«СТРАТЕГІЧНЕ УПРАВЛІННЯ РОЗВИТКОМ  СІЛЬСЬКОГОСПОДАРСЬКОГО ПІДПРИЄМСТВА (НА МАТЕРІАЛАХ ТОВ «НВФ «УРОЖАЙ», ЧЕРКАСЬКА ОБЛ., ЧЕРКАСЬКИЙ Р-Н.,  С. КОРНИЛІВКА)»

Титаренко, Євгеній Олександрович
Please use this identifier to cite or link to this item: https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/9267
Title:	«СТРАТЕГІЧНЕ УПРАВЛІННЯ РОЗВИТКОМ СІЛЬСЬКОГОСПОДАРСЬКОГО ПІДПРИЄМСТВА (НА МАТЕРІАЛАХ ТОВ «НВФ «УРОЖАЙ», ЧЕРКАСЬКА ОБЛ., ЧЕРКАСЬКИЙ Р-Н., С. КОРНИЛІВКА)»
Authors:	Бітюк, Інна Миколаївна Титаренко, Євгеній Олександрович
Keywords:	Управління, стратегічне управління, SWOT – аналіз
Issue Date:	2024
Abstract:	Предметом дослідження є сукупність теоретичних і практичних аспектів стратегічного управління розвитком сільськогосподарського підприємства. Об’єктом дослідження є стратегічний розвиток підприємства ТОВ «НВФ «Урожай». Метою кваліфікаційної роботи магістра є дослідження напрямів стратегічного управління розвитком сільськогосподарського підприємства. Завдання кваліфікаційної роботи магістра: дослідити сутність поняття «стратегія»: погляди вітчизняних та закордонних науковців; дослідити методологічні основи стратегічного управління підприємством; дослідити теоретичні засади стратегічного управління розвитком сільськогосподарських підприємств; навести організаційно-економічну характеристику діяльності підприємства; проаналізувати основних техніко-економічних показників підприємства проаналізувати виробничі процеси та зовнішньо-економічну діяльність на підприємстві; навести SWOT – аналіз підприємства ТОВ «НВФ «Урожай» та дослідити нові сектори бізнесу; провести аналіз виявлених проблем підприємства та навести шляхи їх вирішення; розробити основні напрями стратегічного розвитку підприємства. За результатами дослідження сформульовані пропозиції щодо шляхів стратегічного розвитку підприємства. В роботі було запропоновано проєкт будівництва повнокомплектної птахофабрики з замкненим циклом виробництва, що включатиме площадку по підрощенню молодняка птиці, комбікормовий завод; заводу по забою птиці.
URI:	https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/9267
Appears in Collections:	073 Менеджмент (Менеджмент)
Files in This Item:
File	Description	Size	Format
Титаренко Євгеній ММ-23.pdf Restricted Access		1.96 MB	Adobe PDF	View/Open Request a copy
Show full item record
Extracted text
МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ 
ЧЕРКАСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ ТЕХНОЛОГІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ 
Факультет економіки та управління 
Кафедра менеджменту та бізнес адміністрування 
 
 
 
Допущено до захисту 
в.о. завідувач кафедри  
Олександр БІЛИК_______________ 
______________________________ 
«_____»______________________ 2024 р. 
 
 
 
 
КВАЛІФІКАЦІЙНА РОБОТА МАГІСТРА 
НА ТЕМУ: 
«СТРАТЕГІЧНЕ УПРАВЛІННЯ РОЗВИТКОМ 
СІЛЬСЬКОГОСПОДАРСЬКОГО ПІДПРИЄМСТВА (НА МАТЕРІАЛАХ 
ТОВ «НВФ «УРОЖАЙ», ЧЕРКАСЬКА ОБЛ., ЧЕРКАСЬКИЙ Р-Н., С. 
КОРНИЛІВКА)» 
 
 
Галузь знань: 07 Управління та адміністрування 
Спеціальність: 073 Менеджмент 
Освітня програма: Менеджмент 
Рівень вищої освіти: другий (магістерський) 
Форма навчання: денна_ 
Група ММ-23 
 
Виконавець роботи:                           
 «____»___________ 2024 р.       ___________    Євгеній ТИТАРЕНКО__ 
ім’я та ПРІЗВИЩЕ
                                                                                        (підпис)                        ( )                          
   
Керівник роботи: 
                              
 
 «____»_________ 2024 р.        ___________        к.е.н., доц. Інна БІТЮК_ 
ім’я та ПРІЗВИЩЕ
                                                                                  (підпис)                      (Вчене звання, )   
 
 
 
Черкаси 2024 
 
2 
ЧЕРКАСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ ТЕХНОЛОГІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ 
ФАКУЛЬТЕТ ЕКОНОМІКИ ТА УПРАВЛІННЯ  
КАФЕДРА  МЕНЕДЖМЕНТУ ТА БІЗНЕС-АДМІНІСТРУВАННЯ 
 
Галузь знань   «07 Управління та адміністрування»   
       (код, назва) 
Спеціальність     073 «Менеджмент»                        
(код, назва) 
Освітня програма Менеджент   _________________________ 
ЗАТВЕРДЖУЮ: 
Завідувач кафедри  
____________  
«_____» __________20___ р. 
ЗАВДАННЯ 
НА КВАЛІФІКАЦІЙНУ РОБОТУ МАГІСТРА 
 ЗДОБУВАЧУ ВИЩОЇ ОСВІТИ 
 
______            Титаренко Євгеній Олександрович _________________ 
(прізвище, ім’я,  по батькові) 
 
1. Тема роботи: «СТРАТЕГІЧНЕ УПРАВЛІННЯ РОЗВИТКОМ 
СІЛЬСЬКОГОСПОДАРСЬКОГО ПІДПРИЄМСТВА (НА МАТЕРІАЛАХ ТОВ 
«НВФ «УРОЖАЙ», ЧЕРКАСЬКА ОБЛ., ЧЕРКАСЬКИЙ Р-Н., 
С. КОРНИЛІВКА)» 
керівник роботи_к.е.н., доцент Бітюк Інна Миколаївна_____________, 
( прізвище, ім’я, по батькові, науковий ступінь, вчене звання) 
затверджені наказом від «__»_____2024__року №___ 
2. Вихідні дані до роботи: фінансова на статистична звітність підприємства _за 
2021-2023 рр.; періодичні видання та друковані літературні джерела.  
3. Зміст кваліфікаційної роботи: 
РОЗДІЛ 1 ТЕОРЕТИЧНІ АСПЕКТИ СТРАТЕГІЧНОГО РОЗВИТКУ 
ПІДПРИЄМСТВА 
РОЗДІЛ 2 АНАЛІЗ ФІНАНСОВО-ГОСПОДАРСЬКОЇ ДІЯЛЬНОСТІ 
ПІДПРИЄМСТВА ТОВ «НАУКОВО-ВИРОБНИЧА ФІРМА «УРОЖАЙ» 
РОЗДІЛ 3 ОБГРУНТУВАННЯ ПРІОРИТЕТНИХ СТРАТЕГІЧНИХ НАПРЯМІВ 
РОЗВИТКУ СІЛЬСЬКОГОСПОДАРСЬКОГО ПІДПРИЄМСТВА 
 
4. Консультанти розділів кваліфікаційної роботи бакалавра 
Підпис, дата 
Розділ Прізвище, ініціали та посада керівника 
завдання видав завдання прийняв 
1 Доц. кафедри МтаБА Бітюк І.М.   
2 Доц. кафедри МтаБА Бітюк І.М.   
3 Доц. кафедри МтаБА Бітюк І.М.   
 
 
5. Дата видачі завдання______________________________________________ 
 
3 
КАЛЕНДАРНИЙ ПЛАН 
 
Строк 
№ Назва етапів підготовки 
виконання Примітка  
з/п кваліфікаційної роботи магістра 
етапів роботи 
Вибір напряму дослідження. Складання попереднього 
1 10.09.2024 виконано 
плану випускної роботи. 
Опрацювання літературних джерел. Підготовка та 
2 20.09.2024 виконано 
групування матеріалів. 
3 Затвердження плану. Підготовка теоретичного розділу. 25.09.2024 виконано 
Доопрацювання теоретичного розділу. Аналіз даних, 
4 30.09.2024 виконано 
необхідних для написання аналітичного розділу. 
5 Підготовка аналітичного розділу. 2.10.2024 виконано 
6 Доопрацювання аналітичного розділу. 5.10.2024 виконано 
Підготовка  та написання розрахункового розділу 
7 8.11.2024 виконано 
роботи. 
8 Розрахунок пропозицій. 20.11.2024 виконано 
9 Доопрацювання розрахункового розділу. 25.11.2024 виконано 
10 Підготовка висновків по роботі 27.11.2024 виконано 
11 Оформлення випускної роботи 29.11.2024 виконано 
12 Подання завершеної роботи на кафедру 30.11.2024 виконано 
 
 
 
 
Здобувач вищої освіти       ______      Євгеній ТИТАРЕНКО________ 
                                               ( підпис )                      (ім’я та ПРІЗВИЩЕ) 
Керівник роботи                _______  _    Інна БІТЮК________ 
                                                                          ( підпис )                     (ім’я та ПРІЗВИЩЕ) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
4 
 
АНОТАЦІЯ 
Кваліфікаційна робота магістра містить 102 сторінки, 13 таблиць, 8 
рисунків, список використаних джерел з 60 найменувань, 3 додатки. 
 
«СТРАТЕГІЧНЕ УПРАВЛІННЯ РОЗВИТКОМ 
СІЛЬСЬКОГОСПОДАРСЬКОГО ПІДПРИЄМСТВА (НА МАТЕРІАЛАХ ТОВ 
«НВФ «УРОЖАЙ», ЧЕРКАСЬКА ОБЛ., ЧЕРКАСЬКИЙ Р-Н., 
С. КОРНИЛІВКА)» 
 
Предметом дослідження є сукупність теоретичних і практичних аспектів 
стратегічного управління розвитком сільськогосподарського підприємства. 
Об’єктом дослідження є стратегічний розвиток підприємства ТОВ «НВФ 
«Урожай». 
Метою кваліфікаційної роботи магістра є дослідження напрямів 
стратегічного управління розвитком сільськогосподарського підприємства. 
Завдання кваліфікаційної роботи магістра:  
дослідити сутність поняття «стратегія»: погляди вітчизняних та 
закордонних науковців;  
дослідити методологічні основи стратегічного управління підприємством; 
дослідити теоретичні засади стратегічного управління розвитком 
сільськогосподарських підприємств; 
навести організаційно-економічну характеристику діяльності 
підприємства; 
проаналізувати основних техніко-економічних показників підприємства 
проаналізувати виробничі процеси та зовнішньо-економічну діяльність на 
підприємстві; 
навести SWOT – аналіз підприємства ТОВ «НВФ «Урожай» та дослідити 
нові сектори бізнесу; 
провести аналіз виявлених проблем підприємства та навести шляхи їх 
вирішення; 
розробити основні напрями стратегічного розвитку підприємства. 
За результатами дослідження сформульовані пропозиції щодо шляхів 
стратегічного розвитку підприємства. В роботі було запропоновано проєкт 
будівництва повнокомплектної птахофабрики з замкненим циклом 
виробництва, що включатиме площадку по підрощенню молодняка птиці, 
комбікормовий завод; заводу по забою птиці. 
Одержані результати можуть бути використані при розробці та 
формуванні стратегії напрямів розвитку підприємства. 
 
Рік захисту кваліфікаційної роботи магістра __2024___ 
Підпис здобувача вищої освіти ____________________ 
Дата ___________________________________________ 
 
5 
ЗМІСТ 
 
ВСТУП 7 
РОЗДІЛ 1 ТЕОРЕТИЧНІ АСПЕКТИ СТРАТЕГІЧНОГО  
РОЗВИТКУ ПІДПРИЄМСТВА 10 
1.1 Сутність поняття «стратегія»: погляди вітчизняних та  
закордонних науковців  10 
1.2 Методологічні основи стратегічного управління  
підприємством 21 
1.3 Теоретичні засади стратегічного управління розвитком  
сільськогосподарських підприємств 27 
Висновки до розділу 1 38 
РОЗДІЛ 2 АНАЛІЗ ФІНАНСОВО-ГОСПОДАРСЬКОЇ  
ДІЯЛЬНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА ТОВ «НАУКОВО-ВИРОБНИЧА  
ФІРМА «УРОЖАЙ» 40 
2.1 Загальна характеристика підприємства 40 
2.2 Аналіз основних техніко-економічних показників  
підприємства 44 
2.3 Аналіз виробничих процесів та зовнішньо-економічної  
діяльності на підприємстві 55 
Висновки до 2 розділу 63 
РОЗДІЛ 3 ОБГРУНТУВАННЯ ПРІОРИТЕТНИХ  
СТРАТЕГІЧНИХ НАПРЯМІВ РОЗВИТКУ  
СІЛЬСЬКОГОСПОДАРСЬКОГО ПІДПРИЄМСТВА 65 
3.1. SWOT – аналіз підприємства ТОВ «НВФ «Урожай» та  
дослідження нових секторів бізнесу 65 
3.2 Аналіз виявлених проблем підприємства та шляхи їх  
вирішення 74 
3.3 Напрями стратегічного розвитку підприємства 81 
6 
Висновки до 3 розділу 89 
ВИСНОВКИ 91 
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ 94 
ДОДАТКИ 100 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
7 
ВСТУП 
 
В сучасних реаліях швидкоплинності умов зовнішнього середовища для 
забезпечення свого існування та ефективного функціонування підприємство 
повинно своєчасно та адекватно реагувати на зовнішні зміни. Кожна зміна несе 
в собі як загрозу для підприємства так і можливість для досягнення нових 
успіхів. 
Прискорення темпів науково-технічного прогресу, фінансова криза різко 
загострюють проблему підвищення конкурентоспроможності 
товаровиробників, проблеми пошуку, реалізації конкурентних переваг та 
розробки політики стратегічного розвитку підприємства. При цьому, динамічні 
зміни умов середовища господарювання потребують постійного удосконалення 
та оновлення асортименту продукції, технологій її виробництва та просування 
на ринку. В цих умовах, товаровиробники, які прагнуть утриматися та вижити 
на ринку, повинні мати в своєму асортименті, як мінімум, кілька різновидів 
продукції, що знаходяться на різних етапах життєвого циклу і взаємно 
доповнюють один одного. 
Одним із факторів, що впливає на здатність підприємства протистояти 
поширенню кризових процесів та дозволяє забезпечити ефективну діяльність 
навіть в умовах спаду загальної ділової активності є стратегічний розвиток 
підприємства. 
В умовах жорсткої конкуренції найголовніший вплив на ефективність 
діяльності організації має грамотно розроблена стратегія її гармонійного 
розвитку, що є підтримкою стабільного економічного зростання і опорою у 
вирішенні проблемних ситуацій, в чому зацікавлені власники бізнесу. 
Основною перевагою стратегічного планування є можливість реалізації 
попередньо запланованих сценаріїв розвитку підприємства, визначення сильних 
і слабких сторін, можливостей і загроз діяльності підприємств під час 
формування цілей. За допомогою стратегічного планування можна передбачити 
процес розвитку підприємства, здійснити процеси, які допоможуть вийти 
8 
підприємству на стабільний рівень розвитку, краще підготуватися до 
майбутнього. 
В сучасних наукових дослідженнях часто досліджують правильність, 
доцільність, результативність розроблення стратегії підприємства. Питання 
теоретичних і методологічних аспектів формування стратегії підприємств 
вивчало та досліджувало багато вчених-економістів, таких як: А. Томпсон, М. 
Портер, І. Ансофф, П. Друкер, Х. Мінцберг, М. Мексон, М. Альберт, , Н. 
Треньов, А. Гапоненко , Г. Кіндрацька, А. Юданов, Л. Довгань, О. Кузьмін, Ф. 
Хміль та інші. Дослідженням стратегічного планування займались В. 
Стефанишин А. Зуб, Ю. Левицький, Є. Павлова, В. Рульєв , С. Гуткевич, В. 
Дорофєєв, М. Головінов, О.Кузьмін, Ф. Хміль та ін. Зокрема, В. Я. Стефанишин 
стверджує, що стратегія та стратегічне планування не може гарантувати успіху, 
і підприємство, яке створює стратегію та плани, може отримати невдалий 
досвід через помилки в організації, мотивуванні і контролюванні у компанії [1]. 
Предметом дослідження є сукупність теоретичних і практичних аспектів 
стратегічного управління розвитком сільськогосподарського підприємства. 
Об’єктом дослідження є стратегічний розвиток підприємства ТОВ «НВФ 
«Урожай». 
Метою кваліфікаційної роботи магістра є дослідження напрямів 
стратегічного управління розвитком сільськогосподарського підприємства. 
Завдання кваліфікаційної роботи магістра:  
дослідити сутність поняття «стратегія»: погляди вітчизняних та 
закордонних науковців;  
дослідити методологічні основи стратегічного управління підприємством; 
дослідити теоретичні засади стратегічного управління розвитком 
сільськогосподарських підприємств; 
навести організаційно-економічну характеристику діяльності 
підприємства; 
проаналізувати основних техніко-економічних показників підприємства 
9 
проаналізувати виробничі процеси та зовнішньо-економічну діяльність на 
підприємстві; 
навести SWOT – аналіз підприємства ТОВ «НВФ «Урожай» та дослідити 
нові сектори бізнесу; 
провести аналіз виявлених проблем підприємства та навести шляхи їх 
вирішення; 
розробити основні напрями стратегічного розвитку підприємства. 
Інформаційною базою для написання кваліфікаційної роботи магістра є 
законодавчі та нормативні документи, навчально-методична література, 
фінансова звітність підприємства, узагальнення, які отримані під час 
проходження практики. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
10 
РОЗДІЛ 1 ТЕОРЕТИЧНІ АСПЕКТИ СТРАТЕГІЧНОГО РОЗВИТКУ 
ПІДПРИЄМСТВА 
 
1.1 Сутність поняття «стратегія»: погляди вітчизняних та закордонних 
науковців  
 
Перехід до ринкових умов господарювання вимагає особливо глибоких 
змін у сфері стратегічного планування. Адже завдяки всеосяжному 
централізованому плануванню, звична для вітчизняних підприємств модель 
управління, сформована в рамках адміністративно - командної системи, 
ґрунтувалася на зумовленості основних подій і процесів на багато років вперед. 
План був, перш за все, інструментом розподілу ресурсів для реалізації жорстко 
заданих командною системою цілей, засобом контролю й оцінювання 
діяльності підприємства, а виконання і перевиконання плану слугувало 
підґрунтя для стимулювання його працівників. Сучасна економічна ситуація 
характеризується високим ступенем невизначеності й ризику, і власне “…плани 
і стратегії допомагають адаптуватися до змін навколишнього середовища…” 
[2].  
З огляду на цей факт, найпершим обов’язком керівника підприємства є 
вміння передбачити можливість появи проблемних ситуацій, які негативно 
вплинуть на роботу і розвиток його підприємства, і мати напоготові заздалегідь 
спроектований механізм їх розв’язання, аби уникнути збитків за допомогою 
наявних ресурсів і можливостей. На відміну від адміністративно-командної 
системи, в нових умовах господарювання держава не буде допомагати 
аутсайдерам і оплачувати прорахунки керівництва збиткових підприємств. 
Функції керівника стали значно складнішими, тепер він зобов’язаний, окрім 
поточних виробничих чи господарських питань, постійно вирішувати 
перспективні стратегічні питання, які раніше вирішувалися на рівні міністерств. 
В умовах ринкової конкуренції приречені всі неефективні форми і методи 
господарювання. Виникає необхідність у розробленні довготермінових 
11 
стратегій, пошуку найбільш рентабельних для підприємства сфер діяльності і 
вигідних споживачів. Мають бути створені передумови для реального 
впровадження довготермінових і середньотермінових установок плану, 
забезпечення реалізації найбільш економічної і якісної продукції на 
внутрішньому і зовнішньому ринках та отримання прибутку виробником. 
Проте злам старих виробничих відносин, сталих переконань і психології 
поведінки керівників не відбувається миттєво, і ще протягом досить тривалого 
часу буде мати місце співіснування елементів адміністративно-командної і 
ринкової систем. Стереотипність мислення багатьох керівників підприємств 
стоїть на заваді розуміння ними важливості, значущості й ключового характеру 
ефективного управління, у тому числі й стратегічного. Як і раніше, основна 
увага зосереджується на реструктуризації і залученні зовнішніх інвестицій. При 
цьому сам факт “проїдання” будь-яких інвестицій як би не помічається. Окрім 
того, розрив сталих економічних зв'язків, високий рівень нестабільності і 
невизначеність зовнішнього середовища, відсутність навичок вироблення 
довготермінової стратегії розвитку на рівні економічних суб'єктів 
промислового виробництва, зниження конкурентноздатності української 
промисловості на внутрішньому і зовнішньому ринках, різке падіння обсягів 
виробництва, значне скорочення чисельності промислово-виробничого 
персоналу, падіння внутрішнього потенціалу підприємства під дією 
негативного зовнішнього впливу створили специфічні умови для підприємств, 
які не мають аналогів в економічній історії.  
Тому перехід до нової методології формування та реалізації стратегічних 
планів на підприємствах потребує творчого підходу, наукових досліджень і 
розроблень, невпинного пошуку і сміливих експериментів.  
У сучасній літературі [3, 4] можна виокремити дві основні концепції 
стратегії — філософську та організаційно-управлінську. Філософська концепція 
наголошує на загальному значенні стратегії для підприємства. Стратегію можна 
розглядати як філософію, якою має керуватися організація. З філософської 
точки зору стратегія – це: 
12 
 - позиція, спосіб життя, що не дає зупинитися на досягнутому, а орієнтує 
на постійний розвиток;  
- інтегральна частина менеджменту, що дозволяє усвідомити майбутнє;  
- процес мислення, інтелектуальні вправи, які потребують спеціальної 
підготовки, навичок і процедур; 
 - відтворювана цінність, що дає змогу досягти найкращих результатів 
активізацією діяльності всього персоналу [5, 6].  
 Стратегію можна визначити як шаблон логічної, послідовної поведінки, 
яка складається на підприємстві свідомо чи стихійно, як найважливіший 
елемент самовизначення підприємства чи організації. У такому контексті вона 
тісно пов’язана з характеристиками та особливостями організаційної культури, 
має, як правило, всі її переваги й недоліки, дає змогу більш ґрунтовно 
формулювати соціальні стратегії загалом і елементи соціальних напрямків у 
стратегіях іншого типу.  
Організаційно-управлінська концепція стратегії пов’язана з 
конкурентними діями, заходами та методами здійснення стратегічної діяльності 
на підприємстві. 
Поняття стратегії відноситься, незважаючи на науковий підхід в її 
вивченні, більше до області мистецтва, ніж просто науки, тому що немає строго 
незмінних принципів щодо її формування. Саме тому дане поняття і цікаве як 
для дослідника, так і для управлінця (фахівця, менеджера), оскільки грамотна 
побудова (формування) стратегії має на увазі різнобічний, а часто навіть і 
креативний підхід. Стратегія в даний час застосовується в дуже різних сферах 
людської діяльності. Якщо коротко охарактеризувати суть цього поняття в 
рамках менеджменту (управління), стратегія – це те, що веде 
підприємство/організацію до успішного гармонійного розвитку в 
конкурентному середовищі за умов нестабільності зовнішніх змін. Саме слово 
«стратегія» (від stratos – військо, і ago – веду) має грецьке походження і в 
більшості словників тлумачиться, як мистецтво війни. Перша згадка поняття 
«стратегія» є в словах одного із зарубіжних європейських воєначальників - 
13 
військового теоретика і історика, Карла фон Клаузевіца. Йому належать слова: 
«Війна – невід'ємна частина конкуренції, це спосіб боротьби людських 
інтересів і вчинків. Найважче – напевно, краще підготувати перемогу; це – 
непомітна заслуга стратегії, за яку вона рідко отримує похвалу. Саме згадка про 
поняття «стратегії» в словах відомого європейського теоретика дуже наочно 
відображають сферу і призначення застосування стратегії – це продумане 
прагнення до перемоги [7]. 
Дослідження сучасних теоретичних підходів щодо стратегічного розвитку 
підприємств має науково-практичне значення з низки причин. Ефективність 
стратегічного управління значною мірою залежить від правильного вибору та 
ефективності формування стратегії розвитку підприємства. У дослідженнях із 
питань стратегії управління розвитком підприємства використовуються терміни 
«розвиток», «стратегія розвитку»; найчастіше під розвитком розуміють досить 
широкий спектр організаційних змін. 
Залежно від сфери застосування, поставлених завдань та цілей розрізняють 
такі підходи щодо визначення категорії «розвиток» [8]: 
 1) філософський – зображає безповоротну, спрямовану, закономірну зміну 
матеріальних та ідеальних об’єктів. У результаті розвитку виникає новий 
якісний стан об’єкта, який являє собою зміну його складу або структури;  
2) соціально-економічний – залежить від синхронізації дій, процесів 
керуючої та керованої систем та стадій життєвого циклу;  
3) стратегічний – залежить від досягнення поставленої мети та цілей;  
4) факторний – зумовлений впливом факторів внутрішнього та 
зовнішнього середовища; 
 5) адаптивний – зумовлений накопиченням стратегічних здібностей з 
метою використання адаптаційних механізмів.  
За універсальним підходом розвиток визначається як еволюція, спрямована 
зміна будь-якого органічного цілого (біологічного, соціального, культурно-
історичного, економічного, фінансового), у процесі якого розвиваються його 
14 
внутрішні можливості. Розвиток відбувається в часі у послідовності стадій як 
перехід від одного стану до іншого [9]. 
Поняття розвитку в сучасному його розумінні виникає у XVIII ст. з 
розквітом сучасної біології. Ж. Бюффон вживає його у зв'язку з поясненням 
історії Землі і живих істот, І. Гердер – для пояснення історії культури, Ж. 
Ламарк (на поч. XIX ст.) – спеціально для пояснення історії живих істот [9]. У 
XIX ст. завдяки еволюційній теорії Ч. Дарвіна ідея розвитку стає домінуючою у 
природознавстві [9] У філософії вчення про розвиток почало формуватися зі 
впровадженням законів діалектики І. Кантом та законів розвитку Г. Гегелем на 
об’єктивнодіалектичній основі вчення про закони і категорії діалектики. 
Вперше ідея розвитку була сформульована античним філософом Гераклітом із 
таким тлумаченням процесів розвитку: «все тече, все змінюється». Тобто все 
постійно знаходиться в процесі виникнення та зникнення, а світ постійно 
розвивається та змінюється. За І. Кантом, ідея розвитку – «ризикована природа 
розуму». Він застосував ідею розвитку для пояснення походження космосу. За 
визначенням Г. Гегеля, механізм та джерело розвитку – виникнення, боротьба 
та подолання протилежностей. У його теорії принцип розвитку є універсальним 
[9]. 
З філософського погляду, розвиток – це незворотна, спрямована, 
закономірна зміна матеріальних та ідеальних об’єктів. Лише одночасна 
наявність усіх трьох властивостей відокремлює розвиток від інших змін: 
зворотність змін характеризує процеси функціонування, відсутність 
закономірностей характерна для випадкових процесів катастрофічного типу, за 
відсутності спрямованості зміни не можуть накопичуватися, і процес не має 
характерної для розвитку єдиної, внутрішньо взаємопов’язаної лінії.  
В історії філософської думки вирізняють три основні тлумачення розвитку: 
розвиток як збільшення і зменшення, що знайшло відображення в теоріях 
преформізму; розвиток як перехід можливості в дійсність, речі в собі в річ для 
себе, що було характерно для Г. Гегеля, а в більш загальному вигляді – як 
розуміння руху взагалі – для Аристотеля й аристотелівської традиції 
15 
філософування [10]. Розвиток характеризує якісні зміни об’єктів, появу 
новітніх форм буття, новацій і нововведень та спряжений із перетворенням їх 
внутрішніх і зовнішніх зв’язків. 
Під розвитком підприємства залежно від трансформації системи, 
зумовленої суперечностями, О.В. Раєвнєва [11] розуміє процес формування 
нової дисипативної структури, вираженої в якісній зміні складу, структури і 
способу (моделей) функціонування системи, який виявляється у кризовій формі 
і спрямований на досягнення зміни глобальних цілей підприємства. Це 
унікальний процес трансформації відкритої системи в просторі та часі, який 
характеризується перманентною зміною глобальних цілей його існування 
шляхом формування нової структури і переводом його в нову площину 
функціонування.  
З погляду Л.О. Лігоненко [12] розвиток підприємства завжди передбачає 
суттєві та постійні перебудови та зміни в діяльності економічних суб’єктів, 
перехід кількісних змін у якісні, зміну потенціалу підприємства, його 
інфраструктури та загальних засад функціонування; він є процесом 
дискретним, що відбувається в умовах відсутності чітких норм діяльності 
підприємства та контролю за їх виконанням, пов’язаний з реалізацією творчого 
потенціалу персоналу підприємства та орієнтований на досягнення 
довгострокових інтересів його учасників. Такий підхід не викликає заперечень, 
але в ньому розглянуті тільки кількісні та якісні зміни, проте не йдеться про 
структурні перебудови. 
Підсумовуючи викладене вище, слід зазначити, що розвиток підприємства 
зумовлений такими чинниками (рис. 1.1).  
Процес управління розвитком підприємства доцільний із визначенням 
поняття стратегія розвитку. Для цього необхідно розкрити тлумачення терміна 
«стратегія». Слово «стратегія» походить від давньогрецьких слів “stratos” – 
«військо» та “agos” – «веду». Сполучені разом, вони утворюють слово 
“stratеgos” (полководець або воєначальник, що командує армією). Відповідно, 
поняття «стратегія» первинно тлумачилося як мистецтво або наука ведення 
16 
воєнних дій. Свідченням цього є давньокитайський трактат про військове 
мистецтво «Сунь-Цзи», датований V ст. до н. е.  
 
 
Рис. 1.1 Чинники розвитку підприємства 
*Джерело: складено автором на основі [11, 12] 
 
Приклади використання стратегічного підходу до управління діловими 
організаціями почали простежуватися ще у 20–30-х рр. ХХ ст. Починаючи з 
1926 р. під стратегією малося на увазі управління ресурсами, коли 
спеціалістами Бостонської консалтингової групи (BCG) було встановлено, що 
за кожного подвоєння виробництва витрати на одиницю продукції знижуються 
на 20% [13]. 
Стратегічне управління виникло на початку 60-х рр. XX ст. Його 
засновниками були І. Ансофф, А. Чандлер [14]. Вони почали вважати 
стратегією не тільки правильне управління ресурсами, але й правильне 
визначення напрямів діяльності на ринку.  
Стратегія все частіше трактувалася як план досягнення перемоги над 
конкурентами за допомогою комплексу різноманітних дій. Класик 
стратегічного планування, автор однієї з піонерних робіт у стратегічному 
управлінні А. Чандлер [14] вважав, що стратегія – це встановлення основних 
довгострокових цілей та завдань підприємства, прийняття курсу дій і розподілу 
ресурсів, необхідних для виконання поставлених цілей. Основним процесом у 
виборі та розробленні стратегії він називав раціональне планування. Це 
визначення, що було зроблене ще у 1962 році, показує собою класичний погляд 
17 
на сутність стратегії підприємства. Структура управлінських рішень залежить 
від цілі; короткострокові цілі вимагають прийняття поточних рішень, 
довгострокові – стратегічних. Проте в стратегії поряд із довгостроковими 
можуть бути визначені і короткострокові завдання, вирішення яких сприятиме 
досягненню довгострокових цілей. 
П. Друкер визначає стратегію як спосіб реалізації теорії бізнесу в 
практичній діяльності. Мета практичної діяльності – забезпечити організації 
можливість досягнути бажаних результатів у неконтрольованому середовищі, 
тому що стратегія дає змогу організації усвідомлено шукати і використовувати 
на користь собі будь-які сприятливі збіги обставин. Крім того, стратегія – це 
найкращий спосіб перевірки теорії бізнесу. Якщо стратегія не забезпечує 
досягнення запланованих результатів, то це перша серйозна ознака того, що 
настав час переглянути теорію бізнесу. 
 Дж. Чайлд [15] зауважує, що стратегія – це сукупність фундаментальних 
або принципово важливих рішень відносно цілей і засобів підприємства. О.І. 
Ковтун [16] вважає, що стратегія – це комплексний системний план 
забезпечення досягнення довгострокових цілей підприємства.  
О.М. Тридід [17] зазначає, що стратегія – це спосіб реалізації 
підприємством своєї мети, яка визначає його поведінку в просторі параметрів і 
вирішує протиріччя, що породжуються взаємодією підприємства і ринкового 
середовища, а також взаємодією внутрішніх компонентів підприємства, які 
знаходяться на різних стадіях свого життєвого циклу.  
О.Л. Трухан [18] надає розширене поняття стратегії як абстрактно-цільової 
і цінністно-орієнтованої концепції довгострокового розвитку бізнесу, яка 
відображає когнітивну індикативну модель адаптивної поведінки підприємства 
у нестабільному і мінливому ринковому середовищі, що реалізується на основі 
планового процесу управління організаційними змінами шляхом забезпечення 
гнучкої відповідності внутрішніх ресурсів і компетенцій організації та її 
зовнішнього середовища. 
Отже, стратегія дає:  
18 
1) визначення основних напрямів і шляхів досягнення цілей зміцнення, 
зростання та забезпечення виживання організації в довгостроковій перспективі 
на основі концентрації зусиль на певних пріоритетах;  
2) є способом встановлення взаємодії фірми із зовнішнім середовищем;  
3) формується на основі дуже узагальненої, неповної та недостатньо точної 
інформації; постійно уточнюється в процесі діяльності, чому має сприяти добре 
налагоджений; 
 4) зворотний зв’язок;  
5) через багатоцільовий характер діяльності підприємства має складну 
внутрішню структуру, тобто можна ставити питання про формування системи 
стратегій у вигляді «стратегічного набору»;  
6) є основою для розроблення стратегічних планів, проектів і програм, які є 
системною характеристикою напрямів розвитку підприємства;  
7) є інструментом міжфункціональної інтеграції діяльності підприємства, 
способом досягнення синергії; 
8) є основою для формування та проведення змін в організаційній 
структурі підприємства; є основним змістовним елементом діяльності вищого 
управлінського персоналу; 
 9) є фактором стабілізації відносин в організації;  
10) дає змогу налагодити ефективну мотивацію, контроль, облік та аналіз, 
виступаючи як стандарт, котрий визначає успішний розвиток і результати [19].  
Поняття «розвиток» і «стратегія» тісно пов’язані між собою. Результатом 
реалізації стратегії є розвиток. Водночас для розвитку підприємства необхідним 
є формування чіткого плану дій та їх реалізація. Сформована та реалізована 
стратегія забезпечує розвиток підприємства. Підприємства, що мають чітке 
бачення своєї майбутньої позиції на ринку та окреслені напрями діяльності, 
спрямовані на досягнення поставлених цілей та укріплення цієї позиції, 
досягають високої ефективності роботи, а відсутність чітких стратегічних 
орієнтирів приводить до невикористання наявного потенціалу підприємства та 
стоїть на заваді його розвитку.  
19 
На підставі вищевикладеного можна дійти такого висновку. Стратегія 
повинна відображати особливість кожного підприємства, тобто містити 
елементи місії. Стратегія повинна бути спрямована на усунення невизначеності 
і зниження ризику. Отже, реалізація стратегії повинна забезпечувати розвиток.  
Як складник загальнокорпоративної стратегії фінансова стратегія 
підприємства охоплює всі стратегічні рішення щодо його фінансової діяльності 
та розвитку фінансових відносин із контрагентами, що забезпечують 
досягнення основних стратегічних цілей. Незважаючи на те, що фінансова 
стратегія підпорядковується загальній стратегії і узгоджена з її цілями, вона 
здійснює суттєвий вплив на формування загальнокорпоративної стратегії. 
Загалом фінансова стратегія відіграє важливу роль у стратегічному наборі 
підприємства. Це зумовлено тим, що вона забезпечує, з одного боку, залучення 
фінансових ресурсів, необхідних для реалізації стратегій всіх рівнів, а з іншого 
– ефективне їх використання. Тобто фінансову стратегію слід розглядати як 
єдність двох складників: забезпечувального (ресурсного) та основного 
(цільового). Забезпечувальна (ресурсна) стратегія охоплює різні стратегічні 
заходи щодо формування необхідного обсягу фінансових ресурсів для 
забезпечення реалізації стратегії розвитку підприємства.  
Основний (цільовий) складник охоплює різні стратегічні рішення щодо 
раціонального розподілу та використання фінансових ресурсів з метою 
досягнення фінансових цілей. Зокрема, він може передбачати заходи щодо 
підвищення фінансової стійкості, платоспроможності, максимізації фінансових 
результатів діяльності підприємства. Відповідно, її складниками є стратегія 
забезпечення фінансової стійкості, податкова стратегія, структурна стратегія, 
стратегія зменшення фінансових ризиків тощо. Проведене дослідження дає 
змогу стверджувати, що фінансова стратегія підприємства сприятиме 
збільшенню його ринкової вартості, нарощенню конкурентних переваг за 
умови, якщо вона:  
1) обґрунтовує оптимальний напрям фінансового розвитку;  
20 
2) охоплює всі основі напрями розвитку фінансової діяльності та 
фінансових відносин підприємства;  
3) скоординована зі стратегічними рішеннями керівництва підприємства та 
іншими функціональними стратегіями.  
На рис. 2 представлено взаємозв’язок стратегії розвитку підприємства та 
фінансової стратегії. 
 
Рис. 1.2 Взаємозв’язок стратегії розвитку та фінансової стратегії 
підприємства 
*Джерело: складено автором на основі [19] 
 
В умовах мінливого зовнішнього середовища фінансова стратегія є 
потужним інструментом забезпечення розвитку підприємства та досягнення 
21 
стратегічних фінансових цілей його керівництва і власників, оскільки реалізація 
будь-якого рішення, як правило, пов’язана з його фінансовим забезпеченням. 
 
1.2 Методологічні основи стратегічного управління підприємством 
 
Вітчизняне виробництво сьогодні характеризується далеко не повним 
використанням факторів управління, які забезпечують підвищення його 
ефективності, удосконалювання структури, впровадження новітньої технології і 
сучасних методів управління виробництвом. За таких умов необхідний пошук 
нових підходів для забезпечення фінансового оздоровлення і розвитку 
промисловості. 
Одним з таких підходів є стратегічне управління підприємницькою 
діяльністю. В основі стратегічного управління лежить стратегія розвитку 
промислового виробництва, розроблена на тривалу перспективу, яка дозволяє 
йому за більш короткий проміжок часу адаптуватись до реалій ринку, 
своєчасно реагувати на зміни як внутрішнього, так і зовнішнього середовища. 
Саме тому впровадження стратегічного управління підприємницькою 
діяльністю є однією з основних задач і умов забезпечення ефективності 
промислового виробництва. 
Сучасна глобалізована ринкова економіка формує нові вимоги до 
підприємства. Вони обумовлюються наявністю жорсткої конкуренції та 
необхідністю гнучко реагувати на неоднозначні зміни ситуації на ринках і в 
галузях діяльності підприємств. При цьому, успіх підприємства залежатиме від 
здатності адаптуватися до змін в середовищі їх діяльності: передбачати і 
змінювати структуру бізнесу, розробляти і впроваджувати у виробництво нові 
види продукції, правильно визначати напрями інвестицій за різними видами 
діяльності тощо, щоб досягти успіху і забезпечити процвітання підприємства у 
перспективі. Це, власне, і є проблематикою його (підприємства) стратегії. 
Таким чином, представляється доцільним розглянути методи стратегічного 
управління та визначити основні тенденції їх розвитку. 
22 
рактичне розв’язання проблем, пов’язаних з необхідністю забезпечення 
існування підприємства не тільки сьогодні, але й у перспективі, залежить від 
ступеня освоєння методології і методів стратегічного управління. Її поява 
завдячує вирішенню цілій низці принципово нових проблем, що виступають на 
перший план перед керівниками всіх рівнів, підприємцями та просто діловими 
людьми. Сьогодні це: 
 1) проблеми виживання в умовах конкурентної боротьби; 
2) формування нової управлінської культури та інше. 
Отже, стратегічне управління – це концепція виживання в певних умовах. 
Воно дає більш чи менш конкретне уявлення про те, якою повинна бути 
організація в майбутньому: в якому оточенні їй необхідно буде працювати, яку 
позицію займати на ринку, які мати конкурентні переваги, які зміни слід 
здійснити в організації. 
Таким чином, управлінська робота з визначення й впровадження в життя 
стратегії скоріше є правилом, ніж виключенням. Стратегічне управління – 
основа управління, і діяльність зі створення й здійснення стратегії фактично 
рано чи пізно зачіпає будь-яку управлінську роботу на кожному підприємстві. 
Виходячи з цього, можна сформулювати загальні принципи, на основі яких 
має будуватись стратегічна діяльність підприємств [20]. 
1. Кожне підприємство являє собою відкриту соціально-економічну 
систему, що змінюється, розвивається та переструктуровується в динамічному, 
часто ворожому середовищі. 
2. Новостворені підприємства мають високий рівень гнучкості та 
реактивності, що дає змогу деяким з них забезпечити виживання. Далі вони 
стають більш стабільними: це означає, що для змін та розвитку треба 
розробляти спеціальні заходи, які набирають вигляду більш чи менш 
обґрунтованих стратегій, що враховують як зовнішні (ринкові), так і внутрішні 
(виробничі) фактори. 
3. Послідовний розвиток підприємства чи організації пов’язаний з 
формулюванням ясних, простих і досяжних цілей, які знаходять втілення у 
23 
системі техніко-економічних, кількісних та якісних показників, а також у 
системі стратегії їхнього досягнення, що інтерпретується в “стратегічному 
наборі”. 
4. Механізм функціонування підприємства має містити стратегічні 
підсистеми, спрямовану на складання, аналіз і перегляд балансу зовнішніх та 
внутрішніх факторів, формування цілей і стратегій розвитку, які передбачають 
розробку та корегування заходів щодо формування середовища та 
пристосування до нього підприємства. Досвід показує, що більшість 
підприємств, які орієнтовані лише на внутрішні проблеми, зазнають краху. 
5. Забезпечення динамічності змін через прискорення практичних дій щодо 
реалізації стратегічних планів на основі відповідної системи регулювання, 
контролю та аналізу. 
6. Створення виробничого потенціалу та системи зовнішніх зв’язків, що є 
сприятливими до змін і дають змогу досягти майбутніх цілей. 
Виходячи з принципів можна стверджувати, що доцільність формулювання 
стратегії, на підприємстві, полягає в наступному: 
- стратегія відображає систему цінностей, погляди вищого керівництва 
організації, його бачення майбутнього, яке допомагає зорієнтувати персонал в 
потрібному напрямі; 
- сформована стратегія є інструментом координації, який забезпечує 
узгодження цілей, а у випадку виникнення конфліктів чи протиріч сприяє 
досягненню компромісів, допомагає здійснювати діагностику діяльності 
організації, визначаючи причини відхилень між цілями та результатами. 
- наявність сформованої стратегії підвищує готовність організації 
реагувати на непередбачені зміни, демонструє зв’язок між функціями 
посадових осіб, сприяє ґрунтовному управлінню [21]. 
Розроблена стратегія розвитку загального управління стосується таких 
напрямів: 
- розвиток і перебудова загальної структури управління підприємства, 
окремими виробництвами, цехами та іншими ланками; 
24 
- удосконалення системи роботи з керівними кадрами; 
Вихідними даними для розробки стратегії загального управління були: 
- загальні цілі, стратегії та критерії розвитку підприємства, конкретизовані 
для кожної з підсистем управління; 
- аналітичні матеріали для дослідження системи управління 
організаційного діагнозу, техніко-економічні розрахунки щодо різних напрямів 
і можливостей розвитку організаційної системи; 
- законодавчі документи, норми та нормативи для побудови системи 
управління підприємств різного типу [22]. 
Стратегічне управління дозволяє досягти таких основних результатів: 
1. Створити системний потенціал для досягнення цілей організації. Цей 
потенціал складається: з фінансових, сировинних і людських ресурсів, що 
входять в організацію; виробленої продукції(послуг), що затребуються ринком; 
сформованого позитивного іміджу організації. 
2. Структури організації та її внутрішніх змін, що забезпечують чутливість 
до змін зовнішнього середовища і відповідну адаптацію. 
Зіставляючи підходи закордонних та вітчизняних вчених, зокрема 
Томпсона, Мескона, О. Шершньової та інших дослідників до визначення 
змістовної сторони стратегічного управління, можна констатувати, що 
складність і динамічна природа підприємств ускладнюють розробку однієї 
специфічної моделі процесу стратегічного управління. 
Досліджуючи стратегічне управління розвитком підприємства, ми дійшли 
до висновку, що воно спрямоване на створення конкурентних переваг фірми і 
утвердження ефективної стратегічної позиції, що забезпечить майбутню 
життєздатність підприємства в мінливих умовах. Вибір стратегії в 
стратегічному управлінні пов’язаний зі станом ключових факторів, до яких 
відносяться сильні сторони галузі і підприємства, мета, місія, інтереси вищого 
керівництва, кваліфікація працівників. Динамічний процес стратегічного 
управління підприємства є тою парасолькою, під якою підприємство може 
25 
впевнено рухатись до поставленої мети, незважаючи на несприятливі впливи 
навколишнього середовища. 
Практична реалізація функцій стратегічного управління здійснюється за 
допомогою системи методів стратегічного управління. Привести в дію 
організовану систему, щоб одержати потрібний результат, можна лише через 
вплив на неї керуючого органу чи особи. При цьому необхідні певні 
інструменти погодженого впливу, які й забезпечують досягнення поставлених 
цілей. Такі інструменти заведено називати методами стратегічного управління. 
Методи стратегічного управління — це способи впливу на окремих 
працівників і трудові колективи в цілому, які необхідні для досягнення цілей 
фірми (підприємства, організації). 
Стратегічне управління фірмою (підприємством, організацією) спрямоване 
на людей, коло їхніх інтересів, передовсім матеріальних. Тому основою 
класифікації методів управління є внутрішній зміст мотивів, якими керується 
людина у процесі виробничої чи іншої діяльності. За своїм змістом мотиви 
діяльності можна поділити на матеріальні, соціальні та мотиви примусового 
характеру. Відповідно до цього розрізняють економічні, соціально-психологічні 
та організаційні методи стратегічного управління діяльністю підприємств. 
Усі названі методи органічно взаємозв'язані й використовуються не 
ізольовано, а комплексно. Проте провідними треба вважати саме економічні 
методи. Організаційні методи створюють передумови для використання 
економічних методів. 
Соціально-психологічні методи доповнюють організаційні та економічні й 
утворюють у сукупності необхідний арсенал засобів управління діяльністю 
підприємства, будь-якого суб'єкта підприємницької чи іншої діяльності. 
Економічні методи стратегічного управління — це такі методи, які 
реалізують матеріальні інтереси участі людини у виробничих процесах (будь-
якій іншій діяльності) через використання товарно-грошових відносин. Ці 
методи мають два аспекти реалізації. 
26 
Перший аспект характеризує процес управління, зорієнтований на 
використання створеного на загальнодержавному рівні економічного сегмента 
зовнішнього середовища. Суть цього аспекту: 
 формування системи оподаткування суб'єктів господарювання; 
 визначення дійової амортизаційної політики, яка сприяла б оновленню 
(відтворенню) матеріальних і нематеріальних активів підприємства; 
 встановлення державою мінімального рівня заробітної плати та пенсій 
[23]. 
Другий аспект економічних методів стратегічного управління зв'язано з 
управлінським процесом, орієнтованим на використання різноманітних 
економічних важелів, таких як фінансування, кредитування, ціноутворення, 
штрафні санкції тощо. 
Соціально-психологічні методи стратегічного управління реалізують 
мотиви соціальної поведінки людини. Адже рівень сучасного виробництва, 
зростання загальноосвітнього і професійно-кваліфікаційного рівня працівників 
зумовлюють суттєві зміни в системі ціннісних орієнтацій та структурі мотивації 
трудової діяльності людей. Традиційні форми матеріального заохочення 
поступово втрачають свій пріоритетний стимулюючий вплив. 
Усе більшого значення набувають такі чинники, як змістовність і творчий 
характер праці, можливості для прояву ініціативи, суспільне визнання, 
моральне заохочення тощо. Тому розуміння закономірностей соціальної 
психології та індивідуальної психіки працівника є необхідною умовою 
ефективного управління виробництвом чи будь-яким іншим видом діяльності. 
Практична реалізація соціально-психологічних методів стратегічного 
управління здійснюється за допомогою різноманітних засобів соціального 
орієнтування та регулювання, групової динаміки, розв'язання конфліктних 
ситуацій, гуманізації праці тощо. 
Організаційні методи стратегічного управління базуються на мотивах 
примусового характеру. Їхнє існування й практичне застосування зумовлене 
заінтересованістю людей у спільній організації праці. Організаційні методи 
27 
управління — це комплекс способів і прийомів впливу на працівників, 
заснованих на використанні організаційних відносин та адміністративній владі 
керівництва. Усі організаційні методи управління поділяють на регламентні й 
розпорядчі [22]. 
Зміст регламентних методів полягає у формуванні структури та ієрархії 
управління, делегуванні повноважень і відповідальності певним категоріям 
працівників фірми, визначенні орієнтирів діяльності підлеглих, наданні 
методично-інструктивної та іншої допомоги виконавцям. Розпорядчі методи 
управління охоплюють поточну (оперативну) організаційну роботу і базуються, 
як правило, на наказах керівників підприємств (організацій). Вони 
передбачають визначення конкретних завдань для виконавців, розподіл цих 
завдань між ними, контроль виконання, проведення нарад з питань поточної 
діяльності фірми (підприємства, організації). 
 
1.3 Теоретичні засади стратегічного управління розвитком 
сільськогосподарських підприємств 
 
Сучасне ведення діяльності сільськогосподарських підприємств у своїй 
більшості характеризується, насамперед, відсутністю спланованості дій для 
досягнення довго - і середньострокових задумів. Такі умови зумовлені як 
об’єктивними, так і суб’єктивними причинами, основними з яких є: відсутність 
необхідних знань і навичок, недостатні обсяги власних джерел фінансування, 
непослідовність, недосконалість і недостатність державної політики щодо 
розвитку малого і середнього агробізнесу, нерозуміння й несприйняття 
важливості об’єднання зусиль для спільної господарської діяльності і 
кооперації. При цьому чи не єдиним інструментом прийняття виважених 
управлінських рішень, які сприятимуть успішному досягненню економічних 
задумів з розвитку сільськогосподарських підприємств, є стратегічне 
планування їхньої господарської діяльності. При стратегічному плануванні 
розвитку сільськогосподарські товаровиробники обмежені у виборі шляхів 
28 
свого розвитку ступенем сприятливості навколишнього середовища, зокрема 
можливостями залучення різних джерел інвестування. Отже, основним 
завданням такого планування є забезпечення реалізації поставленої мети та 
визначених пріоритетів ведення господарської діяльності, шляхом реалізації 
стратегічних і поточних завдань розвитку суб’єктів аграрного бізнесу, а також 
узгодження інвестиційної діяльності з джерелами фінансування. 
Вирішення проблеми напрямів і шляхів розвитку організаційно-правових 
суб’єктів в аграрній сфері економіки були предметом наукових досліджень 
багатьох провідних вітчизняних учених-економістів, зокрема Бородіної О.М., 
Губені Ю.Е., Канівського М.П., Радченко В.О., Лупенка Ю.О., Маліка М.Й., 
Кропивка М.Ф., Саблука П.Т. та інших дослідників. 
Разом з тим, незважаючи на наявність вагомих наукових напрацювань з 
досліджуваної проблематики, їх аналіз засвідчує необхідність розроблення 
відповідного науково-практичного інструментарію, який би надав можливість 
впровадження стратегічного планування на низовому рівні управління [24, 25]. 
Стратегія будь якого суб’єкта господарювання складається із запланованих 
дій (спрямована стратегія) і необхідних поправок у разі виникнення 
непередбачених обставин (незаплановані стратегічні рішення). Підприємство 
повинно мати добре обґрунтовану стратегію дій, але необхідно також бути 
готовим адаптуватися до обставин, які можуть виникнути у майбутньому. При 
цьому, процес трансформації ідеї, пов’язаної з подальшою господарською 
діяльністю, у стратегію досягається шляхом виконання п’яти основних етапів 
(рис. 1). Першим етапом цього процесу є формування, розробка й аналіз ідеї 
стратегії розвитку сільськогосподарського підприємства. На цьому етапі 
необхідно оцінити обґрунтованість ідеї та можливість практичного її 
впровадження. На другому етапі визначаються та попередньо аналізуються 
наслідки впровадження запланованих дій. Третій етап циклу прийняття рішень 
щодо впровадження ідеї пов'язаний з аналізом ймовірних загроз і перешкод, які 
можуть призвести до невиконання запланованого. Після цього, враховуючи 
нестабільність у зовнішньому та внутрішньому середовищі 
29 
сільськогосподарського підприємства, необхідно визначити основні напрями та 
можливості реалізації стратегії розвитку з врахуванням можливих змін. 
 
Рис. 1.3 Етапи розробки та впровадження стратегії розвитку 
сільськогосподарських підприємств 
*Джерело: складено автором на основі [26, 27] 
 
На основі набутого досвіду господарювання, а також результатів 
ситуаційного моделювання процесів, що розглядалися на попередніх етапах, 
необхідно здійснити остаточне оцінювання можливості впровадження такої 
стратегії у підприємстві. У подальшому відбувається аналіз нової ідеї, яка може 
виникнути у ході реалізації стратегії. Далі процес повторюється аж до 
припинення діяльності суб’єкта господарювання [28]. 
Разом з тим особливістю розробки та впровадження стратегій 
сільськогосподарського підприємства є їх поділ відповідно до теоретичної 
побудови життєвого циклу виробництва товару (господарської діяльності) за 
трьома основними групами. Так, за стадіями життєвого циклу ведення 
господарської діяльності можна умовно виділити стратегії зростання, 
утримання та скорочення [29].  
30 
Стратегія зростання є характерною для новостворених або тих 
підприємств, які збільшують площу та обсяги виробництва 
сільськогосподарської продукції задля збільшення доходів. Така стратегія 
малого та середнього суб’єкта підприємницької діяльності має передбачати 
вибір цільових сегментів для посиленого інвестування та впровадження 
інновацій. До поширення серед сільськогосподарських підприємств доцільно 
рекомендувати стратегії зростання трьох різновидів:  
1) інтенсивного зростання – підприємство збільшує обсяги виробництва 
сільськогосподарської продукції, розширює номенклатуру продукції та 
впроваджує у господарській діяльності інноваційні технології;  
2) інтеграційного зростання – сільськогосподарські підприємства, 
фермерські та особисті селянські господарства об’єднуються з метою як 
збільшення обсягів виробництва, так і зменшення витрат, пов’язаних з 
веденням господарської діяльності;  
3) диверсифікації – підприємство, виходячи з власних можливостей, 
розвиває кілька не пов'язаних один з одним видів виробництва, а також 
розширює асортимент виробленої продукції [30]. 
Стратегія утримання. Така стратегія характерна для 
сільськогосподарських підприємств, що досягли необхідного їм рівня розвитку 
і пов'язана з утриманням досягнутих позицій в аграрній діяльності, 
забезпеченням оновлення матеріально-технічної бази та інвестуванням 
привабливих проектів.  
Стратегія скорочення. Згідно з таким підходом, сільськогосподарські 
підприємства направляють свої зусилля лише для забезпечення мінімально-
необхідного обсягу виробництва сільськогосподарської продукції. Ця стратегія 
характерна для підприємств, діяльність яких перейшла у завершальну стадію 
життєвого циклу. В цілому ж, вибір будь-якої стратегії пов'язаний із 
можливістю забезпечення запланованих дій необхідними ресурсами. 
Розроблення та реалізацію стратегій слід здійснювати поетапно, з поступовим 
наближенням до виконання запланованих дій, як відображено на рис. 1.5. 
31 
 
Рис. 1.5 Етапи розробки та впровадження стратегії розвитку 
сільськогосподарських підприємств  
*Джерело: складено автором на основі [27-30] 
 
32 
На першому етапі визначається місія підприємства, здійснюється аналіз 
його внутрішнього та зовнішнього середовища, а також визначають стратегічні 
інвестиційні цілі.  
На другому етапі розробки та впровадження стратегії розробляється 
інвестиційна політика сільськогосподарського підприємства з визначенням 
певних засад (принципів) і етапів, інструментів забезпечення інвестиційних 
ресурсів, а також плануванням та оцінкою майбутніх витрат і вигод.  
На останньому етапі стратегії слід розробляти план поточного 
інвестування, де визначаються обсяги інвестицій в основний та оборотний 
капітал, які забезпечують реалізацію інвестиційної стратегії, виходячи з 
показників конкретних інвестиційних проектів. Розробка такого плану 
забезпечує поєднання стратегічних і поточних завдань розвитку підприємств, а 
також узгодження інвестиційної діяльності з джерелами фінансування.  
Окрім того, на цьому етапі відбувається безпосереднє впровадження 
запланованих заходів, шляхом придбання техніки, технологій, реманенту, 
біологічних активів, будівництва споруд і приміщень тощо. При розробці 
стратегії розвитку малих і середніх суб’єктів господарювання в аграрній сфері, 
необхідно дотримуватися таких принципів: планування повинне мати 
системний характер й орієнтуватися на досягнення загальної мети 
господарювання; у процесі розробки стратегічних планів необхідно 
враховувати думки і побажання усіх учасників ведення господарської 
діяльності; процес планування має забезпечуватися безперервно в рамках 
встановленого циклу, а розроблені плани мають змінювати або доповнювати 
один одного [31, 32]. 
Під час розробки стратегії розвитку малих і середніх суб’єктів 
господарювання в аграрній сфері, необхідно дотримуватися таких принципів: 
планування повинне мати системний характер й орієнтуватися на досягнення 
загальної мети господарювання; у процесі розробки стратегічних планів 
необхідно враховувати думки і побажання усіх учасників ведення 
господарської діяльності; процес планування має забезпечуватися безперервно 
33 
в рамках встановленого циклу, а розроблені плани мають змінювати або 
доповнювати один одного.  
До того ж, розроблені плани слід коригувати у зв'язку з виникненням 
непередбачених обставин, тобто в них повинні бути закладені певні резерви, що 
дозволяють здійснювати необхідні зміни; плани повинні бути максимально 
конкретизовані та деталізовані у тому ступені, в якому це дозволяють зовнішні 
й внутрішні умови діяльності сільськогосподарських підприємств. Враховуючи, 
що для розробки більшості типів стратегій необхідне володіння специфічними 
знаннями і ці стратегії спрямовані на підвищення високої дохідності 
господарювання, найбільш прийнятною методикою визначення напрямів дій з 
побудови стратегії для сільськогосподарських підприємств є методика SWOT-
аналізу. Особливість цієї методики полягає у можливості застосування її 
пересічним членом особистого селянського господарства, адже вона не 
потребує ані великої аналітичної бази даних, ані складної підготовки до 
впровадження.  
Згідно з цією методикою спочатку необхідно провести всеохоплюючу 
діагностику сильних і слабких сторін діяльності господарства (Strengths and 
Weaknesses), а також можливостей його подальшого розвитку та загрози, які 
можуть призвести до невиконання обраного напряму розвитку підприємства 
(Opportunities and Threats). Так, сильними сторонами сільськогосподарського 
підприємства можуть бути: наявність порівняно великої земельної ділянки для 
ведення сільськогосподарської діяльності, розвинута внутрішньогосподарська 
меліоративна мережа, можливість вирощування домашньої птиці та бджіл, 
наявність саду плодових насаджень й необхідної матеріально-технічної бази, 
вирощування городини, місце розташування тощо. 
 У той же час, слабкими сторонами може бути: відсутність кормів і 
кормової бази, залежність від залучення техніки для обробітку ґрунту зі 
сторони, недостатнє володіння специфічними знаннями у питаннях ведення 
господарської діяльності, необхідність понесення додаткових витрат, 
34 
пов’язаних із придбанням насіннєвого матеріалу, молодняку худоби та 
отрутохімікатів, екстенсивний тип ведення господарської діяльності тощо. 
Аналіз господарської діяльності за сильними і слабкими сторонами 
дозволяє зробити висновок щодо внутрішнього середовища 
сільськогосподарських підприємств. Однак, розробляючи стратегію розвитку, 
окрім внутрішнього, необхідно аналізувати й зовнішнє середовище. З цією 
метою важливо оцінити можливості збуту лишків виробленої продукції, рівень 
конкуренції правову захищеність тощо. На основі логічного аналізу цих 
факторів методика SWOT-аналізу дає змогу визначити напрями і складові будь-
якої стратегії. Визначаючи їх, необхідно, по-перше, обрати варіанти, які 
співпали з врахуванням результатів діагностики думок усіх учасників реалізації 
задуму, а по-друге, враховувати усі варіанти проведеного аналізу, не зважаючи 
на те, чи слабкі це сторони чи сильні, загрози це або можливості.  
Окрім можливостей, керівники повинні усвідомлювати й загрози, що 
можуть призвести до невиконання обраного напряму розвитку, а саме: 
специфічні хвороби тварин і рослин, несприятливі кліматичні умови, 
збільшення собівартості виробництва, несвоєчасне або недостатнє зволоження 
землі та культур, посилення конкуренції на ринках збуту, частковий вихід з 
ладу матеріально-технічної бази господарств, крадіжки рослинницької й 
тваринницької продукції, розвиток інфляційних процесів в Україні тощо [33, 
34]. 
Формуючи стратегію розвитку господарства, слід визначати 1 стратегічне 
завдання, 1-2 стратегічні інвестиційні пріоритети і 3-4 найбільш важливих 
етапів реалізації цілей інвестиційної діяльності. При цьому, плануючи розподіл 
фінансування, для досягнення стратегічного завдання окремими дослідниками 
пропонується виділяти близько 50% інвестицій, стратегічних інвестиційних 
пріоритетів – 25%, а для реалізації найбільш необхідних інвестиційних цілей – 
10% загального обсягу інвестиційних ресурсів [35]. Окрім того, враховуючи 
можливі зміни та корегування у процесі впровадження стратегії розвитку, 
35 
доцільно резервувати біля 15% інвестиційних ресурсів для вирішення поточних 
завдань.  
Сучасна аграрна наука пропонує безліч методик та типових проектів 
бізнес-планів для розрахунків складових стратегій розвитку малих господарств, 
у т.ч. й селянських господарств. Так, через Інтернет та друковані публікації 
можна знайти методики розрахунків бізнес-планів: спорудження теплиць для 
вирощування овочів та квітів, розвиток виробництва розсади; придбання 
сільськогосподарської техніки, розвиток тваринницького напряму через 
закупівлю молодняку ВРХ, свиней, кролів, індиків тощо, розширення обсягів 
виробництва нішевих сільськогосподарських культур, придбання вівцематок, 
збільшення кількості зерняткових насаджень на середньорослих прищепах, 
розширення асортименту іншої виробленої продукції, продукування соків, 
вина, медових та трав’яних настойок, кооперування з іншими господарствами 
тощо.  
Орієнтуючись на них, можна розробити самостійно або з допомогою 
працівника інформаційноконсультаційної (дорадчої) служби інвестиційну 
стратегію розвитку сільськогосподарського підприємства. Основні завдання 
сільськогосподарських дорадчих служб визначені прийнятим у 2004 році 
Законом України «Про сільськогосподарську дорадчу діяльність» [36]:  
- підвищення рівня знань і удосконалення практичних навичок 
прибуткового ведення господарств суб’єктів господарювання, які здійснюють 
діяльність у сільській місцевості, та сільського населення в умовах ринкової 
економіки;  
- надання суб’єктам господарювання, які здійснюють діяльність у сільській 
місцевості, та сільському населенню дорадчих послуг з питань економіки, 
технологій, управління, маркетингу, обліку, податків, права, екології тощо;  
- надання дорадчих послуг органам виконавчої влади та органам місцевого 
самоврядування з питань підготовки та реалізації планів соціально-
економічного розвитку, формування громадянського суспільства;  
36 
- поширення та впровадження у виробництво сучасних технологій, новітніх 
досягнень науки і техніки;  
- сприяння розвитку несільськогосподарського підприємництва в сільській 
місцевості, у т. ч. сільського зеленого туризму, зайнятості сільського населення 
тощо;  
- робота з сільською молоддю, ініціювання та реалізація молодіжних 
програм та інші завдання. 
Законом визначені і основні методи дорадчої діяльності: навчання 
суб’єктів господарювання, які здійснюють діяльність у сільській місцевості та 
сільського населення; дослідження соціально-економічних проблем сільської 
місцевості та розробка варіантів їх розв’язання; демонстраційні покази форм і 
методів роботи суб’єктів господарювання, які здійснюють діяльність у 
сільській місцевості та сільського населення; інформаційне забезпечення 
суб’єктів господарювання, які здійснюють діяльність у сільській місцевості, 
сільського населення тощо.  
Отже, методи дорадчої діяльності найбільш придатні і ефективні для 
ведення просвітницької і інформаційно-консультаційної роботи з 
сільськогосподарськими підприємствами. При цьому, для економічного 
обґрунтування порад використовується широкий арсенал методів діагностики 
проблем і обґрунтування господарських рішень – від простих методів 
економічного експрес-аналізу до методів інвестиційного проектування. 
Економічний експрес-аналіз дозволяє за короткий проміжок часу за 
мінімуму даних досить об’єктивно провести діагностику проблеми, яка виникла 
перед керівником господарства і попередньо оцінити економічну ефективність 
ситуаційного рішення з її усунення. До методів економічного експрес-аналізу 
звичайно відносять:  
- аналіз ефективності прийняття рішення на основі складання часткового 
бюджету для визначення зміни чистого доходу (приросту або зниження) в 
результаті запропонованих невеликих змін у системі господарювання, 
наприклад, заміни сільськогосподарської машини на більш продуктивну;  
37 
- аналіз та планування операційної діяльності господарства на основі 
результатів розрахунків із застосуванням методики визначення маржинального 
доходу (Gross Margin), яка базується на поділі виробничих витрат на постійні і 
змінні, наприклад визначення точки окупності інвестицій, обсягів 
беззбиткового виробництва окремих видів продукції розрахунку структури 
посівних площ тощо;  
- аналіз фінансових показників підприємств, які ведуть облік витрат і 
доходів на основі складання балансу – аналіз витрат, грошових потоків, 
оцінювання фінансової стійкості тощо;  
- SWOT-аналіз сильних і слабих сторін, можливостей та загроз для логічної 
діагностики проблеми (на основі знань та досвіду дорадника) для можливих 
шляхів вирішення проблеми;  
- інші методи економічного аналізу, які не потребують багато часу на їх 
проведення. 
 Особливу увагу при консультуванні керівників сільськогосподарських 
підприємств слід приділити методам консультування з інвестиційної діяльності, 
так як інноваційно-інвестиційний розвиток організаційно-правових суб’єктів 
господарювання в аграрній сфері вимагає розроблення економічно 
обґрунтованих стратегій та бізнес-планів. 
Особливістю розробки та впровадження стратегій сільськогосподарського 
підприємств є їх поділ відповідно до теоретичної побудови життєвого циклу 
господарської діяльності. При цьому, реалізацію стратегії необхідно 
здійснювати поетапно, дотримуючись наступних головних принципів: 
планування повинне мати системний характер й орієнтуватися на досягнення 
загальної мети господарювання; у процесі розробки стратегічних планів 
необхідно враховувати думки і побажання усіх учасників ведення 
господарської діяльності; процес планування має забезпечуватися безперервно 
в рамках встановленого циклу, а розроблені плани мають змінювати або 
доповнювати один одного. 
 
38 
Висновки до 1 розділу  
 
Сучасне ведення діяльності сільськогосподарських підприємств у своїй 
більшості характеризується, насамперед, відсутністю спланованості дій для 
досягнення довго - і середньострокових задумів. Такі умови зумовлені як 
об’єктивними, так і суб’єктивними причинами, основними з яких є: відсутність 
необхідних знань і навичок, недостатні обсяги власних джерел фінансування, 
непослідовність, недосконалість і недостатність державної політики щодо 
розвитку малого і середнього агробізнесу, нерозуміння й несприйняття 
важливості об’єднання зусиль для спільної господарської діяльності і 
кооперації. При цьому чи не єдиним інструментом прийняття виважених 
управлінських рішень, які сприятимуть успішному досягненню економічних 
задумів з розвитку сільськогосподарських підприємств, є стратегічне 
планування їхньої господарської діяльності. При стратегічному плануванні 
розвитку сільськогосподарські товаровиробники обмежені у виборі шляхів 
свого розвитку ступенем сприятливості навколишнього середовища, зокрема 
можливостями залучення різних джерел інвестування. Отже, основним 
завданням такого планування є забезпечення реалізації поставленої мети та 
визначених пріоритетів ведення господарської діяльності, шляхом реалізації 
стратегічних і поточних завдань розвитку суб’єктів аграрного бізнесу, а також 
узгодження інвестиційної діяльності з джерелами фінансування. 
Разом з тим, незважаючи на наявність вагомих наукових напрацювань з 
досліджуваної проблематики, їх аналіз засвідчує необхідність розроблення 
відповідного науково-практичного інструментарію, який би надав можливість 
впровадження стратегічного планування на низовому рівні управління. 
Особливістю розробки та впровадження стратегій сільськогосподарського 
підприємств є їх поділ відповідно до теоретичної побудови життєвого циклу 
господарської діяльності. При цьому, реалізацію стратегії необхідно 
здійснювати поетапно, дотримуючись наступних головних принципів: 
планування повинне мати системний характер й орієнтуватися на досягнення 
39 
загальної мети господарювання; у процесі розробки стратегічних планів 
необхідно враховувати думки і побажання усіх учасників ведення 
господарської діяльності; процес планування має забезпечуватися безперервно 
в рамках встановленого циклу, а розроблені плани мають змінювати або 
доповнювати один одного. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
40 
РОЗДІЛ 2 АНАЛІЗ ФІНАНСОВО-ГОСПОДАРСЬКОЇ ДІЯЛЬНОСТІ 
ПІДПРИЄМСТВА ТОВ «НАУКОВО-ВИРОБНИЧА ФІРМА «УРОЖАЙ» 
 
2.1 Загальна характеристика підприємства 
 
ТОВ «Науково-виробнича фірма «Урожай» - лідер  сільського 
господарства України в галузі рослинництва. З 2006 року  «Урожай» входить до 
групи підприємств МХП.  
Основний напрямок діяльності - вирощування зернових культур, що в 
подальшому використовуються для виробництва комбікормів. Потужності 
підприємства зосереджено у Черкаській та Київській областях, підприємство 
обробляє близько 80 тис. га орних земель. 
На сьогодні потужності підприємства включають: 
8 рослинницьких виробничих підрозділів; 
1 тваринницький виробничий підрозділ; 
2 автопаркові виробничі підрозділи; 
понад 730 одиниць техніки; 
комплекси для обробітку, очищення, зберігання та сушіння зерна [37]. 
Потужності зберігання зерна - 112 тис. м кв. складських приміщень та 
критих токів  передбачають розміщення  85,6 тис. тонн кукурудзи, або 50,6 тис. 
тонн соняшника. 
Директор підприємства: Воскобойнік Олександр Анатолійович. 
ТОВ «Науково-виробнича фірма «Урожай» входить до групи компаній 
ПрАТ «Миронівська птахофабрика», яке зареєстроване 28 липня 2006 р. за 
рішенням загальних зборів акціонерів АТЗТ «Торговий дім «Миронівський 
хлібопродукт» від 29.06.2006 р., далі було перейменовано в ЗАТ «Миронівська 
птахофабрика», а з травня 2011 р. – у ПрАТ «Миронівська птахофабрика». 
ПрАТ «Миронівська птахофабрика» є підприємством замкнутого циклу – 
від виробництва добового молодняку до виробництва м’яса курчат-бройлерів. 
Введення птахофабрики в експлуатацію відбувалось у два етапи. Запуск першої 
41 
черги розпочався у 2006 р. й завершився у 2007 р. Запуск другої черги 
розпочався в 2008 р. й завершився у 2009 р. Також у 2015-2017 рр. відбулось 
розширення підприємства завдяки будівництву трьох нових дільниць з 
вирощування птиці [37]. 
Сертифікація підприємства: 
сертифікат відповідності вимогам Halal; 
дозвіл ЄС: Номер: 23-07-32 PМ; 
сертифікат BRC Global Standard for Food Safety. 
Соціальні проекти/програми підприємства: 
Видача пільгової продукції 1 раз на місяць кожному працівнику в розмірі 
6,5 кг м’яса курей-бройлерів. 
Гарячі комплексні обіди вартістю 1 грн. 
Забезпечення робітників спецодягом та спецвзуттям. 
Безкоштовна доставка працівників на роботу/з роботи. 
Можливість навчатись працівникам та їхнім дітям за рахунок 
підприємства у вищих навчальних закладах України всіх типів власності. 
Відзначення щопівроку найкращих працівників робітничих професій 
підприємства занесенням на Дошку пошани зі щомісячним додатковим 
преміюванням протягом 6 місяців. 
Матеріальна допомога на лікування у випадку важкої хвороби працівника 
підприємства або членів його родини. 
Матеріальна допомога працівникам на ритуальні послуги при 
похованні близьких родичів. 
Забезпечення новорічними подарунками дітей працівників підприємства 
віком до 14 років. 
Подарункові набори від підприємства кожному працівнику до новорічних 
свят та кожній жінці до свята 8 Березня. 
Програма кар’єрного розвитку «МХП Старт» для студентів та 
випускників ВНЗ. 
Забезпечення молодих спеціалістів і працівників житлом. 
42 
Щомісячна оцінка ефективності та компетенцій для спеціалістів. 
Визначення за результатами роботи за рік найбільш ефективних та 
найменш ефективних працівників. 
Для найефективніших спеціалістів розробляється програма мотивації. 
Сприяння місцевим громадам та розвитку району в 2018 р. [37]: 
Реалізація проектів корпоративної соціальної відповідальності (КСВ) на 
Канівщині та в цілому в Черкаській області є одним зі стратегічних напрямків 
діяльності підприємства. Саме тому Миронівська птахофабрика ініціює/бере 
участь/долучається до цілої низки заходів, що є корисними й важливими для 
розвитку громад, де присутня Миронівська птахофабрика, а також до заходів на 
підтримку та мотивацію своїх працівників [37]. 
Заходи зовнішньої КСВ: 
У цілому на заходи зовнішньої КСВ у 2019 р. витрачено понад 6 млн грн. 
Одним з найзначніших напрямів корпоративної соціальної 
відповідальності традиційно є соціальні угоди з сільськими громадами 
Канівського району. Зокрема, торік Миронівська птахофабрика уклала 
соціальних угод більш ніж на 2,3 млн грн. Завдяки цьому у громадах 
присутності МХП реалізовано цілу низку проектів, пов’язаних із діяльністю 
закладів освіти, культури, спорту, медицини, соціального захисту, а також з 
розвитком інфраструктури. 
Наприклад, у Степанецькій ОТГ значну увагу було приділено вирішенню 
питань розвитку освіти і спорту, розбудови інфраструктури. Так, коштом 
підприємства: придбано та встановлено дитячий майданчик для ДНЗ «Білочка» 
(100 тис. грн); закуплено матеріалів для ремонту дороги (150 тис. грн); надано 
підтримку місцевій футбольній команді «Росава» (650 тис. грн) тощо. 
Важливі проекти реалізовано й у селах Ліплявської ОТГ. Зокрема, 
спрямовано кошти на закупівлю твердопаливних котлів для закладів 
гуманітарної сфери (500 тис. грн), на ремонт коридору школи (43 тис. грн), на 
відновлення вуличного освітлення (75 тис. грн), на розвиток культури (понад 30 
43 
тис. грн), а також на закупівлю комп’ютерної техніки для потреб ОТГ (50 тис. 
грн). 
За підтримки Миронівської птахофабрики вдалось вирішити й 
найнагальніші питання, що турбували громаду с.Яблунів. У місцевому НВК 
замінено твердопаливний котел (200 тис. грн), виконано цілу низку робіт із 
благоустрою території села та ремонту доріг (300 тис. грн). 
Схожим чином коштами від соціальної угоди розпорядилися й у 
Косарській сільській раді. За рахунок підприємства тут відновили проблемні 
ділянки доріг (450 тис. грн) та відремонтували дах у школі (100 тис. грн) [37]. 
Ще один важливий вектор – підтримка та співпраця з громадою м.Канева. 
З цією метою у 2019 р., вже четвертий рік поспіль, Миронівська птахофабрика 
виступила спонсором свята Дня міста (556 тис. грн). Також протягом року 
багаторазово надавалась підтримка освітнім закладам міста у проведенні 
ремонтів, закупівлі необхідних матеріалів, обладнання тощо (понад 230 тис. 
грн). Крім того, підприємство продовжує підтримувати один з кращих 
навчальних закладів міста – ЗОШ №4 (торік на ремонт її спортивної зали було 
спрямовано 375 тис. грн). 
Важливою ініціативою у соціальній діяльності ПрАТ «Миронівська 
птахофабрика» є підтримка обороноздатності країни та допомога учасникам 
АТО. Підприємство активно співпрацює з громадськими організаціями 
«Нескорені», «Волонтер і К», іншими волонтерськими формуваннями. 
Важливий вектор соціальної діяльності МПФ – підтримка соціально 
незахищених категорій населення. Так, протягом 2019 р. надавалась продукція 
для харчування підопічних територіального центру Канівського району (25 тис. 
грн), а також були виділені кошти на ремонт частини коридору цього закладу 
(120 тис. грн). Також тривала співпраця з Канівською ЦРЛ щодо виділення 
продукції для харчування пацієнтів (123 тис. грн) та надання допомоги на 
ремонт медичного обладнання (60 тис. грн). 
Крім того, налагоджена регулярна співпраця з профільними 
громадськими організаціями Канівщини, завдяки чому періодично надається 
44 
допомога коштами та продукцією відповідним категоріям населення 
(чорнобильці, ветерани, діти учасників АТО, малозабезпечені родини тощо). 
Головною ж подією 2019 р. у сфері соціальної політики, яку проводить 
ПрАТ «Миронівська птахофабрика», безперечно, стала реалізація унікального 
проекту – «Пересувний (мобільний) соціальний магазин». Його функція 
полягає у здійсненні регулярного продажу продукції підприємства (четвертини 
курчат-бройлерів) за зниженою ціною для пенсіонерів за віком. Вже понад рік 
проект втілюється в життя у сільських радах Канівського району, на території 
яких присутні потужності «Миронівської птахофабрики». А починаючи з 
лютого 2020 р. географія проекту охопила й ті громади Канівщини, на території 
яких розташовані об’єкти ТОВ «НВФ «Урожай». 
За показниками урожайності кукурудзи, соняшника, пшениці та ріпака у 
2011 році підприємство ТОВ «НВФ «Урожай» отримало відзнаку Міністерства 
АПК України «Абсолютний лідер з урожайності кукурудзи в Україні», у 2012 
році – «Абсолютний лідер з вирощування соняшнику в Україні» [37]. 
Податкові відрахування до бюджетів усіх рівнів за підсумками 2021 року 
склали 236 788 408 грн. 
 
2.2 Аналіз основних техніко-економічних показників підприємства 
 
За умов переходу економіки України до ринкових відносин, суттєвого 
розширення прав підприємств у галузі фінансово–економічної діяльності 
значно зростає роль своєчасного та якісного аналізу фінансового стану 
підприємств, оцінки їхньої ліквідності, платоспроможності і фінансової 
стійкості та пошуку шляхів підвищення і зміцнення фінансової стабільності.  
Особливого значення набуває своєчасна та об'єктивна оцінка фінансового 
стану підприємств за виникнення різноманітних форм власності, оскільки 
жодний власник не повинен нехтувати потенційними можливостями 
збільшення прибутку (доходу) фірми, які можна виявити тільки на підставі 
своєчасного й об'єктивного аналізу фінансового стану підприємств.  
45 
Економічний аналіз розкриває зміст фінансових показників у їхньому 
зв’язку з виробничими показниками, опираючись на звітність підприємства, а 
саме: «Баланс» (Форма №1), «Звіт про фінансові результати» (Форма №2). 
Цей вид аналізу проводиться після завершення кварталу або року. При 
цьому виявляються й оцінюються ключові результати й фінансові показники 
роботи підприємства: прибуток, рентабельність, збут продукції, показники 
фінансового стану підприємства. Тобто, для проведення економічного аналізу 
діяльності підприємства ТОВ «НВФ «Урожай»  використаємо джерела звітного 
характеру, до яких належать документи бухгалтерського, статистичного й 
оперативного обліку та звітності [37].  
Для повної оцінки господарсько-фінансової діяльності ТОВ «НВФ 
«Урожай» за 2021 – 2023 роки, необхідно розглянути кінцеві фінансові 
показники його діяльності. Це дозволить проаналізувати зміни в діяльності з 
точки зору їх залежності від вкладеного капіталу і поточних витрат на ведення 
господарської діяльності. 
Власний капітал підприємства включає в себе різні за своїм економічним 
змістом, принципам формування і використання джерела: статутний, 
додатковий і резервний види капіталу, нерозподілений прибуток.  
Відрахування до резервного фонду здійснюються щороку. Зменшення 
резервного фонду в результаті використання вимагає донарахування в 
наступних звітних періодах.  
Також за рахунок чистого прибутку підприємство може формувати інші 
необов'язкові резервні фонди, що повинно бути передбачено установчими 
документами.  
Чинне законодавство надає підприємствам право оперативно маневрувати 
надходить у їх розпорядження прибутком після сплати податку на прибуток та 
інших аналогічних платежів до бюджету.  
Тенденція до зниження абсолютної, а тим більше відносної величини 
нерозподіленого прибутку може свідчити про падіння ділової активності 
підприємства.  
46 
Разом з тим величина даного показника багато в чому визначається 
обліковою політикою підприємства.  
Якщо підприємством отримано непокритий збиток, то при визначенні 
підсумку власного капіталу він віднімається. Збільшення частки власного 
капіталу за рахунок будь-якого їх перерахованих джерел сприяє посиленню 
фінансової стійкості підприємства.  
Опрацювавши звіт про фінансові результати можемо здійснити 
фінансово-економічний аналіз ТОВ «НВФ «Урожай» за останні три роки (2021-
2023 рр.). Спочатку дослідимо динаміку поточних витрат. (табл.2.1) 
Таблиця 2.2 - Аналіз поточних витрат ТОВ «НВФ «Урожай» за 2021-2023 
рр., тис. грн 
Відхилення, Відхилення, 
Показник 2021 2022 2023 
2022/2021 2023/2022 
Собівартість 3820506 5602582 5124151 1782076 -478431 
Адміністративні 
128845 201611 300728 72766 99117 
витрати 
Витрати на збут 141397 375555 525322 234158 149767 
Фінансові 
- 11007 20 11007 -10987 
витрати 
Інші витрати 65451 258210 124477 192759 -133733 
Разом 4025297 6448965 6074798 2423668 -374167 
*Джерело: розрахунок автора на основі  фінансової звітності [37] 
 
Аналізуючи динаміку витрат у 2021–2023 роках, видно, що в 2022 році 
значно зросли всі види витрат порівняно з 2021 роком. Це стосується як 
собівартості, так і адміністративних та збутових витрат, що може свідчити про 
суттєве розширення діяльності підприємства чи збільшення витрат на 
операційну діяльність. Проте у 2023 році, порівняно з 2022 роком, 
спостерігається зменшення окремих витрат, таких як собівартість та інші 
витрати, що призвело до загального зниження сукупних витрат. Така тенденція 
може бути наслідком оптимізації витратної політики або зниження обсягів 
діяльності, що дозволило зменшити сукупні витрати. 
47 
Далі зробимо аналіз динаміки та структури операційних витрат 
підприємства у таблиці 2.2. Операційні витрати – група витрат, безпосередньо 
пов’язана з оформленням операцій у підприємницькій діяльності, а також 
відображає витрати на оформлення договорів, пошук партнерів, контроль 
виконання доручень, адаптацію до нових змін, вдосконалення кваліфікації тих 
чи інших співробітників і так далі. 
Таблиця 2.2 - Аналіз операційних витрат ТОВ «НВФ «Урожай»  
за 2021-2023 рр., тис. грн 
Відхилення, Відхилення, 
Показник 2021 2022 2023 
2022/2021 2023/2022 
Матеріальні 
3194813 5659200 3825012 2464387 -1834188 
витрати 
Витрати на 
493730 620339 716989 126609 96650 
оплату праці 
Амортизація 333619 323053 390595 -10566 67542 
Інші 
операційні 1301371 1964019 1893967 662648 -70052 
витрати 
Відрахування 
на соціальні 101324 125699 147357 24375 21658 
заходи 
Разом 5424857 8692310 6973920 3267453 -1718390 
*Джерело: розрахунок автора на основі  фінансової звітності [37] 
 
Аналіз витрат підприємства вказує на значне збільшення загальної суми 
витрат у 2022 році порівняно з 2021 роком, що може бути спричинено 
зростанням матеріальних витрат та витрат на оплату праці. Особливо помітним 
є різке зростання матеріальних витрат, які становили найбільшу частину 
загального збільшення. Однак у 2023 році витрати суттєво зменшилися 
порівняно з 2022 роком, що, ймовірно, пов'язано зі зниженням матеріальних 
витрат, хоча витрати на оплату праці та амортизаційні відрахування 
продовжили зростати. Ця тенденція може вказувати на спроби підприємства 
48 
оптимізувати витрати, зокрема матеріальні, що призвело до зниження загальної 
суми витрат у 2023 році. 
Далі проведемо аналіз динаміки доходів підприємства у таблиці 2.3. 
Таблиця 2.3 - Аналіз доходів ТОВ «НВФ «Урожай»  
за 2021-2023 рр., тис. грн 
Відхилення, Відхилення, 
Показник 2021 2022 2023 
2022/2021 2023/2022 
Чистий дохід від 
Реалізації 5960985 7940755 5072359 1979770 -2868396 
продукції 
Інші операційні 
2500799 889056 1230284 -1611743 341228 
доходи 
Інші фінансові 
8 263 11787 255 11524 
доходи 
Інші доходи 55523 226607 109565 171084 -117042 
Разом 8517315 9056681 6323995 539366 -2732686 
*Джерело: розрахунок автора на основі  фінансової звітності [37] 
 
Упродовж 2021–2023 років показники доходів підприємства 
демонструють суттєві коливання. У 2022 році спостерігалося значне зростання 
чистого доходу від реалізації продукції, що стало основним чинником 
збільшення загальної суми доходів. Проте інші операційні доходи знизилися, 
що частково компенсувалося зростанням інших фінансових доходів. У 2023 
році загальний дохід різко зменшився, здебільшого через зниження чистого 
доходу від реалізації продукції, що вказує на можливе скорочення обсягів 
реалізації чи зниження цін на продукцію. Незначне зростання інших 
фінансових доходів не змогло компенсувати загальне падіння доходів, що може 
свідчити про складні ринкові умови або зниження попиту на продукцію 
підприємства. 
Наступним кроком буде визначення динаміки прибутків підприємства за 
2021-2023 рр., яка наведена у таблиці 2.4. 
 
 
 
49 
Таблиця 2.4 - Аналіз прибутків ТОВ «НВФ «Урожай» 
за 2021-2023 рр., тис. грн 
Відхилення, Відхилення, 
Показник 2021 2022 2023 
2022/2021 2023/2022 
Валовий 
2140479 2338173 (51792) 197694 -2389965 
прибуток(збиток) 
Прибуток від 
операційної (67127
3036927 137501 -2899426 -808778 
діяльності 7) 
(збиток) 
Прибуток до 
(68540
оподаткування 3027007 106141 -2920866 -791550 
9) 
(збиток) 
Чистий прибуток (68540
3027007 106141 -2920866 -791550 
(збиток) 9) 
*Джерело: розрахунок автора на основі  фінансової звітності [37] 
 
Аналіз фінансових результатів підприємства за 2021–2023 роки свідчить 
про суттєве погіршення показників. У 2022 році, хоча валовий прибуток зріс, 
прибуток від операційної діяльності та чистий прибуток значно знизилися, що 
може вказувати на збільшення операційних витрат чи неефективність у 
використанні ресурсів.  
У 2023 році ситуація ще більше погіршилася, оскільки підприємство 
зазнало збитків за всіма показниками — валовий, операційний, прибуток до 
оподаткування та чистий прибуток стали негативними. Такий значний спад 
може бути результатом зниження доходів, високих витрат або несприятливих 
ринкових умов, що суттєво вплинуло на фінансову стабільність підприємства.
  
Загальний висновок щодо діяльності підприємства за період 2021–2023 
років свідчить про серйозні фінансові труднощі. Протягом 2022 року 
відзначалося зростання доходів, зокрема чистого доходу від реалізації 
продукції, але воно супроводжувалося значними витратами, що призвело до 
падіння прибутку від операційної діяльності. У 2023 році ситуація погіршилася: 
підприємство зазнало збитків за всі основні фінансовими показниками, зокрема 
50 
валовий, операційний прибуток, а також чистий прибуток. Основні причини 
цього становища можуть включати зниження обсягів реалізації продукції, 
підвищення витрат, а також несприятливі ринкові умови. В цілому, 
підприємство потребує термінового перегляду своєї стратегії, оптимізації 
витрат і вдосконалення управлінських процесів для відновлення фінансової 
стабільності та підвищення ефективності діяльності. 
Для оцінки ефективності операційного менеджменту на підприємстві 
використаємо показники використання ресурсів, цілеоцінні показники та 
узагальнюючі показники ефективності операційної діяльності. 
Показники ефективності ресурсів поділяються на чотири підгрупи, але в 
кінці розраховується інтегральний показник, тому усі ці розрахунки сформуємо 
у одній таблиці 2.5. 
На основі аналізу показників ефективності використання ресурсів 
підприємства в 2023 році можна зробити висновок, що підприємство має деякі 
позитивні аспекти, такі як високий коефіцієнт придатності основних засобів 
(98,64%) та ефективне використання оборотних засобів (коефіцієнт оборотності 
14,07). Проте, існують серйозні проблеми, що стосуються ефективності 
використання трудових ресурсів та матеріальних ресурсів.  
Низька продуктивність праці (3,44) і рентабельність витрат на персонал (-
79,3%) свідчать про необхідність оптимізації витрат на робочу силу, оскільки 
це негативно впливає на загальну собівартість продукції. Висока 
матеріаломісткість продукції (1265,3 грн) і низька матеріаловіддача (0,007) 
також свідчать про неефективне використання матеріальних ресурсів, що може 
бути пов’язано з витратами в процесі виробництва або недостатнім 
управлінням запасами. 
 
 
 
 
51 
Таблиця 2.5 - Показники використання ресурсів ТОВ «НВФ «Урожай»  за 
2023 рік 
Показники Значення для 2023 
Показники ефективності використання основних засобів 
Коефіцієнт зносу основних засобів 1,36% 
Коефіцієнт придатності основних засобів 98,64% 
Фондовіддача 0,59 
Фондомісткість 1,71 
Рентабельність основних засобів -23,07% 
Коефіцієнт інтенсивного використання обладнання 0,76 
Рентабельність активів -0,005 
Рентабельність власного капіталу -18,16 
Показники ефективності використання оборотних засобів 
Коефіцієнт оборотності оборотних засобів 14,07 
Коефіцієнт оборотності дебіторської заборгованості 0,48 
Коефіцієнт оборотності кредиторської заборгованості 5,86 
Тривалість операційного циклу 62 дні 
Показники ефективності використання персоналу 
Продуктивність праці 3,44 
Рентабельність витрат на персонал -79,3% 
Зарплатомісткість продукції 0,29 
Трудомісткість 0,56 год 
Показники ефективності використання матеріальних ресурсів 
Матеріаломісткість продукції  1265,3 грн 
Матеріаловіддача 0,007 
Рентабельність продукції 57,98% 
*Джерело: розрахунок автора на основі  фінансової звітності [37] 
 
52 
В цілому, підприємству слід вжити заходів для покращення 
продуктивності праці, зменшення витрат на матеріали та підвищення 
рентабельності основних засобів. Ці кроки допоможуть поліпшити загальну 
ефективність діяльності підприємства та забезпечити його стійкий розвиток у 
майбутньому. 
Далі сформуємо цілеоцінні показники ефективності операційної 
діяльності ТОВ «НВФ «Урожай» у таблиці 2.6. 
Таблиця 2.6 - Цілеоцінні показники ефективності операційної діяльності 
ТОВ «НВФ «Урожай» за 2023 рік 
Показник Значення для 2023 
Виконання плану з продаж 56% 
Коефіцієнт виконання змінних витрат 0,69 
Коефіцієнт виконання постійних витрат 0,71 
Коефіцієнт зростання валового прибутку -0,022 
Коефіцієнт абсолютної ліквідності 0,01 
Коефіцієнт проміжної ліквідності 3 
Коефіцієнт поточної ліквідності 4,68 
*Джерело: розрахунок автора на основі  фінансової звітності [37] 
 
І для завершення аналізу перейдемо до узагальнюючих показників 
ефективності операційної діяльності у таблиці 2.7. 
Таблиця 2.7 - Показники ефективності операційної діяльності ТОВ «НВФ 
«Урожай» за 2023 рік 
Показник Значення для 2023 
Коефіцієнт рентабельності операційної 
-9,82% 
діяльності 
Виробництво продукції на одиницю витрат 
0,45 
ресурсів 
Витрати на одиницю товарної продукції 1756,9 
Коефіцієнт рентабельності виробництва 77,13% 
Коефіцієнт рентабельності продажів -13,25% 
*Джерело: розрахунок автора на основі  фінансової звітності [37] 
53 
Зазначених показників не достатньо для комплексної оцінки ефективності 
операційної діяльності підприємств торгівлі. Тому, розрахуємо показник − 
інтегральний рівень ефективності операційної діяльності (2.1) [21] 
ІЕОД = ax1+bx2+cx3+dx4+ex5+fx6+gx7+hx8+ix9+jx10+kx11+lx12+mx13      (2.1) 
де ІЕОД – інтегральний рівень ефективності операційної діяльності; 
 a – коефіцієнт рентабельності продаж;  
b - коефіцієнт рентабельності активів;  
c - коефіцієнт рентабельності власного капіталу;  
d - коефіцієнт рентабельності витрат на персонал;  
e - коефіцієнт оборотності запасів;  
f - коефіцієнт оборотності дебіторської заборгованості; 
 g - коефіцієнт виконання плану продаж;  
h - коефіцієнт виконання змінних витрат; 
 i - коефіцієнт виконання постійних витрат;  
j – приріст економічної доданої вартості (EVA); 
 k - коефіцієнт абсолютної ліквідності;  
l - коефіцієнт проміжної ліквідності; 
 m - коефіцієнт поточної ліквідності;  
х1, х2, …. х13 – відповідні коефіцієнти значимості показників на 
загальний рівень ефективності операційної діяльності підприємств. 
ІЕОД =118,37. 
Оцінка ефективності операційного менеджменту ТОВ «НВФ «Урожай» за 
2023 рік показала середній рівень ефективності, який потребує покращень у 
сфері управління ресурсами, зокрема в управлінні трудовими та матеріальними 
ресурсами. Незважаючи на високий коефіцієнт придатності основних засобів та 
ефективне використання оборотних засобів, такі показники, як рентабельність 
витрат на персонал та матеріаловіддача, свідчать про наявні проблеми у 
використанні ресурсів. Інтегральний рівень ефективності операційної 
діяльності також вказує на необхідність підвищення продуктивності праці, 
54 
оптимізації витрат та підвищення рентабельності основних засобів для 
забезпечення стабільного розвитку підприємства в майбутньому. 
 
 
2.3 Аналіз виробничих процесів та зовнішньо-економічної діяльності на 
підприємстві 
 
Особливості організації виробничих процесів у ТОВ «НВФ «Урожай» у 
визначальному порядку залежать від стратегії розвитку на найближчі п’ять 
років. Вона передбачає впровадження вертикально інтегрованого виробничого 
циклу замкнутого типу, що охоплює всі етапи – від вирощування зернових для 
виготовлення комбікорму до реалізації м’ясної продукції. Це дозволяє повністю 
контролювати якість і собівартість продукції на всіх етапах — від поля до 
столу. (Додаток А) 
1) Вирощування зернових. Компанія прагне повністю забезпечити 
виробництво комбікормів за рахунок власних зернових культур. З 2008 року 
ТОВ «НВФ «Урожай» на 100% покриває свої потреби в кукурудзі. 
2) Виробництво соняшникового протеїну. ТОВ «НВФ «Урожай» є 
єдиною компанією у світі, що виробляє курятину з використанням спеціальної 
технології отримання протеїну з насіння соняшнику. 
3) Виробництво комбікормів. Власні зернові використовуються для 
створення комбікормів, збагачених протеїнами, вітамінами та мінералами, 
необхідними для росту курчат. 
4) Батьківське поголів’я. На першому етапі виробництва курятини, 
птахофабрики ТОВ «НВФ «Урожай» отримують одноденних курчат породи 
Cobb 500 від найкращих німецьких виробників, які потім вирощуються для 
створення батьківського поголів’я бройлерів. 
5) Інкубація. Яйця від батьківських птахофабрик транспортуються до 
інкубаторів, де підтримується необхідний температурний, вологісний та 
55 
циркуляційний режим для інкубації (21 день). Після вилуплення курчата 
проходять вакцинацію та доставляються у пташники. 
6) Вирощування бройлерів. Птахофабрики, що виробляють курятину, 
працюють за замкнутим циклом, який включає зони вирощування бройлерів, 
інкубатори, сучасні комплекси переробки та комбікормові заводи. 
7) Біогаз. ТОВ «НВФ «Урожай»  у складі групи компаній «Миронівський 
хлібопродукт» працює над досягненням енергетичної незалежності, 
виробництвом екологічно чистих органічних добрив і покращенням екології в 
регіонах розташування холдингу. У 2013 році на птахофабриці «Оріль-Лідер» 
було запущено біогазову станцію потужністю 5 МВт/год, здатну забезпечити 
електроенергією 15 000 квартир і теплом 1 500 квартир. Надлишок енергії 
продається державі за «зеленим тарифом». 
8) М’ясопереробка. Компанія виготовляє широкий асортимент продукції 
— від копченої курятини до яловичини преміум-класу та фуа-гра. Курятина 
власного виробництва становить понад 50% складу продукції, решта — 
яловичина та свинина. 
9) Дистрибуція. Охолоджена та заморожена продукція доставляється 
через 11 розподільчих центрів і мережу з 450 вантажівок-рефрижераторів, що 
забезпечує повний контроль над якістю до точки продажу. 
10) Продаж. Приблизно 40% продукції реалізується через 2600 
франчайзингових магазинів. МХП та ТОВ «НВФ «Урожай»  має 6 філій прямих 
продажів і 4 логістичні філії. Компанія співпрацює з провідними 
супермаркетами, такими як Fozzy, «Сільпо», «АТБ», «Еко», «Новус», Metro 
Cash & Carry, Auchan. 
Наріжний камінь успіху ТОВ «НВФ «Урожай»  – вертикально 
інтегрована бізнес-модель. 
Підприємство відповідає за всі стадії процесу виробництва курятини: від 
виробництва інкубаційного яйця до розповсюдження й продажу фінальної 
продукції, від вирощування власних зернових до виробництва необхідних для 
годівлі птиці комбікормів. Це забезпечує повний контроль за якістю та 
56 
собівартістю – від поля до столу. Унікальна бізнес-модель та інтенсивні 
капіталовкладення у розвиток і будівництво нових виробничих об'єктів з 
високим рівнем ефективності – це головна перевага компанії порівняно з 
конкурентами. 
Вертикальна інтеграція бізнесу гарантує ТОВ «НВФ «Урожай» стабільно 
високі стандарти якості, а також контроль над собівартістю фінальної продукції 
завдяки великим масштабам виробництва, що особливо важливо в умовах 
української економіки, що розвивається. З огляду на ріст виробництва курятини 
ТОВ «НВФ «Урожай» планує і надалі самостійно забезпечувати себе 
основними інгредієнтами (кукурудзою, пшеницею, соняшником, соєю), 
необхідними для виробництва комбікормів. Компанія також продовжує 
знаходити додаткові способи використання відходів виробництва.  
Наприклад, на сьогодні ТОВ «НВФ «Урожай» використовує лушпиння 
соняшнику для підстилки в пташниках і як паливо для отримання парової 
енергії на комбікормових заводах компанії. ТОВ «НВФ «Урожай» також 
використовує курячий послід як добриво для вирощування зернових. Уже 
другий рік діє біогазова станція на птахофабриці «Оріль-Лідер» 
(Дніпропетровська обл.). У подальшому компанія продовжить підвищувати 
свій рівень енергонезалежності. 
100% курятини виробляється і переробляється на підприємствах ТОВ 
«НВФ «Урожай». Сегмент птахівництва включає 3 бройлерні птахофабрики і 2 
птахофабрики з розведення батьківського поголів'я та виробництва 
інкубаційного яйця. 15 розподільчих центрів компанії та власний парк 
вантажівок-рефрижераторів дозволяють доставляти клієнтам охолоджену й 
заморожену продукцію у найкоротші строки. 
ПрАТ «Миронівська птахофабрика» та ТОВ «НВФ «Урожай» експортує 
свою продукцію у різні країни світу. Зокрема до 17 країн ЄС: Нідерланди, 
Ірландія, Бельгія, Польща, Італія, Греція й інші; країни СНД та Митного Союзу: 
Вірменія, Киргизстан, Казахстан, Грузія, Молдова, Узбекистан, Таджикистан; 
57 
країни Близького Сходу: Ірак, Йорданія, Ліван, ОАЕ, Кувейт; а також в країни 
Африки:Єгипет, Лівія, Демократична Республіка Конго, й інші країни світу. 
У 2020 р. обсяги експорту до країн ЄС зросли на 65%. Порівняно з 
минулим роком, експорт склав 27 285 т до 17 країн Європи. На цей ринок 
почався експорт охолодженої курятини. МХП та зокрема ТОВ «НВФ «Урожай» 
продовжує втілювати стратегію диверсифікації ринків збуту і досліджувати 
нові ринки для ведення бізнесу в країнах Азії, Близького Сходу та Африки, 
нарощуючи обсяги експорту м'яса птиці у ці регіони. У 2015 р. МХП вцілому 
також отримав дозвіл на експорт своєї продукції до Саудівської Аравії. 
Проведемо діагностику підприємств мясоперерорбної галузі з метою 
визначення груп конкурентів і основних результатів боротьби між ними на 
основі відкритої інформації. Станом на 1 січня 2020 року в Україні 
нараховувалось близько 550 підприємств м’ясної промисловості та зокрема 83 
підприємства в Одеській області [38]. Серед них лише 9 підприємств не 
працюють вже досить довгий час і, найбільш вірогідно, не поновлять 
виробництво. Інформація для аналізу конкурентної ситуації в галузі та 
конкурентоспроможності, підприємств була отримана з відкритих джерел: 
друкованих та електронних засобів масової інформації., інформаційно-
аналітичних сайтів та власних сайтів заводів. 
За даними, Держкомстату імпорт м'яса в Україні в I кварталі 2020 року 
становив 58 тис. тонн, що на 40 % менше в порівнянні з відповідним періодом 
минулого року. При цьому основна частка імпорту, як і раніше, припадає на 
м'ясо птиці (24 тис. тонн) і свинину (19 тис. тонн) [38]. 
Позитивну динаміку експерти пояснюють розвитком вітчизняного 
виробництва та посиленням контролю ветслужби. Крім того, активно 
розвивається внутрішнє виробництво. Станом на початок квітня поголів'я 
свиней в Україні зросло 14 % в порівнянні з попереднім роком, птиці - більш 
ніж на 5 % [38].  
58 
Питання ввезення на митну територію України м’яса та харчових 
субпродуктів знаходяться на постійному контролі Держмитслужби і є 
предметом щоденного моніторингу та аналізу. 
При цьому, особлива увага митних органів спрямована на: забезпечення 
контролю за правильністю визначення бази оподаткування товарів, що 
ввозяться на митну територію України та формування їх дійсної ціни. 
Протягом 9 місяців 2020 року в Україну імпортовано м’яса та харчових 
субпродуктів на 17% менше, ніж за аналогічний період минулого року. У 2021 
році ввезено 268 тис. тонн таких товарів, тоді як у 2020 році ввезено понад 332 
тис. тонн. Середня вартість однієї тони ввезеної м’ясосировини у порівнянні з 
минулим роком зменшилась на 7 % [38]. На відміну від імпорту, експорт м'яса і 
харчових нутрощів з України збільшився на 57 % і становить більше 37 тис. 
тонн [56]. 
Протягом 1 півріччя 2022 року спостерігалося зменшення щомісячних 
обсягів ввезення м’яса та харчових субпродуктів в порівнянні з минулим роком. 
Проте починаючи з травня поточного року намітилась тенденція до збільшення 
обсягів імпорту цих товарів. Найбільші обсяги таких товарів ввезено у вересні, 
але вони не перевищують обсягів вересня минулого року (менші на 2%). 
 Аналіз імпорту м'ясосировини у розрізі країни походження показав, що 
найбільше на митну територію України ввозиться м'ясосировина, походженням 
із США - 33 % (у минулому році також 33%); Польщі – 21% (у минулому році 
також 21%); Бразилії – 12% (у минулому році – 14%); ,Німеччині – 11 % (у 
минулому році – 14 %). Структура імпорту м’яса та харчових субпродуктів у 
розрізі країн імпортів  за 2022 рр. зображена на рисунку 2.31. 
59 
Інші
19% США
32%
Німеччина
14%
Бразилія
Польща
14%
21%
США Польща Бразилія Німеччина Інші
 
Рис. 2.1 Структура імпорту м’яса та харчових субпродуктів у розрізі країн 
імпортерів  за 2022 рр. 
Джерело: систематизовано автором 
 
При цьому, як ми бачимо на діаграмі структура імпорту м'яса та 
субпродуктів в розрізі країн походження практично не змінилась в порівнянні з 
минулим роком.Частка країн ЄС в загальних обсягах імпорту товарів цієї групи 
є найбільшою, а саме 52,3 %. 
Якщо розглядати обсяги імпорту м'яса і субпродуктів у розрізі товарних 
позицій, то більше 77 % від загальних обсягів ввезення таких товарів у 
поточному році займає: 
Імпорт м’яса птиці – 46,6 %; 
Імпорт свинини – 31 %. 
Для покращення якості м’ясної продукції та підвищення її 
конкурентоспроможності державі необхідно надавати певні дотації, 
підтримувати вітчизняних товаровиробників. Однією з можливих причин 
зменшення собівартості продукції є впровадження на фермерських 
господарствах біогазових установок. В умовах залежності від джерел 
енергопостачання особливу увагу підприємства ТОВ «НВФ «Урожай»  
60 
привертає альтернативна енергетика, ефективне використання ресурсів, 
використання енергоефективних технологій та технологій енергозбереження. 
Виявити і використати альтернативні енергетичні ресурси - на 
сьогоднішній день одне з пріоритетних завдань ТОВ «НВФ «Урожай». 
Якісна, безпечна і екологічно чиста продукція, «зелена» енергія і чиста 
природа - це світові стандарти, які ми прагнемо запровадити на наших 
підприємствах. 
 У зв’язку з цим перед ТОВ «НВФ «Урожай» постають такі задачі:  
1. Досягнення енергетичної незалежності. 
2. Виробництво екологічно чистих органічних біологічних добрив. 
3. Збереження екології в місцях розташування усіх підприємств, що 
входять до складу Групи МХП. 
У березні 2020 року було анонсовано проект будівництва нового 
біогазового комплексу на Вінницькій птахофабриці, яке закінчиться у 2020 
році. Проектна потужність складатиме 20 МВт. Він може стати найбільшим 
біогазовим комплексом у світі. 
Вартість 1 етапу будівництва – $27 млн. 
Біогазові комплекси є конкурентною перевагою підприємства, адже 
необхідно зазначити, що біогазова установка характеризується стабільними 
показниками економії, оскільки в холодну пору року споживає тільки 10-12% 
від виробленої енергії, а теплу – 3-7 %. В той же час, виробленої установкою 
теплової енергії вистачає для забезпечення теплового режиму і в корівнику, і на 
птахофермі, і на свинокомплексі; вистачає цього тепла також і для забезпечення 
побуту працюючих: кип’ятіння води, робота сушарок соломи чи насіння, 
підсушування дров тощо. Економічно вигідно розташовувати біля біогазових 
установок тепличні господарства, тому що понаднормово вироблене тепло 
можна спрямувати на забезпечення стабільного температурного режиму. В 
даному випадку теплиця споживатиме безкоштовне тепло, що в свою чергу 
забезпечить досить високі показники рентабельності вирощеної продукції. 
61 
Якщо зробити інвестиції в біогазову установку, то можна зекономити 
кошти і ефективно використати земельні площі. При цьому будівництво 
біогазової установки є актуальним не тільки для новостворених фермерських 
господарств а й для вже існуючих.  
Використання біогазових установок не тільки гарантує прибуток, але і 
покращує екологічну ситуацію: не дає можливість викиду метану в атмосферу, 
який виділяється під час розпаду гною та створює ефект парника більший у 21 
раз за вуглекислий газ. Велике значення мають біологічні добрива для 
збереження екології: зменшується використання хімічних добрив, що в свою 
чергузначно скорочує шкідливий вплив на грунтові води [37, 38]. 
Крім того, конкурентною перевагою підприємства є постійна робота по 
охороні довкілля. 
Природоохоронну роботу кожного підприємства групи компаній «МХП» 
здійснює або штатний еколог, або особа, призначена наказом відповідальною за 
охорону довкілля.  
Керівництво компанії приділяє пильну увагу питанням підвищення 
компетентності екологів і осіб, відповідальних за природоохоронну роботу. 
Так, відповідно до ст. 7. Закону України «Про охорону навколишнього 
природного середовища», в червні 2014  та 2015 рр. 25 співробітників компанії 
закінчили курси підвищення кваліфікації в Державній екологічній Академії 
післядипломної освіти та управління при Мінприроди. Після закінчення всі 
успішно склали іспити й отримали Сертифікати встановленого зразка. 
Щоденна робота екологів і осіб, відповідальних за охорону довкілля, 
спрямована передусім на:  
- виконання вимог природоохоронного законодавства; 
- систематичне зниження утворення виробничих і експлуатаційних 
витрат; 
- зменшення втрат енергії та ресурсів; 
- зменшення витрат, пов'язаних із впливом підприємств на 
навколишнє природне середовище; 
62 
- підвищення конкурентоспроможності компанії на внутрішньому та 
зовнішньому ринках; 
- створення сприятливішого іміджу компанії серед населення та 
громадськості; 
- запобігання надзвичайних екологічних ситуацій і аварій, які можуть 
призвести до істотного забруднення навколишнього природного середовища, 
фінансових втрат і банкрутства; 
- отримання додаткового прибутку, пов'язаного з екологічними 
аспектами діяльності підприємства; 
У січні 2015 року завершилися пусконалагоджувальні роботи на 
внутрішньогосподарському комплексі з виробництва біогазу, отриманого з 
біомаси рослинного та тваринного походження, з переробкою та утилізацією 
органічної частини відходів. 
Компанія ТОВ «НВФ «Урожай»  у складі МХП розробила наступні 
програми у сфері охорони довкілля: 
1. Програма управління у сфері екології на підприємствах ПрАТ 
«Миронівська птахофабрика». 
2. Програма впровадження системи екологічного менеджменту на 
підприємствах ПрАТ «Миронівська птахофабрика». 
3. Програма зниження викидів парникових газів на підприємствах 
ПрАТ «Миронівська птахофабрика». 
4. План управління пестицидами на підприємствах ПрАТ 
«Миронівська птахофабрика». 
Крім того підприємство розробило Екологічну політику, цілями якої є: 
скорочення викидів забруднюючих речовин, в т.ч. парникових газів, в 
атмосферне повітря;  
 зменшення обсягів утворення відходів та ступеня їх небезпечності для 
навколишнього природного середовища;  
63 
 зменшення обсягів утворення стічних вод та зниження в них 
концентрації забруднюючих речовин; мінімізація техногенного впливу на 
земельні ресурси;  
раціональне використання ресурсів та поступове зменшення споживання 
енергії із невідновлювальних джерел за рахунок енергії із відновлюваних;  
 ведення належного обліку обсягів утворення відходів, стічних вод, 
викидів в атмосферне повітря та надійного і достовірного екологічного 
моніторингу впливу діяльності підприємства на навколишнє середовище;  
 підтримка плідних відносин із зацікавленими сторонами;  
 сприяння підвищенню екологічної обізнаності та культури серед 
працівників, партнерів, споживачів та інших зацікавлених осіб;  
 посилення ролі екологічного управління в системі управління Компанії з 
метою досягнення рівності трьох складових розвитку (економічної, екологічної, 
соціальної); 
 постійне підвищення рівня промислової безпеки шляхом забезпечення 
суцільного технічного контролю за станом виробництва, технологічних 
процесів і продукції. 
Принципи Політики: 
поваги до прав людини;  
врахування екологічних наслідків під час прийняття управлінських 
рішень;  
сталого розвитку;  
доступності, достовірності та своєчасності отримання екологічної 
інформації;  
відкритості та публічності у взаємодії із зацікавленими сторонами. 
 
Висновки до розділу 2 
ТОВ «Науково-виробнича фірма «Урожай» - лідер  сільського 
господарства України в галузі рослинництва. З 2006 року  «Урожай» входить до 
групи підприємств МХП.  
64 
Основний напрямок діяльності - вирощування зернових культур, що в 
подальшому використовуються для виробництва комбікормів. Потужності 
підприємства зосереджено у Черкаській та Київській областях, підприємство 
обробляє близько 80 тис. га орних земель. 
На сьогодні потужності підприємства включають: 
8 рослинницьких виробничих підрозділів; 
1 тваринницький виробничий підрозділ; 
2 автопаркові виробничі підрозділи; 
понад 730 одиниць техніки; 
комплекси для обробітку, очищення, зберігання та сушіння зерна. 
Потужності зберігання зерна - 112 тис. м кв. складських приміщень та 
критих токів  передбачають розміщення  85,6 тис. тонн кукурудзи, або 50,6 тис. 
тонн соняшника. 
За показниками урожайності кукурудзи, соняшника, пшениці та ріпака у 
2011 році підприємство ТОВ «НВФ «Урожай» отримало відзнаку Міністерства 
АПК України «Абсолютний лідер з урожайності кукурудзи в Україні», у 2012 
році – «Абсолютний лідер з вирощування соняшнику в Україні». 
Податкові відрахування до бюджетів усіх рівнів за підсумками 2021 року 
склали 236 788 408 грн. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
65 
РОЗДІЛ 3 ОБГРУНТУВАННЯ ПРІОРИТЕТНИХ СТРАТЕГІЧНИХ 
НАПРЯМІВ РОЗВИТКУ СІЛЬСЬКОГОСПОДАРСЬКОГО 
ПІДПРИЄМСТВА 
 
3.1. SWOT – аналіз підприємства ТОВ «НВФ «Урожай» та дослідження 
нових секторів бізнесу 
 
ТОВ «НВФ «Урожай» значну увагу надає аналізу своїх сильних та 
слабких позицій з метою об’єктивної оцінки власних ресурсів в конкуретній 
боротьбі необхідно провести цикл заходів, які дадуть змогу виробництву 
зміцнити та підняти на вищу ступінь конкурентоспроможність за для створення 
успішного результату.  
Знайшовши деякі можливості покращення конкурентоспроможності, 
фірма не припиняє пошук нових резервів, щоб поліпшити якість продукції, що 
пропонується, і тим самим не тільки збільшити обсяги реалізації і відповідно 
прибуток від неї, але й поліпшити репутацію підприємства і завоювати нові 
ніші на ринку і нових споживачів [39]. 
 Однак слід зазначити, що поряд існують і деякі проблеми. Однією з 
головних є проблема боротьби з конкурентами, які пропонують замовникам 
більш вигідні умови, більш високу якість продукції за досить низькими цінами. 
Стає зрозумілим, що підприємству необхідно постійно підвищувати якість 
продукції і знижувати ціновий фактор, роблячи свою продукцію 
конкурентоспроможною на такому мінливому ринку в даний час [40].  
Для порівняння перспектив підприємства в умовах ринку нами 
запропоновано використвувати SWOT матрицю, яка представлена у вигляді 
таблиці. Відповідно з лівої сторони виокремлюємо дві категорії (переваги та 
недопрацювання), в цю частину вносимо всі сильні і слабкі сторони 
підприємства, які були вирижені на першому етапі аналізу (в другому розділі 
роботи). У верхній частині матриці також виділяємо дві частини, до яких 
додаються усі виявлені нами можливості і загрози. Там, де перетинаються між 
66 
собою розподіли уворюються 4 поля: СІМ» (сила і можливості); СІЗ» (сила і 
загрози); СЛМ» (слабкість і можливість); СЛЗ» (слабкість і загрози). На будь-
якому з них ми бачимо всі допустимі парні комбінації і можемо виокремити ті, 
які мають бути враховані для планування діяльності та поведінки підприємства. 
По відношенню до тієї пари, яка була вибрана в полі «СІМ», потрібно 
розробити стратегію, використовуючи при цьому сильні сторони підприємства 
для того, щоб отримати результат від можливості, яка з’явилася ззовні. 
Відповідно, до пари, що віднесена до поля СЛМ», застосовується програма, яка 
розроблена з урахуванням тих потенційних можливостей, що виникли, з метою 
адаптації, а в подальшому і подолання недоліків, які виявлені на виробництві. 
Якщо ж пара виявлена в полі СІЗ» - стратегія може передбачати використання 
власних сил виробництва з метою вирішення проблемних питань. І нарешті, для 
пари, що знаходиться на полі СЛЗ», підприємство повинно побудувати таку 
стратегію, яка дасть можливість їй подолати слабкі сторони, а також 
попробувати попередити виникнення загрози, яка нависла над нею [41]. Щоб 
мати можливість вдало застосовувати  SWOT методології важливо уміти не 
тільки виявити загрози та можливості, але й намагатися дати їм оцінку з точки 
зору того, наскільки важливим для підприємства є зважання на виявлені загрози 
і можливості при плануванні напряму поведінки підприємства [42]. 
 При допомозі даних табл. 3.1. ми можемо встановити зв'язки між 
сильними та слабкими сторонами, загрозами та можливостями, які виявлені у 
діяльності ТОВ «НВФ «Урожай». Якщо пара знаходиться в полі номер два, то 
перспектива розвитку повинна передбачати використання сильних сторін 
діяльності підприємства для уникнення загроз. Для пари, що знаходиться у полі 
номер три, планування діяльності має бути побудовано так, щоб за рахунок 
нових можливостей можна було подолати слабкі сторони діяльності. Для пар, 
що знаходяться у полі номер чотри підприємство має розробити таку стратегію, 
яка б дала змогу позбутися слабких сторін і загроз у діяльності [43]. В ході 
формування програми дій, потрібно передбачити ситуації, при яких переваги і 
слабкі сторони міняються місцями і позиціонуються як протилежні. 
67 
Таблиця 3.1 – Матриця СВОТ - аналізу діяльності ТОВ «НВФ «Урожай» 
 Можливості: Загрози: 
1. Прийняття податкового  1. Зростання рівня 
кодексу України.  інфляції, підвищення цін 
2. Зниження цін на та зниження попиту 
енергоносії.  населення, що звузить 
3. Можливості виходу на потенційний круг 
нові ринки збуту. споживачів продукції 
борошняних виробів. 
 2. Ревальвація 
національної грошової 
одиниці, що зробить 
імпортні товари більш 
конкурентоздатними 
порівняно з аналогічно 
продукцією 
підприємства. 
 3. Зниження митних 
бар’єрів для імпортної 
продукції. 
 4. Зростання 
контрабандних поставок 
продукції на внутрішній 
ринок України. 
Сильні сторони: Поле сильних сторін і Поле сильних сторін і 
Географічне можливостей (1) загроз (2)  
розташування виробничих У цій ситуації підприємство Через розширення 
потужностей, та близькість до для зміцнення своєї позиції ринків збуту та 
м. Києва самому ємкому на ринку шляхом збільшення впровадження нових 
споживацькому ринку, у тому своєї частки, диверсифікації видів виробів можна 
числі і м’ясних виробів. продуктів, виведення на забезпечити резервні 
Висока кваліфікація ринок товарівновинок для можливості. 
менеджменту. Відносно того, щоб забезпечити Передбачити зв’язки з 
низькі витрати на оплату резервні виробничі більшою кількістю с/г 
праці порівняно з основними потужності. Сприятлива виробників, що 
конкурентами-нерезидентами. фінансова ситуація дозволяє постачають зерно, на 
Реалізація інвестиційних виділяти додаткові кошти на випадок низької 
програм, націлених на науково-дослідні роботи, врожайності 
збільшення потужностей по збільшувати фінансовий вирощування 
виробництву сировини. портфель, поглинати дрібних сільськогосподарських 
і крупних конкурентів. культур унаслідок 
Необхідно провести поганих погодних умов. 
сертифікацію. Необхідно Посилення митного 
підвищити кваліфікацію контролю щодо 
управлінського персоналу. зростання 
контрабандних поставок 
продукції на внутрішній 
ринок України.  
 
 
68 
Продовження таблиці 3.1 
Слабкі сторони: Поле слабких сторін і Поле слабких сторін і 
1. Залежність від імпортних можливостей (3) загроз (4)  
поставок деяких сировинних У цьому випадку У цій ситуації необхідно 
компонентів (наприклад, підприємству необхідно: поступово згортати 
добавок). підвищити кваліфікацію діяльність або 
 2. Зниження виробничих персоналу на курсах перепрофілювати її, 
можливостей в зв’язку з підвищення кваліфікації і реінвестувати кошти в інші 
зростанням цін на сировину. отримання вищої освіти; галузі. Підприємство може 
3. Негативна екологічна підготовка продукції до залишитися на ринку лише 
ситуація, що впливає на якість сертифікації; розвивати у випадку об’єднання з 
продукції  зв’язки з вітчизняними іншою фірмою. 
4. Перевага конкурентів в виробниками сировини. Формування оптимального 
асортименті та якості Сприятливим фактором є асортименту продукції. 
продукції зростання споживання на Проведення BCI аналізу. 
душу населення. Зниження 
митних бар’єрів в країнах, 
куди поставляються товари 
підприємства. 
*Джерело: складено автором  
 
Наприклад, можливість, що не була використана може стати загрозою, 
якщо її використає конкурент. Або, навпаки, успішно ліквідована загроза може 
розкрити для підприємства додаткові можливості, якщо конкуренти не 
спроможні її усунути. Для розвитку підприємства та додаткової вигоди 
пропонуємо відкрити цех по виробництву ковбасних виробів та копченостей. 
Для проведення аналізу скористаємося методикою Бостонської 
консалтингової групи. (табл.3.2)  
 
Таблиця 3.2 – Характеристика планових секторів бізнесу 
 ТОВ «НВФ «Урожай» 
Сектор бізнесу  Плановий обсяг продажу, Планові річні темпи 
тис. грн. зростання ринку, % 
Ковбасні вироби 26900 5,3 
Копченості 35633 17,1 
*Джерело: складено автором 
 
69 
Модель БКГ для аналізу визначених у таблиці 3.1 секторів бізнесу 
компанії ТОВ «НВФ «Урожай» зображено на рис. 3.1. 
 
Рис. 3.1 Аналіз секторів бізнесу підприємства ТОВ «НВФ «Урожай» 
 за допомогою моделі БКГ 
*Джерело: складено автором  
 
Побудувавши матрицю, ми можемо запропонувати деякі моменти 
товарної політики ТОВ «НВФ «Урожай». Як видно, копченості знаходяться у 
полі «Зірки». Це значить, що товар займає значну частку ринку, яку необхідно 
удержувати та множити. 
Загальновідомо, що конкурентоспроможність - це рух у напрямі розвитку 
зовнішньоекономічної діяльності підприємства. Тому, для того, щоб 
залишитися всередині цього руху, всім підприємствам необхідно розвиватися і 
ТОВ «НВФ «Урожай» у даному випадку не є виключенням. Саме тому, нами 
було запропоновано основні заходи, які допоможуть покращити стан 
конкурентоспроможності та забезпечать підприємству більш стале становище 
(рис. 3.2.). 
70 
 
Рис. 3.2. Комплекс заходів по підвищенню конкурентоспроможності 
підприємства 
*Джерело: складено автором на основі [44] 
 
У найближчий час мають бути розроблені нові види продукції та 
впровадження їх на ринок, оскільки зовнішнє ринкове середовище є 
динамічним і постійно змінюється, як згадувалось вище. Якщо підприємство 
буде затягувати із введенням на ринок нових видів продукції, то можливо, що 
71 
його конкуренти використають можливість та швидше задовольнять потреби 
споживачів. Саме тому для ПрАТ «Миронівська птахофабрика», як і для будь-
якого підприємства, значно актуальним є питання розробки системи гнучкості - 
системи, при допомозі якої підприємство має змогу швидко та максимально 
ефективно підключитися під позитивні та негативні тенденції у зовнішньому 
середовищі. Зокрема це можуть бути: кардинальне оновлення асортименту, 
впровадження інноваційних технологічних ліній, розширення номенклатури, 
освоєння нових сфер у виробництві, перехід до нового юридичного статусу 
виробництва, оновлення шляхів і форм реалізації товару, завоювання нових 
сегментів ринку й злиття виробничих об’єктів [45]. 
Забезпечення стабільних позицій підприємства та на рику повинно 
проходити по представленій нижче схемі (рис 3.3).  
 
Рис. 3.3 Логічна схема підвищення конкурентоспроможності 
підприємства 
*Джерело: складено автором на основі [46] 
 
Ця схема визначає, що прибуток використовується в якості задаволення 
виробничих цілей. І, як наслідок, здійснюється покращення конкурентних 
позицій підприємства на ринку за підтримки введення інноваційних технологій, 
закупки нових машин, пошуку нових каналів збуту, тощо [47]. 
72 
Аналіз публікацій свідчить про те, що більшість методик узагальнення 
зібраної інформації та аналізу галузі є модифікаціями застосування матриці 
п'яти сил М. Портера. Матриця п'яти сил дозволяє оцінити ситуацію в галузі, 
сформувати уявлення про перспективи конкурентної боротьби, а також 
виділити основних конкурентів, які представляють найбільшу загрозу для 
підприємства. Але вона є інструментом обробки загальної інформації про 
конкуренцію в галузі.  
Складність формування концептуального методологічного підходу до 
підвищення конкурентоспроможності підприємств визначається наступними 
факторами: 
 – фахівці дають неоднозначні трактування цього поняття і представляють 
суперечливі визначення, кожне з яких охоплює ту або іншу сферу 
конкурентоспроможності, або роблять спробу її комплексної характеристики;  
– в залежності від того, яким чином здійснюється оцінка підвищення 
конкурентоспроможності підприємства і з якою метою, істотно змінюються 
фактори, які беруть участь в оцінці, їх сутність, значення, кількісний і якісний 
склад;  
– методи оцінки конкурентоспроможності, схвалені світової практикою і 
представляють певний економічний інтерес з боку господарюючих суб'єктів, 
які не враховують наукових підходів до управління.  
Однак в умовах сформованої ринкової економіки доцільно 
використовувати не тільки окремі підходи до оцінки конкурентоспроможності, 
але і системно–комплексні, що враховують особливість специфіки ринкових 
відносин в Україні;  
– створені на вітчизняних підприємствах підрозділи, що займаються 
питаннями управління маркетингом, не в змозі проводити аналіз 
конкурентоспроможності через відсутність кваліфікованих фахівців, 
технічного, інформаційного та методичного забезпечення [48, 49]. Суттєвою 
проблемою підвищення конкурентоспроможності є зіткнення інтересів 
компаній з інтересами споживачів. На нашому думку, дана проблема може бути 
73 
скоригована в ході реалізації ринкових відносин клієнта з підприємством, в 
результаті чого, реалізація продукції і послуг стане ефективною як для 
господарюючого суб'єкта, так і для споживачів. Реалізація даного коригування 
представляється можливої тільки при подоланні певних бар'єрів, обумовлених 
вихідним протиріччям. На перший план виходить питання оптимізації ціни на 
продукцію і послуги, яка задовольнить всіх суб'єктів процесу її виготовлення і 
реалізації. Наступним важливим питанням є випуск продукції, надання послуг, 
які відповідають сучасним вимогам науково–технічного прогресу. І нарешті, 
питання створення інфраструктури, яка необхідна для задоволення потреб 
клієнтів підприємства, але не представляє особливого інтересу з точки зору 
отримання максимального прибутку для підприємства–виробника. Викликає 
інтерес вивчення конкретних етапів і дій, до яких вдаються виробничі і технічні 
лідери високорозвинених країн з метою реалізації чергового ривка «за 
лідерство». Це стосується регулярного оновлення асортименту товарів/послуг, 
послуг, постійної розробки і швидкого освоєння нових видів товарів/послуг, 
синхронного підвищення продуктивності праці та гнучкості виробництва, 
скорочення витрати [50, 51]. 
 У зарубіжній практиці одним з напрямків підвищення 
конкурентоспроможності підприємств є збільшення обсягів реалізації 
продукції. Використання даного інструменту з метою підвищення 
конкурентоспроможності не в повній мірі відображає кінцевий результат, так 
як не беруться до уваги такі важливі показники, як величина витрат 
підприємства, його прибуток, прибутковість і т. д. Організація виробничого 
процесу і планування обсягів діяльності підприємств з використанням даного 
методу покликані вирішити ряд задач, однією з яких є розрахунок обсягу 
реалізації продукції, що забезпечує беззбиткову діяльність підприємств. 
Не менш важливим напрямком виступає поліпшення якості продукції, що 
випускається, що побічно позначається на прискоренні науково–технічного 
прогресу, освоєнні нових ринків, збільшення експорту, зростання попиту на 
дану продукції. Підвищення якості продукції поліпшить імідж підприємства в 
74 
очах покупців, стане запорукою освоєння зовнішнього і внутрішнього ринку, 
що в кінцевому рахунку вплине на процеси отримання прибутку. Використання 
цього напрямку має ще й велике соціальне значення, актуалізує моральний 
інтерес працівників виробництва, що дає їм можливість відчути свою соціальну 
значимість. На підприємствах доцільно використовувати найбільш досліджений 
метод підвищення конкурентних переваг, а саме зменшення витрат. У 
виграшному становищі виявиться те підприємство, яке, здійснюючи певний 
комплекс заходів, досягає менших витрат в порівнянні з його конкурентами. 
Сьогодні, в умовах кризового становища багатьох галузей, утримати такі 
переваги досить складно, що пов'язано з необхідністю конкурувати з іншими, в 
тому числі закордонними, виробниками, які зниження витрат виробляють за 
рахунок застосування дешевої робочої сили, великомасштабного виробництва і 
т. д. [52-55]. Організація, що націлилась на підвищення 
конкурентоспроможності, повинна аналізувати свої витрати на всіх стадіях 
проектування, випуску і реалізації продукції.  
 
3.2 Аналіз виявлених проблем підприємства та шляхи їх вирішення 
 
Виявлені проблеми в операційній діяльності підприємства можна 
охарактеризувати наступним чином: 
1. Низька продуктивність праці: Показник продуктивності праці на рівні 
3,44 свідчить про недостатню ефективність використання трудових ресурсів. Це 
може бути пов'язано з низькою мотивацією персоналу, недостатньою 
кваліфікацією або відсутністю сучасних технологій, які б підвищували 
продуктивність. 
2. Високі витрати на персонал: Рентабельність витрат на персонал 
негативна (-79,3%), що вказує на те, що витрати на оплату праці суттєво 
перевищують отриманий прибуток. Це може призвести до фінансових 
труднощів і потребує термінового вирішення. 
75 
3. Неефективне використання матеріальних ресурсів: Висока 
матеріаломісткість продукції (1265,3 грн) вказує на те, що підприємство не 
оптимально управляє своїми матеріальними ресурсами. Це може свідчити про 
втрати в процесі виробництва або надмірні запаси. 
4. Проблеми з дебіторською заборгованістю: Низький коефіцієнт 
оборотності дебіторської заборгованості (0,48) свідчить про затримки у 
надходженні коштів від клієнтів. Це може створювати проблеми з ліквідністю 
та ускладнювати фінансування операційних витрат. 
5. Недостатня рентабельність основних засобів: Від'ємна рентабельність 
основних засобів (-23,07%) свідчить про те, що підприємство не використовує 
свої активи на повну потужність, що знижує загальну ефективність діяльності. 
6. Неправильне управління запасами: Наявність високої 
зарплатомісткості продукції (0,29) та проблеми з матеріаловіддачею (0,007) 
можуть свідчити про неефективне управління запасами, що може призвести до 
зайвих витрат і зниження конкурентоспроможності. 
Виявлені проблеми в операційній діяльності потребують термінового 
аналізу та розробки стратегій для їх усунення, що дозволить поліпшити 
фінансові показники підприємства та забезпечити його стабільний розвиток. 
Для підвищення ефективності операційної діяльності ТОВ «НВФ 
«Урожай» необхідно звернути увагу на кілька важливих напрямів 
вдосконалення за описаними вище проблемами. 
Одним із ключових кроків стане оптимізація використання трудових 
ресурсів через впровадження сучасних технологій і підвищення кваліфікації 
персоналу. Це може включати навчання працівників та розвиток мотиваційних 
програм, спрямованих на підвищення продуктивності праці. Крім того, важливо 
переглянути витрати на персонал та знайти можливості для зменшення затрат, 
зокрема шляхом вдосконалення системи оплати праці та контролю за 
ефективністю роботи співробітників. 
Управління матеріальними ресурсами потребує вдосконалення шляхом 
оптимізації запасів і скорочення матеріальних витрат. Це може бути досягнуто 
76 
через впровадження ефективної системи обліку та контролю запасів, що 
допоможе уникнути надмірного накопичення матеріалів та забезпечить 
своєчасну поставку необхідних ресурсів. Підвищення матеріаловіддачі 
продукції також сприятиме зменшенню собівартості та підвищенню 
рентабельності [56].  
Для покращення управління дебіторською заборгованістю слід вжити 
заходів для скорочення часу отримання платежів від клієнтів. Можна 
застосувати більш жорсткі політики кредитування, а також переглянути умови 
договорів з клієнтами для зменшення термінів оплати. Це забезпечить 
стабільний грошовий потік і покращить ліквідність підприємства. 
Недостатня рентабельність основних засобів потребує розгляду 
ефективності використання наявних активів. Варто проаналізувати можливість 
модернізації обладнання, що дозволить оптимізувати виробничий процес та 
збільшити дохідність. Інвестиції в оновлення технічних засобів також можуть 
позитивно вплинути на виробничу потужність підприємства, підвищуючи його 
конкурентоспроможність. 
У сучасних умовах конкурентного ринку агропромислового комплексу 
України підприємства зобов'язані постійно вдосконалювати свої операційні 
процеси для збереження конкурентних переваг та підвищення ефективності 
діяльності. Одним із провідних напрямків вдосконалення операційного 
менеджменту є впровадження нових технологій та цифровізація, що 
дозволяють значно оптимізувати процеси виробництва, покращити управління 
ланцюгами постачання, зменшити витрати та скоротити час на виконання 
операцій. На прикладі аграрного підприємства ТОВ «НВФ «Урожай» 
пропонуємо зосередитися на сучасних інструментах цифровізації та 
інноваційних рішеннях, які можуть забезпечити більш ефективне використання 
ресурсів, зменшити негативний вплив на навколишнє середовище та підвищити 
рентабельність виробництва. 
Цифрова трансформація аграрного сектору створює нові можливості для 
його ефективного розвитку. Вона сприяє підвищенню продуктивності, якості 
77 
продукції та рівня прибутковості в сільському господарстві. Цифровізація 
передбачає впровадження сучасних технологій, які дозволяють покращити 
ефективність та якість виробництва сільськогосподарської продукції, а також 
оптимізувати використання ресурсів, що, у свою чергу, підвищує 
прибутковість. Це охоплює численні аспекти розвитку агропромислового 
комплексу [57]. 
Зокрема, використання цифрових інструментів і технологій дозволяє 
оптимізувати споживання ресурсів, таких як паливо, вода, електроенергія та 
добрива. Автоматизація процесів, збір та використання точних даних сприяють 
покращенню планування, ухваленню оптимальних рішень і підвищенню 
ефективності сільськогосподарських операцій. 
Ось кілька конкретних технологій цифровізації, які можуть бути 
впроваджені та використовуватися  на ТОВ «НВФ «Урожай»: [57] 
1. Штучний інтелект та обробка великих обсягів даних: Ці технології 
використовуються для аналізу даних, розпізнавання об’єктів, визначення 
захворювань рослин і тварин, прогнозування врожайності та оптимізації 
посівних планів. Вони допомагають виробникам приймати обґрунтовані 
рішення та підвищувати ефективність роботи. 
2. Автоматизація та робототехніка: Впровадження автономних тракторів, 
дронів та роботів дозволяє оптимізувати агрономічні процеси, такі як посадка, 
зрошення, збір врожаю та догляд за тваринами. Це підвищує точність та 
ефективність виконання операцій, а також знижує витрати на трудові ресурси. 
3. Хмарні обчислення та аналітика даних: Використання хмарних 
платформ дає можливість збирати, зберігати та аналізувати великі обсяги 
даних, які надходять з різних джерел. Аналітична обробка цих даних допомагає 
фермерам та агрокомпаніям виявляти тенденції в процесах, прогнозувати 
погоду, оптимізувати використання ресурсів та приймати ефективні рішення 
щодо управління виробництвом. 
4. Мобільні додатки та платформи: Різноманітні мобільні рішення 
надають доступ до важливої інформації, такої як прогноз погоди, ринкові ціни, 
78 
інструкції та законодавчі вимоги. Це полегшує отримання корисних ресурсів 
для агровиробників та підвищує ефективність їхньої діяльності. 
Ефективне управління фінансовими ресурсами підприємства є ключовим 
фактором для забезпечення сталого зростання та фінансової стабільності 
економіки країни. В умовах активної інтеграції України у світову економічну 
систему, зростає її залежність від зовнішніх ризиків і загроз. Відсутність дієвої 
системи управління фінансовими ресурсами підвищує рівень підприємницьких 
ризиків, негативно впливає на фінансовий стан господарюючих суб'єктів і 
обмежує їхні можливості залучення капіталу [58]. 
Рекомендується будувати ефективну систему управління фінансовими 
ресурсами підприємства, дотримуючись таких принципів: законності 
управлінських дій; обґрунтованості прийняття рішень у сфері управління 
фінансовими ресурсами; ефективності управлінських рішень; врахування 
ринкової кон'юнктури та ризиків; максимізації рентабельності. 
Основними завданнями ефективного управління фінансовими ресурсами 
є залучення коштів на найбільш вигідних умовах для підприємства, визначення 
оптимальної структури фінансових ресурсів, встановлення методів 
раціонального використання фінансових ресурсів для досягнення найкращих 
фінансових результатів, запобігання банкрутству та великим фінансовим 
втратам, досягнення лідерства у конкурентній боротьбі, збільшення обсягів 
виробництва та реалізації, максимізація прибутку і мінімізація витрат [59]. 
На нашу думку, головною метою управління фінансовими ресурсами на 
підприємстві є їх оптимізація, тобто процес вибору найкращих форм їх 
організації на підприємстві з урахуванням умов та особливостей його 
господарської діяльності. 
Тому для оптимізації управління фінансовими ресурсами повинен бути як 
внутрішній, так і зовнішній вплив (розвиток держави, економічна політика 
тощо). 
Внутрішні напрямки вдосконалення: 
79 
1. Удосконалення кадрової політики: підвищення кваліфікації 
працівників, формування інноваційного мислення серед кадрів, а також їх 
оптимальне розміщення. 
2. Покращення технічної бази підприємства: модернізація обладнання, 
впровадження сучасних машин з урахуванням ергономічних вимог до 
виробничих площ. 
3. Підвищення рівня менеджменту: 
оптимізацію організації праці та досягнення гармонійного поєднання всіх 
її елементів; 
вдосконалення методів планування діяльності підприємства, як 
поточного, так і перспективного; 
посилення мотивації праці через впровадження прогресивних систем 
оплати, а також реалізацію інтересів працівників у професійному зростанні та 
соціальному забезпеченні; 
підвищення ефективності контролю за виконанням прийнятих рішень, а 
також реалізацією планів і проектів. 
Зовнішні: 
1. Рівень економічного розвитку держави: загальний стан економіки, 
зрілість ринкової інфраструктури. Незрілість ринкових структур та 
нестабільність, характерні для перехідного періоду, негативно впливають на 
господарську діяльність підприємства. 
2. Умови конкуренції на ринках: де підприємство виступає як продавець 
продукції і покупець ресурсів, а також державна економічна політика, яка може 
мати як позитивний, так і негативний вплив на конкретне підприємство. 
3. Соціально-економічна обстановка в регіоні: регіональна економічна 
політика, що реалізується місцевими органами самоврядування. 
Також дуже важливим для підвищення формування фінансових ресурсів є 
вірне розподілення прибутку в теперішньому часі. Розподілення прибутку ТОВ 
«НВФ «Урожай» повинне проходити у два етапи: визначення потреби в 
фінансових ресурсах за наступними напрямками їх використання та порівняння 
80 
суми потреби в фінансових ресурсах за всіма напрямками використання з 
можливостями підприємства по їх отриманню.  
Остаточне рішення щодо планових напрямків використання фінансових 
ресурсів приймається після затвердження плану фінансових ресурсів, 
враховуючи можливість їх отримання. Якщо запланований обсяг фінансових 
ресурсів перевищує або не досягає прогнозованого розміру, виходячи з їх 
потреби, це слугує підставою для коригування обсягу фінансових ресурсів за 
відповідними напрямками їх використання [60]. 
Також основними шляхами підвищення прибутковості операційної 
діяльності є: 
- збільшення інвестицій у впровадження інноваційних напрямків 
розвитку; 
- впровадження новітніх виробничих технологій, що сприятимуть 
скороченню витрат на виготовлення продукції; 
- підвищення кваліфікації персоналу та застосування ефективних методів 
управління; 
- використання дієвої системи мотивації праці, що дозволить підвищити 
продуктивність працівників; 
- застосування сучасних форм і методів організації виробничих та 
управлінських процесів, які позитивно впливають на фінансові результати 
підприємства; 
- використання продуктивного та енергоефективного обладнання, а також 
підвищення ефективності основних засобів; 
- впровадження ефективних маркетингових стратегій для успішного 
просування продукції на ринку; 
- створення конкурентоспроможної продукції з високими споживчими 
характеристиками. 
 
 
 
81 
3.3 Напрями стратегічного розвитку підприємства 
 
Враховуючи проведений SWOT – аналіз, для стратегічного розвитку 
пропонується проект будівництва повнокомплектної птахофабрики з 
замкненим циклом виробництва, що включатиме площадку по підрощенню 
молодняка птиці, комбікормовий завод; заводу по забою птиці. 
Одним із основних процесів у промисловому виробництві яйця є 
підрощення молодяка курей-несучок. Саме в цей період закладаються основні 
технологічні параметри майбутніх курей, зокрема вага птиці, статевий розвитку, 
збереженість поголів'я. Технологічний процес вирощення молодняка птиці 
складає 90 днів. Молодняк вирощують з добового до 90-то денного віку. Для 
отримання якісної птиці повинен проводитись щоденний контроль стану 
здоров'я птиці, температури, вентиляції, подачі корму та води. Це забезпечує 
виробництво високоякісного молодняка птиці, який згодом стане 
високопродуктивною несучкою. 
Крім позитивної сторони з технологічної точки зору, підрощення 
молодяка птиці має позитив також і з економічної точки зору. Зокрема це дає 
змогу здешевити молодняк птиці на 30%, що в подальшому відобразиться на 
собівартості виробленого яйця. Площадка по підрощенню ремонтного 
молодняка на фабриці складається з 6 пташників розміром 24х126 м загальною 
площею 3024 м2 та потужністю 263424 гол. кожне приміщення, з європейським 
клітковим обладнанням, повною автоматизацією та комп'ютеризацією всіх 
виробничих процесів.  
Комплект кліткового обладнання складається з кліткової частини, 
системи годування, системи поїння, системи послідовидалення, системи 
вентиляції та мікроклімату, яка забезпечує евроейські норми по обміну повітря 
та температурному режиму у пташнику, системи автоматизації та управління. 
Загальна потреба інвестиційних коштів для будівництва площадки по під 
рощенню молодняка птиці склала 66179877,12 грн. Детальніші розрахунки 
наведені в таблиці 3.3. 
82 
 
Таблиця 3.3 – Загальна потреба інвестиційних коштів для будівництва 
площадки по підрощенню молодняка птиці 
Назва статті Показник 
Кількість площадок 1 
Кількість пташників 6 
Кількість курей в одному приміщенні пташника 263 424,00 
Загальна кількість курей 1 580 544,00 
Ціна одного птахомісця клітки (євро) (без ПДВ) 3,00 
Вартість одного комплекта клітки (євро) (з ПДВ) 948 326,40 
Вартість всієї клітки (грн) (з ПДВ) 38 691 717,12 
Площа приміщень 1 пташника м2 3024,00 
Вартість будівництва одного м2 приміщення (дол.) 300,00 
Вартість одного приміщення пташника (грн) 4 581 360,00 
Загальна вартість будівництва всіх пташників (грн) 27 488 160,00 
Загальна вартість молоднякової площадки (з ПДВ) (грн) 66 179 877,12 
Ціна одного птахомісця загальна (грн) 41,87 
*Джерело: складено автором  
 
Згідно проведених розрахунків окупність площадки по підрощенню 
молодняка птиці складає 7,07 років. 
Основним процесом у виробництві промислового яйця є утримання 
поголів'я курей-несучок. Від дотримання всіх технологічних та ветеринарних 
вимог по утриманню промислового стада курей-несучок прямопропорційно 
залежить їх продуктивність, збереженість та якість виробленого яйця, що в 
подальшому відобразиться на собівартості виробленої продукції, фінансовому 
стані підприємства та результаті його діяльності. Технологічний процес 
утримання курей-несучок складає 470 днів. Птиця утримуватиметься в 
клітковому обладнанні з автоматичною подачею води, кормів та чищенням 
посліду. По транспортерах яйце подаватиметься до сортувального цеху, де буде 
проходити сортування та упаковка готової продукції. Період яйцекладки 
починається з 120 днів. Продуктивність птиці може досягати 96%. Площадка по 
утриманню поголів'я курей-несучок складається з 12 приміщень пташників 
розмірами 24х114 м загальною площею 2736 м2 та потужністю 253 440 гол. 
кожне приміщення, з європейським клітковим обладнанням, повною 
автоматизацією та комп'ютеризацією всіх виробничих процесів. Загальне 
83 
поголів'я курей на птахофабриці буде складати 3 041 280 гол., а середньоденне 
виробництво яйця за весь період утримання – 2 048 тис. шт. Зі всіх пташників 
за допомогою «Анаконди» яйце транспортується до яйцескладу, де сортується, 
маркується та пакується за допомогою сортувальної машини фірми «МОБА» 
потужністю 180 000 в годину. Сортування яйця за допомогою машини дає 
можливість більш точно визначати категорія яйця, виключити «людський 
фактор», а також упаковувати яйце в тару по 6, 10, 15, 18, 30 шт., що дуже 
важливо для розвитку роздрібної мережі. Фірма МОБА є лідером у технології 
сортування, обліку й упакування яйця. Модельний ряд машин для сортування і 
упаковки яйця МОБА відповідає високим стандартам і запитам в галузі 
промислового виробництва яйця. 
Сортувальна машина МОБА є багатофункціональною модульною 
системою – на зразок меню, яке надає можливість вибору необхідної 
конфігурації. Основний принцип роботи МОБА – кожне яйце розглядається як 
окремо взятий продукт. Як тільки яйце поступило на ролики ділянки подачі, 
воно більш не торкається інших яєць. Індивідуальна обробка значно скоротить 
ризик пошкодження шкаралупи. Зіткнення яєць один з одним або з 
устаткуванням в процесі сортування сприяє розповсюдженню бактерій. 
Комп'ютер сортувальної машини оброблятиме інформацію про кожне яйце. Це 
дасть можливість відстежувати дані по кожному яйцю. При промисловому 
вирощуванню птиці особлива увага приділяється виробництву комбікормів. Від 
якості комбікорму на пряму залежить продуктивність птиці та відповідно 
планована собівартість. У структурі собівартості яйця корми складають до 70%, 
тому навіть невеликі відхилення від необхідної якості комбікорму погіршують 
виробничі показники. 
У зв'язку з цим інвестиційним проектом на птахофабриці збудовано 
власний комбікормовий завод. Загальна потреба інвестиційних коштів, 
витрачених на будівництво комбікормового заводу складає 28 962 442,40 грн. 
Детальніші розрахунки наведені в таблиці 3.4. 
84 
 Потужність такого заводу становить 30 т на годину розсипного та 10 т на 
годину гранульованого комбікорму, що дає можливість повністю забезпечити 
потребу птахофабрики в кормах. В склад комбікормового заводу входить 
елеватор потужністю 4500 т сировини та 1200 т готової продукції. 
Комбікормовий завод забезпечений системою дрібнення, лінією грануляції, 
змішувачем, системою мікро-дозування. 
Дані системи дозволяють: якісно подрібнювати сировину, отримувати 
гранульований корм, якісно змішувати компоненти, забезпечити введення всіх 
необхідних складових для повнораціонного корму. Завод виготовляє продукцію 
за європейською технологією, та забезпечує повноцінну життєдіяльність та 
планові промислові показники яйценосності курей-несучок, та повноцінний 
розвиток молодняку. 
Таблиця 3.4 – Загальна потреба інвестиційних коштів, витрачених на 
будівництво комбікормового заводу 
Назва статті Показник 
Кількість заводів 1 
Виробництво комбікорму   в   день   для   дорослої 360 
птиці(тон) 
Виробництво комбікорму в день для молодняка (тон) 140 
Всього потужність комбікормових заводів 500 
(тон/день) 
Зберігання сировини (тон) 4 500 
Зберігання готової продукції (тон) 1 200 
Вартість обладнання комбікоромового заводу (євро) 2 347 418,00 
Вартість обладнання комбікоромового заводу (грн) 15 962 442,40 
Будівельна частина 3 000 000,00 
Автотранспортний парк для перевезення 10 000 000,00 
комбікормів 
Загальна вартість комбікормових заводів 28 962 442,40 
*Джерело: складено автором  
 
Для ефективного використання промислової площадки після закінчення 
технологічного циклу птиці необхідно якнайшвидше звільнити виробничі 
потужності. В Україні не було потужних заводів для забою такої великої 
кількості птиці (14 446 000 голів). В зв'язку з цим було прийнято рішення про 
побудову на птахофабриці заводу по забою птиці. 
85 
Потужність такого заводу становить 4000 голів на годину, що дозволяє в 
короткий термін звільнити пташники від відпрацьованої птиці, зменшує часові 
розриви між посадками, забезпечує максимальну ритмічність роботи та 
рентабельність підприємства. 
Включає в себе холодильні установки для охолодження та зберігання 
готової продукції. Загальна потреба інвестиційних коштів для будівництва 
заводу по забою птиці склала 123 000,00 грн. 
В роботі будь-якої птахофабрики постійно виникає проблема утилізації 
посліду, який постійно з'являється і накопичується унаслідок діяльності 
фабрики. Для вирішення цієї проблеми стандартно використовують спеціально 
бетоновані відстійники (лагуни), де пташиний послід відстоюється. 
Детальніші розрахунки наведені в табл. 3.5. 
Таблиця 3.5 – Загальна потреба інвестиційних коштів для будівництва заводу 
по забою птиці 
Назва статті Показник 
Площа приміщення забійного заводу (м2) 3500 
Вартість будівництва одного м2 приміщення (дол.) 360,00 
Вартість будівництва приміщення під забійний завод 6 363 000,00 
(грн) 
Потужність забійного заводу (гол./день) 4 000 
Вартість обладнання (євро) 700 000,00 
Вартість обладнання (грн) 4 760 000,00 
Холодильне обладнання 1 000 000,00 
Загальна вартість забійного заводу 12 123 000,00 
*Джерело: складено автором  
 
При використанні звичайних відстійників, смітників і лагун фільтрат 
часто потрапляє в ґрунтових води, від чого хворіють люди і тварини. Другий 
метод рішення питання - вивіз посліду на поля, але це не є виходом, оскільки 
після повені і дощів все опиняється у водоймищах і річках, звідки вода 
поступає в населені пункти, та й пташиний послід в непереробленому вигляді є 
86 
достатньо агресивною речовиною, не призначеною для прямого внесення до 
ґрунту. Одним з варіантів вирішення даної проблеми є застосування технології 
компостування. 
Компостування - це одна з технологій утилізації посліду і перетворення 
його в корисний продукт, і є екзотермічним процесом біологічного окислення, в 
якому органічний субстрат піддається аеробу біодеградації змішаною 
популяцією мікроорганізмів в умовах підвищеної температури. В процесі 
біодеградації органічний субстрат зазнає фізичні і хімічні перетворення з 
утворенням стабільного гуміфіцированного кінцевого продукту. Цей продукт 
представляє цінність як органічне добриво, і як засіб, поліпшуючий структуру 
грунту. Компостування проводиться в природних умовах, без додаткового 
використання інгібіторів, хімічних і штучних похідних. 
У вживаній технології компостування виживанню патогенних 
мікроорганізмів, гельмінтів і іншої хвороботворної мікрофлори, а також, 
насіння смітних рослин перешкоджають декілька чинників: витримка 
маси при високій температурі; рівномірний розподіл теплоти, що виділяється, 
за всім обсягом, унаслідок замкнутості робочого циклу процесу; виділення в 
процесі біокомпостування організмами – антагоністами антибіотиків; виділення 
в процесі розкладання органіки інгібіторів. 
В результаті застосування даної технології птахофабрика має наступні 
вигоди: зменшення площ для зберігання посліду практично в 3 рази; зменшення 
часу на переробку посліду в новий продукт; отримання нового продукту - 
компосту, який можна продавати або використовувати як добрива на своїх 
посівних площах. Виробництво компосту засноване на екзотермічному процесі 
біологічного окислення, викликаного мікроорганізмами аеробів. Одна машина 
може обробляти в день близько 50 м3 посліду, отриманого від 300-400 тисяч 
голів. 
Загальна потреба інвестиційних коштів для будівництва 1-єї 
повнокомплектної птахофабрики складає 319 344 478,72 грн. Окупність 
будівництва 1-єї повнокомплектної птахофабрики складає 6,06 років. 
87 
Отже, результатами впровадження даного інвестиційного проекту є: 
1. Зниження собівартості яйця на 30%, і як наслідок поліпшення 
позицій Агроходингу на ринку та збільшення норми прибутку. 
2. Зниження чутливості ринку до сезонних коливань, тим самим 
отримання додаткового прибутку. 
3. Виведення на ринок нових продуктів. 
4. Створення портфелю брендів. 
5. Суттєве збільшення якості яйця за рахунок нової технології та 
виробничої організації. 
6. Перехід на новий рівень взаємовідносин птахофабрика – клієнт. 
7. Формування якісної виробничої бази для наступного виходу на IPO. 
8. Можливість виходу на міжнародні ринки. 
Модульна система цей обсяг не обмежує. Детальніші розрахунки 
наведені в таблиці 3.6.  
Великим резервом поглиблення інтенсифікації аграрного виробництва є 
подолання некомплексності його технічного оснащення шляхом механізації 
допоміжних процесів. Не менш важливими резервами слід вважати 
переоснащення основного виробництва більш досконалою технікою, 
впровадження інноваційних технологій. Оснащення технічними засобами 
допоміжного виробництва – матеріальна основа інтенсифікації аграрного 
виробництва. 
З багатьох напрямів зовнішньоекономічного розвитку цілям 
інтенсифікації виробництва найбільшою мірою відповідають такі, як 
автоматизація й комплексна механізація, хімізація, меліорація земель на базі 
нової сільськогосподарської техніки. Безперечно, названі напрями не 
вичерпують усіх досягнень науки, але за рівнем розробленості, за широтою 
сфери можливого використання в сільськогосподарському виробництві вони 
найбільшою мірою відповідають його інтенсифікації. 
 
88 
Таблиця 3.6 – Загальна потреба інвестиційних коштів для будівництва 1-
єї повнокомплектної птахофабрики 
Показники 1 птахофабрика 
Доросла Інвестиції 154 007 859 
площадка Прибуток 27 403 675 
% по кредиту за період 18 480 943 
впровадження 
Період окупності 7,29 
Молоднякові Інвестиції 66 179 877,12 
площадка Прибуток 12 219 455,28 
(нормальна) % по кредиту за період 7 941 585,25 
впровадження 
Період окупності 7,07 
Комбікормовий Інвестиції 28 962 442 
завод Прибуток 16 617 308 
% по кредиту за період 3 475 493 
впровадження 
Період окупності 2,95 
Забійний завод Інвестиції 12 123 000,00 
Прибуток 1 971 441,84 
% по кредиту за період 1 454 760,00 
впровадження 
Період окупності 7,89 
Сортувальна Інвестиції 21 231 300 
машина Прибуток 8 410 270 
% по кредиту за період 2 547 756 
впровадження 
Період окупності 3,83 
Компост Інвестиції 36 840 000 
Прибуток 3 927 762 927 
% по кредиту за період 4 052 400 
впровадження 
Період окупності 11,41 
Загальна Інвестиції 319 344 478,72 
Прибуток 70 549 911,96 
% по кредиту за період 37 952 937,45 
впровадження 
Період окупності 6,06 
*Джерело: складено автором  
 
Ринок інноваційної продукції та інноваційних послуг, як і будь-який 
інший ринок, є системою, що саморегулюється. Однак інноваційна діяльність 
не може відбуватися в некерованому режимі й держава повинна впливати на 
даний процес та регулювати його. Здійснення зазначених заходів сприятиме 
розвитку ринку інновацій та економічному зростанню країни. 
89 
Висновки до 3 розділу 
 
В роботі проведена СВОТ-аналіз підприємства та проаналізовано основні 
проблеми підприємства і наведено основні шляхи покращення стратегічного 
розвитку. Виявлені проблеми в операційній діяльності підприємства можна 
охарактеризувати наступним чином: 
1. Низька продуктивність праці: Показник продуктивності праці на рівні 
3,44 свідчить про недостатню ефективність використання трудових ресурсів. Це 
може бути пов'язано з низькою мотивацією персоналу, недостатньою 
кваліфікацією або відсутністю сучасних технологій, які б підвищували 
продуктивність. 
2. Високі витрати на персонал: Рентабельність витрат на персонал 
негативна (-79,3%), що вказує на те, що витрати на оплату праці суттєво 
перевищують отриманий прибуток. Це може призвести до фінансових 
труднощів і потребує термінового вирішення. 
3. Неефективне використання матеріальних ресурсів: Висока 
матеріаломісткість продукції (1265,3 грн) вказує на те, що підприємство не 
оптимально управляє своїми матеріальними ресурсами. Це може свідчити про 
втрати в процесі виробництва або надмірні запаси. 
4. Проблеми з дебіторською заборгованістю: Низький коефіцієнт 
оборотності дебіторської заборгованості (0,48) свідчить про затримки у 
надходженні коштів від клієнтів. Це може створювати проблеми з ліквідністю 
та ускладнювати фінансування операційних витрат. 
5. Недостатня рентабельність основних засобів: Від'ємна рентабельність 
основних засобів (-23,07%) свідчить про те, що підприємство не використовує 
свої активи на повну потужність, що знижує загальну ефективність діяльності. 
6. Неправильне управління запасами: Наявність високої 
зарплатомісткості продукції (0,29) та проблеми з матеріаловіддачею (0,007) 
можуть свідчити про неефективне управління запасами, що може призвести до 
зайвих витрат і зниження конкурентоспроможності. 
90 
Виявлені проблеми  діяльності підприємства потребують термінового 
аналізу та розробки стратегій для їх усунення, що дозволить поліпшити 
фінансові показники підприємства та забезпечити його стабільний розвиток. 
Враховуючи проведений SWOT – аналіз, для стратегічного розвитку 
пропонується проект будівництва повнокомплектної птахофабрики з 
замкненим циклом виробництва, що включатиме площадку по підрощенню 
молодняка птиці, комбікормовий завод; заводу по забою птиці. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
91 
ВИСНОВКИ 
 
Розробка стратегії розвитку є важливим як в умовах постійних змін 
зовнішнього середовища, так і в контексті цілей і політики окремого 
підприємства. В основному це пов'язано з необхідністю оптимізації діяльності. 
Успіх сільськогосподарської політики країни багато в чому визначається 
мобілізацією ресурсів і внутрішніх навичок окремих сільськогосподарських 
організацій, умінням кожного лідера вибрати відповідний стратегічний курс 
розвитку. і здатність підприємця управляти ризиками для досягнення 
стратегічних цілей. На поточному етапі господарської діяльності стратегічний 
підхід до вибору шляху розвитку та підтримання довгострокового стабільного 
економічного зростання стає все більш важливим. Менеджмент 
сільськогосподарського підприємства «не може зводитися лише до ухвалення 
поточних управлінських рішень з окремих її аспектів, тому підприємства 
усвідомлюють необхідність перспективного управління господарською 
діяльністю». 
Стратегія посідає особливе місце в системі менеджменту підприємства, 
тому що визначає його фінансово-економічну політику, забезпечує інвесторів 
та кредиторів достовірною інформацією про його фінансово-економічний стан. 
Отже, стратегія розввитку підприємства є невід’ємною складовою частиною та 
важливим елементом стратегії розвитку підприємства, посідаючи центральне 
місце серед його функціональних стратегій, визначає основні напрями 
підвищення ефективності управління його фінансовою діяльністю та розвитку 
фінансових відносин із контрагентами. 
ТОВ «Науково-виробнича фірма «Урожай» - лідер  сільського 
господарства України в галузі рослинництва. З 2006 року  «Урожай» входить до 
групи підприємств МХП.  
Основний напрямок діяльності - вирощування зернових культур, що в 
подальшому використовуються для виробництва комбікормів. Потужності 
92 
підприємства зосереджено у Черкаській та Київській областях, підприємство 
обробляє близько 80 тис. га орних земель. 
На сьогодні потужності підприємства включають: 
8 рослинницьких виробничих підрозділів; 
1 тваринницький виробничий підрозділ; 
2 автопаркові виробничі підрозділи; 
понад 730 одиниць техніки; 
комплекси для обробітку, очищення, зберігання та сушіння зерна. 
Потужності зберігання зерна - 112 тис. м кв. складських приміщень та 
критих токів  передбачають розміщення  85,6 тис. тонн кукурудзи, або 50,6 тис. 
тонн соняшника. 
За показниками урожайності кукурудзи, соняшника, пшениці та ріпака у 
2011 році підприємство ТОВ «НВФ «Урожай» отримало відзнаку Міністерства 
АПК України «Абсолютний лідер з урожайності кукурудзи в Україні», у 2012 
році – «Абсолютний лідер з вирощування соняшнику в Україні». 
В роботі проведена СВОТ-аналіз підприємства та проаналізовано основні 
проблеми підприємства і наведено основні шляхи покращення стратегічного 
розвитку. Виявлені проблеми в операційній діяльності підприємства можна 
охарактеризувати наступним чином: 
1. Низька продуктивність праці: Показник продуктивності праці на рівні 
3,44 свідчить про недостатню ефективність використання трудових ресурсів. Це 
може бути пов'язано з низькою мотивацією персоналу, недостатньою 
кваліфікацією або відсутністю сучасних технологій, які б підвищували 
продуктивність. 
2. Високі витрати на персонал: Рентабельність витрат на персонал 
негативна (-79,3%), що вказує на те, що витрати на оплату праці суттєво 
перевищують отриманий прибуток. Це може призвести до фінансових 
труднощів і потребує термінового вирішення. 
3. Неефективне використання матеріальних ресурсів: Висока 
матеріаломісткість продукції (1265,3 грн) вказує на те, що підприємство не 
93 
оптимально управляє своїми матеріальними ресурсами. Це може свідчити про 
втрати в процесі виробництва або надмірні запаси. 
4. Проблеми з дебіторською заборгованістю: Низький коефіцієнт 
оборотності дебіторської заборгованості (0,48) свідчить про затримки у 
надходженні коштів від клієнтів. Це може створювати проблеми з ліквідністю 
та ускладнювати фінансування операційних витрат. 
5. Недостатня рентабельність основних засобів: Від'ємна рентабельність 
основних засобів (-23,07%) свідчить про те, що підприємство не використовує 
свої активи на повну потужність, що знижує загальну ефективність діяльності. 
6. Неправильне управління запасами: Наявність високої 
зарплатомісткості продукції (0,29) та проблеми з матеріаловіддачею (0,007) 
можуть свідчити про неефективне управління запасами, що може призвести до 
зайвих витрат і зниження конкурентоспроможності. 
Виявлені проблеми  діяльності підприємства потребують термінового 
аналізу та розробки стратегій для їх усунення, що дозволить поліпшити 
фінансові показники підприємства та забезпечити його стабільний розвиток. 
Враховуючи проведений SWOT – аналіз, для стратегічного розвитку 
пропонується проєкт будівництва повнокомплектної птахофабрики з 
замкненим циклом виробництва, що включатиме площадку по підрощенню 
молодняка птиці, комбікормовий завод; заводу по забою птиці. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
94 
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ 
 
1. Стефанишин В. Я. Основні принципи стратегічного маркетингового 
планування на підприємствах [Електронний ресурс] / В. Я. Стефанишин. – 
2012. – Режим доступу до ресурсу: 
http://ela.kpi.ua:8080/bitstream/123456789/3092/1/59.pdf 
2. Абрамович І.А. Товарний асортимент підприємства: сутність та 
умови формування. Науковий вісник Ужгородського національного 
університету. – Випуск 12. – Частина 1. – 2017. – URL: http://www.irbis-
nbuv.gov.ua/cgi-
bin/irbis_nbuv/cgiirbis_64.exe?C21COM=2&I21DBN=UJRN&P21DBN=UJRN&I
MAGE_FILE_DOWNLOAD=1&Image_file_name=PDF/Nvuumevcg_2017_12(1)_
_3.pdf. 
3. Климаш Н.І., Бляшук С.Г. Стан та особливості розвитку аграрного 
сектору економіки у сучаних умовах. – Вісник аграрної науки Причорномор’я. 
– Науковий журнал. – Випуск 1 (77). – 2014. – с. 71 – 79. 
4. Мурзік Н. Ю. Формування стратегії оновлення продукції 
підприємства //Управління розвитком. – 2013. – №. 12. – с. 24-27.  Окрепкий 
Р.Б., Лагоцька Н.З. Стратегічні аспекти маркетингової товарної політики 
підприємства / Р. Окрепкий, Н. Лагоцька // Сталий розвиток економіки. – 2015. 
– Вип. 2 (27). – С. 283-289. 
5. Тюха І. Стратегія розвитку у системі стратегій підприємства 
[Електронний ресурс] / І. Тюха. – 2013. – Режим доступу до ресурсу: 
http://www.irbis-nbuv.gov.ua/cgi-bin/irbis_nbuv/cgiirbis_64.com.  
6. Рульєв В.А., Гуткевич С.О. Менеджмент : навч.посіб. / В.А. Рульєв, 
С.О. Гуткевич. − К. : Центр учбової літератури, 2011. − 312 с. 
7. Поняття стратегії та її класифікація [Електронний ресурс]. – 2012. – 
Режим доступу до ресурсу: 
https://pidruchniki.com/13130712/menedzhment/ponyattya_strategiyi_klasifikatsiya 
95 
8. Прийма Л.Р. Розвиток підприємства: теоретичні аспекти. Науковий 
вісник Херсонського державного університету. 2016. Вип.18. ч.2. С. 74–77. 
9. Вінниченко О.М. Характеристика, види та сутність розвитку 
підприємства. Агросвіт. 2015. № 15. С. 49–57. 
10. Філософський енциклопедичний словник / за ред. В.І. Шинкарука. 
К.: Абріс. 2002. 742 c. 
11. Раєвнєва О.В. Управління розвитком підприємства: методологія, 
механізми, моделі: [монографія] / О.В. Раєвнєва. Х.:ВД «ІНЖЕК», 2006. 496 с. 
12. Лігоненко Л.О. Розвиток підприємства: відмінні характеристики та 
типологія / Scientific Journal “ScienceRise” Том 5. № 3(10). 2015. С. 57–61. 
13. Редченко К.І. Стратегічний аналіз у бізнесі: навч.пос. 2-ге видання. 
Львів «Новий світ – 2000», 2003. 272 с. 
14. Chandler A.D. Strategy and Structure; Chapters in the History of the 
Industrials Enterprises / A.D. Chandler. – Cambridge, Mass: MIT Press, 1962. 490 p. 
15. Child J. (1972) Organizational structure, environment and performance: 
the role of strategic choice, Sociology. 6(3). pp. 1–22. 
16. Ковтун О.І. Стратегії підприємства: [монографія]. Львів: 
Видавництво Львівської комерційної академії, 2008. 424 с 
17. Тридід О.М. Організаційно-економічний механізм стратегічного 
розвитку підприємства: [монография] / О.М. Тридід. Харків: Вид. ХДЕУ, 2002. 
364 с. 
18. Трухан О.Л. Змістовна сутність поняття «стратегія підприємства»: 
суперечності поглядів. Вісник ЖДТУ: Економічні науки. 2010. № 1(51). С. 236–
241. 
19. Шершньова З.Є. Стратегічне управління: навч. пос. – 2-ге вид., 
перероб. і доп. К.: КНЕУ, 2004. 699 с. 
20. Бандурка О.М., Коробов М.Я., Орлов П.І., Петров К.Я. Фінансова 
діяльність підприємства. Підручник для ВНЗ (затв. МОН України).- 2-е вид. К. 
Либідь 2002 384 ст. 
96 
21.  Ахматова М. Теоретичні моделі конкурентноздатності / 
М.Ахматова, Е.Попов // Маркетинг. - 2003. - N 4. - С.39-48. 
22.  Ставицький О.Ф. Методологічні основи стратегічного управління 
підприємством. Режим доступу: http://www.economy.nayka.com.ua/?op=1&z=698 
23.  Іванов Ю.Б. Теоретичні основи конкурентної стратегії 
підприємства: монографія/за заг. ред. Ю. Б. Іванов; ХНЕУ. – Х.: ВД «ІНЖЕК», 
2006. – 383 с.  Мізюк Б. М. Стратегічне управління [Текст] / Мізюк Б.М. – 
Львів: Магнолія, 2007. – 392 с 
24.  Підвищення конкурентоспроможності та соціальної спрямованості 
агропромислового виробництва на основі розвитку кластеру / [Кропивко М.Ф., 
Лупенко Ю.О., Малік М.Й. та ін.] ; за ред. М.Ф. Кропивка. – К. : ННЦ ІАЕ, 
2013. – 46 с.   
25.  Удосконалення організації та управління сільським господарством 
в умовах децентралізації влади / науково-аналітичне видання / [за ред. М.Ф. 
Кропивка]. – К. : ННЦ ІАЕ, 2014. – 48 с 
26.  Третяк А. Стратегія аграрно-земельної політики України в умовах 
сучасної світової продовольчої кризи / А. Третяк // Землевпорядний вісник. – 
2008. – № 5. – С. 4–15. 
27.   Чорний Г.М. До систематизації знань з аграрного менеджменту / 
Г.М. Чорний, М.П. Ястреб // Економіка АПК. – 2008. – № 6. – С. 132–135. 
28.  Малік М.Й. Формування та розвиток кооперативних відносин в 
аграрній сфері економіки України / М.Й. Малік // Економіка АПК – 2014. – № 7. 
– (237). – 188 с. 
29.  Мочерний С.В. Економічна теорія : підручник / Мочерний С.В., 
Довбенко М.В. – К. : Видавничий центр “Академія”, 2004. – С. 733–852. 
30.  Управління комплексним розвитком агропромислового 
виробництва і сільських територій / [Саблук П. Т., Кропивко М. Ф., Булавка О. 
Г. та ін.] ; за ред. П. Т. Саблука, М. Ф. Кропивка. – К. : ННЦ ІАЕ, 2011. – 452 с. 
97 
31.  Канівський М.П. Підвищення конкурентоспроможності 
сільськогосподарської продукції на основі маркетингу / М.П. Канівський // 
Економіка АПК. – 2009. – № 2. – С. 141–144.  
32.  Радченко В.О. Стратегічні напрями розвитку аграрного сектору 
економіки Криму / В.О. Радченко // Економіка АПК. – 2005. – № 3. – С. 10–13. 
33.  Бородіна О.М. Сільський розвиток в Україні: проблеми 
становлення / О. Бородіна, І. Прокопа // Економіка України. – 2009. – № 5. – С. 
59–68.   
34.  Губені Ю.Е. Стратегічні напрямки розвитку сільського 
господарства України / Ю.Е. Губені // Економіка АПК. – 2006. – № 11. – С. 18–
27 
35.  Кропивко М.М. Сучасні підходи щодо планування інвестиційної 
діяльності малих і середніх підприємств агробізнесу / М.М. Кропивко // 
Фінанси підприємств в аграрному секторі економіки : матеріали III 
міжнародної науково-практичної конференції (у заочній формі) – К. : ННЦ 
«ІАЕ», 2012 – С. 136–140. 
36.  Про сільськогосподарську дорадчу діяльність : закон України 
[Електронний ресурс]. – Режим доступу : 
http://zakon5.rada.gov.ua/laws/show/1807-15. 
37.  Офіційний веб-сайт МХП. Режим доступу: 
https://mhp.com.ua/uk/glorytoUkraine 
38.  Смирнов В.В. Експортно-імпортні операції в міжнародному 
бізнесі. – К., 2017. - 328 c. 
39.  Карпенко А.В. Оцінка системи управління маркетингом на 
підприємстві // Держава та регі  они. — 2007. — №1 — С. 135—136. 
40.  Василенко В.О., Ткаченко Т.І. Стратегічне управління 
підприємством: навчальний посібник. — Київ, 2004. — 400 с. 
41.  Балабанова Л.В. SWOT-аналіз — основа формування 
маркетингових стратегій. Навчальний посібник. — Київ, 2005. — 301 с. 
98 
42.  Балабанова Л.В. Проблеми маркетингово го менеджменту в умовах 
ринкової економіки україни // Торгівля і ринок України. — Донецьк: Дон 
ДУЕТ, 2000. — Вип. 10. — Т. 1. 
43.  Василенко В.О., Ткаченко Т.І. Стратегічне управління 
підприємством: навчальний посібник. — Київ, 2004. — 400 с. 
44.  Харченко Т.Б. Забезпечення конкурентоспроможності підприємств 
як засіб ринкового реформування економіки / АПЕ. – 2003. – № 2. – С. 70-73. 
45.  Кузьмін О.Є. Управління міжнародною конкурентоспроможністю 
підприємства: [навч. посіб. для студ. спец. «Міжнародна економіка»] / О.Є. 
Кузьмін, Н.І. Горбаль. – Львів: Компакт-ЛВ, 2005. – 304 с. 
46.  Бондаренко А. Л. Поняття конкурентоспроможності підприємства 
в системі економічних наук – Режим доступу: 
http://www.rusnauka.com/9_KPSN_2011/Economics/6_84127.doc.htm 
47.  Булєєв І. П. Конкурентоспроможність: проблеми науки і практики: 
монографія. Харків, Україна: ВД «ІНЖЕК», 2006. С. 63–91. 
48.  Бондаренко А. Л. Поняття конкурентоспроможності підприємства 
в системі економічних наук – Режим доступу: 
http://www.rusnauka.com/9_KPSN_2011/Economics/6_84127.doc.html 
49.  Булєєв І. П. Конкурентоспроможність: проблеми науки і практики: 
монографія. Харків, Україна: ВД «ІНЖЕК», 2006. С. 63–91. 
50.  Должанський І. З., Загорна Т. О. Конкурентоспроможність 
підприємства: навч. посіб. Київ, Україна: Центр навчальної літератури, – 2006. 
– 384 с.  
51.  Євчук Л. А. Стратегії забезпечення конкурентоспроможності 
сільськогосподарських підприємств: автореф. дис. …докт. екон. наук: спец. 
08.00.04 «Економіка та управління підприємствами». Миколаїв, Україна,2010. – 
36 c. 
52.  Павлова В. А. Стратегія забезпечення конкурентоспроможності 
підприємств виробників споживчих товарів: автореф. дис.… докт. екон. наук: 
99 
спец. 08.06.01 «Економіка, організація і управління підприємствами». Донецьк, 
2006 – 33 с.  
53.  Тарнавська Н. П. Управління конкурентоспроможністю 
підприємства: теорія, методологія, практика. Тернопіль, ,Україна: Економічна 
думка, 2008, – 570 с.  
54.  Тюха І. В. Управління розвитком конкурентоспроможності 
підприємств олійно–жирової галузі: автореф. дис. … канд. екон. наук: спец. 
08.00.04 «Економіка та управління підприємствами». Київ, ,Україна ,2010. – 20 
с.   
55.  Чернега О. Б. Управління підприємством в умовах конкуренції: 
автореф. дис. докт. екон. наук: спец. 08.06.01 «Економіка, організація і 
управління підприємствами». Донецьк, ,Україна, 2001. – 32 с. 
56.  Мазур К.В., Кубай О.Г. Менеджмент аграрного підприємства : 
навч. посібник. Вінниця : ТВОРИ, 2020. 284 с. 
57.  Костюк Р. В., Романов Р. О., Зінченко Г. Р. Впровадження 
інноваційних технологій як шлях розвитку аграрного сектору України. 
Академічні візії. Вип. 31. 2024. https://academy-
vision.org/index.php/av/article/download/1178/1056/1068 
58.  Правдюк, Н. Л.,  Бондар, М. О. Розробка стратегічного набору 
управління інноваційно-інвестиційною привабливістю сільськогосподарських 
підприємств. Економіка. Фінанси. Менеджмент: актуальні питання науки і 
практики, №7, 2016. С.39-51. 
59.  Кваско А. В., Шендерівська Л. П. Ефективність операційної 
діяльності підприємства  та її оцінювання. Науковий вісник Херсонського 
державного університету. Вип. 46. 2022. С. 16-23. 
60.  База даних ПрАТ «Миронівський хлібопродукт». URL: 
http://smida.gov.ua/db/participant/25412361. 
 
 
 
100 
Додаток А 
Вертикально інтегрований виробничий цикл ТОВ «НВФ «Урожай» 
у складі групи компанії ПрАТ «МХП» 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
101 
Додаток Б 
 
 
 
 
102 
Додаток В 
Філії «МХП»
ChSTU repository

ChSTU repository preserves and enables easy and open access to all types of digital content including text, images, moving images, mpegs and data sets
