Підходи до ухвалення управлінських рішень в діяльності підприємства (на матеріалах ПАТ «Черкасиобленерго», м.Черкаси)

Боченко, Костянтин Сергійович
Please use this identifier to cite or link to this item: https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/9349
Title:	Підходи до ухвалення управлінських рішень в діяльності підприємства (на матеріалах ПАТ «Черкасиобленерго», м.Черкаси)
Authors:	Павловська, Анна Станіславівна Боченко, Костянтин Сергійович
Keywords:	Менеджмент, управління, управлінські рішення
Issue Date:	2023
Abstract:	Предмет дослідження: підходи до ухвалення управлінських рішень в умовах економіки України та на ПАТ «Черкасиобленерго». Об’єкт дослідження: процес ухвалення управлінських рішень для досягнення більш ефективного розвитку ПАТ «Черкасиобленерго». Мета роботи полягає у вивченні методів та моделей ухвалення управлінських рішень в умовах сучасної економіки України, а також вдосконалення процесу ухвалення таких рішень на підприємстві енергетичної галузі ПАТ «Черкасиобленерго». Для досягнення даної мети були поставлені такі основні завдання: проаналізувати теоретичні положення, що визначають сутність та зміст «ухвалення управлінських рішень» в умовах ринкової економіки; ознайомитися з процесом ухвалення управлінських рішень: принципи й етапи даного процесу, роль керівника в ньому, а також фактори вливаючи на цей процес; розглянути та виявити методи удосконалювання процесу ухвалення управлінських рішень; проаналізувати сучасний стан проблеми «ухвалення управлінських рішень» на ПАТ «Черкасиобленерго». При написанні роботи використовувалися метод порівняння, угруповань, аналізу та синтезу, факторного аналізу, систематизації спостережень, економіко-математичні та інші методи. За результатами дослідження сформульовані пропозиції: Третій розділ містить пропозиції та напрями щодо вдосконалення процесу ухвалення рішень на підприємствах енергетичної галузі на прикладі ПАТ «Черкасиобленерго». Сформовано моделі ухвалення управлінських рішень на ПАТ «Черкасиобленерго», вивчений та рекомендований до застосування зарубіжний досвід у сфері ухвалення управлінських рішень. Запропоновано впровадження системи контролінгу як інформаційно-аналітичної основи ухвалення ефективних управлінських рішень.
URI:	https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/9349
Appears in Collections:	073 Менеджмент (Менеджмент)
Files in This Item:
File	Description	Size	Format
диплом Боченко2023.pdf Restricted Access		2.65 MB	Adobe PDF	View/Open Request a copy
Show full item record
Extracted text
 1 
 
МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ 
ЧЕРКАСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ ТЕХНОЛОГІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ 
Факультет економіки та управління 
Кафедра менеджменту та бізнес-адміністрування 
 
 
Допущено до захисту 
завідувач кафедри  
д.е.н., проф. Фінагіна О.В._____________ 
____________________________________ 
«_____»_______________________ 2023  р. 
 
 
КВАЛІФІКАЦІЙНА РОБОТА БАКАЛАВРА 
НА ТЕМУ: 
ПІДХОДИ ДО УХВАЛЕННЯ УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ В 
ДІЯЛЬНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА  (НА МАТЕРІАЛАХ ПАТ 
«ЧЕРКАСИОБЛЕНЕРГО» М.ЧЕРКАСИ) 
 
Галузь знань: 07 Управління та адміністрування 
Спеціальність: 073 Менеджмент 
Освітня програма: «Менеджмент» 
Рівень вищої освіти: перший (бакалаврський) 
Форма навчання: денна 
Група М-195 
 
 
Виконавець роботи:                           
 «____»___________ 2023 р.       _______________        Костянтин БОЧЕНКО  
                                                                                     (ім’я та ПРІЗВИЩЕ
(підпис) )                      
  
Керівник роботи: 
                              
 «____»__________ 2023 р.    _________    Д.е.н., проф. Анна ПАВЛОВСЬКА  
          (Вчене звання, ім’я та ПРІЗВИЩЕ) 
                                                                         (підпис)                 
 
 
Черкаси 2023 
 
 
2 
 
ЧЕРКАСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ ТЕХНОЛОГІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ 
ФАКУЛЬТЕТ ЕКОНОМІКИ ТА УПРАВЛІННЯ  
КАФЕДРА  МЕНЕДЖМЕНТУ ТА БІЗНЕС-АДМІНІСТРКВАННЯ 
 
Галузь знань   «07 Управління та адміністрування»   
       (код, назва) 
Спеціальність     073 «Менеджмент»                         
(код, назва) 
Освітня програма   Менеджмент                        
ЗАТВЕРДЖУЮ: 
Завідувач кафедри МБА 
____________  
«_____» __________20___ р. 
 
ЗАВДАННЯ 
НА КВАЛІФІКАЦІЙНУ РОБОТУ БАКАЛАВРА 
ЗДОБУВАЧУ ВИЩОЇ ОСВІТИ 
Боченко Костянтину Сергійовичу 
(ім’я та ПРІЗВИЩЕ) 
1. Тема роботи Підходи до ухвалення управлінських рішень в діяльності 
підприємства  (на матеріалах ПАТ «Черкасиобленерго» м.Черкаси) 
Керівник роботи   Д.е.н., проф. Анна ПАВЛОВСЬКА , 
(Вчене звання, ім’я та ПРІЗВИЩЕ)   
затверджені наказом від «__»_____20__року №__ 
2. Вихідні дані до роботи: фінансові документи ПАТ «Черкасиобленерго» за 
2019-2021 рр.; періодичні видання та друковані літературні джерела. 
3. Зміст кваліфікаційної роботи (перелік питань, які потрібно розробити): 
РОЗДІЛ 1 ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ ТА СУТНІСТЬ УПРАВЛІНСЬКИХ 
РІШЕНЬ РОЗДІЛ 2. ОЦІНКА ЕКОНОМІЧНОЇ ДІЯЛЬНОСТІ ПАТ 
«ЧЕРКАСИОБЛЕНЕРГО» 3. ВДОСКОНАЛЕННЯ ПРОЦЕСУ УХВАЛЕННЯ 
ТА РЕАЛІЗАЦІЇ УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ НА ПАТ 
«ЧЕРКАСИОБЛЕНЕРГО» 
4. Консультанти розділів роботи: 
Прізвище, ініціали та посада Підпис, дата 
Розділ 
керівника завдання видав завдання прийняв 
1 Проф. Павловська А.С.   
2 Проф. Павловська А.С.   
3 Проф. Павловська А.С.   
5. Дата видачі завдання _____________________________________ 
 
 
3 
 
КАЛЕНДАРНИЙ ПЛАН 
 
№ Назва етапів підготовки Строк виконання 
Примітка  
з/п кваліфікаційної роботи бакалавра етапів роботи 
Вибір напряму дослідження. виконано 
1 Складання попереднього плану 28.02.2023 
роботи. 
Опрацювання літературних джерел. виконано 
2 01.03.2023 
Підготовка та групування матеріалів. 
Затвердження плану. Підготовка виконано 
3 05.04.2023 
теоретичного розділу. 
Доопрацювання теоретичного розділу. виконано 
4 Аналіз даних, необхідних для 10.04.2023 
написання аналітичного розділу. 
5 Підготовка аналітичного розділу. 16.04.2023 виконано 
6 Доопрацювання аналітичного розділу. 20.04.2023 виконано 
Підготовка  та написання виконано 
7 25.04.2023 
розрахункового розділу роботи. 
8 Розрахунок пропозицій. 05.05.2023 виконано 
Доопрацювання розрахункового виконано 
9 15.05.2023 
розділу. 
10 Підготовка висновків по роботі 20.05.2023 виконано 
11 Оформлення роботи 26.05.2023 виконано 
Подання завершеної роботи на виконано 
12 01.06.2023 
кафедру 
 
 
Студент                     ______         Костянтин БОЧЕНКО 
                                     ( підпис )                      (ім’я та ПРІЗВИЩЕ) 
Керівник роботи      _______        Анна ПАВЛОВСЬКА  
                                                          ( підпис )                     (ім’я та ПРІЗВИЩЕ) 
 
 
 
4 
 
АНОТАЦІЯ 
Кваліфікаційна робота бакалавра містить 100 сторінок, 17 таблиць, 15 
рисунків, список використаної літератури з 53 найменування, 2 додатки.  
 
ПІДХОДИ ДО УХВАЛЕННЯ УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ В ДІЯЛЬНОСТІ 
ПІДПРИЄМСТВА  (НА МАТЕРІАЛАХ ПАТ «ЧЕРКАСИОБЛЕНЕРГО» 
М.ЧЕРКАСИ) 
 
Предмет дослідження: підходи до ухвалення управлінських рішень в 
умовах економіки України та на ПАТ «Черкасиобленерго».  
Об’єкт дослідження: процес ухвалення управлінських рішень для 
досягнення більш ефективного розвитку ПАТ «Черкасиобленерго».  
Мета роботи полягає у вивченні методів та моделей ухвалення 
управлінських рішень в умовах сучасної економіки України, а також 
вдосконалення процесу ухвалення таких рішень на підприємстві 
енергетичної галузі ПАТ «Черкасиобленерго». 
Для досягнення даної мети були поставлені такі основні завдання: 
 проаналізувати теоретичні положення, що визначають сутність та 
зміст «ухвалення управлінських рішень» в умовах ринкової економіки; 
ознайомитися з процесом ухвалення управлінських рішень: принципи й 
етапи даного процесу, роль керівника в ньому, а також фактори вливаючи на 
цей процес; 
розглянути та виявити методи удосконалювання процесу ухвалення 
управлінських рішень; 
проаналізувати сучасний стан проблеми «ухвалення управлінських 
рішень» на ПАТ «Черкасиобленерго». 
При написанні роботи використовувалися метод порівняння, 
угруповань, аналізу та синтезу, факторного аналізу, систематизації 
спостережень, економіко-математичні та інші методи.  
За результатами дослідження сформульовані пропозиції: Третій 
розділ містить пропозиції та напрями щодо вдосконалення процесу 
ухвалення рішень на підприємствах енергетичної галузі на прикладі ПАТ 
«Черкасиобленерго». Сформовано моделі ухвалення управлінських рішень на 
ПАТ «Черкасиобленерго», вивчений та рекомендований до застосування 
зарубіжний досвід у сфері ухвалення управлінських рішень. Запропоновано 
впровадження системи контролінгу як інформаційно-аналітичної основи 
ухвалення ефективних управлінських рішень. 
Одержані результати можуть бути використані в діяльності 
підприємства з метою підвищення ефективності. 
 
Рік захисту кваліфікаційної роботи бакалавра – 2023 р. 
Здобувач вищої освіти _______________  Костянтин БОЧЕНКО 
Дата ________________________ 
 
 
5 
 
ЗМІСТ 
ВСТУП 6 
РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ ТА СУТНІСТЬ УПРАВЛІНСЬКИХ 9 
РІШЕНЬ 
1.1 Сутність і характерні риси управлінських рішень 8 
1.2 Класифікація управлінських рішень 16 
1.3 Фактори та основні принципи ухвалення управлінських рішень на 29 
підприємствах 
РОЗДІЛ 2. ОЦІНКА ЕКОНОМІЧНОЇ ДІЯЛЬНОСТІ ПАТ 45 
«ЧЕРКАСИОБЛЕНЕРГО» 
2.1 Організаційно-економічна характеристика підприємства 45 
2.2 Аналіз основних показників економічної діяльності  підприємства 52 
2.3 Аналіз системи ухвалення управлінських рішень на підприємстві   65 
під час кризових явищ 
РОЗДІЛ 3. ВДОСКОНАЛЕННЯ ПІДХОДІВ ДО УХВАЛЕННЯ ТА 83 
РЕАЛІЗАЦІЇ УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ НА ПАТ 
«ЧЕРКАСИОБЛЕНЕРГО» 
3.1 Підходи ухвалення управлінських рішень на підприємстві   83 
 
3.2. Використання зарубіжного досвіду у сфері ухвалення управлінських 91 
рішень 
3.3.  Впровадження системи контролінгу як інформаційно-аналітичної 94 
основи ухвалення ефективних управлінських рішень 
ВИСНОВКИ                                                                                                            1 0  1        
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ 105 
ДОДАТКИ  110 
 
 
6 
 
ВСТУП 
 
Найважливішим резервом підвищення ефективності всього суспільного 
виробництва є підвищення якості ухвалених рішень, що досягається шляхом 
удосконалювання процесу ухвалення рішень. 
Ухвалення рішень – складова частина будь-якої управлінської функції. 
Необхідність ухвалення рішення пронизує усе, що робить керуючий, 
формуючи цілі і процес їх досягнення. Тому розуміння природи ухвалення 
рішень надзвичайно важливо для всіх, хто хоче процвітати в мистецтві 
керування. Вдосконалення знань та вивчення теми «Методи та моделі 
ухвалення управлінських рішень» робить вивчення цієї теми актуальним та 
необхідним для становлення повноцінного менеджера. 
Процес ухвалення рішень складний і багатосторонній. Він включає 
цілий ряд стадій і операцій. Питання, скільки і які стадії повинен пройти 
процес ухвалення рішень, який конкретний зміст кожного з них, суперечливі і 
неоднаково вирішуються менеджерами. Це залежить від кваліфікації 
керівника, ситуації, стилю керівництва і культури навчального закладу. 
Важливо, щоб кожен менеджер розумів сильні сторони й обмеження кожного 
підходу та процедуру ухвалення рішення і вмів вибирати кращий варіант з 
урахуванням ситуації і власного стилю управління. 
Управлінське рішення – результат альтернативної формалізації 
економічних, технологічних, соціально-психологічних, адміністративних 
методів менеджменту, на основі якого керуюча система організації 
безпосередньо впливає на керовану. 
Сформувавшись у процесі вибору альтернативи, управлінське рішення є 
певним підсумком управлінської діяльності, результатом обмірковувань дій і 
намірів, висновків, обговорень, прогнозувань, спрямованих на реалізацію 
цілей управління. 
 
 
7 
 
Методи менеджменту, трансформувавшись в управлінські рішення, 
каналами прямого зв'язку надходять з керуючої системи в керовану, 
здійснюючи необхідний управлінський вплив, який забезпечує виконання 
виробничо-господарських операцій, надання послуг, отримання відповідних 
виробничих, фінансових, економічних та інших результатів. 
Ухвалення оптимального управлінського рішення можливе внаслідок 
всебічного аналізу процесів і проблем виробничо-господарської, збутової, 
фінансової та інших видів діяльності з орієнтацією на інтереси, стратегічні 
цілі організації. Не менш важливим є врахування чинників, пов'язаних з 
економією матеріальних, фінансових і трудових ресурсів, отриманням 
оптимального прибутку тощо. 
Класичний підхід до ухвалення управлінського рішення полягає в 
дотриманні певної процедури і виконанні обов'язкових дій. 
Метою роботи є вивчення методів та моделей ухвалення управлінських 
рішень в умовах економіки України, а також вдосконалення процесу 
ухвалення таких рішень на даному підприємстві ПАТ «Черкасиобленерго», та 
розуміння того що, ефективне ухвалення рішень необхідно для виконання 
управлінських функцій. Удосконалювання процесу ухвалення обґрунтованих 
об'єктивних рішень у ситуаціях виняткової складності досягається шляхом 
використання наукового підходу до даного процесу, моделей і кількісних 
методів ухвалення рішень. 
Для досягнення поставленої мети необхідно вирішити такі завдання: 
1. Проаналізувати теоретичні положення, що визначають сутність та 
зміст «ухвалення управлінських рішень» в умовах ринкової економіки, 
сутність управлінських рішень, характерні риси рішень, фактори і їхня якість і 
ефективність. 
2. Ознайомитися з процесом ухвалення управлінських рішень: принципи 
й етапи даного процесу, роль керівника в ньому, а також фактори вливаючи на 
цей процес. 
 
 
8 
 
3. Розглянути та виявити методи удосконалювання процесу ухвалення 
управлінських рішень: застосування наукового підходу до процесу ухвалення, 
а також використання методів і моделей оптимізації управлінських рішень.  
4. Проаналізувати сучасний стан проблеми «ухвалення управлінських 
рішень» на ПАТ «Черкасиобленерго». 
5. Запропонувати нові методи та моделі ухвалення управлінських рішень 
для впровадження на підприємстві. 
Предметом дослідження є підходи до ухвалення управлінських рішень в 
умовах економіки України та на ПАТ «Черкасиобленерго». 
Об’єктом дослідження є процес ухвалення управлінських рішень для 
досягнення більш ефективного розвитку ПАТ «Черкасиобленерго».  
Технологія ухвалення рішень передбачає певну послідовність 
управлінських операцій і процедур. Це діагностика проблеми; визначення 
можливих способів її розв'язання: оцінювання варіантів; вибір найвигіднішого 
варіанта. Такими методами є методи вивчення проблеми (діагностування), що 
передбачає застосування методів, що дають змогу достовірно і повно описати 
проблему і виявити чинники, що призвели до неї. Важливе місце належить 
методам накопичення, оброблення та аналізу інформації, факторного аналізу, 
порівняння, аналогії тощо. Вибір методів залежить від характеру та змісту 
проблеми, термінів і коштів, виділених для її вивчення. Зокрема, значного 
поширення набули дві групи методів: методи економічного аналізу та 
прогнозування.  Їх застосовують з метою об'єктивного оцінювання поточного 
стану фірми і передбачення «що буде далі, якщо нічого не змінювати». Ці 
методи опираються на статистичний матеріал минулих періодів у певній сфері 
діяльності. 
 
 
 
 
 
 
9 
 
РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ ТА СУТНІСТЬ УПРАВЛІНСЬКИХ 
РІШЕНЬ 
 
1.1 Сутність і характерні риси управлінських рішень 
 
Кожна організація для здійснення ефективної діяльності визначає цілі, 
досягнення яких можливе лише внаслідок дій, які виконуються в певній 
послідовності і є способом вирішення окремих, часткових завдань. Так, 
плануючи майбутню діяльність організації, менеджери визначають її цілі, 
способи їх реалізації та ресурси, необхідні для їх досягнення. У процесі 
організації діяльності приймаються рішення щодо організаційної структури, 
організації виробничого процесу, розподілу робіт та забезпечення їх 
необхідними засобами тощо. Контроль передбачає ухвалення рішень щодо 
вибору системи контролю (масштабів, періодичності, форм контролю), 
аналізу отриманої інформації та здійснення коригуючих дій. Від того, 
наскільки обґрунтованими будуть ці рішення, залежатимуть успіх чи невдача 
організації, її процвітання чи занепад. 
Поняття «рішення» у сучасній життя дуже багатозначно. Воно 
розуміється як і процес, як і акт вибору, відтак вибору. Основною причиною 
неоднозначного трактування поняття «рішення» у тому, що завжди до цього 
поняття вкладається сенс, відповідний конкретному напрямку досліджень. 
Рішення як процес характеризується тим, що він, протікаючи у часі, 
ввозяться кілька етапів. У зв'язку з цим тут доречне говорити етапи 
підготовки, ухвалення і реалізації рішень. Етап ухвалення рішень можна 
трактувати як акт вибору. здійснюваний індивідуальним чи груповим 
обличчям хто приймає рішення з допомогою певних правил. Рішення як 
наслідок вибору зазвичай фіксується в письмовій чи усній форми і включає у 
собі план (програму) дій але досягненню поставленої мети. Рішення одна із 
 
 
10 
 
видів мисленнєвої роботи і проявом волі людини. Його характеризують такі 
ознаки:  
можливість вибрати з безлічі альтернативних варіантів: сіли немає 
альтернатив, то немає вибору і, отже, немає і рішення; 
наявність мети: безцільний вибір не розглядають як вирішення; 
необхідність вольового акта особи який приймає рішення під час 
виборів рішення, тому що особа ухвалене рішення формує рішення через 
боротьбу мотивів і думок. 
Відповідно під управлінським рішенням розуміється:  
1) пошук і освоєння перебування найефективнішого, найбільш 
раціонального чи оптимального варіанта дій керівника; 
2) кінцевий результат порушення й вирішення вироблення управлінські 
рішення. Управлінське рішення – це результат аналізу, прогнозування, 
оптимізації, економічного обґрунтування й вибору альтернативи з багатьох 
варіантів досягнення конкретної мети системи менеджменту. 
Управлінське рішення – результат вибору суб'єктом управління 
способу дій, спрямованих на вирішення поставленого завдання в існуючій чи 
спроектованій ситуації [10; с.352] 
Управлінські рішення спрямовані на розв'язання конкретних 
управлінських завдань, які характеризуються: 
невизначеністю, а в деяких випадках і суперечливістю умов; 
недостатністю інформації про можливі способи їх вирішення та чітких 
алгоритмів вирішення; 
необхідністю вирішення в обмежений час.  
Виділяють три основні типи управлінських завдань: 
1) концептуальні (стратегічні завдання, пов'язані з довгостроковим 
плануванням, прогнозуванням); 
2) пов'язані з техніко-технологічним аспектом функціонування 
виробництва (створення і впровадження нової техніки, технології тощо); 
 
 
11 
 
3) які виникають унаслідок дії людського фактора (кадрові питання, 
соціально-психологічний клімат у колективах тощо). 
Отже, управлінський процес постає як комплекс взаємопов'язаних 
операцій, які виконуються в певній послідовності та спрямовані на 
розв'язання конкретних завдань і досягнення цілей.  
Найважливішим резервом підвищення ефективності всього суспільного 
виробництва є підвищення якості рішень, ухвалених керівниками. 
Поняття «рішення» у сучасному житті дуже багатозначно. Воно 
розуміється і як процес, і як акт вибору, і як результат вибору. Основна 
причина неоднозначного трактування поняття «рішення» укладається в тім, 
що щораз у це поняття вкладається зміст, що відповідає конкретному 
напрямку досліджень. 
До управлінського рішення пред'являється ряд вимог, до числа яких 
можна віднести: 
1) всебічну обґрунтованість рішення; 
2) своєчасність; 
3)  необхідну повноту змісту; 
4)  повноваження; 
5) погодженість із ухваленими раніше рішеннями. 
Всебічна обґрунтованість рішення означає насамперед необхідність 
ухвалення його на базі максимально повної і достовірної інформації. Однак 
тільки цього недостатньо. Воно повинно охоплювати весь спектр питань, усю 
повноту потреб керованої системи. Для цього необхідно знання 
особливостей, шляхів розвитку керованих, керуючих систем і навколишнього 
середовища. Потрібен ретельний аналіз ресурсного забезпечення, науково-
технічних можливостей, цільових функцій розвитку, економічних і 
соціальних перспектив підприємства, регіону, галузі, національної і світової 
економіки. Всебічна обґрунтованість рішень вимагає пошуку нових форм і 
шляхів обробки науково-технічної і соціально-економічної інформації, тобто 
 
 
12 
 
формування передового професійного мислення, розвитку його аналітико-
синтетичних функцій. 
Своєчасність управлінського рішення означає, що ухвалене рішення не 
повинне ні відставати, ні випереджати потреби і задачі соціально-
економічної системи. Передчасно ухвалене рішення не знаходить 
підготовленого ґрунту для його реалізації і розвитку і може дати імпульси 
для розвитку негативних тенденцій. Спізнілі рішення не менш шкідливі для 
суспільства. Вони не сприяють рішенню вже «перезрілих» задач і ще більш 
збільшують і без того хворобливі процеси [10; с.361]. 
Необхідна повнота змісту рішень означає, що рішення повинне 
охоплювати весь керований об'єкт, усі сфери його діяльності, усі напрямки 
розвитку. У найбільш загальній формі управлінське рішення повинне 
охоплювати: 
1) мета (сукупність цілей) функціонування і розвитку системи; 
2) кошти і ресурси, використовувані для досягнення цих цілей; 
3) основні шляхи і способи досягнення цілей; 
4) терміни досягнення цілей; 
5) порядок взаємодії між підрозділами і виконавцями; 
6) організацію виконання робіт на всіх етапах реалізації рішення. 
Важливою вимогою управлінського рішення є повноваження 
(владність) рішення – строге дотримання суб'єктом керування тих прав і 
повноважень, що йому надані вищим рівнем керування. Збалансованість прав 
і відповідальності кожного органа, кожної ланки і кожного рівня керування – 
постійна проблема, зв'язана з неминучим виникненням нових задач розвитку 
і відставанням від них системи регламентації і регулювання. 
Погодженість із ухваленими раніше рішеннями означає також 
необхідність дотримання чіткого причинно-наслідкового зв'язку суспільного 
розвитку. Вона необхідна для дотримання традицій поваги до закону, 
постановам, розпорядженням. На рівні окремої фірми вона необхідна для 
 
 
13 
 
здійснення послідовної науково-технічної, ринкової і соціальної політики, 
чіткого функціонування виробничого апарата. 
Ухвалення управлінського рішення вимагає високого рівня 
професіоналізму і наявності визначених соціально-психологічних якостей 
особистості, чим володіють не усі фахівці, що мають професійну освіту, а 
всього лише 5-10% з них [7; с. 149]. 
Основними факторами, що впливають на якість управлінського 
рішення, є: застосування до системи менеджменту наукових підходів і 
принципів, методів моделювання, автоматизація керування, мотивація 
якісного рішення й ін. Звичайно в ухваленні будь-якого рішення присутні в 
різному ступені три моменти: інтуїція, судження і раціональність. 
При ухваленні чисто інтуїтивного рішення люди ґрунтуються на 
власному відчутті того, що їхній вибір правильний. Тут є присутнім ”шосте 
почуття”, свого роду осяяння, відвідуване, як правило, представників вищого 
ешелону влади. Менеджери середньої ланки більше покладаються на 
одержувану інформацію і допомогу. Незважаючи на те, що інтуїція 
загострюється разом із придбанням досвіду, продовженням якого саме і є 
висока посада, менеджер, що орієнтується тільки на неї, стає заручником 
випадковості, і з погляду статистики шанси його на правильний вибір не 
дуже високі.  
Рішення, засновані на судженні, багато в чому подібні з інтуїтивними, 
імовірно, тому, що на перший погляд їхнього логіка слабко проглядається. 
Але все-таки в їхній основі лежать знання й осмислений, на відміну від 
попереднього випадку, досвід минулого. Використовуючи їх і спираючи на 
здоровий глузд, з виправленням на сьогоднішній день, вибирається той 
варіант, що приніс найбільший успіх в аналогічній ситуації за старих часів. 
Однак, здоровий глузд у людей зустрічається рідко, тому даний спосіб 
ухвалення рішень теж не дуже надійний, хоча підкуповує своєю швидкістю і 
дешевиною.  
 
 
14 
 
Інша слабість у тім, що судження неможливе співвіднести із ситуацією, 
що колись не мала місця, і тому досвіду її рішення просто ні, Крім того 
керівник при такому підході прагне діяти переважно в тих напрямках, що 
йому добре знайомі, у результаті чого ризикує упустити гарний результат в 
іншій області, чи свідомо несвідомо відмовляючись від вторгнення в неї [15; 
с. 14]. 
Могутнім фактором, що активізує процес ухвалення рішення 
виступають сучасні кошти оргтехніки включаючи обчислювальні мережі. Це 
вимагає високого рівня культури в області математики і програмування, 
технології використання технічних коштів. Однак процес ухвалення рішення, 
вибору конкретного варіанта завжди буде мати творчий характер і залежати 
від конкретної особистості. 
Ухвалення рішень в організації являє собою свідомий вибір з наявних 
варіантів або альтернатив напрямку дій, що скорочують розрив між 
сьогоденням і майбутнім бажаним станом організації. Сам процес ухвалення 
рішень включає безліч різних елементів, але неодмінно в ньому присутні такі 
елементи, як проблеми, цілі , альтернативи і рішення . Даний процес лежить 
в основі планування діяльності організації, тому що план – це набір рішень 
по розміщенню ресурсів і напрямків їхнього використання для досягнення 
цілей організації. Ухвалення рішень – це «центр», навколо якого обертається 
життя організації. Рішення можна розглядати як продукт управлінської праці, 
а його ухвалення – як процес, що веде до появи цього продукту. 
У керуванні організацією ухвалення рішень здійснюється менеджерами 
різних рівнів і носить досить формалізований характер, тому що рішення 
стосується не тільки однієї особистості, а найчастіше воно відноситься до 
підрозділу або до організації в цілому [15; с. 12-13]. 
Ухвалення рішень – це наука і мистецтво. Роль ухваленого рішення 
величезна. Найважливіше питання успішного функціонування організації 
полягає в тім , як організація може виявляти свої проблеми і вирішувати їх. 
 
 
15 
 
Кожне рішення націлене на якусь проблему, а правильне рішення – це те, що 
максимально відповідає цілі організації. Цілі, які часто намагаються досягти, 
бувають у ряді випадків недостатньо усвідомленими. Встановлення 
неправильних цілей означає, отже, і рішення неправильно сформульованих 
проблем, що може привести до набагато більшого марнотратства ресурсів, 
чим неефективне рішення правильне сформульованих проблем. У цьому 
зв’язку дуже велика роль керівника. Адже рішення не тільки процес, але й 
один з видів розумової діяльності і прояву волі людини. 
У психології управління поняття «проблема» використовується для 
позначення розриву між бажаним станом (насамперед цілями) тієї або іншої 
організації і її фактичним станом. А саме рішення проблеми розглядається як 
засіб подолання такого розриву, вибір одного з багатьох об’єктивно існуючих 
курсів дій (альтернатив), що дозволяють перейти від стану, що 
спостерігається, до бажаного. 
Відповідальність за ухвалення важливих рішень – важкий моральний 
тягар, що особливо яскраво виявляється на вищих рівнях керування. Однак 
керівники будь-якого рангу мають справу з власністю, що належить іншим 
людям, і через неї впливають на їхнє життя. Якщо керівник вирішує 
звільнити підлеглого, останній може сильно постраждати. Якщо поганого 
працівника не зупинити, може постраждати організація, що негативно 
позначиться на її власниках і всіх співробітниках. Тому керівник, як правило, 
не може приймати непродуманих рішень. 
Різноманіття рішень являє собою певний комплекс, розуміння якого 
полегшується на основі системного підходу, що дозволяє розкрити систему 
рішень. У такій системі рішень повинні виявлятися як загальні ознаки, так і 
специфічні особливості, властиві окремим видам рішень. Отже,головними 
відмінностями управлінських рішень є цілі, наслідки, поділ праці, 
професіоналізм [7; 26]. 
 
 
16 
 
Цілі. Суб’єкт управління (будь то індивід або група) приймає рішення 
виходячи не зі своїх власних потреб, а з метою рішення проблем конкретної 
організації.Наслідки. Менеджер, особливо високого рангу, вибирає напрямок 
дій не тільки для себе, але і для організації в цілому і її працівників, і його 
рішення можуть істотно вплинути на життя багатьох людей. Якщо 
організація велика і впливова, рішення її керівників можуть серйозно 
відбитися на соціально – економічній ситуації цілих регіонів. Наприклад, 
рішення закрити нерентабельне підприємство компанії може істотно 
підвищити рівень безробіття. 
Поділ праці. В організації існує визначений поділ праці: одні 
працівники (менеджери) зайняті рішенням виникаючих проблем і 
ухваленням рішень, а інші (виконавці) – реалізацією вже ухвалених рішень. 
 Професіоналізм. У керуванні організацією ухвалення рішень – 
складний, відповідальний і формалізований процес, що вимагає професійної 
підготовки. Далеко не кожен співробітник організації, а тільки, той, хто 
володіє визначеними професійними знаннями і навичками, наділяється 
повноваженнями самостійно приймати рішення. 
Розглянувши ці відмінні риси ухвалення рішень в організаціях, можна 
дати наступне визначення управлінського рішення. Управлінське рішення – 
це вибір альтернативи, здійснений керівником у рамках його посадових 
повноважень і компетенції і спрямований на досягнення цілей організації. 
 
1.2 Класифікація управлінських рішень 
 
Класифікація управлінських рішень необхідна для визначення 
загальних і конкретно-специфічних підходів до їхньої розробки, реалізації й 
оцінці, що дозволяє підвищити їхню якість, ефективність і наступність. 
Управлінських рішень можуть бути класифіковані найрізноманітнішими 
 
 
17 
 
способами. Найбільш розповсюдженими є наступні принципи класифікації 
(рис.1.1.) [17; с. 5]:  
- планові 
- організаційні 
за - контролюючі 
функціональним - прогнозуючі 
змістом - регулюючі 
- облікові  
- аналітичні  
 
- економічні 
за характером - організаційні 
- технологічні 
завдань - технічні 
- екологічні 
- інші 
 
- на вищому рівні 
за рівнем - на середньому рівні 
ієрархії - на нижчому рівні 
 
- одноосібні 
за характером 
- колегіальні 
організації - колективні 
 
за характером - поточні 
- тактичні 
цілей - стратегічні 
 
- ситуаційні 
- за розпорядженням 
за причиною - програмні  
виникнення - ініціативні 
- епізодичні 
- періодичні 
за вихідними  
- графічні 
методами 
- математичні  
розробки - евристичні 
 
за - орієнтуючі 
організаційним - гнучкі 
оформленням - нормативні 
 
Рис 1.1. Класифікація принципів управлінських рішень 
Складено автором за [17, 5] 
 
 
Управлінські рішення 
18 
 
 
1) по функціональному змісту; 
2) по характеру розв'язуваних задач (сфері дії); 
3) по ієрархії керування; 
4) по характеру організації розробки; 
5) по характеру цілей; 
6) з причин виникнення; 
7) по вихідних методах розробки;  
8) по організаційному оформленню.  
Управлінські рішення можуть бути класифіковані по функціональному 
змісту, тобто стосовно загальних функцій керування, наприклад: 
1) рішення планові; 
2) організаційні; 
3) контролюючі; 
4) прогнозуючі. 
Звичайно такі рішення торкаються тією чи іншою мірою усіх функції 
керування, однак у кожному з них можна виділити основне ядро, зв'язане з 
якоюсь основною функцією [1]. 
Інший принцип класифікації зв'язаний з характером розв'язуваних 
задач: 
1) економічних; 
2) організаційних; 
3) технологічних; 
4) технічних; 
5) екологічних і інших. 
Найчастіше управлінське рішення зв'язані не з однієї, а з багатьма 
задача, у тім чи іншому ступені маючи комплексний характер. 
По рівнях ієрархії систем керування виділяють управлінські рішення на 
рівні держави; на рівні підсистем; на рівні окремих елементів системи. 
 
 
19 
 
Звичайно ініціюються загальносистемні рішення, що потім доводяться до 
елементарного рівня, однак можливий і зворотний варіант. 
У залежності від організації розробки рішень виділяються наступні 
управлінські рішення: 
1) одноособові; 
2) колегіальні; 
3) колективні. 
Перевага способу організації вироблення управлінських рішень 
залежить від багатьох причин: компетентності керівника, рівня кваліфікації 
колективу, характеру задач, ресурсів і т.д. 
По характеру цілей ухвалені рішення можуть бути представлені як: 
1) поточні (оперативні); 
2) тактичні; 
3) стратегічні. 
З причин виникнення управлінських рішень поділяються на: 
1) ситуаційні, зв'язані з характером виникаючих обставин; 
2) по розпорядженню (розпорядженню) вищих органів; 
3) програмні, зв'язані з включенням даного об'єкта керування в 
визначену структуру програмно-цільових відносин; 
4) ініціативні, зв'язані з проявом ініціативи системи, наприклад у сфері 
виробництва товарів, послуг, посередницької діяльності; 
5) епізодичні і періодичні, що випливають з періодичності виробничих 
процесів у системі (наприклад, сезонності сільськогосподарського 
виробництва, сплаву лісу по ріках, геологічних робіт). 
Важливим класифікаційним підходом служать вихідні методи розробки 
управлінських рішень. До їхнього числа можна віднести: 
1) графічні, з використанням графоаналітичних підходів (мережних 
моделей і методів, стрічкових графіків, структурних схем, декомпозиції 
великих систем); 
 
 
20 
 
2) математичні методи, що припускають формалізацію представлень, 
відносин, пропорцій, термінів, подій, ресурсів; 
3) евристичні, зв'язані із широким використанням експертних оцінок, 
розробки сценаріїв, ситуаційних моделей. 
По організаційному оформленню Управлінські рішення поділяються 
на: 
1) тверді, що однозначно задають подальший шлях їхнього втілення; 
2) що орієнтують, визначальний напрямок розвитку системи; 
3) гнучкі, що змінюються відповідно до умов функціонування і 
розвитку системи; 
4) нормативні, що задають параметри протікання процесів у системі. 
Оскільки рішення приймаються людьми, те їхній характер багато в 
чому несе на собі відбиток особистості менеджера, причетного до їх появи на 
світі. У зв'язку з цим варто розрізняти урівноважені, імпульсивні, інертні, 
ризиковані й обережні рішення [6,с. 25,27]. 
Урівноважені рішення приймають менеджери, уважно і критично 
стосовні до своїх дій, висунутим гіпотезам і їх перевірці. Звичайно, перш ніж 
приступити до ухвалення рішення, вони мають сформульовану вихідну ідею. 
Імпульсивні рішення,  автори яких легко генерують найрізноманітніші ідеї в 
необмеженій кількості, але не в змозі їх як варто перевірити, уточнити, 
оцінити. Рішення тому виявляються недостатньо обґрунтованими і 
надійними, приймаються «знаскоку», «ривками». 
Інертні рішення стають результатом обережного пошуку. У них 
навпаки контрольні й уточнюючі дії переважають над генеруванням ідей, 
тому в таких рішеннях важко знайти оригінальність, блиск, новаторство. 
Ризиковані рішення відрізняються від імпульсивних тем, що їхні автори не 
мають потребу в ретельному обґрунтуванні своїх гіпотез і, якщо упевнені в 
собі, можуть не злякатися будь-яких небезпек. 
 
 
21 
 
Обережні рішення характеризуються старанністю оцінки менеджером 
усіх варіантів, більш критичним підходом до справи. Вони в ще меншому 
ступені, чим інертні, відрізняються новизною й оригінальністю. 
Перераховані види рішень приймаються, в основному, у процесі 
оперативного керування персоналом. Для стратегічного і тактичного 
керування будь-якої підсистеми системи менеджменту приймаються 
раціональні рішення, засновані на методах економічного аналізу, 
обґрунтування й оптимізації. 
Управлінські рішення також можна класифікувати за такими ознаками: 
1. За сферою охоплення чи масштабом можливих наслідків: 
 загальні (прямо чи опосередковано стосуються цієї організації); 
 часткові(торкаються лише деяких структурних підрозділів, певних 
відділів та служб). 
2. За тривалістю дії: 
 перспективні, стратегічні(їх наслідки виявляються згодом, у 
майбутньому); 
 поточні, оперативні(спроможні активно та негайно вплинути на 
розвиток ситуації). 
3. За рівнем ухвалення: 
 на вищому рівні; 
на середньому рівні; 
на нижчому рівні; 
4. За характером розв’язуваних завдань: 
 програмовані (це чіткий набір послідовних кроків, що сприяють 
вирішенню проблеми); 
не програмовані (передбачають слабку структуру, що зумовлена 
браком інформації та відсутністю цілей або завдань); 
компромісні (нейтральне чи тимчасове вирішення проблеми, що 
умовно задовольняє всі сторони, які беруть участь у конфлікті); 
 
 
22 
 
5. За способами ухвалення:  
одноособові(приймаються менеджерами всіх рівнів); 
колегіальні (розробляє та пропонує група фахівців, а ухвалює 
відповідальний менеджер чи кілька адміністраторів); 
колективні (приймаються загальними зборами на основі більшості 
голосів). 
6. За способом обґрунтування: 
інтуїтивні (засновані на відчутті того, що вибір правильний). Це 
відчуття підказує набутий досвід, аналіз ситуації, врахування сил та суб’єктів 
впливу, передбачення майбутніх змін; 
засновані на суб’єктивних судженнях (думках, міркуваннях, 
висновках). Ці рішення зумовлені знаннями, досвідом, стажем роботи, 
кваліфікацією; 
раціональні рішення.  
У процесі керування організаціями приймається величезна кількість 
найрізноманітніших рішень, що мають різні характеристики. Проте, існують 
деякі загальні ознаки, що дозволяють цю безліч певним чином 
класифікувати. 
У залежності від повторюваності проблеми, що вимагає рішення , всі 
управлінські рішення можна підрозділити на традиційні, що неодноразово 
зустрічалися в практиці керування , коли необхідно лише зробити вибір із 
уже наявних альтернатив, і нетипові, нестандартні рішення , коли їхній 
пошук пов’язаний, насамперед , з генерацією нових альтернатив. Значимість 
мети. Ухвалення рішення може переслідувати власну, самостійну мету або ж 
бути засобом сприяння досягненню мети більш високого порядку. 
Відповідно до цього рішення можуть бути стратегічними, тактичними або 
операційними. 
 
 
 
23 
 
 
Рішення 
За сферою За рівнем За тривалістю За способом 
охоплення ухвалення дій ухвалення 
Загальні На вищому Перспективні Одноосібні 
На середньому 
Часткові Поточні Колегіальні 
На нижчому 
Колективні 
За формою 
подання 
За способом За особливостями 
обгрунтування вирішуваних 
Усні завдань 
Інтуїтивні Запрограмовані 
Письмові 
Грунтуються на 
судженнях Незапрограмовані 
Раціональні 
Компромісні 
 
Рис. 1.2. Класифікація управлінських рішень 
Складено автором за [19; 27] 
 
Стратегічні рішення. Такі рішення звичайно стосуються корінних 
проблем. Вони приймаються в масштабі об’єкта керування і вище, 
розраховані на тривалий відрізок часу, на рішення перспективних задач. 
 
 
24 
 
Стратегічні цілі – це цілі, що передбачають рішення масштабних 
проблем і відносяться до компанії в цілому. 
Стратегічні рішення є найбільш важливими рішеннями . Вони особливо 
важливі для конкурентноздатності. Такі рішення пов’язані з істотними 
перетвореннями організації (зміна технології, зміна цілей, відновлення 
персоналу). 
Тактичні рішення. Це рішення які, як правило, забезпечують реалізацію 
стратегічних задач. За часом вони не перевищують одного року. 
Оперативні рішення. Такі рішення пов’язані зі здійсненням поточних 
цілей і задач. За часом вони розраховані на період, що не перевищує місяця. 
Операційні цілі – це задачі, що передбачають рішення поточних питань 
для досягнення тактичних і стратегічних цілей.  
Сфера впливу. Рішення може прийматися з метою впливу на роботу 
організації в цілому, у цьому випадку воно буде глобальним. У випадку, 
якщо рішення може позначитися на одному або декількох підрозділах 
організації, рішення можна вважати локальним Ці рішення не торкаються 
діяльності усієї системи, однак для колективу тієї підсистеми, у відношенні 
якої вони приймаються, вони можуть носити характер загальних або 
приватних рішень. 
Тривалість реалізації. Реалізація рішення може вимагати декількох 
годин, днів або місяців. Якщо між ухваленням рішення і завершенням його 
реалізації пройде порівняно короткий термін – рішення короткострокове. У 
той же час усе більш зростає кількість і значення довгострокових, 
перспективних рішень, результати здійснення яких проявляться за декіка 
років. Метод розробки рішення (алгоритм). Деякі рішення, як правило, 
типові, повторювані, можуть бути з успіхом формалізовані, тобто 
прийматися по заздалегідь визначеному алгоритму. Іншими словами, 
формалізоване рішення – це результат виконання заздалегідь визначеної 
послідовності дій. 
 
 
25 
 
Формалізація ухвалення рішень підвищує ефективність керування в 
результаті зниження імовірності помилки й економії часу: не потрібно заново 
розробляти рішення щоразу, як виникає відповідна ситуація. Тому 
керівництво організацій часто формалізує рішення для визначених, 
регулярно повторюваних ситуацій, розробляючи відповідні правила, 
інструкції і нормативи. У той же час у процесі керування організаціями часто 
зустрічаються нові, нетипові ситуації і нестандартні проблеми, що не 
піддаються формалізованому рішенню. У таких випадках велику роль 
відіграють інтелектуальні здібності, талант і особиста ініціатива менеджерів 
[19; 27]. 
Кількість критеріїв вибору. Якщо вибір найкращої альтернативи 
виробляється тільки по одному критерію (що характерно для формалізованих 
рішень), то ухвалене рішення буде простим, за єдиним крітерієм. І навпаки, 
коли обрана альтернатива повинна задовольняти одночасно декільком 
критеріям, рішення буде складним, за багатьма критеріями. На практиці 
переважна більшість рішень за багатьма критеіями, тому що вони повинні 
одночасно відповідати таким критеріям, як: обсяг прибутку , прибутковість, 
рівень якості, частка ринку, рівень зайнятості, термін реалізації і т.п. 
Форма ухвалення рішень. Особою, що здійснює вибір з наявних 
альтернатив остаточного рішення, може бути одна людина і її рішення буде 
відповідно одноособовим. Однак у сучасній практиці все частіше 
зустрічаються складні ситуації і проблеми, рішення яких вимагає всебічного, 
комплексного аналізу, тобто участі групи менеджерів і фахівців. Такі групові, 
або колективні, рішення називаються колегіальними. Посилення 
професіоналізму і поглиблення спеціалізації керування приводять до 
поширення колегіальних форм ухвалення рішень. 
Спосіб фіксації рішення. Переважною формою є письмові 
(документовані) рішення. Це форма рішень дозволяє внести той елемент 
стабільності, упорядкованості і фіксування інформації, без якого неможливе 
 
 
26 
 
управління. Проте важливе місце займають і усні (недокументовані) рішення, 
що у діяльності управлінського і виробничого апарата складають найбільш 
оперативну її частину. Подібні рішення можуть стосуватися важливих питань 
і повинні підкріплюватися ідповідальністю за їх виконання. 
Ще одною формою рішень є рішення, що застосовуються в 
автоматизованих системах. Це кодовані рішення, що наносяться на 
спеціальні документи, перфокарти, різні магнітні носії. Характер 
використаної інформації. У залежності від ступеня повноти і вірогідності 
інформації, яку має менеджер, управлінські рішення можуть бути 
детерміновані (ухваленими в умовах визначеності) або ймовірні (ухваленими 
в умовах ризику або невизначеності). 
Детерміновані рішення приймаються в умовах визначеності, коли 
керівник має у своєму розпорядженні практично повну і достовірну 
інформацію у відношенні розв’язуваної проблеми, що дозволяє йому точно 
знати результат кожного з альтернативних варіантів вибору. Приймаючи 
рішення про запуск у виробництво визначеного виробу, керівник може точно 
визначити рівень витрат виробництва, тому що ставки орендної плати, 
вартість матеріалів і робочої сили можуть бути розраховані досить точно. 
Аналіз управлінських рішень в умовах визначеності це найпростіший 
випадок: відома кількість можливих ситуацій (варіантів) і їх наслідки. 
Потрібно обрати один з можливих варіантів. Ступінь складності процедури 
вибору в даному випадку визначається лише кількістю альтернативних 
варіантів. 
Однак лише деякі рішення приймаються в умовах визначеності. 
Більшість управлінських рішень є ймовірними. Ймовірними називаються 
рішення, ухвалені в умовах ризику або невизначеності. До рішень ухвалених 
в умовах ризику, відносять такі, результати яких не є визначеними , але 
імовірність кожного результату відома. 
 
 
27 
 
У ряді випадків, однак, організація не має достатньо інформації для 
об’єктивної оцінки імовірності можливих подій. У таких ситуаціях 
керівникам допомагає досвід, що показує, що саме може відбутися з 
найбільшою імовірністю. У цих випадках оцінка імовірності є суб’єктивною. 
Рішення приймається в умовах невизначеності, коли через нестачу 
інформації неможливо кількісно оцінити імовірність його можливих 
результатів. Це досить часто зустрічається при рішенні нових, нетипових 
проблем, коли фактори настільки нові або складні, що про них неможливо 
одержати достатньо інформації. Невизначеність характерна і для деяких 
рішень, які приймаються у мінливих ситуаціях [19; 27]. 
В умовах невизначеності, керівник може використовувати дві основні 
можливості: 
1) спробувати одержати додаткову інформацію і ще раз проаналізувати 
проблему з метою зменшення її новизни і складності. Разом з досвідом і 
інтуїцією це дасть йому можливість оцінити суб’єктивну, передбачувану 
імовірність можливих результатів; 
2) коли бракує часу або засобів на збір додаткової інформації, при 
ухваленні рішень доводиться покладатися на минулий досвід і інтуїцію. 
Підстави для ухвалення рішення. Інтуїтивні рішення. Чисто інтуїтивне 
рішення – це вибір, зроблений тільки на основі відчуття того, що він 
правильний. Просто людина робить вибір. Те, що називається осяянням або 
шостим почуттям, і є інтуїтивні рішення. 
Рішення, засновані на судженнях. Такі рішення іноді здаються 
інтуїтивними, оскільки логіка їх не очевидна. Рішення, засноване на 
судженні, – це вибір, обумовлений знаннями або накопиченим досвідом. 
Людина використовує знання про те, що траплялося в подібних ситуаціях 
раніше, щоб спрогнозувати результат альтернативних варіантів вибору в 
існуючій ситуації. Спираючись на здоровий глузд, вона обирає альтернативу, 
що принесла успіх у минулому. 
 
 
28 
 
Раціональні рішення. Головне розходження між раціональним і 
заснованим на судженні рішеннями полягає в тім, що перше не залежить від 
минулого досвіду. Раціональне рішення приймається за допомогою 
об’єктивного аналітичного процесу. Місце і функції в процесі керування. 
Оцінка зовнішніх умов звичайно пов’язується з підготовкою визначеної дії, 
але в той же час є самостійною задачею. Оцінити зовніші умови тільки 
шляхом умовиводу на підставі суджень неможливо. Звичайно немає повної 
гарантії правильного розпізнавання положення справ і обставин. Оцінка 
зовнішнів умов сама по собі містить всі основні ознаки підготовки й 
ухвалення рішення. 
Ухвалення рішення про те, яку інформацію варто вважати щирою, 
називають інформаційним рішенням. Інформаційне рішення припускає 
перетворення інформації в таку форму, яка найбільшою мірою відповідає 
конкретній задачі керування. Наприклад, керівникові підприємства протягом 
деякого часу надходить різноманітна інформація про стан робіт на різних 
ділянках. У результаті обробки цієї інформації і зіставленням її з більш 
ранньою керівник виробляє своє уявлення про виробничу ситуацію, тобто 
складає її уявну модель. Це і є інформаційне рішення. 
Організаційне рішення – це вибір з альтернатив, який повинен зробити 
керівник, щоб виконати обов’язкок, щодо його посади. Його ціль – 
забезпечення руху до поставлених перед організацією цілей. Організаційне 
рішення складається з визначення структури, розподілу функцій між 
підрозділами і посадовими особами, установлення підпорядкованості і схеми 
взаємин. 
Особливістю організаційних рішень є їхня орієнтація на порівняно 
великий діапазон ситуацій. Навіть організації одноразового призначення 
можуть при виконанні поставленої задачі зіштовхнутися з різноманітними 
складностями. Тому їхніми необхідними якостями є адаптивність (здатність 
пристосовуватися до обставин) і стійкість до сторонніх впливів. До найбільш 
 
 
29 
 
складних і відповідальних відносять рішення, що називають технологічними 
або управлінсько-технологічними. Клас технологічних рішень у виробничих 
організаціях містить у собі, зокрема: визначення мети, установлення 
готовності до проведення робіт і визначення їхнього головного напрямку, 
розподілу сил, засобів і способу проведення робіт, постановку задач 
підрозділам. 
Найбільш відповідальним у класі технологічних рішень є визначення 
мети, на підставі чого будуються інші елементи рішення і критерій 
ефективності. Ціль при цьому є не зовнішнім фактором стосовно 
технологічного рішення, а частиною його змісту. 
 
1.3 Фактори та основні принципи ухвалення управлінських рішень 
на підприємствах 
 
Оскільки організації є складними системами, рішення приймаються 
людьми, то існує цілий ряд факторів, що впливають на ухвалення рішень. До 
них належать: особисті оцінки керівника, середовище ухвалення рішень, 
інформаційні обмеження, психологічні обмеження, негативні наслідки, 
взаємозалежність рішень та інші. Розглянемо їх дещо конкретніше [21; 27; 
46]. 
1. Особисті оцінки керівника (освіта, знання, вік, досвід, характер 
тощо). Кожна людина має свою систему цінностей, яка визначає її дії і 
впливає на рішення, які вона приймає. Це впливає на засіб, за допомогою 
якого приймаються рішення. Керівник, для якого головне – прибуток, не буде 
реконструювати підприємство, щоб було зручно працівникам. 
2. Середовище ухвалення рішень характеризується більшою чи 
меншою невизначеністю. Під час ухвалення рішень завжди треба 
враховувати ризик. Ризик відноситься до рівня невизначеності, з яким можна 
 
 
30 
 
прогнозувати результат ухваленого рішення. Про визначеність як чинник 
ухвалення рішень можна говорити, якщо рішення приймається в умовах, 
коли керівник точно знає результат кожного з альтернативних варіантів 
вибору. 
До рішень, які приймаються в умовах ризику, відносяться такі, 
результати яких не є визначеними, але ймовірність кожного результату 
відома. Керівництво зобов'язане враховувати рівень ризику як 
найважливіший фактор. Існує кілька способів отримання організацією 
релевантної інформації, яка дозволяє об'єктивно розрахувати ризик (наукові 
публікації, статистика, опитування). Ймовірність буде визначена об'єктивно, 
якщо інформації буде достатньо для того, щоб прогноз був статистично 
достовірним. 
Невизначеність характеризується новими, складними факторами, щодо 
яких не можна отримати досить релевантної інформації (наприклад, швидко 
змінюються обставини). У такому разі керівник може: 
1) отримати додаткову релевантну інформацію і ще раз проаналізувати 
проблему, цим самим зменшуючи новизну та складність проблеми; 
2) діяти, спираючись на досвід, судження, інтуїцію та робити 
передбачення про ймовірність подій. Так треба робити, коли не вистачає часу 
на збір додаткової інформації або витрати дуже високі. 
Врахування фактора часу та оточення іноді примушує керівників 
спиратися на судження чи навіть інтуїцію, замість того щоб вибрати 
раціональний аналіз. Треба враховувати ймовірність випередження рішенням 
свого часу. Наприклад, фірма почала виробляти кишенькові калькулятори, 
зазнала великих витрат на здійснення технології, через деякий час з'явилися 
удосконалені технології, які дозволили досить швидко та якісно налагодити 
випуск кишенькових калькуляторів (менше року) їхніми конкурентами. 
 
 
31 
 
3. Інформаційні обмеження. 
Інформація потрібна для раціонального вирішення проблеми. Тому 
керівник повинен вирішити, чи суттєва вигода від додаткової інформації» 
наскільки важливе саме рішення, чи пов'язане воно із значними ресурсами 
організації чи з незначними коштами. Зобразимо схематично три варіанти 
обставин, з якими може зіткнутися керівник, оцінюючи витрати та вигоду від 
додаткової інформації на прикладі ПАТ «Черкасиобленерго» (рис. 1.3). 
Ухвалення управлінського рішення дуже часто є мистецтвом знаходження 
ефективного компромісу. Виграш в одному майже завжди відбувається за 
рахунок іншого (якість тягне зростання додаткових витрат, запровадження 
нової технології призводить, як правило, до звільнення працівників). 
 
Рис.1.3. Варіанти обставин при оцінці витрат та вигоди додаткової 
інформації на прикладі ПАТ «Черкасиобленерго» 
Складено  автором за [31;58] 
 
 
 
32 
 
Однак деякі негативні наслідки не можуть бути дозволені: порушення 
закону або етичних норм. У таких випадках, коли вибираються критерії для 
ухвалення рішення, негативні наслідки слід розуміти як обмеження. 
4. Взаємозалежність рішень. 
Вагомі рішення мають наслідки для організації в цілому, а не тільки 
для окремого підрозділу. (Наприклад: якщо організація купує нове 
високопродуктивне устаткування, то треба зразу ж шукати засоби для 
збільшення збуту продукції – завдання для відділу маркетингу, Збуту). 
Керівники, які знаходяться на нижніх щаблях влади, але здатні бачити 
таку взаємозалежність рішень, тобто бачать «всю картину», дуже часто 
стають кандидатами на підвищення. 
Б. М. Андрушків і О. Е. Кузьмін відзначають такі фактори, які 
впливають на процес ухвалення управлінських рішень [З, с. 114]: 
– поведінка менеджера (звички, психологія, лояльність тощо); 
– можливість застосування сучасних технічних засобів; 
– наявність ефективних комунікацій; 
– відповідність структури управління цілям та місії організації. 
Аналіз впливу факторів на ухвалення управлінських рішень дозволяє 
представити, їх у вигляді взаємопов'язаної системи (рис. 1.4). Представлена 
класифікація базується на положеннях теорії систем, оскільки всі фактори 
взаємозалежні, взаємопов'язані та взаємообумовлені. Базуючись на 
результатах практичних ситуацій, слід відмітити, що будь-який із факторів 
може сприяти або перешкоджати підвищенню ефективності ухвалення 
рішень. В обґрунтуванні цього висновку дамо їх конкретизацію. 
Вплив людського фактора. До складників людського фактора можна 
віднести: професійні (рівень освіти, професійну кваліфікацію, стаж роботи, 
організаторські здібності, дисциплінованість, творчу активність); духовні 
(внутрішня культура, правова і екологічна культура, свобода особистості); 
 
 
33 
 
соціально-психологічні (індивідуально-особистісні характеристики, потребна 
та мотиваційна сфера особистості, інтелектуально-пізнавальний, емоційно-
вольовий компоненти); якості колективу, які пов'язані з організаційною 
культурою підприємства. 
Людський 
Фактори, які 
впливають на 
Інформаційний оптимізацію Фактори засобів 
ухвалення праці 
управлінських 
рішень 
Системні фактори 
 
Рис.1.4. Класифікація факторів, яка відображає їх вплив на ефективність 
рішень, що приймаються 
Складено  автором за [31;58] 
 
Ці компоненти взаємопов'язані і в комплексі проявляються при 
ухваленні управлінських рішень через систему цінностей, настанов тощо. 
Вплив людського фактора на ухвалення управлінських рішень проявляється 
ще й безпосередньо через дію на соціальні, психологічні фактори. 
 
 
34 
 
Вплив інформаційного фактора. До складників інформаційного 
фактора можна віднести структуру інформації і систему інформаційного 
забезпечення (рівень забезпечення інформацією). 
Вплив інформаційного фактора проявляється, як показує практика, 
через організацію циркуляції інформації в каналах системи управління, що 
може привести до невідповідності якісних і кількісних характеристик 
інформації в процесі ухвалення рішень. При ухваленні управлінських рішень 
необхідно враховувати ризик, який характеризує рівень визначеності, з яким 
можна прогнозувати результати. 
Вплив засобів праці. Під факторним впливом засобів праці розуміються 
причини, які приводять до оптимізації управлінської діяльності при 
застосуванні нової техніки, механізації і автоматизації процесу управління. 
На основі результатів дослідів можна зробити висновки про зміни 
компонентів (у першу чергу, професійного) людського фактора, 
функціональної структури системи управління і форм організації праці при 
зміні засобів управлінської праці. 
Вплив системних факторів. До складових частин системних факторів 
можна віднести фактор відповідності системи, механізм управління і наукову 
організацію управлінської праці (НОУП). Сутність системного впливу 
факторів визначається положеннями теорії систем – як окремі елементи, 
об'єднані в систему, надають їй нові якості, так і система факторів діє на 
роботу персоналу управління, впливає на ефективність ухвалених рішень. 
Фактор відповідності керуючої системи керованій та відповідності меті 
організації є наслідком виконання вимог закону гармонії і необхідної 
різноманітності в системі управління. 
Складовою частиною системних факторів є механізм управління, який 
являє собою сукупність мети, організаційних форм структури управління, 
методів, важелів і стимулів управління. Поняття «механізм управління» 
охоплює методи управління та ухвалення рішень. Дослідження й аналіз 
 
 
35 
 
практики показують, що в рамках того чи іншого механізму можна 
застосувати відповідні методи і засоби. Особа, яка приймає рішення, завжди 
знаходиться в полі відносин. Вона повинна дотримуватися писаних і 
неписаних законів організації, яка керується механізмом управління, що 
відповідає певним цілям. Цим пояснюється те, що менеджери, володіючи 
сучасними методами управління і ухвалення рішень, далеко не завжди 
можуть їх застосовувати на практиці. 
До складових частин фактора наукової організації управлінської праці 
(НОУП) можна віднести такі компоненти: розподіл і кооперація праці, 
організація робочих місць, умови праці, нормування і стимулювання праці. 
НОУП безпосередньо впливає на оптимізацію опрацювання управлінського 
рішення, доведення його до виконавців і реалізацію. 
Врахування впливу факторів на ефективність управлінських рішень 
потребує комплексних досліджень, на основі яких можуть бути розроблені 
науково обґрунтовані рекомендації для використання результатів них 
досліджень на практиці. Ефективні керівники намагаються збалансувати 
численні фактори, які впливають на процес ухвалення управлінських рішень, 
серед яких можна назвати потребу в надійних фактах, сумлінному аналізі, в 
моральних та етичних оцінках. Тут варто врахувати логіку, інтуїцію та 
досвід, як три сторони трикутника. До основних факторів, які впливають на 
ухвалення рішень, відносяться особисті оцінки керівника, середовище 
ухвалення рішень, інформаційні обмеження, негативні наслідки тощо. До 
додаткових факторів – системні фактори, взаємозалежність рішень, 
психологічні фактори тощо. 
Успішне ухвалення рішень базується на таких умовах, як права, 
повноваження, обов'язковість, компетентність, відповідальність. 
Право приймати рішення практично мають всі менеджери, але 
відповідні їх групи приймають конкретні рішення. Наприклад, 
загальнообов'язкові рішення приймають тільки лінійні управлінці: 
 
 
36 
 
витрачання фінансових коштів, видача позик, виписування матеріальних 
цінностей провадиться тільки за рішенням директора банку, голови 
правління, головного менеджера організації. 
Повноваження характеризує межу (відстань) між групами менеджерів 
при ухваленні управлінських рішень. Так, начальник цеху не може приймати 
рішення, які згідно із функціональними обов'язками може приймати тільки 
директор, наприклад, призначення головного бухгалтера, розпорядження 
фінансами, ухвалення працівників на роботу (підписання наказів). 
Обов'язковість вимагає від менеджерів обов'язкового ухвалення 
рішень, якщо цього вимагають обставини, що склалися, в організації. Якщо 
товар, що продукується організацією, збитковий, то менеджер мусить 
ухвалити рішення для підвищення ефективності виробництва або зняти його 
з виробництва. Компетентність керівника характеризує вміння менеджера 
приймати кваліфіковані рішення. Відповідальність дає підставу на санкції, 
які можна застосовувати до менеджерів у разі ухвалення ними невдалого 
рішення або неухвалення рішення, у ситуаціях, які вимагають цього. При 
цьому можуть наступити будь-які санкції, аж до розірвання контракту за 
ініціативою адміністрації без відповідних виплат, кримінальна 
відповідальність тощо. 
Сукупність вимог та рис, що забезпечують успішне виконання рішень 
та отримання певного економічного чи господарського ефекту формує якість 
управлінського рішення. Основними серед них є [31;58]: 
– оптимальність. Вона забезпечує вибір із декількох варіантів рішення 
саме того, яке найкоротшим шляхом і з найменшими затратами приведе до 
максимально бажаного результату. При цьому прораховується ступінь дії і 
можливий не тільки позитивний, але й негативний ефект від реалізації 
ухваленого рішення; 
– обґрунтованість. Вона проявляється у необхідності врахування всієї 
сукупності факторів та умов, що пов'язані з його розробкою. При цьому 
 
 
37 
 
важлива роль відводиться якості інформації, що використовується, її 
достовірності, повноті та своєчасності надходження; 
– цілеспрямованість. Вона полягає в тому, що рішення має бути 
пов'язаним із спільними цілями і завданнями, які вирішуються організацією, 
з ухваленими концепціями стратегічних інтересів. Іншими словами, 
необхідно враховувати конкретну соціально-політичну, економічну ситуацію 
(в регіоні, країні тощо); 
– кількісна та якісна визначеність управлінського рішення. Вона 
передбачає досягнення певних результатів, що повинні бути виражені у 
кількісних і якісних показниках; 
– своєчасність. Вона покликана забезпечити адекватне реагування 
суб'єкта і об'єктів управління на обстановку, що динамічно змінюється. 
Мистецтво керівника в реалізації цієї вимоги полягає в тому, щоб впіймати 
момент ухвалення і реалізації управлінського рішення. Слід пам'ятати, що 
навіть правильно підготовлене і вивірене рішення може нанести шкоди, якщо 
воно ухвалене і реалізоване передчасно або із запізненням; 
– непротирічність. Вона виражає необхідність його узгодження з 
рішеннями, що були ухвалені раніше, а також з цілями і завданнями інших 
підрозділів фірми; 
– конкретність. Вона передбачає, що в діях суб'єкта управління 
повинен бути присутнім вибір наперед визначеного варіанта дій, а також 
чітке формулювання в описі цих дій, розподіл рольових обов'язків 
виконавців рішення, визначення часових рамок ухваленого варіанта дій; 
– правомірність управлінського рішення, тобто відповідність його 
різним правовим нормам; 
– гнучкість. Вона забезпечує можливість внесення у готовий варіант 
управлінського рішення відповідних змін, які, як правило, враховують 
спільні і особисті тенденції розвитку ситуації; 
 
 
38 
 
– об'єктивність. Вона базується на точних знаннях і правильній оцінці 
керівником (працівником) ситуації, яка склалася; 
– врахування первинних і вторинних наслідків ухваленого і 
реалізованого рішення, які даються взнаки навіть через роки. Як показує 
практика, це одне із найважчих завдань, проте необхідних для дотримання 
вимог; 
– повнота оформлення; Вона пов'язана з діловодством та чіткістю і 
лаконічністю формування управлінського рішення; 
– оригінальність управлінського рішення та його неочікуваність для 
конкурентів; 
– економічність (ефективність). Вона проявляється у співвідношенні 
очікуваного і досягнутого ефекту управлінського рішення з витратами на 
його розробку та реалізацію. Дотримання цієї вимоги є основною 
передумовою виживання і процвітання підприємства в умовах ринкової 
економіки. 
На основі цих вимог і рис у практиці діяльності підприємств 
застосовується показник, який отримав назву коефіцієнта якості 
управлінського рішення (Кя) [27]: 
 
                                 (1.1) 
 
де  - загальна кількість ухвалених управлінських рішень 
менеджером, протягом певного проміжку часу. 
де  - загальна кількість якісно виконаних управлінських рішень. 
де  - загальна кількість ухвалених, але не виконаних та неякісно 
виконаних управлінських рішень. 
Якщо цей показник є більшим, ніж 70 %, то робота менеджера 
вважається задовільною. 
 
 
39 
 
Згідно з дослідженнями, які проводилися на ПАТ «Черкасиобленерго», 
керівництво протягом року приймає від 800 до 1000 управлінських рішень. За 
період від 01.01.2019 р. до 01.01.2021 року менеджментом фірми було 
ухвалено близько 850 управлінських рішень, з них приблизно близько 50 – не 
виконані або неякісно виконані, решта – якісно реалізовані. У даному 
випадку коефіцієнт якості управлінських рішень складе [27]: 
 
Кя=(800-50):850*100%=88,24%                             (1.2) 
 
Як бачимо, даний показник на ПАТ «Черкасиобленерго» є на досить 
високому рівні, а це означає, що робота менеджерів фірми вважається досить 
результативною, але звичайно є деякі не доопрацювання, оскільки даний 
коефіцієнт міг би складати і 100 відсотків. 
Основними практичними причинами, що впливають на ухвалення 
менеджерами неякісних управлінських рішень, є: 
– значний обсяг рішень, що приймаються керівниками; 
– рішення, що приймаються, не ув'язуються з попередніми або 
дублюють існуючий організаційний порядок; 
– трансформація мети рішення у процесі його руху по ієрархічних 
рівнях управління; 
– ухвалення псевдо рішень, тобто таких рішень, які не мають 
конкретного змісту; 
– відсутність процедури узгодженості рішень з виконавцями; 
– встановлення нереальних термінів для виконання роботи; 
– незначна кількість інноваційних та стратегічних рішень, що 
приймаються керівниками; 
– недостатнє інформаційне забезпечення ухвалення рішень; 
– ухвалення рішень під впливом емоцій; 
 
 
40 
 
– ухвалення рішень без урахування можливостей ризику і 
попередження його наслідків; 
– ухвалення рішень на основі компромісу або для примирення різних 
точок зору. 
Проаналізувавши все, вище перелічене, можемо відмітити, що на 
ухвалення управлінських рішень найважливіший вплив мають фактори, такі 
як: середовище ухвалення рішень, інформаційне забезпечення, поведінка 
менеджера, наявність ефективних комунікацій тощо. Існують також фактори, 
які негативно впливають на результати рішень, а деякі з них і призводять до 
неефективних рішень, тому першочерговим завданням е підготовка 
професійних менеджерів на всіх рівнях управління, знайомих із сучасними 
технологіями менеджменту. 
Об'єктивними економічними умовами розробки грамотних 
управлінських рішень є: 
1) знання реальних тенденцій існування та розвитку підрозділу чи 
організації; 
2) володіння методами позитивного використання існуючих тенденцій 
на діяльність підприємства; 
3) орієнтація у загальних цілях розвитку економіки країни; 
4) визначення завдань, що випливають із цих цілей для організації; 
5) чітке уявлення про зовнішнє середовище організації та тенденції 
його розвитку; 
6) володіння набором методів переведення керованого об'єкта з 
фактичного стану у бажаний та надання йому необхідних напрямів розвитку; 
7) уміння своєчасно реагувати на обстановку, яка швидко змінюється, 
та нові завдання, що висуваються ринком і економічною політикою держави. 
Визначивши сутність управлінських рішень можемо перейти до 
вивчення процесу ухвалення та реалізації управлінських рішень. У ухваленні 
управлінських рішень досить важливим питанням є технологія цього 
 
 
41 
 
процесу, оскільки тільки її наявність дозволяє контролювати процес і 
керувати ним. У науці ухвалення управлінських рішень є теорія процедурної 
раціональності. Ідея процедурної (технологічної) раціональності розвинена 
видатними вченими в області ухвалення рішень лауреатом Нобелівської 
премії Г. Саймоном, І. Дженіс, Л. Манном та ін. [22, c.257]. Теорія 
процедурної раціональності припускає, що ефективність управлінського 
рішення обумовлена якістю проведеної процедури ухвалення рішення. 
Раціональним визначається таке рішення, технологія ухвалення якого 
здійснювалася грамотно. Найзначніші відхилення від процедурної 
раціональності властиві тим, для кого типово повністю покладатися на 
стереотипно-інтуїтивне ухвалення рішень. Інтуїтивні механізми ухвалення 
рішень виробляються у людей в процесі їх життя у «звичному» 
навколишньому середовищі. Тому лише в даному середовищі «стереотипна» 
інтуїція і може більш-менш працювати. Як тільки навколишнє середовище 
різко змінюється, апробований досвід часто не підходить в ситуації, що 
влаштована по-новому, засвоєні поведінкові рішення не ефективні. У таких 
випадках рішення, які згідно «стереотипної» інтуїції, непридатні. 
Тобто існують різні підходи до здійснення процесу ухвалення та 
реалізації управлінських рішень, проте найбільш типовим є наступний:  
Під технологією ухвалення управлінських рішень розуміється 
послідовність дій, які призводять до вибору та реалізації оптимальної 
альтернативи, а також аналізу і визначення ефективності на основі даних 
зворотного зв'язку. Практично технологія розробки та ухвалення 
управлінських рішень представлена етапами процесу ухвалення 
управлінських рішень, які уточнені автором і показані на рисунку 1.5.  
Як бачимо з рисунку 1.5 ухвалення та реалізація управлінських рішень 
проходить наступні етапи - постановка проблеми, установка критеріїв та 
обмежень, генерування варіантів вирішення, оцінка бажаності варіантів та у 
всіх основних аспектах і вибір найбільш бажано варіанту рішення, реалізація, 
 
 
42 
 
зворотній зв'язок, визначення ефективності ухвалення управлінського 
рішення.  
 
1) постановка - суть проблеми; - ціль; 
проблеми, установка - критерії та обмеження; 
критеріїв та обмежень - усунення надлишкових обмежень  
 
2) генерування варіантів - розроблення варіантів; - опис варіантів таким 
вирішення  чином, щоб уникнути фреймів  
 
3) оцінка бажаності - прогнозування результату кожного з 
варіантів та у всіх управлінських рішень; 
основних аспектах і - система оцінки; - критерії; - шкала; 
вибір найбільш бажано - принципи вибору; - вибір 
варіанту рішення   
4) реалізація  - хто повинен знати про управлінське рішення; 
- які дії він повинен виконати; 
- розповсюдження інформації про управлінське 
рішення усіх, хто буде приймати участь у його 
реалізації; - узгодження цілей всіх, хто приймає 
участь в реалізації рішення; - реалізація 
управлінського рішення.  
 
5) зворотній зв'язок  -зміна і оцінка наслідків управлінського рішення; 
- опис варіантів таким чином, щоб уникнути 
фреймів  
6) визначення  - розробка системи показників ефективності; 
ефективності ухвалення - розрахунок показників ефективності; 
управлінського рішення  - висновки; - причини результату; - корекція 
рішення  
 
Рис.1.5 Етапи технології ухвалення управлінських рішень у підприємницьких 
структурах  
Складено  автором за [4, c.158] 
 
Етап зворотного зв’язку є особливо важливим, адже дозволяє 
оперативно коректувати поведінку, яка регламентована управлінським 
рішенням. Тобто змінюється політика діяльність підприємства у конкретній 
сфері на основі аналізу нової інформації. Як результат – оптимізоване 
 
 
Етапи раціональної технології ухвалення управлінських рішень 
43 
 
управлінське рішення дозволяє продовжувати діяти за обраним напрямком 
або ж підвищувати якість діяльності підприємства за цим напрямком.  
Кінцевим етапом є визначення ефективності ухвалення управлінського 
рішення. Постійний аналіз дозволяє керувати управлінським складом та 
залишати на посадах або підвищувати тих осіб, які здатні приймати 
ефективні управлінські рішення. Тому етап «визначення ефективності 
ухвалення управлінського рішення» можна вважати одночасно кінцевим та 
початковим етапом ухвалення управлінських рішень у підприємницьких 
структурах, адже цей процес є циклічним та триває безперервно.  
Отже, на основі проведеного дослідження визначено, що під 
технологією ухвалення управлінських рішень розуміється послідовність дій, 
які призводять до вибору та реалізації оптимальної альтернативи, а також 
аналізу і визначення ефективності на основі даних зворотного зв'язку. 
Існують різні теоретичні підходи до визначення суті процесу ухвалення та 
реалізації управлінських рішень – якщо одні науковці бачать в основі 
раціональність та ухвалення виважених рішень на основі об’єктивної 
інформації, то інші науковці вбачають у ухваленні рішень вплив 
попереднього досвіду, намагання знаходити подібні ситуації та повторювати 
сукупність успішних дій.  
Як висновок, можна сказати, що управлінські рішення повинні 
спиратися на об'єктивні закони і закономірності суспільного розвитку. З 
іншого боку, управлінські рішення істотно залежать від безлічі суб'єктивних 
факторів – логіки розробки рішень, якості оцінки ситуації, структуризації 
задач і проблем, визначеного рівня культури керування, механізму реалізації 
рішень, виконавської дисципліни і т.п. При цьому необхідно завжди 
пам'ятати, що навіть ретельно продумані рішення можуть виявитися 
неефективними, якщо вони не зможуть передбачити можливих змін у 
ситуації, стані виробничої системи. 
 
 
44 
 
Удосконалювання процесу ухвалення управлінських рішень і 
відповідно підвищення якості ухвалених рішень досягається за рахунок 
використання наукового підходу, моделей і методів ухвалення рішень. Етапи 
побудови моделі такі: постановка задачі, визначення інформаційних 
обмежень, перевірка на вірогідність, реалізація висновків і відновлення 
моделі. Загальними проблемами моделювання є недостовірні передумови, 
інформаційні обмеження, погане використання результатів і надмірні 
витрати. Формування наукового підходу до ухвалення рішення спонукає 
розробити визначений план у вигляді взаємозалежних між собою процесів 
підготовки, обґрунтування, ухвалення і введення рішення в дію. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
45 
 
РОЗДІЛ 2. ОЦІНКА ЕКОНОМІЧНОЇ ДІЯЛЬНОСТІ  
ПАТ «ЧЕРКАСИОБЛЕНЕРГО» 
 
2.1 Організаційно-економічна характеристика підприємства 
 
Публічне акціонерне товариство «Черкасиобленерго» (код ЄДРПОУ – 
22800735) (надалі – Товариство), місце знаходження: 18002, м.Черкаси, вул. 
Гоголя, 285. Метою дiяльностi товариства є найбiльш повне задоволення 
потреб споживачiв електричної енергiї, при мiнiмальних витратах; насичення 
ринку товарами та послугами високої якостi, ефективне управлiння майном 
товариства, отриманням прибутку, його використання та розподiл в iнтересах 
акцiонерiв товариства [34; 35]. 
Електроенергетика є базовою галуззю промисловості, а використання 
електроенергії – рушійною силою науково-технічного прогресу. Галузь 
впливає на територіальну організацію продуктивних сил. Достатня кількість 
електроенергії має комплексоформуюче значення і притягує до себе 
підприємства та виробництва, в яких частка енергетичних витрат у 
собівартості готової продукції значно більша, порівняно з традиційними 
галузями промисловості.  
Саме тому, згідно з наказом Мiнiстерства енергетики та електрифiкацiї 
України за №59 вiд 31 березня 1995 року на базi семи пiдприємств 
Черкаської областi: Черкаського лiвобережного пiдприємства електромереж, 
Черкаського правобережного пiдприємства електромереж, Черкаської ТЕЦ, 
Дирекцiї Чигиринської парогазової станцiї (що будується), Черкаського 
будiвельного управлiння, «Чигириненерготоргу» та служби енергонагляду по 
Черкаськiй областi було створено державне енергопостачальне пiдприємство 
«Черкасиобленерго» [34; 35]. 
 
 
46 
 
Головною метою енергопостачальної  компанiї  «Черкасиобленерго» з 
100 вiдсотковою концентрацiєю акцiй у державнiй власності є прискорення 
структурної перебудови в електроенергетичному комплексi України та 
пiдвищення ефективностi його функцiонування в ринкових умовах. 
Для ПАТ «Черкасиобленерго» метою дiяльностi є найбiльш повне 
задоволення потреб споживачiв електричної енергiї, при мiнiмальних 
витратах; насичення ринку товарами та послугами високої якостi, ефективне 
управлiння майном товариства, отриманням прибутку, його використання та 
розподiл в iнтересах акцiонерiв товариства. ПАТ «Черкасиобленерго» 
здiйснює пiдприємницьку дiяльнiсть з постачання електроенергiї споживачам 
за регульованим тарифом та передачi електроенергiї мiсцевими 
електромережами напругою 154-0,4кВ на територiї Черкаської областi. 
Органiзацiйно-правова форма пiдприємства: 230 (акцiонерне 
товариство). Станом на 31.12.2021 року до складу ПАТ «Черкасиобленерго» 
входили 23 вiдокремленi виробничi структурнi пiдроздiли [35]. 
Вiдповiднi вiдокремленi структурнi пiдроздiли не мають статусу 
юридичної особи. Дiюча органiзацiйна структура пiдприємства сприяє 
пiдвищенню ефективностi управлiння, органiзацiї виробничої дiяльностi та 
покращенню звiтностi вiдокремлених структурних пiдроздiлiв, що позитивно 
вiдображається на роботi товариства. Визначення та затвердження 
органiзацiйної структури товариства, а також внутрiшнiх документiв, що 
визначають порядок, умови та дiяльнiсть вiдокремлених структурних 
пiдроздiлiв товариства, згiдно Статуту ПАТ «Черкасиобленерго» вiдносяться 
до компетенцiї правлiння товариства. 
Ухвалою Господарського суду Черкаської областi вiд 14 травня 2004 
року за заявою ТОВ «Агенство регiонального розвитку паливно-
енергетичного комплексу А/РТЕК» порушено провадження у справi № 
 
 
47 
 
01/1494 про банкрутство ВАТ «Черкасиобленерго» та ухвалою вiд 18 червня 
2004року введено процедуру розпорядження майном боржника i призначено 
розпорядника майном товариства. 
Основним видом дiяльностi товариства є передача i постачання 
електричної енергiї. За 2021 рік надходження електричної енергiї до мереж 
ПАТ «Черкасиобленерго» склало 2619255тис.кВт-год. Загальний корисний 
вiдпуск електричної енергiї за звiтний перiод становить 2 312 191тис.кВт-
год., в тому числi власним споживачам – 1 530 309тис.кВт-год. Обсяги 
товарної продукцiї вiдповiдно складають – 928 838тис.грн. (без ПДВ) та 891 
549тис.грн. (без ПДВ). Чистий дохiд вiд реалiзацiї продукцiї  за звiтний 
перiод складає 946 988 тис.грн [34]. 
Станом на 2021 рік середня кількість працiвникiв товариства складає 
3866 осіб. Iнженерно-технiчний персонал пiдприємства є квалiфiкованим i 
високопрофесiйним, своєю працею вiн забезпечує надiйну та безперебiйну 
роботу електромереж областi. 
Фiнансова звiтнiсть ПАТ «Черкасиобленерго» включає: Баланс; Звiт 
про фiнансовi результати. Фiнансова звiтнiсть охоплює перiод з 01.01.2019 
року по 31.12.2021 року. Фiнансова звiтнiсть складається в нацiональнiй 
валютi України – в  тисячах гривень. Згiдно вимог чинного законодавства 
України, зокрема Закону України «Про бухгалтерський облiк та фiнансову 
звiтнiсть в Українi» публiчнi акцiонернi складають фiнансову  звiтнiсть за 
мiжнародними стандартами бухгалтерського облiку. У вiдповiдностi до листа 
НБУ, Мiнфiну та Держстандарту вiд 07.12.2019р. ПАТ «Черкасиобленерго» 
датою переходу до МСФЗ обрало 01.01.2020р. Це означає, що в товариствi 
щоквартальна промiжна фiнансова звiтнiсть складається на основi 
нацiональних стандартiв бухгалтерського облiку (ПСБО), а потiм 
трансформується в звiтнiсть за Мiжнародними стандартами з внесенням 
 
 
48 
 
коригувань, проведенням перекласифiкацiї статей з метою достовiрного 
представлення iнформацiї згiдно вимог МСФЗ. Метою фiнансових звiтiв є 
надання iнформацiї про фiнансовий стан, фiнансовi результати дiяльностi та 
горошовi потоки Товариства, яка є корисною для широкого кола 
користувачiв при ухваленні ними економiчних рiшень. 
Статутний капiтал пiдприємства становить 37 098 тис.грн., який 
подiлено на 148393 332 шт. простих iменних акцiй номiнальною вартiстю 
0,25 грн. кожна. Основним видом дiяльностi пiдприємства є розподiл i 
постачання електричної енергiї. Станом на 31.12.2021 року чистий дохiд вiд 
реалiзацiї продукцiїскладає 946988 тис.грн., а собiвартiсть реалiзованої 
продукцiї – 883 218 тис.грн. [34; 35]. 
Вiдрахування до Резервного капiталу здiйснюються за рiшенням 
загальних зборiв акцiонерiв. Статутом товариства передбачено створення 
Резервного капiталу  у розмiрi двадцять п'ять вiдсоткiв вiд статутного 
капiталу. Формується Резервний капiтал  шляхом щорiчних вiдрахувань не 
менше 5%  суми чистого прибутку.  Станом на 30.09.2021 року Резервний 
капiтал складає 9 849 тис.грн., що бiльше встановленого розмiру на 574 
тис.грн. Вiдрахувань Резервного капiталу в звiтному перiодi не було. 
До складу ПАТ «Черкасиобленерго» входять 23 вiдокремлених 
структурних пiдроздiли, якi не є юридичними особами – 21 район 
електричних мереж, Уманськi енергетичнi мережi та ВП 
«Черкасиенергоремонт». Протягом звiтного перiоду пiдприємство не 
проводило iнвестування, а також не приймало участь в створеннi спiльних 
пiдприємств. 
На даний час ПАТ «Черкасиобленерго» в своїй дiяльностi керується 
Статутом (новою редакцiєю), затвердженим загальними зборами акцiонерiв 
вiд 15 серпня 2019 року (протокол № 16) у вiдповiдностi з чим проведено 
 
 
49 
 
державну реєстрацiю змiн до установчих документiв 17.08.2019 року та 
зроблено запис за № 10261050026001427. Основнi види дiяльностi за КВЕД-
2010: 35.13 Розподiлення електроенергiї; 35.14 Торгiвля електроенергiєю; 
41.20 Будiвництво житлових i нежитлових будiвель; 49.39 Iнший 
пасажирський наземний транспорт, н.в.i.у; 49.41 Вантажний автомобiльний 
транспорт; 70.10 Дiяльнiсть головних управлiнь (хед-офiсiв). 
На балансi товариства станом на 31 грудня 2020 року основнi засоби 
врахованi по чистiй балансовiй вартостi в сумi 289563 тис. грн. Балансову 
вартiсть основних засобiв ПАТ «Черкасиобленерго» станом на 31 грудня 
2020 року складають такi групи: інвестицiйна нерухомiсть - 1449 тис. грн. 
будинки, споруди та передавальнi пристрої - 195531 тис. грн.; машини та 
обладнання - 77972 тис. грн.; транспортнi засоби - 7222 тис. грн.; 
інструменти, прилади, iнвентар (меблi) - 4170 тис. грн.; бiблiотечнi фонди - 
123 тис. грн.; малоцiннi необоротнi матерiальнi активи - 3096 тис. грн. 
товариство не має оформлених у заставу основних засобiв. Оцiнка основних 
засобiв є достовiрною i здiйснюється по цiнi придбання. Результати вiд 
операцiй з надходження, реалiзацiї, лiквiдацiї та iншого вибуття основних 
засобiв, iнвентаризацiї, ремонту, модернiзацiї основних засобiв вiдображенi в 
облiку та звiтностi товариства правильно, згiдно з вимогами облiкової 
полiтики товариства. У 2020 роцi товариством застосовувався прямолiнiйний 
метод нарахування амортизацiї, що вiдповiдає обранiй облiковiй полiтицi 
товариства.  
Амортизацiя малоцiнних необоротних матерiальних активiв 
нараховується у першому мiсяцi використання об'єкта в розмiрi 100 вiдсоткiв 
його вартостi. Нематерiальнi активи На балансi товариства станом на 31 
грудня 2020 року облiковуються нематерiальнi активи по чистiй балансовiй 
вартостi в сумi 1057 тис. грн. Нарахування амортизацiї нематерiальних 
 
 
50 
 
активiв здiйснюється iз застосуванням прямолiнiйного методу, що вiдповiдає 
облiковiй полiтицi товариства. Незавершенi капiтальнi iнвестицiї по статтi 
«Незавершенi капiтальнi iнвестицiї» протягом 2020 року товариство, 
вiдповiдно до вимог облiкової полiтики, вiдображало суму капiтальних 
iнвестицiй, спрямованих на виконання робiт з капiтального будiвництва, 
проведення реконструкцiї, модернiзацiї, капiтальних ремонтiв основних 
засобiв, а також вкладених у вартiсть придбаних основних засобiв та 
малоцiнних необоротних матерiальних активiв. На 01.01.2020 року вартiсть 
капiтальних iнвестицiй у фiнансовiй звiтностi вiдображено в сумi 8984 тис. 
грн. За 2020 рiк придбано капiталовкладень в розмiрi 41977 тис. грн. Введено 
в експлуатацiю та передано капiталовкладень - 40221 тис. грн.  
Данi про вартiсть капiтальних iнвестицiй, вiдображенi у звiтностi у 
складi основних засобiв, вiдповiдають облiковим даним i на звiтну дату 
складають 10740 тис. грн. Вiдстроченi податковi активи На кiнець звiтного 
перiоду (31.12.2020 р.) вiдстроченi податковi активи складають 832 тис. грн. 
це сума податку на прибуток, що пiдлягає вiдшкодуванню у наступних 
перiодах унаслiдок тимчасової податкової рiзницi, що пiдлягає вирахуванню. 
Облiк матерiальних цiнностей Вибiрковою перевiркою аналiтичного облiку 
запасiв за 2020 рiк аудитори не отримали даних щодо невiдповiдностi облiку 
запасiв вимогам облiкової полiтики.  
На балансi товариства станом на 31.12.2020 р. врахованi виробничi 
запаси на суму 39094 тис. грн. Протягом 2020 року оцiнка запасiв в облiку 
товариства здiйснювалася за первiсною вартiстю, що визначається вiдповiдно 
до вимог облiкової полiтики. Облiк дебiторської заборгованостi Дебiторська 
заборгованiсть товариства станом на 31 грудня 2020 року облiковується як 
довгострокова так i поточна. Довгострокова дебiторська заборгованiсть 
вiдображена в балансi в сумi 7436 тис. грн. Дебiторська заборгованiсть за 
 
 
51 
 
товари, роботи, послуги за чистою реалiзацiйною вартiстю складає 111460 
тис. грн., резерв сумнiвних боргiв становить - 2330 тис. грн. Дебiторська 
заборгованiсть за розрахунками за виданими авансами - 11587 тис. грн. Iнша 
поточна дебiторська заборгованiсть - 8523 тис. грн [34; 35]. 
Поточнi фiнансовi iнвестицiї - 6500 тис. грн., iншi оборотнi активи 3968 
тис. грн. Стосовно розкриття iнформацiї про дебiторську заборгованiсть 
аудитори висловлюють думку, що облiк дебiторської заборгованостi 
вiдповiдає вимогам облiкової полiтики товариства. Облiк касових операцiй 
Облiк операцiй з готiвкою в нацiональнi валютi ведеться товариством в 
цiлому згiдно з вимогами «Положення про ведення касових операцiй у 
нацiональнiй валютi в Українi», затвердженого Постановою НБУ № 637 вiд 
15.12.2004 р., зареєстрованого в Мiнiстерствi юстицiї України 13 сiчня 2005 
р. за № 40/10320, зi змiнами внесеними згiдно з Постановами НБУ № 277 вiд 
10.08.2005 р., № 454 вiд 13.12.2006 р., № 252 вiд 29.04.2009 р. та № 573 вiд 
22.12.2010 р. Станом на 31.12.2020 року на балансi врахованi грошовi кошти 
та їх еквiваленти в нацiональнiй валютi на суму 7149 тис. грн. Використання 
розрахункових рахункiв здiйснюється товариством згiдно з дiючим 
законодавством України. Видача готiвки пiд звiт здiйснюється на цiлi, 
пов'язанi з господарськими витратами та витратами на вiдрядження. Операцiї 
по розрахунках з пiдзвiтними особами в цiлому здiйснюється у вiдповiдностi 
до чинного законодавства.  
На балансi товариства станом на 31.12.2021 р. облiковуються витрати 
майбутнiх перiодiв у сумi 295 тис. грн. Розкриття iнформацiї про 
зобов'язання Станом на 31.12.2021 р. у товариства облiковуються поточнi 
зобов'язання.. На звiтну дату поточнi зобов'язання товариства вiдображенi у 
звiтностi у складi: короткострокових кредитiв банкiв у сумi 2758 тис. грн., 
кредиторська заборгованiсть за товари, роботи, послуги - 134808 тис. грн., 
 
 
52 
 
поточнi зобов'язання за розрахунками: з одержаних авансiв - 16054 тис. грн., 
з бюджетом - 3472 тис. грн., зi страхування - 1538 тис. грн., з оплати працi - 
2690 тис. грн., iншi поточнi зобов'язання - 79253 тис. грн. Забезпечення 
майбутнiх витрат i платежiв стосовно розкриття iнформацiї щодо облiку 
забезпечень наступних витрат i платежiв аудитори висловлюють думку, що 
на дату складання балансу у товариства iснує резерв на виплату вiдпусток 
робiтникам, формування та облiк якого вiдбувається вiдповiдно до наказу 
про облiкову полiтику. Так, на звiтну дату (31.12.2021 р.) резерв на виплату 
вiдпусток працiвникам складає - 3340 тис. грн. Iнших забезпечень та 
цiльового фiнансування товариство не має. До складу доходiв майбутнiх 
перiодiв включаються суми доходiв, нарахованих протягом попереднiх 
звiтних переодiв, якi будуть визначенi в наступних звiтних перiодах.  
 
2.2 Аналіз основних показників економічної діяльності  
підприємства 
 
Економічний  аналіз  господарської  діяльності  як  наука  –  це система  
знань  про  методи  дослідження  господарської  діяльності, економічних  
явищ  і  процесів  у  їх  взаємозалежності  за  даними  обліку, звітності та 
іншої економічної інформації.  
Економічний  аналіз  є  багатоцільовою  функцією  і  охоплює  всі  
сторони підприємницької  діяльності.  Він  повинен  передувати  ухваленню  
науково-обґрунтованих  рішень. Адже суть економічного аналізу на  
підприємстві полягає в зборі  інформації, аналізі даних  і  на  основі  
результатів  аналізу – ухвалення рішень щодо підвищення  ефективності  
діяльності  підприємства  з  метою  забезпечення виконання основних цілей 
підприємства і національної економіки в цілому.   
 
 
53 
 
При здійсненні економічного аналізу діяльності підприємства 
необхідно особливу увагу звертати на збір даних, дослідження економічних 
показників, починаючи від організації і формування підприємства і протягом 
всього асу  функціонування підприємства. Цим і обґрунтовується 
актуальність і необхідності вивчення економічного аналізу господарської 
діяльності ПАТ «Черкасиобленерго». 
На кожному конкретному підприємстві склад і структура оборотних 
активів є різними і залежать від типу виробництва, складу витрат на 
виробництво продукції що виготовляється, матеріально – технічного 
постачання тощо. Стан, склад та структура оборотних активів є важливим 
індикатором комерційної діяльності підприємства. Організація оборотних 
активів справляє значний вплив на ефективність роботи підприємства. 
Структура оборотних коштів має значні коливання в окремих галузях 
господарства. Вона залежить від складу і структури витрат на виробництво, 
умов поставок матеріальних цінностей, умов реалізації продукції (виконаних 
робіт, наданих послуг), проведення розрахунків. Якщо розглядати структуру 
оборотних коштів в окремих галузях промисловості, то слід зазначити, що у 
вугільній промисловості значну питому вагу займають витрати майбутніх 
періодів. Це пояснюється відносно великими підготовчими витратами, що 
передують видобутку корисних копалин (планування майбутніх розробок, 
розкривні роботи, облаштування шахт та інші). 
Підвищення частки дебіторської заборгованості свідчить про 
поліпшення збуту продукції, прискорення обертання оборотного капіталу. 
Але такі зміни є негативними, якщо вони відбуваються на фоні скорочення 
матеріальних запасів, тобто на фоні скорочення обсягу виробництва. 
Зменшення залишків коштів свідчить не стільки про високий рівень 
управління грошовими потоками на підприємствах, скільки про гострий 
 
 
54 
 
дефіцит цих коштів, зумовлений інфляцією, кризою неплатежів, 
недосконалою податковою політикою. Стан і використання оборотного 
капіталу окремого підприємства залежать від стану економіки держави в 
цілому. Оцінка майнового стану підприємства. Оцінка майнового стану 
основних засобів визначається через показники зносу, оновлення та вибуття.  
(Розрахунки представлені  в додатку Б). Результати розрахунків занесені в 
таблицю 2.1.  
 
Таблиця 2.1 - Зведена таблиця показників майнового стану підприємства 
нормат 2019 р. 2020 р. 2021 р. Абсолютне відхилення 
Показник 
2021- 2021-2020 2020-
    
норм. рр. 2019 рр. 
Коефіцієнт зносу - 0,55 0,56 0,68 - 0,12 0,01 
Коефіцієнт 
0,1 0,96 0, 96 1 - 0,04 0 
оновлення 
Коефіцієнт вибуття - 1,04 1,04 1 - -0,04 0 
Коефіцієнт 
0,5 0,3 0,2 0,4 -0,1 0,2 -0,1 
мобільності 
Складено  автором за [34; 35] 
 
Коефіцієнт зносу основних засобів показує, наскільки амортизовані 
основні засоби, тобто якою мірою профінансована їхня можлива майбутня 
заміна по мірі зносу. Загалом цей показник має  позитивне значення та 
протягом трьох років був майже незмінним.  
Коефіцієнт оновлення основних засобів показує, яку частину від 
наявних на кінець звітного періоду основних засобів становлять нові основні 
засоби. Протягом трьох років коефіцієнт був стабільним та був вищим за 
нормативне значення. 
 
 
55 
 
Коефіцієнт вибуття основних засобів показує, яка частка основних 
засобів, що були до початку звітного періоду, вибула за звітний період через 
знос.  
Коефіцієнт вибуття більше коефіцієнта оновлення, то має місце 
звужене відтворення основних фондів. Чим більше коефіцієнт вибуття 
основних фондів, тим менше терміни служби елементів основних фондів і 
навпаки. У періоди застою економіки, зниження темпів інноваційної 
діяльності коефіцієнт вибуття основних фондів зменшується, а в періоди 
підйому економіки, активізації інноваційної діяльності - збільшується.  В 
даному показник є стабільним як у 2019 так і в 2020 роках, що говорить про 
стабільність економіки. Незначне відхилення спостерігається в 2021 році і 
становить -0,04.  
Коефіцієнт мобільності активів – визначає скільки обігових коштів 
припадає на одиницю не обігових. Напрямок позитивних змін – збільшення. 
Показники коефіцієнту мобільності загалом є негативними, оскільки вони є 
нижчі за нормативне значення – 0,5.  
 
Таблиця 2.2 - Зведена таблиця показників фондовіддачі, фондомісткості, 
фондоозброєності підприємства 
Абсолютне відхилення 
Показник нормат 2019 р. 2020 р. 2021 р. 
2021-2020 2020-2019 
2021- норм. 
рр. рр. 
Фондовіддача - 4,55 4,62 4,3 - -0,32 0,07 
Фондомісткість - 0,2 0,2 0,2 - 0 0 
Фондоозброєність - 83,4 75,5 78,5 - 3 -7,9 
Складено  автором за [34; 35] 
 
Фондовіддача - коефіцієнт рівний відношенню вартості виробленої чи 
реалізованої продукції після вирахування ПДВ і акцизів до середньорічної 
вартості основних засобів. Результат показує, яка загальна віддача від 
використання кожної гривні, вкладеної в основні засоби, тобто наскільки 
 
 
56 
 
ефективно це вкладення коштів. Порівнявши показники фондовіддачі, 
фондомісткості, фондоозброєності підприємства, ми бачимо, що 
фондовіддача у 2021 році, порівняно з 2020 роком зменшилася на 0,32 що є 
негативним, тому що відбулося зменшення суми чистого доходу 
підприємства з 1 гривні коштів, вкладених в основні засоби. Фондомісткість 
на протязі трьох років була однаковою, це говорить про стабільне 
використання основних фондів . Фондоозброєність у 2020 році, порівняно з 
2019роком зменшилась на 7,9 тобто знизився ступінь забезпеченості 
підприємства основними засобами, а потім у 2021 році показник знову 
покращився на 3 і становив 78,5. 
Аналіз доходів. Функціонування підприємства, незалежно від виду 
його діяльності й форм власності, в умовах ринку визначається його 
здатністю приносити достатній прибуток. Прибуток − це кінцевий результат 
діяльності підприємства, що характеризує абсолютну ефективність його 
роботи. Розрахунок показника прибутку включає визначення наступних його 
складових: 
− чистого доходу від реалізації продукції; 
− валового прибутку (збитку); 
− фінансового результату від операційної діяльності; 
− фінансового результату від звичайної діяльності до оподаткування; 
− чистого прибутку (збитку) звітного періоду; 
− чистого прибутку (збитку) звітного періоду.  
Проаналізувавши показники прибутку, маємо такі дані: чистий дохід 
(виручка) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг) у 2019 році – 
1435548 тис.грн., що бiльше попереднього року на 374523тис.грн. Чистий 
дохiд у 2020 роцi складає 1359778тис.грн., що менше попереднього року на 
75770 тис.грн., який складав 1435548тис.грн. Протягом 2021 року Товариство 
отримало чистий прибуток у розмiрi 4 080тис.грн. вiд здiйснення звичайної 
дiяльностi. Валовий прибуток у 2019 році  на кiнець перiоду складає 
92903тис.грн., що бiльше нiж у попередньому перiодi на 33510тис.грн, а у . 
 
 
57 
 
2020 році-  56913тис.грн., що менше нiж у попередньому перiодi на 
35990тис.грн., який складав 92903тис.грн.  
4. Аналіз рентабельності та витрат на виробництво. Рентабельність – це 
відносний показник ефективності роботи підприємства, який у загальній 
формі обчислюється як відношення прибутку до витрат. Показники 
рентабельності можна об’єднати в кілька груп: 
1) показники, що характеризують рентабельність (окупність) витрат 
виробництва й інвестиційних проектів; 
2) показники, що характеризують рентабельність продажів; 
Рентабельність можна розрахувати на основі валового прибутку, 
прибутку від операційної діяльності, прибутку від звичайної діяльності до 
оподаткування й чистого прибутку. Результати розрахунків занесемо в 
таблицю 2.3 (Розрахунки представлені в додатку Г). 
 
Таблиця 2.3 - Зведена таблиця показників рентабельності та витрат 
підприємства 
Абсолютне відхилення 
Показник нормат 2019р. 2020р. 2021р. 
2021- 2021- 2020-
норм. 2020 рр. 2019 рр. 
Рентабельність активів, % 0 0,07 0, 2 0,04  -0,16 0,13 
Рентабельність власного 
- 0,07 0,02 0,2 0,02 0,18 -0,05 
капіталу, % 
Валова рентабельність 
- 0,03 0,02 0,06 0,02 0,04 -0,01 
продажів 
Операційна рентабельність 
- 0,2 0,007 0,015 0,007 0,008 -0,193 
продажів, % 
Чиста рентабельність 
- 0,01 0,003 0,003 0,003 0 -0,007 
продажів, % 
Коефіцієнт витрат 
- 0,96 0,97 0,94 0,97 -0,03 0,01 
виробництва 
Коефіцієнт 
- 0,1 0,02 0,02 0,02 0 -0,08 
адміністративних витрат 
Складено  автором за [34; 35] 
 
 
58 
 
Аналізуючи показники рентабельності, бачимо, що рентабельність 
активів збільшилась у 2020році на 0,13, але потім знову зменшилася на 0,16. 
Рентабельність власного капіталу збільшилась у 2021 порівняно з 
попередніми на 0,18, це говорить про те, що величина прибутку, яку отримає 
підприємство (організація) на одиницю вартості власного капіталу зросла.  
Валова рентабельність продажів мала тенденцію зменшуватись, але у 
2021році зросла на 0,04 це говорить про збільшення частки валового 
прибутку в обсязі продаж підприємства. Операційна рентабельність продажів 
зменшилася у 2020 р. на 0,193 порівняно з 2019 та зросла у 2021 році, так як і 
чиста рентабельність продажів, це свідчить про зменшення фінансових 
витрат. Підвищився коефіцієнт витрат, так у 2020 році він був найвищим – 
0,97, але у 2021 показник нормалізувався і становив 0,94 тож підприємство 
стало менш затратним. Адмiнiстративнi витрати це – витрати пов'язані з 
управлінням підприємством як цілісним комплексом.У 2021-2020рр. 
показники зменшилия і становили 0,2, зокрема у 2020 році становлять 
22867тис.грн., якi бiльше попереднього року на 3814тис.грн., якi складали 
19053тис.грн. Але загалом, можна вважати, що показники рентабельності є 
позитивними. 
5. Аналіз фінансової стійкості підприємства. Фінансова стабільність 
підприємства є однією з найважливіших характеристик фінансового стану 
підприємства. Вона залежить від структури зобов’язань підприємства і 
характеризується співвідношенням власного і залученого капіталу. 
Фінансова стійкість передбачає те, що ресурси, вкладені у 
підприємницьку діяльність, повинні окупитись за рахунок грошових 
надходжень від господарювання, а одержаний прибуток забезпечувати 
самофінансування і незалежність підприємства від зовнішніх залучених 
джерел формування майна (активів). 
Фінансова стійкість – це стан активів підприємства, що гарантує йому 
постійну платоспроможність. Фінансова стабільність підприємства залежить 
 
 
59 
 
як від складу джерел фінансування так і від напрямків розміщення коштів в 
активах підприємства. Результати розрахунків занесемо в таблицю 2.4. 
(Розрахунки представлені в додатку Д). 
 
Таблиця 2.4 - Зведена таблиця показників фінансової стійкості підприємства 
Абсолютне відхилення 
Показник нормат 2019р. 2020р. 2021р. 2021- 2020-
2021- норм. 
2020 рр 2019 рр. 
Коефіцієнт 
0,5 0,54 0,52 0,51 0 -0,01 -0,02 
автономії 
Коефіцієнт 
0,2-0,4 -0,3 -0,5 -0,2 - -0,3 0,2 
маневреності 
Коефіцієнт 
фінансової - 1,8 1,9 2 - 0,1 0,01 
залежності 
Коефіцієнт 
фінансової 1 1,2 1,7 1 0 -0,7 0,5 
стабільності 
Складено  автором за [34; 35] 
 
Порівнявши показники фінансової стійкості підприємства, бачимо, що 
коефіцієнт автономії у 2020 році складав 0,52, а у 2021 році – 0,51, тобто 
частка власного капіталу у загальних вкладеннях знизилась на 0,01. 
Коефіцієнт маневреності у 2020 був найнижчим та становив  – 0,5, при цьому 
а у 2021 році він складав  – 0,2, тобто мобільність використання власних 
коштів зменшилась на 0,2.це відбулося за рахунок зниження здатності 
підприємства підтримувати рівень власного оборотного капіталу й 
поповнювати оборотні кошти в разі потреби за рахунок власних джерел. 
Коефіцієнт фінансової залежності у 2020 році складав 1,9, а у 2021 р. – 2, це 
означає збільшення долі позикових коштів у фінансуванні підприємства на 
50%. Щодо коефіцієнта фінансової стабільності, то у 2020 році він становив 
1,7, а у 2021 р. – 1, тобто зменшився на 0,7. За рахунок погіршення стану та 
динаміки забезпеченості виробничого процесу фінансовими ресурсами. 
 
 
60 
 
6. Аналіз ліквідності та платоспроможності. Здатність підприємства 
своєчасно повертати кошти кредиторам оцінюється шляхом аналізу балансу 
на ліквідність. Платоспроможністю підприємства називається можливість 
своєчасно здійснювати платежі кредиторам. Для оцінки платоспроможності 
використовують такі показники: коефіцієнт покриття (платоспроможності), 
коефіцієнт швидкої ліквідності, коефіцієнт незалежної ліквідності, 
коефіцієнт абсолютної ліквідності. 
Коефіцієнт покриття характеризує здатність підприємства забезпечити 
свої короткострокові зобов’язання з найбільш легко реалізованої частини 
активів – оборотних коштів обчислюється як відношення оборотних активів 
до поточних зобов’язань. 
Якщо на покриття зобов’язань підприємство передбачає мобілізувати 
оборотні активи в частині грошових коштів і коштів в розрахунках, то можна 
одержати коефіцієнт швидкої ліквідності. Результати розрахунків занесемо в 
таблицю 2.5. (Розрахунки представлені в додатку Е).  
 
Таблиця 2.5 - Зведена таблиця показників ліквідності та платоспроможності 
Абсолютне відхилення 
Показник нормат 2019 р. 2020р. 2021р. 2020-
2021- 2021-2020 
2019 
норм. рр 
рр. 
Коефіцієнт покриття 1,5-2,5 0,64 0,68 0,78 -0,72 0,1 0,02 
Коефіцієнт швидкої 
0,5 1,1 0,9 0,6 0,1 -0,3 -0,2 
ліквідності 
Коефіцієнт абсолютної 
0,2 0,02 0,003 0,03 -0,17 0,027 -0,017 
ліквідності 
Частка оборотних 
виробничих фондів в - 0,1 0,2 0,2 - 0 0,1 
обігових коштах 
Частка основних 
- 0,6 0,6 0,6 - 0 0 
фондів в активах 
Складено  автором за [34; 35] 
 
 
 
61 
 
Аналізуючи показники ліквідності та платоспроможності підприємства 
бачимо, що коефіцієнт покриття у 2020 році становив 0,68, а у 2021 р. – 0,78, 
тобто  цей показник  збільшився на 87%. Ми спостерігаємо відхилення цього 
показника від нормативного значення, а це означає, що підприємство 
максимально ефективно використовує свій власний капітал, тобто на кожну 1 
гривню поточних зобов’язань (боргів) підприємство має 2,3 (-0,78) грн. 
поточних активів. Коефіцієнт абсолютної ліквідності у 2020 році становив 
0,003, а у 2021 році – 0,03, що на  – 0,027 більше, тобто спроможність 
підприємства негайно погасити свою короткотермінову кредиторську 
заборгованість зросла. Частка оборотних виробничих фондів в обігових 
коштах у 2020-2021рр. порівняно з 2019 р. зросла на 0,1, отже збільшилася 
частка обігових коштів у виробничій сфері. Стабільною була частка 
оборотних виробничих фондів в оборотних активах, що позитивно 
характеризує майновий стан підприємства. 
7. Аналіз дебіторської та кредиторської заборгованості. Виникнення 
дебіторської та кредиторської заборгованості обумовлено не співпаданням 
моменту відвантаження готової продукції, виконання робіт, послуг, 
одержання товарно-матеріальних цінностей, нарахування зарплати і платежів 
з моменту їх оплати. Значні розміри дебіторської та кредиторської 
заборгованості призводять до перерозподілу обігових коштів. 
Показники оборотності дебіторської заборгованості корисно 
порівнювати з оборотністю кредиторської заборгованості. Для цього 
необхідно визначити коефіцієнт оборотності й строк обороту дебіторської й 
кредиторської заборгованості за товарними операціями.Результати 
розрахунків занесемо в таблицю 2.6. (Розрахунки представлені в додатку Ж).  
У процесі господарської діяльності підприємство дає товарний кредит 
для споживачів своєї продукції, тобто існує розрив у часі між продажем 
товару й надходженням оплати за нього, у результаті чого виникає 
дебіторська заборгованість. Коефіцієнт оборотності дебіторської 
заборгованості показує, скільки разів за рік обернулися кошти, вкладені в 
розрахунки. 
 
 
 
62 
 
Таблиця 2.6 - Зведена таблиця показників дебіторської та кредиторської 
заборгованості підприємства 
Абсолютне відхилення 
Показник норма 2019 р. 2020р 2021р. 2021- 2021- 2020-
норм. 2020 рр 2019 рр. 
Коефіцієнт 
оборотності 
- 10,5 13,3 10,5 - -2,8 2,8 
дебіторської 
заборгованості 
Період інкасації 
дебіторської - 34,1 27 34,3 - 7,3 -7,1 
заборгованості 
Коефіцієнт 
оборотності 
- 3,2 3,6 8,3 - 4,7 0,4 
кредиторської 
заборгованості 
Період обороту 
кредиторської - 112,5 100 43 - 57 -12,5 
заборгованості 
Складено  автором за [34; 35] 
 
Порівнявши показники дебіторської та кредиторської заборгованості, 
ми бачимо, що цей коефіцієнт у 2020 році становив 13,3, а у 2021 р. – 110,5, 
тобто відбулося зменшення цього показника на 2,8, а це означає, що 
підприємство стало повільніше отримувати оплату за рахунками. Зауважую, 
що в 2019 спостерігалося падіння цього показника, коефіцієнт оборотності 
становив 10,5, і в період з 2019-2020рр. швидше отримували оплату за 
рахунками. Період інкасації дебіторської заборгованості у 2021 році 
збільшився, порівняно з 2020 р. на 7,3 що є негативним в роботі 
підприємства. Коефіцієнт оборотності кредиторської заборгованості – 
показує розширення або зниження комерційного кредиту, наданого 
підприємству. Зростання коефіцієнта означає збільшення швидкості оплати 
заборгованості підприємства, зниження – ріст покупок у кредит. У 2021 р., 
порівняно з 2020 р. цей показник зріс на 4,7, а період обороту кредиторської 
заборгованості у 2021р. зменшився на 57. 
 
 
63 
 
У 2 розділі ми зробили узагальнену оцінку економічного стану 
підприємства, використовуючи тільки її відкриту фінансову звітність. На 
основі цього можна зробити наступні висновки про економічний стан 
підприємства. Аналізуючи показники майнового стану, ми бачимо,що 
матеріально-технічна база підприємства не погіршилась, тобто незмінними 
були коефіцієнти оновлення, вибуття, коефіцієнти зносу і мобільності. 
Порівнявши показники фондовіддачі, фондомісткості, 
фондоозброєності підприємства, ми бачимо, що фондовіддача збільшилася, 
що є позитивним, тому що відбулося збільшення суми чистого доходу 
підприємства з 1 гривні коштів, вкладених в основні засоби, фондомісткість 
та фондоозброєність збільшилась, тобто зріс ступінь забезпеченості 
підприємства основними засобами. Проаналізувавши показники прибутку за 
звітній період, можна сказати, що фінансовий стан підприємства погіршився, 
так як майже всі показники є негативними. 
Зокрема, чистий прибуток «Черкасиобленерго» в І півріччі 2020 р. 
зменшився в 12,6 разів та склав 3 млн 512 тис. грн проти прибутку у розмірі 
44 млн 503 тис. грн за аналогічний період роком раніше. Про це повідомляє 
система розкриття інформації Національної комісії з цінних паперів і 
фондового ринку (НКЦПФР). 
Чистий дохід від реалізації продукції у 2020році виріс на 19,7% і склав 
756 млн 267 тис. грн проти 631 млн 342 тис. грн за аналогічний період 2019 
р., валовий прибуток зменшився в 4,3 разу - до 15 млн 546 тис. грн проти 68 
млн 200 тис. грн у І півріччі 2019 р. Крім того, прибуток від операційної 
діяльності склав 4 млн 17 тис. грн, що в 13,9 разу менше, ніж у відповідний 
період 2019 р. (55 млн 949 тис. грн).  
Що стосується 2021 року, тут Товариство мало непокритий збиток у 
сумi 224 805 тис.грн. Протягом 2021 року Товариство отримало чистий 
прибуток у розмiрi 4 080 тис.грн. вiд здiйснення звичайної діяльності.  
 
 
64 
 
В цiлому чистий рух коштiв по Товариству за 2021рік склав 10 
374тис.грн. Залишок грошових коштiв становить: станом на 31.12.2020 року - 
7 149тис.грн., станом на 31.12.2021 року - 17 523тис.грн. Станом на 
31.12.2021р. сума резервного капiталу складає 9 849тис.грн. 
Енергопостачальна компанія ПАТ «Черкасиобленерго» в січні-червні 
2021 року за міжнародними стандартами фінансової звітності (МСФЗ) 
збільшила чистий прибуток в 6,4 рази (на 16863000 грн) порівняно з 
аналогічним періодом минулого року - до 19979000 грн. Чистий дохід 
«Черкасиобленерго» від реалізації продукції у 2021році  скоротився на 12,7% 
(на 95804000 грн) - до 660 463 000 грн, а валовий прибуток збільшився в 3,4 
рази (на 37790000 грн) - до 53336000 грн. У квітні-червні 2021 року 
«Черкасиобленерго» скоротило чистий прибуток, порівняно з аналогічним 
періодом 2020 року, на 25% (на 1873000 грн) - до 5617000 грн. При цьому 
чистий дохід від реалізації продукції зріс на 10,56% (на 27362000 грн) - до 
286 377 000 грн, а валовий прибуток збільшився на 91,34% (на 13992000 грн), 
до 29310000 грн.  
Аналізуючи показники рентабельності та витрат підприємства, можна 
сказати, що прибутковість підприємства зменшилася, так як більшість 
показників рентабельності (окрім коефіцієнта витрат виробництва) 
зменшилися. Порівнявши показники фінансової стійкості підприємства, 
бачимо, що фінансовий стан підприємства покращився – збільшились 
коефіцієнти автономії, фінансової стабільності,фінансової залежності і 
зменшився коефіцієнт маневреності 
Аналізуючи показники ліквідності та платоспроможності підприємства 
бачимо, що підприємство не ефективно використовує свій власний капітал і 
не готове негайно ліквідувати короткострокову заборгованість. Порівнявши 
показники дебіторської та кредиторської заборгованості, ми бачимо, що 
підприємство стало повільніше отримувати оплату за рахунками. Період 
 
 
65 
 
інкасації дебіторської заборгованості збільшився що є негативним. Загалом 
стан підприємства є прийнятним, але існує багато негативних аспектів, які 
потребують якомога швидшого втручання. 
 
2.3 Аналіз системи ухвалення управлінських рішень на підприємстві під час 
кризових явищ 
 
На сучасному етапі соціально-економічного розвитку рівень 
управління енергетичними підприємствами є одним із ключових питань 
розвитку енергетики держави. Ухвалення рішення, як і обмін інформацією, – 
складова частина будь-якої управлінської функції. Необхідність ухвалення 
рішень виникає на всіх етапах процесу управління та зв'язана з усіма 
ділянками й аспектами управлінської діяльності. Процес ухвалення рішень 
досить точно відображає реальні проблеми, відносини і зв'язки, що склалися 
в організації, а безперервна послідовність рішень характеризує 
безперервність процесу керування. Більше того, тільки вивчення процесу 
розробки і реалізації рішень дає можливість оцінити змістовну сторону 
управління, тому що зміст управління розкривається в змісті ухвалених 
рішень. 
Визначивши теоретичні особливості ухвалення управлінських рішень 
можемо перейти до практичного аналізу такого аспекту на прикладі 
підприємства ПАТ «Черкасиобленерго». В 1999 році було створено ПАТ 
«Черкасиобленерго». Метою діяльності ПАТ «Черкасиобленерго» є 
одержання прибутку шляхом задоволення потреб споживачів електричної 
енергії, насичення ринку електроенергією (товарами), роботами та послугами 
відповідно до предмету своєї діяльності, та задоволення економічних і 
соціальних потреб акціонерів та працівників товариства.  
 
 
66 
 
Публічне акціонерне товариство здiйснює пiдприємницьку дiяльнiсть з 
постачання електроенергiї споживачам за регульованим тарифом та передачi 
електроенергiї мiсцевими електромережами напругою 154-0,4кВ на територiї 
Черкаської областi, також займається будiвництвом житлових i нежитлових 
будiвель. 
Основними задачами діяльності ПАТ «Черкасиобленерго» є:  
1) отримання електричної енергії від постачальників та виробників, 
продаж її споживачам на умовах укладених договорів за тарифами, що 
регулюються відповідно до чинного законодавства;  
2) управління споживанням електроенергії дотримання заданих 
показників якості електроенергії, забезпечення виконання планів відпуску 
електроенергії споживачам, передавання і розподілення електроенергії між 
споживачами зони діяльності ПАТ «Черкасиобленерго».  
Система маркетингу на підприємстві відповідає місія і цілям, дало 
підібрана кадрова політика.  За видом основної діяльності ПАТ 
«Черкасиобленерго»є монополістом в нашому районі, воно не має 
конкурентів, бо жодне з існуючих підприємств не обслуговує житлові 
будинки міської ради та не нараховує плати за утримання будинків та 
прибудинкової території.  
Сьогодні, під час військової агресії, українська енергетика проходить 
складні випробування щодо ефективності ухвалення рішень з питань її 
відновлення та збереження. Менеджмент енергетичної галузі має ухвалювати 
нестандартні, часто складні рішення стосовно забезпечення енергією в 
умовах руйнувань її інфраструктури з боку агресора. 
Вважаю за доцільне навести результати оцінки збитків економіки 
України, понесених внаслідок пошкоджень і руйнувань фізичних активів 
внаслідок воєнної агресії Росії які представлені в «Звіт про прямі збитки 
інфраструктури від руйнувань внаслідок військової агресії Росії проти 
України станом на 1 вересня 2022 року». Звіт охоплює період з 24 лютого по 
 
 
67 
 
1 вересня 2022 року (деякі дані додані автором станом на листопад 2022 
року).  
Оцінка прямих фізичних пошкоджень здійснена в рамках Національної 
ради з відновлення України від наслідків війни аналітичною командою 
Київської Школи Економіки (КШЕ) спільно з Міністерством розвитку 
громад і територій України, Міністерством інфраструктури України, 
Міністерством охорони здоров’я України, за координації Міністерства з 
питань реінтеграції тимчасово окупованих територій України та у співпраці з 
іншими профільними міністерствами та Національним банком. 
Загальна оцінка прямих здійснена відповідно до методології Світового 
Банку, та у тісній співпраці з профільною командою Світового Банку, з 
урахуванням значної кількості мікроданих, що збираються профільними 
органами влади, місцевими цивільно-військовими адміністраціями з початку 
повномасштабної війни. Методологія оцінки передбачає застосування 
непрямих методів, статистичних даних та певних припущень, зокрема щодо 
обсягів пошкоджень на територіях, де ще тривають активні бойові дії, 
фізичний огляд яких є обмеженим через небезпеку (наприклад, замінування 
територій), або які знаходяться на окупованих агресором територіях. Для 
розрахунку вартісних показників пошкоджених та/ чи зруйнованих активів 
використовується усереднені вартості, що обраховуються на підставі даних 
Державної служби статистики, профільних міністерств, тендерів Prozorro 
тощо, та коригувальні коефіцієнти відповідно до рівня пошкодження 
об’єктів. Для обрахунку вартісних показників пошкоджених чи зруйнованих 
активів великих комерційних об’єктів, ідентифікованих установ 
використовується інформація фінансової звітності, актуальної на останню 
доступну дату. 
Прямі збитки економіки через руйнування активів. Станом на 1 вересня 
2022 року загальна сума прямих задокументованих збитків житловій та 
 
 
68 
 
нежитловій нерухомості, іншій інфраструктурі склала понад $127.0 млрд (за 
вартістю заміщення). 
 
 
Рисунок 2.1. Динаміка сукупної оцінки прямих втрат економіки України, $ 
млрд, станом на 01.09.2022 р. 
Складено  автором за [48] 
 
Найбільша частка у загальному обсязі прямих втрат належить 
житловим будівлям (39.7% або $50.5) та інфраструктурі (27.7% або $35,3 
млрд). Втрати активів бізнесу становлять мінімум $9.9 млрд і швидко 
зростають. Ще $6.6 млрд складають прямі втрати аграрного сектору 
внаслідок війни. 
Сукупні прямі втрати від руйнувань та пошкоджень об’єктів 
громадського сектору (соціальні об’єкти та установи, заклади освіти, науки 
та охорони здоров’я, культурні споруди, спортивні об’єкти, адміністративні 
будівлі тощо) складають близько $11.6 млрд. 
 
 
69 
 
 
Рисунок 2.1. Прямі втрати за типами майна, $ млрд, станом на 01.09.2022 р. 
Складено  автором за [48] 
 
У перші тижні війни, наприкінці лютого — на початку березня, бойові 
дії велися на території 10 областей. Станом на початок вересня 2022 року 
бойові дії тривають в Харківській, Луганській, Донецькій, Херсонській, 
Миколаївській, Запорізькій та Дніпропетровській областях. Найбільш 
постраждалими є області України, в яких безпосередньо велись бойові дії: 
Донецька, Харківська, Луганська, Миколаївська, Запорізька, Київська та 
Чернігівська області. Серед міст, які постраждали під час війни найбільше, 
Маріуполь, Харків, Чернігів, Сєвєродонецьк, Лисичанськ, Суми, Рубіжне, 
Ізюм, Миколаїв, Бахмут, Волноваха. 
Загальна оцінка прямих втрат інфраструктури у грошовому вимірі 
станом на 01.09.2022 року та 01.12.2022 р.р. представлена в таблиці 2.7: 
 
 
 
70 
 
Таблиця 2.7 - Загальна оцінка прямих втрат інфраструктури у грошовому 
вимірі станом на 01.09.2022 року та 01.12.2022 р.р. 
 Оцінка Доля прямих Оцінка прямих Приріст 
Тип майна прямих втрат за типом втрат, $ млрд руйнувань 
втрат, $ майна, % від за 2 місяці  
млрд загальної суми 
Станом на 01.09.2022 Станом на 
01.12.2022 
Житлові будівлі 50,5 39,7% 52,5 4,0% 
Інфраструктура 35,3 27,8% 35,6 0,8% 
Активи підприємств, 9,9 7,8% 13 
промисловість 31,3% 
АПК та зем. ресурси 6,6 5,2% 6,6 0,0% 
Соціальна сфера 0,2 0,1% 0,2 0,0% 
Транспортні засоби 2,7 2,1% 2,9 7,4% 
Освіта 7,0 5,5% 8,2 17,1% 
Торгівля 2,4 1,9% 2,4 0,0% 
Енергетика 3,6 2,8% 6,8 88,9% 
Охорона здоров'я 1,6 1,3% 1,7 6,2% 
ЖКГ 2,3 1,8% 2,3 0,0% 
Культура, туризм, 2,0 1,6% 2,1 
спорт 5,0% 
Адміністративні 0,8 0,7% 0,8 
будівлі 0,0% 
Цифрова 0,6 0,4% 0,6 
інфраструктура 0,0% 
Фінансовий сектор 0,1 0,1% 0,1 0,0% 
Екологія 1,5 1,2% 14 833,3% 
Разом 127,0 100% 135,9  
Складено  автором за [48] 
 
Енергетика. Станом на 1 вересня прямі збитки завдані інфраструктурі 
української енергетики за попередніми оцінками складають $3.6 млрд. 
 
 
71 
 
У порівнянні з останнім звітом від вересня 2022 року найбільше збитків 
завдано енергетичній інфраструктурі, промисловості та державним і 
приватним підприємствам. Сума збитків промисловим підприємствам зросла 
на три мільярди доларів та складає тринадцять мільярдів доларів. Це третя за 
величиною стаття збитків інфраструктури. Збитки енергетичної 
інфраструктури збільшилися до 6,8 мільярдів доларів. Очікується, що сума 
збитків може бути вищою, оскільки наразі відсутня повна інформація про 
стан українських підприємств, що знаходяться на тимчасово окупованих 
територіях, та детальна інформація про збитки, завдані інфраструктурі 
енергетики країни. 
При оцінці пошкоджень у сфері енергетики використовувались як 
прямі, так і непрямі методи розрахунку вартості втрачених та пошкоджених 
об’єктів. Оцінювалась вартість відновлення енергетичних об’єктів, зокрема, 
первісна балансова вартість, вартість поточних ремонтів, відновлювальна 
вартість. 
Основна інформація щодо втрат енергетичної галузі надана 
Міністерством енергетики України. Для оцінки окремих об’єктів 
використовується індивідуальний підхід відповідно до інформації з 
відкритих джерел та від власників та керівників бізнесу. Дані стосовно 
збитків проводяться як агреговані у зв’язку з високим ризиком 
розповсюдження інформації щодо стану галузі в умовах війни. 
Оцінювання втрат сфери енергетики знаходиться на “початковому 
етапі” через відсутність точних даних щодо об’єктів, що перебувають у 
приватній власності, доступу до об’єктів, що знаходяться у зоні бойових дій 
та на тимчасово окупованих територіях України. Понад 10 ТЕЦ відносяться 
до повністю знищених або пошкоджених. Загалом зруйновано або 
знаходяться на окупованих територіях близько 50% теплової генерації. 
Найбільша в Європі АЕС — Запорізька — розташована на окупованій 
території з обмеженим доступом до її належного обслуговування, і хоча 
 
 
72 
 
працює в енергосистемі України, але знаходиться під постійним тиском 
російських окупантів. Також на окупованих територіях розташовані 
Запорізька ТЕС, Луганська ТЕС, навколо Вуглегірської ТЕС точаться запеклі 
бої. Захопленою залишається Каховська ГЕС. 
За даними Energy Charter Secretariat 18% сонячної генерації 
знаходяться на окупованих територіях в Херсонській та 6% було 
пошкоджено або знищено; близько 80% вітрогенерації знаходяться на 
окупованих територіях і частина отримала пошкодження через обстріли; 
3,5% біоенергетичних потужностей знаходяться під окупацією та принаймні 
4 заводи зазнали руйнувань. Крім того, за даними звіту підготовленого 
Energy Charter Secretariat, єдиний проект збереження електроенергії, що був 
запущений в 2021 року, також знаходиться під окупацією. 
Часткова або повна зупинка діяльності підприємств, інфраструктурних 
обʼєктів та установ призводять до повної чи часткової зупинки діяльності, 
втрати доходів, зростання видатків, пов‘язаних із війною (на релокацію, 
допомогу співробітникам тощо). Найбільша частка непрямих втрат внаслідок 
повномасштабної війни, яку розпочала РФ, сфері промисловості та 
українським підприємствам –  $29.8 млрд. За оцінками експертів, загальна 
сума потреб у відновленні зруйнованих активів становить $185 млрд або 
майже 5.4 трлн грн. 
Зазначається, що загальна сума потреб у відновленні враховує лише 
відбудову зруйнованих обʼєктів за принципом Build Back Better з 
урахуванням модернізації, додаткову потребу в ліквідності для відновлення 
діяльності підприємств. 
Водночас ця оцінка не враховує загальних потреб на відновлення 
економіки, а також додаткових потреб на модернізацію активів, які не 
зазнали пошкоджень та руйнувань. За оцінками уряду, з урахуванням цих 
категорій, загальна потреба у фінансування відновлення та модернізації 
економіки складає 750 млрд дол. 
 
 
73 
 
Розглянемо процес ухвалення рішень на корпоративному рівні. у 
публічному акціонерному товаристві «Черкасиобленерго» (рис.2.2). Вищий 
орган акціонерного товариства – загальні збори акціонерів – розглядає 
питання визначення основних напрямів діяльності акціонерного товариства, 
затвердження його планів та звітів про їх виконання, внесення змін до 
статуту товариства, обрання та відкликання членів ради акціонерного 
товариства, членів виконавчого органу та ревізійної комісії, затвердження 
річних результатів діяльності товариства та інші питання, передбачені 
Законом України «Про акціонері товариства» [34; 35].  
 
обирають Загальні збори обирають 
акціонерів  
Наглядова рада Ревізійна комісія 
 
Наглядає за дотриманням 
інтересів акціонерів Правління контролює 
 Здійснює оперативне  
управління 
Підприємство 
 
 
Рис. 2.2. Система вищих органів управління публічного акціонерного 
товариства «Черкасиобленерго» 
Складено  автором за [34; 35] 
 
До компетенції загальних зборів акціонерів відповідно до Закону 
України «Про акціонерні товариства» належить: 
1) визначення основних напрямів діяльності акціонерного товариства і 
затвердження його планів та звітів про їх виконання; 
 
 
обирають 
 
визначає 
напрямки 
діяльності 
74 
 
2) внесення змін до статуту товариства, у тому числі зміна розміру його 
статутного капіталу;  
3) обрання і відкликання членів наглядової ради;  
4) утворення і відкликання виконавчого та інших органів товариства;  
5) затвердження річних результатів діяльності акціонерного 
товариства, включаючи його дочірні підприємства, затвердження звітів і 
висновків ревізійної комісії, порядку розподілу прибутку, строку та порядку 
виплати частки прибутку (дивідендів) з урахуванням вимог, передбачених 
цим та іншими законами, визначення порядку покриття збитків;  
6) створення, реорганізація та ліквідація дочірніх підприємств, філій та 
представництв, затвердження їх статутів та положень; 
7) винесення рішень про притягнення до майнової відповідальності 
посадових осіб органів управління товариства; 
8) затвердження правил процедури та інших внутрішніх документів 
товариства, визначення організаційної структури товариства; 
9) вирішення питання про придбання акціонерним товариством акцій, 
що випускаються ним; 
10) визначення умов оплати праці посадових осіб акціонерного 
товариства, його дочірніх підприємств, філій та представництв; 
11) затвердження договорів (угод), укладених на суму, що перевищує 
вказану в статуті товариства; 
12) ухвалення рішення про припинення діяльності товариства, 
призначення ліквідаційної комісії, затвердження ліквідаційного балансу; 
13 ) ухвалення рішення про обрання уповноваженої особи акціонерів 
для представлення інтересів акціонерів у випадках, передбачених законом.  
Частиною 2 ст. 159 Цивільного кодексу України до переліку виключної 
компетенції додається «обрання членів наглядової ради, а також утворення і 
відкликання виконавчого та інших органів товариства». Ухвалення рішень 
відбувається на відповідних зборах. Щодо механізму, то зазвичай вище 
 
 
75 
 
керівництво розробляє альтернативні напрямки діяльності, а збори акціонерів 
їх утверджують. Реалізація відбувається вже на рівні оперативного 
управління підприємством.  
До системи нагляду та контролю за виконанням управлінських рішень 
у системі корпоративного управління належать такі структурні одиниці, як 
наглядова рада та ревізійна комісія. Ревізійна комісія здійснює контроль за 
фінансово-господарською діяльністю правління акціонерного товариства. 
Членами ревізійної комісії стають окремі акціонери, а порядок діяльності 
ревізійної комісії та її кількісний склад затверджується загальними зборами 
акціонерів. Так у статуті підприємства визначено, що членами ревізійної 
комісії не можуть бути члени правління, члени наглядової ради та інші 
посадові особи. Ревізійна комісія доповідає про результати проведених нею 
перевірок загальним зборам акціонерного товариства або наглядовій раді. 
Ревізійна комісія складає висновок за річними звітами та балансами.  Без 
висновку ревізійної комісії загальні збори акціонерів не мають права 
затверджувати баланс. Ревізійна комісія зобов'язана вимагати позачергового 
скликання загальних зборів акціонерів у разі виникнення загрози суттєвим 
інтересам акціонерного товариства або виявлення зловживань з боку 
посадових осіб. 
Важливе значення у діяльності підприємства відіграє наглядова рада, 
яка також формується зборами акціонерів, зокрема саме акціонери 
визначають її склад. Цей орган корпоративного управління покликаний 
контролювати діяльність правління та захищати інтереси основних 
акціонерів. У склад наглядової ради, окрім переліку осіб, визначеного 
акціонерами, можуть також входити представники профспілкового органу 
або іншого уповноваженого трудовим колективом органу. Статутом 
акціонерного товариства на наглядову раду акціонерного товариства може 
бути покладено виконання окремих функцій, що належать до компетенції 
загальних зборів. 
 
 
76 
 
Виконавчим органом акціонерного товариства, який здійснює 
керівництво його поточною діяльністю, є правління. Виконавчий орган 
вирішує всі питання діяльності акціонерного товариства, крім тих, що 
віднесені до компетенції загальних зборів і наглядової ради товариства. 
Виконавчий орган є підзвітним загальним зборам акціонерів і наглядовій раді 
акціонерного товариства та організовує виконання їх рішень. Він діє від імені 
акціонерного товариства в межах, встановлених статутом акціонерного 
товариства і законом. 
Щодо оперативної роботи із ухвалення та реалізації управлінського 
рішення на підприємстві, то вона сформована наступним чином (рис.2.3). 
Отже, система ухвалення та контролю за управлінськими рішеннями на 
корпоративному рівні є чіткою. Вища влада знаходиться у руках акціонерів. 
Свої рішення вони приймають на зборах акціонерів. Контроль за реалізацією 
ухвалених рішень покладається на наглядову раду та ревізійну комісію. Що 
ж до безпосередньо виконання рішень, то цим займається правління та 
операційна структура підприємства, яка підпорядковується правлінню.  
Як видно з рисунку 2.2 досліджуване підприємство має складну 
організаційну структуру. Голова правління (керівник підприємства) 
безпосередньо приймає найважливіші управлінські рішення, що стосуються 
роботи підприємства. Аналітичну та інформаційну підтримку надають усі 
інші структурні підрозділи. Голові правління безпосередньо 
підпорядковуються служба керівника підприємства, яка активно взаємодіє із 
керівником із виробництва, керівником із економічних питань, керівником із 
комерційних питань, службою головного інженера, службою керівника 
соціального розвитку та режиму, службою якості, відділом кадрів та 
юридичним відділом.  
 
 
 
77 
 
Юридичний Голова правління  Відділ 
відділ   кадрів   
Служба керівника 
підприємства  
               Керівник з виробництва Керівник з комерційних Керівник з 
питань економічних питань 
Служба заступника Служба заступника Служба заступника 
керівника виробництву  керівника з комерційних керівника з 
питань економічних 
питань  
Виробнича Відділ 
Відділ 
лабораторія  маркетингу  
планування та 
Служба економічного 
Відділ головного Відділ продаж  аналізу  
капітального інженера  
будівництва  
Відділ 
Служба керівника планування 
організації 
Відділ нових соціального розвитку 
технологій  Відділ закупок  та режиму  праці та 
заробітної 
плати  
Склад готової 
продукції Склад Служба якості  
сировини  Бухгалтерія  
 
Рис. 2.3 Організаційна структура головного офісу ПАТ «Черкасиобленерго» 
Джерело: складено автором  
 
Керівник виробництва відповідає за відповідну ділянку роботи і він 
через службу заступника керівника виробництва керує діяльністю відділу 
капітального будівництва, відділу новітніх технологій, складом готової 
продукції та складом сировини. Керівник з виробництва приймає та виконує 
основні рішення у сфері виробництва, зокрема на основі виробничих планів 
підприємства.  
Керівник з комерційних питань відповідає за маркетингову політику, і 
він через службу заступника керівника з комерційних питань керує 
 
 
78 
 
діяльністю відділу маркетингу та відділу продаж. Відповідно рішення 
комерційного директора базуються на деталізованій маркетинговій політиці, 
що була ухвалена на етапі планування діяльності підприємства. 
Інформаційною основою для ухвалення управлінських рішень виступають 
план збуту, бюджет маркетингових витрат, а також система звітів у частині, 
що стосується маркетингу.  
Щодо фінансової роботи на підприємстві, то її очолює керівник з 
економічних питань. Загалом до фінансового відділу підприємства можна 
віднести бухгалтерію, відділ планування та економічного аналізу, відділ 
планування організації праці та заробітної плати. Керує цими відділами 
керівник з економічних питань через службу заступника керівника з 
економічних питань. Відповідно оперативні рішення такого приймаються 
керівником з управлінських питань, а найважливіші з них узгоджуються з 
головою правління. Загалом інформаційно-аналітичну базу для ухвалення 
управлінських рішень забезпечує відділ планування та економічного аналізу . 
Цей же відділ здійснює контроль за виконанням управлінських рішень.  
Важливо зауважити, що роль відділу планування та економічного 
аналізу у процесі ухвалення управлінських рішень обмежується не лише 
фінансовою сферою підприємства. Відділ забезпечує планування рівня збуту, 
виробничих витрат тощо. Тому вплив відділу на управлінські рішення 
підприємства є високими. Також відділ виконує останній етап процесу 
ухвалення та реалізації управлінських рішень – він оцінює ефективність 
такого рішення. На основі такої оцінки керівник підприємства приймає 
рішення про заміну осіб на їх посадах.  
Служба керівника соціального розвитку та режиму відповідає за 
соціальну роботу та безпеку діяльності працівників. Зокрема важливою 
функцією служби є забезпечення охорони праці на підприємстві. Відповідно 
основні управлінські рішення у цій сфері приймає відповідний керівник, а 
також керівник підприємства, адже згідно законодавства він також несе 
відповідальність за охорону праці. Основним завданням служби якості є 
 
 
79 
 
визначення якості виготовленої продукції. Також здійснюється робота щодо 
контролю стану отримуваної сировини, палива, комплектуючих. 
Управлінські рішення у цій сфері стосуються лише сфери контролю за якістю 
роботи виробничих підрозділів підприємства.  
Відділ кадрів співпрацює з відділом планування організації праці та 
заробітної плати. До завдань, які охоплені управлінськими рішеннями голови 
відділу кадрів, належить забезпечення підрозділів необхідною кількістю 
працівників відповідної кваліфікації, оформлення прийому, переведення, 
переміщень і звільнення працівників, облік відпусток працівників і 
здійснення контролю за їх наданням, організація обліку особового складу 
підрозділів і звітності по кадрах, облік військовозобов'язаних і оформлення їх 
на спеціальний облік і т.д.  
Отож, технологія ухвалення управлінського рішення у публічному 
акціонерному товаристві «Черкасиобленерго» є типовою. Основні рутинні 
завдання у цій сфері належать відділу планування та економічного аналізу. 
Він забезпечує інформаційну та аналітичну підтримку для ухвалення 
оперативних управлінських рішень посадовими особами. Тип рішення, яке 
знаходиться в компетенції посадових осіб, визначається назвою посади, 
тобто виробничий директор приймає основні управлінські рішення у 
виробничій сфері, керівник із комерційних питань управляє питаннями у 
сфері маркетингу. Найбільш важливі рішення узгоджуються із директором. 
Кінцевий аналіз ефективності ухваленого та реалізованого рішення 
забезпечує відділ планування та економічного аналізу. 
Для того, щоб проаналізувати процес ухвалення управлінських рішень 
оперативного характеру на підприємстві «Черкасиобленерго» розглянемо 
досвід попередніх років щодо інвестування, тобто реалізації інвестиційного 
проекту підприємством. Підприємство є великим за розміром і основні 
рішення щодо здійснення інвестицій приймається директором товариства. 
Частково функції у цій сфері інвестицій покладені на директора з 
економічних питань, який готую усю необхідну інформацію для ухвалення 
 
 
80 
 
управлінських рішень щодо здійснення інвестування. Рутинну роботу у цій 
сфері виконує відділ планування та економічного аналізу. Саме відділ 
планування та економічного аналізу «Черкасиобленерго» здійснює 
планування інвестиційної діяльності, виробляє пропозиції щодо реалізації 
проектів, супроводжує проекти через контроль за відхиленням реальних 
показників від планових. У той же час саме директор підприємства виступає 
ініціатором інвестиційної діяльності, зокрема ініціює вироблення нових 
інвестиційних проектів. Таке співвідношення функцій у сфері проведення 
інвестування зумовлене розмірами та структурою підприємства. Технологію 
ухвалення управлінських рішень оперативного характеру на підприємстві 
можна побачити на рисунку 2.4: 
 
Директор ініціює реалізацію інвестиційного проекту  
Відділ планування та економічного аналізу проводить аналіз 
доступних інвестиційних проектів, розробляє альтернативи дій  
Відбувається обговорення альтернативних напрямків між 
директором та іншими важливими посадовими особами, які 
прийматимуть участь у реалізації проектів 
Приймається рішення щодо конкретного проекту 
Відбувається моніторинг, аналіз, контроль та коректування процесу 
реалізації інвестиційного проекту відділом планування та 
економічного аналізу 
 
Рис. 2.4 Технологія ухвалення управлінських рішень оперативного характеру 
на підприємстві 
Джерело: складено автором за [56] 
 
 
 
81 
 
В загальному вигляді порядок ухвалення рішень щодо інвестування 
коштів наступний: 
на підприємстві розробляється інвестиційний проект або ж такий 
проект отримується ззовні(від підприємств-партнерів); 
відділ планування та економічного аналізу проводить аналіз 
інвестиційних проектів, визначаються планові результати від реалізації 
проекту, вивчаються зовнішні та внутрішні зміни, що можуть вплинути на 
процес реалізації проекту і т.д.; 
здійснюється обговорення вибраного інвестиційного проекту за суттю 
справи і за часом здійснення. В обговоренні приймають участь директор та 
директор з економічних питань. Також у випадку необхідності можуть 
приймати участь комерційний директор, виробничий директор, голова 
відділу кадрів, відділ контролю якості тощо;  
приймається рішення щодо конкретного проекту; 
в процесі реалізації це рішення може бути змінене – відбувається 
постійне порівняння фактичних даних та планових показників, враховується 
потенційний вплив факторів, дія яких була виявлена пізніше, проводиться 
удосконалення самого проекту. 
Отже, виявлено, що систему корпоративного ухвалення управлінських 
рішень очолюють збори акціонерів. Аналітичну підтримку їх рішенням 
надають вищі керівники підприємства. Виконання рішень, що ухвалені 
акціонерами контролюють наглядова рада та ревізійна комісія. Виконання 
рішень акціонерів забезпечує правління, яке очолює оперативний рівень 
організаційної структури. Найважливіші рішення у цій сфері приймає 
керівник підприємства та керівники відповідних структурних підрозділів. 
Особливу роль відіграє відділ планування та економічного аналізу, який 
надає інформаційну та аналітичну підтримку для ухвалення управлінських 
рішень. Також він аналізує ефективність управлінських рішень, що були 
ухвалені. Аналіз фінансових індикаторів дозволив виявити ряд проблем у 
 
 
82 
 
підприємства, що вказує на проблеми та упущення при ухваленні 
управлінських рішень. Зокрема рівень фінансових ризиків є високим, а 
рентабельність постійно коливається. Тому необхідно шукати шляхи 
підвищення якості управлінських рішень, що приймаються. 
 
 
 
83 
 
РОЗДІЛ 3. ВДОСКОНАЛЕННЯ ПІДХОДІВ ДО УХВАЛЕННЯ ТА 
РЕАЛІЗАЦІЇ УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ НА ПАТ 
«ЧЕРКАСИОБЛЕНЕРГО» 
 
3.1 Моделі ухвалення управлінських рішень на підприємстві 
 
Управлінські рішення, як правило, приймаються за умов високої 
невизначеності, дефіциту інформації, тому суб'єкт управління не завжди 
може об'єктивно встановити критерії оцінювання та пріоритети їх 
важливості. З огляду на це на практиці часто використовують моделі, які 
дають змогу приймати не оптимальні, а задовільні рішення.  Така спрощена 
модель описує найважливіші характеристики проблеми, використовуючи 
обмежену кількість критеріїв. Перевага зазвичай надається тому рішенню, 
яке вже суб'єктам управління відоме і дало прийнятні результати. 
Модель це представлення об'єкта чи системи ідеї в деякій формі 
відмінної від самої цілісності. Вона є спрощеним зображенням конкретної 
життєвої (управлінської) ситуації. Іншими словами, у моделях певним чином 
відображаються реальні події, обставини і т.д. Існує ряд причин 
зумовлюючих використання моделі замість спроб прямого впливу з реальним 
світом: 
складність реального світу (реальний світ організації винятково 
складне і фактичне число зміни, що відносяться до конкретної проблеми, 
значно перевершує можливості будь-якої людини й осягти його можна 
спростивши реальний світ за допомогою моделювання); 
експериментування (зустрічається безліч управлінських ситуацій, у 
яких бажано випробувати й експериментально перевірити альтернативні 
варіанти рішення проблеми. Визначені експерименти в умовах реального 
світу можуть і повинні бути виконані. Коли фірма «Боїнг» проектує новий 
літак, «Ніссан» новий автомобіль, «Ай Би Эм» –  нову модель комп'ютера, 
вони завжди виготовляють зразок, перевіряють його в реальних умовах і 
 
 
84 
 
тільки потім починають повномасштабне виробництво. Але пряме 
експериментування такого типу дорого коштує і вимагає часу. Існують 
незліченні критичні ситуації, коли потрібно ухвалити рішення, але не можна 
експериментувати в реальному житті.); 
орієнтація керування на майбутнє (неможливо спостерігати явище, що 
ще не існує і може бути ніколи не відбудеться, як і проводити прямі 
експерименти. Однак багато керівників прагнуть розглядати тільки реальні і 
відчутні, і це, у кінцевому рахунку повинне виразитися в їхньому повороті до 
чого видимому. Моделювання – єдиний до дійсного часу систематизований 
спосіб побачити варіанти майбутнього і визначити потенційні наслідки 
альтернативних рішень, що дозволяє їхній об'єктивно порівнювати.). [4] 
Перш ніж розглянути широко використовувані сучасними 
організаціями моделі необхідно описати три базових типи моделей: 
1) фізична модель (представляє те, що досліджується, за допомогою 
збільшеного чи зменшеного опису чи об'єкта системи. Відмітна 
характеристика фізичної моделі полягає в тому, що в деякому змісті вона 
виглядає як моделюєма цілісність. Приклад: креслення заводу, його 
зменшена фактична модель, така фізична модель спрощує візуальне 
сухвалення і допомагає установити, чи зможе конкретне устаткування 
фізично розміститися в межах відведеного для нього місця, а також 
розв'язати сполучених проблем. Автомобільні й авіаційні підприємства 
завжди виготовляють фізичні зменшені копії нових засобів пересування, щоб 
перевірити визначені характеристики. Будучи точною копією, модель 
повинна поводитися аналогічно розроблювальному новому чи автомобілю 
літаку, але при цьому коштує вона багато менше дійсної); 
2) аналогова модель (представляє досліджуваний об'єкт аналогом, що 
поводиться як реальний об'єкт, але не виглядає як такий. Приклад аналогової 
моделі – організаційна схема. Вибудовуючи її, керівництво в стані уявити 
собі ланцюга проходження команд і формальну залежність між індивідами і 
діяльністю. Така аналогова модель явно більш простий і ефективний спосіб 
 
 
85 
 
сухвалення і прояву складних взаємозв'язків структури великої організації, 
чим, скажемо, складання переліку взаємозв'язку всіх працівників); 
3) математична модель (у цій моделі, називаної також символічної, 
використовуються символи для опису чи властивостей характеристик чи 
об'єкта події). 
Побудова моделі є процесом. Основні етапи цього процесу – 
постановка задачі, побудова, перевірка на вірогідність, застосування і 
відновлення моделі. 
Постановка задачі. Перший і найбільш важливий етап побудови моделі, 
здатний забезпечити правильне рішення управлінської проблеми, складається 
в постановці задачі. Правильне використання чи математики комп'ютера не 
принесе ніякої користі, якщо сама проблема не буде точно діагностована. 
Правильна постановка задачі важливіше навіть, чим її рішення. Для 
отримання прийнятного чи оптимального рішення задачі потрібно знати, з 
чого вона складається. Як ні просто і прозоро дане твердження, надто багато 
фахівців ігнорують очевидне. Мільйони доларів витрачаються щорічно на 
пошуки елегантних і глибокодумних відповідей на невірно поставлені 
питання. Далі, з того тільки, що керівник обізнаний про наявність проблеми, 
зовсім не випливає факт ідентифікації щирої проблеми. Керівник 
зобов'язаний уміти відрізняти симптоми від причин.  
Побудова моделі. Після правильної постановки задачі наступним 
етапом процесу передбачена побудова моделі. Розроблювач повинний 
визначити головну мету моделі, які вихідні чи нормативи інформацію 
передбачається одержати, використовуючи модель, щоб допомогти 
керівництву дозволити проблему, що коштує перед ним. Також необхідно 
визначити яка інформація потрібно для побудови моделі, що задовольняє 
цим цілям і видає на виході потрібні зведення [4]. 
Перевірка моделі на вірогідність. Після побудови моделі її варто 
перевірити на вірогідність. Один з аспектів перевірки укладається у 
визначенні ступеня відповідності моделі реальному світу. Фахівець з науки 
 
 
86 
 
керування повинний установити – чи всі істотні компоненти реальної 
ситуації убудовані в модель. Перевірка багатьох моделей керування показала, 
що вони не досконалі, оскільки не охоплюють усіх релевантних перемінних. 
Природно, чим краще модель відображає реальний світ, тим вище її 
потенціал як кошт надання допомоги керівнику в ухваленні гарного рішення, 
якщо припустити, що модель не занадто складна у використанні. Другий 
аспект перевірки моделі зв'язаний із установленням ступеня, у якій 
інформація, одержувана з її допомогою дійсно, допомагає керівництву 
вирішувати проблемі.  
Застосування моделі. Після перевірки на вірогідність модель готова до 
використання. Ні одну модель науки керування не можна вважати успішно 
вибудованою, поки вона не прийнята, не зрозуміла, і не застосована на 
практиці. Це здається очевидним, але найчастіше виявляється одним із самих 
тривожних моментів побудови. 
Відновлення моделі. Навіть якщо застосування моделі виявилося 
успішної, майже напевно вона зажадає оновлення. Керівництво може знайти, 
що форма вихідних даних чи не ясна бажані додаткові дані. Якщо мети 
організації змінюються таким чином, що це впливає на ухвалення рішень, 
модель необхідно відповідним чином модифікувати. Аналогічним образом, 
зміна в зовнішнім оточенні – наприклад, поява нових споживачів, чи 
постачальників технологій – може знецінити допущення вихідну 
інформацію, на яких ґрунтувалася модель при побудові.  
Як усі кошти і методи, моделі можуть привести до помилок. 
Ефективність моделі може бути знижена дією ряду потенційних 
погрішностей:  
недостовірні вихідні допущення (будь-яка модель спирається на деякі 
вихідні допущення і передумови. Це можуть бути підлягаючи оцінці 
передумови, які можна об'єктивно перевірити і прорахувати. Деякі 
передумови не піддаються оцінці і не можуть бути об'єктивно перевірені. 
Ніхто не знає напевно, чи відбудеться це дійсно. Оскільки такі передумови є 
 
 
87 
 
основою моделі, то точність останньої залежить від точності передумов. 
Модель не можна використовувати для прогнозування, наприклад, потреби в 
запаси, якщо неточні прогнози збуту на майбутній період). 
інформаційні обмеження (основна причина невірогідності передумов і 
інших утруднень – це обмежені можливості в одержанні потрібної 
інформації, що впливають і на побудову і на використання моделей. Точність 
моделей визначається точністю інформації з проблеми. Побудова моделі 
найбільше важко в умовах невизначеності. Коли необхідна інформація 
настільки невизначена, що її важко одержати, виходячи з критерію 
об'єктивності, керівнику, можливо, доцільніше покластися на свій досвід, 
здатність до судження, інтуїцію і допомогу консультантів). 
Використання моделей на ПАТ «Черкасиобленерго» дозволяє приймати 
рішення, при обґрунтовуванні яких враховуються всі фактори і альтернативи, 
що виникають в складних умовах виробничо-господарської діяльності. Процес 
моделювання часто використовується для вирішення складних проблем в 
управлінні, тому що дозволяє уникнути значних труднощів і витрат при 
проведенні експериментів у реальному житті. Основою моделювання є 
необхідність відносного спрощення реальної життєвої ситуації або події, разом з 
тим це спрощення не повинне порушувати основних закономірностей 
функціонування досліджуваної системи. 
Типи моделей: фізична, аналогова (організаційна схема, графік), 
математична (використання символів для опису дії або об'єктів). Процес побудови 
моделей складається з декількох етапів: постановка задачі; побудова моделі; 
перевірка моделі на вірогідність опису даного процесу, об'єкта або явища; 
застосування моделі; відновлення моделі в процесі дослідження або реалізації. 
Ефективність моделі може бути знижена за рахунок ряду потенційних 
погрішностей, до яких можна віднести недостовірні вихідні допущення, 
інформаційні обмеження, нерозуміння моделі самими користувачами, надмірна 
вартість створення моделі і т.п. 
 
 
88 
 
Часто при моделюванні застосовується теорія ігор. Вона спочатку 
розроблялася військовими, щоб врахувати можливі дії супротивника. У бізнесі 
вона застосовується при моделюванні поводження конкурента, особливо часто в 
зв'язку з проблемами зміни цінової політики. 
Модель теорії черг (модель оптимального обслуговування). Ця модель 
використовується для визначення оптимального числа каналів обслуговування 
стосовно потреб у цих каналах. 
Модель керування запасами. Ця модель часто використовується для 
оптимізації часу виконання замовлень, а також для визначення необхідних 
ресурсів і площ для збереження тієї або іншої продукції. Ціль цієї моделі звести 
до мінімуму негативні наслідки при нагромадженні або дефіциті тих або інших 
запасів продукції або ресурсів. 
Модель лінійного програмування. Ця модель застосовується для 
визначення оптимального розподілу дефіцитних ресурсів при наявності 
конкуруючих між собою потреб. 
Імітаційне моделювання. Часто застосовується в ситуаціях занадто 
складних для використання математичних методів (маркетолог може створити 
модель модифікації купівельних потреб у зв'язку зі зміною цін товарів на 
ринку, і їхнього дизайну). 
Що стосується, ПАТ «Черкасиобленерго», то тут моделювання 
безпосередньо впливає на ухвалення управлінських рішень, визначає 
оптимальне число каналів обслуговування, забезпечує оптимальний спосіб 
розподілу ресурсів за наявності конкретних потреб. Тому тут частково і 
найбільш характерно помітні такі моделі, як модель керування запасами та 
модель теорії черг, модель лінійного програмування.  
Зовсім очевидним стає те, що об'єктивно кращою технологією 
ухвалення рішення бути не може. Тому проблема існування оптимальної, 
універсальної технології по ухваленню рішень вирішується виходячи з того, 
що ПАТ «Черкасиобленерго» функціонує у визначеній сфері і зустрічається з 
проблемами, виникнення яких характерно для діяльності в цій сфері. 
 
 
89 
 
Технології, що дозволяють вирішувати ці проблеми найбільше ефективно, 
будуть оптимальні для цієї організації. 
Для вдосконалювання методів управління і досягнення найвищих 
кінцевих результатів потрібно: 
розширювати економічну самостійність підприємств та підвищувати 
їхню відповідальність за результати перед суспільством та споживачами; 
підвищувати і розширювати економічну зацікавленість у випуску 
конкурентноздатної продукції, ЇЇ реалізації усередині країни і на експорт; 
 встановлювати пряму залежність рівня доходів колективу від 
ефективності роботи; 
розширювати соціальні гарантії й оплату праці за рахунок зароблених 
колективом коштів. 
Проаналізувавши моделі ухвалення рішень на ПАТ 
«Черкасиобленерго» ми хочемо запропонувати ряд заходів по їх 
вдосконаленню. 
Таблиця 3.1 –  Заходи щодо вдосконалення методів ухвалення 
управлінських рішень 
Методи 
Показники 
Назва заходів здійснення Цілі, що досягаються 
ефективності 
заходів 
1 2 3 4 
Здійснюється Посилюється програмно-
Здійснюється 
Удосконалення оптимізація цільове управління 
співвідношення активізація 
принципів та підприємства на основі 
між ефективності 
методів  централізацією та досягнень науково-технічного 
взаємодії між 
управління децентралізацією  
прогресу і впровадження  
в управлінні підрозділами;
великомасштабних проектів
 
Застосування 
Надання пріоритетного 
планування й про-
значення економічному аналізу вироблення 
Розроблення гнозування, що ефективної 
діяльності на основі 
системи ґрунтуються на політики в сфері 
удосконалювання обліку і 
економічн их використанні трудових 
звітності на базі всебічного відносин 
важелів довгострокової 
застосування електронно-  
 
економічно ї 
обчислювальної техніки;
політики;
 
 
90 
 
Продовження таблиці 3.1. 
1 2 3 4 
Поліпшення 
взаємодії між 
підрозділами; 
виділення в Створення в апараті 
Оптимальний 
самостійні управління все 
розподіл 
Пошук способів господарські більшого числа 
повноважень і 
впливу на об’є кт підрозділи проміжних 
відповідальності; 
управління програмно-цільових управлінських ланок 
реорганізація  
проектних груп чи – спеціалізован их 
внутрішніх структур;
створення на їхній підрозділів..
базі нових 
підрозділів; 
 
Розроблення чітких Забезпечення єдності 
Єдність планових особистих  і Удосконалення 
колективних показників, форм і колективних виробничого 
інтересів систем оплати праці інтересів процесу 
  
Організаційно-
Використання розпорядчі дії Створення служби 
адміністративних керівництва маркетингу, Підвищення 
методів управління публічного підвищення гнучкості продуктивності 
для здійснення акціонерного поведінки ПАТ праці, розширення 
організаційних змін товариства та «Черкасиобленерго»  сфер діяльності.  
в товаристві методи відбору на ринку 
персоналу 
Налагодження 
взаєморозуміння між 
Анкетування, працівниками 
Підвищення 
Формування моніторинг підприємства, 
результативності 
психологічного психологічного формування 
роботи працівників 
клімату, який стану працівників. позитивної 
товариства, 
сприяє Формування організаційної 
зміцнення 
згуртованості та принципів відносин культури, 
конкурентних 
активності між керівниками та підвищення 
позицій 
працівників ПАТ підлеглими, зміна зацікавленості 
підприємства 
стилю керівництва працівників у 
реалізації стратегії 
підприємства 
 
Методи управління на підприємстві ПАТ «Черкасиобленерго» 
ґрунтуються на дії законів і закономірностей управління, які одночасно 
враховують науково-технічний рівень розвитку виробництва і рівень 
 
 
91 
 
розвитку відносин управління. Методи менеджменту на підприємстві ПАТ 
«Черкасиобленерго» настільки ж різноманітні, як і інтереси людей, характер 
їхньої роботи. У них у конкретній формі, адаптованій до реальних ситуацій 
бізнесу, виражається сутність його принципів. Мета методів – забезпечення 
гармонії, органічного поєднання індивідуальних, колективних і суспільних 
інтересів. 
Наприклад, методи менеджменту на підприємстві ПАТ 
«Черкасиобленерго» орієнтовані насамперед на високу продуктивність і 
ефективність діяльності персоналу, на злагоджену роботу підрозділів 
установи, на чітку організацію різноманітної діяльності установи й 
управління нею на рівні світових стандартів.  
 
3.2. Використання зарубіжного досвіду у сфері ухвалення управлінських 
рішень 
 
У попередньому році було виявлено, що відсутній стабільний результат 
від ухвалення управлінських рішень на оперативному рівні. А тому ми 
пропонуємо запровадити таку систему економічних показників, яка 
дозволить легше доводити до управлінців цілі підприємства та стимулювати 
їх до активних дій для досягнення поставленого результату. Відповідно така 
система корегуватиме процес ухвалення та управління рішеннями керівників, 
мотивуватиме їх до виваженого та ефективного управління сферою, що 
знаходиться у їх підпорядкуванні. 
Тому система обґрунтованих економічних індикаторів та прив’язаних 
до них мотиваційних заходів дозволить найкраще регулювати середовище 
ухвалення управлінських рішень. В такому випадку технологія ухвалення 
рішень у організації ПАТ «Черкасиобленерго» зазнає змін – першим етапом 
буде не розробка альтернативних варіантів, а процес встановлення цільових 
 
 
92 
 
показників акціонерами підприємства.  Для того, щоб обґрунтувати 
ефективну систему індикаторів для орієнтування на них управлінців 
пропонуємо звернути увагу на показники зростання вартості підприємства – 
EVA, MVA тощо. Якщо встановлювати такі показники основними, 
первинними, то весь менеджмент буде працювати в напрямку підвищення 
вартості суб’єкта господарювання, а відповідно і добробуту власників.  
Первинним показником пропонуємо зробити показник економічної 
доданої вартості. Цей коефіцієнт складається із інших показників, а тому 
якщо його розкласти, а за кожним окремим показником закріпити 
відповідальну особу, то ефективність управлінських рішень у кожній окремо 
взятій сфері зросте. Така система виглядатиме наступним чином: 
 
Таблиця 3.2 –  Система стимулювання вищого менеджменту  
ПАТ «Черкасиобленерго» 
Показник Відповідальний  Мінімальний період Вид винагороди  
оцінювання  
Економічна додана Директор 1 раз на півроку Опціон (участь у 
вартість капіталі) 
Рентабельність Операційний 1 раз на квартал Опціон (участь у 
вкладеного капіталу директор капіталі) або 
грошова 
винагорода 
Розмір вкладеного Директор 1 раз на півроку Опціон (участь у 
капіталу капіталі) 
Середньозважена Фінансовий 1 раз на півроку Опціон (участь у 
вартість вкладеного директор капіталі) 
капіталу 
Доходи від операційної Комерційний Щомісячно та за Грошова 
діяльності директор результатом винагорода 
кварталу 
Собівартість Директор з Щомісячно Грошова 
виготовленої продукції виробництва винагорода 
(робіт, послуг) 
Інші витрати Операційний Щомісячно Грошова 
директор винагорода 
 Джерело: складено автором  
 
 
 
93 
 
Тобто покращення показників призводитиме до зростання обсягу 
стимулювання персоналу. Так значне зростання вартості економічної доданої 
вартості сприятиме отриманню директором підприємства опціону – тобто 
права в майбутньому купити частину акцій підприємства. Таке ж право 
отримає операційний директор при позитивній динаміці рентабельності 
вкладеного капіталу, та фінансовий директор при покращенні 
середньозваженої вартості капіталу, тобто при здешевленні такого капіталу. 
Це прямо вплине на управлінські рішення посадових осіб. Наприклад, 
фінансовий директор буде зацікавлений не лише у залученні коштів для 
фінансування операційної та інвестиційної діяльності підприємства. 
Особливий інтерес для нього представлятиме мінімізація вартості залучення 
коштів, що активізує його управлінські рішення у сфері пошуку більш 
дешевих фінансових ресурсів. Наприклад, він може розпочати переговори з 
підприємствами постачальниками щодо надання більш лояльних умов 
комерційного кредитування, внести зміни у договори співпраці з клієнтами, 
зокрема щодо збільшення суми авансу тощо. Як результат, середньозважена 
вартість капіталу знижуватиметься, рівень фінансового стимулювання 
керівника з економічних питань зростатиме, а управлінські рішення будуть 
направленні саме на досягнення цільових показників.  
Окрім цього доцільно стимулювати і інших власників бізнес-процесів – 
комерційний директор отримуватиме грошовий бонус при збільшенні 
доходів від операційної діяльності, а директор з виробництва – при зниженні 
собівартості сільськогосподарської продукції підприємства. Така система, на 
нашу думку, стимулюватиме вище керівництво до більш ефективного 
виконання своїх зобов’язань.  
Також детально проаналізовано управління фінансами та 
запропоновано підпорядкувати головного бухгалтера фінансовому 
директору, що з точки зору процесного підходу буде більш правильним. Для 
 
 
94 
 
цього потрібно внести зміни у внутрішні нормативні документи, зокрема у 
положення «Про бухгалтерський облік». Щодо показників, на основі яких 
доцільно контролювати діяльність фінансового директора, як власника 
бізнес-процесу «управління фінансами», то сюди відносяться показники 
продукту, показники процесу, показники задоволеності покупців, показники 
відділу інформаційного забезпечення. 
Отже, для якісного удосконалення технології ухвалення управлінських 
рішень запропоновано ввести систему фінансових індикаторів, які побудові у 
вигляді дерева – коренем є економічна додана вартість(EVA), як показник 
прирості вартості самого підприємства. Відбувається розкладення показника 
на частини – рентабельність вкладеного капіталу, середньозважена вартість 
капіталу і т.д.. Для регулювання управлінських рішень менеджменту за 
допомогою цієї системи показників запропоновано поєднати систему 
фінансової мотивації із індикаторами. Як результат управлінці прийматимуть 
рішення таким чином, щоб досягти поставлених цільових показників. 
Відповідно якість самих рішень підвищується. Технологія ухвалення та 
реалізації рішення також змінюється, адже тепер першим етапом процесу 
буде визначення цільових показників, а останніх – фінансова мотивація 
управлінців за виважені рішення, які дозволили досягти поставлених цілей 
підприємства.  
 
3.3. Впровадження системи контролінгу як інформаційно-аналітичної основи 
ухвалення ефективних управлінських рішень 
 
Також пропонуємо звернути увагу а концепцію контролінгу, що 
поєднує в собі управлінський облік, автоматичний збір та обробку 
управлінської інформації, аналіз альтернатив управлінських рішень тощо. Це 
 
 
95 
 
інформаційно-аналітична основа для ухвалення, контролю, коректування та 
аналізу управлінських рішень.  
Система контролінгу – це принципово нова концепція інформації і 
управління, яку можна визначити як обліково-аналітичну систему, що 
реалізує синтез елементів обліку, контролю, планування, яка забезпечує як 
оперативне, так і стратегічне управління процесом досягнення цілей і 
результатів діяльності підприємства.  
Місце і роль контролінгу в системі управлінської праці подано на 
рисунку (рис.3.1). Як бачимо з рисунку контролiнг є компонентом 
управління, забезпечує його інформацією для координації, організації і 
регулювання об’єктів. 
 
Система управління підприємством  
Система цілей  
Організаційна Система 
система  планування  
Контролінг  
Система управління Система 
персоналом  контролю  
Інформаційна система  
Система постачання  Система виробництва  Система реалізації  
 Рис.3.1 Контролінг у системі управління підприємством 
Джерело: складено автором  
 
 
 
96 
 
Щодо позиціонування служби фінансового контролінгу, то ми 
пропонуємо наступне. Загалом досліджуване підприємство є великим за 
обсягом, а кількість фінансової інформації – значною. Тому ми пропонуємо 
підпорядкувати службу фінансового контролінгу керівнику фінансової 
служби(директору з економічних питань). 
Роль контролінгу бачимо в тому, щоб задовольняти інформаційні 
потреби керівника фінансової служби для ухвалення ним виважених рішень. 
Основним мінусом даного способу позиціонування служби фінансового 
контролінгу в оргструктурі управління підприємством є велика залежність 
від керівника напрямку. Вся інформація, що йде від служби спочатку 
проходить «через його руки», а це означає, що він має можливість її 
спотворити. Проте, як було з’ясовано вище – робота служби повинна 
задовольняти потреби саме голови фінансової служби, а тому таке місце у 
структурі є виправданим. У той же час ми пропонуємо виключити зі складу 
структури фінансового відділу відділ планування і економічного аналізу і 
передати виконання його функцій для служби фінансового контролінгу. 
Тобто загалом перед службою будуть стояти такі завдання, як: 
планування фінансової діяльності підприємства; 
контроль за виконанням розроблених планів; 
коректування, внесення пропозицій у фінансову роботу підприємства 
для голови фінансової служби.  
Відповідно структура та позиціонування відділу будуть наступними 
(див.рис.3.2). Щодо завдань та обов’язків головного фінансового контролера, 
то сюди відносяться: 
складання фінансової звітності згідно з IFRS (МСФО); 
ведення управлінського обліку, складання внутрішньої звітності; 
бюджетування; 
моніторинг фінансової звітності; 
управління процесом стратегічного планування та прогнозування; 
 
 
97 
 
контролінг витрат та аналіз собівартості; 
аналіз відхилень, факторний аналіз; 
ведення роботи з аудиторами, банками, страхувальниками, актуаріями 
та іншими учасниками фінансового ринку; 
варіаційний аналіз; 
розрахунок та прогнозування Cash Flow. 
Керівник фінансової 
служби  
Бухгалтерія  Відділ Відділ 
 фінансового планування та 
економічного 
контролінгу 
аналізу  
  
 
Головний 
фінансовий 
контролер  
 
 
Контролер 1 (забезпечує Контролер 2 (забезпечує 
моніторинг виконання рішень) розроблення альтернатив ) 
   
Рис. 3.2 Пропоновані зміни у організаційну структуру  
  
ПАТ «Черкасиобленерго» 
Джерело: складено автором  
 
На основі визначених структури та функцій, а також ролі служби 
фінансового контролінгу можемо сформулювати такі професійні компетенції 
фінансового контролера:  
застосування методів стратегічного управління витратами (таргет-
костінг, одно- та багатоступінчастий директ-костінг, АВС, бенчмаркінг, 
CVP-аналіз, калькулювання вартості, створеної протягом життєвого циклу 
продукту);  
 
 
98 
 
координація та методичне забезпечення процесів розробки і реалізації 
фінансової стратегії підприємства на основі збалансованої системи 
показників (BSC); 
здійснення організаційної та методичної підтримки бюджетування та 
бюджетного контролю на підприємстві; 
управління вартістю підприємства, використовуючи сучасні 
інструменти формування та оцінювання доданої вартості, інтеграції 
інструментарію стратегічного управління витратами у вартісно-орієнтований 
фінансовий менеджмент;. 
координація та інтеграція процесів управління в сфері розробок, 
закупівель, рекламування, фінансування; 
організаційне та методичне забезпечення управлінського обліку, 
трансфертного ціноутворення, реінжинірингу бізнес-процесів на 
підприємстві; 
постановка системи регулярного контролю і оцінки ризиків; методична 
підтримка менеджменту та провідних спеціалістів з оцінки ризиків, 
здійснення фінансових операцій та регламентів обліку.  
Відповідно фінансовий контролер повинен мати такі права: 
право отримувати повний доступ до фінансової інформації; 
право організовувати власні дослідження для отримання додаткових 
інформаційних даних необхідних;  
право взаємодіяти із зовнішніми, по відношенню до компанії 
суб’єктами;  
право надавати прогнози стану та тенденцій зміни факторів 
зовнішнього та внутрішнього середовища власникам та менеджерам всіх 
рівнів;  
право погоджувати систему цілей та планів рекламної компанії;  
 
 
99 
 
право оцінювати відповідність цілей та завдань підрозділів компанії 
стратегічним цілям та місії компанії в цілому;  
право надавати рекомендації власникам та керівникам щодо 
покращення господарської діяльності компанії.  
Визначивши елементи системи контролінгу, що будуть застосовані у 
процесі роботи контролерів на підприємстві – доцільно обґрунтувати етапи 
впровадження системи контролінгу. Вони матимуть наступний вигляд (таб. 
3.3): 
 
Таблиця 3.3 –  Матриця відповідальності (P – первинна відповідальність; S – 
вторинна відповідальність) 
Код Зміст роботи 
роботи 
111 Розробка системи планування і S P    
бюджетування 
112 Розробка методики розрахунку марж. S P    
прибутку 
113 Розробка методів розрахунку витрат за S P    
видами, місцями вин. і продуктів 
114 Розробка системи звітності S P    
121 Розробка системи контрольних показників S P    
122 Розробка мет. аналізу відхилень пл.. і факт. S P  P  
пок. 
123 Моніторинг ринку та вибір оптимального S   P P 
ПЗ 
124 Інтеграція ПЗ S     
131 Визначення необхідної к-ті та вимог до S  P   
контр. 
132 Вибір кандидатів та комплектація служби S  P   
133 Запуск служби у роботу S  P   
141 Оцінка якості інформації та звітів S P    
142 Оцінка комунікацій S P   P 
143 Корегування механізму контролінгу S P   P 
Джерело: складено автором  
 
 
 
Мнеджер проекту 
Робоча група 1 
Робоча група 2 
Робоча група 3 
Інтегратор ПЗ 
100 
 
Отже, для якісного удосконалення управлінських рішень та оптимізації 
самої технології ухвалення та виконання управлінських рішень 
запропоновано два заходи. По-перше, обґрунтована система фінансових 
індикаторів, яка дозволить уникнути постійного коливання фінансових 
показників, що характерна для підприємства «Черкасиобленерго» 
.Запропонована система економічної мотивації, яка стимулюватиме 
менеджмент приймати управлінські рішення таким чином, щоб досягти 
максимального приросту вартості підприємства у поточному році. Як 
результат управлінські рішення будуть направлені на досягнення цілей, що 
поставлені акціонерами. Вплив такої системи на технологію ухвалення та 
керування управлінським рішенням полягатиме в тому, що перший етап 
процесу тепер буде обґрунтування економічних індикаторів та їх нормативів, 
а останній етап – економічне мотивування. По-друге, запропоновано 
звернути увагу на систему контролінгу – інформаційно-аналітичну основу 
ухвалення виважених управлінських рішень. Така система, що діє в структурі 
підприємства, збирає різносторонню інформацію про роботу підприємства, 
проводить планування на основі цільових показників, надає вже готові 
альтернативні рішення проблем для управлінців та слідкує за їх виконанням. 
Тобто така система автоматизує значну частину управлінської праці, що 
матиме позитивний вплив на якість та економічний результат управлінських 
рішень.  
 
 
101 
 
ВИСНОВКИ 
 
1. Проведено аналіз підходів вітчизняних та зарубіжних науковців до 
розуміння поняття управлінського рішення. Сформульоване власне бачення 
цього поняття –  це напрямок розвитку та дій у певній сфері роботи 
підприємства, що обраний з альтернативних і дозволяє досягти менеджерами 
підприємства поставлених перед ними цілей. Виділено основні типи 
управлінських рішень, зокрема сюди відносяться оптимальні та не 
оптимальні, традиційні, системні, ситуаційні, соціально-етичні та 
стабілізаційні, інтуїтивні, на основі суджень та раціональні тощо.  
2. Також визначено сутність поняття технологія ухвалення 
управлінських рішень – воно означає послідовність дій, які призводять до 
вибору та реалізації оптимальної альтернативи, а також аналізу і визначення 
ефективності на основі даних зворотного зв'язку. Існують різні теоретичні 
підходи до визначення суті процесу ухвалення та реалізації управлінських 
рішень – якщо одні науковці бачать в основі раціональність та ухвалення 
виважених рішень на основі об’єктивної інформації, то інші науковці 
вбачають у ухваленні рішень вплив попереднього досвіду, намагання 
знаходити подібні ситуації та повторювати сукупність успішних дій. Загалом 
процес ухвалення управлінських рішень відбувається у декілька етапів.  
3. Для практичного аналізу діяльності менеджменту із ухвалення та 
реалізації управлінських рішень було обрано публічне акціонерне товариство 
«Черкасиобленерго», що здiйснює пiдприємницьку дiяльнiсть з постачання 
електроенергiї споживачам за регульованим тарифом та передачi 
електроенергiї мiсцевими електромережами напругою 154-0,4кВ на територiї 
Черкаської областi. До iстотних проблем, що впливають на дiяльнiсть 
товариства можна вiднести: –  старiння основних фондiв. –  рiвень 
розрахункiв споживачами за поставлену електроенергiю –  розкрадання 
електричної енергiї абонентами, наявнiсть абонентiв без облiку у зв'язку з 
розкраданням лiчильникiв. –  розкрадання кольорових металiв з лiнiй 
 
 
102 
 
електропередач та трансформаторних пiдстанцiй, що призводить до 
додаткових витрат –  значна кредиторська та дебiторська заборгованiсть. –  
залежнiсть вiд нормативно-правових актiв Мiнiстерства енергетики та 
вугiльної промисловостi та Нацiональної комiсiї з регулювання енергетики 
України.  
4. Визначено, що система ухвалення та контролю за управлінськими 
рішеннями на корпоративному рівні є чіткою. Вища влада знаходиться у 
руках акціонерів товариства. Свої рішення вони приймають на зборах 
акціонерів. Контроль за реалізацією ухвалених рішень покладається на 
наглядову раду та ревізійну комісію. Що ж до безпосередньо виконання 
рішень, то цим займається правління та операційна структура підприємства, 
яка підпорядковується правлінню. Тобто така структура дозволяє акціонерам 
ефективно впливати на діяльність підприємства та забезпечує досягнення 
суб’єктом господарювання поставлених перед ним цілей.  
5. Технологія ухвалення оперативних управлінського рішення у 
публічному акціонерному товаристві «Черкасиобленерго» є типовою. 
Основні рутинні завдання у цій сфері належать відділу планування та 
економічного аналізу. Він забезпечує інформаційну та аналітичну підтримку 
для ухвалення оперативних управлінських рішень посадовими особами. 
Основні важливі рішення приймаються головою правління, також важливу 
роль у процесі ухвалення управлінських рішень приймають управлінці 
відповідних напрямків роботи – виробничий директор, керівник з 
економічних питань та інші. 
6. Проаналізовано економічні індикатори, що дозволило виявити, що 
поточна система ухвалення управлінських рішень не є ефективною. Було 
виявлено, що економічні результати роботи підприємства є нестабільними – 
у 2019 році рентабельність була низькою, у 2020 – різко зросла, а у 2021 – 
знову спадає. Позитивною тенденцією, що свідчить про збільшення 
ефективності управлінських рішень у виробничій сфері, є зростання 
 
 
103 
 
коефіцієнту оновлення основних засобів та зростання коефіцієнту зносу у 
2021 році порівняно із попереднім. Щодо ефективності використання 
основних виробничих фондів, то у 2020 році на кожну гривню основних 
засобів, залучених до виробництва, було виготовлено 4,63 гривні продукції, а 
у 2021 році – 4,3 гривень. У 2021 році значення показника знизилося на 0,3 , 
що пов’язано із більш стрімким зростанням вартості основних засобів на тлі 
зниження обсягу виробництва та реалізації продукції. Це вказує на 
необхідність підвищувати якість рішень щодо управління виробничим 
активами. Щодо показників фінансової стійкості, то вони демонструють 
рівень фінансових ризиків, який є надмірно високим. Тобто важливо 
працювати у напрямку удосконалення поточної системи ухвалення 
управлінських рішень за всіма напрямками. 
7. Тому для уникнення таких коливань ефективності роботи різних 
структурних одиниць підприємства необхідно удосконалювати поточну 
практику ухвалення управлінських рішень. Для якісного удосконалення 
технології запропоновано ввести систему фінансових індикаторів, які 
побудові у вигляді дерева – коренем є економічна додана вартість(EVA), як 
показник прирості вартості самого підприємства. Відбувається розкладення 
показника на частини – рентабельність вкладеного капіталу, середньозважена 
вартість капіталу і т.д.. Відповідно відбувається встановлення рівня 
фінансового мотивування конкретної посадової особи, яка відповідає за 
досягнення цільового показника розвитку підприємства. Наприклад, при 
зниженні вартості залучення капіталу підприємством фінансовий директор 
отримує премію у вигляді проценту від суми економії. Така система 
направить усі управлінські рішення у єдине русло і незважаючи на великі 
розміри підприємства та складну організаційну структуру – рішення усіх 
рівнів будуть направлені на максимізацію одного і того ж показника – 
економічної доданої вартості (EVA). Як результат якість управлінських 
рішень зросте. Як результат технологія ухвалення та реалізації управлінських 
 
 
104 
 
рішень зміниться – першим етапом буде визначення цільового показника 
EVA, а останнім етапом – мотивування управлінців.  
8. Окрім цього для удосконалення технології ухвалення та реалізації 
управлінських рішень запропоновано звернути увагу на систему контролінгу 
– інформаційно-аналітичну основу ухвалення виважених управлінських 
рішень. Така система, що діє в структурі підприємства, збирає різносторонню 
інформацію про роботу підприємства, проводить планування на основі 
цільових показників, надає вже готові альтернативні рішення проблем для 
управлінців та слідкує за їх виконанням. Запропоновано план впровадження 
такої системи у роботу підприємства, визначені професійні компетенції, 
якими повинна володіти особа, яка працюватиме контролером. Обґрунтоване 
місце відділу контролінгу у організаційній структурі підприємства.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
105 
 
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ 
 
1. Закон України «Про акціонерні товариства» // Відомості 
Верховної Ради України від 19.12.2008 – 2008 р., № 50, / № 50-51 /, стор. 
2432, стаття 384 
2. Закон України «Про управління об'єктами державної власності» // 
Відомості Верховної Ради України (ВВР), 2006, N 46, ст.456. 
3. Балан В.Г. Ухвалення управлінських рішень. Методи, моделі, 
терміни, поняття, категорії. Тестові завдання. Ділові ігри. : навч. посіб. / В.Г. 
Балан. – Київ : Нічлава, 2008. – 465 c.  
4. Бушуев С.Д., Креативные технологии управления проектами и 
программами: монография / С.Д. Бушуев, Н.С.Бушуева, И.А.Бабаев, В.Б. 
Яковенко, Е.В. Гриша, С.В. Дзюба, А.С.Войтенко. - К.: «Саммит-Книга», 
2010. – 768 с. 
5. Гаврисюк Я.П.,Чуніхіна К.А., Оцінка фінансового стану 
підприємства за допомогою показників ліквідності та платоспроможності // 
Вісник Національного технічного університету «Харківський політехнічний 
інститут» 2020 р., №6 - с.68 – 74. 
6. Гевко І.Б. методи ухвалення управлінських рішень: підручник. – 
К.: Кондор, 2009. – 187 с. 
7. Давидович I. Є., Контролінг: Навчальний посібник. – К.: Центр 
учбової літератури, 2008. – 552 с. 
8. Данілов О.Д., Паєнтко Т.В., Фінанси підприємств у запитаннях і 
відповідях. Навч.посіб. – К.: Центр учбової літератури, 2019. – 256 с. 
9. Дєгтяр А. Системний підхід до ухвалення державно-
управлінських рішень / А. Дєгтяр // Вісн. Нац. ун-ту внутр. справ. –2002. – 
Вип. 20. – С. 192–196. 
10. Drucker P. The Practice of Management. - N.Y.: Harper & Row, 1954  
 
 
106 
 
11. Економічний аналіз: Навч. посібник / М. А. Болюх, В. З. Бур-
чевський, М. І. Горбаток; За ред. акад. НАНУ, проф. М. Г. Чумаченка. – К.: 
КНЕУ, 2001. – 540 с. 
12. Євтушевський В.А., Ковальська К.К, Бутенко Н.В. Стратегія 
корпоративного управління. – К.: Знання, 2007. – 287 с. 
13. Жидяк О.Р. , Фінансовий стан та вдосконалення контролю за 
фінансовими показниками аграрного підприємства // Збірник наукових праць 
Таврійського державного агротехнологічного університету (економічні 
науки) / За ред. М.Ф. Кропивка. – Мелітополь: Вид-во Мелітопольська 
типографія «Люкс», 2020. - № 1 (17). –с..138 – 143. 
14. Жилінська О. І., Міждисциплінарний словник з менеджменту: 
навчальний посібник (з грифом МОНмолодьспорту України), 2019. 
15. Житний П.Є., Тищенко В.В., Фінансова стійкість підприємства та 
її вплив на економічну безпеку регіону // Вісник Східноєвропейського 
Національного університету ім.В.Даля №1(172) 2020 р. – с.39 – 57. 
16. Зоря О.П.,Комплексний аналіз фінансового стану ВАТ 
«Запоріжсталь» // Сталий розвиток економіки – всеукраїнський науково-
виробничий журнал 2020 р., №1 - с.217 – 222. 
17. Ізмайлова О.В. Методи ухвалення багатокритеріальних рішень в 
інформаційних системах: Навчальний посібник. – К.: КНУБА, 2002. – 112 с. 
18. Калашнікова Т.В., Фінансовий менеджмент: навчальний 
посібник/Т.В.Калашнікова; Томський політехнічний університет. - Харків: 
ХТМУ, 2010 - 138 с.  
19. Калашнікова Т.В., Фінансовий стан підприємства:сутність та 
оцінка // Вісник Сумського національного аграрного університету, Серія 
«Економіка і менеджмент», випуск 3, 2019 – с.115 – 118. 
20. Ковальська К.В. Вплив трансформаційних чинників на 
стратегічне управління підприємствами // Вісник Київського національного 
 
 
107 
 
університету імені Тараса Шевченка. Серія Економіка. – Вип. 99. – 2008. – С. 
39 – 40. 
21. Ковальська К.В. Проблеми формування стратегії корпоративного 
управління в Україні // Формування ринкових відносин в Україні. – 2009. - 
№2 (93). – С. 58 – 61. 
22. Кириченко О.А. Менеджмент зовнішньоекономічної діяльності. 
Навчальний посібник – К.: Фінансист, 2002. – 486 с. 
23. Кігель В.Р. Елементи лінійного, цілочислового лінійного, 
нелінійного програмування. – К.: ІСДО, 1995. – 400 с. 
24. Кігель В.Р. Математичні методи ухвалення рішень у 
ефективному підприємництві: Монографія. – К.: ІЕУГП, 1999. – 269 с. 
25. Кігель В.Р. Методи і моделі підтримки ухвалення рішень у 
ринковій економіці: Монографія. – К.: ЦУЛ, 2003. – 202 с. 
26. Колодний В.В. Основи теорії ухвалення рішень: Навчальний 
посібник. – Вінниця, ВДТУ, 2003. – 70 с. 
27. Куриляк В.Є. Міжнародний менеджмент: Навчальний посібник. – 
Тернопіль: Карт-бланш, 2004. – 312 с. 
28. Клочков А. К. KPI та мотивація персоналу. Повна збірка 
практичних інструментів. – Х, 2010. – 160 с. – ISBN 978-5-699-37901-9. 
29. Літягін А. А. та ін. Реальне цільове управління. Практика 
реального впровадження та використання GOAL-технології А. Літягіна. - 
Альпіна Паблішерз, 2010. – 352 с. – ISBN 978-5-9614-1071-6. 
30. Маслова Є., Психологія прийняття управлінських рішень / 
Маслова Є. // Ризик: ресурси, інформація, постачання, конкуренція №1, 2019 
г. – с.26 -33. 
31. Морозов А.О., Косолапов В.Л. Інформаційно–аналітичні 
технології підтримки ухвалення рішень на основі регіонального соціально–
економічного моніторингу. – К.: Наукова думка, 2002. – 231 с. 
 
 
108 
 
32. Петров Э.Г., Новожилова М.В., Гребенник И.В., Соколова Н.А. 
Методы и средства принятия решений в социально–экономических и 
технических системах: Учебное пособие. – Херсон: ОЛДИ–плюс, 2003. – 
380 с. 
33. Приймак В.М. Ухвалення управлінських рішень: навчальний 
посібник. – К.: Атіка, 2008. – 240 с. 
34. Сайт фінансової звітності підприємств України 
http://smida.gov.ua/ 
35. Сайт ПАТ «Черкасиобленерго» http://cherkasyoblenergo.com/  
36. Saati T. Decision making. Hierarchy Analysis Method., 1993. – 320 с. 
37. Скібіцька Л.І. Організація праці менеджера // Навч. посібник. – 
К.: Центр учбової літератури, 2010. – 360 с. 
38. Степанюк Н.С., Смоленська Л.М., Організація праці 
управлінського персоналу // Вісник Хмельницького національного 
університету 2009, № 4, T. 1 – с.73 – 75. 
39. Таха Х. Введение в исследование операций. – Дон.: Вильямс, 
2001. – 912 с. 
40. Тоценко В.Г. Методи та системи підтримки ухвалення рішень. 
Алгоритмичний аспект. – К.: Наукова думка, 2002. – 382 с. 
41. Тарабан С.В., Сутність поняття «ухвалення управлінських 
рішень» / Тарабан С.В. // Держава та регіони 2009 р., №1 – с.170-174. 
42. Церковна Г.І., Вільк А.В., Особливості оцінки управлінської 
праці в сучасних організаціях // Вісник Національного технічного 
університету „Харківський політехнічний інститут”. Збірник наукових праць. 
Тематичний випуск: Технічний прогрес і ефективність виробництва. – 
Харків: НТУ „ХПІ”. - 2010. - № 59. – с.108-112. 
43. Фінагіна О.В., Буряк Є.В., Бітюк І.М. Європейський досвід 
економічної інтеграції: перспективи адаптування в межах української 
державної та регіональної політики. Теоретико-методологічні засади 
 
 
109 
 
розвитку фінансової системи України на основі інноваційно-інвестиційних 
стратегій: колективна монографія / за заг. ред. Т. Д. Косової, 
Н. О. Слободянюк. Кривий Ріг : ДонНУЕТ, 2019. С. 263–268. 
44. Finagina O.V., Pankova L.I. Key interests and principles of using the 
capacity of cluster policy. Scientific development and achievement : сollective 
monograph. V.1. London, 2018. P. 264–278. 
45. Фісунов К.В., Використання експертних оцінок при прийнятті 
управлінських рішень/Фісунов К.В. //Теорія та практика суспільного 
розвитку №10, 2020 г – с.238 – 241. 
46. Fishburne P. Theory of usefulness for decision making. 1978. – 352 с. 
47. Фомин Г.П. Математичні методи та моделі в  комерційній 
діяльності: Навчальний посібник. – К.: Фінанси та статистика, 2001. – 544 с. 
48. https://kse.ua/wp-
content/uploads/2022/10/Sep22_FINAL_Sep1_Damages-Report.pdf - Звіт про 
прямі збитки інфраструктури від руйнувань внаслідок військової агресії росії 
проти України станом на 1 вересня 2022 року 
49. Шелобаєв С.І. Математичні методи та моделі в економіці, 
фінансах, бізнесі: Навчальний посібник. – Львів.1. – 367 с. 
50. Шикін Є.В., Чхартишвили Л.Г. Математичні методи та моделі в 
управлінні: Навчальний посібник. – К.: Справа, 2000. – 440 с. 
51. Steuer R. Multicriteria optimization. Theory, calculations and 
applications. - London, 1992. – 504 с. 
52. Эддоус М., Стэнсфилд Р. Методы ухвалення рішень. – Х.: Аудит, 
ХАСТ, 1997. – 590 с. 
53. Юхимчик С.В., Азарова А.О. Математичні моделі ризику для 
систем підтримки ухвалення рішень. – Вінниця: УНІВЕРСУМ–Вінниця, 
2003. – 188 с. 
 
 
 
 
110 
 
 
 
 
 
 
ДОДАТКИ 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
101 
 
ДОДАТОК А 
 
Оцінка майнового стану підприємства. Оцінка майнового стану основних 
засобів визначається через показники зносу, оновлення та вибуття. 
Розрахуємо коефіцієнт зносу основних засобів (К зносу), який показує їх 
фізичний стан. Він виражає частину вартості об’єктів, передану на вироблений 
продукт. Формула для розрахунку має такий вигляд: 
Знос основних засобів
                           К зносу = ,                 (2.1) 
Первісна вартість основних засобів
376405
2019рік: :                              К зносу =  0,55  
692064
412789
2020 рік:                              К зносу =  0,56  
737370
3097
2021 рік:                              К зносу =  0,68                        
4546
де: знос основних засобів, 101е о. (Ф.1: р.032); 
     первісна вартість основних засобів, 101е о. (Ф.1: р.031). 
Оновлення характеризується коефіцієнтом оновлення (К оновлення), який 
визначає інтенсивність капітальних інвестицій і представляє собою відношення 
вартості об’єктів, які надійшли протягом звітного періоду, до їх загальної 
вартості на кінець звітного періоду: 
Вартість основних засобів, які надійшли
         К оновлення =  0,1,  (2.2) 
Вартість основних засобів на кінець року
692064
2019 рік:                            К оновлення =  0,1  
722398
                                          К оновлення = 0,96 
707212
2020рік:                            К оновлення =  0,1  
737370
                                          К оновлення = 0,96 
4546
2021 рік:                            К оновлення =  0,1                                                                                 
4546
                                           К оновлення = 1                    
де: вартість основних засобів на кінець року, 101е о. (Ф.1: р.031 гр.4). 
 
 
102 
 
Важливим етапом аналізу активів є їх вивчення за динамікою вибуття. 
При аналізі динаміки вибуття об’єктів користуються показником 
коефіцієнта вибуття (К вибуття ), який обраховується як відношення вартості 
об’єктів, які вибули за звітний період, до їх вартості на початок періоду. Він 
показує інтенсивність вибуття основних засобів, тобто ступінь вибуття тих 
об’єктів, які або морально застаріли, або зношені й непридатні для подальшого 
використання: 
Вартість основних засобів, які вибули
К вибуття = ,            (2.3) 
Вартість основних засобів на початок року
722398
2019 рік:                                 К вибуття = =1,04 
692064
737370
2020рік:                                  К вибуття = =1,04 
707212
4546
2021 рік:                                 К вибуття = =1 
4546
де: вартість основних засобів на початок року, 102е о. (Ф.1: р.031 гр.3). 
Важливим показником майнового стану підприємства виступає коефіцієнт 
мобільності активів (К мобільності ): 
Мобільні активи
К мобільності =  0,5 ,                             (2.4) 
Немобільні активи
139416
2019 рік:                    К мобільності =  0,5  
478754
                                   К мобільності = 0,3 
97655
2020рік:                     К мобільності =  0,5  
488842
                                   К мобільності = 0,2 
188576
2021 рік:                    К мобільності =  0,5  
498204
                                   К мобільності =0,4 
де: мобільні активи, 102е о. (Ф.1: р.260 + р.270); 
      немобільні активи, 102е о. (Ф.1: р.280). 
 
 
103 
 
ДОДАТОК Б 
 
Фондовіддача (Ф в.) показує, яку суму чистого доходу одержує підприємство з 
однієї гривні коштів, вкладених у основні засоби. Даний показник розрахуємо 
за формулою: 
Чистий дохід від реалізації продукції
Ф в. = ,                (2.5) 
Середня вартість основних виробничих фондів
1435548
2019 рік:                                         Ф в. = =4,55 
315659
1359778
2020рік:                                          Ф в. = =4,62 
294423
1325512
2021 рік:                                         Ф в. = =4,3 
303820,5
де: чистий дохід від реалізації продукції, грн.(Ф.2: р.035); 
     основні виробничі фонди, грн. (Ф.1: р. 030 на початок та кінець звітного 
періоду). 
Фондомісткість (Ф м.) є оберненим показником до фондовіддачі, 
характеризується коштами, які витратило підприємство на формування 
основних засобів, щоб одержати 1 грн. чистого доходу. Розраховується за 
формулою: 
Середня вартість основних виробничих фондів
Ф м. = ,             (2.6) 
Чистий дохід від реалізації продукції
315659
2019 рік:                          Ф м. = =0,2 
  1435548
294423
2020рік:                           Ф м. = =0,2 
 1359778
303820,5
2021 рік:                          Ф м. = =0,2 
1325512
де: чистий дохід від реалізації продукції, грн.(Ф.2: р.035); 
     основні виробничі фонди, грн. (Ф.1: р. 030 на початок та кінець звітного 
періоду). 
Для визначення ступеня забезпеченості підприємства основними засобами 
 
 
104 
 
необхідно проаналізувати фондоозброєність (Фо.) праці робітників. Він 
розраховується як відношення середньорічної вартості основних виробничих 
фондів до середньооблікової річної чисельності працівників: 
Середня вартість основних виробничих фондів
Ф о. = ,                 (2.7) 
Середньооблікова чисельність працівників
315659
2019 рік:                                    Ф о. =  = 83,4 
3833
294423
2020рік:                                     Ф о. =  = 75,5 
3901
303820,5
2021 рік:                                    Ф о. = =78,5 
3874
де: основні виробничі фонди, грн. (Ф.1: р. 030 на початок та кінець звітного 
періоду).
 
 
101 
 
ДОДАТОК В. 
 
До основних показників рентабельності, які використаємо для аналізу 
фінансового стану підприємства, належать: 
1. Рентабельність сукупних активів (Р активів) характеризує рівень 
прибутку, генерована всіма активами підприємства, що перебувають у його 
використанні за балансом. Даний показник розрахуємо за формулою: 
Прибуток від звичайної діяльності до оподаткування
Р активів =  0 ,      (2.8) 
Валюта баланса
33610
2019рік:               Р активів =  0 ,     
478754
                             Р активів = 0,07 
9450
2020рік:               Р активів =  0 ,     
488842
                             Р активів = 0,02 
18649
  2021 рік:            Р активів =  0 ,      
498204
                             Р активів  = 0,04 
де: прибуток від звичайної діяльності до оподаткування, грн. (Ф.2: р.170); 
      валюта балансу, грн. (Ф.1: р.280) 
2. Рентабельність власного капіталу (Р власного капіталу) характеризує рівень 
прибутковості власного капіталу, вкладеного в дане підприємство, є одним з 
основних показників інвестиційної привабливості підприємства, тому що його 
рівень показує верхню межу дивідендних виплат: 
Чистий прибуток
 Р власного капіталу = ,                             (2.9) 
Власний капітал
18191
2019 рік:                 Рвласного капіталу =  0,07  
259394
4353
2020 рік:                 Рвласного капіталу =  0,02  
255407
4080
2021 рік:                     Рвласного капіталу =  0,2  
254058
де: чистий прибуток, грн. (Ф.2: р.220); 
 
 
102 
 
      власний капітал, грн. (Ф.1: р.380) 
3. Рентабельність продажів показує, наскільки ефективно й прибутково 
підприємство веде свою операційну діяльність і розраховується відношенням 
суми прибутку до виторгу від реалізації продукції. Залежно від використаного в 
розрахунках показника прибутку виділяють валову, операційну й чисту 
рентабельність продажів. 
Валова рентабельність (Р валова) продажів показує ефективність виробничої 
діяльності й цінової політики підприємства, розраховується за формулою: 
Валовий прибуток
 Р валова = ,                (2.10) 
Виручка від реалізації продукції
56913
2019 рік:                          Р валова =   0,03 
1435548
30794
2020 рік:                          Р валова =   0,02 
1359778
78543
2021 рік:                          Р валова =   0,06 
1325512
де: валовий прибуток, грн. (Ф.2: р.050); 
      виручка від реалізації продукції, грн. (Ф.2: р.035) 
Показник операційної рентабельності (Р операційна) характеризує здатність 
підприємства генерувати прибуток від діяльності до відрахування витрат, що не 
має відносин до операційної ефективності. Формула для розрахунку має 
вигляд: 
Операційний прибуток
 Р операційна = ,             (2.11) 
Виручка від реалізації продукції
33915
2019 рік:                Р операційна =  0,2  
1435548
9434
2020 рік:                Р операційна =  0,007  
1359778
18649
2021 рік:                Р операційна =  0,015       
1325512
де: операційний прибуток, грн. (Ф.2: р.100); 
      виручка від реалізації продукції, грн. (Ф.2: р.035) 
 
 
103 
 
Чиста рентабельність (Р чиста) продажів характеризує ефективність всіх 
видів діяльності підприємства: операційної, інвестиційної та фінансової. Цей 
показник відображає повний вплив структури капіталу й фінансування 
підприємства на його рентабельність. Він розраховується за формулою: 
Чистий прибуток
 Р чиста = ,                      (2.12) 
Виручка від реалізації продукції
18191
       2019 рік:              Р чиста =  0,01  
1435548
4353
      2020 рік:              Р чиста =  0,003  
1359778
4080
       2021 рік:              Р чиста =  0,003  
1325512
де: чистий прибуток, грн. (Ф.2: р.220); 
      виручка від реалізації продукції, грн. (Ф.2: р.035) 
Коефіцієнт витрат виробництва (К витрат виробництва) розраховується шляхом 
ділення суми собівартості реалізованої продукції на чистий доход (виручку) від 
реалізації продукції: 
Собівартість реалізованої продукції
К витрат виробництва  = ,     (2.13) 
Чистий доход (виручка) від реалізації продукції
1378635
2019 рік:              К витрат виробництва  = =0,96 
1435548
1328984
2020 рік:              К витрат виробництва  = =0,97 
1359778
1246969 
2021 рік:              К витрат виробництва  = =0,94 
1325512
де: собівартість реалізованої продукції, грн. (Ф.2: р.040); 
      чистий доход (виручка) від реалізації продукції, грн. (Ф.2: р.035) 
Для оцінки адміністративних витрат використовується коефіцієнт 
адміністративних витрат (К адміністративних витрат ), який розраховується як 
відношення цих витрат до суми чистого доходу: 
Адміністративні витрати
К адміністративних витрат  = ,  (2.14) 
Чистий доход (виручка) від реалізації продукції
 
 
104 
 
19053
2019 рік:                        К адміністративних витрат  = = 0,1 
1435548
22687
2020 рік:                        К адміністративних витрат  = = 0,02 
1359778
24635 
2021 рік:                        К адміністративних витрат  = = 0,02 
1325512
де: адміністративні витрати, грн. (Ф.2: р.070); 
      чистий доход (виручка) від реалізації продукції, грн. (Ф.2: р.035). 
 
 
101 
 
ДОДАТОК  Д 
Важливим показником фінансової стабільності є коефіцієнт автономії 
(К автономії ). 
Власнийкапітал
Кавтономії  0,5;               (2.15) 
Сумаактивівпідприємства
259394
2019 рік:              Кавтономії  0,5;  
478754
                           Кавтономії 0,54  0,5;  
255407
2020 рік:              Кавтономії   0,4;  
488842
                           Кавтономії 0,52  0,5;  
254058
2021 рік:                Кавтономії  0,5;  
498204
                             Кавтономії 0,51 0,5;  
де: власний капітал, грн.. (Ф.1: ряд. 380); 
      сума активів підприємства, грн. (Ф.1: ряд. 640). 
Рекомендоване значення цього показника складає 0,5. 
Для визначення мобільності використання власних коштів підприємства 
обчислюється коефіцієнт маневреності (К маневреності), який характеризує питому 
вагу власних оборотних коштів у загальному обсязі власного капіталу. 
Власніоборотнікошти
Кманевреності   0,2 0,4;              (2.16) 
Сумавласнихкоштів
- 79944
2019 рік:  Кманевреності   0,2  0,4;  
259394
      Кманевреності  0,3  0,2  0,4;  
-135780
2020 рік:  Кманевреності   0,2  0,4;  
255407
      Кманевреності  0,5  0,2  0,4;  
- 55570
2021 рік: Кманевреності   0,2  0,4;  
254058
 
 
102 
 
      Кманевреності  0,2  0,2  0,4;  
 
де: власні оборотні кошти, грн.. (Ф.1: ряд. 380 – ряд. 80); 
      сума власних коштів, грн..(Ф.1: ряд. 380) 
Знак „плюс” у розрахунках вказує на достатність власних оборотних 
коштів, який має тенденцію до щорічного збільшення. Це є позитивним для 
підприємства. 
Зворотним показником коефіцієнта автономії буде коефіцієнт фінансової 
залежності (К фін. залежності). Він показує, яка сума загальної вартості активів 
підприємства припадає на 1 грн. власних коштів. 
Загальна сума активів
Кфін. залежності  ;                         (2.18) 
Власнийкапітал
478754
2019 рік:         Кфін. залежності  1,8   
259394
488842
2020 рік:         Кфін. залежності  1,9   
255407
498204
2021 рік:         Кфін. залежності   2  
254058
де: загальна сума активів, грн. (Ф.1: ряд. 280); 
      власний капітал, грн. (Ф.1: ряд. 380). 
Важливим показником для визначення фінансової стійкості підприємства є 
коефіцієнт фінансової стабільності (К фін. стабільності), який характеризує 
співвідношення власних та позикових коштів та обчислюється шляхом ділення 
власного капіталу на залучений капітал. 
Власний капітал
Кфін. стабільності  1;                           (2.19) 
Залученийкапітал
259394
2019 рік:          Кфін. стабільності  1,2 1;  
217138
255407
2020 рік:          Кфін. стабільності  1,7 1;   
150398
 
 
103 
 
254058
2021 рік:          Кфін. стабільності  11;  
240806
 
де: власний капітал, грн..(Ф.1: ряд. 380);  
      залучений капітал, грн.. (Ф.1: ряд. 480 + ряд. 620). 
 
 
101 
 
ДОДАТОК Е. 
 
Коефіцієнт покриття (К покриття) характеризує здатність підприємства 
забезпечити свої короткострокові зобов’язання з найбільш легко реалізованої 
частини активів – оборотних коштів обчислюється як відношення оборотних 
активів (р. 260 Активу Балансу) до поточних зобов’язань (р. 620) Пасиву 
Балансу), показує платіжні можливості підприємства при умові своєчасних 
розрахунків з дебіторами, продажу матеріальних обігових коштів і 
характеризує кратність покриття короткострокової заборгованості оборотними 
активами: 
Поточні активи
Кпокриття  1,5 2,5;         (2.20) 
Поточнізобовязання
139416
2019 рік:                       Кпокриття  1,5 2,5;  
217138
                                     Кпокриття  0,64 1,5 2,5;  
97466
2020 рік:                       Кпокриття  1,5 2,5;  
141451
                                     Кпокриття  0,68 1,5 2,5;  
188576
2021 рік:                        Кпокриття  1,5 2,5;  
240573
                                     Кпокриття  0,78 1,5 2,5;  
де: поточні активи, грн. (Ф.1: р.260); 
     поточні зобов’язання, грн. (Ф.1: р.620). 
Якщо на покриття зобов’язань підприємство передбачає мобілізувати 
оборотні активи в частині грошових коштів і коштів в розрахунках, то можна 
одержати коефіцієнт швидкої ліквідності (К шв. ліквідності). Він дорівнює частці від 
ділення цієї частини оборотних активів на суму поточних зобов’язань 
підприємства. 
Грошові активи  ДЗ
Кшв. ліквідності   0,5;                 (2.21) 
Поточнізобовязання
 
 
102 
 
244640
2019 рік:                Кшв. ліквідності   0,5;  
217138
                              Кшв. ліквідності 1,1 0,5;  
125505
2020 рік:                Кшв. ліквідності   0,5;  
141451
                              Кшв. ліквідності  0,9 0,5;  
150009
2021 рік:              Кшв. ліквідності   0,5;        
240573
                            Кшв. ліквідності  0,6  0,5;  
де: грошові активи і дебіторська заборгованість, грн. (Ф.1: сума р.150-250); 
     поточні зобов’язання, грн. (Ф.1 р.620). 
Для точної характеристики поточного стану підприємства необхідним є 
розрахунок частки грошових засобів та короткострокових цінних паперів на 
поточному активі. Це співвідношення, характеризує коефіцієнт абсолютної 
ліквідності (К абсол. ліквідності). 
Гроші  Цінні папери
Кабсол. ліквідності   0,2;              (2.22) 
Поточнізобовязання
4460
2019рік:               Кабсол. ліквідності   0,2;  
217138
                            Кабсол. ліквідності  0,02  0,2;  
462
2020рік:               Кабсол. ліквідності   0,2;  
141451
                            Кабсол. ліквідності  0,003 0,2;  
7149
2021 рік:              Кабсол. ліквідності   0,2;  
240573
                            Кабсол. ліквідності  0,03 0,2;  
де: гроші в національній валюті, грн. (Ф.1: р.230); 
      гроші в іноземній валюті, грн. (Ф.1: р.240); 
      поточні зобов’язання, грн. (Ф.1: р.620). 
 
 
103 
 
Розрахуємо частку оборотних виробничих фондів в обігових коштах 
підприємства (Ч о.в.ф.).  
Ч о.в.ф. = Оборотні виробничіфонди ,                              (2.23) 
Оборотні активи
2019 рік:                   Ч о.в.ф. = 19366
 0,1  
139416
2020 рік                    Ч о.в.ф. = 20120
 0,2     
97655
2021 рік:                   Ч о.в.ф. = 39094
 0,2     
188576
де: оборотні виробничі фонди, грн. (Ф1: р.100+120+270); 
      оборотні активи, грн. (Ф1: р.260+270).  
Частку основних фондів в активах (Ч осн.ф.) знаходимо за формулою: 
Залишкова вартістьосновних засобів
Ч осн.ф = ,                      (2.24) 
Активи
315659
2019 рік:           Ч осн.ф =  0,6         
478754
294423
2020 рік:           Ч осн.ф =  0,6         
488842
288114
2021 рік:           Ч осн.ф =  0,6 ,              
498204
де: залишкова вартість основних виробничих засобів, грн. (Ф1: р.030); 
      активи, грн. (Ф1: р.280).
 
 
101 
 
ДОДАТОК Ж. 
Коефіцієнт оборотності дебіторської заборгованості (Коб. деб. заб) показує, 
скільки разів за рік обернулися кошти, вкладені в розрахунки: 
Обсяг реалізації за рік
Коб. деб. заб = ,         (2.25) 
Середньорічна сума дебіторської заборгованісті
1435548
2019 рік:                            Коб. деб. заб =  10,5  
135975
1359778
2020 рік:                            Коб. деб. заб =  13,3  
102427
1325512
2021 рік:                            Коб. деб. заб = 10,5  
125770,5
де: обсяг реалізації за рік, грн.(Ф.2: р.035); 
      дебіторська заборгованість, грн.(Ф.1: сума р.150-160 + р.170-210 на початок 
та кінець звітного періоду). 
Період інкасації (Пі), тобто час, протягом якого дебіторська заборгованість 
обернеться в грошові кошти. Для цього розділимо тривалість аналізованого 
періоду на коефіцієнт оборотності за розрахунками: 
360
Пі = ,                             (2.26) 
Коефіцієнт оборотності
дебіторської заборгованості
360
2019 рік:                         Пі = =34,3 
10,5
360
2020 рік:                         Пі = =27 
13,3
360
2021 рік:                        Пі = =34,3 
10,5
Коефіцієнт оборотності кредиторської заборгованості (Коб. .кред. заб) показує 
розширення або зниження комерційного кредиту, наданого підприємству. 
Розрахуємо його за формулою: 
Обсяг реалізації за рік
Коб. кред. заб = ,         (2.27) 
Середньорічна сума кредиторської заборгованісті
1435548
2019 рік:                             Коб. кред. заб =  3,2  
453834
 
 
102 
 
1359778
2020 рік:                             Коб. кред. заб =  3,6  
380645
1325512
2021 рік:                             Коб. кред. заб =  8,3 
159249,5
де: обсяг реалізації за рік, грн.(Ф.2: р.035); 
      кредиторська заборгованість, грн.(Ф.1: сума р.520-р.600 на початок та 
кінець звітного періоду). 
Період обороту кредиторської заборгованості визначається як частка від 
розподілу тривалості аналізованого періоду на коефіцієнт оборотності 
кредиторської заборгованості (По): 
360
По = ,                           (2.28) 
Коефіцієнтоборотності
кредиторської заборгованості
360
2019 рік:                По = 112,5           
3,2
360
2020 рік:                По = 100           
3,6
360
2021 рік:                По =  43  
8,3
 
 
101 
 
Додаток Б 
Річна фінансова звітність емітента 
 
  КОДИ 
  Дата(рік, 2014 | 01 | 
місяць, число) 01 
Підприємство Публiчне акцiонерне за ЄДРПОУ 22800735 
товариство 
«Черкасиобленерго» 
Територія  за КОАТУУ 7110136400 
Організаційно-правова форма Акціонерне товариство за КОПФГ 230 
господарювання 
Вид економічної діяльності Розподілення за КВЕД 35.13 
електроенергії 
Середня кількість працівників 3874  
Одиниця виміру: тис.грн. без десяткового знака  
Адреса 18002 м.Черкаси,   
вул.Гоголя, 285 
Баланс (Звіт про фінансовий стан) 
на 31.12.2021 р. 
 
Актив Код На На 
рядка початок кінець 
звітного звітного 
періоду періоду 
1 2 3 4 
I. Необоротні активи 
Нематеріальні активи: 1000 1057 1004 
первісна вартість 1001 3563 4018 
накопичена амортизація 1002 2506 3014 
Незавершені капітальні інвестиції 1005 10740 22445 
Основні засоби: 1010 288114 319527 
первісна вартість 1011 737370 816818 
знос 1012 449256 497291 
Інвестиційна нерухомість: 1015 1449 1282 
первісна вартість 1016 4546 4546 
знос 1017 3097 3264 
Довгострокові біологічні активи: 1020 0 0 
первісна вартість 1021 0 0 
накопичена амортизація 1022 0 0 
Довгострокові фінансові інвестиції:    
які обліковуються за методом участі в капіталі 1030 7436 0 
інших підприємств 
інші фінансові інвестиції 1035 0 0 
Довгострокова дебіторська заборгованість 1040 0 0 
Відстрочені податкові активи 1045 832 0 
Гудвіл 1050 0 0 
Відстрочені аквізиційні витрати 1060 0 0 
 
 
102 
 
Залишок коштів у централізованих страхових 1065 0 0 
резервних фондах 
Інші необоротні активи 1090 0 0 
Усього за розділом I 1095 309628 344258 
II. Оборотні активи 
Запаси 1100 39094 26373 
Виробничі запаси 1101 0 0 
Незавершене виробництво 1102 0 0 
Готова продукція 1103 0 0 
Товари 1104 0 0 
Поточні біологічні активи 1110 0 0 
Депозити перестрахування 1115 0 0 
Векселі одержані 1120 0 0 
Дебіторська заборгованість за продукцію, товари, 1125 111460 110343 
роботи, послуги 
Дебіторська заборгованість за розрахунками:    
за виданими авансами 1130 11587 2382 
з бюджетом 1135 527 616 
у тому числі з податку на прибуток 1136 527 0 
з нарахованих доходів 1140 0 0 
із внутрішніх розрахунків 1145 0 0 
Інша поточна дебіторська заборгованість 1155 8523 5576 
Поточні фінансові інвестиції 1160 6500 885 
Гроші та їх еквіваленти 1165 7149 17523 
Готівка 1166 0 0 
Рахунки в банках 1167 0 0 
Витрати майбутніх періодів 1170 295 354 
Частка перестраховика у страхових резервах 1180 0 0 
у тому числі в:    
резервах довгострокових зобов’язань 1181 0 0 
резервах збитків або резервах належних виплат 1182 0 0 
резервах незароблених премій 1183 0 0 
інших страхових резервах 1184 0 0 
Інші оборотні активи 1190 3441 5344 
Усього за розділом II 1195 188576 169396 
III. Необоротні активи, утримувані для 1200 0 0 
продажу, та групи вибуття 
Баланс 1300 498204 513654 
 
Пасив Код На На кінець 
рядка початок звітного 
звітного періоду 
періоду 
I. Власний капітал 
Зареєстрований (пайовий) капітал 1400 37098 37098 
Внески до незареєстрованого статутного капіталу 1401 0 0 
Капітал у дооцінках 1405 0 0 
Додатковий капітал 1410 431916 443085 
Емісійний дохід 1411 0 0 
Накопичені курсові різниці 1412 0 0 
Резервний капітал 1415 9849 9849 
 
 
103 
 
Нерозподілений прибуток (непокритий збиток) 1420 -224805 -233556 
Неоплачений капітал 1425 ( 0 ) ( 0 ) 
Вилучений капітал 1430 ( 0 ) ( 0 ) 
Інші резерви 1435 0 0 
Усього за розділом I 1495 254058 256476 
II. Довгострокові зобов’язання і забезпечення 
Відстрочені податкові зобов’язання 1500 0 82 
Пенсійні зобов’язання 1505 0 0 
Довгострокові кредити банків 1510 0 0 
Інші довгострокові зобов’язання 1515 3340 9183 
Довгострокові забезпечення 1520 0 0 
Довгострокові забезпечення витрат персоналу 1521 0 0 
Цільове фінансування 1525 0 6821 
Благодійна допомога 1526 0 0 
Страхові резерви, у тому числі: 1530 0 0 
резерв довгострокових зобов’язань; (на початок 1531 0 0 
звітного періоду) 
резерв збитків або резерв належних виплат; (на 1532 0 0 
початок звітного періоду) 
резерв незароблених премій; (на початок звітного 1533 0 0 
періоду) 
інші страхові резерви; (на початок звітного 1534 0 0 
періоду) 
Інвестиційні контракти; 1535 0 0 
Призовий фонд 1540 0 0 
Резерв на виплату джек-поту 1545 0 0 
Усього за розділом II 1595 3340 16086 
IІІ. Поточні зобов’язання і забезпечення 
Короткострокові кредити банків 1600 2758 0 
Векселі видані 1605 0 0 
Поточна кредиторська заборгованість: 1610 0 0 
за довгостроковими зобов’язаннями 
за товари, роботи, послуги 1615 134808 122319 
за розрахунками з бюджетом 1620 3472 6702 
за у тому числі з податку на прибуток 1621 0 1093 
за розрахунками зі страхування 1625 1538 0 
за розрахунками з оплати праці 1630 2690 131 
за одержаними авансами 1635 16054 25992 
за розрахунками з учасниками 1640 0 0 
із внутрішніх розрахунків 1645 0 0 
за страховою діяльністю 1650 0 0 
Поточні забезпечення 1660 0 3700 
Доходи майбутніх періодів 1665 233 154 
Відстрочені комісійні доходи від перестраховиків 1670 0 0 
Інші поточні зобов’язання 1690 79253 82094 
Усього за розділом IІІ 1695 240806 241092 
ІV. Зобов’язання, пов’язані з необоротними 1700 0 0 
активами, утримуваними для продажу, та 
групами вибуття 
V. Чиста вартість активів недержавного 1800 0 0 
 
 
104 
 
пенсійного фонду 
Баланс 1900 498204 513654 
 
Звіт про фінансові результати (Звіт про сукупний дохід) 
за 2021 рік 
 
I. ФІНАНСОВІ РЕЗУЛЬТАТИ 
Стаття Код За За 
рядка звітний аналогічний 
період період 
попереднього 
року 
Чистий дохід від реалізації продукції (товарів, 2000 1325512 1359778 
робіт, послуг) 
Чисті зароблені страхові премії 2010 0 0 
Премії підписані, валова сума 2019 0 0 
Премії, передані у перестрахування 2020 0 0 
Зміна резерву незароблених премій, валова сума 2021 0 0 
Зміна частки перестраховиків у резерві 2014 0 0 
незароблених премій 
Собівартість реалізованої продукції (товарів, 2050 ( ( 1328984 ) 
робіт, послуг) 1246969 
) 
Чисті понесені збитки за страховими виплатами 2070 0 0 
Валовий: прибуток 2090 78543 30794 
Валовий: збиток 2095 ( 0 ) ( 0 ) 
Дохід (витрати) від зміни у резервах 2105 0 0 
довгострокових зобов’язань 
Дохід (витрати) від зміни інших страхових 2110 0 0 
резервів 
Зміна інших страхових резервів, валова сума 2111 0 0 
Зміна частки перестраховиків в інших страхових 2112 0 0 
резервах 
Інші операційні доходи 2120 16796 18490 
Дохід від зміни вартості активів, які оцінюються 2121 0 0 
за справедливою вартістю 
Дохід від первісного визнання біологічних 2122 0 0 
активів і сільськогосподарської продукції 
Адміністративні витрати 2130 ( 24635 ) ( 22867 ) 
Витрати на збут 2150 ( 0 ) ( 0 ) 
Інші операційні витрати 2180 ( 52055 ) ( 16983 ) 
Витрат від зміни вартості активів, які 2181 0 0 
оцінюються за справедливою вартістю 
Витрат від первісного визнання біологічних 2182 0 0 
активів і сільськогосподарської продукції 
Фінансовий результат від операційної діяльності: 2190 18649 9434 
прибуток 
Фінансовий результат від операційної діяльності: 2195 ( 0 ) ( 0 ) 
 
 
105 
 
збиток 
Дохід від участі в капіталі 2200 0 0 
Інші фінансові доходи 2220 0 0 
Інші доходи 2240 1729 3458 
Дохід від благодійної допомоги 2241 0 0 
Фінансові витрати 2250 ( 37 ) ( 7 ) 
Втрати від участі в капіталі 2255 ( 0 ) ( 0 ) 
Інші витрати 2270 ( 4329 ) ( 3435 ) 
Прибуток (збиток) від впливу інфляції на 2275 0 0 
монетарні статті 
Фінансовий результат до оподаткування: 2290 16012 9450 
прибуток 
Фінансовий результат до оподаткування: збиток 2295 ( 0 ) ( 0 ) 
Витрати (дохід) з податку на прибуток 2300 -11932 -5097 
Прибуток (збиток) від припиненої діяльності 2305 0 0 
після оподаткування 
Чистий фінансовий результат: прибуток 2350 4080 4353 
Чистий фінансовий результат: збиток 2355 ( 0 ) ( 0 ) 
II. СУКУПНИЙ ДОХІД 
Стаття Код За За 
рядка звітний аналогічний 
період період 
попереднього 
року 
Дооцінка (уцінка) необоротних активів 2400 0 0 
Дооцінка (уцінка) фінансових інструментів 2405 0 0 
Накопичені курсові різниці 2410 0 0 
Частка іншого сукупного доходу асоційованих та 2415 0 0 
спільних підприємств 
Інший сукупний дохід 2445 0 0 
Інший сукупний дохід до оподаткування 2450 0 0 
Податок на прибуток, пов’язаний з іншим 2455 0 0 
сукупним доходом 
Інший сукупний дохід після оподаткування 2460 0 0 
Сукупний дохід (сума рядків 2350, 2355 та 2460) 2465 4080 4353 
III. ЕЛЕМЕНТИ ОПЕРАЦІЙНИХ ВИТРАТ 
 
Матеріальні затрати 2500 81252 77945 
Витрати на оплату праці 2505 183056 164680 
Відрахування на соціальні заходи 2510 66489 59680 
Амортизація 2515 40269 43302 
Інші операційні витрати 2520 59966 27681 
Разом 2550 431032 373288 
ІV. РОЗРАХУНОК ПОКАЗНИКІВ ПРИБУТКОВОСТІ АКЦІЙ 
 
Середньорічна кількість простих акцій 2600 148393332 148393332 
Скоригована середньорічна кількість простих 2605 148393332 148393332 
акцій 
Чистий прибуток (збиток) на одну просту акцію 2610 0 0 
Скоригований чистий прибуток (збиток) на одну 2615 0 0 
 
 
106 
 
просту акцію 
Дивіденди на одну просту акцію 2650 0 0 
 
Звіт про рух грошових коштів (за прямим методом) за 2021 рік 
 
Стаття Код За За 
рядка звітний аналогічний 
період період 
попереднього 
року 
1 2 3 4 
I. Рух коштів у результаті операційної діяльності 
Надходження від:    
Реалізації продукції (товарів, робіт, послуг) 3000 1573321 1611668 
Повернення податків і зборів 3005 0 0 
у тому числі податку на додану вартість 3006 0 0 
Цільового фінансування 3010 434 473 
Надходження від отримання субсидій, дотацій 3011 0 0 
Надходження авансів від покупців і замовників 3015 0 0 
Надходження від повернення авансів 3020 0 0 
Надходження від відсотків за залишками коштів на 3025 0 0 
поточних рахунках 
Надходження від боржників неустойки (штрафів, 3035 0 0 
пені) 
Надходження від операційної оренди 3040 0 0 
Надходження від отримання роялті, авторських 3045 0 0 
винагород 
Надходження від страхових премій 3050 0 0 
Надходження фінансових установ від повернення 3055 0  
позик 
Інші надходження 3095 32066 53927 
Витрачання на оплату:    
Товарів (робіт, послуг) 3100 ( ( 1329650 ) 
1197707 
) 
Праці 3105 ( 153412 ( 139606 ) 
) 
Відрахувань на соціальні заходи 3110 ( 76308 ) ( 69428 ) 
Зобов'язань з податків і зборів 3115 ( 96300 ) ( 76657 ) 
Витрачання на оплату зобов'язань з податку на 3116 ( 0 ) ( 0 ) 
прибуток 
Витрачання на оплату зобов'язань з податку на 3117 ( 0 ) ( 0 ) 
додану вартість 
Витрачання на оплату зобов'язань з інших податків 3118 ( 0 ) ( 0 ) 
і зборів 
Витрачання на оплату авансів 3135 ( 0 ) ( 0 ) 
Витрачання на оплату повернення авансів/td> 3140 ( 0 ) ( 0 ) 
Витрачання на оплату цільових внесків 3145 ( 0 ) ( 0 ) 
 
 
107 
 
Витрачання на оплату зобов’язань за страховими 3150 ( 0 ) ( 0 ) 
контрактами 
Витрачання фінансових установ на надання позик 3155 ( 0 ) ( 0 ) 
Інші витрачання 3190 ( 28711 ) ( 26329 ) 
Чистий рух коштів від операційної діяльності 3195 53383 24398 
II. Рух коштів у результаті інвестиційної діяльності 
Надходження від реалізації: 3200 0 0 
фінансових інвестицій 
необоротних активів 3205 0 0 
Надходження від отриманих: 3215 0 0 
відсотків 
дивідендів 3220 0 0 
Надходження від деривативів 3225 0 0 
Надходження від погашення позик 3230 0 0 
Надходження від вибуття дочірнього підприємства 3235 0 0 
та іншої господарської одиниці 
Інші надходження 3250 0 0 
Витрачання на придбання: 3255 ( 0 ) ( 0 ) 
фінансових інвестицій 
необоротних активів 3260 ( 40251 ) ( 20469 ) 
Виплати за деривативами 3270 ( 0 ) ( 0 ) 
Витрачання на надання позик 3275 ( 0 ) ( 0 ) 
Витрачання на придбання дочірнього підприємства 3280 ( 0 ) ( 0 ) 
та іншої господарської одиниці 
Інші платежі 3290 ( 0 ) ( 0 ) 
Чистий рух коштів від інвестиційної діяльності 3295 -40251 -20469 
III. Рух коштів у результаті фінансової діяльності 
Надходження від: 3300 0 0 
Власного капіталу 
Отримання позик 3305 0 2758 
Надходження від продажу частки в дочірньому 3310 0 0 
підприємстві 
Інші надходження 3340 0 0 
Витрачання на: 3345 ( 0 ) ( 0 ) 
Викуп власних акцій 
Погашення позик 3350 2758 0 
Сплату дивідендів 3355 ( 0 ) ( 0 ) 
Витрачання на сплату відсотків 3360 ( 0 ) ( 0 ) 
Витрачання на сплату заборгованості з фінансової 3365 ( 0 ) ( 0 ) 
оренди 
Витрачання на придбання частки в дочірньому 3370 ( 0 ) ( 0 ) 
підприємстві 
Витрачання на виплати неконтрольованим часткам 3375 ( 0 ) ( 0 ) 
у дочірніх підприємствах 
Інші платежі 3390 ( 0 ) ( 0 ) 
Чистий рух коштів від фінансової діяльності 3395 -2758 2758 
Чистий рух грошових коштів за звітний період 3400 10374 6687 
Залишок коштів на початок року 3405 7149 462 
Вплив зміни валютних курсів на залишок коштів 3410 0 0 
Залишок коштів на кінець року 3415 17523 7149 
 
 
 
108 
 
 
Баланс станом на 2020 рік 
Актив Код На На кінець 
рядка початок звітного 
звітного періоду 
періоду 
1 2 3 4 
I. Необоротні активи 
Нематеріальні активи: 
- залишкова вартість 010 1347 1057 
- первісна вартість 011 3378 3563 
- накопичена амортизація 012 ( 2031 ) ( 2506 ) 
Незавершене будівництво 020 8984 10740 
Основні засоби: 
- залишкова вартість 030 294423 288114 
- первісна вартість 031 707212 737370 
- знос 032 ( 412789 ( 449256 ) 
) 
Довгострокові біологічні активи: 
- справедлива (залишкова) вартість 035 0 0 
- первісна вартість 036 0 0 
- накопичена амортизація 037 ( 0 ) ( 0 ) 
Довгострокові фінансові інвестиції: 
- які обліковуються за методом участі в капіталі 040 0 0 
інших підприємств 
- інші фінансові інвестиції 045 0 0 
Довгострокова дебіторська заборгованість 050 82476 7436 
Справедлива (залишкова) вартість інвестиційної 055 1003 1449 
нерухомості 
Первісна вартість інвестиційної нерухомості 056 3242 4546 
Знос інвестиційної нерухомості 057 ( 2239 ) ( 3097 ) 
Відстрочені податкові активи 060 2954 832 
Гудвіл 065 0 0 
Інші необоротні активи 070 0 0 
Гудвіл при консолідації 075 0 0 
Усього за розділом I 080 391187 309628 
II. Оборотні активи 
Виробничі запаси 100 19931 39094 
Поточні біологічні активи 110 0 0 
Незавершене виробництво 120 0 0 
Готова продукція 130 0 0 
Товари 140 0 0 
Векселі одержані 150 0 0 
Дебіторська заборгованість за товари, роботи, послуги: 
- чиста реалізаційна вартість 160 47970 111460 
- первісна вартість 161 47970 113790 
- резерв сумнівних боргів 162 ( 0 ) ( 2330 ) 
Дебіторська заборгованість за рахунками: 
- за бюджетом 170 0 0 
- за виданими авансами 180 0 11587 
 
 
109 
 
- з нарахованих доходів 190 0 0 
- із внутрішніх розрахунків 200 0 0 
Інша поточна дебіторська заборгованість 210 25316 8523 
Поточні фінансові інвестиції 220 0 6500 
Грошові кошти та їх еквіваленти: 
- в національній валюті 230 462 7149 
- у т.ч. в касі 231 0 0 
- в іноземній валюті 240 0 0 
Інші оборотні активи 250 3787 3968 
Усього за розділом II 260 97466 188281 
III. Витрати майбутніх періодів 270 189 295 
IV. Необоротні активи та групи вибуття 275 0 0 
Баланс 280 488842 498204 
 
Пасив Код На На кінець 
рядка початок звітного 
звітного періоду 
періоду 
1 2 3 4 
I. Власний капітал 
Статутний капітал 300 37098 37098 
Пайовий капітал 310 0 0 
Додатковий вкладений капітал 320 0 0 
Інший додатковий капітал 330 423265 431916 
Резервний капітал 340 8939 9849 
Нерозподілений прибуток (непокритий збиток) 350 -213895 -224805 
Неоплачений капітал 360 ( 0 ) ( 0 ) 
Вилучений капітал 370 ( 0 ) ( 0 ) 
Накопичена курсова різниця 375 0 0 
Усього за розділом I 380 255407 254058 
Частка меншості 385 0 0 
II. Забезпечення наступних виплат та платежів 
Забезпечення виплат персоналу 400 2725 3340 
Інші забезпечення 410 0 0 
Сума страхових резервів 415 0 0 
Сума часток перестраховиків у страхових резервах 416 0 0 
Цільове фінансування 420 0 0 
З рядка 420 графа 4 Сума благодійної допомоги 421 0 
(421) 
Усього за розділом II 430 2725 3340 
ІІІ. Довгострокові зобов’язання 
Довгострокові кредити банків 440 0 0 
Інші довгострокові фінансові зобов’язання 450 0 0 
Відстрочені податкові зобов’язання 460 0 0 
Інші довгострокові зобов’язання 470 88947 0 
Усього за розділом III 480 88947 0 
ІV. Поточні зобов’язання 
Короткострокові кредити банків 500 0 2758 
Поточна заборгованість за довгостроковими 510 0 0 
 
 
110 
 
зобов’язаннями 
Векселі видані 520 0 0 
Кредиторська заборгованість за товари, роботи, 530 108072 134808 
послуги 
Поточні зобов’язання за розрахунками: 
- з одержаних авансів 540 14798 16054 
- з бюджетом 550 4158 3472 
- з позабюджетних платежів 560 0 0 
- зі страхування 570 3556 1538 
- з оплати праці 580 7078 2690 
- з учасниками 590 0 0 
- із внутрішніх розрахунків 600 0 0 
Зобов'язання, пов'язані з необоротними активами та 605 0 0 
групами вибуття, утримуваними для продажу 
Інші поточні зобов'язання 610 3789 79253 
Усього за розділом IV 620 141451 240573 
V. Доходи майбутніх періодів 630 312 233 
Баланс 640 488842 498204 
 
 
 
Звіт про фінансові результати за 2020 рік 
I. ФІНАНСОВІ РЕЗУЛЬТАТИ 
 
Стаття Код За За попередній 
рядка звітний період 
період 
1 2 3 4 
Доход (виручка) від реалізації продукції (товарів, 010 1631734 1722658 
робіт, послуг) 
Податок на додану вартість 015 271956 287110 
Акцизний збір 020 ( 0 ) ( 0 ) 
 025 ( 0 ) ( 0 ) 
Інші вирахування з доходу 030 ( 0 ) ( 0 ) 
Чистий доход (виручка) від реалізації продукції 035 1359778 1435548 
(товарів, робіт, послуг) 
Собівартість реалізації продукції (товарів, робіт, 040 ( 1328984 ( 1378635 ) 
послуг) ) 
Валовий прибуток: 
- прибуток 050 30794 56913 
- збиток 055 ( 0 ) ( 0 ) 
Інші операційні доходи 060 18490 71460 
У т.ч. дохід від первісного визнання біологічних 061 0 0 
активів і сільськогосподарської продукції, 
одержаних у наслідок сільськогосподарської 
діяльності 
Адміністративні витрати 070 ( 22867 ) ( 19053 ) 
 
 
111 
 
Витрати на збут 080 ( 0 ) ( 0 ) 
Інші операційні витрати 090 ( 16983 ) ( 17949 ) 
У т.ч. витрати від первісного визнання біологічних 091 ( 0 ) ( 0 ) 
активів і сільськогосподарської продукції, 
одержаних у наслідок сільськогосподарської 
діяльності 
Фінансові результати від операційної діяльності: 
- прибуток 100 9434 91371 
- збиток 105 ( 0 ) ( 0 ) 
Доход від участі в капіталі 110 0 0 
Інші фінансові доходи 120 0 0 
Інші доходи 130 3458 1223 
З рядка 130 графа 3 Дохід, пов'язаний з 131 0 
благодійною допомогою (131) 
Фінансові витрати 140 ( 7 ) ( 9 ) 
Втрати від участі в капіталі 150 ( 0 ) ( 0 ) 
Інші витрати 160 ( 3435 ) ( 1519 ) 
Прибуток (збиток) від впливу інфляції на 165 0 0 
монетарні статті 
Фінансові результати від звичайної діяльності до оподаткування: 
- прибуток 170 9450 91066 
- збиток 175 ( 0 ) ( 0 ) 
У т.ч. прибуток від припиненої діяльності та/або 176 0 0 
прибуток від переоцінки необоротних активів та 
групи вибуття у наслідок припинення діяльності 
У т.ч. збиток від припиненої діяльності та/або 177 ( 0 ) ( 0 ) 
збиток від переоцінки необоротних активів та 
групи вибуття у наслідок припинення діяльності 
Податок на прибуток від звичайної діяльності 180 ( 5097 ) ( 15419 ) 
Дохід з податку на прибуток від звичайної 185 0 0 
діяльності 
Фінансові результати від звичайної діяльності: 
- прибуток 190 4353 75647 
- збиток 195 ( 0 ) ( 0 ) 
Надзвичайні: 
- доходи 200 0 0 
- витрати 205 ( 0 ) ( 0 ) 
Податки з надзвичайного прибутку 210 ( 0 ) ( 0 ) 
Частка меншості 215 0 0 
Чистий: 
- прибуток 220 4353 75647 
- збиток 225 ( 0 ) ( 0 ) 
Забезпечення матеріального заохочення 226 0 0 
 
 
 
II. ЕЛЕМЕНТИ ОПЕРАЦІЙНИХ ВИТРАТ 
 
Найменування показника Код За За попередній 
рядка звітний період 
 
 
112 
 
період 
1 2 3 4 
Матеріальні затрати 230 77945 76748 
Витрати на оплату праці 240 164680 143243 
Відрахування на соціальні заходи 250 59680 51990 
Амортизація 260 43302 49288 
Інші операційни витрати 270 27681 22533 
Разом 280 373288 343802 
 
III. РОЗРАХУНОК ПОКАЗНИКІВ ПРИБУТКОВОСТІ АКЦІЙ 
 
Назва статті Код За За попередній 
рядка звітний період 
період 
1 2 3 4 
Середньорічна кількість простих акцій 300 148393332 148393332 
Скоригована середньорічна кількість простих 310 148393332 148393332 
акцій 
Чистий прибуток, (збиток) на одну просту акцію 320 0 0 
Скоригований чистий прибуток, (збиток) на одну 330 0 0 
просту акцію 
Дивіденди на одну просту акцію 340 0 0 
 
Звіт про рух грошових коштів за 2020 рік 
 
Стаття Код За За 
рядка звітний аналогічний 
період період 
попереднього 
року 
I. Рух коштів у результаті операційної діяльності 
Надходження від: 
Реалізації продукції (товарів, робіт, послуг) 010 1611668 1665398 
Погашення векселів одержаних 015 0 0 
Покупців і замовників авансів 020 15417 10004 
Повернення авансів 030 0 0 
Установ банків відстотків за поточними рахунками 035 183 31 
Бюджету податку на додану вартість 040 0 0 
Повернення інших податків і зборів (обов'язкових 045 0 0 
платежів) 
Отримання субсидій, дотацій 050 18764 17502 
Цільового фінансування 060 473 418 
Борників неустойки (штрафів, пені) 070 2246 1563 
Інші надходження 080 17317 14000 
Витрачання на оплату: 
Товарів (робіт, послуг) 090 1329650 1399046 
Авансів 095 4715 0 
Повернення авансів 100 0 0 
 
 
113 
 
Працівникам 105 139606 111159 
Витрат на відрядження 110 2551 1875 
Зобов'язань з податку на додану вартість 115 47184 54024 
Зобов'язань з податку на прибуток 120 635 20929 
Відрахувань на соціальні заходи 125 69428 55505 
Зобов'язань з інших податків і зборів (обов'язкових 130 28837 28931 
платежів) 
Цільових внесків 140 0 47 
Інші витрачання 145 19064 12045 
Чистий рух коштів до надзвичайних подій 150 24398 25355 
Рух коштів від надзвичайних подій 160 0 0 
Чистий рух коштів від операційної діяльності 170 24398 25355 
II. Рух коштів у результаті інвестиційної діяльності 
Реалізація: 
- фінансових інвестицій 180 0 0 
- необоротних активів 190 0 0 
- майнових комплексів 200 0 0 
Отримані: 
- відсотки 210 0 0 
- дивіденди 220 0 0 
Інші надходження 230 0 0 
Придбання: 
- фінансових інвестицій 240 0 0 
- необоротних активів 250 20469 23283 
- майнових комплексів 260 0 0 
Інші платежі 270 0 0 
Чистий рух коштів до надзвичайних подій 280 -20469 -23283 
Рух коштів від надзвичайних подій 290 0 0 
Чистий рух коштів від інвестиційної діяльності 300 -20469 -23283 
III. Рух коштів у результаті фінансової діяльності 
Надходження власного капіталу 310 0 0 
Отримані позики 320 2758 0 
Інші надходження 330 0 0 
Погашення позик 340 0 2000 
Сплачені дивіденди 350 0 4056 
Інші платежі 360 0 0 
Чистий рух коштів до надзвичайних подій 370 2758 -6056 
Рух коштів від надзвичайних подій 380 0 0 
Чистий рух коштів від фінансової діяльності 390 2758 -6056 
Чистий рух коштів за звітній період 400 6687 -3984 
Залишок коштів на початок року 410 462 4446 
Вплив зміни валютних курсів на залишок коштів 420 0 0 
Залишок коштів на кінець року 430 7149 462 
 
 
 
Баланс станом на 2019 рік 
 
Актив Код На На кінець 
рядка початок звітного 
 
 
114 
 
звітного періоду 
періоду 
1 2 3 4 
I. Необоротні активи 
Нематеріальні активи: 
- залишкова вартість 010 750 1347 
- первісна вартість 011 2612 3378 
- накопичена амортизація 012 ( 1862 ) ( 2031 ) 
Незавершене будівництво 020 15284 16715 
Основні засоби: 
- залишкова вартість 030 315659 299641 
- первісна вартість 031 692064 722398 
- знос 032 ( 376405 ) ( 422757 ) 
Довгострокові біологічні активи: 
- справедлива (залишкова) вартість 035 0 0 
- первісна вартість 036 0 0 
- накопичена амортизація 037 ( 0 ) ( 0 ) 
Довгострокові фінансові інвестиції: 
- які обліковуються за методом участі в капіталі 040 0 0 
інших підприємств 
- інші фінансові інвестиції 045 2 2 
Довгострокова дебіторська заборгованість 050 0 0 
Справедлива (залишкова) вартість інвестиційної 055 1148 1058 
нерухомості 
Первісна вартість інвестиційної нерухомості 056 3420 3423 
Знос інвестиційної нерухомості 057 ( 2272 ( 2365 ) 
Відстрочені податкові активи 060 6495 2954 
Гудвіл 065 0 0 
Інші необоротні активи 070 0 0 
Гудвіл при консолідації 075 0 0 
Усього за розділом I 080 339338 321717 
II. Оборотні активи 
Виробничі запаси 100 19366 19931 
Поточні біологічні активи 110 0 0 
Незавершене виробництво 120 0 0 
Готова продукція 130 0 0 
Товари 140 0 0 
Векселі одержані 150 0 0 
Дебіторська заборгованість за товари, роботи, послуги: 
- чиста реалізаційна вартість 160 100100 132037 
- первісна вартість 161 112345 143382 
- резерв сумнівних боргів 162 ( 12245 ) ( 11345 ) 
Дебіторська заборгованість за рахунками: 
- за бюджетом 170 0 2867 
- за виданими авансами 180 0 0 
- з нарахованих доходів 190 0 0 
- із внутрішніх розрахунків 200 0 0 
Інша поточна дебіторська заборгованість 210 11675 25272 
Поточні фінансові інвестиції 220 0 0 
Грошові кошти та їх еквіваленти: 
 
 
115 
 
- в національній валюті 230 4446 462 
- у т.ч. в касі 231 0 0 
- в іноземній валюті 240 0 0 
Інші оборотні активи 250 3829 5003 
Усього за розділом II 260 139416 185572 
III. Витрати майбутніх періодів 270 0 189 
IV. Необоротні активи та групи вибуття 275 0 0 
Баланс 280 478754 507478 
 
Пасив Код На На кінець 
рядка початок звітного 
звітного періоду 
періоду 
1 2 3 4 
I. Власний капітал 
Статутний капітал 300 37098 37098 
Пайовий капітал 310 0 0 
Додатковий вкладений капітал 320 0 0 
Інший додатковий капітал 330 403002 436214 
Резервний капітал 340 6401 8939 
Нерозподілений прибуток (непокритий збиток) 350 -187107 -215506 
Неоплачений капітал 360 ( 0 ) ( 0 ) 
Вилучений капітал 370 ( 0 ) ( 0 ) 
Накопичена курсова різниця 375 0 0 
Усього за розділом I 380 259394 266745 
Частка меншості 385 0 0 
II. Забезпечення наступних виплат та платежів 
Забезпечення виплат персоналу 400 1832 2725 
Інші забезпечення 410 0 0 
Сума страхових резервів 415 0 0 
Сума часток перестраховиків у страхових резервах 416 0 0 
Цільове фінансування 420 0 0 
З рядка 420 графа 4 Сума благодійної допомоги 421 0 
(421) 
Усього за розділом II 430 1832 2725 
ІІІ. Довгострокові зобов’язання 
Довгострокові кредити банків 440 0 0 
Інші довгострокові фінансові зобов’язання 450 0 0 
Відстрочені податкові зобов’язання 460 0 0 
Інші довгострокові зобов’язання 470 0 0 
Усього за розділом III 480 0 0 
ІV. Поточні зобов’язання 
Короткострокові кредити банків 500 2000 0 
Поточна заборгованість за довгостроковими 510 0 0 
зобов’язаннями 
Векселі видані 520 0 0 
Кредиторська заборгованість за товари, роботи, 530 111828 121242 
послуги 
Поточні зобов’язання за розрахунками: 
- з одержаних авансів 540 19267 22096 
 
 
116 
 
- з бюджетом 550 9897 4158 
- з позабюджетних платежів 560 0 0 
- зі страхування 570 14 3556 
- з оплати праці 580 18 7078 
- з учасниками 590 0 0 
- із внутрішніх розрахунків 600 0 0 
Зобов'язання, пов'язані з необоротними активами 605 0 0 
та групами вибуття, утримуваними для продажу 
Інші поточні зобов'язання 610 74114 79566 
Усього за розділом IV 620 217138 237696 
V. Доходи майбутніх періодів 630 390 312 
Баланс 640 478754 507478 
 
 
Звіт про фінансові результати за 2019 рік 
I. ФІНАНСОВІ РЕЗУЛЬТАТИ 
 
Стаття Код За За попередній 
рядка звітний період 
період 
1 2 3 4 
Доход (виручка) від реалізації продукції (товарів, 010 1722658 1273230 
робіт, послуг) 
Податок на додану вартість 015 287110 212205 
Акцизний збір 020 ( 0 ) ( 0 ) 
 025 ( 0 ) ( 0 ) 
Інші вирахування з доходу 030 ( 0 ) ( 0 ) 
Чистий доход (виручка) від реалізації продукції 035 1435548 1061025 
(товарів, робіт, послуг) 
Собівартість реалізації продукції (товарів, робіт, 040 ( 1378635 ( 968122 ) 
послуг) ) 
Валовий прибуток: 
- прибуток 050 56913 92903 
- збиток 055 ( 0 ) ( 0 ) 
Інші операційні доходи 060 11999 10655 
У т.ч. дохід від первісного визнання біологічних 061 0 0 
активів і сільськогосподарської продукції, 
одержаних у наслідок сільськогосподарської 
діяльності 
Адміністративні витрати 070 ( 19053 ) ( 14750 ) 
Витрати на збут 080 ( 0 ) ( 0 ) 
Інші операційні витрати 090 ( 15944 ) ( 17794 ) 
У т.ч. витрати від первісного визнання 091 ( 0 ) ( 0 ) 
біологічних активів і сільськогосподарської 
продукції, одержаних у наслідок 
сільськогосподарської діяльності 
Фінансові результати від операційної діяльності: 
- прибуток 100 33915 71014 
 
 
117 
 
- збиток 105 ( 0 ) ( 0 ) 
Доход від участі в капіталі 110 0 0 
Інші фінансові доходи 120 0 0 
Інші доходи 130 1223 1122 
З рядка 130 графа 3 Дохід, пов'язаний з 131 0 
благодійною допомогою (131) 
Фінансові витрати 140 ( 9 ) ( 394 ) 
Втрати від участі в капіталі 150 ( 0 ) ( 0 ) 
Інші витрати 160 ( 1519 ) ( 697 ) 
Прибуток (збиток) від впливу інфляції на 165 0 0 
монетарні статті 
Фінансові результати від звичайної діяльності до оподаткування: 
- прибуток 170 33610 71045 
- збиток 175 ( 0 ) ( 0 ) 
У т.ч. прибуток від припиненої діяльності та/або 176 0 0 
прибуток від переоцінки необоротних активів та 
групи вибуття у наслідок припинення діяльності 
У т.ч. збиток від припиненої діяльності та/або 177 ( 0 ) ( 0 ) 
збиток від переоцінки необоротних активів та 
групи вибуття у наслідок припинення діяльності 
Податок на прибуток від звичайної діяльності 180 ( 15419 ) ( 20289 ) 
Дохід з податку на прибуток від звичайної 185 0 0 
діяльності 
Фінансові результати від звичайної діяльності: 
- прибуток 190 18191 50756 
- збиток 195 ( 0 ) ( 0 ) 
Надзвичайні: 
- доходи 200 0 0 
- витрати 205 ( 0 ) ( 0 ) 
Податки з надзвичайного прибутку 210 ( 0 ) ( 0 ) 
Частка меншості 215 0 0 
Чистий: 
- прибуток 220 18191 50756 
- збиток 225 ( 0 ) ( 0 ) 
Забезпечення матеріального заохочення 226 0 0 
 
 
II. ЕЛЕМЕНТИ ОПЕРАЦІЙНИХ ВИТРАТ 
 
Найменування показника Код За За попередній 
рядка звітний період 
період 
1 2 3 4 
Матеріальні затрати 230 75748 54761 
Витрати на оплату праці 240 143243 114397 
Відрахування на соціальні заходи 250 51990 41908 
Амортизація 260 49288 28393 
Інші операційни витрати 270 22533 25941 
Разом 280 342802 265400 
 
 
118 
 
 
 
III. РОЗРАХУНОК ПОКАЗНИКІВ ПРИБУТКОВОСТІ АКЦІЙ 
 
Назва статті Код За звітний За попередній 
рядка період період 
1 2 3 4 
Середньорічна кількість простих акцій 300 0.00000000 0.00000000 
Скоригована середньорічна кількість простих 310 0.00000000 0.00000000 
акцій 
Чистий прибуток, (збиток) на одну просту акцію 320 0.00000000 0.00000000 
Скоригований чистий прибуток, (збиток) на одну 330 0.00000000 0.00000000 
просту акцію 
Дивіденди на одну просту акцію 340 0.00000000 0.00000000 
 
 
 
Звіт про рух грошових коштів за 2019 рік 
 
Стаття Код За звітний За 
рядка період аналогічний 
період 
попереднього 
року 
I. Рух коштів у результаті операційної діяльності 
Надходження від: 
Реалізації продукції (товарів, робіт, послуг) 010 1665398 1209096 
Погашення векселів одержаних 015 0 0 
Покупців і замовників авансів 020 10004 19267 
Повернення авансів 030 0 0 
Установ банків відстотків за поточними 035 31 41 
рахунками 
Бюджету податку на додану вартість 040 0 0 
Повернення інших податків і зборів 045 0 0 
(обов'язкових платежів) 
Отримання субсидій, дотацій 050 17502 16128 
Цільового фінансування 060 418 1337 
Борників неустойки (штрафів, пені) 070 1563 3366 
Інші надходження 080 14000 2782 
Витрачання на оплату: 
Товарів (робіт, послуг) 090 1399046 980913 
Авансів 095 0 0 
Повернення авансів 100 0 0 
Працівникам 105 111159 100249 
Витрат на відрядження 110 1875 1433 
Зобов'язань з податку на додану вартість 115 54024 48604 
Зобов'язань з податку на прибуток 120 20929 15962 
Відрахувань на соціальні заходи 125 55505 46927 
 
 
119 
 
Зобов'язань з інших податків і зборів 130 28931 23915 
(обов'язкових платежів) 
Цільових внесків 140 47 0 
Інші витрачання 145 12045 4496 
Чистий рух коштів до надзвичайних подій 150 25355 29518 
Рух коштів від надзвичайних подій 160 0 0 
Чистий рух коштів від операційної діяльності 170 25355 29518 
II. Рух коштів у результаті інвестиційної діяльності 
Реалізація: 
- фінансових інвестицій 180 0 0 
- необоротних активів 190 0 0 
- майнових комплексів 200 0 0 
Отримані: 
- відсотки 210 0 0 
- дивіденди 220 0 0 
Інші надходження 230 0 0 
Придбання: 
- фінансових інвестицій 240 0 0 
- необоротних активів 250 23283 31532 
- майнових комплексів 260 0 0 
Інші платежі 270 0 0 
Чистий рух коштів до надзвичайних подій 280 -23283 -31532 
Рух коштів від надзвичайних подій 290 0 0 
Чистий рух коштів від інвестиційної діяльності 300 -23283 -31532 
III. Рух коштів у результаті фінансової діяльності 
Надходження власного капіталу 310 0 0 
Отримані позики 320 0 70824 
Інші надходження 330 0 0 
Погашення позик 340 2000 68824 
Сплачені дивіденди 350 4056 0 
Інші платежі 360 0 0 
Чистий рух коштів до надзвичайних подій 370 -6056 2000 
Рух коштів від надзвичайних подій 380 0 0 
Чистий рух коштів від фінансової діяльності 390 -6056 2000 
Чистий рух коштів за звітній період 400 -3984 -14 
Залишок коштів на початок року 410 4446 4460 
Вплив зміни валютних курсів на залишок коштів 420 0 0 
Залишок коштів на кінець року 430 462 4446
ChSTU repository

ChSTU repository preserves and enables easy and open access to all types of digital content including text, images, moving images, mpegs and data sets
