ChSTU repository
ChSTU repository preserves and enables easy and open access to all types of digital content including text, images, moving images, mpegs and data sets
Learn More
Please use this identifier to cite or link to this item:
https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/9355| Title: | «ІНВЕСТИЦІЙНА СТРАТЕГІЯ В СИСТЕМІ АНТИКРИЗОВОГО УПРАВЛІННЯ ПІДПРИЄМСТВОМ (НА МАТЕРІАЛАХ ПРАТ «ФРАУ МАРТА», М. ЧЕРКАСИ)» |
| Authors: | Бітюк, Інна Миколаївна Юсипенко, Денис Вікторович |
| Keywords: | Управління, інвестиції,антикризове управління, інвестиційне середовище |
| Issue Date: | 2022 |
| Abstract: | Предметом дослідження є сукупність теоретичних і практичних аспектів формування інвестиційної стратегії підприємства. Об’єктом дослідження є розвиток інвестиційної діяльності в системі антикризового управління підприємством ПрАТ «ФРАУ МАРТА». Метою кваліфікаційної роботи магістра є дослідження підходів до формування інвестиційної стратегії підприємства. Завдання кваліфікаційної роботи магістра: дослідити особливостей механізму антикризового управління на підприємстві; дослідити антикризового управління, що орієнтоване на інвестиційну стратегію; дослідити етапів розробки інвестиційної стратегії підприємства; навести загальну характеристику підприємства; проаналізувати господарсько-економічну діяльність підприємства; проаналізувати виробничу діяльність підприємства; дослідити рекламну діяльність як один з методів антикризового управління підприємством; дослідити підходи до особливостей стратегічного управління розвитком підприємства; навести варіанти інвестиційних стратегій та рекомендації щодо їх впровадження. За результатами дослідження сформульовані варіанти інвестиційних стратегій та рекомендацій щодо їх впровадження. Також було сформовано рекламну компанію як одного з методів антикризового управління підприємством. |
| URI: | https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/9355 |
| Appears in Collections: | 073 Менеджмент (Менеджмент) |
Files in This Item:
| File | Description | Size | Format | |
|---|---|---|---|---|
| Юсипенко диплом.pdf Restricted Access | 1.77 MB | Adobe PDF | View/Open Request a copy |
Items in DSpace are protected by copyright, with all rights reserved, unless otherwise indicated.
Extracted text
МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ
ЧЕРКАСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ ТЕХНОЛОГІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ
Факультет економіки та управління
Кафедра менеджменту та бізнес-адміністрування
Допущено до захисту
завідувач кафедри
____________________________________
____________________________________
«_____»________________________ 2022 р.
КВАЛІФІКАЦІЙНА РОБОТА МАГІСТРА
НА ТЕМУ:
«ІНВЕСТИЦІЙНА СТРАТЕГІЯ В СИСТЕМІ АНТИКРИЗОВОГО
УПРАВЛІННЯ ПІДПРИЄМСТВОМ (НА МАТЕРІАЛАХ ПРАТ «ФРАУ
МАРТА», М. ЧЕРКАСИ)»
Галузь знань: 07 Управління та адміністрування
Спеціальність: 073 Менеджмент
Освітня програма: _Менеджмент____
Рівень вищої освіти: другий (магістерський)
Форма навчання: __денна____
Група __ММ-21__
Виконавець роботи:
«____»___________ 2022 р. ________________ Денис ЮСИПЕНКО__
Керівник роботи:
«____»___________ 2022 р. ________________ _Інна БІТЮК_____
Черкаси 2022
2
ЧЕРКАСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ ТЕХНОЛОГІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ
ФАКУЛЬТЕТ ЕКОНОМІКИ ТА УПРАВЛІННЯ
КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТУ ТА БІЗНЕС-АДМІНІСТРКВАННЯ
Галузь знань «07 Управління та адміністрування»
(код, назва)
Спеціальність 073 «Менеджмент»
(код, назва)
Освітня програма Менеджмент_________________________
ЗАТВЕРДЖУЮ:
Завідувач кафедри
________________
«_____» ________________20 ___ р.
ЗАВДАННЯ
НА КВАЛІФІКАЦІЙНУ РОБОТУ МАГІСТРА
ЗДОБУВАЧУ ВИЩОЇ ОСВІТИ
Юсипенко Денис Вікторович
(прізвище, ім’я, по батькові)
1. Тема роботи: «ІНВЕСТИЦІЙНА СТРАТЕГІЯ В СИСТЕМІ АНТИКРИЗОВОГО
УПРАВЛІННЯ ПІДПРИЄМСТВОМ (НА МАТЕРІАЛАХ ПРАТ «ФРАУ МАРТА», М.
ЧЕРКАСИ)»
Керівник роботи к.е.н., доцент Бітюк Інна Миколаївна
(прізвище, ім’я, по батькові, науковий ступінь, вчене звання)
затверджені наказом від «__» ______ 20 __ р. № __
2. Вихідні дані до роботи: баланси та звіти про фінансові результати діяльності
підприємства за 2019-2021 рр.; періодичні видання та друковані літературні джерела.
3. Зміст кваліфікаційної роботи (перелік питань, які потрібно розробити)
РОЗДІЛ 1 ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ ДОСЛІДЖЕННЯ ІНВЕСТИЦІЙНИХ
СТРАТЕГІЙ ЯК ЕЛЕМЕНТА АНТИКРИЗОВОГО УПРАВЛІННЯ
РОЗДІЛ 2 АНАЛІЗ ОРГАНІЗАЦІЙНО-ЕКОНОМІЧНОЇ ДІЯЛЬНОСТІ
ПІДПРИЄМСТВА ПРАТ „ФРАУ МАРТА”
РОЗДІЛ 3. РОЗРОБКА ІНВЕСТИЦІЙНОЇ СТРАТЕГІЇ ЯК ЕЛЕМЕНТА
АНТИКРИЗОВОГО УПРАВЛІННЯ ПІДПРИЄМСТВОМ ПРАТ «ФРАУ
МАРТА»
4. Консультанти розділів кваліфікаційної роботи магістра
Прізвище, ініціали та посада Підпис, дата
Розділ
керівника завдання видав завдання прийняв
1 к.е.н., доц. Бітюк І.М.
2 к.е.н., доц. Бітюк І.М.
3 к.е.н., доц. Бітюк І.М.
5. Дата видачі завдання «____» __________ 20 ___ р.
3
КАЛЕНДАРНИЙ ПЛАН
№ Назва етапів підготовки Строк виконання
Примітка
з/п кваліфікаційної роботи магістра етапів роботи
Вибір напряму дослідження. Складання 10.09.2022 виконано
1 попереднього плану робот.
Опрацювання літературних джерел. 20.09.2022 виконано
2 Підготовка та групування матеріалів.
Затвердження плану. Підготовка 05.10.2022 виконано
3 теоретичного розділу.
Доопрацювання теоретичного розділу. 07.10.2022 виконано
4 Аналіз даних, необхідних для написання
аналітичного розділу.
5 Підготовка аналітичного розділу. 10.10.2022 виконано
6 Доопрацювання аналітичного розділу. 17.10.2022 виконано
Підготовка та написання розрахункового 26.10.2022 виконано
7 розділу роботи.
8 Розрахунок пропозицій. 04.11.2022 виконано
9 Доопрацювання розрахункового розділу. 8.11.2022 виконано
10 Підготовка висновків по роботі 10.11.2022 виконано
11 Оформлення роботи 12.11.2022 виконано
12 Подання завершеної роботи на кафедру 15.11.2022 виконано
Здобувач вищої освіти __________________ _ Денис ЮСИПЕНКО___
(підпис) (ім’я та ПРІЗВИЩЕ)
Керівник роботи __________________ __ Інна БІТЮК ______
(підпис) (ім’я та ПРІЗВИЩЕ)
4
АНОТАЦІЯ
Кваліфікаційна робота магістра містить 116 сторінок, 14 таблиць, 9
рисунків, список використаних джерел з 123 найменувань, 3 додатки.
«ІНВЕСТИЦІЙНА СТРАТЕГІЯ В СИСТЕМІ АНТИКРИЗОВОГО
УПРАВЛІННЯ ПІДПРИЄМСТВОМ (НА МАТЕРІАЛАХ ПРАТ «ФРАУ
МАРТА», М. ЧЕРКАСИ)»
Предметом дослідження є сукупність теоретичних і практичних аспектів
формування інвестиційної стратегії підприємства.
Об’єктом дослідження є розвиток інвестиційної діяльності в системі
антикризового управління підприємством ПрАТ «ФРАУ МАРТА».
Метою кваліфікаційної роботи магістра є дослідження підходів до
формування інвестиційної стратегії підприємства.
Завдання кваліфікаційної роботи магістра:
дослідити особливостей механізму антикризового управління на
підприємстві;
дослідити антикризового управління, що орієнтоване на інвестиційну
стратегію;
дослідити етапів розробки інвестиційної стратегії підприємства;
навести загальну характеристику підприємства;
проаналізувати господарсько-економічну діяльність підприємства;
проаналізувати виробничу діяльність підприємства;
дослідити рекламну діяльність як один з методів антикризового
управління підприємством;
дослідити підходи до особливостей стратегічного управління розвитком
підприємства;
навести варіанти інвестиційних стратегій та рекомендації щодо їх
впровадження.
За результатами дослідження сформульовані варіанти інвестиційних
стратегій та рекомендацій щодо їх впровадження. Також було сформовано
рекламну компанію як одного з методів антикризового управління
підприємством.
Одержані результати можуть бути використані при розробці та
формуванні стратегії підприємства ПрАТ «ФРАУ МАРТА».
Рік захисту кваліфікаційної роботи магістра ____________
Підпис здобувача вищої освіти ____________________
Дата ___________________________________________
5
ЗМІСТ
ВСТУП 7
РОЗДІЛ 1 ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ ДОСЛІДЖЕННЯ
ІНВЕСТИЦІЙНИХ СТРАТЕГІЙ ЯК ЕЛЕМЕНТА АНТИКРИЗОВОГО
УПРАВЛІННЯ 10
1.1 Особливості механізмів антикризового управління на
підприємстві 10
1.2. Антикризове управління, що орієнтоване на інвестиційну
стратегію 23
1.3 Етапи розробки інвестиційної стратегії підприємства 31
Висновки до розділу 1 47
РОЗДІЛ 2 АНАЛІЗ ОРГАНІЗАЦІЙНО-ЕКОНОМІЧНОЇ
ДІЯЛЬНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА ПРАТ „ФРАУ МАРТА” 49
2.1 Загальна характеристика підприємства 49
2.2 Оцінка господарсько-економічної діяльності підприємства 54
2.3 Аналіз виробничої діяльності підприємства 59
Висновки до 2 розділу 68
РОЗДІЛ 3. РОЗРОБКА ІНВЕСТИЦІЙНОЇ СТРАТЕГІЇ ЯК
ЕЛЕМЕНТА АНТИКРИЗОВОГО УПРАВЛІННЯ ПІДПРИЄМСТВОМ
ПРАТ «ФРАУ МАРТА» 69
3.1 Рекламна діяльність як один з методів антикризового
управління підприємством 69
3.2 Особливості стратегічного управління розвитком
підприємства 79
3.3 Варіанти інвестиційних стратегій та рекомендації щодо їх
впровадження 87
Висновки до 3 розділу 98
6
ВИСНОВКИ 100
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ 103
ДОДАТКИ 113
7
ВСТУП
Сучасні економічні відносини в Україні, як і в світовому господарстві,
характеризуються динамічністю, а відтак і нестабільністю функціонування
елементів економічних систем, що негативно впливає на можливості
ефективного управління розвитком і окремих суб’єктів господарювання, й
економіки загалом. У своїй діяльності переважна більшість економічних
суб’єктів стикаються із кризовим явищем або з окремими його елементами,
проте, ці явища не завжди негативно впливають на характер та результати
господарювання. Підприємства, які своєчасно реалізують антикризове
управління, вживають заходів, спрямованих на подолання небезпечних
ситуацій, досягають позитивних результатів, тоді як ігнорування таких заходів
може призвести не лише до кризового стану, а й до банкрутства та ліквідації.
За сучасних темпів техніко-економічного прогресу та глобалізації
економіки антикризове управління не тільки не втрачає свого значення, а стає
все актуальнішим. Одним із важливих аспектів є вивчення криз і необхідності
впроваджувати спеціальне антикризове управління для суб’єктів
господарювання, оскільки їхня діяльність є основою економічного розвитку як
кожної країни, так і світової економіки. Саме на цьому рівні виникають кризові
явища.
Щоб вижити та успішно функціонувати за умов сьогодення, підприємства
повинні бути конкурентоспроможними, а щоб досягти належного рівня
конкурентоспроможності суб’єктам господарювання потрібно зосередитися на
виробництві таких товарів та послуг, які оптимально задовольнятимуть
споживчий попит за якістю та ціною, що можливе лише у разі ведення
виваженої інвестиційної політики.
Над дослідженням етапів та стадій криз, методів та інструментів
антикризового управління, інвестиційної діяльності, над розробленням
інвестиційних стратегій працювало чимало вітчизняних і закордонних фахівців-
економістів, зокрема, такі: І. Алєксєєв, Н. Алферов, Л. Бернштайн, А. Бланк, М.
8
Бондарчук, Ф. Бродель, М. Бублик, А. Бурий, В. Вадвуд, А. Важинський, О.
Василенко, С. Давимука, О. Другов, Н. Гавкалова, Р. Енлегер, А. Завербний, Г.
Захарчин, А. Капплер, Н. Карачина, О. Карий, О. Касьянова, В. Крендалл, В.
Козаченко, Д. Кондратьєв, М. Коротков, І Копилюк, О. Кузьмін, Ю.
Кучинський, Л. Ларіонова, О. Лігоненко, Л. Ліпич, О. Макаренко, С.
Мартюшева, М. Мельник, О. Мельник, Г. Менш, П. Мешко, О. Носов, Й.
Петрович, В. Пилипчук, О. Пирог, Н. Подольчак, Ж. Поплавська, Дж. Райлі, С.
Рамазанов, О. Свінцов, С. Ситник, І. Скворцов, Б. Смерека, В. Тельнова, М.
Туган-Барановський, В. Туленков, М. Тюріна, А. Уткін, С. Фінк, А. Хрущ, Н.
Чухрай, А. Шеметев, Л. Шкварчук, Н. Шпак, А. Штангрет, Й. Шумпетер, Т.
Яворська, І. Яремко та інші.
Предметом дослідження є сукупність теоретичних і практичних аспектів
формування інвестиційної стратегії підприємства.
Об’єктом дослідження є розвиток інвестиційної діяльності в системі
антикризового управління підприємством ПрАТ «ФРАУ МАРТА».
Метою кваліфікаційної роботи магістра є дослідження підходів до
формування інвестиційної стратегії підприємства.
Для досягнення зазначеної мети були поставлені наступні завдання:
- дослідити особливостей механізму антикризового управління на
підприємстві;
- дослідити антикризового управління, що орієнтоване на інвестиційну
стратегію;
- дослідити етапів розробки інвестиційної стратегії підприємства;
- навести загальну характеристику підприємства;
- проаналізувати господарсько-економічну діяльність підприємства;
- проаналізувати виробничу діяльність підприємства;
- дослідити рекламну діяльність як один з методів антикризового
управління підприємством;
- дослідити підходи до особливостей стратегічного управління розвитком
підприємства;
9
- навести варіанти інвестиційних стратегій та рекомендації щодо їх
впровадження.
Інформаційною базою для написання кваліфікаційної роботи магістра є
законодавчі та нормативні документи, навчально-методична література,
фінансова звітність підприємства, узагальнення, які отримані під час
проходження практики.
10
РОЗДІЛ 1
ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ ДОСЛІДЖЕННЯ ІНВЕСТИЦІЙНИХ
СТРАТЕГІЙ ЯК ЕЛЕМЕНТА АНТИКРИЗОВОГО УПРАВЛІННЯ
1.1 Особливості механізмів антикризового управління на підприємстві
Суттєві зміни в змісті і темпах розвитку національного господарства
України, обумовлені актуальними економіко-політичними викликами та
інтенсивністю глобалізації сучасного світового господарства, негативно
впливають на результативність управління фінансово-економічною
діяльністю окремих суб’єктів господарювання, і розвитком економіки країни в
цілому.
Кризові явища, об’єктивно характерні для економіки будь-якого рівня
розвитку, особливо небезпечні для підприємств, які господарюють в умовах
нестабільної макроекономічної ситуації, але небезпека кризи не
обов’язково негативно впливатиме на результати господарювання. Якщо
підприємства здійснюють регулярний моніторинг ознак кризи і на цій підставі
своєчасно реалізують антикризові стратегії, вживають відповідних
організаційно-управлінських заходів, то отримують позитивні результати, а
ігнорування ознак фінансової нестабільності здатне призвести не лише до
кризового стану, а й до банкрутства та ліквідації. Зміст і методологія
антикризового управління підприємницькою діяльністю актуальні та особливо
важливі за сучасних темпів науково-технічного та глобального економічного
прогресу. Діяльність підприємств є основою економічного розвитку як кожної
країни, так і світової економіки, і саме для цього економічного рівня найбільш
небезпечні кризові явища, що обумовлює нагальну необхідність спеціального
антикризового управління для суб’єктів господарювання. Конкурентоздатність
підприємств, як передумова успішного стабільного функціонування, вимагає
організації виробництва таких товарів та послуг, які задовольнятимуть
мінливий споживчий попит за якістю і ціною, а це, своєю чергою, вимагає
11
регулярного техніко- технологічного оновлення, тобто потрібна відповідна
інвестиційна стратегія в рамках антикризового управління діяльністю
підприємства.
Теорія циклів, криз та інновацій, як важливої складової розвитку
антикризового управління, досліджувалась багатьма вченими, зокрема, була
сформована у роботах М.Д.Кондратьєва (Кондратьєв, 1993; 2002). Основою
теорії криз М.Д.Кондратьєва є: 1) взаємозв’язок закономірностей економічної
статики, циклічної динаміки і соціогенетики у динаміці суспільства; 2) великі
цикли кон’юнктури, їх основи і взаємозв’язок із середньостроковими циклами;
3) неможливість кризових фаз у динаміці циклів; 4) роль винаходів та інновацій
у зміні великих циклів (Кондратьєв, 1928) [16, 24, 29].
Його ідеї були розвинуті Й.Шумпетером, роз'яснювані Ф.Броделем,
Г.Меншем та іншими зарубіжними вченими, твори яких стали основою
формування світової наукової школи і предметом обговорення на численних
міжнародних конференціях (Шумпетером,1982; Бродель,1988; Менш 1979).
М.Шумпетер на основі теорії М.Д.Кондратьєва у 1941 р. перебачив велику
структурну кризу, що розпочалася у 1973 р., інформацію про сутність та перебіг
якої активно використовують для соціального й економічного прогнозування і в
наш час [3, 17].
Засновник наукової школи у сфері криз М. Туган-Барановський (1997)
висунув оригінальну концепцію кризи, яка базується на теорії кругообігу
суспільного капіталу та нездатності капіталізму та ринку убезпечити
пропорційність відтворення, що приводить до періодичного переповнення
каналів товарного обігу (всезагального перевиробництва), різкого коливання
цін, грошового обігу, кредиту аж до потоків безробіття (Туган-Барановський,
1997). Промислові кризи є невідворотною фазою економічних циклів. Однак,
періодичність криз не має природи математичної періодичності: у залежності
від конкретних умов даного моменту промисловий цикл може продовжуватися.
Капіталістичний розвиток є циклічним та складається із етапів застою і
пожвавлення, підйому і занепаду. Запропонована теорія криз, на думку
12
М.Туган-Барановського, дозволяє прогнозувати кризи, пояснювати, які фактори
сприяють збільшенню чи пониженню тривалості промислового циклу [56, 59].
В економіці спостерігається циклічність кризових явищ. Заперечувати це
перестали після досліджень Кейнса (1993) і виокремлення їх в цілу теорію. По-
перше, циклічність визначається як багатовимірна подія, ряд її форм має
світовий характер. По-друге, циклічність в цілому, у тому числі її найскладніша
фаза - економічна криза, визначається не стільки як суспільне «зло», а як
специфічна видимість забезпечення поступального розвитку економіки за умов
ринкових відносин, а також коливання економічної активності розцінюють в
якості однієї з умов відновлення та зростання. По- третє, згідно з
дослідженнями Кейнса для коливань активності характерна специфічна ознака -
рух здійснюється не по колу, а по спіралі, отже циклічність визначається
формою передового розвитку суспільства. По- четверте, потрібно розширювати
об'єктивні знання про цикли, причини їх виникнення та застосовувати
ефективні методики та інструменти для згладжування негативних наслідків
(Кейнс, 1993) [5, 15].
Отже, можна стверджувати, що актуальність проблеми антикризового
управління не тільки не втрачає свого значення, а й підсилює його за сучасних
темпів техніко-економічного прогресу, та глобалізації економіки. А
найважливішим є розуміння об’єктивності криз і необхідності впроваджувати
спеціальне антикризове управління для суб’єктів господарювання, оскільки
їхня діяльність є основою економічного розвитку як кожної країни, так і
світової економіки, і саме на цьому рівні реалізуються кризові явища.
Серед вітчизняних та іноземних науковців-економістів немає єдиного
визначення терміну «антикризове управління». Зміст наведених нижче
характеристик свідчить, що ні в Україні, ні закордоном не існує однозначного
підходу до розуміння цього терміну. Разом з тим, як показує порівняльний
аналіз, всі поняття мають деякі схожі, або навіть однакові ознаки.
Група авторів (Тельнова, 2006; Смерека, 2008; Мартюшева, 2009; Вадвуд,
2010) антикризове управління розглядає як управління, котре повинно
13
застосовуватись лише до підприємства, яке знаходиться в кризовому стані і
щодо якого виникає загроза банкрутство. Однак, таке трактування поняття є не
зовсім досконалим, оскільки антикризове управління має бути зосереджене не
тільки на виведення суб’єкта господарювання з кризового стану, а й на
здійсненні попередження про можливість настання і недопущення повторного
випадку [43, 51, 66].
Дещо іншого висновку прийшли автори Ситник та Штангрет, які
розглядають це поняття як систему управління, що спрямована на забезпечення
як найшвидшого реагування на випадки, які трапляються у середовищі в якому
функціонує підприємство та формування заходів для їх ліквідації(Ситник, 2000;
Штангрет 2007). Слід зауважити, що таке трактування поняття «антикризове
управління» також є не повним та у більшій мірі відноситься до його завдань.
Схоже визначення поняття «антикризове управління» зазначають у своїй
роботі Бурий С.А. та Мацеха Д.С., які пропонують розглядати його, як систему
взаємопов’язаних послідовних дій управлінців вищої ланки управління
підприємством, спрямовану на ідентифікацію та ліквідацію факторів
зовнішнього та внутрішнього середовища, небезпечних для діяльності
підприємства (Бурий, Мацеха, 2006) [12, 34].
На думку Короткова Е.М. та Туленкова Н.В., поняття «антикризове
управління» побудовано з урахуванням ризику настання кризи та носить
перманентний характер (Короткова, 2003; Туленков, 1998). Останній, в свою
чергу, пропонує розділити дане поняття на такі види: передкризове управління,
управління під час кризи та управління процесами щодо виходу з кризи [16].
Рамазанов, Степаненко та Тимашова зазначають, що антикризове
управління зводиться до розроблення та реалізації заходів щодо подолання
кризового стану тільки стратегічного характеру (Рамазанов, Степаненко,
Тимашова, 2004). Однак таке тлумачення може бути актуальним лише за
умови, що настання кризи можна було б передбачити. Проте, як показує досвід,
далеко не усі кризові явища можливо спрогнозувати, а особливо ті, які
викликані зовнішніми факторами (економічними політичними, соціальними,
14
технологічними, екологічними тощо). Враховуючи довготривалість
стратегічних заходів та динамічність протікання кризових явищ, слід
зосередити увагу на розробленні та упровадженні тактичних та оперативних
антикризових заходів, які спрямовані на зниження негативного впливу та
недопущущення загострення кризових явищ [11, 22].
Важинський Ф.А. та Колодійчук А.В. відносять антикризове управління
підприємством до мікроекономічної категорії, яка здатна охопити лише заходи
щодо подолання кризового стану тільки підприємством - боржником
(Важинський, Колодійчук, 2009). Таку ж точку зору повною мірою розділяють
Булєєв І. та Брюховецька Н. (Булєєв, Брюховецька, 2016). Недоліком такого
підходу може бути неврахування можливих суб’єктів антикризового
управління, тобто так званих «стейкхолдерів» якими можуть виступати не лише
внутрішні учасники функціонування підприємства (керівники, власники, інші
працівники), а також і зовнішні (кредитори, інвестори, органи державної влади
тощо), які безпосередньо не беруть участі у діяльності суб’єкта
господарювання, однак з об’єктивних причин можуть бути зацікавленні в
вдалому його функціонуванні [11, 22].
Враховуючи наведене вище, більш вдалим є твердження проф. С. Беляєва
та В. Кошкіна, які відмежовують поняття «антикризове управління» та
«антикризове регулювання». Антикризове регулювання у їхньому розумінні це
система заходів на рівні органів державної влади, спрямованих на
попередження банкрутства суб’єктів підприємництва важливих для
суспільства. В свою чергу, антикризове управління розглядається як комплекс
заходів окремого суб’єкта підприємництва, призначений не допустити його
банкрутства чи ліквідації (Беляєв, Кошкіна, 1996) [5, 39].
Василенко В.О. пропонує трактувати антикризове управління ял різновид
управління, що спрямований на попередження, аналізування та ліквідацію
факторів кризи, а у разі її виникнення - розроблення та реалізацію заходів, що
дадуть змогу упоратися з кризою зазнаючи мінімальних при цьому витрат та
втрат для підприємства. Автор зводить поняття антикризове управління до
15
можливості передбачення, пришвидшення, випереджання та відтермінування
кризових явищ, необхідності підготовки до кризи, забезпечення необхідними
знаннями, уміннями та навиками для протистояння викликам та можливістю
пом’якшувати кризу (Василенко, 2003) [12].
Відповідно до думки останнього, антикризовий менеджмент має
специфічні особливості, що вирізняють його з поміж великої кількості інших
видів управлінської діяльності. До них можна зарахувати - специфічну мету та
інструментарій, перманентний характер, обмежені ресурси, потреба у
кваліфікаційних фахівцях із необхідним рівнем знань, умінь та навичок,
ризиковість у прийнятті управлінських рішень, високий рівень сутності
інформаційно-аналітичного забезпечення, прийняття та реалізація інноваційних
рішень тощо. Також, автор пропонує розділяти антикризове управління в
залежності від стадій розвитку криз: на превентивне (здійснюється на початку
зародження кризи), коригуюче (здійснюється у випадку розвитку кризи) та
стабілізаційне (реалізується у період загострення кризи) (Мельник, 2009;
Смерека, 2008).
Позицію Смереки С.Б. стосовно видів антикризового управління
розділяють також Маяковська О.В. та Ларіонова К.Л., виділяючи наступні
поняття «антикризове управління попереджувального характеру», «антикризове
управління в умовах кризи» та «антикризове управління при загрозі
банкрутства» (Маяковська, Ларіонова, 2007) [30, 40].
Ще одним проблемним питанням, з яким можна зустрітися у процесі
аналізування підходів авторів до визначення поняття «антикризове
управління», є ототожнення таких понять як «антикризове управління» і
«антикризовий менеджмент», та «антикризове управління» і «санація»
(Майорова, 2009). Неточність першого підходу у тому, що сам термін
«менеджмент» є вужчим за «управління». Під управлінням традиційно слід
розуміти цілеспрямовану дію на об’єкт з метою зміни його стану чи поведінки
у зв’язку зі зміною обставин. В той час, менеджмент є різновидом управління,
яке передбачає вплив на колектив працівників чи окремих виконавців для
16
досягнення поставлених цілей (Кузьмін, Мельник, 2003). Тому, антикризове
управління та антикризовий менеджмент слід розглядати як дві різні категорії.
Стосовно наступних двох понять, то, незважаючи на те, що і антикризове
управління, і санація передбачають проведення заходів, спрямованих на
виведення підприємства із кризового стану, вони є абсолютно різними
поняттями. По-перше, санація є вужчим поняття за антикризове управління і є
лише одним із його інструментів та застосовується до підприємств, щодо яких
порушено справу про банкрутство. По-друге, враховуючи, що одним із
основних завдань антикризового управління є попередження та недопущення
прояву кризи, санацію можна розглядати як наслідок неефективної
антикризової політики [26].
Аналізування показало, що, на сьогодні у теорії антикризового
управління можна виділити дві концепції, що на практиці отримали назву
«вузька» та «широка». Згідно з першою, антикризове управління повинно
вступати у дію лише у випадку фактичного зіткнення підприємства із кризою.
За «широкою» концепцією антикризове управління має перманентний характер,
метою якого є передбачення ризику кризи та реалізація відповідних заходів на
будь-якому етапі діяльності підприємства (Важинський, 2009) [15].
Для того, аби зрозуміти, які саме методи та інструменти антикризового
управління застосовувати, необхідно визначити, на якому етапі кризи
знаходиться суб’єкт господарювання.
Зокрема, Crandall W.R. враховуючи життєвий цикл кризи розглядає такі
стадії кризи (Crandall W.R. 2013):
1) передумови кризи (preconditions) –події, що передують початку
розвитку кризи та носять незначний вплив;
2) подія «спусковий курок» (trigger event) – точка відліку, за якої
криза «вибухає» та порушує нормальний стан функціонування підприємства;
3) власне криза (crisis) – розвиток кризи, що спричиняє найбільшу
економічну та фінансову руйнацію;
4) посткризовий період (postcrisis) – заключна стадія, що настає
17
після закінчення найважчого кризового періоду та стимулює менеджмент
підприємства відвертати негативні події та засвоювати уроки після
впровадження змін, які повинні бути впроваджені, щоб попередити майбутні
негативні явища для підприємства [3, 7, 14].
Riley запропонувавав наступний алгоритм розвитку кризи дещо схожий із
попереднім (Riley, 2012):
1) докризова стадія (pre-crisis) – етап, що передує настанню кризи;
з точки зору події, цей етап виглядає як підозра в кризі, а з точки зору
кризового менеджменту - це готовність до кризи;
2) попередження (warning) – наявніст ознак чи сигналів про те, що
компанія схильна до подій, які гіпотетично можуть призвести до порушення її
нормального функціонування;
3) власне криза/апогей кризи (crisispoint) – кризові явища, що
можуть непоправно зашкоди діяльності підприємства;
4) відновлення/одужання (recovery) – згасання кризи та можливість
для підприємства зосередити увагу на докризовій діяльності;
5) посткризова період (postcrisis) – оцінка ефекту кризи та спроба
відновлення статус-кво.
Німецькі вчені, як Kappler, так і Strack поділяють перебіг кризи на три
фази:
1) стратегічна криза (strategische Krise);
2) криза «успіху» або криза прибутковості підприємства
(Erfolgskrise oder Ertragskrise);
3) криза, що передбачає загрозу існуванню підприємства
(existenzbedrohende Krise).
Акцентування уваги цих дослідників, як і інших іноземних та вітчизняних
науковців, робиться на розроблення та реалізацію системи заходів раннього
попередження кризи (Frühwarnsystems) як з інструменту її попередження чи
боротьби з нею. Системі заходів раннього попередження кризи притаманні
певні особливості у кожній з її фаз (Kappler, 1996; Strack, 2009) [8, 37].
18
Схожі етапи процесу протікання кризи представив і Muller-Stewens:
1) стратегічна криза (strategische Krise);
2) криза результатів (Ergebniskrise);
3) криза ліквідності (Liquiditätskrise);
4) банкрутство (Konkurs).
У той час, коли потенціал успіху компанії зменшується, зміни в
застарілих передових продуктах, які стали жертвами торгівлі, поступово
вимирають, підприємство вступає у фазу стратегічної кризи. Далі відбувається
зниження продажів передових продуктів, що призводить до збільшення витрат
на зберігання та вимагає додаткових інвестицій, у тому числі і з зовнішніх
джерел. Це криза результатів. Криза ліквідності, в свою чергу, може проявитись
через фінансові обмеження кредиторів після того, як більшість процесів у
компанії були профінансовані з зовнішніх джерел (Асаул, 2007) [2, 15, 18].
Зарубіжна науковці вже більше трьох десятиліть поділяють процес
перебігу кризи на фази, котрі, по-перше, є черговістю розгортання кризи, а по-
друге,є відповідними до цілей антикризового управління. Так, наприклад,
німецькі вчені Augustine, Fronz, розділили кризу на наступні фази та визначили
цілі антикризового управління до кожної з них:
1) передкризовий період (pre-crisis period) – ціль: уникнення кризи
(avoiding the crisis) та підготовка до управління кризою (preparing to manage the
crisis);
2) кризова фаза (crisis phase) – цілі: розпізнання кризи (recognizing
the crisis) та стримування кризи (containingthecrisis);
3) посткризова фаза (post-crisis phase) – ціль: вирішення кризи
(resolving the crisis;);
4) фаза засвоєння уроку (lessons learned phase) – ціль: отримання
користі від кризи (profiting from the crisis) (Augustine, 1995; Fronz, 2011) [22].
Схожі фази описують науковці Pearson, DuBrin, однак вони виділяють
п’ять фаз кризи та антикризового управління, які повністю описують процес
протікання кризи. Процес такої еволюції кризи розпочинається з невиявлених
19
сигналів можливої проблеми, перетікає у кризу, що перебуває у розпалі та
збитки, які вона провокує, і завершується відображенням посткризового
періоду та періоду, що передбачає засвоєння знань, отриманих під час кризи.
Таким чином, кризова та антикризовий процес поділяється на такі стадії:
1) виявлення сигналів (signal detection);
2) підготовка або запобігання кризи (preparation/prevention);
3) стримування /контроль збитковості (containment/damage control);
4) відновлення бізнес процесів (business recovery);
5) засвоєння уроків (learning) (Pearson, 1993; DuBrin, 2013) [6, 16,
23].
Для того, щоб застосувати правильні антикризові заходи на підприємстві,
Тюріна підкреслює важливість визначення глибини фінансової кризи, яка, у
свою чергу, виявляється в наступних фазах кризи:
1) фаза кризи, що безпосередньо не становить загрози
функціонуванню підприємства (за умов реалізації на ньому антикризового
управління);
2) криза, що становить загрозу подальшій діяльності підприємства
і потребує термінового проведення фінансової санації;
3) кризовий стан, тобто не сумісний з подальшим функціонуванням
підприємства і спричиняє його ліквідацію (Тюріна, 2012) [24, 31].
Також схожою на представлені типізації стадій (фаз) кризи є думка
С.Фінка, який виділяє наступні їх стадії:
1) продромальна стадія кризи (стадія, що передує) (prodromal crisis)
– трактується автором як передкризовий період та містить сигнали початку
кризових явищ та є таким, що передує гострій стадії кризи, однак, може бути
відсутньім;
2) гостра криза (acute crisis) – це не довготривалий, однак вагомий
за своїм впливом період реального збитку для підприємства, який, описаний як
«точка неповернення»;
3) хронічна криза (chronic crisis) – фаза, в якій підприємство
20
досліджує наслідки кризи та займається самоаналізом, пояснює дії, які
відбулися, однак, контролює діяльність підприємства;
4) врегулювання кризи (crisis resolution) – кінцева фаза кризи, під
час якої підприємство повертається до нормальних (або нових) та повноцінних
умов функціонування (Фінк, 1986).
Інша точка зору типізації криз, що розглядається в розрізі визначення
стадій кризових явищ, представлена Bernstein:
1) «повзуча» криза, (та, що насувається повільно) (а creeping crisіs).
Таку кризу передують певні сигнали її настання, однак менеджмент
підприємства не реагує на них або ж не вважає за належне приймати рішучі та
негайні рішення задля елімінації небезпеки;
2) повільно зростаюча криза (а slow-burn crisіs). Для такого етапу
кризи характерна пересторога підприємства з боку його мікро- та
макрооточення, проте конкретних фатальних наслідків підприємство не зазнає;
3) раптова криза (а sudden crisіs). Найслабше простежується зв'язок
із економічним аспектом функціонування підприємства, оскільки уникає
більшість стадій криз, притаманних у випадку негативних економічних проявів
функціонування суб’єкта господарювання (Bernstein, 2012) [24, 31, 36].
В роботі німецького науковця У. Крістека етапи кризового процесу
розглядаються з позиції потенціалу подолання кризи та раннього виявлення
сигналів про неї. Таку позицію У. Крістека підтримують також Пилипчук В.В
та Лапко К.С., які виділяють наступні кризи (Krystek,1987; Пилипчук, 2003;
Лапко, 2011):
1) потенційна криза;
2) латентна / прихована криза;
3) гостра переборна криза;
4) гостра непереборна криза [51].
Також У. Крістек, враховуючи визначені стадії кризи, представив схему
процесу антикризового управління (Ablaufschema des Turnaround managements):
1) виявлення корпоративної кризи (Erkennung der
21
Unternehmenskrise);
2) ідентифікація та визначення причин проблем в організації
(Initiierung und Bestimmung der Träger und Organisation);
3) проведення грунтовного аналізу (Durchführung der Grobanalyse);
4) вжиття невідкладних заходів (Durchführung von
Sofortmaßnahmen);
5) проведення детального аналізу (Durchführung der Detailanalyse);
6) розроблення ефективної концепції антикризового управління
(Erstellung des Turnaround-konzepts);
7) реалізація заходів антикризового управління на підприємстві
(Maßnahmenmanagement: Detaillierung, Implementierung, Nachhaltung) (U.
Krystek, 1987) [48].
Існують підходи, описані в літературі, відповідно до яких криза не
протікає з однієї фази до іншої тільки за певними економічними чи
фінансовими характеристиками діяльності підприємства, а з’являються у
залежності від того, на якій стадії життєвого циклу знаходиться підприємство,
чи яку стратегію воно розробляє для своєї подальшої діяльності.
Так модель Л.Е. Грейнера передбачає п’ять послідовних етапів розвитку
підприємства (phases of growth), завершення яких передбачає кризу цього етапу,
яка і є причиною для виникнення подальшої стадії. У зв’язку з цим, в його
моделі розрізняють:
1) зростання завдяки креативності (creativity), що передбачає кризу
лідерства (leadership);
2) зростання завдяки директивному керівництву (direction), яке
передбачає кризу автономії (autonomy);
3) зростання завдяки делегування (delegation), яке передбачає кризу
контролювання (control);
4) зростання завдяки координації (coordination), яке передбачає
кризу «заборони» (redtape);
5) зростання завдяки співробітництву (collaboration), яке
22
передбачає кризу нової стадії. У цій фазі управління намагається здолати кризу
попередньої фази, для цього використовує потужний міжособистісний
взаємозвязки, дії менеджменту ґрунтуються на більшій спонтанності відповідно
до ситуації, та на відміну від тих заходів, що використовуються у попередній
фазі, самодисципліна та соціальний контроль замінюють формальний контроль
(Greiner, 1998) [30].
Однією з найменш досліджуваних, однак не менш цікавих, є теорія
протікання криз (дослідження причин і чинників їх виникнення) у залежності
від видів інноваційної поведінки суб’єкта, які проаналізовані Алферовим та
Василенком (Алферов, 2011; Василенко, 2003), та мають назву інноваційних
криз (Алферов, 2011). Розглядаються фази економічного циклу інноваційного
підприємства, такі як підприємства-експлеренти (зародження), підприємства-
патієнти (становлення), підприємства-віоленти (розвиток), підприємства-
комутанти (спад), підприємства-леталенти (ліквідація). Сутність криз на таких
підприємствах описана вченими Василенком та Касьяновою (Василенко, 2003;
Касьянова, 2015) [39, 42, 45].
У дослідники Копилюк та Тюріна, описують фази кризи, що
характеризуються такими фінансово-економічними причинами (Копилюк,
2005; Тюріна, 2012):
1) перша фаза – зменшення обсягів виробництва, а від так, і
прибутку, що в свою чергу призводить до погіршення фінансового стану;
2) друга фаза – збитковість діяльності, збільшення кредиторського
та дебіторського навантаження, погіршення фінансово-економічного стану;
3) третя фаза – зниження платоспроможності, тобто брак коштів
підприємства для погашення кредиторських зобов’язань, нестача ресурсів для
фінансування заходів щодо зміни становища, ймовірність загрози банкрутства
[36, 41].
У таблиці 1.1 представлено фази розвитку кризи та управління, їх
характеристика та попередній огляд можливих методів виходу з кризової
ситуації. Детальний аналіз методів виходу з кризи розглянуто далі (табл. 1.1)
23
Таблиця 1.1 - Періодичність розвитку кризи та антикризового управління
Фази розвитку кризи та їх Фази Можливі методи
характеристика управління виходу з кризової
кризою ситуації
І фаза (накопичення дисбалансів, спад Початкова Даунсайзинг,
конкурентоспроможності) фаза контролінг,
моніторинг;
ІІ фаза (збільшення кредиторської реінжиніринг,
заборгованості, зниження фінансово- реструктуризація,
економічних показників) Активна регуляризація,
фаза злиття;
ІІІ фаза (втрата довіри з боку
потенційних кредиторів та контрагентів)
IV фаза (стабілізація фінансово- диверсифікація,
економічних показників на найнижчому рівні) бенчмаркинг,
Завершальна краудфандинг,
фаза санація.
V фаза (адаптація діяльності
підприємства до реалій кризи)
VI фаза (вихід з рецесії та поступове зростання
показників діяльності
підприємства)
*Джерело: складено автором на основі [12, 44, 56, 59]
Наведений огляд часових характеристик періодичності кризових процесів
дозволяє виявити певну термінологічну плутанину в цій царині. Для опису
складових частин фінансово-економічної кризи різні автори застосовують різні
терміни – етапи, періоди, стадії, фази, не пояснюючи змісту цих термінів або
взаємозв’язку між ними. В багатьох випадках «стадії» та «фази»
застосовують як синоніми, «етапи» деякі автори використовують як частини
«фази», у деяких – навпаки, «фази» є частиною «етапу» і т.д.
1.2. Антикризове управління, що орієнтоване на інвестиційну стратегію
Основною метою антикризових інвестиційних заходів, як складової
антикризового управління, є забезпечення таких фінансово-економічних
характеристик майбутнього стану підприємства, які на відміну від
теперішнього стану забезпечать суттєве зменшення небезпеки банкрутства. Це
потребує використання відповідної методології для розробки антикризової
24
інвестиційної стратегії. За сучасними науковими підходами поняття
методології, як бази управління, містить такі основні складові: принципи,
методи, механізм, заходи, інструменти тощо. В практиці управління
використовують різні (розширені) варіанти наведених складових в залежності
від специфіки об’єкта, мети управління або наявного досвіду менеджерів. В
цьому розділі розглянуто принципи, методи та механізм антикризового
управління, а економіко-математичні інструменти оцінки небезпеки кризи та
заходи щодо її попередження розглядаються в Розділі 3. «Моделювання
антикризової інвестиційної стратегії підприємства».
За думкою Бланка І.О. (2009) до основних принципів, що забезпечують
підготовку і реалізацію антикризового управління, зокрема, прийняття
інвестиційних рішень в процесі розробки інвестиційної стратегії підприємства,
відносяться принципи, наведені нижче. Ці принципи також були використані в
даному дослідженні як основа систематизації та деталізації методів
антикризового управління:
1. Підприємство слід розглядати як відкриту соціально-економічну
систему, спроможну до самоорганізації і відкриту для активної взаємодії з
зовнішнім інвестиційним середовищем. Означена взаємодія є передумовою
такого цілеспрямування самоорганізації, яке забезпечить формування оновленої
просторової, часової або функціональної структури, що відповідатиме
сучасному зовнішньому інвестиційному середовищу.
2. Будь-яка інвестиційна стратегія має бути складовою загальної
стратегії розвитку підприємства, спрямованою в тому числі на розвиток
операційної діяльності. З другого боку, інвестиційна стратегія істотно впливає
на операційну діяльність через співпадіння її основних цілей (підвищення
темпів реалізації продукції, зростання операційного прибутку, підтримання
конкурентної позиції підприємства) з антикризовим цілями та управлінськими
заходами. При цьому слід враховувати напрями розвитку відповідного
інвестиційного та товарного ринку (факторів виробництва або споживчого).
25
Якщо тенденції розвитку таких ринків у тих сегментах економіки, де
функціонує конкретне підприємство, не збігаються, то стратегічні цілі
операційної діяльності підприємства можуть бути нереалізовані в зв'язку з
інвестиційними обмеженнями. Тоді коригуванню підлягає стратегія
операційної діяльності підприємства.
3. Управління інвестиційною діяльністю повинно враховувати
необхідність застосування підприємницького (інтенсивного) стилю
інвестиційної поведінки підприємства, тобто, і в поточному періоді, і в
стратегічній перспективі передбачати можливості зміни досягнутого рівня
ефективності інвестиційної діяльності з врахуванням альтернативних
інвестиційних рішень. Суттєві зміни майбутніх напрямків і заходів, як
складових інвестиційної діяльності, є результатом аналізування необхідних
змін поточної операційної стратегії підприємства. Такий стиль інвестиційної
поведінки прийнятний, як правило, для підприємств, що досягли достатньо
зрілої стадії свого життєвого циклу. Основу підприємницького стилю
інвестиційної поведінки складає пошук найбільш ефективних інвестиційних
рішень за всіма їх напрямками і формами та на різних стадіях інвестиційного
процесу, який здатний постійно трансформуватись відповідно не тільки до
поставлених стратегічних цілей, а й до чинників зовнішнього інвестиційного
середовища, якому притаманні перманентні зміни. В економічній літературі
підприємницький (інтенсивний) стиль в стратегічній перспективі розглядається
як агресивний, орієнтований на прискорене зростання, а екстенсивний стиль
інвестиційної поведінки підприємства - як консервативний.
4. Згідно з концепцією стратегічного управління інвестиційною
діяльністю реалізація розробленої перспективної стратегії підприємства
конкретизується в поетапному процесі поточного управління нею шляхом
формування набору відповідних інвестиційних заходів - інвестиційного
портфеля підприємства. На відміну від інвестиційної стратегії формування
набору таких заходів відноситься до середньострокового управлінського
26
процесу, який здійснюється у рамках як стратегічних рішень, так і поточних
інвестиційних можливостей підприємства. Тобто і поточне, і стратегічне
управління інвестиційною діяльністю деталізуються в оперативному управлінні
процесом реалізації конкретних інвестиційних проектів і за необхідності
реструктуризацією фінансових інструментів інвестування. Таким чином,
розробка інвестиційної стратегії є тільки першим етапом процесу стратегічного
управління інвестиційної діяльності (ІД).
5. Перманентні зміни чинників зовнішнього продуктового та
інвестиційного середовища вимагають системи заходів щодо відповідної
адаптації розробленої інвестиційної стратегії до таких змін. Результативним
методом необхідної адаптації є формування альтернативних варіантів
інвестиційної стратегії в цілому або її окремих етапів, що реалізується в системі
актуального ситуаційного підходу до перспективної діяльності підприємства.
Всі майбутні зміни в напрямках діяльності підприємства, формах, методах
управління, планування і контролінгу, організаційно- виробничій структурі
підприємницької діяльності та менеджменту, інвестиційній культурі є
відповідною реакцією на прогнозовані зміни чинників в різних секторах
зовнішнього товарного та інвестиційного середовища. Якщо прогнозовані зсуви
кількісних та сутнісних характеристик параметрів зовнішнього інвестиційного
середовища є відносно стабільними, у підприємства є суттєві підстави для
деталізації інвестиційної стратегії, удосконалення централізованої системи
стратегічного планування і контролю та організаційної структури управління
інвестиційною діяльністю. І навпаки, якщо прогнозовані зміни чинників
зовнішнього інвестиційного середовища мають ознаки потужного негативного
впливу на результативність інвестиційної діяльності, це свідчить про ризик
невиконання основних параметрів інвестиційної стратегії та певні загрози щодо
її ефективності. Тому інвестиційна стратегія в її поточних та стратегічних
аспектах повинна мати більш загальний і гнучкий характер і передбачати
можливість використання альтернативних варіантів, які дозволяють оперативно
27
й адекватно реагувати на зміни інвестиційної кон'юнктури у зовнішньому
середовищі.
6. Альтернативність, притаманна інвестиційній стратегії, є
найважливішою рисою узагальненої системи управління розвитком
підприємства. Вона тісно пов'язана з основними елементами діяльності будь-
якого суб’єкта господарювання - місією, цілями, шляхами розвитку,
специфікою виробництва, джерелами формування фінансових та інвестиційних
ресурсів, менталітетом менеджменту, стилем інвестиційного поведінки. Тому
основою стратегічних інвестиційних рішень є регулярний активний пошук
альтернативних варіантів напрямків, методів та форм впровадження
інвестиційних заходів, вибір найкращих із них, як основи побудови
оптимальної інвестиційної стратегії і формування механізмів її ефективної
реалізації.
7. Інвестиційна діяльність є головним механізмом реалізації
техніко-технологічних нововведень, як розроблених безпосередньо на
підприємстві, так і залучених ззовні, в тому числі із зарубіжних джерел. Така
внутрішня політика забезпечує підтримання та зростання конкурентної позиції
підприємства на ринку. Чим більше інвестиційна стратегія підприємства
враховує досягнуті результати науково-технічного та технологічного прогресу
й адаптована до швидкого використання нових його результатів, тим більше
передумов для якісної реалізації головних цілей стратегічного розвитку
суб’єкта господарювання [33, 47, 52].
Виходячи з сучасного досвіду зменшення небезпеки кризових явищ,
враховуючи різноманітність та багатоваріантність їх прояву, існує можливість
використання різних методів антикризового управління стосовно як кризової
ситуації в цілому, так і по відношенню до окремих параметрів кризового явища.
Це обумовлює необхідність їх систематизації та деталізації характеристики, що
наведені у табл. 1.2.
28
Таблиця 1. 2 - Характеристика методів антикризового управління
Назва методу Сутність Мета
Тактичні
Даунсайзинг На підставі аналізування ринкового скорочення постійних витрат,
попиту та потенціалу підприємства зменшення собівартості
реалізація його можливостей продукції.
адаптуватися до змін у внутрішньому та
зовнішньому середовищах шляхом
відповідного зменшення виробничих
потужностей та чисельності персоналу
Санація сукупність заходів виробничо- Відновлення рівня
технічного, фінансово-економічного, конкурентоспроможності,
управлінського та соціального платоспроможності,прибутков
характеру, спрямованих на швидке ості та ліквідності з метою
покращення фінансово-економічних виходу із зони банкрутства
параметрів підприємства шляхом зміни
структури балансу
Моніторинг перманентне оцінювання, дослідження Раннє виявлення кризових
та прогноз стану навколишнього і явищ, їх «слабких сигналів»,
внутрішнього середовища з метою що дозволяє вчасно на них
своєчасного передбачення ознак реагувати
небезпеки банкрутства
Контролінг функція управління підприємством, прискорення виявлення
змістом якої є координація розробки і кризових явищ, контроль за
виконання спеціальних заходів, розробкою та виконанням
спрямованих на облік загроз кризи та системи відповідних заходів
досягнення бажаних фінансово-
економічних показників
Аутсорсинг основний фактор сучасного бізнесу, можливість підприємства, яке
зумовлений різкими змінами знаходиться в кризовому
використовуваних технологій; стані, сконцентрувати наявні
оптимізація діяльності та зменшення ресурси на подоланні
витрат підприємства чи організації на проблем, викликаних кризою,
базі концентрації на основних сферах забезпеченні здійснення
діяльності та передачі вторинних або основної діяльності та
непрофільних функцій стороннім дозволить перекласти деякі
виконавцям ризики на компанії-
аутсорсери, вдосконалити
організаційну структуру,
зменшити витрати на
обслуговування і бізнес-
процеси та збільшити
прибуток.
Бенчмаркінг об’єктивне систематичне порівняння Дослідження технологій,
діяльності підприємства, щ знаходиться технічних процесів і методів
в кризовому стані, з діяльністю інших організації виробництва та
більш успішних організацій, які вже збуту продукції на кращих
подолали кризу підприємствах партнерів і
конкурентів з метою
підвищення ефективності
власної фірми
29
Продовження таблиці 1.2
Стратегічні
Диверсифікація Розширення сфери діяльності Збільшення виручки від
підприємства в будь-якому напрямі, продажу продукції (надання
(виробничому, фінансовому, торговому) послуг) за рахунок виходу на
з метою зменшення залежності від нові ринки, в тому числі,
специфіки одного ринку, застосовується міжнародні
при перших ознаках кризи
Реінжиніринг перепроектування бізнес-процесів у Зростання показників
діяльності підприємства з метою ефективності: продуктивності
скорочення зайвих ланок та операцій в праці, швидкості ремонту
управлінській та виробничій сферах, устаткування, зменшення його
зайвих витрат часу та інших ресурсів зупинок тощо
Реструктуризація з метою фінансового оздоровлення подолання причин поточної та
розробка та реалізація комплексу стратегічної небезпеки
заходів: організаційно-економічних, банкрутства, зокрема, ризику
правових, виробничо-технічних, збитковості.
спрямованих на зміну управління
підприємством та форм виробничої
діяльності, які здатні забезпечити
фінансову стабільність та підвищення
ефективності
Злиття об'єднання підприємств з метою збільшення ефективності та
створення нової юридичної особи, конкурентоспроможності
наприклад, шляхом приєднання філій до підприємства, оскільки новий
головного підприємства, що створює власник, вважаючи виплачену
можливості для власників нової фірми за підприємство суму нижчою
здійснювати контроль над усіма за реальну, прагне отримати
активами підприємств прибуток більший, ніж
попередній власник, внаслідок
залучення підприємства до
свого виробничого процесу та
отримання синергічного
ефекту
Ліквідація закриття підприємства, припинення задоволення кредиторських
його діяльності, виключення з реєстрів, вимог стейкхолдерів.
зняття з обліку в державних
податкових, митних та інших установах
та фондах соціального страхування
*Джерело: складено автонім на основі [11, 17, 23, 39, 42]
В пропонованому підході враховано вплив часових характеристик на
результативність антикризового управління, тому методи, які більше пов’язані
з тактичними результатами, відокремлено від тих, які тяжіють до стратегічного
впливу на діяльність підприємств. Враховуючи різні підходи науковців до
розуміння антикризового управління, слід окремо розглянути таке поняття, як
30
його механізм. Хоча термін «механізм» стосується технічної термінології, але
широко використовується в інших науках, зокрема, в теорії та практиці
управління економічними процесами. Найбільш поширені погляди на зміст
«механізму антикризового управління» українських науковців наведено в табл.
1.3 [11, 17, 23, 39].
Таблиця 1.3 - Узагальнене бачення поняття «механізм антикризового
управління»
Автор Сутнісне
бачення
Гордієнко Т.В. (2012) засіб виявлення кризових ознак на кожній стадії існування
економічної системи, це система управління економічними
відносинами між власниками, інвесторами, кредиторами,
податківцями та ін. за допомогою важелів (системи показників), які
є індикаторами, що характеризують стан фінансово- господарської
діяльності, спрямована на впровадження відповідних стимулів,
методів та заходів запобігання або усунення кризових явищ
Павлов О.( 2010) сукупність принципів, законів та процедур, які забезпечують
прийняття та реалізацію управлінських рішень щодо передбачення
небезпеки кризи, аналізу її симптомів, заходів для зниження
негативних наслідків кризи і використання її факторів для
наступного розвитку
Хлевицька Т.Б. сукупність правил, процедур, методів, моделей, важелів і форм
(2008) управління процесами запобігання, профілактики, подолання
кризи, зниження рівня її негативних наслідків щодо діяльності
підприємства, спрямованих на формування різнорівневих систем
заходів запобігання виникненню та негативному впливу небезпек і
загроз, а також збереження стабільності функціонування
економічної системи
Щербань І.О. (2010) складна система, орієнтована на запобігання виникненню кризових
явищ та усунення несприятливого впливу зовнішнього і
внутрішнього середовища, що дозволяє зберегти і збільшити
конкурентні переваги підприємства завдяки
переважно власним ресурсам
Скібіцький О.М. система дій на об’єкт з метою досягнення бажаного результату,
(2009) що включає сукупність елементів, внутрішня взаємодія яких
приводить механізм у рух
Масенко Б.П., сукупність основних підсистем: підсистеми діагностики
Афонченкова фінансового стану й оцінки перспективи розвитку бізнесу;
Т.М. (2005) підсистеми маркетингу; підсистеми антикризової інвестиційної
політики; підсистеми управління персоналом; підсистеми
виробничого менеджменту; підсистеми організації ліквідації
підприємства; характеристики заходів щодо виходу
із кризи
*Джерело: складено автонім на основі [19, 21, 33, 49, 52]
31
Головна відмінність понять «антикризове управління» та «механізм
антикризового управління» з нашої точки зору полягає в тому , що «механізм»
конкретизує не тільки способи діагностування ризику кризи, але і управлінські
методи та організаційні заходи, придатні для конкретного підприємства та
актуальні щодо реального впливу на виявлені ознаки фінансової нестабільності
і при настанні кризових явищ з метою їх призупинення.
1.3 Етапи розробки інвестиційної стратегії підприємства
Дослідження проблематики інвестиційної діяльності постійно перебуває в
полі зору економічних вчень. Така увага пояснюється тим, що інвестиції
стосуються потенційної можливості приросту капіталу тобто визначають
процес економічного зростання в цілому. Процес активізації інвестиційної
діяльності є одним з найбільш дієвих механізмів розвитку ринкової економіки,
пришвидшення технічного прогресу, структурних перетворень національної
економіки та покращення показників господарської діяльності. Ефективна
інвестиційна діяльність здатна вирішити низку проблем, які притаманні країнам
з перехідною економікою, зокрема, таких, як незадовільний рівень основних
фондів підприємств, застарілі технології, неякісні характеристики організації
виробництва, соціальні та екологічні проблеми тощо, та надати можливості для
структурних зрушень у народному господарстві. Таким чином інвестиційна
діяльність є основою розвитку підприємств та економіки країни загалом.
У австрійській школі граничної корисності, трактування інвестицій
пов’язують з обміном задоволення потреб сьогодні на задоволення їх у
майбутньому. Цікаво, що це трактування знаходимо і в авторитетних
спеціалістів другої половини ХХ ст. Так, французький економіст П. Массе
(1971) трактує інвестиції як найзагальніше визначення, яке можна дати актові
вкладення капіталу зводиться ось до чого: інвестування являє собою акт обміну
задоволення сьогоднішньої потреби на очікуване задоволення її в майбутньому
за допомогою інвестованих благ. Близьку думку знаходимо у шведського
32
економіста ХХ ст. К. Еклунда (1991), який розуміє інвестиції як те, що
відкладають на завтрашній день, щоб мати можливість більше споживати в
майбутньому. До речі, він підкреслив необхідність того, що в статистиці
інвестицій належить враховувати не лише матеріальні витрати (на машини,
споруди та ін.), але й інвестиції в знання, наукові дослідження та освіту [25, 29,
32].
А ось, Дж. Хансон (2005) ототожнює інвестиції з капітальними
вкладеннями - інвестиції означають дійсне виробництво капітальних товарів.
Інвестиції – це обсяг реального капіталу, виробленого за визначений період
часу. Сучасні зарубіжні економісти вважають за потрібне підкреслювати, що
інвестиції спрямовуються не тільки на створення прибутку, а й на підвищення
ринкової вартості підприємства, що проявляється у зростанні суми вкладеного
капіталу. Такої думки дотримується, наприклад, нобелівський лауреат з
економіки У. Шарп (1999), який розглядає процес інвестування у найширшому
розумінні, тобто розстатися з грішми сьогодні, щоб мати більшу їх суму у
майбутньому [70].
Також і Л. Гітман та М. Джонк (1997) стверджують, що інвестиції – це
спосіб розміщення капіталу, який повинен забезпечити збереження чи
зростання його вартості й (або) принести позитивний розмір доходу. Практично
таке ж трактування знаходимо і в термінологічному словнику Дж. Розенберга
(1997). В командно-адміністративній економіці під терміном «інвестиції»
розуміли «капітальні вкладення», «вкладення в основні фонди», «довгострокові
вкладення» і та ін. [53, 58].
Капітальні вкладення трактувались як така економічна категорія, яка
формує систему окремих економічних відносин, пов'язаних із рухом вартості,
що авансована в основні фонди в довгостроковому порядку (Дорош, 1983;
Хачатуров, 1958) [71].
Значний інтерес становить здійснена А. Мертенсом (1997) спроба
систематизувати трактування суті інвестицій, яка враховує погляди, що
містяться в трьох різних розділах економічної науки, а саме: у макроекономіці
33
інвестиції розглядаються як частина сукупних витрат, призначених на
придбання нових виробничих засобів або приріст оборотних засобів, для
фінансових вкладень, на купівлю нового житла тощо, це означає, що інвестиції
є частиною ВВП, не спожитою в поточному періоді і здатною забезпечити
подальший приріст капіталу; у мікроекономіці інвестиції - це необхідна умова
створення нового капіталу будь-якого виду: засоби виробництва, людський
капітал, фінансові кошти; у фінансовій теорії інвестиції - це придбання
реальних або фінансових активів шляхом здійснення сьогоднішніх затрат для
отримання майбутньої вигоди [35, 39].
Усі виокремленні О. Мертенсом аспекти відображає визначення
Т. Дорошенка (2000): інвестиції – це грошові, майнові та інтелектуальні
цінності, вкладення яких змінює обсяг реальних та фінансових активів,
забезпечуючи отримання прибутку (доходу), тобто тільки ті вкладення, метою
яких є отримання прибутку (доходу), можна вважати інвестиціями, тому саме
за цією ознакою слід відрізняти інвестиції від руху інших коштів.
Дещо інший підхід до систематизації трактувань інвестицій
демонструють В. Я. Шевчук і П. С. Рогожин (1997), які стверджують, що
інвестиції мають фінансове та економічне визначення. За економічним
визначенням інвестиції – це видатки як на створення (розширення,
реконструкцію), так і на технічне переозброєння основного капіталу, крім того,
сюди відносять і зміни оборотного капіталу підприємства, оскільки суттєві
зміни в товарно-матеріальних запасах (оборотному капіталі) залежать від
вкладення коштів на основний капітал. За фінансовим визначенням, інвестиції
– це активи всіх видів, вкладення яких у господарську діяльність забезпечує
отримання доходу [64, 69].
В сучасних наукових публікаціях інвестиційну діяльність розглядають з
двох позицій – у широкому та вузькому розумінні. Широке розуміння
передбачає, що інвестиційна діяльність — це завжди діяльність, пов'язана із
вкладенням коштів в будь-які об'єкти інвестування з метою одержання
прибутку. В Законі «Про інвестиційну діяльність» (ВРУ, 2017), міститься
34
подібне трактування, тобто, інвестиційна діяльність – це сукупність практичних
дій держави, юридичних осіб та громадян щодо реалізації інвестиціних
вкладень. Вузьке розуміння – власне інвестування, визначається як процес
перетворення інвестиційних ресурсів у фінансові або майнові вкладення.
Сутність інвестиційної діяльності, визначена відповідно до особливостей
мікро- і макрорівня, визначається рівнем ефективності використання
інвестиційних ресурсів, що своєю чергою залежить від результатів
господарської діяльності інвестиційних галузей. Технічний рівень цих галузей,
організація виробництва та управління, професіоналізм менеджменту, здатність
до засвоєння інновацій найбільше впливають на інвестиційний цикл, терміни
окупності і віддачу інвестиційних ресурсів (Федоренко, 2003) [75].
В роботах як вітчизняних, так і закордонних вчених не досягнуто єдності
думок як щодо тлумачення поняття «інвестиційна діяльність», так і
особливостей дослідження сутності та динаміки інвестицій. Згідно з
міжнародними стандартами фінансової звітності інвестиційна діяльність – це
діяльність, пов’язана з витратами на придбання і реалізацію необоротних
активів, а також із фінансовими вкладеннями, які не є еквівалентами грошових
коштів. За підходом вченого Панчишина С.М. (2001) інвестиційна діяльність –
це сукупність рішень та організаційних дій щодо перетворення заощаджень у
інвестиції а на думку Щукіна Б.М.(2004), інвестиційна діяльність – це процес
організації інвестування за реальних умов господарювання у конкретній країні,
саме в процесі інвестування визначається модель поведінки інвестора щодо
нарощування свого капіталу.
Білолипецький В.Г. (1997), визначає інвестиційну діяльність як проектну,
управлінську, організаційну роботу, яка виконується з метою досягнення
запланованих параметрів, отримуваних внаслідок реалізації інвестицій. А
Іванов Г.І. (2002) під інвестиційною діяльністю розуміє заходи щодо
формування, розміщення, трансформації, вкладення, і відшкодування
інвестицій, в тому числі, управління всією системою інвестиційних відносин.
Заслуговують на увагу і дослідження Костюкевича Р.М. (2011), із
35
запропонованим ним підходом визначення рівня інвестиційної діяльності в
макроекономічному аспекті темпами економічного розвитку країни [45, 48, 54,
59].
Але більша частина дослідників тісно пов’язує інвестиційну діяльність з
отриманням прибутку. Так, за думкою Федоренко В.Г. (2004) Гончаренко Л.П.
(2005) інвестиційна діяльність – це практичні дії юридичних та фізичних осіб,
які вкладають кошти в створення чи розвиток підприємства для отримання
прибутку або іншого позитивного ефекту. Черваньова Д.М. (2003) при
визначенні інвестиційної діяльності додає до попередньо викладеної інформації
ще і дії держави щодо здійснення інвестицій у будь-якій формі для отримання
прибутку або соціального ефекту. Практичний аспект інвестиційної діяльності
розглядають Погасій С.О. (2009), Дук А.П. (2007) характеризуючи її як процес
пошуку та використання інвестиційних ресурсів шляхом вибору ефективних
об'єктів інвестування, формування інвестиційної програми (інвестиційного
портфеля), збалансованої за обраними параметрами і забезпечення її реалізації.
Подібний підхід пропонує і Ковтун Н.В. (2008) в чиїх дослідженнях
стверджується, що інвестиційна діяльність є сукупністю організаційно-
економічних заходів та практичних дій з боку суб'єктів інвестування,
пов'язаних з реалізацією інвестиційної стратегії, спрямованої на отримання
доходу [48, 60].
Разом із тим Череп А.В. та Рурка І.Г. (2011) розглядають інвестиційну
діяльність не тільки як передумову отримання прибутку внаслідок вкладання
необхідних майнових та фінансових ресурсів, а також як суттєву складову
міжнародного руху капіталу, що є важливим фактором його міграції між
країнами, і створює можливості прискорювати цю міграцію в одних сферах
світового господарства, або уповільнювати в інших. Можна погодитись з
думкою Є.А. Стефановича (2010), який вважає, що сучасна інвестиційна
діяльність – це комплекс заходів, здійснюваних фізичними та юридичними
особами, або державними інституціями, спрямований на досягнення
ефективного використання інвестиційних ресурсів з метою отримання
36
очікуваного ефекту, до якого відносять не лише прибуток, а й, наприклад,
удосконалення інфраструктури, покращення умов життя населення тощо.
Багато науковців пропонують ототожнювати інвестиційну діяльність з
інвестиційним процесом, тобто вважають ці поняття взаємозамінними
(Майорова, 2009; Пересада, 2002), при цьому зміст поняття «інвестиційний
процес» зводять до поняття процесу реалізації інвестиційної діяльності, проте
ці поняття скоріше доповнюють один одного, а не є зовсім тотожними [58, 63,
65].
Слід погодитись з думкою О.М. Підхомного (2003), що інвестиційний
процес – це послідовні зміни обсягу і вартості капіталу, як наслідок здійснення
інвестицій, а інвестиційні діяльність – це діяльність з розроблення та
впровадження інвестиційних рішень, спрямованих на відновлення, приріст та
збереження обсягу і вартості капіталу. В цьому, з позиції науковця, суттєві
відмінності між інвестиційною діяльністю та інвестиційним процесом, а саме:
не всі заходи, що є змістом інвестиційної діяльності, ведуть до зміни капіталу,
наприклад, виставлення надто високої ціни продажу активів або надто низької
ціни для їх купівлі, при якому протилежна сторона не бажає укласти договір,
що в результаті не впливає на кількісну оцінку капіталу; збір та опрацювання
інформації, яка не обов’язково використовується у процесі інвестування; не
відповідність періоду здійснення інвестиційної діяльності періоду зумовленого
нею інвестиційного процесу, наприклад, при зміні курсу на цінні папери,
власником яких є інвестор, є ризик зміни вартості його капіталу, а інвестиційна
діяльність уже здійснена в минулому періоді; при купівлі цінних паперів, що є
змістом інвестиційної діяльності, зарахування дивідендів, від яких змінюється
розмір капіталу, відбувається в майбутньому, коли інвестор не обов’язково
здійснює інвестиційну діяльність; для інвестиційного процесу важлива певна
хронологічна послідовність дій щодо зміни обсягу і стану капіталу, а для
інвестиційної діяльності притаманна скоріше нелінійність, пов’язана з
ймовірнісним характером бажаних позитивних змін капіталу, оскільки час і
розмір позитивної зміни може досягатись за умов різної кількості та структури
37
затрат, що вимагає пошуку оптимального варіанту реалізації інвестицій [7].
Для уточнення понять «інвестиційний процес» та «інвестиційна
діяльність» доцільно дослідити співвідношення узагальнених понять
«діяльність» і «процес». За Гегелем (1971) діяльність – це єдність теорії і
практики.
З точки зору багатьох філософів діяльність це форма активності, яка
характеризує здатність людини чи пов'язаних з нею систем причиняти зміни у
бутті (Шинкарук, 2002). а сутність процесу полягає у необхідній послідовній
зміні предметів і явищ у закономірному порядку (Лехин M.B., Кокшина С.М.,
Петров Ф.Н., 1960).
Мочерний С.В. (2001) робить висновок про те, що: «поняття «процес»
конкретизує поняття «явище», відображає його зміну у часі, наявність певних
етапів або стадій під час таких змін» [8, 48].
Оскільки інвестиційна діяльність розуміється як сукупність конкретних
заходів щодо пошуку потрібних інвестиційних засобів і подальшої їх реалізації,
здійснюваних не тільки фізичними та юридичними особами, але і державою,
то інвестиційна діяльність — це невід*ємна складова фінансово-економічного
управління діяльністю підприємства, що потребує формування системи
організаційно-економічних методів і прийомів управління всіма стадіями
інвестиційних процесів на всіх рівнях (підприємство, регіон, галузь,
національне господарство в цілому) Щукін (2004) вважає, що інвестиційна
діяльність – це інвестиційний процес в реальних умовах господарювання, з
акцентом на організаційно-управлінські засади його реалізації.. Як правило,
інвестиційну діяльність розглядають відповідно до конкретного проекту
вкладення інвестицій на реальному підприємстві (юридичній особі).
Інвестиційна діяльність — це сукупність практичних дій фізичних,
юридичних осіб і держави щодо реалізації інвестицій. Інвестиційна діяльність
— це складова економічного управління діяльності підприємства, що потребує
визначення організаційно-економічних методів і форм управління всіма
стадіями інвестиційних процесів на рівні підприємства — регіону — галузі —
38
національного господарства в цілому (Гриньова, 2008) [15, 35].
Інвестиційна діяльність підприємства — це об'єктивний процес, що має
свою логіку і розвивається відповідно до властивих йому закономірностей,
відіграє важливу роль у господарській діяльності підприємства, оскільки за
своєю економічною природою інвестиції являють собою відмову від
сьогочасного споживання заради одержання прибутків у майбутньому
(Мойсеєнко, 2006) [33].
Інвестиційна діяльність представляє інвестиційний процес в реальних
умовах, з акцентом на організаційні засади його реалізації та управління цим
процесом. Як правило, інвестиційна діяльність розглядається стосовно
конкретного інвестиційного проекту та підприємства (юридичної особи), що
здійснює інвестиційний процес (Щукін, 2004) [66, 69].
Інвестиційна діяльність – це сукупність дій господарського та
управлінсько-господарського характеру, які вчиняються суб’єктами
господарювання щодо підготовки до вкладення інвестицій, безпосереднього
вкладення інвестицій (інвестування) та господарського використання
вкладених інвестицій (Поєдинок, 2013) [42].
Інвестиційна діяльність представляє собою частину господарської
діяльності підприємства щодо цільового формування та розпорядження
власними та позичковими джерелами фінансових ресурсів, а також
амортизацією, що забезпечують його розширене відтворення (Витун, Чигрина,
2009).
Дещо відмінне трактування дають І. О. Татаренко й А. М.
Поручник(2000), які стверджують, що «інвестиційна діяльність – це послідовна,
цілеспрямована діяльність, що полягає в капіталізації об'єктів власності, у
формуванні та використанні інвестиційних ресурсів, регулюванні процесів
інвестування і міжнародного руху інвестицій та інвестиційних товарів,
створенні відповідного інвестиційного клімату і має на меті отримання
прибутку або певного соціального ефекту» [33, 44].
У стандартах бухгалтерського обліку (ВРУ, 2013) інвестиційна діяльність
39
– це діяльність пов’язана з придбанням і реалізацією необоротних активів, а
також із здійсненням фінансових інвестицій, які не є складовою частиною
еквівалентів грошових коштів. Це тлумачення широко характеризує
інвестиційну діяльність, враховуючи надходження як грошових коштів у
вигляді відсотків, так і аванси грошовими коштами, позики, дивіденди від
контрактів за цінними паперами.
Ефективним інструментом у забезпеченні інвестиційної діяльності
підприємства в умовах динамічного розвитку національної економіки та
суттєвих змінах факторів зовнішнього середовища його функціонування може
стати інвестиційна стратегія підприємства.
Різні автори наводять практично однакові визначення поняття
інвестиційна стратегія, зокрема: Федоренко В.Г. (2009): інвестиційна стратегія
– система обраних довгострокових цілей і засобів їх досягнення, що
реалізуються в інвестиційній діяльності підприємства; (Бланк І.О. 2009,
Козаченко Г.В. 2010): інвестиційна стратегія – система довгострокових цілей
інвестиційної діяльності підприємства, які визначені загальними завданнями
його розвитку та інвестиційною ідеологією, а також вибір найбільш ефективних
шляхів їх досягнення; (Майорова Т.В. 2009, Хрущ Н.А. 2010): інвестиційна
стратегія – це процес формування системи довгострокових цілей інвестиційної
діяльності та вибір найбільш ефективних шляхів їх досягнення на базі
прогнозування умов здійснення цієї діяльності, кон’юнктури інвестиційного
ринку як у цілому, так і на окремих його сегментах; (Мешко Н.П. 2008):
інвестиційна стратегія полягає у формуванні системи довготермінових завдань
інвестиційної діяльності підприємства і забезпеченні вибору найефективніших
шляхів їх досягнення; (Череп А.В. 2006): інвестиційна стратегія – система
довгострокових цілей інвестиційної діяльності і набір найбільш ефективних
шляхів їх досягнення [55, 59].
В даному науковому дослідженні використовується таке поняття
інвестиційної стратегії – це сукупність довгострокових цілей інвестиційної
діяльності, яка має пряму залежність від загальної стратегії розвитку
40
підприємства, для досягнення яких використовується комплекс найбільш
ефективних методів та інструментів. Оскільки, інвестиційна стратегія прямо
залежить від загальної стратегії розвитку підприємства, то звичайно вона не
може йти у розріз з місією та цілями даного підприємства.
Інвестиційна стратегія може бути представлена у вигляді перспективного
плану інвестиційної діяльності підприємства, у якому визначено пріоритетні
напрямки здійснення інвестицій, форми інвестування, джерела інвестиційних
ресурсів, критерії до відбору інвесторів, а також послідовність етапів
забезпечення довгострокових інвестиційних цілей підприємства.
Ефективність розробки інвестиційної стратегії підприємства залежить від
певних умов, зокрема динамічності факторів зовнішнього інвестиційного
середовища, як прямої, так і непрямої дії. Постійна зміна основних зовнішніх
факторів, які впливають на можливості інвестиційної діяльності підприємств,
динамічність розвитку технологій, коливання кон'юнктури ринку інвестиційних
ресурсів, мінливість інвестиційної політики держави, зміна форм та
інструментів регулювання інвестиційної діяльності створюють перешкоди
щодо ефективного управління інвестиціями підприємства на основі лише
традиційних методів та раніше накопиченого досвіду. Розуміння взаємозв'язку
інвестиційної стратегії з іншими елементами з іншими найважливішими
елементами загальної стратегії розвитку підприємства, такими, як:
маркетингова стратегія, ринкова стратегія підприємства, фінансова стратегія,
рекламна стратегія, дозволяє зробити більш ефективним процес її розробки.
В інвестиційній теорії вченими пропонуються різні підходи до етапів
розробки інвестиційної стратегії, наприклад, (Бланк І.О. 2009) розглядає такі
обов’язкові складові процесу розробки: характеристика галузевої
приналежності підприємства, його розміру, стадії життєвого циклу; визначення
періоду формування інвестиційної стратегії в залежності від часу, який
потрібний для формування стратегії загального розвитку підприємства, і який
не може бути більшим, ніж період впровадження підтримуючих інвестиційних
проектів; оцінювання передбачуваного розвитку національної економіки і
41
кон'юнктури в тих її галузях, з якими пов'язана майбутня інвестиційна
діяльність підприємства; дослідження параметрів зовнішнього інвестиційного
середовища, зокрема, актуальної кон'юнктури ринку інвестицій і прогнозів
щодо змін цього ринку та окремих його сегментів, від чого суттєво залежить
формування економіко-правових умов інвестиційної діяльності підприємства
для теперішнього часу і можливих змін в майбутньому; оцінювання сильних і
слабких характеристик діяльності підприємства методом управлінського
обстеження, який базується на вивченні функціональних зон підприємства, з
метою пошуку оптимальних складових інвестиційної стратегії, що дозволяє
визначити наявність достатнього потенціалу для застосування нових
інвестиційних можливостей; використання сучасних моделей і практик
розвитку інвестиційного процесу, а саме, маркетингових можливостей
диверсифікації інвестиційної діяльності, фінансових алгоритмів формування
інвестиційних ресурсів, залучення кваліфікованого персоналу, не виключаючи
аутсорсингових послуг, для ефективної розробки і реалізації інвестиційної
стратегії; розширення та інтенсифікація використання інформаційної технології
в процесі формування альтернативних стратегічних рішень щодо інвестування;
формування стратегічних цілей інвестування як максимізації його ринкової
вартості та підвищення рівня добробуту власників підприємства, з урахуванням
вимог до оптимізації складу інвестиційних ресурсів та особливостей
майбутнього розвитку підприємства, в тому числі, можливих інвестиційних
ризиків у процесі здійснення господарської діяльності; вибір стратегічних
альтернатив, напрямків та форм інвестиційної діяльності, що передбачає пошук
альтернативних рішень щодо досягнення заданих стратегічних інвестиційних
цілей з позицій зовнішніх загроз та можливостей і внутрішнього інвестиційного
потенціалу, причому такий пошук слід здійснювати в регіональному і
галузевому розрізах, враховуючи особливості інвестиційних стратегічних
об’єктів та специфіку реальних і фінансових інвестицій; визначення напрямків
формування стратегічних інвестиційних ресурсів на підставі прогнозування їх
необхідного обсягу з врахуванням можливостей і форм реального та
42
фінансового інвестування і диференціюванням по етапах стратегічного періоду;
оптимізація структур інвестиційних джерел, виходячи із необхідності
забезпечення фінансової рівноваги підприємства в процесі його розвитку;
інтеграція цілей і напрямків інвестиційної діяльності з інвестиційною
ідеологією, механізмами її реалізації, враховуючи найважливіші аспекти
інвестиційної стратегії на окремих етапах її здійснення для досягнення головної
стратегічної цілі; розроблення системи організаційно-економічних заходів для
реалізації інвестиційної стратегії, в тому числі, впровадження нових
організаційних структур, здатних кваліфіковано забезпечити створення
інвестиційної стратегії та управління нею, формування "центрів інвестицій"
різних типів, систем поточного та стратегічного інвестиційного контролінгу,
впровадження нової «інвестиційної культури»; оцінювання майбутньої
результативності інвестиційної стратегії як завершальний етап процесу її
розроблення, який має здійснюватись із залученням масиву спеціальних
формалізованих (кількісних) і неформалізованих (сутнісних) критеріїв, які
встановлюються підприємством [20].
Проаналізувавши сучасні підходи до процесу формування та
впровадження інвестиційної стратегії (І.О. Бланк та інші) пропонуємо такі його
етапи (див. рис.1.1):
1. Визначення місії підприємства: встановлення місії господарюючого
суб’єкта як ключового стрижня стратегії планування, що формує як основу
ефективного поточного функціонування підприємства, так і його перспективну
діяльність; змістом місії є інформація, що характеризує призначення
організації, її цільові орієнтири, засоби та наявні конкурентні переваги,
потрібні для досягнення «своєї мрії» або виконання свого соціального
призначення. (Передало 2006; Кузьмін, Передало, 2010).
2. Формування цілей підприємства: встановлення бажаних параметрів
найбільш прийнятного стану підприємства на фіксований момент часу або за
певний його проміжок у процесі розвитку з урахуванням динаміки зовнішнього
економічного середовища та потенціалу підприємства (Тимощук М.Р., Кузьмін
43
О.Є., Фещур Р.В., Шуляр Р.В., Подольчак Н.Ю., Олексів І.Б., 2007).
Рис. 1.1. Послідовність процесу вибору інвестиційної
стратегії
*Джерело: складено автонім на основі [19, 21, 33, 49, 52]
44
3. Аналіз факторів внутрішнього і зовнішнього середовища: визначення
тих критично важливих складових зовнішнього та внутрішнього середовища,
які впливатимуть на досягнення цілей підприємства, зокрема, оцінювання видів
та рівня можливого ризику.
4. Визначення цілей інвестиційної діяльності підприємства: цілі
інвестиційної стратегії можуть бути різними, зокрема: отримання прибутку,
збереження чи приросту капіталу, оновлення основних фондів підприємства,
підтримка ліквідності підприємства, запобігання ризику банкрутства та ін.
5. Розробка варіантів інвестиційної стратегії: передбачає розробку кількох
альтернативних варіантів стратегій з врахуванням можливого ризику для
забезпечення максимального ефекту та досягнення поставлених цілей.
6. Узгодження інвестиційних стратегій з іншими елементами загальної
стратегії розвитку підприємства: передбачає встановлення взаємозв’язків з
такими елементами як: маркетингова стратегія, ринкова стратегія підприємства,
фінансова стратегія, рекламна стратегія та ін.
7. Конкретизація інвестиційних стратегій: передбачає уточнення даних та
врахування тривалості даної інвестиційної стратегії.
8. Формування альтернативних напрямків розвитку: даний пункт
передбачається у випадку, коли ні одна з представлених стратегій не в змозі
забезпечити цілі, які були поставлені перед нею.
9. Вибір інвестиційної стратегії: передбачає вибір не тільки найменш
затратної, але й найменш ризикованої та найбільш ефективної інвестиційної
стратегії.
10. Реалізація інвестиційної стратегії: передбачає виконання усіх
поставлених завдань та досягнення сформованих цілей.
11. Оцінка ефективності інвестиційної стратегії: передбачає зіставлення
фактичних показників з плановими [21, 33, 49].
Процес розробки інвестиційної стратегії передбачає детальне
аналізування організаційних, фінансово-економічних, культурологічних та
інших параметрів, що характеризують напрями, можливості або перешкоди
45
розвитку інвестиційної діяльності підприємства: рівень стратегічного мислення
власників та інвестиційних менеджерів підприємства, та рівень знань
інвестиційних менеджерів про теперішній стан і майбутню динаміку
найважливіших характеристик зовнішнього інвестиційного середовища; наявні
перспективи формування інвестиційних ресурсів підприємства, їх
антиінфляційний захист; відповідність інвестиційної активності персоналу і
управлінських служб підприємства вимогам його розвитку, рівень
використання інвестиційного потенціалу; наявність у підприємства цілісної
стратегічної концепції інвестиційної діяльності у вигляді місії, цілей,
взаємозв’язку із загальною стратегією підприємства, системи стратегічних
нормативів розвитку та її структурованість в розрізі окремих підрозділів;
ефективність діючих на підприємстві систем аналізування, планування і
контролю інвестиційної діяльності, їх спрямованість на вирішення стратегічних
задач; відповідність управлінської структури керування інвестиційною
діяльністю підприємства задачам його перспективного розвитку, техніко-
технологічній, фінансово-економічній та організаційній характеристикам
підприємства.
Розробка інвестиційної стратегії відіграє велику роль у забезпеченні
ефективного розвитку підприємства і дозволяє вирішити певні задачі (рис.1.2).
Ці задачі, представлені в окремих блоках (від 1 до 9), кореспондуються з
інформацією, наведеною в кожному з етапів вибору інвестиційної стратегії,
розширюють і деталізують її.
Так, блок 1 містить інформацію, яка деталізує важливість узгодження
інвестиційної стратегії з місією і цілями майбутнього економічного і
соціального розвитку підприємства; блок 2 характеризує напрями аналітичної
роботи, як передумови розробки ефективної інвестиційної стратегії; в блоках 3
та 6 розшифровується необхідність взаємозв’язку інвестиційної стратегії з
стратегією розвитку підприємства в цілому; в блоку
4 – оцінка можливого впливу інвестиційної стратегії на
46
конкурентоспроможність підприємства; в блоках 5 та 7 наведена інформація
щодо важливості розробки альтернативних варіантів стратегії, які
обумовлюють можливість протистояти майбутнім провокативним змінам
зовнішніх чинників; а інформація в блоках 8 та 9 характеризує вимоги до
ефективного вибору належного варіанту інвестиційної стратегії.
Рис. 1.2. Завдання, які дозволяє вирішити інвестиційна
стратегія
*Джерело: складено автонім на основі [6, 17, 23, 44, 49]
Особливе місце при реалізації як стратегічних, так і тактичних
антикризових інвестиційних рішень для підприємства займає врахування рівня
інвестиційного ризику. Інвестиційний ризик особливо збільшується в періоди
47
макроекономічних зрушень, зокрема, коливань ринкових попиту та пропозиції,
банківських облікових ставок, темпів інфляції тощо. Практично всі основні
інвестиційні рішення тією або іншою мірою впливають на можливість появи
ризикованих ситуацій. У першу чергу, це пов'язано з вибором форм та систем
інвестиційної діяльності, пошуком джерел і напрямків вкладання інвестиційних
ресурсів, шляхів реформування економіко-виробничої діяльності підприємства,
впровадженням нових організаційних структур управління ІД тощо. Велике
значення має професіоналізм інвестиційних менеджерів у процесі розробки і
реалізації інвестиційної стратегії, оскільки саме від них залежить як
своєчасність передбачення ризикованих ситуацій, так і ефективне використання
арсеналу спеціальних заходів для уникнення ризику або зменшення його
наслідків [23, 44, 49].
Які б спеціалісти не залучалися до розробки окремих параметрів
інвестиційної стратегії підприємства, її системну реалізацію повинні
забезпечувати спеціально підготовлені фахівці – інвестиційні менеджери, які
мають володіти основними принципами антикризового управління, навиками
керування реальними інвестиційними проектами і фінансовими потоками та
методами контролінгу господарської діяльності.
Висновки до розділу 1
Проаналізовано підходи до трактування поняття «антикризове
управління», як закордонними так і вітчизняними вченими. Розкрито основні
відмінності між поняттями «антикризове управління», «антикризовий
менеджмент» та «санація»; в даному дослідженні «антикризове управління»
відповідає наведеній в наукових джерелах «широкій» концепції, тобто, є
постійно діючою функцією управління підприємством, яка повинна
реалізовуватись незалежно від того, чи перебуває підприємство у кризовому
стані, чи ні, зокрема, шляхом застосування ефективних інвестиційних
стратегічних та тактичних заходів.
48
Підводячи підсумки наведеного огляду теоретичних та методологічних
характеристик антикризового управління, орієнтованого на інвестиційну
стратегію, можна сформулювати деякі проміжні висновки – таке управління
має адресний характер, тобто його практична реалізація для конкретного
підприємства специфічна і завжди відрізнятиметься від подібних дій для
іншого господарюючого суб’єкта, тому прийняття ефективних рішень щодо
виду інвестиційної стратегії в рамках антикризового управління підприємством
вимагає від креативного менеджера детальної розробки питань, пов’язаних з
інвестиційною політикою, яка повинна містити такі обов’язкові елементи:
формування постійно діючої системи реагування на кризові явища за
допомогою інвестиційних важелів з врахуванням сучасних методів (табл. 1.1.,
1.2), в тому числі, організація навчання та\або підвищення кваліфікації
персоналу з метою створення відповідного менеджерського «штабу», здатного
на вирішення заданих проблем; визначення місії та головних цілей розвитку
підприємства для узгодження з ними змісту та тривалості інвестиційної
стратегії; пошук джерел та формування засобів залучення або вивільнення
інвестиційних коштів, які може використати підприємство; розробка
альтернативних інвестиційних стратегій, орієнтованих на зменшення небезпеки
банкрутства, притаманної даному підприємству, виходячи з рівня оптимізації
обраних пріоритетів (витрати, час, ризик), доцільних для цього підприємства;
вибір з визначених варіантів інвестиційної стратегії, адекватної для
конкретного підприємства.
49
РОЗДІЛ 2
АНАЛІЗ ОРГАНІЗАЦІЙНО-ЕКОНОМІЧНОЇ ДІЯЛЬНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА
ПРАТ „ФРАУ МАРТА”
2.1 Загальна характеристика підприємства
Приватне акціонерне товариство „Фрау Марта” – переробне підприємство
по виробництву свіжозаморожених овочів, розташоване в промисловій зоні в м.
Черкаси по вул. Смілянська, 169.
Підприємство було створене 15 жовтня 2003 року на Установчих зборах
засновників (Протокол Установчих зборів засновників №1 від 01 жовтня 2003
року).
ПрАТ «Фрау Марта» - найбільший в Україні виробник заморожених
овочів. Компанія створена в 2003 році з залученням іноземних інвестицій, що
стало можливим завдяки спільним зусиллям європейських партнерів і
українських фахівців - людей, які вклали багато сил, часу і ентузіазму в
улюблену справу. На базі обладнання, поставленого провідними європейськими
виробниками, фахівці побудували сучасне підприємство з заморожування
овочевої продукції з використанням найактуальніших технологій. Виробничий
цикл компанії включає в себе всі технологічні етапи виготовлення кінцевого
продукту: обробка земель, посів, вирощування, збирання врожаю, переробка та
заморозка.
Основу асортименту становить традиційна для галузі група овочів -
горошок і кукурудза, до якої згодом додалися нові продукти: цибуля, перець,
капуста - кольорова і брокколі. Починаючи з 2019 року, компанія переробляє і
фруктову лінійку, призначену для оптових покупців. Вся продукція надходить
на прилавки України та країн СНД, освоюються нові перспективні ринки.
Перебуваючи в безперервному пошуку найкращих шляхів для реалізації
продукції максимальної якості, «Фрау Марта» за роки свого існування створила
сучасну сировинну зону, що охоплює території в радіусі 60 км від переробної
50
майданчика. Всі сільгосппідприємства, а це понад 6000 га родючої черкаської
землі, вирощують овочі для переробного комплексу, грунтуючись на передових
технологіях, європейський досвід і кращому сировинному матеріалі, що
дозволяє компанії впевнено займати лідируючу позицію на українському
ринку.
Метою діяльності Товариства є отримання прибутку в валюті України та
іноземній валюті.
Прибуток Товариства утворюється з надходжень від господарської
діяльності після покриття матеріальних та прирівняних до них витрат і витрат
на оплату праці. З балансового прибутку підприємства відраховуються
передбачені законодавством України податки та інші платежі до бюджету.
Загальні збори вирішують порядок виплати частки прибутку (дивідендів)
один раз на рік за підсумками календарного року.
Основними видами діяльності підприємства є:
- вирощування і переробка сільськогосподарськогої продукції (овочі,
фрукт, зернові);
- виробництво заморожених напівфабрикатів;
- заморожовуння харчових продуктів;
- виробництво овочевих консервів;
- надання послуг по зберіганню продукції;
- зовнішньоекономічна діяльність;
- закупівля сільськогосподарської продукції та сировини від
населення за готівку з метою отримання прибутку.
ПрАТ „Фрау Марта” самостійно визначає перспективи розвитку, планує
та здійснює свою діяльність, виходячи з попиту на продукцію та необхідності
забезпечення виробничого та соціального розвитку Товариства.
Товариство реалізує свою продукцію, майно за цінами і тарифами, що
встановлюються самостійно або на договірній основі, а у випадках,
передбачених діючим законодавством – за державними цінами і тарифами.
51
Ефективність діяльності будь-якого підприємства залежить від логічного
взаємовідношення рівнів управління і підрозділів. Приватне акціонерне
підприємство „Фрау Марта” має лінійну організаційну структуру управління
(рис. 2.1), яка базується на реальних відношеннях керівник-підлеглий.
Перевагами лінійної структури є: єдине і чітке управління, погодження дій
виконавців, чітка система взаємозв’язків між керівником і підлеглими,
швидкість реакції у відповідь на прямі накази, особиста відповідальність
керівника за кінцеві результати діяльності свого підрозділу. Недоліки цієї
структури в тому, що прийняття рішень в складних і неадекватних ситуаціях
потребує багато часу, проявляється схильність до бюрократії, подавляється
ініціатива. При цьому пред’являються високі вимоги до керівника, який
повинен мати різносторонні знання і досвід по всім функціям управління і
сферам діяльності.
Вищим органом управління акціонерного товариства є загальні збори
товариства. У цих зборах мають право брати участь усі акціонери, незалежно
від кількості та класу акцій, власниками яких вони є. До компетенції загальних
зборів належить: визначення основних напрямів діяльності акціонерного
товариства і затвердження його планів та звітів про їх виконання; внесення змін
і доповнень до статуту товариства; обрання та відкликання Голови правління;
затвердження річних результатів діяльності підприємства, порядку розподілу
прибутку, строк та порядок виплати частки прибутку (дивідендів), визначення
порядку покриття збитків.
Голова правління (генеральний директор) є керівником виконавчого
органу і організує його роботу відповідно до вимог Зборів. Голова правління
укладає від імені товариства контракти, угоди та забезпечує їх виконання;
відкриває в банках розрахункові рахунки; видає накази та розпорядження,
обов’язкові для виконання працівниками товариства.
Генеральному директору підпорядковуються: фінансовий директор;
директор виробничо-складського комплексу; комерційний директор; директор з
сировини; юрист, начальник відділу кадрів; начальник служби безпеки;
52
заступник директора з питань цивільної оборони та надзвичайних ситуацій;
завідувач кухні.
В обов’язки фінансового директора входить прийняття рішень щодо
організації та нормування праці на підприємстві, організації обліку та
формування звітності, маркетингової діяльності тощо. Йому
підпорядковуються планово-економічний відділ, головний бухгалтер та
начальник відділу маркетингу.
Директор виробничо-складського комплексу керує науково-дослідними
та експериментальними роботами, безпосередньо відповідає за організацію
робіт і результати вдосконалення техніки, технології і організації виробництва.
До його обов’язків входять також технічна підготовка та обслуговування
виробництва, розроблення і втілення заходів для підвищення якості продукції й
дотримання технологічної дисципліни.
Директор з сировини – це виконання виробничих планів підприємства,
контроль та регулювання перебігу виробничого процесу. Заступнику з
виробництва підпорядковуються начальники цехів.
Начальник відділу постачання організовує процес постачання сировини
та матеріалів на підприємство.
Головною метою аналізу основних економічних показників діяльності
підприємства ПрАТ „Фрау Марта” є оцінка досягнутих результатів, а також
виявлення недоліків, помилок та оперативний вплив на процес виробництва.
Враховуючи те, що будь-який процес управління підприємством
спрямований на досягнення найвищого результату діяльності, центральною
функцією даного аналізу і його основним завданням є пошук резервів
підвищення ефективності виробництва та розробка рекомендацій щодо
використання цих резервів.
ЗАГАЛЬНІ ЗБОРИ АКЦІОНЕРІВ 53
ТОВАРИСТВА
НАГЛЯДОВА РАДА ГЕНЕРАЛЬНИЙ РЕВІЗІЙНА КОМІСІЯ
ДИРЕКТОР
СЛ УЖБА ЮРИДИЧНИ ФІНАНСОВО- ТРАНСПОРТ ВИРОБНИЧО- КОМЕРЦІЙНИ НЕПРОМИСЛОВ СІЛЬСЬКОГОС
БЕЗПЕКИ Й ВІДДІЛ ЕКОНОМІЧНА НИЙ ВІДДІЛ СКЛАДСЬКИЙ
Й ВІДДІЛ ИЙ ПЕРСОНАЛ ПОДАРСЬКИЙ
СЛУЖБА КОМПЛЕКС ВІДДІЛ
ТЕХНІЧНИЙ ФІНАНСОВО- БУХГАЛТЕРІЯ ВІДДІЛ ВІДДІЛ ЗБУТУ
ВІДДІЛ ЕКОНОМІЧНИЙ ПОСТАЧАННЯ
ВІДДІЛ
СЛУЖБА ГОЛОВНОГО
ІНЖЕНЕРА
СЛУЖБА СЛУЖБА ВИРОБНИЦТВО ЛАБОРАТОРІЯ РЕМОНТНО- КОМПРЕСО
ГОЛОВНОГО ГОЛОВНОГО БУДІВЕЛЬНА РНИЙ ЦЕХ
МЕХАНІКА
ЕНЕРГЕТИКА ДІЛЬНИЦЯ
ТЕХНОЛОГІЧНИЙ ХОЛОДИЛЬНИЙ
ЦЕХ ЦЕХ
ДІЛЯНКА ПРИЙМАННЯ ЦЕХ ПЕРВИННОЇ ЦЕХ
СИРОВИНИ ПЕРЕРОБКИ УПАКОВКИ
2.1 Організаційна структура підприємства *Джерело: складено автором
2.2 Оцінка господарсько-економічної діяльності підприємства
За умов переходу економіки України до ринкових відносин, суттєвого
розширення прав підприємств у галузі фінансово–економічної діяльності
значно зростає роль своєчасного та якісного аналізу фінансового стану
підприємств, оцінки їхньої ліквідності, платоспроможності і фінансової
стійкості та пошуку шляхів підвищення і зміцнення фінансової стабільності.
Особливого значення набуває своєчасна та об'єктивна оцінка фінансового
стану підприємств за виникнення різноманітних форм власності, оскільки
жодний власник не повинен нехтувати потенційними можливостями
збільшення прибутку (доходу) фірми, які можна виявити тільки на підставі
своєчасного й об'єктивного аналізу фінансового стану підприємств.
Беззаперечно, що основним економічним чинником, який в значній мірі
визначає прибутковість підприємства, є фінансовий результат підприємства.
При цьому фінансовий результат виступає тим комплексним показником, який
узагальнює усі результати виробничо-господарської діяльності підприємства та
визначає її ефективність/ Систематичний аналіз фінансового стану
підприємства, його платоспроможності, ліквідності та фінансової стійкості
необхідний ще й тому, що дохідність будь–якого підприємства, розмір його
прибутку багато в чому залежать від його платоспроможності. Ураховують
фінансовий стан підприємства і банки, розглядаючи режим його кредитування
та диференціацію відсоткових ставок.
Фінансова дiяльнiсть виконується за рахунок: фінансово–господарської
дiяльностi підприємства, притягнення кредитних коштів банків та інших
кредитних лiнiй. Основні завдання фінансової діяльності такі: вибір
оптимальних форм фінансування, структури капіталу підприємства і напрямків
його використання з метою забезпечення стабільно високої прибутковості;
збалансування за часом надходжень і видатків платіжних засобів; підтримання
належної ліквідності та своєчасність розрахунків [23, 49].
55
Для проведення аналізу економічної діяльності ПрАТ „Фрау Марта”
використовуються аналітичні дані, наведені в таких формах звітності
підприємства як „Баланс” та „Звіт про фінансові результати” за 2019–2021 роки
(табл. 2.1).
Таблиця 2.1 - Аналіз основних економічних показників діяльності підприємства
за 2019-2021 роки
Відхилення Відхилення
Од. 20/19, 19/20,
№ Показник 2019 2020 20/19 2021 19/20
вим. тис. тис.
% %
грн. грн.
Обсяги
тис. +11213,
1 реалізованої 990,6 7632,8 +6642,2 770,52 18846,3 246,91
грн. 5
продукції
Вартість
тис.
2 основних 6572,3 40157,3 +33585 611,01 50130,7 +9973,4 124,84
грн.
фондів
Собівартість тис. +10001,
3 - 4426,3 +4426,3 - 14427,4 325,95
продукції грн. 1
Витрати на
одну гривню
4 грн. - 0,58 +0,58 - 0,77 +0,19 132,76
реалізованої
продукції
Валовий
тис.
5 прибуток 825,5 2974,0 +2148,5 360,27 3957,1 +983,1 133,06
грн.
(збиток)
Фінансовий
результат
діяльності
тис. 2936,3
6 підприємства -47,6 -1397,7 -1350,1 -2718,8 -1321,1 194,52
грн. 4
до
оподаткуван
ня
Чистий тис. 3006,3
7 -47,6 -1431 -1383,4 -2718,8 -1287,8 189,99
прибуток грн. 0
Чисельність
8 чол. 75 127 +52 169,33 177 +50 139,37
персоналу
Фонд оплати
тис.
9 праці по 476,9 1109,4 +632,5 232,63 1800,2 +690,8 162,27
грн.
підприємству
Виробіток на
тис.
10 одного 13,21 60,10 +46,89 454,96 106,48 +46,38 177,17
грн.
працівника
Середня
заробітна
11 грн. 6359 8735 +2376 137,36 10171 +1436 116,44
плата
працівників
*Джерело: складено автором на основі фінансової звітності підприємства
56
Як видно з таблиці 2.1 обсяг реалізованої продукції у 2020 році в
порівнянні з 2019 роком зріс на 6642,2 тис. грн. або на 770,52%; у 2021 році по
відношенню до 2020 року на 11213,5 тис. грн. або на 246,91%. Це свідчить про
нарощення виробничих потужностей на ПрАТ „Фрау Марта”.
Вартість основних фондів значно зросла у 2020 році у порівнянні з 2019
роком на 33585 тис.грн. або на 611,01%; а у 2021 році по відношенню до 2020
року на 9973,4 тис.грн., тобто на 124,84%.
Витрати на одну гривню продукції мають тенденцію до збільшення,
тобто з кожної гривні випущеної продукції підприємство отримує менший
прибуток.
Валовий прибуток має тенденцію до постійного збільшення: на 2148,5
тис.грн. або на 360,27% у 2020 році в порівнянні з 2019 р. і на 983,1 тис.грн. або
133,06% у 2021 році в порівнянні з 2020 роком.
В 2020 році збиток ПрАТ „Фрау Марта” зріс на 1383,4 тис. грн. або на
3006,3% в порівнянні з 2019 роком, а в 2021 році він вже становив 2718,8 тис.
грн., що збільшилося на 1287,8 тис. грн. або на 189,99% по відношенню до 2020
року.
Чисельність персоналу щороку збільшується – у 2021 році на
підприємстві працює 177 чоловік, тобто на 102 працівників більше, ніж у 2019
році.
Фонд оплати праці підприємства у 2020 році, в порівнянні з 2019, зріс на
632,5 тис. грн., а у 2021 році – на 690,8 тис.грн. (в порівнянні з 2020 р.).
Виробіток на одного працівника має тенденцію до зростання. Так, у 2020
році, у порівнянні з 2019 роком, відбулося зростання цього показника на 46,89
тис. грн. або на 454,96%. У 2021 році виробіток на одного працівника зріс на
46,38 тис. грн. або на 177,17%.
При фінансовому аналізі на ПрАТ „Фрау Марта” використовуються
фінансові коефіцієнти. Їх аналіз дозволяє виявити симптоми прихованих явищ,
проблеми, що потребують глибокого вивчення. Найважливішими
коефіцієнтами є: ліквідність, фінансова стійкість, ділова активність.
57
Розглянемо динаміку основних показників ліквідності ПрАТ „Фрау
Марта”, наведених в таблиці 2.2.
Таблиця 2.2 - Аналіз динаміки показників ліквідності підприємства ПрАТ
„Фрау Марта” за 2019-2021 роки
Абс.від Абс.відх
Нормативне
Показник 2019 2020 хилення 2021 илення
значення
20/19 21/20
Коефіцієнт
≥ 2 2,23 1,61 -0,62 0,84 -0,77
покриття
Коефіцієнт
швидкої ≥ 0,7 2,20 0,70 -1,5 0,17 -0,53
ліквідності
Коефіцієнт
≥ 0,2
абсолютної 0,66 0,08 -0,58 0,01 -0,07
ліквідності
Чистий
> 0
оборотний 2437,3 4832,2 2394,9 -2677 -7509,2
збільшення
капітал
*Джерело: складено автором на основі фінансової звітності підприємства
Аналіз ліквідності підприємства дозволяє визначити спроможність
підприємства сплачувати свої поточні зобов’язання.
Коефіцієнт покриття характеризує співвідношення оборотних активів і
поточних зобов’язань. Для нормального функціонування підприємства цей
показник має бути більшим за двійку. На ПрАТ „Фрау Марта” цей показник в
2019 році підлягає нормі, він становить 2,23, проте з 2020 року коефіцієнт
починає зменшуватися: в 2020 році – 1,61, в 2021 році – 0,84. Це означає, що
оборотні активи не в змозі покрити поточні зобов’язання. Це негативна сторона
діяльності підприємства. До того, ж коефіцієнт покриття має найменше
значення у 2021 році, що свідчить про необхідність вдосконалення діяльності
ПрАТ „Фрау Марта”.
Коефіцієнт швидкої ліквідності аналогічний коефіцієнту покриття, але
обчислюється за вужчим колом поточних активів (з розрахунку виключають
58
найменш ліквідну їх частину – виробничі запаси та незавершене виробництво).
Коефіцієнт швидкої ліквідності на ПрАТ „Фрау Марта” в 2021 році значно
нижче за нормативне значення (0,17), проте у 2019 та 2020 році він підлягав
нормі (2,20 та 0,7 відповідно).
Коефіцієнт абсолютної ліквідності є найбільш жорстким критерієм
ліквідності підприємства і показує, яку частину короткострокових зобов’язань
можна за необхідності погасити негайно. В даному випадку цей показник
постійно зменшується: в 2020 році в порівнянні з 2019 роком на 0,58, а в 2021
році в порівнянні з 2021 роком на 0,07.
Чистий оборотний капітал розраховується як різниця між оборотними
активами підприємства та його поточними зобов’язаннями. На ПрАТ „Фрау
Марта” 2020 року, в порівнянні з 2019 роком, цей показник має тенденцію до
зростання на 2394,9. Проте в 2021 році він різко зменшується (на 7509,2), а,
отже, свідчить про неспроможність підприємства сплачувати свої поточні
зобов’язання.
Здійснимо аналіз динаміки показників фінансової стійкості
підприємства за 2019-2021 роки, наведених в таблиці 2.3.
Коефіцієнт автономії (платоспроможності) характеризує частку
власного капіталу підприємства у загальній сумі коштів, інвестованих у його
діяльність.
Коефіцієнт фінансування в 2020 році, по відношенню до 2019 року,
збільшується. Однак в 2021 році даний показник значно зменшується. Але в
будь-якому випадку відповідає нормативу. Коефіцієнт забезпеченості власними
оборотними коштами розраховується як відношення величини чистого
оборотного капіталу до величини оборотних активів підприємства.
Коефіцієнт маневреності власного капіталу показує, яка частина власного
капіталу використовується для фінансування поточної діяльності, тобто яку
вкладено в оборотні кошти, а яку капіталізовано. Цей показник на підприємстві,
що аналізується, має тенденцію до зменшення. Це негативна тенденція, яка
говорить про зниження частки власного оборотного капіталу.
59
Аналіз вищезгаданих показників показав, що ПрАТ „Фрау Марта” має
низькі показники ліквідності. Це свідчить про незадовільний фінансовий стан
підприємства, який потребує значних зрушень.
Отже, підприємству потрібно зосередити увагу на формуванні
рекомендацій для подолання фінансових труднощів.
Збитковість роботи підприємства пояснюється, в основному, високою
собівартістю продукції, яка перевищує оптово-відпускні ціни заводу. Така
ситуація пояснюється наступними основними факторами:
- виробничі потужності підприємства завантажені на 20-30% (40-50 тон
на добу в порівнянні з потужністю підприємства-100 тон на добу).
- застаріле обладнання, яке потребує постійного ремонту та догляду, що
обумовлює зниження якості продукції, перевитрати сировини та матеріалів,
упаковки тощо.
- високі ціни на енергоносії (газ та електроенергія).
2.3 Аналіз виробничої діяльності підприємства
Важливим інструментом у системі управління витратами на ПрАТ
„Фрау Марта” є аналіз витрат на виробництво (собівартості продукції), що
дозволяє вивчити тенденції зміни ії рівня, визначити відхилення фактичних
витрат від нормативних і їхні причини, виявити резерви зниження собівартості
продукції і виробити заходи з їх освоєння.
Мета аналізу витрат на виробництво продукції ПрАТ „Фрау Марта”
полягає у виявленні можливості раціонального використання виробничих
ресурсів, інформаційному забезпеченні та всебічній оцінці досягнутих
результатів щодо оптимізації витрат, обґрунтуванні управлінських рішень.
Ефективність системи управління витратами багато в чому
залежить від організації їхнього аналізу.
Основні завдання аналізу витрат на виробництво на
досліджуваному підприємстві наступні:
60
- визначення динаміки показників собівартості;
- вивчення собівартості за статтями та елементами витрат;
- оцінка структури витрат, її динаміки;
- виявлення резервів зниження витрат на виробництво продукції;
Об’єктами аналізу собівартості продукції на ПрАТ „Фрау Марта”
виступають: собівартість продукції в цілому, окремі елементи і статті витрат,
собівартість окремих видів молочної продукції, резерви зниження витрат на
виробництво. Аналіз витрат на ПрАТ „Фрау Марта” пропонується проводити з
вивчення загальної суми витрат в цілому та за основними елементами. На
цьому етапі необхідно визначити відхилення звітних показників від
минулорічних, оцінити їх динаміку, визначити питому вагу окремих елементів
витрат у загальній сумі витрат, тобто їх структуру.
Проаналізуємо структуру витрат підприємства за елементами за 2019-
2021 роки, скориставшись таблицею 2.4, в якій перераховуються елементи
витрат і відображається їх абсолютна величина та питома вага.
Таблиця 2.4 - Аналіз витрат на виробництво продукції ПрАТ „Фрау Марта” за
елементами за 2019-2021 роки
2019 2020 Абс.відхи 2021 Абс.від
Елементи витрат Сума, Питома Сума, Питома лення Сума, Пит. хилення
тис. вага, % тис. вага, % 20/19, тис. вага, 21/20,
грн грн. тис.грн. грн % тис.грн.
Матеріальні
363,7 40,4 2373,3 10,4 +2009,6 5982,6 9,8 +3609,3
витрати
Витрати на оплату
240,3 26,7 1111,7 4,9 +871,4 1816,7 3,0 +705
праці
Відрахування на
соціальні заходи 89,3 9,9 438,7 1,9 +349,4 683,8 1,1 +245,1
Амортизація
192,2 21,4 3399,5 14,9 +3207,3 2791,3 4,6 -608,2
Інші операційні
витрати 14,1 1,6 15534,3 68,0 +15520,2 49616,8 81,5 +34082,5
Разом 100,0
899,6 100,00 22857,5 100,00 +21957,9 60891,2 +38033,7
0
*Джерело: складено автором на основі фінансової звітності підприємства
61
За даними таблиці 2.4 можна дійти висновку, що загальні витрати на
ПрАТ „Фрау Марта” мають тенденцію до постійного зростання. Так, у 2020
році в порівнянні з 2019 роком, витрати збільшились на 21957,9 тис. грн.; у
2021 році по відношенню до 2020 – на 38033,7 тис. грн.
Найбільша зміна відбулася у вартості інших операційних витрат, які
збільшилися на 15520,2 тис. грн. у 2020 році і на 34082,5 тис. грн. у 2021 році.
Відбулося збільшення витрат на оплату праці, відповідно на 871,4 і 705 тис.
грн., а також відрахувань на соціальні заходи – на 349,4 і 245,1 тис. грн.
Матеріальні витрати
21% 2% Витрати на оплату праці
40%
Відрахування на соціальні
заходи
10%
Амортизація
27%
Інші операційні витрати
Рис. 2.2. Структура витрат на виробництво продукції за 2019 рік
*Джерело: складено автором на основі фінансової звітності підприємства
Але структура витрат суттєво не змінилася. Найбільшу питому вагу у
2020-2021 році у структурі витрат займають інші операційні витрати –
відповідно 68%, 81,5%; у 2019 році – 1,6%. Витрати на оплату праці складають
у 2019 році 26,7%, у 2020 році – 4,9%; у 2019 році – 3% (рис 2.2 – 2.4).
Аналіз структури витрат дозволяє оцінити матеріаломісткість,
трудомісткість, енергомісткість продукції, виявити тенденцію їх змін і вплив на
собівартість продукції, своєчасно реагувати на відхилення від прогнозних,
нормативних показників собівартості, приймати відповідні управлінські
рішення тощо.
62
Матеріальні витрати
5%
10% Витрати на оплату праці
2%
15% Відрахування на соціальні
заходи
Амортизація
68%
Інші операційні витрати
Рис. 2.3. Структура витрат на виробництво продукції за 2020 рік
*Джерело: складено автором на основі фінансової звітності підприємства
Відобразимо структуру витрат на виробництво продукції за 2021 рік на
рис. 2.4.
Матеріальні витрати
10% 3% Витрати на оплату праці
1%
5%
Відрахування на соціальні
81% заходи
Амортизація
Інші операційні витрати
Рис. 2.4. Структура витрат на виробництво продукції за 2021 рік
*Джерело: складено автором на основі фінансової звітності підприємства
Отже, аналіз структури витрат за наведеними елементами, а також змін,
які відбувалися за 2019-2021 роки на підприємстві „Фрау Марта” дає
можливість зробити наступні висновки:
- зменшення питомої ваги витрат на заробітну плату є наслідком
зменшення трудомісткості продукції;
63
- зменшення питомої ваги матеріальних витрат є наслідком спадання
продуктивності праці.
Виробництво овочевої продукції на підприємстві ПрАТ „Фрау Марта”
пов’язане зі споживанням у великих обсягах електроенергії, води та інших
енергоносіїв (пари, гарячої води). Тому доцільно здійснити аналіз цих витрат на
підприємстві за 2019-2021 роки.
В даний час підприємство користується послугами Черкасиобленерго по
постачанню електроенергії. Ціна електроенергії, що постачає
Черкасиобленерго, складає в середньому 34 коп. за 1 кВт/год.
Для одержання пари, необхідної для технології виробничого процесу,
ПрАТ „Фрау Марта” користується послугами котельної Цукрового комбінату,
розташованого поруч. Цукровий комбінат постачає пару, виробляючи ії з
природного газу, при цьому місячна потреба підприємства в теплоенергії
складає в середньому 19,96 тис. грн.
Витрати електроенергії, природного газу та води на ПрАТ „Фрау Марта”
наведені в таблиці 2.5.
Таблиця 2.5 - Аналіз витрат електроенергії, води та природного газу за 2019-
2021 роки
2019 2020 Абс.від 2021 Абс.
Показник Всього Сума, Всього Сума, хилен. Всього Сума, від
т.грн. т.грн. 20/19, т.грн. хил.
тис. 21/20,
грн. тис. грн.
Електро
енергія, 458601 149,225 2491169 810,608 661,383 3599000 1272,795 462,187
кВт/год
Вода,
2982 6,978 61040 158,394 151,416 81940 232,827 74,433
куб. метр
Теплоенергі
я,
Гкал 131 13,817 1723 207,622 193,805 2295 497,058 289,436
*Джерело: складено автором на основі фінансової звітності підприємства
Як видно з таблиці 2.5, найбільше електроенергії на ПрАТ „Фрау
Марта” було спожито у 2021 році (на 462,187 тис. грн. більше у порівнянні з
64
2020). Витрати на воду у цьому ж році складають 232,827 тис. грн. (на 74,433
тис. грн. більше по відношенню до 2020 року). Також відбулося збільшення
витрат на теплоенергію – на 289,436 тис грн. Все це відбулося у зв’язку з
нарощуванням виробничого потенціалу.
Аналіз витрат на заробітну плату на ПрАТ „Фрау Марта” займає
особливе місце у дослідженні витрат, так як це є стимул для підвищення
продуктивності праці і, як наслідок, є найбільш вагомим фактором зниження
собівартості продукції.
Аналіз використання коштів на оплату праці проводиться способом
порівняння фактично нарахованої заробітної плати наростаючим підсумком з
початку року (за місяць, квартал, рік) з плановою (або минулорічною) в цілому
по підприємству, за категоріями і групами персоналу, а також цехами,
дільницями, бригадами. Під час аналізу на ПрАТ „Фрау Марта” виконуються
такі завдання: визначається абсолютна економія чи перевитрата; дається оцінка
використання кошторису з оплати праці; виявляються фактори та визначається
розмір їх впливу на економію чи перевитрату коштів з оплати праці;
обґрунтовуються зміни коштів на оплату праці; пропонуються заходи для
ліквідації причин перевитрат з оплати праці.
На підставі економічних показників складена таблиця 2.6
Таблиця 2.6 - Оцінка витрачання фонду заробітної плати за 2019-2021 рр, тис.
грн.
Темп зростання
№ Показник 2019 рік 2020 рік 2021 рік 202/2019, 2021-
% 2020, %
Обсяг реалізованої
1 990,6 7632,8 18846,3 770,52 246,91
продукції, тис. грн.
Фонд заробітної
2 476,9 1109,4 1800,2 232,63 162,27
плати, тис. грн.
Чисельність
3 75 127 177 169,33 139,37
працівників,чол.
Продуктивність
4 13208 60100,79 106476 455,03 177,16
праці, грн./ чол.
Середня заробітна
5 6359 8735 10171 137,36 116,44
плата, грн.
*Джерело: складено автором на основі фінансової звітності підприємства
65
Дані таблиці 2.6 свідчать, що на підприємстві фонд оплати праці зріс у
2020 році на 232,63 %; у 2021 році значення показника склало 162,27 %. У 2020
та 2021 роках зростання середньої заробітної плати відставало від зростання
продуктивності праці, що сприяло підвищенню ефективності витрат на оплату
праці.
На підставі облікової інформації необхідно реально оцінити ефективність
використання коштів на оплату праці на ПрАТ „Фрау Марта”. Враховуючи, що
фонд оплати праці працівників основної діяльності тісно пов’язаний з обсягом
виробництва продукції та продуктивністю праці, визначимо, крім абсолютної, ще
й відносну економію (перевитрату). Вона визначається як різниця між фактично
нарахованою заробітною платою і базовим (минулорічним) фондом,
скоригованим на фактичний темп зростання обсягу виробництва продукції і
продуктивності праці.
Розрахунок ведеться так: базовий фонд заробітної плати — 1111,7 тис.
грн.; середній темп зростання продуктивності праці за планом %, фактичний —
117,71 %; норматив приросту фонду заробітної плати за кожний відсоток
приросту виробництва продукції 0,5 %. Отже, базовий загальний фонд заробітної
плати, скоригований на підвищення середнього темпу зростання продуктивності
праці, становитиме, тис. грн.:
Фпр = 1002 + 1002 х (127,05 - 123) х 0,5 / 100 = 1022,3
Темп приросту обсягу виробництва продукції за звітний рік становить
31,7 %. Сума фонду заробітної плати до виплати персоналу становитиме, тис.
грн.:
Фв = 1022,3 + 1022,3 х 31,7 х 0,5 /100 = 1184,4.
Відносна перевитрата фонду заробітної плати, тис. грн.:
1222,9 – 1184,5 = 38,5.
Розрахунок показує, що керівники підприємства допустили перевитрату
фонду заробітної плати у сумі 38,5 тис. грн. Даючи оцінку перевитратам,
необхідно враховувати стан економіки: зростання інфляції, брак індексації,
рівень споживання, умови життя та ін.
66
На зміну відрахувань на соціальні заходи впливає зміна норм
відрахувань і суми заробітної плати. Норми відрахувань на соціальні заходи
диференціюють за галузями народного господарства, змінюють централізовано
і залишають постійними протягом певного часу. Вплив зміни цього фактора
розраховують множенням різниці між фактичною і плановою нормою
відрахувань на планову суму основної і додаткової заробітної плати. У 2003 -
2019 роках норма відрахувань була незмінною і становила 37,5 %, тому її вплив
був відсутній. Аналогічно розраховуємо вплив другого фактора, тис. грн.:
38,5 х 37,5 / 100 = 14,4.
Усунення перевитрат заробітної плати забезпечило б зменшення
невиправданих відрахувань на соціальні заходи на суму 14,4 тис. грн.
Отже, проведений факторний аналіз виявив, що ефективність
використання коштів на оплату праці у звітному році дещо погіршилась.
Основним завданням плану виробництва та реалізації продукції на
ПрАТ „Фрау Марта” є максимальне задоволення потреб споживачів і
народного господарства в цілому у високоякісній, конкурентноздатній овочевій
продукції при найкращому використанні ресурсів з метою отримання прибутку.
Проведемо аналіз виробничої діяльності підприємства, скориставшись
таблицею 2.7.
Таблиця 2.7 - Обсяги виробництва продукції ПрАТ „Фрау Марта” за 2019-2021
роки
Абс.від Абс.
Од.
Види продукції 2019 2020 хил. 2021 відхил.
виміру
20/19 21/20
Овочевий горошок - 2070,64 +2070,64 3864,68 +1794,04
тонн
Цукрова кукурудза тонн - 3836,63 +3836,63 5001,48 +1164,85
Перець солодкий - - - 207 +207
тон
Капуста цвітна тонн - - - 64 +64
Всього тонн - 5907,27 +5907,27 9137,16 +3229,89
*Джерело: складено автором на основі фінансової звітності підприємства
67
Як видно з таблиці 2.7, найменші обсяги виробництва на ПрАТ „Фрау
Марта” були у 2020 році – 5907,27 тонн. Це, як правило, традиційна овочева
продукція – овочевий горошок, цукрова кукурудза.
У 2021 році, у порівнянні з 2020 роком, обсяги виробництва продукції
зросли на 3229,89 тонн. Це відбулося за рахунок збільшення виробництва
овочевих культур. До того ж у 2021 році почалося виробництво солодкого
перцю та цвітної капусти, що також сприяло збільшенню обсягів виробництва
продукції.
Для здійснення виробничої діяльності підприємство використовує
виробничі потужності, наведені в табл. 2.8.
Таблиця 2.8 - Виробничі потужності на ПрАТ „Фрау Марта”
Рік введення в Планова Фактична % освоєння
Виробничі дільниці
експлуатацію потужність потужність потужності
Технологічний цех,
2020 10 8,8 88,0
тонн/год
Технологічний цех,
2021 20 19,1 95,5
тонн/год
Холодильний цех,
тонн/умовна 1975 5500 5500 100,0
місткість
Компрессорний цех,
1975 790 500 63,3
кВт(Q)
Компрессорний цех,
2020 1845 1750 94,9
кВт(Q)
*Джерело: складено автором на основі фінансової звітності підприємства
Як свідчать дані таблиці 2.8, на підприємстві, для виробництва
продукції, поряд з новим, використовується застаріле обладнання (1975 року
введення в експлуатацію), яке потребує постійного ремонту, а, отже, і
додаткових витрат.
Виробничі потужності в цілому по підприємству завантажені в межах
норми – на 88%. Але підприємство все-таки потребує залучення фінансових
інвестицій, що дозволять здійснити оновлення застарілих виробничих фондів
ПрАТ „Фрау Марта” і, в свою чергу, знизити витрати на виробництво
продукції.
68
Висновки до 2 розділу
ПрАТ «Фрау Марта» - найбільший в Україні виробник заморожених
овочів. Компанія створена в 2003 році з залученням іноземних інвестицій, що
стало можливим завдяки спільним зусиллям європейських партнерів і
українських фахівців - людей, які вклали багато сил, часу і ентузіазму в
улюблену справу. На базі обладнання, поставленого провідними європейськими
виробниками, фахівці побудували сучасне підприємство з заморожування
овочевої продукції з використанням найактуальніших технологій. Виробничий
цикл компанії включає в себе всі технологічні етапи виготовлення кінцевого
продукту: обробка земель, посів, вирощування, збирання врожаю, переробка та
заморозка.
Основу асортименту становить традиційна для галузі група овочів -
горошок і кукурудза, до якої згодом додалися нові продукти: цибуля, перець,
капуста - кольорова і брокколі. Починаючи з 2019 року, компанія переробляє і
фруктову лінійку, призначену для оптових покупців. Вся продукція надходить
на прилавки України та країн СНД, освоюються нові перспективні ринки.
Перебуваючи в безперервному пошуку найкращих шляхів для реалізації
продукції максимальної якості, «Фрау Марта» за роки свого існування створила
сучасну сировинну зону, що охоплює території в радіусі 60 км від переробної
майданчика. Всі сільгосппідприємства, а це понад 6000 га родючої черкаської
землі, вирощують овочі для переробного комплексу, грунтуючись на передових
технологіях, європейський досвід і кращому сировинному матеріалі, що
дозволяє компанії впевнено займати лідируючу позицію на українському
ринку.
Прибуток Товариства утворюється з надходжень від господарської
діяльності після покриття матеріальних та прирівняних до них витрат і витрат
на оплату праці. З балансового прибутку підприємства відраховуються
передбачені законодавством України податки та інші платежі до бюджету.
69
РОЗДІЛ 3.
РОЗРОБКА ІНВЕСТИЦІЙНОЇ СТРАТЕГІЇ ЯК ЕЛЕМЕНТА
АНТИКРИЗОВОГО УПРАВЛІННЯ ПІДПРИЄМСТВОМ ПРАТ «ФРАУ
МАРТА»
3.1 Рекламна діяльність як один з методів антикризового управління
підприємством
Планування рекламної діяльності необхідне для проведення ефективної
рекламної кампанії. Оскільки, підприємству ПрАТ «Фрау-марта» потрібно
підняти реалізацію, затвердити своє становище то без рекламної підтримки тут
не обійтись.
Розробимо рекламну кампанію для ПрАТ «Фрау-марта» на основі таких
етапів:
1. Цілі реклами - інформування про товари фірми (інформативна
реклама).
2. Визначення рекламного бюджету: Використовуємо метод «Відсоток від
обсягу продажу» (приблизно 1,5% від обсягу продажу, що дорівнює 282694,5
грн.).
3. Визначення цільової аудиторії і розроблення концепції товару. При
розробленні рекламної стратегії важливе значення мають два взаємопов’язаних
етапи – правильне визначення цільової аудиторії і розроблення концепції
товару.
Визначення цільової аудиторії передбачає сегментацію ринку і відбір
цільових сегментів. Адресатом рекламної комунікації є як потенційні
споживачі, так і особи, які впливають на прийняття рішення про покупку. В
умовах розвиненої конкуренції більшість ринків характеризуються присутністю
споживачів з різноманітними вимогами, потребами, купівельними мотивами,
ключовими критеріями щодо вибору запропонованих товарів і послуг. Такі
70
споживачі вимагають з боку постачальників індивідуального підходу,
адаптованого до їх специфічних проблем. Тому багато підприємств
відмовляються від стратегії масового маркетингу і проводять сегментацію
ринку для визначення цільового сегмента та ідентифікації ключових факторів,
які сприяють досягненню успіху на ньому. Сегментація ринку – це розподіл
споживачів на групи на основі різниці у потребах, характеристиках чи
поведінці.
Здійснивши сегментацію фірма повинна визначити, які сегменти є для неї
найпривабливішими. При цьому слід врахувати сильні сторони підприємства,
рівень конкуренції, конкурентоспроможність товару тощо. Слід відібрати ті
сегменти, для успішної роботи на яких підприємство має всі необхідні ділові
передумови.
Паралельно слід розробити чітку концепцію рекламованого товару,
визначити його позицію на ринку, від чого буде залежати вибір засобів
розповсюдження реклами, зміст рекламного звернення. Для цього необхідно
правильно провести позиціонування товару.
Позиціонування товару – це виявлення його місця на ринку в ряду інших
аналогічних товарів з точки зору самого споживача. Позиціонування ПрАТ
«Фрау-марта» проводимо за двома характеристиками (рис.3.1.):
1. Ціна товарів.
2. Насиченість товарного асортименту фірми.
3. Вибір засобів розповсюдження реклами .
Правильний вибір найбільш ефективних засобів передачі реклами у
значній мірі визначає успіх всієї рекламної кампанії. Від вірного вирішення
даної проблеми залежить, якої кількості потенційних споживачів досягне
сигнал, наскільки сильною буде дія на них, яка сума буде витрачена на рекламу
і наскільки ефективними будуть ці затрати.
71
Таблиця 3.1 – Характеристики основних медіа-каналів
Засоби
розповсюдження Переваги Недоліки
реклами
Газети оперативність; гнучкість; короткотривалість існування;
багаточи-сельність аудиторії; низька якість відтворення;
низька вартість одного контакту. незначна аудиторія „вторинних
читачів‖; розміщення поруч з
рекламою конкурентів.
Журнали висока якість відтворення; тривалий часовий розрив між
довготривалість існування; велика купівлею місця і появою
кількість „вторинних читачів‖; реклами; сусідство з рекламою
достовірність; престижність; конкурентів; відносно висока
висока вибірковість.
вартість
Телебачення ширина охоплення; висока абсолютна вартість;
багаточисельна аудиторія; перевантаженість рекламою;
поєднання зображення, звуку і швидкоплинність рекламного
руху; високий ступінь притягання контакту; слабка вибірковість
уваги; сильний емоційний вплив.
аудиторії.
Радіо масовість аудиторії; відносно обмеженість звукового
низька вартість одного представлення; невисокий
рекламного контакту. ступінь залучення уваги.
«Дірект мейл» висока вибірковість аудиторії; відносно висока вартість
гнучкість; особистісний характер; одного контакту; образ
відсутність реклами конкурентів. макулатурності.
Друкована реклама висока якість відтворення; низька вибірковість аудиторії;
значна тривалість контакту немо-жливість контакту із
(календарі); відсутність віддаленими аудиторіями
реклами конкурентів.
Зовнішня реклама висока частота повторних відсутність вибірковості
контактів; гнучкість; помірна аудиторії; обмеження творчого
вартість. характеру.
Реклама на місці стимулює „імпульсивну‖ вимагає додаткових знань і
продажу покупку; гнучкість; помірна навичок у справі оформлення
вартість. вітрин і прилавків.
Сувенірна реклама сувеніри мають самостійну дуже обмежені площі для
цінність; велика тривалість дії; розміщення звернення; високі
здатність досягнути витрати на один контакт;
прихильності отримувача творчі обмеження.
Реклама у Інтернеті вибірковість аудиторії; висока ціна; потребує сучасних
гнучкість; розширення засобів зв’язку; обмежена
географії. кількість адресатів.
*Джерело: складено автором на основі [9, 33, 54, 61]
При виборі медіа-каналу, за допомогою якого рекламне звернення має
доноситись до цільової аудиторії необхідно врахувати певні особливості
72
рекламованого товару і фірми, а також ретельно зважити переваги і недоліки
всіх можливих засобів розповсюдження реклами (табл. 3.1.).
Отже, при виборі ефективного способу розповсюдження реклами
необхідно врахувати такі особливості ПрАТ «Фрау-марта»:
Продукти харчування (овочі та фрукти) - це продукція споживчого
призначення. Основними споживачами є посередники;
ПрАТ «Фрау-марта» продає товари за цінами нижчими ніж у
конкурентів, при цьому якість продукції є високою;
Обмеженість грошових коштів, що закладаються у рекламний бюджет
підприємства.
Ці особливості товару і підприємства привели до вибору саме таких
засобів розповсюдження реклами:
- Пряма поштова реклама («дірект мейл») – дозволить надзвичайно точно
спрямувати рекламне звернення саме тим адресатам, що можуть стати
потенційними клієнтами, надати їм широку інформацію про всі технічні
характеристики товару, додаткові послуги, післяпродажне обслуговування
тощо, а також сформувати бази даних про всіх можливих і існуючих
споживачів.
- Зовнішня реклама забезпечує високу частоту повторних контактів,
охоплює велику кількість аудиторії.
Для конкретизації медіа-каналів необхідно назвати медіа-носії, на яких
буде подаватися реклама ПрАТ «Фрау-марта», отже, ними є:
1. Зовнішня реклама:
Розміщення рекламного звернення на щитах у м. Черкаси: Розміщення:
центр міста, на в’їзді та виїзді міста. Розміри : 2,5м х 0,7м;
Розміщення світлової реклами (касетонів із дизайном логотипу фірми)
біля супермаркетів та ринків;
Оформлення транспорту і транспортних зупинок поблизу магазинів.
73
2. Пряма поштова реклама („дірект мейл) – буде містити інформацію про
фірму та її товари, адресу центрів. Спрямована буде на жителів м. Черкаси.
3. Створення рекламного звернення. Рекламне звернення є центральним
елементом усього процесу рекламного впливу на отримувача. Саме за
допомогою рекламного звернення комунікатор контактує із його цільовою
аудиторією, потенційними покупцями. Саме у рекламному зверненні
фокусується більшість елементів рекламної комунікації. У їх числі – ідея
комунікації і використовувані коди, які сприяють сприйняттю цієї ідеї
отримувачем звернення.
Характер рекламного послання у сукупності із основними
характеристиками цільової аудиторії багато у чому визначають вибір найбільш
ефективного каналу комунікації.
Рекламне звернення можна також розглядати як основний засіб, основний
інструмент досягнення цілей рекламної діяльності. Рекламне звернення можна
визначити як елемент рекламної комунікації, що є безпосереднім носієм
інформаційного та емоційного впливу, який здійснює комунікатор на
отримувача. Це послання має конкретну форму (текстову, візуальну,
символічну тощо) і доноситься до адресата за допомогою конкретного каналу
комунікації.
Найважливішою характеристикою процесу розробки рекламного
звернення є його творчий характер. Причому значення даної характеристики
настільки велике, що сам процес отримав назву креатив (від англ. creative -
творчий).
Створення рекламного звернення – важкий і багатоплановий процес, який
окрім творчої складової включає в себе і елементи наукових досліджень, і
проведення логічного аналізу, і важкі міжособистісні відносини (замовника і
рекламіста, творчого працівника і менеджера, співробітників різноманітних
підрозділів рекламного агентства тощо).
74
Розробка рекламного звернення це не тільки творчий процес. Творчі
працівники рекламних агентств повинні створити не тільки маленький витвір
рекламного мистецтва, але і зробити ділову пропозицію цільовій аудиторії
купити якийсь товар, від якого адресату було б важко відмовитись. Тому у
процесі розробки рекламного звернення важливо врахувати маркетингові цілі
комунікатора (очікуваний економічний ефект розроблюваної реклами,
побажання рекламодавця щодо термінів виготовлення, бюджету рекламної
кампанії та ін.). Формування змісту рекламного звернення передбачає певну
мотивацію адресата.
Бажана з точки зору комунікатора зворотна реакція отримувача
рекламного звернення можлива тільки у тому випадку, якщо використаний у
зверненні мотив буде співпадати з потребами отримувача, викликати у нього
якийсь інтерес. Вивчення мотивацій при розробці рекламних звернень
здійснюється для того, щоб виявити основні установки потенційного покупця,
визначити суть здійснюваних покупок. Маючи інформацію про мотивацію,
розробники рекламного звернення отримують можливість посилити
інтенсивність позитивної мотивації і знизити дії установок, що не сприяють
покупці.
Мотиви, що використовуються у рекламних зверненнях умовно
поділяються на 3 великі групи:
1. Раціональні мотиви (мотиви здоров’я, прибутковості, надійності і
гарантій, зручності і додаткових переваг);
2. Емоційні мотиви (мотив свободи, страху, значимості і самореалізації,
схожості, відкриття, кохання, радості, гумору тощо);
3. Соціальні мотиви (мотив справедливості, захисту навколишнього
середовища, порядності, співчуття).
При розробленні рекламного звернення для ПрАТ «Фрау-марта» варто
пам’ятати, що підприємство рекламує продукцію споживчого характеру і
цільовою аудиторією є кінцеві споживачі. Мотив якості, надійності і смаку має
75
домінувати у буклеті, що буде розповсюджуватись серед цільової аудиторії за
допомогою прямої поштової розсилки.
Текст рекламного звернення: «Тільки у нас свіжі та якісні овочі та фрукти
взимку!!!!».
5.Складання графіка рекламної кампанії та визначення рекламного
бюджету.
Ефективність впливу рекламного звернення на цільову аудиторію буде
багато в чому залежати від того, яку частину цієї аудиторії досяг сигнал
рекламного послання і скільки було рекламних контактів із зверненням у
представників цільової аудиторії.
Для рішення даної проблеми використовують такі показники:
охоплення носія – це частина населення чи цільової аудиторії, яка може
мати контакт із носієм, що містить рекламне звернення, хоча б один раз
протягом зазначеного періоду часу;
частота експозиції – показує, яка частина цільової аудиторії і скільки
саме разів контактувала із носієм, що містить рекламне звернення.
З врахуванням співвідношення показників «охоплення аудиторії –
частота» виділяють такі типи рекламної кампанії:
Екстенсивна рекламна кампанія – перевага надається охопленню, що
дозволяє проінформувати про товар більшу кількість споживачів;
Інтенсивна рекламна кампанія – основний наголос робиться на
частотність, що є «ключем» до запам’ятовуваності реклами.
ПрАТ «Фрау-марта», виходячи зі своїх маркетингових цілей, надає
перевагу екстенсивній рекламній кампанії, щоб охопити більшу кількість
цільової аудиторії.
Акцент на охопленні аудиторії дає змогу проінформувати про товари
велику кількість потенційних споживачів.
76
Також варто зазначити, що графік рекламної кампанії підприємства буде
починатися з грудня місяця , оскільки навіть заморожені фрукти та овочі
домогосподарств можуть до цього час закінчитись.
Також в зимні місяці відмічається авітаміноз у населення, тому організм
потребує вживати овочі та фрукти. А при глибокому замороженні продукції
підприємства, не змінюються не тільки смакові характеристики а і поживна
цінність продуктів.
Для кращої наочності графік рекламної кампанії представлено у
табличній формі (табл. 3.2.).
Реалізація практично усіх функцій управління рекламою тісно пов’язана
з проблемою фінансування, розробкою і виконанням рекламного бюджету.
Формування бюджету сприяє більш чіткому визначенню цілей рекламної
діяльності і розробці програм по їх досягненню. Розроблений бюджет дозволяє
більш ефективно розподіляти ресурси у процесі практичної реалізації планів,
чітко визначити основних виконавців, а також допомагає забезпечити контроль
не тільки за витрачанням засобів на рекламу, але і за ефективністю рекламної
кампанії в цілому.
Весь комплекс рішень по розробці рекламного бюджету можна умовно
розділити на 2 великих блоки:
1. Визначення загального обсягу засобів, що виділяються на рекламу;
2. Розподіл засобів рекламного бюджету за статтями його витрат.
Основними факторами, що визначають об’єм рекламних витрат є: об’єм і
розміри ринку, специфіка товару, що рекламується, і етап життєвого циклу, на
якому він знаходиться, розміри і могутність рекламодавця, роль, яку відіграє
реклама у маркетинговій стратегії рекламодавця, об’єм рекламних затрат його
основних конкурентів тощо.
Іноді значні суми, що витрачаються на рекламу товару на певних етапах
його життєвого циклу, можуть сприяти отриманню прибутку від рекламованого
товару через достатньо великий проміжок часу.
77
Таблиця 3.2 - Графік рекламної кампанії ПрАТ «Фрау-марта» в 2019 році
Засоби реклами
Зовнішня реклама
Пряма
Місяці Тижні Транспортні
поштова
Щити Касетони засоби та
реклама
зупинки
Грудень 1
2
3
4
Січень 1
2
3
4
Лютий 1
2
3
4
Березень 1
2
3
4
*Джерело: складено автором
Виходячи з цього, можна говорити про рекламу не тільки як про джерело
витрат підприємства у поточному періоді, але як і про одну із форм інвестицій,
які як і капіталовкладення у основні засоби, окуповуються інколи протягом
багатьох років.
Після складання графіка рекламної кампанії визначимо її бюджет. Він має
включати:
1. Витрати на виготовлення рекламної продукції.
2. Витрати на її розміщення у ЗМІ.
Перша складова визначає витрати на виготовлення відео- і аудіо роликів,
буклетів, каталогів, щитів, тощо.
Друга складова визначається шляхом множення розцінки за розміщення
рекламного звернення у ЗМІ з врахуванням її площі, місця розташування, днів
тижня, відповідного номера.
78
Отже, розглянемо як складається бюджет рекламної кампанії фірми для
різних засобів розповсюдження реклами:
1. Рекламні щити у м. Черкаси:
Розмір вивіски 2,5х0,7, ціна виготовлення та встановлення – 1159грн.
Орендна плата складає 1350грн/міс. 1159+ 1350*15 = 21409 грн.
2. Касетони для фірмової торгівлі в м. Черкаси.
Виготовлення 1600грн.
1600*10=16000 грн.
3. Оформлення транспортних зупинок у м. Черкаси.
Розмір вивіски 1,5х0,7, ціна виготовлення та встановлення –950грн.
Орендна плата складає 1080грн/міс.
950+ 1080*8 = 9590 грн.
4. Пряма-поштова реклама.
Дизайн і макетування, папір, виготовлення – 0,88 за шт.
Послуги кур’єра – 30 грн/год.
0,88*5000+300=4700 грн.
Розрахунок бюджету рекламної кампанії ПрАТ «Фрау-марта» в 2019 році
подано у табл. 3.3.
Таблиця 3.3 - Бюджет рекламної кампанії ПрАТ «Фрау-марта» в 2021
році
Засіб розповсюдження Кількість рекламних
Сума витрат (грн..)
реклами звернень
Рекламні щити у м. 2 міс. 42818
Черкаси
Касетони 10 шт. 16000
Транспортні зупинки 2 міс. 19180
Пряма-поштова реклама 5000 / 4 міс. 18800
Загальна сума - 96798
рекламного бюджету
*Джерело: складено автором
Отже, для проведення запланованих рекламних заходів ПрАТ «Фрау-
марта» необхідно 96798 грн.
79
За допомогою цих коштів підприємство зможе реалізувати головну ціль
рекламної кампанії – інформувати та нагадувати споживачам про корпорацію
та її продукцію. Також дані витрати на заходи маркетингової комунікаційної
політики в найближчому майбутньому дозволять збільшити обсяги реалізації
продукції ПрАТ «Фрау-марта».
Але, при цьому варто врахувати, що проведена рекламна кампанія
сформує у потенційних споживачів сукупність стійких думок відносно товарів
та фірми, що по-сутті створить імідж корпорації. Оскільки іміджу властивий
ефект «випромінювання», одна із його складових частин (позитивна чи
негативна) сприймається так сильно, що вирішує все в цілому, чи купляти
товари даної фірми чи ні.
3.2 Особливості стратегічного управління розвитком підприємства
В сучасних складних економічних умовах господарювання
підприємствам необхідно відповідати вимогам споживачів, успішно
конкурувати на ринку, адаптуватися до змін зовнішнього середовища.
Вітчизняні підприємства мають не просто пристосовуватись до змін у
зовнішньому середовищі, а випереджати такі зміни. Сучасні умови
господарювання характеризуються пошуком стратегій, що дозволяють
підприємствам виживати і розвиватись в зовнішньому середовищі. Загострення
проблем, пов’язаних з обґрунтуванням і забезпеченням формування стратегії
розвитку підприємства та управління цим процесом, підтверджує значущість
цих питань для підприємств України. На наш погляд, управління змінами
можна розглядати як необхідність розвитку підприємства.
Розвиток є однією з найважливіших категорій методологічного базису
стратегічного розвитку підприємства. Розвиток для організації розглядається, з
одного боку, як такий тип змін, що підвищує ступінь організованості системи, а
з іншого – як виділена у складі підприємства система, в якій об’єднані
80
інноваційні процеси, що ведуть до кількісних та якісних змін у всіх
функціональних галузях підприємства, а також контури її управління на основі
зворотних зв’язків, у яких розв’язуються задачі стратегічного й тактичного
управління й запускаються механізми самоорганізації оперативного управління
розвитком. Базуючись на моделі життєвого циклу організації, розвиток
підприємства можна трактувати як життєвий цикл, який характеризується
низкою часових етапів і має такі стадії розвитку організації: народження,
дитинство, отроцтво, рання зрілість, розквіт сил, повна зрілість, старіння,
оновлення. Основними джерелами розвитку відкритих систем є внутрішні
протиріччя, які викликаються і локалізуються процесами самоорганізації
системи; флуктуації зовнішнього середовища, які викликаються
різноманітними змінами оточення підприємства і локалізуються механізмами
негативного зворотного зв’язку.
Такі автори як В.С. Пономаренко, О.І. Пушкар, В.М. Тридід розглядають
поняття сталого розвитку, керованого розвитку, організаційного розвитку тощо,
досить мало приділяючи увагу аналізу поняття розвитку на рівні підприємства
взагалі та по-різному розуміючи названі типі розвитку [28]. Раєвнєва О.В. під
розвитком підприємства розуміє унікальний процес трансформації відкритої
системи в просторі і часі, який характеризується перманентною зміною
глобальних цілей його існування шляхом формування нової дисипативної
структури і переводом його в новий атрактор (одна з альтернативних
траєкторій розвитку підприємства) функціонування [39, с. 108]. На думку
Гапоненко О.Л., Пакрухина А.П.: «розвиток – рух вперед, формування нових
рис, становлення нових структурних характеристик об'єкта, його еволюція,
поліпшення, удосконалювання, прогрес, а також ріст і розширення» [32, с.11].
Деякі вітчизняні вчені теж дотримуються цього підходу. Забродська Л.Д.
трактує, що розвиток як просування від простого до більш складного та
ефективного [56, с. 42]. В.А. Забродський та М.О. Кизим дають більш
розширене визначення розвитку, конкретизуючи його щодо економіко-
81
виробничої системи. На їх думку, розвиток економіко-виробничих систем являє
собою процес переходу економіко-виробничої системи у новий, більш якісний
стан шляхом нагромадження кількісного потенціалу, зміни й ускладнення
структури і складу, наслідком чого є підвищення її здатності чинити опір
руйнівному впливу зовнішнього середовища та ефективність функціонування
[7].
Дунська А.Р. розглядає розвиток підприємства в трьох основних
аспектах:
1) технічний (науковотехнічний) розвиток – спрямований на
вдосконалення якості продукції, технології, послуг за рахунок впровадження
техніко-технологічних нововведень;
2) ринковий розвиток – полягає в розширенні сфери споживачів,
збільшенні частки ринку тощо;
3) організаційний розвиток – зорієнтований на розвиток окремого
працівника, групи, вдосконалення системи та процесів управління тощо.
Кожен з цих аспектів розвитку має інноваційний характер, а отже можна
стверджувати, що базовим елементом процесу розвитку підприємства є
нововведення. Технічний розвиток базується на техніко-технологічних
нововведеннях, ринковий та організаційний види розвитку, в свою чергу,
базуються на організаційно-управлінських нововведеннях [45].
На нашу думку, розвиток підприємства потрібно розглядати в розрізі
складових потенціалу підприємства, тобто окрім зазначених вище аспектів,
враховувати майновий, виробничий, маркетинговий, фінансовий потенціал
підприємства тощо.
Виділяють наступні види розвитку підприємств:
1) конвергенційний (адаптивний), що включає як зовнішню, так і
внутрішню адаптацію підприємства до умов його діяльності, що змінюються;
2) дивергенційний (слабкоадаптивний) розвиток є складовою частиною
еволюційного типу розвитку, але відповідає класу регресивного розвитку,
82
характеризується неможливістю керівництва здійснювати адаптивні регулюючі
впливи на діяльність підприємства через недостатність або відсутність
відповідної ресурсної підтримки і потенціалу розвитку;
3) синхронізований розвиток зумовлений наявністю загального
динамічного циклу розвитку підприємства;
4) десинхронізований розвиток є антиподом синхронізованого розвитку і
характеризується неузгодженістю ритму життєдіяльності підприємства і
зовнішнього середовища або основних сфер життєдіяльності підприємства [19,
с. 199].
Масленікова Н.П., Бєляєв А.А., Коротков Е.М., Смирнов Е.А. Афанасьєв
Н.В., Рогожин В.Д., Рудика В.І. виділяють дві форми розвитку: еволюційну і
революційну. Еволюційна характеризується поступовими кількісними і
якісними змінами, а революційна – стрибкоподібним переходом від одного
стану системи до іншого.
Також виділяють прогресивний і регресивний розвиток. Прогресивний
розвиток – зміна якості системи від нижчого до вищого чи менш зробленого до
більш зробленого. Регресивна зміна системи припускає зниження якісного
рівня, деградацію організації, падіння її якісних і кількісних характеристик [7].
Розвиток буває або екстенсивним, тобто проявом і збільшенням уже
існуючого, або інтенсивним, тобто виникненням якісно нових форм. З іншої
сторони, розвиток буває або екзогенним, тобто несправжнім розвитком,
обумовленим тільки ззовні, навколишнім світом, або ендогенним, тобто
дійсним розвитком, джерело якого знаходиться усередині самого що
розвивається. Розрізняють також індивідуальний розвиток, розвиток якої-
небудь окремої істоти, від загального розвитку.
Забродська Л.Д. розрізняє три форми розвитку: ринковий розвиток,
відображає процес розширення кола споживачів, клієнтури; організаційний
розвиток, відображає процес розвитку індивідуума, груп, сфер
відповідальності, систем управління, ініціатив тощо; діловий розвиток – це
83
спрямування ресурсів туди, де вони мають забезпечити максимальну
конкурентоспроможність протягом максимально великого терміну часу [55, с.
42].
В менеджменті отримали поширення поняття «сталий розвиток
підприємства», «керований розвиток підприємства», «організаційний
розвиток».
Так, А.В. Черних під сталим розвитком підприємства розуміє
обумовлений впливом факторів внутрішнього і зовнішнього середовища та
такий, що характеризується збільшенням його потенціалу, попиту на продукції,
масштабу діяльності, можливістю забезпечити безперервний процес
виробництва та зберігати платоспроможність протягом тривалого періоду часу
процес змін, які трапляються у функціонуванні підприємства. Під керованим
розвитком підприємства пропонується розуміти виділену в складі підприємства
систему, в якій об’єднані процеси реструктуризації та реінжинірингу,
інноваційні та інвестиційні процеси, що ведуть до кількісних та якісних змін у
всіх функціональних галузях підприємства, а також контури управління на
основі зворотних зв’язків, де вирішуються завдання стратегічного й тактичного
управління, а також запускаються механізми самоорганізації оперативного
управління розвитком [7].
Управління розвитком (керований розвиток) – це процес або підтримки
підприємства в плановому атракторі розвитку, або штучної зміни еволюційного
вектора розвитку підприємства для досягнення мегацілі існування системи –
формування адекватного умовам, що стохастично змінюються, рівня
конкурентоздатності і забезпечення тривалої присутності підприємства в
економічному просторі національної чи світової економіки.
Необхідність управління розвитком підприємства виникає у таких
випадках [39, с. 213]:
– корінна зміна обраної тенденції розвитку підприємства (напрямку
вектора розвитку), що супроводжується несподіваним переходом в інший
84
атрактор розвитку. Необхідні дії: перегляд орієнтирів розвитку підприємства,
повна діагностика підприємства з метою виявлення потенційних і реальних
ресурсів для дифузії підприємства в новий ринковий простір і адаптації до умов
внутрішнього та зовнішнього середовища, які змінились;
– відхилення від орієнтирів розвитку підприємства (комплекс
індикаторів) у рамках існуючого атрактора розвитку. Необхідні дії: перегляд,
мети, задач функціонування підприємства, що супроводжуються діагностичним
аналізом і коректуванням ресурсів підприємства;
– корінна зміна вектора спадного розвитку підприємства на основі
виникнення штучної точки біфуркації (кардинальна зміна основного вектора
розвитку). Необхідні дії: всебічна оцінка потенційних і реальних можливостей
підприємства для виходу з точки біфуркації, розробка механізму управління
кризами. Механізм управління розвитком підприємства є найбільш активною
частиною системи управління, що забезпечує можливість цілеспрямованого
розвитку підприємства і представляє собою сукупність:
– засобів управління, які включають інструменти і важелі, що
відповідають орієнтирам, передбачуваним наслідкам, критеріям вибору й
оцінки, обмеженням і вимогам процесу розвитку підприємства з урахуванням
певної стадії циклу його розвитку;
– організаційних і економічних методів управління, що представляють
собою способи, прийоми і технології приведення в дію і використання засобів
управління [70, 74].
У рамках процесу управління розвитком підприємства виконуються дві
комплексні задачі: усунення диспропорцій, що виникають у відхиленнях від
запланованої поведінки підприємства в просторі і часі; створення диспропорцій
(протиріч) як джерел подальшого поступального розвитку підприємства.
Верба В.А. виділяє такі основні функції управління розвитком
підприємства [29]:
85
1) прогнозування (планування) – визначення цільових настанов,
встановлення завдань функціонування (тактика) і розвитку (стратегія),
визначення шляхів і засобів реалізації планів;
2) організація і координування – створення, узгодження факторів і
процесів виконання планів;
3) стимулювання і активізація – створення мотивів і стимулів персоналу
до узгоджених та ефективних дій;
4) моніторинг – систематичне спостереження за результатами діяльності,
їх аналіз, корегування планів, шляхів і засобів їх реалізації. Циклічність такого
процесу має забезпечувати спадковість змін, що необхідні для утримання
підприємством стійких конкурентних переваг та досягнення неповторності і
довгострокової прибутковості як ключових індикаторів успішного розвитку
підприємства у просторі і часі.
В контексті викладеного вище підходу щодо трактування сутності
розвитку системи та змістовного наповнення процесу управління ним, об’єктом
управління розвитком підприємства слід визнати потенціал підприємства.
Суб'єктом управління розвитком виступає переважно керівництво підприємства
та його структурних підрозділів [62].
Зміст стратегічного управління розвитком підприємства полягає в
створенні необхідних умов для кількісно-якісних перетворень та координації
дій, спрямованих на попередження формування й усунення протиріч, які
виникають як у внутрішньому середовищі підприємства, так і внаслідок його
взаємодії з зовнішнім середовищем. Стратегічний розвиток підприємства –
складне багатопланове й багатоаспектне явище. При побудові механізмів
стратегічного розвитку може бути використаний весь арсенал економічної
науки, теорії стратегічного управління та теорії розвитку. Модель стратегічного
управління розвитком підприємства представлена на рис. 1.1.
Стратегічний розвиток підприємства найбільшою мірою відповідає
наповненню стратегії розвитку, оскільки дозволяє отримати уявлення про те, як
86
підприємство може забезпечити досягнення накреслених стратегічних цілей.
Стратегічне управління розвитком підприємства є синтезом понять стратегічне
управління та стратегічний розвиток підприємства, управління розвитком
підприємства.
Рис. 3.1 Стратегічне управління розвитком підприємства
*Джерело: складено автором на основі [44, 62, 70, 74]
На нашу думку, стратегічне управління розвитком підприємства – це
динамічний процес, що базується на використанні потенціалу підприємства,
орієнтується на отримання довгострокових конкурентних переваг на ринку при
своєчасному коригуванні цілей функціонування (відповідно до змін, що
відбуваються у зовнішньому середовищі) шляхом інноваційної спрямованості,
зростання обсягів господарювання, реструктуризації підприємств або
антикризового управління їхнім розвитком тощо [44].
87
Таким чином, процес стратегічного управління розвитком підприємства
ґрунтується на прийнятті комплексу управлінських рішень стосовно деталізації
заходів в складі загального напрямку розвитку та координації цих процесів.
Вибір і формування стратегії дозволяють підприємству визначити напрямки та
способи руху до цілей. Але навіть у випадку створення комплексу необхідних
умов для її реалізації з часом можуть виникати певні труднощі і проблеми, які є
наслідком впливу кризоутворюючих протиріч. Врахування визначених
обмежень та вирішення поставлених проблем, пов’язаних з необхідністю
розвитку будь-якого суб’єкта господарювання, розробка та впровадження
методологічних основ стратегічного управління розвитком підприємства є
вимогою часу.
3.3 Варіанти інвестиційних стратегій та рекомендації щодо їх
впровадження
Оцінювання результатів діяльності підприємства показала, що
ключовими індикаторами впливу на показник запобігання банкрутства для
аналізованих підприємств є чотири показники:
1) коефіцієнт оборотності запасів;
2) коефіцієнт фінансової стійкості;
3) коефіцієнт плинності кадрів;
4) коефіцієнт рівня захисту інформації.
Наявність декількох ключових індикаторів обумовлює необхідність
вибору інвестиційної стратегії, яка може вплинути на зміну одного та
покращення декількох або усіх індикаторів. Враховуючи динамічність
сучасного економічного розвитку, а також можливість (та мобільність) різних
фінансово-економічних пріоритетів для аналізованих підприємств,
розглядаються такі варіанти інвестиційних стратегій:
- стратегія фокусування на факторі, який домінує;
88
- поліфакторна стратегія;
- стратегія балансування.
Актуальність представлених стратегій є різною для підприємств. Можна
стверджувати, що коли вагомість одного фактора суттєво відрізняється від всіх
інших, то доцільно застосовувати стратегію фокусування. Якщо ж факторів з
великою вагомістю є декілька, ефективніше застосовувати поліфакторну
інвестиційну стратегію. Збалансовану інвестиційну стратегію доцільно
використовувати тоді, коли вплив факторів сильно відрізняється один від
одного, а також, коли є низка стейкхолдерів з істотним впливом на діяльність
підприємства.
Попередній аналіз свідчить, що для ПРАТ «ФРАУ МАРТА» домінуючим
фактором є коефіцієнт оборотності запасів, розрахований, як відношення річної
суми собівартості виробленої продукції до середньорічного обсягу запасів на
підприємстві.
Отже, якщо ПРАТ «ФРАУ МАРТА» обере стратегію фокусування на
коефіцієнт оборотності запасів з метою зменшення небезпеки банкрутства, то в
межах такої стратегії необхідно не тільки розглянути шляхи збільшення обсягів
продажу готової продукції, а й запровадити сучасні системи управління
запасами. Огляд сучасної практики та багатолітнього досвіду реалізації таких
систем показав доцільність використання двох з них (або ж їхні модифіковані
версії):
- концепція «justintime», розроблена Таїті Оно (1988), який
сформував основи управління виробничим потоком при складанні автомобілів.
Основною метою концепції є максимальна інтеграція всіх логістичних функцій
підприємства для мінімізації рівня запасів матеріальних ресурсів в інтегрованій
логістичній системі. Концепція заснована на зниженні рівня запасів внаслідок
того, що необхідні комплектуючі й матеріали надходять у потрібній кількості
та в потрібний час. «Justintime» – не тільки спосіб мінімізації запасів, але й
89
зменшення або навіть усунення відходів за всіма видами ресурсів, покращення
координації та підвищення ефективності діяльності.
- система MRP (Material Requirements Planning) – планування потреби
в матеріалах, застосовується під час роботи з матеріалами, компонентами,
напівфабрикатами, попит на які залежить від попиту на специфічну готову
продукцію. Розробник даної системи Дж. Орлікі (1975) зазначає, що
планування потреби в матеріалах у вузькому значення складається з ряду
логічно пов’язаних процедур, що визначають правила й вимоги, які
перетворюють план виробництва у ланцюг вимог, синхронізованих у
часі, та запланованих «покриттів» цих вимог для кожної одиниці запасу
компонентів, необхідних для виконання виробничого плану». Застосування
системи MRP передбачає ряд стандартних кроків: розрахунок нетто-потреби в
матеріалах на підставі даних про склад та технологічні характеристики виробу;
кількість необхідних матеріалів, вузлів та компонентів оцінюється з
урахуванням тих, що є в наявності або в незавершеному виробництві; кількість
ресурсів, яку необхідно закупити або виробити для задоволення потреби,
визначається з врахуванням термінів закупівлі й виготовлення, ця інформація є
підставою для відповідної діяльності відділів планування та постачання.
Обидві наведені системи управління запасами розроблялись для
іноземних підприємств, але їх сутність та основні розрахунки були відомі і в
українських підприємств, а причини недолугих спроб їх впровадження
пов’язані з залишками централізованого планування в промисловості,
нерозвиненістю інфраструктури, потрібної для сучасних логістичних систем,
бюрократичним «павутинням» та іншими «атавізмами» соціалістичних методів
керування, що характерно для недорозвиненої ринкової системи в Україні.
Тим не менше, певні елементи згаданих систем можна задіяти вже зараз,
наприклад, поряд з комп’ютеризацією управлінських процедур доцільно
впроваджувати електронне керування створенням мінімальних запасів,
насамперед, у вузьких місцях виробничо-господарської діяльності для
90
забезпечення всього циклу, починаючи від постачання ресурсів і до завершення
виробництва та пост гарантійного обслуговування споживачів. Такого ж
підходу потребує і утилізація відходів, оскільки інтенсивна виробнича
діяльність підприємств сприяє утворенню та накопиченню значних об’ємів
техногенних відходів, що негативно впливає на екологічний стан території
України, здоров’я людини та його трудову діяльність.
Домінуючим фактором для ПРАТ «ФРАУ МАРТА», як свідчить
попередній аналіз, є фінансова стійкість підприємства. Коефіцієнт фінансової
стійкості це показник, що характеризує частку в загальній вартості майна
підприємства всіх джерел коштів, які підприємство може використовувати у
своїй поточній господарській діяльності без шкоди для кредиторів (Загородній,
2011), він розраховується, як відношення власного капіталу до залученого.
Нормативні показники, за якими цей коефіцієнт має наближатись до одиниці (і
більше), насправді не завжди є кращими для діяльності аналізованих
підприємств, аніж коефіцієнт менше одиниці, оскільки в період динамічного
розвитку аналізованої галузі підприємствам необхідно активно залучати капітал
із зовнішніх джерел.
Негативна тенденція коефіцієнта фінансової стійкості може призвести до
виникнення проблем функціонування підприємства. Збільшення одного з
факторів впливу на даний коефіцієнт не зможе забезпечити стабільне
функціонування підприємства, тому пропонується збільшувати і власний і
залучений капітал одночасно. Підвищення власного капіталу можна досягнути
за рахунок збільшення статутного капіталу підприємтва. Для збільшення
статутного капіталу аналізованого підприємства доцільно розглянути таки
напрями:
- провести додаткову емісію акцій ПрАТ, оскільки це приватне
акціонерне товариство;
- на підставі аналізу рентабельності продукції та діагностики
виробничих можливостей підприємства розробити комплексну програму
91
диверсифікації номенклатури та реструктуризації виробництва з метою
збільшення чистого прибутку.
Для збільшення залученого капіталу слід скористатись такими
можливостями:
- оцінити доцільність залучення зовнішнього інвестора, в тому числі,
зарубіжного, проаналізувавши можливості державних гарантій для такого
інвестора;
- розглянути варіанти реструктуризації наявних кредитних боргів та
отримання нових займів від вітчизняних або зарубіжних кредитних установ під
державні гарантії;
- проаналізувати діючі державні програми підтримки бізнесу та
актуальні міжнародні гранти, з метою скористатись такою підтримкою.
ПрАТ «ФРАУ МАРТА», як і більшість вітчизняних підприємств
використовує застаріле обладнання. Коефіцієнт зносу основних засобів при
незначних змінах за 2019 рік набував високого значення (74% на початок року
та 75% на кінець року), має тенденцію до збільшення, що свідчить про
поступове моральне та фізичне зношення основних засобів та потребує
здійснення дієвої інвестиційної політики для оновлення основних засобів.
Коефіцієнт поновлення основних засобів склав лише 0,7% на кінець 2019
року при 1,5% на початок року, що свідчить про негативні тенденції зміни
вартості основних засобів за рахунок їх зношення та незначного оновлення.
Тому пропонується інвестувати залучені кошти у оновлення основних
засобів підприємства, що дозволить реалізувати програму реструктуризації
виробництва.
Передумовою практичної реалізації запропонованих шляхів – як
прискорення оборотності запасів (для ПАТ «ФРАУ МАРТА»), так і підвищення
фінансової стійкості (для ПрАТ «ФРАУ МАРТА» є проведення масштабних
аудиторських заходів та відповідних фінансово-економічних розрахунків, що
потребує залучення професійної команди кризових менеджерів, маркетологів,
92
фінансистів та інженерно-технічних спеціалістів.
Рис. 3.2. Характеристика зносу основних фондів у ПрАТ
«ФРАУ МАРТА»
*Джерело: складено автором на основі статистичної та фінансової звітності
підприємства
При всій доцільності фокусування на основній проблемі, треба
враховувати, що сучасне ринкове підприємство є відкритою складною
системою і відповідно потребує врахування не тільки одного, а й низки
показників-індикаторів. Тому сутність поліфакторної моделі полягає у
фокусуванні інвестиційної стратегії не лише на одному факторі
(найважливішому індикаторі), а на декількох одночасно. Очевидно, що ця
стратегія буде більш затратною, але з науково-практичного досвіду відомо, що
такий підхід обумовлює наявність синергетичного ефекту. Тобто, початкова
вартість стратегії може збігатись з ціною попереднього варіанту (стратегія
93
фокусування), або перевищувати її, але завдяки синергії перспективна
ефективність поліфакторної стратегії може бути значно вищою. Оскільки будь-
яке підприємство функціонує у динамічному суспільстві, слід зважати на усі
існуючі фактори-індикатори, навіть якщо їх вагомість здається незначною.
З вище наведеної інформації можна стверджувати, що для аналізованого
підприємства у разі обрання ними поліфакторної стратегії, увагу слід
зосередити на коефіцієнтах оборотності запасів та фінансової стабільності. Така
стратегія передбачає врахування для кожного з обраних підприємств двох
описаних вище факторів-індикаторів, адже згідно з регресійним аналізом саме
вони мають найбільш вагомий вплив на їх діяльність.
Стратегія балансування ґрунтується на основних аспектах теорії
стейкхолдерів (зацікавлених груп). До них відносять різноманітні групи
учасників економічних процесів, пов’язаних з підприємством постійними або
тимчасовими відношеннями. Для підприємств галузі можна виділити такі
основні групи стейкхолдерів та їхні очікування:
акціонери (власники) підприємства – вихід на беззбиткову діяльність
підприємства, в подальшому отримання прибутку(дивідендів);
клієнти та споживачі – доступність товару, підвищення якості товару,
стабільність ціни;
постачальники – безперебійний збут товару, вчасна оплата їхніх послуг;
працівники підприємства – можливість вчасно отримувати заробітну
плату – фінансова стабільність , в перспективі - кар’єрний ріст;
кредитні установи – сплата боргів вчасно та у відповідних обсягах;
держава (органи державної влади) – сплата податків, зайнятість
населення.
Усі ці (та можливі інші) очікування є різними, однак для їх досягнення
потрібно, щоби підприємства вийшли з кризового становища і стали
рентабельними, для чого і пропонується використання інвестиційних стратегій
для кожного з підприємств. Збалансованість інтересів таких груп полягає в
94
органічній єдності, узгодженості, гармонійності та субординованості і визначає
цілеспрямованість економічної поведінки підприємства у процесі виробництва,
розподілу, обміну та споживання благ. Метою стратегії балансування є
досягнення гармонізації інтересів зацікавлених груп на основі забезпечення їх
прав та задоволення пріоритетних потреб з обраними показниками, які згідно з
регресійним аналізом найбільше впливають на фінансово-економічний стан
підприємства. Дана стратегія передбачає використання комплексу заходів для
підвищення кожного з індикаторів. Крім описаних вище показників (коефіцієнт
оборотності запасів, коефіцієнт фінансової стабільності) і рішень, спрямованих
на їх покращення, згідно з даною стратегією необхідно сформувати заходи для
підвищення таких показників-індикаторів, як коефіцієнт плинності кадрів та
коефіцієнт захисту інформації.
Коефіцієнт рівня захисту інформації характеризує рівень інформаційної
безпеки підприємства. Інформаційні система промислового підприємства - це
єдиний комплекс програмно-технічних та організаційних рішень, здатний
накопичувати інформацію про стан справ на промисловому підприємстві, що
охоплює виробничі, технологічні, фінансові, логістичні, маркетингові, кадрові
та інші процеси, об'єднуючи всі підрозділи промислового підприємства в
єдиний інформаційний простір.
В інформаційний простір промислового підприємства надходять дані як
із зовнішньої і так і з внутрішнього середовища.
Завдяки інформаційній системі управлінці промислових підприємств
отримують надійні вимірники результатів своїх управлінських зусиль з
вирішення проблем адаптації до вимог ринку, з управління фінансами,
персоналом та іншими сферами діяльності. Для прийняття управлінських
рішень на сучасному підприємстві потрібна обробка великих масивів
інформації, при чому терміни і умови такої обробки лімітовані часом або
іншими об'єктивними вимогами, тому ефективність управління вимагає
раціональної організації інформаційних потоків, уніфікації та стандартизації
95
документів та забезпечення захисту інформації від зовнішнього втручання.
Діагностика стану інформаційної безпеки аналізованих підприємств
проводилась за трьома ключовими напрямками: оцінка програмно-технічної
захищеності інформації; оцінка інформаційної надійності персоналу; оцінка
інформації, що надається особам, що приймають рішення. Узагальнений
показник був отриманий методом експертних оцінок. Нормативні значення
показника: > 0,8 – надійний рівень; 0,5-0,8 – допустимий рівень; 0,3-0,5-
критичний рівень; < 0,3 – критичний (незадовільний) рівень.
Швидкі темпи розвитку інформаційних технологій, викликані темпами
глобалізації економіки та іншими цивілізаційними змінами, обумовили потребу
в розробці методів захисту інформації, що надзвичайно важливо як для
окремих споживачів, так, особливо, для суб’єктів фінансово-економічної,
науково-технічної та іншої діяльності, пов’язаної з пріоритетними напрямами
розвитку і господарських об’єктів, і держав у цілому. Сучасна практика
інформаційної безпеки користується широким спектром таких методів, серед
яких для впровадження на аналізованих підприємствах доцільно виділити такі:
- застосування системи управління доступом до пристроїв
входу/виходу інформації на серверах і робочих станціях. Основними
завданнями цієї системи є розроблення моделі системи захисту інформації;
визначення наказом чи розпорядженням керівника певної кількості осіб, які
мають доступ до бази даних; блокування доступу персоналу до пристроїв
входу/виходу інформації на основі затвердженої матриці доступу; реєстрація
випадків копіювання інформації; авторизація носіїв інформації для запобігання
підключення невідомих пристроїв; кодування даних на зовнішніх носіях.
- системи біометричного захисту використовують унікальні для
кожної людини вимірювані фізіологічні характеристики для перевірки особи
індивіда. Цей процес називається електронною аутентифікацією. Його суть —
визначити, чи справді індивід є тією особою, якою він або вона себе називає. Це
відрізняє аутентифікацію від ідентифікації та авторизації. Мета ідентифікації —
96
перевірити, чи відомий індивід системі, наприклад, перевіркою пароля, а
авторизація полягає в наданні користувачеві доступу до певних ресурсів
залежно від його особи.
Біометричні системи забезпечують найбільш точну аутентифікацію,
оскільки перевіряють параметри, які дуже важко або неможливо змінити або
підробити, їхні переваги очевидні, оскільки традиційні системи захисту не
здатні з'ясувати, наприклад, хто саме вводить код або вставляє смарт-картку.
Протягом тривалого часу здійснювались спроби вибрати різні фізичні
характеристики, як індивідуальний штамп, що його можна було б постійно
розпізнавати з високою точністю.
Результати таких спроб втілено в сучасних технологіях:
- розпізнавання відбитків пальців, основою цієї технології є
сканування візерунку пальців людини і порівняння їх з тими, що були
попередньо записані у систему, подальший розвиток технології вимагає
врахування можливих змін поверхні шкіри та інших умов;
- розпізнавання голосу, цей підхід використовує стандартні засоби
для запису модуляцій індивідуального мовлення, рівень точності при цьому
дещо нижчий, оскільки залежить від акустичного середовища та якості
аудіозапису;
- аналіз геометрії руки передбачає вимірювання фізичних
характеристик руки і пальців користувача, рівень точності ідентифікації прямо
пропорційний до кількості точок у записаному зразку, новітні пристрої дають
можливість створити тривимірну карту руки користувача;
- сканування сітківки ока, ця технологія передбачає сканування
системи кровоносних судин на сітківці, точність розпізнавання дуже висока, на
рівні розпізнавання відбитків пальців;
- сканування райдужної оболонки, основою цього підходу є
порівняння унікальних рисунків райдужної оболонки ока, сканування
виконується за допомогою спеціальної камери, на сьогодні точність
97
ідентифікації не дуже висока, але очікується її збільшення з удосконаленням
технології;
Рис. 3.3. Рекомендаційні заходи при використанні обраних інвестиційних
стратегій для ПрАТ «ФРАУ МАРТА»
*Джерело: складено автором на основі [16, 44, 48, 56]
розпізнавання обличчя для запису тривимірної геометричної карти
98
обличчя, застосовується стандартна цифрова камера, залежно від конкретного
варіанта технології рівень точності коливається від низького до середнього;
- розпізнавання динаміки підпису, під час аналізу підпису, який
робиться спеціальною ручкою з перетворювачем прискорення по осях X і Y,
враховується не тільки написання літер, а й швидкість і ступінь натискування;
- розпізнавання стилю набирання символів на клавіатурі, під стилем
тут розуміється швидкість натискання на клавіші, ритм ударів і тиск, який
здійснюється на клавіші, за даними маркетингових досліджень, користувачі
довіряють більше системам розпізнавання відбитків пальців, а не стилю
введення даних, але слід зазначити, що останні будуть готові до масового
впровадження значно раніше завдяки своїй дешевизні, так, у 2001 році на ринку
з'явилось біометричне програмне забезпечення для захисту мереж Windows NT
— «BioPasswordLogOn», для роботи не потрібне додаткове обладнання, єдине,
що вимагається від користувача, — створити власний шаблон, 15 разів ввівши
своє ім'я і пароль, точність розпізнавання становить 98 %.
На рисунку 3.3. представлено запропоновані для ПрАТ «ФРАУ МАРТА»
інвестиційні стратегії та можливі заходи, які необхідно буде здійснити для
реалізації тої чи іншої стратегії.
Стратегія фокусування на домінуючий фактор зорієнтована на коефіцієнт
фінансової стабільності, поліфакторна стратегія зосереджується уже на
коефіцієнті фінансової стабільності(як і попередня стратегія) та коефіцієнті
оборотності запасів, а стратегія балансування як ізгадувалось вище має на меті
збалансувати усі чотири обрані показники.
Висновки до 3 розділу
Планування рекламної діяльності необхідне для проведення ефективної
рекламної кампанії. Оскільки, підприємству ПрАТ «Фрау-марта» потрібно
підняти реалізацію, затвердити своє становище то без рекламної підтримки тут
99
не обійтись.
Розробимо рекламну кампанію для ПрАТ «Фрау-марта» на основі таких
етапів:
1. Цілі реклами - інформування про товари фірми (інформативна
реклама).
2. Визначення рекламного бюджету: Використовуємо метод «Відсоток від
обсягу продажу» (приблизно 1,5% від обсягу продажу, що дорівнює 282694,5
грн.).
3. Визначення цільової аудиторії і розроблення концепції товару. При
розробленні рекламної стратегії важливе значення мають два взаємопов’язаних
етапи – правильне визначення цільової аудиторії і розроблення концепції
товару.
Враховуючи динамічність сучасного економічного розвитку, а також
можливість (та мобільність) різних фінансово-економічних пріоритетів для
аналізованих підприємств розглядаються такі варіанти інвестиційних стратегій:
стратегія фокусування на домінуючий фактор; поліфакторна стратегія;
стратегія балансування. Актуальність кожної з представлених стратегій є
різною для кожного з підприємств.. Якщо ж факторів з великою вагомістю є
декілька, ефективніше застосовувати поліфакторну інвестиційну стратегію.
Збалансовану інвестиційну стратегію доцільно використовувати тоді, коли
вплив факторів сильно відрізняється один від одного, а також, коли є низка
стейкхолдерів з істотним впливом на діяльність підприємства.
.
100
ВИСНОВКИ
Проаналізовано підходи до трактування поняття «антикризове
управління», як закордонними так і вітчизняними вченими. Розкрито основні
відмінності між поняттями «антикризове управління», «антикризовий
менеджмент» та «санація»; в даному дослідженні «антикризове управління»
відповідає наведеній в наукових джерелах «широкій» концепції, тобто, є
постійно діючою функцією управління підприємством, яка повинна
реалізовуватись незалежно від того, чи перебуває підприємство у кризовому
стані, чи ні, зокрема, шляхом застосування ефективних інвестиційних
стратегічних та тактичних заходів.
На підставі проведеного аналізу літературних джерел було розкрито
основні відмінності таких понять – етапи, стадії, періоди та фази кризи,
запропоновано своє бачення періодичності кризи і управління кризою та
можливі методи виходу з кризи відповідно до фази її розвитку; визначено, що в
процесі виявлення потреби антикризового управління ідентифікується основна
мета антикризових заходів – стан в майбутньому, котрий можливо змінити
відносно теперішнього та варто, бажано або необхідно досягнути.
Представлено основні принципи, що забезпечують підготовку та
реалізацію антикризового управління, які були використані в даному
дослідженні як основа систематизації та деталізації методів антикризового
управління підприємством.
В роботі було проаналізовано підприємство ПРАТ «Фрау марта». ПрАТ
«Фрау Марта» - найбільший в Україні виробник заморожених овочів. Компанія
створена в 2003 році з залученням іноземних інвестицій, що стало можливим
завдяки спільним зусиллям європейських партнерів і українських фахівців -
людей, які вклали багато сил, часу і ентузіазму в улюблену справу. На базі
обладнання, поставленого провідними європейськими виробниками, фахівці
побудували сучасне підприємство з заморожування овочевої продукції з
101
використанням найактуальніших технологій. Виробничий цикл компанії
включає в себе всі технологічні етапи виготовлення кінцевого продукту:
обробка земель, посів, вирощування, збирання врожаю, переробка та заморозка.
Основу асортименту становить традиційна для галузі група овочів -
горошок і кукурудза, до якої згодом додалися нові продукти: цибуля, перець,
капуста - кольорова і брокколі. Починаючи з 2019 року, компанія переробляє і
фруктову лінійку, призначену для оптових покупців. Вся продукція надходить
на прилавки України та країн СНД, освоюються нові перспективні ринки.
Перебуваючи в безперервному пошуку найкращих шляхів для реалізації
продукції максимальної якості, «Фрау Марта» за роки свого існування створила
сучасну сировинну зону, що охоплює території в радіусі 60 км від переробної
майданчика. Всі сільгосппідприємства, а це понад 6000 га родючої черкаської
землі, вирощують овочі для переробного комплексу, грунтуючись на передових
технологіях, європейський досвід і кращому сировинному матеріалі, що
дозволяє компанії впевнено займати лідируючу позицію на українському
ринку.
Основними видами діяльності підприємства є:
- вирощування і переробка сільськогосподарськогої продукції (овочі,
фрукт, зернові);
- виробництво заморожених напівфабрикатів;
- заморожовуння харчових продуктів;
- виробництво овочевих консервів;
- надання послуг по зберіганню продукції;
- зовнішньоекономічна діяльність;
- закупівля сільськогосподарської продукції та сировини від
населення за готівку з метою отримання прибутку.
ПрАТ „Фрау Марта” самостійно визначає перспективи розвитку, планує
та здійснює свою діяльність, виходячи з попиту на продукцію та необхідності
забезпечення виробничого та соціального розвитку Товариства.
102
Планування рекламної діяльності необхідне для проведення ефективної
рекламної кампанії. Оскільки, підприємству ПрАТ «Фрау-марта» потрібно
підняти реалізацію, затвердити своє становище то без рекламної підтримки тут
не обійтись.
Розробимо рекламну кампанію для ПрАТ «Фрау-марта» на основі таких
етапів: цілі реклами - інформування про товари фірми (інформативна реклама);
Визначення рекламного бюджету: Використовуємо метод «Відсоток від обсягу
продажу» (приблизно 1,5% від обсягу продажу, що дорівнює 282694,5 грн.);
Визначення цільової аудиторії і розроблення концепції товару. При розробленні
рекламної стратегії важливе значення мають два взаємопов’язаних етапи –
правильне визначення цільової аудиторії і розроблення концепції товару.
Враховуючи динамічність сучасного економічного розвитку, а також
можливість (та мобільність) різних фінансово-економічних пріоритетів для
аналізованих підприємств розглядаються такі варіанти інвестиційних стратегій:
стратегія фокусування на домінуючий фактор; поліфакторна стратегія;
стратегія балансування. Актуальність кожної з представлених стратегій є
різною для кожного з підприємств.. Якщо ж факторів з великою вагомістю є
декілька, ефективніше застосовувати поліфакторну інвестиційну стратегію.
Збалансовану інвестиційну стратегію доцільно використовувати тоді, коли
вплив факторів сильно відрізняється один від одного, а також, коли є низка
стейкхолдерів з істотним впливом на діяльність підприємства.
103
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ
1. Андрієнко, В.В., 2004. Форфейтинг в Україні: за і проти. Науковий
вісник Міжнародного гуманітарного університету. Сер.: Юриспруденція. №12,
т.2, с. 25-27.
2. Бабенко, С. Г., 2003. Трансформація кооперативних систем у
перехідній економіці., К. : Наукова думка, 332 с.
3. Бланк, И. А., 2009. Инвестиционный менеджмент.К.: Эльга-Н;
Ника-Центр, 448 с.
4. Бланк, И.А., 2004a. Управление финансовой безопасностью
предприятия. К. : Эльга, Ника-Центр, 784 с.
5. Бланк, І. А., 2004b. Фінансовий менеджмент. К.: Ельга, Ніка-Центр,
656 с.
6. Блинда, Ю.О. та Блинда, Н.О., 2015. Основні напрями та механізми
антикризового управління. Функціонування економічних систем в умовах
постіндустріального розвитку: Всеукраїнська науково-практична інтернет
конференція, Харків, Україна, 22-25 жовтня 2015 р.
7. Блинда, Ю.О. та Мельник, Л.І., 2015. Інвестиційна стратегія як
чинник антикризового управління діяльностю підприємства. Ефективна
економіка, 2. Доступно: <http://www.economy.nayka.com.ua/?op=1&z=3809>.
8. Блинда, Ю.О. та Подольчак, Н.Ю., 2017. Етапи процесу вибору
інвестиційної стратегії. В: Перспективи розвитку економіки України: теорія,
методологія, практика: матеріали ХХІІ Міжнародної науково-практичної
конференції. Луцьк, Україна, 24-25 травня 2017 р. Луцьк: Вежа-Друк.
9. Блинда, Ю.О., 2018. Economic-mathematical modeling as a
precondition for formation means of crisis management of enterprises. Економіка.
Фінанси. Право, 6/4’2018, c. 41-46.
10. Блинда, Ю.О., 2018. Modeling an anti-crisis investment strategy of
enterprise under the threat of bankruptcy. Економіка. Фінанси. Право, 6/5’2018, c.
104
47-52.
11. 17. Бродель, Ф., 1988. Матеріальна цивілізація, економіка і
капіталізм, ХV – ХVІІІ ст. у 3-х т. Том 3. Час світу К.: Основи.
12. Булєєв, І.П., Брюховецька, Н.Ю. та ін., 2016. Методи розвитку та
забезпечення капіталізації промислових підприємств в умовах
інституціональних змін. НАН України, Ін-т економіки пром-сті., Київ, 312 с.
13. Бурий, С.А., Мацеха, Д.С., 2006. Антикризове управління та
управлінські рішення проблем підприємств малого бізнесу. Хмельницький.,
ТОВ «Тріада - М», 288 с.
14. Вадвуд, В.В., Шевченко-Котенко, Ю.О., 2010. Антикризове
управління підприємством як засіб стабілізації його фінансового стану.
Інноваційна економіка. Всеукраїнський науково-виробничий журнал. №2. с.
236- 239.
15. Важинський, Ф. А., Колодійчук, А. В., 2009. Сутність
антикризового фінансового управління підприємством. Економіка
промисловості. № 5. c. 127-130.
16. Василенко, В. О., 2003. Антикризове управління підприємством. К.
: Центр навчальної літератури, 504 с.
17. Верховна Рада України, 2018. Господарський кодекс України №
436- IV, від 07.03.2018р. [online] Доступно:
<https://zakon.rada.gov.ua/laws/show/436- 15> [Дата звернення 17 квітня 2018].
18. Верховна Рада України, 2017. Закон України «Про Інвесмтиційну
діяльність» № 1560-XII від 18.12.2017р. [online] Доступно:
˂https://zakon.rada.gov.ua/laws/show/1560-12˃ [Дата звернення 17 квітня 2018].
19. Верховна Рада України, 2013. Наказ Міністерства фінансів України
20. «Про затвердження Національного положення (стандарту)
бухгалтерського обліку 1 «Загальні вимоги до фінансової звітності» № 73 від
07.02.2013р. [online] Доступно: ˂https://zakon.rada.gov.ua/laws/show/z0336-13˃
[Дата
105
21. Гордієнко, Т.В., 2011. Антикризовий механізм управління
результативністю діяльності будівельного підприємства Доступно:
22. <http://eprints.kname.edu.ua/24953/1/178187%20%D0%93%D0%BE%
D1%80%D0
23. %B4%D1%96%D1%94%D0%BD%D0%BA%D0%BE%20%D0%A2%
D0%92.pdf>
24. Гриньова, В.М., Коюда, В. О., Лепейко, Т. І., Коюда, О. П., 2008.
25. Інвестування. К.: Знання, 456 с.
26. Державна аудиторська служба України, 2017, Аудиторський звіт за
результатами державного фінансового аудиту діяльності ПрАТ «Львівський
локомотиворемонтний завод». Доступно:
<http://dkrs.kmu.gov.ua/kru/doccatalog/document?id=131706>
27. Державна служба статистики України, 2018 Статистичний збірник
28. «Регіони України» [online] Доступно: <http://www.ukrstat.gov.ua/>
29. Дорош, И.И., Кисиль, Н.И., Бильский, В.Г. и др., 1983.
Методические рекомендации по повышению экономической эффективности
капитальных вложений в сельское хазяйство., К.: УНИИЭОСХ, 69 с.
30. Дорошенко, Т.В., 2000. Сутність інвестицій як економічної категорії
31. Фінанси України., № 11. с. 114—118.
32. Дробышева, В. Г., Черноиванов, А. П., 2011. Роль и место
информационных технологий в системе экономической безопасности
государства. Социально-экономические явления и процессы. № 3-4. с. 87-93.
33. Дубров А. М., Лагоша, Б. А., Хрусталев, Е. Ю., 2003.
Моделирование рисковых ситуаций в экономике и би знесе. М. : Финансы и
статистика, 125 с.
34. Дука, А. П., 2007. Теорія та практика інвестиційної діяльності.
Інвестування. К. : Каравела, 424 с.
35. Загородній, А.Г., Вознюк, Г.Л., 2011. Фінансово-економічний
словник. Львів: Видавництво Львівської політехніки, 844 с.
106
36. Зеркалов, Д. В., 2011. Экономическая безопасность. К. :Основа.,
37. 586 с.
38. Касьянова, А.О. 2015. Огляд стадій життєвого циклу кризи на
підприємстві у вітчизняній та зарубіжній літературі. Доступно:
39. <https://www.sworld.com.ua/simpoz4/19.pdf>
40. Ковалевська, А. В., Поспєлов, О. В., 2013. Визначення факторів
впливу на рівень економічної безпеки малих підприємств у країни. Бізнес
Інформ. № 9., с. 111-118.
41. Ковтун, Н., 2008 Теоретичні засади інвестиційного процесу та
інвестиційної діяльності : співвідношення основних понять та категорій. Вісник
київського національного університету ім. Т. Шевченка № 101 с. 25-29.
42. Козаченко, Г.В., 2010. Управління інвестиціями на підприємстві. К.:
Лібра., 368 с.
43. Копилюк, О.І., Штангрет, А.М., 2005. Фінансова санація та
банкрутство підприємств. Київ, Центр навчальної літератури., 168 с.
44. Костюкевич, Р.М., 2011. Інвестиційний менеджмент. Рівне: НУВГП,
45. Кузьмін, О.Є., Передало, Х.С., 2010. Сутність місії організації як
46. ключової категорії менеджменту. Вісник Національного
університету «Львівська політехніка» №682 "Менеджмент та
підприємництво в Україні: етапи становлення і проблеми
розвитку". Львів: Видавництво Національного університету
«Львівська політехніка», с. 3-10.
47. Кузьмін, О.Є., Мельник О.Г., 2003. Теоретичні та прикладні засади
менеджменту. Львів: НУ «Львівська політехніка». «Інтелект-Захід», 352 с.
48. Лапко, К.С., Муратова, Е.В., 2011. Анализ и развитие модели
жизненного.Досткпно:<http://www.rusnauka.com/14_NPRT_2011/Economics/10_
8 7103.doc.htm>
49. Ларіонова, К.Л., Маяковська, О.В., 2007. Розробка програми
антикризового управління на підприємстві. Вісник Хмельницького
107
національного університету. №4, Т3. с. 108-114.
50. Лігоненко, Л.О., 2001. Антикризове управління підприємством:
теоретико-методологічні засади та практичний інструментарій. Київський
національний торговельно-економічний університет, 580 с.
51. Лігоненко, Л.О., Хіленко, О.О., 2012. Антикризове управління
підприємством. Київський національний торговельно-економічний університет,
180 с.
52. Лігоненко, Л.О., 2005. Антикризове управління підприємством. К.,
КНТЕУ, 824 с.
53. Лігоненко, Л. О., 1999. Реструктуризація підприємства як
інструмент антикризового управління та економічного зростання суб‘єктів
підприємництва. К.: Вип. 3., 145 с.
54. Майорова, Т. В., 2009. Інвестиційна діяльність. К. : ЦУЛ, 672 с.
55. Макаренко, І.О., 2005. Алгоритм антикризового управління
підприємством. Актуальні проблеми економіки. №3. с. 104-109.
56. Масенко, Б.П., Афонченкова, Т.М., 2005. Антикризове управління.
57. К.: Вид-во Європ. ун-ту, 264 с.
58. Матвійчук, А. В., 2013. Нечіткі, нейромережеві та дискримінантні
моделі діагностування можливості банкрутства підприємств. Нейро-нечіткі
технології моделювання в економіці. № 2. с. 71-118.
59. Мартюшева, Л.С., Коренева, А.Б., 2009. Формування фінансового
механізму антикризового управління підприємством. Вісник економіки
транспорту і промисловості. №28. с. 178-182.
60. Маховка, В. М., 2012. Процес, методи та функції антикризового
управління на підприємстві. Науковий вісник Полтавського університету
економіки і торгівлі. Сер. : Економічні науки., № 1., с. 219-225.
61. Мельник, К.М., 2009. Вплив кризових явищ на управління
підприємством. Доступно: <http://economy.kpi.ua/files/files/64_kpi_2009.pdf>
62. Мешко, Н.П., Солонська, Є.О., 2008. Інвестиційна складова
108
стратегії розвитку підприємств в умовах кризи. К.: ЦУЛ, 345 с.
63. Мойсеєнко, І. П., 2006. Інвестування. К.: Знання, 490 с.
64. Мочерний, С.В., 2001. Методологія економічного дослідження.
65. Львів: Світ, 416 с.
66. Ніколенко, С. С., Пінчук, І. О., 2008. Господарсько-політичний
механізм сучасної ринкової економіки. Полтава: РВВ ПУСКУ, 153 с.
67. Орлик, О. В., 2014. Факторы обеспечения и основные свойства
экономической безопасности. Modern problems of regional development:
Collection of scientific articles. Vol. 2. p. 190-194.
68. Павлов, О., 2010. Антикризові механізми державного регулювання
соціально-економічного розвитку. Науковий вісник Академії муніципального
управління. Серія «Управління». Вип. 4. с. 349–355.
69. Панчишин, С. М., 2001. Макроекономіка. К. : Либідь, 616 с.
70. Пашнюк, Л., 2013. Загрози економічній безпеці підприємства та
засоби їх нейтралізації. Вісник Київського національного університету імені
Тараса Шевченка. Серія: Економіка. Вип. 10(151). с. 93-97.
71. Передало, Х.С., 2006. Процес розробки місії підприємства:
проблеми та етапи реалізації. Вісник соціально-економічних досліджень.
Одеський державний економічний університет. Одеса: ТОВ «Автограф», Вип.
23. с. 220- 226. 472с.
72. Пересада, А.А., 2002. Управління інвестиційним процесом. К.:
Лібра,
73. Підхомний, О.М., 2003. Управління інвестиційними процесами на
фінансових ринках. К: Кондор, 184 с.
74. Погасій, С.О., Познякова, О.В., Краснокутська, Ю.В., 2009.
75. Інвестиційний менеджмент. Х.: ХНАМГ, 337 с.
76. Поєдинок, В. В., 2013. Інвестиційна діяльність як вид господарської
діяльності. Господарське право та господарський процес. 6-2/2013. с.131 – 135.
77. Рамазанов, С., Степаненко, О., Тимашова, Л., 2004.
109
Методи антикризового управління. Луганськ: Вид-во. СНУ ім. В. Даля,
192 с.
78. Савельев, Э.В., Чеботар, С.І., Штефанич, Д.А. та ін., 2008. Новітній
маркетинг. К.: Знання, 420 с.
79. Ситник, Л.С., 2000. Організаційно-економічний механізм
антикризового управління підприємством. Донецьк : ІЕП НАН України, 504 с.
80. Скибицький, О.М., 2009. Антикризовий менеджмент. К.: Центр
учбової літератури, 568 с.
81. Смерека, С.Б., 2008. Теоретико-методологічні засади антикризового
управління сфери послуг. Економічний простір. Збірник наукових праць. №19.
с. 71-81.
82. Стефанович, Є.А., 2010. Інвестиційна діяльність як економічне
явище. Економіка та держава. № 11. с. 60–64.
83. Татаренко, Н.О., Поручник, А.М., 2000. Теорії інвестицій. К.:
КНЕУ, 345 с.
84. Тимощук, М.Р., Кузьмін, О.Є., Фещур, Р.В., Шуляр, Р.В.,
Подольчак, Н.Ю., Олексів, І.Б., 2007. Планування соціально-економічного
розвитку підприємств. К.УБС НБУ, 449 с.
85. Тельнова А.В. Антикризове управління машинобудівним
підприємством: автореф. дис. канд. екон. наук: спец. 08.06.01 "Економіка,
організація і управління підприємствами" / А.В. Тельнова. 20 с.
86. Терещенко, О. О., 2000. Антикризове фінансове управління на
підприємстві: монографія. К. : КНЕУ, 268 с.
87. Терещенко, О. О., 2000. Фінансова санація та банкрутство
підприємств. К. : КНЕУ, 412 с.
88. Тюріна, Н.М., Карвацка, Н.С., Грабовська, І.В., 2012. Антикризове
управління. Київ : Центр учбової літератури, 430 с.
89. Федоренко, В.Г., 2009. Інвестиційний менеджмент. К.: МАУП,
184с.
110
90. Федоренко В.Г., 2003. Шляхи підвищення ефективності інвестицій
в Україні. К. : Науковий світ, 724 с.
91. Фещур, Р.В., Барвінський, А.Ф., Кічор, В.П., 2003. Статистика.
92. Львів: «Інтелект-Захід», 576 с.
93. Хлистун, О. А., 2014. Формування змісту фінансово-економічної
безпеки підприємств агропродовольчої сфери. Вісник Чернігівського
державного технологічного університету. Серія : Економічні науки. № 2. с. 187-
195.
94. Хлевицька, Т.Б., 2008. Механізми антикризового управління в
системі економічної безпеки підприємства. Торгівля і ринок України:
тематичний збірник наукових праць. Донецьк: ДонНУЕТ. Вип. 26, Т.1. с. 313-
318.
95. Хома, І. Б., 2013. Діагностика економічної захищеності
машинобудівного підприємства : автореферат дисертації на здобуття наукового
ступеня доктора економічних наук : 08.00.04 – економіка та управління
підприємствами (за видами економічної діяльності) / І.Б. Хома; Національний
університет «Львівська політехніка». Львів, 47 с.
96. Хома, І. Б., 2010. Управління економічною безпекою підприємств
як складовий елемент захисту національної безпеки. Особливості
функціонування національних фінансових систем в умовах поглиблення
глобалізаційних процесів: матеріали ІІІ Міжнародної науково-практичної
конференції : у 2 ч. Ірпінь : Національний університет ДПС України, Ч. 2. с.
434–437.
97. Хотомлянський О., Черната, Т., Северина, Г., 2003. Комплексна
оцінка фінансового стану підприємства на основі використання матричних
моделей. Економіка України. №3. с. 35–41.
98. Черваньов Д., 2003. Менеджмент інвестиційної діяльності
підприємств. К.: Знання-Прес, 622 с.
99. Череп, А. В., Рурка, Г. І., 2011. Інвестиційна діяльність в Україні:
111
стан та шляхи її активізації. Держава та регіони. Серія: Економіка та
підприємництво: науково-виробничий журнал. № 3 с.48-52
100. Череп, А.В., 2011. Формування стратегії інвестиційної діяльності
підприємства. Економічний вісник університету. № 2 (19). с. 12—15.
101. Череп, А.В., 2006. Інвестознавство. К.: Кондор, 398 с.
102. Чернявський, А. Д., 2006. Антикризове управління підприємством.
К.: МАУП, 256 с.
103. Черняк, О.І., Креківський, В.О., Монаков, В.О., Ящук, Д.В., 2003.
Виявлення ознак неплатоспроможності підприємства та можливого його
банкрутства. Статистика України. № 4. с. 87—94.
104. Шевчук, В.Я., Рогожин, П.С., 1997. Основи інвестиційної
діяльності. К: Генеза, 384 с.
105. 131. Шинкарук, В.І., 2002. Філософський енциклопедичний
словник K.: Абрис, 742 с.
106. Щукін, Б. М., 2004. Інвестування. К.: МАУП, 216 с.
107. Altman, E. I., 1968. Financial Ratios, Discriminant Analysis and the Pre-
diction of Corporate Bankruptcy. The Journal of Finance. No. 4. р. 589—609.
108. Altman, E.I., 1984. Further Empirical Investigation of the Bankruptcy
Cost Question. The Journal of Finance. No. 4. р. 1067—1089.
109. Anghel, I. 2002. Bankruptcy Radiography and prediction. Bucharest.
Economic Publishing House,
110. Appenzeller, D., Szarzec, K., 2004. Prognozowanie zagrożenia
upadłością polskich spółek publicznych. Rynek Terminowy, 1, 120‒128.
111. Augustine N. R., 1995. Managing the Crisis You Tried to Prevent.
112. Harvard Business Review, 73(6). р. 147-158.
113. Băileşteanu, G. 1998. Diagnosis, risk and efficiency in business.
114. Timişoara. Mirton Publishing House, 647 p.
115. Beaver, W. H. 1966, Financial ratios as predictors of failure. Empirical
Research in Accounting: Selected Studies 4, р. 71-102.
112
116. Beermann, K., 1976. Prognosemöglichkeiten von Kapitalverlusten mit
Hilfe von Jahresabschlüssen. Schriftenreihe des Instituts für Revisionswesen der
Westfälischen Wilhelms-Universität Münster. Band 11. S. 118—121.
117. Bernstein, J.L., 2012. Manager’s Guide to Crisis Management. McGraw
Hill. 172 p.
118. Blynda, Yu. O., 2018. Phase, stage of crisis methods of reducing their
dysfunctional consequences for enterprises. Економічний журнал Одеського
політехнічного університету, 2 (4), c. 100-105.
119. Blynda, Y., Bilyk, O. and Khymych, O., 2017. Stages of the process for
the choice of investment strategy. VII Міжнарожний молодіжний науковий форум
“Litteris et Artibus”: Матеріали. Львів, Україна, 23-25 листопада 2017 р. Львів:
Видавництво Львівської політехніки.
120. Cabel, 2018 [online] Доступно: ˂https://www.cable.co.uk/˃ [Дата
звернення 17 квітня 2018].
121. Centralny Ośrodek Informacji Gospodarczej, 2018 [online] Доступно:
122. ˂https://www.coig.com.pl/˃ [Дата звернення 17 квітня 2018].
123. Crandall, W.R., Parnell, J.A., Spillan J.E. 2013. Crisis Management :
Leading in the New Strategy Landscape. Sage Publications, Second Edition. 360 p.
113
Додаток А
Таблиця - Оцінка сфер застосування моделей в діагностиці кризового стану та
загрози банкрутства підприємства
Ступінь оцінки моделлю напрямку
діагностики
Дослідж
ення
Класифікація
Загальн фак- Аналіз
моделей за Оцінка
№ Характеристики а торів та можлив
Назва моделі засобами парамет
п/п моделей оцінка причин остей
обробки рів
стану кризови під-
інформації кризово
підприє х явищ приємст
го стану
мства на ва
підприє
мстві
1 2 3 4 5 6 7 8
1. Модель Розрахунок Автоматизов ++ + - +
Альтмана показників, що ана
охоплюють основні
напрямки
фінансового аналізу
2. Агрегатна Розрахунок власних Автоматизов + + + +
(балансова) обігових коштів, ана
модель джерел формування
запасів, запасів і
витрат та їхнє
порівняння
3. Використання На основі аналізу Автоматизова + ++ + +
матриць результатів на
фінансової господарської та
рівноваги фінансової
діяльності
4. Інтегральний Оцінка складових Автоматизова + + + +
графічний платоспроможності на
підхід
(Ведерникова
П.Ю.)
5. Модель Бівера Базується на Автоматизова + + + +
дослідженні на
грошових потоків
підприємства
6 Дискримінант Інтегральна оцінка Автоматизова ++ + - +
ні моделі фінансового стану на
Терещенка підприємства з
О.О. врахуванням
галузевої
приналежності
114
Продовження табиці
7. Методичні Виявлення ознак Автоматизова + + - +
рекомендації неплатоспроможно на
міністерства сті, приховування
економіки чи доведення до
(Наказ №10 банкрутства
від 17.01.01)
8. Оцінка Встановлюється Не ++ + + +
шляхом нормативні автоматизова
побудови значення фін. на
рейтингових показників, їхня
систем за А.П. тенденція, та
Градовим та діапазон зміни
Б.І. Кузіним
9. Вартісний Порівняння Не ++ + + ++
метод оцінки вартостей автоматизова
підприємства, на
розрахованих
різними методами
10. Методика В.В. Дворівнева система Не + ++ + +
Ковальова показників, де автоматизова
перший рівень – на
несприятливі
поточні значення
показників свідчить
про можливі в
майбутньому
значні фінансові
ускладнення, в
тому числі і
банкрутство;
другий рівень –
несприятливі
значення
показників не
дають підстави
розглядати
поточний
фінансовий стан як
критичний
13. Метод аналізу Визначення ЖЦП Не ++ ++ + ++
життєвого автоматизова
циклу на
підприємства
14. SWOT- аналіз Вивчення існуючих Не - + + ++
на ринку переваг та автоматизова
загроз на
Максимальна ступінь оцінки за напрямками діагностики ++ ++ ++ ++
115
Додаток Б
116
Додаток В