Організація та впровадження інноваційних банківських послуг в контексті трансформації банківської системи України (на матеріалах АТ КБ «ПриватБанк», м. Черкаси)

Чамлай, Юлія Віталіївна
Please use this identifier to cite or link to this item: https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/9334
Title:	Організація та впровадження інноваційних банківських послуг в контексті трансформації банківської системи України (на матеріалах АТ КБ «ПриватБанк», м. Черкаси)
Authors:	Березіна, Олена Юріївна Чамлай, Юлія Віталіївна
Keywords:	Інновації;банківські послуги
Issue Date:	Dec-2022
Abstract:	Предметом є грошові відносини, які виникають в процесі інноваційної діяльності банків. Об’єктом дослідження є інноваційні послуги банків в умовах інформаційної економіки та трансформації банківської системи. Метою кваліфікаційної роботи є поглиблення теоретичних і методичних засад оцінювання економічної ефективності організації та впровадження інноваційних послуг банків та розробка науково-практичних рекомендацій щодо її підвищення. Завдання кваліфікаційної роботи: розкрити сутність банківських інновацій та їх роль в забезпеченні ефективної діяльності банків; визначити особливості системної організації інноваційної діяльності банків; розкрити поняття економічної ефективності інноваційних банківських послуг; навести організаційно-економічну характеристику АТ КБ «ПриватБанк»; провести діагностику фінансової діяльності АТ КБ «ПриватБанк»; проаналізувати стан та економічну ефективність інноваційних послуг АТ КБ «Приватбанк»; оцінити перспективи інноваційного розвитку банків в контексті концепції Банк 3.0. За результатами дослідження сформульовані рекомендації щодо інноваційного розвитку банків в контексті концепції Банк 3.0. Одержані результати можуть бути використані Національним банком та комерційними банками, а також усіма суб’єктами господарювання для підтримки прийняття рішень щодо подальшого розвитку інноваційних банківських послуг в Україні.
URI:	https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/9334
Appears in Collections:	072 Фінанси, банківська справа, страхування та фондовий ринок (Фінанси і кредит)
Files in This Item:
File	Description	Size	Format
КРМ_Чамлай_2022.pdf Restricted Access		2.71 MB	Adobe PDF	View/Open Request a copy
Show full item record
Extracted text
МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ 
ЧЕРКАСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ ТЕХНОЛОГІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ 
ФАКУЛЬТЕТ ЕКОНОМІКИ ТА УПРАВЛІННЯ  
КАФЕДРА ФІНАНСІВ 
 
 
 Спеціальність 
072 – Фінанси, банківська справа 
та страхування, освітня програма 
«Фінанси і кредит»,  
освітній ступінь «магістр», 
заочна форма навчання, 
2 курс, група      ЗФКМ -214      . 
 
 
 
 
 
КВАЛІФІКАЦІЙНА РОБОТА МАГІСТРА 
 
на тему ОРГАНІЗАЦІЯ ТА ВПРОВАДЖЕННЯ ІННОВАЦІЙНИХ 
БАНКІВСЬКИХ ПОСЛУГ В КОНТЕКСТІ ТРАНСФОРМАЦІЇ 
БАНКІВСЬКОЇ СИСТЕМИ УКРАЇНИ (НА МАТЕРІАЛАХ АТ КБ 
«ПРИВАТБАНК», м. ЧЕРКАСИ)  
  
 
 
Студентки   Чамлай Юлії Віталіївни        
(підпис) 
 
Науковий керівник   професор, к.е.н. Березіна Олена Юріївна     
   (підпис) 
 
 
 
 
Робота допущена до захисту в ЕК 
Завідувач кафедри фінансів  
                     проф. Гончаренко І. Г.     . 
           (підпис) 
 
 
 
Черкаси 2022 р.  
2 
 
ЧЕРКАСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ ТЕХНОЛОГІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ 
ФАКУЛЬТЕТ ЕКОНОМІКИ ТА УПРАВЛІННЯ  
КАФЕДРА ФІНАНСІВ  
Освітній ступінь магістр 
Спеціальність 072 – Фінанси, банківська справа та страхування 
освітня програма «Фінанси і кредит» 
 
ЗАТВЕРДЖУЮ: 
Завідувач кафедри фінансів 
 
________________ проф. Гончаренко І.Г.  
 
«_____» ________________ 2022 р. 
 
ЗАВДАННЯ 
НА КВАЛІФІКАЦІЙНУ РОБОТУ МАГІСТРА  
 
     Чамлай Юлії Віталіївні       
(прізвище, ім’я, по батькові) 
1. Тема роботи Організація та впровадження інноваційних банківських послуг в контексті 
трансформації банківської системи України (на матеріалах АТ КБ «ПриватБанк», м. 
Черкаси) 
Керівник роботи  к.е.н., професор Березіна Олена Юріївна      
(прізвище, ім’я, по батькові, науковий ступінь, вчене звання) 
затверджені наказом вищого навчального закладу від «22 » вересня 2022 р. № 244/04. 
2. Строк подання студентом роботи «05» грудня 2022 р 
3. Вихідні дані до роботи нормативні та законодавчі акти, літературні та періодичні 
джерела, цифровий матеріал Державного комітету статистики, Національного банку 
України, АТ КБ «ПриватБанк» 
4. Зміст розрахунково-пояснювальної записки (перелік питань, які потрібно розробити)  
1. Визначити теоретичні засади організації інноваційних банківських послуг.  
2. Оцінити сучасні напрями організації інноваційних банківських послуг. 
3. Внести пропозиції щодо шляхів підвищення ефективності інноваційних банківських 
послуг. 
5. Перелік графічного матеріалу (з точним зазначенням обов’язкових креслень, плакатів)  
Рисунок 1 ‒ Компоненти екосистеми інноваційної діяльності банку. Рисунок 2 ‒ 
Системна характеристика економічної ефективності інноваційних банківських послуг. 
Таблиця 1 ‒ Чинники, що негативно впливають на ефективність інноваційної діяльності 
банків. Таблиця 2 ‒ Основні економічні показники діяльності АТ «ПриватБанк». Рисунок 
3 ‒ Організаційна структура АТ КБ «ПриватБанк». Таблиця 3 ‒ Характеристика 
необоротних активів.. Таблиця 4 ‒ Аналіз фінансових результатів. Таблиця 5 ‒ Динаміка 
показників фінансової стійкості АТ «ПриватБанк». Таблиця 6. ‒ Показники фінансової 
стійкості та ефективності діяльності АТ «ПриватБанк». Таблиця 7. ‒ Дані щодо 
кількості платіжних карток та інфраструктури їх обслуговування. Таблиця 8. ‒ 
Структура та динаміка доходів банків України. Таблиця 9. ‒ Витрати банківської 
системи України. Рисунок 4 ‒. Рівень впровадження інтернет-банкінгу банками України. 
Рисунок 5 ‒.Рівень впровадження мобільного банкінгу банками України. Таблиця 10. ‒ 
Порівняння традиційного банкінгу, Банк 2.0, Банк 3.0 за критерієм «Використання 
соціальних мереж».   
3 
 
6. Консультанти розділів кваліфікаційної роботи  
Прізвище, ініціали  Підпис, дата 
Розділ 
та посада консультанта завдання видав завдання прийняв 
1 Березіна О.Ю., професор 05.09.22 09.10.22 
2 Березіна О.Ю., професор 10.10.22 11.11.22 
3 Березіна О.Ю., професор 12.11.22 28.11.22 
 
7. Дата видачі завдання «05» вересня 2022 р. 
 
 
КАЛЕНДАРНИЙ ПЛАН 
 
№ Назва етапів Строк виконання 
Примітка  
з/п кваліфікаційної роботи магістра етапів роботи 
Вибір напряму дослідження. Складання 
1 попереднього плану кваліфікаційної 05.09.22 виконано 
роботи. 
Опрацювання літературних джерел.  
2 30.09.22 виконано 
Підготовка та групування матеріалів. 
Затвердження плану. Підготовка  
3 5.10.22 виконано 
теоретичного розділу. 
Доопрацювання теоретичного розділу. 
4 Аналіз даних, необхідних для написання 9.10.22 виконано 
аналітичного розділу. 
5 Підготовка аналітичного розділу. 10.10.22 виконано 
6 Доопрацювання аналітичного розділу. 07.11.22 виконано 
Підготовка та написання розрахункового 
7 08.11.22 виконано 
розділу роботи. 
8 Розрахунок пропозицій. 15.11.22 виконано 
9 Доопрацювання розрахункового розділу. 18.11.22 виконано 
10 Підготовка висновків по роботі 19.11.22 виконано 
11 Перевірка роботи на плагіат 21.11.22 виконано 
12 Доопрацювання роботи 23.11.22 виконано 
13 Оформлення кваліфікаційної роботи 2.12.22 виконано 
14 Подання завершеної роботи на кафедру 5.12.22 виконано 
 
 
Студент     __________________    ___Чамлай Ю.В.       
            (підпис)                                             (прізвище та ініціали) 
Керівник роботи     __________________    ____ Березіна О.Ю. _______ 
           (підпис)                                              (прізвище та ініціали) 
Секретар ЕК      __________________    ____Настенко І.Г.________ 
(підпис)                                              (прізвище та ініціали) 
  
4 
 
РЕФЕРАТ 
Кваліфікаційна робота магістра містить 95 сторінок, 23 таблиці, 12 рисунків, 
список використаних джерел із 54 найменувань, 4 додатки. 
 
ОРГАНІЗАЦІЯ ТА ВПРОВАДЖЕННЯ ІННОВАЦІЙНИХ 
БАНКІВСЬКИХ ПОСЛУГ В КОНТЕКСТІ ТРАНСФОРМАЦІЇ 
БАНКІВСЬКОЇ СИСТЕМИ УКРАЇНИ (НА МАТЕРІАЛАХ АТ КБ 
«ПРИВАТБАНК», м. ЧЕРКАСИ) 
  
Предметом є грошові відносини, які виникають в процесі інноваційної 
діяльності банків. 
Об’єктом дослідження є інноваційні послуги банків в умовах інформаційної 
економіки та трансформації банківської системи. 
Метою кваліфікаційної роботи є поглиблення теоретичних і методичних 
засад оцінювання економічної ефективності організації та впровадження 
інноваційних послуг банків та розробка науково-практичних рекомендацій щодо її 
підвищення. 
Завдання кваліфікаційної роботи:  
- розкрити сутність банківських інновацій та їх роль в забезпеченні 
ефективної діяльності банків; 
- визначити особливості системної організації інноваційної діяльності банків; 
- розкрити поняття економічної ефективності інноваційних банківських 
послуг; 
- навести організаційно-економічну характеристику АТ КБ «ПриватБанк»; 
- провести діагностику фінансової діяльності АТ КБ «ПриватБанк»; 
- проаналізувати стан та економічну ефективність інноваційних послуг АТ 
КБ «Приватбанк»; 
- оцінити перспективи інноваційного розвитку банків в контексті концепції 
Банк 3.0. 
За результатами дослідження сформульовані рекомендації щодо 
інноваційного розвитку банків в контексті концепції Банк 3.0. 
Одержані результати можуть бути використані Національним банком та 
комерційними банками, а також усіма суб’єктами господарювання для підтримки 
прийняття рішень щодо подальшого розвитку інноваційних банківських послуг в 
Україні. 
Рік виконання кваліфікаційної роботи 2022 
Рік захисту кваліфікаційної роботи 2022 
Підпис студента ____________________ 
Дата ______________________________  
5 
 
ЗМІСТ 
ВСТУП 6 
РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ ЗАСАДИ ОРГАНІЗАЦІЇ ІННОВАЦІЙНИХ 9 
БАНКІВСЬКИХ ПОСЛУГ В УМОВАХ ТРАНСФОРМАЦІЇ 
БАНКІВСЬКОЇ СИСТЕМИ 
1.1. Поняття банківських інновацій та їх роль в забезпеченні 9 
ефективної діяльності банків  
1.2. Системний підхід організації інноваційної діяльності банків 15 
1.3 Сутність економічної ефективності інноваційних послуг 24 
банківських установ 
РОЗДІЛ 2. ОЦІНКА СУЧАСНИХ НАПРЯМІВ ОРГАНІЗАЦІЇ 31 
ІННОВАЦІЙНИХ БАНКІВСЬКИХ ПОСЛУГ В УМОВАХ 
ТРАНСФОРМАЦІЇ БАНКІВСЬКОЇ СИСТЕМИ 
2.1. Організаційно-економічна характеристика АТ КБ «ПриватБанк» 31 
2.2. Оцінка фінансової діяльності АТ КБ «ПриватБанк» 43 
2.3. Діагностика стану та економічної ефективності інноваційних 56 
послуг АТ КБ «Приватбанк» 
РОЗДІЛ 3. ШЛЯХИ ПІДВИЩЕННЯ ЕФЕКТИВНОСТІ ІННОВАЦІЙНИХ 74 
БАНКІВСЬКИХ ПОСЛУГ 
3.1. Головні аспекти інноваційного банківського розвитку в контексті 74 
концепції Банк 3.0 
ВИСНОВКИ 93 
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ 96 
ДОДАТКИ 102 
6 
 
ВСТУП 
 
Постановка проблеми. В умовах трансформації банківського сектору 
інновації стають рушійною силою розвитку суспільства. Активна технологічна 
модернізація за рахунок впровадження інноваційних послуг відбувається і в 
фінансового-кредитних установах. Особливу роль відіграють інновації, які 
стосуються дистанційного банківського обслуговування, удосконалення 
інформаційно-комп’ютерних технологій, управління ризиками. Однак, у бiльшocтi 
банківських установ менеджмент інноваційної діяльності зорієнтований на 
вирішення поточних питань, а якість управління не відповідає 
загальнонаціональним потребам трансформації банкiвcькoї системи. Не відповідає 
також менеджмент міжнародному рівню − підвищення ефективності, 
конкурентоспроможності, забезпечення стабільної діяльності банків та посилення 
їх впливу на інноваційні процеси в економіці. За цих умов актуального значення 
набувають дослідження теоретичних питань і практичних аспектів організації та 
надання інноваційних банківських послуг, спрямованих на підвищення дохідності 
за прийнятного ризику, а також формування стратегій інноваційного розвитку 
банків. 
Теоретичні засади економічної ефективності, напрямів інноваційної 
діяльності банків, сутності, видів та класифікації банківських інновацій, організації 
інноваційних процесів досліджуються у працях таких вчених-економістів П. 
Друкера, Б. Кінга, Л. Лямина, Дж. Сінкі, К. Скіннера, Й. Шумпетера О. 
Авакуменко, Т. Васильєвої, Н. Галайка, І. Д’яконової, С. Єгоричевої, В. Корнєєва, 
Г. Крамаренко, М. Крупки, Л. Кузнєцової, С. Науменкової І. Павленко, Н. 
Пантєлєєвої, К. Салиги, Б. Самородова, В. Сидоренка, Т. Смовженко, Т. Шалиги, 
О. Яременка, В. Шевчука та інших. 
Науковці і практики постійно приділяють увагу питанням ефективності 
інноваційної діяльності, однак багато аспектів цієї проблеми залишається 
недостатньо дослідженими. Комплексного підходу потребують питання організації 
7 
 
інноваційної діяльності банків у контексті підвищення ефективності, 
конкурентоспроможності, розвитку банків на інноваційних засадах з урахуванням 
ризик-орієнтованого та клієнтоорієнтованого підходів.  
Актуальність зазначених питань, їх теоретична і практична важливість 
зумовили вибір напряму та теми кваліфікаційної роботи магістра, її мету та 
окреслили коло завдань. 
Мета і завдання дослідження. Метою кваліфікаційної роботи магістра є 
поглиблення теоретичних і методичних засад оцінювання економічної 
ефективності організації та впровадження інноваційних послуг банків та розробка 
науково-практичних рекомендацій щодо її підвищення. 
Відповідно до поставленої мети визначено та вирішено такі основні завдання: 
- розкрити сутність банківських інновацій та їх роль в забезпеченні 
ефективної діяльності банків; 
- визначити особливості системної організації інноваційної діяльності банків; 
- розкрити поняття економічної ефективності інноваційних банківських 
послуг; 
- навести організаційно-економічну характеристику АТ КБ «ПриватБанк»; 
- провести діагностику фінансової діяльності АТ КБ «ПриватБанк»; 
- проаналізувати стан та економічну ефективність інноваційних послуг АТ 
КБ «Приватбанк»; 
- оцінити перспективи інноваційного розвитку банків в контексті концепції 
Банк 3.0. 
Об’єктом дослідження є інноваційні послуги банків в умовах інформаційної 
економіки та трансформації банківської системи.  
Предметом дослідження є грошові відносини, які виникають в процесі 
інноваційної діяльності банків. 
Методи дослідження. У процесі дослідження використовувалися 
загальнонаукові методи досліджень, зокрема: теоретичного узагальнення та 
системної оцінки при дослідженні системної організації інноваційних послуг 
банків, визначенні принципів, механізмів, моделей та інструментів комплексної 
8 
 
оцінки ефективності інноваційної діяльності банків; аналізу, синтезу та графічного 
зображення у процесі дослідження закономірностей та тенденцій інноваційного 
розвитку банків, при оцінці розвитку інноваційних систем електронного банкінгу 
за допомогою експертних оцінок та фінансового аналізу.  
Інформаційною базою дослідження є законодавчі та нормативно-правові 
акти, аналітичні та статистичні дані Національного банку України, вітчизняних 
банків, в т.ч. АТ КБ «ПриватБанк», офіційні публікації Базельського комітету з 
питань банківського нагляду. Використано дані статистичних щорічників, 
інформаційно-аналітичних бюлетенів, наукову, методичну та довідкову літературу, 
монографічні видання та статті вітчизняних і зарубіжних учених, офіційні ресурси 
в Інтернеті. 
За результатами дослідження сформульовані рекомендації щодо 
інноваційного розвитку банків в контексті концепції Банк 3.0. 
Практичне значення одержаних результатів полягає в тому, що їх 
застосування дозволяє системно підійти до оцінювання економічної ефективності 
інноваційної діяльності банків, що сприятиме підвищенню їх ефективності та 
конкурентоспроможності на ринку банківських послуг. 
Результати досліджень апробовані на ХІХ Міжнародній науково-практичній 
конференції «Актуальні проблеми фінансової системи України» (м. Черкаси, 24 
листопада 2022 року Черкаси, ЧДТУ), за результатами якої видані тези на тему: 
«Концептуальний підхід АТ КБ «ПриватБанк» до організації та впровадження 
інноваційних послуг» (додаток А). 
Структура та обсяг роботи. Структура кваліфікаційної роботи обумовлена 
темою та логікою дослідження. Загальний обсяг роботи містить вступ, основну 
частину, висновки, список використаних джерел та додатків. Основна частина 
складається із трьох розділів та ілюстрована 23 таблицями й 12 рисунками. 
 
 
  
9 
 
РОЗДІЛ І 
ТЕОРЕТИЧНІ ЗАСАДИ ОРГАНІЗАЦІЇ ІННОВАЦІЙНИХ БАНКІВСЬКИХ 
ПОСЛУГ В УМОВАХ ТРАНСФОРМАЦІЇ БАНКІВСЬКОЇ СИСТЕМИ 
 
1.1.Поняття банківських інновацій та їх роль в забезпеченні ефективної 
діяльності банків 
 
В умовах сучасного постіндустріального суспільства або «нової економіки» 
розвиток базується на інноваційній основі. Інноваційна діяльність розглядається в 
широкому розумінні як багатостадійний комплексний процес за схемою 
«виникнення ідеї − наукові розробки та реалізація пілотних проєктів – практичне 
впровадження (завоювання ринку) – отримання стратегічного, економічного та 
соціального ефектів». При цьому інновації охоплюють всю економіку та 
пронизують всі її рівні від окремих суб’єктів господарювання, бізнесів, фірм, 
підприємств, галузей, регіонів до макроекономіки, включаючи прoдуктивнi cили 
(навчання працiвникiв, заcoби вирoбництва) та вирoбничi вiднocини. У 
конкурентній боротьбі йде змагання не лише за володіння капітальними ресурсами 
і матеріальними цінностями, а й за здатність до розроблення і впровадження 
інновацій. З одного боку, інновації є необхідною умовою конкурентоспроможності, 
з іншого − конкуренція стимулює для інновації. 
Звичайно, в інноваційному розвитку держава має відігравати важливу роль, 
яка не обмежується організацією інноваційного процесу, а також полягає в 
регулюванні, стимулюванні й прямому фінансуванні науково-технологічної сфери. 
Високорозвинуті країни-інноватори змогли сформувати лідируючі позиції завдяки 
проактивній державній інноваційній політиці, нарощуванням витрат на науково-
дослідні роботи, а також посиленням стимулювання, регулювання та координації 
фінансування технологій і науки всіма учасниками інноваційного процесу. 
Інновації, які є основою постіндустріального розвитку, виконують важливі 
функції, основними з яких є: 
– відтворювальна (інновація – важливе джерело фінансування розширеного 
10 
 
виробництва); 
– інвестиційна (використання для інвестування прибутку від інновацій); 
– стимулююча (отримання прибутку через реалізації інновації, служить 
стимулом для суб’єкта господарювання до нових розробок). 
Аналіз літературних джерел дозволив виділити й інші функції інновацій, 
зокрема перетворюючу, пізнавальну, мотиваційну, організаційну, соціальну, 
ресурсозберігаючу, споживчу, дослідницьку й інформаційну функції. Однак їх 
більше можна назвати характеристиками інноваційного процесу, аніж функціями. 
На початку ХХI сторіччя Україна проголосила курс на інноваційний розвиток 
економіки. Були ухвалені відповідні закони, зокрема: «Про спеціальний режим 
інноваційної діяльності технологічних парків» (1999 р.), «Про пріоритетні напрями 
розвитку науки і техніки» (2001 р.), «Про інноваційну діяльність» (2002 р.), «Про 
пріоритетні напрями інноваційної діяльності в Україні» (2003 р.). Проте, 
ефективної реалізації інноваційної політики на державному рівні поки що не 
простежується. Інноваційна активність бізнесу є не достатньо високою [1]. До 
цього часу залишається невизначеним, якої стратегії інноваційного розвитку 
дотримується Україна: стратегії запозичення, яка передбачає освоєння 
високотехнологічної продукції, що вже виробляється в інших країнах; стратегії 
перенесення зарубіжних здобутків на розвиток власної економіки; стратегії 
нарощування саме власного науково-технічного потенціалу чи то взагалі 
збереження інерційного розвитку. Вже кілька років наша країна переходить від 
стадії розвитку, яка керована базовими факторами (некваліфікована робоча сила та 
дешева сировина) до стадії, керованої ефективністю (захищеність власності, 
ефективність ринків та інституцій тощо). 
Загальноприйнято вважати, що поняття «iннoвацiя» запрoвадив авcтрiйcький 
екoнoмicт Й. Шумпетер, який вважається засновником теорії інноватики. 
Науковець визначав інновацію як встановлення нової виробничої функції, що 
виступає рушійною силою динамічного розвитку. Інновація, на думку Шумпетера, 
означає появу нової комбінації, перехід від старої виробничої функції до нової. 
Потрібно зазначити, що вагомий внесок у розвиток теорії інновацій внесли 
11 
 
такі вчені, як П.Друкер [2], М. Портер [3], які розглядали економічну природу 
інновацій на мікро- і макрорівні й пов’язували з розширенням масштабів бізнесу, 
зростанням прибутковості та можливостей накопичення для реінвестування 
капіталу. На макроекономічному рівні виділяли соціальну цінність інновацій, яка 
проявляється в повнішому задоволенні суспільних потреб за рахунок підвищення 
якості та безпеки життя, збільшення доходів. 
У Законі України «Про інноваційну діяльність» визначення інновації є 
комплексним. Увага акцентується на її конкурентоздатності, зокрема, інновація 
розглядається як «новостворені (застосовані) і (або) вдосконалені 
конкурентоздатні технології, продукція або послуги, а також організаційно-
технічні рішення виробничого, адміністративного, комерційного або іншого 
характеру, що істотно поліпшують структуру та якість виробництва і (або) 
соціальної сфери» [4]. 
Проведене теоретичне узагальнення дає підстави зробити висновки, що 
інновація – це є результат інноваційного діяльності, яка пов’язана з прогресивними 
якісними змінами в продуктах, технологіях, процесах, послугах, управлінні, що 
реалізовані на ринку та/або впроваджені в діяльність бізнесу, сприяють 
підвищенню його ефективності, розвитку та конкурентоспроможності. Кошти, 
отримані від впровадження інновації мають покривати видатки на створення, 
впровадження й просування інновації, а також приносити прибуток від реалізації 
інновацій. Окрім того, вони є джерелом фінансування нового інноваційного 
процесу та виступають стимулом до створення нових інновацій. 
В умовах зростання конкуренції на ринку фінансово-кредитних послуг 
банківські інновації в основному спрямовані на залучення нових і підтримання 
наявних клієнтів банківської установи, а також вдосконалення і розширення 
технологій надання споживачам диверсифікованого спектру послуг. Також вони 
включають створення і впровадження нових конкурентоздатних продуктів / послуг 
/ процесів. 
Банки з метою підвищення конкурентоспроможності зацікавлені у 
впровадженні інноваційних банківських продуктів і послуг. Однак нововведення в 
12 
 
банківському бізнесі включають в себе не тільки технологічні чи технічні розробки, 
впровадження нових фінансових інструментів, нових товарів і послуг, але й нових 
методів роботи на ринку, нових форм бізнесу. Вони характеризуються більш 
високими споживчими якостями товару або послуги порівняно з попереднім 
продуктом, більш високим технологічним рівнем. 
В умовах інформаційного суспільства та трансформації банківського сектору 
простежується постійне скорочення життєвого циклу інновацій. Наприклад, 
банківські пластикові картки на початку 90-х років минулого століття, безумовно, 
вважались інноваційним продуктом. Проте зараз, у зв’язку з їх широким 
розповсюдженням і використанням, вони перестали бути такими. Наразі, 
інноваційними банківськими продуктами виступають угоди та операції, що 
засновані на комунікаційних та інтернет-технологіях. Наприклад, проведення 
розрахунків і платежів за дорученням клієнтів − це класична банківська операція. 
Проте ця ж операція, яка здійснюється за допомогою інтернет-технологій або 
технологій дистанційного банківського обслуговування «Банк-клієнт», − це вже 
інновація. 
Таким чином, на підставі критичного аналізу та узагальнення підходів до 
визначення економічної сутності інновацій пропонуємо розглядати банківську 
інновацію як кінцевий результат інноваційної діяльності в банківській сфері, який 
отримав втілення у вигляді якісного нового або удосконаленого продукту чи 
послуги, реалізованих на ринку, або нового удосконаленого технологічного 
процесу, що використовується в банківській діяльності, в результаті чого 
покращується задоволення потреб споживачів, зростає конкурентоспроможність та 
ефективність діяльності з позиції «прибуток-ліквідність-ризик» та відбувається 
розвиток банку на інноваційних засадах. Із врахуванням зазначеного вище, 
інновація – це впровадження нових ідей, продуктів, технологій, послуг на ринку, 
нових форм організації діяльності з метою отримання економічного, стратегічного 
та соціального ефектів, покращення в умовах ризику ринкової позиції, 
конкурентної боротьби та невизначеності. 
За результатами проведеного дослідження були виділені такі основні ознаки 
13 
 
банківських інновацій: 
− новизна споживчих властивостей продукту, покращення якості банківських 
послуг і продуктів, що дозволяє збільшити доходи банку і долю ринку; 
− підвищення продуктивності праці завдяки покращенню операційної, 
маркетингової, технологічної, фінансової, кадрової, організаційної діяльності 
банківських установ; 
− підвищення інтенсивності банківської діяльності внаслідок зниження 
витратності, зокрема ресурсів (людських, фінансових, матеріальних) на одиницю 
активів; 
− зниження ризиків та підвищення ліквідності інноваційних банківських 
продуктів; 
− практичне впровадження новацій, нововведення та вихід інновацій на 
конкурентний ринок фінансових послуг; 
− наявність економічних, стратегічних і соціальних ефектів, що виражається 
в підвищенні інтенсивності (зміцненні ринкової позиції, зниження транзакційних 
витрат, зростанні рентабельності діяльності (ROA, ROE) та рівня задоволення 
потреб споживачів у більш якісних продуктах і послугах; 
− підвищення конкурентоспроможності, ефективності діяльності та сприяння 
виходу на новий рівень розвитку; 
− посилення глобалізаційних факторів, зростання міжнародного характеру 
інновацій. Безпосередньо цьому сприяють інновації, які пов’язані з технологіями 
дистанційного обслуговування тощо. 
Здійснене узагальнення існуючих класифікацій банківських інновацій 
дозволяє стверджувати, що вони в недостатній мірі враховують сучасні світові 
тенденції в розвитку інноваційної діяльності, які ґрунтуються на поєднанні нових і 
традиційних технологій, віртуалізації та інтернетизації, автоматизації банківських 
процесів, інституційних змінах. Із огляду на зазначене, пропонуємо класифікувати 
сучасні інновації банківських установ за такими ознаками: 
- трансформація каналів продажу (багатоканальне (омніканальне) 
14 
 
обслуговування, розвиток та розширення ДБО, філія нового зразку (екосистема для 
роботи зі споживачами банківських послуг), використання соціальних медіа як 
нового каналу, автоматизація та самообслуговування; 
- продуктові інновації (online-продукти, мобільні, безкарткові, безконтактні 
платежі, платежі в реальному часі; дистанційне кредитування, платіжний 
мінітермінал); 
- інституційні зміни (вдосконалення банківського законодавства, 
інтернетизація та віртуалізація, оптимізація бізнес-процесів, оптимізація мережі 
філій, організаційно-економічні інновації); 
- технологічні інновації (хмарні сховища даних, хмарні обчислення – обробка 
Віg Data, інтелектуальний аналіз даних, відкритий банкінг − API, BaaS – банкінг у 
вигляді послуги, якій притаманний компонентний характер); 
- регулювання та управління (стратегічне та корпоративне управління, 
системи раннього попередження, централізація управління, вдосконалення 
механізмів виведення з ринку, управління капіталом); 
- управління ризиками (скорингові моделі, прогнозування та моделювання, 
стрес-тестування, інтегровані системи управління ризиками, управління 
системними ризиками); 
- ринкові інновації (залежне контекстно та геолокаційно проактивне 
обслуговування, everyday banking, діджитал банківське обслуговування у форматі 
24/7, маркетингові інновації, безпека банківської діяльності та інші). 
Стратегія переходу банківських установ до інноваційної моделі розвитку 
пов’язана з перетворенням інновацій, інформаційних технологій та освіти у 
визначальні чинники розвитку як окремих банків, так і в цілому банківської 
системи.  
Заснована на інноваціях діяльність банківської установи забезпечує 
підвищення ефективності та значне скорочення витрат. У такій якості інновація – 
потужний механізм, що забезпечує зміцнення ринкової позиції, високу 
конкурентоспроможність та підвищення ефективності. Мета багатьох інноваційно-
15 
 
орієнтованих стратегій розвитку банків − вийти на конкурентний ринок першими. 
 
 
1.2. Системний підхід організації інноваційної діяльності банків 
 
Ефективна інноваційна діяльність сучасного банку залежить від її системної 
організації, структурного упорядкування [11; 12] і має сприяти постійному 
залученню нових споживачів та збереженню існуючої клієнтської бази, 
покращенню результативних показників діяльності банків завдяки успішному 
вирішенню проблеми «прибуток-ліквідність-ризик», покращенню якості 
банківських послуг та зростанню доходів і збільшенню обсягів продажів, 
зміцненню ринкової позиції та зниженню транзакційних витрат. 
Відставання та нерівномірність інноваційного розвитку багатьох банків 
України значною мірою зумовлені недосконалою організацією інноваційної 
діяльності, що стає перешкодою для запозичення прогресивного досвіду інших 
банків, в т.ч. і зарубіжних, а також відсутністю власних ресурсів для інноваційного 
розвитку, включаючи і дефіцит кваліфікованого персоналу [13] для проведення 
ефективної інноваційної діяльності.  
Розглядаючи інноваційну діяльність банків, зауважимо, що в банках прийнято 
розрізняти два напрями інноваційної діяльності: 1) проєктне фінансування і 
кредитування інноваційних проєктів різних галузей економіки; 2) власна 
інноваційна діяльність управлінського, фінансового, маркетингового характеру, 
яка спрямована на універсалізацію та розширення спектру послуг і продуктів 
відповідно до вимог ринку та довгострокової стратегії розвитку банку. При цьому 
вважається, що саме власна інноваційна діяльність дозволяє банку позиціонувати 
себе як інноватора, а банківську систему вважати інноваційно-орієнтованою [15]. 
Найбільш поширеним є розгляд інноваційної діяльності банківської установи 
як процесу створення нових і модифікованих продуктів і / або технологічних 
процесів, які використовуються у практичній діяльності та реалізовуються на 
16 
 
ринку, тобто розглядається інноваційний процес як діяльність, що пов’язана зі 
створенням, поширенням і освоєнням інновацій [7].  
Узагальнення наявних трактувань інноваційної діяльності банків показали, 
що не існує єдиного уніфікованого визначення сутності інноваційної діяльності 
банків. Більшість науковців розглядають інноваційну діяльність як складний 
комплексний процес зі створення, поширення і освоєння інновацій, що включає 
стадії інноваційного циклу − організацію прикладних і фундаментальних розробок 
(R&D); упровадження й освоєння нововведень, поширення новацій (дифузія), 
оцінку їхньої ефективності [16]. При цьому необхідною умовою ефективної 
організації інноваційної діяльності в банку є розмежування функцій 
адміністративного управління та управління проєктами з дотриманням сфер 
відповідальності і принципів розподілення рівнів. Водночас банківська інноваційна 
діяльність може включати не всі фази (стадії) інноваційного процесу, все залежить 
від виду і змісту конкретної інновації. Зокрема, проведення дослідно-
конструкторських та науково-дослідних розробок (R&D) для банківництва не є 
характерною. Разом з тим, R&D в банках можуть стосуватися математичних 
моделей, які пов’язані з розробкою нового програмного забезпечення, з 
управлінням фінансовими ризиками, з дослідженнями, які вивчають поведінку 
споживачів з метою створення нових продуктів і послуг, технологій дистанційного 
обслуговування клієнтів, виявлення очікувань споживачів та прогнозування змін в 
їх попиті та потребах тощо. 
Необхідно відмітити, що в сучасних умовах зростає роль R&D. Банки 
відстежують останні розробки конкурентів і потреби споживачів з тим, щоб 
узгодити їхні потреби з власними дослідженнями. У великих банках з’являються 
посади − директор або менеджер з R&D. До функцій менеджера R&D входить 
формування та реалізація стратегії інноваційного розвитку банку, вдосконалення 
банківських технологій та бізнес-процесів, дослідження, пов’язані з поведінкою 
споживачів [17], зміною споживчих цінностей клієнтів з метою отримання якісно 
нового результату, під яким розуміють якісно новий ринок, якісно нову групу 
17 
 
клієнтів, блакитний океан [18]. 
Потрібно зазначити, що незалежно від обраної організаційної структури 
важливо розмежовувати функції адміністративного управління інноваційною 
діяльністю банку та управління інноваційними проєктами, що включає такі етапи 
[15]:  
Етап 1. Проведення передпроєктного аналізу:  
1.1. Вибір механізму реалізації проєкту: 
1.1.1. Організація та проведення НДДКР. Проєктування перспективності та 
ефективності;  
1.1.2. Бенчмаркінг. Реінжиніринг бізнес-процесів.  
Етап 2. Формування програми розробки та впровадження проєкту.  
Етап 3. Розрахунок окупності й економічної ефективності проєкту.  
Етап 4. Ухвалення рішення про реалізацію проєкту.  
Етап 5. Фінансування проєкту.  
Етап 6. Моніторинг реалізації етапів проєкту та коригування фінансового плану 
проєкту.  
Етап 7. Реалізація та комерціалізація проєкту.  
Етап 8. Оцінка досягнення мети проєкту та його ефективності. 
Виконання функції адміністративного управління інноваційною діяльністю 
банку залежить від виду інноваційного процесу. У банках прийнято виділяти три 
види інноваційних процесів [7; 15]: 
1. Простий внутрішньо організований інноваційний процес, коли створення 
та використання інновацій відбувається в межах одного банку, тобто це в 
основному стосується організаційно-економічних, технологічних інновацій. 
2. Простий міжорганізаційний процес стосується формування нового 
банківського продукту з метою реалізації його на ринку, комерціалізації. 
3. Розширений інноваційний процес пов’язують із формуванням складного 
банківського продукту, коли при його створенні банк співпрацює зі своїми 
стейкхолдерами, розділяючи таким чином інноваційний процес між декількома 
18 
 
учасниками. Зокрема, впровадження інноваційних систем дистанційного 
банківського обслуговування базується на використанні розширеного 
інноваційного процесу, оскільки банк має активно співпрацювати з провайдерами, 
тощо. 
Вищенаведені види інноваційних процесів пропонуємо доповнити 
інтегрованим інноваційним процесом, що базується на розширеному 
інноваційному процесі та активній взаємодії зі споживачами та внутрішніми 
структурними підрозділами банку для досягнення поставлених цілей. При цьому 
ефективна інноваційна діяльність можлива лише за умови оптимальної організації 
інноваційного процесу, який має бути відповідно формалізованим, видимим та 
задокументованим (зокрема у схемах, регламентах, картах) і в такому вигляді 
наданий керівникам банку [19; 7]. 
Системна організація ефективної інноваційної діяльності банків неможлива 
без створення екосистеми, яка відіграє роль каталізатора. Екосистема інноваційної 
діяльності – це відкрита, динамічна система, що створюється для забезпечення 
ефективної інноваційної діяльності та активної взаємодії з клієнтами з метою 
залучення до інноваційної діяльності як можна більшої кількості учасників для 
колективного пошуку ідей та цільової аудиторії, ринкової ніші, розроблення і 
впровадження банківських новацій, моніторингу та просування їх на ринку. Тобто 
екосистема передбачає не відокремлену діяльність структурного підрозділу з 
інноваційної діяльності від інших структурних підрозділів банку, партнерів та 
споживачів банківських послуг, а тісну з ними співпрацю [20], як на етапі 
створення інновацій так і їх комерціалізації. 
Складовими екосистеми інноваційної діяльності банків виступають: 
інвестори, розробники / проєктувальники інновацій, кінцеві споживачі 
інноваційних продуктів, партнери, постачальники сервісних послуг і маркетологи, 
клієнти банку, адміністратори, провайдери, дистриб’ютори, системні аналітики, 
генератори ідей, тощо (рис. 1.1). 
До основних переваг екосистеми інноваційної діяльності банків можна 
19 
 
віднести: 
– розширення переліку інноваційних продуктів і послуг для наявних та нових 
споживачів, зниження витрат на проведення інноваційної діяльності; 
– формування нових принципів взаємодії учасників інноваційного процесу з 
метою надання ширшого спектру інноваційних банківських послуг і продуктів; 
– прискорення впровадження новацій в екосистемі за рахунок більш 
динамічного зворотного зв’язку з усіма учасниками екосистеми та підвищення 
лояльності клієнтів. 
 
 
Рис. 1.1. Компоненти екосистеми інноваційної діяльності банківської установи 
 
Окремо серед учасників екосистеми слід виділити всіх зацікавлених осіб і 
ентузіастів, здатних визначати потреби споживачів та генерувати ідеї і, тим самим, 
стимулювати всіх учасників екосистеми до результативної діяльності. Для 
ефективного функціонування екосистеми важливо передбачити комплексне 
супроводження прийнятих управлінських рішень, що дозволить скоротити терміни 
виведення банківського продукту/послуги на конкурентний ринок та забезпечить 
повноцінне керування в режимі реального часу, а також дозволить підвищити 
якість обслуговування клієнтів і рентабельність інвестицій [21]. Сьогодні банки − 
інноватори активно взаємодіють зі споживачами, оцінюють ступінь задоволеності 
20 
 
інноваційним продуктом, мають постійний зворотний зв’язок і збирають 
пропозиції щодо його удосконалення. 
Більшість банків дотримуються моделі «Розумний багатоканальний банк» 
[24], що базується на мультиканальній інтеграції, яка фокусується на інтегрованій 
архітектурі і діджитал каналах. Модель «Розумного багатоканального банкінгу» 
використовують найбільші банки в Україні, зокрема Приватбанк, УкрСиббанк, 
ПУМБ та інші банки, які забезпечують споживачам фінансових послуг 
багатоканальне обслуговування в режимі 24/7. 
Для банків України важливим є впровадження інноваційної моделі 
банківського бізнесу «Соціально орієнтований банк», оскільки активні і пасивні 
операції банків значною мірою пов’язані з фізичними особами. Вклади населення 
становлять більш ніж третину зобов’язань банків, а споживчі кредити – майже 
п’яту частину їхнього кредитного портфеля. Обравши дану модель банк спрямовує 
свою діяльність на задоволення потреб різноманітних, особливо малозахищених 
категорій населення (літні люди, молоді сім’ї, багатодітні сім’ї, студенти, 
безробітні та інші). В межах даної моделі банк бере на себе певну соціальну 
відповідальність та з особливою увагою підходить до побудови своєї мережі філій, 
а також обов’язково пропонує своїм клієнтам соціальні банківські продукти, 
наприклад, привабливі депозитні програми з підвищеною ставкою для пенсіонерів, 
іпотечні кредити, що мають пільгові умови для окремих соціальних груп, 
безкоштовне відкриття та обслуговування рахунків для отримання пенсій та інших 
соціальних виплат, таких як допомога по догляду за дітьми, безробіттю та інші. 
Інноваційна модель банкінгу у вигляді «Фінансової / нефінансової діджитал 
екосистеми» використовує переваги концепції BaaS – банкінг як послуга, якій 
притаманний компонентний характер завдяки співпраці з вже існуючими та 
новими учасниками банківського сектору завдяки пропозиції послуг, необмежених 
рамками традиційних банківських продуктів. Банк може вирішити створити або 
стати частиною діджитал екосистеми, залежно від наявного у нього платіжного 
рішення та технологічної платформи і тієї ролі, яку він має намір відігравати. 
21 
 
Використовуючи модель «Фінансової / нефінансової діджитал екосистеми», 
банк має можливість стати для споживачів «єдиним вікном» для задоволення їх 
фінансових і не фінансових потреб [17]. 
Необхідно відмітити, що в банках-інноваторах з метою забезпечення 
конкурентних переваг, як правило, інноваційна діяльність базується на синтезі 
інноваційних моделей банкінгу в залежності від пріоритетів, можливостей та 
обраної стратегії інноваційного розвитку банку, при розробленні якої враховують, 
які інновації для банку є пріоритетними. У пункті 1.1 наводилися різні види 
класифікації інновацій. Найбільш поширеною є класифікація з виділенням базових 
(проривних), поточних (модифікуючих) та стратегічних (комбінаторних) 
інновацій. Проривні інновації в банківській діяльності − це впровадження 
фундаментально нових для галузі або ринку послуг, технологій, процесів або 
бізнес-моделей. Такі інновації визначають перспективи розвитку банку 1 є 
основним джерелом для стратегічних інновацій. Прикладом таких інновацій є 
зарубіжний досвід створення банків без відділень: First Direct (Великобританія), 
банк, який зі своєї появи у 1989 р. став першим у світі банком без відділень; DKB 
(die Deutsche Kreditbank, Німеччина), заснований у 1990 р. побудував свою 
діяльність повністю на новітніх технологіях, обслуговує понад 3 млн. клієнтів без 
жодного відділення, пропонує своїм споживачам картку Visa, користуючись якою 
можна знімати кошти без жодної комісії в будь-якому банкоматі в усіх країнах 
світу; Simple (США), банк, створений у 2011 р., здобув прихильність клієнтів за 
рахунок обслуговування користувачів через мобільний Інтернет та надання послуг 
споживачам з управління їх витратами, використовуючи поведінкові моделі 
клієнтів, пов’язані з витратами та заощадженнями; Moven (США), створений у 2013 
р., був одним з перших банків у світі, банківська платформа якого була орієнтована 
на мобільний банкінг, названий журналом Wired «Банком майбутнього». 
Необхідно відмітити, що стратегії розвитку зазначених банків базується на 
радикальних інноваціях, тоді як більшість стратегій інноваційного розвитку 
базуються на стратегічних та поточних інноваціях [22], що стосуються поступових 
22 
 
змін в продуктах, процесах і стратегії розвитку банків у відповідності з ринковою 
ситуацією, зміною цілей і завдань. 
У літературі і на практиці часто не розрізняються поняття «стратегія 
інноваційного розвитку» та «інноваційна стратегія». Інноваційна стратегія, як 
правило, розглядається як інструмент досягнення цілей визначених в стратегії 
розвитку банку. Серед інноваційних стратегій прийнято виділяти: захисна 
(«Собака»), мета цiєї стратегії – не вiдcтавати вiд кoнкурентiв у інноваційному 
рoзвитку, а за cприятливих умoв i пiдвищити цей рівень; імітаційна («Тигр»), має 
за мету підвищення конкурентоспроможності за рахунок викoриcтання передового 
дocвiду iнших банків; стабільність («Змія»), передбачає пiдвищення якocтi 
oбcлугoвування наявних пocлуг; наступальна («Дракон»), банк прагне дo лiдерcтва 
на ринку. Ця стратегія пoтребує значних фiнанcoвих витрат, чiткoї oрганiзацiї 
iннoвацiйнoгo прoцеcу та виcoкoї квалiфiкацiї банкiвcькoгo перcoналу [25]. 
Стратегія інноваційного розвитку розглядається як окрема складова в цілому 
стратегії розвитку банку. Залежно від інноваційної спрямованості банку прийнято 
виділяти такі стратегії інноваційного розвитку: силова, коли банк прагне досягнути 
домінуючого становища на досить широкому ринку завдяки підвищенню 
продуктивності праці та зменшення витрат; пристосувальна, коли банк намагається 
швидко задовольнити мінливі потреби клієнтів; нішева, коли банк орієнтується на 
задоволення специфічних потреб споживачів і акцентує увагу на якості банківських 
послуг; піонерна стратегія базується на впровадженні радикальних інновацій і 
впровадженні принципово нових продуктів. Як правило, банками на розвинутих 
ринках використовується силова інноваційна стратегія. 
Необхідно відмітити, що стратегії інноваційного розвитку суттєво 
відрізняються залежно від розміру та системної значимості банку [26; 27]. Малий 
банк четвертої групи не зможе забезпечити проведення наукових досліджень, і його 
стратегія скоріше всього буде пристосувальна і передбачатиме купівлю та 
впровадження готових інноваційних продуктів. Наукова діяльність, розробка 
інновацій, впровадження їх в діяльність банків і просування на ринку – ці етапи 
23 
 
взаємопов’язані між собою. Взагалі комерційна діяльність базується на постійному 
впровадженні інновацій, інакше банк не зможе забезпечити 
конкурентоспроможність. Роль науки має принципово змінитися, вона має 
перетворитися із джерела інноваційних ідей на інструмент розв’язання проблем, 
що можуть виникнути на будь-якому етапі інноваційного процесу. 
При цьому незалежно від виду обраної інноваційної стратегії (силова, нішева, 
пристосувальна, піонерна тощо) та прийнятих стратегічних управлінських рішень, 
для забезпечення системної інноваційної діяльності стратегія інноваційного 
розвитку банку має включати такі складові: 
1. Розроблення прогнозу інноваційного розвитку та аналіз інноваційного 
потенціалу й конкурентного середовища, визначення пріоритетних напрямів 
інноваційного розвитку, базуючись на використанні результатів SWOT-аналізу та 
інших сучасних інструментів. 
ІІ. Стратегічні цілі, фактори, задачі розвитку банківської системи. Зокрема, 
Дж. Сінкі [28] пропонує інноваційну систему ФОКУС, що включає 5 компонент 
(фінансова та операційна прозорість, капітал (його достатність та адекватність), 
оволодіння інформаційними технологіями, успішність боротьби за споживача, 
ступінь ризику). 
ІІІ. Ресурсне та організаційне забезпечення виконання стратегії 
інноваційного розвитку банків, що включає: визначення обсягів та джерел 
фінансування інноваційного розвитку банку; оптимізацію мережі філій банку; 
структурні та функціональні зміни з врахуванням багатоканального 
обслуговування клієнтів з використанням традиційного й дистанційного їх 
обслуговування; організаційне, інфраструктурне, кадрове, забезпечення 
інноваційної діяльності банківської установи. 
ІV. Основні очікувані результати виконання інноваційної стратегії розвитку 
банку. Стратегія інноваційного розвитку банку, як правило, розробляється на 3-5 
років. 
 
24 
 
 
1.3. Сутність економічної ефективності інноваційних послуг банківських 
установ 
 
В епоху «економіки знань» реалізація інновацій є важливим фактором 
досягнення конкурентних переваг, що стимулює банки підвищувати ефективність 
та постійно пропонувати нові продукти. Тільки завдяки постійним впровадженням 
інновацій банки зможуть покращити свою ринкову позицію, зменшити витрати, 
підвищити результативність діяльності, зберегти і залучити нових споживачів 
фінансових послуг. Основна проблема будь-яких банківських інновацій – це 
забезпечення їх ефективності, яка значною мірою залежить від інтелектуального 
капіталу банку, який в епоху економіки знань перетворився в основний фактор 
інноваційного розвитку. 
Теоретичні засади економічної ефективності інноваційної діяльності банків 
ґрунтуються на системному підході і передбачають розгляд її в контексті теорії 
ефективності з врахуванням особливостей інноваційного процесу в банках.  
Ефективність інноваційної діяльності банків – це не тільки здатність 
зекономити певну кількість праці, часу, ресурсів і грошових коштів, в т.ч. і на 
хеджування інноваційних ризиків, але й отримання додаткового доходу за рахунок 
збільшення кількості споживачів, залучених фінансових ресурсів в розрахунку не 
тільки на одиницю витрат (ефектів), але й на одиницю активів, що дозволяє більш 
об’єктивно оцінити ефективність інноваційної діяльності, порівняти її з іншими 
банками та в динаміці. 
Необхідно відмітити, що саме інноваційне лідерство дозволяє банкам 
отримувати переваги, що позитивно впливають на ефективність діяльності. 
Результатами інноваційної діяльності може бути заміщення продуктів, що 
втрачають попит, збереження і зміцнення ринкової позиції, розширення 
асортименту товарів і послуг, проникнення на нові ринки, скорочення часу 
реагування на запити споживачів. У сфері надання банківських послуг результати 
25 
 
можуть бути виражені у підвищенні якості послуг, зниженні вартості одиниці 
праці, підвищенні гнучкості надання послуг, економії поточних витрат та зниженні 
операційних витрат завдяки впровадженню нових технологій, удосконаленні 
комунікацій, підвищенні інформаційно- технологічного потенціалу і взаємодії між 
різними видами інноваційної діяльності, що призводить до підвищення 
продуктивності. Наразі необхідною умовою ефективної інноваційної діяльності є 
користування новими послугами. Для чого надзвичайно важливо підтримувати 
імідж фінансово стійкого, надійного банку, що користується високою довірою 
клієнтів, відсутність конфлікту інтересів, забезпечення збалансованості 
(узгодженості) інтересів акціонерів, співробітників та споживачів. 
Узагальнивши існуючі підходи щодо ефектів від інновацій, пропонуємо 
виділяти економічний, стратегічний та соціальний ефекти, отримання яких 
виступає необхідною умовою забезпечення ефективності інноваційної діяльності 
банківських установ. При цьому економічний ефект нами розглядається як 
абсолютна величина перевищення вартісної оцінки очікуваних (фактичних) 
доходів над сумарними витратами ресурсів за розрахунковий період. Соціальний 
ефект проявляється в підвищенні корисності та доступності банківських послуг, 
зниженні їх вартості для споживача, зручності отримання послуг. Стратегічний 
ефект оцінюється успішністю реалізації інноваційних стратегій, конкурентними 
перевагами, лідерством на ринку, досягненням поставлених стратегічних цілей. 
Дослідження існуючих підходів до визначення ефективності інноваційної 
діяльності дозволяє зробити висновок, що в більшості своїй науковці передбачають 
оцінку окремого конкретного виду інновації, інноваційного проєкту, а не в цілому 
результативності інноваційної діяльності банків. Проведений теоретичний аналіз 
та розгляд інноваційної діяльності як екосистеми дає підстави стверджувати, що 
економічна ефективність інноваційної діяльності банків – це якісна та кількісна 
багаторівнева системна характеристика результативності інноваційної діяльності 
та здатності банку до впровадження інновацій, що передбачає отримання 
економічного, соціального, стратегічного ефектів та сприяє підвищенню 
26 
 
рентабельності, конкурентоспроможності та стабільному розвитку банку на 
інноваційних засадах. Розглядаючи економічну ефективність інноваційної 
діяльності як системну характеристику, слід виділити її складові залежно від виду 
інновацій та інноваційної діяльності (рис. 1.2).  
 
Види інновацій та  Складові економічної ефективності інноваційної 
інноваційної діяльності 
діяльності 
 збільшення доходів від збільшення попиту на більш 
Продуктові якісні нові продукти завдяки завоюванню нових 
ринків, розширенню категорій споживачів 
 зростання клієнтської бази, підвищення довіри до 
Трансформація каналів бренду банку, оптимізація мережі філій, скорочення 
продажу продуктів витрат банку (матеріальних, трудових, 
інформаційних та ін.) 
 підвищення продуктивності праці, зниження витрат 
Технологічні на одиницю ресурсів (трудових, матеріальних, 
інформаційних тощо) та активів банку 
 підвищення здатності до впровадження інновацій – 
Інституційні зміни нових продуктів/послуг, бізнес-процесів, придбання 
та створення нових знань 
 отримання економічного, соціального і стратегічного 
ефектів з врахуванням успішності розв’язання 
Управління ризиками 
проблеми «прибуток-ліквідність-ризик», 
покращення в цілому діяльності банку 
 зростання можливостей нагромадження капіталу для 
подальшого його реінвестування в інноваційну 
Регулювання та діяльність, здатність до впровадження нових 
управління інновацій завдяки досягненню узгодженості 
інтересів всіх зацікавлених сторін в інноваційному 
розвитку банку та поставлених цілей 
 зростання рівня задоволення потреб споживачів 
інноваційними послугами, підвищення 
Ринкові конкурентоспроможності, досягнення конкурентної 
переваги, розширення масштабів бізнесу та 
покращення ринкової позиції банку 
 
Рис. 1.2. Системна характеристика економічної ефективності інноваційних 
банківських послуг 
 
Зокрема, ефективність продуктових інновацій пов’язана зі зростанням 
доходів від збільшення попиту на більш якісні нові продукти завдяки завоюванню 
нових ринків, розширенню категорій споживачів. Ефективність інновацій, що 
27 
 
пов’язані з трансформацією каналів продажу продуктів, розглядається в контексті 
зростання бази клієнтів та конкурентоспроможності банку, підвищення довіри до 
бренду банку, оптимізації мережі філій, скороченні витрат. Ефективність 
технологічних інновацій розглядається в контексті підвищення продуктивності 
праці, зниження витрат на одиницю ресурсів (матеріальних, трудових, 
інформаційних тощо). 
На сьогодні багатьма вченими і практиками вважається, що інноваційна 
діяльність банків є недостатньо ефективною, що обумовлено негативним впливом 
ряду чинників. Зокрема, Н. Пантєлєєва [15] виділяє економічні, внутрішні, інші. 
Вважаємо, що така класифікація є не зовсім чіткою, оскільки зовнішні та інші 
фактори також можуть носити економічний характер. Пропонуємо здійснювати 
класифікацію факторів, що негативно впливають на ефективність інноваційної 
діяльності банків, на (табл. 1.1): 
− внутрішньобанківські; 
− макроекономічні / інституціональні / зовнішнього середовища; 
− глобального характеру / зовнішнього світу. 
До глобальних факторів зовнішнього світу можна віднести незацікавленість 
іноземних інвесторів через низьку привабливість банківського сектору України та 
нестабільність в державі; низькі міжнародні рейтинги українських банків; 
внутрішні проблеми в іноземних материнських компаніях тощо. До 
макроекономічних чинників можна віднести політичну та макроекономічну 
нестабільність, відсутність податкового стимулювання, нерозвинутість фондового 
ринку та ін. 
Говорячи про внутрішньобанківські чинники, слід зауважити, що 
ефективність інноваційної діяльності значною мірою залежить від 
інтелектуального капіталу банку. 
Інтелектуальний капітал банку – це сукупність інтелектуальних ресурсів 
(матеріальних і нематеріальних) і здатностей до їх реалізації, що визначають 
спроможність банку розвиватися на інноваційній основі. Управління 
інтелектуальними ресурсами на рівні окремо взятого банку пов’язано не тільки з 
28 
 
пошуком способів ефективного продукування та використання знань і інформації 
для досягнення поставлених економічних цілей − таких, як зростання прибутку, 
збільшення обсягів реалізації послуг, економія витрат, але і створенням умов для 
реалізації потреб співробітників у самореалізації та творчості, що так важливо для 
забезпечення інноваційної діяльності банків. 
Таблиця 1.1 ‒ Чинники, що негативно впливають на ефективність інноваційної 
діяльності банків 
Макроекономічні/ 
Глобальні/зовнішнього світу інституціональні/ Внутрішньобанківські 
зовнішнього середовища 
незацікавленість іноземних 
інвесторів через низьку політична та 
низький інноваційний 
привабливість банківського макроекономічна 
потенціал 
сектору України та нестабільність 
нестабільність в державі 
внутрішні проблеми в недосконалість 
іноземних материнських законодавства, відсутність обмежені фінансові ресурси 
компаніях податкового стимулювання 
низькі міжнародні рейтинги недосконалість регулювання брак кваліфікованого 
українських банків та нагляду за банками персоналу 
недостатність технологічної, 
незахищеність прав власності 
ринкової інформації 
низький рівень сприйняття 
труднощі контролю над 
споживачами нових 
інноваційними витратами 
продуктів, послуг, процесів 
нерозвинутість фондового відсутність потреби в 
ринку інноваціях 
низьке організаційне 
низька платоспроможність 
забезпечення інноваційної 
населення 
діяльності банків 
 
низька стійкість та 
можливості стабільного 
розвитку 
низький рівень 
інтелектуального капіталу 
 
недостатнє розуміння 
керівництвом банку про 
необхідність інноваційної 
діяльності як основи розвитку 
та конкурентоспроможності 
 
Інноваційна діяльність в більшій мірі, ніж інші види діяльності, пов’язана з 
ризиками. Повна гарантія позитивного результату практично відсутня. Тому при 
оцінці економічної ефективності інноваційної діяльності банків, необхідно 
29 
 
враховувати ризики і невизначеність, непередбачуваність очікуваного результату 
від впровадження нових технологій і продуктів, організаційних рішень, що 
призводить до зниження ефективності інноваційної діяльності і неочікуваних 
втрат. 
Необхідно відмітити, що оцінка економічної ефективності інноваційного 
проєкту, або як прийнято говорити експертиза проєкту, включає поряд з оцінкою 
доходів і витрат, які безпосередньо пов’язані з банківським інноваційним 
проєктом, також і оцінку попиту та обсягів продажів нового продукту, його 
життєвого циклу, поведінку конкурентів щодо впровадження подібних продуктів / 
послуг. До того ж невідповідність нової послуги вимогам регламентів, чинного 
законодавства та нормативно-правових актів НБУ, необхідність проведення 
організаційних змін можуть обумовити неефективність навіть перспективних 
проєктів. Відбір інноваційних проєктів має відбуватися з врахуванням економічної 
ефективності та у відповідності зі стратегічними напрямами розвитку банку. 
У сучасній літературі часто ефективність інновацій трактується як 
ефективність інвестицій або інвестиційних проєктів [36]. Не заперечуючи такого 
підходу, зауважимо, що такий підхід оцінює ефективність окремих інноваційних 
проєктів і його складно використовувати для оцінки ефективності інноваційної 
діяльності банків в цілому. За інвестиційного підходу для оцінки ефективності 
інноваційного проєкту використовуються такі показники: індекс рентабельності 
інвестицій – PI (Profitability Index); чиста приведена вартість (чистий 
дисконтований потік) – NPV (Net Present Value); термін окупності інвестицій – РР 
(Payback Period); дисконтований термін окупності інвестицій – DPP (Discounted 
Payback Period) та ін. [37]. 
Ю. Вертакова зазначає [31], що кожний з наведених показників відображає 
ефективність інвестицій в інноваційний проєкт з різних сторін, тому оцінюючи 
інвестиційний проєкт, необхідно використовувати всю сукупність показників, 
формуючи систему критеріїв-вимог для вибору раціонального варіанту бізнес-
плану, зокрема: 
1) Прийнятний період окупності (РР) має бути меншим за розрахунковий 
30 
 
період і строку повернення боргу, зокрема, якщо використовувалися кредитні 
кошти. 
2) Індекс прибутковості (доходності) має бути більше 1. 
3) Значення чистого приведеного доходу (NPV) для ефективного проєкту 
має бути більше нуля, чим більше NPV, тим ефективніший проєкт. 
4) Значення внутрішньої норми дохідності (IRR) має бути більше норми 
дисконту або стандартного рівня рентабельності вкладень, так званий бар’єрний 
коефіцієнт. У ринковій економіці ця величина визначається ставками за 
депозитами. На практиці IRR більше за депозитну ставку на рівень інфляції та 
очікуваний ризик, пов’язаний з інвестиціями в інноваційний проєкт. 
Отже, узагальнення існуючих підходів щодо оцінки економічної 
ефективності інноваційних проєктів свідчить, що вони в основному стосуються 
окремих інноваційних проєктів і переважно ґрунтуються на інвестиційному 
підході. 
Порівняння зазначених показників для різних інноваційних проєктів 
дозволить визначити, який з них є ефективнішим. Розглянуті показники, з одного 
боку, поєднують традиційні показники, а з іншого – враховують специфіку 
банківської інноваційної діяльності, що передбачає визначення основних 
показників ефективності впровадження інновацій з урахуванням фактору часу та 
ризиків вкладень інвестицій. Водночас їх складно використовувати для оцінки 
економічної ефективності інноваційної діяльності банків в цілому, оскільки різні 
інноваційні проєкти часто мають непорівняльні характеристики.  В даному випадку 
перспективним є використання системи збалансованих показників (BSМ – моделі), 
розроблення яких має здійснюватися відповідно до стратегії інноваційного 
розвитку банків та особливостей їх діяльності. 
  
31 
 
РОЗДІЛ 2. 
ОЦІНКА СУЧАСНИХ НАПРЯМІВ ОРГАНІЗАЦІЇ ІННОВАЦІЙНИХ 
БАНКІВСЬКИХ ПОСЛУГ В УМОВАХ ТРАНСФОРМАЦІЇ БАНКІВСЬКОЇ 
СИСТЕМИ 
 
2.1. Організаційно-економічна характеристика АТ КБ «ПриватБанк» 
 
АТ КБ «ПриватБанк» є універсальним Банком з фокусом на роздрібний 
сегмент, що активно просуває послуги для малого та середнього бізнесу та 
вибірково працює в корпоративному секторі. Банк здійснює свою діяльність 
відповідно до ліцензії Національного банку України (НБУ) з березня 1992 року. 
Станом на 31 грудня 2021 року Банк має 20 філій і 1 475 функціонуючих відділень 
в Україні та філію на Кіпрі. 
Заснований 1992 року, комерційний банк Приват є банком, що розвивається 
найбільш динамічно в Україні, і займає лідируючі позиції банківського рейтингу 
країни. 
Органами управління Банку є (рис. 2.1):  
- Акціонер або Вищий орган АТ КБ «ПриватБанк» сприяє реалізації та 
забезпечує захист прав та законних інтересів акціонера;  
- Наглядова рада Банку. Забезпечує стратегічне керівництво діяльністю Банку, 
контроль за діяльністю Правління Банку та захист прав акціонера. Ефективне 
управління передбачає систему звітності Наглядової ради перед Вищим органом;  
- Правління Банку здійснює керівництво поточною діяльністю Банку і 
підзвітне Наглядовій раді та Вищому органу. 
Єдиним акціонером АТ КБ «ПриватБанк», якому належить 100% акцій, є 
держава в особі Кабінету Міністрів України (місцезнаходження: 01008, м. Київ, 
вул. Грушевського, буд. 12/2).  
 
 
Рис. 2.1. Структура корпоративного управління АТ КБ «ПриватБанк» 
 
Держава в особі Міністерства фінансів України набула права власності на 
100% акцій Банку 21 грудня 2016 року відповідно до статті 41.1 Закону України 
«Про систему гарантування вкладів фізичних осіб» та згідно з постановою Кабінету 
Міністрів України від 18 грудня 2016 року № 961 «Деякі питання забезпечення 
стабільності фінансової системи». Із 30.04.2019 р. власником Банку є держава в 
особі Кабінету Міністрів. 
Постійними комітетами Наглядової ради є: Комітет з питань аудиту; Комітет 
з питань ризиків; Комітет з питань корпоративного управління, винагород та 
призначень; Комітет з питань технологій, даних та інновацій; Комітет з питань 
стратегії і трансформації. 
АТ КБ «ПриватБанк» забезпечує універсальне обслуговування для широкого 
кола споживачів і є лідером українського ринку в роздрібному сегменті, активно 
просуваючи послуги для малого й середнього бізнесу та вибірково працюючи в 
корпоративному секторі. Основу ресурсної бази банку становлять кошти фізичних 
осіб в національній валюті зі значною часткою поточних рахунків. Стратегічна 
мета Банку − нарощування якісного кредитного портфеля роздрібних кредитів та 
кредитів малому і середньому бізнесу (МСБ). Банк має потужну транзакційну 
платформу Приват24, що дозволяє ефективно обслуговувати операції з ведення 
рахунків клієнтів всіх сегментів та зумовлює високий рівень комісійних доходів. 
Поряд з online сервісами Банк має розгалужену мережу відділень, банкоматів та 
терміналів самообслуговування, що дозволяють надавати послуги на всій території 
країни (за винятком тимчасово окупованих територій). 
Потрібно зазначити, що АТ КБ «ПриватБанк» ‒ сучасний універсальний 
банк, який має генеральну ліцензію Національного банку України на проведення 
банківських операцій та здійснює весь спектр банківських послуг, які є на 
вітчизняному ринку, з обслуговування корпоративних та приватних клієнтів 
відповідно до міжнародних стандартів. Довгострокове зацікавлення клієнта ‒ 
головний пріоритет у роботі банку. Зі споживачами фінансових послуг працює 
висококваліфікована команда спеціалістів та персональні менеджери, які несуть 
відповідальність за забезпечення якісного обслуговування, оперативне та точне 
34 
 
задоволення потреб клієнта. Запроваджуючи нові види банківських послуг та 
постійно вдосконалюючи комплекс банківського обслуговування, на сьогодні банк 
обслуговує 306 тисяч корпоративних клієнтів та приватних підприємців і понад 10 
мільйонів рахунків фізичних осіб. Тих, хто хоча б раз у житті користувався 
послугами ПриватБанку, уже понад 20 мільйонів – половина всіх користувачів 
банківських послуг в Україні від приватних осіб до компаній і підприємців. 
Постійно користуються послугами ПриватБанку майже 18 мільйонів українців, а 
клієнтів діджитал-банку Приват24 нині 13,5 мільйона. АТ КБ «ПриватБанк» − 
соціально значущий банк. 
Пріоритетними напрямами діяльності Банку були і залишаються підвищення 
якості процесів обслуговування споживачів з обов’язковим дотриманням вимог 
законодавства, розвиток кредитування з підтриманням високої якості кредитного 
портфеля, вдосконалення та розробка банківських продуктів / послуг, оптимізація 
інфраструктури. 
Усі ці засади покладені в основу оновленої Стратегії розвитку Банку до 2024 
року (далі Стратегія 2024), що була затверджена рішенням Кабміну № 931-р від 
11.08.2021. Стратегія 2024 розроблялась з урахуванням історії банку та його 
існуючої бізнес моделі, а також оновлених Кабміном у 2020 році стратегічних засад 
реформування державного банківського сектору.  
Стратегія враховує поточні та прогнозовані макроекономічні умови роботи 
банку, розвиток банківського ринку України, історичну базу клієнтів банку, 
передбачає подальший розвиток корпоративного управління та культури банку, 
розширення доступу населення до фінансових послуг; розробку та впровадження 
принципів захисту споживачів тощо. 
Оновлена Стратегія у 2024 році передбачає досягнення таких стратегічних 
цілей:  
1. Створення сильного конкурентоспроможного банку, а саме:  
● Покращення сприйняття громадськістю завдяки розширенню асортименту 
продуктів, призначених для бази клієнтів роздрібного бізнесу та МСБ;  
● Цілеспрямований провідний роздрібний банк в Україні сприятиме 
35 
 
економічному зростанню та протидії шахрайству;  
● Довгострокова прибутковість, захищеність робочих місць і в цілому 
стабільне банківське середовище;  
● Впровадження Цільової операційної моделі з використанням ефективних 
та економічно обґрунтованих методів;  
● Зміцнення банку шляхом організаційної трансформації та діджиталізації 
процесів.  
2. Забезпечення спроможності сплачувати дивіденди та фінансової 
стабільності, зокрема:  
● Зосередженість на зміцненні профільного бізнесу та формуванні ощадливої 
операційної моделі: зростання на позиції справжнього лідера в роздрібному 
сегменті;  
● Нарощування чистого доходу «Хорошого банку» на основі здорового та 
диверсифікованого кредитування;  
● Нарощування дивідендів завдяки профільному бізнесу;  
3. Перетворення банку на життєздатний об’єкт для інвестування. Отже, 
пріоритетне завдання, яке диктує стратегія − забезпечення стійкості банку, 
зміцнення його позицій на роки вперед, включаючи збереження потужних позицій 
на ринку в основних сегментах бази клієнтів, високий рівень рентабельності та 
виплата власнику дивідендів, і, звичайно, підготовка банку до приватизації. 
Завдання стратегії менеджмент вже почав реалізовувати, продовживши 
трансформаційні процеси банку. Зокрема, сьогодні банк успішно впровадив 
абсолютно нову модель корпоративного управління, процесу ухвалення рішень, 
дуже потужний ризик-менеджмент. При цьому банк залишається інноваційним і 
завжди готовий здивувати споживача новими діджитал послугами, які йому 
сподобаються. Банк приділяє значну увагу сфері досліджень і розробок, 
стимулюючи розвиток інновацій в організації. Зусилля АТ КБ «ПриватБанк» в цій 
сфері спрямовані на створення нових продуктів та підвищення доступності сервісів 
для клієнтів. 
Так, у 2021 році АТ КБ «ПриватБанк»:  
36 
 
● продовжував розвивати та вдосконалювати технології переказу коштів, 
зокрема, одним із перших реалізував перекази за номером телефону, в тому числі 
на картки інших банків. Цим сервісом вже користуються кілька мільйонів 
споживачів. 
● вдосконалював сервіси для юридичних осіб, зокрема, запустив хмарний 
реєстратор розрахункових операцій в онлайн та наземному еквайрингу; впровадив 
хмарний електронний кабінет продавця Dealer24 для активізації партнерських 
програм з продажу автотранспорту для бізнесу, обладнання, агротехніки, 
дорожньої та будівельної техніки тощо; представив абсолютно новий платіжний 
сервіс на базі NFC-стікерів (міток), який дозволяє приймати оплату за товари та 
послуги з використанням ApplePay / GooglePay без необхідності мати 
POSтермінал; запустив в магазині Google Play Market мобільний додаток 
«Термінал», який перетворює смартфон продавця під управлінням Android на 
повноцінний POS-термінал для прийому оплат за товари та послуги;  
● розширював способи виконання платежів, зокрема, активно розвивав чат-
бот у Telegram, за що отримав винагороду - 1 місце у номінації «Кращий 
фінансовий чат-бот» в рамках престижної премії PaySpace Magazine Awards 2021; 
інтегрував сервіс Оплата частинами в Application Programming Interface (API) 
Liqpay, завдяки чому купівля товарів в кредит тепер доступна при оплаті через 
інтернет.  
● продовжував працювати над створенням сервісів для проведення операцій 
клієнтами самостійно та віддалено − без участі працівників банку. Це і 
налаштування процесу віддаленої ідентифікації клієнта, що спрощена завдяки 
інтеграції з єдиним порталом державних послуг ДІЯ, і можливість випуску карток 
без фізичного відвідування відділень споживачами фінансових послуг. 
Також Банк активно вдосконалює безпеку платежів, запускаючи та 
підтримуючи нові технології (Crawler) та стандарти (3DS 2.0) як самостійно, так і 
у тісній взаємодії із платіжними системами MasterCard та VISA. Банк також 
продовжує розвивати мережу банкоматів і терміналів, оновлюючи самі пристрої, їх 
програмне забезпечення та додаючи нові можливості послуг. 
37 
 
Потрібно зазначити, що ключовими в діяльності АТ КБ «ПриватБанк» є 
фінансові, трудові та технологічні ресурси. Джерелами фінансових ресурсів для 
Банку є:  
А) Капітал, що складається з акціонерного капіталу та резервних фондів. З 
огляду на збитки минулих років, спричинені транзакціями попередніх 
бенефіціарних власників, банк має накопичений дефіцит, що покривається 
внесками в статутний капітал, здійсненими упродовж 2017 року  
Б) Кошти клієнтів, з яких на кінець 2021 року більше 50% припадало на 
поточні високодиверсифіковані рахунки, переважно фізичних осіб. Завдяки 
низькій концентрації бази клієнтів Банк має стійкі поточні пасиви, що 
забезпечують низьку вартість залучених ресурсів порівняно з конкурентами.  
В) Кошти міжбанківського ринку та рефінансування НБУ. У своїй політиці 
управління ліквідністю Банк не спирається на цей вид ресурсів, використовуючи їх 
лише в виняткових випадках та в лімітованому обсязі.  
Політика управління Банком спрямована на ефективне управління всіма 
видами ресурсів, поліпшення фінансових показників діяльності Банку а також 
підвищення вартості його активів. Отже, важливим елементом корпоративного 
управління є регулярна розробка, розгляд і схвалення стратегії розвитку, а також 
визначення пріоритетних напрямків діяльності як окремих бізнес-напрямків, так і 
діяльності Банку в цілому. Як частину системи управління, Банк використовує 
бюджетне управління і планування, а також систему контролю виконання планів і 
оцінки результатів діяльності Банку. Внутрішніми нормативними документами 
Банку встановлюються якісні та кількісні показники діяльності по бізнес-
напрямках, що дозволяють оцінити діяльність різних підрозділів Банку.  
Найціннішим ресурсом Банку є його персонал, від якого залежить успішна 
робота, його подальший розвиток та виконання Стратегії. Станом на 1 січня 2021 
р. у Банку працювало понад 22 тис. працівників, у той час як на 1 січня 2022 р. − 
близько 20,5 тис. працівників, щомісячний прийом на роботу складає понад 250 
кандидатів. Банк вже 6 років поспіль визнається кращим роботодавцем України 
серед молоді та студентів.  
38 
 
2021 рік став роком відновлення та нарощення темпів зростання діяльності АТ 
КБ «ПриватБанк» після 2020 р. − року випробування стійкості банківської системи 
України в нових реаліях пандемії. Упродовж 2021 р. Банк продовжував утримувати 
лідерські позиції на банківському ринку України і за 2021 р. порівняно з 2020 р. 
Банк наростив прибуток на 10,7 млрд грн (44%). Розвиток бізнесу, зважена 
кредитна політика, контроль за витратами та ефективне управління процесами як в 
обслуговуванні споживачів, так і всередині банку, забезпечило найбільш значне 
серед інших банків України зростання суми прибутку 2021 р. та 45% частки в 
загальному результаті банківської системи.  
У серпні 2021 р. рейтингове агентство Fitch Ratings змінило прогноз за 
рейтингом ПриватБанку на «позитивний» зі «стабільного», внаслідок перегляду 
агентством прогнозу за суверенними рейтингами України відповідно зі 
«стабільного» на «позитивний». Fitch відзначає, що рейтингове рішення прийнято 
з урахуванням стійкості макроекономічних показників України до шоку, 
викликаного пандемією, спричиненою COVID-19, та очікувань відновлення 
економіки. Такий прогноз Агентство також підтвердило при індивідуальній оцінці 
рейтингу Банку в жовтні 2021 року. У грудні 2021 рейтингове агентство Moodys 
також підтвердило рейтинги Приватбанку, які було підвищено в грудні 2020 року.  
У березні 2022 р., на тлі військового конфлікту з Росією, обидва рейтингові 
агентства переглянули суверенний рейтинг України та, відповідно, рейтинги 
Банку. Так, довгостроковий рейтинг дефолту емітента в іноземній валюті 
оцінюється на рівні «CCC-» (раніше «B»), рейтинг за довгостроковими депозитами 
в національній та іноземній валютах Caa2 (раніше B3). Агентства зазначають, що 
рейтингове рішення відображає військове вторгнення Росії, яке призвело до 
підвищених ризиків для зовнішніх та державних фінансів, політичної та 
макрофінансової стабільності України.  
У 2021 році Банк продовжував якісний та кількісний розвиток послуг, 
розвивав ІТ системи, технології Приват24 та процесинг, розвиток безконтактних та 
безготівкових платежів, біометрію, що сприяло зростанню кількості активних 
карток, операцій в діджитал каналах, ТСО та АТМ. Паралельно Банк інвестує в 
39 
 
розвиток офлайн бізнесу, в ефективність роботи відділень. 
За підсумками 2021 р. Банк має достатній рівень капіталу з урахуванням 
підвищених вимог Національного банку України, що набули чинності у 2021 році, 
перш за все 50% покриття операційного ризику, 100% покриття ризику для 
валютних державних облігацій тощо. Регулятивний капітал Банку на кінець 2021 р. 
становить 40,8 млрд. грн., а норматив адекватності регулятивного капіталу 18,33% 
(при нормі >10%). Всі нормативні показники ліквідності Банку значно 
перевищують норми, встановленні НБУ. Так, на 31 грудня 2021 р. коефіцієнт 
покриття ліквідністю складав 258,85% за всіма валютами та 200,36% в іноземній 
валюті при встановленому НБУ значенні нормативу не менше 100%. 
У 2022 р. АТ КБ «ПриватБанк» планував продовжувати рухатися за 
визначеною у 2021 році траєкторією, включаючи продовження трансформаційних 
процесів в рамках оновленої Стратегії 2024. Це і розвиток сервісних моделей для 
клієнтів на основі вивчення та запровадження UI/UX, і підтримка темпу розвитку 
технологій та інноваційних продуктів Банку, і адаптація та вдосконалення 
традиційних продуктів до потреб споживачів, і, звісно, оптимізація внутрішніх 
процесів банку, системи корпоративного управління, ризик менеджменту та 
Комплаєнс, управління витратами тощо. 
Завданням Банку на наступний 2022 рік мали стати забезпечення стабільності 
своєї бізнес-моделі та збереження лідерських позицій на українському 
банківському ринку. Основними пріоритетами Банку до воєнного нападу росії 
були:  
● Запровадити ціннісну пропозицію, узгоджену за продуктами та послугами 
для забезпечення оптимального збалансованого задоволення потреб споживачів.  
● Підтримка оптимального та достатнього рівня ресурсної бази;  
● Подальше нарощування якісного кредитного портфелю на засадах 
виваженої кредитної політики з врахуванням умов зовнішнього середовища;  
● Подальша оптимізація та приведення до належного стану регіональної 
мережі відділень та банківської інфраструктури; 
40 
 
● Подальша трансформація внутрішніх бізнес-процесів, які дозволять 
підвищити ефективність бізнесу та якість обслуговування споживачів;  
● Продовження розробки та впровадження якісних та інноваційних продуктів 
та сервісів;  
● Удосконалення Приват24 UI/UX для збільшення електронних платежів. 
Наразі воєнний конфлікт триває і зусилля керівництва Банку спрямовані на 
підтримку стабільності операційних процесів, безпеку персоналу, забезпечення 
безперервності діяльності та інші поточні завдання, пов’язані із зовнішніми 
умовами під час війни. Плани Банку будуть переглянуті після закінчення воєнного 
стану. 
Для підтримки діяльності в умовах воєнного стану АТ КБ «ПриватБанк» 
переніс свій Data-центр до Євросоюзу, побоюючись загрози фізичного знищення 
Data -центрів Банку в Києві та Дніпрі. Частково персонал переведено з центральної 
України до західної України. Для підтримки споживачів своїх послуг Банк виконав 
наступні дії упродовж березня-квітня 2022 р.:  
- оголосив закриття програми “Бонус+” і централізовано направив кошти на 
потреби армії та відновлення України 615 млн грн;  
- надав (станом на кінець квітня 2022 року) українським агропідприємства та 
фермерам 5 мільярдів гривень пільгових кредитів на проведення посівної;  
- з 1 березня 2022 року до 1 червня 2022 р. запровадив кредитні канікули для 
фізичних осіб за всіма кредитними картками;  
- на період воєнного стану скасував комісії за безготівкові розрахунки, а 
також комісію на зняття готівки з кредитних карток приватних осіб. 
За березень-квітень 2022 р. ПриватБанк пристосував більшість своїх бізнес 
та внутрішніх процесів до умов роботи під час воєнного стану, зокрема:  
- відновлено та налаштовано роботу відділень там, де це є можливим – якщо 
на початку березня працювало близько половини відділень, то вже на початку 
квітня – більше 1000 відділень у всіх регіонах України, крім тимчасово окупованих. 
Рішення про відкриття відділень приймаються щоденно, враховуючи поточну 
ситуацію в тому чи іншому регіоні;  
41 
 
- мережа АТМ та терміналів оптимізована із врахуванням умов в тому чи 
іншому регіоні, попиту споживачів, можливості їх інкасації;  
- інкасація працює у всіх регіонах, де це є можливим. Маршрути інкасації 
оновлюються в залежності від поточних умов в регіоні, налагоджена 
міжрегіональна інкасація та оптимізовано процес інкасації на місцях;  
- на деокупованих територіях сервісна мережа та робота АТ КБ 
«ПриватБанк» була відновлена, як тільки це стало можливим.  
Упродовж всього терміну з початку воєнних дій до поточної дати Банк 
продовжує свою операційну діяльність та надання послуг споживачам як онлайн 
так і у відділеннях Банку (за винятком тимчасово закритих відділень). Економічні 
нормативи та ліміти відкритої валютної позиції, розраховані відповідно до 
нормативних актів НБУ, включаючи показники ліквідності та капіталу, 
продовжували виконуватись Банком упродовж періоду військового стану (з 
урахуванням погодженого графіку у 2018 р. з НБУ щодо нормативу ліміту 
відкритої валютної позиції). 
АТ КБ «ПриватБанк» найбільший за розмірами активів український банк і 
лідер роздрібного банківського ринку України, тож щоб оцінити результати 
господарської діяльності АТ КБ «ПриватБанк» необхідно перш за все розглянути 
основні економічні показники (табл. 2.1). 
Отже, проаналізувавши техніко-економічні показники діяльності 
Черкаського відділення АТ «ПриватБанк» за 2019-2021 роки, можемо зробити 
висновок, що прибуток до оподаткування зріс на 223072 тис. грн або на 14,19%; 
прибуток за рік збільшився на 106948 тис. грн або на 7,5%; вартість основних 
засобів збільшились на 457717 тис. грн або на 22,68%; вартість оборотних активів 
зросли на 21262838 тис. грн. або на 17%; фонд оплати праці збільшився на 273914,4 
тис. грн або 51,7 %; чисельність працюючих зменшилась на 1746 чол. або на 6,72 
%. 
  
42 
 
Таблиця 2.1 − Основні економічні показники діяльності АТ «ПриватБанк» за  
2019-2021 роки 
Показники Роки Відхилення 
Абсолютне (+,-) Відносне (%) 
2019 2020 2021 2020/2019 2021/2020 2020/2019 2021/2020 
Прибуток до 1571572 1794644 2151727 +223072 +357083 14,19 19,9 
оподаткування, 
тис.грн. 
Прибуток за рік, 1425816 1532760 1873392 +106948 +340632 7,5 22,22 
тис.грн 
Вартість 2018056 2475773 2737191 +457717 +261418 22,68 10,56 
основних засобів, 
тис.грн. 
Вартість 125054560 146317398 185138217 +21262838 +38820819 17,00 26,53 
оборотних 
активів, тис. грн. 
Фонд оплати 529788 803702,4 891226,8 +273914,4 +87524.4 51,7 10,89 
праці, тис.грн 
Чисельність 25970 22716 20507 -1746 -209 -6,72 -0,75 
працюючих, чол. 
 
Варто звернути увагу, що станом на 31.12.2020 р. частка «ПриватБанку» у 
депозитах фізичних осіб в платоспроможних банках оцінювалась на рівні 66,49%.  
За всіма ознаками «ПриватБанк» мав дуже велику частку українського ринку 
та був і є системно важливим банком для держави, особливо через надвисоку 
частку Банку у депозитах фізичних осіб по банківській системі.  
АТ КБ «ПриватБанк» є вкрай важливим для економіки України і як ощадний 
банк, і як банк-кредитор саме через свою значну частку у банківській системі. 
Стан справ у Банку має прямий вплив на економіку України і тому держава 
Україна має стратегічний платоспроможний інтерес у стабільній роботі 
«ПриватБанку», що саме і призвело до націоналізації при виникненні ризиків 
дестабілізації роботи Банку. 
Проаналізуємо показники необоротних активів АТ «ПриватБанк» (табл. 2.2). 
  
43 
 
Таблиця 2.2 − Характеристика необоротних активів у 2019-2021 pp., тис. грн 
Назва показника 2019 2020 2021 Відхилення Динаміка,% 
2020/ 2021/ 2020/ 2019 2021/ 
2019 2020 2020 
Вартість ОЗ 1801944 2018056 2475773 +216112 +457717 +11,99 +22,68 
У тому числі:        
- Земельні ділянки 1463 1636 1456 +173 -180 +11,83 -11,00 
- Будинки, споруди та 968133 947946 960237 -20187 +12291 -2,09 +1,30 
передавальні 
пристрої 
- Машини та 511999 660872 999185 +148873 +338313 +29,08 +51,19 
обладнання 
- Транспортні засоби 65435 113761 143668 +48326 +29907 +73,85 +26,29 
- Інструменти, 225985 245759 299526 +19774 +53767 +8,75 +21,88 
прилади, інвентар 
(меблі) 
- Інші ОЗ 8824 9894 11039 +1070 +1145 +12,13 +11,57 
- Незавершені капі- 11729 27344 47173 +15615 +19829 +133,13 +72,52 
тальні вкладення в ОЗ 
- Нематеріальні 8376 10844 13489 +2468 +2645 +29,47 +24,39 
активи 
 
Отже, проаналізувавши табл. 2.2 можна дійти висновку, що в період 2019 - 
2021 pp. спостерігається загальна тенденція зростання вартості основних засобів, а 
саме у 2020 році показник зріс на 11,99%, що в сумі складає 216112 тис. грн, у 2021 
році показник збільшився на 22,68%, що в сумі становить 457717 тис. грн. 
Від’ємний показник спостерігається у 2021 році за статтею «земельні ділянки». 
Показник зменшився на 11,00%, що в сумі складає 180 тис. грн. у порівнянні з 
минулим роком. 
 
 
2.2. Оцінка фінансової діяльності АТ КБ «ПриватБанк» 
 
Аналізуючи фінансові результати АТ КБ «ПриватБанк» з кожним роком 
спостерігається зростання показника процентних доходів. У 2020 р. показник 
збільшився на 17,73%, а у 2021 р. на 6,48% у порівнянні з минулим роком. Далі 
44 
 
проаналізуємо фінансовий стан АТ КБ «ПриватБанк» (табл. 2.3). 
Отже, за даними табл. 2.3 збільшився показник чистого процентного доходу, 
а саме у 2020 р. на 35,70%, а у 2021 показник зменшився на 1,19%. Показник 
прибутку до оподаткування у 2020 р. зріс на 5,6%, а у 2021 р. на 14,19%. 
Показник річного прибутку банку у 2020 р. зріс на 4,06%, та у 2021 році 
показник збільшився на 7,5% і становив 1 532 760 тис.грн. 
Для повного аналізу та оцінки фінансово-економічного стану АТ 
«ПриватБанк» необхідно проаналізувати структуру кредитно-інвестиційного 
портфелю АТ КБ «ПриватБанк» (табл 2.4.), яка включає в себе: 
- міжбанківські кредити (кредит, наданий на міжбанківському ринку одним 
банком іншому); 
- комерційні кредити (це товарна форма кредиту, яка визначає відносини з 
питань перерозподілу матеріальних фондів і характеризує кредитну угоду між 
двома суб’єктами господарської діяльності); 
- цінні папери. 
Із табл. 2.4 видно, що найбільшу частку кредитно-інвестиційного портфелю 
АТ КБ «ПриватБанк» спрямовує на комерційні кредити. Упродовж трьох років 
спостерігається приріст показника комерційних кредитів та у 2021 р. він становить 
136,6 млрд. грн., що на 13,93% більше ніж у минулому. 
Показник вкладень в цінні папери незначний. У 2020 р. він становив 0,303 
млрд. грн, що на 39,4% менше ніж в попередньому. Але у 2021 р. спостерігається 
позитивна зміна показника − 0,554 млрд. грн., що на 82,84% більше ніж у 2020 р. 
Структура кредитного портфеля АТ КБ «ПриватБанк» відображає загальну 
тенденцію в країні щодо зміщення акцентів в кредитуванні в бік короткострокових 
та міжбанківських кредитів. Це пояснюється тим, що при рівних інших умовах ці 
види кредитів є, як правило, менш ризикованими. 
  
45 
 
Таблиця 2.3 − Аналіз фінансових результатів, тис. грн 
Стаття 2019 2020 2021 Відхилення Динаміка, % 
2020/ 2019 2021/ 2020 2020/ 2021/ 
2019 2020 
1. Процентні 14432454 16991957 18153983 +2559503 +1162026 +17,73 +6,84 
доходи 
2.Процентні 8429808 8846283 10104859 +416475 +1258576 +4,94 +14,23 
витрати 
3.Чистий 6002646 8145674 8049124 +2143028 -96550 +35,70 -1,19 
процентний дохід 
/ (Чисті процентні 
витрати) 
4. Комісійні 3160161 4308845 3781131 +1148684 -527714 +36,35 -12,25 
доходи 
5. Комісійні 551192 672479 507416 +121287 -165063 +22,00 -24,55 
витрати 
6. Результат від 529856 574195 640108 +44339 +65913 +8,37 +11,48 
операцій з 
іноземною 
валютою 
7. Інші операційні 487277 584855 352293 +97578 -232562 +20,03 -39,76 
доходи 
8. 3906765 5081564 5586216 +1174799 +504652 +30,07 +9,93 
Адміністративні 
та інші операційні 
витрати 
9. Прибуток до 1487317 1571572 1794644 +84255 +223072 +5,66 +14,19 
оподаткування 
10. Витрати на 117137 145756 261884 +28619 +116128 +24,43 +79,67 
податок на 
прибуток 
11. Прибуток / 1370180 1425816 1532760 +55636 +106944 +4,06 +7,50 
(збиток) 
 
Таблиця 2.4 − Структура кредитно-інвестиційного портфелю АТ «ПриватБанк», 
млрд. грн 
Назва 2019 2020 2021 Відхилення Динаміка 
2020/ 2021/ 2020/ 2021/ 
2019 2020 2019 2020 
Кредитно-інвестиційний 91,76 104,19 118,73 +12,43 +14,54 +13,55 +13,96 
портфель 
Міжбанківські кредити 13,96 6,18 7,1 -7,78 +0,92 -55,73 +14,89 
Комерційні кредити 93,7 119,9 136,6 +26,2 +16,7 +27,96 +13,93 
Цінні папери 0,5 0,303 0,554 -0,197 +0,251 -39,40 +82,84 
 
46 
 
 
Підкреслюють більш високу надійність міжбанківського кредитування також 
і облікові дані: сума на рахунку 9600, на якому обліковуються списані несплачені 
банками відсотки на протязі року, є постійною і навіть дещо знижується, навпаки 
рахунок 9601 постійно зростає, що свідчить про збільшення безнадійних до 
повернення відсотків по операціям зі споживачами. 
Про погіршення якості кредитного портфелю АТ КБ «ПриватБанк» свідчить 
різке зменшення стандартної заборгованості з одночасним зростанням всіх її інших 
видів. 
Зміни якості кредитного портфеля банку свідчить про перерозподіл активів в 
негативний бік. 
Слід відмітити, що кредитна політика банку є недиверсифікованою у розрізі 
галузей народного господарства. Так, у 2019 році 33 % кредитів було надано сфері 
торгівлі, одночасно на цю сферу припадає 45,8 % загальної простроченої 
заборгованості, що є неприпустимим. У 2021 році галузевий розподіл суттєво не 
змінився. При цьому слід відмітити, що банк повністю ігнорував таку рентабельну 
галузь, як паливна промисловість, недостатню уваги приділив кредитуванню 
інформаційно-обчислювальної галузі, яка дуже швидко розвивається і приносить 
значні прибутки. 
Наступним кроком в аналізі фінансової діяльності АТ «ПриватБанк» стане 
аналіз показників рентабельності (табл. 2.5). 
Таблиця 2.5 − Аналіз рентабельності АТ КБ «ПриватБанк» 
№ Показники Роки Відхилення 
  2019 2020 2021 2020/19 2021/20 
1. Чистий прибуток / 1370180 1425816 1532760 +5636 +06944 
збиток, тис. грн 
2. Активи банку, тис. 110441038 127113095 148840720 +6672057 +1727625 
грн 
3 Обсяг власного 11879968 16746979 18300761 +867011 +553782 
капіталу, тис. грн 
4. Рентабельність 1,24 1,12 1,03 -0,12 -0,09 
активів 
5. Рентабельність 11,53 8,51 8,38 -3,02 -0,13 
капіталу 
47 
 
Формули розрахунку рентабельності: 
1. Рентабельність активів = (Чистий прибуток (збиток) / Активи банку) х 100, 
%; 
2. Рентабельність капіталу = (Чистий прибуток (збиток) / Обсяг власного 
капіталу) х 100, %; 
Рентабельність є відносним показником ефективності роботи банку. Як 
бачимо ці показники приймають нормативні значення. 
Наступний показник рентабельність власного капіталу. В ході аналізу було 
виявлено поступове зменшення цього показника і у 2020 р. спостерігається його 
мінімальне значення, воно трохи нижче за нормативне значення, але загалом можна 
зробити висновок, що власний капітал банк використовує досить ефективно. 
Забезпечення фінансової стійкості функціонування АТ КБ «ПриватБанк» є 
запорукою надійності банку та високого рівня його платоспроможності. 
Основними факторами, які впливали на діяльність банку у 2019 − 2021 pp., було 
погіршення стану економічної кон’юнктури та ділової активності всіх суб’єктів-
клієнтів банку внаслідок впливу пандемії COVID-19. 
Важливим показником фінансової стійкості банку є розмір його власного 
капіталу, який забезпечує його економічну самостійність і фінансову стабільність, 
а також використовується для здійснення банківських операцій та надання послуг 
з метою одержання прибутку. 
Власний капітал являє собою власні кошти банку, що належать засновникам 
або акціонерам. Капітал банку − це сукупність внесених власниками (акціонерами 
або учасниками) власних коштів, які зростають у процесі діяльності банку 
результаті ефективної банківської діяльності у процесі капіталізації прибутку, а 
також за рахунок додаткових надходжень з боку учасників. Однак, переважним 
ресурсом для виконання банком своїх активних операцій є не капітал, а залучені та 
запозичені кошти. Капітал тут виступає як показник і регулятор для визначення 
розміру можливого залучення і вкладання коштів. У порівнянні з іншими сферами 
підприємницької діяльності власний капітал комерційних банків займає незначну 
питому вагу у сукупному банківському капіталі. Це пояснюється специфікою 
48 
 
діяльності комерційних банків як фінансових посередників, що здійснюють 
мобілізацію тимчасово вільних коштів на грошовому ринку з подальшим їх 
розміщенням серед юридичних та фізичних осіб. Власний капітал має важливе 
значення для ефективної банківської діяльності. 
Основою діяльності банку є його ресурсна база, що формується з капіталу та 
зобов’язаннями, тому доцільним є дослідження структури пасивів АТ КБ 
«Приватбанк» (додатки Б, В, Д). 
Основні завдання аналізу пасивів такі: 
- оцінка динаміки і структури пасивів (фінансових ресурсів) банку; 
- аналіз капіталу банку, визначення його достатності; 
- оцінка складу і структури зобов’язань банку; 
- оцінка раціональності формування фінансових ресурсів банку. 
Аналізуючи пасиви, слід зазначити, що у 2021 р. порівняно з 2020 р. 
загальний обсяг пасивів банку збільшився на 33876015 тис. грн., або на 27,82%, як 
за рахунок збільшення власного капіталу та і за рахунок збільшення зобов’язань 
банку. Обсяг власного капіталу упродовж 2021 р. збільшувався більшими темпами 
(темп росту за 2020 рік склав 141,55 %) порівняно із збільшенням зобов’язань (темп 
росту за 2021 рік склав 126,33%), що і обумовило підвищення питомої ваги 
власного капіталу у загальному обсязі пасивів банку за 2021 рік на 1,06 % (10,89%-
9,83%). За 2019 - 2021 роки загальний обсяг пасивів збільшився на 61856990 тис. 
грн., що свідчить про нарощування ресурсної бази банку. 
Аналіз структури власного капіталу АТ «Приватбанк» наводиться в табл. 2.6. 
Оцінка власного капіталу банку доводить, що найбільшу частку у його 
структури займає статутний капітал, частка якого у 2021 р. складає 80,04 % від 
загального обсягу власного капіталу банку. Нерозподілений прибуток та резервні і 
інші фонди складають відповідно 9,23 та 10,73 %. 
  
49 
 
Таблиця 2.6 − Аналіз структури власного капіталу АТ КБ «Приватбанк»,  
2019-2021 рр. 
Назва статті Значення за роками Темп росту 
2019 р. 2020 р. 2021 р. 2021 / 
сума, тис. питома сума, тис. питома сума, тис. питома 2019,% 
грн вага, грн вага, грн вага, 
% % % 
Статутний капітал 8710866 84,06 8860202 74,00 1356488 1 80,04 155,72 
Нерозподілений 927671 8,95 1227354 10,25 1564871 9,23 168,69 
прибуток 
Резервні та інші 724542 6,99 1885588 15,75 1818015 10,73 250,92 
фонди 
Усього власного 10363079 100,00 11973144 100,00 1694776 7 100,00 163,54 
капіталу 
 
Далі проведемо аналіз динаміки залучених коштів для проєктного 
фінансування (табл. 2.7). 
Таблиця 2.7 − Структура складових залучених коштів 
Абсолютне Відносне 
2019 рік, 2020 рік, 2021 рік, відхилення, тис. грн. відхилення, % 
Зобов’язання 
тис. грн тис. грн тис. грн 
2020/ 2021/ 
2020/ 2019 2021/ 2020 
2019 2020 
1 2 3 4 5 6 7 8 
Кошти фізичних 54770045 70248816 85864910 15478771 15616094 28,26 22,23 
осіб 
Кошти 20412748 21592937 20477288 1180189 -1115649 5,78 -5,17 
юридичних осіб 
Кошти від 557922 561668 6356149 3746 5794481 0,67 1031,66 
реалізації 
боргових цінних 
паперів 
Ресурси залучені 14559473 10104288 11197108 -4455185 1092820 -30,6 10,82 
на міжбанків-
ському ринку 
Інші 11257067 25863786 30232496 14606719 4368710 129,76 16,89 
зобов’язання 
Всього 101557255 128371495 154127951 26814240 25756456 26,4 20,06 
зобов’язань 
 
Кошти фізичних осіб зростали упродовж 2019 − 2021 рр. від 54770045 тис. грн 
до 85864910 тис. грн. Кошти юридичних осіб коливались упродовж зазначених 
років і у 2020 р. вони становили 21592937 тис. грн, що на 5,78% більше ніж в 
50 
 
попередньому році та на 5,17% більше у 2020 р. у порівнянні з попереднім роком. 
Збільшення розміру коштів фізичних та юридичних осіб свідчить про довіру 
вкладників до банківської установи. Причиною даних позитивних змін банку 
експерти вважають його цінову політику. Упродовж 2019 та 2020 р. спостерігалось 
незначне збільшення обсягу коштів від реалізації боргових цінних паперів лише на 
3746 тис. грн, а у 2021 р. вони стрімко зросли до 6356149 тис. грн. У 2020 р. ресурси 
залучені на міжбанківському ринку зменшились на 30,6% в порівнянні з 
попереднім, а в останньому аналізованому році вони навпаки зросли до розміру 
11197108 тис. грн. Упродовж 2019-2021 років відбувався приріст інших 
зобов’язань банку від 11257067 тис. грн до 30232496 тис. грн. 
Загальний розмір зобов’язань АТ КБ «ПриватБанк» упродовж трьох 
аналізованих років зростав. У 2019 р. він становив 101557255 тис. грн, далі в 
наступному − зріс на 26,4%, а у 2020 − ще на 20,06%. 
Кошти фізичних та юридичних осіб АТ КБ «ПриватБанк» в структурі 
залучених коштів банку займають досить значні частки упродовж 2019-2021 рр., 
оскільки існує досить висока довіра населення до банку, ефективна депозитна 
політика тощо. 
Забезпечення необхідного обсягу капіталу та достатньої платоспроможності 
є пріоритетним завданням для забезпечення фінансової стійкості банку. Нормативи 
достатності власного капіталу банку наведено у таблиці 2.8. 
Таблиця 2.8 ‒ Динаміка показників достатності капіталу АТ «Приватбанк»,  
2019 − 2021 pp. 
Назва статті Значення за роками Нормативне 
2019 2020 2021 значення 
Регулятивний капітал, тис. грн. 10952141 11562165 15618778 - 
Норматив адекватності 12,12 10,09 10,14 10 
регулятивного капіталу, % 
Норматив співвідношення 11,68 9,50 10,04 9 
регулятивного капіталу до 
сукупних активів, % 
 
Отже, наведені дані підтверджують про постійне виконання банком 
51 
 
установлених нормативів достатності капіталу, що свідчать про стабільність і 
фінансову надійність банку. 
Проаналізуємо нормативи ліквідності АТ «ПриватБанк» за даними табл. 2.9. 
Таблиця 2.9 ‒ Нормативи ліквідності АТ КБ «ПриватБанк» 
Назва нормативу Нормативне 2019 2020 Відхи- 2021 Відхи-
значення лення, % лення,% 
Норматив миттєвої не < 20% 40,65 60,90 40,90 57,00 37,00 
ліквідності (Н4),% 
Норматив поточної не < 40% 57,53 87,02 47,02 55,30 15,30 
ліквідності (Н5), % 
Короткострокова не < 60% 76,67 78,01 3,01 81,93 5,03 
ліквідність (Н6), % 
 
Характеризуючи норматив Н4 на прикладі АТ «Приватбанк» можна сказати, 
що в період з 2019 р. по 2021 р. процентне співвідношення суми коштів на 
кореспондуючих рахунках та в касі відносно до розрахункових та поточних 
зобов’язаннях постійно перевищувало свій норматив 20% мінімум на 20,65%, що 
говорить про те, що управління активами з точки зору управління ліквідністю 
знаходиться на достатньому рівні. 
За результатами оцінки нормативів ліквідності слід зазначити, що структура 
активів дозволяє підтримувати достатній рівень ліквідності. Взагалі, як видно з усіх 
показників ліквідності даних років, усі вони знаходились на гідному рівні по 
відношенню до обов’язкового рівня НБУ, тобто були вище вимог. Таке зростання 
обумовлене збільшенням кредитування юридичних і фізичних осіб, основних 
засобів. 
Під час аналізу фінансової стійкості АТ КБ «Приватбанк» використаємо 
метод коефіцієнтного аналізу. Цей метод дає змогу оцінити поточний фінансовий 
стан банку, або, іншими словами, фінансову стійкість банку. Перевагою даного 
методу є можливість його здійснення за допомогою нескладних математичних 
розрахунків. У рамках методу розглядаються коефіцієнти, що найкращим чином, з 
нашого погляду, характеризують фінансову стійкість банку, та порівнюються з 
відповідними нормативними або оптимальними значеннями, визначеними 
52 
 
емпіричним шляхом. Вихід показників за межі нормативних значень є тривожним 
сигналом у діяльності банку. Сукупність даних показників спрямована на оцінку 
рівня капіталізації, ліквідності, прибутковості банку. 
Зупинимось на аналізі фінансової стійкості АТ КБ «ПриватБанк» за першою 
групою показників, які базуються на визначені достатності капіталу і його 
структури. До основних показників цієї групи належать: 
- коефіцієнт надійності; 
- коефіцієнт мінімального статутного фонду; 
- коефіцієнт участі власного капіталу у формуванні ділових активів 
(розкриває достатність сформованого власного капіталу в активізації та покритті 
різних ризиків); 
- коефіцієнт фінансового важеля; 
- коефіцієнт захищеності власного капіталу (співвідношення 
капіталізованих активів і власного капіталу. Він показує, яку частину капіталу 
розміщено в нерухомість); 
‒ коефіцієнта мультиплікатора капіталу (характеризує ступінь покриття 
активів акціонерним капіталом за оптимального співвідношенні 12,0 -15,0 разів) 
(табл. 2.10). 
Як свідчать дані табл. 2.10, коефіцієнт надійності банку, що характеризує 
відношення власного капіталу до запозичених коштів, упродовж звітного періоду 
перевищує нормативне значення та за 2019 − 2021 pp. становить відповідно у 2019 
році ‒ 13,5%, у 2020 році ‒ 11,87% та у 2021 році ‒ 10,46%), що свідчить про 
надійність банку та низький ступінь вразливості щодо зовнішніх впливів. Здатність 
банку залучати кошти на фінансовому ринку (коефіцієнт фінансового важеля) 
значно перевищує допустимі межі і свідчить про низьку здатність до залучення 
зовнішніх коштів. 
  
53 
 
Таблиця 2.10 ‒ Динаміка показників фінансової стійкості АТ КБ «ПриватБанк» 
Показник Нормативне Значення за роками Відхилення 
значення 2019 2020 2021 2020/ 2019 2021/ 2020 
коефіцієнт надійності Не менше 5 13,05 11,87 10,46 -1,17 -1,41 
% 
коефіцієнт фінансового У межах 1 − 7,67 8,42 9,56 0,76 1,14 
важеля 20 
коефіцієнт мінімального Не 9,33 8,64 7,62 -0,69 -1,02 
статутного фонду менше 5 % 
коефіцієнт участі капіталу у Не менше 11,54 10,61 9,47 -0,93 -1,14 
формуванні ділових активів 10 % 
коефіцієнт захищеності - 0.12 0.14 0,13 +0,02 -0,01 
власного капіталу 
коефіцієнт мультиплікатора 12- 15 8,67 9,42 13,12 +0,75 +3,70 
капіталу 
 
Коефіцієнту мінімального статутного фонду банку притаманні незначні 
коливання: якщо у 2019 році його величина становила 7,67%, то у 2020 році 
порівняно з попереднім роком, його значення підвищилось на 0,76 % і становило 
8,42 %, а у 2021 році коефіцієнт ще збільшився з попереднім роком на 1,14 % і 
становив 9,56 %, що свідчить про достатній розмір наявного статутного капіталу 
банку, необхідного для забезпечення його фінансової стійкості. Сформований 
банком статутний капітал є достатнім для активізації та покриття ризиків, 
свідченням чого є перевищення коефіцієнтом участі капіталу у формуванні ділових 
активів встановлених меж. Але вже у 2021 році цей коефіцієнт знизився нижче 
допустимої норми , це свідчить про негативну тенденцію. 
Коефіцієнт захищеності власного капіталу коливався: у 2019 році частка 
капіталу, розміщена у майні становила 12 % , у 2020 році - 14 %, а у 2021 р. - 13 %. 
Що стосується коефіцієнта мультиплікатора капіталу, який характеризує ступінь 
покриття активів акціонерним капіталом, то за оптимального співвідношенні 12,0 - 
15,0 рази у 2019 році він становив 8,67 рази, у 2020 році - 9,42 рази. Проте у 2021 
році величина коефіцієнта мультиплікатора зросла на 3,7 рази і він становив 13,2 
рази, це значення є оптимальним. Це свідчить насамперед про те, що темп 
зростання активів перевищує темп зростання капіталу, а також про наявність 
54 
 
тенденцій зниження використання «потужностей» із залучення їх з капіталу. 
Отже, аналізуючи все, що зазначене вище, можна зробити висновок, що 
фінансова стійкість банку достатньо забезпечена його капіталом і останній може 
захищати банк від імовірних ризикованих втрат сьогодні і в близькому 
майбутньому, однак банку слід покращити управління власним капіталом. 
Динаміка показників фінансової стійкості та ефективності діяльності 
наведена в табл. 2.11. 
Розрахунки показали, що АТ КБ «ПриватБанк» має достатньо високий рівень 
капіталізації і, відповідно, високу надійність. Діяльність банку характеризується 
значною діловою активністю, зокрема, у проведенні кредитно-інвестиційної 
політики. Банк підтримує значення ліквідності на необхідному рівні. Але станом 
на 2020 р. помітною є нестача високоліквідних активів, що підвищує ризик 
ліквідності. АТ КБ «ПриватБанк» має досить низькі рівні рентабельності активів та 
власного капіталу. 
Таблиця 2.11 ‒ Показники фінансової стійкості та ефективності діяльності АТ КБ 
«ПриватБанк», 2019 ‒ 2021 pp. 
Показники Значення 
2019 2020 2021 оптимальне 
Коефіцієнт миттєвої ліквідності 0,25 0,22 0,14 >0,2 
Коефіцієнт загальної ліквідності 1,38 1,39 1,31 >1 
Коефіцієнт ресурсної ліквідності 1,17 1,19 1,15 0,7-0,8 
Коефіцієнт рентабельності активів, % 1,17 0,77 0,8 >1 
Коефіцієнт рентабельності власного 4,32 2,79 3,1 >15 
капіталу, % 
Чиста процентна маржа, % 7,1 7 6,8 >4,5 
Чистий спред, % 9,6 10,08 10,22 >1,25 
 
Але, поряд з цим, діяльність банку характеризується високими значеннями 
чистої процентної маржі та чистого спреду. Це означає, що банк має високу 
здатність створювати процентний дохід та узгоджену процентну політику. 
Фінансова стійкість АТ КБ «ПриватБанк» знаходиться на високому рівні. 
За даними оцінки фінансово-економічного стану АТ «Приватбанк» можемо 
стверджувати про значну фінансову стійкість банківської установи, адже всі 
55 
 
основні показники фінансової стійкості, ділової активності та ліквідності взяті для 
аналізу знаходяться в межах оптимальних значень, а також спостерігається 
тенденція до збільшення коефіцієнтів фінансової стабільності, тобто фінансова 
стійкість банку достатньо забезпечена його капіталом. Щодо коефіцієнтів ділової 
активності, то їх значення знаходяться в межах оптимальних значень, отже 
використання банком економічного потенціалу є якісним, але при цьому 
перевищення нормативу коефіцієнта кредитної активності вказує на агресивну 
ризиковану кредитну політику банку та недостатню диверсифікацію активів. 
Також підтвердженням стійкої позиції Приватбанку, на ринку банківських послуг, 
є значний рівень ліквідності, тобто заборгованість повністю покриватися наявними 
активами (включаючи низьколіквідні). 
Незначні відхилення показників банку в сторону зменшення значно не 
впливають на його подальшу діяльність. 
Незважаючи на досить успішну діяльність комерційного банку, слід 
відзначити зниження ефективності управління кредитним портфелем банку, що 
підтверджується наступними тенденціями: 
- за досліджуваний період відбулося погіршення структури забезпечення за 
кредитними операціями, а також підвищення питомої ваги незабезпечених 
кредитів. Така тенденція є негативною адже свідчить про підвищення ризиків 
кредитної діяльності банку; 
- зростання обсягу знецінених кредитів у кредитному портфелі банківської 
установи; 
- відбулося значне підвищення у структурі кредитного портфелю банку 
кредитів, умови яких упродовж року були переглянуті. Зазначену ситуацію можна 
пояснити нестабільною економічною ситуацією у країні, що призводить до 
зниження платоспроможності позичальника банку. Зниження платоспроможності 
споживача фінансових послуг, у свою чергу, змушує банківську установу йти на 
поступки клієнту, пом’якшувати кредитну політику; 
- відбулося незначне зниження показника, який комплексно характеризує 
ефективність управління кредитним портфелем банку (КЕУК). 
56 
 
З усього зазначеного вище можна зробити висновок про те, що хоча наявна 
методика управління кредитним портфелем банку АТ КБ «Приватбанк» є доволі 
ефективною, але деяке підвищення кредитного ризику вказує на існування певних 
недоліків у ній. Таким чином, для того щоб у подальшому банківська установа 
продовжувала нарощувати кредитний портфель й збільшувати прибутки від 
здійснення кредитних операцій, доцільно здійснити оптимізацію структури 
банківського капіталу, що дозволить банківській установі більш гнучко реагувати 
на зміни зовнішнього середовища та уникати збитків при здійсненні кредитування.  
 
 
2.3. Діагностика стану та економічної ефективності інноваційних послуг АТ 
КБ «Приватбанк» 
 
Як було зазначено, на сьогоднішній день Банк забезпечує універсальне 
обслуговування для широкого кола клієнтів, залишаючись лідером українського 
ринку в роздрібному сегменті, активно просуваючи послуги для малого та 
середнього бізнесу та вибірково працюючи в корпоративному секторі. Команда 
ПриватБанку робить усе, щоб обслуговування в банку було зручним та безпечним 
для споживачів фінансових послуг. Банк пропонує понад 176 діджитал сервісів і 
дистанційне обслуговування. Клієнтам ПриватБанку зручно користуватися 
платіжними картками, й у період пандемії COVID-19 Банк забезпечив повний 
безконтакт завдяки віртуальним карткам, які можна оформити миттєво через 
додаток Приват24 в смартфоні.  
Основу ресурсної бази Банку складають кошти фізичних осіб в національній 
валюті, із значною часткою поточних рахунків. Стратегічною метою Банку є 
нарощування якісного кредитного портфеля роздрібних кредитів та кредитів МСБ. 
Банк має потужну транзакційну платформу Приват24 (рис. 2.2), що дозволяє 
ефективно обслуговувати операції зведення рахунків клієнтів всіх сегментів та 
зумовлює високий рівень комісійних доходів. Поряд з online сервісами Банк має 
розгалужену мережу відділень, АТМ та терміналів самообслуговування, що 
57 
 
дозволяють надавати послуги на всій території країни (за винятком тимчасово 
окупованих територій).  
Банк приділяє значну увагу сфері досліджень і розроблень, стимулюючи 
розвиток інновацій в організації. Зусилля Банку в цій сфері спрямовані на розробку 
нових продуктів та підвищення доступності сервісів для споживачів. Як результат, 
Банк визнаний найкращим українським цифровим банком 2020 року в рейтингу 
World’s Best Digital Banks, який проводить американський журнал Global Finance. 
До рейтингу потрапили найбільш інноваційні банки країн Європи, Америки, 
Африки та Азіатсько-Тихоокеанського регіону. Рейтинг був складений за такими 
критеріями, як ефективність стратегії залучення та обслуговування цифрових 
клієнтів, зростання користувачів діджитал сервісів, а також дизайн і 
функціональність мобільних застосунків та Web-сайтів банків. 
 
  
 
 
 
Рис. 2.2. Функціональні можливості платформи Приват24 
 
Банк не зупиняється в розвитку своїх інновацій. У 2020 році Банк запустив 
перші в Україні біометричні платіжні POS-термінали з технологією FacePay24, 
58 
 
разом з SM POS та UKey розпочав впровадження програмних РРО для бізнесу 
(комплексне рішення в одному пристрої, яке поєднує сучасний мобільний POS-
термінал з платіжними функціями, касовий апарат та систему обліку товарів) (рис. 
2.3), впровадив можливість платежів в чат-ботах популярного месенджера Viber, 
використовуючи інтернет-еквайрінг LiqPay, першим в Україні відкрив випуск 
платіжних карток міжнародної системи UnionPay International, а в жовтні запустив 
перший в Україні онлайн сервіс підписки та керування постачальниками 
комунальних послуг. Банк також продовжує розвивати мережу банкоматів та 
терміналів, оновлюючи самі пристрої, їх програмне забезпечення та додаючи нові 
можливості послуг. 
 
  
  
Рис.2.3. Інноваційний метод оплати FacePay24 
 
Необхідно відмітити, що у 2021 році АТ КБ «ПриватБанк»:  
● продовжував розвивати та вдосконалювати технології переказу коштів, 
зокрема, одним із перших реалізував перекази за номером телефону, в тому числі 
на картки інших банків (рис. 2.4). Цим сервісом вже користуються кілька мільйонів 
споживачів. 
59 
 
 
 
Рис. 2.4. Миттєвий переказ грошей з картки на картку 
 
● вдосконалював сервіси для юридичних осіб, зокрема, запустив хмарний 
реєстратор розрахункових операцій в онлайн та наземному еквайрингу; впровадив 
хмарний електронний кабінет продавця Dealer24 для активізації партнерських 
програм з продажу автотранспорту для бізнесу, агротехніки, обладнання, 
дорожньої та будівельної техніки тощо; запустив мобільний додаток «Термінал» в 
магазині Google Play Market, який перетворює смартфон продавця під управлінням 
Android на повноцінний POS-термінал для прийому оплат за товари та послуги; 
представив абсолютно новий платіжний сервіс на базі NFC-стікерів (міток), який 
дозволяє приймати оплату за товари та послуги з використанням ApplePay / 
GooglePay без необхідності мати POSтермінал (рис. 2.5 – 2.6).  
● розширював способи виконання платежів, зокрема, активно розвивав чат-
бот у Telegram, за що отримав винагороду − 1 місце у номінації «Кращий 
фінансовий чат-бот» в рамках престижної премії PaySpace Magazine Awards 2021; 
інтегрував сервіс Оплата частинами в Application Programming Interface (API) 
Liqpay, завдяки чому купівля товарів в кредит тепер доступна при оплаті через 
60 
 
інтернет. 
 
 
 
Рис. 2.5. Інноваційний функціонал АТ КБ «ПриватБанк» Приват24 для бізнесу 
 
 
 
 
 
61 
 
 
 
 
 
Рис. 2.6. Інноваційні послуги для бізнесу  
 
● продовжував працювати над створенням сервісів для проведення операцій 
споживачами самостійно та віддалено − без участі працівників банку (рис. 2.7 – 
2.8). Це і налаштування процесу віддаленої ідентифікації клієнта, що спрощена 
завдяки інтеграції з єдиним порталом державних послуг ДІЯ, і можливість випуску 
карток без фізичного відвідування відділень клієнтами. 
Також Банк активно вдосконалює безпеку платежів, запускаючи та 
підтримуючи нові стандарти (3DS 2.0) та технології (Crawler) як самостійно, так і 
у тісній взаємодії із платіжними системами VISA та MasterCard. Банк також 
продовжує розвивати мережу банкоматів і терміналів, оновлюючи самі пристрої, їх 
програмне забезпечення та додаючи нові можливості послуг, зокрема платежі за 
QR-кодом (рис. 2.9). 
62 
 
 
 
 
 
Рис. 2.7. Мобільні застосунки для дистанційного банківського обслуговування 
клієнтів АТ КБ «ПриватБанк» 
63 
 
 
Рис. 2.8. Скріншоти мобільного застосунку «Мої вклади» 
 
 
 
Рис. 2.9. Інноваційна технологія «платежі за QR-кодом» 
 
Ключовими в діяльності Банку є технологічні ресурси. В цій сфері, з одного 
боку, Банк розвиває технології процесів обслуговування споживачів через 
64 
 
автоматизацію значної частини бізнес-процесів, будує комплексну систему очного 
та дистанційного навчання продавців, розвиває технології бізнес-процесів 
підтримки; з іншого боку розвиває свою організаційну структуру, що дозволить 
більш ефективно впроваджувати зміни та здійснювати поточне управління Банком. 
Крім того, Банк підтримує стабільність своєї ІТ системи, розвиває її цільову 
архітектуру, впроваджує проєкти щодо розвитку та підтримки критичних систем. 
Приват24, ІТ системи та процесинг, розвиток безконтактних та безготівкових 
платежів, вдосконалення мережі та підходів до обслуговування клієнтів, біометрія, 
підвищення якості послуг – все це основні напрямки розвитку технологічних 
ресурсів Банку. 
Потрібно зазначити, що ПриватБанк ‒ лідер у сфері впровадження провідних 
банківських послуг. Приватбанк лідером на ринку послуг фізичним особам. Більш 
ніж 40% споживачів банківських послуг, які оформлюють кредит на покупку 
побутової техніки, користуються кредитними програмами АТ КБ «ПриватБанк». 
Інноваційна політика ПриватБанку орієнтована на впровадження на українському 
ринку принципово нових, провідних банківських послуг, які надають клієнтам нові 
можливості управління своїми фінансами. ПриватБанк першим в Україні 
запропонував своїм споживачам послуги Інтернет-банкінгу «Приват24» та GSM-
банкінгу, а також послуги з продажу через мережу своїх АТМ та POS-терміналів 
електронних ваучерів провідних операторів мобільного зв’язку та ІР- телефонії. 
Розвиток банківського сектору у 2020 − 2021 рр. супроводжувався також 
значним зростанням діджитал послуг та електронних каналів продаж: а) приріст 
кількості активних карт становив +6 % (із 34,9 млн у 2020 році до 36,9 млн у 2021 
р.), б) кількість АТМ зросла у державних банків на 7% (із 7,2 тис у 2020 р. до 7,7 
тис у 2021 р.); в) кількість платіжних терміналів зросла із 251,7 до 292,3 тис шт. 
Банк продовжує кількісний та якісний розвиток послуг, що сприяє зростанню 
кількості активних карт на 4% із 19,6 млн (у 2020 р.) до 20,4 млн у 2021 р. (табл. 
2.12-2.14).  
 
65 
 
Таблиця 2.12. ‒ Дані щодо кількості платіжних карток та інфраструктури їх обслуговування за станом на 01.01.2022 
Кількість (штук, одиниць) 
платіжних терміналів підприємс
Назва банку тв 
платіжних карток платіжних карток 
банкоматів торгівлі 
(в обігу) (активні) загальна торговельних банківських та сфери 
послуг 
Усього по банківській системі 57 633 001 32 389 048 33 783 219 241 199 796 19 445 145 938 
АТ КБ "ПРИВАТБАНК" 29 451 413 17 500 280 20 492 126 691 123 366 3 325 72 741 
Частка АТ КБ "Приватбанк" в 
загальному обсязі серед українських 
банків, % 51,10 54,03 60,66 57,79 61,75 17,10 49,84 
 
Таблиця 2.13. ‒ Дані щодо кількості платіжних карток та  інфраструктури їх обслуговування за станом на 01.01.2021 
Кількість (штук, одиниць) 
банківських пристроїв самообслуговування платіжних терміналів 
Назва банку платіжних платіжних підприємств 
карток (в карток торгівлі та 
обігу) (активні) депозитних торгове- банків-
загальна банкоматів ПТКС загальна сфери послуг 
банкоматів льних ських 
Усього по банківській 
системі 59 867 204 34 858 369 37 003 18 586 1 363 17 054 251 681 232 063 19 618 173 756 
АТ КБ "ПРИВАТБАНК" 30 548 428 19 550 445 20 564 7 105 135 13 324 145 064 141 474 3 590 90 414 
Частка АТ КБ 
"Приватбанк" в 
загальному обсязі серед 
українських банків, % 51,03 56,09 55,57 38,23 9,90 78,13 57,64 60,96 18,30 52,04 
 
  
66 
 
Таблиця 2.14. ‒ Дані щодо кількості платіжних карток та інфраструктури їх обслуговування за станом на 01.01.2020 
Кількість (штук, одиниць) 
банківських пристроїв 
платіжних терміналів підприє
самообслуговування мств 
Назва банку платіжних платіжних 
депозит торгівлі 
карток (в карток із них із них 
загаль банко- них загаль- торгове банків та 
обігу) (активні) ПТКС безконт безконт
на матів банкома на льних ських сфери 
актних актних 
тів послуг 
Усього по банківській 
системі 59 389 642 36 949 275 36 585 18 381 1 589 16 615 297 266 278 993 221 455 18 273 1 204 208 661 
АТ КБ "ПРИВАТБАНК" 29 295 288 20 423 677 19 940 7 144 137 12 659 174 075 170 538 138 102 3 537 0 109 880 
Частка АТ КБ 
"Приватбанк" в 
загальному обсязі серед 
українських банків, % 49,33 55,27 54,50 38,87 8,62 76,19 58,56 61,13 62,36 19,36 0,00 52,66 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
67 
 
Кількість операцій в ТСО збільшилась на 22 млн., порівняно з 2020 
роком (+1 803 на 1 термінал ТСО). Кількість операцій в АТМ за 2021 р. склала 
433 млн. од. (59 тис. од. на 1 АТМ). Кількість споживачів системи Приват24 
збільшилась на +1,3 млн. (+18%). Загальна кількість платіжних терміналів 
Банку зросла із 145,1 до 174,1 тис. шт. у 2021 р.. Мережа банкоматів (АТМ і 
ТСО) Банку за 2021 р. склала 19,9 тис. шт. (що відповідає 54% по банківській 
мережі), при цьому Банк встановив 250 інноваційних банкоматів із функцією 
cash-recycling, що сприяють значному підвищенню якості послуг та 
оптимізації витрат на обслуговування. 
Необхідно відмітити, що приріст кредитного портфелю Банку склав 
+11,8 млрд грн, що забезпечено розвитком кредитування: а) юридичних осіб 
(+3,6 млрд грн) за рахунок розвитку традиційних продуктів (кредитні лінії, 
овердрафти) та інноваційних (КУБ); б) фізичних осіб +8,1 млрд грн, що 
здійснено завдяки розвитку карткових продуктів (карта «універсальна») та 
розвитку нових продуктів (оплата частинами). 
Збільшення кількості активних клієнтів (на 10%) та зростання обсягів 
транзакцій, як у відділеннях, так і в он-лайн каналах дозволили у 2021 р. 
досягти збільшення чистого комісійного доходу на 49% порівняно з 2020 
роком – до 15,2 млрд грн. 
Основні виклики 2021 року, які пов’язані із подальшою перебудовою 
діяльності Банку та адаптацією до нових умов, обумовлених зміною 
макросередовища та подальшим впливом COVID-19 та воєнним станом. Для 
Банку це означає пошук нових можливостей розвитку в діджитал каналах, нові 
шляхи взаємодії зі споживачами фінансових послуг, оптимізація внутрішніх 
процесів та витрат. І це з врахуванням виконання посилених вимог регулятора 
в частині заходів з протидії відмиванню коштів / фінансування тероризму 
(AML), якісного управління ризиками та більш жорстких вимог до розміру 
капіталу.  
Завданням Банку на 2021 р. є забезпечення стабільності своєї бізнес-
моделі та збереження лідируючих позицій на українському банківському 
68 
 
ринку. Основними пріоритетами Банку на найближчу перспективу є:  
- Подальше нарощування якісного кредитного портфелю з розширенням 
кредитів малому та середньому бізнесу;  
- Трансформація внутрішніх бізнес-процесів, які дозволять підвищити 
ефективність бізнесу та якість обслуговування споживачів фінансових послуг;  
- Подальша оптимізація та приведення до належного стану регіональної 
мережі відділень та банківської інфраструктури;  
- Підтримка оптимального та достатнього рівня ресурсної бази при 
подальшій політиці зниження вартості;  
- Продовження розробки та впровадження якісних та інноваційних 
продуктів та сервісів. 
За складних соціально-економічних умов важливого значення набуває 
пошук внутрішніх джерел розвитку банків та необхідність зміни банками 
стратегії їх розвитку, яка б передбачала зростання доходів і підвищення 
продуктивності діяльності за рахунок збільшення надання нових послуг, 
скорочення високовитратних традиційних послуг і впровадження економних 
онлайнових послуг. Щодо збільшення доходів, то АТ КБ «ПриватБанк», як і 
іншим банкам необхідно розширити їх структуру шляхом надання 
інноваційних послуг, що в свою чергу, вимагає збільшення операційних 
витрат. 
Економічна ефективність насамперед залежить від доходів і витрат 
банків. Аналіз структури доходів і витрат АТ КБ «ПриватБанк» та банків 
України свідчить, що банки мають такі основні проблеми (табл. 2.15 − 2.16): 
- надмірна концентрація обмеженого виду послуг, зокрема переважають 
кредитні і депозитні послуги, що робить їх надмірно чутливими до ризику 
ліквідності, кредитного, валютного тощо, що спричинило збитки банків 
України. Про низький рівень диверсифікації діяльності вітчизняних банків 
свідчить те, що станом на 01.01.2020 р. кредитний портфель банків становить 
76% загальних активів банків, а депозити фізичних осіб - майже 40% 
69 
 
зобов’язань; 
- структура витрат і доходів є занадто залежною від процентних ставок та 
процентного ризику. Процентні доходи банків становлять більше 70%, тоді як 
комісійні доходи – лише 13%. І хоча в банків збільшилася частка інших 
операційних доходів порівняно з попереднім роком з 3 до 4,8%, втім це 
відбулося не за рахунок надання банками нових послуг, а в основному 
пов’язано з реструктуризацією проблемних активів. 
- за рахунок впровадження інноваційних послуг, чистий дохід за 
комісійними операціями АТ КБ «ПриватБанк» у 2021 р. порівняно із 2020 р. 
виріс на 23,75%, що склало 4456 млн. грн (табл. 2.17). 
Таблиця 2.15 ‒ Структура та динаміка доходів банків України за 2019-2021р. 
    Приріст / 
Показники 01.01.2020 01.01.2021 01.01.2022 зменшення,% 
млн. грн. %  млн. грн. %  млн. грн. % 2020/2019 2021/2020 
ДОХОДИ 150 449 100 168 888 100 210 201 100 12,3 24,5 
процентні         
доходи 117 547 78,1 129 932 76,9 151 257 72,0 10,5 16,4 
комісійні         
доходи 21 161 14,1 24 974 14,8 28 276 13,5 18,0 13,2 
торговий дохід 3 231 2,1 3 304 2 15511 7,4 2,3 369,5 
інші         
операційні         
доходи 5 798 3,9 5 112 3 10 093 4,8 -11,8 97,4 
інші доходи 1 053 0,7 2 404 1,4 2 165 1,0 128,3 -9,9 
повернення         
списаних         
активів 1 659 1,1 3 162 1,9 2 899 1,4 90,6 -8,3 
у т.ч.         
процентні 117 547 78,1 129 932 76,9 151257 72,0 10,5 16,4 
непроцентні 32 902 21,9 38 956 23,1 58 944 28 18,4 51,3 
Довідково:         
Активи 1 267 892 100 1408688 100 1520817 100 11,1 8,0 
Надані         
кредити 815 327 64,3 911402 64,7 1155339 76,0 11,8 26,8 
Джерело: розроблено автором за даними офіційного сайту НБУ 
 
  
70 
 
Таблиця 2.16 ‒ Витрати банківської системи України у 2019-2021 рр. 
    Приріст /  
 01.01.2020 01.01.2021 01.01.2022 зменшення,% 
Показники млн.грн. % млн.грн. % млн.грн % 2020 2021 
ВИТРАТИ 145 550 100 167 452 100 263 167 100 15,0 57,2 
процентні         
витрати 68 204 46,8 80 881 48,3 97 171 36,9 18,6 20,1 
комісійні         
витрати 3 080 2,1 3 975 2,4 4 889 1,9 29,1 23,0 
інші операційні         
витрати 13 199 9,1 12 319 7,3 15 579 5,9 -6,7 26,5 
загальні         
адміністративні         
витрати 37 265 25,6 40 672 24,3 44 614 17 9,1 9,7 
відрахування в         
резерви 23 423 16,1 27 975 16,7 103 297 39,3 19,4 269,2 
податок на         
прибуток 379 0,3 1 630 1 1 525 -1 330,1 -246,2 
у т.ч.         
процентні         
витрати 68 204 46,8 80 881 48,3 97171 36,9 18,6 20,1 
непроцентні 77 346 53 86 571 51,7 165 996 63,1 11,9 91,7 
Довідково:    
Зобов’язання 957 872 100 1085496 100 1168829 100 13,3 7,7 
Строкові кошти 381915 39,9 455501 42,0 421648,0 36,1 19,3 -7,4 
Джерело: Складено автором за даними офіційного сайту НБУ 
 
Таблиця 2.17 – Доходи та витрати за виплатами та комісійними АТ КБ 
«ПриватБанк», млн. грн. 
Відхилення 
 2020 р 2021 р 
+ / - % 
Комісійні доходи     
Розрахункові операції 7071 9982 2911 141,17 
Еквайринг 6569 9018 2449 137,28 
Зняття готівки 5978 7130 1152 119,27 
Міжнародні платіжні системи 5523 6625 1102 119,95 
Касові операції 69 78 9 113,04 
Інше 2439 2224 -215 91,18 
Всього комісійних доходів 27649 35057 7408 126,79 
Комісійні витрати     
Міжнародні платіжні системи 8417 11277 2860 133,98 
Розрахункові операції 304 389 85 127,96 
Касові операції 167 174 7 104,19 
Всього комісійних витрат 8888 11840 2952 133,21 
Чистий дохід за комісійними 
18761 23217 4456 123,75 
операціями 
 
Необхідно відмітити, що банки у 2021 р. збільшили інші операційні 
71 
 
витрати на 26,5%, що може бути пов’язано з впровадженням інноваційних 
систем дистанційного банкінгу. 
Для підвищення ефективності діяльності банкам необхідно змінити 
уявлення клієнтів про банк як звичайний і створити новий імідж сучасного 
банку-інноватора, надійного фінансового консультанта. А це означає, що банк 
має проаналізувати свою базу клієнтів та визначити тих з них, які будуть 
користуватися інноваційними послугами. А також розробити продукти і 
послуги, які будуть якісно нові і більш привабливі та забезпечити перехресні 
продажі. Саме так вдіяв польський банк-інноватор mBank при переході на 
нову платформу обслуговування, від традиційного до online банкінгу. mBank 
продемонстрував настільки революційне оновлення традиційного банку, що 
його материнський банк BRE Bank прийняв рішення повністю перейти під 
бренд mBank наприкінці 2013 р., аби акумулювати свій інноваційний успіх. 
Нова стратегія інноваційного розвитку банків має передбачати зміну 
ролі менеджера банку, який наділяється функціями фінансового консультанта. 
Саме такі фактори досягнення успіху передбачає стратегія розвитку 
Приватбанку, в якій визначено, що одними з найважливіших напрямів і 
завдань банку є: 
- поширення навчальних практик на операції фізичних і юридичних 
осіб; 
- зниження частки негативних оцінок споживачів фінансових послуг; 
- підвищення індексу чистої лояльності співробітників. 
Через соціальну мережу Facebook Приватбанк запрошує своїх клієнтів 
на безкоштовні семінари, наприклад, з податкової реформи, або як 
підприємству використовувати тимчасово вільні грошові кошти в святкові дні 
і після свят та ін. (табл. 2.18). Споживач банківських послуг реєструється на 
сайті і безкоштовно бере участь в роботі онлайн-конференції. Також є 
загальний чат, і під час конференції, яка триває зазвичай 30 хвилин, можна 
задавати питання лектору. Після онлайн-конференції, на пошту клієнта 
приходить відеозапис та презентація лекції-конференції. 
72 
 
Таблиця 2.18 ‒ Теми онлайн-конференцій АТ КБ «ПриватБанк» 
Тема семінару: «Податкова реформа: Тема семінару: «Як використати тимчасово 
що потрібно знати підприємцю» вільні кошти підприємства» 
На семінарі слухачі дізнаються 
Про зміни в законодавстві, що стосуються Як використати залишки на поточних 
підприємців, які набрали чинності у 2021 рахунках підприємства в період травневих 
році свят та після свят 
Про нові можливості «Приват24 для Чому вигідно працювати з депозитами 
бізнесу», які спростять ведення обліку та Приватбанку та які депозитні програми 
взаємодію з державною службою Приватбанк пропонує корпоративним 
клієнтам 
 Як працювати з депозитами через «Приват24 
для бізнесу» 
Джерело: розроблено автором за даними Приватбанку 
 
Як бачимо, простежується баланс інтересів банку та клієнта. Банк через 
онлайн − конференції пропонує споживачам нові можливості «Приват24 для 
бізнесу», клієнт же отримує безкоштовну консультацію і підвищує свій 
професійний рівень. На разі впровадження інновацій має сприяти не тільки 
зростанню депозитної бази банку, покращенню ринкової позиції, але й 
підвищенню ефективності діяльності банку. 
Необхідно відмітити, що Банк, зорієнтований на інноваційний розвиток, 
повинен мати високий індекс eNPS (індекс чистої лояльності співробітників). 
Стратегія активного зростання на інноваційних засадах не може бути 
забезпечена за низької лояльності співробітників. Розрахунок індексу чистої 
лояльності працівників: еNPS = % промоутерів - % критиків. Якщо показник 
eNPS негативний або близький до нульового значення, то це говорить про те, 
що працівники, скоріше, розчаровані роботою в банку і готові перейти до 
іншого роботодавця, за умови отримання більш вигідної пропозиції. Як 
наслідок, збільшується не тільки ризик, пов’язаний з плинністю персоналу, а 
й з можливістю інноваційного розвитку та забезпечення конкурентного рівня 
надання послуг, оскільки зі звільненням співробітників втрачається і частина 
накопиченого досвіду. 
В сучасних умовах для банків важливого значення набуває підвищення 
ефективності інноваційної діяльності банків, що означає підвищення якості 
обслуговування клієнтів та побудову бізнес-процесів, орієнтованих на 
73 
 
реалізацію стратегії інноваційного розвитку банків, основними чинниками 
якого є стратегічне управління, ефективність бізнес - процесів, капітал, 
втілений у знаннях і кваліфікації співробітників, здатність банку утримувати і 
залучати нових клієнтів, корпоративна культура, що заохочує інновації та 
організаційні поліпшення, інвестиції в інформаційні технології, розвиток 
дистанційного банківського обслуговування. 
  
74 
 
РОЗДІЛ 3. 
ШЛЯХИ ПІДВИЩЕННЯ ЕФЕКТИВНОСТІ ІННОВАЦІЙНИХ 
БАНКІВСЬКИХ ПОСЛУГ 
 
3.1. Головні аспекти інноваційного банківського розвитку в контексті 
концепції Банк 3.0 
 
В умовах воєнного стану головним завданням для банківських установ 
є підтримання стабільної та безпечної роботи, а також забезпечення 
споживачів максимально зручними та доступними послугами в будь-який 
момент часу та в будь-якій точці світу. Однак, не лише в звичайних умовах, а 
й в умовах функціонування банківської системи в ході повномаштабного 
вторгнення росії в Україну, тобто в умовах зростаючої конкуренції, посилення 
вимог регулятора, постійних зовнішніх і внутрішніх загроз, банки мають 
постійно реалізовувати нові стратегії розвитку і просування на ринку, які б 
забезпечили ефективність, конкурентні переваги, стабільність і зростання. За 
таких реалій основне завдання інноваційної діяльності полягає в тому, щоб 
перетворити потреби суспільства в нові можливості для прибуткового ведення 
бізнесу [2, с. 42-43]. Саме на активній взаємодії банку і клієнта будуються 
стратегії Банк 2.0 і Банк 3.0, відповідно до яких основними рисами банку 
майбутнього є орієнтація на розвиток високотехнологічних продуктів і послуг, 
інноваційна інтернет-направленість, орієнтація на мобільні технології та 
інтеграція із соціальними медіа. 
Для визначення тенденцій інноваційного розвитку банків було 
проведено порівняльний аналіз концепцій традиційного банкінгу, Банк 2.0 і 
Банк 3.0 за такими критеріями: розвиток філій/відділень, розвиток 
самообслуговування, призначення банкоматів, робота з каналами надання 
банківських послуг, використання соціальних мереж, використання сучасних 
технологій. Необхідно відмітити, що концепція організації банківського 
бізнесу Банк 2.0 [39] базується на використанні в роботі сучасних технологій, 
75 
 
спрямованих на побудову тісних взаємовідносин з клієнтами. Головним 
завданням є створення довіри, що досягається за допомогою постійної 
взаємодії зі споживачами банківських послуг, роботу з соціальних мережах, 
використання технологій Web 2.0. Споживачі не прийдуть до банку, якщо банк 
не буде вивчати їх поведінку та моделювати її. Зазначимо, що у літературі 
деякі автори помилково ототожнюють поняття Банк 2.0 і Web 2.0. Концепція 
Банк 2.0 хоча і включає переваги використання технологій Web 2.0 (нові 
підходи та інструменти для розробки Web-сайтів, Інтернет-банкінгу, 
залучення клієнтів до створення контенту, обміну інформацією між банком і 
користувачами), однак не обмежується лише перевагами Web 2.0, а навпаки 
концентрується на інноваційних технологіях в цілому (можливості Інтернету, 
мобільного банкінгу, терміналів самообслуговування, мобільних платежів, 
використання біометрії, безконтактних технологій) та детальному аналізі 
поведінки сучасного користувача фінансових послуг. 
Банк 3.0 [40] – це сучасний банк, для якого характерні такі тенденції: 
1) мобільні комунікації; 
2) необмежені пропускні здатності мереж, величезні обсяги зберігання 
даних та їх обробки, завдяки використанню хмарних сховищ і обчислень, 
здійснення моделювання грошових потоків і кредитних послуг, обробка Big 
Data (інформаційних масивів великого обсягу з високою швидкістю 
зростання); 
3) соціальні технології; 
4) API-інтерфейси, співробітництво з конкурентами; 
5) інтелектуальний аналіз даних - складна обробка даних для пошуку 
зв’язків між різними розрізненими фрагментами даних; 
6) використання нової моделі банківського бізнесу BaaS − Banking as a 
Service, що передбачає перетворення банкінгу в компонентний бізнес, 
конструктор. Багатокомпонентний банк ‒ основа BaaS-методу, при якому 
складні банківські застосунки існують у вигляді Web-сервісів. 
Головною особливістю концепції Банк 3.0 є мобільність. Мобільний 
76 
 
банкінг − повноцінне фінансове обслуговування за допомогою планшетів і 
смартфонів), включає в себе мобільні платежі (спрощення розрахунків), 
безконтактні платежі за допомогою вбудованих NFC-чіпів, прямі P2P-платежі, 
мобільні гаманці та інші інструменти зберігання коштів, геолокацію 
споживачів і надання пропозицій щодо можливих послуг за місцем 
споживання, віртуальні гроші тощо. 
Для сучасного didgital банку електронний канал обслуговування стає 
спільною платформою для всіх інших каналів взаємодії: мобільного, через 
Інтернет, по телефону, у відділеннях. Багатоканальність обслуговування 
користувачів доповнюється омніканальністю. Впроваджується проактивна 
випереджаюча взаємодія з клієнтами в різних життєвих ситуаціях, замість 
реактивного обслуговування у відділенні банку. 
Необхідно відмітити, що існуючі на сьогодні в Україні дослідження 
щодо впровадження інновацій, зокрема в рамках концепцій Банк 2.0, Банк 3.0, 
обмежуються вибірковими дослідженнями, як правило, 50 найбільшими 
банками [41]. 
Проведене дослідження базується на генеральній сукупності всіх 
діючих станом на 01.07.2022 р. 68 банків в розрізі груп банків за активами за 
такими чотирма напрямами інноваційного розвитку: 
1) наявність Інтернет-банкінгу; 
2) представленість у соціальних мережах та взаємодія через них зі 
споживачами; 
3) наявність мобільних застосунків для смартфонів та планшетів; 
4) наявність автоматизованих відділень, терміналів 
самообслуговування [42]. 
Станом на 01. 07.2022 року 8 із 68 банків, що становить 11,7%, наразі 
не мають систем Інтернет-банкінгу та пропонують користувачам управляти 
своїми рахунками через відділення за допомогою операціоністів і це при тому, 
що станом на вересень 2022 року проникнення Інтернету в Україні досягнуло 
78% та охопило 29,1 мільйонів чоловік [43]. Дані щодо впровадження 
77 
 
інтернет-банкінгу банками України в розрізі груп показано на рис. 3.1. 
Головною тенденцією розвитку сучасних технологій в світі на сьогодні 
є перехід та широке використання мобільних пристроїв у повсякденному 
житті. Статистика проникнення планшетів та смартфонів свідчить про те, що 
даний клас пристроїв не тільки доповнює звичайні комп’ютери та ноутбуки, а 
все частіше повністю замінюють їх у повсякденному використанні. На початок 
2022 року в Україні частка користувачів мобільних пристроїв серед звичайних 
користувачів Інтернету складала 51%, а частка користувачів, які 
використовують тільки мобільні пристрої склала 15%. Відмітимо, що 
розповсюдження смартфонів в Україні серед населення віком 18-51 років у 
2022 році досягне 80%, і це при тому, що у 2013 році цей показник склав лише 
9%. 
 
  
100 
  
80 71   71 71 
  57  
60 50 
  
 
38 35 
 40 
24 
21 19 
 20 13 
8 10 
5 
0 
  
 Група І Група ІІ Група ІІІ Група IV      Банківська 
система 
 
 Інтернет-банкінг Мобільний банкінг Соціальні мережі Самообслуговування 
 
 
Рис. 3.1. Рівень впровадження інтернет-банкінгу банками України 
Джерело: розроблено автором 
 
Як раніше зазначалося, в основу концепції Банк  3.0 покладено мобільні 
технології, мобільний банкінг. За даними видання Equities, у 2009 році тільки 
3% банків в США пропонували своїм користувачам мобільні банківські 
застосунки, тоді як у 2013 році такі додатки рекомендували вже 80% 
американських банків.  
Окремо слід виділити АТ КБ «ПриватБанк», який пропонує на сьогодні 
78 
 
своїм клієнтам дистанційне обслуговування і понад 176 діджитал сервісів 
пристосувавши їх до певного типу користувачів та розподіливши їх за видами 
банківських та побутових операцій. На сьогодні, постійно користуються 
послугами ПриватБанку майже 18 мільйонів українців, а користувачів 
діджитал-банку Приват24 нині 13,5 мільйона (близько 75%) [38]. 
У Банк 3.0 соціальні мережі стають ефективним і економним 
інструментом маркетингу, продажів, обслуговування, отримання інформації і 
збереження бази клієнтів (табл. 3.1). Використання соціальних мереж у своїй 
діяльності має проводитись у декількох напрямах [39]: 
– маркетинговий канал − реклама у соціальних мережах, відстеження та 
підтримка репутації, продажі за допомогою соціальних мереж; 
– підтримка клієнтів ‒ проактивне спілкування, допомога з фінансових 
питань, консультування, вирішення проблем користувачів; 
‒ соціальні платежі ‒ платежі за допомогою спеціальних додатків до 
соціальних мереж, що розроблені банківською або небанківської фінансовою 
установою, які дозволяють в режимі реального часу здійснювати мікроплатежі 
між користувачами соціальної мережі; 
– соціальна CRM система ‒ використання даних щодо інтересів 
аудиторії спільноти, щоб краще зрозуміти, хто ж насправді є споживачем 
банківських послуг; 
– скорингові системи, побудовані на даних із соціальних мереж ‒ оцінка 
кредитоспроможності, що базується на даних профілю в соціальних мережах, 
рівні довіри інших користувачів до даного користувача, репутації 
користувача; 
– соціальне кредитування та заощадження. 
  
79 
 
Таблиця 3.1 ‒ Порівняння традиційного банкінгу, Банк 2.0, Банк 3.0 за 
критерієм «Використання соціальних мереж» 
Традиційний Банк 2.0 Банк 3.0 
Практично не Присутність банків в Інтеграція соціальних мереж в 
використовуються соціальних мережах комерційний і споживчий досвід 
 Використання соціальних Банк стає частиною соціальних 
мереж для підтримки та спільнот. Підвищення лояльності до 
консультування клієнтів бренду - головний показник успішності 
банку. 
  Банківська активність в соціальних 
медіа спрямована на створення 
позитивного досвіду взаємодії з 
користувачами 
  Соціальний банкінг − надання 
банківських послуг із застосуванням 
соціальних методів. 4 категорії: 
1) соціальні гроші і платежі; 
2) віртуальні валюти; 
3) соціальне фінансування та 
інвестування  
4) соціальне кредитування та 
заощадження. 
 
Перспективним є використання інструментів CRM – системи управління 
взаємовідносинами з користувачами, що означає перехід від 
продукторієнтованої до клієнтоорієнтованої моделі ведення бізнесу. CRM 
(Customer Relationship Management) – це система роботи зі споживачами 
банківських послуг упродовж усього життєвого циклу клієнта, спрямована на 
досягнення основної мети: створення умов для постійного залучення нових і 
збереження наявних клієнтів. 
Посилення боротьби за клієнта зумовили в банківській сфері перехід від 
моделі бізнесу «produсt-based» до «relationship-oriented». Ці якісні зрушення 
стали основою поняття «Банк 2.0», «Банк 3.0». У моделі «produсt-based» 
(продуктоорієнтований підхід) основною цінністю було для банку «гарний 
продукт», наприклад, кращі умови за депозитами, кредити з низькими 
процентними ставками і т.д. У моделі «relationship-oriented» «гарний продукт» 
також потрібний, але набагато важливішим є побудова з користувачем 
стійких, довгострокових і довірчих відносин, що ґрунтуються на розумінні 
80 
 
потреб клієнта, наданні йому якісного і своєчасного обслуговування. 
Конкурентну боротьбу виграє той, хто зможе побудувати зі споживачем 
фінансових послуг більш міцні, довгострокові і довірчі відносини, інакше 
кажучи завоює його лояльність. А досягнути цих цілей банкам без 
використання соціальних медіа практично неможливо. 
Спілкуючись з клієнтами через соціальні мережі, банк стає ближчим, 
прозорішим, доступнішим для користувача. Створюється враження, що кожен 
клієнт є важливим для банку. Таке спілкування висуває підвищені вимоги до 
банку з т.з. відкритості, гнучкості, швидкості реагування, однак дозволяє 
отримати дуже швидкий і якісний зворотний зв’язок від споживача з будь-
якого питання, а також значно підвищити його лояльність. Якщо банк не 
зможе забезпечити таке спілкування через соціальні мережі, то ефект буде 
негативним. Проаналізувавши ситуацію, що склалася на сьогодні, слід 
зазначити, що далеко не всі банки усвідомлюють важливість і перспективність 
соціальних мереж. Багато банків сприймають соціальні мережі, як інструмент 
маркетингу, а не як вирішення завдання щодо підвищення якості сервісу, 
боротьби за клієнта. У багатьох банків відсутня системна робота зі 
споживачем через соціальні мережі, відсутній контроль за якістю і 
своєчасністю наданих відповідей. Сьогодні банки більше цікавить, який 
прибуток принесуть соціальні мережі. Інноваційно орієнтовані банки мають 
обов’язково передбачити використання соціальних мереж в своїй 
організаційній структурі можливості. 
Вважається, що найбільший ризик для банків – це репутаційний. Він 
пов’язаний з тим, що соціальні мережі неможливо контролювати. І негативна 
інформація, яка може бути розповсюджена через них може погано вплинути 
на імідж банку. У зв’язку з цим банкам потрібний механізм отримання 
інформації із соціальних мереж і використання її в своїй стратегії для 
адекватної зміни політики і покращення обслуговування клієнтів, захисту 
інтересів банку, отримувати необхідну інформацію для створення нових 
продуктів і послуг, маркетингу, що базується на відгуках споживачів у режимі 
81 
 
реального часу. У сучасних умовах соціальна мережа стає важливим каналом 
продажів банківських продуктів. 
Інформація, яку розміщує клієнт в соціальній мережі, є відображенням 
його статусу, інтересів. Здійснюючи постійний моніторинг, збір, аналіз 
інформації про користувача, банк може її використати при продажу нових 
банківських продуктів. За персоналізацією продаж, що базуються на 
клієнтоорієнтованому підході, майбутнє, яке залежить від ефективності 
роботи банків з соціальними мережами вже сьогодні.  
Використання такого інструменту як соціальний CRM надає банку 
можливості ведення ефективного і конкурентоспроможного бізнесу через 
соціальні мережі і соціальні медіа, базуючись на законі Парето (20 % клієнтів 
приносять 80 % прибутку) [44], оскільки соціальний CRM дозволяє: 
1) організувати відстежування та аналіз великого обсягу інформації, 
пов’язаного з брендом, репутацією, іміджем банківської установи, продуктами 
та послугами, що дозволяє оцінити поточну ситуацію, тенденції та дає 
можливості покращити стратегічне і тактичне управління банком; 
2) об’єднати інформацію, якою володіє банк, з інформацією, що 
міститься в соціальних мережах. Це дозволить покращити результати 
маркетингу і продажів; 
3) збільшити продажі за рахунок використання нового, масового, 
дешевого каналу продажів; 
4) знизити витрати на підтримку клієнтів за рахунок залучення в процес 
підтримки сегменту «prosumers» досвідчених користувачів [39]; 
5) забезпечити якісну підтримку своїх споживачів в соціальних 
мережах за рахунок оцінки та чіткого контролю їх діяльності; 
6) позитивно впливати на клієнтів, реагуючи на їхні потреби в 
реальному часі і здійснюючи підтримку, що сприяє підвищенню лояльності 
споживачів фінансових послуг через залучення їх до взаємодії. 
Потрібно зазначити, що наразі все активніше використовується 
краудсорсинг як механізм створення нових продуктів і послуг, що 
82 
 
користуються миттєвою підтримкою споживачів, оскільки вони були створені 
для клієнтів і з врахуванням потреб їх більшості. Краудсорсинг означає 
залучення через інтернет широкої громадськості для дослідження і вирішення 
соціальних проблем. Все це дозволить вийти банкам на новий рівень взаємодії 
зі споживачами. 
Отже, еволюція у поведінці споживачів банківських послуг та їхніх 
підходах до ведення бізнесу, нові технології і боротьба за online клієнтів 
свідчать про зміцнення позицій банків, що надають online послуги, наявність 
конкурентних переваг та підвищення ефективності завдяки стратегії лідерства 
за витратами – прагнення надавати користувачам найбільш привабливі та 
дешеві послуги завдяки впровадженню фінансових та технологічних 
інновацій, що забезпечують конкурентні переваги через підвищення якості та 
більш низьку вартість, розширення асортименту банківських послуг, 
зростання ефективності маркетингової діяльності. 
З огляду на зазначене, для оцінки ефективності роботи з клієнтами 
доцільно використати у комплексі зі стандартними показниками такі 
показники та методики: вартість залучення (заміни вибулого) клієнта; довічна 
вартість клієнта (Customer Lifetime Value, або LTV) (сумарна величина 
надходжень від споживача упродовж його життєвого циклу); відношення 
первинної бази клієнтів до постійної в транзакціях (характеризує здатність 
банку до утримання клієнтів ‒ інтегральна характеристика 
конкурентоспроможності бізнесу) [45]; коефіцієнт повторних продажів; темп 
вибування постійних клієнтів; використання системи збалансованих 
показників ефективності (BSМ – модель) та прогнозування їх зміни в часі в 
міру впровадження системи. 
Перспективним для банків є об’єднання діджитал і банківських 
технологій (Фінтех), створення фінансових інкубаторів. Банки стають 
інтеграторами фінансових послуг і за таких умов є важливим побудувати 
відносини з клієнтами так, щоб вони самі хотіли банківські продукти, коли 
продаються не продукти, а «відносини з клієнтами». Прикладом інноваційного 
83 
 
банку є BRE BANK (Польща), який був заснований у 1980-ті роки і на сьогодні 
є четвертим банком в Польщі за розміром активів. У 2000 р. BRE BANK 
впровадив інтернет-послуги і створив mBank, який займався виключно 
онлайн-обслуговуванням. У 2012 р. банк змінив концепцію розвитку з огляду 
на те, що в банківській сфері відбулися значні зміни завдяки мобільним і 
соціальним медіа. Зважаючи на це, було прийнято рішення повністю 
реконструювати банк, базуючись на таких принципах: персональне фінансове 
управління, маркетинг в реальному часі, мобільний банкінг, соціальні медіа. У 
2013 р. mBank отримав нагороди та схвальні відгуки за інновації та якість 
обслуговування. У зв’язку з цим материнський банк BRE BANK прийняв 
рішення повністю перейти під бренд mBank, запропонував клієнтам 
безкоштовну перереєстрацію і 75% споживачів перейшли на нову платформу. 
Інноваційний mBank є прикладом переходу від традиційного до діджитал 
банку [46]. 
На сьогодні українські банки вже зрозуміли переваги соціальних медіа 
та активно працюють з користувачами в соціальних мережах, про що свідчать 
такі дані: 45 із 68 українських банків, або 66% від загальної їх кількості, мають 
сторінки у соціальній мережі Facebook. Стратегії, що обирають українські 
банки для своєї роботи у соціальних мережах на сьогодні дуже різнятьcя. Але 
вже зараз можна звернути увагу на декілька спільнот, що створилися навколо 
сторінок банків та за якими активно слідкують і взаємодіють як клієнти банку, 
так і потенційні користувачі. Найбільші спільноти на сьогодні мають 
Приватбанк - 175 тис. послідовників, ПУМБ більше 108 тис. послідовників, 
Райффайзен Банк Аваль – майже 69 тис. послідовників, Укрсиббанк – 40 тис. 
послідовників та Ощадбанк має 50 тис. послідовників. Як видно, найбільші та 
найактивніші спільноти належать банкам І групи (системним банкам) за 
величиною активів. Щодо українських банків, то станом на 01.07.2022 р. 64 із 
68 банків (94%) використовують в своїй роботі соціальні мережі. Наведені дані 
є значно вищими, ніж за попередніми двома інноваційними напрямами, адже 
для того, щоб почати працювати із клієнтами через соціальні мережі на 
84 
 
першому етапі потрібні мінімальні інвестиції, а більше потрібно змін у 
корпоративній культурі, підходах та принципах обслуговування. 
Прикладом може бути німецький Fidor Bank, який не працює як 
звичайний банк, а надає послуги тільки в Інтернеті і глибоко інтегрований із 
соціальними медіа. Через Facebook банк встановлює процентну ставку в 
залежності від кількості вподобайок, за кожні 2000 вподобайок, які клієнт 
поставив на їх домашній сторінці, процентна ставка знижується на 0,1%. Про 
економічну ефективність діджитал банку свідчить те, що залучення споживача 
фінансових послуг через соціальні мережі для Fidor Bank у середньому коштує 
20 дол., тоді як за допомогою традиційного банкінгу 1500 дол. [30]. 
Наступною інноваційною тенденцією, що вже сьогодні набула 
популярності у світових банків-інноваторів, є наявність автоматизованих 
відділень та терміналів самообслуговування. Статистичні джерела показують, 
що значення відділень банків як каналу обслуговування користувачів постійно 
знижується, головною причиною чого є розвиток діджитал банків. Дані, що 
представлені Європейським центральним банком, говорять про закриття 
відділень банків, особливо в країнах, де введений режим економії, наприклад 
в Іспанії. 
Субсидіювання недохідних відділень є розкішшю, яку може дозволити 
собі меншість. Дослідження проведені Deutsche Bank доводять, що витрати на 
утримання мережі відділень (оренда приміщень, витрати на оплату праці 
персоналу та меблювання) складають 60% витрат роздрібної банківської 
мережі [47]. Можливість ведення банківського бізнесу у форматі 
дистанційного банківського обслуговування є додатковим стимулом до 
закриття відділень. На думку консультантів McKinsley та Європейської 
фінансової асоціації менеджменту та маркетингу, такий формат ведення 
банківського бізнесу до 2024 року принесе від 15 до 20 млрд. євро додаткових 
доходів європейським банкам. За останні 16 років відвідуваність банківських 
відділень щорічно знижується на 4% [40]. Виходячи із цього, набуває 
неабиякого значення поширення автоматизованих відділень та терміналів 
85 
 
самообслуговування. Одним із основних прогнозів для побудови мережі 
відділень нового типу є рекомендація замінити 80% відділень допоміжними 
пунктами самообслуговуання. 
Необхідно відмітити, що у період кредитного «буму» 2005-2007 років 
екстенсивні стратегії розвитку бізнесу банківських установ України 
супроводжувалися активним нарощуванням мережі філій, що забезпечувало 
значні темпи зростання банківської системи України. Однак, в сучасних 
умовах вони стають додатковим тягарем і чинником зниження ефективності. 
При цьому процес створення мережі філій часто відбувався стихійно, без 
належного економічного обґрунтування їх доцільності та ефективності. 
Результатом такої політики став витратний характер діяльності багатьох філій 
та відділень, що призвело до їх закриття. Тенденція скорочення мережі філій 
банків посилюється під впливом активного розвитку дистанційного 
обслуговування клієнтів, яке не потребує відвідування споживачами 
фінансових послуг відділень і філій банків. Так, починаючи з 2009 роком 
кількість філій в Україні скоротилася майже у 8 разів, з 1107 до 133 діючих 
філій (141 зареєстрована). [48]. 
Інноваційні стратегії розвитку філій / відділень відповідно до концепції 
Банк 3.0 ґрунтуються на ризик-орієнтованому та клієнтоорієнтованому 
підходах. Разом з конкурентною боротьбою в сфері цін та витрат додатково 
виникає конкуренція за найкращий підхід до споживача фінансових послуг, 
введення інновацій шляхом взаємодії банку з клієнтом, надання персональних 
консультацій та високотехнологічного обслуговування (табл. 3.2). 
Інноваційні концепції розвитку філій / відділень ґрунтуються на таких 
принципах:  
– активний підхід до обслуговування споживачів («Особлива цінність 
клієнта»), активна взаємодія зі споживачами; 
– використання спонтанних (неочікуваних) контактів завдяки 
можливим зустрічам; 
– забезпечення швидкого придбання стандартних продуктів; 
86 
 
– застосування мультимедійних засобів донесення інформації 
споживачу фінансових послуг; 
– автоматизація та самообслуговування. 
Таблиця 3.2 ‒ Порівняння традиційного банкінгу, Банк 2.0, Банк 3.0 за 
критерієм «Роль філій / відділень у розвитку банків» 
Традиційний банкінг Банк 2.0 Банк 3.0 
Клієнт хоче отримувати Відділення стає каналом, Надання фінансових послуг 
високоякісне, персоніфіковане що обмежує, сповільнює перестало бути 
обслуговування, яке можливе лише або ускладнює отримання прерогативою лише 
при особистому спілкуванні з банківських послуг відділення 
доброзичливим менеджером 
відділення 
Призначення роздрібного банку Основна перевага Доступність банку в режимі 
визначається ефективністю (зручність) банку - бути 24/7/365 на будь- якому 
розподілу грошових коштів через доступним онлайн пристрої, який має вихід в 
мережу відділень цілодобово і без вихідних Інтернет 
Розвинута мережа філій  Зміна функцій та нові Модернізація відділень в 
концепції розвитку екосистеми для роботи зі 
відділень споживачами 
Відділення виконує функцію Оптимізація мережі філій З абезпечення якісного 
«єдиного вікна» для роздрібних обслуговування клієнтів з 
споживачів меншою кількістю відділень 
Джерело: розроблено автором 
 
Відповідно до наведених принципів та, приймаючи до уваги тенденції, 
можна виділити такі інноваційні концепції розвитку філій / відділень [24; 49]: 
1) «Щоденна банківська підтримка», орієнтація на індивідуальне 
обслуговування. Ця концепція розвитку філій / відділень зосереджує свою 
увагу не тільки на сфері обслуговування приватних споживачів, але й 
поширюється на організацію обслуговування бізнесу. Реалізація концепції 
«Щоденна банківська підтримка» допомагає вирішувати проблемні питання у 
щоденному житті, що пов’язані з банківськими операціями. 
2) «Локальні банківські послуги». Ця концепція базується на спонтанних 
зустрічах та досвіді надання послуг і передбачає, шляхом організації нових 
форм зустрічей, що має активізувати взаємодію банку зі споживачем своїх 
87 
 
послуг. Спонтанна зустріч в центрі обслуговування надає банківському 
співробітнику можливість знову звернутися до свого клієнта та, за 
необхідністю, задовольнити потреби у невимушеній обстановці. 
3) «Зручність отримання банківських послуг». Згідно з цією концепцією 
споживачу пропонуються виключно стандартизовані продукти з незначною 
потребою в консультаціях. Вибір послуг обмежується типовими банківськими 
послугами, які купує споживач за принципом: «Прийшов, побачив, придбав!» 
(«Shop-and-Go»). Щодо продуктів, які потребують консультування, 
здійснюється перенаправлення в call-центр. 
4) «Надання високотехнологічних банківських послуг». Банківський 
співробітник філії/відділення, що надає високотехнологічні банківські 
послуги, зустрічається зі споживачем цих послуг як шляхом мультимедійних 
засобів, так і в індивідуальному порядку. В центрі уваги знаходиться 
мультимедійне об’єднання клієнта і банківських співробітників в одну 
мережу. Поняття «орієнтованість на споживача» за цієї концепції 
розширюється завдяки застосуванню нових медійних засобів. 
Потрібно зазначити, що в умовах, коли для банків пріоритетним 
напрямом розвитку стає впровадження самообслуговування клієнтів, 
пропонуємо перспективні інноваційні моделі розвитку філій / відділень, які 
наведені вище, доповнити такою моделлю як «Відділення без співробітників 
(автоматизоване відділення)». Найкращою ілюстрацією цього процесу стала 
поява першого в Україні банківського відділення, в якому зовсім немає 
співробітників − всі операції користувач може зробити сам. Перше таке 
відділення в Україні відкрив ПриватБанк, де немає каси і співробітників, але 
можна оплатити будь-який рахунок, поповнити депозит, відправити переказ за 
допомогою карти або готівкою через термінал самообслуговування [50]. 
Самообслуговування залишається в числі пріоритетних напрямів для банків 
України, адже воно заощаджує не тільки час користувача банківської послуги, 
але й скорочує операційні витрати самого банку. 
88 
 
Отже, основою інноваційних концепцій розвитку філій / відділень 
виступає взаємодія споживача фінансових послуг із банківським 
співробітником та ефективність діяльності філії / відділення з урахуванням, 
що вони є більш інноваційними і функціональними, а отже їх діяльність може 
супроводжуватися більш високими ризиками [51; 52]. 
На сьогодні в умовах гіперпідключеного світу, де цінність визначається 
швидкістю виходу на ринок та швидкістю реагування, відділення 
перетворилися в менш важливий канал банкінгу для багатьох споживачів 
через активний розвиток каналів дистанційного банкінгу, який є більш 
ефективний порівняно з традиційним обслуговуванням. Хоча все більше 
споживачів відмовляється від отримання банківських послуг у відділеннях, 
водночас багато з них вважають, щоб для зручності вони мають бути, у разі, 
якщо виникне необхідність у відвідуванні відділення. Довіра до банку, що має 
відділення, особливо характерна для людей старшого віку. 
До недавнього часу більшість банкірів вважали, що вибір банку 
обумовлений мережею банківських відділень, їх близькістю до роботи або 
місця проживання споживача фінансових послуг, хоча відвідують вони їх не 
більше ніж 2-3 рази на рік. Сьогодні ситуація змінюється. За результатами 
опитування, проведеного Standard Chartered (онлайн − опитування) 75% 
опитаних споживачів в більш ніж 40 країнах світу відповіли, що в першу чергу 
вони обирають канал дистанційного обслуговування і керуються ним при 
виборі банку і лише 12% опитаних відповіли, що вибирають відділення як 
основну «точку контакту» [40; с. 93]. Як стверджує, Кріс Скінер, 
простежується обслуговування клієнтів банками з меншою кількістю 
відділень [53]. 
Оскільки банкінг еволюціонував, відділення поступово втрачають свою 
ефективність і перспективність. Відділення доцільні при незначних розумних 
витратах, але інша справа, коли вони стають економічно невиправданими. Для 
підтримання необхідного балансу потрібно правильно розподіляти витрати, а 
89 
 
не відповідати моделі морально застарілої поведінки споживачів, залучати 
сучасних клієнтів, одночасно позбавляючись від неефективної, часто інертної 
мережі. 
Необхідно відмітити, що з середини 80-х років по всьому світу 
відділення почали трансформуватися в сучасні центри витрат / прибутку, 
завдяки чому банки намагалися знизити витрати і підвищити ефективність до 
оптимального рівня. Однак клієнти не були готові змінити персоніфіковані 
послуги свого банку на ефективність. Часто пов’язують обслуговування у 
відділеннях з «консалтинговою» складовою, і в цьому вбачають його 
відмінність від інших каналів обслуговування. Вважається, що банкінг у 
відділеннях пов’язаний з двома основними видами психології споживачів: 
1) клієнт хоче отримати високоякісне, персоніфіковане 
обслуговування, яке можливо лише при особистій взаємодії з доброзичливим 
менеджером місцевого відділення; 
2) чим більше у банку відділень, тим він надійніший. Утім, не завжди 
спостерігається високоякісне, персоніфіковане обслуговування у відділеннях, 
висока культура обслуговування, а наявність широкої мережі ще не є 
свідченням стабільності банку.  
Інноваційні моделі відділень майбутнього набувають різної форми: 
«магазини», «кафе», «сервісно-торгові центри», виїзні відділення, 
автоматизовані центри обслуговування та відділення тощо. Спільним для них 
є те, що простір відділення суттєво змінюється. Із місця здійснення транзакцій 
вони перетворюються в місце для спілкування і продажу банківських 
продуктів і послуг. Але одного перейменування відділення у «торговельно-
сервісний центр» недостатньо. У грудні 2010 р. Сітібанк відкрив інноваційне 
відділення – сервісно-торговельний центр в Ньо-Йорку площею 9700 
квадратних футів типу «Apple Store», яке отримало схвальну оцінку банкірів. 
Однак, новий дизайн не забезпечив банку прибуток від роздрібної діяльності. 
Насправді Сітібанк забезпечив притік нових клієнтів і доходів завдяки 
90 
 
застосунків для iOS i Android, а не за допомогою нових відділень типу 
сервісно-торгових центрів «Apple Store». Тенденція сучасного банкінгу в 
більш широкому використанні автоматизованих послуг. Банківський досвід 
споживачів фінансових послуг все більше буде інтегруватися з наявними 
технологіями: RFID (радіочастотна ідентифікація) для розпізнавання клієнтів 
в той момент, коли вони входять до відділення; використанням медіа-стін, що 
аналізують в реальному часі та визначають, що краще всього показати 
споживачу, який проходить повз з врахуванням його статі, віку тощо. Для 
цього вони аналізують концентрацію його уваги і купівельну поведінку. 
Покоління, що виросло на Skype, Facebook, Twitter, YouTubе, обиратиме 
автоматизовані відділення (табл. 3.3, 3.4) [40]. 
В умовах, коли активно починають конкурувати з банками небанківські 
фінансові установи відділення перестануть бути конкурентною перевагою для 
банків. Банк 3.0 вже не буде надавати касові послуги. Його метою стане 
віддати менш прибуткові послуги менш дорогим каналам і зосередитися на 
основній цінності – ефективних, глибоких відносинах з клієнтами (табл. 3.4). 
Відповідно до концепції Банк 3.0 майбутні вдосконалення банкінгу 
пов’язують не з технологіями, а з поведінкою споживачів, з їх потребами в 
продуктах, послугах, що дозволить побудувати поведінкові моделі. 
Змінюються і критерії оцінки ефективності роботи відділення. Це вже не 
кількість проданих продуктів або доходність відділення, а критеріями 
виступають середня тривалість надання послуги, частота відвідувань, 
задоволеність споживача, так звані більш м’які критерії, які стимулюють 
відвідування відділення клієнтами, незалежно від того була покупка чи ні. В 
результаті покращується імідж банку, і дохід від продажів, взаємодія зі 
споживачами, їх задоволеність. 
  
91 
 
Таблиця 3.3 ‒ Порівняння традиційному банкінгу, Банк 2.0, Банк 3.0 за 
критерієм «Робота з каналами банківського обслуговування» 
Традиційний Банк 2.0 Банк 3.0 
банкінг 
Розрізнені Новий канал продажів: Електронний канал обслуговування - 
канали надання Інтернет спільний знаменник і платформа для всіх 
банківських інших каналів взаємодії: мобільного, по 
послуг телефону, через Інтернет, у відділеннях 
 Використання Інтернету Омніканальність. Стратегія omni-channel 
назавжди змінило способи, за ставить клієнта в центр уваги. Клієнт 
допомогою яких споживачі може обирати будь-який канал 
отримують доступ до своїх банківського обслуговування та форму 
рахунків і грошам оплати в будь- якому місці і в будь-який 
час 
 Багатоканальне Проактивна, випереджаюча взаємодія з 
обслуговування споживачів клієнтами в різних життєвих ситуаціях 
замість реактивного обслуговування в 
точках контакту споживача з банком 
  Мультибрендові підходи, створення 
банківського бренду спеціально для 
конкретного каналу обслуговування 
Джерело: розроблено автором 
 
Таблиця 3.4 ‒ Порівняння традиційного банкінгу, Банк 2.0, Банк 3.0 за 
критерієм «Використання АТМ, розвиток самообслуговування та 
використання Call-центрів» 
Критерії Традиційний Банк 2.0 Банк 3.0 
порівняння банкінг 
Викори- Банкомат Банкомат стає точкою Побудова мереж 
стання використовується поширення автоматизованих відділень і 
банкоматів тільки для видачі та фінансових послуг відділень самообслуговування 
та розвиток прийняття готівки 
само-  З’являється банкінг Мультитач і зручність 
обслуго- самообслуговування використання стають основами 
вування банкінгу самообслуговування 
Початок роботи з Використання біометричних 
сенсорними екранами даних замість паролів 
 Високовитратні, Call-центри нового Повна інтеграція електронної 
 неефективні Call- типу − Skype, Web- пошти, VoIP / IM, соціальних 
центри, які можуть чати, інструменти мереж безпосередньо в 
Call-центри 
надавати обмежену миттєвого обміну контактний центр, використання 
інформацію повідомленнями, відео єдиної панелі моніторингу 
чати  клієнта 
Джерело: розроблено автором 
В умовах активного впровадження діджитал технологій, пошуку нових 
джерел прибутку, забезпечити лояльність споживачів фінансових послуг, 
намагання знизити процентний та кредитний ризики, для банків 
92 
 
перспективним є перехід на модель everyday banking [54]. Її сутність полягає в 
тому, що використання Internet-технологій, мобільного банкінгу, соціальних 
медіа дає можливість банку підтримувати постійний контакт з клієнтами в 
режимі 24/7/365. Принципова відмінність від традиційної системи 
обслуговування полягає в тому, що банк стає центром екосистеми, яка надає 
споживачу не тільки фінансові, але й нефінансові послуги (прикладом є 
Приватбанк). Для цього банку потрібно консолідувати певну екосистему, 
побудувати партнерські відносини з провайдерами, партнерами, що надають 
нефінансові послуги, консолідувати клієнтські платежі, щоб проходили через 
банк, та здійснити поступовий перехід від моделі кредитного бізнесу, 
процентних доходів до моделі непроцентних транзакційних доходів. 
З переходом на модель everyday banking у банку з’являються три важливі 
функції. Перша − це консультант-радник, коли банк з усіх існуючих на ринку 
сервісів вибирає саме ті, які для споживача є найбільш привабливим. Друга – 
організатор доступу до послуг як фінансового так і не фінансового характеру, 
використовуючи всі можливі канали. Третя − банк має стати агрегатором, 
центром формування вартості послуги. Збираючи інформацію про всілякі 
продукти, пропозиції і сервіси від різних постачальників, банк може 
пропонувати клієнтам найбільш привабливі умови, програми лояльності, 
дисконтні програми, створюючи для них вигоду. 
Отже, банки переживають революцію в галузі інноваційних продуктів, 
послуг і способів їх надання, технологій ідентифікації споживачів фінансових 
послуг та зв’язку, біометричних технологій для підвищення рівня безпеки та 
надійності ідентифікації. Отже, банк майбутнього – це такий банк, який 
«завжди готовий» обслужити клієнта і «завжди на зв’язку», працює в режимі 
24/7/365, активно розробляє та впроваджує технології безконтактного 
локальноорієнтованого сервісу, добре розуміє потреби своїх споживачів і має 
бездоганну організацію служби бек-офісу, пропонуючи своїм клієнтам 
обслуговування дистанційно та через інноваційні філії / відділення.  
93 
 
ВИСНОВКИ 
 
У кваліфікаційній роботі магістра здійснено теоретичне узагальнення і 
запропоновано нове вирішення важливого прикладного завдання щодо 
поглиблення теоретичних і методичних засад оцінювання економічної 
ефективності організації та впровадження інноваційних послуг банків а також 
розробка науково-практичних рекомендацій щодо її підвищення. 
Проведене дослідження дало змогу зробити такі висновки і пропозиції: 
1. В умовах трансформації економіки а також воєнного стану, 
спричиненого збройною агресією росії проти України, банківські інновації, що 
базуються на інформаційно-комунікаційних технологіях, є основою 
ефективного функціонування, конкурентоспроможності та стабільного 
розвитку банків. Систематизація існуючих підходів до визначення 
економічної сутності поняття «інновація» та «банківська інновація», 
дозволили сформулювати визначення банківської інновації. Обґрунтовано, що 
в сучасних умовах доцільно говорити не про окремі банківські інновації, а про 
системну організацію інноваційної діяльності банків відповідно до стратегії 
інноваційного розвитку банку, яка має включати дві важливі складові − 
управління інноваційним процесом і власне організацію інноваційної 
діяльності, та передбачає постійний комплексний систематизований процес 
пошуку ідей та їх практичне впровадження в більш якісні нові та досконалі 
продукти / послуги / технології, входження з ними на ринок банківських 
послуг з метою отримання економічного, стратегічного, соціального та 
синергетичного ефектів. 
2. Розроблені теоретичні засади економічної ефективності 
інноваційної діяльності банків ґрунтуються на її розгляді як екосистеми, а її 
ефективності – як якісної та кількісної багаторівневої системної 
характеристики результативності інноваційної діяльності, здатності банків до 
впровадження інновацій. Багаторівнева оцінка ефективності передбачає її 
здійснення на портфельному рівні (як сумарна оцінка за окремими видами 
94 
 
інновацій – продуктові, технологічні, організаційно-економічні тощо); 
індивідуальному рівні (ефективність окремого інноваційного проєкту та його 
стадій) та в цілому інноваційної діяльності (ефективність розроблення, 
впровадження і реалізація інновацій на ринку). Доведено, що отримання 
економічного, соціального, стратегічного та синергетичного ефектів виступає 
необхідною умовою ефективності інноваційної діяльності банків. 
3. Системний аналіз існуючих методик оцінки економічної 
ефективності інноваційної діяльності банків засвідчив, що більшість з них 
стосуються оцінки ефективності окремого інноваційного проєкту і базуються 
на інвестиційному підході, окупності інновацій і не передбачають комплексної 
оцінки інноваційної діяльності банків з позиції результативності, 
конкурентоспроможності, розвитку. Розроблені науково-методичні підходи 
базуються на ризик-орієнтованому та клієнтоорієнтованому підходах і 
передбачають оцінку ефективності з позиції банку, банківської системи, 
економіки і споживачів за допомогою системи підходів, методів, моделей та 
використанні модульної системи збалансованих показників ефективності 
(РОСКІ), яка дає змогу отримати комплексну оцінку ефективності 
інноваційної діяльності банків, забезпечити оперативний і об’єктивний 
контроль щодо досягнення стратегічних цілей і завдань розвитку на 
інноваційних засадах. 
4. Проведена комплексна оцінка економічної ефективності 
інноваційної діяльності Приватбанку засвідчила, що обрана ним стратегія 
розвитку, яка базується на активному впровадженні інновацій, дозволила 
банку забезпечити високі темпи зростання обсягів діяльності та лідируючі 
позиції на ринку банківських послуг, підтримувати на достатньому рівні 
операційну ефективність та здійснювати прибуткову діяльність. 
5. В умовах воєнного стану, зростаючої конкуренції, посилення вимог 
регулятора, постійних зовнішніх і внутрішніх загроз банки мають 
реалізовувати інноваційні стратегії розвитку та просування інноваційних 
онлайнових продуктів на ринку. Систематизація інформації щодо 
95 
 
впровадження та розвитку інноваційних систем дистанційного банкінгу в 
українських та іноземних банках дозволила виділити чотири стадії переходу 
банків від традиційного до дистанційного обслуговування. Доведено, що 
більшість українських банків, які впроваджують дистанційне обслуговування, 
перебувають на першій стадії або в процесі переходу до другої стадії, а 
Приватбанк, ПУМБ та інші – в стані переходу від другої до третьої стадії, що 
підтверджується показниками зростання клієнтської бази та результативними 
показниками їх діяльності. 
6. Визначено фактори, що негативно впливають на розвиток та 
ефективність дистанційного банківського обслуговування в українських 
банках − низький інноваційний потенціал багатьох банків, незахищенicть i 
ризикoванicть oперацiй iз вкладення кoштiв в iннoвацiйнi проєкти, дефiцит 
влаcних кадрових та фiнанcoвих реcурciв для впровадження інновацій, 
недосконалість законодавства тощо. 
7. Визначено, що інноваційний розвиток банків в рамках концепції 
Банк 3.0 базується на багатоканальному обслуговуванні, розвитку банку як 
фінансової / нефінансової діджитал екосистеми, впровадженні концепції 
everyday bank, і передбачає активне використання інтернет-банкінгу, широке 
впровадження мобільних технологій, роботу банку із соціальними медіа. За 
рахунок впровадження таких інновацій відбувається оптимізація мережі філій, 
що є закономірним в умовах переходу до діджитал технологій, коли банки 
стають інтеграторами фінансових послуг, а відділення і філії банку обирають 
нові концепції розвитку та виконують інші функції, спрямовані на покращення 
взаємодії зі споживачами. 
  
96 
 
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ 
 
1 Гладинець Н. Ю. Оцінка інноваційного розвитку України: проблеми та 
перспективи / Н. Ю. Гладинець // Університетські наукові записки. – 
2019. – № 4 (48). – С. 525- 532. 
2 Друкер. Энциклопедия менеджмента: Пер. с англ. / Ф.Питер – М.: Издат. 
дом “Вильямс”, 2004. – 432 с. 
3 Портер Е. М. Конкурентное преимущество: как достичь высокого 
результата и обеспечить его устойчивость / Е. М. Портер ; пер с англ. – 
М : Альпина бизнес букс, 2005. – 715 с. 
4 Закон України «Про інноваційну діяльність» від 04.07.2002 № 40-ІV 
[Електронний ресурс]. – Режим доступу: www//rada.gov.ua. 
5 Осовська Г. В. Економічний словник / Г. В. Осовська, О. О. Юркевич, Й. 
С. Завадський. – К. : Кондор, 2019. – 360 с. 
6 Банки и банковское дело / Под ред. д.э.н., проф. И. Т. Балабанова. – СПб: 
Питер. –2001. –256 c. 
7 Єгоричева С. Методологічні засади організації інноваційного процесу в 
комерційних банках / С. Єгоричева // Вісник Національного банку 
України. – 2021. – № 1. – С. 53 – 57. 
8 Пригожин А. И. Новые тенденции в управленческом консультировании 
/ А. И. Пригожин // Проблемы теории и практики управления. – 2006. – 
№ 3. – С. 114-120. 
9 Викулов В. С. Типология банковских инноваций / В. С. Викулов // 
Финансовый менеджмент. – 2020. – № 6. – C. 12–19. 
10 Викулов В. С. Концептуальный подход к разработке инновационной 
стратегии коммерческого банка / В. С. Викулов // Финансовый 
менеджмент. – 2010. – № 5. – С. 106. 
11 Д’яконова І. І. Методологічні засади розвитку банківського нагляду на 
базі системної організації банківської діяльності: дис. … доктора екон. 
наук: 08.00.08 / Д’яконова Ірина Іванівна. – Суми, 2018. – 436 с. 
97 
 
12 Д’яконова І. І. Теоретико-методологічні основи функціонування 
банківської системи України : монографія / І. І. Д’яконова. – Суми : ВТД 
«Університетська книга», 2017. – 400 с. 
13 Хімченко А. М. Активізація та розвиток інноваційних процесів в країнах 
світу: ретроспектива та сучасний стан / А. М. Хімченко, О. О. Махнович 
// Економіка і держава. – 2013. – № 12. – С. 47-51 
14 Brynjolfsson, Erik and McAfee, Andrew Race. Against The Machine: How 
the Digital Revolution is Accelerating Innovation, Driving Productivity, and 
Irreversibly Transforming Employment and the Economy. Digital Frontier 
Press, 2012. 
15 Пантєлєєва Н. М. Організаційно-економічний механізм управління 
інноваціями банківської системи / Н. М. Пантєлєєва // Вісник 
Університету банківської справи Національного банку України. – 2019. 
– № 2 (16). – С. 122-128. 
16 Тульчинська С. О. Функціонування організаційно-економічного 
механізму інноваційного процесу / С. О. Тульчинська // Стратегічні 
пріоритети. – 2018. – № 1 (6). – С. 98-106 
17 Вплив трендів на розвиток банківського бізнесу / Проблеми 
забезпечення ефективного функціонування та стабільного розвитку 
банківської системи України – [Електронний ресурс]. – Режим доступу: 
http://impo.ubs.gov.ua/?id=593&lang=1 
18 Моборн Р., Стратегия голубого океана / Р. Моборн, Ч. Ким // Пер. с англ. 
М.:ШРРО-2005,‒272с. 
19 Шмігельська З. Банківські інновації: суть, необхідність і розвиток / З. 
Шмігельська // Вісник Національного банку України. – 2019. – № 2. – С. 
34-41. 
20 Hanssen G. K. A longitudinal case study of an emerging software ecosystem: 
Implications for practice and theory / G. K. Hanssen // J. Syst. Softw. – 2012. 
– № 85 – P. 1455–1466. 
98 
 
21 Мирошников Д. А. Виртуальный допофис в 16 раз дешевле, или расчет 
экономической эффективности систем ДБО / Д. А. Мирошников // Банки 
и технологии. − 2007. − № 4. 
22 Дербенова А. Н. Концепт организации инновационной деятельности 
банков / А. Н. Дербенова // Банковское дело. – 2012. – № 10. – С. 52-56. 
23 Три инновационные модели банкинга [Електронний ресурс]. – Режим 
доступу: http://iee.org.ua/ru/prog_info/23209/ 
24 Spath D. Innovationen und Konzepte fur die Bank der Zukunft / Spath Diter, 
Bauer Wilhelm, Engstler Martin. – Gabler, Wiesbaden. – 2018. – 294 р. 
25 Борисова О. В. Оцінка ефективності інноваційної політики підприємств 
ресторанного господарства: автореферат дис. … канд. екон. наук. – 
Харків, 2011. – 18 с. 
26 Смовженко Т. С. Инновационные стратегии банков / Т. С. Смовженко, 
С. Б. Егоричева // Деньги и кредит. – 2020. – № 8. – С. 51-56. 
27 Инновационные технологии в розничном банковском бизнесе : 
монография / под общ. ред. А. Ю. Егорова. – М : Издательство 
«Палеотип», 2008. – 164 с. 
28 Синки Дж. Финансовый менеджмент в коммерческом банке и в 
индустрии финансовых услуг / Дж. Синки. – М :Альпина Бизнес Букс, 
2007. – 1018с. 
29 Карминский А. М. Современные тенденции банковских инноваций / А. 
М. Карминский, О. Р. Жданова //Маркетинг і менеджмент інновацій. – 
2013. – № 2. – С. 106-118. 
30 Оценка эффективности инноваций и эффективности инновационной 
деятельности // [Електронний ресурс]. – Режим доступу: 
http://innovation- management.ru/otsenka. 
31 Вертакова Ю. В. Управление инновациями: теория и практика / Ю. В. 
Вертакова, Е. С. Симоненко. – М : Эксмо, 2008. – 432 с. 
32 Раєвський К. Методичні рекомендації щодо економічного аналізу 
99 
 
діяльності комерційних банків / К. Раєвський, Т. Раєвська. – Львів : 
Львівський банківський інституту НБУ, 2020. – С. 22-25. 
33 Примостка Л. О. Фінансовий менеджмент у банку / Л. О. Примостка. − 
К. : КНЕУ, 2012. − 338 с. 
34 Галайко Н. Р. Ефективність діяльності банківської установи : монографія 
/ Н.Р. Галайко, Р.Ф. Турко. – Львів : Вид-во ННВК «АТБ», 2021. – 255 с., 
c. 19 
35 Шевцова Е. И. Процессы организации управления структурными 
формированиями банка : монография / Е. И.Шевцова, И. В. Ивашина. - 
Днепропетровск : Наука и образование, 2002. – 188 с. 
36 Виленский П. Л. Оценка эффективности инвестиционных проектов. 
Теория и практика / П. Л. Виленский, В. Н. Лившиц, С. А. Смоляк. – М : 
Издательство «Дело». – 2002. 
37 Принципи належного управління і нагляду за ризиком ліквідності. – 
Базельський комітет з банківського нагляду, 2008 р. 
38 Офіційний сайт Акціонерного товариства Комерційний банк 
«ПриватБанк» [Електронний ресурс]. – Режим доступу: 
www.privatbank.ua. 
39 Кинг Бретт. Банк 2.0. Как потребительское поведение и технологии 
изменят будущее финансовых услуг / Кинг Бретт [Пер. с англ. М. 
Мацковской]. – М : ЗАО «Олимп − Бизнес», 202. − 512 с. 
40 Кинг Бретт. Банк 3.0. Почему сегодня банк – это не то, куда вы ходите, а 
то, что вы делаете / Кинг Бретт [Пер. с англ. М. Мацковской ]. – М : ЗАО 
«Олимп- Бизнес», 2014. – 520 с.], або цифровий банк [Скиннер К. 
Цифровой банк: как создать цифровой банк или стать им / Крис Скиннер 
; пер. с англ. Сергея Смирнова. — М : Манн, Иванов и Фербер, 2015.  – 
320 c. 
41 Сайт Простобанк Консалтинг [Електронний ресурс]. – Режим доступу: 
http://ua.prostobank.ua. 
100 
 
42 Карчева І. Я. Сучасні тенденції інноваційного розвитку банків України в 
контексті концепції банк 3.0 [Електронний ресурс] / І. Я. Карчева // 
Фінансовий простір: (EBSCO Publishing, Open Academic Journal Index, 
CiteFactor, Universal Impact Factor, Research Bible) – 2019. – № 3 (19). – 
С. 299-309. 
43 Офіційний сайт Factum Group Ukraine [Електронний ресурс]. – Режим 
доступу: www.slideshare.net/WatcherUA/ukrainian-internetaudience1-
q2020). 
44 Кендюхов О. В. Оцінка ефективності управління клієнтським капіталом 
/ О. В. Кендюхов // Ефективна економіка. – 2020. – № 10. 
45 Сляднєва Н. О. Дослідження ефективності впровадження та 
використання CRM-системи в банку [Електронний ресурс] / Н. О. 
Сляднєва. – Режим доступу: http://repository.hneu.edu.ua. 
46 Скинер К. «Цифровой банк» / Крис Скинер // Интернет-лекция в 
Приватбанку. – 2018. 
47 Офіційний сайт Deutsche Bank [Електронний ресурс]. – Режим доступу: 
www.deutsche-bank.de. 
48 Офіційний сайт Національного банку України [Електронний ресурс]. – 
Режим доступу: www.bank.gov.ua. 
49 Карчева І. Я. Банк майбутнього: інноваційні стратегії розвитку філій / І. 
Я. Карчева // Проблеми забезпечення ефективного функціонування та 
стабільного розвитку банківської системи України. – К. : 2018. – C. 40-
42. 
50 Надможливості, доступні кожному, або П’ять інновацій банківського 
ринку 2016 року [Електронний ресурс]. – Режим доступу: 
http://ua.prostobank.ua/. 
51 Карчева І. Я. Шляхи підвищення ефективності управління операційним 
ризиком в банках України / І. Я. Карчева // Фінансовий механізм та 
обліково- аналітичне забезпечення сталого економічного розвитку. – 
101 
 
2013 − C. 136-138. 
52 Карчева І. Я. Оцінка інноваційного ризику розвитку банку / І. Я. Карчева 
// Проблеми забезпечення ефективного функціонування та стабільного 
розвитку банківської системи України. – К. : 2019. – С. 182-184. 
53 Скиннер К. Цифровой банк: как создать цифровой банк или стать им / 
Крис Скиннер ; пер. с англ. Сергея Смирнова. — М : Манн, Иванов и 
Фербер, 2015.  – 320 c. 
54 Банк должен стать центром клиентской экосистемы // [Електронний 
ресурс]. – Режим доступу: http://rebanking.ru/. 
  
102 
 
Додаток А 
Тези ХІХ Міжнародної науково-практичної конференції «Актуальні 
проблеми фінансової системи України» (м. Черкаси, 24 листопада 2022 року 
Черкаси, ЧДТУ) 
 
УДК 336.7 
Юлія Чамлай – здобувач вищої освіти освітнього ступеня магістр 
 
Науковий керівник – к.е.н., проф. Олена Березіна 
 
Черкаський державний технологічний університет 
 
КОНЦЕПТУАЛЬНИЙ ПІДХІД АТ КБ «ПРИВАТБАНК» ДО 
ОРГАНІЗАЦІЇ ТА ВПРОВАДЖЕННЯ ІННОВАЦІЙНИХ ПОСЛУГ  
 
В умовах воєнного стану головним завданням для банківських установ є 
підтримання стабільної та безпечної роботи, а також забезпечення споживачів 
максимально зручними та доступними послугами в будь-який момент часу та 
в будь-якій точці світу. Однак, не лише в звичайних умовах, а й в умовах 
функціонування банківської системи в ході повномаштабного вторгнення 
росії в Україну, тобто в умовах зростаючої конкуренції, посилення вимог 
регулятора, постійних зовнішніх і внутрішніх загроз, банки мають постійно 
реалізовувати нові стратегії розвитку і просування на ринку, які б забезпечили 
ефективність, конкурентні переваги, стабільність і зростання. За таких реалій 
основне завдання інноваційної діяльності полягає в тому, щоб перетворити 
потреби суспільства в нові можливості для прибуткового ведення бізнесу. 
Саме тому, дослідження особливостей організації та впровадження 
інноваційних послуг одного з найбільших системно важливих банків України 
є актуальним питанням. 
Необхідно відмітити, що відповідно до звіту за 2021 р. АТ КБ 
«ПриватБанк» забезпечує універсальне обслуговування для широкого кола 
споживачів і є лідером українського ринку в роздрібному сегменті, активно 
просуваючи послуги для малого й середнього бізнесу та вибірково працюючи 
в корпоративному секторі [1]. АТ КБ «ПриватБанк» має потужну транзакційну 
платформу Приват24, що дозволяє ефективно обслуговувати операції з 
ведення рахунків клієнтів всіх сегментів та зумовлює високий рівень 
комісійних доходів (табл. 1). Поряд з online сервісами банк має розгалужену 
мережу відділень, банкоматів та терміналів самообслуговування, що 
дозволяють надавати послуги на всій території країни (за винятком тимчасово 
окупованих територій).  
Запроваджуючи нові види банківських послуг та постійно 
вдосконалюючи комплекс банківського обслуговування, на сьогодні банк 
обслуговує 306 тисяч корпоративних клієнтів та приватних підприємців і 
понад 10 мільйонів рахунків фізичних осіб. Тих, хто хоча б раз у житті 
103 
 
користувався послугами ПриватБанку, уже понад 20 мільйонів – половина всіх 
користувачів банківських послуг в Україні від приватних осіб до компаній і 
підприємців. Постійно користуються послугами ПриватБанку майже 18 
мільйонів українців, а клієнтів діджитал-банку Приват24 нині 13,5 мільйона. 
 
Таблиця 1. – Доходи та витрати за виплатами та комісійними АТ КБ 
«ПриватБанк», млн. грн. [1] 
Відхилення 
 2020 р 2021 р 
+ / - % 
Комісійні доходи     
Розрахункові операції 7071 9982 2911 141,17 
Еквайринг 6569 9018 2449 137,28 
Зняття готівки 5978 7130 1152 119,27 
Міжнародні платіжні системи 5523 6625 1102 119,95 
Касові операції 69 78 9 113,04 
Інше 2439 2224 -215 91,18 
Всього комісійних доходів 27649 35057 7408 126,79 
Комісійні витрати     
Міжнародні платіжні системи 8417 11277 2860 133,98 
Розрахункові операції 304 389 85 127,96 
Касові операції 167 174 7 104,19 
Всього комісійних витрат 8888 11840 2952 133,21 
Чистий дохід за комісійними операціями 18761 23217 4456 123,75 
 
 
Команда ПриватБанку робить усе, щоб обслуговування в банку було 
зручним та безпечним для споживачів фінансових послуг. Банк пропонує 
понад 176 діджитал сервісів і дистанційне обслуговування. Клієнтам 
ПриватБанку зручно користуватися платіжними картками, й у період пандемії 
COVID-19 банк забезпечив повний безконтакт завдяки віртуальним карткам, 
які можна оформити миттєво через додаток Приват24 в смартфоні.  
Банк приділяє значну увагу сфері досліджень і розроблень, стимулюючи 
розвиток інновацій в установі. Серед постійних комітетів Наглядової ради 
банку є Комітет з питань технологій, даних та інновацій, який активно 
займається питаннями впровадженням інноваційних продуктів, послуг та 
технологій. Зусилля АТ КБ «ПриватБанк» в цій сфері спрямовані на розробку 
нових продуктів та підвищення доступності сервісів для споживачів. Як 
результат, банк визнаний найкращим українським цифровим банком 2020 
року в рейтингу World’s Best Digital Banks, який проводить американський 
журнал Global Finance. До рейтингу потрапили найбільш інноваційні банки 
країн Європи, Америки, Африки та Азіатсько-Тихоокеанського регіону. 
Рейтинг був складений за такими критеріями, як ефективність стратегії 
залучення та обслуговування цифрових клієнтів, зростання користувачів 
діджитал сервісів, а також дизайн і функціональність мобільних застосунків та 
Web-сайтів банків. 
Банк не зупиняється в розвитку своїх інновацій. У 2020 році банк 
104 
 
запустив перші в Україні біометричні платіжні POS-термінали з технологією 
FacePay24, разом з SM POS та UKey розпочав впровадження програмних РРО 
для бізнесу (комплексне рішення в одному пристрої, яке поєднує сучасний 
мобільний POS-термінал з платіжними функціями, касовий апарат та систему 
обліку товарів), впровадив можливість платежів в чат-ботах популярного 
месенджера Viber, використовуючи інтернет-еквайрінг LiqPay, першим в 
Україні відкрив випуск платіжних карток міжнародної системи UnionPay 
International, а в жовтні 2020 р. запустив перший в Україні онлайн сервіс 
підписки та керування постачальниками комунальних послуг [2].  
За даними звіту видно, що у 2021 р. АТ КБ «ПриватБанк» [1]:  
● продовжував розвивати та вдосконалювати технології переказу 
коштів, зокрема, одним із перших реалізував перекази за номером телефону, в 
тому числі на картки інших банків. Цим сервісом вже користуються кілька 
мільйонів споживачів. 
● вдосконалював сервіси для юридичних осіб, зокрема, запустив 
хмарний реєстратор розрахункових операцій в онлайн та наземному 
еквайрингу; впровадив хмарний електронний кабінет продавця Dealer24 для 
активізації партнерських програм з продажу автотранспорту для бізнесу, 
обладнання, агротехніки, дорожньої та будівельної техніки тощо; представив 
абсолютно новий платіжний сервіс на базі NFC-стікерів (міток), який дозволяє 
приймати оплату за товари та послуги з використанням ApplePay / GooglePay 
без необхідності мати POS-термінал; запустив в магазині Google Play Market 
мобільний додаток «Термінал», який перетворює смартфон продавця під 
управлінням Android на повноцінний POS-термінал для прийому оплат за 
товари та послуги;  
● розширював способи виконання платежів, зокрема, активно розвивав 
чат-бот у Telegram, за що отримав винагороду − 1 місце у номінації «Кращий 
фінансовий чат-бот» в рамках престижної премії PaySpace Magazine Awards 
2021; інтегрував сервіс Оплата частинами в Application Programming Interface 
(API) Liqpay, завдяки чому купівля товарів в кредит тепер доступна при оплаті 
через інтернет.  
● продовжував працювати над створенням сервісів для проведення 
операцій клієнтами самостійно та віддалено − без участі працівників банку. 
При цьому особливо потрібно виділити налаштування процесу віддаленої 
ідентифікації клієнта, що спрощена завдяки інтеграції з єдиним порталом 
державних послуг ДІЯ, і можливість випуску карток без фізичного 
відвідування відділень споживачами фінансових послуг. 
Також АТ КБ «ПриватБанк» активно вдосконалює безпеку платежів, 
запускаючи та підтримуючи нові технології (Crawler) та стандарти (3DS 2.0) 
як самостійно, так і у тісній взаємодії із платіжними системами MasterCard та 
VISA. Банк також продовжує розвивати мережу банкоматів і терміналів, 
оновлюючи самі пристрої, їх програмне забезпечення та додаючи нові 
можливості послуг. 
Ключовими в діяльності ПриватБанку є технологічні ресурси. В цій 
105 
 
сфері, з одного боку, банк розвиває технології процесів обслуговування 
споживачів через автоматизацію значної частини бізнес-процесів, будує 
комплексну систему очного та дистанційного навчання продавців, розвиває 
технології бізнес-процесів підтримки; з іншого боку розвиває свою 
організаційну структуру, що дозволить більш ефективно впроваджувати зміни 
та здійснювати поточне управління банківською установою. Крім того, банк 
підтримує стабільність своєї ІТ системи, розвиває її цільову архітектуру, 
впроваджує проєкти щодо розвитку та підтримки критичних систем. 
Приват24, ІТ системи та процесинг, розвиток безконтактних та безготівкових 
платежів, вдосконалення мережі та підходів до обслуговування клієнтів, 
біометрія, підвищення якості послуг – все це основні напрямки розвитку 
технологічних ресурсів АТ КБ «ПриватБанк». 
Потрібно зазначити, що ПриватБанк ‒ лідер у сфері впровадження 
провідних банківських послуг. Приватбанк лідером на ринку послуг фізичним 
особам. Більш ніж 40% споживачів банківських послуг, які оформлюють 
кредит на покупку побутової техніки, користуються кредитними програмами 
АТ КБ «ПриватБанк». Інноваційна політика ПриватБанку орієнтована на 
впровадження на українському ринку принципово нових, провідних 
банківських послуг, які надають клієнтам нові можливості управління своїми 
фінансами. ПриватБанк першим в Україні запропонував своїм споживачам 
послуги Інтернет-банкінгу «Приват24» та GSM-банкінгу, а також послуги з 
продажу через мережу своїх АТМ та POS-терміналів електронних ваучерів 
провідних операторів мобільного зв’язку та ІР- телефонії. 
У 2022 р. до воєнного нападу росії на Україну АТ КБ «ПриватБанк» 
планував продовжувати розробку та впровадження якісних та інноваційних 
продуктів та сервісів, удосконалювати Приват24 UI/UX для збільшення 
електронних платежів.  
Наразі воєнний конфлікт триває і зусилля керівництва ПриватБанку 
спрямовані на підтримку стабільності операційних процесів, безпеку 
персоналу, забезпечення безперервності діяльності та інші поточні завдання, 
пов’язані із зовнішніми умовами під час війни. 
 
 
Література: 
1. Фінансовий звіт АТ КБ «ПриватБанк» за 2021 р. [електронний ресурс]. 
URL: https://privatbank.ua/about/finansovaja-otchetnost 
Фінансовий звіт АТ КБ «ПриватБанк» за 2020 р. [електронний ресурс]. URL: 
https://privatbank.ua/about/finansovaja-otchetnost 
  
106 
 
Додаток Б 
 
  
107 
 
Додаток В 
 
  
108 
 
Додаток Д
ChSTU repository

ChSTU repository preserves and enables easy and open access to all types of digital content including text, images, moving images, mpegs and data sets
