УДОСКОНАЛЕННЯ ТЕХНОЛОГІЙ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ  НА ПІДПРИЄМСТВІ (НА МАТЕРІАЛАХ ПрАТ «СМІЛЯНСЬКИЙ  МАШИНОБУДІВНИЙ ЗАВОД», М. СМІЛА, ЧЕРКАСЬКА ОБЛ.)

Моргунов, Володимир Олександрович
Please use this identifier to cite or link to this item: https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/9359
Title:	УДОСКОНАЛЕННЯ ТЕХНОЛОГІЙ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПІДПРИЄМСТВІ (НА МАТЕРІАЛАХ ПрАТ «СМІЛЯНСЬКИЙ МАШИНОБУДІВНИЙ ЗАВОД», М. СМІЛА, ЧЕРКАСЬКА ОБЛ.)
Authors:	Бітюк, Інна Миколаївна Моргунов, Володимир Олександрович
Keywords:	Технології управілння, персонал, управілння персоналом, менеджмент, менеджмент персоналу
Issue Date:	2024
Abstract:	Предметом дослідження є вдосконалення технологій системи управління персоналом на підприємстві ПрАТ «Смілянський машинобудівний завод». Об’єктом дослідження є процес управління персоналом на підприємстві ПрАТ «Смілянський машинобудівний завод». Метою роботи є удосконалення технологій управління персоналом на підприємстві ПрАТ «Смілянський машинобудівний завод», а також визначення основних шляхів вдосконалення менеджменту персоналу. Завдання роботи: розглянути теоретичні аспекти організації системи управління персоналом організації, а також методи та систему управління персоналом, а також методи та систему управління персоналом; розкрити організаційно-економічну характеристику досліджуваного підприємства ПрАТ «Смілянський машинобудівний завод»; зробити оцінку та провести аналіз кількісно-якісного складу персоналу ТОВ ПрАТ «Смілянський машинобудівний завод»; дослідити проблемні аспекти менеджменту персоналу досліджуваного підприємства ПрАТ «Смілянський машинобудівний завод»; визначити напрямки поліпшення системи управління персоналом на підприємстві ПрАТ «Смілянський машинобудівний завод»; визначити напрямки поліпшення праці та умотивованості працівників; запропонувати окремі рекомендації щодо підвищення кваліфікації працівників. За результатами дослідження сформульовані пропозиції: проаналізовано теоретичні аспекти управління персоналом на підприємстві та досліджено специфіку особливостей даної проблематики. Розкрито принципи та методи управління персоналом на підприємстві як основи ефективного управління підприємством та досліджено його вплив на діяльність підприємства в цілому. Проведений аналіз і розрахунок фінансово економічних показників професійної діяльності ПрАТ «Смілянський машинобудівний завод»; розроблено стратегії управління персоналом підприємства ПрАТ «Смілянський машинобудівний завод» та запропоновано застосування системи мотивації персоналу на підприємстві та рекомендовано впровадження професійного навчання на підприємстві.
URI:	https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/9359
Appears in Collections:	073 Менеджмент (Менеджмент)
Files in This Item:
File	Description	Size	Format
Диплом Моргунов_Б.pdf Restricted Access		2.47 MB	Adobe PDF	View/Open Request a copy
Show full item record
Extracted text
МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ 
ЧЕРКАСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ ТЕХНОЛОГІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ 
Факультет економіки та управління 
Кафедра менеджменту та бізнес адміністрування 
 
 
 
Допущено до захисту 
завідувач кафедри   
Олеся ФІНАГІНА_______________ 
____________________________________ 
«_____»______________________ 2024 р. 
 
 
 
 
КВАЛІФІКАЦІЙНА РОБОТА БАКАЛАВРА 
НА ТЕМУ: 
УДОСКОНАЛЕННЯ ТЕХНОЛОГІЙ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ 
НА ПІДПРИЄМСТВІ (НА МАТЕРІАЛАХ ПрАТ «СМІЛЯНСЬКИЙ 
МАШИНОБУДІВНИЙ ЗАВОД», М. СМІЛА, ЧЕРКАСЬКА ОБЛ.) 
 
Галузь знань: 07 Управління та адміністрування 
Спеціальність: 073 Менеджмент 
Освітня програма: Менеджмент 
Рівень вищої освіти: перший (бакалаврський) 
Форма навчання: денна_ 
Група М-205__ 
 
Виконавець роботи:                           
 «____»___________ 2024 р.       _______________     Володимир МОРГУНОВ 
ім’я та ПРІЗВИЩЕ
                                                                                             (підпис)                                        ( )                          
   
Керівник роботи: 
                              
 
 «____»_________ 2024 р.        ___________          _Інна БІТЮК_____ 
ім’я та ПРІЗВИЩЕ
                                                                                  (підпис)                          (Вчене звання, )   
 
 
 
Черкаси 2024 
 
 
 
2 
 
ЧЕРКАСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ ТЕХНОЛОГІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ 
ФАКУЛЬТЕТ ЕКОНОМІКИ ТА УПРАВЛІННЯ  
КАФЕДРА  МЕНЕДЖМЕНТУ ТА БІЗНЕС-АДМІНІСТРУВАННЯ 
 
Галузь знань   «07 Управління та адміністрування»   
       (код, назва) 
Спеціальність     073 «Менеджмент»                         
(код, назва) 
Освітня програма   Менеджмент                        
ЗАТВЕРДЖУЮ: 
Завідувач кафедри  
____________  
«_____» __________20___ р. 
ЗАВДАННЯ 
НА КВАЛІФІКАЦІЙНУ РОБОТУ БАКАЛАВРА 
 ЗДОБУВАЧУ ВИЩОЇ ОСВІТИ 
 
___Моргунов Володимир Олександрович______________________________ 
(прізвище, ім’я,  по батькові)  
1. Тема роботи УДОСКОНАЛЕННЯ ТЕХНОЛОГІЙ УПРАВЛІННЯ 
ПЕРСОНАЛОМ НА ПІДПРИЄМСТВІ (НА МАТЕРІАЛАХ ПрАТ 
«СМІЛЯНСЬКИЙ МАШИНОБУДІВНИЙ ЗАВОД», М. СМІЛА, 
ЧЕРКАСЬКА ОБЛ.) 
керівник роботи____к.е.н., доц. Бітюк Інна Миколаївна__________, 
( прізвище, ім’я, по батькові, науковий ступінь, вчене звання) 
затверджені наказом від «_18_»__03___2024__року №_18/03_ 
2. Вихідні дані до роботи ПрАТ «Смілянський машинобудівний завод»  за 
2020-2022 рр.; періодичні видання та друковані літературні джерела  
3. Зміст кваліфікаційної роботи (перелік питань, які потрібно розробити) 
РОЗДІЛ 1 ТЕОРЕТИЧНІ АСПЕКТИ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ НА 
ПІДПРИЄМСТВІ РОЗДІЛ 2 АНАЛІЗ СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ 
ПЕРСОНАЛОМ НА ПІДПРИЄМСТВІ ПРАТ «СМІЛЯНСЬКИЙ 
МАШИНОБУДІВНИЙ ЗАВОД» РОЗДІЛ 3 ВДОСКОНАЛЕННЯ 
УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПІДПРИЄМСТВІ  
 
4. Консультанти розділів кваліфікаційної роботи бакалавра 
Прізвище, ініціали та посада Підпис, дата 
Розділ 
керівника завдання видав завдання прийняв 
1 К.е.н., доцент Бітюк І.М.   
2 К.е.н., доцент Бітюк І.М.   
3 К.е.н., доцент Бітюк І.М.   
 
5. Дата видачі завдання______________________________________________ 
 
 
 
 
3 
 
КАЛЕНДАРНИЙ ПЛАН 
 
Строк 
№ Назва етапів підготовки 
виконання Примітка  
з/п кваліфікаційної роботи бакалавра 
етапів роботи 
Вибір напряму дослідження. Складання 
1 28.02.2024 виконано 
попереднього плану випускної роботи. 
Опрацювання літературних джерел. Підготовка та 
2 10.3.2024 виконано 
групування матеріалів. 
Затвердження плану. Підготовка теоретичного 
3 15.03.2024 виконано 
розділу. 
Доопрацювання теоретичного розділу. Аналіз даних, 
4 9.04.2024 виконано 
необхідних для написання аналітичного розділу. 
5 Підготовка аналітичного розділу. 30.04.2024 виконано 
6 Доопрацювання аналітичного розділу. 5.05.2024 виконано 
Підготовка  та написання розрахункового розділу 
7 18.05.2024 виконано 
роботи. 
8 Розрахунок пропозицій. 20.05.2024 виконано 
9 Доопрацювання розрахункового розділу. 25.05.2024 виконано 
10 Підготовка висновків по роботі 1.06.2024 виконано 
11 Оформлення випускної роботи 3.06.2024 виконано 
12 Подання завершеної роботи на кафедру 7.06.2024 виконано 
 
 
 
Здобувач вищої освіти       ______  _____Володимир МОРГУНОВ_____ 
                                               ( підпис )                      (ім’я та ПРІЗВИЩЕ) 
Керівник роботи                _______  _____Інна БІТЮК_____ 
                                                                          ( підпис )                     (ім’я та ПРІЗВИЩЕ) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
4 
 
АНОТАЦІЯ 
Робота містить 82 сторінок, 16 таблиць, 16 рисунків, список літератури 
з 64 найменувань, 2 додатки. 
УДОСКОНАЛЕННЯ ТЕХНОЛОГІЙ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ НА 
ПІДПРИЄМСТВІ (НА МАТЕРІАЛАХ ПрАТ «СМІЛЯНСЬКИЙ 
МАШИНОБУДІВНИЙ ЗАВОД», М. СМІЛА, ЧЕРКАСЬКА ОБЛ.) 
Предметом дослідження є вдосконалення технологій системи 
управління персоналом на підприємстві ПрАТ «Смілянський 
машинобудівний завод». 
Об’єктом дослідження є процес управління персоналом на 
підприємстві ПрАТ «Смілянський машинобудівний завод». 
Метою роботи є удосконалення технологій управління персоналом на 
підприємстві ПрАТ «Смілянський машинобудівний завод», а також 
визначення основних шляхів вдосконалення менеджменту персоналу. 
Завдання роботи: розглянути теоретичні аспекти організації системи 
управління персоналом організації, а також методи та систему управління 
персоналом, а також методи та систему управління персоналом; розкрити 
організаційно-економічну характеристику досліджуваного підприємства 
ПрАТ «Смілянський машинобудівний завод»; зробити оцінку та провести 
аналіз кількісно-якісного складу персоналу ТОВ ПрАТ «Смілянський 
машинобудівний завод»; дослідити проблемні аспекти менеджменту 
персоналу досліджуваного підприємства ПрАТ «Смілянський 
машинобудівний завод»; визначити напрямки поліпшення системи 
управління персоналом на підприємстві ПрАТ «Смілянський 
машинобудівний завод»; визначити напрямки поліпшення праці та 
умотивованості працівників; запропонувати окремі рекомендації щодо 
підвищення кваліфікації працівників.
За результатами дослідження сформульовані пропозиції: 
проаналізовано теоретичні аспекти управління персоналом на підприємстві 
та досліджено специфіку особливостей даної проблематики. Розкрито 
принципи та методи управління персоналом на підприємстві як основи 
ефективного управління підприємством та досліджено його вплив на 
діяльність підприємства в цілому. Проведений аналіз і розрахунок фінансово-
економічних показників професійної діяльності ПрАТ «Смілянський 
машинобудівний завод»; розроблено стратегії управління персоналом 
підприємства ПрАТ «Смілянський машинобудівний завод» та запропоновано 
застосування системи мотивації персоналу на підприємстві та 
рекомендовано впровадження професійного навчання на підприємстві. 
 
 
Рік захисту роботи – 2024 
Підпис студента_______________  Володимир МОРГУНОВ 
Дата ________________________ 
5 
ЗМІСТ 
ВСТУП 6 
РОЗДІЛ 1 ТЕОРЕТИЧНІ АСПЕКТИ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ НА  
ПІДПРИЄМСТВІ 9 
1.1 Сутність поняття управління персоналом, цілі, функції та завдання 9 
1.2 Принципи управління персоналом 13 
1.3 Методи управління персоналом 16 
РОЗДІЛ 2 АНАЛІЗ СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ НА 23 
ПІДПРИЄМСТВІ  ПРАТ «СМІЛЯНСЬКИЙ МАШИНОБУДІВНИЙ  
ЗАВОД»  
2.1 Загальна характеристика та структура підприємства  23 
2.2 Оцінка зовнішнього і внутрішнього середовища підприємства 35 
2.3 Аналіз системи управління персоналом на підприємстві 47 
РОЗДІЛ 3 ВДОСКОНАЛЕННЯ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ НА 57 
ПІДПРИЄМСТВІ   
3.1 Розробка стратегії управління персоналом підприємства  57 
3.2 Застосування системи мотивації стимулювання праці персоналу на  
підприємстві 70 
3.3 Впровадження професійного навчання на підприємстві 76 
ВИСНОВКИ 81 
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ 83 
ДОДАТКИ 89 
 
 
 
 
 
 
 
 
  
6 
ВСТУП 
 
В сучасний період Україна активно приєднується до європейської і 
світової спільноти, що ставить нові завдання перед професійною освітою на 
підприємствах. Зміни у професійному житті працівників будь-якого 
підприємства відбуваються майже кожного дня, тому керівникам треба 
працювати над створенням системи безперервного професійного навчання 
своїх підлеглих для того, щоб підтримувати високий рівень 
конкурентоспроможності підприємства на ринку. На більшості українських 
підприємств сьогодні працюють спеціалісти вузького профілю, тому постає 
задача необхідності постійного процесу підвищення кваліфікації працівників, їх 
навчання та перенавчання. Однак перед освітніми закладами постає значна 
проблема: навчання працівників, їх перенавчання і підвищення кваліфікації – 
це робота з дорослими людьми. Саме тому, під час розробки програм 
професійного навчання обов’язково слід враховувати особливості навчання цієї 
групи персоналу. Вирішення цієї проблеми найчастіше ускладнюється тим, що 
державна політика копіює західні моделі без урахування особливостей 
створення та розвитку української освітньої системи. 
Сьогодні в Україні створення системи і зміна методів управління 
пов’язані з безперервним науковим пошуком оптимального розв’язання 
складних економічних та соціально-політичних проблем, радикального 
оновлення всіх ланок управління, стилю роботи управлінського корпусу країни. 
Тому особливо гостро стоїть задача організації управління 
підприємствами – створення цілком нових систем управління або внесення 
прогресивних змін у побудову і порядок функціонування діючих. Організація 
управління здійснюється шляхом організаційного проектування, реорганізації 
або ліквідації одних діючих систем і створення інших, здатних самостійно і 
високоефективно досягати цілей в умовах ринкових відносин. 
Власний історичний досвід України та сучасна зарубіжна практика 
доводять, що лише за умови наукового забезпечення управлінської діяльності, 
7 
практичної реалізації управлінських напрацювань, а також постійного 
вдосконалення форм і методів управління можна досягти ефективності будь-
якої управлінської діяльності, зокрема роботи з персоналом. Управління 
підприємством в умовах глобалізації економіки зумовлює розвиток нових 
підходів до управління результатами діяльності підприємства. Управління 
персоналом є елементом соціального управління, під яким традиційно 
розуміється управління людьми та їх колективами. Проблеми управління 
персоналом на сучасному етапі розвитку економічних відносин є досить 
актуальними, тому потребують детального аналізу. 
Теоретичні аспекти управління розвитком персоналу досліджували такі 
зарубіжні і вітчизняні вчені: Ансофф І., Виханський О., Наумов О., 
Пономаренко В., Бєляєва С., Виноградський М., Журавльов М., Іванцевич Дж., 
Кибанов А., Крушельницька О., Мельничук Д., Савченко В. та ін. Однак через 
багатогранність цієї проблеми й сьогодні є питання, які висвітлені не повною 
мірою і потребують доопрацювання. 
Виходячи з актуальності, метою роботи є удосконалення технологій 
управління персоналом на підприємстві ПрАТ «Смілянський машинобудівний 
завод», а також визначення основних шляхів вдосконалення менеджменту 
персоналу. 
Для досягнення поставленої мети в кваліфікаційній роботі бакалавра 
необхідно було вирішити наступні завдання: 
 розглянути теоретичні аспекти організації системи управління 
персоналом організації, а також методи та систему управління персоналом;
 розкрити організаційно-економічну характеристику досліджуваного 
підприємства;
 зробити оцінку та провести аналіз кількісно-якісного складу 
персоналу;
 дослідити проблемні аспекти менеджменту персоналу 
досліджуваного підприємства;
8 
 визначити напрямки поліпшення системи управління персоналом на 
підприємстві;
 визначити напрямки поліпшення праці та умотивованості 
працівників;
 запропонувати окремі рекомендації щодо підвищення кваліфікації 
працівників.
Об’єктом дослідження є процес управління персоналом на підприємстві 
ПрАТ «Смілянський машинобудівний завод». 
Предметом дослідження є вдосконалення технологій ситеми управління 
персоналом на підприємстві ПрАТ «Смілянський машинобудівний завод». 
У процесі роботи використовувались наступні методи: економічного 
аналізу при оцінці фінансового становища підприємства; системного підходу 
при аналізі й характеристиці зовнішнього та внутрішнього середовища ПрАТ 
«Смілянський машинобудівний завод»;порівняльного аналізу при здійсненні 
порівняння щодо господарської діяльності та діяльності в області управління 
персоналом за останні роки;статистичного аналізу у дослідженні кількісно-
якісного складу працівників підприємства; соціологічного опитування у 
дослідженні стану умотивованості персоналу товариства.
Практичне значення одержаних результатів полягає в розробці 
рекомендацій щодо вдосконалення механізму управління персоналом на ПрАТ 
«Смілянський машинобудівний завод», впровадження в діяльність суб’єктів 
аграрного сектору мотиваційного механізму праці персоналу. 
При написанні кваліфікаційної роботи бакалавра були використані 
законодавчі і нормативні акти, навчальні економічні посібники, матеріали 
періодичних видань, присвячені дослідженню даної теми, дані фінансової 
звітності ПрАТ «Смілянський машинобудівний завод» за 2019-2022 рр. 
Апробація результатів дослідження. Основні результати дослідження 
пройшли апробацію на конференції, тези доповіді на тему «Роль мотиваційного 
менеджменту в управлінні персоналом на підприємстві».  
  
9 
РОЗДІЛ 1 ТЕОРЕТИЧНІ АСПЕКТИ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ НА 
ПІДПРИЄМСТВІ 
 
1.1 Сутність поняття управління персоналом, цілі, функції та завдання 
 
Управління персоналом є дуже поширеним і суспільно значущим 
соціально-економічним явищем; є дуже складним, багатогранним, 
багатоаспектним феноменом. Дослідження наукової літератури показало, що 
можна знайти приклади різного трактування уявлення про управлінні 
персоналом. У роботах зарубіжних і вітчизняних економістів представлено 
безліч визначень даного поняття, в таблиці 1.1 розглянемо деякі з них. 
Таблиця 1.1 – Визначення дифеніції «управління персоналом» вітчизняними і 
зарубіжними економістами 
Автори Визначення 
Ситник Н.І. Управління  персоналом – це забезпечення організації необхідною 
кількістю працівників, що виконують необхідні виробничі функції.  
Виноградський Управління персоналом – це соціально-економічна система в  
організації, основними комплексними завданнями та функціями якої є 
М.Д.  
планування, прогнозування, маркетинг персоналу, його розвиток, аналіз 
засобів мотивації, створення оптимальних умов праці, 
організаційноїструктури управління,регулювання трудових  відносин, 
облік  персоналу, надання юридичних послуг та розвиток соціальної 
інфраструктури 
Дудар Т. Г.  Управління  персоналом – це частина менеджменту, що стосується 
працюючих співробітників і їх взаємин в рамках підприємства. 
Управління персоналом здійснюється заради реалізації двох великих і 
взаємопов’язаних цілей: 
— підвищення ефективності діяльності організації; 
— підвищення якості трудового життя персоналу. 
Кибанов А. Я.  Управління персоналом − це цілеспрямована діяльність керівного 
складу організації на розробку концепції, стратегій кадрової політики і 
методів управління людськими ресурсами. 
Меньшикова Управління персоналом – це сукупність механізмів, форм і методів 
взаємодії при формуванні, розвитку та діяльності персоналу організації, 
М.О.  
що реалізується як ряд взаємопов’язаних напрямків та видів діяльності. 
Пелих А.С.  Управлення персоналом − це сукупність логічно пов'язаних  дій, 
спрямованих на оптимізацію трудових ресурсів підприємства 
(персоналу) в аспекті їх діяльності, якісних і кількісних характеристик, 
з метою раціонального досягнення поставлених перед організацією 
цілей. 
Джерело: сформовано автором на основі [9, 14, 28, 46] 
10 
Зазначені визначення мають безліч відмінностей, вони належать до 
найбільш різних аспектів управління персоналом: певна частина авторів 
визначає, що управління персоналом – це частина менеджменту, самостійний 
вид діяльності і навіть особлива наука; інші говорять про те, що це сукупність 
процедур, методів і управлінських заходів. 
Основною сутністю управління персоналом є те, що працівники 
розглядаються як цінність компанії, її конкурентна перевага, яку треба активно 
розвивати, удосконалювати для досягнення стратегічних цілей компанії. Синтез 
досвіду зарубіжних і вітчизняних теоретиків і практиків дозволяє 
сформулювати основну мету управління персоналом – створення, розвиток і 
реалізація з максимальною ефективністю трудового потенціалу підприємства. 
З цієї точки зору управління персоналом є сукупністю принципів, 
механізмів, методів і форм впливу на створення, розвиток і використання 
співробітників компанії, що реалізуються як ряд взаємозалежних напрямків і 
видів діяльності. В контексті цього виходить, що управління персоналом 
одночасно є системою організації, процесом і структурою,що надає можливість 
визначити управління персоналом як цілісною системою, і як діяльністю по 
забезпеченню необхідною кількістю співробітників необхідної компетенції [9]. 
Початковим етапом проектування і формування системи управління 
персоналом організації є формулювання цілей даної системи. 
Для різних організацій мети системи управління персоналом варіюються 
в залежності від характеру діяльності організації, обсягів виробництва, 
стратегічних завдань тощо. Узагальнення досвіду зарубіжних і вітчизняних 
організацій дозволяє сформулювати головну мету системи управління 
персоналом організації як забезпечення організації персоналом, їх ефективне 
використання, професійний і соціальний розвиток. На рис.1.1 показано 
структура цілей системи управління персоналом організації. 
Розглядаючи сукупність організаційних цілей, можна виокремити 
наступні категорії цілей організації: 
11 
‐ економічні (всі цілі спрямовані на досягнення підвищення кінцевого 
прибутку); 
‐ науково-технічні (із з підвищенням продуктивності праці за рахунок 
впровадження інновацій); 
‐ комерційно-виробничі (пов'язана з виробництвом і реалізацією 
продукції в обсягах, необхідних для отримання планового рівня прибутку); 
‐ соціальні (організація умов праці). 
 
 Головна мета системи управління персоналом: забезпечення кадрами, організація 
 їх ефективного використання, професійного та соціального розвитку, а також 
 досягнення раціонального ступеня мобільності персоналу. 
  
 
 Цілі другого рівня 
 
 Розробка  стратегії  управління Прогнозування  та  планування Побудова системи мотивації і 
персоналом    з    урахуванням персоналу соціального забезпечення 
 зміни зовнішнього середовища  персоналу 
   
 
Цілі третього рівня 
 
 
Аналіз нових вимог до фахівців і Аналіз динаміки розвитку Аналіз трудових процесів 
 
робочих місць Персоналу  Аналіз якості життя 
 Аналіз потреб організації в Аналіз індивідуальних планів Планування соціального  
 нових спеціальностях розвитку персоналу розвитку персоналу 
 
 Планування персоналу і його  
  кар’єри  
  
Рис.1.1 Структура цілей системи управління персоналом організації 
Джерело: складено автором на основі [34] 
Завдання системи управління персоналом, в свою чергу, полягають в: 
‐ забезпечення компанії кваліфікованими співробітниками; 
‐ реалізація потенціалу колективу; 
‐ підтримка комфортних умов праці; 
‐ розвиток у колективу позитивних персональних навичок; 
‐ створення умов для кар'єрного зростання співробітників. 
Цілі управління персоналом досягаються через виконання суб’єктами 
загальних і спеціальних функцій. Загальні функції (планування, організація, 
12 
мотивування і контроль) виконують усі керівники в межах закріплених за 
кожним повноважень. Спеціальні функції з управління персоналом виконують 
функціональні підрозділи згідно з покладеними на них функціональними 
обов’язками. 
Таким чином, функції управління персоналом – це основні напрямки 
даного виду діяльності, орієнтовані на задоволення визначених потреб 
організації. Перелік основних функцій і відповідних їм завдань, за допомогою 
яких відбувається реалізація вказаних функцій в узагальненому виді, наданий у 
табл.1.2. 
Таблиця 1.2 – Функції управління персоналом 
№ Функції управління Завдання 
персоналом 
1 Функція«визначення • планування якісної потреби у персоналі;  
потреби організації в • вибір методів розрахунку і планування кількісної потреби 
персоналі» в персоналі. 
2 Функція«забезпечення •  одержання  й  аналіз  маркетингової  (в  області  
персоналом» персоналу) інформації;  
 • розробка  і  використання  інструментарію  забезпечення 
 потреби в персоналі; 
 • добір персоналу, його ділова оцінка. 
3 .• визначення змісту і результатів праці на робочих місцях;  
• виробнича соціалізація;  
Функція«використання • уведення персоналу, його адаптація в трудовій діяльності;  
персоналу» • упорядкування робочих місць;  
 • забезпечення безпеки праці;  
 • вивільнення персоналу. 
4 Функція«розвиток 
персоналу» • планування і реалізація кар'єри та службові переміщення;  
 • організація і проведення навчання 
5 Функція«мотивація • управління змістом і процесом мотивації трудової 
результатів праці та поведінки;  
поведінки персоналу» • управління конфліктами;  
 • використання  монетарних  спонукальних  систем:  оплата 
 праці, участь персоналу в прибутках і в капіталі 
 підприємства;  
 • використання нематеріальних спонукальних систем: 
 групова організація і соціальні комунікації, стиль і методи 
 керівництва, регулювання робочого часу 
6 Функція«правове й 
інформаційне • правове регулювання трудових взаємин;  
забезпечення процесу • облік і статистика персоналу;  
управління • інформування колективу і зовнішніх організацій по 
персоналом» кадрових питаннях; розробка кадрової політики. 
Джерело: складено автором на основі [24] 
13 
В процесі розгляду сутності управління персоналом на підприємстві були 
розглянуті різні погляди науковців на визначення даної дефініції. Управління 
персоналом – це інструмент підвищення рівня функціонування організації. 
Зазначено, що результатом ефективного управління персоналом визначено 
високу організованість, чітке розділення функцій, ієрархію посад, подолання 
паралелізму в роботі, посилення виконавчої дисципліни, врегулювання 
посадових відносин. В цілому, в найбільш загальному вигляді під управлінням 
персоналу слід розуміти виконувану в організації діяльність, сприяє найбільш 
ефективному використанню працівників для досягнення організаційних і 
особистих цілей. 
 
1.2 Принципи управління персоналом 
 
Принципи (з латинської – початок, основа об'єктивно існуючої умови, яку 
не можна порушувати у практичній діяльності, щоб уникнути актуалізації 
небажаних для суб'єкта управління наслідків) управління персоналом 
відображають керівні правила, що визначають основні вимоги до системи, 
структурі та організації управління людьми, і поділяються на загальні та 
приватні. 
Загальні принципи управління характеризуються тим, що мають 
універсальний характер і враховуються у всіх сферах управління та 
організаціях. 
До загальних принципів управління персоналом можна віднести 
цілеспрямованість, поділ праці, відповідальність, компетентність, дисципліну, 
стимулювання, ієрархічність [24]. 
Принцип цілеспрямованості управління припускає чітку постановку та 
ранжування цілей перед кожним підприємством та його підрозділом. При 
цьому виділяється основна мета, яка визначається місією фірми (місія 
організації – це головна ціль і основна причина її існування), і цілі-засоби, 
необхідні для її досягнення. Цілі керування повинні бути "навантаженими", але 
14 
реальними, досяжними. Визначатися вони повинні гранично конкретно, що 
додає роботі здоровий глузд і мобілізує зусилля персоналу на її виконання. 
Принцип цілеспрямованості припускає не тільки установку цілей, але і 
співвідношення їх з необхідними ресурсами. При цьому важливо не тільки 
забезпечити ув'язку цілей з головними ресурсами, необхідними для їхнього 
досягнення, але й акцентувати увагу на найбільш слабкій ланці, здатне 
перешкодити досягненню цілей. 
Принцип поділу праці стосовно до управління передбачає виділення 
рівнів управління і спеціалізацію окремих працівників на виконанні 
відповідних функцій. Так, на промисловому підприємстві можна виділити такі 
рівні управління: рівень майстра, рівень начальника дільниці, рівень 
начальника цеху, рівень директора. На кожному з них вирішуються свої задачі, 
що дозволяє зробити управлінську працю більш ефективним. Наприклад, 
майстер звільняється від завдань, що вирішуються директором підприємства, а 
директор звільняється від вирішення завдань на рівні майстра. 
Принцип відповідальності передбачає покарання членів організації за 
невиконання покладених на них функцій та завдань. При цьому 
відповідальність повинна відповідати повноваженням, а міра покарання 
повинна зростати по мірі збільшення повноважень. На жаль, цей принцип 
далеко не завжди реалізується в практиці управління (особливо на вищих 
ієрархічних рівнях). Це призводить до необдуманих рішень, зловживання 
владою і некомпетентному управління, а все це в кінцевому рахунку нерідко 
стає причиною загибелі організацій [24]. 
Принцип компетентності означає знання менеджером об'єкта управління 
або принаймні його здатність сприймати компетентну консультацію фахівців 
при прийнятті рішень. Принцип компетентності пов'язаний з горизонтальним 
поділом праці за функціями. 
Зростання популярності торговельної діяльності в сучасних умовах і 
збільшення числа осіб, які не мають спеціальної підготовки, але фактично 
зайнятих в торгівлі, а також на випадки реалізації населенню недоброякісних 
15 
товарів висувають на перший план проблему ліцензування торговельної 
діяльності і проведення спеціального навчання лип, отримують ліцензії, в цілях 
забезпечення необхідної компетенції. 
Невід’ємний принцип управління персоналом, це дисципліна, яка має 
бути присутньою в будь-якій системі управління на будь-якому рівні. 
Дисципліна припускає безумовне виконання вказівок керівника, посадових 
обов'язків, інструкцій, наказів та інших директивних документів. Рівень 
дисципліни значною мірою визначає культуру управління. Стосовно, 
наприклад, до торгівлі, роль цього принципу особливо велика, тому що 
специфіка галузі обумовлює підвищені вимоги не тільки до рівня виконавської 
дисципліни, але і до фінансової дисципліни в комерційній діяльності, і до 
самодисципліни всього персоналу від менеджера до продавця. Разом з тим 
дисципліна не повинна обмежувати ініціативу працівників і залишати місце для 
творчого ставлення до роботи. 
Принцип стимулювання припускає насамперед мотивацію трудової 
діяльності на основі використання матеріальних і моральних стимулів. 
Матеріальне стимулювання базується на особистій економічній зацікавленості 
працівників у результатах праці, моральне - в основному на психологічному 
впливі на працівників. В якості спонукальних мотивів тут можуть виступати 
різні духовні потреби працівників: потреби в приналежності, причетності, 
успіху і т. п. 
Отже, зміст принципу стимулювання було б неправильно зводити тільки 
до оплати праці, як це часто відбувається на практиці. Стимулювання 
припускає також використання і моральних стимулів і мотивацій, а також 
справедливе ставлення до персоналу. 
Принцип ієрархічності передбачає вертикальний поділ управлінської 
праці, тобто виділення рівнів управління і підпорядкування нижчих рівнів 
управління вищим. Цей принцип враховується при формуванні організаційних 
структур управління, побудові апарату управління, розстановці кадрів. 
16 
Всі принципи управління тісно взаємопов'язані та взаємозумовлені. 
Наприклад, неможливо досягти чіткого функціонування системи управління, 
ігноруючи інші принципи управління (цілеспрямованість, планомірність, 
компетентність, стимулювання, дисципліну), так само як не можна забезпечити 
цілеспрямовану діяльність організації без планомірності, компетентності, 
дисципліни та ієрархічності [24]. 
Поряд із загальними принципами існують, як вже зазначалося вище, 
приватні принципи управління персоналом, що широко використовуються в 
сучасному кадровому менеджменті. 
До числа таких принципів відносяться наступні: 
 повна довіра до співробітників фірми; 
 прояв найбільшої уваги в управлінні до людей і їх ініціативи; 
 забезпечення згуртованості колективу, визначає результати роботи 
організації; 
 максимальне делегування повноважень виконавцям; 
 систематичне вдосконалення системи стимулювання та мотивації праці і 
т. п. [75]. 
1.3 Методи управління персоналом 
 
Управління персоналом як специфічна діяльність здійснюється за 
допомогою різних методів (способів) впливу на співробітників. Методи 
управління – це способи впливу на персонал з метою досягнення певних 
управлінських цілей, необхідних для функціонування компанії в цілому. 
При цьому треба мати на увазі, що на практиці мають місце різні 
класифікації таких методів. 
Аналіз наукової літератури демонструє, що у залежності від характеру 
впливу на людину вітчизняні вченні виокремлюють такі методи як: 
 методи стимулювання, зв'язані з задоволенням визначених потреб 
співробітника; 
17 
 методи інформування, що припускають передачу співробітнику 
відомостей, які дозволять йому самостійно будувати свою організаційну 
поведінку; методи переконання, тобто безпосереднього цілеспрямованого 
впливу на внутрішній світ, систему цінностей людини; 
 методи (адміністративного) примушування, засновані на погрозі чи 
застосуванні санкцій. 
Наука і практика менеджменту виробили три групи методів управління 
персоналом організації (рис.1.2). 
В основі адміністративних, або організаційно-розпорядчих методах 
лежить застосування влади і нормативне забезпечення трудової діяльності 
співробітників. Зазвичай реалізуються у вигляді наказів, розпоряджень, 
вказівок і орієнтовані на такі мотиви людської поведінки, як почуття обов'язку, 
усвідомлення необхідності дотримання трудової дисципліни, прагнення 
працювати в певній організації. Адміністративні метоли мають прямий 
характер впливу – будь-який наказ чи розпорядження керівництва повинні бути 
обов'язково виконані [41]. 
Методи управління персоналом
Економічні:
Соціально-психологічні:
Адміністративні: - авторитет з 
використанням - лідерство та 
- ієрархія управління; матеріальних стимулів; партнерство;
- персональна - мотивація; - прихильність;
залежність;
- групова діяльність; - віртуальна або 
- вузька спеціалізація;
- ініціатива; мережева організація;
- виконання;
- коллективний - творчість;
-зовнішній контроль. контроль. - самоконтроль.
 
Рис. 1.2 Особливості методів управління персоналом 
Джерело: складено автором на основі [16] 
 
18 
До економічних методів відносять всі методи матеріальної стимуляції 
персоналу. Основний економічний метод – це заробітна плата, а також 
отримання частки прибутку, система заохочень за якість праці і його 
ефективність, система покарань у вигляді відрахувань і штрафів. У цю ж групу 
входять деякі елементи соціального забезпечення персанолу - оплата 
харчування, проїзду, надання медичного страхування. Застосування 
економічних методів базується на їх окупності. Інвестування коштів в 
матеріальне стимулювання має мати віддачу у вигляді прибутку за рахунок 
підвищення якості роботи. 
Соціально-психологічні методи засновані на законах психології і 
соціології. Один з найбільш важливих результатів застосування психологічних 
метолу - мінімізація особистісних конфліктів. Крім того, з їх допомогою можна 
управляти кар'єрою кожного працівника, формувати корпоративну культуру на 
основі образу ідеального співробітника. Соціологічні методи допомагають 
визначити місце кожного в колективі, виявити неформальних лідерів, вирішити 
виробничі конфлікти [16]. 
Розглядаючи більш детально зміст і характер методів, треба мати на увазі, 
що адміністративні методи відрізняються прямим характером впливу; вони 
обов'язкові для виконання, не допускають волі вибору співробітників і 
припускають санкції за невиконання розпоряджень. Економічні та соціально-
психологічні методи мають непрямий характер впливу, відсутність чітко 
визначеного часу й обов'язковості цього впливу. Вони допускають у відомих 
межах волю індивідуального вибору і поведінки, багато в чому залежать від 
індивідуальних особливостей працівників. Точно установити силу і кінцевий 
ефект впливу зазначених методів досить важко, але в цілому дані способи 
управління, особливо економічні, займають ведуче місце в управлінні 
персоналом, виступаючи як би фундаментом управлінського впливу. 
Технології управління – це своєрідний інструмент впливу, який 
використовує спеціальну систему методів, способів і цілей. 
19 
Всі розроблені технології можна розділити на кілька груп залежно від 
кінцевої мети, масштабів застосування або походження. Остання класифікація є 
найбільш поширеною в системі управління персоналом. Відповідно до неї 
технології управління персоналом можна розділити на чотири великі групи 
(табл.1.3)  
Таблиця 1.3 – Технології управління персоналом 
Технологія Характеристика 
Традиційні технології Використовуються  в  будь-якої  організаційної  структури.  
 Частково вони є результатом професійного успадкування, 
 частково закріплені законодавчо. 
Галузеві технології Застосовуються в діяльності спеціалізованих галузевих служ. 
 При використанні галузевих технологій управління 
 розробляється спеціальне технологічне супроводження 
 діяльності галузі, що стосується кадрових питань. 
Технології  цієї  групи  створюються  за  спеціальним  
замовленням компанії консалтинговими агентствами. Їх 
перевагою є можливість врахувати специфіку конкретної 
організації і особливість періоду, для якого  створюється  
технологія.  Мінуси  -  висока  собівартість  і відсутність 
Професійні. універсальності: сфера їх застосування дуже вузька 
Створюються  для  вирішення  актуальних  проблем.  Для  того  
щоб розробити  і  впровадити  в  компанії  подібні  технології,  
Інноваційні необхідна висока кваліфікація фахівців HR-відділу 
Джерело: складено автором на основі [16, 37] 
 
Вибір тієї чи іншої технології управління розвитком персоналу має 
спиратися на розуміння того, якими ресурсами володіє компанія і які базові 
завдання. Фахівці рекомендують використовувати на практиці кілька 
технологій, щоб підвищити ефективність управління персоналом. Наприклад, 
поєднання традиційних та інноваційних підходів в сфері підбору кадрів 
допомагає точніше виявити перспективних кандидатів на посаду, визначити 
лідерські якості претендентів. 
Економічна ефективність у сфері управління персоналом означає 
досягнення цілей організації шляхом використання співробітників за 
принципом економічної витрати обмежених ресурсів. Цей принцип 
реалізується при найбільш сприятливому співвідношенні між результатом праці 
і масштабом його використання (продуктивність праці) і відповідно при 
20 
найбільш сприятливому співвідношенні між результатом праці персоналу і 
витратами на персонал (економічність праці). 
Традиційний підхід до економічної ефективності в сфері управління 
персоналом аналізує співвідношення результатів праці персоналу і витрат на 
персонал (рис.1.3). 
 
 
ЕФЕКТИВНІСТЬ В СИСТЕМІ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ 
 
 
РЕЗУЛЬТАТИ ПРАЦІ: ВИТРАТИ НА ПЕРСОНАЛ: 
 - обсяг випуску продукції - витрати на заробітну плату; 
- випуск продукції - соціальні  витрати  фірми,  що 
 - прибуток 
  законів, тарифних договорів, так і за 
власною ініціативою 
 - витрати, не зв'язані з грошовими 
стимулами 
 
- витрати на роботу з персоналом 
  
 ФАКТОРИ ВПЛИВУ НА ЕФЕКТИВНІСТЬ ПРАЦІ 
 
- здатність працівників до - зміни тарифних 
 результативності; договорів або соціального 
- мотивуюча складова, що законодавства, у результаті 
 визначає прагнення до яких міняється мінімально 
трудового процесу; припустимий рівень заробітної 
 - умови праці (технологія, плати; 
організація і координація - витрати на соціальні 
 трудового процесу). заходи. 
  
 
Рис.1.3 Фактори впливу на ефективність у сфері управління персоналом 
Джерело: складено автором на основі [49] 
 
Фактори ефективності управління персоналом може виступати потужним 
важелем зростання результативності всього управлінського процесу. В 
контексті проблеми порівняння витрат і результатів праці, економічна 
21 
ефективність вимагає конкретизації, перш за все необхідно з’ясувати, що слід 
оцінювати: 
– досягнення певного результату діяльності за допомогою спеціально 
підібраного, навченого та мотивованого колективу підприємства, 
– сформованого в результаті реалізації вибраної кадрової політики; 
– досягнення цілей, поставлених перед управлінням персоналом, з 
мінімальними витратами коштів; 
– вибір найефективніших методів управління, що забезпечують 
результативність самого процесу управління. 
Проте не можна визначити ефективність управління персоналом тільки за 
допомогою зіставлення тих чи інших показників, адже потрібні перш за все 
критерії, що дають змогу це зробити, а їх вибір залежить від точки відліку 
(діяльність конкретного працівника, трудові показники або особливості 
колективу загалом). 
Існує багато методів вимірювання ефективності управління персоналом, 
критеріїв, кількісних та якісних показників, метою яких є найточніше 
вимірювання якості роботи персоналу та віддачі, яку має підприємство від 
персоналу. Сьогодні відбувається трансформація розуміння того, що кращим та 
стабільнішим буде не те підприємство, де від персоналу вимагають постійного 
збільшення обсягів виробництва, а те, де для персоналу створюють найбільш 
комфортні та прийнятні умови роботи, завдяки чому він сам починає прагнути 
віддячити своєму підприємству найбільш корисливішою працею та відданістю 
[12]. 
Опрацювання наукової літератури в галузі менеджменту дало змогу 
визначити, що управління персоналом в контексті ефективності слід розглядати 
як безперервний процес, спрямований на залучення висококваліфікованих 
працівників та їх закріплення на підприємстві задля отримання максимальної 
віддачі[7]. На сьогоднішній день відсутня єдина методика оцінки ефективності 
системи управлення персоналом. У табл. 1.4 представлені існуючі підходи до 
оцінки ефективності системи управління персоналом. 
22 
Таблиця 1.4 – Підходи до оцінки ефективності системи управління персоналом 
Критерії Переваги 
Підхід оцінки Приклади показників підходу Недоліки підходу 
Залежність 
Наявність результатів 
Результатив Результати Обсяг реалізованої зв'язку з діяльності не 
ний діяльності продукції, якість кінцевими тільки від 
 організації продукції, прибуток, результатами результативності 
  рентабельність, діяльності персоналу(наприк
  собівартість організації лад, від 
  продукції, термін  впровадження 
  окупності капітальних  інноваційних 
  вкладень тощо  технологій) 
Функціональ Функціонал Забезпечення потреби Простота і Відсутність 
ний ьні в персоналі; доступність відповідальності 
 підсистеми організація праці та використання за результат. 
 системи мотивація; розвиток можливість низька 
 управління персоналу; оцінка використання зацікавленість 
 персоналом персоналу  персоналу в 
    кінцевому 
    результаті 
Порівняльни Витрати і Витрати на персонал Визначення Висока вартість 
й, або доходи, на одного свого через залучення 
еталонний пов'язані з співробітника, положення консультантів. 
(Бенчмаркін персоналом виручка на одного щодо Складність 
г)  співробітника конкурентів. зіставлення через 
   Визначення суттєвої різниці в 
   слабких місць діяльності 
   в управлені компаній. 
   персоналом  
     
Ресурсний Результатив Продуктивність праці, Враховуються 
 ність і якість питома вага оплати відмінності у Не враховується 
 праці праці в собівартості праці по ринкова 
  продукції, продукції, що компонента 
  трудомісткість випускається і діяльності 
  продукції, видам робіт організації 
  фондоозброєність   
  праці, втрати   
  робочого часу   
Підхід на Продуктивність на Враховується Складність оцінки 
основі Успішність одиницю сировини, внесок окремо взятих 
інтегральних діяльності витрати по персоналу в критеріальних 
показників організації: управлінню успішність показників через 
 конкурентоз персоналом на одного діяльності відсутність 
 датність співробітника, компанії достовірних 
 продукції, укомплектованість  вихідних даннях. 
 організації штату тощо.   
     
Джерело: складено автором на основі [46] 
 
23 
З позиції різноманіття систем управління персоналом єдиний підхід до 
оцінки їхньої ефективності повинен припускати наявність загальних для всіх 
систем параметрів. Таким загальним параметром є збіг цілей організації і 
системи управління персоналом. Система управління персоналом є убудованою 
частиною системи управління підприємством і її ефективність у кінцевому 
рахунку визначається кінцевим результатом діяльності організації. 
Отже, ефективною треба визнати таку систему управління персоналом 
організації, яка є конкурентоздатною з позиції продукції, що випускається, 
(послуг), самої організації і роботи в ній. 
 
РОЗДІЛ 2 АНАЛІЗ СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ НА 
ПІДПРИЄМСТВІ  ПРАТ «СМІЛЯНСЬКИЙ МАШИНОБУДІВНИЙ ЗАВОД» 
 
2.1 Загальна характеристика та структура підприємства  
 
Як акціонерне товариство відкритого типу «Смілянський 
машинобудівний завод» було створене в процесі приватизації відповідно до 
наказу Фонду Державного майна України № 58АТ від 26.09.94 р. на базі 
державного підприємства «Смілянський машинобудівний завод» та 
Смілянського будівельно-монтажного управління «Машбуд» та зареєстроване 
Смілянським міськвиконкомом 17 квітня 1995 р. рішенням № 137р. 
Узгоджуючи організаційну структуру Товариства зі змінами у чинному 
законодавстві, яке в Україні динамічно змінюється, Товариство змінило своє 
найменування з «Відкритого» на «Публічне», а рішенням позачергових 
загальних зборів акціонерів від 07 грудня 2017 року тип Товариства змінено з 
«Публічного» на «Приватне». 
Виробництво товарної продукції на підприємстві Товариства провадиться 
в 4 підрозділах основного виробництва:  
– ливарна дiльниця;  
– котельно-зварювальна дiльниця;  
24 
– ковальсько-пресова дiльниця;  
– механоскладальний цех.  
Забезпечуючими службами є дільниці допоміжного виробництва, а саме:  
–  транспортна;  
–  дільниця упаковки та ремонтно-будівельних робіт;  
–  інструментальна;  
– енерго-механічна служба.  
Управління виробництвом здійснюється лінійно (керівництво цехами та 
дільницями) та функціонально за допомогою таких служб:  
–  технічний відділ;  
– відділ технічного контролю;  
– відділ охорони праці;  
– відділ матеріально-технічного забезпечення;  
– відділ збуту і маркетингу;  
– планово-економічний відділ та кадри;  
– бухгалтерія.  
Дочірніх підприємств, філій представництв та відокремлених підрозділів 
Товариство не має. На протязі звітного року істотних змін в організаційній 
структурі не відбувалось. Товариство є юридичною особою та здійснює свою 
діяльність у відповідності чинним законодавством України та за Статутом 
акціонерного товариства. Товариство має самостійний баланс, розрахунковий, 
валютний та інші рахунки в банках товарний знак, який затверджений 
Правлінням Товариства і зареєстрований в торгівельно-промисловій палаті. 
Метою діяльності товариства є – здійснення ефективної господарської 
діяльності, спрямоване на максимальне забезпечення попиту населення, 
підприємств і організацій незалежно від форм їх власності на виробничу 
продукцію машинобудування. Підприємство спеціалізується на виробництві 
технологічного обладнання для переробних галузей агропромислового 
комплексу:  
25 
–  хлібопекарської промисловості (тістомісильні машини різних марок, 
діжі, діжеперекидачі, просіювачі, тістоподілювачі, машини для виробництва 
макаронів, електрошафи, дозатори води, форми хлібопекарські) ;  
– цукрової промисловості (випарні та вакуум-апарати, бурякорізки, 
елеватори, підігрівачі, сульфітатори); 
– масложирової промисловості (комплект обладнання для одержання 
олії) ;  
– консервної промисловості (автоклави) ;  
– разові або індивідуальні замовлення.  
Продаж готової продукції здійснюється за договорами та контрактами. 
Основною продукцією, яка реалізується як на внутрішньому так і на 
зовнішньому ринках, є обладнання для хлібопекарської та цукрової 
промисловості. На виробництво продукції сезонні зміни мають незначний 
вплив. 
Предметом діяльності Товариства є виробництво машин і обладнання для 
цукрової, хлібопекарської та інших переробних галузей АПК, запчастин до них 
та їх реалізацію. Особлива увага приділяється власній розробці – 
двошвидкісний машині «Iнтенсив – 200» зі стаціонарною циліндричною діжею 
ємністю 200 л, призначеної для інтенсивного замісу тіста вологістю від 35 до 
47% з пшеничного або житньо-пшеничного борошна. Застосування 
високоякісних матеріалів, відсутність зубчастих передач, сучасний дизайн, 
спеціальний електронний блок управління роблять машину конкурентної із 
зарубіжними зразками при цьому ціна її значно нижче. Вірогідними 
перспективами розвитку Товариства є розширення номенклатури машин та 
обладнання, що виготовляються та розширення ринків збуту. 
Майно товариства складається з основних фондів та обігових коштів, 
вартість яких відображається в Балансі. Прибуток товариства утворюється з 
надходжень від господарської діяльності після відшкодування матеріальних та 
прирівняних до них витрат і витрат на оплату праці. З балансового прибутку 
Товариства сплачуються відсотки по кредитах банків та по облігаціях, а також 
26 
вносяться передбачені законодавством України податки та інші платежі до 
бюджету. Чистий прибуток, одержаний після зазначених розрахунків, 
залишається у повному розпорядженні Товариства. В процесі діяльності  на 
підприємстві створюються такі фонди: резервний (страховий), розвитку 
виробництва, соціального розвитку підприємства, матеріального заохочення, 
викупу акцій, оплати дивідендів. Резервний фонд товариства створюється у 
розмірі не менше 25% статутного фонду, і використовують для покриття 
витрат, пов’язаних з відшкодуванням збитків, позапланових витрат. Резервний 
фонд створюється шляхом щорічних відрахувань у розмірі не менше 5% 
чистого прибутку. Кошти фонду зараховуються на спеціальний рахунок в 
установі банку і використовуються тільки на покриття витрат, пов’язаних з 
відшкодуванням збитків та позапланових витрат. Фонд розвитку виробництва 
створюється за рахунок чистого прибутку та амортизаційних відрахувань, 
шляхом щорічних відрахувань у розмірі не менше 30% чистого прибутку. 
Товариство в своїй діяльності не керується власним кодексом 
корпоративного управління.  Відповідно до вимог чинного законодавства 
України, Товариство не зобов'язане мати власний кодекс корпоративного 
управління. Ст.33 Закону України «Про акціонерні товариства» питання 
затвердження принципів (кодексу) корпоративного управління товариства 
віднесено до виключної компетенції загальних зборів акціонерів. Загальними 
зборами акціонерів Приватного акціонерного товариства «Смілянський 
машинобудівний завод»  кодекс корпоративного управління не затверджувався. 
У зв'язку з цим, посилання на власний кодекс корпоративного управління, яким 
керується емітент, не наводиться. 
ПрАТ «Смілянський машинобудівний завод» бере участь в регіональних 
та всеукраїнських виставках та конкурсах, де демонструє свої найкращі 
досягнення у виробництві.  
Основні економічні показники діяльності ПрАТ «Смілянський 
машинобудівний завод» наведені в таблиці 2.1, вони розраховані на основі 
даних фінансової звітності підприємства.   
27 
Таблиця 2.1 – Основні економічні показники діяльності ПрАТ 
«Смілянський машинобудівний завод»  за період 2020-2022 рр. 
Відхилення 2022р. від  
Показники  2020 р.  2021 р.  2022 р.  2020р., +, -  
тис. грн.  %  
Чистий дохід від реалізації 
продукції (послуг), тис. грн.  21199,6  32076,0  24194,0  +2994,4  +14,1  
Собівартість  реалізованої 
14561,2  20098,0  15125,0  +563,8  +3,9  
продукції, тис. грн.  
Валовий прибуток, тис. грн.  
6638,4  11978,0  9069,0  +2430,6  +36,6  
Чистий прибуток, тис. грн.  1825,2  3890,0  2442,0  +616,8  +33,8  
Середня вартість активів, тис. 
грн.  18347,7  25138,5  30906,5  +12558,8  +68,4  
Облікова чисельність 
персоналу на кінець року, 52  55  59  +7  +13,5  
осіб  
    
Джерело: складено автором на основі [64] 
Дані таблиці свідчать, що у 2021 р., порівняно із 2020 р., на підприємстві 
зросли обсяги чистого доходу, однак у 2022 р., внаслідок зниження 
платоспроможного попиту населення, чистий дохід почав знижуватися. У 2022 
р. він становив 24194,0 тис. грн., що на 14,1 % більше, ніж у 2020 р., проте на 
24,6 % менше, ніж у 2021 р.  Про зниження попиту на продукцію ПрАТ 
«Смілянський машинобудівний завод» свідчить зростання обсягів 
нереалізованої готової продукції підприємства на кінець року (табл. 2.2).   
Таблиця 2.2 – Частка нереалізованої продукції в структурі активу балансу 
ПрАТ «Смілянський машинобудівний завод» за період 2020-2022 рр.  
На 1.01.2021 р.  На 1.01 2021 р.  Абсол.  
відхи- Темп 
тис. грн.  % до тис. грн.  % до 
Актив балансу  зміни,  
підсумку  підсумку  лення, тис. 
грн.  %  
Вартість активів  22223,6  100,0  33760,0  100,0  +11536,4  151,9  
в тому числі: Оборотні             
активи  16552,1  74,5  28197,0  83,5  +11644,9  170,4  
з них готова продукція  6486,0  29,2  12553,0  37,2  +6067,0  193,5  
      
Джерело: складено автором на основі [64] 
28 
На кінець 2020 р. на складах підприємства залишалось нереалізованої 
продукції на суму 6486,0 тис. грн., а її частка в структурі активів становила  
29,2 %. На кінець 2022 р. вартість нереалізованої продукції дорівнювала 
12533,0 тис. грн., а її частка в структурі активів збільшилась до 37,2 %. При 
цьому темпи зростання залишків нереалізованої продукції на підприємстві 
становлять 193,5 %, тоді як темпи зростання активів – 151,9 %, а темпи 
зростання оборотних активів – 170,4 %.  
Облікова чисельність штатних працівників ПрАТ «Смілянський 
машинобудівний завод»  на кінець 2022 року становила 59 осіб, що на 7 осіб 
більше, ніж у 2020 році. Аналіз руху персоналу проведено в табл. 2.3 з 
використанням таких показників, як «коефіцієнт обороту персоналу за наймом; 
коефіцієнт обороту персоналу за вибуттям; коефіцієнт плинності кадрів» [41].  
  
Таблиця 2.3 – Показники руху персоналу ПрАТ «Смілянський 
машинобудівний завод» за 2020-2022 рр.  
Показники  2020 р.  2021 р.  2022 р.  
Облікова чисельність штатних працівників на 
49  52  55  
початок року, осіб  
Прийнято працівників, осіб  5  6  7  
Вибуло працівників  2  3  3  
у т. ч.: з причин скорочення штатів  -  -  -  
за власним бажанням  2  3  3  
звільнено за прогул та інші порушення трудової 
дисципліни  -  -  -  
Облікова чисельність штатних працівників на 
52  55  59  
кінець року, осіб  
Середньооблікова чисельність працівників, осіб  51  54  57  
Коефіцієнт обороту персоналу за наймом  0,102  0,115  0,127  
Коефіцієнт обороту персоналу за вибуттям  0,041  0,058  0,055  
Коефіцієнт плинності кадрів  0,041  0,058  0,055  
Джерело: складено автором на основі [64]  
Як свідчать розрахунки, коефіцієнт обороту персоналу за наймом у 2020 
році становив 0,10, а в 2022 році – 0,12. Така динаміка означає, що на 
підприємстві поступово збільшується кількість робочих місць. Коефіцієнт 
29 
обороту персоналу за вибуттям зменшується, що є позитивною тенденцією. 
Коефіцієнт плинності кадрів дорівнює коефіцієнту обороту персоналу за 
вибуттям. У 2022 році лише 5,45 % персоналу (3 особи) звільнилось за власним 
бажанням. Отже на підприємстві низькою є плинність кадрів. Більш наочно 
динаміка показиків  руху персоналу ПрАТ «Смілянський машинобудівний 
завод» за 2020-2022 рр. наведено на рисунку 2.1.  
   
0,140 
0,127  
0,120 0,115   
0,102  
0,100 
0,080 
0,058  
0,060 0,055  
0,041  
0,040 
0,020 
0,000 
2020 р.   2021 р.   2022 р.    
 
 Коефіцієнт обороту персоналу за наймом  Коефіцієнт обороту персоналу за вибуттям  
 
Рисунок 2.1 – Динаміка показиків  руху персоналу ПрАТ «Смілянський 
машинобудівний завод» за 2020-2022 рр. 
 Джерело: складено автором на основі [64] 
 
Вивчення системи оцінки роботи персоналу показало, що основною 
формою оцінки персоналу ПрАТ «Смілянський машинобудівний завод» є 
атестації працівників, які проводяться 1 раз в 2 роки.   
Результативним показником ефективності кадрової політики та роботи 
менеджера з персоналу є показник продуктивності праці, який обчислюється 
30 
відношенням чистого доходу від реалізації продукції до середньооблікової 
чисельності працівників (табл. 2.4).  
Розрахунки показали, що у 2020 р. одним працівником в середньому було 
створено 415,7 тис. грн. чистого доходу, а в 2022 р. показник продуктивності 
праці становив 424,5 тис. грн., що на 8,8 тис. грн., або на 2,1% більше.   
  
Таблиця 2.4 – Продуктивність праці у ПрАТ «Смілянський 
машинобудівний завод»за 2020-2022 рр.  
Абсол. 
відхилення 2022 2022 р. у % 
Показники  2020 р.  2021 р.  2022 р.  р. від 2020 р., +/-  до 2020 р.  
Чистий дохід, тис. грн.  
21199,6  32076,0  24194,0  +29944  114,1  
Середньооблікова 
чисельність працівників, 51  54  57  +6  111,8  
осіб  
Продуктивність праці,  
тис. грн.  415,7  594,0  424,5  + 8,8  102,1  
 Джерело: складено автором на основі [64] 
Проте, у порівнянні із 2021 роком, відбулося зниження показника 
продуктивності праці, що вказує на  зниження ефективності використання 
робочої сили. Це вимагає від керівництва підприємства посилення ролі 
менеджменту персоналу.  
На рисунку 2.2 наведено динаміку чистого доходу та продуктивності 
праці в ПрАТ «Смілянський машинобудівний завод»за 2020-2022 рр.  
Таким чином, оцінка кадрової політики ПрАТ «Смілянський 
машинобудівний завод» засвідчила, що в цілому її можна вважати задовільною. 
Проте, слід відмітити деякі недоліки управління персоналом на підприємстві, 
зокрема: використання недостатньо сучасних методів відбору кадрів; слабкість 
системи оцінки результатів праці співробітників, відсутність плану розвитку 
кар’єри працівників, а також відсутність систематизованої програми 
професійного навчання персоналу.   
31 
  
35000 32076,0  700 
 
30000 594,0  600 
24194,0  
25000 500 
21199,6   
424,5  
20000 415,7  400 
15000 300 
10000 200 
5000 100 
0 0 
2020 р.   2021 р.   2022 р.    
рік  
Чистий дохід, тис. грн.  
 
Рисунок 2.2 – Динаміка чистого доходу та продуктивності праці в  
ПрАТ «Смілянський машинобудівний завод»за 2020-2022 рр.  
 Джерело: складено автором на основі [64] 
З кожним роком підприємство згідно із затвердженою стратегією 
розвитку розширює обсяги своєї діяльності, відповідно до цього відбувається і 
збільшення кількості працівників. Середньооблікова чисельність працівників у 
2022 р. становила 59 осіб, що на 7 працівників більше, ніж у 2020 р.  
Динаміка чистого прибутку підприємства відображена на рисунку 2.3.  
Чистий прибуток ПрАТ «Смілянський машинобудівний завод» склав у 
2022 р. 2442,0 тис. грн., що на 33,8 % більше, ніж у 2020 р. і, водночас, на 37,2 
% менше, ніж у 2021 р. Отже, щодо його зміни спостерігається тенденція, 
аналогічна зміні чистого доходу.  
32 
35000 4500 
32076,0  
3890,0  4000 
30000  
3500 
24194,0  
25000 
21199,6   3000 
20000 
2442,0  2500 
15000 2000 
1825,2  
1500 
10000 
1000 
5000 
500 
0 0  
                   2020 р.                               2021 р.                             2022 р.  
рік  
Чистий дохід від реалізації продукції (послуг), тис. грн.  
  
Рисунок 2.3 – Динаміка результативних показників діяльності ПрАТ 
«Смілянський машинобудівний завод» за період 2020-2022 рр., тис. грн.   
 Джерело: складено автором на основі [64] 
 
В таблиці 2.5 наведено основні показники, що характеризують 
прибутковість діяльності ПрАТ «Смілянський машинобудівний завод» за 
період 2020-2022 років.   
Рентабельність активів розраховується відношенням чистого прибутку до 
середньорічної вартості активів підприємства. Цей коефіцієнт показує, скільки 
гривень чистого прибутку приносить 1 гривня активів. Відмітимо що, 
рентабельність активів ПрАТ «Смілянський машинобудівний завод» становила 
у 2022 році 7,9 %, що на 2,0 відсоткових пункти нижче, ніж у 2020 році.   
Рентабельність власного капіталу дозволяє визначити ефективність 
використання капіталу, інвестованого власниками. У порівнянні із 2020 роком 
рентабельність власного капіталу ПрАТ «Смілянський машинобудівний завод» 
зменшилась на 2,9 відсоткових пунктів і склала у 2022 році 15,2 %.  
33 
Таблиця 2.5 – Показники прибутковості ПрАТ «Смілянський 
машинобудівний завод» за 2020-2022 рр. 
  Відхилення  
Показники  2020 р.  2021 р.  2022 р.  2022р. від  
2020р., +, -  
Чистий дохід, тис. грн.  21199,6  32076,0  24194,0  +2994,4  
Собівартість реалізованої продукції, 
14561,2  20098,0  15125,0  +563,8  
тис. грн.  
Валовий прибуток, тис. грн.  6638,4  11978,0  9069,0  +2430,6  
Чистий прибуток, тис. грн.  1825,2  3890,0  2442,0  +616,8  
Середньорічна вартість, тис. грн.:           
активів  18347,7  25138,5  30906,5  +12558,8  
власного капіталу  10064,4  12922,0  16088,0  +6023,6  
Рентабельність, %          
     активів  9,9  15,5  7,9  -2,0  
     власного капіталу  18,1  30,1  15,2  -2,9  
     продажів   8,6  12,1  10,1  +1,5  
  
Рисунок 2.4 ілюструє проведені в таблиці розрахунки.  
  
35 
30 30,  1  
25 
20 
18,  1  15, 5   
15 15,  2  
9,  9  
10 12,  1  10,  1  
8 ,6   7 , 9  
5 
0 
2020 р.   2021 р.   2022 р.    
рік  
Рентабельність активів, %   Рентабельність власного 
Рентабельність продажів, %  капіталу, % 
Рисунок 2.4 – Динаміка показників рентабельності ПрАТ «Смілянський 
машинобудівний завод»  за період 2020-2022 рр., % 
Джерело: складено автором на основі [64] 
34 
 
Рентабельність продажів визначається як співвідношення чистого 
прибутку та виручки від реалізації продукції (надання послуг). Цей показник 
збільшився у порівнянні із його значенням у 2020 році (на 1,5 відсоткових 
пунктів).  
Для аналізу ефективності господарської діяльності важливим є 
розрахунок суми витрат у розрахунку на 1 грн. доходів (табл. 2.6).   
  
Таблиця 2.6 – Витрати у розрахунку на 1 грн. доходів ПрАТ 
«Смілянський машинобудівний завод» за 20202022 рр.  
2022 р. у % до  
Показники  2020 р.  2021 р.  2022 р.  
2020 р.  
Всього операційних доходів, 
23664,1  33685,0  27562,0  116,5  
тис. грн.  
Всього операційних витрат, 
тис. грн.  21754,5  29664,0  25115,0  115,4  
Сума витрат у розрахунку на 
0,92  0,88  0,91  98,9  
1 грн. доходів, грн.   
     
Джерело: складено автором на основі [64] 
 
Розрахунки показують, що у ПрАТ «Смілянський машинобудівний 
завод» у 2021 році витратність виробництва зменшилась: для отримання 1 
гривні доходів у 2020 році здійснювались витрати на суму 0,92 грн., а у 2021 
році цей показник зменшився – до 0,88 грн. Проте, у 2022 році знову відбулося 
зростання показника до 0,91 грн. Більш наочно динаміка суми витрат у 
розрахунку на 1 грн. доходів наведено на рисунку 2.5.  
Зростання суми витрат у розрахунку на 1 грн. доходів в 2022 році проти 
попереднього року свідчить про зниження ефективності господарської 
діяльності підприємства. Основною причиною цього є зростання вартості 
сировини та матеріалів, яка зросла, за період, що аналізується, на 70,5 %.   
 
  
0,  92  35 
0,92 0,  91  
0,91 
0,9 грн. 
0 ,89  
0,88 0,  88  
0,87 
0,86 
2020 р.   2021 р.   2022 р.   
рік   
 Сума витрат у розрахунку на 1 грн. доходів, грн.   
Рисунок 2.5 – Динаміка суми витрат у розрахунку на 1 грн. доходів ПрАТ 
«Смілянський машинобудівний завод» за період 2020-2022 рр., грн.  
 Джерело: складено автором на основі [64] 
Таким чином, оцінка господарської діяльності ПрАТ «Смілянський 
машинобудівний завод» показала, що на підприємстві за період 2020-2022 років 
зросли обсяги чистого доходу, валового та чистого прибутку. Однак у 2022 
році, внаслідок зниження платоспроможного попиту населення, чистий дохід 
почав знижуватися. Негативна динаміка показників рентабельності активів та 
власного капіталу засвідчила про зниження ефективності використання наявних 
ресурсів.  
  
 2.2 Оцінка зовнішнього і внутрішнього середовища підприємства  
   
Зовнішнє середовище – це сукупність активних учасників та сил, які 
діють поза бізнесом та впливають на здатність керівництва встановлювати та 
підтримувати відносини з цільовими клієнтами для успішної співпраці.  
Мікросередовище представлене факторами, з якими компанія 
безпосередньо взаємодіє і може на них впливати. Чинники у безпосередньому 
діловому середовищі включають споживачів, постачальників, конкурентів, 
36 
ринкових посередників, послугами яких підприємство користується у межах 
своєї діяльності, і навіть різні контактні групи, тобто ринок та соціальні 
інститути, які мають певний інтерес до підприємства (фінансові установи, 
функціональні державні органи, ЗМІ, державні органи тощо.).  
Проаналізуємо їх вплив на діяльність ПрАТ «Смілянський 
машинобудівний завод».  
Аналіз споживачів та цільових контактних груп. Споживачами продукції 
ПрАТ «Смілянський машинобудівний завод» є виробничі підприємства 
Черкаської області та інших регіонів України, підприємства роздрібної торгівлі, 
підприємства громадського харчування. Щодо окремих елементів 
номенклатури продукції компанії (запчастини до обладнання), усі промислові 
підприємства країни можуть розглядатися як потенційні споживачі. За час своєї 
діяльності ПрАТ «Смілянський машинобудівний завод» працювало над 
кількома проектами на замовлення муніципальної влади.  
Аналізуючи споживачів компанії, варто виділити постійний попит на 
продукцію ПрАТ «Смілянський машинобудівний завод» та тенденцію їх 
збільшення за рахунок переведення українського промислового виробництва на 
європейські стандарти якості.  
Вплив на діяльність компанії з боку зовнішнього середовища можливий 
при зміні наступних факторів:  
- кількість банківських установ у регіоні, терміни укладання 
кредитних договорів, умови кредитування;  
- ставлення (інтерес) ЗМІ до компанії, їх готовність публікувати 
інформацію про компанію та продукцію, умови розміщення реклами;  
- законодавство про оподаткування, захист прав споживачів, 
регулювання цін, стандартизації та сертифікації;  
- тарифи на послуги зв'язку, обслуговування комп'ютерної техніки; - 
відношення державних органів до підприємства та ін.  
ПрАТ «Смілянський машинобудівний завод» використовує у своєму 
бізнесі велику кількість різних матеріалів та комплектуючих, тому список 
37 
постачальників у компанії досить довгий. Аналіз рівня та ефективності 
договірної політики ПрАТ «Смілянський машинобудівний завод» оцінювалася 
за допомогою картки постачальника (рис. 2.6).   
  
12  
D   А   
8  
4  
C   B   
0      1         2             3              4       5  
Привабливість   постачальника, бали   
   
Рисунок 2.6 – Карта постачальників ПрАТ «Смілянський 
машинобудівний завод» 
 Джерело: складено автором на основі [64]  
 
Висока концентрація постачальників у секторі «А» гарантує, що компанія 
продовжуватиме користуватися стабільною ринковою активністю в 
майбутньому. Постачальники сектора «C» не становлять інтересу для компанії, 
оскільки комерційні відносини з ними не гарантують стабільного 
функціонування компанії.  
Постачальники секторів «В» або «D» байдужі до компанії. Ділові 
відносини з такими постачальниками можуть викликати певні проблеми у 
компанії.  
Рис. 2.6 демонструє, що переважна більшість (9 із 12) проаналізованих 
постачальників перебувають у секторі «А», тобто. мають високі значення за 
обома параметрами. Три інших провайдери максимально близькі до сектора 
«A», але підпадають під сектор «B», який характеризується високим рівнем 
38 
привабливості та низькою конкурентоспроможністю. Найбільш 
конкурентоспроможними постачальниками є ті, які знаходяться у 
безпосередній близькості від ПрАТ «Смілянський машинобудівний завод», тоді 
як іноземні постачальники товарів є більш привабливими. Отже, ми можемо 
зробити висновок, що поточна контрактна політика ПрАТ «Смілянський 
машинобудівний завод»  є розумною та ефективною.  
Вплив посередників на діяльність компанії визначається їх здатністю 
«торгуватися» (тобто визначати ціну, за якою вони погоджуються перепродати 
товари компанії). Дохід компанії також визначається динамікою цін на 
посередницькі послуги. у свою чергу, завжди є вибір: по-перше, скористатися 
послугами посередників або організувати власну керовану мережу, по-друге, 
які посередники (типи) мають бути включені у продаж і за яких умовах.  
Конкурентний аналіз. Якщо ви знаєте своїх конкурентів, їхні слабкі та 
сильні сторони, стратегії та тактику їхньої поведінки, ви можете створити 
умови для успішної конкуренції. У учасників є характеристики, які необхідно 
досягти чи перевершити. Якщо це неможливо, слід використовувати обхідні 
шляхи, що не торкаються інтересів конкурента.  
Процес оцінки діяльності конкуруючих компаній ПрАТ «Смілянський 
машинобудівний завод»  складається з наступних етапів: виявлення та збір 
інформації про всіх існуючих та потенційних конкурентів; оцінка всіх 
потенційних конкурентів та виявлення найбільш активних; визначення стратегії 
активних конкурентів; оцінка конкурентоспроможності активних конкурентів.  
Аналізуючи конкурентів, ми можемо сказати, що ПрАТ «Смілянський 
машинобудівний завод» займає високе місце серед активних конкурентів з 
продажу, якості, ціни та асортименту продукції. Якість товарів та послуг 
гарантується постачанням від офіційних виробників та кваліфікованим 
персоналом, а тому ціна залежить від цих умов. Сьогодні споживачі отримують 
більше задоволення від вживання якісного продукту за розумною ціною. Таким 
чином, конкурентна стратегія компанії полягає в тому, щоб пропонувати 
39 
споживачам якісну продукцію за доступними цінами та широкий спектр товарів 
та послуг.  
Постачальник повинен знати, чого він від нього очікує, і мати підходящу 
основу для виконання необхідних робіт. Обсяг його відповідальності необхідно 
щоразу визначати. Угода з постачальником сприяє загальному успіху.  
Партнери (постачальники, посередники, компанії, професійно виконують 
певні функції (аутсорсинг), контактні групи), які надають компанії ресурси, 
необхідні для виробництва певних товарів та послуг, значною мірою залежать 
від нормального функціонування підприємства. Вибираючи партнерів, 
необхідно знати їхню надійність, якість та ціни на пропоновану ними продукції 
(послуг). Необхідно знати, си партнер не співпрацює з конкурентами, а також 
наскільки він оперативний і гнучкий у своїй роботі. Компанія має дізнатися про 
існуючих та потенційних партнерів та налагодити з ними взаємовигідну, 
конструктивну співпрацю, можливо, на договірній основі.  
Для аналізу ступеня та характеру впливу факторів найближчого оточення 
компанії на її діяльність складемо таблицю 2.7.  
Отже, вплив зовнішнього середовища на діяльність ПрАТ «Смілянський 
машинобудівний завод» є вигідним для компанії.   
Аналіз довкілля – це процес, з якого компанія може контролювати 
зовнішні чинники, що впливають неї, з метою виявлення можливостей і 
ризиків.  
Оцінка впливу зовнішнього середовища на ПрАТ «Смілянський 
машинобудівний завод» проводиться за такими параметрами:  
- оцінка змін, що впливають різні аспекти поточної стратегії. 
Виявлення факторів, що загрожують поточній стратегії компанії. Встановлення 
факторів, які надають бізнесу більші можливості для досягнення спільних 
цілей.  
  
 
40 
Таблиця 2.7 – Оцінка впливу факторів безпосереднього оточення 
підприємства 
Ступінь Характер Оцінка 
Фактори впливу  впливу  впливу  впливу 
(1, 2, 3)  (+,-)  фактора  
1. Споживачі і контактні аудиторії:        
- високий ступінь прихильності покупців до 2  +1  +2  
товарів фірми  2  +1  +2  
- обмежена можливість вибору інших продавців        
- висока чутливість покупців до реклами та 2  +1  +2  
заходів щодо стимулювання збуту        
- збільшення потенційного попиту внаслідок 1  +1  +1  
росту економіки цільових галузей  3  -1  -3  
- низька платоспроможність споживачів  1  +1  +1  
- спрощення процедури і покращання умов 2  -1  -2  
кредиту  2  +1  +2  
- тиск з боку податкової адміністрації та     +5  
органів стандартизації - позитивне ставлення (інтерес) ЗМІ 
до підприємства РАЗОМ:  
2. Конкуренти:      
- поява нових активних конкурентів на ринку  1    -1  
- підсилення тиску з боку конкурентів  1  -1  -1  
- відсутність вхідних бар’єрів до цільового 1  -1  -1  
ринку  1  -1  -1  
- висока привабливість ринку для конкурентів  1  -1  -1  
- висока маркетингова активність конкурентів   -1  -5  
РАЗОМ:  
3. Постачальники та посередники:    
- добре відпрацьовані схеми роботи з   
  
постачальниками та посередниками    +3  
  
- сприятливі умови та строки постачання    +2  
3  
- довгострокові угоди з постачальниками на +1  +1  
2  
вигідних умовах  +1  +2  
1  
- збільшення контролю над постачальниками та +1  +1 -2  
2  
посередниками  +1    
1  
- збільшення числа потенційних постачальників  +1 -1  -2  
2  
- підсилення конкурентного тиску з боку   +5  
  
постачальників   -1  
2  
- підвищення цін на поставки імпортних 
товарів внаслідок змін в митному законодавстві РАЗОМ:  
Вплив  мікросередовища:  +5  
 Джерело: складено автором на основі [64] 
- аналіз факторів зовнішнього середовища дає компанії час, щоб 
передбачити можливості, розробити план дій у надзвичайних ситуаціях та 
розробити стратегії, які перетворюють загрози на вигідні можливості.  
41 
- аналіз зовнішнього середовища компанії починається з аналізу 
макросередовища компанії на основі аналізу багатофакторних систем (PEST 
аналіз).  
На нашу думку, виконання PEST-аналіз для ПрАТ «Смілянський 
машинобудівний завод» дозволить нам чіткіше визначити зовнішні загрози та 
можливості, характерні для цієї галузі. За результатами ми можемо визначити 
основні напрями ефективного розвитку компанії.  
Результати аналізу представлені у таблиці. 2.8.  
Тому для оцінки зовнішнього середовища ПрАТ «Смілянський 
машинобудівний завод» було обрано такі фактори:  
- політика: нестабільність чинного законодавства; наявність 
екологічного законодавства; державне регулювання галузі; державна податкова 
політика.  
- економічний: економічний стан країни; рівень інфляції; 
інвестиційний клімат у промисловості; монополія у промисловості; ціна на 
енергоносії.  
- соціальні: демографічні фактори; імідж компанії; рівень доходів 
населення; рівень публічності та зв'язків із громадськістю; можлива зміна 
споживчих переваг.  
- технологічні: впровадження нових технологій; фінансування 
досліджень; ліцензування, одержання патентів; захист інтелектуальної 
власності.  
Майже всі ці чинники було визнано експертами дестабілізуючими, тобто 
такими що негативно впливають на розвиток компанії. Тільки 4 фактори були 
визначені як стабілізатори, у тому числі:  
- наявність у країні екологічного законодавства, що зобов'язує 
компанію оновлювати основні фонди та впроваджувати нові технології, що 
завдають меншої шкоди навколишньому середовищу. Цей фактор визначений 
як найважливіший серед факторів, що стабілізують, його інтегральне значення 
становить 13,33.  
42 
Таблиця 2.8 – PEST-аналіз ПрАТ «Смілянський машинобудівний завод»  
Ступінь впливу  Інтегральна  
Вагомі 
Фактори  1 2 3 ±  оцінка «+»  Інтегральна 
сть  середнє  
експерт  експерт  експерт  оцінка «-»  
 1. ПОЛІТИЧНІ    
Нестабільність чинного     -13,33  
7  6  7  6,67  -  
законодавства  2  
Природоохоронне 13,33    
2  7  7  6  6,67  +  
законодавство  
2  6  5  6  5,67  -    -11,33  
Проведення виборів  
Державне регулювання     -26,00  
9  8  9  8,67  -  
галузі  3  
Податкова  політика     -4,33  
4  4  5  4,33  -  
держави  1  
 2. ЕКОНОМІЧНІ    
Економічна ситуація у     -26,00  
9  9  8  8,67  -  
державі  3  
3  10  9  9  9,33  -    -28,00  
Рівень інфляції  
Інвестиційний клімат у     -28,00  
9  10  9  9,33  -  
галузі  3  
1  5  7  5  5,67  +  5,67    
Монополізм у галузі  
2  6  8  7  7,00  -    -14,00  
Ціни на енергоресурси  
 3. СОЦІАЛЬНІ    
2  7  7  8  7,33  -    -14,67  
Демографічні чинники  
2  6  7  6  6,33  -    -12,67  
Імідж підприємства  
Рівень  доходів    -29,00  
10  10  9  9,67  -  
населення  3  
1  4  6  5  5,00  -    -5,00  
Рівень реклами та PR  
Зміна  переваг    -3,33  
3  4  3  3,33  -  
споживачів  1  
 4.ТЕХНОЛОГІЧНІ    
Впровадження  нових    -26,00  
9  9  8  8,67  -  
технологій  3  
Фінансування   -14,67  
2  7  8  7  7,33  -  
досліджень  
Ліцензування, 12,67    
2  6  7  6  6,33  +  
отримання патентів  
Захист інтелектуальної   4,00    
4  4  4  4,00  +  
власності  1  
  
- монополія компанії у галузі. Оскільки ПрАТ «Смілянський 
машинобудівний завод» є великим постачальником обладнання на 
43 
інжиніринговому ринку, ризик програти в конкуренції немає. Інтегральний 
рейтинг цього фактора – 5,67.  
- отримання ліцензій та патентів на винаходи. Одна з місій компанії, 
закріплених у статуті, полягає у створенні нових ефективних технологій за 
допомогою досліджень та розробок з метою збереження всіх типів ресурсів та 
забезпечення безпеки навколишнього середовища у екстремальних умовах. На 
сьогоднішній день компанія запустила у виробництво 2 розробки, деякі з яких 
не мають аналогів в Україні. Цей фактор визначений як другий за значущістю 
серед факторів, що стабілізують, його інтегральне значення становить 12,67.  
- захист інтелектуальної власності. Враховуючи функціонування ЦБ 
компанії, що триває, цей фактор є обов'язковим для компанії. Отримана оцінка 
цього фактора складає 4,00.  
Проте більшість факторів зовнішнього середовища компанії, як і раніше, 
дестабілізують діяльність ПрАТ «Смілянський машинобудівний завод». При 
цьому найбільшу небезпеку для компанії становлять економічні фактори (сума 
інтегральних оцінок за цим показником – 90,33). Політичні чинники менш 
небезпечні; сума балів, включених до цієї групи, становить – 41,67. Ще 
слабкіший вплив мають соціальні та технологічні фактори – сума для цих груп 
становить 35,33 та 24,00 бала відповідно. Усе це свідчить, що зовнішнє 
середовище загалом несприятливе для ПрАТ «Смілянський машинобудівний 
завод».  
Найбільш небезпечним із дестабілізуючих факторів експерти назвали 
рівень низьких доходів. Інтегральна оцінка за цим фактором склала – 29,00. 
Комплексна оцінка двох факторів, таких як висока інфляція в країні та 
несприятливий інвестиційний клімат виявилася дещо нижчою – оцінка для цих 
двох факторів була -28.00.  
Три фактори одночасно мають інтегровану оцінку -26,00. До них можна 
віднести складну економічну ситуацію в країні, недостатнє впровадження 
нових технологій і державне регулювання галузі.  
44 
Несприятлива демографічна ситуація у країні і недостатнє державне 
фінансування досліджень також мають значний вплив на діяльність компанії 
(комплексна оцінка цих факторів: -14,67). Ціни на енергоносії також істотно 
негативно впливають на її діяльність (комплексна оцінка -14,00).  
Такі фактори, як нестабільність чинного законодавства (комплексний бал 
– 13,33), індекс компанії, недостатньо привабливий для споживачів 
(комплексний бал –12,67) та вибір у країні (комплексний бал – 11), меншою 
мірою впливають на стабільне функціонування ПрАТ «Смілянський 
машинобудівний завод». Найменш впливовими дестабілізуючими факторами 
були неефективна реклама та зв'язки з громадськістю, фіскальна політика уряду 
та можливі зміни у перевагах споживачів (комплексні оцінки -5,00, -4,33 та -
3,33, відповідно).  
З'ясувалося, що діяльність ПрАТ «Смілянський машинобудівний завод» 
найбільше залежить до зовнішніх загроз (сума - 42,34), а найбільш небезпечним 
фактором є несплата за послуги, що надаються споживачам. Як відомо, гроші, 
що сплачуються споживачами, становлять основну частину загального доходу 
компанії, тому невиплата є запорукою подальшого застою у її розвитку. Через 
нестабільність законодавчої бази та зростаючих вимог споживачів до якості 
запропонованої продукції ці фактори були дещо менш важливими. 
Демографічні та політичні чинники були найменш важливими у цьому блоці.  
Дещо менше позначаються слабкі сторони цієї компанії на роботі ПрАТ 
«Смілянський машинобудівний завод» (сума – 37,00). На думку експертів, 
найбільша проблема – це значне зношування основних засобів компанії. Це 
призводить до збільшення плати за надані послуги при одночасному зниженні 
якості. Другим за значимістю фактором у цьому блоці стало недостатнє 
впровадження нових технологій у виробничий процес. Це, у свою чергу, 
призводить до того, що послуги виявляються не на рівні сучасних вимог 
споживача. Ще меншими були низька прибутковість підприємства міста і 
низька вести. І, нарешті, на думку експертів, такий фактор, як довіра 
споживачів до бізнесу, має найменшу вагу серед усіх перерахованих вище.  
45 
Ще менший вплив на діяльність компанії мають сильні сторони ПрАТ 
«Смілянський машинобудівний завод» (сума – 34,00). На думку експертів, сила 
ПрАТ «Смілянський машинобудівний завод» – у стабільності попиту на 
послуги. думку експертів, фактори, які можуть найбільше вплинути на роботу 
ПрАТ «Смілянський машинобудівний завод», - це насамперед впровадження 
нових технологій у виробничий процес (варто пам'ятати, що цей фактор був 
одним із основних слабких місць компанії). У цьому блоці дещо менш 
важливим є розширення спектру послуг. Експерти визначили використання 
потенціалу державноприватного партнерства та використання передової 
практики з інших регіонів та країн як менш важливі фактори.  
Підсумовуючи, можна сказати наступне:  
- оцінка сильних сторін ПрАТ «Смілянський машинобудівний завод» 
вище оцінки можливостей компанії, тобто компанія має знайти додаткові 
можливості для свого розвитку – потенціал дозволяє;  
- водночас, рейтинг сильних сторн ПрАТ «Смілянський 
машинобудівний завод» нижчий, ніж рейтинг загрози, що вказує на 
несприятливу зовнішню атмосферу. І тут необхідно знайти ефективні методи 
нейтралізації цих загроз роботі підприємства;  
- оцінка слабких сторін перевершує оцінку можливостей. Це 
свідчить, що несприятливі чинники у роботі компанії частково заважають 
реалізації її потенційних перспектив. Тому бажано знайти методи вирішення 
проблем, що накопичилися, або хоча б мінімізувати їх вплив на роботу ПрАТ 
«Смілянський машинобудівний завод»;  
- оцінка слабких сторін нижче за оцінку загроз. Це говорить про те, 
що компанії терміново необхідно знайти розв'язання проблем, оскільки вони не 
тільки уповільнюють її розвиток, але й уразливі для екологічних небезпек;  
Для ефективного вирішення наявних проблем необхідно не лише 
враховувати рівень управління кожної окремої ланки у цій системі. Вирішення 
проблем має стати пріоритетом уряду, тому що, якщо справи підуть такими 
темпами, ми скоро опинимося на межі технологічної катастрофи.  
46 
Тепер ми можемо збудувати SWOT-матрицю: (Таблиця 2.9).  
Таблиця 2.9 – Матриця SWOT ПрАТ «Смілянський машинобудівний 
завод» 
  Можливості:  Загрози:  
Активне впровадження нових Нестабільність законодавчої 
технологій  бази  
Збільшення переліку надаваних Політична нестабільність в 
послуг  країні  
Використання передового Негативні  демографічні  
досвіду інших регіонів та країн  процеси  
Використання потенціалу Ріст вимог споживачів до 
приватно-державного якості надаваних послуг  
партнерства  Несплата споживачів за  
послуги  
Сильні сторони:      
Відносна стабільність попиту Подальше впровадження нових Подальше використання та 
на послуги  технологій, особливо удосконалення механізму 
Наявність програми ресурсозберігаючих  субсидіювання  
ресурсозбереження  Підвищення привабливості для Проведення заходів з 
Наявність системи надання споживачів послуг, що  приводу підвищення 
субсидій громадянам  надаються підприємством  свідомості громадян і 
кваліфікації кадрів  усвідомлення необхідності 
Розвинена мережа послуг  сплачувати за спожиті 
послуги  
Слабкі сторони:      
Високий  рівень зносу Термінове оновлення основних Розробка комплексної 
основних фондів  фондів  загальнодержавної програми 
Низький рівень запровадження Проведення заходів із ефективного вирішення  
нових технологій  покращення іміджу  проблем  
Невисокий рівень підприємства  Проведення заходів із 
прибутковості  Підвищення  привабливості покращення іміджу  
Невисокий рівень довіри підприємства для працівників - підприємства  
населення  дійсних і потенціальних  Підвищення якості 
Низька заробітна плата  надаваних послуг  
  
Спільний аналіз внутрішніх та зовнішніх чинників, що впливають 
конкурентну перевагу, показує, що ПрАТ «Смілянський машинобудівний 
завод» перебуває у досить невигідному становищі. З року в рік збільшується 
знос основних фондів, знижується довіра населення, практично не 
використовуються нові технології, населення незадоволене якістю послуг та 
порушує платіжну дисципліну.  
47 
Така ситуація характерна не тільки для ПрАТ «Смілянський 
машинобудівний завод», але й для всього сектора національної економіки. 
Тому вирішення цієї проблеми має бути комплексним на національному рівні. 
Що стосується рекомендацій досліджуваної компанії, то слід зазначити, що 
ПрАТ «Смілянський машинобудівний завод» насамперед має звернути увагу на 
оновлення основних засобів, оскільки ця проблема є критичною для компанії. 
Тому ми вважаємо запровадження нових технологій, особливо з урахуванням 
ресурсозбереження, центральною проблемою та основним завданням ПрАТ 
«Смілянський машинобудівний завод».  
  
2.3 Аналіз системи управління персоналом на підприємстві  
 
Система управління персоналом повинна забезпечувати оптимальний 
баланс процесів оновлення і збереження кількісного та якісного складу кадрів 
та його розвитку відповідно до потреб самої організації. Для ефективності 
кадрової політики необхідно застосовувати стратегічне управління персоналом, 
дотримуватись його етапів, а також для кожної окремої  стратегії  організації  
використовувати певні кадрові заходи. 
Необхідність та важливість планування й організації підбору і 
розстановки кадрів забезпечить високу віддачу роботи персоналу, призведе до 
збільшення ефективності діяльності. 
Одною з важливих частин у взаємозлагодженій роботі з персоналом на 
ПрАТ «Смілянський машинобудівний завод» є раціональний підбір кадрів та 
доречне їх розташування. На підприємстві прийнято використовувати певні 
принципи роботи з кадрами, дані принципи зображені на рисунку 2.7. 
Фактичне управління ПрАТ «Смілянський машинобудівний завод» 
здійснює директор. Директор несе особисту відповідальність за діяльність 
підприємства, реалізацію рішень, які приймаються ним особисто. За ним 
закріплені функціональні керівники кожного із відділів, зокрема відділу кадрів, 
охорони праці та техніки безпеки, організації праці та планово-економічної 
48 
роботи, бухгалтерії, відділу з питань збуту, відомчої охорони, технічного 
контролю лабораторії, юридичний відділ, інженерний, капітального 
будівництва, діловодства. 
 
поєднання перевірених, досвічених працівників із молодими кадрами;
систематичне поповнення керівних кадрів за рахунок енергійних працівників, 
що зростають;
створення умов для зростання і просування кадрів, дотримання об'єктивних, 
науково обгрунтованих критеріїв їх оцінки;
всебічна допомога кадрам управління в оволодінні знаннями і досвідом;
поєднання довіри до кадрів із перевіркою виконання ними ухвалених рішень;
чітке визначення обов'язків і відповідальності кадрів;
урахування загальних і спеціальних вимог при подборі працівників.
 
Рис. 2.7 Принципи роботи з кадрами 
Джерело: складено автором на основі [49] 
 
В наш час обов’язковим повинен бути відповідний рівня підготовки, 
кваліфікації, особистих і ділових якостей кандидата, що висувається на керівну 
посаду. Для цього оцінюються посада і якості працівника. 
Дуже часто зустрічається на практиці таке явище, коли на посаду 
керівника призначають людину, без урахування особистих і ділових якостей, а 
це в свою чергу призводить до того, що керівник не справляється з 
обов’язками. 
В результаті різко знижується якість його роботи. Важливе значення має 
гармонійне поєднання потрібних якостей керівника і якостей його найближчих 
помічників. Підібрати працівника, що відповідав би всім необхідним вимогам і 
характеру виконуваних завдань, досить важко. Проблему такого типу легко 
49 
вирішити, якщо на роботу приймається заступник керівника, який володіє тими 
якостями, яких не вистачає самому керівнику. 
У ПрАТ «Смілянський машинобудівний завод» за процес підбору 
персоналу відповідає відділ кадрів, який очолює керівник відділу. У свою чергу 
будь-яке прийняття чи звільнення з роботи відбувається за погодженням 
директора підприємства.  
До складу органів управління підприємства входить директор, якому 
безпосередньо підпорядковуються керівники таких відділів: кадрів, планово-
економічного, бухгалтерії, виробничого, постачання сировини, збуту та 
канцелярії. Кожен корівник певного відділу наділений певними владними 
повноваженнями, зокрема: 
– Керівник відділу кадрів керує працівниками відділу; вирішує 
питання найму, звільнення, переведення працівників, контролює їх розстановку 
і правильність використання у підрозділах підприємства; систематично вивчає 
ділові якості та інші індивідуальні особливості працівників підприємства з 
метою добору кадрів на заміщення посад, які входять у номенклатуру керівника 
підприємства і створення резерву на висування, здійснює контроль за його 
оновленням та поповненням, сприяє формуванню складу кадрів керівників із 
затвердженого резерву; бере участь в організації підвищення кваліфікації 
працівників, зарахованих до резерву, підготовці до роботи на керівних посадах. 
– Керівник відділу організації праці планово-економічної робити 
здійснює управління роботою з економічного планування на підприємстві, 
направленого на організацію раціональної господарської діяльності, виявлення 
і використання резервів виробництва з метою досягнення найбільшої 
економічної ефективності; очолює підготовку проектів перспективних, річних, 
квартальних і місячних планів підрозділами підприємства з усіх видів 
діяльності, а також обґрунтувань і розрахунків до них згідно з завданнями,  
встановленими планами та замовленнями; керує складанням планів 
підприємства,  узгоджує і взаємно пов’язує всі його розділи, бере участь у 
розробленні комплексного плану соціально-економічного розвитку. 
50 
– Керівник відділу бухгалтерії відповідає за організацію обліку 
фінансово-господарської діяльності підприємства; веде контроль ходу 
виконання кошторисів витрат, стану розрахунків з підприємствами, установами 
та організаціями; забезпечує правильності використання фонду заробітної 
плати, встановлення посадових окладів, суворе дотримання штатної, фінансової 
і касової дисципліни; дотримання установлених правил проведення 
інвентаризації грошових коштів, товарно-матеріальних цінностей, основних 
фондів, розрахунків та платіжних зобов’язань. 
– Керівником відділу виконавчого режиму є директор виконавчий, 
який здійснює організацію процесу забезпечення сировиною, матеріалами, 
товарами, інструментом, спецодягом, господарським інвентарем та т.д.; 
контролює правильність і своєчасність виконання поставлених завдань 
співробітниками відділу; стежить за станом запасів сировини і товарів, вживає 
заходів для їх мінімізації; керує роботою:- з техніко-економічного аналізу в 
галузі матеріально-технічного постачання;- з розробки стандартів підприємства 
з матеріально-технічного забезпечення;- щодо підвищення якості продукції, що 
випускається. 
– Керівник відділу діловодства повинен забезпечувати виконання 
таких завдань: контроль за виконанням документів і підготовкою документів до 
передачі в архів; забезпечення єдиного порядку документаційного забезпечення 
підприємства; організація діловодства на підприємстві. 
Як вже було сказано вище, керівники кожного із відділів мають у своєму 
прямому підпорядкуванні підлеглих їм працівників. Кількість підлеглих може 
коливатись від 5 до 300 осіб, залежно від відділу виконуваної роботи. Для того, 
щоб забезпечити ефективне виробництво потрібна співпраця і взаємодія усіх 
відділів. 
Сам процес підбору персоналу на ПрАТ «Смілянський машинобудівний 
завод» не простий, він складається із певних частин, зокрема: визначення того, 
чи відповідає кандидат функціональним вимогам, які до нього висуваються; 
наступними етапами є збір інформації, складання характеристики та оцінка 
51 
необхідних якостей претендента на займання посади. Дуже часто 
застосовуються на практиці порівняльний відбір. Він має місце тоді, коли на 
одну й ту ж посаду висувають свої кандидатури два і більше кандидати. В 
такому випадку порівнюють характеристики даних осіб, дають випробувальний 
термін і за підсумками ефективності виконання покладених на них функцій – 
виносять ухвальне рішення щодо прийняття на роботу особи, яка відповідає 
посадовим вимогам. Такі етапи відбору кандидатів та прийняття їх на посаду 
обґрунтовані науковою необхідністю. 
Для того, щоб зрозуміти, чи підходить особа на посаду, на яку 
висувається у ПрАТ «Смілянський машинобудівний завод» було розроблено 
відділом кадрів «професіограми», тобто перелік якостей, якими повинен 
володіти кандидат на займану посаду. 
Європейські приклади планів роботи з кадрами активно впроваджуються 
у сучасних підприємствам. Так і ПрАТ «Смілянський машинобудівний завод» 
не став винятком. На початку роботи підприємства займались підбором кадрів 
лише в мірі необхідності та застосовували короткострокові прогнози потреби в 
кадрах. Нинішні кадровики притримуються довгострокового планування 
роботи з кадрами управління, адже цьому сприяє те, що у товаристві значна 
роль приділяється довгостроковому плануванню і чергуванню. В свою чергу, 
варіанти планування на рік, а в окремих випадках на декілька років і лише по 
деяких напрямках роботи відійшли в далеке минуле. 
Надзвичайно важливо є те, щоб масштаби і темпи розвитку виробництва 
диктували і окреслювали стратегічні плани. Довгострокове перспективне 
планування стало основною формою планування системи роботи з кадрами. 
Рішення,  які приймаються в цій області дозволяють врахувати довготривалі 
результати. 
Для того щоб вдосконалити систему показників планів – потрібно 
розвивати планування роботи з кадрами та саму якість роботи. Аналізуючи 
наявну практику у ПрАТ «Смілянський машинобудівний завод», слід 
відзначити, щоб підприємство стрімко перебудову планування роботи з 
52 
кадрами відповідно до зростаючих вимог і все більш складних завдань, що 
покладаються на кадрову службу. 
На підприємстві розроблені плани потреби в кадрах, визначене 
оптимальна чисельність і структура резерву керівних кадрів, здійснено 
організаційну роботу по підбору кадрів і формуванню резерву, тобто 
відображено науково обґрунтовані форми і методи відбору кандидатів в резерв 
на висунення. Для працівників, що висуваються в резерв: 
 сформовані чіткі вимоги і система їх навчання; 
 визначено види стажування; 
 опрацьовано систему атестації таких працівників; 
 створено систему контролю за роботою резерву. 
Результатом діяльності резерву стане те, що зменшиться кількість 
помилок при призначенні кадрів на роботу; з’явиться можливість своєчасно 
замінювати менш підготовлених працівників більш підготовленими і, таким 
чином дотримуватись певного виконання плану у роботі з кадрами. 
Персонал – це найважливіший чинник, що впливає на рівень 
ефективності праці аграрного підприємства. «Кадри вирішують все», вони 
можуть призвести до стрімко економічного зросту, так і до карколомного 
падіння. 
Проблеми, які виділяють в управлінні персоналом на ПрАТ «Смілянський 
машинобудівний завод», зображені на рисунку 2.8. 
Система оплати праці;
Вікова структура;
Посадова структура;
Кваліфікаційна структура.
 
Рис. 2.8 Ключові проблеми в управлінні персоналом ПрАТ «Смілянський 
машинобудівний завод» 
Джерело: складено автором на основі [29] 
53 
Адміністрація підприємства повинна контролювати кожну з цим проблем 
та виробляти принципи їх розв’язання. Найважливішим чинником, що впливає 
на ефективність використання персоналу являється система оплати праці. 
Оскільки людський капітал впливає на конкурентоспроможність, ефективність 
та економічний ріст. Саме від стану виробничих кадрів залежить якість та 
кількість виробництва, ефективність використання техніки, престижність і 
перспективність організації. Система оплати праці у ПрАТ «Смілянський 
машинобудівний завод» є як відрядною, так і погодинною. Так на підприємстві 
застосовують тарифні ставки та посадові оклади для працівників 
адміністративного апарату управління (тобто керівників відділів). Заробітна 
плата виплачується вчасно, розділена на дві частини: авансова частина та сама 
заробітна плата. Відповідно вимог Колективного Договору, авансова частина 
заробітна плата виплачується до 20 числа поточного місяця, а основна части 
заробітної плати – до 5 числа.  
Щодо вікової структури, то тут слід відзначити, що віковий склад 
персоналу відповідає за передачу знань, проте вік працівників не є метою в 
кадровій політиці. При плануванні внутрішнього процесу у товаристві 
враховується процес самовідтворення кадрів, для цього залучають найбільш 
кваліфікованих працівників. 
Для всебічного аналізу управління персоналом ПрАТ «Смілянський 
машинобудівний завод» слід дослідити посадову та кваліфікаційну структуру. 
Посадово-кваліфікаційна структура базується на використанні 
адміністративних методів управління персоналом. Адміністративні методи 
відомі як «метод кнута», базуються на владних приписах, суворій дисципліні та 
покараннях, за її порушення. Саме в таких методах прослідковується чітка 
субординація на основі ієрархії управління. Адміністративні методи базуються 
на певних мотивах поведінки, вони направлені для того, щоб персонал 
усвідомлював трудову дисципліну, мав почуття обов’язку та бажання 
працювати й надалі у даному підприємстві. Реалізуються адміністративні 
методи у ПрАТ «Смілянський машинобудівний завод» через Конституцію 
54 
України (право на працю та інші права людини), Цивільний, Господарський, 
Цивільно-процесуальний та Господарсько-процесуальний Кодекси України (у 
судовій практиці), Кодекс законів про працю України (стосовно всіх питань 
щодо прийняття, звільнення з роботи, відпустки та ін..), Закони України, 
положення та стандарти. Також важливе значення має Колективний договір, 
посадові інструкції, що розробляються відділом кадрів, накази, які 
використовуються в процесі оперативної діяльності підприємства. 
Доцільно відмітити те, що при управлінні підприємством, окрім 
адміністративних методів, використовують й економічні та соціально-
психологічні методи. Та от, економічні методи відомі у народі як «метод 
пряника». Вони базуються на використанні матеріальних стимулів колективу. В 
умовах ПрАТ «Смілянський машинобудівний завод» яскравого вираження дана 
група методі впливу зазнає через економічні нормативи діяльності, систему 
матеріального заохочення,  преміях.  Для тих працівників,  які показують високі 
показники ефективності роботи та успішно виконують свої обов’язки щомісяця 
виплачується грошове заохочення (коливається від 1000 до 3000 гривень). 
Працівникам, які стабільно високоефективно працюють протягом року 
виплачують так звану «тринадцяту зарплату».  
Соціально-психологічні методи базуються на використанні моральних 
стимулів до праці і спрямовані на те, щоб перетворити адміністративне 
завдання в усвідомлений обов’язок, внутрішню потребу людини. У ПрАТ 
«Смілянський машинобудівний завод» цього досягають через (рис. 2.9). 
На ПрАТ «Смілянський машинобудівний завод»побудована система 
управління персоналом таким чином, що директору, як головнокомандуючому, 
підпорядковані керівники усіх напрямків роботи підприємства, що мають 
відношення до кадрів. Керівник кожного підрозділу у своїй роботі керуються 
Положеннями про роботу підрозділів. Діяльність кадрової служби 
регламентується Положеннями  про відділ кадрів. Дане положення складається 
із таких розділів: загальні положення; задачі відділу (вказуються задачі щодо 
кадрового забезпечення, формування стабільного трудового колективу, 
55 
зниження плинності кадрів і зміцнення трудової дисципліни); функції відділу 
(визначаються, виходячи із встановлених перед ним задач); права відділу 
(виражаються у повноваженнях начальника відділу кадрів і його працівників, 
обумовлених посадовими інструкціями, що затверджує керівник підприємства); 
відповідальність відділу (відповідальність начальника відділу кадрів, його 
працівників, у залежності від посадових функцій, і в цілому відділу кадрів). 
• директора та • лікарняні;
керівників • відпустки;
відділів • страхування
Особистий Соціальний 
приклад захист
Моральні Задоволення 
санкції та культурних 
заохочення потреб
• дошка • корпоративна 
пошани діяльність
 
Рис. 2.9 – Складові соціально-психологічного впливу на персонал на ПрАТ 
«Смілянський машинобудівний завод» 
Джерело: складено автором на основі [44] 
 
Відділу кадрів підприємства належить велика роль у системі управління 
персоналом, оскільки саме на нього покладені обов’язки з: планування, 
організації підбору, розміщення і виховання, навчання, підвищення кваліфікації 
персоналу, розвитку мотивації та кар’єри працівників. 
На сучасному етапі розвитку нашої держави чинне законодавство має 
властивість до гнучкості та мінливості. Щодня публікуються наші нормативно-
правові акти, за якими повинен стежити керівник відділу кадрів, оскільки у 
своїх діяльності він керується трудовим законодавством. 
56 
Аналізуючи управління персоналом у ПрАТ «Смілянський 
машинобудівний завод», доцільно дослідити особливості документації відділу 
кадрів. Документування трудових відносин – це одне завдань, що вирішується 
цим відділом. Виникнення значного обсягу різноманітних документів пов’язане 
із рухом кадрів. Під рухом кадрів розуміється прийом та звільнення з роботи, 
надання відпусток, заохочення та стягнення, внутрішні переміщення на інші 
посади та ін.. До таких документів відносять: накази з підписом директора, 
заяви, контракти, особові картки (типова форма №П-2), трудові книжки. Таким 
чином, підсумовуючи вище сказане, слід відмітити, управління персоналом на 
ПрАТ «Смілянський машинобудівний завод» являє собою цілісну 
функціонуючу систему, яка складається із: 
– суб’єктивної і об’єктивної сторони (керуючого персоналу і 
виконавців); 
– цілей, задач і напрямків діяльності (орієнтація на довготривалу 
перспективу, яка реалізується через конкретні визначені цілі діяльності 
підприємства); 
– форми, методи управлінні персоналом (адміністративні, економічні, 
соціально-психологічні), які спрямовані на підвищення продуктивності праці 
якості виконуваних робіт. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
57 
РОЗДІЛ 3 ВДОСКОНАЛЕННЯ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ НА 
ПІДПРИЄМСТВІ  
 
3.1 Розробка стратегії технологій управління персоналом підприємства  
 
ПрАТ «Смілянський машинобудівний завод»– це сучасне підприємство, 
яке є багатогранним та багатофункціональним, що потребує постійного 
розвитку та адаптації у зовнішньому середовищі. Кожна грань із системи 
функціонування повинна працювати взаємозлагоджено та на достатньому рівні 
з іншими у цьому комплексі. 
Існує декілька основних напрямків удосконалення системи управління 
підприємством: 
 удосконалення організаційної структури управління 
підприємством; 
 оптимізація організації менеджменту і бізнес-процесів через 
поліпшення системи планування, обліку і контролю за основними показниками 
діяльності підприємства; 
 удосконалення управління виробничими ресурсами і запасами; 
 підвищення ефективності управління інноваційними процесами на 
підприємстві, поліпшення якості вироблюваної продукції [1]. 
Для того, щоб удосконалити організаційну структуру управління ПрАТ 
«Смілянський машинобудівний завод» потрібно насамперед встановити 
оптимальну чисельність та структуру управлінського апарату підприємства, а 
також чисельність працівників виробничих підрозділів та відділів згідно з 
діючими нормами , нормативами та реальними потребами товариства з 
врахуванням актуальних ринкових вимог [5]. 
На даний момент на підприємстві працює значна ккількість працівників. 
Кількість працівників коливається, оскільки є тимчасово наймані працівники на 
сезонні роботи та ті, хто працює за цивільно-правовими угодами. На мою 
думку, доцільно було б зменшити кількість штатних працівників, які не мають 
58 
100% завантаження протягом року. А натомість, укладати угоди на виконання 
певних видів, які вони будуть здійснювати.  Це дозволить оптимізувати трудові 
ресурси та, при скороченні штату, виявити і оцінити ту частину працівників, 
яка більш старанно, наполегливо та ефективно виконує виробничі завдання. 
Організаційна структура ПрАТ «Смілянський машинобудівний завод» 
має відповідати таким критеріям, як: прозорість, хороша керованість, гнучкість, 
рентабельність та повинна відповідати стратегії організації, забезпечити 
оперативну взаємодію із зовнішнім середовищем організації, забезпечити 
якісне та своєчасне виконання основних цілей організації [1]. Дія даних 
критеріїв на 95% простежується на підприємстві. 
Для того щоб оптимізувати організаційну структуру ПрАТ «Смілянський 
машинобудівний завод» потрібно врахувати і адекватно оцінити зовнішні та 
внутрішні умови функціонування підприємства, які постійно змінюються. 
Вдосконалення організаційної структури підприємства направлене на 
формування нової організаційної структури, розподіл та перерозподіл функцій 
та відповідальності. 
Оптимізацію організаційної структури ПрАТ «Смілянський 
машинобудівний завод» потрібно проводити по етапах: 
1. Знайти зовнішніх консультантів або сформувати внутрішню 
команду фахівців для реалізації стратегії організаційного розвитку 
підприємства; 
2. Сформувати мету організаційних змін на підприємстві. Метою змін 
слугуватиме досягнення відповідності організаційної структури зовнішнім та 
внутрішнім умовам функціонування, що постійно змінюються із врахуванням 
вітчизняного та зарубіжного досвіту; 
3. Розробити чітку стратегію організаційного розвитку підприємства. 
Дана стратегія товариства повинна орієнтуватись на економічну стратегію 
розвитку підприємства та включати до себе заходи щодо зміни організаційної 
структури товариства,  проекти нормативних документів,  зокрема проект 
плану підготовки та перепідготовки управлінських кадрів, терміни реалізації. 
59 
4. Розрахувати перспективні витрати на реалізацію організаційних 
змін, обсяг яких залежить від масштабу змін, вибрати та оптимізувати джерела 
фінансового забезпечення реалізації стратегії; 
5. Проаналізувати внутрішні можливості реалізації розробленої 
стратегії організаційного розвитку підприємства (компетенція персоналу, 
мотивація персоналу, відповідність розробленої стратегії цілям підприємства 
тощо). 
6. Здійснити попередню оцінку ефективності стратегії організаційного 
розвитку, доцільності та своєчасності проведення запропонованих змін. 
7. Реалізувати стратегію організаційного розвитку підприємства та 
оцінити ефективність її реалізації. 
При здійсненні будь-яких організаційних змін потрібно врахувати 
позитивні наслідки психологічного та матеріального характеру для персоналу 
підприємства. Реакцію кадрового складу слід своєчасно передбачити і 
розробити заходи щодо її усунення через позиціонування позитивних 
результатів для підприємства при їх реалізації. 
Провівши детальний аналіз системи управління персонам на ПрАТ 
«Смілянський машинобудівний завод», слід відмітити те, що на даному 
підприємстві виникає потреба у плануванні кадрової політики дане питання є 
надзвичайно актуальним, оскільки його вирішення забезпечить високу віддачу 
роботи персоналу, збільшить ефективність діяльності працівників, сприятиме в 
досягненню результатів високого рівня. 
В сучасний умовах європейської інтеграції спостерігається величезний 
приріст рівня освіти, культури, духовних цінностей у працівників. Несуттєві 
недоліки, які відіграють величезну роль у ПрАТ «Смілянський 
машинобудівний завод» спостерігаються у всіх напрямках системи управління 
персоналом. 
Існують погрішності в підборі кадрів, які можна пояснити не тільки 
нестачею добрих організаторів і фахівців, яких згодом можна б було висувати 
на провідну керівну роль, але й недоліками в роботі з кадрами, невмінням 
60 
знаходити і виховувати хороших організаторів. Цей недолік можливо усунути, 
якщо запросити людей із зовнішнього середовища на договірній основі до 
роботи у товаристві, а саме у напрямку психології, виявленню та розвитку 
лідерських якостей, проведенню різноманітних тренінгів. Будь-які 
капіталовкладення у кадри віддають у кратному грошовому еквіваленті. 
Система управління персоналом на підприємстві ПрАТ «Смілянський 
машинобудівний завод» повинна забезпечувати оптимальний баланс процесів 
прибуття і звільнення, тобто оновлення кількісного складу персоналу; розвиток 
якісного складу персоналу відповідно до потреб самої організації. Кадровий 
потік зустрічається в межах будь-якого підприємства. Але чим більший цей 
потік, тим більше це свідчить про те, що персонал не задоволений чи то 
умовами праці, чи то заробітною платою. Кожен працівник, який 
влаштовується на роботу, в перші тижні праці на підприємстві проходить 
процес адаптації. І протягом цього часу, така людина не може працювати 
високоефективно, вона потребує ознайомлення з колективом, з робочим 
місцем, виробничим процесом. Такому працівнику обов’язково призначається 
умовний наставник, який використовуючи свій власний робочий час, передасть 
навики і вміння новоприйнятому працівнику. З цього випливає, що за цей час 
адаптації так званий «новачок» і повчальник не зможуть приносити високі 
результати своєї праці для товариства. Тому підприємство зацікавлене у тому, 
що кадровий потік був мінімізований. Чим більша осілість кадрів, тим 
ефективніше вони працюватимуть. 
На підприємстві ПрАТ «Смілянський машинобудівний завод» необхідно, 
щоб кадрова політика підприємства детальніше та більш повніше працювала 
над стратегічним управлінням персоналом, дотримуючись кожного з етапів, 
вживаючи при цьому кадрові заходи. Стратегічне управління кадрами означає 
для підприємства те, що досягнення загальної стратегічної цілі компанії 
повинне відбуватись із залученням стратегічного управління людськими 
ресурсами, яке вказуватиму на напрям руху компанії. 
61 
Як відомо, людський капітал – це наймогутніше джерело конкурентної 
переваги й, як показують останні дослідження, саме люди запроваджують у 
життя стратегічні плани. Тому керівники кожного із відділів ПрАТ 
«Смілянський машинобудівний завод» повинні в повному обсязі враховувати ці 
фактори при розробці корпоративної стратегії. 
Зміст процесу розробки стратегії управління людськими ресурсами 
можна представити в такий спосіб, як зображено на рис. 3.1. 
5. Прогноз 
результатів
4. Розрахунки 
ресурсів для 
досягнення цілей 
3. Розробка засобів досягнення 
цілей
2. Постановка завдань, вирішення яких 
забезпечить досягнення цілей
1. Визначеня цілей використання людських ресурсів
 
Рис. 3.1 Складові процесу розробки стратегії управління персоналом на 
підприємстві ПрАТ «Смілянський машинобудівний завод» 
Джерело: складено автором на основі [8] 
 
Насамперед цілі кадрової політики слід розробити на основі місії 
(основної мети) і бізнес-цілей ПрАТ «Смілянський машинобудівний завод». 
Місія – це корисність бізнесу для суспільства, вона унікальна для кожної 
конкретної компанії; цілі бізнесу – те, чого прагне досягти компанія при 
реалізації своєї місії. 
Цілі своєї кадрової політики ПрАТ «Смілянський машинобудівний завод» 
можна сформулювати в такий спосіб: 
62 
 втілити свою місію й досягти бізнес-цілей за допомогою з’єднання 
праці персоналу з факторами (усі види капіталу, підприємницька здатність) і 
ресурсами (матеріальними, фінансовими, інформаційними й іншими) для 
ефективного виробництва товару, що задовольняє споживачів; 
 досягти лідерства на ринку (ринкових результатів на основі 
конкурентних переваг), перевершити конкурентів на ринках товарів і праці за 
рахунок залучення кращого персоналу, раціональної організації праці; 
 забезпечити утримання й розвиток персоналу за допомогою 
створення комфортних умов на основі вирішення організаційних, 
управлінських, психологічних, соціальних проблем і мотивації; 
 одержати позитивні фінансові результати: дохід, прибуток і 
зростання вартості капіталу, а також залучити значні інвестиції в розвиток 
бізнесу. 
Далі з урахуванням цілей розробляється комплекс завдань, що 
дозволяють реалізувати вищевказані цілі. Основними для ПрАТ «Смілянський 
машинобудівний завод» є такі: 
 спроектувати організаційну й кадрову структури прийняття та 
виконання рішень, здійснення бізнес-процесів; 
 розробити систему корпоративних стандартів, що описує правила, 
процедури дій і взаємодії персоналу в рамках бізнес-процесів; 
 змоделювати зміст праці по посадових позиціях, потреби в 
необхідних компетенціях, уміннях, навичках, досвіді для одержання очікуваних 
результатів; 
 спроектувати раціональну інфраструктуру й робочі місця під бізнес-
процеси; 
 організувати забезпечення робочих місць необхідними ресурсами 
для вирішення поставлених завдань; 
 забезпечити необхідні й сприятливі умови для продуктивної праці; 
 організувати добір і адаптацію персоналу, формування команди, 
корпоративної культури для реалізації місії й цілей; 
63 
 організувати систему розвитку персоналу, оволодіння передовими 
методами й прийомами праці, сертифікувати працівників під виконувані 
процеси; 
 забезпечити продуктивність праці вище галузевого рівня; 
 використовувати психологічні методи впливу на працівників для 
встановлення продуктивних відносин; 
 організувати систему збору, обробки, впровадження інновацій; 
 розробити систему оцінювання результатів праці (продуктивність, 
ефективність праці); 
 сформувати імідж, збільшити вартість компанії; 
 впровадити систему мотивації персоналу за результатами праці.  
Практичне втілення в життя кадрової стратегії ПрАТ «Смілянський 
машинобудівний завод» здійснюється системним застосуванням засобів 
втілення. Засоби припускають способи і методи дій. Основними способами 
реалізації стратегії визначено: організацію; позиціонування; залучення; 
розвиток; управління. 
У таблиці 3.1. зображено способи реалізації кадрової стратегії. 
Організація використовується для додання злагодженого вигляду побудові 
бізнесу через установлення порядку, правил і умов прийняття рішень, 
здійснення дій і взаємодії персоналу. Вона забезпечує: 
 досягнення цілей за допомогою якості прийняття й виконання 
рішень у межах технологічних процесів; 
 одержання конкурентних переваг у змісті (постановці цілей, завдань; 
рішеннях; діях; процесах; прийомах і методах; технологіях; використанні 
засобів праці) та умовах праці (санітарно-гігієнічних; режимах праці й 
відпочинку; техніці безпеки; культурі й етиці відносин, дизайні й ін.); 
 розуміння персоналом завдань, правил праці, оптимізації робочих 
місць, інфраструктури бізнесу; 
64 
 одержання фінансових, ринкових, кадрових вигід за допомогою 
раціональності дій і взаємодії, дотримання стандартів якості, застосування 
передових засобів, методів, прийомів праці. 
Таблиця 3.1 – Способи реалізації кадрової стратегії 
№ Організація Позиціонування Залучення Розвиток Управління 
1 Місія Кадрова Маркетинг Наставництво Планування 
структура компетенцій 
(штатний 
розклад) 
2 Стратегічні Посадові позиції Маркетинг Навчання Збір і 
цілі (компетенції, персоналу опрацюванн
активи) я 
інформації з 
персоналу і 
праці 
3 Постановка Оцінка Форми Тренінги Вимірюван
завдань посадових залучення ня і оцінка 
позицій персоналу активів і 
відповідно до праці 
4 Структура ролі та вартості Добір, Переміщення Розрахунок 
прийняття порівняння, персоналу  ресурсів 
рішень відбір 
(організаційна персоналу 
структура) 
5 Стандарти, Найм Контроль 
правила дій 
6 Технологія Адаптація Мотивація 
процесів 
7 Робочі місця, Психологіч
засоби праці, ний вплив, 
інфраструктура етика, 
культура 
відносин 
8 Умови праці  
9 Інновації  
10 Кадрове  
діловодство 
Джерело: складено автором на основі [8] 
Позиціонування служить для визначення потреби в персоналі, оцінки 
вартості посадових позицій. Як будь-який ресурс, людські ресурси, їх потенціал 
позиціонується до фінансової структури бізнесу, а виходить, розглядаються із 
двох сторін – пасиву й активу. Тобто, виходячи з результатів, установлюється: 
чого повинен добитися персонал (активи), за рахунок чого він може цього 
добитися на кожній посадовій позиції (пасиви). 
65 
Пасивами в цьому випадку є компетенції, здатності, особисті якості й 
інші можливості до праці на даній посадовій позиції, активами –  уміння, 
навички, досвід, прийоми, методи праці й інші якості, що забезпечують 
реалізацію можливостей працівників в одержанні доходів. Позиціонування 
здійснюється за допомогою виділення ключових робочих активів і джерел їх 
формування по кожній посадовій позиції. Це формулюється в посадових 
інструкціях, на підставі яких проводиться оцінюються компетенції і робочі 
активи, здійснюється добір, організація й управління працею, розвиток 
персоналу, а також ураховуються необхідні особистісні особливості й 
міжособистісна взаємодія. Позиціонування забезпечує:  
 обґрунтування кадрової структури: професійної, кваліфікаційної, 
чисельної;  
 обґрунтування змісту посадових позицій і потреб у персоналі;  
 оцінку місця й ролі кадрових ресурсів у результатах,  базисну 
вартість посадової позиції в одержанні доходу, формуванні поточних активів і 
інвестиційних витрат на персонал;  
 відповідність кваліфікації працівника рівню змісту праці.  
Позиціонування формує переваги в оцінюванні потреб у персоналі, 
ідентифікацію потенціалу, необхідного для результатів. 
Залучення персоналу використовується для забезпечення бізнес-процесів 
необхідною робочою силою відповідно до організації й позиціонування, 
виходячи з максимального кадрового потенціалу при ефективних витратах на 
нього; забезпечує якісний набір персоналу відповідно до рівня змістовності й 
складності праці, можливості синергії взаємодії з іншими працівниками, а 
також факторами й ресурсами розвитку бізнесу. 
Розвиток персоналу застосовується для підвищення потенціалу й 
продуктивності праці. Він забезпечує: підвищення рівня компетенції персоналу, 
оволодіння передовими методами й прийомами праці, задоволення потреб 
працівників в особистій мотивації, прибутковість, зростання вартості компанії, 
зміцнення ринкових позицій.  
66 
Нарешті, управління служить для спрямування діяльності персоналу на 
досягнення цілей, здійснення взаємодії й координації дій у процесі праці, 
постачання ресурсів для виконання поставлених завдань. Воно забезпечує: 1) 
виконання ухвалених рішень; 2) одержання намічених результатів; 3) командні 
корпоративні дії в досягненні місії й цілей бізнесу; 4) мотивацію досягнення 
цілей. Зміст способів реалізації кадрової стратегії наведено на рис. 3.2. Способи 
перетворюють у життя через методи –  сукупність прийомів впливу на об’єкти 
управління. 
 
Трудові 
Персонал Праця
відносини
індекс рівень середня 
вартості вартість 
плинності 
людського робочого 
капіталу; кадрів; місця;
баланс індекс 
чисельність чисельності: доходів на 
персоналу; приплив  і відтік людський 
персоналу; капітал;
індекс рівень середня 
окупності у 
людський задаволенос заробітна 
капітал; ті роботою; плата;
середня середній стаж додаткова 
"вартість" роботи вартість 
одного одного людського 
працівника; працівника; капіталу;
індекс 
прибутку 
людського 
капіталу.
 
Рис. 3.2 Прямі показники ефективності реалізації стратегії управління 
людськими ресурсами 
Джерело: складено автором на основі [48] 
 
Результати реалізації стратегії управління людськими ресурсами у ПрАТ 
«Смілянський машинобудівний завод» виражатимуться в системі ключових 
індикаторів (показників ефективності) у межах загального планування в системі 
збалансованих показників. На рисунку 3.2 зображені прямі показники, які 
67 
зіставляються із динамікою непрямих показників, з динамікою непрямих 
показників:  
 часток ринку;  
 задоволеністю споживачів, кількістю постійних, приростом нових;  
 обсягом продажів;  
 якістю продукції й послуг;  
 прибутком;  
 приростом вартості компанії. 
Стратегія управління людськими ресурсами є складовою частиною 
загальної стратегії бізнесу, а, отже, повинна бути зв’язана з іншими 
стратегіями: виробничою, продажною, фінансовою. Перевага такої стратегії 
полягає в тому, що вона дозволяє забезпечити перевагу на ринках за рахунок 
кращого змісту й умов праці, більш точної оцінки результативності, 
комплексного управління людськими ресурсами. 
Реалізація стратегії управління людськими ресурсами включає два етапи:  
 впровадження стратегії; 
 стратегічний контроль над її реалізацією з координацією всіх дій за 
результатами контролю. 
Етап упровадження стратегії включає: 
 розробку плану впровадження стратегії управління персоналом; 
 розробку стратегічних планів відділів системи управління 
персоналом у цілому підприємстві; 
 активізацію стартових заходів щодо впровадження стратегії.  
Для вироблення й реалізації стратегій управління персоналом необхідно 
створити робочі групи за функціональними напрямками: 
– забезпечення організації персоналом; 
– розвиток трудового потенціалу; 
– реалізація трудового потенціалу. 
Впровадження стратегії управління персоналом у ПрАТ «Смілянський 
машинобудівний завод» може здійснюватися відповідно до плану, 
68 
розробленого за такою формою, що включає розподіл необхідних ресурсів, 
визначення засобів її реалізації, термінів виконання, відповідальних виконавців 
може здійснюватися (табл. 3.2). 
Таблиця 3.2 – План упровадження системи стратегічного управління 
людськими ресурсами на ПрАТ «Смілянський машинобудівний завод» 
Мета Строк реалізації Засоби реалізації Витрати Відповідальні 
упровадження стратегії стратегії ресурсів виконавці 
стратегії 
управління 
людськими 
ресурсами 
Збільшення 01.01.2022 Наймання нових Поточні витрати Відділ кадрів, 
частки працівників (на зарплату). керівник 
працівників у   відділу кадрів 
віці до 35 років Розширення Фонд 
з 25 до 40% матеріальних споживання 
пільг і 
соціальних 
компенсацій 
Джерело: складено автором на основі [8] 
 
Групи можуть включати персонал не тільки кадрової служби, але й інших 
відділів, яких залучають для вирішення деяких завдань. Робота групи або низки 
груп організується за принципами проектного управління. Із персоналу 
робочих груп призначаються керівники груп, які в системі управління 
персоналом мають статус заступників начальника структурних підрозділів з 
стратегічного планування. До завдань груп входять: аналіз поточного стану по 
напрямках стратегічного управління людськими ресурсами, формування 
інформаційної бази даних, розробка стратегічних планів підрозділів, контроль 
реалізації стратегії. Керівник структурного підрозділу стратегічного управління 
людськими ресурсами несе пряму відповідальність перед керівництвом 
стратегічного управління людськими ресурсами за виконання завдань 
стратегічного планування. Центр управління службою стратегічного 
управління людськими ресурсами створюється у формі відділу й складається з 
Бюро координації й Бюро стратегічного контролю. Стратегії управління 
69 
персоналом у ПрАТ «Смілянський машинобудівний завод» наведено у табл. 
3.3. 
Ефективність впровадження стратегії управління у ПрАТ «Смілянський 
машинобудівний завод» в основному залежить від рівня кваліфікації керівних 
кадрів, що зумовлює потребу систематичної і цілеспрямованої підготовки та 
повсякденного використання всіх зазначених напрямів впливу на колектив і 
окремих людей. 
Таблиця 3.3 – Стратегії управління персоналом ПрАТ «Смілянський 
машинобудівний завод» і стратегічних функцій з її реалізації 
Генеральна мета служби управління персоналом: своєчасне й достатнє забезпечення 
підприємства трудовим потенціалом високої якості 
Загальна стратегія управління людськими ресурсами: підвищення ефективності 
реалізації й конкурентоспроможності трудового потенціалу організації через активізацію 
використання наявних і створення перспективних можливостей реалізації трудового 
потенціалу, зниження питомої собівартості розвитку персоналу, упровадження сучасних 
технологій управління персоналом, активного залучення молодих фахівців 
Якісні характеристики довгострокових цілей за напрямками діяльності служби 
управління персоналом (стратегічні функції) 
Забезпечення персоналом;  Реалізація трудового Розвиток трудового 
Обмежене наймання потенціалу; потенціалу; 
персоналу; Активізація використання Концентрація професійно-
«омолодження» трудового наявного потенціалу; кваліфікаційного розвитку 
колективу Підвищення продуктивності на можливостях організації; 
праці; Підвищення значущості 
Удосконалення технологій факторів «соціальний статус 
оптимізації ТП персоналу» і «корпоративна 
культура» 
Забезпечити наймання Розробити й впровадити в Забезпечити професійно-
висококваліфікованого основному виробництві кваліфікаційний розвиток 
персоналу у віці до 35 систему «Внутрішній ринок персоналу на базі 
років за категоріями, що персоналу». Забезпечити навчального центру 
мають перспективні й ефективне функціонування організації й через 
поточні потреби системи «Стратегічне мультиплікацію знань. 
управління персоналом Розробити й розпочати в 
організації». Упровадити в 2021 р. реалізацію програми 
практику управління «Розвиток корпоративної 
персоналом комплекс культури». Сформувати і 
методів, що стимулюють розпочати в четвертому 
підвищення кваліфікації й кварталі 2021р. комплексу 
самоосвіту персоналу; заходів щодо підвищення 
застосування «позитивних» соціального статусу 
моделей виробничої персоналу і іміджу 
поведінки організації 
Джерело: складено автором на основі [8] 
 
70 
Таким чином, підприємство повинно постійно навчатися і 
пристосовуватися до нових технік та технологій. Які в свою чергу будуть 
збільшувати ефективність та покращувати умови праці робітників, що може в 
свою чергу вплинути на їхню продуктивність праці. Саме тому підприємства 
постійно оновлює свою техніку, та йде в ногу з новітніми технологіями 
господарювання, що дає їм перевагу на ринку пропозиції продукції над 
конкурентами. Оскільки в даний період економічної кризи підприємства 
знаходяться в стані постійної конкурентної боротьби, тому для отримання 
максимального прибутку вони повинні постійно відслідковувати напрямки 
удосконалення системи управління підприємством. 
 
3.2. Застосування системи мотивації стимулювання праці персоналу на 
підприємстві 
 
Механізм мотивації персоналу являє собою комплекс організаційно-
економічних, матеріально-технічних та соціально-психологічних інструментів 
та методів, що спонукають до виконання завдань визначених менеджерами 
підприємства. Рушійною силою мотиваційного механізму є стимули 
особистості. Основу мотиваційного механізму складають особливості 
персоналу їх потреби, інтереси, установки і цінності. Він враховує традиції, 
історичний досвід роботи, зовнішні фактори, які впливають на підприємство і 
отже на його працівників. Управлінська модель механізму мотивації є цілісною 
системою внутрішніх мотивів та зовнішніх стимулів діяльності працівників, 
використання яких дозволяє виявити внутрішні резерви стійкого розвитку 
підприємства [61].  
Механізм мотивації персоналу орієнтується на задоволення від роботи, 
починаючи від удосконалення робочих місць, їх автоматизації, розширення 
сфери діяльності, поділу і кооперації обслуговування робочих місць та 
закінчуючи оцінкою якості і кількості затрачений персоналом зусиль, його 
мотивацією через різні види матеріальних та нематеріальних мотиваторів. 
71 
Можливість використання різноманітних підходів до механізмів мотивації 
персоналу напряму пов’язані з його саморозвитком. Персоналом в 
повсякденній діяльності керують потреби, що знаходяться в постійній динаміці 
та взаємодії. Механізм мотивації повинен спонукати до активної і ефективної 
роботи, а менеджерів до розвитку підприємства. Забезпечуючи з одного боку 
можливість задоволення, за рахунок справедливої винагороди, різноманітних 
потреб, а з другого боку – отримання очікуваних результатів для досягнення 
цілей підприємства [62; 63]. Найважливішими елементами механізму мотивації 
ПрАТ «Смілянський машинобудівний завод»має бути дотримання принципів: 
– відповідності та пов’язаності з матеріальними мотиваторами 
результатів діяльності працівника, колективу, підприємства; 
– об’єктивності та справедливості встановлення винагороди для всього 
персоналу; 
– спрямованості мотивів на задоволення потреб, а стимулів на 
задоволення інтересів підприємства; 
– гнучкості, довгостроковості та гласності мотивації [14; 15]. 
Кожен працівник з плинністю часу вливається в робочу атмосферу і 
показує нижчі показники праці, ніж тоді, як його прийняли на роботу. Для того, 
щоб персонал працював результативніше необхідно застосовувати 
мотиваційний механізм стимулювання праці. 
Принципи побудови системи мотивації покликані формувати таку 
поведінку співробітників, яка необхідна для найкращої реалізації стратегії 
організації. Використовуючи принципи побудови системи стимулювання й 
мотивації на ПрАТ «Смілянський машинобудівний завод», потрібно 
враховувати етнічні або національні особливості праці, а також ті цінності, 
норми й правила поведінки, які характеризують організаційну культуру даного 
підприємства. 
У процесі функціонування мотивації праці відбувається перехід від 
актуалізованих потреб, реалізованих за допомогою трудової діяльності, до 
трудової поведінки, яка відповідає стратегічним цілям підприємства. 
72 
Показниками дієвості мотивації трудової діяльності можна визначити: 
включеність або невключеність у трудову діяльність; мотиваційне ядро (яке 
можна формувати); задоволеність працею, що вирішальною мірою залежить від 
відповідності характеру виконуваної роботи інтересам людини; трудова 
поведінка. 
Формування системи мотивації повинно здійснюватися на засадах 
комплексності, тобто така система повинна включати матеріальну і 
нематеріальну мотивацію. Внутрішня мотивація працівників із врахуванням 
їхньої участі в нових, перспективних, інноваційних проектах є дуже 
ефективною. Вона дає змогу самореалізуватися, бути заслужено визнаним, а це, 
в свою чергу, створює в працівника задоволення від виконаної роботи. На 
практиці цей чинник часто є більш дієвим, ніж певна матеріальна винагорода. 
На мою думку, доцільно було б запровадити мотивоване стимулювання 
працівників у ПрАТ «Смілянський машинобудівний завод». Загальну 
характеристику стимулюючих форм, які повинні враховуватися при 
формуванні мотивованого механізму, наведено на рисунку 3.3. 
Оскільки заробітна плата виплачуються на підприємстві ПрАТ 
«Смілянський машинобудівний завод» своєчасно та в повному обсязі, із 
врахуванням відпрацьованих годин, тарифної сітки, штатного розпису та із 
підвищенням тарифних ставок відповідно до державного мінімуму, індексації 
заробітної плати відповідно до інфляція. Я вважаю, що доцільно було б 
запровадити додаткову оплату праці, тобто надбавки, за керівництво 
виробничими бригадами. 
Також працівників можна було б про стимулювати до праці 
використовуючи бонуси. Їх можна було б виплачувати як разові виплати із 
прибутку підприємства (винагороди, премії, додаткові винагороди). Важливим 
мотивуючим фактором виступили б річний, піврічний, новорічно-різдвяний 
бонуси, зв’язані, як правило, зі стажем роботи й розміром одержуваної 
зарплати. Або бонуси: за відсутність прогулів, за вислугу років. Механізм 
виплати та розміри бонусів можна закласти у Колективний Договір. 
73 
Плани додаткових Стимулювання вільним 
Заробітна плата Бонуси
виплат часом
Оплата транспортних Продаж робітнику 
Трудове, або 
видатків або товарів, що 
організаційне Організація харчування
обслуговування випускаються за 
стимулювання
власним транспортом нижчою ціною
Програми навчання Програми медичного Програми пов'язані з 
Медичне страхування
персоналу обслуговування вихованням дітей
 
Рис. 3.3 Перелік форм стимулювання працівників, які доцільно 
запровадити у ПрАТ «Смілянський машинобудівний завод» 
Джерело: складено автором на основі [34] 
 
Плани додаткових виплат можна запровадити для працівників відділу 
збуту організації. Це стимулюватиме пошук нових ринків збуту: подарунки 
фірми, субсидування ділових видатків, покриття особистих видатків, побічно 
пов’язаних з роботою (ділових відряджень не тільки працівника, але і його 
дружини або друга в поїздці). Це непрямі видатки, не оподатковані і тому більш 
привабливі для працівників. 
Стимулювання вільним часом як вид мотивації може дати хороший 
результат для працівників ПрАТ «Смілянський машинобудівний завод». 
Зайнятість працівників було б доцільно регулювати через: 
 надання працівникам за активну й творчу роботу додаткових 
вихідних, відпустки, можливості вибору часу відпустки тощо; 
 організацію гнучкого графіку роботи; 
 скорочення тривалості робочого дня за рахунок високої 
продуктивності праці. 
74 
Трудове або організаційне стимулювання регулюватиме поведінку 
працівників на основі виміру почуття їхнього задоволення роботою. Необхідно 
персоналу забезпечити наявність творчих елементів у його праці, забезпечити 
можливість участі в управлінні, просування по службі в межах однієї й тієї ж 
посади, організовувати творчі відрядження. 
У ПрАТ «Смілянський машинобудівний завод» працюють як жителі 
населених пунктів в межах 5-10 кілометрів, так і більш віддалених населених 
пунків. Всі працівники добираються до місця роботи своїми силами. Дехто з 
персоналу витрачає левову частину заробітної плани на оплату проїзд до місця 
роботи. Якщо підприємство зможе оплатити транспортні видатки працівникам, 
а керівному складу зможе забезпечити повне обслуговування (транспорт з 
водієм) – це суттєво вплине на мотивацію персоналу. Навіть часткове 
фінансове обслуговування осіб, пов’язаних із частими роз’ їздами з 
професійною метою сприятиме ефективності праці. 
Працівники ПрАТ «Смілянський машинобудівний завод» мають обідню 
перерву з 13.00 год до 14.00 год. Кожен працівник харчується тим, що 
приготував удома і приніс на роботу. Підприємство позиціонувалась би з 
хорошої сторони, якщо б забезпечувало працівників безкоштовними обідами чи 
виділяло б кошти на харчування. 
Доцільно було б, якщо ПрАТ «Смілянський машинобудівний 
завод»могло б реалізувати продукцію, що випускається працівниками із 
суттєвою знижкою, тобто по собівартості. Таким чином можна популяризувати 
продукцію у межах населених пунктів, де проживають робітники. 
Також хорошим кроком зі сторони керівництва ПрАТ «Смілянський 
машинобудівний завод» було б організувати медичне обслуговування 
працівників або укладати договори з медичними установами. Якщо у 
підприємства знайдуться на це кошти, то це суттєво вплине на соціальну 
сторону життя кадрів. 
Усі вище перелічені форми мотивації і стимулювання праці можна 
запровадити у ПрАТ «Смілянський машинобудівний завод» вже в 
75 
найближчому майбутньому, але не слід забувати, що працівників слід 
мотивувати не так, як уважають за потрібне вищі керівники підприємства, а так, 
як хочуть цього самі працівники. Урахування цього принципу є однією з 
необхідних передумов забезпечення максимальної задоволеності роботою.  
Для того, щоб визнатись із конкретною формою мотивації, яка буде 
найбільш бажаною на підприємстві слід провести анкетування і за його 
результатами проранжувати фактори, які стимулюють працівників. Також для 
ефективного мотивування вважаю, що потрібно усунути різні демотивувальні 
чинники. Такими чинниками можуть бути конфліктність, високий рівень 
стресів, внутрішній дискомфорт, невиконання обіцянок керівниками, недосяжні 
цілі й завдання, відсутність необхідних ресурсів для їх виконання,  родинні 
стосунки,  відсутність залежності винагороди від індивідуального вкладу 
працівника. Усунути вплив таких чинників можна завдяки позитивним змінам в 
організаційній культурі, перерозподілу ресурсів і т.п. Система мотивування має 
бути прозорою, щоб кожен працівник зміг би прорахувати, яких зусиль йому 
необхідно докласти для досягнення конкретного результату. Перед 
застосуванням системи мотивації, слід врахувати те, що вона повинна 
реалізовуватись на засадах комплексності, тобто така система повинна 
включати матеріальну і нематеріальну мотивацію. 
Для дієвості мотиваційних систем необхідно враховувати принцип 
конкурентоспроможності заробітної плати та інших компенсаційних виплат. 
Для цього доцільно періодично проводити моніторинг Чортківського ринку 
праці. Конкурентоспроможна заробітна плата, яка відповідає (як мінімум) 
ринковому рівню в аграрному секторі із врахуванням професійно-
кваліфікаційних характеристик працівника максимально знизити ймовірність 
переманювання працівників конкурентами. 
Поетапність формування мотиваційної системи та її ефективність будуть 
забезпечуватися такими чинниками, як розуміння цілей побудови нової 
системи, наявність необхідних ресурсів для проведення змін в мотивації, 
визначення термінів і тривалості проведення цих змін, з’ясування ступенів 
76 
ризику, фокусування на конкретних цілях, чіткий розподіл обов’язків та 
відповідальності за проведені  заходи  зі створення  й впровадження системи 
мотивації. 
Для побудови системи мотивування управлінського персоналу необхідно 
дотримуватися певних принципів. Щоб ця система була ефективною, необхідно 
брати до уваги мотиватори працівників і їхні пріоритети у визначенні 
складових частин заробітної плати з врахуванням трудових затрат. Побудова 
мотиваційних систем має відбуватися поетапно. Для того щоб пропозиції щодо 
мотивування підтримували всі керівники, необхідно використовувати 
інструментарій організаційної культури, а також активно залучати 
управлінський персонал до процесу формування систем мотивації. Для 
визначення ефективності побудованих систем мотивації належить аналізувати 
співвідношення та динаміку показників, які характеризують результати 
виробництва в цілому та величину фонду матеріального стимулювання. 
 
3.3 Впровадження професійного навчання  на підприємстві 
 
Економіка України все більше поправлена на знання, як форми 
нематеріального активу, продовжує зростати попит на управлінські кадри 
високого класу, перед якими постають все складніші завдання в умовах 
стрімких змін [28]. Це зумовлює розповсюдження концепції професійного 
розвитку менеджерів, яка основана на пріоритеті постійної практичної 
підготовки та розвитку управлінських навичок. 
У сучасних нестабільних економічних, політичних умовах простежується 
неспроможність управлінських кадрів ефективно приймати рішення, що 
зумовлює актуальність питання процесу професіоналізації управлінської 
діяльності, покращення якого є необхідним фактором для забезпечення 
підвищення результативності функціонування організацій та держави в цілому 
у швидко мінливому середовищі. 
77 
Розглядаючи процес професіоналізації управлінської діяльності у ПрАТ 
«Смілянський машинобудівний завод» слід виділяти три основні етапи,  
зображені на рис. 3.4. 
Професійна освіта
навчання для 
адаптаційне отримання нового 
професійне навчання рівня знань і 
для заняття посади професійної 
компетентності
 
Рис. 3.4 Етапи професіоналізації менеджменту праці 
Джерело: складено автором на основі [62] 
 
Як засвідчує загальна практика, успіх організації залежить на пряму від 
якості керівництва і професіоналізму керівника. Якщо керівники усіх відділів 
підприємства володітимуть високим рівнем професіоналізму, а керівник зможе 
організувати працю персоналу задля досягнення стратегічної цілі організації, то 
таке підприємство очікуватиме висока ефективність виробництва. 
Основним напрямком зростання трудового потенціалу є примноження 
професійних знань менеджерів підприємства з одночасним ростом показника 
кваліфікації. Адже благополучне керівництво повинне базуватись не лише на 
досвіді керівника, а й на постійному опануванні ним нових течій в 
менеджментів персоналу, обміні досвідом із топ-менеджерами. 
На даному етапі розвитку і встановлення економічних взаємовідносин із 
європейськими країнами, для перспективних кадрів висувають все нові та нові 
вимоги до рівня їхнього професіоналізму, компетенції та кваліфікації. Ці 
вимоги ґрунтуються на таких позиціях, як: ініціативність, креативність, вміння 
78 
швидко обробляти і освоювати великі обсяги інформації,  вміння працювати 
тривалий час у стресовій ситуації, готовність до змін, ініціативність, здатність 
швидко та самостійно приймати  рішення, співпрацювати і переконувати  
співбесідника, бажання продовжувати вчитись. 
Шукати кваліфікованих працівників за межами підприємства не є 
доцільним, і скоріш за все, це не принесе жаданого результату. Так як на ПрАТ 
«Смілянський машинобудівний завод» працює значна кількість, то доцільно 
кадрову політику спрямувати на виявлення власних перспективних, 
ініціативних працівників і давати їм змогу різноманітними засобами 
підвищувати кваліфікацію. Саме тому слід налагодити співпрацю з 
навчальними і консультаційними центрами, що займаються навчанням та 
перепідготовкою спеціалісті нових професій. Також необхідно використовувати 
систему безперебійного навчання як працівників управлінської, так і 
виробничої ланки. 
На мою думку, для підвищення потенціалу трудового колективу ПрАТ 
«Смілянський машинобудівний завод» необхідно скласти таку систему 
підготовки кадрів, яка б базувалась на: 
– Двотижневому навчанні з наступними співбесідами, атестацією і 
присвоєнням нових категорій, що в майбутньому давали б право на отримання 
надбавок і доплат різного роду;
– Щомісячних виробничих нарадах та семінарах керівників та спеціалісті 
в аналогічних аграрних формувань Черкаської області по обміну досвідом, 
аналізу стану галузі; 
– Організації та проведенні районного та обласного конкурсу 
майстерності масових професій. Це популяризувало б виробничі професії і 
сприяло росту авторитету працівників, котрі примножують власні знання, 
удосконалюють навички і вміння, кваліфікацію, досягають високих 
економічних показників.  
Загальним результатом професіоналізації менеджменту праці на ПрАТ 
«Смілянський машинобудівний завод» за запропонованою схемою повинен 
79 
стати професійний ріст працівників (усіх відділів), прийняття якісно-нових 
економічних рішень і на їхній основі – невпинний приріст темпів випуску 
продукції і підвищення ефективності виробництва. 
Але, використовуючи лише суто теоретичну запропоновану базу, 
підвищення рівня кваліфікації працівників на даному аграрному підприємстві, 
цього буде недостатньо. Як відомо, теорія і практика – це дві нерозрізненні 
супутниці, які слідують завжди пліч-о-пліч. Тому в навчальному процесі 
професіоналізації менеджменту праці потрібно давати якнайменше теоретичних 
знань на найактуальнішому рівні, досягнутому наукою, і щонайбільше даних 
про емпіричний досвід. Процес удосконалення керівника кадрами повинен 
поєднати проблемні питання економічної ситуації з навчанням практичних дій 
керівника і фахівця в умовах ринкової економіки, з використанням нових 
підходів до управлінської діяльності. Я вважаю, що доцільно, поряд із суто 
теоретичними методами професіоналізації менеджменту праці, необхідно 
поєднати такі практичні активні методи, як: 
 Ділові ігри;
 Аналіз конкретних ситуацій;
 Виїзні заняття в межах передових аграрних підприємств галузі;
 Обговорення проектів;
 Дискусії та полеміки.
Керівникам відділів ПрАТ «Смілянський машинобудівний завод» 
важливо не забувати про те, що існує оптимальний період перебування фахівців 
на керівних посадах. Цей термін становить 5-7 років. Неформальні відносини 
впливають на керівника з кожним роком все сильніше, тому управитель усе 
менш об’єктивно оцінює свої дій і вчинки підлеглих. На підприємстві застій 
керівних кадрів говорить про те, що праця на одному й тому ж місці, однієї й 
тієї ж людини приховує в собі багато негативних явищ. Пропоную, на ПрАТ 
«Смілянський машинобудівний завод» ввести систему періодичного 
переміщення керівників «по горизонталі». 
80 
На мою думку, професіоналізація менеджменту праці повинна 
здійснюватись як безупинний процес протягом всього трудового життя 
працівників. На даний момент в Україні формується на якісно новій основі 
єдина державна система перепідготовки і професійного росту кадрів. Таким 
чином буде налагоджений процес постійного поновлення і поповнення знань і 
умінь у фахівців. Відповідно до даної системи, перед кожним працівником буде 
поставлена ціль, яку він повинен досягти протягом обмеженого терміну. І 
результат, якого досягне робітник напряму впливатиме на діловий ріст фахівця 
і встановлення відповідної заробітної плати. 
У плані соціально-економічного розвитку ПрАТ «Смілянський 
машинобудівний завод» слід спрогнозувати створення бажаних умов для 
уроків, облаштування відповідною матеріально-технічною базою для навчання 
кадрів. Для трудового колективу повинен бути створений начальний кабінет. 
Найбільш раціонально на зборах трудового колективу товариства винести 
до обговорення питання щодо часу занять, а от керівник кадрового відділу 
повинен вже самостійно визначитись із складом і чисельністю працівників, 
загальною тривалістю навчання, порядком підбиття підсумків і оцінки набух 
знань та умінь тих, хто навчання. 
У трудовому колективі ПрАТ «Смілянський машинобудівний завод» 
повинна раціонально і ефективно функціонувати система обліку, узагальнення і 
реалізації пропозицій слухачів. Навчання у межах підприємства необхідно 
проводити на найвищому рівні, при необхідно залучити викладацький персонал 
зі сторони. Оскільки професіоналізація менеджменту праці направлена на 
розвиток ініціативного, творчого мислення працівника, то товариство повинне 
докласти максимум зусиль для реалізації даної цілі. 
Отже, розвиток процесу професіоналізації управлінської діяльності 
забезпечить швидку реакцію організацій на зміни у зовнішньому динамічному 
конкурентному середовищі, Підвищить адаптаційні здібності, організаційну 
гнучкість,  маневреність існуючого кадрового потенціалу,  а також сприятиме 
81 
оперативності вирішення стратегічних завдань у процесі функціонування та 
розвитку підприємства. 
 
ВИСНОВКИ 
 
Науково-технічні і технологічні досягнення стали визначальним чинником 
розвитку сучасного суспільства. Результати інноваційної діяльності вносять усе 
більш помітний внесок в економіку. Знання, на базі яких з’являються нові та все 
більш ефективні виробничі й інформаційні технології, дають у ряді країн 
основний приріст валового продукту і продуктивності праці. У таких умовах на 
зміну підходу, що розглядає персонал як витрати, які потрібно скорочувати, 
необхідно впроваджувати підхід, відповідно до якого персонал являє собою один 
з ресурсів фірми – людський капітал. Цим ресурсом необхідно грамотно 
управляти, створювати умови для його розвитку, вкладати в нього кошти. 
В теоретичній частині кваліфікаційної роботи бакалавра було розглянуто 
методичні основи організації професійного навчання персоналу в умовах 
підприємств по виготовленню акогольних напоїв. Так, було розглянуто 
міжнародний та вітчизняний досвід професійної освіти та навчання персоналу, 
виявлено основні проблеми вітчизняної системи професійного розвитку 
персоналу, які пов’язані, в основному, з недостатнім фінансуванням освітніх 
програм та низькою мотивацією самих працівників до участі у навчанні. Також 
було виявлено, які особливості має професійний розвиток персоналу 
підприємств в Україні і з’ясовано, що основним напрямом професійного 
навчання персоналу підприємств на даному етапі розвитку вважається метод на 
основі компетенцій. Було зроблено порівняльний аналіз основних форм 
професійного навчання персоналу і представлено, яким чином їх можна 
застосовувати для професійного розвитку фахівців. Увагу також було 
приділено існуючим методам оцінки ефективності професійного розвиту 
персоналу. 
82 
Головним методом оцінювання працівників, який знайшов своє 
розповсюдження на підприємстві, є оцінка результатів діяльності. Недоліком 
даного методу є те, що результати діяльності не всіх працівників повною мірою 
можуть бути оцінено. 
Керівництво ПрАТ «Смілянський машинобудівний завод» приділяє дуже 
мало увагу стимулюванню праці персоналу, що негативно відображається на 
діяльності товариства в цілому. 
Дослідивши діяльність ПрАТ «Смілянський машинобудівний завод», 
мною вироблені наступні рекомендації: 
 орієнтуватися на досягнення запланованого кінцевого результату 
діяльності підприємства;
 постійно коригувати цілі і програми в залежності від стану ринку, 
змін зовнішнього середовища;
 використовувати сучасну інформаційну базу для різноманітних 
розрахунків при прийнятті управлінських рішень;
 змінити функції планування –  від поточного до перспективного ;
 здійснювати управління на основі гнучкості рішень;
 проводити глибокий економічний аналіз кожного управлінського 
рішення. 
Розвиток трудових ресурсів на ПрАТ «Смілянський машинобудівний 
завод», використовуючи професіоналізацію менеджменту праці і різноманітні 
мотиваційні механізми гарантує стабільний розвиток на економічному ринку, 
прибуткове функціонування, безперервний розвиток персоналу підприємства, 
зменшення плинності кадрів, а головне – швидкий позитивний економічний 
ефект. 
 
  
83 
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ 
 
1. Адаменко Е. Професійне навчання персонала // Менеджер по 
персоналу. – 2020. – № 11. – С. 58-62. 
2. Астахова О. Перспективи розвитку професійної освіти в Україні // 
Україна: аспекти праці. – 2019. – № 4. – С. 9-12. 
2. Бабаєв В.Ю. Економічний аналіз : опорний конспект лекцій / В. Ю. 
Бабаєв. – Х.: Вид-во ХарРІ НАДУ «Магістр», 2013. – 207 с. 
3. Балабанова Л.В. Стратегічне управління персоналом підприємства в 
умовах ринкової економіки: [монографія]/Л.В. Балабанова, О.В. Стельмашенко. 
–  Донецьк: Дон НУЕТ, 2010. – 238  с. 
4. Болтак О.Л. Шляхи вдосконалення системи управління 
підприємством [Електронний ресурс] / О.Л. Болток // Відкритий міжнародний 
університет розвитку людини «Україна». – Режим доступу : 
http://nauka.zіnet.іnfo/9/boltak.php 
5. Брагіна А.В. Организаціяя професійного навчання персоналу на 
підприємстві [Електронний ресурс]. – Режим доступу: http://www.masters. 
donntu.edu.ua/2009/ fem/bragina/diss/index.htm. 
6. Братченко В.Ф. Управління персоналом організації в сучасних 
умовах / В.Ф. Братченко // Персонал. – 2014. - № 3. – С. 5-10. 
7. Василенко В.А. Теорія і практика розробки управлінських рішень: 
Навч. посіб. / В.А. Василенко. –  К., 2012. –  С. 37-44. 
8. Василенко В.А. Стратегічне управління: Навч. посіб. / В.А. 
Василенко. – К., 2013. – С. 141-153. 
9. Виноградський М.Д., Виноградська А.М., Шканова О.М. 
Управління персоналом. 2-ге видання: Навч. посіб. – К.: Центр учбової 
літератури,2014. – 509 с. 
10.  Горовенко Д.Є. Організація професійного навчання персоналу на 
підприємстві [Електронний ресурс].  
84 
11. Грішнова О.А., Наумова О.О. Оцінювання персоналу: сучасні 
підходи до забезпечення ефективності / Грішнова О.А., Наумова О.О. // 
Формування ринкової економіки: зб. наук. пр. – Т. 2: Управління персоналом в 
організаціях. – К. 2015. – С. 42-50.  
12. Григор’єв Л. Управління персоналом і регулярний менеджмент/ Л. 
Григор’єв // Робота сьогодні. – 2015. -  № 5. –  С. 32-34. 
13. Гризовська Л.О. Актуальні проблеми управління розвитком 
персоналу / Л.О. Гризовська // Вісник Хмельницького національного 
університету. – 2022. –  № 5. –  Т. 2. – С. 192–196. 
14. Дудар Т.Г.,  Волошин Р.В.  Основи менеджменту.  Навчальний 
посібник. –  Тернопіль: Економічна думка, 2015. – с.146. 
15.  Данюк В.М., Петюх В.М., Цимбалюк С.О. Менеджмент персоналу 
навч. посіб. –  К.: КНЕУ, 2015. – с. 398. 
16. Домюк В.  Модель фахівця з управління персоналом і економіки 
праці / В. Домюк // Україна: аспекти праці. – 2013. -№ 6. –  С. 8-19. 
17. Донцов  А.І.   Психологія  колективу:   методологічні  проблеми 
дослідження / А.І. Донцов. – К., 2015. –  С. 43-46. 
18. Гафитулин Т.М. Системна модель корпоративного навчання // 
Упраління розвитком персоналу. – 2016. – № 3. – С. 164-170. 
20. Господарський кодекс України // Офіційний вісник України. – 
2003.–  № 11. –  Ст. 462. 
22. Енциклопедичний словник бізнесмена:  менеджмент,  маркетинг, 
інформатика / Під ред. М.І. Молдаванова. –  К., 2013. – С. 476-481. 
23. Журавель П.В.  Сучасна парадигма управлінні персоналом/ П.В. 
Журавель // Персонал. – 2005.- №5. –  С. 32-36. 
24. Іванілов О.С.  Економіка підприємства. –   К Центр учбової 
літератури, 2014. – 728  с. 
25. Керуємо кадрами:  Підприємство 8.0.  Управління персоналом для 
України // Дебет-Кредит. - 2004.- №19.- С. 2-5. 
85 
26.  Ковальов Г.Д. Інноваційні комунікації / Г.Д. Ковальов // Персонал. 
-2021.- №8. –  С. 14-19. 
27. Кравченко  Т.С.   Аналіз концепцій кадрового менеджменту Т.С. 
Кравченко // Персонал. – 2015. -№7. –  С. 13-21. 
28. Менеджмент персоналу В.М. Данюк, В.М. Петюх, С.О. Цимбалюк 
та ін.; За заг. ред. В.М. Данюка, В.М. Петюха. – К.: КНЕУ, 2015. – 398 с. 
29. Крушельницька О.В. Основи кадрової політики О.В. 
Крушельницька // Персонал. - 2016. - №5. – С. 3-12. 
30. Макаренко М.В.  Формування механізму управління ефективним 
функціонуванням підприємства // Актуальні проблеми економіки. – 2015. –№1. 
–  С. 126-135. 
31. Маслов Є.В.   Організація  кадрової  служби  на  підприємстві/Є.В. 
Маслов // Персонал. - 2013.- №8.- С. 32-36. 
32. Мігус І.П., Черненко С.А. Сучасні підходи до оцінки персоналу 
суб’єктів господарювання з позицій економічної безпеки, БІЗНЕСІНФОРМ 
№10, 2013. 
33. Молдаван Л. Аграрний сектор: час принципово змінити орієнтири 
розвитку / Л. Молдаван, О. Бородіна, В. Юрчишин, Б. Пасхавер, І. Прокопа, О. 
Шубравська, Т. Осташко // Дзеркало тижня. – 2021. – № 26 (806). 
34. Олексенко Р.І.  Управління кадровими ресурсами підприємств 
усучасних умовах господарювання / АгроСвіт. – 2021. –  № 14. – С. 41 
35. 32 Осипова О.  Оцінка персоналу мотивує до роботи/  О.Осипова// 
Освіта і бізнес. - 2021.- № 16. –  С. 43-46. 
36. Петрова Т. Шляхи вирішення проблеми дефіциту кваліфікованих 
робітників // Менеджер з персоналу. – 2019. – № 1. – С. 8-11. 
37. Пашко Л. Осучаснення  управлінської  культури як  основа 
управлінських відносин / Л. Пашко // Статистика України. - 2022.- №2.-С. 40-
44. 
38. Пушкарьов М.М. Кадровий менеджмент: конспект лекцій/ М.М. 
Пушкарьов. – К., 2014. – С. 23-35. 
86 
39. Райсс М. Оптимальна складність управлінських структур / М.Райсс 
Проблеми теорії і практики управління. - 2020. - №5. –  С. 14-16. 
40. Салова Т.Б. Оцінювання персоналу в системі управління, 
Національна академія державного управління. Електронний збірник наукових 
праць Національної академії державного управління № 2, 2020. 
41. Саруханов К. Як готувати кадри для підприємств / К. Саруханов // 
Проблеми теорії і практики управління. - 2014. - № 4. –  С. 71-76. 
42. Положення про порядок забезпечення працівників спеціальним 
одягом, спеціальним взуттям та іншими засобами індивідуального захисту / 
Затверджено Наказом Держгірпромнагляду від 24.03.2008 р. № 53. 
43. Талюпа Н. Сучасні підходи до удосконалення технології 
управління/ Н. Талюпа // Інвестиції: практика та досвід. – 2015. –  №8. –  С. 49-
50. 
44. Управління як соціальний феномен: Монографія. - К., 2022. –  С. 5- 
45. Солощук М. Перепідготовка і підвищення кваліфікації кадрів // 
Довідник кадровика. – 2016. – № 9. – С. 87. 
46. Ситнік О.Д. Оцінка персоналу в системі мотивації. Актуальні 
проблеми економіки.  2018.  № 11 (77). С. 84-85. 
47. Чичкань Є.О. Напрями оптимізації витрат на виробничий персонал 
// Управління розвитком. – 2022. – № 12. – С. 80-81. 
48. Червінська Л.П. Управління мотивацією персоналу: монографія. 
Київ: КНЕУ, 2015. 201 с.  
49. Чикуркова А.Д. Методологічні підходи до вивчення мотивації праці 
персоналу підприємств. Збірник наукових праць ПДАТУ.  2013. Вип. 21, Т. 2.  С. 
52-56.  
50. Пономарьова М.С. Удосконалення мотивації та оплати праці в 
галузі тваринництва. Вісник Сумського національного аграрного університету. 
Серія: Економіка і менеджмент.  2018.  Вип. 8 (61).       С. 203-208. 
87 
51. Петренко Н.О., Василенко О.П. Реальна заробітна плата як фактор 
мотивації праці в перехідний період. Вісник КНУ: зб. наук. праць.  К.  2013. С. 
83-84.  
52. Петрова І. Оплата праці в мотиваційній системі сучасного 
підприємства. Україна: аспекти праці. 2020. № 4. С. 22-26.  
53. Погорєлов Ю.С. природа, рушійні сили та способи розвитку 
підприємства: монографія. Харків: АдвА, 2021.  352 с.  
54. Лугова В.М. Оцінка мотивації управлінського персоналу за 
критерієм гармонії інтересів. Управління розвитком.  2021.  № 6 (82),  С. 42-45.  
55. Жуковська Л.Е., Борисевич Є.Г., Стрельчук Є.М. Теорія 
організацій: навч. посіб. Одеса: ОНАЗ імені О.С. Попова, 2022. 148 с. Режим 
доступу: http://metod.onat.edu.ua/metod/download/317/ua.  
56. Завадський Й.С. Менеджмент: підруч. для студ. екон. спец. вищ. 
навч. закладів України (ІІІ-ІVрівнів акредитації): у 3-х т. К.: Європейський ун-т, 
2022. Т.2. 640 с.  
57. Зайцев Ю. Умови відновлення мотиваційної природи заробітної 
плати в перехідній економіці України. Економіка України. К.: Преса України.  
2022. № 8. С. 45-50.  
58. Гальків Л.І. Втрати людського капіталу: теорія й методологія 
дослідження та діагностика: [монографія]. Львів: Вид-во Львівської 
комерційної академії, 2021.  232 с.  
59. Гамова О.В. Взаємозв’язок основних характеристик діяльності 
промислових підприємств та фонду заробітної плати. Вісник Сумського 
національного аграрного університету: зб. наук. праць.  2020.  № 2.  С. 263-269.   
60. Гамова О.В. Заробітна плата як економічна категорія. Держава та 
регіони: серія економіка та підприємництво.  Запоріжжя.  2018.  № 3.  С. 60 - 
64.  
61. Бортник В.А. Кадровий потенціал: оцінка і перспективи 
підвищення. Вісник Київського інституту бізнесу і технологій.  2018.  № 1.  С. 
50-53.  
88 
62. Брич В.Я., Гугул О.Я. Теоретичні аспекти розвитку персоналу.  
Вісник Хмельницького національного університету.  2020.  № 5.  Т. 2.            
С. 13-16.  
63. Вакульчик О.М., Козлова О.В. Модель оцінки дивідендного 
потенціалу акціонерного товариства на основі інтегрального показника. 
Економіст.  2016.  № 10.  С. 32-35.  
64. http://www.smelamash.com/pages/ukrainian/production_uk.html 
 
 
 
  
89 
ДОДАТОК А 
 
АНКЕТА ВИЗНАЧЕННЯ ОСВІТНІХ ПОТРЕБ  
ФАХІВЦІВ ПРАТ «СМІЛЯНСЬКИЙ МАШИНОБУДІВНИЙ ЗАВОД» 
 
Шановні колеги! 
В умовах підприємства ПрАТ «Смілянський машинобудівний завод» планується 
проведення процедури з внесення деяких змін у процес професійного навчання. Їх 
впровадження дозволить значно підвищити ефективність професійного навчання, яке 
проводитиметься на базі Навчального центру ПрАТ «Смілянський машинобудівний завод». 
Ваша участь у підготовці, впровадженні та здійсненні нової системи навчання значною 
мірою допоможе нам, а ваші потреби та побажання будуть обов’язково враховані.  
Анкетування є анонімним! 
 
Дата заповнення анкети «___» ___________ 2024р. 
Просимо залишати заповнені анкети у скрині, яка розташована біля рецепції на 
першому поверсі.  
 
Вкажіть, будь ласка, відомості про себе:  
Стать: ___ жіноча;    ___ чоловіча. 
Вік: ___ до 30 років;   ___ 30-40 років;   ___ 40-50 років;   ___ більше 50 років. 
Місце роботи (офіс, аптечний склад) ________________________________________ 
Освіта, навчальний заклад ________________________________________________ 
_____________________________________________________________________________ 
Кваліфікаційна категорія _________________________________________________ 
Загальний стаж роботи у виробничій галузі ______________________________ 
 
1. Наскільки система післядипломної освіти спеціалістів ї, яка здійснюється на 
даному етапі державними навчальними закладами, задовольняє Ваші освітні потреби? 
Оцініть за 10-бальною шкалою:  
 
          
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 
 
2. Ваші побажання щодо організації курсів підвищення кваліфікації спеціалістів 
фармації, які здійснюються державними навчальними закладами післядипломної освіти: 
1) вид навчання: ___ очне;    ___ дистанційне;    ___ очне-дистанційне; 
2) періодичність навчання _____________________________________________________; 
3) тривалість навчання _________________________________________________________;  
4) чисельність учасників навчання _______________________________________________. 
 
3. Вкажіть, якому методу навчання Ви надаєте перевагу: 
___ а) лекції; 
___ б) семінари; 
___ в) ділові та рольові ігри; 
___ г) перегляд відеофільмів; 
___ д) дискусії; 
___ е) групові завдання; 
___ є) розгляд проблемних робочих ситуацій; 
___ ж) тренінг; 
___ з) самонавчання; 
___ и) навчальні відрядження; 
90 
___ к) інший _________________________________________________________________. 
4. Яка тематика є для Вас найбільш корисною?  
а) ___________________________________________________________________________; 
б) ___________________________________________________________________________; 
в) ___________________________________________________________________________; 
г) ___________________________________________________________________________; 
 
5. Вкажіть, яким джерелам навчання Ви надаєте перевагу? 
___ а) текстовим (паперовим); 
___ б) електронним (на будь-яких електронних носіях); 
___ в) електронним (у мережі Інтернет); 
___ г) іншим _________________________________________________________________. 
 
6. Які форми та процедури оцінювання результатів професійного навчання Ви 
вважаєте доцільними?  
___ а) екзамен; 
___ б) тестування; 
___ в) підготовка письмових робіт за вказаною тематикою; 
___ г) підготовка доповідей; 
___ д) інше __________________________________________________________________. 
 
7. Яке Ваше ставлення до необхідності залучення спеціалістів практичної 
фармації до планування програм підвищення кваліфікації?  
___ а) вважаю, що залучення спеціалістів практичної фармації до організації навчання не є 
необхідним; 
___ б) спеціалісти практичної фармації повинні самостійно обирати тематику навчання; 
___ в) спеціалісти практичної фармації повинні самостійно обирати як тематику, так і вид, 
форми та методи навчання; 
___ г) спеціалісти практичної фармації повинні повністю планувати навчальний процес 
(тематику, тривалість, вид, форми навчання, форми контролю засвоєння матеріалу); 
___ д) інше ___________________________________________________________________. 
 
8. Яку роль у процесі навчання, на Вашу думку, має відігравати викладач?  
___ а) бути носієм фахових знань; 
___ б) допомагати спеціалістам практичної фармації у пошуку нової інформації; 
___ в) стимулювати та заохочувати спеціалістів практичної фармації до навчання; 
___ г) іншу ___________________________________________________________________. 
 
9. Будь ласка, закінчіть фрази: 
Я хочу, щоб професійне навчання  __________________________________________ 
_____________________________________________________________________________ 
_____________________________________________________________________________ 
_____________________________________________________________________________ 
Я хочу, щоб викладачі  ___________________________________________________ 
_____________________________________________________________________________ 
_____________________________________________________________________________ 
_____________________________________________________________________________ 
_____________________________________________________________________________ 
10. Які фактори з приводу професійного навчання Вас найбільше турбують? 
_____________________________________________________________________________ 
_____________________________________________________________________________ 
_____________________________________________________________________________ 
91 
_____________________________________________________________________________ 
11. Яку позицію Ви займатимете під час навчання? 
___ а) пасивну; 
___ б) активну; 
___ в) не визначився; 
___ г) іншу ______________________________________________________________. 
 
12. Які складності виникають у Вас під час виконання власних професійних 
обов’язків? 
___ а) через спілкування з підлеглими (колегами); 
___ б) через спілкування з клієнтами; 
___ в) через спілкування з контролюючими органами; 
___ г) через незадовільну організацію праці; 
___ д) через інші обставини _____________________________________________________. 
 
13. Чи вважаєте Ви, що організація професійного розвитку на базі Навчального 
центру ТОВ «Юрія-Фарм» дозволить підвищити ефективність навчання та 
результативність подальшої професійної діяльності: 
___ а) так;  
___ б) ні. 
 
14. У разі позитивної відповіді на попереднє запитання вкажіть, як саме Ви б 
хотіли отримувати освітні послуги на базі Навчального центру ТОВ «Юрія-Фарм»: 
Хто безпосередньо здійснюватиме навчання _______________________________________ 
_____________________________________________________________________________ 
Тривалість навчання ___________________________________________________________ 
Як часто повинне проводитися навчання (вкажіть кількість разів) 
___ на тиждень; 
___ на місяць; 
___ у квартал; 
___ на рік. 
Вид навчання: ___ очне;    ___ дистанційне;    ___ очне-дистанційне. 
Форми та методи навчання:  
___ а) лекції; 
___ б) семінари; 
___ в) гуртки якості; 
___ г) тренінги;  
___ д) ділові та рольові ігри; 
___ е) перегляд відеофільмів; 
___ є) дискусії; 
___ ж) групові завдання; 
___ з) розгляд проблемних робочих ситуацій; 
___ и) самонавчання; 
___ к) навчальні відрядження; 
___ л) інший  _________________________________________________________________ 
Кількість учасників: __________________________________________________________ 
Тематика навчання:  ___________________________________________________________ 
_____________________________________________________________________________ 
 
15. Чи маєте Ви можливість користуватися комп’ютерною технікою у робочий 
та позаробочий час?  
___ а) так;  
92 
___ б) лише у робочий час; 
___ в) лише у позаробочий час; 
___ г) ні. 
 
16. Чи маєте Ви можливість користуватися мережею Інтернет у робочий та 
позаробочий час?  
___ а) так;  
___ б) лише у робочий час; 
___ в) лише у позаробочий час; 
___ г) ні. 
 
17. Оцініть власну компетентність у роботі з комп’ютерною технікою (за 10-
бальною шкалою): 
 
          
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 
 
 
 
 
 
Дякуємо за увагу!  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
93 
 Процент витрат підприємства на проф. розвиток Процент витрат підприємства на проф. розвиток до 
0,2   1,05      1,25 
до ФОП, % ФОП, % 
Обсяг витрат підприємства на проф. розвиток Річний обсяг витрат підприємства на проф. 
19,60   102,96      122,56 
працівників, тис. грн. розвиток персоналу, тис. грн. 
Чисельність працівників, які мають пройти проф. Чисельність працівників, які пройшли проф. 
4 2 2 20 10 7 1 1 1 24 
навчання, осіб розвиток, осіб 
          Структурні підрозділи підприємства: 
    КН    ◘  Бухгалтерія 
 КЮН  ◘ КН  ◘    Відділ роздрібного продажу 
              Бюджетне планування    КН ◘     Відділ бюджетного продажу 
    КН ◘  ◘   Відділ закупівель 
    КН ◘     Тендерний відділ 
 
КЮН ◘  КН ◘ ◘    Відділ якості 
 
   КН     ◘ Відділ юридичного супроводу госп. діяльності 
 
КЮН ◘ ◘ КН ◘ ◘    Аптечний склад 
 
            Січень 
            Лютий 
            Березень 
            Квітень 
            Травень 
            Червень 
                                         Планування            Липень 
                                                 та            Серпень 
      Цілі                           відповідальність            Вересень 
            Жовтень 
            Листопад 
 
           Грудень 
 
Умовні позначення: 
 
Цілі: 
 
 Перспективні                                                                                   ● 
 Поточні                                                                                            ■ 
 Залученість до професійного розвитку: 
 Відділ, працівники якого мають пройти проф. навчання           ◘ 
 Відповідальність за організацією та контроль кожного виду 
 професійного навчання: 
                 Стан виконання Відділ кадрів                                                                                   К 
 Відділ юридичного супроводу госп. діяльності                        Ю 
 Керівник структурного підрозділу                                            Н 
 Джерела фінансування: 
Кошти підприємства (валові витрати) 
Власні кошти працівників, які проходять проф. розвиток 
Кошти сторонніх організацій 
Статус виконання: 
Відповідно до графіка                                                                    √ 
З випередженням графіка                                                               + 
З відставанням від графіка                                                             – 
Завершено                                                                                       О 
Не приступили до виконання                                                         ▪ 
 Січень О √ √        
Лютий О √ √ О –     
Березень О √ √       
Квітень О √ √       
Травень О √ √ О  √  √  
Червень О √ √       
Липень О √ √ О      
Серпень О √ √ О +  √   
Вересень О √ √       
Жовтень О √ √      √ 
Листопад О √ √ О  √    
Грудень О √ √       
Матриця-розгортка бюджету професійного розвитку персоналу ПрАТ «Смілянський машинобудівний завод» на 2022 р. на базі навчальних закладів 
післядипломної освіти
Забезпечення високого рівня конкурентоспроможності підприємства на ринку 
● 
Додержання норм чинного законодавства України 
■ 
Підвищення професійно-кваліфікаційного рівня персоналу 
● 
Забезпечення підприємства достатньою чисельністю висококваліфікованих працівників 
● 
Підвищення рівня лояльності персоналу 
■ 
1. Підготовка персоналу у вищих навчальних 
закладах: 
Національний фармацевтичний університет, м. Харків 
інші вищи навчальні заклади України 
2. Професійне навчання персоналу на 
спеціалізованих курсах 
провізор 
фармацевт 
декларант 
старший бухгалтер 
провідний юрисконсульт 
ДОДАТОК Б          116 
94
ChSTU repository

ChSTU repository preserves and enables easy and open access to all types of digital content including text, images, moving images, mpegs and data sets
