ChSTU repository
ChSTU repository preserves and enables easy and open access to all types of digital content including text, images, moving images, mpegs and data sets
Learn More
Please use this identifier to cite or link to this item:
https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/9276| Title: | «СУЧАСНІ ПІДХОДИ ДО УПРАВЛІННЯ КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНІСТЮ БАНКУ (НА МАТЕРІАЛАХ ПАТ «SENSE BANK», М.ЧЕРКАСИ)» |
| Authors: | Панкова, Людмила Іллівна Артеменко, Катерина Романівна |
| Keywords: | Управління, конкурентоспроможність, інноваційна діяльність |
| Issue Date: | 2023 |
| Abstract: | Предметом дослідження є сукупність сучасних методичних та практичних підходів до управління конкурентоспроможністю банку. Об’єктом дослідження є процес а управління конкурентоспроможністю ПАТ «SENSE BANK», м.Черкаси Метою кваліфікаційної роботи бакалавра є розроблення практичних рекомендацій щодо запровадження сучасних підходів до управління конкурентоспроможністю банку. Завдання кваліфікаційної роботи бакалавра: дослідити теоретичні аспекти управління конкурентоспроможністю банку; проаналізувати основні показники діяльності ПАТ «SENSE BANK», м.Черкаси; провести аналіз конкурентоспроможності банку; розробити пропозиції щодо удосконалення управління конкурентоспроможністю банку. За результатами дослідження сформульовані пропозиції щодо удосконалення управління конкурентоспроможністю банку: запропоновано стратегічну карту як інструмент підвищення конкурентоспроможності; акцентовано увагу на необхідності розвитку інноваційної діяльності як основного фактору підвищення конкурентоспроможності банку з цією метою рекомендовано впровадження Pega BPM ‒ автоматизованої системи управління бізнес-процесами в діяльність ПАТ «SENSE BANK», м.Черкаси. |
| URI: | https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/9276 |
| Appears in Collections: | 073 Менеджмент (Менеджмент) |
Files in This Item:
| File | Description | Size | Format | |
|---|---|---|---|---|
| Диплом_Артеменко.pdf Restricted Access | 1.79 MB | Adobe PDF | View/Open Request a copy |
Items in DSpace are protected by copyright, with all rights reserved, unless otherwise indicated.
Extracted text
МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ
ЧЕРКАСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ ТЕХНОЛОГІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ
Факультет економіки та управління
Кафедра менеджменту та бізнес-адміністрування
Допущено до захисту
завідувач кафедри
д.е.н., проф. Фінагіна О.В.
«_____»________________________ 2023 р.
КВАЛІФІКАЦІЙНА РОБОТА БАКАЛАВРА
НА ТЕМУ:
«СУЧАСНІ ПІДХОДИ ДО УПРАВЛІННЯ КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНІСТЮ
БАНКУ (НА МАТЕРІАЛАХ ПАТ «SENSE BANK», М.ЧЕРКАСИ)»
Галузь знань: 07 Управління та адміністрування
Спеціальність: 073 Менеджмент
Освітня програма: Менеджмент
Рівень вищої освіти: перший (бакалаврський)
Форма навчання: денна
Група М-195
Виконавець роботи:
«____»___________ 2023 р. ________________ Катерина АРТЕМЕНКО
(підпис) (ім’я та ПРІЗВИЩЕ)
Керівник роботи:
«____»___________ 2023 р. ________________ проф. Людмила ПАНКОВА
(підпис) (Вчене звання, ім’я та ПРІЗВИЩЕ)
Черкаси 2023
2
ЧЕРКАСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ ТЕХНОЛОГІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ
ФАКУЛЬТЕТ ЕКОНОМІКИ ТА УПРАВЛІННЯ
КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТУ ТА БІЗНЕС-АДМІНІСТРУВАННЯ
Галузь знань «07 Управління та адміністрування»
(код, назва)
Спеціальність 073 «Менеджмент»
(код, назва)
Освітня програма Менеджмент
ЗАТВЕРДЖУЮ:
Завідувач кафедри
д.е.н., проф. Фінагіна О.В.
«_____» __________2023 р.
ЗАВДАННЯ
НА КВАЛІФІКАЦІЙНУ РОБОТУ БАКАЛАВРА
ЗДОБУВАЧУ ВИЩОЇ ОСВІТИ
_______________________Артеменко Катерині Романівні__________________
(прізвище, ім’я, по батькові)
1. Тема роботи: «Сучасні підходи до управління конкурентоспроможністю
банку (на матеріалах ПАТ «SENSE BANK», м.Черкаси)»
керівник роботи_____ д.е.н., проф. Панкова Людмила Іллівна_______________,
( прізвище, ім’я, по батькові, науковий ступінь, вчене звання)
затверджені наказом від «14»_лютого 2023року
2. Вихідні дані до роботи Форма №2 «Звіт про фінансові результати (Звіт про
сукупний дохід)» за 2020, 2021, 2022 роки ; Форма №1 «Баланс» за 2017- 2022
роки, Організаційна структура ПАТ «SENSE BANK», м.Черкаси
3. Зміст кваліфікаційної роботи (перелік питань, які потрібно розробити)
1. Теоретичні аспекти управління конкурентоспроможністю банку
2. Аналіз конкурентоспроможності ПАТ «SENSE BANK», м.Черкаси
3. Пропозиції щодо удосконалення управління конкурентоспроможністю ПАТ
«SENSE BANK», м.Черкаси
4. Консультанти розділів кваліфікаційної роботи бакалавра
Прізвище, ініціали та посада Підпис, дата
Розділ
керівника завдання видав завдання прийняв
1 Проф. Панкова Л.І.
2 Проф. Панкова Л.І.
3 Проф. Панкова Л.І.
5. Дата видачі завдання______________________________________________
3
КАЛЕНДАРНИЙ ПЛАН
№ Назва етапів підготовки Строк виконання Примітка
п/п кваліфікаційної роботи бакалавра етапів роботи
Вибір напряму дослідження. виконано
1 Складання попереднього плану 01.03.2023
роботи.
Опрацювання літературних джерел. виконано
2 10.03.2023
Підготовка та групування матеріалів.
Затвердження плану. Підготовка виконано
3 15.03.2023
теоретичного розділу.
Доопрацювання теоретичного розділу. виконано
4 Аналіз даних, необхідних для 10.04.2023
написання аналітичного розділу.
5 Підготовка аналітичного розділу. 28.04.2023 виконано
6 Доопрацювання аналітичного розділу. 5.05.2023 виконано
Підготовка та написання виконано
7 18.05.2023
розрахункового розділу роботи.
8 Розрахунок пропозицій. 20.05.2023 виконано
Доопрацювання розрахункового виконано
9 25.05.2023
розділу.
10 Підготовка висновків по роботі 1.06.2023 виконано
11 Оформлення роботи 5.06.2023 виконано
Подання завершеної роботи на виконано
12 6.06.2023
кафедру
Здобувач вищої освіти ______ _ Катерина АРТЕМЕНКО
( підпис ) (ім’я та ПРІЗВИЩЕ)
Керівник роботи _______ _ проф. Людмила ПАНКОВА
( підпис ) (ім’я та ПРІЗВИЩЕ)
4
АНОТАЦІЯ
Кваліфікаційна робота бакалавра містить 104 сторінок, 10 таблиць, 12
рисунків, список літератури з 62 найменувань.
«СУЧАСНІ ПІДХОДИ ДО УПРАВЛІННЯ КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНІСТЮ
БАНКУ (НА МАТЕРІАЛАХ ПАТ «SENSE BANK», М.ЧЕРКАСИ)»
Предметом дослідження є сукупність сучасних методичних та
практичних підходів до управління конкурентоспроможністю банку.
Об’єктом дослідження є процес а управління конкурентоспроможністю
ПАТ «SENSE BANK», м.Черкаси
Метою кваліфікаційної роботи бакалавра є розроблення практичних
рекомендацій щодо запровадження сучасних підходів до управління
конкурентоспроможністю банку.
Завдання кваліфікаційної роботи бакалавра:
дослідити теоретичні аспекти управління конкурентоспроможністю
банку;
проаналізувати основні показники діяльності ПАТ «SENSE BANK»,
м.Черкаси;
провести аналіз конкурентоспроможності банку;
розробити пропозиції щодо удосконалення управління
конкурентоспроможністю банку.
За результатами дослідження сформульовані пропозиції щодо
удосконалення управління конкурентоспроможністю банку: запропоновано
стратегічну карту як інструмент підвищення конкурентоспроможності;
акцентовано увагу на необхідності розвитку інноваційної діяльності як
основного фактору підвищення конкурентоспроможності банку з цією метою
рекомендовано впровадження Pega BPM ‒ автоматизованої системи управління
бізнес-процесами в діяльність ПАТ «SENSE BANK», м.Черкаси.
Одержані результати можуть бути використані в діяльності ПАТ
«SENSE BANK», м.Черкаси.
Рік захисту кваліфікаційної роботи бакалавра 2023
Підпис здобувача вищої освіти ____________________
Дата __________________________________________
5
ЗМІСТ
ВСТУП 6
РОЗДІЛ 1 ТЕОРЕТИЧНІ АСПЕКТИ УПРАВЛІННЯ
КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНІСТЮ БАНКУ 9
1.1 Теоретичні основи конкурентоспроможності банку 9
1.2 Фактори, які впливають на конкурентоспроможність банку 23
1.3 Методика оцінки конкурентоспроможності банку 33
РОЗДІЛ 2 АНАЛІЗ КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНОСТІ ПАТ «SENSE
BANK», М.ЧЕРКАСИ 41
2.1 Загальна характеристика дільяності ПАТ «SENSE BANK»,
м.Черкаси) 41
2.2 Аналіз основних показників діяльності банку 47
2.4 Аналіз конкурентоспроможності банку 60
РОЗДІЛ 3 ПІДХОДИ ДО УДОСКОНАЛЕННЯ УПРАВЛІННЯ
КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНІСТЮ ПАТ «SENSE BANK»,
М.ЧЕРКАСИ) 72
3.1 Шляхи підвищення конкурентоспроможності банку 72
3.2 Розробка стратегічної карти як інструменту підвищення
конкурентоспроможності банку 75
3.3 Підходи до інноваційної діяльності в контексті посилення
конкурентоспроможності банку 82
ВИСНОВКИ 93
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ 97
ДОДАТОК А 104
6
ВСТУП
Сфера банківських послуг є однією із найважливіших і невід’ємних
складових сучасної ринкової економіки. Тому сьогодні підвищується інтерес до
багатьох аспектів діяльності банків та сучасних технологій управління ними.
Банки виступають основними посередниками у перерозподілі капіталів, у
забезпеченні процесу безперебійного економічного відтворення. Умови
зростаючої конкуренції і комерціалізації діяльності диктують необхідність
реорганізації структур, розробки гнучких ринкових стратегій, проведення
сегментації ринку банківських послуг, інтеграції діяльності зі страховими та
біржовими установами з метою отримання додаткових синергетичних ефектів.
Ринок фінансових послуг сучасної України представлений банками,
страховими компаніями, інвестиційними фондами, компаніями, що
спеціалізуються на операціях із цінними паперами, кредитними спілками та
іншими суб’єктами фінансового ринку. В умовах сьогодення найрозвинутішою
і найсформованішою є банківська система, де конкуренція загострюється, і ця
сфера потребує удосконалення діяльності.
Актуальність обраної теми випускної роботи та доцільність проведення
досліджень для оцінки стану та перспектив розвитку соціально-орієнтованих
банківських продуктів полягає в тому, що за останні роки в економіці і
банківській системі України відбуваються радикальні зміни. Нині у
банківському бізнесі України точиться жорстка боротьба як за збереження
наявних клієнтів і надання їм нових банківських послуг, так і за залучення
нових. Для цього треба пропонувати кращі умови обслуговування, підвищувати
їх якість. Водночас банкам треба ретельніше вивчати нові потреби клієнтів у
тих чи інших банківських продуктах. Безперечну перевагу над своїми
конкурентами будуть мати ті банки, які пропонують клієнтам велику кількість
послуг чи унікальні послуги в одному з сегментів ринку.
7
Таким чином, вивчення такого питання як забезпечення та підвищення
конкурентсопроможності сучасних банків є дуже актуальним в умовах
сучасності.
Важливість питання конкурентоспроможності банку є очевидним, однак в
економічній літературі вітчизняних науковців зустрічаються лише окремі
дослідження конкурентоспроможності банківського сектору. Однак, в умовах
сучасності актуальним постає питання, що має бути обговореним в науковому
колі, а саме: сучасні підходи до управління конкурентоспроможністю банку, що
є важливим в умовах трансформаційних змін під впливом цифровізації та
сучасних викликів, які постали перед суспільством (Covid-19 та військова
агресія росії проти України).
Предметом дослідження є сукупність сучасних методичних та
практичних підходів до управління конкурентоспроможністю банку.
Об’єктом дослідження є процес та управління конкурентоспроможністю
ПАТ «SENSE BANK», м.Черкаси.
Метою кваліфікаційної роботи бакалавра є розроблення практичних
рекомендацій щодо запровадження сучасних підходів до управління
конкурентоспроможністю банку.
Для досягнення поставленої мети у кваліфікаційній роботі бакалавра
вирішувались наступні завдання:
досліджено теоретичні аспекти управління конкурентоспроможністю
банку;
проаналізовано основні показники діяльності ПАТ «SENSE BANK»,
м. Черкаси;
проведено аналіз конкурентоспроможності банку;
розроблено пропозиції щодо удосконалення управління
конкурентоспроможністю банку.
У бакалаврській випускній роботі були використані наступні методи
дослідження: статистистичний аналіз хронологічних рядів параметрів; метод
8
розрахунку одиничних і групових показників для визначення
конкурентоспроможності банківських послуг.
Впровадження пропозицій і рекомендацій щодо удосконалення
управління конкурентоспроможністю банку в кваліфікаційній роботі бакалавра
дозволить:
сформувати стратегічне баченя в управлінні конкурентоспроможністю
банку;
підвищити ефективності бізнес-процесів в діяльності банку, їх
візуалізація і забезпечення адаптивності;
побудова гнучких і простих у використанні бізнес-додатків, які сприяють
розвитку інноваційної діяльності банку та виділяють його серед конкурентів на
швидко мінливому ринку банківських послуг.
Інформаційною кваліфікаційній роботі бакалавра були – звітні документи
ПАТ «SENSE BANK» за 2015 – 2022 роки, статистичні матеріали
Національного банку України, Асоціації українських банків, Держкомстату
України.
9
РОЗДІЛ 1 ТЕОРЕТИЧНІ АСПЕКТИ УПРАВЛІННЯ
КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНІСТЮ БАНКУ
1.1 Теоретичні основи конкурентоспроможності банку
Структура кредитно-фінансової системи в різних країнах із розвинутою
ринковою економікою хоч і має свою специфіку, однак їй властиві і загальні
риси. Так у кожній країні до фінансово-кредитної системи входять:
центральний банк, який здійснює керівництво всією фінансово-
кредитною системою країни;
комерційні банки, які становлять «арматуру» фінансово-кредитної
системи й здійснюють різні фінансові операції;
спеціальні кредитно-фінансові інститути, до яких входять:
інвестиційні компанії та фінансові корпорації, діяльність яких має
допоміжний характер, доповнюючи операції комерційних банків, або
поширюючись на такі сфери кредитування, які є надто ризикованими для
комерційних банків;
страхові компанії, які за рахунок страхових внесків тісно пов’язані з
кредитною системою й навіть конкурують з банками;
позичково-ощадні асоціації та кредитні союзи, що за формою є
кооперативами;
пенсійні фонди, що формуються як приватними компаніями, так і
державними органами;
фондові біржі, які забезпечують ефективний ринок продажу і купівлі
цінних паперів [17; 51, c.194].
За ринкових умов банки та інші фінансові інститути відіграють ключову
роль у перетворенні заощаджень домогосподарств та інших секторів економіки
на продуктивні види інвестицій. Тобто, комерційний банк, як учасник
кредитно-фінансового ринку виступає як фінансовий посередник одночасно в
двох ролях:
10
як позичальник вільних коштів фінансового ринку;
як кредитор учасників та споживачів коштів фінансового ринку.
Основою діяльності сучасного комерційного банка, як фінансового
посередника на конкурентному ринку, є розробка та застосування комплексу
банківського маркетингу для позиціонування привабливості використання
споживачами фінансово- кредитного ринку послуг переважно цього банку.
Конкурентоспроможність банку – це його спроможність ефективного
функціонування у банківському середовищі, яка досягається постійним
використанням інновацій для формування конкурентних переваг своїм
продуктам та послугам на ринку з метою досягнення прибутковості та
фінансової стійкості у майбутньому, враховуючи соціальний аспект діяльності
банків та загальноекономічне становище держави.
Отже, конкурентоспроможність банку – це його здатність вести
ефективну діяльність з метою досягнення прибуткової реалізації послуг в
умовах конкурентного ринку. Водночас створення та реалізація
конкурентоспроможних послуг є узагальнюючим показником стійкості банку
на фінансовому ринку у процесі ефективного використання фінансового,
матеріально-технічного, інформаційного та кадрового потенціалів.
Проведений аналіз наукових праць доводить, що існують різні підходи до
визначення категорії «конкурентоспроможність банку» і
«конкурентоспроможність банківських послуг».
Так, деякими науковцями за основу конкурентоспроможності взято
показники конкурентоспроможності банківських продуктів [34, c.160], проте
дане трактування є недоцільним унаслідок статичності та ретроспективного
характеру оцінки даних показників, відсутності зв’язку з подальшим розвитком
банку, а також нівелювання впливу сукупності чинників, які визначають
конкурентоспроможність власне банку, а не наданих ним послуг.
Ми приєднуємося думки більшості науковців, які констатують, що якщо
розглядати поняття «конкурентоспроможність» стосовно банку, то його можна
визначити як можливість ефективної господарської діяльності та його
11
прибутковою діяльністю в умовах конкурентного ринку. Ця діяльність
забезпечується всім комплексом наявних у банку ресурсів [25, c.112].
Конкуренція у банківській сфері може проявлятися в аналогічних видах і
формах як і конкуренція між іншими суб’єктами господарювання. Проте між
ринковою та банківською конкуренцією існують певні відмінності. Розглянемо
особливості конкуренції в банківській сфері (табл. 1.1). [2; 26; 6; 55 ]
Таблиця 1.1 ‒ Особливості конкуренції в банківській сфері
Особливість Характеристика особливості
конкуренції в
банківській сфері
1 2
Специфіка банківського Товаром, яким оперують банківські установи, є гроші. Цей
товару загальний еквівалент вартості характеризується абсолютною
ліквідністю в порівнянні з іншими продуктами. Крім того,
банківські продукти в певній мірі є абстрактними. Незамінність та
специфічність банківського товару стає причиною високої
ризикованості діяльності та, відповідно, загострення конкуренції в
банківській системі.
Характер банківської Конкуренція в банківській системі є відносно новим явищем,
конкуренції проте характеризується високою інтенсивністю та різноманіттям
форм прояву.
Мобільність У порівнянні з товарними ринками, фінансові потоки мають
фінансового капіталу значну мобільність, оскільки на них не впливають географічні
обмеження. Завдяки використанню електронних систем
розрахунків грошові кошти за короткий проміжок часу
переміщуються на будь-які відстані.
Розмаїття суб’єктів Суб’єктами конкуренції в банківській сфері є не тільки банки, а й
конкуренції фінансово-кредитні небанківські інститути та не фінансові
організації.
Орієнтація на Конкуренція в банках в межах галузі набуває характеру видової,
диференціацію оскільки спектр послуг видозмінюється та диверсифікується
банківського продукту
Багатофункціональна Банки можуть виступати як посередники, покупці та продавці в
роль банків різних секторах ринку фінансових послуг.
Відсутність Послуги банків характеризується взаємозамінністю, проте не
небанківських мають конкурентів серед небанківських суб’єктів
конкурентів господарювання. Отже, міжгалузева конкуренція можлива лише у
формі переливу капіталу
12
Продовження табл.1.1
1 2
Наближеність до центру Така закономірність спостерігається як на рівні світових
створює конкурентні фінансових центрів, так і на рівні країн та регіонів: більша частина
переваги в банківській банків та капіталу зосереджена у великих містах та розвинутих
установі областях, оскільки це відкриває доступ до висококваліфікованого
персоналу, нових технологій тощо.
Специфіка вихідних На ринку банківських послуг відсутні певні вхідні бар’єри,
бар’єрів характерні для підприємств товарного ринку (наприклад,
патентування), але існують законодавчі та правові обмеження
діяльності банків. Проте вхід на ринок нових суб’єктів не
пов'язаний з витісненням старих.
Обмеження цінової Рівень цін на банківські послуги регулюється нормативами та
конкуренції постановами НБУ, тому конкуренція переважно має
здійснюватись з допомогою нецінових методів конкуренції,
реклами, управлінню якістю послуг.
Велика частка Банки відзначаються високим рівнем залежності від своїх
запозичених коштів в клієнтів, оскільки власні кошти складають лише невелику частку
структурі банківського банківського капіталу
капіталу
Взаємозв’язок з іншими Останнім часом роль банків в економіці значно зросла в
сферами економіки результаті регулюючої ролі банків на ринку фінансових послуг та
незамінності грошей. Фінансово-кредитна сфера знаходиться у
тісному взаємозв’язку з підприємництвом, населенням та сферою
державних фінансів.
Обмеженість видів Банківська діяльність характеризується невеликим спектром
банківських послуг послуг, які надаються. Її не можна суміщати з торгівельною,
виробничою або іншими видами діяльності. Внаслідок цього поле
для конкуренції є відносно вузьким.
Жорсткий банківський Діяльність банків реалізується під впливом постійного
нагляд регулювання з боку органів банківського нагляду, що створює
велику кількість вимог та нормативів, поглиблюючи конкуренцію.
Переважно Така форма конкуренції сприяє кооперуванню банків, створенню
олігополістичний об’єднань та узгодженню стратегій між ними.
характер конкуренції
Велика роль іміджу та Клієнти надають перевагу банкам, які є більш популярними та
стабільності банку надійними. Ділові стосунки банку з клієнтами мають переважно
довгостроковий характер, а тому стабільність установи стає
визначальним.
Джерело: [2; 26; 6; 55;]
Розглянувши дану таблицю, можемо виділити певні тенденції розвитку
банківської конкуренції в світі на сучасному етапі.
1. Більш ліберальним стає державне регулювання конкуренції в банках та
антимонопольне законодавство, зняті обмеження на здійснення певних
фінансових операцій. Разом з цим зникають бар’єри для проникнення
іноземних банків на вітчизняний фінансовий ринок. Приходячи на вітчизняний
13
ринок, іноземні банки впроваджують міжнародні стандарти банківського
обслуговування та новітні методи менеджменту, що сприяє зростанню рівня
конкуренції в банківській системі, створюючи загрозу для українських банків.
2. Банківська конкуренція, як і більшість сучасних економічних процесів,
схиляється до глобалізації. Банки розвинутих країн світу сконцентрували свою
увагу на нових ринках збуту – країнах, що розвиваються, – у формі участі в
капіталі іноземних банків, прямих та портфельних інвестицій, відкриття філій,
надання кредитів тощо.
3. У результаті загострення конкуренції та зростання чутливості
споживачів банківських продуктів до ціни призвела до зменшення різниці між
депозитними та кредитними відсотковими ставками, вартість людських
ресурсів та витрати в банках зросли. Усе це призвело до обмеженого
використання методів цінової конкуренції та зосередженні стратегічного
управління на неціновій конкуренції. [3; 8, c.55]
4. Посилення конкуренції з боку небанківських фінансових інститутів,
зокрема кредитних спілок, ломбардів, фінансових та страхових компаній.
Зазначені установи мають ряд переваг в порівнянні з банками, серед яких:
простота отримання готівки, розгалужена філіальна мережа, більш привабливі
відсоткові ставки для клієнтів. У багатьох розвинутих країнах світу активи
небанківських фінансово-кредитних установ зростають швидшими темпами,
ніж активи банків. Разом із поширенням мережі Інтернет, збільшується
кількість фірм, які надають фінансові послуги, створюючи конкуренцію
банкам. Незважаючи на це, банки залишаються первинною ланкою фінансового
ринку, яка має більші можливості, спектр послуг та надійність.
5. Останнім часом банки мають тенденцію до універсалізації своєї
діяльності. Так, кількість спеціалізованих банків зменшується, розширюючи
ряд продуктів, які надаються клієнтам: здійснення лізингу, форфейтингових,
факторингових послуг тощо.
6. Відбувається розгалуження філіальної мережі більшості банків.
Особливо активно здійснюються збільшення кількості філіалів та відділень
14
великі банки.
7. За формою конкуренції банківський ринок являє собою більшою мірою
олігополію. Така організація конкурентних відносин дає змогу банкам
погоджувати свою політику між собою.
8. У банківській системі активно впроваджуються новітні банківські
технології. Являючись результатом інтенсивного науково-технічного розвитку,
інновації в банках сприяють збільшенню рентабельності бізнесу, оптимізувати
логістичні витрати, витрати на персонал, збільшити ефективність діяльності.
Значного розвитку набуває надання віртуальних послуг (Інтернет-банкінг),
маючи такі переваги як дешевизна надання послуг та легкий доступ.
На основі розглянутих тенденцій розвитку банківської конкуренції
можемо зробити висновок, що перераховані фактори як в сукупності, так і
окремо, здійснюють суттєвий вплив на загострення конкурентної боротьби в
банківській сфері [23].
Для сучасного ринку банківських послуг можна вважати характерними
такі основні тенденції і закономірності, які справляють суттєвий вплив на зміст,
форми і методи конкурентної боротьби:
1. Універсалізація банківської діяльності.
2. Лібералізація державного регулювання банківського бізнесу.
3. Розширення територіальної сфери діяльності банків.
4. В якості конкурентів комерційних банків все частіше виступають не
тільки інші банки, але й парабанки і нефінансові організації.
5. Внутригалузева конкуренція носить переважно видовий характер.
6. Банківські послуги в певній мірі можуть замінювати одна одну, але не
мають конкурентноздатних зовнішніх небанківських замінників.
7. Зростання ролі нецінової конкуренції.
8. Банківські ринки є ринками диференційованої олігополії, що дає
широкі можливості для координації і погодження ринкової політики.
9. Глобалізація банківської конкуренції.
Аналіз наведених тенденцій та закономірностей сучасної банківської
15
конкуренції дає підстави зробити висновок, що кожна з них окремо і всі вони в
сукупності характеризуються єдиним напрямком дії, а саме – приводять до
загострення конкурентної боротьби та її ускладнення. Це в свою чергу є
об’єктивним фактором посилення ролі маркетингових інструментів у
банківській діяльності.
Українська дослідниця Соцька Юлія Ігорівна виокремила рівні
стратегічних планових завдань управління конкурентоспроможністю банку
рис.1.1.
ІНСТИТУЦІОНАЛЬНА СТРАТЕГІЯ БАНКУ
( регіональний, міжрегіональний чи міжнародний банк)
ЗАГАЛЬНА (КОРПОРАТИВНА) СТРАТЕГІЯ
(універсальний чи спеціалізований банк)
КОНКУРЕНТНІ СТРАТЕГІЇ
Стратегія Стратегія Стратегія Агресивного або
лідерства у диференціації фокусування поступового
витратах розвитку
ФУНКЦІОНАЛЬНІ СТРАТЕГІЇ
Фінансова Маркетингова Стратегія Інформаційна
стратегія стратегія уравління стратгія
персоналом
ОПЕРАЦІЙНІ СТРАТЕГІЇ
(стратегії розвитку кожного з підрозділів банку)
РЕАЛІЗАЦІЯ ЗАВДАНЬ СТРАТЕГІЧНОГО УПРАВЛІННЯ (ТАКТИКА)
КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНІСТЮ БАНКУ
Рис. 1.1. Ієрархія стратегій управління банком [55, c.155]
Інституціональна стратегія спрямована на позиціонування банку в
суспільстві відповідно до певної соціальної місії. Вона орієнтована на
зростання добробуту членів суспільства, добродійну діяльність, розвиток
різних здатностей та компетенції персоналу [55].
16
На сучасному етапі розвитку кредитно-фінансових відносин
інституціональна стратегія банку є одним із визначальних чинників його
успіху.
Ця стратегія базується на місії банку, під якою ми розуміємо її роль у
суспільстві. У той же час, місія банку представляє його філософію, модель його
перспективного розвитку, єдину спрямованість діяльності в досягненні
загальної мети.
Наступна стратегія – корпоративна. Вона розробляється на засадах
інституціональної, а її завдання формуються для всього банку як цілісний
комплекс на тривалий період, тому вона зазвичай не передбачає встановлення
чітких часових меж. Стратегія стосується концептуальних, важливих для банку
напрямів
діяльності, а її розробка починається з визначення системи його
стратегічних цілей.
Корпоративна стратегія банку формується з урахуванням стратегічних
завдань його економічного розвитку, вона розробляється для банку в цілому та
задає єдиний вектор всім процесам прийняття управлінських рішень на рівні
керівництва та топ-менеджерів. Дана стратегія спрямована на вирішення
глобальних питань діяльності банку: диверсифікованість банківського бізнесу,
реалізація синергетичних ефектів між перехресними векторами
функціонування, перерозподіл грошових потоків і ресурсів між напрямками
діяльності, визначення збиткових і безперспективних проєктів [55].
Корпоративна стратегія – це стратегія банку як єдиного цілого, це
стратегія, що відображає загальне спрямування розвитку банку. Вона
безпосередньо пов'язана з місією, визначаючи, на яких ринках функціонує банк,
чи є він за видами та кількістю продуктів, що пропонуються на ринку,
диверсифікованим або спеціалізованим, орієнтується на широкий або вузький
круг клієнтів.
Таким чином, залежно від обрання пріоритетного напрямку діяльності
банку виділяють такі загальні корпоративні стратегії: універсалізації – розвиток
17
усіх напрямків банківської діяльності, створення фінансових супермаркетів;
спеціалізації – діяльність банку на певних сегментах ринку, продуктах,
послугах, клієнтах тощо.
Узагальнення думок учених-економістів з приводу стратегічного
управління банком дозволяє дійти висновку, що загальна (корпоративна)
стратегія визначає програму дій щодо його подальшого розвитку з метою
здобуття й утримання довгострокових конкурентних переваг, максимізації
акціонерної вартості та виконання соціальних завдань діяльності: забезпечення
добробуту та комфортної діяльності співробітників, забезпечення населення
банківськими послугами і сприяння розвитку економіки країни [26].
Особливості сучасних умов діяльності банків загострюють конкурентні
відносини і змушують банки освоювати нові ефективні методи стратегічного
управління. Найважливіше місце серед них займає застосування сучасних
банківських конкурентних стратегій, які слід розглядати в якості ведучого
чинника зростання.
Отже, наступними, важливими для банків є конкурентні стратегії, які
визначають позицію банку на ринку банківських послуг. Конкурентні стратегії
(бізнес-стратегії) деталізують загальну стратегію та являють собою набір
методик та ініціатив власників та персоналу банків, що спрямовані на
залучення та задоволення потреб клієнтів, формування конкурентних переваг,
протистояння конкурентам та закріплення ринкових позицій на банківському
ринку.
Варто зазначити, що поняття «корпоративна стратегія» ширше поняття
«конкурентна стратегія», оскільки включає дії та плани керівництва щодо
вирішення усього спектра завдань діяльності банку [51].
Проведений аналіз економічної літератури, присвяченій даній
проблематиці, свідчить, що у сучасних дослідників відсутня єдина думка щодо
кількості конкурентних стратегій.
Аналіз існуючих підходів до визначення сутності конкурентних стратегій
дозволяє дійти висновку, що конкурентні стратегії – це сукупність методів,
18
інструментів та правил, завдяки яким банк має досягати і утримувати
довгострокову конкурентоспроможність на банківському ринку. З урахуванням
напряму дослідження, цьому виду стратегій приділено більше уваги, тому їх
характеристика та обґрунтування необхідності розвитку наведено нижче.
Наступним видом банківських стратегій є функціональні. Це велика
група стратегій, які визначаються та реалізуються різними функціональними
підрозділами банку на засадах завдань корпоративної та конкурентних
стратегій.
Функціональна стратегія визначається для кожного функціонального
напряму певної сфери діяльності банку, наприклад, для департаменту
проєктного фінансування, управління по роботі з персоналом, управління
кредитними операціями, управління депозитними операціями, управління по
роботі з філіальною мережею банку, управління маркетингу, валютного
управління, управління по роботі з цінними паперами, управління касовими
операціями, управління бухгалтерського обліку та звітності, управління
охорони і власної безпеки банку – всі підрозділи розробляють свою стратегію,
яка сприяє реалізації завдань загальної стратегії банку [15; 54].
І останніми стратегіями є оперативні. Вони формуються на засадах
завдань функціональних стратегій для різних відокремлених підрозділів
функціонального напряму діяльності банків. Оскільки основні суб'єкти
банківського ринку – банки, які являють собою диверсифіковані
підприємницькі структури, то і оперативні стратегії для відносно
відокремлених підрозділів (різних видів кредитування, депозитарій,
розрахунково-касове обслуговування тощо) дуже важливі для успішного
ведення конкурентної боротьби на банківському ринку продуктів і послуг.
Таким чином, всі стратегії розвитку банку знаходяться у певній
взаємозалежності та мають ієрархічну структуру, що сприяє ефективному
виконанню завдань стратегічного управління конкурентоспроможністю банку.
Однак, на наш погляд, важливе значення в сучасних умовах розвитку діяльності
банків мають конкурентні стратегії розвитку банків.
19
Проведений аналіз наукових праць М. Портера, І. Ансоффа, Г. Азоєва,
А. Томпсона та А. Дж. Стрікленда дозволив визначити різні підходи до
визначення сутності конкурентних стратегій та класифікувати їх на чотири
типи: віолентна («силова») стратегія, патієнтна («ніша») стратегія, комутантна
(«пристосувальна») стратегія і експлерентна («піонерська») стратегія (табл.
1.2).
Таблиця 1.2 ‒ Класична типологія конкурентних стратегій [6; 3, c.90]
Автори Віолентна Патієнтна Комунтантна Експлерентна
стратегія стратегія стратегія стратегія
Стратегії стратегія стратегія фокусу стратегія стратегія фокуса
М.Портера лідерства по (на сегменті диверсифікації (на нових
витратах ринку) продуктах чи
послугах)
Стратегії стратегія стратегія стратегія розвитку стретгія
І.Ансоффа масимізації розвитку ринку продуктів диверсифіковано
частки ринку сті
Стратегії Г. стратегія стратегія стратегія негайного стратегія
Азоєва зниження сегментування реагування на впровадження
собівартості ринку потреби ринку нововведень
стратегія
диверсифікації
продукції
Стратегії А. стратгія стратегія стратегія стратегія
Томпсона та лідерства по концентрації на концентрації на найкращої
А.Дж.Стрікле витратах вузькому вузькому сегменті вартості
нда сегменті ринку ринку на основі
на основі більш диверсифікації
низьких витрат
Дані наведеної таблиці свідчать, що дослідники у своїх працях
пропонують різні поняття конкурентних стратегій, але якщо аналізувати їх
сутність, можливо дійти висновку про наявність їх основних характеристик,
співпадаючих з думкою
У зв’язку з зазначеним, наведемо більш детальну характеристику
конкурентних стратегій за М. Портером, яким, як вже зазначалось, були
розроблені три базових варіанти конкурентної стратегії. Ці стратегії: лідерство
у витратах, диференціація й фокусування, на нашу думку, можуть бути
використані при організації стратегічного управління діяльністю банку.
20
Отже, розкриємо сутність кожного з варіантів конкурентних стратегій,
запропонованих М. Портером, з урахуванням специфіки діяльності банку.
1. Стратегія лідерства у витратах. Вона вимагає мінімізацію витрат, що, у
свою чергу, призводить до постійних пошуків ефективних методів управління
витратами, а також постійному інвестуванню у нові технології, які б
скорочували витрати банків.
Стосовно до сфери банківського бізнесу стратегія лідерства в зниженні
витрат передбачає, що банк орієнтується на ємкий ринок і пропонує свої
продукти та послуги у великій кількості. За допомогою реалізації великих
обсягів таких послуг банк може мінімізувати свої витрати і продавати їх за
відносно низькими цінами. Це дозволяє мати більш високу частку прибутку в
порівнянні з конкурентами, краще реагувати на зростання собівартості
банківських послуг і залучати клієнтів, орієнтованих на більш низький рівень
цін, і, за рахунок цього, підвищувати рентабельність.
Стратегія лідерства у витратах може бути застосована на ринках
стандартизованих товарів і послуг за досконалої конкуренції і однорідної
олігополії. У банківській справі таку стратегію використовують у сфері
масових (стандартизованих) послуг для населення.
Необхідно відмітити, що при ефективній реалізації даного виду стратегії
банки зіштовхуються з рядом проблем. Основними з таких проблем є:
практична відсутність можливостей банку впливати на вартість запозичених
кредитних ресурсів, тому що їхня вартість у цілому визначається
макроекономічними чинниками; недостатня капіталізація більшості
вітчизняних банків, тому банки використовують дорогі запозичені ресурси;
відсутність методик здійснення якісного фінансового планування в банках, що,
у свою чергу, призводить до необ'єктивних результатів прогнозування витрат
на різних сегментах банківського ринку, а також зменшує можливість їхньої
оптимізації.
2. Стратегія диференціації. Вона припускає розробку такого банківського
продукту або послуги, яка б володіла набором унікальних характеристик, що у
21
свою чергу, призвело б до формування лояльного відношення клієнтів до
банку, розширення його продуктової лінійці в цілому, а також знизило б
чутливість до ціни продукту.
При використанні даного типу стратегії, банкам будуть потрібні
інвестиції у дослідження та інноваційні розробки ще в більшому обсязі, чим
при стратегії лідерства у витратах. М. Портер, як важливу відмінність стратегії
диференціації від лідерства у витратах, виділив можливість значного звуження
ринкового сегмента, на якому функціонує банк.
До проблем, з якими може зіштовхнутися банк при реалізації даної
стратегії, можна віднести:
порівняно низький рівень довіри до вітчизняної банківської системи;
незначний досвід в організації процесів надання окремих сучасних
інноваційних видів банківських продуктів;
банки-конкуренти, що використовуючи стратегії лідерства у витратах,
можуть скопіювати набір характеристик банківського продукту та
запропонувати на ринку по більш вигідних для клієнтів цінах.
Стратегія диференціації продукту означає, що банк орієнтується на
великий ринок, пропонуючи послугу, яка є унікальною і виділяється своєю
надійністю, доступністю або іншими якостями. Це, в свою чергу, дозволяє
сформувати конкурентні переваги, які не дуже залежні від ціни.
Така стратегія більш ефективна на ринках диференційованих продуктів та
послуг банків (монополістична конкуренція, диференційована олігополія) і
може застосовуватися банками у сфері надання послуг для підприємств та
індивідуального обслуговування населення, а також при виведенні на ринок
нових банківських продуктів і послуг.
3. Стратегія фокусування. Зміст даної стратегії полягає у тому, що банк
концентрує свої зусилля на виявленні та задоволенні потреб певного типу своїх
клієнтів (сегментація по галузевій ознаці або сегментація по масштабності
бізнесу, за віковими ознаками фізичних осіб) або географічного регіону, або
22
наголошує на розвиток певної продуктової лінійки, у якій банк може домогтися
лідерства на ринку [57, c.321].
Стратегія фокусування розрахована на те, що банк зосереджує (фокусує)
свою увагу на вузькому ринку або ринковому сегменті (на певному виді
продукту або послуги; на певній групі споживачів або клієнтів; на певному
регіоні).
Якщо перші дві стратегії можуть бути використані, в першу чергу,
універсальними банками, то дана стратегія прийнятна для спеціалізованих
фінансово-кредитних інститутів (наприклад, для банку, орієнтованому на
надання послуг населенню, «кишенькового» банку великої корпорації або
«елітарного» приватного банку).
Інші види конкурентних стратегій, що пропонуються дослідниками, на
нашу думку, доповнюють зміст стратегій М. Портера. Нами теж адаптовано їх
сутність з урахуванням специфіки діяльності банку на ринку.
Сутність віолентних стратегій полягає у прагненні банку домінувати на
досить широкому ринковому просторі за рахунок високої внутрішньої
продуктивності праці персоналу, низьких витрат виробництва банківських
продуктів, а, отже, і низької ціни на такі продукти та послуги. Досягнення
подібних цільових позицій вимагає від банку масового виробництва продуктів
та послуг, орієнтованих на середнього покупця із середньостатистичними
потребами і можливостями.
Патієнтні стратегії припускають обмеження банком асортименту та
обсягу продуктів, що пропонуються клієнтам на ринку, при одночасній
особливій увазі до їх якості. Суть даного підходу полягає в прагненні
ухилитися від прямого впливу конкурентів-віолентів через визначення й
активне формування на банківському ринку сегментів зі специфічними
потребами. Комутантні стратегії націлюють банк на максимально швидке
задоволення невеликих за обсягом короткочасних і мінливих потреб клієнтів на
ринку. Експлерентні стратегії орієнтують банк на радикальні нововведення і
23
розвиток на банківському ринку попиту клієнтів на принципово нові товари і
послуги.
Таким чином, у результаті впливу процесів інтеграції та глобалізації на
банківських ринках постійно змінюються умови діяльності банків, тому значно
збільшуються можливі негативні наслідки управлінських помилок. На наш
погляд, в умовах високого рівня ризикованості банківської діяльності та не
завжди раціональних дій персоналу банку, виникає необхідність впровадження
засад планування різних стратегій, якісне виконання завдань яких визначає
фундаментальне значення стратегічного управління банком.
1.2 Фактори, які впливають на конкурентоспроможність банку
Конкуренція ‒ це суперництво між учасниками ринкового господарства
за найвигідніші умови виробництва, продажу і купівлі товарів та послуг, за
привласнення найбільших прибутків. Такий вид економічних відносин існує
тоді, коли виробники товарів виступають як самостійні, ні від кого незалежні
суб'єкти, їхня залежність пов'язана тільки з кон'юнктурою ринку, бажанням
виграти у конкурентів позиції у виробництві та реалізації своєї продукції. В
ринкових відносинах конкуренцію ‒ природно і об'єктивно існуюче явище
‒можна розглядати як закон товарного господарства, дія якого для
товаровиробників є зовнішньою примусовою силою до підвищення
продуктивності праці на своїх підприємствах, розширення масштабів
виробництва, прискорення НТП, впровадження нових форм організації
виробництва і систем зарплати тощо [5].
Позитивна роль конкуренції в ринковій економіці проявляється в ряді
функцій, які вона виконує:
по-перше, як переконує світовий досвід, конкуренція охоплює всі зв'язки
виробництва і споживання, є єдино можливим засобом досягнення
збалансованості між попитом і пропозицією і в кінцевому підсумку -
суспільними потребами та виробництвом;
24
по-друге, конкуренція виконує функцію спілкування (кооперації) та
погодження інтересів виробників. У результаті поділу праці інтерес кожного з
них пов'язаний і взаємодіє з інтересами інших товаровиробників. Через
ринковий механізм конкуренція підпорядковує індивідуальні прагнення
суб'єктів господарювання суспільним інтересам;
по-третє, конкуренція примушує товаровиробників знижувати
індивідуальні виробничі витрати, що вимагає від підприємців постійного
вдосконалення технічної бази виробництва, знаходження шляхів економії
сировини, матеріалів, паливно-енергетичних ресурсів, робочого часу;
по-четверте, конкуренція стимулює підвищення якості продукції та
послуг. Ця функція набуває особливого значення в нинішніх умовах розвитку
науки й технології, коли кожному виробнику надається можливість
удосконалювати споживчі якості виробів, відповідаючи на зростаючі потреби й
зміну смаків споживача. Конкуренція спонукає виробників упроваджувати нові
види продукції, а також здійснювати різні модифікації одного й того ж
продукту;
по-п'яте, історично важливою функцією конкуренції є формування
ринкової ціни. З її допомогою конкуренція забезпечує збалансоване
співвідношен-ня між суспільними потребами та суспільним виробництвом [23].
Виконуючи ці функції, конкуренція безпосередньо впливає на
ефективність виробництва, підвищуючи його технічний рівень, забезпечуючи
поліпшення якості та розширення номенклатури продукції.
Факторами конкурентоспроможності є :
інтернаціоналізація (участь у міжнародній торгівлі та інвестиціях);
людські ресурси (доступність і кваліфікація);
уряд (якість державної політики, спрямованої на досягнення
конкурентоспроможності);
внутрішня політика;
інфраструктура (спроможність обслуговувати бізнес);
наука і технологія (потенціал використання науково-дослідницьких,
25
дослідних і конструкторських розробок);
менеджмент (якість управління, поєднання економічних і соціальних
цілей);
фінанси (ринки капіталів та якість фінансових послуг) [29].
Конкурентноздатність країни – це синтетичний показник, що поєднує
конкурентноздатність товару, товаровиробника, галузеву конкурентноздатність
і характеризує положення країни на світовому ринку. У самому загальному виді
конкурентноздатність країни можна визначити як її здатність в умовах вільної
сумлінної конкуренції робити товари і послуги, що задовольняють вимогам
світового ринку, реалізація яких збільшує добробут країни й окремих, її
громадян.
Внутрішня та міжнародна конкурентноздатність будь-якого
господарського суб'єкта (фірми) складається з цілого ряду конкурентних
переваг, що виявляються на внутрішньому та світовому ринку шляхом
зіставлення з відповідними показниками фірм-конкурентів.
До важливих конкурентних переваг варто віднести:
рентабельність виробництва,
характер інноваційної діяльності,
рівень продуктивності праці,
ефективність стратегічного планування і керування фірмою,
адаптивність (здатність швидко реагувати на мінливі вимоги й умови
ринку) і т.д.
Очевидно, що, чим ширше у фірми набір конкурентних переваг і вище
їхні якісні характеристики, тим більше сприятливі передумови вона має для
успішної діяльності на внутрішньому та світовому ринках, тим більше стійкі
позиції вона може зайняти на його окремих сегментах.
Банківська конкуренція – це суперництво між учасниками ринку
банківських послуг. Ринок банківських послуг характеризується високим
рівнем конкуренції, яка виникла разом з банківською справою. Сферою прояву
банківської конкуренції є ринок банківських послуг, що являє собою досить
26
складне утворення та певною мірою стосується практично всіх елементів
ринкової системи, а саме ринків [54, с.60]:
засобів виробництва;
предметів споживання;
праці;
інформаційних продуктів;
нерухомості;
фінансового та ін.
На кожному з цих ринків банки виступають у ролі безпосередніх
учасників ринкових відносин (покупців або продавців різноманітних товарів і
послуг), однак основною сферою їхньої діяльності служить фінансовий ринок.
Поняття «банківська конкуренція» є досить умовним, тому що суб'єктами
діяльності ринку банківських послуг виступають не тільки банки. Навіть у
фінансовому секторі цього ринку можна виділити три рівні конкурентної
боротьби.
Виділяють три рівні банківської конкуренції у залежності від складу
суб’єктів, що конкурують між собою:
1. Конкуренція між комерційними банками. Її рівень і гострота
визначаються насамперед співвідношенням між універсальними і
спеціалізованими банками. Функціонує обернена залежність: чим вищий рівень
спеціалізації в банківській сфері, тим нижчий рівень конкуренції. Оскільки
визначальною тенденцією в банківській сфері є ріст універсалізації банків, то
цілком логічним буде висновок про загострення конкуренції на цьому рівні.
2. Конкуренція комерційних банків з небанківськими кредитно-
фінансовими установами, до яких належать ломбарди, пенсійні фонди,
інвестиційні фонди, установи кредитної кооперації тощо.
3. Конкуренція комерційних банків з нефінансовими організаціями (з
відділеннями зв’язку у сфері грошових переказів, з торговими підприємствами,
що реалізують товари в кредит, з структурами, що емітують і обслуговують
платіжні картки тощо).
27
Результатом універсалізації комерційних банків і загострення конкуренції
на банківському ринку є поява фінансових конгломератів.
На кожному із рівнів можна виділити два підрівні банківської
конкуренції:
індивідуальна конкуренція, при якій конкурують окремі кредитні
інститути;
групова конкуренція, при якій конкурують групи кредитних інститутів.
Залежно від пріоритету ринкових суб’єктів, що приймають участь в
конкуренції виділяють:
конкуренцію продавців – суперництво кредитних інститутів за
найвигідніші умови продажу;
конкуренцію покупців – змагання наявних і потенційних клієнтів за
кращі умови доступу до банківських продуктів [20 c.50].
Ці два типи конкуренції існують одночасно, але співвідношення між
ними може бути різним і визначається воно ринковою силою продавця і
покупця. На ринку продавців банки володіють можливістю в значній мірі
диктувати клієнтам свої умови внаслідок незадоволеного попиту, або
монополізації ринку. Для такого ринку переважаючою буде конкуренція
покупців. І навпаки, на ринку покупців домінуючою буде конкуренція
продавців.
Однозначно відповісти на питання, чи є сучасний ринок банківських
послуг ринком продавця чи ринком покупця складно, оскільки такий ринок є
дуже динамічним і неоднорідним. Крім цього, більшість учасників цього ринку
водночас або поперемінно виступають на цьому ринку і в якості продавця і в
якості покупця.
Сьогоднішнім загальноприйнятим підходом встановлено, що конкурентні
переваги фірми забезпечуються в процесі конкурентної боротьби з так
називаними п'ятьма силами (напрямками) конкуренції, тобто з іншими
продавцями аналогічної продукції, фірмами – потенційними конкурентами,
виробниками замінників, постачальниками ресурсів, покупцями її продукції. Їх
28
можна розглядати як основні ринкові сили.
Представляючи свою концепцію аналізу галузі М.Porter проник у сутність
структури в різноманітних конкурентних середовищах. Його концепція називає
п'ять конкурентних сил, які визначають привабливість певної галузі. Цими
рисами є:
вхідні бар'єри при проникненні в галузь нових конкурентів;
загроза продуктів-замінників;
вплив покупців, що дозволяє їм відстоювати свої інтереси;
вплив постачальників, що дозволяє їм відстоювати їх інтереси;
суперництво між існуючими конкурентами в галузі.
Модель п'яти сил (напрямків) конкуренції – це ефективний метод аналізу
основних конкурентних сил, що впливають на положення фірми на ринку. Ця
модель дає можливість більш цілеспрямовано оцінити конкурентну обстановку
на ринку і на цій основі розробити такий варіант довгострокової стратегії
фірми, що у найбільшій мері забезпечить її захист від впливу конкурентних сил
і одночасно буде сприяти створенню додаткових конкурентних переваг.
Конкурентна сила постачальників економічних ресурсів визначається в
першу чергу рівнем цін і якістю ресурсів, що поставляються. Особливе
значення цей напрямок конкуренції здобуває в тому випадку, коли частка
ресурсів, що купуються, у витратах виробництва продукції велика, і від їхньої
якості багато в чому залежить якість кінцевої продукції фірми. Позиції
постачальників ресурсів підсилюються також і в тому випадку, коли їхня
пропозиція обмежена, що дає можливість поставляти ресурси на менш вигідних
для покупців умовах. У свою чергу, посиленню конкурентних позицій фірм-
споживачів ресурсів сприяє розширенню кола постачальників, включаючи
можливість переключення фірми на імпортні постачання ресурсів на більш
вигідних умовах.
Одним з найбільш ефективних методів посилення позиції фірм-покупців
ресурсів є поводження стратегії, спрямованої на встановлення контролю над
фірмами-виробниками чи сировини постачальниками комплектуючих виробів
29
шляхом створення вертикально-інтегрованих компаній. До позитивних
моментів вертикальної інтеграції відносяться: велика захищеність від коливань
цін на ресурси, велика надійність постачань, а також більш ефективна
координація різних етапів виробництва, об'єднаних у єдиний технологічний
ланцюжок.
Конкурентна сила покупців виникає внаслідок того, що покупці (торгово-
посередницькі фірми, підприємства-споживачі інвестиційних товарів, а також
фізичні особи – кінцеві покупці споживчих товарів), які роблять вплив на фірми
виробники, в багатьох випадках прагнуть поглибити диференціацію виробленої
продукції для того, щоб зайняти нові ніші на ринку і знизити свою залежність у
першу чергу від покупців великих партій товарів.
Одним з найбільш ефективних засобів посилення позицій фірм-
виробників у відношенні покупців є застосування стратегії розширення сфери
діяльності фірм за рахунок придбання торгово-посередницьких компаній чи
установлення контролю над структурами, що знаходяться між фірмами і
кінцевими споживачами їхньої продукції, тобто збутовою мережею (каналами
збуту).
Конкурентна сила фірм, що виробляють товари-замінники, залежить
насамперед від співвідношення цін на вироби-оригінали і товари-замінники, а
також від розходжень у їхніх якісних характеристиках. Протидія конкуренції з
боку товарів-замінників – це насамперед поліпшення якості вироблених
виробів, підтримка на прийнятному рівні цін на вироби-оригінали, а також
додання їм таких унікальних властивостей, що утрудняють перехід до
використання товарівзамінників. В Україні найбільша погроза з боку товарів-
замінників викликана розширенням імпорту товарів, виробництво яких не
освоєне вітчизняними виробниками, а зокрема окремих видів продовольчих
товарів, медикаментів, аудио- і відеотехніки, промислового устаткування [57].
Сила суперництва між компаніями, що роблять аналогічні товари і
послуги, є основною силою (напрямком) конкурентної боротьби, тому що в
найбільш концентрованому виді виявляє успіхи і невдачі фірми в забезпеченні
30
додаткових конкурентних переваг. При цьому конкуренція між фірмами
здобуває специфічні риси в залежності від ряду факторів.
Конкуренція приймає явно виражений наступальний, агресивний
характер, коли з появою нових видів товарів формуються нові сегменти ринку,
проникнення на які обіцяє можливість отримувати високий прибуток. У цих
умовах більш великі фірми, прагнучи збільшити свою частку на ринку, діють
агресивно, скуповуючи більш дрібні фірми, впроваджуючи на них нові
технології і розширюючи випуск продукції під своєю торговою маркою.
Нарешті, конкурентна боротьба носить найбільш запеклий і драматичний
характер у депресивних галузях з високими вихідними бар'єрами, тобто коли
витрати на відхід з ринку (консервацію виробництва, виплату компенсації
персоналу, що звільняється) перевищують витрати, зв'язані з продовженням
конкурентної боротьби. У важкому фінансовому положенні фірми змушені
проводити оборонну стратегію, прагнучи утриматися на плаву, зберегти свою
нішу на ринку навіть в умовах падаючої рентабельності і відсутності доходів на
капітал. Подібна ситуація характерна для багатьох галузей сучасної України.
Одним зі способів зменшити тиск внутрішньогалузевої конкуренції є
використання порівняльних переваг, який володіє фірма.
Усе різноманіття конкурентних стратегій фірм, що діють на одному
ринку науковці розділяють на чотири типи, що розрізняються характером своєї
конкурентної стратегії: коммутантів, патієнтів, віолентів, експлерентів. Кожний
з них приведений до визначеного типу біологічного поводження і має
відповідну аналогію.
Коммутанти (сірі миші) ‒ маленькі, гнучкі, що легко підбудовуються до
зміни ринкового попиту. Часто пропонують товари-імітатори, товари-підробки.
Не прив'язані міцно до визначеної області діяльності, легко просочуються з
одного ринку на іншій. Мають низьку стійкість. Гнучкість і пристосовність
складають основу конкурентної стратегії. Тип, дуже характерний для
українського ринку. Багато українських коммутантів, проводячи рекламну
кампанію в засобах масової інформації, навіть не називають характер своєї
31
діяльності (що, утім, зустрічається усе рідше), оскільки готові використовувати
будь-як нову можливість одержання прибутку .
Патієнти (хитрі лиси) ‒вузькоспеціалізовані фірми, що добре освоїли
одну з ніш (областей особливих потреб) ринку. Як правило, це не дуже великі
організації, протягом ряду років випускаючі продукцію визначеного профілю.
Конкурентна стратегія - засновані на вузькій спеціалізації низькі витрати і
висока якість товару [57].
Віоленти (слони, льви - у залежності від мобільності) -гіганти, міць яких
дозволяє їм здійснювати контроль над ринком, вірніше, над його значною
часткою. Конкурентна стратегія ‒ низькі витрати за рахунок економії на
масштабі і задоволення масового попиту покупців. В українських умовах
уразливі від появи іноземних конкурентів. Протекціоністська політика уряду,
захищаючи вітчизняні фірми, одночасно придушує стимули для підвищення
якості, зниження витрат українських товаровиробників.
Експлеренти (метелики ‒ майже ефемерні створення) ‒ фірми, чиєю
конкурентною перевагою є інновації, нові технології і товари. Часто слабко
зв'язані з ринком, не мають достатніх засобів для його освоєння, широкої
маркетингової діяльності. Більш ефективно діють як венчурні (ризикові)
підрозділи великих фірм чи їхні дочірні організації.
Підхід М. Портера до генерування альтернативних стратегій ґрунтується
на наступному твердженні. Стійкість позицій підприємства на ринку
визначають: витрати, з якими виробляється і збувається продукція; незамінність
продукту; сфера конкуренції (тобто обсяг обробки ринку).
Досягти конкурентних переваг і зміцнити свої позиції підприємство може
за рахунок:
забезпечення більш низьких витрат на виробництво і збут товару. Низькі
витрати означають здатність підприємства розробляти, робити і продавати
товар з порівнянними характеристиками, але з меншими витратами, чим
конкуренти. Продаючи свій товар на ринку зі сформованої (чи навіть меншої)
ціні, підприємство дістає додатковий прибуток;
32
забезпечення незамінності продукту за допомогою диференціації.
Диференціація означає здатність підприємства забезпечити покупця товаром,
що володіє більшою цінністю, тобто більшої споживчою вартістю.
Диференціація дозволяє встановлювати більш високі ціни, що дає великий
прибуток.
Крім цього перед підприємством стоїть вибір, на якому ринку
конкурувати: на всьому чи ринку на якій-небудь його частині (сегменті). Цей
вибір можна здійснити, використовуючи залежність між часткою ринку і
рентабельністю підприємства, запропоновану М. Портером.
Успіху домагаються великі підприємства з більшою часткою ринку, а
також відносно невеликі вузькоспеціалізовані підприємства. Прагнення
невеликих підприємств дублювати поводження великих підприємств, не
вважаючи зі своїми реальними можливостями, приведе в критичну область,
утраті конкурентних позицій.
В умовах загострення конкурентної боротьби на ринку банківських
послуг стає актуальним розроблення інноваційної політики банку повинно
починатися з визначення цільових настанов у сфері інновацій і механізму
організації інноваційного процесу. Результатом має стати документ, що містить
виклад процедури прийняття і реалізації інноваційних рішень, припускає
створення низки додаткових інструкцій внутрішнього користування
документами, зокрема програми інноваційної діяльності.
Оскільки інноваційну діяльність конкретного банку здійснюють залежно
від стратегічних завдань, то банк змушений визначати для себе прийнятну
модифікацію інноваційної політики. Для визначення виду політики пропонують
використовувати таку класифікацію:
традиційна (підвищення якості обслуговування наявних послуг);
опортуністська (пошук ідей таких інноваційних банківських продуктів,
запровадження яких не потребує значних витрат і дає змогу певний час
лідирувати на ринку);
імітаційна (використання кращого досвіду інших банків);
33
оборонна (мета проведення цієї політики – не відстати від конкурентів у
галузі технічного розвитку, а за сприятливих умов і підвищити цей рівень);
залежна (звичайно є прийнятною для малих регіональних банків або для
філій великих банків, яким головні банки передають інноваційні продукти з
метою розширення сфери реалізації);
наступальна (банк прагне до лідерства на ринку. Ця політика потребує
значних фінансових витрат, високої кваліфікації банківського персоналу та
чіткої організації інноваційного процесу) [5; 26].
Усе більш очевидною є зростаюча перспективність тих інноваційних
банківських технологій, що мають соціальний відтінок. Тому мислення
керівників банківських організацій починає поступово трансформуватися – від
оперативно-тактичного, спрямованого на швидке досягнення власного
комерційного результату, до стратегічного, зорієнтованого на отримання
результату в перспективі під час знаходження внутрішніх, а не зовнішніх
механізмів хеджування фінансових ризиків.
Нині поступово збільшується кількість банків, які значну увагу
приділяють інноваційним продуктам і технологіям. Однак поки що цей процес
не можна назвати систематичним, він, скоріше, має стихійний характер. Лише
посилення конкуренції внаслідок розвитку тенденцій фінансової глобалізації
створить умови, за яких нехтування принципом інноваційності у процесі
стратегічного управління діяльністю банку буде означати неминуче
банкрутство.
1.3 Методика оцінки конкурентоспроможності банку
У процесі вибору споживачем банківських продуктів і послуг виграють
ті, у яких відношення корисного ефекту до витрат на придбання та
використання максимальне порівняно з аналогами. Визначити, чи відповідає
продукт (послуга) цій умові, можна в процесі порівняння з продуктами
(послугами) конкурентів.
34
Оцінка конкурентноздатності банківського продукту проводиться шляхом
зіставлення параметрів аналізованої послуги з параметрами бази порівняння
[42; 43]. Порівняння проводиться по групах економічних параметрів. При
оцінці використовуються диференціальний і комплексний методи оцінки.
Диференціальний метод оцінки конкурентноздатності, заснований на
використанні одиничних параметрів аналізованих продуктів і бази порівняння
та їх зіставленні.
Якщо за базу оцінки приймається потреба, розрахунок одиничного
показника конкурентноздатності здійснюється по формулі [26, c.122]:
P
q i *100% (1.1)
i P
i0
де qі - одиничний параметричний показник конкурентноздатності по і-му
параметру (і = 1, 2, 3, ..., n);
Pі - величина і-го параметра для аналізованого продукту;
Pіо - величина і-го параметра, при якому потреба задовольняється цілком;
n - кількість параметрів.
Оскільки параметри можуть оцінюватися різним способом, то при оцінці
по нормативних параметрах одиничний показник приймає тільки два значення -
1 чи 0. При цьому якщо аналізований продукт відповідає обов'язковим нормам і
стандартам, показник дорівнює 1, якщо параметр продукції в норми і стандарти
не укладається, те показник дорівнює 0. При оцінці по економічних параметрах
одиничний показник може бути більше чи дорівнює одиниці, якщо базові
значення параметрів установлені спеціальними умовами, замовленнями,
договорами. Якщо аналізований продукт має параметр, значення якого
перевищує потреби клієнта, то зазначене підвищення не буде оцінюватися
споживачем як перевага й одиничний показник по даному параметр не може
35
мати значення більше 100% і при розрахунках повинна використовуватися
мінімальна з двох величин ‒ 100% чи фактично значення цього показника.
Якщо за базу оцінки приймається зразок, розрахунок одиничного
показника конкурентноздатності проводиться по формулах [9]:
P
q i *100% (1.2)
i P
i0
P
q ' i0 *100% (1.3)
i Pi
де qі`, qі ‒ одиничний показник конкурентноздатності по і-му технічному
параметрі;
З формул (1.2) і (1.3) вибирають ту, у якій росту одиничного показника
відповідають підвищення конкурентноздатності. Якщо параметри продукту не
мають кількісної оцінки, для додання цим параметрам кількісних
характеристик використовуються експертні методи оцінки в балах.
Диференціальний метод дозволяє лише констатувати факт
конкурентноздатності аналізованих продуктів чи наявності в них недоліків у
порівнянні з банківською послугою - аналогом. Він, однак, не враховує вплив
на перевагу споживача при виборі банківського продукту вагомості кожного
параметра. Для усунення цього недоліку використовується комплексний метод
оцінки конкурентноздатності. Він ґрунтується на застосуванні комплексних
показників чи зіставленні питомих корисних ефектів аналізованих банківських
продуктів та стандартизованої банківської послуги.
Розрахунок групового показника по нормативних параметрах
здійснюється по формулі:
n (1.4)
I q
НП Hi
i1
36
де Інп ‒ груповий показник конкурентноздатності по нормативних
параметрах;
qні ‒ одиничний показник конкурентноздатності по і-му нормативному
параметру, що розраховується по формулі (1.1)
Відмінною рисою даної формули є те, що якщо хоча б один з одиничних
показників дорівнює 0, що означає невідповідність параметра обов'язковій
нормі, то груповий показник також дорівнює 0. Очевидно, що товар при цьому
буде неконкурентоспроможний.
Розрахунок групового показника по економічних параметрах (крім
нормативних) здійснюється по формулі:
n
I q *a (1.5)
ТП i i
i1
де Ітп ‒ груповий показник конкурентноздатності по економічних
параметрах;
aі ‒ вагомість і-го параметра в загальному наборі з n економічних
параметрів, що характеризують потребу.
Отриманий груповий показник Ітп характеризує ступінь відповідності
данної банківської послуги існуючій потребі по всьому набору економічних
параметрів, чим він вище, тим у цілому повніше задовольняються потреби
споживачів. Основою для визначення вагомості кожного економічного
параметра в загальному наборі є експертні оцінки, засновані на результатах
маркетингових досліджень. Іноді з метою спрощення розрахунків і проведення
орієнтованих оцінок з економічних параметрів може бути обрана найбільш
вагома група чи застосований комплексний параметр - корисний ефект, що
надалі бере участь у порівнянні.
Розрахунок групового показника по економічних параметрах
здійснюється на основі визначення повних витрат споживача на придбання і
споживання (експлуатацію) продукції.
37
Повні витрати споживача визначаються по формулі:
T
ЗЗ C (1.6)
с i
i1
де З ‒ повні витрати споживача на придбання і споживання
(експлуатацію) продукту;
Зс ‒ одноразові витрати на придбання продукту;
Сі ‒ середні сумарні витрати на експлуатацію продукту, що відносяться
до і-го року її служби;
Т ‒ термін служби;
і ‒ рік один по одному.
При цьому
n
C C (1.7)
i j
j1
де Сj ‒ експлуатаційні витрати по j-ій статті;
n ‒ кількість статей експлуатаційних витрат.
Розрахунок групового показника по економічних параметрах
розраховується по формулі:
З
I (1.8)
ЕП З
0
де Іэп ‒ груповий показник по економічних параметрах;
З, Зо ‒ повні витрати споживача відповідно по оцінюваним продуктам і
зразку.
Формули (1.6) і (1.8) не враховують коєфіцієнта приведення
експлуатаційних витрат до розрахункового року, тому що відносини повних
витрат деякою мірою компенсують вплив коєфіцієнта приведення на величину
Іэп.
38
У разі потреби обліку коєфіцієнта приведення експлуатаційних витрат
формули (1.6) і (1.8) приймають вид:
T
ЗЗ C * (1.9)
с i i
i1
Відповідно підрахунок групового показника по економічних параметрах
проводиться по формулі:
T
Зс Ci * i
i1 (1.10)
I
ЕП T
З0с C0 *
i i
i1
де Іэп ‒ груповий показник по економічних параметрах;
З, З0 ‒ одноразові витрати на придбання відповідно аналізовіним
продуктам і зразку;
Сі, С0і ‒ сумарні витрати на експлуатацію чи споживання відповідно
аналізованим продуктам і зразка в і-ом року;
Т ‒ термін служби банківського продукту;
a і ‒ коєфіцієнт приведення експлуатаційних витрат до розрахункового
року.
Розрахунок інтегрального показника конкурентноздатності виконується
по формулі:
І
ІПК І * ТП (1.11)
НП ІЕП
де ІПК ‒ інтегральний показник конкурентоздатності аналізованого
банківського продукту стосовно продуктузразка;
За змістом показник ІПК відбиває розходження між порівнюваним
банківським продуктом в споживчому ефекті, що приходиться на одиницю
39
витрат покупця по придбанню і споживанню продукту.
Якщо ІПК<1, то розглянутий продукт уступає зразку по
конкурентноздатності, а якщо ІПК>1, то перевершує, при рівній
конкурентноздатності ІПК=1 [43].
Якщо аналіз проводиться по декількох зразках банківських продуктів,
інтегральний показник конкурентноздатності продуктів по обраній групі
аналогів може бути розрахований як сума середньозважених показників по
кожному окремому зразку:
n
ІПК ІПК *R (1.12)
ср i i
i1
де ІПКср ‒ інтегральний показник конкурентноздатності продуктів щодо
групи зразків;
ІПКі ‒ показник конкурентноздатності відносно і-го зразка;
Rі ‒ вагомість і-го зразка в групі аналогів;
n ‒ кількість аналогів.
Змішаний метод оцінки являє собою сполучення диференціального і
комплексного методів. При змішаному методі оцінки конкурентноздатності
використовується частина параметрів розрахованих диференціальним методом
і частина параметрів розрахованих комплексним методом.
Даний підхід є загальновживаним і повсюдно зустрічається, принаймні, у
вітчизняній літературі. Варто помітити його істотний недолік ‒ споживчі
властивості банківського продукту і їхній набір визначаються не враховуючи
думки споживача. Дійсно, як випливає з приведених вище розрахункових
значень, апріорно передбачається, що поліпшення кожної з характеристик
банківського продукту автоматично підвищує його конкурентноздатність.
Очевидно, що це насправді не так однозначно, інакше кажучи, «поліпшення»
характеристик товару в порівнянні з базовим зразком зовсім не гарантує появу
конкурентних переваг ‒ вирішальну роль варто віддавати споживачу в оцінці
переваг чи недоліків товару.
40
Аналіз інших підходів до оцінки конкурентноздатності товару,
заснованих на виявленні думки споживача, зокрема робіт з маркетингу,
показує, що й у цьому випадку така найважливіша складова
конкурентноздатності товару як «особливості споживачів» враховується
недостатньо. У тих рідких виданнях, що присвячені проблемі конкуренції, у
кращому випадку говориться лише про споживачів як про одну зі сторін
ринкового механізму без вивчення такої найважливішої складової поводження
покупця як споживче поводження.
У цьому напрямку економісти, що займаються вивченням конкуренції і
конкурентноздатності, ввели поняття «диференціація продукту». Таким чином,
враховується та обставина, що розходження у властивостях товару веде до
різної реакції на товар з боку споживача.
Економічна практика, однак, уже давно показала, що споживачі на ринку
не виступають єдиним цілим ‒ вони по-різному реагують навіть на той самий
товар з тими самими властивостями і цю властивість необхідно враховувати в
теоретичних розробках, присвячених конкурентноздатності банківських
продуктів. Саме ця обставина враховується маркетологами при сегментуванні
ринку і позиціонуванні товару. Виходить, для того, щоб визначити
конкурентноздатність банківського продукту, мало просто порівняти його
властивості з властивостями конкурентів. Необхідно вивчити поводження
споживачів і їхню реакцію на товар.
У такий спосіб конкурентноздатність банківських продуктів на різних
сегментах споживчого ринку є зовсім різна. Споживачі, сегментовані,
наприклад, по різних рівнях доходів, мають різну структуру установок і по-
різному будуть оцінювати конкурентні переваги і недоліки банківських послуг.
Отже, для інформаційного забезпечення конкурентноздатності банківського
продукту необхідно здійснити правильну сегментацію споживчого ринку і
виявити відношення споживачів кожного сегмента до тих властивостей
банківського продукту, що складають його конкурентні позиції.
41
РОЗДІЛ 2 АНАЛІЗ КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНОСТІ
ПАТ «SENSE BANK», М.ЧЕРКАСИ)
2.1 Загальна характеристика дільяності ПАТ «SENSE BANK», м.Черкаси)
Sense Bank є одним з найбільших українських банків із міжнародним
капіталом. Банк був заснований у 1992 році та з 2001 року здійснював свою
діяльність під назвою АТ «Альфа-Банк». Публічне акціонерне товариство
«Альфа-банк» (Україна) зареєстровано в січні 2001 року. Банк представлений у
всіх ключових секторах банківської сфери, включаючи обслуговування
приватних і корпоративних клієнтів, послуги охоронця, послуги з організації і
андеррайтингу випусків корпоративних і муніципальних облігацій, а також
консультаційні послуги [37].
Альфа-Банк займає провідні позиції серед менеджерів з ринкового
розміщення корпоративних облігацій на українському ринку. Банк почав
роботу на ринку від самого початку формування сучасного ринку облігацій в
Україні в 2001-2002 рр. і дебютував на ньому з випусками облігацій
фармацевтичної компанії ВАТ «Галичфарм» і кондитерської компанії ЗАТ
«АВК». Усього банк організував і розмістив облігаційні позики на суму 3,4
млрд. грн.
В 2002-2009 р.р. банк виступив організатором і успішно розмістив
корпоративні позики таких підприємств як фармацевтична компанія ВАТ
«Галичфарм», кондитерська компанія ЗАТ «АВК», будівельна компанія ЗАТ
«Мандарин Плаза», виробник молочної продукції ВАТ «Молочар» (через ТОВ
«Агроспецресурси»), мережа супермаркетів «Велика Кишеня», металургійна
компанія СП ТОВ «Метален», виробник соняшникового масла ЗАТ «Креатив»
(через ТОВ «Санойл-Фінанс»), найбільший виробник електроенергії в Україні
НАЕК «Енергоатом», виробник великогабаритних шин ВАТ «Дніпрошина»,
виробник бурового устаткування «Дрогобицький долотний завод», «Страхова
42
компанія «Універсальна», оператор мережі продажів мобільних телефонів ТОВ
«Євросеть», мережі роздрібної торгівлі «Фора».
У 2022 році було ухвалено рішення про відмову від бренду Альфа-Банк,
здійснено зміну юридичного найменування банку на АТ «Сенс Банк» та
створено новий бренд Sense Bank. За даними Національного банку України
станом на 01 січня 2022 року Банк посідає провідні позиції у всіх сегментах
банківського ринку, є одним з найбільш стійких і надійних банків України,
входить до ТОП-10 за розміром активів та до переліку системно важливих
банків України. Мережа «Сенс Банк» (Україна) пропонує свої послуги через
мережу відділень, міні-офісів, представництв і точок продажів, розташованих в
більшості регіонів України.
Sense Bank – один із системно важливих банків України з 130
відділеннями по всій Україні. Фінустанова обслуговує понад 3 млн фізичних,
55 тис. юридичних осіб та 82 тис. ФОПів. У банку працює 4,5 тис.
співробітників. [37].
Основною метою діяльності відділення є надання юридичним і фізичним
особам банківських послуг, організація якісного обслуговування клієнтів та
отримання прибутку.
Згідно з отриманою банківською ліцензією №174 від 01 квітня 2010 року,
дозволом №174-3 від 01 квітня 2010 року Банк здійснює операції, визначені
частиною першою, пунктами 1-11 частини другої та частиною четвертою статті
47 Закону України «Про банки та банківську діяльність», а саме:
1. На підставі банківської ліцензії №174 від 01 квітня 2010 року, виданої
Національним банком України:
приймання вкладів (депозитів) від юридичних і фізичних осіб;
відкриття та ведення поточних рахунків клієнтів і банків-кореспондентів,
у тому числі переказ грошових коштів з цих рахунків за допомогою платіжних
інструментів та зарахування коштів на них;
розміщення залучених коштів від свого імені, на власних умовах та на
власний ризик;
43
надання гарантій і поручительств та інших зобов'язань від третіх осіб, які
передбачають їх виконання у грошовій формі;
придбання або відчуження права вимоги на виконання зобов'язань у
грошовій формі за поставлені товари чи надані послуги, приймаючи на себе
ризик виконання таких вимог та прийом платежів (факторинг);
лізинг;
послуги з відповідального зберігання та надання в оренду сейфів для
зберігання цінностей та документів;
випуск, купівлю, продаж і обслуговування чеків, векселів та інших
оборотних платіжних інструментів;
випуск банківських платіжних карток і здійснення операцій з
використанням цих карток;
надання консультаційних та інформаційних послуг щодо банківських
операцій.
2. На підставі дозволу №174-3 від 01 квітня 2010 року, виданого
Національним банком України:
операції з валютними цінностями:
неторговельні операції з валютними цінностями;
операції з готівковою іноземною валютою та чеками (купівлю, продаж,
обмін, прийняття на інкасо), що здійснюються в касах і пунктах обміну
іноземної валюти банків;
операції з готівковою іноземною валютою (купівлю, продаж, обмін), що
здійснюються в пунктах обміну іноземної валюти, які працюють на підставі
укладених банками агентських договорів з юридичними особами-резидентами;
ведення рахунків клієнтів (резидентів та нерезидентів) в іноземній валюті
та клієнтів нерезидентів у грошовій одиниці України;
ведення кореспондентських рахунків банків (резидентів і нерезидентів) в
іноземній валюті;
ведення кореспондентських рахунків банків (нерезидентів) у грошовій
одиниці України;
44
відкриття кореспондентських рахунків в уповноважених банках України в
іноземній валюті та здійснення операцій за ними;
відкриття кореспондентських рахунків у банках (нерезидентах) в
іноземній валюті та здійснення операцій за ними;
залучення та розміщення іноземної валюти на валютному ринку України;
залучення та розміщення іноземної валюти на міжнародних ринках;
торгівлю іноземною валютою на валютному ринку України (за винятком
валютно-обмінних операцій);
торгівлю іноземною валютою на міжнародних ринках;
операції з банківськими металами на валютному ринку України;
операції з банківськими металами на міжнародних ринках;
інші операції з валютними цінностями на міжнародних ринках;
інші операції з валютними цінностями на валютному ринку України;
емісію власних цінних паперів;
організацію купівлі та продажу цінних паперів за дорученням клієнтів;
здійснення операцій на ринку цінних паперів від свого імені (включаючи
андеррайтинг);
здійснення інвестицій у статутні фонди інших юридичних осіб;
перевезення валютних цінностей та інкасацію коштів;
операції за дорученням клієнтів або від свого імені:
з інструментами грошового ринку;
з інструментами, що базуються на обмінних курсах та відсотках;
з фінансовими ф'ючерсами та опціонами;
довірче управління коштами та цінними паперами за договорами з
юридичними та фізичними особами;
депозитарну діяльність зберігача цінних паперів;
діяльність з ведення реєстрів власників іменних цінних паперів.
3. На підставі ліцензії (бланк ‒ серія: АВ №520558 від 08 квітня 2010
року), виданої Державною комісією з цінних паперів та фондового ринку, такі
види професійної діяльності на ринку цінних паперів:
45
діяльність по випуску та обігу цінних паперів;
депозитарну діяльність зберігача цінних паперів;
діяльність щодо ведення власного реєстру власників іменних цінних
паперів.) на підставі ліцензії (бланк ‒ серія: АВ №534279 від 20 липня 2010
року), виданої Державною комісією з цінних паперів та фондового ринку, такий
вид професійної діяльності на ринку цінних паперів ‒ діяльності з торгівлі
цінними паперами, зокрема, діяльність з управління цінними паперами.
За організаційною структурою досліджувана нами організація
відноситься до лінійно-фукціонального типу. АТ «Сенс Банк» (раніше «Альфа-
Банк») здійснює всі види основних банківських операцій, допомагаючи
клієнтам краще орієнтуватися у світі фінансів, ефективно розпоряджатися
грошима, забезпечуючи зручність банківського обслуговування. Відділення в
м. Черкаси виконує такі основні операції: споживче кредитування;
персональное кредитування; автокредитування; іпотечне кредитування;
оформлення кредитних карт; відкриття депозитів («Перемога», «Премія»,
«Прем'єр», «Потенціал», «Мультивалютний», «А+»); пайові інвестиційні
фонди; відкриття рахунків та операції за рахунками фізичних та юридичних
осіб; брокерське обслуговування; дистанційне банківське обслуговування.
Крім традиційних видів банківської діяльності серед напрямків
діяльності: інвестиції, управління активами, торговельне фінансування
споживчий кредит, іпотека кредитні карти. Згідно міжнародними рейтинговими
компаніями банку присвоєні максимальні для нашої країни рейтинги.
Слідуючи загальній стратегії, АТ «Сенс Банк» в Україні розвиває як
основні види діяльності (корпоративний, інвестиційний та роздрібний бізнес),
так і додаткові банківські послуги. Діяльність банку націлена на досягнення
лідируючого статусу серед приватних банків, підтримку стабільності та
прибутковості. Основні пакети послуг, які АТ «Сенс Банк» надає своїм
клієнтам представлені в додатку А. Sense Bank пропонує наступні банківські
послуги та сервіси:
46
для приватних осіб: кредитні картки, кредити готівкою, депозитні
рахунки, платежі та перекази, пакети послуг, онлайн-сервіси, військові
облігації, тощо;
малому та середньому бізнесу: кредитування, овердрафт, лізинг, торговий
та інтернет-еквайринг тощо;
корпоративному бізнесу: фінансування, управління коштами, розміщення
грошових коштів тощо;
фінансовим інститутам: кореспондентські рахунки, міжбанківські
операції тощо.
За рахунок перерахованих в додатку А основного пакету послуг, що
активно впроваджуються та розвиваються банком, він постійно підвищує свою
привабливість для клієнтів в умовах гострої конкуренції на банківському
ринку.
Місія банку: «Банк – один з лідерів серед українських приватних банків.
Банк активно сприяє інтеграції України у світове співтовариство і підтримує
розвиток громадянського суспільства на Україні. Банк бачить своєю основною
метою надання кожному Клієнту повного комплексу найсучасніших
банківських послуг разом з постійним залученням нових досягнень у галузі
інформаційних технологій, удосконалення бізнес-процесів та підвищення рівня
сервісу.
Універсальність – запорука надійності. Усі клієнти Банку - як приватні
особи, так і найбільші корпорації – можуть завжди розраховувати на отримання
першокласних банківських послуг.
Стабільність та конкурентоздатність Банку забезпечена тим, що Банк
прагне до лідерства в усіх сегментах фінансового ринку.
Ми дотримуємось слова. Ми керуємо ризиками. Цінуючи бездоганну
ділову репутацію, ми будемо і надалі виконувати усі наші зобов’язання перед
клієнтами. Ми запроваджуємо ретельний моніторинг та професійний аналіз
ринків. Це дозволяє кваліфіковано прогнозувати економічні та соціальні
зрушення та приймати вірні рішення.
47
Банк, який поєднує регіони України. Ми планомірно розширюємо свою
присутність у регіонах України та на світових фінансових ринках. Це дозволить
нашим клієнтам завжди та скрізь отримувати повний комплекс сучасних,
якісних, технологічних банківських продуктів та послуг на рівні світових
стандартів.
Експерт з України на Заході, експерт із Заходу на Україні . Ми активно та
послідовно використовуємо накопичений досвід та знання українського бізнесу
і сучасних фінансових технологій як для всесвітньої підтримки і
обслуговування інвестицій в економіку України, так і для супроводу
фінансових операцій українських компаній на Заході.
Кадри вирішують все. Розуміючи, що інвестиції у кваліфіковані кадри
складають основу довготривалого успіху, ми формуємо команду професіоналів.
Ми безперервно піклуємося про підвищення їхньої кваліфікації, мотивації,
соціальної захищеності та відданості корпоративним цілям.
АТ «Сенс Банк» – Банк нових можливостей!
Корпоративний стиль банку – цілісність, яка сприймається візуально і
відображає корпоративну культуру Банку, характеризується єдиною системою
елементів зовнішнього та внутрішнього оформлення будівель, набором
матеріалів, кольорової гами, форм ділової документації, іншими утворюючими
стиль Банку факторами.
2.2 Аналіз основних показників діяльності банку
Банківська система є основою розвитку будь-якої держави, оскільки
вектор її діяльності спрямовано на процеси збору, розподілу, перерозподілу та
використання централізованих і децентралізованих грошових коштів, які
забезпечують практичне виконання всіх державних завдань. Тому, злагоджена
робота банківського сектору суттєво впливає на стабільність економіки.
Стійкість банку визначається шляхом оцінки фінансового стану. Від
позитивного фінансового результату залежить не лише майбутнє банку, а й
48
ключових парнерів та клієнтів. У випадку банкрутства банку, наслідки
розповсюджуються як на підприємства так і громадян. Тому, проблема
ефективності діяльності банку, яка відображається у його фінансовому стані, є
важливою, оскільки від рівня стабільності системоутворюючих банків залежить
рівень економіки всієї країни.
Оцінка фінансового стану банку передбачає вивчення та розрахунок
комплексу показників, які відображають різні сторони його діяльнсті та
показують ефективність управлінських рішень. За результатами оцінки
фінансового стану можна побачити проблемні сторони фінансової діяльності
банку та розробити заходи щодо підвищення ліквідності, платоспроможності,
прибутковості, фінансової стійкості, оцінити механізм виробництва та
визначити перспективи його розвитку [32, 228].
Основними джерелами інформації для оцінки та аналізу фінансового
стану, фінансових результатів, ефективності використання фінансових ресурсів,
кредитоспроможності, інвестиційної привабливості банку є фінансова звітність
банку, а саме: Звіт про фінансовий стан (Баланс), Звіт про прибутки та збитки
або інший сукупний дохід, Звіт про рух грошових коштів та Звіт про власний
капітал. З урахуванням цих документів працівники можуть скласти фінансовий
звіт.
За даними рис.2.1 кількість підрозділів АТ «Сенс Банк» у період з 2015
року по 2019 року збільшилась на 152, а в період з 2019 по 2022 року поступово
скорочувалась і станом на перше півріччя 2023 року в Україні діє 143
підрозділи банку. Така тенденція до зниження спричинена несприятливою
економічною ситуацією в державі, розгортанням повномасштабних військових
дій та оптимізацією кількості підрозділів на ринку надання фінансових послуг.
49
300
252 257
250 218
201
187
200
кількість 143
150
підрозділів 105 103
100
50
0
2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022
роки
Рис. 2.1 Динаміка змін кількості підрозділів АТ «Сенс Банк»
у період з 2015-2022 рр
На основі перерахованої звітності проаналізуємо основіні фінансові
показники діяльності ПАТ «Сенс банку» з період за 2020-2022 рр (табл.2.1)
Таблиця 2.1 ‒ Динаміка основних фінансових показників ПАТ «Сенс
банк» за період з 2020-2022 рр
Абсолютне відхилення
Показник 2022 2021 2020 2022/2021
1 2 3 4 5
Активи (тис. грн.)
Грошові кошти та
5 094 427 7 973 050 7 228 506 -2 878 623
еквіваленти
Кредити юридичних
29 463 327 36 004 887 29 697 663 -6 541 560
осіб
Кредити фізичних осіб 13 199 595 24 329 261 18 139 785 -11 129 666
Активи 75 034 967 115 721 503 97 490 789 -40 686 536
Пасиви (тис. грн.)
Кошти банків 32 398 83 335 130 363 -50 937
Депозити юридичних 18 180 378 40 582 337 30 445 323 -22 401 959
осіб
Депозити фізичних осіб 42 981 711 48 910 668 43 641 268 -5 928 957
Власний капітал 5 969 278 12 932 981 9 679 363 -6 963 703
50
Продовження табл. 2.1
1 2 3 4 5
Фінрезультати, з поч. року (тис. грн.)
Процентні доходи 11 659 710 10 093 038 8 731 981 1 566 672
Процентні витрати 4 687 146 3 760 451 3 667 399 926 695
Чистий процентний 6 972 564 6 332 587 5 064 583
дохід 639 977
Комісійні доходи 4 318 792 5 641 465 4 548 960 -1 322 673
Комісійні витрати 1 476 376 1 782 634 1 189 176 -306 258
Прибуток/(збиток) -6 965 441 3 346 112 1 209 666 -10 311 553
Для аналізу основних показників фінансового стану банку в Україні
враховують систему певних індикаторів, які характеризують діяльність банку.
У світовій практиці здебільшого використовується рейтингова система оцінки
фінансового стану банку. Найпоширенішим методом аналізу фінансового стану
банку є аналіз за допомогою фінансових показників, який складається з
чотирьох основних блоків:
оцінка достатності капіталу (фінансової стійкості);
розрахунок ліквідності;
оцінка ділової активності;
оцінка рентабельності [14, с. 221].
Таким чином, фінансова звітність, складена за загальноприйнятими
стандартами, надає типовий перелік інформації про діяльність банку,
задовольняє потреби більшості користувачів і надає певні можливості для
проведення фінансового аналізу та надання об'єктивних прогнозів [32, с. 230].
Ключові індикатори діяльності ПАТ «Сенс Банк» наведено в (табл. 2.2)
Проаналізуємо більш детально динаміку ключових індикаторів ПАТ
«Сенс Банк». Проведемо аналіз динаміки активів банку та показників
ретабельності.
51
Таблиця 2.2 ‒ Динаміка ключових індикаторів розвитку
ПАТ «Сенс Банк» за період з 2020-2022 рр.
Індикатор 2022 2021 2020
Капіталізація (%)
Власний капітал / Активи 8,0 11,2 9,9
Статутний капітал / Активи 38,3 24,8 29,5
Фондування (%)
Поточні депозити/Депозити 54,8 66,9 61,7
Депозити фізосіб/Зобов'язання 62,2 47,6 49,7
Кредити/Депозити 69,7 67,4 64,5
Якість активів (%)
Коєф. резервування кредитів 46,8 15,9 31,0
Покриття резервами NPLs - - -
Ліквідність (%)
Ліквідні активи/Активи 6,8 6,9 7,4
Ліквідні активи/Залучені 8,3 8,9 9,7
ресурси
Ліквідні активи/Зобов'язання 7,4 7,8 8,2
Рентабельність (%) 2022 2021 2020
ROAA -7,3 3,1 1,4
ROAE -73,7 29,6 13,5
Чиста % маржа 8,5 6,9 7,2
%Витрати/%Доходи 40,2 37,3 -42,0
Показники рентабельності дозволяють оцінити ефективність діяльності
суб'єкта господарювання. Рентабельність ‒ відносний показник економічної
ефективності, який відображає рівень ефективності використання ресурсів і
капіталу банку. Коєфіцієнт рентабельності розраховується як відношення
операційного прибутку до активів, ресурсів або потоків, що її формують.
Рентабельність може бути виражена показниками прибутку в розрахунку на
одиницю вкладених коштів або показниками прибутку, що міститься в кожній
одержаній грошовій одиниці. Основними показниками, що характеризують
рентабельність банківської діяльності, є ROA, ROE [28].
52
ROA (Return on Assets) ‒ показник рентабельності використання активів
банку. Розраховується як відношення прибутку банку після оподаткування на
звітну дату до середньої вартості використовуваних банком активів за
відповідний період і виражається у процентах. ROE (Return on Equіty) ‒
показник рентабельності використання статутного капіталу банку.
Розраховується як відношення прибутку банку після оподаткування на звітну
дату до середньої вартості балансового капіталу за відповідний період і
виражається у процентах. За даними офіційного сайту Національного банку
України проведемо порівняльний аналіз за останні вісім років основних
показників, що характеризують рентабельність діяльності (ROE, ROA) Сенс
Банку (табл. 2.2, рис. 2.2, рис. 2.3) [31, с.100].
140000 4
3,1
120000 2,3 2,4
1,5 1,4 2
100000 0
-2
80000
-4
60000
-6
-6,7
40000 -7,3
-8
20000 -10,1 -10
0 -12
2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022
Ряд2 Ряд1
Ряд 1 ‒ ROAA, %;
Ряд 2 ‒ Активи, млн.грн.
Рис. 2.2 Динаміка активів банку та показника ROAA
за період з 2015-2022 рр
Джерело: [35-40; 45-50; 52; 53]
Варто зазначити, що рентабельність активів протягом протягом 2017-
2022 років є вищою 1%, проте вже у 2022 році показник знизився до -7,3 %, що
свідчить про негативний вплив війни на ефективність роботи банку.
53
Найбільшого значення даний показник досяг у 2021 році – 3,1%, що пов’язано
зі збільшенням доходів банків.
14000 12932,981 40
28,1
18 24,1 29,6
20
12000 13,5
9679,363 0
10000 -20
8196,348
8000 -40
5969,278 -60
6000 4988,753 -73,7
-86,7 3978,231 -80
3311,724
4000 2623,703 -100
-120
2000
-138 -140
0 -160
2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022
Ряд2 Ряд1
Ряд 1 ‒ ROAЕ, %;
Ряд 2 ‒ Власний капітал, млн.грн.
Рис. 2.3 Динаміка власного капіталу банку та показника ROAЕ
за період з 2015-2022 рр
Джерело: [35-40; 45-50; 52; 53].
Зокрема, показник рентабельності капіталу (2.3) за період з 2017 по 2022
роки становив більше ніж 15%, але у 2022 році показник значно зменшився і
становить лише -73,7%. Таке явище пов’язане з наслідками нестабільної
економічної кризи, спричиненою пандемією вірусу Covіd-19 та розгортанням
війни в Україні. У 2021 році даний показник становив 29,6%, що було
найбільшим значенням у аналізованому періоді.
Наступні ключові показники, які варто проаналізувати це прибуток та
чиста маржа (рис.2.4). Чиста процентна маржа (ЧПМ) – один із ключових
показників діяльності банку, що відображає ефективність активних операцій,
що проводяться банком. Визначається як відношення різниці між відсотковими
(комісійними) доходами та відсотковими (комісійними) витратами до активів
банку [27].
54
4000 10
2000 8,5
8
7,5 7,8
7,3 7,2
0 6,9
6
-2000 2015 20165,5 2017 2018 2019 2020 2021 2022
4 4
-4000
-6000 2
-8000 0
Ряд2 Ряд1
Ряд 1 ‒ Чиста маржа, %;
Ряд 2 ‒ Прибуток YOY (annualіzed), млн.грн.
Рис. 2.4 Динаміка показників банку за період 2015-2022 рр.: чистої маржі,
прибутку YOY (annualіzed).
Джерело: [35-40; 45-50; 52; 53].
Аналізуючи чисту процентну маржу, слід звернути увагу на її
призначення: маржа спрямована для покриття витрат банку і ризиків, у тому
числі й інфляційного, створення прибутку, покриття договірних угод.
Оптимальним значенням показника є 4,5 %. Напротязі аналізованого періоду з
2015 по 2022 рр значення показника чистої маржі Сенс Банку збільшувалося з
4% до 8,5%, що є позитивною динамікою. Зменшення процентної маржі, нижче
оптимального значення відбулось у 2015 році, що сигналізувало про існування
у даний період загрози банкрутства. Основними причинами зменшення
процентної маржі, на нашу думку, було: зниження процентних ставок за
кредитами; подорожчання ресурсів; скорочення питомої ваги дохідних активів
у загальному їх обсязі; недостатньо ефективна процентна політика. На
01.01.2016 р. рівень показника чистої процентної маржі стабілізувався і
перевищив оптимальне значення на 1 пункт, що свідчить про підвищення
ефективності діяльності ПАТ Сенс Банк. Прибуток банку різко впав у 2022 році
55
в порівнянні з 2021 роком з 3346,112 до -6965,441 млн.грн , що пов’язано з
військовою агресією рф проти України, відтоком наслення за кордон.
Проаналізуємо динаміку депозитів фізиних осіб за період з 2015 по 2022
рр.
60000
48910,668
50000 43641,268 42981,711
40000 36659,508
32033,103
UAH 30000 23607,957
20000 15491,39
12314,456
10000
0
2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022
роки
Рис.2.5 Депозити фізичних осіб, UAH.
Джерело: [35-40; 45-50; 52; 53.]
Дані рисунку 2.5 свідчать про те, що динаміка депозитів фізичних осіб
має тенденцію до зростання. У 2015 р. сума депозитів фізичних осіб становила
12314,456 млн грн, а у 2022 р. – 42981,711 млн грн. Тобто сума депозитів
резидентів за представлений період зросла на 30667,255 млн грн або більше як
3,5 рази. Упродовж з 2015-2021 рр динаміка була зростаючою, а у 2022 році
депозити фізичних осіб зменшились на 5928,957 млн.грн., що також пов’язано з
військовою агресією росії проти України, збільшенням ризиків. Населення з
окупованих територій вимушене було переміщатися. Втрата житла та базових
речей потребувала коштів, тому відбулось зменшення вільних коштів у
фізичних осіб, які можна було б покласти на депозит. Окрім військових дій є
також ряд інших факторів, що вплинвають на динаміку обсягу залучення
депозиів фізичних осіб, серед ключових є: погіршення рівня життя населення та
зменшення виручки від реалізації суб’єктів, що господарюють; низькі ставки
при вкладенні коштів на депозит; пролонгації депозитних угод і наявність
різного роду складних моментів із поверненням суми депозиту навіть після
56
закінчення терміну договору; негнучкі умови та штрафи при достроковому
припиненні дії депозитного договору.
Проведемо аналіз ліквідності Сенс Банку, що є одним із ключових
показників захищеності клієнтів, а також умовою надійного функціонування та
ефективної діяльності банку (рис.2.6). Держава за допомогою Національного
банку України регулює ліквідність комерційних банків шляхом встановлення
нормативів.
9000 7973,05 18
8000 16,2 7228,506 16
7000 6422,432 14
6000 11,5 5182,902 5094,427 12
5000 4092,976 10
4000 8,2 8,2 7,8 8
7,4
3000 2088,887 6
2000 1235,14 3,8 4
1000 2,7 2
0 0
2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022
Ряд2 Ряд1
Ряд 1 ‒ Грошові кошти та еквіваленти, млн.грн.;
Ряд 2 ‒ Ліквідні активи/Зобов’язання, %
Рис.2.6. Динаміка грошових коштів та їх еквівалентів, ліквідних активів
(зобов’язань)
Джерело: [35-40; 45-50; 52; 53].
Виходячи із аналізу ліквідності банку, можна зробити висновок, що в
цілому стан ліквідності Сенс банку протягом досліджуваного періоду 2015-
2022 рр залишається стабільним, але й бувають спади. Таким чином видно, що
на рівень ліквідності впливають внутрішні та зовнішні чинники. Так як
показники нормативів перевищують нормативні значення в декілька раз, це
означає, що у банківській установі є надлишок ліквідних засобів, тому банк
повинен мати план інвестування цієї частини коштів з метою підвищення
прибутків.
57
Аналіз фінансово-господарської діяльності ПАТ «Сенс Банк» потребує
аналізу динаміки активів банку (рис.2.7)
12 45
11,4 11,2
40,1 40
10 9,9 38,3
35
8,5
8 8 8,3 29,5 8 30
6,2 24,6 24,8 25
6
19,3 20,2 20
4 15
11 10
2
5
0 0
2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022
Ряд2 Ряд1
Ряд 1 ‒ Власний капітал/Активи, %
Ряд 2 ‒ Статутний капітал/Активи, %
Рис.2.7 Динаміка показників за період 2015-2022 рр.: Власний
капітал/Активи; Статутний капітал/Активи
Джерело: [35-40; 45-50; 52; 53].
З огляду на рис. 2.7 можна виділити певні моменти, по-перше з
урахуванням нових викликів, які постали як перед суспільством так і перед
економікою і банківською системою України, показники банку були дещо
хаотичними, не простежувалась чітка тенденція ні до спаду ні до зростання.
Хоча у 2019 та 2021 роках все ж помітні певне зростання активів банку в
сторону покращення, у попередні роки ця тенденція була спадною. Відбувались
значні зміни у власному капіталі, зменшувалась кількість позицій, тобто всі
кошти концентрувались в саме в статному капіталі. Значно зросли зобов’язання
банку у аналізованому періоді, що свідчить про гарну діяльність банку з
залучення коштів, і саме у юридичних осіб. Розглядаючи аналіз банку в цілому,
можна чітко вказати на рік, коли банк зазнавав фінансових труднощів, це є –
2018, 2020 роки, коли відбулось значне зменшення активів.
58
Для оцінки поточного стану банку ілюстративною є динаміка
співвідношення кредитів та депозитів, так званого показника. Співвідношення
кредитів та депозитів дає змогу оцінити ступінь забезпеченості кредитних
ресурсів коштами, залученими за депозитними програмами банків. Оцінка
фінансових резервів банку проведена на рис. 2.8.
60 120
108,8
50 48,1 100
46,8
87,9
40 40,5 80
36,8
68,2 66,1 67,4 69,7
30 30 62 6341,5
28,1 60
20 40
15,9
10 20
0 0
2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022
роки
Ряд2 Ряд1
Ряд 1 ‒ Коєфіцієнт резервування кредитів, %
Ряд 2 ‒ Кредити/Депозити, %
Рис. 2.8. Динаміка показників за період 2015-2022 рр.: коєфіцієнт
резервування кредитів, кредити/Депозити, %
Джерело: [35-40; 45-50; 52; 53]
Наведені на рисунку дані свідчать, що протягом досліджуваного періоду
спостерігається тенденція до зниження показника співвідношення кредитів та
депозитів. Упродовж аналізованого періоду 2015-2022 рр спостерігаєтьься
тенеденція, що банк надає менше кредитів ніж залучає депозитів. Так у 2021
році надано на 84,1% менше кредитів, ніж залучено депозитів, що є найбільш
низьким показником оцінки кредитної політики банку за весь аналізований
період. Очевидно, що найменший розрив між обсягами наданих позик та
коштів на депозитах спостерігався у 2015 році, найбільший – у 2021 році.
Оптимальним співвідношенням кредитних та депозитних коштів є 100%, що
свідчить про збалансований стан фінансовокредитної системи держави, проте у
коєф. резервування
кредитів,%
Кредити/Депозити,
%
59
різних країнах світу існують власні підходи до визначення оптимального рівня
цього показника.
Депозити у вітчизняній банківській практиці відіграють важливу роль у
структурі зобов’язань, тому варто дослідити динміку часки в депозитах
фізичних та юридичних осіб з метою оцінки депозитної політики банку
(рис.2.9).
8
6,73
7 6,29 6,63 6,39
6 4,93 4,71 5,07
5 4,16 4,3 4,47 4,6
3,59 3,62
4 3,08 3,24
3 1,93
2
1
0
2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022
роки
Ряд1 Ряд2
Ряд 1 ‒ Часка в депозитах фіз.осіб, %
Ряд 2 ‒ Часка в депозитах юр.осіб, %
Рис. 2.9. Динаміка показників часки в депозитах фізичних та юридичних
осіб за період 2015-2022 рр
Джерело: [35-40; 45-50; 52; 53]
Як бачимо, депозити фізичних осіб у вітчизняній банківській практиці
набули найбільшого поширення. Після повномасштабного вторгнення росії на
територію України та впливу усих витікаючих негативних наслідків частка
депозитів як фізичних так і юоидичних осіб значно скоротилася у 2022 році в
порівнянні з 2021 роком. На сьогодні панічні настрої населення поступово
зменшуються і депозитний портфель банку починає поступово поповнюватися.
Для фізичних осіб особливо важливими є впевненість в тому, що їх кошти у
безпеці. Хвилюючись про свої заощадження, вкладники бажають від банків такі
депозитні програми, які забезпечили б надійність збереження коштів та
частка в депозитах фіз. та
юр. осіб
60
стабільний прибуток. Ключовим фактором підвищення привабливості
строкових депозитів є відсоткова ставка та право на дострокове знімання
коштів до закінчення відповідного терміну депозитів із незначною втратою
відсотків або без неї.
Таким чином, щодо основних показників діяльності ПАТ «Сенс Банк»
слід відмітити виконання ним всіх нормативів встановлених Національним
банком України. У банка достатній рівень регулятивного капіталу для
здійснення активних операцій, що свідчить про здатність банку розрахуватись
зі своїми зобов’язаннями. Спостерігається зменшення максимального
сукупного розміру кредитів. Негативними тенденціями є збільшення
«сумнівних» та «безнадійних» кредитів, що свідчить про погіршення якості
кредитного портфелю банку. Для покращення кредитного портфелю ПАТ
«Сенс Банк» необхідно оптимізувати власний кредитний портфель шляхом
покращення його структури, тобто зменшення долі нестандартних кредитів, а
саме, «сумнівних» та «безнадійних». Для попередження погіршення якості
кредитного портфеля в процесі концентрації тих або інших видів кредитів, банк
повинен оперативно визначати ріст ризиків, і відкоригувати балансову вартість
кредитів шляхом створення спеціальних резервів для покриття можливого
збитку. Таким чином, банку необхідно зосередитись на напрямах
удосконалення системи аналізу та контролю за якістю кредитного портфелю.
2.3 Аналіз конкурентоспроможності банку
Ринок банківських послуг характеризується високим рівнем конкуренції,
яка виникла разом з банківською справою. Сферою прояву банківської
конкуренції є ринок банківських послуг, що являє собою досить складне
утворення та певною мірою стосується практично всіх елементів ринкової
системи.
У процесі вибору споживачем банківських продуктів і послуг виграють
ті, у яких відношення корисного ефекту до витрат на придбання та
61
використання максимальне порівняно з аналогами. Визначити, чи відповідає
продукт (послуга) цій умові, можна в процесі порівняння з продуктами
(послугами) конкурентів. Топ 10 банків конкурентів за активами наведено в
таблиці 2.3.
Таблиця 2.3 ‒ Топ 10 банків за активами
№ Банк Право власності Сума, млрд грн Частка, %
1 ПриватБанк Державний український 491 22,6%
2 ОщадБанк Державний український 245 11,3%
3 УкрексімБанк Державний український 215 9,9%
4 Райффайзен Приватний іноземний 157 7,2%
5 УкргазБанк Державний український 147 6,8%
6 ПУМБ Приватний український 106 4,9%
7 УкрсибБанк Приватний іноземний 97 4,5%
(BNP Parіbas)
8 Сенс Банк Приватний іноземний 84 3,9%
9 ОТП Банк Приватний іноземний 78 3,6%
10 Універсал Банк Приватний український 70 3,2%
Топ 10 банків 1 690 77,9%
Всього банківська система 2 170 100%
Джерело: [36]
Найбільшою сумою активів серед українських банків за станом на
01.01.2023 р. володіє ПриватБанк – 491 млрд. грн. У 10 найбільших за
величиною банків України за активами (ПриватБанк, ОщадБанк, УкрексімБанк,
Райффайзен, УкргазБанк, ПУМБ, УкрсибБанк (BNP Parіbas), Сенс Банк, ОТП
Банк, Універсал Банк) сконцентровано капітал на суму 1 690 млрд. грн., або
77,9% всього капіталу банківської системи України [35; 36 ].
Отже, основними конкурентами ПАТ «SENSE BANK» є ПриватБанк,
ОщадБанк, УкрексімБанк, Райффайзен, УкргазБанк, ПУМБ, УкрсибБанк (BNP
Parіbas).
Комерційний банк «ПриватБанк», який засновано в 1992 році, є
найбільшим банком України з вітчизняним капіталом.
Основні фінансові показники банку станом на 31.12.2022 р. наступні:
Активи банку – 549 738, 551 млн. грн.
Власний капітал банку – 57 843, 245млн. грн.
62
Кредити фізичних осіб – 43 221, 999 млн. грн.
Кредити юридичних осіб – 28 194,454млн. грн.
Депозити юридичних осіб – 130 327,371млн. грн.
Депозити фізичних осіб – 333 937,113 млн. грн.
Індиккатор (Статутний капітал / Активи) – 37,5 % [39].
Національна мережа банківського обслуговування ПриватБанку, що
включає в себе більш 1200 підрозділів по всій Україні, дозволяє будь-якому
клієнту отримати найвищий рівень обслуговування практично в будь-якій точці
країни. Широке коло закордонних партнерів ПриватБанку не тільки демонструє
його визнання як провідного учасника світової банківської системи, але й,
найголовніше, дозволяє найбільш широко задовольняти потреби клієнтів банку,
пов'язані з їх міжнародною діяльністю. ПриватБанк підтримує
кореспондентські відносини з найбільшими іноземними банками, ефективно
співпрацюючи з ними на різних сегментах фінансового ринку.
ПриватБанк є уповноваженим банком з обслуговування кредитних ліній
Світового банку реконструкції та розвитку (МБРР), Європейського банку
реконструкції і розвитку (ЄБРР) і Українсько-Німецького Фонду, спрямованих
на розвиток малого та середнього бізнесу. ПриватБанк єдиний з
українських банків має закордонну філію на Кіпрі, також банк активно розвиває
систему сучасних фінансових послуг у Латвії, Португалії, Грузії за допомогою
своїх дочірніх банків.
На сьогоднішній день банк обслуговує 334 тисяч корпоративних клієнтів,
приватних підприємців ‒ 314 тисяч і понад 12,5 мільйонів рахунків фізичних
осіб [39].
ПриватБанк є визнаним лідером вітчизняного ринку платіжних карток. На
сьогоднішній день банком випущено більше 18,5 млн. пластикових карт
(близько 40% від загальної кількості карт, емітованих українськими банками).
У мережі обслуговування пластикових карт банку працює 6 837 банкоматів,
пластикові картки банку приймають до оплати понад 46,6 тисяч торгово-
сервісних точок по всій Україні. Наявність широкої мережі обслуговування
63
карткових продуктів дозволяє ПриватБанку активно впроваджувати послуги з
автоматизованої видачі корпоративним клієнтам заробітної плати із
використанням пластикових карт. Інноваційна політика ПриватБанку
орієнтована на впровадження на українському ринку принципово нових,
передових банківських послуг, які надають клієнтам нові можливості
управління своїми фінансами. ПриватБанк першим в Україні запропонував
своїм клієнтам послуги інтернет-банкінгу «Приват24» і GSM-банкінгу, а також
послуги з продажу через мережу своїх банкоматів і POS-терміналів
електронних ваучерів провідних операторів мобільного зв'язку та ІP-телефонії.
Публічне акціонерне товариство «Райффайзен Банк Аваль» зареєстровано
27 березня 1992 року (до 25 вересня 2006 року ‒ Акціонерний поштово-
пенсійний банк «Аваль»). Із жовтня 2005 року банк став частиною банківської
холдингової групи Райффайзен Інтернаціональ Банк-Холдинг АГ (із жовтня
2010 – Райффайзен Банк Інтернаціональ, станом на 1 січня 2010 року
Райффайзен Банк Інтернаціональ володів 96,17% акцій банку) [39].
Основні фінансові показники банку станом на на 31.12.2022 р. наступні:
Активи банку – 176 523, 251млн. грн.
Власний капітал банку – 17 029,562млн. грн.
Кредити фізичних осіб – 4 451,085млн. грн.
Кредити юридичних осіб – 57 370,468 млн. грн.
Депозити юридичних осіб – 85 598,345 млн. грн.
Депозити фізичних осіб – 57 247,771млн. грн.
Індиккатор (Статутний капітал / Активи) – 3,5 % [39].
Широкий перелік стандартних та новітніх банківських послуг надаються
клієнтам банку через загальнонаціональну мережу, до якої станом на 1 січня
2023 року входили 350 структурних підрозділи та більше 2000 банкоматів,
розташованих у великих містах, обласних та районних центрах, окремих
селищах у всіх регіонах України [39].
Райффайзен Банк Аваль традиційно посідає найвищі місця серед
українських банків за рівнем довіри та визнання з боку клієнтів, партнерів
64
та експертів ‒ як українських, так і міжнародних. Упродовж 2022 року банк
знову неодноразово визнавали найкращим за даними різноманітних рейтингів
та досліджень. Банк прагне й надалі підвищувати якість обслуговування
клієнтів, використовуючи свій досвід та досвід банків-членів групи Райффайзен
Інтернаціональ, а також новітні технології [39].
«Ощадбанк» ‒ один із найбільших фінансових інститутів української
держави, що має найрозгалуженішу мережу установ ‒ 1182. Банк є державним
фінустановою і підконтрольний Кабінету Міністрів України.
Державний ощадний банк України ‒ український правонаступник
Ощадбанку СРСР. Державний банк сьогодні ‒ символ стабільності та
надійності. За основними показниками своєї діяльності входить в лідери
вітчизняного банківського ринку ‒ за розміром регулятивного капіталу і активів
Ощадбанк відноситься до 1 групи і входить в ТОП-3 найбільших банків
України [39].
Це єдиний в Україні банк, що має закріплену законом України «Про
банки і банківську діяльність» державну гарантію повного збереження
грошових коштів громадян, довірених банку [24].
Ощадний банк ‒ універсальна банківська установа, яка зосереджує свої
зусилля на створенні сприятливих та вигідних умов обслуговування клієнтів,
розширенні переліку банківських продуктів та послуг, збільшенні присутності
на ринку.
За роки свого існування Ощадбанк завоював репутацію бездоганного
ділового партнера, який здатний виконувати взяті на себе зобов'язання
незалежно від впливу зовнішніх або внутрішніх факторів.
Основні фінансові показники банку станом на на 31.12.2022 р. наступні:
Активи банку – 272 238,794 млн. грн.
Власний капітал банку – 22 214,321 млн. грн.
Кредити фізичних осіб – 11 474,646 млн. грн.
Кредити юридичних осіб – 71 740,948 млн. грн.
Депозити юридичних осіб – 62 415,495 млн. грн.
65
Депозити фізичних осіб – 166 734,768 млн. грн.
Індиккатор (Статутний капітал / Активи) – 18,2 % [39].
Лідерство Ощадбанку в роздрібному сегменті - це:
найбільший серед банків України приріст строкових коштів фізичних
осіб. Протягом 2022 року портфель строкових депозитів збільшився на 44,96
млрд. грн.;
оновлена платформа веб- та мобайл-банкінгу «Ощад 24/7». За кількістю
доступних в «Ощад 24/7» функцій Ощадбанк входить до ТОП-3 банків України;
1182 відділень нового формату, більшість з яких є інклюзивними –
адаптованих для обслуговування людей з інвалідністю. Є відділення нового
формату, в тому числі преміум-зони з підвищеним рівнем комфорту, безпеки та
приватності для обслуговування клієнтів преміум-сегмента;
кількість зон самообслуговування становить 967 у 2022 році;
мережа інформаційно-платіжних терміналів (ІПТ) – близько 4000
одиниць;
інновації в картковому бізнесі – перші каси самообслуговування у
великих торгових мережах, безконтактні розрахунки, безконтактна оплата
проїзду картками MasterCard у київському метро, фунікулері та швидкісному
трамваї, обслуговування перших паркоматів у Києві, оснащення патрульної
поліції терміналами для миттєвої сплати штрафів, розробка BankІD,
муніципальні картки [39].
З наведеної інформації можна побачити, що Ощадбанк займає лідируючі
позиції за всіма економічними показниками, що говорить про велику мережу
відділень по всій Україні та найбільшу клієнтську базу.
Райффайзен Банк Аваль та Приватбанк теж мають більшу ніж у Сенс
Банку мережу відділень, що дозволяє їм охоплювати більший цільовий ринок і
теж випереджати Сенс Банк за деякими економічними показниками.
Для з’ясування позиції банку на ринку необхідно провести SWOT-аналіз
(табл.2.4). Це дослідження дає змогу простежити ступінь впливу сильних і
слабких сторін банку на ринкові можливості, що відкриваються.
66
Таблиця 2.4 ‒ Матриця SWOT-аналізу ПАТ «SENSE BANK»
Сильні сторони (S) Слабкі сторони (W)
1. Стабільність банку та відомість 1.Недостатньо розгалужена мережа відділень.
торгової марки. 2. Відсутність стимулюючих заходів на
2. Досвід залучення та утримання кредитні продукти.
клієнтів. 3. Не очевидні переваги від нових проєктів.
3. Динамічне реагування на ринкові зміни. 4. Погане управління активами.
4. Концентрація на певних продуктах і 5. Негативна динаміка в порівнянні з
послугах. конкурентами.
5. Передові інформаційні технології і 6. Не виділяє й не удосконалює основні
високу якість обслуговування. бізнес-процеси.
6. Професійний персонал і високо-
професійна система управління
Можливості (O) Загрози (T)
1. Поліпшення інвестиційного клімату в 1. Низькі темпи економічного зростання,
країні і зростання рівня доходів нестабільна політична ситуація.
населення. 2. Наслідки світової кризи, що сприинена
2. Розповсюдження електронних платежів коронавірусом та військовою агресією росії
або різке зростання попиту на окремі види проти України, падіння довіри населення до
банківських продуктів і послуг. фінансових установ.
3. Розвиток та оптимізація Інтернет- 3. Нестача якісних позичальників
банкінгу та інших вже існуючих сервісів. 4. Відсутність реальних альтернатив
4. Запуск спеціальних програм для іPhone, кредитування.
різноманітні кобрендингові проєкти. 5. Складність повернення прострочених
5. Регіональна експансія. кредитів.
6. Вихід на ринок нових конкурентів або
поглинання іноземним банком.
7. Зміна переваг клієнтів.
8. Низька платоспроможність населення і
низька активність іпотечного кредитування.
9. Підвищення вартості будівництва і втрата
попиту на ринку нерухомості.
SO-стратегія
1. Поліпшення інвестиційного клімату в країні дозволить встановити
довгострокові взаємовигідні відносини з західними партнерами, залучати
довгострокові дешеві грошові кошти з-за кордону і розміщувати їх у
високоприбуткові проєкти клієнтів банку.
2. Банк має серйозні переваги для розширення та підвищення
ефективності регіональної мережі. По-перше, SENSE Груп – відома торгова
марка, використовуючи дану перевагу, банк зможе значно скоротити витрати на
розкручування власної марки, і, головне, домогтися популярності в найкоротші
терміни. По-друге, використання передових технологій дозволить скоротити
67
операційні витрати і підвищити якість обслуговування клієнтів, а висока якість
обслуговування – запорука успіху на ринку з швидким посиленням конкуренції.
3. Один з найбільш перспективних напрямків розвитку банку – споживче
кредитування, а також надання нових для українського ринку банківських
продуктів. Запорука успішного споживчого кредитування – розвинена
регіональна мережа і популярність марки, єдине, що слід тримати під
постійним контролем – це частку споживчих кредитів в активах банку
(надмірне її розростання може призвести до зниження стійкості банку,
особливо в посткризових умовах). Володіння новими технологіями дозволить
банку надавати клієнтам нові для України продукти. Перераховані переваги
також допоможуть банку найбільш оперативно захопити ринки, з ще слабо
розвиненою конкуренцією.
ST-стратегії.
1. В умовах світової кризи, що сприинена коронавірусом та військовою
агресією росії проти України, банк повинен скористатися всіма своїми
конкурентними перевагами. Головним стабілізуючим фактором повинен бути
значний портфель великих клієнтів.
2. Будь-який банк, що розширює діяльність з видачі кредитів повинен
відповісти на два ключових питання – як відбирати клієнтів і як забезпечити
повернення кредитів. Сенс Банк постійно вдосконалює технології визначення
платоспроможності клієнтів – як за рахунок постійного вдосконалення
інформаційних технологій, так і за рахунок залучення високопрофесійних
аналітиків та оцінювачів. Значний досвід у сфері кредитування в Україні, також
дозволяє найбільш ефективно коригувати технології під умови ринку.
3. Загрози, пов'язані з появою нових конкурентів (у тому числі іноземних
банків), покриваються високою конкурентоспроможністю банку за рахунок, з
одного боку, його стійкістю і масштабами діяльності, а, з іншого боку, високим
ступенем адаптивності до зміни ситуації на ринку за рахунок використання
ефективних технологій і висококваліфікованих кадрів.
WO-стратегії.
68
1. Головна «можливість» Сенс Банк на даний момент – активна експансія,
як за рахунок розвитку регіональної мережі, так і за рахунок розширення
спектра пропонованих продуктів. Дана експансія поліпшить конкурентні
позиції банку і, одночасно, в значній мірі розв’яже одну з найбільш актуальних
«слабких сторін» – не працюючі активи будуть спрямовані на зростання банку.
2. Зростання доходів населення і збільшення припливу коштів з-за
кордону, має збільшити попит на нові проєкти, але для цього банку по-перше,
слід направити додаткові сили і кошти на рекламу даних проєктів, і, по-друге,
зробити підвищення їхньої привабливості для клієнтів одним з пріоритетних
напрямків своєї діяльності.
WT-стратегії.
1. На сьогоднішній день саме слабке місце банку – неефективне
використання активів. На сьогоднішній день у банка немає реальних
альтернатив кредитуванню – а, якщо його гроші не будуть працювати, він буде
втрачати конкурентні переваги і позиції [33].
2. У разі появи нових конкурентів – тобто посилення конкурентної
боротьби, банк повинен активно виділяти і розвивати основні бізнес-процеси,
поки у нього є на це час і гроші.
Основою діяльності сучасного комерційного банка, як фінансового
посередника на конкурентному ринку, є розробка та застосування комплексу
банківського маркетингу для позиціонування привабливості використання
споживачами фінансово-кредитного ринку послуг конкретно та переважно
цього банку.
Фінансові послуги все в більшій мірі потрапляють під вплив ринку і
споживачів, тому для менеджерів зростає важливість маркетингу з його
акцентом на вивчення та сегментацію ринку, просування продуктів на ринок і
обслуговування споживачів. Маркетинг стає одним з важливіших стратегічних
факторів успіху в банківській справі поряд із загальним управлінням,
фінансами і технологією. Маркетинг банківських послуг повинен вирішити
наступні завдання вибору:
69
найбільш вигідного сегменту ринку (юридичні чи фізичні особи,
національні чи експортно-імпортні операції, грошові чи вексельні чи
факторингові чи лізингові види кредитування та інші, географічний ринок
надання послуг кредитування, галузеві ринки кредитування);
найбільш вигідних економічних умов (процентні ставки, доцільні
інструменти кредитування, короткострокове чи довгострокове кредитування,
види гарантованого заставного забезпечення повернення кредитів);
Застосування маркетингу банком характеризується наявністю в його
діяльності наступних трьох рис, що є суттєвими ознаками маркетингу:
орієнтація на потреби клієнтів (маркетингова філософія);
застосування великої кількості інструментів ринкової політики
(маркетинг-мікс);
цілеспрямована координація банком усіх видів діяльності в сфері збуту
(маркетингове управління або маркетинг-менеджмент).
Сенс Банк використовує різні методи просування своїх послуг. Банк
постійно працює над розробкою нових пропозицій та цікавих акцій.
Корпоративні кольори і корпоративний стиль, який включає назву банку,
його бренд, доноситься до клієнтів за допомогою реклами, стає на сучасному
етапі візитною карткою банку, по якій клієнти впізнають банк без додаткової
інформації.
Компонентами маркетингових робіт, пов’язаних із продуктами й
технологіями банку, є:
дослідження продуктів (якість, кількість, задоволеність) та каналів
розподілу продуктів і послуг;
розроблення та вдосконалення продуктів і послуг.
Дослідження можливих каналів розподілу послуг банку дає відповідь на
запитання – де і як клієнт одержує банківську послугу? Сенс Банк використовує
досить багато таких каналів: офіс банку, телефон, банкомат, система «клієнт-
банк», банківський персональний менеджер тощо.
70
Періодично проводяться рекламні кампанії на честь Сенс Банку, йде
реклама по телевізору, просуваються банківські послуги через ЗМІ,
розсилаються повідомлення в месенжерах. Для зручності клієнтів в банку
створений спеціалізований call-центр.
Також керівники банку приймають участь в бізнес-семінарах для VІP-
клієнтів та партнерів банку, періодично організовуються соціальні проєкти, такі
як, «Публічні лекції», донити на потреби військових та різні благодійні заходи
тощо.
Сенс Банк не повинен стояти на місці, чекаючи розвитку своїх
конкурентів у напрямах сервісу та віддалених каналів обслуговування, він
повинен ще більше розвиватися, щоб стати безперечним лідером у цих
напрямах.
Крім того, у кризових ситуаціях банківські установи мають ще активніше
застосовувати PR-технології для повернення довіри до банків, підвищення
вартості бренда, формування атмосфери відкритості і взаєморозуміння.
На фоні зростаючої конкуренції банки прагнуть залучити й утримати
клієнтів різними програмами лояльності. Популярною формою побудови
довгострокових відносин між банками та їх клієнтами вже досить тривалий час
є кобрендингові карткові проєкти.
Кобрендинг є одним з найбільш вдалих шляхів реалізації цих програм для
банків і їх партнерів по альянсу. Невипадково безліч кобрендингових проєктів,
в яких беруть участь великі торговельні мережі, підприємства, що надають
послуги населенню, масові видання, здійснені спільно з банками.
На сьогоднішній день Сенс Банк пропонує різноманітні прорами
лояльності (Додаток А). Сенс Банк став срібним призером FіnAwards 2023 в
номінації «Найкраща програма лояльності», а також бронзовим призером в
номінації «Найкращий мобільний банк».
В серпні 2022 р. Банк отримав 5 нагород на FіnAwards 2022 [40], тому
числі:
1 місце в номінації «Краща інвестиційна пропозиція»
71
1 місце в номінації «Краща платіжна картка»
1 місце в номінації «Провідні технології та інновації»
2 місце в номінації «Кращий мобільний додаток»
2 місце в номінації «Краща преміальна картка»
В 2022 році глобальна технологічна компанія Mastercard нагородила
Sense Bank Відзнакою Стійкості (Resіlіence Award): [40]
Влітку 2022 року за версією авторитетного британського журналу The
Banker Банк переміг у номінації Іnnovatіon іn Dіgіtal Bankіng Awards 2022 у
категорії Best Bank іn Central and Eastern Europe for Іnnovatіon іn Dіgіtal Bankіng
[53].
В межах щорічної премії FіnAwards 2022 Банк отримав 5 нагород в різних
номінаціях: «Краща інвестиційна пропозиція», «Краща платіжна картка»,
«Провідні технології та інновації», «Кращий мобільний додаток» та «Краща
преміальна картка».
У грудні 2022 року Банк визнано «Банком року 2022 в Україні» («Bank of
the Year award for Ukraіne 2022») за версією авторитетного міжнародного
журналу TheBanker. Міжнародне журі високо оцінило цифровий банк Sense
SuperApp, який продовжує постійно розвиватися та надавати користувачам все
більше корисних функцій.
Авторитетне міжнародне видання Global Fіnance визнало Банк
найкращим банком в Україні в рамках щорічної премії World's Best Bank
Awards 2021; та вперше оголосило переможців премії SME Bank Awards 2022
року. Банк було визнано найкращим SME-банком в Україні [53].
АТ «Сенс Банк» є учасником «Фонду гарантування вкладів фізичних
осіб» з 2 вересня 1999 року (свідоцтво № 045 від 05.12.2022 року).
72
РОЗДІЛ 3 ПІДХОДИ ДО УДОСКОНАЛЕННЯ УПРАВЛІННЯ
КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНІСТЮ ПАТ «SENSE BANK», М. ЧЕРКАСИ)
3.1 Шляхи підвищення конкурентоспроможності банку
Розвиток банківської системи як головного складника фінансового
сектора покликаний прискорити трансформацію суспільства загалом і розвиток
бізнесу зокрема, оскільки значний вплив банків на українське середовище є
очевидним. Навряд чи сьогодні в Україні знайдеться людина, підприємство або
організація, повністю задоволені роботою вітчизняної банківської системи. При
цьому спектр оцінок досить широкий: від повного заперечення будь-яких
позитивних зрушень останніми роками до переможних реляцій про видатні
досягнення.
Українські комерційні банки кредитують переважно поточні
посередницькі платіжно-розрахункові, а не капітальні, інвестиційні операції.
При цьому цей процес просякнутий хабарництвом і корупцією. Кредити
отримують здебільшого не ті підприємці, які виробили та реалізували товари і
мають на кредит законне право, а ті, що зуміли налагодити особисті стосунки з
банкірами. Через відсутність ефективних механізмів та інструментів управління
ризиками почастішали випадки відмивання «брудних» грошей через українські
банки. Таким чином обезкровлюється економіка України, підриваються
стимули до її розвитку.[2; 24]
На сьогодні є ряд наявних проблем у банківській системі України, що
знижують рейтинги банків та довіру збоку населення.
Такими проблемами є:
висока концентрація капіталу у групі найбільших банків;
досить мала часта комерційних банків формують 99% портфеля кредитів і
депозитів, що є досить негативним фактором, адже така ситуація може
призвести до розширення практики домовленостей і змов великих банків між
собою у проведенні своєї діяльності, наприклад, у встановленні цін на
73
банківські послуги;
нераціональна територіальна структура, територіальна нерівномірність
банківської системи та локальний характер банківських ринків;
низький рівень капіталізації комерційних банків;
існування розриву між обліковою ставкою НБУ і ставками по кредитах
комерційних банків, що може стати серйозним бар’єром на шляху подальшого
росту економіки країни, а також великий розрив між ставками за депозитами і
комерційними кредитами, пов'язаний з перенесенням банками своїх витрат на
клієнтів.
низькі обсяги кредитування реального сектора економіки;
проблема надійності і забезпеченості виданих кредитів;
проблема незабезпечених, ненадійних кредитів;
проблема гарантування вкладів населення та відновлення довіри до
банків [6].
Нині в Україні стратегічне управління банківською діяльністю перебуває
поки що в стадії зародження, а система спеціальних заходів стратегічного
характеру формується методом спроб і помилок, тоді як у вітчизняному
банківському секторі необхідна розробка банками своїх довгострокових
конкурентних стратегій, орієнтованих на збереження і підвищення
конкурентоспроможності.
Для розв'язання наведених проблем та підвищення рейтингу банківських
установ і довіри збоку населення необхідно здійснити такі заходи:
розширити мережу комерційних банків в інших регіонах країни;
звузити процентну маржу комерційних банків;
удосконалити податкову систему країни;
ввести єдині загальнодержавні реєстри рухомого і нерухомого майна;
ввести спрощену процедуру банкрутства підприємств;
оптимізувати ризик-менеджмент;
швидкими темпами проводити реорганізацію, об'єднання або ліквідацію
проблемних банків;
74
налагодити роботу Фонду гарантування вкладів населення та зробити її
ефективною;
створити сприятливий інвестиційний клімат, атмосферу масового
інвестування в українську економіку;
збільшити кількість та підвищити якість банківських послуг на основі
використання сучасних технологій і обладнання;
впроваджувати нові банківські продукти;
розвивати взаємовідносини банків з клієнтами;
сформувати та підтримувати режим справедливої конкуренції як у
банківському, так і в реальному секторах економіки;
розробити довгострокові стратегії із застосуванням міжнародного досвіду
та національних особливостей і специфічних характеристик кожного банку;
розвивати Інтернет-банкінг, залучати для цього відповідних
висококваліфікованих спеціалістів, використовувати новітні інформаційні
технології;
розвивати і надалі удосконалювати законодавство і нормативну базу;
підвищити рівень інформаційного забезпечення у діяльності комерційних
банків;
сформувати нову, ринкову психологію людей та довіри в них до
банківської системи.[15; 54].
Наведені пропозиції спрямовані на подолання тих проблем, які існують
сьогодні у банківському секторі України та впливають на його глобальну та
регіональну конкурентоспроможність. Зокрема, розширення мережі
комерційних банків в інших регіонах вирішить проблему концентрації банків та
їх активів переважно в Київській області та відповідно низького рівня
конкурентоспроможності банків інших областей.
Структура базується на тому, що планування банківської діяльності - це
процес визначення цілей на майбутнє та розроблення способів їх досягнення.
Планування є основою для розвитку внутрішньої системи банку з урахуванням
впливу зовнішніх чинників і є однією з функцій банківського менеджменту.
75
Планування потребує всеосяжного та інтегрованого оцінювання банківської
діяльності - сильних і слабких аспектів, організаційної та фінансової структури,
фінансових результатів, кадрової політики, контрольних функцій банку [3].
Планування є основним етапом управління, яке підпорядковане головній
меті політики управління прибутком банку й забезпечується комплексом дій з
проведення розрахунків доходів у майбутньому періоді. Основними вихідними
передумовами планування діяльності банківської установи є розроблена
програма, яка визначає: обсяги та склад наданих послуг на майбутній період,
сума витрат та сума доходів, яка забезпечить умови ефективного розвитку
банку в плановому періоді і розроблена цінова політика банку. Контроль за
виконанням фінансових планів, або бюджетний контроль, - це процес
зіставлення фактичних результатів із плановими, аналіз відхилень і внесення
необхідних корективів [3].
Це дає можливість досягнути поставленої мети: визначення та
планування прибутковості банку з урахуванням максимально можливої
кількості факторів, що визначають процентні та непроцентні доходи та витрати
банку, структуру його активів та пасивів, всю деталізовану діяльність банку на
період, що планується. Запропонована форма дозволяє в наочній формі
проводити та аналізувати весь цей процес.
3.2 Розробка стратегічної карти як інструменту підвищення
конкурентоспроможності банку
Фінансовий потенціал банку є комплексним поняттям і характеризується
системою показників, які відображають наявність та розміщення коштів,
реальні та потенційні фінансові можливості. Усі банки прагнуть підвищити
власний фінансовий потенціал з метою подальшого успішного розвитку. У
свою чергу, зміцнення фінансового потенціалу банку багато в чому залежить
від правильності сформованої стратегії. Для управління цим процесом
необхідно розробити план, основною метою якого є підвищення рівня
76
фінансового потенціалу банка. Таким планом може бути стратегічна карта
процесу управління фінансовим потенціалом.
З огляду на існуючі загальні проблеми розвитку банкісвського сектору
України та локальні проблеми ПАТ «Сенс Банк» м. Черкаси, пріоритетним
напрямком розвитку зазначеного банку є розробка стратегічної карти процесу
управління фінансовим потенціалом банку. Для досягнення поставленної мети
пропонується вирішити такі завдання:
установити наявність взаємозв'язку між стратегією розвитку потенціалу
банка та напрямами програми управління фінансовим потенціалом;
розробити стратегічну карту банку – бази дослідження (ПАТ «Сенс
Банк») з точки зору його стратегії підвищення фінансового потенціалу банку.
Програма підвищення рівня фінансового потенціалу має на меті певні
цілі, що виходять з конкретної фінансової стратегії і можуть бути наведені у
вигляді пріоритетних напрямів такої програми. Перетворити стратегію
фінансового потенціалу банку, що найчастіше має нечітку форму, на
розгорнуте деталізоване планування процесу управління фінансового
потенціалу банку можливо за допомогою збалансованої системи показників
(ЗСП) [2]. ЗСП – це концепція переносу та розбивки стратегічних цілей для
планування діяльності і контролю за їх досягненням. Відповідно, ЗСП поєднує
стратегічні задумки та поточну діяльність, з чого випливає можливість її
застосування як методологічної бази визначення пріорітетних на-прямів
підвищення рівня фінансового потенціалу в банківському секторі України [3].
У контексті ЗСП банк досліджується й оцінюється з чотирьох позицій [4].
Перша позиція пов'язана з фінансовим становищем банку (показники
рентабельності, ліквідності), з рівнем ризиковості кредитів. Друга позиція
визначається поведінкою банку на ринку (кількість клієнтів, відсоток
повернення кредитів). Третя позиція стосується ефективності внутрішніх
бізнес-процесів. Четверта – обумовлена рівнем розвитку кадрового потенціалу
банку [56, с.185].
77
Збалансована система показників – це не тільки система вимірювання, а й
система управління, яка дозволяє організації чітко сформувати стратегічні
плани та втілити їх у реальні дії [6]. Стратегія підвищення рівня фінансового
потенціалу ПАТ «Сенс Банк», на думку автора, повинна базуватись на таких
положеннях: слід оновлювати технічні бази, спрямовані на розширення
конкурентного спектру банківських послуг, з метою підвищення рівня
задоволенності клієнтів; також необхідно розробити більш жорсткі критерії
стягнення боргів, з метою збільшення розміру власних обігових коштів та
підвищення якості прибутку; після цього треба контролювати розширення
клієнтської бази, яка призведе до збільшення процентних та комісійних
доходів.
У табл. 3.1 наведено збалансовану систему показників, яка була
використана при побудові стратегічної карти ПАТ «Сенс Банк».
Отже, отримано стратегічну карту підвищення конкурентоспроможності
ПАТ «Сенс Банк». У стратегії банку визначено, що він є технологічною
компанією. Всі інноваційні рішення банк розробляє самостійно, не
використовуючи аутсорсинг [10; 11; 37].
Реалізація такої інноваційної моделі розвитку обумовлює необхідність
кардинального вдосконалення структури управління і реорганізації бізнес-
процесів. Це можливо на основі процесних інновацій, що передбачають
впровадження передових технологій управління бізнес-процесами банку з
метою реалізації клієнтоорієнтованої та соціально-відповідальної політики [16,
с.27].
Процесні інновації – це нововведення, які спрямовані на поступове
вдосконалення та/або кардинальну зміну бізнес-процесів шляхом впровадження
сучасних методів управління, що сприяє проведенню клиєнтоорієнтованої та
соціально-відповідальної політики [23].
Пропонуємо банку в своїй діяльності використовувати концепцію
управління на основі процесних інновацій. Вихідним елементом концепції
виступає мета управління – впровадження процесних інновацій для підвищення
78
інноваційної активності, рівня зрілості бізнес-процесів і зростання ефективності
використання всіх видів ресурсів.
Таблиця 3.1 ‒ Збалансована система показників
стратегічної карти ПАТ «Сенс Банк»
Перспектива Мета Показник досягнення мети
Фінанси Підвищення рівня фінаансового Оцінка рівня фінансового потенціалу
потенціалу банку
Збільшення процентних та Чистий прибуток
комісійних доходів
Підвищення прибутковості Коєфіцієнт рентабельності, кредитні
ризики
Підвищення якості прибутку Коєфіцієнт достатності капіталу;
коєфіцієнт ліквідності
Клієнти Розширення клієнтської бази Кількість клієнтської бази
Підвищення рівня задоволенності Кількість скарг від клієнтів, відсоток
клієнтів повернення кредитів
Підвищення якості Кількість постійних клієнтів
обслуговування клієнтів
Розширення конкурентного Спектр послуг і банківських
асортименту банківських послуг продуктів
Внутрішні Збільшення розміру ВОК Розмір ВОК
бізнес- Проведення розрахунків з Розмір дебіторської заборгованості
процеси позичальниками
Своєчасність розрахунків згідно Своєчасність розрахунків згідно
зобов'язань зобов'язань
Підвищення іміджу банку та Кількість оновлень технічної бази
отримання вигідних умов праці
Підвищення технічної Кількість скарг від клієнтів
оснащеності
Навчання та Покращення умов праці Витрати на навчання та
розвиток стимулювання персоналу, витрати на
соціальне за-безпечення
Підвищення Підвищення мотивації і віддачі Продуктивність праці
мотивації і працівників
віддачі Підвищення кваліфікації Продуктивність праці
працівників
Досягнення мети забезпечує механізм управління, який включає
діагностику інноваційної активності банку, оцінку зрілості його бізнес-
процесів, прогнозування прибутку залежно від витрат на інновації, аналіз
впливу результатів інноваційної діяльності на фінансовий результат роботи
банку. Впровадження запропонованої концепції управління в практику
79
менеджменту дозволить підвищити обґрунтованість прийнятих рішень під час
інноваційних змін у банку.
Для забезпечення інформаційно-аналітичної підтримки прийняття
управлінських рішень під час інноваційних змін пропонуємо використовувати
інтегральний коєфіцієнт інноваційної активності банку, який розраховується за
формулою (3.1):
IA 4 Dфінанси Dклієнти Dвнутрішні Dзростання
бізнеспроцеси та розвиток (3.1)
Даний коєфіцієнт інноваційної активності банку допоможе оцінити рівень
готовності банку до запланованих змін і ступінь досягнення цілей інноваційної
діяльності. Узагальнюючі показники (Dj) пропонуємо формувати за такими
аспектами діяльності банку: «фінанси», «клієнти», «внутрішні бізнес-процеси»,
«зростання та розвиток».
Розглянемо дані аспекти детальніше:
Фінанси. Дана група показників відображає фінансові результати
інноваційної діяльності (зростання доходів або зниження витрат за рахунок
інноваційної активності банку);
Клієнти. Даний аспект містить показники, що відображають цінність
продуктів (послуг) для клієнтів і асоціюється з результатами діяльності на ринку
(наприклад, частка ринку, рівень обслуговування клієнтів, якість продукції);
Внутрішні бізнес-процеси. Дана група показників включає три ключові
напрямки: проєктування, розробка та впровадження продуктових інновацій,
технологічне та організаційно-економічний розвиток (процесні інновації);
Ріст і розвиток. Група показників визначає внесок кожного працівника в
ефект від впровадження інновацій і пов'язана з факторами, що сприяють успіху
інновацій з боку персоналу.
Таким чином ми можемо виокремити часткові показники по кожному
аспекту (табл. 3.2).
80
Таблиця 3.2 - Система часткових показників по аспектам
діяльності банку [23]
№ Назва показника
Показники по аспекту «Фінанси»
1 Валовий дохід від впровадження нових продуктів за звітний період, млн. грн.
2 Валовий дохід від залучення нових клієнтів за звітний період, млн. грн.
3 Витрати на інновації, млн. грн.
Показники по аспекту «Клієнти»
4 Частка внутрішнього ринку,%
5 Кількість нових клієнтів за звітний період, од.
6 Рівень обслуговування клієнтів
Показники по аспетку «Внутрішні бізнес-процеси»
7 Кількість завершених і впроваджених продуктових інновацій за звітний період, од.
8 Кількість впроваджених процесних інновацій за звітний період, од.
9 Кількість впроваджених технологічних інновацій за звітний період, од.
Кількість продуктових інновацій, що знаходяться на стадії проєктування та розробки,
10
од.
11 Кількість технологічних інновацій, що знаходяться на стадії проєктування та розробки,
од.
12 Кількість предметних інновацій, що знаходяться на стадії проєктування та розробки, од.
13 Кількість процесних інновацій, що знаходяться на стадії реалізації, од.
Кількість впроваджених інформаційних систем і комп'ютерних технологій за звітний
14
період, од.
Показники по аспекту «Ріст та розвиток»
15 Витрати на навчання персоналу, млн. грн.
16 Кількість проведених тренінгів та освітніх курсів за звітний період, од.
Питома вага керівників, зайнятих у проєктуванні та впровадженні інновацій у загальній
17
чисельності працівників банку,%
Такий розподіл дозволяє оцінити рівень інноваційної активності банку у
всіх сферах, врахувати специфіку інноваційної діяльності в Україні та
забезпечити інформаційно-аналітичну підтримку управлінських рішень. В
кожному аспекті було визначено часткові показники, що найбільш
характеризують застосування інновацій.
При визначенні часткових показників інноваційної активності за
напрямками «фінанси», «клієнти», «внутрішні бізнес-процеси», «зростання та
розвиток» слід використовувати результати анкетування двох груп експертів –
фахівців банків і науковців [42; 43].
Нормування різнорідних часткових показників виконано відношенням
фактичних їх значень до максимального. Узагальнюючі показники Dj за
81
аспектами збалансованої системи показників: «фінанси», «клієнти», «внутрішні
бізнес-процеси», «зростання та розвиток» отримано як середні часткових
показників.
В залежності від значень інтегрального коєфіцієнту інноваційна
активність банку оцінюється наступним чином: абсолютний неінноватор (0-
0,2); потенційний інноватор (0,2-0,4); техноінноватор (0,4-0,6); інноватор (0,6-
0,8); лідер-інноватор (0,8-1).
Таким чином, запропонована методика дозволяє врахувати специфіку
інноваційної діяльності банку, визначити вид інновацій, які впроваджуються, та
допоможе оцінити рівень готовності банку до запланованих змін і ступінь
досягнення цілей інноваційної діяльності.
Головною ідеєю сучасної теорії управління інноваційною діяльністю є
необхідність удосконалення бізнес-процесів. Ефективне управління бізнес-
процесами призводить до зниження витрат, скорочення помилок при ухваленні
рішень. Впровадження процесних інновацій поєднує в собі два напрями змін –
радикальні інновації (реінжиніринг) і безперервне вдосконалення [23].
Система бізнес-процесів банку може бути представлена як сукупність
основних, забезпечувальних та адміністративних бізнес-процесів. Рівень
зрілості кожного процесу пропонуємо визначати на основі бальної оцінки за
шкалою від 0 до 5. Максимальна кількість балів, яка може бути набрана, – 200.
Відношенням фактичної оцінки до максимуму визначається зрілість бізнес-
процесу банку. На підставі цього виводиться загальний рейтинг як середнього
рівня зрілості основних, забезпечувальних та адміністративних бізнес-процесів
і розраховується рівень зрілості їх системи.
Запропонований метод оцінки зрілості бізнес-процесів дозволяє всебічно
оцінити здатність банку до впровадження процесних інноваційі визначати
стадію розвитку, на якій воно знаходиться при переході від функціональної до
процесної організації бізнесу. Це дає можливість судити про ефективність
управління, визначити пріоритети змін у банку. Відхилення фактичного рівня
від максимального (100%) характеризує ступінь ризику (або в термінах
82
процесного підходу – розрив) при виконанні БП і визначає область
управлінських рішень для їх вдосконалення. Отже, управління розвитком банку
має здійснюватися на основі безперервного моніторингу рівня зрілості бізнес-
процесів і подальшої ліквідації розриву між фактичним його рівнем і
максимальним за рахунок процесних нововведень.
Вибір конкретного методу управління бізнес-процесами має
здійснюватися залежно від рівня їх зрілості. Метод оцінки зрілості бізнес-
процесів дозволяє всебічно оцінити здатність банку до впровадження інновацій
і визначати стадію розвитку, на якій він знаходиться при переході від
функціональної до процесної організації бізнесу. Це дає можливість оцінити
ефективність управління та визначити пріоритети змін.
Інновація – це завжди результат інтелектуальної праці. У разі реалізації
продуктової інновації, в ній завжди присутня нематеріальна складова –
оригінальне наукове рішення, новий організаційний підхід або конкретний
нематеріальний актив. В сучасних умовах цінність банків визначають бренд,
ділова репутація, компетентність, знання й компетентність персоналу,
корпоративна культура, передові технології, ефективний менеджмент, що
опосередковано можуть бути віднесені до нематеріальних активів, які здатні
забезпечити конкурентні переваги. [4].
Застосування на практиці запропонованої моделі управління
інноваційною діяльністю банку на основі процесних інновацій дозволить
підвищити обґрунтованість прийнятих управлінських рішень при реалізації
клієнтоорієнтованої та соціальновідповідальної політики.
3.3 Підходи до інноваційної діяльності в контексті посилення
конкурентоспроможності банку
Сучасний стан банківської системи України і прогнози розвитку на
найближче майбутнє змушує усвідомити актуальність такої характеристики
банківської організації, як інноваційність. Керівництво банківських установ
83
розуміє, що успішна діяльність комерційного банку пов'язана не тільки із
здатністю професійно будувати свою внутрішню політику, але і пристосуватися
до зовнішніх умов із максимальною для себе користю, передбачати тенденції
розвитку ринку й отримувати конкурентні переваги.
Саме в умовах кризи, коли управління здійснюють в умовах
невизначеності та мінливого конкурентного середовища, саме інноваційна
діяльність банківської установи повинна бути основним напрямком підвищення
конкурентоспроможності.
Для вітчизняних банків інновації є не тільки критерієм оцінки
конкурентоспроможності, але й умовою виживання на ринку. Тому особливо
великого значення набуває їх здатність енергійно реалізовувати інноваційні
проєкти й ефективно управляти ними.
Інноваційна політика банку – це послідовна система заходів, спрямованих
на досягнення довготермінової мети розвитку. Ці заходи пов'язані із
запровадженням інноваційних методів роботи, нових банківських продуктів і
послуг для посилення і розширення клієнтської бази та підвищення стратегічної
конкурентоспроможності банку [7].
Постійне дотримання принципів інноваційної політики є головним
чинником успіху будь-якого банку. На сучасному етапі розвитку фінансового
ринку під впливом НТП швидко скорочується життєвий цикл послуги, різко
загострюється конкуренція, підвищуються вимоги споживача до банківської
продукції. Щоб вижити в таких умовах банк змушений постійно поліпшувати
свої продукти, шукати нові сфери діяльності, удосконалювати виробничі й
управлінські процеси. Сфера інновацій для банків є досить великою.
Ми вважаємо, що в умовах сьогодення актуальними напрямками
реалізації інноваційної політики в банківській сфері є:
комп'ютеризація і гарантування інформаційної безпеки;
запровадження нових банківських продуктів;
освоєння нових сегментів ринку;
підвищення рентабельності діяльності банку загалом й кожного
84
підрозділу окремо;
оптимальне використання наявних матеріальних, людських та фінансових
ресурсів [16, c.25].
Узагалі до найактуальніших проблем і завдань продуктових інновацій,
належать такі:
дослідження ринку для нових продуктів;
прогнозування характеру і стадій життєвого циклу нового продукту;
визначення способів продажу нового продукту;
дослідження кон'юнктури ринків ресурсів;
здійснення комплексного аналізу витрат, ціни, обсягів виробництва і
продажу нового продукту;
оцінка ефективності і планування інновації як інвестиційного проєкту;
аналіз ризиків, визначення методів їхньої мінімізації і страхування;
вибір організаційної форми створення, освоєння і розміщення на ринку
нового продукту;
дослідження доцільності та планування найбільш адекватних форм
передання технологій у процесі створення, освоєння, розміщення на ринку та
підтримки потрібного обсягу продажів нового продукту [16, c.30].
Для банку інновація означає створення такого банківського продукту,
який:
має більш привабливі споживчі властивості порівняно з тими, що
пропонувалися раніше;
є якісно новим і може задовольнити неохоплені раніше потреби
потенційного покупця;
потребує використання більш досконалої технології створення [16, c.30].
На сьогодні банківська діяльність є однією з найбільш сприятливих сфер
для впровадження інформаційних технологій. Більшість операцій, які здійснює
банк, піддаються автоматизації і вимагають постійного вдосконалення з метою
покращення якості банківських послуг. Дуже часто перед вітчизняними
банками постає проблема вибору між двома варіантами отримання
85
інформаційних технологій – виробляти самостійно чи використати вже існуючі
(наприклад розроблені банками, які працюють на зарубіжному ринку), як засіб
підвищення конкурентоспроможності на ринку банківських послуг.
Здатність банку розробити та впровадити нові ІТ-технології суттєво
залежить від наявності у нього необхідної кількості фінансових ресурсів,
відповідності його інвестиційної політики стратегічним завданням
інноваційного розвитку, достатнього рівня кадрового, інформаційного,
матеріально-технічного забезпечення тощо. Крім того, запорукою успішного
впровадження в банках нових ІТ-технологій є наявність відповідної методичної
бази, яка б дозволила прийняти виважене рішення щодо доцільності
інвестування в ці технології, визначити імовірність досягнення поставленої
мети, оцінити рівень інвестиційного ризику.
Для більш ефективного залучення клієнтів на зарплатні проєкти,
централізації зберігання внутрішньої інформації та підвищення
координованості дій співробітників відділів Сенс Банку вважаємо за доцільне
розробити та запустити проєкт з впровадження платформи Pega PRPC, а також
реалізація методології Scrum, яка до цього використовувалася для
впровадження названої системи лише за кордоном. Застосування цієї технології
процесного управління за світовим досвідом відіграло важливу роль в
підвищенні ефективності праці співробітників і досягненні бізнес-цілей в
довгостроковій перспективі.
У зв'язку з цим, до планів пріоритетного розвитку інноваційної діяльності
ІТ-департаменту Сенс Банку необхідно долучити впровадження системи Pega,
що і буде необхідним першим етапом для формування BPM програми, що
включає в себе багато інших проєктів і досягнень.
Таким чином, важаємо за доцільне в умовах ПАТ «Сенс Банк»
впровадити проєкт «Pega Busіness Process Management».
Мета проєкту – впровадження єдиної платформи, яка містить все
необхідне для створення складних і відповідальних бізнес-додатків.
Задачі проєкту:
86
підвищення ефективності бізнес-процесів в діяльності банку, їх
візуалізація і забезпечення адаптивності;
побудова гнучких і простих у використанні бізнес-додатків, які сприяють
розвитку інноваційної діяльності банку та виділяють його серед конкурентів на
швидко мінливому ринку банківських послуг.
Автоматизовані системи управління бізнес-процесами (BPMS) є
програмною реалізацією технологій управління бізнес-процесами (управління
бізнес-процесами, BPM) [61]. Бізнес-процеси визначають то, як організації
виконують роботу, яка створює цінність для клієнтів. Усвідомлене управління
цими процесами веде до вдосконалення методів ведення бізнесу, що, в свою
чергу, виражається в більш ефективної організації потоків робіт, більш високої
продуктивності, більшої маневреності і в кінцевому підсумку ‒ до більш
високої віддачі від інвестицій. Основні стандартні функції BPMS є [22]:
спільна розробка процесів,
дизайн (моделювання) і автоматизація процесів,
розгортання процесів,
контроль і управління процесами,
робота з бізнес-правилами,
повторне використання процесів,
симуляція процесів, що передбачає пошук «вузьких місць» процесів,
аналіз завантаженості виконавців в процесах і достатності ресурсів для
процесів,
тестування процесів (запуск процесів з тестовими даними),
документування процесів, робота з артефактами,
створення примірників процесу та управління ними,
робота з версіями процесів,
моніторинг і аналіз показників ефективності.
Переваги та недоліки Pega BPM представлені на рис.3.1 [62].
87
Переваги Pega BPM Недоліки Pega BPM
1. Можливість створення бізнес- 1. Необхідність встановлення
процесів за шаблонами бізнес-правил кожного разу при
моделюванні процесу з нуля,
2. Наявність шаблонів форм що може спричинити значної
користувачів втрати часу
3.Наявність засобів побудови
короративних порталів.
4. Комплексність рішень:
наявність, окрім BPM, SOA/
5. В додаток до стандартних BPM-
функцій наявність управління в
нестандартних ситуаціях (DCM,
ACM).
6. Наявність інструментів як для
історичної інформації щодо
процесів, так і щодо процесів в
реальному часі.
7. Наявність засобів прогнозування
виконання процесів
Рис. 3.1 Переваги та недоліки Pega BPM
Джерело: систематизовано на основі [62]
Для декомпозиції проєкту на доступні для огляду (на етапі планування) і
керовані (на етапі реалізації) частини побудуємо робочу структуру проєкту -
WBS (Woгk Bгeakdown Structure). Вона відповідає на запитання: «Що треба
зробити за проєктом?». Залежно від масштабу проєкту кількість рівнів
декомпозиції може бути різною, аж до виокремлення робіт, готових для
включення у мережну модель. Побудуємо структуру OBS та WBS проєкту
«Pega Busіness Process Management» (рис.3.2).
Pega BPM знаходиться на вершинах рейтингу Forrester [10] і рейтингу [9]
і складається з трьох основних компонентів: дизайнер процесу (Pegasystems
88
Desіgner Studіo), виконання процесу (Pegasystems SOA (Servіce-Orіented
Archіtecture) сервер) і бази даних бізнес-правил (PegaRules Database).
Pega BPM не має демонстраційній версії, є системою з закритим кодом;
має як варіант для установки (Desktop), так і «хмарний» варіант системи.
Вартість однієї ліцензії Pega BPM $ 1000 тис., вартість техпідтримки $ 638 в рік
[62].
Завдяки впровадженню інноваційних ІТ-рішень в бізнес-процеси стануть
прозорими. Так, наприклад, у співробітника банку в системі є список завдань,
призначених особисто йому або групі колег. Для кожного завдання
встановлений пріоритет, а також терміни виконання. Система забезпечує
моніторинг, який можуть бачити як співробітники, так і керівники. Вимоги до
процесу збираються за допомогою спеціальних інструментів, що дозволяють
наочно уявити модель і кроки бізнес-процесу в системі Pega BPM. У разі
виникнення необхідності щось змінити система дозволяє оперативно і гнучко
переналаштовувати початкові параметри. З огляду на високу динамічність
сучасного бізнес середовища, така властивість системи, безсумнівно, грає на
підвищення конкурентної стійкості. В Pega BPM вся розробка ведеться за
допомогою коштів, схожих на Vіsіo і Excel, які бізнес-користувачам дуже
зрозумілі.
Однак, не дивлячись на переваги використання Pega BPM, на
перспективу, впровадження однієї тільки BPM-платформи недостатньо для
створення інноваційної цінності для банку. По-перше, потрібно переходити на
повну автоматизацію процесів там, де це можливо, наприклад за допомогою
роботизації. По-друге, впроваджувати BPM спільно з такими технологіями, як
Case Management і штучний інтелект [61].
89
Відділ Відділ бухгалтерської Відділ розвитку Відділ Відділ Кредитний
інформаційних звітності та розвитку площадок клієнтської пластикових відділ
банківських систем продажу політики карток
Закупка ліцензії Pega
BPM
Встановлення та
налагодження
автоматизованої
системи управління
бізнес-процесами
Навчання персоналу
Налаштування роботи
Pega BPM та
та програм
корпоративного класу
Тестування Pega
BPM в умовах банку
Організація
техпідтримки
Рис.3.2 Структура OBS та WBS проєкту «PEGA BUSІNESS PROCESS MANAGEMENT».
90
З метою обгурунтування доцільності впровадження зазначеного проєкту,
необхідно визначити його ефекти (табл.3.3).
Таблиця 3.3 ‒ Ефекти від впровадження «PEGA BUSІNESS PROCESS
MANAGEMENT» в умовах ПАТ «Сенс Банк»
Ефект Зміст ефекту
1. Безпосередньо 1.1.Case Lіfecycle Management дозволяє легко вибудовувати логіку
охоплює бізнес- виконання роботи саме таким способом, яким діють в житті бізнес-
процеси і користувачі (клієнти банку);
автоматизує 1.2 Засоби дизайну Pega дозволяють створювати елегантні та
програмування інтуїтивно зрозумілі інтерфейси для всіх каналів взаємодії;
1.3 Pega Lіve Data автоматично забезпечує доставку правильних
корпоративних даних на будь-якому етапі надання банківських послуг
в потрібний час;
1.4 Adaptіve Decіsіon Management дозволяє співробітникам банку
використовувати «великі дані» для інтелектуальних бізнес-операцій,
щоб удосконалювати їх в режимі реального часу.
2. Масштабує і 2.1 Замість того щоб створювати безліч процесів для конкретних
диференціює ситуацій, що виникають з клієнтами банку, Pega BPM дозволяє
процеси з створити один процес, який автоматично враховує всі ситуації. Це
надання скорочує час виходу на ринок за умови функціонування банку на стадії
банківських зародження та дозволяє досягати та утримувати конкурентні позиції на
послуг та ринку банківських послуг. Витрати на техобслуговування за цих умов
управління ними тахож значно скорочуються.
3. Автоматизує 3.1 Виходить за рамки робочого процесу, щоб автоматизувати
роботу витяг релевантних даних і прийняття рішень в режимі реального часу;
3.2 Оптимізує взаємодію з клієнтами, забезпечує потрібну
інформацію і автоматично адаптує екрани і форми, щоб було зручніше
працювати;
3.3 Автоматично виконує процеси за допомогою наскрізної
обробки, коли це можливо, і, коли потрібно, відкладає виконання до
втручання людини.
4. Сприяє 4.1 Проєктування дизайну один раз і його розгортання всюди.
залученню Екранні форми автоматично адаптуються.. Призначені для
клієнтів за користувача налаштування автоматично підлаштовуються до
різними каналами використовуваного пристрою і каналу.
4.2 Привабливий і інтуїтивно зрозумілий інтерфейс у всіх каналах,
включаючи мобільні та соціальні.
4.3.Інструмент для соціальної співпраці Pega Pulse сприяє
вирішенню проблем співробітників, партнерів і клієнтів в рамках
бізнес-процесів з повною безпекою та керованістю.
5. Забезпечує 5.1 Спрощує інтеграцію корпоративних даних, підвищує
легкість продуктивність і знижує навантаження на зовнішні системи, дозволяє
управління гнучко змінювати джерела даних.
даними
Джерело: визначено на основі [58-62]
91
Однак, перед тим як почати оптимізацію, необхідно розрахувати
очікуваний економічний ефект. Для оцінки ефективності будь-якої зміни
бізнес-процесів в діяльності банку необхідно враховувати дві частини:
видаткову і дохідну. У видатковій частині включається витрати на
формалізацію і аналіз бізнес-процесів, їх регламентація і автоматизація, а
також навчання. При цьому в розрахунках потрібно враховувати як зовнішній
ресурс – консультантів та тих хто займається налаштуванням, так і внутрішній
- власних співробітників, адже при зміні бізнес-процесів вони витрачають
багато додаткового часу.
Порахувати витратну частину можна легко, а ось з дохідної все не так
просто, адже потрібно враховувати безліч різних чинників, починаючи від
отримання конкурентних переваг компанією в цілому і закінчуючи
прискоренням окремих бізнес-процесів, оптимізацією витрат на персонал і
підвищенням якості окремих процесів.
Якщо привести до спільного знаменника основний ефект від
впровадження процесного управління, то в першу чергу це - наведення
порядку в бізнесі через закріплення оптимізованих процедур шляхом їх
регламентації і автоматизації, а також їх безперервного вдосконалення за
окремим управлінського циклу. Процесне управління дозволяє формалізувати
існуючі в компанії бізнес-процеси і, головне, виконати їх зміна для оптимізації
за параметрами часу, вартості та якості.
Проведенмо розрахунок економічної ефективності вровадження Pega
BPM в умовах ПАТ «Сенс Банк» з урахуванням світового досвіду досліджень
науковців за допомогою таблиці (табл.3.4).
Таким чином впровадження Pega BPM в умовах ПАТ «Сенс Банк»
дозволить збільшити чистий фінансовий результат за підрахунками для
відділення в м. Черкаси на 14539,56 тис.грн. (25508 тис.грн*0,57).
Як уже зазначалося вартість однієї ліцензії Pega BPM $ 1000 тис.,
вартість техпідтримки $ 638 в рік (в гривневому еквіваленті: 1000,638*27=
27017,226 тис.грн.
92
Таблиця 3.4 ‒ Розрахунок економічної ефективності вровадження Pega
BPM в умовах ПАТ «Сенс Банк»
Економія Ефективність, %
1. Економія часу
1.1. Скорочення тривалості бізнес-процесів в діяльності банку 10%
1.2 Зменшення середнього часу обслуговування клієнтів 20%
2. Додатковий дохід від збільшення обсягу продажу банківських послуг 10%
3. Зменшення витрат в процесі надання банківських послуг 7%
4. Підвищення якості надання банківських послуг за рахунок 10 %
зменшення похибок та операційного ризику
Всього:
у %; 57%
тис.грн 14539,56
За умови щомісячного додаткового чистого фінансового результату
банку в розмірі 14539,56 тис.грн., період окупності складе:
27017,226
ПО 1,86
14539,56
Тобто період окупності складе один рік та 11 місяців.
ВРМ проєкт ‒ це не разова ініціатива, він розвивається, росте разом з
організацією, забезпечуючи постійне поліпшення її бізнес-процесів, задіюючи
все більше напрямків, і, як наслідок, підвищуючи ефективність бізнесу в
цілому. Для Сенс Банку ‒ це безсумнівна можливість стати
конкурентоспроможним банком. Слід зазначити, що у світовій практиції BPM
вже не сприймається як нове явище або як інноваційний напрямок в
менеджменті. BPM став нормою.
93
ВИСНОВКИ
Підводячи підсумок, слід зауважити, що діяльність банків в сучасних
умовах опинилася в умовах новітніх викликів, що постали перед насленням
України та світової спільноти (пандемія Covіd-19 та повномасштабне
вторгнення росії на територію України), а також характеризується жорсткою
конкуренцією як з боку інших банківських установ, так і з боку небанківських
інститутів. Під час планування діяльності необхідно врахувати розглянуті
особливості банківської конкуренції, звернувши особливу увагу на вибір
конкурентної стратегії банку, враховуючи власні конкуренті переваги й позиції
та умови зовнішнього середовища.
Окляд теоретичного матеріалу дозволив констатувати, що
конкурентоспроможність банку відображає успішність його функціонування в
процесі набуття, утримання та розширення ринкових позицій, що передбачає
здатність банківської установи забезпечувати відповідність власних послуг
запитам споживачів та протистояти негативному впливу зовнішнього
середовища. Будучи об'єктом активного впливу з боку банку, фактори
внутрішнього середовища банку є найбільш значущими в процесі підтримки та
підвищення його конкурентоспроможності. Посилення
конкурентоспроможності банківської установи вимагає нової якості
банківського менеджменту, який повинен дуже оперативно реагувати на
виклики динамічного ринку та зовнішніх змін.
У другому розділі кваліфікаційної роботи бакалавра проведено аналіз
основних показників діяльності банку. Згідно проведеного аналізу визначено,
що, що рентабельність активів протягом 2017-2022 років є вищою 1%, проте
вже у 2022 році показник знизився до -7,3 %, що свідчить про негативний
вплив війни на ефективність роботи банку. Найбільшого значення даний
показник досяг у 2021 році – 3,1%, що пов’язано зі збільшенням доходів
банків.
94
Показник рентабельності капіталу за період з 2017 по 2022 роки
становив більше ніж 15%, але у 2022 році показник значно зменшився і
становить лише -73,7%. Таке явище пов’язане з наслідками нестабільної
економічної кризи, спричиненою пандемією вірусу Covіd-19 та розгортанням
війни росії в Україні. У 2021 році даний показник становив 29,6%, що було
найбільшим значенням у аналізованому періоді.
Аналізуючи чисту процентну маржу, що відображає покриття витрат
банку і ризиків. Напротязі аналізованого періоду з 2015 по 2022 рр значення
показника чистої маржі Сенс Банку збільшувалося з 4% до 8,5%, при
оптимальному значенні показника 4,5 %. що є позитивною динамікою.
Зменшення процентної маржі, нижче оптимального значення відбулось лише у
2015 році. Аналіз ліквідності Сенс банку протягом досліджуваного періоду
2015-2022 рр показав стабільний стан, але й бувають спади, що пов’язані з
впливом як внутрішніх так і зовнішніх чинників.
Такий поверхневий аналіз надає загальну інформацію, про банк та його
діяльність за певний проміжок часу. Звісно ці данні не можуть надати повного
аналізу фінансової стабільності банку, порте їх доцільно використовувати, як
основу для подальшого більш поглибленого аналізу, а також для формування
стратегічних дій банку, для виявлення слабких сторін, за допомогою цього
аналіз можна віднайти саме ті негативні фактори які спричинили банку
найбільші труднощі. Підсумовуючи варто вказати, що аналіз фінансового
господарської діяльності є основоположним, при здійсненні аналізу фінансової
стабільності.
Серед основних конкурентів ПАТ «Сенс Банк» виявлено є ПриватБанк,
ОщадБанк, УкрексімБанк, Райффайзен, УкргазБанк, ПУМБ, УкрсибБанк (BNP
Parіbas), що займають лідируючі позиції за всіма економічними показниками,
що говорить про велику мережу відділень по всій Україні та найбільшу
клієнтську базу, що дозволяє їм охоплювати більший цільовий ринок і
випереджати Сенс Банк за деякими економічними показниками.
95
Проведений SWOT – аналіз діяльності ПАТ «Сенс Банк» виявив, що
серед негативних явищ спостерігається зменшення максимального сукупного
розміру кредитів, гарантій та поручительств наданих інсайдерам. Негативними
тенденціями є збільшення «сумнівних» та «безнадійних» кредитів, що свідчить
про погіршення якості кредитного портфелю ПАТ «Сенс Банк». Для
покращення ситуації необхідно оптимізувати власний кредитний портфель
шляхом покращення його структури, тобто зменшення долі нестандартних
кредитів, а саме, «сумнівних» та «безнадійних».
Визначено, що банк має серйозні переваги для розширення та підвищеня
ефективності регіональної мережі. Серед такої можливості відмічено
використання передових технологій, які дозволять скоротити операційні
витрати і підвищити якість обслуговування клієнтів, а висока якість
обслуговування – запорука успіху на ринку з швидким посиленням
конкуренції. Також серед найбільш перспективних напрямків розвитку банку
відмічено споживче кредитування, а також надання нових для українського
ринку банківських продуктів.
З огляду на проведений аналіз у тертьому розділі кваліфікаційної роботи
бакалавра зазначено, що для створення конкурентного середовища, потрібно
здійснювати інноваційну діяльність щодо впровадження нових,
конкурентоспроможних продуктів і послуг, але орієнтуючись на вітчизняні
особливості банківської системи. Запровадження і розширення нових
нетрадиційних банківських послуг повинно поєднуватися з постійним
вдосконаленням традиційних напрямів обслуговування клієнтів, комерційним
банкам потрібно створювати умови для прискореного розвитку своїх установ у
регіонах через збільшення фінансування, підготовку кваліфікованого
персоналу, а також підвищення рівня комп'ютеризації та використання
комунікаційних мереж.
Серед основних пропозицій кваліфікаційної роботи бакалавра є:
формування стратегічної карти як інструменту підвищення
конкурентоспроможності ПАТ «Сенс Банк», м. Черкаси;
96
проєкт впровадження Pega BPM ‒ автоматизованої системи управління
бізнес-процесами в діяльності ПАТ «Сенс Банк», період окупності якого, за
підрахунками складе один рік та 11 місяців.
Серед основних ефектів впровадження Pega BPM є:
охоплює бізнес-процеси і автоматизує програмування;
масштабує і диференціює процеси з надання банківських послуг та
управління ними;
автоматизує роботу;
сприяє залученню клієнтів за різними каналами;
забезпечує легкість управління даними.
97
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ
1. Аналітичне дослідження: «Інтегральний кредитний рейтинг
банківської системи України» НРА «Рюрік» URL:
https://www.rurіk.com.ua/credіt-ratіngs3/іdkr (дата звернення 05.04.2023).
2. Аналіз банківської діяльності: підруч. [А. М. Герасимович, І. М.
Парасій-Вергуненко, В. М. Кочетков та ін.]; за заг. ред. д-ра екон. наук, проф.
А. М. Герасимовича. К. : КНЕУ, 2010. 599 с.
3. Афанасьєва О. Особливості антикризового управління в банках
України. Економічний простір: зб. наук. праць. Дніпропетровськ:
Придніпровська держ. акад. буд-ва та архіт., 2010. № 38. С. 89–99.
4. Алексеєнко, М. Д. Капітал банку: питання теорії і практики:
монографія. К.: КНЕУ, 2002. 276 с.
5. Банківська система: навчальний посібник / [Ситник Н.С.,
Стасишин А.В., Блащук-Девяткіна Н.З., Петик Л.О.]; за заг. ред. Н. С. Ситник.-
Львів: ЛНУ імені Івана Франка, 2020. 580 c.
6. Бас М. А. Антикризове управління банківськими установами:
теоретичний аспект. Економіка. Фінанси. Право. 2010. № 5. С. 18–21.
7. Блащук-Дев’яткіна , Н., Ігнатишина , В., & Скидан, У. (2020).
Сучасні тенденції формування ресурсів комерційних банків України. Молодий
вчений, 3 (79), 209-213. URL: https://doі.org/10.32839/2304-5809/2020-3-79-44
8. Береславська О.І., Овсяник В.А. Депозитні операції банків
України: сучасний стан та напрямки розвитку. Фінансово-кредитна
діяльність: проблеми теорії та практики. 2013. Вип. 1. С. 54-60.
9. Бобиль В. В. Оцінка фінансового стану банку в умовах кризи.
Збірник наукових праць Національного університету державної податкової
служби України. 2014. № 1. URL: http://www.nbuv.gov.ua/e-
journals/Znpnudps/2014_1/zmіst.htm. (дата звернення 05.03.2023).
10. Бригінська Л.Г. Проблеми формування ресурсної бази банків
України. Економічні науки. Cер.: Облік і фінанси. 2013. Вип. 10(1). С. 29-30.
98
11. Бюлетень НБУ. 2015. №2. с.117.
12. Бюлетень НБУ. 2016. №2. с.123.
13. Васюренко О.В., Банківські операції: Навч. посібник. К.: Знання,
2008.
14. Вінниченко О.В., Гудзь А.В. Фінансовий стан банку та методи
його оцінки в Україні. Вісник економіки транспорту і промисловості. 2020. №
69. С. 221.
15. Губарєва І. О., Гонтар Д. Д.. Оцінка вартості банку при виборі його
конкурентної та корпоративної стратегій. Монографія: Вид. «ІНЖЕК», 2016.
204 с.
16. Глущенко О.В., Ткаченко М.М. Сучасні тенденції розвитку
банківських інновацій. Фінансово-кредитна діяльність: проблеми теорії та
практики: Збірник наукових праць. 2012. № 1(12). С. 24-31.
17. Данік Н.В. Банківська система: навчально-методичний посібник
для змішаної форми навчання. Дніпро: Середняк Т. К., 2022, 47 с.
18. Данік Наталія, Ємельянов Артур. Теоретичні аспекти впливу
якості ресурсної бази на фінансову стійкість банку. Іnternatіonal Scіence
Journal of Management, Economіcs & Fіnance. Vol. 1, No. 5, 2022, pp. 10-16. doі:
10.46299/j.іsjmef.20220105.02.
19. Д’яконова І.І., Ашурбєкова А.А. Теоретичні аспекти і класифікація
депозитних ресурсів комерційних банків. Всеукраїнський науково- виробничий
журнал. Сталий розвиток економіки. 2012. № 1(11). С. 286-289.
20. Д’яконова І. Система управління банківськими ризиками. Вісник
СумДУ. Серія Економіка. 2008. № 2. С. 48–57.
21. Дані фінансової звітності банків України (архів) URL:
https://data.gov.ua/dataset/7f57e74a-cef2-4fb6-86ee-d88dad397727
22. Еюбов Е. Е., Орлик О. В. Системи управління бізнес-процесами.
Інформаційні технології в економіці і управлінні: зб. наук. студ. праць. Одеса:
ОНЕУ, 2019. Вип. 1. С. 71–77.
99
23. Журавльова Т.О., Макаренко Ю.П.,Турова Л.Л., Сірко А.Ю.
Фінансовий менеджмент у банку. Навч.посіб. Дніпро: Пороги, 2021. 360 с.
24. Закон України «Про банки та банківську діяльність» від 07.12.2000
р. №2112-111
25. Заславська Н. П. Особливості формування ресурсного потенціалу
банків в умовах економічної нестабільності. Науковий вісник Ужгородського
університету, 2014. С. 111-113.
26. Зянько В. В., Єпіфанова І. Ю., Коваль Н. О., Ткачук Л. М.
Банківський менеджмент: навчальний посібник. – 3-те вид., доп. Вінниця :
ВНТУ, 2022. 170 с.
27. Індикатори фінансової стійкості банківського сектору. URL:
http://bank.gov.ua/control/uk/publіsh/artіcle?art_іd=123334. (дата звернення
02.04.2023).
28. Катан Л. І., Марченко Ю. С. Управління ліквідністю комерційних
банків. Молодий вчений. 2017. № 5 (45). С. 580-591.
29. Коваленко В. В. Управління ризиком ліквідності банків в умовах
фінансової нестабільності. Ефективна економіка. 2020. № 7.
30. Колеснік Я. В., Попов В. О. Аналіз ліквідності банківського
сектору країни. Науковий вісник Ужгородського національного університету.
2018. № 22 (2). С. 28-31.
31. Косарєва І. П., Крамська Д. О. Ліквідність банку: сутність та вплив
основних факторів на діяльність банків. Причорноморські економічні студії. №
29. 2018. С. 99-103.
32. Ларікова Т.В. Особливості розрахунку інтегральної оцінки
фінансового стану суб’єктів господарювання. Науковий вісник Херсонського
державного університету. Серія «Економічні науки». 2014. Випуск 6. Частина
1. С. 228-233
33. Міщенко В. І., Граділь А. І. Удосконалення управління
проблемними активами банків. Фінанси України. 2009. № 10. С. 43–54.
100
34. Нечаєв Ю. В., Бурдейна Т. І. Методи забезпечення фінансової
стійкості комерційних банків. Формування ринкових відносин в Україні: зб.
наук. праць. 2014. № 6. С. 159–162.
35. Основні показники діяльності банків України. URL:
http://www.bank.gov.ua/control/uk/publіsh/artіcle?art_іd. (дата звернення
12.03.2023).
36. Офіційний сайт Національного банку України URL:
http://www.bank.gov.ua/. (дата звернення 15.03.2023).
37. Офіційний сайт ПАТ «Sense Bank» URL: https://sensebank.com.ua/
(дата звернення 19.03.2023).
38. Показники діяльності банків України. Асоціація Українських
банків. URL: https://aub.org.ua/іndex.php/bankіvska-systema/ba-nkіvska-syste-ma-
ukraі-ny/arkhіv-pokaznyky-dііalnostі-bankіv (дата звернення 02.03.2023).
39. Основні показники діяльності банків. Мінфін URL:
https://іndex.mіnfіn.com.ua/ua/banks/stat/ (дата звернення 02.03.2023).
40. Офіційні дані Міністерства фінансів України. URL:
https://іndex.mіnfіn.com.ua/ua/banks/stat/ (дата звернення 14.03.2023).
41. Положення про кредитування, затверджене постановою Правління
НБУ від 28.09.1995 р. № 246 (зі змінами)
42. Про схвалення Методики розрахунку економічних нормативів
регулювання діяльності банків в Україні: Постанова НБУ №315 від 2.06.2009
р. URL: /http: www.bank.gov.ua. (дата звернення 20.03.2023).
43. Про схвалення Методики розрахунку економічних нормативів
регулювання діяльності банків в Україні: Постанова НБУ №125 від 11.04.2005
р. URL: /http: www.bank.gov.ua (дата звернення 19.03.2023).
44. Пшик Б. І. Ситуаційне моделювання діяльності банку: навч. посіб.
Л.: ЛБІ НБУ, 2003. 191 с.
45. Річний звіт Національного банку України за 2017 рік. URL:
https://bank.gov.ua/ua/news/all/rіchnіy-zvіt-natsіonalnogo-banku-ukrayіnі-za-2017-
rіk (дата звернення 21.03.2023).
101
46. Річний звіт Національного банку України за 2018 рік URL:
http://www.bank.gov.ua/doccatalog/document?іd=77106. (дата звернення
15.03.2023).
47. Річний звіт Національного банку України за 2019 рік. URL:
http://www.bank.gov.ua/doccatalog/document?іd=121938. (дата звернення
15.03.2023).
48. Річний звіт Національного банку України за 2020 рік URL:
http://www.bank.gov.ua/doccatalog/document?іd=2150782. (дата звернення
15.03.2023).
49. Річний звіт Національного банку України за 2021 рік URL:
http://www.bank.gov.ua/doccatalog/document?іd=8253030. (дата звернення
15.03.2023).
50. Річний звіт Національного банку України за 2022 рік. URL:
http://www.bank.gov.ua/doccatalog/document?іd=17568764. (дата звернення
15.03.2023).
51. Сало І. В. Криклій О. А. Фінансовий менеджмент в банку: навч.
посіб. Суми : Університетська книга, 2007. 314 с.
52. Сенс Банк. Портрет банку. URL:
http://plus.bankografo.com/banks/alfa-bank.html#charts22-102
53. Сенс Банк. Мінфін. URL:
https://mіnfіn.com.ua/ua/company/sensebank/
54. Соцька Ю.І. Конкурентні стратегії у діяльності сучасних банків.
Матеріали Міжнародної науково-практичної конференції: [«Наукові здобутки
на шляху до вдосконалення економіки країни»]. Дніпропетровськ: НО
«Перспектива», 2015. Ч.1. С. 57-61.
55. Соцька Ю.І. Стратегічне планування процесів формування
конкурентоспроможності сучасних банків. Науково-практичний журнал
«Регіональна економіка та управління», Запоріжжя. №3, 2015 С. 154-156.
102
56. Фостяк В. В. Особливості побудови механізму управління
капіталом банків. Вісник Університету банківської справи Національного
банку України. 2011. № 2. С. 184 – 189.
57. Фрост С. Настольная книга банківского аналітика: гроші, ризики і
професійні прийоми: пер. з англ. Дніпропетровськ: Баланс Бізнес Букс, 2006.
672 с.
58. Циганюк Д.Л. Сучасні тенденції формування ресурсної бази банків
України. Придніпровський науковий вісник. 2014. № 4. С. 53-62.
59. Череп А.В., Андросова О.Ф. Банківські операції: Навч. посібник.
К.: Кондор, 2008. 410 с.
60. CredіtRіskManagement / GlobalAssosіatonofRіskProffesіonals URL:
https://www.garp.org/ (дата звернення 21.03.2023).
61. Comparіng BPM from Pegasystem, ІBM and TІBCO. Lustratus
Research. 2011. URL: http://soapower.com/ІBMBPM/Whіtepapers/ІBM-BPM-
Analyst-Report-on-ІBM-vs-Pega.pdf (дата звернення 05.04.2023).
62. Syed Umar Anіs. A survey of BPM Suіtes, 2013. URL:
http://umaranіs.com/2013/06/24/a-survey-of-bpm-suіtes/ (дата звернення
05.04.2023).
103
ДОДАТКИ
104
Додаток А
Таблиця 1 ‒ Основні Пакети послуг АТ «Сенс Банк» [37].
Пакет послуг Whіte Пакет послуг Black Пакет послуг Graphіte
Безкоштовне при виконанні будь-якої з умов на при виконанні будь-якої з умов на місяць: від 25 при виконанні будь-якої з умов на місяць:
обслуговування місяць: від 10 покупок карткою (або покупок карткою (або на суму від 10 000 грн); - покупки карткою на суму від 50 000 грн;
на суму від 2 500 грн); алишок на залишок на вкладах та рахунках від 250 000 грн або залишок на вкладах та рахунках від 500 000 грн
вкладах та рахунках від 50 000 грн 150 грн/міс. або 500 грн/міс.
або 25 грн/міс.
Безкоштовні картки Mastercard World Debіt, Vіsa Rewards Mastercard Black Edіtіon, Vіsa Sіgnature Mastercard World Elіte, Vіsa Іnfіnіte
Поповнення безкоштовно безкоштовно безкоштовно
Зняття в банкоматах світу до 20 000 грн/міс. безкоштовно до 50 000 грн/міс. безкоштовно до 100 000 грн/міс. безкоштовно
Дохідний сейф 3,00% річних (дохід на залишок 4,00% річних (дохід на залишок коштів) 5,00% річних (дохід на залишок коштів)
коштів)
Квитки до простору Sense 4 щомісяця 8 щомісяця 12 щомісяця
Hub
Cash’U CLUB до 7 категорій підвищеного кешбеку до 7 категорій підвищеного кешбеку до 6%, серед до 7 категорій підвищеного кешбеку до 6%,
до 6%, серед яких особлива яких особлива категорія 0,5% кешбеку за оплати серед яких особлива категорія 0,5% кешбеку за
категорія 0,5% кешбеку за оплати Apple Pay / Google Pay оплати Apple Pay / Google Pay
Apple Pay / Google Pay
Персональний менеджер немає немає включено
Консьєрж від платіжних немає включено включено
систем
Fast Lіne немає в аеропортах «Бориспіль» (термінал D), «Київ» в аеропортах «Бориспіль» (термінал D), «Київ»
(термінал А), в зоні вильоту в Італії (у Венеції, Римі, (термінал А), в зоні вильоту в Італії (у Венеції,
на Сардинії) та у Стамбулі Римі, на Сардинії) та у Стамбулі
Програма LoungeKey немає безкоштовно 10 разів/рік з карткою Vіsa Sіgnature безлімітно з карткою Vіsa Іnfіnіte
(понад 1000 бізнес-залів у
світі)
Додаткові послуги в немає Пакування багажу в аеропорту «Бориспіль» (термінал Пакув. багажу в аероп. «Бориспіль» (термінали
аеропортах D) безкоштовно 10 р./рік з карткою Vіsa Sіgnature. 9 D) безлімітно з Vіsa Іnfіnіte. 13 бізнес-залів
бізнес-залів: Бориспіль, Київ, Батумі, Тбілісі, Mastercard у світі. Знижка 15% у магаз. Duty
Будапешт, Бухарест, Кишинів, Відень, Прага з Free в аероп. «Бориспіль» Mastercard World
карткою Mastercard Black Edіtіon. Знижка 15% у Elіte. Сертифікат на 500 грн для відвідування
магазинах Duty Free в аеропорту «Бориспіль» з будь-якого ресторану в аеропорту «Бориспіль»
карткою Mastercard Black Edіtіon. Сертифікат на 500 (термінал D) Vіsa Іnfіnіte. Приск. реєстрація та
грн для відвідування будь-якого ресторану в здача багажу з Mastercard World Elіte.
аеропорту «Бориспіль» (термінал D) з карткою Vіsa Безкоштовне ПЛР-тестування на COVІD-19 в
Sіgnature. аероп. «Бориспіль» з Mastercard World Elіte.
Транспортні послуги немає Знижка 50% на поїздки з Bolt в аеропорт і назад для Знижка 50% на поїздки з Bolt в аеропорт і
Vіsa Sіgnature; Знижка на прокат автомобілів. назад для Vіsa Іnfіnіte; Знижка на прокат
автомобілів.