«УПРАВЛІННЯ КОНКУРЕНТНИМ РОЗВИТКОМ ПІДПРИЄМСТВ МОЛОКОПЕРЕРОБНОЇ ГАЛУЗІ (НА МАТЕРІАЛАХ ПАТ «ШПОЛЯНСЬКИЙ МОЛОКОЗАВОД» М. ШПОЛА, ЧЕРКАСЬКА  ОБЛ.)»

Юра, Юрій Володимирович

Please use this identifier to cite or link to this item: https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/9239

Title:	«УПРАВЛІННЯ КОНКУРЕНТНИМ РОЗВИТКОМ ПІДПРИЄМСТВ МОЛОКОПЕРЕРОБНОЇ ГАЛУЗІ (НА МАТЕРІАЛАХ ПАТ «ШПОЛЯНСЬКИЙ МОЛОКОЗАВОД» М. ШПОЛА, ЧЕРКАСЬКА ОБЛ.)»
Authors:	Бітюк, Інна Миколаївна Юра, Юрій Володимирович
Keywords:	Управління, конкурентоспроможність, розвиток підприємств
Issue Date:	2022
Abstract:	Предметом дослідження є сукупність теоретичних і практичних аспектів формування конкурентного потенціалу підприємства. Об’єктом дослідження є конкурентний розвиток підприємства ПАТ «Шполянський молокозавод» м. Шпола, Черкаська область. Метою кваліфікаційної роботи бакалавра є дослідження управління конкурентним розвитком підприємств молокопереробної галузі. Завдання кваліфікаційної роботи бакалавра: дослідити еволюцію підходів до визначення базових категорій конкурентного розвитку в контексті управління підприємством; визначити основні завдання, цілі та принципи системи управління конкурентним розвитком підприємства провести аналіз наліз зовнішньо-економінчої діяльності та стану міжнародного ринку молочних продуктів навести загальну характеристику організаційної діяльності підприємства; провести оцінку господарсько-економічної діяльності підприємства; провести оцінку виробничої діяльності підприємства; навести шляхи підвищення конкурентоспроможності вітчизняних молокопереробних підприємств; сформувати маркетингові детермінанти забезпечення конкурентного розвитку в системі інноваційного управління; визначити напрями розвитку досліджуваного підприємства. За результатами дослідження сформульовані пропозиції та визначено пріоритетні напрямки розвитку підприємства. Основою в формуванні стратегії розвитку підприємства є виробництво високоякісної продукції, яка здатна задовольнити потреби споживачів. В роботі було запропоновано проект виробництва сирів кисломолочних та обраховано основні витрати реалізації проекту.
URI:	https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/9239
Appears in Collections:	073 Менеджмент (Менеджмент)

Files in This Item:

File	Description	Size	Format
Диплом Юра Юрій.pdf Restricted Access		2.39 MB	Adobe PDF	View/Open Request a copy

Show full item record

Extracted text

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ
ЧЕРКАСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ ТЕХНОЛОГІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ
Факультет економіки та управління
Кафедра менеджменту та бізнес-адміністрування

Допущено до захисту
завідувач кафедри
____________________________________
____________________________________
«_____»________________________ 2022 р.

ЮРА ЮРІЙ ВОЛОДИМИРОВИЧ

КВАЛІФІКАЦІЙНА РОБОТА БАКАЛАВРА
НА ТЕМУ:

«УПРАВЛІННЯ КОНКУРЕНТНИМ РОЗВИТКОМ ПІДПРИЄМСТВ
МОЛОКОПЕРЕРОБНОЇ ГАЛУЗІ (НА МАТЕРІАЛАХ ПАТ
«ШПОЛЯНСЬКИЙ МОЛОКОЗАВОД» М. ШПОЛА, ЧЕРКАСЬКА ОБЛ.)»

Галузь знань: 07 Управління та адміністрування
Спеціальність: 073 Менеджмент
Освітня програма: Менеджмент
Рівень вищої освіти: перший (бакалаврський)
Форма навчання: денна
Група: Мск-185

Виконавець роботи:
«____»___________ 2022 р. _____________ Юра Ю.В.______
(підпис) (ПІП)

Керівник роботи:
«____»___________ 2022 р. ____________ к.е.н., доц. Бітюк І.М.__
(підпис) (ПІП)

Черкаси 2022
5

ЗМІСТ

ВСТУП…………………………………………………………… 6
РОЗДІЛ 1 ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ ФОРМУВАННЯ СИСТЕМ
УПРАВЛІННЯ КОНКУРЕНТНИМ РОЗВИТКОМ
ПІДПРИЄМСТВ………………………………………………………… 9
1.1 Еволюція підходів до визначення базових категорій
конкурентного розвитку в контексті управління підприємством…… 9
1.2 Основні завдання, цілі та принципи системи управління
конкурентним розвитком підприємства………………………………. 26
1.3 Аналіз зовнішньо-економінчої діяльності та стану
міжнародного ринку молочних продуктів…………………………… 39
РОЗДІЛ 2 АНАЛІЗ ВИРОБНИЧОЇ ДІЯЛЬНОСТІ
ПІДПРИЄМСТВА ПАТ «ШПОЛЯНСЬКИЙ МОЛОКОЗАВОД»……. 48
2.1 Загальна характеристика підприємства……………………… 48
2.2 Аналіз виробничої діяльності підприємства……………….. 51
2.3 Аналіз фінансово-господарської діяльності підприємства. 63
РОЗДІЛ 3 ІННОВАЦІЙНІ АСПЕКТИ ФОРМУВАННЯ
СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ КОНКУРЕНТНИМ РОЗВИТКОМ
МОЛОКОПЕРЕРОБНИХ ПІДПРИЄМСТВ…………………………… 85
3.1 Шляхи підвищення конкурентоспроможності
вітчизняних молокопереробних підприємств………………………… 85
3.2 Маркетингові детермінанти забезпечення конкурентного
розвитку в системі інноваційного управління………………………… 93
3.3 Визначення напрямків розвитку підприємства…………….. 103
ВИСНОВКИ……………………………………………………… 110
СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ…………………….. 113
ДОДАТКИ………………………………………………………… 121

6

ВСТУП

Входження України в світогосподарські економічні відносини та
формування позиції провідного експортера на глобальних ринках
агропродовольчої продукції за цілою групою товарів, об’єктивно
призводить до побудови нових механізмів управління підприємствами, які
прагнуть до лідируючих позицій на ринках та забезпечення стійкого
розвитку власної конкурентоспроможності.
Сприятлива ринкова кон’юнктура та використання інструментарію
ефективного менеджменту дають можливість формувати та реалізувати
стратегічні набори конкурентних переваг, які за умови їх системного
впровадження забезпечують отримання синергетичного ефекту та
економічної ефективності.
Впродовж досить довгого періоду в агропромисловому комплексі
Україні існував галузевий дисбаланс, який проявлявся в збільшенні питомої
ваги галузі рослинництва. Відсутність виваженої державної політики за цим
напрямом та бажання суб’єктів підприємницької діяльності отримувати
швидкий економічний ефект, що дає можливість забезпечити саме
рослинницька галузь з орієнтацією на високорентабельні монокультури,
призвели до різкого зниження поголів’я сільськогосподарських тварин та
посилення імпортозалежності країни. Підприємства, що займалися
переробкою продукції тваринництва, в пошуках шляхів беззбитковості
змушені переходити на використання закордонної сировини, рослинних
замінників, диверсифікації чи перепрофілювання виробництва.
На сьогоднішній день, існує гостра необхідність розвитку вітчизняної
молокопереробної промисловості, в основі якої є вітчизняні підприємства, що
виробляють продукцію високої якості з вітчизняної сировини за доступними
цінами. Залучення інвестицій в галузь, пошук ефективних маркетингових
підходів роботи з цільовими групами споживачів, перехід на нішове та
крафтове виробництво та інші інструменти антикризового менеджменту
7

мають формувати ефективні системи управління конкурентним розвитком
підприємств молокопереробної галузі. Зазначене зумовлює актуальність,
практичну значимість та перспективність обраної теми наукового
дослідження в контексті розвитку вітчизняної економіки та орієнтації на
глобальний розвиток.
Дослідження теоретичних, методичних та прикладних засад
формування та управління конкурентоспроможністю підприємств, в тому
числі і переробної галузі, знайшли своє відображення в працях вітчизняних
науковців, серед яких В. Андрійчук, В. Геєць, О. Гудзинський, Ю. Данько,
Н. Добрянська, Ю. Зайцев, С. Ілляшенко, О. Красноруцький, В. Лагодієнко,
М. Малік, О. Ніфатова, Л. Михайлова, Р. Мудрак, , Н. Сіренко, О. Шпичак,
І. Яців та ін. Питання розвитку галузі тваринництва та методологічного та
наукового забезпечення діяльності підприємств молокопереробної галузі
відображені в працях багатьох провідних вчених, зокрема П. Березовського, С.
Васильчак, А. Гладія, І Крюкової, І. Лозинської, В. Орла, П. Макаренка, М.
Місюка, М. Пархомця, П. Пуцентейла, І. Свиноуса, А. Чичуркової та інших.
В наукових працях перелічених та інших дослідників сформульовані
концептуальні засади, теоретико-методологічні та прикладні основи
стратегічного управління процесами формування конкурентоспроможності
підприємств. Однак, динамічний розвиток суспільства змушує вести постійний
науковий пошук інструментів, методів та підходів, що залишилися поза увагою
науковців та сприятимуть вирішенню наукової проблеми побудови ефективної
системи управління конкурентним розвитком підприємств молокопереробної
галузі.
Метою кваліфікаційної роботи бакалавра є дослідження управління
конкурентним розвитком підприємств молокопереробної галузі.
Об’єктом дослідження є конкурентний розвиток підприємства ПАТ
«Шполянський молокозавод» м. Шпола, Черкаська область.
Предметом дослідження є сукупність теоретичних і практичних аспектів
формування конкурентного потенціалу підприємства.
8

Для досягнення зазначеної мети були поставлені наступні завдання:
дослідити еволюцію підходів до визначення базових категорій
конкурентного розвитку в контексті управління підприємством;
визначити основні завдання, цілі та принципи системи управління
конкурентним розвитком підприємства
провести аналіз наліз зовнішньо-економінчої діяльності та стану
міжнародного ринку молочних продуктів
навести загальну характеристику організаційної діяльності підприємства;
провести оцінку господарсько-економічної діяльності підприємства;
провести оцінку виробничої діяльності підприємства;
навести шляхи підвищення конкурентоспроможності вітчизняних
молокопереробних підприємств;
сформувати маркетингові детермінанти забезпечення конкурентного
розвитку в системі інноваційного управління;
визначити напрями розвитку досліджуваного підприємства.
Інформаційною базою для написання кваліфікаційної роботи бакалавра є
законодавчі та нормативні документи, навчально-методична література,
фінансова звітність підприємства, узагальнення, які отримані під час
проходження практики.

9

РОЗДІЛ 1 ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ ФОРМУВАННЯ СИСТЕМ
УПРАВЛІННЯ КОНКУРЕНТНИМ РОЗВИТКОМ ПІДПРИЄМСТВ

1.1 Еволюція підходів до визначення базових категорій
конкурентного розвитку в контексті управління підприємством

Процес розвитку підходів з досліджених проблем розвитку конкуренції
при управлінні підприємством в цілому зосереджена на стабільності
конкурентних переваг в умовах динамізму та глобалізації ринків. Більшу
частину десятиліття конкурентний розвиток в контексті управління
підприємства був діловим модним словом. Все це, можливо, розмило поняття
управління, але це також допомогло переключити увагу керівників з технічних
аспектів процесу планування на основні питання, що впливають на
довгостроковий добробут їх підприємств. Ознаки того, що в фокусі
конкурентного розвитку в контексті управління відбулися справжні зміни, вже
деякий час помітні в діяльності деяких великих, складних підприємств.
Еволюцію розвитку концепцій конкурентоспроможності, умовно можна
поділити натри етапи. Перший – довготривалий процес розуміння складного
теоретичного і практичного питання економічної конкурентоспроможності за
мінусом виокремлення з предмета деяких дисциплін ( це стосується початку
ХХІ ст.). Наступний – виокремлюється створенням категоріального апарату, а
саме застосуванням розуміння конкурентоспроможності, яке максимально
приближене до буденного тлумачення (ХІХ-ХХ ст.). Поряд з цим за умов
створення інноваційної парадигми розвитку світового господарства, необхідно
виокремити і етап, який показує абсолютно нові реалії буденного ведення
господарства (кінець ХХ ст.). Початкові, максимально нерозривні теоретичні
положення про дестабілізуючі сили конкурентного змагання були сформовані
тільки в період XVІІІ ст. Лідируючим позиціям належить класична політична
економія, репрезентантами якої на базі досліджень, які тривали довгі роки,
10

обґрунтовано принципи безпрецедентних переваг, які були складені А. Смітом,
який вперше довів, що конкуренція, при урівнянні норми доходу, є наслідком
максимально правильного розподілу праці та фінансів. В цілому, стабільний
розвиток теоретичної частини конкурентоспроможності проходив за двома
напрямками, в сторону дослідження цінових та не цінових чинників. Стосовно
не цінових чинників, то це перш за все є вплив національного регулювання на
рівень конкуренції у світі, що говорить про відмову від класичної моделі
ринкової економіки, яку детально описує А. Сміт та Д. Рікардо [1, 21, 30].
Проте, можна і тлумачити дані нецінові чинники і в межах теорії переваг
порівняння, при цьому не відходити від неї, за умови сприйняття ціни в
максимально широкому аспекті, з точки зору вартісного показника, при
встановленні кінцевого підсумку функціонування ринкових суб’єктів. В цілому
необхідно відзначити той факт, що в науковій літературі був уже сформований
даний підхід, який за масовістю застосування та впливовістю його
представників вже отримав класичного статусу. Із бази
конкурентоспроможності класичними є М. Портер, І. Ансофф, К. Прахалада, Г.
Хемел та ін. Проте при цьому необхідно відмітити і те, що основоположною
теорією світової конкурентоспроможності вважається теорія витрат порівняння
Д.Рікардо. Вона була взята за основу наступних наукових ідей. При розвитку
теорій порівняльних переваг необхідно умовно виділити кілька шляхів.
Першим є розгалуження, визначення чинників, які формують відмінність в
цінах на товар, цим самим створюючи конкурентоспроможність держав.
Наступники даного напрямку наполягали на ймовірності тлумачення
конкурентоспроможності країни в основі якого лежить цінова різниця, що
говорить про розвиток теорії конкурентних переваг при її сучасності,
пристосуванні до умов економічної системи, що стабільно і з різною швидкістю
змінюється. Наступний напрямок може розвиватись на базі абсолютного
доповнення теорії конкурентних переваг складовою, яка вважається не
ціновою. Прихильники даного шляху не сприймають відмінності в цінах
базовим фактором конкурентоспроможності лише однієї держави в порівнянні
11

з іншою. Головними вважаються чинники, які можуть бути переосмислені як
ймовірності нецінового напрямку, чи аналогічні бар’єри. Теорія зіставних
привілеїв основана на розвитку цінового диспаритету. А отже і адекватним
кроком на шляху її зростання вважається ціновий диспаритет. За таких умов,
адепти даної концесії, в більшості випадків, не намагалися встановити
найбільш існуючий перелік даних чинників, вважаючи що існування
визначального, формує конкуренцію в державі в деякому історичному та
територіальному виразі і з перетворенням даного тлумачення змінюється і
чинник. Згідно історії, лідируючим вважається чинник виробничого напрямку.
Це вказує на те, що конкурентоспроможність економічного суб’єкта
зумовлюється виробничим процесом. Мати вплив на кількість реалізації не має
можливості і за таких умов суб’єкт намагається робити як найбільшим власний
прибуток з точки зору різниці ціни і загальних витрат. На ціну він аналогічно
не має впливу, а отже залишається тільки знижувати витрати. На шляху відходу
від дослідження «чистої» моделі конкуренції на ринкового спрямування, рано
чи пізно головним чинником формування ціни вважатиметься процес реалізації
товару. Це формує створення наукових досліджень відносно управління та
маркетингу стосовно підходу до конкурентоспроможності як економічної
категорії з декількох напрямів, а саме: маркетинговому та управлінському.
Чинник маркетингового напрямку стає головнішим за виробничий, так як його
лідерство більш виражене на практиці. За для вираження величини його впливу
мікроекономіка застосовує моделі конкуренції, які вважаються не досконалими.
Економічний розвиток направлений на індивідуалізацію засобів задоволення
потреб людини. На зміну способу тлумачення конкурентоспроможності, яка
основана на просуванні на ринок продукції широкого вжитку, формується
сприйняття важливості соціального чинника та потреби максимально
широкого дослідження потреб людини та засобів їх забезпечення –
основоположного чинника конкурентоспроможності [31, 41, 60].
Все це вказує на те, що економічна конкурентоспроможність в період ХХ
ст., за трактуванням науковців, а саме: Й. Шумпетер, І. Кірцнер, А. Поручник,
12

Ю. Пахомов, М. Калужський, А. Макарян, встановлюється за її напрямком на
чинник соціального значення, розвитком інтелектуального потенціалу індивіду,
рівнем його використання. Даний комплекс чинників, перетворюючи власним
прикладом концепції конкурентоспроможності на макроекономічному рівні та
в історичні й черговості їх формування, є таким що відповідає потребам
сучасності у власних проявах сьогодення [4].
Дослідження конкурентоспроможності зумовлює необхідність
критичного наукового доробку щодо сутності базових категорій, практичного
досвіду управління конкурентоспроможністю економічних об'єктів, вивчення
тенденцій розвитку конкурентного середовища, детермінант і факторів
конкурентоспроможного розвитку. Стрижневе положення категорії
конкурентоспроможності є природним, тому логічно стверджувати, що спроби
економічної оцінки конкурентоспроможності зароджувались разом з появою
економічних відносин. Але початок підвищеного інтересу до дослідження цієї
категорії прийнято пов'язувати з посиленням інтернаціоналізації світових
економічних відносин, ускладненням взаємозв'язків суб'єктів світового
політико-економічного простору. Практично проблема
конкурентоспроможності набула широкого звучання тільки в останні два
десятиріччя. Це можна пояснити різкою зміною конкурентного середовища
світової економіки в 70-х роках ХХ століття, яка характеризувалась появою на
світовій економічній арені нових претендентів на лідерство, що зробили
стрімкий ривок у післявоєнний період. Як реакція на зазначену зміну, у США
та ряді інших країн проблема конкурентоспроможності у 80-і роки була
переведена до низки головних національних проблем і викликала інтенсивний
науковий пошук у всьому світі [7,10, 73].
Вітчизняні підприємства підходять до вибору конкурентного розвитку в
контексті управління більш стихійно, залежно від обставин, ніж як стратегічне
планування процесу. В результаті підприємства часто змінюють стратегічний
курс, що призводить до неможливості досягти високих фінансових результатів
та забезпечити подальший розвиток управління. Конкурентний розвиток
13

розуміється як порівняльна характеристика здатності підприємства всебічно
збільшувати власні конкурентні переваги з метою отримання переваги при
збуті та збуті продукції, що задовольняє потреби ринку та забезпечує
прибутковість. Узагальнюючи думки вчених щодо розуміння сутності
конкурентного розвитку та враховуючи особливості функціонування
підприємств, стає очевидним, що конкурентний розвиток в контексті
управління підприємством є логічною відповіддю на необхідність забезпечення
її ефективною роботою шляхом досягнення динамічної рівноваги із зовнішнім
середовищем; інструментом формування та збереження переваг у конкуренції;
основою оптимального розподілу та ефективного використання ресурсів та
зусиль. Сьогодні концепція розробки визначень категорій конкурентного
розвитку підприємства має достатній рівень теоретичної розробки. Однак існує
потреба уточнити порядок формування підходів діяльності певного
підприємства при плануванні та обґрунтуванні відповідного конкурентного
розвитку. Значну увагу слід приділити результатам аналізу особливостей
конкурентного ринку, на якому підприємство реалізує свою продукцію. Чим
ширше на підприємстві набір переваг і чим вищі їх якісні характеристики, тим
більше можливостей для його успішної діяльності. Конкурентні переваги
надають підприємству унікальні цінності, які формують перевагу над її
конкурентами. Конкурентна перевага досягається успішними стратегічними
діями. Розробка оптимальних підходів є найважливішою передумовою успішної
діяльності підприємства [9, 17, 25, 41].
Підприємство стає конкурентоспроможним, якщо його сукупний
потенціал відповідає зовнішньому середовищу. У цьому випадку динамічні
зміни, що відбуваються у зовнішньому середовищі, потребують постійного
аналізу та коригування відповідно до наявних факторів, що впливають на
управління конкурентоспроможністю підприємства відповідно до обраних
підходів. Конкурентний розвиток в контексті управління підприємства - це
діяльність з формування управлінських рішень, яка в свою чергу повинна
запобігати негативному зовнішньому впливу з метою досягнення лідерства
14

відповідно до поставлених цілей. Система управління конкурентного розвитку,
характеризується сукупністю взаємопов’язаних елементів, які функціонують у
часі в цілому, одночасно вирішуючи головне завдання - забезпечення
можливості досягнення запланованих цілей розвитку підприємства шляхом
задоволення потреб усіх зацікавлених суб’єктів економічної діяльності.
Поняття конкурентного розвитку настільки важливе в сьогоденні, як і
поточні програми розвитку країн, що розвиваються у розвиненому світі. Вони
є організаційними концепціями, спрямованими на інформування зовнішнього
середовища, проте вони є досить непрозорими, щоб обговорювати їхнє
відношення до економіки. Економісти пишуть про конкуренцію; бізнес-вчені
про конкурентний розвиток та переваги. Та термін конкурентний розвиток в
обох таборах кожен використовує по-різному. Спільна основа між цими
різними підходи, здається, без принциповою, проте кожна перспектива є
необхідною для досягнення порозуміння що визначають проблему розвитку в
контексті управління підприємством [9, 37, 42, 54].
Якщо економіка має розвивати еволюцію підходів категорій
конкурентного розвитку, то повинні бути перетворення зсередини підприємств,
і для досягнення цього потрібно, щоб і відбувалися перетворення і зміни у
виробництві, організації та споживання. Багато проблем тлумачення та
непорозуміння виникають саме через конкурентний розвиток, що не є
властивістю будь-якого підприємства, скоріше вона відображає взаємодію
ринкового процесу. Визначення конкурентного розвитку завжди передбачає
порівняння між підприємствами або групами підприємств, і це порівняння
залежить від характеру ринкового середовища в якому вони працюють та
знаходяться. Таким чином, у внесках бізнес-вчених часто відсутній широкий
системний контекст, вклад економістів часто бракує будь-якого серйозного
розуміння конкурентних стратегій та властивостей. Конкуренція, не є ідеєю,
яка легко вписується в теорії, висунуті до поняття рівноваги, для якого
порівняльна статика та порівняльна динаміка є звичайними інструментами.
Існують контрастні погляди та підходи до конкурентного розвитку та зв'язку з
15

розвитком, які краще починати будувати поетапно. Головне потрібно чітко
розділяти статичні та динамічні підходи які варто розуміти під конкурентним
розвитком. Конкурентоспроможність та конкурентний розвиток є ізоморфним
завдяки тому, що вони є прикладами явища економічної еволюції. Еволюція - це
теорія того, як і що змінюється, а точніше, як об’єкт змінюється таким
нерівномірним чином. В даному випадку змінюється баланс
сільськогосподарської та виробничої зайнятості, підйом сучасного
виробництва, мінливий розподіл економічної діяльності. Багато значних
внесків у теорію конкурентного розвитку визнають цей важливий факт і
розміщують в центрі структурні зміни та відкриття та використовують нові
способи залучення ресурсів того, що мається на увазі під розвитком.
Перешкоди структурним змінам є перешкодами для розвитку конкуренції.
Таким чином, основні питання розвитку стосуються генерування нових
економічних можливостей та швидкості їх реалізації через інвестиції в
потенціал та людські можливості та через зростання ринків.
Теоретичні засади моделі досконалої конкуренції, якої заклав А. Сміт,
абсолютно виключала різного роду контроль над процесами ринквого
характеру. Направляючими частками в даних теоретичних положеннях
вважається система цінового спрямування в економіку, яка є повністю
децентралізованою. Переконання абсолютної конкуренції дає змогу сприйняти,
як саме ціни в довгостроковій рівновазі можуть додаватись до принципів
довгострокового управління та яким саме чином останні можуть впливати на
розвиток капіталістичної економіки.
Неокласичні представники школи політекономіки більш влучно виразили
вплив абсолютної конкуренції на цінову систему. Достатньо суттєвими в даному
сенсі необхідно вважати неокласичні концепції А.Маршала, що вдосконалюючи
основні положення представників, максимально повно аргументував механізм
автоматичного формування рівноваги на ринку завдяки довершеній конкуренції і
функціонування законів граничної корисності та продуктивності.
Остаточне вдосконалення класичного методу прийшов зі спробою
16

Маршалла розібратися з часовим виміром конкурентного процесу в термінах
часових стадій. Не може бути сумнівів у тому, що Маршалл підтримував
процесний погляд на конкуренцію, і що він завжди обережно підкреслював, що
дані ніколи не бувають постійними, тому створюють особливі труднощі для
будь-якої концепції нормальної позиції. Варто зазначити, що Маршалл неохоче
вживав слово конкуренція, він набагато віддавав перевагу більш вільний термін
«воля промисловості та підприємництва» [47, 53, 65, 67].
Створення теорії аналізу довго та короткотермінової стабільної рівноваги
на ринку, поряд з прийманням до уваги розвиток технологій та споживчих
принад для встановлення відносної ціни відкрили можливості сформувати
теоретичний базис новітньої моделі конкурентоспроможності
монополістичного спрямування. Теорія монополії не була частиною
економічної теорії аж до 1838 року, до тих пір поки А.О. Курно визначив
рівномірність маржинального річного прибутку і аналогічною монопольною
ціною, при цьому запропонувавши на даному базисі теорію відкритої олігополії
[7].
Домінуючі теми цього альтернативного підходу, зрештою, пов'язані з
роботами Джевонса, Еджворта та Курно, де конкуренція виражена в умовах
торгової діяльності та конкуренція як стан рівноваги, та як межа процесу
суперництва. Рівняння конкуренції з торгівлею та обміном було природним
результатом пошуку критерії для оцінки ефективності ринкових інституцій у
координації розподілу ресурсів. У нашому розумінні слідували важливі
елементи, що поняття ідеального ринку цілком відрізняється від поняття
досконалої конкуренції. З часом весь апарат був розширений на монополію та
досконалу конкуренцію.
Достатньо вагомий внесок до теоретичних основ моделі олігополії та
монополії зробили Ф.І. Еджуорт, А.П. Лернер, К. Вікселль, І. Шумпетер, Ф.А.
Хайєк та інші [8, 24, 35, 57].
При проведенні теоретичного аналізу конкуренції економічного
спрямування важливого значення отримує виділення та сприйняття базових
17

термінів та тлумачень, з поміж яких: об’єкт, суб’єкт та предмет конкуренції.
Розвиток наукової думки впродовж періоду існування економічних відносини
сприяв накопиченню суттєвого досвіду, що трансформувався у наукові підходи до
основних економічних категорій. Дуже часто вони відрізняються за своєю
сутністю в залежності від етапу розвитку, країни, економічної системи тощо. На
основі критичного аналізу існуючих поглядів щодо базових дефініцій теорії
менеджменту підприємств, розглядається конкуренція як ключова детермінанта в
забезпечені розвитку підприємства, що передбачає взаємодію його
внутрішнього та зовнішнього середовища. Саме конкуренція, як основний
драйвер розвитку економіки, стимулює рівень попиту, даючи можливість
досягти необхідних результатів та є рушійною силою науково-технічного
прогресу, через впровадження інновацій та забезпечує зростання продуктивності
праці. Сутність конкуренції заснована на усуненні конкурентів, що працюють в
одній галузі, та ідентифікації і захоплення своїх споживачів шляхом активізації
власних конкурентних переваг. Традиційно, конкуренція на окремих ринках
виражається в чотирьох базових моделях – досконала, олігополістична,
монополістична конкуренція чи чиста монополія.
За умов досконалої конкуренції ринкова ситуація характеризується
великою кількістю продавців і покупців того самого товару. Зміни в ціні
якогось продавця викликають відповідну реакцію тільки серед покупців, але не
серед інших продавців. Ринок є повноцінно відкритий для всіх його учасників.
За даних обставин реклама не вважається достатньо суттєвою, так як для
реалізації запропонована лише однотипна продукція, в даному випадку
ринок вважається відкритим і відсутні жодні переваги. В ринковому
середовищі з аналогічною структурою ціна є заданою величиною. Незважаючи
на те, що ціна створюється в процесі розвитку конкуренції з поміж загальної
кількості учасників ринку, будь-який учасник ринку не має прямого впливу на
ціну. За умови коли продавець встановлює завищену ціну, то всі споживачі в
той же час скуповують товари у його конкурентів [14, 53, 79].
Досконала конкуренція описує структуру ринку, де конкуренція
18

знаходиться на максимально можливому рівні. Цей тип ринку більше
відповідав умовам XVIII ст., коли ринок представляли, головним чином, дрібні
виробники й торговці (ремісники, селяни, купці). Нині його ознакам
відповідають лише деякі товари, наприклад, зерно, м'ясо, молоко, овочі і
фрукти. У цьому випадку покупець добре орієнтується у властивостях такого
традиційного товару, а продавцю немає ніякої потреби вдаватися до методів
нецінової конкуренції. Проте такий ринок сьогодні є радше виключенням із
загального правила. Щоб зробити це більш зрозумілим, ринок, який демонструє
такі характеристики в своїй структурі, демонструє досконалу конкуренцію, а
саме велику кількість покупців і продавців; однорідний продукт виробляється
кожною фірмою; безкоштовний вхід та вихід фірм; нульова вартість реклами;
споживачі прекрасно знають ринок і добре знають про будь-які зміни на ринку;
споживачі віддаються раціональному прийняттю рішень; усі фактори
виробництва, а саме. робоча сила, капітал тощо мають ідеальну мобільність на
ринку і їм не заважають жодні ринкові фактори чи ринкові сили; відсутність
втручання держави; відсутність транспортних витрат. За умови, коли
продавець встановлює занижену ціну, то він не зможе задовольнити той попит,
який йому відповідатиме, так як він володіє не достатньо великою часткою на
ринку, за таких умов прямого цінового впливу зі сторони саме цього продавця
не відчуватиметься. За умови, коли продавець буде змушений погодитись з
ціновою політикою, яка існує на ринку даної продукції, то він має можливість
пристосуватись до ринку завдяки управлінню кількості власної реалізації. В
даному випадку він формує ту кількість, яку він зможе реалізувати згідно
визначеної ціни. Споживачу лише залишається визначитись, яку кількість він
взмозі придбати за такою ціною [11, 44, 50].
Цілком конкурентоспроможна фірма відома як особа, яка приймає ціни,
оскільки тиск фірм-конкурентів змушує їх прийняти пануючу рівноважну ціну
на ринку. Якщо фірма на абсолютно конкурентоспроможному ринку підвищить
ціну на свою продукцію аж на копійку, вона втратить усі свої продажі
конкурентам. Коли виробник молокопереробної галузі хоче знати, яка ціна на
19

молоко постійна, їм потрібно перейти до комп’ютера або послухати радіо, щоб
перевірити. Ринкова ціна визначається виключно попитом та пропозицією на
всьому ринку, а не окремим фермером. Крім того, абсолютно
конкурентоспроможна фірма повинна бути дуже малим гравцем на загальному
ринку, щоб вона могла збільшувати або зменшувати випуск, не помітно
впливаючи на загальну кількість поставлених товарів та ціну на ринку. Ідеально
конкурентний ринок - це гіпотетична крайність. Однак виробники в багатьох
галузях промисловості стикаються з багатьма фірмами-конкурентами, які
продають дуже схожі товари, і в цьому випадку вони часто повинні виступати в
ролі ціни. Як приклад часто використовують сільськогосподарські ринки. У
деяких випадках є кілька фермерів, які продають однакові товари на ринку, і
багато покупців. На ринку легко порівняти ціни. Тому сільськогосподарські
ринки часто наближаються до ідеальної конкуренції.
Олігополістична конкуренція, як правило, це великі фірми, що продають
ідентичні або схожі товари. Основна ідея олігополістичного ринку (олігополії)
полягає в тому, що декілька компаній керують багатьма на певному ринку чи
галузі, пропонуючи подібні товари та послуги. Через обмежену кількість
гравців на олігополістичному ринку конкуренція обмежена, що дозволяє
кожному підприємству успішно працювати. Ситуація, як правило, породжує
регулярне партнерство між фірмами та виховує дух співпраці. Поява нових
конкурентів ускладнена необхідністю великих інвестицій, складністю
технології виробництва, доступом до сировини, а також перешкодами з боку
конкурентів -"ветеранів". Фірми зацікавлені у змовах проти конкурентів, у
синхронному підвищенні цін. Цінові методи конкуренції малоефективні, бо
конкуренти теж наслідують їх. Думаючи про олігополістичні компанії, важливо
зазначити, що саме ці фірми працюють на олігополістичному ринку. Бізнес, як
правило, визначає тенденції та ціни, шукаючи та формуючи партнерства та
угоди, що встановлюють ціни, які вищі за граничні витрати правлячих
компаній. Це означає, що фірми-олігополісти встановлюють ціни, щоб
максимізувати власний прибуток. Зрештою, це призводить до партнерських
20

відносин та співпраці, які сприяють успіху їх самих та інших фірм, зокрема
менших компаній, що працюють на одному ринку чи галузі. Якщо одна фірма
на ринку знижує ціни на товари та послуги, досягаючи оптимального зростання
продажів, фірми, які перебувають у прямій конкуренції, зазвичай наслідують
цей приклад, часто створюючи цінову війну. Олігополістичні компанії, як
правило, не вступають у такі цінові війни і, натомість, схильні витрачати
більше грошей на дослідження для вдосконалення своїх товарів і послуг та на
рекламу, яка підкреслює перевагу того, що вони пропонують, над іншими
компаніями, що мають подібні товари. Через структуру олігополій новим
фірмам, як правило, важко а то й неможливо проникнути на олігополістичні
ринки. Це пов’язано насамперед із двома важливими факторами: сильною
конкуренцією добре зарекомендували себе та успішних великих фірм, які
домінують у космосі, та їх конкурентоспроможними та широкими
пропозиціями продуктів та послуг, включаючи преміальний та масовий ринок
[77].
Монополістична конкуренція поєднує елементи монопольного та
конкурентного ринків. По суті, монополістичним конкурентним ринком є
ринок зі свободою входу та виходу, але фірми можуть диференціювати свою
продукцію. Тому вони мають нееластичну криву попиту, тому вони можуть
встановлювати ціни. Однак, оскільки існує свобода входу, надприродний
прибуток стимулюватиме більше фірм виходити на ринок, що призведе до
нормального прибутку в довгостроковій перспективі. Монополістична
конкурентоспроможна галузь має такі особливості: багато фірм; свобода в'їзду
та виїзду; фірми виробляють диференційовану продукцію; фірми мають
нееластичний попит на ціни; вони є виробниками цін, оскільки добро є сильно
диференційованим; фірми отримують прибуток у довгостроковій перспективі,
але можуть отримати надприродний прибуток у короткостроковій перспективі.
Нова теорія торгівлі надає значення моделі монополістичної конкуренції для
пояснення тенденцій в торгових схемах. Нова теорія торгівлі припускає, що
ключовим елементом розробки товару є стимул до його диференціації -
21

створення сильних брендів та нових можливостей для товарів. Отже,
спеціалізація не повинна базуватися на традиційних теоріях порівняльних
переваг.
Підприємства на конкурентному ринку, який вважається
монополістичним вступають в конкуренцію не лише завдяки цінам, а й за
допомогою різнопланової диференціації товарів чи послуг. Монополістичність
даної моделі виражається в тому, що всі учасники ринку за умови розподілу
товарів володіють в деякій мірі монопольним становищем над власною
продукцією; може збільшувати чи зменшувати ціну на нього, при цьому не мати
залежності від діяльності конкурентів, хоча дана влада і має певні обмеження
існуванням виробництва аналогічного спрямування. Поряд з цим, на
монополістичному ринку на ряду з невеликими і середніми підприємствами
існують і потужні виробники. При такій моделі ринку, підприємства
намагаються збільшити власне коло переваг, завдяки індивідуалізації власних
товарів. Це відбувається, в першу чергу, за вдяки товарним знакам,
асортименту та рекламі, що вказує на різнобарвність продукції. Чиста
монополія єдиний постачальник у межах певного ринку чи галузі. У цій
ситуації фірма ефективно є галуззю. Природа ринку така, що не існує жодного
близького конкурента чи замінника. Практично монополія виникає тоді, коли
одна фірма має частку ринку, що перевищує 90 %. Високі торгові бар’єри, що
дають посилену монопольну владу вітчизняній фірмі, захищеній імпортними
тарифами. Навіть фірмам з великою ринковою владою, можливо, доведеться
врахувати загрозу потенційних суперників. Здатність фірми впливати або
контролювати умови та умови, на яких товари купуються та продаються.
Фірма, що максимізує прибуток та має ринкову владу, скоріше за все,
використовуватиме цю ринкову владу для встановлення більш високих цін,
ніж якби галузь була більш конкурентоспроможною. Ступінь монопольної
влади вирішальним чином залежить від того, як ми визначаємо ринок. Тому у
покупця немає вибору між товарами і він потрапляє у залежність від цього
виробника. Поява конкурентів блокована або виключними умовами
22

виробництва, або забороною держави. Фірма-монополіст повністю контролює
ціну свого товару чи послуги. Як бачимо, сучасний ринок поєднує структури
різного ступеня конкурентності, але чим менше конкуренції на тому чи іншому
ринку, то більше монополізму у поведінці учасників цього ринку [14, 48, 59,
64].
Конкуренція - це процес розвитку в мікросвіті. Таким чином конкуренція
і розвиток - це кожен процес, який базується на диференційованому зростанні, і
є походженням та обмежує різноманітність темпів зростання. Визначає
диференціальне зростання розвиток у галузях та між галузями та відображення
конкуренції на ринках, між ринками та для ринків, хоча на кожному рівні
характер і динаміка конкуренції є інший. Що стосується координаційного
аспекту або аспекту розподілу ресурсів конкуренції, то це розкриває класична
теорія,яка об'єдналася навколо двох центральних положень. По-перше, ця
конкуренція, як правило, приносить фактичні ринкові ціни, що дорівнюють
природним цінам. По-друге, що природні ціни також є
конкурентоспроможними ціні і вони відповідають ситуації, коли розподіл
інвестиційних коштів між різними напрямки діяльності встановлює єдину
норму прибутку на вкладений капітал, тоді як розподіл робочої сили за різними
видами діяльності накладає єдину заробітну плату за кваліфікацію і зусилля
кожного даного типу. Тому, динаміка конкуренції включає два етапи.
Конкуренція всередині сектору приводить ринкові ціни до рівності із
виробничими витратами та конкуренцією між секторами де встановлюється
схема витрат, що узгоджується з однаковою нормою прибутку на капітал
інвестування. Отримані ціни називаються природними цінами таким чином,
саме значення природних цін передбачає функціонування конкуренції, ці два
поняття нероздільні [47, 52].
Розвиток наукової думки впродовж періоду існування економічних
відносини сприяв накопиченню суттєвого досвіду, що трансформувався у
наукові підходи до основних економічних категорій. Дуже часто вони
відрізняються за своєю сутністю в залежності від етапу розвитку, країни,
23

економічної системи тощо. На основі критичного аналізу існуючих поглядів
щодо базових дефініцій теорії менеджменту підприємств, розглядається
конкуренція як ключова детермінанта в забезпечені розвитку підприємства, що
передбачає взаємодію його внутрішнього та зовнішнього середовища. Саме
конкуренція, як основний драйвер розвитку економіки, стимулює рівень
попиту, даючи можливість досягти необхідних результатів та є рушійною
силою науково-технічного прогресу, через впровадження інновацій та
забезпечує зростання продуктивності праці. Сутність конкуренції заснована на
усуненні конкурентів, що працюють в одній галузі, та ідентифікації і
захоплення своїх споживачів шляхом активізації власних конкурентних
переваг. Традиційно, конкуренція на окремих ринках виражається в чотирьох
базових моделях – досконала, олігополістична, монополістична конкуренція чи
чиста монополія [53, 71].
Специфічний характер конкуренції на ринках продуктів харчування
визначає для операторів ринку завдання отримання конкурентної переваги над
іншими учасниками процесу. Конкурентоспроможність на цільовому ринку є
центральним питанням, а відповідно формування конкурентної стратегії має
вирішальне значення для функціонування та подальшого розвитку
підприємства. Основним завданням конкурентоспроможності є необхідність
спостерігати за діями конкурентів та прогнозувати їх реакцію. Крім того, дії
підприємства в цьому випадку полягають в визначенні власної конкурентної
позиції, що є важливим елементом побудови конкурентної стратегії та дозволяє
оцінити поточні можливості та тенденції і перспективи, що є надзвичайно
важливим для стратегічного менеджменту.
В ході дослідження розвинуто категоріально-понятійний апарат, та
визначено, що конкурентна позиція підприємства визначається як
багатовимірна категорія, що характеризується сукупністю факторів, як то
частка ринку, частка основних сегментів ринку, вплив на ринок, масштаб дії,
прикладні технології та технічні навички та адаптивність. Відображенням
24

конкурентної позиції компанії є її конкурентна перевага. Конкурентну
перевагу можна визначити з позиції підприємства або споживачів. З позиції
підприємства конкурентна перевага - це її унікальна позиція на цільовому
ринку по відношенню до конкурентів, що дозволяє отримувати збільшити
прибуток та підвищити конкурентоспроможність. З позиції конкурентних
переваг споживача, це суб'єктивна категорія, що полягає в сукупності
переваг, запропонованих для задоволення його потреби.

Рис. 1.1 Концептуальна модель визначення системи управління
конкурентним розвитком підприємства
*Джерело: складено автором на основі [2,16,25, 34, 48]

Враховуючи, що підприємство постійно знаходиться в процесі
формування конкурентоспроможності, вона має логічно структурно
інтегруватися в його розвиток, що дасть можливість отримання бажаної
вигоди в довгостроковій перспективі. Розглядаючи форми взаємодії
взаємопов’язаних явищ в системі стратегічного управління підприємством,
25

ми змогли здійснити авторське обґрунтування синергії пов’язаних процесів,
інструментів та функцій системи забезпечення конкурентоспроможності, яка
реалізуються в межах конкретного підприємства, потребує спеціального
механізму управління і призводить до підвищення рівня соціально-
економічної ефективності, визначивши його як конкурентний розвиток
підприємства [3, 35, 69, 72].
Твердження про перехід від рівноваги було найскладнішим питанням
в теорії конкуренції, який виокремив чотири широкі елементи, необхідні для
ефективної конкуренції, а саме: компетентні клієнти, здатні оцінити товари-
конкурентів; свобода приватних осіб та організацій які беруть участь у будь-
якій торгівлі чи діяльності; доступ до всіх необхідних засобів виробництва;
клімат незалежності і ставлення та стратегії серед фірм в галузі. Враховуючи
ці елементи, фактичні умови конкуренції залежать від організації ринку
разом з конкурентною поведінкою суперників, і головним чином від
конкурентної поведінки того, що постачається. Елементи теорії конкуренції
слід вибирати не для характеристики рівноваги, а для пояснення
економічних змін [7, 14, 48].
Таким чином, виникає великий парадокс: конкуренція стає активною
лише тоді, коли ми допускаємо монопольний елемент виходячи з того, що
фірми різні, і сфера конкуренції полягає не в кількості фірм, а в умовах, що
створюють різноманітну поведінку. Натомість конкуренція це послідовність
подій, динамічний процес, плавання до дослідження невідомо, в якому
послідовно вводяться вищі продукти та методи виробництва, і споживачі
дізнаються, хто і як задовольняє їхні конкретні потреби. Ні виробники, ні
споживачі заздалегідь не знають результати конкурентного процесу,
оскільки це можна встановити лише шляхом випробування і помилок.
Окреслюючи очевидний факт того, що економічний прогрес продовжувався
нестримно, незважаючи на відсутність ідеальної конкуренції як
організуючий принцип у промисловості тим не менше рушійною силою
26

конкуренції є не коригування ціни, а інновації. Саме завдяки інноваціям
фірми визначають вирішальну вартість або якість переваг, що впливає не на
їх граничний прибуток, а на їхнє існування.

1.2 Основні завдання, цілі та принципи системи управління
конкурентним розвитком підприємства

Зміни в сучасній економіці тягнуть за собою зміни в системі управління
конкурентним розвитком підприємства. Для того, щоб управління стало новою
формою, і діяло як сучасний підхід для забезпечення розвитку підприємства
необхідно виявити деякі його показники, провести систематичний аналіз усіх
середовищ, в яких функціонує підприємство. Характеристикою цих показників
є потенціал розвитку компанії, використання основних конкурентних переваг
або пункти для забезпечення зростання та правильного вибору базової або
конкурентної стратегії, ну і в кінці аналізу на макро та мікро ринку умови, що
систематично аналізує фактори обох середовищ. Для впорядкування
управління сучасною системою розвитку підприємства необхідно врахувати
ряд факторів. Щоб визначити необхідність використання стратегії при
управлінні компаніями в сучасних умовах, а також виявити залежність успіху
діяльності компанії від шляху її розвитку, необхідно вивчити суть стратегії, її
складові та інструменти формування. Дослідницькі та методологічні джерела
показують багато способів визначити управління, що має на меті розкрити
аспекти цього складного процесу. Система управління - це управління
підприємством, яке базується на кадровому потенціалі, здійснюється на основі
гнучкого регулювання та своєчасних змін, орієнтується на виробничу
діяльність, пов'язану з вимогами клієнтів, і дозволяє досягти конкурентних
переваг у перспективі його розвитку. З урахуванням узагальнення існуючих
інтерпретацій стратегічного управління та його особливості, система
управління визначається найповніше відповідно до сучасного розуміння
наступним чином: підприємство має бути розробленим для всіх змін, що
27

відбуваються в його технології, а саме, виробничий, інноваційний та
управлінський. Дозволяють підтримувати та покращувати в ринкових умовах
прибутковість та стабільність, а також інші характеристики, що відповідають
інтересам власників та інтересам найманих працівників. Вищезазначене
показує, що найважливішою особливістю принципів системи розвитку є те, що
вимоги встановлюються не лише до кінцевого результату цього процесу, але й
до його курсу. Для кращого розуміння сутності даного управління необхідно
проаналізувати особливості його елементів, використовуючи рівневий підхід.
Кожне підприємство, навіть яке належить до одного сектора, є унікальним. Ось
чому його стратегія визначається індивідуально. Це залежить від ресурсного
потенціалу та особистих характеристик апарату управління. Для всіх
підприємств не існує єдиної стратегії управління. Кожне підприємство, навіть
яке належить до одного сектора, є унікальним. Саме тому його стратегія
визначається індивідуально. Це залежить від ресурсного потенціалу та
особистих характеристик апарату управління. Формування стратегії управління
підприємством означає ідентифікацію чотирьох компонентів:
- ринкові можливості де підприємство може задовольнити деякі
зовнішні потреби при здійсненні своєї виробничо-господарської діяльності;
- потенціал підприємства - загальні компетенції та ресурси;
- власні цінності та прагнення;
- зобов'язання перед суспільством та його членами [49].
Кожен із цих етапів - це система дій, що складається з безлічі
взаємопов’язаних елементів, представлених на різних рівнях. Він може бути
реалізований за допомогою різних методів. Основна мета - вибрати стратегічну
альтернативу, яка максимально збільшить довгострокову ефективність
організації. При формуванні стратегії необхідно враховувати багато факторів,
що впливають на остаточний вибір, наприклад, політичні, соціальні та
економічні фактори, стратегічну привабливість сектору, рівень конкуренції,
можливу компанію, її сильні та слабкі сторони, філософію, погляди і цілі.
Таким чином, різні фактори впливають на стратегічний вибір. Після
28

завершення стратегічного аналізу наступним кроком у процесі стратегії є
встановлення стратегічних цілей. Стратегічні цілі - це великі цілі для компанії:
вони описують, що компанія буде робити, щоб спробувати виконати свою
місію. Стратегічні цілі, як правило, є якоюсь метою підвищення продуктивності
- наприклад, випуск нового продукту, збільшення прибутковості або
збільшення частки ринку для товару компанії [53, 62, 70].
Рівень конкурентоспроможності роздрібного підприємства залежить від
елементів процесу реалізації товарів, ступеня ефективності використання всіх
видів ресурсів, ефективності роботи підприємства. Тому для досягнення
стабільної позиції на ринку необхідно створювати та постійно
вдосконалювати механізм підтримки рівня конкурентоспроможності
підприємства, метою якого є продаж товарів та надання послуг, здатних
протистояти впливу конкуренції з подібними товарами та послугами, що
пропонуються іншими суб'єктами галузі роздрібної торгівлі. У сучасних
ринкових умовах кожна компанія повинна керуватися бажанням споживачів
отримувати високоякісні товари та послуги вчасно, плануючи свою діяльність.
Тому варто зазначити, що система сучасних потреб на ринку значною мірою
визначає засоби та методи реалізації стратегій та напрямків розвитку
роздрібного торгового підприємства в цілому. Метою конкурентної стратегії є
здатність суб'єкта господарювання виявляти сильні та слабкі сторони,
оцінювати внутрішні ресурси та порівнювати їх з аналогічним торговим
підприємством. У цьому універсалі немає конкурентної стратегії для всіх
торгових підприємств, проте аналіз національної теорії та практики дозволив
виділити типові конкурентні стратегії для розвитку підприємств роздрібної
торгівлі. Метою конкурентної стратегії є надання можливості суб’єктам
господарювання визначити свої сильні та слабкі сторони, оцінити внутрішні
ресурси та можливості порівняно з аналогічним торговим
бізнесом. Довгострокові конкурентоспроможні підприємства
можуть застосовувати стратегії, що орієнтують бізнес на радикальні дії,
представляючи принципово нові продукти та послуги. В частині забезпечення
29

сталості системи управління конкурентним розвитком молокопереробних
підприємств головними завданням є наявність та
ефективне використання ресурсів, як самим підприємством так і
партнерами, що формують сировинну базу. Орієнтація на сталий розвиток
вимагає складання планів управління ресурсами, що передбачає більш широкі
економічні, екологічні та соціологічні цілі. Стратегія також повинна
враховувати соціальні, культурні, політичні та інституційні елементи, які
впливають на управління природними ресурсами. Все зазначене, лежить в
площині державної політики, орієнтованої на вирішення стратегічних завдань,
що стосуються землекористування, спільної власності, законодавства, цінової
політики, субсидій, зборів, національних пріоритетів розвитку тваринництва та
сільського господарства в цілому [4, 51, 62].
Конкурентні переваги підприємства, закладені в організації операційних
бізнес-процесів (постачання, виробництво, збут), не можуть розглядатися як
джерело стратегічної переваги в довгостроковому плані. Ефективні технічні
рішення дуже швидко тиражуються в діловому середовищі. Конкурентний
розвиток в остаточному підсумку проявляється в характеристиках продуктів і
послуг, але цикл створення конкурентних переваг повинен випереджати цикл
продуктовий. Планована конкурентна перевага спочатку проектується на рівень
виробничих процесів і лише потім проявляються в параметрах продуктів і
послуг. Тобто, якщо конкурентна перевага позначається на вартості
виробничих процесів, це в остаточному підсумку, виявиться в характеристиках
собівартості продуктів.
За сучасних умов ведення господарства вітчизняними виробниками
потрібно швидше втілювати процеси формування структури керування
конкурентною політикою, які будуть пристосовані до вимог сучасного ринку,
зміцнити їх концептуальну спрямованість [7].
При аналізі конкурентоспроможності будь-якого підприємства, зокрема
молокопереробного, використовують спеціальні моделі дослідження. На
поточний час розроблена їх значна кількість, але до основних моделей
30

відносять SWOT-аналіз та модель Мак Кінсі. SWOT-аналіз є доволі визнаним
підходом, який дозволяє провести спільне вивчення зовнішнього та
внутрішнього середовищ, зокрема SWOT – аналізу, матриці «Ріст/ Чaстка
ринкy», відомої як матриця Бoстонської консалтингової групи, мaтриця
«Привaбливість гaлузі/ Пoзиція yконкyренції» або матриця Мaк Кінсi,
матриц i «Розвиток товарy/ Ринoк» (І. Ансoффа) та конкуренції (М. Портера),
метод впливу ринкової стратегії на прибуток (PIMS). Спочатку аналіз
зосереджується на виявлення сильних та слабких сторін, загроз та
можливостей, а потім на зв’язок між ними, який в подальшому може бути
використано для визначення конкурентної стратегії даного підприємства
[78].
Метод мaтриці «Зростaння/ Чaстка ринкy» або як її іменують мaтриця
Бoстонської консaлтингової грyпи) передбачає відкладання по горизонтальній
осі значення показника віднoсної ринкової чaстки, яке може бути рівне одиниці
(у випадку, коли ринкова частка підприємства і йогo кoнкурента рівні), бути
бiльшим (у випадку, коли підприємство має більшу ринкову часткy) чи меншим
(у випадку, коли ринкова частка підприємства менша за ринкову частку
конкурента); по вертикальній осi – значення показників темпів зростання ринку
для кожного напряму діяльності підприємства. У відповідності із позиціями у
матриці виділяють чотири види стратегічних суб'єктів господарювання(СБО)
(«вaжкі дiти», «зiрки», «дiйні корoви», «сoбаки») і визначають становище і
динаміку різних продуктів на продовольчому ринку в залежності від етапу
життєвого циклy. Перевагами цієї матриці є зручність використання, невеликі
витрати, що пов’язані із визначенням темпів зростання ринку та відносної
ринкової частки, можливості порівнювати конкурентні позиції СБО і визначати
напрямки фінансування диверсифікованого підприємства. Основним недоліком
є обмеженість критеріїв, які використовуються для оцінки СБО та можливості
їх використання суто в галузях масових виробництв.
При визначенні ступеня важливості факторів для молокопереробного
підприємства дані експертні оцінки перемножуються і знаходиться інтегральна
31

оцінка, по якій робиться висновок, котрі з факторів конкурентного середовища
мають для підприємства більш важливе значення. Результати оцінки
конкурентоспроможності даного підприємства за конкурентними перевагами
використовують, аналізуючи результати діяльності за певний період і при
розробленні конкурентних стратегій [11, 45, 58].
Проблема оцінки та управління конкурентоспроможністю підприємств
молочної галузі ускладнюється проблемами загального спаду виробництва,
відсутності ринку інформації про характеристики конкуруючих підприємств.
Більшість підприємств стикаються з проблемою виживання, подолання
фінансових труднощів, а багато підприємств стикаються з процедурами
банкрутства. В цих умовах, з одного боку, важко оцінити
конкурентоспроможність підприємства, з іншого боку, щоб підприємство
досягло високого рівня конкурентоспроможності, необхідно оцінити його
потенціал, проаналізувавши всі фактори конкурентоспроможності
підприємства, без цього неможливо розробити стратегію подальшого розвитку
підприємства. У зв'язку з цим створення конкурентоспроможності система
управління стає важливою умовою подальшого існування підприємств. У
сучасному світі спостерігається стійка тенденція зростання та розвитку
підприємств не зовсім різних сфер. Для розвитку та оптимізації бізнесу
потрібно докласти максимум зусиль, щоб розробити ефективний план для
реалізації бажаних завдань. Маркетингова стратегія - це детальний план
обслуговування та організації робочого процесу, що дозволяє зрозуміти, як
планувати та реалізовувати всі види діяльності на підприємстві, спрямовану на
реалізацію планів і завдань. Варто пам’ятати: маркетингова стратегія є однією з
частин загального стратегічного плану компанії і пов’язана з проблемами,
спрямованими на збільшення продажів та доходів підприємства. Досвідчені
фахівці, дозволяє дізнатись більше про правильне використання ресурсів,
доступних підприємству, навчитися динамічно продавати продукцію протягом
тривалого часу. Таким чином, розробка маркетингової стратегії конкуренції є
однією з найважливіших складових підвищення конкурентоспроможності
32

підприємств молочної галузі. Це передбачає вибір, виявлення особливостей
процесу розробки та оцінки альтернативної конкурентної стратегії та її
формування. Конкурентна маркетингова стратегія підприємства узагальнює
модель поведінки, забезпечує координацію та поєднання цілей та ресурсів
компанії для отримання довгострокових конкурентних переваг. Таким чином,
розробка сучасної складної конкурентної стратегії підприємства повинна
поєднувати та узгоджувати цілі та завдання стратегії різних рівнів [48].
Конкурентоспроможність підприємства харчової промисловості впливає
низка факторів, залежно від галузі функціонування підприємства, ступеня
його інтегрованості, вибору пріоритетних напрямів у дослідженні
конкурентоспроможності підприємства доцільно обирати ту чи іншу систему
факторів конкурентоспроможності підприємств. Важливим є розуміння того,
що за правильного управління кожен фактор може сприяти формуванню
додаткових конкурентних переваг, тому важливим є визначення методів і
напрямків управління факторами конкурентоспроможності підприємства.
Враховуючи вагомий вплив розглянутих факторів на рівень
конкурентоспроможності підприємства, необхідно детальніше проаналізувати
процес формування конкурентоспроможності підприємств із врахуванням
можливості управління факторами конкурентоспроможності. Беручи до уваги,
що зазначені фактори спроможні сформувати конкурентні переваги для
підприємства, а також ж навпаки знищити їх, необхідно розробити підходи до
управління кожним фактором конкурентоспроможності.
Важливою закономірністю успішного впровадження ефективної системи
управління конкурентним розвитком є виявлення характеристик молочних
продуктів, що будуть запропоновані на ринку та їх адаптація до потреб
конкретних споживачів. Аналіз наукової літератури дає можливість
стверджувати про позитивний зв’язок між рівнем конкурентного розвитку
підприємства та його маркетинговою діяльністю - чим повніше та ефективніше
компанія використовує у своїй діяльності принципи та методи маркетингу, тим
реальнішими є її шанси на випуск конкурентоспроможної продукції.
33

Маркетингова діяльність спрямована на отримання додаткових конкурентних
переваг шляхом формування системи взаємовигідних відносин між виробником,
споживачами та іншими учасниками ринку. Крім того, враховуючи, що мова
йде про товари широкого вжитку, важливою є побудова правильного
комплексу маркетингу молокопереробного підприємства. Так, товарна політика
має бути орієнтована на запит споживача, і менеджмент підприємства має
визначитися з товарною стратегією, яку він має реалізувати. Цінову
стратегію слід адаптувати до товарної політики з врахуванням купівельної
спроможності потенційних груп споживачів. Зростає роль комунікаційного
блоку в побудові системи маркетингу, а саме використання нових інструментів
реклами і зв’язків з громадськістю, залучення соціальних медіа та формування
бренду продукції і підприємства, що дає можливість розробки гнучкої
адаптованої системи впливу та позиціонування продукту в свідомості
споживачів [74, 80].
Контроль є однією з найбільш вагомих функцій в управлінні будь-якої
організації. За допомогою контролю можливо виявити відхилення, проблеми на
ранніх стадіях, усунути їх та зробити діяльність будь-якого підприємства
ефективною і прибутковою. Так, відсутність контролю, або його недостатність
створює загрозу існування підприємства, особливо харчового. Для того, щоб
уникнути можливих правопорушень, зловживань, будь-яких інших проблем –
необхідний контроль за діяльністю бізнесу.
Так, виділяють такі функції контрою:
- перевірочна – полягає у встановленні доцільності, обґрунтованості,
законності рішень; перевірка їх виконання, дотримання технічних, екологічних,
правових та інших норм і нормативів; виявлення помилок і порушень;
- інформаційна - інформація про стан підприємства;
- діагностична аналіз реального стану діяльності, основні тенденції,
загрози і можливості, приховані резерви;
- прогностична - прогноз бізнес активності;
- стимулююча - система заохочення, відповідальності, можливого
34

покарання [8, 18, 52].
Для підвищення ефективності надходжень до бюджету податків, їх
обґрунтованості, а також пільг потрібен жорсткий фінансовий контроль.
Слід підкреслити, що контроль ефективний лише у комплексі і
системності. Якщо система не відповідає, то контроль «не спрацьовує».
Управління харчовим підприємством передбачає наявність державного,
регіонального, корпоративного та суспільного контролю. Чим вище якість
управління, тим вище якість продукції, стан навколишнього середовища,
ефективніше виробництво. Неможливо управляти, розробляти стратегічні
напрями розвитку харчової промисловості у регіоні без контролю, який
дозволяє порівняти плани з досягнутими результатами та виявити недоліки для
усунення. Чим менше розбіжності досягнутих результатів з запланованими
(очікуваними), тим краще побудовано управління.
Недостатній контроль за якістю харчових продуктів з боку держави,
або надмірний може сприяти породженню корупції. Згідно з У. Альбрехтом
(трикутник шахрайства) на фірмі корупції сприяють:
1. Тиск на працівника зовнішніх обставин (низький рівень життя,
зарплати, безробіття та ін..).
2. Аргументи для самовиправдання (офіційні приклади порушень у
засобах масової інформації).
3. Можливість здійснення (поганий або відсутній контроль).
Ось чому, вирішення продовольчої проблеми, виробництво якісної
харчової продукції, підйом життєвого рівня безумовно слід розглядати як засіб
боротьби (попередження) з корупцією [7].
Нажаль, в Україні «працюють» усі три фактори, які сприяють
шахрайству, виникненню і удосконаленню корупційних схем у виробництві та
реалізації харчових продуктів, заниженні прибутковості, або об’яву про
навмисну збитковість підприємств. Однією з таких схем є купівля
сільгосппродукції за готівку у домогосподарств і дрібних фермерів, проведення
цієї угоди як закупівлі у постачальників-платників ПДВ. За рахунок цього у
35

підприємства формується податковий кредит, який воно повертає з бюджету, як
великий платник і експортер. Потім товар експортується у офшори або низько
податкову юрисдикцію, де відсутній достатній контроль.
Заслуговує увагу досвід Китаю, де перед звільненням посадовця
здійснюється екологічний аудит.
Слід відзначити, що деякі шляхи по покращенню контролю якості
харчових продуктів здійснюються в Україні. Так, у 2018 році вступив в силу
Закон України «Про державний контроль за дотриманням законодавства про
харчові продукти, корми, побічні продукти тваринного походження, здоров'я та
благополуччя тварин», який визначає правові та організаційні засади
державного контролю, що здійснюється з метою перевірки дотримання
операторами ринку законодавства про харчові продукти, корми, здоров’я та
благополуччя тварин, а також законодавства про побічні продукти тваринного
походження під час ввезення (пересилання) таких побічних продуктів на митну
територію України. Цим законом передбачені перевірки харчової продукції
підприємств без попередження і застосування високих штрафів у випадку
невідповідності. Безумовно, це позитивний крок у покращенні якості харчової
продукції. У той же час, закон має деякі положення, які значно знижують
ефективність його дії. Наприклад, у статті закону аудит розглядається як «
систематичне та незалежне вивчення певної дії з метою визначення того, чи
відповідає така діяльність та пов’язані з нею результати запланованим заходом
і чи такі заходи впроваджені результативно та у спосіб, який дозволяє досягти
поставленої мети». Тобто автори закону не розглядають аудит як незалежний
фінансовий контроль, що робить його неефективним і недостатнім [9].
Відомо, що фінансово-господарський контроль виконує інформаційну,
мобілізуючу і профілактичну функції. На нашу думку, стосовно до перевірки
харчових продуктів необхідно ще враховувати і прогнозування їх якості і вплив
на здоров’я людей. При цьому, значення фінансового контролю зростає. Як
справедливо підкреслює Шевчук А.А.: «В умовах децентралізації фінансове
забезпечення місцевих бюджетів залежить від ефективної ролі контролю, який
36

повинен сприяти економічному зростанню та виконанню місцевих бюджетів і
базуватися на реалізації контрольної функції фінансів…».
В умовах фінансової децентралізації контроль у виробництві харчової
продукції повинен забезпечувати відповідальність, прозорість, підзвітність,
відповідати інтересам підприємств, регіонів та суспільства, попереджати
негативні явища.
Не зрозуміло до кінця, як в умовах бюджетного дефіциту за рахунок кого
і чого будуть створені і забезпечуватись сучасні дорого вартісні лабораторії.
Акцент у перевірках роблять лише на ветеринарний контроль, а вплив здоров’я
людини від споживання харчових продуктів взагалі відсутній. Однак, у статті
17, п.1 закону декларативно відмічається пріоритетність, «безпеки у питаннях
життя і здоров’я людини перед будь-яким іншими інтересами та цілями у сфері
господарської діяльності». У той же час, до експертизи, роботи не залучено
жодного лікаря і вплив на здоров’я людини залишається майже невідомим.
Викликає сумнів, що (у статті 12, п.7) «шкода завдана фізичній чи
юридичній особі незаконними рішеннями…посадової особи компетентного
органу…відшкодовується за рахунок коштів бюджету». Це не тільки веде до
безвідповідальності, але створює умови для корупційних дій [45].
Вважаємо, що Закон України «Про забезпечення санітарного та
епідемічного благополуччя населення», який регулює суспільні відносини, які
виникають у сфері забезпечення санітарного та епідемічного благополуччя,
визначає відповідні права і обов'язки державних органів, підприємств, установ,
організацій та громадян, встановлює порядок організації державної санітарно-
епідеміологічної служби і здійснення державного санітарно-епідеміологічного
нагляду в Україні, також містить недопрацювання і неточності. Державна
санітарно-епідеміологічна експертиза - це вид професійної діяльності органів
державної санітарно- епідеміологічної служби, що полягає у комплексному
вивченні об'єктів експертизи з метою виявлення можливих небезпечних
факторів у цих об'єктах, встановленні відповідності об'єктів експертизи
вимогам санітарного законодавства, а у разі відсутності відповідних санітарних
37

норм - в обґрунтуванні медичних вимог щодо безпеки об'єкта для здоров'я та
життя людини. Однак, рішення про необхідність і періодичність проведення
перевірки приймається відповідними посадовими особами державної санітарно-
епідеміологічної служби. Необхідно визначити на законодавчому рівні строки
і періодичність перевірки, особливо підприємств харчової промисловості,
допускати можливість позапланової перевірки, за наявності відповідної
причини. Висока якість продукції передбачає значних витрат. У той же час,
необхідно мати на увазі, що якість харчових продуктів залежить від технології
виробництва, якості сировини. Тому, контроль якості продукції передбачає не
тільки відповідальність, застосування штрафних санкцій, але стимулювання,
надання регіональних дотацій виробникам якісної харчової продукції і повинен
охоплювати:
1. Технологію виробництва, використання якісної сировини, яка не
містить небезпечні речовини (наприклад, пальмову олію), що передбачає
створення потужних лабораторій, маючих необхідне обладнання.
2. Готову продукцію, забезпечувати гласність, викладати інформацію
про її якість в Інтернеті і аналізувати відгуки споживачів.
3. Фінансові витрати. Тому, контроль передбачає введення аудиту
(внутрішнього та зовнішнього) [62].
Прикро, але існуюча в Україні Державна служба України з питань
безпечності харчових продуктів та захисту споживачів не відповідає сучасним
вимогам, оскільки продовжується ряд зловживань і порушень.
Незважаючи на службу, в державі зростає кількість захворювань,
викликаних від споживання неякісних харчових продуктів. У сільському
господарстві спостерігаються випадки африканської чуми свиней.
Недостатність сховищ могил і поганий контроль за похованням хворих,
мертвих тварин сприяє випадкам сибірської виразки і захворюваності
населення [14, 85].
Важливою умовою ефективності контролю є зв'язок його з
відповідальністю. При чому, зростає значення відповідальності держави перед
38

регіонами, бізнесом та окремим громадянином, так і відповідальність бізнеса
перед державою, регіоном та громадянином. Сьогодні, іноді
безвідповідальність держави, регіону перед підприємством і громадянином і
навпаки веде до зниження кількості та якості споживання харчових продуктів з
негативними наслідками для економіки країни та рівня життя, його тривалості
для населення. Не завжди несуть відповідальність і торгові мережі, які
реалізують неякісну харчову продукцію. У результаті контроль лише іноді
«констатує» негативні факти, які не завжди вдається усунути.
Неможливо також оцінювати ефективність фінансової децентралізації і її
вплив на харчові підприємства лише здійснюючи контроль за обсягом
бюджетом громади, регіону. Значна частка регіональних проектів не
виконується за планом, знижує «обсяги бюджету» інфляція, корупція.
Все це знижує ефективність проектів, включаючи і харчові. Ось чому,
виробники неякісної, неекологічної харчової продукції повинні відшкодовувати
збитки здоров’ю споживачів і нести за це відповідальність. Одночасно
регіональний бюджет повинен бути прозорим, як джерела його наповнення, так
і напрямки використання, якість харчових продуктів та технології виробництва.
Як вже відмічалось, харчові підприємства, з одного боку, декларують
високу якість продукції, а з іншого мінімізують витрати, не звертаючи уваги на
технології, на якість та вплив на стан здоров’я споживачів. У зв’язку з тим
виникає потреба створення контролюючих служб з безпеки харчових продуктів
та захисту споживачів в усіх регіонах країни, які би були забезпечені
дороговартісним обладнанням та фахівцями не тільки з харчових технологій,
продуктів, але й лікарі. Ефективність таких служб повинні визначатись не
тільки випадками попередження захворюваності, шкоди споживачам, штрафів
виробникам, але й попередженням зупинки роботи бізнесу [45].
Таким чином можна зробити висновок, що для виробництва
високоякісної харчової продукції, підняття конкурентоздатності підприємств, їх
прибутковості доцільно у сучасному менеджменті поєднання контролю,
медичних рекомендацій, реклами та маркетингу. Випуск безпечної, екологічної
39

продукції стане реальним, якщо буде доповнено відповідні стимули з боку
регіонів та держави (держзамовлення на продукцію, пільги, дотації та інші).

1.3 Аналіз зовнішньо-економінчої діяльності та стану міжнародного
ринку молочних продуктів

Безперечно, молокопереробна галузь харчової промисловості у більшості
світових держав є однією з найважливіших. Шляхи та напрямки її розбудови є
пріоритетними в умовах сьогодення з огляду на те, що молочна продукція є
одним з основних продуктів харчування населення. В той же час, у широкому
маркетинговому полі визначним показником для вітчизняної економіки є
конкурентоздатність експортної молочної продукції на світовому ринку.
Відповідно до статистики всесвітньої організації FAO [19], у 2019 році
виробництво молока у світі становило 852 мільйонів тон, що вказує на
зростання показників порівняно з 2018 роком (+1,4%). Позитивна динаміка, в
основному, забезпечена зростанням виробництва молочної продукції в
Європейському Союзі та у таких країнах: Бразилія, Індія, Пакистан, Росія.
Стабілізувалась позиція України у групі основних країн північної півкулі,
що експортують молочну продукцію. Однак, показники статистики за 2020
рік вказують на поступове зменшення обсягів експорту молочної продукції:
на 4,1% по відношенню до показників 2019 року (таблиця 1.1).
Таблиця 1.1 - Динаміка експортних обсягів молочної продукції за 2019-
2020 рр. ключових країн-експортерів північної півкулі
Ключові країни-експортери північної півкулі
Тис. тон Роки +- до 2019 року
2019 рік 2020 рік % Тис.тон
ЄС 133,276 135,577 1,70 2,301
США 82,786 84,37 1,90 1,584
Україна 8,367 8,024 -4,10 -343
*Джерело: складено автором на основі [4, 14, 80]
40

Відповідно до досліджень Організації економічного співробітництва
та розвитку (ОЕСР), молочна галузь має тенденцію до швидкого зростання
і розвитку. Так, показник споживання населенням вершкового масла і сиру до
2029 року у світі зросте орієнтовано на 21% та 14% відповідно, порівняно з
2019 роком (рис.3.6). Найбільша частка цієї продукції буде експортуватися на
цільові ринки Близького Сходу, Північної Африки і Східної Азії. Не
зменшуватимуть обсяги імпортування вершкового масла та сиру і такі країни як
США, Росія та країни Європейського Союзу [14].

Рис. 1.2 Прогноз споживання сиру та масла в світі, тис. тон
*Джерело: побудовано за даними [oecd-ilibrary.org]

Динаміка зростання показників споживання молочної продукції на
душу населення буде і надалі індивідуальною для певних територій. ОЕСР
прогнозує, що потреба у молоці та молочних продуктах (з розрахунку на душу
населення) на територіях, де економіка розвивається, становитиме орієнтовно
100 кг. на чоловіка. Країни, які мають слабкий розвиток економіки,
орієнтовано потребуватимуть до 50 кг. молока і молочних продуктів на душу
населення [10]. Потреба у молоці та молочних продуктах на рівні 200 кг. на
людину в рік і надалі спостерігатиметься у країнах із стабільною розвинутою
41

економікою Північної Америки та Європи. Окреслені показники (зокрема
різниця між територіями) щодо споживання молока і молочної продукції на
одну людину прогнозує позитивні перспективи для нашої держави щодо
інвестицій у розбудову експортних можливостей молокопереробної галузі
[72].
Таблиця 1.2 - Експорт молочної продукції за 2016–2020 рр., тис.тон
Екпорт, тис. ТОП-5 2016 2017 2018 2019 2020 2020/2019,
тон імпортерів рік рік рік рік рік %
Молоко та Молдова, Лівія, 11 14 21 21 16 -24,20
вершки Грузія,
Філіппіни,
Польща
Сир Молдова, 8,1 9,1 8,4 6 4,8 -19,5
Казахстан,
Єгипет, Грузія,
Азербайджан
Згущене Туркменістан, 16 14 8 6 6,4 6,1
молоко Грузія,
Вірменія,
Молдова,
США
Цільне сухе Китай, Ізраїль, 2 3,9 4,2 8,1 3,3 -58,8
молоко Вірменія,
Кувейт,
Польща
Знежирене Китай, 34 29 23 17 14 -23,7
сухе молоко Бангладеш,
Грузія,
Вірменія,
Філіппіни
Казеїн Польща, 6,2 7,1 7,8 5,2 5,1 -0,6
Німеччина,
Нідерланди,
Франція,
Латвія
Вершкове Азербайджан, 12 30 30 16 9,4 -42,5
масло Молдова,
Грузія,
Нідерланди,
Ізраїль
Молочний Казахстан, 42 61 39 24 26 7,5
порошок з Грузія,
жиром Киргизстан,
Молдова,
Туркменістан
Разом 131,3 168,1 141,4 105,3 85 -19,3
*Джерело: складено автором на основі [7, 19, 52, 72, 76]
42

Зазначимо: досліджуючи вітчизняні показники імпорту та експорту
молока та молочної продукції, прийшли до висновку, що значно зменшилися
об’єми експорту практично за всіма напрямками та зросли об’єми імпорту
молокопродуктів на внутрішньодержавному ринку. Зокрема, порівняно із 2019
роком, у 2020 році майже у два рази зменшилося експортування цільного
сухого молока, експорт же вершкового масла скоротився на 42,5%. Аналіз всіх
позицій молокопродуктів показав, що лише експортоване згущене молоко і
молочний порошок із жиром зросли, хоча і несуттєво. Свою продукцію до
України імпортують такі країни: Туркменістан, Киргизстан, Казахстан,
Молдова, Грузія (табл.1.2.).
Вцілому, зниження показників експортованої молочної продукції у 2020
році (порівняно з 2019 роком) становить 19,3%. Рис. 1.3 демонструє, що ще з
2017 року спостерігається різке скорочення об’ємів експортування
молокопродуктів [11, 13].

Рис 1.3 Загальний обсяг експорту та імпорту продукції
молокопереробної галузі в динаміці за 2016-2020 рр.
Джерело: [побудовано за даними 11]

43

Таким чином, дослідження об’ємів імпорту та експорту продукції
молокопереробної галузі дозволяють зробити висновок: вітчизняний ринок
молочної продукції стрімко зменшує об’єми експорту та стрімко збільшує
об’єми імпортування молокопродукту ще з 2018 року. Така ситуація склалася
через припинення реалізації продукції на ринках Білорусі і Росії. Це не сприяє
розвитку підприємств вітчизняного виробництва і має негативні наслідки
на зовнішні торгівельні прибутки і видатки.
Таблиця 1.3 - Імпорт молочної продукції за 2016–2020 рр., тис.тон
Імпорт, ТОП-5 2016 рік 2017 рік 2018 рік 2019 рік 2020 рік 2020/2019,
тис. тон експортерів %
Сир Польща, 7,1 10 14 18 38 115,4
Німеччина,
Франція,
Нідерланди,
Італія
Згущенне Білорусь, 0,8 1,2 1,1 1 2,2 124,8
молоко Польща,
Німеччина,
Бельгія ,
Швейцарія
Вершкове Нідерланди, 1,1 0,8 1,1 2 9,3 368,4
масло Польща,
Німеччина,
Франція,
Нова Зеландія
Молочна Польща, 5,1 5,8 6,2 5 5 -0,7
суміш для Щвейцарія,
немовлят Німеччина,
Нідерланди,
Словенія
Йогурт Польща, 2,6 3,6 4,9 5 8 60,9
Бельгія,
Німеччина,
Греція,
Франція
Молочний Італія, 3,5 3,9 5,5 6,4 7,8 22,8
порошок з Франція,
жиром Німеччина,
Польща,
Великобритан
ія
Разом 20,2 25,3 32,8 37,4 70,3 87,97
*Джерело: складено автором на основі [16, 45, 51, 68, 74]

44

Кардинально протилежна картина вимальовується щодо об’ємів
імпортування молочної продукції. Зокрема, обсяги імпортування
вершкового масла зросло більше, ніж у 4 рази (порівняно з даними за
2019 рік). Така ситуація стала можливою у зв’язку з імпортом
молокопродукту з Польщі, Франції, Нової Зеландії, Італії, Німеччини,
Нідерландів. Згущене молоко до України поставляли: Швейцарія, Польща,
Бельгія, Білорусь, Німеччина. Серед окреслених показників виключення
становлять тільки молочні суміші для немовлят, імпорт яких мав несуттєве
зменшення (табл.1.3) [68, 75].
Така неприваблива перспектива є загрозливою для вітчизняних
виробників молочної продукції. В той же час, необхідно взяти до уваги і
квоти та обмеження, які диктуються асоціацією з ЄС щодо експортування
продукції молочної галузі, а саме: об’єми у розмірі 2,4 тис. тон вершкового
масла; 3,6 тис. тон сухого молока, тощо.
Зазначимо, що гострою проблемою вітчизняного ринку продукції
молокопереробної галузі необхідно вважати системне зниження кількості
поголів’я великої рогатої худоби, зокрема корів. Статистичні показники
Державної служби станом на 1 грудня 2020 року вказують лише на 1734 тис.
голів, це на 5,9% менше у порівнянні з таким же періодом 2019 року.
Якщо ж порівняти з показниками 2011 року, то поголів’я корів
зменшилося практично на 34% [76].
Однак, прослідковується збільшення показників продуктивності корів,
яке забезпечується практичною реалізацією новацій і сучасних технологій,
а також шляхом зниження чисельності малопродуктивного
(непродуктивного) поголів’я. Отже, забезпечення стабільної кількості молока
для молокопереробних підприємств можливе лише шляхом збільшення
продуктивності худоби [64].
45

Рис. 1.4 Аналіз продуктивності поголів’я в динаміці за 2011-2020 рр.
*Джерело: складено автором на основі [2,16,27 35, 48, 62]

Нижче зробимо аналіз даних щодо виробництва молока та даних про
споживання молочної продукції на рівні держави. Рис. 1.4. демонструє, що
протягом 2016-2020 років системно зменшуються об’єми виробництва молока.

Рис.1.5 Виробництво молока у січні-листопаді в Україні за 2016–2020
рр., тис. т
*Джерело: складено автором на основі [2,16,25, 34, 48]
46

Як стверджує Державна служба статистики, у 2020 році надої молока
зменшилися на 375,7 тис. тон. Якщо порівняти дані із показниками 2016 року,
то у 2020 році виробництво молока зменшилося на 1073,3 тис. тон, що складає
11%. В основному, проаналізована закономірність склалася в результаті
зменшення поголів’я корів, під впливом сезонних змін та через безсистемну
державну підтримку вітчизняних підприємств молочної галузі. Моніторингові
дослідження виробництва молока за структурними показниками дають
можливість стверджувати: зменшення сталося через зниження виробництва
молока у приватних господарствах. Зокрема, за період від січня до
листопада 2020 року (у порівнянні з відповідним періодом 2019 року)
виробництво молока у приватних господарствах зменшилося на 5,9%.
Порівняння з показниками 2016 року свідчить, що зменшення сталося на
15,2% [11].

Рис. 1.6 Виробництво молока у структурному розрізі за 2016–2020 рр.,
тис. т
*Джерело: складено автором на основі [4, 11, 19, 22, 75]
47

Слід зазначити, що динаміка зростання виробництва молока
сільгоспвиробниками є обнадійливою і становить збільшення у 0,5% за 2020
рік, у порівнянні з 2019 роком, та збільшення на 1,3% порівняно з 2016 роком.
Аналітичне дослідження статистики виробництва молока за регіонами
стверджує, що найбільші показники виробництва молока спостерігаються
у Хмельницькій, Вінницькій і Полтавській областях [4, 17, 29].
Однак, зростання показників виробництва молока за 2020 рік (у
порівнянні з 2019 роком) спостерігаються лише у двох областях:
Тернопільській та Хмельницькій. У 2020 році значне зменшення показників
виробництва молока відбулося у Кіровоградській, Запорізькій, Харківській
областях.

48

РОЗДІЛ 2 АНАЛІЗ ВИРОБНИЧОЇ ДІЯЛЬНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА ПАТ
«ШПОЛЯНСЬКИЙ МОЛОКОЗАВОД»

2.1 Загальна характеристика підприємства

ПАТ «Шполянський молокозавод» утворене у 1944 році і
підпорядковувалось Київському тресту маслосироробної промисловості.
Знаходився завод на території колишньої кондитерської фабрики.
Потужність підприємства складала 1-2 тонни молока на добу. Виготовлялось
масло і морозиво.
У 1952 році підприємство перейменоване в «Заготконтору» і передане в
підпорядкованість Смілянському молочно-консервному комбінату управління
«Союзконсервмолоко». Виготовляли масло, молоко пастеризоване, сметану,
кефір, сир.
У 1960-х роках завод було перейменовано на «Шполянський
молокозавод».
У 1960-80-ті роки зросла потужність підприємства. Молока заготовлялось
95 тонн на добу. 60 % його відвантажувалось для виробництва молочних
консервів на Смілянський комбінат, решта - перероблялась на заводі.
Виготовлялось 3-4 тонни масла вершкового в день.
У 1981 році на заводі проведено реконструкцію, встановлено лінію
розливу молока.
З 1986 року Шполянський молокозавод підпорядковується Черкаському
виробничому об’єднанню молочної промисловості, а з 1993 року - Відкритому
акціонерному товариству виробничо-комерційного підприємства
«Черкасимолоко».
З 1993 по 2002 було зроблено реконструкцію маслоцеху, пущено в дію
казеїновий цех, встановлено сучасну лінію виробництва масла, освоєно
виробництво цільномолочної продукції в новій, конкурентоспроможній
упаковці. Встановлена низькотемпературна холодильна камера на 70 тонн,
49

збудована і пущена в дію газова котельня, здано в експлуатацію житловий
будинок для працівників заводу.
Виробнича структура ПАТ «Шполянський молокозавод» складається з
виробничих цехiв, якi займаються прийманням молока, виготовленням масла
селянського, масла фермерського з додаванням рослинних жирiв, казеїну
технічного.
Як видно з виробничої структури підприємства на виробництві
функціонує основне виробництво, допоміжне виробництво, обслуговуюче
господарство та інші господарства (цехи). До основного виробництва належать
заготівельний цех (цех прийому молока) та обробні цехи (масло цех та цех по
виробництву казеїну). До допоміжного виробництва належать виробнича
лабораторія та механічний цех. До обслуговуючого господарства належать
автотранспортний цех та газова котельня. До інших господарств (цехів)
належить житлово-комунальне господарство.
Для даного підприємства характерна лінійно-функціональна
організаційна структура управління. Даний вид організаційної структури
передбачає, що функціональні служби отримують повноваження управління
службами нижчого рівня, які виконують відповідні спеціальні функції. Однак
делегуються не лінійні, а функціональні повноваження. Лінійно-функціональна
структура поєднує переваги лінійної та функціональної структур.
Для ПАТ «Шполянський молокозавод» дана організаційна структура є
оптимальною, оскільки має такі переваги, а саме завдяки жорсткій системі
зв’язків забезпечується чітка робота кожної системи й підприємства в цілому
також можлива маневреність ресурсами.
Основнi види продукцiї - масло тваринне, масло «Фермерське» з
рослинними добавками, цiльномолочна продукцiя (табл. 2.1). Як видно з
таблиці 2.1 підприємство випускає три основні види продукції: масло
фермерське (Масло Шполянське), суміш рослинно-вершкова («Щедрий вечір»)
та масло селянське (Масло Шполянське).
50

Головним джерелом фiнансування капiтальних витрат – на технiчне
переозброєння, реконструкцiю та розширення виробництва - є власнi кошти та
короткостроковi кредити банкiв.
Таблиця 2.1 - Інформація про основну продукцію, що виробляє
ПАТ «Шполянський молокозавод», 2020 рік
Найменування продукції Торгові марки, під якими здійснюється збут
(виду продукції) продукції
Масло фермерське Масло Шполянське
Сумiш рослинно-вершкова «Щедрий вечiр»
Масло селянське Масло Шполянське
*Джерело: складено автором на основі даних підприємства

Представимо структуру асортименту продукції підприємства
ПАТ «Шполянський молокозавод» за 2020 рік на рис. 2.1. Як видно з рисунку
2.1. основним видом продукції на ПАТ «Шполянський молокозавод» є суміш
рослинно-вершкова, яка займає 98,77% від загального обсягу продукції у 2020
році. Масло селянське та масло фермерське у загальному обсязі виробництва у
2020 році складають відповідно 0,83% та 0,4%.
Основними покупцями продукцiї товариства є: ПП «Iмпексагро» (м.Київ),
ПП «Екстрагрейд» (м. Київ), населення Шполянського району. Реалiзацiя
здiйснюється в основному на умовах попередньої оплати або по факту
поставки. Основними ризиками пiдприємства у виробничiй дiяльностi є
дефiцит молочної сировини, зростання цiн на енергоресурси та конкуренцiя.
Найбільш впливовими конкурентами ПАТ «Шполянський молокозавод» є
Звенигородський сирокомбінат, ПАТ «Канiвський МСЗ» (м. Канiв), ПАТ
«Свiтловодський МСК» (м. Свiтловодськ), ПАТ «Юрія» (м. Черкаси).
Джерелами молочної сировини для ПАТ «Шполянський молокозавод» є
територiя України. Постачальниками є переробнi пiдприємства та населення.
Цiни на сировину визначаються виходячи з рiвня цiн, якi складаться на ринку.
51

Основнi постачальники молока коров’ячого є: населення, СТОВ Агрофірма
«Вись», ТОВ «Агроспiлка», СТОВ «Першотравневе».
Фахівці підприємства щорічно проводять роботу по розширенню і
оновленню асортименту, поліпшенню якості продукції, дизайну упаковки.
Асортиментна політика підприємства формується з урахуванням наявності
необхідних виробничих ресурсів, рівня техніки і технології виробництва,
можливостей створення нового виробництва, очікуваної рентабельності
виробництва і термінів окупності інвестицій, ступені ризику, пов’язаного з
попитом, ринковою кон’юнктурою, динамікою цін і т.п.

2.2 Аналіз виробничої діяльності підприємства

Правильно обрана стратегія виробництва і зважені обсяги випуску
продукції забезпечують бажаний розмір прибутку для підприємства. Тому
виробнича діяльність підприємства ґрунтується на загальній економічній
ситуації, ситуації у галузі та присутності платоспроможного попиту населення.
Проведемо аналіз обсягів виробництва продукції ПАТ «Шполянський
молокозавод» та запасів підприємства.
Як видно з таблиці 2.2, обсяги виробництва майже усієї продукції з року
в рік скорочується. Так у 2019 році обсяги виробництва молока пастерезованого
2,5% скоротилися на 2,08 т., або на 7,3% порівняно з 2018 роком, обсяги
виробництва молока пастеризованого 3% скоротилися на 2,75 т., або на 13,2%,
масла вершкового – на 7,88 т., або на 14%, масла вершкового 0% (знежиреного)
– на 4,54 т., або на 13%, маргарину – на 0,18 т., або на 0,4%, кефіру – на 0,36 т.,
або на 2,1%, сметани 0% (знежиреної) – на 0,32 т., або на 3%, сметани 3% - на
0,38 т., або на 2,2%, обсяги виробництва сухого молока у 2019 оці порівняно з
2018 роком скоротилися на 2 т., або на 1,7%. Проте обсяг молока
пастеризованого 0% (знежиреного) зріс на 2,95 т., або на 21%. У 2019 році
підприємство розпочало випуск сметани 2,5%, обсяг який був виготовлений
склав – 16,3 т..
52

У 2020 році порівняно з 2019 роком обсяги виробництва продукції
підприємства продовжував скорочуватися, так обсяг виробництва молока
пастеризованого 0% (знежиреного) скоротився на 4,7 т., або на 27,6%, молока
пастеризованого 2,5 – на 5,42 т., або на 20,5%, масла вершкового - на 11,08 т.,
або на 21,3%, маргарину – на 1,29 т., або на 3,2%, кефіру – на 4,45 т., або на
27,1%, сметани 0% (знежиреної) – на 0,18 т., або на 1,1%, сметани 2,5% - на
1,1 т., або на 6,7%, сметани 3% - на 0,62 т., або на 3,7 т., сухого молока – на
6 т., або на 5,1%.
Таблиця 2.2 – Аналіз обсягів виробництва продукції
ПАТ «Шполянський молокозавод», 2018 – 2020 роки
Відхилення
Роки
2019 2020
Продукція
відносне, відносне,
2018 2019 2020 абсолютне абсолютне
% %
Молоко
пастеризоване
14,05 17,0 12,3 2,95 121,0 -4,7 72,4
0% (знежирене),
т.
Молоко
пастеризоване 28,5 26,42 21,0 -2,08 92,7 -5,42 79,5
2,5%, т.
Молоко
пастеризоване 20,83 18,08 19,32 -2,75 86,8 1,24 106,9
3%, т.
Масло вершкове,
60,0 52,12 41,04 -7,88 86,9 -11,08 78,7
т.
Масло вершкове
0% (знежирене), 34,86 30,32 32,61 -4,54 87,0 2,29 107,6
т.
Маргарин,т. 40,48 40,3 39,01 -0,18 99,6 -1,29 96,8
Кефір, тонн 16,81 16,45 12,0 -0,36 97,9 -4,45 72,9
Сметана 0%
17,0 16,49 16,31 -0,32 97,0 -0,18 98,9
(знежирена), т.
Сметана 2,5%, т. - 16,3 15,2 16,3 - -1,1 93,3
Сметана 3%,т. 17,0 16,62 16,0 -0,38 97,8 -0,62 96,3
Сухе молоко, т. 120,0 118,0 112,0 -2,0 98,3 -6,0 94,9
*Джерело: складено автором на основі даних підприємства

53

Проте обсяги виробництва молока пастерезованого 3% зросли на 1,24 т.,
або на 6,9% та обсяги виробництва масла вершкового 0% (знежиреного) зросли
на 2,29 т., або на 7,6% порівняно з попереднім роком.
Проведемо аналіз обсягів реалізації ПАТ «Шполянський молокозавод»,
результати аналізу подамо у вигляді таблиці 2.3.
Таблиця 2.3 – Аналіз обсягів реалізації продукції ПАТ «Шполянський
молокозавод», 2018 – 2020 роки
Відхилення
Роки
2019 2020
Продукція
відносне, відносне,
2018 2019 2020 абсолютне абсолютне
% %
Молоко
пастеризоване
9,12 13,2 10,1 4,08 144,7 -3,1 76,5
0% (знежирене),
т.
Молоко
пастеризоване 24,31 21,62 14,22 -2,69 88,9 -7,4 65,8
2,5%, т.
Молоко
пастеризоване 17,5 15,4 13,8 -2,1 88,0 -1,6 89,6
3%, т.
Масло вершкове,
57,5 51,05 36,51 -6,45 88,8 -14,54 71,5
т.
Масло вершкове
0% (знежирене), 29,51 24,8 28,42 -4,71 84,0 3,62 114,6
т.
Маргарин, т. 36,26 35,1 34,65 -1,16 96,8 -0,45 98,7
Кефір, т. 11,6 9,18 9,11 -2,42 79,1 -0,07 99,2
Сметана 0%
13,21 11,2 11,56 -2,01 84,8 0,36 103,2
(знежирена), т.
Сметана 2,5%,
- 14,8 12,13 14,8 - -2,67 82,0
тонн
Сметана 3%, т. 15,3 12,1 14,3 -3,2 79,1 2,2 118,2
Сухе молоко, т. 120,0 118,0 112,0 -2,0 98,3 -6,0 94,9
*Джерело: складено автором на основі даних підприємства

Як видно з таблиці 2.3, обсяги реалізації продукції з року в рік
знижуються. У 2019 році порівняно з 2018 роком обсяги реалізації молока
пастеризованого 2,5% знизилися на 2,69 т., або на 11,1%, молока
пастеризованого 3% - на 2,1 т., або на 12%, масла вершкового – на 6,45 т., або
на 11,2%, масла вершкового 0% (знежиреного) – на 4,71 т., або на 16%,
54

маргарину – на 1,16 т., або на 3,2%, кефіру – на 2,42 т., або на 20,9%,
сметани 0% (знежиреної) – на 2,01 т., або на 15,2%, сметани 3% - на 3,2%, або
на 20,9%, сухого молока – на 2 т., або на 1,7%. Проте обсяги реалізації молока
пастеризованого 0% (знежиреного) зросли у 2019 році порівняно з попереднім
роком на 4,08 т., або на 44,7%.
Що стосується 2020 року, то порівняно з 2019 роком обсяги реалізації на
молоко пастеризоване 0% (знежирене), молоко пастеризоване 2,5%, молоко
пастеризоване 3%, масло вершкове, маргарин, кефір, сметану 2,5% та сухого
молока знизилися, особливо зменшилися обсяги реалізації масла вершкового на
14,54 т., або на 28,5%. Зросли ж обсяги реалізації у 2020 році порівняно з 2019
роком масла вершкового 0% (знежирене) на 3,62 т., або на 14,6%, сметани 0%
(знежиреної) на 0,36 т., або на 3,2% та сметани 3,3% на 2,2 т., або на 18,2%.
Дані таблиць 2.3 та 2.4 зобразимо у вигляді діаграми для порівняння
обсягів виробництва та реалізації продукції ПАТ «Шполянський молокозавод».
тонн
140
120 120
120
100
80
60 57,5
60
28,5 40,48
34,86
40 36,26
24,31 20,83 29,51
14,05 16,81 17
20 9,12 17,5 11,6 13,21 17 15,3
0
Вирробництво Реалізація
Рис. 2.1.Обсяги виробництва та реалізації продукції підприємства
за 2018 рік
*Джерело: складено автором на основі даних підприємства

Молоко
пастеризоване
0%
Молоко
пастеризоване
2,5%
Молоко
пастеризоване
3%
Масло
вершкове
Масло
вершкове 0%
(знежирене)
Маргарин
Кефір
Сметана 0%
(знежирена)
Сметана 3%
Сухе молоко
продукція
55

Як видно з рисунку 2.15, обсяги виробництва у 2018 році перевищують
обсяги реалізації за всіма видами продукції окрім сухого молока, виготовлений
обсяг якого був повністю проданий.
140
120 118 118
100
80
60
52,12 51,05
40,3
40 35,1
30,32
26,42 24,8
21,62
17 18,08
20 13,2 15,4 16,45 16,49 14,8 16,62
11,2 16,3 12,1
9,18
0
продукція
Виробництво Реалізація
Рис. 2.2. Обсяги виробництва та реалізації продукції підприємства
за 2019 рік
*Джерело: складено автором на основі даних підприємства

Як видно, з рисунку 2.2, тенденція реалізації продукції нижче рівня
виробництва продовжується і у 2019 році, що негативно впливає на діяльність
підприємства. Незмінним залишається повна реалізація виробленого сухого
молока.
120
112 112
100
80
60
41,04
40 39,01
36,51 32,61 34,65
28,42
21 19,32
20 16,31
14,22 15,2 16
12,3 13,8 11,56 12,13 14,3
10,1 12
9,11
0
продукція
Виробництво Реалізація
Рис. 2.3. Обсяги виробництва та реалізації продукції підприємства за
2020 рік
*Джерело: складено автором на основі даних підприємства
тонн
тонн
Молоко
пастеризоване
0% (знежирене)
Молоко
пастеризоване
0% (знежирене) Молоко
пастеризоване
Молоко 2,5%
пастеризоване
2,5% Молоко
пастеризоване
Молоко 3%
пастеризоване
3% Масло
вершкове
Масло вершкове
Масло
вершкове 0%
(знежирене)
Масло вершкове
0% (знежирене)
Маргарин
Маргарин
Кефір
Кефір
Сметана 0%
(знежирена)
Сметана 0%
(знежирена)
Сметана 2,5%
Сметана 2,5%
Сметана 3%
Сметана 3%
Сухе молоко
Сухе молоко
56

Таким чином, як видно з рисунків 2.1, 2.2, 2.3 протягом останніх трьох
років вироблена продукція ПАТ «Шполянський молокозавод» повністю не
реалізовується на ринку, що негативно впливає на діяльність підприємства.
Проведемо аналіз запасів ПАТ «Шполянський молокозавод». Результати
аналізу подамо у вигляді таблиці 2.4.
Як видно з таблиці 2.4, у 2019 році порівняно з 2018 роком запаси
зменшилися на 106,4 тис. грн., або на 7,2 %, у 2020 році порівняно з 2019 роком
запаси зросли на 1890 тис. грн., або на 137,6%, таким чином сума запасів має
тенденцію до збільшення. Структуру запасів підприємства зобразимо у вигляді
діаграми.

Рис. 2.4. Структура запасів підприємства за 2018 рік
*Джерело: складено автором на основі даних підприємства

Як видно з рисунку 2.4, у 2018 році найбільшу частку серед запасів
займають сировина і матеріали (54,2%), серед яких значна частина належить
молоку, 25,2% займає готова продукція, 9,8% - будівельні матеріали, 6% - тара і
тарні матеріали, 3,8% - запасні частини, 0,7% - паливо, 0,3% - малоцінні та
швидкозношувальні предмети.
57

Таблиця 2.4 – Аналіз запасів ПАТ «Шполянський молокозавод», 2018 – 2020 роки
Роки Відхилення
2018 2019 2020 2019 2020
Показник абсолютне відносне абсолютне відносне
Сума, Струк- Сума, Струк- Сума, Струк-
тис. Струк- тис. Струк-
тис.грн. тура, % тис.грн. тура, % тис.грн. тура, % % %
грн. тури грн. тури
Сировина і
802,4 54,2 563 41,0 1889 57,9 -239,4 -13,2 75,6 1326 16,9 335,5
матеріали
Купівельні
напівфабрикати
0 - 216 15,7 218 6,7 216 - - 2 -9 100,9
та комплектуючі
вироби
Паливо 11,4 0,7 42 3,1 29 0,9 30,6 2,4 368,4 -13 -2,2 69,0
Тара і тарні
89,5 6,0 106 7,7 120 3,7 16,5 1,7 118,4 14 -4 113,2
матеріали
Будівельні
143,2 9,8 131 9,5 47 1,4 -12,2 -0,3 91,5 -84 -8,1 14,7
матеріали
Запасні частини 55,8 3,8 65 4,7 72 2,2 9,2 0,9 116,5 7 -2,5 110,8
Малоцінні та
швидкозношувані 4,7 0,3 15 1,1 24 0,7 10,3 0,8 319,1 9 -0,4 160,0
предмети
Готова продукція 373,4 25,2 236 17,2 283 8,7 -137,4 -8,0 63,2 47 -8,5 119,9
Товари 0 - 0 - 582 17,8 - - - 582 - -
Разом 1480,4 100,0 1374 100,0 3264 100,0 -106,4 0,0 92,8 1890 0,0 237,6
*Джерело: складено автором на основі даних підприємства

58

На рисунку 2.5 зображена структура запасів підприємства у 2019 році,
проаналізуємо дані діаграми та таблиці 2.5.

Рис. 2.5. Структура запасів підприємства за 2019 рік
*Джерело: складено автором на основі даних підприємства

Як і в попередньому році у 2019 році найбільшу частку в запасах займає
сировина і матеріали – 41%, що на 24,4% менше ніж у 2018 році, значну частку
займає готова продукція – 17,2%, що на 31,7% менше ніж у попередньому році,
купівельні напівфабрикати та комплектуючі вироби – 15,7%, будівельні
матеріали – 9,5%, тара і тарні матеріали – 7,7%, паливо – 3,1%, запасні частини
– 4,7%, малоцінні та швидкозношувальні предмети – 1,1%.

Рис. 2.6. Структура запасів підприємства за 2020 рік
*Джерело: складено автором на основі даних підприємства

59

У 2020 році частка сировини і матеріалів склала 57,9%, що на 41,2%
більше ніж у попередньому році, частка товарів – 17,8%, частка готової
продукції – 8,7%, що на 49,4% менше ніж у попередньому році, частка
купівельних напівфабрикатів – 6,7%, палива – 0,9%, тари і тарних матеріалів –
3,7%, будівельних матеріалів – 1,4%, запасних частин – 2,2%, малоцінних та
швидкозношувальних предметів – 0,7%.
Таким чином, можна зробити висновок, що підприємство має можливість
скоротити обсяги виробництва всіх видів продукції окрім сухого молока для
повної її реалізації. А за рахунок надлишку молока диверсифікувати свою
діяльність та випустити новий вид продукції, таким чином розширити
асортимент продукції і отримати конкурентні переваги.
Стимулом використання надлишкового молока є також наявність
надійних постачальників, які в умовах українського ринку молока втрачати
недоцільно, адже на даний момент існує велика проблема з сировинною базою.
Як відомо, поголів’я корів в Україні скорочується, що викликає значний
дефіцит сировини і підвищується її ціна.
Таблиця 2.5 – Поголів’я великої рогатої худоби в Україні, тис. голів
Показник 2017 рік 2018 рік 2019 рік 2020 рік На 1 січня
2021 року
Велика рогата худоба, всього 6514 6175 5490 5079 4918
В тому числі корови 3635 3347 3096 2856 2758
*Джерело: складено автором на основі [14, 47, 51, 60]

За даними Держкомстату України, станом на 1 січня 2019 року загальне
поголів’я корів в Україні становило майже 3,1 млн., що було на 8% менше
попереднього року і на 63% - рівня 1990 року. Скорочення чисельності
поголів’я спостерігається як у господарствах населення, так і в
сільськогосподарських підприємствах, де нині зосереджено менше чверті
наявних корів. В таблиці 2.5 наведені дані про кількість великої рогатої худоби
в тому числі корів.
Як видно з таблиці 2.5, поголів’я великої рогатої худоби щороку
зменшується. У 2020 році число поголів’я великої рогатої худоби склало 4918
60

тис. голів, що на 1596 тис. голів менше ніж у 2017 році. Така сама ситуація
спостерігається і з поголів’ям корів. Їх кількість у 2019 році склала 2856 тис.
голів, що на 779 тис. голів менше ніж у 2017 році.
Сьогодні проблема постачання сировини на молокопереробні
підприємства стоїть гостро через низьку щільність збору молока. Що викликано
відсутністю налагодженого економічного механізму відносин сфер
виробництва і переробки молока.
Основний специфічний фактор, який впливає на збір молока, - це
щільність його збору в районі заготівлі. Щільність збору виражається кількістю
молока, що припадає на 1 км2 або 1 га. Дана величина обумовлена, в
основному, розмірами молочного стада і продуктивністю корів, а також рівнем
товарності та продажу молока. Чим менша щільність збору, тим, відповідно,
більша зона заготівлі молока та більші транспортні витрати на його доставку.
Щільність збору, в основному, і визначає вартість закупівель молока, що
постачається на переробне підприємство, нижча і навпаки.
Розвиток українського ринку молока і молочної продукції, який абсорбує
приблизно 17% продовольчих витрат населення, забезпечуючи задоволення
потреб вітчизняних споживачів у цьому виді продукції на 71% від фізіологічно
обґрунтованих норм. Тому на ринку молочної продукції присутній високий
рівень конкурентної боротьби.
Концентрація гігантів у молочній галузі, між якими загострюється
основна конкурентна боротьба, досить висока (більше 50%). Найбільшим
дев’яти компаніям-виробникам галузі належать 53% ринку. Найбільші з них –
«Юнімілк» – 8,7% (ТМ «Простоквашино», «Біо Баланс», «Тема», «Літній
День», «ПЕТМОЛ»); «Мілкіленд» – 7,4% (ТМ «Добряна», «Коляда»,
«Роменська»); «Вімм-Білль-Данн Україна» – 5,9% (TM «Чудо», «Веселий
молочник», «Нео», сирки «Рудий Ап», йогурт «Фругурт», «Слов’яночка»,
«Ромол»).
Зобразимо структуру ринку цільномолочної продукції у вигляді діаграми
(рисунок 2.7).
61

Рис. 2.7. Структура ринку цільномолочної продукції (в натуральному
виразі, без врахування необробленого молока) 2020 рік, %
*Джерело: складено автором на основі [11, 15, 47, 54, 80]

Для отримання значної частки ринку та конкурентних переваг необхідно
мати широкий асортимент продукції для задоволення смаків та бажань
споживачів. Стратегія диверсифікації підприємства дає можливість розширити
перелік товарів, які випускаються підприємством та завоювати нові ринки
збуту. Компанії, які є лідерами у галузі, мають широкий асортимент продукції,
що допомагає їм досягти успіху у своїй діяльності.
Основні конкуренти ПАТ «Шполянський молокозавод» представлені у
таблиці 2.6.
Замінити молокопродукти дуже складно, адже вони єдині в своєму роді.
Тому сьогодні споживачі готові платити хороші гроші лише за якісну
продукцію переробних молочних підприємств.
В 2020 році виробництво молочних продуктів в Україні скоротилося на
5%. Випуск кисломолочних продуктів скоротився на 9,4%. І хоча в останній час
купівельна спроможність населення зростає, споживачі переорієнтувалися на
62

домашнє молоко і молочні продукти. Фахівці аргументують таку тенденцію
тим, що за дев’ять місяців 2020 року на промислову переробку поступило 3,7
млн. т. молока, що на 14% менше ніж у січні – вересні 2020 року.

Таблиця 2.6 – Конкуренти ПАТ «Шполянський молокозавод» станом
на 2020 рік
Хто є Звенигородський ПАТ „Свiтловодський ТОВ „Черкаський
конкурентом сирокомбінат „Канiвський МСК” молокозавод”.
МСЗ”
Місце Україна, Україна, Україна, Україна,
знаходження м.Звенигородка м.Канів м.Світловодськ м.Черкаси
Чим Сиро-молочна Масло- Масло-молочна Молочна
займаються продукція молочна продукція продукція
продукція
Клієнти Населення Населення Населення Населення
конкурентів Черкаської Черкаської Черкаської області Черкаської області
області області
*Джерело: складено автором на основі даних підприємства

Що стосується ПАТ „Шполянський молокозавод”, то дане підприємства
має надійних постачальників, які повністю забезпечують виробництво
молоком. В таблиці 2.7 наведені основні постачальники виробництва.
Таблиця 2.7 – Постачальники ПАТ „Шполянський молокозавод” станом
на 2020 рік
СТОВ
Хто є ТОВ СТОВ
Населення Агрофiрма
постачальником „Агроспiлка” „Першотравневе”
„Вись”
Черкаська Черкаська
м. Шпола, область, область,
Місце Чернігівський
Шполянський Шполянський Шполянський
знаходження район
район район, район,
с.Матусів с.Соболівка
Бал якості (від
5 4,5 4 3,5
1 до 5)
Знижка за
Знижка за обсяги
Система пільг - обсяги -
замовлення
замовлення
*Джерело: складено автором на основі даних підприємства
Іще однією проблемою в постачанні молока на молокопереробні
підприємства є те, що наша молочно-сировинна база за якісними показниками
далеко відстає від європейських країн. Низька якість молока з’являється при
63

незадовільних біологічно-санітарних умовах в первинній ланці виробництва.
Наявність жиру і 0білку залежить від якості кормів: соковитих, грубих та
концентрованих, а також біодобавок. Оптимальне їх співвідношення в раціоні
– запорука одержання молока високого ґатунку.
Нині в Україні велике переробне підприємство отримує молоко від
щонайменше 20 тис. здавачів. За такої ситуації перевірити якість продукту за
всіма нормативними показниками просто неможливо. Більшість же виробників
і постачальників не дотримуються належних санітарно-гігієнічних умов
виробництва і транспортування молока, не забезпечують його охолодження, не
застосовують миючі та дезінфікуючі засоби, перевозять молоко в алюмінієвих
цистернах. До того ж посередницькі структури, які здійснюють заготівлю
продукції, не забезпечені приладами контролю якості молока, що приймається
ними від виробників.

2.3 Аналіз фінансово-господарської діяльності підприємства

Для проведення аналізу виробничо-господарської діяльності
підприємства використані показники фінансової звітності за 2018 – 2020 рр..
Вивчення та аналіз тенденцій та закономірностей у економічних явищах
підприємства виконано із застосуванням методу порівняння фактичних даних
фінансової звітності з даними минулого періоду.
Аналіз техніко-економічних показників представимо у вигляді
таблиці 2.8. На основі таблиці 2.8 можна зробити наступні висновки:
- чистий дохід від реалізації продукції у 2019 році порівняно з 2018 роком
зріс на 15374 тис. грн., або на 27,3%, у 2020 році чистий дохід зменшився в
порівнянні з 2019 роком лише на 4787 тис. грн., або на 6,7 %.
- собівартість реалізованої продукції має тенденцію до зменшення,
оскільки у 2019 році порівняно з 2018 роком вона зросла на 12659 тис. грн., або
на 24,3 %, у 2020 році порівняно з 2019 роком собівартість реалізованої
продукції зменшилася уже на 9,2%;
64

Таблиця 2.8 – Основні техніко-економічні показники ПАТ «Шполянський молокозавод»
Показники Роки Відхилення
2018 2019 2020 2019 2020
абсолютне відносне абсолютне відносне
Чистий дохід (виручка) від реалізації 56214 71588 66801 15374 127,3 -4787 93,3
продукції, тис. грн.
Собівартість реалізованої продукції, 52086 64745 58804 12659 124,3 -5941 90,8
тис. грн.
Валовий прибуток, тис. грн. 4128 6843 7997 2715 165,8 1154 116,9
Інші операційні доходи, тис. грн. 248 10994 457 10746 4433,1 -10537 4,2
Адміністративні витрати, тис. грн. 1219 1755 1229 536 144 -526 70
Витрати на збут, тис. грн. 675 1065 706 390 157,8 -359 66,3
Інші операційні витрати, тис. грн. 689 11027 204 10338 1600,4 -10823 1,9
Чистий прибуток, тис. грн. 25 50 55 25 200 5 110
Чисельність підприємства, осіб 80 88 75 8 110 -13 85,23
Фонд оплати праці, тис. грн.
- річний 3092,4 3937,2 3838,8 844,8 127,3 -98,4 97,5
- місячний 257,7 328,1 319,9 70,4 127,3 -8,2 97,5
Продуктивність праці, тис. грн./особу 702,7 813,5 890,7 110,7 115,8 77,2 109,5
Середня заробітна плата працівників, 3221,3 3728,4 4265,3 507,1 115,7 536,9 114,4
грн.
Запаси, тис. грн. 2339 1374 3264 -965 58,7 1890 237,6
Вартість основних засобів, тис. грн. 11179,3 16250,5 18786,5 5071,2 145,4 2536 115,6
Фондовіддача, тис. грн. 5,03 4,4 3,6 -0,63 87,5 -0,8 81,8
Рентабельність продукції, % 7,93 10,57 13,6 2,64 133,29 3,03 128,67
*Джерело: складено автором на основі даних підприємства

65

- валовий прибуток має тенденцію до збільшення, оскільки у 2019 році
порівняно з 2018 роком він зріс на 2715 тис. грн., або на 65,8%, а у 2020 році
порівняно з 2019 роком валовий прибуток зріс на 1154 тис. грн., або на 16,9%,
що на 1561 тис. грн., або на 42,5% менше ніж у попередньому році;
- інші операційні доходи мають тенденцію до зменшення на
аналізованому підприємстві. У 2019 році порівняно з 2018 роком вони зросли
на 10746 тис. грн., або на 4333,1%, а у 2020 році порівняно з 2019 роком –
зменшилися на 10537 тис. грн., або на 95,8%;
- адміністративні витрати мають тенденцію до зменшення, що є
позитивним результатом діяльності підприємства. Так у 2019 році порівняно з
2018 роком адміністративні витрати зросли на 536 тис. грн., або на 44%, проте у
2020 році порівняно з 2019 – вони зменшилися на 526 тис. грн., або на 30%;
- витрати на збут мають тенденцію до зменшення. Так у 2019 році
порівняно з 2018 витрати на збут зросли на 390 тис. грн., а у 2020 порівняно з
2019 роком – зменшилися на 359 тис. грн.. або на 33,7%, що є позитивним
результатом для діяльності підприємства;
- інші операційні витрати у 2019 році порівняно з 2018 роком зросли на
10338 тис. грн., або на 1500,4%, проте у 2020 році порівняно з 2019 роком –
зменшилися на 10823 тис. грн., або на 98,1%, що свідчить про тенденцію до
зменшення інших операційних витрат;
- з року в рік підприємство отримує позитивний фінансовий результат,
про що свідчить збільшення чистого прибутку у 2019 році порівняно з 2018
роком на 25 тис. грн., або на 100%, у 2020 році порівняно з 2019 роком чистий
прибуток зріс на 5 тис. грн., або на 10%, що на 20 тис. грн., або на 80% менше
ніж у попередньому році;
- середньооблікова чисельність працівників у 2019 році порівняно з 2018
роком збільшилася на 8 осіб, або на 10%, при цьому зріс річний та місячний
фонд оплати праці відповідно на 844,8 тис. грн., або на 27,3% та на 70,4 тис.
грн., або на 27,3%. Середня заробітна плата у 2019 році порівняно з 2018 роком
66

зросла під впливом збільшення фонду оплати праці на 507,1 грн., або на 15,7%.
У 2020 році порівняно з 2019 роком середньооблікова чисельність працівників
зменшилася на 13 осіб, або на 14,77%, при цьому зменшився річний та
місячний фонд оплати праці на 98,4 тис. грн. або на 2,5% та на 8,2 тис. грн., або
на 2,5% відповідно. Середня заробітна плата у 2020 році порівняно з 2019
роком під впливом зменшення кількості працівників зросла на 536,9 грн., або на
14,4% і склала 4265,3 грн.;
- позитивною тенденцією у діяльності підприємства є зростання
продуктивності праці, так продуктивність праці у 2019 році порівняно з
2018 роком зросла на 110,7 тис. грн./особу, або на 15,8%, що стосується
2020 року, то порівняно з 2019 роком продуктивність праці зросла на
77,2 тис. грн./особу, або на 9,5%;
- вартість основних засобів у 2019 році порівняно з 2018 роком зросла на
5071,2 тис. грн., або на 45,4%, що стосується 2020 року порівняно з 2019 роком
вартість основних засобів зросла на 2536 тис. грн., або на 15,6%;
- рентабельність продукції у 2019 році порівняно з 2018 роком зросла до
рівня 10,57%, а у 2020 порівняно з 2019 зросла до рівня 13,6%, що є позитивним
аспектом діяльності підприємства.
На основі даних таблиці 2.3 проведемо факторний аналіз зміни валового
прибутку у 2018 – 2020 роках.
Таблиця 2.9 – Факторний аналіз зміни валового прибутку 2018 року
до 2019 року, тис. грн.
Взаємодіючі факторні показники
Валовий Вплив
Чистий дохід Собівартість реалізованої
прибуток фактора
продукції
56214 52086 4128 -
71588 52086 19502 15374
71588 64745 6843 -12659
*Джерело: складено автором на основі даних підприємства
67

Перевірка: 15374 - 12659 = 2715 (тис. грн.).
Таким чином, як видно з таблиці 2.3, валовий прибуток у 2019 році
порівняно з 2018 роком зріс під впливом двох факторів, а саме при збільшенні
чистого доходу валовий прибуток зріс на 15374 тис. грн., а при збільшенні
собівартості реалізованої продукції – зменшився на 12659 тис. грн..
Таблиця 2.10 – Факторний аналіз зміни валового прибутку 2019 року
до 2020 року, тис. грн.
Взаємодіючі факторні показники
Валовий Вплив
Чистий дохід Собівартість реалізованої
прибуток фактора
продукції
71588 64745 6843 -
66801 64745 2056 -4787
66801 58804 7997 5941
*Джерело: складено автором на основі даних підприємства

Перевірка: -4787+5941 = 1154 (тис. грн.).
Що стосується 2020 року, як видно з таблиці 2.4, то валовий прибуток у
2020 році порівняно з 2019 роком зріс під впливом двох факторів, а саме при
зменшенні чистого доходу валовий прибуток зменшився на -4787 тис. грн., а
при зменшенні собівартості реалізованої продукції валовий прибуток
підприємства зріс на 5941 тис. грн..
Дані аналізу витрат на виробництво молочної продукції
ПАТ «Шполянський молокозавод» представимо в таблиці 2.5.
68

Таблиця 2.11 – Аналіз витрат на виробництво продукції ПАТ «Шполянський молокозавод», 2018 – 2020 роки
Відхилення
Роки
2019 2020
Показники 2018 2019 2020 абсолютне відносне абсолютне відносне
Сума, Струк- Сума, Струк- Сума, Струк- тис. Струк- Струк-
% тис. грн. %
тис.грн. тура,% тис.грн. тура,% тис.грн. тура,% грн. тури тури
Матеріальні
48184 86,2 58149 72,9 53261 84,0 9965 -13,3 120,7 -4888 11,1 91,6
затрати
Витрати на
3092,4 5,5 3937,2 4,9 3838,8 6,1 844,8 -0,6 127,3 -98,4 1,2 97,5
оплату праці
Відрахування
на соціальні 700 1,3 984 1,2 515 0,8 284 -0,1 140,6 -469 -0,4 52,3
заходи
Амортизація 1326 2,4 2381 3,0 2619 4,1 1055 0,6 179,6 238 1,1 110,0
Інші операційні
2567 4,6 14368 18,0 3138 5,0 11801 13,4 559,7 -11230 -13,0 21,8
витрати
Разом 55869,4 100,00 79819,2 100,0 63371,8 100,00 23949,8 0,0 142,9 -16545,8 0,0 79,4
*Джерело: складено автором на основі даних підприємства

69

Як видно з таблиці 2.5, витрати на виробництво мають тенденцію до
зменшення. У 2019 році порівняно з 2018 їх вартість зросла на 23949,8 тис. грн.,
або на 42,9%, проте у 2020 році порівняно з 2019 роком вони зменшилися на
16545,8 тис. грн., або на 20,6%. Виходячи з наведених у таблиці 2.5 даних,
доцільно розглянути структуру витрат на виробництво у вигляді діаграм
за 2018 – 2020 роки.

Рис. 2.8. Структура витрат на виробництво продукції за 2018 рік, %
*Джерело: складено автором на основі даних підприємства

Як видно з наведених даних у таблиці 2.5 та рисунку 2.3, найбільшу
частку витрат на виробництво продукції припадає на матеріальні витрати (86,2
%), далі за величиною витрат витрати на оплату праці з ЄС, їх частка складає
6,8%, інші операційні витрати складають 4,6% і найменша частка належить
амортизації – 2,4%.
Рис. 2.9. Структура витрат на виробництво продукції за 2019 рік, %
*Джерело: складено автором на основі даних підприємства
70

У 2019 році відбулися зміни у структурі витрат на виробництво
продукції. Частка матеріальних витрат знизилася до 72,9%, що на 13,3% менше
ніж у попередньому році. Дані зміни відбулися під впливом збільшення частки
інших операційних витрат до 18,0 %, що на 559,7% більше ніж у попередньому
році. Частка витрат на оплату праці з відрахуваннями дорівнювала 6,1 %,
частка амортизації – 3%.
Рис. 2.5. Структура витрат на виробництво продукції за 2020 рік, %
У 2020 році структура витрат на виробництво продукції мала такий
вигляд: матеріальні витрати складали 84,0% від загальної суми витрат, частка
інших операційних витрат знизилася до 5,0%, що на 72,2% менше ніж у
попередньому році, частка витрат на оплату праці з відрахуваннями – 6,9%,
частка амортизаційних відрахувань – 4,1%.
Розглядаючи дані таблиці 2.5 та рисунків 2.3, 2.4 та 2.5, можна зробити
висновок, що виробництво на ПАТ «Шполянський молокозавод» є
матеріаломістким, про це свідчать частки матеріальних витрат у 2018-2020
роках, які рівні відповідно 86,2%, 72,9% та 84,0%.
Розглянемо та проаналізуємо витрати та відрахування ПАТ
«Шполянський молокозавод» у своїй діяльності. Результати аналізу зобразимо
у вигляді таблиці 2.6.
Як видно з таблиці 2.6, загальна сума витрат у 2019 році склала
82716 тис. грн., що на 25948 тис. грн., або 45,7% більше ніж у 2018 році. У 2020
році порівняно з 2019 роком, витрати зменшилися на 15484 тис. грн., або на
18,7%. У 2020 році сума витрат склала 67232 тис. грн..
Як видно з рисунку 2.6, у 2018 році найбільшу частку витрат складала
собівартість реалізованої продукції – 91,8%, наступними за часткою витрат –
фінансові витрати (2,7%), адміністративні витрати складають 2,1% від загальної
суми витрат та відрахувань, витрати на збут та інші операційні витрати мають
рівні частки і складають 1,2% від загальної суми витрат та відрахувань.
71

Таблиця 2.12 – Аналіз витрат та відрахувань ПАТ «Шполянський молокозавод», 2018 – 2020 роки
Відхилення
Роки
2019 2020
Показники 2018 2019 2020 абсолютне відносне абсолютне відносне
Сума, Струк- Сума, Струк- Сума, Струк- тис. Струк- тис. Струк-
% %
тис.грн. тура, % тис.грн. тура, % тис.грн. тура, % грн. тури грн. тури
Собівартість
реалізованої 52086 91,8 64745 78,3 58804 87,4 12659 -13,5 124,3 -5941 9,1 90,8
продукції
Адміністративні
1219 2,1 1755 2,1 1229 1,8 536 0,0 144,0 -526 -0,3 70,0
витрати
Витрати на збут 675 1,2 1065 1,3 706 1,1 390 0,1 157,8 -359 -0,2 66,3
Інші операційні
689 1,2 11027 13,3 204 0,3 10338 12,1 1600,4 -10823 -13,0 1,9
витрати
Фінансові
1558 2,7 3587 4,3 6118 9,1 2029 1,6 230,2 2531 4,8 170,6
витрати
Інші витрати 446 0,8 469 0,6 106 0,2 23 -0,2 105,2 -363 -0,4 22,6
Податок на
прибуток від
95 0,2 68 0,1 65 0,1 -27 -0,1 71,6 -3 0,0 95,6
звичайної
діяльності
Усього витрат і
56768 100,0 82716 100,0 67232 100,0 25948 0,0 145,7 -15484 0,0 81,3
відрахувань
*Джерело: складено автором на основі даних підприємства

72

Для аналізу структури витрат підприємства зобразимо наведені у таблиці
дані у вигляді діаграми.

Рис. 2.10. Структура витрат та відрахувань підприємства за 2018 рік, %
*Джерело: складено автором на основі даних підприємства

У 2019 році, як видно з рисунку 2.7 та даних таблиці 2.6, частка
собівартості від реалізованої продукції у загальній сумі витрат та відрахувань,
зменшилася до 78,3%, що на 14,7% менше ніж у попередньому році, проте
збільшилася частка інших операційних витрат до 13,3%, що на 1008% більше
ніж у попередньому році.

Рис. 2.11. Структура витрат та відрахувань підприємства за 2019 рік, %
*Джерело: складено автором на основі даних підприємства
73

За рахунок даних змін, відбулися зміни і в структурі витрат та
відрахувань. Частка адміністративних витрат у 2019 році порівняно з 215 не
змінилася і склала 2,1%, Частка витрат на збут у 2019 році дорівнює 1,3%, що
на 8,3% більше ніж у попередньому році. Частка фінансових витрат у структурі
зросла до 4,3%, що на 59,3% більше ніж у попередньому році. Частка інших
витрат склала 0,6%, що на 25% менше ніж у попередньому році, частка податку
на прибуток від звичайної діяльності склала 0,1%, що на 50% менше ніж у
попередньому році.

Рис. 2.12. Структура витрат та відрахувань підприємства за 2020 рік, %
*Джерело: складено автором на основі даних підприємства

У 2020 році порівняно з 2019 роком частка собівартості від реалізації
продукції зросла на 11,6% і склала 87,4%. Змінилася структура витрат та
відрахувань також за рахунок збільшення частки фінансових витрат до 9,1%,
що на 111,6% більше ніж у 2019 році, та за рахунок зменшення частки інших
операційних витрат до 0,3%, що на 97,7% менше ніж у попередньому році.
Частка адміністративних витрат зменшилася від рівня 2019 року на 14,3%,
витрати на збут у 2020 році склали – 1,1%, інші витрати – 0,2%, що на 66,7%
менше ніж у 2019 році, частка податку на прибуток не змінилася і склала 0,1%.
74

Таким чином, можна зробити висновок, що сума витрат та відрахувань
має тенденцію до зменшення, що є позитивним результатом діяльності
підприємства.
Проаналізуємо доходи ПАТ «Шполянський молокозавод» за допомогою
таблиці 2.7.
Дані таблиці 2.7 показують, що сума доходів підприємства у 2018 році
становила 56793 тис. грн.. Найбільшу частку в доходах у 2018 році займав
чистий дохід від реалізації продукції – 99%, інші доходи від звичайної
діяльності – 0,6%, інші операційні доходи – 0,4%.
У 2019 році загальна сума доходів зросла на 25973 тис. грн., або на 45,7%
порівняно з 2018 роком. Дані зміни відбулися під впливом збільшення чистого
доходу від реалізації продукції на 15374 тис. грн., або на 27,3% від
попереднього року, проте частка чистого доходу у структурі витрат знизилася
на 12,6%. Цьому сприяло збільшення інших операційних доходів у 2019 році
порівняно з 2018 роком на 10746 тис. грн., або на 4333,1%, і їх частка у
структурі доходів підприємства збільшилася на 12,9%. Інші доходи від
звичайної діяльності зменшилися на 147 тис. грн., або на 44,4% у 2019 році
порівняно з попереднім роком. Їх частка у структурі доходів зменшилася на
66,6% у 2019 році порівняно з попереднім.
У 2020 році загальна сума доходів підприємства склала 67287 тис. грн.,
що на 15479 тис. грн., або на 18,7% менше ніж у попередньому році. Найбільшу
частку в структурі доходів у 2020 році займає чистий дохід – 99,3%, порівняно з
попереднім роком його частка зросла на 14,8%. Інші операційні доходи
зменшилися в 2020 році порівняно з попереднім на 10537 тис. грн., або на
95,8%. Інші доходи від звичайної діяльності зменшилися на 155 тис. грн., або
на 84,2%.
Таким чином, сума доходів на підприємстві має тенденцію до зменшення,
що є негативним аспектом діяльності підприємства.
75

Таблиця 2.13 – Аналіз структури доходів ПАТ «Шполянський молокозавод», 2018 – 2020 роки
Роки Відхилення
2018 2019 2020 2019 2020
Показник абсолютне відносне абсолютне відносне
Сума, Струк- Сума, Струк- Сума, Струк-
тис. Струк- тис. Струк-
тис.грн. тура, % тис.грн. тура, % тис.грн. тура, % % %
грн. тури грн. тури
Чистий дохід
(виручка) від
56214 99,0 71588 86,5 66801 99,3 15374 -12,5 127,3 -4787 12,8 93,3
реалізації
продукції
Інші операційні
248 0,4 10994 13,3 457 0,6 10746 12,9 4433,1 -10537 -12,7 4,2
доходи
Інші доходи від
звичайної 331 0,6 184 0,2 29 0,1 -147 -0,4 55,6 -155 -0,1 15,8
діяльності
Усього доходів 56793 100,0 82766 100,0 67287 100,0 25973 0,0 145,7 -15479 0,0 81,3
*Джерело: складено автором на основі даних підприємства

76

Проведемо аналіз активів підприємства та їх структуру за допомогою
таблиці 2.8.
Як видно з наведених даних в таблиці 2.8, можна зробити висновок, що
активи підприємства мають тенденцію до збільшення, з кожним роком їх сума
зростає, так у 2018 році активи підприємства дорівнювали 30817,8 тис. грн., у
2019 році – 52123,5 тис. грн., що на 21305,7 тис. грн., або на 69,1% більше ніж у
попередньому 2018 році, у 2020 році сума активів склала 62583 тис. грн., що на
10459,5 тис. грн., або на 20,1% більше ніж у попередньому році.
Найбільшу частку у структурі активів займають необоротні активи. У
2018 році їх частка склала 66,7%, у 2019 році – 71,6%, що на 7,3% більше ніж у
2018 році. У 2020 – 80,1%, що на 11,9% більше ніж у попередньому році. У
складі необоротних активів найбільшу суму має незавершене виробництво, яке
у 2018 році склало 12784 тис. грн., у 2019 році – 27341 тис. грн., що на 113,9%
більше ніж попереднього року, у 2020 році – 38306,5 тис. грн., що на 40,1%
більше ніж у 2019 році. Таким чином, сума незавершеного виробництва з
кожним роком зростає. Вартість основних засобів у 2018, 2019 та 2020 роках
дорівнювала відповідно 7770,5 тис. грн., 11544 тис. грн. та 11809 тис. грн..
Наведені дані показують, що вартість основних засобів з кожним роком
зростає.
У 2018 році оборотні активи складали 10257,9 тис. грн., у 2019 році –
13233,5 тис. грн., що на 2975,6 тис. грн., або на 29% більше ніж у 2018 році, у
2020 році – 12364,5 тис. грн., що на 769 тис. грн., або на 5,8% менше ніж
попереднього року.
Найбільшу частину в оборотних активах займає дебіторська
заборгованість, яка у 2018 році дорівнювала 6517,3 тис. грн., у 2019 році –
8818,5 тис. грн., що на 2301,2 тис. грн., або на 35,3% більше ніж у 2018 році, у
2020 році – 7982 тис. грн., що на 836,5 тис. грн., або на 9,5% менше ніж у
попередньому році.
77

Таблиця 2.14 – Аналіз активів ПАТ «Шполянський молокозавод», 2018 -2020 роки
Роки Відхилення
2018 2019 2020 2019 2020
Показник абсолютне відносне абсолютне відносне
Сума, Струк- Сума, Струк- Сума, Струк-
тис. струк- тис. струк-
тис.грн. тура, % тис.грн. тура, % тис.грн. тура, % % %
грн. тури грн. тури
Всього активи 30817,8 100,0 52123,5 100,0 62583 100,0 21305,7 0,0 169,1 10459,5 0,0 120,1
1. Необоротні
20559,9 66,7 38890 74,6 50118,5 80,1 18330,1 7,9 189,2 11228,5 5,5 128,9
активи
1.1 Незавершене
12784 41,5 27341 52,5 38306,5 61,2 14557 11,0 213,9 10965,5 8,7 140,1
будівництво
1.2 Основні
7770,5 25,1 11544 22,05 11809,5 18,87 3773,5 -3,05 148,6 265,5 -3,18 102,3
засоби
1.3 Відстрочені
5,4 0,1 5 0,05 2,5 0,03 -0,4 -0,05 92,6 -2,5 -0,02 50,0
податкові активи
2. Оборотні
10257,9 33,4 13233,5 25,4 12464,5 19,9 2975,6 -8,0 129,0 -769 -5,5 94,2
активи
2.1 Запаси 1912,1 6,3 1427 2,7 2319 3,7 -485,1 -3,6 74,6 892 1,0 162,5
2.2 Дебіторська
6517,3 21,2 8818,5 16,9 7982 12,8 2301,2 -4,3 135,3 -836,5 -4,1 90,5
заборгованість
2.2 Грошові
кошти та їх 35,7 0,1 19 0,1 60,5 0,1 -16,7 0,0 53,2 41,5 0,0 318,4
еквівалент
2.3 Інші оборотні
1792,8 5,8 2969 5,7 2103 3,3 1176,2 -0,1 165,6 -866 -2,4 70,8
активи
*Джерело: складено автором на основі даних підприємства

78

Загалом у структурі активів, оборотні активи складають 33,4% у 2018
році, у 2019 році їх частка зменшилася до 25,4%, що на 24% менше порівняно з
2018 роком, у 2020 році їх частка зменшилася до 19,9%, що на 21,7% менше ніж
у попередньому році.
Структуру оборотних активів зобразимо у вигляді діаграм.

Рис. 2.13. Структура оборотних активів підприємства за 2018 рік, %
*Джерело: складено автором на основі даних підприємства

Як видно з рисунку 2.9, в структурі оборотних активів у 2018 році
найбільшу частку займала дебіторська заборгованість, її частка складала 63,5%,
частка запасів – 18,6%, інших оборотних активів – 17,6%, найменша частка
грошових коштів та їх еквівалентів – 0,3%.
У 2019 році частка дебіторської заборгованості зросла у структурі
оборотних активів до 66,6%, що на 4,9% більше ніж у попередньому році.

Рис. 2.14. Структура оборотних активів підприємства за 2019 рік, %
*Джерело: складено автором на основі даних підприємства
79

Значно зросла частка інших оборотних активів, яка у 2019 році становила
22,5%, що на 27,8% більше ніж у попередньому році, частка запасів
зменшилася у структурі оборотних активів до 10,8%, що на 41,9% менше ніж у
2018 році, частка грошових активів – 0,1%, що на 66,6% менше ніж у 2018 році.

Рис. 2.15. Структура оборотних активів підприємства за 2020 рік, %
*Джерело: складено автором на основі даних підприємства

У 2020 році частка дебіторської заборгованості у структурі оборотних
активі склала 64%, що на 3,9% менше ніж у попередньому році, проте частка
запасів зросла на 72,2% і склала у 2020 році порівняно до попереднього року
18,6%, частка інших оборотних активів зменшилася на 24,9% і склала 16,9%,
зросла частка грошових коштів і їх еквівалентів і склала у 2020 році 0,5%.
Аналіз джерел фінансування підприємства зображено в таблиці 2.9.
Як видно з таблиці 2.9 та рисунку 2.12, капітал підприємства має
тенденцію до збільшення, так у 2018 році сума капіталу ПАТ «Шполянський
молокозавод» становила 30817,7 тис. грн., у 2019 році його сума зросла до
52123,5 тис. грн., що на 21305,8 тис. грн., або на 69,1% більше ніж у
попередньому році, у 2020 році сума капіталу іще зросла на 10459,5 тис. грн.,
або на 20,1% і склала 62583 тис. грн..
80

Таблиця 2.15 – Аналіз джерел фінансування ПАТ «Шполянський молокозавод», 2018 – 2020 роки
Роки Відхилення
2018 2019 2020 2019 2020
Показник абсолютне відносне абсолютне відносне
Сума, Струк- Сума, Струк- Сума, Струк-
тис. Струк- тис. Струк-
тис.грн. тура, % тис.грн. тура, % тис.грн. тура, % % %
грн. тури грн. тури
Всього капітал 30817,7 100,0 52123,5 100,0 62583 100,0 21305,8 0,0 169,1 10459,5 0,0 120,1
Власний
3547,6 11,5 4476 8,6 4528,5 7,2 928,4 -2,9 126,2 52,5 -1,4 101,2
капітал
Довгострокові
2803,8 9,1 14577 28,0 29154 46,6 11773,2 18,9 519,9 14577 18,6 200,0
зобов’язання
Поточні
24466,3 79,4 33070,5 63,4 28900,5 46,2 20377,4 -16,0 135,2 -4170 -17,2 87,4
зобов’язання
*Джерело: складено автором на основі даних підприємства

81

Найбільшу частку в структурі капіталу займають поточні зобов’язання,
які у 2018 році склали 79,4% від вартості всього капіталу, у 2019 році – 63,4%,
що на 20,2% менше ніж у 2018 році, дані зміни відбулися під впливом
збільшення довгострокових зобов’язань на 11773,2 тис. грн., або на 419,9%, у
2020 році частка поточних зобов’язань зменшилася до 46,2%, що на 27,1%
менше ніж у попередньому році, при цьому частка довгострокових зобов’язань
зросла до 46,6%, що на 66,4% більше ніж у попередньому році.
Проаналізуємо власний капітал підприємства за допомогою
таблиці 2.10.
Таблиця 2.16 – Аналіз власного капіталу ПАТ «Шполянський
молокозавод», 2018 – 2020 роки
Роки Відхилення
2019 2020
Показник
2018 2019 2020 абсолю- абсолю-
відносне відносне
тне тне
1. Статутний
4221,8 4222 4222 0,2 - 0,0 -
капітал
2. Інший
додатковий 3193,4 4084 4084 890,6 127,9 0,0 -
капітал
3. Непокритий
3867,6 3830 3777,5 -37,6 99,0 -52,5 98,6
збиток
Всього власний
3547,6 4476 4528,5 928,4 126,2 52,5 101,2
капітал
*Джерело: складено автором на основі даних підприємства

Як видно з таблиці 2.10, сума власного капіталу у 2018 році склала 3547,6
тис. грн., у 2019 році ця сума збільшилася до 4476 тис. грн., що на 928 тис. грн.,
або на 26,2% більше ніж у попередньому році, у 2020 році сума власного
капіталу склала 4528,5 тис. грн., що на 52,5 тис. грн., або на 1,2% більше ніж у
2019 році.
Статутний капітал на протязі 2018-2020 років залишався майже
незмінним: у 2018 році він дорівнював 4221,8 тис. грн., у 2019 та 2020 роках –
4222 тис. грн. Інший додатковий капітал у 2019 році порівняно з 2018 роком
зріс на 890,6 тис. грн., або на 27,9%. У 2020 році порівняно з 2019 роком сума
82

іншого додаткового капіталу не змінилася і склала 4084 тис. грн. Позитивним
аспектом діяльності підприємства є зменшення суми непокритого збитку. У
2019 році він склав 3830 тис. грн., що на 37,6 тис. грн. або на 1% менше ніж
попереднього року, у 2020 році сума непокритого збитку зменшилася іще на
52,5 тис. грн., або на 1,4% ніж у попередньому році.
Проаналізуємо трудові ресурси підприємства та фонд оплати праці.
Результати аналізу представимо у таблиці 2.11.
Таблиця 2.17 – Аналіз трудових ресурсів ПАТ «Шполянський
молокозавод»
Роки Відхилення
Показники 2019 2020
2018 2019 2020
абсолютне відносне абсолютне відносне
Середньооблікова
чисельність
штатних 80 88 75 8 110,0 -13 85,2
працівників
облікового складу,
осіб
Середня
чисельність
позаштатних 3 2 3 -1 66,7 1 150,0
працівників та
сумісників (осіб)
Чисельність
працівників, які
працюють на 1 2 15 1 200,0 13 750,0
умовах неповного
робочого часу
(осіб)
Фонд оплати праці:
(тис. грн.)
- річний 3092,4 3937,2 3838,8 844,8 127,3 -98,4 97,5
- місячний 257,7 328,1 319,9 70,4 127,3 -8,2 97,5
Продуктивність
праці, тис. грн./ 702,7 813,5 890,7 110,7 115,8 77,2 109,5
особу
Середня заробітна
плата працівників, 3221,3 3728,4 4265,3 507,1 115,7 536,9 114,4
грн.
*Джерело: складено автором на основі даних підприємства

У 2019 році порівняно з 2018 роком середньооблікова чисельність
працівників зросла на 8 осіб, або на 10,0% і склала 88 осіб. Зросла чисельність
83

працівників, які працюють на умовах неповного робочого дня до 2 осіб, проте
зменшилася на 1 особу чисельність позаштатних працівників та сумісників і
склала у 2019 році 2 особи. У 2018 році відбулося скорочення штату
працівників. Середньооблікова чисельність зменшилася на 13 осіб, або на
14,8% порівняно з 2019 роком і склала 75 осіб. Проте зросла чисельність
позаштатних працівників та сумісників на 1 особу, а також зросла чисельність
працівників, які працюють на умовах неповного робочого дня на 13 осіб, або
на 650% порівняно з 2019 роком і склала 15 осіб.
Фонд оплати праці у 2019 році порівняно з 2018 роком зріс на 844,8 тис.
грн., або на 27,3%. Збільшення фонду оплати праці відбулося за рахунок 2-х
факторів: збільшення чисельності працівників на 8 осіб порівняно з 2018 роком
та збільшення розміру середньої заробітної плати на 15,7 % порівняно із 2018
роком .
У 2020 році порівняно з 2019 роком фонд оплати праці зменшився на 98,4
тис. грн., або на 2,5%. Зменшення фонду оплати праці відбулося за рахунок
зменшення чисельності на 13 осіб порівняно з 2019 роком.
Кадрова політика підприємства спрямована на скорочення витрат, в тому
числі і трудових, а також підвищення кваліфікації працівників (проведення
семінарів, курсів підвищення кваліфікації, навчання у вищих навчальних
закладах та інше).
Проведемо аналіз основних засобів. Результати аналізу представимо у
вигляді таблиці 2.12.
Первісна вартість основних засобів на початок 2018 року становила
8255,2 тис. грн., знос – 3093 тис. грн., залишкова вартість – 5162,2 тис. грн., на
кінець року первісна вартість основних засобів становила – 14103,4 тис. грн.,
знос – 3724,6 тис. грн., залишкова вартість – 10278,8 тис. грн.. На протязі 2018
року придбано основних засобів на суму 5217,4 тис. грн., списано з балансу
внаслідок їх невідповідності критеріям визнання активом та реалізовано
основних засобів на суму 1151,6 тис. грн. з нарахованим зносом на суму – 694,5
тис. грн.. В 2018 році було здійснено дооцінку нежитлового приміщення
84

головного виробничого корпусу адмінбудівля, прохідна, котельня, що належать
ПАТ «Шполянський молокозавод». Вартість дооцінки складає 1782,4 тис. грн..
Таблиця 2.18 – Аналіз основних засобів ПАТ «Шполянський
молокозавод», 2018 – 2020 роки
Відхилення
Роки
Показники 2019 2020
2018 2019 2020 абсолютне відносне абсолютне відносне
Первісна вартість
основних засобів на
8255,2 14103 18398 5847,8 170,8 4295 130,5
початок року, тис.
грн.
Знос, тис. грн. 3093 3724 5689 631 120,4 1965 152,8
Залишкова вартість,
5162,2 10379 12709 5216,8 201,1 2330 122,4
тис. грн.
Середньорічна
вартість основних 7770,5 11544 11809,5 3773,5 148,6 265,5 102,3
засобів, тис. грн.
Первісна вартість
основних засобів на 14103,4 18398 19175 4294,6 130,5 777 104,2
кінець року, тис. грн.
Вартість введених в
дію основних засобів, 5217,4 5111 847 -106,4 98,0 -4264 16,6
тис. грн.
Вартість виведених
основних засобів, 1151,6 816 70 -335,6 70,9 -746 8,6
тис. грн.
*Джерело: складено автором на основі даних підприємства

Первісна вартість основних засобів на початок 2019 року порівняно з
2018 роком зросла на 5847,8 тис. грн., або на 70,8%, сума зносу зросла на 631
тис. грн., або на 20,4%, відповідно залишкова вартість основних засобів у 2019
році порівняно з 2018 роком зросла на 5216,8 тис. грн., або на 101,1%. Первісна
вартість основних засобів на кінець 2019 року порівняно з 2018 роком зросла на
4294, 6 тис. грн., або на 30,5%. На протязі 2019 року було придбано основних
засобів на суму 5111 тис. грн., що на 106,4 тис. грн., або на 2% менше ніж у
2018 році, списано з балансу основних засобів на суму – 70 тис. грн., що на
335,6 тис. грн. або на 29,1% менше ніж у попередньому році.

85

РОЗДІЛ 3 ІННОВАЦІЙНІ АСПЕКТИ ФОРМУВАННЯ СИСТЕМИ
УПРАВЛІННЯ КОНКУРЕНТНИМ РОЗВИТКОМ
МОЛОКОПЕРЕРОБНИХ ПІДПРИЄМСТВ

3.1 Шляхи підвищення конкурентоспроможності вітчизняних
молокопереробних підприємств

Побудова організаційно-економічного механізму формування системи
управління конкурентним розвитком молокопереробних підприємств має
враховувати ряд обов’язкових компонент, серед яких введення нових
технологічних розробок у виробництво, прогнозування матеріальних витрат
підприємства, аналіз та прогнозування попиту на нову продукцію з
урахуванням сезонних коливань, визначення обсягу необхідних інвестицій на
переобладнання виробництва основними фондами і оборотними засобами,
оцінка прибутковості виробництва й реалізації нового молочного продукту,
визначення періоду відшкодування початкових витрат, створення плану
забезпечення фінансування науково-технічної розробки, виробництва й
реалізації нових молочних продуктів [29, 31].
Розробляючи організаційно-економічний механізм конкурентного
розвитку з метою формування ефективної системи управління необхідно
передбачити потенційні можливості гнучкості у використанні внутрішнього
потенціалу як реакції на зміну зовнішнього середовища. На попередньому
етапі необхідно провести детальний аналіз управлінської, виробничої,
фінансової, технологічної та маркетингової складових. Саме їх інтегральне
поєднання дає можливість забезпечити продукування ефективних
управлінських рішень за рахунок перманентної взаємодії з постачальниками
молочної продукції і групами цільових споживачів та оперативно реагувати на
дії конкурентів. Процес формування організаційно-економічного механізму
управління конкурентним розвитком молокопереробних підприємств
передбачає визначення мети, завдань та адаптації відповідних функцій. На
86

наступному етапі проводиться відбір форм і методів реалізації механізму.
Невід’ємною складовою механізму є інструментарій реалізації механізму.
Забезпечення конкурентної спроможності підприємств
молокопереробного сектору промисловості можливо за кількома напрямками:
для споживачів – шляхом збільшення найменувань продукції та покращення
стандартів якості молокопродуктів, запровадження стратегії лояльності,
гнучкої цінової стратегії; для виробничих підприємств – завдяки
впровадженню інноваційних способів переробки молочної сировини в готовий
продукт чи напівфабрикат з метою подальшого використання його в ході
виготовлення суттєво нової продукції харчування; для посередників,
державних структур та для стабілізації позицій на зовнішньому ринку –
завоювання нових позицій на ринку реалізації продукції. Потрібно
запровадити проведення постійного моніторингу причин, від яких в значній
мірі залежить продуктивність процесу виробництва та переробки молока,
враховуючи при цьому нестабільність ринку, що дасть можливість проводити
об’єктивну оцінку стану діяльності виробництва задля вироблення найбільш
ефективних напрямків розвитку конкурентного ресурсу виробничих
потужностей в галузі молочної переробки. Продуктивність діяльності роботи
переробних підприємств залежить як від внутрішніх, так і від зовнішніх
чинників. Серед внутрішніх чинників, які впливають на зміцнення
молокопереробної галузі слід розглядати такі можливості виробництва:
інтелектуальні, фінансові, науково-технічні, матеріальні. Серед зовнішніх
чинників - програми державної дієвої підтримки, які забезпечуватимуть
безперебійну роботу підприємств молокопереробного сектору [43].
Забезпечення конкурентоспроможності молокопереробної галузі та її
стабілізація залежать ще й від таких чинників:
– постійний ріст економічної мотивації виробників молока та
підприємств його переробки щодо запровадження новітніх технологій,
збільшення об’ємів готової продукції;

87

Рис. 3.1 Організаційно-економічний механізм формування системи
управління конкурентним розвитком підприємств молокопереробної
галузі
*Джерело: складено автором на основі [18, 22, 27, 35, 71]

– захищеність українських виробників молочної продукції від
88

збільшення обсягів імпортованого продукту молочного тваринництва за
заниженими цінами, які здатні витіснити з ринку вітчизняну молочну
продукцію.
Отже, причини, які впливають на повільний розвиток виробництва і
переробку молока паралельно можна вважати основними завданнями
формування істотно нових та стабілізації нині діючих конкурентних
пріоритетів: збільшення чисельності корів; гнучкість цінової політики,
зменшення затрат; налагодження взаємного партнерства серед виробників
молока і підприємствами його переробки; вихід на нові сегменти міжнародних
ринків реалізації продукції; створення новітніх лабораторій для оцінки якості
молочної продукції.
Забезпечення головних кроків розвитку конкурентноспроможності
потребує поступового розгляду ідентифікації базових можливостей і
потенціалу в системі загальної концепції розвитку виробництва. Ключові етапи
створення та розвитку конкурентоспроможності мають бути міцно пов'язані
між собою та обгрунтовані завданнями конкурентної політики підприємства,
зокрема, забезпечувати [12; 13]:
– укладання перспективного плану розвитку конкурентноздатності;
– пошук новаційних технологій та інструментів і методології
створення й подальшої стабілізації конкурентноспроможності;
– зв'язок ключових етапів створення та стабілізації конкурентної
спроможності із завданнями і метою роботи підприємства;
– шляхи ресурсного забезпечення створення і розбудови конкурентної
спроможності.
В той же час, визначення ключових стратегічних кроків створення і
розвитку конкурентної спроможності проводиться на базі процесів
конфігурації і реконфігурації можливостей підприємства. В ході аналізу
викладеного вище розроблені ключові етапи створення і розвитку
конкурентної спроможності підприємства на базі їх конфігурації і
реконфігурації, що зображені на рис. 3.2
89

Перший ключовий етап «рутинні процеси управління інноваціями та
змінами» заключається у запуску рутинних інвестиційно-інноваційних та
інвестиційно-фінансових можливостей, що відповідно до програми
формування конкурентної спроможності підприємства,
реалізується шляхом керування компетенціями щодо інноваційних розробок.

Рис. 3.2. Стратегічні напрямки формування і розвитку конкурентного
потенціалу молокопереробного підприємства
*Джерело: складено автором на основі [21, 36, 45, 52, 62]

Всі напрямки впровадження інновацій, починаючи від пошуку і розгляду
ідей і закінчуючи їх практичним втіленням, можливі лише при глибокому
вивченні і набутті певних знань. Глибоке вивчення інноваційних процесів
сприятиме накопиченню практичних навичок і досвіду з метою їх подальшої
передачі та обміну. Практичне втілення набутих знань і компетенцій за
підтримки інвестиційного потенціалу створять конкурентну спроможність і
практичний досвід підприємства, що в результаті забезпечить випуск нової
продукції. Адже випуск істотно нової продукції – це і є кінцевий результат
втілення описаного етапу.
Необхідно відмітити: етапи розробки і виготовлення істотно нового
продукту передбачають рутинні кроки, які є складовою повсякденної роботи
виробництва. Організація роботи (рутина) підприємства формується в
залежності від того, які прийоми і механізми забезпечують потенціал, як
90

отримує та реагує на виклики середовища про небезпеку і потенціал, як задіює
креативні та новітні компетенції працюючих, як керує системою отримання,
засвоєння та реалізації знань. Рутинні процеси керування новаціями та
оновленням повинні бути невід’ємною складовою сформованого зразку
поведінки, який, по-перше, є індивідуалізованим для будь-якого підприємства;
по-друге, засновані на комплексі поведінкових штампів. Адже вони
забезпечують можливість підприємства реалізувати цілі, зазначені вище, та є
стратегічно важливими, оскільки такі штампи не завжди вдається швидко
сприйняти і зрозуміти конкурентам. Таким чином, рутинні штампи в керуванні
новаціями та оновленням є вкрай важливими та необхідними з огляду на
програму розвитку конкурентних можливостей підприємства [14, 54].
Враховуючи вищезазначене, інвестиційно-інноваційний ресурс
створення і розвитку конкурентноспроможності виробництва потребує
формування рутинних штампів в практичній щоденній роботі підприємства
шляхом виробленої наступності дій, формальних дій і програм, в тому числі і
неформальних кроків або дій. Рутина систематизує хід набуття та обміну
знаннями, поведінкові та організаційні особливості роботи колективу, що
забезпечать підприємству можливість вчасно пристосовуватися до зовнішніх
змін.
Другий важливий етап створення конкурентної спроможності «Бізнес-
інтуїція і стратегічне передбачення, необхідні для створення нових бізнес-
моделей» базується на організації та удосконаленні гнучких можливостей,
вдосконалення яких забезпечить зростання стабільності функціонування
підприємства шляхом бізнес-прогнозування та перспективного планування.
Для формування постійних стабільних запитів на власну продукцію при
непередбачуваних змінах бізнес-оточення, підприємства зобов’язані будуть
виробити навички пошуків сучасних бізнес-ресурсів та конкурентних вимог.
Результатом буде економічний зиск, який супроводжуватиметься прийняттям
гнучких керівних рішень та результативної конфігурації (реконфігурації)
можливостей. Для реалізації таких завдань потрібно формувати
91

конкурентноспроможність не за окремими розрізненими бізнес-програмами і
напрямами (базовими компетенціями), а в площині основної та конкурентної
концепції. Важливий етап «механізми прийняття інвестиційних рішень, що
дозволяють визначити нові ринки і технології» передбачає створення та
оновлення інвестиційного об’єднання ресурсів підприємства, що можливо
лише за наявності вміння зосереджувати та задіювати фінансові можливості
для втілення в життя завдань щодо роботи підприємства й створювати надійні
умови для його інвестиційних привілеїв.
В цьому значенні йдеться про наступне: інвестиційна ефективність
підприємства – це суттєва база для створення конкурентних можливостей, а
компетенції, досвід, обізнаність в галузі інвестиційної діяльності створюють
основу для стабільного результату. Інвестиційну ефективність підприємства
розраховують шляхом аналізу ряду чинників, які вказують на фінансові
прибутки від залучення інвестицій та ефективність (продуктивність) певних
економічних ресурсів. Базовими даними для визначення інвестиційної
привабливості підприємства вважають рентабельність інвестицій (ROI),
зокрема, швидкість її зміни та особливості коливання.
Необхідно зазначити, що створення інвестиційного потенціалу
підприємства є вкрай важливим з огляду на можливості забезпечення
конкурентноспроможності. Відсутність інвестиційного потенціалу не дає
можливості підприємствам запроваджувати конкурентну політику, в основі
якої лежить примноження його основних ресурсів, навіть і в тому випадку,
коли існує ряд конкурентних привілеїв у підприємств, які за інших обставин
забезпечили б створення конкурентної привабливості.
Четвертий головний етап «здатність управління транзакціями»
спрямований на створення стабільної результативної конфігурації
можливостей, що забезпечить підприємству здатність результативно керувати
фінансовими операціями, удосконалюючи динамічні ресурси. В той же час
модель впровадження способів удосконалення динамічних ресурсів
побудована за чіткою схемою: підприємство накопичує необхідні ринкові
92

ресурси та систематизує їх в окремі групи (чинники виробництва
перетворюються у специфічні можливості, активи). Такі поєднання із
залученням інвестиційно- фінансового потенціалу формують специфічні групи
компетенцій і конкурентноспроможності підприємства.
П'ятий важливий етап створення та удосконалення конкурентних
можливостей з’являється при переході від першого до другого. Ефективна
інноваційна політика забезпечується створенням на підприємстві унікальних
глобальних шляхів її реалізації, які в повній мірі співвідносяться з завданнями
та метою основної концепції розбудови підприємства; які втілюються в
інноваційній стратегії підприємства, окреслюють її задачі, напрямки, способи,
шляхи і методологію. В той же час, ефективні інновації супроводжуються
рутинними діями, які сприяють їх формуванню.
Шостий важливий етап створення та удосконалення конкурентних
можливостей підприємства з’являється на кордоні другого та третього. Бізнес-
передбачення дає можливість опанувати новітні проєкти та адаптувати їх до
строків реалізації інновацій, а перспективне планування забезпечує окреслення
завдань їх впровадження. В той же час, інвестиційні методи є базою для
фінансових видатків та формування нових способів, механізмів, технологій.
Сьомий важливий етап створення та удосконалення
конкурентних можливостей підприємства з’являється на кордоні
третього та четвертого. Мова йде про шляхи інвестиційно-фінансового
супроводу рутинних механізмів і керування транзакціями, а саме: про
створення й удосконалення інвестиційного об’єднання можливостей
підприємства, яке базується на вмінні накопичувати і задіювати фінансові
надходження для реалізації рутинних дій і транзакцій, які створюють
стабільну ліквідність підприємства, його фінансову спроможність і фінансову
стабільність. Перераховані чинники у сукупності своїй забезпечують
інвестиційні переваги і полегшують шляхи пошуків інвесторів та
задіювання інвестиційного потенціалу для фінансування функціонування
підприємства. Головним чинником є вміння вишукувати
93

джерела залучення коштів, накопичення фінансових надходжень
для впровадження інвестиційних програм. Восьмий важливий етап
створення таудосконалення конкурентних можливостей
підприємства з’являється при поєднанні четвертого і першого етапів та
націлений на створення ресурсу в напрямку рутинних механізмів і змін,
керування транзакціями. До даного етапу належить рутинність повсякденної
роботи виробництва, зокрема в напрямку впровадження новацій.
Заключний важливий етап створення та удосконалення конкурентних
можливостей підприємства особливий і диференційований для кожного
конкретного підприємства та з’являється на кордоні різних етапів, формуючи
стабільний комплекс можливостей, які служать доповненням до їх структури.
Враховуючи вищезазначене, укладена конфігурація ресурсного потенціалу
підприємств, в основі якої лежить обґрунтована наступність результатів
аналізу, зокрема: моніторинг можливостей, які слід вважати основою для
створення конкурентної привабливості підприємства (і позитивної, і
негативної); технології формування конкурентної політики підприємства на
базі удосконалення його основних ресурсів; важливі етапи створення й
удосконалення конкурентних можливостей.

3.2 Маркетингові детермінанти забезпечення конкурентного розвитку в
системі інноваційного управління

Використання маркетингових інструментів в системі управління
конкурентним розвитком молокопереробних підприємств необхідно розглядати
через призму взаємодії споживачів з торговою маркою. Використання
маркетингових інструментів має на меті зробити споживача лояльним до свого
продукту, щоб отримати довгостроковий ефект. З цією ж метою
молокопереробні підприємства мають формувати конкурентні переваги з точки
зору впізнаваності та характеристики торгової марки.
Конкурентоспроможність характеризує перш за все силу підприємства та
94

його можливість вигравати у конкурентній боротьбі. Ми вважаємо, що
головним рівнем забезпечення конкурентоспроможності агропромислового
комплексу є сільськогосподарське підприємство, так як агропродовольча
продукція є пасивним об’єктом і виступає інструментом формування
конкурентоспроможності сільськогосподарського підприємства, а
конкурентоспроможність галузей та національної економіки не має
індивідуального значення, так як конкурують не галузі і економіки, а окремі
підприємства.
В працях дослідника Данька Ю. І., доведено, що у загальному вигляді
маркетингова система формування конкурентоспроможності
сільськогосподарського підприємства діє в синергетичному поєднанні з
виробничою, організаційно-управлінською, мотиваційною, фінансово-
інвестиційною, інноваційно-технологічною, антикризовою та інформаційно-
комунікаційною системами [44, 77].
Як уже зазначалося раніше, сільськогосподарське підприємство, яке
орієнтоване на довгострокове утримання конкурентних переваг, надає
маркетинговій системі функції управляючої системи. (рис.3.3).
Дослідження показали, що маркетингову систему управління
конкурентоспроможністю сільськогосподарського підприємства розглядається
як комплексна і досить складна динамічна і ймовірнісна система. Тим самим
система управління конкурентоспроможністю підприємства розглядається
складовою частиною загальної маркетингової системи сільськогосподарського
підприємства.
Запропонована архітектоніка маркетингової системи управління
конкурентоспроможністю сільськогосподарського підприємства, відображає
взаємозв'язки керуючої, керованої, цільової адаптивної підсистем та підсистеми
забезпечення, а також компонент, що характеризують зворотній зв'язок та
зв'язок із зовнішнім середовищем. Останнє дозволяє створити в
сільськогосподарському підприємстві раціональну систему управління його
конкурентоспроможністю.
95

У сучасних умовах загострення конкурентної боротьби підприємствам
необхідно розробити реальний механізм стратегічного маркетингового
управління конкурентоспроможністю з метою збільшення ефективності роботи
підприємств на конкретному ринку.
Основна мета управління конкурентоспроможністю підприємства полягає
у забезпеченні ефективного функціонування підприємства при будь – яких
змінах у його внутрішньому та зовнішньому середовищі. До базових принципів
управління конкурентоспроможністю підприємства найчастіше відносять:
принцип цільової спрямованості; принцип єдності та системності управління
маркетинговою діяльністю та конкурентоспроможністю підприємства; принцип
наукової обґрунтованості маркетингового управління; принцип збереження та
розвитку конкурентних переваг підприємства; принцип комплексності та
гнучкості виробничо – збутової діяльності підприємства [77, 88].
Конкурентоспроможність підприємства є результатом, що фіксує
наявність конкурентних переваг діяльності. Однак наявність окремих
конкурентних переваг не означає автоматичну перевагу у ринковому
просторі. Тільки в комплексі вони можуть вплинути при виборі кращого.
При визначенні конкурентоспроможності підприємства необхідно
враховувати наступні основні положення:
1. Методику комплексної оцінки конкурентоспроможності
підприємства, яка призначена для виявлення наявних ресурсів
підприємства, оцінки ефективності використання потенціалу
конкурентоспроможності і визначення рівня його
конкурентоспроможності відносно підприємств, які функціонують в одній
галузі та належать одній продуктовій групі.
2. Поняття потенціалу підприємства – це сукупність ресурсів, які
знаходяться в його розпорядженні, за структурно-функціональними
елементами та елементами процесу праці.
96

Рис. 3.3 Архітектоніка маркетингової системи формування
конкурентоспроможності сільськогосподарського підприємства
*Джерело: складено автором на основі [3, 44, 57, 67, 73]
97

3. Визначення конкурентоспроможності підприємства – це реальна
та потенційна спроможність підприємства проектувати, виготовляти та
збувати, в тих чи інших конкретних умовах, продукцію, яка користується
більш пріоритетним попитом у споживачів при умові ефективної
господарської діяльності та її практичної прибуткової реалізації в умовах
конкурентного ринку [ 2, с.156].
Оцінку конкурентоспроможності підприємства рекомендується
здійснювати у відповідності до чотирьох основних етапів:
1) оцінка величини потенційної
конкурентоспроможності підприємства;
2) оцінка ефективності використання потенційної
конкурентоспроможності підприємства;
3) розрахунок індексу конкурентоспроможності підприємства;
4) оцінка рівня конкурентоспроможності підприємства
Застосування даної методики на практиці дозволить оцінити:
величину потенційної конкурентоспроможності; ефективність
використання потенційної конкурентоспроможності; відносний рівень
конкурентоспроможності підприємства в порівнянні з підприємствами
конкурентами [59].
Особливістю укладання товарних відносин підприємств виробництва
молока слід вважати тривалий час впровадження й довгий період впливу на
роботу виробництва, від чого, по суті, і залежить формування стратегії
підприємства із застосуванням набору певних механізмів, які будуть
реалізовані шляхом вироблення диференційованої послідовності, способів і
прийомів її впровадження. В умовах сьогодення товарна стратегія
підприємств виробництва молочної продукції має забезпечуватись
маркетинговим характером. Головне завдання розробленої товарної
стратегії – максимальне забезпечення запитів споживачів у цільовій лінійці
товарів при мінімальних затратах. Така політика може бути забезпечена
шляхом застосування системного сукупного підходу до створення базових
98

методологічних норм керування товарною стратегією підприємства, які
формують єдину товарну політику. [18, c. 216].
Хід формування товарної політики має проходити у такому порядку.
Перший крок – моніторинг реального стану та окреслення головних
напрямків функціонування виробництва. Враховуючи швидкість змін на
внутрішньому та зовнішньому ринку, значущим способом розробки
обґрунтованих стратегічних шляхів діяльності можна вважати SWOT-
аналіз, який дасть можливість об’єктивно визначити сильні і слабкі
ланцюги, можливості і перешкоди діяльності підприємства. Паралельно
необхідно здійснити систематизацію завдань шляхом з’ясування зв’язків
між окресленими цілями та методами їх отримання.
Формування “кола цілей” забезпечить можливість вибудувати
картину взаємозв’язків кроків реалізації, виокреслити найбільш важливі
задачі, які відповідатимуть визначеним цілям. Саме така послідовність
сформує пріоритети розбудови виробництва. Другий крок формування
товарної політики
- розробка перспективного плану розвитку, визначення обсягів
діяльності та головних напрямків товарної політики, яка повинна
укладатися на довготривалий час та може розроблятися в межах єдиної
стратегії виробництва загалом через визначення цільових ринків і якісних
переваг, унікальності й гнучкій ціновій політиці. Такі плани реалізуються
шляхом загальноприйнятих головних стратегій: зменшення витрат,
диференціація, насиченість. В даному випадку важливо узгодити
виробничу і організаційну діяльності й ввести в дію процес системного та
постійного моніторингу запитів і вимог споживачів, який створить базу
для формування продуктивних систем маркетингу-міксу.
Методологія відбору певних шляхів товарної стратегії передбачає:
1) з’ясування товарної проблеми – просування новоствореного
товару на ринку, збільшення переліку товарної лінії, модифікацію,
розширення діяльності на нові сфери, припинення виробництва товару,
99

який не користується попитом тощо;
2) здійснення моніторингових досліджень задля вивчення запитів і
вимог споживачів стосовно певних найменувань продукції;
3) формування ринкової політики на основі SWOT-аналізу,
дослідження маркетингового поля й ринку [78, 80].
В ході розробки товарної політики виробництва для продуктивного
керування асортиментом з метою підвищення рівня конкурентоздатності
продукції доречно здійснити ряд заходів:
- здійснювати періодичну ревізію існуючого переліку товарів та
визначатися з результативними змінами як продукту, що виробляється,
так і технологій її виробництва, зокрема і поповнення переліку товарів
істотно новою продукцією та видалення з виробництва тих найменувань
продукції, яка морально застаріла;
- здійснювати системний та постійний контроль за впливом
зовнішніх причин зменшення або збільшення попиту на певні види
продукції на окремих ділянках ринку, брати до уваги продуктивні зміни у
конкурентів і впровадження інноваційних технологій виробничих
потужностей тощо;
- організовувати технічний аналіз продукції та особливостей їх
споживання з точки зору споживачів та місця підприємства на цільовому
ринку;
- забезпечувати високий рівень обслуговування покупців, які
віддають перевагу продукції запропонованого асортименту, вивчати
можливості виконання нестандартних дефенційованих замовлень
споживачів;
- спрямовувати нагальні дієві зусилля щодо формування запитів
споживачів в ході проведення моніторингових досліджень, розробляти та
просувати істотно нову продукцію на ринку; вмотивовувати різними
шляхами існуючий попит;
- організовувати цілеспрямоване вивчення ідей щодо абсолютно
100

нового продукту. Отже, для українських виробничих підприємств
завдання стабільного зростання конкурентноздатності продукції й
укладання товарної продуктивної інноваційної стратегії є базовими
засадами істотного розвитку і є важливими не тільки на регіональному
рівні, а й на національному та міжнародному.
Надмірне втручання держави веде до руйнування економіки регіонів і
навпаки – надмірне зростання ролі регіонів веде до руйнування держави.
Ось чому, мова може йти про оптимізацію держави та регіонів у втручання
економіки. Лише інноваційно-інвестиційна модель передбачає сталість та
оптимізацію державних та регіональних механізмів управління.
Що таке сталість і як її досягти підприємствам харчової
промисловості, галузі, а так і державі, в цілому?
Сталість державних та регіональних механізмів передбачає як в
умовах обмежених, так і надлишкових ресурсів регіонів та держави
забезпечити необхідні витрати і отримати відповідні доходи для сталого
зростання економіки регіонів і країни в цілому у майбутньому на основі
бізнес- партнерства. При цьому, така сталість не повинна збільшувати
зовнішню заборгованість, яка стає тягарем у процесі розвитку країни та
регіонів, підприємств. Це свідчить, що нині дефіцитні бюджети не в змозі
забезпечити сталість [31, 56].
Основою сталості регіонів є сталість підприємства, і, у першу чергу,
фінансова складова. Фінансово-екологічна сталість підприємства слугують
запорукою його прибутковості, конкурентоспроможності,
платоспроможності і гармонії з біосферою, що, в свою чергу, слугуватиме
вирішенню фінансових і соціальних проблем регіону. Чим більше таких
підприємств, тим більш фінансово-екологічно сталим буде регіон. Тому,
держава зацікавлена у тому, щоб стимулювати розвиток таких підприємств,
особливо харчової галузі, оскільки, вже не раз зазначалось, що їх діяльність
– запорука продовольчої безпеки країни. Тому, в свою чергу, необхідні
рішучі дії щодо стимулювання розвитку фінансово-екологічної складової, а
101

саме:
- необхідна відповідна фінансово-правова підтримка, залучення
інвестицій;
- стимулювання використання інноваційних технологій;
- необхідно залучати енергоефективні ресурси;
- утилізувати відходи.
Вважаємо, що низка цих заходів забезпечить прибутки і
платоспроможність [80].
На сьогодні екологічні пріоритети у веденні сільського господарства
передбачено євроінтеграційним зобов'язанням України з інтеграції
екологічної політики в інші сфери політики держави. У статті 404 глави 17
Угоди про асоціацію України з ЄС пропонується підприємствам
сільськогосподарського виробництва за необхідне враховувати необхідність
захисту навколишнього середовища і тварин, застосовувати методи
органічного виробництва та використовувати біотехнології. Але, для
реалізації цього необхідні значні фінансові кошти, для того, щоб
модернізувати обладнання, придбати інноваційні і екологічні засоби
виробництва, техніку, впроваджувати еко технології у власному бізнесі та
інше. В основному, це можуть дозволити собі великі аґрохолдинги,
оскільки для них, навіть кредити, будуть доступними і вони стикаються з
меншими ризиками, у порівнянні з малими (ті підприємці, які знаходяться
на спрощеній системі оподаткування) та середніми фермерами. Тому,
необхідне втручання з боку держави, для того, щоб:
- по-перше, заохотити підприємства харчової промисловості в
управлінні враховувати екологічні ризики у вигляді різних стандартів,
регламентів, рішень, законодавчих актів;
- по-друге, стимулювати, а саме, використовувати фінансовий
механізм: надавати відповідні субсидії, пільгове оподаткування, пільгове
кредитування та ін.;
- по-третє, контролювати харчові підприємства і застосовувати
102

міри, у разі недотримання правил і забруднення екології. Перевіряти
цільове використання пільгових кредитів, доцільно проводити аудит у
компанії, яка знаходиться на пільговому оподаткуванні, для того, щоб
перевірити, чи дійсно підприємство дотримується екологічних принципів.
Зближення українського законодавства з європейським у сфері
сільського господарства включає 60 регламентів та директив ЄС, які
стосуються політики якості, органічного землеробства, застосування
генетично модифікованих організмів, збереження біорізноманіття та інші .
Однак, на нашу думку, заходи мають прийматися не лише теоретично, а і
практично, а для цього, необхідна державна підтримка [47, 55, 66].
Запровадження євроінтеграційних положень політики та практики
ведення сільського господарства в Україні дозволить закласти потужний
фундамент для екологічного й сталого розвитку аграрного виробництва на
європейських засадах, зменшити деградацію земельних ресурсів,
покращити середовище проживання сільського населення, полегшити вихід
вітчизняних сільськогосподарських товарів на європейські ринки. Тому, це
необхідно враховувати в управлінні харчових підприємств, робити акцент
на інноваційності та екологічності. Ігнорування екологічних ризиків, у
майбутньому, може коштувати підприємствам знищенням, тому,
підприємствам сільського господарства в Україні необхідно враховувати
це, що дозволить стало розвиватися і отримувати прибутки.
Слід зазначити, що можливо екологічне, інноваційне обладнання,
технології будуть дорогими, тому край важлива державна підтримка, для
того, щоб забезпечити підприємства спеціальними програмами, доступними
кредитами, які допоможуть впроваджувати і використати енергоефективні
ресурси, зменшувати шкідливі викиди, зменшувати собівартість
виробництва, ставати сучасними і конкурентоспроможними. Також,
наголошуємо на релевантності співпраці підприємств і науковців, які
спільною працею можуть досягти значних успіхів.
Платоспроможність регіону залежить від доходів, які надійшли до
103

нього і, разом, впливають на самофінансування розвитку. Звичайно, що
самофінансування регіону повинно бути пов’язано з діяльністю усіх
підприємств, і в першу чергу харчових, будуючи кооперацію між ними
яка стосується утилізації відходів, енергозбереження, одночасно зі
впровадженням інноваційних технологій.
Важливо, щоб наповнення регіонального, так і державного бюджетів
не суперечило інтересам громади і вирішенню інших соціальних проблем.
Як вже відмічалось раніше, це вимагає заходів по обмеженню тютюнової
галузі – збільшення акцизів, якими потрібно наповнювати не бюджет, а
витрати на охорону здоров’я [33, 55].
Самофінансування регіонів передбачає наповнення місцевих
бюджетів і перевищення витрат. Наповнення місцевих бюджетів за рахунок
продажу землі є не виходом з проблеми, оскільки якщо все продати, то
потом у регіону, держави зовсім нічого не залишиться, хоча буде потреба у
певному ресурсі. Так, не сприяє поліпшенню і розквіт корупції.
Альтернативним джерелом можливо використовувати досягнення
цифрової економіки: діджиталізацію і «державу у смартфоні». Однак, не
всі ресурси доступні поки що, не всі люди мають можливість
використовувати ці технології (наявність гаджету, інтернету, робота
платформи), існують можливі ризики, збій.

3.3 Визначення напрямків розвитку підприємства

На основі проведеного аналізу виробничо-господарської діяльності
ПАТ «Шполянський молокозавод», дослідження розвитку ринку молочної
продукції та особливостей молочної галузі України можна визначити
пріоритетні напрямки та шляхи розвитку підприємства. Основою в формуванні
стратегії розвитку підприємства є виробництво високоякісної продукції, яка
здатна задовольнити потреби споживачів.
104

Зусилля підприємства мають бути направлені на дослідження ринків
збуту, пошук нових форм співпраці з постачальниками, поліпшення якості
продукції, пошук і освоєння ринкових ніш, удосконалення асортименту
продукції, організацію ефективної системи просування продукції.
Для сучасного підприємства молочної промисловості дуже важливо
враховувати смаки та уподобання різних груп споживачів.
Адже, від розширення асортименту молочної продукції збільшується
загальний обсяг продажів та формується підсвідомий вплив на вибір покупця,
за рахунок частої фіксації на прилавку торгових точок. Асортимент продукції
розробляється під окрему групу споживача найсприятливіших смаків.
З метою підвищення ефективності діяльності підприємства, збільшення
розміру отриманих ним прибутків необхідно активно працювати над запуском
нових потенційно важливих та необхідних для споживача видів продукції,
таким чином створюючи нові бренди та виходячи на нові сегменти ринку більш
високого класу.
Розглядаючи підприємство ПАТ «Шполянський молокозавод» в другому
розділі можна помітити, що обсяги виробництва продукції перевищують
обсяги реалізації. Крім того збільшуються запаси готової продукції на складі та
запаси сировини і матеріалів.
Позитивний вплив на діяльність підприємства мало б скорочення обсягів
виробництва наявних видів продукції для повної їх реалізації, а сировина і
матеріали, які залишаються не задіяними у виробництві направити на
виготовлення нового виду продукції.
Саме тому одним з виходів в даній ситуації можна визначити споріднену
диверсифікацію виробництва на ПАТ «Шполянський молокозавод».
Розвиток великої кількості виробників молочних продуктів впливає на
покращення якості, яка являється визначником споживання населенням.
Основні виробники молочних продуктів відомих торгових марок: «Баланс»,
«Волошкове поле», «Ласуня», «Білоцвіт», «Президент» та інші.
105

Для того щоб виділитись на ринку молочних товарів необхідно
нарощувати асортимент продуктів та різновидність упаковки, з обов’язковим
розвитком мережі збуту. Поступово змінюється ринок молочних продуктів,
формується нова культура споживання, споживач хоче бачити продукт з
гарантованою якістю. Уже сьогодні виробники прагнуть виділити молочну
продукцію в окремі групи по категоріям видів і смаків, які відповідають
вимогам споживачів. Методом цінової політики та рекламним підсиленням
формується розподіл молочного ринку між великими виробниками.
Основним асортиментом виробників молочної продукції являється
цільно-молочна продукція, це сметана, кефір, йогурт, сири.
Тому для вирішення проблем в діяльності ПАТ «Шполянський
молокозавод» нами запропоновано проект диверсифікації виробництва: проект
виробництва сирів кисломолочних.
Обсяги виробництва сирів кисломолочних буде розрахований відповідно
до обсягу ринку Черкаської області.
На даний момент підприємство працює лише в межах Шполянського
району, стратегія диверсифікації дасть поштовх до розширення ринку збуту.
Розглянемо суть проекту виробництва сирів кисломолочних.
Сир кисломолочний - традиційний білковий кисломолочний продукт, що
характеризується високими харчовими і лікувально-дієтичними властивостями.
Його виробляють шляхом сквашування пастеризованого цільного або
знежиреного молока. Він багатий на кальцій, фосфор, залізо, магній - речовини,
які необхідні для росту і правильного розвитку молодого організму.
Сир кисломолочний і вироби з нього дуже поживні, так як містять багато
білків і жиру. Білки сиру кисломолочного частково пов’язані з солями фосфору
і кальцію. Це сприяє кращому їх переварюванню в шлунку і кишечнику. Тому
сир кисломолочний добре засвоюється організмом.
Це висококонцентрований продукт харчування, що відрізняється високим
рівнем білку - навіть у знежиреному сирі міститься біля 17% білку - це більше,
106

ніж в деяких сортах м’яса. Багатий сир і на солі кальцію та фосфору, а кальцій,
як відомо засвоюється в організмі в сполученні саме із фосфором , за участю
вітаміну D. Кількість молочного жиру в готовому продукті варіюється від 0 до
15% - тобто жирність продукту людина може обрати оптимальну для себе. А ще
сир кисломолочний містить значну кількість ліпотропних речовин (метіоніну,
лецетину, холіну), які знижують накопичення жиру у печінці, та здійснюють
профілактичний ефект проти атеросклерозу, діабету, остеопорозу тощо.
Взагалі сир кисломолочний - це дієтичний продукт або продукт здорового
харчування, який отримується при сквашуванні цільного чи знежиреного
молока при частковому видаленні сироватки. Сир кисломолочний із
пастеризованого молока можна безпосередньо вживати в їжу.
Обсяг споживання даного продукту на рік складає 8,8 кг на людину.
Частка покупців, які надають перевагу сирам кисломолочним складає 30% від
загальної чисельності населення.
Асортиментна група сирів кисломолочних представлена сиром
кисломолочним 0% жирності, сиром кисломолочним 5% жирності та сиром
кисломолочним 9% жирності.
Технологічний процес виробництва натуральних сирів традиційним
засобом включає такі операції: приймання та підготовка молока, сепарування
молока, складання суміші нормалізованого молока, пастеризація, сквашування,
розрізання згустку, відділення сироватки та розлив згустку, само пресування та
пресування згустку, охолодження творогу, фасування та пакування.
В молоко, залите у сиркові ванни, вносять 1-5% закваски чистих культур
мезофільних та термофільних молочнокислих стрептокококів у співвідношенні
1:1.
При прискореному способі сквашування молоко повинне мати
температуру 35-38оС. Після внесення в молоко закваски його перемішують.
Потім додають CaCl2 у вигляді 30-40% розчину із розрахунку 400г безводного
107

CaCl2 на 1000кг заквашеного молока та вводять сипучий фермент або пепсин із
розрахунку 1г препарату (активність 10000 одиниць) на 100 кг молока.
Молоко повинне кваситись до кислотності для жирного та напівжирного
творогу 58 - 60оС, нежирного 66 - 70оС. Готовий згусток розрізають дротяними
ножами на кубики розміром по ребру біля 2 см. Згусток на 30 - 40 хв.
залишають у спокої для виділення сироватки та нарощування у ньому
кислотності.
У випадку поганого виділення сироватки роблять підігрів згустку на
протязі 20 - 30 хв. при 36 - 42оС. Підігрів роблять поступово (1оС в 3 - 4 хв.).
Сироватку , що виділилась випускають із ванни через сифон. Згусток
через штуцер на дні ванни розливають по 7 - 9кг у бязеві або лавсанові мішки
один на інший в прес-візок для само пресування.
Після само пресування згусток пресують. На мішки кладуть металічну
пластину, на яку давить гвинт пресу.
Творог можна пресувати й охолоджувати на установці системи
Г.А. Митрофанова.
Потім формуються брикети із сиру та упаковуються в пергамент чи
фольгу.
Розглянемо детальніше проект виробництва сирів кисломолочних.
Організація процесу виробництва сирів кисломолочних потребує придбання
та монтажу наступного обладнання:
- прес пневматичний для сиру Е8-ОПД, 125 кг/зміну;
- парафінер напівавтоматичний Г6-ОП4-А, 300-4000 шт./ годину;
- ванна для виготовлення сиру ВК-1, 1000 л.;
- резервуар охолоджувальний (з агрегатом), 630 л.;
- стелажі збірні нержавіючі;
- пакувальна лінія.
108

При реалізації проекту виробництва сирів кисломолочних пропонується
закупати обладнання у ПрАТ «Аттіс», що знаходиться за адресою м. Київ,
вул. Янтарна, 6.
Витрати на придбання обладнання для виробництва сирів кисломолочних та
амортизаційні відрахування представлені в таблиці 3.1.
Таблиця 3.1 – Обладнання для виробництва сирів кисломолочних
Найменування Прогнозована Кількість, Витрати на Термін Амортизаційні
обладнання вартість, од. придбання, використання, відрахування,
тис. грн. тис. грн. років грн.
Прес
110,0 1 110,0 8 12650
пневматичний
Парафінер
138,0 1 138,0 8 15870
напівавтоматичний
Ванна для
150,0 1 150,0 10 13800
виготовлення сиру
Резервуар
90,0 1 90,0 6 13800
охолоджувальний
Стелаж збірний
20 3 60 6 9200
нержавіючий
Пакувальна лінія 180,0 1 180,0 15 11040
Всього - - 728,0 - 76360
*Джерело: складено автором

Як видно з таблиці 3.1, для виробництва сирів кисломолочних необхідно
обладнання на суму 728,0 тис. грн.. Розрахуємо капітальні витрати проекту
виробництва йогуртів зі смаком фруктів. Слід зазначити, що вартість монтування
закупленого обладнання складає 12% від вартості обладнання.
Необхідні площі для встановлення нового обладнання існують на
підприємстві.
Таблиця 3.2 - Капітальні витрати на реалізацію проекту виробництва сирів
кисломолочних
Найменування витрат Сума, тис. грн.
Витрати на придбання обладнання 728,0
Витрати на монтаж обладнання (12%) 87,36
Всього 815,36
*Джерело: складено автором
109

Процес організації виробництва сирів кисломолочних передбачає, що
тривалість робочої зміни дорівнює 8 год., а кількість робочих днів в місяці - 24.
На першому році реалізації проекту планується випустити сиру
кисломолочного з розрахунку на 15% населення, з кожним наступним роком
реалізації проекту обсяги випуску зростатимуть на 5%.

110

ВИСНОВКИ

Розвиток наукової думки впродовж періоду існування економічних
відносини сприяв накопиченню суттєвого досвіду, що трансформувався у
наукові підходи до основних економічних категорій. Дуже часто вони
відрізняються за своєю сутністю в залежності від етапу розвитку, країни,
економічної системи тощо. На основі критичного аналізу існуючих поглядів
щодо базових дефініцій теорії менеджменту підприємств, розглядається
конкуренція як ключова детермінанта в забезпечені розвитку підприємства, що
передбачає взаємодію його внутрішнього та зовнішнього середовища. Саме
конкуренція, як основний драйвер розвитку економіки, стимулює рівень попиту,
даючи можливість досягти необхідних результатів та є рушійною силою
науково-технічного прогресу, через впровадження інновацій та забезпечує
зростання продуктивності праці. Сутність конкуренції заснована на усуненні
конкурентів, що працюють в одній галузі, та ідентифікації і захоплення своїх
споживачів шляхом активізації власних конкурентних переваг. Традиційно,
конкуренція на окремих ринках виражається в чотирьох базових моделях –
досконала, олігополістична, монополістична конкуренція чи чиста монополія.
В ході дослідження розвинуто категоріально-понятійний апарат, та
визначено, що конкурентна позиція підприємства визначається як
багатовимірна категорія, що характеризується сукупністю факторів, як то частка
ринку, частка основних сегментів ринку, вплив на ринок, масштаб дії,
прикладні технології та технічні навички та адаптивність. Відображенням
конкурентної позиції компанії є її конкурентна перевага. Конкурентну перевагу
можна визначити з позиції підприємства або споживачів. З позиції
підприємства конкурентна перевага - це її унікальна позиція на цільовому
ринку по відношенню до конкурентів, що дозволяє отримувати збільшити
прибуток та підвищити конкурентоспроможність.
Враховуючи, що підприємство постійно знаходиться в процесі
формування конкурентоспроможності, вона має логічно структурно
111

інтегруватися в його розвиток, що дасть можливість отримання бажаної вигоди
в довгостроковій перспективі. Розглядаючи форми взаємодії взаємопов’язаних
явищ в системі стратегічного управління підприємством, ми змогли здійснити
авторське обґрунтування синергії пов’язаних процесів, інструментів та функцій
системи забезпечення конкурентоспроможності, яка
реалізуються в межах конкретного підприємства, потребує спеціального
механізму управління і призводить до підвищення рівня соціально- економічної
ефективності, визначивши його як конкурентний розвиток підприємства.
В частині забезпечення сталості системи управління конкурентним
розвитком молокопереробних підприємств головними завданням є наявність та
ефективне використання ресурсів, як самим підприємством так і партнерами,
що формують сировинну базу. Орієнтація на сталий розвиток вимагає
складання планів управління ресурсами, що передбачає більш широкі
економічні, екологічні та соціологічні цілі. Стратегія також повинна
враховувати соціальні, культурні, політичні та інституційні елементи, які
впливають на управління природними ресурсами. Все зазначене, лежить в
площині державної політики, орієнтованої на вирішення стратегічних завдань,
що стосуються землекористування, спільної власності, законодавства, цінової
політики, субсидій, зборів, національних пріоритетів розвитку тваринництва та
сільського господарства в цілому.
Конкурентний розвиток необхідно розглядати з позиції забезпечення
конкурентоспроможності безпосередньо самого підприємства та продукції, що
він виробляє. В контексті формування конкурентоспроможності продукції
важливу роль відіграє якість вихідної сировини та ефективність її
використання. Покращення конкурентоспроможності продукції можливо
досягти через збільшення витрат за рахунок реалізації інноваційних підходів
або застосування кращих управлінських практик.
Розглядаючи конкурентний розвиток з позиції конкурентоспроможності
підприємства, встановлено, що його стратегічні пріоритети є
взаємопов'язаними та обумовлені цілями яких, прагне досягти підприємство на
112

ринку. Відповідно в цьому контексті необхідно приділити увагу траєкторій
конкурентного розвитку, підбору методів та інструментів формування системи
управління конкурентним розвитком, комплексу стратегічних взаємозв’язків,
та ресурсному забезпеченню конкурентного розвитку. При цьому вибір
стратегічних напрямів конкурентного розвитку здійснюється на основі
врахування та імплементації процесів конфігурації і реконфігурації потенціалу
підприємства.
Молокопереробна галузь є однією з найбільш розвинутих у складі
харчової промисловості України. Молоко і молочні продукти є соціально
значущими видами продовольства, які повинні щодня бути присутніми в раціоні
харчування людини, що визначає необхідність забезпечення для населення її
фізичної і економічної доступності. На сьогодні є можливість виробництва
молока практично у всіх регіонах країни, що зумовлює порівняно високу
конкуренцію серед його виробників; існує постійний попит на молочну
продукцію; підвищуються вимоги споживачів щодо якості та асортименту
виробленої продукції. Тому виробництво молока й молочних продуктів
залишиться актуальним за будь-яких умов.
Важливим елементом конкурентного розвитку молокопереробних
підприємств є доступність сільськогосподарської сировини – молока.
Кооперація та інтеграція в даному випадку можуть виступати формами
взаємодії зі стейкхолдерами та вирішення вказаної проблеми.
Молокопереробним підприємствам необхідно організаційно та фінансово
підтримувати заходи, які сприятимуть організації інтеграційних процесів, а
саме встановлювати реальні ціни на молоко та розраховуватися з
постачальниками молока своєчасно, інвестувати кошти на придбання доїльних
апаратів та на безоплатній або орендній основі, забезпечити господарства
населення, що мають декілька корів, забезпечити пункти прийому молока
сучасним приладами, за допомогою яких можна отримувати характеристику
якості молока, для покращення селекційно-племінної роботи сприяти закупівлі
обладнання для зберігання сімені для запліднення корів господарств населення.
113

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

1. Аграрії забезпечені засобами захисту рослин на 15% до
потреби. SuperAgronom.com. URL: https://superagronom.com/news/6344-
agrariyi-zabezpecheni- zasobami-zahistu-roslin-na-15-do-potrebi.
2. Аграрний і сільський розвиток для зростання та оновлення
української економіки: наукова доповідь; за ред.: О. М. Бородіної,
О. В. Шубравської. Київ: ДУ «Ін-т екон. та прогнозув. НАН України», 2018.
152 с.
3. Агробізнес в Україні: очікування та реальність. URL:
https://biz.ligazakon.net/ua/news/186177_ agrobznes-v-ukran-ochkuvannya-ta-
realnst.
4. Адаптація. URL: https://vue.gov.ua/%D0%90%D0%B4%D0%B0%
D0% BF%D 1%82 %D0%B0%D1%86%D1%96%D1%8F.
5. Акофф Р.Л. Планирование в больших экономических системах.
Нью-Йорк, 1970.; пер с англ. Г.Б. Рубальского, под ред. И.А. Ушакова. М.:
«Советское радио», 1972. 224 с.
6. Алєксєєв С. Б. Формування адаптивного управління
підприємствами вугільного машинобудування: автореф. дис. … к.е.н : спец.
08.06.01 «Економіка, організація та управління підприємствами». Донецьк,
2003. 23 с.
7. Альберда Т. Г. Механізм як загальнонаукова і правова категорія
(«правовий механізм»). Молодий вчений. 2013. № 2 (02). С. 64–68.
8. Алькема В. Г., Больботенко І. В. Методика оцінки рівня
економічної безпеки суб’єктів аудиторської діяльності. Глобальні та
національні проблеми економіки. 2004. Вип. 2. С. 375-382.
9. Амбросов В., Мареніч Т. Механізми ефективного
функціонування агроформувань. Економіка України. 2006. № 6 (535). С. 60–
66.
10. Амосов О. Ю. Перетворення механізмів державного регулювання
114

економічного розвитку. Державне управління та місцеве самоврядування:
Збірник наукових праць, 2001. Вип. 2. С. 10–16.
11. Аналіз фармацевтичного і аптечного ринку України. 2020 рік.
URL: https://pro-consulting.ua/ua/issledovanie-rynka/analiz-farmacevticheskogo-
i-aptechnogo-rynka- ukrainy-2020-god.
12. Андрушків Б., Мельник Л., Погайдак О. Інноваційні засоби
формування концепції оцінювання сталого розвитку у системі
«підприємство - галузь – регіон – держава» (європейський аспект).
Український журнал прикладної економіки. 2016. Т. 1. № 2. С. 6–17.
13. Астапова Г. В., Астапова Е. А., Лойко Д. П. Организационно-
экономический механизм корпоративного управления в современных
условиях реформирования экономики Украины. Донецк: ДонГУЭТ им.
М. Туган-Барановского, 2001. 528 с.
14. Афендікова Н. О. Інноваційний розвиток аграрного
виробництва в сучасних умовах. Економіка та держава. 2016. № 6. С. 32–34.
15. Афонцев А. Мировая экономика в поисках новой модели роста.
Мировая экономика и международные отношения. 2014. № 2. С. 3–12.
16. Ачасов А. Б., Ачасова А. О. До питання формування аграрних
геоінформаційних систем. Вісник ХНУ імені В. Н. Каразіна. 2016. Вип. 41
(1). С. 15-19.
17. Багорка М. О. Маркетингова стратегія екологізації виробництва
аграрних підприємств: теорія, методологія, практика: дис. … док. ек. наук.:
08.00.04 – економіка та управління підприємствами (за видами економічної
діяльності). Полтавська державна аграрна академія. 2018. 491 с.
18. Балацкий О. Ф., Божкова В. В. Состав хозяйственного механизма
в новых условиях. Вісник СумДУ. 2012. №2'2012. С. 138–146.
19. Бандурка О. М., Дзюба Н. В. Первісне нагромадження капіталу
в економіці України: монографія. Харків: Вид-во Нац. Ун-ту внутр. справ,
2003. 196 с.
20. Бедос З. М. Для багатших і для бідніших. Зростання нерівності
115

– одна з найбільших соціально-економічних і політичних проблем
сучасності. URL: Режим доступу: http://tyzhden.ua/World/62625.
21. Бережницька Г. Дослідження можливостей та загроз управління
використанням земельних ресурсів сільськогосподарських підприємств.
Економічний аналіз. 2019. Т. 29. № 1. С. 170-177.
22. Бечко П. К., Барабаш Л. В., Кобилянський М.О., Нагорна Ю.І.
Податкове стимулювання суб’єктів господарювання аграрного виробництва,
як складова регуляторного механізму: світовий досвід. Modern Economics.
2019. № 15(2019). С. 13-20. URL: https://modecon.mnau.edu.ua/issue/15-
2019/bechko.pdf.
23. Гончарук І. В. Роль сільськогосподарських кооперативів у
забезпеченні сталого розвитку сільських територій Вінницької області.
Економіка, фінанси, менеджмент: актуальні питання науки і практики. 2017. №
8. С. 56–67.
24. Гончарук І. В. Формування енергетичної незалежності як основи
сталого розвитку агропромислового комплексу. Агросвіт. 2020. № 19-20. С. 38–
46.
25. Готра В. В. Інвестиційні передумови формування інноваційного
потенціалу АПК. Сталий розвиток економіки. 2015. № 2. С. 169–177.
26. Грещук Г. І. Аналіз еколого-економічних характеристик
використання земель сільськогосподарського призначення в Україні.
Збалансоване природокористування. 2017. № 4. С. 109–17.
27. Григоренко Я. О. Науково-методичні засади комплексного
оцінювання аграрного потенціалу регіонів України для забезпечення її
економічної безпеки. Агросвіт. № 11. 2017. С. 70–76.
28. Гринів Л. С. Фізична економія: нові моделі сталого розвитку:
монографія. Львів: Ліга прес, 2016. 424 с.
29. Гриценко А. А. Институциональная архитектоника: предмет,
основные законы, методология. Научные труды ДонНТУ. 2006. Вып. 103-1. С.
31–37.
116

30. Грінченко А. В. Розвиток теоретичних засад системи аналізу та
оцінки адаптаційних можливостей підприємств. Вісник ОНУ імені І. І.
Мечникова. 2018. Т.23. Вип. 3 (68). С. 68–73.
31. Гросул В. А., Аскеров Т. Т. Сущность и ключевые аспекты
адаптации предприятий розничной торговли. Інтелект ХХІ. 2019. №2. С. 22-26.
32. Гук О. В. Взаємозалежність моделі сталого розвитку і
конкурентоспроможності національної економіки. Науковий вісник
Ужгородського національного університету. 2017. Вип. 14, Ч. 1. С. 74-78.
33. Даниленко В. І. Організаційно-економічний механізм інтеграційних
зв’язків підприємств овочепродуктового підкомплексу: автореф. дис. … к.е.н.:
08.00.04 «Економіка та управління підприємствами» (за видами економічної
діяльності). Харків, 2008. 20 с.
34. Дергалюк М. О. Формування наукового уявлення про
агропромисловий комплекс на основі концепцій структурування економіки.
Агросвіт. 2018. № 8. С. 31–34.
35. Дзюба С. Г., Гайдай І. Ю. Загальна характеристика зовнішнього
середовища функціонування підприємств. Актуальні проблеми економіки.
2012. №1(127). С. 144–156.
36. Добрунік Т. П. Податкові новації та їх вплив на економічний
розвиток аграрних підприємств. Бізнес-навігатор. Вип. 2 (51) 2019. С. 52–59.
37. Довгаль О. В., Козак К. Б. Зміна структурних пропорцій
вітчизняного аграрного виробництва: стан, причини, наслідки. Вісник ХНАУ
ім. В.В. Докучаєва. 2020. № 1. С. 314-324.
38. Довгаль О. В. Формування та розвиток регіонального ресурсного
потенціалу сільських територій: теорія, методологія, практика: монографія.
Миколаїв: ФОП Швець В. М. 2019. 293 с.
39. Дорош-Кізим М. М., Дадак О. О., Гачек Т. С. Перспективи розвитку
агропромислового комплексу України в умовах євроінтеграції. Науковий вісник
ЛНУВМБТ імені С.З. Ґжицького. 2017. Т. 19. № 76. С. 47–55.
117

40. Дудник А., Бардась А. До питання еколого-економічного
моніторингу у формуванні політики місцевої влади в контексті сталого
розвитку міст. Evropský časopis ekonomiky a managementu. 2019. № 5, 2. С. 181–
188.
41. Дудник А. В. До питання еколого-економічної політики місцевої
влади в умовах формування постіндустріального суспільства в контексті
сталого розвитку міст. Стратегічні напрями інноваційного розвитку економіки
України: перспективи та ефективність: зб. тез наук. робіт учасників Міжнар.
наук.-практ. конф. для студентів, аспірантів та молодих учених, 22 грудня 2018
р. К.: Аналітичний центр «Нова Економіка», 2018. С. 58–61.
42. Дудник А. В. До питання забезпечення екологічної безпеки
промислових підприємств в контексті сталого розвитку урбосистем. Сучасні
тенденції функціонування та розвитку підприємства: загрози та виклики:
колективна наукова монографія / під заг. ред. С.Б. Довбні. Д.: ЛІРА, 2016. С.
276–289.
43. Дудник А. В. До питання оцінки економічних аспектів екологічно
сталого розвитку міських поселень. Національні особливості та світові
тенденції управління та адміністрування на макро-, мезо- та макрорівнях
економіки: матеріали Міжнар. наук.- практ. конф., 8-9 квітня 2016 р.
Дніпропетровськ: ПДАБА, 2016. С. 31–32.
44. Дудник А.В. До питання формування системи еколого-
економічного моніторингу довкілля України. Сучасні методи розвитку бізнесу:
національна та міжнародна практика: зб. тез наук. робіт учасників Всеукр.
наук.-практ. конф., 9 лютого 2019 р. Одеса: ГО «Центр економічних досліджень
та розвитку», 2019. С. 71–75.
45. Дудник А. В. Засади забезпечення екологічної безпеки промислово-
міських агломерацій в контексті їх сталого розвитку. Економічний вісник
Національного гірничого університету. 2020.№ 2(70). С. 201–213.
118

46. Дудник А. В. Організаційні засади політики управління сталим
розвитком промислово-міських агломерацій. Економічний вісник
Національного гірничого університету. 2019. № 3 (67). С. 197–206.
47. Дунська А. Р., Письмена У. Є. Формування інноваційного
механізму підприємства на засадах сталого розвитку. Ефективна економіка.
2020. № 12. URL: http://www.economy.nayka.com.ua/?op=1&z=8443.
48. Експорт зріс на 19%: Україна за рік продала агропродукції на $22
мільярди. URL: https://www.unian.ua/economics/agro/10858688-eksport-zris-na-
19-ukrajina-za-rik- prodala-agroprodukciji-na-22-milyardi.html.
49. Еременко-Григоренко О. А. Организационно-экономический
механизм хозяйственной деятельностью предприятия: дис. … канд. экон. наук:
03.06.01. Донецк, 1999. 155 с.
50. Ємельяненко Л. М., Петюх В. М., Дзензелюк К. В. Інтегральна
оцінка інклюзивного розвитку в Україні на національному та місцевому рівнях.
Економiка та держава. 2019. № 6. С. 4–10.
51. Єфремова Н. Ф., Коваленко О. В. Економічне зростання,
економічний розвиток: можливості економіки інноваційного типу. Бізнес-
інформ. 2018. №1. С. 14–20.
52. Загорський В. С. Концептуальні основи формування системи
управління сталим розвитком еколого-економічних систем: монографія. Львів:
ЛРІДУ НАДУ, 2018. 336 с.
53. Загорський В. С. Освіта як визначальний фактор забезпечення
сталого розвитку національної економіки. Регіональна економіка. 2017. Вип. 2
С. 23-30.
54. Зайцева Л. О. Інтеграція сталого розвитку в діяльність компаній.
Економіка та держава. 2019. № 11. С. 55–60.
55. Козаченко А. В., Пономарев В. П., Ляшенко А. Н. Экономическая
безопасность предприятия: сущность и механизм обеспечения: монография. К.:
Либра, 2003. 280 с.
119

56. Коляденко Д. Л. Людський капітал – фактор інституціональної
трансформації в АПК. Ефективна економіка. 2017. № 5. URL:
http://nbuv.gov.ua/UJRN/efek_2017_5_39.
57. Коммонс Дж. Р. Институциональная экономика. Экономический
вестник РГУ. 2007. Том 5. № 4. С. 59-70.
58. Кононенко О. М. Науково-методологічні засади збалансованого
сільського розвитку: розв’язання глобальних проблем на локальному рівні.
Агросвіт. 2018. № 13. С. 49–56.
59. Придбання підприємствами матеріально-технічних ресурсів для
виробничих потреб. Держстат України. URL: http://www.ukrstat.gov.ua/
operativ/operativ2018/sg/pr_mt_res/arh_pr_mt_res_u.htm.
60. Проблеми і перспективи інноваційного розвитку аграрного сектора
економіки в умовах інтеграційних процесів: матеріали Міжнар. наук.-практ.
конф., 22 грудня 2016 р. У 2 ч. Ч. 1 / Харк. нац. аграр. ун-т ім. В.В. Докучаєва.
Х.: ХНАУ, 2016. 318 с.
61. Прогнімак О. Д. Інклюзивний розвиток України: перешкоди vs
перспективи. Економічний вісник Донбасу. 2018. № 1(51). С. 187-197.
62. Про затвердження Державної стратегії регіонального розвитку на
2021-2027 роки. URL: https://zakon.rada.gov.ua/laws/show/695-2020-
%D0%BF#Text.
63. Прокопенко О., Корнатовські Р. Обґрунтування процесу
формування ринкових стратегій на промислових підприємствах. Економіка і
суспільство. 2017. № 13. С. 677-684.
64. Прокопець Л. В., Смола М. Р., Доліцой О. Ю. Проблеми та
концепції ефективного розвитку підприємств аграрного сектору. Бізнес-
навігатор. 2020. Вип. 2 (58). С. 1-16.
65. Пугачов М. І. Аграрний сектор економіки України в умовах
інституційних змін. Економіка АПК. 2017. № 5. С. 12–18.
120

66. Пужай-Череда А. В. Проблеми та перспективи реформування галузі
АПК в Україні. Теоретичні і практичні аспекти економіки та інтелектуальної
власності. 2016. Вип. 1. Т. 1. С. 41–48.
67. Работін Ю. А., Гуріна О. В. Методологія регіонального розвитку в
умовах соціалізації економіки. Економічна та продовольча безпека. 2017. Т. 5.
Вип. 1. С. 16-23.
68. Рейтинги регіонів за підсумками діяльності АПК. URL:
https://agro.me.gov.ua/ua/investoram/monitoring-stanu-apk/rejting-regioniv-za-
pidsumkami- diyalnosti-apk.
69. Римский клуб. Теория и практика управлення. 2003. № 3. С. 3.
70. Рогатіна Л. П. Оцінка впливу факторів макросередовища на
розвиток сільськогосподарських підприємств. Інвестиції: практика та досвід.
2018. № 3. С. 79–85.
71. Рогач С. М. Сучасний еколого-економічний стан та тенденції
аграрного землекористування в Україні. Науковий вісник Міжнародного
гуманітарного університету. 2017. № 25. С. 43–48.
72. Pозглянуто державні програми підтримки агропромислового
комплексу 2020 року. URL: http://koda.gov.ua/news/rozglyanuto-derzhavni-
programi-pidtri/.
73. Роулз Д. Теория справедливости. пер. В. В. Целищева; Центр
гуманитарных технологий. URL: https://gtmarket.ru/laboratory/basis/6642.
74. Русанюк В. В. Зарубіжний досвід державного регулювання
аграрного підприємництва. Економіка АПК. 2020. № 4. С. 121.
75. Рябоконь В. П. Агропромисловий комплекс в умовах реалізації
державної аграрної політики. Економіка АПК. 2016. № 9. С. 18–26.
76. Саєнко М. Г. Внутрішній економічний механізм підприємства.
Тернопіль: ТНЕУ, 2012. 248 с.
77. Світ вичерпав природний «капітал» на 2019 рік. WWF.
URL: https://wwf.ua/?350723/overshoot-day-2019.
121

78. Семенишина Н. В. Теорія інституційного ізоморфізму та її прояв в
реформуванні національної системи бухгалтерського обліку.
URL: http://magazine.faaf.org.ua/teoriya-instituciynogo-izomorfizmu-ta-ii-
proyav-v-reformuvanni- nacionalnoi-sistemi-buhgalterskogo-obliku.html.
79. Ярмоленко Ю. О. Стан та напрями покращення інвестиційно-
інноваційного забезпечення аграрного виробництва України. Агросвіт. 2017. №
18. С. 52–58.
80. Ярмоленко Ю. О. Стан та тенденції аграрного виробництва в Україні.
Вісник академії праці, соціальних відносин і туризму. 2017. № 4. С. 47– 58.
122

Додаток А
123

Додаток Б

124

Додаток В

ChSTU repository

ChSTU repository preserves and enables easy and open access to all types of digital content including text, images, moving images, mpegs and data sets