Дослідження інноваційних методів підвищення рівня енергоефективності промислових об’єктів

Цюрмаста, Ігор Володимирович
Please use this identifier to cite or link to this item: https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/9220
Title:	Дослідження інноваційних методів підвищення рівня енергоефективності промислових об’єктів
Authors:	Ткаченко, Валентин Федорович Цюрмаста, Ігор Володимирович
Keywords:	енергозбереження;енергозберігаюча діяльність;ефективність управління;стимулювання
Issue Date:	Dec-2023
Abstract:	Необхідність впровадження інноваційних методів енергозбереження та підвищення ефективності використання електричної енергії на об’єктах промислового комплексу шляхом вдосконалення форм і методів стимулювання енергозбереження зумовили актуальність теми і значимість роботи. Реалізація можливостей енергозбереження гальмується відсутністю дієвого економічного механізму стимулювання інвестування, розроблення та впровадження енергозберігаючих заходів. Вирішення проблеми стимулювання енергозбереження вимагає комплексного підходу до її розв’язання. Для ефективного впровадження енергозберігаючих технологій необхідне забезпечення економічної зацікавленості всіх учасників процесу управління, що і складає, в кінцевому рахунку, зміст функції стимулювання. Стимулювання впровадження енергозберігаючих технологій і проявляється насамперед у впливі на організаційно-економічні умови, що сприяють ресурсозбереженню на основі узгодження інтересів керівництва і персоналу. Метою магістерської роботи є підвищення рівня ефективності енерговикористання за рахунок впровадження інноваційних методів енергозбереження на об’єктах промислового комплексу шляхом розроблення системи стимулювання. Для досягнення поставленої мети в магістерській роботі були вирішені такі задачі дослідження: - проведення аналізу стану стимулювання підвищення рівня ефективності використання енергоресурсів; - розроблення системи стимулювання керівників та персоналу на об’єктах промислового комплексу до енергозбереження; - розроблення механізму оцінки рівня ефективності управління, енергозберігаючою діяльністю. Науково-методичну основу виконаних досліджень склали методи: метод порівняльного аналізу, або «метод відстаней» - під час визначення рейтингу виробничого підрозділу промислового комплексу. Отримані результати дослідження можуть бути використані об’єктах промислових комплексів народного господарства держави та в навчальних програмах підготовки магістрів в області енергетики та енергоменеджменту.
URI:	https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/9220
Appears in Collections:	141 Електрична інженерія (Електротехнічні системи електроспоживання)
Files in This Item:
File	Description	Size	Format
МР_Цюрмаста.pdf Restricted Access		3.17 MB	Adobe PDF	View/Open Request a copy
Show full item record
Extracted text
1 
 
ЧЕРКАСЬКИЙ ДЕРЖАНИЙ ТЕХНОЛОГІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ 
ФАКУЛЬТЕТ ЕЛЕКТРОННИХ ТЕХНОЛОГІЙ, АВТОТРАНСПОРТУ  
ТА МАШИНОБУДУВАННЯ 
Кафедра електротехнічних систем 
 
 «До захисту допущено» 
Зав. кафедри ЕТС 
 
__________ О.О. Ситник 
(підпис)                 (ініціали, прізвище) 
«___»___________2023 р. 
 
 
 
Кваліфікаційна робота 
на здобуття ступеня вищої освіти магістра 
 
на тему:  
«Дослідження інноваційних методів підвищення рівня 
енергоефективності промислових об’єктів» 
 
 
Виконав: здобувач вищої освіти  2  курсу, групи ЕСЕ–022 
Спеціальності: 141 «Електроенергетика, електротехніка та електромеханіка» 
(шифр і назва напряму підготовки, спеціальності) 
 
1 
 
 
Цюрмаста Ігор Володимирович (прізвище, ім’я, ______________ 
по-батькові здобувача вищої освіти ) (підпис) 
   
Науковий к.т.н., доцент Ткаченко В.Ф. ______________ 
керівник (вчені ступінь та звання,  прізвище та ініціали) (підпис) 
 
   
Нормоконтроль к.т.н., доцент Ключка К.М. ______________ 
(вчені ступінь та звання,  прізвище та ініціали) (підпис) 
 
 
 
Засвідчую, що у цій кваліфікаційній роботі немає запозичень з праць інших авторів 
без відповідних посилань. 
Здобувач вищої освіти ______________ 
(підпис) 
 
Черкаси 2023 р. 
 
2 
 
ЧЕРКАСЬКИЙ ДЕРЖАНИЙ ТЕХНОЛОГІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ 
ФАКУЛЬТЕТ ЕЛЕКТРОННИХ ТЕХНОЛОГІЙ, АВТОТРАНСПОРТУ  
ТА МАШИНОБУДУВАННЯ 
 Кафедра електротехнічних систем  
 
Рівень вищої освіти – другий (магістерський) 
Спеціальність 141 «Електроенергетика, електротехніка та електромеханіка» 
(код і назва) 
 
ЗАТВЕРДЖУЮ 
Завідувач кафедри 
____________ О.О. Ситник 
(підпис)                (ініціали, прізвище) 
«______» __                 2023 р. 
 
ЗАВДАННЯ 
на магістерську кваліфікаційну роботу здобувачу вищої освіти 
 
 
Цюрмасті Ігорю Володимировичу  
 (прізвище, ім’я, по батькові) 
 
1. Тема магістерської роботи  
 
«Дослідження інноваційних методів підвищення рівня енергоефективності 
промислових об’єктів» 
 
науковий керівник к.т.н., доцент Ткаченко Валентин Федорович 
                                                      (прізвище, ім’я, по батькові, науковий ступінь, вчене звання) 
затверджені наказом по університету від «10» жовтня 2023р. № 271/04 
 
2. Термін подання студентом роботи_____________________________ 
 
3. Об’єкт дослідження – процес управління ефективністю використання енергоресурсів на 
об’єктах промислового комплексу.  
 
4. Предмет дослідження – методи та засоби стимулювання ефективності використання 
енергоресурсів і механізми оцінювання рівня ефективності управління енергозберігаючою 
діяльністю.  
 
5. Перелік завдань, які потрібно розробити: 
- проведення аналізу стану стимулювання підвищення рівня ефективності використання 
енергоресурсів; 
- дослідження системи стимулювання керівників та персоналу на об’єктах промислового 
комплексу до енергозбереження; 
3 
 
- вдосконалення механізму оцінки рівня ефективності управління, енергозберігаючою 
діяльністю за рахунок методики порівняльної рейтингової оцінки . 
6. Перелік ілюстративного матеріалу − у вигляді презентації  
 
7. Перелік публікацій – у вигляді статті чи тез доповіді на конференції   
 
8. Дата видачі завдання «11» жовтня  2023 р. 
 
 
Календарний план 
 
Термін виконання 
№ Назва етапів  виконання  
етапів магістерської Примітка 
з/п магістерської роботи 
роботи 
1 Аналіз літератури по темі  магістерської роботи    11.10.2023-20.10.2023  
Складання попереднього плану і структури 
2 21.10.2023-23.10.2023  
магістерської роботи. Узгодження з керівником 
3 Підготовка матеріалів по розділу 1 24.10.2023-02.11.2023  
4 Підготовка матеріалів по розділу 2  03.11.2023-12.11.2023  
Підготовка матеріалів по розділу 3 
5 13.11.2023-22.11.2023  
Вступ. Реферат 
Підготовка і публікація тез за результатами  
6 23.11.2023-03.12.2023  
магістерської роботи 
Підготовка остаточної версії магістерської 04.12.2023-08.12.2023 
7  
роботи. Узгодження з керівником 
Підготовка доповіді і презентації. Підготовка до 09.12.2023-15.12.2023 
8  
захисту 
9 Захист магістерської роботи 19.12.2023–22.12.2023  
 
 
 
 
Здобувач вищої освіти           І.В. Цюрмаста 
(підпис) (ініціали, прізвище) 
   
Науковий керівник роботи                В.Ф.Ткаченко 
(підпис) (ініціали, прізвище) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
4 
 
РЕФЕРАТ 
Магістерська робота складається з переліку умовних позначень, 
вступу, трьох розділів, висновків по роботі, включає список використаних 
джерел із 27 найменувань, а також шести додатків. Матеріал магістерської 
роботи ілюструють 14 таблиць, 10 рисунків. Загальний обсяг магістерської 
роботи становить 127 сторінок машинописного тексту, в тому числі 85 
сторінки основного тексту. 
Необхідність впровадження інноваційних методів енергозбереження та 
підвищення ефективності використання електричної енергії на об’єктах 
промислового комплексу шляхом вдосконалення форм і методів 
стимулювання енергозбереження зумовили актуальність теми і значимість 
роботи. Реалізація можливостей енергозбереження гальмується відсутністю 
дієвого економічного механізму стимулювання інвестування, розроблення та 
впровадження енергозберігаючих заходів. Вирішення проблеми 
стимулювання енергозбереження вимагає комплексного підходу до її 
розв’язання. Для ефективного впровадження енергозберігаючих технологій 
необхідне забезпечення економічної зацікавленості всіх учасників процесу 
управління, що і складає, в кінцевому рахунку, зміст функції стимулювання. 
Стимулювання впровадження енергозберігаючих технологій і проявляється 
насамперед у впливі на організаційно-економічні умови, що сприяють 
ресурсозбереженню на основі узгодження інтересів керівництва і персоналу. 
Метою магістерської роботи є підвищення рівня ефективності 
енерговикористання за рахунок впровадження інноваційних методів 
енергозбереження на об’єктах промислового комплексу шляхом розроблення 
системи стимулювання. Для досягнення поставленої мети в магістерській 
роботі були  вирішені такі задачі дослідження:  - проведення аналізу стану 
стимулювання підвищення рівня ефективності використання енергоресурсів; 
-  розроблення системи стимулювання керівників та персоналу на об’єктах 
промислового комплексу до енергозбереження; - розроблення механізму 
оцінки рівня ефективності управління, енергозберігаючою діяльністю. 
Науково-методичну основу виконаних досліджень склали методи: метод 
порівняльного аналізу, або «метод відстаней» - під час визначення рейтингу 
виробничого підрозділу промислового комплексу. Отримані результати 
дослідження можуть бути використані об’єктах промислових комплексів 
народного господарства держави та в навчальних програмах підготовки 
магістрів в області енергетики та енергоменеджменту. 
Ключові слова: енергозбереження, система, стимулювання, 
ефективність управління, енергозберігаюча діяльність, рейтингова оцінка, 
організаційні показники. 
5 
 
ЗМІСТ 
ПЕРЕЛІК УМОВНИХ ПОЗНАЧЕНЬ, СИМВОЛІВ,  7 
СКОРОЧЕНЬ І ТЕРМІНІВ…………………………………………………..  
ВСТУП……………………………………………………………………… 8 
РОЗДІЛ 1. АНАЛІ3 СТАНУ СТИМУЛЮВАННЯ ПІДВИЩЕННЯ  
РІВНЯЕФЕКТИВНОСТІ ВИКОРИСТАННЯ ЕЛЕКТРИЧНОЇ ЕНЕРГІЇ 12 
НА ОБЄКТАХ ПРОМИСЛОВОГО КОМПЛЕКСУ………………………  
 1.1 Стимулювання підвищення ефективності використання 12 
енергоресурсів як інноваційний метод енергозбереження ………… 
 1.2 Аналіз методів стимулювання підвищення ефективності 16 
використання енергоресурсів………………………………………….  
  1.2.1 Сутність стимулювання…………………………………. 16 
  1.2.2 Основні існуючі моделі стимулювання…………………… 22 
  1.2.3 Принципи стимулювання керівників підприємства і 25 
проблеми їх використання на практиці…………………………..  
 1.3 Аналіз методичних підходів до оцінки рівня ефективності 27 
використання енергоресурсів…………………………………………..  
  1.3.1 Використання одиничних, інтегрованих та комплексних 27 
показників енергетичної ефективності…………………………...  
  1.3.2 Використання агрегованої оцінки ефективності 33 
використання енергоресурсів……………………………………..  
  1.3.3 Використання рейтингової оцінки ефективності 34 
енергозберігаючої діяльності……………………………………..  
 1.4 Висновки до розділу 1……………………........................................ 37 
РОЗДІЛ 2. СТИМУЛЮВАННЯ ПЕРСОНАЛУ ДО ПІДВИЩЕННЯ 39 
РІВНЯ ЕФЕКТИВНОСТІ ВИКОРИСТАННЯ ЕНЕРГОРЕСУРСІВ………  
 2.1 Розробка механізму стимулювання керівників виробничих 39 
підрозділів……………………………………………………………….  
 2.2 Розробка механізму стимулювання персоналу виробничих 45 
підрозділів………………………………………….  
6 
 
 2.3 Висновки до розділу 2………………………………………….… 53 
РОЗДІЛ 3. ФОРМУВАННЯ МЕХАНІ3МУ ОЦІНКИ РІВНЯ 54 
ЕФЕКТИВНОСТІ УПРАВЛІННЯ ЕНЕРГОЗБЕРІГАЮЧОЮ 
ДІЯЛЬНІСТЮ………………………………………………………………...  
 3.1 Розроблення алгоритму рейтингової оцінки рівня ефективності  
управління енергозберігаючою діяльністю виробничого підрозділу 54 
 3.2 Формування вихідного  складу показників…………………….… 56 
 3.3 Організація опитування спеціалістів-експертів………………..… 68 
 3.4 Оброблення результатів опитування спеціалістів-експертів……. 74 
 3.5 Приклад практичного застосування методики рейтингової 78 
оцінки ефективності управління енергозберігаючою діяльністю…...  
 3.6 Висновки до розділу 3 82 
 3.6 Висновки……………………………………………………………. 83 
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ…………………………………… 85 
Додаток А…………………………………………………………………….. 88 
Додаток Б…………………………………………………………………….. 97 
Додаток В…………………………………………………………………….. 102 
Додаток Г…………………………………………………………………….. 105 
Додаток Д…………………………………………………………………….. 114 
Додаток Е…………………………………………………………………….. 121 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
7 
 
ПЕРЕЛІК УМОВНИХ ПОЗНАЧЕНЬ, СИМВОЛІВ,  
СКОРОЧЕНЬ І ТЕРМІНІВ 
 
АЕ – активних елементів  
АЕС – атомна електростанція, 
АС – активна система 
ВВП – валовий внутрішній продукт 
ВЕР – вторинні, поновлювальні та альтернативні енергоресурси 
ЕВЕР – ефективності використання енергоресурсів  
ГД – гіпотеза доброзичливості  
ЕД – енергозберігаючою діяльністю  
ЕЗП – енергозберігаюча політика  
ЕК – експертної комісії 
ЕРГ – експертної робочої групи  
ЗЗ – загальнозаводські 
ЗЦ – загальноцехові  
ККВ – коефіцієнтів корисного використання  
ККД – коефіцієнт корисної дії 
ОПР – особою, яка приймає рішення 
ПЕР – паливно-енергетичні ресурси 
СУЕД – системи управління  енергозберігаючої діяльності 
ФМС – фонд матеріального стимулювання  
 
 
 
 
 
 
  
8 
 
ВСТУП 
 
На сьогоднішній день проблема енергозбереження перетворилась в одну 
з найважливіших загальнолюдських проблем. Україна задовольняє свої 
потреби в природних енергоресурсах за рахунок власного їх видобутку 
приблизно на 45 %. У більшості країн світу рівень енергетичної 
самозабезпеченості такий самий або нижчий. Проблема полягає в іншому - 
неприпустимо низькій ефективності використання паливно-енергетичних 
ресурсів. Енергоемність ВВП в Україні в 3-5 разів вища, ніж в 
економічно-розвинених державах [1]. Це наслідок деформованої структури 
виробництва та енергоспоживання, використання застарілих виробничих 
фондів енергетики, повільного впровадження енергозберігючих заходів і 
технологій та ряду інших причин. 
Енергозбереження є не тільки вирішальним, але й найдешевшим 
джерелом задоволення потреб господарського комплексу в енергоносіях, адже 
питомі капітальні витрати в енергозбереження значно нижчі від витрат на 
збільшення видобутку та виробництва енергоносіїв [2]. 
Курс на активну, інноваційну енергозберігаючу політику знайшов 
відображення в Законі України «Про енергозбереження» [3], Енергетичній 
стратегії України на період до 2030 р. [2], у «Комплексній Державній програмі 
енергозбереження України на 1995-2005 роки» [4], у Директивах, Резолюціях і 
Рекомендаціях Ради Європи [5, 6].  
Реалізація можливостей енергозбереження гальмується відсутністю 
дієвого економічного механізму стимулювання інвестування, розроблення та 
впровадження енергозберігаючих заходів. Вирішення проблеми 
стимулювання енергозбереження вимагає комплексного підходу до її 
розв'язання і є інноваційним підходом до реалізації енергозберігаючої 
діяльності. Для ефективного впровадження енергозберігаючих технологій 
необхідне забезпечення економічної зацікавленості всіх учасників процесу 
управління, що і складає, в кінцевому рахунку, зміст функції стимулювання. 
9 
 
 Стимулювання впровадження енергозберігаючих технологій і 
проявляється насамперед у впливі на організаційно-економічні умови, що 
сприяють ресурсозбереженню на основі узгодження інтересів керівників і 
персоналу. Необхідність впровадження інноваційних методів 
енергозбереження та підвищення ефективності використання електричної 
енергії на об’єктах промислового комплексу шляхом вдосконалення форм і 
методів стимулювання енергозбереження зумовили актуальність теми і 
значимість роботи. 
Викладене вище зумовило вибір напрямку магістерської роботи. 
Мета та задачі досліджень. Метою магістерської роботи є підвищення 
рівня ефективності енерговикористання за рахунок впровадження 
інноваційних методів енергозбереження на об’єктах промислового комплексу 
шляхом розроблення системи стимулювання. 
Для досягнення поставленої мети в магістерській роботі були  вирішені 
такі задачі: 
- проведення аналізу стану стимулювання підвищення рівня 
ефективності використання енергоресурсів; 
- дослідження системи стимулювання керівників та персоналу на 
об’єктах промислового комплексу до енергозбереження; 
- вдосконалення механізму оцінки рівня ефективності управління, 
енергозберігаючою діяльністю за рахунок методики порівняльної рейтингової 
оцінки . 
Об’єктом дослідження є процес управління ефективністю 
використання енергоресурсів на об’єктах промислового комплексу. 
Предметом дослідження є методи та засоби стимулювання 
ефективності використання енергоресурсів і механізми оцінювання рівня 
ефективності управління енергозберігаючою діяльністю. 
Методи дослідження. Науково-методичну основу виконаних 
досліджень склали методи: метод порівняльного аналізу, або «метод 
відстаней» - під час визначення рейтингу виробничого підрозділу 
10 
 
промислового комплексу; експертних оцінок - під час визначення вагових 
коефіцієнтів організаційних показників; під час оцінювання ефективності 
управлення енергозберігаючою діяльністю підрозділу . 
Елементи наукової новизни отриманих результатів: В результаті 
проведених теоретичних досліджень в роботі отримані наступні елементи 
наукової новизни й практичні результати: 
1. Удосконалено систему стимулювання персоналу промислового 
комплексу. Запропоновано математичну модель на базі активних систем 
«теорії ігор». 
 2. Удосконалено набір показників для оцінки рівня ефективності 
управління ЕД. На відміну від відомих, даний набір показників поділяється на 
групи і доповнений показниками в таких групах, як «Документація», 
«Планування», «Ресурсне забезпечення», «Коригуючі та попереджувальні 
дії», «Моніторинг». 
 3. Отримав подальший розвиток механізм оцінки рівня ефективності 
управління енергозберігаючою діяльністю.  
Практичними результатами роботи є розроблена методика 
впровадження інноваційних методів стимулювання керівного та виробничого 
персоналу промислового комплексу до  енергозберігаючої діяльності яка 
підкріплюється математичними моделями порівняння колективного і 
індивідуального стимулювання на базі активних систем «теорії ігор» що 
дозволяє підвищити рівень споживання ПЕР виробничим комплексом, а також 
оцінити  рівень ефективності управління енергозберігаючою діяльністю на 
об’єктах виробничого комплексу . Отримані результати дослідження можуть 
бути використані об’єктах промислових комплексів держави та в навчальних 
програмах підготовки магістрів в області енергетики та енергоменеджменту. 
11 
 
Публікації. Основні результати за тематикою роботи доповідалися та 
обговорювалися на VІІІ  Міжнародній науково-практичній конференції 
"Project, Program, Portfolio Management: 1 – 2 грудня  2023 року .м. 
Одеса//Метод рейтингових оцінок як інструмент управління проєктів 
ефективністю енергоспоживанням/ В.Ф.Ткаченко,  І.В.Цюрмаста,  
Є.В.Ткаченко.,// Тези доповідей VІІІ Міжнародної науково-практичної 
конференції : [у 2т.]. // Відповідальний за випуск П.О. Тесленко— Том 1. — 
Одеса. : ІШІР, 2023.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
12 
 
РОЗДІЛ 1 
 
1 АНАЛІ3 СТАНУ СТИМУЛЮВАННЯ ПІДВИЩЕННЯ РІВНЯ 
ЕФЕКТИВНОСТІ ВИКОРИСТАННЯ ЕЛЕКТРИЧНОЇ ЕНЕРГІЇ НА 
ОБЄКТАХ ПРОМИСЛОВОГО КОМПЛЕКСУ 
1.1 Стимулювання підвищення ефективності використання 
енергоресурсів як інноваційний метод енергозбереження 
Підвищити рівень енергозабезпечення можливо за умов зменшення 
енергоємності виробництва, збільшення виробництва електроенергії за 
рахунок АЕС, застосування альтернативних видів палива. Крім того, 
важливим залишається питання вдосконалення правової бази. Так, питання 
енергозбереження регулюють п’ять Законів України, розроблено понад 50 
нормативно-правових актів, понад 100 методичних документів, діють 40 
національних (ДСТУ) та понад 60 міждержавних стандартів. 
За оцінкою експертів за рахунок енергозбереження Україна до 2020 року 
може заощадити близько 470 млн. тон умовного палива, що відповідає 
зменшенню витрат на імпорт енергоресурсів приблизно на 38 млрд. доларів 
[1]. 
На темпи зниження енергоємності виробництва впливають такі чинники 
як: невідповідність тарифів і цін на енергоресурси витратам на їх 
виробництво; економічні ризики, пов'язані із функціонуванням природних 
монополій; споживання енергоресурсів за відсутності приладів обліку; 
високий рівень втрат енергоресурсів під час їх передачі та споживання; 
існуюча проблема погашення заборгованості на ринку енергоресурсів; 
низький рівень впровадження енергоефективних технологій та обладнання; 
високий рівень фізичної зношеності технологічного обладнання в усіх галузях 
національної економіки. Реалізація можливостей енергозбереження 
стримується тим, що до цього часу в країні не розроблено дієвого 
економічного механізму стимулювання інвестування, розробки та 
впровадження енергоефективних заходів. Також застосування сучасних 
13 
 
енергоефективних технологій стримується, в основному, високою вартістю і 
великим терміном окупності нового обладнання. Однак існують і менш 
капіталомісткі шляхи економії – організаційні та соціально-економічні.  
Для ефективного впровадження енергозберігаючих технологій 
необхідне забезпечення економічної зацікавленості всіх учасників процесу 
управління, що і складає, в кінцевому рахунку, зміст функції мотивації.  
Мотивація впровадження енергозберігаючих технологій і проявляється 
насамперед у впливі на організаційно-економічні умови, що сприяють 
ресурсозбереженню на основі узгодження інтересів керівників і персоналу. 
Необхідність енергозбереження ні в кого не викликане сумнівів – надто 
очевидною є низька енергоефективність всіх сфер господарювання в Україні. 
Виходячи з цього, перед керівниками підприємств постало питання 
формування ефективно діючої мотивуючої і стимулюючої системи 
енергозбереження та здійснення координації роботи працівників у реалізації 
завдань щодо зниження використання енергоресурсів. 
Кадри – домінуюча складова розвитку кожного підприємства, адже 
принцип, що зберіг актуальність, «кадри вирішують усе» у сучасних умовах 
для системи енергозбереження звучить як «кваліфіковані кадри вирішують 
усе» [7]. Можна стверджувати, що прогрес енергозберігаючої діяльності 
напряму залежить від ціннісно-мотиваційної сфери конкретних особистостей, 
задіяних в енергозбереженні, тобто інноваційних підходів до проблем 
енергозбереження. Тому ціннісно-мотиваційну сферу особистості ми 
вважаємо потенційним джерелом енергозберігаючої поведінки, а механізм 
мотивації енергозбереження – найважливішою складовою її інтенсифікації. 
Цей висновок спонукає до вирішення проблем мотивації 
енергозберігаючої  діяльності на об’єктах промислового комплексу через 
формування відповідного мотиваційного механізму. 
Існуючі раніше централізовані джерела фінансування заходів з 
енергозбереження в даний час ліквідовані. Разом з тим будь-які довгострокові 
та середньострокові заходи з енергозбереження вимагають фінансових і 
14 
 
тимчасових витрат. До повного погашення витрат з фактично отриманої 
економії проходить свідомо більше одного року. Відсутність фондів, що 
акумулюють грошові кошти для робіт з енергозбереження на підприємстві, 
робить фактично неможливим впровадження енергозберігаючих технологій 
не тільки зараз, але і в перспективі. 
Додатковою умовою незацікавленості підприємств в енергозбереженні є 
політика формування норм питомого споживання «від досягнутого». Якщо 
сьогодні підприємство, вклавши свій прибуток в енергозберігаючі технології, 
отримує економію, то на наступний рік норми будуть знижені на величину цієї 
економії, не звертаючи уваги на те, що воно навіть не повернуло свої витрати, 
не кажучи вже про отримання прибутку [8]. 
Принцип формування норм «від досягнутого» повністю блокує 
ініціативу керівників цих підприємств з впровадження енергозберігаючих 
технологій. Альтернативою цьому може бути політика стабілізації норм на 
договірний термін, коли отримана економія дозволить не тільки компенсувати 
витрати і втрати на реалізацію енергозберігаючих заходів, але й отримати 
законний прибуток, а разом з цим впроваджувати нові енергозберігаючі 
заходи. Після чого вже доцільно зниження норм [8]. 
При ефективному стимулюванні енергозбереження працівників 
підприємства можна досягти таких переваг: 
- діяльність в сфері енергозбереження починає відповідати основним 
цілям керівництва підприємства; 
- деталізація енерговикористання та зниження втрат на енергоресурси, 
що використовуються на підприємстві; 
- підвищується екологічна середа підприємства; 
- підвищується конкурентоспроможність підприємства при зниженні її 
енергоємності; 
- підвищується кількість інвестицій в підприємства з добре 
функціонуючою системою енергетичного менеджменту; 
- створюється більш сприятливий імідж підприємства серед населення; 
15 
 
- отримання додаткового прибутку, пов’язаного з енергозберігаючими 
аспектами діяльності підприємства; 
- нова стадія розвитку підприємства. 
Основні мотивоутворюючі умови, що роблять стимулюючий вплив на 
розвиток енергозбереження, представлені на рис.1.1. 
 
 
Рис. 1.1. Основні мотивоутворюючі умови енергозбереження [9].  
16 
 
1.3  Аналіз методів стимулювання підвищення ефективності 
використання енергоресурсів 
 
1.3.1 Сутність стимулювання 
Ефективність функціонування кожної організації значною мірою 
залежить від того, наскільки працівники реалізовують на практиці свої вміння 
і знання для досягнення необхідних результатів. На сучасному етапі розвитку 
управління, як науки, практично доведено, що цінність людини впливає на 
економічний розвиток більше, ніж усі інші фактори разом узяті [10]. Реалізація 
цілей організації на засадах використання потенціалу працівників може 
базуватися на примусовому або добровільному виконанні роботи. 
Огляд літературних джерел [11, 25, 75] показав, що у науковців немає 
єдності думок щодо назви та змісту, пов’язаного з цим видом управлінської 
діяльності. Одні автори називають його стимулюванням (активізацією), інші – 
мотивуванням. 
Стимули – це зовнішні подразники, які сприяють підвищенню 
інтенсивності певних мотивів у діях людини [11,12]. В якості стимулів можуть 
виступати окремі предмети, дії інших людей, обіцянки, пропоновані 
можливості та інше, що може бути запропоноване людині як компенсація за її 
дії, або що вона бажала би отримати в результаті певних дій (винагорода, 
підвищення по службі, управський вплив керівника тощо). Відмінність 
стимулів від мотивів полягає в тому, що стимули характеризують певні блага, 
а мотиви – прагнення людини отримати їх. Стимул може не перетворитися у 
мотив, якщо це потребує від людини неможливих або неприйнятних дій, а 
також, коли стимул не приймається особою, не відповідає її потребам. 
Як правило, процес використання різноманітних стимулів для 
зацікавлення людей називається процесом стимулювання, найбільш 
поширеною його формою е матеріальне стимулювання, тобто прагнення до 
достатку, вищого рівня життя, що залежить від рівня особистого доходу, його 
структури, діючої системи матеріальних стимулів в організації [11]. 
17 
 
Стимулювання повинно відповідати потребам, інтересам та здібностям 
працівника і передбачати створення умов, за яких активна трудова діяльність 
дає певні фіксовані результати, стає необхідною і достатньою умовою 
задоволення потреб працівника, формування у нього мотивів до праці. Метою 
стимулювання є не спонукати людину працювати, а зацікавити її працювати 
краще, продуктивніше, ніж це обумовлено трудовими відносинами [21]. 
Щодо мотивації, то вона базується на двох категоріях: потребах 
(відчутті фізіологічної або психологічної нестачі чого-небудь) і винагородах 
(тому, що людина вважає цінним для себе) [11]. 
Потреби неможливо безпосередньо спостерігати чи вимірювати. У 
свідомості людини вони перетворюються на певні інтереси або мотиви, і, як 
правило, є спонукою до дій. Мотиви до виконання певної робота формуються, 
якщо в суб’єкта управління є певний набір цінностей, що відповідає  соціально 
обумовленим потребам людини. Для одержання цих цінностей потрібні 
трудові зусилля працівника. Трудова діяльність дозволяє працівнику одержати 
ці цінності з меншими матеріальними і моральними витратами, ніж інші види 
діяльності. Сила мотиву визначається мірою актуальності тієї чи іншої 
потреби для працівника [13]. 
Мотиви, що формуються в людині під дією багатьох зовнішніх та 
внутрішніх, суб’єктивних та об’єктивних факторів, «включаються» в дію під 
впливом стимулів. Співвідношення різноманітних мотивів, які обумовлюють 
поведінку людини, утворює її мотиваційну структуру, яка є досить 
стабільною, хоч і піддається цілеспрямованому формуванню, наприклад, у 
процесі виховання [12]. 
Проведенні дослідження дозволили виділити сутнісні ознаки поняття 
«мотив» і, виходячи із взаємозв’язків цих ознак, сформулювати означення 
понять «мотив» і «мотивування». З позиції процесійного підходу, із 
врахуванням вказаних уточнень, під мотивуванням слід розуміти процес 
цілеспрямованого впливу на дії працівників підприємства шляхом 
18 
 
формування і реалізації стимулів, які передбачають отримання очікуваних 
результат на основі узгодження цілей підприємства з мотивами працівників. 
Згідно теорії ієрархії потреб Абрахама Маслоу [14], що є 
фундаментальною теорію в сфері стимулювання персоналу і визнана 
фахівцями з менеджменту в усьому світі, потреби людини поділяються на 
п’ять основних рівнів по ієрархічному принципу. Це означає, що людина при 
задоволенні своїх потреб рухається як по сходам, переходячи від низького 
рівня до більш високого (рис. 1.2). 
 
Рис. 1.2. Ієрархія потреб (піраміда Маслоу) 
 
З метою визначення місця і ролі моральних і матеріальних стимулів 
пропонується застосувати «піраміду Маслоу», повернену на 90° (рис. 1.3). При 
такій трансформації «піраміди Маслоу» ми одержимо діаграму кількості 
(обсягу) потреб, що задовольняються на типовому промисловому комплексі. 
Рис. 1.3 дає нам принципово інше розуміння задач систем стимулювання 
персоналу підприємства. Справедливість і несуперечність теорій Виготського, 
Врума, Портеру, Герцберга, Адамса й інших, говорить нам про те, що 
організація повинна передбачати паралельну мотивацію по всьому спектру 
мотивуючих факторів – від вищих до нижчих (по Маслоу).  
19 
 
 
 
Рис. 1.3. Трансформація «піраміда Маслоу» 
 
Безсумнівно кожен працівник має власну систему цінностей що 
визначає унікальний набір і співвідношення мотивуючих факторів. Тому 
система мотивації в організації повинна надати працівникам максимально 
широкий і гнучкий вибір мотивуючих засобів у рамках яких кожен працівник 
вибирає собі те, що для нього має найвищу цінність. 
Такий підхід  звичайно зіштовхується зі здивуванням керівників – «що 
ж, вкладати гроші і ресурси в перетворення організації в відділ соціального 
забезпечення чи кружок «Умілі руки?». Аж ніяк. Мета системи стимулювання 
повинна відповідати цілям підприємства, по-перше, і по-друге, має 
передбачати забезпечення функцій, процесів і процедур діяльності 
підприємства необхідними і достатніми компетенціями. А в рамках залучення 
й утримання компетенцій необхідно передбачати найбільш комфортні для 
20 
 
працівника умови праці – як з погляду задоволення потреб «фізіологічних», 
так і по всьому спектру піраміди Маслоу. 
Таким чином, основною задачею системи мотивації повинне стати 
перетворення «трикутника» переверненої піраміди Маслоу в прямокутник, – 
тобто вирівнювання усіх факторів, що впливають на мотивацію людини на 
підприємстві.  
При розгляді отриманої моделі (рис. 1.3) задачі різних заходів, що 
складають об’єкт керування системи стимулювання підвищення 
енергоефективності, виявляються з всією очевидністю). Більш того, місце і 
роль організаційних, моральних і матеріальних факторів стимулювання праці 
може бути відбито графічно (рис. 1.4). 
 
 
Рис. 1.4. Місце і роль факторів стимулювання підвищення енергоефективності  
 
Деякі потреби можуть і повинні задовольнятися тільки матеріально, 
щось – тільки морально, але більша частина потреб може бути задоволена 
тільки комбінацією моральних (у т.ч, організаційних, тобто свідомо 
21 
 
закладених у системі керування) і матеріальних факторів. При цьому 
важливим є те, що різні категорії працівників повинні мотивуватися по 
різному. 
Безсумнівно, приведенні вище роль і задачі моральних і матеріальних 
факторів стимулювання підвищення енергоефективності є лише гіпотезою, 
заснованою на вивченні успішного застосування різних мотиваційних схем. 
Очевидно, що в рамках системи мотивації організаційні, «іміджеві» моральні і 
матеріальні важелі перетинаються, що ускладнює їхнє «чисте» виділення. 
проте, їхнє виявлення має принципове значення для проектування сполучення 
моральних і матеріальних методів стимулювання. 
Корпоративна заходи стимулювання енергозберігаючої діяльності 
персоналу підприємства повинні формуватися на підприємстві у відповідності 
із політикою енергозбереження. 
Система мотивів і стимулів праці має опиратись на певну 
нормативно-правову базу. Працівник має знати, які  вимоги ставляться перед 
ним, яка буде винагорода при їх отриманні а які санкції будуть 
застосовуватися у випадку невиконання вимог. Енергозбереження – продукт 
творчий, як зараз прийнято говорити креативний. Люди по суті своїй схильні 
до змагання і прагнуть до визнання. Тому в частині мотивації не все 
визначається матеріальним стимулюванням. Не менш важливі моральна 
чинники і можливості самореалізації. Тому головні принципи стимулювання 
енергозбереження полягають в наступному: матеріальна, моральна та 
інформаційна підтримка енергозбереження як в межах посадових зобов’язань, 
так і за їх межами; матеріальне та моральне покарання посадових осіб, в 
посадові обов’язки яких входить вирішення тих чи інших енергозберігаючих 
задач, що не виконують або не в повній мірі виконують ці зобов’язання; 
суворий контроль за виконанням планів реалізації енергозберігаючих заходів; 
широке інформування персоналу про прийняті заходи, позитивний та 
негативний досвід. 
Головні принципи стимулювання полягають в наступному [1]: 
22 
 
– матеріальна, моральна та інформаційна підтримка енергозбереження 
як в межах посадових зобов’язань, так і за їх межами; 
– матеріальне та моральне покарання посадових осіб, в посадові 
обов’язки яких входить вирішення тих чи інших енергозберігаючих задач, що 
не виконують або не в повній мірі виконують ці зобов’язання; 
–  суворий контроль за виконанням планів реалізації 
енергозберігаючих заходів; 
–  широке інформування персоналу про прийняті заходи, 
позитивний та негативний досвід. 
Для здійснення реального енергозбереження необхідні вагомі додаткові 
стимули, у якості яких може застосовуватися комплекс заходів  
інформаційного, фінансово-економічного і нормативно-правового характеру. 
Слід зазначити, що успіх впровадження енергозберігаючої діяльності 
значною мірою залежить від ставлення до неї керівництва підприємства. У 
випадку, якщо це ставлення позитивне, і керівництво виявляє ініціативу, 
можуть бути отримані значні результати, тому мотивація керівництва 
підприємства є початковою й однією з найбільш складних проблем 
формування і розвитку системи енергетичного менеджменту. 
Загальновідомим фактом є те, що саме непрофесійність керівників, їх 
незацікавленість у виконуваній роботі, брак досвіду, обізнаності тощо є 
першопричиною практично усіх проблем, які  виникають на підприємстві. 
Тому для успішності розвитку організацій першочергово актуальною 
залишається проблема мотивування керівників підприємств до саморозвитку і 
підвищення результативності діяльності. 
 
1.3.2 Основні існуючі моделі стимулювання 
Розглянемо дворівневу організацію (активну) систему (АС) 
(промисловий комплекс) веєрного типу [15], що складається з керуючого 
органу (керівників) - центру - на верхньому рівні ієрархії керованих суб'єктів і 
(персоналу) - активних елементів (АЕ) на нижньому рівні. 
23 
 
У одноелементної АС стратегією центру, який робить перший хід, є 
вибір системи стимулювання, тобто залежність винагороди (або штрафів) АЕ 
від результатів його діяльності. Стратегією активного елемента є вибір (при 
відомій функції стимулювання) дії, що визначає (в детермінованих АС - 
однозначно, в АС з невизначеністю - впливає спільно з невизначеними 
факторами-станом природа) результат діяльності. 
У теорії АС звичайно передбачається, що інтереси учасників виражені їх 
цільовим функціям (цільова функція центру – різниця між доходом від 
діяльності АЕ та стимулювання останнього, цільова функція АЕ – різниця між 
стимулюванням за вибір тих чи інших дій та витратами на вибір цих дій), тому 
в рамках теоретико-ігрових моделей раціональним вважається поведінка 
гравців, що полягає в максимізації цільових обов'язків, з урахуванням всієї 
наявної на момент прийняття рішень інформації. Завдання стимулювання 
полягає в пошуку таких систем стимулювання, які максимізували б цільову 
функцію центру за умови, що дія, яку обирає активний елемент максимізує 
цільову функцію елемента при цій системі стимулювання. 
Ключовими поняттями в базових (детермінованих, одноелементних, 
статичних) задачах стимулювання є поняття безлічі реалізованих дій і 
мінімальних витрат на стимулювання. При заданій системі стимулювання 
безліччю реалізованих дій є безліч дій АЕ, вибір яких максимізує значення 
його цільової функції. Якщо виконана гіпотеза доброзичливості (ГД - за інших 
рівних АЕ вибирає найбільш сприятливу для центру дію), то, очевидно, 
максимальну ефективність матимуть класи систем стимулювання, для яких 
об'єднання множин реалізованих дій максимальне. 
Альтернативним підходом є використання мінімальних витрат центру 
на стимулювання з реалізації заданої дії, які дорівнюють значенню функції 
стимулювання на цій дії за умови, що дана система стимулювання реалізує цю 
дію. Зрозуміло, що системи стимулювання, що реалізують дії з меншими 
витратами на стимулювання, мають більш високу ефективність [15]. 
24 
 
Отже, при вирішенні завдань стимулювання в першу чергу виникає 
необхідність відповіді на наступні якісні питання: від яких параметрів 
повинно залежати стимулювання того чи іншого АЕ - тільки лише від його 
власних дій, або ж ще й від дій інших елементів (або, наприклад, від 
результату діяльності всієї АС), тобто чи повинно стимулювання бути 
індивідуальним або колективним; чи варто використовувати для кожного АЕ 
свою власну систему стимулювання, що враховує його специфіку - потреби, 
можливості і т.д., або можливо обмежитися єдиною для всіх АЕ (або певних їх 
груп ) системою стимулювання, тобто чи повинно стимулювання бути 
персоніфікованим або уніфікованим? 
В роботі [15] виділено 8 основних класів моделей стимулювання в 
багатоелементних АС (моделі S1-S8), побудовані на двох підставах 
класифікації завдань стимулювання - змінні, від яких залежать функції 
стимулювання (індивідуальні винагороди АЕ) і властивості функцій витрат 
АЕ. 
Модель S1: індивідуальна винагорода кожного АЕ явним чином 
залежить тільки від його власних дій, витрати сепарабельні. 
Модель S2: індивідуальна винагорода конкретного АЕ явним чином 
залежить тальки від його власних дій, витрати несепарабельні. 
Модель S3: індивідуальна винагорода конкретного АЕ явним чином 
залежить тільки від вектора дій всіх АЕ, витрати сепарабельні. 
Модель S4: індивідуальна винагорода конкретного АЕ явним чином 
залежить тільки від вектора дій всіх АЕ, витрати несепарабельні. 
Модель S5: індивідуальна винагорода конкретного АЕ явним чином 
залежить лише від результату діяльності АС, витрати сепарабельні. 
Модель S6: індивідуальна винагорода конкретного АЕ явним чином 
залежить лише від результату діяльності АС, витрати несепарабельні. 
Модель S7: індивідуальна винагорода конкретного АЕ явним чином 
залежить і від вектора дій всіх АЕ, і від результату діяльності АС (змішана 
залежність), витрати сепарабельні. 
25 
 
Модель S8: індивідуальна винагорода конкретного АЕ явним чином 
залежить і від вектора дій всіх АЕ, і від результату діяльності АС (змішана 
залежність), витрати несепарабельні. 
Для випадку дослідження ефективності ЕД підходить модель S7. 
Детальний розгляд моделей стимулювання представлено в роботі [15]. 
 
1.2.3 Принципи стимулювання керівників промислових комплексів і 
проблеми їх використання на практиці 
У результаті огляду літературних джерел [10, 14, 16, 17, 18, 19, 20] і 
узагальнення результатів діяльності промислових комплексів сформульовано 
основні принципи мотивування керівників промислових комплексів: 
- узгодженість цілей промислових комплексів із цілями керівників 
промислових комплексів (сутність принципу полягає в тому, що система цілей 
має базуватись на їх ієрархічності. Недотримання на практиці вказаного 
принципу, зазвичай, є результатом неузгодженості управлінських рішень, 
нераціональності управлінських дій і погіршення морально-психологічного 
клімату в організації); 
- економічна ефективність (сутність принципу полягає у тому, що ефект 
від реалізації методів мотивування має перевищувати витрати на його 
отримання). Для забезпечення реалізації принципу економічної ефективності 
на практиці об’єкти мотивування (керівники різних рівнів управління) 
повинні бути інформовані про характер впливу прийнятих ними 
управлінських рішень на результати діяльності промислових комплексів. 
Усвідомлення даного зв’язку сприятиме: раціоналізації управлінських дій; 
посиленню відповідальності керівників за ухвалені і реалізовані рішення; 
пошуку заходів щодо удосконалення результатів діяльності); 
- морально-етична і соціально-економічна спрямованість заходів щодо 
мотивування керівників промислових комплексів (морально-етичні норми в 
середовищі керівників промислових комплексів є основою формування 
відповідальності керівників за ухвалені рішення, причиною виникнення 
26 
 
неформальних груп працівників і характеру їх налаштованості до рішень і дій 
керівників, готовності працівників підприємства до змін продуктового, 
технологічного і управлінського характеру. Формуючи систему заходів щодо 
мотивування керівників промислових комплексів слід акцентувати увагу на 
спільності інтересів керівників і підлеглих, на їх відповідальності за стан і 
результати роботи підлеглих); 
- системність (сутність принципу системності мотивування полягає у 
тому, що керівник промислового комплексу, як об’єкт мотивування, для 
повного і всестороннього розкриття своїх здібностей, активного саморозвитку 
повинен зазнавати з боку керуючої системи управління системного впливу. 
Реалізація принципу системності у мотивуванні керівників промислових 
комплексів сприятиме повноті і  своєчасності реалізації цілей промислових 
комплексів і задоволенню потреб керівників, підвищенню їх зацікавленості у 
результатах діяльності, покращанню соціально- психологічного клімату в 
організації тощо); 
- критеріальність (сутність цього принципу полягає в проведенні 
постійних уточнень актуальних для керівника потреб, виявлення рівня 
усвідомлення ним цих потреб, необхідність і можливість їх задоволення 
шляхом сумлінної роботи керівника, що націлена на реалізацію цілей 
промислових комплексів. Метою реалізації даного принципу є забезпечення 
аналітиків промислових комплексів (осіб, які формують мотиваційну модель в 
середовищі підприємства) інформацією про те, чого саме прагнуть конкретно 
керівники, як ці потреби можна сумістити з цілями промислових комплексів, і 
як реагуватимуть працівники на застосування до них тих чи інших методів 
мотивування і стимулювання). 
27 
 
 
1.4 Аналіз методичних підходів до оцінки рівня ефективності 
використання енергоресурсів 
 
1.3.1 Використання одиничних, інтегрованих та комплексних 
показників енергетичної ефективності 
Для ефективного здійснення ЕД промислових комплексів та окремих 
підрозділів слід проводити періодичну оцінку ефективності цієї діяльності і за 
її результатами розробляти і впроваджувати комплекс попереджувальних і 
коригувальних заходів щодо підвищення рівня ефективності ЕД. 
Ефективність є визначальною і найбільш загальною комплексною 
властивістю управління ЕД, так як вона характеризує пристосованість 
системи до досягнення мети і залежить практично від усіх факторів, що 
впливають на хід і результат ЕД. Саме ця особливість ефективності як 
властивості системи, що характеризує успішність здійснення її діяльності, 
ставить завдання дослідження ефективності на одне з провідних місць в 
загальному комплексі вивчення процесів управлення ЕД та обґрунтування 
раціональних шляхів вирішення проблем енергозберігаючої діяльності. 
Одним з перших питань, що виникає в процесі організації та проведення 
робіт з підвищення рівня ефективності використання енергоресурсів (ЕВЕР)  
будь-якому підприємстві - це питання про те, ефективно або неефективно 
використовуються на ньому ПЕР. Відповідь на це питання повинна бути як 
можна більш об’єктивною. Тому и одержання необхідно базувати на 
отриманні значень конкретних кількісних показників. Узагальнено вони 
можуть бути названі показниками ЕВЕР [21]. Визначення фактичних значень 
таких показників, у принципі, дозволяє зіставляти їх з аналогічними 
величинами, досягнутими на подібних вітчизняних або закордонних об’єктах. 
Навіть таке примітивне порівняння дозволяє в першому наближенні судити 
про те, наскільки ефективно використовуються енергоресурси на 
відповідному підприємстві, а також зробити попередній висновок про 
28 
 
можливість та економічну доцільність вирішення завдань підвищення рівня 
ЕВЕР на даному підприємстві, тобто про наявний на ньому потенціал 
енергозбереження. Так як в аналізі ЕВЕР підприємства застосовується велика 
кількість різноманітних показників, для їхньої систематизації 
використовується наступне групування (рис. 1.5). 
 
 
 
Рис.1.5. Групування показників ЕВЕР 
29 
 
В українській практиці побудови системи управління ЕД , яка базується 
на зарубіжному досвіді, для оцінки її ефективності використовується матриця, 
що дозволяє робити оцінку результатів управлення ЕД за такими критеріями: 
політика енергозбереження, організація діяльності з впровадження 
енергозберігаючих заходів, мотивація, інформування, маркетинг та інвестиції 
в області енергозбереження. Проте її використання пов’язане з рядом 
недоліків. У запропонованій моделі оцінки ефективності ЕД повністю 
відсутня оцінка організаційного, технічного, програмного, інформаційного, 
математичного, ресурсного та правового забезпечення управління, а без їх 
наявності неможливо ні створення, ні ефективне функціонування системи 
управління ЕД. Крім того, в запропонованій моделі відсутня оцінка 
документованості процесу управлення, а, як зазначається в стандартах серії 
ДСТУ ISO 9000 та ДСТУ ISO 14000, це є одним з основоположних принципів 
для системи управління ЕД. Основним же недоліком зазначеної моделі є те, 
що вона дозволяє оцінити «результативність» управління енергозберігаючої 
діяльності, а не її «ефективність». У стандарті ISO 9000:2000 термін 
«результативність» визначається як ступінь досягнення запланованих 
результатів, а «ефективність» - як співвідношення між досягнутими 
результатами і витраченими ресурсами. 
Аналізуючи запропоноване в нормативно-правовій, методичній та 
науково- технічній літературі показники ЕВЕР, можна виділити наступні 
основні групи цих показників (індикаторів): 
- нормовані показники енергетичної ефективносте продукції, які 
вносяться в державні стандарти, технічні паспорта продукції, технічну та 
конструкторську документацію і використовуються під час сертифікації 
продукції енергетичної експертизи та енергетичних обстежень [22, 1]; 
- показники енергетичної ефективності виробничих процесів, які 
вносяться в стандарти та енергетичні паспорта підприємства і 
використовуються в ході здійснення державного нагляду за ЕВЕР і проведенні 
енергетичних обстежень (інспекцій) органами державного нагляду [22, 1]; 
30 
 
- показники (індикатори) реалізації потенціалу енергозбереження, 
які відображаються в статистичній звітності, нормативно-правових та 
методичних документах, контролюються структурами державного управління 
та нагляду [22,1,21]; 
- різного роду альтернативні показники, які пропонуються до 
використання в науково-технічній літературі для усунення недоліків, 
властивих перерахованим вище категоріям показників в процесі їхньому 
використанні для оцінки ЕВЕР підприємства [21]. 
На даний час  значно поширилося використання ексергетичного ККД. 
Це пояснюється тим, що при одночасному використанні електричної та 
теплової енергії, а також палива різних параметрів оцінка ЕВЕР, основана на 
балансі теплової енергії, є недостатньо повною, оскільки не враховує якісну 
відмінність окремих видів енергії. Перевагою використання ексергетичного 
ККД є врахування і порівняння всіх видів енергоресурсів з урахуванням 
відмінності їхньої якості, тобто практичної енергетичної придатності. 
Побудований з цією метою ексергетичний баланс дає змогу визначати 
джерела непродуктивних втрат, що знижують рівень енергетичної 
досконалості розглянутих установок, і тим самим визначати шляхи 
подальшого підвищення рівня ЕВЕР. Якщо енергетичний ККД 
використовується для порівняння лише однотипних процесів, то 
ексергетичний ККД характеризує енергетичну досконалість різних 
технологічних процесів [21]. Однак абсолютні значення енергетичного та 
ексергетичного ККД свідчать лише про досягнутий рівень ЕВЕР у 
досліджуваному процесі але не показують, наскільки високий цей рівень і чи є 
можливість його подальшого підвищення. Тільки при зіставленні цих значень 
ККД із показниками деякого еталонного об’єкта можна судити про ступінь 
досконалості досліджуваного об’єкта. 
Більше ефективним, чим ККД, на думку авторів, є використання 
коефіцієнтів корисного використання (ККВ) окремих енергоносіїв і всього 
енергетичного господарства підприємства. Розрахунок ККВ проводиться по 
31 
 
даним видаткової частини балансу, складеного за цільовими витратами палива 
та енергії. 
Тут же пропонується й інший показник, що відбиває комплексну ЕВЕР в 
енергетичному господарстві, – коефіцієнт корисного використання 
підведених енергоресурсів. Кожний із зазначених ККВ має власний 
інформаційний зміст, що по-різному розкриває рівень використання 
енергетичних ресурсів на підприємстві. Коефіцієнт корисного використання 
природних енергетичних ресурсів «виходить» за межі розглянутого 
підприємства, тому що для його розрахунку необхідно знати ККД 
видобування, транспортування та перетворення енергетичних ресурсів. У 
цьому випадку ККВ підведених енергетичних ресурсів характеризується 
найбільшим інформаційним змістом, тому, при порівнянні рівнів 
використання енергетичних ресурсів у часі або між окремими 
підприємствами, цей коефіцієнт доцільно використовувати в першу чергу. 
Таким чином, аналіз ККВ дозволяє не тільки оцінити ЕВЕР на підприємстві, 
але й виявити об’єкти (підрозділи), які в максимальній мірі впливають на 
рівень ЕВЕР і тому вимагають постійного контролю. 
У роботі [21] для виявлення причин розходжень у розмірах споживання 
окремих енергоносіїв та ефективності їхнього використання пропонується 
проводити зіставлення питомих витрат енергоносіїв. При цьому аналіз 
питомих витрат по окремих технологічних процесах може допомогти у 
виявленні резервів енергозбереження на промисловому комплексі. 
Використання для такого аналізу загальних по промисловому комплексу 
питомих витрат, що включають витрати енергії як на основні та допоміжні 
технологічні процеси, так і на власні потреби, навряд чи доцільно через 
непорівнянність складу господарства окремих промислових комплексів. 
Однак, визначення фактичних значень цих показників саме по собі також не 
дозволяє дати однозначну відповідь на питання, ефективно або неефективно 
використовуються енергетичні ресурси на деякому промисловому комплексі. 
Для цього необхідно ще наявність деякого еталона, з яким можна було б 
32 
 
порівнювати фактичні значення відповідних показників. З цією метою 
використовують норми питомих витрат ПЕР. Розробці теоретичних основі і 
практичних методів встановлення норм питомих витрат ПЕР присвячені праці 
декількох поколінь вчених. Для проведення аналізу, основаного на 
диференційованому порівнянні звітних (фактичних) та планових 
(нормативних) показників питомих витрат ПЕР, потрібна розвинена система 
енергетичного обліку, необхідна технічна документація на 
енергогенерувальні, енергопередавальні та енерговикористовуючі установки, 
а також система диференційованого нормування витрат енергоресурсів [21]. 
До недоліків методик з нормування витрат ПЕР відноситься також те, 
що розрахункові коефіцієнти, які використовуються в них, визначались в кінці 
60-х років XX сторіччя і були встановлені на технологічних процесах, які 
морально застаріли на даний час. 
Із сказаного вище витікає, що норми питомих витрат ПЕР, які основані 
на використанні традиційних методів розрахунку, не можна вважати досить 
об’єктивними та достовірними показниками. До того ж, з 1991 по 1997 роки 
роботи з нормування питомих витрат ПЕР в Україні практично не велися, що 
значною мірою сприяло ослабленню контролю за ЕВЕР і послужило однією з 
причин різкого її зниження. У зв’язку із зазначеною обставиною варто 
усвідомлювати, що робота, що почалася в нашій державі в 1997 році, по 
відновленню системи нормування питомих витрат ПЕР потребує досить 
тривалого часу. 
У літературі можна зустріти матеріали, що стосуються досвіду побудови 
різного роду узагальнених (комплексних) показників ЕВЕР Однак, у цілому, 
слід зазначити, що узагальнені показники не одержали ще достатнього 
поширення, а спроби їхньої розробки часто зазнають критики. Причиною 
цього є неочевидність їхньої побудови. Крім того, іноді робляться спроби 
підмінити часткові показники одним або декількома узагальненими [22]. Такі 
спроби містять принципову помилку, що полягає в неповному розумінні того, 
що таке «система показників». Інтегральні показники не є замінниками, вони 
33 
 
не повинні розглядатися ізольовано, а навпроти – тільки в системі із 
частковими. 
Основне призначення систем показників – аналіз, можливість 
зіставлення. Тому в таких системах поряд з абсолютними величинами 
використовується, як правило, досить велика кількість відносних та питомих 
величин, найбільш придатних для зіставлень. За оцінками деяких аналітиків, 
87 % показників, використовуваних для виміру та аналізу 
техніко-економічного рівня виробництва на підприємстві, є відносними [22]. 
Поширеність відносних показників обумовлюється тією обставиною, що вони 
мають певні переваги перед абсолютними: вони дозволяють зіставляти 
непорівнянні за абсолютними величинами об’єкти, більш стійкі в просторі та 
часі, тобто характеризують більш однорідні варіаційні ряди тощо. Більше 
того, можлива непорівнянність того самого абсолютного показника по тому 
самому об’єкті при вивченні його в динамку. Така ситуація може складатися, 
наприклад, у результаті істотних організаційних перебудов досліджуваного 
об’єкта, а також у силу інших факторів. Можна також відзначити, що перехід 
від абсолютних до відносних і питомих значень "поліпшує" статистичні 
властивості показників (відносно приналежності їх до закону розподілу, 
близькому до нормального), що є важливим чинником для коректної обробки 
даних за допомогою статистичних методів [22]. 
 
1.3.2 Використання агрегованої оцінки ефективності використання 
енергоресурсів 
Процес оцінки стану ЕВЕР підприємства розглядається як процедура 
проведення експертного моделювання слабоформалізуємих фрагментів опису 
проблемної ситуації, заснована на даних звітності та застосуванні формальних 
методів упорядкування експертних оцінок для побудови математичної моделі 
багатокритеріального вибору шляхом комп’ютерної реалізації відомого 
принципу згортки, адаптованого до кількості та кваліфікацій експертів, 
34 
 
ступеня однорідності та нестатистичної невизначеності експертних оцінок 
[23]. 
Обчислення агрегованої оцінки стану ЕВЕР підприємств пропонується 
виконувати за наступною формулою: 
 
m  n  m n
J = ∑k j ⋅∑(xi ⋅ai ) = ∑∑(xi ⋅ai ⋅k j ) , 
j=1 i=1  j=1 i=1
 
де J  – агрегованих оцінка; 
xi  – перетворене значення і-го показника в j -ої групи;  
ai  – питома вага і-го показника в j -ої групи;  
k j  – питома вага j -ої групи показників;  
j  – номер поточної групи показників;  
і – номер поточного показника в j -ій групі;  
т – кількість груп показників;  
п – кількість показників у групі j . 
 
1.3.3 Використання рейтингової оцінки ефективності 
енергозберігаючої діяльності 
Під терміном «рейтингова оцінка» розуміється місце підрозділу 
підприємства в класифікації або впорядкування, проведеному на основі 
будь-якої ознаки [24, 25]. Тобто рейтингова оцінка – це місце підрозділу 
підприємства в класифікації, отриманої в ході здійснення рейтингової 
процедури. Види рейтингових оцінок залежать від способу здійснення 
рейтингової процедури. Звичайно проводиться відмінність між двома типами 
рейтингів: впорядкованим і класифікаційним. Розглянемо кожен з них і 
коротко охарактеризуємо методологію його побудови. 
35 
 
Впорядкованим рейтингом (в літературі також використовується термін 
«ренкінг», або рейтинг рангового типу) називають ранжування учасників за 
спаданням або зростанням якого-небудь конкретного показника (або групи 
показників). При проведенні такого рейтингу використовуються стандартні 
методи ранжирування сукупності об'єктів. Основний методологічної 
складністю в даному випадку є відбір найбільш інформативних даних і 
трансформація різнорідних показників в інтегральний рейтинг, за яким і буде 
вироблятися ранжування . 
Класифікаційним (неупорядкованим) рейтингом прийнято вважати 
позицію учасника на певній рейтинговій шкалі. Іншими словами, при побудові 
рейтингу класифікаційного типу дослідник повинен визначити, до якого з 
заздалегідь заданих або визначаються у ході проведення рейтингування класів 
можна віднести аналізоване підприємство. При побудові рейтингу даного 
типу дослідник повинен визначити, до якого з заздалегідь заданих або 
визначаються у ході проведення рейтингування класів можна віднести 
аналізований об’єкт. При побудові рейтингу даного типу зазвичай 
проводиться глибокий якісний і кількісний аналіз діяльності промислового 
комплексу, а іноді використовуються і методи багатовимірної класифікації. 
Як вже було зазначено, рейтинг є важливим джерелом інформації про 
діяльність підрозділу промислового комплексу. Зупинимося на значенні 
рейтингової оцінки конкретного промислового комплексу для кожної з деяких 
груп користувачів інформації більш докладно. 
Важливе смислове навантаження несе рейтинг для менеджерів: він 
оцінює загальну ефективність прийнятих ними рішень і може служити 
своєрідною оцінкою їх роботи. 
Необхідно відзначити, що рейтинг все ж таки є досить специфічним 
джерелом інформації про підрозділ промислових комплексів, і цю обставину 
слід брати до уваги при його аналізі. Основною особливістю рейтингу, яку 
необхідно враховувати, є його суб'єктивність. Вона виражається в тому, що 
рейтингова оцінка проводиться різними аналітиками на основі розроблених 
36 
 
ними оціночних систем. Природним чином як процедури, так і результати 
рейтингування часто не дають повністю достовірної інформації про 
досліджуваний підрозділ. Отже, при використанні рейтингу як комплексної 
характеристики діяльності підрозділу промислового комплексу встає двояке 
завдання: по-перше, оцінити методологію побудови рейтингу (відповідність їх 
інтересам) і, по-друге, проаналізувати рівень рейтингу, присвоєного 
підрозділу промислового комплексу. 
В основі будь-якої рейтингової процедури лежить система, розроблена 
аналітиком для обчислення рейтингу. Будемо називати її оціночною 
системою. Її основними складовими є цілі оцінки, види і характер 
використовуваних при рейтингуванні змінних, шкали, за якими обчислюється 
рейтинги визначається методика оцінки. 
Мета побудови рейтингу є ключовою характеристикою оціночної 
системи. Вона визначає, по-перше, аспект стану підрозділу підприємства, на 
якому відповідно до інтересів груп користувачів буде зосереджено увагу 
дослідника, і, по-друге, базовий тип підсумкової рейтингової оцінки 
(упорядкований або класифікаційний). 
Власників при інших рівних умовах цікавить комплексна оцінка 
ефективності використання енергоресурсів підрозділу, а менеджерів – оцінка 
ефективності  управління. Мета побудови рейтингу визначає, яку сторону 
стану ЕВЕР промислового комплексу ми збираємося оцінити. Виходячи з цієї 
мети, проводиться відбір змінних, необхідних для проведення рейтингової 
оцінки. 
Другим важливим питанням при визначенні цілей рейтингової оцінки є 
питання про те, який тип рейтингу слід обрати: упорядкований або 
класифікаційний. При необхідності визначення відносного положення 
підрозділу на підприємстві слід використовувати упорядкований рейтинг. 
Якщо ж необхідний детальний, комплексний рейтинговий показник, то більш 
відповідним буде класифікаційний рейтинг. 
37 
 
Наступний етап побудови оціночної системи виявлення сукупності 
показників, які можна буде використовувати при розрахунку рейтингу. 
Визначившись з цілями оцінки і змінними, які будуть 
використовуватися для розрахунку рейтингу, дослідник повинен також 
заздалегідь визначити шкалу рейтингових оцінок. Ця шкала залежить в першу 
чергу від обраного типу рейтингу. 
При ранжуванні з вибором шкали не виникає проблем: стандартна 
процедура впорядкування n   об'єктів передбачає присвоєння кожному з них 
ранг від 1 до n , причому ранг 1, як правило означає найвищий рейтинг. Для 
того щоб зробити аналіз більш змістовним, можна (за допомогою стандартних 
статистичних методів) розбити список на кілька груп за ступенем прояву 
аналізованої властивості і провести ранжування всередині кожної з них. 
При побудові класифікаційного рейтингу визначається число груп, і 
досліджуваний об'єкт відноситься до однієї з заздалегідь заданих груп. 
Упорядкування об'єктів всередині кожної окремої групи не проводиться. 
Групам присвоюються певні (літерні або числові) значення, які і складають 
рейтингову шкалу. 
Основні підходи та методи до побудови рейтингової оцінки розглянуті в 
Додатку А. 
 
1.4 Висновки до розділу 1 
Результати аналізу фактичного стану паливно-енергетичного комплексу 
України та перспектив його подальшого розвитку вказують на обмеженість 
існуючих в Україні паливно-енергетичних ресурсів, а також на наявність 
кризових явищ, пов’язаних з відсутністю інновацій у паливно-енергетичному 
комплексі, зниженням надійності, якості та економічності паливо- та 
енергопостачання. Основним чинником підвищення рівня ефективності 
функціонування паливно- енергетичного комплексу України може бути 
підвищення рівня ефективності використання енергоресурсів та реалізація 
38 
 
енергозберігаючих заходів. Для підвищення рівня ефективності ЕД 
насамперед необхідно сформувати ефективно діючу систему управління ЕД. 
У зв’язку з цим проблема розробки інноваційних методів 
енергозбереження та підвищення ефективності використання електричної 
енергії на об’єктах промислових комплексів стає особливо актуальною. 
Для ефективного впровадження енергозберігаючих технологій 
необхідно забезпечити економічну зацікавленість всіх учасників процесу 
управління, що і складає, в кінцевому рахунку, зміст функції мотивації. 
Сформовані основні мотивоутворюючі умови, що роблять 
стимулюючий вплив на розвиток енергозбереження, які поділяються на 
економічні, організаційні та техніко-технологічні. 
Виокремлено основні принципи мотивування керівників підприємств: 
- узгодженість цілей підприємства із цілями керівників 
підприємства; 
- економічна ефективність (ефект від реалізації методів 
мотивування має перевищувати витрати на його отримання); 
- морально-етична і соціально-економічна спрямованість заходів 
щодо мотивування керівників підприємств; 
- системність (сутність полягає у тому, що керівник підприємства, 
як об’єкт мотивування, для повного і всестороннього розкриття своїх 
здібностей, активного саморозвитку повинен зазнавати з боку керуючої 
системи управління системного впливу); 
- критеріальність (сутність цього принципу полягає в проведенні 
постійних уточнень актуальних для керівника потреб, виявленні рівня 
усвідомлення ним цих потреб, необхідності і можливості їх задоволення 
шляхом сумлінної робота керівника, що націлена на реалізацію цілей 
підприємства). 
Розглянуто основні  математичні  моделі оцінки рівня ЕВЕР. 
 
 
39 
 
РОЗДІЛ 2 
 
СТИМУЛЮВАННЯ ПЕРСОНАЛУ ДО ПІДВИЩЕННЯ РІВНЯ 
ЕФЕКТИВНОСТІ ВИКОРИСТАННЯ ЕНЕРГОРЕСУРСІВ 
2.1 Розробка механізму стимулювання керівників виробничих 
підрозділів 
Проведені у першому розділі робота уточнення понять «мотив», 
«стимул», їх видів, а також класифікації факторів, що впливають на 
результативність мотивування, дозволили сформувати модель мотивування 
керівників підприємства, яка передбачає здійснення мотивування шляхом 
реалізації таких послідовних етапів (рис. 2.1). 
 
Умовні позначення: 
          – етапи процесу мотивування керівників підприємства;  
              – сукупність етапів, що формують систему цілей підприємства.  
Рис.2.1 Модель мотивування керівників підприємства 
40 
 
Сформована модель мотивування керівників підприємств забезпечить 
процес цілеспрямованого впливу на дії працівників підприємства шляхом 
формування і  реалізації стимулів, які передбачають отримання очікуваних 
результатів шляхом узгодження цілей підприємства із цілями і  мотивами 
керівників. 
На першому етапі здійснюється аналізування і уточнення цілей 
енергозберігаючої діяльності підприємства. 
На другому і третьому етапах здійснюється аналізування і уточнення 
цілей діяльності керівників підприємства і їх мотивів. 
Узагальнення тверджень теоретиків менеджменту, а також власні 
дослідження показали, що етапом будь-якої моделі мотивування є 
ідентифікування типу керівників і  визначення та встановлення методів 
впливу на керівників. Цей етап моделі мотивування визначає типи керівників, 
які характеризуються різними професійними і особистими якостями і  
характеристиками [26], а також різними потребами. Реалізація цієї функції 
вимагає: 
- збору ретроспективної інформації про керівників підприємства, про 
методи впливу на них, які застосовувались у минулому; 
- класифікації керівників за групами потреб, професійними і 
особистими якостями; 
- ідентифікування відповідності та дієвості методів мотивування типу 
керівника. 
Для виконання вищевказаних завдань, як вже зазнавалось, має 
функціонувати система акумулювання і обробки ретроспективної інформації, 
а також має постійно діяти система тестування керівників для виявлення 
актуальних їх потреб. Тестування може носити усний, письмовий або 
електронний характер. Основними вимогами до його проведення, як показали 
проведені дослідження, є постановка перед керівником таких питань, щоб у 
результаті обробки відповідей можна було б ідентифікувати його тип. Для 
41 
 
цього кожен тип керівника має бути охарактеризованим певним набором 
характеристик, які є суттєвими при виборі  методів впливу на керівника. 
У роботі [27] наводяться такі характеристики типів керівників: 
- матеріаліст (керівник, у системі цінностей якого матеріальна винагорода 
є першочерговим мотивом); 
- кар’єрист (керівник, у системі цінностей якого першочерговим мотивом 
є просування службовою драбиною); 
- нейтраліст (керівник, у системі цінностей якого першочерговим 
мотивом є збереження того статусу (стану), який вже досягнутий. Керівники 
цього типу схильні діяти таким чином, щоб зміни в організації якомога менше 
стосувались їх особисто); 
- позитивно дисциплінований керівник (керівник, який, в більшості 
випадків, діє відповідно до правил і процедур, які встановлені в організації, 
але, в разі виникнення нестандартних ситуацій, здатен розробити і реалізувати 
нестандартні рішення, узгодивши їх з керівниками вищого рівня або 
власниками підприємства); 
- негативно дисциплінований керівник (керівник, який завжди діє 
відповідно до правил і процедур, незалежно від ситуації, яка склалась, і 
власних переконань); 
- недисциплінований керівник (керівник, який переконаний, що більшість 
правил і процедур, які є нормою в організації, не відповідають реальним 
потребам, і тому практично завжди діє так, як вважає за потрібне, 
покладаючись на власний досвід та інтуїцію); 
- активний член колективу (керівник, який загалом діє так, як прийнято у 
колективі, але в окремих ситуаціях здатен протиставити себе колективу і 
доводити власну правоту); 
- пасивний член колективу (керівник, який обирає таку поведінку, яка є 
нормою у колективі незалежно до власних переконань і емоцій); 
- формальний член колективу (керівник, поведінка якого в організації не 
залежить від дій і відношення до нього членів колективу. Такий керівник, 
42 
 
завжди має свою думку, і навіть у випадку її співпадіння із загальною думкою 
переважно цього не визнає). 
Класифікація керівників за групами потреб, професійними і особистими 
якостями дозволяє визначити характеристики керівників, які є суттєвими при 
виборі  методів впливу на них. З огляду на визначені характеристики 
керівників та їх тлумачення, а також сутність виділених груп методів 
мотивування, встановлено відповідність методів мотивування 
характеристикам керівників (табл. 2.1). 
 
Таблиця 2.1 
Відповідність методів мотивування характеристикам керівників 
Характеристики керівників 
Економічні + – + – – – – – – 
Соціально- – + + – – – – – – 
психологічні 
Постійні – – – – + + – – – 
Тимчасові – – – + – – – – – 
Особисті – – – – – – + – + 
Публічні – – – – – – + + – 
Примітка: «+» – вказує на доцільність застосування певної групи методів мотивування;  
              «–» – на не доцільність застосування певної групи методів мотивування. 
 
На основі синтезу характеристик керівників, а також на основі 
встановленої відповідності методів мотивування цим характеристикам 
Групи методів 
мотивування 
Матеріаліст 
Кар’ єрист 
Нейтраліст 
Позитивно 
дисциплінований 
керівник 
Негативно 
дисциплінований 
керівник 
Недисциплінований 
керівник 
Активний член 
колективу 
Пасивний член 
колективу 
Формальний член 
колективу 
43 
 
виділено 27 типів керівників і встановлено відповідність груп методів 
мотивування певним типам керівників (табл. 2.2). 
Таблиця 2.2 
Відповідність методів мотивування типам керівників 
Типи 
№ Методи мотивування 
керівників 
1 МПА Економічні, тимчасові, особисті і публічні 
2 МПТ Економічні, тимчасові, публічні 
3 МПФ Економічні, тимчасові, особисті 
4 МСА Економічні, постійні, особисті і публічні 
5 МСТ Економічні, постійні, публічні 
6 МСФ Економічні, постійні, особисті 
7 МРА Економічні, постійні, особисті і публічні 
8 МРТ Економічні, постійні, публічні 
9 МРФ Економічні, постійні, особисті 
10 КПА Соціально-психологічні, тимчасові, особисті і публічні 
11 КПТ Соціально-психологічні, тимчасові, публічні 
12 КПФ Соціально-психологічні, тимчасові, особисті  
13 КСА Соціально-психологічні, постійні, особисті і публічні 
14 КСТ Соціально-психологічні, постійні, публічні 
15 КСФ Соціально-психологічні, постійні, особисті  
16 КРА Соціально-психологічні, постійні, особисті і публічні 
17 КРТ Соціально-психологічні, постійні, публічні 
18 КРФ Соціально-психологічні, постійні, особисті  
19 НПА Економічні, соціально-психологічні, тимчасові, особисті і 
публічні 
20 НПТ Економічні, соціально-психологічні, тимчасові, публічні 
21 НПФ Економічні, соціально-психологічні, тимчасові, особисті  
22 НСА Економічні, соціально-психологічні, постійні, особисті і 
44 
 
публічні 
23 НСТ Економічні, соціально-психологічні, постійні, публічні 
24 НСФ Економічні, соціально-психологічні, постійні, особисті  
25 НРА Економічні, соціально-психологічні, постійні, особисті і 
публічні 
26 НРТ Економічні, соціально-психологічні, постійні, публічні 
27 НРФ Економічні, соціально-психологічні, постійні, особисті  
Примітка: матеріаліст (М), кар’єрист (К), нейтраліст (Н), позитивно дисциплінований 
керівник (П), негативно дисциплінований керівник (С), недисциплінований керівник (Р), 
активний член колективу (А), пасивний член колективу (Т), формальний член колективу 
(Ф) 
 
Застосування запропонованих груп методів до керівників відповідних 
типів дозволить покращити якість реалізації управлінських процесів на 
підприємстві, підвищити рівень самовіддачі керівників при виконанні 
поставлених перед ними завдань, викликатиме бажання до 
самовдосконалення. Окрім цього, керівники, які є ефективно мотивованими, і 
як результат, задоволені своєю роботою, сприятливо впливатимуть на 
соціально-психологічний клімат в колективі, а отже, і на підвищення 
продуктивності праці працівників. 
Наступними етапами моделі мотивування керівників підприємств є 
процес застосування методів мотивування і  отримання результатів діяльності 
керівників та їх оцінювання. Застосування на практиці методів мотивування 
вимагає реалізації певних організаційних заходів. Проведені узагальнення 
показали, що до них належать: 
- конкретизація очікуваного стану і результатів діяльності суб’єктів 
мотивування; 
- встановлення процедури застосування методів мотивування; 
- визначення методів контролювання процесу і наслідків мотивування. 
 
45 
 
2.2 Розробка механізму стимулювання персоналу виробничих 
підрозділів 
Питання стимулювання керівників та працівників підприємства за 
економію енергетичних ресурсів вирішуються згідно параграфу 2 
«Положення про матеріальне стимулювання колективів і окремих працівників 
підприємств, організації та установ за економію паливно-енергетичних 
ресурсів у суспільному виробництві», яке затверджене спільним наказом 
Держкоменергозбереження та Мінекономіки від 21.06.2000 р. №47/127, із 
змінами, внесеними згідно з Наказом Національного агентства України з 
питань забезпечення ефективного  використання енергетичних ресурсів 
N 137/321 від 25.09.2007.  
 Найбільш сильними персональними стимулами, безумовно, є 
матеріальні: преміювання за конкретну роботу, виконання плану, 
використання інтелектуальної власності, відповідне місце в рейтингу, 
перемогу в конкурсі, а також преміювання як відсоток від фактичної економії. 
Серед моральних стимулів можуть бути застосовані: просування по службі, 
заохочення в наказу, створення і підтримка сайта в корпоративної 
комп'ютерній мережі публікацій в засобах масової інформації. 
 Матеріальне стимулювання застосовується за умови зниження 
фактичних витрат енергоресурсів замість затвердженої норми і дотримання 
необхідних параметрів енергоносіїв. 
 Керівнику підрозділу надається право самостійно розробляти і 
затверджувати положення про преміювання працівників за економію ПЕР і 
створювати цільовий фонд матеріального стимулювання працівників. 
 Джерелом матеріального стимулювання працівників за економію ПЕР є 
фонд матеріального стимулювання (ФМС). 
 Фонд матеріального стимулювання створюється за рахунок частини 
засобів, отриманих від економії ПЕР, і період його накопичення складає 
два-три роки. Протягом перших двох років заходи економії ПЕР фінансуються 
за рахунок інших фондів підприємства. 
46 
 
 Кошти ФМС використовуються відповідно до положення про 
матеріальне стимулювання за економію ПЕР. 
 Розподіл ФМС між структурними підрозділами здійснюється з 
врахуванням їх внеску в загальні результати роботи підприємства. 
 Фонд матеріального стимулювання використовується на: 
- проведення організаційних заходів і покриття непередбачених витрат, 
пов'язаних з економією ПЕР; 
- матеріальне заохочення фахівців і працівників підприємства за економію 
ПЕР; 
- агітаційну роботу з роз'яснення необхідності енергозбереження. 
Кошти ФМС, не використані в поточному році, переходять на наступний 
рік, використовуються тільки на цілі енергозбереження і з ФМС не 
вилучаються. 
 Перелік професій працівників службовців і фахівців, на яких 
поширюється матеріальне стимулювання за економію ПЕР, затверджується 
керівником підприємства 
 Система матеріального стимулювання колективів підрозділів 
ґрунтується на тому, що з загальної суми засобів матеріального 
стимулювання, отриманої підприємством відповідно до результатів його 
робота, підрозділи повинні одержувати частину зазначених засобів, що 
відповідає їх внеску в загальні результати. 
 Звідси випливає ряд принципових висновків у відношенні раціональної 
побудови систем матеріального стимулювання підрозділів: 
- їхня побудова повинна здійснюватися з урахуванням відповідальності 
кожного підрозділу як за результат своєї госпрозрахункової діяльності, так і за 
загальні результати роботи відділу головного енергетика підприємства; 
- до числа показників і умов матеріального заохочення підрозділу повинні 
включатися всі найважливіші показники, установлені для даного підрозділу; 
47 
 
- фактичні розміри преміальної винагороди колективів підрозділів повинні 
обчислюватися в межах наявності відповідних коштів у фонді матеріального 
стимулювання підприємства. 
 Перераховані загальні принципи організації матеріального 
стимулювання виробничих підрозділів по-різному реалізуються в різних 
виробничих ланках, але в тому чи іншому вигляді повинні враховуватися при 
побудові систем матеріального стимулювання колективів відповідних 
підрозділів. Для підвищення ефективності матеріального стимулювання в 
виробничих цехах рекомендується створювати цехові ФМС, джерелом 
утворення яких  є ФМС підприємства. 
 Порівняємо оцінки ефективності індивідуального і колективного 
стимулювання. Уявімо собі таку ситуацію. Нехай центр повинен стимулювати 
АЕ на підставі скалярного (агрегованого) результату діяльності колективу. 
 Якщо вибір процедури агрегування, тобто відображення  Q : A′→ A0  , є 
прерогативою центру, то завдання полягає у визначенні оптимальної (у рамках 
наявної в центрі інформації) процедури агрегування, тобто процедури, при 
використанні якої втрати ефективності були б мінімальні в порівнянні з 
випадком повністю спостережуваних дій АЕ та використання центром 
індивідуального стимулювання. 
Розглянемо наступну модель. Нехай виконано припущення A1: A′  і 
A0 ⊆ℜm  – компактні множини; Q : A′ → A0  – безперервне однозначне 
відображення, таке що: ∀z∈ A0 ∃ y A′ : Q( y) = z  і ∀ y∈ A′ Q( y)∈ A0 . 
Нехай функція доходу центру – H (z)  залежить від результату 
діяльності АС. Розглянемо два випадки. Перший випадок – коли дії АЕ 
досліджувальні, і центр може засновувати стимулювання як на діях АЕ, так і 
на результаті діяльності. Другий випадок, коли дії АЕ недосліджувальні, і 
стимулювання може залежати тільки від досліджувального результату 
діяльності. Порівняємо ефективності стимулювання для цих двох випадків. 
48 
 
  У першому випадку мінімальні витрати на стимулювання рівні (у 
загальному випадку будемо вважати, що витрати несепарабельні): 
n
ϑ1 ( y ) =∑ci ( y ) , а ефективність стимулювання дорівнює: 
i=1
K1 = max {H (Q( y)) − ϑ1 ( y)} . 
y∈A′
  У другому випадку мінімальні витрати центру на стимулювання з 
реалізації результату діяльності: z∈ A0  визначаються наступним чином 
n
ϑ2 (z) = min ∑ci ( y ) : а ефективність стимулювання дорівнює 
y∈Y ( z) i=1
K2 = max{H (z) − ϑ2 (z)}. 
z∈A0
У випадку, коли функція доходу центру залежить лише від результату 
діяльності АС, ефективності стимулювання однакові як при використанні 
стимулювання АЕ за спостережувані дії, так і при стимулюванні за 
агрегований результат діяльності, що несе в силу припущення А1 меншу 
інформацію, ніж вектор дій АЕ. 
Іншими словами, наявність агрегування інформації не знижує 
ефективності функціонування системи. Це досить парадоксально, так як 
наявність агрегування в задачах стимулювання не підвищує ефективності. У 
розглянутій моделі присутнє ідеальне агрегування можливість здійснення 
якого змістовно зумовлена тим, що центру байдуже яку дію роблять АЕ, лише 
б ці дії призводили з мінімальними сумарними витратами до заданого 
результату діяльності. Умови А.1 (яке важко назвати обтяжливим) 
виявляється досить для того, щоб центр міг перекласти всі «проблеми» за 
визначенням рівноваги на активні елементи. При цьому зменшується 
інформаційне навантаження на центр, а ефективність стимулювання 
залишається такою ж. 
Отже, якісний висновок наступний: якщо в умовах повної 
інформованості дохід центру залежить від агрегованих показників діяльності 
49 
 
активних елементів, то доцільно засновувати стимулювання АЕ на цих 
агрегованих показниках. Навіть якщо індивідуальні дії АЕ спостерігаються 
центром, то використання системи стимулювання, що грунтується на діях АЕ, 
не призведе до збільшення ефективності управлення, а лише збільшить 
інформаційне навантаження на центр. 
Складніше справа йде, коли функція доходу центру залежить від дій АЕ, 
які є недосліджувальними (в іншому випадку ми отримали б модель S4) [15]. 
Фіксуємо вектор y* (x)∈Y* (x)  і припустимо, що центр використовує 
c y* (x) , z = x
систему стимулювання σ*
i (x, z) =  j ( )
 ,  i∈ I . 
 0, z ≠ 0
Ця система стимулювання реалізує результат діяльності x∈ A0  . При 
цьому, однак, може виявитися, що обрані АЕ дії, які обов'язково належать 
безлічі Y* (x) , не рівні y* (x) . Центр не має права розраховувати на 
виконання «гіпотези доброзичливості», в рамках якої виконано: 
 n K3 = max max H ( y ) −∑ci ( y )  а змушений визначати максимальну 
z∈A0 y∈Y ( z)  i=1 
 
ефективність стимулювання як: K = max  
4  min H ( y ) − ϑ2 (z) . 
z∈A0  y∈Y* (z) 
Нагадаємо, що при класифікації завдань стимулювання в 
багатоелементних активних системах ми обмежилися випадком, коли для всіх 
АЕ використовується система стимулювання одного типу. У тому числі це 
припущення означає, що, якщо дії досліджувальні, то вони досліджувальні 
центром у всіх АЕ, а якщо недосліджувальні, то, знову ж таки, у всіх АЕ. 
 Розглянемо формальну модель. 
 Нехай в активній системі, яка складається з n  активних елементів, дії 
АЕ з множини J ⊆ I  спостерігаються центром, а дії АЕ з множини I \ J , 
недосліджувальні для центру. Позначимо: AJ = ∏ Ai , yJ  –  вектор дій АЕ з 
i∈J
50 
 
безлічі J , AI\J = ∏ Ai , yI\J  – вектор дій АЕ з множини I \ J , 
i∈I\J
y = ( yJ , yI\J )∈ A/ .  
Припустимо, що: 
- результат діяльності АС залежить від дій всіх АЕ; 
- дохід центру залежить від спостережуваних дій АЕ і результату діяльності 
АС, тобто H = H ( yJ , z) ;  
- цільова функція центру дорівнює: Ф ( yJ , z) = H ( yJ , z) − ϑ( yJ , z)  де 
ϑ( yJ , z)  визначається нижче, y∈EN (σ) , σ∈M ; 
- витрати несепарабельні, тобто витрати кожного АЕ залежать від дій всіх 
АЕ: ci = ci ( y ) , i∈ I ; 
– стимулювання АЕ, дії яких досліджувальні, залежить від їх дій, тобто 
σi = σi ( yJ ) , i∈ J (робити їх стимулювання залежним від дій та / або 
результату діяльності АС безглуздо – див. результати вище); 
- стимулювання АЕ, дії яких не досліджувальні, залежить від результату 
діяльності АС, тобто σi = σi (z) , i∈ I \ J . 
A y = z∈ A z =Q
Позначимо: 0 ( J ) { 0 ( yJ , yI\J ) , yI\J ∈ AI\J }⊆ A0   
множина результатів діяльності, які можуть бути отримані за умови, що АЕ з 
множини J  вибрали дії yJ ∈ AJ   – множини тих дій АЕ з множини I \ J , вибір 
яких за умови, що решта АЕ вибрали дії yJ  , призводить до реалізації 
заданого результату діяльності z∈ A0  . 
Нехай АЕ з множини J  вибрали вектор дій yJ . При компенсації центром 
витрат активних елементів його мінімальні витрати на стимулювання з 
реалізації результату діяльності z∈ A0 ( yJ )  рівні:  
ϑ( yJ , z) = min ∑ci ( y
( ) I\J , yJ ) . 
yI\J∈Y z, yJ i∈I
51 
 
На першому кроці розв'язання задачі стимулювання визначимо 
множину векторів дій АЕ, що приводять до заданого результату діяльності і 
вимагають мінімальних витрат на стимулювання за своєю реалізацією: 
Y (z, yJ ) = Arg min ∑ci ( yI\J , yJ ) ⊆Y (z, yJ )
yI\J∈Y (z , yJ ) i∈I   
Фіксуємо довільний вектор y*
I\J (z)∈Y* (z, yJ ) ⊆Y (z, yJ ) . 
Тоді система стимулювання [45]  
* *
* ci ( yJ , yI\J (x)) , z = x
σi (x, z) =  ,  i∈ I \ J , 
 0, z ≠ x
 

* ( * ) ci ( y*
i , y *
I\J , yI\J (x)) , y = y*
y , y i i
σi J J =  ,  i∈ J . 
 0, yi ≠ y*
i
 
*
реалізується як рівновага Неша: дію yJ ∈ AJ  і результат діяльності x∈ A0 з 
мінімальними витратами на стимулювання. 
На практиці часто зустрічаються ситуації, коли, наприклад, в рамках 
моделі S7 або S8 дії одних елементів досліджувальні, а інші – ні. У подібних 
випадках центром варто використовувати комбінацію моделей S1 –S6: тих АЕ, 
дії яких досліджувальні, стимулювати на підставі їхніх дій, а решту – на 
підставі агрегованого результату діяльності. 
Основний методологічний висновок з результатів дослідження завдань 
стимулювання в детермінованих багатоелементних АС полягає в наступному: 
рішення задачі стимулювання в багатоелементних АС спирається на дві 
ключові ідеї – декомпозиції гри активних елементів і компенсації їх витрат. 
Визначимо, що перша ідея є специфічною для багатоелементних АС, а 
друга справедлива як для одноелементної, так і для багатоелементних 
активних систем. Можливість декомпозиції гри АЕ заснована на використанні 
центром систем стимулювання, при яких у кожного АЕ існує єдина 
52 
 
домінантна стратегія. Більше того, виявляється, що системи стимулювання, 
декомпозуючі гру АЕ, характеризуються мінімальними витратами центру на 
стимулювання, тобто оптимальні або е-оптимальні. 
Пропонується на об’єктах промислового комплексу проводити 
матеріальне стимулювання (преміювання)  за такими напрямками : 
- за збільшення величини поверненого конденсату; 
- за зменшення величини вмісту СО2 у вихідних газах котлів та іншого 
теплогенеруючого обладнання; 
- за підтримання оптимальних параметрів пари; 
- за зменшення температури відхідних газів; 
- за економію електричної енергії; 
- за впровадження заходів по компенсації реактивної потужності; 
- за зменшення величини пікового електричного навантаження тощо. 
Матеріальна відповіальність підрозділів за порушення своїх зобов'язань 
у сфері підвищення ефективності енерговикористання виражається у 
віднесенні збитків потерпілого підрозділу на підрозділ-винуваться через 
систему госпрозрахункових претензій. 
При визначені суми збитків, понесених одним підрозділом унаслідок 
порушення іншим підрозділом своїх зобов'язань у сфері підвищення 
ефективності енерговикористання, враховуються усі викликані порушенням 
витрати (плата робітникам під час простою, вартість перевитрати матеріалів та 
енергоресурсів, додаткові витрати по складу та експлуатації устаткування і 
т.д.). 
Сума госпрозрахункової претензії, пов'язаної з невиконанням підрозділом 
запланованих заходів щодо підвищення ефективності енерговикористання, 
визначається в розмірі розрахункової економії від упровадження заходу, не 
отриманої в даному звітному періоді 
 
53 
 
1.5 Висновки до розділу 2 
1. На основі проведених досліджень виділено 27 типів керівників, які 
характеризуються різними професійними і особистими якостями і 
характеристиками, а також різними потребами і встановлено відповідність 
груп методів мотивування певним типам керівників. 
2. Проведено дослідження існуючих систем стимулювання, яке дозволяє 
викинути основні їх недоліки. Запропоновано методи їх вирішення, а також 
напрями матеріального стимулювання працівників. 
3. Розглянуто математичну модель стимулювання, що дозволяє вибрати 
метод стимулювання працівників і керівників підприємств.
54 
 
РОЗДІЛ 3 
 
ФОРМУВАННЯ МЕХАНІ3МУ ОЦІНКИ РІВНЯ ЕФЕКТИВНОСТІ 
УПРАВЛІННЯ ЕНЕРГОЗБЕРІГАЮЧОЮ ДІЯЛЬНІСТЮ 
 
3.1 Розроблення алгоритму рейтингової оцінки рівня ефективності 
управління енергозберігаючою діяльністю на об’єктах промислового 
комплексу 
Одним з методів оцінки рівня ефективності управління ЕД того чи 
іншого промислового комплексу може служити порівняння показників його 
роботи з показниками аналогічних виробничих підрозділів. Для оціки 
«схожості» можемо використати методику порівняльної рейтингової оцінки. 
Складовими етапами вказаної методики є: збір та аналітична обробка 
вихідної інформації; обґрунтування системи показників, що 
використовуються для рейтингової оцінки підрозділів, та їх класифікація; 
розрахунок підсумкового показника рейтингової оцінки; класифікація 
(ранжування) підрозділів за рейтингом. 
Цей метод автори також називають «методом відстаней», оскільки в 
його основі ле54ж ить ідея визначення відстані від кожного об’єкта 
досліджуваної сукупності до «еталонного підрозділу». Підсумковий показник 
рейтингової оцінки підрозділу розраховується шляхом порівняння кожного 
показника підрозділу з такими ж показниками умовного еталонного 
підрозділу, що має найкращі результати за всіма порівнюваними параметрами. 
Ступінь близькості кожного окремого підрозділу до «еталонного» і визначає 
його місце в рейтингу. 
У загальному вигляді алгоритм порівняльної рейтингової оцінки 
підрозділу може бути представлений у послідовності перерахованих нижче 
дій. 
 
55 
 
1. Вихідні дані представляються у вигляді матриці аij  тобто таблиці, 
де по рядках записані номери показників (i =1,2,3, ,n) , а по стовпцях – 
номери підрозділів ( j =1,2,3, ,m) . 
2. Формується «еталонний підрозділ», відповідно до якого і буде 
проводитися ранжування. Існують два основні способи такого вибору 
підрозділу. Перший полягає в тому, що для кожного з п вибраних показників 
визначається норматив, відповідний еталонному підрозділу. Другий спосіб 
передбачає, що за кожним показником знаходиться максимальна або 
оптимальне значення з досліджуваної сукупності (побудова «вдалого 
конкурента»). На основі вибраних значень формується стовпець умовного 
еталонного підрозділу (m +1) . 
3. Вихідні показники матриці аij  стандартизуються у відношенні 
відповідного показника еталонного підрозділу за формулою (3.1) 
 
a
xij =
ij       (3.1) 
maxaij
 
де xij – стандартизовані показники j-го підрозділу. 
4. Для кожного аналізованого підрозділу значення його рейтингової 
оцінки визначається за формулою: 
* 2 2 2
ρ j = k1 (1± x1 j ) + k2 (1± x2 j ) + + kn (1± xnj )    (3.2) 

де k1 , k2 ,kn  – вагові коефіцієнти  показників, які призначаються експертом; 
x1 j , x2 j ,xnj  – стандартизовані показники j-го аналізованого  підрозділу. 
5. Підрозділи впорядковуються (ранжуються) у порядку зростання 
рейтингової оцінки. 
Найвищий рейтинг має підрозділ з мінімальним значенням порівняльної 
оцінки, отриманої за формулою (3.2). Для, застосування даного алгоритму на 
 
56 
 
практиці ніяких обмежень на кількість порівнюваних показників і  підрозділів 
не накладається. 
 
3.2 Формування вихідного складу показників 
У зв’язку з тим, що методичні питання оцінки ефективності  ЕД дуже 
важливі і , в той же час мало вивчені, в даній роботі  пропонується виділити цю 
проблему в самостійну. Пропонована модель оцінки базується на 
використанні єдиних загальноєвропейських принципів, які використовуються 
для оцінки систем управління, побудованих у відповідності з теорією якості. 
У кожний момент часу стан ефективного функціонування системи 
____
управління ЕД характеризується комплексом показників  
∏i  i =1, N  ,  які під 
 
впливом зовнішніх і  внутрішніх факторів постійно змінюються і  приймають 
певні значення. Найважливішим є такий стан системи управління 
ефективністю ЕД, при якому вона функціонує у відповідності з заданими 
критеріями, а її показники знаходяться в допустимих межах. Порушення 
допустимих меж показників може призвести до порушення нормального 
функціонування системи. Тому будь-яка система управління ЕД потребує 
проведення періодичної оцінки рівня ефективності  ї ї  функціонування. Для 
оцінки ефективності функціонування системи управління ЕД пропонується, 
перш за все, встановити показники оцінки рівня досконалості цієї системи, а 
також розробити методику оцінки рівня досконалості. Визначення показників 
оцінки рівня досконалості і  допустимих меж їх зміни дозволяє приймати 
своєчасні та ефективні заходи щодо підвищення рівня ефективності  
функцюнування системи управління ЕД. 
При виборі  показників слід враховувати два фактори. По-перше, їх 
набір повинен за своїм змістом відповідати цілям оцінки. Виділяють чотири 
види показників, що використовуються при розрахунку рейтингової оцінки: 
абсолютні, відносні, якісні та динамічні [7]. Характеристика кожного типу 
представлена в табл. 3.1. 
 
57 
 
Таблиця 3.1 
Види показників, що враховуються при розрахунку рейтингу 
Показники Джерело виникнення Зміст показника Найбільш 
розповсюджена 
одиниця 
вимірювання 
Абсолютні Містяться у звітності Відображають Різі вимірники 
підприємства про результати, стан і 
виконання заходів зміни у 
енергетичному стані 
підприємства 
Відносні (фінансові Розраховуються на Характеризують Відсотки 
коефіцієнти) базі абсолютних склад і якість 
показників (як абсолютних 
відношення одного показників 
абсолютного 
показника до 
іншого) 
Якісні Визначаються за Відображають Бали 
допомогою некількісні 
експертних оцінок характеристики 
підприємства 
Динамічні Розраховуються на Характеризують Залежить від типу 
основі зіставляння зміну фінансового змінної, що лежить в 
інших показників стану підприємства в основі динамічного 
(абсолютних, часі показника 
відносних і якісних) 
за кілька звітних 
періодів 
 
По-друге, для того щоб зроблені розрахунки були математично 
коректні, необхідно брати до уваги тип використовуваної змінної. Залежно від 
своєї природи змінні підрозділяються на кількісні, ординальні (порядкові) і 
номінальні (класифікаційні). 
Кількісні змінні дозволяють вимірювати ступінь прояву аналізованої 
властивості обстежуваного об’єкта. Ординалі (порядкові) змінні служать, для 
того щоб впорядкувати об’єкти за ступенем прояву в них аналізованої 
властивості. Дослідник звертається до ординальних випадкових величин і в 
ситуаціях, коли шкала, у якій можна було б кількісно виміряти ступінь прояву 
аналізованої властивості, об’єктивно не існує або невідома йому. Подібного 
роду показники служать для оцінки будь-яких якісних параметрів стану 
 
58 
 
підприємства. Експерні оцінки будь-яких параметрів стану підприємства, 
виражені в балах, також відносяться до ординального типу. 
Номінальна (класифікаційна) змінна дозволяє розбивати обстежувані 
об'єкти на такі, що не піддаються впорядкуванню, однорідні за аналізованою 
властивістю класи. Такі змінні при проведенні рейтингової оцінки 
зустрічаються вкрай рідко. 
Для оцінки ефективності управління ЕД пропонується, перш за все, 
встановити показники ефективності, а також розробити методику їх оцінки. 
Встановлення показників ефективності ЕД дозволяє вживати своєчасних 
заходів щодо підвищення рівня ефективності ЕД. Пропонується всі показники 
розбити на підгрупи та їх складові. Перелік показників оцінки пропонується 
формувати на базі проведеного аналізу моделей оцінки систем менеджменту 
якості та екологічного менеджменту, а також ключових напрямків діяльності 
та процесів, що впливають на ефективність ЕД. 
Використовуємо набір показників оцінки ефективності ЕД, який охоплює 
п’ять груп показників (рис. 3.1): показники ефективності використання 
палива; показники ефективності використання електроенергії; показники 
ефективності використання теплової енергії; показники ефективності 
використання вторинних, поновлюваних і альтернативних енергоресурсів 
(ВЕР), організаційні показники. 
Показниками ефективності використання ПЕР є питомі витрати на 
одиницю продукції. Наприклад, питомі витрати електричної енергії на 
одиницю продукції П розраховується за виразом: 
 
WТ +W +W
b = Ц З  
∏
де WТ  – витрати електричної енергії на технологічні потреби; 
WЦ  – витрати електричної енергії на загально цехові потреби; 
 
59 
 
WЗ  – витрати електричної енергії на загальнозаводські потреби; ∏ – кількість 
одиниць продукції. 
 
 
Рисунок. 3.1. Формування показників оцінки ефективності енергозберігаючої 
діяльності 
 
 
60 
 
На рис. 3.1: індекс частки споживання енергоресурсу на випуск 
продукції: Iтсп  – технологічної складової споживання палива; I зц  – 
загальноцехової (ЗЦ) складової споживання палива; I зз  – загальнозаводської 
(ЗЗ) складової споживання палива; Iтсе  – технологічної складової споживання 
електроенергії; I зцсе – ЗЦ складової споживання електроенергії; I ззсе  – ЗЗ 
складової споживання електроенергії; Iтсте – технологічної складової 
споживання теплової енергії; I зцте  – ЗЦ складової споживання теплової 
енергії; I ззте  – ЗЗ складової споживання теплової енергії; ІВЕРі  – індекс 
частки споживання на вторинні, поновлювальні та альтернативні 
енергоресурси. 
Технологічні витрати паливно-енергетичних ресурсів включають витрати 
їх на окремі технологічні операції або на основні і допоміжні технологічні 
процеси виробництва даного виду продукції і втрати енергії механічним, 
тепловим, хімічним, електричним шляхом. 
1. Технологічні витрати енергоресурсів поділяються на: витрати 
енергоресурсів на виконання технологічних процесів, включаючи витрати на 
підтримку технологічних агрегатів у гарячому резерві, на їх розігріви у пуски 
після поточних ремонтів; втрати теплової й електричної енергії в 
технологічних агрегатах і  установках. 
2. Загальноцехові витрати теплової і електричної енергії 
поділяються на: витрати паливно-енергетичних ресурсів, що входять до 
складу технологічних норм; витрати паливно-енергетичних ресурсів на 
допоміжні потреби цеху (дільниці) (опалення, вентиляція цехів, майстерень, 
окремих помешкань; освітлення; робота внутрішньоцехового транспорту; 
робота цехових ремонтних майстерень; господарсько-побутові і 
санітарно-гігієнічні потреби цеху або дільниці (душові умивальники та інше); 
технічно неминучі втрати енергії у внутрішніх цехових (дільничних) мережах 
і перетворювачах. 
 
61 
 
3. Загальновиробничі заводські витрати енергоресурсів поділяються 
на: витрати паливно-енергетичних ресурсів, що входять до складу 
загальновиробничих цехових (дільничних) норм; витрати 
паливно-енергетичних ресурсів на допоміжні потреби підприємства 
(виробництво стиснутого повітря; виробництво кисню; виробництво 
генераторного газу; водопостачання; виробничі потреби допоміжних і 
обслуговуючих цехів, ділянок та служб (ремонтні, інструментальні, заводські 
лабораторії, склади й ін.), включаючи освітлення, вентиляцію й опалення; 
робота внутрішньозаводського транспорту (електрокари, мотовози, крани, 
візки, пневмо- гідротранспорт); зовнішнє освітлення території); технічно 
неминучі втрати енергії в заводських мережах та перетворювачах до цехових 
пунктів. 
Головні фактори, що впливають на кількісну величину питомих витрат 
палива, теплової та електричної енергії на одиницю продукції (робіт, послуг) 
по статті «допоміжні потреби виробництва» такі: 
– на опалення та вентиляцію впливають фактори: потужність 
приводу, режим роботи системи, технічна характеристика обладнання, умови 
та вимоги до експлуатації, організація виробництва, організація ремонтних 
робіт; 
– на зовнішнє освітлення впливають фактори: призначення, вимоги 
до освітленості, режим роботи, технічна характеристика світильників, 
організація виробництва, організація ремонтних робіт; 
– на внутрішньозаводський (внутрішньоцеховий) транспорт: 
призначення та тип транспорту, технічна характеристика, вид та об’єм 
транспортних робіт, режим роботи, конструктивні рішення, організація 
ремонтних робіт; 
– на електропривод обладнання: тип обладнання (станочне, 
технологічне, ковально-пресове тощо), конструктивна та технічна 
характеристика приводів, режим робота (час, завантаженість, вид роботи 
 
62 
 
тощо), організація виробництва; технологічні вимоги, технічний рівень 
обладнання, організація ремонтних робіт; 
– на зварювальне обладнання: вид зварювальних робіт, 
характеристика обладнання, призначення, технічні та технологічні вимоги, 
режим робота обладнання; 
– на втрати електроенергії: вид втрат електроенергії (активна, 
реактивна), режим роботи обладнання, тип обладнання, характеристика 
обладнання, характеристика мереж. 
Оскільки при розрахунку питомих витрат енергоресурсів 
використовуються витрати ПЕР на технологічні, загальноцехові і 
загальнозаводські потреби порівняти різні підприємства на предмет 
ефективності енерговикористання за питомими витратами енергоресурсів 
неможливо, тому що немає можливості з упевненістю стверджувати про 
нераціональне використання енергоресурсів на ті чи інші потреби. Наприклад, 
можуть бути впроваджені технологічні енергозберігаючі заходи, в той час як 
витрати на загальноцехові потреби будуть високими, відповідно і питомі 
витрати палива теж будуть високими. 
Наявність широкого спектру технічних та технологічних заходів з 
енергозбереження не дають підстави говорити про успішну роботу по 
впровадженню енергозберігаючих технологій, оскільки організаційні заходи 
практично не використовуються. Також застосування сучасних 
енергоефективних технологій на багатьох підприємствах стримується в 
основному високою вартістю і великим терміном окупності нового 
обладнання. Однак існують і менш капіталоємні шляхи економії – 
організаційні та соціально-економічні (мотивація персоналу, матеріальне 
заохочення енергозбереження і т.д.). Досвід зарубіжних країн показав, що 
впровадження організаційних заходів може забезпечити річне зниження 
витрат на енергоресурси на 10–15 % [7]. 
У загальному випадку в залежності від способу отримання інформації 
про показники, можуть використовуватися вимірювальний, реєстраційний, 
 
63 
 
органолептичний і розрахунковий методи визначення значень показників [7]. 
Залежно від джерела отримання інформації про показники можуть 
використовуватися традиційний та експертний методи визначення значень 
показників. Для кількісної оцінки якості виконання кожного показника 
запропонована s-шкала, яка наведена в табл. 3.2 [23]. 
Таблиця 3.2 
s-шкала якості виконання показника 
Кількісна 
Якісна характеристика 
Номер рівня s характеристика 
s-го рівня 
s-го рівня 
1 Дуже низький [0÷0,25] 
2 Низький [0,25÷0,4] 
3 Середній [0,4÷0,6] 
4 Високий [0,6÷0,75] 
5 Дуже високий [0,75÷1] 
 
Проаналізувавши нормативні документа та стандарти серії 
ДСТУ ISO 9000 та ДСТУ ISO 14000, ДСТУ ISO 50001, ДСТУ 4472 були 
відібрані та розділені на групи організцайні показники (табл. 3.3). 
 
Таблиця 3.3 
Формування вихідного складу організаційних показників 
№ Показники  
п/
п 
1 Документація 
1 Чи реалізується на підприємстві (підрозділі) енергозберігаюча + + + + 
політика (ЕЗП)? 
2 Чи розроблена і документально оформлена політика + + + + 
енергозберігаючої діяльності? 
 
ISO 9000  
ISO 14000 
ISO 50001 
ДСТУ 4472  
64 
 
3 Чи визначається на підприємстві (підрозділі) показники – + + + 
ступеню досягнення кожної цілі у сфері енергозбереження 
4 Чи розроблені документовані процедури управління всіма + + – – 
документами і даними? 
5 Чи розроблені і підтримуються готовності основний перелік або + + – – 
загальна процедура управління документацією, що показує 
статус перегляду документів? 
6 Чи доступні документи на всіх ділянках, де проводяться роботи, + + + – 
пов’язані з ЕЗП? 
7 Чи вжито заходів вилучення недіючих або застарілих + + + – 
документів для запобігання їхнього ненавмисного 
використання? 
8 Чи ідентифіковано застарілі документи, залишені для + + + – 
збереження інформації або інших цілей? 
2 Планування 
9 Чи встановлені та підтримуються в актуалізованому стані – + + – 
документально оформлені цільові та планові показники 
енергоефективності? 
10 Чи розроблені і підтримуються актуалізованому стані програма – + + – 
досягнення цільових та планових показників 
енергоефективності? 
11 Чи аналізується використання енергоресурсів, ґрунтуючись на – – + – 
проведенні вимірів, аудитів та інших  даних з метою визначення 
об’єктів (підрозділів, ділянок, цехів) з високим рівнем 
споживання енергоресурсів? 
12 Чи визначена пріоритетність впровадження енергозберігаючих – – + – 
заходів? 
13 Чи встановлено і підтримується в актуалізованому стані – + + – 
процедура ідентифікації вимог законодавчих актів та інших 
вимог? 
3 Обов’язки та відповідальність 
14 Чи проводить керівництво стимулювання персоналу до – + – + 
підвищення рівня ефективності використання ПЕР? 
15 Чи встановлено розподіл відповідальності за досягнення / – – + – 
невиконання цільових і планових енергетичних показників для 
кожного відповідного підрозділу і рівня в рамках організації, а 
також терміни і кошти за які вони повинні бути досягнуті? 
 
65 
 
16 Чи проводить керівництво систематичний аналіз діяльності + + + + 
підприємства (підрозділу) у сфері енергозбереження? 
17 Чи визначені на підприємстві (підрозділі) відповідальність і + + + + 
повноваження у сфері енергозбереження? 
18 Чи проінформований кожен співробітник підприємства  – + + + 
(підрозділу) про свою роль у реалізації енергозберігаючої 
політики? 
4 Організаційне забезпечення 
19 Який вигляд має організаційна структура системи управління  + + – – 
енергозберігаючої діяльності (СУЕД) на підприємстві 
(підрозділи) 
20 Чи існує на підприємстві (підрозділі) формалізований опис + + – + 
організаційної структури СУЕД? 
5 Технічне забезпечення 
21 Чи визначені  на підприємстві (підрозділі) вимоги до технічного – – – + 
забезпечення СУЕД  необхідному для ефективного 
функціонування СУЕД? 
22 Чи існує на підприємстві (підрозділі)  зведений список – – – + 
комплексу технічних засобів СУЕД? 
23 Чи проводяться на підприємстві (підрозділі) повірка засобів + + – + 
вимірювальної техніки які використовуються в СУЕД? 
6 Інформаційне забезпечення 
24 Що входить до складу інформаційного забезпечення СУЕД – – + + 
(наприклад, схеми енергопостачання, енергетичний паспорт 
підприємства, нормативні документи та технічні регламенти,  та 
інше)? 
25 Чи мають співробітники доступ до інформації що до + + + + 
впровадження і / або функціонування СУЕД, включаючи 
інформацію про досягнення цілей в галузі енергозбереження, 
проблеми і невідповідності і т.п.? 
26 Чи встановлено і підтримується в робочому стані процедура + + + – 
внутрішнього зв’язку між підрозділами та різними рівнями 
організації? 
27 Чи встановлено і підтримується в робочому стані процедура _ + + – 
отримання інформації від зовнішніх зацікавлених сторін? 
7 Математичне і програмне забезпечення 
28 Що входить до складу математичного забезпечення СУЕД? + + – + 
 
66 
 
29 Які статистичні методи використовуються на підприємстві для + + + + 
контролю та аналізу ефективності функціонування СУЕД? 
8 Ресурсне забезпечення 
30 Чи визначається  на підприємстві (підрозділі)  кількість + + – + 
ресурсів, необхідних для ефективного функціонування СУЕД? 
31 Чи документовано на підприємстві (підрозділі)  вимоги до + + – + 
ресурсів, необхідних для ефективного функціонування СУЕД? 
32 Чи виділяються на підприємстві (підрозділі)  ресурси для + + – + 
підвищення рівня ефективності  функціонування СУЕД? 
33 Чи підтримуються в робочому стані процедури, що перевіряють + – – – 
вимоги до якісних характеристик закуплених ПЕР, а також 
гарантують перевірку і відповідність закуплених ПЕР 
встановленим вимогам, відповідність вимогам зберігання ПЕР? 
9  Вимоги до персоналу 
34 Чи можна вважати персонал служби ЕМ достатньо + + + + 
компонентним для виконання своїх функцій і посадових 
обов’язків? 
35 Чи визначені  на підприємстві (підрозділі) і підтримуються в + + + + 
актуалізованому стані вимоги до компетентності персоналу  
служби ЕМ?   
36 Чи здійснюється на підприємстві (підрозділі) оцінка рівня + + + + 
кваліфікації та компетентності персоналу? 
37 Чи проводяться на підприємстві (підрозділі) заходи з + + + + 
підвищення рівня кваліфікації персоналу служби ЕМ? 
10 Моніторинг 
38 Чи існує на підприємстві (підрозділі) перелік об’єктів, на яких + + + + 
проводиться поточний облік і контроль основних показників 
(параметрів) ефективності використання ПЕР і документовані 
вказівки та вимоги щодо проведення поточного обліку та 
контролю? 
39 Чи проводиться на підприємстві (підрозділі) аналіз і реєстрація + + + + 
недоліків у роботі СУЕД? 
40 Чи проводить вище керівництво систематичний аналіз + + + + 
ефективності енергозберігаючої діяльності? 
41 У ході аналізу СУЕД керівництво використовує певними + + + + 
вихідними даними, серед яких результати внутрішніх і 
зовнішніх аудитів, рекомендації співробітників і сторонніх 
 
67 
 
фахівців щодо удосколення СУЕД, а також дані про хід 
виконання коригувальних та попереджувальних заходів і дані за 
висновками з аналізу, проведеного раніше 
42 Результати аналізу СУЕД  з боку керівництва (є певними – – + + 
рішеннями, планами та діями) 
43 Вихідні дані (результати) аналізу СУЕД  з боку керівництва – – + + 
включають в себе рішення і дії, спрямовані на: забезпечення 
СУЕД необхідними ресурсами, а також підвищення 
ефективності корегуючих та попереджувальних заходів 
44 Чи розроблені та підтримуються в робочому стані процедури, + – – – 
що забезпечують проведення аналізу тарифної політики 
організації і контракту з енергопостачальною компанією? 
11 Коригувальні і попереджувальні дії 
45 Чи встановлені документовані процедури з визначення – + + – 
відповідальності і повноважень щодо виявлення та аналізу 
невідповідностей та прийняття заходів для їх усунення? 
46 Чи розроблені документовані процедури захисту коригувальних + + + + 
та попереджувальних дій? 
47 Чи проводиться реєстрація результатів аналізу та визначення + + + + 
коригувальних і / або попереджуючих дій? 
48 Чи встановлені та підтримуються в робочому стані процедури – + – – 
ідентифікації можливості винекнення різкого зниження 
ефективності енерговикористання та реагування на них? 
12 Аудит 
49 Чи проводиться на підприємстві (підрозділі) внутрішні + + + + 
перевірки ефективності функціонування СУЕД? 
50 Чи реєструються результати проведення внутрішніх перевірок + + + + 
ефективності функціонування СУЕД на підприємстві 
(підрозділі)? 
51 Чи визначено на підприємстві (підрозділі) порядок проведення + + – + 
внутрішніх перевірок ефективності функціонування СУЕД? 
52 Чи використовуються під час проведення внутрішніх перевірок – – – + 
ефективності функціонування СУЕД стардантизовані анкети та 
опитувальні листи? 
53 Чи проводяться на підприємстві (підрозділі) зовнішні аудити + + + + 
ефективності функціонування СУЕД ? 
 
 
68 
 
3.3 Організація опитування спеціалістів-експертів 
Використовуючи запропоновані в пункті 3.2 магістерської роботи 
організаційні  показники, можна визначити ступінь ефективності управління 
енергозберігаючою діяльністю, для чого необхідно провести відповідне 
експертне оцінювання та визначити вагові коефіцієнти організаційних 
показників. 
Процедура експертної оцінки стану ефективності управління ЕД 
підприємства є багаторівневою і передбачає кілька етапів: формулювання 
ОПР – особою, яка приймає рішения, цілі експертного опитування; підбір ОПР 
складу основної експертної робочої групи (ЕРГ); розробку ЕРГ докладного 
сценарію проведення збору й аналізу експертних думок (оцінок), включаючи 
можливу декомпозицію проблеми на взаємопов’язані завдання експертного 
оцінювання, конкретний вид експертної інформації (слова, умовні градації, 
числа, ранжування, розбиття чи інші види об'єктів нечисельної природи), 
спосіб її формалізації і методи її аналізу; підбір експертів відповідно до їх 
компетентності та формування експертної комісії (ЕК); технологічну 
підготовку (тиражування бланків анкет, проведення інструктажів, підготовка 
технічних і програмних засобів); проведення збору експертної інформації; 
обробку результатів експертизи, включаючи визначення узгодженості думок 
експертів і визначення максимально і мінімально допустимих та оптимальних 
значень показників фінансового стану підприємства, при необхідності 
(наприклад, якщо цілі опитування, на думку ЕРГ або ОПР, не досягнуто) – 
повторення попередніх етапів; узагальнення та інтерпретація отриманих 
результатів та підготовку офіційного висновку для ОПР; використання 
результатів ОПР, наприклад, для вирішення завдань стратегічного управління 
або реінжинірингу бізнес-процесів на підприємстві. 
Опитування експертів слід здійснювати на рівні міністерств, галузей 
економіки або регіонів держави, де є можливість залучення досить великої 
кількості кваліфікованих фахівців необхідного профілю. При цьому 
опитування думок експертів найбільш доцільно організовувати в два тури, 
 
69 
 
окремо для кожного профілю фахівців (енергетиків, технологів, менеджерів і 
т.п.). Чисельність опитуваних в кожній групі має бути в межах 10–20 осіб [7]. 
На першому етапі опитування кожен з експертів отримує анкету, яка 
містить попередній склад показників, що впливають на ефективність 
управління ЕД. При цьому необхідно, щоб попередньо зазначені в анкетах 
показники ставилися безпосередньо до профілю групи опитуваних експертів. 
Кожному з фахівців даного профілю пропонується незалежно від своїх колег 
скоротити або доповнити спочатку наведений в анкеті список показників, 
ґрунтуючись на своїй думці про вагомість їх впливу на ефективність 
управління ЕД. Отримані таким чином думки експертів кожного профілю 
попередньо узагальнюються. Таке узагальнення полягає в тому, що з анкет 
фахівців даного профілю вибираються всі неповторювані найменування 
показників, в результаті чого складається найбільш повний їх список. Цей 
повний список показників заноситься в анкети відповідних фахівців, після 
чого ці анкети знову повертаються кожному з опитуваних експертів. 
При визначенні узгоджених оцінок групи експертів рекомендується 
використовувати декілька підходів. У разі однорідного складу групи експертів 
формула має наступний вигляд [7]: 
 
n
∑m j ⋅bij
λ j=1
i = n , 
∑m j
j=1
 
де λi  – оцінюване значення i -го показника; 
bij  – допустиме значення i -го показника, встановлене експертом j ;  
n  – кількість експертів; 
i  – номер поточного експерта;  
m j  – коефіцієнт авторитету експерта j .  
 
70 
 
Якщо в групі експертів є лідер (більш досвідчений експерт), то оцінка 
лідера домінує, а інші лише уточнюють її. У цьому випадку оцінюване 
значення показників визначається за такою формулою [7]: 
 
 n  (b − b ) 
∑b ij ir 
ir +m j ⋅ 
 j=1 mr 
λi =
 , 
n
 
де λi  – допустиме значення i -го показника; 
bij  – допустиме значення i -го показника, встановлене експертом j ; 
m j  – коефіцієнт його авторитету; 
bir  – оцінка експерта, що має максимальний коефіцієнт авторитету mr ; 
i   – номер поточного експерту; 
n  – кількість експертів. 
Коефіцієнт авторитетності враховує лише адміністративне положення 
експерта, а не ступінь його інформованості по даній проблемі. Пропонуємо 
враховувати компетентність експертів за допомогою коефіцієнта 
компетентності kкомп , який визначається на підставі суджень експерта про 
ступінь своєї інформованості з розв'язуваної проблеми і вказівки типових 
джерел аргументації своїх думок. Коефіцієнт компетентності обчислюється 
згідно виразу:  
 
k 1
комп = k
2 ( інф + kарг ) , 
 
де kінф  – коефіцієнт інформативності по завданню, що отримується на основі 
самооцінки експерта за десятибальною шкалою і множення цієї оцінки на 0,1; 
 
71 
 
kарг  – коефіцієнт аргументацій, що отримується в результаті 
підсумовування балів за еталонною таблицею (табл. 3.4). 
 
Таблиця 3.4 
Еталонна таблиця для проведення експертом самооцінки ступеня впливу 
джерела аргументації 
Джерело аргументації Ступінь впливу джерела на 
думку експерта 
висока середня низька 
Проведений теоретичний аналіз 0,3 0,2 0,1 
Виробничий досвід  0,5 0,4 0,2 
Узагальнення робіт вітчизняних та зарубіжних авторів 0,05 0,05 0,05 
Особисте знайомство з досліджуваною проблемою за 0,05 0,05 0,05 
кордоном 
Курси підвищення кваліфікації, симпозіуми, конгреси, 0,05 0,05 0,05 
семінари, виставки, науко-популярні передачі 
Інтуїція 0,05 0,05 0,05 
 
Для аналізу обґрунтованості відповідей експерту пропонується 
заповнити спеціальну таблицю (табл. 3.4, але без чисел), в якій він повинен 
зазначити джерела аргументації, що послужили підставою для відповіді та 
оцінки. Експерт відзначає хрестиками, яке джерело аргументації він оцінює по 
градаціях «висока», «середня», «низька». Після цього проводиться накладання 
таблиці експерта на еталонну таблицю і підраховується сумарний коефіцієнт 
аргументації kарг  по всім джерелам аргументації. При цьому, якщо kарг =1,0 , 
то ступінь впливу всіх джерел висока, якщо kарг = 0,8 , то середня, і якщо 
kарг = 0,5  то враховується низький ступінь джерел аргументації. З 
урахуванням сказаного вище, коефіцієнт  компетентності змінюється в межах 
0 ≤ kкомп ≤1 . 
 
72 
 
Узгодженість думок експертів (по одному показнику) пропонується 
визначати за наступною формулою: 
 
1 n
∑(x − x )2i i
σ
ν = i n
= i=1 , 
x n
i ∑ xi
i=1
n
 
де ν  – коефіцієнт варіації; 
n  – кількість експертів; 
xi  – середнє значення показника; 
xi  – значення показника, запропоноване і-м експертом; 
i  – номер поточного експерта. 
Розглянемо використання методики на прикладі відбору показників, що 
впливають на ефективність управління ЕД. 
Замість першого етапу, була розроблена система показників на базі 
порівняння їх наявності в різних нормативних документах (див. п. 3.1 
магістреської роботи). 
На другому етапі опитування кожному з фахівців пропонувалося 
присвоїти всім перерахованим в анкеті показниками деякий бал (табл. 3.5), 
який повинен відповідати думці даного експерта про ступінь важливості 
кожного з показників на ефективність управлення ЕД. Для вирішення 
поставленого завдання запропонована анкета (додаток Б), фрагмент її 
представлений в табл. 3.6. 
 
 
 
 
 
73 
 
Таблиця 3.5 
Значення важливості балів 
Бал Важливість 
1 Зовсім не важливий, можна виключати 
2 Показник практично не важливий 
3 Значення важливості трохи нижче середнього 
4 Середньої важливості 
5 Значення важливості трохи вище середнього 
6 Важливий, але не вимагає пильної уваги 
7 Важливий 
8 Дуже важливий 
9 Найбільш важливий, потребує пильного контролю 
 
 
 
Таблиця 3.6 
Фрагмент анкети для виявлення вагових коефіцієнтів організаційних 
показників 
 Показники Бали 
Чи реалізується на підприємстві (підрозділі) енергозберігаюча політика  
(ЕЗП)? 
Чи розроблена і документально оформлена политика енергозберігаючої  
діяльності? 
Чи визначається на підприємстві (підрозділі) показники ступеню  
досягнення кожної цілі у сфері енергозбереження? 
Чи розроблені документовані процедури управління всіма документами і  
даними? 
Чи розроблені і підтримуються готовності основний перелік або загальна  
процедура управління документацією, що показує статус перегляду 
документів? 
Чи доступні документи на всіх ділянках, де проводяться роботи, пов’язані  
з ЕЗП? 
 
Документація 
74 
 
Чи вжито заходів вилучення недіючих або застарілих документів для  
запобігання їхнього ненавмистного використання? 
Чи індентифіковано застарілі документи, залишені для збереження  
інформації або інших цілей? 
Чи встановлені та підтримуються в актуалізованному стані  
документально оформлені цільові та планові показники 
енергоефективності? 
Чи розроблені і підтримуються актуалізованому стані програма  
досягнення цільових та планових показників енергоефективності? 
Чи встановлено розподіл відповідальності за досягнення / невиконання  
цільових і планових енгергетичних показників для кожного 
відповідального підрозділу і рівня в рамках організації, а також терміни і 
кошти за які вони повинні бути досягнуті? 
Чи можна вважати персонал служби ЕМ достатньо компетентним для  
виконання своїх функцій і посадових обов’язків? 
Чи визначення на підприємстві (підрозділі) і підтримуються в  
актуалізованому стані вимоги до компетентності персоналу служби ЕМ?  
Чи здійснюється на підприємстві (підрозділі) оцінка рівня кваліфікації та  
компетентності персоналу? 
Чи проводяться на підприємстві (підрозділі) заходи з підвищення рівня  
кваліфікації персоналу служби ЕМ? 
 
3.4 Оброблення результатів опитування спеціалістів-експертів 
Результати експертного опитування організаційних показників 
ефективності управління ЕД представлені в додатку В. 
Коефіцієнти вагомості показників розраховані методом бальних оцінок за 
формулою : 
 
m
∑Бij
a = j=1
i n m , 
∑∑Бij
i=1 j=1
 
 
Вимоги до персоналу Планування 
75 
 
де ai  – коефіцієнт вагомості і-го показника;  
n  – кількість організаційних показників; 
m  – кількість експертів; 
j  – номер експерта; 
Бij  – бал, зазначений і-ому показнику j -м експертом 
Результати розрахунку коефіцієнтів вагомості показників ефективності 
управління ЕД представлені у додатку В. В табл. 3.7 представлені ранги груп 
показників. Структура та взаємозв’язки організаційних показників наведено 
на рис. 3.2. 
 
 
76 
 
 
Рис. 3.2 Схеми Ісікава формування організаційних показників 
управління енергозберігаючою діяльністю 
 
 
 
 
 
 
 
77 
 
Таблиця 3.7 
Результати розташування груп показників за рангами 
 
Ранг № групи Назва групи показників Вплив, % 
показників 
1 10 Моніторинг 19,32 
2 1 Документація 18,36 
3 3 Обов’язки та відповідальність 15,35 
4 12 Аудит 12,84 
5 2 Планування 6,23 
6 11 Коригувальні та попереджувальні дії 6,04 
7 8 Ресурсне забезпечення 4,81 
8 9 Вимоги до персоналу 4,81 
9 6 Інформаційне забезпечення 4,61 
10 5 Технічне забезпечення 2,87 
11 4 Організаційне забезпечення 2,53 
12 7 Математичне і програмне забезпечення 2,23 
 
На рис. 3.3 представлена діаграма Парето вагомості впливу групи 
показників на ефективність управління ЕД. З табл. 3.7 та наведеної на рис. 3.3 
діаграми видно, що основний вклад (понад 60 %) в рейтингову оцінку 
енергоефективності управління ЕД виробничих підрозділів здійснюють такі 
групи показників: моніторинг (19,32 %); документація (18,36 %); обов’язки та 
відповідальність (15,35 %); аудит (12,84%). 
 
 
 
78 
 
 
Рис. 3.3 Діаграма Парето для аналізу впливу групи показників на 
ефективність управління ЕД 
 
3.5 Приклад практичного застосування методики рейтингової 
оцінки ефективності управління енергозберігаючою діяльністю 
 
За результатами проведення експертного опитування керівного 
персоналу промислового комплексу з виробництва препаратів агрохімії, 
корпорації АГРОХІМ була проведена рейтингова оцінка ефективності 
управління ЕД виробничих підрозділів підприємства. Узагальнені результати 
рейтингової оцінки ефективності управління ЕД виробничих підрозділів 
підприємства з виробництва медичних препаратів наведені в табл. 3.10 та 
табл. 3.і12. 
На першому етапі експерти оцінили підрозділи по організаційним 
показникам за s-шкалою. Результату експертної оцінки представлені в 
додатку Г. По кожному показнику з усіх підрозділів виділимо максимальне 
значення і занесемо його в останній стовпчик. Таким чином отримано 
«еталонний підрозділ» (фрагмент представлений в табл. 3.8, вся таблиця 
представлена у додатку Д). 
 
 
79 
 
Таблиця 3.8 
Результати експертної оцінки підрозділів 
Показн Підрозділи  
ики 1 2 3 4 5 6 7 8 еталон 
1 0,52 0,56 0,58 0,27 0,33 0,66 0,39 0,40 0,66 
2 0,52 0,26 0,60 0,50 0,81 0,74 0,39 0,48 0,81 
3 0,42 0,55 0,51 0,58 0,20 0,63 0,58 0,49 0,63 
4 0,33 0,59 0,35 0,49 0,47 0,50 0,30 0,69 0,69 
5 0,49 0,65 0,46 0,72 0,61 0,61 0,42 0,59 0,72 
6 0,20 0,55 0,60 0,38 0,79 0,66 0,64 0,62 0,79 
7 0,51 0,72 0,41 0,40 0,54 0,45 0,23 0,54 0,72 
8 0,48 0,66 0,41 0,68 0,66 0,74 0,55 0,38 0,74 
9 0,40 0,61 0,58 0,75 0,58 0,65 0,48 0,49 0,75 
10 0,24 0,43 0,67 0,39 0,65 0,35 0,71 0,43 0,71 
 
 
Проведемо нормування показників за формулою (3.1) шляхом ділення 
кожного показника на еталонний – (табл. 3.9). 
 
Таблиця 3.9 
Нормовані оцінки xij  по підрозділам 
Підрозділи  
Показники 
1 2 3 4 5 6 7 8 
1 0,79 0,85 0,88 0,41 0,50 1,00 0,59 0,61 
2 0,64 0,32 0,74 0,62 1,00 0,91 0,48 0,59 
3 0,67 0,87 0,81 0,92 0,32 1,00 0,92 0,78 
4 0,48 0,86 0,51 0,71 0,68 0,72 0,43 1,00 
5 0,68 0,90 0,64 1,00 0,85 0,85 0,58 0,82 
6 0,25 0,70 0,76 0,48 1,00 0,84 0,81 0,78 
7 0,71 1,00 0,57 0,56 0,75 0,63 0,32 0,75 
8 0,65 0,89 0,55 0,92 0,89 1,00 0,74 0,51 
9 0,53 0,81 0,77 1,00 0,77 0,87 0,64 0,65 
10 0,34 0,61 0,94 0,55 0,92 0,49 1,00 0,61 
 
 
80 
 
Для кожного підрозділу визначимо значення його рейтингової оцінки за 
формулою (3.2). Наприклад, для першого підрозділу: 
 
ρ*
1 = 0,019 ⋅ (1− 0,79)2 + 0,017 ⋅ (1− 0,64)2 ++ 0,021⋅ (1− 0,62)2 = 0,366 . 
 
Результати розрахунків рейтингової оцінки для інших підрозділів 
представлені в табл. 3.10. 
Таблиця 3.10 
Результати розрахунків рейтингової оцінки підрозділів 
№ підрозділу Місце Рейтинг  
2 1 0,272 
3 2 0,275 
5 3 0,305 
6 4 0,309 
8 5 0,315 
7 6 0,324 
4 7 0,341 
1 8 0,363 
 
Проведемо рейтингову оцінку ефективності управління ЕД виробничих 
підрозділів підприємства з виробництва медичних препаратів, при врахуванні 
компетентності експертів. Коефіцієнти компетентності представлені в 
табл. 3.11.  
 
 
 
 
 
 
 
 
81 
 
Таблиця 3.11 
Коефіцієнти компетності експертів 
№ експерта Коефіцієнт компетентності  
1 0,1 
2 0,2 
3 0,15 
4 0,25 
5 0,3 
 
 
Розрахунки рейтингової оцінки ефективності управління ЕД 
виробничих підрозділів представлені в додатку Е. 
Загальний рейтинг підрозділів представлений в табл. 3.12  
Таблиця 3.12  
Результати розрахунків рейтингової оцінки підрозділів,  
при врахуванні компетентності експертів 
№ підрозділу Місце Рейтинг  
2 1 0,285 
6 2 0,305 
3 3 0,307 
5 4 0,314 
8 5 0,323 
7 6 0,334 
4 7 0,344 
1 8 0,378 
 
Зведена діаграма розрахунку рейтингової оцінки підрозділів з і без 
урахування компетентності експертів показано на рис. 3.4. 
 
 
 
82 
 
0,4
0,35
0,3
0,25
0,2
Без врахування 
0,15 компетентності 
експерта
0,1
0,05 З врахуванням 
компетентності 
0 експерта
1 2 3 4 5 6 7 8
Номер рейтинга
 
Рис. 3.4 Зведена діаграма рейтингової оцінки підрозділів 
 
При порівнянні результатів розрахунків рейтингової оцінки підрозділів 
виявилось, що рейтинги підрозділів при врахуванні компетентності експертів 
не співпадають з результатами рейтингів без врахування компетентності 
експертів.  
 
 
3.6 Висновки до розділу 3 
1. Проведено дослідження існуючих показників, норм питомих витрат 
ПЕР, що дозволило запропонувати вдосконалений склад показників, які 
впливають на ефективність ЕД для вживання своєчасних заходів щодо 
підвищення рівня ефективності ЕД. 
2. Розроблено технологію вибору показників ефективності управління 
ЕД, яка дозволяє виділити більш значущі показники для оцінки ефективності 
управління ЕД. 
3. Розроблено методику оцінки рівня ефективності управління ЕД, при 
використанні методів рейтингової порівняльної оцінки і програмного апарату. 
 
Рейтингова оцінка
83 
 
ВИСНОВКИ 
В магістерській роботі проведено теоретичне узагальнення і вирішена 
наукова задача, яка заключається в розробці і впровадженні інноваційних  
методів енергозбереження та підвищення ефективності використання 
електричної енергії на об’єктах промислового комплексу. Проведені 
дослідження дозволяють зробити наступні висновки: 
1. Проведено порівняльний аналіз методів стимулювання керівників та 
персоналу промислового комплексу, виділені основні існуючі недоліки, 
запропоновані шляхи їх вирішення і сформовані основні вимоги до методів 
стимулювання. 
2. На основі проведених досліджень розроблено класифікацію 
керівників за групами потреб, професійними і особистими якостями, що 
дозволяє визначити характеристики керівників, які є суттєвими при виборі 
методів впливу на них. Запропоновано групи методів стимулювання 
керівників відповідних типів, що дозволить покращити якість реалізації 
управлінських процесів на промисловому комплексі, підвищити рівень 
самовіддачі керівників при виконанні поставлених перед ними завдань, 
викликатиме бажання до самовдосконалення. Розглянута математична модель 
стимулювання дозволяє зробити висновок щодо вибору колективного методу 
стимулювання персоналу. 
3. Сформовано набір організаційних показників на базі проведеного 
аналізу моделей оцінки систем менеджменту якості та екологічного 
менеджменту, а також ключових напрямків діяльності та процесів, що 
впливають на ефективність управління ЕД, що дає змогу проводити оцінку 
ефективності управління ЕД. Сформовані показники запропоновані вперше і 
дозволяють як найширше оцінити можливості енергозбереження на об’єктах 
промислового комплексу. 
4. Проведено аналіз методичних підходів до оцінки рівня ефективності 
використання енергетичних ресурсів. Отримав подальший розвиток механізм 
оцінки рівня ефективності управління ЕД. Запропоновано проводити 
 
84 
 
рейтингове порівняння об’єктів промислового комплексу для виявлення 
найкращого і найгіршого з точки зору ефективності управлення ЕД. Для 
підрозділу з найнижчою рейтинговою оцінкою пропонується застосовувати 
преміювання, а для підрозділу з найгіршим результатом – попереджувальні 
дії. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
85 
 
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ 
1. Розен В.П., Соловей О.І., Чернявський А.В. Організаційні заходи щодо 
впровадження та експлуатації системи енергетичного менеджменту на 
підприємстві // Енергетика: економіка, технології, екологія. – 2002. – 
№1. — С. 66–70. 
2. Енергетична стратегія України на період до 2030 р.  
3. Закон Укрїни “Про енергозбереження” від 01.07.1994 р., № 74/94-ВР. 
4. Комплексна державна програма енергозбереження України на 
1995-2005  роки. – 223 с. 
5. 77/713/ЄЕС Рекомендація Ради Європи від 25 жовтня 1977 р. стосовно 
раціонального використання енергії на промислових підприємствах. 
Official Journal L295,1і8/11/1977, р.0003–0004. 
6. Директива Ради ЄС 93/76/ЄЕС спрямована на обмеження викидів 
вуглекислого газу шляхом підвищення ефективності використання 
енергії (SAVE) від 13 вересня 1993 року 
7. Енергетичний аудит: Навчальний посібник / О.І. Соловей, В.П. Розен, 
Ю.Г. Лега, О.О. Ситник, А.В. Чернявський, Г.В. Курбака. – Черкаси: 
ЧДТУ, 2005. – 299 с. 
8. Україна на шляху до енергетичної ефективності: Методологія розробки, 
основні напрями і механізми реалізації Комплексної державної 
програми енергозбереження України до 2010 року / М.П. Ковалко, М.В. 
Рапцун, М.М. Кулик, О.О. Єрохін. – К.: Агентство з раціонального 
використання енергії та екології, 1997. –228 с 
9. Кравцова Л.В. Мотивація енергозбереження  на підприємствах 
соціально-економічної інфраструктури регіона // Вісник Донбаської 
державної машинобудівної академії. 2009. – №2. С. 173–178 
10. Білорус О.Г., Панченко Є.Г. Менеджмент: конкурентоздатність і 
ефективність. – К.: Знання, 1992. – 40 с. 
 
86 
 
11. Кузьмін О.Є., Мельник О.Г. Теоретичні та прикладні засади 
менеджменту: Навчальний посібник. – Львів: Національний університет 
“Львівська політехніка” (інформаційно-видавничий центр “ІНТЕЛЕКТ 
+” інституту післядипломної освіти), “Інтелект - Захід”, 2002. – 228 с 
12. Осовська Г.В., Копитова І.В. Основи менеджменту. Практикум: 
Навчальний посібник. – К.: Кондор, 2005. – 581 с. 
13. Крушельницька О.В., Мельничук Д.П. Управління персоналом: 
Навчальний посібник. – К.: “Кондор”, 2003. – 296 с 
14. Мурашко М.І. Менеджмент персоналу: Навч.-практ. посіб. – К.: Т-во 
“Знання”, КОО, 2002. – 311 с. 
15. Кірюхін В. Ф., Пасічник В. В. Організаційна теорія : навч. посібник. — 
Львів : Магнолія‑2006, 2017. — 448 с. 
16. Кузьмін О.Є., Мала Н.Т. Мотиви поведінки керівника // Науковий 
вісник Львівського юридичного інституту. Серія економічна: Збірник. – 
Львів: Львівський юридичний інститут МВС України, 2005. – Вип.2. – 
С. 200 – 211. 
17. Кузьмін О.Є., Мала Н.Т. Сутність та значения керівництва в організації 
// Вісник Національного Університету “Львівська політехніка” 
“Менеджмент та підприємництво в Укранїні: етапи становлення і 
проблеми розвитку”. - Львів: Видавництво Национального університету 
“Львівська політехніка”, 2005. – № 527. – С. 3–9. 
18. Божук О. М. Основи менеджменту : навч. посібник. — Львів : ЛНУ імені 
Івана Франка, 2011. — 384 с. 
19. Одинцова Г.С., ГорошкоВ.І., Лімонова Л.А. та ін. Розвиток систем 
управління: структура, функції, нормативи. - К.: Наук. Думка, 1989. - 
200 с. 
20. Хомяков В.І. Менеджмент підприємства. - 2-ге вид., перероб. і доп.- 
Київ: Кондор, 2005. – 434 с. 
 
87 
 
21. Находов В.Ф. Економіко-організаційні засади енергозбереження. - Київ: 
Енергетичний центр ЄС у Києві, 1995. - 150 с. 
22. Мних Є.В. Аналіз ефективності використання паливно-енергетичних 
ресурсів. - Львів: Світ, 1991. - 176 с. 
23. Бакуліна Г.М., Маловик К.М. Розробка й удосконалення методів 
оцінювання ефективності та конкурентоздатності освітніх послуг вищих 
навчальних закладів України. – К., 2010. – 207 с. 
24. Ткаченко В. Ф. Методологічний підхід до визначення факторів впливу 
та забезпечення на рівень енергоспоживання / В. П. Розен, В. Ф. 
Ткаченко // ВІСНИК НТУУ «КПІ». Серія «Гірництво»: Збірник 
наукових праць. – К. : НТУУ «КПИ»: ЗАТ»Техновибух», 2011. – Вип. 
20. – С. 138-147 
25. Ткаченко В.Ф. Підвищення рівня ефективності 
енергоспоживаннявищих навчальних закладів за рахунок виявлення 
почерговості впровадження заходів з енергоощадження. / В.Ф.Ткаченко, 
К.Г.Петрова //  Техніка в сільськогосподарському виробництві, галузеве 
машинобудування, автоматизація: зб. наук. праць КНТУ. – Кіровоград: 
КНТУ, 2015. – Вип. 29. – С. 11 – 16.  
26. Грузнов І.І. Механізми інтенсифікації оновлення продукції (теоретичні 
та прикладні основи). Наукова монографія. – Одеса: ОНПУ – ІПРЕЕІ 
НАН України, 2004. – 288 с. 
27. Процик І.С., Кузьмін О.Є. Мотивування керівників в системі управління 
підприємством, 2007. – 208 с.
ChSTU repository

ChSTU repository preserves and enables easy and open access to all types of digital content including text, images, moving images, mpegs and data sets
