ChSTU repository
ChSTU repository preserves and enables easy and open access to all types of digital content including text, images, moving images, mpegs and data sets
Learn More
Please use this identifier to cite or link to this item:
https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/9231| Title: | «УПРАВЛІННЯ КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНІСТЮ СІЛЬСЬКОГОСПОДАРСЬКОГО ПІДПРИЄМСТВА (НА МАТЕРІАЛАХ ФГ «ФЕНІКС М», С. ШАУЛИХА, ТАЛЬНІВСЬКИЙ Р-Н.,ЧЕРКАСКА ОБЛ.)» |
| Authors: | Бітюк, Інна Миколаївна Турлак, Євген Васильович |
| Keywords: | Управління, конкурентоспроможність, фінансово-господарська діяльність |
| Issue Date: | 2024 |
| Abstract: | Предметом дослідження є сукупність теоретичних і практичних аспектів управління конкурентоспроможністю підприємства. Об’єктом дослідження є конкурентоспроможність сільськогосподаського підприємства ФГ «ФЕНІКС М». Метою кваліфікаційної роботи магістра є дослідження управління конкурентоспроможністю сільськогосподарського підприємства. Завдання кваліфікаційної роботи магістра: дослідити сутність конкурентоспроможності підприємства як економічної категорії; дослідити особливості та сформувати фактори забезпечення конкурентоспроможності сільськогосподарських підприємств; дослідити формування стратегії забезпечення конкурентоспроможного розвитку аграрних підприємств навести організаційно-економічну характеристику діяльності підприємства; проаналізувати фінансово-господарську діяльність сільськогосподарського підприємства; проаналізувати фінансовий стан комунального підприємства; провести СВОТ-аналіз підприємства як елемента оцінки конкурентоспроможності; розробити заходи та напрями зміцнення конкурентних переваг підприємства. За результатами дослідження сформульовані пропозиції щодо шляхів зміцнення конкурентних переваг сільськогосподарського підприємства. В роботі було запропоновано проект вирощуваня нового для підприємства виду продукції та розраховано його ефективність впровадження. Одержані результати можуть бути використані при розробці та формуванні стратегії конкурентоспроможності сільськогосподаського підприємства. |
| URI: | https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/9231 |
| Appears in Collections: | 073 Менеджмент (Бізнес-адміністрування) |
Files in This Item:
| File | Description | Size | Format | |
|---|---|---|---|---|
| Турлак Євгеній.pdf Restricted Access | 1.81 MB | Adobe PDF | View/Open Request a copy |
Items in DSpace are protected by copyright, with all rights reserved, unless otherwise indicated.
Extracted text
МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ
ЧЕРКАСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ ТЕХНОЛОГІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ
Факультет економіки та управління
Кафедра менеджменту та бізнес-адміністрування
Допущено до захисту
завідувач кафедри
____________________________________
____________________________________
«_____»________________________ 2024 р.
КВАЛІФІКАЦІЙНА РОБОТА МАГІСТРА
НА ТЕМУ:
«УПРАВЛІННЯ КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНІСТЮ
СІЛЬСЬКОГОСПОДАРСЬКОГО ПІДПРИЄМСТВА (НА МАТЕРІАЛАХ
ФГ «ФЕНІКС М», С. ШАУЛИХА, ТАЛЬНІВСЬКИЙ Р-Н.,ЧЕРКАСКА
ОБЛ.)»
Галузь знань: 07 Управління та адміністрування
Спеціальність: 073 Менеджмент
Освітня програма: _Бізнес-адміністрування
Рівень вищої освіти: другий (магістерський)
Форма навчання: __заочна____
Група __ЗБАМ-225__
Виконавець роботи:
«____»___________ 2024 р. ________________ Євген ТУРЛАК____
Керівник роботи:
«____»___________ 2024 р. ________________ _Інна БІТЮК_____
Черкаси 2024
2
ЧЕРКАСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ ТЕХНОЛОГІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ
ФАКУЛЬТЕТ ЕКОНОМІКИ ТА УПРАВЛІННЯ
КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТУ ТА БІЗНЕС-АДМІНІСТРКВАННЯ
Галузь знань «07 Управління та адміністрування»
(код, назва)
Спеціальність 073 «Менеджмент»
(код, назва)
Освітня програма Бізнес-адміністрування___________________
ЗАТВЕРДЖУЮ:
Завідувач кафедри
________________
«_____» ________________20 ___ р.
ЗАВДАННЯ
НА КВАЛІФІКАЦІЙНУ РОБОТУ МАГІСТРА
ЗДОБУВАЧУ ВИЩОЇ ОСВІТИ
Турлак Євген Васильович _________________
(прізвище, ім’я, по батькові)
1. Тема роботи «УПРАВЛІННЯ КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНІСТЮ
СІЛЬСЬКОГОСПОДАРСЬКОГО ПІДПРИЄМСТВА (НА МАТЕРІАЛАХ ФГ
«ФЕНІКС М», С. ШАУЛИХА, ТАЛЬНІВСЬКИЙ Р-Н.,ЧЕРКАСКА
ОБЛ.)»____________________________________________________________
Керівник роботи к.е.н., доцент Бітюк Інна Миколаївна
(прізвище, ім’я, по батькові, науковий ступінь, вчене звання)
затверджені наказом від «__» ______ 20 __ р. № __
2. Вихідні дані до роботи: баланси та звіти про фінансові результати діяльності
підприємства за 2021-2022 рр.; періодичні видання та друковані літературні джерела.
3. Зміст кваліфікаційної роботи:
РОЗДІЛ 1 ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ УПРАВЛІННЯ КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНІСТЮ
ПІДПРИЄМСТВ
РОЗДІЛ 2 АНАЛІЗ ФІНАНСОВО-ГОСПОДАРСЬКОЇ ДІЯЛЬНОСТІ
СІЛЬСЬКОГОСПОДАРСЬКОГО ПІДПРИЄМСТВА ФГ «ФЕНІКС М»
РОЗДІЛ 3 ШЛЯХИ ФОРМУВАННЯ СТРАТЕГІЇ КОНКУРЕНТОСПРМОЖНОСТІ
СІЛЬСЬКОГОСПОДАРСЬКОГО ПІДПРИЄМСТВА ФГ «ФЕНІКС М»
4. Консультанти розділів кваліфікаційної роботи магістра
Прізвище, ініціали та посада Підпис, дата
Розділ
керівника завдання видав завдання прийняв
1 к.е.н., доц. Бітюк І.М.
2 к.е.н., доц. Бітюк І.М.
3 к.е.н., доц. Бітюк І.М.
5. Дата видачі завдання «____» __________ 20 ___ р.
3
КАЛЕНДАРНИЙ ПЛАН
№ Назва етапів підготовки Строк виконання
Примітка
з/п кваліфікаційної роботи магістра етапів роботи
Вибір напряму дослідження. Складання 10.01.2024 виконано
1
попереднього плану робот.
Опрацювання літературних джерел. 20.01.2024 виконано
2
Підготовка та групування матеріалів.
Затвердження плану. Підготовка 05.02.2024 виконано
3
теоретичного розділу.
Доопрацювання теоретичного розділу. 07.02.2024 виконано
4 Аналіз даних, необхідних для написання
аналітичного розділу.
5 Підготовка аналітичного розділу. 10.03.2024 виконано
6 Доопрацювання аналітичного розділу. 17.03.2024 виконано
Підготовка та написання розрахункового 26.03.2024 виконано
7
розділу роботи.
8 Розрахунок пропозицій. 04.04.2024 виконано
9 Доопрацювання розрахункового розділу. 08.04.2024 виконано
10 Підготовка висновків по роботі 20.04.2024 виконано
11 Оформлення роботи 01.05.2024 виконано
12 Подання завершеної роботи на кафедру 06.05.2024 виконано
Здобувач вищої освіти __________________ _ Євген ТУРЛАК___
(підпис) (ім’я та ПРІЗВИЩЕ)
Керівник роботи __________________ __ Інна БІТЮК______
(підпис) (ім’я та ПРІЗВИЩЕ)
4
АНОТАЦІЯ
Кваліфікаційна робота магістра містить 99 сторінок, 16 таблиць,
11 рисунків, список використаних джерел з 72 найменувань, 3 додатки.
«УПРАВЛІННЯ КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНІСТЮ
СІЛЬСЬКОГОСПОДАРСЬКОГО ПІДПРИЄМСТВА (НА МАТЕРІАЛАХ ФГ
«ФЕНІКС М», С. ШАУЛИХА, ТАЛЬНІВСЬКИЙ Р-Н.,ЧЕРКАСКА ОБЛ.)»
Предметом дослідження є сукупність теоретичних і практичних аспектів
управління конкурентоспроможністю підприємства.
Об’єктом дослідження є конкурентоспроможність сільськогосподаського
підприємства ФГ «ФЕНІКС М».
Метою кваліфікаційної роботи магістра є дослідження управління
конкурентоспроможністю сільськогосподарського підприємства.
Завдання кваліфікаційної роботи магістра:
дослідити сутність конкурентоспроможності підприємства як економічної
категорії;
дослідити особливості та сформувати фактори забезпечення
конкурентоспроможності сільськогосподарських підприємств;
дослідити формування стратегії забезпечення конкурентоспроможного
розвитку аграрних підприємств
навести організаційно-економічну характеристику діяльності
підприємства;
проаналізувати фінансово-господарську діяльність
сільськогосподарського підприємства;
проаналізувати фінансовий стан комунального підприємства;
провести СВОТ-аналіз підприємства як елемента оцінки
конкурентоспроможності;
розробити заходи та напрями зміцнення конкурентних переваг
підприємства.
За результатами дослідження сформульовані пропозиції щодо шляхів
зміцнення конкурентних переваг сільськогосподарського підприємства. В
роботі було запропоновано проект вирощуваня нового для підприємства виду
продукції та розраховано його ефективність впровадження.
Одержані результати можуть бути використані при розробці та
формуванні стратегії конкурентоспроможності сільськогосподаського
підприємства.
Рік захисту кваліфікаційної роботи магістра __2024___
Підпис здобувача вищої освіти ____________________
Дата ___________________________________________
5
ЗМІСТ
ВСТУП 7
РОЗДІЛ 1 ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ УПРАВЛІННЯ
КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНІСТЮ ПІДПРИЄМСТВ 10
1.1 Сутність конкурентоспроможності підприємства як
економічної категорії 10
1.2 Особливості та фактори забезпечення
конкурентоспроможності сільськогосподарських підприємств 22
1.3 Формування стратегії забезпечення конкурентоспроможного
розвитку аграрних підприємств 34
Висновки до розділу 1 42
РОЗДІЛ 2 АНАЛІЗ ФІНАНСОВО-ГОСПОДАРСЬКОЇ
ДІЯЛЬНОСТІ СІЛЬСЬКОГОСПОДАРСЬКОГО ПІДПРИЄМСТВА ФГ
«ФЕНІКС М» 44
2.1. Організаційно-економічна характеристика
сільськогосподарського підприємства 44
2.2 Аналіз основних економічних показників діяльності
підприємства 50
2.3 Аналіз конкурентного середовища підприємства 57
Висновки до 2 розділу 61
РОЗДІЛ 3 ШЛЯХИ ФОРМУВАННЯ СТРАТЕГІЇ
КОНКУРЕНТОСПРМОЖНОСТІ СІЛЬСЬКОГОСПОДАРСЬКОГО
ПІДПРИЄМСТВА ФГ «ФЕНІКС М» 64
3.1 СВОТ-аналіз як елемент оцінки конкурентоспроможності
сільськогосподарського підприємства 64
3.2 Розробка заходів та напрямів зміцнення конкурентних переваг
підприємства 76
Висновки до 3 розділу 83
ВИСНОВКИ 85
6
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ 88
ДОДАТКИ 96
7
ВСТУП
Ефективний розвиток ринкових відносин в Україні неможливий без
ефективного та сталого зростання економіки та виробництва
конкурентоспроможної продукції в різних галузях господарювання, що
характеризує результативно-ефективну діяльність не лише окремого
підприємства, але і соціальноекономічної системи загалом. Важливою умовою
розвитку агарного сектору є досягнення сільськогосподарськими
підприємствами конкурентоспроможності на внутрішньому та зовнішньому
ринках торгівлі. Конкурентоспроможність агарної продукції відображає
сукупність певних властивостей, що показує міру задоволення конкурентної
потреби стосовно аналогічної продукції, яка реалізується на ринку.
Конкурентоспроможність також визначає можливість продажу товару
наконкретному ринку і в конкретний проміжок часу.
Ринкова конкуренція ставить перед сільськогосподарськими
підприємствами завдання щодо пристосування до глобальних та регіональних
вимог мінливого конкурентного середовища функціонування, зокрема, завдяки
розв’язанню проблеми формування ефективної системи управління повними
витратами виробництва, підприємницькою та комерційною діяльністю на
логістичних засадах. Саме конкурентоспроможність підприємства забезпечує
його можливість зберігати або розширювати конкурентні позиції на цільовому
ринку та впливати на ринкову ситуацію через пропозицію якісної та
інноваційної продукції, задовольняючи специфічні вимоги споживачів і
забезпечуючи ефективність функціонування організації.
Поняття конкурентоспроможності підприємства містить у собі великий
комплекс соціально-економічних та організаційноуправлінських характеристик,
які визначають стан суб’єкта господарювання на галузевому ринку. Цей
комплекс також містить характеристики товару, які визначаються специфікою
сільськогосподарського виробництва, а також фактори, що формують у цілому
організаційноекономічні умови виробництва і збуту аграрної продукції. Так, на
8
думку М. Портера розуміння базових факторів конкуренції забезпечує
фундамент для формування стратегічного плану дій. Воно дає можливість
визначити сильні і слабкі сторони продукції, визначити позицію товару
наринку, а так само зрозуміти, які стратегічні напрями дадуть максимальний
позитивний результат [66].
Таким чином, конкурентоспроможність поступово стає об’єктом
стратегічного управління, метою якого є досягнення необхідного соціально-
економічного результату господарювання при мінімальних витратах
виробництва [1, с. 230-235].
Дослідженням проблем конкуренції та конкурентоспроможності суб’єктів
господарювання займалися відомі вітчизняні та зарубіжні вчені: Л.А.Євчук,
Л.С. Кобиляцький, І.В. Смолін, В.І. Лихопій, Л.О. Зайцева, П.С.Перерва, М.
Портер, Р.А. Фатхутдінов та ін. В їхніх працях значна увага приділяється
теоретико-методологічним підходам до формування систем стратегічного
управління конкурентоспроможністю продукції.
Предметом дослідження є сукупність теоретичних і практичних аспектів
управління конкурентоспроможністю підприємства.
Об’єктом дослідження є конкурентоспроможність сільськогосподаського
підприємства ФГ «ФЕНІКС М».
Метою кваліфікаційної роботи магістра є дослідження управління
конкурентоспроможністю сільськогосподарського підприємства.
Завдання кваліфікаційної роботи магістра:
дослідити сутність конкурентоспроможності підприємства як економічної
категорії;
дослідити особливості та сформувати фактори забезпечення
конкурентоспроможності сільськогосподарських підприємств;
дослідити формування стратегії забезпечення конкурентоспроможного
розвитку аграрних підприємств
навести організаційно-економічну характеристику діяльності
підприємства;
9
проаналізувати фінансово-господарську діяльність
сільськогосподарського підприємства;
проаналізувати фінансовий стан комунального підприємства;
провести СВОТ-аналіз підприємства як елемента оцінки
конкурентоспроможності;
розробити заходи та напрями зміцнення конкурентних переваг
підприємства.
Інформаційною базою для написання кваліфікаційної роботи магістра є
законодавчі та нормативні документи, навчально-методична література,
фінансова звітність підприємства, узагальнення, які отримані під час
проходження практики.
10
РОЗДІЛ 1 ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ УПРАВЛІННЯ
КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНІСТЮ ПІДПРИЄМСТВ
1.1 Сутність конкурентоспроможності підприємства як економічної
категорії
Зміна економічного і політичного устрою в Україні на початку 90-х років
минулого століття спричинила собою появу явища конкуренції. Особливо цей
процес спостерігався там, де державна власність і чітке регулювання були
замінені приватною власністю і вільним ринком.
Складність адаптації до умов ринкової економіки та тривала фінансова
криза в останні роки підвищили рівень невизначеності, ризик діяльності
суб’єктів господарювання. Особливо актуальним це завдання виявилося для
підприємств агропродовольчого сектора, які особливо чутливі до впливу
зовнішніх факторів. Тож для успішного функціонування сільськогосподарських
підприємств першочерговою метою повинно бути підвищення їхньої
конкурентоспроможності.
Конкуренція є основним принципом функціонування, основним
економічним механізмом ринкової економіки, головною рушійною силою
еволюції взаємовідносин суб’єктів господарювання. Конкуренція (лат.
сопсurrentia – змагання, суперництво) – суперництво між виробниками
(продавцями) товарів за кращі, економічно вигідніші умови виробництва та
реалізації продукції, за отримання найвищого прибутку чи інших переваг. З
економічної точки зору конкуренція має на меті максимізацію господарюючим
суб’єктом доходу з продажу, або вигоди з закупівлі продуктів чи отримання
послуг. Вона означає боротьбу за джерела забезпечення засобами виробництва і
праці, а передусім, ринки збуту і розширення участі в ньому. Конкуренція є
цивілізованою, легалізованою формою боротьби суб’єктів підприємництва за
існування, дієвим механізмом відбору та регулювання в ринковій економіці. Це
важлива складова ринкової економіки, яка відіграє вирішальну роль у
11
підвищенні якості продукції, робіт та послуг, зниженні виробничих витрат,
освоєнні новацій тощо [2, с. 427].
Як ринкова характеристика і складова ринкового механізму конкуренція
проявляється через попит і пропозицію. Саме в цьому аспекті, як суперництво
між продавцями та покупцями за найбільш вигідні умови продажу і купівлі
відповідно, виникла одна з перших теорій конкуренції Адама Сміта з його
принципом «невидимої руки» ринку [3].
Наразі ця хвиля не характеризується викристалізованою теорією, але
новий спосіб конкурування дозволяє вирішувати певні проблеми краще, ніж в
попередні періоди. Моделі конкуренції значно відрізняються в залежності як
від структури ринку, так і методів конкурування діючих тут суб’єктів (табл.
1.1).
Таблиця 1.1 – Окремі характеристики основних моделей конкуренції в
ринковій економіці
Характеристики Досконала Монополістична Олігополістична Чиста
конкуренція конкуренція конкуренція монополія
Кількість Велика Багато Декілька Один
виробників/продавців
Величина ринку Мала Переважно мала Велика Велика або
підприємства мала
Бар’єри виходу на Низькі Відносно низькі Високі Високі
ринок
Вплив виробника на Відсутній Значний Значний Брак
ціну конкуренції
Методи Виключно Конкуренція Нецінова Брак
конкурування цінова нецінова, основа конкуренція. В конкуренції
конкуренція на якості, т.ч. і за рахунок
промоції, диференціації
вигідності товарів
продажу
(купівлі)
Джерело: узагальнено автором на основі [4]
М. Портер свого часу відмітив, що: «конкуренція - це не рівновага, а
постійні зміни. Удосконалення й оновлення галузі – неперервний процес, а не
одноразова подія, за якою настає тривале затишшя» [4, 66]. Сучасні економісти
12
говорять про п’яту хвилю конкуренції, пов’язаної з інтернетом та інформацією,
щораз більше основаної на знаннях.
Моделі конкуренції переплітаються з формами конкуренції. Оскільки
конкурентна боротьба здійснюється в багатьох формах, то доцільно вести мову
про їх класифікацію. Залежно від того, на якому ринку продавець
реалізовуватиме свою продукцію, як і що саме він намагатиметься реалізувати,
розрізняють конкуренцію внутрігалузеву, міжгалузеву, цінову, чисту,
недосконалу, монополістичну, олігополістичну та недобросовісну (рис. 1.1).
Види конкуренції
внутрішньогалузева Види конкуренції
міжгалузева цінова
Залежно від моделі ринку нецінова
чиста За дотриманням правових
норм поведінки
недосконала
недобросовісна
монополістична добросовісна
олігополістична За завданням
основна
ключова
Рис. 1.1. Класифікація видів конкуренції
Джерело: узагальнено автором на основі [4]
13
Внутрішньогалузева – це конкуренція між аналогічними товарами та
послугами, їх асортиментом, що задовольняють ту саму потребу, але
відрізняються ціною, якістю, рівнем обслуговування клієнтів. Суперництво
може бути явним – між представленими (діючими) в певній галузі
підприємствами та потенційним – з потенційними конкурентами, що можуть
увійти в галузь, маючи для цього достатні ресурси [5, с. 12-17].
Міжгалузева – конкуренція між пропозиціями (товарами та послугами)
різних галузей, що задовольняють різні потреби споживчого і виробничого
попиту. Міжгалузева конкуренція впливає на трансфер і розподіл капіталу між
різними галузями і сферами економіки, виступаючи тим самим одним із
важливих ринкових регуляторів.
Цінова – здійснюється через зниження цін і залежить від собівартості
продукції і послуг. Досить часто проявляється у формі; демпінгу – штучне
зниження ціни з метою витіснення конкурентів з ринку.
Нецінова – здійснювана через підвищення якості товарів, їх надійності,
збільшення термінів служби, підвищення продуктивності, поліпшення умов
реалізації за незмінних цін.
Чиста (ідеальна, досконала) – це конкуренція на ринку з багатьма
продавцями тотожного, взаємозамінного товару, коли жоден із продавців чи
покупців не здатний відчутно вплинути на ціну чи обсяги продажу.
Недосконала – коли окремі виробники мають змогу контролювати ціни й
обсяги продажу продукції, яку вони виробляють.
Монополістична – має місце на ринку з багатьма продавцями і покупцями
та значною кількістю товарів, що реалізуються за різними цінами.
Олігополістична – здійснюється на ринку з небагатьма великими
продавцями товарів, здатними суттєво впливати на ціни реалізації цих товарів.
Недобросовісна – методи конкурентної боротьби пов’язані з порушенням
норм і правил ринкової конкуренції, зокрема: неправомірне використання
фірмового найменування, знаку для товарів і послуг чи будьякого маркування
товару; неправомірне копіювання форми, упакування, дизайну, а також
14
імітація, копіювання, пряме відтворення товару іншого підприємства,
самовільне використання його імені; умисне поширення неправдивих або
неточних відомостей, що можуть зашкодити діловій репутації чи майновим
інтересам іншого підприємства; зловживання панівним становищем на ринку.
Добросовісна – дотримання встановлених законодавством і суспільними
етичними нормами принципів економічного суперництва.
Конкурентоспроможність походить від конкуренції і є її елементом,
«конкуренція» і «конкурентна здатність» - це категорії взаємопов’язані і
взаємодоповнюючі. Конкуренція означає суперництво між окремими
суб’єктами в реалізації їх цілей, що часто можуть бути подібними, а
конкурентна здатність – це здатність до ефективного суперництва. Поняття це
багатозначуще і відносне. Конкурентоспроможність як теоретична категорія
недосить вписується в дослідження реальних економічних процесів, оскільки
вимагає порівняння з зовнішнім середовищем. Звідси випливає, що емпіричні
дослідження стосовно конкурентоспроможності, повинні передувати
встановленню вимірювань оцінок, їх ваги і вибір методів дослідження,
стосовно досліджуваного предмету.
Разом з тим, майже ні один з авторів не згадує у визначенні
«конкурентоспроможність» людський фактор впливу. Саме від споживача
залежить конкурентна боротьба, саме він є головним фактором впливу на
боротьбу, саме для вдоволення його потреб починається конкурентна боротьба.
Людина – є початковою ланкою у створенні конкурентної переваги. Людина, її
можливості та здібності – є формуючою основою для усього механізму (рис.
1.2).
Конкурентоспроможність формується не лише у напрямку «від людини»
(рис. 1.2), і навпаки. Не лише потреби людини створюють процес
конкурентоспроможності. Якщо підприємство здатне спроектувати товар, що
створить нову потребу у людини, як споживача, то воно автоматично стане
конкурентоспроможним. І хоча, фактично, увесь процес
конкурентоспроможності починається з товару, але без людини, як частини
15
ланцюга, боротьба не буде мати сенсу.
Рис. 1.2. Система формування конкурентоспроможності
Джерело: сформовано автором на основі [4,5]
У сукупності конкурентоспроможність усіх секторів визначає
конкурентоспроможність національної економіки, яка є результатом взаємодії
всіх суб’єктів економічних відносин країни, формується в органічному
поєднанні реалізації інтересів суб’єктів різних рівнів під впливом таких
чинників, як товар, підприємство, галузь, економіка в цілому і залежить від
того, наскільки інтегрованими є орієнтири підвищення ефективності
використання суспільних ресурсів на цих рівнях.
Однак, дефініція поняття «конкурентоспроможність», зокрема на рівні
підприємства, потребує детального вивчення, систематизації, та узагальнення.
Так, конкурентоспроможність розглядають як комплексну категорію, переваги
якої остаточно реалізуються через торгівлю, але базис конкурентних переваг
створюється на всіх ланках національного виробництва, у тому числі значною
мірою за рахунок структурної перебудови і дієвої економічної політики [6,
с. 97-101.].
Одну з перших вітчизняних спроб дослідження проблем
конкурентоспроможності зробили І. Должанський та І. Соловйова [7]. І хоч їх
16
праця присвячена проблемам конкурентоспроможності товару, проте, в ній
вперше акцентується увага на тому, що поняття «конкурентоспроможність» все
частіше розповсюджується не тільки на продукцію, але і на підприємство, і на
країну в цілому. У роботі приводиться визначення конкурентоспроможності,
що надано дослідницькою організацією «European Management Forum» (м.
Женева). «Конкурентоспроможність – це реальна і потенційна здатність
компаній, а також наявність у них для цього можливості проектувати,
виготовляти і збувати в тих умовах, в яких їм доводиться діяти, товари, які за
ціновими і неціновими характеристиками в комплексі привабливіші для
споживачів, ніж товари їх конкурентів» [7].
Зокрема, М. Кривенко [8, с. 26-30] вважає, що конкурентоспроможність
підприємства – це рівень досягнень суб’єкта господарювання, в порівнянні з
іншими підприємствами-конкурентами, у відповідності з вибраною тактикою і
методами планування, технологією, рівнем кваліфікації персоналу, системою
управління.
Такої ж думки дотримується Н. Тарнавська, яка визначає
конкурентоспроможність підприємства як здатність у реальному масштабі часу
та у перспективі формувати і використовувати систему знань, умінь і навичок
спільного зі споживачем творення принадливого для нього продукту,
випереджаючи за часом теперішніх і можливих конкурентів [9, с. 101].
У свою чергу І. Должанський та Т. Загорна трактують
конкурентоспроможність підприємства як здатність виробляти й реалізовувати
продукцію швидко, в достатній кількості, при високому технологічному рівні
обслуговування та як можливість ефективно розпоряджатися власними й
позиковими ресурсами в умовах конкурентного ринку [7].
У свою чергу, В. Іванюта [6, с. 97-101.] підтримує ресурсний підхід до
визначення конкурентоспроможності підприємства. Він зазначає, що це
здатність підприємства шляхом запровадження новацій у виробництво
продукції або надання послуг приваблювати споживачів кращими якісними
характеристиками виробленої продукції за нижчою ціною; наявність
17
відмінностей даного підприємства від підприємств конкурентів за рівнем
ефективності господарської діяльності, формами вияву яких є здатність
пристосуватися до умов економічної кон’юнктури й задовольнити своїми
товарами та послугами потреби.
Більш системний підхід до трактування поняття конкурентоспроможності
можна прослідкувати у працях М. Маліка, О. Нужної, В. Павлова, Ю. Іванова,
О. Гудзинського.
Так, М. Малік і О. Нужна [10] дають досить повне та системне
визначення, проте забезпечення конкурентоспроможності
сільськогосподарських підприємств не обмежується тільки ефективним
використанням ресурсів. Вони розглядають твердження як здатність суб’єктів
економічної діяльності аграрної сфери пристосовуватись до нових умов
господарювання, використовувати свої конкурентні переваги і перемагати в
конкурентній боротьбі на ринках сільськогосподарської продукції та послуг,
максимально ефективно використовувати земельні ресурси, якомога повніше
задовольняти потреби покупця шляхом аналізу структури ринку і гнучко
реагувати на зміну його кон’юнктури.
За визначенням В. Павлова [11] конкурентоспроможність – це
спроможність підприємства зберігати конкурентні позиції на ринку або
змінювати їх у процесі адаптації до мінливого конкурентного середовища
функціонування. Дане визначення носить досить загальний характер, у ньому
враховується динамічний характер та відсутня відносність поняття.
О. Гудзинський, С. Судомир, Т. Гуренко [12] трактують
конкурентоспроможність підприємства як визнану ринком сформовану і
реалізовану конкурентоздатність соціально-економічних систем, яка
матеріалізована у формі товару чи послуг. Вона може визначитися у процесі
оперативної діяльності при реалізації стратегій і в перспективі при
обґрунтуванні можливих ситуацій і стратегій розвитку. Автори розглядають
підхід до конкурентоспроможності як системи внутрішнього
конкурентоздатного потенціалу та зовнішнього середовища, щодо
18
функціонування та розвитку підприємства.
Ю. Іванов враховує динамічний системний характер поняття, робить
безпосередній акцент на конкурентні переваги, тобто конкурентоспроможність
підприємства для нього – це здатність виробничоекономічних систем
змінювати траєкторію руху або запланований режим функціонування в процесі
адаптації до дії зовнішнього середовища з метою збереження, розвитку тих, що
вже існують, або створення нових конкурентних переваг [13].
Серед зарубіжних економістів переважають нові погляди на конкуренцію,
в значній мірі визначені глобалізаційними та кризовими процесами. На думку
Ф. Котлера пропозиція є успішною, а відповідно і конкурентоспроможною,
якщо вона є цінною для клієнтів і є джерелом їх задоволення. Споживачі
вибирають ту пропозицію, яка з їх погляду є найбільш цінною. Цінність може
бути трактована передусім як комбінація якості, способу обслуговування і
низької ціни, що інакше називають «тріадою цінності клієнта» [14, с. 126-132.].
Цінність, таким чином, виступає як відношення між тим, що отримує клієнт, і
тим, що може дати фірма.
Пропонується також розгляд конкурентоспроможності підприємства як
одночасне суперництво і співпраця, що сприяють (приводять) пізнанню кращих
технологій, потреб і вимог клієнтів. Таким чином, у вітчизняній і світовій
економічній літературі існують найрізноманітніші підходи до з’ясування суті та
дефініції поняття «конкурентоспроможність підприємства». Будь-яке
визначення конкурентоспроможності підприємств має свої переваги та
недоліки.
Так, одним із таких недоліків є неврахування впливу маркетингу на
підвищення конкурентоспроможності підприємств. При з’ясуванні його
сутності слід враховувати взаємозв’язок між складовими
конкурентоспроможності: продукції, підприємства, галузі, країни; між
досягнутим країною рівнем конкурентоспроможності та реальним доходами
населення; між здатністю національного виробництва задовольняти попит
населення на основі досягнення кращих, ніж у конкурентів.
19
Водночас, розглядати поняття «конкурентоспроможність підприємства»
необхідно з трактування «конкурентоспроможність продукції», оскільки саме її
оцінка в різних ринкових умовах може бути різного виду та формує
конкурентоспроможність конкретного підприємства на ринку. Однак, не слід
забувати, що підприємство є головним ринковим суб’єктом, який
безпосередньо веде конкурентну боротьбу, тому центральне 16 місце повинно
займати, все ж таки, конкурентоспроможність підприємства. Що стосується
конкурентоспроможності продукції, то це відносний показник, який можна
визначити тільки за допомогою порівняння з продукцією-аналогом; критерій
оцінки певної продукції, який повинен бути узгоджений із конкретними ринком
і певним часом продажу [15, с. 114-121.]. При цьому, серед товарів
аналогічного призначення вищу конкурентоспроможність має той, який
характеризується властивостями, що забезпечують найвищий корисний ефект
по відношенню до сумарних витрат споживання.
Конкурентоспроможність є поняттям відносним, оскільки вона може бути
встановлена лише на основі порівняння з відповідним суб’єктом, який
розрізняють в залежності від сфери дослідження як товар, учасник ринку,
сектор, підприємство, країна.
Термін конкурентоспроможність, на наш погляд, в певній мірі може
розглядатися і як бажаний стан відповідного суб’єкту. Щодо конкретного
підприємства, то конкурентоспроможність включає:
продаж продукції на внутрішньому ринку і за кордоном;
здатність до утримання, а навіть зміцнення частки в ринку;
здатність до зрівноваженого і сталого розвитку в тривалому періоді.
Конкурентоспроможність – це потенціал, можливості і компетенції
конкретного суб’єкту ринку до протиборства з конкуренцією, тобто
суперництвом зі сторони інших діючих суб’єктів в цій самій галузі на ринку.
Оскільки кожне підприємство працює на ринку, створюючи певну пропозицію
у вигляді товару чи послуги, то в певній мірі можна говорити про те, що
конкурентоспроможність характеризує здатність проектувати, виготовляти і
20
продавати товари, ціна, якість та інші характеристики яких є значно
привабливішими від товарів, пропонованих конкурентами.
Конкуренція є процесом за допомогою якого учасники ринку прагнучи до
реалізації своїх цілей і максимізації свого задоволення намагаються здійснити
пропозиції, вигідніші від пропозицій своїх суперників. Конкуренція характерна
як між продавцями, так і покупцями майна та послуг. Між продавцями існує
конкуренція, яка полягає в здобутті споживачів, тоді як між покупцями – в
обмежені запасів на ринку.
Узагальнюючи відмітимо, що конкурентоспроможність є властивістю
підприємства, яка обумовлює можливість досягнення, утримання та (або)
розширення його переваги над діючими суб’єктами в цій самій галузі на ринку.
Вона може проявлятися в:
можливості пропонування нижчої ціни, вищої якості або інших
привабливих ознак продукту більш вигідних від суперників;
вмінні утримувати і розширювати частку на ринку;
здатності до підвищення внутрішньої ефективності функціонування
підприємства;
здатності до ефективної реалізації цілей на ринку [16].
Аналіз конкурентоспроможності приводить до ідентифікації
конкурентоспроможності відносно певних сфер та чинників, які сприяють
конкурентоспроможності підприємства. Це в сукупності з
причиннонаслідковими залежностями дозволяє виділити такі пов’язані між
собою види конкурентоспроможності, як:
реальна конкурентоспроможність (результативна) підприємства — його
позиція на ринку виробничих ресурсів та сільськогосподарської продукції;
конкурентоспроможність підприємства визнана клієнтами (покупцями,
користувачами) - реальне сприйняття ними конкурентної позиції та
конкурентних переваг підприємства;
конкурентоспроможність ресурсна і уміннями підприємства – позиція у
наявності відповідної кількості ресурсів і знань та можливостей їх поповнення;
21
конкурентоспроможність системи функціонування підприємства –
управління, організації виробництва, постачальницько-збутова діяльність,
мотивація праці тощо [17].
Найбільш оптимальним варіантом для кожного підприємства є наявність
конкурентних переваг у всіх аспектах конкурентоспроможності. Найбільш
поширеною є конкурентна перевага, яка виражається у кращому
вкомпонуванню підприємства на ринку стосовно конкурентів. Якщо
підприємство має вищу ефективність діяльності в порівнянні з конкурентами,
що дозволяє краще забезпечувати очікування інвесторів, власників, менеджерів
та працівників підприємства, то в кінцевому результаті це позитивно
відображається на ефективній діяльності всього підприємства. Тобто, суть
конкурентної переваги зводиться до того, що підприємство робить щось краще,
завдяки чому досягає вищих результатів. Конкурентну перевагу часом
визначають і як здатність до реалізації стратегії конкуренції підприємства, яка
полягає на досягненні і утриманні конкурентної переваги .
Варто зауважити, що конкурентоспроможним підприємство може бути на
ринку лише в певному місці і часі, тобто це поняття є статичним, однак, вміння
здобувати і утримувати конкурентну перевагу – це поняття динамічне [18].
Традиційні концепції конкурентоспроможності підприємства
концентруються на основних ринкових чинниках конкурентоспроможності
(затрати, якість, маркетинг, позиція на ринку) та безпосередніх їх джерел.
Можна виділити такі концепції конкурентоспроможності:
Затратна, основана на ефекті масштабу виробництва, спеціалізації,
стандартизації і ефектах досвіду;
Лідерства в якості і системах управління якістю;
Ринкової сили підприємства (позиція лідера ринку і домінування на
ринку);
Маркетингова концепція;
Лідерства в затратах і диференціації.
Традиційні концепції конкурентоспроможності передбачають, що
22
основними її чинниками є затрати, далі якість, відмінності пропозиції та
інтенсивна промоція. Традиційні концепції передбачають існування
конкуренції в формі олігопольної та монополістичної конкуренції. Вважається,
що підприємство не схильне до співпраці, а приймає конфронтаційну позицію.
Сучасні теорії підприємства впроваджують більше змінних і враховують
структуру цілей. Цілі нижчого порядку виникають з цілей вищого порядку,
відповідно до рівня їх складності і відмінності (диференціації) засобів, які
змушені бути використані для їх реалізації [19].
Таким чином, конкурентоспроможність підприємства є досить складною і
неоднозначною економічною категорією, яка враховує різні аспекти та цілі
діяльності суб’єкта господарювання.
1.2 Особливості та фактори забезпечення конкурентоспроможності
сільськогосподарських підприємств
Аналіз конкурентоспроможності сільського господарства, як основа
конкурентоспроможності сільськогосподарського підприємства, належить до
досліджень на галузевому рівні (тобто мезорівень). Поняття зі сфери
конкурентоспроможності на цьому рівні є більш точним, ніж в інших галузях
економіки, оскільки галузь тісно пов’язана з переробною промисловістю, мала
мобільність виробничих ресурсів, велика залежність від природних умов та
обмежені можливості конкурувати сільськогосподарською продукцією на
внутрішньому і зовнішньому ринках.
Особливістю конкуренції у сільському господарстві є концентрація
економічного суперництва не в самій галузі, а в середині ланцюга створення
цінності, сформованого постачальниками матеріально-технічних ресурсів для
аграрного виробництва, власне сільськогосподарськими товаровиробниками та
покупцями їх продукції. Наслідки цієї конкуренції для сільгоспвиробників є
доволі важкими, адже використання суб'єктами із суміжних галузей свого
монопольного становища вважається однією з основних причин виникнення
23
кризи в аграрному секторі [20, с. 34].
Специфіка сільського господарства зумовлює, що іншими є значення і
ранг чинників, що визначають як конкурентоспроможність галузі, так і її
суб'єктів. Доцільно відмітити, що класичні і неокласичні економічні теорії та
практика маркетингу і управління в меншій мірі можуть бути придатні до
досліджень конкурентоспроможності в сільському господарстві, зокрема і
господарюючих тут суб'єктів. Основним вирішальним фактором специфіки
дослідження конкурентоспроможності в сільському господарстві є сильно
обмежена мобільність чинників виробництва. Це стосується не лише землі і
робочої сили, зокрема у малих сімейних господарствах фермерського типу, але
також і капіталу, пристосованого до специфіки сільського господарства,
робочих і силових машин, будівель і споруд. Сільське господарство і його
суб'єкти позбавлені можливостей отримання користі від трансферу виробничих
ресурсів до більш ефективних галузей.
Низькі можливості виробничих чинників в сільському господарстві,
обмежена можливість застосування інструментів конкуренції
сільськогосподарськими виробниками, домінуюча участь переробних
підприємств у використанні продукції і залежність економічних результатів від
конкурентоспроможності переробних підприємств, спричиняють, що:
конкурентоспроможність сільського господарства в міжнародних
порівняннях (конкурентоспроможність зовнішня) досліджується переважно в
затратному аспекті, оскільки затрати мають основний вплив на здатність
конкурування продовольчих товарів. Саме тому, дослідження сільського
господарства підпорядковане аналізу конкурентоспроможності споживчого
сектору. З іншої сторони, саме враховуючи інтеракції обох цих секторів
агропромислового комплексу, аналіз сектору переробки сільськогосподарської
продукції мусить бути інтегральною складовою досліджень стосовно
конкурентоспроможності сільського господарства. Інший характер має аналіз
конкурентоспроможності сільськогосподарської продукції, яка є предметом
безпосереднього продажу на ринку. Стосовно цієї продукції собівартість і ціна
24
є домінуючими чинниками, які визначають їх конкурентну позицію. Такими, і
навіть важливішими є маркетингова та логістична діяльність та діяльність
стосовно подолання бар’єрів масштабів (обсягів) пропозиції продукції на
ринок;
дослідження конкурентоспроможності сільського господарства головним
чином зводяться до оцінки конкурентної здатності даного сектора (кількість і
якість виробничих ресурсів, їх взаємоузгодженість, продуктивність землі, праці
і капіталу) Оскільки, конкурентоспроможність господарюючих суб’єктів у
сільському господарстві в значній мірі залежить від позасільськогосподарських
чинників, то важливим є аналіз макроекономічних чинників організацій,
діючих поза сільським господарством [21].
Рівень мікро в сфері національної економіки стосується підприємств, а в
сільському господарстві і селянських господарств. Аналіз на цьому рівні є
достатньо ускладнений з огляду на зростаюче значення в економіці окремих
країн та світової економіки транснаціональних фірм, зокрема і великих
агрохолдингів. Система фінансових і економічних зв’язків значно ускладнюють
аналіз на макрорівні і здійснення відповідних узагальнень стосовно
конкуренції. Практика показує, що окремо треба проводити аналіз і робити
висновки для малих і середніх підприємств, підприємств з великими
масштабами виробництва і транснаціональних фірм. Саме тому, стосовно
сільськогосподарських підприємств малодоцільним є застосування середніх
порівнювальних характеристик всієї сукупності підприємств в досліджуваному
регіоні (країні, території).
Конкуренцію в сільському господарстві треба сприймати як позитивний
процес, який сприяє відповідній структуризації галузі, адаптації її суб'єктів до
ринкових умов, впровадженню нових методів виробництва та його організації,
що в кінцевому рахунку приносить ефекти як для всієї галузі, так і її суб’єктів
[22].
У сфері сільського господарства конкуренція характеризується певними
особливостями, оскільки сільськогосподарські товаровиробники помітно
25
різняться за розмірами, спеціалізацією, характером поведінки на товарних
ринках, застосовують різні принципи формування свого ресурсного потенціалу,
тощо. Тому у відносинах за участю сільськогосподарських підприємств можна
простежити майже всі основні види конкуренції. Однак, за даними
Антимонопольного комітету України, сільське господарство є єдиним видом
діяльності зі слабкою відчутністю конкуренції. Цей висновок був зроблений за
результатами самооцінки підприємств різних галузей протягом кількох років:
всього кілька відсотків сільськогосподарських підприємств зазначили, що їм
доводилось зіштовхуватися з проявами конкуренції, щоправда в динаміці цей
показник підвищується [23, с. 18].
Окремі сільськогосподарські товаровиробники помітно різняться за
розмірами, спеціалізацією, характером поведінки на товарних ринках,
застосовують різні принципи формування свого ресурсного потенціалу. Тому у
відносинах за участю сільськогосподарських підприємств можна простежити
майже всі основні види конкуренції. Однак, вважається, що найрозповсюджена
форма конкуренції у вітчизняних сільськогосподарських підприємствах –
внутрішньогалузева, яка сприяє росту ефективності виробництва і поліпшення
якості продукції. Товаровиробники однієї й тієї ж галузі, конкуруючи між
собою, змушені постійно оновлювати засоби виробництва, впроваджувати нові
технології, освоювати принципово нові вироби, збагачувати асортимент
продукції, оптимізувати структуру виробництва відповідно до потреб ринку
[24, с. 128].
На нашу думку, конкурентоспроможність сільськогосподарського
підприємства узагальнено визначається такими параметрами як:
здатність підприємства ефективно функціонувати на внутрішньому та
зовнішньому ринках;
спроможність продукції даного підприємства конкурувати на ринку з
аналогічною продукцією;
отримання підприємством конкурентних переваг на основі продукції
відповідної якості;
26
ефективне використання технологій, ресурсів, методів управління,
навичок і знань персоналу, компонентів маркетингової діяльності, які
відображаються в якості та конкурентоспроможності продукції;
здатність підприємства отримувати прибуток у різних часових проміжках.
Водночас, конкурентоспроможність сільськогосподарських підприємств має
характерні особливості, які потрібно враховувати.
Серед них:
а) специфіка сільського господарства як виду економічної діяльності;
б) значний рівень конкуренції у середовищі сільськогосподарських
товаровиробників;
в) значна кількість та різноманітність виробників (підприємств);
г) особливості сільськогосподарської продукції, яка використовується не
тільки як кінцевий продукт, але і як сировина для подальшої переробки та
виготовлення інших продуктів;
д) обмежений товарний асортимент [27-28].
Особливості конкуренції в аграрному секторі економіки впливають на
розвиток вітчизняного сільського господарства та його
конкурентоспроможність. Тому ця проблема має в сучасному світі складний
багатоелементний характер. Від того, наскільки успішно вона вирішується,
залежить рівень економічного і соціального життя кожної країни [25].
Конкурентоспроможність сільськогосподарських підприємств
трактується досить неоднозначно, і у загальному вигляді може бути визначена
як його порівняльна перевага стосовно інших підприємств даної галузі
усередині країни і за її межами. Тому, необхідно звернути увагу на фактори,
вивчення яких дасть змогу збільшити виробництво високоякісної продукції,
експортного потенціалу, знизити затрати праці, одержати прибутки в розмірах,
необхідних для забезпечення розширеного відтворення в сільському
господарстві економіки країни, надійність продовольчої безпеки та як результат
забезпечить конкурентоспроможність підприємства [29].
Рівень конкурентоспроможності підприємства визначається впливом
27
сукупності факторів. Узагальнено під фактором конкурентоспроможності
розуміється незалежна властивість суб’єкта економіки або зовнішнього
середовища впливати на процес і результати функціонування даного суб'єкта в
умовах конкуренції [30, с. 11–16.], яка, здебільшого, має сталий характер.
В економічній літературі існує різна класифікація факторів у залежності
від ознак розподілу. Так, А. Томпсон і А. Стрікленд за об’єктом дослідження
виділяють фактори: ті, що залежать від технології; які належать до сфери
виробництва; що стосуються реалізації продукції; які входять до сфери
маркетингу; що відносяться до професійних навичок; пов'язані з
організаційними можливостями.
М. Портер за природою виникнення поділив фактори на основні та
розвинуті; загальні та спеціалізовані; природні та штучно створенні.
Основними факторами, згідно з класифікацією М. Портера є природні ресурси,
кліматичні умови, некваліфікована та напівкваліфікована робоча сила, капітал
тощо. Розвинуті фактори – це сучасна інфраструктура обміну інформацією на
підприємстві, висококваліфіковані кадри і дослідні відділи. До спеціалізованих
факторів належать вузькоспеціалізований персонал, специфічна
інфраструктура, база даних у певних галузях знань тощо. Загальні фактори
зустрічаються часто і дають обмежені конкурентні переваги, а спеціалізовані
створюють довгострокові умови для забезпечення конкурентоспроможності.
Природні включають географічне положення, природні ресурси, а штучно
створені фактори - це фактори вищого порядку, які забезпечують більш стійку і
високу конкурентоспроможність [66].
Доцільно відмітити, що саме фактори конкуренції можуть визначати і
відповідні концепції конкурентоспроможності. Перші з них визначають вплив
технології, спеціалізації, диверсифікації, масштабу виробництва, досвіду,
сировинної бази, інфраструктури, робочої сили та локалізації на
конкурентоспроможність. Другі увагу концентрують на інформаційній системі,
методах і процесах прийняття рішень, ресурсах знань і умінь та їх
використанні, методах і процесах навчання організації, формах організації
28
виробництва і структурі управління.
Е. Скавінська виділяє такі чинники зростання конкурентоспроможності
підприємства:
1. Джерела конкурентної переваги – реструктуризація, технологічний
прогрес, інновації, концентрація, консолідація, приєднання, система навчання,
безпосередні інвестиції, преференції споживачів.
2. Потенціал конкурентоспроможності і вміння – майновий (речовий) і
фінансовий потенціал, якість процесів, управління логістикою, організаційна
культура, управління знаннями, зв’язки з постачальниками і покупцями,
включаючи неформальні), низькі витрати, інформація про клієнтів, якість
кадрів маркетингу, управління дистрибуцією, марка.
3. Інструменти конкурування – якість продукції, умови оплати, ціна
продукції і послуг, реноме підприємства, широкість асортименту, система
промоції, набір після продажних послуг, марка, якість продуктів і послуг,
відмінності продуктів.
4. Середовище – покупна спроможність покупців, позиція конкурентів,
кредитна і фіскальна політика, організаційна структура суб'єктів, фаза циклу
життя економіки, правові аспекти екологізації середовища, рівень технічної
освіти суспільства, фінансова система, звичаї і етичні норми, рівень безробіття,
митна політика, реальні доходи споживачів [31, с. 83].
Потенціал конкурентоспроможності, як одна з ключових характеристик
можливостей та оцінки перспектив розвитку, охоплює такі елементи структури:
1. людський капітал – якість кадрів (кваліфікація, досвід, креативність,
компетенції насамперед в сфері виробництва, фінансів, логістики і маркетингу);
2. фізичні засоби (якість, субституційність, комплементарність,
структура) машин, механізмів, обладнання, інформаційної інфраструктури;
3. фінансові ресурси (розмір прибутку, вартість активів, рентабельність,
наявність і плинність їх);
4. нематеріальні ресурси (інформація, технологія, інновації, імідж
підприємства, компетенції, досвід, контакти, мікроклімат в праці і т.д);
29
5. організаційні ресурси – система прийняття рішень, організація
дистрибуції і логістики, величина підприємства, способи відносин з
постачальниками і покупцями, моніторинг) [31, с. 65].
Можна запропонувати і інші підходи щодо розуміння потенціалу
конкурентоспроможності, зокрема у вузькому та широкому розумінні. У
вузькому розумінні – це всі ресурси, які використовуються чи можливі до
використання підприємством (наявні). Безперечно, що тут можна вести мову
про первинні та вторинні ресурси. У широкому розумінні потенціал
конкурентоспроможності охоплює культуру підприємства, його ресурси,
організаційну структуру, стратегічне бачення (візію) і процес створення
стратегії. Фактично мова йде про два розуміння конкурентоспроможності –
традиційне і сучасне.
Розгляд сільськогосподарського підприємства як суб'єкту продовольчого
ланцюга дозволяє відмітити такі основні види джерел їх
конкурентоспроможності:
виробничі – конкурентоспроможність є результатом лідерства в затратах
або (і) пропозиції продукції вищої якості. Перевага в затратах виникає з позиції
підприємства в середовищі, або внутрішніх причин, пов'язаних з розміщенням
ресурсів;
дистрибуційні конкурентоспроможність підприємства , що випливає із
менших витрат із замороження капіталу (за рахунок запасів), транспортних
витрат та кращого обслуговування споживачів [31];
маркетингові – конкурентоспроможність підприємства виникає з кращого
пізнання ринку, відповідно кращого пристосування товару до потреб;
технологічні - конкурентоспроможність підприємства виникає з
лідерства, досягнутого завдяки результатам НДР, технологічної і продуктової
інноваційності;
місце на ринку (ринкові) – фірмовий знак, патенти, репутація – перевага
виникає з лояльності покупців стосовно фірмового знаку і унікальності
продукту;
30
унікальність підприємства і його продукту (продуктові) –
конкурентоспроможність досягається шляхом досягнення підприємством міні
монополії шляхом відмінності товару (очевидно тут говорити про особливості
товару та його якість);
знання і інформація – значна роль знань і інформації (можна доповнити
яка ключова);
господарювання (управління) часом – здатність швидшого реагування (це
напевно еластичність), ніж конкуренти на зміну ринку, уміння діяльності;
триваліший часовий горизонт діяльності.
Відповідно можна вести мову про конкурентоздатність внутрішню і
зовнішню (рис. 1.3). Крім того, сільськогосподарські підприємства мають свою
специфіку, яка визначається як у короткостроковому, так і в довгостроковому
періодах.
Основними особливостями є наступні:
коливання обсягу сільськогосподарського виробництва;
низька цінова еластичність попиту;
мінлива кон’юнктура зовнішніх ринків;
невеликі доходи більшості виробників сільськогосподарської продукції;
надлишкова чисельність працівників;
наявність значної кількості товаровиробників;
різноманітна структура сільськогосподарського виробництва;
використання різноманітних каналів збуту сільськогосподарської
продукції, відповідно різних підходів щодо формування цін на неї.
31
Конкурентоспроможність Конкурентоспроможність
внутрішня зовнішня
автономія обмежені низька взаємозалежність
суб’єктів можливості мобільність з сектором
господарювання конкурувати факторів переробки
виробництва
Рис. 1.3. Особливості сільського господарства в дослідженнях
конкурентоспроможності
Джерело: розроблено автором на основі [31]
Дані особливості сільського господарства проявляються на фоні майже
досконалої конкуренції в аграрному секторі, де значна кількість виробників
продає стандартизовану продукцію, а отже, аграрії не можуть домовитися між
собою з метою контролю за обсягами виробництва [32]. Зауважимо, що
традиційні концепції конкурентоспроможності концентрують увагу на
реальних чинниках і механізмах конкурентоспроможності, натомість нові – на
чинниках і механізмах сфери регулювання, серед яких ключовими визнають:
інформацію та інформаційні системи, як джерела конкурентної переваги;
віртуальні форми організації та мережі підприємств;
організації, які навчаються та організації основані на знаннях [33, с. 106–
109.]. Конкурентні переваги сільськогосподарського підприємства формуються
як в сфері виробництва, так і в сфері обігу.
Факторами конкурентного середовища сільськогосподарських
підприємств, що найбільше впливають при формуванні операційної
ефективності є економічний потенціал споживачів та потенціал постачальників,
а при формуванні стратегічного позиціонування ̶ загроза вторгнення нових
конкурентів. Серед факторів базування, які мають найбільший вплив на
формування операційної ефективності є умови факторів виробництва, а також
32
суміжні і підтримуючі підприємства, а на формування стратегічного
позиціонування ̶ умови попиту і структура та стратегія підприємства.
Виключенням є конкуренція серед існуючих конкурентів, оскільки цей фактор
відноситься до обох блоків факторів і має вплив на формування обох джерел
конкурентоспроможності сільськогосподарського підприємства[34, с. 153-161].
Сукупність впливу всіх факторів віддзеркалюють такі показники, в
основу яких покладено витрати виробництва (ціна, рівень рентабельності), міру
насичення даним видом продукції (обсяг виробництва і реалізації продукції,
рівень товарності), рівень покупної спроможності споживачів (рівень життя
людини, доходи громадян). При цьому важливою конкурентною перевагою
товарів сільського господарства є їхня мінімальна собівартість, яка дає
можливість призначати нижчі реалізаційні ціни [35, с. 126-132].
Стахів О. та Адамчук Т. пропонують класифікувати фактори
конкурентоспроможності за мірою можливого контролю з боку держави і
підприємства при розподілі їх на групи: неконтрольовані державою
(мегарівень); контрольовані державою, неконтрольовані підприємством
(макрорівень); контрольовані підприємством (мікрорівень) [36, с. 360-365.].
Також, зазначимо, що успіх підприємства як на внутрішньому, так і на
зовнішньому ринках залежить від конкурентоспроможності товару. Переважно
товари високої якості матимуть попит на ринку, тому підприємства, як
докладають значних зусиль щодо забезпечення й управління якістю продукції
та її конкурентоспроможністю, можуть успішно конкурувати й мати прибуток.
Нині якість продукції передбачає орієнтацію на споживача, тому вона має
відповідати потребам та очікуванням споживача, бути оціненою ним [37-39].
Отже, фактори впливу на конкурентоспроможність
сільськогосподарських підприємств, більшість авторів поділяють на внутрішні і
зовнішні. Для оцінювання конкурентоспроможності підприємств необхідно
враховувати як внутрішні фактори, що формуються безпосередньо на
підприємстві, так і зовнішні фактори на регіональному, галузевому та
загальнодержавному рівнях, фактори, що впливають на
33
конкурентоспроможність продукції із зовні, а отже підприємство не завжди на
них може впливати та керувати ними (рис. 1.4).
Рис. 1.4 Фактори впливу на конкурентоспроможність
сільськогосподарських підприємств
Джерело: систематизовано автором на основі [40-41]
Визначено, що до основних факторів які мають найбільший вплив на
конкурентоспроможність підприємств відносять: витрати на виробництво і
реалізацію, спеціалізацію підприємства, рівень інвестування технологій,
ринкову частку підприємства на рівні району, області, держави, рентабельність
виробництва, матеріально-технічне і фінансове забезпечення, маркетингова
34
діяльність на підприємстві, кваліфікація персоналу та рівень його мотивації,
цінову конкурентоспроможність, рівень товарності продукції галузі,
технологічний рівень виробництва продукції, якісні характеристики товару [42,
43].
Так як ринкова економіка соціально орієнтована і йде по шляху сталого
розвитку і соціальної відповідальності бізнесу, господарським одиницям, які
прагнуть досягти конкурентних преваг на ринку, необхідно приділяти увагу
формуванню позитивного іміджу саме, посиленню конкуренції за ресурси
стійкого розвитку, насамперед, за найбільш цінні та продуктивні – людські.
Виходячи з того, що розглянуті фактори впливу на конкурентоспроможність
сільськогосподарських підприємств мають узагальнюючу характеристику, яку
можемо віднести на конкретно взяту галузь, перспективи подальших
досліджень полягають у оцінці факторів впливу на конкурентоспроможність
продукції, для встановлення напрямів, які б зменшили ризик втрати
конкурентоспроможності як на внутрішньому так зовнішньому ринках.
1.3 Формування стратегії забезпечення конкурентоспроможного розвитку
аграрних підприємств
Початковим аспектом грамотного та результативного управління
конкурентоспроможністю аграрного підприємства виступає розуміння
керівництвом його важливості, проте таке розуміння нічого не дасть за
відсутності необхідних ресурсів – від матеріальних та фінансових до
інформаційних та знаннєвих. Високий рівень компетенцій персоналу може
забезпечувати весь процес управління конкурентоспроможністю, хоч і
наявність інших ресурсів, гарантоване ефективною операційною діяльністю у
минулому та теперішньому, є необхідним. Основним джерелом нових та
ексклюзивних конкурентних переваг у сучасній економіці є стратегічний
характер процесу управління конкурентоспроможністю. В умовах впливу
зовнішніх факторів він здатен створити конкурентну перевагу та забезпечити
35
виробництво якісної продукції та послуг конкурентоспроможною на
зовнішньому та внутрішньому ринках. «Якими б не були бізнес-цілі, але якщо
вони не супроводжуються прагненням до поліпшення самого підприємства та
його бізнес-процесів, то можна чекати лише короткочасних результатів. Краще
повільніше рухатися до досягнення довгострокових цілей та тривалого існувати
на ринку, забезпечувати достаток своїм співробітникам та іншим зацікавленим
сторонам» [44, с. 427-432.].
За мінливих ринкових реалій, відносної невизначеності та нестабільності
зовнішнього середовища з метою збереження та підвищення своєї
конкурентоспроможності аграрним підприємствам необхідно акцентувати
увагу не тільки на поточному стані справ, але й на розробці довгострокової
стратегії розвитку – такої лінії поведінки, яка дозволила б їм встигати за
змінами, що відбуваються у навколишньому ринковому середовищі.
Конкурентоспроможність аграрного підприємства, як об’єкта
стратегічного управління – одна з інтегральних характеристик, що
використовуються для аналізу стану підприємства на ринку, що нами було
доведено в попередніх розділах дослідження. Щоб підприємство було
конкурентоспроможним, необхідно вміти визначати та ефективно
використовувати у конкурентній боротьбі його конкурентні переваги. При
цьому всі зусилля мають бути спрямовані на розвиток тих якостей, які
відрізняють підприємство від потенційних конкурентів. Висока
конкурентоспроможність підприємства є гарантом отримання високого
прибутку.
Використання стратегічного управління конкурентоспроможністю в
сучасних умовах визначає сутність усієї виробничої та збутової діяльності
підприємства: визначає її напрямок; структуру маркетингових досліджень:
процесів вивчення споживчого попиту, планування асортименту товарів, їх
просування ринку та ціноутворення; задає кожному структурному підрозділу
підприємства певні цілі, які узгоджуються із загальними цільовими
установками підприємства; ініціює координацію зусиль підрозділів у
36
досягненні поставлених завдань; примушує підприємство оцінювати свої слабкі
та сильні сторони з огляду можливостей та загроз з боку довкілля та
конкурентів; моделює альтернативні дії; формує основу ефективного розподілу
наявних ресурсів [45, с. 103–107].
Управління аграрним підприємством спрямоване на вирішення питань
щодо зростання рівня конкурентоспроможності та продуктивності праці,
удосконалення планування; підвищення ефективної організації бізнеспроцесів
та їх автоматизації; збільшення технічної озброєності праці; зміни трудової
моралі, формування умінь аналізувати ситуацію, працювати колективно;
вирішення соціальних і екологічних проблем. При цьому, сфера управління
повинна включати нові підходи до розробки та оцінки виконання стратегії,
удосконалення трудових відносин, розбудови стилю та методів роботи,
кваліфікації вищого керівництва відповідно до нових вимог. У цих умовах
стосовно аграрних підприємств потрібні складніші системи управління та
контролю, які призводять до зміни механізму формування та оцінки стратегії
розвитку. Потрібен не тільки розгорнутий стратегічний аналіз, який пов’язує
перспективи та цілі між собою для розробки стратегії розвитку. Потрібні також
методи доведення, передачі стратегії розвитку на рівні управління, а також
оцінки стратегії її реалізації. Усе це вимагає від аграрних підприємств
вирішення стратегічних проблем удосконалення своєї діяльності.
За умови зниження темпів виробництва, аграрні підприємства повинні
приймати оперативні рішення виходячи не тільки з можливих найближчих
наслідків, але й довгострокових стратегій розвитку. Тому виникає необхідність
управління розвитком аграрних підприємств на основі відповідності його цілям
та стратегіям. Основними завданнями підприємства стає як розробка системи
цілей і стратегій розвитку, так і пошук механізму їх оцінки під час реалізації та
формування конкурентних переваг [46].
Необхідність і «цінність» стратегічного управління
конкурентоспроможністю агропромислового підприємства багато вчених
обґрунтовують тим, що воно дозволяє власникам та керівникам відповідного
37
підприємства:
- здійснювати фокус на розгляді стратегічних альтернатив замість
акцентування уваги на повсякденних справах;
- обґрунтувати потенційно ефективний розподіл ресурсів;
- допомогти у стратегічному аналізі та прийнятті рішень;
- створити систему стратегічного менеджменту та контролю,
концентруючись на стратегічних активах і навичках, постановці цілей та
розробці програм з урахуванням стратегічних напрямків;
- забезпечити горизонтальні та вертикальні комунікації та
функціонування координуючих систем підприємства;
- допомогти підприємству впоратися зі змінами в умовах мінливого
зовнішнього середовища [47].
Серед основних відмінностей стратегічного управління від традиційного
(оперативного та реактивного менеджменту) зазвичай виділяють такі:
- зміст системоутворюючих елементів стратегічного управління суттєво
відрізняються від формально схожих елементів оперативного управління
(перспективний бізнес-план на 5-10 років і річний бізнес-план є різними за
складністю та методами розробки, дуже різні моделі поточної та
довгострокової мотивації тощо);
- різні цільові орієнтації аналізованих типів управління: як правило, до
поточних завдань менеджменту не входять розробка та реалізація
великомасштабних проектів удосконалення сформованої бізнес-моделі;
- орієнтирами стратегічного управління є саме такі проекти, ефект яких
повинен мати упереджувальний характер щодо майбутніх загроз зовнішнього
середовища, дій існуючих та проявів нових конкурентів;
- компетенції та цінності персоналу, що реалізує стратегічні та оперативні
підходи до управління бізнесом є також різними. Саме тому стратегічні та
оперативні функціонали (блоки) доцільно мати в організаційних структурах
сучасних великих компаній [48, с. 34–38.].
Основною метою управління конкурентоспроможністю на стратегічному
38
рівні є формування передумов для ефективного використання наявних у
підприємства зовнішніх конкурентних переваг та створення нових для успішної
діяльності у перспективі. Основне завдання управління
конкурентоспроможністю на оперативному рівні – надання допомоги
менеджерам у досягненні запланованих цілей, які найчастіше виражаються у
вигляді кількісних планових показників розвитку, що забезпечує підприємству
стійкий рівень розвитку. Тактичний рівень управління
конкурентоспроможністю пов’язаний у основному із забезпеченням високого
рівня конкурентоспроможності продукції за рахунок високої якості,
прийнятних цін та експлуатаційних витрат, а також ефективного
маркетингового забезпечення.
Конкурентоспроможне підприємство у короткостроковому періоді
характеризується такими ознаками:
- середніми темпами приросту виручки від продажу прибутку;
- досягненням середньорегіональних показників рентабельності;
- задоволенням попиту покупців за основними товарними групами не
нижче, ніж у найближчих конкурентів;
- обмеженою можливістю розширення асортименту продукції,
впровадження передових виробничих та інформаційних технологій через
нестачу фінансів;
- збереженням своєї ринкової частки протягом року.
У довгостроковому періоді конкурентоспроможність підприємства
характеризується дещо іншими ознаками, до яких належать:
- стала динаміка зростання виручки від продажу та рентабельності
фінансово-господарської діяльності;
- наявність фінансових резервів для сталого розвитку підприємства,
поліпшення умов праці та побуту працівників та членів їхніх сімей;
- відповідність за обсягом та структурою асортименту продукції, що
випускається купівельному попиту у всіх споживчих сегментах;
- оптимальне співвідношення ціна - якість товару;
39
- високий рівень кадрового потенціалу;
- належний стан матеріально-технічної бази виробництва, насамперед
основних засобів. Необхідно враховувати, що земля, яка використовується у
виробництві аграрного підприємства, передбачає впровадження
довгострокових програм користування та відновлення задля забезпечення її
постійної родючості та найбільшої ефективності;
- висока якість передпродажного та післяпродажного обслуговування
цільових покупців, включаючи гарантійне обслуговування, що становить
основу їх довгострокової прихильності до відповідного господарюючого
суб’єкта;
- висока інвестиційна привабливість і можливість реалізації великих
інвестиційних проектів за рахунок власних та широкого кола довгострокових
позикових джерел фінансування [49].
Стратегічне управління конкурентоспроможністю підприємства
передбачає широке коло завдань та проблем, пов’язаних з визначенням
генеральних цілей підприємства та зазнають впливу непідконтрольних
зовнішніх факторів. Предметом стратегічного управління
конкурентоспроможністю підприємства є:
. Проблеми, які прямо пов’язані з генеральними цілями підприємства, що
працюють на перспективу та сприяють підвищенню ефективності діяльності за
допомогою забезпечення взаємозв’язку цілей, ресурсів та результатів. Тому
рішення щодо створення нового чи ліквідації старого виробництва, освоєння
нової продукції, технології чи нових ринків є стратегічними. Щодо рішень,
пов’язаних з економією матеріальних, енергетичних чи трудових ресурсів, то їх
метою є координація поточної діяльності підприємства, тому вважаються
оперативними.
2. Завдання, пов’язані з певним видом діяльності підприємства,
необхідним для досягнення довгострокових цілей, але на даний момент
відсутнім або наявним у недостатньому обсязі. Подібні завдання відносяться до
стратегічних проблем при розробці та випуску нової продукції, придбанні
40
нового для підприємства технологічного обладнання, запрошенні нових
фахівців, збільшенні обсягів виробництва.
3. Численні зовнішні чинники. Для того, щоб не помилитися, обираючи
стратегію та напрямок розвитку, необхідно оцінити ступінь впливу
економічних, політичних, науково-технічних, соціальних та інших факторів на
майбутнє підприємства. Постійний моніторинг довкілля та турбота про нього є
важливою умовою підвищення ефективності та конкурентоспроможності
аграрного підприємства, зважаючи на специфіку його діяльності [50-52].
У той же час стратегічне управління у процесі свого функціонування має
певні об’єктивні труднощі:
- не дає точної картини майбутнього стану підприємства;
- не може бути зведене до набору досить чітко опрацьованих простих у
реалізації процедур та схем (порівняно з оперативним управлінням);
- у стратегічного управління немає достатньо розробленої теорії чи
алгоритму, які однозначно пояснювали б, що і як робити під час вирішення
конкретних завдань;
- непорівнянні з оперативним управлінням емоційне напруження,
організаційні зусилля керівників, зайнятих стратегічним управлінням;
- дуже складно з прийнятним рівнем достовірності оцінити як величину
можливого ефекту, так і наслідки помилкових рішень власників та керівників
аграрного підприємства [53].
Необхідно окремо уточнити характер аграрного підприємства щодо його
«стратегічності», тобто наявності необхідних ресурсів та можливостей
здійснення стратегічного управління його конкурентоспроможністю. Розробка
та реалізація стратегії, зокрема диверсифікованого підприємства, вимагають
значних витрат різноманітних ресурсів. З одного боку, це дозволяє більшості
економічних суб’єктів ставити питання про стратегію лише в схоластично-
теоретичному плані, з іншого – саме тому відбуваються великі стратегічні
помилки. Не всі підприємства здатні однаково точно вибрати стратегічно
вигідний собі ринок. Велике значення має якість менеджменту, його здатність
41
стратегічно раціонально поєднувати ресурси, поєднувати їх із набором
ключових компетенцій [54].
Найважливішою характеристикою стратегічності аграрним підприємства
є здатність шукати відповідну наявним ресурсам ринкову нішу та діяти у ній.
Стратегічне управління активно розвивається. Сучасні фахівці говорять про два
напрямки його розвитку:
1. Регулярне стратегічне управління. Являє собою логічний розвиток
стратегічного планування та включає дві взаємодоповнюючі підсистеми –
підсистему аналізу та планування стратегії та підсистему реалізації стратегії.
Сутністю цього напряму є управління стратегічними повноваженнями
підприємства. Напрямок глибоко і повно розроблено, у зв'язку з чим набув
широкого поширення.
2. Стратегічне управління реальному масштабі часу. Воно пов’язано з
вирішенням стратегічних завдань, що несподівано виникають. Є характерним
для сфер економіки, де трансформація зовнішнього оточення відбувається
часто і непередбачено, у зв’язку з чим необхідна швидка адекватна реакція
підприємства на перегляд стратегії. Тому підприємство має постійно
уточнювати стратегію та вирішувати оперативні завдання [55].
У контексті розглянутих концепцій стратегічного управління та
менеджменту якості ще донедавна можна було стверджувати, що більшість
підприємств, функціонуючи у досить стабільному середовищі та перебуваючи у
привабливій галузевій ніші, здатні формувати спеціалізований комплекс
активів на довгостроковій основі (тобто орієнтовані на портеровську модель
стратегічної поведінки), вкладаючи досить великі кошти у забезпечення своїх
позицій на вітчизняному та глобальному ринках.
Проте сьогодні конкурентна ситуація на вітчизняному та міжнародних
ринках потребує складнішої стратегічної поведінки. Експерти дедалі більшу
увагу зосереджують на проблемах диверсифікації діяльності, пошуку нових
конкурентних переваг. На сьогодні для підвищення та досягнення необхідного
рівня конкурентоспроможності аграрних підприємств спрямовані різні види
42
стратегій. Особливістю авторської класифікації таких стратегій є те, що
запропоновані стратегії направлені на максимізацію прибутку з метою
підвищення конкурентоспроможності суб’єкта підприємництва. За основу були
взяті класичні моделі, оскільки вони мають велике значення при аналізі
процесів взаємозв’язку підприємства з ринковим середовищем. Вибір стратегії
залежить від результатів діяльності, аналізу конкурентоспроможності
підприємства, внутрішнього і зовнішнього середовища [56-58]. В процесі
розробки стратегічних планів можливо поєднувати дві і більше стратегії. Для
реалізації тієї чи іншої стратегії підвищення конкурентоспроможності
аграрного підприємства розробляється тактика (або набір альтернативних
варіантів дій, які направлені на підвищення конкурентоспроможності, з
вибором найбільш оптимального по певному критерію). Необхідно для кожної
стратегії визначити критерій ефективності та вихідні параметри.
Висновки до 1 розділу
Важливим моментом у підвищенні конкурентоспроможності
підприємства є ефективна підприємницька стратегія, яка забезпечує
відповідність поставлених завдань організаційній структурі та можливостям їх
реалізації. Підприємницька стратегія є одним із вирішальних факторів, що
визначає конкурентоспроможність, та безпосередньо залежить від позиції чи
місця сільськогосподарських підприємств на ринку. Стратегічні завдання
мають тенденцію до змін, тож слід віддати належне операційній стратегії, яка
33 опрацьовується з їх урахуванням та бере до уваги всі можливі варіанти
пріоритетів, кожен з можливих компромісів. Стратегія досягає своєї мети, коли
існує комплексний вплив засобів менеджменту та маркетингу в розробці й
управлінні функціонуванням операційної системи [59, с. 141-144].
Виробничі параметри забезпечують внутрішню конкурентоспроможність
підприємства та його продукції, яка реалізується на ринку, забезпечуючи тим
самим зв'язок із зовнішнім середовищем. Цей зв'язок зворотній, адже параметри
43
реалізації продукції визначають внутрішні фінансові результати діяльності
сільськогосподарського підприємства [60, с. 391].
Вагоме значення для зростання рівня конкурентоспроможності
сільськогосподарських підприємств належить інноваційно-інвестиційній
діяльності. На відміну від інших, даний фактор можна віднести як до
внутрішніх, так і до зовнішніх факторів впливу. Це зумовлено стратегією
сільськогосподарського підприємства. У будь-якому випадку забезпечення
якісної продукції, яка відповідає світовим стандартам, включаючи її новизну,
технічний рівень виробництва безпосередньо залежить від
інвестиційноінноваційної діяльності підприємства. Водночас, можна зауважити
дуальність зв’язку інвестиційноінноваційного процесу та
конкурентоспроможності сільськогосподарських підприємств.
З одного боку, здійснення інвестування на інноваційній основі сприяє
підвищенню рівня конкурентоспроможності сільгосптоваровиробників; з
іншого боку, інвестори прагнуть вкладати кошти тільки у
конкурентоспроможні підприємства з високим рівнем ефективності діяльності
і, відповідно, віддачі інвестицій [61].
Вплив зовнішнього середовища на рівень конкурентоспроможності
сільськогосподарських підприємств не обмежується вище відміченими
факторами. Не менш важливим є вплив інших інститутів та інституцій, які в
прямий чи опосередкований спосіб сприяють чи обмежують конкурентні
можливості суб'єктів господарювання в сільському господарстві.
44
РОЗДІЛ 2 АНАЛІЗ ФІНАНСОВО-ГОСПОДАРСЬКОЇ ДІЯЛЬНОСТІ
СІЛЬСЬКОГОСПОДАРСЬКОГО ПІДПРИЄМСТВА ФГ «ФЕНІКС М»
2.1. Організаційно-економічна характеристика сільськогосподарського
підприємства
Фермерські господарства є особливою групою сільськогосподарських
підприємств. Головною причиною їх участі в економічній діяльності є
зростання добробуту тих членів селянських родин, яких поєднують спільні
підприємницькі ідеї та власність на ресурси їх реалізації.
Разом з тим, фермерські господарства є організаційно-економічною
базою розвитку сільських територій, невід’ємним чинником збереження
соціальних, економічних та культурних надбань вітчизняного села. Це
зумовлює постійне зростання їх внеску у формування
конкурентоспроможності вітчизняного аграрного сектору.
Дрібні та середні фермерські господарства найбільш спроможні
залишитися в бізнесі і, навіть, розширювати свою присутність на ринку
сільгосппродукції, враховуючи, що вони є більш ефективними користувачами
виробничих ресурсів. Вони більш заощадливі у витратах на виробництво
одиниці продукції, що є перевагою у конкурентній боротьбі з великими
виробниками. Тобто відносна конкурентоспроможність фермерських
господарств визначається їх здатністю виробляти продукцію порівняно
нижчої собівартості.
На території Звенигородського району Черкаської області, станом на 1
листопада 2021 року 114 діючих сільськогосподарських підприємств. З них
61% становлять фермерські господарства. Одним із перспективних
господарств в районі є ФГ «Фенікс М».
Організаційно-економічна характеристика фермерського господарства
ФГ «Фенікс М» відображається у його установчих і організаційних
45
документах, до яких належить Статут, Витяг з єдиного державного реєстру
юридичних осіб, фізичних осіб-підприємців та громадських формувань,
Свідоцтво про державну реєстрацію, Довідка про присвоєння реєстраційного
номера, Довідка від державної податкової адміністрації про встановлення на
фіксований с/г податок, Повідомлення про взяття на облік платника
страхового податку тощо.
Згідно Статуту фермерського господарства, який затверджено та
зареєстровано від 12 грудня 1996 року ФГ «Фенікс М» являється юридичною
особою відповідно до чинного законодавства України та функціонує у
відповідності до Законів України «Про підприємства в Україні», «Про
підприємництво», «Про фермерське господарство» та інших нормативних
актів, які регулюють підприємницьку діяльність.
Підприємство «Фенікс М» діє на підставі Статуту.
Організаційно-правова форма: фермерське господарство.
Предмет діяльності Підприємства: вирощування зернових культур (крім
рису), бобових культур і насіння олійних культур.
На чолі підприємства стоїть директор - Маленко Віктор Борисович, має
22 - річний досвід роботи в аграрному бізнесі. Директор підприємства
здійснює оперативне планування, реалізацію поставлених завдань, вносить
відповідні корективи та здійснює контроль за процесом виконання плану.
Керівник залишає за собою функції координатора, за необхідності втручається
у розвиток ситуації і коригувати діяльність персоналу, здійснює загальне
керівництво підприємством, займається безпосередньо організацією та
повсякденною господарською діяльністю господарства та вирішенням усіх
питань діяльності господарства. Йому безпосередньо підпорядковуються
головний бухгалтер - Маленко Валентина Вікторівна та головний агроном
Тхоренко Олег Михайлович, які в свою чергу завідують довіреними їм
підрозділами.
46
Земля в сільськогосподарському виробництві виступає в якості
головного засобу виробництва. Вона є основною виробничою діяльністю.
Структура землекористування наведена в таблиці 2.1.
Таблиця 2.1 – Структура землекористування фермерського господарства
«Фенікс М» в 2022 році, га
Назва угідь Усього Взято в оренду Частка угідь, %
Сільськогосподарські 730,15 730,15 100
угіддя
у тому числі: 667,64 667,64 91,4
рілля
пасовища 23,5 23,5 3,3
багаторічні 39,01 39,01 5,3
насадження
*Джерело: складено автором на основі фінансової звітності підприємства
Як видно із даної таблиці, більша частина сільськогосподарських угідь -
розорана, і всі угіддя є взятими в оренду. Пасовища знаходяться далеко за
межами населеного пункту, взято в оренду виключно для користування
населення.
Багаторічні насадження це молодий фруктовий сад, гордість
фермерського господарства. 75% - площа уже в плодоносному стані.
В процесі експлуатації господарство забезпечує цільове та ефективне
користування землею, реалізує комплекс заходів щодо охорони цих земель,
дотримується порядку санітарних норм та правил добросусідства.
Як бачимо більша частина землекористування складає рілля, котра
складає 91,4 %.
Укладено 121 договори оренди з власниками землі, що володіють нею
на підставі належно оформлених Державних актів на право власності на
землю.
ФГ «Фенікс М» має власну земельну ділянку площею 10 га. Це землі
запасу і землі резерву Шаулиської сільської ради, отримані у постійне
користування на підставі вимог земельного законодавства України.
47
100 91.4
90
80
70
60
50
40
30
20
5.3
10 3.3
0
Рілля Пасовище Багаторічні
насадження
Рис.2.1 Структур землекористування фермерського господарства
«Фенікс М» в 2022 році
*Джерело: складено автором
ФГ «Фенікс-М» фінансово стійке й таке, що динамічно розвивається,
господарство.
Основними напрямками діяльності фермерського господарства є:
- організація виробництва товарної сільськогосподарської продукції
та сировини для її подальшої реалізації;
- оптова та роздрібна торгівля товарами власного виробництва;
- переробка сільськогосподарської продукції власного виробництва;
- надання якісних агротехнічних та сервісних послуг на оплачуваній
контрактній основі приватним власникам, зокрема фермерським, приватним
господарствам, а також господарствам інших організаційно-правових форм
господарювання.
Частину з вище наведених варіантів діяльності господарство
використовує лише частково у процесі господарювання.
48
Господарство є агропромисловим підприємством з високим рівнем
господарської спеціалізації виробництва. Організаційна структура ФГ «Фенікс
М» Тальнівського району Черкаської області має деякі переваги: вона
економічна, оскільки в ній мінімальна кількість ієрархічних рівнів управління;
дає змогу встановити тісний зв'язок між керівниками середньої ланки і
керівником підприємства.
Виробництво в ФГ «Фенікс М» здійснюється за цеховою структурою і
складається з трьох відділів: бухгалтерії, рослинництва та обслуговуючого
відділу. Для повної характеристики підприємства необхідним є проведення
аналізу його організаційно-виробничої структури та структури управління.
Розглянемо схему організаційно-виробничої структури підприємства (рис.
2.2)
ФГ «Фенікс М»
Бугалтерія Агрономна служба Обслуговуючий
відділ
Відділ кадрів Працівники Автопарк
аграрного відділу
Ремонтна
Склади
служба
Рис. 2.2 Організаційно-виробнича структура фермерського
господарства «Фенікс М»
*Джерело: складено автором
Організаційно-виробнича структура господарства проста, що свідчить
про нескладну ієрархію підприємства.
На чолі цехів стоять головні спеціалісти, відповідно: головний
бухгалтер, головний агроном.
49
На підприємстві є відділ кадрів, що забезпечує підрозділи штатними
працівниками; та склади, на яких зберігаються відповідно продукція, та
товарно-матеріальні цінності.
На сьогодні ФГ «Фенікс М» забезпечене більш новітньою технікою на
45-60%, технічної потреби, є досить багато техніки котра вже зношена,
потребує капітального ремонту, або заміни на більш новітню та зручнішу
техніку. Підприємство по можливості намагається використовувати нову
високопродуктивна техніка та якісні добрива, завдячуючи чому господарство
швидко стало конкуренто здатним підприємством. Інші роки підприємство
купує таку техніку, як : трактор BELARUS 1025, який має такі переваги, як:
універсальність застосування; доступну вартість; помірний витрата палива і
масел; високу ремонтопридатність; досить тривалий термін служби. За
багатьма показниками збережена уніфікація запасних частин і цілих вузлів,
що дозволяє зменшити простої агрегату при виконанні ремонтних робіт
різного рівня складності.
Також підприємство купує техніку фірми Джон Дір (John Deere) - це
продукція високої якості для тих, хто займається культивацією грунту,
вирощуванням та збиранням врожаю.
Широкий асортимент продукції, що випускається, здатний
задовольнити будь-якого фермера. Ця техніка має ряд переваг серед аналогів:
трактори John Deere - це трактори від малої потужності до тракторів з віссю
копання що зміщується; високопродуктивні зернозбиральні комбайни;
самохідні кормозбиральні комбайни; різноманітне посівне і грунтообробне
обладнання; високі технічні характеристики; надійність; можливість
установки додаткового обладнання за рахунок високої продуктивності
гідравліки і достатньої потужності двигуна; легкість обслуговування;
невибагливість; причіпні і самохідні обприскувачі і широкий діапазон
навігаційних додатків, а також систем точного землеробства.
50
2.2 Аналіз основних економічних показників діяльності підприємства
Основна місія ФГ «Фенікс М» полягає в отриманні прибутку шляхом
виробництва і реалізації якісної сільськогосподарської продукції.
Одним з найнадійнішим і об'єктивним узагальнюючим показником
конкурентоспроможності фермерських господарств є динаміка загальних
показників. Розглянемо порядок розрахунку основних оцінних показників
ФГ «Фенікс М».
Таблиця 2.2 – Склад і структура товарної продукції ФГ «Фенікс М» за
2021-2022 роки
Роки +,- 2021 2022 р. в % до
Види товарної 2021 2022 до 2020 р. 2021
продукції Урож Валов. Урож Валов. Урож Валов. Урож Валов.
ц/га збір, т ц/га збір, т ц/га збір, т ц/га збір, т
Зернові та 38,4 94,94 58,44 144,25 +20,04 +49,31 152,1 151,9
зернобобові
Пшениця 33,25 49,87 47,6 73,78 +14,35 +23,91 143,1 148
озима 150га 155га
Ячмінь озимий 32,5 13,65 79,8 30,31 +47,3 +16,66 245,5 222
42га 38га
Кукурудза 56,8 31,42 74,6 40,15 +17,8 +8,73 131,3 127,8
55,3га 53,82г
а
Технічні 25,2 94,55 38,6 135,14 +13,4 +40,59 153,2 142,9
культури
Соняшник 37,9 37,94 39,6 119,03 +1,7 +81,09 104,4 313,7
100га 301га
Ріпак 20,6 56,61 32,9 16,11 +12,3 -40,5 159,7 28,4
275га 49га
Всього товарна Х 189,49 Х 279,39 х +89,9 Х 147,4
продукція
*Джерело: складено автором на основі фінансової звітності підприємства
Проаналізувавши склад, структуру і динаміку товарної продукції в ФГ
«Фенікс М» можна зробити висновок, що основним видом продукції є
соняшник та озима пшениця. Які по черзі займають перше та друге місця у
аналізованих роках. Інша продукція рослинництва мають незначну питому вагу
в структурі виручки.
51
В 2022 році спостерігається збільшення урожайності товарної продукції
підприємства: зернові та зернобобові на 20,04 ц/га, пшениця озима на 14,35
ц/га, ячмінь озимий – 47,3 ц/га, кукурудза – 17,8 ц/га, технічні культури – 13,4
ц/га, соняшник – 1,7 ц/га, ріпак – 12,3 ц/га. Найбільший приріст спостерігається
по ячменю озимому та зернові і зернобобові.
Соняшник
22% Зернові та
зернобобові
26%
Технічні культури Пшениця озима
25% 14%
Ячмінь озимий
Кукурудза 6%
7%
Рис. 2.3 Валовий збір зернових культур підприємства ФГ «Фенікс М» за
2022 рік
*Джерело: складено автором
Основними показниками при фінансовому аналізі підприємства
вважають рентабельність, прибуток, собівартість. Стосовно ФГ «Фенікс М»,
то тут за останній рік спостерігалася неоднозначна ситуація, за якої при
загальному зменшенні доходу від реалізації та чистого доходу від реалізації
загальний прибуток підприємства збільшився (таблиця 2.3.)
52
Таблиця 2.3 – Фінансові результати діяльності ФГ «Фенікс М» за 2020-
2022 роки
№ Показники Роки +,- 2022 2022 р. в
п/п 2020 2021 2022 до 2021 % до
роки роки роки р. 2021
1 Чистий доход від 5454,7 11612,3 12492,9 +880,6 107,6
реалізації
продукції, тис. грн..
2 Собівартість 5147,3 9481,3 9824,2 +342,9 103,6
реалізованої
продукції, тис. грн..
3 Частка собівартості в 94,4 81.6 78,6 -3,0 96,3
чистому
доході, %(2/1)
4 Валовий прибуток, 307,4 2131 2668,7 537,7 125,2
тис. грн.. (1-2)
5 Рівень 6 22,5 27,2 +4,7 120,9
рентабельності
продукції,%
((1х100):2)
*Джерело: складено автором на основі фінансової звітності підприємства
Як видно з таблиці 2.3 валовий прибуток є більшим за рахунок меншої
частки собівартості реалізованої продукції в чистому доході від реалізації.
Чистий дохід зростає з кожним роком, велика динаміка росту чистого
доходу з 2020р порівняно з 2021р.
Собівартість реалізованої продукції збільшується з кожним роком.
Так, минулого року цей показник становив 81,6%, а цього року 78,6%.
У порівнянні з минулим роком на 7,6% збільшилася виручка від
реалізованої продукції.
Окрім забезпеченості господарства землею, важливе значення для
здійснення господарської діяльності має наявність й інших видів ресурсів,
зокрема - трудових. У сільському господарстві поряд із засобами
виробництва і землею, необхідним виробничим фактором є праця. Носіями
здатності працювати є трудові ресурси.
53
14000
11612.3 12492.9
12000
10000
8000
5454.7
6000
4000
2000
0
Рис. 2.4 Динаміка чистого доходу від реалізації продукції підприємства
за 2020-2022 рр.
*Джерело: складено автором
За рахунок цього рентабельність виробництва зросла з 22,5% до 27,2%.
Відповідно зріс і обсяг прибутку з 2668,7 тис. грн. у 2022 році до 2131 тис.
грн. у 2021 році - тобто 25,2%.
9481.3 9824.2
5147.3
Рис.2.5 Динаміка собівартості реалізованої продукції за 2020-2022
роки, тис. грн.
*Джерело: складено автором
54
Трудові ресурси - це сукупність здатних до праці людей, що
безпосередньо беруть участь у матеріальному виробництві. До них віднесені і
та частина населення, яка не бере, але може брати участь у виробництві
продукції або наданні послуг. Рівень забезпеченості сільського господарства
трудовими ресурсами, рівномірне і раціональне їх використання значною
мірою впливає на ефективність галузі.
Середньорічна чисельність працівників зайнятих в
сільськогосподарському виробництві становить 35 осіб (Таблиця 2.4.)
Таблиця 2.4 – Структура трудових ресурсів
у фермерському господарстві “Фенікс М» за 2022 рік, осіб
Назва підрозділу Кількість Частка, %
Адміністративний персонал 4 11
Рільнича бригада 17 49
Тракторна бригада 10 29
Автопарк 4 11
Разом по підрозділах 35 100
*Джерело: складено автором на основі фінансової звітності підприємства
Здійснений аналіз забезпеченості господарства трудовими ресурсами
свідчить про те, що ФГ «Фенікс М» досить непогано забезпечене трудовими
ресурсами, має постійну структуру працівників, як в галузях виробництва,
так і в категорії працюючих.
Таблиця 2.5 – Аналіз фонду оплати праці на підприємстві за 2020-2022
роки
Назва підрозділу Фонд оплати праці, тис.грн Середня заробітна плата,
грн.
2020 2021 2022 2020 2021 2022
Адміністративний 459840 676800 816000 9,580 14,400 17,000
персонал
Рільнича бригада 1795200 2040000 2325600 8,800 10,000 11,400
Тракторна бригада 960000 1238400 1464000 8,000 10,320 12,200
Автопарк 384000 519360 614400 8,000 10,820 12,800
Разом по підрозділах 3599040 4474560 5220000 - - -
*Джерело: складено автором на основі фінансової звітності підприємства
55
Щодо заробітної плати на підприємстві « Фенікс М», потрібно вказати
деякі особливості її нарахування. Так як, робота в автопарку, тракторній
бригада, рільничі бригаді є не цілий рік, оплату праці здійснюють на основі
вироблених годин, але поділених на 12 місяців. Таким чином працівники
мають середню заробітну плату кожного місяця, а не тільки в ті місяці коли
працюють.
2500000
2000000
1500000
1000000
500000
0
Адміністрати Рільнича Тракторна Автопарк
вний бригада бригада
персонал
2018 459840 1795200 960000 384000
2019 676800 2040000 1238400 519360
2020 816000 2325600 1464000 614400
Рис. 2.6 Динаміка заробітної плати на підприємстві за 2022 рік
*Джерело: складено автором
Можна спостерігати збільшення заробітної плати з кожним роком на ФГ
«Фенікс М». Найвищу оплату праці має адміністративний персонал, що
становить 17000 грн. (за показником 2022 року), найнижчу мають працівники
автопарку.
Проаналізувавши дебіторську та кредиторську заборгованість ми бачимо,
що дебіторська заборгованість за товари, роботи, послуги у 2022 році
зменшилася порівняно з 2020 роком.
56
Загалом на одного працівника господарства припадає близько 21 га
сільськогосподарських угідь.
Трудові відносини учасників та працівників господарства регулюються
законодавством про працю, Статутом , а також трудовими договорами.
Таблиця 2.6 – Аналіз дебіторської та кредиторської заборгованості
підприємства за 2020-2022 рр.
Показники 2020 2021 2022 Відносне Абсолютне
рік рік рік відхилення, відхилення, %
тис.грн
2020/202 2021/2 2020/2021 2021/2022
1 022
Дебіторська 1043,0 647,1 332,9 -395,9 -314,2 62,04 51,44
заборгованість
за товари,
роботи, послуги
Кредиторська 520,4 911,1 345,7 -390,7 565,4 57,11 263,55
заборгованість
за товари,
роботи, послуги
*Джерело: складено автором на основі фінансової звітності підприємства
Господарство самостійно визначає форми, порядок і розмір оплати
праці керівника та найманих працівників. Також визначає чисельність
працюючих, порядок прийняття і звільнення їх з роботи. Оплата праці в ФГ
«Фенікс М» здійснюється не тільки в грошовій, а й в натуральній формі.
Виконання трудових обов’язків оплачується і, відповідно до чинного
законодавства, зараховується до трудового стажу.
Мета ФГ «Фенікс М» - розширення масштабів виробництва, збільшення
обсягів реалізації продукції, збільшення асортименту продукції, а також
дослідження нових ринків збуту та ін.
Підприємство співпрацює з кількома іншими підприємствами, котрі
надають високоякісне зерно та нову удосконалену техніку.
57
Таким чином досліджуване підприємство характеризується хорошими
показниками діяльності, які, до того, ж мають тенденцію до покращення. На
підприємстві працюють над проблемою підвищення ефективності діяльності,
забезпеченням якості продукції. Основні напрямки, за рахунок яких планується
в найближчому майбутньому підвищити ефективність господарської діяльності
- це зниження рівня собівартості продукції та забезпечення стабільної високої
якості.
2.3 Аналіз конкурентного середовища підприємства
Щоб виявити слабкі та сильні сторони, загрози та можливості ФГ «Фенікс
М» визначимо його місце серед підприємств району.
За даними державної статистики в Звенигородському районі із загального
обсягу виробництва продукції рослинництва за 2021 рік в фермерських
господарствах району вироблено 3033,59 тон зернових та зернобобових
культур, що складає 15% від загального обсягу виробництва по району.
Для того щоб провести аналіз конкурентного середовища необхідно для
початку знати сильні і слабкі сторони свого підприємства. Для цього ясної
оцінки сил нашого підприємства і ситуації на ринку, існує SWOT-аналіз.
SWOT-аналіз - це визначення сильних і слабких сторін підприємства, а
також можливостей і загроз, що виходять з його найближчого оточення
(зовнішнього середовища).
Сильні сторони вашого підприємства - те, в чому воно досягло успіхів
або якась особливість, що надає вам додаткові можливості. Сила може
полягати в наявному у вас досвіді, доступі до унікальних ресурсів, наявності
передової технології і сучасного устаткування, високій кваліфікації
персоналу, високій якості продукції, що випускається вами продукції,
популярності вашої торговельної марки і т.п.
58
Слабкі сторони вашого підприємства - це відсутність чогось важливого
для функціонування підприємства або те, що вам поки не вдається в
порівнянні з іншими компаніями й ставить вас у несприятливе положення.
Тепер проведемо безпосередньо порівняння ФГ «Фенікс М» з деякими
фермерськими господарствами району.
Аналіз конкурентів ФГ «Фенікс М» відобразимо в таблиці 2.7.
Таблиця 2.7 – Порівняльний аналіз конкурентів ФГ «Фенікс М», 2022 рік
№п Показник Ф/Г Ф/Г Ф/Г ФГ
/ п «Фенікс М» «Марія» «Земля» «Прометей»
1 Асортимент Пшениця, Пшениця, Пшениця, Пшениця,
продукції насіння ячмінь, насіння насіння
соняшнику, соя соняшнику, соняшнику,
Рапс Рапс соя
2 Реклама в ЗМІ є немає є немає
3 Частка 25 13 16 28
ринку,%
4 Основні «Тальнівський «Тальнівськи «Тальнівський «Тальнівськ
покупці комбінат хлі-бо й комбінат комбінат хлібо- ий комбінат
продукції продуктів» хлібо- продуктів» хлібо-
компанія «Kernel продуктів» продуктів»
Group» Катеринопіль компанія
ПП»Млин» ський «Kernel компанія
Катеринопільськ елеватор, Group» Катеринопіл
ий елеватор, кінцевий Катеринопіль ьський
кінцевий споживач ський елеватор, елеватор,
споживач кінцевий кінцевий
споживач споживач
*Джерело: складено автором
Аналізуючи дані представлені в таблиці 2.7, можна зробити висновок,
що фермерське господарство «Фенікс М» є лідером з своєї продукції і за
обсягами виробництва в районі.
У господарстві на самий широкий асортимент, воно займає найбільшу
частку ринку.
На підставі того, що більшість показників мають тенденцію зростання,
а інтегральний показник ефективності також збільшився, то можна зробити
59
висновок, що підприємство працює ефективно і постійно удосконалює
торговельний процес.
Реалізація продукції, що проводиться через посередників, кожний із
який формує відповідний канал розподілу. Використання посередників у
сфері обертання вигідно насамперед для підприємства.
У цьому випадку припадає мати справу з обмеженим колом
зацікавлених осіб по реалізації продукції. Крім того, забезпечується широка
доступність товару при прямуванні його безпосередньо до ринку збуту. За
допомогою посередників можливо скоротити кількість прямих контактів
виробників із споживачами продукції.
В цілях виявлення найбільш перспективних каналів збуту і причин їх
переваги складемо табл. 2.8.
Таблиця 2.8 – Оцінка каналів збуту продукції ФГ «Фенікс М»
Показники Найближче місто Найближчі Ринки, видалені
чи населений пункти в радіусі на 100 км
пункт 100 км
Рівень попиту Високий Середній Середній
Ступінь задоволення попиту Високий Середній Середній
Рівень конкуренції Високий Високий Високий
Частка споживачів, готових Високий Середній Середній
купити продукцію
*Джерело: складено автором
Аналізуючи представленні в цій таблиці дані, необхідно відмітити, що
найбільш перспективним каналом збуту товарів для ФГ «Фенікс М» є
«Тальнівський комбінат хлібопродуктів». У міру видалення від пункту
знижується і оцінка каналів збуту. Це обумовлено наявністю районних
конкурентів в окремих областях Черкаської області і за її межами.
Особливістю даної стратегії є відсутність часового обмеження так як
збутова стратегія буде актуальною як на короткостроковий період так і на
довгостроковий.
60
Таблиця 2.9 – Результати фінансово - господарської діяльності
сільськогосподарських підприємств Звенигородського району, Черкаської
області за 2021 рік
Назва підприємства
Показники ФГ «Фенікс ФГ ФГ ФГ
М» «Марія» «Земля» «Прометей»
Чистий 12492,9 5654,7 7659,8 16812,3
доход від
реалізації
продукції,
тис. грн..
Собівартість 9824,2 5140,3 6244,1 12487,7
реалізованої
продукції, тис.
грн..
Частка 78,6 90,90 81,5 74.3
собівартості в
чистому
доході, %(2/1)
Валовий 2668,7 514,4 1415,7 4324:
прибуток, тис.
грн.. (1-2)
Рівень 27,2 10 22,6 34,6
рентабельності
продукції,%
((1х100):2)
Середньорічна 35 10 18 45
чисельність
працівників
*Джерело: складено автором на основі фінансової звітності підприємств
Результати таблиці 2.9 свідчать що ФГ «Прометей» є найбільш
рентабельним підприємством. Рівень рентабельності становить 34,6 %.
Найменш рентабельним підприємством є ФГ «Марія», з рівнем
рентабельності у 10 %. ФГ«Фенікс М», що є об'єктом дослідження займає
друге місце, з рівнем рентабельності у 27,2%.
Також оцінкою соціальної конкурентоспроможності фермерського
господарства виступає показник зайнятості (чисельність працівників): як
членів-родичів самого фермерського господарства так і найманих
працівників. Дані таблиці свідчать про порівняну стійкість фермерського
господарств до загальної тенденції скорочення зайнятості, а відтак - його
вищу соціальну конкурентоспроможність порівняно із іншими
61
господарствами. Середня кількість працівників на підприємстві впродовж
останніх трьох років становить 35 осіб.
Висновки до 2 розділу
Дрібні та середні фермерські господарства найбільш спроможні
залишитися в бізнесі і, навіть, розширювати свою присутність на ринку
сільгосппродукції, враховуючи, що вони є більш ефективними користувачами
виробничих ресурсів. Вони більш заощадливі у витратах на виробництво
одиниці продукції, що є перевагою у конкурентній боротьбі з великими
виробниками. Тобто відносна конкурентоспроможність фермерських
господарств визначається їх здатністю виробляти продукцію порівняно
нижчої собівартості.
У ФГ «Фенікс М» є: самостійний баланс, розрахунковий і валютний
рахунки в установах банків, печатку із своєю назвою, штампами, інші
реквізити, необхідні для приватної діяльності. Ідентифікаційний код
господарства - 24412368. З 01.01.2013 року господарство зареєстроване як
платник фіксованого сільськогосподарського податку.
В якості юридичної особи фермерське господарство має майно, окремо
від майна свого засновника, та будь-якої іншої третьої особи, має право від
свого імені набувати майнових та немайнових прав і нести відповідальність.
Згідно класифікації фермерських господарств за величиною і
відповідними показниками, ФГ «Фенікс М» належить до суб’єктів малого
підприємництва.
Проаналізувавши склад, структуру і динаміку товарної продукції в ФГ
«Фенікс М» можна зробити висновок, що основним видом продукції є
соняшник та озима пшениця. Які по черзі займають перше та друге місця у
аналізованих роках. Інша продукція рослинництва мають незначну питому вагу
в структурі виручки.
62
В 2021 році спостерігається збільшення урожайності товарної продукції
підприємства: зернові та зернобобові на 20,04 ц/га, пшениця озима на 14,35
ц/га, ячмінь озимий – 47,3 ц/га, кукурудза – 17,8 ц/га, технічні культури – 13,4
ц/га, соняшник – 1,7 ц/га, ріпак – 12,3 ц/га. Найбільший приріст спостерігається
по ячменю озимому та зернові і зернобобові.
Проаналізувавши дебіторську та кредиторську заборгованість ми бачимо,
що дебіторська заборгованість за товари, роботи, послуги у 2021 році
зменшилася порівняно з 2019 роком.
Загалом на одного працівника господарства припадає близько 21 га
сільськогосподарських угідь.
Щоб виявити слабкі та сильні сторони, загрози та можливості ФГ «Фенікс
М» визначимо його місце серед підприємств району.
За даними державної статистики в Звенигородському районі із загального
обсягу виробництва продукції рослинництва за 2021 рік в фермерських
господарствах району вироблено 3033,59 тон зернових та зернобобових
культур, що складає 15% від загального обсягу виробництва по району.
Для того щоб провести аналіз конкурентного середовища необхідно для
початку знати сильні і слабкі сторони свого підприємства. Для цього ясної
оцінки сил нашого підприємства і ситуації на ринку, існує SWOT-аналіз.
Для виявлення сильних та слабких сторін, можливостей та загроз для
аграрних підприємств нами був обраний метод експертних оцінок (анкетування
спеціалістів і керівників підрозділів досліджуваних господарств).
В якості сильних сторін досліджуваного підприємства можна відмітити
вдале географічне розташування, забезпеченість якісними земельними
ресурсами, стабільні економічні показники розвитку галузей рослинництва,
високу рентабельність виробництва зернових, соняшнику, орендну форму
використання земельних ресурсів, високий бал конкурентоспроможності
окремих видів рослинницької продукції порівняно з середніми по району,
наявність конкурентної переваги - паспорт на вирощування елітного насіння
63
озимої пшениці, ярого ячменю та кукурудзи, наявність власного сайту у мережі
Інтернет.
Виявлено також слабкі сторони діяльності підприємства - недостатній
рівень упровадження інноваційних технологій землеробства, моральне старіння
і фізичний знос основних технологічних фондів, відсутність детальної
інформації про підприємство у загальнодоступних інформаційних джерелах,
мережі Інтернет, низький рівень освоєності засобів електронної комерції,
відсутність власного виходу на міжнародний ринок для експорту продукції
рослинництва та ін.
64
РОЗДІЛ 3 ШЛЯХИ ФОРМУВАННЯ СТРАТЕГІЇ
КОНКУРЕНТОСПРМОЖНОСТІ СІЛЬСЬКОГОСПОДАРСЬКОГО
ПІДПРИЄМСТВА ФГ «ФЕНІКС М»
3.1 СВОТ-аналіз як елемент оцінки конкурентоспроможності
сільськогосподарського підприємства
Для сучасних економічних умов, в яких діють аграрні підприємства,
характерні такі тенденції, як невизначеність їх внутрішнього середовища та
нестабільність макроекономічної ситуації. Тому з метою пристосування до всіх
змінних зовнішніх чинників аграрне підприємство повинне використовувати у
своїй діяльності сучасні методи стратегічного планування. Головним
інструментом практичної реалізації нових підходів до управління
сільськогосподарським виробництвом на основі сучасних досліджень у галузі
стратегічного менеджменту є застосування сучасних технологій економічного
аналізу, серед яких провідне місце належить SWOT-аналізу. Саме SWOT-аналіз
дає змогу здійснити глибоке дослідження зовнішнього мікро- і
макросередовища та внутрішнього стану аграрного підприємства, виявити
тенденції у змінах зовнішнього середовища, можливості і резерви для
подальшого розвитку.
Сільськогосподарське підприємство, як і будь-яка організація, взаємодіє з
навколишнім середовищем за допомогою безлічі різноманітних зв’язків і
взаємозалежностей. Саме тому ефективне та успішне функціонування
сільськогосподарських підприємств в ринковому середовищі передбачає
можливість їх пристосування до зовнішніх умов, які змінюються [69-71].
Таким чином, для їх успіху на ринку слід використовувати на практиці
так зване стратегічне бачення, яке відображає сутність бізнесу і спрямовує всі
його зусилля на досягнення більш високих показників, ніж у найближчих
конкурентів. Тому головною є проблема оцінки маркетингової діяльності
підприємства, визначення її ефективності за допомогою використання такої
65
методики, як SWOT-аналіз, який є основою під час формування маркетингової
стратегії розвитку [62, с. 37–38.].
Тому все частіше у теорії та практиці аграрного маркетингу й логістики
застосовують аналітичні підходи, які уможливлюють оцінювання поточного
стану підприємства та перспектив його розвитку, зокремаметодSWOT-аналізу
(SWOT–абревіатура від англійських слів “strengths” (сильні сторони),
“weaknesses” (слабкі сторони), “opportunities” (можливості), “threats” (загрози)).
В науковій літературі зустрічаються ще й такі синоніми цього терміна, як
матриця TOWS або метод WOTS-up.
SWOT-аналіз має на меті виявлення, визначення і відбір основних
пріоритетів, проблем та можливостей, наданих зовнішнім середовищем, в
межах якого функціонує компанія, а також безпосередньо пов’язаних з
розвитком компанії та її внутрішньою діяльністю. Застосування методу SWOT
дає можливість встановити лінії зв’язку між силою та слабкістю, які притаманні
організації, і зовнішніми загрозами та можливостями. SWOTаналіз підкреслює,
що стратегія повинна якнайкраще поєднувати внутрішні можливості компанії
(її сильні і слабкі сторони) і зовнішню ситуацію (частково відображену в
можливостях і загрозах). Тому стратегічний баланс, тобто поєднання
негативних і позитивних факторів, що впливають на діяльність компанії як
ззовні, так і зсередини, допомагає правильно оцінити можливості, які
відкриваються перед організацією [63, с. 77–84.].
SWОТ-аналіз є початковим етапом та основою формування
маркетингових стратегій на підприємстві. Також він є проміжною ланкою між
формулюванням місії підприємства та визначенням конкретних стратегічних
цілей та завдань. Конкретизація цілей і завдань неможлива без отримання чіткої
оцінки потенціалу підприємства і ситуації на ринку [64].
Тому завданням SWОТ-аналізу є надання менеджеру необхідної
інформації для обґрунтованого вибору маркетингової стратегії з урахуванням
подальших змін у зовнішньому та внутрішньому середовищах функціонування
підприємства. Формування портфеля маркетингових стратегій підприємства –
66
складний та трудомісткий процес, тому його слід здійснювати в певній логічній
послідовності: дослідження макросередовища, розробка його профілю та
виявлення небезпек і можливостей; дослідження мікросередовища, розробка
його профілю та виявлення як небезпек і можливостей (з боку чинників
безпосереднього оточення), так і сильних та слабких сторін (з боку чинників
внутрішнього середовища); розробка зведеного профілю маркетингового
середовища та матриці SWОТ-аналізу; розробка профілю позиціонування
елементів та формування портфеля маркетингових стратегій [65].
Методика проведення SWOT-аналізу передбачає здійснення декількох
етапів.
На першому етапі визначаються власні сильні й слабкі сторони
підприємства. Для цього складається перелік параметрів, за яким
здійснюватиметься оцінка внутрішнього середовища підприємства.
На другому етапі визначаються ринкові можливості й загрози. Цей етап
дає змогу оцінити ситуацію поза підприємством і зрозуміти те, які є
можливості, а також те, які загрози необхідно передбачити.
Так, загрозами підприємства з боку зовнішнього середовища, згідно з
М.Е. Портером, можна назвати такі:
– загроза вторгнення (вихід на ринок нових гравців);
– ринкова влада постачальників (наприклад, неприйнятні ціни оренди);
– загроза появи товарів-субститутів (замінників);
– ринкова влада покупців (цінова чутливість, перемикання на інші форми
отримання послуг); – дії конкурентів (розширення їх діяльності, створення
ними більш привабливих пропозицій тощо) [66].
На третьому етапі здійснюється зіставлення сильних і слабких сторін
підприємства з можливостями й загрозами ринку. Для зіставлення можливостей
підприємства умовам ринку та узагальнення результатів SWOT-аналізу
застосовується матриця SWOT.
67
В аграрній сфері кожному підприємству необхідна власна маркетингова
стратегія, яка б дала йому змогу, з одного боку, нейтралізувати загрози та
слабкі сторони, а з іншого боку, реалізувати всі свої можливості та переваги.
Отже, на основі представленої інформації можна запропонувати таку
послідовність етапів опрацювання маркетингових стратегій аграрного
підприємства на основі SWOT-аналізу, яка наведена на рис. 3.1.
З урахуванням вищезазначених теоретичних аспектів на прикладі
діяльності аграрного підприємства ФГ «Фенікс М» Звенигородського району
Черкаської області проведено аналіз сильних та слабких сторін даного
підприємства, а також його зовнішніх можливостей і загроз (табл. 3.1, 3.2).
Після складання матриці SWOT підприємству необхідно відповісти на
такі питання:
– чи має підприємство сильні сторони або конкурентні переваги, на яких
могла б ґрунтуватися стратегія;
– чи роблять слабкі сторони підприємства його уразливим у конкурентній
боротьбі та/або чи позбавляють підприємство можливості використати певні
перспективи галузі; які слабкі сторони має подолати стратегія;
– які можливості у зовнішньому середовищі може використати
підприємство зі своїми ресурсами і досвідом, щоб реально розраховувати на
успіх;
– яких загроз має побоюватися керівництво; які стратегічні зміни воно
має запровадити, щоб забезпечити надійний захист.
Якщо керівництво підприємства не знає сильних і слабких сторін, не
уявляє собі зовнішніх можливостей і не підозрює про загрози, не вміє
визначити парні комбінації між цими елементами, воно не зможе розробити
стратегію, яка б відповідала стану підприємства. Тому складання матриці
SWOT є необхідним компонентом стратегічної оцінки сучасного стану
підприємства [65].
68
Рис. 3.1 Етапи опрацювання стратегій аграрного підприємства на основі
SWOT-аналізу
*Джерело: складено автором на основі [63-65]
За результатами SWOT-аналізу під час вибору стратегій діяльності
аграрне підприємство повинне аналізувати такі чинники:
– стан аграрної галузі і позиція на ній господарства;
– привабливість ринку;
– стратегії конкурентів;
– конкурентні переваги підприємства;
– цілі і місія підприємства;
– потенціал підприємства;
69
– специфіка продукції, яка випускається або буде випускатись;
– витрати на виробництво та збут;
– інтереси керівництва та працівників; – якісний склад і кваліфікація
персоналу підприємства;
– ступінь залежності від зовнішнього середовища;
– фактор часу;
– фінансові ресурси підприємства;
– рівень ризику.
Завершальним етапом розробки маркетингової стратегії аграрного
підприємства є розробка операційних стратегій. Операційну стратегію формує
кожен первинний підрозділ підприємства, зокрема цех, бригада, ферма,
дільниця.
Таким чином, щоденна діяльність підрозділу аграрного підприємства з
маркетинговою орієнтацією повинна бути двох видів:
– стратегічний вид діяльності (забезпечення загальних стратегічних цілей
та завдань підприємства і підрозділу, тобто забезпечення майбутньої
прибутковості);
– операційна діяльність (забезпечення раціонального використання
закріплених ресурсів, тобто забезпечення поточної прибутковості).
Типовий стратегічний план для досліджуваного підприємства може
включати:
– основні відомості про підприємство;
– основні результати SWOT-аналізу підприємства, а саме можливості,
загрози, сильні і слабкі сторони;
– місію і стратегічні цілі підприємства;
Для виявлення сильних та слабких сторін, можливостей та загроз для
аграрних підприємств нами був обраний метод експертних оцінок (анкетування
спеціалістів і керівників підрозділів досліджуваних господарств). Інформація
наведена у табл. 3.1 – 3.2.
70
Таблиця 3.1 – Перелік сильних та слабких сторін сільськогосподарського
підприємства
Сильні сторони Слабкі сторони
1 2
Маркетинг
1. Наявність каналів збуту. 1. Недостатнє фінансове
2. Наявність кваліфікаційних забезпечення маркетингових
працівників. заходів.
3. Вигідне поєднання якісно - 2. Відсутність заходів
цінових характеристик спрямованих на вивчення потреб
сільськогосподарської продукції. ринку.
3. Відсутність відділу
маркетингу на підприємстві.
Виробництво
1. Збільшення кількості продукції. 1. Нестача оборотних
засобів.
2. Можливість застосування 2. Старіння обладнання.
інновацій при виробництві продукції. 3. Відсутність контролю за
якістю продукції.
4. Низький рівень
рентабельності продукції
Організація управляння
1. Наявність вітчизняного та 1. Слабке інформаційне
зарубіжного досвіду з побудови забезпечення.
ефективного управляння 2. Відсутність чітких
підприємством. зобов'язань між співробітниками.
Технології
1. Резерви підвищення об'ємів 1. Значна технологічна
виробництва продукції та ефективність відсталість аграрного
її використання за рахунок підприємства.
застосування технологій.
2. Застосування у
2. Розповсюдження достатньо виробництві застарілих
простих технологій технологій.
сільськогосподарського виробництва,
пристосованих до матеріально - 3. Низький рівень якості
технічних та фінансових можливостей продукції
підприємства.
3. Торгівля через склад - сховище
цілий рік.
71
Продовження таблиці 3.1
Фінанси
1. Залучення іноземного капіталу. 1. Залежність від
кредиторів.
Персонал
1. Працьовитість. 1. Низька мотивація
2. Компетентність. працівників.
3. Високий професійний та 2. Відсутність
творчий рівень працівників. перепідготовки кадрів.
Науково-дослідна робота
1. Наявність матеріальної бази. 1. Відсутність грошових
коштів для фінансування
інновацій.
2. Низький рівень вміння
працювати в інноваційній сфері.
Імідж підприємства
1. Компетентність керівника 1. Відсутність
підприємства. інформаційних приводів.
2. Підвищення
конкурентоздатності.
Маркетинг
1. Наявність внутрішнього 1. Відсутність торгової
споживача підприємства. марки.
2. Нестабільний рівень цін.
3. Диспаритет цін.
*Джерело: складено автором
Наступним етапом доцільно розглянути зовнішні можливості та загрози,
що допоможе оцінити ситуацію поза підприємством. Розглянемо їх у таблиці
3.2.
Таблиця 3.2 – Перелік зовнішніх можливостей та загроз для підприємства
Можливості Загрози
Економічні
1. Наявність певних результатів 1. Відсутність системи
для підвищення попиту на аграрну контролю за використанням
продукцію. бюджетних коштів.
2. Виробництво якісної 2. Низький рівень
аграрної продукції. конкурентоздатності аграрного
3. Економічна підтримка сектору.
держави (страт. розвитку агр. сектору 3. Слабкий розвиток
до 2020 р.). інфраструктури аграрного ринку.
72
Продовження таблиці 3.2
Політичні
1. Розробка нормативної бази 1. Низький рівень правового
для АПК. захисту.
2. Політична підтримка 2. Недосконалість податкової
аграрних підприємств. системи.
Соціальні
1. Постійний попит на 1. Низький рівень заробітної
продукцію с/г для задоволення плати.
потреб населення. 2. Низький рівень соціального
життя.
3. Деградація с/г районів.
Природні
1. Сприятливі природно- 1. Нестабільність та
кліматичні умови для розвитку неможливість прогнозування
сільського господарства. погодних умов.
2. Байдужість до оточуючого
середовища.
*Джерело: складено автором
Узагальнення всіх наведених вище даних допоможе нам сформувати
результати SWOT-аналізу у матрицю сильних та слабких сторін, загроз та
можливостей для конкретного підприємства, а саме для ФГ «Фенікс М».
В якості сильних сторін досліджуваного підприємства можна відмітити
вдале географічне розташування, забезпеченість якісними земельними
ресурсами, стабільні економічні показники розвитку галузей рослинництва,
високу рентабельність виробництва зернових, соняшнику, орендну форму
використання земельних ресурсів, високий бал конкурентоспроможності
окремих видів рослинницької продукції порівняно з середніми по району,
наявність конкурентної переваги - паспорт на вирощування елітного насіння
озимої пшениці, ярого ячменю та кукурудзи, наявність власного сайту у мережі
Інтернет [7, 13].
73
Таблиця 3.3 – Матриця сильних та слабких сторін, загроз та можливостей
для ФГ «Фенікс М»
Сильні сторони: Слабкі сторони:
- вдале географічне - недостатній рівень
розташування; упровадження інноваційних
- забезпеченість якісними технологій землеробства;
земельними ресурсами; - моральне старіння і фізичний
- стабільні економічні знос основних технологічних фондів;
показники розвитку галузей - відсутність детальної
рослинництва; інформації про підприємство у
-висока рентабельність загальнодоступних інформаційних
виробництва зернових, соняшнику; джерелах, мережі Інтернет;
- орендна форма використання - низький рівень освоєності
земельних ресурсів; засобів електронної комерції;
- високий бал - відсутність власного виходу
конкурентоспроможності окремих на міжнародний ринок для експорту
видів рослинницької продукції продукції рослинництва;
порівняно з середніми по району; - маркетингові дослідження
- наявність конкурентної ринку;
переваги - паспорт на вирощування - збут, реклама і просування
елітного насіння озимої пшениці, товару;
ярого ячменю та кукурудзи; - стратегічний план;
- наявність власного сайту у - потоки нової продукції;
мережі Інтернет; - дослідницький потенціал.
- здатність зацікавити й
утримати кваліфіковані ресурси;
- невеликий штат підприємства;
- сучасні технології
виробництва;
- система цінностей;
- хороший імідж на ринку.
Ризики: Можливості:
Макроризики: непередбачені Базова стратегія: стратегія
витрати, в тому числі через інфляцію; зростання.
зростання податків, зростання цін на
сировину, матеріали, несприятливі Функціональні стратегії:
погодно-кліматичні умови та погодні маркетингова стратегія.
аномалії.
Мезоризки: зростання
конкурентного тиску.
*Джерело: складено автором
74
Виявлено також слабкі сторони діяльності підприємства - недостатній
рівень упровадження інноваційних технологій землеробства, моральне старіння
і фізичний знос основних технологічних фондів, відсутність детальної
інформації про підприємство у загальнодоступних інформаційних джерелах,
мережі Інтернет, низький рівень освоєності засобів електронної комерції,
відсутність власного виходу на міжнародний ринок для експорту продукції
рослинництва та ін.
Після цих дій постають чергові завдання щодо організації їх виконання:
1) скоординувати стратегічні дії з оперативними;
2) розробити програми і проекти, що будуть застосовуватися в рамках
стратегії та процедури для оцінки, вибору і реалізації проектів (у разі
необхідності);
3) виробити тактику подолання опору стратегічним змінам;
4) привести у відповідність зі стратегією організаційну структуру
аграрного підприємства;
5) привести у відповідність зі стратегією організаційну культуру
підприємства, стиль управління тощо.
Таким чином, проведення SWOT-аналізу має велике значення для
здійснення стратегічного планування на аграрному підприємстві, оскільки його
методика – ефективний та доступний засіб оцінки стану проблемної та
управлінської ситуації в господарстві [67].
В контексті викладеного матеріалу можна зробити такі висновки.
1) Проведення SWOT-аналізу має велике значення для здійснення
стратегічного планування в аграрному підприємстві, оскільки його методика –
ефективний та доступний засіб оцінки стану проблемної та управлінської
ситуації в організації. Він дає змогу систематизувати проблемні ситуації; краще
розуміти структуру ресурсів, на які слід опиратися в удосконаленні діяльності
та розвитку компанії на перспективу; відстежувати загальний стан зовнішнього
бізнес-середовища; виділяти і використовувати нові потенційні можливості
75
швидше, ніж конкуренти; вибирати ефективні напрями розвитку й уникнути
небезпек; приймати зважені рішення, що стосуються розвитку агробізнесу.
2) Застосування методу SWOT-аналізу дає можливість встановити лінії
зв’язку між сильними та слабкими сторонами, які притаманні даному
підприємству, із зовнішніми можливостями та загрозами. Таким чином, під час
планування заходів для підвищення конкурентоспроможності аграрного
підприємства необхідно поєднувати внутрішні можливості (його сильні і слабкі
сторони) і зовнішню ситуацію (частково відображену у можливостях і
загрозах). Тому стратегічний баланс, тобто поєднання негативних і позитивних
факторів, що впливають на діяльність підприємства як ззовні, так і зсередини,
допомагає правильно оцінити можливості, які відкриваються перед
організацією.
3) Для аграрних підприємств заслуговують на увагу та вимагають
врахування такі фактори зовнішнього середовища: вітчизняні
сільськогосподарські товаровиробники мають можливість зайняти певну нішу
на світовому продовольчому ринку, а саме нішу виробництва екологічно чистої
аграрної продукції; наявність в умовах кризи значних резервів підвищення
внутрішнього попиту; економічна державна підтримка сільського господарства
України в рамках реалізації комплексу державних цільових програм на різних
рівнях.
4) Проведений SWOT-аналіз дає можливість визначити, що аграрні
підприємства повинні прагнути посилити конкурентні позиції стосовно тих
факторів, які є можливостями, з одночасною ліквідацією слабких сторін.
У вітчизняній практиці ведення аграрного бізнесу сфера застосування
стратегічного підходу до управління сільськогосподарським підприємством
залишається досить обмеженою [68]. Головною причиною цього є недостатнє
дослідження методологічних проблем стратегічного аналізу та управління в
аграрній сфері, зокрема використання SWOT-аналізу, що свідчить про
необхідність їх додаткового дослідження.
76
3.2 Розробка заходів та напрямів зміцнення конкурентних переваг
підприємства
Як відомо, конкуренція представляє собою суперництво між різними
учасниками ринкової економіки за найбільш вигідні умови виробництва та
реалізації товарів і послуг, задля отримання в результаті цього прибутку [1].
Конкурентоспроможність підприємства у загальному вигляді виступає
комплексною порівняльною характеристикою, яка відбиває ступінь переваг над
підприємствами-конкурентами за сукупністю оціночних показників діяльності
за певний проміжок часу. Якщо поглянути на сутність конкурентної переваги,
то стає зрозуміло, що вона є наявністю у підприємства певних властивостей, що
роблять його більш конкурентоспроможним у порівнянні з іншими суб’єктами
господарювання, які, в свою чергу, функціонують або можуть функціонувати в
тій самій сфері. Відповідно, конкурентна стратегія виступає узагальненою
моделлю дій і сукупністю правил, якими має керуватися підприємство при
прийнятті рішень щодо досягнення і довгострокової підтримки власної
конкурентоспроможності [67, 68].
На основі зазначеного, конкурентні переваги можна охарактеризувати, як
сукупність відмінних від підприємств-суперників ключових факторів успіху,
що забезпечують суб’єкту господарювання стійку конкурентну позицію на
ринку. Оскільки набір цих переваг виступає основою розробки конкурентної
стратегії підприємства, постає необхідність їх виокремлення, задля чого
здійснюється аналіз зовнішнього середовища та здійснюється оцінка
потенціалу суб’єкту господарювання. Отримані таким чином результати
дозволяють встановити основні сильні та слабкі сторони підприємства, а також
визначити загрози його конкурентоспроможному функціонуванню та
можливості їх нейтралізації.
Процес розробки конкурентної стратегії відповідно до основ
стратегічного менеджменту [69] має включати формування системи цілей та
77
завдань реалізації переваг, аналіз альтернативних напрямів їх досягнення та
розробку на основі цього положень перспективної конкурентної стратегії. У
даному контексті стратегія може мати за мету як формування базової
конкурентоспроможності підприємства або її зміцнення, так і пошук
прогресивних конкурентних переваг. Якщо у першому випадку суб’єкт
господарювання створює передумову активної участі у конкурентній боротьбі,
у другому – зміцнює позицію на ринку, то в останньому – здійснюється пошук
більш прогресивних конкурентних переваг, у порівнянні зі своїми
безпосередніми конкурентами задля їх випередження. Важливу роль у цьому
разі відіграють інновації, що, з одного боку, є не по кишені більшості ринкових
гравців, які звикли досягати цілі традиційними методами, а, з іншого, можуть
бути взагалі новаторськими для ринку загалом.
Науково-технічний прогрес на підприємстві є важливим фактором для:
- збільшення виробництва високоякісної продукції
- скорочення її витрат;
- підвищення ефективності суспільного виробництва;
- освоїти технологію вирощування ріпаку;
- розглянути питання формування дилерської мережі в регіонах України
на базі існуючих регіональних центрів з торгівлі зерновими;
- вирішення інших соціально-економічних проблем.
Також пропоную більше уваги приділити просуванню продукції за
допомогою використання реклами.
Основні заходи з розвитку виробництва, підвищенню технічного рівня і
якості продукції ФГ «Фенікс М» представлені у вигляді таблиці 3.4.
Керівництву господарства необхідно використовувати інформативну рекламу,
яка застосовується для інформування споживачів про продукти з метою
створення початкового попиту. Розміщення реклами не несе високих витрат. Це
пов’язано з використанням мережі Інтернет, а саме безкоштовних сайтів
оголошень.
78
Таблиця 3.4 – Заходи з розвитку виробництва, підвищенню технічного рівня і
якості продукції ФГ «Фенікс М»
Найменування заходу Мета заходу
Заходи, що забезпечують випуск високоякісної, конкурентоспроможної
продукції
Модернізація технологічної лінії Розширення асортименту, виконання
прогнозних показників
Впровадження технології Випуск конкурентоспроможної
крапельного зрошення полів продукції
Збільшення обсягів виробництва Зниження собівартості продукції
Впровадження у виробництво перспективних технологій і нових видів
продукції
Вирощування рицини Вирощування нового виду продукції,
розширення асортименту, виконання
прогнозних показників
Освоєння технології вирощування Вирощування нового виду продукції,
рицини. розширення асортименту, виконання
прогнозних показників
Реконструкція і розширення допоміжного господарства
Розробка технічної документації, Забезпечення автоматичного обліку
впровадження і налагодження енергоресурсів, економія споживання
комплексної системи електроенергії
автоматичного енергообліку
Реконструкція насосної станції з Забезпечення працездатності знову
установкою додаткових вводиться і діючого обладнання
потужностей
*Джерело: складено автором на основі [69]
Виробник, створюючи конкурентоспроможний товар, застосовує різні
стратегії. Наприклад:
- Добитися відмінності товарів підприємства в очах покупців від
товарів конкурентів;
- Вибрати з намічених до виробництва товарів один, що є найбільш
привабливим для всіх покупців, і здійснити на цій основі прорив на ринку;
- Своєчасно вилучити економічно неефективний товар з збутової
програми підприємства;
- Знайти вихід на нові ринки як зі старими, так і з новими товарами;
79
- Здійснювати модифікацію товарів, що випускаються відповідно до
нових смаків і потреб покупців;
- Регулярно розвивати й удосконалювати систему сервісного
обслуговування реалізованих товарів і систему стимулювання збуту в цілому.
- Для активізація загального інтересу потенційних клієнтів до
господарства «Фенікс М» проводити презентації.
В межах конкурентної стратегії пропонується вирощування рицини, як
нового виду продукції на підприємстві.
Таблиця 3.5 – Витрати на вирощування рицини
№ Витрати на вирощування рицини Вартість витрат,
тис.грн
1 Купівля насіння рицина на 25кг/1 га. 30,00
2 Полив рицина дощувальним способом. 20,06
4600м3 /1га. Вартість 1м3-4.36 грн
3 Удобрення фермерським гноєм. 20т/1га. 6,00
Вартість 1т- 300грн. 20т./1га.
4 Паливно-мастильні матеріали. 30,00
5 Витрати на оплату праці. 15,00
Всього 101,06
*Джерело: складено автором
Враховуючи проведений аналіз фінансово-господарської діяльності
підприємства та СВОТ-аналіз, нами було розроблено систему заходів з
розвитку виробництва, підвищенню технічного рівня і якості продукції ФГ
«Фенікс М». Враховуючи дані в таблиці параграфу 3.1, ми вважаємо, що
найдоцільнішим буде розрахувати проект по вирощуванню рицини.
На ФГ «Фенікс М» вирощується чимало різних зернових культур. Задля
збагачення та підвищення конкурентоспроможності я пропоную вирощувати
80
таку зернову культуру, як рицин. Сьогодні мало хто чув про цю рослину, і ще
менше тих, захотів би вирощувати цю культуру на своїй земельній ділянці.
Як культурна рослина рицина була відома ще в глибокій старовині: її
насіння було знайдене в гробницях єгипетських фараонів, похованих в IV-III
ст. до н. е. Римляни іменували її «рицину», що означає «кліщ»: насіння схоже
на нього. Звідси і пішла родова назва рицини.
Дуже високі (до 10 м) і потужні червонясті рослини рицини
зустрічаються в Ефіопії і вздовж узбережжя Індійського океану. З Африки
окультурена рицина поширилася в Азію і передусім в Індію. У наш час Індія
тримає перше місць у світі з виробництва та експорту олії із насіння рицини.
У Європі інтерес до рицини з'явився лише у кінці ХVIII ст., після того,
як англійці завезли насіння у Лондон зі своїх південних колоній. Бурхливий
розвиток техніки в ХІХ ст. й авіації на початку ХХ ст. призвели до різкого
збільшення попиту на рицинову олію.
На території України почали вирощувати в ХІХ ст. Її культивують як
олійну і як декоративну рослину. Вирощується рицина переважно в південних
областях: Херсонській, Запорізькій, Миколаївській, Дніпропетровській та у
Криму. Урожайність рицини на високому агротехнічному фоні становить 8-12
ц/га, а при зрошенні - 20-22 ц/га [71].
Основні площі посівів рицини зосереджені в Індії, Китаї, Бразилії,
Аргентині. Сіють рицину в деяких країнах Європи (Італія, Угорщина,
Румунія, Болгарія).
Олію з рицини широко використовують у медицині та авіації, а також
у хімічній, текстильній, поліграфічній, електротехнічній, парфумерній та
інших видах промисловості. В ядрі насіння міститься до 55 % олії. Вона має
81-96 % гліцеридів рицинолевої кислоти, яку не виявлено в інших оліях.
Рицинова (касторова) олія належить до групи невисихаючих (з йодним
числом 82-86), дуже в’язка, слабо розчиняється в бензині та інших органічних
розчинниках, не застигає при низьких температурах (–12-18 °С), спалахує при
81
високих температурах (+300-310 °С). Тому вона є неперевершеним за якістю
мастильним матеріалом, особливо для авіаційних моторів і механізмів, що
працюють у складних умовах півночі.
Рицинова олія є високоякісною та широкодіапазонною сировиною для
органічного синтезу. Крім того, вперше отримано реакцію
етерифікації рицинової олії, що підтверджує доцільність її використання під
час виробництва біодизеля.
Макуху або шрот, які залишаються після виділення з насіння рицини
олії шляхом екстракції або пресування, не можна використовувати без
обробки на корми для сільськогосподарських тварин через вміст у них низки
токсичних компонентів, таких як білок рицин та алкалоїд рицинін, які є
сильнодіючими токсинами. Однак, макуху, яка в процесі обробки
звільняється від токсичних речовин, можна із успіхом згодовувати тваринам,
що дозволить доповнити їх раціон білковим кормом та зменшити
навантаження на природні екосистеми [70].
З рицинової макухи виготовляють принади для шкідників та вносять її в
ґрунт як добриво (містить близько 7 % азоту та 1,7 % фосфорної кислоти). У
стеблах рицини багато калію та інших поживних речовин, тому при
заорюванні їх в подрібненому вигляді значно підвищується родючість ґрунту.
Рицина не висушує ґрунт, очищає поле від бур’янів. Корені і стебла швидко
розкладаються, збагачуючи ґрунт органічними і мінеральними речовинами,
тому вона є добрим попередником для зернових культур.
Рицинову олію використовують у різних галузях промисловості -
авіаційній, шкіряній, парфумерній, електротехнічній, миловарній,
текстильній, фармацевтичній, металообробній тощо. Застосовується також
для виготовлення лінолеуму, різних синтетичних речовин і в будівельній
справі. Деякі країни, наприклад Бразилія, використовують рицинову олію для
виготовлення біодизелю.
82
Листя рицини можна використовувати для вигодовування деяких видів
шовкопряду (ері), які виробляють жовте волокно [71].
Тож розрахуємо початкову інвестицію. Для засівання 1 гектара землі
вам знадобитися 25 кілограм насіння, на які ви витратите, приблизно,30тис.
грн. Тобто, початкові вкладення в вирощування рицини складуть близько
1101,06 тис. Грн.
Взявши до уваги всі вище написані зауваження можна підрахувати
передбачуваний прибуток. З одного гектара можна зібрати від 250 до 370
кілограм рицини. Прибуток, що отримується від вирощування рицини, може
бути досить значною. При середньому врожаї (320 кілограм) і мінімальною
ціною (1200 гривень) з одного гектара ви отримаєте 384 тисяч гривень.
320 х 1200= 384000 гривень.
При початкові інвестиції в розмірі 101.060 грн.
Для оцінки запропонованого проекту вирощування рицини використаємо
методику розрахунку чистої теперішньої вартості, індексу доходності та
термінку окупності.
Норма дисконтування за даним проектом 18 %. Розрахунки дисконтованих
величин грошових потоків занесемо до табл. 3.6
Таблиця 3.6 – Загальний грошовий потік реалізації проекту
ГП з
Інвестиції, ГП, kd I*kd, наростаючим
Місяці ГП*kd,тис.грн
тис.грн. тис.грн. (i=18%) тис.грн. підсумком,
тис. грн.
0 1 - -
1 25,27 0 0,8475 -21,42 - -21,42
2 25,27 0 0,7182 -18,15 - -39,57
3 25,27 0 0,6086 -15,38 - -54,95
4 25,27 0 0,5158 -13,03 - -67,98
5 128,00 0,4371 - 55,95 -12,03
6 128,00 0,3704 - 47,41 35,38
7 128,00 0,3139 - 40,18 75,56
Разом 101,06 384,00 - 67,98 143,54 -
*Джерело: складено автором
Коефіцієнт дисктнтування розраховуємо за формулою:
Kd=1/ (1+0.18)6 [72]
83
Kd=1/ (1+0.18)7 [72]
Визначимо показник чистої теперішньої вартості проекту за формулою:
ЧТВ = ГП* Kd - I*Kd [72]
ЧТВ = 143,54-67,98 = 75,56 тис.грн.
Визначимо показник доходності даного інвестиційного проекту за
формулою:
ІД = ГП* Kd / I*Kd [72]
ІД = 143,54/67,98 = 2,11
Визначимо термін окупності інвестицій (місяці) при нерівномірному за
роками надходженні прибутку за формулою:
ТО =4+(12,03/55,95)=4,21місяці
Визначимо індекс рентабельності даного інвестиційного проекту:
IR = 67,98/143,54 = 0,47
Отже, термін окупності проекту становить 4 місяця, індекс доходності
становить 2,11, чиста теперішня вартість – 75,56 тис.грн., індекс
рентабельності - 0,47. На нашу думку, проект висаджування рицини є досить
ефективним та прибутковим. Тож, для покращення конкурентних переваг
підприємсву рекомендується реалізувати даний проект.
Висновки до 3 розділу
Конкурентні переваги можна охарактеризувати, як сукупність відмінних
від підприємств-суперників ключових факторів успіху, що забезпечують
суб’єкту господарювання стійку конкурентну позицію на ринку. Оскільки набір
цих переваг виступає основою розробки конкурентної стратегії підприємства,
постає необхідність їх виокремлення, задля чого здійснюється аналіз
зовнішнього середовища та здійснюється оцінка потенціалу суб’єкту
господарювання. Отримані таким чином результати дозволяють встановити
84
основні сильні та слабкі сторони підприємства, а також визначити загрози його
конкурентоспроможному функціонуванню та можливості їх нейтралізації.
Процес розробки конкурентної стратегії відповідно до основ
стратегічного менеджменту [69] має включати формування системи цілей та
завдань реалізації переваг, аналіз альтернативних напрямів їх досягнення та
розробку на основі цього положень перспективної конкурентної стратегії. У
даному контексті стратегія може мати за мету як формування базової
конкурентоспроможності підприємства або її зміцнення, так і пошук
прогресивних конкурентних переваг. Якщо у першому випадку суб’єкт
господарювання створює передумову активної участі у конкурентній боротьбі,
у другому – зміцнює позицію на ринку, то в останньому – здійснюється пошук
більш прогресивних конкурентних переваг, у порівнянні зі своїми
безпосередніми конкурентами задля їх випередження. Важливу роль у цьому
разі відіграють інновації, що, з одного боку, є не по кишені більшості ринкових
гравців, які звикли досягати цілі традиційними методами, а, з іншого, можуть
бути взагалі новаторськими для ринку загалом.
85
ВИСНОВКИ
Формування та підвищення конкурентоспроможності аграрного
виробництва в Україні належать до пріоритетних завдань національного
економічного розвитку. Це визначається винятковим значенням аграрного
підприємства у забезпеченні сталого розвитку аграрного ринку, здійсненні
зовнішньоекономічних зв’язків, створення продовольчої безпеки держави.
Тільки конкурентоспроможні підприємства можуть виробляти продовольчу
продукцію у відповідності до вимог міжнародних стандартів, та зможуть
використати переваги міжнародного співробітництва у інвестуванні,
кредитуванні, сертифікації, страхуванні, науково-технічному забезпеченні
сільськогосподарського виробництва та реалізації продовольчих товарів.
Конкурентоспроможність підприємства завжди була істотною умовою
успіху підприємств, а в добі глобалізації стала визначником їх існування.
Кожне підприємство, незалежно від галузі і виду здійснюваної діяльності,
прагне до досягнення певної мети. Головною метою кожного підприємства є
досягнення ринкового успіху, свідченням чого є досягнення ним кращих
результатів в даному секторі та проявляється у вигляді значно більшої суми
прибутку та значно більшої участі в ринку.
Трансформація аграрного сектору економіки за останні роки спричинила
не тільки суттєві організаційно-економічні зміни, але й посилила
непередбачуваність економічних процесів, їх мінливість та стан конкуренції.
Для багатьох агропромислових підприємств стало проблематичним існування
на ринку, виникли проблеми з акумуляцією ресурсів, збутом продукції, що в
кінцевому рахунку обмежило можливості їх розвитку. Така ситуація змушує
підприємства до пошуку новаторських рішень, більшої орієнтації на потреби
ринку, застосування нових методів управління з метою підвищення
конкурентоспроможності, що дозволяє визнавати її ключовим викликом для
кожного господарюючого суб’єкту.
86
Узагальнюючи існуючі підходи вітчизняних і зарубіжних вчених,
поняття «конкурентоспроможність підприємства» в сучасних умовах викликів
глобалізації – це здатність підприємства до ефективного функціонування на
внутрішньому і зовнішньому ринках із забезпеченням своєчасної реакції на
зміни смаків, уподобань і потреб споживачів на даний момент часу в порівнянні
з основними підприємствами-конкурентами, що діють на даному
конкуруючому ринку.
Оцінка конкурентоспроможності підприємства сьогодні виступає
важливим елементом забезпечення ефективного ведення діяльності та
передумовою здобуття стійких конкурентних переваг у довготерміновій
перспективі. Базовими елементами системного механізму формування
конкурентоспроможності підприємств виступають конкурентні переваги,
конкурентний потенціал, конкурентна стратегія, які за рахунок взаємодії
формують конкурентоспроможність підприємства та визначають його
конкурентний статус на ринку.
У магістерсьій дипломній роботі на основі узагальнення теоретичних
основ формування конкурентоспроможності підприємства, системного аналіз
сучасного рівня конкурентоспроможності ФГ «Фенікс М», вирішено актуальне
завдання, яке полягає у виробленні основних напрямів підвищення
конкурентоспроможності досліджуваного підприємства. Удосконалення та
систематизація дослідження дозволили сформувати наступні висновки:
Серед фермерських господарств Звенигородського району Черкаської
області одним із перспективних господарств є ФГ «Фенікс М».
Господарство має досить непогане розміщення, природо-кліматичні
умови, а також ресурсне забезпечення для ефективного функціонування в
умовах ринкового середовища. Основним видом економічної діяльності
підприємства є вирощування зернових культур (крім рису), бобових культур і
насіння олійних культур. Основна місія ФГ «Фенікс М» полягає в отриманні
прибутку шляхом виробництва і реалізації якісної сільськогосподарської
продукції.
87
Під час написання магістерської дипломної роботи та в результаті
проходження переддипломної практики у фермерському господарстві
«Фенікс М», вивчаючи фінансовий аналіз підприємства можна зробити
висновок, що на фоні зростання більшості показників діяльності підприємства,
значного зростання рівня конкурентоспроможності не спостерігається. Так,
зокрема констатували факт зростання обсягів виробництва зернобобових у
порівнянні із попереднім роком на 51,9% та технічних культур 42,9% у
натуральному виразі, підвищення урожайності зернобобових на 152%,
збільшення рівня доходу від реалізації та рівня рентабельності продукції
підприємства. За рахунок зменшення рівня собівартості, відповідно збільшився
рівень прибутку підприємства.
В межах конкурентної стратегії пропонується вирощування рицини, як
нового виду продукції на підприємстві. Враховуючи проведений аналіз
фінансово-господарської діяльності підприємства та СВОТ-аналіз, нами було
розроблено систему заходів з розвитку виробництва, підвищенню технічного
рівня і якості продукції ФГ «Фенікс М». Враховуючи дані в таблиці параграфу,
ми вважаємо, що найдоцільнішим буде розрахувати проект по вирощуванню
рицини.
Для оцінки запропонованого проекту вирощування рицини
використаємо методику розрахунку чистої теперішньої вартості, індексу
доходності та термінку окупності.
Термін окупності проекту становить 4 місяця, індекс доходності
становить 2,11, чиста теперішня вартість – 75,56 тис.грн., індекс
рентабельності - 0,47. На нашу думку, проект висаджування рицини є досить
ефективним та прибутковим. Тож, для покращення конкурентних переваг
підприємсву рекомендується реалізувати даний проект.
88
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ
1. Перерва П.Г. Механізм управління рівнем конкурентоспроможності
продукції підприємства /П.Г.Перерва, Т.В.Романчик // Маркетинг і менеджмент
інновацій . – 2012. - №4. – С.230-235.
2. Загородній А.Г. Фінансово-економічний словник / А.Г. Загородній,
Г.Л. Вознюк – К.: Знання, 2007. – 1072 с.
3. Смолін І.В. Конкурентоспроможність підприємств: навч. посіб. /
І.В. Смолін. – К.: Київ. нац.. торг.-екон. ун-т, 2008. – 204 с.
4. Е. В. Пахуча Вплив внутрішніх і зовнішніх факторів на
конкурентоспроможність сільськогосподарських підприємств. Режим доступу:
http://www.economy.nayka.com.ua/pdf/7_2018/43.pdf
5. Зайцева Л.О. Аналіз сучасних методів оцінки
конкурентоспроможності підприємства [Текст] / Л.О. Зайцева // Економічний
аналіз: зб. наук. праць / Тернопільський національний економічний
університет; ред.кол.: С.І. Шкарабан та ін. – Тернопіль:
Видавничополіграфічний центр ТНЕУ «Економічна думка», 2013. – Том 14. –
№ 3. – С. 12-17.
6. Іванюта В.Ф. Теоретико-методологічні підходи формування
конкурентоспроможності / В.Ф. Іванюта // Агро інком. – 2008. - № 1-2. – С. 97-
101.
7. Должанський І.З. Конкурентоспроможність підприємства / І.З.
Должанський, Т.О. Загорна. – К.: Центр навчальної літератури, 2006. – 384 с.
8. Кривенко М.П. Теоретичні засади формування конкурентних
переваг підприємства / М.П. Кривенко // Науково-технічна інформація. – 2007.
– № 3. – С. 26-30.
9. Тарнавська Н.П. Управління конкурентоспроможністю
підприємств: теорія, методологія, практика / Н.П. Тарнавська. – Тернопіль:
Економічна думка, 2008. – 570 с.
89
10. Малік М.Й. Конкурентоспроможність аграрних підприємств:
методологія і механізми: [монографія.] / М.Й. Малік, О.А. Нужна. – К.: Інститут
аграрної економіки, 2007. – 270 с.
11. Павлова В.А. Конкурентоспроможність підприємства: оцінка та
стратегія забезпечення: монографія / В.А. Павлов. – Дніпропетровськ: ДУЕП,
2011. – 276 с.
12. Гудзинський О.Д. Управління формування конкурентоспроможного
потенціалу підприємства (теоретикометодологічний аспект): монографія / О.Д.
Гудзинський, С.М. Судомир, Т.О. Губенко // Інститут підготовки кадрів
державної служби зайнятості України. – К.: ІПК ДСЗУ, 2010. – 212 с.
13. Іванов Ю.Б. Конкурентні переваги підприємства: Оцінка
формування та розвиток / Ю.Б. Іванюта, П.А. Орлов, О.Ю. Іванов // НАН
Україна, Науково-дослідний центр індустріальних проблем розвитку. – Хю:
ІНЖЕК, 2008. – 352 с.
14. Кулешова Г.М. Конкуренція і конкурентоспроможність в
агропромисловому виробництві // Г.М. Кулешова / Економіка АПК. – 2008. - №
3. – С. 126-132.
15. Черево Д.Г. Конкурентоспроможність підприємства як
характеристика його економічного стану / Д.Г. Черево // Економіка АПК. 2009.
- № 6. – С. 114-121.
16. Бельтюков Є.А., Безнощенко Н.О. Шляхи підвищення
конкурентоспроможності підприємств. Вiсник Хмельницького нацiонального
унiверситету. Економiчнi науки. 2013. №3. Т.2. С. 7-10.
17. Ботвіна Н.О. Підвищення конкурентоспроможності
сільськогосподарських підприємств: автореф. дис. канд. екон. наук: 08.00.04.
Сімферополь, 2008. 19 с.
18. Бурлака О.П., Бурлака О.А. Чинники формування
конкурентоспроможності продукції аграрних підприємств. Технологічний
аудит та резерви виробництва. 2012. № 2 (4). С. 23-26.
90
19. Вакуленко Ю.В., Олійник А.С., Гевленко О.Є. Системна
характеристика управління конкурентоспроможністю підприємства. Агросвіт.
2018. № 18. С. 10–15.
20. Яців І.Б. Конкурентоспроможність сільськогосподарських
підприємств: монографія / І.Б. Яців. – Львів: Український бестселер, 2013. – 427
с.
21. Васютіна І.О. Теоретичні аспекти конкурентоспроможності
підприємств. Держава та регіони. Серія: Економіка та підприємництво. 2011. №
5. C. 114-118.
22. Вдовічен А.А., Чичун В.А., Полянко Г.О. Сучасні концепції
менеджменту та їх застосування на підприємствах. Інвестиції: практика та
досвід. 2020. № 19-20. С. 29–34.
23. Аптекар С. Розвиток конкуренції в Україні / С. Аптекар, О.
Жалюйда // Економіка України. – 2009. - № 7. – С. 13-21.
24. Кулешова Г.М. Конкуренція і конкурентоспроможність в
агропромисловому виробництві // Г.М. Кулешова / Економіка АПК. – 2008. - №
3. – С. 126-132.
25. Вербівська Л.В., Судук І.В. Стратегія забезпечення
конкурентоспроможності підприємства та основні принципи її формування.
Молодий вчений. 2017. № 10 (50). С. 827-833.
26. Вініченко І.І. Конкурентоспроможність аграрних підприємств: стан
і перспективи. Агросвіт. 2013. № 21. С. 10-13.
27. Вініченко І. І., Крючкова Ж. В. Ключові чинники впливу на
конкурентоспроможність аграрних підприємств. Економiка та держава. 2017. №
4. С. 32- 37.
28. Вініченко І.І., Сітковська А.О. Удосконалення концепції управління
конкурентоспроможністю аграрних підприємств. Розвиток суб’єктів
господарювання України: сучасні реалії та перспективи. Дніпро, Пороги, 2017.
С. 242-258.
91
29. Прокопець Л.В. Складові підвищення конкурентоспроможності
сільськогосподарських підприємств / Л.В. Прокопець // Збірник наукових
праць. Економічні науки (ПВНЗ «Буковинський університет») – Чернівці:
Книги – ХХІ, 2011. – С. 384-394.
30. Саблук П. Т. Розвитку АПК – надійність і стабільність / П.Т. Саблук
// Економіка АПК. – 2005. – №4. – С. 11–16.
31. Яців І.Б. Конкурентоспроможність сільськогосподарських
підприємств: монографія / І.Б. Яців. – Львів: Український бестселер, 2013. – 427
с.
32. Махмудов Х.З. Теоретичні аспекти формування конкурентних
стратегій аграрних підприємств / Х.З. Махмудов // Наукові праці ПДАА.
Економічні науки. – [Електронний ресурс]: Режим доступу:
https://www.pdaa.edu.ua/sites/default/files/nppdaa/5.3/3.pdf/
33. Бурковська А.В. Розвиток інтеграційних процесів як важлива умова
формування ефективного ринку аграрної продукції / А. В. Бурковська //
Економіка АПК. – 2004. – № 12. – С. 106–109.
34. Бугас Н.В., Вовк Т.І. Фактори впливу на конкурентоспроможність
продукції сільського господарства. Вісник КНУТД. 2014. №1. с. 153-161.
35. Кулешова Г.М. Конкуренція і конкурентоспроможність в
агропромисловому виробництві. Економіка АПК. 2008. № 3. С. 126-132.
36. Стахів О.А. Адамчук Т.Л. Фактори конкурентоспроможності
сільськогосподарського підприємства. Економіка і суспільство. 2017. Вип. 12.
с.360-365.
37. Лопушанська В.В. Аналіз конкурентоспроможності галузей
рослинництва у сільськогосподарських підприємствах Миколаївської області.
Вісник ХНАУ. 2013. №7. с. 144-157.
38. Макогон В. В. Підходи до оцінки впливу ефективності управління
сільськогосподарським підприємством на формування його конкурентних
переваг на зерновому ринку. Агросвіт. 2017. № 6. с. 8-12.
92
39. Прокопець Л.В. Складові підвищення конкурентоспроможності
сільськогосподарських підприємств. Збірник наукових праць Буковинського
Університету. 2011. № 7. С. 37-47.
40. Коваленко О. Ю. Оцінка впливу факторів на рівень
конкурентоспроможності сільськогосподарських підприємств.
БІЗНЕСІНФОРМ. 2013. № 2. с. 142-149.
41. Kovalenko, O. Yu. (2013), «Assessment of the impact of factors on the
competitiveness of agricultural enterprises», BIZNESINFORM, vol. 2, pp. 142-149.
42. Малік М.І., Нужна О.А. Конкурентоспроможність аграрних
підприємств: методологія і механізми: монографія. К.: Інститут аграрної
економіки, 2007. 270с.
43. Бужин О. А. Конкурентоспроможність продукції тваринництва:
монографія. Черкаси: ВідлунняПлюс, 2008. 248 с.
44. Шаповалова І.В. Конкурентні переваги підприємства:
ретроспективний аналіз трактування термінів. Економіка та суспільство. 2017.
Вип. 10. С. 427-432.
45. Євчук Л.А. Стратегічний менеджмент як механізм забезпечення
конкурентоспроможності сільськогосподарських підприємств. Економіка АПК.
2011. № 9. С. 103–107.
46. Ляшенко О.М. Безпечна синергія в управлінні підприємством.
Управління проектами та розвиток виробництва. 2016. №2(58). С. 76-80.
47. Аграрний сектор економіки України (стан і перспективи розвитку).
За ред. М.В. Присяжнюка та ін. Київ: ННЦ ІАЕ. 2011. 1008 с.
48. Ярема Л. В., Замора О. І. Управління ринком праці: регіональний
аспект. Агросвіт. 2021. № 12. С. 34–38.
49. Капліна А. Контролінг як інструмент управління підприємством.
Економіка та суспільство, 2021. №23. Режим доступу:
https://doi.org/10.32782/2524-0072/2021-23-16.
93
50. Березіна Л.М., Вараксіна О.В., Олійник А.С., Рак А.Г. Теоретико
методологічні основи управління конкурентоспроможністю підприємства.
Агросвіт. 2021. №21-22. С. 35-42.
51. Березін О.В., Плотник О.Д. Економічний потенціал аграрних
підприємств: механізми формування та розвитку. Полтава: Інтер Графіка. 2012.
221 с.
52. Білянський О.І., Липов В.В. Регулювання конкуренції в економіці
платформ: проблеми та інструменти. Економіка України. 2022. № 2. С. 3-19.
53. Бабміндра Д.І., Череп О.Г. Стратегічні перспективи підприємств
машинобудування Запорізької області на засадах інноваційного розвитку.
Scientific Letters of Academic Society of Michal Baludansky. 2016. Vol. 3. No. 3. p.
6-10.
54. Николюк О.М. Управління конкурентоспроможністю
сільськогосподарського підприємства: теоретико-методологічні основи:
монографія. Житомир: ЖНАЕУ. 2016. 314 с.
55. Балджи М.Д., Доброва Н.В., Однолько В.О., Осипова М.М.
Торговельне підприємництво: навчальний посібник. Київ: Кондорвидавництво.
2017. 112 с.
56. Волосова В.О., Пєтухова О.М. Вплив конкурентоспроможності на
формування потенціалу підприємства. Наукові праці НУХТ. 2014. Том 20. № 6.
С. 86–92.
57. Гавриш О.А., Ясниківська Ю.Р. Система управління
конкурентоспроможністю продукції підприємства. Сучасні проблеми
економіки та підприємництво. 2013. Вип. 11. С. 249-254. Режим доступу:
http://sb-keip.kpi.ua/article/view/47846.
58. Галькевич М.В. Теоретико-методичне обґрунтування структуризації
потенціалу конкурентоспроможності підприємства. Ефективна економіка. 2017.
№ 8. Режим доступу: http://www.economy.nayka.com.ua/.
94
59. Канінський М.П. Підвищення конкурентспроможності
сільськогосподарської продукції на основі маркетингу / М.П. Канівський //
Економіка АПК. 2009. - № 3. – С. 141-144.
60. Прокопець Л.В. Складові підвищення конкурентоспроможності
сільськогосподарських підприємств / Л.В. Прокопець // Збірник наукових
праць. Економічні науки (ПВНЗ «Буковинський університет») – Чернівці:
Книги – ХХІ, 2011. – С. 384-394.
61. Рибницький Д.О. Сучасні підходи до оцінювання
конкурентоспроможності підприємства [Електроний ресурс] / Д.О. Рибницький,
Т.А. Городня, К.А. Львівська // Науковий вісник НЛТУ України. – 2010. – Вип.
20.9. - С. 227-230. – Режим доступу:
http://www.nbuv.gov.ua/portal/chem_biol/nvnltu/20_9/227_Rybnycki_NV_20_9.p
df.
62. Винниченко Н.В. Стратегічний аналіз розвитку
сільськогосподарських підприємств / Н.В. Винниченко // Интернаука. – 2017. –
№ 1 (23). – С. 37–38.
63. Перфілова О.Є. Проблеми та особливості впровадження SWOT-
аналізу в практику стратегічного управління вітчизняних підприємств / О.Є.
Перфілова // Вісник Національного університету «Львівська політехніка». –
2008. – № 624 : Менеджмент та підприємництво в Україні: етапи становлення і
проблеми розвитку. – С. 77–84.
64. Мошенський С.З. Економічний аналіз : [підручник для студентів
економічних спеціальностей ВНЗ] / С.З. Мошенський, О.В. Олійник ; за ред.
Ф.Ф. Бутинця. – 2-ге вид., доп. і перероб. – Житомир : ПП «Рута», 2007. – 704 с.
65. Балабанова Л.В. SWOT-аналіз – основа формування маркетингових
стратегій : [навч. посібник] / Л.В. Балабанова. – К. : Знання, 2005. – 301 с.
66. П’ять сил Портера: модель, яка розкаже, від чого залежить стан
конкуренції в галузі [Електронний ресурс]. –Режим доступу:
https://bakertilly.ua/news/id48375.
95
67. Мартиненко М.М. Стратегічний менеджмент / М.М. Мартиненко,
І.А. Ігнатьєва. – К.: «Каравела», 2006. – 384 с.
68. Мітяй О.В. Особливості формування конкурентних переваг в
системі конкурентних відносин підприємств харчової промисловості / О.В.
Мітяй // Вісник Сумського національного аграрного університету. – Суми :
СНАУ, 2014. – №8 (61). – С. 140-147.
69. Войчак А.В. Конкурентні переваги підприємства: сутність і
класифікація / А.В. Войчак, Р.В. Камишніков // Маркетинг в Україні. – 2005. –
№ 2. – С. 50-53.
70. Рицина: отруйна та водночас надзвичайно цінна рослина. Режим
доступу: https://agroelita.info/rytsyna-otrujna-ta-vodnochas-nadzvychajno-tsinna-
roslyna/
71. Рицина – культура цінна. Режим доступу: https://agro-
business.com.ua/agro/ahronomiia-sohodni/item/225-rytsyna-kultura-tsinna.html
72. Карпунь І.Н. Концепція вартості грошей у часі інвестиційних
рішень. Режим доступу: https://nv.nltu.edu.ua/Archive/2011/21_2/201_Kar.pdf.
96
ДОДАТКИ
97
Додаток А
Рис. Елементи стратегічного управління ресурсним потенціалом підприємства
98
Додаток Б
Рис. Комплексна система оцінки та управління конкурентоспроможністю
сільськогосподарської продукції
99
Додаток В
Рис. Схема управління конкурентоспроможністю підприємства на основі
системного, функціонального та процесного підходів