КРЕАТИВНИЙ МЕНЕДЖМЕНТ В УДОСКОНАЛЕННІ УПРАВЛІНСЬКОЇ ДІЯЛЬНОСТІ (НА МАТЕРІАЛАХ ТОВ «АГРОСЕРВІС 2012» ЧЕРКАСЬКА  ОБЛ., ЗВЕНИГОРОДСЬКИЙ РАЙОН, С. ЛЕБЕДИН)

Філипчук, Володимир Іванович

Please use this identifier to cite or link to this item: https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/9352

Title:	КРЕАТИВНИЙ МЕНЕДЖМЕНТ В УДОСКОНАЛЕННІ УПРАВЛІНСЬКОЇ ДІЯЛЬНОСТІ (НА МАТЕРІАЛАХ ТОВ «АГРОСЕРВІС 2012» ЧЕРКАСЬКА ОБЛ., ЗВЕНИГОРОДСЬКИЙ РАЙОН, С. ЛЕБЕДИН)
Authors:	Руденко, Оксана Анатоліївна Філипчук, Володимир Іванович
Keywords:	креативний менеджмент, управлінська діяльність, сільськогосподарське підприємство, інноваційний розвиток, інтелектуальний капітал, креативний потенціал, прийняття управлінських рішень, методи креативності, організаційні зміни
Issue Date:	2023
Abstract:	Предметом кваліфікаційної роботи магістра є креативний менеджмент на ТОВ «Агросервіс 2012», с.Лебедин. Об’єктом кваліфікаційної роботи магістра є процес впровадження креативного менеджменту в управлінську діяльність на підприємстві. Метою кваліфікційної роботи магістра є розробка заходів із креативного менеджменту в удосконаленні управлінської діяльності, аналізі та формуванні на прикладі ТОВ «Агросервіс 2012», с.Лебедин. Завдання кваліфікаційної роботи магістра: - з’ясувати сутність поняття «креативний менеджмент», описати функції та завдання; - вивчити сучасні підходи до організації креативного менеджменту на підприємстві; - зібрати інформацію, що різнобічно характеризує підприємство, на базі якого виконується кваліфікаційна робота магістра; - визначення можливості та обґрунтування необхідності сільськогосподарського підприємства; - здійснити розрахунки, які підтверджують доцільність та можливість застосування пропозицій; - провести оцінку ефективності реалізації пропозицій. За результатами дослідження сформульовані пропозиції та обґрунтовані наукові положення, практичні рекомендації є підґрунтям для впровадження заходів та підвищення ефективності введення креативного менеджменту в управлінську діяльність на підприємстві ТОВ «Агросервіс 2012», с.Лебедин. Одержані результати можуть бути використані в тому, що теоретичні висновки та узагальнення, зроблені у роботі, можуть бути використані у процесі управління та підвищення ефективності введення креативного менеджменту в управлінську діяльність на підприємстві ТОВ «Агросервіс 2012», с.Лебедин.
URI:	https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/9352
Appears in Collections:	073 Менеджмент (Менеджмент)

Files in This Item:

File	Description	Size	Format
!Диплом_Філипчук.pdf Restricted Access		2.74 MB	Adobe PDF	View/Open Request a copy

Show full item record

Extracted text

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ
ЧЕРКАСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ ТЕХНОЛОГІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ
Факультет економіки та управління
Кафедра менеджменту та бізнес-адміністрування

Допущено до захисту
завідувач кафедри
Олеся ФІНАГІНА_______________
____________________________________
«_____»______________________ 2023 р.

ФІЛИПЧУК ВОЛОДИМИР ІВАНОВИЧ

КВАЛІФІКАЦІЙНА РОБОТА МАГІСТРА

КРЕАТИВНИЙ МЕНЕДЖМЕНТ В УДОСКОНАЛЕННІ УПРАВЛІНСЬКОЇ
ДІЯЛЬНОСТІ (НА МАТЕРІАЛАХ ТОВ «АГРОСЕРВІС 2012» ЧЕРКАСЬКА
ОБЛ., ЗВЕНИГОРОДСЬКИЙ РАЙОН, С. ЛЕБЕДИН)

Освітнього ступеня «магістр»
Спеціальність 073 «Менеджмент»
«Менеджмент»
денної форми навчання
група ММ-22

Виконавець роботи:
«____»___________ 2023 р. _______________ Володимир ФІЛИПЧУК
ім’я та ПРІЗВИЩЕ
(підпис) ( )

Керівник роботи:

(Вчене звання,прізвище, ім’я, по батькові)
«____»__________ 2023 р. _______________ к.е.н., доц. Оксана РУДЕНКО
ім’я та ПРІЗВИЩЕ
(підпис) (Вчене звання, )

Черкаси 2023

ЧЕРКАСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ ТЕХНОЛОГІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ
ФАКУЛЬТЕТ ЕКОНОМІКИ ТА УПРАВЛІННЯ
КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТУ ТА БІЗНЕС-АДМІНІСТРУВАННЯ

Галузь знань «07 Управління та адміністрування»
(код, назва)
Спеціальність 073 «Менеджмент»
(код, назва)
Освітня програма Менеджмент
ЗАТВЕРДЖУЮ:
Завідувач кафедри
____________
«_____» __________20___ р.

ЗАВДАННЯ
НА КВАЛІФІКАЦІЙНУ РОБОТУ МАГІСТРА
ЗДОБУВАЧУ ВИЩОЇ ОСВІТИ

Філипчук Володимир Іванович ______
(прізвище, ім’я, по батькові)
1. Тема роботи «Креативний менеджмент в удосконалені управлінської діяльності
(на матеріалах ТОВ «Агросервіс 2012» Черкаська обл., Звенигородський район, с.
Лебедин)»
Керівник роботи к.е.н., доц. Руденко О.А. _____ ____
(прізвище, ім’я, по батькові, науковий ступінь, вчене звання)
затверджені наказом від «_25_» _вересня__2023 р. № __284/04___
2. Вихідні дані до роботи Форма №2 «Звіт про фінансові результати (Звіт про сукупний
дохід)» за 2020, 2021, 2022 роки; Форма №1 «Баланс» за 2020, 2021, 2022 роки,
Організаційна структура ТОВ «Агросервіс 2012».
3. Зміст кваліфікаційної роботи магістра (перелік питань, які потрібно розробити)
РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ РОЗВИТКУ КРЕАТИВНОГО
МЕНЕДЖМЕНТУ НА ПІДПРИЄМСТВІ
РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ ДІЯЛЬНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА ТОВ «АГРОСЕРВІС 2012»
НА РИНКУ СІЛЬСЬКОСПОДАРСЬКИХ ПОСЛУГ
РОЗДІЛ 3 ПРОПОЗИЦІЇ ЩОДО РОЗВИТКУ КРЕАТИВНОГО
МЕНЕДЖМЕНТУ ПІДПРИЄМСТВА ТОВ «АГРОСЕРВІС 2012»
РОЗДІЛ 3 ПРОПОЗИЦІЇ ЩОДО РОЗВИТКУ КРЕАТИВНОГО
МЕНЕДЖМЕНТУ ПІДПРИЄМСТВА ТОВ «АГРОСЕРВІС 2012»
4. Консультанти розділів кваліфікаційної роботи магістра
Прізвище, ініціали та посада Підпис, дата
Розділ
консультанта завдання видав завдання прийняв
1 к.е.н., доц. Руденко О.А.
2 к.е.н., доц. Руденко О.А.
3 к.е.н., доц. Руденко О.А.
5. Дата видачі завдання «____» __________ 20 ___ р.

КАЛЕНДАРНИЙ ПЛАН

№ Назва етапів Строк виконання
Примітка
з/п кваліфікаційної роботи магістра етапів роботи
1 Вибір напряму дослідження. виконано
Складання попереднього плану 01.09.2023
кваліфікаційної роботи магістра.
2 Опрацювання літературних джерел. виконано
10.09.2023
Підготовка та групування матеріалів.
3 Затвердження плану. Підготовка виконано
15.09.2023
теоретичного розділу.
4 Доопрацювання теоретичного розділу. виконано
Аналіз даних, необхідних для 30.09.2023
написання аналітичногорозділу.
5 Підготовка аналітичного розділу. 04.10.2023 виконано
6 Доопрацювання аналітичного розділу. 13.10.2023 виконано
7 Підготовка та написання виконано
20.10.2023
розрахункового розділу роботи.
8 Розрахунок пропозицій. 30.10.2023 виконано
9 Доопрацювання розрахункового виконано
04.11.2023
розділу.
10 Підготовка висновків по роботі 20.11.2023 виконано
11 Оформлення кваліфікаційної роботи виконано
25.11.2023
магістра
12 Подання завершеної роботи на виконано
27.11.2023
кафедру

Здобувач вищої освіти __________________ ____Володимир ФІЛИПЧУК____
(підпис) (прізвище та ініціали)
Керівник роботи __________________ _____Оксана РУДЕНКО____
(підпис) (прізвище та ініціали)

АНОТАЦІЯ

Кваліфікаційна робота магістра містить 104 сторінки, 20 таблиць, 23
рисунки, список літератури з 86 найменування, 1 додаток.

КРЕАТИВНИЙ МЕНЕДЖМЕНТ В УДОСКОНАЛЕННІ
УПРАВЛІНСЬКОЇ ДІЯЛЬНОСТІ (НА МАТЕРІАЛАХ ТОВ «АГРОСЕРВІС
2012» ЧЕРКАСЬКА ОБЛ., ЗВЕНИГОРОДСЬКИЙ РАЙОН, С. ЛЕБЕДИН)
(великими літерами)
Студента групи _ММ-22 Філипчук Володимир Іванович ____
(шифр групи) (прізвище, ім’я, по батькові)

Предметом кваліфікаційної роботи магістра є креативний менеджмент на
ТОВ «Агросервіс 2012», с.Лебедин.
Об’єктом кваліфікаційної роботи магістра є процес впровадження
креативного менеджменту в управлінську діяльність на підприємстві.
Метою кваліфікційної роботи магістра є розробка заходів із креативного
менеджменту в удосконаленні управлінської діяльності, аналізі та формуванні на
прикладі ТОВ «Агросервіс 2012», с.Лебедин.
Завдання кваліфікаційної роботи магістра:
- з’ясувати сутність поняття «креативний менеджмент», описати функції та
завдання;
- вивчити сучасні підходи до організації креативного менеджменту на
підприємстві;
- зібрати інформацію, що різнобічно характеризує підприємство, на базі
якого виконується кваліфікаційна робота магістра;
- визначення можливості та обґрунтування необхідності
сільськогосподарського підприємства;
- здійснити розрахунки, які підтверджують доцільність та можливість
застосування пропозицій;
- провести оцінку ефективності реалізації пропозицій.
За результатами дослідження сформульовані пропозиції та
обґрунтовані наукові положення, практичні рекомендації є підґрунтям для
впровадження заходів та підвищення ефективності введення креативного
менеджменту в управлінську діяльність на підприємстві ТОВ «Агросервіс 2012»,
с.Лебедин.
Одержані результати можуть бути використані в тому, що теоретичні
висновки та узагальнення, зроблені у роботі, можуть бути використані у процесі
управління та підвищення ефективності введення креативного менеджменту в
управлінську діяльність на підприємстві ТОВ «Агросервіс 2012», с.Лебедин.

Рік виконання кваліфікаційної роботи магістра 2023
Рік захисту кваліфікаційної роботи магістра 2023
Підпис студента _______________________
Дата ______________________________

ЗМІСТ
ВСТУП……………………………………………………………………………. 6
РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ РОЗВИТКУ КРЕАТИВНОГО
МЕНЕДЖМЕНТУ НА ПІДПРИЄМСТВІ ……………………………..…………..….9
1.1. Концептуальні засади, суть та місце креативного менеджменту як науки….....9
1.2. Форми виявлення, способи розвитку і використання креативного
менеджменту………………………………………………………………………….15
1.3. Принципи формування креативного середовища на підприємстві ...................17
1.4. Робота з креативністю як складова управлінням людським потенціалом…..27
Висновки до розділу 1…………………………………..………………..……….....33
РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ ДІЯЛЬНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА ТОВ «АГРОСЕРВІС 2012»
НА РИНКУ СІЛЬСЬКОСПОДАРСЬКИХ ПОСЛУГ……………………………….35
2.1 Загальна характеристика сільськогосподарського підприємства………………35
2.2. Аналіз виробничо-фінансових показників діяльності сільськогосподарського
підприємства………………………………………………………………………….. 41
2.3. Аналіз стратегічного управління діяльності сільськогосподарського
підприємства …............................................................................................................. 48
Висновки до розділу 2……………………………………………………...….…...…58
РОЗДІЛ 3 ПРОПОЗИЦІЇ ЩОДО РОЗВИТКУ КРЕАТИВНОГО
МЕНЕДЖМЕНТУ ПІДПРИЄМСТВА ТОВ «АГРОСЕРВІС 2012»………………59
3.1. Впровадження креативних послуг в діяльність сільськогосподарського
підприємства та управління…………………………………………………………..59
3.2. Інструментарій сіткового планування при управлінні креативними послугами
підприємства …………………………… ................................................................... 66
3.3. Економічна оцінка впровадження інтегрованої системи управління
креативними послугами у підприємство .....................................................................73
Висновки до розділу 3………………………………………………….…..….......…89
ВИСНОВКИ…………………………………………………………….……….…....91
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ………………..………….…….…….…...94
ДОДАТКИ……………………………………………………………...….……..….103

ВСТУП

Питання розвитку креативного менеджменту є вкрай актуальним для
сучасного розвитку нашого суспільства та має суттєве значення, в силу того, що
вихід України із кризи перетинається з упровадженням в життя загально
цивілізаційних принципів управління, які ґрунтуються на нових підходах
менеджменту.
Актуальність теми кваліфікаційної роботи магістра полягає у тому, що
забезпечення невпинного розвитку підприємства та його конкурентоспроможності
в умовах інтелектуалізації капіталу неможливо без формування персоналу, який
володіє необхідними знаннями і компетенціями. В умовах інтелектуалізації
капіталу особливу цінність для підприємства становлять так звані інноваційні
працівники, до компетенцій яких належать творчі здібності, оригінальність ідей,
креативність, нестандартні підходи до вирішення професійних завдань.
Відповідно до цих тенденцій виникла специфічна галузь менеджменту –
креативний менеджмент, який спрямований на формування, утримання та
розвиток креативних працівників.
Метою креативного менеджменту є формування інноваційного мислення,
оволодіння інструментарієм творчого підходу до вирішення інноваційних задач,
набуття знань та навиків в області розвитку креативного середовища і створення
креативної організації.
Сучасні тенденції господарювання вимагають від підприємств зміни
підходів та інструментів розв’язання тих чи інших завдань, оскільки стандартні
підходи вже вичерпали свої резерви підвищення ефективності діяльності
підприємства. Одним із можливих варіантів успішного вирішення проблем є
застосування інструментів креативного менеджменту, який сприяє особистому та
професійному саморозвитку та самовдосконаленню, розвитку ініціативності
персоналу підприємства. Крім того, успішний креативний менеджмент дає
можливість підприємству сформувати позитивний імідж, підвищити

конкурентоспроможність, ефективніше використовувати обмежені ресурси,
збільшити прибуток.
Вперше питання креативного менеджменту підняли такі зарубіжні науковці,
як Дж. Гіл- форд та Е. Торренс. Серед сучасних науковців, праці яких присвячені
питанням креативного менеджменту, слід назвати таких, як К.В. Білецька
(приділяє увагу формуванню креативного лідера як менеджера нового покоління),
Н.О. Задорожнюк (досліджує основні ключові поняття креативного менеджменту),
Д.К. Зінкевич (розглядає сутність креативного менеджменту та визначає його
місце в системі управління машинобудівним підприємством), О.І. Продіус
(розглядає креативний менеджмент як компоненту системи управління
підприємством).
Предметом кваліфікаційної роботи магістра є креативний менеджмент на
ТОВ «Агросервіс 2012», с.Лебедин.
Об’єктом кваліфікаційної роботи магістра є процес впровадження
креативного менеджменту в управлінську діяльність на підприємстві.
Метою кваліфікційної роботи магістра є розробка заходів із креативного
менеджменту в удосконаленні управлінської діяльності, аналізі та формуванні на
прикладі ТОВ «Агросервіс 2012», с.Лебедин.
Для досягнення поставленої мети в ході виконання кваліфікаційної роботи
магістра були поставлені та виконані наступні завдання:
- з’ясувати сутність поняття «креативний менеджмент», описати функції та
завдання;
- вивчити сучасні підходи до організації креативного менеджменту на
підприємстві;
- зібрати інформацію, що різнобічно характеризує підприємство, на базі
якого виконується кваліфікаційна робота магістра;
- визначення можливості та обґрунтування необхідності
сільськогосподарського підприємства;

- здійснити розрахунки, які підтверджують доцільність та можливість
застосування пропозицій;
- провести оцінку ефективності реалізації пропозицій.
Сформульовані завдання визначили структуру роботи:
- в першій частині розглянуто теоретичні та прикладні аспекти креативного
менеджменту;
- в другому розділі здійснено аналіз виробничо-фінансової діяльності
сільськогосподарського підприємства ТОВ «Агросервіс 2012»;
- в третій частині сформульовано та обґрунтовано пропозиції щодо реалізації
креативного менеджменту у діяльність сільськогосподарського підприємства ТОВ
«Агросервіс 2012».
Методи дослідження: описові, аналітичні, розрахункові та методи
співставлення.
Інформаційною базою дослідження є сучасні досягнення вітчизняних і
зарубіжних вчених в економічній науці стосовно розвитку креативного
менеджменту та мислення, а також внутрішня інформація про підприємство ТОВ
«Агросервіс 2012».
Конкретними джерелами інформації є:
- інформація із періодичних видань та інтернет-видань;
- фінансова звітність ТОВ «Агросервіс 2012»;
- внутрішні та установчі документи ТОВ «Агросервіс 2012».

РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ РОЗВИТКУ КРЕАТИВНОГО
МЕНЕДЖМЕНТУ НА ПІДПРИЄМСТВІ
1.1. Концептуальні засади, суть та місце креативного менеджменту як науки

Вирішальне значення у забезпеченні інноваційних змін на підприємстві
відіграє персонал, ефективність використання якого є одним з основних
показників оцінки систем управління інноваційними процесами. У зв’язку з цим
необхідність формування творчих здібностей, креативності персоналу набуває
особливого значення для інноваційного розвитку підприємства, його
конкурентоспроможності. Головним тут є формування колективу творчих
особистостей, здатних адекватно реагувати на інноваційні зміни на підприємстві
та ініціювати такі зміни. Формування та розвиток творчих здібностей персоналу
підприємства є завданням креативного менеджменту.У креативному менеджменті,
як і в будь-якій іншій науці, виділяють теоретичний і прикладний аспекти.
Креативний менеджмент вивчає психологічні, управлінські, соціологічні,
економічні, історичні, культурологічні чинники, що впливають на процеси
творчості. Він тісно пов’язаний з розвитком таких напрямів менеджменту, як
управління персоналом, стратегічний менеджмент, інноваційний менеджмент, з
«самоменеджментом», організаційною культурою підприємства, маркетингом та
ін. Теорія креативістики почала зароджуватись приблизно з середини ХХ століття
і лише нещодавно знайшла свій розвиток у ґрунтовному прикладному
застосуванні.
У науковій літературі мають місце різні підходи до визначення сутності та
змісту креативного менеджменту (табл. 1.1) [31, с. 7-8].
Окремі автори вважають, що креативний менеджмент набуває найбільшого
прикладного значення за умови його розкриття з позиції системного підходу.
Тобто, акцентують увагу на тому, що креативний менеджмент є одним із напрямів
інноваційного менеджменту та пов’язаний він здебільшого з новими видами
продукції [31, с. 8].

Таблиця 1.1 – Поняття «креативний менеджмент
Підходи до трактування
поняття Означення поняття
Креативний менеджмент – це підсистема Інноваційного
менеджменту, яка передбачає забезпечення здатності суб’єктів
Системний
управління висувати і розвивати нові ідеї, що набувають форми
наукової або технологічної інформації
Креативний менеджмент – це конкретна функція менеджменту, яка
націлена на забезпечення здатності суб’єктів управління пропонувати
Функціональний і розвивати нові ідеї, що набувають форми наукової або
технологічної інформації, а також на безпосереднє акумулювання
нових ідей
Креативний менеджмент – це сукупність сприятливих умов та
обставин, які творюють керівники підприємства для творчого
Ситуаційний розвитку трудового колективуй окремих працівників з метою
акумулювання креативних ідей щодо вирішення виробничо-
господарських проблем, подолання їхніх наслідків тощо
Креативний менеджмент – це сукупність цілеспрямованих дій і
вчинків керівників підприємства, націлених на акумулювання
Поведінковий креативних ідей щодо вирішення виробничо-господарських проблем,
подолання їхніх наслідків, також сприяння перманентному творчому
розвитку трудового колективу й окремих працівників
Креативний менеджмент – це сукупність дозвільнорозпорядницьких,
спонукальних та інших управлінських відносин між керівниками і
Адміністративний підлеглими на предмет встановлення цілей щодо пошуку креативних
ідей, пов’язаних із вирішенням виробничо-господарських проблем,
подоланням їхніх наслідків, а також їхнього виконання
Джерело: [15,19, 29, 64].
Вперше, розділив сферу креативного менеджменту М.В. Приймак [42, 43, 44],
обумовлюючи його наступними тезами.
1. Проблема креативного менеджменту, з організаційної точки зору, полягає
у створенні тимчасових творчих колективів для формування банку нових ідей, а
інноваційний менеджмент стосується реалізації найбільш слушних пропозицій та
їх комерціалізації.
2. Креативний менеджмент спирається на креативістику – галузь знань про
продуктивне колективне вирішення творчих завдань, а інноваційний – на
інноватику – галузь, що вивчає формування нововведень та їх поширення, а також
способи розробки інноваційних рішень.
3. Інноваційний менеджмент оперує з інтелектуальним продуктом як цілим і
неподільним, а креативний – розглядає його, поелементно, як складне утворення.
4. Інноваційний менеджмент та креативний менеджмент розглядають один і

той самий об’єкт, однак інноваційний – із зовнішнього боку, як статичний,
завершальний, а креативний – з внутрішнього, як процес створення у динаміці
[97].
Також в системі креативного менеджменту суб’єктами керованої підсистеми
управління є лише працівники, які пропонують і аналізують нові ідеї, а в системі
інноваційного менеджменту до цієї групи суб’єктів належать усі працівники, які
залучені до розроблення і реалізації ідей [31].
Отже, креативний менеджмент на підприємстві – це особлива управлінська
діяльність, що спрямована на активізацію творчої діяльності працівників щодо
генерування, пошуку, розвитку, поєднання креативних ідей, їх оцінювання та
вибору з метою реалізації інноваційного розвитку підприємства та одержання
високих економічних, соціальних, екологічних результатів.
Метою креативного менеджменту є формування креативних рішень,
реалізація яких забезпечуватиме організації отримання конкурентних переваг та
інноваційний розвиток суспільства в цілому.
Цілями креативного менеджменту є генерування креативних ідей, їх
оцінювання і відбір, що дозволить сформувати ефективні креативні рішення.
Завданнями креативного менеджменту є:
- формування стратегічної політики створення креативної організації;
- встановлення стратегічних, довго- і короткострокових цілей креативної
діяльності;
- створення творчої атмосфери в колективі;
- розвиток креативного потенціалу працівників організації;
- формування та розвиток потенціалу менеджера креативного типу;
- створення ефективних креативних команд;
- забезпечення здатності будь-якого працівника підприємства висувати
креативні ідеї;
- створення можливостей застосування на підприємстві різноманітних
методик і технік креативності для генерації, оцінювання та відбору креативних
ідей;

- регулювання креативних процесів в організації;
- стимулювання творчої активності персоналу в організації;
- оцінка та контроль креативної діяльності на підприємстві [30].
Суб’єктами креативного менеджменту є:
1) внутрішні суб’єкти креативної діяльності:
- працівники підприємства, які займаються висуненням і розвитком
інноваційних ідей (керована підсистема);
- менеджери підприємства, які займаються плануванням і організацією
креативної діяльності, мотивуванням працівників, які залучені до креативної
діяльності, їх контролюванням і регулюванням (керуюча підсистема);
2) зовнішні суб’єкти креативної діяльності:
- фахівці консалтингових та інжинірингових компаній;
- споживачі продукції підприємства тощо [64].
Принципами креативного менеджменту є:
- ціленаправленості (формується на засадах узгодження цілей і методів їх
досягнення креативного менеджменту із цілями і методами організації загалом);
- гнучкості (забезпечення швидкого адекватного реагування на зміни
зовнішнього і внутрішнього середовища функціонування організації);
- інтуїтивності (використання інтуїтивного підходу до прийняття
управлінських рішень в умовах невизначеності);
- латеральності (пошук рішень за всіма можливими напрямками з метою
формування якомога більшої кількості нестандартних варіантів, які сприятимуть
прийняттю ефективного креативного рішення);
- комбінованості (застосування різних методів акумулювання креативних
ідей і вироблення креативних рішень);
- результативності (спрямованість на отримання конкретних креативних
рішень в ході креативного процесу);
- оптимальності (забезпечення мінімізації витрат часу на розроблення та
аналізування креативних ідей і рішень);
- ефективності (забезпечення позитивного ефекту від реалізації креативних

ідей та рішень);
- ініціативності (надання можливості будь-якому правнику організації,
незалежно від посади, брати участь у діяльності робочих груп із висунення
креативних ідей і розроблення креативних рішень);
- інформаційної безпеки (забезпечення конфіденційності інформації про
сутність креативний ідей і рішень);
- стимулювання (забезпечення засобів і умов для зацікавлення працівників
організації в творчому розвитку та генерації креативних ідей).
На рис. 1.1 представимо передумови формування креативного менеджменту
на підприємстві [31].
Передумови креативного
менеджменту
Внутрішні Зовнішні
Внутрішньоорганізаційні тенденції Зміни в зовнішньому середовищі
Позитивні Негативні Прямого впливу Непрямого впливу
вихід на нові ринки зниження споживачі; техніко-
збуту; прибутковості;
конкуренти; технологічне
інвестиції; зниження частки
постачальники; середовище;
гнучкість організації; ринку;
посередники; економічне
децентралізація зниження
контактні середовище;
ефективності;
управління;
зростання аудиторії; політико-
демократичний і
плинності кадрів; державні правове
ліберальний стиль зниження органи і середовище;
управління; конкурентоспромо громадські соціально-
ефективна система жності продукції організації; культурне
мотивації праці; організації; товари- середовище;
можливості посилення замінники. міжнародне
самореалізації та бюрокразиції;
середовище.
саморозвитку падіння курсу
працівників. акцій.

Рис. 1.1. Передумови формування креативного менеджменту на підприємстві
Джерело: [24, 31, 42].

Об’єктом є процес прийняття креативних рішень за допомогою послідовної
сукупності процедур, що утворюють загальну схему управління креативним
процесом [31].
Загальними функціями креативного менеджменту є планування, організація,
регулювання, мотивація, та контроль. Основними групами методів креативного
менеджменту є економічні, адміністративні та соціальнопсихологічні методи [58].
Взаємозв’язок і взаємодоповнення даних факторів є запорукою успіху у
формуванні і розвитку креативного менеджменту. Концепція креативного
менеджменту схематично зображена на рис. 1.2.
Стратегічне мислення
Типологія мислення Ефективне мислення
Оперативне Соціально-психологічні
мислення аспекти креативності
Потенціал Організація спільної
групової роботи
Критерії креативного Креативний
менеджменту Формування
менеджмент
«колективного розуму»
Методи інтергації у
креативному Організація прийняття
менеджменті стратегічних рішень на основі
креативного менеджменту
Формування
інтегрального
креативного інтелекту
Діагностика інтегративності і сумісності в
креативному менеджменті

Рис. 1.2. Концепція креативного менеджменту [31]

На формування і розвиток креативного менеджменту безпосередньо впливають
ряд факторів:
- рівень розвитку креативного суспільства;
- формування креативної економіки;

- розвиток креативної освіти;
- рівень інноваційності підприємства;
- творчий потенціал особистості;
- потенціал менеджера креативного типу.
До зовнішніх факторів, які сприяють розвитку креативного менеджменту на
підприємстві можна віднести розвиток в країні і світі креативного суспільства,
креативної економіки, креативної освіти, що в цілому формують креативну
особистість, яка в подальшому розвиває креативні процеси і є джерелом їх
запровадження на будь-якому підприємстві і в будь-якій сфері діяльності і, за
принципом зворотнього зв’язку, робить свій внесок у подальший розвиток
креативного суспільства, креативної економіки, креативної освіти.
Внутрішні фактори формуваня і розвитку креативного менеджменту
базуються на створенні креативного середовища на підприємстві. Функціонування
креативного менеджменту можливе тільки у багатогранному креативному
середовищі підприємства, тільки за умов використання різноманітних способів і
засобів мотивування (особливо внутрішнього), активізації й розвитку креативності
працівників.
Отже, основними завданнями менеджерів, які повинні цілеспрямовано
впливати на осіб, що можуть креативно самостійно мислити, є необхідність
здійснювати свій вплив так, щоб не порушувати творчої атмосфери кожного
індивідуума, стимулювати рівень інтелектуальної активності для вирішення
визначеного кола проблем у діяльності підприємства.

1.2. Форми виявлення, способи розвитку і використання креативного
менеджменту

Креативний процес є специфічним для різних сфер діяльності, водночас він
має і загальні характеристики, а саме:
- оригінальність (незвичайність способу вирішення проблеми),
- еластичність (уміння швидко змінювати способи дій),

- самостійність (здатність розвивати свої здібності),
- продуктивність (здатність генерувати максимальну кількість ідей, засобів
вирішення тієї чи іншої проблеми),
- точність (здатність вдосконалювати продукт творчості, тобто надати йому
завершеної форми),
- прогностичність (уміння передбачити розвиток подій за певних умов).
Креативні ідеї розробляються у такій послідовності (рис. 1.3).
Етап 1. Визначення нестандартної ситуації, яка
потребує креативного вирішення:
1.1. Виникнення проблеми
1.2. Діагноз проблеми
1.3. Формування вимог до інформації З
В
Етап 2. Вивчення проблеми: О
2.1. Проведення дослідження Р
2.2. Збір інформації О
2.3. Встановлення чітких кредитів, які повинна Т
задовольняти креативна ідея Н

І
Етап 3. Розробка і вибір креативної ідеї: Й
3.1. Відмова від стереотипного способу мислення
3.2. Генерування ідей
3.3. Акумулювання ідей і їх кретичний аналіз
3.4. Логічне обгрунтування ідей З
3.5. Визначення реальності ідей серед інших В
можливостей ’
Я
Етап 4. Планування нововедення: З
4.1. Обговорення креативної ідеї О
4.2. Затвердження ідеї К
4.3. Оформлення та видача розпорядження про її
впровадження
4.4. Визначення ролі кожного виконавця у загальній
системі впровадження
Етап 5. Впровадження креативної ідеї:
5.1. Впровадження креативної ідеї
5.2. Контроль за впровадженням креативної ідеї та
оцінка її ефективності
5.3. Регулярний аналіз досягнутих успіхів

Рис. 1.3. Етапи розробки креативних ідей [76]

Також, варто використовувати комбіновані алгоритмічні методи, основними з
яких є [70, 75]:
- теорія вирішення винахідницьких завдань (Г. Альтшуллер);
- узагальнений евристичний метод (О. Половинкін);
- комплексний метод пошуку рішень технічних проблем (Б. Голдовский);
- фундаментальний метод проектування (Е. Метчетт);
- еволюційна інженерія (С. Пушкарьов);
- нейролінгвістичне програмування (Дж. Гріндер, Р. Бендлер).
До зовнішніх чинників, що впливають на креативний процес, належать:
соціально-психологічний клімат, мотивування особистості, створення робочих
груп для прояву ініціативи [76]. В креативному менеджменту варто
використовувати наступні три групи методів (рис. 1.4).
Евристичні методи: Методи пошуку
1. Мозкова атака. креативних ідей
2. Конференція ідей.
3. Синектика.
4. Пул мозкового
запису. Комбіновані
5. Колективний алгоритмічні
блокнот. методи:
6. Тригерна техніка. 1.Теорія вирішення
7. Фокальних об’єктів. винахідницьких Функціонально-
структурні
8. Гірлянд завдань
методи:
випадковостей і 1. Узагальнений
асоціацій. евристичний метод. 1. Написання
9. Запитань. 2. Комплексний сценаріїв.
10. метод пошуку
Розкладання на 2. Експертна оцінка.
технічних проблем.
частини. 3. Метод «Дельфі».
3. Фундаментальний
11. Інверсія. 4. Дерево цілей.
метод проектування.
12. Аналогія. 5. Матриця відкриттів
4. Еволюційна
13. Емпатія. та ін.
інженерія.
15. Фантазія.
5. Нейролінгвіні-
16. Шкода на користь. стичне
17. Динамізація. програмування та ін.
18. Морфологічний
аналіз та ін.

Рис. 1.4. Методи пошуку креативних ідей [14, 22, 33]

Евристичні методи (грец. heurisko – знаходжу, відшукую, відкриваю)
ґрунтуються на принципі випадкового пошуку, а найвідомішим та
найпопулярнішим з них є брейнстормінг («мозкова атака»), автором якого є Алекс
Осборн (США, 40-і роки XX ст.). Основні ідеї: колективний пошук ідей, поділ
процесів генерації та критики у часі.
Пошук рішень з використанням цих методів є системним і цілеспрямованим.
Таким чином, вирішення завдання залежить від характеру завдання, ступеня
повноти і достовірності вихідної інформації та особистих якостей розробника: від
його здатності орієнтуватися в інформаційному середовищі, ступеня володіння
методологією пізнання і творчості.
Крім прямого продукту творчої діяльності, що відповідає поставленій меті,
виникає і побічний, який у певний момент може проявитися як підказка, що
призведе до інтуїтивного рішення (табл. 1.2).
Таблиця 1.2 – Матриця відповідності методів акумулювання ідей і прийняття
рішень базовим стратегіям пошуку креативних ідей і рішень [31]
Базові стратегії пошуку креативних ідей і рішень
Групи методів
випадковий пошук ідей за пошук варіантів на основі логічний
пошуку креативних
допомогою не керованих систематизації поля пошуку і
ідей і рішень пошук
свідомістю механізмів систематичного аналізу у межах рішення
цього пошуку
Організаційні методи 1 1 0
Фізіологічні методи 1 0 0
Психологічні (асоці-
1 0 0
ативні) методи
Методи систематиза-
0 1 0
ції пошуку
Методи логічного ал-
0 0 1
горитмічного пошуку
1 - наявність відповідності між конкретною групою методів і певною стратегією;
0 - відсутність відповідності між конкретною групою методів і певною стратегією.
Організаційні методи є сукупністю способів генерування креативних ідей на
засадах раціоналізації дій суб'єктів, залучених до творчого процесу. Найбільш
поширеними методами цієї групи є впровадження організаційного розподілу
пошуку нових рішень між різними группами суб'єктів (метод Едісона), а також
застосування різних способів матеріального і морального мотивування і

стимулювання суб'єктів до творчого розвитку.
Методи, які входять до групи фізіологічних, передбачають інтенсифікацію
креативних пошуків окремих осіб шляхом стимулювання роботи їх мозку
різноманітними речовинами або полями. Конкретизація назв методів цієї групи
залежить від речовини або поля, які застосовуються для отримання очікуваних
результатів.
Найбільш відомими фізіологічними методами акумулювання креативних ідей
і прийняття рішень є використання наркотичних речовин, застосування
електромагнітних хвиль певного діапазону, викликання у суб'єктів, залучених до
креативних пошуків, різноманітних випадкових асоціацій. Найбільш широкою і
часто використовуваною є група психологічних (асоціативних) методів. Й.М.
Петрович і І.О. Будіщева стверджують: "...ці методи забезпечують збільшення
хаотичності пошуку внаслідок вільного виходу ідей з підсвідомості у свідомість
без свідомої оцінки." [10]. До них належать:
- методи асоціацій (метод каталогу, метод фокальних об'єктів, метод гірлянд
випадковостей і асоціацій)
- методи мозкового штурму (традиційний мозковий штурм (звичайне
засідання, проведення засідання за коловою системою, груповий метод поіменного
висування пропозицій, зворотний мозковий штурм, конференція ідей, метод Хебо,
"нарада піратів" або "корабельна нарада", метод колективного блокнота) і
синектика).
Місце критики у процесі генерування креативних ідей, а також права участі
суб'єктів креативних пошуків у процесі генерування ідей та їх оцінювання є
ключовими аспектами, якими вказані методи мозкового штурму відрізняються
один від одного.
Щодо методів систематизації перебору варіантів (метод систематизації
пошуку), то їх сутність полягає у тому, що загальну сукупність висунутих ідей
систематизують за певними ознаками з метою уникнення повторного висунення
ідей і забезпечення їх послідовної перевірки. Найпоширенішими методами цієї
групи є:

- метод контрольних запитань,
- морфологічний аналіз,
- метод проектування нових функцій.
На відміну від інших груп методів, акумулювання креативних ідей і рішень,
методи систематизації перебору варіантів характеризуються керованістю і
спрямованістю на отримання конкретного результату.
При акумулюванні креативних ідей і рішень поширеними є також методи
логічного алгоритмічного пошуку. Для вирішення проблем, за допомогою цієї
групи методів використовують моделі у вигляді суперечностей або вепольні
моделі, тобто моделі задачі у вигляді трьох конфліктуючих елементів.
Треба зауважити, що під час формування креативних ідей методами
логічного алгоритмічного пошуку ключовим є конкретизувати завдання, що
підлягає вирішенню.
Виконання цього завдання, зазвичай, здійснюють на засадах використання:
- функціонально-вартісного аналізу,
- методу суміщення ланцюгів функцій,
- методів трансформації систем,
- методу диверсійного аналізу тощо.
Однією з найважливіших характеристик цієї групи методів є їх
універсальність стосовно об'єктів дослідження та обґрунтованість в обранні
найкращого креативного рішення з ряду альтернативних.

1.3. Принципи формування креативного середовища на підприємстві

Визначальною мірою від персоналу залежать творчість і новаторство, які
роблять продукт чи послугу унікальним і тим самим надають їм відмінну якість та
конкурентні переваги. Тому підприємству необхідно намагатися задовольнити
потреби і очікування своїх працівників у визнанні та отриманні задоволення від
роботи, а також у їхньому розвитку. На рис. 1.5 відображено системні заходи, які
дають змогу максимально використовувати креативні ідеї працівників та

розвивати у них інноваційні задатки [31].
Створення Впровадження Застосування
інноваційного інноваційності в прогресивних форм
клімату корпоративну культуру мотивації
Створення Розроблення
можливості обміну Розвиток інноваційності
регламентації
ідеями між персоналу
інноваційних
інноваторами ідей (порядок
подання ідей,
Проведення критерії їх
Створення спеціалізованого
конкурсів «інновації оцінки, умови
відділу (реєстрації ідей, аналіз,
на підприємстві» впровадження)
реалізація)

Рис. 1.5. Системні заходи щодо розвитку інноваційності персоналу на
підприємстві [31]

На думку Б. Твісси, активізація творчої праці є результатом взаємодії
різноманітних чинників, серед яких – середовище, де заохочується творчість,
наявність однодумців – творчих особистостей, система кадрового відбору,
наявність стимулів від матеріальних до морально психологічних (рис. 1.6).
Ключова роль у розглянутому процесі існуючої активізації праці належить
системі стимулювання творчості. Зокрема їй стають найбільш привабливими
нововведення й те, коли на нижчому рівні стимулюється інтерес до прояву
творчості. Зазвичай, така система може передбачати не лише всебічне заохочення
творчості, але й пошук розвитку сучасного творчого потенціалу на
індивідуальному та колективному рівнях, сприяти позитивному сприйняттю
різноманітних нових ідей, все більш активній участі у проектуванні, розробці та
впровадженні інноваційної діяльності працівників.
Розглянемо далі стилі керівництва і формування інноваційної культури на
підприємстві. Під стилем керівництва прийнято розуміти сукупність усіх методів,
прийомів, дій, які використовує керівник у своїй діяльності.

Привабливість нововведень Престиж та імідж підприємства,
для творчих людей яке активно підтримує та
впроваджує інновації
Пошук, підготовка та Стимулювання творчості
перепідготовка відповідних на інноваційно-
кваліфікованих кадрів активному підприємстві
Система стимулювання Позитивна реакція на
прояву творчості та сприйняття різноманітних
розробки нових ідей творчих ідей, розробка і
впровадження інновацій на
підприємстві
Формування колективу
Пошук, накопичування і розвиток
творчих фахівців
особистого індивідуального та
колективного творчого потенціалу

Рис. 1.6. Процес активізації творчої праці на підприємстві [77, 90]
За ознакою цільової орієнтації розрізняють дві категорії стилів керівництва в
інноваційній сфері:
- керівництво, орієнтоване на завдання,
- керівництво, орієнтоване на співробітників.
Перша категорія налаштована на досягнення поставленої мети інноваційної
діяльності шляхом суворого дотримування процедур планування, організації і
контролю виконання всіх елементів управлінських функцій.
Керівництво, орієнтоване на співробітників, передбачає створення
найсприятливіших умов для творчої праці і використовує методи делегування,
тісних контактів і взаємозв’язків, спільних зусиль персоналу в процесі розробки та
виконання інноваційних проектів і програм.
Спеціалісти з іміджування виділяють три складових іміджу керівника з
інноваційної діяльності:
- особисту привабливість (зовнішній вигляд, відкритість, доступність,
комунікабельність); вона завжди сприяє успіху в професійній діяльності
менеджера;
- моральні якості – емпатичність (розуміння психічних станів інших людей),

рефлексивність (здатність до співпереживання, самовдосконалення),
красномовність (здібність надихати, переконувати словом);
- техніку самопрезентації (уміння подати з найкращого боку свої знання,
досвід, уміння встановлювати в колективі відносини взаємної поваги, довіри,
створювати творчий клімат).
У загальному випадку виділяють два різновиди корпоративної культури:
консервативну та інноваційну, яка дозволяє не лише оперативно реагувати на
зміни внутрішнього та зовнішнього середовища господарювання, але й
отримувати від них додатковий ефект.
Інноваційна культура – це система цінностей, що відповідають інноваційному
розвитку суспільства, держави, регіонів, галузей економіки, підприємств, установ,
організацій і відображають індивідуально-психологічні якості, інші найважливіші
соціальні цінності людини, які сприяють формуванню та розвитку інноваційно
активної особистості.
Основними принципами формування інноваційної культури є:
- чітке формулювання цілей інноваційної діяльності та їхня зрозумілість;
- усвідомлення пріоритетності цілей;
- націленість на результат;
- співробітництво членів проектної команди;
- вільний обмін ідеями та інформацією між членами команди інноваційного
проекту;
- толерантне сприйняття керівництвом і членами команди ідей, висловлених
іншими співробітниками;
- толерантне сприйняття можливих помилок і невдач;
- делегування повноважень членам команди;
- участь кожного члена команди у процесі досягнення цілей інноваційного
проекту, усвідомлення своєї значущості;
- свобода творчості й висловлювань;
- заохочення ініціативи і творчого пошуку співробітників;

- заохочення до розвитку і набуття нових знань та навичок;
- недопустимість нав’язування ідей керівника інноваційного проекту членам
команди;
- захист прав кожного члена команди на інноваційні рішення.
Інноваційна культура організації (підприємства чи установи) може мати
наступні основні складові:
1. Система мотивації персоналу інноваційної організації (команди
інноваційного проекту) до активної інноваційної діяльності.
2. Система організації інноваційної діяльності, що забезпечує
взаємоузгоджену творчу співпрацю персоналу інноваційної організації зі
створення та поширення інновацій.
На сучасному етапі розвитку економіки організація є основною функцією
управління, відповідно підсистема організації повинна відігравати провідну роль у
становленні та розвитку інноваційної культури.
3. Система набуття, оновлення, розвитку та передачі знань і досвіду,
формування та модифікації стереотипів інноваційної поведінки персоналу.
Основні критерії оцінки інноваційної культури організації згруповані за її
окремими складовими (підсистемами), результати, подано в табл. 1.3.
Оцінку стану інноваційної культури конкретної організації пропонується
давати шляхом порівняння за визначеними критеріями з кращими підприємствами
чи установами-інноваторами на ринку або ж аналізувати у динаміці.
Загалом сприятлива інноваційна культура дає змогу збільшити
інтелектуальний капітал організації, повніше реалізувати потенціал інноваційного
розвитку. Аналіз стану інноваційної культури, розроблення на цій основі заходів
щодо її розвитку є одним із головних завдань інноваційної організації, вирішення
якого забезпечує умови її стійкого прогресивного розвитку.

Таблиця 1.3 – Критерії оцінки складових інноваційної культури організації [31]
Знання, творча інноваційна
поведінка
Мотивація Організація
(інтелектуальнокреативна
складова)
- Відчуття затребуваності - Сприйнятливість - Здатність вийти за межі
знань, досвіду та ін. організації до несподіваних, наявних знань і досвіду.
- Свобода творчості від нетривіальних рішень. - Прагнення до
політичних, релігійних, - Урахування інтересів самореалізації й визнання.
бюрократичних та ін. працівників. - Націленість на
обмежень. - Гнучкий графік роботи. результат.
- Затребуваність інновацій і - Сприятливі умови праці й - Результативність праці.
інноваторів. відпочинку. - Здатність до тривалої
- Правова захищеність - Практична мобілізації й зосередження.
авторських прав. зорієнтованість діяльності - Безперервне самонавчання
- Висока оплата результатів персоналу. й самовдосконалення.
праці. - Гнучкість організаційних - Здатність до
- Участь інноваторів у структур управління. прогнозування в умовах
досягненні прибутку. - Мобільність вертикальних і невизначеності.
- Толерантне ставлення горизонтальних зв’язків і - Бажання й здатність
колег і суспільства. переміщень персоналу. передати знання, навички,
- Визнання й вдячність - Свобода комунікації і досвід та ін. учням і колегам
колег і керівництва передачі інформації.
- Демократичний стиль
управління.
- Підтримання балансу між
збереженням традицій і їх
модифікацією
Існують чотири типи знань:
- знання типу know-what – прикладом таких знань є факти. Знання мають тут
значення, яке є близьким до інформації – може пересилатися за допомогою даних
та бітів.
- знання типу know-why – це знання, які пояснюють реальність. Вони
належать до принципів і правил руху. Цей вид знань є надзвичайно істотним у
певних сферах науки або у промисловості, наприклад, хімічній і електронній.
Доступ до цього виду знань прискорює прогрес і дає змогу уникати помилок.
- знання типу know-how належать до вмінь людей і колективів, тобто до
здатностей робити будь-що. Визначення “know-how” (“знати як”) виводиться з
промислового сектора, де було визначенням певних вмінь і здібностей, які не
можна описати за допомогою патентів і ліцензій, але які є необхідними в момент

трансферу технології.
- знання типу know-who – нові продукти все частіше виникають на підставі
знань з багатьох різних наукових сфер, областей і дисциплін, що надає значення
доступу до різних джерел знань.
Сутність управління знаннями полягає у тому, що вони представляються як
еластична і динамічна наявна нематеріальна субстанція, яка становить ефект
розумового перетворення множин інформації та отримується людиною.
Характерною рисою знань є те, що вони набувають однієї з трьох форми:
персоналізованої (ментальна форма, носієм якої є люди), кодифікованої (форма
зареєстрованих множин інформації, носієм якої є бази даних, публікації, проекти,
документи), закріпленої (форма, втілена в продуктах, процесах, послугах,
технологіях) [7].
Управління знаннями – це поняття, що охоплює принципово залучені або
створені знання, їх аналізування та збереження, передавання та навчання інших,
прийняття рішень на їх основі для удосконалення діяльності підприємства.
До сфер управління знаннями на підприємстві, яке основано на знаннях,
належать [18]:
- генерування знань (через реалізацію процесів традиційного, емпіричного і
кібернетизованого самонавчання), у межах якої реалізуються процеси залучення,
розвитку, створення, передавання і поширення знань.
- самоорганізування, що є підставою гнучкості та високого рівня
адаптаційності підприємства. Тут основними сферами зацікавленості є жорсткі
складові підприємства, такі як організаційні структури і мережі зв’язків із
оточенням, інформаційна інфраструктура, система мотивації підприємств. Такі
елементи повинні сприяти досягненню високого рівня самокерованості людей, що
скеровують свої знання та зусилля на досягнення цілей підприємства;
- формування сприятливого організаційного клімату. В межах цієї площини
основними сферами впливу є такі м’які елементи підприємства, як організаційна
культура, людський капітал, мережі міжлюдських зв’язків, політика у системі
управління персоналом;

- застосування знань – ця площина вказує, що знання, які є у володінні
підприємства, повинні бути скеровані для їх найповнішого використання. Вони
повинні застосовуватися для формулювання бачення і концепції діяльності,
створення і застосування, а також інтеграції технологій виробництва, створення
інноваційних продуктів і послуг, вирішення проблем.
Креативний менеджмент бере на себе такі функції управління знаннями:
- створення знань;
- накопичення знань;
- трансформація знань з одного виду в знання іншого виду, в тому числі і в
інформацію;
- використання знань для розширення відновлення.,
Всі інші функції управління знаннями ділять між собою інші види
функціонального менеджменту. Завдання креативного менеджменту
формулюються виходячи з того, що знання отримують внаслідок творчої
діяльності і досвіду (практичної діяльності). Інтелектуальна праця – джерело знань
і в той же час основний їх користувач.
Оскільки креативний менеджмент займає визначне місце в створенні нових
знань і використанні знань у своїй діяльності, то він органічно вписується в
систему управління знаннями.

1.4. Робота з креативністю як складова управлінням людським потенціалом

Людський потенціал це одна з першооснов національного багатства кожної
держави, в силу того, що центральним критерієм соціально-економічного прогресу
є здобутки у галузі розвитку суспільства. Зараз людині відводять головне місце не
тільки у традиційно духовній сфері суспільного життя, але й у циклі виробничих
зв’язків. Збереження та розвиток людини є найважливішою передумовою
ефективного зростання будь-якої держави.
Перехід України до інформаційного суспільства обумовлено зростанням ролі
людського потенціалу як найважливішого чинника соціально-економічного

розвитку, в силу того, що в умовах стереотипних засобів та предметів праці
конкурентна перевага організації забезпечується перевагою її команди над
командами конкурентів. У цілому, людський потенціал слід аналізувати як
сукупність природних даних людини, рівня її освіти, особливостей виховання та
унікальності життєвого досвіду, а також як здібність до одержання та належного
використання інформації і знань [37].
Функція управління людським потенціалом в сучасній організації
трансформується на інструмент довгострокової стратегії, яка спрямовується на
прибирання бар'єрів її інноваційної діяльності. Практика управління людськими
ресурсами стає певним об’єднувальним елементом між освітою, інноваційним
процесом та проявленням творчості. Це, безперечно, вимагає принципово нового
підходу до організації управління людським потенціалом у громадських
об’єднаннях. По суті мова йде про формування креативного управління
персоналом, яке є прикордонною областю між двома областями управлінської
науки і практики: інноваційним менеджментом та управлінням людськими
ресурсами [61].
Креативне, а значить інноваційне управління людськими ресурсами – це
спрямування діяльності на вдосконалення управлінської системи у напрямку
роботи з людським потенціалом, з метою розкриття творчого потенціалу членів
команди і стимулювання креативних дій персоналу [61].
Головною передумовою такого управління стає встановлення зручних
відносин між учасниками всього процесу, що відображається у створенні та
підтримці комфортного інноваційного середовища в організації. Інноваційна
діяльність - це вагома частина функціонування організації. Така діяльність має
перетворитися у пріоритетну функцію кожного підрозділу в організаціях нашого
часу і на всіх, без винятку, рівнях управління. Вагомим принципом у системі
управління людським потенціалом безумовно є принцип безперервності, який
визначає сталість розвитку систему управління креативністю. Також досить
важливим є не стандартне мислення, тобто стан свідомості, який направлено на
подолання бар'єрів у створенні та запровадженні інновацій. Це, в ідеалі, має бути

притаманним більшості співробітників в організації [34].
Крім того, невід’ємною умовою досягнень креативної діяльності є
присутність в команді власне новаторів, що вміють та хочуть генерувати
неординарні ідеї, мають можливість приймати активну участь в усіх процесах,
вміють швидко приймати рішення в умовах невизначеності і ризику та
забезпечувати при цьому високу продуктивність і комунікабельність.
Робота з креативністю в управлінні людськими ресурсами, будучи частиною
стратегічного управління організацією, має бути відповідним чином організована і
мати свої специфічні функції, якими є наступні положення [34]:
1. Командна організація діяльності персоналу на основі адхократичного
підходу (від лат. Ad hoc для окремого випадку). Тобто це співпраця тимчасових
робочих груп (4-10 осіб), які виникають і припиняють свою діяльність відповідно
до темпу змін у зовнішньому середовищі організації. У них висококваліфіковані
фахівці з інноваційним мисленням – розробляють і доводять нововведення до
креативного продукту (послуги), обслуговують споживачів впровадженої інновації
і займаються вирішенням виникаючих при цьому організаційних проблем.
Подібного роду командні структури дозволяють досягати гнучкості та швидкого
реагування на зміни зовнішнього середовища. Таке управління сприяє засвоєнню
персоналом особливостей креативного мислення і породжує сприятливий творчий
клімат.
2. Створення творчого середовища, заснованого на цілковитій довірі і
спрямованого на розвиток креативної діяльності в організації. Під поняттям
«творче середовище» здебільшого розуміється комплекс умов, який сприяє
пошуковим зусиллям працівників у висуванні та реалізації новітніх ідей і
пропозицій. Таке середовище характеризується загальною спрямованістю на чітку
мету, що досягається колективними зусиллями, а також високим ступенем
взаємної довіри, децентралізацією прийняття рішень та фінансового контролю.
Але при цьому, оскільки діяльність, в основі якої лежать знання, містить масу
невловимих аспектів та цінностей, спільна позиція менеджменту разом з
атмосферою довіри набуває особливої ролі в розвитку креативної поведінки в

організації.
3. Формування системи дієвого генерування нестандартних ідей, а також
механізму акумулювання цих ідей та пропозицій.
4. Розкриття внутрішньорганізаційного креативного підприємництва. Однією
з найважливіших умов успіху нововведень є наявність новатора- ентузіаста, який
зможе захопити новою ідеєю і готового докласти безліч зусиль, щоб втілити її у
реальність. В останні десятиліття безліч великих організацій, що займаються
креативною діяльністю, були вимушені знаходити шляхи і можливості
стимулювання нового покоління винахідників та новаторів - високоефективних
внутріошньорганізаційних підприємців, для яких творяться умови для генерування
нових ідей, видаються ресурси для їх реалізації та надається підтримка для
доведення ідеї до інноваційного продукту (послуги). Таке
«внутрішньорганізаційне підприємництво» в рамках великих корпорацій одержало
назву інтрапренерства. Інтрапренер – це новатор, який ініціює і веде свою
інноваційну підприємницьку діяльність в рамках діючої організації.
5. Розвиток інноваційних комунікацій. Організація тільки тоді може
застосовувати переваги роботи з креативністю персоналу, коли інформація буде
вільно циркулювати як усередині установи, так і між організацією та зовнішнім
середовищем. Тому розвитку інноваційних комунікацій зараз приділяється
особлива увага.
6. Безперервне організаційне навчання персоналу. Модернізовані стратегії у
сучасних організаціях вимагають перегляду сформованих підходів до форм і
методів підготовки персоналу. Традиційна система підвищення кваліфікації,
побудована за схемою «стандартна програма – підбір кадрів – навчальний курс»
зараз міняється на концепцію організаційного навчання. Саме така освіта дозволяє
постійно змінюватися, зростати в конкурентному економічному середовищі та
умовах прискорюваних технологічних інновацій. Організації, що не навчаються (і,
відповідно, не змінюються) в умовах швидких змін зовнішнього середовища,
вважаються приреченими [34].
Таким чином, бачимо що всі ці функції у роботі з креативністю в управлінні

людськими ресурсами є надзвичайно актуальними та можуть, зокрема, допомогти
громадським об’єднанням розвинути свою спроможність і розкрити аспекти
людського потенціалу задля більш потужного розвитку громадянського
суспільства.
Управлінське рішення – це результат творчого процесу працівників
(менеджера і колективу) щодо напрямів, методів, засобів виходу із ситуацій [12].
Тому учасники повинні володіти відповідним потенціалом, який би забезпечував
реалізацію цих завдань, чому сприяє й ще одна особливість процесів прийняття
рішення – їх поліморфізм (велика кількість видів та форм).
Процеси прийняття управлінських рішень поряд з об'єктивними факторами
включають також додаткову систему факторів суб'єктного і міжсуб'єктного
(міжособового) плану. У менеджменті існує декілька загалом подібних алгоритмів
процесів прийняття управлінських рішень, які відрізняються лише деталями.
Загальна послідовність етапів прийняття та реалізації рішення представлена на
рис. 1.7 [82].
Діагноз проблеми Визначення цілі Побудова гіпотези
Прогноз Формування обмежень,
критеріїв для ухвалення рішень
Розробка альтернативних Оцінка
варіантів альтернатив
Вибір і затвердження Організація ходу
виконання
Контроль, виконання і оцінка
результатів

Рис. 1.7. Алгоритм розробки та реалізації управлінського рішення [31]
Згідно з процесним підходом, прогнозування є сполучною ланкою між
функціями визначення цілей і планування. За допомогою прогнозування

управління підприємством відбувається не пасивно у ставленні до зміни зовнішніх
умов, а активно до них адаптуючись, у чому й полягає зміст даної функції. Така
поведінка отримала назву «випереджаючий менеджмент» (proactive management)
[31, с. 43].
Таблиця 1.4 – Порівняльна характеристика методичних підходів до управління
креативним потенціалом підприємства [31]
Методичні Переваги методичних підходів Недоліки методичних підходів
підходи
Комплексний Оскільки креативний потенціал формується Застосування цього підходу вимагає
за сегментами діяльності і центрами витрат коштів і управлінських зусиль на
відповідальності, то виникнення креативних розвиток креативних ідей, які,
ідей відбувається в тісній прив’язці до незважаючи на те, що здатні розв’язати
специфіки виконання конкретних локальні проблеми або раціоналізувати
виробничо-господарських операцій. Ці ідеї технологічні процеси, загалом, можуть не
можуть мати управлінський, інженерно- забезпечити будь-якого помітного
технологгічний або інший характер. За покращання значень показників
умови використання цього підходу високою економічного розвитку. При цьому
є ймовірність виникнення в носіїв підході керівники не враховують ієрархії
креативного потенціалу великої кількості цілей організації, як наслідок
націоналізаторських пропозицій, не відбувається розпорошення креативного
пов’язаних одна з одною потенціалу
Системний Цей підхід передбачає, що креативний Цей підхід вимагає постійних
потенціал формується і розвивається з управлінських зусиль, спрямованих на
урахуванням ієрархії цілей організації. Він забезпечення сприятливих умов для роз-
сприяє виникненню ланцюгової реакції у витку креативної активності суб’єктів
подукуванні та впровадженні креативних управління. Це зобов’язує організацію
ідей у розрізі всіх складових елементів регулярно витрачати кошти на
підприємства, зокрема в розрізі підвищення рівня кваліфікації
технологічних процесів, підрозділів, працівників, залучення експертів для
пов’язаних між собою видів діяльності. аналізу креативних ідей і роботи щодо
Його застосування орієнтоване на їхнього впровадження.
поліпшення значень тих показників, які Також зобов’язує організацію
характеризують економічний розвиток застосовувати диференційовані моделі
підприємства загалом мотивування, упровадження правил і
процедур, які мають ліберальний
характер, тощо
Ситуаційний Ситуаційний підхід дозволяє заощаджувати Застосування цього підходу до
управлінські зусилля і витрати коштів на управління креативний потенціалом не
розроблення програм формування і гарантує того, що на момент виникнення
використання креативного потенціалу. Його необхідності розв’язувати конкретну
застосування сприяє активізації креативних виробничо-господарську проблему носії
пошуків тоді, коли в цьому виникає потреба креативного потенціалу будуть здатні
або з’явилася перспектива отримати генерувати ідеї. Немає певності також у
конкретний позитивний ефект від реалізації тому, що керівники організації зможуть
креативної ідеї оперативно забезпечити належні умови
для активізування креативних пошуків,
швидкого, але глибокого аналізу
креативних ідей і їхнього впровадження
Джерело: [12, 43, 52]
Наявність в організації креативного потенціалу є ознакою можливостей

вирішення виробничо-господарських проблем не шляхом конкурентної боротьби,
а шляхом виходу підприємства на якісно новий рівень пропозиції продукції. Під
якісно новим рівнем розуміємо вихід організації з конкурентних відносин у вимір
продукування безаналогової продукції. Загалом існує кілька методичних підходів
до управління креативним потенціалом організації, а саме комплексний,
системний і ситуаційний ( табл. 1.4).
Із загальної сукупності організацій 43% застосовують ситуаційний підхід до
управління креативним потенціалом, 39% – системний підхід, 18% - комплексний
підхід [31].
Перед ухваленням управлінських рішень щодо розвитку креативності у
персоналу необхідно зрозуміти, якими є працівники, чи мають вони можливість
розвиватися творчо в даній компаній, який стиль керівництва характерний для
даної організації сьогодні.

Висновки до розділу 1

Питання розвитку креативного менеджменту є вкрай актуальним для
сучасного розвитку нашого суспільства та має суттєве значення, в силу того, що
вихід України із кризи перетинається з упровадженням в життя загально
цивілізаційних принципів управління, які ґрунтуються на нових підходах
менеджменту.
Перший розділ кваліфікаційної роботи магістра присвячений питанням
формування креативного менеджменту на підприємстві. Було з’ясовано, що:
1) Креативний менеджмент на підприємстві – це особлива управлінська
діяльність, що спрямована на активізацію творчої діяльності працівників щодо
генерування, пошуку, розвитку, поєднання креативних ідей, їх оцінювання та
вибору з метою реалізації інноваційного розвитку підприємства та одержання
високих економічних, соціальних, екологічних результатів.
2) Метою креативного менеджменту є формування креативних рішень,
реалізація яких забезпечуватиме організації отримання конкурентних переваг та

інноваційний розвиток суспільства в цілому.
3) Цілями креативного менеджменту є генерування креативних ідей, їх
оцінювання і відбір, що дозволить сформувати ефективні креативні рішення.
4) Креативний процес є специфічним для різних сфер діяльності, водночас
він має і загальні характеристики, а саме:
- оригінальність (незвичайність способу вирішення проблеми),
- еластичність (уміння швидко змінювати способи дій),
- самостійність (здатність розвивати свої здібності),
- продуктивність (здатність генерувати максимальну кількість ідей, засобів
вирішення тієї чи іншої проблеми),
- точність (здатність вдосконалювати продукт творчості, тобто надати йому
завершеної форми),
- прогностичність (уміння передбачити розвиток подій за певних умов).

35
РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ ДІЯЛЬНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА ТОВ «АГРОСЕРВІС 2012»
НА РИНКУ СІЛЬСЬКОСПОДАРСЬКИХ ПОСЛУГ
2.1 Загальна характеристика сільськогосподарського підприємства

ТОВ «АГРОСЕРВІС 2012» існує на ринку з 2004 року. Підприємство
динамічно розвиваються, з кожним роком збільшуючи ареал закупівель сировини і
підвищуючи потужності з його переробки. Постійно розширюються складські
приміщення, ємнісне господарство, автотранспортне господарство нашого
підприємства.
Багато креативних функцій бере на себе виконавчий директор, інші деякі
функції виконують директори магазинів. Це призводить до розпорошеності
зусиль, направлених на креативний менеджмент, що знижує його ефективність. З
розвитком ринку було б доцільно створити креативну службу для дослідження
ринкової ситуації, вивчення конкурентів на ринку, створення баз даних про
виробників, постачальників.
Оцінювання основних фінансово-економічних показників діяльності
підприємства необхідне для того, щоб одержати певну кількість основних,
найінформативніших параметрів, які дають об’єктивну та точну картину
фінансово-господарського стану підприємства.
З метою виявлення тенденцій розвитку підприємства проводиться аналіз
основних абсолютних та відносних фінансових показників за даними Форми № 1
та Форми № 2 за два останні періоди (роки).

36

Директор

Головний Заступник Заступник Заступник директора з

інженер директора з директора з матеріально-технічного
виробництва комерційних постачання
питань
Заступник
головного

інженера

Відділ

головного
механіка

Відділ
головного
енергетика

Начальник відділу бухгалтерії

Начальник відділу економіки
Т ехнологічна лабораторія
виробництва

Начальник відділу кадрів та
В ідділ автоматизованої
підготовки кадрів
с истеми керування
в иробництва
Начальник відділу охорони
праці

П ровідний інженер з
Завідувач канцелярією
нагляду за виробництвом

Рис. 2.1 Організаційна структура ТОВ «Агросервіс 2012»
Джерело: розроблено на основі [86]

Необхідно здійснити аналіз фінансового стану підприємства за допомогою
абсолютних показників, які узагальнені (див. таб. 2.1.).

Основне виробництво
Начальник постачальних
складів

Відділ збуту
Відділ маркетингу
Майстер транспортної
дільниці
Відділу матеріально-
технічного постачання
Начальник приймальних
складів

37
Таблиця 2.1 – Аналіз фінансового стану ТОВ «Агросервіс 2012» на основі
абсолютних показників за 2021-2022 роки
2021 2022 Відхилення
рік, рік,
Показники Абсолютне, Темп
тис. грн тис. грн
тис. грн. приросту,%

1 3 4 5 6
1. Середня величина майна 223761 303795 80034 35,77
2. Середня величина необоротних активів 65574,5 123463 57888,5 88,28
3. Середня величина оборотних активів 151149 180332,5 29183,5 19,31
4. Середня величина власного капіталу 65257,5 85052,5 19795 30,33
5. Середня величина залученого капіталу 158503,5 218742,5 60239 38,005
6. Чистий дохід (виручка) від реалізації 638865 863283 224418 35,13
7. Собівартість реалізованої продукції 460081 549992 89911 19,54
8. Валовий прибуток 70723 168798 98075 138,67
9. Фінансовий результат від операційної
23161 78941 55780 240,84
діяльності
10. Фінансовий результат від звичайної
10158 45133 34975 344,31
діяльності
11. Чистий прибуток (збиток) 7951 34195 26244 330,1
Джерело: [16, 69].

За даними таблиці 2.1 середня величина майна підприємства в
аналізованому періоді збільшилась на 80034 тис. грн. за рахунок збільшення
середніх величин власного та залученого капіталу. Середня величина власного
капіталу зросла на 19795 тис. грн. та середня величина залученого капіталу – на
60239 тис. грн. Отримані кошти призвели до збільшення оборотних та
необоротних коштів. А саме оборотних коштів на 29183,5 тис. грн. та необоротних
– на 57888,5 тис. грн., а це на 19,31% та на 88,28% відповідно більше, ніж у
минулому періоді. Відповідно чистий дохід зріс на 224418 тис. грн. (35,13%),
фінансовий результат від операційної діяльності – на 55780 тис. грн. (240,84%), а
фінансовий результат від звичайної діяльності – на 34975 тис. грн. (344,31%).
Загалом чистий прибуток з 7951 тис. грн. в 2021 році зріс до 34195 тис. грн.
у 2022 році, тобто на 330,1% за досліджуваний період. Отже у підприємства
з’явились кошти за рахунок яких можна інвестувати у підприємство.

38
Таблиця 2.2 – Аналіз фінансового стану ТОВ «Агросервіс 2012» на основі
відносних показників
Показники 2021 2022 Абсолют- Темп
рік, рік, на зміна приросту,
%
1 3 4 5 6
1.Аналіз майнового стану підприємства
Коефіцієнт зносу основних засобів 0,34 0,22 -0,12 -35,294
Коефіцієнт оновлення основних засобів 0,19 2,04 1,85 973,684
Коефіцієнт вибуття основних засобів 0,01 0,005 -0,005 -50
2. Аналіз ліквідності підприємства
Коефіцієнт покриття 1,69 1,6 -0,09 -5,33
Коефіцієнт швидкої ліквідності 1,25 1,27 0,02 1,6
Коефіцієнт абсолютної ліквідності 0,002 0,036 0,034 1700
Чистий оборотний капітал, тис.грн. 77793 61117 -16676 -21,44
3. Аналіз фінансової стійкості підприємства
Коефіцієнт фінансової автономії 0,26 0,3 0,04 15,38
Коефіцієнт фінансової залежності 3,9 3,3 -0,6 -15,38
Коефіцієнт фінансового ризику 2,9 2,3 -0,6 -20,69
Коефіцієнт маневреності власного капіталу 1,12 0,6 -0,52 -46,43
Коефіцієнт забезпеченості власними
0,41 0,38 -0,03 -7,32
оборотними засобами
4. Аналіз рентабельності підприємства
Коефіцієнт рентабельності активів 0,03 0,11 0,08 266,67
Коефіцієнт рентабельності власного капіталу 0,12 0,4 0,28 233,33
Коефіцієнт рентабельності продажу 0,02 0,48 0,46 2300
Коефіцієнт рентабельності витрат 0,15 0,31 0,16 106,67
5. Аналіз ділової активності підприємства
Коефіцієнт оборотності активів 2,372 2,366 -0,006 -0,253
Коефіцієнт оборотності кредиторської
30,57 102,57 72 235,53
заборгованості
Коефіцієнт оборотності дебіторської
426,2 31,97 -394,21 -92,5
заборгованості
Строк погашення дебіторської заборгованості,
0,86 11,41 10,55 1226,74
днів
Строк погашення кредиторської
426,4 32 -394,4 -92,5
заборгованості, днів
Коефіцієнт оборотності матеріальних запасів 13,69 13,24 -0,45 -3,29
Коефіцієнт оборотності основних засобів
5,51 4,27 -1,24 22,51
(фондовіддача)
Коефіцієнт оборотності власного капіталу 8,13 8,45 0,32 3,94
Джерело: [64, 78].

39
Коефіцієнт рентабельності активів за досліджуваний період вищий від 0 та
збільшився на 0,08, тобто на 266,67%. Коефіцієнт рентабельності власного
капіталу за досліджуваний період вищий 0 та збільшився на 0,28, це становить
233,33%. Коефіцієнт рентабельності продажу більше 0 і становить 0,02 та 0,48,
тобто збільшення відбулось на 2300%, що є позитивною тенденцією. Коефіцієнт
рентабельності витрат є більшим 0 та становить 0,16 – збільшився вдвічі, це теж
позитивна зміна. Отже, підприємство є рентабельним і кожен коефіцієнт зростає
на протязі досліджуваного періоду [63, 78, 86].
Коефіцієнт оборотності активів у 2021 році зменшився на 0,006, тобто на
0,253% і склав 2,366. Коефіцієнт оборотності кредиторської заборгованості
збільшився з 30,57 до 102,57, тобто зріс на 235,53%. Коефіцієнт оборотності
дебіторської заборгованості в 2021 році був 426,18, в 2020 – 31,97, тобто
зменшився на 394,21 (92,5%). Строк погашення дебіторської заборгованості в
2021 році був 1 день, а в 2022 склав 12 днів, тобто збільшився на 11 днів, а кращим
для підприємства є його зменшення. Строк погашення кредиторської
заборгованості склав 427 днів в 2021 році, 32 дні – в 2022, тобто зменшився на 395
днів, що є чудовою тенденцією. Коефіцієнт оборотності матеріальних запасів
зменшився з 13,69 до 13,24, але ця зміна становить лише 3,29%. Коефіцієнт
оборотності основних засобів зменшився на 1,24, а це становить зміну показника
на 22,51%, що є негативним, оскільки коефіцієнт повинен зростати на протязі
періоду. Коефіцієнт оборотності власного капіталу в 2021 році становив 8,13, в
2022 – 8,45, тобто змінився на 0,32 – зріс на 3,94%, щ є хорошою тенденцією.
Отже, показники ділової активності як зменшуються так і збільшують в
досліджуваному періоді [63, 78, 86].
Отже, після проведеного аналізу видно, що фінансовий стан ТОВ
«Агросервіс 2012» є нестійким, оскільки вище розраховані показники мають як
позитивну, так і негативну тенденцію. Тому не спостерігається стабільність
роботи підприємства.

40
Також, важливим аспектом діяльності є дослідженням обсягів активів
підприємства. Їх динаміку буде показано на рис. 2.2.
3000
2768.1
2488.1
2500 2293.5
2075.7
1944.3
2000
1574
1500
1000
500
0
2017 р. 2018 р. 2019 р. 2020 р. 2021 р. 2022 р.

Рис. 2.2. Динаміка активів ТОВ «Агросервіс 2012» за 2017-2022 рр., млн. грн.
* складено автором за даними фінансової звітності підприємства [86]
В 2021 році відбувся і ріст чистого капіталу. А це в свою чергу показує
збільшення наявності грошових коштів та ріст дебіторської заборгованості.
Підприємство може сплатити поточні заборгованості. Зростання чистого
оборотного капіталу свідчить про спроможність підприємства сплатити свої
поточні зобов’язання та розширити поточну діяльність.
Аналізуючи основні показники діяльності ТОВ «Агросервіс 2012», встановлено,
що чистий прибуток в 2021 році зріс на 50,2% в порівнянні з 2019 роком та 117,4% в
порівнянні з 2017 роком, тобто ми спостерігаємо плавну, але чітку тенденцію до
зростання прибутку, розвитку діяльності. Цей ріст відбувся насамперед за рахунок
збільшення інших операційних доходів, а також через зростання реалізації продукції.
В проаналізованому підприємстві чиста рентабельність реалізованої
продукції 2020 році становила 0,085(8,5%), а в 2021 році – 0,11 (11%), в 2022 році
– 0,15 (15%). Відповідно і спостерігається ріст рентабельності власного капіталу та
рентабельності загального капіталу. Ріст коефіцієнта рентабельності реалізованої

41
продукції може бути орієнтиром для оцінки конкурентоспроможності продукції, а
зниження коефіцієнта – означати зменшення попиту на продукцію. Виходячи з
проведеного аналізу ТОВ «Агросервіс 2012» спостерігається стабільна тенденція
його розвитку.

2.2 Аналіз виробничо-фінансових показників діяльності
сільськогосподарського підприємства

Виробничу спеціалізацію підприємства визначають за основними товарними
галузями і продуктів забезпечує найбільшу виручку від реалізації. Прямий
показник характеризує спеціалізацію господарства – структура товарної продукції.
Таблиця 2.3 – Розмір і структура товарної продукції в умовах ТОВ
«Агросервіс 2012»
Вид продукції та галузь Виручка, тис. Структура товарної Еко-не значення
грн. продукції,% галузей (головна
2021 2022 2021 2022 галузь)
1 2 3 4 5 6
Зернові та зернобобові 2253 2085 24.5 19 -
Соняшник 922 1120 10 10.2 -
Інша продукція 11 1 0.1 0.01 -
рослинництва
Разом по рослинництву 3186 3206 34.6 29.2 -
ВРХ 1987 3267 21.6 29.6 Головна
Коні 252 23 2.7 0.2 -
Молоко цільне 2731 3524 29.7 32 Головна
Продукція тваринництва 381 389 0.02 0.2 -
власного виробництва
Інша продукція 2 22 4.1 3.5 -
тваринництва
Разом по тваринництву 5353 7225 58.1 65.5 -
Інша виручка 669 594 7.3 5.3 -
Всього по господарству 9208 11025 100 100 -
Джерело: [19, 67].
Для оцінки рівня (глибини) спеціалізації виробництва розраховують
коефіцієнт спеціалізації [36]:

42
, (1.1)
де:100 – сума питомих ваг товарної продукції окремих галузей.
– Питома вага продукції кожної галузі в структурі товарної продукції.
– Порядковий № виду товарної продукції по займаному питомій вазі,
починаючи з найвищого.
Значення коефіцієнта спеціалізації може коливатися від 0 до 1:
від 0 до 0,2 – слабо виражена спеціалізація;
від 0,2 до 0,4 – середня спеціалізація;
від 0,4 до 0,65 – висока спеціалізація;
понад 0,65 – поглиблена спеціалізація.
Коефіцієнт спеціалізації в господарстві склав 0,26, отже в господарстві
середня спеціалізація. При аналізі складських угідь, їх розміру та структури
вивчають показники, характеризують види земельних угідь та їх площу.
Визначають структуру кожного виду угідь у % до земельної площі, дають оцінку
структурних змін. налізуючи розмір земельних угідь бачимо, що загальна земельна
площа у 2022 р. склала 9540 га, в порівнянні з 2021 р. загальна площа збільшилася
на 50 га. Сільськогосподарські угіддя в господарстві займають в 2022 р. 8977 га.,
Їх площа збільшилася на 47 га. Ріллі в господарстві займають в 2022 р. 6249 га., Їх
площа збільшилася на 21 га.
Таблиця 2.4 – Склад, розмір і структура земельних угідь в умовах ТОВ
«Агросервіс 2012»
Вид угідь Площа, га. Структура,%.
2021 2022 Відхилення 2021 2022 Зміни
(+,-)
1 2 3 4 5 6 7
Загальна земельна площа, га. 9490 9540 50 100 100 -
С / г-ті угіддя - всього, га. 8930 8977 47 94.1 94.2 0.1
З них ріллі 6228 6249 21 65.5 65.5 -
Сінокоси 4 4 - 0.1 0.1 -
Пасовища 2698 2724 26 28.5 28.6 0.1
Сади та ін багаторічні насадження - - - - - -
Поклади - - - - - -
Джерело: [19, 67].

43
У структурі земельних угідь сільськогосподарські угіддя в 2022 р. займають
94.2%, їх частка до рівня 2021 р. збільшилася на 0.1%. Ріллі в 2022 р. займають
65.5%. Пасовища в 2022 р. займають 28,6%, їх частка до рівня 2021 р. збільшилася
на 0.1%.
Основне джерело трудових ресурсів сільськогосподарських підприємств –
працездатні особи, населених пунктів розташованих на території даного
господарства. Трудові ресурси, якими володіє господарство визначають на
конкретну дату і обчислюють у середньому за рік. Приступаючи до аналізу
забезпеченості господарства трудовими ресурсами необхідно встановити
чисельність працівників та розподіл їх за категоріями. Особливу увагу слід
звернути на аналіз забезпеченості господарства кадрами найбільш важливих
професій: трактористів-машиністів, доярок, телятниць, скотарів і т.д. Чисельність
керівників і фахівців встановлюють на основі штатів та штатних нормативів. З
таблиці 2.5 видно, що чисельність керівників у господарстві залишається
стабільною, фахівців у господарстві 7 осіб, відбулося зниження на 1 людину. У
цілому по господарству середньорічна чисельність працівників у 2020 р. склала
136 осіб, до рівня 2019 р. відбулося зниження чисельності на 10 чоловік.
Таблиця 2.5 – Забезпеченість підприємства трудовими ресурсами в умовах
ТОВ «Агросервіс 2012»
Категорія працівників Середньорічна Відхилення
чисельність (+,-).
2021 2022
По організації всього 146 136 -10
в тому числі працівники зайняті в 137 127 -10
сільськогосподарському виробництві - всього
у тому числі робітники постійні 106 98 -8
Трактористи-машиністи 24 24 -
Оператори машинного доїння, дояри 9 9 -
Скотники ВРХ 14 15 1
Робітники сезонні і тимчасові 2 3 1
Службовці 29 26 -3
З них керівники 9 9 -
Фахівці 8 7 -1
Працівники, зайняті в підсобних промислових 3 3 -
підприємствах і промислах
Працівники ЖКГ та культурно-побутових установ 2 2 -
Працівники торгівлі та громадського харчування 4 4 -

44
Чисельність працівників у сільськогосподарському виробництві знизилася
на 10 осіб і склала в 2021 р. 127 осіб. У господарстві середньорічна чисельність
трактористів-машиністів у 2020 р. склала 24 людини, у порівнянні з 2022 р.
середньорічна чисельність залишилася стабільною. Середньорічна чисельність
скотарів ВРХ у господарстві в 2020 р. склала 15 осіб, відбулося збільшення в
порівнянні з 2019 р. на 1 людину.
Забезпеченість підприємства основними засобами характеризує
фондозабезпеченість господарства, фондоозброєність праці, енергозабезпеченість
і енергоозброєність праці. Щоб вивчити технічну базу підприємства необхідно
проаналізувати його енергетичні ресурси – засоби механізації та електрифікації.
Таблиця 2.6 – Забезпеченість ТОВ «Агросервіс 2012» основними засобами
Показники 2021 2022 Звітний рік до
попереднього,%
Середньорічна вартість основних 25857 26445 102.3
виробничих фондів, тис. грн.
Енергетичні потужності, к.с. 11641 11118 95.5
Середньорічна чисельність 146 136 93.2
працівників, чол.
Площа сільськогосподарських 8930 8977 100.5
угідь, га.
Фондообеспеченность, тис. грн. 290 295 101.7
Фондоозброєність, тис. грн. 177 194 109.6
Енергозабезпеченість, к.с. 130 124 95.4
Енергоозброєність, к.с. 80 82 102.3
Джерело: [19, 67].
Середньорічна вартість основних виробничих фондів в 2020 р. склала 26445
тис. грн. в порівнянні з 2019 р. відбулося збільшення вартості основних
виробничих фондів на 2,3%. Потужність енергетичних ресурсів у господарстві
знизилося на 4,5% і склала в 2021 р. 11118 к.с. Фондозабезпеченість в господарстві
склала в 2020 р. 295 тис. грн. в порівнянні з 2019 р. відбулося підвищення
фондозабезпеченості на 1,7%. Фондоозброєність праці підвищилася на 9.6% і
склала 194 тис. грн. Енергозабезпеченість господарства в 2022 р. склала в
порівнянні з 2019 р. знизився на 5,6%. Енергоозброєність підвищилася на 2,5% і
склала в 2020 р.

45
Залежно від рівня сегментації ринку виділяють стратегії
недиференційованого, диференційованого та концентрованого маркетингу.
Маркетинговою стратегією ТОВ «Агросервіс 2012» є стратегія концентрованого
маркетингу або стратегія односегментної концентрації. Охарактеризуємо її
детальніше Концентрований маркетинг. На відміну від недиференційованого і
диференційованого маркетингу, які відтворюють намагання фірми-виробника
задовольнити потреби ринку загалом (чи то одним товаром – недиференційований
маркетинг, чи то великою кількістю різновидів товарів – диференційований
маркетинг), концентрований маркетинг передбачає орієнтацію діяльності фірми на
одному невеликому ринковому сегменті – на ринковій ніші.
Відмінність між сегментом і нішею полягає в тому, що: сегмент має
порівняно більший розмір, аніж ніша; сегмент формується на основі розподілення
загального ринку за одним або декількома факторами, тоді як ніша є результатом
розподілення споживачів за сукупністю ознак; як правило, сегмент є ареною більш
сильної конкурентної боротьби порівняно з нішею;
Вибір досліджуваним підприємством стратегії концентрованого маркетингу
залежав від стадії життєвого циклу товару. На даних етапах рівень конкуренції
значно зростає, у порівнянні з етапом впровадження. Тому підприємствам, які
хочуть залишитися на ринку потрібно застосовувати стратегії диференційованого
маркетингу (розширювати товарний асортимент) або стратегії концентрованого
маркетингу (переорієнтація діяльності на вужчий ринковий сегмент). Другий
варіант і обрало ТОВ «Агросервіс 2012».
Сегмент, на якому працює підприємство, обраний за географічною ознакою.
Цей сегмент – Черкаська область. Даний сегмент має достатній обсяг (70,5 %,
тобто 878,5 тис. осіб, економічно активного населення) та є привабливим для
фірми. Конкурентна структура сегменту також є сприятливою, досліджуване
підприємство немає оцінок нижче середніх за конкурентними силами. Обраний
сегмент відповідає цілям та ресурсам фірми.

46
Сегмент, на задоволення потреб якого орієнтується ТОВ «Агросервіс 2012»
характеризується прибутковістю, тобто він може забезпечити для фірми певний
прибуток.

Рис. 2.3. Коефіцієнт нерівномірності ТОВ «Агросервіс 2012» за 2021 рік
Джерело: [20].
Іспанія:
6% Франція; Австрія; Швейцарія; Німеччина-
4,3% 3,8% 2% 16,7% ’
Польща;
14,9%
Італія;
6,5%
Чехія;
7%
Угорщина:
Бельгія;
8,8%
Люксембург; 10,9%
9% Нідерланди;
10,1%
Рис. 2.4. Відсоток географії країн, з якими працював ТОВ «Агросервіс 2012»
Джерело: [67].

47
Рис. 2.5. Відсоток географії країн на майбутню співпрацю ТОВ «Агросервіс 2012»
Джерело: [18].

На діаграмі на рис. 2.6 представлена частка видів транспорту для
сільськогосподарської продукції.

Рис. 2.6. Частка видів транспорту, що приходиться на транспортування
сільськогосоподарської продукції
Джерело: [19, 67].

48
Перевагами обраної підприємством стратегії є наступні:
– спеціалізація діяльності фірми на потребах одного ринкового сегмента, що
дає змогу найкращим чином їх задовольнити;
– спеціалізація на одному сегменті забезпечує економію завдяки
концентрації коштів.
Охарактеризуємо також і ризики, яким піддається підприємство при обранні
стратегії односегментної концентрації:
– існує можливість загострення конкурентної боротьби в цільовому сегменті
внаслідок упровадження вужчої сегментації з боку конкурентів;
– темпи зростання цільового сегмента можуть зменшитися, в результаті чого
сегмент матиме тенденцію до скорочення, а фірма – до втрати цільового сегмента
[12, c.77].
Отже, стратегією ТОВ «Агросервіс 2012» є: стратегія концентрованого
маркетингу або стратегія односегментної концентрації. Перевагами обраної
підприємством стратегії: спеціалізація діяльності фірми на потребах одного
ринкового сегмента, що дає змогу найкращим чином їх задовольнити;
спеціалізація на одному сегменті забезпечує економію завдяки концентрації
коштів.

2.3 Аналіз стратегічного управління діяльності сільськогосподарського
підприємства

Модель стратегічного дослідження підприємства можна поділити на чотири
основні групи: товар, ціна, методи збуту і методи просування.
Одним із пунктів збутової політики підприємства ТОВ «Агросервіс 2012» є
вибір оптимального каналу збуту. Канал збуту (розподіли) товару − це організація
або людина, що займається просуванням і обміном конкретного товару на ринку.
В умовах фінансової кризи цілком доцільно використовувати систему CRM
(Customer Relatіonshіp Management-управління взаємовідносинами з клієнтами) в

49
процесі управління збутовою діяльністю підприємств. Вона представляє собою
систему побудови взаємовідношень з клієнтами, інструменти для управління цими
відношеннями, нарощування клієнтської бази, а також новий підхід до ведення
бізнесу з абсолютною орієнтацією на клієнта. Необхідність в CRM – рішенні
виникає саме через вище вказані фактори, за яких вкрай необхідним є утримання
існуючих та пошук нових споживачів продукції.
Просування товарів ТОВ «Агросервіс 2012» займає центральне місце в збуті
і є його двигуном. Причому просування − це крок назустріч до покупця, проти
чого він не має сил устояти, реагуючи на пропозиції підприємства.
Просування товарів ТОВ «Агросервіс 2012» як підсистема збуту
торговельного підприємства, особливо чутлива до змін факторів ринку, тому саме
ця сфера діяльності підприємства ТОВ «Агросервіс 2012» заслуговує всебічного
вивчення. На практиці торговельне підприємство має потребу у створенні умов,
які б забезпечили стабільний обсяг реалізації продукції. Тому в сучасних ринкових
умовах стимулювання обсягу продажів стабільного обсягу збуту досягається через
систему просування товарів, що містить широкий ряд сучасних маркетингових
комунікацій.
План просування товару у ТОВ «Агросервіс 2012» складається з трьох
частин:
– цілей просування, структури просування і його бюджету.
– мету просування можна розділити на дві великі сфери:
– стимулювання попиту і поліпшення образу компанії.
При встановленні конкретних цілей по попиту (наприклад, збільшити збут
на 25% за допомогою фінансування просування) фірма використовує модель
ієрархії дії, що показує середньострокові і довгострокові цілі просування, які
компанія має намір переслідувати: усвідомлення, знання, доброзичливе
відношення, перевага, переконання і покупка.
Щоб добитися від споживача здійснення покупки, необхідно послідовно
пройти всі попередні етапи. Використовуючи цю модель, ТОВ «Агросервіс 2012»

50
переходить від інформування до переконання і потім до нагадування про свої
пропозиції. На перших етапах, коли продукт або послуга мало відомі, метою
просування є надання інформації і формування первинного попиту.
На пізніших стадіях, коли метою стає перевага, ТОВ «Агросервіс 2012»
створює позитивні відносини і відчуття до своєї продукції і намагається
задовольняти селективний попит. На стадіях переконання і покупок цілями
просування стають стимулювання і збереження намірів споживачів це загальна і
конкретна комунікаційна програма фірми, що складається з поєднань реклами,
громадської думки, персональних продажів і стимулювання збуту.
В більшості випадків використовується комбінація окремих форм
просування. Так, ТОВ «Агросервіс 2012» має в своєму розпорядженні менеджера
по збуту, інтенсивно рекламує свою продукцію в галузевих публікаціях, таких як
журнали «Пропозиція», «Агро огляд», «Зерно», а також посилає представників на
торгові виставки.
Також існує програма заохочень для клієнтів ТОВ «Агросервіс 2012».
Однією із них є тижневі закордонні поїздки семінарського і оздоровчого
характеру. Важливо пам'ятати, що кожен вид просування виконує різні певні
функції і тому доповнює інші [13, 77]. Рекламні оголошення орієнтовані на велику
аудиторію і інформують про товар; без них персональні продажі істотно
утруднені, вимагають все більше часу і дорого обходяться. Громадська думка дає
широкій аудиторії достовірну інформацію, проте її зміст і час появи не можуть
контролюватися компанією.
Персональний продаж забезпечує особистий контакт, гнучкість і здатність
укладати операції; без неї первинний інтерес, викликаний рекламними
оголошеннями, буде упущений. Стимулювання збуту приводить до
короткострокового зростання продажів і доповнює рекламу і реалізацію. Бюджет
просування це ті фінансові кошти, які виділені керівництвом фірми на здійснення
просування товару. В даний час вироблено 5 альтернативних методів

51
встановлення бюджету на просування: метод залишку, метод приросту, паритет з
конкуренцією, частка від продажів і цільовий метод.
В рамках методу залишку ТОВ «Агросервіс 2012» спочатку виділяє кошти
на всі елементи маркетингу, окрім просування. Залишок поступає до бюджету
витрат на просування. Його недоліки: невелика увага, що приділяється
просуванню; відсутність зв'язку витрат з поставленими цілями; небезпека
відсутності бюджету на просування, якщо не залишається засобів.
При методі приросту ТОВ «Агросервіс 2012» будує свій новий бюджет на
основі попередніх асигнувань, збільшуючи або зменшуючи бюджет року на
певний відсоток. Його переваги: наявність крапки відліку; бюджет, заснована на
відношенні фірми до минулих успіхів і майбутнім тенденціям; легкість
визначення. недоліки даного методу: розмір бюджету рідко погоджується із
цілями, занадто велика роль інтуїції, важко визначити успіх або невдачу.
При методі паритету з конкуренцією бюджет на просування фірми
збільшується або зменшується залежно від дії конкурентів. Переваги методу
полягають в тому, що він дає крапку відліку, орієнтований на ринок і
консервативний, тобто задає чіткі межі видатків на просування. Однак на мою
думку це метод того, хто наздоганяє, а не лідера; важко визначити видатки
конкурентів на просування; передбачається подібність фірми і її конкурентів по
виробленій продукції, образу, цінам.
При використанні методу частки від продажів ТОВ «Агросервіс 2012»
погоджує бюджет просування з надходженнями від збуту. Протягом декількох
років частка видатків на просування від обсягу продажів залишається постійною.
Переваги цього методу: використання збуту як бази; адаптивність; взаємозв'язок
продажів і просування. Слабкі сторони: відсутність зв'язку із цілями; просування
слідує за збутом, а не випереджає його; видатки на просування автоматично
зменшуються в періоди поганого збуту (коли корисним може бути саме їхній ріст).
У рамках цільового методу фірма чітко визначає свою мету в просуванні,
установлює, які завдання потрібно вирішити для їхнього досягнення, а потім

52
визначає відповідний бюджет. Це найкращий з п'яти методів. Переваги: чітке
визначення цілей, ув'язка видатків з виконанням цільових завдань, адаптивність,
можливість відносно легко оцінити успіх або невдачу.
Таблиця 2.7 – Показники рівня розвитку організаційної структури
управління ТОВ «Агросервіс 2012»
Показник Формула розрахунку
1. Рівень керованості Кн = Ун / Уф, де Ун – норма керованості, Уф – фактична
кількість підлеглих у керівника
2. Коефіцієнт раціональності Крс = 1 – Пф / Пос, Крс = 1 – Аф / Атс, де Пф, Пос – кількість
структури підрозділів в апараті управління фактично і відповідно до
нормативів; Аф, Атс – кількість працівників апарату управління
фак- тично і згідно з типовою структурою
3. Коефіцієнт централізації Кц = Рфв / Рф, де Рфв – кількість прийнятих рішень при
управлінських функцій виконанні даної функції на вищих рівнях управління; Рф –
загальна кількість прийнятих рішень при виконанні даної
функції на всіх рівнях управління
4. Співвідношення кількості Кс = Алк / Афк, де Алк – кількість лінійних керівників, Афк –
лінійного та функціонального кількість працівників функціональних служб
персоналу
5. Ступінь формалізації праці Кф = Анд / Азу, де Анд – кількість працівників, праця яких
менеджерів організована на основі нормативних документів, Азу – загальна
кількість працівників управління
Показники, що використовуються для аналізу функціональної структури
6. Коефіцієнт Кцсу = Аауп / Ауп, де Аауп – кількість адміністративно-
цілеспрямованості структури управлінського персоналу, зайнятого вирішенням спеціальних
управління проблем, Ауп – кількість всього управлінського апарату
7. Коефіцієнт повноти Кофу = Кф / Кн, де Кф, Кн – кількість функцій, які
охоплення функцій здійснюються в апараті управління фактично і за встановленими
управління нормативами
8. Коефіцієнт дублювання Кд = Крз / Крн, де Крз – кількість видів робіт, закріплених за
функцій декількома підрозділами, Крн – кількість видів робіт згідно із
затвердженими нормативами
9. Коефіцієнт глибини Кспец = Трпроф / Тр, де Трпроф – обсяг робіт, профільних для
спеціалізації управлінських даного підрозділу, Тр – загальна кількість рішень, прийнятих у
робіт підрозділі
10. Коефіцієнт надійності Кнад = 1 – Кн / Кзаг, де Кн – кількість нереалізованих рішень,
структури управління Кзаг – загальна кількість рішень, прийнятих у підрозділі
Джерело: [15, 23, 34]
Дані табл. 2.8 засвідчують, що організаційна структура ТОВ «Агросервіс
2012» має досить оптимальну побудову, оскільки високі значення мають

53
коефіцієнт дотримання норм керованості та коефіцієнти централізації управління,
досить високий показник відповідності посади.
Таблиця 2.8 – Розрахунок ключових показників оцінки рівня розвитку
організаційної структури управління ТОВ «Агросервіс 2012»
Показники рівня розвитку ТОВ «Агросервіс 2012»
1. Обчислення ступеню централізації управлінських функцій за структурними підрозділами:
Кількість структурних підрозділів, керованих з єдиного центру – 2 од.
Загальна кількість структурних підрозділів одного рівня – 3 од.
Структурний коефіцієнт централізації – 0,67
2. Обчислення ступеню централізації управлінських функцій за чисельність працівників
підрозділів:
Чисельність працівників підрозділів, керованих з єдиного центру – 11 осіб
Загальна чисельність працівників – 11 осіб
Кількісний коефіцієнт централізації – 1
3. Обчислення ступеня централізації управлінських функцій за об’ємом робіт:
Об’єм робіт, виконуваний централізованими підрозділами – 91
Об’єм робіт, виконуваний всіма централізованими підрозділами – 1 00
Об’ємний коефіцієнт централізації – 0,91
4. Обчислення ступеню централізації управлінських функцій за чисельністю працівників
центрального апарату:
Чисельність працівників за централізованою функцією в центральному апараті – 6 осіб
Чисельність працівників за централізованою функцією в апараті підрозділів і філіалів – 12 осіб
Коефіцієнт централізації функцій – 0,50
5. Обчислення ступеню централізації управлінських функцій за управлінським персоналом:
Кількість працівників центрального управління – 8 осіб
Загальна кількість працівників управління – 12 осіб
Коефіцієнт централізації управління – 0,75
6. Обчислення ступеню централізації управлінських функцій за нормами керованості:
Фактична чисельність працівників, підлеглих одному керівнику – 11 осіб
Норма чисельності працівників, підлеглих одному керівнику – 12 осіб
Коефіцієнт дотримання норм керованості – 0,92
7. Обчислення ступеню централізації управлінських функцій за дотриманням відповідності
посад:
Чисельність працівників апарату управління, відповідних посадовій атестації -1 осіб
Загальна кількість працівників управління – 1 осіб
Коефіцієнт відповідності посади – 1
8. Обчислення показника кваліфікації управлінця:
Тривалість загальнотеоретичної підготовки за спеціальністю – 5 років
Тривалість практичного досвіду роботи за спеціальністю – 16 років
Показник кваліфікації управлінця – 21 років
9. Обчислення показника гнучкості організаційної структури:
Кількість працівників, що виконують безпосередні та суміжні функції – 10 осіб
Загальна чисельність працівників підрозділу – 12 осіб
Показник гнучкості організаційної структури – 0,83
10. Обчислення коефіцієнту централізації управління:
Кількість управлінців вищої ланки – 1
Загальна кількість управлінців апарату управління – 1
Коефіцієнт централізації управління – 1

54
Таким чином, з урахуванням вищевикладеного можна зазначити, що
переосмислення поняття просування як складної динамічної системи, що
складається з цілого комплексу підсистем маркетингової орієнтації, які динамічно
змінюються під впливом випадкових факторів зовнішнього середовища, допоможе
торговельному підприємству ТОВ «Агросервіс 2012» адаптуватися до ринкових
змін, вишиковувати оптимальну ринкову стратегію діяльності підприємства, вести
успішну конкурентну боротьбу, розширювати ринки .
Ефективність є однією з головних характеристик результативності
управління діяльністю підприємства, що зумовлює необхідність її детального
вивчення. Забезпечення ефективності напряму пов’язано з його оцінюванням.
Спираючись на формули наведені в табл.2.7, можна визначити рівень
розвитку організаційної структури управління (керуючої підсистеми), результати
обчислення були розглянуті нище, в табл.2.8.
При цьому показник кваліфікації управлінця становить 21 років, тобто має
місце суттєве перевищення практичного досвіду та навичок над тривалістю теорії і
практика стратегічного управління загальнотеоретичної підготовки керівників
підприємства. Коефіцієнт гнучкості організаційної системи має значення вище
середнього (0,83) та підтверджує оптимальність лінійно-функціональної
організаційної структури підприємства.
Організаційна структура управління в системі менеджменту постійно
змінюється під впливом факторів внутрішнього і зовнішнього середовищ, а також
результатів виробничо-господарської діяльності підприємства. Постійними є
аналіз та оцінювання діючих організаційних структур управління з метою їхнього
удосконалення. Але єдиного підходу як до визначення ефективності, так і до
визначення ефективності управління діяльністю підприємства, в науковій
літературі не існує.
Найпоширенішими напрямами є визначення ефективності управління як
співвідношення отриманого результату з витратами (ресурсами) діяльності
підприємства; співвідношення отриманого результату з наміченими цілями. Але ці

55
підходи до визначення ефективності не дозволяють встановити логічний
взаємозв’язок між управлінням діяльністю підприємства та ефективністю
управління діяльністю підприємства.
Ефективність управління діяльністю підприємства визначається як
результативність управління маркетинговою, виробничою, фінансовою,
інноваційною та кадровою діяльністю. Ефективність може визначатись як
результативність системи, що виражається у відношенні корисних кінцевих
результатів її функціонування до витрачених ресурсів.
Система показників ефективності повинна:
– відображати витрати всіх видів ресурсів, споживаних підприємством;
– створювати передумови для виявлення резервів підвищення ефективності
проведення;
– стимулювати використання всіх резервів, наявних на підприємстві;
– забезпечити інформацією щодо ефективності проведення всі ланки
управлінської ієрархії [8].
Підприємство є відкритою системою, яка взаємодіє із зовнішнім
середовищем, тому оцінювання ефективності управління підприємством має
проводитися на основі оцінок зовнішньої та внутрішньої ефективності управління.
Проведення заходів щодо стимулювання збуту на сьогоднішній день одержує усе
більший розвиток в Україні і є ефективним і порівняно недорогим методом
залучення потенційних покупців (табл. 2.9).
Перевагами стимулювання збуту є: можливість особистого контакту з
потенційними покупцями; великий вибір засобів стимулювання збуту; покупець
може одержати щось коштовне і більший обсяг інформації про фірму; можливість
збільшити імовірність імпульсної покупки. Але разом з тим необхідно пам'ятати,
що стимулювання збуту робить короткострокову дія на збільшення обсягу
продажів; виступає як підтримка інших форм просування; вимагає наявності
реклами; імідж фірми може бути підірваний низькою якістю елементів
стимулювання.

56
Таблиця 2.9 – Основні засоби стимулювання ТОВ «Агросервіс 2012»
Засоби по Характеристика Коментарі
стимулюванню
збуту
Премія. Це товар, пропонований по досить низькій Д аний спосіб ефективний для
ціні чи безкоштовно як заохочення за фірм, що розширюють свій
покупку іншого товару. асортимент і пропонують новий
товар. По-друге, споживач
любить одержувати подарунки.
Експозиції і Представлення товару, фірмових знаків на Стимулюють імпульсивні
демонстрації товару місці продажу: на вікнах магазина, на покупки.
в місцях продажу. прилавках, на стендах. Звичайно дані
матеріали поставляються виробниками.
Граничний термін. Пропозиція може залишатися в силі тільки Дуже важлива своєчасна
до визначеного моменту, спонукує клієнта доставка рекламного звертання.
швидко прийняти рішення.
Різноманітний Пропозиція з безліччю варіантів
вибір. ґрунтується на бажанні полегшити клієнту
вибір і запропонувати йому різноманітні
комбінації, щоб збільшити імовірність
задоволення його індивідуальних потреб.
Негативна відповідь Фірма автоматично посилає бланк
замовлення на товари клієнту, якщо він до
витікання визначеного терміну не
надсилає поштою - негативна відповідь.
Джерело: [15]
У менеджменті загальновизнаними методами визначення ринкової позиції і
співвідношення внутрішньої і зовнішньої середовище є методи матричного
аналізу, що дозволяють оцінити можливості та загрози з боку зовнішнього
середовища, зокрема конкурентів, і побудовано перспективу виробничої
діяльності з урахуванням освоєності ринку. Аналіз механізму управління
необхідно доповнити оцінкою сильних і слабких сторін підприємства [20]. У
таблиці 2.10 показані результати експертної оцінки діяльності ТОВ «Агросервіс
2012».
За підсумками результуючої оцінки сильних сторін підприємства можна
виявити найбільш значущі напрямки:
1. максимальну оцінку за даними аналізу отримує критерій «Гарне враження
з боку партнерів» та «Гарне враження, що склалося у клієнтів про компанію» за
сумарними оцінками 7,2 бали;
2. на другому місці оцінка за даними аналізу отримують два критерії
«Чудові технологічні навички» за сумарними оцінками 6,4 балу і «Уміння

57
уникнути (хоча б в деякій мірі) сильного тиску з боку конкурентів» сумарна
оцінка 6,3 бала;
3. на третьому місці оцінку за даними аналізу отримує критерій «Повна
компетентність в ключових питаннях» за сумарними оцінками 4,8 бала;
4. інші критерії складають за даними аналізу від 2,1 до 3,2 балів;
5. мінімальне значення з боку сильних сторін підприємства складає
«Великий досвід» і «Низькі витрати виробництва за рахунок економії» – тобто
стан і розподіл економічних ресурсів не впливає на результати діяльності ТОВ
«Агросервіс 2012».
Таблиця 2.10 – Оцінка значущості сильних сторін ТОВ «Агросервіс 2012»
Імовірність настання
Значимість, Загальна оцінка
Оцінювана сторона протягом року, коеф.
бал (0-10) бал (0-10)
(0-1)
Повна компетентність в ключових
8 0,6 4,8
питаннях
Гарне враження, що склалося у клієнтів
9 0,8 7,2
про компанію
Економія на масштабах фірми
8 0,4 3,2
(за рахунок новіх постачальників)
Уміння уникнути (хоча б в деякій мірі)
сильного тиску з боку конкурентів 9 0,7 6,3
Великий досвід 5 0,4 2,0
Чудові технологічні навички 8 0,8 6,4
Низькі витрати за рахунок економії 7 0,2 1,4
Гарне враження з боку партнерів 9 0,8 7,2
Джерело: [15]

Отже, ефективність підприємства – складна характеристика. Для того, щоб
повноцінно проаналізувати діяльність підприємства, дійти правильних висновків
про його стан, необхідно розглядати всі ці показники в сукупності. Адже якщо той
або інший показник залежить від іншого прямо або побічно, його значення
змінюється. Показники, що характеризують підприємство, необхідно аналізувати
як порівняльну динаміку. Оптимальним періодом для порівняння показників
вважається проміжок часу 3-5 років.

58
Висновки до розділу 2

Західні бізнесмени вважають, що поки підприємець працює, він повинен
завжди навчатись, розвиватись та мати керативний погляд. Сільськогосподарські
організації виключенням не є. Постійно розширюється сфера креативних послуг,
змінюються організаційні структури у зв'язку з кон'юнктурою ринку, банки
інвестують різні галузі господарства, впроваджується нова техніка,
використовуються нові інтернет-технології. Все це створює передумови для
постійного підвищення кваліфікації працівників. У західних країнах витрати на
підвищення кваліфікації коливаються від 7 до 12% від суми заробітної плати
персоналу. Великі підприємства, як правило, організують підвищення кваліфікації
самостійно або з допомогою залучених викладачів для роботи усередині
організації з відривом або без відриву від роботи. Більш дрібні підприємства
користуються послугами централізованих курсів підвищення кваліфікації.
Підвищення кваліфікації працівників в західних країн престижно й прямо
пов'язано з діловою кар'єрою. Після закінчення навчання працівників підвищують
у посаді або підвищують їм заробітну плату.
Аналіз показників фінансової стійкості ТОВ «Агросервіс 2012» свідчить, що
фінансова стійкість ТОВ «Агросервіс 2012» достатньо забезпечена його капіталом
і останній може захищати підприємство від імовірних ризикованих втрат сьогодні
і в близькому майбутньому.
Проаналізована система управління персоналом ТОВ «Агросервіс 2012», а
також динаміка зміни чисельності персоналу підприємства та різні характеристики
персоналу: вікова, освітня, статева структури.

59
РОЗДІЛ 3. ПРОПОЗИЦІЇ ЩОДО РОЗВИТКУ КРЕАТИВНОГО
МЕНЕДЖМЕНТУ ПІДПРИЄМСТВА ТОВ «АГРОСЕРВІС 2012»
3.1 Впровадження креативних послуг в діяльність сільськогосподарського
підприємства та управління

При впровадженні в діяльність на сільськогосподарському підприємстві
ТОВ «Агросервіс 2012» креативної стратегії виникає проблема розробки саме
такої господарської політики і креативних цідей, які дозволили б підприємству
підтримувати конкурентоспроможність в перспективі. Як показує міжнародний
досвід, все більше визнається необхідність свідомого управління змінами,
виходячи з науково обґрунтованої процедури їх передбачення, регулювання,
пристосування до цілей організації, до зовнішніх умов.
Сучасним інструментом управління розвитком конкурентоспроможного
сільськогосподарського підприємства в умовах наростаючих змін у зовнішньому
середовищі і пов'язаної з цим невизначеності, і є методологія креативного
управління, основою якого є стратегічне мислення і креативний менеджмент.
Сучасна креативна стратегія впроваджується на підприємстві не тільки для
самого керівництва, а й усього колективу, тобто більшості, зацікавленої в
позитивному іміджі і процвітанні підприємства. Тому необхідно використовувати
потенційні можливості всього персоналу сільськогосподарського підприємства, на
що і спрямований механізм креативного менеджменту.
Риси менеджера креативного типу формуються на основі потенційних
можливостей особистості (рис. 3.1). Таким чином, на сільськогосподарському
підприємстві ТОВ «Агросервіс 2012» необхідно давати всебічний розвиток
креативної сторони персоналу.

60
Компетентність Лідерство Інноваційність
(нововедення)
Рівень знань
Менеджер Активність і
креативного самостійність
типу
Стратегічне
мислення Компп’ютерна
грамотність
Дослідницькі Організаційна
здібності поведінка

Рис. 3.1. Основні характеристики менеджера креативного типу
Організація стратегічного проектування нових ситуацій в умовах креативного
менеджменту на сільськогосподарському підприємстві ТОВ «Агросервіс 2012»
полягає у наступному:
І. Генерація ідей реалізується за допомогою наступних операцій:
1. Розробка ідей, які могли б стати креативними. Для цього необхідно:
- відновити відомі рішення, за допомогою яких досягаются подібні цілі, і
зробити їх критичний аналіз;
- вибрати метод отримання нових ідей (наприклад: мозкова атака, конкурс
ідей, синектика, вправи дилетантів, стереоскопічний метод і т.д.);
- організувати вироблення ідей-рішень.
2. Аналіз отриманих ідей. Для цього потрібно:
- кожну ідею перевірити на «міцність» і руйнівну силу, щоб відібрати
найбільш цінні, цікаві та нові рішення, тобто визначити характер змін, які
передбачаються рішеннями, з'ясувати, чи торкаються вони основних проблем,
кого і в якій мірі стосуються, кому і що дадуть;
- відібрати найбільш цінні рішення.
- потрібно мати на меті, що ідея стає рішенням лише тоді, коли доведено, що
вона може виступати в якості засобу або способу досягнення мети і вирішення

61
проблеми.
3. Побудова системи розв’язки проблеми:
- знаходження принципу побудови системи;
- зв’зок рішень один з одним і побудова взаємовідносин.
4. Обгрунтування системи розв’язки проблеми:
- складання для системи техніко-технологічного, економічного,
організаційного обґрунтування;
- визначення необхідних витрат, видів інвестування, страхування та
ризикових дій.
5. Визначення можливих негативних наслідків реалізації системи розв’язки
проблеми.
6. Корегування системи розв’язки проблеми з урахуванням майбутніх
проблем.
Розробка креативної концепції представляє собою сукупність основних
напрямів і рішень. Це робить нагальною розробку проекту креативної концепції,
яка проводиться в кілька етапів:
1. Розробка базової моделі системи. Для цього потрібно:
- виділити організацію, сферу, процес або їх частини і поставити кордони
проектованої системи;
- представити систему з проблемою в формі моделі.
Модель системи, на відміну від моделі ситуації, відноситься до
організаційних систем (наприклад, таким, як відділ, система управління,
нововведення і т.п.). Модель же ситуації відноситься до різноманіття поєднання в
даний момент компонентів цих систем, а також обставин, в яких вони
функціонують, неформальних моментів, суб'єктивних факторів.
2. Розробка проекту майбутньої системи. Для цього потрібно:
- вписати систему розв’язки проблеми в базову модель;
- визначити зміст і масштаби змін в системі під впливом;
- - визначити завдання і проблеми, які будуть вирішені за рахунок системи

62
розв’язки проблеми;
- в разі неможливою часткової перебудови системи задати принципи
створення нової.
3. Забезпечення системи механізмом саморозвитку. Для цього треба:
- розробити і вбудувати в проект механізм саморозвитку системи, який би
забезпечив саморозвиток її інноваційного потенціалу;
- розробити і вбудувати в проект механізм стабілізації системи.
Інноваційний потенціал розуміється як здатність сприймати, використовувати
і породжувати нововведення, в кінцевому рахунку – здатність вирішувати
проблеми новими способами. Механізм саморозвитку і стабілізації може збігатися
з механізмом дії системи.
4. Розробка механізму управління системою:
- визначення основних вимог до управління системою;
- розробка основних принципів управління системою даного типу.
Представимо далі основні принципи і техніки організації групової роботи в
умовах формуваннях креативного менеджменту на сільськогосподарському
підприємстві ТОВ «Агросервіс 2012» (табл. 3.1).
Інноваційне управління тісно переплітається з креативними послугами. Для
підприємств сільськогосподарської галузі це є специфічні послуги, що
нехарактерні підприємству (є нетиповими). Це може бути і еко-продукт, якщо
попередньо він не був представлений в компанії.
Причина популярності креативного бізнесу – доступність подібних заходів,
гнучкість формату і можливість підігнати їх під будь-які цілі і завдання будь-якої
компанії покупців.
Ще одним видом креативних послуг може бути саме екшн-ігри. Вони все
частіше витісняють командоутворюючі тренінги або тімбілдинг і навіть з успіхом
використовується у всіляких івент-заходах. Таким чином ми можемо дійти
висновки, що даний перелік послуг для сільськогосподарського підприємства
формує креативний бізнес (набір креативних послуг). Креативний бізнес викликає

63
все більший інтерес у жителів великих міст, як форма активного дозвілля.
Таблиця 3.1 – Основні пинципи і техніки організації групової роботи в умовах
формуваннях креативного менеджменту на сільськогосподарському підприємстві
ТОВ «Агросервіс 2012»
Техніка №1 Техніка № 2. Техніка № 3. Техніка № 4.
Коротка характеристика
Соціально - Формування креативних груп Знайомство. Мета -
психологічний - закладаються первинні формування у
тренінг – основи спеціалізації дій членів групи мети
застосовується в членів групи, намічаються на
Колективі з шляхи і форми координації взаємопорозуміння, Організація співробітництва.
високим рівнем інтеграції дій різних формування Співпраця розуміється як
розвитку, зі учасників. враження один позитивна взаємодія з метою
сталою системою про досягнення бажаного
цінностей, з одного, визначення результату. Співпраця
формованим можливих тактик і реалізується у взаємній
кліматом стратегій підтримці, Розвитку ідей
«психологічною спілкування з один одного, допомоги,
стійкістю» і кожним взаємної відповідальності і
довірою. учасником, супроводжується
створення клімату позитивними емоціями. В
психологічного основі співпраці лежить
довіри та безпеки. процес кооперації
Опис організації групової роботи в умовах формуваннях креативного менеджменту
Соціально- Створення групи 1. Нагадати
психологічний здійснюється за рахунок ряду членам групи, що
тренінг операцій, частина з яких стає в режимі Для її успішного здійснення
застосовується: постійними техніками роботи «креативного необхідно провести no-
• як метод групи. управління» буде Принаймні три операції.
формування 1. Організувати йти робота не 1. Спеціалізований дії
«креативного знайомство членів групи один тільки над змістом, учасників на деякому відрізку
управління»; з одним і з консультантом. а й над групової роботи. На іншому
• як самостійний 2. Запропонувати групі Комунікативними відрізку структура
метод навчання почати роботу і проблемами спеціалізації може бути
спілкуванню; «відключитися» від Організувати інший.
• як допоміжна Реальної ситуації і групповое 2. Скоординувати ці дії,
техніка чинників, що заважають обговорення тобто допомогти налагодити
стратегічного навколишньому середовищу. проблем, між учасниками комунікацію,
мислення; 3. Якщо група опитувань, згодити і впорядкувати дії.
• як техніка, що Відхилилася від обговорення малюнків і 3. Інтегрувати
забезпечує завдання, консультант нагадує графіків, індивідуальнідії учасників в
генерацію нових про неї і про необхідність зобразивши їх на єдину колективну діяльність
ідей в режимі визначити, які питання дошці. «Колективного розуму» за
інноваційного обговорювати в першу чергу і рахунок їх підпорядкування
пошуку. як організувати своє вимогам та завданням групи
мислення. в цілому.
Джерело: [4, 58]
Так, креативні послуги для сільськогосподарського підприємства ТОВ
«Агросервіс 2012» будуть відрізняється від інших різновидів тим, що завдання

64
організаторів бізнесу – не розслабити покупців, а синтезувати їм такі умови, в
яких вони змогли б щось завжди купувати свіжу та якісну продукцію. У діяльність
сільськогосподарського підприємства ТОВ «Агросервіс 2012» пропонуються
впровадити наступні креативні види послуг, що є нетиповим для його діяльності.
Представимо їх на рис. 3.2.
Пропоновані креативні послуги
сільськогосподарського підпрриємства
ТОВ «Агросервіс 2012»
Ділові заходи Корпоративні заходи
Конференції Прес-конференція
Форуми Ділові обіди
Збори дилерів та Підготовка та проведення
торгових представників
«Дня компанії»,
«Тімбілдінг»
Семінари для клієнтів
Організація і святкування
Корпоративні свята на бідь-яких корпоративних
природі свят
Виставки Презентації
Святкові вечори
Конкурси та спеціальні
акції

Рис. 3.2. Перелік пропонованийх креативних послуг компанії ТОВ «Агросервіс
2012»
Серед основних різновидів креативних ідей можна виділити наступні:
проведення міжнародних конференцій, презентації; майстер-класи; організацію
свят, лотерей, розіграшів; виставки; спонсорство; благодійність тощо.
Для реалізації запропонованих креативних видів послуг для ТОВ
«Агросервіс 2012» опишемо технологію їх реалізації. Основними умовами при

65
цьому будуть:
- наявність ідеї та сценарію креативної послуги;
- освітлення креативної послуги в пресі;
- пряма рекламна підтримка у засобах масової інформації та засобів
зовнішньої реклами.
Першим етапом організації креативної послуги є її галасна назва і тематика,
для того щоб мотивувати потенційних учасників прийняти у ній участь.
Другим етапом є формування процесу організації та старт робочої групи
проекту. Наступним етапом є визначення основних умов і призначення
відповідальних за певні ділянки (під процеси чи операції) креативного заходу.
Далі стартує етап планування, визначення кошторису та робочого графіку старту
та закінчення всіх операцій та самої креативної послуги загалом.
Будь-яка запропонована на рис. 3.2 креативна послуга ТОВ «Агросервіс
2012» має певну мету: формування позитивного іміджу сільськогосподарського
підприємства, залучення нових клієнтів, згуртування колективу або заохочення
співробітників. Таким чином, добре організована креативна послуга – це не тільки
розвага, а й ефектний PR.
Розглянемо основні складові процесу організаїції креативної послуги.
1. Визначаємося з форматом і програмою, враховуючи тематику і мету.
Це може бути тематична вечірка або презентація чогось. Стиль, дизайн, антураж –
вся атмосфера повинна відповідати настрою заходи.
2. Обираємо місце для проведення заходу і плануємо комфортний простір.
Передбачте, щоб воно було досить просторим.
3. За необхідності залучаємо посередників: ді-джея, аніматорів,
звукорежисера, музикантів, оператора і фотографа, а також персонал для вручення
призів.
4. Дбаємо про «формат» харчування і замовляємо страви. Для свят і
промоакцій, де буде багато перехожих і потенційних клієнтів, доречна виключно
форма фуршету.

66
5. Оповіщаємо учасників: в ході організації креативної послуги заходів
варто провести масштабну рекламу. Для потенційних клієнтів необхідно
заздалегідь підготувати листівки, банери, брошури, оголошення про те, коли
відбудеться креативна подія, щоб забезпечити достатній потік людей в цей день
[41].
Перш за все, важливо звернути увагу на процес планування. Кожна деталь
такої події повинна бути заздалегідь продуманою.
Щоб захід пройшов максимально успішно, слід враховувати кілька
параметрів:
1) своєчасність. Правильно підібране місце і час для проведення акції –
це основа позитивного результату. Бажано, щоб захід був приурочений до якогось
події або свята (в тому числі і всередині фірми). Так успіх буде більш ймовірним, а
сама акція краще запам'ятається людям;
2) грандіозність. Наявність екшн-елементів є обов'язковою умовою. В
ході заходу повинно бути щось таке, від чого все будуть у захваті
3) сможливість розслабитися. Люди приходять на такі заходи відпочити.
Тут не треба перестаратися з зайвою інформацією і постійним залученням уваги
до вашої продукції або товару;
4) наявність резонансу. Важливо, щоб про подію говорили як до, так і
після його проведення.

3.2. Інструментарій сіткового планування при управлінні креативними
послугами підприємства

Основою управління проектами складних систем є такий метод як сіткове
планування і управління. Його використання доцільне і на стадії планування, і на
стадії оперативного управління проектом. Використання мережевого планування
дозволяє визначити оптимальні терміни виконання проекту при мінімальних
витратах, як матеріальних, так і трудових.

67
Будь-який проект починається зі складання переліку робіт (Statement Of
Work - SOW), тобто короткого опису основних завдань проекту з перерахуванням
операцій і тимчасових рамок цих операцій. На основі чого вже формується
структура проекту (WBS). Структура проекту – це ієрархія проектних завдань,
підзавдань і пакетів робіт. Далі слідує процесс виконання завдання, який зазвичай
займає чималий час.
Застосування сіткового планування в сучасному сприяє досягненню
наступних стратегічних і оперативних завдань:
1) обґрунтовано вибирати цілі розвитку кожного підрозділу підприємства з
урахуванням існуючих ринкових вимог та планування кінцевих результатів;
2) чітко встановлювати детальні завдання всім підрозділам і службам
підприємства на основі їх взаємозв'язку з єдиною стратегічною метою в
планованому періоді;
3) залучати до складання планів-проектів майбутніх безпосередніх виконавців
основних етапів майбутніх робіт, що мають виробничий досвід та високу
кваліфікацію;
4) більш ефективно розподіляти і раціонально використовувати наявні на
підприємстві обмежені ресурси;
5) здійснювати прогнозування ходу виконання основних етапів робіт,
зосереджених на критичному шляху, і своєчасно приймати необхідні планові та
управлінські рішення щодо коригування результатів;
6) проводити багатоваріантний економічний аналіз різних технологічних
методів і послідовних шляхів виконання робіт, а також розподілу ресурсів з метою
досягнення запланованих результатів;
7) виробляти багатоваріантний економічний аналіз різних технологічних
методів і послідовних шляхів виконання робіт з урахуванням зміни зовнішнього
оточення, внутрішнього середовища та інших ринкових умов; використовувати
для обробки великих масивів довідково-нормативної інформації, виконання
поточних розрахунків і побудови мережевих моделей сучасну комп'ютерну

68
техніку;
8) оперативно отримувати необхідні планові дані про фактичний стан ходу
робіт, витрати і результати виробництва;
9) забезпечувати в процесі планування та управління роботами взаємодію
довгострокової загальної стратегії з короткостроковими конкретними цілями
підприємства [32].
Таким чином, застосування інструментарію сіткового планування сприяє
розробці оптимального варіанту стратегічного плану розвитку підприємства, який
служить основою оперативного управління комплексом робіт в ході його
здійснення. Основним плановим документом в цій системі є сітковий графік, або
просто мережа, що представляє інформаційно-динамічну модель, в якій
відображаються всі логічні взаємозв'язки та результати виконуваних робіт,
необхідних для досягнення кінцевої мети стратегічного планування. У сітковому
графіку необхідним ступенем деталізації зображується всі роботи, в якій
послідовності і за який час належить виконати, щоб забезпечити закінчення всіх
видів діяльності не пізніше заданого або планованого періоду.
Найважливішими етапами сіткового планування є наступні:
1) розподіл комплексу робіт на окремі частини і їхнє закріплення за
відповідальними виконавцями;
2) виявлення та опис кожним виконавцем усіх подій і робіт, необхідних для
досягнення поставленої мети;
3) побудова первинних сітьових графіків і уточнення змісту планованих робіт;
4) побудова зведеного сіткового графіка виконання комплексу робіт;
5) обгрунтування або уточнення часу виконання кожної роботи в сітковому
графіку.
Складання сіткових графіків на кожному рівні проводиться їх керівниками
або відповідальними виконавцями. Кожен з них виконує в процесі сіткового
планування такі функції:
- складає первинний сітковий графік на закріплений обсяг робіт;

69
- оцінює хід виконання закріплених за ним робіт і представляє необхідну
інформацію своєму керівництву;
- бере участь спільно з працівниками в підготовці планових і управлінських
рішень;
- виконує всі прийняті рішення відповідним органом управління [16].
Первинні сіткові графіки, що будуються на рівні відповідальних виконавців,
повинні бути деталізованими до такої міри, щоб в них можна було відобразити як
всю сукупність виконуваних робіт, так і всі існуючі взаємозв'язки між окремими
роботами і подіями. Спочатку необхідно виявити, якими подіями буде
характеризуватися отриманий відповідальному виконавцю даний комплекс робіт.
Кожна подія має встановлювати завершеність попередніх дій, наприклад: обрана
мета проекту, обґрунтовані способи проектування, розраховані показники
конкурентоспроможності тощо.
Так, наведемо приклад використання інструментарію сіткового планування
при управлінні креативними проектами в ТОВ «Агросервіс 2012». Отже,
менеджеру компанії ТОВ «Агросервіс 2012» необхідно для ефективної організації,
запропонованої нової креативної послуги (в нашрму прикладі візьмемо
організацію міжнародної конференції) скласти план-графік. Також нна основі
цього необхідно побудувати сіткову модель та визначити її основні параметри.
Вихідними даними служить перек всіх видів робіт та основних показників, так як
необхідна кількість працівників та період, що відводиться на кожну операцію
(табл. 3.2).
Як зазначалось раніше, існують певні етапи. Опишемо перелік робіт та
етапи, до яких вони відносяться:
- роботи (заходи) з 1-ої по 12-ту – це підготовчий етап;
- роботи з 13-14 – початок самої міжнародної конференції;
- робота 15 - безпосереднє проведення конференції;
- завершальним етапом стають роботи під номером 16 та 17.
Далі на рис. 3.3 та 3.4 представимо побудовані сіткові графіки.

70
Таблиця 3.2 – Комплекс робіт по організації креативної послуги
сільськогосподарським підприємством ТОВ «Агросервіс 2012» (організація
міжнародної конференції )
План заходів
№ п/п Передує К-ть осіб К-ть днів
1 Розробка та затвердження концепції та - 7 Хг 5
формату заходу
Розробка та затвердження план- графіку
7 Хг 3 7 Хг 5
підготовки та проведення заходу
3 Створення робочої групи 1 5 5
4 Формування попереднього списку учасників 3 1 15
5 Розробка бюджету заходу 7 3 5
6 Затвердження місця та дати проведення 5 7 Хг 7
конференції
7 Розробка та затвердження програми 4,6 7 Хг 10
конференції
8 Затверждение списка участників 4,6 1 10
Бронювання залу для проведення
9 конференції, замовлення кетерінговим 4,6 1 5
компаніям харчування
10 Проведення рекламної кампанії 7 5 20
Замовлення квитків, місць у готелях
11 учасникам, замовлення автомобілів у 7,8 3 15
транспортних компаніях
12 Розробка, затвердження та друк роздаткових 7,8 7 Хг 10
матеріалів
13 Підготовка залу (перевірка обладнання, 9,10,11,12 4 4
банери, квіти, таблички)
14 Реєстрація учасників, видача бейджів 9,10,11,12 3 4
15 Проведення конференції 13, 14 5 1
16 Підготовка та здача звіту про конференції 15 7 7 Хг
17 Здача підсумкового бюджету 15 7 X 7 X
Джерело: розроблено автором.
Саме на рис. 3.4 (графік Ганта) можна побачити розподіл ресурсів за певний
період часу. Штрих-лініями представлені зони, що відносяться жо різних етапів: 1-
й етап – старт, 2-й етап – початок проведення міжнародної конференції, 3-й етап -
безпосереднє проведення, 4-й етап – закінчення.

71
Наглядний графік дозволяє виявити найбільш завантажений період проекту. В
нашому випадку то є з 35 по 45, при цьому в цей час паралельно задіяні 10
менеджерів.
Аналізуючи отримані графіки зауважимо, що перерозподіл будь-яких
менеджерів (тобто оптимізація ресурсів на сільськогосподарському підприємстві)
можлива лише в рамках одного етапу. У нашому випадку це є рботи 2-а, 5-а, 6-а,
9-а, 11-а та 12-а. У зв’язку з неможливістю пересунути будь-яку з робіт на певний
час, керівництврс сільськогосподарського підприємства приймається дана сіткова
мережа та затверджується план-графік.

Рис. 3.3. Сітковий графік комплексу робіт по організації креативної послуги
сільськогосподарським підприємством ТОВ «Агросервіс 2012» (організація
міжнародної конференції)
Джерело: розроблено автором

72

Рис. 3.4. Приклад використання графіка Ганта при організації міжнародної
конференції

73

Проведений аналіз дозволяє оцінити доцільність структури моделі,
визначити ступінь складності виконання кожної роботи, завантаження виконавців
робіт на всіх етапах виконання комплексу робіт. Переваги моделей сіткового
планування і управління забезпечують своєчасне внесення коректив в процес
управління і в роботу різних управлінських органів, ефективне передбачення
майбутнього і належного впливу на хід виконання робіт. Забезпечуються також
необхідні умови для застосування досвіду, творчих можливостей людини на
етапах постановки завдань, коригування ходу їх вирішення і оцінки кінцевих
результатів. Топ-менеджмент підприємства звільнєються від рутинної діяльності.
Використання комп'ютерних графіків в організації дозволяє з високою ступіню
чіткості, ясності, переконливості і предметності своєчасно вирішувати виникаючі
питання.

3.3 Економічна оцінка впровадження інтегрованої системи управління
креативними послугами у підприємство

Через великий обсяг запланованих дій, складності методів розподілу та
оптимізації плану проводити якісне планування, здійснювати ефективний
контроль і оперативну корекцію плану без використання спеціальних програмних
засобів неможливо.
Інформаційні пакети управління проектами призначені для планування
проектів і контролю їх виконання. З їх допомогою можна розраховувати варіанти
планів всіх рівнів детальності і вибирати найкращі з них, оптимізувати
використання ресурсів, визначати резерви робіт, формувати графіки потреби в
ресурсах і фінансуванні, вести наочне відстеження поточного стану проекту в
співвідношенні з плановим, виконувати вартісний аналіз ходу робіт, прогнозувати

74
результати наявних відхилень від плану, аналізувати варіанти коригувань планів.
В даний час на ринку програмних продуктів є різні програмні засоби, що
реалізують сіткові методи планування, – від потужних професійних систем до
систем, що дозволяють ефективно розпорядитися робочим часом, фінансовими
засобами і т.п. Дані програмні засоби можна розділити за наступними категоріями:
- професійні системи планування;
- системи планування середнього класу;
- системи швидкого планування;
- органайзери (планувальники).
1. Особливістю потужних систем є: велика кількість планованих завдань
(до декількох десятків тисяч), здатність підтримувати кілька рівнів деталізації
опису проектів, використання складних методів оптимізації розкладу завдань
проекту та розподілу декількох різних видів ресурсів. Як правило, ці системи
потребують значних ресурсів ПК і реалізовані в режимі, близькому до пакетного,
на машинах IBM, VAX, SUN, CDC. Прикладами потужних систем можуть
служити Artemis Project фірми Metier, Primavera Project Planner фірми Primavera
Systems, Open Plan фірми Welcom Software, Project Manager Workbench фірми
Applied Business Technology Corporation.
Розглянемо продукт фірми Applied Business Technology Corporation. Project
Manager Workbench – програмний продукт, який домігся міжнародного успіху в
галузі управління проектом, з обмеженнями на ресурси внаслідок застосування
гнучких засобів настройки, простоти і зручності в роботі, універсальності і
реальності рішень. План в PMW може представлятися у вигляді діаграм Гантта,
PERT та інших. За допомогою PMW можна управляти одночасно різними
проектами, будувати ієрархічну структуру плану і з її допомогою контролювати
спільне використання ресурсів і складати розклад різних робіт. Project Manager
Workbench має все необхідне для оптимального розподілу ресурсів, що гарантує
успішне завершення проекту при мінімальних витратах на його реалізацію. Як
ресурси може використовуватися людина, група людей, витрати, пристрої. PMW

75
дозволяє сформувати кілька видів звітів, що описують розкладу, витрати, контроль
якості.
1. Системи середнього класу призначені для управління середніми
проектами, що дозволяють планувати і управляти виконанням близько 10000
задач. Найбільш поширеними програмними продуктами даного класу є Time-Line
фірми Symantec і Microsoft Project фірми Microsoft. Ці системи орієнтовані на
використання безпосередньо керівниками проекту. Основними відмінними рисами
для систем даного класу є прийнятний інтерфейс і простота оптимізаційних
алгоритмів, а також достатній рівень поєднання в них функцій економічного
обліку і аналіз витрат на проекти.
2. Системи швидкого планування проектів призначені для менеджерів
невеликих підприємств в бізнесі або щось типу рівня начальника групи або
відділу. Часто вони є спрощеними версіями розглянутих вище систем, наприклад
On Taget фірми Symantec, що реалізують планування тільки з використанням
діаграм Гантта.
3. Все більша увага користувачів привертають програмні засоби, що
дозволяють організувати повсякденну діяльність: ефективно розпорядитися
робочим часом, спланувати використання фінансових коштів. Вони мають
можливість автоматизувати регулярні дії: складання персональних і групових
розкладів, ведення записної книжки. До їх складу можуть входити календар,
годинник, калькулятор і т.п. Найбільшого поширення серед програмних засобів
такого типу отримав програмний продукт Organizer фірми Lotus.
Окремо варто відзначити, що сучасні програмні продукти, призначені для
розробки програмного забезпечення, мають в своєму складі засоби планування
робіт. При цьому розробники робили спроби реалізувати принципи штучного
інтелекту: роботу з нечіткими моделями даних, правилами прийняття рішень.
Зазвичай такі системи передбачається розробляти з використанням спеціальних
мов високого рівня, що дозволяють розробляти і, головне, супроводжувати
системи, починаючи з функціонального і інформаційного рівнів: CASE-ORACLE.

76
Лідерам ринку давно відомо, як важливо для збільшення
конкурентоспроможності компанії побудова довірчих відносин з клієнтами. І тут
на допомогу бізнесу приходить інструмент – системи управління
взаємовідносинами з клієнтами (CRM).
Найцінніший ресурс будь-якої компанії – це клієнти. В сучасних
економічних умовах важливо максимально скоротити відтік споживачів і
підвищити їх прибутковість. Сьогодні цього неможливо досягти без формування
довіри і лояльності. Основами довіри є ефективне управління клієнтами і
індивідуальний підхід до кожного з них.
Добре знання клієнта дозволяє докорінно змінити бізнес-модель: від
неефективної стратегії пошуку нових споживачів під пропоновані рішення
перейти до розробки рішень для існуючих клієнтів з урахуванням їх запитів. Таке
персоналізоване обслуговування – прямий шлях до формування лояльності, а
значить, підвищення цінності клієнтської бази і успішності компанії.
Ефективному управлінню взаємовідносинами з клієнтами сприяє
технологічний прогрес, зокрема таке його досягнення, як CRM. У вузькому сенсі
Customer Relationship Management, що з англійської перекладається як «система
управління взаємовідносинами з клієнтами», – це програмне забезпечення (ПО)
для зберігання даних про клієнтів, автоматизації, контролю та аналізу всіх
процесів взаємодії з ними.
Однак розуміння CRM всього лише як ПО було б надто поверхово. Це ціла
бізнес-стратегія, спрямована на зміцнення зв'язків з клієнтами для оптимізації їх
обслуговування, що в кінцевому підсумку призводить до підвищення цінності
кожного споживача, а отже, до зростання конкурентоспроможності компанії.
Таким чином, впровадження в діяльність ПрАТ ТОВ «Агросервіс 2012»
нових креативних послуг вимагає від підприємства автоматизації діяльності як
співпраці з клієнтами, так і пободуві та управлінні проектами реалізації нових
послуг.
Інформаційні системи управління проектами містять як функції планування,

77
так і оптимізації зазначених в системі ресурсів. В табл. 3.3 наведемо перелік
базових функцій інформаційних систем управління проектами
Таблиця 3.3 – Функції інформаційних систем управління проектами
№ Група функцій Опис
1 2 3
Опис логічної структури робіт проекту в різних розрізах:
сіткові діаграми, кодування по етапах, підрозділах,
Опис і оптимізація відповідальних виконавцях, використанню ресурсів.
1
структури робіт Планування за методом критичного шляху. Визначення
часових параметрів проекту. Моделювання розкладу проекту з
урахуванням різних часових обмежень
Опис структури ресурсів, їх вартостей і доступностей
Планування і (календарі ресурсів). Призначення ресурсів роботам.
2 управління Моделювання поведінки проекту при різних обмеженнях на
ресурсами використання ресурсів. Оптимізація навантаження на ресурси.
Вартісний аналіз проекту.
1 2 3
Визначення ризиків в оцінці тривалості як окремих робіт, так і
3 Аналіз ризиків всього проекту. Розрахунок ймовірності завершення проекту у
встановлений термін.
Планування і
Визначення і аналіз витрат. Аналіз освоєних обсягів.
4 управління
Прогнозування витрат проекту. Зменшення витрат проекту
бюджетом проекту.
Обмін інформацією за допомогою локального сервера або
Обмін інформацією електронної пошти. Обмін інформацією за допомогою Веб-
5 між зацікавленими сервера та засобів Інтернет. Можливість обміну інформацією з
особами іншими програмами. Захист інформації від несанкціонованого
доступу.
Фіксування планових показників проекту. Введення поточної
Контроль за ходом інформації про стан виконання робіт, завантаження ресурсів,
6
виконання проекту витрати. Порівняння планових показників з фактичними.
Моделювання ходу майбутніх робіт.
Формування різноманітних звітів по поточній загальній
Засоби для наочного вартості, завантаженню ресурсів тощо. Наочне представлення
7 представлення інформації про проект у вигляді різних діаграм і графіків:
інформації календарний графік виконання робіт (діаграма Ганта), сіткова
діаграма проекту, гістограми завантаження ресурсів.
Отже для ТОВ «Агросервіс 2012» запропоновано використовувати систему,
яка має засоби для інтеграції з іншими програмами, та засоби організації
комунікацій у проектній команді. В нашому випадку це інтеграція з системою
Customer Relationship Management.
На рис. 3.5 представимо графічно основні характеристики впроваджуваної

78
інформаційної системи.
Аналіз ринку розробників програмного забезпечення виявив, що ними
можуть бути компанії Artemis Management Systems, Primavera Systems, Welcom
Software Technologies. Однак, з точки зору вартості самої системи, то найбільш
доцільним є розробник Primavera Systems.
Інтегрована система управління креативними
послугами в ТОВ «Агросервіс 2012»
Customer Relationships CA-Super Project
Management (CRM) (Computer Associated)
Професійні інструменти збору Професійні інструменти планування,
інформації від клієнта; аналізу і контролю за виконанням
зберігання та обробки; проектів, всі необхідні засоби для
формування необхідних звітів; організації ефективних комунікацій
експортування та інші між учасниками проектних команд, а
програмні доповнення. також засоби інтеграції з системою
CRM.
Інформація про клієнта.
Аналіз клієнтських груп. Ефективне управління ресурсами.
Інформація про Покращене планування і
потенційних клієнтів. прогнозування.
Інформація про Оптимізація бізнес-процесів і
конкурентів. документообігу.
Маркетингові дослідження. Поглиблений аналіз і звітність.
Звітність. Зручна спільна робота і
Мультимедійний call-center координація.

Рис. 3.5. Інтегрована система управління креативними послугами в команії
ТОВ «Агросервіс 2012»
Деталізовані етапи створення і реалізації проекту формування креативної
послуги в команії ТОВ «Агросервіс 2012» зобразимо схематично на рис. 3.6.

79
Етапи Зміст Мета
Формування Суб’єкти та об’єкти
інвестицій, форми і Формалізація
інноваційного
задуму (ідеї) джерела інвестицій інноваційної ідеї
Дослідження Підготовка
інноваційний Попередня оцінка пропозицій для
можливостей: ефективності потенційного
вивчення ресурсів, проекту інвестора
попиту
Техніко-економічне Організаційно-правові і Залучення
проектування розрахунково- інвестора
проекту (ТЕО) фінансові документи
Розробка умов
Підготовка Одержання дозволу
виконання проекту
контрактної на реалізацію
(органіції, контролю,
документації проекту
фінансування)
Підготовка
Вибір інженерних Розробка
проектної
рішень інженерних рішень
документації
Модернізація
Виконання проекту Налагоджувальні обладнання,
роботи встановлення
нового тощо
Управління то
Реалізація Event- координація роботи Повернення
послуги масовим заходом інвестицій і
одержання прибутку
Рис. 3.6. Деталізація процесів реалізації креативної-послуги (проекту)
Джерело: розроблено автором.
В табличному вигляді 3.4 опишемо роботи нашого проекту щодо
впровадженні в компанії ТОВ «Агросервіс 2012»описаної вище інформаційної
системи «CA- Super Project». Також на рис. 3.7 та 3.8 представимо сіткові графіки.

80
Таблиця 3.4. – Етапи та роботи впровадження інтегрованої інформаційної
системи в туристичне підприємство ТОВ «Агросервіс 2012»
Код Попередня Тривалість
Назва (зміст) роботи
роботи робота роботи, дні
1 Розробка технологічної документації з планування - 3
впровадження інтегрованої інформаційної системи
Розробка плану витрат на придбання і впровадження
2 1 5
інтегрованої інформаційної системи
Розробка календарного плану впровадження інтегрованої
3 1 3
інформаційної системи
Призначення відповідальних за впровадження
4 інтегрованої інформаційної системи 1 1
Підготовка устаткування для інсталяції інтегрованої
5 1 1
інформаційної системи
6 Підготовка користувачів нової інформаційної системи 1 7
7 Переоснащення робочих місць персоналу 1 1
Планування та узгодження бюджету компанії ТОВ
8 «Агросервіс 2012» на придбання і впровадження 2 1
інтегрованої системи
Складання договірних документів про придбання
9 8 3
програмного продукту
10 Придбання програмного продукту 9 2
11 Інсталяція системи на робочих місцях 3,4,5,7,10 1
12 Імпорт існуючих даних до системи 11 1
13 Початок експлуатації системи 6,12 1
Дослідження ефективності роботи інтегрованої
14 13 7
інформаційної системи
Установка додаткових компонентів програми з ціллю
15 14 2
підвищення захищеності імпортованих даних
Аналіз процесів системи, які оптимізують роботу ТОВ
16 15 5
«Агросервіс 2012»
17 Контроль роботи інтегрованої інформаційної системи 13 14
18 Підготовка звіту для керівництва з інформацією про 16,17 3
ефективність інтегрованої інформаційної системи
19 Резолюція керівництва компанії про ефективність 18 1
впровадженої інтегрованої інформаційної системи
Джерело: розроблено автором.
Аналіз побудованих сіткових графіків та графіків зміни ресурсів у часу
дозволить виявити шляхи оптимізація за наявності такої можливості. Одночасна
задіяність багатьох людей у проекті відволікає людські ресурси від інших проектів
та не дає змоги використовувати одного спеціаліста на декількох ділянках роботи.

81
Як бачимо з графіку, з 3-го по 4-й день настає пік завантаженості, коли
одночасно працюють 18 чоловік. На графіку є некритичні роботи 3-я, 4-а, 5-а та 7-
а терміни виконання яких можна зсунути у часі тим самим зменшивши кількість
людей одночасно задіяних у проекті. Отже оптимізувати людські ресурси можна і
результат цієї оптимізації приведено на рис. 3.7.
Рис. 3.7. Сітковий графік впровадження інтегрованої інформаційної системи на
підприємство ТОВ «Агросервіс 2012»
Джерело: розроблено автором.
Таким чином, за допомогою інструментарію сіткового планування стало
можливим оптимізувати ресурси (персонал) з кількості 18 до 12. Проведені
оптимізаційні заходи не стосувалася критичних робіт, що лежать на критичному
шляху: 1-а, 2-а, 8-а, 9-а, 10-а, 11-а, 12-а, 13-а, 14-а, 15-а, 16-а, 18-а та 19-а. Однак
робота 17 виконувалась паралельно з роботами 14, 15 та 16 і за часом тривала
стільки ж, скільки і ці три роботи разом. Отже альтернативний критичний шлях
може проходити через роботу 17. Сам термін проекту організації та реалізації
міжнародної конференції становить 35 днів.
Зауважимо, що впровадження у діяльність підприємства бдь-якого проекту
вимагає розрахунків доцільності самого проекту. Так, представлений функціонал
інформаційної системі на сільськогосподарському підприємстві становить 38000
у.о., а вартість експлуатації такої системи в рік – 4 500 у.о. Згідно статистичних
даних, ефект від впровадження в компанії такої системи в середньому збільшує

82
доходи компаній на 10-15%. Для розрахунку візьмемо в перший рік проекту 10% з
подальшим зростанням на 1% кожного року. Отже вигоди від впровадження в
перший рік будуть становити 0,1*2 411 864/8 = 30148,3 у.о.

Рис. 3.8. Розподіл трудових ресурсів за операціями проекту

83

Рис. 3.9. Оптимізаційний графік трудових ресурсів
Джерело: розроблено автором.
При вкладенні грошей в будь-який інвестиційний проект ключовим моментом
для інвестора є оцінка економічної доцільності такого інвестування. Адже
інвестор прагне не тільки окупити свої вкладення, але і ще щось заробити понад
суму первісної інвестиції. Крім того, завданням інвестора є пошук альтернативних

84
варіантів інвестування, які б при порівнянних рівнях ризику та інших умовах
інвестування принесли б більш високий прибуток. Одним з методів такого аналізу
є розрахунок чистої поточної вартості інвестиційного проекту.
Чиста поточна вартість (NPV, Net Present Value) – це показник економічної
ефективності інвестиційного проекту, який розраховується шляхом дисконтування
(приведення до поточної вартості, тобто на момент інвестування) очікуваних
грошових потоків (як доходів, так і витрат).
Чиста поточна вартість відображає прибуток інвестора (додаткову вартість
інвестицій), яку інвестор очікує отримати від реалізації проекту, після того, як
грошові притоки окуплять його початкові інвестиційні витрати і періодичні
грошові відтоки, пов'язані із здійсненням такого проекту.
У вітчизняній практиці термін «чиста поточна вартість» має ряд тотожних
позначень: чиста поточна вартість (ЧПВ), чистий наведений ефект (ЧНЕ), чистий
дисконтований дохід (ЧДД), Net Present Value (NPV).
Розрахунок NPV робиться за такими формулою [36]:
�� Д
������ = ∑ ��−����
��=1 (3.1)
(1+��)��
де Д�� – вигоди проекту в рік t;
���� – витрати на проект у рік t;
і – ставка дисконту;
п – тривалість (строк життя) проекту.
Розрахунки щодо чистої теперішньої вартості проекту, вигод та витрат
представимо у вигляді табл. 3.5.
Таблиця 3.5. – Розрахунки ефективності впровадження проекту
№
Вигоди, Витрати, Дисконтовані Коеф. Дисконтовані
Роки Чисті вигоди
дол. дол. Коеф. диск. чисті вигоди диск. при чисті вигоди
при i=10% i=15%

t Д�� ���� Д�� − ���� 1/(1 + ��)�� 1/(1 + ��)��
1 1 30148,30 38000 -7851,70 0,911 -7152,90 0,87 -6830,98
2 2 36177,95 4500 31677,95 0,833 26387,73 0,761 24106,92

3 NPV= 19234,83 NPV= 17275,94
Джерело: розроблено автором.
Де і – ставка дисконту, за якою оцінюється знецінення грошей у майбутніх
періодах відносно початку першого року здійснення проекту, або збільшення

85
вартості грошей у більш ранні періоди відносно кінця року закінчення проекту.
Розрахунок NPV дозволяє оцінити доцільність інвестування коштів. Можливі
три варіанти значення NPV:
NPV> 0. Якщо чиста поточна вартість має позитивне значення, то це свідчить
про повну окупності інвестицій, а значення NPV показує підсумковий розмір
прибутку інвестора. Інвестиції є доцільними в наслідок їх економічної
ефективності.
NPV = 0. Якщо чиста поточна вартість має нульове значення, то це свідчить
про окупність інвестицій, але інвестор при цьому не отримує прибуток.
Наприклад, якщо були використані позикові кошти, то грошові потоки від
інвестиційних вкладень дозволять в повному обсязі розрахуватися з кредитором, у
тому числі виплатити належні йому відсотки, але фінансове становище інвестора
при цьому не зміниться. Тому слід пошукати альтернативні варіанти вкладення
коштів, які б мали позитивний економічний ефект.
NPV <0. Якщо чиста поточна вартість має від'ємне значення, то інвестиція не
окупається, а інвестор в такому випадку отримує збиток. Від вкладення коштів в
такий проект слід відмовитися.
В наших розрахунках, до інвестування приймається проект, так як він має
позитивне значення NPV.
Внутрішня норма прибутковості (IRR – Internal Rate of Return) – один з
основних критеріїв оцінки інвестиційних проектів (прибутковості одиниці
вкладеного капіталу): ставка дисконту, при якій виконується рівність суми
дисконтованих доходів за проектом (позитивного грошового потоку)
дисконтированной сумі інвестицій (негативному грошовому потоку, наведеним
обсягом інвестицій), тобто коли чиста поточна вартість (NPV) дорівнює нулю.
У фінансово-економічній літературі досить часто можна зустріти синоніми
внутрішньої ставки прибутковості:
- внутрішня ставка прибутковості;
- внутрішня ставка віддачі;

86
- внутрішня норма прибутку;
- внутрішня норма рентабельності;
- внутрішня норма повернення інвестицій.
Внутрішня норма прибутковості відображає як віддачу інвестованого
капіталу в цілому, так і віддачу початкових інвестицій. IRR – це ставка
дисконтування, яка прирівнює суму наведених доходів від інвестиційного проекту
до величини інвестицій, тобто вкладення окупаються, але не приносять прибуток.
Таким чином, аналіз внутрішньої норми прибутковості (прибутку) відповідає
на головне питання інвестора: наскільки очікуваний від проекту грошовий потік
виправдає витрати на інвестиції в цей проект. Тому інвестор при оцінці проектів
здійснює розрахунок IRR кожного проекту і порівнює його з необхідною нормою
прибутку (рентабельності), тобто з вартістю свого капіталу.
Цей розрахунок зазвичай ведеться методом проб і помилок, шляхом
послідовного застосування до чистого грошового потоку наведених вартостей при
різних ставках відсотка. Головне правило: якщо внутрішня норма прибутковості
менше необхідної інвестору ставки доходу на вкладений капітал – проект
відкидається, якщо більше – може бути прийнятий.
Розрахунок IRR проводиться методом послідовних наближень величини NPV
до нуля при різних ставках дисконту. Розрахунки проводяться за формулою [42]:
��(��−��)
������ = �� + (3.2)
(��−��)
де А - величина ставки дисконту, при якій NPV позитивна;
В - величина ставки дисконту, при якій NPV негативна;
а - величина позитивної NPV, при величині ставки дисконту А;
b - величина негативної NPV, при величині ставки дисконту B.
Таким чином отримаємо наступні значення використавши формулу 3.2.
19234,83(15−10)
Отже, ������ = 10% + ( )% = 10% + 49,1% = 59,1%
19234,83−17275,94
Також, внутрішню норму рентабельності IRR можна знайти графічним
способом. На рис. 3.10 зображена залежність величини NPV від ставки дисконту.

87

Рис. 3.10. Результат розрахунків NPV від ставки дисконту
Джерело: розроблено автором.
Де N - чиста теперішня вартість при ставці дисконту яка дорівнює 10%,
n - чиста теперішня вартість при ставці дисконту 15%.
Далі, позначимо за х той відсоток ставки дисконту, додавши до якого 15%
отримаємо внутрішню норму рентабельності [32].
IRR=15+x (3.3)
5�� 5∗17275,94
Отже, �� = = = 44,1%
��−�� 19234,83−17275,94
Підставивши отримане значення формули 3.2 маємо:
IRR = 15,00 % + 44,1 % = 59,1 %.
До основних переваг IRR можна віднести: можливість порівняння різних
інвестиційних проектів між собою з метою визначення найбільш привабливих з
точки зору економічної ефективності використання наявного капіталу. Порівняння
може бути вироблено і з якимось умовним еталоном, наприклад, з процентною
ставкою по депозитах; можливість порівняння різних інвестиційних проектів з
різним горизонтом інвестування.
3. Коефіцієнт вигод / витрат - Benefit / Cost Ratio (BCR). Критерій відбору
проектів полягає в тому, щоб вибрати всі незалежні проекти з коефіцієнтами BCR,
більшими або рівними одиниці.
Очевидно, що якщо BCR більше 1,0, то інвестицію можна вважати

88
привабливою, а якщо цей коефіцієнт нижче 1,0, то від інвестиції потрібно
відмовитися.
Основна формула розрахунку має такий вигляд [23, 46]:
∑�� Д��
��=1(1+��)��
������ = �� (3.4)
∑�� ��
��=1(1+��)��
Критерій відбору проектів полягає в тому, щоб вибрати всі незалежні проекти
з коефіцієнтами BCR, більшими або рівними одиниці. Розрахунки коефіцієнта
представлені в табл. 3.6.
Таблиця 3.6. – Розрахунок коефіцієнта вигод / витрат
Дисконтовані Дисконтовані BCR при BCR при
Доходи
№ Роки t Витрати ���� чисті вигоди, чисті вигоди, 10% 15%
Д��
і=10% і=15% B/C,10% В/С,15%
1 1 30148,30 38000 -7851,70 -4263,00
2 2 36177,95 4500 31677,95 72580,00
3 NPV=19234,83 NPV=17275,94 1,50 1,47
Джерело: розроблено автором.
Умови прийняття проекту за даним інвестиційним критерієм наступні:
- якщо коефіцієнт вигод / витрат > 1, то проект слід прийняти, ця інвестиція
приваблива;
- якщо коефіцієнт вигод / витрат <1, то проект варто відкинути;
- якщо коефіцієнт вигод / витрат = 1, то у проекту немає конкурентних
переваг.
Розрахунок в табл. 3.6 становить 1,5. Отже, проект слід прийняти,
представлений проект є привабливим.
Основна мета вкладення грошей в інвестиційний проект – це примноження
капіталу. Але перш ніж отримати прибуток, спочатку потрібно окупити інвестиції.
Таким чином, окупність виступає відправною точкою, коли проект починає
генерувати прибуток для інвестора. Результати розрахунків показують, що період
окупності становить приблизно 1,2 роки.
Таким чином, термін окупності інвестицій – це період часу, який необхідний
для того, щоб доходи, які генеруються інвестиційним проектом, повністю покрили
початкові інвестиційні витрати по реалізації такого проекту. Термін окупності є

89
одним з базових показників, які використовуються для оцінки інвестиційної
привабливості проекту.

Висновки до розділу 3

Проектно-рекомендаційна частина кваліфікаційної роботи магістра
присвячена розробці проектних пропозицій щодо організації креативного
менеджменту в діяльності сільськогосподарського підприємства ТОВ «Агросервіс
2012». Були надані пропозиції щодо формування нових креативних послуг та
алгоритм їх створення.
При впровадженні в діяльність на сільськогосподарському підприємстві ТОВ
«Агросервіс 2012» креативної стратегії розглянуто проблему розробки
господарської політики і креативних цідей, які дозволили б підприємству
підтримувати конкурентоспроможність в перспективі. Необхідною умовою також
є організація нових креативних послуг на сільськогосподарському підприємстві
ТОВ «Агросервіс 2012».
В роботі було представлено основні принципи і техніки організації групової
роботи в умовах формуваннях креативного менеджменту на
сільськогосподарському підприємстві ТОВ «Агросервіс 2012». У діяльність
сільськогосподарського підприємства ТОВ «Агросервіс 2012» пропонуються
впровадити креативні види послуг, що є нетиповим для його діяльності. Серед
основних різновидів креативних ідей можна виділити наступні: проведення
міжнародних конференцій, презентації; майстер-класи; організацію свят, лотерей,
розіграшів; виставки; спонсорство; благодійність тощо. Було також описано
основні складові процесу організаїції креативної послуги.
В проектній частині кваліфікаційної роботи магістра було використано
інструментарій сіткового планування при управлінні креативними послугами
сільськогосподарського підприємства ТОВ «Агросервіс 2012». Було з’ясовано, що
використання доцільне і на стадії планування, і на стадії оперативного управління

90
проектом. Використання сіткового планування дозволяє визначити оптимальні
терміни виконання проекту при мінімальних витратах, як матеріальних, так і
трудових.
В роботі було детально описано комплекс робіт по організації креативної
послуги сільськогосподарським підприємством ТОВ «Агросервіс 2012»
(організація міжнародної конференції), також було побудовано сітковий графік
проекту та графік Ганта.
Проведений сітковий аналіз дозволив оцінити доцільність структури проекту,
визначити ступінь складності виконання кожної роботи, завантаження виконавців
робіт на всіх етапах виконання комплексу робіт.
Впровадження в діяльність ТОВ «Агросервіс 2012» нових креативних послуг
вимагає від підприємства автоматизації діяльності як співпраці з клієнтами, так і
пободуві та управлінні проектами реалізації нових послуг. Через великий обсяг
запланованих дій, складності методів розподілу та оптимізації плану проводити
якісне планування, здійснювати ефективний контроль і оперативну корекцію
плану без використання спеціальних програмних засобів неможливо.
Автоматизація та інформатизація даних процесів суттєво може підвищити
ефективність роботи менеджера по проектам. Впровадження даної системи
дозволить одночасно вести декілька проектів, враховувати найменші нюанси
роботи, складати за допомогою програмного продукту ефективні план-графіки з
оптимізовано підібраними людськими ресурсами, вчасно контактувати із
зовнішніми компаніями (кетерінг, транспортні, готелі тощо), автоматично
формувати звіти про виконану роботу.
Також в кваліфікаційній роботі магістра були проведені розрахунки
показників ефективності впровадження інтегрованої системи управління
креативними послугами на підприємстві ТОВ «Агросервіс 2012». Результати
розрахунків показали на ефективність проектних пропозицій.

ВИСНОВКИ

Питання розвитку креативного менеджменту є вкрай актуальним для
сучасного розвитку нашого суспільства та має суттєве значення, в силу того, що
вихід України із кризи перетинається з упровадженням в життя загально
цивілізаційних принципів управління, які ґрунтуються на нових підходах
менеджменту.
Перший розділ кваліфікаційної роботи магістра присвячений питанням
формування креативного менеджменту на підприємстві. Було з’ясовано, що:
1) Креативний менеджмент на підприємстві – це особлива управлінська
діяльність, що спрямована на активізацію творчої діяльності працівників щодо
генерування, пошуку, розвитку, поєднання креативних ідей, їх оцінювання та
вибору з метою реалізації інноваційного розвитку підприємства та одержання
високих економічних, соціальних, екологічних результатів.
2) Метою креативного менеджменту є формування креативних рішень,
реалізація яких забезпечуватиме організації отримання конкурентних переваг та
інноваційний розвиток суспільства в цілому.
3) Цілями креативного менеджменту є генерування креативних ідей, їх
оцінювання і відбір, що дозволить сформувати ефективні креативні рішення.
4) Креативний процес є специфічним для різних сфер діяльності, водночас
він має і загальні характеристики, а саме:
- оригінальність (незвичайність способу вирішення проблеми),
- еластичність (уміння швидко змінювати способи дій),
- самостійність (здатність розвивати свої здібності),
- продуктивність (здатність генерувати максимальну кількість ідей, засобів
вирішення тієї чи іншої проблеми),
- точність (здатність вдосконалювати продукт творчості, тобто надати йому
завершеної форми),
- прогностичність (уміння передбачити розвиток подій за певних умов).
Друга частина кваліфікаційної роботи магістра присвячена дослідженню

сільськогосподарського підприємства ТОВ «Агросервіс 2012». Було з’ясовано, що
підприємство ТОВ «Агросервіс 2012» є лідируючою компанією України в області
продажів сільськогосподарських послуг.
Проведений аналіз результатів фінансової показали, що прибутки за останні
роки значно зросли. Діяльність сільськогосподарської компанії ТОВ «Агросервіс
2012» здійснюється на взаємодії трьох визначальних його чинників:
кваліфікованому персоналу (робочої сили), засобів праці та предметів праці.
Також в роботі проведено SWOT-аналіз. Він дозволив виявити сильні та
слабкі сторони, можливості та загрози компанії.
Проектно-рекомендаційна частина кваліфікаційної роботи магістра
присвячена розробці проектних пропозицій щодо організації креативного
менеджменту в діяльності сільськогосподарського підприємства ТОВ «Агросервіс
2012». Були надані пропозиції щодо формування нових креативних послуг та
алгоритм їх створення.
При впровадженні в діяльність на сільськогосподарському підприємстві ТОВ
«Агросервіс 2012» креативної стратегії розглянуто проблему розробки
господарської політики і креативних цідей, які дозволили б підприємству
підтримувати конкурентоспроможність в перспективі. Необхідною умовою також
є організація нових креативних послуг на сільськогосподарському підприємстві
ТОВ «Агросервіс 2012».
В роботі було представлено основні принципи і техніки організації групової
роботи в умовах формуваннях креативного менеджменту на
сільськогосподарському підприємстві ТОВ «Агросервіс 2012». У діяльність
сільськогосподарського підприємства ТОВ «Агросервіс 2012» пропонуються
впровадити креативні види послуг, що є нетиповим для його діяльності. Серед
основних різновидів креативних ідей можна виділити наступні: проведення
міжнародних конференцій, презентації; майстер-класи; організацію свят, лотерей,
розіграшів; виставки; спонсорство; благодійність тощо. Було також описано
основні складові процесу організаїції креативної послуги.
В проектній частині кваліфікаціної роботи магістра було використано

інструментарій сіткового планування при управлінні креативними послугами
сільськогосподарського підприємства ТОВ «Агросервіс 2012». Було з’ясовано, що
використання доцільне і на стадії планування, і на стадії оперативного управління
проектом. Використання сіткового планування дозволяє визначити оптимальні
терміни виконання проекту при мінімальних витратах, як матеріальних, так і
трудових.
В роботі було детально описано комплекс робіт по організації креативної
послуги сільськогосподарським підприємством ТОВ «Агросервіс 2012»
(організація міжнародної конференції), також було побудовано сітковий графік
проекту та графік Ганта.
Проведений сітковий аналіз дозволив оцінити доцільність структури проекту,
визначити ступінь складності виконання кожної роботи, завантаження виконавців
робіт на всіх етапах виконання комплексу робіт.
Впровадження в діяльність ТОВ «Агросервіс 2012» нових креативних послуг
вимагає від підприємства автоматизації діяльності як співпраці з клієнтами, так і
пободуві та управлінні проектами реалізації нових послуг. Через великий обсяг
запланованих дій, складності методів розподілу та оптимізації плану проводити
якісне планування, здійснювати ефективний контроль і оперативну корекцію
плану без використання спеціальних програмних засобів неможливо.
Автоматизація та інформатизація даних процесів суттєво може підвищити
ефективність роботи менеджера по проектам. Впровадження даної системи
дозволить одночасно вести декілька проектів, враховувати найменші нюанси
роботи, складати за допомогою програмного продукту ефективні план-графіки з
оптимізовано підібраними людськими ресурсами, вчасно контактувати із
зовнішніми компаніями (кетерінг, транспортні, готелі тощо), автоматично
формувати звіти про виконану роботу.
Також в кваліфікцаійній роботі магістра були проведені розрахунки
показників ефективності впровадження інтегрованої системи управління
креативними послугами на підприємстві ТОВ «Агросервіс 2012». Результати
розрахунків показали на ефективність проектних пропозицій.

СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

1. Про підприємництво: Закон України. Відомості Верховної Ради України.
№ 1953-IX від 14.12.2021
2. Агафонова Л. Г., Агафонова О. Є. Туризм, готельний та ресторанний
бізнес: ціноутворення, конкуренція, державне регулювання: Навч. посіб. для студ.
вищ. навч. закл. Л. Г.Агафонова, О. Є. Агафонова. Київський ун-т туризму,
економіки і права. К.: Знання України, 2022. 352
3. Башук Т.О. Стимулювання та розвиток креативності. Т.О. Башук, М.О.
Хижняк. Маркетинг і менеджмент інновацій. 2013. № 1. С. 150-160.
4. Бутко М.П. Управлінські рішення: евристичність, креативність,
транспарентність: навчальний посібник. Під ред. М.П. Бутко. Ніжин: ТОВ
«Видавництво «Аспект-Поліграф», 2018. 428 с
5. Войчак А.В. Маркетинговий менеджмент. А.В. Войчак. К.: КДЕУ, 2019.
254 с.
6. Гевко В. Система інформаційного забезпечення взаємовідносин з
клієнтами [Електронний ресурс]. Соціально-екномічні проблеми і держава. Вип. 1
(4). 2021. Режим доступу до журн. :
http://sepd.tntu.edu.Ua/images/stories/pdf/2011/11gvlzvk.pdf.
7. ГерасименкоО.О., МахаєваМ.А. Антикризовий мотиваційний
менеджмент у контексті викликів пандемії COVID-19. Бізнес-навігатор. 2021.
№ 2 (63). С. 50-56.
8. Державна статистична служба України. [Електронний ресурс]. Режим
доступу: http://www.ukrstat.gov.ua/
9. Економіка виробничого підприємства: Навч. Посібник. Й.М. Петрович,
I.O. Будіщева, І.Г. Устінова та ін.; За ред. Й.М. Петровича. 2-ге вид., перероб. і
доп. К.: Т-во «Знання», KOO, 2011. 405 с.
10. Економічна енциклопедія: У 3-х т. Т.1. Відп. ред. СВ. Мочерний К.:
Видавничий центр «Академія», 2000. 850 с.
11. Економічна енциклопедія: У 3-х т. Т2. Відп. ред. СВ. Мочерний. К.:
95

Видавничий центр «Академія», 2010. 864 с.
12. Загородній А.Г., Вознюк Г.Л., Смовженко Т.С. Фінансовий словник. 4-
те вид., випр. та доп. К.: Т-во «Знання», КОО; Львів: Вид-во Львів, банк, ін-ту
НБУ, 2012. 566 с.
13. Збірник нормативних документів з питань регулювання
сільськогосподарського та готельно-ресторанного бізнесу. Д.І. Басюк, В.С. Заєць.
Кам'янець-Подільский: Абетка, 2019. 220 с.
14. Залізко В. Д., Новак Д.В., Кухта П. В., Микула Р. В. Вплив COVID-19
на інноваційний розвиток економіки України та Польщі: сучасний стан і
перспективи. Бізнес Інформ. 2020. № 4. C. 79–87.
15. Залізко В. Д., Кухта П. В., Дімов І. А. Перспективи інноваційного
розвитку альтернативної енергетики в Україні та світі. Причорноморські
економічні студії. 2020. Вип. 57. С. 29–35.
16. Залізко В. Д., Кухта П. В. та ін. Особливості фінансування
інноваційної діяльності сільськогосподарських підприємств в Україні. Ефективна
економіка. 2020. Вип. 10. URL: doi.org/10.32702/2307-2105-2020.10.5
17. Кальченко А.Г. Логістика: Навч. посібник. К.: КНЕУ, 2020. 208 с.
18. Колот А. М., Герасименко О. О. Демографічні, технологічні та
соціально-трудові імперативи економічного розвитку: нові можливості і виклики
постіндустріальної доби. Розвиток соціально-трудових відносин: проблеми науки
та практики : монографія. С. І. Бандур, Т. А. Костишина, О. О. Нестуля та ін.; за
ред. Т.А. Костишиної. Полтава, 2020. С. 7-41.
19. Крикавський Є. Логістика для економістів: Підручник. Львів:
Видавництво І Нац. ун-ту «Львівська noлiтехнiкa», 2014. 448 c.
20. Кухта П. В. Інвестиційний менеджмент : навчальний посібник. К. :
Видавництво “Наукова столиця”, 2019. 302 c.
21. Крикавський Є., Чухрай Н. Промисловий маркетинг: Підручник. 2-ге
вид. -Львів: Видавництво Нац. ун-ту «Львівська політехніка», 2014. 472 с.
96

22. Колот А. М., ГерасименкоО. О. Інститути зайнятості і доходів в новій
економіці : глобальні тренди. Проблеми економіки та політичної економії. 2018.
№ 1. С. 195-203.
23. Крикуненко Д.О. Управління процесом формуванні креативності
персоналу як фактора інноваційного розвитку підприємства. Маркетинг і
менеджмент інновацій, 2012. №4. 209-216.
24. Корнілова І. М., Розбейко К. К. Конкурентний аналіз інтелектуального
капіталу підприємства: методичні підходи. Економіка і управління
підприємствами: теорія, методика, практика: колективна монографія. Кол.
авторів. Полтава: ПП «Астрая», 2020. 240 с. 64-72.
25. Корнілова І. М., Оліх Л. А., Чорна Н. А. Обґрунтування вибору
стратегії комерціалізації результатів інтелектуальної діяльності: теоретико-
методичні аспекти. Причорноморські економічні студії. 2020. Вип. 60. Ч. 1. С. 92-
99.
26. Корнілова І. М., Чорна Н. А. Портфель інтелектуальної власності:
методичні аспекти управління. Вчені записки Таврійського національного
університету імені В. І. Вернадського. Серія: економіка і управління. 2020. Том 31
(70). № 3. Частина 1. С. 170-178.
27. Корнілова І. М., Руденко Є. О. Методичне забезпечення
обґрунтування трансферу технологій. Бізнес Інформ. № 2. 2019. С. 85–94.
28. Корнілова І. М., Оліх Л. А. Стратегічне управління інтелектуальною
власністю організації в контексті процесного підходу. Бізнес Інформ. № 11. 2019.
C. 99–107.
29. Кузик С. П. Теоретичні проблеми туризму: суспільно-географічний
підхід: монографія. Львів: Видав. Центр ЛНУ ім. І. Франка, 2010. 254 с.
30. Кузьмін О.Є. Креативний менеджмент :навч. Посібник. О.Є. Кузьмін,
С.В. Князь, І.В. Литвин, Д.К. Зінкевич. Львів: Видавництво Львівської
політехніки, 2010. 124 с.
31. Мороз Л.А., Чухрай Н.І. Маркетинг: Підручник. За ред. Л.А. Мороз. 2-
ге вид. Львів: Національний університет «Львівська політехніка», «Інтелект-
97

Захід», 2012. 244 с.
32. Мальська М. Бордун О. Медичний туризм. Теорія та практика.
Навчальний посібник.. К.: Центр навчальної літератури, 2019. 128С
33. Мостенська Т.Л., Новак В.О., Луцький М.Г., Ільєнко О.В.
Менеджмент. Підручник. 2-ге вид. К.: Кондор-Видавництво, 2012. 758 с.
34. Мостенська Т.Л., Новак В.О., Луцький М.Г. Корпоративне управління.
Підручник. 2-е вид. К.: Каравелла, 2012. 400 с.
35. Новак В.О., Матвєєв В.В., Бондар В.П., Карпенко М.О. Інформаційні
системи в менеджменті. Підручник. 2-ге вид. К.: Каравела, 2011. 536с.
36. Новак В.О., Мостенська Т.Л., Гуріна Г.С., Луцький М.Г. Ільєнко О.В.
Зовнішньоекономічна діяльність. Підручник. К.: Кондор-Видавництво, 2012. 494
с.
37. Новак В.О., Мостенська Т.Л., Ільєнко О.В. Організаційна поведінка.
Підручник. К.: Кондор-Видавництво, 2012. 498с.
38. Організація сервісної діяльності частина І. Підручник. Гращенко І.С.,
Лісун Я.В., Хмурова В.В. К.: КНУТД, 2011. 409 с.
39. Організація сервісної діяльності. Частина ІІ: Підручник. І. С.
Гращенко,Я. В. Лісун, В. В. Хмурова. К.: КНУТД, 2018. 404 с.
40. Портер М. Стратегія конкуренції. Методика аналізу галузей і діяльності
конкурентів. Пер. з англ. Л. Олійник, Р. Скільського. К.: Основи, 1997. 390 с
41. Підприємництво, торгівля та біржова діяльність: підручник. За заг. ред.
І.М. Сотник, Л.М. Таранюка. Суми: ВТД «Університетська книга», 2019. 572 с.
С. 511-531
42. Приймак В., Корж Б. Гнучкі моделі управління командною роботою
інжинірингових проектів. Вісник Київського національного університету імені
Тараса Шевченка. 7(208)/2020. ВПЦ “Київський університет”. №7. 2020. C. 21-
27. DOI: https://doi.org/10.17721/1728-2667.2019/207-6/3
43. Приймак В.М., Муравська В.О. Особливості створення та розвитку
стартапів сфери послуг: догляд за дитиною [Електронний ресурс] / В. М.
Приймак, В.О. Муравська. Східна Європа: економіка,бізнес та управління. №2
98

(25). 2020. C. 267-275. ISSN (Online): 2518-1971. DOI:
https://doi.org/10.32782/easterneurope.25-39
44. Приймак В., Романишин В. Інноваційна діяльність підприємств в
умовах глобалізаційних трансформацій. ВІСНИК Київського національного
торговельно-економічного університету”. №3(125). 2019. C. 98-113.DOI:
http://doi.org/10.31617/visnik.knute.2019(125)
45. Тимченко І.П. Методика аналізу стратегічних розривів підприємства /
В. Г. Балан, І. П. Тимченко. Економіка, фінанси, облік, маркетинг та менеджмент
в Україні та закордоном: матеріали міжнар. наук.-практ. конф. – Полтава : ПНУ,
2017. – С. 24-27.
46. Таньков К.М., Тридід О.М., Колодизева Т.О. Виробнича логістика: Навч.
посібник. Харків: ВД «ІНЖЕК», 2014. 352 с.
47. Ткаченко Т.І. Сталий розвиток туризму: теорія, методологія, реалії
бізнесу: монографія. К.: Київський національний торговельно-економічний
університет, 2020. - 463 с.
48. Руденко О. А., Мильніченко С. М., Хорошун Ю. В. Ділове середовище
України в контексті цивілізаційних цінностей, інноваційного прогресу та
регіональних особливостей відновлення. Сучасний стан та перспективи
економічного розвитку України: теорія, методологія, практика : колективна
монографія / Кол. авторів. Полтава: ПП «Астрая», 2023. 22-27 с.
49. Руденко О.А, Несененко І.Ю, Сторчак В.С. Тенденції міжнародної
міграції людських ресурсів України. Економіка та суспільство. 2023. No 54.
URL: https://economyandsociety.in.ua/index.php/journal/article/view/2774 DOI:
10.32782/2524-0072/2023-54-52
50. Руденко О.А., Мартінович В.Г. Антимонопольний менеджмент в
Україні: аналіз та напрями вдосконалення. Економіка та суспільство. 2023. No 51.
URL: https://economyandsociety.in.ua/index.php/journal/article/view/2484 DOI:
10.32782/2524-0072/2023-51-32
51. Степанова А. Інвестиційне забезпечення впровадження інновацій на
підприємствах транспортної інфраструктури України. The Role of Science in
99

Society Sustainable Development. Edited by Oleksandr Nestorenko and Paweł Mikos,
Monograph 34, 2020, 278 с. С. 70-76. ISBN 978-83-955125-8-2.
52. Степанова А., Рогоза Я. (2017). Ризик-менеджмент як важлива
складова інноваційної діяльності підприємства. Фінансові послуги: науково-
практичний збірник. К., №5. С.15-18.
53. Степанова А. Овчаренко Т. (2017). Розробка інвестиційного проекту
створення виробничих потужностей на промисловому підприємстві. Актуальні
проблеми економіки. Науковий економічний журнал. №5. С. 116-
126. http://nbuv.gov.ua/UJRN/ape_2017_5_14
54. Степанова А. (2016). Інвестиційно-інноваційний розвиток економіки
України: проблеми та перспективи. Схід: Аналітично-інформаційний
журнал. Донецьк. №4. С. 41-46.
55. Степанова А. (2014). Інвестування в людський капітал – сучасні
тенденції постіндустріального суспільства. Формування ринкової економіки в
Україні: Наук. збірник ЛНУ ім. Івана Франка. Вип. 31. Ч.2 С. 292-297.
56. Степанова А. (2013). Взаємозв’язок інноваційного фактора та
економічного зростання в інноваційній теорії циклічного економічного розвитку
Йозефа Шумпетера. Вісник Київського національного університету імені Тараса
Шевченка. Економіка. № 144. С. 51-54. http://dx.doi.org/10.17721/1728-
2667.2013/144-3/16
57. Чухрай Н.І. Сучасна логістика: нові можливості та напрямки
удосконалення // Коммунальное хозяйство городов. - К.: Техніка, 2014. - C. 299-
305.
58. Чухрай Н.І. Детермінанти розвитку логістики в умовах глобалізації.
Региональный сборник научных трудов по экономике в переходное время
формирования новой эпохи. Донецк: Юго-восток, 2019. C. 86-94.
59. Чухрай Н.І. Логістична концепція і реальна економіка України. Вісник
Нац. ун-ту "Львівська політехніка". Проблеми економіки та управління. 2012. №
526. CI 86-193.
60. Чухрай Н.І. Логістичне обслуговування. Підручник. Львів: Видавництво
100

Національного університету «Львівська політехніка», 2017. 292 с.
61. Чухрай Н.І., Гірна О.Б. Методичні засади узгодження потужностей
ланцюга поставок. Вісник Нац. ун-ту «Львівська політехніка». Менеджмент та
підприємництво в Україні: етапи становлення та проблеми розвитку. 2014. № 517.
C. 173-178 .
62. Чухрай Н.І., Хтей Н.І., Патора Р. Партнерський маркетинг у постачанні:
світовий і вітчизняний досвід. Вісник Нац. ун-ту «Львівська політехніка».
Логістика. 2014. -№ 499. C 339-346.
63. Abernathy F.H., Dunlop J.T., Hammond J.H., Weil D. Lean retailing and the
transformation of manufacturing-lessons from the apparel and textile industries. -
Oxford: University Press, 2018. S. 42.
64. Abt S. Zarzadzanie logistyczne w przedsiebiorstwie.- Warszawa: Polskie
Wydawnictwo Ekonomiczne, 2020. - 366 s.
65. Adamska I., Wojnarowska H. Elementy programu ksztaltowania lojalnos6i
klient6w na przykladzie firmy Tesco. Marketing u progu XXI wieku: Ksiega
jubileuszowa dla uczczenia 70 urodzin prof. J. Altkoma. Krakow: AE w Krakowie,
2020. 434 s.
66. Andersen A. Retailers on Retailing: Lessons from the School of Experience,
2019. -S. 152-155.
67. Anderson J.C., Narus J.A. Business Market Management. Understanding,
Creating, Delivering Value. New Jersey: Prentice Hall, 2019. 415 p.
68. Lytvynenko L. International Economic Relations: Textbook. L. Lytvynenko,
S. Lytvynenko. К.: Publishing House “Condor”, 2019. 248 p.
69. О. Derkach, I. Horbas, A. Stepanova, O. Kyrylchuk. (2020). Forming of
Industrial Enterprise Development Strategy Based on Balanced Scorecard. Proceedings
of the 2nd International Scientific Conference Eastern European Conference of
Management and Economics, May 29, 2020. P. 170-178.
70. Stepanova A., Bratsiuk O. (2020). Startup Accelerator as an Innovational
Investment Tool. Ankara International Congress on Scientific Research-II: The book of
full texts applied sciences. Ankara. P. 449-455.
101

71. Stankiewich-Mroz A. Foreign economic activity of enterprises: Textbook. A.
Stankiewich-Mroz, V. Perederii, V. Novak, O. Ilienko, S. Petrovska, O.Kyrylenko, G.
Gurina, E. Danilova, K. Razumova, L. Lytvynenko. Lodz: Lodz university of
technology press, 2019. 145 p.
72. Starostina, A., Sitnicki, M.W., Petrovsky, M., Kravchenko, V., &
Pimenova, O. Marketing research in a transition economy of the turbulent
world. Amazonia Investiga. 2021. 10(46). Pp. 51-70.
DOI: https://doi.org/10.34069/AI/2021.46.10.5 (Web of Science).
73. Bugrov, V., Sitnicki, M., Serbin, O. Strategic management of creative
industries: A case study of university information institutions. Problems and
Perspectives in Management. 2021. 19(2). Pp. 453–467.
DOI: http://dx.doi.org/10.21511/ppm.19(2).2021.36
74. Sitnicki, M., Balan, V., Tymchenko, I., Sviatnenko, V., Sychova ,
A. Measuring the commercial potential of new product ideas using fuzzy set
theory. Innovative Marketing. 2021. 17(2). Pp. 149–163.
DOI: https://doi.org/10.21511/im.17(2).2021.14
75. Sitnicki, M., Netreba, I. Interdependence Assessing for Networked
Readiness Index Economic and Social Informative Factors. Baltic Journal of Economic
Studies. 2020. Vol. 6. №2. Pp. 47–53. DOI: https://doi.org/10.30525/2256-0742/2020-
6-2-47-53
76. Zhylinska, O., Sitnicki, M., Vikulova, A. Systematic Assessment of
Innovative Potential of a Research University. Baltic Journal of Economic Studies.
2019. Vol. 5. № 2. Pp. 38–44. DOI: https://doi.org/10.30525/2256-0742/2019-5-2-38-
44
77. Pasieczny, J., Sitnicki, M. Causes and consequences of organizational
mismatches. Scientific Papers of Silesian University of Technology. Organization and
Management Series. 2019. No. 136. Pp. 457–470.
DOI: http://dx.doi.org/10.29119/1641-3466.2019.136.35
78. Sitnicki, M. Determining the Priorities of the Development of EU Research
Universities Based on the Analysis of Rating Indicators of World-Class
102

Universities. Baltic Journal of European Studies. 2018. Vol. 8. № 1 (24). Pp. 76–100.
DOI: https://doi.org/10.1515/bjes-2018-0006 (SCOPUS, Web of Science).
79. Sitnicki, M. Managing Financial Autonomy of a Research University. E-
mentor. 2018. № 1 (73). Pp. 86–93. DOI: https://doi.org/10.15219/em73.1342
80. Sitnicki, M. Development of a Model of Digital Research
Universities. Baltic Journal of Economic Studies. 2018. Vol. 4. № 1. Pp. 311–318.
DOI: https://doi.org/10.30525/2256-0742/2018-4-1-311-318
81. Sitnicki, M. Franchising Model of Commercialization of Scientific
Libraries’ Services at Research Universities. Baltic Journal of Economic Studies. 2018.
Vol. 4. № 2. Pp. 214–221. DOI: https://doi.org/10.30525/2256-0742/2018-4-2-214-221
82. Sitnicki, M. The Development of Entrepreneurship at a Research
University. Studia i Materialy. 2018. Vol. 1(26). Pp. 117–126.
DOI: https://doi.org/10.7172/1733-9758.2018.26.11
83. Sitnicki, М. Innowacyjne zasady w strategicznym planowaniu rozwoju
centrów usługowych w instytucjach publicznych. Zarządzanie Publiczne. 2017. № 3
(39). S. 345–358. DOI: https://doi.org/10.4467/20843968ZP.16.027.7242
84. Kharlamova, G., Sitnitskiy, M. Growing Regional Scientific Migration and
Mobility: the Europian Union and the Eastern Partnership. Eurint 2016. The Eastern
Partnership Under Strain – Time for a rethink? (May 20–21, 2016, Romania). Vol. 3.
Pp. 210–234.
85. Sitnicki, M., Stepanova, A., Pryimak, V., Zhylinska, O. Creative
management: Model for the development of entrepreneurial competencies. Problems
and Perspectives in Management. 2022. 20(3). Pp. 310–324.
DOI: http://dx.doi.org/10.21511/ppm.20(3).2022.25
86. ТОВ «АГРОСЕРВІС 2012» Електрониий ресурс. URL:
https://agroservs-2012-tzov.business-guide.com.ua/

103

ДОДАТКИ

104

ChSTU repository

ChSTU repository preserves and enables easy and open access to all types of digital content including text, images, moving images, mpegs and data sets