовані на системах аналізу даних, здатні виявляти причинно-наслідкові
зв’язки між маркетинговими інвестиціями та бізнес-результатами, що сприяє

13
підвищенню загальної ефективності маркетингу. Успіх таких ініціатив
залежить від якості формування даних, управління ними, а також від
удосконалення маркетингової аналітики і використання інформації про ринок
та клієнтів.
Крім того, сучасні технології відкривають нові інноваційні способи
збору ринкових сигналів і роботи з даними [19]. Як основний виробник і
користувач інформації, маркетинг може створювати цінність через тісну
співпрацю з ІТ-відділами та спеціалістами з обробки даних для створення
єдиного інформаційного простору, розробки систем визначення та оцінки
ключових маркетингових показників, а також механізмів захисту даних про
клієнтів.
Визначення сильних і слабких сторін маркетингової функції допомагає
зрозуміти, які напрями варто розвивати, підтримувати на поточному рівні, а
які — скорочувати, передавати на аутсорсинг або автоматизувати. Проте
лідерам часто простіше запускати нові ініціативи або підтримувати статус,
ніж здійснювати перерозподіл ресурсів від існуючих процесів.
Відділ маркетингу виконує ключову функцію в забезпеченні
ефективної діяльності підприємства на ринку, а також у формуванні його
місії. Основним завданням маркетингового підрозділу є налагодження
комунікації з потенційними споживачами, інвесторами та широкою
громадськістю з метою створення цілісного корпоративного образу, за
допомогою якого компанія позиціонується на ринку серед усіх учасників
економічних відносин у позитивному контексті [29].
Особливої уваги заслуговує цифровий маркетинг, який істотно
трансформував маркетингову індустрію. З моменту впровадження перших
форм інтернет-реклами, таких як спливаючі оголошення, і до сучасних
методів таргетованої реклами, що ґрунтується на аналізі поведінкових даних
користувачів, підприємства отримали змогу впроваджувати інноваційні
підходи до залучення споживачів.

14
Серед інструментів цифрового маркетингу слід виокремити маркетинг
у пошукових системах, який реалізується через дві основні стратегії: платне
розміщення в результатах пошуку та використання методів пошукової
оптимізації (SEO) для органічного підвищення позицій сайту.
Електронний маркетинг передбачає збирання електронних адрес
клієнтів або потенційних клієнтів і надсилання їм інформаційних
повідомлень, які можуть містити спеціальні пропозиції, знижки або анонси
майбутніх акцій.
Маркетинг у соціальних мережах передбачає формування цифрової
присутності компанії на відповідних платформах. Як і в пошуковому
маркетингу, підприємства можуть застосовувати платні методи просування
для підвищення видимості контенту або ж органічно розширювати аудиторію
шляхом регулярного публікування матеріалів, інтеракцій із підписниками та
розміщення мультимедійного контенту (фотографій, відео тощо).
Партнерський маркетинг передбачає залучення зовнішніх осіб або
організацій для просування продукції з метою підвищення споживчого
інтересу. У межах цієї моделі треті сторони, які отримують комісійну
винагороду за реалізацію товарів чи послуг, активно сприяють зростанню
продажів продуктів, які не є їхньою власністю. Такий підхід є вигідним для
обох сторін, оскільки забезпечує додаткові канали збуту без значних витрат
для виробника.
Контент-маркетинг полягає у створенні та поширенні інформаційних
матеріалів (найчастіше у цифровому форматі), які мають на меті не лише
інформування споживача, а й залучення потенційної аудиторії, отримання
зворотного зв’язку, формування довіри до бренду та підтримання тривалих
взаємин із клієнтами.
Серед основних переваг використання маркетингових стратегій на
підприємстві можна виділити такі аспекти [37]:
1. Формування цільової аудиторії. Завдяки маркетинговим заходам
підприємство має змогу ідентифікувати і звертатися до певних соціально-

15
демографічних груп, які найбільш імовірно зацікавлені в його продукції або
послугах. У деяких випадках споживачі усвідомлюють власні потреби, в
інших — маркетинг допомагає їм виявити латентний попит, налагоджуючи
ефективну комунікацію між брендом і потенційними клієнтами.
2. Використання внутрішньої інформації. Маркетинг є важливим
інструментом для збору та аналізу інформації, що використовується для
прийняття управлінських рішень. Наприклад, дані ринкових досліджень
щодо переваг окремих соціальних груп дозволяють підприємству
оптимізувати виробничі процеси, спрямувати ресурси на найбільш
перспективні сегменти ринку та підвищити ефективність маркетингових
кампаній.
3. Зовнішня комунікація. Маркетинг сприяє формуванню
публічного уявлення про діяльність підприємства, його продукцію та
цінності. Це дозволяє не лише інформувати суспільство, а й формувати
позитивний імідж компанії, що сприяє її репутаційному капіталу.
4. Позиціювання бренду. За допомогою маркетингових стратегій
компанія може проактивно впливати на сприйняття свого бренду
споживачами. Контрольований імідж формується ще до безпосереднього
контакту клієнта з продуктом шляхом цілеспрямованої подачі інформації,
емоційного контенту або мас-медійного впливу.
5. Поліпшення фінансових результатів. Основною метою
маркетингової діяльності є збільшення обсягу продажів. Ефективна
маркетингова стратегія забезпечує стійкі взаємини з клієнтами, що, у свою
чергу, веде до зростання доходів. У конкурентному середовищі належним
чином побудована маркетингова система може забезпечити підприємству
значну перевагу, навіть за умови однакової якості продукції з конкуруючими
товарами [27].

16
1.2 Процес розробки стратегії маркетингової діяльності на
підприємстві

У сучасних умовах активного розвитку економіки та зростання
інтенсивності виробничих і збутових процесів стратегічне планування
маркетингової діяльності набуває вирішального значення для забезпечення
сталого функціонування та конкурентоспроможності підприємства [41].
На основі аналізу підходів різних дослідників, зокрема А. Чандлера, Г.
Мінцберга, Дж. Б. Куинна, Л. Є. Басівського, А. А. Томпсона, А. Дж.
Стрікленда, М. Х. Мескона, М. Альберта та Ф. Хедоурі, І. Н. Герчикової, Д.
Хангера, О. С. Виханського, А. И. Наумова, можна виділити кілька основних
теоретичних позицій щодо сутності поняття «стратегія».
Перший підхід, представлений роботами таких науковців, як А. Шохов,
Е. М. Коротких, визначає стратегію як сукупність орієнтирів, які окреслюють
ключові напрямки розвитку підприємства. Вона включає основні елементи
діяльності організації: наявні ресурси, цілі, мотиваційні чинники, процедури
управління, методи дослідження та інструменти реалізації.
Другий підхід, розроблений В. С. Катькалом, А. П. Градовим та М. І.
Кругловою, трактує стратегію як проактивний стиль управління, що
базується на формуванні бачення майбутнього іміджу підприємства, його
адаптивних організаційних можливостей до модернізації, а також
розширення діяльності відповідно до динаміки зовнішнього середовища.
Узагальнюючи зазначені підходи, можна сформулювати таке
визначення: стратегія розвитку підприємства — це система напрямів,
схвалена вищим керівництвом, яка враховує змінні умови зовнішнього
середовища та передбачає бачення майбутнього образу організації в межах
певної галузі. Водночас стратегія відображає умовну бізнес-модель
поведінки підприємства на ринку товарів і послуг, яка має сприяти
формуванню довготривалих конкурентних переваг в умовах високої ринкової
конкуренції.

17
Узгодженість поглядів різних авторів свідчить про сприйняття стратегії
як довгострокового плану, реалізація якого передбачає здійснення
послідовних дій, спрямованих на досягнення ефективного функціонування
підприємства.
На рис. 1.1 подано узагальнену характеристику стратегії як самостійної
управлінської категорії.
Всі чинники, що впливають на функціонування підприємства, можна
згрупувати за кількома функціональними ознаками [9]:

Особливості поняття «СТРАТЕГІЯ»
Напрацювання стратегії визначає подальший напрямок роботи
Чітко розроблений план допомагає зосередитися на головних процес , не
приймаючи при цьому до уваги другорядні
Організована стратегія допомагає підприємству вийти на необхідний
напрямок розвитку підприємства
Стратегія завжди має альтернативний варіант, який може бути
використаний підприємством у випадку непередбачуваних обставин
У процесі реалізації стратегії може бути проведене коригування дій у
відповідності до факторів , які впливають на діяльність підприємства
Кінцевий результат може відрізнятися від запланованого у зв’язку з
проведеним коригуванням
Рис. 1.1 Особливості поняття «стратегія»

У контексті сучасного стратегічного управління особлива увага
повинна приділятися ефективному використанню наявних та новоутворених
ресурсних і організаційних можливостей підприємства з метою забезпечення
його сталого зростання та розвитку. З огляду на вплив зовнішніх факторів,

18
поведінка підприємства повинна бути спрямована на мінімізацію ризиків та
забезпечення захисту від потенційних загроз зовнішнього середовища.
Наявність чітко сформульованої стратегії ринкової поведінки
підприємства сприяє узгодженій діяльності всіх його структурних підрозділів
і працівників. Вона забезпечує цілісне бачення перспектив розвитку,
дозволяючи своєчасно адаптувати управлінські дії до актуальних умов
функціонування, зберігаючи при цьому загальну орієнтацію підприємства
[18].
У цьому контексті стратегія виступає як комплексний, довгостроковий
план дій, який враховує наявні можливості підприємства та забезпечує
гнучкість у зміні умов його функціонування без необхідності корекції
основного вектора розвитку.
З метою визначення значення стратегії у системі управління
підприємством доцільно розглянути модель циклічного управління,
побудовану на засадах маркетингового підходу.

. Ситуаційний
аналіз

Маркетинговий
Маркетинговий
контроль
аналіз

Тактичне Стратегічне
планування планування

Рис. 1.2 – Схема циклічного (кільцевого) управління підприємством

Згідно з рис. 1.2, стратегія підприємства розглядається як багаторівнева
система, що складається з низки взаємопов’язаних складових, які виступають
рушійними силами стратегічного процесу.

19
У діяльності комерційно-торговельного підприємства маркетингова
стратегія відіграє важливу роль як невід’ємний елемент загальної системи
стратегічного управління, заснованої на глибокому аналізі споживчих
уподобань та орієнтованої на їх задоволення.
Стратегія має відображати місію підприємства, а також окреслювати
шляхи досягнення стратегічних цілей. У процесі формування стратегії
діяльності підприємств, що займаються виробництвом, просуванням і
реалізацією продукції, доцільно заздалегідь визначити методи реалізації
поставлених завдань, сформувати відповідний ресурсний план та здійснити
попередню оцінку очікуваної ефективності запланованих заходів, відповідно
до обраної стратегії розвитку [34].
Добре спланована та ефективно реалізована стратегія розвитку
підприємства виступає не лише засобом планування його діяльності на
перспективу, але й інструментом адаптації до змін зовнішнього і
внутрішнього середовища.
Існує широкий спектр маркетингових стратегій, ефективність
застосування яких значною мірою визначає успішність маркетингової
діяльності підприємства. Згідно з класифікацією, наведеною в джерелі [37],
маркетингові стратегії поділяються на:
- глобальні стратегії, що задають основний напрям розвитку
компанії в умовах міжнародної діяльності;
- базові стратегії, спрямовані на виявлення і використання
ключових конкурентних переваг, які забезпечують лідерство на ринку;
- стратегії зростання, які можна трактувати як напрями
розширення масштабів діяльності підприємства. До них відносяться:
- стратегія інтенсивного зростання,
- стратегія інтегрованого зростання,
- стратегія диверсифікованого зростання;
- конкурентні стратегії, що враховують динаміку конкурентного
середовища і включають:

20
- стратегію лідера,
- наступальну стратегію,
- оборонну стратегію,
- стратегію демаркетингу,
- стратегію виклику,
- стратегію наслідування лідера,
- стратегію нішевої спеціалізації;
- функціональні стратегії, що охоплюють окремі елементи
комплексу маркетингу (ціноутворення, канали розподілу, просування товарів
та послуг). Функціональна стратегія передбачає розробку відповідних
управлінських рішень у межах кожного з елементів маркетингового
комплексу на рівні конкретного підприємства [10].
Окрім зазначеного поділу, у науковій літературі представлено велику
кількість альтернативних класифікацій маркетингових стратегій, які
ґрунтуються на різних критеріях. Зокрема, на рис. 1.3 наведено класифікацію
стратегій за М. Портером, що базується на використанні ключових
конкурентних переваг підприємства.

Базові маркетингові
стратегії по
М.Портеру
Стратегічне лідерство за Стратегія фокусування
витратами
Стратегія диференціації

Рис. 1.3 Базові стратегії з М.Портеру

У межах концепції конкурентних стратегій, запропонованої М.
Портером, вирізняють три базові стратегії:

21
1. Стратегія лідерства за витратами передбачає досягнення
підприємством провідних позицій у галузі шляхом забезпечення найнижчої
собівартості продукції або послуг, що дозволяє встановлювати
конкурентоспроможні ціни.
2. Стратегія диференціації орієнтована на створення унікального
продукту або послуги, що має значущі відмінності від пропозицій
конкурентів і забезпечує вищу споживчу цінність для клієнтів.
3. Стратегія фокусування полягає у зосередженні ресурсів
компанії на вузькому ринковому сегменті, з урахуванням його специфіки,
потреб споживачів та ринкової динаміки, що дозволяє створити цільові
продукти з високим рівнем адаптації до потреб окремих груп споживачів.
Незалежно від обраного стратегічного підходу, основою досягнення
стійких конкурентних переваг є забезпечення високого рівня обслуговування
цільової ринкової ніші.
Стратегічне планування є комплексом дій, спрямованих на розробку
та реалізацію маркетингової стратегії підприємства. З урахуванням
прогнозованих умов функціонування та наявних ресурсів формується
стратегія, яка найкраще відповідає ситуації, в якій перебуває конкретне
підприємство.
Кожне підприємство самостійно визначає стратегічний напрямок свого
розвитку. Маркетингова стратегія має адаптивний характер і передбачає
відповідність новим тенденціям галузі. Її реалізація відбувається з
урахуванням змін зовнішнього середовища, динаміки обсягів реалізації як
підприємства, так і його конкурентів, а також внутрішніх фінансово-
економічних показників. Головною метою маркетингової стратегії є
виявлення перспектив зростання та ефективного розвитку діяльності
підприємства [25].
Формування маркетингової стратегії передбачає встановлення
стратегічних цілей, релевантних до поточної ситуації та розвитку

22
підприємства. Для кожної мети розробляються окремі методики досягнення,
які фіксуються у стратегічному плані.
На процес розробки маркетингової стратегії впливають такі ключові
чинники [39]:
1. Наявні ресурси підприємства та можливості щодо їх розширення;
2. Поточна конкурентна ситуація на цільовому ринку;
3. Рівень попиту на продукцію підприємства та його конкурентів;
4. Потенціал внутрішніх ресурсів для збільшення обсягів
виробництва;
5. Характер взаємодії з контрагентами, постачальниками, органами
влади та споживачами (коопераційно-мережеві відносини);
6. Кваліфікація та професійні компетенції персоналу, які сприяють
прийняттю ефективних управлінських рішень.
Комплексна розробка, формування та реалізація маркетингової
стратегії сприяє зміцненню позицій підприємства на ринку, забезпечує
стабільність розвитку окремих напрямів його діяльності та позитивно
впливає на такі показники, як:
- зменшення трудомісткості виробництва;
- зростання обсягів реалізації;
- зниження виробничих витрат;
- підвищення якості продукції;
- мінімізація ризиків;
- активізація збутової діяльності.
Отже, головною метою стратегічного планування є посилення
конкурентної позиції підприємства на ринку, а також виявлення потенціалу
для його подальшого розвитку в контексті аналізу зовнішнього і
внутрішнього середовища.
Етапи формування маркетингової стратегії підприємства подано на
рис. 1.4 [39].

23

І стадія
Формулювання місії підприємства
ІІ стадія
Формування цілей та задач функціонування підприємства
ІІІ стадія
Аналіз оцінки зовнішнього середовища
ІV стадія
Проведення аналізу та оцінки внутрішньої структури
V стадія
Розробка та аналіз стратегічних альтернатив
VІ стадія
Вибір маркетингової стратегії

Рис. 1.4 Процес розробки маркетингової стратегії підприємства

У подальшому доцільно детально проаналізувати кожен з етапів
стратегічного планування підприємницької діяльності.
Визначення місії підприємства є відправною точкою стратегічного
планування і має ключове значення для формування загальної концепції
функціонування організації. Місія відображає фундаментальні цінності,
філософію та переконання, яких дотримуватиметься підприємство у
довгостроковій перспективі. Вона задає стратегічний орієнтир розвитку,
формує основні цілі та визначає рамки поведінки організації на ринку.
Місія сприяє формуванню єдиного корпоративного підходу до
управління, забезпечує узгодженість дій усіх працівників підприємства та
орієнтує їх на досягнення спільного результату. Інакше кажучи, місія
виступає інтегрованим образом діяльності підприємства в умовах
конкурентного ринкового середовища.
На практиці місія підприємства, як правило, містить низку
обов’язкових складових [46], зокрема:
- орієнтацію на потреби споживача;

24
- унікальність підприємства на ринку;
- чіткість і однозначність формулювання;
- легкість запам’ятовування;
- реалістичність заявлених цілей;
- акцент на ключових перевагах фірми.
Таким чином, місія компанії має бути побудована на основі її сильних
сторін, які здатні забезпечити конкурентні переваги та підвищити успішність
підприємства на ринку.
Наступним етапом у процесі стратегічного планування є
формулювання цілей та завдань підприємства. Довгострокові цілі повинні
відповідати загальній місії фірми, тоді як короткострокові цілі, у свою чергу,
деталізують кроки досягнення стратегічного вектору розвитку.
Процес формування цілей зазвичай передбачає чотири послідовні
стадії, які відображені на рис. 1.5.

І СТАДІЯ: виявлення та ІІ СТАДІЯ: визначення
аналіз тенденцій у кінцевої мети фірми
зовнішньому середовищі
ІІІ СТАДІЯ: визначення ІV СТАДІЯ: визначення
ієрархії цілей індивідуальних цілей

Рис. 1.5 Стадії формування цілей маркетингової стратегії підприємства

Аналіз та оцінка зовнішнього середовища є наступним ключовим
етапом у процесі формування маркетингової стратегії підприємства. Цей етап
охоплює дослідження двох складових зовнішнього середовища:
макросередовища та мікросередовища.
Макросередовище підприємства включає фактори загального
характеру, що перебувають поза межами безпосереднього контролю

25
підприємства, але суттєво впливають на його діяльність. До таких чинників
відносять:
- економічну ситуацію в країні;
- законодавче та нормативно-правове регулювання;
- політичні процеси;
- екологічні умови;
- соціально-культурне середовище;
- рівень науково-технічного прогресу;
- інфраструктурний розвиток країни або регіону.
Мікросередовище підприємства охоплює елементи, з якими фірма
вступає у безпосередні взаємовідносини в межах реалізації своєї
господарської діяльності. До нього належать:
- постачальники ресурсів;
- споживачі продукції;
- фінансові установи;
- торговельні та логістичні посередники;
- страхові та податкові органи;
- конкуренти.
Ключовим завданням аналізу зовнішнього середовища є ідентифікація
потенційних загроз і можливостей, які можуть виникнути у майбутньому.
Можливості створюються завдяки зовнішнім тенденціям і подіям, що
відкривають перспективи зростання обсягів виробництва, продажів і
прибутку. Натомість загрози пов’язані з такими змінами, які можуть
спричинити зниження фінансових показників підприємства.
Стратегічна мета маркетингової стратегії полягає у мінімізації або
подоланні впливу зовнішніх загроз, а також у розширенні та реалізації
потенційних можливостей.
Наступним (четвертим) етапом розробки маркетингової стратегії є
аналіз внутрішнього середовища підприємства. Його мета – виявити
внутрішній потенціал компанії, ресурси, компетенції та конкурентні

26
переваги, які можуть бути використані для посилення позицій підприємства
на ринку.
Аналіз внутрішнього середовища реалізується поетапно, відповідно до
логіки, представленоï на рис. 1.6.
У процесі аналізу як зовнішнього, так і внутрішнього середовища
широко застосовуються різноманітні інструменти стратегічного аналізу,
зокрема:
- SWOT-аналіз (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats);
- портфельний аналіз за М. Портером;
- матриця Бостонської консультативної групи (BCG);
- матриця Томпсона і Стрікланда;
- інші методи ситуаційного та порівняльного аналізу [50].
1. Проведення дослідження
та аналіз розробок
підприємства
2. Оцінка можливостей 5. Оцінка програми
виробництва стимулювання збуту
3. Оцінка ресурсів 4. Аналіз управління
підприємства маркетингом на підприємстві
Рис. 1.6 Напрями дослідження внутрішніх факторів підприємства

На передостанньому етапі розробки маркетингової стратегії
підприємства здійснюється розробка та оцінка стратегічних альтернатив.
Вибір конкретного стратегічного напряму ґрунтується на всебічній
оцінці наступних факторів:
- результатів аналізу зовнішнього та внутрішнього середовища
підприємства;
- поточного та прогнозованого конкурентного становища фірми;

27
- перспектив розвитку відповідної стратегічної зони
господарювання;
- доступності технологічних та ресурсних можливостей
підприємства [44].

1.3 Основні методи та принципи стратегічного планування в
системі маркетингу

В умовах високої динамічності, турбулентності та зростаючої
складності ринкового середовища, стратегічне планування маркетингової
діяльності відіграє ключову роль у забезпеченні раціонального розподілу
ресурсів, стійкого розвитку підприємства, підвищення обсягів реалізації
продукції та укріплення конкурентних позицій.
Ефективне стратегічне планування передбачає не лише формулювання
довгострокових цілей, а й адекватний підбір методів і підходів на кожному з
його етапів.
Методи визначення місії та стратегічного бачення підприємства:
Для формулювання місії та стратегічного бачення підприємства
доцільно використовувати методи групової експертної оцінки, зокрема:
- метод Дельфі – для отримання узгоджених прогнозів шляхом
анонімного опитування експертів;
- морфологічний метод – для побудови можливих варіантів
розвитку через систематизацію елементів проблемного поля;
- метод «мозкового штурму» – для генерації креативних ідей у
колективі.
Застосування цих методів дозволяє ідентифікувати місце фірми на
цільових ринках, а також її функціональну роль у майбутньому соціально-
економічному середовищі країни [48].

28
Методи формулювання стратегічних цілей:
При визначенні стратегічних і тактичних цілей доцільно
використовувати:
- метод «дерева цілей» – забезпечує ієрархізацію цілей і зв’язок
між ними;
- метод 5К – дозволяє сформулювати цілі, що відповідають
критеріям: конкретність, кількісність, календарність, контрольованість,
координація;
- метод SMART – передбачає формулювання цілей як специфічних
(Specific), вимірюваних (Measurable), досяжних (Achievable), релевантних
(Relevant) і обмежених у часі (Time-bound) [43].
Методи оцінки конкурентоспроможності:
Для оцінки позицій підприємства на конкурентному ринку та
визначення його стратегічних переваг використовуються такі інструменти:
- модель п’яти сил конкуренції за М. Портером – оцінює
інтенсивність конкуренції через аналіз загроз з боку нових учасників,
постачальників, споживачів, товарів-замінників і конкурентів;
- матриця ідентифікації конкурентів – дозволяє класифікувати
конкурентів за рівнем загрози та подібності стратегій;
- багатокутник конкурентоспроможності – візуалізує відносну
силу конкурентних характеристик фірми щодо її основних суперників.
Модель конкурентних сил М. Портера дозволяє ідентифікувати
ключові чинники конкурентного середовища та здійснити комплексну оцінку
ступеня їх впливу на процес стратегічного маркетингового планування
підприємства (рис. 1.8) [4].

29
Методи, які застосовують для формулювання цілей
Використання методу «дерево цілей» на даному етапі дозволяє розділити
загальні цілі на підцілі, а їх в свою чергу, на більш детальні складові тощо
Використання методу «5К» передбачає виконання таких вимог до
постановці мети: конкретність, кількісна або якісна вимірність,
якість, кінцевість, компроміс.
Метою застосування методу SMART є встановлення низки вимог до
цілям: specific – конкретність, measurable – вимірність, achievable –
досяжність, realistik – реалістичність / прагматичність, timed –
визначеність

Рис. 1.7 Методи, що застосовуються для ефективного формулювання
цілей підприємства

Суттєвим інструментом комплексної оцінки рівня
конкурентоспроможності підприємства виступає також методика побудови
багатокутника конкурентоспроможності, яка забезпечує візуалізацію та
порівняльний аналіз ключових конкурентних параметрів у графічній формі.

Загроза з боку конкурентів

Внутрішньогалузеві
Постачальники конкуренти Споживачі
Товари замінники

Рис.1.8 – Модель М. Портера «5 сил конкуренції»

Зазначений метод реалізується шляхом накладання багатокутників
конкурентоспроможності кількох компаній, що дозволяє візуалізувати їхні

30
сильні та слабкі сторони у порівняльному аспекті. Такий підхід сприяє
глибшому розумінню позицій суб’єктів ринку відносно один одного.
Для більш детального дослідження конкурентного середовища
доцільним є застосування матриці ідентифікації конкурентів (рис. 1.9), що
забезпечує цілісне уявлення про наявних і потенційних конкурентів, а також
дозволяє класифікувати їх відповідно до типів і ролі на цільових ринках як у
теперішній, так і у прогнозованій перспективі.

Конкуренти, виробники товарів Прямі конкуренти
Високе субститутів, або такі, що надають
послуги субститути
Конкуренти, які є Потенційні
Схожість мало небезпечними конкуренти
цільових потреб
Низьке

Низьке Схожість технологічної платформи Високе

Рис. 1.9 Матриця ідентифікації конкурентів підприємства

Застосування вищезазначених методів є важливим інструментом
стратегічного маркетингового аналізу, оскільки вони забезпечують
комплексне оцінювання як рівня конкурентоспроможності підприємства, так
і особливостей його конкурентного середовища.
У процесі сегментування ринку доцільним є використання як
однопараметричних, так і багатопараметричних підходів.
Однопараметричний метод передбачає виділення однієї домінантної змінної,
що слугує базою для формування сегментів споживачів у межах
класифікаційної структури. При цьому ідентифікується кількість
релевантних сегментів, а також встановлюються їхні характерні риси на
основі варіації ключового параметра.

31
Багатопараметричний підхід передбачає врахування сукупності кількох
змінних, що дозволяє більш глибоко вивчити структуру цільових ринків та
обрати найбільш значущі характеристики для подальшого аналізу.
На наступному етапі доцільним є застосування методів вибору
цільових сегментів, зокрема порівняльного аналізу та ABC-аналізу.
Порівняльний аналіз дозволяє здійснити вибір сегменту на основі оцінки за
такими критеріями, як:
- виробничий і фінансовий потенціал підприємства;
- розмір та динаміка зростання сегменту;
- рівень прибутковості;
- потенційні ризики при виході на сегмент;
- ступінь конкурентного тиску;
- перспективність існування сегмента;
- стабільність споживчої аудиторії;
- бар’єри входу та рівень впливу контрагентів на ринку.
Альтернативним підходом до сегментування є ABC-аналіз, який
передбачає класифікацію сегментів на основі двох ключових показників:
обсягу прибутку, що генерується певним ринковим сегментом, та його
внеску у покриття витрат, пов’язаних з освоєнням цього сегменту.
Після ідентифікації пріоритетних ринків підприємство має визначити
найбільш доцільний метод їхнього освоєння. У цьому контексті
виокремлюють два основні підходи: концентрований, що фокусується на
обмеженій кількості цільових сегментів, та дисперсний, який передбачає
одночасну роботу з широким колом сегментів із подальшою відмовою від
найменш ефективних.
Для формування альтернативних стратегічних підходів та вибору
оптимальної маркетингової стратегії рекомендовано використовувати
матричні методи. До найбільш поширених з них належать: матриця
«Зростання – частка ринку» (BCG) та матриця «Привабливість ринку –
позиція підприємства» (McKinsey), які дають змогу обґрунтувати стратегічні

32
напрями діяльності відповідно до ринкових умов і внутрішнього потенціалу
компанії.
«Матриця, розроблена Бостонською консультаційною групою
(BCG) ще на початку 1970-х років, на сьогодні залишається одним із
ключових інструментів портфельного аналізу, який дає змогу
формувати альтернативні варіанти маркетингових стратегій на основі
співвідношення темпів зростання ринку та відносної частки
підприємства на ньому (рис. 1.10).»
Високі «Дикі кішки» «Зірки»
Темпи росту
«Собаки» «Дійні корови»
Низькі

Низька Відносна доля ринку, % Висока

Рис. 1.10 Матриця Бостонської консультаційної групи (БКГ)

«Використання матриці Бостонської консультаційної групи (БКГ) як
інструменту портфельного аналізу забезпечує можливість виокремлення
чотирьох базових стратегічних альтернатив, які визначаються залежно від
ринкової позиції підприємства на цільових сегментах (рис. 1.10).»
Можливість Позиція ділової одиниці у конкуренції
збільшення частики (відносна частка ринку)
ринку даної галузі Сильна Слабка
Висока 1. Оптимізувати Посилити чи утримати
Низька 2. Отримання 4. Піти
максимальної вигоди

Рис. 1.11 Заходи щодо вибору стратегії на основі матриці БКГ

Змістовне наповнення стратегічного планування маркетингу
передбачає виокремлення відповідних стратегічних напрямів, які

33
відповідають поточному стану ринку та ресурсним можливостям
підприємства.
Так, стратегія «Оптимізувати» орієнтована на забезпечення зростання
або збереження частки ринку компанії шляхом посилення її конкурентних
переваг в умовах інтенсивної ринкової конкуренції.
Стратегія «Отримання максимальної вигоди» має на меті збереження
досягнутого ринкового положення протягом максимально тривалого періоду.
Основними інструментами в межах цієї стратегії є:
- оновлення асортименту продукції з метою стимулювання
повторних продажів;
- проведення періодичних рекламних кампаній та застосування
цінових стимулів;
- орієнтація на стратегію «Посилити чи утримати» у випадках
обмежених можливостей впливу на ринок, що динамічно розвивається
[2016].
Стратегія «Піти» передбачає поступове згортання маркетингової
активності на конкретних сегментах, що супроводжується припиненням
дистрибуції відповідної продукції.
Після визначення пріоритетної стратегії необхідно сформувати
маркетинговий план і бюджет, адаптований до поточної ринкової
кон’юнктури та можливостей підприємства.
У рамках планування товарної політики доцільно застосовувати такі
методи, як: балансовий, нормативний і звітно-статистичний.
Цінова політика може формуватись на основі методів: «витрати плюс»,
мінімальних витрат, пропорційної надбавки до собівартості, цільового
ціноутворення. Зазначені методики дозволяють встановити адекватний
рівень цін відповідно до ринкових очікувань та особливостей продукції.
Формування каналів збуту охоплює використання прямого,
опосередкованого та змішаного методів дистрибуції.

34
Комунікаційна політика має базуватися на комплексному застосуванні
таких інструментів як: особисті продажі, участь у виставках і ярмарках,
заходи зі стимулювання збуту, public relations (PR) і реклама.
З метою розробки маркетингового бюджету, підприємства можуть
використовувати такі методи: фінансування «від наявних можливостей»,
метод прейскурантного ціноутворення, метод фіксованого відсотка, метод
максимальних витрат та метод «ціль – завдання».
Для оцінювання ефективності реалізації стратегічного плану доцільним
є використання статистичних методів та аналізу ключових фінансових
показників.
У підсумку, стратегічне маркетингове планування відіграє ключову
роль у забезпеченні довгострокового балансу між цілями підприємства, його
ринковими позиціями та наявними ресурсами. Раціональний вибір методів
планування на кожному етапі забезпечує не лише приріст фінансових
результатів, а й мінімізацію ризиків, пов’язаних із впливом зовнішнього
ринкового середовища [49].

35
РОЗДІЛ 2. АНАЛІТИЧНЕ ДОСЛІДЖЕННЯ ПРОЦЕСУ
МАРКЕТИНГОВГО СТАТЕГІЧНОГО ПЛАНУВАННЯ НА ФОП
ДИБІН О.В.

2.2 Організаційно – економічна характеристика ФОП Дибін
О.В.
Фізична особа-підприємець Дибін О.В. здійснює господарську
діяльність у сфері роздрібної та оптової торгівлі непродовольчими товарами з
27 січня 2015 року. Основними напрямами діяльності є реалізація
текстильних виробів, одягу, взуття та товарів господарського призначення.
Підприємницька діяльність суб’єкта господарювання забезпечується
наявністю відповідної матеріально-технічної бази, зокрема складських
приміщень, стаціонарного магазину та інтернет-магазину «Trofim family».
Торговельний об’єкт розташований за адресою: ринок «7-й кілометр», вул.
Базова, 7, м. Одеса.
За форматом організації торгівлі зазначений об’єкт належить до
непродовольчих магазинів неспеціалізованого (комбінованого) типу, що
передбачає реалізацію широкого асортименту товарів різних товарних груп.
Підприємство є магазином непродовольчої торгівлі та пропонує
споживачам широкий асортимент товарів, що включає текстильні вироби,
одяг, взуття, а також товари господарського призначення. Асортиментна
політика підприємства спрямована на задоволення потреб різних категорій
покупців та характеризується різноманітністю товарних позицій,
доступністю цін і регулярним оновленням продукції.
Реалізація товарів здійснюється як у стаціонарному торговельному
об’єкті, так і через інтернет-магазин, що забезпечує розширення каналів
збуту та підвищення рівня обслуговування споживачів. Такий підхід сприяє
зростанню конкурентоспроможності підприємства на ринку непродовольчих
товарів.

36
Особлива увага приділяється якості продукції, формуванню
оптимального асортименту та ефективній організації торговельно-
технологічного процесу, що в сукупності забезпечує стабільність діяльності
підприємства та його подальший розвиток.
Для забезпечення стійкого розвитку магазину важливим є
впровадження ефективної стратегії управління, що передбачає оптимізацію
асортиментної політики, підвищення якості обслуговування споживачів та
раціональне використання наявних ресурсів. Одним із ключових напрямів є
постійний моніторинг ринкової кон’юнктури, що дозволяє своєчасно
реагувати на зміни попиту та адаптувати товарний асортимент відповідно до
потреб споживачів.
Крім того, важливу роль відіграє удосконалення логістичних процесів,
зокрема управління товарними запасами, що сприяє зменшенню витрат та
підвищенню ефективності діяльності підприємства. Використання сучасних
інформаційних технологій у процесі ведення бізнесу, включаючи розвиток
інтернет-торгівлі, дозволяє розширити клієнтську базу та підвищити рівень
конкурентоспроможності.
Таким чином, комплексний підхід до управління діяльністю магазину
забезпечує його стабільне функціонування, підвищення економічної
ефективності та зміцнення позицій на ринку непродовольчих товарів.
Ближня торгова зона – це географічна площа, на яку припадає основна
частка постійних покупців торговельного підприємства, що характеризується
найвищим рівнем інтенсивності відвідування. Як правило, до цієї зони
належать території, розташовані у безпосередній близькості до магазину,
звідки споживачі мають змогу швидко та зручно дістатися до торговельного
об’єкта.
Для ближньої торгової зони характерним є високий ступінь лояльності
споживачів, регулярність здійснення покупок та значний вплив на
формування обсягу товарообігу підприємства. Межі такої зони визначаються

37
з урахуванням транспортної доступності, щільності населення, рівня
конкуренції та особливостей інфраструктури.
Отже, ближня торгова зона відіграє ключову роль у забезпеченні
стабільності функціонування торговельного підприємства та формуванні
його конкурентних переваг.
Середня торгова зона має вторинне значення з точки зору обсягу
торгівлі, однак відіграє важливу роль у забезпеченні додаткового потоку
споживачів та розширенні ринкової присутності підприємства. До цієї зони
належать території, розташовані на певній відстані від торговельного об’єкта,
звідки покупці здійснюють покупки менш регулярно порівняно з ближньою
торговою зоною.
Для середньої торгової зони характерним є періодичний характер
відвідувань, який зумовлений як рівнем транспортної доступності, так і
наявністю альтернативних торговельних підприємств. Споживачі цієї зони
частіше орієнтуються на цінові пропозиції, асортимент товарів та рівень
сервісу, що стимулює підприємство до підвищення конкурентоспроможності.
Таким чином, середня торгова зона сприяє збільшенню обсягів
реалізації продукції та формуванню більш широкої клієнтської бази
підприємства.
Дальня торгова зона включає покупців, які проживають або
перебувають на значній відстані від торговельного підприємства та
здійснюють покупки епізодично. Відвідування магазину споживачами цієї
зони, як правило, зумовлене наявністю унікального асортименту, вигідних
цінових пропозицій або відсутністю аналогічних товарів у місцях їх
постійного проживання.
Для дальньої торгової зони характерним є найнижчий рівень
інтенсивності відвідування порівняно з ближньою та середньою зонами,
однак вона може суттєво впливати на загальний обсяг товарообігу за рахунок
залучення нових клієнтів. Значну роль у формуванні попиту з боку цієї

38
категорії споживачів відіграють маркетингові заходи, зокрема реклама,
просування в мережі Інтернет та розвиток електронної комерції.
Отже, дальня торгова зона забезпечує додаткові можливості для
розширення ринку збуту підприємства та підвищення рівня його
конкурентоспроможності.
Таким чином, підприємство розташоване на території ринку «7-й
кілометр» у портовому місті Одеса, що є одним із найбільших центрів
оптово-роздрібної торгівлі в Україні. Вигідне територіальне розміщення
забезпечує високий рівень транспортної доступності, значний потік
потенційних споживачів та сприятливі умови для здійснення торговельної
діяльності.
Зазначене місцезнаходження позитивно впливає на формування
клієнтської бази підприємства, розширення каналів збуту та підвищення
обсягів реалізації продукції, що в цілому сприяє ефективному
функціонуванню та розвитку суб’єкта господарювання.
Традиційною групою покупців магазину є фізичні особи різних
вікових категорій, які здійснюють покупки для власного споживання, а також
дрібні підприємці та представники малого бізнесу, що закуповують товари з
метою подальшої реалізації.
Основну частку клієнтів становлять споживачі із середнім рівнем
доходу, які орієнтуються на оптимальне співвідношення ціни та якості
продукції. Водночас, враховуючи специфіку розташування підприємства на
території великого торговельного ринку, значну частину покупців формують
оптові клієнти, зацікавлені у придбанні товарів партіями.
Таким чином, структура споживачів магазину є змішаною, що поєднує
як роздрібний, так і оптовий сегменти ринку, забезпечуючи стабільний попит
на продукцію підприємства.
На реалізацію стратегії розвитку підприємства значний вплив чинять
конкуренти. Для розробки стратегії розвитку ФОП Дибін О.В. важливими є

39
аналіз конкурентного середовища, оцінка сильних і слабких сторін основних
конкурентів, а також визначення власних конкурентних переваг.
Особливу увагу слід приділити дослідженню асортиментної політики
конкурентів, рівню цін, якості обслуговування споживачів, а також
використанню сучасних каналів збуту, зокрема інтернет-торгівлі. Важливим
аспектом є також аналіз маркетингових заходів, що застосовуються
конкурентами для залучення та утримання клієнтів.
Крім того, необхідним є врахування факторів зовнішнього середовища,
таких як зміни споживчого попиту, економічна ситуація, рівень купівельної
спроможності населення та тенденції розвитку ринку непродовольчих
товарів.
Таким чином, комплексний аналіз конкурентного середовища дозволяє
сформувати ефективну стратегію розвитку підприємства, спрямовану на
підвищення його конкурентоспроможності та забезпечення стійких позицій
на ринку.
За допомогою методу стратегічних груп Майкла Портера можна
побудувати карту конкурентів для торговельного закладу, що є об’єктом
дослідження, з метою візуалізації позицій підприємства відносно основних
гравців ринку та визначення його конкурентних переваг.
Метод передбачає групування підприємств-конкурентів за ключовими
критеріями, такими як:
- асортиментна політика (широкий/вузький асортимент);
- цінова стратегія (високі/середні/низькі ціни);
- канали збуту (стаціонарні магазини, інтернет-торгівля, оптова
реалізація);
- географічне охоплення (ближня, середня, дальня торгова зона);
- рівень сервісу та обслуговування.
На основі цих критеріїв формується стратегічна карта, на якій
підприємства розташовуються у вигляді точок або кластерів залежно від

40
обраних вимірів (наприклад, «цінова стратегія» на осі X і «ширина
асортименту» на осі Y).
Для торговельного закладу ФОП Дибін О.В. така карта дозволяє:
1. Визначити конкурентні ніші та сегменти ринку, де підприємство
має переваги.
2. Виявити потенційні загрози з боку найближчих конкурентів.
3. Розробити стратегії позиціонування, що забезпечують зміцнення
ринкових позицій.
Таблиця 2.1
Карта стратегічних груп конкурентів для магазину ФОП Дибін О.В.
Стратегічна група Опис конкурентів Основні характеристики
1. Оптові бази одягу та Напрям: великий обсяг Пропонують широкий асортимент
взуття товару для оптових і одягу, взуття та аксесуарів; ціни
роздрібних покупців нижчі за середні ринкові;
орієнтовані на оптовиків і торговців
(наприклад, магазини та складські
бази на ринку «7 км»). (7-КМ)
2. Інтернет-магазини на Торгівля як через фізичні Конкуренти, що мають власний
базі ринку точки, так і онлайн інтернет-магазин у поєднанні з
офлайн-магазином на «7 км»;
орієнтовані на зручний доступ до
товарів через веб-сайт і соціальні
мережі. (Магазин УкрОптМаркет)
3. Спеціалізовані Мережі або окремі Сегмент роздрібної торгівлі
магазини одягу та взуття магазини з фіксованим класичного формату (не тільки на
асортиментом ринку), що діє через стаціонарні
торговельні приміщення в м. Одеса
або області, орієнтуючись на якість
і брендові позиції. (Цей сегмент
важливо дослідити при розробці
стратегії)
4. Дрібні торговці та Невеликі точки Продаж одягу/взуття в малому
кіоски реалізації в межах ринку обсязі, орієнтовані на низькі ціни і
швидкі покупки; часто пропонують
сезонні або трендові моделі.
(Namori)
5. Непрямі конкуренти – Маркетплейси, Забезпечують покупців зручністю
онлайн-платформи соцмережі, вибору, доставкою й частими
онлайн-магазини за акціями; впливають на купівельну
межами ринку поведінку споживачів у сегменті
одягу та взуття

41
Відповідно до карти конкурентів (рис. 2.1) можна виділити групи
конкурентів за схожістю асортименту. До першої групи належать оптові бази
та великі магазини на ринку «7-й кілометр», які пропонують одяг, взуття та
товари господарського призначення у великих обсягах і орієнтовані як на
роздрібних покупців, так і на підприємців-посередників.
До другої групи відносяться спеціалізовані магазини одягу та взуття,
що реалізують обмежений асортимент певних категорій товарів,
зосереджуючись на брендових позиціях або високій якості продукції.
Також можна виділити групу дрібних торговців та кіосків на ринку, які
пропонують сезонні або трендові моделі одягу та взуття у невеликих партіях,
орієнтуючись на швидкий продаж і привабливу ціну.
Окремо слід зазначити групу онлайн-платформ та інтернет-магазинів,
включаючи як конкурентів на базі ринку, так і великі маркетплейси, які
реалізують товари з доставкою, забезпечуючи зручність вибору та широкий
асортимент для покупців із дальніх торгових зон.
Таким чином, аналіз карти стратегічних груп дозволяє чітко визначити
конкурентні ніші, оцінити позиції власного підприємства та розробити
ефективну стратегію диференціації асортименту і сервісу для зміцнення
ринкових позицій ФОП Дибін О.В.

42

Рис. 2.1 Карта стратегічних груп для ФОП Дибін О.В.
Джерело: складено автором.
Відповідно до аналізу стратегічних груп конкурентів, дії всіх
виявлених груп на ринку необхідно враховувати при визначенні стратегічних
кроків для ФОП Дибін О.В. Особливу увагу слід приділити конкурентам з
групи оптово-роздрібних баз та великих магазинів на ринку «7-й кілометр»,
оскільки вони безпосередньо впливають на формування цінової політики та
асортиментних пропозицій у сегменті масового продажу одягу та взуття.
Також важливим є моніторинг діяльності спеціалізованих магазинів,
які конкурують у сегменті якісного та брендово орієнтованого товару,
оскільки їх присутність на ринку впливає на споживчі очікування та рівень
вимог до якості обслуговування.

43
Не менш значущою є оцінка позицій дрібних торговців та кіосків, що
пропонують сезонні та трендові товари за низькими цінами, оскільки вони
здатні впливати на поведінку покупців у ближній торговій зоні та
стимулювати споживчий попит на окремі товарні категорії.
Окремо слід враховувати вплив онлайн-платформ та інтернет-
магазинів, які, завдяки зручності покупки та широкому асортименту,
формують конкуренцію у віддалених торгових зонах і змінюють структуру
споживчого попиту.
Таким чином, комплексний аналіз дій усіх стратегічних груп
конкурентів дозволяє сформувати обґрунтовану стратегію розвитку
підприємства, спрямовану на підвищення його конкурентоспроможності,
оптимізацію асортиментної політики, адаптацію цінової стратегії та
розширення каналів збуту, що забезпечує довгострокову стабільність
функціонування ФОП Дибін О.В. на ринку непродовольчих товарів.
Оцінка торгівельних закладів проводилася експертами за 10-бальною
шкалою, причому кожен фактор оцінювався окремо для забезпечення
максимальної об’єктивності та точності результатів. Такий підхід дозволяє
детально аналізувати сильні та слабкі сторони кожного конкурента,
визначати пріоритетні напрями для підвищення ефективності
функціонування та формувати науково обґрунтовані рекомендації щодо
оптимізації комерційної діяльності.
Використання експертної оцінки надає можливість інтегрувати
суб’єктивні судження фахівців з різних аспектів діяльності закладів, таких як
рівень обслуговування, асортимент продукції, комфортність приміщень та
дотримання стандартів безпеки. Для підвищення достовірності отриманих
даних застосовувалося середнє арифметичне оцінок експертів по кожному
фактору, що дозволяє мінімізувати вплив індивідуальних упереджень та
забезпечує репрезентативність результатів.
У результаті проведеного аналізу можна виділити ключові критерії, які
найбільш суттєво впливають на загальну ефективність діяльності

44
торгівельних закладів, а також визначити стратегічні напрями вдосконалення
для ФОП Дибін О.В., що сприятиме підвищенню конкурентоспроможності та
задоволеності споживачів.
Таблиця 2.2.
Оцінка конкурентоспроможності основних конкурентів ФОП Дибін О.В.
Назва фактору «УкрОптМаркет» «Trofim «Світ одягу» «POKUPKA
family» 7KM»
1. Місце розташування 10 9 5 10
2. Широта асортименту
7 7 8 10
товарів
3. Часи роботи 8 6 10 10
4. Ціна на товари 9 8 8 8
5. Глибина асортименту
7 6 5 10
товарів
6. Додаткові послуги,
пов’язані із реалізацією 5 1 1 9
товарів
7. Додаткові послуги, що
не пов’язані із 3 2 0 10
реалізацією товарів
Всього 51 39 37 64

Отримані результати по основному конкуренту представимо в
графічному вигляді ( рис. 2.2).

45

Ціна
10
Послуги, що не 8
повязані з 6 Розміщення
продажем
4
2
«Trofim
0
Додаткові послуги , family»
що повязані з Часи роботи «POKUPKA
продажем 7KM»
Глибина Широта
асортименту асортименту

Рис. 2.2. Графічне представлення результатів конкурентного
аналізу основного конкурента
Аналіз конкурентного середовища показує, що, перебуваючи в межах
однієї ближньої торгової зони, конкуренти орієнтуються на однакову групу
споживачів, що підсилює рівень конкуренції. Незважаючи на те, що за
картою стратегічних груп М. Портера вони віднесені до різних цінових та
асортиментних сегментів, їхні конкурентні позиції виявляються надзвичайно
близькими. У таких умовах спостерігається інтенсивна цінова конкуренція та
конкуренція за асортимент продукції, що змушує підприємства постійно
оптимізувати товарну пропозицію, коригувати цінову політику та
підвищувати якість обслуговування для утримання та розширення
клієнтської бази.
Крім того, наявність подібних конкурентних позицій стимулює
розвиток додаткових сервісів, впровадження маркетингових інновацій та
підвищення ефективності промоційних активностей. Для ФОП Дибін О.В. це
означає необхідність стратегічного планування та диференціації пропозиції,
що дозволить не лише зберегти конкурентоспроможність, але й сформувати
стійку лояльність споживачів у межах локальної торгової зони.

46
Суттєвою конкурентною перевагою є те, що підприємство здатне
запропонувати споживачам унікальне поєднання якості продукції,
асортиментного різноманіття та доступних цін, що дозволяє відрізнятися від
інших учасників ринку. Така перевага формує стійку лояльність клієнтів,
знижує чутливість до цінових коливань та забезпечує можливість
ефективного позиціонування у межах ближньої торгової зони.
Крім того, важливим аспектом конкурентної переваги є висока якість
обслуговування та індивідуальний підхід до споживачів, що підвищує рівень
задоволеності покупців і сприяє повторним продажам. Для ФОП Дибін О.В.
це створює можливість не лише підтримувати стабільну частку ринку, а й
поступово розширювати її за рахунок диференціації товарної пропозиції та
впровадження інноваційних маркетингових рішень.
На даний час повний цикл функціонування інтернет-магазину охоплює
всі етапи взаємодії зі споживачем: від залучення клієнта та презентації товару
до обробки замовлення, логістики та післяпродажного обслуговування.
Такий підхід дозволяє забезпечити комплексне управління процесами
продажу, оптимізувати операційні витрати та підвищити ефективність бізнес-
моделі.
Особливу увагу приділено інтеграції сучасних цифрових інструментів,
таких як системи управління складом, автоматизовані платіжні сервіси та
CRM-системи, що сприяє підвищенню швидкості обробки замовлень і
поліпшенню клієнтського досвіду. Для ФОП Дибін О.В. реалізація повного
циклу інтернет-магазину створює умови для стабільного розвитку,
підвищення конкурентоспроможності та збільшення частки ринку за рахунок
більш ефективного залучення і утримання споживачів.
Для визначення основних напрямів корегування стратегії розвитку
проаналізуємо основні результати діяльності підприємства за останній
період. Такий аналіз включає оцінку фінансових показників, динаміки
продажів, рівня задоволеності споживачів, ефективності маркетингових
заходів та використання ресурсів.

47
Таблиця 2.3.
Основні техніко-економічні показники діяльності ФОП Дибін О.В.

№ Назва показника Рік Темп Абсолютне
росту, % відхилення, (+,-)
п/п 2022 2023 2024
1. Товарообіг торгової
3095,0 3836,4 4778,8 154,4 +1683,6
мережі, тис. грн.

- в т.ч. продовольчі товари 3075,9 3813,4 4751,7 154,48 +1675,8
2. Дохід від реалізації, тис.
грн. 3353,0 3859,0 4826,7 143,95 +1473,7
3. Чисельність
6 7 7 120,0 +1,0
працюючих, чол.
4. Собівартість реалізованої
продукції(товарів, 2291,2 2567,0 3116,3 136,0 +825,0
послуг), тис. грн.
5. Витрати на оплату
299,8 388,8 399,9 в 1,33рази +100,1
праці, тис. грн.
6. Фінансовий результат, тис.
503,0 648,8 905,9 179,9 +402,9
грн.
7. Чистий фінансовий
результат(прибуток, 46,4 98,2 160,3 в 3,45 раз +113,9
збиток), тис. грн.
8. Середньорічна вартість
93,3 89,2 131,3 140,7 +38,0
основних фондів, тис. грн.
9. Середньорічний
виробіток одного 515,83, 548,05 682,6 132,3 +166,77
працюючого, тис. грн.
11. Фондовіддача
35,94 43,26 36,76 102,28 +0,82
основних засобів
12. Рентабельність продажів,
% 21,95 25,27 29,07 - +7,12

На основі отриманих даних можливо виділити сильні та слабкі сторони
діяльності, визначити фактори, які найбільше впливають на

48
конкурентоспроможність, а також сформувати пріоритетні напрямки для
підвищення ефективності роботи. Крім того, аналіз результатів дозволяє
оцінити відповідність поточної стратегії розвитку зовнішнім умовам ринку,
виявити тенденції попиту та оперативно адаптувати управлінські рішення.
Для ФОП Дибін О.В. це дає можливість системно підходити до
корегування стратегії, впроваджувати інноваційні рішення та забезпечувати
стійке зростання підприємства в умовах інтенсивної конкуренції.

2.2 Аналіз конкурентних переваг ФОП Дибін О.В.

Аналіз основних техніко-економічних показників діяльності
підприємства свідчить про наявність позитивних тенденцій у його розвитку.
Протягом останніх трьох років темп зростання товарообігу склав 154,4 %, що
відповідає абсолютному приросту в 1683,6 тис. грн. Дохід від реалізації
фіксувався щороку, при цьому середній темп його зростання за
досліджуваний період становив 143,95 %. Чисельність працюючих
залишалася практично стабільною, збільшившись лише на одну особу у
період з 2022 по 2024 рр.
Позитивною тенденцією є збільшення середньорічного виробітку на
одного працівника. Темпи зростання цього показника у 2023 р. становили
113,67 %, а у 2024 р. – 116,15 %. Водночас темпи росту середнього рівня
оплати праці не перевищували темпи зростання середнього виробітку на
одного працівника, що свідчить про ефективне використання трудових
ресурсів.
Підприємство отримувало прибуток щорічно. За аналізований період
ріст чистого прибутку склав 3,45 рази, що супроводжувалося збільшенням
показника рентабельності продажів з 21,95 % до 29,07 % протягом трьох
останніх років. Таким чином, результати діяльності свідчать про стійку
фінансову стабільність та підвищення ефективності комерційної діяльності
підприємства.

49
Аналіз основних показників діяльності підприємства за період 2022–
2024 рр. свідчить про стабільні та стійкі темпи розвитку, що підтверджується
позитивною динамікою фінансових результатів, продуктивності праці та
ефективності використання ресурсів. Такі тенденції вказують на здатність
підприємства адаптуватися до змін ринкових умов, підтримувати
конкурентоспроможність та забезпечувати поступове зростання економічних
показників у досліджуваний період.
Асортимент товарів характеризується широтою та глибиною.
Оцінюючи ці характеристики, необхідно зазначити, що за широтою та
глибиною практично всіх непродовольчих товарів підприємство демонструє
високий рівень різноманітності. Це забезпечує можливість задовольнити
потреби різних груп споживачів, пропонуючи широкий вибір моделей,
брендів та цінових категорій.
Висока широта асортименту дозволяє охоплювати різні сегменти
ринку, тоді як глибина асортименту сприяє формуванню лояльності клієнтів
за рахунок задоволення специфічних потреб та запитів. Такий підхід до
формування товарної пропозиції підвищує конкурентоспроможність
підприємства, дозволяє ефективно позиціонувати його продукцію та
підтримувати стабільний рівень продажів у різні сезони та за різних
ринкових умов.
На здатність підприємства стабільно функціонувати та ефективно
реалізовувати стратегію подальшого розвитку значний вплив має рівень
забезпеченості товарними запасами. Для ФОП Дибін О.В., що спеціалізується
на продажу одягу та взуття, оптимальний обсяг запасів дозволяє своєчасно
задовольняти потреби клієнтів, уникати втрат через нестачу популярних
моделей та підтримувати конкурентоспроможність на ринку.
Найважливішими зовнішніми факторами, що визначають розмір
товарних запасів торгівельного підприємства ФОП Дибін О.В., є:

50
1. Попит на товари – сезонні коливання в продажу одягу та взуття,
зміни модних тенденцій, переваги споживачів та загальна платоспроможність
клієнтської аудиторії.
2. Діяльність конкурентів – рівень асортименту, цінова політика та
маркетингові активності інших магазинів одягу та взуття в регіоні.
3. Умови постачання – терміни доставки, надійність постачальників
одягу та взуття, наявність альтернативних джерел постачання.
4. Ринкові ціни та економічна кон’юнктура – коливання цін на одяг
та взуття, інфляційні процеси та зміни у вартості логістики.
5. Регуляторні вимоги та стандарти – нормативи щодо обліку, зберігання
та транспортування товарів, включаючи специфіку текстильної продукції та
взуття.
Врахування цих факторів дозволяє підприємству обґрунтовано
планувати товарні запаси, мінімізувати ризики та забезпечити стабільну
реалізацію стратегічних цілей розвитку, зокрема підтримку широкого та
актуального асортименту одягу та взуття.
Проаналізуємо стан товарних запасів ФОП Дибін О.В. (табл. 2.4).
Таблиця 2.4
Аналіз товарних запасів підприємства

№ 2022 2023 2024

п/п Показни На На На На На На
к початок кінець початок кінець початок кінець
року року року року року року
1. Товарні запаси,
тис. грн. 8,8 21,8 21,8 7,6 7,6 4,6
2. Товари, тис. грн.
132,1 177,1 177,1 206,9 206,9 222,0
3. Всього, тис. грн.
142,6 220,4 220,4 235,5 235,5 248,1
4. Роздрібний
товарообіг, - 3095,0 - 3836,4 - 4778,8
тис. грн.

51

Розрахунки свідчать про помітне зниження відповідного показника
протягом трьох років, що вказує на зменшення рівня забезпеченості
товарообігу товарними запасами. Водночас підприємство встановило
ефективні ділові взаємини з постачальником, що забезпечило можливість
своєчасного та більш оперативного поповнення асортименту. Постачання
товарів відбувається точно у визначені терміни, що дозволяє підтримувати
оптимальний рівень запасів і зменшувати ризики дефіциту продукції.
Здатність підприємства ефективно реалізовувати стратегію розвитку
значною мірою визначається якістю та ефективністю системи управління.
Для розуміння особливостей управлінської діяльності проведено аналіз
організаційної структури торгового підприємства. Організаційна структура
управління представлена на рис. 2.3.
Підприємство функціонує за лінійною структурою управління, яка
характеризується чіткою вертикаллю підпорядкування та розподілом
повноважень між керівником та підлеглими. Така структура забезпечує
оперативність прийняття рішень, зрозумілість обов’язків та відповідальності
працівників, а також сприяє ефективному контролю за виконанням
поставлених завдань. Проте її використання передбачає певні обмеження
щодо гнучкості управління та здатності швидко адаптуватися до змін
ринкових умов, що необхідно враховувати при плануванні стратегії розвитку
підприємства.

52

Директор
Бухгалтер Водій Продавці

Рис. 2.3 Організаційна структура управління ФОП Дибін О.В.
Організаційна структура лінійного типу є типовою для малих
торговельних підприємств. У такій системі всі стратегічні рішення щодо
вибору та реалізації стратегії розвитку приймає директор, який одночасно є
власником підприємства. Це забезпечує централізоване управління та
оперативність у прийнятті ключових управлінських рішень.
Працівники торгового залу виконують основні технологічні операції,
пов’язані з продажем товарів, та беруть активну участь у формуванні
асортименту підприємства, забезпечуючи безпосередню комунікацію зі
споживачами. Крім того, продавці залучені до процесів постачання товарів,
що дозволяє забезпечити своєчасне поповнення запасів та підтримку
оптимальної товарної пропозиції. Така організаційна модель дозволяє
малому торговельному підприємству ефективно функціонувати, зберігаючи
гнучкість і безпосередній контакт із клієнтами.
Проаналізуємо фінансовий стан підприємства, розрахуємо відповідні
показники.

53
Таблиця 2.5
Аналіз фінансового стану ФОП Дибін О.В.(тис. грн.)

Показники 2022 2023 2024
1. Доход від реалізації 3353,0 3859,0 4826,7
2. Фінансовий результат 503,0 648,8 905,9
3. Операційні витрати 425,1 518,0 689,7
4. Чистий фінансовий результат 46,4 98,2 160,3
(прибуток, збиток)
5. Рентабельність товарообігу, % 1,49 2,55 3,35
6. Рентабельність витрат обертання, % 10,91 18,95 23,24

Як видно з таблиці 2.5, підприємство характеризується досить
стабільним фінансовим станом. Незважаючи на обмеження, пов’язані з
карантинними заходами, показники товарообігу за перше півріччя 2025 року
залишалися стабільними, що свідчить про здатність підприємства
адаптуватися до кризових умов та підтримувати ефективність комерційної
діяльності.
Для оцінки конкурентоспроможності ФОП Дибін О.В. доцільно
використати метод факторів конкурентного успіху. У межах цього підходу
всі фактори поділяються на дві категорії – внутрішні та зовнішні.
До зовнішніх факторів для торгового підприємства відносяться:
- розміщення торгівельного закладу;
- наявність потоків покупців;
- присутність зовнішньої реклами;
- години роботи магазину.
До внутрішніх факторів відносяться:
- широта та глибина торгового асортименту;
- наявність внутрішньої реклами у магазині;
- культура обслуговування клієнтів;
- додаткові послуги, пов’язані з пропонованими товарами;

54
- наявність кафетерію;
- можливість власного виробництва страв;
- управлінські здібності та кваліфікація персоналу;
- якість товарів, що пропонуються.
Аналіз зазначених факторів дозволяє комплексно оцінити сильні та
слабкі сторони підприємства, визначити ключові напрямки підвищення
конкурентоспроможності та сформувати практичні рекомендації для
оптимізації діяльності на ринку.

2.3 Формування загальних методологічних засад розробки стратегії
розвитку ФОП Дибін О.В.

Виходячи з узагальнення результатів теоретичних досліджень щодо
формування стратегії малого торговельного підприємства, слід зазначити, що
стратегія підприємства є результатом системного процесу прийняття та
реалізації стратегічних рішень. Цей процес базується на зіставленні власного
стратегічного потенціалу підприємства з можливостями та загрозами
зовнішнього ділового середовища.
Розробка стратегії має здійснюватися з урахуванням специфічних
особливостей, характерних для малих підприємств. До таких особливостей
відносяться, зокрема, обмеженість управлінських ресурсів, що залучаються
до формування та реалізації стратегії розвитку. У цьому контексті доцільним
є використання методів стратегічного аналізу, які можуть бути ефективно
застосовані на практиці та не потребують значних ресурсних витрат.
При визначенні конкретного варіанту стратегії розвитку необхідно
враховувати локальний характер стратегічних дій малого торговельного
роздрібного підприємства, що обумовлює обмеженість ринку та специфіку
попиту споживачів. Крім того, суттєвою особливістю стратегії є висока
залежність підприємства від місцевих постачальників асортименту, що

55
обмежує вибір надійних партнерів і потребує ретельного управління
ланцюгами постачання для забезпечення стабільності комерційної діяльності.
Локальність та обмеженість споживчого ринку, на якому функціонує
підприємство, суттєво обмежують можливі ефективні варіанти стратегічного
розвитку. Зазвичай у таких умовах доцільним є застосування стратегії
концентрованого зростання, орієнтованої на максимальне задоволення
потреб локальної клієнтської аудиторії. Разом з тим у межах стратегії
концентрованого зростання можливе впровадження елементів
диверсифікації, зокрема через розширення асортименту та впровадження
нових методів обслуговування, що підвищує привабливість підприємства для
споживачів та сприяє збільшенню обсягів продажів.
При розробці стратегії розвитку необхідно враховувати конкретні
бізнес-умови діяльності підприємства. Стратегічні рішення повинні
узгоджуватися із загальною стратегією розвитку міста та враховувати
просторову дислокацію підприємства, а також наявні обмеження і
можливості. Особливо актуальним є врахування впливу пандемічних
обмежень, які безпосередньо впливають на споживчий попит населення. У
цих умовах малі підприємства повинні бути готові оперативно адаптувати
свої стратегії до змінних моделей споживчого попиту, розробляючи
оптимальні пропозиції товарів і послуг для досягнення максимального
ефекту та швидкого зростання обсягів реалізації.
Проведений контент-аналіз наукових публікацій за темою
магістерського дослідження дозволяє зробити висновок про необхідність
перегляду концептуальних підходів до визначення та реалізації стратегії
розвитку малого торговельного підприємства, що функціонує у сфері
роздрібної торгівлі, в умовах швидких і непередбачуваних змін зовнішнього
середовища. На нашу думку, базова стратегія розвитку в умовах
невизначеності повинна спиратися на ключові сильні сторони підприємства
та його стратегічне бачення. Відповідно, ці сильні сторони та динамічні

56
здібності підприємства формують основу його здатності адаптуватися до
змінних умов ринку.
На основі узагальнення сучасних підходів до розробки стратегій
розвитку вважається доцільним застосовувати для малого торговельного
підприємства методи стратегічного аналізу у поєднанні зі сценарним
підходом. Для формування стратегії розвитку напрацьовано значну кількість
методів, проте враховуючи особливості малого роздрібного підприємства,
ефективним є застосування конвергентного підходу. Цей підхід поєднує
переваги різних методів, дозволяючи мінімізувати їхні обмеження та
недоліки, та забезпечує комплексну та адаптивну основу стратегічного
планування.
У цілому процес формування стратегії розвитку малого роздрібного
підприємства можна представити у вигляді схеми, наведеної на рис. 2.4, що
відображає ключові етапи стратегічного аналізу, визначення цілей та
реалізації стратегії з урахуванням зовнішніх і внутрішніх факторів.

Рис. 2.4 Схема процесу формування стратегії розвитку малого торговельного
підприємства ( розробка автора)

57

Ефективність досягнення встановлених цільових орієнтирів розвитку
підприємства значною мірою залежить від того, наскільки керівники та
персонал торговельного підприємства усвідомлюють свої функції та
обов’язки щодо реалізації розробленої стратегії. Без чіткого розуміння
покладених завдань стратегічні рішення ризикують залишитися
формальними та не призвести до очікуваного результату.
Для реалізації зазначених трьох етапів стратегічного планування
доцільно застосовувати відповідні методи розробки стратегії розвитку.
Зокрема, у контексті специфіки малого роздрібного торговельного
підприємства для виявлення та аналізу змін, що відбуваються у зовнішньому
середовищі, пропонується використовувати матрицю пріоритетів (issues
priority matrix) (рис. 2.5) [75, с. 62–63]. Цей інструмент дозволяє
систематизувати зовнішні фактори, визначити їхній вплив на діяльність
підприємства та сформувати пріоритетні напрямки стратегічного реагування.
Можливий вплив на фірму
Сильний Середній Слабкий

Високий пріоритет Високий пріоритет Середній пріоритет
Високий пріоритет Середній пріоритет Низький пріоритет
Середній пріоритет Низький пріоритет Низький пріоритет

Рис. 2.5 Матриця пріоритетів

Вірогідність впливу
Низька Середня Високий

58

За допомогою матриці (рис. 2.5) здійснюється визначення ймовірних
тенденцій, що формуються у соціальному та операційному середовищі
підприємства. Паралельно проводиться оцінка ймовірності реалізації цих
тенденцій та визначається їх потенційний вплив на діяльність підприємства
по кожній із виділених тенденцій (табл. 2.6).
Для оцінки рівня впливу застосовується наступна шкала:
- 0–3 бали – слабкий вплив;
- 4–7 балів – середній вплив;
- 8–10 балів – високий вплив.
Для оцінки вірогідності реалізації впливу використовуються такі
критерії:
- 0,1–0,3 – низька вірогідність впливу;
- 0,31–0,6 – середня вірогідність впливу;
- 0,61–1,0 – висока вірогідність впливу.
Застосування даної методики дозволяє систематизувати зовнішні
фактори, оцінити їхню значущість для підприємства та визначити пріоритети
реагування, що забезпечує більш обґрунтоване формування стратегічних
рішень.
Таблиця 2.6.
Оцінка тенденцій в середовищі ПП «Ромашка»

Зміни у зовнішньому Оцінка вірогідності Оцінка сили
Пріоритет
середовищі реалізації впливу можливого впливу
Зниження споживчого
1. 0,7 8 ВП
попиту
Зменшення потоку
2. потенційних 0,6 8 ВП
покупців
Посилення карантинних
3. 0,8 7 ВП
обмежень

59
Продовження табл. 2.6
Розширення асортименту
4. товарів у 0,6 5 СП
постачальників
Рівень доходів
5. 0,6 6 СП
споживачів
Нові спеціальні
програми для
6. 0,8 5 СП
автоматизації бізнес-
процесів
7. Податкова політика 0,5 8 СП
Державна підтримка малого
8. 0,5 5 СП
бізнесу
Поява нових
9. постачальників, 0,5 8 СП
партнерів
10. Цифрові технології 0,8 7 ВП
Таблицю сформовано автором
Використання матриці пріоритетів дозволяє ідентифікувати тенденції
зовнішнього середовища, які слід лише відслідковувати (низький пріоритет),
та ті, що потребують постійного моніторингу як стратегічні фактори
(високий пріоритет). До зовнішніх стратегічних факторів належать тенденції,
які мають середню або високу ймовірність реалізації та здатні справляти
помітний вплив на діяльність організації. Узагальнені результати
застосування матриці пріоритетів представлені у таблиці 2.6.
Виявлені стратегічні фактори поділяються на потенційні можливості та
потенційні загрози і враховуються під час формулювання стратегії розвитку
підприємства.
Аналіз внутрішнього середовища дозволяє визначити сильні та слабкі
сторони організації. Сильні сторони формують основу конкурентних переваг
підприємства, на яку слід орієнтуватися у процесі стратегічного планування
та посилювати її. Слабкі сторони потребують уваги керівництва та розробки
заходів щодо їх мінімізації. Для систематизації оцінки внутрішніх ресурсів і
можливостей доцільно застосовувати SNW-підхід, що забезпечує
комплексний аналіз сильних і слабких сторін підприємства.

60
Для кожної окремої складової внутрішнього середовища доцільно
оцінити її стан у порівнянні з основними конкурентами. У контексті
формування конкурентних переваг підприємство може мати перевагу в
певних ключових позиціях внутрішнього середовища, перебуваючи за
іншими критеріями у нейтральному стані. Саме за рахунок цієї відмінності
підприємство може здобути конкурентні переваги на ринку (таблиця 2.7).
Такий підхід дозволяє більш точно визначити сильні сторони
підприємства, які слід розвивати, а також слабкі або нейтральні позиції, що
потребують посилення або вдосконалення для підвищення ефективності
конкурентної діяльності.
Таблиця 2.7
SNW–аналіз внутрішнього середовища ФОП Дибін О.В.

Характеристика

складових Якісна оцінка позицій
№
внутрішнього
№п/п
середовища Сильна– S Нейтральна – N Слабка - W
1. Фінанси:
сьогоднішній + +
фінансовий стан
можливість отримання кредиту
2. Кадри :
кваліфікація

наявність необхідних +

кадрів
рівень оплати праці в
порівнянні з + +
конкурентами
3. Технологічні процеси +
4. Форма +
обслуговування
5. Реклама +
6. Додаткові послуги +

До основних методів, що доцільно застосовувати для визначення
стратегії розвитку підприємства, належить SWOT-аналіз. Цей метод дозволяє
систематизувати інформацію щодо можливостей і загроз зовнішнього
середовища, а також сильних і слабких сторін самого підприємства,

61
розглянути їх у комплексі та оцінити взаємний вплив цих факторів на
діяльність організації.
На основі проведеного стратегічного аналізу зовнішнього та
внутрішнього середовища ФОП Дибін О.В. визначає ключові можливості та
загрози на ринку, а також сильні та слабкі сторони підприємства. Серед
сильних сторін відзначається наявність кваліфікованого персоналу, якому
забезпечується конкурентоспроможний рівень оплати праці, що зумовлено
стабільною діяльністю підприємства. Водночас до слабких сторін належить
обмежена широта асортименту товарів у порівнянні з провідними
конкурентами, що може обмежувати привабливість пропозиції для певних
сегментів споживачів.
Після проведення аналізу зовнішнього та внутрішнього середовища
підприємства та складання переліку сильних і слабких сторін, а також загроз
і можливостей (І етап із застосуванням SWOT-аналізу) здійснюється
визначення ліній зв’язків між цими елементами, тобто формуються парні
комбінації «сильні сторони – можливості», «сильні сторони – загрози»,
«слабкі сторони – можливості» та «слабкі сторони – загрози».
Для наочного відображення цих взаємозв’язків використовується
матриця SWOT (рис. 2.6), яка дозволяє систематизувати інформацію,
визначити ключові напрями стратегічного розвитку та обґрунтувати
стратегічні пріоритети підприємства.
62
Можливості Загрози
вихід на нові сегменти ринку не продово-л ьчих можливість появи нових конкурентів;
товарів; зміна структури мислення споживачів;
- збільшення кількості споживачів; зростаючий конкурентний
активне використання споживачами цифрових тиск мережних підприємств;
технологій; - зростання сили торгу у споживачів;
орієнтація на стабільний сегмент споживчого п-о питу зміна потреб та смаків покупців;
( продукти харчування); - несприятливі демографічні зміни.
- - стійкий сегмент ринку; - уповільнення росту ринку
-підтримка підприємств малого бізнесу.
активізація конкурентів у послузі доставки
товарів
Сильні сторони СМ СЗ
хороша кваліфікація продавців; Збільшення глибини асортименту, обрання нового Удосконалення обслуговування,
хороша репутація у покупців; додаткового сегменту ринку (екологічно-чиста заміна нерентабельного товару рентабельним,
доступ до отримання економії від продукція, фермерська продукція), впровадження сучасних елементів маркетингу,
розмірів; використання інструментарію електронної комерції, зміна планування торгового залу.
- стійкий асортимент; збільшення обсягів продажу, розміру середнього чеку Використання мерчандайзингу, впровадження
сучаснеторговельне обладнання програм лояльності
- невеликі власні торгові

Рисунок 2.6 Матриця SWOT- аналізу ФОП Дибін О.В.
Складено автором
64
Невикористані підприємством можливості можуть
трансформуватися на загрози у разі їх реалізації конкурентами. Для оцінки
значущості можливостей та потенційних загроз доцільно застосовувати
метод позиціонування можливостей і загроз. У межах оцінки можливостей
рекомендується враховувати два основні критерії: по-перше, ступінь
впливу можливості на діяльність організації (сильний, помірний або
незначний); по-друге, ймовірність того, що підприємство зможе ефективно
використати відповідну можливість у своїй діяльності.
Формування та підтримка ефективної стратегії підприємства
передбачає постійний аналіз його сильних і слабких сторін із застосуванням
різних методів, що забезпечують стійкий конкурентний статус на ринку.
Підприємство ФОП Дибін О.В., що здійснює діяльність у місті Одеса,
функціонує на ринку протягом тривалого часу. Розташування міста в
прикордонній зоні створює додаткові можливості для розвитку роздрібної
торгівлі непродовольчими товарами.
При розробці стратегії розвитку підприємства слід враховувати
програми розвитку міста, що затверджуються місцевою адміністрацією, а
також проекти, які плануються до реалізації у контексті стратегії розвитку
територіальної громади. Такий підхід забезпечує узгодженість стратегічних
дій підприємства з регіональними пріоритетами, сприяє ефективному
використанню наявних ресурсів та підвищує ймовірність досягнення
стратегічних цілей.

65
РОЗДІЛ 3. ОСНОВНІ ШЛЯХИ УДОСКОНАЛЕННЯ
ПРОЦЕСУ РОЗРОБКИ МАРКЕТИНГОВОЇ СТРАТЕГІЇ ДЛЯ
ФОП «ДИБІН О.В.»

3.2 Розширення інтернет-торгівлі як складової стратегії
розвитку

Зі зростанням розвитку платіжних технологій споживачі в усіх регіонах
набувають широких можливостей для здійснення покупок через Інтернет.
Дослідження показують, що у 2019 році світовий обсяг роздрібних продажів
у сфері електронної комерції досяг 3,53 трлн доларів США, а, за прогнозами,
до 2022 року він збільшився до 6,54 трлн доларів США. Пандемія COVID-19
сприяла активному розвитку онлайн-торгівлі, стимулюючи перехід
споживачів до цифрових каналів купівлі. За даними української
маркетингової компанії CBR, у першому півріччі поточного року кількість
українських інтернет-користувачів, які здійснюють покупки онлайн, зросла
на 6%, до 9,1 млн осіб. На сьогодні інтернет-магазини є однією з
найпоширеніших форм онлайн-діяльності у світі.
Для малого та середнього бізнесу електронні торгові платформи
виступають ефективним каналом збільшення обсягів продажів. У сучасних
умовах покупці активно використовують онлайн-канали для придбання
різноманітних товарів, що відкриває нові можливості для розвитку
підприємств, які реалізують непродовольчі товари. У зв’язку з цим доцільно
розглянути впровадження інтернет-торгівлі як складової стратегії розвитку
приватного роздрібного магазину «Ромашка».
Створення власного онлайн-майданчика дозволяє розширити
географію охоплення потенційних клієнтів, не обмежуючись межами району,
міста чи області. Організація замовлень через сайт може передбачати
доставку кур’єром або самовивіз безпосередньо з магазину. Крім того,
підприємство має можливість застосовувати модель Dark Store, за якою
торговельна площа функціонує одночасно як магазин та як точка видачі
66
замовлень, що підвищує ефективність обслуговування клієнтів і оптимізує
логістичні процеси.
Таким чином, взаємодія між фізичними торговими точками та онлайн-
магазинами буде посилюватися, а ритейл поступово наближатиметься до
потреб споживача. Впровадження інтернет-торгівлі в діяльність малого
торговельного підприємства ПП «Ромашка» сприяє формуванню додаткового
джерела доходу, розширенню клієнтської бази та оптимізації управління
процесами продажу.
Процес електронної комерції охоплює низку ключових операцій
підприємства, зокрема: моніторинг ринку для виявлення актуальних потреб
споживачів, формування товарного асортименту, відстеження цінових
пропозицій конкурентів та обробку замовлень клієнтів. Такий підхід
дозволяє забезпечити ефективне управління продажами та підвищити рівень
задоволеності споживачів.
Формати функціонування інтернет-магазинів відрізняються рівнем
складності впровадження та експлуатації, а також варіантами комунікаційної
політики і витратами на обслуговування. Для малого торговельного
підприємства доцільним є поетапне впровадження електронної комерції, яке
може передбачати наступні кроки:
- Інтернет-вітрина виконує здебільшого інформаційну функцію і
представляє собою електронний каталог товарів, який регулярно
оновлюється. Клієнти мають можливість ознайомитися з асортиментом
торговельного підприємства та оформити замовлення через телефон або
електронну пошту.
- Інтернет-магазин із неповним циклом обслуговування окрім
функцій вітрини забезпечує прийом замовлень та формування рахунків на
оплату. Часткова інтеграція системи електронних торговельних операцій із
внутрішніми бізнес-процесами підприємства дозволяє обробляти замовлення
як вручну, так і з використанням спеціалізованого програмного забезпечення.
67
- Автоматизований інтернет-магазин забезпечує повний цикл
обслуговування клієнтів: прийом замовлень, формування рахунків, прийом
електронних платежів та обробку заявок на доставку товарів.
- Покупці ознайомлюються з каталогом продукції та оформляють
замовлення безпосередньо через відкриту частину веб-сайту інтернет-
магазину.
- Інтернет-магазин також виконує роль каналу комунікації,
надаючи потенційним клієнтам інформацію про товари та приймаючи
повідомлення про їх наміри щодо покупки.
Основою функціонування онлайн-магазину є каталог продукції та
система його публікації на веб-ресурсі. Тому одним із пріоритетних завдань є
створення структурованого та класифікованого каталогу товарів. Крім
безпосередньої інформації про продукцію, доцільно публікувати новини,
довідкові матеріали та корисні поради, що можуть зацікавити споживачів і
відповідати орієнтирам діяльності приватного підприємства.
Для забезпечення ефективного функціонування інтернет-магазину
необхідно враховувати такі ключові вимоги:
- Розробка унікального та детально продуманого дизайну веб-
сайту з акцентом на ексклюзивних характеристиках товарів, що дозволяє
виділитися серед конкурентних інтернет-магазинів;
- Продумана структура сайту та зручність його використання для
користувачів, що забезпечує легкість оформлення замовлень;
- Інтуїтивно зрозуміла система управління інтернет-магазином, яка
не викликатиме труднощів у роботі адміністраторів;
- Можливість просування продукції та магазину через соціальні
мережі для залучення цільової аудиторії;
- Забезпечення зворотного зв’язку з клієнтами через веб-сайт для
підвищення рівня обслуговування та формування довіри покупців.
Річний економічний ефект від розробки і впровадження інтернет-
магазину розраховуємо за формулою:
68
Одноразові витрати на створення і впровадження проекту
інтернет-магазину наведені в таблиці 3.1.
Таблиця 3.1
Прогнозні витрати на створення і впровадження проекту
інтернет- магазину
Витрати проекту Орієнтовна вартість,грн.
№п / п
34,700
1 Розробка сайту
Супроводження сайту та технічна 48,000
2
підтримка роботи інтернет-магазину
3 Реклама у соцмережах 18,000
4. Організація реклами в інтернеті 22,000
Разом: 122,7

Річний економічний ефект від розробки і впровадження інтернет-
магазина складе:
Е = П - К * Е н = 160,3*1,5 – 122,7 * 0,15 = 240,45-18,405=222,045 грн.
Розрахунковий коефіцієнт ефективності капітальних вкладень: Ер= П /
К = 240,45/122,70 = 1,95.
Відповідно розрахунки показують, що Ер >Ен , а це означає, що
капітальні витрати можна вважати доцільними.
Термін окупності проекту:
Т = К / П = 122,70 /240,45 = 0,51 року, або шість місяців.
Для оцінки онлайн-діяльності магазину необхідно сформувати
систему ключових показників ефективності KPI ( Key Perfomance
Indikator).
Ефективність діяльності підприємства можна оцінювати за
кількома групами показників, зокрема: досягнення цілей, що
відображає цифрове виконання поставлених завдань; процеси, які
дозволяють кількісно оцінити ефективність та продуктивність роботи;
проекти, що передбачають оцінку конкретних ініціатив; а також бізнес-
середовище, яке враховує зовнішні та внутрішні умови, що впливають
69
на функціонування підприємства. Для оцінки результативності онлайн-
торгівлі ФОП Дибін О.В. пропонується використовувати ключові
показники, серед яких виділяються: кількість нових покупців (вага
показника – 0,5), що дозволяє оцінити рівень залучення нових клієнтів;
повторні продажі (вага показника – 0,25), які відображають ступінь
лояльності клієнтської бази; а також позитивні відгуки та рекомендації
(вага показника – 0,25), що характеризують рівень задоволеності
споживачів та вплив на репутацію магазину. Використання цих
показників дозволяє комплексно оцінювати ефективність інтернет-
магазину та забезпечує основу для прийняття обґрунтованих
управлінських рішень.
Для розрахунку ключового показника ефективності будемо
застосовувати формулу
п
КРІ = ∑ 1 В крі ∗ Пi ф./ Пi пл. (3.7)
де
В крі - вага показника,
Піф, Піпл. – відповідно планове та фактичне значення показника.
Таблиця 3.2
Основні рекомендовані показники для аналізу ефективності
онлайн-магазину
Показник Зміст показника Розрахунок
CPA (Cost Per Action) Для аналізу ефективності Витрати на рекламу
Вартість цільової дії контекстної реклами. /кількість цільових дій
Ефективність вкладень в
конкретний канал просування
CTR - відсоток людей, Рівень відвідуваності Кількість кліків/кількість
що клікнув по ресурсу, що показів *100,0(%)
інформаці (середній ре кламується
рівень 10-20%)ї

70
Продовження табл. 3.2
Коефіцієнт конверсії Перехід споживача на потрібну Кількість цільових
(покупка товару) сторінку сайту та виконання дій/загальний трафік*100,0
цільової дії(оформлення (%)
замовлення)
Глибина перегляду Один з ключових поведінкових Кількість переглядів
сайту показників, що враховується сторінок /загальний трафік
пошуковими системами при
Кількість сторінок, ранжируванні сайту
що переглянуті
відвідувачем)
ROMI (Return on Оцінка рекламних інвестицій (Валовий прибуток-витрати
Marketing Investment) на маркетинг)/витрати
на маркетинг

Аналіз ключових показників рекомендується проводити щомісяця
протягом щонайменше шести місяців. Це дозволяє своєчасно виявляти
проблемні аспекти діяльності та приймати заходи щодо їх усунення.
Одним із ефективних методів просування інтернет-магазину є участь у
кулінарних заходах. У місті Коломия регулярно організовуються
гастрономічні фестивалі, ярмарки, майстер-класи та інші події, під час яких
власник магазину може презентувати асортимент продукції, надати
можливість дегустації та приймати замовлення від нових клієнтів. Подібні
заходи висвітлюються у місцевих ЗМІ, що забезпечує додаткову медійну
підтримку та безкоштовний піар магазину.
Для розвитку та популяризації онлайн-торгівлі доцільно залучати
кулінарних блогерів або спеціалізовані інтернет-видання, які можуть
підготувати огляди магазину або взяти інтерв’ю у власника. Крім того,
високий рівень сервісу є ефективним інструментом просування. Основний
акцент варто робити на ексклюзивності пропозицій, зокрема на екологічно
чистих та фермерських продуктах, високій якості товарів і надійності
постачальників.

71
3.2 Застосування стратегічного партнерства як складової стратегії
розвитку підприємства торгівлі

У сучасних умовах, коли традиційні стратегії прямої конкуренції
стають менш ефективними та потребують значних фінансових витрат для
реалізації, все більше підприємств у різних галузях звертаються до
формування стратегічних партнерств. Інтеграція малого бізнесу у виробничі
ланцюги великих компаній в умовах економічної нестабільності виявилася
недостатньо ефективною, тому для забезпечення стійкості та збереження
конкурентних позицій малим підприємствам доцільно шукати підтримку
серед однодумців та інших суб’єктів бізнес-алянсу.
У залежності від рівня зацікавленості та пріоритетів кожного учасника
партнерства виділяють два типи цілей: спільні цілі, що узгоджуються для
всіх членів альянсу, та приватні цілі, які реалізуються окремо кожним
учасником відповідно до власних стратегічних інтересів.
У випадку реалізації спільних цілей учасники коаліції об’єднуються з
метою досягнення вигод, що стосуються всієї групи. До таких цілей
належать, зокрема, підвищення бар’єрів для входження нових конкурентів на
ринок або здійснення заходів, спрямованих на ослаблення позицій сильних
конкурентів. Коли ж мова йде про приватні цілі, підприємства вступають у
партнерські відносини для задоволення власних інтересів шляхом спільного
використання матеріальних і нематеріальних ресурсів.
Стратегія партнерства розглядається як модель поведінки підприємства
на ринку, яка передбачає організацію та реалізацію партнерських відносин у
межах бізнес-системи торговельного підприємства. До ключових складових
бізнес-системи малого торговельного підприємства, що суттєво впливають на
використання можливостей розвитку, належать конкуренти, постачальники,
місцева спільнота та кінцеві споживачі продукції — як продовольчої, так і
непродовольчої, що пропонується підприємством.

72
Для формування ефективних партнерських відносин підприємства
можуть застосовувати моделі горизонтально орієнтованих, вертикально
орієнтованих або диверсифікованих альянсів.
У рамках горизонтально орієнтованого партнерства учасники
належать до однієї галузі та можуть виступати як прямими, так і непрямими
конкурентами. Основою коаліції є досягнення спільної мети, що об’єднує
всіх учасників.
Вертикальне партнерство охоплює суб’єктів, які займають різні
позиції в межах одного виробничо-торговельного ланцюга. До таких
партнерів можуть належати постачальники та споживачі продукції певної
галузі, що дозволяє формувати повний ланцюжок цінності товару. Хоча цей
тип партнерства традиційно застосовується у виробництві, він також може
використовуватися в сфері торгівлі.
На цьому тлі виникла стратегія горизонтальної взаємодії, яка
передбачає об’єднання компаній з аналогічною продукцією на рівних
партнерських засадах. Така стратегія дозволяє реалізовувати проєкти,
недоступні для окремих компаній, а також знижує витрати на одиницю
продукції за рахунок збільшення обсягу продажів і зменшення транзакційних
витрат. Хоча стратегія горизонтальної взаємодії не є універсальною, у
країнах Європи вона активно застосовується та демонструє високу
ефективність.
Диверсифіковане партнерство передбачає об’єднання підприємств із
різних галузей з метою досягнення стратегічних переваг. Основними цілями
такого партнерства є забезпечення прискореного розвитку, зниження ризиків
у разі різких негативних коливань ринкової кон’юнктури, зменшення тиску
конкурентів, отримання доступу до нових технологій та ресурсів, а також
взаємна підтримка у впровадженні інноваційних рішень.
Для торговельного підприємства ФОП Дибін О.В., що реалізує
непродовольчі товари, доцільно розглянути наступні напрямки реалізації
стратегії партнерства. По-перше, можливе налагодження співпраці з

73
виробниками продукції. По-друге, доцільним є формування партнерських
відносин із партнерами роздрібної торгівлі. У цьому контексті особливе
значення має застосування ко-маркетингу, який передбачає, що успіх однієї
компанії частково залежить від діяльності партнерської фірми, що дозволяє
ефективніше реалізовувати спільні маркетингові проєкти.
Крос-маркетинг – це спільна промоційна або рекламна кампанія, в
рамках якої одночасно просуваються взаємопов’язані товари або послуги.
Класичний варіант крос-маркетингу передбачає взаємну рекламу між
компаніями. Існують різні формати його реалізації, зокрема: створення
спільного дисконтного клубу, де покупці отримують знижки або подарунки
від партнерів; проведення спільних акцій, спрямованих на збільшення обсягу
продажів; організація координаційних активностей у соціальних мережах
тощо.
Для ФОП Дибін О.В. доцільним є застосування ко-маркетингу у
співпраці із закладами, що займаються продажем непродовольчих товарів у
роздріб. Наприклад, на сайті магазину можна розміщувати інформацію про
наших партнерів, які реалізують безпосередньо нашу продукцію. У свою
чергу партнери розміщують рекламну інформацію про ФОП Дибін О.В.
У контексті реалізації стратегії партнерства ФОП Дибін О.В. доцільно
розглянути можливість формування програми співпраці з місцевою
спільнотою, яка може включати навчальні заклади, органи місцевого
самоврядування, громадські організації та інші зацікавлені інституції.
Ще однією важливою складовою розвитку партнерських відносин є
впровадження програми взаємодії зі споживачами з метою зміцнення їхньої
лояльності. Реалізація такої програми може відбуватися через застосування
різних методів стимулювання лояльності, що сприятиме підвищенню
повторних продажів та формуванню стабільної клієнтської бази.
В умовах, коли ринок роздрібної торгівлі непродовольчих товарів
характеризується великою кількістю продавців із схожим асортиментом,
аналогічними цінами та рівнем якості товарів, наявність програми лояльності

74
стає важливим інструментом підвищення конкурентоспроможності
підприємства. Вона сприяє утриманню постійних клієнтів та залученню
нових споживачів. Метою формування партнерства зі споживачами через
впровадження програм лояльності є розвиток емоційної та когнітивної
лояльності.
Емоційна лояльність формується на основі позитивних почуттів і
ставлення до магазину; вона є стійкою та важко піддається зміні. Когнітивна
лояльність базується на раціональній інформації про продукцію, такій як
асортимент, ціни, якість товарів, відстань до магазину та час обслуговування
та доставки товару. У випадку, коли споживач знаходить вигіднішу
пропозицію у конкурента, когнітивна лояльність може зменшитися. Проте
сильне емоційне ставлення до магазину здатне компенсувати недостатню
когнітивну лояльність.
На практиці доцільно застосовувати комплексні програми лояльності,
які включають як цінові, так і нецінові елементи. Цінові складові сприяють
формуванню когнітивної лояльності споживачів, тоді як нецінові компоненти
зміцнюють емоційне ставлення до підприємства. Такий підхід дозволяє
створити більш стійку та довгострокову клієнтську базу.
Як цінову складову програми лояльності доцільно використовувати
дисконтні системи з фіксованими знижками. У цьому випадку
застосовуються дисконтні картки для постійних клієнтів.
До цього типу програм лояльності також відносяться премії та
подарунки, які надаються покупцям як винагорода за придбання певного
товару. Подарунки можуть бути надані безкоштовно або за зниженою ціною,
а спосіб їх вручення варіюється: вони можуть вкладатися в упаковку товару,
кріпитися до неї або передаватися безпосередньо продавцем під час покупки.
Премії можуть також передбачати накопичувальний механізм, коли для
отримання подарунка необхідно зібрати певну кількість упаковок або
етикеток, які можна обміняти у магазині.

75
Крім того, на окремі групи товарів, наприклад, святкові набори може
застосовуватися цінова стратегія "комплект", що передбачає спеціальну
ціну при купівлі набору товарів.
Водночас слід зазначити, що незважаючи на популярність дисконтних
програм, формування справжньої групи лояльних споживачів магазину ФОП
Дибін О.В. лише за рахунок цінових знижок є ускладненим. Значно
перспективнішими для підвищення лояльності є нецінові програми,
орієнтовані на формування стійкої афективної складової лояльності. Серед
різноманітних нецінових методів утримання клієнтів особливе значення має
активне стимулювання споживачів, яке включає спеціальних акцій та
заходів у магазині. Такі інструменти сприяють розвитку емоційної
прив’язаності клієнтів до торговельного підприємства.
У умовах пандемічних обмежень та країни в умовах війни мале
роздрібне підприємство повинно демонструвати через сучасні канали
комунікації – соціальні мережі, месенджери, веб-сайт – готовність
забезпечувати споживачів непродовольчими товарами першої необхідності.
Формуванню високого рівня лояльності також сприяє участь ФОП Дибін
О.В. у соціальних ініціативах, що дозволяє підкреслити корисність діяльності
підприємства для громади та суспільства загалом.

76
ВИСНОВКИ

Роздрібна торгівля виступає основним каналом доставки товарів до
кінцевого споживача та має важливе значення для реалізації соціально-
економічної політики регіону. Об’єктом її діяльності є організація
товарообігу та обслуговування покупців, що включає продаж товарів, їх
транспортування, зберігання та підготовку до реалізації. Ефективність роботи
малих підприємницьких структур є важливим чинником економічного
розвитку та підвищення рівня життя населення.
Для забезпечення успішної господарської діяльності торговельні
підприємства мають своєчасно реагувати на зміни зовнішніх умов, оцінювати
власний потенціал і діяльність конкурентів. У сучасних складних
економічних умовах життєздатність підприємства визначається здатністю
адаптуватися до факторів внутрішнього та зовнішнього середовища, а також
впроваджувати інноваційні управлінські підходи для забезпечення
стратегічного розвитку.
Головною метою діяльності малих торговельних підприємств у
кризових умовах є забезпечення стабільного та сталого розвитку у
стратегічній перспективі. Водночас у науковій літературі недостатньо
висвітлені питання розробки стратегій розвитку малих торговельних
підприємств у нестабільному середовищі, особливо у частині організаційно-
методичних аспектів.
У першому розділі кваліфікаційної роботи бакалавра на основі аналізу
та узагальнення наукових джерел розглянуто місце стратегії в системі
стратегічного управління підприємством, а також особливості стратегії як
наукової категорії. Автор вважає, що стратегія розвитку торговельного
підприємства є одночасно складовою процесу стратегічного управління та
результатом цього процесу. Сформована стратегія включає систему
стратегічних змін, які необхідно впровадити для розвитку організації. Для

77
реалізації цих змін необхідно створити відповідні організаційні та економічні
умови, тобто сформувати стратегічний потенціал підприємства.
Основними підходами до формування стратегії в умовах швидких змін
зовнішнього середовища є ресурсна теорія та теорія ринкових сигналів,
що підкреслюють здатність організації вчасно виявляти та реагувати на
слабкі сигнали ринку.
В умовах нестабільності бізнес-середовища та кризи, спричиненої
пандемією та війни, роль малих підприємств у сфері торгівлі значно зростає
завдяки їх здатності оперативно адаптуватися до потреб ринку, робити
внесок у регіональний розвиток та швидко впроваджувати організаційні
інновації. У першому розділі роботи також виділено особливості формування
стратегій малих торговельних підприємств, які визначаються низкою
специфічних факторів.
Встановлено ключові характеристики малих торговельних
підприємств, що впливають на зміст їхньої стратегії розвитку. Зокрема,
особливість стратегії малих торговельних підприємств зумовлена
специфікою їхньої продукції, представленої на споживчому ринку як
торговельна послуга. Власники малих і середніх підприємств часто
розробляють стратегію без наявності систематизованого досвіду.
Уточнено сутність стратегії малого торговельного підприємства та
проведено узагальнення факторів, що впливають на її формування на
локальному ринку. Автор дослідження визначає стратегію малого
торговельного підприємства як модель розвитку, яка формується на основі
стратегічних рішень власників, враховує можливості зовнішнього
середовища та внутрішні компетенції підприємства, і реалізується за
допомогою динамічних здібностей у процесі стратегічного управління.
У другому розділі роботи проведено аналіз середовища
функціонування торговельного підприємства ФОП Дибін О.В., що здійснює
діяльність на ринку продажу непродовольчих товарів. Успішна діяльність
підприємства в цьому регіоні неможлива без підтримки місцевих органів

78
влади, зокрема створення сприятливого бізнес-середовища та позитивного
ділового клімату. Водночас на розвиток малого і середнього бізнесу
негативно вплинули низка макроекономічних та кризових факторів, що
спостерігалися в Україні протягом останніх років: погіршення фінансової
ситуації, девальвація національної валюти, нестабільність банківської
системи, втрата частини ринків збуту продукції, а також економічні наслідки
військової агресії з боку росії.
Проведений аналіз показав, що розвиток малого та середнього бізнесу в
регіоні відбувається повільно та нерівномірно. Його потенціал не
використовується повною мірою через наявність низки перешкод на
регіональному та державному рівнях, що стримують розвиток підприємств, і
ці проблеми посилюються кризовими явищами.
У третьому розділі роботи запропоновано основні методичні підходи
до формування стратегії розвитку приватного підприємства. Зокрема,
доцільним вважається здійснювати процес розробки стратегії торговельного
підприємства в умовах пандемічних обмежень, війни та кризи з урахуванням
можливих сценаріїв розвитку ринкового середовища, визначення
пріоритетних цілей підприємства та аналізу потенційних стратегічних
альтернатив.
У роботі запропоновано низку інструментів для розробки стратегії
підприємства, серед яких метод SWOT-аналізу, матриця можливостей та
метод профілю середовища. Також рекомендовано інтегрувати стратегію
партнерства до загальної стратегії розвитку підприємства з урахуванням
трьох основних напрямків формування партнерських відносин: по-перше,
співпраця з підприємствами-виробниками та постачальниками продукції; по-
друге, взаємодія з кінцевими споживачами асортиментного ряду магазину
ФОП Дибін А.В. для зміцнення їхньої лояльності; по-третє, участь у житті
місцевого співтовариства як частини бізнес-середовища підприємства.
В роботі підкреслюється, що при розробці стратегії розвитку
торговельного підприємства доцільно враховувати інфраструктуру

79
підтримки малого бізнесу та регіональні програми сприяння
підприємництву. Стратегія підприємства також має розроблятися з
урахуванням стратегії розвитку міста, що забезпечує взаємну узгодженість
цілей і пріоритетів.
Для підвищення лояльності споживачів запропоновано впроваджувати
сегментовані програми лояльності, орієнтовані на різні категорії клієнтів.
До заходів також віднесено посилення роботи зі зв’язками з громадськістю та
вдосконалення системи моніторингу зворотного зв’язку з клієнтами. Крім
того, підприємству рекомендується брати активну участь у програмах,
передбачених стратегією розвитку м. Одеса, та користуватися регіональними
ініціативами підтримки малого бізнесу.
Заходи, запропоновані в кваліфікаційній роботі бакалавра, мають
практичну спрямованість, а їх значимість полягає у можливості
використання результатів дослідження для формування та реалізації стратегії
розвитку торговельного підприємства.

80

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

1. Афанасьєв, М.В. Маркетинг. Збірник завдань для практичних
занять. К. БІСДО, 2020. 112 с.
2. Бабаченко, Л.В. (2017). Про сутність стратегічного маркетингу.
Економічний журнал. 3, 52–54.
3. Баталова, О.С. (2021). Зміст поняття «маркетингова стратегія».
Проблеми сучасної економіки. 19, 103-106.
4. Бурлаков, А.Н. Стратегічний маркетинг. Вінниця : Бізнес-
школа. 2015. 60 с.
5. Вачевський, М.В., Долішній, М.І., Скотний, В.Г. Маркетинг
для менеджера. Стрий: Просвіта, 2020. 114 с.
6. Войчак, А.В., Павленко, А.Ф. Системи та характеристики
сучасного маркетингу. К.: КДЕУ, 2018. 163с.
7. Воронов, А.В. Маркетинговий менеджмент. К.: КНЕУ, 2019. 268с.
8. Гейк, П., Джексон, П. Вчись аналізувати ринок/ Пер. з англ.
Львів: Сейбр. Світло, 2019. 270с.
9. Гаркавенко, С.С. Маркетинг. К.: Лібра, 2021. 384 с.
10. Герасимчук, В.Г. Маркетинг. Графічне моделювання. К.:
КНЕУ, 2020. 300 с.
11. Герасимчук, В.Г. Маркетинг: теорія і практика. К.: Вища
школа, 2018. 327 с.
12. Голубенко, Є.П. (2022). Стратегічне планування та роль
маркетингу в організації. Маркетинг та реклама, 3. 19-28.
13. Дихтль, Е., Хершгейн, X. Практичний маркетинг. Х.: Ельга:,2019.
255 с.
14. Завгородня, А.В., Кадзевич, М.С. Маркетинг: методи та процедури.
Л.: ЛФЗІ, 2017. 113 с.
15. Ілляшенко, С. М. Маркетингова товарна політика. С: ВТД

81
«Університетська книга», 2015. 234 с.
16. Ілляшенко, С. М. Маркетингова товарна політика промислового
підприємства. С: ВТД «Університетська книга», 2019. 328 с.
17. Ілляшенко, С. М. Маркетинг: бакалаврський курс. С: ВТД
«Університетська книга», 2020. 976 с.
18. Зозульов, О.В. Поведінка споживачів. К.: Знання, 2018. 364 с
19. Князєва, Т.В. (2021). Координація взаємодії учасників
інноваційного процесу на основі положень концепції маркетингу відносин.
Роль молоді у розвитку АПК України: V Міжнар. наук.-практ. онлайн-
конф. студентів, аспірантів і молодих вчених, 22-23 квітня 2021
р.:тезидоп. Київ: НУБіП, 2021. С. 32-34.
20. Князєва, Т.В. (2021). Особливості управління результативністю
маркетингу на електронному ринку. Глобальний маркетинг: аналіз і
виклики сучасності: ІІІ міжнар. наук.-практ. конф., 27 травня 2021 р.: тези
доп. Київ, НАУ, 2021. С.107-109.
21. Князєва, Т.В., Скрипнікова, П.С. (2021). Важливість
маркетингових досліджень для компаній зв’язку. Матеріали ІІ
Міжнародної науково- практичної конференції «Розвиток економіки та
бізнес-адміністрування: наукові течії та рішення». 21 жовтня 2021 р. Том 1.
К.: НАУ, 2021. С.332-333.
22. Красько, В. В. Основи маркетингу. К. Вища школа. 2018. 278 с.
23. Крикавський, Є. Збутова логістика. Львів: ДУ «Львівська
політехніка», 2018. 264с.
24. Куденко, М.В. Організація менеджменту на промисловому
підприємстві. К.: КДЕУ, 2020. 40 с.
25. Лемешенко, В. Д. Маркетинг підприємства. Т. Танга. 2017. 423 с.
26. Лук'янець, П.В. Маркетингова політика комунікацій. К..:
КНЕУ, 2019. 380 с.
27. Марич, П. М. Маркетингові системи в нових
господарських формуваннях. Центр. Львів, 2015. 236 с.

82
28. Міжнародний маркетинг: навч. посібник / Т.В.
Князєва, Ю.П. Колбушкін, С.Ф. Смерічевський, В.Л. Сібрук. К.: НАУ,
2019. 164 с.
29. Михайлишин, В.В. Розробка маркетингової стратегії. Економіка
та сучасний менеджмент: теорія та практика.2018.№1(45). с. 143 – 148
30. Михайлов, С. І. Теоретичні та практичні аспекти
маркетингу: Підручник.- К., Український Центр духовної культури. 2019.
287 с.
31. Майорова, Т.В. Економічна діяльність: Навч. посібник. К.:
ЦУЛ, 2019. 325.
32. Мороз, Н. В. Маркетинг. К. Вища школа. 2017. 423 с.
33. Прауде, В. Р., Білий, О. Б. Маркетинг. К.: Вища шк., 2016. 256 с.
34. Полоус, О.В. Системний аналіз показників цифровізації
підприємств України. Економічний аналіз. Тернопіль, 2020. Том 30. № 1.
Частина 2. 209 с.
35. Радченко, Г.А., Саідова, Г.О. (2019). Контент-маркетинг як дієва
складова просування бізнесу. Проблеми системного підходу: зб. наук.
праць. 2 (70), Част. 1, 145
36. Радченко, Г.А., Сібрук, В.Л. (2020). Маркетинговий потенціал в
системі інноваційного розвитку національної економіки. Проблеми
системного підходу в економіці: зб. наук. праць. К.: НАУ. 4 (78), 162-169.
37. Семенюк, Н. А., Петренко, В. Г. Маркетингова діяльність. К.
«Інтас», 2017. 315 с.
38. Сідун, В. А., Пономарьова, Ю. В. Маркетинг та торгівельна
діяльність. К., Центр навчальної літератури. 2016. 193 с.
39. Скібинський, С.В. Маркетинг. Львів: «Місіонер», 2019. 640 с.
40. Святненко, В.Ю. Промисловий маркетинг:Навч. посіб. К: МАУП,
2017. 264 с.
41. Процишин, Ю.Т. Стратегічний маркетинг: електронний
навчальний посібник для студентів спеціальності 075 МАРКЕТИНГ,

83
ступеня вищої освіти магістр. Тернопіль: ЗУНУ.2022. 146 с.
42. Старостіна, А.О., Черваньов, Д.М., Зозульов, О.В. Маркетинг:
Навч. посіб. К: Знання-Прес, 2018. 191 с.
43. Старостіна, А.О. Маркетингові дослідження. Практичний аспект.
К. КНЕУ, 2016. 262 с.
44. Тєлетов, О. С. Маркетинг в промисловості. К: ЦУЛ, 2017. 248 с.
45. Тєлетов, О. С. Маркетинг продукції промислово-технічного
призначення. С: Вид-во Сумського державного університету, 2017. 231 с.
46. Хоменко, Н. М. (2023). Внутрішнє та зовнішнє середовище
організації. Економіка. Підприємництво. Право. 18 (465), 118–131.
47. Хомяков, В. І. Управління потенціалом підприємства. К: Кондор.
2018. 400 с.
48. Циганкова, Т.М. Збутова політика в системі маркетингу. К.:
КНЕУ. 2018. 120 с.
49. Шерстюк, Л. Н. Економічні та фінансові аспекти діяльності
підприємств умовах ринкової економіки. К. Істина. 2019. 352 с.
50. Юлова, Н. Створення системи маркетингу на підприємствах
різних форм власності. Х. Тандем. 2021. 362 с.
51. Chygryn, O. (2017). Green entrepreneurship: EU experience and
Ukraine perspectives. Centre for Studies in European Integration Working
Papers Series, (6), 6-13.
52. Маценко, О. М., Чигрин, О. Ю., Тарановський, В. І., & Долгодуш,
А. І. (2011). Соціо-еколого-економічні проблеми водопостачання в
Україні. Механізм регулювання економіки, 4, 264-271.
53. Lyeonov, S., Pimonenko, T., Chygryn, O., Reznik, O., & Gaynulina,
R. (2021). Green brand as a marketing instrument: Principle, features and
parameters. International Journal of Global Energy Issues, 43(2-3), 147-165.
54. Чигрин, О. Ю., Люльов, О. В., Пімоненко, Т. В., & Косторнова, С.
О. (2020). Зелена конкурентоспроможність бізнес-сектора України в
рамках глобальних тенденцій. Галицький економічний вісник, 63(2), 223-

84
230.
55. Chygryn, O., Lyulyova, L., & Saenko, M. (2020). The main
determinants of green competitiveness. Вісник Тернопільського
національного економічного університету. 2020. Вип. 2 (96). С. 185-193.
56. Chygryn, O., & Miskiewicz, R. (2022). New trends and patterns in
green competitiveness: A bibliometric analysis of evolution. Virtual Economics,
5(2), 24- 42.
57. Chygryn O., Artyukhova N., Vasylyna T. (2020). Cleaner production
as a driver of green competitiveness. Вісник Сумського державного
унівеситету. Серія «Економіка». 2, 152–162.
58. Lyulyov, O., Chygryn, O., Pimonenko, T., & Kwilinski, A. (2023).
Stakeholders’ Engagement in the Company’s Management as a Driver of Green
Competitiveness within Sustainable Development. Sustainability, 15(9), 7249.
59. Чигрин, О. Ю., Мельник, Л. Г., Дегтярьова, І. Б., & Шкарупа, О.
В. (2014). Соціальна і солідарна економіка при переході до сестейнового
розвитку: досвід ЄС. Механізм регулювання економіки, 4, 89-99.
60. Pimonenko, T., Lyulyov, O., & Chygryn, O. (2018). Marketing of
green investment: collaboration between main stakeholders. Reporter of the
Priazovskyi State Technical University. Section: Economic sciences, 1(36), 214-
220.
61. Чигрин, О. Ю. (2018). Зелені споживачі: структура та профіль.
Вісник Сумду. Серія Економіка. 4, 72-76
62. Чигрин, О., Треус, А., & Іскаков, А. (2017). Organic Agriculture as
a Perspective Branch of Ukrainian Economy. Mechanism of an economic
regulation, 3 (77), 16-25.
63. Генс, Л., Мельник, Л., Чигрин, О., Дегтярьова, І., & Чмут, А.
(2018). The development of green technologies in the agro-industrial complex:
the EU experience and the prospects for Ukraine. Mechanism of an economic
regulation, (4 (82)), 9-19.
64. Чигрин, О. Ю. (2018). Зелене споживання: передумови та

85
перспективи просування. Вісник Сумду. Серія Економіка. 3, 82-86.
65. Чигрин, О. Ю., Мішенін, Є. В., Дутченко, О. М., & Пізняк, Т. І.
(2019). Механізми узгодження соціо-еколого-економічних протиріч при
чистому виробництві. Збалансоване природокористування, (4), 61-66.
66. Чигрин, О. Ю., Петрушенко, Ю. М., Скляр, І. Д., & Млаабдал, С.
А. (2018). Соціально-економічні пріоритети екологічно орієнтованого
інноваційного розвитку. Фінансові дослідження, (1), 4.
67. Чигрин, О. Ю., Люльов, О. В., & Пімоненко, Т. В. (2020). The
green competitiveness as an indicator of sustainable development. Вісник
Чернівецького торговельноекономічного інституту.«Економічні науки, 77-
78.
68. Chygryn, O., Lyulyov, O., Pimonenko, T., & Mlaabdal, S. (2020).
Efficiency of oil-production: The role of institutional factors. Engineering
Management in Production and Services, 12(4), 92-104.
69. Чигрин, О. Ю., Хоменко, Л. М., & Калітай, Г. К. (2021).
Маркетингові стратегії забезпечення сталого конкурентоспроможного
розвитку підприємств. Вісник Харківського національного університету
імені В. Н. Каразіна, серія «Міжнародні відносини, економіка,
країнознавство, туризм».
14. 126-137.
70. Khanlarov, E., Chygryn, O. Y., & Liulov, O. V. (2020). Marketing
and management strategies for enhancing green competitiveness ESD
Conference. Baku. Book of Proceedings. Vol. 1/4 (Baku 2020). P. 884-893.

86
Додаток А
Майбутній вигляд сайту «Trofim femely»

ChSTU repository

ChSTU repository preserves and enables easy and open access to all types of digital content including text, images, moving images, mpegs and data sets