ChSTU repository
ChSTU repository preserves and enables easy and open access to all types of digital content including text, images, moving images, mpegs and data sets
Learn More
Please use this identifier to cite or link to this item:
https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/9283| Title: | УПРАВЛІННЯ ЗМІНАМИ В УНІВЕРСИТЕТАХ (НА МАТЕРІАЛАХ ЧДТУ, М. ЧЕРКАСИ) |
| Authors: | Панкова, Людмила Іллівна Прищепюк, Наталя Володимирівна |
| Keywords: | Управління, управління змінами, бізнес-інкубатор |
| Issue Date: | 2022 |
| Abstract: | Предметом дослідження є система управління змінами в університеті Об’єктом дослідження є процес формування та управління змінами в університеті. Метою кваліфікаційної роботи магістра є розробка практичних рекомендацій щодо вдосконалення управління змінами в університеті Завдання кваліфікаційної роботи магістра: дослідити теоретичні основи управління змінами в закладах вищої освіти; розглянути організаційно-економічну характеристику університету; провести аналіз фінансово-майнового потенціалу університету; проаналізувати управління змінами в університеті; провести аналіз інтеграції вищих навчальних закладів України в ринкове середовище як ключового вектору змін; надати пропозиції щодо удосконалення управління змінами в університеті; провести оцінку запропонованих заходів. За результатами дослідження сформульовані пропозиції щодо удосконалення управління змінами в умовах новітніх викликів суспільства; рекомендовано формування бізнес-інкубатора на базі ЧДТУ як стратегічного вектору управлінських змін університету; проведено експертну оцінку перспективності формування бізнес-інкубатора на базі ЧДТУ. |
| URI: | https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/9283 |
| Appears in Collections: | 073 Менеджмент (Менеджмент) |
Files in This Item:
| File | Description | Size | Format | |
|---|---|---|---|---|
| Диплом_Прищепюк ЗММ.pdf Restricted Access | 1.86 MB | Adobe PDF | View/Open Request a copy |
Items in DSpace are protected by copyright, with all rights reserved, unless otherwise indicated.
Extracted text
МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ
ЧЕРКАСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ ТЕХНОЛОГІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ
Факультет економіки та управління
Кафедра менеджменту та бізнес адміністрування
Допущено до захисту
завідувач кафедри
Олеся ФІНАГІНА_______________
____________________________________
«_____»______________________ 2022 р.
КВАЛІФІКАЦІЙНА РОБОТА МАГІСТРА
НА ТЕМУ:
УПРАВЛІННЯ ЗМІНАМИ В УНІВЕРСИТЕТАХ
(НА МАТЕРІАЛАХ ЧДТУ, М. ЧЕРКАСИ)
Галузь знань: 07 Управління та адміністрування
Спеціальність: 073 Менеджмент
Освітня програма: «Менеджмент»
Рівень вищої освіти: другий (магістерський)
Форма навчання: заочна
Група: ЗММ-212
Виконавець роботи:
«____»___________ 2022 р. ________________ Наталя ПРИЩЕПЮК
(підпис) (ім’я та ПРІЗВИЩЕ)
Керівник роботи:
«____»___________ 2022 р. ________________ проф.,Людмила ПАНКОВА
(підпис) (вчене звання, ім’я та ПРІЗВИЩЕ)
Черкаси 2022
2
ЧЕРКАСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ ТЕХНОЛОГІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ
ФАКУЛЬТЕТ ЕКОНОМІКИ ТА УПРАВЛІННЯ
КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТУ ТА БІЗНЕС-АДМІНІСТРУВАННЯ
Галузь знань «07 Управління та адміністрування»
(код, назва)
Спеціальність 073 «Менеджмент»
(код, назва)
Освітня програма Менеджмент _____
ЗАТВЕРДЖУЮ:
Завідувач кафедри
____________ д.е.н., проф. О.В. Фінагіна
“_____” __________2022 р.
ЗАВДАННЯ
НА КВАЛІФІКАЦІЙНУ РОБОТУ МАГІСТРА
ЗДОБУВАЧУ ВИЩОЇ ОСВІТИ
Прищепюк Наталя Володимирівна
(прізвище, ім’я, по батькові)
1. Тема роботи «УПРАВЛІННЯ ЗМІНАМИ В УНІВЕРСИТЕТАХ (НА
МАТЕРІАЛАХ ЧДТУ, М. ЧЕРКАСИ)»___________________________________
Керівник роботи д.е.н., доц. Панкова Людмила Іллівна_____________________,
( прізвище, ім’я, по батькові, науковий ступінь, вчене звання)
затверджені наказом вищого навчального закладу від « « _____ 2022 р. № ____
2. Строк подання студентом роботи __________________________________
3. Вихідні дані до роботи фінансові документи ЗВО ЧДТУ за 2019-2021 рр.;
періодичні видання та друковані літературні джерела.
4. Зміст кваліфікаційної роботи (перелік питань, які потрібно розробити):
Теоретичні основи управління змінами в закладах вищої освіти;
Аналіз управління змінами в ЧДТУ;
Удосконалення управління змінами в університеті.
5. Консультанти розділів кваліфікаційної роботи магістра:
Підпис, дата
Прізвище, ініціали
Розділ завдання завдання
та посада керівника
видав прийняв
1 Проф. Панкова Л.І.
2 Проф. Панкова Л.І.
3 Проф. Панкова Л.І.
6. Дата видачі завдання _____________________________________
3
КАЛЕНДАРНИЙ ПЛАН
№ Назва етапів підготовки Строк виконання
Примітка
п/п кваліфікаційної роботи магістра етапів роботи
Вибір напряму дослідження. виконано
1 Складання попереднього плану 01.09.2022
роботи.
Опрацювання літературних джерел. виконано
2 10.09.2022
Підготовка та групування матеріалів.
Затвердження плану. Підготовка виконано
3 15.09.2022
теоретичного розділу.
Доопрацювання теоретичного розділу. виконано
4 Аналіз даних, необхідних для 09.10.2022
написання аналітичного розділу.
5 Підготовка аналітичного розділу. 30.10.2022 виконано
6 Доопрацювання аналітичного розділу. 05.11.2022 виконано
Підготовка та написання виконано
7 18.11.2022
розрахункового розділу роботи.
8 Розрахунок пропозицій. 20.11.2022 виконано
Доопрацювання розрахункового виконано
9 25.11.2022
розділу.
10 Підготовка висновків по роботі 01.12.2022 виконано
11 Оформлення роботи 03.12.2022 виконано
Подання завершеної роботи на виконано
12 06.12.2022
кафедру
Здобувач вищої освіти ______ _____ Наталя ПРИЩЕПЮК
( підпис )
(ім’я та ПРІЗВИЩЕ)
Керівник роботи _______ Людмила ПАНКОВА
( підпис )
(ім’я та ПРІЗВИЩЕ)
4
АНОТАЦІЯ
Кваліфікаційна робота магістра містить 127 сторінок, 18 таблиць, 12
рисунків, список використаних джерел з 86 найменувань, 1 додаток.
УПРАВЛІННЯ ЗМІНАМИ В УНІВЕРСИТЕТАХ
(НА МАТЕРІАЛАХ ЧДТУ, М. ЧЕРКАСИ)
Предметом дослідження є система управління змінами в університеті
Об’єктом дослідження є процес формування та управління змінами в
університеті.
Метою кваліфікаційної роботи магістра є розробка практичних
рекомендацій щодо вдосконалення управління змінами в університеті
Завдання кваліфікаційної роботи магістра:
дослідити теоретичні основи управління змінами в закладах вищої освіти;
розглянути організаційно-економічну характеристику університету;
провести аналіз фінансово-майнового потенціалу університету;
проаналізувати управління змінами в університеті;
провести аналіз інтеграції вищих навчальних закладів України в ринкове
середовище як ключового вектору змін;
надати пропозиції щодо удосконалення управління змінами в
університеті;
провести оцінку запропонованих заходів.
За результатами дослідження сформульовані пропозиції щодо
удосконалення управління змінами в умовах новітніх викликів суспільства;
рекомендовано формування бізнес-інкубатора на базі ЧДТУ як стратегічного
вектору управлінських змін університету; проведено експертну оцінку
перспективності формування бізнес-інкубатора на базі ЧДТУ.
Одержані результати можуть бути використані в діяльності ЗВО ЧДТУ з
метою підвищення ефективності управління змінами в університеті.
Рік захисту кваліфікаційної роботи магістра 2022
Підпис здобувача вищої освіти _____________ Наталя ПРИЩЕПЮК
Дата ___________________________________________
5
ЗМІСТ
ВСТУП 6
РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ УПРАВЛІННЯ ЗМІНАМИ В
ЗАКЛАДАХ ВИЩОЇ ОСВІТИ 10
1.1 Управління змінами: теоретичні та методичні основи 10
1.2 Управління змінами у практиці закладу вищої освіти 28
1.3. Методи оцінки ефективності змін в університеті 41
1.4 Класифікація ризиків змін та методи їх оцінки у закладах вищої освіти 46
Висновки до розділу 1 58
РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ УПРАВЛІННЯ ЗМІНАМИ В ЧДТУ 60
2.1 Організаційно-економічна характеристика університету 60
2.2 Аналіз фінансово-майнового потенціалу університету 68
2.3 Аналіз управління змінами в університеті 73
2.4 Аналіз інтеграції вищих навчальних закладів України в ринкове
середовище як ключового вектору змін 81
Висновки до розділу 2 86
РОЗДІЛ 3. УДОСКОНАЛЕННЯ УПРАВЛІННЯ ЗМІНАМИ В
УНІВЕРСИТЕТІ 88
3.1. Пропозиції щодо удосконалення управління змінами в умовах
новітніх викликів суспільства 88
3.2 Формування бізнес-інкубатора на базі ЧДТУ як стратегічний вектор
управлінських змін університету 93
3.3. Експертна оцінка перспективності формування бізнес-інкубатора на
базі ЧДТУ 102
Висновки до розділу 3 112
ВИСНОВОК 114
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ 118
ДОДАТОК А 126
6
ВСТУП
В умовах соціально-економічних перетворень, що відбуваються в
українському суспільстві, управління змінами в університеті стає одним із
факторів ефективної підготовки компетентних спеціалістів, що є
конкурентоспроможними на ринку праці та умовою сталого розвитку бізнесу та
регіонів, удосконалення людського капіталу.
Світовий досвід доводить, що управління змінами в університетах
призводить до зростання рівня якості освіти та життя населення, соціально-
економічного розвитку держави загалом. Головними перевагами управління
змінами є мінімізація негативного впливу зовнішніх соціальних та економічних
проблем як на місцевому, так і на глобальному рівні. До того ж, підвищується
прогнозованість, стабільність та стійкість освітнього середовища.
Управління змінами виокремилося у самостійний вид діяльності, а також
стало підґрунтям багатьох міжнародних та вітчизняних досліджень. Цими
дослідженнями займалися такі вчені, як І. Адізес [3], Н. Мазур. [34],
Ф. Крюгер [78], О. Кузьмін [31], А. Шегда [66] та ін.. Науковцями ґрунтовно
розкриті питання щодо змісту та методів управління змінами в організаціях.
Проте у сучасному світі існує постійна тенденція у пошуку інноваційних
рішень в управлінні змінами у вищих навчальних закладах щодо вирішення
назрілих проблем як зовнішнього так і внутрішнього характеру, пов’язаних із
забезпеченням безперервного освітнього процесу та якості освіти відповідно до
актуальних вимог в парадигмі відносин «споживач освітніх послуг–навчальний
заклад–ринок праці».
В освітній сфері стає очевидним, що з виникненням нових викликів
суспільства, швидкими темпами інноватизації та інформатизації, зростання
вимог ринку праці та потреб споживачів, потрібен новий механізм взаємодії
науки, бізнесу та інституту освіти в ринковому середовищі. Тому, стає вагомою
концентрація зусиль інститутів держави у напрямі підвищення координації
7
різних соціальних та бізнес-агентів, залучених: у підготовку та
працевлаштування молодих спеціалістів; до процесу зтирання меж між накою
та бізнесом у напрямах виготовлння та комерціалізації інноваційного продукту
та послуг. У силу цього актуалізується роль наукових досліджень, які дають
об'єктивну інформацію про стан: проблем науки та бізнесу, сучасних
інноваційних трендів в освітньому та бізнес-середовищі в умовах розвитку
четвертої промислової революції, новітні потреби ринку праці, інтеграційні
тенденції науки та бізнесу в рамках співпраці бізнесу та вищих навчальних
закладів, що окреслять реальну картину необхідних управлінських змін в
освітньому, науковому та бізнес-середовищі. За таких умов постають
актуальними питання: визначення основних напрямів взаємодії університету з
регіональними партнерами, аналізу думки роботодавців щодо якості підготовки
випускників та активізацію управління змінами в університеті. Такий підхід
сприятиме вирішенню проблем якості підготовки, працевлаштування
випускників, залучення ключових агентів до розвитку процесів взаємодії в
парадигмі відносин «споживач освітніх послуг‒університет‒бізнес» з метою
інтеграції в ринкове середовище, що є новітнім вектором змін.
Залучення роботодавців до освітнього процесу, бізнесу до реалізації
спільних проектів а рамках бізнес-інкубування, кластерутворення та інших
інтеграційних форм є в світовому форматі ключовим ветором змін в вищих
авальних закладів. Такий формат змін визнано як пріоритетний та
перспективний. Для вітчзняної наукової та освітньої діяльності важливо:
досліджувати структуру системи практик співробітництва вузів та бізнесу на
національному та інституційному рівні; формуваи та реалізовувати приципи
інтеграції освіти, науки та бізнесу визначати вектори співпраці освітніх установ
та роботодавців на різних рівнях: проектуванні освітніх програм, реалізації
навчального процесу, працевлаштування випускників, оцінки освітніх програм
унверситетів; формувати взаємовигідні системи співробітництва в парадигмі
відносин «спожива освітніх послуг‒університет‒агенти бізнесу»; визначати
8
пріоритети забезпечення якості підготовки висококваліфікованих спеціалістів
відповідного рівня та профілю, конкурентоспроможних на ринку праці,
компетентних, відповідальних, патріотично вихованих, вільно володіють своєю
професією та орієнтованих у суміжних сферах діяльності, здатних до
ефективної професійної діяльності на рівні міжнародних стандартів,
соціальновідповідальних.
Суасні українські університети функціонують в складних умовах, що
викликані новітніми викликами суспільтсва, а саме: Covid-19 та військова
агресія Росії проти України, що спонукало освітні установи до адаптивниз змін
та шивидкої реакції, яка проявилась у запровадження безпекових змін та
дистанційного навання в освітніх установах. Такі зміни потреують свого
дослідження в рамках виявлення позитивних та негативних наслідків, ризиків
та пошуку заходів щодо їх удосконалення. На тлі загроз та викликів розвитку
країни, сучасні вищі навчальні заклади мать змогу розвитку в умовах четвертої
промислової революції, яка характеризується пришвидшеними темпами
інформатизацїі та інноватизації, які окреслюють клюовий вектор змін ‒
інтеграція освіти, науки та бізнесу, що потребує свого системного дослідження.
Предметом дослідження є система управління змінами в університеті
Об’єктом дослідження є процес формування та управління змінами в
університеті.
Метою кваліфікаційної роботи магістра є розробка практичних
рекомендацій щодо вдосконалення управління змінами в університеті
Завдання кваліфікаційної роботи магістра:
дослідити теоретичні основи управління змінами в закладах вищої освіти;
розглянути організаційно-економічну характеристику університету;
провести аналіз фінансово-майнового потенціалу університету;
проаналізувати управління змінами в університеті;
провести аналіз інтеграції вищих навчальних закладів України в ринкове
середовище як ключового вектору змін;
9
надати пропозиції щодо удосконалення управління змінами в
університеті;
провести оцінку запропонованих заходів.
Реалізація окреслених завдань кваліфікаційної роботи магістра дозволить
виявити: ключові напрями змін вищих навчальних закладів, які відбуваються на
даний момент; проблеми інтеграції уіверситетів в ринкове середовище; бар’єри
на шляху стирання меж між наукою та бізнесом, що ускладнюють процес
комерціалізації наукових розробок та інноваційних продуктів. Аналітині
висновки допоможуть вітизняним університетам в реалізації управлінських
змін на шляху усунення проблемних моментів, а Черкаському державному
технологічному університету визначити ключовий стратегіний вектор змін на
шляху інтеграції в ринкове середовище відовідно до новітінх викликів та
потреб сучасності.
10
РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ УПРАВЛІННЯ ЗМІНАМИ В ЗАКЛАДАХ
ВИЩОЇ ОСВІТИ
1.1 Управління змінами: теортичні та методичні основи
Бізнесмени, підприємці, управлінці різних країн світу вже давно
зрозуміли важливість управління змінами в реальній діяльності. Українське
управління в системі вищої освіти практично не задіює методичний
інструментарій управління змінами, що призводить до проблем певного роду, а
також до неефективного управління.
Історія розвитку такої сфери менеджменту, як управління змінами, за
оцінками науковців нараховує понад 2000 років. Питання, пов'язані зі
змінністю зовнішнього середовища і, таким чином, зміною всього, що в цьому
середовищі відбувається, описували давньогрецькі філософії, наприклад
Геракліт з Ефеса. Більш традиційне розуміння теорії управління змінами в тому
чи іншому вигляді описав Нікколо Макіавеллі.
Як і багато інших напрямків менеджменту, теорія управління змінами
отримала найбільший розвиток у США після Другої світової війни. Одним із
перших дослідників, які в кінці 40-х ‒ початку 50-х років XX століття підняли
тему управління змінами в організації, став американський психолог
німецького походження Курт Левін. Дослідник розробив модель організаційних
змін [72], що складається з трьох послідовних етапів. Перший був названий
Unfreezing ‒ «розморожування». У цьому етапі менеджеру необхідно зробити
так, щоб персонал відчував, що в організації назріла необхідність змін.
Другий етап ‒ безпосередньо зміни. Для проведення змін в організації
працівникам необхідно долучатися до процесів проведення змін. Тим не менш
автор зазначив, що цей процес повинен бути достатньо регламентований і
ретельно спланований.
Третій етап ‒ Refreezing ‒ «заморажування». Іншими словами, це
зворотний процес першого етапу, коли необхідні заохочування використання
11
нових стандартів, норм, регламентів і відмова від старих процедур. Керівник
повинен законсервувати нові правила, що, відповідно, повинен змінити систему
контролю в організації.
Цей підхід до управління змінами підняв на новий рівень інтерес до
проблеми організаційних змін, після чого кількість досліджень значно
збільшилася.
Пітер Друкер (2012) ‒ інший видний діяч, який вніс вклад у науку
менеджменту в цілому та в теорію управління змінами, зокрема. Друкер в 60-х
роках XX століття у своїй праці «Епоха розриву: орієнтири для нашого
мінливого суспільства» описав деякі теоретико-практичні постулати, які
використовуються і сьогодні.
Суть його роздумів була зафіксована в заяві, що зміни вносяться
визначеного роду «розриви» в ході життя, що робить неможливим більш або
менш точне прогнозування. Була показана проста, але при цьому
фундаментальна думка про те, що часто керівники прогнозують майбутнє на
основі минулого, при цьому знаходячись «в сьогодні». Але історичні дані
неможливо в точності екстраполювати на майбутнє, інакше нічого нового в
світі не вийшло (рис. 1.1). З урахуванням цього потрібно розробити нові
підходи до прогнозування змін як організаційних, так і зовнішніх щодо
ставлення до організації.
Минуле Теперішнє Майбутнє
Рис. 1.1 Процес планування «від минулого до майбутнього»
Майже відразу після Пітера Друкера Р. Бекхард і Т. Харріс розробив
модель управління змінами (1987), яка описала багато психологічних мотивів
людини у сфері змін, а саме: зміни можливі, якщо набір факторів, які
підлягають зміні, будуть вагомими, наявний не бажаний набір факторів, що
створюють зміни.
12
Паралельно з даними авторами з'явилася так звана формула (1.1)
Глейчера (яку опублікував в останній час Р. Бекхард) для оцінки відносного
успіху проведених змін [69]:
С = [A * B * D] > X, (1.1)
де С ‒ безпосередньо зміни,
А ‒ рівень неприйнятності наявним положенням,
В ‒ бажання зміни або кінцевого результату,
D ‒ практичність змін,
X ‒ «вартість» зміни.
Іцхак Адізес ‒ один із останніх сучасних дослідників, який багато писав
про організаційні зміни.
Дана формула демонструє, що для проведення змін в організації
необхідні три компоненти. Повинні бути присутні як і незадоволення змінами
що плануються та прагнення до змін та оцінка їх практичної складової. При
цьому всі складові повинні явно перевищувати витрати на проведення змін..
Математично: якщо хоча б один із елементів твору рівний нулю, то всі зміни не
мають сенсу.
У подальшому формула Глейчера була багато разів переосмислена та
трансформована іншими авторами..
Одна з найбільш відомих моделей організаційних змін була розроблена в
70-і роки XX століття модель Л. Грейнера (1972), отримавши також назву
шестиетапної (рис. 1.2).
Відповідно до цієї моделі зміни відбуваються у шість етапів:
1.Перший етап полягає в тому, що повинні виявитися фактори
зовнішнього та/або внутрішнього середовища організації, які спонукають
керівництво ухвалити рішення діяти у напрямі змін.
2. Другий етап у тому, що керівники організації, відповідальні за певну
сфери, повинні усвідомити необхідність змін.
Етап 1
Вплив на керівну структуру
Тиск на керівництво зовнішніх чинників
Реакція керівної структури
Етап 2
Спонукання до дії Посередництво на вищому рівні керівництва
Етап 3
Переорієнтація на внутрішні проблеми Діагностика проблемної сфери
Етап 4
Усвідомлення конкретої проблеми Пошук нового рішення
Етап 5
Зобов'язання з виконання нового курсу Експеримент з новим рішенням
Етап 6
Виявлення результатів Підсилення на основі позитивних результатів
Прийняття нових методів
Рис.1.2 Модель управління змінами Л. Грейнера
Таким чином, має виникнути імпульс до подальшої дії до змін.
3. Третій етап описує діагностику всіх зон, у яких виникають проблеми
реалізації змін, та причини цих проблем.
4. На четвертому етапі відбувається пошук вирішення проблем.
5. На п'ятому етапі організація намагається вирішити проблему шляхом
експериментування. Не багато керівників візьмуть на себе відповідальність
кардинально змінювати чинну ситуацію. Поставити експеримент на певному
секторі (блоці, відділі) ‒ це безпечніший спосіб верифікувати коректність
прийнятого рішення.
6. На заключному етапі необхідно мотивувати персонал до ухвалення
змін. Для цього Грейнер пропонував використовувати широке делегування
повноважень, щоб співробітники організації брали безпосередню участь у
змінах.
Таким чином, дослідник вважав, що управління змінами - це послідовний
процес, який торкається всіх рівнів управління в організації аж до лінійного
персоналу.
П'ять підходів Тюрлі. У 1979 році К. Тюрлі [85] запропонував іншу, не
менш відому модель, яка описувала п'ять підходів до управління змінами:
1. Директивний підхід, коли всі інші підходи зазнали невдачі, керівник
має нав'язати зміни. Директивний підхід часто використовується в ситуаціях
передкризового та кризового періодів в організації.
2. Переговорний підхід. На першочергове місце ставиться пошук
компромісу між управлінцем і працівником, оскільки обидві сторони мають
право визначати і проводити зміни.
3. Робота з серцями та розумом ключових учасників змін. Суть даного
підходу у тому, що необхідно змінювати мислення, почуття, установки
співробітників. По суті трансформується організаційна культура компанії.
4. Аналітичний метод. Для змін використовуються моделі на основі
аналітики різних даних. Цей підхід заперечує значущість почуттів, емоцій,
цінностей компанії, внаслідок чого нерідко критикується теоретиками і
15
практиками.
5. Action-based approach ‒ заснований на тому, що практика дуже
відрізняється від теорії. У зв'язку з цим менеджери використовують наступний
алгоритм: визначення проблеми – спроби вирішити її доступними засобами –
розуміння та прийняття рішень. Перекладаючи на мову менеджменту,
заснований на дії підхід можна порівняти із ситуаційним підходом.
Таким чином, Тюрлі намагався знайти баланс між питаннями прийняття
відповідальності за зміни, з одного боку, та між «системністю» в управлінні
змінами та «ситуативністю» при їх реалізації, з іншого боку.
Наступною яскравою подією у розвитку теорії управління змінами стала
модель McKinsey, що отримала в 1980 назва «7S» [73] (рис. 1.3).
Модель описує 7 «скіллів», які умовно поділяються на «тверді» та
«м'які». До «м'яких» належать навички та відмінні риси персоналу, сам
персонал і корпоративна культура компанії. До «твердих» відносяться стратегія
компанії, структура компанії та регламенти, процедури всередині компанії.
Сьомим компонентом, що відноситься і до «твердих», і до «м'яких» елементів, є
загальновизнані цінності компанії.
Для використання цієї моделі потрібно виконати певний алгоритм дій:
закумулювати інформацію;
виявити явні та можливі протиріччя всередині моделі;
скласти передбачувану модель організації з урахуванням змін;
скласти план змін.
Проблема використання цієї моделі полягає в тому, що будь-яка зміна в
організації по якому-небудь із перелічених вище елементів призведе до того,
що інші елементи будуть також змінюватися, і не обов'язково таким чином, як
планував керівник.
Structure
Структура
Strategy Systems
Стратегія Регламенти
Shared values
Hard skills Загально прийняті
цінності
Soft skills
Skills Style
Навички
Корпоративний
стиль
Staff
Персонал
Рис. 1.3 Модель «7S»
Тому в алгоритмі на третьому етапі створюється умовно «ідеальна»
модель, яка враховує всі можливі варіанти змін складових, після чого
фіксується детальний план змін із обов'язковим подальшим контролем та
моніторингом того, що відбувається.
Теорії Біра та Коттера.
Переходячи до більш сучасних концепцій та авторів, слід згадати теорію
М. Біра, який у журналі Harvard Business Review [71] опублікував аналітичну
статтю, присвячену організаційним змінам. Як і Л.Грейнер, М. Бір
запропонував шість кроків для ефективних організаційних змін.
Крок 1 – необхідність мобілізації співробітників. І тому слід проводити
спільний аналіз проблем.
Крок 2 – необхідність розробки загального бачення проблеми.
Крок 3 ‒ необхідність стимулювання співробітників прийняття
розробленого загального бачення.
Крок 4 – необхідність підвищити активність відділів компанії. При цьому
слід враховувати, що тиск з боку керівництва є неприйнятним: необхідно
залучати співробітників до процесів змін, тобто вони мають бути активними
учасниками.
Крок 5 – необхідність закріпити прийняті зміни, тобто провести
процедуру інституціоналізації процесів, процедур.
Крок 6 - контроль та моніторинг. Як і в моделі «S7», останнім кроком є
контроль і моніторинг змін, що відбуваються.
Дж. Коттер (1996) розглядає управління змінами трохи з іншої позиції,
проте близькою до моделі Біра. Він виділив кілька послідовних етапів, без яких,
на його думку, зміни будуть або неефективними, або недовговічними.
1. Необхідно підготувати ґрунт для змін. Для початку потрібно привести
колектив до розуміння, що без змін далі організація функціонувати ефективно
не зможе. Колектив має усвідомити зміни. Після чого необхідно сформувати
сильну команду, яка проводитиме зміни.
2. Довгострокові результати не рухатимуть команду вперед, якщо не
18
розробити стратегію, яка чітко описує конкретне та «зрозуміле» майбутнє.
3. Найскладніше втілити задумане. Щоб стратегія реалізувалася,
необхідно:
донести ідеї до кожного члена команди. Завжди будуть люди, які
опираються змінам, але потрібно зробити так, щоб максимальна кількість
людей розуміла та приймала заплановані зміни;
керівник повинен постійно надихати людей на зміни, особистим
прикладом показувати, як і до чого зміни приведуть;
керівник має сприяти швидким перемогам. Як і при розробці стратегії,
так і при втіленні її в життя необхідно, щоб люди вже через якийсь час
відчували поліпшення процесів всередині організації, інакше персонал швидко
втратить інтерес до запроваджуваних змін;
після певних успіхів настає небезпека, що зазвичай відбувається
внаслідок звикання до успіхів. Так, після отримання результатів потрібно
активніше проводити роботу над змінами.
4. Необхідно закріпити результат. Для цього в корпоративну культуру
вносять нові стандарти та правила.
Таким чином, Коттер фокусувався не на процедурі проведення змін, а на
роботі з людьми під час цього процесу [76;77].
Дуже важливою моделлю теорії управління змінами стала модель
ADKAR (2020). Ця модель описує п'ять складових:
Awareness. Кожен співробітник організації повинен розуміти і знати, які
зміни очікуються, в чому їхня мета та зміст.
Desire. У кожній групі має бути хтось, хто підтримує зміни та готовий
взяти в них участь. Інакше заявлена зміна може залишитися декларативною.
Knowledge, тобто розуміння «технології» процесу проведення зміни.
Ability. Можливість, здатність людини проводити зміни.
Reinforcement. Позитивне підкріплення. Ця складова прямо корелюється з
теорією Коттера.
Виходячи з поданого вище, отримуємо формулу успішної зміни (1.2):
19
Ефективна зміна = A*D*K*A*R. (1.2)
Ця модель аналогічна за логікою формулою Глейчера. Якщо хоча б один
елемент дорівнює нулю, ефективної зміни не вийде зовсім.
Підхід Адізеса та теорія Мінцберга.
Іцхак Адізес – один із останніх сучасних дослідників. Його книга
«Управління змінами…» [2;3], побудована у форматі діалогу, розповідає про те,
що для успішних змін усередині компанії необхідно мати чітко розділений
управлінсько-адміністративний апарат, у якому виділяються чотири основні
ролі:
1. Виробник робить організацію функціональною.
2. Адміністратор робить організацію систематизованою.
3. Підприємець робить організацію проактивною.
4. Інтегратор робить організацію органічною.
Ці ролі у взаємозв'язку дають ефект від проведених змін, але якщо хоча б
одна з ролей в організації відсутня, це може призвести до руйнівних наслідків.
Наприклад, якщо інтегратор відсутній або слабкий, то всі зміни та новації
буксуватимуть, не багато хто з них приживеться. Якщо немає адміністратора,
то в процесі змін можна втратити усталені правила та норми функціонування
компанії.
Завершуючи висвітлення основних теорій управління змінами, назвемо
теорію Р. Мінцберга. Цей дослідник не склав власної моделі чи теорії, але був
опонентом Дж. Коттера і в присвяченому управлінню змінами інтерв'ю для
американського журналу сказав: «На сьогоднішній день домінуючою моделлю
проведення змін в організаціях, принаймні в США, є «героїчне лідерство», коли
великий лідер приходить і кардинально змінює організацію. Про це пише Джон
Коттер як у Harvard Business Review [80], так і в інших виданнях. За наявності
великої сили це іноді працює. Але я думаю, що довгострокові, глибинні зміни
відбуваються за гармонійного розвитку організації як спільноти. І тут особливо
20
важливою є роль керівників середньої ланки, які можуть бути дуже активними,
якщо їхня роль визнається і поважається. Коли зміни спускаються зверху, люди
перекладають відповідальність на керівників або просто роблять, що їм
скажуть»/
Висловлювання Мінцберга запустило нову хвилю інтересу до проблеми
управління змінами в організаціях.
Заключним пунктом цієї ретроспективи хотілося б згадати так званий
трикутник змін [73]. У цьому «трикутнику» управління змінами є невід'ємною
частиною процесу управління нарівні з проектним менеджментом та
лідерством, спонсорством. Мається на увазі, що тільки три ці елементи у
взаємозв'язку можуть дати результат (рис. 1.4).
Лідерство, спонсорство
Цілі досягнуті у
встановлені строки
та із затвердженим
бюджетом, інвестиції
повернені Управління змінами
Проектний менеджмент
Рис. 1.4. Трикутник змін
Проте крім основних концепцій теорії управління змінами виділяють ще
три основних підходу:
1. Реінжиніринг: перемоделювання бізнес-процесів. Часто
реінжиніринговим підходом керуються у разі кризи.
2. Безперервне вдосконалення (до нього включаються 6 сигм, кайдзен,
ощадливе виробництво, just-in-time). Усі процеси безперервного вдосконалення
пов'язані з культурою змін у організації.
3. Адаптивний підхід. Якщо зміни не потрібні, то організація працює
21
певний період без них.
Підсумовуючи, можна констатувати, що теорія управління змінами
пережила значну трансформацію. Насамперед це призвело до того, що
ключовим суб'єктом і водночас об'єктом змін стали люди. Персонал є агентом
змін у організаціях. Тому, варто провести аналіз запропонованих інструментів
управління змінами в сфері вищої освіти.
Розглянемо перший запропонований інструмент – модель організаційних
змін Курта Левіна. Співставимо дії керівництва з етапами цієї моделі.
На етапі Unfreezing потрібна серйозна робота з персоналом університету.
Професорсько-викладацький склад повинен розуміти, що зміни назріли, і
прийти до усвідомлення їх необхідності. Однак, зазвичай на практиці ми
спостерігаємо, що:
1. Зміни, як правило, нав'язуються «зверху» керівництвом та його
заступниками.
2. Традиційний формат не дозволяє ефективно приймати рішення щодо
змін.
3. У вищих навчальних закладах працює досить віковий персонал, який
або не хоче приймати зміни, або вже не може через свою недостатню
кваліфікацію (мається на увазі кваліфікація організаційно-управлінська, а не
педагогічна).
Другий етап ‒ Changing. Персонал повинен зануритися у зміни, що
проводяться. Насправді ми бачимо, що, зазвичай, призначається відповідальна
особа, яку змушують вести той чи інший проект, що стосується змін. Це
призводить до часткової ефективності результатів. Коли ж персонал постійно
бачить, що декларовані зміни мають незавершений результат, то, наступні
рішення не сприймаються всерйоз.
Третій етап ‒ Refreezing ‒ більшість управлінців не мають цільової
мотивації у реалізації змін: якщо зміна запрацювала, отже, все добре, якщо не
запрацювала ‒ покараємо винних і продовжимо працювати. Як правило, в
університетах відсутня практика заохочення успішно реалізованих ініціатив.
22
Таким чином, ми бачимо, що модель Курта Левіна за рідкісними
винятками практично не реалізується в українських вищих навчальних
закладах..
Перейдемо до моделі Пітера Друкера. Ми бачимо, що планування змін в
університетах відбувається виключно за вказаним Друкером принципом: ми
плануємо майбутнє на основі минулого досвіду. Наприклад, ми думаємо про
зміну системи підготовки до нового навчального року на основі досвіду
минулого року. Однак, нові підходи, нові погляди реалізації підготовчих
заходів в університеті не з'являються., а це є важливим, особливо в умовах
новітніх суспільних потреб. Тільки вищі інстанції приносять нові підходи або,
точніше сказати, рекомендації та правила до системи навчання студентів та
організації освітнього процесу.
Для 2,5% людей проведення змін ‒ це норма, а для інших це найчастіше
лише неприємний обов'язок.
Аналізуючи формулу Глейчера у застосуванні до українських
університетів, маємо наступну ситуацію (1.3):
С = [A * B * D] > X, (1.3)
де С ‒ безпосередньо зміни. Результат складається з урахуванням
наступних елементів;
А – рівень невдоволення справжнім становищем. Він, безперечно, є.
Молоді викладачі часто не можуть змиритися із консервативністю
університетської освіти. У цьому випадку вони або залишають сферу освіти,
або адаптуються до системи;
В – бажання зміни чи кінцевого результату. Безумовно, воно
спостерігається як серед нових управлінців, так і серед активних викладачів;
D – практичність змін. Важко оцінювана характеристика для
університету, тому що неясно, що є ефективністю та практичністю змін. У
системі вищої освіти важко виявити адекватні критерії оцінки, тому що вони
23
або надто суб'єктивні, або важковимірні. Вимірювати ефективність змін
показниками рентабельності, прибутковості, оборотності капіталу неможливо
тут потрібний інших більш комплексний підхід;
X ‒ вартісна складова змін. Найбільш болісний показник у всій формулі
у системі вищої освіти. Ми бачимо, що загалом система вищої освіти є
дотаційною і не окупає саму себе. Якщо прибрати соціальну функцію, яку
виконують вищі навчальні заклади, і розглянути лише систему додаткової
освіти та перепідготовки, а також науково-дослідні проекти маємо результат,
що їх окупність незначна. Також наявні проблеми з комерціалізації наукових
досліджень та розробок. Університети часто не мають змоги проінвестувати у
зміни, тому вони не проводяться.
Виходячи з вищевикладеного, ми бачимо такі позитивні моменти:
1. Педагоги та управлінці націлені на проведення змін.
2. Є бажання кінцевого результату.
Негативні моменти:
1. Відсутність точних інструментів оцінки проведених змін.
2. Відсутність управлінських компетенцій, які б дозволили коректно
запланувати і провести зміни.
3. Відсутність ефективності змін із позиції витрат. Пропоновані зміни, як
правило, неокупні, або в університетах недостатньо коштів на проведення
такого роду нововведень.
Розглянемо модель Л. Грейнер.
Перший етап полягає в тому, що повинні виявитися фактори зовнішнього
та/або внутрішнього середовища організації, які мотивують керівництво до дії.
Досліджуючи вищі навчальні заклади України, автором не інформації щодо
аналізу зовнішнього та/або внутрішнього середовища, який проводив б
університет з метою впровадження змін. Таким чином, маркетингові та
стратегічні інструменти в університетах практично не використовуються.
Другий етап полягає в тому, що керівники організації повинні усвідомити
необхідність змін та отримати імпульс до подальших дій. Тут проблеми
24
аналогічні тим, що викладені під час розгляду моделі Курта Левіна.
Третій та четвертий етапи описують діагностику всіх зон, у яких виникає
проблема. Виявляються причини проблем в організації, після чого здійснюється
пошук рішень. Справедливо зауважити, що в цій галузі освітні організації не
мають проблем, оскільки діагностика відбувається постійно ‒ як через
необхідність балансувати бюджети, так і на вимогу вищих інстанцій.
На п'ятому етапі організація намагається вирішити проблему шляхом
експериментування. Як правило, у вищих навчальних закладах, застосовуються
методики та способи змін, рекомендовані вищим керівництвом або апробовані
в інших освітніх організаціях.
На шостому етапі персонал мотивують прийняття змін через делегування
повноважень. Як і в моделі Курта Левіна, делегування виходить досить
обмеженим, оскільки професорсько-викладацький склад не прагнуть отримати
додаткове навантаження на додаток до вже наявного ‒ педагогічного та
виховного.
У моделі К. Тюрлі бачимо іншу ситуацію.
1. Директивний підхід Найчастіше використовується у системі вищої
освіти як у відносинах «місцевий орган управління освітою – ректор», так і з
боку відносин «ректор – персонал університету».
2. Переговорний підхід. В університетах використовують, однак це не є
усталеною практикою.
3. «Робота розуму та серця». Практично не використовується у
середньостатистичних українських університетах.
4. Аналітичний підхід. Університети хоч і викладають та розробляють
математичні моделі для прийняття управлінських рішень однак дуже рідко
використовують у практиці реалізації змін.
5. Action-based approach. Найчастіше застосовується нарівні з
директивним методом.
Таким чином, ми бачимо сильний перекіс у бік «нав'язування» змін
«зверху» та дій залежно від ситуації, що склалася.
25
Проаналізуємо модель McKinsey «7S». Використання цієї моделі
можливе після інтеграції стратегічних підходів в управлінні вищих навчальних
закладів.
Переходимо до моделі ADKAR. Ця модель дуже схожа на формулу
Глейчера в частинах, пов'язаних з Awareness та Desire.
Knowledge. Як правило, адміністративний персонал не навчений роботи зі
змінами. Запропоновані курси підвищення кваліфікації зазвичай не формують
необхідні компетенції. Тому за всього бажання персонал нездатний якісно
проводити зміни.
Ability. Найчастіше співробітнику не надають повноваження та бюджет
на проведення змін. Співробітник змушений працювати за наявних засобів та
ресурсів.
Reinforcemen. Ця складова прямо корелюється з теорією Левіна, описаної
вище.
Виходячи з вищевикладеного, отримуємо, що при низькому рівні
обізнаності про управління змінами та низькому рівні ресурсних можливостей
отримуємо загальний зміст змін, які не мають сенсу.
Цікаво проаналізувати організаційні зміни з позиції формування
управлінського апарату організації з Іцхака Адізеса. Нагадаємо, що Адізес
виділяє чотири основні ролі: «виробник», «адміністратор», «підприємець»,
«інтегратор».
Щоб ця модель запрацювала, керівнику організації треба володіти
знаннями загальної теорії та, що ще важливіше, інструментарієм професійного
підбору кадрів в організації. Крім компетентнісних проблем, виникають
проблеми з наявністю професійного пулу управлінців рівня заступників. Часто
заступниками керівника стають найталановитіші або найамбіційніші
представники професорсько-викладацького складу або адміністрації
університету, що не обов'язково свідчить про наявність управлінських
компетенцій. Крім того, часто підбирається найбільш комфортний у роботі
співробітники, що веде до того що, що управлінські рішення стають подібними
26
до керівної ланки, що призводить до «однотипності» у питаннях управління.
Модель «Трикутник змін». При розгляді моделі щодо вищих навчальних
закладів відразу стають помітні проблеми у всіх трьох складових (сторони
рівнобедреного трикутника: «Лідерство», «Управління змінами», «Проектний
менеджмент»). У вищих навчальних закладах відбуваються наступні тенденції:
1. Очевидно, що є університети в яких особа керівника освітньої установи
несе в собі функції як формального так і неформального лідера, що надихає
свій колектив на прогресивні зміни. Керівники таких ВНЗ є відомими
науковими та суспільними діячами зі своїми авторськими підходами до
управління та організації освітньої та наукової діяльності.
2. Однак, на жаль в університетах України в частині нормативних
документів діяльності вузу не спостерігається правил, методів, положень про
зміни в освітній організації, що стосується інноваційних ініціатив, однак в
умовах новітніх загроз, таких як Covid-19 та військова агресія Росії, можна
знайти постанови КМУ «Про початок навчального року під час дії правового
режиму воєнного стану в Україні», «Про встановлення карантину та
запровадження посилених протиепідемічних заходів на території із значним
поширенням гострої респіраторної хвороби covid-19, спричиненої
коронавірусом sars-cov-2», рекомендації військових адміністрацій, органів
управління освітою, місцевих органів виконавчої влади щодо організації
освітнього процесу у складних умовах новітніх загроз.
3. У керівників університетів не достатній рівень компетенцій у сфері
управління проектами, про що свідчить незначна кількість у порівнянні з
європейськими вищими навчальними закладами успішно реалізованих
інноваційних, освітніх проектів, а також повільні темпи формування нових
організаційних структур, а саме: створення технопарків,
інноваційнотехнологічних центрів, інкубаторів, техніковпроваджувальних зон.
Ми бачимо явний дисбаланс на користь харизматичного лідерського
управління за відсутності збалансованого підходу у сфері управління змінами
та проектного менеджменту.
27
Чому так відбувається? Чому багато змін і концепцій не працюють в
межах університетів та чому колектив часто чинить опір процесу змін?
По-перше, найбільш очевидною причиною є небажання людей щось
змінювати. Набагато комфортніше працювати, коли всі процеси налагоджені,
коли кожен член команди розуміє, що і як функціонує, ніж у процесі змін, коли
зростає невизначеність.
По-друге, не всі люди мають компетенції, необхідні при проведенні змін і
по досягненні результату змін, тому персонал боїться (і часто дуже
обґрунтовано) втратити роботу.
По-третє, незнання мети змін. Колектив бояться, що зміни проти них.
По-четверте, страх виявити свою некомпетентність в нових умовах, що
викликані трансформаціями, тому будь-яка несподівана ситуація зі змінами
сприймається як загроза.
По-п'яте, конформізм людей, від природи не схильних до змін. Будь-яка
зміна – це процес, рух. Людині ж властиво зберігати енергію у стані спокою.
Тому, згідно з теорією маркетологів Райана і Гросса, процес змін, як правило,
ініціюють лише новатори [86]. Виходить, що для 2,5% людей проведення змін ‒
норма, а для інших це найчастіше лише неприємний обов'язок.
Огляд теоретичного матеріалу щодо ключових моделей управління
змінами та особливостей їх застосування в університетах надає змогу зробити
такі рекомендації, що можуть зрушити з мертвої точки питання інтеграції
підходів управління змінами в освітніх організаціях вищої освіти. Серед таких
рекомендацій доцільно виокремити наступні:
управлінські команди (рівень ректора, заступників та керівників
напрямів) необхідно навчати проектним підходам, стратегічного менеджменту,
а також практики управління змінами;
керівник має бути не лише ефективним господарником, а й фахівцем у
галузі управління персоналом, що допоможе як при наймі та навчанні
персоналу, так і при формуванні мотиваційних схем та проектних команд;
пошук нових напрямів співпраці та джерел фінансування шляхом
28
формування нових організаційних структур, а саме: створення технопарків,
інноваційнотехнологічних центрів, інкубаторів, техніковпроваджувальних зон,
створення венчурних і позабюджетних фондів, громадських професійних
організацій;
Таким чином, щоб подолати антагонізм співробітників стосовно змін, що
проводяться, керівнику необхідно:
Мотивувати персонал. Людина повинна чітко розуміти, навіщо це
потрібно, що це їй дасть, що це дасть організації і що від неї вимагатиметься.
Планомірно вибудовувати відкриту систему управління, щоб неможливо
було приховувати інформацію від керівництва.
Навчати персонал, щоб він був готовим до змін. Ймовірно, що й процесу
управління змінами варто також навчати.
Тільки при виконанні цього мінімального набору рекомендацій ми
можемо говорити про потенційне покращення управління у вищих навчальних
закладах в умовах реалізації університетських ініціатив.
Однак, безумовно, управління змінами у вищих навчальних закладах
вимагає подальшого вивчення, формування моделі управління відповідно до
специфіки університету та апробації на практиці, але вже зараз можна сказати,
що для досягнення планів і цілей розвитку в галузі освіти, потрібні кардинальні
поліпшення не тільки у сфері викладання, а й у сфері управління освітніми
організаціями.
1.2 Управління змінами у практиці закладу вищої освіти
Реформування освітньої галузі зумовило нові виклики перед
викладацькою та науковою спільнотою країни. Динамічний розвиток змін в
освітньому середовищі зумовлений також такими суспільними факторами, як:
глобалізація ринкових відносин на світові арені, експансія інформатизації,
розвиток нанотехнологій, тенденції демократизації та децентралізації
управління, оновлення нормативно-правового супроводу діяльності закладів
29
вищої освіти. Відтак чітко простежуються в освітньому середовищі зміни у
контекстах: статусу закладів освіти, технологіях оцінювання якості освіти,
змісту освіти, наукових підходах до освітнього процесу, методах і формах
навчання і розвитку студента тощо. Однак найсильніший акцент у
реформуванні поставлений на такі концепції, як: академічна свобода викладача
і безперервне навчання, які є векторами змін в освітньому просторі. Відомо, що
будь-які зміни вносять хаос у процес діяльності, тому на сьогодні надзвичайно
актуальною є концепція управління змінами, що охоплює ідеї швидкої
адаптації та прийняття колективом університету змін.
Будь-які зміни внутрішнього або зовнішнього середовища є
взаємопов’язаними, спричиняють появу суперечностей в організаційних
процесах, стають джерелом розвитку життєвого циклу організацій. Класичні
стилі управління та менеджменту в динамічному процесі змін втрачають свої
позиції та поступово відходять в минуле, тому що управління не в змозі
повністю спиратись на узагальнення минулого досвіду і потребує нових
методологічних орієнтирів. Стиль суб’єктно-об’єктного управління, якому
властивий тиск та примус, поступається суб’єктно-суб’єктному управлінню,
який характеризується самоорганізацією, підтримкою та взаємодопомогою. У
такому стилі змінюється роль менеджера, зокрема важливою стає функція
формування команди.
Важливими у цьому контексті є слова вітчизняного науковця О. Гусєвої:
«На початку 21-го століття відбувається такий етап зміни управлінської
парадигми, коли кібернетична концепція менеджменту, згідно з якою керуюча
ланка, відповідно до своїх уявлень дій на зовнішнє і внутрішнє середовище,
надає вплив на керовану ланку, поступається місцем синергетичній концепції»
[12, c. 122].
Тема управління змінами широко розкрита в економічному секторі
менеджменту, зокрема в теорії організаційних змін у працях зарубіжних і
вітчизняних науковців.
Розуміння поняття «зміни» в організаціях базується на ключових
30
положеннях про те, що: зміни – це природній феномен; вони відбуваються
безперервно; мета змін – забезпечення існування та розвиток організації, який
залежить від швидкої адаптації до динамічного зовнішнього середовища в
процесі змін; діяльність організації здійснює вплив на процеси змін у
навколишньому середовищі [39, c. 62].
Поняття «управління змінами» є також достатньо досліджене і
розглядається на індивідуальному і організаційному рівнях.
Теоретики використовують поняття «управління змінами» для опису:
завдання у контексті управління змінами; сфери професійної практики;
зведення знань; механізмів управління [56-59].
Управління змінами в зарубіжному менеджменті трактується по-різному:
як процес мінімізації опору змінам через залучення ключових гравців та
зацікавлених сторін [68]; як стиль управління, який має за мету заохотити
організації та окремих людей до ефективного поводження зі змінами, що
відбуваються в їх роботі [74]; як системний підхід до вирішення питань
переходу чи трансформації цілей, процесів чи технологій організації [10]; як
процес, інструменти та методи, що використовуються для управління змінами,
включаючи планування, перевірку та реалізацію змін та перевірку ефективності
змін [57]; як структурований підхід до переміщення організації з поточного
стану до бажаного майбутнього стану [67].
На думку автора, можна надати два визначенння категорії «управління
змінами в університеті» ‒ в широкому та вузькому сенсі. Так, в широкому
стратегічному розумінні управління змінами у вищому навчальному закладі ‒
це процес управлінського впливу на динамічні, лінійні, складні феномени, які
впливають на розвиток університету, якість освіти, організацію освітнього
середовища та формування власної траєкторії користувача освітніх послуг.
У вузькому сенсі управління змінами у вищому навчальному закладі ‒ це
здатність реалізовувати нові ініціативи або адаптуватися до мінливого
зовнішнього середовища ‒ важлива навичка, якою вищі навчальні заклади
повинні досягти успіху, щоб залишатися життєздатними.
31
Метою управління змінами є реалізація стратегій для здійснення змін,
контролю над змінами та надання допомоги людям адаптуватися до змін. Такі
стратегії містять структуровану процедуру запиту на зміни, а також механізми
реагування на запити та їх виконання [12; 45].
В окремих зарубіжних джерелах при трактуванні поняття «управління
змінами» застосовується системний підхід та застосування знань. При такому
підході передбачається визначення та прийняття корпоративних стратегій,
структур, процедур та технологій для вирішення змін у зовнішніх умовах та
бізнес-середовищі. Зарубіжні вчені зауважують, що ефективне управління
змінами виходить за рамки управління проєктами та технічними завданнями,
що виконуються для впровадження організаційних змін, та передбачає
провідність «людей» великих змін в організації. У такому випадку основна мета
управління змінами – успішна реалізація нових процесів, продуктів та бізнес-
стратегій, мінімізуючи негативні результати [58].
Дослідження Д. Мейєрсон вказують на те, що в організаціях існує два
типи змін: насаджені керівництвом та ті, які виникають в процесі еволюційного
розвитку. Перший тип змін зазвичай, відбувається стихійно і має нав’язливі
ознаки. Еволюційні зміни, навпаки, здійснюються поступово, плавно, «знизу» і
сприяють розвитку організації будь-якого типу [36, с. 75].
На думку П. Друкера, основним завданням управлінця є пошук рівноваги
в процесі змін. Управління змінами – це багатоаспектний процес, що
складається з певних етапів: аналізу, планування і прогнозування змін,
формування політики змін, ініціювання змін та визначення ризиків,
забезпечення стабільності в процесі змін та пілотування проєкту змін [19].
Провідний теоретик і практик в галузі менеджменту І. Адізес,
досліджуючи проблему ефективної реалізації змін в організаціях та уникнення
деструктивних конфліктів, стверджує: «Менеджмент – це процес вирішення
проблем, що виникають унаслідок змін» [2, c. 383]. Конфлікти, як і зміни,
можна спрогнозувати: одні виникають закономірно, а інші стихійно. Для
ефективного управління змінами важливо приймати й втілювати правильні
32
рішення. Зміни відбуваються постійно і тому конфлікти в процесі управління
неминучі. Завданням в управлінні змінами є перетворення деструктивних
конфліктів у конструктивні [2, c. 385].
Українські вчені О. Михайловська і О. Кузьмін трактують управління
змінами як збалансовану систему управління ресурсами, пов’язану із
процесами змін; як сукупність робіт, спрямованих на впровадження нових
цінностей, стосунків, норм, організаційної поведінки, досягнення консенсусу
між споживачем й зацікавленими сторонами щодо певних змін [37, c. 119].
Вітчизняні дослідники Т. Пічугіна, С. Ткачова, О. Ткаченко трактують
управління змінами як науку, що вивчає специфічні закономірності та
особливості еволюційних перетворень в організації, технології адаптації
організаційних структур, функцій і процесів до умов існування (зовнішнього та
внутрішнього середовища). Науковці наголошують на тому, управління
змінами має міждисциплінарний характер, власний теоретичний фундамент,
але формується з практичної діяльності, яка становить основу подальшого
розвитку теорії [47, с. 6].
До процесу управління змінами застосовують цілий комплекс принципів
серед яких: програмно-цільове управління, системність управління, цілісність,
правова визначеність, економічність, модельованість, мотиваційне
забезпечення, синергетична орієнтація, спланованість дій, адекватність,
принципи логічної основи та зворотного зв'язку, дуальності, ієрархічності,
конфігуративності [47, c. 10]. Управління змінами взаємопов’язане з такими
тенденціями, як: інформатизація суспільства, оптимізація середньої ланки
правління, динамізм робочої сили та інтуїтивне прийняття рішень.
Видатний вітчизняний вчений Г. Тарасюк для мінімізації ризиків та втрат
в процесі змін розробив покроковий план ефективної реалізації процесу змін,
який охоплює:
підготовку змін – визначення перспектив розвитку та аргументація
важливості змін в організації;
розробку системи мотивації змін та відповідного середовища – залучення
33
усіх працівників до процесу аналізу та визначення необхідності змін;
планування та реалізація змін – розробка стратегії змін, моніторинг
впровадження ефективності змін;
підтримку змін – інформаційна підтримка процесу змін, навчання
персоналу [53, c. 289].
Г. Тарасюк також зазначає: «Зміни мають циклічний характер. Для того,
щоб процес внесення змін проходив максимально ефективно потрібно
прикласти максимум зусиль і зберігати рівновагу між порядком і хаосом. Для
успішного управління змінами головним є усвідомлення наслідків
впровадження цих змін для усіх учасників цього процесу» [53, c. 289].
У сучасній теорії менеджменту існує декілька класифікацій
організаційних змін, але ми виокремлюємо три типи змін, які яскраво
відображаються і в освітній галузі:
зміни розвитку – це будь-яка зміна, яка призводить до покращення
стратегії розвитку закладу вищої освіти, введення нововведень та апробацій
спрямованих на вдосконалення освітнього середовища, на основі раніше
прийнятих рішень в процесі корегувань;
перехідні зміни – ці зміни здійснюється в умовах модернізації та
реформування і спрямовані на реалізацію абсолютно нового ракурсу здійснення
освітнього процесу в закладах вищої освіти, наприклад впровадження
інтерактивних методів навчання студентів;
трансформаційні зміни – це зміни, які визначаються довготривалим,
цілеспрямованим процесом для якісних перетворень та запроваджень інновацій
в системі освіти, зокрема таких, як реструктуризація закладів освіти.
Зміни, спричинені зовнішніми і внутрішніми факторами та запитами
суспільства в закладах вищої освіти, відбуваються щодня. М. Фуллан описує
освітні зміни як серію динамічних, лінійних, складних феноменів, які
накладаються один на одного [63, c. 48-49].
Потенціал управління змінами у ВНЗ та ефективна взаємодія його
елементів відіграє ключову роль у розвитку освітнього середовища та реалізації
34
університетських ініціатив (рис.1.5)
Людська Організаційно-методична складова Матеріально
складова -технічна
складова
Навчальна Наукова Адміністра-
Професорсько-
викладацький складова складова тивна складова
Техніка
склад
Технології
Науково-
дослідницькі Потенціал управління змінами Бібліотечний
робітники
ВНЗ фонд
Адміністра- Видавницько-
тивно- редакційна
господарський Корпоративна культура база
персонал
Фінансові
Студенти Освітнє середовища ВНЗ кошти
Рис. 1.5. Взаємодія елементів потенціалу управління змінами у ВНЗ
Варто зауважити, що не всі зміни сприяють розвитку освітнього
середовища та формуванню власної траєкторії користувача освітніх послуг.
Якісні зміни, які відбуваються у закладах освіти, спрямовуються на інтеграцію,
пошук міжпредметних зв’язків, розвиток педагогіки партнерства,
впровадження інноваційних технологій, формування командної роботи,
створення вільного комунікаційного середовища, залучення інвестицій та інші.
Проте масове бездумне запровадження змін несе деструктивний характер. Не
можна назвати змінами перенасичення освітньої програми, необґрунтовані
виховні заходи, неактуальні проєкти, недоцільне використання коштів. Це в
немотивованому колективі з обмеженим інформаційним полем сприяє
дестабілізації та регресії в освітньому середовищі.
Тому вирішальними чинниками ефективності в різноманітних закладах
освіти є компетентне управління змінами та підготовка агентів змін [10, с. 40].
Реформування вищої освіти потребує забезпечення проведення
докорінної та системної реформи за такими напрямами:
35
гармонізація з європейськими стандартами за ключовими нарями вищої
освіти, що дозволить успішної самореалізації особистості з урахуванням
компетентностей та сформувати конкурентоспроможного фахівця на ринку
праці в тому числі на світовому;
запровадження нового принципу педагогіки партнерства, що ґрунтується
на співпраці студента, проферсорсько-викладацького складу та роботодавця;
підвищення мотивації професорсько-викладацього складу шляхом
підвищення рівня його оплати праці; надання академічної свободи та
стимулювання до професійного зростання; запровадження принципу орієнтації
на потреби студента та ринку праці; удосконалення процесу надання освітніх
послуг відповідно сучасних викликів перед якими опинилося суспільство
(COVID-19, повномасштабне вторгнення Росії на територію України) та
новітніх вимог ринку праці;
децентралізація та ефективне управління вищою освітою, що сприятиме
реальній автономії закладу;
справедливий розподіл публічних коштів, що сприятиме рівному доступу
студентів до якісної освіти;
створення сучасного освітнього середовища, яке забезпечить необхідні
умови, засоби і технології для навчання студентів, професорсько-викладацього
складу [63].
Пріоритетними завданнями процесу реформування освітнього
середовища є створення сприятливих умов для розвитку усіх користувачів
освітніх послуг відповідно до нової освітньої парадигми – навчання впродовж
життя.
Процеси змін, що пов’язані з реформуванням та впровадженням новітньої
освітньої концепції, обумовлюють нові цільові вектори діяльності керівника
закладу освіти, серед яких: створення такого освітнього середовища, яке б
забезпечило реалізацію нових державних стандартів вищої освіти; перехід до
педагогіки партнерства для взаємодії між суб’єктами освітнього процесу;
створення умов для інклюзивного навчання з індивідуальними програмами
36
розвитку; стимулювання викладачів до особистого і професійного зростання з
наданням їм права академічної свободи.
Цілеспрямоване та ефективне реформування закладу вищої освіти,
впровадження інновацій в освітнє середовище неможливе без компетентного
керівника, який безпосередньо впливає на процеси змін. Одним із пріоритетних
завдань керівника в умовах новітніх потреб ринку праці є генерація змін.
Кількісні зміни є типовими, тому що пов’язані з щоденними управлінськими та
освітніми процесами в університеті, коли часто приймаються аналогічні
рішення, а керівник здебільшого орієнтується на підтримку режиму дня і
заведеного порядку. Проте кількісні зміни не передбачають впровадження
інновацій чи суттєвих покращень в університеті. Натомість якісні зміни
визначають, чи може вищий навчальний заклад відмовитися від того, що не
працює або не є актуальним і спробувати кардинально інші, інноваційні
рішення. У цьому процесі керівник стає свого роду агентом змін, який має
зберігати гнучкість у планах, говорити про ширше бачення з колегами,
залучати і об’єднувати їх навколо цього бачення, оптимізувати ресурси задля
досягнення нових цілей та формування нового бачення.
На жаль, багатьом керівникам університетів важко успішно впровадити
зміни – вони намагаються застосувати підхід «зверху вниз» або щось подібне,
що призводить до опору змінам. Це головна причина того, що 80% усіх
ініціатив зі змін у вищих навчальних закладах не відповідають очікуванням, які
керівництво покладало на них на початку.
Зміни потребують узгоджених постійних зусиль, щоб забезпечити їх
успіх, незалежно від того, чи це індивідуальні зміни, зміни в невеликій групі
або відділі чи зміни в масштабах установи. Якщо ці зусилля не мають відчуття
терміновості навколо спільного бачення необхідних змін, вони приречені на
провал.
Чудовим прикладом цього є минулорічне припинення роботи через
COVID. Викладацький склад, розуміючи терміновість, перевів свої курси на
онлайн-курси в рекордно короткий термін – деякі менш ніж за тиждень!
37
Управління змінами – це давно вживане поняття в економічному секторі.
Реформування освіти та орієнтація на розвиток університету в мінливих умовах
потребує ефективної реалізації управління змінами на практиці і є одним з
перспективних нововведень в освітній галузі. Ефективне управління змінами в
закладах освіти потребує методологічного і теоретичного обґрунтування
сутності управління закладом вищої освіти в умовах змін. Забезпечення
системного використання технологій та механізмів управління змінами
необхідне для швидкої адаптації і конкурентоспроможності університету на
ринку освітніх послуг.
Управління змінами взаємопов’язане з такими тенденціями, як
інформатизація суспільства, оптимізація середньої ланки правління, динамізм
робочої сили та інтуїтивне прийняття рішень. Варто зауважити, що будь-який
заклад освіти – це живий механізм, який постійно перебуває в динамічних
процесах розквіту або занепаду. Університет як організація відкритого типу
орієнтована на розвиток і змушена адаптуватися до середовища, в якому вона
існує. З розвитком закладу вищої освіти відбувається й еволюція змін, адже на
зміни впливають зовнішні і внутрішні чинники.
Управління змінами як складова процесу управління, регулює і
координує дії всіх членів організації. Завдання процесу управління змінами
полягає в об’єднані матеріальних і людських ресурсів в одне ціле в умовах
невизначеності для досягнення поставлених цілей та нового бачення.
На сьогоднішній день з врахуванням тенденцій розвитку освітньої галузі,
невирішеною в управлінській діяльності є проблема синтезу теоретичних і
методичних аспектів управління змінами в закладах вищої освіти.
Отже, успішна реалізація процесу змін потребує системного аналізу
поточних результатів діяльності закладів вищої освіти, пошук нових ресурсів
для здійснення змін, психологічно і матеріально вмотивованих виконавців,
вербування послідовників змін, позитивного соціально-психологічного клімату
в колективі. Метою управління змінами є успішне впровадження моделей
управління змінами для ефективної трансформації організаційних цілей,
38
цінностей закладу освіти, методів й форм навчання, освітніх процесів та
технологій.
Управління змінами в закладах вищої освіти визначаємо як
багатогранний процес впливу на керовану систему з метою ефективного
впровадження змін, щоб покращити поточну ефективність, використовувати
нові можливості для задоволення потреб усіх учасників освітнього процесу та
розвитку закладу освіти через мінімізацію опору змінам.
Викладач (лектор) є внутрішнім агентом змін в закладі освіти.
Компетентний викладач – це тьютор, фасилітатор, ментор, модератор, новатор,
лідер, який веде за собою, надає право вибору, розвиває індивідуальність і є
провідною фігурою в реалізації новітньої освітньої концепції.
Процес упровадження змін – це доволі витратний процес, що вимагає
покрокового плану, чіткої взаємодії у професорсько-викладацькому та
адміністративному колективі і його навчання та психологічну підготовку,
залучення додаткових коштів та зовнішніх експертів, поетапну і послідовну
роботу зі студентами та роботодавцями, налагодженої зворотної комунікаційної
системи між усіма учасниками змін.
Одним із найважливішим завданням керівної ланки закладу вищої освіти
є налагодження партнерських стосунків з роботодавцями, залучення їх до
університетської спільноти на добровільних засадах. Круглі столи з
роботодавцями для вирішення поточних проблем, спільні проєкти для
покращення освітнього процесу в університеті та залучення їх до навчальної
діяльності є відмінним мотиватором у процесі змін. Постійна співпраця з
роботодавцями, сприяє ефективному впровадженню змін та ефективній
підготовці спеціаліста, що є конкурентоспроможним на ринку праці. Активне
впровадження педагогіки партнерства сприятиме відкритій комунікації між
усіма учасниками освітнього процесу.
Першочергове завдання адміністрації університету – сприяти
безперервній підготовці професорсько-викладацького складу. Аналіз діяльності
викладача здійснюється з метою не контролю, а визначення професійних
39
потреб. Керівник закладу освіти повинен забезпечити професорсько-
викладацький колектив вільним вибором методів, форм навчання в процесі
самопідготовки.
Реформування, модернізація, впровадження змін вимагають додаткових
коштів, які першочергово варто направити на фінансове стимулювання
викладачів, які активно продукують, популяризують і підтримують зміни.
Покращення умов навчання, збагачення матеріально-технічної бази
університету, залучення зовнішніх консультантів з проблем розвитку
освітнього середовища, тренерів, лекторів потребують фінансових витрат.
Завданням сучасного університету є формування компетентного
спеціаліста, який свідомо приймає рішення, аналізує ситуацію, критично
мислить, вміє відбирати й узагальнювати інформацію в медійному середовищі,
взаємодії з суспільством, здійснювати пошукову діяльність і реалізовувати
набуті знання на практиці. Однією з проблем впровадження змін в освітньому
процесі може бути спричинена несформованістю в студентів навичок в пошуку
обробки та сприйнятті інформації, що зумовлено слабкою мотивацією учасника
освітнього процесу.
Професорсько-викладацький склад є провідною ланкою в процесі
реформування освітнього процесу в університетах України, оскільки
безпосередньо взаємодіють з усіма суб’єктами освітньої діяльності,
адміністрацією, студентами, роботодавцями. Компетентний викладач вправно
здійснює науково-дослідницьку роботу, впроваджує інноваційні технології в
навчанні, займається самоосвітою та популяризує свою педагогічну
майстерність, формує сприятливий психологічний клімат в студентському
колективі і є провідником змін в закладі вищої освіти.
Для ефективного впровадження змін викладачу варто постійно навчатися
і переймати досвід інших. Сучасний викладач вищого навчального закладу
повинен діяти на випередження і бути попереду освітніх потреб студента та
ринку праці вцілому. Компетентність викладача формується лише у співпраці з
колективом через взаємозв’язок та взаємодію з іншими під час власного
40
навчання.
Викладач у тісній співпраці з учасниками освітнього процесу вчиться
розуміти психологічні, вікові і соціальні особливості студентів, тому що будь-
яка зміна, яка здійснюється в закладі вищої освіти є спрямованою на
задоволення потреб тих хто отримує освітні послуги.
У процесі реалізації освітнього процесу, викладачу важливо здійснювати
дослідно-експериментальну роботу для пошуку власної, унікальної, творчої
методики, яка ґрунтується на принципах людиноцентризму, демократичних
засадах, гуманній педагогіці, толерантності та взаємоповазі з використанням
підходів особистісно-орієнтовного навчання.
Тісна взаємодія з адміністрацією університету та здійснення професійної
комунікації є фундаментальною основою змін. Вміння співпрацювати з
керівником є прерогативою ефективності змін. Компетентний керівник є
лідером змін, який на високому рівні здійснює управлінську діяльність,
спрямовує процеси змін та корегує їх, здійснює наставницьку роботу серед
колективу та займається інформаційною діяльністю.
Процеси, які відбуваються в суспільстві протягом останніх десятирічь,
змінюють систему управління у закладах вищої освіти. На зміну чітким,
ієрархічним структурам приходить колективне і колегіальне управління, яке
спирається на принципи лідерства, роботи в команді, відкритості й прозорості,
де викладач є також ініціатором змін.
Теорія управління змін достатньо повно представлена в наукових
публікаціях вітчизняних та зарубіжних дослідників. На сьогодні теоретично
обґрунтовано поняття «управління змінами», класифікація змін, розроблено та
апробовано на практиці моделі управління змінами. Однак, практика
управління змінами у закладах вищої освіти недостатньо ефективно
впроваджує ці концепції та моделі, і можна стверджувати, що управління
змінами у деяких закладах вищої освіти відбувається ситуативно.
Проведене дослідження свідчить, що критеріями ефективності
управління змінами у вищому навчальному закладі є: формування
41
партнерського сприйняття студентами, викладачами та роботодавцями
освітнього процесу, покращення програм навчання студентів, ефективна та
безперервна підготовка професорсько-викладацького складу. Ефективність
управління змінами в закладі вищої освіти залежить від усіх учасників
освітнього процесу.
Новітня освітня концепція в університеті повинна сприяти: мотивації,
розвитку компетенцій, взаємодії в полікультурному середовищі, швидкій
адаптації до змін студента; залучати роботодавців до освітньої спільноти на
партнерських засадах; забезпеченню перепідготовки кадрів для розвитку
професійних здібностей відповідно до ринкових вимог.
1.3. Методи оцінки ефективності змін в університеті
У сучасних умовах розвитку, зміни є умовами:
конкурентоспроможності навчального закладу на ринку освітніх послуг;
переходу на світові освітні стандарти;
задоволення зростаючих потреб ринку праці на тлі паралельного розвитку
третьої, четвертої та п’ятої промислової революції, де інноватизація та
інформатизація відіграють ключові ролі в розвитку суспільства;
становлення соціально відповідального освітнього закладу;
формування вітчизняного іміджу та бренду вищої освіти в світовому
освітньому просторі.
Для оптимального впровадження змін у вищих навчальних закладах
необхідна оцінка результатів змін, що дозволить визначити ступінь впливу на
стратегію розвитку університету, його фінансовий стан та
конкурентоспроможність. В умовах ринкової економіки забезпечення
ефективності управління змінами є метою будь-якого організації, тому що
окреслений процес дозволяє забезпечити результативність та перспективність
функціонування.
Ефективність змін у вищому навчальному закладі це здатність
42
впровадити зміни та досягати цільового вектору змін із найвигіднішим
співвідношенням результатів і витрат.
Ефективність управління змінами – це комплексний результат, який
отримано від реалізації механізму управління змінами, який забезпечує
досягнення цілей ініціатив університету, який визначається співставленням
внутрішньої, зовнішньої, ринкової, стратегічної, інвестиційної, оперативної,
ефективностей змін.
Тому, на думку автора соціально відповідальний освітній заклад повинен
проводити комплексну оцінку ефективності управління змінами,
зосереджуючись не лише на оцінку внутрішньої складової, що відображає
співвідношення витрат і результатів, пов’язаних із реалізацією змін в середині
організації, але й охоплювати зовнішню ефективність, що відображає
досягнення цільового стратегічного вектору розвитку університету.
Класифікація видів економічної ефективності змін в університеті має
наступний вигляд (табл. 1.1).
Таблиця 1.1 ‒ Класифікація видів економічної
ефективності змін в університеті
Види ефективності змін в Зміст
університеті
1 2
Економічна ефективність приріст доходів від проектів змін, підвищення
конкурентоспроможності освітнього закладу
Науково-технічна приріст інтелектуального потенціалу, нарощування науково-
ефективність дослідних та конструкторських робіт та інноваційних
проектів
Соціальна ефективність збільшення заробітної плати та поліпшення умов праці
працівників, підвищення кваліфікації працівників
Оперативна ефективність здатність університету реалізовувати управлінські зміни з з
мінімальним використанням ресурсів
Інноваційна ефективність система показників, що відображають співвідношення
витрат і результатів, пов’язаних із реалізацією інноваційних
проектів та інноваційних освітніх програм
Внутрішня ефективність ефективність змін з точки зору використання внутрішніх
університетських можливостей
43
Продовження табл..1.1
1 2
Зовнішня ефективність Обумовлена здатністю університету гнучко реагувати на
зовнішні зміни і виклики суспільства, а також здатністю
інтегруватися з освітніми та бізнес-структурами для
досягнення спільних цілей розвитку.
Ринкова ефективність показує, наскільки повно зміна задовольняє потреби
споживачів освітніх послуг та ринку праці .
Стратегічна ефективність належить до категорій стратегічного управління та
відображає здатність університету реалізувати обрану
стратегію змін
Складено на основі: [18, с. 273–279.]
Основним завданням, що стоїть перед керівником університету при
реалізації управління змінами, є раціональна оцінка ефективності управління
змінами на підприємстві, що передбачає вибір методів та інструментів оцінки.
Виділяють основні методи оцінки ефективності управління змінами, які
використовуються на практиці: метод спостереження, еталонне тестування,
експертна оцінка, оцінка за ступенем реалізації цілей і завдань організаційних
змін та інші. [31, с. 245].
Оцінка ефективності управління змінами вищого навчального закладу
визначається як факторами зовнішнього середовища так і факторами
внутрішнього середовища, які обумовлюють один одне. Так, ефективність
управління змінами залежить від керівництва університету, кафедр
(професорсько-викладацького складу), адміністрації в процесі діяльності
освітньої установи, у процесі реалізації розроблених планів і програм розвитку,
а також у процесі досягнення ключових цілей.
Інтегральний підхід до оцінки ефективності управління змінами
ґрунтується на побудові інтегрального показника, який охоплює декілька
часткових (фінансової, ресурсної ефективності, а також показників, що
характеризують соціальний, науково-технічний та екологічний ефект
управління змінами підприємства) показників ефективності управління змінами
(рис. 1.6) [15].
44
ОЦІНКА ЕФЕКТИВНОСТІ УПРАВЛІННЯ ЗМІНАМИ УНІВЕРСИТЕТУ
Зовнішня ефективність Внутрішня ефективність
Ступінь Ступінь Інтегральний Прибуток від
досягнення цілей виконання показник упровадження
розвитку змін економічної змін на
університету університету ефективності підприємстві
управління змінами
Рис.1.6. Оцінка ефективності управління змінами в університеті
Складено на основі: [5;15; 18 ]
Інтегральний підхід з’явився як один із варіантів подолання головного
недоліку переважної більшості показників ефективності управління змінами –
неспроможності відобразити комплексно багатовекторну ефективність
управління змінами. Він є спробою оцінити ефективність управління за
допомогою комплексного показника, що охоплює декілька ключових аспектів
управлінської діяльності вищого навчального закладу. Принципова формула
розрахунку інтегрального показника ефективності управління змінами (W) має
такий вигляд (1.4) [5, с. 83–84]:
W = f (P1, P2, P3, P4, P5), (1.4)
де P1, P2, P3, P4, P5 – часткові показники ефективності управління змінами
в університеті, а саме: фінансової, ресурсної, соціальної, інноваційної та
освітньої складових ефекту управління змінами вищого навчального закладу.
Оцінка ефективності змін вищого навчального університету є одним з
найбільш важливих етапів у процесі управління змінами, оскільки дозволяє
відредагувати плани розвитку з урахуванням визначених недоліків. Тому від
45
того, наскільки якісно виконана така оцінка, залежить результативність
ухваленого управлінського рішення.
Будь які зміни потребують інвестиційних вкладень. Залежно від основних
принципів оцінювання ефективності управління змінами використовується ряд
методів, які умовно можна поділити на такі, в яких використовується
дисконтування, і такі, в яких дисконтування не використовується [18, с. 275].
До методів, в яких використовується дисконтування, відносять:
метод розрахунку чистого приведеного доходу (NPV);
метод визначення індексу рентабельності інвестицій (PI);
метод визначення внутрішньої норми прибутковості інвестицій (IRR);
дисконтований термін окупності (Ррд).
До методів, які не передбачають використання концепції дисконтування,
відносять: метод визначення терміну окупності інвестицій (РР); метод
визначення середньої норми прибутку на інвестиції (ARR).
Дорошук Г. А. та Граціотова Г. О. у своїй роботі «Інтегральна оцінка
ефективності управління змінами на підприємстві» згрупували систему
показників оцінки ефективності управління змінами, яка дозволяє оцінити
загальну ефективність через внутрішню та зовнішню, результати такого
системного дослідження наведено [18, с. 276] в додатку 1.
У даний час не існує єдино визначеної методики оцінки ефективності
управління змінами, оскільки прибутковість багатьох змін має відстрочений
стратегічний характер. Наприклад, управлінські зміни, такі як зміна
формування бізнес-інкубатору на базі університету, поглинання та злиття
навчальних закладів, впровадження нових методів управління персоналом,
перехід на нові системи управління якістю освіти, застосування новітніх
освітніх та цифрових технологій, приносять свої результати у великому
часовому розриві по відношенню до періоду вкладення коштів. Також варто
пам’ятати, що управління змінами здійснюється в умовах невизначеності та
підвищеного ризику, оскільки процес розробки та реалізації проекту змін є
досить тривалим, а зовнішнє середовище ‒ мінливим. Тому фахівцям варто
46
проводити оцінку ризиків змін у вищих навчальних закладах з метою
прогнозування несприятливих станів та проробки заходів з їх нівелювання.
У сучасних умовах функціонування вищих навчальних закладів
впровадження змін потребує ефективного управління ними, тому оцінка
ефективності управління змінами має велике значення та є ключовим аспектом
для розвитку освітньої організації.
1.3 Класифікація ризиків змін та методи їх оцінки у закладах вищої освіти
В останні кілька років концепція управління змінами привертає велику
увагу як в академічній літературі, так і у світі бізнесу та управління. Оскільки,
управління змінами здійснюється в умовах невизначеності та підвищеного
ризику постає актуальним питання класифікація ризиків змін та методів їх
оцінки. Ідея, по суті, полягає в тому, щоб усувати потенційні небезпеки
впорядкованим, систематичним чином та розробляти стратегії пом'якшення
наслідків ‒ плани дій у разі цих несприятливих подій задовго до того, як вони
справді відбудуться. Визначення потенційних ризиків в управлінні змінами
проводиться з метою зниження впливу потенційних небезпек на організацію до
прийнятного рівня. Питання класифікації ризиків змін та методи їх оцінки
розглядаються науковцями з позиції різних аспектів сучасного життя, від
страхування, банківської справи, питань охорони здоров'я, ділових підприємств
до управління проектами та багато іншого. Однак питання управління ризиками
змін відсутне у більшості аспектів управління вищими навчальними закладами.
У той час як університети навчають управлінню змінами та ризиками
інших ‒ бізнесменів, фінансистів, статистиків, фахівців зі страхування тощо ‒ в
рамках освітнього простору цим питання приділяється недостатньо уваги.
Організоване, методичне вивчення та розробка цих питань має вирішальне
значення для подальшого розвитку системи вищої освіти.
У другому розділі представлені різні аспекти та контекст ризиків у
наукових колах.
47
Ризики є частиною майже будь-якої людської діяльності, особливо якщо
вони пов’язані зі змінами. Необхідно розуміти, що в академічні кола
помиляються не більше, ніж у інших сферах суспільної та економічної
діяльності. Так до ризиків, з яким стикається університет у процесі своєї
діяльності можна віднести наступні ризики: академічні; дослідницькі;
викладацькі; якості; факультетські (неправомірне просування на посаді,
неправильне рішення про відмову від перебування на посаді); етичні;
політичні; управлінські; лідерські; ризики, що пов'язані зі студентами;
інституційні ризики (фінансові, нестача коштів для досліджень, навчання,
обслуговування та розвитку, банкрутство); безпеки; репутації (юридичні,
зниження репутація; плинність професорсько-викладацького складу;
недостатній набір - в цілому або на окремі факультети).
Звичайно, цей набір є не повний та так чи інакше пов'язаний з реалізацією
університетських ініціатив, але ідея зрозуміла: університети стикаються з
багатьма ризиками, що пов’язані зі змінами і вони мають бути готовими
справлятися з ними. їх.
Пошук літератури у науковому колі щодо тематики управління ризиками
змін в університетах дає дуже мало результатів. У посиланнях, що
зустрічаються в літературі, поєднують слова «ризик» і «зміни», більшість
текстів присвячена навчанню студентів управлінню ризиками. Лише дуже
обмежена кількість авторів пише про ризики, що пов’язані зі змінами у вищих
навчальних закладах. Тут, знову ж таки, навіть та невелика кількість робіт, які
прямо стосуються цієї теми, майже все зосереджено на фінансових ризиках,
пов'язаних з управлінням університетами, оскільки дійсно існують фінансові
ризики, однак в умовах нестабільності зовнішнього середовища та необхідності
адекватних змін, виникають й інші ризики, що потребують своєї класифікації та
оцінки. Єдине посилання, що відноситься до управління ризиками, що
стосуються змін в університетському колі міститься в роботі Shanahan &
McParlane (2005), присвяченій ризикам для австралійських університетів, які
намагаються відкрити закордонні філії або філії [82]. У цій роботі
48
розглядаються університети, які намагаються впровадити зміни з розширення
своєї наукової та освітньої діяльності за кордоном та оцінюються ризики,
пов'язані з такими діями, та їх вплив на університети. Недостатня дослідженість
питання ризиків в сфері управління змінами потребує уваги та набуває своєї
актуальності, особливо, за умов новітніх загроз, що постали перед суспільством
та, які активують зміни в будь-якій сфері соціально-економічного розвитку.
Розглянемо детальніше класифікацію ризиків, які пов’язані зі змінами в
університетах.
1. Академічні ризики – це ризики, пов'язані зі змінами в діяльності
академічної установи. В основному це ризики, що стосуються проведення
науково-дослідних робіт та ризики навчання.
Так при проведенні науково-дослідних робіт в університетах можуть
виникнути ризики отримати як результат:
низькоякісні дослідження: дослідження, які надто часто відкидаються
науковою спільнотою або не дають значних результатів ,або взагалі не дають
результатів;
марне дослідження: дослідницький проект, на який витрачаються гроші
та інші ресурси, що перевищують його бюджет;
дослідження, що завдають шкоди навколишньому середовищу;
небезпечні дослідження: дослідження, в яких люди, обладнання, тварини,
будинки або інше майно піддається (фізичному) ризику.
Ризики, що пов’язані зі змінами в сфері навчання:
некваліфікований викладацький склад: викладачі, які не є професійними
лекторами, або, які викладають матеріал, який не є на часі та не відповідає
потребам сучасного ринку праці та слухачів освітнього курсу;
недостатні навчальні ресурси: брак професорсько-викладацького складу,
або недостатня наявність необхідних навчальних матеріалів.
неготовність професорсько-викладацького складу та слухачів освітніх
курсів до університетських навчальних ініціатив.
2. Ризики якості.
49
Якість є серйозною проблемою для вищих навчальних закладів.
Серйозних збитків від низької якості наданих освітніх послуг намагаються
уникнути всі зацікавлені сторони. Ризики якості можуть бути результатом
впливу інших ризиків від управлінських змін, що не були вчасно
пропрацьованими. Ризики якості зазвичай є результатом неефективної
організації освітнього процеси та недосконалих освітніх програм Є також
непослідовні, «незалежні» ризики якості, які пов’язані зі зниженням рейтингу
освітньої установи в основній рейтинговій системі.
3 Етичні ризики.
Етичні ризики, звичайно, можуть бути виявлені в багатьох видах
діяльності університету, як і будь-якій іншій організації. Вищі навчальні
заклади мають певні етичні ризики, які пов’язані з реалізацією
університетських ініціатив. Ці ризики включають:
неетичні методи дослідження: ігнорування правил безпеки, ігнорування
відомих правил і практик - зокрема, коли мова йдеться про дослідження за
участю людей, нецільове використання коштів на дослідження, хибне
повідомлення про результати, досягнення чи відкриття;
плагіат: використання роботи інших без належного визнання.
4. Політичні ризики.
Здебільшого вони пов'язані із (різкою) зміною політики, що регулює
вищу освіту, і, як наслідок, із серйозним переглядом політики фінансування.
Політичні платформи мають різну риторику, і їхнє ставлення до вищої освіти, в
частині її фінансування, управління, розміру та свободи ‒ суттєво впливає на
вищі навчальні заклади. Наразі в Україні діє політика академічної свободи
щодо вищих навчальних закладів. Так, Закон України «Про вищу освіту»
закріплює, що академічна свобода – це самостійність і незалежність учасників
освітнього процесу під час провадження педагогічної, науково-педагогічної,
наукової та/або інноваційної діяльності, що здійснюється на принципах
свободи слова і творчості, поширення знань та інформації, проведення
50
наукових досліджень і використання їх результатів та реалізується з
урахуванням обмежень, встановлених законом [24].
5 Управлінські ризики.
Зміни у вищих навчальних закладах стикаються з певними
управлінськими ризиками, серед яких:
нездатність своєчасно замінити менеджера, що не відповідає сучасним
потребам розвитку освітньої установи відповідно заявлених змін, незважаючи
на явні докази невиконання зобов'язань. Цей ризик є результатом ряду
поширених у багатьох академічних колах звичаїв обрання на керівні посади
(ректора, декана) самими викладачами практично без участі сторонніх осіб.
Звичайно, досить невеликій групі, яка обрала лідера, важко зібрати політичну
волю, щоб скасувати результати виборів до закінчення терміну повноважень,
пов'язаних із конкретною посадою;
заміна успішних керівників у зв'язку з необхідністю ротації. Про це
найбільш яскраво свідчить звичайна практика ротації ректорів, деканів та
завідувачів кафедр кожні кілька років – саме тоді, коли вони звикли до своїх
посадових обов'язків та виконують їх на достатньо високому рівні, а також є
тим генератором позитивних змін в освітньому просторі університету.
6 Лідерські ризики.
Відсутність гарного керівництва є ризиком для всіх організацій та
причиною низької ефективності управління змінами, вищий навчальний заклад
не є винятком. Ймовірно, для освітніх установ лідерські ризики є навіть більш
чутливими ніж для інших організацій, оскільки тривалі процеси змінюють
напрями діяльності університету, збільшуючи довгострокові наслідки,
викликані провинами посереднього лідера та формуючи негативний імідж.
7. Ризики, пов'язані зі студентами, у процесі реалізації університетських
ініціатив:
Опір змінам: не сприйняття університетських ініціатив;
Погане працевлаштування: як відомо, багато студентів, які відвідують
вищі навчальні заклади, роблять це, тому що вони відчувають і знають, що це є
51
однією з умов для працевлаштування, або принаймні, дуже серйозна перевага.
Це слушно як для бакалаврів, магістрів так і для аспірантів. Тому вони
оцінюють навчальні заклади на основі їхнього успіху у працевлаштуванні своїх
випускників або затребуваності випускників на ринку праці. Неврахування
окресленого ризику в управлінні змінами в освітній установі є передумовою
формування негативного іміджу університету у довгостроковій перспективі з
усіма наслідками, що випливають.
8. Інституційні ризики:
8.1 Фінансові ризики ‒ нестача коштів на дослідження, навчання,
технічне обслуговування та розвиток: у той час як усі установи хочуть більше
грошей для своєї діяльності, відсутність достатніх коштів для підтримки того,
що установа вважає мінімумом, необхідним для її сталої роботи, становить
серйозний ризик для реалізації заявлених ініціатив та для усієї установи.
Цей ризик посилюється, якщо брак коштів триває протягом тривалого
часу. У цьому випадку або установа повинна привести свої ініціативи та процес
реалізації змін у відповідність до своїх фінансових можливостей, або вона може
збанкрутувати. Банкрутство може означати закриття установи або, у кращому
разі, її реорганізацію в зовсім іншому порядку з усіма наслідками, що
випливають з такої реорганізації.
8.2 Недостатні не фінансові ресурси.
Зрозуміло, що відсутність достатніх ресурсів уповільнює чи навіть
перешкоджає багатьом спробам реалізації заходів, що пов’язані зі змінами
спрямованими на розвиток вузу, навіть якщо він має всі інші необхідні умови,
такі як гроші та викладацький склад. Серед цих ресурсів, варто визначити
найважливіші:
наявність приміщень для викладацької, лабораторної та науково-
дослідної діяльності, що призводить до неоптимального розкладу та ризику не
забезпечити безперервний навчальний процес; виникненню додаткових
проблем потенційного уповільнення досліджень або навіть запобігання їх
початку;
52
наявність обладнання: будь-яка нестача обладнання для навчання або
досліджень знижує здатність установи виконувати свою місію;
інформація та знання: цей ризик теж не властивий вищим навчальним
закладам. Недолік інформації про наше середовище та недостатня інформація
про нашу власну діяльність та її результати роблять усі організації менш
ефективними, схильними до помилок та марнотратного використання інших
ресурсів. І, звичайно ж, робить процеси прийняття рішень установи
неефективними, заснованими на припущеннях.
9. Ризики інтелектуальні ‒ ризики, пов’язані з управлінням
інтелектуальними ресурсами та їх комерціалізацією внаслідок недостатньої
обґрунтованості або несприятливих умов реалізації стратегії управління
інтелектуальними ресурсами в умовах управління змінами..
Виокремлюють такі види ризиків при управлінні змінами в частині
інтелектуальних ресурсів: правові (ризик неналежного забезпечення правової
охорони, неправильного розподілу прав на об’єкт інтелектуальної власності в
умовах реалізації університетських ініціатив та ін.), організаційні (витік
науково-технічної інформації в умовах змін, що пов’язані з інноваціями та ін.
[48].
10. Ризик конкуренції в реалізації змін у вищому навчальному закладі.
Ризик конкуренції, властивий практично будь-якої діяльності. Хоча
конкуренція в багатьох випадках виробляє стимулює виробляти якісніші
продукти та послуги, вона також може викликати неконтрольовану поведінку,
яка може призвести до катастрофічних результатів. Наприклад, якщо
управлінські зміни в вищому навчальному закладі спричинили конкуренцію у
процесі набору студентів це може призвести до перевищення розміру
студентського контингенту (між установами або між підрозділами однієї й тієї
ж установи), стандарти можуть бути знижені або проігноровані, що призведе до
зниження репутації, неконтрольованого та нестерпного зростання тощо. Це
може призвести до нестабільності та необдуманих дій, які не принесуть користі
установі.
53
11. Безпека та захист.
Ризики, що пов’язані із безпекою та захистом є особливо актуальними у
сучасних умовах, з якими зіткнулось суспільство, а це: Coovid-19,
повномасштабне вторгнення Росії на територію України, а також агресивна
риторика російського керівництва на світовій арені. На тлі виникнення новітніх
ризиків для організації освітнього процесу та забезпечення безпеки та життя
співробітників та студентів університет вносить в свою діяльність адаптивні
зміни.
12. Формування негативного іміджу
Будь то внаслідок дій установи чи зовнішніх дій, унверситет серйозно
постраждає від шкоди, завданої її репутації, тому управлінські зміни необхідно
ретельно планувати з урахуванням усих можливих ризиків та ймовірних
конфліктів інтересів.
13. Плинність кадрів.
Незаплановане, безконтрольне скорочення чисельності та складу
професорсько-викладацького складу може серйозно підірвати діяльність та
репутацію вишу. Вищі навчальні заклади за великим рахунком визначаються
статусом їх викладачів. Отже, вивільнення значної групи професорсько-
викладацького складу є серйозним ризиком.
14. Недостатній набір – загалом чи на окремі факультети.
Цей ризик впливає на дохід навчального закладу, його репутацію,
самооцінку та багато іншого. Результати можуть бути тривалими та досить
неприємними.
Цей список, хоч і не є вичерпним, містить докази того, що ризики
поширені в усіх вищих навчальних закладах, особливо в процесі реалізації змін.
Відсутність систематичного, узгодженого та прозорого підходу до управління
змінами з урахуванням можливих ризиків нівелює усі позитивні ефекти від
університетських ініціатив.
Тому, управління змінами з урахуванням ризиків ‒ це систематичний
процес управління, спрямований на виявлення всіх ризиків, з якими стикається
54
дана організація упродовж реалізації змін, а потім ухвалення рішення про те,
що з ними робити і як їх правильно мінімізувати.
Тому на практиці впровадження змін у вищих навчальних закладах варто
застосовувати загальний підхід до управління ризиками, який складається з
чотирьох ключових кроків:
I. Ідентифікація ризику;
ІІ. Класифікація ризиків;
ІІІ. Аналіз ризиків;
IV. Зниження ризиків.
Ідентифікація ризиків — це процес, призначений виявлення всіх ризиків,
із якими стикається організація, незалежно від ймовірності їх виникнення.
Звичайно, насамперед потрібно скласти вичерпний список усіх можливих
ризиків. Це можна зробити, використовуючи галузевий основний список, якщо
він існує, і змінивши його у відповідності до потреб та особливостей установи
та характеру запроваджуваних змін. За відсутності галузевого списку можна
використовувати загальний список, який, швидше за все, також доведеться
модифікувати. Потім, використовуючи отриманий список для конкретної
установи, в нашому випадку університету, необхідно визначити та
перерахувати всі відповідні ризики, що пов’язані зі змінами в освітньому
просторі.
Це в жодному разі не разова діяльність. Ризики змінюються ‒ якісь
додаються у зв’язку зі змінами як зовнішнього так і внутрішнього характеру,
якісь усуваються; організація змінюється у багатьох відношеннях із часом,
впливаючи на ризики, із якими стикається.
Наприклад, у середовищі вищої освіти приймається рішення про запуск
нової програми, а для нової програми потрібна спеціалізована лабораторія, що
наражає установу на нові ризики.
Отже, процедура виявлення ризиків, а по суті, процес управління
ризиками змін повинна здійснюватися через регулярні проміжки часу та в
рамках кожної нової ініціативи.
55
Зазвичай в організації, що починає з управління ризиками, ітерації
відбуваються в швидкій послідовності, поки керівництво не відчує відносну
впевненість у своїх можливостях та діях з управління ризиками змін. На той
час, зазвичай, вже є комплексний метод ідентифікації ризиків.
Класифікація ризиків ‒ це етап процесу управління ризиками змін, на
якому класифікуються ризики, виявлені першому етапі. Класифікація може
відбуватись відповідно до наступних класифікаційних груп:
ознаки ризику: частота виникнення, серйозність та передбачуваність;
тип ризику: спекулятивний (тобто існує потенційна вигода проти
можливого негативного результату) або чистий ризик (без можливості
отримання прибутку);
обсяг ризику: проект, організаційна одиниця, вся організація, ринок,
довкілля.
Етап аналізу ризику змін складається з низки кроків:
розгляд всіх можливих результатів та комбінацій;
оцінка та поділ ризиків на два різні типи – контрольовані та
неконтрольовані;
оцінка впливу: його діапазон, форма та максимум. На цьому етапі
збираються як кількісні, і якісні дані;
інтерпретація результатів;
прийняття управлінського рішення щодо усунення ризиків.
Часто кількісні дані недоступні або викликають підозри щодо
потенційної дії ризику, а також ймовірності його виникнення. У цих випадках
зазвичай використовують матрицю ризиків, яка складається зі здійснення
певних послідовних етапів.
Кожному фактору ризику змін присвоюється відповідний рівень
ймовірності настання за даними таблиці 1.2. Категорії серйозності,
представлені у табл. 1.3 встановлюють кількісне значення відносної
серйозності ймовірних наслідків небезпечних умов залежно від характеру
наслідків відповідного фактору ризику, що пов’язані зі змінами.
56
Таблиця 1.2 ‒ Категорії ймовірності ризику змін
за частотою настання подій
вид Рівень Опис наслідків
Часта А Небезпека спостерігається постійно
Ймовірно часте виникнення небезпеки, може трапитися кілька
Ймовірна В
разів за життєвий цикл
Можлива С Небезпека спостерігається кілька разів за період роботи
Малоймовірно, але можливе виникнення небезпеки хоча б раз
Рідка D
впродовж життєвого циклу системи
Практично Виникнення небезпеки настільки малоймовірне, що можна
Е
неймовірна припустити, що вона ніколи не відбудеться
Використання категорій серйозності дуже корисно для визначення
відносної важливості використання упереджувальних заходів для врахування
при управлінні ризиками. Вочевидь, що ситуації, які належать до категорії V
(катастрофічні), потребують більшої уваги, ніж віднесені до категорій I , ІІ і
навіть ІІІ. [20].
Таблиця 1.3. ‒ Категорії серйозності ризику за рівнем можливої шкоди
Вид Категорія Опис випадку
Катастрофічна V Небезпека, реалізація якої може швидко та з високою
ймовірністю спричинити втрату активів за
рахунок значних збитків
Критична ІV Небезпека, реалізація якої може швидко та з високою
ймовірністю спричинити збиток
Гранична IIІ
Небезпека, реалізація якої може спричинити затримку у
досягненні цілей
Низька ІІ Небезпека, реалізація якої може спричинити затримку
виконання завдання за бізнес-процесами
Незначна I Небезпека, при реалізації якої настають менш значні, ніж у
категорії ІІ наслідки
Джерело: [20]
Ймовірність виникнення ризику та можливі наслідки (серйозність ризику)
оцінюються, як правило, експертним шляхом. У цьому контексті важливим слід
визначити шкалу оцінювання наслідків подій та їх ймовірності. Кожна
організація самостійно встановлює для себе критерії серьозності наслідків та
імовірності події, а також одиниці їх вимірювання. Для керівництва однієї
57
організації серйозність ризику може означати втрачений прибуток, для другої –
розмір доходу, для третьої – розмір втрати активів тощо. Стосовно ймовірності,
то критерієм оцінювання можна обрати частоту, з якою виникає подія в межах
конкретного процесу. Наприклад, на діяльність компанії жодного разу не
впливала зміна погодних умов, тому ймовірність такого впливу у подальшому є
дуже низькою або практично неймовірною [20].
Результатом оцінювання ризиків має стати виділення лише тих ризиків,
що пов’язані зі змінами, які є пріоритетними для управлінського впливу. З цією
метою складається матриця ризиків (табл.1.4), та на її основі формуємо
сукупність відповідних управлінських заходів та розподіляємо повноваження
для прийняття рішень з ризиків з метою подальшої безперешкодної реалізації
змін, що спрямовані на розвиток організації [20].
Таблиця 1.4 ‒ Матриця оцінки ризику
Серйозність (рівень шкоди)
Ймовірність Незначна Низька Гранична Критична Катастрофічна
(І) (ІІ) (ІІІ) (IV) (V)
А Вельми ймовірно
А(І) А(ІІ) А(ІІІ) А(IV) А(V)
(часто)
В Ймовірно В(І) В(ІІ) В(ІІІ) В(IV) В(V)
С Можливо С(І) С(ІІ) С(ІІІ) С(IV) С(V)
D Малоймовірно (рідко) D(І) D(ІІ) D(ІІІ) D(IV) D(V)
E Вельми малоймовірно
(практично E(І) E(ІІ) E(ІІІ) E(IV) E(V)
неймовірно)
Джерело: [20]
Умовні позначки у відповідних полях – це позначення ризиків, котрі були
класифіковані за категоріями значущості та категоріями ймовірності таким
чином, щоб кожному поєднанню «імовірність–значущість» відповідав один вид
ризику. Така класифікація суттєво спрощує процес встановлення пріоритетів за
видами ризиків змін [20].
Порядок пріоритетів для відповідних бізнес-процесів вимагає, щоб вже на
перших стадіях впровадження змін університету або вчинення певної дії, були
включені елементи, що виключають небезпеку. Разом з тим, варто зазначити,
58
що виявлену небезпеку неможливо виключити повністю, необхідно знизити
ймовірність ризику до припустимого рівня шляхом вибору відповідного
рішення. Саме тому розробка та використання спеціальних засобів моніторингу
ризику є важливим елементом системи ризик-менеджменту в організації та
дієвим елементом в управлінні змінами. Досягти цієї мети, як правило, в будь-
якій системі чи ситуації можна завдяки розподілу повноважень для
затвердження рішень з ризику. Такий підхід дає змогу уникати надмірних
витрат, у першу чергу, на узгоджувальні заходи.
Оскільки вищі навчальні заклади переживають період безпрецедентних
змін, вони мають бути у тренді ключових подій та ухвалювати передові,
сучасні методи, підходи та методи управління. Хоча в управлінні вищими
навчальними закладами є галузі, які вимагатимуть тривалого часу змін, немає
жодних причин, через які ці установи не можуть прийняти інструмент
управління, який відносно простий у розгортанні, недорогий і має потенціал
оперативно підвищити ефективність управління змінами ‒ інструмент
управління ризиками.
Спочатку вищим навчальним закладам доведеться покладатися на досвід,
накопичений для інших секторів економіки, поки не буде розроблено
спеціалізованих інструментів, але навіть цей скромний початок може принести
великі вигоди. Згодом слід очікувати розробки спеціалізованих інструментів
управління ризиками змін для освітнього простору, що і є колом подальших
наукових досліджень.
Висновки до розділу 1
Теорія управління змін достатньо повно представлена в наукових
публікаціях вітчизняних та зарубіжних дослідників. На сьогодні теоретично
обґрунтовано поняття «управління змінами», класифікація змін, розроблено та
апробовано на практиці моделі управління змінами. Однак, практика
управління змінами у закладах вищої освіти недостатньо ефективно
впроваджує ці концепції та моделі, і можна стверджувати, що управління
змінами у деяких закладах вищої освіти відбувається ситуативно. Надано два
авторських визначенння категорії «управління змінами в університеті» ‒ в
59
широкому та вузькому сенсі. Так, в широкому стратегічному розумінні
управління змінами у вищому навчальному закладі ‒ це процес управлінського
впливу на динамічні, лінійні, складні феномени, які впливають на розвиток
університету, якість освіти, організацію освітнього середовища та формування
власної траєкторії користувача освітніх послуг. У вузькому сенсі управління
змінами у вищому навчальному закладі ‒ це здатність реалізовувати нові
ініціативи або адаптуватися до мінливого зовнішнього середовища ‒ важлива
навичка, якою вищі навчальні заклади повинні досягти успіху, щоб залишатися
життєздатними.
Проведене дослідження свідчить, що критеріями ефективності
управління змінами у вищому навчальному закладі є: формування
партнерського сприйняття студентами, викладачами та роботодавцями
освітнього процесу, покращення програм навчання студентів, ефективна та
безперервна підготовка професорсько-викладацького складу. Ефективність
управління змінами в закладі вищої освіти залежить від усіх учасників
освітнього процесу. Новітня освітня концепція в університеті повинна сприяти:
мотивації, розвитку компетенцій, взаємодії в полікультурному середовищі,
швидкій адаптації до змін студента; залучати роботодавців до освітньої
спільноти на партнерських засадах; забезпеченню перепідготовки кадрів для
розвитку професійних здібностей відповідно до ринкових вимог.
У даний час не існує єдино визначеної методики оцінки ефективності
управління змінами, оскільки прибутковість багатьох змін має відстрочений
стратегічний характер, а також зміни реалізуються в умовах невизначеності та
підвищеного ризику, оскільки процес розробки та реалізації проекту змін є
досить тривалим, а зовнішнє середовище ‒ мінливим. Тому фахівцям варто
проводити оцінку ризиків змін у вищих навчальних закладах з метою
прогнозування несприятливих станів та проробки заходів з їх нівелювання.
Тому, важливим та дієвим елементом в управлінн змінами є використання
спеціальних засобів моніторингу ризику. Такий підхід дає змогу уникати
надмірних витрат, у першу чергу, на узгоджувальні заходи в прийняті
управлінських рішень щодо змін
60
РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ УПРАВЛІННЯ ЗМІНАМИ УНІВЕРСИТЕТУ
2.1 Організаційно-економічна характеристика підприємства
Черкаський державний технологічний університет – це сучасний
багатопрофільний освітній заклад IV рівня акредитації, що має потужний
науковий потенціал, суттєві успіхи у науковій та освітній діяльності, добре
знаний на теренах вітчизняної освіти і науки, а також за кордоном. В
університеті найширший у регіоні спектр актуальних напрямів підготовки.
Основною метою діяльності Черкаського державного технологічного
університету є підготовка висококваліфікованих та конкурентоспроможних на
національному та міжнародному ринку праці фахівців для підприємств усіх
форм власності наукових та освітніх установ, органів державної влади,
управління місцевого самоврядування, утвердження національних і
загальнолюдських цінностей.
Концепція освітньої діяльності є основою для формування програми
розвитку Університету і планів заходів щодо її реалізації. Підготовка кадрів
здійснюється за всіма рівнями вищої освіти. Додатковими напрямами освітньої
діяльності є: підвищення кваліфікації, підготовка до вступу у вищі навчальні
заклади громадян України, підготовка до вступу у вищі навчальні заклади
іноземних громадян, перепідготовка фахівців з вищою освітою.
Сьогодні до структури університету входять 7 факультетів, 39 кафедр, із
них – 29 випускових, що готують фахівців за 44 спеціальностями, бібліотека з
доступом до електронних ресурсів, п’ять центрів, п’ять сучасних оснащених
науково-дослідних лабораторій, в яких проводяться дослідження за
пріоритетними напрямами розвитку науки та техніки, спортивний стадіон на
1000 місць, виробничо-промислова база, Смілянський промислово-економічний
коледж.
Основні техніко-економічні показники діяльності Черкаського
державного технологічного університету відображено в таблиці 2.1.
61
Таблиця 2.1 ‒ Аналіз надходжень та видатків Черкаського державного технологічного
університету за 2019-2021 рр., грн.
Відхилення
2019 р. 2020р. 2021 р.
2020/2019 2021/2020
Показники
(+;-) % (+;-) %
1 3 4 5 6 7 8 9
Надходження коштів за
послуги, що надаються
5171737,29 29656064,62 127092,00 24484327 473,4 -29528973 -99,6
бюджетною установою
(№4-1д)
Фактичні видатки коштів
отриманих як плата за 34434294,88 26646785,54 143370,59 -7787509 -22,6 -26503415 -99,5
послуги (№4-1д)
Надходження коштів від
отримання благодійних 178537,28 997127,29 1727322,08 818590 458,5 730194,79 73,2
внесків (№4-2д)
Фактичні видатки коштів
отриманих як 1131058,57 655564,7 2018279,94 -475494 -42,0 1362715,2 207,9
благодійні внески (№4-2д)
Надходження коштів
65445800,00 62437700,00 800505,00 -3008100 -4,6 -61637195 -98,7
загального фонду (№2-д)
Фактичні витрати за
звітний період загального 64358600,00 62436273,02 800414,92 -1922327 -3,0 -61635858 -98,7
фонду (№2-д)
Основні засоби (залишкова
31301159,00 36647728,08 49029176,18 5346569 17,1 12381448 33,8
вартість)
Рахунки в казначействі
5431510,93 8296272,32 9171507,63 2864761 52,7 875235,31 10,5
спеціального фонду
62
Розглянемо та проаналізуємо динаміку техніко-економічних показників
Черкаського державного технологічного університету за 2019-2021 рр.
Надходження коштів для діяльності Університету здійснюється за такими
джерелами: кошти загального фонду, кошти отримані як оплата за послуги,
кошти від отриманих благодійних внесків. Кошти отримані за послуги в 2020
році значно зросли порівняно з 2019 роком. В 2021 році обсяг цих коштів
знижується майже на 100%. Фактичні видатки коштів отриманих як плата за
послуги щороку зменшуються. В 2021 році було використано більше коштів
ніж отримано, завдяки коштам невитраченим в попередніх періодах.
Позитивною є тенденція зростання коштів від отримання благодійних
внесків. В 2017 році їх обсяг зріс майже в 4,5 рази, а в 2018 році на 73,2%. Хоча
фактичні видатки коштів отриманих як благодійні внески зменшуються, проте
вони перевищують обсяги отриманих коштів за аналогічний період. Отже
університет використовує раніше зроблені заощадження.
Щодо бюджетних коштів , то в кошторисі щороку спостерігається значне
зниження видатків: в 2017 році на 3%, а в 2018 році на 98,7 %. Графічне
зображення фінансування ЧДТУ відображено на рис. 2.1, видатків на рис.2.2.
70000000
Надходження коштів
60000000 за послуги, що
надаються
50000000 бюджетною
установою
40000000 Надходження коштів
від отримання
30000000 благодійних внесків
20000000
Надходження коштів
10000000 загального фонду
0
2019 рік 2020 рік 2021 рік
Рис. 2.1. Фінансування ЧДТУ за 2019-2021 р.р.
63
70000000
60000000
50000000 Фактичні видатки
коштів отриманих як
40000000 плата за послуги
Фактичні видатки
коштів отриманих як
30000000
благодійні внески
Фактичні витрати за
20000000 звітний період
загального фонду
10000000
0
2019 2020 2021
Рис. 2.2 Фактичні видатки ЧДТУ за 2019-2021 р.р.
З діаграми видно, що найбільше надходжень та видатків університет мав
в 2019 та 2020 роках за рахунок загального фонду. В 2021 році ці показники
значно знижуються і тому в майбутньому навчальний заклад має розраховувати
на власні кошти. Наочно структуру витрат та надходжень за 2021 рік зобразимо
на рис. 2.3 і 2.4.
Фінансування
5%
Надходження
30% коштів за послуги,
що надаються
бюджетною
установою
Надходження
коштів від
отримання
благодійних внесків
Надходження
65% коштів загального
фонду
Рис. 2.3 Структура фінансування ЧДТУ за 2019 рік
64
Видатки
5%
27% Фактичні видатки
коштів отриманих як
плата за послуги
Фактичні видатки
коштів отриманих як
благодійні внески
Фактичні витрати за
звітний період із
загального фонду
68%
Рис. 2.4 Структура видатків ЧДТУ за 2021 рік
Розгляд фінансового стану Черкаського державного технологічного
університету розпочатий з пасивів, результати аналізу представлені в таблиці
2.2.
Таблиця 2.2 ‒ Аналіз пасивів ЧДТУ
Назва розділу 2019 2020 2021 Відхилення Відхилення
рік рік рік 2020 – 2019 2021 – 2020
Абсол. % Абсол. %
Власний капітал 30383 38484 36789 8101 21 -1695 -4,6
Зобов’язання 5389 5536 6574 147 2,65 1038 15
Баланс 35772 44020 43363 8248 8,7 -657 1,5
Як бачимо з таблиці 2.2 протягом 2019−2020 років спостерігається
поступове збільшення стійкості пасивів, від так протягом цього періоду обсяг
виріс на 8248 тис. грн., але в 2021 році зменшився на 657 тис. грн.
Вплив на зростання пасивів спричинив збільшення обсягу зобов`язань на
2% (147 тис. грн.) у 2020, але в 2021 р. обсяг зобов`язань ще збільшивсь на 15%
(1038 тис. грн.).
65
Наведені у таблиці 2.3 дані, свідчать про зменшення власного капіталу в
порівнянні з попереднім 2020 роком. Загалом спостерігається тенденція до
зниження власного капіталу.
Таблиця. 2.3 ‒ Структура пасивів університету
Назва розділу 2019 рік 2020 рік 2021 рік
Абсол. % Абсол. % Абсол. %
Власний капітал 30383 85 38484 87,5 36789 85
Зобов’язання 5389 15 5536 12,5 6574 15
Баланс 35772 100 44020 100 43363 100
Активи підприємства − це, все те, що має вартість, належить
підприємству і відображається в активі бухгалтерського балансу. В активі
балансу відображається інформація про розміщення капіталу, про вкладення
його в конкретне майно, матеріальні цінності, витрати підприємства, готову
продукцію, залишки вільної готівки [60].
В активі балансу статті капіталу розміщені залежно від ступеню їх
ліквідності (швидкості, перетворення на готівку). За цією ознакою
розрізняються іммобілізовані активи (статті розділу І активу балансу), мобільні
активи (статті розділів ІІ та ІІІ активу балансу) [11, с. 226].
Іммобілізовані активи ‒ це основний капітал, мобільні активи ‒ це
поточні активи, або оборотний капітал. Оборотний капітал може знаходитися у
сфері виробництва і сфері обігу, функціонує в грошовій і матеріальній формах.
Оскільки капітал постійно перебуває в русі, всі його три частини (грошова,
виробнича та товарна) здійснюють кругообіг. Безперервний рух капіталу у
сферах виробництва й обігу, послідовне повторення стадій кругообігу
перетворюють його в оборот капіталу. У зв’язку з тим, що різні частини
капіталу обертаються з різною швидкістю, майно підприємства поділяють на
майно довгострокового користування, яке перебуває в обороті більше як один
66
рік, і майно, яке використовується протягом одного циклу і повністю
переносить свою вартість на знов створену продукцію. Таке майно перебуває в
обороті не більше від одного року. Іншими словами, весь капітал підприємства
поділяється на основний і оборотний. Розміщення засобів підприємства має
велике значення у фінансовій діяльності і підвищенні її ефективності. Від того,
які асигнування вкладені в основні та оборотні засоби, скільки їх знаходиться у
сфері виробництва і в сфері обігу в грошовій та матеріальній формі значною
мірою залежать результати виробничо-фінансової діяльності і відповідно
фінансовий стан підприємства.
Чим більше співвідношення між основним і оборотним капіталом на
користь останнього, чим коротші виробничі цикли, тим швидше може
обертатись капітал. Враховуючи те, що прискорення оборотності капіталу має
позитивний і безпосередній вплив на розмір фінансового результату, питання
раціонального його розміщення в активах підприємства належить до переліку
основних управлінських завдань, спрямованих на підвищення ефективності
діяльності підприємства [17, c. 25].
Характеризуючи динаміку необоротних активів, дані яких представлено в
таблиці 2.4, можна спостерігати суттєвий вплив на зменшення оборотних
активів в порівнянні з попереднім роком. Має місце також зменшення
грошових коштів на 657 тис.грн., наявність грошових коштів і їх збільшення на
кінець періоду є однією з умов платоспроможності установи.
Аналіз фінансових результатів по видах діяльності підприємства
ґрунтується на співставленні доходів від відповідних видів діяльності з
витратами цієї діяльності. Тобто він включає в себе два основних напрямки, а
саме:
аналіз надходження коштів;
оцінка їх використання.
Використовуючи інформацію фінансової звітності можна проаналізувати:
67
які актори вплинули на динаміку валового прибутку;
що обумовило зміну результатів від операційної, фінансової та
інвестиційної діяльності;
внаслідок чого покращилися чи погіршилися результати від звичайної
діяльності в цілому [17].
Таблиця.2.4 ‒ Активи бюджетної установи
Назва 2019 2020 2021 Відхилення Відхилення
розділу рік, рік, рік, 2020− 2019 2021 − 2020
тис. грн. тис. грн. тис. грн. тис. грн. % тис. грн. %
Необоротні
28960 37353 37020 8393 22 -333 -0,8
активи
Оборотні
6811 6667 6343 -144 -2,15 -324 -5,1
активи
Баланс 35772 44020 43363 8248 18,7 -657 -1,5
При обліку виконання кошторису видатки поділяються на касові і
фактичні. Касові видатки − це кошти, перераховані Державним казначейством
або фінансовими органами та видані безготівково або готівкою міністерствам,
відомствам, установам. Під касовими видатками розуміють суми, отримані
установами з реєстраційних або поточних рахунків для використання. Як
приклад касових видатків можна навести такі операції: отримання готівки в
касу на виплату заробітної плати, коштів на відрядження, для придбання
матеріальних цінностей через підзвітних осіб, перераховані постачальникам
тощо.
Порядок ведення обліку касових і фактичних видатків регулюється
«Планом рахунків бухгалтерського обліку бюджетних установ» та «Порядком
застосування Плану рахунків бухгалтерського обліку бюджетних установ»,
затвердженими ДКУ 10.12.1999 р. № 114. Облік касових видатків дає змогу
контролювати загальний стан виконання бюджету і порівняння з фактичними
видатками показує хід виконання бюджету за видатками.
68
Фактичні видатки − це видатки, проведені за рахунок бюджету тим чи
іншим установам. До них включаються видатки, які проведені, але не оплачені
через відсутність коштів, і такі, які обліковуються за місцем проведення
видатків. Фактичні видатки дають повну уяву про витратну частину бюджету.
Під фактичними видатками розуміють дійсні видатки установ для
виконання кошторису. Ці видатки повинні бути підтверджені відповідними
первинними документами. Прикладами фактичних видатків є: нарахована
заробітна плата працівникам; витрати на продукти харчування; затверджено
авансовий звіт по видатках на відрядження [11].
2.2 Аналіз фінансово-майнового потенціалу підприємства
Проведемо аналіз показників активів та зобов’язань освітньої установи
табл..2.5. Ці елементи безпосередньо пов’язані з оцінкою фінансового стану
Черкаського державного технологічного університету, а відповідно, і його
потенціал.
Наведені дані з фінансової звітності в таблиці 2.5 показують, що за 3 роки
баланс активів та пасивів виріс. Це означає, що обсяги активів балансу зросли
за рахунок збільшення необоротних активів в 2020 році на 5517666, 00 грн.
(15,15%), а в 2021 році – 12541524,00 грн., або на 29,90 % . Зросли також
оборотні активи. Якщо зробити аналіз запасів підприємства за 2019-2021 роки,
то побачимо , що в 2019 році запаси зросли на 350599,1 грн (11,38%), а в 2020
році навпаки зменшилися на -371476,93 грн. (-10,83%), навчальний заклад
намагається не закуповувати зайвих запасів з метою економії коштів на їх
зберігання та з метою попередження їх псування.
69
Таблиця 2.5 ‒ Аналіз показників активів та зобов’язань, грн.
Відхилення
Актив 2019 2020 2021 Абсолютне, +/- Відносне, %
2020/ 2019 2021/ 2020 2020/2019 2020/2019
1 2 3 4 5 6 7 8
Актив
I. Необоротні активи 36422973 41940639 54482162,8 5517666 12541524 15,15 29,90
II. Оборотні активи 11048908 12834368 13320241,9 1785460 485874,43 16,16 3,79
у тому числі
3080909,6 3431508,7 3060031,86 350599,1 -371476,93 11,38 -10,83
- запаси
- дебіторська заборгованість 1373097,5 15170 134961,1 -1357928 119791,1 -98,90 789,66
- розрахунки за окремими
1087593,01 1036672,9 926870,77 -50920,11 -109802,13 -4,68 -10,59
програмами
- рахунки в казначействі
5431510,93 8296272,32 9171507,63 2864761,4 875235,31 52,74 10,55
спеціального фонду
-інші рахунки в казначействі 75796,59 54743,5 26870,58 -21053,09 -27872,92 -27,7 -50,92
Баланс 47471880,7 54775006,2 67802404,74 7303125,5 13027398,6 15,38 23,78
Пасив
I.Власний капітал 40861726,5 51320992,8 66848663,41 10459266 15527670,6 25,60 30,26
IІ. Зобов'язання
-кредитор заборгованість
238641,46 14916,87 0 -223724,6 -14916,87 -93,75 -100,0
за товари,роботи, послуги
- розрахунки за
спеціальними видами 5147730,7 2347680,1 0 -2800051 -2347680,1 -54,39 -100,0
платежів
- розрахунки з підзвітними
13298,53 0 0 -13298,53 0 -100,00 0,00
особами
- розрахунки за іншими
122890,45 54743,5 26870,58 -68146,95 -27872,92 -55,45 -50,9
операціями
Розрахунки за окремими
1087593,0 1036672,9 926870,77 -50920,11 -109802,13 -4,68 -10,5
програмами
Баланс 47471880,7 54775006,2 67802404,76 7303125,5 13027398,6 15,38 23,78
70
Дебіторська заборгованість ЧДТУ за товари, роботи та послуги в 2020
році зменшилась на -1357928 грн. (15,27), а в 2021 році зросла майже в 8 разів
(+119791,1 грн.). Така тенденція спостерігається через значне зниження
платоспроможності населення України в 2021 році.
Збільшенню активів сприяло також зростання коштів на рахунках в
казначействі спеціального фонду, де акумулюються кошти за надані закладом
освітні та інші послуги. В 2020 році спостерігаємо збільшення на 2864761,4
грн. (52,74%), а в 2021 році – на 875235,31 грн. (10,55%). Нижчий приріс за
даною статтею балансу в 2021 році пояснюється зростанням дебіторської
заборгованості. Навчальному закладу слід звернути увагу на розрахунки з
дебіторами з метою збільшення грошових коштів та їх еквівалентів.
Якщо проаналізувати другу частину балансу – пасив, то можна
спостерігати за збільшенням власного капіталу. За 2020 рік сума власного
капіталу підприємства зросла на 10459266 грн. ( на 25,6%), а в 2021 році ‒ на
15527670,6 грн. (на 30,26%). Така позитивна тенденція є результатом зростання
фондів у необоротних активах та МШП, а також результату виконання
кошторису за спеціальним фондом.
За останні роки діяльності університет значно знизив свої зобов’язання: в
2017 році на 14916,87 (93,75%), а в 2018 році майже до нуля, що вказує на
прозорість фінансових операцій та високий рівень управління закладом.
Для того, щоб визначити абсолютні і відносні зміни статей балансу за
2019 – 2020 роки, відстежити тенденції їх зміни і визначити структуру
фінансових ресурсів підприємства, необхідно провести аналіз майнового стану
підприємства. Для оцінки майнового стану доцільно розрахувати такі
показники, які характеризують виробничий потенціал підприємства (табл. 2.6).
71
Таблиця 2.6 ‒ Аналіз майнового стану ЧДТУ за 2019 – 2020 роки
Роки Абсолютне відх., +/- тис.грн. Відносне відх., %
Показник
2020/ 2021/ 2020/ 2021/
2019 2020 2021
2019 2020 2019 2020
2 3 4 5 6 7 8 9
Надходження коштів за послуги,
що надаються бюджетною 5171737,2 29656064,6 127092,0 24484327 -29528973 473,4 -99,6
установою, грн. (№4-1д)
Вартість (первісна) основних
61280228 69017768,0 83211652,6 7737540,0 14193884,5 12,63 20,5
фондів,грн
Знос 29979069 32370039,9 34182476,4 2390970,9 1812436,4 7,98 5,60
Чисельність штатних науково-
педагогіч-них працівників НПП, 488 448 426 -40 -22 -8,20 -4,91
усього осіб
Коєфіцієнт зносу основних
48,92 46,90 41,08 -2,0 -5,8 -4,13 -12,4
засобів, %
Коєфіцієнт оновлення основних
0,1 0,21 0,2 0,11 0,11 110,0 52,3
засобів
Коєфіцієнт вибуття основних
0 0,003 0,002 0,003 -0,001 0 -33,3
засобів
Фондовіддача 0,084 0,430 0,002 0,3 -0,4 409,14 -99,6
Фондоозброєність 125574,2 154057,5 195332,51 28483,3 41275,0 22,68 26,7
72
За даними таблиці 2.6 фондовіддача основних фондів у 2020 році в
порівнянні з 2019 роком. збільшилася на 0,3 грн. (в 4 рази), що у свою чергу
знизило фондомісткість на 80,36%, яка в 2020 році становить 2,33 грн.
Фондовіддача основних фондів у 2021 р. порівняно з 2020 р. зменшилась на 0,4
грн. (на 99,6%) і становить 2,9 грн. Зростання фондовіддачі свідчить про
підвищення ефективності використання основних фондів і навпаки. Про
покращений стан щодо основних фондів можна дізнатися й з показників
оновлення основних фондів. За період з 2019 по 2021 рік спостерігається значне
його зростання: на 110,0% в 2019 році та на 52,38% у 2021 році. Аналіз
коєфіцієнтів зносу, вибуття та оновлення основних засобів, показує, що в ЧДТУ
щорічно оновлюються основні засоби. Вартість основних засобів щороку
зростає: в 2020 році на 7737540,03 грн., в 2021 році – на 14193884,5 грн..
(на12,63 % та 20,5% відповідно).
Сталий розвиток підприємства відповідно відбивається на чисельності
працівників. Оцінка динаміки спискової чисельності персоналу за чотири
останні роки діяльності підприємства надається у таблиці 2.7.
Таблиця 2.7 ‒ Аналіз динаміки чисельності персоналу ЧДТУ, 2019-2021 р.р.
Показник 2019 р. 2020 р. 2021 р.
1 3 4 5
Середньоспискова чисельність, осіб 425 379 323
Частка основного персоналу, % 40,7 41,4 48,1
Абсолютний приріст:
- чисельність персоналу, осіб +77 -46 -56
- частки основного, % -0,7 +0,7 +6,7
Темпи зростання:
- чисельність персоналу, осіб 171,4 89,17 85,22
- частки основного, % 98,3 101,7 116,2
Темпи приросту:
- чисельність персоналу, осіб +71,4 -10,83 -14,77
- частки основного, % -1,7 +1,7 +16,2
Аналіз динаміки чисельності персоналу за останні чотири роки діяльності
доводить сталу тенденцію до зниження. Загальний приріст за чотири роки
становить: - 56 осіб , тобто чисельність персоналу зменшилась на 14,77%.
73
Зменшення частки основного персоналу у 2020 році у порівнянні з 2019
роком на 1,7 % є негативним фактором, але у 2021 році частка основного
персоналу зросла. У звітному році спостерігається збільшення частки
виробничого персоналу на 16,2% порівняно з попереднім роком. Збільшення
частки виробничого персоналу свідчить про підвищення рівня управління та
удосконалення забезпечення виробничого процесу.
Постійне зниження чисельності персоналу підприємства обумовлюється
поступовим зниження кількості абітурієнтів, ускладненням соціальної ситуації,
відтоком студентів за кордон.
2.3 Аналіз управління змінами в університеті
Соціально-економічні перетворення, що відбуваються на тлі новітніх
суспільних викликів, а саме: Covid-19, повномасштабне вторгнення Росії на
територію України та її агресивна політика на світовій арені актуалізує процес
управління змінами у ключових сферах життєдіяльності суспільства:
матеріальне виробництво, виробництво теоретичних знань, оцінюючої
діяльності, управління соціальними процесами (політична сфера), соціальна
сфера. Освіта є складовою соціальної сфери, тому управління змінами в
університеті стає одним із факторів протистояння загрозам розвитку
суспільства шляхом пошуку інноваційних рішень щодо ефективної підготовки
компетентних спеціалістів, що є конкурентоспроможними на ринку праці та
рушійною силою прогресивних перетворень в Україні.
Світовий досвід доводить, що управління змінами в університетах
призводить до зростання рівня якості освіти та життя населення, соціально-
економічного розвитку держави загалом. Головними перевагами управління
змінами є мінімізація негативного впливу зовнішніх соціальних та економічних
проблем як на місцевому, так і на глобальному рівні. До того ж, підвищується
прогнозованість, стабільність та стійкість освітнього середовища.
74
В освітній сфері стає очевидним, що з виникненням ринкового механізму
та появою таких суспільних викликів як Covid-19 та військова агресія Росії
виникають новітні потреби управлінського характеру:
новий механізм взаємодії інституту освіти та ринку праці з метою
балансування попиту та пропозиції робочої сили;
залучення інноваційних технологій в освітній діяльності ВНЗ;
інноваційні рішення в організації освітнього процесу в умовах
нестабільності зовнішнього середовища.
За таких умов постають актуальними питання, які пов’язані з активізацію
управління змінами в університеті: визначення основних напрямів взаємодії
університету з регіональними партнерами, аналізу думки роботодавців щодо
якості підготовки випускників, оцінки зовнішніх загроз на предмет
безперервності та ефективності освітнього процесу, вирішення проблем якості
підготовки та працевлаштування випускників за рахунок інноваційних рішень.
У сучасній теорії менеджменту існує декілька класифікацій
організаційних змін, на думку авторів доцільно виокремити три типи змін, які
яскраво відображаються в закладах вищої освіти в умовах використання
технологій дистанційного навчання:
зміни розвитку – дистанційна освіта спричинила зміни, які
удосконалюють стратегію розвитку закладу через залучення педагогічних
нововведень та апробацій спрямованих на вдосконалення освітнього
середовища;
перехідні зміни – ці зміни здійснюється в умовах реформування, що
стосується забезпечення автономії закладів вищої освіти, а також пов’язані зі
складними пандемічними умовами та дії правового режиму воєнного стану в
Україні і спрямовані на реалізацію нового безпекового ракурсу здійснення
освітнього процесу в закладах освіти;
трансформаційні зміни – це зміни, які визначаються процесом
цифровізації та впровадження STEM у вищій освіті (популярний напрям в
освіті, що охоплює природничі науки (Science), технології (Technology),
75
технічну творчість (Engineering) та математику (Mathematics)). STEM-освіта є
одним із пріоритетів модернізації освіти, складовою частиною державної
політики з підвищення рівня конкурентоспроможності національної економіки
та розвитку людського капіталу, одним з основних факторів інноваційної
діяльності у сфері освіти, що відповідає запитам економіки та потребам
суспільства [81]. Такі зміни обумовлені довготривалим, цільовим процесом
якісних перетворень на основі запровадження інновацій в системі освіти.
Під час організації освітнього процесу в умовах воєнного стану та
профілактичних заходів поширення Covid- 19 у вищих навчальних закладах
виникла необхідність розроблення сучасних моделей та впровадження дієвих
механізмів, які базуються на сучасних підходах, методах та інструментах
управління змінами.
Під інструментами реалізації університетських змін розуміємо засоби,
способи впливу (економічні, соціально-психологічні; технологічні;
адміністративні) керуючої підсистеми на керовану для забезпечення управління
змінами з метою ефективної організації освітнього процесу, отримання
слухачами освітніх послуг високої якості відповідно до сучасних суспільних та
ринкових потреб.
Управлінські зміни в організації освітнього процесу у вищому
навчальному закладі у 2022 році були проведені відповідно:
до постанови КМУ від 24 червня 2022 року №711 «Про початок
навчального року під час дії правового режиму воєнного стану в Україні»;
результатів спільної роботи посадових осіб військових адміністрацій,
органів управління освітою місцевих органів виконавчої влади та закладів
освіти з представниками Державної служби України з надзвичайних ситуацій і
Національної поліції;
Постанови Кабінету міністрів України від 22.07.2020 № 641 «Про
встановлення карантину та запровадження посилених протиепідемічних заходів
на території із значним поширенням гострої респіраторної хвороби covid-19,
спричиненої коронавірусом sars-cov-2»;
76
Постанови головного державного санітарного лікаря України від
22.08.2020 № 50 «Протиепідемічні заходи у закладах освіти на період
карантину у зв'язку з поширенням коронавірусної хвороби (соvid-19)».
Усі розроблені на спільній платформі матеріали містять роз’яснення щодо
цивільного захисту в умовах збройної агресії рф, охорони праці та безпеки
життєдіяльності, а також розкривають питання організації укриттів, описують
протиепідемічні заходи у закладах освіти та визначають послідовні кроки з
організації освітнього процесу.
Інтегрований підхід щодо протистояння новітнім загрозам на спільній
платформі, що передбачає залучення представників органів влади, закладів
освіти Державної служби України з надзвичайних ситуацій і Національної
поліції, дозволив розробити гнучкий механізм організації освітнього процесу в
надзвичайно складних умовах. Такий механізм є інноваційно-орієнтованим та
дозволяє самостійно університету обирати форму організації освітнього
процесу у часі в залежності від змін епідеміологічної та безпекової ситуації в
кожному населеному пункті (табл.2.8.).
Таблиця 2.8 – Форми освітнього процесу в умовах дії правового режиму
воєнного стану в Україні
Форми освітнього Особливості організації
процесу
1 2
Освітній процес в Запроваджується в приміщеннях або будівлях закладу
очному режимі освіти тільки в межах розрахункової місткості споруд цивільного
захисту, що можуть бути використані для укриття учасників
освітнього процесу в разі включення сигналу «Повітряна тривога»
або інших відповідних сигналів оповіщення.
За умови недостатньої потужності споруд цивільного
захисту, освітній процес може бути організований шляхом
розподілу навчального часу в межах годин (змін) упродовж дня,
тижня, місяця або семестру,
Заходи з посилення безпеки: перевірка закладів освіти та
прилеглих територій на наявність вибухонебезпечних предметів;
перевірка готовності систем оповіщення; визначення та позначення
шляхів евакуації; наявність обладнаного укриття для всіх учасників
освітнього процесу; створення запасів води та медикаментів;
проведення тренувань з учасниками освітнього процесу щодо дій у
разі повітряної тривоги та щодо збереження здоров'я, надання
домедичної підготовки; підключення мережі Wi-Fi в укриттях для
проведення занять (за можливості).
77
Продовження табл..2.8
1 2
Освітній процес у Запроваджується в закладах освіти на території ведення
дистанційному режимі. бойових дій і тимчасово окупованих територіях. Запроваджується
наказом (розпорядженням) засновника закладу освіти за
погодженням із керівником адміністрації (без обов’язкового
укладення трудового договору про дистанційну роботу в
письмовій формі, головною умовою є своєчасне виконання
завдань). Робота може виконуватися працівником поза робочим
приміщенням, територією власника або уповноваженого ним
органу, у будь-якому місці за вибором працівника та з
використанням інформаційно-комунікаційних технологій.
Освітній процес Поєднує очний і дистанційний режими. Таке поєднання
за змішаною формою. підходить для різних занять: практичні та лабораторні заняття
можуть проводитися в очному режимі, лекційні – дистанційно.
Форма може змінюватися впродовж навчального року в
залежності від безпекової ситуації.
Джерело: [61; 81; 83]
Інноваційно-орієнтованим рішенням щодо реалізації змін в університетах
в умовах пандемії та запровадженого режиму воєнного стану в Україні є
залучення в освітній процес дистанційної форми. Практична реалізація змін
відбувається через застосування інформаційно-цифрових технологій в освітній
діяльності викладача та залучення інтерактивних методів навчання, які є
основою розвитку університету в умовах цифрової економіки. Слід зазначити,
що процеси запровадження технологій дистанційного навчання в освітній
простір університетів набувають стійкої динаміки зростання.
Для більш повного використання можливостей застосування технологій
дистанційного навчання доцільно провести SWOT-аналіз (табл.2, 3). SWOT-
аналіз – це схема для аналізу кейсів, у якій відбувається поділ усіх елементів
ситуації на сильні та слабкі сторони (здебільшого виявляються всередині
організації), а також виокремлюються можливості та загрози такого стану (у
більшості випадків не залежать від організації напряму) [83].
Аналіз використання технологій дистанційного навчання в освітньому
процесі університету для с викладачів та освітніх закладів наведено в табл.. 2.9
78
Таблиця 2.9 ‒ SWOT – аналіз використання технологій дистанційного
навчання в освітньому процесі ЗВО для викладачів та освітніх закладів
Сильні сторони Можливості
запровадження уніфікованих налагодження механізмів співпраці
платформ дистанційного навчання; між учасниками освітнього процесу;
діджиталізація навчального простору; підвищити фінансування ЗВО за
заощадження часу; рахунок залучення невеликої кількості нових
розширення кордонів соціального викладачів та приміщень для організації
кола як для студентів так і для викладачів; навчального процесу та завдяки можливості
академічна мобільність ‒ розширення збільшення кількості студентів (зокрема і
можливостей учасників освітнього процесу контрактної форми навчання);
щодо навчання, стажування чи наукової розвитку технічного потенціалу ЗВО з
діяльність в іншому закладі метою забезпечення використання технологій
вищої освіти (науковій установі) на території дистанційного навчання;
України чи поза її межами кооперування ЗВО, що відкриває
застосування новітніх методик простір для спільних заходів, обміну
викладання; досвідом, культурними надбаннями,
доступ до освітніх он-лайн платформ; підвищувати кваліфікацію без територіальної
залучення інтерактивних підходів до прив’язки.;
навчального процесу; формування спільного міжвузівського
інформаційного простору та єдиної
згуртованої мережі зв’язків;
гармонізації освітнього простору
України з міжнародним через доступ до
міжнародних платформ з навчальними
курсами;
відстеження плагіату
Слабкі сторони Загрози
студенти часто не вмикають камеру, нестабільність умов навчання, що
втрачається відчуття аудиторії, тому спричинені пандемією Covid-19 та
викладачі втрачають мотивацію для цікавого військовою агресією;
проведення семінарів та лекцій; дефіцит фінансування або його
технічні складнощі, які часом відсутність в частині організації технічного
виникають, робить навчальний процес забезпечення дистанційного процесу;
проблематичним для обох сторін зовнішні хакерські атаки
навчального процесу;
недосконалість технічних засобів у
викладачів;
нестача тренінгів для освоєння
новітніх технологій дистанційної освіти;
відсутність можливості надавати
якісну освіту, особливо в умови воєнного
часу (освітній процес переривається
сигналами тривоги та необхідністю пройти
до найближчого укриття)
Джерело: згруповано авторами на основі [14; 29; 61; 81; 83]
79
Г. Тарасюк зазначає: «Зміни мають циклічний характер. Для того, щоб
процес внесення змін проходив максимально ефективно потрібно прикласти
максимум зусиль і зберігати рівновагу між порядком і хаосом. Для успішного
управління змінами головним є усвідомлення наслідків впровадження цих змін
для усіх учасників цього процесу» [53, c. 289]. Тому, розглянемо результати
SWOT–аналіз використання технологій дистанційного навчання в освітньому
процесі університету також для студентів (табл..2.10).
Таблиця 2.10 ‒ SWOT–аналіз використання технологій дистанційного
навчання в освітньому процесі університету для студентів
Сильні сторони Можливості
заощадження часу; студентам майже не потрібно очно
розширення кодонів соціального кола відвідувати університет;
як для студентів так і для викладачів; можливість опанувати матеріал у
академічна мобільність ‒ розширення будь-який час;
можливостей учасників освітнього процесу доступ до міжнародних платформ з
щодо навчання, стажування чи наукової навчальними курсами
діяльність в іншому закладі альтернатива заочній формі.
вищої освіти (науковій установі) на території
України чи поза її межами;
інклюзивність та доступність багатьом
категоріям населення;
обмін інформацією через
централізовані портали в онлайн-форматі, а
виконані завдання або ж записи лекцій завжди
доступні на серверах університетів
Слабкі сторони Загрози
обмеженість очних соціальних котактів; нестабільність умов навчання, що
менша активність студентів на парах; спричинені пандемією Covid-19 та
недосконалість технічних засобів у військовою агресією;
студентів; зовнішні хакерські атаки
посередній рівень використання
технологій дистанційного навчання;
академічна недоброчесність студентів
Джерело: згруповано авторами на основі [14; 29; 61; 81; 83]
Результати SWOT-аналізу довели важливість використання технологій
дистанційного навчання в освітньому процесі університету в умовах викликів,
які постали перед сучасним суспільством (пандемія Covid-19 та військова
агресія Росії проти України).
80
Серед ключових позитивних моментів залучення дистанційного навчання
в освітньому процесі закладів вищої освіти це заощадження часу, що
витрачався на дорогу від дому до університету, та збільшення вільного часу на
саморозвиток, безумовною перевагою є те, що студентам стало простіше
поєднувати роботу та навчання і в такий спосіб набувати практичних навичок
під час здобуття теоретичних знань в університеті. І якщо на початку карантину
майже дві третини студентів бажали повернутися на очне навчання, то до
початку війни в Україні картина кардинально різнилась. Так, результати
опитування Державної служби якості освіти України свідчать, що кожен другий
з учасників опитування (49,5%) вважає, що по закінченні карантину форма
освітнього процесу має повернутися до попередньої (показник знизився на 20%
порівняно з даними опитування, проведеного Державною службою якості
освіти України 2020 р.); дистанційну форму освіти вподобало 8% опитаних
(вдвічі більше, ніж у опитуванні 2020 р.) [14; 13].
Дистанційна форма навчання є альтернативою заочній, оскільки
здебільшого дублює офлайн-навчання в онлайн-форматі для тих, хто хоче
працювати і одночасно отримувати той обсяг навантаження і фідбек викладача,
що є у очного формату. Однак це відбудеться лише за умови збереження або
збільшення рівня здобутих знань, навичок та активності як викладача так і
слухача навчального курсу. Важливо враховувати й особливості
спеціальностей, які будуть включені у таку форму навчання, адже багато
спеціальностей (наприклад, творчі чи «природничі» (біологія, хімія, медицина)
спеціальності), за словами респондентів з опитування Державної служби якості
освіти України, потребують саме очного контакту викладача та студента [13].
Очевидним недоліком дистанційного навчання є обмеженість живого
спілкування, оскільки освітні установи є тим середовищем, де відбувається
згуртування спільноти навколо спільних інтересів. Тому, є учасники освітнього
процесу, яким складно пристосуватися до нових стандартів он-лайн освіти, що
впливає на розуміння якості сприйняття матеріалу, зниження мотивації та
комунікативних навичок в діловому середовищі.
81
Ключовою проблемою дистанційного навчання є низька ефективність
соціалізації першокурсників через відсутність можливості занурення в
університетське життя із сформованою корпоративною культурою, оскільки
почуття єдності здебільшого формується під час передачі традицій, звичаїв та
знань освітньої та студентської спільноти навчального закладу.
Висновки проведеного аналізу підтверджуються і результатами
опитувань: майже 70% студентів та професорсько-викладацького складу
«Черкаського державного технологічного університету» зазначають, що
основними недоліками онлайн-формату є відсутність живого спілкування
викладача та студента, а також відсутність відчуття єдності студентської групи.
Таким чином, маркером ефективності управління змінами в закладах
вищої освіти є інтеграція спільних зусиль в парадигмі відносин «споживач
освітніх послуг–університет–роботодавець», впровадження інноваційних
технологій, формування командної роботи, створення вільного комунікаційного
середовища, залучення інвестицій, розвиток на принципах інклюзивності та
педагогіки партнерства.
2.4 Аналіз інтеграції вищих навчальних закладів України в ринкове
середовище як ключового вектору змін
Управління змінами в університетах в сучасній світовій практиці
зорієнтоване на інтеграцію в ринкове середовище. Ключовою метою є
руйнування крос-функційних бар’єрів плідної взаємодії науки та бізнесу.
У 2011 році в Україні розпочала своє функціонування Асоціація
«підприємств промислової автоматизації України» (скорочено АППАУ) –
об’єднання юридичних осіб, неприбуткова організація, що об’єднує учасників
ринку промислової автоматизації та ІТ, розробників програмного та апаратного
забезпечення, вендорів, університети, промислові підприємства кінцевих
споживачі продукції. Місія цієїорганізації –розвиток України, як
високотехнологічної держави, рівноправного учасника розвинутих країн в
82
епоху 4-ої промислової революції [4]. В 2018 з АППАУ започаткував ініціативу
про інтеграцію ЗВО в ринкове середовище, що запускав процес стирання меж
між освітою та бізнесом.
Така ініціатива запустила наступні напрями змін у вищих навчальних
закладах:
1. Поширення процесів бізнес-інкубування на базі університетів, у рамках
яких освітня установа бере на себе функції просвіти ринку, об’єднання та
нетворкингу, розробки та інновацій, комерційних тренінгів (табл.2.11).
Черкаський державний технологічний університет приєднався до Мережі
академічних бізнес-інкубаторів YEP (2017 р). Розвиток та підтримка
студентських бізнес-ідей, стартапів та навчання їх сучасному підприємництву.
2. Створення системних організаційних можливостей в університетах
в їх ринковій орієнтації, що стало можливим з появою нормативно-правової
підтримки (постанова №750 про Центри 4.0) [46]. Значним прогресом в 2021 в
цьому напрямі слід вважити виділені структури в Полтавському Центрі 4.0 та
команду BOWI в Центрі 4.0 «КПІ». Окреслені структури починають
здійснювати системне виконання функцій, які пов’язані з налагодження
комунікацій, інноваційного маркетингу, брокериджу, а також фандрейзингу в
нових, виділених структурах в рамках університетів [4].
3. Формування експертної спільноти в рамках інтеграційних процесів
науки та бізнесу – широке залучення кращих фахівців та кафедр. Успішними
результатами таких змін є:
створення інституту кластерів ІАМ у 2021 році;
Харківський досвід ‒ проект ClusteRISE, в рамках якого фіксується
формування експертної спільноти як стандартної та обов’язкової процедури в
рамках роботи бізнесу з університетами;
Київський проєкт BOWI, яки залучає такі ж інструменти та розширює їх
кращими європейськими практиками у напрямі взаємодії бізнесу та освітніх
установ.
4. Взаємна інтеграція заходів в парадигмі відносин «бізнес-університет».
83
Таблиця 2.11 ‒ Українські бізнес-інкубатори, що створено та функціонують на базі закладів вищої освіти
Назва бізнес-інкубатору та рік творення Мета діяльності
1 3
Бізнес-інкубатор Національного Університету «Львівська Розвинути інноваційну екосистему та забезпечити розвиток академічного підприємництва, зокрема,
політехніка» (1993 р) серед студентів, через формування середовища підтримки інноваційної та інвестиційної діяльності
Бізнес-інкубатор Харківського національного Підтримка інноваційних проектів студентів
університету радіоелектроніки (2008 р.)
Інноваційний бізнес-інкубатор Уманського державного Створення умов для ефективної реалізації права студентів і випускників на працю, розвиток форм
педагогічного університету імені Павла Тичини (2011р) науково-практичної та науково-дослідної роботи студентів з використанням технологій бізнес-
інкубації, що сприяють професійній підготовці студентів, оволодінню основами ведення
підприємницької діяльності, формуванню у них навичок майбутніх організаторів, керівників
Центр розвитку підприємництва «Бізнес-Інкубатор» Сприяння розвитку підприємництва на теренах Івано-Франківщини та допомога студентам
Івано-Франківського національного технічного економічного та управлінського напрямів підготовки розвивати навики організації та ведення
університету нафти і газу (2011 р) власної справи
Полтавський обласний бізнес-інкубатор Полтавського Сприяння зростанню підприємницької активності та комерціалізації інновацій у Полтавські області
університету економіки і торгівлі (2013)
Бізнес інкубатор «Sikorsky Challenge» Національного Залучення інвестицій задля реалізації стартап-проектів і запуску успішних стартап-компаній
технічного університету України «Київський
політехнічний інститут імені Ігоря Сікорського» (2014р)
«Бізнес-інкубатор для студентів, викладачів та бізнесу» Успішна реалізація бізнес-ідей та проектів студентів, аспірантів і молодих вчених
Харківського національного університету міського
господарства імені О.М. Бекетові (2015 р.)
«Start-up Business Incubator KNU» Київського Покращення умов для взаємодії вищої освіти та бізнесу в Україні; сприяння реалізації потенціалу
національного університету імені Тараса Шевченка молодих науковців та студентів; розвиток інфраструктури; допомога молоді у реалізації бізнес-ідей
(2015р.) шляхом освітньої, методичної та інформаційної підготовки; налагодження системи ефективного
використання ресурсів університету та їх залучення в реалізацію бізнес-проектів.
«БІ-Запоріжжя» Запорізького національного університету Навчити правильно обрати стратегію, що приведе до успіху та вибудувати стосунки в колективі,
(2015 р) пов’язаному спільними бізнес-інтересами
Створення Мережі академічних бізнес-інкубаторів YEP Створення екосистеми молодіжного підприємництва в Східній Європі, яка надає можливості молоді
(Youth Entrepreneurial Partnership) на базі Київського для персонального та професійного розвитку
національного економічного університету, Національного
авіаційного університету, наукового парку КНУ ім. Тараса
Шевченка
Бізнес-інкубатор Київського національного торгівельно- Навчання та консультування студентів, які мають підприємницькі ідеї та бажання заснувати новий
економічного університету (2017 р) бізнес в тій чи іншій сфері господарювання
Бізнес-інкубатор Запорізького національного технічного Підтримка підприємців на ранній стадії їх діяльності шляхом надання консультаційних,
університету (2018 р) бухгалтерських та юридичних послуг
Джерело: складено автором
84
До проблем інтеграції вищих навчальних закладів України в ринкове
середовище як ключового вектору змін, доцільно віднести наступні:
1. Відсутність плідної комунікації в системі «влада-бізнес-університет».
Більшість проектів є імітаційними, низький рівень комунікації відзначається на
результативності «регіональних стратегій до 2027».
2. Інвестиції у будь-який інвестиційний проект у більшості випадків
консервуються в приватний бізнес , але не в межах інтеграційних об’єднань
(бізнес-інкубаторів, інноваційних центрів, технопарків), які спроможні
виконувати ключові функції по розвитку інноваційної екосистеми свого
регіону. Такий підхід є деструктивним у напрямі розподілу ресурсів та завдає
сильного удару по іміджу всіх університетів, як потенційних партнерів бізнес-
об’єднань, що посилює недовіру та небажання співпрацювати. Як приклад,
провал Центру 4.0 в Одесі. Розрив відносин відбувся в кінці 2020 через
усвідомлення того, що всі інвестиції, які робила спільнота АППАУ з 2018 року
активно конвертуються в приватний бізнес керівника лабораторії «Міронафт».
Результатом всіх інвестицій АППАУ – у вигляді обладнання численних
партнерів, піару та розкрутки цього центру, – стала поява ще одного
приватного дистриб’ютора – інтегратора в сфері робототехніки, яких й так уже
вистачає на ринку, але аж ніяк, не регіонального Центру 4.0, який було зазанено
у Меморандумі про співпрацю [4].
Позитивними тенденціями з практичною складовою у напрямі стирання
меж між наукою та бізнесом є:
проєкт BOWI (Boosting Widening Digital Innovation Hubs) – це проект,
який фінансується програмою I4MS / Horizon 2020 Євросоюзу й спрямований
на підтримку цифрових інноваціійних хабів (DIHs) та МСП через кращу
фасилітацію та доступ до нових цифрових технологій. Цей проект є
каталізатором необхідних змін у векторі співпраці університетів та бізнес-
спільноти. КПІ ім. Ігоря Сікорського став одним з переможців гранту BOWI
[30]. Позитивними практичними складовими університетських змін є внутрішні
та зовнішні комунікації, інноваційний менеджмент, брокеридж, фандрейзинг.
85
2. ХАІ разом ХПІ та кластером ІАМ сприйняли формуванню
інноваційних карт-каталогів в університетах та регіонах. За їх ініціативи
процеси змін поширюються по університетах.
3. Відкриття Полтавського регіонального Центру 4.0 на базі Полтавського
державного аграрного університету у вересні, де рішення приймаються на базі
постанови №750 розпорядженням ректора та створюється окрема структура,
окремі штатні одиниця, й навіть формується бюджет , що є позитивним
прикладом змін, що дозволить сприяти ефективній співпраці бізнесу з
університетом та реалізувати процес комерціалізації інноваційних продуктів та
послуг.
Активна співпраця вищих навчальних закладів, бізнесу, державних та
регіональних органів влади ведеться у напрямі розвитку четвертої промислової
революції, особливо це стосується технічних закладів. Практичним
підтвердженням такої тенденції є історія розвитку Центрів 4.0 (табл.2.12).
Таблиця 2.12 ‒ Історія розвитку Центрів 4.0
Період Зміст події
2013-2014 рр Перші інтенсивні наради з КПІ та НУХТ про ролі ЗВО в екосистемі
АППАУ. Питання хто має займатись просвітою ринку
2015р Спроби створити Робочий комітет «Просвіта ринку та підготовка
кадрів»
2018-2020 рр. Центри 4.0 / Концептуалізація в Стратегії Індустрії 4.0
2020 р Постанова КМУ №750 про Центри 4.0
2021 р Негативний досвід. Закриття Центру 4.0 в Одесі в ОНАХТ
2020-2021 рр Кластерний рух та повне оновлення програми роботи з ВНЗ
Джерело: [4].
Таким чином можна зробити висновки, що не зважаючи на негативні
випадки університетських змін у векторі інтеграції вищих навчальних закладів
України в ринкове середовище, вони все ж таки відбуваються, що відкриє нові
перспективи розвитку як для студентів, викладачів, науковців, бізнесу так і для
держави в цілому.
86
Висновки до розділу 2
За результатами аналізу основних показників діяльності закладу, було
визначено, що дебіторська заборгованість ЧДТУ за товари, роботи та послуги в
2020 році зменшилась на -1357928 грн. (15,27), а в 2021 році зросла майже в 8
разів (+119791,1 грн.). Така тенденція спостерігається через значне зниження
платоспроможності населення України в 2021 році. Аналіз коєфіцієнтів зносу,
вибуття та оновлення основних засобів, показує, що в ЧДТУ щорічно
оновлюються основні засоби. Вартість основних засобів щороку зростає: в 2020
році на 7737540,03 грн., в 2021 році – на 14193884,5 грн.. (на12,63 % та 20,5%
відповідно). Аналіз динаміки чисельності персоналу за останні чотири роки
діяльності доводить сталу тенденцію до зниження. Загальний приріст за чотири
роки становить: - 56 осіб , тобто чисельність персоналу зменшилась на 14,77%.
Постійне зниження чисельності персоналу закладу обумовлюється поступовим
зниження кількості абітурієнтів, ускладненням соціальної ситуації, відтоком
студентів за кордон.
Аналіз управління змінами у університеті показав, що ключові
управлінські зміни в Черкаському державному технологічному університеті
стосуються реагуванню на зовнішні загрози, які викликані Covid-19 та
військовою агресією Росії проти України. Такі зміни пов’язані з
запровадженням безпекових заходів в університеті, а також заровадження
дистанціної та змішаної форм навчання в залежності від ступеня зароз. В
рамках цього ппроведено аналіз ефективності дистанціного навчання шляхом
опитування за результатим якого встановлено натупне: майже 70% студентів та
професорсько-викладацького складу «Черкаського державного технологічного
університету» зазначають, що основними недоліками онлайн-формату є
відсутність живого спілкування викладача та студента, а також відсутність
відчуття єдності студентської групи.
87
Аналіз інтеграції вищих навчальних закладів України в ринкове
середовище як ключового вектору змін дозволив констатувати, що в даний час,
спостерігається відсутність цільової взаємодії між вузами і ринком праці, не
регулюються механізми як працевлаштування випускників, так і глибокого
реагування освітніх програм вузів на потреби ринку праці, на новітні виклики
перед яким постало суспільство та сучасні тенденції розвитку четвертої
промислової революції. Зміни, які відбуваються у вищих навчальних закладах є
фрагментованими, а не системними, що потребує перегляду управлінських
підходів.
88
РОЗДІЛ 3. УДОСКОНАЛЕННЯ УПРАВЛІННЯ ЗМІНАМИ
УНІВЕРСИТЕТУ
3.1. Пропозиції щодо удосконалення управління змінами в умовах
новітніх викликів суспільства
Враховуючи динамізм змін сучасного глобального середовища,
зростаючу конкуренцію освітніх закладів за студентів, висококваліфікованих
викладачів, дослідників та ресурси, університет зобов'язаний максимально
ефективно реагувати на новітні виклики. Освітнє середовище України
перебуває під тиском суспільних загроз а саме: Covid-19, повномасштабне
вторгнення Росії на територію України та її агресивна політика на світовій
арені, що потребує налагодження ефективного процесу управління змінами.
Різні ініціативи щодо змін повинні бути спрямованими на наступні вектори:
стати більш операційно ефективними та результативними;
покращити результати студентів;
підвищити рівень доступу до вищої освіти;
наймати та утримувати найкращих викладачів і дослідників тощо.
Ефективна трансформація в цих сферах вимагає:
масштабу участі колективу усієї освітньої організації;
підходу, який був би спрямований на вдосконалення організаційної
моделі освітнього процесу;
удосконалення операційних процесів, технологій;
усунення крос-функціональних бар’єрів між наукою та бізнесом, які є
головними викликами в проведенні змін;
інтеграції ЗВО в ринкове середовище, шляхом створення інноваційних
екосистем.
У багатьох випадках в освітній установі зазвичай ресурси зосереджені
виключно на окремому проекті, що не сприяє ефективності управління змінами.
Це означає, що часто приділяється мало уваги стимулюванню прихильності
89
зацікавлених сторін – необхідності залучати учасників, а також осіб, на яких
вплинуть зміни безпосередньо або опосередковано. Основна мета прихильності
зацікавлених сторін є сприяння та підтримка нових освітніх стратегій,
технологій та процесів.
З метою удосконалення управлінського процесу та зниження ризиків від
змін в освітньому просторі, на нашу думку, доцільно дотримуватись наступних
ключових принципів таблиця 3.1
Таблиця 3.1 – Ключові принципи управління змінами в освітньому
просторі університету
Принцип Зміст принципу
1. Чіткого бачення Наявність чіткого бачення того, наскільки краще все буде, якщо
перспектив змін задумана ініціатива щодо змін буде успішною, є ключем до
ефективного узгодження інтересів учасників та основної
комунікації проекту.
2. Розуміння Управління змінами повинне бути спрямоване на зміцнення
корпоративної культури корпоративної культури закладу.
університету
3. Розвитку комунікацій Узгодження інтересів ключових учасників освітнього процесу
на основі інтегрованих щодо змін на спільній комунікаційній платформі із
платформ застосуванням сучасних інформаційних технологій
4. Балансу інтересів Кожен крок на шляху до змін потребує балансування інтересів
професорсько-викладацького складу, адміністрації,
співробітників, адміністраторів та студентів, що забезпечить
успіх задуманих ініціатив
5. Оптимальності та Ефективне залучення ресурсів у реалізації змін в освітньому
ефективності просторі університету. Прийняття оптимальних управлінських
управлінських рішень рішень в системі відносин «університет-споживач освітніх
щодо змін послуг»
6. Об’єктивного Наявність методики та критеріїв оцінки успіху управління
вимірювання та змінами, що забезпечить механізм вимірювання та моніторингу
моніторингу зазначеного процесу
7. Корпоративної Дотримання сукупності правил, норм, настанов до процесу
соціальної реалізації задуманих ініціатив, що пов’язані зі змінами.
відповідальності
8. Готовності до опору Аналітика ключових причин опору змінам надає можливість
змінам розробки превентивних заходів, щодо уникнення негативних
сценарії в реалізації ініціатив
9. Плановості В залежності від масштабу ініціатив, що пов’язані зі змінами,
управління управлінський процес потребує планування стратегічного,
тактичного та поточного
90
Розглянемо більш детально важливість кожного принципу управління
змінами в освітньому просторі університету:
1. Чітке бачення перспектив змін.
Успішні ініціативи щодо змін зазвичай починаються з лідерів, які повинні
бути узгоджені перед запуском проекту. Щоб досягти такого узгодження, усі
основні зацікавлені сторони, на яких вплинуть зміни – і які можуть вплинути на
зміни, що впроваджуються – мають бути зібрані разом. Це стосується і людей,
які можуть виступати проти змін. Тому важливо шукати людей на всіх рівнях
університету, які критикували поточні процеси та закликали до нових. Важливо
долучати до процесу реалізації ініціатив, що пов’язані зі змінами всих
зацікавлених сторін із самого початку. Наявність чіткого бачення того,
наскільки краще все буде, якщо задумана ініціатива буде успішною, є
запорукою ефективного узгодження інтересів ключових учасників реалізації
змін та налагодження комунікаційних зв’язків між ними.
2. Розуміння корпоративної культури університету.
Дуже важливо, щоб лідери знайшли час, щоб зрозуміти існуючу культуру
закладу, перш ніж почати ініціативу змін. Будь-які заходи, які не узгоджуються
з цінностями установи, не діють на них і не підтримують їх, швидше за все,
зустрінуть опір. Ось чому лідери ініціатив управління змінами повинні
докласти чимало зусиль, щоб помітно зміцнити культуру та змоделювати
бажану поведінку. Вони також повинні розуміти, як вони відповідають
культурі, використовуючи цю обізнаність для стимулювання позитивних змін. І
вони повинні бути пов’язані з серцями та розумом співробітників,
об’єднуючись спільною метою. Для цього може знадобитися пошук осіб у
ширшій екосистемі віртуальної вищої освіти, які мають безпосередні знання
про відповідний заклад, наприклад колишніх деканів, проректорів або
адміністраторів.
3. Розвитку комунікацій на основі інтегрованих платформ. Різні люди
споживають інформацію по-різному. Хоча для деяких може бути достатньо
електронної пошти, інші негайно видаляють лист, навіть не відкривши його.
91
Деякі споживають інформацію, опубліковану на сайтах внутрішньої мережі, які
інші відвідують лише для того, щоб витратити свій час і гроші. Хтось віддає
перевагу досвіду слухання інформації від лідерів і колег, але інші винаходять
усілякі креативні способи, щоб уникнути зустрічей з персоналом. Тому вкрай
важливо забезпечити процес узгодження інтересів ключових учасників
освітнього процесу щодо змін на спільній комунікаційній платформі із
застосуванням сучасних інформаційних технологій.
4. Балансу інтересів. До досвіду співробітників слід ставитися так само,
як до досвіду клієнтів. Тому важливо розуміти кожен крок на шляху до змін для
викладачів, співробітників і адміністраторів і як це може вплинути на їхню
повсякденну роботу.
5. Оптимальності та ефективності управлінських рішень щодо змін.
В управлінні змінами важливо сформувати безпрограшні варіанти та
стимули. Це означає віднайти шляхи, як університет, кафедри та окремі особи
можуть отримати вигоду від передбачених змін.
6. Об’єктивного вимірювання та моніторингу.
Ви не отримаєте те, що не виміряєте. Ось чому вкрай важливо
переконатися, що керівництво з самого початку узгоджується з баченням
проекту та критеріями успіху управління змінами. Крім того, важливо створити
механізми об’єктивного вимірювання та моніторингу успіху. Отримані дані та
висновки потім можна використовувати для постійного відшліфовування плану
управління змінами відповідно до поставлених цілей та вимог що є на часі.
7. Корпоративної соціальної відповідальності. Університет реалізує
ініціативи, що пов’язані зі змінами на партнерській основі та на принципах
додержання договорів, угод і професійних стандартів діяльності, фінансової
відповідальності, прозорості. Іміджева складова освітнього закладу формується
не лише на основі підготовки кваліфікованих спеціалістів відповідно до запитів
ринку, але й за рахунок участі в соціальних, благодійних, гуманітарних
проектах.
92
Так, під час військової агресії Черкаський державний технологічний
університет, як соціально відповідальний освітній заклад реалізує наступні
ключові завдання ‒ це забезпечення:
ефективного безперервного навчального процесу для студентів та
безпечні умови праці в умовах економіки війни; збереження хоча б мінімальної
оплати праці, збереження робочих місць;
допомога тимчасово переміщеному населенню та гуманітарна підтримка.
8. Готовності до опору змінам. Реалізація будь-яких змін в освітньому
просторі університету потребує ретельної підготовки його учасників. Такою
підготовкою є інформування співробітників про можливі економічні, соціальні
та освітні ефекти від впровадження змін, а також організація максимальної
залученості усих можливих учасників до процесу реалізації перемін із
залученням мотиваційних інструментів (як матеріальних так і нематеріальних).
Як показує практика, випадки безконфліктного впровадження змін
являють собою винятки, аніж правила, тому реалізація принципу готовності
опору змінам дає можливість мінімізувати негативні наслідки. Вивчення
причин опору змінам надає можливість удосконалити менеджмент та
збалансувати інтереси в системі відноси «споживач освітніх послуг–
адміністрація університету–викладачі–ринок праці».
9. Плановості управління.
Зусилля з організаційних змін не завжди є лінійними. Те, що відбувається
в одній частині організації, часто вимагає модифікації в інших областях.
Найбільш ефективні стратегії змін визначають додаткові потреби в них
протягом усього процесу змін. Робота в середовищі постійних змін може
привести до стомлення від них, що може знизити залученість і продуктивність,
а також негативно позначитися на добробуті співробітників. Аби цього
уникнути, найкращі керівники не планують одночасно більше одної
трансформаційної зміни. Вони також прагнуть змінити світогляд співробітників
за допомогою різних форм навчання і розвитку, щоб допомогти співробітникам
впоратися зі змінами [43].
93
Принцип плановості управління змінами безпосередньо пов'язаний із
програмно-цільовим управлінням і передбачає складання програми дій та її
реалізацію. Спланованість процесу організації змін в освітньому просторі
виявляється в нормалізації умов роботи в університеті і її розподілі між
виконавцями, у координації дій виконавців і їхньому інструктуванні, а також в
організації обліку і контролю за виконанням кожної роботи і програми в
цілому, що дозволяє мінімізувати ризики та мінімізувати опір змінам.
Реалізація цього принципу на практиці налагоджує планову організацію змін
всій системі управління університету, що дозволяє гнучко реагувати на
мінливість зовнішнього середовища з мінімальними втратами.
3.2 Формування бізнес-інкубатора на базі ЧДТУ як стратегічний вектор
управлінських змін університету
Важливим стратегічним вектором управлінських змін університету є
долучення до інноваційної екосистеми та інтеграція вищого навчального
закладу в ринкове середовище (рис.3.1). Досягти такого ефекту, можна шляхом
усунення перешкод між бізнесом та наукою, шляхом формування спільних
платформ для співпраці.
Суб’єктами інноваційної екосистеми є всі учасники, що беруть участь у
процесі створення інновацій (студенти, університети, підприємці,
професіонали, приватні інвестори, організації, наукові центри, інвестори,
фонди, компанії). Екосистема інновацій базується на п’яти ключових
складниках, таких як [28, с. 351-352]:
наука, інженерно-технічні співтовариства, вищі навчальні заклади, які
відіграють роль основних постачальників інноваційних ідей для
комерціалізації;
індустрія венчурних інвестицій, яка забезпечує залучення в екосистему
фінансових ресурсів і бізнес-компетенції, необхідної для становлення
інноваційних компаній і перетворення їх у повноцінні бізнес-структури;
94
інфраструктура, яка забезпечує функціонування інноваційних компаній.
Інтеграція ВНЗ в ринкове середовище
Потенціал: Вищий Перешкоди
Україна потрапляє в ТОП- навчальний Слабкий вклад у процеси
10 університетів світу за заклад як інтеграції ВНЗ в ринкову
кількістю університетів; ключовий середовище державних та
сильні колективи та наукові партнер бізнесу регіональних органів
школи
Цільові університетські зміни
це посилення:
ролі університетів як центрів освіти, просвіти та розвитку
інновацій;
співпраці з бізнесом й входження в роль регіональних,
галузевих екосистемних координаторів;
трансформації ВНЗ, що передбачає виділення окремих
структурних одиниць націлених на інноваційний
розвиток та співпрацю з бізнесом
Рис.3.1. Вищий навчальний заклад як ключовий партнер бізнесу
Джерело: складено автором
Вона може бути як матеріальною (технопарки, бізнес-інкубатори,
інститути розвитку тощо), так і нематеріальною (різноманітні сервіси,
спеціально пристосовані до потреб і специфіки інноваційних компаній, такі як
послуги із захисту інтелектуальної власності, щодо виведення і просування
інноваційної продукції на закордонні ринки);
стійкий попит на високотехнологічну продукцію, технології і стартапи
(насамперед попит великого бізнесу та інших компаній реального сектору на
високотехнологічну продукцію, на технології, а також інноваційні компанії
разом з усіма їхніми розробками та інтелектуальною власністю (як
перспективні об’єкти для придбання);
законодавче правове поле, яке забезпечує комфортні умови для
інноваторів.
95
Створення і розвиток бізнес-інкубаторів, особливо у поєднанні із освітою –
один з методів удосконалення і регулювання господарських суб'єктів регіону та
оптимізації зв’язків між владою, освітою та бізнесом.
Бізнес-інкубатор – неприбуткова громадська організація, яка надає на
певних умовах і на певний час власні спеціально обладнані приміщення, інше
майно, інтелектуальну власність суб'єктам малого підприємництва, що
розпочинають свою діяльність, з метою сприяння у набутті ними фінансової
самостійності. Бізнес-інкубатор націлений на сприяння розвитку інноваційно-
орієнтованої економіки і є додатковим інструментом розвитку системи вищої
освіти. Він дає змогу подолати академічний розрив між вищою школою і
практикою впровадження інновацій, виділити найбільш активних підприємців і
дати їм плацдарм для здійснення бізнес-ідей.
Актуальність проекту обумовлена необхідністю розвитку підприємництва,
в тому числі молодіжного, в місті Черкаси. В процесі становлення студентами
підприємницького бачення господарювання, входження в процес ведення
відповідної діяльності молодь стикається з багатьма проблемами ‒
юридичними, організаційними, фінансовими, маркетинговими тощо. З метою
подолання цих проблем в рамках проекту передбачається створення бізнес-
інкубатора в Черкаському державному технологічному університеті, де
підприємці-початківці на старті своєї діяльності зможуть отримати стартову
підтримку для розвитку власного бізнесу і постійну консультаційну підтримку
протягом перших півтора-двох років роботи. Така підтримка продиктована
необхідністю стимулювання підприємництва в Черкаському регіоні,
формуванні проектів європейської інтеграції, розширені взаємодії бізнесу та
освіти.
Бізнес-інкубатор ЧДТУ – підрозділ вищого навчального закладу, що
допомагатиме громадянам організовувати, впроваджувати та планувати вид
господарської діяльності у бізнес-середовищі регіону та країни.
Мета створення бізнес-інкубатору ЧДТУ – допомагати створювати бізнес і
адаптуватися до інформаційного суспільства та майбутньої інноваційно-
96
кластерної економіки в Черкаському регіоні, якісно та своєчасно задовольняти
клієнтів (в першу чергу студентів та викладачів) якісною інформацію щодо
українського бізнес-середовища та особливостей ведення бізнесу.
Важливу роль у розвитку бізнес-інкубатору на базі університету відіграє
сприяння розвитку інформаційного потенціалу регіону. Інформаційне середовище
по відношенню до ВНЗ може бути зовнішнім і внутрішнім залежно від об'єктів і
суб'єктів, які створюють інформаційну взаємодію із ВНЗ .
Внутрішнє інформаційне середовище можна розділити на такі складові:
наукове, навчальне, середовище адміністративного управління. Взаємодія між
ними здійснюється за допомогою специфічної інформаційної культури [35, c. 448-
449].
Наукове інформаційне середовище охоплює наукову діяльність студентів і
викладачів, що розрізняється за видами діяльності. Для студентів наукова робота –
це олімпіади, курсові, дипломні, конкурсні роботи, написання статей, участь у
конференціях. Для викладачів – це і статті, і конференції, а також робота з
розробкою наукових тем, діагностуванні ділового середовища, участь у семінарах,
підготовка методичних, навчальних посібників і монографій [35, c. 448-449].
Навчальне інформаційне середовище функціонує між кафедрами,
деканатами і ректоратом, оскільки навчальний процес регулюється ректоратом
(навчальною частиною), і вся інформація, що стосується навчального процесу,
прямує з ректорату через деканати на кафедри і назад. Це індивідуальні плани
роботи викладачів, робочі навчальні плани, розклади занять, накази про рух
студентів, робочі програми практики тощо [35, c. 449].
Інформаційне середовище адміністративного управління охоплює
діяльність кафедр, деканатів і ректорату за різними видами діяльності:
фінансовою, кадровою, планово–економічною, господарською, соціальною,
міжнародною тощо. У ньому формується й отримує реалізацію інформаційно-
документаційний потенціал університету [35, c. 449].
Внутрішнє середовище формує стандарти якості системи освіти та
специфічні стандарти інформаційного потенціалу, закладає основи формування
97
інформаційного потенціалу університету, регіону, держави. Зовнішнє
інформаційне середовище формується під впливом та при інтегруванні баз даних
та інших інформаційних ресурсів [35, c. 449].
Зміни, спрямовані на інформаційно–технологічне забезпечення процесів
наукової, навчальної та адміністративної діяльності це реалізація процесу
інформатизації в університеті, що, робить істотний вплив на мету та цільові
завдання будь–якого ВНЗ.
У загальному баченні бізнес-інкубатора на основі університету має бути
спрофільованим на такі види робіт:
розробка та реалізація бізнес-проектів;
професійний консалтинг (маркетинговий, фінансовий, управлінський),
інжиніринг,
розробка кон'юнктурних і довгострокових прогнозів,
надання аудиторських і інформаційних послуг,
аутсорсинг,
комплексне бізнес-планування,
розробка проектів та планів створення додаткових робочих місць,
підготовка та перепідготовка кадрів.
Відкриття, підготовка та реалізація бізнес-інкубатору в ЧДТУ
пропонується втілити у 4 наступних етапи:
1 етап – початковий, включає такі завдання:
розробка технічного завдання, узгодження з зацікавленими сторонами;
розробка бізнес-плану. Визначення джерел фінансування на початковому
етапі , оформлення документів по передачі приміщень бізнес-інкубатору,
реєстрація бізнес-інкубатора, відкриття рахунку в банку.
2 етап – підготовчий, передбачає виконання таких завдань:
рекламна кампанія бізнес-інкубатора;
розробка положення про конкурс проектів для впровадження в бізнес-
інкубатор, проведення конкурсу.
3 етап – технічний, включає реалізацію таких завдань:
98
організація навчальних груп, забезпечення навчального процесу
учасників проекту;
допомога в організації виробничої діяльності учасників проекту;
організація навчальних груп, підготовчих курсів на комерційній основі;
організація підбору кадрів для малого підприємництва;
організація платної інформаційної служби на базі бізнес-інкубатора;
розширення видів послуг, що надаються на платній основі;
ремонт, перепланування приміщень, підготовка до експлуатації;
закупівля офісних меблів, обладнання, оргтехніки для бізнес-інкубатора;
укладання договорів з фірмами, що обслуговують бізнес-інкубатор;
укладання договорів з комунальними службами.
4 етап – організаційний, передбачає виконання таких завдань:
обмін молодими науковцями;
організація тренінгів та програм.
Організація подібної структури повинна фінансуватися в основному за
рахунок орендної плати, але потрібно також авансування з боку органів
місцевої та регіональної влади, а також іншими організаціями-учасниками.
Особливістю бізнес-інкубатора поряд з пільговими умовами оренди
приміщення є перш за все те, що він супроводжує сервісне обслуговування
початківців молодих підприємців.
Пропозиція по сервісу і обслуговування повинно включати наступні види
послуг:
проведення навчальних заходів з основ підприємницької діяльності з
відібраними конкурсною комісією кандидатами;
допомога в реєстрації підприємців;
проведення маркетингових досліджень;
організація зустрічей підприємців з представниками різних органів влади
і контролюючих організацій в районі;
пошук ділових партнерів в Україні і за кордоном;
організація ділових зустрічей, нарад і конференцій;
99
підготовка та експертиза договорів і угод;
посередництво в контактах з потенційними діловими партнерами,
спілками, торговими палатами та ін;
підтримку при вирішенні адміністративних та правових проблем;
придбання і надання інформації з актуальних проблем (спеціалізована
друкована продукція, Інтернет ресурси);
підготовку та супровід при переговорах з банками;
підвищення освітнього рівня в сфері підприємництва;
організацію спільної участі в ярмарках і виставках;
підтримку при складанні бізнес-планів та вироблення виробничої
стратегії.
Рекомендуємо до втілення систему ідеалізованих комунікацій бізнес-
інкубатора (рис.3.2) з потенційними учасниками та функціональними
можливостями.
В результаті інфраструктури взаємодії університету та бізнесу в рамках
бізнес-інкубатору можливі три варіанти взаємодії:
перший варіант, при якому вчені або група вчених починають бізнес,
користуючись результатами їх розробок;
другий ‒ змішаний варіант, при якому виникає альянс між науковцями і
зовнішніми акторами; науковці надають знання та технології, бізнес ‒ інші
ресурси;
третій ‒ підприємницький варіант, при якому новий інноваційний бізнес
розвивається зусиллями підприємця, а в число працівників входять фахівці з
відповідними знаннями і навиками.
У будь-якому випадку взаємодії університет для бізнесу є партнер номер
один в частині просвіти та освіти, підготовки кадрів нового покоління, розвитку
продуктових інновацій, розвитку освітніх, технічних та інших стандартів.
Створення університетських інкубаторів ‒ це важлива практика на шляху
реалізації університетських змін у векторі формування вузівської інноваційної
екосистеми.
100
Бізнес-структури Освітні установи Населення
міста та регіону
Громадські та міжнародні БІЗНЕС-
Органи місцевої та
організації ІНКУБАТОР
регіональної влади
ЧДТУ
ФУНКЦІОНАЛЬНІ МОЖЛИВОСТІ
проведення новітніх маркетингових досліджень;
консультації науковців у сфері науки, техніки, економіки та управління;
просування товарів і послуг на ринках України і за її межами;
пошук інвесторів і посередництво в контактах з потенційними діловими партнерами;
експертиза інноваційних проектів (науково-технічна, екологічна, комерційна);
виконання наукової розробки нової технології;
скорочення процесу виконання проекту;
виконання дослідження існуючої технології на предмет її вдосконалення;
збільшення кількості фахових кадрів на підприємстві;
розвиток партнерських відносин;
надання робочих місць для проходження студентами ЧДТУ виробничого навчання та
виробничої практики;
підвищенні практичних навичок у студентів та випускників ВНЗ;
підвищення ефективності інноваційних процесів ВНЗ;
впровадження результатів наукових досліджень і розробок;
фінансування діяльності ВНЗ через залучення великої кількості приватних та державних
інвесторів;
створення спільних навчальних лабораторій за рахунок спонсорських внесків;
розроблення навчальних програм, лекційних курсів, практичних занять, підготовчих
курсів;
бізнес-аналітика та ризик-менеджмент.
Рис.3.2. Потенційні учасники та функціональні можливості бізнес-
інкубатора на базі ЧДТУ
Таким чином, під бізнес-інкубуванням в університеті сьогодні слід
розуміти створення умов, які дозволяють розвивати інноваційний бізнес, який
здатний ефективно функціонувати на ринку як в університетському інкубаторі,
так і після виходу з нього.
Підготовка та перепідготовку кадрів в рамках бізнес-інкубатору на базі
ЧДТУ доцільно проводити поетапно, де бізнес-спільнота опановує спеціальні
101
навички: з організації підприємницької діяльності і впровадження
прогресивних технологій виробництва; інноваційної діяльності, інформаційних
технологій і ринкової економіки, економічної діагностики підприємств;
створення кооперативів, кластерних об’єднань, ринкової та інноваційної
інфраструктури; здійснення бізнес-планування, експертної оцінки та
інноваційно-інвестиційного проектування підприємницької діяльності;
організації менеджменту і маркетингових досліджень тощо.
В процесі навчання учасники академічного бізнес-інкубатора
ознайомлюються з провідними результатами науки та практики. В умовах
сучасних загроз, що пов’язані із Corona-вірусом, навчання в бізнес-інкубаторі
доцільно організовувати в системі дистанційної освіти, що є досить гнучкою та
дозволяє розширити коло потенційних учасників. Платформа дистанційного
навчання в ЧДТУ є сформованою та забезпечує адміністрування системи,
авторизацію користувачів, створення авторських дистанційних навчальних
модулів, тестів, проведення тестування, збереження і статистичну обробку
результатів.
Запровадження бізнес-інкубатору в ЧДТУ на засадах залучення сучасних
інформаційних технологій у навчання надає ініціативній бізнес-спільності
можливості: отримати необхідні теоретичні знання та практичні навички;
створити умови для залучення партнерів, пошуку інвесторів, грантів; отримати
допомогу в розробці інвестиційних проектів та бізнес-планів, орієнтованих на
розвиток малого бізнесу; проводити семінари-тренінги, з актуальних питань
підприємництва, реформування і суспільно-економічного розвитку
національної економіки. В цілому система дистанційної освіти має низку
переваг і значно розширює коло потенційних учасників.
В умовах інноваційного та інформаційного розвитку освіта проходить
процес трансформації, а саме змінюється її функціонал з поширення знань та
продукування специфічних навиків й умінь, він перетворюється у виробництво
знань та їх втілення у нові продукти, технології та послуги. Формування
102
економіки, заснованої на знаннях, означає взаємообумовлену інтеграцію
освітнього, наукового і бізнесового простору. Використання механізму
дистанційного навчання в рамках академічного бізнес-інкубатору ‒ це
платформа успішної інтеграції освіти, науки та бізнесу, що є стратегічним
вектором управлінських змін університету.
3.3. Експертна оцінка перспективності формування бізнес-інкубатора на
базі ЧДТУ
Відповідно до ключових завдань, в тому числі і системного характеру, від
яких залежить, наскільки швидко і ефективно буде розвиватися бізнес-
інкубатор на базі ЧДТУ, є сім важливих напрямів, що потребують експертної
оцінки:
1. Наявність конкурентоспроможних учасників бізнес-інкубатору
2. Реалізація інноваційних проектів
3. Освіта та кадри;
4. Інфраструктура;
5. Управління;
6. Попит і пропозиція
7. Інвестиції
З огляду на дані характеристики, скористаємося методикою, згідно з
якою для кожної з названих характеристик бізнес-інкубатора запропоновані
критерії їх експертної оцінки. Критерії запропоновані на основі найбільш
повного розкриття характеристики.
Критерії оцінюються по 10–бальною шкалою, де «0» балів – створення
бізнес-інкубатору не спричинить суттєвих змін на розвиток Черкаського
державного технологічного університету, студентської та бізнес спільноти або
надасть негативний вплив; «5» балів – створення бізнес-інкубатора незначно
вплине на розвиток освітнього та бізнес середовища; «10» балів – створення
бізнес-інкубатора зробить істотний позитивний вплив на процеси розвитку в
103
парадигмі відносин «споживач освітніх послуг‒ЧДТУ‒бізнес». Бали
присвоюються експертною групою, що складається з висококваліфікованих,
компетентних і досить досвідчених фахівців на підставі статистичних даних і їх
аналізу, з урахуванням факторів, що впливають на критерії. В нашому випадку
в якості експертів можуть виступати співробітники вищих навчальних закладів
(Черкаський державний технологічний університет), представники бізнесу та
регіональної влади.
Експертну групу також пропонується присвоїти для кожного критерію
коефіцієнт впливу (K) на характеристику (N). Оцінка характеристик
створюваного бізнес-інкубатора буде визначатися шляхом множення кількості
балів (Nі) за кожним критерієм на коефіцієнт його впливу. Показник
ефективності створення кластера (Еф) визначається як середньоарифметичне
підсумкових оцінок за всіма характеристиками (3.1):
(Ki * Ni)
Еф = (3.1)
i
На підставі вищевказаної шкали визначення балів пропонується вважати,
що створення бізнес-інкубатору буде ефективно в тому випадку, якщо
підсумкова оцінка буде більш 7,5 балів, так як в цьому випадку створення
бізнес-інкубатору зробить істотний позитивний вплив на розвиток освітньої та
бізнес діяльності, а також дозволить підготовлювати кваліфікованих фахівців
відповідно запитів ринку праці за рахунок тісної та плідної співпраці освітньої
установи з бізнес-спільнотою.
Уявімо запропоновану систему оцінки ефективності діяльності
створюваного бізнес-інкубатору у вигляді таблиці 3.2.
Запропонована система оцінки ефективності діяльності створюваного
бізнес-інкубатора дозволить на попередньому етапі його створення оцінити, чи
ефективна дана структура в рамках освітнього простору університету.
104
Таблиця 3.2 ‒ Система експертної оцінка перспективності формування
бізнес-інкубатора на базі ЧДТУ
Критерії оцінки Коєф. впливу Фактори, що Методика проведення оцінки бал за
характеристики на характе- впливають на крите-
ристику (Кi) критерії рієм
1 2 3 4 5
1. Наявність конкурентоспроможних учасників бізнес-інкубатору (N1)
k1 – визначення 0,4 Визначити Експертна оцінка коефіцієнту 9
поточного економічний, збільшення: рентабельності
потенціалу соціальний та капіталу, активів, витрат,
розвитку фінансовий ефект рівня іншого операційного
організацій від участі в доходу
бізнес-інкубаторі
k2 – вплив бізнес- 0,4 Оцінка ступеня Експертна оцінка ринкової 10
інкубатора на інтенсивності концентрації бізнесу що
розвиток бізнесу конкуренції входитимуть в кластер, %;
та університету учасників Експертна оцінка ринкової
концентрації ВНЗ на ринку
освітніх послуг, %;
k3 – імідж 0,2 Рівень ділової Експертна оцінка; 8
учасників бізнес- активності Рейтинги вищого навчального
інкубатора учасників та закладу, бізнес-структур та
досвід інших учасників бізнес-
інкубатору;
Оцінка напряму N1 0,4*9 0,4*10 0,2*8 9,2
ефективності (N1)
2. Реалізація інноваційних проектів (N2)
К4 – ступінь 0,5 Прогнозування Оцінка можливості активізації 8
інноваційності перспектив діяльності бізнес-організацій.
потенційних зростання Експертна оцінка прогнозної
учасників бізнес- кількості новов- інноваційної активності
інкубатору ведень в бізнес бізнесу після створення
секторі після бізнес-інкубатору
створення бізнес-
-інкубатора;
впровадження
нових технологій
k5 – комерціалі- 0,5 Наявність Оцінка наявності необхідної 8
зація нових ресурсів для інфраструктури для розробки
технологій комерціалізації і впровадження нових
нових технологій технологій
Оцінка напряму N2 0,5*8 0,5*8 8
ефективності (N2)
3. Освіта та кадри (N3)
K6 – обсяг послуг 0,5 Зростання частки Визначається потенціал 7
обсягів освітніх потужності обсягів освітніх
послуг бізнес- послуг при створенні умов,
інкубатора в які передбачаються
загальному обсязі створенням бізнес-інкубатора,
послуг освітньої тобто визначається потенціал
установи освітньої установи на
поточний момент, а також
наскільки вона здатна його
збільшити при бізнес-
інкубуванні
105
Продовження табл..3.2
k7 – кадровий 0,5 Зростання частки Розраховується коефіцієнт 8
потенціал обсягів послуг зростання чисельності
бізнес-інкубатора підготовлених фахівців та їх
в загальному зайнятості, в залежності від
обсязі послуг збільшення обсягів наданих
освітньої послуг. Розраховується число
установи потенційно учасників з
професорсько-викладацького
складу, студентів та
представників бізнесу.
Оцінка напряму N3 0,5* 7 0,5*8 7,5
ефективності (N3)
4. Інфраструктура (N4)
K 8 – створення 0,5 Можливість 8
інфраструктури, створення Експертна оцінка
необхідної для необхідної
розвитку БІ інфраструктури
К 9 ‒ наявна 0,5 Можливість Експертна оцінка 5
інфраструктура залучення
необхідної
інфраструктури
Оцінка напряму N3 0,5*8 0,5*5 6,5
ефективності (N4)
5. Управління (N5)
K 10 – рівень 0,3 Здатність Експертно оцінюється 7
кооперації учасників бізнес- кооперація кожного учасника
інкубатора за різними критеріями. Якщо
досягти отримане значення вище
необхідного середнього, можна вважати,
рівня кооперації що кооперація всередині
учасників бізнес-інкубатора
розвинена, і зробити висновок
про позитивний вплив
створення інкубатора на
підвищення рівня кооперації
серед учасників
K11 – вихід на 0,3 Здатність 5
новий рівень керівників
управління освітньої
Експертна оцінка
установи вийти
на більш високий
рівень
управління
K 12 ‒ готовність 0,4 здатність Експертна оцінка 7
до змін керівництва
знизити
ймовірність
опору змінам
Оцінка напряму N5 0,3*7 0,3*5 0,4*7 6,4
ефективності (N5)
6. Попит і пропозиція (N6)
K 13 ‒ попит на 0,5 Оцінка запитів 10
послуги бізнес- ринку праці та
Експертна оцінка
інкубатора ринку на
інноваційні
продукти
106
Продовження табл..3.2
К 14 ‒ пропозиція 0,5 Оцінка Експертна оцінка 8
послуг можливостей
потенційного
бізнес-інкубатора
задовольнити
зростаючі
потреби ринку
Оцінка напряму N6 0,5*10 0,5*8 9
ефективності (N6)
7. Інвестиції (N7)
К 15 ‒ обсяг 0,5 Оцінка Експертна оцінка 8
інвестицій бізнесу готовності
бізнесу
інвестувати в
освітні та
інноваційні
проекти
К 16 ‒ обсяг 0,5 Наявність Експертна оцінка 8
фінансування регіональних
відповідно інвестиційних та
регіональних та грантових
гранатових програм
програм
Оцінка напряму N7 0,5*8 0,5*8 8
ефективності (N7)
Оцінивши ефективність створення бізнес-інкубатору, можна буде
приступати до реалізації університетської ініціативи.
Університети демонструють дуже слабку реакцію на новітні виклики,
оскільки не мають відповідних внутрішніх спроможностей:
слабкі внутрішні та зовнішні комунікації;
відсутній технологічний брокеридж ‒ це новітній напрям реалізації
наукових доробок наших фахівців на внутрішньому та зовнішніх ринках.
Подібна до біржової торгівлі цінними паперами торгівля технологіями та
комерціалізація об'єктів права інтелектуальної власності вже належним чином
розвинена у провідних країнах. З точки зору організаторів і учасників
конференції використання засад технологічного брокериджу є досить важливим
з огляду на розвиток провідного технічного університету України [55];
практично відсутні функції продуктового та інноваційного маркетингу;
функція фрадрейзингу є дуже слабкою у ВНЗ в Індустрії 4.0, і вона не
орієнтована на інтеграцію для українського ринку. Фандре́йзинг або збір
107
коштів (англ. fundraising) ‒ процес залучення грошових коштів та інших
ресурсів (людських, матеріальних, інформаційних тощо), які організація не
може забезпечити самостійно, та які є необхідними для реалізації
певного проєкту або своєї діяльності в цілому [62].
Відповідно завданням керівництва вищого навчального закладу є
розвиток цих спроможностей. Тому, бізнес-інкубатора на базі ЧДТУ ‒ це ті
зміни, які дозволять це зробити, оскільки інструменти бізнес-інкубування є
визначально орієнтованими на цей розвиток.
Запропонована експертна оцінка дозволила також дослідити потенціал
та складові цього потенціалу щодо розвитку бізнес-інкубатора на базі ЧДТУ.
Оцінку рівня інноваційного розвитку Черкаського регіону експертами оцінено
на основі наявності та динаміки кількості розроблених інновацій в університеті,
обсягів державного фінансування НДР, загального обсягу витрат на виконання
НДР тощо. Рівень розвитку освіти оцінено на основі даних про динаміку
кількості студентів, аспірантів, докторантів тощо. Оцінку наявності
висококваліфікованих кадрів та їх відповідних компетенцій здійснено на
основні даних щодо чисельності працівників, задіяних у виконанні НДР,
докторів наук, докторів філософії тощо. За результатами проведеного
дослідження маємо високий потенціал створення бізнес інкубатору на базі
ЧДТУ, а саме: із високим потенціалом; що мають необхідні ресурси, проте
потребують їх раціонального спрямування та такі, що потребують суттєвого
інтелектуального, наукового та інноваційного наповнення та інтеграційного
вектору з бізнесом.
Розглянемо більш детально висновки експертів щодо перспектив
ефективності розвитку бізнес-інкубатора на базі ЧДТУ за сімома визначеними
напрямами:
1. Наявність конкурентоспроможних учасників бізнес-інкубатору.
Регіональний потенціалу бізнес-інкубування в Черкаському регіоні оцінюється
експертами як вище середнього, оскільки наявний високий науковий, освітній
та підприємницький потенціал, однак відсутні дієві механізми усунення
108
бар’єрів між їх інтеграцією в рамках бізнес-інкубатору. Причинами цього
виступають неготовність до змін та опір змінам потенційних учасників бізнес-
інкубатора, адміністративні та фінансові бар’єри.
2. Реалізація інноваційних проектів
Ключовою метою інтеграції університету з агентами бізнесу є розробка та
просування цільових проектів бізнес-інкубатора – інноваційних,
соціокультурних, освітянських тощо. В університеті та у представників бізнес-
спільноти є інфраструктура та ресурси поєднання яких у синергетичному
прояві дозволяє досягти комерціалізації інноваційних ідей університетської
спільноти. На даний момент в університеті недостатньо власних ресурсів для
реалізації інноваційних ініціатив, а ті проекти що реалізуються не є
масштабними та впливовим на результати діяльності університету та регіону.
3. Освіта та кадри.
Освітня складова, характеризується функціонуванням закладу освіти та
його спроможністю задовольнити попит на ринку праці та інтелектуальну
(кадрову), що ґрунтується на наявності висококваліфікованих і
висококомпетентних професіоналів у різних сферах, здатних забезпечити
ефективну роботу та безперервний розвиток створеного бізнес-інкубатору.
ЧДТУ віднесено експертами до категорії вузу-реципієнтів, тобто вищих
навчальних закладів, які мають потужну кадрову та освітню складову, проте
інноваційна складова залишається недостатньо розвиненою або
нереалізованою. Наприклад, Черкаський державний технологічний університет
має нереалізований потенціал інноваційної продукції. Це свідчить про те, що в
даному університеті недостатньо розвинена інфраструктура для активного
впровадження інновацій, тобто наукові кадри створюють інновації, проте
відсутні об’єкти, де їх можна було б впроваджувати та розвивати., а також не
налагоджений процес комерціалізації інноваційного продукту. В умовах
університету необхідно розробляти та впроваджувати ефективні методи
активізації інноваційної діяльності через університетські ініціативи до змін для
посилення впливу дії освітньої та кадрової складової на інноваційну. Тобто,
109
створення бізнес-інкубатору, що усуне бар’єри між наукою та бізнесом та
дозволить підвищити ефективність їх взаємодії в інноваційному процесі та
зменшить відтік інтелектуального продукту за кордон.
4. Інфраструктура;
Інноваційна інфраструктура як Черкаського регіону так і університету
має базуватися на процесах ефективної діяльності бізнес-інкубаторів,
створених на базі вищих навчальних закладів, щоб досягти позитивних змін як
в освітньому просторі закладу так і регіональній економіці необхідно: активно
запроваджувати інструменти бізнес-інкубування в університетську діяльність;
забезпечити створене інтеграційне утворення широким спектром послуг, що
дозволить ефективно організувати їх діяльність; формувати інформаційні бази
з клієнтами та учасниками. Досвід країн світу показує, що інтеграція освіти,
науки та бізнесу у формі створення бізнес-інкубаторів, інжинірингових центрів
сприяє підвищенню конкурентоспроможності регіональної та національної
економіки; задоволенню потреб населення регіону у товарах та послугах;
зростанню якості життя людини; росту престижу й результативності системи
загальної, професійної та вищої освіти; запровадженню процедур неперервної
освіти або освіти протягом життя; розв’язанню найбільш болючих для регіону
соціально-економічних й екологічних проблем тощо. Саме названий спектр
переваг обумовлює доцільність запровадження заходів щодо регіонального
поширення в Україні процесів бізнес-інкубування, яке до того ж має носити
вибірковий характер.
В Черкаському державному університеті інфраструктурна складова
перспективності створення бізнес-інкубатору, оцінена експертами на
середньому рівні, оскільки недостатньо розвинена інфраструктура для
активного впровадження інновацій, тобто наукові кадри створюють інновації,
проте відсутні умови завершення інноваційного циклу, процес комерціалізації є
незавершеним. Тому, за висновками експертної комісії ЧДТУ потребує
впровадження інформаційної системи високотехнологічної інфраструктури;
формування приватних інжинірингових центрів, у тому числі на основі
110
потужностей великих підприємств; створення зручного простору для
спілкування резидентів.
5. Управління.
Сучасний менеджмент вищих навчальних закладів у світлі європейського
досвіду активно долучається до процес руйнування бар’єрів між наукою та
бізнесом за рахунок активної інтеграції та системної співпраці з освітою,
наукою, владою, інфраструктурою регіональних і національних ринків.
Управлінські зміни та їх стратегічне бачення має бути зосереджено на
створення бізнес-інкубаторів. У векторі змін бізнес-інкубаційного спрямування
відкриваються наступні перспективи для ЧДТУ та регіону:
створення нових робочих місць, що спрямовано на усунення таких
проблем як мінімізація диспропорції на ринку праці та кадрова забезпеченість
бізнес-структур;
запровадження новітніх освітніх технологій та конкурентоспроможних
інтелектуальних продуктів;
сприяння балансуванню попиту та пропозиції у фахівцях на ринку праці;
створення і забезпечення умов для розвитку суб’єктів бізнесу на
інноваційній платформі;
формування дієвих механізмів й ефективних інструментів інтеграції
Черкаського державного технологічного університету в ринкове середовище як
ключового вектору змін у відповідності до потреб сучасності.
Саме наявність означених переваг визначає бізнес-інкубатор на базі
ЧДТУ як ефективну форму управлінських змін у векторі досягнення ключових
завдань інтеграції в ринкове середовище університету: вирішення проблем при
реалізації бізнес-процесів; комерціалізація інтелектуальних продуктів, надання
консалтингових послуг; інформаційна підтримка; залучення інвестицій;
матеріально-технічне забезпечення та ін.
Управлінська складова а реалізації університетської ініціативи бізнес-
інкубування потребує свого удосконалення з позиції вироблення більш
адекватних критеріїв відбору та пред'явлення жорсткіших вимог щодо
111
реалізації інтеграційних процесів з бізнес-середовищем. Створення експертної
ради та/або розширення її функціоналу та впливу. Надання якісних додаткових
послуг, важливих для успішного розвитку бізнесу компаній-резидентів (краще
– на платній основі).
6. Попит і пропозиція.
У сучасному суспільстві сформований високий попит на інтеграцію
науки а бізнесу у досягненні спільних цілей інноваційного розвитку, особливо в
частині задоволення ринкового попиту на інноваційні продукти.
Керівництву університету варто системно проводити організацію
зустрічей підприємців із замовниками; моніторинг актуальних завдань та їх
популяризація; використання метрик для переконання замовників у перевагах
роботи з резидентами інкубатора; системне розв'язання задач за ліцензіями.
Ефективна комунікація між учасниками бізнес-інкубатору дозволить
розробити погоджену стратегію розвитку, а рівень попиту – створити
технології, які будуть конкурентноздатними на ринку, і як результат –
визначатимуть ефективність діяльності бізнес-інкубатору, створюватимуть
умови для поширення спеціальної інформації між потенційними і реальними
учасниками бізнес-інкубатору запроваджувати принципи комерціалізації
інноваційних розробок із залученням представників бізнес-освіти.
7. Інвестиції.
Управлінські зміни щодо реалізації проекту бізнес-інкубатора на базі
ЧДТУ повинні також бути спрямованими на забезпечення фінансової
самостійності шляхом залучення до інвестування або сумісного фінансування
усіх суб’єктів, зацікавлених у бізнес-інкубаторі та поширенні інноваційної
діяльності з метою забезпечення конкурентоспроможності бізнесу. Також
інвестиційні джерела освітнього бізнес-інкубаторів можна розширити за
рахунок державних коштів (обласних та місцевих бюджетів) та залученням
інвесторів (підприємств, банківських установ, фінансово-промислових груп,
міжнародних організацій, іноземних компаній), що зацікавлені у впровадженні
інноваційних результатів діяльності таких форм.
112
Розрахунок показника ефективності (Еф) дав результат 8,64 бала з 10
можливих:
Ni 9,2 8 7,5 6,5 6,4 9 8
Eф 7,8
i 7
Таке високе значення показника ефективності університетської
ініціативи визначається високим балом практично за всіма критеріями.
Основною метою бізнес-інкубатора стане підвищення конкурентоспроможності
бізнесу, а також підготовка кваліфікованих спеціалістів, що задовольняють
зростаючі потреби ринку праці, внаслідок синергетичного ефекту, досягнутого
при об'єднанні ресурсів учасників бізнес-інкубатора.
Загалом за результатами дослідження можна стверджувати, що
формування академічних бізнес-інкубаторів сьогодні є перспективним змінами
для закладів вищої освіти, що дозволить сформувати інноваційну екосистему
шляхом стирання меж між наукою та бізнесом Запропонована в магістерській
кваліфікаційній роботі модель структури бізнес інкубатора, методика оцінки
ефективності університетської ініціативи зтирання меж між наукою та бізнесом
дозволяє сформувати загальне уявлення щодо процесів інтеграції вищого
навчального закладу в ринкове середовище через попередню процедуру оцінки
доцільності та перспектив їх інтеграції.
Висновки до розділу 3
На основі порведеного попередньо аналізу управління змінами в
Черкаському державному технологічному університеті та вищих навчальних
закладах України рекомендовано ключові принципи управління змінами в
освітньому просторі університету, серед яких: чіткого бачення перспектив змін,
розуміння корпоративної культури університету, розвитку комунікацій на
113
основі інтегрованих платформ, балансу інтересів, оптимальності та
ефективності управлінських рішень щодо змін, об’єктивного вимірювання та
моніторингу, корпоративної соціальної відповідальності, готовності до опору
змінам, плановості управління.
Рекомендовано до втілення систему ідеалізованих комунікацій бізнес-
інкубатора з потенційними учасниками та функціональними можливостями, що
надасть змогу: отримати необхідні теоретичні знання та практичні навички;
створити умови для залучення партнерів, пошуку інвесторів, грантів; отримати
допомогу в розробці інвестиційних проектів та бізнес-планів, орієнтованих на
розвиток малого бізнесу; проводити семінари-тренінги, з актуальних питань
підприємництва, реформування і суспільно-економічного розвитку
національної економіки; спрямувати вектор змін на взаємообумовлену
інтеграцію освітнього, наукового і бізнесового простору.
Проведено оцінку ефективності діяльності створюваного бізнес-
інкубатору на основі запропонованої система експертної оцінки
перспективності формування бізнес-інкубатора на базі ЧДТУ. Отримано
високе значення показника ефективності університетської ініціативи, що
обумовлено високим балом практично за всіма критеріями. Основною метою
бізнес-інкубатора стане підвищення конкурентоспроможності бізнесу, а також
підготовка кваліфікованих спеціалістів, що задовольняють зростаючі потреби
ринку праці, внаслідок синергетичного ефекту, досягнутого при об'єднанні
ресурсів учасників бізнес-інкубатора.
114
ВИСНОВКИ
Управління змінами університету має особливе значення для розвитку
суспільства особливо в умовах новітніх викликів, серед яких: пандемія Covid-
19, повномасштабне вторгнення Росії на територію України, соціально-
економічна криза та екологічні загрози, що викликані військовими діями. У
контексті сучасних загроз та викликів з якими зіткнулась Україна та світова
спільнота, спираючись на концепцію трикутника знань (перша вершина ‒
викладання й навчання; друга ‒ дослідницька діяльність; третя ‒ «інновації»,
«трансфер знань», «співпраця з бізнесом», «здатність до працевлаштування»)
вищі навчальні заклади (ВНЗ) починають виступати в ролі важливих суб'єктів
господарювання, які надають не тільки широкий спектр послуг, але й
забезпечують економіку знаннями та інформаційно-освітніми ресурсами в
умовах інтенсивного розвитку та впровадження нових технологій.
У першому розділі надано огляд теоретичного матеріалу щодо ключових
моделей управління змінами та особливостей їх застосування в університетах,
методики оцінки уравління змінами та оцінки ризиків запровадження таких
змін, що надає змогу зробити такі рекомендації, які можуть зрушити з мертвої
точки питання інтеграції підходів управління змінами в освітніх організаціях
вищої освіти. Серед таких рекомендацій доцільно виокремити наступні:
управлінські команди (рівень ректора, заступників та керівників
напрямів) необхідно навчати проектним підходам, стратегічного менеджменту,
а також практики управління змінами;
керівник має бути не лише ефективним господарником, а й фахівцем у
галузі управління персоналом, що допоможе як при наймі та навчанні
персоналу, так і при формуванні мотиваційних схем та проектних команд;
пошук нових напрямів співпраці та джерел фінансування шляхом
формування нових організаційних структур, а саме: створення технопарків,
інноваційнотехнологічних центрів, інкубаторів, техніковпроваджувальних зон,
створення венчурних і позабюджетних фондів, громадських професійних
115
організацій.
Однак, безумовно, управління змінами у вищих навчальних закладах
вимагає подальшого вивчення, формування моделі управління відповідно до
специфіки університету та апробації на практиці, але вже зараз можна сказати,
що для досягнення планів і цілей розвитку в галузі освіти, потрібні кардинальні
поліпшення не тільки у сфері викладання, а й у сфері управління освітніми
організаціями.
У другому розділі звіту з переддипломної практики був проведений
аналіз основних показників діяльності закладу. Було визначено, що дебіторська
заборгованість ЧДТУ за товари, роботи та послуги в 2020 році зменшилась на -
1357928 грн. (15,27), а в 2021 році зросла майже в 8 разів (+119791,1 грн.). Така
тенденція спостерігається через значне зниження платоспроможності населення
України в 2021 році. Аналіз коєфіцієнтів зносу, вибуття та оновлення основних
засобів, показує, що в ЧДТУ щорічно оновлюються основні засоби. Вартість
основних засобів щороку зростає: в 2020 році на 7737540,03 грн., в 2021 році –
на 14193884,5 грн.. (на12,63 % та 20,5% відповідно). Аналіз динаміки
чисельності персоналу за останні чотири роки діяльності доводить сталу
тенденцію до зниження. Загальний приріст за чотири роки становить: - 56 осіб ,
тобто чисельність персоналу зменшилась на 14,77%. Постійне зниження
чисельності персоналу закладу обумовлюється поступовим зниження кількості
абітурієнтів, ускладненням соціальної ситуації, відтоком студентів за кордон.
Аналіз управління змінами ЧДТУ показав, що університет прагне:
активно впроваджувати систему багаторівневого та безперервного
навчання персоналу;
розвиватися як інтегрований навчальний заклад із реалізацією програми
різних ступенів, надаючи кожному студенту можливість сформувати
індивідуальну освітню траєкторію;
надавати фундаментальну підтримку своїм випускникам (підвищення
кваліфікації, професійна перепідготовка, навчання в аспірантурі), що
забезпечує їх кар'єрне зростання;
116
задовольнити мінливі потреби та очікування суспільства та всіх
зацікавлених сторін, створити гідні умови праці та життя студентів та
співробітників;
виховати патріотичне покоління економічно грамотних фахівців, здатних:
розвивати економіку, готових втілювати в життя креативні підприємницькі ідеї
з урахуванням передусім національних інтересів, регулювати ринкові
відносини.
Під час військової агресії Черкаський державний технологічний
університет як соціально відповідальний освітній заклад ефективно відреагував
на зміни та загрози, які постали перед суспільством та реалізує наступні
ключові завдання ‒ це забезпечення:
ефективного безперервного навчального процесу для студентів та
безпечні умови праці в умовах економіки війни;
збереження хоча б мінімальної оплати праці, збереження робочих місць;
допомога тимчасово переміщеному населенню та гуманітарна підтримка.
Аналіз управління змінами у вищих навчальних закладів України,
дозволив констатувати, що дана сфера діяльності ще слабо розвинена, хоча не
можна стверджувати, що вона взагалі не представлена. Необхідність реалізації
управлінських змін в умовах вищих навчальних закладах сформовані
наступними викликами сучасності:
соціальними та економічними змінами четвертої промислової революції
(поширення інформаційних та інноваційних технологій надає значний вплив на
освітній процес);
посиленням міжнародного співробітництва;
еволюцією економічного середовища на шляху розвитку ринкової
економіки, що обумовлює стратегічний вектор управлінських змін вищих
навчальних закладів, а саме долучення до інноваційної екосистеми та інтеграція
освітніх установ в ринкове середовище ;
розвитком бізнесу, що потребує стирання меж між наукою та
підприємництвом;
117
розривом між очікуваннями роботодавців і компетентністю випускників;
бар’єрами встановлення зв'язку між бізнесом та університетами.
У третьому розділі кваліфікаційної роботи магістра рекомендовано
ключові управлінські принципи вищого навчального закладу відповідно змін,
що відбуваютьс у суспільстві та в освітньому просторі, серед яких: дотримання
ключової мети вищого навчального закладу; гармонізованого розвитку
академічної діяльності; залучення сучасних та актуальних методик
відповідальної освітньої діяльності; наукової обґрунтованості; партнерства;
дотримання стандартів діалогу як процесу трансформації конфліктів. Також
окреслено ключові концептуальні вектори розвитку управління змінами
університету серед яких: викладання й навчання; дослідницька діяльність;
забезпечення інноваційного розвитку, трансферу знань, співпраці з бізнесом,
здатності студентів до працевлаштування.
Надано пропозиції щодо удосконалення управління змінами Черкаського
державного університету. Так, акцентовано увагу на тому, що зміни, які
відбувається в сучасному суспільстві, потребують удосконалення
управлінського підходу змін у вищих навчальних закладах, який передбачає
зосередження на стратегії взаємодії між освітніми установами та бізнесом,
формуючи інноваційну екосистему з орієнтацією на ринкове середовище.
Такий підхід пропонується реалізовувати шляхом застосування бізнес-
інкубування у формуванні моделі «вищий навчальний заклад – бізнес».
Окреслено потенційні учасники та функціональні можливості бізнес-інкубатора
на базі ЧДТУ. Проведено оцінку такого заходу експертним методом, згідно якої
доведено її його ефективність.
118
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ
1. Адамова І., Головачук Т. Дистанційне навчання: сучасний погляд
на переваги та проблеми URL:
http://dspace.pnpu.edu.ua/bitstream/123456789/389/1/Adamova.pdf. (дата
звернення 09.09.2022).
2. Адізес І. Управління змінами для досягнення найліпшого
результату в бізнесі й повсякденному житті; пер. з англ. Т. Семингіної. Київ:
Форс Україна, 2018. 400 с.
3. Адізес І.К. Управління змінами. Київ: Book Chef, 2018. 299 с.
4. Асоціація «підприємств промислової автоматизації України»URL:
https://appau.org.ua/about/ (дата звернення 10.11.2022)
5. Божанова О. В. Економічна ефективність управління змінами на
машинобудівних підприємствах. Вісник економіки транспорту і
промисловості. 2016. № 55. С. 80–84.
6. Бохенко О. С. Організаційні зміни – основа розвитку підприємств.
URL: http://www.rusnauka.com/2._SND_2007/Economics/19367.doc.htm (дата
звернення 11.09.2022)
7. Воронков Д. К. Управління змінами на підприємстві: теорія та
прикладні аспекти: монографія: Східноукр. нац. ун-т ім. В. Даля. Х.: ІНЖЕК,
2010. 340 c.
8. Гарафонова О.І. Управління змінами: теорія, методологія та
практика: моногр.; Київ. нац. ун-т технологій та дизайну. К.: КНУТД, 2014.
363с.
9. Гринь Є.Л. Ефективність управління організаційними змінами в
менеджменті підприємств: теорія, методологія, практика: моногр. Харків:
Смугаста типографія, 2018. 478 с.
10. Горішна О. М. Трансформація концепції управління змінами у
практиці врядування в закладах освіти. Актуальні проблеми управління
закладами освіти в контексті стратегії модернізації освітньої галузі:
119
колективна монографія. Тернопіль : ТНПУ ім. В. Гнатюка, 2020. С. 31-46
11. Гріфін Р., Яцура В. Основи менеджменту: Підручник/ Наук. ред. В.
Яцура, Д. Олесневич. Львів: Бак, 2001. 624 с.
12. Гусєва О.Ю. Управління стратегічними змінами: теорія і прикладні
аспекти: монографія. Донецьк: Вид-во «Ноулідж» (донецьке відділення), 2014.
395 c.
13. Державна служба якості освіти України. URL: https://sqe.gov.ua/
(дата звернення 10.10.2022)
14. «Дистанційка» та війна: як досвід пандемії допоможе українській
освіті? URL: https://dif.org.ua/article/distance-learning
15. Діденко В. М. Менеджмент: підручник. Київ : Кондор, 2008.
524 с.
16. Ділове адміністрування: навч. посіб. Дніпр. держ. техн. ун-т
(ДДТУ). Кам'янське : ДДТУ, Модуль 3: Управління змінами [П. І. Коренюк та
ін.]. 2018. 404 с.
17. Ділове спілкування та адміністрування: Навч. Посібник. Уклад.:
В.Я. Яковенко, А.В. Яковенко. Донецьк, 2002. 168 с.
18. Дорошук Г. А., Граціотова Г. О. Інтегральна оцінка
ефективності управління змінами на підприємстві. Бізнес Інформ. 2018. №7. C.
273–279.
19. Друкер Питер Ф. Задачи менеджмента в ХХІ веке: учебное
пособие; пер с. англ. Москва: Вильямс, 2007. 272 c.
20. Дука, А. П. Картографування ризиків у системі інтегрованого
ризик-менеджменту організації. Ефективна економіка. 2017. № 10.
21. Жаворонкова Г. Управління організаційними змінами сучасних
підприємств. Наука й економіка : наук.-теор. ж-л. 2010. № 3. С. 69–72.
22. Живко З.Б. Управління змінами: навч. посіб.; Львів. держ. ун-т
внутр. справ. Львів: ЛДУВС, 2016. 251 с.
23. Захарова О.В., Шумаєва О.О., Соловцова О.П. Управління змінами:
навч. посіб.; Держ. ВНЗ «Донец. нац. техн. ун-т». 2-ге вид., перероб. та допов.
120
Донецьк: Ландон-XXI, 2014. 453 с.
24. Закон України «Про вищу
освіту».URL: https://zakon.rada.gov.ua/laws/show/1556-18#Text (дата звернення
11.10.2022)
25. Законодавство України. Верховна Рада України. Режим доступу:
https://zakon.rada.gov.ua/laws/main/index (дата звернення 11.10.2022)
26. Іртищева І., Крупіца І. Управління інституційними змінами в
умовах соціалізації національної економіки: моногр. Миколаїв: НУК ім.
адмірала Макарова, 2014. 171 с.
27. Інжинірингова лабораторія Noosphere Engineering School. URL:
https://chdtu.edu.ua/centres/noosphere-engineering-school (дата звернення
01.11.2022)
28. Коваль З.О. Оцінювання ефективності вартісно-орієнтованого
управління підприємством в екосистемі інновацій. Вісник Національного
університету «Львівська політехніка». Серія: Менеджмент та підприємництво
в Україні: етапи становлення і проблеми розвитку. 2011. № 714. С. 348-357.
29. Коханська Т.В. Переваги та недоліки дистанційної освіти в умовах
розвитку інформаційних технологій та телекомунікацій
URL: http://ir.nmu.org.ua/jspui/bitstream/123456789/146434/1/142-144.pdf. (дата
звернення 15.09. 2022)
30. КПІ ім. Ігоря Сікорського став одним з переможців гранту BOWI.
URL: https://appau.org.ua/info/kpi-im-igorya-sikorskogo-stav-odnym-z-
peremozhtsiv-grantu-bowi/ (дата звернення 05.11.2022)
31. Кузьмін О. Є., Яцура В. В. , Грибик І. І. , Грищук А. М. , Смолінська
Н. В. , Гункевич М. Б. , Замроз М. В. . Управління змінами : навч. посібник.
Львів: Видавництво Львівської політехніки, 2014. 356 с
32. Кузьмін О. Є., Мороз А. С., Подольчак Н. Ю., Шуляр Р. В.
Трансформація підприємств: економічна оцінка та побудова систем
менеджменту : монографія. Львів : НУ «Львівська політехніка», 2005. 335 с.
33. Лозовський О. Основні аспекти побудови ефективної системи
121
адміністративного менеджменту. URL : http://nauka.zinet.info/23/sharchuk.php
34. Мазур Н.А., Семенець І.В. Управління змінами: навч. посібник для
здобувачів вищої освіти вищих навчальних закладів. Кам'янець -Подільський :
ТОВ «Друкарня «Рута», 2017. 166 с.
35. Мащенко, Н. Є. Інформаційний потенціал ВНЗ у складі
інформаційного суспільства. Економічна психологія, етика, мораль і культура
бізнесу: Вісник економіки транспорту і промисловості. 2010. № 29. c. 444-449
36. Мейерсон Д. Радикальні зміни без потрясінь. Управління змінами
(Серія Harvard Business Review: 10 кращих статей): Паблішер, 2017. 226 с.
37. Михайловська О.В. Публічне управління та сучасний менеджмент в
інформаційному суспільстві: колективна монографія. Київ: Видавничий дім
«Кондор», 2019. 188 с.
38. Міністерство цифрової трансформації. Режим доступу:
https://thedigital.gov.ua (дата звернення 07.11.2022)
39. Назарчук Т.В., Косіюк О.М. Менеджмент організацій: навчальний
посібник. Київ: «Центр учбової літератури», 2018. 506 с.
40. Офіційний веб-портал Черкаський державний технологічний
університет. URL: https://chdtu.edu.ua/
41. Офіційний веб-портал Центр міжнародних проектів НДІ
прикладних інформаційних технологій. URL:
http://www.euroosvita.net/index.php/?category=49&id=2656. (дата звернення
08.10.2022)
42. Офіційний веб-портал центру «Євро освіта». URL:
http://www.euroosvita.net/index.php/?category=1&id=5647 (дата звернення
18.10.2022)
43. Перевірені принципи управління змінами:
URL: https://www.management.com.ua/notes/proven-change-management-
principles.html (дата звернення 22.10.2022)
44. Петрова І. Л., Поліщук В.І.,. Печенізький В.П. Посібник по курсу:
«Управління змінами» (для слухачів). К.: МГО «Фундація польсько-української
122
співпраці ПАУСІ», 2007. С. 118
45. Полінкевич О.М., Волинець І.Г. Управління стратегічними змінами
та інноваціями на підприємстві: навч. посіб.; Східноєвроп. нац. ун-т ім. Лесі
Українки. Луцьк: Вежа-Друк, 2018. 351 с.
46. Постанова Кабінету міністрів. Щодо сприяння впровадженню
технологічного підходу «Індустрія 4.0» в Україні. від 21 липня 2021 р. № 750.
Київ. URL: https://zakon.rada.gov.ua/laws/show/750-2021-%D0%BF#Text (дата
звернення 10.11.2022)
47. Пічугіна Т.С. Управління змінами: навчальний посібник. Харків:
ХДУХТ, 2017. 226 с.
48. Ризики інтелектуальні. URL:
https://www.pharmencyclopedia.com.ua/article/14191/riziki-
intelektualni#:~:text=%D0%A0%D0%98%D0%A0. (дата звернення 19.10.2022)
49. Розвиток інформаційного суспільства: колект. моногр.: [в 10 т.].
Вищ. навч. закл. Ун-т економіки та права «КРОК». К.: Ун-т економіки та права
«КРОК», 2012 . Т. 5 : Управління змінами в умовах інноваційного розвитку. [І.
Л. Петрова та ін. ; наук. ред. І. Л. Петрова]. 2012. 267 с.
50. Саввінов В.М., Стрекаповскій В.Н. врахування інтересів
стейкхолдерів в управлінні розвитком освіти. Вісник міжнародних організацій:
освіта, наука, нова економіка, 2013. No 1 (40). C 87-99.
51. Саприкіна М. А., Саєнсус М.А., Зінченко А.І., Ляшенко О.М.,
Місько Г.А. Корпоративна соціальна відповідальність: моделі та управлінська
практика: посібник, (за наук. ред. д.е.н., проф. засл. діяч, науки і техніки О.С.
Редькіна ). К.: Вид-во «Фабований лист», 2011. 480 с.
52. Семенець-Орлова І.А. Державне управління освітніми змінами в
Україні: теоретичні засади: моногр. К.: Юстон, 2018. 419 с
53. Тарасюк Г.М. Управління змінами в системі управління
підприємством. Вісник Житомирського державного технологічного
університету. Економічні науки. Житомир: ЖДТУ, 2010. №2 (52). С. 287–291.
123
54. Тарасюк Г.М. Управління змінами в системі управління
підприємством. Вісник Житомирського державного технологічного
університету. Економічні науки. Житомир: ЖДТУ, 2010. №2 (52). С. 287–291.
55. Трансформація суспільства в умовах Next Normality та
Industry 4.0: нові можливості, нові виклики. URL: https://kpi.ua/2021-12-14-fmm
56. Управління змінами: навч. посіб. Г.В. Лагутін та ін.;
Київ. нац. ун-т буд-ва і архітектури. К.: КНУБА, 2015. 75 с.
57. Управління змінами в публічній сфері: навч.-метод.
посіб. С.К. Хаджирадєва та ін.; Нац. акад. держ. упр. при Президентові України.
К.: НАДУ, 2018. 188 с.
58. Управління змінами та проектами: навч. посіб. Грибик
І.І. та ін.; Нац. ун-т «Львів. політехніка». Львів: Центр Європи, 2017. 168 с.
59. Управління стратегічними змінами на підприємстві:
практикум. Є. В. Прохорова та ін.; Держ. вищ. навч. закл. «Київ. нац. екон. ун-т
ім. Вадима Гетьмана». К.: КНЕУ, 2013. 211 с.
60. Ушакова Н.М. Соціальна відповідальність ВНЗ як
суб'єкта ринку освітніх послуг. Вчені записки. К.: Університет «КРОК», випуск
32/2, том 1, 2012.
61. Фіданян, О. (2020). Моделі реалізації дистанційного навчання у
закладах загальної середньої освіти. Вчені записки Університету «КРОК», (3
(59), 74–81. URL: https://doi.org/10.31732/2663-2209-2020-59-74-81.
62. Фрадрейзинг. URL:
https://uk.wikipedia.org/wiki/%D0%A4%D0%B0%D0%BD%D0%B4%D1%80%D0
%B5%D0%B9%D0%B7%D0%B8%D0%BD%D0%B3 (дата звернення
15.11.2022)
63. Фуллан М. Сили змін. Вимірювання глибини освітніх реформ.
Львів: Центр гуманітарних досліджень Львівського національного університету
ім. І. Франка, 2000. 270 с.
64. Черкаський державний технологічний університет. Офіційний сайт.
URL: https://chdtu.edu.ua/
124
65. Шевченко І. Б. Управління змінами: навч. посібник для студ. вищих
навч. закладів. К. : НТУ «КПІ» Політехніка, 2015. 231 с.
66. 5. Шегда А.В. Менеджмент : підручник. Київ: Знання, 2006. 645 с.
67. APM Body of Knowledge 7th edition (дата звернення 14.09.22 р.).
URL: https://www.apm.org.uk/body-of-knowledge/delivery/scope-
management/change-management (дата звернення 25.09.2022)
68. Business dictionary. URL:
http://www.businessdictionary.com/definition/change-management.html (дата
звернення 07.09.2022 р.)
69. Beckhard R. Organization Development: Strategies and Models,
Addison-Wesley, 1969.
70. Beckhard R., Harris T. Organizational Transitions: Managing Complex
Change: Understanding Complex Change: Addison-Wesley; 2 edition, 1987.
71. Beer M., Eisenstat, R., and Spector B. Why change programs don’t
produce change, Harvard Business Review, November-December, 1990, pp. 158−66.
72. Brown S. L., Eisenhardt K. M. The art of continuous change: linking
complexity theory and time-paced evolution in relentlessly shifting organizations,
Administrative Science Quarterly, 42(1), 1997, pp. 1−24. doi:10.2307/2 393 807.
73. Caldwell R. Models of change agency: a fourfold classification, British
Journal of Free management books. Model «7S».
74. COBUILD Advanced English Dictionary. Copyright © Harper Collins
Publishers URL: https://www.collinsdictionary.com/dictionary/english/change-
management (дата звернення 18.09.2022 р.)
75. Greiner, L. E. Evolution and Revolution as Organizations Grow.
Harvard Business Review, 50(4), p. 37−46.
76. Kotter J. J. Leading Change, Boston MA, Harvard University Press,
1996.
77. Kotter J. J. Leading change, Harvard Business Review, March ‒ April,
1995, рр. 59−67.
125
78. Kruger, W. Implementation: The core task of Change Management In de
Wit, B. I. Meyer, R [Hrsg]: Strategy – Process, Contents, Context, 3 rd Ed., London,
2004, Р. 206-226
79. Mainiero L., Tromley C. Developing Managerial Skills in Organizational
Behavior: Exercises, Cases, and Readings (Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall) (2d
ed. 1994), pp. 322−329.
80. Mintzberg H., Westle F. Cycles Of Organizational Change. Strategic
Management Journal, vol. 13, 1992, рр. 39−59. doi.org/10.1002/smj.4 250 130 905.
81. STEM-освіта. URL: https://imzo.gov.ua/stem-osvita/
82. Shanahan, Peter; McParlane, Jenny. On The Horizon - The Strategic
Planning Resource for Education Professionals, Volume 13, Number 4, 2005
83. SWOT-аналіз URL: https://uk.wikipedia.org/wiki/ SWOT_аналіз.
84. The Prosci ADKAR Model.
85. Thurley K. Supervision: A reappraisal. London, Heinemann, 1979.
86. Vijay M., Muller E., Bass F. M. Diffusion of New Products: Empirical
Generalizations and Managerial Uses. Marketing Science, 14 (3_supplement), 1995.
doi.org/10.1287/mksc.14.3.G79.
126
ДОДАТОК А
Таблиця А1 ‒ Показники оцінки ефективності управління змінами
Показник Характеристика Методика розрахунку
1 2 3
Ефективність Ефективність організаційних змін може
,
організаційних бути визначена як функція від таких
змін [8] параметрів формальної моделі: ступінь де − показник ефективності
раціональності структуризації системи організаційно-функціональної моделі
управління; ступінь раціональності
управління; − показник
розподілу завдань, прав і
ефективності персоналу управління;
відповідальності між різними
структурними ланками; ступінь − показник ефективності
раціональності кадрового потенціалу; організаційного механізму
ступінь економічної ефективності управління
апарату управління
Інтегральний Інтегральний показник ефективності ,
показник управління змінами є спробою оцінити
ефективності ефективність управління змінами за де – часткові
управління допомогою узагальнюючих показників, показники ефективності управління
змінами [7, с. 83– що охоплюють декілька найважливіших змінами, а саме: фінансову,
84] аспектів управлінської діяльності ресурсну, соціальну, інноваційну та
підприємства, а саме: фінансову, екологічну складові ефекту
ресурсну, соціальну, інноваційну та управління змінами підприємства
екологічну складові ефекту управління
змінами підприємства
Ефективність Eфективність діяльності управлінського
,
діяльності персоналу, який здійснює контроль
де ПОЗ − річний прибуток,
управлінського організаційних змін, визначається як
отриманий у результаті проведення
персоналу [9] відношення прибутку, отриманого в
організаційних змін на підприємстві;
результаті проведення організаційних
змін на підприємстві, та чисельності − чисельність
управлінського персоналу, який управлінського персоналу, який
проводить контроль на різних рівнях проводить контроль на різних рівнях
управління управління
Коефіцієнт Коефіцієнт рентабельності управління –
,
рентабельності це інтегральний показник, що
управління [9] відображає ефективність роботи де – адміністративні витрати
підприємства, що націлене на
отримання прибутку в
короткостроковій перспективі, та який
вказує на якість управлінських рішень,
що стосуються фінансової, операційної
та інвестиційної діяльності
підприємства
Продуктивність Продуктивність праці управлінського
,
праці персоналу показує здатність
де V – обсяги виробництва
управлінського управлінських працівників створювати
продукції
персоналу [9] за одиницю часу певну кількість
споживчих вартостей, тобто забезпечує
збільшення обсягу виробництва
продукції за одиницю робочого часу,
економію живої праці, ефективніше
використання засобів виробництва
Коефіцієнт Коефіцієнт ефективності витрат на
ефективності управління відображає ступінь ,
витрат на використання потенційних де В – загальні витрати
управління [9] можливостей підприємств щодо
мінімізації витрат на управління
127
Продовження табл. Таблиця А1
Коефіцієнт Коефіцієнт ефективності витрат на
ефективності утримання апарату управління, який
,
витрат на здійснює контроль організаційних змін,
утримання апарату визначається як одиниця мінус де − витрати на оплату
управління [9] відношення витрат на оплату праці праці апарату управління, який
апарату управління, який здійснює здійснює контроль; ФОП − загальні
контроль, і загальних витрат на оплату витрати на оплату праці
праці
Коефіцієнт Коефіцієнт економічності (вигідності)
,
економічності контролю визначається як відношення
де ПОЗ − річний прибуток,
(вигідності) прибутку, отриманого в результаті
отриманий у результаті проведення
контролю [9] проведення організаційних змін на
організаційних змін на підприємстві;
підприємстві, та витрат ресурсів на
проведення контролю за результатами − річні витрати ресурсів на
організаційних змін проведення контролю за
результатами організаційних змін
Чистий Чистий приведений дохід – це показник
приведений дохід дисконтування різниці між річними ,
[8] відтоками та притоками реальних
де – річні грошові надходження
грошей, які накопичуються впродовж
впродовж n років; r – дисконтна
усього життя проекту
ставка; IC – стартові інвестиції; n –
термін реалізації проекту
Індекс Індекс рентабельності інвестицій – це
рентабельності відносна величина, яка характери- зує
інвестицій [8] рівень прибутковості інвестицій на
зміни
Внутрішня норма Показник внутрішньої норми
прибутковості [8] прибутковості характеризує ,
максимально допустимий відносний
де – два значення ставки
рівень витрат, які мають місце при
дисконту
реалізації проекту змін, і відображає
верхню межу процентної ставки, за
якою фірма може окупити вкладені в
зміни кошти
Термін окупності Термін окупності інвестицій – це
інвестицій змін [8] тривалість часу, впродовж якого ,
недисконтовані прогнозні надходження де D – середньорічна сума грошового
грошових коштів перевищують потоку
недисконтовану суму інвестицій, тобто
це кількість років, необхідних для
відшкодування інвестицій змін
Середня норма Величина інвестицій, по відношенню до
прибутку на якої знаходять рентабельність, ,
інвестиції змін [8] визначається як середня величина між де P – середньорічний прибуток від
вартістю активів на початок і кі- нець реалізації проекту (грошовий потік);
розрахункового періоду t – ставка оподаткування; RV –
залишкова або ліквідаційна вартість
проекту
Ставка дисконту Для визначення оцінки ефективності ,
(коефіцієнт) з проекту змін з урахуванням інфляції де і – середньорічний індекс інфляції
урахуванням необхідно визначити ставку дисконту, (коефіцієнт)
інфляції [8] яка б ураховувала індекс інфляції, а
потім скоректувати грошові потоки по
новій ставці, яка враховує індекс
інфляції