1. Repository at ChSTU
  2. Випускні кваліфікаційні роботи
  3. Бакалавр
  4. 073 Менеджмент (Менеджмент)
Please use this identifier to cite or link to this item: https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/9272
Title: «ФОРМУВАННЯ СТРАТЕГІЇ РОЗВИТКУ ОБ’ЄДНАНОЇ ТЕРИТОРІАЛЬНОЇ ГРОМАДИ (НА МАТЕРIАЛАХ ЮЖНЕНСЬКА МІСЬКА РАДА, М. ЮЖНЕ, ОДЕСЬКА ОБЛ.)»
Authors: Панкова, Людмила Іллівна
Джирма, Дар'я Ігорівна
Keywords: Менеджмент, стратегічний менеджмент, стратегічне планування
Issue Date: 2023
Abstract: Предметом дослідження є сукупність методичних та практичних підходів до формування стратегії розвитку об’єднаної територіальної громади. Об’єктом дослідження є процес формування та управління Южненської міською територіальною громадою Метою кваліфікаційної роботи бакалавра є розроблення практичних рекомендацій щодо формування стратегічного бачення розвитку об’єднаної територіальної громади. Завдання кваліфікаційної роботи бакалавра: дослідити теоретичні аспекти стратегічного планування розвитку територій; провести соціально-економічний аналіз Южненської міської територіальної громади; дослідити процеси територіального управління та формування місцевого бюджету громади; провести SWOT-аналіз та визначити потенціал Южненської міської територіальної громади; надати рекомендації щодо стратегічного планування Южненської міської територіальної громади. За результатами дослідження сформульовані пропозиції щодо удосконалення стратегічного планування Южненської міської територіальної громади. Рекомендовано у процесі визначення пріоритетів та векторів розвитку використовувати ширший арсенал інструментів форсайт. Серед першочергових ключових стратегічних завдань визначено саме побудову економічнорозвинутого європейського куточка півдня України із сприятливим інвестиційним кліматом та потужним туристичним потенціалом на основі застосовання інструментів муніципального маркетингу. Окреслено ключові завдання, які варто вирішити на шляху формування сприятливого інвестиційного клімату, розвинутого туристичного потенціалу та удосконалення туристичної інфраструктури громади.
URI: https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/9272
Appears in Collections:073 Менеджмент (Менеджмент)

Files in This Item:
File Description SizeFormat 
Диплом_Джирма_.pdf
  Restricted Access		1.66 MBAdobe PDFView/Open Request a copy
Show full item record


Items in DSpace are protected by copyright, with all rights reserved, unless otherwise indicated.

Extracted text 
МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ 
ЧЕРКАСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ ТЕХНОЛОГІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ 
Факультет економіки та управління 
Кафедра менеджменту та бізнес-адміністрування 
 
 
 
Допущено до захисту 
завідувач кафедри  
____________________________________ 
____________________________________ 
«_____»________________________ 2023 р. 
 
 
 
 
КВАЛІФІКАЦІЙНА РОБОТА БАКАЛАВРА 
НА ТЕМУ: 
«ФОРМУВАННЯ СТРАТЕГІЇ РОЗВИТКУ ОБ’ЄДНАНОЇ ТЕРИТОРІАЛЬНОЇ 
ГРОМАДИ (НА МАТЕРIАЛАХ ЮЖНЕНСЬКА  МІСЬКА РАДА, М. ЮЖНЕ, 
ОДЕСЬКА ОБЛ.)» 
 
Галузь знань: 07 Управління та адміністрування 
Спеціальність: 073 Менеджмент 
Освітня програма: Менеджмент 
Рівень вищої освіти: перший (бакалаврський) 
Форма навчання: денна 
Група М-195 
 
Виконавець роботи:                           
 «____»___________ 2023 р.       ________________                   Дар’я ДЖИРМА  
                                                                                (підпис)                                     (ім’я та ПРІЗВИЩЕ)                          
   
Керівник роботи: 
                              
 
 «____»___________ 2023 р.    ________________     проф. Людмила ПАНКОВА 
                                                             (підпис)                                 (Вчене звання, ім’я та ПРІЗВИЩЕ)   
 
 
 
Черкаси 2023 
 2 
ЧЕРКАСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ ТЕХНОЛОГІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ 
ФАКУЛЬТЕТ ЕКОНОМІКИ ТА УПРАВЛІННЯ  
КАФЕДРА  МЕНЕДЖМЕНТУ ТА БІЗНЕС-АДМІНІСТРУВАННЯ 
 
Галузь знань   «07 Управління та адміністрування»   
       (код, назва) 
Спеціальність     073 «Менеджмент»                         
(код, назва) 
Освітня програма   Менеджмент                        
ЗАТВЕРДЖУЮ: 
Завідувач кафедри  
____________  
«_____» __________2023 р. 
ЗАВДАННЯ 
НА КВАЛІФІКАЦІЙНУ РОБОТУ БАКАЛАВРА 
 ЗДОБУВАЧУ ВИЩОЇ ОСВІТИ 
 
___________________________Джирмі Дар’ї Ігорівні _____________________ 
(прізвище, ім’я,  по батькові) 
1. Тема роботи: «Формування стратегії розвитку об’єднаної територіальної 
громади (на матерiалах Южненська  міська рада, м. Южне, Одеська обл.)» 
керівник роботи_____ д.е.н., проф. Панкова Людмила Іллівна_______________, 
( прізвище, ім’я, по батькові, науковий ступінь, вчене звання) 
затверджені наказом від  «14»_лютого 2023року  
2. Вихідні дані до роботи статистина звідність Южненської територіальної 
громади _за період 2015-2021 рр. 
_3. Зміст кваліфікаційної роботи (перелік питань, які потрібно розробити)  
1. Теоретичні аспекти стратегічного планування розвитку 
територій____________________________________________________________
2. Аналіз діяльності Южненської міської ради, м. Южне, Одеська обл.)» 
3. Рекомендації щодо стратегічного планування Южненської міської 
територіальної громади 
 
4. Консультанти розділів кваліфікаційної роботи бакалавра 
Прізвище, ініціали та посада Підпис, дата 
Розділ 
керівника завдання видав завдання прийняв 
1 Проф. Панкова Л.І.   
2 Проф. Панкова Л.І.   
3 Проф. Панкова Л.І.   
 
5. Дата видачі завдання______________________________________________ 
 3 
КАЛЕНДАРНИЙ ПЛАН 
 
№ Назва етапів підготовки Строк виконання Примітка 
п/п кваліфікаційної роботи бакалавра етапів роботи 
Вибір напряму дослідження. виконано 
1 Складання попереднього плану 01.03.2023 
роботи. 
Опрацювання літературних джерел. виконано 
2 10.03.2023 
Підготовка та групування матеріалів. 
Затвердження плану. Підготовка виконано 
3 15.03.2023 
теоретичного розділу. 
Доопрацювання теоретичного розділу. виконано 
4 Аналіз даних, необхідних для 10.04.2023 
написання аналітичного розділу. 
5 Підготовка аналітичного розділу. 28.04.2023 виконано 
6 Доопрацювання аналітичного розділу. 5.05.2023 виконано 
Підготовка  та написання виконано 
7 18.05.2023 
розрахункового розділу роботи. 
8 Розрахунок пропозицій. 20.05.2023 виконано 
Доопрацювання розрахункового виконано 
9 25.05.2023 
розділу. 
10 Підготовка висновків по роботі 1.06.2023 виконано 
11 Оформлення роботи 5.06.2023 виконано 
Подання завершеної роботи на виконано 
12 6.06.2023 
кафедру 
 
 
 
Здобувач вищої освіти       ______         _ Дар’я ДЖИРМА 
                                               ( підпис )                      (ім’я та ПРІЗВИЩЕ) 
Керівник роботи                _______  _ проф. Людмила ПАНКОВА 
                                                                          ( підпис )                     (ім’я та ПРІЗВИЩЕ) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 4 
АНОТАЦІЯ 
Кваліфікаційна робота бакалавра містить 104 сторінок, 20 таблиць, 17 
рисунків, список літератури з 66 найменувань. 
 
«ФОРМУВАННЯ СТРАТЕГІЇ РОЗВИТКУ ОБ’ЄДНАНОЇ ТЕРИТОРІАЛЬНОЇ 
ГРОМАДИ (НА МАТЕРIАЛАХ ЮЖНЕНСЬКА  МІСЬКА РАДА, М. ЮЖНЕ, 
ОДЕСЬКА ОБЛ.)» 
  
Предметом дослідження є сукупність методичних та практичних підходів 
до формування стратегії розвитку об’єднаної територіальної громади. 
Об’єктом дослідження є  процес формування та управління Южненської 
міською територіальною громадою 
Метою кваліфікаційної роботи бакалавра є розроблення практичних 
рекомендацій щодо формування стратегічного бачення розвитку об’єднаної 
територіальної громади. 
Завдання кваліфікаційної роботи бакалавра:  
дослідити теоретичні аспекти стратегічного планування розвитку 
територій; 
провести соціально-економічний аналіз Южненської міської 
територіальної громади; 
дослідити процеси територіального управління та формування місцевого 
бюджету громади; 
провести SWOT-аналіз та визначити потенціал Южненської міської 
територіальної громади; 
надати рекомендації щодо стратегічного планування Южненської міської 
територіальної громади. 
 
За результатами дослідження сформульовані пропозиції щодо 
удосконалення стратегічного планування Южненської міської територіальної 
громади. Рекомендовано у процесі визначення пріоритетів та векторів розвитку 
використовувати ширший арсенал інструментів форсайт. Серед першочергових 
ключових стратегічних завдань визначено саме побудову економічно-
розвинутого європейського куточка півдня України із сприятливим 
інвестиційним кліматом та потужним туристичним потенціалом на основі 
застосовання інструментів муніципального маркетингу. Окреслено ключові 
завдання, які варто вирішити на шляху формування сприятливого 
інвестиційного клімату, розвинутого туристичного потенціалу та удосконалення 
туристичної інфраструктури громади.  
Одержані результати можуть бути використані регіональними 
органами влади у формування Стратегії соціально-економічного розвитку 
регіонів на майбутні періоди. 
 
Рік захисту кваліфікаційної роботи бакалавра  2023 
 
Підпис здобувача вищої освіти ____________________ 
Дата __________________________________________ 
 5 
ЗМІСТ 
 
ВСТУП 6 
РОЗДIЛ 1 ТЕОРЕТИЧНІ АСПЕКТИ СТРАТЕГІЧНОГО ПЛАНУВАННЯ  
РОЗВИТКУ ТЕРИТОРІЙ 9 
1.1 Сутність та місце стратегічного планування в системі розвитку  
територій 9 
1.2 Оранізаційний процес розробки стратегічного плану розвитку  
об’єднаної територіальної громади 18 
1.3 Муніципальний маркетинг туристичних територій: світовий досвід в  
стратегічному плануванні  27 
РОЗДІЛ 2 АНАЛІЗ СОЦІАЛЬНО-ЕКОНОМІЧНОГО РОЗВИТКУ  
ЮЖНЕНСЬКОЇ МІСЬКОЇ ТЕРИТОРІАЛЬНОЇ ГРОМАДИ 41 
2.1. Соціально-економічний аналіз Южненської міської територіальної  
громади 41 
2.2. Аналіз процесів територіального управління та формування    
місцевого бюджету громади 54 
2.3 SWOT- аналіз Южненської міської територіальної громади 60 
2.4 Аналіз потенціалу Южненської міської територіальної громади у  
стратегічному бачені розвитку 65 
РОЗДIЛ 3 РЕКОМЕНДАЦІЇ ЩОДО СТРАТЕГІЧНОГО ПЛАНУВАННЯ  
ЮЖНЕНСЬКОЇ МІСЬКОЇ ТЕРИТОРІАЛЬНОЇ ГРОМАДИ 70 
3.1. Загальні рекомендації та стратегічне бачення розвитку Южненської  
міської територіальної громади 70 
3.2. Практичні пропозиції щодо формування муніципального маркетингу  
туристичної території   82 
ВИСНОВКИ 95 
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ 98 
 6 
ВСТУП 
 
Євроінтеграційний курс України, виклики сучасності актуалізують 
проблему розвитку місцевого самоврядування, розширення прав та 
повноважень територіальних громад через їх об’єднання, що в усьому світі є 
загальноприйнятою практикою. Цільовим орієнтиром об’єднання 
територіальних громад є  покращення соціально-економічної системи та рівня 
життя населення, що є ключовим завданням державної та регіональної 
політики. Ефективність розвитку будь-якої громади залежить від змістовності 
Стратегії розвитку та поетапності її здійснення. Базою формування 
стратегічного бачення розвитку  ОТГ є результати аналітики соціально-
економічного розвитку та оцінки потенціалу території, населених пунктів, що 
входять до складу теритріальної громади, сукупність експертних оцінок 
перспектив розвитку. Значущим у розвитку ОТГ є підвищення якості життя 
населення на основі унікального потенціалу та специфіки території. Наразі 
актуальним є необхідність здійснення ефективного стратегічного планування, 
що передбачає формування  пріоритетних завдань та шляхів розвитку громади, 
які мають бути результатом узгодження інтересів регіональної влади, бізнесу та 
населення. 
Проблематиці стратегічного управління регіональним розвитком 
присвячено ряд праць зарубіжних науковців: Б. Дафлон, Т. Медіс [42], В. Грот, 
Х. Зон, М. Павлової [51]. Процесу децентралізації актуалізував увагу 
вітчизняних науковців до питань діяльності органів місцевого самоврядування, 
формування середовища проживання з єаропейськими стандартами якості, 
розробки стратегічного планування громад, усунення диспропорцій розвитку 
усіх населених пунктів ОТГ. Зарубіжну практику стратегічного планування 
досліджували М. Латинін та О. Лукашов  [20]. Окремі теоретичні та методичні 
аспекти управління стратегічним розвитком територіальних громад окреслено  
в науковій літературі таких науковців, як О. Берданова, В. Вакуленко, Н. 
Гринчук, В. Колтун, В. Куйбіда, А. Ткачук [3-6], Є. Бородін [39], Н. Гончарук  
 7 
[39], С. Серьогін [39], Ю. Шаров  [39], Е. Лібанова [23], С. Романюк [34], 
Т.Заяць, В. Звонар, Г. Краєвська [11]. 
Однак не зважаючи на широке коло наукових досліджені з 
досліджуваного питання, в умовах сьогодення  міста, райони, області, галузі, 
підприємства мають стратегії розвитку, які використовуються виключно як 
документ. Домінує лише формальний підхід. У той час як більшість 
європейських країн зараз демонструють розвиток продуктивних сил та 
економічне зростання регіональної економіки за рахунок зміцнення громад, 
синергічного ефекту від накопичення ресурсів та взаємодії між урядом, 
суспільством і бізнесом. Це досягається шляхом системного впровадження 
стратегічного менеджменту. Володіючи значними туристично-рекреаційними 
ресурсами Южненська ОТГ спираючись на світовий досвід, має можливість  
створити нові робочі місця, вирішити низку нагальних інфраструктурних 
проблем, підвищити інвестиційну привабливість та покращити якість життя 
населення, яке проживає на цій території. 
Метою кваліфікаційної роботи бакалавра є розроблення практичних 
рекомендацій щодо формування стратегічного бачення розвитку об’єднаної 
територіальної громади. 
Основними завданнями кваліфікаційної роботи бакалавра є:  
дослідити теоретичні аспекти стратегічного планування розвитку 
територій; 
провести соціально-економічний аналіз Южненської міської 
територіальної громади; 
дослідити процеси територіального управління та формування місцевого 
бюджету громади; 
провести SWOT- аналіз та визначити потенціал Южненської міської 
територіальної громади; 
надати рекомендації щодо стратегічного планування Южненської міської 
територіальної громади. 
 
 8 
Предметом дослідження є сукупність методичних та практичних підходів 
до формування стратегії розвитку об’єднаної територіальної громади. 
Об’єктом дослідження є  процес формування та управління Южненської 
міською територіальною громадою. 
Інформаційною базою дослідження слугували матеріали праць 
українських і зарубіжних науковців, інформація державних органів статистики, 
законодавчі та нормативні документи з питань регулювання діяльності органів 
місцевого самоврядування, звітно-статистичні дані досліджуваної публічної 
організації, аналітичні публікації в науковій і спеціалізованій літературі, а 
також матеріали спостережень та опитувань. 
Для розв’язання поставлених завдань у роботі були застосовані методи 
теоретичного (аналіз, синтез, узагальнення теоретичних та експериментальних 
розробок досліджуваної проблеми у науковій літературі, експертних оцінок) та 
емпіричного пізнання.  
Робота складається із вступу; трьох розділів, які в свою чергу 
поділяються на підрозділи, у яких поступово та логічно розкривається тема; 
висновків; списку використаних джерел і додатків.  
 9 
РОЗДIЛ 1 ТЕОРЕТИЧНІ АСПЕКТИ СТРАТЕГІЧНОГО ПЛАНУВАННЯ 
РОЗВИТКУ ТЕРИТОРІЙ 
 
1.1 Сутність та місце стратегічного планування в системі розвитку територій 
 
В умовах сьогодення тратегічне планування є важливим елементом 
муніципального менеджменту, про що свідчить позитивний досвід та практика 
використання даного інструменту в розвинених країнах. Стратегічне 
планування – це системна технологія обґрунтування та ухвалення 
найважливіших рішень щодо місцевого розвитку, визначення бажаного 
майбутнього стану території та способу його досягнення, що базується на 
ситуаційному аналізі зовнішнього оточення території та її внутрішнього 
потенціалу і полягає у формуванні узгоджених з територіальною громадою дій, 
на реалізації яких концентруються зусилля, ресурси основних суб’єктів 
місцевого розвитку [3, с. 38 с.]. 
Життєзабезпечення територіальної громади вимагає вирішення ряду 
складних та гострих проблем, від яких залежить соціально-економічний 
розвиток. Вирішення поточних питань потребує ресурсного забезпечення у 
динамічному русі, що ускладнює процеси: окреслення перспектив подальшого 
розвитку, оцінки доцільності владних дій у контексті підвищення 
конкурентоспроможності території та створення умов для її виживання і 
розвитку у відповідності до трендів сучасності. Це спричиняє накопичення 
невирішених питань, не відбуваються накопичення якісних перетворень, не 
залучаються потенційні конкурентні переваги території. Процеси 
децентралізації відкрили можливості місцевим органам виконавчої влади та 
органам місцевого самоврядування працювати у самостійному, чітко 
визначеному полі відповідальності. Розвиток території стає прерогативою 
територіальної громади, що окреслює необхідність та перспективність 
стратегічного планування на місцевому рівні саме в умовах, що існують нині в 
Україні. Стратегічне планування має спиратись на унікальність територій та 
 10 
уникати бездумного копіюванням західного досвіду. Органи місцевого 
самоврядування користуючись інструментами стратегічного планування 
отримують можливість підготуватись до майбутніх зовнішніх і внутрішніх 
викликів та знайти відповіді на них.  
Важливими аспектами у предметному розумінні мети та завдання 
стратегічного планування в об’єднаній територіальній громаді є процеси 
консолідування, узгодження та балансування інтересів держави, регіону та 
власне громади. 
Адже донедавна більшість стратегічних планів, які готувались для 
українських міст у рамках програм міжнародної технічної допомоги так і 
залишились нереалізованими через відсутність фінансування проєктів розвитку 
з державного бюджету, відсутність чи надто незначні бюджети розвитку у 
місцевих бюджетах та відсутність навичок або бажання у місцевої влади 
шукати альтернативні джерела ресурсів. Тепер ситуація принципово змінилась. 
Ці зміни фактично виявились реакцією України на внутрішні фактори – 
передусім, зростання асиметрії розвитку окремих територій і регіонів, що вже 
стало загрожувати національній безпеці, та зовнішні фактори – необхідність 
узгодити власні підходи до державної політики регіонального розвитку з 
європейськими у рамках євроінтеграційних процесів [5, с. 35]. 
У всіх країнах є території, які мають різні можливості для розвитку або 
які мають значні соціоментальні відмінності від решти територій держави. 
Завдання держави – забезпечити своїх громадян рівними можливостями, 
гарантованим рівнем публічних послуг та зберегти єдність державного 
простору при регіональних відмінностях. Зменшення дисбалансів у соціально-
економічному розвитку територій, створення умов для міжрегіональної 
солідарності та взаєморозуміння є умовою єдності та стійкості держави [38, с. 
45 с.]. 
У Законі України «Про місцеве самоврядування в Україні» (стаття 27) 
встановлено, що до найважливіших власних повноважень виконавчих органів 
міських рад, зокрема, належать: підготовка та організація виконання програм 
 11 
соціально-економічного і культурного розвитку міста, цільових програм з 
інших питань самоврядування; забезпечення збалансованого економічного та 
соціального розвитку відповідної території, ефективного використання 
природних, трудових і фінансових ресурсів. Отже, в Україні створена правова 
база, яка дозволяє територіальним громадам міст та їх представницьким 
органам самостійно планувати розвиток власної території.  
Доцільність запровадження стратегічного планування визначається і 
рядом місцевих факторів [6; 55]:  
осмислення органами місцевого самоврядування відповідальності за 
вирішення місцевих проблем;  
підвищення активності територіальної громади у процесах задоволення її 
суспільних потреб на необхідному рівні;  
розуміння важливості синергії зусиль та плідної співпраці з усіма 
основними суб'єктами місцевого розвитку з метою налагодження механізму 
спільного вирішення соціально-економічних питань і побудови бажаного 
майбутнього.  
Водночас слід зазначити, що теорія та практика територіального розвитку 
свідчить про те, що зосередження основних зусиль місцевої влади тільки на 
виконанні поточних завдань призводить не до соціально-економічного 
зростання, а до подальшої деградації системи життєзабезпечення територій, у 
тому числі міст [5, с. 64; 66]. Тому, перспективне бачення та відповідні дії 
формують фундамент якісних перетворень. Міські територіальні громади 
повинні відігравати більшу роль у забезпеченні власної економічної 
стабільності та належного рівня життя. За визначенням міжнародної Організації 
з економічної співпраці та розвитку, основними завданнями розвитку 
територіальної громади є:  
зміцнення конкурентних позицій регіонів та окремих територій у межах 
регіону шляхом розвитку їхнього людського і природного потенціалу; 
забезпечення зростання місцевої економіки через пошук нових ринків для 
тієї продукції та послуг, що виготовляються на певній території;  
 12 
підвищення рівня зайнятості та забезпечення територіальній громаді 
більш широкого вибору можливих видів професійної діяльності;  
підвищення участі малозабезпечених громадян в економічному процесі;  
поліпшення матеріальної інфраструктури та навколишнього середовища 
території як важливого компонента у створенні відповідного клімату для 
розвитку бізнесу та підвищенні якості життя територіальної громади [5, с. 65]. 
Стратегічне планування соціально-економічного розвитку на місцевому 
рівні дозволяє реалізувати у життя окрелені попередньо завдання. Цей підхід 
дозволяє:  
По-перше, забезпечити обгрунтованість соціально-економічних та 
організаційних заходів, залучити широке коло учасників у процес планування в 
площині балансування їх інтересів;  
По-друге, адекватно оцінити можливості для досягнення загальної мети,  
забезпечити прозорий процес об'єднання матеріальних і фінансових ресурсів 
суб'єктів різних форм власності, що дає змогу прискорити строки реалізації 
цільових програм;  
По-третє, консолідувати зусилля місцевих органів влади та органів 
місцевого самоврядування у вектрному русі вирішення першочергових 
економічних проблем, контролювати та корегувати ситуації в соціально-
економічній та суспільно-політичній сферах з метою забезпечення стабілізації 
та становлення на шлях прогресу;  
По-четверте, зосередитись на використанні унікального потенціалу 
територій для активізації економічних перетворень та розвитку людських 
ресурсів. Стратегічне планування соціально-економічного розвитку територій ‒ 
один із найсучасніших методів муніципального менеджменту.  
У регіонах держави відповідно до постанови Кабінету Міністрів України 
«Про затвердження Державної стратегії регіонального розвитку на період до 
2015 р.» від 21 липня 2006 р. № 1001 був започаткований процес розробки 
державними адміністраціями регіональних стратегій розвитку на період до 2015 
р. Проте досвід складання стратегічних планів розвитку, які, згідно Указом 
 13 
Президента України від 25 травня 2001 р. «Про концепцію державної 
регіональної політики» вже запроваджувались в окремих регіонах України, 
насамперед у таких областях, як Харківська, Луганська, Тернопільська, 
Львівська, Закарпатська, Івано)Франківська, Чернівецька та містах ‒ Луцьку, 
Вінниці, Луганську, Бердянську, Євпаторії, Прилуках, Рівному, Кам'янець-
Подільську, Миколаєві, Чернівцях, Івано-Франківську тощо, свідчить, що не всі 
вони виконувались у повному обсязі й у належний термін. Проведена 
Національним інститутом стратегічних досліджень оцінка регіональних 
стратегій свідчить, що їх формування в основному базувалось на існуючій 
методичній базі, насамперед, Методичних рекомендаціях щодо формування 
регіональних стратегій розвитку, підготовлених Міністерством економіки та з 
питань європейської інтеграції України у 2002 р. Лише в окремих регіонах під 
час формування стратегічних прогнозів використовувався сучасний світовий 
досвід щодо методологічних підходів до їх розробки, а також залучались 
зарубіжні експерти. Суттєвими недоліками розроблених стратегічних планів 
розвитку регіонів було те, що в них [40; 52]:  
відсутні індикатори оцінки досягнення цілей та не прописані 
організаційно-економічні механізми впровадження стратегій і контролю за їх 
виконанням; 
не проводилась аналітика та оцінка якості та ефективності управлінських 
рішень, можливих ризиків, прозорості в прийняття рішень та відкритості для 
контролю з боку громадянського суспільства;  
відсутнє бачення перспектив на основі проведених прогнозів розвитку 
територій з урахуванням можливих ризиків, зокрема й міжнародних. 
Розробники стратегій окреслюють перспективу розвитку території без 
урахування сучасних світових тенденцій, змін, глобальних викликів;  
не визначалось місце того чи іншого регіону в системі 
міжтериторіального і міжнародного поділу праці, що дало б змогу встановити 
шляхи підвищення конкурентоспроможності територій;  
 14 
не проводились прогнозні розрахунки основних показників розвитку 
економіки регіону з позиції економічної безпеки, що є вкрай актуальним в 
умовах сучасних викликів, що постали перед суспільством (Covid-19, військова 
агресія росії проти України). Розробники в деяких випадках спирались на 
формалізовий, теоретичний підхід до формування стратегій, що 
унеможливлювало процес їх реалізації. 
Європейські країни та Європейський Союз загалом приділяють дуже 
велику увагу регіональному розвитку та створенню умов для єдності 
європейських регіонів, формуванню солідарної згуртованої Європи. Таке 
завдання ставлять перед собою уряди європейських країн, органи управління 
регіонів, органи управління великих муніципалітетів. Адже навіть у великих 
містах є райони, які значно відрізняються складом населення, рівнем доходів, 
рівнем злочинності, станом довкілля. 
Кожна держава, особливо держави-члени Європейського Союзу, прагне 
реалізовувати свою регіональну політику таким чином, щоб використати 
міжрегіональні відмінності як можливості розвитку і не допустити їх 
перетворення на проблеми національної єдності та безпеки [38]. 
У березні 2010 р. була ухвалена нова Європейська стратегія економічного 
розвитку на наступні 10 років – «Європа 2020: стратегія розумного, сталого та 
всеосяжного зростання». Згідно з цим документом у країнах членах ЄС були 
розроблені національні стратегії регіонального розвитку, а на місцевому рівні – 
стратегії розвитку конкретних регіонів та міст. У таких документах 
відображаються не лише пріоритети розвитку, які пов’язані із прискоренням 
економічного зростання та підвищенням добробуту населення, раціональним 
використанням ресурсів та вирішенням соціальних проблем певної території, 
але також враховуються тенденції та загрози глобального розвитку. Для 
узгодження стратегічних напрямків розвитку конкретних територій з 
пріоритетами європейської та національної політики застосовується 
диференційований підхід за сферами «стратегічного втручання» в залежності 
 15 
від розміру території, чисельності населення, виробничого та ресурсного 
потенціалу [10]. 
У Польщі, наприклад, для узгодження регіональних стратегій (стратегій 
воєводств) зі стратегією національного рівня та урахування загальних 
тенденцій розвитку, Міністерство регіонального розвитку Республіки Польщі 
підготувало методичні рекомендації, в яких не лише описується 
загальнодержавна політика у сфері регіонального розвитку на найближчі  роки, 
але також вказуються обов’язкові складові частини стратегії, до яких в тому 
числі належать «Стратегічна екологічна оцінка» та «Інформація про результати 
громадських консультацій» [17, с. 53; 60; 61]. 
Фактично, коли ми говоримо про єдність та згуртованість держави, яка 
складається з регіонів, ми можемо побачити, що питання єдності та 
згуртованості території притаманна і регіону. 
Український регіон за своїми розмірами є невеликою європейською 
державою. У кожному українському регіоні є території, в першу чергу міста, 
які більш розвинуті і мають значно кращі умови життя, ніж периферійні 
віддалені сільські райони. Саме тому на регіональному рівні дуже важливо 
планувати розвиток регіону таким чином, щоб вирівнювати економічну 
спроможність слабших регіонів. При цьому важливо організувати таке 
вирівнювання не через надання додаткових дотацій слабким територіям, а 
створюючи у слабких територіях нові центри зростання, знову ж таки 
використовуючи для цього конкурентні переваги таких територій [38, с. 47]. 
Сьогодні в Україні в основному сформовано все необхідне законодавство 
для регіонального розвитку, що відповідає кращим європейським стандартам. 
Прийнято Закони України «Про засади державної регіональної політики», «Про 
співробітництво територіальних громад», «Про добровільне об’єднання 
територіальних громад», ухвалено Державну стратегію регіонального розвитку 
на період до 2020 року (яка дуже близька за структурою до подібних 
документів країн-членів Європейського Союзу), розроблено План заходів з її 
реалізації, затверджено Концепцію реформування місцевого самоврядування та 
 16 
територіальної організації влади, внесено зміни до Бюджетного та Податкового 
кодексів задля забезпечення фінансової спроможності громад [31].  
Взагалі нормативно-правову базу здійснення стратегічного планування 
місцевого розвитку можна умовно поділити на три блоки [4]: 
1. Перший – визначає роль та місце органів місцевого самоврядування в 
організації та здійсненні процесу управління розвитком території, зокрема – 
через розроблення і реалізацію стратегій місцевого розвитку. Основою першого 
блоку є Конституція України. Крім того, до нього входять Закони України «Про 
місцеве самоврядування в Україні», «Про місцеві державні адміністрації». 
2. Другий – формує основні засади стратегічного планування на 
місцевому рівні (від держави до окремої території). Він грунтується на 
наступній низці документів: Законів України «Про державне прогнозування та 
розроблення програм економічного і соціального розвитку України», «Про 
державні цільові програми», «Про стимулювання розвитку регіонів», «Про 
засади державної регіональної політики», Указу Президента України «Про 
Концепцію державної регіональної політики», Постанов Кабінету Міністрів 
України «Про затвердження Державної стратегії регіонального розвитку на 
період до 2020 року», «Про затвердження Порядку розроблення регіональних 
стратегій розвитку і планів заходів з їх реалізації, а також проведення 
моніторингу та оцінки результативності реалізації зазначених регіональних 
стратегій і планів заходів», «Деякі питання державного фонду регіонального 
розвитку», «Про утворення Міжвідомчої координаційної комісії з питань 
регіонального розвитку», «Про затвердження Типового положення про агенцію 
регіонального розвитку», Наказу Міністерства регіонального розвитку, 
будівництва та житлово-комунального господарства України «Про 
затвердження Методики розроблення, проведення моніторингу та оцінки 
результативності реалізації регіональних стратегій розвитку та планів заходів з 
їх реалізації» та інше [5, с.23-25]. 
3. Третій – визначає особливості участі у процесі формування та 
реалізації стратегії місцевого розвитку громадськості. 
 17 
Метою державної регіональної політики є формування умов для 
прогресу, розвитку на засадах балансу економічних інтересів населення, 
бізнесу, держави та її регіонів, забезпечення їх соціальної та економічної 
єдності, підвищення рівня життя населення, додержання гарантованих 
державою соціальних стандартів для кожного громадянина незалежно від його 
місця проживання. 
Державна регіональна політика реалізується на основі таких принципів: 
законності – відповідності Конституції та законам України, міжнародним 
договорам, згода на обов’язковість яких надана Верховною Радою України; 
співробітництва – узгодження цілей, пріоритетів, завдань, заходів і дій 
центральних та місцевих органів виконавчої влади,Верховної Ради Автономної 
Республіки Крим, органів виконавчої влади Автономної Республіки Крим, 
органів місцевого самоврядування, забезпечення співробітництва між ними під 
час формування та реалізації державної регіональної політики; 
паритетності – забезпечення рівних можливостей доступу об’єктів 
регіональної політики до ресурсів державної фінансової підтримки 
регіонального розвитку; 
відкритості – забезпечення вільного доступу до інформації, що визначає 
державну регіональну політику і є у розпорядженні органів державної влади, 
Верховної Ради Автономної Республіки Крим, органів виконавчої влади 
Автономної Республіки Крим та органів місцевого самоврядування; 
субсидіарності – передачі владних повноважень на найнижчий рівень 
управління для найбільш ефективної реалізації; 
координації – взаємозв’язку та узгодженості довгострокових стратегій, 
планів і програм розвитку на державному, регіональному та місцевому рівнях; 
унітарності – забезпечення просторової, політичної, економічної, 
соціальної, гуманітарної цілісності України; 
історичної спадкоємності – врахування та збереження позитивних 
надбань попереднього розвитку регіонів; 
 18 
етнокультурного розвитку – відродження етнічної самосвідомості та 
збереження духовної і матеріальної культури етносів, сприяння розвитку їхньої 
етнічної, культурної, мовної та релігійної самобутності; 
сталого розвитку – розвитку суспільства для задоволення потреб 
нинішнього покоління з урахуванням інтересів майбутніх поколінь; 
об’єктивності – розроблення всіх документів, що визначають державну 
регіональну політику, на основі реальних показників, яких реально досягти та 
які можливо оцінити [29]. 
 
1.2 Оранізаційний процес розробки стратегічного плану розвитку об’єднаної 
територіальної громади 
 
Майбутнє території формується під впливом складного комплексу 
інфструментів, які вибудувують стратегічне бачення розвитку. Тому розробка 
стратегії  потребує чіткого алгоритму, політичної зацікавленості та обізнаності 
щодо методичних аспектів розробників, готовності до узгодження інтересів в 
парадигмі відносин «місцева влада‒бізнес‒населення». Процес формування 
стратегії територіального розвитку повинен враховувати умови її розвитку, 
потенціал, аналізувати зовнішні та внутрішні сили, що впливають на місцеву 
економіку. Згіно цього розробляються цільові заходи та плануються зміни, які 
мають сприяти  позитивній динаміці соціально-економічного розвтку території. 
Процес є складнним у зв’язку з необхідністю вибору напрямів розвитку, 
узгодження дій та пошуку балансу, оскільки наявні в громаді можливості та 
ресурси завжди обмежені, а сама робота з цілеспрямування повинна базуватись 
на виявленні та відборі проблем і формуванні планів дій, що найбільш 
пріоритетні та результативні [13, с. 31]. 
З огляду на комплексний характер стратегічного планування необхідно 
правильно організувати цей процес та дотримуватись методології підготовки 
стратегічного документу.  
 19 
Розробка стратегічного плану вимагає: кваліфікованих спеціалістів, що 
володіють навчиками та методикою стратегічного планування, так і 
необхідності залученості у процес широкого кола зацікавлених сторін на всіх 
етапах підготовки документу. Такий підхід, з одного боку, сприяє підвищенню 
прозорості прийняття рішень щодо майбутніх пріоритетів розвитку та 
обґрунтованому врахуванню інтересів приватного сектору, а з іншого дещо 
ускладнює підготовку стратегічного плану. Це пов’язане з тим, що багато із 
залучених до розробки місцевої стратегії осіб не мають відповідних знань і 
навичок та чіткого розуміння сутності данного процесу. Тому для підготовки 
програмного документу якісно та вчасно вкрай важливим є організаційне 
забезпечення підготовки стратегічного плану. Від належної організації 
залежить успішність як самого процесу, так і його безпосереднього результату 
– якісного Стратегічного плану. 
 
Організаційний 
етап 
Моніторинг і Аналітичний 
коригування етап 
стратегії Етапи підготовки 
місцевої стратегії 
Схвалення та Формування 
впровадження бачення 
стратегії 
SWOT-аналіз Формування 
пріоритетів і 
Розробка плану іоритетів, 
дій причинно- ілей 
наслідковий 
аналіз 
 
Рис. 1.1 Схема процесу підготовки місцевої стратегії розвитку 
Джерело: [5, с.36] 
 
Початкова стадія процесу стратегічного планування місцевою владою 
потребує певних управлінських процедур. Так, розпорядження голови 
об’єднаної територіальної громади про офіційний початок процесу розробки 
ЗАЛУЧЕННЯ ГРОМАДСЬКОСТІ 
ЗАЛУЧЕННЯ ГРОМАДСЬКОСТІ 
 20 
стратегії має містити інформацію про період, на який цей документ 
розробляється, повноваження та ресурси, необхідні для успішного виконання 
процесу, ключові етапи підготовки та очікувані терміни [5, c. 36]. 
Термін «стратегічне планування» не може бути повноцінно застосованим 
на етапі створення перших ОТГ в Україні. Причина полягає в тому, що у 
новостворюваних ОТГ, умовно кажучи, відсутня «історія», інакше кажучи, ми 
не можемо відстежити поведінку територіальної громади як територіальної 
соціально-економічної системи за попередні періоди, а період ідентифікації 
базових умов, які матимуть суттєвий вплив на подальшу суб’єктність ОТГ, 
відбуватиметься упродовж 2015-2018 років. А однією з ознак «стратегічності» 
плану є довгостроковий (понад 7 років) період планування. Тому у період 
становлення доцільною є розробка середньострокового (на 3-5 років) плану 
розвитку ОТГ. У подальшому (коли будуть визначені базові умови 
функціонування ОТГ) можна буде розробляти стратегічні (довгострокові) 
плани розвитку ОТГ [5, c. 36]. 
Підходи, описані далі, є універсальними і можуть бути використані в 
обох випадках [25]. 
На організаційному (підготовчому) етапі здійснюються: ініціювання 
розроблення стратегії; аналіз зацікавлених сторін; формування робочих груп; 
формування секретаріату; підготовка плану інформування та залучення 
населення. 
Ініціювати процес розроблення стратегії може будь-який суб’єкт 
місцевого розвитку. В ініціативних пропозиціях необхідно обґрунтувати 
актуальність та корисність стратегічного планування для територіальної 
громади, свій погляд щодо її розробників, визначити можливі перешкоди щодо 
запровадження стратегічного планування та шляхи їх подолання. 
Визначення та аналіз зацікавлених сторін, охочих брати участь у процесі 
стратегічного планування розвитку об’єднаної територіальної громади, є 
важливим завданням підготовчого етапу. 
 21 
Зацікавлена сторона ‒ це особа, організація, група осіб чи організацій, які 
мають інтерес до процесу та результатів стратегії (незалежно від того, 
позитивні чи негативні для них ці результати), а також ті, хто самі можуть 
впливати на стратегію та реалізацію її в позитивному чи негативному розумінні 
цього слова. 
Є кілька причин, чому участь представників різних зацікавлених сторін у 
процесі розробки стратегії є важливою. 
По-перше, участь представників різних зацікавлених сторін забезпечує 
можливість прийняття більш кваліфікованих рішень. 
По-друге, залучення представників місцевої влади та лідерів громадської 
думки збільшує довіру до процесу розробки стратегії, мотивує інших до участі, 
а також допомагає створити атмосферу довіри в громаді. 
По-третє, належна та своєчасна участь представників зацікавлених сторін 
створює почуття власності, необхідне для успішної реалізації стратегії на 
засадах партнерства.  
Дуже часто, коли стратегії готуються тільки зовнішніми експертами без 
залучення місцевих фахівців, стратегічні документи можуть мати високу якість 
з технічної точки зору, але їх реалізація може зіткнутися з труднощами саме 
через те, що не існує відчуття місцевої власності. Це особливо актуально в 
умовах дефіциту розвиткових ресурсів у більшості територіальних громад 
України.  
Участь широкого кола зацікавлених сторін може допомогти мобілізувати 
широкий спектр ресурсів, якими вони володіють – матеріальних, 
інтелектуальних, інформаційних тощо [25]. 
Аналіз зацікавлених сторін проводиться з метою виявити: 
інтереси всіх зацікавлених сторін, зокрема їхніх потреб в інформації; 
потенційні конфлікти інтересів та ризики, які можуть ставити під сумнів 
успіх стратегії чи окремих її частин; 
можливості зацікавлених сторін (зокрема й ресурси), на які можна 
покладатися при реалізації стратегії; 
 22 
осіб та групи, які залучатимуться до участі в робочій групі та на різних 
етапах розроблення й реалізації стратегії; 
шляхи вдосконалення процесу розроблення і власне стратегії та 
зменшення чи, бажано, ліквідації впливу можливих негативних наслідків як на 
стратегію, так і на вразливі групи населення [7]. 
Проведений аналіз дозволить визначитися з рівнем залучення різних 
зацікавлених осіб до процесу стратегічного планування. 
 
Таблиця 1.1. ‒ Характеристика етапності  залучення зацікавлених сторін 
Етапи  Змістовна характеристика 
Етап 1. Надання Орган влади просто інформує зацікавлені сторони про різні аспекти 
інформації підготовки стратегічного плану, що запезпечує процес обізнаності. 
Інформація часто дозована і неповна. Громадяни або цікавляться і мають 
доступ до такої інформації, або не цікавляться нею, або просто не мають 
до неї доступу з різних причин.  
Етап 2. Надання інформації з паралельним відстеженням реакції зацікавлених 
Інформаційний сторін, тобто водночас налагоджується зворотний зв’язок. Громадяни 
зв’язок із можуть виступати з критикою або протестами проти дії влади. Проте на 
зацікавленими цьому рівні залучення владні органи не лише інформують громадян, але 
сторонами також пояснюють громаді мотиви власних рішень і відслідковують її 
реакцію. 
Етап 3. Діалог з На цьому рівні влада не лише відстежує реакцію громадсько ї думки, але й 
зацікавленими враховує ці результати в плануванні власних дій. Налагоджуються 
сторонами формальні механізми сталих консультацій та переговорів з 
представниками різних громадських груп з метою узгодження ключових 
інтересів зацікавлених сторін. Ймовірність протестних виступів значно 
зменшується. 
Етап 4. Відбувається прроцес балансування інтересів зацікавлених сторін на 
Партнерство основі спільної відповідальність влади та громади за підготовку місцевої 
з громадою стратегії – спільна розробка стратегічного бачення, конкретних заходів, їх 
втілення, розвинена співпраця з громадськими організаціями.  
Джерело: [5, c. 38]. 
 
Заверщення аналітичного дослідження потребує подальших дій, а саме 
формування робочої групи, що займатиметься питаннями стратегічного 
планування, що потребує використання найрізноманітніших методи 
переконання та заохочення з метою залучення та врахування інтересів  
громадян у робочому процесі стратегічного планування громади. Серред таких 
методів виокремлюють: розсилку особистих звернень, проведення переговорів, 
 23 
зборів за участю спеціалізованої невеликої аудиторії. Мотивувати  громадян до 
участі може проведення громадського форуму, зустрічей або інших заходів 
щодо підвищення обізнаності у важливості партнерства у формуванні 
стратегічного бачення розвитку громади. 
Зазначимо, що робоча група з розробки стратегії з моменту затвердження 
її складу розпорядженням голови громади (Рішенням виконавчого комітету) 
стає легальним, хоча й тимчасовим, на термін розроблення стратегії, 
підрозділом виконавчого комітету, права й обов’язки якого можуть бути 
виписані у Положенні про робочу групу. Робоча група – це головний 
координаційний орган процессу стратегічного планування, що утворюється для 
обговорення і затвердження всіх ключових рішень, пов’язаних з розробкою і 
реалізацією стратегічного плану територіального розвитку [13]. 
Для того, щоб бути дієвою дана Група не повинна бути занадто великою. 
В залежності від розміру території, для якої розробляється стратегія розвитку, 
можна запропонувати кількість її членів до 30 осіб. 
Орієнтовний склад робочої групи: 
депутати місцевої ради (за згодою); 
керівники управлінь (відділів) виконавчого комітету місцевої ради; 
керівники (представники) громадських організацій; 
представники місцевого бізнесу; 
керівники органів самоорганізації населення; 
представники місцевих засобів масової інформації; 
інші представники місцевої еліти, агентств регіонального та місцевого 
розвитку, залучені експерти, консультанти [13]. 
З метою забезпечення максимальної ефективності планового процесу 
варто залучати активістів та громадських лідерів, що допоможуть окреслити 
реальний стан проблем та сучасні тренди на які є дійсно актуальними в умовах 
сьогоденння, а також зовнішніх експертів і консультантів, які не зацікавлені у 
лобіюванні власних інтересів щодо пріоритетів розвитку, що дозволить 
 24 
сформувати  комплексне, обґрунтованими стратегічне бачення розвитку 
територіальної громади.  
Відповідальність є ключовим елементом процесу стратегічного 
планування. Тому доцільним вбачається , коли відповідальна особа за процес 
стратегічного планування не належить до органів влади, однак базовою 
вимогою до такої людини залишається компетенція та певні навички у цій 
сфері. Важливо також мати інноваційни погляд у суспільному управлінні, бути 
членом територіальної громади, володіти навичками soft ski та вміти гуртувати 
команду навколо спільної мети. Такий підхід формує позитивний імідж Робочої 
групи та позитивне сприйняття її населенням і суб’єктами підприємництва, а 
також формує засади державно-приватного партнерства і довірі до Групи в 
умовах робочого процесу. За таких умов розробка тратегічного плану 
відбуватиметься на основі вмотивованості ключових учасників та 
стейкхолдерів  у перспективному бачені дієвих заходів розвитку територій за 
участю громади. 
Демократичний процес розвитку територій передбачає залучення до 
роботи стратегічного планування представників опозиції. Стратегічний план 
розроляється на довгострокову перспективу. Демократичний підхід передбачає 
зміну командного складу під час чергового виборчого процесу. Тому, 
ключовою метою Робочої групи має стати стратегічний план згуртованої   
територіальної громади, який базується на балансі політичних, економічних, 
соціальних інтересів всієї громади на трвалий час незалежно від того, 
представники якої групи будуть при владі в той чи інший період втілення плану 
у життя. 
До основних критеріїв, за якими здійснюється підбір членів Робочої 
групи, слід віднести: 
активну участь у соціально-економічному, громадському та культурному 
житті території; 
 25 
обізнаність із ситуацією в громаді, наявність інтелектуальних, 
фінансових, інституційних і творчих можливостей, а також часу та бажання 
брати активну участь у розробці та реалізації стратегії; 
можливість реального впливу на ситуацію в громаді, зацікавленість у 
вкладанні фінансових, матеріальних та нематеріальних ресурсів з метою 
реалізації програм та проєктів територіального розвитку [5, c. 40]. 
До основних функцій робочої групи зі стратегічного планування розвитку 
ОТГ відноситься: 
підготовка для розгляду і затвердження місцевою радою стратегічного 
бачення і пріоритетів розвитку території, базової версії тексту стратегічного 
плану; 
підготовка змін до рішення місцевої ради про стратегічне планування у 
частині складу цільових підгруп і робочої групи; 
відбір заходів і проєктів, що рекомендуються для першочергової 
реалізації у рамках стратегічного плану; 
розгляд проєкту плану дій місцевих органів виконавчої влади щодо 
реалізації місцевої стратегії; 
ухвалення рекомендацій і звернень до учасників стратегічного 
партнерства з приводу підготовки стратегічного плану територіального 
розвитку [5, c. 41]. 
З метою організації ефективної та злагодженої роботи Групи зі 
стратегічного планування необхідно вже на першому засіданні визначити: 
частоту і кількість зустрічей, які відбудуться з представниками громади; 
коли саме вони повинні буди проведені; 
скільки осіб, хто персонально та на якому етапі будуть залучені до 
процесу планування; 
хто персонально відповідатиме за збір та обсяг вихідної базової 
інформації; 
чи це не заважатиме їм виконувати свої професійні обов’язки; 
коли і в який спосіб проводити анкетування; 
 26 
кого залучати для обробки результатів опитування [5, c. 41]. 
Дуже важливо, щоб під час всіх засідань робочої групи зі стратегічного 
планування щоб були залучені представники всіх населених пунктів, які 
увійшли до складу ОТГ. Бувають випадки, коли під час стратегічного 
планування територіального розвитку виникає необхідність у формування 
цільових підгруп, що проводять  експерне опрацювання певного  стратегічного 
напряму розвитку території, результатом якого є деталізований план. 
Діяльність Робочої групи та робочих груп за векторами розвитку вимагає 
виконання організаційно-технічної роботи, якає є масивною та постійною у 
часі. Тому варто підготувати ресурси та кадри для розробки та впровадження 
стратегії на різних етапах згідно з попередньо визначеним графіком робіт.  
Ключовим елементом організаційного успіху з стратегічного планування 
місцевого розвитку є створення у структурі виконавчого органу місцевої ради 
команди, що є професійною та відповідальною за реалізацію стратегічних 
заходів плану. Ця команда має бути організована в окремий підрозділ з 
економічного розвитку – відділ, управління чи департамент (далі – ПЕР). 
формування такого підрозіду є перевіреною практикою, завдяки якій органи 
місцевого самоврядування можуть зосередити увагу на вирішенні ключових 
пробем економічного зростання в громадах на засадах узгодження та балансу 
економічних інтересів. Це довгострокова інвестиція з боку громади з метою 
підвищення її здатності залучати ресурси (підприємців, мешканців, установи, 
фінанси, капітал, знання тощо), необхідні для втілення у життя стратегічного 
плану, та узгоджено їх використовувати [5, c. 42]. 
Основними завданнями підрозділу з економічного розвитку є:  
менеджмент та моніторинг впровадження стратегічного плану;  
ініціація, обрання з-проміж альтернативних та розробка нових проєктів;  
узгодження фінансових аспектів впровадження та реалізації з 
фінансовими установами;  
маркетинг стратегії території (маркетингове позиціонування туристської 
дестинації);  
 27 
пошук та залучення інваесторів, що дозвоить громаді досягти 
стратегічних цілей;  
пошук та оцінка потенційних зовнішніх джерел інвестування для 
реалізації проєктів;  
долучення до процесу підготовки і затвердження бюджету з метою 
ресурсного забезпечення пріоритетних проєктів;  
координація дій з підтримки бізнесу та інвестицій, економічного 
розвитку;  
посередництво у процесах узгодження інтересів між підприємцями та 
місцевою владою. 
Розмір громади впливає на кількість працівників у підрозідлі 
економічного розвитку. Так, у невеличких громадах функції ПЕР може 
виконувати одна або дві особи. У великих громадах ‒ у складі ПЕР може бути 
кілька працівників, що займатимуться окремою сферою, та додатковим 
персоналом для адміністративної підтримки роботи підрозділу. 
 
1.3 Муніципальний маркетинг туристичних територій: світовий досвід в 
стратегічному плануванні 
 
У світовому масштабі стає актувальним новий підхід до стратегічного 
управління туристичним регіоном – маркетинг дестинації. Маркетинговий 
підхід у стратегічному плануванні розглядає дестинацію як продукт, який 
необхідно формувати відповідно до потреб та очікувань потенційних 
«споживачів» ‒ туристів, який необхідно просувати і розвитком якого 
необхідно керувати. Всесвітня туристична організація (UNWTO) виділяє 
туристичні дестинації як ключовий елемент у процесі формування та доставки 
турпродуктів [47]. 
Основним елементом туристичної системи є територія, яка приваблює 
туриста, куди він здійснює свою поїздку і де проводить якийсь час ‒ 
туристична дестінація (згідно з визначенням UNWTO). Туристина дестинація 
 28 
як комплексне явище включає туристичні атракції, туристичну інфраструктуру, 
супутній сервіс. 
Один із результатів активного розвитку туризму у світі – все більша 
кількість доступних для туристів дестинацій, при цьому дедалі менша 
індивідуальність окремих місць відпочинку, зростання конкуренції між 
туристичними центрами. В умовах глобальної конкуренції, коли туристичні 
дестинації стають легко замінюваними, органи місцевого управління входять у 
справжню битву за увагу і ресурси туристів [44; 47; 50]. У зарубіжній практиці 
управління туризмом прийшло розуміння того, що дестинації повинні 
займатися маркетингом з таким же успіхом, як підприємства займаються 
маркетингом своїх товарів і послуг. 
Маркетинг туристичнх дестинацій можна визначити як управлінський 
процес, в рамках якого органи управління дестинацією та бізнес визначають 
цільові групи туристів (поточних та потенційних), встановлюють з ними 
комунікацію з метою з'ясувати та вплинути на їх бажання, потреби, мотивацію, 
переваги, відносини, пов'язані з ухваленням численних рішень про подорож; а 
також формують та адаптують туристський продукт відповідно до потреб 
туристів та для досягнення їх максимального задоволення. 
Дані Всесвітньої туристичної організації (UNWTO) показують, що з 
додаткового залучення одного іноземного туриста, що забезпечує надходження 
економіки країни загалом 1000 євро, держави витрачають від 3 до 10 євро на 
некомерційну рекламу туристичного продукту. Відповідно до цього, середній 
обсяг бюджетних коштів, що виділяється в європейських країнах на просування 
туристичного продукту, становить 31,7 млн. євро [46]. 
Ставши вельми поширеним у світі маркетинговий підхід до управління 
дестинаціями не знайшов належного відбитку у практиці українского туризму. 
В Україні часто рекламуються туристичні ресурси, а не формується цілісний 
унікальний турпродукт, не виділяються цільові групи серед потенційних 
туристів, не формуються бренди дестинацій, що є одним із піритених напрямів 
стратегічного планування регіонів у світовій практиці. Муніципальний 
 29 
маркетинг туристичних територій в його стратегічному бачені дозволяє на 
основі унікального потенціалу певної території  сформувати бренд дестинації  
Хоча частка України сьогодні у світових показниках розвитку туризму 
незначна, за прогнозами UNWTO потенційні можливості нашої країни 
дозволяють за відповідного рівня маркетингової активності та туристичної 
інфраструктури приймати значний обсяг. іноземних туристів на рік та 
отримувати значні валютні надходження [49]. Українським територіям 
необхідно вчитися створювати унікальні затребувані турпродукти, правильно 
виділяти свої сегменти туристів та орієнтуватися на задоволення їхніх потреб та 
інтересів, створювати бренди як основу просування дестинації. 
Маркетинг дестинацій це більш ширий концепт  управління територією ‒ 
територіального маркетингу. Територіальний маркетинг ‒ це маркетинг на 
користь території, її внутрішніх суб'єктів, і навіть зовнішніх суб'єктів, в якому 
зацікавлена територія. Він здійснюється з метою створення, підтримки або 
зміни думок, намірів та поведінки прдеставників бізнес-спільноти щодо данної 
території. Основоположник концепції територіального маркетингу Філіп 
Котлер вказує, що територіальний маркетинг є успішним, коли основні цільові 
аудиторії ‒ жителі та бізнес, задоволені своїм регіоном, і коли регіон відповідає 
очікуванням та потребам відвідувачів та інвесторів [44]. Це філософія 
управління територією, яка сприяє її соціально-економічному розвитку через 
задоволення потреб приватних осіб та економічних суб'єктів у ресурсах з 
метою проживання, ведення підприємницької діяльності. 
До появи концепції територіального маркетингу та маркетингу 
дестинацій як її частини, «продаж» територій був домінуючою формою 
просування регіонів. Проте маркетинг дестинацій є значно комплекснішою 
діяльністю на відміну «продажу» територій, що у загальному вигляді 
представляє використання різних видів реклами. Маркетинг туристичної 
дестинації є частиною загальної концепції розвитку території та працює на 
комплексний сталий соціально-економічний розвиток. 
Маркетинг дестинації спрямований на досягнення комплексу цілей: 
 30 
1. Стратегічний аналіз ресурсів та політики території для визначення 
можливостей та ролі туризму у формуванні загального сталого розвитку 
регіону, включаючи можливий економічний вплив туризму, соціальний, 
екологічний та ін; 
2. Аналіз туристичних ресурсів території, аналіз стану та очікувань 
основних акторів маркетингу дестинації – влади, бізнесу, місцевих жителів; 
3. Визначення найбільш привабливих для території сегментів 
туристичного ринку, аналіз їх потреб, очікувань, мотивації; 
4. Розробка комплексного продукту дестинації, який відповідає 
очікуванням цільових сегментів туристів; 
5. Створення нових та покращення існуючих туристичних атракцій 
дестинації; 
6. Розробка та реалізації комплексу просування дестинації; 
7. Формування та управління брендом та іміджем дестинації; 
8. Формування та підтримання стратегічного партнерства влади, бізнесу 
та місцевих жителів для успішного розвитку дестинації; 
9. Підвищення привабливості фінансових вливань та реалізації на 
території дестинації інвестиційних проєктів у сфері туризму та гостинності. 
Основою маркетингового підходу до управління дестинацією є розгляд 
туристичної дестинації як продукту. Територія, куди турист здійснює поїздку та 
проводить певний час, є ключовим елементом туристичної системи. Територія, 
відвідування якої є метою туриста – це дестинація. Однак не сама по собі 
територія як фізичне місце приваблює туриста. Туриста приваблює те, що на 
цій території. Дестинації – це інтегрований комплексний продукт. 
Як продукт дестинація складається з кількох ключових блоків: 
1. Атракції дестинації ‒ те, що безпосередньо приваблює туристів 
(природні атракції, культурні, історичні та ін.); 
2. Туристична інфраструктура; 
Традиційний погляд на дестинацію як на виключно географічну зону 
(країну, місто, острів) сьогодні витіснений підходом, що виходить із 
 31 
сприйняття споживача, що ґрунтується на меті подорожі, культурному 
середовищі, минулому досвіді та ін. Наприклад, Лондон є туристичною 
дестинацією для німецьких бізнесменів, Європа ‒ для китайських туристів, які 
приїхали поринути в іншу культуру. Для деяких туристів дестинацією (з метою 
подорожі та пунктом призначення) може стати конкретний санаторій, 
готельний комплекс. З іншого боку, є дестинації, які розділені 
адміністративними кордонами, але сприймаються та споживаються туристами 
як частина єдиного продукту (наприклад, Альпи). Є й приклади формування 
кількома адміністративними територіями єдиної дестинації. Однак, у будь-
якому випадку, дестинація має конкретну територіальну прив'язку, здебільшого 
вона збігається з адміністративними та політичними кордонами, але це не 
обов'язково. 
Продукт у туризмі – це відчуття, які отримує турист через споживання 
комбінації продуктів та послуг. Для туриста дестинація – це єдина сукупність 
всіх компонентів її продуктів та послуг, а також пов'язані з цим очікування, 
відчуття. Турист сприймає дестинацію цілісно (рис. 1.2). 
 
ТУРИСТ 
Доступні туристичні пакети 
Транспортна доступність 
атракції інфратсруктура Чим можна Допомжні 
зайнятися послуги 
дестинації 
 
Рис. 1.2 Комплекс дестинації як продукту 
 
Як комплексний продукт дестинація включає [50]: 
атракції (природні та культурні, природні та штучно створені, спеціальні 
події); 
 32 
інфраструктура (засоби розміщення, система харчування, магазини та 
інші туристичні послуги); 
доступність ‒ (транспортна, економічна, візова та ін.); 
заходи, види діяльності (всі види діяльності, якими може зайнятися 
турист під час перебування у дестинації); 
допоміжні послуги (банки, телекомунікації, система охорони здоров'я, 
система охорони ладу та ін.). 
Доступні пакети ‒ оформлений пакет пропозицій дестинації, що 
купується через маркетингових посередників ‒ туроператорів, турагентів, 
авіакомпанії та ін. 
Більшість дестинацій може бути класифіковано як міські дестинації, 
пляжні дестинації, альпійські дестинації, сільський туризм, екзотичні 
дестинації, екологічний туризм та інших. 
Важливо розуміти, що сукупність туристичних ресурсів ще є 
туристичним продуктом дестинації. Продукт має представляти завершений 
комплекс, привабливий для цільового сегмента туристів. Усі елементи 
продукту мають відповідати актуальному стану туристичного попиту. 
Принципово важливо, щоб склад основного туристичного продукту за своєю 
якістю та кількістю був достатній для залучення туристів. 
Продукт дестинації складається з 3 рівнів : 
Основний продукт ‒ те, навіщо турист відвідує дестинацію і що 
дестинація може йому запропонувати. У основі туризму, як і будь-якого 
продукту, лежить задоволення певних потреб споживачів. Для туризму це 
потреби у релаксі, самовираженні, отриманні знань, знятті стресу та ін. 
Дестинація пропонує туристові низку атракцій, які можуть задовольнити ці 
потреби. 
Супутній продукт ‒ те, що забезпечує споживання основного продукту, 
але має самостійної цінності для туриста. До таких елементів належить 
туристична інфраструктура: система розміщення, система харчування, 
транспорт. 
 33 
Додатковий продукт ‒ те, що не створюється спеціально для туристів, але 
споживається ними, оскільки на певний час вони стають частиною території 
(освітлення вулиць, система безпеки, банки та ін.). Турист сприймає 
дестинацію цілком, тому навіть такі елементи стають інтегрованою частиною 
продукту і за неналежної якості можуть зруйнувати навіть продукт з 
висококласним і привабливим основним продуктом. 
Маркетинговий підхід до дестинації передбачає розробку комплексного 
продукту дестинації, який подаватиметься туристу як єдине ціле. Усі елементи 
продукту дестинації повинні відповідати один одному. Усі рівні продукту 
повинні відповідати один одному та потребам цільового сегмента. При 
мультисегментному підході, коли дестинація має кілька принципово відмінних 
за своїми мотивами, вимогам і очікуванням сегментів туристів, необхідно 
розробити продукт кожного з них. 
За аналогією з товарами та послугами, у продукті дестинації можна 
виділити 2 рівні ‒ продукт за задумом та продукт у реальному виконанні. 
Основу будь-якого туристичного продукту становить необхідність задоволення 
певної потреби, так званий задум, тобто його спрямованість на вирішення 
конкретної потреби. При розробці основного продукту необхідно отримати 
чітку відповідь на такі питання як: «Що насправді купуватиме турист?», 
«Навіщо він поїде до нас?». Туристи купують не дорогий готель, гарні пляжі, 
гарні будівлі, а відчуття ‒ можливість самореалізації, міжкультурного 
збагачення, зміцнення сімейних відносин, покращення здоров'я та ін. Людей 
залучають не характеристики дестинації, а їхня функціональна здатність 
задовольняти певні потреби. Людина здійснює поїздку, тільки усвідомивши, що 
дестинація здатна задовольняти якусь важливу йому потребу. 
Якщо задум продукту дестинації постає як його смислова змістовна 
сторона, його форму задає продукт у реальному виконанні ‒ це певний набір 
атракцій, які дозволяють реалізувати задум,. задовольнити якусь потребу 
туриста ‒ пляжі, гірськолижні траси, музеї, архітектура, санаторії. Важливо 
 34 
враховувати, що самі по собі гори не є атракцією для любителів катання на 
лижах, необхідні відповідні гірськолижні траси. 
Як видно, дестинація – це не просто сукупність туристичних ресурсів. 
Дестинація ‒ це продукт, який для успіху його реалізації має представляти 
єдиний взаємопов'язаний комплекс, що дозволяє задовольнити потреби 
туристів. Основою маркетингу дестинації є формування та розвитку 
затребуваного конкурентоспроможного продукту дестинації. 
Основною помилкою у процесі розвитку та просування туристичної 
дестинації (маркетингу дестинацій), особливо в українській практиці, є те, що 
цей процес не носить системного характеру, а являє собою набір непов'язаних 
між собою заходів, що реалізуються різними учасниками (владою, бізнесом) без 
взаємодії. В даному випадку потенційним туристам ніби пропонується 
самостійно на основі туристичних ресурсів та уривчастої інформації створити 
єдиний продукт та образ дестинації. Дестинації мають займатися тим, чим 
організації займаються багато років ‒ стратегічним маркетинговим 
плануванням. Стратегічне маркетингове планування передбачає розробку 
маршруту досягнення довгострокових цілей з урахуванням запитів ринку та 
ресурсів території. Необхідно розробити план, який зв'яже цілі та ресурси 
дестинації з мінливими можливостями навколишнього ринкового та 
соціального середовища. Через стратегічне маркетингове планування 
визначається, які туристичні ресурси є в дестинації, який турпродукт може і 
повинен бути розроблений на їх основі, на кого орієнтований цей продукт, як 
він просуватиметься, які ресурси для цього необхідні. 
Необхідно розрізняти маркетингову стратегію дестинації (маркетинговий 
план) та загальну стратегію розвитку у регіоні. Маркетинг ‒ лише частина 
більш масштабної діяльності з розвитку туризму, яка включає розвиток 
інфраструктури, оптимізацію законодавства, розподіл фінансових потоків, 
залучення інвестицій та ін. що є у дестинації розробки цього товару. 
Дестинація ‒ одне із найскладніших об'єктів менеджменту і маркетингу, 
оскільки є складною сукупністю відносин внутрішніх учасників та зовнішніх 
 35 
ринків [43]. Складність пов'язана також із різноманітністю учасників 
(державний сектор, різні види та напрямки бізнесу) створення та реалізації 
туристського продукту території. Стратегічні інтереси учасників (місцевих 
жителів, влади, бізнесу) можуть відрізнятися. «Споживачі» (потенційні і 
справжні туристи) сприймають дестинацію цілком як єдину сукупність 
ресурсів, товарів, сервісів, людей. Маркетингова стратегія дестинацій має 
інтегрувати інтереси «споживачів» та інших учасників у процесі виробництва 
продукту дестинації ‒ для туристів, місцевих жителів, підприємців, інвесторів, 
туроператорів. На рис. 1.3  подано основні етапи маркетингового планування 
розвитку дестинації. 
Стратегічне маркетингове планування в рамках дестинації приховує у 
собі низку складнощів та обмежень: 
По-перше, традиційний стратегічний маркетинг спочатку призначений 
для корпоративного планування. Він виходить з припущення сильного 
лідерства та менеджменту, можливості встановлювати спільні для організації 
цілі та керувати їх досягненням. Дестинації ‒ конгломерат атракцій, 
підприємств туріндустрії, місцевих жителів, органів влади, кожен із яких має 
свої індивідуальні цілі. Часто ці цілі не відповідають один одному, органи 
влади як основні автори та виконавці маркетингової стратегії дестинації не 
можуть контролювати всі аспекти. 
По-друге, продукт дестинації ‒ це сукупність різних туристичних товарів 
та послуг, що надаються безліччю організацій. Турист сприймає і оцінює 
дестинацію цілком, часто не розмежовуючи окремі товари та послуги. 
Стратегічне планування вимагає приведення різноспрямованих товарів та 
послуг у єдиний взаємопов'язаний комплекс. 
По-третє, класичне стратегічне планування виходить з того, що 
організація, не маючи контроль над зовнішнім середовищем, повністю 
контролює свій продукт, може при необхідності змінювати його 
характеристики, збільшувати виробництво тощо. У маркетингу дестинацій 
основні маркетологи (органи управління туризмом) мають контроль лише над 
 36 
частиною товару, інші кладові товару належать і керуються цілою сукупністю 
різних організацій та підприємств. 
 
Маркетинговий аудит 
Аналіз зовнішнього середовища: Ресурсний аналіз: 
Макросередовище: економічні, демографічні, Продуктовий аналіз‒ оцінка: 
соціальні  фактори; основного, супутнього та 
Мікросередовище: місцеві жителі та  бізнес; додаткового продукту; 
Аналіз конкурентів Аналіз іміджу дестинації 
Постановка цілей та задач 
Обрання ринкового сегменту 
Формування продукту дестинації 
Основний продукт Основний продукт ‒ Додатковий 
інфраструктура продукт 
Формування структури бренда. Позиціонуваня. 
Структура управління маркетингом дестинації 
Державний орган Державно-приватне Туристичний 
партнерство бізнес 
План заходів 
Бюджет 
Оцінка ефективності 
 
Рис. 1.3. Стратегічне маркетингове планування розвитку дестинації 
 
Стратегічний маркетинг для дестинації буде успішним за дотримання 
низки умов: 
1. Наявність органу, який відповідальний за процес планування та 
реалізації маркетингу дестінації. Для успіху реалізації маркетингової стратегії 
важливою є роль і можливості цього органу в управлінні маркетинговими 
 37 
ініціативами. Найпоширеніша європейська практика маркетингу дестицій ‒ ті 
чи інші форми організацій з управління дестинацією ‒ поради щодо розвитку 
туризму, туристичні офіси та ін [48]. Ці організації спочатку створюються та 
утримуються органами влади території, проте працюють у тісній взаємодії та за 
підтримки (у тому числі й фінансової) місцевої туріндустрії. Це постійно діюча 
організація зі своїми функціями, бюджетом, кадровими ресурсами. Таке 
приватно-державне партнерство – найефективніша модель управління 
маркетингом дестинації. З одного боку, цей орган має офіційні повноваження 
та адміністративні ресурси, з іншого боку ‒ його робота спирається на 
приватний бізнес. В Україні така модель поки не набула поширення. 
2. Системна взаємодія та послідовність. Оскільки маркетинг дестинації 
пов'язані з численними акторами ‒ органами влади, бізнесом, місцевими 
жителями, то важливо відповідність індивідуальних цілей загальним 
стратегічним цілям маркетингу дестинації. Тільки за умови узгодження 
маркетингових цілей і стратегій з усіма учасниками процесу маркетингу можна 
досягти успіху. Якщо кожен із учасників реалізовуватиме свою власну 
стратегію, турист не отримає цілісного продукту, не сформує цілісний образ 
дестинації і не виявить бажання її відвідування. Взаєморозуміння та злагода 
має бути досягнутою ще на рівні планування, тому в розробку маркетингової 
стратегії дестинації необхідно залучати учасників ринку. 
Продукт дестинації має розроблятися виключно з позицій привабливості 
для цільового сегменту туристів. Необхідно виключати суб'єктивну оцінку 
ресурсів окремими учасниками процесу маркетингового планування. 
Оптимальний варіант – засновувати стратегію на результатах маркетингових 
досліджень самих туристів. 
Маркетинговий план, стратегія дестинації не повинні бути офіційним 
документом. Це насамперед – робочий план дій. Для ефективної реалізації він 
має бути абсолютно зрозумілим усім зацікавленим сторонам, включаючи 
місцевих жителів. 
 38 
Інтенсивний розвиток туризму у світі змушує звернути увагу на його 
можливості для територій України. Туризм, володіючи одним із найвищих 
коєфіцієнтів мультиплікації доходу та зайнятості у своїй та суміжних сферах, є 
сектором, який здатний стати «точкою зростання» та основою сталого розвитку 
всього регіону. При розвитку туризму принципово важливо розуміти, що 
проста наявність туристських ресурсів робить територію привабливою для 
туристів. Дестинації у своєму формуванні та розвитку вимагають 
маркетингового підходу. Туристичний регіон (дестинація) ‒ це певний продукт, 
який потрібно сформувати, якому потрібно шукати цільовий сегмент ринку, 
який потрібно трансформувати під потреби споживачів, який потрібно 
позиціонувати та диференціювати від конкурентів, якому необхідно 
створювати привабливий імідж. Маркетинговий підхід здатний забезпечити 
успіх дестинації навіть за умов  мінімальної кількості туристичних ресурсів на 
початковій стадії. 
Актуальним прикладом є план маркетингу розвитку сфери туризму штату 
Айдахо (США) [45]. Основним завданням (місією) розвитку галузі штату, як 
для більшості регіонів України, є збільшення числа туристів та тривалості 
подорожей, з метою отримання більшого доходу та зростання зайнятості.  
Туризм виступає третьою за величиною галуззю штату, що забезпечує 
значний внесок в економіку, визначає необхідність планування та розвитку 
даного напряму. Досягнення поставленої мети має сприяти інформативності, 
окреслення можливостей в секторі туризму та заохочення бізнес-структур, що 
розширюють  спектр пропозиції послуг. 
Розроблений план визначає програму розвитку туризму штату та уточнює 
маркетингові компоненти, що сприяють просування основних туристичних 
напрямів. Основна концепція спирається на створений у 2007 році бренд 
«Пригоди в житті». Цей бренд об'єднує всі маркетингові заходи та 
медіаформати, сприяє просуванню унікальної ідентичності Айдахо, забезпечує 
інформаціну обізнаність та залучення туристів з усієї країни. Графічне рішення 
 39 
‒ використовуються яскраві пейзажі, що доповнені сценами реальних пригод, 
що формує уявлення про незабутній досвід. 
Концепція розвитку туризму в Айдахо ґрунтується на розумінні: 
особливостей туристичної галузі, цільових ринків (ключові змінні: доступність, 
перевага дифференціації (наявність різноманітності), цільових аудиторій 
(демографічний аналіз формує профайл типового для Айдахо туриста), 
основних ринкових ніш (лижі, сноуборд, гольф, мотоцикли, кулінарія, 
відпочинок для дітей, подорожі по річці).  
Окреме значення мають і маркетингові дослідження, з огляду їх 
неоціненного значення в динамічному та мінливому ринковому середовищі. 
Уточнення кон'юнктури, можливостей і існуючого досвіду штату обумовлює 
маркетингові цілі Айдахо: збільшення податкових надходжень за рахунок 
генерування більшого числа одноденних подорожей, розвиток попиту шляхом 
стимулювання запитів, підвищення поінформованості та зацікавленості в 
подорожах цільової аудиторії.  
Визначення чітких показників, що відображають досягнення  
маркетингових цілей, дозволяє контролювати та підвищувати ефективність 
реалізуємих заходів і зусиль, пролонгуючи їх актуальність. 
Елементи маркетингової програми (інформування та стимулювання) по 
досягненню поставлених цілей, розвитку та просування включають: 
Інформаційні програми містять широкий спектр атрибутів і заходів за 
напрямами: веб-сайт, публікації, інформаційні центри, зв'язки з суспільством та 
соціальні мережі, індустрія кіно. 
Стимулюючі програми: публікації в журналах і он-лайн реклама, 
програми з розвитку туризму взимку,  спеціальні події та спортивний 
маркитинг, міжнародний маркетинг. 
Кожен із напрямків має свої тактичні елементи, орієнтовані на 
цілеспрямоване просування певного виду розваг, включаючи рекламні кампанії, 
наповнення сайтів, друковану рекламу та ін. 
 40 
Інтегральним компонентом загальної стратегії маркетингу є партнерство 
із зацікавленими сторонами всередині (туроперетори, організатори 
конференцій, письменники блогів) і за межами штату, які мають аналогічні 
потреби та цілі. Партнерство забезпечує значні переваги, що виходять за рамки 
бюджетної ефективності, розширюючи географію трансляції туристиних 
принад штату. 
Маркетинговий план штату Айдахо орієнтований на розвиток галузі 
туризму як ключовго для розвитку економіки загалом, тому має конкретну 
спеціалізацію. Визначаючи у вузькому значенні маркетинговий підхід, 
акцентуючи увагу на просуванні та розвитку бренду. Однак Айдахо надає 
приклад вибудовування комунікацій із внутрішніми та зовнішніми агентами, 
комплексного плану маркетингових комунікацій, ефективного використання 
інтернет-ресурсів (функціонують більше 10 різних сайтів, присвячених туризму 
і привабливості штату, при цьому деякі із них масово орієнтовані, інші «міні 
сайти» є засобом залучення та комунікації з певними сегментами про 
найцікавіші для них заходи та розваги). Крім того, важливо зазначити, що план 
не обмежується лише інформуванням ‒ він пропонує програму із закріплення 
бренду та комплексному цілорічному стимулюванні цільових аудиторій, чого 
так не вистачає нашим регіонам. 
 41 
РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ СОЦІАЛЬНО-ЕКОНОМІЧНОГО РОЗВИТКУ 
ЮЖНЕНСЬКОЇ МІСЬКОЇ ТЕРИТОРІАЛЬНОЇ ГРОМАДИ 
 
2.1 Соціально-економічний аналіз Южненської міської територіальної громади 
 
Южненська міська територіальна громада ‒ територіальна громада в 
Україні, у Одеському районі Одеської області. Утворена 17 липня 2020 року в 
результаті об'єднання Южненської міської ради із Новобілярською 
селищною та Сичавською сільською радами. Місто Южне – центр 
територіальної громади,  місто Одеського району в Одеській області України. 
Розташоване на північно-західному узбережжі Чорного моря, в 35 км від міста 
Одеси, і поблизу кордону з Миколаївською областю [41]. 
Історія міста Южного почалась у 70-х роках ХХ століття разом з 
будівництвом Одеського припортового заводу та морського торговельного 
порту «Южний» в акваторії Григорівського (Малого Аджалицького) лиману з 
перспективою створення промислово-транспортного вузла (1973 р.). У травні 
1975 року прийняте рішення про будівництво населеного пункту на березі 
Чорного моря, неподалік від села Сичавка.  
Загальна площа земель у межах міста – 1060,89 га. Загальна довжина 
доріг – 48,7 км. Місто ділиться на 4 мікрорайони та мікрорайон індивідуальної 
забудови. Загальна карта- схема малого міста Южного наведена на рис.2.1.  
Як зазначалося раніше Южненська міська територіальна громада була утворена 
лише у 2020 року. Сповільнення процесу децентралізації  у 2018–2020  рр. 
супроводжувалося проблемними факторами, які  впливали на кооперування 
територій, серед яких варто відзначити:   
нестабільне  фінансове  забезпечення інтеграції територій на засадах 
добровільності та балансу з боку державної влади; 
непропорційність темпів збільшення кількості ОТГ та  темпів збільшення 
обсягів субвенцій  на розвиток інфраструктури, що не сприяло появі ініціатив 
 42 
громад до об’єднання та формуванню можливостей щодо соціально-
економічного розвитку; 
неврегульоване питання розподілу повноважень між органами  місцевого  
самоврядування, органами виконавчої влади загалом, а також місцевими 
радами ОТГ та районними державними адміністраціями; 
відсутнє належне кадрове забезпечення органів місцевого 
самоврядування об’єднаних територіальних  громад,  недостатня  кваліфікація  
службовців  місцевого  самоврядування  для виконання нових функцій. 
 
 
 
Рис. 2.1. Карта схема м. Южного (Одеська область) [37] 
 
 
Таблиця 2.1 ‒ Населення громади 
Найменування населеного пункту Постійне населення, осіб 
м.Южне  32952 
смт.Нові Білярі,  с.Білярі, с.Булдинка, с.Григорівка 995 
с.Сичавка,  с.Кошари  2047 
 
 
 
Рис. 2.2. Структура населення територіальної громади, % 
 
Зі структури населення територіальної громади варто зробтити висновок, 
що основна маса проживає у містах в лише 6% відсотків ‒ сільське населення. 
 
Таблиця 2.1 ‒ Динаміка чисельності наявного населення  
міста Южного 2015-2020рр., осіб 
 Станом на Станом на Станом на Станом на Станом на Станом на 
01.01.2016р 01.01.2017р 01.01.2018р 01.01.2019р 01.01.2020 01.01.2021 
м.Южне 32154        32198 32369 32563 32724 32745 
 
Індекс загального збільшення чисельності населення міста Южного за 
п’ять років  становить 1,7%, тоді як тенденції зміни чисельності населення  в 
Одеській області та Україні мають стійку тенденцію до зменшення. Індекс 
загальної зміни чисельності населення Одеської області за п’ять років 
зменшився на 0,5%, України зменшився на 2,0%. 
 
 
 44 
Таблиця 2.2 ‒ Розподіл населення за віком по місту Южному, осіб 
  2016р.   2017р.  2018р. 2019р.  2020р. 
станом на станом на станом на станом на станом на 
01.01.2017р 01.01.2018р 01.01.2019р 01.01.2020р. 01.01.2021 
Чисельність 
постійного 32405 32576 32770 32931 32952 
населення 
Кількість 
15048 15118 15174 15239 15228 
чоловіків 
Кількість жінок 17357 17458 17596 17692 17724 
Кількість 
населення, 
молодшого від 5988 6018 6003 5939 5786 
працездатного 
віку (0-14 років) 
Кількість 
населення 
22743 22639 22558 22466 22398 
працездатного 
віку (15-64 роки) 
Кількість 
населення 
старшого від 3674 3919 4209 4526 4768 
працездатного 
віку (65 і старше) 
«Віковий індекс» 
61% 65% 70% 76% 82% 
(у відсотках) 
Примітка: «Віковий індекс» розраховується у відсотках як відношення чисельності 
населення у віці понад 65 років до чисельності населення у віці до 14 років включно х 100%. 
 
Аналіз таблиці 2.2 дозволяє зробити висновки, що основна маса 
населення, яка проживає у м. Южне це вікова група від 15 до 64 років, однак є 
один негативний момент досить високий показник «вікового індексу», так 
станом на 2020 рік він склав  82%, що свідчить про значну кількість населення 
у віці 65 років та досить низький відсоток населення у віці до 14 років, що 
потребує своїх управлінських заходів щодо стратегічного регулювання 
окресленої ситуації. Серед таких заходів можуть бути наступні: створення 
нових робочих місць, розвиток інфраструктури для молодого покоління 
(сучасні та інноваційні освітні заклади, оздоровчі та медичні заклади), 
формування житлового фонду, що є доступним для молодих сімей 
 
 45 
Таблиця 2.3 ‒Розподіл населення за віком по Одеській області станом на 
01.01.2021р., осіб 
  2016р. 2017р. 2018р. 2019р. 2020р. 
Чисельність постійного 
2375456 2372015 2369248 2366170 2357047 
населення 
Кількість населення, 
молодшого від працездатного 398817 402728 403993 402046 399181 
віку (0-14 років) 
Кількість населення 
працездатного віку (15-64 1616345 1604046 1595555 1588002 1578737 
роки) 
Кількість населення старшого 
від працездатного віку (65 і 360294 365241 369700 376122 379129 
старше) 
«Віковий індекс» (у відсотках) 90,34 90,69 91,51 93,55 94,98 
 
В Одеській області подібна ситуація: досить високий показник «вікового 
індексу», так станом на 2020 рік він склав 95 %, що свідчить про значну 
кількість населення у віці 65 років та досить низький відсоток населення у віці 
до 14 років, що потребує також своїх управлінських заходів щодо 
стратегічного регулювання окресленої ситуації. 
 
Таблиця 2.4 ‒ Розподіл населення за віком по Україні  
станом на 01.01.2020р., осіб 
  2016р.   2017р.  2018р.  2019р.   2020р. 
станом на станом на станом на станом на станом на 
01.01.2017р 01.01.2018р 01.01.2019р 01.01.2020р 01.01.2021р 
Чисельність 42414905 42216766 41983564 41732779 41418717 
постійного 
населення 
Кількість населення, 6535536 6530490 6480979 6386756 6279769 
молодшого від 
працездатного віку 
(0-14 років) 
Кількість населення 29011835 28719006 28468034 28199524 27927758 
працездатного віку 
(15-64 роки) 
Кількість населення 6867534 6967270 7034551 7146499 7211190 
старшого від 
працездатного віку 
(65 і старше) 
 
 46 
Таблиця 2.4 також демонстругє значне старіння населення України та 
низькі темпи народжуваності, що обумовлено багатьма факторами чк 
соціально-економічного характеру так і відтоком молодих сімей закордон. 
 
Таблиця 2.5 ‒ Загальні тенденції зміни зайнятості (кількість найманих  
працівників на підприємствах) 
  2017 р. 2018 р. 2019 р. 2020 р. 
Місто Южне 10823 11592 10787 11514 
Одеська область 424987 421504 412105 402968 
 
Динаміка середньої кількості найманих працівників у м.Южне 
відображає тенденції зростання. У 2017 році цей показник (за даними 
Головного управління статистики в Одеській області) для міста знаходився на 
рівні 10,8 тисяч працівників, а для області – 425,0 тисяч працівників, то у 2020 
році середньорічна кількість найманих працівників у місті виросла на 6,4%, а у 
області зменшилась на 5,2%. 
  
Таблиця 2.6 ‒Зайнятість населення за видами економічної діяльності 
громади за 2020 рік 
Види діяльності Кількість працівників на 
підприємствах, осіб 
Сільське господарство, лісове господарство та рибне  
господарство 
Сільське господарство, лісове господарство та рибне 129 
господарство 
Промисловість  4644 
Транспорт, складське господарство 3801 
Будівництво 266 
Оптова та роздрібна торгівля 277 
Місцеве самоврядування 169 
Освіта 773 
Охорона здоров’я та надання соціальної допомоги 368 
Культура 180 
Інші види діяльності 2709 
 
Найбільша частка зайнятого населення працює у промисловості  та у 
сфері транспорту. Високу зайнятість у промисловості і транспорті 
забезпечують АТ «Одеський припортовий завод», ДП «Морський 
 47 
торговельний порт «Южний», ТОВ «Дельта Вілмар Україна», Адміністрація 
морського порту Південний, ТОВ «Боріваж». 
 
 
Рис. 2.3 Структура зайнятості  за видами діяльності 
 
Протягом 2015-2020 роки за сприяння служби зайнятості було 
працевлаштовано на вільні та новостворені робочі місця 1590 громадян. 
 
Таблиця 2.7‒ Рівень зареєстрованого безробіття у відсотках до населення 
працездатного віку 
  2015 2016 2017 2018 2019 
Южне 0,48 0,41 0,49 0,57 0,59 
Одеська область 0,99 0,87 0,84 0,86 0,90 
Україна 1,67 1,35 1,23 1,20 1,20 
Примітка. Розрахунок виконується у відсотках, як відношення чисельності 
безробітних громадян, які перебувають на обліку на початок відповідного року в державній 
службі зайнятості, до працездатного населення у працездатному віці. 
 
Динаміка рівня зареєстрованого безробіття в місті, починаючи з 2017 
року має тенденцію до зростання. У місті за 2019 рік  рівень безробіття у 
порівнянні з 2015 роком зріс на 0,11% і досяг рівня 0,59%. Хоча сам показник 
 48 
залишається бути меншим ніж в Одеській області та Україні. В Україні 
показник безробіття за п’ять років зменшився на 0,47% і досяг рівня 1,20%. 
 
Таблиця 2.8 ‒ Аналіз безробіття за період 2015-2019 рр 
  Роки 
2015 2016 2017 2018 2019 
Кількість зареєстрованих безробітних 
Україна, тис.осіб 490,8 390,8 354,4 341,7 338,2 
Одеська область, осіб 16267 14053 13395 13647 14266 
Южне, осіб 110 94 112 129 133 
 Кількість вакансій, одиниць 
Україна ,тис. одиниць 25,9 36,0 50,4 58,4 59,0 
Одеська область, од. 1840 2665 2956 3266 2602 
м.Южне, од. 62 125 114 114 142 
 Навантаження  на одну вакансію, осіб 
Україна 19 11 7 6 6 
Одеська область 9 5 5 4 5 
м.Южне 2 1 1 1 1 
 
 
Рис. 2.4. Кількість безробітних на одну вакансію (на 31 грудня) 
 
Навантаження на одне вільне робоче місце (співвідношення між 
кількістю зареєстрованих громадян не зайнятих трудовою діяльністю та 
потребою підприємств у працівниках на заміщення вакантних робочих місць) 
починаючи з 2016 року у місті Южному є меншим ніж у області. За п’ять років 
за рахунок збільшення кількості робочих місць ситуація в місті покращилась.  
 49 
Якщо в Україні кількість безробітних на одну вакансію у 2019 році була 6 осіб, 
в області 5 осіб, то у місті 1.  
 
Таблиця 2.9 ‒ Середньомісячна заробітна плата 
 2016 2017 2018 2019 2020 
Южне 9894 11369 13984 16237 20030 
Одеська область 4809 6542 8011 9246 10336 
Україна 5183 7104 8865 10497 12759 
 
 
Рис. 2.5. Динаміка зростання середньомісячної заробітної плати, грн. 
 
Тенденції зростання заробітної плати в місті Южне є практично такими 
ж самими як в області так і в Україні. Однак розміри середньої заробітної 
плати відрізняються. У місті Южне середня заробітна плата в 2 рази 
перевищує обласні показники та на 59% загальнодержавні показники.  
Якщо у 2016 році середня заробітна плата в місті становила 9894 грн, то 
в області і у країні це було 4809 грн і 5183 грн відповідно. У 2020 році  
заробітна плата у  місті зросла в 2 рази та склала 20030 грн, як і в області, яка 
склала 10336 грн, в Україні вона зросла в 2,5 рази та склала 12759 грн. 
Южненська територіальна громада ‒ громада з потужним порто-
промисловим вузлом Півдня України. Містоутворючими підприємствами міста 
Южного є Акціонерне товариство «Одеський припортовий завод» ‒ одне з 
 50 
самих високотехнологічних підприємств хімічної промисловості потужністю 
агрегатів з виробництва аміаку понад 1 млн тонн та 1 млн тонн карбаміду на 
рік, та Державне підприємство «Морський торговельний порт «Южний» ‒ 
найглибоководніший порт з глибиною акваторії до 21 м і обробкою суден 
дедвейтом до 200 тис.тон.  
Провідний виробник харчової промисловості є підприємство з 
іноземними інвестиціями ТОВ «Дельта Вілмар Україна» (Республіка Сінгапур) 
‒ одне з найбільш успішних олійножирових підприємств в Україні, на яке за 
підсумками 2020 року припадає 77% реалізованої промислової продукції. 
Підприємство спеціалізується на переробці тропічних олій, виробництві та 
переробці олійних культур - соняшнику.  
Інші – малі і середні промислові підприємства: ВКП «Ілона ЛТД» 
(вироби зі скла для напоїв та харчових продуктів), ТОВ «Перша меблева 
фабрика» (виробництво меблі), ТОВ «Южний електротехнічний завод» 
(виробництво електророзподільної апаратури). 
В структурі доходів бюджету громади питома вага надходжень припадає 
на великі підприємства – АТ «Одеський припортовий завод», ДП «Морський 
торговельний порт «Южний», Адміністрацію морського порту Південний, 
ТОВ «Дельта Вілмар Україна». 
 
Таблиця 2.10 ‒ Обсяги реалізації промислової продукції в місті, області 
та Україні  на одного мешканця 
  Обсяг реалізованої продукції на 1 мешканця, тис. грн 
2016р. 2017р. 2018р. 2019р. 2020р. 
Місто Южне 311,8 380,9 361,9 354,1 411,9 
Одеська область 19 22,4 24,4 25,8 29,6 
Україна 41,5 50,8 59,5 59,2 59,6 
 51 
 
Рис. 2.6. Обсяги реалізації промислової продукції в місті, області та 
Україні  на одного мешканця 
 
У 2020 році обсяг реалізованої промислової продукції на одного 
мешканця у громаді в 13,9 разів перевищив аналогічний показник у Одеській 
області і у 6,9 разів в Україні. У 2019 році відповідно у 13,7 разів і у 6 разів.  
Виконання  програм  соціально-економічного та культурного розвитку 
невеликих теиторій не забезпечувались їх власними  фінансовими  ресурсами  
та  слабо забезпечувались коштами державного бюджету. Недостатнє 
законодавче врегулювання питань організації та функціонування місцевого 
самоврядування в малих містах призвело до руйнування їх  соціальної  та  
комунальної структури, погіршення якості громадських та адміністративних 
послуг, як наслідок маємо ряд ключових проблемних питань соціально-
економічного розвитку громади, розв’язання яких потребує планування 
стратегічних заходів та пошуку джерел їх фінансування: 
1. Будівництво реабілітаційного центру для осіб з інвалідністю. Центр 
комплексної реабілітації тимчасово розміщений в пристосованих приміщеннях 
житлового будинку та задовольняє понад 30% потреб населення у послугах 
реабілітації. З початку реалізації проєкту фактичний обсяг фінансування 
 52 
становить ‒ 21909,35 тис.грн. На початок 2021 бюджетного року стан 
виконання будівельних робіт – 18,4%; 
2. Будівництво загальноосвітньої школи, мікрорайон 1.2 м.Южне. Заклад 
загальної освіти «НВК ім.Чорновола» знаходиться в двох пристосованих 
спорудах (колишні дошкільні начальні заклади), що не дозволяє в повному 
обсязі виконувати навчальну програму з фізичного виховання, застосовувати 
навчання в предметних  кабінетах. Вирішення проблеми вивільніть два 
типових приміщення дошкільних закладів та дозволить вирішити питання 
щодо забезпечення місцями в закладах дошкільної освіти; 
3. Будівництво Територіального центру соціального обслуговування 
(надання соціальних послуг) Южненської міської ради Одеського району 
Одеської області; 
4. Необхідність реконструкції міських очисних споруд стічних ливневих 
вод; 
5. Необхідність берегоукріплення вдовж узбережжя міста протяжністю 
близько 1500 метрів; 
6. Недосконалі інфраструктурні об’єкти водопровідної мережі (потребує 
капітального ремонту резервуар чистої води; часткова реконструкція 
магістрального водопроводу, часткова реконструкція мереж вуличного 
водопроводу); 
7. Капітальний ремонт водогону у смт. Нові Білярі. Потребує проведення 
експертизи існуючого та розробка детального проєкту нового водогону 
селища, розробка плану поетапного капітального ремонту водогону для 
недопущення виникнення поривів та відсутності водопостачання у 
домогосподарствах; виконання необхідних робіт з підключення 
адміністративної будівлі селищної ради та приміщення сільського клубу до 
центральної системи водопостачання; 
8. Поточний ремонт асфальтного покриття доріг по вулицях смт. Нові 
Білярі. Потребує ремонт асфальтного покриття на окремих ділянках та 
підсипка піщано-гравійною сумішшю узбіччя по вулицях Північна, Мала, 
 53 
Одеська, Першотравнева, Центральна, Лиманна і інших відповідно до 
дефектного акту; 
9. Капітальний ремонт дороги у с. Григорівка. Потребує ремонт дороги зі 
зняття поверхневого та нанесення нового шару асфальту на відрізку від дороги 
Одеса-Южне до території пляжної зони відпочинку; 
10. Впорядкування дорожнього руху по вулицях смт. Нові Білярі. 
Виготовлення проєкту та виконання заходів з впорядкування дорожнього руху 
селища. Проєктом планується передбачити встановлення нових зупинок 
громадського транспорту, примусових обмежувачів швидкості, дорожніх 
знаків та елементів для організації безпечного руху транспорту; 
11. Огородження кладовищ у смт. Нові Білярі та с. Григорівка. 
Відповідно до розроблених проєктів, необхідно виконати будівельні роботи з 
огородження кладовищ у селищі Нові Білярі та села Булдинка; 
12. Ремонт фасаду та внутрішніх приміщень адміністративної будівлі у 
смт. Нові Білярі вул. Лиманна, 2а, завершення ремонту фасаду будівлі, 
виконання робіт з капітального ремонту внутрішніх приміщень та інженерних 
мереж, для подальшого використання приміщень у соціальних, культурних і 
освітніх цілях та у сферах обслуговування громадян; 
13. Закупівля та встановлення блочно-модульної газової котельні 
(закупівля блочно-модульної газової котельні потужністю достатньою для 
опалення всіх приміщень адміністративної будівлі, що знаходиться у смт. Нові 
Білярі вул. Лиманна, 2а). Виготовлення проєкту та приєднання її до мережі 
газопостачання. 
14. Благоустрій території спортивного комплексу у смт. Нові Білярі вул. 
Стадіонна. Потребує виконання робіт з поточного ремонту огорожі, 
будівництва футбольного поля та його покриття, впорядкування території, 
встановлення трибун та додаткового освітлення спортивного комплексу; 
15 Будівництво майданчиків для збору побутового сміття. Відповідно до 
санітарних та екологічних норм, виділення території під майданчики. На 
 54 
майданчиках потребує влаштування плиткового покриття та навісу від 
атмосферних опадів.  
16. Благоустрій зони відпочинку у смт. Нові Білярі вул. Театральна. 
Відповідно до розробленого проєкту, завершення будівництва та 
впорядкування території паркової зони. 
17. Будівництво, капітальний ремонт об’єктів інфраструктури с. Сичавка 
та с.Кошари: 
капітальний ремонт дорожнього покриття  вулиць в селі Сичавка: 
Молодіжна, Садова, Шкільна, Каштанова, Проєктні провулки І-Х, Цвєтаєва, 
частково вулиця Прикордонна; в селі Кошари: вулиця Степова, Якова 
Пишного; 
будівництво вуличного освітлення: село Сичавка - вулиці Прикордонна, 
Набережна, Чорноморська, Хутірська, Цвєтаєва, Проєктні провулки І-Х, 
Садова, Шкільна, Кооперативна; Село Кошари – вулиці Генерала Галая, 
Степова. 
капітальний ремонт або заміна башти Рожновського в селі Кошари. 
поточний ремонт системи водопостачання в селі Сичавка. 
будівництво улаштування каналізаційного колектору с. Сичавка. 
будівництво прокладання водогону с. Сичавка. 
 
2.2. Аналіз процесів територіального управління та формування   місцевого 
бюджету громади 
 
Представницьким органом громади є Южненська міська рада, яка 
нараховує 26 депутатів. Керує громадою міський голова ‒ Новацький 
Володимир Миколайович, обраний у жовтні 2020 року.  
Рішенням Южненської міської ради від 16.12.2020 року №09-VІІІ 
утворений склад  постійних комісій Южненської міської ради Одеського 
району Одеської області VІІІ скликання:  
постійна комісія з питань бюджету, фінансово-економічної, 
інвестиційної політики та підприємництва;  
 55 
постійна комісія з питань адміністративно-територіального устрою, 
земельних відносин та охорони навколишнього середовища; 
постійна комісія з питань управління комунальною власністю, житлово-
комунальним господарством, будівництва та транспорту; 
постійна комісія з питань регламенту, депутатської етики, законності, 
правопорядку, цивільної оборони та ЗМІ; 
постійна комісія з питань соціальної політики, освіти, молоді, спорту та 
фізичної культури. 
Рішенням Южненської міської ради від 16.12.2020 року №13-VIII 
затверджена структура та чисельність апарату ради, апарату виконавчого 
комітету.  
Структура та кількісний склад Южненської міської ради та її 
виконавчого комітету Южненської міської територіальної громади складає 154 
посадових осіб місцевого самоврядування. 
Южненська міська територіальна громада утворена у липні 2020 року. 
Бюджет територіальної громади формувався за програмно-цільовим методом з 
початку нового бюджетного періоду - на 2021 рік. 
Складовими бюджету громади є власні доходи та субвенції з державного 
бюджету табл.2.11  
 
Таблиця 2.11. Доходи Южненської міської територіальної громади, тис.грн 
М.Южне Южненська 
міська 
Доходи 
територіальна 
громада 
1 2 3 4 5 6 
Доходи бюджету 2017р. 2018р. 2019р. 2020р. 2021р.  
Доходи всього 427093,5 482 597,5 515610,2 527052,4 616135,2 
Загальний фонд всього  409921,7 451749,3 490330,7 505101,8 598140,3 
Субвенції загального 
96956,6 100172,3 97387,4 
фонду всього 68037,4 82152,1 
Медична субвенція 26182,1 29222,3 23072,2 6320,9 - 
Освітня субвенція 28883,5 33095,0 40720,6 49221,7 80265,7 
Субвенція на 
36298,8 34588,0 29944,6 
соціальний захист - - 
Спеціальний фонд  17171,7 30848,3 25279,5  21950,6 17995,0 
 
 56 
Продовження таблиці 2.11 
1 2 3 4 5 6 
Податок з доходів 
190002,8 224072,1 239870,9 340426,6 
фізичних осіб  303162,2 
Акцизний податок  6629,1 6860,2 7965,4 10003,6 13043,1 
Оренда комунального 
911,7 1026,0 1181,6 1093,8 
майна  1036,6 
Податок на прибуток 179,4 121,5 588,6 655,6 28,5 
підприємств комунальної 
власності  
Єдиний податок  11857,2 16617,6 20623,5 24311,8 28518,0 
Плата за землю  94925,4 90862,2 116363,4 93161,9 125224,3 
Податок на нерухоме 
1665,8 2009,8 2179,8 4715,1  
майно 2673,6 
Транспортний податок   - 192,2 136,7 59,1 100,0 
Збір за паркування 
 - 516,9 427,5 512,3 
автотранспорту - 
Туристичний збір  47,0 56,6 136,1 134,7 336,3 
Екологічний податок  626,1 627,1 665,4 767,1 829,6 
 
Доходна частина бюджету на 2021 рік становить 616135,2 тис.грн. 
Основним джерелом доходів є податок з доходів фізичних осіб, який становить 
55,3% та плата за землю 20,3% у загальній сумі доходів бюджету. Субвенції з 
державного бюджету місцевим бюджетам складають 82152,0 тис.грн, в т.ч. 
освітня субвенція – 80265,7 тис.грн. 
Зростання доходів у 2021 році очікується по надходженню місцевих 
податків та зборів на 32,5% по відношенню до 2020 року - це 159 406,0 тис.грн. 
У структурі місцевих податків та зборів найбільша питома вага припадає на 
плату за землю 78,6%  та єдиний податок 17,9%. 
Доходи від плати землю змінювались по роках не рівномірно. У 2017 
році вони складали  94925,4 тис.грн,  у 2019 році – 116363,4 тис. грн, у 2020 
році – 93161,9 тис. грн, у 2021 році очікується 125224,3 тис.грн, тобто планово  
зростуть на 34,4%. 
Надходження до місцевого бюджету від платників єдиного податку 
фізичних та юридичних осіб за останні чотири роки (2017 – 2020 рр.) зросли в 
2 рази, у прогнозному 2021 році по відношенню до  2020 року очікується 
зростання на  17,3%.  
 57 
      
Рис. 2.7. Динаміка надходжень до місцевого бюджету місцевих податків та 
зборів (2017-2020 рр ‒ м. Южне, на 2021 р. по територіальній громаді), тис.грн 
 
Доходи від податку на нерухоме майно за останні чотири роки (2017 – 
2020 рр.) зросли на 60,5% та склали 2673,6 тис.грн, у прогнозному 2021 році по 
відношенню до  2020 року очікується зростання на 76%. Що є позитивною 
тенденцією та відображенням системного впровадження технологій 
регіонального менеджменту в практичну діяльність Южненьскої ТГ. 
                            
Рис. 2.8. Динаміка надходжень до місцевого бюджету податку на нерухоме 
майно (2017-2020 рр ‒ м. Южне, на 2021 р. по територіальній громаді), тис.грн                             
 
 58 
             
 
Рис. 2.9. Структура доходів місцевих податків та зборів за 2020 рік, % 
 
Як видно з рис. 2.9 ключовою часткою доходів місцевих податків та 
зборів за 2020 рік складає плата за землю 77, 41%, що свідчить про недостаньо 
ефективне використання потенціалу розвитку території, про нагальну потребу 
формування стратегічних заходів у напрямах розвитку бізнесу.  
 
Таблиця 2.12 ‒ Видатки Южненської міської територіальної громади, тис.грн. 
 м.Южне Южненська 
територіальна 
громада 
Видатки міського 2017р. 2018р. 2019р.  2020р. 2021р.  
бюджету 
Видатки всього  404 618,2 511655,0 504 382,6 515774,5  695880,0 
Реверсна дотація  42 743,2 56721,4 57 627,2  64488,9 67005,9 
Видатки загального 255 598,7 326951,9 357 341,8  345828,4 469746,0 
фонду   
Видатки 149 019,5 184713,2 147 040,8  169946,1 226134,0 
спеціального фонду  
Видатки бюджету 140 502,5 170225,0 135 629,3  163194,4 135016,1 
розвитку 
Видатки на місцеве 24 897,7 35067,3 40 159,5  43998,0 61563,2 
самоврядування  
Видатки на освіту  93 409,3 143842,7 154 547,8  189 971,0 231421,2 
Видатки на 38 410,9 52732,1 57 664,0  38421,3 28828,9 
медицину 
Видатки на 42 773,5 42131,4 39 153,3  11029,4 21741,5 
соціальний захист 
та соціальне 
забезпечення  
 59 
Продовження таблиці 2.12 
Видатки на 37 180,9 52952,3 104 486,4  53398,2 24167,0 
благоустрій міста  
Видатки на культуру  10 267,4 12327,1 20 262,7  18612,5 30666,9 
Видатки на житловий 10 475,1 16090,5 21 802,7  19682,8  20000,0 
фонд 
Видатки на дорожнє 11 852,2 10247,0 2 106,2 5249,3 1414,0 
господарство 
Видатки на фізичну 2 659,9 3614,5 6 572,8  8046,1 12637,5 
культуру та спорт  
 
Видаткова частина бюджету громади на 2021 рік складає 695880,0 
тис.грн, в т.ч. видатки загального фонду  ‒ 469746,0 тис.грн, спеціального 
фонду – 226134,0 тис.грн. Видаткова частина бюджету громади має соціальну 
спрямованість: 53% у 2021 році сукупних асигнувань (без урахування коштів, 
що передаються  до державного бюджету) спрямовуються на такі статті, як: 
«Освіта»- 37,6%, «Охорона здоров’я» - 4,7%, «Соціальний захист і соціальна 
допомога» - 3,5%, «Культура та мистецтво» - 5,0% та «Фізична культура та 
спорт» - 2,1%, 7,4% на благоустрій, житловий фонд, дорожнє господарство.  
                 
 
 
Рис.2.10. Структура видатків бюджету на 2021 рік, % 
 
 60 
 
Рис. 2.11. Структура видатків бюджету 
(2017-2020 рік по м.Южне, на 2021 рік по територіальній громаді), тис.грн 
 
 
Очікується зростання обсягу видатків за галузями соціальної 
спрямованості у 2021 році на 22% порівняно з фактичним виконанням у 
2020 році. Обсяг видатків на благоустрій, житловий фонд, дорожнє 
господарство очікується менше порівняно з фактичним виконанням у 
2020 році на 42,9%.  
 
2.3 SWOT- аналіз Южненської міської територіальної громади 
 
Серйозною підмогою у формуванні стратегії некомерційних організацій 
може слугувати SWOT-аналіз (англійська абревіатура, яка складається з 
перших літер слів Strengths (сильні сторони), Weakness (слабкі сторони), 
Opportunities (можливості) і Threats (загрози). Він являє собою новий і досить 
перспективний спосіб визначити потенціал територіальної громади та  
спрогнозувати його розвиток у майбутньому. Застосування SWOT-аналізу 
дасть змогу виявити сильні та слабкі сторони, окреслити потенційні 
можливості та перешкоди. SWOT-аналіз починається з аналізу сильних і 
слабких сторін, які стосуються внутрішньоорганізаційних аспектів. 
 61 
Сильна сторона діяльності характеризується успішною роботою і тим, 
які методи при цьому використовуються. Слабкі сторони можуть охоплювати 
як складнощі, що стосуються всіх напрямів, так і ситуації, специфічні тільки 
для цієї території.  
При цьому аналізуються всі основні компоненти внутрішньої ситуації в 
регіоні: історія, фінансова стабільність, пожертвування та гранти, бюджети, 
успіхи, невдачі. Особлива увага приділяється територіальним проблемам, що 
безпосередньо стосуються місії, окреслюються аспекти, що будуть найбільш 
значущими та критичними для подальшого розвитку громади. Можливості, як 
частина SWOT-аналізу, вимагають детального дослідження зовнішніх 
чинників, які впливають на діяльність територіальної громади. Дуже часто 
можливості буквально «стукають у двері», а їм ніхто не «відчиняє».  
SWOT-аналіз допоможе регіонам їх побачити. Для більшості територій 
доцільно застосовувати таку модель SWOT-аналізу, яка не є широким 
дослідженням ринку, але забезпечує більш цілісне сприйняття і опрацювання 
концепції території.  
З погляду оцінки можливостей і загроз аналізу підлягають: діяльність 
організацій, конкурентів і значущого оточення, соціальні, культурні, 
економічні, політичні чинники, які впливають на розвиток регіону.  Особливо 
виокремлюють ті загрози, які можуть стати критичними для подальшого 
розвитку, і виокремлюють низку можливостей, якими бажано скористатися 
найближчим часом. Доцільним є аналіз оточення, який передбачає: складання 
переліку наявних і потенційних конкурентів, визначення предмета 
конкуренції, позначення відносних переваг і недоліків території порівняно з 
іншими (ідеї, досвід, якість, специфічність послуг, імідж тощо).   
Можливі союзники досліджуються з погляду шляхів, що дають змогу з 
їхньою допомогою посилити позицію, наприклад, об'єднатися з будь-якою 
організацією, особою чи групою, розробити спільні проєкти, створити мережу 
організацій тощо.  
 
 62 
Таблиця 2.13 ‒ Аналіз сильних та слабких сторін розвитку громади 
(SWOT-Аналіз) 
Сильні сторони Слабкі сторони 
(внутрішні чинники) (внутрішні чинники) 
1. Вигідне географічне розташування. 1. Необхідність проведення берего -
2. 2. Розвинута порто-промислова укріплення та інженерного втручання для 
інфраструктура с потужним збільшення пляжної території громади. 
транспортним потенціалом. 2. Відсутність генеральних планів 
3. Високі економічні досягнення та с.Сичавка та с.Кошари. 
фінансова спроможність громади. 3. Відсутність інженерної інфраструктури в 
4. Наявність великих промислових рекреаційній зоні с.Сичавка. 
потужностей. 4. Аварійні мережі водопостачання сіл 
5. Наявний природно-рекреаційний громади, відсутність каналізації. 
потенціал. 5. Відсутність резервних інженерних мереж в 
6. Інвестиційна привабливість громади. громаді. 
7. Сприятливі агрокліматичні умови для 6. Відсутність транспортного сполучення в 
розвитку сільського господарства. усіх напрямках громади. 
8. Освоєння альтернативних джерел 7. Відсутність розвинутої туристичної 
електричної енергії. інфраструктури. 
9. Позитивна демографічна ситуація в 8. Енергозалежність громади, високі ціни на 
громаді, висока частка працездатного енергоносії, недостатня кількість 
населення. енергогенеруючих потужностей. 
10. Сучасна міська інфраструктура та 9. Залежність від імпорту сировини та 
розгалужена комунальна інфраструктура обладнання для промислового виробництва. 
на території міста. 10. Значний обсяг реалізації сировинної 
11. Високий рівень надання освітніх продукції низької глибини переробки. 
послуг. 11. Зовнішня конкуренція та слабка 
12. Наявна мережа закладів культури. конкурентоздатність вітчизняної продукції. 
13. Наявна матеріально-технічна база 12. Зношеність доріг місцевого значення. 
медичних закладів. 13. Виснаження та втрата родючості грунтів. 
14.Розвинута спортивна інфраструктура. 14. Низький рівень екологічної освіти та 
15. Широкий спектр соціальної допомоги культури населення. 
в громаді. 15. Відсутність власних очисних споруд 
16. Уніфіковані адміністративні послуги, господарсько-побутових та зливових вод. 
що надходять через ЦНАП. 16. Несанкціоновані сміттєзвалища на 
 території громади. 
17. Ускладнення екологічної ситуації через 
значний рівень навантаження на навколишнє 
середовище, наявність великих підприємств 
хімічної та харчової галузей. 
18. Забруднення водних басейнів громади. 
19. Відсутність закладів професійно-
технічної освіти. 
20. Відсутність КСЗІ (комплексної системи 
захисту інформації) персональних даних. 
 
Останнім етапом під час проведення SWOT-аналізу є визначення 
можливих критичних моментів для територіальної громади, з якими вона 
 63 
може зіштовхнутися найближчим часом, і розробка рекомендацій для виходу 
з потенційних кризових ситуацій. Враховуючи їх у подальшій діяльності, 
можна визначити бажану лінію поведінки, яка не порушила б стратегічного 
плану, або сприяла лише частковому його коригуванню, а не повній відмові 
від обраної стратегії чи місії організації.  
 
Таблиця 2.14 ‒ Аналіз можливостей та загроз розвитку громади 
Можливості Загрози 
(зовнішні чинники) (зовнішні чинники) 
1 2 
1. Продовження процесів інтеграції з 1. Пандемія на COVID-19. 
ЄС. 2. Природні катаклізми (засуха, зливи). 
2. Енергозбереження та подальший 3. Війна на сході України. 
розвиток альтернативної енергетики для 4. Конкуренція з іноземними компаніями, 
поступового забезпечення нарощування імпорту продукції. 
енергонезалежності громади. 5. Нестабільне, непередбачуване, слабке 
3. Розширення географії експорту законодавство, не ефективність 
продукції на розвиток імпортозаміщення. впровадження реформ в країні. 
4. Розвиток порто-промислових 6. Недофінансування галузей на 
комплексів, індустріальних парків. державному рівні. 
5. Децентралізація влади, проведення 7. Залежність від світових цін. 
адмінреформи та бюджетної самостійності 8. Коливання на валютному ринку. 
громади. 9. Високі податки та збори в країні. 
6. Залучення міжнародної технічної 10. Зростання зовнішньої енергетичної 
допомоги та отримання додаткових залежності. 
державних коштів ДФРР на реалізацію 11. Наслідки нераціонального 
проєктів. використання територій та об’єктів 
7. Залучення іноземних інвестицій в природо-заповідного фонду. 
об’єкти інфраструктури громади. 12. Відсутність державного механізму 
Зростання продажів на внутрішній ринок за захисту інвестицій, що викликає недовіру 
рахунок реалізації інвестиційних програм. бізнесових кіл. 
8. Збільшення інвестиційної привабливості 13. Обтяжливість процедури реєстрації, 
громади за рахунок попиту на різні види оподаткування, ліцензування, 
рекреаційної та туристичної діяльності та сертифікації підприємницької діяльності. 
за рахунок культурного потенціалу. 14. Наявність корупційних ризиків. 
9. Розвиток морського сполучення, Лобіювання олігархів та великого 
освоєння нових сегментів ринку морських бізнесу. 
перевезень. 15. Інфляція, нестабільна державна 
10. Розвиток комбінованих маршрутів валюта. 
«Європа-Азія», зокрема приєднання до  
транс’європейської транспортної мережі 
(TEN-T), транскаспійського міжнародного 
транспортного маршруту (ТМТМ) та 
«Нового Шовкового шляху». 
 64 
Продовження табл..2.14 
1 2 
11. Міжнародна співпраця з європейськими країнами 16. Слабка поінформованість 
в рамках транскордонного співробітництва, потенційних партнерів про 
членство туристичного бізнесу у європейських можливості громади. 
міжрегіональних об’єднаннях. 17. Високий рівень трудової 
12. Забезпечення маркетингу територій, формування міграції за кордон. 
туристичних кластерів. 18. Зростання дефіциту робочої 
13. Зростання обсягів вантажопотоків за рахунок сили за окремими робітничими 
впровадження новітніх інформаційних технологій. професіями внаслідок невиваженої 
14. Побудова сучасного автовокзалу, створення політики регіонального 
нових пасажирських маршрутів, технічне замовлення на підготовку кадрів. 
удосконалення та реконструкція дорожньої 19. Зростання рівня тіньової 
інфраструктури. зайнятості внаслідок відсутності 
15. Реалізація спільних проєктів розвитку регіону з системних заходів щодо 
прилеглими громадами. детінізації ринку праці. 
16. Зростання популяції сільського, «зеленого», 
культурного, спортивного, промислового туризму 
серед населення України. 
17. Проведення спортивних змагань всеукраїнського 
та світового масштабу. 
18. Проведення фестивалів всеукраїнського та 
міжнародного рівня. 
19. Забезпечення власними очисними спорудами та 
резервними інженерними постужностями в сфері 
комунального господарства. 
20. Впровадження екологічних заходів для 
подальшого озеленення громади та очищення 
водного ресурсу. 
21. Розробка генерального плану сільських 
територій, раціональне використання земельного 
ресурсу громади. 
22. Збільшення територій берегової смуги за рахунок 
інженерних споруд та терасування схилів. 
23. Підтримка та розвиток природно-заповідного 
фонду громади за рахунок МТД та державних 
програм. 
24. Автоматизація систем комунікації в громаді, 
забезпечення високого рівня безпеки мешканців. 
25. Впровадження заходів для популяризації 
здорового способу життя та профілактики медичних 
захворювань. 
26. Розвиток сільськогосподарських кооперацій та 
міні-ферм. 
27. Розширення можливостей для соціально-
незахищених верств населення. 
28. Удосконалення освітнього процесу в громаді за 
рахунок розширення мережі закладів та 
впровадження інноваційних технологій. 
29. Збільшення фахівців з різних галузей за рахунок 
впровадження в громаді мотиваційних програм для 
молодих спеціалістів. 
 65 
Проводячи SWOT-аналіз і розробляючи на його основі стратегію 
розвитку територіальної громади, досліджуючи зовнішнє середовище, слід 
ураховувати й вітчизняну специфіку, яка виражається в «тиску» органів 
державної влади, що, всупереч назві (недержавні громадські організації), 
чинять величезний вплив на них, слабкого висвітлення діяльності регіону у 
засобах масової інформації та низького інтересу громадськості.  
На нашу думку, використання нових прогресивних методів аналізу 
діяльності територіальної громади дасть змогу здійснити більш ефективне 
управління, об'єктивне стратегічне планування та прогнозування. 
Провдений SWOT-аналіз розвитку громади дозволяє зробити висновок, 
варіанти стратегії, що пов’язані з використанням сильних сторін та 
можливостей є більш перспективними в плані успіху та менш витратними, а 
ніж ті, що випливають з аналізу слабких сторін та загроз. Ми можемо зробити 
висновки, що доцільним використати стратегію виходячи з аналізу 
можливостей, а саме стратегію використання. Тому що стратегія 
зміцнення/нарощення не є актуальною у силу своєї специфіки. 
 
2.4 Аналіз потенціалу Южненської міської територіальної громади у 
стратегічному бачені розвитку 
 
Формування ОТГ актуалізує проблему пошуку шляхів забезпечення їх 
ефективного  функціонування  за  рахунок  наявного ресурсного  потенціалу,  
визначаючи  тим  самим  спроможність  розвитку громади   Ресурсний  
потенціал  відіграє ключову роль у визначенні векторності та динаміки 
розвитку ОТГ. В рамках Южненської міської територіальної громади постає 
важливе питання пошуку векторності найбільш ефективного використання 
туристично-рекреаційних ресурсів. Шляхи оптимізації управління 
прибережними територіями  вбачають  перш  за  все  у  інтегрованому 
управлінні і плануванні. Варто  мати  на  увазі,  що  нині  прибережні  громади 
України, окрім політичних трансформацій, стикаються з безліччю 
 66 
невизначеностей з  точки  зору  збереження  засобів  до  існування  та  
збереження стійкості  до  соціально-економічних  та  екологічних  змін в 
умовах новітніх виклтків, що постали перед суспільством (Covid-19 та 
військова агресія росії проти України).   
Довоєнні несприятливі тенденції розвитку територіальних громад були 
посиленні наслідками військових дій на території України, які внесли свої 
негативні корективи в економіку країни та функціонування ОТГ, серед яких 
доцільно виокремити: 
порушення міжнародної логістики через руйнації та закриття аеропортів, 
портів, закриті кордони; 
основні логістичні склади зосереджено під Києвом та Одесою, де зараз 
ведуться бойові дії та фактично заморожена внутрішня та он-лайн торгівля; 
масове переміщення людей, що спричинено активними бойовими діями 
на більшості територій України утворює економічні загрози для країни через 
масову втрату робочих місць та податкових надходжень до бюджету; 
діяльність міжнародних компаній на території України ускладнюються 
логістичними проблемами та високими ризиками, що є наслідком військової 
агресії росії; 
збитки нанесення ракетними ударами по інфраструктурним та житловим 
об’єктам територіальних громад. 
Все це прояви економіки війни, яку у науковому колі визначають як 
комплекс проблем та процесів розвитку економіки під час війни. Процес 
функціонування ОТГ в умовах економіки війни є неоднозначним та потребує 
визначення потенцалу у стратегічному бачені розвитку. 
Стратегічне планування соціально-економічного розвитку є 
необхідним процесом, який дозволяє визначити стратегічні мету та задачі 
розвитку міста, встановити його перспективи, визначити роль та значення 
міста на місцевому, регіональному рівні. 
Особливо важливим стратегічне планування є для малих міст, до яких 
належать населені пункти з чисельністю населення до 50 тис. чоловік. Слід 
 67 
зазначити, що ці міста мають особливості, пов’язані із наявністю в них вузько 
направленої спеціалізації промислового виробництва. У даному досліджені 
були представлені результати проведення першого етапу – стратегічного 
планування соціально-економічного розвитку ‒ SWOT-аналізу для малого 
міста Южного  (Одеська область). 
У стратегічному плані територія міста розташована дуже вигідно – на 
перетині найважливіших міжнародних водних шляхів: Дунайського, 
Дністровського, Дніпровського. 
Будівельний комплекс міста має розвинену мережу великих, середніх і 
вагомих за обсягами будівельних організацій різних форм власності. 
Містоутворюючими підприємствами є ПАТ «Одеський припортовий 
завод» та Морський торговельний порт «Южний». Загальна структура 
промисловості міста наведена на рис.2.12, рис.2.13. 
 
 
 
Рисунок 2.12 Структура промисловості м. Южного у 2014 р. 
 68 
 
Рисунок 2.13. Структура промисловості м. Южного у 2017 р. 
 
ПАТ «Одеський припортовий завод» ‒ одне з найбільших підприємств 
хімічної галузі України. Спеціалізується на виробництві, реалізації та 
допоміжному перевантаженні хімічної продукції та мінеральних добрив. 
Вагома частка промислової діяльності міста припадає на хімічну 
промисловість – 80%. Завод територіально межує з Морським торговельним 
портом Южний, через який проводиться відвантаження хімічної продукції на 
експорт. Середньо облікова чисельність працівників на підприємстві 
становить 3,8 тис. осіб.  
З 2006 р. почав працювати комплекс з перевантаження і переробки 
тропічних олій ТОВ «Дельта Вілмар СНД» ‒ підприємство з іноземними 
інвестиціями, яке спеціалізується на виробництві нерафінованих та 
рафінованих олії та жирів, на яке на сьогодні припадає 24% реалізованої 
промислової продукції міста. Споживачами готової продукції «Дельта Вілмар 
СНД» є підприємства харчової галузі, виробники побутової хімії, косметичні 
компанії. Розвиток нових виробничих потужностей на підприємстві сприяло 
створенню нових робочих місць (за останні 5 років створено 294 нових 
робочих місця).    Прямі іноземні інвестиції міста за 2014 рік становлять 93,4 
 69 
млн.дол. ‒ 84% іноземних інвестицій припадає на інвестиції ТОВ «Дельта 
Вілмар СНД» (Сінгапур). 
Інша продукція, що виробляється промисловими підприємствами міста 
Южне – вироби зі скла (ВКП «Ілона ЛТД»), меблі (ТОВ «Сім ЛТД»), хліб та 
хлібобулочні вироби (КП «Южненська паляниця»), ковбаси та ковбасні 
вироби (ВФ «Южпродсервіс»), робочий одяг (ТОВ «Рубікон»), 
електророзподільна апаратура (ТОВ «Южний електротехнічний завод»). 
Морський торговельний порт Южний ‒ це універсальний 
незамерзаючий морський порт, де навігація відкрита цілий рік. Порт має 
вигідне економіко-географічне розташування. Він знаходиться в центрі 
Причорномор’я з виходом в регіон Середземного моря, з близькістю до 
районів зародження вантажопотоків та основних залізничних магістралей 
України, з щорічною навігацією і можливістю прийому сучасного 
крупнотонажного флоту (наливних і суховантажних суден водовміщення 100 
тисяч). Вказані переваги дозволяють здійснювати через порт ефективні 
експортно-імпортні перевезення вантажів України і нарощувати обсяги 
переробки транзитних вантажів для інших країн. Сьогодні порт 
перевантажує карбамід, аміак, метанол, руду, метали, вугілля, зернові, тощо). 
Відповідно до Закону України «Про морські порти України», який 
набув чинності 14 червня 2013 року, здійснена реорганізація ДП «МТП 
«Южний». Створено підприємство – Южненська філія державного 
підприємства «Адміністрація морських портів», середньооблікова 
чисельність працюючих за 2016 рік - 563 особи. Середньооблікова 
чисельність працюючих на ДП «МТП «Южний» за 2016 рік - 2735 осіб. 
За даними Адміністрації морського порту «Южний» за 2016 рік 
вантажообіг акваторії порту «Южний» складає 47,4 млн. тонн, що становить 
33,2% вантажообігу всіх портів України (142,8 млн. тонн). Вантажообіг 
морських портів України за 2016 рік виріс на 8,5%. Вантажообіг порту 
Южний за звітний період виріс на 9,2%. Для порівняння - вантажообіг 
Одеського морського порту зріс на 6,1% і склав 24,6 млн.тонн, вантажообіг 
 70 
Чорноморського порту на 7% і склав 17,6 млн.тонн. Порт Южний за 2016 рік 
займає лідируюче місце за обсягами перевалки вантажів. 
Протягом 2016 біля причалів порту оброблено 617 суден, у 2015 році – 
493. У 2015 році при недостатніх глибинах підхідного каналу та біля 
причалів, в порту було запроваджено технологію дозавантаження 
великотоннажного флоту на рейді. Збільшення суднозаходів 
великотоннажного флоту стало можливо завдяки виконанню 
днопоглиблювальних робіт, які проведені в акваторії і на підхідному каналі 
порту. В даний час глибини підхідного каналу дозволяють виводити судна з 
осадкою 16,5 метрів. У 2015 році ДП «МТП «Южний» розпочато роботи по 
реалізації проєкту реконструкції морського підхідного каналу та внутрішніх 
водних підходів згідно з Інвестиційним планом порту на 2015 - 2016 роки, 
затвердженим Міністерством інфраструктури України. В акваторії порту 
затверджено максимально можливу прохідну осадку суден на підхідному та 
внутрішніх каналах на рівні 17,5 метра. Таким чином, з'явилася можливість 
обробляти судна до оголошеної осадки біля причалів №5 та №6, через які 
здійснює перевалку вантажів Державне підприємство «Морський 
торговельний порт «Южний» (вугільно-рудний комплекс). Збільшення 
глибин в акваторії порту «Южний» здійснюється в межах реалізації проєкту 
з реконструкції морського підхідного каналу та внутрішніх водних підходів 
до глибоководних причалів ДП «МТП «Южний». Реалізований проєкт 
передбачає доведення глибин в акваторії до 21 м. Порт «Южний» ‒ 
найглибоководніший порт на Чорному морі і матиме можливість обробляти 
судна дедвейтом 200 тис.тонн. 
Місто має рекреаційний і частково інфраструктурний потенціал для 
цієї сфери. У місті функціонують: 
санаторій-профілакторій «Портовик» ДП «Морський торговельний 
порт «Южний» потужністю 100 місць; 
готель «Елада» ПАТ «Одеський припортовий завод» потужністю 75 
ліжко-місць; 
 71 
готельно-житловий комплекс Южненської міської територіальної 
громади потужністю 80 місць; 
міні-готель «Мисливський будинок» на 40 місць (ресторан, поблизу 
дитячий майданчик). 
В інфраструктурі спостерігається наявність вузьких місць: дефіцит 
номерів економ- і бізнес-класу, нестача мотелів. Крім того, вбачається явна 
невідповідність цін на послуги розміщення в готелях Южного порівняно з 
європейськими. Поряд із цим, слід зазначити, що в туристичній індустрії 
міста відчувається гострий дефіцит висококваліфікованих кадрів, а саме: 
маркетологів, професійних кадрів для категорійних готелів, кваліфікованих 
гідів й екскурсоводів. Відсутність професійної підготовки у переважної 
більшості підприємців і керівників підприємств туристичної індустрії, у 
сукупності з дефіцитом кваліфікованих кадрів, є однією з головних причин 
низької ефективності роботи та зниження конкурентноздатності підприємств 
галузі. 
На території Южного склалася напружена екологічна ситуація, яка 
негативно впливає на здоров’я населення. В місті спостерігається достатньо 
високий рівень захворюваності населення, який помітно вищий від середніх 
показників по Україні. За рівнем забруднення природного середовища 
область наближається до таких промислових регіонів України, як Донбас і 
Придніпров’я. Зокрема, Южне входить до міст України з найбільшими 
викидами шкідливих речовин в атмосферне повітря, морська вода біля 
берегів Южного суттєво забруднена. Актуальною для регіону залишається 
проблема збирання й утилізації промислових і побутових відходів. Гострою 
соціальною проблемою є водопостачання сіл і міст регіону та покращення 
якості питної води [32; 35]. 
Потенціал перспективного розвитку міста Южного був виявлений за на 
основі діагнозу стартових умов регіонального розвитку, який предствлено в 
таблиці  2. 15. 
 
 72 
Таблиця 2.15 ‒ Потенціал перспективного розвитку міста Южного  
Потенціал Недоліки, що уповільнюють або 
перешкоджають у реалізації потенціалу 
1 2 
Природно-ресурсний потенціал 
1. вигідне географічне розташування, 1. обмеженість території міста для розвитку 
узбережжя Чорного моря; підприємств промисловості та транспорту; 
2. наявний природно-рекреаційний 2. недостатньо належний благоустрій 
потенціал (море, пляжі) для відпочинку та узбережжя 
туризму; 
3. переважно рівний рельєф місцевості 
Економічний потенціал 
1. потужний порто промисловий вузол з 1. слабо розвинена рекреаційна галузь в 
розвинутою інфраструктурою; місті; 
2. розвинутий морегосподарський комплекс; 2. низький рівень туристичних послуг, їх 
3. активна участь місто утворюючих невідповідність світовим стандартам 
підприємств у житті міста; 
4. хороший рівень розвитку зв’язку (у т.ч. 
мобільного та Інтернету); 
5. розвинута торгова інфраструктура; 
6. створений комплекс комунальних 
підприємств міста, які забезпечують якісне 
обслуговування житлового господарства. 
Інфраструктурний потенціал 
1. розвиток транспортної інфраструктури ‒ 1. недостатність рухомого складу 
створений міський маршрут; комунального автотранспорту; 
2. наявність централізованого 2. відсутність морського транспортного 
теплопостачання; сполучення та морського пасажирського 
3. стабільність функціонування об’єктів транспорту. 
життєзабезпечення: водопостачання та 3. недостатнє запровадження 
теплопостачання, що дає можливість енергозберігаючих технологій; 
впроваджувати проєкти з будівництва 4. незадовільний стан дороги Одеса-Южне; 
нових житлових будинків та об’єктів 5. брак новітніх технологій в сфері ремонту 
інфраструктури міста. доріг. 
4. створена ефективна мережа закладів 6. значна частка застарілого житлового 
культури міста та об’єктів соціальної фонду, що  потребує покращення; 
сфери; 7. кількість закладів дошкільного та 
5. наявність вільних територій для шкільного навчання не відповідає потребам 
будівництва нових об’єктів соціальної 
сфери; 
6. рекреаційні ресурси; 
7. наявність вільних територій для 
будівництва житла та об’єктів соціальної 
сфери. 
Людський потенціал 
1. демографічний розвиток – природний та 1. низький рівень доходів мешканців 
міграційний розвиток; соціальної та комунальної сфери ; 
2. низький рівень безробіття; 2. відсутність нових робочих місць з високої 
3. високий рівень заробітної плати на заробітною платою. 
провідних підприємствах міста; 
4. висока якість роботи центру зайнятості. 
 73 
Продовження табл.2.15 
1 2 
Туристичний (рекреаційний) та культурний потенціал 
1.  зручне розташування міста в центрі 1. низький рівень розвитку рекреаційно- 
туристичного регіону; туристичної інфраструктури; 
2. наявність культурно-мистецьких проєктів; 2. недостатньо якісних туристичних 
3. проведення значної кількості спортивних продуктів; 
заходів міжнародного рівня. 3. брак об’єктів готельного, ресторанного 
господарства відповідно до світових 
стандартів; 
4. недостатньо належний благоустрій 
берегу моря для розвитку туристичної 
привабливості; 
5. Відсутність матеріально-технічної бази не 
дає можливість здійснювати сучасні проєкти 
та впроваджувати інноваційні методи 
роботи. 
 
Майбутня стратегія міста Южного повинна спрямовуватися на 
мінімізацію слабких сторін міста на основі використання зовнішніх 
можливостей. 
Ґрунтуючись на проведеному аналізі потенціалу перспективного 
розвитку міста Южного, стратегічними напрямами розвитку міста є [37]: 
збільшення кількості інноваційно-активних високотехнологічних 
виробництв; 
збільшення обсягів виробництва та переробки сільськогосподарської 
продукції та випуску продуктів харчування; 
забезпечення розвитку транспортного комплексу й використання 
приморського та прикордонного розташування регіону; 
покращення стану автотранспортної інфраструктури; 
ефективне використання рекреаційно-туристичного потенціалу регіону; 
проведення ефективних заходів утилізації накопичених відходів у 
регіоні; 
проведення комплексу заходів, спрямованих на підвищення якості 
питної води [2, с.82 ]. 
Забезпечення підвищення якості житлово-комунальних послуг і 
покращення ефективності діяльності житлово-комунального господарства. 
 74 
Забезпечення умов для створення єдиної системи зеленого туризму, що 
сприятиме створенню ефективних стимулів для раціонального використання 
наявного рекреаційного потенціалу міста Южного в туристичних цілях. 
Важливим аспектом стратегії розвитку економіки будь-якого регіону, міста у 
районі, міста, селища, села є створення конкурентних переваг у сфері 
економіки. Аналіз потенціалу територіальної громади у стратегічному бачені 
розвитку є важливим інструментом стратегічного аналізу для вибору 
оптимальної стратегії та прийняття ефективних управлінських рішень, які 
забезпечили б сильну та надійну позицію, конкурентні переваги серед 
областей-конкурентів. Стратегічна мета розвитку міста Южне – підвищення 
добробуту та досягнення нової якості життя населення на підставі сталого 
соціально-економічного розвитку регіону, посилення його конкурентних 
позицій, а саме – зростаюче інвестиційно-привабливе місто з комфортними 
умовами для життя, потужний промислово-транспортний та туристичний 
центр. 
 75 
РОЗДIЛ 3 РЕКОМЕНДАЦІЇ ЩОДО СТРАТЕГІЧНОГО ПЛАНУВАННЯ 
ЮЖНЕНСЬКОЇ МІСЬКОЇ ТЕРИТОРІАЛЬНОЇ ГРОМАДИ 
 
3.1. Загальні рекомендації та стратегічне бачення розвитку Южненської 
міської територіальної громади 
 
В умовах сьогодення більшість об’єднаних територіальних громад 
України, має право вирішувати питання місцевого значення, але неспроможна 
їх виконувати ефективно через ряд проблемних питань, серед яких брак 
кваліфікованих кадрів та ініціативності мешканців громади, які б долучалися 
до процесів розвитку. Саме від зацікавленості мешканців об’єднаних 
територіальних громад, їх потенціалу залежить процес планування та 
ефективність управлінських рішень в громаді. 
Процес залученняя мешканців та зацікавлених сторін у процес 
стратегічного планування соціально-економічного розвитку громади є 
відповідальним та базовим етапом, що забезпечує окреслення пріоритетів у 
перспективному бачені прогресу. Ініціативні громадяни мають 
усвідомлювати відповідальність зазначеного процесу, гуртуватись навколо 
окреслення поточних проблем територіальної громади та визначення 
ключових стратегіччних завдань з метою досягнення балансу інтересів у 
взаємодії між владою, населенням та бізнесом. 
В якості рекомендації щодо удосконалення стратегічного планування 
Южненської міської територіальної громади рекомендовано у процесі 
визначення пріоритетів та векторів розвитку використовувати ширший 
арсенал інструментів форсайт. Європейські країни форсайт активно 
застосовують саме через потребу об’єднання інтелекту та досягнення 
узгодженої співпраці між бізнесом, владою та громадою в процесі 
розроблення стратегій та пошуку перспективних векторів розвитку. 
У 90-х роках форсайт почали використовувати не лише для 
прогнозування, але й для стратегування в державному управлінні, 
 76 
регіональному та місцевому плануванні. Форсайт ґрунтуються не лише на 
екстраполюванні чи інтерполяції. Форсайт ‒ це не тільки інструмент 
формування уявлень про майбутнє, а й технологія інституалізації визначення 
векторів довгострокових пріоритетів розвитку: наукового, технологічного, 
соціального, економічного, інституційного розвитку на національному, 
наднаціональному, регіональному рівні, а також на рівні окремих компаній із 
розширенням горизонту бачення від 10 до 30, а в окремих випадках ‒ і більше 
років [19]. 
Варто акцентувати увагу на тому, що форсайт це технологія, яка 
грунтується на створенні мереж висококваліфікованих і зацікавлених у її 
реалізації експертів із представників влади, бізнесу, громадських організацій і 
науковців, які можуть сформулювати адекватну відповідь на політичні, 
економічні, соціальні та інші виклики сучасності. Форсайт передбачає участь 
широкого кола стейкхолдерів, не тільки у формуванні перспективного 
бачення рогвитку громади, але долучення їх до процесів реалізації 
запланованих змін. Отже, технології форсайту дозволяють забезпечити 
об’єднання зусиль основних учасників стратегічного планування, створення 
для них умов для інтеграції спільних дій у реалізації стратегічних змін. 
Методикая кожного конкретного форсайту у формуванні стратегічного плану 
соціально-економічного розвитку територіальної громади визначається з 
урахуванням завдань дослідження та сфери його застосування. 
Інструменти форсайт, які рекомендовано долучати до процесу 
стратегічного планування соціально-економічного розвитку територіальної 
громади наведено в таблиці 3.1 
Таким чином інструменти форсайт дозволяють систематично проводити 
дослідження щодо визначення актуальних стратегічних векторів розвитку 
обєднаної територіальної громади на основі консолідування, узгодження та 
збалансування інтересів всіх учаснків, що в довгостроковій перспективі надає 
можливість позитивно  вплинути на економічний і соціальний прогрес.  
 
 77 
Таблиця 3.1 ‒ Технології форсайт які рекомендовано долучати до 
процесу стратегічного планування соціально-економічного розвитку ОТГ 
Технологія Форсайт Зміст методу 
Мозкові штурми Метод виконання завдання, коли один або кілька 
(Brainstorming) учасників генерують максимальну кількість ідей, від 
найпростіших до абсурдних. Відтак йде добір 
найкращих, доопрацювання та реалізація. 
Метод дельфі (Delphi) Суть методу полягає у структуруванні процесу групової 
комунікації, спрямованому створення умов ефективної 
роботи групи над комплексною проблемою, 
використовує ітерактивні незалежні опитування 
експертної панелі, які дозволяють визначати 
ймовірність, значення та наслідок факторів, тенденцій та 
подій, пов'язаних з обговорюваною проблемою.  
Експертні панелі (Expert періодичне опитування стійкої у межах проєкту групи за 
Panels) однією темою. Експертам із різних областей 
пропонують на кілька місяців об'єднатися у групу для 
спільного спостереження за процесом змін у 
досліджуваній сфері та інтерпретації отриманих 
результатів. 
Розробка майбутнього (Futures технологія дуже близька до сценарного підходу, з тією 
Workshops) відмінністю, що сценарний підхід пропонує та 
обґрунтовує набір альтернативних картин майбутнього, 
а Futures Workshops передбачає створення картини 
ідеального бажаного майбутнього та практичного плану 
його реалізації. 
Аналіз глобальних трендів Метод, що дозволляє окреслити сучасні тенденції у 
(Megatrend Analysis) визначеному питанні 
Modelling and simulation Моделирование и симуляции 
Мультикритеріальний аналіз Метод, метою якого є використання ранжирування 
Multi-criteria Analysis критеріїв для об'єктивної та прозорої оцінки різних 
варіантів рішень. 
Сценирування (Scenarios) Технологія роботи з майбутнім, що передбачає розробку 
кількох розгорнутих картин майбутнього, кожна з яких 
реалізується у виконанні певних умов. 
Картування громади Картування громади можна охарактеризувати як 
(Stakeholder Mapping) громадське дослідження із залученням широкого кола 
активних мешканців, які визначають цінні якості свого 
ареалу проживання, вишукують можливості, діляться 
своїми відчуттями та ідеями. 
СВОТ-анализ (SWOT Analysis) СВОТ-анализ 
Картування технологій Створення візуального представлення плану-сценарію 
(Technology Roadmapping) розвитку технологій, який фіксує можливі сюжети та 
точки критичних рішень 
Джерело: згруповано автором на основі [8; 14] 
 78 
Як уже було зазначено попередньо, формування стратегічного бачення 
розвитку територіальної громади потребує залучення громадської думки, тому 
на думку автора варто проводити анкетування умов життя та якості 
громадських послуг у Южненській громаді. Також, важливим моментом є 
залучення сценарування як методу визначення ключових напрямів 
стратегрічного розвитку території. Проаналізувавши сценарії розвитку на 
національному та місцевому рівні важливо зробити висновки.  
Ми бачимо, що демографічна ситуація у громаді погіршується, що 
пов’язано з кризовими явищами, які викликані військовою агресією росії проти 
України, що призводить до зменшення кількості працездатного населення. 
Через нестачу робочих місць працездатне населення вимушене жити за рахунок 
продажі сільськогосподарської продукції та соціальних виплат. Низька 
інвестиційна привабливість громади призводить до занепаду території. 
Великий відтік робочої сили закордон та участь у частини населення на фронті 
загострює існуючі соціально-економічні проблеми території. 
Тому у якості стратегічного бачення розвитку Южненської 
територіальної громади сформовано наступні ключові стратегічні завдання: 
1. Економічно-розвинутий європейський куточок півдня України із 
сприятливим інвестиційним кліматом та потужним туристичним потенціалом. 
2. Унікальна, молода, зростаюча самодостатня громада із високим рівнем 
соціального життя. 
3. Безпечна, екологічно чиста, комфортна для життя громада. Екологічно 
чиста громада, яка дбає про майбутні покоління. 
Місією таких ключових завдань є сучасна соціально-орієнтована громада 
великих можливостей та перспектив. 
В рамках окресленого стратегічного бачення розвитку Южненської 
територіальної громади варто окреслити стратегічні пріоритети: 
розвинута, конкурентоспроможна інноваційна економіка; 
сприятливий інвестиційний клімат; 
 79 
культурний, спортивний, інтелектуальний розвиток з високим рівнем 
соціального життя; 
екнергоефективна, енергонезалежна та екологічно-чиста громада; 
безпечна громада з розвиненою, комфортною для життя 
інфраструктурою. 
Наповнення управлінськими заходами щодо стимулювання, фінансової 
підтримки, стимулювання інвестиційної активності у розвиток окреслених 
стратегічних напрямів дозволить реалізувати ці пріоритетні вектори у  
інноваційних проєктах та вивести територіальну громаду на якісно новий 
рівень соціально-економічного прогесу. 
Оскільки Южненська міська територіальна громади є приморським 
регіоном, серед першочергових ключових стратегічних  завдань визначено саме 
побудова економічно-розвинутого європейського куточка півдня України із 
сприятливим інвестиційним кліматом та потужним туристичним потенціалом. 
Тому, перед громадою постає питання, як далі розвивати туристичний 
потенціал:  
у якому напрямку рухатися громаді для розвитку в'їзного туризму? 
як збільшити кількість туристів та з яких країн? 
які інструменти допоможуть збільшити дохід від туристів? 
Саме маркетинг туристичної дестинації є інструментом, що формує 
відповіді на ці питання та є частиною  загальної концепції розвитку території. 
Маркетинговий план дестинації є комплексом заходів та рішень, які 
мають бути реалізовані у визначені терміни (місяць, квартал, рік, 3 роки). Він є 
невід'ємною частиною бізнес-плану розвитку будь-якої країни та регіону. 
В інтернеті ви можете знайти величезну кількість прикладів 
маркетингових планів, проте не варто брати за основу чужий план, оскільки 
цілі та завдання різних країн у туристичній сфері суттєво відрізняються, тому 
інструменти та рішення, які підходять для одних, навряд чи добре спрацюють 
для іншого напряму. В якості рекомендацій щодо формування маркетингового 
 80 
плану дестинації як ключового частини загальної концепції розвитку території 
варто дотримуватись наступних етапів: 
Етап 1. Внутрішній аудит маркетингу. 
Головна мета цього етапу – виявити внутрішні проблеми та прогалини, 
які впливають на ефективність роботи маркетингу: робота з ключовими 
клієнтами, співпраця зі сторонніми агентствами з питань просування, 
пропозиція, ціноутворення, канали просування (PR, реклама), фірмовий стиль 
та бренд території. В результаті має бути складений список завдань, які 
потрібно реалізувати для досягнення максимального ефекту від маркетингових 
дій, а також проблем, які потрібно вирішити під час їх реалізації. 
Етап 2. Аналіз внутрішнього ринку. 
На цьому етапі необхідно вивчити внутрішні можливості туристичних  
напрямів, які прямо або опосердковано стосуватимуться туриста та його 
перебування на цих напрямах. Наприклад:   
зазбезпеченість та зручність транспортної інфратсруктури; 
оцінити можливості розміщення туристів (готелі, хостели, кемпінги). Яка 
середня вартість проживання залежно від класу готелю, які умови розміщення, 
розташування; 
скласти повний список пам'яток та екскурсій, які допоможуть залучити 
туристів: чи це будуть природні пам'ятки (море з піщаними пляжами для 
сімейного відпочинку, чи печери та гори з крутими схилами для екстремалів) 
чи об'єкти культурної та історичної спадщини (замки, театри, музики), а може 
ідеальний шопінг – усі ці нюанси мають бути відображені у маркетинговому 
плані. 
Отримані результати допоможуть у подальшому формуванні пропозиції, 
а також уточненні цільової аудиторії. Причому, бажано, щоб вся необхідна для 
туриста інформаціябула відображена на офіційному сайті туристичного 
напряму. 
Етап 3. Аналіз ринку. Цей етап складається з величезного обсягу роботи, 
який включає: 
 81 
Власне аналіз нового ринку: загальні дані щодо туристичного ринку, 
статистика та новітні тренди розвитку сучасного туризму, пріоритетні напрями 
залежно від сезону та ін.; 
Визначення та аналіз конкурентів: їх пропозиція, ціни, переваги та 
маркетингові активності. 
Визначення показників цільової аудиторії: вік, рівень доходу, регіони 
проживання (цей чинник особливо важливо врахувати у зв'язку з розрізненістю 
переваг українських туристів від регіону до регіону), інтереси та інші 
характеристики вашої цільової аудиторії. Важливо розуміти, чим точніше ви 
визначите вашу цільову аудиторію, тим ефективніше ви зможете опрацювати 
подальшу маркетингову стратегію просування вашої країни. 
У процесі аналізу важливим є також комплексне дослідження 
туристичного ринку України, що дозволить визначити унікальний туристичний 
потенціал територальної громади  та власну конкурентну нішу. 
Етап  4. Ціноутворення та позиціонування 
На цьому етапі варто визначитись з процесом ціноутворення та 
позиціонуванням власного туристичного спрямування. У цьому питанні також 
необхідно проводити аналіз пропозицій прямих конкурентів. Дослідивши 
цінові пропозиції, які пропонують конкуренти на ринку: від бюджетних до VIP, 
варто провести співставлення з власними  туристичними пакетами у розрізі 
«ціна-якість». 
Якщо наша цінова пропозиція набагато вища або нижча за середню по 
ринку, потрібно буде провести точковий аналіз кожної статті витрат і 
визначити сильні та слабкі сторони нашої пропозиції, які надалі повинні будуть 
відображатися в маркетинговій стратегії. 
Етап 5. Визначаємо бюджет. У цьому розділі маркетингового плану 
дестинації повинні бути відображені передбачувані витрати на просування та 
заплановані доходи/результати від реалізації марки. 
 
 82 
3.2. Практичні пропозиції щодо формування муніципального маркетингу 
туристичної території 
 
Розглянуті в першому розділі роботи приклади муніципального 
маркетингу пропонують широкий набір актуальних практик і інструментів, 
дозволяючи сформулювати практичну модель туристичного маркетинга 
Южненської міської територіальної громади як ключового елементу 
стратегічного планування соціально-економічного розвитку ( рис 3.1.) 
У сучасному світі муніципальний маркетинг є надзвичайно важливим 
елементом стратегічного планування соціально-економічного розвитку 
громади, оскільки передбачає маркетинг території, інфраструктури, трудових 
ресурсів, товарів і послуг, створених місцевими суб’єктами господарювання, а 
також об’єктів історико-культурної та наукової спадщини. В умовах посилення 
регіональної конкуренції виникає необхідність у формуванні унікального 
бренду Южненської громади з метою ефективного позиціонування 
конкурентних переваг громади як на території України, так і за її межами. 
Розвиток рекреації та туризму для громади є стратегічним видом 
діяльності. Южненська громада має всі передумови для формування сучасних 
туристичних послуг, збільшення нових туристичних потоків, забезпечення 
доступності відпочинку для різних верств населення, у тому числі для осіб з 
обмеженими фізичними можливостями, а інвестиційна політика відіграє 
вирішальну роль у забезпеченні сталого розвитку економіки регіону та формує 
механізм залучення як внутрішніх, так і іноземних інвестицій.  
Більш детально сильні,слабкі сторони, загрози та можливості 
туристичного потенціалу Южненської територіальної громади наведено в 
таблиці 3.2, що дозволяє сформувати стратегічне бачення та окреслити ключові 
завдання на шляху розвитку територіальної громади. 
 
 83 
1. Стратегічне бачення та цілі 
Засоби здійснення: 
1. Ситуаційний аналіз (quantitative analysis,segment-by-segment) SWOT 
2. Вивчення тенденцій 
3. Розробка моделі та плану дій 
2. Методики 4. Вибір стратегії туристичного продукту 
5. Розробка маркетингової стратегії та стратегії брендингу 
Інші види діяльності: 
1. Первинне опитування місцевих представників 
2. Опитування зарубіжних представників галузі 
3. Індивідуальні інтерв'ю 
4. Семінари з представниками туристичного бізнесу та громадського 
сектору 
5. Робота з передбачуваними лідерами, безпосередньо не залученими 
до галузі туризму 
3. Очікувані Кількісні та якісні показники 
результати 
4. Стратегія Стратегічні цілі (диверсифікація, диференціація, ефективне 
розвитку управління) та стратегічні напрями 
4.1 Модель Ключові (актуальні) напрями розвитку: 
стратегічного Інвестиційний маркетинг та туристична промоція громади; 
розвитку Налагодження міжнародної співпраці, приєднання до 
трансєвпропейської транспортної мережі (TEN-N), 
4.2 Стратегія транскаспійського міжнародного транспортного маршруту (ТМТМ) 
розвитку та «Нового Шовкового шляху»; 
туристичного Створення інвестиційного порталу громади; 
продукту Розвиток подієвого та ділового туризму; 
Розвиток спортивного туризму; 
Розвиток еко-туризму в сільській місцевості; 
Створення унікального туристично-привабливого продукту; 
Створення власного туристичного оператору 
5. Маркетингова стратегія 
5.1. Маркетингове позиціонування туристичної дестинації 
5.2 Стратегія розвитку бренду 
5.3 Ключові цілі маркетингової стратегії 
Організаційна структура (модель управління) 
План дій  
Рис. 3.1 Модель туристичного маркетингу Южненської міської територіальної 
громади в стратегічному бачені соціально-економічного розвитку  
 84 
 
Таблиця 3.2 ‒ SWOT-аналіз туристичного потенціалу Южненської 
територіальної громади 
Сильні сторони Слабкі сторони 
Сприятливі умови для поєднання різних Незадовільний стан транспортної 
видів туризму та оздоровлення. інфраструктури, непривабливість 
Значні рекреаційні ресурси. супутньої інфраструктури. 
Привабливий туристичний імідж Одеської Низький рівень інформаційного 
області. супроводження туристичної діяльності. 
Можливості диверсифікації ринку Недостатня облаштованість рекреаційних 
туристичних послуг: промисловий, територій та низький рівень туристичного 
спортивний, екологічний, гастрономічний, сервісу. 
етнографічний, медичний, діловий, Обмеження щодо забезпечення зростання 
подієвий туризм. кількості туристів та рекреантів через 
Широкий спектр можливостей щодо необлаштованість територій та об’єктів 
забезпечення організованого відпочинку та рекреаційно-туристичної сфери. 
оздоровлення. Слабка координованість роботи різних 
Наявність  пляжів на узбережжі. профільних установ з надання 
Наявність історичної та культурної туристичних, оздоровчих та інших 
спадщини та інших атракцій. супутніх послуг. 
Перспективні умови розвитку нових видів Недостатня розвиненість інфраструктури 
туризму (сільського, зеленого, туристичної галузі 
гастрономічного, етнографічного, 
подієвого) 
Зовнішні можливості Зовнішні загрози 
Збільшення значення регіону щодо надання Загроза національній безпеці в наслідок 
рекреаційно-оздоровчих послуг у зв’язку з військової агресії росії проти України. 
анексією Криму та війною росії проти Наявність замороженого конфлікту в 
України спільній прикордонній зоні з Молдовою. 
Активне співробітництво з державами Наявність корупційної складової у владних 
Чорноморського регіону. структурах . 
Членство в європейських міжрегіональних Низька інноваційна активність 
об’єднаннях. підприємств. 
Транзитні можливості території громади. посилення потоків 
Можливості активного розвитку та внутрішньопереміщених осіб як наслідок 
розширення сфери послуг. війни. 
Відкриття нових можливостей від Слабка забезпеченість гарантій з боку 
євроінтеграційного курсу держави для внутрішніх та закордонних 
Активна позиція місцевої влади щодо інвесторів. 
формування сприятливого інвестиційного Недовіра іноземних інвесторів до 
клімату в регіоні гарантування та захисту їх економічних 
інтересів. 
Низька інформаційна обізнаність 
потенційних партнерів про потенціал 
громади 
 
 85 
Ефективна реалізаці рекомендованої моделі туристичного маркетингу 
Южненської міської територіальної громади сприяє створенню позитивного 
інвестиційного іміджу та популяризації туристичних можливостей громади. 
Серед основних завдань туристичного маркетингу Южненської міської 
територіальної громади в стратегічному бачені соціально-економічного 
розвитку варто визначити: 
1. Формування сприятливого інвестиційного клімату та розвинутого 
туристичного потенціалу громади, що передбачає реалізацію важливих завдань, 
які нааведено в таблиці 3.3. 
 
Таблиця 3.3 ‒ Ключові завдання, які варто виішити на шляху  
формування сприятливого інвестиційного клімату та розвинутого туристичного 
потенціалу громади 
Завдання Індикатори досягнення 
оперативних цілей 
1.1. Інвестиційний маркетинг та туристична промоція громади. Кількість заходів, 
1.2. Налагодження міжнародної співпраці, приєднання до проведених з метою 
трансєвпропейської транспортної мережі (TEN-N), просування туристичного 
транскаспійського міжнародного транспортного маршруту потенціалу громади; 
(ТМТМ) та «Нового Шовкового шляху». Кількість створеної 
1.3. Створення інвестиційного порталу громади. туристично-інформаційної 
1.4. Розвиток подієвого та ділового туризму. продукції про туристичний 
1.5. Розвиток спортивного туризму. потенціал громади; 
1.6. Розвиток промислового туризму. Кількість об’єктів еко-
1.7. Розвиток еко-туризму в сільській місцевості. туризму в сільській 
1.8. Створення унікального туристично-привабливого місцевості; 
продукту. Створений власний 
1.9. Створення власного туристичного оператору. туристичний оператор. 
 
Розглянемо більш детально зміст та важливість кожного завдання для 
громади за напрямом формування сприятливого інвестиційного клімату та 
розвинутого туристичного потенціалу громади: 
1.1. Туристична промоція громади. Участь у міжнародних інвестиційних 
виставкових заходах є одночасно як ефективним інструментом для формування 
інвестиційного іміджу громади, так і каналом комунікації з інвесторами. 
Інвестиційні виставки, форуми, конференції збирають концентровану цільову 
 86 
аудиторію для просування інвестиційного потенціалу громади, зацікавлену у 
пошуку можливостей для прибуткового застосування капіталів. Участь у таких 
заходах дозволяє презентувати інвестиційні пропозиції великій кількості 
потенційних інвесторів, фінансових посередників, банківських структур, 
операторів ринку. 
1.2. Налагодження міжнародної співпраці, приєднання до 
трансєвпропейської транспортної мережі (TEN-N), транскаспійського 
міжнародного транспортного маршруту (ТМТМ) та «Нового Шовкового 
шляху». 
Вигідне географічне розташування України на шляху основних 
транзитних потоків між Європою і Азією та розгалужена залізнична мережа 
разом із наявністю незамерзаючих чорноморських портів та системи 
автомобільних доріг створюють необхідні передумови для збільшення 
транзитних перевезень вантажів і пасажирів у напрямках «Північ-Південь» та 
«Захід-Схід», а також подальшої інтеграції України до транспортної системи 
«Європа-Азія» і нарощування обсягів експортно-імпортних перевезень згідно з 
потребами зовнішньої торгівлі. Питання інтеграції транспортних систем 
набуває особливого значення в умовах глобалізації економіки та зростання 
товарообігу між Європою та країнами Південної Азії і Близького Сходу, 
насамперед, з Китаєм та Індією, а також перспектив розширення 
зовнішньоторговельних відносин України із зазначеними країнами та країнами 
Євросоюзу. 
Ініціювання іноземними державами низки проєктів, які передбачають 
здійснення євроазійських економічних зв’язків в обхід території України, 
вимагає від Уряду України якомога скоріше вибудувати власну стратегію щодо 
розвитку транспортної мережі, будівництва найважливіших інфраструктурних 
проєктів та залучення транзитних вантажопотоків. 
1.3. Створення інвестиційного порталу громади. Сьогодні процеси 
глобалізації змушують регіони істотно конкурувати за ресурси та інвестиції. 
Від їх залучення прямо залежить рівень сталого розвитку територій і добробут 
 87 
мешканців. Найбільшими перешкодами для інвестування в Україну є корупція, 
незахищеність інвесторів та адміністративні бар’єри на шляху провадження 
бізнесу. Через це позитивні очікування інвесторів нерідко змінюються на 
негативні.  
Водночас Україна приваблює інвесторів стратегічним географічним 
положенням, у чималої кількості іноземних компаній сформувалося прагнення 
закріпитися на перспективному українському ринку збуту товарів і послуг, 
одержувати прибуток на довгостроковій основі, отримувати доступ до 
порівняно недорогих джерел сировини й ресурсів, використовувати відносно 
дешевий та одночасно кваліфікований людський потенціал. 
Створення інвестиційного порталу громади необхідне для представлення 
її інвестиційного потенціалу для інвесторів. На сьогодні Інтернет став 
головним ресурсом для накопичення та пошуку інформації потенційними 
інвесторами,  яка потрібна для вдалого розміщення бізнесу. Інвестиційний 
портал не лише надає інформацію та створює позитивний імідж, але також і є 
головним інструментом для формування кола потенційних інвесторів та для 
збільшення притоку інвестицій у громаду.  
У структурі інвестиційного порталу обов’язково потрібно передбачити 
такі розділи, як:  
ключові факти та цифри для громади/регіону ‒ статистика, інвестиційний 
паспорт;  
конкурентні переваги для інвесторів ‒ наприклад, вдале розташування, 
кваліфіковані трудові ресурси;  
інвестиційні пропозиції ‒ інвестиційні проєкти, які можна запропонувати 
потенційним інвесторам, земельні ділянки типу «Грінфілд» та «Браунфілд», 
природні ресурси;  
презентаційні матеріали ‒ електронні зразки різних брошур, презентацій, 
які привабливо подають громаду та його інвестиційні можливості;  
 88 
«дорожня карта інвестора» ‒ збірка нормативно-правових актів, які 
впливають на інвестиційний процес, контактна інформація дозвільних органів, 
інформація щодо оподаткування, тарифи на комунальні послуги та інше.  
приклади успішно реалізованих інвестиційних проєктів ‒ у такому розділі 
можна розмістити інформацію про успішно працюючі підприємства громади з 
іноземними інвестиціями. 
1.4. Розвиток подієвого та ділового туризму. 
На жаль, у зв'язку з пандемією, що тривала довгий час туристична галузь 
не отримає цього року раніше передбачених в бюджеті коштів. Державне 
агентство розвитку туризму зараз активно працює над розробкою антикризової 
стратегії туристичної галузі України та комунікаційною стратегією з 
формування в українців культури подорожей Україною. Передбачається, що 
найпершим буде відновлюватися саме внутрішній туризм, це шанс для 
розвитку українського внутрішнього туризму. 
Натомість сфера ділового туризму поки недостатньо розвинена в громаді. 
Бракує готельних номерів відповідної якості та місць проведення самих 
заходів, відсутні місця для проведення масштабних профільних виставок чи 
ярмарків, відсутнє зручне транспортне сполучення з Одесою та Миколаївом. 
Для категорії ділових туристів немає спеціальної туристичної вечірньої 
програми, так як протягом дня вони переважно зайняті. В силу сучасних зароз,  
які спричинені повномасштабним вторгненням росії та територію України, 
негативні процеси лише посиюються, що несприятливо апливає на розвиток 
ділового туризму. 
1.5. Розвиток спортивного туризму. Южненську громаду по праву можна 
назвати найспортивнішою громадою в Україні. Кожна четверта дитина 
професійно займається спортом. Маючи невелику територію, громада 
нараховує близько 50 спортивних об’єктів. Спортивний комплекс «Олімп» у 
2005 році отримав державну премію в області архітектури та будівництва. 
Спортивні досягнення южненців рівня держави і першість в світових змаганнях 
вже багато років є нормою для мешканців громади. Особлива гордість 
 89 
Южненської громади – бронзова та дві золоті медалі на олімпійських іграх 
2008, 2012 та 2016 років Юрія Чебана. Розвинена спортивна інфраструктура 
Южненської громади ‒ основна передумова розвитку спортивного туризму. 
1.6. Розвиток промислового туризму. Молода громада вже є високо 
розвинутим індустріальним центром Одеського регіону. Важливу роль у 
розвитку всього економічного комплексу громади відіграє промисловість та 
транспорт. Провідними галузями промисловості громади є хімічна і харчова 
промисловість.  
Одне з найбільших підприємств хімічної галузі України, яке працює в 
громаді ‒ це ПАТ «Одеський припортовий завод». Провідний виробник 
харчової промисловості в громаді ‒ підприємство з іноземними інвестиціями 
ТОВ «Дельта Вілмар», яке спеціалізується на виробництві нерафінованих та 
рафінованих олій та жирів. Провідною галуззю місцевої економіки є морський 
транспорт, представлений Морським торговельним портом «Южний», який 
спеціалізується на перевантаженні карбаміду, метанолу, аміаку, металу, 
вугілля. 
Розвиток промислового туризму істотно впливає на такі сектори 
економіки як торгівля, транспорт, зв'язок, громадське харчування, будівництво, 
індустрія дозвілля, виробництво товарів широкого вжитку і є одним з найбільш 
перспективних напрямів структурної перебудови економіки регіону. 
Співробітництво між промисловістю й туристичною сферою повинне стати 
взаємовигідним. Залучення в туристичну сферу діючих підприємств, створення 
реєстру пам’яток промислової архітектури, виявлення та облаштування для 
відвідування промислових потужностей сприятиме формуванню нового 
позитивного іміджу громади та надасть додаткових можливостей у залученні 
інвестицій. 
Завданням міської влади є забезпечення становлення та розвитку 
промислового туризму в громаді – важливого засобу культурного й духовного 
розвитку громадян, що сприятиме підвищенню якості їхнього життя, 
 90 
утворенню додаткових робочих місць, збільшенню надходжень у бюджет 
громади, підвищенню його авторитету як в Україні, так і за її межами.  
1.7. Розвиток еко-туризму в сільській місцевості. Южненська громада має 
чудові перспективи з розвитку активного та екологічного туризму. Наявність 
Чорного моря та природньо-заповідного фонду Тилігульського створює усі 
необхідні передумови для активного розвитку в цьому напрямку. 
1.8. Створення унікального туристично-привабливого продукту. У зв’язку 
з достатньо обмеженою кількістю туристично привабливих місць на території 
громади, доцільно створювати нові сучасні об’єкти чи заходи, які б 
притягували туристів своєю унікальністю. До цього необхідно залучити 
представників креативних індустрій для генерування ідей нових унікальних 
туристичних продуктів, подальшого їх створення та ефективної їх промоції. 
Доцільно створювати нові місця з певною «історією». 
1.9. Створення власного туристичного оператору. Важливим елементом 
сучасного ринку є діяльність туристичних інформаційних центрів. Саме вони 
необхідні для забезпечення туристів якісною інформацією про послуги 
підприємств туристичної галузі та інші об’єкти туристичної інфраструктури 
громади і регіону (туристичні оператори, екскурсійні бюро тощо). 
Відсутність власного туроператора не дозволяє використовувати 
сприятливу існуючу туристичну інфраструктуру громади для створення 
власного туристичного продукту. Відсутність власного туристичного продукту 
та турів не дозволяє залучати туристичних агентів інших міст України, СНД, 
Європи та Світу з метою реалізації туристичних послуг.  
Формування сприятливого інвестиційного клімату та розвинутого 
туристичного потенціалу громади неможливе без удосконалення туристичної 
інфраструктури, що і є наступним ключовим завданням маркетингу в системі   
стратегічного планування соціально-економічного розвитку громади, 
деталізацію якого наведено в таблиці 3.4. 
 
 91 
Таблиця 3.4 ‒ Ключові завдання, які варто виішити на шляху 
удосконалення туристичної інфраструктури громади 
Завдання Індикатори досягнення 
оперативних цілей 
2.1. Будівництво берегозахисних споруд для захисту та Кількість закладів для 
збільшення рекреаційних зон громади. розміщення туристів; 
2.2. Будівництво об'єктів рекреаційного та туристичного Кількість місць у закладах 
призначення. розміщення туристів; 
2.3. Розвиток транспортної інфраструктури в сфері надання Кількість в'їзних 
туристичних послуг. відвідувачів; 
2.4. Реалізація спільних інвестиційних та інфраструктурних Частка доходів від 
проєктів з Коблівською та Визирською громадами. туризму (туристичний 
збір) в загальних доходах 
громади. 
 
Розглянемо більш детально зміст та важливість кожного завдання для 
громади за напрямом удосконалення туристичної інфраструктури громади: 
2.1. Будівництво берегозахисних споруд для захисту та збільшення 
рекреаційних зон громади. Туристична галузь є стратегічним вектором 
розвитку не тільки громади, а й Одеської області, яка має всі передумови для 
інтенсивного розвитку внутрішнього та іноземного туризму: особливості 
географічного розміщення, сприятливий клімат. 
Загальна кількість туристів громади  за курортний сезон 2021 року склала 
81 000 туристів. Сумарна кількість відпочиваючих, що одночасно перебували 
на пляжах громади у вихідний день в середньому складала 11410 осіб. 
Мінімальна нормативна довжина берегового зрізу пляжів Южненської громади 
при вищезазначеній кількості одночасного перебування відпочиваючих при 
мінімальній нормі 0,2 м на одну людину, має складати 2282м. Довжина 
піщаного зрізу Южненського пляжу ‒ 710 м. Довжина піщаного зрізу 
Сичавського берегу ‒ 2 800 м.  
Аналізуючи завантаженість пляжів громади, можна зробити висновок про 
надмірне завантаження Южненського пляжу і недостатню завантаженість 
пляжів території с. Сичавки. При наявності туристичної інфраструктури 
прибережної території с. Сичавки, громада може приймати близько 17,5 тис. 
 92 
туристів одночасно, що на 65% більше кількості туристів, прийнятою громадою 
цьогоріч.  
На сьогодні площа міського Южненського пляжу складає 26250 м2. Для 
комфортного перебування на території міського Южненського пляжу 
необхідно вдвічі збільшити довжину берегової смуги або збільшити площу 
піщаного пляжу більш ніж на 15000м2..  
2.2. Будівництво об'єктів рекреаційного та туристичного призначення. 
Подальший розвиток туристичної та культурної галузі гальмується через 
недостатній рівень розвитку туристичної інфраструктури та  недостатню 
кількість засобів розміщення, насамперед готелів, які відповідають 
міжнародним стандартам та сертифікаційним вимогам.  
Невідповідний стан багатьох об'єктів рекреаційного призначення 
загального використання, зайняті парками, скверами, бульварами, спортивними 
майданчиками, стримує зростання туристичних відвідувань громади та 
створення нових туристичних маршрутів.  
2.3. Розвиток транспортної інфраструктури в сфері надання туристичних 
послуг. Розвиток туризму і транспорту тісно пов’язаний та взаємозумовлений 
процес. Загальновизнано, що туризм, як масове соціально-економічне явище, 
став наслідком виникнення і розвитку транспорту. Для перетворення 
туристичної сфери Южненської громади у конкурентоспроможну, 
високорентабельну, інтегровану в Одеську область галузь, що зможе стати 
вагомим чинником прискорення соціально-економічного розвитку всього 
регіону, підвищення якості життя населення громади, необхідно створення 
потужної транспортної інфраструктури, яка буде орієнтована також на 
обслуговування туристичних потоків. 
2.4. Реалізація спільних інвестиційних та інфраструктурних проєктів з 
Коблівською та Визирською громадами. Меморандум про співпрацю 
Южненської міської, Визирської сільської та Коблівської сільської 
територіальних громад був підписаний головами цих громад  02.11. 2021 року. 
Метою Меморандуму є об’єднання зусиль вищезазначених громад задля 
 93 
реалізації спільних проєктів та програм сталого соціально-економічного та 
культурного розвитку. Для виконання цього Меморандуму громади визначили 
співробітництво у формах, визначених Законом України «Про співробітництво 
територіальних громад». 
З огляду на аналіз труристичної, соціально-економічної діяльності 
попередніх років, рекомендована наступна градація ключових індикаторів, що 
визначають тенденції досягнення ключових завдань туристичного маркетингу 
Южненської міської територіальної громади в стратегічному бачені соціально-
економічного розвитку (табл.3.4). 
 
Таблиця 3.4 – Ключові рекомендовані індикатори та їх градація що 
визначають тенденції досягнення ключових завдань туристичного маркетингу 
Южненської міської територіальної громади в стратегічному бачені соціально-
економічного розвитку 
Індикатори досягнення  негативна помірна позитивна 
стратегічних та оперативних тенденція тенденція тенденція 
цілей 
1 2 3 4 5 
1. Сприятливий інвестиційний клімат та розвинутий туристичний потенціал. 
Кількість заходів, од. жодного від 1 до 7 від 7 – 15 
проведених з метою 
просування туристичного 
потенціалу громади 
Кількість створеної од. менше 2 2-3 5 і більше 
туристично-інформаційної 
продукції про туристичний 
потенціал громади 
Кількість об’єктів еко- од. жодного 1 2 
туризму в сільській 
місцевості 
Створений власний так/ ні ні Так 
туристичний оператор ні 
2. Удосконалення туристичної інфраструктури. 
Кількість закладів для од. менше 60 60-61 62 і більше 
розміщення туристів 
Кількість місць у закладах од. менше 4957 4957-5000 досягає 5207 
розміщення туристів одиниць і вище 
Частка доходів від туризму % менша 0,07 0,07 до 0,14 і вище 
(туристичний збір) в 0,14 
загальних доходах громади  
 
 94 
Дієві заходи муніципального маркетингу туристичної території  як 
ключового елементу стратегічного планування є важливою передумовою 
успішного соціально-економічного розвитку громади. Тому рекомендовані 
заходи, які є орієнтуваними на потреби населення та гостей громади та які 
грунтуються на конкурентних перевагах визначеної території відкривають 
новітні перспективи розвитку громади, особливо у післявоєнні часи. 
Муніципальний маркетинг туристичної території в системі стратегічного 
планування сприятиме соціально-економічному погресу громади, адже 
забезпечуватиме формування цілісного підходу до розвитку території, 
ідентифікації її проблем та переваг, можливостей та потенціалу. Активізація 
використання інструментів маркетингу задля формування позитивного іміджу 
громади. Формування іміджу повинно включати дві складові: дії, спрямовані 
на створення образу для інвесторів, громадськості, ЗМІ та комплекс заходів, 
орієнтований на внутрішній імідж, тобто ставлення місцевого населення, 
забезпечення довіри до влади. Отже, на основі вищевикладеного матеріалу 
можемо резюмувати, що на сьогодні маркетинг є необхідною передумовою 
ефективної діяльності місцевої влади, ‒ це підтверджує відповідний досвід 
закордонних та вітчизняних міст. Саме тому, задля забезпечення відповідності 
викликам сучасності Южненська територіальна громада повинна активно 
впроваджувати інструменти муніципального маркетингу для розвитку 
туристичного напряму своєї території  як ключового елементу стратегічного 
планування та розвитку позитивного іміджу своєї території. 
 95 
ВИСНОВКИ 
 
На сучасному етапі розвитку в Україні відбуається трансформація всього 
комплексу економічних, громадських, владних відносин. І дуже важливо, щоб 
ці зміни проходили найбільш ефективним шляхом, із урахуванням чітко 
визначених, науково обгрунтованих пріоритетів. Сьогоднішні тенденції, які 
спостерігаються в зовнішньому середовищі й усередині нашої країни, 
зумовлюють необхідність і доцільність запровадження стратегічного 
планування діяльності підприємств, організацій, органів влади та місцевого 
самоврядування України. 
У першому розділі кваліфікаційної роботи бакалавра окреслено 
теоретичні аспекти стратегічного планування розвитку територій. Зазначено, 
що система планування регіонального розвитку в Україні представлена 
стратегічними та програмними документами різних рівнів, основними з яких є 
Стратегії соціально-економічного розвитку регіонів розраховані на період до 
2027 року; в Україні поширена і практика прогнозування соціально-
економічного розвитку регіонів. Головні недоліки стратегій полягають у тому, 
що вони не скоординовані між собою, а в прогнозуванні соціально-
економічного розвитку зберігається традиційний секторально-галузевий підхід 
та відсутнє реальне бачення проблем регіонального зростання.  
Розробка довгострокового стратегічного документа необхідна для 
визначення діючих тенденцій і закономірностей місцевого розвитку, 
формування на цій основі заходів перспективного соціально-економічного та 
екологічного розвитку, визначення етапів і термінів досягнення місцевих 
пріоритетів. Для забезпечення реалізації окремих пріоритетних напрямів 
стратегії розробляються та виконуються місцеві цільові програми розвитку 
окремих сфер економічної діяльності, які мають перетворитися на дієвий 
інструмент реалізації довгострокової місцевої політики. Здійснюючи процес 
стратегічного планування розвитку об’єднаної територіальної громади, 
необхідно обов’язково пам’ятати про три складові сталого розвитку – 
 96 
екологічну, економічну та соціальну, які стають складовими стратегії. Також 
слід враховувати взаємодоповнюваність та взаємозв’язок цих складових, 
оскільки вони формують логічне бачення майбутнього громади та поєднують 
усі цілі розвитку в рамках стратегій. Стрижнем процесу стратегічного 
планування є участь членів громади на усіх етапах планування та розробки 
стратегій. Лише у такому випадку стратегія зможе пронизати кожну сферу 
життя громади, а отже, забезпечити рівний доступ до якісних послуг. 
У другому розділі кваліфікаційної роботи бакалавра проведено аналіз 
соціально-економічного розвитку Южненьскої ТГ, що показав позитивні 
тенденції з економічного зростання та активного використання наявного 
ресурсного потенціалу. Доходи громади також поступово зростают на протязі 
2017-2021 рр. Аналіз процесів територіального управління та формування   
місцевого бюджету громади, визначив, що складовими бюджету громади є 
власні доходи та субвенції з державного бюджету. Доходна частина бюджету 
на 2021 рік становить 616135,2 тис.грн. Основним джерелом доходів є податок 
з доходів фізичних осіб, який становить 55,3% та плата за землю 20,3% у 
загальній сумі доходів бюджету. Субвенції з державного бюджету місцевим 
бюджетам складають 82152,0 тис. грн, в т.ч. освітня субвенція – 80265,7 
тис.грн.  
Інвестиційна діяльність Южненської ТГ формується за рахунок як 
внутрішніх ресурсів, так і зовнішніх запозичень, що є позитивною 
тенденцією. Пріоритетними напрямками інвестування залишилися такі види 
діяльності як транспорт, промисловість та туристична діяльність. Також 
проведено SWOT- аналіз та аналіз потенціалу Южненської міської 
територіальної громади у стратегічному бачені розвитку. 
У третьому розділі кваліфікаційної роботи бакалавра в рамках бачення 
перспектив розвитку Южненської територіальної громади визначено наступні 
стратегічні пріоритети: 
розвинута, конкурентоспроможна інноваційна економіка; 
сприятливий інвестиційний клімат; 
 97 
культурний, спортивний, інтелектуальний розвиток з високим рівнем 
соціального життя; 
екнергоефективна, енергонезалежна та екологічно-чиста громада; 
безпечна громада з розвиненою, комфортною для життя 
інфраструктурою. 
В якості рекомендації щодо удосконалення стратегічного планування 
Южненської міської територіальної громади рекомендовано у процесі 
визначення пріоритетів та векторів розвитку використовувати ширший арсенал 
інструментів форсайт, що дозволить забезпечити об’єднання зусиль основних 
учасників стратегічного планування, створення для них умов для інтеграції 
спільних дій у реалізації стратегічних змін. 
Оскільки Южненська міська територіальна громади є приморським 
регіоном, серед першочергових ключових стратегічних  завдань визначено саме 
побудову економічно-розвинутого європейського куточка півдня України із 
сприятливим інвестиційним кліматом та потужним туристичним потенціалом. 
З метою досягнення визначеної мети рекомендовано застосовувати широкий 
набір актуальних практик і інструментів муніципального маркетингу. В рамах 
ціє рекомендації сформулювано практичну модель туристичного маркетинга 
Южненської міської територіальної громади як ключового елементу 
стратегічного планування соціально-економічного розвитку. SWOT-аналіз 
туристичного потенціалу Южненської територіальної громади дозволив 
окреслити ключові завдання, які варто виішити на шляху формування 
сприятливого інвестиційного клімату, розвинутого туристичного потенціалу та 
удосконалення туристичної інфраструктури громади.  
З метою досягнення ключових завдань туристичного маркетингу 
Южненської міської територіальної громади в стратегічному бачені соціально-
економічного розвитку рекомендовано індикатори та їх градація що 
визначають тенденції досягнення цілей. 
 98 
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ 
 
1. Батанов, О. (2008). Територіальна громада – первинний суб’єкт 
муніципальної влади в Україні: поняття та ознаки. Вісник центральної 
виборчої комісії, 2(12), 46–52.  
2. Беззубко Л. В. , Булгакова К. В. Визначення особливостей розвитку 
малого міста у процесі стратегічного планування (на прикладі м. Южного, 
Одеська область). Збірник наукових праць Донбаської національної академії 
будівництва і архітектури. 2018. № 4. С. 79-89. URL: 
http://nbuv.gov.ua/UJRN/zbnpdnaba_2018_4_12. 
3. Берданова О., Вакуленко В., Тертичка В. Стратегічне планування. 
Навчальний посібник. Л.: ЗУКЦ, 2008. 138 с. 
4. Берданова О.В., Вакуленко В.В.. Стратегічне планування місцевого 
розвитку, К.: ТОВ «Софія-А». 2012. 88 с. 
5. Берданова О. В., Вакуленко В. М., Гринчук Н. М., Колтун В. С., 
Куйбіда В. С., Ткачук А. Ф. Управління розвитком об’єднаних територіальних 
громад на засадах громадської участі. К., 2017. 129 с.  
6. Берданова О. Стратегічне планування розвитку міст: http:// 
www.regionnet.kharkov.ua/show.php? page=042785 
7. Боврон Б., Вігода А., Девідсон Г., Мамонова В., Федів І., 
Санжаровський І. Розроблення та впровадження стратегічного плану розвитку 
регіону: Практичний посібник. За ред.Санжаровського І.  К.: Вид-во К.І.С., 
2008. 214 с. 
8. Васильченко Г., Парасюк І., Єременко Н. Планування розвитку 
територіальних громад: навч. посіб. для посадових осіб місцевого 
самоврядування. Кив, ТОВ «ПІДПРИЄМСТВО «ВІ ЕН ЕЙ», 2015. 256 с 
URL: https://www.auc.org.ua/sites/default/files/library/1plangrweb.pdf 
9. Гордієнко П.Л., Дідковська, Л.Г.,. Яшкіна Н.В. Стратегічний аналіз : 
навч. посіб. 2–ге вид., перероб. і доп.  Київ: Алерта, 2013. 478 с. 
 99 
10. Європа 2020: стратегія розумного, сталого та всеосяжного зростання. 
URL: http://ec.europa.eu/europe2020 
11. Заяць Т. А., Звонар В. П., Краєвська Г. О. Принципи і методи 
пріоритизації розвитку територіальних громад в умовах зміцнення соціального 
капіталу/ Національна економічна діяльність і міжнародні економічні 
відносини: сучасний стан та тенденції розвитку: кол. монографія. Центр 
фінансово-економічних наукових досліджень. Полтава: ПП «Астрая», 2020. С. 
75-80. 
12. Ивакина И. Стратегический анализ. Харків: Фактор, 2013. 244 c. 
13. Інструменти регіонального розвитку в Україні: навч. посіб. / За ред. 
О. В. Берданової, В. М. Вакуленка. К.: НАДУ, 2013. 310 с. 
14. Картування громад в Україні: практичний посібник / 
авториукладачі: Я. Мінкін, Ю. Антощук, G. Demel ; редколегія: Я. 
Сошинська, M. Krasowska-Igras; Українська бібліотечна асоціація; Fundacja 
Rozwoju Społeczeństwa Informacyjnego. Київ : УБА, 2017. 111 с..  
15. Кіндрацька Г. І. Стратегічний менеджмент : навч. посіб.. Київ: 
Знання, 2016. 366 с. 
16. Коваленко М. А. Регіональний менеджмент : навч. посіб. Київ : 
Олдіплюс, 2017. 312 с. 
17. Козлюк О., Саіт-Аметов М. .Як організувати процес стратегічного 
планування. Практичні рекомендації для українських міст та районів. К.: 
ПРООН, 2013. 70 с. 
18. Корж Н. В., Басюк Д. І. Управління туристичними дестинаціями: 
підручник. Вінниця: «ПП«ТД Едельвейс і К», 2017.  322 с. 
19. Крючкова І. В. Форсайт, як інструмент визначення пріоритетів 
довгострокового розвитку країни. Ефективна економіка. 2021. № 11.  URL: 
http://www.economy.nayka.com.ua/?op=1&z=9556.  
20. Латинін М. А., Лукашов О. О. Концептуальні підходи до державного 
регулювання стратегічного розвитку регіону за кордоном. Міжнародний 
науковий журнал «Інтернаука». 2017. № 9. С. 18‒26.  
 100 
21. Левик І. С. Суть стратегічного аналізу та його значення для 
управління підприємством. Регіональна економіка.  2011. № 3. С. 108– 114. 
22. Лелеченко А. П., Васільєва О. І., Куйбіда В. С. ті ін. Місцеве 
самоврядування в умовах децентралізації повноважень: навч. посіб. Київ, 
2017. 110 с. 
23. Лібанова Е. Я обома руками за децентралізацію, але розумію її 
небезпеку. Землевпорядний вісник. 2015. № 3. С. 10‒13.  
24. Мамонов К. А. Методи стратегічного аналізу: навч.-метод. посіб. 
Харків: ХНАМГ, 2017. 208 c. 
25. Методологія стратегічного планування розвитку об’єднаних 
територіальних громад в Україні / Проєкт «Підтримка політики регіонального 
розвитку в Україні».  К.: 2016. 55 с. 
26. Методичні рекомендації щодо порядку розроблення, затвердження, 
реалізації, проведення моніторингу та оцінювання реалізації стратегій 
розвитку територіальних громад. Київ, Міністерство розвитку громад та 
територій України, 2021. 44 с 
27. Місцеві ініціативи та залучення громадськості до здійснення 
місцевого самоврядування. Навчальний посібник для посадових осіб місцевого 
самоврядування /Карий О.І., Панас Я.В./ Асоціація міст України  К., ТОВ 
«ПІДПРИЄМСТВО «ВІ ЕН ЕЙ», 2015. 176 с. 
28. Паспорт області. Офіційна сторінка головного управління. URL: 
http:// yuzhny.gov.ua 
29. Про засади державної регіональної політики: Закон України від 5 
лют. 2015 року № 156-VIII. URL:  http:// www.rada.gov.ua. 
30. Про добровільне об’єднання територіальних громад: Закон України 
від 05.02.2015 № 157-VIII (Верховна Рада України). Офіційний сайт Верховної 
Ради України. URL: http://zakon4.rada.gov.ua/laws/show/157-viii.  
31. Про засади державної регіональної політики: Закон України від 
05.02.2015 № 156-VIII (Верховна Рада України). Офіційний сайт Верховної 
Ради України. URL: http://zakon4.rada.gov.ua/laws/show/156-19. 
 101 
32. Про розвиток рекреації в Одеській області / за ред. Л. Е. 
Котвицької. Головне управління статистики в Одеській області. 2015.  25 с. 
33. Ресурсне забезпечення об’єднаної територіальної громади та її 
маркетинг: навч. посіб./ Г.А. Борщ, В. М. Вакуленко, Н. М. Гринчук, Ю. 
Ф.Дехтяренко, О. С. Ігнатенко, В. С. Куйбіда, А. Ф. Ткачук, В. В. Юзефович. 
К.: 2017. 107 с. 
34. Романюк С. А. Суперечності та виклики реалізації реформи системи 
державного управління та місцевого самоврядування в Україні: методологічні 
аспекти. Демографія та соціальна економіка. 2018. № 2 (33). С. 117‒129.  
35. Санаторно-курортне лікування, організований відпочинок та 
туризм в Одеській області за ред. Л. Е. Котвицької. Головне управління 
статистики в Одеській області. 2015. 120 с. 
36. Статистичний збірник «Міста та райони Одеської області за 2017 
рік.Одеска, 2018. 
37. Стратегія економічного та соціального розвитку міста Южного. 2015. 
49 c 
38. Ткачук А., Кашевський В., Мавко П.. Стратегічне планування у 
громаді (навчальний модуль). К.: ІКЦ «Легальний статус», 2016. 96 с. 
39. Управління стратегічним розвитком об’єднаних територіальних 
громад: інноваційні підходи та інструменти: монографія / С. М. Серьогін, Ю. 
П. Шаров, Є. І. Бородін, Н. Т. Гончарук та ін.; за заг. та наук. ред. С. М. 
Серьогіна, Ю. П. Шарова. Дніпропетровськ: ДРІДУ НАДУ, 2016. 276 с.  
40. Щодо напрямів удосконалення стратегічного управління соціально-
економічним розвитком регіону. Регіональний філіал НІСД у м. Львів. URL: 
//http://www.niss.gov.ua/Monitor/ Monitor_33/ 02.htm. 
41. Южненська міська територіальна громада . URL: 
https://uk.wikipedia.org/wiki 
42. Belov, A. (2018). National strategic development of the state: concept and 
meaning. Economics of Development, 17(3), 50-63. 
https://doi.org/10.21511/ed.17(3).2018.05  
 102 
43. Boryshkevych, І. І. & Yakubiv, V. M. (2022). Features and importance of 
forming a development strategy for the local community. Scientific Notes of Taurida 
National V.I. Vernadsky University, 33 (2). https://doi.org/10.32838/TNU-2663-
6468/2022.2/21(in Ukr.)  
44. Brorström, S. (2020). The strategy process as a result of learning, 
questioning, and performing in a city organization. International Public Management 
Journal, 23(5), 611–630. https://doi.org/10.1080/10967494.2019.1606127 
45. Daflon B., Madies T. The Political Economy of Decentralization in 
SubSaharan Africa. The World Bank. 2013. 342 p. URL: 
https://openknowledge.worldbank.org/handle/10986/ 12235  
46. Denys Tarasenko, Оlena Тsyklaurі, Svitlana Belei, Maryna Rіabenka, 
Iryna Mazurkevych, Serhii Bashlai, "Social-economic Development of the United 
Territorial Communities and Development of a Strategy for Sustainable 
Development (сase of Ukraine)," WSEAS Transactions on Business and Economics, 
vol. 18, pp. 581-594, 2021 
47. Dermanska L. FORMATION OF STRATEGY OF INNOVATIVE 
DEVELOPMENT OF COMMUNITIES UNDER CONDITIONS OF 
DECENTRALIZATION. Magyar Tudományos Journal. 2020. №43. URL: 
https://cyberleninka.ru/article/n/formation-of-strategy-of-innovative-development-
of-communities-under-conditions-of-decentralization (дата обращения: 
19.05.2023).  
48. Hall M. Tourism planning. Політики, процеси і відносини. Harlow: 
Pearsons, 2008. 302 p. 
49. Höglund, L. & Svärdsten, F. (2018). Strategy work in the public sector – 
A balancing act of competing discourses. Scandinavian Journal of Management, 
34(3), 225–232. https://doi.org/10.1016/j.scaman.2018.06.003 
50. Kalynovskyi, Y. (2020). Capable territorial community as a basic of 
domestic state-building. Acta De Historia & Politica: Saeculum XXI, (01), 107-116. 
https://doi.org/10.26693/ahpsxxi2019.01.107 
51. Kotler P. Marketing places. New York: Free press, 1993. 367 p. 
 103 
52. Marketing Plan 2011-2012. Adventures in Living / Idaho department of 
commerce, the Division of Tourism Розвиток. 24 p. (eng) URL: 
https://dccommerce.blob.core.windows.net/media/Default/downloads/ITC-Meeting- 
Minutes/2011%20Oct%20Handouts/2012-MarketingPlan.pdf. 
53 Olson, М. The Logic of Collective Action. Public Goods and the Theory of 
Groups. Garvard University Press, Cambridge, Massachusets and London, England, 
1971, 186 p. 
54. Page SJ Connell J. Tourism: a Modern Synthesis. London: Cengage 
Learning EMEA, 2009. 663 p 
55. Pike S. Destination branding. An integrated marketing communication 
approach. Oxford: Elsevier, 2008. 406 p. 
56. Pike S. Destination marketing organizations. Amsterdam: Elsevier, 2004. 
241 p. 
57.. Pron’ko, L., Lushahina, T. & Kolesnik, T. Decentralization of public and 
local authorities in Ukraine Baltic Journal of Economic Studies, 2(1), 2016, pp. 96-
100. https://doi.org/10.30525/2256-0742/2016-2-1- 96-100.  
58. Pronko, L., Kolesnik, T., & Samborska, O. (2018). Activities of united 
territorial communities as a body of local government in the conditions of power 
decentralization in Ukraine. Baltic Journal of Economic Studies, 4(2), pp. 184-190. 
https://doi.org/10.30525/2256- 0742/2018-4-2-184-19010. 
59. Stepaniuk, N. A. (2017). Ryzyky ta zahrozy reformy detsentralizatsii dlia 
natsionalnoi ekonomiky Ukrainy. Visnyk Odeskoho Natsionalnoho Universytetu, 22 
(12(65)), 66–69.  
60. Strzemecki, P. (2015). Strategie organizacji w sytuacji kryzysowej. 
Zeszyty Naukowe PWSZ w Płocku Nauki Ekonomiczne, t. XXII, 27–34.  
61. Tiebout, C. M. (1956). A pure theory of local expenditures. Journal of 
Political Economy, 64, 416–424. DOI: 10.1086/257839. 
62. Toppervin N 2012 Effective Local Self-Government as a Key to 
Successful Decentralization of Public Power: The Swiss Experience DESPRO: 
Anal.Bull. 2 
 104 
63. Fuertes, G., Alfaro, M., Vargas, M., Gutierrez, S., Ternero, R. & Sabattin, 
J. (2020). Conceptual Framework for the Strategic Management: A Literature 
Review – Descriptive. Journal of Engineering, 2020, 1-21. 
https://doi.org/10.1155/2020/6253013  
64. UNWTO Tourism barometer // UNWTO e-library. 2010. Vol.08. Issue 01. 
URL: https://tourlib.net/wto/UNWTO_Barometer_2010_01.pdf  
65. Weaver D., Lawton L. Tourism management. Milton Old: Wiley, 2006. 
490 p. 
65. Zon H., Pavlova M., Groot W. Decentralization and health resources 
transfer to local governments in Burkina Faso: A SWOT analysis among health care 
decision makers. Health Sci Rep. 2019. https://doi.org/10.1002/ hsr2.119  
66. Zyzda, B. Selected Issues Concerning Public Tasks of the Communes in 
Poland and Germany. Wroclaw Review of Law, Administration & Economics, Vol. 
7:1, 2017, pp. 30-40. DOI: 10.1515/wrlae-2015-0048.