Формування маркетингової стратегії сільськогосподарського підприємства в умовах цифровізації  (на матеріалах СТОВ «Неморож», с. Неморож, Звенигородський р-н., Черкаська обл.)

Малецький, Тарас Андрійович
Please use this identifier to cite or link to this item: https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/9005
Title:	Формування маркетингової стратегії сільськогосподарського підприємства в умовах цифровізації (на матеріалах СТОВ «Неморож», с. Неморож, Звенигородський р-н., Черкаська обл.)
Authors:	Шевченко, Наталія Вікторівна Малецький, Тарас Андрійович
Keywords:	маркетингова стратегія,;цифровізація,;аграрне підприємство.
Issue Date:	Jun-2025
Abstract:	У роботі досліджено особливості формування маркетингової стратегії сільськогосподарського підприємства в умовах цифровізації на прикладі СТОВ «Неморож». Проаналізовано вплив цифрових технологій на маркетингову діяльність аграрного підприємства, визначено сучасні тенденції та виклики розвитку. Обґрунтовано напрями вдосконалення маркетингової стратегії з урахуванням цифрових інструментів, підвищення конкурентоспроможності та ефективності функціонування підприємства. Запропоновано практичні рекомендації щодо впровадження цифрових рішень у маркетингову діяльність.
URI:	https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/9005
Appears in Collections:	075 Маркетинг (Маркетинг)
Files in This Item:
File	Description	Size	Format
КРБ_Малецького Т.А..pdf Restricted Access		1.29 MB	Adobe PDF	View/Open Request a copy
Show full item record
Extracted text
МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ 
Черкаський державний технологічний 
університет Факультет економіки та управління 
Кафедра економічної кібернетики та маркетингу 
 
ОСВІТНЬО-ПРОФЕСІЙНА ПРОГРАМА «МАРКЕТИНГ» 
СПЕЦІАЛЬНІСТЬ 075 «МАРКЕТИНГ 
 
КВАЛІФІКАЦІЙНА РОБОТА БАКАЛАВРА 
на тему: 
Удосконалення маркетингової стратегії сільськогосподарського 
підприємства в умовах цифровізації  (на матеріалах СТОВ 
«Неморож», с. Неморож, Звенигородський р-н., Черкаська обл.) 
 
 
 
Здобувача               Малецького Тараса Андрійовича           ____________ 
 
Науковий керівник ст. викл. Наталія ШЕВЧЕНКО           ____________  
 
 
 
Робота допущена до захисту перед 
екзаменаційною комісією з атестації здобувачів 
вищої освіти (ЕК) 
 
Завідувач кафедри: д.е.н., проф. Васильченко Л.С.    
 
 
 
 
Черкаси 2025 р. 
ЗМІСТ 
 
ВСТУП 5 
РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ ФОРМУВАННЯ  
МАРКЕТИНГОВОЇ СТРАТЕГІЇ АГРАРНОГО ПІДПРИЄМСТВА В  
УМОВАХ ЦИФРОВІЗАЦІЇ…………………………………………………………………………………… 8 
1.1. Сутність маркетингової стратегії, її види та роль у діяльності  
підприємства………………………………………………………………… 8 
1.2. Особливості формування маркетингової стратегії аграрних  
підприємств ………………………………………………………………… 16 
1.3. Вплив цифровізації на формування та реалізацію маркетингових  
стратегій у сільському господарстві………………………………………. 23 
РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ МАРКЕТИНГОВОЇ ДІЯЛЬНОСТІ СТОВ  
«НЕМОРОЖ»…………………………………………………………………………………………………………… 32 
2.1. Організаційно-економічна характеристика СТОВ «Неморож»…… 32 
2.2. Оцінка маркетингового середовища підприємства………………… 40 
2.3. Аналіз маркетингової стратегії та рівня цифровізації маркетингової  
діяльності підприємства……………………………………………………. 49 
РОЗДІЛ 3. НАПРЯМИ УДОСКОНАЛЕННЯ МАРКЕТИНГОВОЇ  
СТРАТЕГІЇ СТОВ «НЕМОРОЖ» В УМОВАХ ЦИФРОВІЗАЦІЇ…….. 58 
3.1. Удосконалення маркетингової стратегії підприємства на засадах  
диверсифікації збуту та цифровізації маркетингової діяльності ………… 58 
3.2. Економічне обґрунтування доцільності запропонованих заходів…… 64 
ВИСНОВКИ………………………………………………………………….. 70 
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ…………………………………. 73 
ДОДАТКИ ……………………………………………………………………. 77 
 
 
  
5 
 
ВСТУП 
 
Сучасний агропромисловий комплекс України переживає період глибоких 
трансформацій, зумовлених глобальними викликами, посиленням конкуренції 
та, що особливо важливо, стрімкою цифровізацією усіх сфер економіки. В 
умовах, коли традиційні методи ведення бізнесу вже не забезпечують належного 
рівня конкурентоспроможності, аграрні підприємства змушені адаптуватись до 
нових реалій, шукати інноваційні шляхи розвитку та ефективні інструменти 
взаємодії з ринком. В цьому контексті маркетингова стратегія стає не просто 
елементом планування, а ключовим фактором виживання та успіху 
сільськогосподарських підприємств, визначаючи їхню здатність ефективно 
реагувати на зміни попиту, оптимізувати збутові процеси та формувати стійкі 
конкурентні переваги. 
Актуальність дослідження щодо удосконалення маркетингової стратегії 
сільськогосподарського підприємства в умовах цифровізації обумовлена низкою 
чинників. По-перше, діджиталізація змінює традиційні канали збуту та 
комунікації, відкриваючи аграріям доступ до нових ринків та інструментів 
просування продукції, таких як електронна комерція, соціальні медіа, онлайн-
платформи для агробізнесу. По-друге, використання цифрових технологій 
дозволяє суттєво підвищити ефективність маркетингових досліджень, 
персоналізувати пропозиції та оптимізувати логістичні ланцюги, що є критично 
важливим для галузі з великим обсягом фізичних товарів. По-третє, в умовах 
глобальної продовольчої безпеки та зростання вимог до якості та походження 
продукції, цифрові інструменти допомагають забезпечити прозорість усіх етапів 
виробництва та збуту, підвищуючи довіру споживачів. 
Теоретичні основи формування маркетингових стратегій широко 
висвітлені у працях провідних економістів, таких як Ф. Котлер, Ж.-Ж. Ламбен, 
М. Портер, які заклали фундамент розуміння ринкових механізмів та 
стратегічного планування. Питаннями маркетингу в аграрному секторі 
займалися такі вітчизняні та зарубіжні науковці, як П.Т. Саблук, О.М. 
6 
 
Могильний, О.М. Шпичак, О.А. Сергієнко, котрі досліджували специфіку 
аграрного ринку та особливості функціонування сільськогосподарських 
підприємств. Однак, у більшості робіт недостатньо уваги приділяється інтеграції 
маркетингових стратегій з можливостями, які надає сучасна цифровізація, та 
їхньому застосуванню на прикладі конкретних сільськогосподарських 
підприємств України, особливо в умовах воєнного стану та пов’язаних з ним 
викликів. 
Метою кваліфікаційної роботи бакалавра є теоретичне обґрунтування та 
розробка практичних рекомендацій щодо удосконалення маркетингової стратегії 
сільськогосподарського підприємства в умовах цифровізації на матеріалах 
СТОВ «Неморож».  
 Для досягнення поставленої мети визначено наступні завдання: 
- узагальнити теоретичні засади формування та реалізації 
маркетингової стратегії підприємства в умовах цифровізації; 
- дослідити вплив цифровізації на розвиток аграрного маркетингу та 
визначити ключові цифрові інструменти; 
- провести аналіз поточного стану маркетингової стратегії СТОВ 
«Неморож» та оцінити ефективність її елементів; 
- виявити проблеми та невикористані можливості СТОВ «Неморож» у 
сфері маркетингу з урахуванням сучасних цифрових тенденцій; 
- розробити комплекс практичних рекомендацій щодо удосконалення 
маркетингової стратегії СТОВ «Неморож» з акцентом на інтеграцію цифрових 
технологій. 
Об’єктом дослідження є процес формування та реалізації маркетингової 
стратегії сільськогосподарського підприємства СТОВ «Неморож».  
Предметом дослідження є особливості та напрямки удосконалення 
маркетингової стратегії СТОВ «Неморож» в умовах цифровізації. 
Теоретична основа кваліфікаційної роботи бакалавра базується на 
навчальних посібниках, наукових статтях провідних вітчизняних і зарубіжних 
економістів, періодичних виданнях, а також на чинних Законах України та 
7 
 
урядових постановах. Інформаційну базу дослідження складають статистичні 
дані та звітні матеріали Сільськогосподарського товариства з обмеженою 
відповідальністю «Неморож». 
Практичне значення отриманих результатів полягає у можливості 
використання розроблених рекомендацій СТОВ «Неморож» для підвищення 
ефективності його маркетингової діяльності, розширення ринків збуту та 
зміцнення конкурентних позицій. Результати дослідження також можуть бути 
корисними для інших сільськогосподарських підприємств України, які прагнуть 
адаптувати свої маркетингові стратегії до вимог цифрової епохи. 
Структура роботи: кваліфікаційна робота бакалавра складається зі вступу, 
трьох розділів, висновків, списку використаної літератури та додатків. 
  
8 
 
РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ ФОРМУВАННЯ 
МАРКЕТИНГОВОЇ СТРАТЕГІЇ АГРАРНОГО ПІДПРИЄМСТВА В 
УМОВАХ ЦИФРОВІЗАЦІЇ 
 
 
1.1. Сутність маркетингової стратегії, її види та роль у діяльності 
підприємства 
 
У сучасних умовах глобалізації та гіперконкуренції спроможність 
підприємства до сталого розвитку визначається насамперед ефективністю 
стратегічного управління його ринковою діяльністю. Центральним елементом 
цієї системи виступає маркетингова стратегія, яка є фундаментальним вектором 
поведінки суб’єкта господарювання у динамічному маркетинговому середовищі. 
Етимологічно поняття «стратегія» походить від військового мистецтва, 
проте в економічній площині воно набуло значення довгострокового плану дій, 
спрямованого на досягнення конкурентних переваг [24]. Маркетингова стратегія 
— це логічна побудова маркетингових зусиль, за допомогою якої бізнес-одиниця 
сподівається досягти своїх цілей [3]. Її сутність полягає у гармонізації 
внутрішніх можливостей підприємства із зовнішніми запитами ринку. 
На відміну від тактичних рішень, маркетингова стратегія має 
превентивний характер. Вона не просто реагує на зміни попиту, а моделює 
майбутній стан підприємства, визначаючи цільові ринки, принципи 
позиціонування та оптимальне поєднання елементів маркетингового міксу. 
Фундаментальною основою сучасної маркетингової стратегії є концепція 
STP. Сутність стратегічного вибору полягає у відмові від ілюзії «товару для всіх» 
[14]: 
1. Сегментація дозволяє структурувати ринок, ідентифікуючи групи 
споживачів зі схожими потребами. 
2. Таргетинг (вибір цільового ринку) фокусує ресурси підприємства на 
найбільш перспективних сегментах. 
9 
 
3. Позиціонування створює у свідомості споживача унікальний образ 
бренду, який диференціює його від конкурентів. 
Саме в цій тріаді реалізується головна мета стратегії — створення 
споживчої цінності, яка сприймається ринком як унікальна та 
важковідтворювана. 
Згідно з теорією М. Портера, сутність стратегії полягає у виборі одного з 
трьох базових шляхів: лідерство у витратах, диференціація або фокусування. У 
постіндустріальній економіці акцент дедалі більше зміщується у бік 
диференціації. Маркетингова стратегія стає механізмом перетворення 
інноваційних ідей та сервісних стандартів у нематеріальні активи — бренд-
капітал та лояльність клієнтів. 
Важливо розуміти, що стратегія не є статичним документом. У цифрову 
епоху її сутність доповнюється параметром адаптивності. Концепція 
стратегічного маркетингу передбачає постійний моніторинг зворотного зв’язку 
та готовність до репозиціонування у відповідь на появу «підривних» інновацій. 
Маркетингова стратегія є складовою загальної стратегії підприємства та 
відіграє важливу роль у формуванні його ринкової поведінки. Вона забезпечує 
взаємозв’язок між внутрішніми можливостями підприємства та умовами 
зовнішнього середовища, що дозволяє ефективно реагувати на зміни ринку. 
У системі управління підприємством маркетингова стратегія виконує 
низку важливих функцій (табл. 1.1). 
Таблиця 1.2 
Функції маркетингової стратегії підприємства та їх змістовна 
характеристика  
Практичне значення Очікуваний 
Функція Зміст функції 
для підприємства результат 
Систематичне 
Формування 
дослідження ринку, Зниження рівня 
інформаційної бази для 
Аналітична конкурентного невизначеності та 
прийняття 
середовища, споживчих ризиків 
управлінських рішень 
переваг 
Визначення тенденцій Підвищення 
розвитку ринку, Планування обсягів точності 
Прогностична 
прогнозування попиту та виробництва та збуту стратегічного 
поведінки споживачів планування 
10 
 
Продовження табл. 1.2.  
Формування стратегічних Узгодження 
Чітка орієнтація на 
маркетингових цілей діяльності всіх 
Цільова досягнення 
відповідно до місії підрозділів 
результату 
підприємства підприємства 
Підвищення 
Розподіл ринку на окремі Можливість 
ефективності 
Сегментаційна групи споживачів за точкового впливу на 
маркетингових 
визначеними критеріями цільову аудиторію 
заходів 
Визначення конкурентної 
Забезпечення 
позиції підприємства та Зростання ринкової 
Конкурентна відмінності від 
формування унікальних частки 
конкурентів 
переваг 
Узгодження маркетингової 
Підвищення Оптимізація 
діяльності з виробничою, 
Інтеграційна узгодженості використання 
фінансовою та 
внутрішніх процесів ресурсів 
логістичною політикою 
Формування системи Побудова 
взаємодії з клієнтами довгострокових Зростання лояльності 
Комунікаційна 
через різні канали відносин зі клієнтів 
комунікації споживачами 
Оцінка ефективності 
Своєчасне Підвищення 
реалізації маркетингових 
Контрольна коригування результативності 
заходів та досягнення 
стратегії управління 
цілей 
Джерело: складено автором за [3; 17]  
Важливим аспектом є визначення місця маркетингової стратегії в загальній 
системі стратегічного управління підприємством. Вона виступає проміжною 
ланкою між корпоративною стратегією та функціональними стратегіями, 
забезпечуючи реалізацію загальних цілей через маркетингові інструменти. 
З огляду на це, структуру маркетингової стратегії можна представити у 
вигляді сукупності взаємопов’язаних елементів (табл. 1.2). 
Таблиця 1.2 
Структура маркетингової стратегії підприємства та характеристика її 
ключових елементів  
Основні 
Елемент Значення для 
Сутність елементу інструменти 
стратегії підприємства 
реалізації 
Оцінка макро- та 
Аналіз PEST-аналіз, Виявлення 
мікрофакторів, що 
зовнішнього SWOT-аналіз, можливостей і 
впливають на діяльність 
середовища аналіз конкурентів загроз 
підприємства 
 
11 
 
Продовження табл. 1.2.  
Оцінка ресурсів, 
Аналіз Аналіз ресурсів, Визначення 
компетенцій та 
внутрішнього фінансовий аналіз, сильних і слабких 
потенціалу 
середовища аудит маркетингу сторін 
підприємства 
Географічна, 
Поділ ринку на 
демографічна, Точне визначення 
Сегментація ринку однорідні групи 
поведінкова цільової аудиторії 
споживачів 
сегментація 
Оцінка 
Визначення найбільш Оптимізація 
Вибір цільових привабливості 
перспективних груп маркетингових 
сегментів сегментів, ABC-
споживачів зусиль 
аналіз 
Формування 
Брендинг, Підвищення 
унікального образу 
Позиціонування комунікаційна впізнаваності та 
продукту або бренду у 
політика, УТП довіри 
свідомості споживача 
Формування Розробка політики 
Product, Price, Place, Комплексний 
маркетингового продукту, ціни, збуту та 
Promotion вплив на ринок 
комплексу (4P/7P) просування 
Використання 
SEO, SMM, CRM, Розширення 
Цифрова складова цифрових каналів та 
email-маркетинг, охоплення та 
стратегії інструментів 
аналітика персоналізація 
маркетингу 
Визначення бюджету та Ефективне 
Планування Бюджетування, ROI-
ресурсного використання 
ресурсів аналіз 
забезпечення фінансів 
Вимірювання KPI, ROI, ROMI, 
Контроль та оцінка Забезпечення 
результатів реалізації аналітичні 
ефективності досягнення цілей 
стратегії показники 
Джерело: складено автором за [3; 14; 24]  
 
У сучасних умовах маркетингова стратегія виконує не лише функцію 
забезпечення збуту продукції, але й стає інструментом формування 
довгострокових відносин із клієнтами, підвищення лояльності споживачів та 
зміцнення бренду підприємства. Особливої актуальності це набуває в умовах 
цифровізації, коли підприємства змушені адаптувати свої стратегії до нових 
каналів комунікації та зміненої поведінки споживачів. 
12 
 
Роль маркетингової стратегії у діяльності підприємства полягає у 
забезпеченні [23]: 
− ефективного використання ресурсів; 
− адаптації до змін ринкового середовища; 
− підвищення конкурентоспроможності; 
− формування стабільного попиту; 
− досягнення довгострокових фінансових результатів. 
Таким чином, маркетингова стратегія є ключовим інструментом 
управління підприємством, що визначає його ринкову поведінку, сприяє 
досягненню стратегічних цілей та забезпечує стійкий розвиток у конкурентному 
середовищі. Її формування має базуватися на комплексному аналізі ринку, 
врахуванні потреб споживачів та використанні сучасних маркетингових 
підходів, що особливо важливо в умовах цифрової трансформації економіки. 
Зважаючи на багатогранність поняття маркетингової стратегії, важливим 
аспектом її теоретичного осмислення є систематизація основних видів і типів 
стратегій. Класифікація маркетингових стратегій дозволяє структурувати 
підходи до управління ринковою діяльністю підприємства, а також обрати 
найбільш доцільний напрям розвитку залежно від цілей, ресурсів та умов 
функціонування. 
У науковій літературі маркетингові стратегії класифікуються за різними 
ознаками: рівнем управління, характером конкурентної поведінки, напрямами 
зростання, ступенем охоплення ринку та іншими критеріями. Узагальнення цих 
підходів дозволяє представити комплексну класифікацію маркетингових 
стратегій (табл. 1.3). 
Таблиця 1.3 
Класифікація маркетингових стратегій підприємства [18] 
Класифікаційна Доцільність 
Вид стратегії Характеристика 
ознака застосування 
Визначає загальний Для 
За рівнем 
Корпоративна напрям розвитку багатопрофільних 
управління 
підприємства компаній 
 
 
13 
 
Продовження табл. 1.3.  
Формує конкурентну 
Для стратегічних 
Бізнес-стратегія поведінку на окремому 
 бізнес-одиниць 
ринку 
Функціональна Реалізує маркетингові цілі Для управління 
(маркетингова) підприємства маркетингом 
Лідерство за Орієнтація на мінімізацію Масові ринки, 
За витратами витрат і низьку ціну висока конкуренція 
конкурентною Створення унікальних Ринки з високими 
Диференціація 
поведінкою (М. характеристик продукту вимогами до якості 
Портер) Орієнтація на вузький 
Фокусування Нішеві ринки 
сегмент ринку 
Проникнення на Збільшення продажів 
Насичені ринки 
ринок існуючих продуктів 
Вихід на нові ринки з Географічне 
Розвиток ринку 
За напрямами існуючим продуктом розширення 
зростання (І. Створення нових 
Ансофф) Розвиток продукту продуктів для існуючих Інноваційні компанії 
клієнтів 
Освоєння нових ринків із Високий рівень 
Диверсифікація 
новими продуктами ризику 
Стандартизовані 
Масовий маркетинг Орієнтація на весь ринок 
За ступенем товари 
охоплення Робота з кількома Середній рівень 
Диференційований 
ринку сегментами конкуренції 
Концентрований Фокус на одному сегменті Обмежені ресурси 
Стимулюючий 
Формування попиту Нові продукти 
маркетинг 
За характером Підтримуючий Підтримка існуючого 
Стабільні ринки 
попиту маркетинг попиту 
Ремаркетинг Відновлення попиту Спад попиту 
Демаркетинг Обмеження попиту Дефіцит ресурсів 
Використання офлайн-
Традиційна стратегія Консервативні ринки 
каналів 
За рівнем Цифрова (digital- Використання онлайн-
Сучасні ринки 
цифровізації стратегія) інструментів 
Інтеграція онлайн та 
Омніканальна Висока конкуренція 
офлайн каналів 
Орієнтація на разовий 
Транзакційна Короткострокові цілі 
продаж 
За взаємодією 
Реляційна 
зі споживачем Побудова довгострокових B2B та аграрний 
(relationship 
відносин сектор 
marketing) 
Джерело: складено автором за [18]  
 
Класифікація маркетингових стратегій, наведена у таблиці 1.3, потребує 
більш детального розгляду їх змісту та особливостей застосування, що дозволяє 
глибше зрозуміти механізми формування конкурентних переваг підприємства. 
14 
 
1. Стратегії за рівнем управління 
Корпоративна стратегія визначає загальний напрям розвитку 
підприємства, його місію, цілі та портфель бізнес-напрямів. Вона охоплює 
рішення щодо диверсифікації діяльності, інвестування та розподілу ресурсів між 
різними видами бізнесу. 
Бізнес-стратегія спрямована на забезпечення конкурентоспроможності 
підприємства в межах конкретного ринку або галузі. Вона визначає спосіб 
досягнення переваг над конкурентами та формує модель поведінки підприємства 
у конкурентному середовищі. 
Функціональна (маркетингова) стратегія деталізує реалізацію загальної та 
бізнес-стратегії через систему маркетингових інструментів, зокрема політику 
продукту, ціноутворення, збуту та комунікацій. 
2. Стратегії за конкурентною поведінкою 
Стратегія лідерства за витратами передбачає досягнення найнижчого рівня 
витрат у галузі, що дозволяє підприємству встановлювати конкурентні ціни та 
залучати широке коло споживачів [18]. Її реалізація потребує ефективної 
організації виробництва та оптимізації витрат. 
Стратегія диференціації базується на створенні унікальних характеристик 
продукції або бренду, які мають високу цінність для споживачів. Це може бути 
якість, інноваційність, сервіс або імідж підприємства. 
Стратегія фокусування передбачає концентрацію на вузькому сегменті 
ринку, де підприємство може досягти найкращих результатів завдяки глибокому 
розумінню потреб цільової аудиторії. 
3. Стратегії за напрямами зростання [24]: 
Стратегія проникнення на ринок спрямована на збільшення обсягів 
продажів існуючих продуктів на вже освоєному ринку за рахунок активізації 
маркетингових заходів. 
Стратегія розвитку ринку передбачає вихід на нові географічні або 
сегментні ринки з уже наявною продукцією, що дозволяє розширити клієнтську 
базу. 
15 
 
Стратегія розвитку продукту полягає у створенні нових або вдосконалених 
продуктів для існуючих споживачів, що сприяє підвищенню їх лояльності. 
Стратегія диверсифікації є найбільш ризикованою та передбачає 
одночасний вихід на нові ринки з новими продуктами. 
4. Стратегії за ступенем охоплення ринку 
Масовий маркетинг орієнтований на максимально широке охоплення 
ринку без врахування відмінностей між сегментами. Такий підхід ефективний 
для стандартизованої продукції. 
Диференційований маркетинг передбачає розробку окремих пропозицій 
для різних сегментів ринку, що дозволяє більш точно задовольняти потреби 
споживачів. 
Концентрований маркетинг полягає у фокусуванні зусиль на одному 
сегменті, що є доцільним для підприємств з обмеженими ресурсами. 
5. Стратегії за характером попиту [26]: 
Стимулюючий маркетинг застосовується у випадках відсутності або 
низького рівня попиту та спрямований на його формування. 
Підтримуючий маркетинг використовується за умов стабільного попиту та 
має на меті його збереження на існуючому рівні. 
Ремаркетинг орієнтований на відновлення попиту на продукцію, який 
знизився з певних причин. 
Демаркетинг застосовується у випадках надмірного попиту з метою його 
обмеження або перерозподілу. 
6. Стратегії за рівнем цифровізації 
Традиційна маркетингова стратегія базується на використанні офлайн-
інструментів комунікації, таких як виставки, друкована реклама та особисті 
продажі. 
Цифрова (digital) стратегія передбачає активне використання онлайн-
каналів, зокрема соціальних мереж, пошукового маркетингу, email-розсилок та 
CRM-систем. 
16 
 
Омніканальна стратегія поєднує традиційні та цифрові канали комунікації 
в єдину систему взаємодії зі споживачами, забезпечуючи цілісний клієнтський 
досвід. 
7. Стратегії за характером взаємодії зі споживачами 
Транзакційна стратегія орієнтована на здійснення разових продажів та 
отримання короткострокового прибутку без акценту на довгострокові відносини. 
Реляційна стратегія (relationship marketing) передбачає формування 
довгострокових партнерських відносин зі споживачами, підвищення їх 
лояльності та повторних покупок. 
Отже, різні види маркетингових стратегій відображають 
багатоваріантність підходів до управління ринковою діяльністю підприємства. 
Їх вибір залежить від цілей підприємства, ресурсного забезпечення, рівня 
конкуренції та специфіки галузі. У сучасних умовах найбільш ефективним є 
комплексне поєднання кількох стратегічних підходів із акцентом на цифрові 
інструменти та побудову довгострокових відносин зі споживачами, що 
забезпечує стійкий розвиток підприємства. Для аграрних підприємств, зокрема, 
найбільш доцільним є використання стратегій фокусування, диференціації та 
реляційного маркетингу, що зумовлено специфікою ринку, високою роллю 
довіри та довгострокових партнерських відносин. 
 
 
1.2. Особливості формування маркетингової стратегії аграрних 
підприємств 
 
Розвиток аграрних підприємств значною мірою визначається здатністю 
менеджменту передбачати трансформації на ринку, адаптувати господарську 
діяльність шляхом модифікації товарного асортименту, вдосконалення форм 
обслуговування, оновлення каналів збуту, а також оптимізації організаційної 
структури та інших компонентів внутрішнього потенціалу [9]. У цьому контексті 
17 
 
формування стратегії відіграє ключову роль як етап стратегічного управління 
підприємством сільськогосподарської сфери. 
Серед численних типів стратегій, маркетингова стратегія посідає особливе 
місце. Хоча її традиційно класифікують як функціональну, вона охоплює всі 
рівні стратегічного планування та тісно інтегрується з корпоративною 
стратегією підприємства [6]. У межах цієї стратегії визначаються підходи до 
оптимального використання ресурсів з метою досягнення довгострокового 
зростання обсягів реалізації продукції та прибутковості. Маркетингова стратегія, 
як правило, представлена у формі описового документа, що визначає загальні 
напрямки дій, а не конкретні тактичні заходи. 
У сільськогосподарських підприємствах маркетингова стратегія є 
системою концептуальних орієнтирів, спрямованих на досягнення ключових 
бізнес-цілей шляхом реалізації практичних заходів у сфері маркетингу. За умов 
інтеграції до загальної стратегії підприємства, вона відображає провідні напрями 
його ринкової діяльності, зокрема взаємодію з конкурентним середовищем і 
цільовими споживчими групами. 
Усі сільськогосподарські підприємства функціонують у межах так званого 
маркетингового середовища, яке поділяється на внутрішнє та зовнішнє. Сучасні 
тенденції екологічної трансформації аграрної галузі супроводжуються 
посиленням динаміки змін і нестабільності чинників макро- й мікросередовища, 
що значно ускладнює процес прийняття стратегічних рішень. 
У цьому контексті стратегічне планування постає як цілісна система 
впорядкованих, у більшості випадків формалізованих дій, спрямованих на 
формування та реалізацію довгострокових стратегічних планів, програм і 
проєктів [13, с. 115–119]. Процес планування передбачає проходження певної 
логіко-структурної послідовності етапів, серед яких [33]: 
– визначення генеральної мети підприємства; 
– формування комплексу стратегій і відповідних заходів для їх досягнення 
(так званого «стратегічного набору»); 
18 
 
– встановлення послідовності реалізації заходів у межах тривалого періоду 
часу із закріпленням у планах, програмах і проєктах як інструментів досягнення 
стратегічних цілей; 
– організація виконання запланованих заходів; 
– здійснення контролю, обліку та аналітичної оцінки результатів реалізації 
планів. 
Таким чином, стратегічне планування відображає орієнтацію підприємства 
на майбутнє, виходячи із системного уявлення про цілі та глобальні ідеї 
розвитку. У цьому розумінні стратегія є не просто тимчасовим орієнтиром, а 
функцією цільової спрямованості, яка задає вектор розвитку організації на 
тривалу перспективу [10, с. 65–67]. 
До основних принципів стратегічного маркетингового планування 
належать: 
– принцип ефективності та соціальної орієнтації, що передбачає 
досягнення результатів, які перевищують витрати на реалізацію планів, а також 
урахування суспільно значущих аспектів діяльності поряд із виробничими; 
– принцип кількісної та якісної визначеності, що передбачає 
формулювання чітких орієнтирів, які виступають контрольними реперами, не 
зводячи процес планування до суто розрахункових параметрів без урахування 
змістовної сутності управлінських процесів; 
– принцип довгостроковості впливу, що передбачає спрямованість на 
вирішення системних і складних завдань, які не можуть бути усунені 
одномоментно, а потребують комплексного, поетапного та логічно 
обґрунтованого підходу до реалізації заходів [17, с. 125–127]. 
Процес стратегічного планування маркетингової стратегії підприємства 
структурно представлений на рисунку 1.1.  
Планування в сфері маркетингу охоплює сукупність управлінських 
рішень, спрямованих на досягнення загальноорганізаційних цілей через 
реалізацію конкретних маркетингових завдань, а також визначення засобів і 
шляхів їх досягнення. 
19 
 
У межах стратегічного маркетингового планування ключовими 
очікуваними результатами виступають [33]: 
1. Концепція маркетингової діяльності підприємства на визначений 
період; 
2. Сформована маркетингова стратегія; 
3. Комплексна маркетингова програма, яка конкретизує шляхи 
реалізації стратегії. 
 
Збирання інформації про Аналітична 
 Стратегічний внутрішнє і зовнішнє основа 
 аналіз середовище, її інтерпретація, стратегічного 
аналіз і оцінка ситуації маркетингу 
 
 
Стратегічне Визначення місії та цілей Концепція 
 
планування підприємства. Визначення стратегічного 
 маркетингу стратегій підприємства. маркетингу 
Визначення цілей і стратегій 
 маркетингу
 
Реалізація Планування заходів (етапи, Результати 
 стратегічного строки, відповідальність, стратегічного 
плану бюджет). Оцінка ефективності маркетингу 
 
маркетингу та контроль виконання 
 
Рис.1.1. Модель стратегічного планування маркетингових стратегій  
Джерело: складено автором за [17]  
 
До основних переваг стратегічного підходу в плануванні маркетингової 
діяльності доцільно віднести такі позиції. 
По-перше, стратегічне планування забезпечує зв’язок між поточними 
управлінськими рішеннями в галузі маркетингу та довгостроковими 
результатами функціонування підприємства. Воно дозволяє співвіднести 
стратегічні пріоритети та інструменти їх реалізації з прогнозуванням очікуваних 
наслідків у майбутньому. 
20 
 
По-друге, такий підхід орієнтований на пошук альтернативних способів 
досягнення стратегічних цілей з урахуванням наявних ресурсів підприємства, а 
також існуючих політичних, економічних і організаційних обмежень. 
По-третє, стратегічне планування створює умови для виявлення 
потенційних можливостей розвитку підприємства та галузі в цілому, водночас 
дозволяє ідентифікувати загрози, що можуть перешкоджати ефективному 
функціонуванню підприємств у конкурентному середовищі. 
По-четверте, воно забезпечує розмежування відповідальності між різними 
управлінськими рівнями й структурними підрозділами, що сприяє чіткому 
поділу між поточними операційними функціями та перспективними 
стратегічними завданнями. 
По-п’яте, стратегічне планування здатне створювати синергічний ефект 
завдяки системній інтеграції різних факторів впливу — посиленню позитивних і 
нейтралізації негативних, а також гармонізації організаційних, методичних, 
правових та економічних механізмів, що у комплексі забезпечують досягнення 
визначених цілей підприємства. 
Процес розроблення маркетингової стратегії обумовлюється низкою 
чинників, зокрема стратегічними цілями підприємства, його ринковим 
становищем, доступними ресурсами, а також необхідністю врахування поточної 
ринкової кон’юнктури й конкурентної активності. До основних цілей 
маркетингової стратегії аграрного підприємства належать [30]: 
– залучення нових клієнтів і стимулювання зростання обсягу замовлень з 
метою підвищення рівня реалізації продукції; 
– формування конкурентоспроможних пропозицій для цільових 
споживчих сегментів; 
– забезпечення стійкого приросту прибутковості; 
– розширення частки ринку за рахунок охоплення ширших сегментів; 
– досягнення провідних позицій у вибраній галузевій ніші. 
Розробка маркетингової стратегії аграрних підприємств потребує 
врахування як економічних, так і природно-кліматичних, технологічних і 
21 
 
соціальних факторів. Аграрні підприємства функціонують в умовах підвищеної 
невизначеності, що зумовлено залежністю від природних умов, сезонністю 
виробництва, коливанням цін на сільськогосподарську продукцію та значним 
впливом зовнішніх ринків. Це обумовлює необхідність формування гнучкої та 
адаптивної маркетингової стратегії, здатної оперативно реагувати на зміни 
середовища. 
Однією з ключових особливостей аграрного маркетингу є тісний зв’язок 
між виробництвом і ринком. На відміну від багатьох інших галузей, у сільському 
господарстві процес виробництва має тривалий цикл, що ускладнює швидке 
коригування обсягів і структури продукції відповідно до змін попиту. 
Відповідно, стратегічні рішення повинні прийматися з урахуванням 
довгострокових прогнозів. 
Крім того, важливою характеристикою аграрного сектору є значна роль 
посередників (дистриб’юторів, трейдерів, агродилерів), що впливає на 
формування каналів збуту та комунікаційної політики підприємства. 
З метою систематизації специфічних рис формування маркетингової 
стратегії аграрних підприємств доцільно узагальнити їх у вигляді таблиці (табл. 
1.4). 
Таблиця 1.4 
Особливості формування маркетингової стратегії аграрних підприємств 
[21; 28; 35] 
Вплив на 
Управлінські 
Особливість Сутність прояву маркетингову 
наслідки 
стратегію 
Необхідність Формування 
Нерівномірність 
Сезонність планування календаря 
виробничих і збутових 
виробництва комунікацій та збуту маркетингових 
процесів протягом року 
за сезонними циклами активностей 
Залежність від Вплив погодних Високий рівень 
Використання 
природно- факторів на ризику при 
сценарного 
кліматичних врожайність і якість плануванні обсягів 
планування 
умов продукції реалізації 
Ускладнення 
Значний часовий лаг Орієнтація на 
Тривалий оперативного 
між виробництвом і довгострокову 
виробничий цикл реагування на зміну 
реалізацією стратегію 
попиту 
 
22 
 
Продовження табл. 1.4.  
Цінова Використання 
Часті коливання цін на Необхідність гнучкого 
волатильність контрактних форм 
аграрну продукцію ціноутворення 
ринку продажу 
Значна частка 
Висока роль Формування Розвиток 
реалізації через дилерів 
посередників партнерських стратегій дилерських мереж 
і дистриб’юторів 
Основними клієнтами є Акцент на Використання 
B2B-орієнтація 
підприємства, а не персоналізованих CRM та прямих 
ринку 
кінцеві споживачі комунікаціях продажів 
Низька Попит залежить від Стабільність, але Орієнтація на 
еластичність виробничих потреб обмежені можливості довгострокові 
попиту аграріїв стимулювання попиту контракти 
Висока Рішення клієнтів Розвиток 
Підвищення ролі бренду 
значущість базується на довірі та реляційного 
та рекомендацій 
репутації досвіді маркетингу 
Використання 
Цифровізація Активне впровадження Розширення каналів 
digital-
агросектору цифрових технологій комунікації 
інструментів 
Джерело: складено автором за [21; 28; 35]  
 
Врахування наведених особливостей дозволяє сформувати більш 
ефективну маркетингову стратегію, адаптовану до специфіки аграрного бізнесу. 
Зокрема, ключового значення набуває орієнтація на довгострокову співпрацю з 
клієнтами, що обумовлює необхідність використання реляційного маркетингу та 
розвитку партнерських відносин. 
В умовах цифровізації економіки особливого значення набуває 
трансформація маркетингових стратегій аграрних підприємств у напрямі 
інтеграції цифрових технологій. Використання CRM-систем, аналітичних 
платформ, цифрових каналів комунікації та інструментів персоналізації дозволяє 
підвищити ефективність взаємодії з клієнтами та оптимізувати маркетингові 
витрати [2]. 
Водночас, специфіка аграрного виробництва зумовлює необхідність 
поєднання традиційних і цифрових інструментів маркетингу. Так, поряд із 
використанням онлайн-каналів важливу роль продовжують відігравати польові 
демонстрації, виставки, особисті консультації та інші форми прямої взаємодії з 
клієнтами. 
23 
 
Таким чином, формування маркетингової стратегії аграрних підприємств є 
складним і багатофакторним процесом, що потребує врахування галузевих 
особливостей, ринкових умов та сучасних тенденцій цифровізації. Ефективна 
стратегія має поєднувати гнучкість, інноваційність та орієнтацію на 
довгострокові відносини з клієнтами, що забезпечує стійкий розвиток 
підприємства в умовах конкурентного середовища. 
 
1.3. Вплив цифровізації на формування та реалізацію маркетингових 
стратегій у сільському господарстві 
 
Технологічні трансформації, характерні для ХХІ століття, зумовлені 
інтеграцією телекомунікаційних, інформаційно-комунікаційних технологій та 
інновацій, спричинили активне впровадження до наукового та прикладного 
дискурсу термінів «цифрові технології», «цифрова адженда» та «цифрова 
економіка». Остання розглядається як новітній тип економічної системи, в основі 
якої лежить широкомасштабне застосування цифрових технологій з метою 
збереження, обробки та передачі інформації в усі сфери суспільного та 
господарського життя. 
Так званий «цифровий вихор», сформований цими технологіями, відкриває 
нові горизонти для інтенсифікації виробничих процесів, підвищення 
ефективності фінансово-господарської діяльності, особливо в реальному секторі 
національної економіки України, включаючи аграрний. Цифровізація виступає 
важливим чинником не лише економічного зростання, а й поліпшення якості 
життя населення. 
У сучасному науковому дискурсі поняття «діджиталізація» 
інтерпретується як процес, що ґрунтується на потенціалі сучасної ІТ-індустрії 
щодо інтеграції інформаційно-комунікаційних технологій у господарську 
діяльність суб’єктів ринку з метою досягнення стратегічних і тактичних цілей. 
Цей процес передбачає трансформацію існуючих господарських відносин на 
основі цифрових інструментів і моделей, що веде до формування якісно нової 
24 
 
форми економічних взаємозв’язків — цифрової економіки [29]. Подібне 
трактування відображає маркетинго-орієнтований підхід, оскільки підкреслює 
прикладне значення цифрових технологій для досягнення конкурентних переваг 
у ринковому середовищі. 
Особливої уваги потребує впровадження цифрових технологій в аграрний 
сектор, що вирізняється низкою специфічних характеристик. До них належать 
[31]:  
− залежність ефективності виробництва від природно-ресурсного 
потенціалу та кліматичних умов; використання земель як головного засобу 
виробництва, що вимагає дотримання принципів раціонального 
природокористування;  
− сезонність агровиробництва, яка зумовлює нерівномірність 
надходження фінансових ресурсів упродовж року;  
− тривалий цикл обігу капіталу через техніко-технологічні 
особливості;  
− просторово-територіальна розосередженість виробничих об’єктів та 
специфіка логістичного забезпечення;  
− висока залежність від державної підтримки; соціальна складова 
функціонування аграрних підприємств;  
− тісна взаємодія виробничих процесів з екосистемами сільських 
територій. 
Реалізація потенціалу цифрової трансформації стане можливою лише за 
умови її повноцінного впровадження як у бізнес-середовище, так і в управлінські 
та суспільні структури, перетворення цифрової парадигми на повсякденну 
практику функціонування українського суспільства, держави та її ключових 
підприємств. У цифрову епоху основним стратегічним ресурсом виступає якісна, 
достовірна, своєчасна та аналітично обґрунтована інформація, а провідним 
середовищем її циркуляції та накопичення є віртуальний простір глобального 
Інтернету. 
25 
 
Для аграрних підприємств цифровізація маркетингу набуває особливого 
значення, оскільки дозволяє подолати обмеження, пов’язані з географічною 
розосередженістю клієнтів, складністю доступу до інформації та високим рівнем 
невизначеності ринкового середовища. Впровадження цифрових інструментів 
сприяє підвищенню ефективності комунікацій, персоналізації пропозицій та 
оптимізації маркетингових витрат. 
Цифровізація маркетингової діяльності аграрних підприємств охоплює 
широкий спектр інструментів і технологій, які можуть бути систематизовані за 
основними напрямами їх використання (табл. 1.5). 
Таблиця 1.5 
Основні напрями та інструменти цифровізації маркетингової діяльності 
аграрних підприємств  
Напрям Характеристика 
Інструменти Очікуваний ефект 
цифровізації застосування 
Соціальні мережі, Побудова прямої взаємодії Зростання 
Цифрові 
email-маркетинг, з клієнтами, інформування охоплення 
комунікації 
месенджери та залучення аудиторії 
Підвищення 
Управління клієнтською 
CRM-системи Salesforce, HubSpot лояльності 
базою, історією взаємодії 
клієнтів 
Прийняття 
Аналітика та Big Google Analytics, Аналіз поведінки клієнтів, 
обґрунтованих 
Data Power BI ефективності кампаній 
рішень 
Контент- Блоги, відео, агро- Формування експертного Підвищення 
маркетинг кейси іміджу підприємства довіри до бренду 
SEO та 
SEO-оптимізація, Підвищення видимості в Залучення нових 
пошуковий 
Google Ads інтернеті клієнтів 
маркетинг 
Підвищення 
Мобільні Мобільні додатки, Надання оперативної 
швидкості 
технології push-сповіщення інформації клієнтам 
комунікації 
Автоматизація Email-автоматизація, Оптимізація рутинних Зниження витрат 
маркетингу чат-боти процесів часу і ресурсів 
Підвищення 
Інноваційні AI, IoT, Прогнозування попиту, 
точності 
технології агротехнології рекомендації клієнтам 
маркетингу 
Джерело: складено автором за [8; 29; 31]  
 
26 
 
Впровадження цифрових технологій у маркетингову діяльність аграрних 
підприємств змінює підходи до взаємодії зі споживачами. Традиційна модель 
комунікації, що базувалася на односторонньому інформуванні, поступово 
трансформується у двосторонню інтерактивну взаємодію, яка передбачає 
активне залучення клієнтів до комунікаційного процесу. 
Особливого значення в умовах цифровізації набуває використання CRM-
систем, які дозволяють накопичувати та аналізувати інформацію про клієнтів, їх 
потреби та поведінку. Це створює передумови для впровадження 
персоналізованого маркетингу, що є особливо актуальним для аграрного сектору 
з його B2B-орієнтацією. 
Важливим напрямом цифровізації є також використання аналітичних 
інструментів, які забезпечують можливість оцінки ефективності маркетингових 
заходів у режимі реального часу. Це дозволяє підприємствам оперативно 
коригувати свої стратегії та підвищувати результативність маркетингової 
діяльності. 
Разом з тим, цифровізація маркетингу в аграрному секторі має певні 
обмеження, пов’язані з нерівномірним рівнем цифрової грамотності клієнтів, 
обмеженим доступом до інтернету в окремих регіонах, а також збереженням 
високої ролі особистих контактів. У зв’язку з цим найбільш ефективним 
підходом є поєднання цифрових і традиційних інструментів комунікації. 
З метою узагальнення переваг та викликів цифровізації маркетингової 
діяльності аграрних підприємств доцільно представити їх у вигляді таблиці 
(табл. 1.6). 
Таблиця 1.6 
Переваги та обмеження цифровізації маркетингової діяльності аграрних 
підприємств [1; 9] 
Переваги Обмеження 
Розширення ринків збуту Обмежений доступ до інтернету в сільській місцевості 
Персоналізація комунікацій Низький рівень цифрової грамотності окремих клієнтів 
 
 
27 
 
Продовження табл. 1.6.  
Оперативність отримання 
Необхідність інвестицій у технології 
інформації 
Зниження витрат на 
Опір змінам з боку персоналу 
маркетинг 
Підвищення ефективності 
Кіберзагрози та ризики безпеки даних 
управління 
Джерело: складено автором за [1; 9]  
Зважаючи на наявність як суттєвих переваг, так і певних обмежень 
цифровізації маркетингової діяльності аграрних підприємств, доцільним є більш 
детальний розгляд ключових перешкод, що стримують впровадження цифрових 
технологій у практику формування маркетингових стратегій. Узагальнення 
основних бар’єрів цифрової трансформації представлено на рис. 1.2.  
Як видно з рис. 1.2, серед основних перешкод застосування цифрових 
технологій у маркетинговій діяльності аграрних підприємств ключове місце 
займає цифрова нерівність, яка проявляється у нерівномірному доступі до 
сучасних технологій та інтернет-інфраструктури, особливо у сільській 
місцевості. 
 
 Цифрова нерівність 
 
 
 
Перешкоди застосування діджитал  
 технологій  
 
 
 Відсутність кваліфікованих Консерватизм та недовіра 
 фахівців з цифровими до діджитал технологій у 
навичками  маркетинговій діяльності  
 
Рис. 1.2. Перешкоди застосування діджитал технологій у побудові 
маркетингової стратегії аграрних підприємств 
Джерело: [8]  
28 
 
 
Важливим стримуючим фактором є також відсутність належних навичок і 
цифрових компетенцій у працівників підприємств, що ускладнює ефективне 
використання сучасних інструментів маркетингу та аналітики. Це зумовлює 
необхідність інвестування у навчання персоналу та підвищення рівня цифрової 
грамотності. 
Крім того, значний вплив має консерватизм та недовіра до цифрових 
технологій, що характерні для частини аграрного бізнесу. Така ситуація гальмує 
впровадження інноваційних підходів та обмежує можливості використання 
сучасних маркетингових інструментів. 
Таким чином, подолання зазначених перешкод є необхідною умовою 
ефективної цифровізації маркетингової діяльності аграрних підприємств та 
формування конкурентоспроможних маркетингових стратегій в умовах 
сучасного ринкового середовища. 
Таким чином, цифровізація маркетингової діяльності є важливим 
напрямом розвитку аграрних підприємств, що забезпечує підвищення їх 
конкурентоспроможності та адаптивності до змін ринкового середовища. 
Використання сучасних цифрових інструментів дозволяє не лише оптимізувати 
маркетингові процеси, але й створити нові можливості для розвитку бізнесу, 
формування довгострокових відносин із клієнтами та підвищення ефективності 
комунікаційної політики. 
Водночас, ефективна цифрова трансформація маркетингу потребує 
комплексного підходу, що включає технічне забезпечення, розвиток цифрових 
компетенцій персоналу та адаптацію організаційної культури підприємства до 
нових умов функціонування. 
Для систематизації процесів цифрової трансформації та визначення 
пріоритетних кроків модернізації доцільно виокремити ключові вектори впливу 
діджиталізації на функціональні підсистеми маркетингу. Наочне представлення 
структуризації цих процесів, що охоплюють товарну, цінову, збутову та 
інфраструктурну політики підприємства, наведено на рис. 1.3. 
29 
 
Систематизація напрямів активізації діджиталізації, представлена на рис. 
1.3, дозволяє стверджувати, що цифрова трансформація маркетингу має 
наскрізний характер і охоплює всі рівні взаємодії підприємства з ринком. 
 
 Напрями активізації діджиталізації  
 
 
 
Товарна Цінова Процес Політика 
 політика  політика  стимулювання та ціноутворення 
збуту  продукції  
 
 - стимулюва
- створення 
- створення ння підвищення 
 цифрових 
унікальних рівня розвитку 
- формування платформ 
пропозицій, інформаційного 
віртуальних каналів віртуального 
залуче ння суспільства; 
просування середовища 
мікроінфлюенсерів, - створення 
продукції; взаємодії 
оптим ізація інтегрованих 
- збільшення користувачів (e-
вебсайту, розвиток клієнтських та 
чисельності практик business); 
мобіл ьного досвіду, корпоративних 
та сфер використання - віртуалізаці
використання SEO- профілів, 
штучного інтелекту; я фізичних 
бренд ингу; автоматизація 
- поширення інфраструктурних 
- активізація розрахунків за 
бізнес-моделей, які ІТ-систем та 
розвит ку Інтернету- трансакції та 
належать до ідеології перехід до 
речей; функції кредитного 
економіки спільного сервісних моделей; 
- збільшення контролю; 
користування; - розвиток 
частки  продуктів з - збільшення 
- збільшення співпраці зі 
цифровими об’ємів 
 частки споживачів, суб’єктами з 
технологіями на застосування 
налаштованих на високою 
внутрішньому ринку; суб’єктами 
 перевагу інноваційно-
- зростання господарювання 
використання технологічною 
частки технологій у сучасних передових 
 цифрових продуктів активністю; 
доданій та споживчій цифрових 
та сервісів - цифрове 
вартості продукції технологій, 
 моделювання 
(послуг) технологічних 
ринкової поведінки. 
інновацій 
 
Рис. 1.3. Перспективні напрями цифровізації маркетингу аграрних 
підприємств [8] 
У межах товарної політики пріоритет зміщується у бік створення 
унікальних ціннісних пропозицій через оптимізацію веб-ресурсів та розвиток 
мобільного досвіду користувачів. Особливої ваги набуває використання SEO-
брендингу та залучення мікроінфлюенсерів, що в аграрному секторі 
проявляється через активність амбасадорів бренду у професійних спільнотах. 
30 
 
Цінова та збутова політики в умовах діджиталізації трансформуються у бік 
автоматизації розрахунків та формування віртуальних каналів просування. 
Впровадження інструментів штучного інтелекту для аналізу ринкової 
кон’юнктури дозволяє підприємству гнучко адаптувати політику ціноутворення, 
підвищуючи рівень інформаційної прозорості та довіри з боку контрагентів. 
Отже, можна зробити наступні висновки: 
1. Діджиталізація не обмежується лише комунікаціями, а вимагає 
віртуалізації фізичних інфраструктурних IT-систем та переходу до сервісних 
моделей бізнесу (e-business). 
2. Ключовим чинником успіху є цифрове моделювання ринкової 
поведінки, що дозволяє аграрним підприємствам прогнозувати запити 
споживачів та інтегрувати цифрові технології у додану вартість продукції. 
3. Створення інтегрованих цифрових платформ забезпечує формування 
єдиного віртуального середовища взаємодії, що мінімізує трансакційні витрати  
Серед ключових трендів, що визначають розвиток цифрового маркетингу 
в аграрному секторі, доцільно виділити наступні [8; 9]: 
По-перше, активного поширення набувають технології точного 
землеробства (precision farming), які базуються на використанні супутникових 
даних, сенсорів та геоінформаційних систем. Хоча ці технології безпосередньо 
належать до виробничої сфери, вони генерують значні обсяги даних, що можуть 
використовуватися у маркетинговій діяльності для формування 
персоналізованих пропозицій клієнтам. 
По-друге, важливим трендом є розвиток AgTech-рішень, які інтегрують 
цифрові інструменти в управління аграрним бізнесом. Це створює нові 
можливості для взаємодії з клієнтами, зокрема через спеціалізовані онлайн-
платформи, мобільні додатки та цифрові сервіси. 
По-третє, зростає роль штучного інтелекту (AI) у маркетинговій 
діяльності. Використання AI дозволяє автоматизувати обробку великих масивів 
даних, прогнозувати поведінку клієнтів, формувати індивідуальні рекомендації 
та оптимізувати комунікаційні кампанії. 
31 
 
Ще одним важливим напрямом є впровадження омніканальних 
комунікацій, що забезпечують безперервну взаємодію з клієнтом через різні 
канали (сайт, соціальні мережі, месенджери, офлайн-заходи). Такий підхід 
дозволяє створити цілісний клієнтський досвід і підвищити ефективність 
маркетингових заходів. 
Крім того, спостерігається тенденція до розвитку контент-маркетингу 
експертного типу, коли підприємства формують довіру до бренду через надання 
корисної інформації (агрономічні рекомендації, кейси, результати досліджень), 
що є особливо актуальним для аграрного сектору. 
Загалом, сучасні тренди цифровізації спрямовані на підвищення рівня 
персоналізації, автоматизації та аналітичності маркетингової діяльності, що 
створює передумови для більш ефективного функціонування аграрних 
підприємств. 
 
 
 
 
  
32 
 
РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ МАРКЕТИНГОВОЇ ДІЯЛЬНОСТІ СТОВ 
«НЕМОРОЖ» 
 
 
2.1. Організаційно-економічна характеристика СТОВ «Неморож» 
 
Сільськогосподарське товариство з обмеженою відповідальністю 
«Неморож» розташоване в селі Неморож Звенигородського району Черкаської 
області. Підприємство функціонує в аграрному секторі економіки України та 
спеціалізується на вирощуванні сільськогосподарських культур, а також 
розведенні великої рогатої худоби. 
Основними напрямами діяльності СТОВ «Неморож» є: 
− Рослинництво: виробництво зернових та технічних культур 
(пшениця, ячмінь, кукурудза, соняшник, соя), вирощування кормових культур 
для власних потреб; 
− Тваринництво: розведення великої рогатої худоби м’ясо-молочного 
напрямку, забезпечення власного циклу виробництва кормів; 
− Обслуговуюча діяльність: надання технічних послуг у межах 
сільської громади (оренда техніки, сушіння зерна тощо). 
Підприємство обробляє понад 2 000 гектарів орних земель, більшість із 
яких перебувають у довгостроковій оренді у селян. Виробнича структура 
сформована відповідно до природно-кліматичних умов регіону та адаптована до 
аграрного циклу — із сезонністю виробництва та піковими навантаженнями у 
весняно-осінній період. 
СТОВ «Неморож» поступово впроваджує елементи цифрових технологій 
в управлінські процеси: використовується комп’ютеризований облік 
виробництва, частково автоматизована логістика та ведення земельного банку. 
Однак рівень цифровізації маркетингової діяльності залишається низьким, що 
обмежує ефективність комунікацій із ринком збуту, зокрема в онлайн-
середовищі. 
33 
 
Організаційна структура управління СТОВ «Неморож» (рис.2.1.) 
побудована за лінійно-функціональним принципом із чітко вираженою 
вертикаллю підпорядкування. Така структура є типовою для аграрних 
підприємств, оскільки забезпечує централізоване прийняття управлінських 
рішень та ефективну координацію виробничих процесів в умовах сезонності та 
багатогалузевості діяльності. 
Директор
Виробничо-технічна 
рада
Керівник підрозділу Керівник підрозділу Керівник технічної Головний 
рослинництва тваринництва служби бухгалтер
начальник 
бригадири інженер бухгалтери
ферми
механізатори оператори слюсарі
працівники технічний 
ферми персонал
 
 
Рис.2.1. Організаційна структура управління СТОВ «Неморож» 
 
На вищому рівні управління перебуває директор підприємства, який 
здійснює загальне керівництво діяльністю СТОВ «Неморож», визначає 
стратегічні напрями розвитку, ухвалює ключові управлінські рішення та несе 
відповідальність за результати господарської діяльності. Важливу роль у системі 
управління також відіграє виробничо-технічна рада, яка виконує дорадчі функції 
та бере участь у прийнятті рішень щодо організації виробництва, впровадження 
нових технологій і оптимізації виробничих процесів. 
Середній рівень управління представлений керівниками основних 
функціональних та виробничих підрозділів, діяльність яких організована за 
34 
 
галузевим принципом. Зокрема, виокремлюються підрозділи рослинництва, 
тваринництва та технічної служби. Кожен із них має власну сферу 
відповідальності та забезпечує реалізацію відповідного напряму господарської 
діяльності підприємства. 
Підрозділ рослинництва відповідає за організацію та здійснення польових 
робіт, вирощування сільськогосподарських культур, планування посівних площ 
та контроль урожайності. Підрозділ тваринництва забезпечує утримання та 
розведення великої рогатої худоби, організацію виробництва молочної продукції 
та кормової бази. Технічна служба здійснює обслуговування та ремонт 
сільськогосподарської техніки, забезпечує безперебійність виробничих процесів. 
На нижчому рівні управління знаходяться виконавці — бригадири, 
механізатори, оператори машинного доїння, робітники тваринницьких 
комплексів та інший виробничий персонал, які безпосередньо реалізують 
виробничі завдання. 
Така організаційна структура характеризується чіткістю розподілу 
функцій, централізацією управління та високим рівнем контролю за виконанням 
рішень. Водночас вона може обмежувати швидкість прийняття рішень у сфері 
маркетингу та впровадження інновацій, що є важливим аспектом в умовах 
цифровізації. 
Загалом, організаційна структура відображає централізований характер 
управління підприємством та галузеву спеціалізацію його виробничих 
підрозділів. Така модель забезпечує ефективний контроль за виробничими 
процесами, однак потребує подальшого розвитку в частині маркетингових та 
цифрових функцій. 
Економічна діяльність СТОВ «Неморож» є стабільною, попри загальні 
виклики для сільськогосподарського сектору, пов’язані з коливанням цін на 
продукцію, логістичними труднощами та нестачею робочої сили. Основними 
партнерами підприємства є аграрні трейдери, місцеві переробні підприємства та 
кооперативи. Потенціал для розвитку полягає у впровадженні інноваційних 
35 
 
технологій, розширенні ринків збуту, а також у формуванні сучасної 
маркетингової стратегії, адаптованої до умов цифрової трансформації економіки. 
Аналіз основних показників економічної діяльності підприємства за 2022-
2024 роки наведено в таблиці 2.1 
Таблиця 2.1 
Аналіз економічної діяльності СТОВ «Неморож» 2022- 2024 рр.  
Відхилення Відхилення 
Роки аналізу 
абсолютне відносне, % 
Показники 
2023/ 2024/ 2023/ 2024/ 
2022 2023 2024 
2022 2023 2022 2023 
Чистий дохід від реалізації 
продукції (товарів, робіт, 28587 43075 53052 14488 9977 50,68 23,16 
послуг) 
Собівартість реалізованої 
продукції (товарів, робіт, 17321 33394 33002 16073 -392 92,79 -1,17 
послуг) 
Валовий: прибуток 11266 9681 20050 -1585 10369 -14,07 107,11 
Інші операційні доходи 135 301  0 166 -301 122,96 -100,00 
Адміністративні витрати 5370 4600 6628 -770 2028 -14,34 44,09 
Інші операційні витрати 2372 2040 4474 -332 2434 -14,00 119,31 
Витрати від первісного 
визнання біологічних активів 
469 381 1366 -88 985 -18,76 258,53 
і сільськогосподарської 
продукції 
Фінансовий результат від 
операційної діяльності: 3659 3342 8948 -317 5606 -8,66 167,74 
прибуток 
Фінансовий результат до 
3659 3342 8948 -317 5606 -8,66 167,74 
оподаткування: прибуток 
Чистий фінансовий 
3659 3342 8948 -317 5606 -8,66 167,74 
результат: прибуток 
 
У процесі аналізу фінансових показників діяльності підприємства за 2022–
2024 роки спостерігається позитивна динаміка за більшістю ключових статей. 
Зокрема, чистий дохід від реалізації продукції зріс з 28 587 тис. грн у 2022 році 
до 53 052 тис. грн у 2024 році. Це становить абсолютне зростання на 24 465 тис. 
грн, або +85,6% за два роки, що свідчить про активізацію збутової діяльності та 
збільшення обсягів реалізації. 
Водночас собівартість реалізованої продукції зросла майже вдвічі — з 17 
321 тис. грн у 2022 році до 33 002 тис. грн у 2024 році. Це зумовило коливання 
36 
 
показника валового прибутку, який знизився у 2023 році на 1 585 тис. грн, але 
вже у 2024 році зріс до 20 050 тис. грн. Таким чином, підприємству вдалося 
компенсувати попереднє падіння прибутковості, про що свідчить зростання 
валового прибутку на 107,1% у 2024 році порівняно з 2023 роком. 
Значне збільшення відбулося також у розділі інших операційних доходів, 
які у 2023 році зросли майже у 2,2 рази, а у 2024 році — скоротилися до 
нульового значення, що вказує на відсутність додаткових надходжень за 
непрофільною діяльністю у поточному році. Позитивна динаміка простежується 
в зменшенні адміністративних витрат у 2023 році, однак уже в 2024 році 
спостерігається зростання на 44,1%, що може бути наслідком розширення 
масштабів діяльності або інфляційного тиску. 
Особливу увагу заслуговує стаття витрат на збут, які у 2024 році 
збільшилися більш ніж удвічі (+119,31%), що свідчить про активізацію 
маркетингових зусиль або розширення ринків збуту. Позитивним є й зростання 
витрат від первісного визнання біологічних активів — у 2024 році вони 
збільшилися майже в 3,5 раза, що може свідчити про інтенсифікацію 
виробництва в аграрному напрямку. 
Найбільш показовим є зростання фінансового результату від операційної 
діяльності: з 3 659 тис. грн у 2022 році до 8 948 тис. грн у 2024 році. Це зростання 
на 167,74% підтверджує загальне покращення ефективності операційної 
діяльності підприємства. 
Показники фінансового результату до оподаткування та чистого 
фінансового результату повторюють динаміку операційного прибутку, оскільки 
витрати на податки залишаються на нульовому рівні. Це може бути пов’язано з 
податковими пільгами, або ж дані можуть бути подані до врахування податкових 
зобов’язань. 
У підсумку можна зробити висновок, що діяльність підприємства у 2024 
році демонструє значне покращення фінансового стану завдяки зростанню 
доходів, оптимізації витрат і посиленню операційної ефективності, хоча деякі 
нестабільності в окремих статтях вимагають подальшого моніторингу. 
37 
 
Динаміку основних показників ефективності господарської діяльності 
підприємства наведено на рисунку 2.2. 
60000
50000
40000
30000
20000
10000
0
Чистий дохід від Собівартість Чистий фінансовий 
реалізації продукції реалізованої результат: прибуток
(товарів, робіт, продукції (товарів, 
послуг) робіт, послуг)
2022 2023 2024
Рис.2.2. Динаміка показників 2022-2024 рр. СТОВ «Неморож» 
 
Таким чином, загальна тенденція розвитку підприємства є позитивною, що 
створює передумови для подальшого зміцнення його ринкових позицій та 
реалізації стратегічних напрямів розвитку. 
Важливим напрямом реалізації продукції СТОВ «Неморож» є участь у 
системі публічних закупівель, що дозволяє підприємству диверсифікувати 
канали збуту та забезпечувати стабільний попит на продукцію тваринництва, 
зокрема молоко та молочну сировину. 
У сучасних умовах функціонування аграрного ринку участь у державних 
тендерах виступає не лише інструментом реалізації продукції, але й важливим 
елементом маркетингової діяльності підприємства. Це пов’язано з тим, що 
публічні закупівлі забезпечують гарантований збут, підвищують рівень 
фінансової стабільності та сприяють формуванню ділової репутації надійного 
постачальника. 
Аналіз відкритих даних електронної системи публічних закупівель 
свідчить, що СТОВ «Неморож» активно співпрацює з бюджетними установами, 
38 
 
зокрема медичними закладами. Основним предметом закупівель виступає 
молоко та вершки (код ДК 021:2015 – 15510000-6), що відповідає спеціалізації 
підприємства у галузі тваринництва. 
Характерною особливістю тендерної діяльності підприємства є сталість 
партнерських відносин із замовниками. Зокрема, значна частина контрактів 
укладається з одним і тим самим контрагентом — комунальним некомерційним 
підприємством у сфері охорони здоров’я, що свідчить про високий рівень довіри 
до постачальника та відповідність продукції встановленим стандартам якості. 
Крім того, участь у тендерах має важливе значення для підвищення 
прозорості господарської діяльності підприємства, оскільки передбачає 
дотримання чітко регламентованих процедур, вимог до якості продукції та умов 
постачання. 
Таблиця 2.2 
Аналіз тендерної активності СТОВ «Неморож» у системі публічних 
закупівель 
Показник Характеристика 
Основний предмет закупівель Молоко та вершки (ДК 021:2015 – 15510000-6) 
Комунальні некомерційні підприємства (заклади охорони 
Основні замовники 
здоров’я) 
Географія постачання Черкаська область (Звенигородський район) 
Період активності 2021–2025 рр. 
Кількість зафіксованих 
7+ (за доступними даними) 
контрактів 
Діапазон вартості контрактів від 9 200 грн до 182 520 грн 
Середній розмір контракту ~90 000–100 000 грн 
Найбільший контракт 182 520 грн 
Найменший контракт 9 200 грн 
Частота укладання контрактів регулярна (щорічна участь) 
Характер взаємодії із 
повторювані контракти з постійними партнерами 
замовниками 
Статус процедур завершені (успішно реалізовані) 
 
Як видно з представлених даних, СТОВ «Неморож» демонструє стабільну 
тендерну активність протягом останніх років. Підприємство регулярно бере 
участь у публічних закупівлях та успішно укладає контракти, що свідчить про 
його конкурентоспроможність у відповідному сегменті ринку. 
39 
 
Важливо відзначити, що діапазон вартості контрактів є відносно широким, 
що може вказувати на гнучкість підприємства у формуванні пропозицій залежно 
від обсягів поставок та потреб замовників. Наявність як великих, так і невеликих 
контрактів дозволяє підприємству ефективно управляти грошовими потоками та 
мінімізувати ризики залежності від окремих замовлень. 
Стабільність співпраці з постійними контрагентами підтверджує високий 
рівень якості продукції та надійність підприємства як постачальника. Це, у свою 
чергу, формує позитивний імідж СТОВ «Неморож» на ринку та створює 
передумови для подальшого розширення участі у системі публічних закупівель. 
З позиції маркетингової діяльності, участь у тендерах може розглядатися 
як окремий канал збуту з високим рівнем передбачуваності попиту, що є 
особливо важливим для аграрних підприємств в умовах нестабільного ринкового 
середовища. 
В таблиці 2.3 наведено детальний аналіз тендерної діяльності підприємства 
за роками. 
Таблиця 2.3  
Аналіз тендерної активності СТОВ «Неморож» у 2021–2025 рр. 
Показник 2021 2022 2023 2024 Разом 
Кількість укладених контрактів, од. 1 1 2 1 5 
Загальна сума контрактів, грн 9 200 103 500 78 000 96 000 356700 
Абсолютне відхилення суми, грн – 94 300 44 500 -52 000 – 
Темп зростання суми, % – 1124 42,99 -35,14 – 
Частка у загальному обсязі, % 2,58 29,02 41,49 26,91 100 
Кількість постійних замовників, од. 1 1 1 1 – 
Основний тип замовника КНП КНП КНП КНП – 
 
Проведений аналіз тендерної активності СТОВ «Неморож» у 2021–2024 
рр. свідчить про поступове формування даного каналу збуту як важливої 
складової господарської діяльності підприємства. Загальний обсяг укладених 
контрактів за досліджуваний період становить 356,7 тис. грн, при цьому кількість 
контрактів є відносно невеликою, але стабільною. 
Динаміка обсягів тендерних закупівель характеризується значною 
варіативністю. Зокрема, у 2022 році відбулося різке зростання вартості 
40 
 
укладених контрактів (на 1025 % порівняно з 2021 роком), що свідчить про 
активізацію участі підприємства у системі публічних закупівель. Водночас у 
2023 році спостерігається зниження загальної суми контрактів на 24,64 %, 
незважаючи на збільшення їх кількості до двох, що може вказувати на укладання 
контрактів меншого обсягу. У 2024 році ситуація стабілізується, і обсяг 
тендерних надходжень зростає на 23,08 %. 
Структурний аналіз показує, що найбільша частка у загальному обсязі 
тендерних надходжень припадає на 2023 рік — 41,49 %, що зумовлено 
активізацією контрактної діяльності. Значною є також частка 2022 року (29,02 
%) та 2024 року (26,91 %), тоді як 2021 рік має мінімальне значення (2,58 %), що 
свідчить про початковий етап освоєння цього каналу збуту. 
Важливою характеристикою є сталість взаємодії із замовниками: протягом 
усього періоду підприємство співпрацює з одним основним типом контрагентів 
— комунальними некомерційними підприємствами. Це забезпечує стабільність 
збуту, однак водночас формує залежність від обмеженого кола покупців. 
Отже, тендерна діяльність СТОВ «Неморож» має позитивну динаміку 
розвитку та виступає ефективним інструментом реалізації продукції. Разом з 
тим, для підвищення її ефективності доцільним є розширення кола замовників, 
диверсифікація контрактної бази та більш активне використання цифрових 
інструментів у сфері публічних закупівель. 
 
 
2.2. Оцінка маркетингового середовища підприємства 
 
Ефективність функціонування будь-якого підприємства значною мірою 
залежить від здатності адаптуватися до умов зовнішнього та внутрішнього 
маркетингового середовища. Саме тому оцінка маркетингового середовища є 
важливим етапом аналітичного дослідження, що дозволяє виявити фактори 
впливу на діяльність підприємства, визначити рівень його 
конкурентоспроможності та обґрунтувати напрями подальшого розвитку. 
41 
 
Маркетингове середовище підприємства являє собою сукупність факторів, 
що безпосередньо або опосередковано впливають на формування попиту, 
поведінку споживачів, вибір каналів збуту та ефективність комунікаційної 
політики. В умовах цифровізації економіки та нестабільності зовнішнього 
середовища значення комплексного аналізу таких факторів суттєво зростає. 
Для СТОВ «Неморож» оцінка маркетингового середовища має свою 
специфіку, зумовлену сезонністю виробництва, залежністю від природно-
кліматичних умов, коливаннями ринкової кон’юнктури, а також обмеженим 
рівнем розвитку маркетингових комунікацій. Крім того, важливу роль відіграють 
державне регулювання, участь у публічних закупівлях та рівень розвитку 
інфраструктури аграрного ринку. 
У межах даного підрозділу доцільно здійснити комплексну оцінку 
маркетингового середовища підприємства шляхом аналізу його макро- та 
мікросередовища. Зокрема, буде розглянуто вплив економічних, технологічних, 
соціальних і політико-правових факторів, а також проаналізовано конкурентне 
середовище, споживачів, постачальників і канали збуту. 
З метою узагальнення результатів аналізу маркетингового середовища 
СТОВ «Неморож», а також виявлення ключових факторів впливу на діяльність 
підприємства, доцільно застосувати метод SWOT-аналізу. Даний інструмент 
дозволяє систематизувати внутрішні сильні та слабкі сторони підприємства, а 
також визначити можливості та загрози зовнішнього середовища, що формують 
умови його функціонування. 
SWOT-аналіз є важливим етапом стратегічного планування, оскільки 
створює аналітичне підґрунтя для розробки ефективної маркетингової політики 
та вибору напрямів розвитку підприємства. Результати проведеного аналізу 
СТОВ «Неморож» узагальнено у вигляді матриці, наведеної в табл. 2.4. 
 
 
 
 
42 
 
Таблиця 2.4 
SWOT аналіз СТОВ «Неморож» 
Сильні сторони (Strengths) Слабкі сторони (Weaknesses) 
Низький рівень цифровізації маркетингових 
процесів 
Значний земельний банк із родючими 
Висока сезонність і нестабільність 
чорноземами 
фінансових надходжень 
Налагоджена структура виробництва 
 Залежність від погодних умов та природних 
(рослинництво + ВРХ) 
ризиків 
Власна техніка та технічна служба 
Обмежений доступ до ринків збуту з 
Досвідчений керівний персонал 
високою доданою вартістю 
Сталі договірні відносини із пайовиками 
Відсутність власного бренду продукції 
Базове впровадження систем обліку 
Обмежені інвестиційні ресурси для 
модернізації 
Можливості (Opportunities) Загрози (Threats) 
Використання цифрових каналів для 
просування продукції 
Зростання конкуренції на аграрному ринку 
Диверсифікація збуту через онлайн-
Коливання закупівельних цін на продукцію 
майданчики 
Військово-політична нестабільність у 
Співпраця з аграрними кластерами та 
регіоні 
кооперативами 
Зростання вартості ресурсів (ПММ, 
Участь у державних програмах дотацій та 
добрива, насіння)  
підтримки 
Погіршення екологічних умов, посухи 
Розвиток екологічного напрямку 
Втрата кваліфікованої робочої сили через 
виробництва 
трудову міграцію 
Залучення іноземних партнерів чи грантових 
інвестицій 
 
Аналіз представленої матриці SWOT дозволяє зробити висновок, що 
СТОВ «Неморож» володіє рядом вагомих внутрішніх переваг, які формують 
основу його стабільного функціонування. Зокрема, до сильних сторін 
підприємства належать наявність значного земельного банку із родючими 
ґрунтами, диверсифікована виробнича структура, що поєднує рослинництво і 
тваринництво, а також забезпеченість власною технікою та наявність 
досвідченого управлінського персоналу. Важливим чинником є також сталі 
відносини з пайовиками та базове впровадження систем обліку, що сприяє 
організаційній упорядкованості діяльності. 
Водночас підприємство має низку внутрішніх обмежень, які стримують 
його розвиток, передусім у маркетинговій площині. Серед ключових слабких 
сторін слід відзначити низький рівень цифровізації маркетингових процесів, 
43 
 
відсутність сформованого бренду продукції, обмежений доступ до більш 
прибуткових ринків збуту, а також залежність від сезонності та природно-
кліматичних умов. Додатковим стримуючим фактором виступає недостатній 
рівень інвестиційних ресурсів для модернізації та впровадження інновацій. 
Разом з тим, зовнішнє середовище створює для підприємства значні 
можливості розвитку. Зокрема, перспективними є використання цифрових 
каналів комунікації, розширення збуту через онлайн-платформи, участь у 
державних програмах підтримки аграрного сектору, а також розвиток 
екологічного виробництва та співпраця з аграрними об’єднаннями. Окрему увагу 
слід приділити можливостям залучення іноземних інвестицій та грантового 
фінансування. 
У той же час діяльність підприємства супроводжується впливом суттєвих 
зовнішніх загроз, серед яких найбільш вагомими є зростання конкуренції на 
аграрному ринку, нестабільність цін на сільськогосподарську продукцію, 
підвищення вартості ресурсів, а також негативний вплив військово-політичних 
та екологічних факторів. Додатковим ризиком є відтік кваліфікованої робочої 
сили, що може ускладнювати забезпечення виробничих процесів. 
Отже, результати SWOT-аналізу свідчать про наявність значного 
потенціалу розвитку СТОВ «Неморож», який може бути реалізований за умови 
активного використання ринкових можливостей та мінімізації впливу слабких 
сторін.  
З метою більш глибокого дослідження зовнішнього маркетингового 
середовища СТОВ «Неморож» доцільно застосувати метод PESTEL-аналізу, 
який дозволяє системно оцінити вплив макроекономічних факторів на діяльність 
підприємства. На відміну від SWOT-аналізу, що враховує як внутрішні, так і 
зовнішні аспекти, PESTEL-аналіз зосереджується виключно на чинниках 
зовнішнього середовища, які підприємство не може безпосередньо 
контролювати, але змушене враховувати у процесі стратегічного та 
маркетингового планування. 
44 
 
В умовах сучасних викликів, пов’язаних із військово-політичною 
нестабільністю, економічною турбулентністю та прискоренням процесів 
цифровізації, значення такого аналізу суттєво зростає. Результати оцінки 
ключових факторів макросередовища, що впливають на діяльність СТОВ 
«Неморож», наведено у табл. 2.5. 
Таблиця 2.5 
PESTEL- аналіз СТОВ «Неморож» 
Фактор Характеристика впливу на СТОВ «Неморож» 
– Військово-політична нестабільність в Україні впливає на 
логістику, безпеку майна та трудових ресурсів; 
– Державна підтримка аграрного сектору (дотації, пільги, 
P (Політичні) 
компенсації); 
– Земельна реформа змінює правила оренди та володіння 
землею. 
– Інфляція та нестабільність гривні впливають на витрати на 
пальне, насіння, добрива; 
E (Економічні) – Залежність від світових цін на аграрну продукцію; 
– Обмежений доступ до банківського фінансування для 
дрібних і середніх агровиробників. 
– Відтік молоді з села, кадровий дефіцит; 
– Соціальна відповідальність перед громадою (пайовики, 
S (Соціальні) працевлаштування); 
– Зростання суспільного запиту на безпечну та екологічну 
продукцію. 
– Відсутність систем CRM і цифрового моніторингу; 
– Часткова автоматизація обліку, але відсутність сучасних 
T (Технологічні) агротехнологій; 
– Потенціал для впровадження точного землеробства, 
агроаналітики. 
– Необхідність дотримання сівозміни та збереження ґрунтів; 
E (Екологічні) – Кліматичні ризики: посухи, зливи, зниження врожайності; 
– Зростання ринку «еко»-продукції. 
– Податкові зміни та адміністрування ПДВ; 
L (Правові) – Необхідність виконання вимог сертифікації продукції; 
– Регулювання праці сезонних працівників. 
 
Проведений PESTEL-аналіз дозволяє зробити висновок, що діяльність 
СТОВ «Неморож» здійснюється в умовах складного та динамічного зовнішнього 
середовища, яке формує як додаткові можливості для розвитку, так і суттєві 
обмеження. 
45 
 
Найбільш вагомий вплив мають політичні фактори, зокрема військово-
політична нестабільність, яка ускладнює логістичні процеси, підвищує ризики 
ведення господарської діяльності та впливає на доступність трудових ресурсів. 
Водночас державна підтримка аграрного сектору створює певні передумови для 
стабілізації діяльності підприємства. 
Економічні фактори також мають визначальний характер, оскільки 
інфляційні процеси, коливання валютного курсу та залежність від світових цін 
на аграрну продукцію безпосередньо впливають на собівартість виробництва та 
фінансові результати підприємства. Обмежений доступ до кредитних ресурсів 
додатково стримує інвестиційну активність та модернізацію виробництва. 
Соціальні фактори проявляються, передусім, у вигляді кадрового 
дефіциту, спричиненого трудовою міграцією, а також у зростанні вимог 
споживачів до якості та безпечності продукції. Це зумовлює необхідність 
підвищення рівня соціальної відповідальності підприємства та орієнтації на 
сучасні стандарти виробництва. 
Особливу увагу слід приділити технологічним факторам, які в контексті 
тематики дослідження мають стратегічне значення. Низький рівень цифровізації 
маркетингової діяльності та обмежене використання сучасних агротехнологій 
стримують підвищення ефективності підприємства, водночас створюючи 
значний потенціал для розвитку через впровадження інноваційних рішень. 
Екологічні фактори набувають дедалі більшого значення в умовах 
кліматичних змін та виснаження природних ресурсів. Дотримання принципів 
сталого землекористування та орієнтація на екологічне виробництво можуть 
стати важливими конкурентними перевагами підприємства. 
Правові фактори визначають рамкові умови функціонування 
підприємства, зокрема через податкове регулювання, вимоги сертифікації 
продукції та трудове законодавство. Їх дотримання є необхідною умовою 
забезпечення стабільності діяльності. 
Отже, результати PESTEL-аналізу свідчать про високий рівень залежності 
СТОВ «Неморож» від факторів зовнішнього середовища. У таких умовах 
46 
 
особливого значення набуває формування гнучкої маркетингової політики та 
впровадження цифрових інструментів, що дозволить підприємству оперативно 
реагувати на зміни ринкової кон’юнктури та ефективно використовувати наявні 
можливості для розвитку. 
Важливим етапом оцінки маркетингового середовища підприємства є 
аналіз його споживачів, що дозволяє визначити ключові сегменти ринку, їх 
потреби, поведінкові особливості та рівень взаємодії з підприємством. 
Ефективна сегментація є основою формування результативної маркетингової 
політики, оскільки забезпечує можливість адаптації продукції та комунікацій до 
вимог конкретних груп споживачів. 
З огляду на специфіку діяльності СТОВ «Неморож», яка поєднує 
рослинництво та тваринництво, а також бере участь у тендерних закупівлях, 
структура споживачів підприємства є відносно диверсифікованою. Водночас 
можна виокремити кілька основних сегментів, що формують попит на продукцію 
підприємства. 
Сегментація споживачів доцільно здійснювати за такими критеріями: тип 
клієнта, обсяги закупівель, канали взаємодії та характер попиту. Узагальнені 
результати сегментації наведено у таблиці 2.6. 
Таблиця 2.6 
Сегментація споживачів СТОВ «Неморож»  
та характеристика взаємодії з ними 
Обсяг 
Сегмент Основна Канали Інструменти 
Характеристика закупі-
споживачів продукція збуту взаємодії 
вель 
Юридичні Договірні 
Переробні Зернові 
особи, що відносини, 
підприємства (пшениця, 
закуповують Прямі телефонні 
(елеватори, кукурудза), Великі 
сировину для контракти переговори, 
комбікормові технічні 
подальшої особисті 
заводи) культури 
переробки зустрічі 
Бюджетні Електронні 
Комунальні Продукція 
установи Тендерні платформи 
підприємства тваринництва, Середні 
(лікарні, заклади закупівлі (Prozorro), 
(КНП) зернові 
харчування) документація 
 
 
47 
 
Продовження табл. 2.6.  
Малі Особисті 
Локальні Зерно, корми, 
господарства, Невели- Прямий контакти, 
підприємці та супутня 
приватні кі продаж телефон, 
фермери продукція 
підприємці рекомендації 
Продукція 
Прямий 
Населення тваринництва 
Кінцеві Невели- Локальни продаж, 
(домогосподарс (молоко, 
споживачі кі й ринок неформальні 
тва) м’ясо), інколи 
комунікації 
зерно 
Закуповують Зернові та 
Посередники / Оптові Контракти, 
продукцію для олійні Великі 
трейдери поставки переговори 
перепродажу культури 
 
Проведена сегментація свідчить про те, що ключовими споживачами 
продукції СТОВ «Неморож» є переробні підприємства та посередники, які 
забезпечують основний обсяг реалізації продукції. Вони характеризуються 
високими обсягами закупівель та стабільністю співпраці, що робить їх 
стратегічно важливими партнерами для підприємства. 
Окремий сегмент становлять комунальні підприємства, взаємодія з якими 
здійснюється через систему публічних закупівель. Незважаючи на відносно 
менші обсяги, цей канал збуту є стабільним та прогнозованим, що 
підтверджується результатами аналізу тендерної діяльності підприємства. 
Сегмент локальних фермерських господарств та населення має другорядне 
значення, однак виконує функцію диверсифікації каналів збуту та підвищення 
гнучкості реалізації продукції. Водночас взаємодія з цими споживачами має 
переважно неформальний характер і не супроводжується використанням 
сучасних маркетингових інструментів. 
Особливістю діяльності підприємства є переважання традиційних каналів 
комунікації, таких як особисті контакти, телефонні переговори та прямі 
договори. Використання цифрових інструментів взаємодії зі споживачами 
залишається обмеженим, що знижує ефективність маркетингової діяльності та 
стримує розширення ринків збуту. 
48 
 
В таблиці 2.7 наведено аналіз структури доходу підприємства за 
виділеними цільовими групами споживачів продукції СТОВ «Неморож» за 
даними 2022-2024 років. 
Таблиця 2.7 
Структура доходу СТОВ «Неморож» за сегментами споживачів  
у 2022–2024 рр., % 
Сегменти споживачів 2022 2023 2024 Відхилення 2024/2022, ± 
Переробні підприємства 45 42 40 -5 
Посередники / трейдери 30 33 35 +5 
Комунальні підприємства (тендери) 10 12 13 +3 
Локальні фермери та підприємці 10 8 7 -3 
Населення (домогосподарства) 5 5 5 0 
Разом 100 100 100 – 
 
Аналіз структури доходу СТОВ «Неморож» за сегментами споживачів 
свідчить про домінування B2B-сегменту, зокрема переробних підприємств та 
посередників, які формують основну частину грошових надходжень 
підприємства. 
Найбільшу частку у структурі доходу займають переробні підприємства, 
хоча їх питома вага має тенденцію до поступового зниження — з 45 % у 2022 
році до 40 % у 2024 році. Це може свідчити про поступову диверсифікацію 
каналів збуту та зменшення залежності від одного сегмента. 
Водночас спостерігається зростання ролі посередників і трейдерів, частка 
яких зросла з 30 % до 35 %. Така тенденція пояснюється прагненням 
підприємства забезпечити швидку реалізацію продукції та мінімізувати ризики, 
пов’язані зі зберіганням і коливанням цін. 
Позитивною є динаміка сегмента комунальних підприємств, частка якого 
зросла з 10 % до 13 %. Це підтверджує результати аналізу тендерної діяльності 
та свідчить про поступове закріплення підприємства на ринку публічних 
закупівель як стабільного постачальника. 
Натомість частка локальних фермерських господарств та підприємців має 
тенденцію до зниження, що може бути пов’язано з обмеженими обсягами 
49 
 
закупівель у цьому сегменті та переорієнтацією підприємства на більш 
масштабні канали збуту. 
Сегмент кінцевих споживачів (населення) залишається стабільним, проте 
має незначну частку у загальній структурі доходу, що свідчить про його 
другорядне значення для підприємства. 
Отже, структура доходу СТОВ «Неморож» характеризується високим 
рівнем концентрації у сегменті оптових покупців, що забезпечує стабільність 
реалізації продукції, але водночас формує залежність від обмеженого кола 
контрагентів. У стратегічному аспекті це обумовлює необхідність подальшої 
диверсифікації ринків збуту, розширення присутності у більш маржинальних 
сегментах та активізації використання цифрових каналів для залучення нових 
груп споживачів. 
 
 
2.3. Аналіз маркетингової стратегії та рівня цифровізації 
маркетингової діяльності підприємства 
 
У сучасних умовах господарювання ефективність діяльності підприємства 
значною мірою визначається рівнем сформованості його маркетингової стратегії, 
а також здатністю адаптуватися до цифрових трансформацій ринку. Для 
аграрних підприємств це питання набуває особливої актуальності, оскільки 
традиційно маркетинг у даній сфері має обмежений розвиток і часто зводиться 
до збутових функцій. 
З огляду на це, доцільним є проведення комплексного аналізу 
маркетингової діяльності СТОВ «Неморож», що передбачає оцінку наявної 
маркетингової стратегії, характеристику інструментів маркетингу, а також 
визначення рівня цифровізації маркетингових процесів. 
У результаті проведеного дослідження встановлено, що на підприємстві 
відсутня формалізована маркетингова стратегія як окремий управлінський 
документ. Основні рішення щодо реалізації продукції, ціноутворення та 
50 
 
взаємодії зі споживачами приймаються ситуативно, переважно керівництвом 
підприємства. 
Фактично маркетингова діяльність СТОВ «Неморож» має ознаки 
виробничо-збутової орієнтації, що проявляється у фокусі на реалізації 
виробленої продукції без достатнього врахування потреб конкретних сегментів 
споживачів та без системного використання маркетингових інструментів. 
З метою більш детального аналізу доцільно оцінити складові комплексу 
маркетингу підприємства (табл.2.8). 
Таблиця 2.8 
Аналіз комплексу маркетингу (4P) СТОВ «Неморож» 
Елемент 
Характеристика на підприємстві Виявлені проблеми 
маркетингу 
Виробництво стандартної 
Відсутність диференціації 
Product сільськогосподарської продукції (зернові, 
продукції, слабкий розвиток 
(продукт) технічні культури, продукція 
бренду 
тваринництва) 
Обмежена гнучкість цінової 
Формування цін на основі ринкової 
Price (ціна) політики, відсутність 
кон’юнктури та закупівельних цін 
системи знижок 
Place Реалізація через посередників, переробні Обмеженість каналів збуту, 
(розподіл) підприємства та тендерні закупівлі слабка диверсифікація 
Відсутність системної 
Promotion Використання переважно особистих 
маркетингової комунікації, 
(просування) контактів та прямих переговорів 
низька цифрова активність 
 
Проведений аналіз свідчить про те, що найбільш проблемною складовою 
маркетингового комплексу є політика просування, яка практично не 
використовує сучасні інструменти комунікації. Це значно обмежує можливості 
підприємства щодо розширення ринків збуту та залучення нових клієнтів. 
З метою більш детального дослідження товарної складової маркетингового 
комплексу доцільно провести аналіз структури продукції підприємства з 
використанням методу АВС-аналізу. Даний метод дозволяє класифікувати 
продукцію за рівнем її внеску у формування доходу підприємства, що дає 
можливість визначити найбільш значущі товарні позиції та обґрунтувати 
пріоритети їх розвитку. Результати АВС-аналізу наведено в таблиці 2.9. 
51 
 
 
Таблиця 2.9 
АВС-аналіз продукції СТОВ «Неморож» 
Частка у 
Кумулятивна 
Група Вид продукції доході, % Характеристика 
частка, % 
(оцінка) 
Основна товарна 
Пшениця 28 28 
культура 
Високоліквідна 
Кукурудза 22 50 
експортна продукція 
A 
Стабільний 
Молоко 18 68 
контрактний дохід 
Технічні культури Прибуткова сезонна 
10 78 
(соняшник/буряк) продукція 
Диверсифікація 
Зернобобові 8 86 
B виробництва 
ВРХ 7 93 Додатковий дохід 
Внутрішнє 
Силос 3 96 
використання 
C 
Сіно 2 98 Кормова база 
Інша продукція 2 100 Незначний вплив 
 
Проведений АВС-аналіз дозволив встановити, що основна частка доходів 
СТОВ «Неморож» формується за рахунок обмеженої групи продукції, яка 
належить до категорії А та забезпечує близько 78 % загального обсягу реалізації. 
Домінуюче положення у структурі доходів займають зернові культури, 
зокрема пшениця та кукурудза, що повністю відповідає спеціалізації 
підприємства. Водночас суттєву роль відіграє молочне виробництво, яке, 
завдяки стабільності реалізації через контрактні відносини, формує значну 
частку грошових надходжень і знижує вплив сезонності. 
Продукція групи В (зернобобові та ВРХ) виконує функцію диверсифікації, 
забезпечуючи додаткові джерела доходу, тоді як група С представлена 
допоміжною продукцією, що має мінімальний вплив на фінансові результати, 
але є критично важливою для підтримки виробничого процесу. 
Особливістю товарної структури підприємства є поєднання високої 
концентрації доходів у сегменті рослинництва з наявністю стабілізуючого 
тваринницького напряму, що формує передумови для підвищення стійкості 
господарської діяльності в умовах ринкової невизначеності. 
52 
 
Цінова політика СТОВ «Неморож» формується з урахуванням специфіки 
аграрного ринку, який характеризується високим рівнем конкуренції, 
залежністю від зовнішньоекономічної кон’юнктури та обмеженими 
можливостями прямого впливу виробника на рівень цін. 
На відміну від підприємств переробної промисловості, агровиробники 
переважно виступають price-taker (ціноприймачами), тобто орієнтуються на 
ринкові ціни, що формуються під впливом попиту і пропозиції на національному 
та світовому ринках. 
Цінова політика підприємства має переважно адаптивний характер і 
базується на врахуванні поточної ринкової ситуації. У сегменті рослинництва 
ціни визначаються переважно біржовими котируваннями та закупівельними 
цінами трейдерів, що обмежує можливості підприємства щодо їх коригування. 
Водночас у тваринницькому напрямі, зокрема у виробництві молока, 
застосовується більш стабільна модель ціноутворення, яка передбачає укладання 
довгострокових контрактів із переробними підприємствами. Це забезпечує 
відносну передбачуваність доходів та зменшує ризики цінових коливань. 
Суттєвий вплив на рівень цін має собівартість продукції, яка в останні роки 
демонструє тенденцію до зростання внаслідок подорожчання матеріально-
технічних ресурсів. Це, у свою чергу, знижує рівень рентабельності та вимагає 
більш ефективного управління витратами. 
Таким чином, цінова політика СТОВ «Неморож» є переважно пасивною та 
залежною від зовнішніх факторів, що характерно для більшості аграрних 
підприємств. Основним напрямом її удосконалення є пошук можливостей 
переходу від сировинної моделі до реалізації продукції з більш високою доданою 
вартістю, що дозволить підвищити рівень цінової автономії підприємства. 
Політика розподілу СТОВ «Неморож» визначає систему доведення 
продукції від виробника до кінцевого споживача та включає вибір каналів збуту, 
партнерів і логістичних рішень. 
53 
 
З огляду на специфіку діяльності підприємства, збут продукції має 
переважно оптовий характер і орієнтований на обмежене коло контрагентів 
(табл.2.10). 
Таблиця 2.10 
Характеристика каналів збуту продукції СТОВ «Неморож» 
Канал збуту Вид продукції Характеристика Переваги Недоліки 
Прямі контракти з Довгострокові Стабільність Залежність від 
Молоко 
переробниками угоди доходів одного покупця 
Продаж Швидка Низький вплив 
Зернові Оптові партії 
трейдерам реалізація на ціну 
Продукція Постачання Гарантований 
Участь у тендерах Невеликі обсяги 
тваринництва установам збут 
ВРХ, інша Обмежений Нестабільність 
Локальні ринки Гнучкість 
продукція масштаб попиту 
 
Аналіз системи розподілу свідчить про те, що підприємство використовує 
переважно традиційні канали збуту, орієнтовані на реалізацію великих обсягів 
продукції через посередників або на основі прямих контрактів. 
Основним каналом збуту зернової продукції є співпраця з трейдерами, що 
дозволяє швидко реалізовувати значні обсяги продукції, однак обмежує 
можливість отримання додаткового прибутку через відсутність контролю над 
кінцевим ринком. 
Реалізація молока здійснюється через прямі договори з переробними 
підприємствами, що забезпечує стабільність збуту. Водночас така модель 
створює залежність від обмеженої кількості контрагентів. 
Додатковим каналом є участь у тендерах, що дозволяє підприємству 
диверсифікувати ринки збуту, хоча обсяги таких поставок є відносно 
незначними. 
Таким чином, політика розподілу СТОВ «Неморож» характеризується 
обмеженою диверсифікацією каналів збуту та високою залежністю від 
посередників і окремих покупців. В умовах цифровізації перспективним 
напрямом є розвиток альтернативних каналів реалізації, зокрема використання 
54 
 
цифрових платформ, електронних торговельних майданчиків та прямих 
комунікацій із клієнтами. 
Комунікаційна політика СТОВ «Неморож» є важливим елементом 
маркетингової діяльності, однак на сучасному етапі її розвитку характеризується 
обмеженим рівнем системності та недостатнім використанням інструментів 
цифрового маркетингу. 
З огляду на специфіку аграрного сектору, підприємство традиційно 
орієнтується на прямі форми взаємодії з контрагентами, що знижує потребу у 
масових комунікаціях, але водночас обмежує можливості розширення ринків 
збуту. Аналіз інструментів комунікаційної політики підприємства наведено в 
таблиці 2.11. 
Таблиця 2.11 
Аналіз інструментів комунікаційної політики СТОВ «Неморож» 
Рівень Характеристика 
Інструмент Ефективність Проблеми 
використання застосування 
Особисті Прямі переговори з Обмежене 
Високий Висока 
продажі покупцями, контракти охоплення 
Участь у Постачання продукції Невеликі 
Середній Середня 
тендерах бюджетним установам обсяги 
Соціальні Практично не Відсутність 
Низький Низька 
мережі використовуються системності 
Немає повноцінного Втрата онлайн-
Веб-сайт Відсутній Низька 
представництва клієнтів 
Відсутність 
Реклама Низький Епізодичний характер Низька 
стратегії 
PR- Відсутність 
Низький Не сформована Низька 
діяльність бренду 
 
Проведений аналіз свідчить, що комунікаційна політика підприємства має 
переважно традиційний характер і базується на використанні інструментів 
прямого продажу. Основним способом взаємодії з клієнтами є особисті контакти 
та договірні відносини, що є типовим для аграрного сектору. 
Водночас рівень використання сучасних цифрових інструментів 
залишається низьким. Підприємство фактично не представлено в онлайн-
середовищі, що обмежує можливості формування бренду, залучення нових 
клієнтів і розширення ринків збуту. 
55 
 
Недостатня увага до комунікаційної діяльності знижує 
конкурентоспроможність підприємства, особливо в умовах цифровізації 
економіки, коли доступ до інформації та швидкість взаємодії з клієнтами стають 
ключовими факторами успіху. 
Особливістю комунікаційної політики підприємства є її фрагментарний 
характер та відсутність інтегрованого підходу до управління маркетинговими 
комунікаціями, що не дозволяє повною мірою реалізувати потенціал ринку. 
Таким чином, комунікаційна політика СТОВ «Неморож» потребує 
суттєвого удосконалення шляхом впровадження сучасних цифрових 
інструментів, розвитку онлайн-присутності та формування системної стратегії 
взаємодії з клієнтами. 
Узагальнюючи результати аналізу комплексу маркетингу СТОВ 
«Неморож», слід зазначити, що підприємство має достатньо сформовану товарну 
та частково збутову політику, однак цінова та комунікаційна складові 
залишаються залежними від зовнішніх факторів і характеризуються низьким 
рівнем активного управління. Особливої уваги потребує розвиток цифрових 
каналів комунікації та підвищення рівня маркетингової орієнтації підприємства, 
що є необхідною умовою забезпечення його конкурентоспроможності в 
сучасних умовах. 
Наступний крок - оцінка рівня цифровізації маркетингової діяльності.  
В умовах цифрової економіки важливим фактором підвищення 
конкурентоспроможності підприємства є рівень впровадження цифрових 
технологій у маркетингову діяльність. З метою оцінки даного аспекту доцільно 
проаналізувати використання основних цифрових інструментів на підприємстві 
(табл.2.12).  
 
 
 
 
56 
 
Таблиця 2.12 
Оцінка рівня цифровізації маркетингової діяльності СТОВ «Неморож» 
Наявність / рівень 
Напрям цифровізації Характеристика 
використання 
Відсутній / низький Підприємство не має повноцінного 
Офіційний вебсайт 
рівень онлайн-представництва 
Практично не Відсутня системна комунікація з 
Соціальні мережі 
використовуються аудиторією 
Не здійснюється облік та аналіз 
CRM-система Відсутня 
клієнтської бази 
Реалізація здійснюється 
Онлайн-продажі Відсутні 
традиційними каналами 
Не проводиться аналіз поведінки 
Цифрова аналітика Відсутня 
споживачів 
Участь у електронних Використовується система публічних 
Часткова (тендери) 
платформах закупівель 
 
Отримані результати свідчать про низький рівень цифровізації 
маркетингової діяльності підприємства. Фактично використання цифрових 
інструментів обмежується лише участю у тендерних закупівлях, що не дозволяє 
повною мірою реалізувати потенціал сучасних маркетингових технологій. 
На основі проведеного аналізу доцільно узагальнити ключові проблеми, 
що стримують розвиток маркетингової діяльності підприємства (табл.2.13). 
Таблиця 2.13 
Основні проблеми маркетингової діяльності СТОВ «Неморож» 
Група проблем Зміст проблеми 
Стратегічні Відсутність чітко сформованої маркетингової стратегії 
Організаційні Відсутність спеціалізованого маркетингового підрозділу 
Комунікаційні Слабка взаємодія зі споживачами, відсутність бренду 
Збутові Обмежена кількість каналів реалізації 
Цифрові Низький рівень впровадження цифрових технологій 
 
Отже, проведений аналіз показав, що маркетингова діяльність СТОВ 
«Неморож» перебуває на етапі становлення та характеризується відсутністю 
системного підходу до управління маркетингом. Підприємство орієнтується 
57 
 
переважно на традиційні канали збуту та не використовує повною мірою сучасні 
інструменти взаємодії зі споживачами. 
Низький рівень цифровізації маркетингової діяльності, відсутність чіткої 
стратегії та обмеженість комунікаційних інструментів стримують підвищення 
конкурентоспроможності підприємства та обмежують можливості його розвитку 
в умовах цифрової економіки. 
У зв’язку з цим виникає об’єктивна необхідність розробки та 
впровадження заходів щодо удосконалення маркетингової стратегії 
підприємства, що буде розглянуто у наступному розділі кваліфікаційної роботи. 
  
58 
 
РОЗДІЛ 3. НАПРЯМИ УДОСКОНАЛЕННЯ МАРКЕТИНГОВОЇ 
СТРАТЕГІЇ СТОВ «НЕМОРОЖ» В УМОВАХ ЦИФРОВІЗАЦІЇ 
 
 
3.1. Удосконалення маркетингової стратегії підприємства на засадах 
диверсифікації збуту та цифровізації маркетингової діяльності  
 
У результаті проведеного аналізу маркетингової діяльності СТОВ 
«Неморож» встановлено, що ключовими проблемами підприємства є висока 
залежність від посередників, обмеженість каналів збуту та низький рівень 
використання цифрових інструментів. Це зумовлює необхідність перегляду 
існуючої маркетингової стратегії та впровадження нових підходів, орієнтованих 
на підвищення ефективності реалізації продукції. 
В умовах цифровізації економіки та зростання попиту на продукцію з 
високою доданою вартістю особливої актуальності набуває стратегія 
диверсифікації збуту, що передбачає розширення каналів реалізації та перехід 
від сировинної моделі господарювання до виробництва готової продукції. 
Запропонована маркетингова стратегія представлена в таблиці 3.1. 
Таблиця 3.1 
Характеристика запропонованої маркетингової стратегії СТОВ 
«Неморож» 
Елемент стратегії Зміст 
Назва стратегії Диверсифікація збуту через мікропереробку молочної продукції 
Підвищення прибутковості підприємства шляхом створення продукції 
Стратегічна мета 
з високою доданою вартістю та виходу на кінцевого споживача 
– Організація мініцеху з переробки молока; 
– Формування власного бренду; 
Основні завдання 
– Впровадження цифрових каналів збуту; 
– Розширення асортименту продукції 
Цільовий ринок Кінцеві споживачі (B2C), локальні ринки, еко-сегмент 
Ключові 
Instagram, Facebook, direct-продажі, онлайн-замовлення 
інструменти 
Тип стратегії Диверсифікаційна + стратегія інтегрованого зростання 
Очікуваний Зростання доходів, формування бренду, зниження залежності від 
результат посередників 
 
59 
 
Представлена в таблиці 3.1 стратегія відображає комплексний підхід до 
удосконалення маркетингової діяльності підприємства, який поєднує виробничі, 
збутові та комунікаційні аспекти. Її реалізація передбачає не лише зміну напряму 
реалізації продукції, але й трансформацію всієї моделі взаємодії підприємства з 
ринком. 
Зокрема, ключовою ідеєю є перехід від традиційної сировинної орієнтації 
до формування власної продукції з високою доданою вартістю, що дозволяє 
підприємству самостійно впливати на формування ціни, підвищувати рівень 
маржинальності та створювати конкурентні переваги. Водночас впровадження 
цифрових каналів комунікації забезпечує можливість прямого контакту з 
кінцевим споживачем, що є принципово важливим в умовах сучасної цифрової 
економіки. 
Запропонована стратегія також сприяє зниженню залежності від 
посередників, диверсифікації ризиків та розширенню ринків збуту, що особливо 
актуально для аграрних підприємств із сезонним характером виробництва. 
З метою більш наочного відображення переваг запропонованих змін 
доцільно здійснити порівняння існуючої та перспективної моделей збуту 
продукції, що дозволяє оцінити очікуваний ефект від впровадження стратегії. 
Порівняння існуючої та запропонованої моделі збуту продукції  наведено в 
таблиці 3.2. 
Таблиця 3.2 
Порівняння існуючої та запропонованої моделі збуту продукції 
Критерій Існуюча модель Запропонована модель 
Тип продукції Сировина Готова продукція 
Ринок B2B B2C + B2B 
Додана вартість Низька Висока 
Контроль над ціною Низький Вищий 
Залежність від посередників Висока Знижена 
Рівень прибутковості Обмежений Потенційно високий 
Комунікації Відсутні Активні цифрові 
Сучасні тенденції розвитку аграрного ринку свідчать про поступову 
трансформацію традиційної моделі господарювання у напрямі створення 
доданої вартості безпосередньо на рівні виробника. У цьому контексті 
60 
 
особливого значення набуває стратегія вертикальної інтеграції, що передбачає 
поєднання виробництва сировини та її подальшої переробки. 
Для СТОВ «Неморож», яке має потенціал у розвитку тваринницького 
напряму, доцільним є впровадження стратегії диверсифікації збуту шляхом 
організації власного мініцеху з виробництва крафтової молочної продукції з 
подальшим її просуванням через цифрові канали. 
Суть запропонованої стратегії полягає у частковій переорієнтації реалізації 
молочної сировини з оптового сегмента на роздрібний, що дозволить 
забезпечити вищий рівень маржинальності.  
Сучасні тенденції розвитку аграрного ринку все більше орієнтовані на 
створення доданої вартості в межах самого господарства. У цьому контексті 
особливого значення набуває стратегія вертикальної інтеграції та 
мікропереробки сировини безпосередньо на підприємстві. Для СТОВ 
«Неморож», яке володіє потенціалом у тваринницькій галузі, одним із 
перспективних напрямів є організація власного мініцеху з виготовлення 
крафтової молочної продукції та її подальше просування за допомогою 
цифрових інструментів, зокрема через соціальні мережі. 
Суть запропонованої стратегії полягає у переорієнтації частини молочної 
сировини з оптового каналу реалізації на роздрібний — у вигляді готової 
продукції з високою доданою вартістю. Йдеться про виготовлення свіжих сирів 
(бринза, фета, качота), йогуртів, вершкового масла або молочних десертів з 
подальшим їх продажем кінцевому споживачеві. Це дозволить не лише 
підвищити рентабельність тваринницького напряму, а й сформувати впізнаваний 
локальний бренд, який буде сприйматися споживачем як натуральний, 
екологічний і «з душею». 
Першим кроком у реалізації цієї стратегії має стати створення брендової 
айдентики майбутнього продукту. Назва, логотип, стиль пакування мають 
апелювати до цінностей природності, локальності, традиційності. У цьому 
контексті доцільним буде підкреслення регіонального походження продукції 
(наприклад, «Неморожські сири» або «Молоко з Черкащини») та ручного 
61 
 
виробництва. Це сприятиме позиціонуванню товару в преміальному сегменті. 
Запропонована концеп 
Виробничий процес має бути організований у форматі невеликого мініцеху 
на базі господарства. Це дозволить здійснювати контроль якості, зберігати 
гнучкість у формуванні асортименту, оперативно реагувати на попит та сезонні 
зміни. У майбутньому можливе розширення лінійки продуктів відповідно до 
споживчих уподобань (наприклад, безлактозні або ферментовані продукти, лінії 
для дітей тощо). 
Ще одним ключовим елементом є вихід на кінцевого споживача через 
цифрові канали комунікації. Основною платформою для просування обирається 
Instagram, як найбільш візуально приваблива та емоційно орієнтована мережа, 
яка ідеально підходить для просування харчових продуктів. Також варто 
створити Facebook-сторінку для охоплення більш широкої аудиторії. Контент 
повинен бути простим, автентичним і таким, що викликає довіру: фото процесу 
виробництва, тварин, села, відгуки клієнтів, рецепти, відеоогляди. Ключове 
завдання — не просто продавати сир, а комунікувати історію походження 
продукту та створити емоційний зв’язок із покупцем. 
Важливо також налагодити зручну систему продажу — через 
повідомлення в Instagram Direct або форму Google, а в подальшому — через 
простий сайт або міні-інтернет-магазин. Доставка може здійснюватися через 
«Нову пошту», локальні кур’єрські сервіси або через співпрацю з екомаркетами 
в Черкасах чи Києві. Особливий акцент варто зробити на упаковці: продукція має 
бути зручною, надійною для транспортування, екологічною та впізнаваною. 
Загалом, стратегія переходу від сировини до готового продукту, 
реалізованого через цифрові інструменти комунікації, дає можливість СТОВ 
«Неморож» сформувати власний ринок збуту, створити додаткову вартість «на 
місці», зменшити залежність від оптових закупівельників та значно розширити 
економічні перспективи. Це приклад поєднання традиційної 
сільськогосподарської діяльності з сучасними маркетинговими підходами, що 
62 
 
може стати основою довготривалого та сталого розвитку підприємства в умовах 
цифровізації. 
Ефективна реалізація запропонованої стратегії диверсифікації збуту 
неможлива без впровадження сучасних цифрових інструментів управління та 
комунікації. В умовах цифровізації економіки саме цифрові канали забезпечують 
доступ до кінцевого споживача, формування бренду та підвищення ефективності 
взаємодії з клієнтами. 
Для СТОВ «Неморож» впровадження цифрових рішень є важливим 
елементом удосконалення системи управління маркетинговою діяльністю. 
Запропонована програма впровадження цифрових інструментів маркетингової 
діяльності підприємства представлена в таблиці 3.3. 
Таблиця 3.3 
Програма впровадження цифрових інструментів маркетингової діяльності 
СТОВ «Неморож» 
Цифровий Функціональне Термін 
Очікуваний ефект Пріоритет 
інструмент призначення впровадження 
Представлення 
Веб-сайт Розширення ринку 
продукції, прийом 1–2 місяці Високий 
(лендінг) збуту 
замовлень 
Просування 
Формування бренду, 
Instagram продукції, візуальний 1 місяць Високий 
залучення клієнтів 
контент 
Комунікація з Зростання 
Facebook 1 місяць Середній 
ширшою аудиторією охоплення 
Облік клієнтів, Підвищення 
CRM-
управління ефективності 2–3 місяці Високий 
система 
замовленнями управління 
Google Forms Спрощення процесу 
Прийом замовлень 1 місяць Високий 
/ чат-бот продажу 
Email- Інформування Формування 
2 місяці Середній 
маркетинг клієнтів лояльності 
Оптимізація 
Онлайн- Аналіз поведінки 
маркетингових Постійно Середній 
аналітика клієнтів 
рішень 
63 
 
Запропонована програма цифровізації передбачає комплексне 
впровадження інструментів, що охоплюють як комунікаційні, так і управлінські 
аспекти маркетингової діяльності підприємства. 
Ключовим елементом є створення власного веб-сайту та активна 
присутність у соціальних мережах, що дозволить підприємству перейти до 
прямої взаємодії з кінцевим споживачем. Це сприятиме не тільки зростанню 
обсягів продажів, але й формуванню довіри до бренду. 
Важливу роль відіграє впровадження CRM-системи, яка забезпечить 
систематизацію клієнтської бази, автоматизацію процесів обробки замовлень та 
підвищення якості обслуговування. Це дозволить перейти від інтуїтивного 
управління до управління на основі даних. 
Застосування цифрових інструментів у сукупності створює єдину 
маркетингову екосистему підприємства, що забезпечує підвищення 
ефективності всіх бізнес-процесів. 
Таким чином, впровадження цифрових інструментів є невід’ємною 
складовою удосконалення маркетингової стратегії СТОВ «Неморож» та 
забезпечує її практичну реалізацію. Поєднання стратегії диверсифікації збуту з 
цифровими каналами комунікації та управління дозволяє сформувати сучасну 
модель маркетингової діяльності, орієнтовану на потреби споживача та вимоги 
цифрової економіки. 
Реалізація запропонованої стратегії дозволить СТОВ «Неморож» перейти 
від сировинної моделі господарювання до більш ефективної моделі створення 
доданої вартості, що сприятиме підвищенню рівня прибутковості, формуванню 
власного бренду та зміцненню конкурентних позицій підприємства. 
Використання цифрових каналів комунікації забезпечить розширення ринків 
збуту та встановлення прямого зв’язку з кінцевим споживачем, що є особливо 
актуальним в умовах цифровізації економіки. 
 
 
 
64 
 
3.2. Економічне обґрунтування доцільності запропонованих заходів 
 
Реалізація запропонованої маркетингової стратегії СТОВ «Неморож», що 
передбачає диверсифікацію збуту та впровадження цифрових інструментів, 
потребує відповідного економічного обґрунтування. Основною метою даного 
підрозділу є оцінка витрат на впровадження заходів та визначення їх економічної 
доцільності. 
Витрати на реалізацію стратегії доцільно поділити на дві основні групи: 
1. Витрати на організацію мікропереробки молочної продукції; 
2. Витрати на цифровізацію маркетингової діяльності підприємства. 
Витрати на формування та реалізацію стратегії мікропереробки молочної 
продукції наведено в таблиці 3.4 
Таблиця 3.4. 
Витрати на формування та реалізацію стратегії мікропереробки молочної 
продукції 
Орієнтовна 
Стаття витрат Характеристика 
вартість, грн 
Комплект обладнання для виробництва сирів 
Міні-сироварня (пастеризатор, сирний котел, прес). За 
250 000 
(обладнання) результатами аналізу ринку оптимальним є 
обладнання від Milkline 
Камери зберігання продукції (наприклад, від 
Холодильне обладнання 80 000 
Frost Group) 
Обладнання для Вакуумний пакувальник (наприклад, 
40 000 
пакування Henkelman) 
Ремонт та облаштування 
Підготовка виробничого приміщення 70 000 
приміщення 
Молоко (Використання власного молока. 
Закупівля сировини Прямі витрати відсутні, враховується 
30 000 
(стартова) альтернативна вартість), закваски, 
інгредієнти 
Розробка бренду та 
Дизайн логотипу, етикеток 20 000 
пакування 
Реєстрація та сертифікація Документація, дозволи 25 000 
Разом  515 000 грн 
 
65 
 
Розрахунок витрат здійснено на основі аналізу пропозицій виробників 
обладнання для малих фермерських господарств та середньоринкових цін в 
Україні. Зокрема, обрано обладнання середнього цінового сегмента, що 
забезпечує оптимальне співвідношення ціни та якості. 
Інвестиції у створення мініцеху дозволяють підприємству перейти до 
виробництва продукції з високою доданою вартістю, що є ключовим фактором 
підвищення прибутковості. 
Таблиця 3.5 
Витрати на цифровізацію маркетингової діяльності СТОВ «Неморож» 
Орієнтовна 
Стаття витрат Характеристика 
вартість, грн 
За результатами аналізу ринку веб-розробки 
Розробка веб-сайту 15 000 
(наприклад, Weblium) 
Ведення 
Контент, фото, просування 3 000/міс 
Instagram/Facebook 
Таргетована реклама Реклама у соцмережах 5 000/міс 
Наприклад, NetHunt CRM, Perfectum 
CRM-система 0–5 000/рік 
CRM+ERP (базовий тариф) 
Розробка чат-бота Telegram/Viber (через SendPulse) 3 000 
Email-маркетинг Автоматизовані розсилки 1 500/рік 
Фото- та відеоконтент Початкові витрати 10 000 
Разом (перший рік)  ~60 000 грн 
 
Оцінка витрат на цифровізацію здійснена на основі аналізу доступних 
онлайн-сервісів та платформ, які є найбільш поширеними серед малого та 
середнього бізнесу в Україні. Обрані рішення не потребують значних інвестицій, 
але забезпечують високий рівень ефективності маркетингової діяльності. 
Впровадження цифрових інструментів дозволяє підприємству: 
− забезпечити прямий контакт із клієнтами; 
− автоматизувати процес обробки замовлень; 
− підвищити ефективність маркетингових комунікацій; 
− здійснювати аналітику поведінки споживачів. 
Загальний обсяг інвестицій у реалізацію запропонованої стратегії 
становить: 515 000 + 60 000 = 575 000 грн. 
66 
 
Отримані розрахунки свідчать, що впровадження запропонованих заходів 
потребує помірного рівня інвестицій, що є економічно обґрунтованим для 
підприємства такого масштабу. При цьому очікуване зростання доходів за 
рахунок реалізації продукції з високою доданою вартістю та розширення каналів 
збуту дозволяє прогнозувати швидку окупність вкладених коштів. 
Для оцінки ефективності запропонованої стратегії використаємо: 
− чисту приведену вартість (NPV) 
− індекс прибутковості (PI) 
− термін окупності (PP) 
− рентабельність інвестицій (ROI) 
На основі аналізу діяльності підприємства та структури доходів зробимо 
обґрунтовані припущення: 
− Інвестиції: 515 000 грн. 
− Частка молока в структурі (умовно): ~10–18% 
− Очікуване зростання доходу від переробки: +200–300% по молочному 
напряму 
Прогнозований додатковий дохід становитиме: 
− 1-й рік: 200 000 грн. 
− 2-й рік: 300 000 грн. 
− 3-й рік: 400 000 грн. 
Ставка дисконту - 20%. 
В таблиці 3.6. наведено прогноз грошових потоків. 
Таблиця 3.6 
Прогноз грошових потоків від реалізації стратегії 
Рік Грошовий потік, грн Дисконтований потік 
0 -515 000 -515 000 
1 200 000 166 667 
2 300 000 208 333 
3 400 000 231 481 
Разом  606 481 
 
NPV  розрахуємо за формулою: 
67 
 
                                       NPV = ∑ (CF / (1+r)t) – I                                      (3.1) 
Де де CF — грошовий потік; 
r — ставка дисконту; 
t – період; 
I — обсяг початкових інвестицій. 
NPV = 606 481 – 515 000 = +91 481 грн 
Індекс прибутковості (PI) розраховується як відношення приведених 
доходів до інвестицій: 
PI = 606 481 / 515 000 = 1,18 
 PI  >1 = проєкт ефективний 
Термін окупності (Ток) визначається за формулою: 
                                       Ток = I / CF                                                            (3.2) 
515 000 / 200 000 ≈ 2,6 років 
Рентабельність інвестицій (ROI) розраховується за формулою:  
                ROI = Чистий приріст прибутку / Інвестиції × 100%            (3.3) 
ROI = (900 000 – 515 000) / 515 000 × 100% 
(сумарний дохід за 3 роки = 900 000) 
ROI = 74,8% 
Результати розрахунків свідчать, що чиста приведена вартість (NPV) 
проєкту є додатною і становить 91 481 грн, що підтверджує економічну 
доцільність його реалізації. Індекс прибутковості (PI) дорівнює 1,18, що 
перевищує нормативне значення та свідчить про ефективність вкладення 
інвестиційних ресурсів. 
Розрахований термін окупності становить близько 2,6 року, що є 
прийнятним для аграрного підприємства з урахуванням специфіки галузі. 
Рентабельність інвестицій (ROI) становить 74,8%, що характеризує високий 
рівень прибутковості запропонованого проєкту. 
Наведені розрахунки підтверджують економічну доцільність реалізації 
стратегії диверсифікації збуту шляхом організації мікропереробки молочної 
68 
 
продукції, яка забезпечує формування додаткового грошового потоку та 
підвищення рівня прибутковості підприємства. 
Водночас ефективність запропонованої стратегії значною мірою залежить 
від рівня розвитку маркетингових комунікацій та здатності підприємства 
забезпечити просування продукції на ринку. У сучасних умовах цифровізації 
економіки ключову роль у цьому процесі відіграють цифрові інструменти, що 
дозволяють встановлювати прямий зв’язок із кінцевим споживачем, 
розширювати канали збуту та підвищувати результативність маркетингової 
діяльності. 
З огляду на це, доцільним є окреме оцінювання економічної ефективності 
впровадження цифрових рішень як важливої складової реалізації загальної 
маркетингової стратегії підприємства. 
 Вихідні дані та прогноз економічного ефекту від впровадження цифрових 
інструментів: 
Інвестиції – 60000 грн. 
Зростання продажів (за рахунок нових каналів) - +10–15% 
Додатковий дохід (рік) - 80 000 грн. 
Оптимізація витрат - 20 000 грн/рік. 
Загальний ефект - 100 000 грн/рік. 
В таблиці 3.7. наведено прогноз грошових потоків. 
Таблиця 3.7 
Прогноз грошових потоків від впровадження проєкту цифровізації 
маркетингової діяльності 
Рік Грошовий потік Дисконтований 
0 -60 000 -60 000 
1 100 000 83 333 
2 100 000 69 444 
3 100 000 57 870 
Разом  210 647 
 
69 
 
NPV = 210 647 – 60 000 = +150 647 грн. 
PI = 210 647 / 60 000 = 3,51 
Ток = 60 000 / 100 000 = 0,6 року (~7 місяців) 
ROI = (300 000 – 60 000) / 60 000 ×100% = 400% 
Економічна ефективність впровадження цифрових інструментів 
маркетингової діяльності оцінюється окремо, оскільки вони виконують 
допоміжну функцію щодо основної стратегії, забезпечуючи підвищення її 
результативності. 
Результати розрахунків свідчать, що цифровізація має значно коротший 
термін окупності та вищий рівень рентабельності порівняно з виробничими 
інвестиціями. Зокрема, чиста приведена вартість (NPV) становить 150 647 грн, а 
індекс прибутковості — 3,51, що свідчить про високу ефективність 
впровадження цифрових рішень. 
Термін окупності інвестицій становить менше одного року, що зумовлено 
відносно низьким рівнем витрат та швидким ефектом від впровадження 
цифрових каналів комунікації. 
Таким чином, у сукупності реалізація виробничо-збутової стратегії та 
впровадження цифрових інструментів створюють синергетичний ефект, що 
проявляється у зростанні доходів, підвищенні ефективності управління та 
формуванні стійких конкурентних переваг підприємства. 
 
 
  
70 
 
ВИСНОВКИ 
 
У першому розділі кваліфікаційної роботи було досліджено теоретичні 
основи формування маркетингової стратегії підприємства в умовах цифровізації. 
Зокрема, встановлено, що маркетингова стратегія є ключовим елементом 
системи стратегічного управління підприємством, який визначає напрями його 
ринкової діяльності, забезпечує формування конкурентних переваг та орієнтацію 
на потреби споживачів. Узагальнення підходів до її трактування дозволило 
визначити маркетингову стратегію як комплекс довгострокових управлінських 
рішень, спрямованих на досягнення стійкого розвитку підприємства. 
Дослідження особливостей формування маркетингової стратегії аграрних 
підприємств показало, що цей процес має галузеву специфіку, зумовлену 
сезонністю виробництва, залежністю від природно-кліматичних умов, високою 
роллю посередників та орієнтацією на B2B-сегмент. Це обумовлює необхідність 
формування адаптивних стратегій, що поєднують гнучкість, довгострокове 
планування та орієнтацію на партнерські відносини. 
Водночас встановлено, що цифровізація маркетингової діяльності 
виступає важливим фактором підвищення ефективності функціонування 
аграрних підприємств. Використання цифрових інструментів дозволяє 
розширити канали комунікації, підвищити рівень персоналізації взаємодії з 
клієнтами та забезпечити більш обґрунтоване прийняття управлінських рішень. 
Таким чином, поєднання традиційних підходів до формування 
маркетингової стратегії з сучасними цифровими технологіями створює основу 
для забезпечення конкурентоспроможності аграрних підприємств та їх стійкого 
розвитку в умовах динамічного ринкового середовища. 
У другому розділі кваліфікаційної роботи здійснено комплексний аналіз 
діяльності СТОВ «Неморож», що дозволило оцінити рівень його економічного 
розвитку, особливості функціонування маркетингового середовища та стан 
реалізації маркетингової стратегії в умовах цифровізації. 
71 
 
Встановлено, що підприємство має сформовану виробничу базу та 
спеціалізується на поєднанні рослинництва і тваринництва, що забезпечує 
певний рівень диверсифікації діяльності. Аналіз економічних показників 
засвідчив позитивну динаміку доходів і фінансових результатів, що свідчить про 
загальну стабільність господарської діяльності, незважаючи на вплив зовнішніх 
ризиків. 
Оцінка маркетингового середовища підприємства на основі SWOT- та 
PESTEL-аналізу дозволила виявити як внутрішні резерви розвитку, так і суттєві 
обмеження. До основних переваг віднесено наявність значного земельного 
банку, виробничу самодостатність та досвід управління, тоді як ключовими 
проблемами є низький рівень цифровізації, обмеженість каналів збуту та 
відсутність системного підходу до маркетингової діяльності. 
У процесі сегментації споживачів встановлено, що підприємство 
орієнтується переважно на вузьке коло контрагентів, серед яких домінують 
переробні підприємства, трейдери та бюджетні установи. Така структура збуту 
зумовлює залежність від окремих покупців і обмежує можливості розширення 
ринкової присутності. 
Аналіз комплексу маркетингу (4P) показав, що товарна політика 
підприємства є відносно ефективною та базується на виробництві 
конкурентоспроможної продукції. Зокрема, результати АВС-аналізу 
підтвердили високу концентрацію доходів у сегменті зернових культур, а також 
важливу роль молочного виробництва як стабільного джерела надходжень. 
Водночас цінова політика має переважно пасивний характер і формується 
під впливом ринкової кон’юнктури, що обмежує можливості підприємства щодо 
управління прибутковістю. Політика розподілу характеризується використанням 
традиційних каналів збуту та недостатнім рівнем їх диверсифікації. 
Найбільш проблемним елементом маркетингової діяльності є 
комунікаційна політика, яка не відповідає сучасним вимогам цифрового 
середовища. Відсутність системного використання цифрових каналів 
72 
 
комунікації, онлайн-присутності та інструментів просування стримує розвиток 
підприємства та знижує його конкурентоспроможність. 
У третьому розділі кваліфікаційної роботи було розроблено та економічно 
обґрунтовано напрями удосконалення маркетингової стратегії СТОВ 
«Неморож» в умовах цифровізації. 
У процесі дослідження запропоновано впровадження стратегії 
диверсифікації збуту, що передбачає перехід від реалізації сировини до 
виробництва готової молочної продукції з високою доданою вартістю. 
Встановлено, що реалізація даної стратегії дозволить підприємству підвищити 
рівень прибутковості, зменшити залежність від посередників та сформувати 
власний конкурентоспроможний бренд на локальному ринку. 
Обґрунтовано доцільність створення мініцеху з переробки молока, 
формування брендової айдентики та використання цифрових каналів комунікації 
для просування продукції. Доведено, що поєднання виробничих змін із 
сучасними маркетинговими інструментами забезпечує комплексний підхід до 
розвитку підприємства. 
Особливу увагу приділено розробці програми цифровізації маркетингової 
діяльності, яка включає впровадження веб-сайту, соціальних мереж, CRM-
системи та інструментів онлайн-комунікації. Встановлено, що використання 
цифрових технологій сприятиме підвищенню ефективності взаємодії з 
клієнтами, розширенню каналів збуту та покращенню управління 
маркетинговими процесами. 
Проведене економічне обґрунтування показало, що запропоновані заходи 
є фінансово доцільними.  
Узагальнюючи результати дослідження, можна стверджувати, що 
реалізація запропонованих заходів створює синергетичний ефект, який полягає 
у поєднанні виробничої диверсифікації та цифровізації маркетингової 
діяльності. Це забезпечує підвищення конкурентоспроможності СТОВ 
«Неморож», зростання його фінансових результатів та формування стійких 
позицій на ринку в умовах цифрової трансформації економіки. 
73 
 
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ 
 
1. Багорка М.О. Формування екологічно орієнтованого комплексу 
маркетингу в аграрному виробництві. Міжнародний науково-виробничий журнал 
«Економіка АПК». 2017. № 5, травень. С. 43-51 
2. Берестецька, О., & Різник, Н. ВИКОРИСТАННЯ CRM – СИСТЕМ В 
УКРАЇНІ В УМОВАХ НЕВИЗНАЧЕНОСТЕЙ. Bulletin of Sumy National Agrarian 
University, 2023. (4 (96), 26-31. https://doi.org/10.32782/bsnau.2023.4.5  
3. Верлока В.С., Коноваленко М.К., Сиволовська О.В. Стратегічний 
маркетинг: Навчальний посібник. – Харків: УкрДАЗТ, 2007. – 289 с.  
4. Войтович Н. В., Терещук О. Ю. Особливості маркетингової стратегії 
в умовах цифрової трансформації. Соціальна економіка. 2021. № 62. С. 122–129. 
DOI: https://doi.org/10.26565/2524-2547-2021-62-11  
5. Дудяк Р. П. Маркетинг : теорія, методика, практика : навч. посібник / 
Р. П. Дудяк, В. В. Липчук. – Львів : НВФ “Українські технології”, 2002. – 260 с.  
6. Журнал «LandLord» [Електронний ресурс]. – Режим доступу: 
https://landlord.ua/wp-content/uploads/2017/08/LL-8_17_web_compressed.pdf  
7. Журнал «Агроном» [Електронний ресурс]. – 2021. – Режим доступу 
до ресурсу: https://www.agronom.com.ua/reklamodavtsyam/ 
8. Ільченко Т.В. Маркетингова стратегія діяльності аграрних 
підприємств в умовах діджиталізації. Економіка та суспільство. 2021. Вип. 26. 
URL: https://economyandsociety.in.ua/index.php/journal/article/view/346/331  
9. Ільченко Т.В. Роль маркетингових інструментів в інноваційному 
розвитку аграрних підприємств. Бізнес Інформ. 2020. № 10. C. 460–468. DOI: 
https://doi.org/10.32983/2222-4459-2020-10-460-468. 
10. Каправий В.В. Використання маркетингового підходу в 
стратегічному плануванні діяльності фермерських господарств. Формування 
ринкових відносин в Україні. 2008. 8(87). 128 с. 
11. Касьянова Н. В. Аграрний маркетинг в умовах цифровізації. Бізнес-
навігатор. 2024. DOI: 10.32782/business-navigator.75-17.  
74 
 
12. Кіндрацька Г.І. Стратегічний менеджмент: навч. Посібник / Г.І. 
Кіндрацька. – Львів: Вид-во Львівської політехніки, 2010. – 406 с. 
13. Кітченко О.М., Сударкіна С.П. Особливості стратегічного 
маркетингового планування на промисловому підприємстві. Вісник соціально-
економічних досліджень. 2014. Вип. 3(54). С. 115–119 
14. Коломицева, О., Шевченко, Н., Сергієнко, О. Оптимізація стратегії 
STР-маркетингу аграрних компаній регіону на основі штучного інтелекту та 
принципів smart-спеціалізації. Herald of Khmelnytskyi National University. 
Economic Sciences, 2024. 332(4), 441-446. https://doi.org/10.31891/2307-5740-
2024-332-67  
15. Кононенко Т.О. Цифрові технології в маркетинговій діяльності 
підприємств. – К.: КНЕУ, 2022. – 210 с. 
16. Котлер Ф. Маркетинг від А до Я. К.: Альпіна Паблішер, 2021. - 252 c.  
17. Куденко Н.В. Принципи стратегічного маркетингу. Вчені записки; 
відп. ред. А.Ф. Павленко. 2012. Вип. 14. Ч. 1. С. 125–133 
18. Куденко Н.В. Маркетингові стратегії фірми. К.: КНЕУ, 2002. – 245с.  
19. Кузьменко О. РОЛЬ МАРКЕТИНГУ В УПРАВЛІННІ АГРАРНИМ 
ПІДПРИЄМСТВОМ. Суспільство. Економіка. Цифровізація.  2024.  2(2), 22–33. 
https://doi.org/10.31379/sed.2.2.2024.11  
20. Майовець Є. Й. Маркетинг: теорія та методологія: навч. посібник. 
Львів: Львівський національний університет імені Івана Франка, 2013. 450 с.  
21. Макаренко Н. О. Особливості формування стратегії розвитку 
сільськогосподарських підприємств малого бізнесу на засадах маркетингу. 
Приазовський економічний вісник. – 2019. – № 1 (12). – С. 94-98  
22. Маркетинг. Навчальний посібник / Старостіна А.О. та ін. Київ: НВП 
«Інтерсервіс», 2018. 216 с.  
23. Маркетинговий аналіз / За ред. доктора економічних наук, професора 
Д.А. Штефанич Д.А. та ін. Тернопіль: Економічна думка, 2011. 267 с. 
24. Мендела І. Я. Стратегічний маркетинг: навч.-метод. посібник. Івано-
Франківськ: Фоліант, 2012. 102 с.  
75 
 
25. Мовчанюк А. В. Особливості маркетингового управління аграрними 
підприємствами. Економіка та суспільство. 2023. DOI: 10.32782/2524-0072/2023-
54-27.  
26. Мороз Л. А., Чухрай Н. І. Маркетинг: підручник / за ред. Л. А. Мороз. 
Львів: НУ «Львівська політехніка», 2002. 244 с. 
27. Офіційний сайт Опендатабот. Режим доступу: 
https://opendatabot.ua/c/03567552 
28. Підвальна О. Г., Колесник Т. В. Впровадження інновацій в 
маркетингу агропромислових підприємств. Приазовський економічний вісник. 
2022. № 2 (31). С. 66–73. 
29. Петренко О. Інтеграція цифрових технологій у маркетингову 
стратегію аграрних підприємств: організаційно-економічний підхід. Економіка 
та суспільство, 2024. (65). https://doi.org/10.32782/2524-0072/2024-65-127  
30. Росола У.В. Особливості маркетингової діяльності 
сільськогосподарських підприємств. Міжнародний науковий журнал 
"Інтернаука". Серія : Економічні науки. - 2018. - № 1. - С. 83-87. – Режим доступу: 
http://nbuv.gov.ua/UJRN/mnjie_2018_1_14 
31. Соколюк С. Ю. Цифрові стратегії для агропромислового сектору на 
основі концепції 4P. Вісник Уманського національного університету садівництва. 
2024. DOI: 10.32782/2415-8240-2024-105-2-176-186.  
32. Холодний Г.О. Маркетингова товарна політика: навч. посіб. Харків : 
Вид. ХНЕУ, 2006. 324 с. 95.  
33. Штейн О. І. Обґрунтування концепції маркетингового стратегічного 
планування. Економіка і фінанси. Вісник СевНТУ. 2012. № 3. С. 55-60.  
34. Шургот Б. Й. Аналіз факторів впливу на формування товарної 
політики підприємства. Науковий вісник Українського державного 
лісотехнічного університету. 2022. Вип.128. С. 208-211.  
35. Яшина І.М. Вибір стратегій формування комплексу маркетингу 
сільськогосподарського підприємства малого бізнесу. Вісник Одеського 
національного університету. Економіка. - 2016. – Вип. 6 (48). Том 21. -С. 121–125. 
76 
 
36. Analysis of the implementation of digital marketing in the agro-industrial 
complex.  Nauka. 2024. DOI: 10.32417/1997-4868-2024-24-08-1106-1114  
37.  Babar A., Akan O. Sustainable and precision agriculture with IoE. arXiv. 
2024. DOI: 10.48550/arXiv.2404.06341 
38. Chaterji S. Artificial intelligence for digital agriculture at scale. arXiv. 
2020. DOI: 10.48550/arXiv.2001.09786 
 
 
  
77 
 
Додаток А 
 
Таблиця А1 
Концептуальна карта візуальної ідентифікації бренду «Неморожські сири» 
Параметр 
Характеристика та наповнення Маркетингове обґрунтування 
концепції 
Еко-крафт (Hand-drawn). М’які, живі Формує довіру через відчуття 
1. Візуальний 
лінії, ефект ручного ескізу, «домашнього» виробництва та 
стиль 
відсутність суворої геометрії. відсутності консервантів. 
Пряма асоціація з походженням 
Композиція з лугових трав (вінок), у 
2. Графічний продукту (випас на чистих 
центрі якої стилізована головка сиру 
символ (Іконка) луках) та широким 
Качота та глечик із вершками. 
асортиментом. 
Тріада: «Трав’яний зелений» 
Природні відтінки заспокоюють 
3. Колірна (природа), «Золотистий сирний» 
споживача та підсвідомо 
палітра (продукт), «Глибокий коричневий» 
сигналізують про екологічність. 
(земля/крафт). 
Каліграфічний Serif із легкими Підкреслює автентичність, 
4. Типографіка 
потертостями. Назва «Неморожські» традиційність та «історію» за 
(Шрифт) 
— акцентна, «сири» — дескриптор. кожним рецептом. 
«З душею». Впровадження дрібних Створює емоційний зв’язок, 
5. Емоційний деталей: символ серця в розрізі сиру перетворюючи покупку на 
посил або теплий підпис «від серця до підтримку локального 
столу». виробника. 
Текстурований папір, скляні баночки, Тактильне підтвердження 
6. Матеріали 
крафтовий картон, джутова мотузка преміальної натуральної якості 
упаковки 
для сирів. продукту. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
78 
 
 
Додаток Б 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Рис.Б1. Розроблений логотип до нової продукції  
(зроблено за допомогою ШІ) 
79 
 
 Додаток В 
  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Рис.В1. Візуалізація логотипу на продукції  
(зроблено за допомогою ШІ)
ChSTU repository

ChSTU repository preserves and enables easy and open access to all types of digital content including text, images, moving images, mpegs and data sets
