Розробка ефективної виробничої стратегії на підприємстві (на матеріалах ПРАТ «Шполянський завод продтоварів», м. Шпола)

Дернова, Любов Анатоліївна
Будь ласка, використовуйте цей ідентифікатор, щоб цитувати або посилатися на цей матеріал: https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/8993
Назва:	Розробка ефективної виробничої стратегії на підприємстві (на матеріалах ПРАТ «Шполянський завод продтоварів», м. Шпола)
Автори:	Ільченко, Наталія Вікторівна Дернова, Любов Анатоліївна
Ключові слова:	стратегія;конкуренція;конкурентна перевага;виробнича стратегія;розвиток
Дата публікації:	чер-2020
Короткий огляд (реферат):	Кваліфікаційна робота бакалавра містить 84 сторінки, 27 таблиць, 21 рисунків, список літератури з 44 найменувань, 5 додатків. Об’єктом дослідження є стратегія підприємства. Предметом дослідження є розробка виробничої стратегії підприємства. Мета кваліфікаційної робота бакалавра є вивчення теоретичних та практичних аспектів розробки та впровадження виробничих стратегій на підприємстві. Завданнями роботи є: дослідити поняття та місце виробничої стратегії в загальній стратегії підприємства; вивчити види виробничих стратегій та фактори, які впливають на їх вибір; розглянути особливості та процес розробки виробничої стратегії на підприємстві; проаналізувати виробничо-господарську діяльність ПрАТ «Шполянський завод продтоварів», виявити особливості розвитку підприємства; обґрунтувати напрями подальшого виробничого розвитку підприємства. За результатами дослідження сформульовані такі висновки теоретичного та науково-практичного характеру, які відображають вирішення завдань випускної роботи відповідно до поставленої мети. Практичне значення отриманих результатів полягає у розробці пропозицій щодо напрямів виробничого розвитку підприємства шляхом оновлення продукції в межах існуючого товарного асортименту.
URI (Уніфікований ідентифікатор ресурсу):	https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/8993
Розташовується у зібраннях:	076 Підприємництво, торгівля і біржова діяльність/Підприємство та торгівля (ОП Підприємництво та економіка підприємства)
Файли цього матеріалу:
Файл	Опис	Розмір	Формат
Дернова Л..pdf Restricted Access		851.3 kB	Adobe PDF	Переглянути/Відкрити Запит копії
Показати повний опис матеріалу Перегляд статистики
Усі матеріали в архіві електронних ресурсів захищено авторським правом, усі права збережено.
Extracted text
МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ 
ЧЕРКАСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ ТЕХНОЛОГІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ 
 ФАКУЛЬТЕТ ЕКОНОМІКИ ТА УПРАВЛІННЯ 
КАФЕДРА ЕКОНОМІКИ ТА УПРАВЛІННЯ 
 
 
 
 
 
 
 
Пояснювальна записка 
 до кваліфікаційної роботи бакалавра 
 
на тему: «Розробка ефективної виробничої стратегії на підприємстві 
(на матеріалах ПРАТ «Шполянський завод продтоварів», м. 
Шпола)» 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Виконав (ла): студент 4 курсу, групи ЗЕП 161+ск 
Спеціальності 076 «Підприємництво, торгівля та 
біржова діяльність» 
                                                                             __________Дернова Л.А___________________________ 
(прізвище та ініціали) 
                                                          Керівник ____Ільченко Н.В.____________________ 
(прізвище та ініціали) 
                                                                    Рецензент _________________________________ 
(прізвище та ініціали) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Черкаси 2020 року 
 4 
 
 
ЗМІСТ 
 
ВСТУП……………………………………………………………………. 5 
РОЗДІЛ 1 ТЕОРЕТИЧНІ АСПЕКТИ РОЗРОБКИ ЕФЕКТИВНОЇ  
ВИРОБНИЧОЇ СТРАТЕГІЇ НА ПІДПРИЄМСТВІ……………………. 7 
1.1 Поняття виробничої стратегії, її місце в загальній стратегії  
підприємства……………………………………………………………… 7 
1.2 Види виробничих стратегій підприємства…………………………. 16 
1.3 Підходи до розробки виробничої стратегії  на підприємстві……... 27 
РОЗДІЛ 2 АНАЛІЗ ЕФЕКТИВНОСТІ ВИРОБНИЧОЇ ДІЯЛЬНОСТІ  
ПРАТ «ШПОЛЯНСЬКИЙ ЗАВОД ПРОДТОВАРІВ»…………………. 35 
2.1 Організаційно-економічна характеристика підприємства………… 35 
2.2 Аналіз основних техніко-економічних показників виробничо-  
господарської  діяльності підприємства………………………………... 46 
РОЗДІЛ 3 ОБҐРУНТУВАННЯ НАПРЯМІВ ПОДАЛЬШОГО  
РОЗВИТКУ ВИРОБНИЦТВА НА ПРАТ «ШПОЛЯНСЬКИЙ ЗАВОД  
ПРОДТОВАРІВ»…………………………………………………………. 64 
3.1 Обґрунтування проєкту виробництва лляної олії………………….. 64 
3.2 Обґрунтування проєкту виробництва сухих сніданків……………. 71 
ВИСНОВКИ………………………………………………………………. 77 
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ……………………………….. 81 
ДОДАТКИ  
  
 
 
  
5 
 
ВСТУП 
 
 
Актуальність теми. Розвиток будь-якого суб’єкту господарювання є 
неможливим без розуміння стратегічного напряму своєї діяльності, мети та 
довгострокових цілей своєї діяльності. Побудова своєї роботи тільки в межах 
короткострокового періоду може призвести в результаті підприємство до 
негативних економічних наслідків. Такі негативні наслідки можуть виникнути 
через те, що діяльність в рамках поточного періоду не може врахувати в повні 
мірі рухливість зовнішнього середовища, виявити ті сильні та слабкі сигнали 
змін, які можуть, як позитивно так і негативно вплинути на розвиток 
підприємств. Не розуміння можливих позитивних впливів у майбутньому 
може призвести до втрати підприємством своїх конкурентних позицій на 
ринку тих чи інших товарів та послуг, і відповідно, недоотримання доходів та 
прибутків, а не вчасне врахування негативних впливів може призвести 
суб’єкта господарювання до втрат прибутків, і навіть банкрутства. Саме 
рухливість та зміни в зовнішньому середовищі, в першу чергу, вимагають від 
підприємства планувати свою виробничо-господарську діяльність на 
довготермінову перспективу на основі ретельного стратегічного аналізу, тобто 
розробляти свою стратегію розвитку, в тому числі і виробничу. 
Питання стратегічного розвитку підприємства, зокрема розробки 
виробничих стратегій займається низка зарубжіних та вітчизняних вчених, 
таких як: І. Ансофф, Ю.Гончаров, О. Готь, С.Бондаренко, І. Дегтярьова, М. 
Харченко, Ю. Журавель, Ю. Іванов, О. Іванова, А. Касич, П. Клівець, О. 
Ковтун, О. Кузьмін, Н. Петришин, О. Масленніков, М. Андрощук, О. 
Михайловська, Б. Мізюк, Т. Омельяненко, В. Орлов, С. Новицька, І. 
Писаревський, О. Тищенко, М. Портер, О. Ратушняк, І. Рибак, М. Саєнко, А. 
Томпсон-мл., А. Дж. Стриленд, З. Шершньова та інші.  
Метою кваліфікаційної роботи бакалавра є вивчення теоретичних та 
практичних аспектів розробки та впровадження виробничих стратегій на 
підприємстві 
Для досягнення поставленої мети в дослідженні необхідно вирішити 
6 
 
наступні завдання: 
− дослідити поняття та місце виробничої стратегії в загальній 
стратегії підприємства; 
− вивчити види виробничих стратегій та фактори, які впливають на 
їх вибір; 
− розглянути  особливості та процес розробки виробничої стратегії 
на підприємстві; 
− проаналізувати виробничо-господарську діяльність ПрАТ 
«Шполянський завод продтоварів», виявити особливості розвитку 
підприємства; 
− обґрунтувати напрями подальшого виробничого розвитку 
підприємства. 
Об’єктом дослідження є стратегія підприємства. 
Предметом дослідження є розробка виробничої стратегії підприємства. 
Методи дослідження. Протягом досліджування використовувалися 
наступні наукові методи: спостереження, узагальнення, аналізу та синтезу, 
проєктний, розрахунковий та інші. 
Практичне значення отриманих результатів полягає у розробці 
пропозицій щодо напрямів виробничого розвитку підприємства шляхом 
оновлення продукції в межах існуючого товарного асортименту. 
Інформаційна база дослідження: навчальні підручники, наукові статті, 
монографії, аналітичні та статистичні дослідження, дані бухгалтерської 
звітності досліджуваного підприємства. 
  
7 
 
РОЗДІЛ 1 
ТЕОРЕТИЧНІ АСПЕКТИ РОЗРОБКИ ЕФЕКТИВНОЇ 
ВИРОБНИЧОЇ СТРАТЕГІЇ НА ПІДПРИЄМСТВІ 
 
 
1.1 Поняття виробничої стратегії, її місце в загальній стратегії 
підприємства 
 
Розвиток будь-якого суб’єкту господарювання є неможливим без 
розуміння стратегічного напряму своєї діяльності, мети та довгострокових 
цілей своєї діяльності. Побудова своєї роботи тільки в межах 
короткострокового періоду може призвести в результаті підприємство до 
негативних економічних наслідків. Такі негативні наслідки можуть виникнути 
через те, що діяльність в рамках поточного періоду не може врахувати в повні 
мірі рухливість зовнішнього середовища, виявити ті сильні та слабкі сигнали 
змін, які можуть, як позитивно так і негативно вплинути на розвиток 
підприємств. Не розуміння можливих позитивних впливів у майбутньому 
може призвести до втрати підприємством своїх конкурентних позицій на 
ринку тих чи інших товарів та послуг, і відповідно, недоотримання доходів та 
прибутків, а не вчасне врахування негативних впливів може призвести 
суб’єкта господарювання до втрат прибутків, і навіть банкрутства. Саме 
рухливість та зміни в зовнішньому середовищі, в першу чергу, вимагають від 
підприємства планувати свою виробничо-господарську діяльність на 
довготермінову перспективу на основі ретельного стратегічного аналізу, тобто 
розробляти свою стратегію розвитку. Не дарма І. Ансофф сказав: «… компанії, 
за відсутності планової і керованої стратегії, приречені на вимирання…» [1]. 
Науковець під стратегією розумів один із декількох наборів правил прийняття 
рішень стосовно поведінки фірми в умовах неповноти інформації про 
майбутній розвиток підприємства [1]. 
Стратегію підприємства розуміють як: 
8 
 
− систему організаційно-економічних заходів для досягнення 
довгострокових цілей підприємства; 
− обґрунтування перспективних орієнтирів діяльності підприємства на 
основі оцінювання його потенційних можливостей і прогнозування розвитку 
зовнішнього середовища; 
− генеральний напрямок розвитку підприємства, який забезпечує 
узгодження його цілей і можливостей та інтересів усіх суб’єктів; 
− ефективну ділову концепцію досягнення конкурентних переваг 
підприємства; 
− сукупність перспективних орієнтирів для роботи підприємства; 
− план дій, що визначає пріоритети розв’язання проблем і ресурси для 
досягнення основної мети [39]. 
Отже, можна сказати, що стратегія підприємства – це генеральний 
напрям розвитку підприємства щодо досягнення мети вищого порядку, який 
базується на ґрунтовному аналізі зовнішнього та внутрішнього середовища 
його діяльності в умовах невизначеності і рухливості та знаходить своє 
відображення в стратегічних планах і заходах, на яких, в свою чергу, базується 
поточна діяльність підприємства. 
Зрозуміло, що стратегія підприємства повинна охоплювати усі сторони 
господарської діяльності. Підходити однобоку до розвитку того чи іншого 
напряму діяльності підприємства, або до розвитку лише однієї або декількох 
сфер не можна, оскільки підприємство – це взаємопов’язаний механізм. В 
зв’язку з цим генеральна стратегія підприємства, яка спрямована на 
досягнення мети першого порядку, поділяється на стратегії нижчого порядку. 
На рис. 1.1 представлено види стратегій різного порядку на підприємстві. 
 
 
 
 
9 
 
 Корпоративна стратегія 
 
Конкурентна стратегія 
 
 Функціональні стратегії 
  
М аркетингова Виробнича Фінансова Інноваційна 
стратегія стратегія стратегія стратегія 
 
 Кадрова Стратегія Екологічна 
стратегія соціальн ого стратегія 
розвитку 
 
 
Рисунок 1.1 – Ієрархія стратегій підприємства 
 
Джерело: [21] 
 
Отже, як бачимо з рисунку 1.1 найвищий рівень ієрархії займає 
корпоративна стратегія, які визначає загальний напрям розвитку 
підприємства, зокрема одну зі стратегій: зростання, стабілізації або 
скорочення. 
На другому рівні ієрархії знаходяться конкурентні стратегії, які 
підпорядковуються корпоративній стратегії, і розробляються окремо для 
кожної одиниці бізнесу. 
І, в свою чергу, функціональні стратегії конкретизують корпоративну та 
конкуренту стратегії в розрізі функціональних напрямів діяльності: 
виробництва, маркетингу, фінансів, персоналу тощо. 
Отже, як бачимо виробнича стратегія підприємства займає своє місце 
серед інших функціональних стратегій підприємства. Важливість цієї стратегії 
полягає в тому, що вона спрямована на створення та розвитку 
висококонкурентного виробничого потенціалу підприємства [9]. Треба 
зазначити, що всі функціональні стратегії знаходяться у взаємозв’язку і 
дозволяють в комплексі сформувати конкурентний та високоефективний 
потенціал підприємства.  
10 
 
Якщо представити наочну схему елементів виробничого процесу (рис. 
1.2), то ми побачимо, що розробка стратегії виробництва неможливе без 
розробки стратегії стосовно інших елементів. 
 
 
Матеріальні 
 ресурси 
 Капітал 
 
Трудові ресруси Виробничий Продукція 
 процес 
 
Інформаційні 
 ресурси Засоби праці 
 
 
Рисунок 1.2 – Елементи виробничого процесу 
Джерело: [3] 
 
Наприклад, основними завданнями маркетингової стратегії є 
формування цільових ринків, вибір номенклатури та асортименту продукції, 
організації системи збуту, розробка цінової політики тощо. Тобто, 
маркетингова стратегія безпосередньо показує те, яким повинен бути 
результат виробничого процесу. Відповідно, виробнича стратегія буде 
формуватися на основі розробленої маркетингової стратегії.  
В той же час, виробничий процес визначає необхідність в засобах праці, 
матеріальних, фінансових, трудових ресурсів, що в свою чергу, буде визначати 
і формування відповідних функціональних стратегій. 
Успішність будь-якої функціональної стратегії залежить від урахування 
наступних чинників при їх розробці: 
− ролі й змісту діяльності з конкретної функції;  
− взаємозв’язку змістовної спрямованості й вектору впливу конкретної 
функції на досягнення конкретних цілей та місії підприємства загалом; 
11 
 
− характеру впливу (негативний чи позитивний) виконання робіт з 
кожної функції на розвиток (занепад) підприємства;  
− межі функцій і сфери «перехресних інтересів»; переваг і недоліків у 
розвитку окремих функцій, сильних і слабких місць у їхній взаємодії; 
−  наявності чи відсутності «вузько функціонального» підходу, 
конфліктів у розв’язанні загальних проблем підприємства;  
− збалансованості між тенденціями розвитку підприємства та 
компетенцією фахівців, що є виконавцями робіт з окремих функцій, їхнього 
професіоналізму, етичних норм і підприємницького духу [34]. 
У вітчизняній та зарубіжній літературі існує значна кількість визначень 
поняття «виробнича стратегія». Треба зазначити, що більшість науковців 
розглядають виробничу стратегію саме як частину, зокрема функціональну, 
загальної стратегії підприємства. Наприклад, А. Томпсон та А. Стрикленд 
виробничу стратегію відносять до функціонального рівня стратегій 
підприємства, і яка представляє собою план управління виробничою 
діяльністю, що забезпечує одночасно підтримку бізнес-стратегій та 
досягнення цілей і місії підприємства [42]. 
Т.В. Омельяненко під виробничою стратегією розуміє функціональну 
стратегію підприємства, що являє собою комплекс взаємозв’язаних рішень 
щодо того, як з технологічної, економічної, організаційної та ресурсної точок 
зору має бути організована нова чи змінена наявна виробнича діяльність 
підприємства з метою досягнення ним стратегічних конкурентних переваг [26, 
c. 282]. 
О.І. Ковтун вважає, що виробнича стратегія полягає у  налагодженні 
виробничого процесу підприємства і його успішного функціонування та 
повинна враховувати наявні ресурси, обсяги виготовлення продукції, 
технологічний аспект виробництва (можливість і необхідність поліпшення 
технологічного рівня виробництва), можливість реагування на вимоги 
споживачів до продукції підприємства, гнучкість виробничих процесів, 
кваліфікацію персоналу тощо [16, с. 172]. 
12 
 
О.М. Сумець, М.Б. Тумар, зазначають, що виробнича стратегія, є 
комплексом дій, які реалізовуються на оперативному рівні та спрямовані 
виключно на досягнення стратегічних цілей підприємства, вона націлена на 
реалізацію виробничого процесу підприємства та максимізацію його 
ефективності [18, с. 94].  
Б. Мізюк зазначає, що виробнича стратегія спрямована на використання 
і розвиток усіх виробничих потужностей для досягнення стратегічної 
конкурентної переваги [21, с. 114]. Ю. Гончаров розглядає виробничу 
стратегію як максимально можливий випуск продукції (обсяг переробки 
сировини) в номенклатурі та асортименті за визначений проміжок часу (зміну, 
робочий день, квартал, рік) за повного використання виробничого 
устаткування та виробничих площ на основі застосування прогресивної 
технології, поліпшення організації виробництва та праці [7, с. 99]. 
За З. Є. Шершньовою: виробнича стратегія — це функціональна 
стратегія створення та розвитку висококонкурентного виробничого 
потенціалу підприємства та системи управління ним, що втілюється у вигляді 
виробничої підсистеми певного типу, призначеної для випуску 
конкурентоспроможних продуктів [44, с. 373]. 
М. Саєнко розглядає виробничу стратегію як функціональну стратегію, 
яка забезпечує досягнення певних рівнів розвитку виробництва (за обсягами, 
номенклатурою, якістю, ефективністю, технологією) відповідно до вимог 
корпоративної, конкурентних і функціональних стратегій, особливо 
маркетингової [39, с. 43]. 
Цікаву думку висловлюють Р. Брунер, М. Ікер, Р. Фрімен, які вважають 
що виробнича стратегія повинна стосуватися не виробничої діяльності 
загалом, а накошування можливостей виробництва на вибраних стратегічних 
напрямах  [17]. 
Отже, на підставі наведених визначень виробничої стратегії, можемо 
зробити наступні узагальнення: 
13 
 
− виробнича стратегія – це складова загальної стратегії 
підприємства і відноситься до функціональних стратегій; 
− виробнича стратегія розробляється на підтримку та для 
конкретизації загальної корпоративної та конкурентної стратегії; 
− виробнича стратегія взаємопов’язана з іншими функціональними 
стратегіями підприємства і повинна з ними узгоджуватися; 
− виробнича стратегія спрямована на налагодження виробничого 
процесу підприємства та підвищення ефективності його функціонування; 
− виробнича стратегія повинна розроблятися на підставі достовірної 
інформації  щодо наявних ресурсів, попиту на продукцію, технологічні 
особливості виробництва; 
− виробнича стратегія повинна бути гнучкою і враховувати та 
відображати можливі зміни в зовнішньому та внутрішньому середовищі; 
− виробнича стратегія повинна бути динамічною і відображати 
можливості нарощування можливостей виробництва за певними 
стратегічними напрямами; 
− виробнича стратегія має на меті створювати висококонкурентний 
виробничий потенціал підприємства, що дозволить набути конкурентної 
переваги на ринку продукції чи послуг. 
Погоджуємося з Н.Слаком, який запропонував таку матрицю виробничої 
стратегії (рис. 1.3). 
 
  Ресурси, що використовуються  
Якість     
Швидкість     
Виробнича 
Надійність     
стратегія 
Гнучкість     
Витрати     
  Потуж- Ланцюги Техноло- Розробки  
ності поставок гічний та орга-
процес нізація 
  Сфери виробничо-стратегічних рішень  
Рисунок 1.3 – Матриця виробничої стратегії за Н.Слаком 
Джерело:  [24] 
Виробничі 
пріоритети 
Конкурен-
тоспромо-
жність 
14 
 
 
Отже, як бачимо виробнича стратегія повинна бути спрямована на 
досягнення загальної конкурентоспроможності підприємства та базуватися на 
таких виробничих пріоритетах, як якість, швидкість, надійність, гнучкість та 
витрати. Рішення, які повинні прийматися в рамках виробничої стратегії 
стосуються оптимального завантаження потужностей, ефективних ланцюгів 
постачання, раціонального технологічного процесу, розробок та організації. 
На думку Т. Хілла, на сьогодні найважливішими є наступні виробничі 
пріоритети [20]: 
1. Виробничі витрати. Досить часто рівень конкурентоздатності 
продукції підприємства, а також і частка ринку, що займає підприємство, 
залежить від рівня витрат. Зрозуміло, що чим нижче витрати на виробництво 
продукції, тим більше шансів у підприємства залучити більшу кількість 
споживачів і зайняти тверді позиції на ринку. Отже, одним з виробничих 
пріоритетів будь-якого підприємства повинен бути постійний пошук напрямів 
мінімізації або оптимізації виробничих витрат за рахунок різних чинників: 
технічних, економічних або організаційних. 
2. Якість та надійність продукції. Виробництво будь-якого виду 
продукції повинно відбуватися з дотриманням певних норм та стандартів, які 
до неї висуваються з боку споживача. Виконання цієї вимоги є можливим, 
якщо на підприємстві розроблена і функціонує система управління якістю, яка 
охоплює увесь процес виробництва. Отже, одним із стратегічних пріоритетів 
підприємства повинен бути забезпечення якості та надійності продукції. 
3. Термін виконання замовлення та надійність поставок. В деяких 
випадках конкурентна перевага підприємства може формуватися виходячи із 
її здатності швидко виконувати та доставляти замовлення. Виконання такого 
завдання повинно бути спрямовано в першу чергу на побудову ефективних 
логістичних потоків, як всередині підприємства, так і зовнішніми партнерами 
та споживачами. 
15 
 
4. Здатність реагувати на зміну попиту та гнучкість і швидкість 
освоєння нової продукції. В умовах рухливого середовища, зміни 
споживацьких потреб і переваг, конкурентоспроможними залишаються 
компанії, які можуть швидко зреагувати на ці зміни шляхом оновлення 
асортименту або номенклатури продукції, або навіть випуску принципово 
нового виду продукції. Це у великій мірі залежить від можливостей 
підприємства розробляти та впроваджувати інновації на підприємстві, а також 
рівня гнучкості виробничих систем, які сформувалися. 
5. Інші критерії, що залежать від виду продукції. Кожен вид 
продукції має свою специфіку випуску та реалізації. В зв’язку з цим посилення 
його конкурентної переваги може відбуватися за допомогою специфічних 
підходів, які притаманні конкретному виду продукції [20]. 
 
«Роби дешевше!» 
 
 «Відстежуй попит!» 
«Роби добре!» 
 
Пріоритети 
 виробничої стратегії 
«Ви конуй обіцяне!» «Не стій на місці!» 
 
«Спирайся на що 
 завгодно!» 
 
Рисунок 1.4 -  Пріоритети виробничої стратегії 
Джерело: розроблено автором на основі [24]. 
 
Отже, виробнича стратегія підприємства повинна бути спрямована на 
прийняття такого типу рішень: 
1. Рішення щодо продуктів (номенклатура та асортимент продукції, 
виробництво якої вже освоєно; номенклатура та асортимент нової продукції). 
2. Рішення щодо обсягів виробництва нової та вже освоєної продукції.  
3. Рішення щодо виробничих технологій та виробничих процесів.  
16 
 
4. Рішення щодо виробничих ресурсів (насамперед щодо міри 
співвідношення живої та уречевленої праці, рівня механізації, автоматизації та 
інформатизації виробництва).  
5. Рішення щодо форм і методів організації виробництва. 
6. Рішення щодо рівня, структурі та міри завантаження виробничих 
потужностей. 
7.  Рішення щодо місця розташування виробництва (якщо йдеться про 
створення нового виробництва).  
8. Структурні рішення — щодо типу, складу та форм спеціалізації 
основних виробничих підрозділів.  
9. Інфраструктурні рішення — щодо типу, складу та форм спеціалізації 
допоміжних підрозділів та підрозділів, що обслуговують основне 
виробництво.  
10. Просторові рішення — вибір типу просторового планування 
виробничої системи.  
11. Рішення щодо швидкості оновлення продукції та технологій і 
відповідно до цього рішення щодо рівня гнучкості виробничої системи.  
12.  Рішення щодо рівня якості продукції (послуг) та рівня витрат на 
виробництво продукції та (або) надання послуги.  
13. Рішення щодо системи управління якістю та витратами.  
14. Рішення щодо організаційної структури та системи управління 
поточною виробничою діяльністю.  [24]. 
 
1.2 Види виробничих стратегій підприємства 
 
 
Враховуючи широту пріоритетів, які стоять перед виробничою 
стратегію, нараховується велика кількість їх видів. Вибір тієї чи іншого виду 
виробничої стратегії повинен відбуватися відповідно до тієї чи іншої 
конкурентної переваги, яку хоче чи може отримати підприємство. В таблиці 
1.1 представлені вимоги до конкурентних переваг при використанні базових 
17 
 
конкурентних стратегій, які подальшому конкретизуються у функціональних 
стратегіях, в тому числі і виробничих. 
 
Таблиця 1.1 – Вимоги до конкурентних переваг при використанні 
базових конкурентних стратегій 
Група факторів, Вимоги, пропоновані до конкурентної переваги при використанні 
на яких базується стратегії 
конкурентна економії на витратах диференціації 
перевага 
Техніко-технологічні 
устаткування устаткування, що вимагає часто унікальне, прогресивне 
мінімальних витрат на для виробництва ексклюзивної 
переналагодження для продукції;  
виробництва нової продукції устаткування призначено під 
відносно дешеве, як правило, замовлення винятково для 
масово вироблюване випуску даної продукції 
устаткування 
матеріали, доступ до дешевого й легкого в іноді дорогі матеріали, що 
сировина обробці матеріалу прийнятної мають рідкі й унікальні 
якост властивості 
технологія, технологія виробництва, як на підприємстві є науковий 
наукові розробки правило, не містить «ноу-хау», центр, що постійно розробляє 
конкуренти використовують нові технології виробництва, 
аналогічну технологію ґрунтуючись на наукових 
відкриттях 
механізація при виробництві в основному унікальність продукції може 
виробництва використовується машинна забезпечуватися або високою 
праця з максимальним ступенем часткою ручної праці, або, 
автоматизації технологічних навпаки, унікальною 
процесів, використання ручної технологією, що вимагає 
праці – мінімальне мінімального втручання 
людини 
Економічні 
основа ефект масштабу, ефект досвіду готовність покупця платити 
конкурентної більшу ціну за ексклюзивні 
переваги властивості продукції 
собівартість мінімальна низька собівартість не є 
виробництва обов’язковою вимогою 
витрати на мінімально припустимі як правило, високі, що 
маркетинг пов’язане з необхідністю 
поглиблених досліджень ринку 
й розробки спеціальних заходів 
щодо просування товару 
джерела доступність позикового капіталу Обов’язкові вимоги відсутні, 
фінансування при низьких процентних ставках, однак доступність і дешевина 
пільгові умови кредитування позикового капіталу – бажані 
 
 
18 
 
Продовження таблиці 1.1 
Група факторів, Вимоги, пропоновані до конкурентної переваги при використанні 
на яких базується стратегії 
конкурентна економії на витратах диференціації 
перевага 
персонал використання дешевої робочої залучення 
сили достатньої кваліфікації висококваліфікованих фахівців, 
як правило, при високій оплаті 
їх праці 
 Управлінські 
нормування всі операції й елементи не має суттєвого значення 
виробничого процесу жорстко 
нормовані 
характер перед кожним співробітником ставиться тільки мета, а знайти 
постановки цілей ставиться певне завдання й чітко шлях її досягнення входить в 
і завдань позначено шлях його вирішення обов’язки працівників (робота 
творча) 
графік роботи твердий, контролюється час гнучкий, працівник відповідає 
початку й закінчення роботи за кінцевий результат 
незалежно від кількості 
відпрацьованих годин 
контроль здійснюється постійно на об’єктом контролю є кінцеві 
кожному етапі виробничого результати, проміжний 
процесу й за кожною операцією контроль, як правило, зведений 
до мінімуму 
управлінський роздутий, чисельність керівників мінімальний 
апарат визначається необхідністю 
постійного контролю на кожному 
етапі виробництва 
структура організацію розподілено на структура управління 
управління велику кількість підрозділів, адаптивна, кількість підрозділів 
кожен з яких вузько невелика, всі відділи працюють 
спеціалізований й виконує у тісному взаємозв’язку 
невелику частину роботи, при 
цьому відсутній прямий 
взаємозв’язок з іншими 
відділами 
Соціально-психологічні 
психографічні націленість на недорогі, перевага віддається 
переваги уніфіковані масово ексклюзивним товарам, що 
споживачів використовувані товари задовольняють специфічні або 
нові потреби 
психологічні тверда дисципліна, розгорнута сприятливий психологічний 
установки в система заохочень і штрафів клімат, що забезпечує 
колективі можливість творчої роботи 
Природно-кліматичні, географічні 
близькість до важлива близькість до найбільш важливою є 
сировинної бази, сировинної бази можливість тісних контактів з 
наукових установ науковими установами, що у 
певній мері забезпечується 
близькістю їх розташування 
19 
 
Закінчення таблиці 1.1 
Група факторів, Вимоги, пропоновані до конкурентної переваги при використанні 
на яких базується стратегії 
конкурентна економії на витратах диференціації 
перевага 
транспортна наявність розвитої транспортної наявність можливості 
інфраструктура інфраструктури, що дозволяє своєчасної й швидкої доставки 
мінімізувати транспортні витрати товару покупцям, витрати на 
транспортування другорядні 
інфраструктура кращі засоби зв’язку, що першочергове значення мають 
зв’язку забезпечують мінімальні сучасні та надійні засоби 
накладні витрати зв’язку 
 
кліматичні умови сприятливий клімат, що дозволяє підвищені вимоги до окремих 
мінімізувати витрати на кліматичних факторів: 
створення необхідних умов праці загазованість, вологість і т. п. 
Джерело: [13] 
 
Як бачимо з таблиці, вибір тієї чи іншої базової стратегії підприємством 
висуває певні вимоги до виробничого процесу, виконання яких повинно бути 
прописано саме при розробці виробничої стратегії. 
Як було зазначено вище, усі види функціональних стратегій пов’язані 
між собою і визначають той чи інший вид стратегії, тобто впливають одна на 
одну. На рисунку 1.5 представлено види виробничих стратегій залежно від 
ринкових чинників. 
 Виробничі  Розвиток Скорочення 
 стратегії виробництва виробництва 
 Ринкові  
Сильна стратегії 
Закріплення 
Витіснення Консолідація 
(відстоювання) 
конкурентів (інтеграція) 
ринку 
Заміна ринку 
(перехід на іншу Диверсифікація Ліквідація 
СЗГ) 
Слабка  Наявні Слабкі 
   
Можливості розвитку потенціалу 
підприємства 
  
Рисунок 1.5 – Взаємозв’язок ринкових і виробничих стратегій 
підприємства 
Джерело: [44] 
Конкурентна 
позиція 
20 
 
М. Портер представляє наступний взаємозв’язок загальних 
конкурентних та виробничих стратегій (таблиця 1.2). 
 
Таблиця 1.2 – Взаємозв’язок загальних конкурентних та виробничих 
стратегій 
Загальна стратегія Виробничі стратегії (основні акценти) 
Лідерство за рахунок зниження Контроль на витратами 
витрат (цін) Технологічний рівень виробництва з використанням 
досконалих методів виробництва 
Впровадження інновацій 
Високий рівень стандартизації 
Впровадження автоматизованих процесів 
Диференціація Контроль якості продукції 
Якість кожної операції 
Гнучкість виробничого процесу 
Високий рівень організації (складні процеси 
запуску/випуску) 
Джерело: [35] 
 
Результатом впливу інноваційної стратегії та виробничу стратегію може 
бути наступні стратегічні заходи: 
− механізація, автоматизація, роботизація виробничих процесів; 
− підвищення якості продукції за рахунок удосконалення 
технологічних процесів; 
− заміна дорожчих матеріалів, зменшення норм використання 
матеріалів, використання більш якісної сировини; 
− спрощення виробничих і технологічних процесів; 
− освоєння і виробництво нових видів продукції тощо. 
Як вже наголошувалося, маркетингова стратегія здійснює безпосередній 
вплив на виробничу стратегію, а саме базується на ній. Цей взаємозв’язок 
відображається у загальних стратегіях, серед яких визначаються наступні (за 
Томпсоном): 
− стратегії зростання за рахунок: експансії; диверсифікації; 
вертикальної та горизонтальної інтеграції; глобалізації діяльності; 
21 
 
− стратегії підтримки / стабілізації за рахунок: захисту наявної частки 
ринку; підтримки виробничого потенціалу підприємства на досягнутому рівні; 
модифікації базової продукції; 
− стратегії реструктуризації за рахунок: скорочення витрат; коротко- 
та довгострокової реструктуризації (зокрема, за рахунок переорієнтації на нові 
напрямки діяльності); освоєння нових видів продукції та ринків; 
− стратегії скорочення діяльності: скорочення частки ринку; закриття 
напрямку діяльності; «збирання врожаю»; 
− ліквідація: санація (розпродаж); процедура банкрутства; 
консервація потужностей та закриття; 
− комбінація вищезгаданих стратегій [42, c.83]. 
Наведене вище дає підстави стверджувати, що вибір виробничої 
стратегії досить сильно пов’язаний із життєвим циклом продукції (табл. 1.3). 
 
Таблиця 1.3 – Взаємозв’язок виробничої та інших стратегій та 
життєвого циклу продукції 
 Стратегії Фази життєвого циклу підприємства 
Становлення Зростання Зрілість Старіння 
Виробничі Створення Розширення Форсована Пошук нового 
стратегія (переналагод- виробництва за диверсифіка- використання 
ження) рахунок зовніш- ція, пошук виробничих 
виробничих по- ніх і внутрішніх способів зни- потужностей, 
тужностей факторів, ження витрат стабілізація або 
зниження витрат  ліквідація 
 виробничих 
 ланок або 
потужностей 
загалом 
 Розробка нової Доробка та Продукти з Неспоріднена 
Продуктово- продукції уніфікація доповненням, або 
товарні  споріднена конгломератна 
стратегії диверсифіка- диверсифікація, 
ція припинення 
(«заморожуван-
ня») випуску 
 
 
 
 
 
22 
 
Продовження таблиці 1.3 
Стратегії Фази життєвого циклу підприємства 
Становлення Зростання Зрілість Старіння 
Маркетин- Інтенсифікація Підтримка Зміцнення Зниження цін, 
гові реклами, розвиток інвестицій у елементів у скорочення всіх 
стратегії (становлення)  рекламу, системі маркетинго- 
просування про- розподілу, вих витрат, 
дукції, торгові скорочення коригування 
знаки, ко- витрат на «портфелю» за 
ригування цін рекламу, рахунок виводу 
(згідно з підготовка до з нього 
умовами зниження цін, продуктів, що 
конкуренції) пошук нових втратили свою 
ринків збуту актуальність 
(для 
продовження 
«життєвого 
циклу» 
продуктів) 
 
 
Загального Кооперація, Спеціалізація; Стабільна Олігополія або 
управління інтеграція, вертикальна, олігополія монополія 
конкуренція або горизонтальна 
монополія інтеграція, поява 
олігополії 
Джерело: [44] 
 
О. Кузьмін наводить наступні види виробничих стратегій залежно від 
величини прибутку на попиту на продукцію (табл. 1.4). 
Таблиця 1.4 – Види виробничих стратегій залежно від величини 
прибутку та попиту на продукцію 
Критерії вибору стратегії Варіанти Коротка характеристика 
Прибуток Попит на виробничих 
продукцію стратегій 
Низький Низький Переорієнтація Здійснюється в межах однієї 
виробництва номенклатурної групи або ж повного 
асортименту продукції. Залежно від умов 
функціонування приймається рішення про 
створення нових виробництв, які 
збігаються з профілем діяльності 
підприємства, або ж про освоєння випуску 
нових продуктів, які не збігаються з 
традиційним профілем діяльності 
підприємства 
 
 
 
23 
 
Продовження таблиці  1.4 
 
Критерії вибору стратегії Варіанти Коротка характеристика 
виробничих 
стратегій 
Середній Середній Стабілізація Полягає у підтриманні існуючого рівня 
виробництва виробництва, відсутності видатків на 
подальший розвиток тощо 
Високий Високий Повна Передбачає концентрування на 
спеціалізація виробництві одного виду продукції, що дає 
можливість досягти лідерства за витратами 
чи особливого становища 
Високий Низький Унікальність Орієнтування на виробництво унікальної 
виробництва продукції. Унікальність може полягати у 
рідкісності, специфічних характеристиках, 
універсальності застосування тощо. 
Унікальний продукт має відрізнятися від 
конкуруючих дизайном, іміджем, 
використання у виробництві матеріалів 
високої якості, наукомісткістю 
Середній Низький Диверсифікація Суть полягає в різноманітності і 
стосується асортиментного ряду продукції 
і відповідно розширення галузевого 
діапазону діяльності 
Високий Середній Обмежена Виробничий процес підприємства 
спеціалізація спеціалізується на виготовленні виробу 
виробничого підвищеної якості для визначеного 
процесу сегмента ринку за відносно високою ціною 
Низький Середній Модифікація Основна увага зосереджується на 
виробництва впровадженні оригінальних новітніх ідей 
зі створення продукції з якісно новими 
характеристиками 
Середній Високий Інтенсифікація Нарощуються обсяги виробництва 
продукції, збільшується обсяг реалізації 
шляхом покращення чи модифікації 
продукту та виробничого процесу 
Низький Високий Інноваційні Максимізація видатків на науково-дослідні 
перетворення та дослідно-конструкторські роботи, 
виробництва збільшення кількості моделей продукції, 
(виробничих що виготовляється, формування нових 
технологій) технологічних рішень виробництва 
продукції тощо 
 
Джерело: [18] 
 
Зрозуміло, що вибір виробничих стратегій досить сильно залежить від 
тих виробничих параметрів, які склалися безпосередньо на підприємстві. В 
зв’язку з цим виділяють види стратегій, наведені в таблиці 1.5. 
24 
 
Таблиця 1.5 – Виробничі стратегії відповідно основних характеристик 
підприємства 
Основні Тип стратегій 
характеристики Стратегія Нішова Силова «Піонерна» 
організацій «пристосовування» стратегія стратегія стратегія 
Профіль Універсальне, Спеціалізо- Масове Експериментальне 
виробництва невелике за ване 
масштабом 
Розмір Невеликий Невеликий, Великий Невеликий, 
компанії середній, середній 
великий 
Усталеність Низька Висока Висока Низька 
компанії 
Витрати на Низькі Середні Великі Великі 
НДПКР  
Ключові Велика кількість, Пристосова- Висока Інноваційний 
фактори успіху гнучкість ність до продуктив- характер 
особливих ність, 
потреб технологіч-
ринку ність 
Джерело: [44] 
 
Види виробничих стратегій залежно від періодів функціонування 
підприємства представлені в таблиці 1.6. 
 
Таблиця 1.6 – Види виробничих стратегій залежно від періодів 
функціонування підприємства 
Період функціонування Адекватний різновид виробничої стратегії 
виробництва та його стисла 
характеристика 
Миттєвий період:  Реплікаційна стратегія:  
– всі фактори виробництва, зміст – стратегія виробництва одного й того самого 
технологія та організація, ресурси продукту (низки продуктів) на базі відпрацьованих 
та результати виробничої і незмінних технологій у постійних обсягах, що 
діяльності є незмінюваними точно відповідають фіксованому рівню 
виробничих потужностей;  
цільовий орієнтир – стабільність функціонування 
виробництва;  
підґрунтя – максимально ефективне використання 
виробничого потенціалу 
 
 
 
 
 
 
 
25 
 
Продовження таблиці 1.6 
Період функціонування Адекватний різновид виробничої стратегії 
виробництва та його стисла 
характеристика 
Короткостроковий період: Стратегія маневрування:  
 – технологія та організація зміст – стратегія варіювання обсягів виробництва 
виробництва, а також одна група одного й того самого продукту (низки продуктів) 
факторів виробництва чи хоча б на базі відпрацьованих і незмінних технологій у 
один фактор лишаються межах фіксованого рівня виробничих 
незмінними;  потужностей; 
– інший фактор чи група факторів  цільовий орієнтир – адекватність комбінування 
виробництва та результати змінних та постійних факторів виробництва 
виробничої діяльності змінювані вимогам, що висуваються циклічними змінами 
ринкового попиту;  
підґрунтя – максимально ефективне використання 
наявного виробничого потенціалу шляхом 
варіювання змінними факторами виробництва 
Довгостроковий період:  Стратегія зростання:  
– всі фактори виробництва та зміст – стратегія виробництва все зростаючих 
результати виробничої діяльності обсягів раніше засвоєних продуктів та їх 
змінювані;  модифікацій на базі відпрацьованих і незмінних 
– технологія й організація технологій;  
виробництва лишаються цільовий орієнтир – постановка на виробництво 
незмінними модифікованої продукції та збільшення обсягів 
випуску як базової продукції, так і її модифікацій; 
підґрунтя – кількісне нарощування виробничого 
потенціалу, яке відбувається:  
− завдяки підвищенню ефективності використання 
наявних виробничих потужностей;  
− завдяки розширенню виробничих потужностей, 
здійснюваному на незмінній організаційно-
технологічній основі 
Надтривалий період:  Інноваційна стратегія:  
– всі фактори, технологія й зміст – стратегія запровадження принципово нових 
організація виробництва, технологій та адекватних їм способів організації 
результати виробничої діяльності виробництва та освоєння на цій базі виробництва 
змінювані нових продуктів чи цілих продуктових родин, 
споріднених у технологічному відношенні; 
 цільовий орієнтир – максимально швидкий 
перехід виробництва від старої до нової 
організаційно-технологічної парадигми;  
підґрунтя – техніко-технологічний та 
організаційно-структурний розвиток виробництва; 
формування якісно нового виробничого потенціалу 
Джерело: [24] 
 
Отже, здебільшого використання виробничих стратегій класифікується 
за такими напрямами:  
26 
 
− ефективне використання існуючого виробничого потенціалу 
(виробництво товарів на діючих потужностях; модернізація виробництва, 
переобладнання, реконструкція; коопераційні зв’язки щодо спільного 
використання потенціалу, в т. ч. передавання частини замовлень 
субпідрядникам; зниження матеріало-, фондо-, трудо-, енергомісткості 
виробництва; ліквідація «вузьких» місць, зокрема лімітів ресурсів; 
використання виробничих потужностей; підвищення продуктивності та 
ефективності виробничого процесу);  
− стратегії створення нового виробництва (придбання, створення 
нового виробництва, створення нового структурного співвідношення між 
основним, допоміжним та обслуговуючим виробництвами тощо);  
− стратегії змін у технологічному процесі (впровадження нових 
методів ви-готовлення продукції і нових технологій, використання нових 
матеріалів, підвищення рівня стандартизації тощо);  
− стратегії поліпшення організації виробництва (спеціалізація, 
диверсифікація, конверсія виробництва, ритмічність виробництва; оптимізація 
розміщення виробничих процесів, ланок, обладнання тощо; управління якістю 
виробництва; виробничими витратами; впровадження АСУП і т.д.) [37]. 
На підставі проведеного дослідження щодо можливих видів виробничих 
стратегій можемо зробити висновок, що не існує універсального рецепту 
успішної виробничої стратегії для усіх підприємств. Вибір виробничої 
стратегії повинен здійснюватися індивідуально на підставі ретельного 
дослідження внутрішнього і зовнішнього середовища підприємства, 
узгоджуватися із загальними, конкурентними та функціональними 
стратегіями, враховувати життєвий цикл розвитку підприємства, а також 
специфічні риси кожного конкретного підприємства від його розміру до стилю 
управління. 
Але можна виділити і спільні моменти у цільових орієнтирах 
виробничих стратегій підприємств, до яких слід віднести такі: формування 
товарного асортименту; визначення обсягів виробництва продукції; 
27 
 
забезпечення відповідності обсягів виробництва продукції (надання послуг) 
змінам споживчого попиту; оптимізація структури та рівня завантаження 
виробничих потужностей; підвищення якості продукції та виробничих 
процесів; зниження (чи утримання на певному рівні) витрат на виробництво 
продукції; підвищення продуктивності використання матеріально-
сировинних, технічних, трудових, інформаційних, просторових і т. ін. 
ресурсів; скорочення непродуктивних витрат часу; забезпечення дотримання 
термінів відвантаження продукції замовникові; комплектація промислово-
виробничого персоналу підприємства кваліфікованими кадрами; розробка та 
впровадження нових форм та методів організації виробництва та праці; 
розробка та постановка на виробництво нових видів продукції; прискорення 
освоєння нових виробничих та організаційно-управлінських технологій тощо 
[36]. 
 
1.3 Підходи до розробки виробничої стратегії  на підприємстві 
 
Розглянуті вище фактори та елементи, які впливають на вибір та 
розробку виробничої стратегії дозволили науковцям сформувати контекст 
розроблення виробничої стратегії, представлений на рис. 1.6. 
Одним із важливих елементів, без яких неможливо побудувати 
стратегічний план підприємства, в тому числі і виробничий стратегічний план 
є якісна інформаційна база. Джерела інформації можуть бути як внутрішні, так 
і зовнішні. До джерел внутрішньої інформації відносяться документи 
бухгалтерської та фінансової звітності, аудиторській звіт, статистична 
інформація по підприємству, планові документи, рішення керівництва тощо. 
До зовнішніх джерел інформації можемо віднести: дані маркетингових 
досліджень, думки експертів, статистична інформація, наукові та періодичні 
видання, наукові розробки, патентна інформація тощо [12]. В таблиці 1.7 
представлено певний перелік інформації, який може бути використаний при 
розробці та реалізації стратегічного плану. 
28 
 
 
Визначає 
Ф ормує 
конкурентні переваги 
інформаційну основу 
дл 
підприємства, 
я ідентифікації 
досягнення яких має 
наявних та можливих 
 бути забезпечено у 
стратегічних переваг Бізнес-стратегія сфері його 
та  вад виробництва підприємства виробничої 
діяльності 
 
 
Маркетингова, 
Масив 
 фінансова, 
інформаційних 
Виробнича стратегія інноваційна, кадрова 
 даних, необхідних 
підприємства та інші 
для приняття 
функціональні 
с тратегічних рішень 
стратегії 
 
Формує Підтримують 
ін формаційну основу успішну реалізацію 
д ля ідентифікації Механізми та плани виробничої стратегії 
наявних та можливих впровадження за умови гармонізації 
с тратегічних переваг виробничої стратегії їхніх цілей та 
та вад виробництва спільної 
 спрямованості для 
набуття 
 конкурентних 
 переваг 
Рисунок 1.6 – Контекст розроблення виробничої стратегії підприємства 
Джерело: [24] 
Таблиця 1.7 – Перелік інформації, який може бути використаний при 
розробці та реалізації стратегічного плану 
Підрозділ Вхідна інформація Вихідна інформація 
Відділ Про  товар (вимоги споживачів, Споживчі  властивості товару, 
маркетингу порівняльна характеристика  тенденції в змінах попиту, 
конкурентними товарами); про ринкова позиція конкурентів, 
конкурентів (ціни, частка на дані про найперспективніші 
ринку, темп зростання, ринки і товари, стадія життєвого 
активність, схильність до ризику, циклу продукції, пропозиції 
конкурентні переваги), політика і щодо зміни номенклатури 
цілі керівництва підприємства випуску, цінова стратегія 
Відділ збуту Політика керівництва в сфері Прогноз обсягу продажів; 
ціноутворення; перелік основних стратегія просування товарів; 
сегментів споживачів; обсяги вибір каналу збуту; 
продажів за останні кілька років обґрунтування вибору форм і 
розрахунок ефективності 
реклами 
29 
 
Продовження таблиці 1.7 
Підрозділ Вхідна інформація Вихідна інформація 
Відділ кадрів Чисельність, склад, стаж роботи, Оцінка кадрового потенціалу; 
рівень освіти, плинність кадрів, аналіз тенденцій у змінах 
умови праці, положення про забезпеченості та вартості 
оплату праці, трудомісткості робочої сили; програми 
продукції навчання персоналу і 
підвищення  кваліфікації; 
програми з  поліпшення  умов 
праці і вирішення соціальних 
програм 
Відділ Перелік необхідних ресурсів за  Розрахунок матеріаломісткості, 
матеріально- номенклатурою випуску, вибір постачальників і укладені 
технічного показники якості сировини, контракти 
забезпечення матеріалів і  комплектуючих, 
повний перелік постачальників 
Відділ Дані про розвиток техніки і Прогноз розвитку продукції, 
технічного технологій; нові види товарів і техніки, технологій; аналіз 
розвитку послуг; відомості про технічний конкурентоспроможності 
рівень конкурентів; виробничі підприємства  
потужності підприємства  
Виробничий  Номенклатура і обсяг випуску; Технічна документація на 
підрозділ вимоги споживачів до розроблювані продукти; 
властивостей, дизайну та інші технологічний процес 
характеристики товару виробництва; рекомендації щодо 
підвищення якості продукту 
Фінансовий Темп інфляції та облікової ставки, Прогноз  зміни макро-і 
відділ основні економічні показники фінансових показників 
діяльності підприємства за діяльності підприємства на 3 
останні 2 – 5 років; інформація роки; розрахунок – 
про стратегічні заходи проектів обґрунтування розділів 
по всіх частинах плану альтернативних стратегій та 
інвестиційних проектів 
Планово- Номенклатура і обсяг випуску, Укрупнений  розрахунок  
економічний матеріальні та трудові витрати по собівартості  випуску, ціни, 
відділ кожному найменуванню прибутку і рентабельності 
планованої продукції 
Джерело: [12] 
 
 Зрозуміло, що перелік наведеної інформації може бути ширшим або 
вужчим залежно від потреб. 
Важливо розуміти, що ефективність виробничої стратегії підприємства 
у значній мірі залежить від того чи дотримується підприємство певних 
принципів при її розробці (табл. 1.8). 
 
30 
 
Таблиця 1.8 – Принципи розробки ефективної виробничої стратегії 
 
Принцип Зміст принципу 
Загальні принципи 
Системності Він передбачає розгляд будь-якого об’єкта як системи — 
сукупності взаємозв’язаних елементів і зв’язків між ними. 
Для процесу стратегічного планування розвитку 
виробництва такими елементами є: стратегічні цілі, 
установлювані у сфері виробничої діяльності підприємства, 
базові й похідні виробничостратегічні рішення та 
механізми їх реалізації. 
Цілеспрямованості  Визначає спрямованість виробничої стратегії, що 
формується, на досягнення встановлених стратегічних 
цілей. Орієнтація на досягнення стратегічних цілей 
фокусує увагу виробничої стратегії на конкурентних 
перевагах, що їх має набути підприємство завдяки розвитку 
своєї виробничої діяльності. 
Багатоваріантності Формування значної кількості варіантів виробничої 
стратегії 
Реалістичності Зміщує увагу розробників виробничої стратегії з пошуку її 
найліпшого (так би мовити ідеального) варіанта на 
встановлення її відповідності наявним і майбутнім 
можливостям підприємства. 
Раціональності Увага плановиків має бути сконцентрована на прийнятті 
раціональних стратегічних рішень. 
Гнучкості Необхідність швидко й ефективно коригувати прийняті 
виробничо-стратегічні рішення за суттєвих, не 
передбачених раніше, змін зовнішніх чи внутрішніх умов 
функціонування виробництва. 
Ієрархічність  Кожна розроблювана стратегія підприємства має містити 
конкретний набір рішень, упорядкованих за їх ієрархією. З-
поміж рішень, що приймаються в процесі стратегічного 
планування, обов’язково мають бути виділені рішення 
первинні (базові, основоположні) та вторинні (похідні, 
підтримувальні). 
Зворотного зв’язку Кожен цикл: бажані конкурентні переваги → виробнича 
стратегія → перетворення виробничої системи → 
результати виробничої діяльності → досягнуті конкурентні 
переваги — неодмінно має завершуватися констатацією 
факту досягнення встановлених стратегічних цілей і 
надавати всеосяжну інформацію для організації ефективної 
діяльності в межах кожного наступного повтору 
зазначеного циклу 
 
 
 
 
 
 
 
 
31 
 
Продовження таблиці 1.8 
 
Принцип Зміст принципу 
Специфічні принципи 
Взаємної Випливає із загального принципу системності, який 
компліментарності передбачає розгляд будь-якого об’єкта як системи. 
функціональних стратегій Потребує не просто несуперечливості розроблюваних 
підприємства функціональних стратегій, але насамперед диктує 
необхідність забезпечення їхньої взаємної відповідності та 
взаємної підтримки 
Превалювання виробничої Похідний від загального принципу ієрархічності. 
стратегії над усіма Передбачає вибір такого типу та такої декомпозиції 
іншими функціональними елементів маркетингової, фінансової, кадрової та 
стратегіями інноваційної стратегій, щоб усі вони в комплексі 
працювали на підтримку домінантних сфер, визначених 
виробничою стратегією (технологія виробництва, 
організація виробничої діяльності, методи управління 
поточним функціонуванням виробничої системи). 
Принцип домінування Випливає з загального принципу цілеспрямованості 
технологічного розвитку виробничої стратегії. Останній наголошує на першорядному 
виробництва над усіма значенні спрямування розвитку виробництва та його 
іншими різновидами орієнтації на розв’язання стратегічних проблем 
розвитку підприємства, що відбиватиметься на успішності й 
ефективності його функціонування протягом 
довгострокового періоду 
Принцип автоматизації Принцип комп’ютеризації управління потребує 
управління виробничою переведення наявної системи управління виробничою 
діяльністю діяльністю (а якщо це принципово неможливо, то побудови 
нової системи) на фундамент, утворюваний сучасними 
інформаційними технологіями та комп’ютерною технікою. 
Джерело: розроблено автором на основі  [23; 25]. 
 
 
Взаємозв’язок виробничої стратегії та бізнес-стратегії і інших 
функціональних стратегій, який виникає в процесі її розробки представлено на 
рис. 1.7. Даний процес розроблення виробничої стратегії було запропоновано 
Н.Гейтером. 
Як бачимо на даній схемі чітко прослідковується взаємозв’язок 
загальної, бізнес-стратегією, загальними цілями підприємства, іншими 
функціональними стратегіями та відповідними планами. 
 
 
 
32 
 
 
Функціональні 
 Корпоративні Необхідність зони 
цілі конкурувати 
 Виробництво 
 Маркетинг 
Бізнес- Фінанси 
 Бізнес-план стратегії Сильні та слабкі Інжиніринг 
сторони Інші 
М аркетинговий 
план Цілі 
 
виробництва 
Фінансовий 
 план 
 
Виробничий 
 план Виробнича 
стратегія 
 Інші плани 
 
 
Довгострокові рішення щодо продукції, 
 процесів та обладнання 
 Тип виробничої системи 
Рівень спеціалізації виробництва 
 Проектування продукції (послуги) 
Розроблення виробничого процесу 
 Розподіл ресурсів за стратегічними напрямами 
Потужність 
 Розміщення виробництва 
 Компонування обладнання 
 
Рисунок 1.7 – Етапи процесу розроблення виробничої стратегії 
 
Джерело: [24] 
Загальний алгоритм розробки виробничої стратегії представлена на 
рис.1.8 
Запропонована науковцем схема дає нам поняття про складність, 
системність та трудомісткість процесу розробки виробничої стратегії на 
підприємстві. Розробка стратегії повинна розпочинатися з визначення нових 
або підтвердження раніше встановлених довготермінових цілей. Розуміючи, 
що зовнішнє середовище може змінитися порівняно з тим, що було при 
попередньому встановленні довготермінових цілей, необхідним є оцінити стан 
33 
 
та прогноз змін зовнішнього середовища, а також оцінити існуючий потенціал 
підприємства. 
 
 
1. Визначення нових або підтвредження 
раніше встановлениРх ОдоЗвДгоІтЛер м2 інових цілей 
підприємства  
 
2. Оцінка стану та прогноз змін  
3. Оцінювання потенціалу 
зовнішнього середовища   підприємства  
 
4. Уточнення цілей  
 
 
11. Функціонування у звичному 
або оновленому режимі   
 
 
Так Ні 
5. Оцінювання можливостей 
досягненн я встановлених 
цілей при функціонуванні у 
звичному  (оновленному) 
режимі 
 
 6. Оцінювання сильних і 
слабки сторін 
 підприємства, перспектив 
10. Настроювання окремих нарощування потенціалу, 
підсистем підприємства та їхніх  виявлення ключових 
елементів (під обрані стратегії)  факторів успіху  
 
 
7. Розробка виробничих стратегій, 
9. Формуваня конкретних 
визначення критеріїв 
цільових установок і задач  
конкурентних перваг  
підрозділів  
 
 8. Вибір виробничої стратегії  
 
Рисунок 1.8 – Схема розробки виробничої стратегії 
Джерело: [44] 
 
34 
 
На підставі цього аналізу відбувається уточнення та корегування 
довготермінових цілей підприємства. На наступному етапі приймається 
рішення що до того, чи можливо досягти поставлених цілей, якщо 
підприємство буде продовжувати функціонувати у звичному режимі. Якщо 
так, то підприємство продовжує свою поточну діяльність. Якщо ні, то 
необхідним є оцінка слабких та сильних сторін підприємства, перспектив 
нарощування потенціалу, виявлення ключових факторів успіху. На підставі 
цієї інформації безпосередньо розробляється виробничі стратегії, і на підставі 
альтернативних варіантів відбирається оптимальна, тобто та яка відповідає 
наявним ресурсам і можливостям підприємства. На підставі обраного варіанту 
виробничої стратегії формуються конкретні цільові установки і задачі 
підрозділів, настроюються окремі підсистеми та їх елементи під обрані 
стратегії. В результаті підприємство знову оцінює можливість досягнення 
поставлених цілей у оновленому режимі. Якщо відповідь позитивна, то 
підприємство може втілювати поставленні перед собою завдання. Якщо ж ні, 
то необхідно здійснити додатковий аналіз і скорегувати розроблену стратегію. 
Хочемо додати, що розробка виробничої стратегії – це не 
відповідальність суто виробничих підрозділів підприємства. Розуміючи 
важливість цього документа, у його розробку повинні бути залучені 
спеціалісти всіх рівнів управління та функціональних підрозділів, для більш 
коректного узгодження цілей та завдань. 
  
35 
 
РОЗДІЛ 2 
АНАЛІЗ ЕФЕКТИВНОСТІ ВИРОБНИЧОЇ ДІЯЛЬНОСТІ  
ПРАТ «ШПОЛЯНСЬКИЙ ЗАВОД ПРОДТОВАРІВ» 
 
 
2.1 Організаційно-економічна характеристика підприємства 
 
Приватне акціонерне товариство «Шполянський завод продтоварів» є 
провідним підприємством з переробки сільськогосподарської сировини та 
випуску продуктів харчування на Черкащині. Підприємство було 
зареєстровано 01.08.1997 року Шполянською районною адміністраціє 
Черкаської області. Місцезнаходження підприємства: Черкаська області, 
Шполянський район,  м. Шпола, вул. Леніна, 87. 
Підприємство було створено в 1944 році і мало назву «Шполянський 
державний млин», а в 1957 році було перейменовано в «Мелькомбінат», до 
складу якого входили: Матусовський млин, Шполянський млин, обмінний 
пункт. В 1978 році Шполянський харчокомбінат було перейменовано в Завод 
продтоварів. 17 листопада 1994 року «Шполянський завод продтоварів» був 
приватизований трудовим колективом, після дворічної оренди і було створене 
закрите акціонерне товариство ЗАТ «Шполянський завод продтоварів». 
У 2001 році з ініціативи керівництва підприємства було засновано 
торгову марку «Жайвір», емблемою якої була птаха, що розправила крила у 
польоті над колосистим полем. На сьогодні емблема змінила свій вигляд (рис. 
2.1). 
 
36 
 
 
Рисунок 2.1 – Емблема торгової марки «Жайвір» 
Джерело: [31] 
 
Основними цілями створення торгової марки «Жайвір» було: 
− зробити доступними широкому колу споживачів якісної продукції 
від національного товаровиробника; 
− налагодити взаємовигідне партнерство між виробником та 
провідними торгівельними мережами України щодо задоволення кінцевого 
попиту споживачів; 
− забезпечити високі темпи зростання виробництва та розвитку 
ПрАТ «Шполянський завод продтоварів» [32]. 
Основними видами діяльності ПрАТ  «Шполянський завод продтоварів» 
за КВЕД є: 
− виробництво какао, шоколаду та цукрових кондитерських виробів; 
− виробництво м’ясних продуктів; 
− перероблення та консервування картоплі. 
Асортимент продукції підприємства є досить широкий, найбільш 
відомими видами продукції серед тих, які випускає підприємство є: солодощі 
на фруктозі; соняшникова халва; грильяж і козинаки з насіння соняшнику, 
арахісу, горіхів, повітряних зерен кукурудзи і рису; солодкий ірис і батончики 
з натуральними наповнювачами; чіпси «Золотисті»; фігурні снеки; ковбасні 
вироби; майонез з різною калорійністю та багато іншого. Основі види 
продукції, які виготовляє підприємство, та їх основні характеристики наведено 
37 
 
в Додатку А. 
В таблиці 2.1 представлено обсяг та структуру продукції, яку було 
вироблено на підприємстві протягом 2018 року. 
 
Таблиця 2.1 – Обсяг та структура виробництва основних видів 
продукції ПрАТ «Шполянський завод продтоварів» за 2018 рік 
Основні види продукції Обсяги виробництва 
у натур. формі, у грошовій формі, у % до всієї вироб. 
тон тис.грн Продукції 
Ковбасні вироби 67  5150 4,73 
Чіпси, снеки 977  51847 47,62 
Олія власна 9  87 0,08 
Олія давальницька 206  458 0,42 
Макуха власна 34  92 0,08 
Макуха давальницька 204  102 0,09 
Борошно власне 58  131 0,12 
Борошно давальницьке 321  208 0,19 
Висівки власні 91  101 0,09 
Висівки давальницькі 104  20 0,02 
Кондитерські вироби 846  35392 32,51 
Майонез 50  1182 1,08 
Кондитерські вироби на 
272  9678 8,89 
фруктозі 
Неспеціалізована оптова 
 4417 4,08 
торгівля 
 
Джерело:  фінансова звітність ПрАТ «Шполянський завод продтоварів» 
 
Як бачимо з таблиці 2.1, найбільшу частку в обсязі виробництва 
продукції займає виробництво чіпсів та снеків (47,62%), кондитерських 
виробів (41,4%). Всі інші види продукції мають незначну частку в обсязі 
виробництва. 
Проаналізуємо, як змінювався обсяг виробництва різних видів продукції 
протягом 2015-2018 років (рис. 2.2). 
 
38 
 
70
63,6
60
50 47,62 47,947,3
42,8
41,4
40 37,9
32,8
30
20
12,5
8,7 9,9
10
2,5 1,7 1,2 1,08 1,1
0
Продукція харчо- Продукція майонезного Продукція Інша продукція
концентратного цеху цеху кондитерського цеху
2015 2016 2017 2018
 
Рисунок 2.2 -  Динаміка питомої ваги виробництва продукції протягом 2015-
2018 років, % 
Джерело: розроблено автором з використанням даних фінансової звітності ПрАТ 
«Шполянський завод продтоварів» 
 
Як бачимо з наведеної вище діаграми, структура асортименту 
виробленої продукції протягом чотирьох років дещо змінювалася. Так, в 2015 
році найбільшу частку у виробництві займало виробництво кондитерських 
виробів (63,6%). Поступово ця частка зменшувалася і в 2018 році досягла 
41,4%. Натомість протягом 2015-2018 років збільшувалася частка продукції 
харчо-концентратного цеху з 32,8% до 47,62%. Частка майонезних виробів 
зменшується з 2,5 до 1,08%, а частка іншої продукції з 2015 року значно 
збільшилася, що свідчить про те, що підприємство намагається розширювати 
асортимент продукції, що виробляє. 
Для забезпечення виробництво наведених вище видів продукції, на 
підприємстві створено наступну виробничу структуру (рис. 2.3). 
 
 
39 
 
 
Виробничі цехи 
 
Цех з     
 виготовлення Кондитерський Майонезний 
 •  
чипсів цех цех   
 
 
 
 
 Олійно-  
 Ковбасний жировий  Борошно-
цех цех мельний цех 
 
 
   Харчо-
 Халвичний цех Крупоцех концентратний 
цех  
 
 
Рисунок 2.3 –  Виробничі цехи ПрАТ «Шполянський завод 
продтоварів» 
Джерело: розроблено автором 
 
Отже, на підприємстві функціонує 9 цехів, а також діє лабораторія та цех 
з приймання та переробки сировини. 
Цех з виготовлення чіпсів працює понад 20 років. В цеху виготовляють 
чіпси картопляні з різними смаками та різного фасування під кількома 
торговельними марками, сухарики-грінки та смажене соняшникове насіння. 
Колектив цеху налічує понад 200 осіб. Тут постійно працюють над 
удосконаленням технологічних процесів і покращанням якості готової 
продукції. Чіпси «Золотисті» з різноманітними смаками (бекон, буженина, 
шашлик, червона ікра, холодець з хроном, копчена курка тощо).  
 
40 
 
Кондитерський цех був збудований 1988 року. На сьогодні, в ньому 
виробляється понад 30 видів продукції, серед яких грильяж на основі зірваних 
круп, грильяжі і козинаки з соняшникового насіння, кунжуту, напівтверді 
іриси. Рецептура кондитерських виробів розробляється спеціалістами 
лабораторії підприємства. 
Одним з головних напрямків виробництва майонезного цеху є випуск 
власне майонезів. Традиції випуску Шполянського майонезу мають 30-річну 
історію. Першопочатково вироблявся один вид майонезу – «Провансаль» 
у банках по 0,25 л. Зараз випускаються такі види майонезів як «Провансаль 
67», «Провансаль Шполянський», «Провансаль Паризький», «Провансаль 
Оливковий», «Провансаль Столичний», «Провансаль Бутербродний Новий». 
Крім майонезу цех випускає гірчицю українську гостру. 
Одним з найрентабельніших видів діяльності підприємства 
є виробництво та реалізація ковбасних виробів в широкому асортименті, які 
виготовляють в ковбасному цеху. Асортимент продукції становить понад 35 
видів ковбасних виробів. Шполянський завод продтоварів має усталені роками 
традиції виготовлення ковбас із найкращої натуральної сировини 
в традиційних умовах. Досі підприємство використовує коптіння натуральним 
димом із спеціально відібраних особливих порід дерев, що надає кожному 
виду ковбасних виробів унікального неповторного смаку. Ковбаса 
виготовляється переважно з м’яса худоби, вирощеної на дочірньому 
підприємстві ПрАТ «Шполянський завод продтоварів» «ОтАВа», та 
закупленого у мешканців Шполянщини. Шполянські ковбаси мають 
специфічну поморщеність. Це результат втрати вологи готовою ковбасою під 
час охолодження — Шполянські ковбаси загортають у натуральні «обгортки» 
або целофан, які, пропускаючи повітря, дозволяють ковбасі «дихати»  [29]. 
Особливим попитом у споживачів користуються такі види ковбасних виробів: 
«Московська» в/к; «Сервелат» в/к; «Краківська» н/к, Шинка «Асорті Люкс»; 
Ковбаса «Лікарська» в/г;  ковбаса «Дрогобицька» н/к. 
41 
 
Одним із структурних підрозділів підприємства ПрАТ «Шполянський 
завод продтоварів» є олійно-жировий цех, що надає послуги з переробки 
соняшникового насіння на олію, а також переробляє відходи, одержані при 
виробництві соняшникової маси. Олійний цех працює як з великими 
клієнтами, так і з невеликими приватними підприємствами, фермерськими 
господарствами, населенням. Плата за переробку становить 17% мірчук. 
Виробляється нерафінована соняшникова пресова олія, очищена природними 
адсорбентами. Вихід соняшникової олії, у залежності від якості насіння, 
становить 36-37%. Вихід макухи — 35%. Виробнича потужність цеху — 700 
кг насіння за годину, 6 тон/добу.  
Борошномельний цех підприємства працює за давальницькою схемою: 
жителі та підприємства Шполянського та інших районів можуть привезти на 
переробку зерно, заплативши за послуги помолу. 
В цеху з виробництва круп виготовляють: крупу пшеничну (перлова та 
подрібнену), ячмінну (перлову та подрібнену), горох (колотий та 
подрібнений), кукурудзяну крупу. Подрібнені крупи є кількох фракцій. В цеху 
так же як і в борошномельному цеху діє давальницька схема 
В 2015 році внаслідок реорганізації, проведеній на підприємстві, 
створений цех, який займається прийманням та переробкою сировини ― 
насіння соняшнику та пшениці. На сьогодні сировина приймається в від 
населення та від фермерських господарств. Соняшник обмінюється на олію 
пресовану смажену та дезодоровану, пшениця –  на борошно. Також населення 
може обміняти ці культури на макаронні вироби та крупи. Наприклад, 
соняшник –  на макаронні вироби (2:1), рисову та смажену гречану крупи (4:1); 
пшеницю ― на макаронні вироби (5:1) та рисову і смажену гречану крупи 
(10:1). Здавачі також можуть вибрати вид отоварення: або мірчуком, або 
оплатити послуги. Наприклад, вихід борошна вищого ґатунку від кількості 
давальницької сировини становить 53%, першого –  13%, висівок – 27%, 
пресованої олії – 33%, дезодорованої рафінованої – 24%, макухи – 30%. 
42 
 
Лабораторія заводу є окремою структурною одиницею в складі 
підприємства. Функції та відповідальність працівників визначені 
в спеціалізованому Положенні про лабораторію, а в Настанові з якості — 
вказані конкретні методи і процедури, що дозволяють виконувати завдання 
в галузі забезпечення високої якості продукції ПрАТ «Шполянський завод 
продтоварів». Лабораторія забезпечена необхідним приміщенням 
з технічними і ергономічними характеристиками, а також засобами 
вимірювальної техніки та випробувальним обладнанням, хімічними 
реактивами та мірним посудом. Склад і професійний рівень фахівців 
лабораторії дозволяють здійснювати вимірювання органоліптичних, фізико-
хімічних, мікробіологічних, радіологічних показників, властивостей 
сировини, матеріалів та готової продукції у повному обсязі за вимогами 
нормативних документів. Лабораторія відповідає критеріям акредитації 
і акредитована на право проведення вимірювань у сфері поширення 
державного метрологічного нагляду. 
Підприємство має підсобне господарство – дочірнє підприємство 
«ОтАВа». Воно надає допомогу сільськогосподарським виробникам 
у проведенні весняно-польових робіт, таким чином забезпечуючи собі 
сировинну базу, оскільки однією із складових постачання виробництва 
є давальницька сировина. 
Готова продукція реалізується через мережу фірмових магазинів та 
магазинів оптового продажу в м. Шпола, дилерів в обласних центрах, а також 
через фірми та підприємців в різних містах України. Так, ТМ «Жайвір» 
присутній у переважній більшості торгових мереж: АТБ-Маркет, Метро, 
Ашан, Велика Кишеня, Сільпо, Фуршет, Фора, Край, Екомаркет, Фреш-маркет 
і багатьох інших, в тому числі і в більш дрібних регіональних мережах. 
Співпрацює також і з інтернет- магазинами, серед яких і Rozetka. Крім цього, 
підприємство експортує свою продукцію закордон в такі країни, як США, 
Канада, Німеччина, Греція, Ізраїль, Румунія, Чехія, Польща, Латвія, Молдова, 
Грузія та інші країни [31]. 
43 
 
На підприємстві дотримують політики високої якості продукції. 
Запроваджено систему якості продукції ІSO 9001:2008. В 2013 році на ПрАТ 
«Шполянський завод продтоварів запроваджена та функціонує система 
менеджменту безпеки харчових продуктів, яка сертифікована на відповідність 
вимогам стандарту ІSO 22000:2005. Політика в сфері якості полягає 
в прийнятті зобов’язань та реалізації споживачам продукції гарантованої 
високої якості з максимальною ефективністю. 
Політикою підприємства в сфері якості є: 
− підвищення якості продукції та послуг, забезпечення задоволеності 
споживачів і зміцнення ринкових позицій –  як основа політики; 
− забезпечення престижу, підвищення іміджу підприємства та 
прагнення досягнути та утримати лідируючі позиції на ринку споживання 
продукції, що виробляється підприємством; 
− вдосконалення технологій, створення нових видів продукції, 
оптимізація асортиментного ряду та збільшення обсягів виробництва на основі 
постійних маркетингових досліджень та врахування вимог та потреб 
споживача; 
− забезпечення високої культури партнерства в роботі 
з постачальниками на основі взаємовигідного співробітництва, покращення 
сервісу в обслуговуванні клієнтів; 
− постійний розвиток і удосконалення загального менеджменту 
підприємства, та системи управління якістю, як складової частини такого 
менеджменту; 
− визначення оптимальних шляхів для розширення географії ринку 
збуту готової продукції; 
− досягнення та підтримання високого рівня відповідальності всіх 
працівників на кожному робочому місці, чітке розуміння та виконання кожним 
своїх робочих завдань з отриманням результатів, які відповідають внутрішнім 
вимогам підприємства та потребам споживачів; 
44 
 
− максимальне та раціональне використання всіх власних ресурсів –  
економічних, фінансових, організаційних, кадрових, технічних та інших для 
сталого розвитку підприємства. 
На рис. 2.4 представлено організаційну структуру ПрАТ «Шполянський 
завод продтоварів». 
 
 Наглядова рада Виконавчий директор 
  
 
Заст. директора 
 
 
 
Ф інансовий Технологічний Відділ праці і Відділ  
відділ відділ заробітної плати кадрів 
 
 
 
 
 
Плановий відділ  
 Відділ збуту 
 Бухгалтерія 
 
Рисунок 2.4 –  Організаційна структура ПрАТ «Шполянський завод 
продтоварів» 
 
Загальне керівництво діяльністю товариства, контроль за діяльністю 
виконавчого органу та захист прав акціонерів здійсню Наглядова рада. 
До виключної компетенції Наглядової ради належить: 
1) затвердження в межах своєї компетенції положень, якими 
регулюються питання, пов’язані з діяльністю товариства;  
2) підготовка порядку денного загальних зборів, прийняття рішення про 
дату їх проведення та про включення пропозицій до порядку денного, крім 
скликання акціонерами позачергових загальних зборів;  
3) прийняття рішення про проведення чергових та позачергових 
45 
 
загальних зборів відповідно до статуту та закону «Про акціонерні товариства»;  
4) прийняття рішення про продаж раніше викуплених товариством 
акцій;  
5) прийняття рішення про розміщення товариством інших цінних 
паперів, крім акцій; 
 6) прийняття рішення про викуп розміщених товариством інших, крім 
акцій, цінних паперів;  
7) затвердження ринкової вартості майна у випадках, передбачених 
Законом України «Про акціонерні товариства» та цим статутом;  
8) обрання та припинення повноважень директора товариства;  
9) затвердження умов контрактів, які укладатимуться з директором, 
встановлення розміру його винагороди тощо [38]. 
Виконавчий орган акціонерного товариства здійснює управління 
поточною діяльністю товариства. До компетенції виконавчого органу 
належить вирішення всіх питань, пов’язаних з керівництвом поточною 
діяльністю товариства, крім питань, що належать до виключної компетенції 
загальних зборів та наглядової ради. Виконавчий орган акціонерного 
товариства є одноосібним – директор. В порядку та межах встановлених 
чинним законодавством, загальними зборами акціонерів або протокольним 
рішенням наглядової ради директор має право: без довіреності діяти від імені 
акціонерного товариства, в тому числі представляти його інтереси, вчиняти 
правочини від імені товариства, видавати накази та давати розпорядження, 
обов’язкові для виконання всіма працівниками товариства, відкривати 
рахунки, укладати договори та інші угоди [38].  
На ПрАТ є такі відділи: плановий, фінансовий, праці і заробітної плати, 
капітального будівництва, постачання збуту та торгівлі, технологічний, 
головного механіка, кадрів, господарський, бухгалтерія. 
Приватне акціонерне товариство «Шполянський завод продтоварів» 
є соціально-відповідальним підприємством. Підприємство здійснює 
спонсорську та меценатську підтримку за трьома напрямками: 
46 
 
− дитячий спорт і розвиток фізичної культури; 
− охорона здоров’я дітей; 
− організація культурно-мистецьких акцій у рідному місті Шпола. 
  
 
2.2 Аналіз основних техніко-економічних показників виробничо-
господарської  діяльності підприємства 
 
Проаналізуємо основні техніко-економічні показники виробничо-
господарської діяльності підприємства за 2016-2018 роки (таблиця 2.3). 
 
Таблиця 2.3 – Аналіз основних техніко-економічних показників ПрАТ 
«Шполянський завод продтоварів» за 2016-2018 рр, тис.грн 
Відхил. 2017/ Відхил. 2018/ 
 2016, 2017,  
Показники 
2016 2017 2018  % % 
 
 
Абсол. % Абсол. % 
Чистий дохід від 
реалізації 83633 115365 128520 31732 37,94 13155 11,40 
продукції (товарів, 
робіт, послуг), 
Собівартість 
тис.грн 
реалізованої 
продукції (товарів, 65803 95715 109365 29912 45,46 13650 14,26 
робіт, послуг), 
тис.грн 
Частка витрат у 
чистому доході від 0,787 0,83 0,85 0,04267 5,42 0,021 2,56 
реалізації, грн/грн 
Валовий прибуток, 
17830 19650 19155 1820 10,21 -495 -2,51 
тис.грн 
Прибуток від 
операційної 5690 6409 5647 719 12,64 -762 -11,88 
діяльності, тис.грн 
Чистий прибуток, 
1267 1705 635 438 34,57 -1070 -62,7 
тис.грн 
47 
 
Продовження таблиці 2.3 
 
Відхил. 2017/ Відхил. 2018/ 
 2016, 2017,  
Показники 
2016 2017 2018  % % 
 
 
Абсол. % Абсол. % 
Середньооблікова 
чисельність 287 280 273 -7 -2,44 -7 -2,5 
працюючих, осіб 
Середньорічна 
вартість ОЗ, 42126 43660 55929 1534 3,64 12269 28,10 
тис.грн 
Фондовіддача, 
1,99 2,64 2,30 0,65 32,78 -0,34 -13,0 
тис.грн/тис.грн 
Продуктивність 
праці, 291,4 412,02 470,77 120,61 41,39 58,75 14,25 
тис.грн/особу 
Рентабельність 
реалізованої 1,93 1,78 0,58 -0,14 -7,48 -1,20 -67,40 
продукції, % 
 
Джерело: розроблено автором з використанням даних фінансової звітності ПрАТ 
«Шполянський завод продтоварів» 
 
Як бачимо з таблиці 2.3 чистий дохід від реалізації продукції протягом 
трьох років має тенденцію до збільшення. Так, в 2017 році чистий дохід 
збільшився на 37,94%, а в 2018 році ще на 11,4%. Отже відбулося збільшення 
з 83633 тис.грн до 128520 тис.грн. 
В таблиці 2.4, рис.2.5, 2.6 представлена динаміка обсягів реалізації в 
розрізі основних видів продукції. 
 
 
 
 
 
48 
 
Таблиця 2.4 – Динаміка обсягів реалізації продукції в розрізі основних 
видів продукції 
2016 2017 2018 
у у у 
Основні види у натур. у натур. у натур. 
грошовій грошовій грошовій 
продукції формі, формі, формі, 
формі, формі, формі, 
тон тон тон 
тис.грн тис.грн тис.грн 
Продукція 
харчо-
678,0 31665,0 960,0 49432,9 977,0 59438,0 
концентратного 
цеху 
Продукція 
майонезного 54,0 1408,6 49,0 1404,7 50,0 1555,0 
цеху 
Продукція 
кондитерського 
947,0 40078,8 1238,0 54610,5 1118,0 55389,0 
цеху в тому 
числі халва 
Продукція інша 1771,0 10480,6 540,0 9916,9 1144,0 7280,0 
Джерело: розроблено автором з використанням даних фінансової звітності ПрАТ 
«Шполянський завод продтоварів» 
 
 
2000
1771
1800
1600
1400 1238
1200 1118 1144
960 977 947
1000
800 678
540
600
400
200 54 49 50
0
Продукція Продукція Продукція Продукція інші
харчоконцентратного майонезного цеху кондитерського цеху
цеху
2016 2017 2018
 
Рисунок 2.5 – Обсяги реалізації продукції ПрАТ «Шполянський завод 
продтоварів» в натуральному виразі, тон 
Джерело: розроблено автором з використанням даних фінансової звітності ПрАТ 
«Шполянський завод продтоварів» 
49 
 
Як бачимо, протягом 2016-2018 року незначно збільшуються обсяги 
реалізації в натуральному вигляді продукція харчоконцентратного цеху та 
продукція майонезного цеху. Незначно зменшуються обсяги реалізації 
продукції кондитерського цеху. 
 
70000
59438
60000 55389
54610,5
49432,9
50000
40078,8
40000
31665
30000
20000 9916,9
10480,6
10000 1404,7 7280
1408,6 1555
0
Продукція Продукція майонезного Продукція Продукція інші
харчоконцентратного цеху кондитерського цеху
цеху
2016 2017 2018
 
Рисунок 2.6 – Обсяги реалізації продукції ПрАТ «Шполянський завод 
продтоварів» в вартісному виразі, тон 
Джерело: розроблено автором з використанням даних фінансової звітності ПрАТ 
«Шполянський завод продтоварів» 
 
Протягом даного періоду відбувається збільшення обсягів реалізації 
продукції у вартісному виразі продукції харчоконцентратного цеху, продукції 
майонезного цеху та продукції кондитерського цеху. 
На основі динаміки, представленої на рис.2.5 та 2.6 можемо зробити 
висновки, що збільшення обсягів реалізації продукції по продукції трьох цехів 
могли відбутися в основному за рахунок збільшення середньореалізаційних 
цін. Середньореалізаційні ціни на продукцію по цехах представлена в таблиці 
2.5. 
 
50 
 
Таблиця 2.5 – Середньореалізаційні ціни на продукцію підприємства, 
тис.грн/тону 
Основні види продукції 2016 2017 2018 
Продукція харчо-
46,704 51,493 60,837 
концентратного цеху 
Продукція майонезного 
26,085 28,667 31,100 
цеху 
Продукція 
кондитерського цеху в 42,322 44,112 49,543 
тому числі халва 
Продукція інша 5,918 18,365 6,364 
Джерело: розроблено автором з використанням даних фінансової звітності ПрАТ 
«Шполянський завод продтоварів» 
 
Отже, збільшення середньореалізаційних цін на 1 тонну продукції 
відбувалося на продукцію як харчоконцентратного цеху, так і майонезного і 
кондитерського. 
Збільшення обсягів виробництва та реалізації продукції  підприємства 
призвело до збільшення витрат протягом періоду, що аналізується на 45,46% 
в 2017 році і на 14,26% протягом 2018 року. Зважаючи на те, що собівартість 
продукції збільшувалася більшими темпами ніж обсяги реалізації продукції, 
можемо стверджувати, що на підприємстві витрати збільшувалися не 
пропорційно до обсягів виробництва. Як бачимо, частка витрат у чистому 
доході від реалізації протягом трьох років збільшується з 0,787 до 0,85. 
Проаналізуємо більш детально витрати на виробництво та реалізацію 
продукції. В таблиці 2.6 наведено структуру витрат реалізованої продукції. 
Найбільшу частку в структурі витрат реалізованої продукції займають 
прямі витрати на виробництво продукції 66,7%, загальновиробничі витрати 
складають 17,2%, адміністративні – 6,6%, витрати на збут та постачання – 
5,7%. Згідно даних фінансової звітності за 2017та 2018 роки структура витрат 
реалізованої продукції не змінювалася.  
 
 
51 
 
Таблиця 2.6 – Структура витрат реалізованої продукції в 2017-2018 рр 
Питома вага, % 
Статті витрат 
2017 р 2018 р 
Прямі витрати 66,7 66,7 
Загальновиробничі витрати 17,2 17,2 
Адміністративні витрати 6,6 6,6 
Збутпостач 5,7 5,7 
Фінансові витрати 3,8 3,8 
Джерело: розроблено автором з використанням даних фінансової звітності ПрАТ 
«Шполянський завод продтоварів» 
Проведемо аналіз операційних витрат, які сформувалися протягом 2016-
2018 рік на підприємстві (табл. 2.7). 
Таблиця 2.7 – Аналіз операційних витрат ПрАТ «Шполянський завод 
продтоварів» в 2016-2018 роках 
 
Відхил. 2017/ Відхил. 2018/ 
2016 2017 
Статті витрат 2016 2017 2018 
Абсол. % Абсол. % 
Матеріальні 
59057 81375 83081 22318 37,79 1706 2,10 
затрати 
Витрати на оплату 
10101 16603 21571 6502 64,37 4968 29,92 
праці 
Відрахування на 
2201 3639 4666 1438 65,33 1027 28,22 
соціальні заходи 
Амортизація 1209 1539 1960 330 27,30 421 27,36 
Інші операційні 
7421 9380 11646 1959 26,40 2266 24,16 
витрати 
Разом 79989 112536 122924 32547 40,69 10388 9,23 
Джерело: розроблено автором з використанням даних фінансової звітності ПрАТ 
«Шполянський завод продтоварів» 
 
52 
 
Як бачимо з наведеної вище таблиці, всі операційні витрати 
збільшуються протягом трьох років. Збільшення матеріальних витрат 
відбувається в основному за рахунок збільшення обсягів виробництва, а також 
збільшення цін на сировину. Значне збільшення в 2017 році відбулося за 
статтею «Витрати на оплату праці» на 64,3% та «Витрати на соціальні заходи» 
на 65,33%.  Таке збільшення відбулося в основному за рахунок збільшення 
рівня мінімальної заробітної плати в 2017 році. Амортизаційні відрахування 
збільшуються за рахунок збільшення вартості основних засобів. 
Структура операційних витрат представлена в таблиці 2.8. 
 Таблиця 2.8 – Структура операційних витрат ПрАТ «Шполянський 
завод продтоварів» за 2016-2018 рр 
Відхил. Відхил. 
Статті витрат 2016 2017 2018 2017/ 2018/ 
2016 2017 
Матеріальні витрати 73,83 72,31 67,59 -1,52 -4,72 
Витрати на оплату праці 12,63 14,75 17,55 2,13 2,79 
Відрахування на соціальні 
2,75 3,23 3,80 0,48 0,56 
заходи 
Амортизація 1,51 1,37 1,59 -0,14 0,23 
Інші операційні витрати 9,28 8,34 9,47 -0,94 1,14 
Разом 100,00 100,00 100,00 0,00 0,00 
Джерело: розроблено автором з використанням даних фінансової звітності ПрАТ 
«Шполянський завод продтоварів» 
 
Найбільшу частку в структурі операційних витрат на підприємстві 
займають матеріальні витрати – 73,83% в 2016 році, а частка витрат на оплату 
праці становила 12,6%. Надалі до 2018 року частка матеріальних витрат 
зменшилася до 67,6%, натомість частка витрат на оплату праці збільшилася до 
17,6%.  
53 
 
Проаналізуємо стан та ефективність використання основних засобів на 
підприємстві. Динаміка основних засобів протягом 2017-2018 років наведено 
в таблиці 2.9. 
 
Таблиця 2.9 – Аналіз стану основних засобів ПрАТ «Шполянський 
завод продтоварів» в 2017-2018 рр 
 
2017 рік 2018 рік 
Найменування основних 
на початок на кінець на початок на кінець 
засобів 
періоду періоду періоду періоду 
  Будівлі та споруди 12780 12633 12633 25410 
  Машини та обладнання 5951 6829 6829 6536 
  Транспортні засоби 353 1467 1467 1167 
  Інші 99 163 163 137 
Усього 19183 21092 21092 33250 
Джерело: розроблено автором з використанням даних фінансової звітності ПрАТ 
«Шполянський завод продтоварів» 
 
35000 33250
30000
25410
25000
21092
20000
15000 12633
10000
6829 6536
5000
1467 1167
163 137
0
Будівлі та споруди Машини та Транспортні засоби Інші Усього
обладнання
2017 2018
 
Рисунок 2.7 – Динаміка вартості основних засобів ПрАТ «Шполянський 
завод продтоварів» на кінець періоду, тис.грн 
Джерело: розроблено автором з використанням даних фінансової звітності ПрАТ 
«Шполянський завод продтоварів» 
54 
 
 
Протягом 2018 року збільшується вартість основних засобів за групою 
будівлі та споруди, тобто підприємством було зроблено інвестиції у 
капітальних інвестицій своїх виробничих цехів, оновлення обладнання в 2018 
році не відбулося.  
Майже всі основні засоби використовуються в господарській діяльності 
з моменту їх введення в експлуатацію, тому ступінь їх зносу значний, а саме 
по основних групах в процентному відношенні він складає: будівлі та споруди 
41,4%; транспортні засоби 65,7 %; інші 66,3 %. Відповідно одним із завдань 
виробничої стратегії може бути оновлення основних засобів підприємства з 
метою підвищення їх продуктивності. 
На рисунку 2.8 представлено динаміку фондовіддачі підприємства. 
3
2,64
2,5 2,3
1,99
2
1,5
1
0,5
0
2016 2017 2018
 
Рисунок 2.8 – Динаміка фондовіддачі ПрАТ «Шполянський завод 
продтоварів» за 2016-2018 роки, грн/грн 
 Джерело: розроблено автором з використанням даних фінансової звітності ПрАТ 
«Шполянський завод продтоварів» 
Як бачимо з рис. 2.8 фондовіддача підприємства збільшилася в 2017 році 
з 1,99 до 2,64, але в 2018 році не дивлячись на збільшення обсягів  реалізації 
продукції, рівень фондовіддачі зменшився до 2,3. 
На рис. 2.9 представлено динаміку чисельності персоналу протягом 
2016-2018 рр. 
55 
 Осіб 
290
287
285
280
280
275 273
270
265
2016 2017 2018
 
Рисунок 2.9 –  Динаміка зміни середньооблікової чисельності персоналу 
ПрАТ «Шполянський завод продтоварів», осіб 
Джерело: розроблено автором з використанням даних фінансової звітності ПрАТ 
«Шполянський завод продтоварів» 
Наведена динаміка чисельності персоналу свідчить про зниження 
кількості працюючих за три роки з 287 до 273 осіб, тобто на 14 осіб. 
Продуктивність праці підприємства протягом 2016-2018 років 
збільшилася (рис. 2.10). 
Тис.грн/особу 
500 470,77
450 412,02
400
350
291,4
300
250
200
150
100
50
0
2016 2017 2018
 
Рисунок 2.10 –  Динаміка продуктивності праці персоналу ПрАТ 
«Шполянський завод продтоварів», тис.грн/особу 
Джерело: розроблено автором з використанням даних фінансової звітності ПрАТ 
«Шполянський завод продтоварів» 
 
56 
 
Завдяки збільшенню обсягів реалізації продукції та зменшенню 
кількості працівників, збільшується продуктивність праці на підприємстві. 
Оплата праці робітників, керівників, спеціалістів і службовців 
здійснюється згідно з тарифними ставками і окладами, встановленими з 
урахуванням умов праці в харчовій промисловості, відповідно до галузевої 
угоди. На підприємстві застосовується як відрядна оплата праці так і 
погодинна форма оплати, а також відрядно-погодинна оплата праці у зв’язку з 
великою кількістю працюючих і відповідно різноманітністю їх роботи на 
різних ділянках виробництва. Технічне нормування дає змогу провадити 
оплату праці на підприємстві відповідно до її кількості, тарифної системи з 
урахуванням у рівнях кваліфікації робітників, завантаженості і складності 
праці, тому форми оплати праці з їх системами враховують заробіток, 
фактично відпрацьований час, обсяг виготовленої продукції або виконаних 
робіт і послуг. 
На підприємстві застосовують оплату праці за трудовими угодами, що 
укладаються між підприємством і працівником для виконання конкретної 
роботи на договірних засадах, а також оплату праці за контрактом (який 
укладається переважно з пенсіонерами на відповідний термін продовження 
роботи).  
Найпоширенішою на підприємстві є відрядно-преміальна система 
оплати праці, коли робітнику, крім заробітку за прямою відрядною розцінкою, 
виплачують премії згідно встановленої шкали відповідно до кількісних чи 
якісних показників роботи. Такими показниками є: перевиконання норми 
виробітку; відсутність браку; підвищення якості продукції; професійна 
майстерність. 
Премії нараховуються за фактично відпрацьований час на базі 
відрядного заробітку. При погодинно-преміальній оплаті праці, крім заробітку 
за тарифними ставками (окладами), виплачується премія за досягнення 
окремих показників. Усі види премій наводяться в Положеннях про 
преміювання по окремим цехам і дільницям.  
57 
 
З метою заохочення і підвищення зацікавленості працюючих у роботі, 
окремим професіям встановлені підвищені відрядні розцінки і тарифні ставки.  
При розрахунку заробітної плати на підприємстві враховують велику 
кількість доплат. Так існує доплата за умови праці – відсоток, на який 
збільшується тарифна ставка.  
Встановлюють доплату: 
1. За класність: 
- водіям 1 класу – 25% основної тарифної ставки; 
- водіям 2 класу – 25% основної тарифної ставки. 
2. За роботу у шкідливих умовах праць: 
- слюсарям по ремонту АХЧ – 8% основної тарифної ставки; 
- машиністам АХЧ – 8% основної тарифної ставки; 
- газоелектрозварювальникам – 8% основної тарифної ставки; 
- пекарю вафельних листів – 8% основної тарифної ставки; 
- пекарю тортів – 8% основної тарифної ставки; 
- машиністу розмольного обладнання – 4% основної тарифної 
ставки; 
- драпірувальнику – 4% основної тарифної ставки; 
- аккумуляторщику – 8% основної тарифної ставки; 
- столяру – 8% основної тарифної ставки. 
3. За роботу у нічний час: 
- всім категорія працівників – 40% основної тарифної ставки від 
кількості відпрацьованих нічних годин. 
4. За роботу у вечірній час: 
- всім категоріям працівників – 20% основної тарифної ставки від 
кількості відпрацьованих вечірніх годин. 
5. За вантажно-розвантажувальні роботи: 
- водіям грузового автотранспорту – 10% основної тарифної ставки.  
6. За експедиторство товарно-матеріальних цінностей, що 
знаходяться у дорозі: 
58 
 
- водіям грозового автотранспорту – 10% основної тарифної ставки. 
7. За роботу у режимі ненормованого робочого дня: 
- водію службового автомобілю «Opel» у розмірі  25% основної 
тарифної ставки; 
- водію службового автомобілю ВАЗ-2106 у розмірі 20% основної 
тарифної ставки. 
8. За суміщення посад: 
- за виконання обов’язків по проведенню радіологічного контролю 
сировини, води, готової продукції – у розмірі 40% основного посадового 
окладу; 
- за друкування розрахунково-платіжних документів у розмірі 15% 
основного посадового окладу; 
- за виконання обов’язків голови профспілки фабрики у розмірі 50% 
основного посадового окладу. 
Інші виплати, які включаються до Фонду оплати праці: 
− допомога при тимчасовій непрацездатності; 
− витрати на пільги, пов’язані з ліквідацією ЧАЕС; 
− допомога при ушкодженні; 
− витрати на підготовку та перепідготовку кадрів; 
− допомога на оздоровлення дітей. Вартість подарунків до свят; 
− вартість виданого спецодягу, взуття, миючих засобів; 
− витрати на відрядження; 
− допомога на дітей (віком до півроку). 
Робота у святкові дні оплачується: 
− робітникам, працю яких оплачують за годинними або денними 
ставками у розмірі подвійної годинної або денної ставки; 
− робітникам, що отримують місячний оклад, у розмірі одинарної 
годинної або денної ставки понад оклад, якщо робота у святковий день 
59 
 
виконувалась в межах місячної норми робочого часу, і в розмірі подвійної 
погодинної або денної ставки, якщо понад місячну норму.  
Бригадирам з числа робітників, не звільнених від основної роботи, за 
керівництво бригадою встановлюється доплата в розмірі від 15 до 25% від 
тарифної ставки бригадира в залежності від чисельності робітників у бригаді. 
Доплата ланковим за керівництво ланкою при чисельності ланки понад 5 осіб 
встановлюється в розмірі 50% відповідної доплати бригадиру.  
Таку доплату за керівництво на заводі виплачують лише при умові 
виконання бригадами встановлених виробничих завдань і високої якості 
продукції (робіт).  
При переробці продукції, яка була забракована, оплата праці 
здійснюється за зниженими розцінками, але місячна заробітна плата у цьому 
випадку не може бути нижчою 2/3 тарифної ставки розряду (окладу) 
працюючого. Якщо вироби повністю забраковані з вини працюючого, то вони 
не оплачуються.  
Час простою не з вини працюючого оплачується із розрахунку не нижче 
2/3 тарифної ставки розряду (окладу). Час простою з вини працюючого не 
оплачується.  
Заробітна плата працюючим молодше 18 років при скороченій 
тривалості робочого дня виплачується у тому ж розмірі, що і працюючим 
відповідних категорій при повній тривалості робочого дня. Оплата праці учнів 
загальноосвітніх шкіл, професійно-технічних і середніх спеціальних 
навчальних закладів, які працюють у вільний від навчання час, здійснюється 
пропорційно відпрацьованому часу або у відповідності із заробітком.  
Оплата допомог за тимчасовою непрацездатністю здійснюється на базі 
листів непрацездатності виходячи із середнього заробітку за два попередні 
місяці. Розмір допомоги залежить від безперервного стажу роботи 
працюючого.  
Витрати, пов’язані з оплатою відпусток (щорічної основної; щорічної 
додаткової за роботу із шкідливими і важкими умовами праці, за особливий 
60 
 
характер праці; у зв’язку з навчанням у середніх закладах освіти; у 
професійно-технічних закладах освіти, у вищих закладах та аспірантурі, 
творча відпустка, додаткова відпустка працівникам, які мають дітей) 
здійснюються за рахунок коштів підприємства, призначених на оплату праці.  
Оплата інших видів відпусток проводиться з прибутку, що залишається 
на підприємстві після сплати податків.  
Якщо працівник під час виробництва, пов’язаного з виконанням 
трудових обов’язків отримав каліцтво або інше пошкодження здоров’я, то 
йому або членам його сім’ї і утриманцям підприємство виплачує одноразову 
допомогу. 
На рисунку 2.11 представлено динаміку фонду оплати праці на 
підприємстві.  
 
Тис.грн/особу 
25000
21320 21571
20000
15174
15000
10000
5000
0
2016 2017 2018
 
Рисунок 2.11 –  Динаміка фонду оплати праці  ПрАТ «Шполянський завод 
продтоварів», тис.грн 
Джерело: розроблено автором з використанням даних фінансової звітності ПрАТ 
«Шполянський завод продтоварів» 
 
 
На рисунку 2.12 представлено динаміку чистого прибутку підприємства. 
61 
 
Тис.гр н 
1800 1705
1600
1400 1267
1200
1000
800
635
600
400
200
0
2016 2017 2018
 
Рисунок 2.12 – Динаміка чистого прибутку ПрАТ «Шполянський завод 
продтоварів», тис.грн 
Джерело: розроблено автором з використанням даних фінансової звітності ПрАТ 
«Шполянський завод продтоварів» 
 
Розмір чистого прибутку в 2018 році значно зменшується порівняно з 
2017 роком (на 63%), не дивлячись на збільшення обсягів реалізації.  
Проаналізуємо, які чинники найбільше вплинули на цю ситуацію (табл. 2.10). 
Таблиця 2.10 – Аналіз факторів, що впливають на формування 
прибутку ПрАТ «Шполянський завод продтоварів» за 2017-2018 роки 
Відхил. 2017/ 
Показники 2017 2018 2016, % 
Абсол. % 
Чистий дохід від реалізації продукції 
115365 128520 13155 11,40 
(товарів, робіт, послуг), тис.грн 
Собівартість реалізованої продукції 
95715 109365 13650 14,26 
(товарів, робіт, послуг), тис.грн 
Інші операційні доходи 3639 3221 -418 -11,49 
Адміністративні витрати 7522 6867 -655 -8,71 
 
62 
 
Продовження таблиці 2.10 
Відхил. 2017/ 
Показники 2017 2018 2016, % 
Абсол. % 
Витрати на збут 6517 7489 972 14,91 
Інші операційні витрати 2841 2373 -468 -16,47 
Дохід від участі в капіталі 69 32 -37 -53,62 
Фінансові витрати 4351 4782 431 9,91 
Втрати від участі в капіталі 20 0 -20 -100,00 
Інші витрати 28 129 101 360,71 
Чистий прибуток, тис.грн 1705 635 -1070 -62,76 
Джерело: розроблено автором з використанням даних фінансової звітності ПрАТ 
«Шполянський завод продтоварів» 
Негативними факторами, що вплинули на зменшення чистого прибутку 
підприємства  було збільшення собівартості реалізованої продукції на 14,26%, 
зменшення інших операційних доходів на 11,5%, збільшення витрат на збут на 
14,9%, зменшення доходу від участі в капіталі, збільшення фінансових витрат 
та збільшення інших витрат.  
Нижче наведено аналіз фінансового стану підприємства, зокрема 
основні показники, які його характеризують (табл. 2.11). 
Таблиця 2.11 – Аналіз показників фінансового стану ПрАТ 
«Шполянський завод продтоварів» за 2017-2018 рр 
Показник Оптимальне 2017 2018 Відхилення 
значення 
Коефіцієнт абсолютної ліквідності >0,2 0,0091 0,014 0,0049 
Коефіцієнт загальної ліквідності 
>1,0 0,9475 2,49 1,5425 
(покриття) 
Коефіцієнт фінансової стійкості 
(або платоспро-можності, або >0,5 0,358 0,432 0,074 
автономії) 
Коефіцієнт покриття зобов’язань 
власним капіталом (або структури <1,0 1,79 1,31 -0,48 
капіталу, або фінансування) 
Джерело: розроблено автором з використанням даних фінансової звітності ПрАТ 
«Шполянський завод продтоварів» 
63 
 
Коефіцієнт абсолютної ліквідності за 2017 та 2018 роки менше його 
оптимального значення, що свідчить про те, що підприємство не може 
сплатити всі поточні зобов’язання за рахунок власних коштів та їх 
еквівалентів. Позитивним моментом є те, що на кінець 2018 року коефіцієнт 
абсолютної ліквідності трохи збільшився. 
Коефіцієнт загальної ліквідності знаходиться в межах оптимального 
значення, що свідчить про високий рівень загальної ліквідності. 
Коефіцієнт фінансової стійкості менше оптимального значення, тобто це 
вказує на те, що в разі використання всіх власних коштів на покриття 
зобов’язань, такі зобов’язання не будуть погашені в повній мірі. В порівнянні 
з попереднім періодом коефіцієнт фінансової стійкості зріс на 0,074. 
Коефіцієнт покриття зобов’язань власним капіталом (або структури капіталу, 
або фінансування) свідчить, що підприємство є незалежним від позикового 
капіталу.  
Отже, можемо стверджувати, що діяльність підприємства протягом 
трьох років є ефективною, продукція підприємства користується постійним 
попитом, збільшуються доходи підприємства, ресурси використовуються 
ефективно. В той же час, підприємство повинно звернути увагу на 
необхідність оновлення основних засобів підприємства, які є досить 
зношеними, на виявлення шляхів зниження витрат, оновлення асортименту 
продукції. 
 
  
64 
 
РОЗДІЛ 3 
ОБҐРУНТУВАННЯ НАПРЯМІВ ПОДАЛЬШОГО РОЗВИТКУ 
ВИРОБНИЦТВА НА ПРАТ «ШПОЛЯНСЬКИЙ ЗАВОД 
ПРОДТОВАРІВ» 
 
 
3.1 Обґрунтування проєкту виробництва лляної олії 
 
Отже, аналіз виробничо-господарської діяльності підприємства показав, 
що підприємство знаходиться на стадії зрілості, має стабільний попит на свою 
продукцію протягом тривалого проміжку часу, а також отримує стабільні 
прибутки. На сьогодні сформовані основні ринки збуту, як вітчизняні, так і 
зарубіжні, підприємство має свого споживача. Підприємство зосереджено на 
випуску якісної продукції харчування і постійно запроваджують заходи 
пов’язані з цією діяльністю. Відповідно до тих умов діяльності, що 
сформувалися на підприємстві протягом тривалого проміжку часу, 
підприємство не зосереджує свою увагу на випуску принципово нових видів 
продукції, а поступово оновлює свою номенклатуру в межах того 
асортименту, що має.   
Як зазначалося вище основними цілями діяльності підприємства 
визначено наступні: 
− зробити доступними широкому колу споживачів якісної продукції 
від національного товаровиробника; 
− налагодити взаємовигідне партнерство між виробником та 
провідними торгівельними мережами України щодо задоволення кінцевого 
попиту споживачів; 
− забезпечити високі темпи зростання виробництва та розвитку 
ПрАТ «Шполянський завод продтоварів» [32]. 
Аналіз діяльності підприємства та зовнішнього середовища показав, що 
поточний стан виробничої системи цілком налаштований на досягнення 
65 
 
поставлених цілей. 
Одним із варіантів підсилення можливостей досягнення поставлених 
цілей підприємством бачимо поступове продовження оновлення асортименту 
продукції в межах існуючих товарних груп. Це дозволить, збільшити обсяги 
виробництва продукції, а отже і отримати додаткові доходи, при наявних 
ресурсних можливостях, а також з використанням вже напрацьованих ринків 
збуту продукції.  
Одним із видів продукції, який випускає підприємство є виготовлення 
соняшникової олії. Дослідження ринку олії показало, що на сьогодні 
підвищеним попитом починають користуватися види нетрадиційних 
(нішевих) рослинних олій, таких як олія з гірчиці, льону, гарбуза, волоського 
горіху та інших. Якщо в Україні попит на такі види продукції ще не дуже 
високий, то закордоном їх використовують досить інтенсивно в зв’язку з їх 
корисними властивостями. 
Наприклад, лляна олія містить вітаміни А, В, Е, К, поліненасичені 
кислоти Омега-3, Омега-6, Омега-9 та ненасичені жирні кислоти. Даний вид 
продукту сприяє нормалізації обмінних процесів в організмі, зокрема 
нормалізує роботи всієї системи травлення, поліпшує функції печінки, сприяє 
лікуванню колітів, гастритів, усуває закрепи та печію. Знижує рівень 
холестерину в крові, поліпшує стан шкіри і волосся, підвищує гостроту зору. 
Це є ефективним протизапальним засобом. Використовується як харчова 
добавка, в кулінарії та у косметології [33]. Не менш корисними властивостями 
володіють і інші види нетрадиційних рослинних олій. 
Як показують дослідження, в Україні серед нішевих рослинних олій 
найбільше виробляється лляної олії, і в основному йде на експорт. Наприклад, 
у 2017 році було виготовлено близько 15-18 тис. тон продукту, з яких близько 
11 тис. тон було експортовано. Виробництво олії з волоського горіха не 
перевищує 1 тис. тон і майже вся продукція через низький попит в Україні 
експортується. Невеликі обсяги виробництва також із гарбузового насіння та 
гірчиці. Аналітики відмічають, що основними споживачами на ринку нішевих 
66 
 
олій є європейські країни, Індія та Китай [40]. 
Зацікавленість серед вітчизняних підприємців у виробництві даних 
видів продукції обумовлюються тим, що в останній час розширюються 
сировинні ринки, тобто з кожним роком збільшуються посівні площі під 
гірчицю, льон, гарбуз і волоський горіх. Таке збільшення в середньому 
оцінюється 5-15%. Також привабливим фактором є висока додана вартість 
продуктів переробки. Важливим фактором є зручність географічного 
розташування, що дозволяє легко збут продукції в різні країни світу [40]. 
В той же час, недивлячись на перспективність виробництва 
нетрадиційних рослинних олій, ніша промислового виробництва незаповнена, 
зокрема в Україні в цьому напряму працює біля 10 крупних виробників і низка 
дрібних, обсяги виробництва продукції яких є незначними. Основними 
причинами цього є проблеми зі стартовим капіталом, нестачею сировини для 
переробки, і неможливістю повноцінно вийти на експорт із малими обсягами 
продукції [6]. 
Наприклад, на сьогодні до найбільших виробників лляних олій 
відносяться наступні підприємства: ТОВ «Волик» (займає біля 32,8% ринку); 
ТОВ Донецька ВТФ «Факторія» (9,6%); ТОВ «Агросільпром» (9,6%) [43]. 
Враховуючи досвід ПрАТ «Шполянський завод продтоварів» в сфері 
виробництва олійної продукції, наявність потужностей, доступність до 
сировинної бази (навіть можливість вирощувати власну сировину), а також 
налагоджені партнерські відносини за кордоном, впровадження 
запропонованого виду продукту може бути розглянуто підприємством. Також, 
як і випадку із соняшниковою олією, підприємство може виготовляти 
продукцію з власної сировини, а також і із давальницької, тобто надавати 
послуги з переробки нішевих олійних культур на замовлення.   
Треба врахувати, що технологія виготовлення таких видів олій є 
відмінною від виготовлення соняшникової олії. Зокрема, при  переробці 
соняшнику застосовується метод екстракційного або гарячого віджимання, а 
для інших видів насіння потрібна технологія холодного віджиму, яка дозволяє 
67 
 
маслу зберігати корисні властивості рослини [4]. 
На сьогодні на ринку представлено широкий спектр технологічного 
обладнання для виробництва олії з різних олійних культур, як вітчизняних, так 
і зарубіжних, серед яких OliePres, Elica, Лаврін, Bronto та інші. До складу 
обладнання, яке необхідне для виробництва  олії відносяться: технологічна 
лінія для товарної переробки насіння, лінія холодного віджиму, лінія рафінації 
та обладнання для розливу [40]. 
Враховуючи, що підприємство спеціалізується на виготовленні олійної 
продукції, в своєму розпорядженні вона має обладнання для переробки олії, 
обладнання для фасування у пляшки. Як бачимо, з аналізу діяльності 
підприємства, наявні потужності практично не використовуються. При 
можливості цеху у переробці олійної продукції до 6 тон сировини на добу, і 
відповідно виходом готової продукції (пресованої) олії до 2000 кг на добу, за 
2018 рік було вироблено 9 тон олії з власної сировини і 206 тон – з 
давальницької сировини. Тобто, частково обладнання можна використовувати 
для виготовлення олії з інших олійних рослин. 
Враховуючи, що продукція є досить новою для вітчизняного ринку і 
закордонні ринки збуту щодо даного виду олії ще не налагоджені, пропонуємо 
підприємству розпочати із випуску невеликої кількості продукції. 
З цією метою, підприємству треба додатково закупити обладнання для 
холодного віджиму. Одним з варіантів може бути купівля шнекового олійного 
пресу Oil Extractor OP-85 прес для холодного віджиму масла [30]. 
Промисловий олійний прес оснащений автоматичним регулятором 
температури. Використовуючи метод холодного віджиму, при якому 
температура олії не перевищує +44 градуси за Цельсієм, зберігаються усі 
корисні речовини.  
Продуктивність по сухому продукту досягає 75 кг на годину, вихід масла 
до 50 л/год залежно від типу культури та її олійності. Зокрема, ефективність 
віджиму масла з 1 кг: 
− арахісу –  45%; 
68 
 
− кунжуту білого – 50%; 
− кунжуту чорного – 50%; 
− горіху волоського – 40%; 
− льону «Кудряш» - 45%; 
− гірчиці чорної, білої, жовтої – 30%; 
− розторопши – 25%; 
− гарбуза неочищеного – 40%; 
− редьки масляничної – 45%№ 
− коріандру – 20%.  
Можливий режим роботи: 
− віджим з постійним підігрівом та контролем температури; 
− попередній підігрів з наступним віджимом; 
− холодний віджим без нагріву. 
Вартість даного обладнання складає 93000 грн.  
Виходячи з потужності даного агрегату та норми виходу лляної олії, 
щоденно максимально підприємство може переробляти до 600 кг сировини, із 
яких вихід готової продукції буде 270 л лляної олії. Відповідно, за рік 
підприємство зможе виготовити біля 67,5 тис. літрів або 62,4 тон продукції. 
Середня ціна за 1 літр лляної олії становить 100-130 грн. Розробимо 
плановий прогноз обсягів виробництва лляної олії, виходячи з припущення, 
що в перший рік реалізації проєкту, потужності будуть завантажені всього на 
45%, але на наступний рік потужності будуть завантажені на 90% (табл. 3.1). 
Орієнтована ціна за 1 літр продукції – 100 грн. 
Таблиця 3.1 – Обсяги реалізації лляної олії 
Показник 1-й рік 2-й рік 3-й рік 
Рівень потужності, % 45 60 80 
Обсяг виробництва, л 30375 40500 54000 
Обсяг реалізації, грн 3037500 4050000 5400000 
Джерело: розраховано автором 
Враховуючи те, що впровадження проєкту відбувається на основі 
діючого виробництва, для розрахунку ефективності необхідно розрахувати 
69 
 
додаткові витрати, які будуть понесені в результаті його реалізації. 
Враховуючи достатню кількість робочої сили на підприємстві і те, що у 
процесі виробництва лляної олії будуть задіяні працівники олійно-жирового 
цеху, то додаткових витрат на робочу силу не буде.  
Додатковими витратами з проєкту будуть витрати на сировину, витрати 
на електроенергію, пляшки на фасування та етикетки, а також амортизацію 
нового обладнання. Додаткові витрати на виробництво продукції 
представлено в таблиці 3.2. 
Тонна льону в середньому на ринку коштує 24000 грн за тону. Отже, 
максимальна річна потреба в сировині складає 150000 кг або 150 тон.  
Вартість однієї ПЕТ-пляшки з етикеткою в середньому коштує 1,7 грн. 
Нарахування амортизації будемо здійснювати за лінійним методом, 
термін амортизації – 5 років. Отже, щорічні амортизаційні відрахування 
будуть становити: 
А=93000/5=18600 грн 
Споживання електроенергії агрегатом – 7 кВт-год. При максимальному 
завантаженні (250 робочих днів, 8 годин) буде витрачено електроенергії 14000 
кВт. Ціна одиниці електроенергії в середньому – 1,2 грн. 
Таблиця 3.2 – Додаткові витрати на виробництво олії лляної 
Показник 1-й рік 2-й рік 3-й рік 
Рівень потужності, % 45 60 80 
Обсяг виробництва, л 30375 40500 54000 
Обсяг сировини, тон 67,5 90 120 
Витрати на сировину, 
945000 1260000 1680000 
грн 
Витрати на 
7560 10080 13440 
електроенергію, грн 
Витрати на пакування, 
51637,5 68850 91800 
грн 
Амортизаційні 
18600 18600 18600 
відрахування, грн 
Разом додаткові 
1697797,5 2257530 3003840 
витрати, грн 
Джерело: розраховано автором 
 
Розрахуємо операційний грошовий потік, який утвориться внаслідок 
70 
 
реалізації запропонованого проєкту (таблиця 3.3). 
Таблиця 3.3 – Операційний грошовий потік по проєкту 
Показник 1-й рік 2-й рік 3-й рік 
Обсяг реалізації, грн 3037500 4050000 5400000 
Додаткові витрати, 
1697797,5 2257530 3003840 
грн 
Валовий прибуток, 
1339702,5 1792470 2396160 
грн 
Чистий прибуток, грн 1098556,1 1469825 1964851 
Амортизаційні 
18600 18600 18600 
відрахування, грн 
Операційний 
1117156,1 1488425 1983451 
грошовий потік. Грн 
Джерело: розраховано автором 
 
Як бачимо з розрахунків, додатковий чистий прибуток, який можна 
отримати від реалізації проєкту з виробництва лляної олії в перший рік 
реалізації може становити 1098556 грн, а операційний грошовий потік – 
1117156 грн. 
Враховуючи те, що додаткове обладнання становить 93000 грн, то 
окупність проєкту відбудеться вже в перший рік. Це свідчить про високу 
прибутковість запропонованого заходу. Звичайно, що таку високу 
прибутковість можна забезпечити лише завдяки вже створеній техніко-
технологічній базі на підприємстві. В іншому випадку, при закупці повного 
комплекту технологічного обладнання, а також організації виробничого 
процесу «з нуля», виробництво таких невеликих обсягів продукції було б 
нерентабельним.  
Треба зазначити, що в процесі виробництва олії виробляється побічний 
продукт, такий як шрот (макуха), який також користується значним попитом. 
Зокрема, він може використовуватися як харчова добавка як в раціоні людей, 
так і тварин.  
Зокрема, середня ціна на шрот з насіння льна складає 3000 грн/тону, 
тобто при продажу 100 тон шроту щорічно підприємство зможе отримати 
додатковий дохід у розмірі 300000 грн. 
71 
 
3.2 Обґрунтування проєкту виробництва сухих сніданків 
 
Ще одним видом діяльності, який може розглянути підприємство є 
виробництво сухих сніданків, каш швидкого приготування, кукурудзяних 
паличок. Дані види продукції, як і виробництво лляної олії, не є абсолютно 
новим видом діяльності, а доповнює існуючий асортимент продукції та 
дозволяє використовувати наявні потужності та трудові ресурси підприємства.  
Згідно Національному стандарту України сухі сніданки залежно від 
технології виробництва поділяються на: неглазуровані (з добавками або 
начинками, або без них); глазуровані (з добавками або начинками, або без 
них); у карамелі [22].  
За зовнішнім виглядом сухі сніданки поділяють на види: повітряні зерна; 
круп’яні палички; круп’яні батончики; круп’яні подушечки; круп’яні 
трубочки; фігурні вироби; хлібці; сухарики [22].  
Треба відмітити існування значного попиту на  даний вид продукції як 
серед дорослих, так і дітей. Крім цього відзначають постійне його підвищення. 
Так, протягом 2017-2018 років  обсяги продаж сухих сеіданків збільшилися на 
21,5%, грошовому обчисленні приріст склав 33% [41]. На рис. 3.1 
представлено ринок сухих сніданків в Україні в розрізі основних видів. 
Найбільше зростання попиту спостерігається в сегментів мюслі, який 
хоча займає 18% на ринку сухих сніданків, але продажі зростають на 62% в 
грошовому і 37% в натуральному вираженні. Попит на кукурудзяні пластівці 
збільшується менш ніж на 40% [41].   
Маркетологи зазначають, що найбільший попит на продукцію 
спостерігається серед жіночого населення та в містах, де населення перевищує 
500 тис. осіб. Фігурні купують споживачі віком від 18 до 27 років, подушечки 
з начинкою або без, вживає категорія від 29 років [28]. 
 
72 
 
Мюслі; 18,10% Кукурудзяні 
пластівці; 
32,30%
Інші пластівці; 
25,60%
Зернові 
пластівці; 
24,00%
 
 
Рисунок 3.1 – Ринок готових сухих сніданків в Україні 
Джерело: [41] 
Одним з найкрупніших виробників в Україні сухих сніданків, продукція 
якого широко представлена в крупних маркетах, є  ПрАТ «Лантманнен Акса 
Україна» (Бориспільський завод продтоварів). Потужності заводу складають 
близько 7 тис. тонн на рік. Частка компанії на українському ринку готових 
сніданків перевищує 50% [5]. «Лантманнен Акса Україна» є дочірньою 
компанією скандинавського Lantmannen. В Україні компанія реалізує 
пластівці і мюслі під ТМ «АХА» і START, а також батончики «АХА», готові 
сніданки «Маша та Ведмідь», хлібці Finn Crisp. 
ПрАТ «Шполянський завод продтоварів», користуючись відомістю 
своєї торгової марки «Жайвір», може спробувати зайняти регіональну нішу з 
виготовлення сухих сніданків, зокрема пластівців та мюслі. 
Для виробництва даного виду продукції підприємству необхідно 
придбати спеціальну технологічну лінію для даної діяльності. Зокрема, до 
складу стандартного комплекту обладнання для виробництва сухих сніданків 
входять наступні механізми та обладнання: транспортер завантаження; бак для 
змішування і накопичення суміші; екструдер; система фильер трубних; 
вібраційне сито; вібруюча сушарка і вібруючий транспортер; конвеєрна лінія; 
73 
 
пристрій для вальцювання; сепаратор; сушарка; інші вузли та компоненти. 
Устаткування для виробництва сухих сніданків в Україні збирають: 
підприємства асоціації «Прома», НПО «Росс» (м. Харків), ТОВ «Тронка-
Агротех» (м. Київ). Обладнання вітчизняних виробників є як правило 
універсальними (здатним провадити пластівці, кукурудзяні палички, 
подушечки й т. д.). Спеціалізований комплект устаткування для виготовлення 
вівсяних пластівців «Геркулес» продуктивністю 1000 кг/год коштує 101 тис. 
доларів. НПО «Росс» (м. Харків) пропонує лінію для виробництва «Геркулеса» 
МАВ-ДО-28,0/ 380-100П потужністю 1 т/ч за ціною 59 тис. доларів [2]. 
В таблиці 3.4 представлено інвестиційні витрати на придбання 
необхідного обладнання. 
Таблиця 3.4 – Інвестиційні витрати з проєкту виготовлення сухих 
сніданків 
Стаття витрат Сума, тис.грн 
Вартість технологічного обладнання, тис.грн 2720,0 
Транспортні витрати, тис.грн (10%) 272,0 
Витрати на монтаж та запуск обладнання, тис.грн 
680,0 
(25%) 
Разом витрат 3672,0 
Джерело: розраховано автором 
Площ для розміщення устаткування, а також додаткові приміщення для 
готової продукції, а також для сировинного матеріалу на підприємстві 
достатньо. 
Виходячи із потужності виробничої лінії, максимальна потужність 
виробництва сухих сніданків складе 2000 тис. кг на рік. Зрозуміло, що в перші 
роки реалізації проєкту, виробничі потужності будуть завантажені не на повну 
потужність (табл.3.5). В середньому ціна сухих сніданків за 1 кг коливається в 
межах 110-140 грн. Аукціонна ціна – 96-100 грн.  З метою виходу на 
регіональний ринок сухих сніданків пропонуємо встановити ціну на рівні 60 
грн за 1 кг. На нашу думку доцільно пакувати продукцію у велику «сімейну» 
упаковку – 500 гр. 
 
74 
 
Таблиця 3.5 – Обсяги виробництва та реалізації сухих сніданків 
Показник 1-й рік 2-й рік 3-й рік 
Рівень потужності, % 30 50 70 
Обсяг виробництва, кг 600000 1000000 1400000 
Обсяг реалізації, грн 36000000 60000000 84000000 
Джерело: розраховано автором 
 
Для виробництва сухих сніданків необхідно наступне вихідна сировина: 
крупа різних злакових рослин. Підприємство має постійний доступ до 
сировини даного виду високої якості, оскільки саме виробляє крупи у 
відповідному цеху. В середньому витрати на сировину на виробництво 1 кг 
продукту становить 20 грн. 
Витрати на електроенергію розраховуються виходячи із електричної 
потужності, яка становить 120 КВт / год. При повному завантаженні 
обладнання протягом 250 робочих днів у одну зміну загальні витрати 
електроенергії будуть становити 240000 КВт. Ціна одиниці електроенергії в 
середньому – 1,2 грн. 
Водоспоживання лінії становить 12 метрів кубічних на годину, тобто 
при повному завантаженні лінії витрати води будуть становити 24000 метрів 
кубічних. Вартість 1 кубічного метру води в середньому 22 грн. 
Витрати на пакування – в середньому 3,1 грн пачка (0,5 кг). 
 У виробничому процесі необхідно задіяти майстра цеху, технолога та 6 
робітників. Річні витрати на оплату праці даних працівників представлено в 
таблиці 3.6. 
Таблиця 3.6 – Річні витрати на оплату праці персоналу 
Персонал Середньомісячна оплата Річна оплата праці, грн 
праці, грн 
Майстер цеху 12000,0 144000 
Технолог 15000,0 180000 
Робітник (6 осіб) 10000,0 720000 
Разом 1044000 
ЄСВ (22%) 229680 
Разом заробітна плата з ЄСВ 1273680 
Джерело: розраховано автором 
 
75 
 
Амортизаційні витрати розрахуємо використовуючи лінійний метод 
нарахування амортизації, термін – 5 років: 
А=3672000/5=734400 грн 
Річні витрати на ремонт обладнання складають 5% від вартості 
обладнання. Інші витрати – 2% від суми виробничих витрат. 
Витрати на загальногосподарські потреби приймемо на рівні існуючого 
на підприємстві нормативу 120% від фонду оплати праці. 
Витрати на рекламу та збут приймемо на рівні 5% від суми попередніх 
витрат. 
Отже, в таблиці  3.7 представлено річні витрати на виробництво та 
реалізацію сухих сніданків. 
Таблиця 3.7 – Витрати на виробництво та реалізацію сухих сніданків 
Показник 1-й рік 2-й рік 3-й рік 
Рівень потужності, % 30 50 70 
Обсяг виробництва, кг 600000 1000000 1400000 
Витрати на сировину, 
грн 12000000 20000000 28000000 
Витрати на 
86400 144000 201600 
електроенергію, грн 
Витрати на воду, грн 158400 264000 369600 
Витрати на пакування, 
3720000 6200000 8680000 
грн 
Витрати на оплату 
1273680 1273680 1273680 
праці з ЄСВ, грн 
Амортизація, грн 734400 734400 734400 
Витрати на ремонт 
183600 183600 183600 
обладнання, грн 
Інші витрати, грн 363129,6 575993,6 788857,6 
Загальногосподарські 
1528416 1528416 1528416 
витрати, грн  
Витрати на збут, грн 1002401,3 1545204,5 2088007,7 
Разом витрат, грн 16783697,3 25489700,5 34195703,7 
Джерело: розраховано автором 
 
Розрахуємо прибутки, які зможе отримувати підприємство в результаті 
реалізації запропонованого проєкту (табл. 3.8). 
 
 
76 
 
Таблиця 3.8 – Розрахунок чистого прибутку за проєктом 
Показник 1-й рік 2-й рік 3-й рік 
Обсяг реалізації (з 
36000000 60000000 84000000 
ПДВ), грн 
Чистий дохід, грн 30000000 50000000 70000000 
Річні витрати, грн 16783697,3 25489700,48 34195703,68 
Валовий прибуток, 
13216302,7 24510299,52 35804296,32 
грн 
Податок на прибуток, 
2378934,49 4411853,914 6444773,338 
грн 
Чистий прибуток, грн 10837368,2 20098445,61 29359522,98 
Джерело: розраховано автором 
Як бачимо, випуск сухих сніданків є дуже прибутковим видом 
діяльності.  В перший же рік реалізації проєкту підприємство зможе отримати 
додатковий прибуток у розмірі 10837368,2 грн. Виходячи з того, що 
інвестиційні витрати за проєктом складають 3672 тис.грн, то вони окупляться 
в перший же рік реалізації проєкту. Основним ризиком даного проєкту є 
неможливість зайняти свою нішу на ринку сухих сніданків. 
Крім цього, підприємство може звернути увагу на виробництво 
різноманітних видів традиційних круп, зокрема гречаних, пшеничних, 
вівсяних, кукурудзяних а також, так званих, нішевих круп, які на сьогодні 
набирають популярності: спельта, булгур та інші. Такий вид продукції також 
буде органічним продовженням поточної діяльності підприємства і не 
потребуватиме багато початкових капітальних вкладень, оскільки ресурсної та 
технологічної бази підприємства для цього достатньо. 
Отже, запропоновані продуктові оновлення на ПрАТ «Шполянський 
завод продтоварів» повністю відповідають встановленим стратегічним цілям 
розвитку підприємства, а наявне ресурсне забезпечення дозволяє впровадити 
запропоновані проєкти в поточну діяльність підприємства, що дозволить, в 
свою чергу, підвищити потенціал підприємства і більш повно досягти 
поставлених цілей. 
 
  
77 
 
ВИСНОВКИ 
 
 
В першому розділі кваліфікаційної роботи бакалавра було досліджено 
поняття виробничої стратегії та її місце в загальній стратегії підприємства. 
З’ясовано, що стратегія підприємства – це генеральний напрям розвитку 
підприємства щодо досягнення мети вищого порядку, який базується на 
ґрунтовному аналізі зовнішнього та внутрішнього середовища його діяльності 
в умовах невизначеності і рухливості та знаходить своє відображення в 
стратегічних планах і заходах, на яких, в свою чергу, базується поточна 
діяльність підприємства. А виробнича стратегія є однією з функціональних 
стратегій, які конкретизують корпоративну та конкурентну стратегії в розрізі 
функціональних напрямів діяльності.  Важливість виробничої стратегії 
обумовлюється тим, що вона спрямована на створення та розвитку 
висококонкурентного виробничого потенціалу підприємства. Дослідження 
визначень поняття «виробнича стратегія» дозволило зробити наступні 
узагальнення щодо цього: виробнича стратегія – це складова загальної 
стратегії підприємства і відноситься до функціональних стратегій; вона 
розробляється на підтримку та для конкретизації загальної корпоративної та 
конкурентної стратегії; взаємопов’язана з іншими функціональними 
стратегіями підприємства і повинна з ними узгоджуватися; спрямована на 
налагодження виробничого процесу підприємства та підвищення 
ефективності його функціонування; повинна розроблятися на підставі 
достовірної інформації  щодо наявних ресурсів, попиту на продукцію, 
технологічні особливості виробництва; повинна бути гнучкою і враховувати 
та відображати можливі зміни в зовнішньому та внутрішньому середовищі, а 
також динамічною і відображати можливості нарощування можливостей 
виробництва за певними стратегічними напрямами; має на меті створювати 
висококонкурентний виробничий потенціал підприємства, що дозволить 
набути конкурентної переваги на ринку продукції чи послуг. 
78 
 
Існування великої кількості виробничих стратегій обумовлено 
індивідуальними особливостями кожного конкретного підприємства, його 
загальними  та конкурентними цілями, станом внутрішнього та зовнішнього 
середовища, ресурсними можливостями та обмеженнями, життєвим циклом 
розвитку та іншим. Спільними моментами у цільових орієнтирах виробничих 
стратегій підприємств є наступні: формування товарного асортименту; 
визначення обсягів виробництва продукції; забезпечення відповідності обсягів 
виробництва продукції (надання послуг) змінам споживчого попиту; 
оптимізація структури та рівня завантаження виробничих потужностей; 
підвищення якості продукції та виробничих процесів; зниження (чи утримання 
на певному рівні) витрат на виробництво продукції; підвищення 
продуктивності використання матеріально-сировинних, технічних, трудових, 
інформаційних, просторових і т. ін. ресурсів; скорочення непродуктивних 
витрат часу; забезпечення дотримання термінів відвантаження продукції 
замовникові; комплектація промислово-виробничого персоналу підприємства 
кваліфікованими кадрами; розробка та впровадження нових форм та методів 
організації виробництва та праці; розробка та постановка на виробництво 
нових видів продукції; прискорення освоєння нових виробничих та 
організаційно-управлінських технологій тощо.  
Розробка виробничої стратегії це складний та трудомісткий процес, який 
базується на низці загальних та специфічних принципах; потребує збору 
актуального і достовірного інформаційного масиву; повинен узгоджуватися із 
загальними цілями розвитку підприємства, а також загальною, корпоративною 
та функціональними стратегіями. 
Другий розділ дослідження присвячено аналізу виробничо-
господарської діяльності ПрАТ «Шполянський завод продтоварів», з метою 
з’ясування поточного стану його виробничої системи. Підприємство 
спеціалізується на виготовленні таких видів продукції, як соняшникова халва; 
грильяж і козинаки з насіння соняшнику, арахісу, горіхів, повітряних зерен 
кукурудзи і рису; солодкий ірис і батончики з натуральними наповнювачами; 
79 
 
чіпси «Золотисті»; фігурні снеки; ковбасні вироби; майонез з різною 
калорійністю та багато іншого, і працює під торговою маркою «Жайвір», яка 
є досить відомою як в Україні так і закордоном. Аналіз показав,  що діяльність 
підприємства протягом трьох років є ефективною, продукція підприємства 
користується постійним попитом, збільшуються доходи підприємства, 
ресурси використовуються ефективно. Підприємство знаходиться на стадії 
зрілості, має стабільний попит на свою продукцію протягом тривалого 
проміжку часу, а також отримує стабільні прибутки; сформовані основні 
ринки збуту, як вітчизняні, так і зарубіжні, підприємство має свого споживача. 
Підприємство зосереджено на випуску якісної продукції харчування і постійно 
запроваджують заходи пов’язані з цією діяльністю. Відповідно до тих умов 
діяльності, що сформувалися на підприємстві протягом тривалого проміжку 
часу, підприємство не зосереджує свою увагу на випуску принципово нових 
видів продукції, а поступово оновлює свою номенклатуру в межах того 
асортименту, що має.   
Враховуючи, що основними цілями діяльності підприємства було 
визначено такі: зробити доступними широкому колу споживачів якісної 
продукції від національного товаровиробника; налагодити взаємовигідне 
партнерство між виробником та провідними торгівельними мережами України 
щодо задоволення кінцевого попиту споживачів; забезпечити високі темпи 
зростання виробництва та розвитку ПрАТ «Шполянський завод продтоварів», 
аналіз виробничо-господарської діяльності дозволив зробити висновок, що 
поточний стан виробничої системи підприємства цілком налаштований на 
досягнення поставлених цілей. 
В зв’язку з цим, в третьому розділі кваліфікаційної випускної роботи 
було запропоновано підсилити можливість підприємства у досягненні 
поставлених цілей шляхом оновлення асортименту продукції в межах 
існуючих товарних груп, що дозволить збільшити обсяги виробництва 
продукції при наявних ресурсних можливостях. 
Одним із видів продукції, який випускає підприємство є виготовлення 
80 
 
соняшникової олії. Дослідження ринку олії показало, що на сьогодні 
підвищеним попитом починають користуватися види нетрадиційних 
(нішевих) рослинних олій, таких як олія з гірчиці, льону, гарбуза, волоського 
горіху та інших. Враховуючи досвід ПрАТ «Шполянський завод продтоварів» 
в сфері виробництва олійної продукції, наявність потужностей, доступність до 
сировинної бази (навіть можливість вирощувати власну сировину), а також 
налагоджені партнерські відносини за кордоном, впровадження таких видів 
рослинних олій, зокрема, лляної, може бути розглянуто підприємством. Для 
виготовлення запропонованого виду продукції необхідно придбати додаткове 
обладнання (капітальні інвестицій складуть 93000 грн). Проведені розрахунки 
доходів та витрат від реалізації проєкту показали високу його ефективність і 
можливість отримання додаткового прибутку в перший рік реалізації у розмірі 
1098556 грн. Тобто, окупність проєкту відбудеться вже на першому році 
виробництва лляної олії. 
Ще одним видом діяльності, який може розглянути підприємство є 
виробництво сухих сніданків, каш швидкого приготування, кукурудзяних 
паличок. Дані види продукції, як і виробництво лляної олії, не є абсолютно 
новим видом діяльності, а доповнює існуючий асортимент продукції та 
дозволяє використовувати наявні потужності та трудові ресурси підприємства. 
З цією метою підприємству необхідно придбати технологічну лінію. 
Економічні розрахунки показали, що випуск сухих сніданків є дуже 
прибутковим видом діяльності. В перший же рік реалізації проєкту 
підприємство зможе отримати додатковий прибуток у розмірі 10837368,2 грн. 
Виходячи з того, що інвестиційні витрати за проєктом складають 3672 тис.грн, 
то вони окупляться в перший же рік реалізації проєкту. 
Отже, запропоновані продуктові оновлення на підприємстві повністю 
відповідають встановленим стратегічним цілям розвитку підприємства, а 
наявне ресурсне забезпечення дозволяє впровадити запропоновані проєкти в 
поточну діяльність підприємства, що дозволить, в свою чергу, підвищити 
потенціал підприємства і більш повно досягти поставлених цілей.  
81 
 
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ 
 
 
1. Ansoff I. Strategic Management. London: Palgrave Macmillan, 2007. 
2. Бізнес план виробництва сухих сніданків. URL: 
http://westua.net/blog.php?rid=1035 
3. Болтянська Л. О., Андрєєва Л. О., Лисак О. І. Економіка 
підприємства. Навч. посібник. Херсон : Олді-плюс, 2015. 668 с. 
4. Вигідний бізнес: В Україні рентабельно випускати нетрадиційну 
рослинну олію. URL: https://uprom.info/news/agro/vigidniy-biznes-v-ukrayini-
rentabelno-vipuskati-netraditsiynu-roslinnu-oliyu/. 
5. Виробник пластівців «АХА» інвестував $15 млн у завод в Борисполі. 
URL: https://uprom.info/news/ekonomika/biznes/virobnik-plastivtsiv-aha-
investuvav-15-mln-u-zavod-v-borispoli/. 
6. Глотова І. «Своя ніша»: як заробляють на виробництві олій з гарбуза, 
рижію, конопель. URL: https://agravery.com/uk/posts/show/svoa-nisa-ak-
zaroblaut-na-virobnictvi-olij-z-garbuza-riziu-konopel. 
7. Гончаров Ю.В. Виробничий менеджмент : [підручник] : у 2-х т. К. : 
КНУТД, 2011. Т. 1. 338 с 
8. Гордієнко П. Л. Стратегічний аналіз: Навч. посіб. К.: Алерта, 2006. 404 
с. 
9. Готь О. Я., Бондаренко С. М. Стратегія підприємства як чинник його 
конкурентоспроможності. Ефективна економіка. № 6. 2017. URL: 
http://www.economy.nayka.com.ua/?op=1&z=5660]/ (дата звернення: 
17.04.2020) 
10. Дегтярьова І. Б., Харченко М. О. Стратегія підприємства: конспект 
лекцій. Суми : Сумський державний університет, 2016. 80 с. 
11. Донець Л. І., Давидюк І. В. Стратегічне планування як базова 
складова стратегічного управління малими підприємницькими структурами // 
Вісник Запорізького національного університету. 2010. № 4(8). C. 19.. 
82 
 
12. Журавель Ю. Концептуальна модель стратегічного плану 
підприємств харчової промисловості ефективність державного управління. 
2018. Вип. 1 (54). Ч. 1. С.126-137. 
13. Іванов Ю. Б., Іванова О. Ю. Стратегія формування конкурентних 
переваг підприємства в умовах інтенсивної конкурентної боротьби Проблеми 
економіки № 4, 2012, С. 121-128. URL: 
https://www.problecon.com/export_pdf/problems-of-economy-2012-4_0-pages-
121_128.pdf. 
14. Касич А.О. Втілення концепції стратегічного управління в 
практику вітчизняних підприємств.  Бізнес-Інформ. 2014. № 11. С. 290–294. 
15. Клівець П. Г. Стратегія підприємства: Навч. посіб. К.: 
Академвидав, 2007. 320 с. 
16. Ковтун О. І. Стратегія підприємства : навч. посіб. Львів : Новий 
Світ-2000, 2005. 388 с. 
17. Краткий курс МВА : [пер. с англ.]. Роберт Ф. Брунер, Марк Р. 
Икер, Р. Эдвард Фримен и др. М. : Олимп-Бизнес, 2000.384 с. 
18. Кузьмін О. Є., Петришин Н. Я. Технологія вибору виробничих 
стратегій для машинобудівних підприємств. Вісн.Нац. ун-ту «Львівська 
політехніка» : зб. наук. пр. Львів : Вид-во Нац. ун-ту «Львівська політехніка», 
2009. № 647. С. 92-99.  
19. Масленніков О. Ю., Андрощук М. В. Стратегія зростання обсягів 
виробництва і реалізації продукції підприємства. Науковий вісник НЛТУ 
України. 2010. Вип. 20.2.С. 215–219. 
20. Михайловська О. В. Операційний менеджмент. Навчальний 
посібник. К. : Кондор, 2008. 550 с. С.71-79. 
21. Мізюк Б.М. Основи стратегічного управління : [підручник]. Львів 
: Магнолія 2006, 2009.544 с. 
22. Національний стандрат України. Концентрати харчові. Сніданки 
сухі. ДСТУ 2903:2005., київ, держастандарт України 2006. URL: https://ses-
help.org.ua/dstu/%D0%94%D0%A1%D0%A2%D0%A3%202903_2005%20%D1
83 
 
%81%D0%BD%D1%8B%D0%B4%D0%B0%D0%BD%D0%BA%D0%B8%20
%D1%81%D1%83%D1%85%D1%96.pdf. 
23.  Омельяненко Т. В. Вектори розвитку виробництва та специфічні 
принципи розроблення виробничої стратегії підприємства. Стратегія 
економічного розвитку України : зб. наук. пр.  К. : КНЕУ, 2007.  Вип. 20-21.  
С. 119-127. 
24. Омельяненко Т. В. Виробнича стратегія підприємства : 
монографія. К. : КНЕУ, 2013. 277 с. 
25. Омельяненко Т. В. Контекст та загальні принципи формування 
виробничої стратегії підприємства. Вісн. Хмельницьк. нац. ун-ту : наук. журн. 
Хмельницький : Вид-во Хмельницьк.нац. ун-ту, 2008. № 4. Т. 1 (114).  С. 95-
100.  
26. Омельяненко Т.В. Проблемы и актуальные задачи развития 
теории производственной стратегии предприятия. Бізнесінформ. 2013. №11. С. 
279-286. 
27. Орлов В.М., Новицька С. С. Стратегічне планування в процесі 
управління підприємством. Зовнішня торгівля: економіка, фінанси, право : 
наук. журн. 2015. №1 (78). С. 106. 
28. Офіційний сайт Fineagency. URL: 
https://fineagencyy.com/ua/blog/818-rozrobka-novoho-brendu-sukhykh-
snidankiv.html. 
29. Офіційний сайт Trademastergroup/ URL: 
https://trademaster.ua/company/shpoljanskіj-zavod-prodtovarіv/page/tovarі_ 
kompanіі/194 
30. Офіційний сайт Інтернет-магазину «Шок». URL: https://shop-
shok.com.ua/p1081426786-shnekovyj-maslopress-oil.html. 
31. Офіційний сайт ПрАТ «Шполянський завод продтоварів». URL: 
http://jaіvіr.com/about. 
32. Офіційний сайт Укрбізнес. URL:  https://catalog.ub.ua/fіrm/205989/. 
84 
 
33. Офіційний сатй Elitofito. URL: 
http://elitphito.com/uk/catalog/products/oliia_nasinnia_lonu_orhanichna. 
34. Писаревський І.М., Тищенко О.М., Поколодна М.М., Петрова Н.Б. 
Стратегічний менеджмент: Підручник.; ред. Аляб’єв. Харк. нац. акад. міськ. 
госп-ва. Х.: ХНАМГ, 2009. 287 с. 
35. Портер М. Конкуренция / Пер. с.англ. Спб.: М.: Издательский дом 
«Вильяме». 2001. 495 с. 
36. Ратушняк О. Г. Операційний менеджмент. Частина 1 : навчальний 
посібник. Вінниця : ВНТУ, 2015. 99 с. 
37. Рибак І. Види виробничих стратегій підприємств. Економіка та 
держава. № 6. 2014.  С.114-119 
38. Річна інформація емітента цінних паперів (річний звіт) ПрАТ 
«Шполянський завод продтоварів» за 2018 рік 
39. Саєнко М.Г. Стратегія підприємства. Тернопіль : Економічна 
думка, 2006. 543 с.  
40. Стьожка А. Мала штучка червінчик, а ціна велика. URL: 
http://agro-business.com.ua/agro/idei-trendy/item/11081-mala-shtuchka-
chervinchyk-a-tsina-velyka.html 
41. Сух-набір: продажі мюслі за рік зросли на 60%, кукурудзяних 
пластівців – на 40%. URL: https://agroday.com.ua/2018/11/20/suh-nabir-prodazhi-
myusli-za-rik-zrosly-na-60-kukurudzyanyh-plastivtsiv-na-40/. 
42. Томпсон-мл. А. А., Стрикленд-III А. Дж. Стратегический 
менеджмент: Концепции и ситуации для анализа : 12-е изд.; [пер. с англ.]. М. : 
Вильямс, 2002. 928 с. 
43. ТОП-3 найбільших переробників льону. URL: 
https://agravery.com/uk/posts/show/top-3-najbilsih-pererobnikiv-lonu 
44. Шершньова З. Є. Стратегічне управління. Підручник. 2-ге вид., 
перероб. і доп. К. : КНЕУ, 2004.700 с
Репозиторій ЧДТУ
