УДОСКОНАЛЕННЯ МОТИВАЦІЙНОГО МЕНЕДЖМЕНТУ В  УПРАВЛІННІ АГРАРНИМ ПІДПРИЄМСТВОМ (НА МАТЕРІАЛАХ  ТОВ «АГРОСЕРВІС 2012», с. ЛЕБЕДИН, Звенигородський р-н,  Черкаська обл.)

Гудима, Євген Петрович

Please use this identifier to cite or link to this item: https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/9364

Title:	УДОСКОНАЛЕННЯ МОТИВАЦІЙНОГО МЕНЕДЖМЕНТУ В УПРАВЛІННІ АГРАРНИМ ПІДПРИЄМСТВОМ (НА МАТЕРІАЛАХ ТОВ «АГРОСЕРВІС 2012», с. ЛЕБЕДИН, Звенигородський р-н, Черкаська обл.)
Authors:	Пригодюк, Олена Миколаївна Гудима, Євген Петрович
Keywords:	Мотивація, мотиваційний менеджмент, аграрний менеджмент, управління підприємством
Issue Date:	2022
Abstract:	Предметом дослідження є сукупність теоретико-методичних засад та практичних аспектів розвитку мотиваційного менеджменту в аграрних підприємствах. Об’єктом дослідження є економічні процеси мотиваційного менеджменту аграрних підприємств. Метою роботи є розробка теоретико-методичних засад та обґрунтування практичних рекомендацій щодо розвитку мотиваційного менеджменту в аграрних підприємствах. Завдання роботи: виявити сутність та змістовні особливості мотиваційного менеджменту в аграрних підприємствах; окреслити розвиток мотиваційного менеджменту в системі підвищення ефективності праці; розкрити особливості та роль інструментів мотиваційного менеджменту в управлінні аграрним підприємством; здійснити оцінювання результативності мотивації персоналу в аграрних підприємствах; проаналізувати систему мотиваційного менеджменту ТОВ «АГРОСЕРВІС 2012»;провести аналізфінансово-економічної діяльності підприємства ТОВ «АГРОСЕРВІС 2012;»розкрити шляхи розвитку мотиваційного менеджменту в системі управління підприємством ТОВ «АГРОСЕРВІС 2012»; удосконалити методичний підхід до мотивації працівників аграрних підприємств з урахуванням мотиваторів зайнятості. За результатами дослідження сформульовані пропозиції: проаналізовано теоретичні мотиваційного менеджменту та досліджено специфіку особливостей даної проблематики. Розкрито сутність і зміст механізму, системи мотивації та методів мотивації праці персоналу підприємства та досліджено Методичні підходи до оцінки економічної ефективності мотиваційного менеджменту в аграрних підприємствах . Проведений аналіз і розрахунок фінансово-економічних показників виробничо-господарської діяльності ТОВ «Агросервіс 2012»; проаналізовано розвиток мотиваційного менеджменту як головна умова ефективного використання трудових ресурсів; визначено підходи до вдосконалення мотиваційного менеджменту в аграрних підприємствах в сучасних умовах.
URI:	https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/9364
Appears in Collections:	073 Менеджмент (Менеджмент)

Files in This Item:

File	Description	Size	Format
1_Гудима диплом_ММ.pdf Restricted Access		2.8 MB	Adobe PDF	View/Open Request a copy

Show full item record

Extracted text

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ
ЧЕРКАСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ ТЕХНОЛОГІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ
Факультет економіки та управління
Кафедра менеджменту та бізнес адміністрування

Допущено до захисту
завідувач кафедри
Олеся ФІНАГІНА_______________
____________________________________
«_____»______________________ 2022 р.

КВАЛІФІКАЦІЙНА РОБОТА МАГІСТРА
НА ТЕМУ:
УДОСКОНАЛЕННЯ МОТИВАЦІЙНОГО МЕНЕДЖМЕНТУ В
УПРАВЛІННІ АГРАРНИМ ПІДПРИЄМСТВОМ (НА МАТЕРІАЛАХ
ТОВ «АГРОСЕРВІС 2012», с. ЛЕБЕДИН, Звенигородський р-н,
Черкаська обл.)

Галузь знань: 07 Управління та адміністрування
Спеціальність: 073 Менеджмент
Освітня програма: Менеджмент
Рівень вищої освіти: другий(магістерській)
Форма навчання: заочна_
Група ЗММ-212__

Виконавець роботи:
«____»___________ 2022 р. _______________ _Євген ГУДИМА___
ім’я та ПРІЗВИЩЕ
(підпис) ( )

Керівник роботи:

«____»_________ 2022 р. ___________ _Олена ПРИГОДЮК_____
ім’я та ПРІЗВИЩЕ
(підпис) (Вчене звання, )

Черкаси 2022

ЧЕРКАСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ ТЕХНОЛОГІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ
ФАКУЛЬТЕТ ЕКОНОМІКИ ТА УПРАВЛІННЯ
КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТУ ТА БІЗНЕС-АДМІНІСТРУВАННЯ

Галузь знань «07 Управління та адміністрування»
(код, назва)
Спеціальність 073 «Менеджмент»
(код, назва)
Освітня програма Менеджмент
ЗАТВЕРДЖУЮ:
Завідувач кафедри
____________
«_____» __________20___ р.
ЗАВДАННЯ
НА КВАЛІФІКАЦІЙНУ РОБОТУ МАГІСТРА
ЗДОБУВАЧУ ВИЩОЇ ОСВІТИ

___Гудима Эвген Петрович________________________________________
(прізвище, ім’я, по батькові)
1. Тема роботи УДОСКОНАЛЕННЯ МОТИВАЦІЙНОГО МЕНЕДЖМЕНТУ
В УПРАВЛІННІ АГРАРНИМ ПІДПРИЄМСТВОМ (НА МАТЕРІАЛАХ ТОВ
«АГРОСЕРВІС 2012», с. ЛЕБЕДИН, Звенигородський р-н, Черкаська обл.)
керівник роботи____к.е.н., доц. Пригодюк Олена Миколаївна__________,
( прізвище, ім’я, по батькові, науковий ступінь, вчене звання)
затверджені наказом від «__»_____20__року №__
2. Вихідні дані до роботи ТОВ «АГРОСЕРВІС 2012» за 2019-2021 рр.;
періодичні видання та друковані літературні джерела
3. Зміст кваліфікаційної роботи (перелік питань, які потрібно розробити)
РОЗДІЛ 1 ТЕОРЕТИЧНІ ЗАСАДИ МОТИВАЦІЙНОГО МЕНЕДЖМЕНТУ
РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ СИСТЕМИ МОТИВАЦІЙНОГО МЕНЕДЖМЕНТУ В
ТОВ «АГРОСЕРВІС 2012» РОЗДІЛ 3. ШЛЯХИ ВДОСКОНАЛЕННЯ
МОТИВАЦІЙНОГО МЕНЕДЖМЕНТУ ТОВ «АГРОСЕРВІС 2012».
4. Консультанти розділів кваліфікаційної роботи магістра
Прізвище, ініціали та посада Підпис, дата
Розділ
керівника завдання видав завдання прийняв
1 К.е.н., доцент Пригодюк О.М.
2 К.е.н., доцент Пригодюк О.М.
3 К.е.н., доцент Пригодюк О.М.

5. Дата видачі завдання______________________________________________

КАЛЕНДАРНИЙ ПЛАН

Строк
№ Назва етапів підготовки
виконання Примітка
з/п кваліфікаційної роботи магістра
етапів роботи
Вибір напряму дослідження. Складання
1 01.09.2022 виконано
попереднього плану випускної роботи.
Опрацювання літературних джерел. Підготовка та
2 10.9.2022 виконано
групування матеріалів.
Затвердження плану. Підготовка теоретичного
3 15.09.2022 виконано
розділу.
Доопрацювання теоретичного розділу. Аналіз даних,
4 9.10.2022 виконано
необхідних для написання аналітичного розділу.
5 Підготовка аналітичного розділу. 30.10.2022 виконано
6 Доопрацювання аналітичного розділу. 5.11.2022 виконано
Підготовка та написання розрахункового розділу
7 18.11.2022 виконано
роботи.
8 Розрахунок пропозицій. 20.11.2022 виконано
9 Доопрацювання розрахункового розділу. 25.11.2022 виконано
10 Підготовка висновків по роботі 1.12.2022 виконано
11 Оформлення випускної роботи 3.12.2022 виконано
12 Подання завершеної роботи на кафедру 6.12.2022 виконано

Здобувач вищої освіти ______ _____Євген ГУДИМА_____
( підпис ) (ім’я та ПРІЗВИЩЕ)
Керівник роботи _______ _____Олена ПРИГОДЮК_____
( підпис ) (ім’я та ПРІЗВИЩЕ)

АНОТАЦІЯ

Робота містить 120 сторінок, 18 таблиць, 24 рисунків, список літератури
з 93 найменувань, 2 додатки.
УДОСКОНАЛЕННЯ МОТИВАЦІЙНОГО МЕНЕДЖМЕНТУ В
УПРАВЛІННІ АГРАРНИМ ПІДПРИЄМСТВОМ (НА МАТЕРІАЛАХ ТОВ
«АГРОСЕРВІС 2012», с. ЛЕБЕДИН, Звенигородський р-н, Черкаська обл.)
Предметом дослідження є сукупність теоретико-методичних засад та
практичних аспектів розвитку мотиваційного менеджменту в аграрних
підприємствах.
Об’єктом дослідження є економічні процеси мотиваційного
менеджменту аграрних підприємств.
Метою роботи є розробка теоретико-методичних засад та
обґрунтування практичних рекомендацій щодо розвитку мотиваційного
менеджменту в аграрних підприємствах.
Завдання роботи: виявити сутність та змістовні особливості
мотиваційного менеджменту в аграрних підприємствах; окреслити розвиток
мотиваційного менеджменту в системі підвищення ефективності праці;
розкрити особливості та роль інструментів мотиваційного менеджменту в
управлінні аграрним підприємством; здійснити оцінювання результативності
мотивації персоналу в аграрних підприємствах; проаналізувати систему
мотиваційного менеджменту ТОВ «АГРОСЕРВІС 2012»;провести
аналізфінансово-економічної діяльності підприємства ТОВ «АГРОСЕРВІС
2012;»розкрити шляхи розвитку мотиваційного менеджменту в системі
управління підприємством ТОВ «АГРОСЕРВІС 2012»; удосконалити
методичний підхід до мотивації працівників аграрних підприємств з
урахуванням мотиваторів зайнятості.
За результатами дослідження сформульовані пропозиції:
проаналізовано теоретичні мотиваційного менеджменту та досліджено
специфіку особливостей даної проблематики. Розкрито сутність і зміст
механізму, системи мотивації та методів мотивації праці персоналу
підприємства та досліджено Методичні підходи до оцінки економічної
ефективності мотиваційного менеджменту в аграрних підприємствах .
Проведений аналіз і розрахунок фінансово-економічних показників
виробничо-господарської діяльності ТОВ «Агросервіс 2012»; проаналізовано
розвиток мотиваційного менеджменту як головна умова ефективного
використання трудових ресурсів; визначено підходи до вдосконалення
мотиваційного менеджменту в аграрних підприємствах в сучасних умовах.

Рік захисту роботи - 2022

Підпис студента_______________ Євген ГУДИМА
Дата ________________________
5
ЗМІСТ
ВСТУП 6
РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ ЗАСАДИ МОТИВАЦІЙНОГО 9
МЕНЕДЖМЕНТУ
1.1 Сутність системи мотивації в управлінні персоналом 9
1.2. Мотиваційний менеджмент в системі підвищення ефективності 28
праці
1.3. Методичні підходи до оцінки економічної ефективності 39
мотиваційного менеджменту
Висновки до розділу 1 49
РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ СИСТЕМИ МОТИВАЦІЙНОГО 51
МЕНЕДЖМЕНТУ ТОВ «АГРОСЕРВІС 2012»
2.1 Організаційно-правова характеристика підприємства 51
2.2 Аналіз фінансово-економічної діяльності підприємства 54
2.3 Аналі з персоналу та мотивуючої функції оплати праці 68
Висновки до розділу 2 77
РОЗДІЛ 3. ШЛЯХИ ВДОСКОНАЛЕННЯ МОТИВАЦІЙНОГО 78
МЕНЕДЖМЕНТУ ТОВ «АГРОСЕРВІС 2012»
3.1. Шляхи розвитку мотиваційного менеджменту в системі 78
управління підпримством
3.2. Підходи до вдосконалення мотиваційного менеджменту в 91
діляльності аграрних підприємств
Висновки до розділу 3 105
ВИСНОВКИ 107
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ 110
ДОДАТКИ 120

6
ВСТУП

Зростання ефективності діяльності сучасних підприємств значною
мірою зумовлюються розвитком мотиваційного менеджменту як рушійної
сили підвищення трудової активності персоналу в турбулентному ринковому
середовищі. Успіхи і невдачі підприємств пріоритетно пов’язуються з умінням
їх керівництва виробляти способи досягнення максимальних результатів
діяльності підлеглими на основі чіткого уявлення про особливості їх
поведінки, формування стимулів до творчої активності, спонукання до праці з
повною віддачею, проектування процесу свідомого вибору ними того чи
іншого типу поведінки з урахуванням зовнішніх і внутрішніх чинників.
Вирішення означених завдань дозволяє забезпечити довготривалий вплив на
персонал з метою зміни його ціннісних орієнтацій і сформувати трудовий
потенціал підприємства на засадах креативності.
Сучасні ринкові умови господарювання, у тому числі в аграрному
секторі, зумовили необхідність формування підприємствами систем
мотиваційного менеджменту, які б забезпечили розвиток їх персоналу як
основного джерела конкурентних переваг і створили на цій основі передумови
для успіху в конкурентній боротьбі на внутрішньому і міжнародному ринках.
Для цього необхідно трансформувати весь мотиваційний процес, у тому числі
– дослідити структуру мотивацій сучасної особистості та колективу,
переглянути методи мотивації персоналу, вплив умов діяльності на його
мотивацію, вивчити з позицій ринкових трансформацій взаємозв’язки оплати
праці працівників та їх мотиваційні спонукання.
Питання розвитку трудового ресурсу були у центрі уваги класиків
економічної теорії А. Сміта, Т. Шульца, Г. Беккера, які започаткували теорію
людського капіталу, а також рекомендували включати кваліфікованих
спеціалістів до складу національного багатства. В умовах сьогодення
мотивацію як важливий чинник впливу на персонал досліджували такі
вітчизняні й зарубіжні науковці, як Т. Балановська, С. Васильчак,
7
О. Гудзинський, М. Долішній, А. Ткаченко, Л. Федорняк, С. Шекшня,
Г. Щокін.
Вагоме значення людського фактору в діяльності аграрних підприємств
зумовило необхідність вирішення проблем підвищення ефективності
використання трудових ресурсів, зростання продуктивності праці на основі
мотиваційних чинників та удосконалення управління працездатністю
персоналу. Ці проблеми досліджували Л. Балабанова, Т. Білорус,
Р. Вдовиченко, С. Глівенко, Л. Іванкіна, О. Крушельницька, Л. Мажник,
Д. Мельничук, М. Новікова, А. Полозова, С. Сидорук, К. Таньков, Т. Хохлова,
Г. Чепурда та ін. Серед дослідників економічних проблем діяльності аграрних
підприємств варто виділити вітчизняних науковців, які займалися питаннями
аграрного менеджменту: О. Величко, І. Вініченко, О. Гончаренко, Н. Демчук,
Л. Катан, Г. Павлова та інші. Проблемам управління мотивацією в аграрній
сфері присвятили праці відомі вітчизняні та зарубіжні вчені-економісти:
B. Васильченко, O. Грішнова, A. Гриненко, Д. Доманчук, A. Ємельяненко,
Л. Керб, Н. Коваль, М. Малік, Л. Михайлова, Т. Олійник, В. Онікієнко,
А. Ткаченко, О. Ульянченко, А. Чикуркова, О. Шпикуляк та інші.
Значення мотивації істотно зростає у кризових ситуаціях, які нині
спостерігаються в аграрних підприємствах України. У сучасних умовах
потрібно опановувати нові підходи до організації управління, які б
відповідали не лише сьогоденню, а й майбутньому розвитку. Важливе
значення у вирішенні даних проблем має розвиток мотиваційного
менеджменту в аграрних підприємствах. Усвідомлення важливості цього
наукового завдання і зумовило вибір теми кваліфікаційної роботи магістра.
Метою кваліфікаційної роботи магістра є розробка теоретико-
методичних засад та обґрунтування практичних рекомендацій щодо розвитку
мотиваційного менеджменту в аграрних підприємствах.
Реалізація мети кваліфікаційної роботи магістра зумовила необхідність
вирішення таких завдань:
8
- виявити сутність та змістовні особливості мотиваційного
менеджменту в аграрних підприємствах;
- окреслити розвиток мотиваційного менеджменту в системі
підвищення ефективності праці;
- розкрити особливості та роль інструментів мотиваційного
менеджменту в управлінні аграрним підприємством;
- здійснити оцінювання результативності мотивації персоналу в
аграрних підприємствах;
- проаналізувати систему мотиваційного менеджменту ТОВ
«АГРОСЕРВІС 2012»;
- провести аналізфінансово-економічної діяльності підприємства
ТОВ «АГРОСЕРВІС 2012;»
- розкрити шляхи розвитку мотиваційного менеджменту в системі
управління підприємством ТОВ «АГРОСЕРВІС 2012»;
- удосконалити методичний підхід до мотивації працівників
аграрних підприємств з урахуванням мотиваторів зайнятості.
Об’єктом кваліфікаційної роботи магістра є управлінські процеси
мотиваційного менеджменту аграрних підприємств.
Предметом кваліфікаційної роботи магістра є сукупність теоретико-
методичних засад та практичних аспектів розвитку мотиваційного
менеджменту аграрних підприємств.
Апробація результатів роботи. Основні результати досліджень
кваліфікаційної роботи магістра апробовані автором в статті збірника
наукових праць ЧДТУ на тему «Інформаційна інфраструктура в системі
розвитку та безпеки підприємства».

9
РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ ЗАСАДИ МОТИВАЦІЙНОГО
МЕНЕДЖМЕНТУ

1.1 Сутність системи мотивації в управлінні персоналом

На сучасному етапі розвитку економіки України основним ресурсом
підприємства стає персонал, який впливає на зростання продуктивності праці
та ефективність діяльності. Ефективне використання та розвиток персоналу на
кожному підприємстві суттєво залежить від мотивації праці як спонукання
людини до продуктивної діяльності. Мотивація є головним елементом в
активізації людського фактору, успішного управління, який не тільки створює
матеріальні передумови виробництва, але і забезпечує їх ефективне
функціонування [18].
Навіть досконало складені плани та найсучасніша структура
підприємства не ефективні, якщо мотивація праці персоналу не направлена на
підвищення результатів діяльності. Жодна система управління не буде
функціонувати, якщо в масштабі країни, регіону або окремого підприємства не
буде розроблено ефективну систему мотивації праці персоналу, яка буде
спонукати кожного працівника працювати продуктивно для досягнення
особистих цілей та цілей підприємства. Висока віддача працівників можлива
лише у випадку, якщо вони зацікавлені у високому результаті, який дозволить
працівникові отримати задоволення його найважливіших потреб [4].
Еволюція формування наукових поглядів на мотивацію праці
відбувалася у тісному діалектичному взаємозв’язку з розвитком суспільного
виробництва, підвищенням якості робочої сили, поліпшенням добробуту
людей, наявними суспільними умовами, потребами, культурою, релігією. При
цьому, протягом тисячоліть людство, намагаючись змінити поведінку людини,
керувалося не науковими підходами, а методом «спроб і помилок» [4].
Значний внесок у формування і розвиток теоретико-прикладних
положень сфери мотивування на підприємствах зробило чимало вітчизняних і
10
зарубіжних науковців, серед яких варто виокремити праці М. Басакова, Н.
Булкіна, О. Виноградової, Ю. Вінтюка, М. Гринишин, Р. Гріфіна, Р. Дафта, В.
Діденка, Г. Дмитренка, О. Єськова, Є. Ільїна, А. Кібанова, М. Коваленка, А.
Колота, О. Кузьміна, С. Макаренка, Т. Максименко, Н. Малої, О.
Мельник, К. Пілігрим, А. Полозової, І. Процик, В. Сладкевича, О.
Чернушкіної, Е. Шарапатової, В. Яцурита багатьох інших. У працях цих та
інших авторів розглянуто змістове наповнення сутності мотивування,
охарактеризовано його структуру і послідовність, розкрито підходи до вибору
методів мотивування залежно від типу керівників, висвітлено чинники, які
впливають на результативність використання інструментів мотивування тощо.
Попри це, низка важливих завдань із вказаної тематики досі не розв’язана.
Зокрема, існуючі напрацювання, попри свою ґрунтовність, є дискусійними і
суперечливими. Окремі поняття цієї сфери нерідко вживаються як
взаємозамінні та розглядаються фрагментарно.
Інтерес до проблем мотивації виник ще до появи теорії управління як
науки. Науковому вивченню причин активності людини поклали початок
великі мислителі давнини Аристотель, Геракліт, Демокріт, Лукрецій, Платон,
Сократ.
Одним з головних завдань сучасних компаній є формування ефективної
системи управління, в реалізації якої величезну роль відіграє налагоджена
система мотивації персоналу.
У наш час різні наукові та бізнес-видання публікують результати
досліджень, які проведені з метою визначення результативних співробітників
та пошуку оптимальних методів мотивації, в якому беруть участь керівники й
співробітники більше тисячі компаній.
Виявляється, що у середньостатистичної компанії 5% співробітників
завжди працюють добре, стільки ж (5-7%) співробітників завжди працюють
погано, а для ефективної роботи інших 88% завжди потрібна правильна
постановка цілей і завдань з обов'язковим контролем їх виконання. [4]
Трудова мотивація – процес спонукання працівника до ефективної праці, в
11
якому формується трудова поведінка індивіда, працівника відповідно до цілей
його роботи, особливостям та умовам праці в організації.
Відповідно до словника: «Система – сукупність елементів, що
знаходяться у відносинах і зв'язках між собою і утворюють певну цілісність,
єдність». [7] Так і система мотивації є сукупністю безлічі теорій і моделей,
типів, методів і підходів, які надають їй цілісність.
Ефективність тієї чи іншої системи мотивації у практичному плані
багато в чому залежить від керівництва підприємства, де грамотна система
мотивації дозволяє втілювати в життя цілі, що стоять перед організацією. При
цьому важливо розробити ту систему мотивації, яка підходить саме даному
підприємству, і підібрати відповідні способи мотивування окремо для кожного
працівника. По суті, менеджмент організації повинен намагатися сам
вибирати, яким чином мотивувати кожного працівника для виконання
основного завдання. Головне здійснити правильний вибір, в управлінському
плані «вгадати» спосіб орієнтування співробітників, спрямувавши їх на
досягнення цілей організації.
Для цього необхідно проаналізувати структуру інтересів та особливості
характеру кожного з членів трудового колективу і, на підставі цього,
побудувати таку систему мотивації, яка викликала б гранично конструктивну
організаційну поведінку і забезпечувала б досягнення організаційного
результату.
Не існує якоїсь однієї «правильної» системи мотивації, дотримуючись
якої, організація може максимізувати працездатність і віддачу кожного
співробітника для досягнення цілей організації. Будь-яка система мотивації
має свій термін придатності, лише з тієї причини, що у кожної людини з часом
змінюються вподобання і потреби, які могли б задовольнити, за внесену ними
працю для досягнення цілей організації.
Сукупність окремо взятих з нижчеперелічених елементів кожної
підгрупи є класичним прикладом системи мотивації.
12
Існує безліч видів мотивації персоналу, що зустрічаються в
мотиваційних теоріях. Але слід позначити основні, які залишаються
незмінними для будьякого виду організації:
• матеріальна – підвищення окладу, доплати і надбавки, змінна
частина заробітку – премії, комісійні;
• нематеріальна – винагорода за заслуги, має грошовий вираз, але
видається працівникові в негрошовій формі (путівки, подарункові
сертифікати, продукція компанії);
• моральна – винагороди, що не мають грошового вираження:
визнання статусу і заслуг (зустрічі з керівництвом, грамоти, дипломи),
надання окремим співробітникам особливих умов роботи (гнучкий або
вільний графік, самоконтроль якості і т. п.) й додаткових можливостей
розпоряджатися ресурсами організації;
• організаційна – створення організаційної культури, що підтримує
мотивацію співробітників на досягнення цілей компанії. [2]
Процес мотивації складний і неоднозначний, існує досить значна
кількість різних теорій, що пояснюють зацікавленість співробітників у своїй
роботі різними потребами індивідуума й умовами його існування. Численні
дослідження трудової мотивації тривають і сьогодні, вони сприяють появі
нових і розвитку існуючих концепцій мотивації персоналу. До сих пір жодна
теорія трудової мотивації не може повністю охопити і пояснити трудову
поведінку людини, але кожна з них дає можливість оцінити і впливати на
окремі ситуації, розглядаючи поведінку працівника з різних точок зору. Тому
розглядаючи різні моделі і теорії можна отримати більш повне розуміння
управлінням людською поведінкою.
Теорії трудової мотивації зазвичай розбиваються на дві групи:
• змістовні (структурні) – відображають різні думки дослідників про
конкретні переліки і структурі внутрішніх спонукань (потреб, мотивів),
специфічних для тих чи інших груп працівників;
13
• процесуальні – розглядають і акцентують різні аспекти сприйняття
і пізнання працівниками трудової ситуації.
Змістовні теорії мотивації в свою чергу гуртуються на ідентифікації
систем внутрішніх спонукань, що визначають специфіку трудової поведінки
працівників. До них відноситься класична теорія, засновником, якої є Ф. У.
Тейлор, де головним трудовим мотивом є високий заробіток, обґрунтований
вищим результатом роботи.
Трифакторна модель Д. МакКлелланда, де він виділив три приблизно
рівноправні категорії людських мотивів, кожна з яких може виявитися
превалюючою у різних працівників і в організаціях різного типу: потреба у
владі; потреба в успіху або досягненні цілей; потреба в приналежності до
колективу, певної спільноти.
Двухфакторна модель Ф. Герцберга, яка є результатом аналізу серії
інтерв'ю з 200 інженерами та бухгалтерами, яких попросили детально описати
події, що змусили їх відчувати повне задоволення або незадоволення від
роботи. Позитивні емоції, викликані роботою, зв'язувалися ними з виконанням
певних завдань (фактор змісту роботи), а не з такими зовнішніми факторами,
як умови праці. Разом з тим погані умови праці викликали у людей
незадоволеність роботою (фактор контексту). Іншими словами, позитивні
емоції зв'язувалися з факторами, що відносяться до змісту роботи, а негативні
– з факторами контексту. Відповідно до теорії Ф. Герцберга, людям
притаманні два види потреб: потреба уникати страждання; потреба
психологічного зростання. Так само існують гігієнічні фактори, що
допомагають запобігти невдоволеність співробітників роботою та мотивуючі
чинники, що визначають зміст роботи – визнання успіху, зростання
відповідальності і т.п. [3]
Процесуальні теорії мотивації розглядають і акцентують різні аспекти
сприйняття і пізнання працівниками трудової ситуації. Вони гуртуються на
особливостях поведінки людей в різних трудових ситуаціях, що залежать від
їх сприйняття та поінформованості. В теоріях цього типу трудова мотивація
14
розглядається як підсистема процесу управління, в якому власне мотивація
(внутрішні спонукання працівника) формується під впливом конкретних
організаційних умов, особливостей особистості та системи зовнішніх
спонукань – стимулів, що застосовуються до працівника менеджментом
підприємства.
Так, наприклад теорія очікування В. Врума, де рівень трудової мотивації
безпосередньо залежить від виконання очікувань працівників між витратами
праці, його результатами, винагороди та цінності цієї винагороди.
Теорія справедливості, яка дуже схожа на попередню, наголошує, що
цінність винагороди для будь-якого працівника має відносний характер та
залежить не тільки від сформованого у нього стандарту споживання і рівня цін
на споживчому ринку, але й від цін на професійному ринку праці та сталого в
даній організації рівня оплати.
Модель Л. Портера, Е. Лоулера, яка об'єднує теорію очікування і теорію
справедливості. У наведеній моделі мова йде про систему винагороди за
результатами праці самого працівника, тобто про ту систему розподілу по
праці, яка склалася всередині організації.
У нинішніх умовах, кризи світової економіки основною метою кожної
країни є забезпечення належної конкуренції на ринку. Така політика змушує
організації дотримуватися тієї стратегії, яка може допомогти підприємству
придбати стабільне положення, зміцнити свої позиції і розвиватися в умовах
гнучкої та динамічної конкуренції на ринку. У подібних умовах виникає
об'єктивна необхідність організації здійснювати діяльність таким чином, щоб
дозволити підприємству досягти максимальної продуктивності і
прибутковості. Для досягнення такого результату однією з найважливіших
проблем для організації є правильний вибір людських ресурсів та ефективне
управління.
Кожна організація завжди прагне залучати таких співробітників, які
зможуть досягти всіх цілей організації, найбільш ефективно використовуючи
розумові та фізичні можливості. За нинішньої конкуренції, крім залучення
15
таких професіоналів, для організації найважливішою проблемою стає їх
мотивування, щоб утримати в лавах свого підприємства. [6]
Для досягнення цієї мети, в даних умовах ринкової економіки і
конкурентного середовища організації впроваджують як загальновідомі та
традиційні системи мотивації, які були перераховані вище, так й інноваційні
моделі мотивації працівників.
Багато з інноваційних моделей включають в себе сучасний метод
грейдування, який застосовується в провідних західних компаніях, що
дозволяє підвищити ефективність системи мотивації, зробити її зрозумілою і
прозорою для співробітників.
В. П. Чемеков дає такі визначення поняття «грейдінг» – технологія
побудови системи управління персоналом і поняття «грейд» – встановлений
інтервал «ваги» або рангів, всередині якого посади вважаються рівнозначними
для організації і мають один діапазон оплати. [8]
Грейдування дозволяє побудувати ієрархію посад в залежності від їх
цінності для бізнесу та розробити відповідну систему оплати праці, точніше,
базового винагороди, яке співробітники отримують за виконання посадових
обов'язків на «нормальному» рівні.
Дуже важко знайти такий універсальний метод оплати праці, який
враховував би інтереси і роботодавця, і працівника. Підприємство завжди
намагається платити з урахуванням своїх цілей, але рівно стільки, щоб
працівник не йшов, а останній, в свою чергу, прагне отримувати якомога
більше. Саме система грейдування дозволяє «пов'язати» оплату праці і логіку
бізнесу, а також розв'язати вузол проблем, пов'язаних з мотивацією персоналу.
Суть грейдування (від англ. Grade – ступінь, клас) проста: всі посади
компанії оцінюються по ряду критеріїв, таких, наприклад, як рівень
відповідальності, вимоги до кваліфікації, вплив на фінансовий результат і т.д.,
в залежності від специфіки бізнесу.
На виході створюється система функціонально посадових рівнів, де
посади збудовані в ієрархію відповідно до їх цінністю для бізнесу. До грейду
16
прив'язується «вилка» оплати і обсяг соціальних гарантій та пільг. Таким
чином, оплата праці співробітників стає не тільки прозорою і справедливою,
але, що дуже важливо – керованою.
Принципи, що лежать в основі технології грейдування, відкривають
ширші перспективи для розвитку організації. Якщо застосовувати грейдування
в сукупності з іншими кадровими технологіями, такими, як оцінка персоналу
та моніторинг результативності співробітників, планування і реалізація
горизонтальної та вертикальної кар'єри, формування кадрового резерву,
навчання, матеріальне і нематеріальне стимулювання, то можна створити
сучасну ефективну систему мотивації персоналу, управління компетенціями і
кар'єрою. Та все це буде стійкою основою для створення ефективної системи
управління людськими ресурсами в організації. [1]
Знання і аналіз структури трудової мотивації працівників допомагає
службі персоналу компанії більш обґрунтовано вирішувати ряд ключових
завдань в рамках виконання наступних функцій управління персоналом:
формування кадрового складу; організація праці; навчання і розвиток;
комунікації.
Мотивація покликана спонукати співробітників до виконання доручених
завдань відповідно до плану. Щоб мотивувати працівників і дати їм
можливість задовольнити їх потреби в обмін на ефективну працю, необхідно
знати, що являє для них найбільшу значимість.
При детальному аналізі можна побачити безліч способів спонукання
працівників у трудовій діяльності. Спочатку слід визначити систему по
розподілу всіляких благ усередині найманих працівників в країні, в якій слід
врахувати об'єктивну ситуацію в економіці. Сюди відносять механізми попиту
та пропозиції в межах ринку праці, забезпечення яких-небудь гарантій в оплаті
праці та прийоми захисту від негативних явищ ринкової кон'юнктури, система
податкового регулювання в оплаті праці, визначення частки зарплати
працівника в ВВП і багато інших [1].
17
Стимулювання – це методи впливу на працівника з метою задоволення
певних потреб. Ці методи спрямовані на спонукання працівника до
поліпшення його трудової діяльності.
Якщо провести більш поглиблений аналіз різних методів стимулювання,
то стає можливим виділення інших аспектів класифікації. Тут варто почати з
основної, а також додаткової заробітної плати за працю. У світі основна
заробітна плата визначається виробленою роботою за тарифними ставками.
Однак додаткова зарплата є заохоченням за досягнуті позитивні результати,
які перевершують очікуваний результат від діяльності працівника, що
дозволяє поліпшити загальний результат виробництва.
Під механізмом мотивації розуміється комплексна система
взаємопов'язаних форм і методів, застосовуваних інструментів і схем впливу
на працівників, які забезпечують зацікавленість працівника в підсумкових
результатах діяльності компанії через надання впливу на його трудову
діяльність [1].
Мета мотиваційного механізму – сформувати або активізувати стан
особистості, яке визначає, наскільки ефективно і з якою активністю і
спрямованістю людина готова діяти в певній ситуації.
В цілому мотиваційний механізм включає два основних елементи:
механізм зовнішнього цілеспрямованого стимулюючого впливу на людину
(спонукання і примусу) і механізм реалізації внутрішньої психологічної
схильності до тієї чи іншої діяльності.
У мотиваційному механізмі задоволеність працею грає роль регулятора:
по відношенню до мотивації вона може стабілізувати її структуру, або
ініціювати її зміна; по відношенню до трудового поведінки – посилювати чи
знижувати активність працівника. Важливим проявом задоволеності працею є
формування у працівників почуття вірності, відданості організації, що
включає позитивну оцінку співробітником свого перебування в організації,
намір діяти на благо цієї організації заради її цілей і зберігати своє членство в
ній.
18
В цілому, побудова механізму мотивації персоналу в організації
представляє із себе процес визначення основних форм і методів взаємодії
об'єкта мотивації (співробітника) і організації.

Рисунок 1.1 – Формування механізму мотивації праці
Джерело: побудовано автором на основі [9]
Показником результативності мотиваційного механізму є рівень
задоволеності працею, що досягається працівником, який являє собою оцінку
якості трудової діяльності за критеріями задоволення значущих та актуальних
потреб працівника.
Мотиваційний механізм в управлінні повинен ґрунтуватися з
урахуванням особливості персоналу підприємства, що включають в себе
потреби, інтереси, установки і ціннісні орієнтації його співробітників, а також
враховувати наявну структуру управління персоналом організації, фактори,
що впливають на організацію всередині і ззовні, і сформувалися на
підприємстві традиції та історичний досвід роботи.
19
Мотиваційний механізм на підприємстві вимагає вирішення цілої низки
непростих завдань, серед яких виділимо:
- виявлення обставин, що обумовлюють структуру мотиваційного
механізму, конкретизацію їх сутності в умовах встановленого соціального
середовища, оцінку впливу на мотивацію співробітників факторів
внутрішнього і зовнішнього середовища;
- виявлення можливості спонтанного або навмисного зміни
факторів відповідно до умов розвитку виробничої системи;
- вибір ефективних методів впливу на мотивацію, їх раціональне
комплексне поєднання;
- вибір належного комплексу інструментів впливу на трудову
поведінку персоналу і вироблення важливих функцій такого комплексу;
- виявлення мотиваційних ресурсів в управлінні (організація праці,
принципи громадського партнерства, можливості соціальної політики
підприємства);
- оцінку результативності мотиваційної політики господарюючого
суб'єкта [3].
Розв’язання означених питань являє собою процес формування
мотиваційного механізму на підприємстві, який починається з виявлення і
подальшої конкретизації факторів та відображають їх вплив показників, що
впливають на рівень мотивації персоналу. Висновки, зроблені на цьому етапі,
укладаються в основу побудови мотиваційної моделі, що враховує підбір
методів та інструментів зазначеного впливу.
Отримана мотиваційна модель служить причиною для розкриття
необхідних мотиваційних ресурсів і розробки стратегії подальших розвідок у
даному напрямку, що передбачає проведення належних заходів. Аналіз
результатів реалізації розробленої стратегії дозволяє визначити можливі
відхилення від намічених цілей, оцінити їх і встановити причини виникнення,
що, в свою чергу, робить можливим формування управлінських рішень,
20
коригувальних побудовану мотиваційну модель управління персоналом
підприємства.
Виявлений алгоритм етапів механізму мотивації відтворює природний
напрямок розвитку мотивації на суб'єктивно-особистісному рівні, проте слід
зазначити, що в цьому алгоритмі можливі і зворотні рухи, обумовлені
внутрішніми коливаннями співробітника щодо справедливості зробленого
вибору.
Ключовим результатом існування механізму мотивації на
організаційноуправлінському рівні, на відміну від суб'єктивно-особистісного
рівня, є не створення мотивів, а регулювання структури мотивації в залежності
від тих цілей, які ставить керівництво організації перед найманим персоналом
[4].
З метою раціонального використання різних методів стимулювання
праці можна визначити конкретну систему оплати праці. Таких системи всього
дві: відрядна і погодинна.
Для реалізації методів стимулювання слід розробити конкретну тарифну
систему, в якій будуть визначені ставки, оклади, доплати, надбавки та інші
методи заохочення працівників. Така система встановлюється роботодавцем за
участю профспілки за допомогою нормативних актів і колективних договорів.
Головним фактором в процесі стимулювання є заробітна плата та
організація оплати праці. Головними функціями заробітної плати є
відтворювальна і стимулююча функції. Варто приділити увагу тому факту, що
деякі автори згадують ще про регулюючі функції.
Однак часто упускають функцію забезпечення соціальної
справедливості. Основою функції є оплата праці. В економічній науці
радянського часу розподіл по праці вважався важливим економічним законом.
Даний закон був сформульований К. Марксом в 1875 році в книзі «Критика
Готської програми». «Принцип» К. Маркса в майбутньому був сформований
як закон. На ділі ж розподіл по праці виявився тінню в справедливості
21
розподілу фонду оплати праці в рамках ринкової економіки. В основному це
має місце бути на підприємствах і організаціях.

Рисунок 1.2 – Механізм мотивації праці персоналу підприємства
Джерело: побудовано автором на основі [40]

22
Таблиця 1.1 – Основні методи стимулювання праці
Метод стимулювання Зміст
Заробітна плата 1) оплата праці найманого працівника (основна і додаткова
зарплата);
2) премії;
3) надбавка за професійну майстерність;
4) доплата за важкі умови праці;
5) доплата за сумісництво;
6) доплата за роботу в нічний час;
7) доплата годуючим матерям і підліткам;
8) доплата за понаднормову роботу і роботу у святкові та недільні
дні;
9) доплата за керівництво бригадою;
10) оплата або компенсація за відпустку
Різні бонуси Разові виплати з прибутку організації, спрямовані на винагороду і
т.п. Приклад з-за кордону - різдвяний або новорічний бонус, який
зазвичай пов'язаний зі стажем і розміром зарплати. Існують види
бонусів: річний, за вислугу років, за відсутність прогулів.
Участь в акціонерному Придбання акцій і отримання дивідендів. Придбанням-ня акцій за
капіталі пільговими цінами або безоплатне отримання акцій.
Участь у прибутку Формування заохочувального фонду за допомогою установки
частки прибутку. Поширюється на персонал, котрий здатний
впливати на прибуток. Зазвичай це управлінці, частка частини
прибутку яких регулюється положенням в службовій ієрархії.
Плани додаткових виплат Найчастіше плани пов'язують з працівниками збутових організацій
і стимулюють шляхів збуту для максимізації збуту. Прикладами є
подарунки від фірми, особисті витрати і т.д.
Джерело: побудовано на основі [42]
Побічно-матеріальне стимулювання є основою для появи у працівника
такої якості як «залученість». Залученість – це наявність інтересу в досягненні
успіху своєї компанії. Цьому питанню приділяє велику увагу Дж. Хоуден в
своїй книзі «Мистецтво залучення: як максимально повно розкрити потенціал
своїх співробітників». Очолюючи свою компанію, він дає топменеджерам
знання в сфері взаємодії з працівниками з метою формування якості
залученості. Суть даної якості полягає в розумінні стратегії розвитку своєї
форми і готовності навчатися для підвищення ефективності роботи. Хоуден
пише, що людям слід: представляти картину бізнесу і бачити кінцеву мету,
знати важливість своєї роботи в компанії. Так само він вказує: «Залучені, коли
люди по-справжньому захоплені». Метою даних правил є об'єднання
керівництва, менеджерів і рядових працівників організації. На думку Дж.
Хоуден віра в лідера – найголовніше на підприємстві [4].
23
Звичайно, поява залученості у працівників є підвищення їх
зацікавленості в успішній роботі і відмови від опортуністичної поведінки.
Однак тут не враховується значення участі простих працівників в рішеннях
управлінських проблем.
У заробітній платі, як формі доходів найманих працівників, закладено
значний мотиваційний потенціал. Намагання людини поліпшити свій
добробут, задовольнити різні потреби спонукає її до активної трудової
діяльності, підвищення якості своєї робочої сили, повної реалізації свого
трудового потенціалу, більшої результативності праці. За таких умов
заробітна плата має стати основною ланкою мотивації високоефективної праці
через встановлення безпосередньої залежності заробітної плати від кількості
та якості праці кожного працівника, його трудового внеску [25].
Схематично зв’язок заробітної плати, ефективності та доходу показано
на рисунку 1.3

Рисунок. 1.3 – Взаємозв’язок заробітної плати, ефективності та доходів
Джерело: побудовано на основі [38]
24
Окрім заробітної плати мотиваційний вплив на працівників мають такі
форми грошової оплати праці:
- тарифна оплата праці;
- доплати та надбавки;
- преміювання за результат та бонуси.
Тарифна система – це сукупність нормативних матеріалів, за допомогою
яких визначається рівень заробітної плати працівників залежно від складності
роботи (кваліфікації, відповідальності) та умов праці [22].
До основних елементі в тарифної системи відносять тарифні сітки,
тарифні ставки, посадові оклади, довідник кваліфікаційних характеристик
професій.
Тарифна сітка – сукупність кваліфікаційних розрядів і відповідних
тарифних коефіцієнтів, за допомогою яких встановлюється безпосередня
залежність заробітної плати працівників від їхньої кваліфікації. Тарифний
коефіцієнт як елемент тарифної сітки характеризує співвідношення між
тарифною ставкою першого розряду та наступним розрядом. Кількістю
кваліфікаційних розрядів та коефіцієнтів визначається складність виробництва
й робіт, що виконуються [8].
Тарифна ставка – виражений у грошовій формі абсолютний розмір
заробітної плати за одиницю робочого часу (годину, день, місяць). На основі
тарифної сітки та тарифної ставки робітника першого розряду розраховуються
тарифні ставки кожного наступного розряду [22].
Задля оплати прац і керівникі в, професіоналі в, фахівці в й технічних
службовці в використовуються посадов і оклади. Їхн і розміри встановлюються
залежно від посад, зазначених категорі й працівникі в, їхньої кваліфікації, умо в
прац і, масштабі в й складност і виробництв а, обсягі в й складност і робіт.
Довідник кваліфікаційних характеристик професі й працівникі в – це
систематизовани й з а вида ми економічної діяльност і збірник описі в професі й,
що включен і до чинного класифікатор а професій.
25
У вітчизняні й т а зарубіжні й практиц і застосовуються різно манітн і
підходи до проєктування тарифної системи. Найпоширеніши ми ϵ наступні:
- окреме формування тарифних ставок задля оплати прац і керівникі
в, професіоналі в, фахівці в т а технічних службовців;
- застосування єдиної тарифної систе ми оплати прац і, котр а
передбача є застосування уніфікованого підход у до оцінки складност і робіт й
диверсифікації тарифних умо в оплати прац і всіх категорі й персонал у н а засад
і використання єдиної тарифної сітки;
- запровадження без тарифної оплати праці;
- використання єдиної гнучкої тарифної системи.
Тарифн а систем а оплати прац і відігра є вагом у роль мотиваційного
характер у, поза як стимулю є виконання робіт більшої складност і,
відповідальност і інтенсивності.
Доплати т а надбавки – це само стійни й елемент заробітної плати ɜ огляд
у ïï структури. Водночас вони ϵ складовою тарифної структури, ïï елементом, з
а допомогою якого компенсуються суттєв і відхилення від умо в прац і, що
визнаються нормальни ми т а без посередньо не враховуються у тарифних
ставках й посадових окладах.
Перш а відмінність доплат й надбавок від тариф у – не обов`язковість,
поза як відповідн і відхилення можуть бути, a можуть й не бути.
Друг а відмінність – рухливість, диференціація, залежно від відношення
фактичних й нормативних умо в праці.
Третя відмінність – не постійність. Їх нараховують доти, доки фактичн і
умови роботи будуть відхилятися від нормативних.
Перелік доплат і надбавок, які застосовуються підприємствами, налічує
понад 50 назв (видів). Закон України «Про оплату праці» (стаття 15)
передбачає, що умови запровадження й розміри надбавок, доплат, винагород
та інших заохочувальних, компенсаційних і гарантійних виплат визначаються
у колективному договорі із дотриманням норм і гарантій, передбачених
законодавством, генеральною та галузевими (регіональними) угодами. Нині
26
визначення переліку, розмірів доплат і надбавок та умов їх запровадження – це
виключне право підприємства. Водночас, розміри доплат і надбавок не можуть
бути меншими за передбачені законодавством, генеральними та галузевими
(регіональними) угодами. Обмежувачами встановлення доплат і надбавок є
економічна та соціальна доцільність та фінансові можливості підприємства
[25].
Розглядаючи сутність надбавок, зазначимо, що вони пов`язан і ɜ якістю
роботи конкретного працівник а, мають чітки й стимулюючи й характер й
перелік ïx, що склався н а практиц і, достатньо обмежений.
У комплекс і проблем, без посередньо пов`язаних з і формуванням якісно
нових мотиваційних настано в працівникі в, винятково важлив а роль належить
удосконаленню систе ми заробітної плати, біль шість ɜ котрих передбача є
преміювання персонал у з а досягнення певних кількісних й якісних результаті
в діяльності.
За критерій ефективності преміювання слід брати реальну зацікавленість
працівників у досягненні якомога ліпших індивідуальних і колективних
результатів праці, у якомога повнішому використанні свого творчого
потенціалу. Відображенням реальної зацікавленості, тобто її виявленням,
практичною реалізацією, стає досягнення стратегічних і тактичних цілей
членами колективу і підприємством у цілому: здобуття бажаних
індивідуальних результатів та відповідної винагороди за ці результати,
максимізація прибутку, розширення ринків збуту, підвищення
конкурентоспроможності продукції тощо [58].
Щодо нематеріальних засобів мотивації, сучасна практика
господарювання незаперечно свідчить, що їх роль постійно зростає. Наукові
дослідження в галузі праці підтверджують, що для тих, хто розпочав трудову
діяльність на межі 90-х років минулого століття, характерний не тільки
«розпад трудової моралі», «відчуження праці», скільки зміна ціннісних
орієнтацій, спонукальних мотивів до трудової діяльності [65].
27
Останнім часом також помітно збільшився інтер ес роботодавці в до
ефективних стратегі й утримання працівників: коли раніше основни й акцент в
політ иц і підприємст в робився н а залучення, відбір й оцінк у персонал у, то н а
раз і уваг а відділі в кадрі в змістилася у сторон у мотивації.
Відносно нещодавно основним інструментом мотивації розглядалася
система матеріального стимулювання. Як правило, використання
нематеріальної мотивації вирішує лише проблему залучення потрібних
підприємству спеціалістів, працівників. Дослідження ж показують, що як
фактор утримання, рівень заробітної плати швидко втрачає своє значення,
саме тому працедавцям необхідно шукати інші способи стабілізації
чисельності працівників [10].
За оцінкою спеціалістів у сфері менеджменту персоналу, нині в країнах з
розвинутою економікою не більше 45% найманих працівників у структурі
мотивів першість віддають матеріальній винагороді. При цьому за останні
роки частка тих, хто віддає перевагу нематеріальним мотивам, різко зросла
[67].
Тепер не матеріальн і систе ми мотивації можуть передбачати різн і
переваги задля працівникі в компанії. Найпоширеніши ми способа ми не
матеріального стимулювання ϵ:
1) гуманізація прац і н а підприємстві;
2) надання соціальних виплат;
3) навчання т а розвиток персоналу;
4) планування кар`єри.
Отже, мотиваційни й механізм трудової діяльност і людини ϵ над то
складною структурою, що включа є псих ологічни й, трудо ви й, право ви й,
соціальни й, економічни й, організаційни й т а інш і види контр олю, a також
систем а зв`язкі в між ни ми що створюють динамічн у структур у контр олю
поведінки людини, як продуктивної сил а виробництв а, як покупця його
товару. Мотивація – як стимул до роботи, що виконується ɜ метою отримання
28
частини свого продукт у, ϵ головним елементом цього мотиваційного
механізму.

1.2. Мотиваційний менеджмент в системі підвищення ефективності
праці

Основними складовими діяльності аграрного підприємства є мета і
відповідно поставлені завдання, організація процесу виробництва,
використовуючи ресурсне забезпечення та трудові ресурси, реалізації
продукції та одержання доходів. Найбільший ефект від використаної праці
працівників є у результаті виробництва лише тоді, коли до реалізації бажаних і
намічених інтересів підприємства включено мотивацію праці. Іншими словами
можна трактувати, що коли підприємство спрямовує свою діяльність через
мотивацію праці, виробничий його ефект суттєво зростає. Це доводить дуже
велику важливість врахування у виробничому процесі знань, навиків і
творчості працівників, духовне їх вдосконалення та мотивацію їхньої праці.
Формуючими складовими при цьому є: індивідуалізація заробітної плати
працівників в межах тарифної системи, застосування прогресивних її форм,
використання інноваційних нововведень відносно преміювання і
стимулювання, введення додаткової оплати за розумовий ефект. Тарифну
систему оплати праці працівників доцільно використовувати в різноманітних
її формах з врахуванням стажу працівника, його кваліфікації, професійної
майстерності, складності умов на виробництві і важливості тої чи іншої праці.
Управління трудовими ресурсами у сільськогосподарському
виробництві визначається збільшенням залежності результатів діяльності
аграрних підприємств від якості, мотиваційного заохочення та характеру
використання праці працівників.
Важливими принципами формування сучасної системи управління
трудовими ресурсами є:
29
 мотиваційні заохочування працівників та гідна оплата їхньої праці;
ефективне розміщення трудових ресурсів; можливість кар’єрного росту;
 підвищення кваліфікації працівників, їх навчання та перепідготовка;
 особиста зацікавленість працівників у результатах своєї праці [69].
На практиці управління трудовими ресурсами – важлива складова у
діяльності кожного аграрного підприємства. До такої складової віднесено
рівень знань працівників, їх професійних умінь та навичок, виконання
обов’язків, продуктивність праці, кар’єрний ріст, трудові відносини на
підприємстві, які як елементи організаційної структури формують тісний
взаємозв’язок між самим управлінням трудовими ресурсами і взаємозв’язками
у колективі.
Дослідник О. Драган новітні технології управління працівниками
підприємства класифікує за такими складовими, що впливають на час,
ресурси, кошти, зокрема: інжиніринг праці, рекрутинг, аутсорсинг,
ауфтрагстактика. Друга група складових спрямована на убезпечення безпеки
підприємства та навчання (антихедхантінг, аутплейсмент, корпоративний
Університет, AKADS технологія, коучинг). Третя група складових ґрунтується
на пошуку нових ідей, інноваційних і нетрадиційних підходів. Вони
використовуються у таких технологіях управління як краудсорсінг, коворкінг,
краудстафінг, інноваційна культура, краудфандінг, краудворкінг [62].
Використання таких новітніх технологій для сприяння розвитку
трудових ресурсів підприємств необхідне. По-перше, працю працівників стає
доступніше контролювати, працівники самі зацікавлені у виконанні
покладених доручень, самостійно проявляють свої навики та здібності. У
випадках досягнення позитивних результатів ними є можливості отримання
відповідного підвищення. По-друге, це впливає на підвищення продуктивності
праці та ефективності виробництва. По-третє, це мотивує працівників
підприємства до навчань та підвищень кваліфікації. Адже з метою виконання
більш складних виробничих завдань необхідно володіти не аби якими
30
знаннями та навиками, що відповідають сучасним технологіям та методам
праці.
Доводячи до працівників підприємств вирішення виробничих проблем
замість виконання однорідної роботи, вони в деякій мірі стають менеджерами.
Їх праця стає складною і вагомою. Отримуючи більше відповідальності
працівники в процесі своєї праці змушені активно приймати виробничі
рішення, брати на себе відповідні ризики і проявляти ініціативу. Таким чином
така методика дозволить аграрному підприємству ефективно запроваджувати
зміни, які пов’язані з необхідністю адекватної реакції працівників на змінене
середовище. Проте за керівником підприємства повинні залишатись важливі
рішення, зокрема, розробка стратегії розвитку, формування планів,
прогнозування та інше.
Виходячи із економічної суті менеджменту, що це процес планування,
організації виробництва та контроль на підприємствах із метою досягнення
координування людських і матеріальних ресурсів, які необхідні для
ефективного виконання завдань, та на основі проведених досліджень
теоретичних основ можна окреслити мотиваційний менеджмент як сукупність
організаційно-управлінських, економічних і соціально-психологічних методів
та інструментів мотиваційного впливу керівників аграрних підприємств на
трудові ресурси, які в сукупності у майбутньому забезпечать ефективність
трудової діяльності працівників, розвиток сільськогосподарського
виробництва та випуск конкурентоспроможної продукції в контексті
досягнення стратегічних цілей.
Мотиваційний менеджмент безпосередньо пов’язаний із процесом
управління трудовими ресурсами підприємства. Тобто, одним з головних
чинників, що визначають ефективність трудової діяльності на підприємстві є
мотиваційний менеджмент трудових ресурсів, які, використовуючи природний
ресурс і предмети праці, проявляючи свої розумові здібності та професійні
навички, в процесі виробничої діяльності, створюють аграрну продукцію для
суспільства. При організації виробничих процесів важливим є правильне
31
прийняття рішень, які включають в себе, насамперед, створення необхідних
мотиваційних умов для праці працівників аграрного підприємства, як
основного чинника покращення управління виробництвом взагалі. Таким
чином, основними складовими менеджменту підприємства є функції
планування, організації діяльності, формування доходів, їх розподілу і
ефективного використання трудових ресурсів на основі мотиваційного
менеджменту.
З метою виконання функцій управління працівниками аграрного
підприємства на основі мотиваційного менеджменту доцільно взяти до уваги
фахові здібності кожного залученого працівника до трудового процесу,
зважаючи на мотиваційні можливості в кожному трудовому колективі для
його конкретних членів. Бажано якомога більше використовувати особисті
цілі учасників трудового колективу для досягнення мети підприємства. В
зв’язку з цим вагоме значення мають інструменти мотиваційного
менеджменту.
Інструменти мотиваційного менеджменту – це інструменти
безпосереднього впливу аграрного підприємства на найманих працівників з
наданням їм гарантій, щодо отримання певних, передбачених вітчизняним
законодавством винагород за їхню високопродуктивну та якісну професійну
працю. При формуванні інструментів мотиваційного менеджменту
передбачено цілеспрямований підбір підприємством складових елементів
стимулювання найманих працівників таким чином, щоб передбачені
винагороди були отримані кожним працівником в юридично окреслених
межах і у відповідності із затратами праці, її якістю та професійністю. В
даному випадку доречно відмітити, що окремі складові можуть стосуватись
усіх зайнятих працівників в аграрному підприємстві, інша частина складових
може стосуватися тільки визначених груп працівників, а деякі складові, як
правило, можуть бути абсолютно унікальні і адресовані тільки окремим
працівникам.
32
Використання інструментів мотиваційного менеджменту в аграрних
підприємствах стимулює розвиток професійної майстерності працівників та її
використання в процесі праці. При цьому обов’язковим є доведення до
працівників переліку мотиваційних благ, які працівник може отримати від
суб’єкта підприємницької діяльності в аграрній сфері в обмін на затрати своєї
праці. Перелік мотиваційних благ для різних категорій працівників в аграрних
підприємствах є різний. Переважаючими для працівників аграрних
підприємств є ті чи інші інструменти мотиваційного менеджменту, в
залежності від грошового забезпечення, ставлення керівництва підприємства,
визнання фаховості того чи іншого працівника в його колективі, умов праці,
відносин з іншими працівниками, можливості розвивати свої творчі здібності.
Інструменти мотиваційного менеджменту, що позитивно впливають на
працівника та спонукають до певних продуктивних форм праці і до певного
рівня здійснення трудової діяльності, можуть стосуватися не тільки
матеріальної винагороди, але і відповідного соціального становища, яке
формується завдяки здійсненню трудової діяльності такого працівника.
На основі проведених досліджень удосконалено трактування поняття
«інструменти мотиваційного менеджменту», суть якого зводиться до
використання економічних методів та організаційно-управлінських,
адміністративних, соціальних та психологічних заходів стимулювання
найманих працівників, що на основі практичної кмітливості кожного
працівника і його здатності активно діяти з метою виконання завдань,
отримання підприємством прибутку при виробництві аграрної продукції та
понесення при цьому мінімальних затрат, формуватимуть у працівників
мотиви до високо продуктивної праці, виявлення професіоналізму та
майстерності з метою досягнення особистих цілей та цілей аграрних
підприємств.
Працівники підприємства, що беруть участь у виробничій діяльності,
вступають в певні суспільні відносини, які мають двоякий характер. З однієї
сторони, такі відносини виражають зміст і характер економічної діяльності
33
підприємства, а з іншої – характеризують зміст внутрішніх взаємовідносин в
трудовому колективі, а також працівників до суспільства і держави. Адже
підприємницька діяльність задає рух механізму формування суспільних
відносин.
Мотиваційний менеджмент аграрних підприємств – це індивідуальний
підхід до кожного працівника, враховуючи його індивідуальність, досвід,
професійність та спрямований на економічний ефект сільськогосподарського
виробництва. Адже існуючі некомпетентні, непрофесійні управлінські
рішення аграрних підприємств у сфері виробничо-економічних відносин щодо
мотивації працівників є одним із факторів спаду виробництва, погіршання
економічної ефективності. Причиною є і те, що підприємства, «переведені» в
умови ринкової економіки, послуговуються методами колишньої
командноадміністративної системи. Такі взаємовідносини і формують одну з
основних соціальних суперечностей, проблеми і складності функціонування
аграрних підприємств у перехідний період. Доречно зазначити, що на даному
етапі у європейських та інших країнах з розвинутими економічними
відносинами розглядають управління мотивацією працівників підприємства,
перш за все, як чинник розвитку виробництва та діяльності підприємства, а
разом із цим і як чинник соціальної забезпеченості працівників та їх
самодостатнього розвитку.
Мотиваційний менеджмент аграрних підприємств пов’язаний із
вдосконаленням кадрової політики, основними завданнями якої є:
забезпечення підприємства в працівниках необхідних професій та
кваліфікацій, їх раціональний розподіл і ефективне використання та
покращення трудового потенціалу підприємства, підвищення продуктивності
праці. Мотиваційний менеджмент аграрних підприємств включає комплекс
різних організаційноуправлінських, економічних і соціально-психологічних
методів та інструментів, які б забезпечили ефективність трудової діяльності
працівників щодо розвитку ефективного сільськогосподарського виробництва
та випуску конкурентоспроможної продукції. В контексті вище наведеного
34
мотиваційний менеджмент аграрних підприємств – це управлінська діяльність,
направлена на визначення потреби підприємства у кількості та якості
трудових ресурсів, ефективне залучення кожного з працівників у виконання
доведених обов’язків та виробничих завдань, і у відповідності до вкладеної
праці та її продуктивності надання кожному працівникові заробітної плати у
грошовій чи матеріальній формі, винагород та соціальних послуг. Із
дослідженого випливає, що метою мотиваційного менеджменту аграрних
підприємств є розвиток сільськогосподарського виробництва, підвищення
його ефективності та продуктивності праці, збільшення прибутковості і
рентабельності, забезпечення якості та конкурентоспроможності виробленої
продукції. Для досягнення аграрними підприємствами мети та виробничих
завдань, потенційної та активної участі в цих процесах працівників
підприємств, основними методами та інструментами мотиваційного
менеджменту аграрних підприємств можуть бути:
- преміювання працівників методом розподілу між працівниками та
аграрним підприємством економії витрат фонду заробітної плати, отриманої в
результаті підвищення продуктивності праці;
- преміювання працівників методом розподілу заощаджених коштів,
обчислених як різниця між нормативним фондом заробітної плати у вартості
реалізованої продукції та її фактичним розміром;
- преміювання працівників за збільшення індексу зростання
виробництва умовно чистої аграрної продукції із розрахунку на грошову
одиницю всіх видів заробітної плати (при цьому визначається обсяг умовно-
чистої аграрної продукції та індекс її зростання в підприємстві);
- преміювання працівників за економію робочого часу на
виробництві продукції та проведення сільськогосподарських робіт в стислі
агротехнічні строки;
- преміювання працівників за підвищення врожайності
сільськогосподарських культур та продуктивності тварин;
35
- преміювання працівників за освоєння новітніх технологій
виробництва;
- доплата за вихідні та святкові дні;
- доплата за складні умови праці, в тому числі і продукцією;
- доплата за кваліфікацію та особливу професійну майстерність;
- стимулювання підвищення кваліфікації;
- стимулювання за суміщення посад і професій;
- соціальне забезпечення та різні види соціальних допомог.
Організація управлінських процесів в діяльності аграрних підприємств в
нинішніх умовах є дуже актуальним та важливим завданням, тому
мотиваційний менеджмент та його інструменти мають бути своєрідними як
для різних виробничих підрозділів, так і для різних аграрних підприємств.
Враховуючи сьогоднішню ситуацію стану сільських територій та процеси
міграції і безробіття сільського населення дуже важливим є розвиток
аграрного виробництва на основі інструментів мотиваційного менеджменту.
Адже трудова діяльність в аграрному виробництві для переважної більшості
жителів сільської місцевості є єдиним місцем заробити кошти для прожиття та
утримання сімей. Виходячи із вище доведеного, можна трактувати, що які б
вдало розроблені не були стратегії, сприятливі зовнішні та внутрішні
виробничі умови, інновації та сучасні технології, без розвитку мотиваційного
менеджменту трудових ресурсів, високої ефективності діяльності аграрних
підприємств та їх конкурентоспроможності досягнути неможливо.
Мотиваційний менеджмент аграрних підприємств доцільно розглядати як
постійний процес розвитку та вдосконалення.
Виходячи із вище зазначеного можливо окреслити розвиток
мотиваційного менеджменту як безперервний, цілеспрямований процес
впливу на всіх рівнях управління аграрного підприємства, спрямований на
формування оптимальної структури трудових ресурсів, максимальне
задоволення матеріальних і соціальних потреб працівників, з метою
забезпечення високої продуктивності праці, ефективності аграрного
36
виробництва і випуску високоякісної конкурентоспроможної продукції. При
цьому, мотиваційний менеджмент розглядається як процес формування у
працівників мотивів до високо продуктивної праці, виявлення
професіоналізму та майстерності з метою досягнення особистих цілей та цілей
підприємства, практичної кмітливості кожного працівника і його здатності
активно діяти з метою виконання завдань, отримання підприємством прибутку
при виробництві аграрної продукції та понесення при цьому мінімальних
затрат.
Мотиваційний менеджмент аграрних підприємств в нинішніх умовах
розвитку аграрної економіки має важливе значення для підвищення
ефективності сільськогосподарського виробництва всіх підприємств як
великих, середніх та малих. Без високопрофесійних працівників жодне
аграрне підприємство не зможе досягнути поставлених цілей. Адже трудовий
потенціал аграрних підприємств відіграє надзвичайну важливу роль у
виробництві та їх розвитку. При цьому кожний працівник є важливою і не
замінимою складовою виробничого процесу на будь-якому аграрному
підприємстві. Формування мотиваційного середовища на аграрному
підприємстві, насамперед, на основі розвитку мотиваційного менеджменту і
тим самим забезпечення належного винагородження і виокремлення кожного
працівника через максимальне його старання у реалізації свого трудового та
інтелектуального потенціалу під час професійної діяльності – головне
завдання керівників таких підприємств.
Підприємницькі цілі не завжди будуть проявляти ініціативу у
працівників і мотивувати їх до покращання своєї праці у виробничих
процесах, поки такі цілі не будуть мотивованими та не стануть внутрішньою
метою кожного працівника і не знайдуть своє відображення в трудовій
діяльності. Тому завданням управління аграрних підприємств є узгодження
цілей його працівників та самого підприємства. З метою вирішення цього
завдання доцільне формування саме мотиваційного менеджменту працівників
на кожному технологічному циклі аграрного виробництва.
37
Можна підсумувати, що мотиваційний менеджмент аграрних
підприємств являє собою сукупність способів, методів та інструментів
управління на підприємстві, що формують мотиваційну систему, які в
сукупності спонукають трудові ресурси до високопродуктивної праці в
контексті досягнення цілей як підприємства, так і задоволення потреб кожного
працівника. Мотиваційний менеджмент аграрних підприємств як система
охоплює правові, економічні, організаційно-управлінські, адміністративні,
соціальні, психологічні заходи, що є мотиваторами для працівників досягти
визначених як власних цілей, так і цілей підприємства і його доцільно
розглядати тільки в процесі розвитку.
В умовах реформ мотиваційний менеджмент має бути основною
складовою забезпечення стійкого розвитку аграрних підприємств. Адже існує
тісний взаємозв’язок між мотивацією праці, її ефективністю та економічними
результатами виробництва в аграрних підприємствах (рис. 1.4). Управління
ефективністю праці в аграрних підприємствах направлене на спрямування
працівників в процесі трудової діяльності на досягнення високих результатів,
які б відповідали конкретним цілям, поставлених в підприємстві.
Аграрне підприємство Працівники підприємства

Підвищення Матеріальне та соціальне
продуктивності та забезпечення;
ефективності праці ; Підвищення професіоналізму
Досягнення поставлених і компетентності;

цілей підприємства; М отивація Підвищення
Підвищен ня конкуренто - праці конкурентоспроможності;
спроможності продукції; Розвиток працівників

Покращання фінансово –
економічного стану;

Підвищення ефективності
управління підприємством

Рис. 1.4. Взаємозв’язок між мотивацією працівників та
фінансовоекономічними результатами підприємства*
*Джерело: розроблено автором на основі [18]
38
Розвиток мотиваційного менеджменту аграрних підприємств передбачає
формування досконалої системи комплексного заохочення за високі
результати праці для кожного найманого працівника зокрема. Оцінка трудової
діяльності працівників в аграрних підприємствах повинна бути як
об’єктивною та справедливою, так і її мотивація своєчасною.
Важливим фактором раціонального ведення виробництва, впливу на
підвищення продуктивності праці та зростання рентабельності і прибутковості
аграрних підприємств є окрім кількісного забезпечення їх трудовими
ресурсами якісний склад найнятих працівників. В нинішніх умовах трудові
ресурси в аграрних підприємствах характеризуються декількома показниками,
зокрема як середньооблікова кількість працюючих та продуктивність праці.
Проте при нинішньому низькому рівні механізації виробництва, значній
зношеності сільськогосподарської техніки, гострій нестачі паливно-
мастильних матеріалів, фінансових та кваліфікованих трудових ресурсів,
керуватися тільки такими показниками не достатньо. Щоб освоїти і
виконувати ті або інші технологічні операції у рослинництві чи тваринництві,
необхідні високопрофесійні працівники, так зокрема спеціалісти, техніки,
механізатори, майстри, слюсарі, оператори машинного доїння, тваринники.
Забезпеченість аграрних підприємств такими кадрами, особливо раціональне
їх сумісництво за умови оптимально організованого управління виробничими
процесами та використання мотиваційного менеджменту, дозволить отримати
високі економічні результати та задовільнити мотиваційні інтереси
працюючих.
Формування ефективного мотиваційного менеджменту, підвищення
ефективності використання трудових ресурсів у аграрних підприємствах на
сучасному етапі розвитку економічних відносин є ключовим фактором
збільшення прибутковості сільськогосподарського виробництва.

39
1.3. Методичні підходи до оцінки економічної ефективності
мотиваційного менеджменту в аграрних підприємствах

В умовах соціально-орієнтованої ринкової економіки, ефективність
аграрних підприємств та їх кінцеві результати виробництва залежать від рівня
мотивації працівників, їх продуктивності праці, де на основі технологій та
інновацій визначається головна ознака виробничого процесу – працездатність
людини, від якої залежить і якість виробленої аграрної продукції.
З огляду на це, людський фактор, доцільно розглядати як вияв
сукупності якостей кожного працівника, котрі впливають на його трудову
активність. Дана позиція надасть можливість розглядати управління
розвитком аграрних підприємств через мотиваційну призму працівників на
підставі виявлення і задоволення їх потреб, а також трудової поведінки так як
в основі спрямованості конкретного працівника лежить насамперед
задоволення його потреб. І тільки знання і використання керівництвом
аграрних підприємств ефективних і якісних методів стимулювання інтересів
працівників, задоволення їх певних потреб зможе забезпечити і підвищити
продуктивність праці та досягнення визначеної мети господарюючим
суб’єктом.
Характеризуючи сутність мотивації працівників, визначаючи тенденції
зміни її рівня і змісту в майбутньому, доцільним є саме проведення її оцінки.
Однак, оцінку працівників О. Ситнік та О. Ковальчук описують як процес
визначення ефективності діяльності працівників у процесі реалізації цілей
конкретного підприємства, що дозволяє отримати певну інформацію для
прийняття майбутніх управлінських рішень [12].
Слід звернути увагу, в економічній літературі розрізняють два основні
види оцінок мотивації працівників аграрних підприємств: самооцінка та
комплексна оцінка. Особливу увагу даному питанню приділяли науковці
Мотиваційний менеджмент в підприємстві, зокрема аграрному, має
формуватися на основі сукупності показників, які якісно та кількісно
40
характеризують рівень праці працівників. Можна дати оцінку ефективності
мотивації тільки за допомогою комплексу показників. Однак, у зв’язку із цим,
під даними показниками мається на увазі якісна і кількісна оцінка виробничих
процесів в аграрному підприємстві. Отже, якісна сторона показника
відображає зміст процесу у певних умовах місця та часу, а кількісна – розмір
та абсолютну величину [18].
Зокрема, є ряд реальних проблем, котрі пов’язані із вимірюванням
мотивації праці в підприємстві. А це потреба застосування різноманітних
показників, присутність значної кількості факторів, які в першу чергу
впливають на трудову мотивацію, різні форми чи способи прояву мотивації
праці (об’єктивні і суб’єктивні), важкість проведення межі між мотиваційними
видами праці [18].
Слід зазначити, що мотивація працівників різних трудових колективів та
різних аграрних підприємств виявляється у двох основних формах: у думках і
судженнях та в реальній поведінці самих людей. В даному випадку виділяють
два види показників оцінки мотивації праці, а це суб’єктивні і об’єктивні
оцінки [60]. Із цього випливає, що оцінка ефективності мотивації праці
проводиться за допомогою переліку показників, котрі підбираються методами
оцінок експертів чи кореляційного аналізу, а також характеризують структурні
компоненти мотивації праці і кінцеві результати діяльності конкретного
підприємства, в тому числі трудову чи соціальну діяльність працівників [18].
Звертаємо увагу на те, що систему суб’єктивних показників можливо
отримати в ході створення фокус-груп та проведення опитування, анкетування
чи інтерв’ю, котрі направлені на виявлення, як позитивних так і негативних
стимулів. Важливою умовою відбору таких об’єктивних показників
залишається перш за все їх розрахунок, основою якого слугує статистична
звітність аграрних підприємств. Адже, перелік даних показників формують
методом аналізу облікових документів, і завдяки яким можливо оцінювати та
контролювати мотивацію праці. Інтерес працівників аграрних підприємств в
кінцевих результатах своєї праці схиляє їх до удосконалення організації
41
використання праці, зростання її продуктивності, адже мотивація праці
реалізується через організаційні, матеріальні та технічні фактори її росту.
Виходячи із доведеного, доцільно запропонувати в якості об’єктивного
показника визначення ефективності мотиваційного менеджменту в аграрних
підприємствах виділити продуктивність праці [60]. Адже основною ціллю
мотиваційного менеджменту аграрних підприємств є підвищення
продуктивності праці. Саме цей економічний показник доцільно обрати в
якості результативної ознаки. Підвищення продуктивності праці в
підприємствах спрямоване та безпосередньо впливає на збільшення
ефективності аграрного виробництва та господарської діяльності взагалі. Тому
за наступний результативний показник доцільно буде обрати дохід аграрного
підприємства від звичайної діяльності до оподаткування в розрахунку на
одного середньорічного працівника. Результативним показником ефективності
мотиваційного менеджменту є і плинність працівників в аграрних
підприємствах. Адже на плинність кадрів впливають умови праці в аграрному
підприємстві та інструменти мотиваційного менеджменту.
Серед основних факторів впливу на економічні результати діяльності
аграрних підприємств (продуктивність праці, дохід, плинність працівників) є
середньомісячний розмір основної та додаткової оплати праці в розрахунку на
одного працюючого в підприємстві, середньорічний розмір заохочувальних та
компенсаційних виплат також в розрахунку на одного працюючого в
підприємстві та фондоозброєність.
З метою оцінки ступеню тісноти та характеру взаємозв’язку між
наведеними факторними та результативними ознаками на основі статистичних
даних та матеріалів господарських звітів вибраного переліку аграрних
підприємств в роботі буде проведений кореляційний аналіз на основі
дослідження парних коефіцієнтів кореляції, значущість яких оцінюється на
основі t-критеріїв Стьюдента.
У даному контексті, відмітимо, що оцінка рівня ефективності
мотиваційного менеджменту є спрямованим процесом визначення
42
відповідності як між якісними так і кількісними параметрами винагороди
працівників пропорційно результатам їх трудової діяльності, за основу яких
береться задоволеність працею працівників у аграрному підприємстві.
Термін поняття «задоволеність», що фігурує у науковій літературі,
виступає когнітивною складовою щастя. Ця оцінка рефлексивна як і саме
судження про щастя людини в житті. Зазначимо, що на таке судження впливає
емоційний стан людини та її різні погляди на життя, зокрема проста звичка –
адаптація до певних обставин [4]. Як видно, у окремих словниках
«задоволеність» визначається як позитивна емоція, яка супроводжує
задоволення різних потреб людини [20]. Загалом, якщо розглянути зі сторони
професійну сферу життя, то випливає, що задоволення роботою є ефективною
реакцією на трудову діяльність, яка базується на порівнянні очікуваного
результату [12].
Науковцем Е. Локком феномен «задоволеність працею» визначено
насамперед, як результат оцінки власної роботи, який дозволяє досягнути
цінностей, зв’язаних із роботою, але при цьому дані цінності надають
можливість задовольнити потреби індивідуума [19].
Отже, в процесі оцінки мотиваційного менеджменту слід визначити
інформацію, яка відноситься до рівня задоволеності чи незадоволеності
працівників їх трудовою діяльністю в підприємстві і в тому числі виокремити,
які конкретно засоби стимулювання треба використовувати (див. рис. 1.5).
Зокрема, значення оцінки задоволеності працівників дозволяє глибше
визначити саму сутність мотиваційного менеджменту, минулі чи майбутні
тенденції зміни її змісту чи рівня, до того ж, міру зацікавлення різних
співробітників у досягненні конкретних результатів. Отже, проблема
визначення задоволеності працівників працею є об’єктом численних
досліджень: соціальних, психологічних та економічних, котра виступає
головним показником якості трудових ресурсів в аграрних підприємствах.
У процесі наукових пошуків, вдалося з’ясувати, що сам процес
управління мотивацією праці працівників в агропідприємстві має
43
здійснюватися на основі сукупності показників, що якісно й кількісно
відображають її рівень. Оцінити ефективність мотивації праці працівників
можна за допомогою комплексу показників. При цьому під такими
показниками розуміється якісна та кількісна оцінка процесів і явищ
оточуючого середовища. Якісна сторона показника відображає зміст явища
або процесу в конкретних умовах місця та часу, кількісна - розмір, абсолютну
величину [47].
Інтереси Цілі
працівників ді яльності
Задоволеність
своєю п рацею
Працівники Підприємство
аграрного
підприємства
Інтереси
Потреби
працівників
Результати вкладеної Оцінка ефективності
праці працівників результатів праці
прац івників аграрних
підприємств

Рис. 1.5. Система оцінки мотиваційного менеджменту через
задоволеність своєю працею на аграрних підприємствах*
*Джерело: розроблено автором на основы [23]

Таким чином, в сучасних умовах вченими запропоновано до
використання достатню кількість методів оцінки задоволеності працівників
аграрних підприємств на основі проведення анкетування, тестування та
іншого (табл. 1.2).
44
Важливо відмітити також, що усі досліджені методики оцінки
задоволеності своєю працею працівників аграрних підприємств слід поділити
на дві категорії: методика узагальненої оцінки задоволеності і методика
оцінки за окремими складовими [59].
Таблиця 1.2 - Методики оцінки задоволеності своєю працею працівників
аграрних підприємств
Автор Сутність методики
Методика оцінки задоволеності потреб працівників: на основі виділених А.
Верещагін Л. Маслоу 5 груп потреб здійснюється анкетування персоналу. Для визначення
рівня задоволеності здійснюється підрахунок балів за 15 твердженнями і
визначається які з потреб задоволені, а які ні.
Кулагін О. Передбачає виділення двох груп факторів (підтримуючі та мотивуючі) та на
основі бальної оцінки по кожному з них розрахунок індексу задоволеності за
категоріям персоналу чи підрозділах підприємства.
Основний принцип «важливість-виконання». Передбачає проведення
Новаторов Е. «фокус-інтерв’ю» (по основних атрибутах роботи) та анкетування (стосовно
необхідних умов роботи) для досягнення достатнього рівня задоволеності
персоналу по кожному з цих атрибутів. На основі цього проведення
порівняння показників «важливість» і «виконання».
Методика рівня задоволеності працівників умовами праці: передбачає
Пестрикова виділення 18 факторів мотивації персоналу, кожному з яких присвоєно
Е. певний коефіцієнт та розрахунок сумарного загального показника
задоволеності (індекс задоволення).
Смит П., Методика оцінки задоволеності працею. Передбачає застосування індексу
Кендалл Л., для опису робіт (Корнельський трудовий дескриптивний індекс (JDI)), який
Хюліт К. складається з п’яти факторів, кожен з яких визначається через ряд питань.
Фетискин Н., Методика оцінки особистісної і групової задоволеності працею: передбачає
Козлов В., виділення 14 тверджень та на основі самооцінки виставлено певні бальні
Мануйлов Г. значення.
Джерело: систематизовано автором [21]

Цікавою є методика Е. Новаторова, за принципом «важливість
виконання», за допомогою якої можливо визначити неефективні вкладання
коштів і пріоритетні напрями для вкладень на перспективу. Щодо методики
оцінки рівня задоволеності своєю працею працівників Е. Пестрикової, слід
відмітити, що вона дозволяє вчасно інформувати керівників конкретного
аграрного підприємства про загальний рівень задоволеності колективу і
45
працівників виробничими процесами. Окрема, ця методика можлива у
проведенні досліджень в малих аграрних підприємствах.
Зазначимо, що методика вченого О. Кулагіна, котра передбачає
виділення двох груп факторів (підтримуючі та мотивуючі) та на основі бальної
оцінки по кожному з них розрахунок індексу задоволеності за категоріям
персоналу чи підрозділах підприємства, надає точні результати по
відношенню до других методик. Адже, всі дані методики з дослідження
задоволеності працівників працею базуються на виділенні переліку факторів,
котрі впливають на трудову мотивацію працівників.
Сьогодні є достатня кількість даних відносно різних факторів
задоволеності працею, адже усі вони в першу чергу акцентують свою увагу на
зовнішніх факторах, а також на соціальній і психологічній характеристиці
виробничого середовища [22]. Також, у дослідженнях вчених структура
задоволеності розглядається в більшості у вигляді переліку мотивів і факторів
задоволеності. Таким чином, систематизовано основні фактори задоволеності
своєю працею працівників аграрних підприємств, визначені вченими у
наукових тлумаченнях (рис. 1.6).
Відзначимо, що систематизація факторів за такими вченими, як П.
Сміта, Л. Кендала та К. Хьюліта має досить багато спільного із визначеними
чинниками задоволеності працею М. Аргайл, котрий виділив: зарплату,
взаємовідносини між співробітниками та керівництвом, а також і можливість
просування по службі [4].
Разом з тим, цікавими є проведені групування показників науковцями М.
Туббсом, Д. Боєне та І. Дальом взаємопов’язаних змінних, що виражають
рівень трудової діяльності працівників та в кінцевому результаті їх
задоволеність. До таких змінних віднесено: очікуваний рівень виконання
належної роботи в залежності від її зусилля, очікуваний результат в
залежності від рівня виконання даної роботи, а також її інструментальності і
цінності [14].

46
П. Сміт, Л. Кендал, Заробітна плата , особиста праця, кар’єр ний ріст ,
К. Хьюліт К. керівництво, співробітники підприємства .
Ф. Герцберг Мотиваційні фактори, які викликають задоволен ість .
Дж. Хекман, П рофесійність, точність і важливість виконання
завдань, зворотній взаємозв'язок.
]
О. Кулагін Гр ошові, натуральні, моральні, організаційні,
стабільність праці , гарантія зайнятості, управлінські.
Р. Штольберг З адоволеність своєю працею , виробничим
серед овищем та робочим місцем.
Н. Новоселов П сихологічний клімат, виробничі умови і
організація пр аці, функціональний зміст праці.

Рис. 1.6. Систематизація факторів задоволеності своєю працею
працівників аграрних підприємств в наукових тлумаченнях *
*Джерело: систематизовано автором [16; 18]

Враховуючи методику численних досліджень, перш за все доцільно
виділити лінійні моделі аналізу, зокрема пошук факторів та їх впливу відносно
ставлення працівників до їх праці. Як тлумачать в своїй праці вчені Р. Анант,
Б. Неганжі, Б. Вільперт «концепція сенсу праці повинна розглядатися як
система взаємодіючих характеристик, а не як перелік незалежних величин»
[29].
Отже, роль мотиваційного менеджменту працівників аграрних
підприємств в умовах ринкових перетворень в аграрному секторі має сприяти
розвитку та інтегруванню аграрної економіки в глобальне економічне
середовище. У цьому контексті важливим представляється класифікувати
інструменти мотиваційного менеджменту, які впливають на задоволеність
своєю працею працівників аграрних підприємств з метою проведення їх
аналізу за видами (рис. 1.7).

47

Рис. 1.7. Вплив інструментів мотиваційного менеджменту на
задоволеність працею працівників в контексті досягнення цілей аграрного
підприємства*
*Джерело: розроблено автором [56].

Викладене дозволяє, зазначити, що методика оцінки рівня задоволеності
працівників повинна враховувати певні особливості. Перш за все, це
формування мотиваційного менеджменту аграрних підприємств, який буде
передбачати використання певних інструментів, котрі заохочували б до праці
та відрізнялися між собою. А це, зокрема, ускладнює проведення порівняння
форм їх прояву і виведення одного узагальнюючого показника. По-друге,
мотиваційні інструменти для різних працівників мають окремий вплив та
значення. Потретє, методика оцінки рівня задоволеності має ґрунтуватись на
даних працівників.
48
На основі дослідженого можна зробити висновок, що вище наведені
особливості враховує методика інтегрального оцінювання економічних
процесів, яку можливо використовувати з метою оцінки рівня задоволеності
працівників аграрних підприємств інструментами мотиваційного
менеджменту на даному підприємстві. Адже, відомо, оцінка має проводитись
на основі даних, отриманих не тільки від керівництва аграрного підприємства,
а й від самих працівників, так як «рівень задоволеності» відноситься до
суб’єктивних оцінок.

49
Висновки до розділу 1

Сучасний стан аграрних підприємств не зовсім формує належні умови
для інтелектуального та професійного розвитку трудових ресурсів. Цьому
перешкоджають ще низька оплата праці, сезонність аграрного виробництва,
складні умови праці, зокрема не нормований робочий день та за різних
погодних умов. За таких умов важливим є вирішення проблеми стимулювання
працівників, де мотивація праці виступає одним із найважливіших чинників
економічного розвитку аграрних підприємств. До мотивуючих факторів в
аграрних підприємствах віднесено матеріальні та моральні стимули, де перші
є головними. Враховуючи різні інтереси працівників аграрних підприємств
проведено класифікацію видів мотивації праці, де виділено грошову,
матеріальну і соціальну.
Встановлено, що в системі організації аграрного виробництва
управління мотивацією працівників підприємства є одним з головних
стратегічних напрямів ефективної діяльності суб’єкта господарювання. В
дослідженні управління мотивацією працівників аграрних підприємств
розглянемо в більш ширшому розумінні як мотиваційний менеджмент. На
основі проведених досліджень теоретичних основ окреслено мотиваційний
менеджмент як сукупність організаційно-управлінських, економічних і
соціально-психологічних методів та інструментів мотиваційного впливу
аграрних підприємств на трудові ресурси, які в сукупності забезпечать
ефективність трудової діяльності працівників, розвиток
сільськогосподарського виробництва та випуск конкурентоспроможної
продукції в контексті досягнення стратегічних цілей.
Мотиваційний менеджмент безпосередньо пов'язаний із процесом
управління трудовими ресурсами та є одним з головних чинників, що
визначають ефективність трудової діяльності в аграрних підприємствах. В
зв’язку з цим вагоме значення мають інструменти мотиваційного
менеджменту, які безпосереднього впливають на працівників з наданням їм
50
гарантій, щодо отримання певних, передбачених вітчизняним законодавством
винагород та стимулів за їхню високопродуктивну та якісну професійну
працю у відповідності із затратами праці, її якістю та професійністю.
Інструменти мотиваційного менеджменту, що позитивно впливають на
працівників та спонукають до певних продуктивних форм праці і до певного
рівня здійснення трудової діяльності, можуть стосуватися не тільки
матеріальної винагороди, але і відповідного соціального становища, яке
формується завдяки здійсненню трудової діяльності таких працівників.
Характеризуючи сутність мотивації праці працівників, визначаючи
тенденції зміни її рівня і змісту, доцільним є проведення її оцінки. В
економічній літературі розрізняють два основні види оцінок мотивації
працівників аграрних підприємств: самооцінка та комплексна оцінка. Наукові
пошуки довели, що мотиваційний менеджмент має формуватися на основі
сукупності показників, які якісно та кількісно характеризують рівень праці
працівників в аграрному підприємстві. З метою оцінки ступеню тісноти та
характеру взаємозв’язку між наведеними факторними та результативними
ознаками на основі статистичних даних та матеріалів господарських звітів
вибраного переліку аграрних підприємств запропоновано проведення
кореляційного аналізу на основі дослідження парних коефіцієнтів кореляції,
значущість яких оцінюється на основі t-критеріїв Стьюдента.
Важливою складовою мотиваційного менеджменту визначено
задоволеність своєю працею працівників аграрних підприємств. В контексті
цього проведена класифікація інструментів мотиваційного менеджменту на
економічні, соціально-психологічні та організаційні, на основі якої
запропонована методика інтегрального оцінювання, що буде
використовуватися з метою оцінки рівня задоволеності працівників аграрних
підприємств. З метою проведення таких оцінок та одержання вихідної
інформації запропоновано використання традиційного методу опитування
працівників аграрних підприємств.
51
РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ СИСТЕМИ МОТИВАЦІЙНОГО МЕНЕДЖМЕНТУ ТОВ
«АГРОСЕРВІС 2012»

2.1 Організаційно-правова характеристика підприємства

ТОВ «Агросервіс 2012» засноване в 2010 році. Сьогодні ТОВ
«Агросервіс 2012» – це сучасне, потужне, перспективне підприємство,
стабільно і швидко розвивається.
Загальні дані про підприємство наведені у табл. 2.1
Таблиця 2.1 – Загальні дані ТОВ «Агросервіс 2012»
Повне найменування юридичної ТОВАРИСТВО З ОБМЕЖЕНОЮ ВІДПОВІДАЛЬНІСТЮ
особи АГРОСЕРВІС 2012"
Код ЄДРПОУ 36783533
Дата реєстрації 31.08.2010
Контактна інформація Україна,5, Черкаська обл., Шполянський р-н, село Лебедин,
ВУЛИЦЯ ЗАВОДСЬКА, будинок
Уповноважені особи Клименко Олександр Миколайович
Види діяльності 68.20 Надання в оренду й експлуатацію
власного чи орендованого нерухомого
майна
Форма власності Недержавна власність
Розмір статутного капіталу
25266775,50 грн..
Податковий борг Відсутній
Додаткові види діяльності ТОВ «Агросервіс 2012»
 46.90 Неспеціалізована оптова торгівля
 81.10 Комплексне обслуговування об'єктів
 77.39 Надання в оренду інших машин, устатковання та товарів, н.в.і.у.
 77.33 Надання в оренду офісних машин і устатковання, у тому числі
комп'ютерів
 77.32 Надання в оренду будівельних машин і устатковання
 77.31 Надання в оренду сільськогосподарських машин і устатковання
52
 77.12 Надання в оренду вантажних автомобілів
 77.11 Надання в оренду автомобілів і легкових автотранспортних засобів
 41.10 Організація будівництва будівель
 68.10 Купівля та продаж власного нерухомого майна
Організаційна структура забезпечує ефективне здійснення обов’язків
кожним працівником фірми. До переваг такої структури слід віднести
можливість організовувати управління виробничими процесами за лінійною
схемою та паралельне надання функціональними підрозділами методичної
допомоги виконання управлінських завдань для відповідних лінійних
керівників. Основним недоліком організаційної структури є затягування
строків підготовки управлінських рішень та передання інформації. Однак,
враховуючи середні розміри підприємства, ці недоліки не здійснюють
великого впливу безпосередньо на його процес функціонування. Тобто
лінійно-функціональна структура управління є найбільш оптимальною для
підприємства.
Фінансовий стан підприємства протягом останніх трьох років
стабільний. Стратегічні цілі підприємства – подальше забезпечення
споживачів високоякісною продукцією за конкурентними цінами, а також
збільшення своєї частки на динамічно зростаючому українському ринку.
Кадрова політика підприємства спрямована на підготовку
кваліфікованого персоналу. Тому на підприємстві проводяться такі
спеціалізовані програми:
− програми СМР, ТАМ, СМК;
− програма по підвищенню кваліфікації;
− програма з техніки безпеки та охорони праці;
− програма з гігієни праці;
За даними 2021 року, які подані у таблиці 2.2 видно, що витрати періоду
займають трохи меншу питому вагу – 48,48 %, коли прямі витрати складають
51,42% від загальної структури витрат. Серед витрат періоду собівартість
53
реалізації продукції займає найбільш питому вагу – 53,82%, найменшу питому
вагу складають адміністративні витрати – 9,36%. Серед прямих витрат
найбільшу питому вагу складаються інші операційні витрати – 49,28%,
найменшу – відрахування на соціальні заходи – 1,62 %.
Таблиця 2.2 – Структура витрат за 2021 р. (тис. грн)

Серед витрат періоду, порівнюючи початок звітного періоду і кінець,
найбільше зросла собівартість реалізації продукції від 22277 тис. грн. до 35529
тис. грн., інші операційні витрати навпаки збільшилися від 216 тис. грн. до 775
тис. грн.
Загальні витрати підприємства на кінець звітного періоду збільшились
від 25584 до 40552, тобто на 14968 тис. грн., що складає майже 58,5 % [41].
Шляхи зниження собівартості продукції для підприємства:
− зниження собівартості за рахунок зменшення заробітної праці
працівникам;
− поліпшення якості матеріальних ресурсів;
− зростання продуктивності праці;
− зменшення витрат на матеріали;
− економія витрат на збут [48];
54
Фінансовий результат ТОВ «Агросервіс 2012» за 2021 рік представлено
у таблиці 2.3.
Таблиця 2.3 – Визначення фінансового результату (тис. грн)

Фінансові результати в цілому у 2021 році порівняно з 2020 – зросли.
Чистий прибуток ТОВ «Агросервіс 2012» збільшився на 362 тис. грн., що
склало майже 32,5%.
Отже, проведений аналіз організаційної та економічної діяльності ТОВ
«Агросервіс 2012» дає можливість перейти до дослідження економічного
стану підприємства.

2.2 Аналіз фінансово-економічної діяльності підприємства

Задля аналіз у показникі в фінансово-ґосподарської діяльност і ТОВ
«Агросервіс 2012» не обхідно розрахувати показники з а основни ми група ми,
тоб то показники оцінки майнового стан у, ліквідност і т а платоспроможност і,
фінансової стійкост і, рентабельності.
Інформаційною базою задля розрахунк у зазначених показникі в
виступають основн і фор ми фінансової звітност і підприємств а, що наведен і у
додатках.
55
Задля здійснення ґосподарської діяльност і кожне підприємство повинно
мати певне майно, яке належить йом у н а правах власност і або володіння. Усе
майно, яке належить підприємств у й яке відображено у його баланс і,
називають активами. Сам а по соб і структур а майн а не визнача є фінансового
стан у підприємства.
Аналі з майнового стан у да є можливість визначити абсолютн і й відносн і
зміни стате й баланс у з а певни й період, відстежити тенденції ïx зміни й
визначити структур у фінансових ресурсі в підприємства.
Аналі з структури майн а підприємств а, ïï динаміки не да є відповід і н а
запитання – наскільки вигідно задля інвестор а вкладення кошті в в певне
підприємство, воно да є змог у оцінити стан активі в й наявність кошті в задля
погашення зобов`язань.
В структурі майна ТОВ «Агросервіс 2012» переважають необоротні
активи, що може свідчити про важку структуру балансу підприємства. Це
може також свідчити про тривалий період виробництва та реалізації продукції.
Виходячи з значення коефіцієнту зносу за аналізований період, можна
сказати про достатню зношеність основних засобів. Ці показники становлять
49%, та по 51 % відповідно в 2019, 2020 та 2021 рр.
Таблиця 2.4 – Аналіз майнового стану ТОВ «Агросервіс 2012» за період
2019-2021 рр., тис. грн

Відхилення: +,-
Рік
2021 р. до:
Показник Розрахунок
2019 2020 2021 2019 2020
Сума зносу ОЗ /Первісну 0,02 0,01
Коефіцієнт зносу вартість ОЗ на початок 0,49 0,5 0,51
періоду
Вартість введених ОЗ за 0,97 0,01
Коефіцієнт оновлення звітний рік/ Загальну
0 0,96 0,97
ОЗ вартість ОВЗ на кінець
року
Вартість ОЗ які 0,03 0,02
Коефіцієнт вибуття ОЗ вибули/Вартість ОВЗ на 1,04 1,05 1,07
початок періоду
Джерело: складено автором на основі розрахунків
56

Рисунок 2.1 – Майновий стан ТОВ «Агросервіс 2012» за 2019-2021 рр.
Джерело: побудовано на основі обрахованих показників у таблиці 2.6

Негативною тенденцією ϵ те, що н а підприємств і рівень знос у
поступово збільшується. Це у перш у черг у свідчить про те, що підприємство
не у достатні й мір і займається оновленням основних засобів.
Аналі з показникі в платоспроможності. Платоспроможність – це
наявність в підприємств а грошових кошті в т а ïx еквіваленті в, достатніх задля
своєчасного погашення своїх боргових зобов`язань.
Зауважимо, що коефіцієнт платоспроможност і розраховується як
співвідношення грошових кошті в т а ïx еквіваленті в до су ми термінових
платежі в н а певн у дат у чи н а наступни й період.
З а нагальної не обхідност і погасити термінов і платеж і підприємство
може перетворити активи (ліквідн і активи) у готівку. Звідси ɜ поняттям
«платоспроможність» пов`язано поняття «ліквідність», але друге найбільш
ємне.
Показники платоспроможності, методика розрахунку та результати їх
обчислення на основі балансу 2019 року наведено у таблиці 2.5.

57
Таблиця 2.5 – Аналіз платоспроможності ТОВ «Агросервіс 2012» за
2021 р., тис. грн
Відхилення (+;
На початок На кінець
Показники Розрахунок -)
року року
1. Платіжні засоби: х х х х
2095 227 -1868
- каса і поточний рахунок 1
540 2164 -1624
- готова продукція та товари 2
466 427 -39
- дебіторська заборгованість 3
3101 2818 -1325
Разом платіжних засобів 4
2. Платіжні зобов’язання разом: 4143 1123 -3020
5
- коефіцієнт 0,51 0,202 -0,308
6=1/5
платоспроможності
- перевищення платіжних
7 =4≥5 - - х
засобів
- перевищення платіжних
8=5≥4 + + х
зобов’язань
Джерело: складено автором

Розрахувавши платоспроможність даного підприємства можна сказати,
що наявність грошових коштів в касі і на поточному рахунку в банку на кінець
звітного періоду зменшилась на 1868 тис. грн. Вартість готової продукції і
товарів на кінець 2019 року склала 2164 тис. грн. Дебіторська заборгованість
на кінець 2019 року зменшилась на 39 тис. грн. і склала 427 тис. грн., що є
позитивною ознакою для фінансово-господарської діяльності підприємства.
Коефіцієнт платоспроможності на початку аналізованого періоду майже
досягає нормативного значення (0,5) і становить 0,51, а на кінець 2019 р.
зазначений показник зменшився на 0,308 і склав 0,202, й нажаль знаходиться
на низькому рівні.
Отже, провівши аналіз платоспроможності ТОВ «Агросервіс 2012» за
2019 р., можемо впевнено сказати, що на кінець періоду рівень
58
платоспроможності ще досить недостатність для задовільного
платоспроможного стану.
У короткостроковій перспективі критерієм оцінки фінансового стану
підприємства виступає не тільки його платоспроможність а й ліквідність.
Термін «ліквідний» передбача є без перешкодне перетворення майн а у
кошти платежу. Чим менше час, не обхідни й задля перетворення окремого вид
у активі в, тим вищ а його ліквідність. Таким чином, ліквідність підприємств а -
це його здатність перетворити свої активи у кошти платеж у задля погашення
короткострокових зобов`язань.
Оцінку ліквідності підприємства виконують за допомогою системи
фінансових коефіцієнтів, які дозволяють зіставити вартість поточних активів,
що мають різний ступінь ліквідності, із сумою поточних зобов’язань, то ж
проведемо аналіз ліквідності Товариства за 2021 рр.
Таблиця 2.6 – Аналіз ліквідності підприємства ТОВ «Агросервіс 2012»
за 2021 р., тис. грн
Оптимальне На На
Формула для Відхилення (+;
Показники значення початок кінець
розрахунку -)
року року
Коефіцієнт Оборотні активи/
1,0 –
покриття Поточні 1,62 4,34 2,72
2,0/3,0
ліквідності зобов'язання
Коефіцієнт Грошові
абсолютної 0,2 – 0,25 активи/Поточні 0,51 0,05 -0,46
ліквідності зобов'язання
Співвідношення Поточні
кредиторської та зобов'язання/деб
<1,0 1,23 0,33 -0,09
дебіторської іторська
заборгованості заборгованість
Джерело: складено автором на основі розрахунків
Аналізуючи групу показників ліквідності розглянемо більш детально
значення кожного показника.
Значення коефіцієнта покриття поступово зростає з кожним роком, що
означає, що підприємство має більше можливостей, аби погасити поточні
зобов’язання. Нормативним є значення в межах [2; 3], тому можна
59
стверджувати, досліджуване нами підприємство має задовільний стан
платоспроможності.
Коефіцієнт абсолютної ліквідності є найбільш жорстким критерієм
ліквідності підприємства і показує, яку частину короткострокової
заборгованості підприємство може погасити в поточний момент або
найближчим часом.
Коефіцієнт абсолютної ліквідност і ϵ більш жорстким критерієм
ліквідност і підприємств а й показу є, як у частин у короткострокової
заборгованост і підприємство може погасити у поточни й момент чи
найближчим часом.
Задля аналізованого на ми підприємств а значення цього показник а
знаходил ось поз а норми: н а початк у 2019 р. – 0,51 –досить високим, при
рекомендованом у значенні: 0,2 – 0,3. Під кінець 2019 р. стан ліквідност і
підприємств а погіршився, a саме значення цього коефіцієнт а знизил ось до
значення 0,05. Тоб то коефіцієнт абсолютної ліквідност і знизився, й, нажаль,
не достатньо задля того аби підприємство стало спроможним не гайно
ліквідувати короткостроков у заборгованість.
Нормативне значення коефіцієнт у поточної ліквідност і становить 0,6 й
більше. Як бачимо ɜ таблиц і, в досліджуваном у р., це значення по нашом у
підприємств і ϵ більше нормативного показник а н а початок урок у т а різко
знижується н а кінець р. й становить 0,33 ɜ кожним роком, том у, можн а
зробити висновок, що підприємство не достатньо забезпечене оборотни ми
кошта ми задля ведення ґосподарської діяльност і, a том у не може своєчасно
погасити зобов`язання.
До найважливіших економічних категорій, що характеризують
ефективність діяльност і підприємст в н а засадах ґосподарського розрахунк у,
також відносять рентабельність. Вон а означа є дохідність, прибутковість
підприємства.
Наочно ситуація, що пов'язан а ɜ ліквідністю ТОВ «Агросервіс 2012»
зображена н а рисунк у 2.8.
60
Рентабельно працю є підприємство тод і, коли воно отримало надлишок
над витрата ми н а виробництво продукції в вигляд і доходу. Доходом
підприємств а ϵ частин а вартост і валової продукції, що залишилася після
відшкодування затрат н а ïï виробництво.

Рисунок 2.2 – Стан ліквідності ТОВ «Агросервіс 2012» за 2021 рік
Джерело: побудовано на основі обрахованих показників у таблиці 2.6

Рентабельність належить до показникі в, що певною мірою узагальнено
характеризують економічн у ефективність діяльност і підприємства. В ньом у
відображаються результати затрат не лише живої, a т а уречевленої прац і,
ступінь використання засобі в виробництв а, якість реалізованої продукції,
рівень організації виробництв а т а його управління.
Аналі з показникі в рентабельності. До найважливіших економічних
категорі й, що характеризують ефективність діяльност і підприємст в н а засадах
ґосподарського розрахунк у, також відносять рентабельність. Вон а означа є
дохідність, прибутковість підприємства.
Рентабельно працю є підприємство тод і, коли воно отримало надлишок
над витрата ми н а виробництво продукції в вигляд і доходу. Доходом
підприємств а ϵ частин а вартост і продукції, що залишилася після
відшкодування витрат н а ïï виробництво.
61
Рентабельність належить до показникі в, що певною мірою узагальнено
характеризують економічн у ефективність діяльност і підприємства. В ньом у
відображаються результати затрат не лише живої, a т а уречевленої прац і,
ступінь використання засобі в виробництв а, якість реалізованої продукції,
рівень організації виробництв а т а його управління.
Проаналізуємо рентабельність ТОВ «Агросервіс 2012» з а 2019-2021 рр.
у таблиц і 2.7.
З даних таблиц і 2.5 бачимо, що коефіцієнт рентабельност і всіх активі в
підприємств а (рентабельність активів) розраховується діленням чистого
прибутк у н а середньорічн у вартість активі в підприємства. Це й коефіцієнт
показу є, скільки прибутк у одержу є підприємство ɜ кожної гривн і, вкладеної у
активи відповідно у 2019 р. – 0,008, 2020 р. – 0,275, 2021 р. – 0,087.
Це й показник ϵ одним ɜ більш важливих індикаторі в конкуренто
здатност і підприємства.
Таблиця 2.7 – Аналіз рентабельності ТОВ «Агросервіс 2012» за 2019-
2021рр., тис. грн
Відхилення:
Рік +,- 2021 р. до:
Показник Розрахунок
2019 2020 2021 2019 2020
чистий 0,0079 -0,188
Коефіцієнт рентабельності прибуток/середньорічну
0,008 0,275 0,087
активів вартість активів
чистий -0,026 -0,295
Коефіцієнт рентабельності
прибуток/власний 0,121 0,39 0,095
власного капіталу
капітал
прибуток від реалізації/ -0,089 -0,041
витрати на виробництво
Коефіцієнт рентабельності
продукції 0,24 0,192 0,151
діяльності
чистий 1,127 1,152
Коефіцієнт рентабельності прибуток/загальн о
0,192 0,167 1,319
продукції виробничу собівартість
Джерело: складено автором на основі розрахунків
62
Коефіцієнт рентабельност і власного капітал у визнача є прибуток,
отримани й н а одиницю капітал у власникі в підприємства. Він відобража є
прибутковість всього капітал у, що належить акціонерам, a не лише
інвестованого у акції.

Рисунок 2.3 – Аналіз рентабельності ТОВ «Агросервіс 2012»
Джерело: складено на основі [2, 3, 5]

Значення коефіцієнт а рентабельност і власного капітал у суттєво
залежить від структури капіталу: чим меншою ϵ частк а власних кошті в в
загальном у обсяз і фінансових ресурсі в підприємств а, тим вищим буде
значення коефіцієнт а з а інших рівних умов. Зростання рентабельност і
власного капітал у може бути викликане як зростанням розмір у прибутк у, так
й зменшенням частки власного капітал у у ресурсах підприємств а, a отже,
зростанням ризик у структури капіталу. Це означа є, що коефіцієнт не ϵ
абсолютно інформативним ɜ погляд у дефініція рентабельност і капітал у й його
значення не обхідно порівнювати і з значення ми аналогічних коефіцієнті в
задля інших підприємст в галуз і т а аналізувати у комплекс і ɜ інши ми
показника ми прибутковост і, його значення коливаються ɜ р. у р. й ϵ тенденція
до збільшення: у 2019 р. – 0,121, 2020 р. – 0,39 т а у 2021 р. – 0,0095.
Один ɜ ключових бізнес-індикаторів, котрий показу є успішність й
ефективність роботи будь-якої компанії – це показник рентабельност і ïï
63
основної діяльності. Коефіцієнти рентабельност і характеризують
прибутковість роботи компанії.
Коефіцієнт рентабельност і основної діяльност і показу є кількість
чистого прибутк у, отриманого компанією ɜ 1 гривн і, витраченої н а
виробництво продукції. При ефективно організованом у бізнес-процес і дани й
показник повинен ɜ протягом час у рости. Протягом аналізованого період у
значення цього показник а по ПрАТ «Прилуцьки й м`ясокомбінат» ма є мінливи
й характер т а тенденцію до зниження, a саме у 2019 р. – 0,24, 2020 р. – 0,192,
2021 р. – 0,151. Це свідчить про низьк у прибутковість підприємства.
Коефіцієнт рентабельност і продукції показу є кількість чистого прибутк
у, отриманого компанією ɜ 1 гривн і, витраченої н а виробництво продукції.
При ефективно організованом у бізнес-процес і дани й показник повинен
протягом певного час у рости, н а аналізованом у підприємств і максимальни й
ріст зазначеного показник а відбувся в 2021 р. й склада в – 1,319, що н а 1,127
більше у порівнянн і ɜ 2019 р. т а н а 01,152 у порівнянн і ɜ 2020 р.
При ефективно організованому бізнес-процесі даний показник повинен
протягом певного часу рости, на аналізованому підприємстві даний показник
має тенденцію зниження, що свідчить про велику питому вагу витрат
підприємства в одиниці продукції й неправильне фінансове планування та
аналіз доходів та витрат.
Аналіз фінансової стійкості підприємства. Фінансова стійкість – це
надійно гарантована платоспроможність, рівновага між власними та
залученими засобами, незалежність від випадковостей ринкової кон'юнктури і
партнерів, довіра кредиторів і інвесторів та рівень залежності від них,
наявність такої величини прибутку, який би забезпечив самофінансування.
Розуміння результатів розрахунку показників фінансової стійкості свідчать
про високу незалежність від зовнішніх джерел залучення фінансових ресурсів,
низьку імовірність банкрутства, здатність швидко пристосуватися до зміни
кон’юнктури ринку і т.д. У той же час надмірно високі значення показників,
наприклад, показника фінансової автономії може свідчити про те, що
64
організація не повною мірою використовує наявний потенціал. Розроблена
система показників, які у вітчизняній і світовій практиці використовуються
для оцінки фінансової стійкості підприємства. Основними із них є:
- Коефіцієнт автономії характеризує ступінь незалежності
підприємства від зовнішніх запозичень. Визначається як відношення загальної
суми власних коштів до підсумку балансу. (Нормативне значення більше 0,5).
- Коефіцієнт маневреності власних коштів показник показує, яке
частина власного капі талу використовується для фінансування по точної
діяльності. Визначається як відношення власного капіталу до оборотних
активів. (Нормативне значення більше 0,4).
- Коефіцієнт фінансового левериджу відображає структуру капіталу
підприємства, а також, певною мірою, ризик структури капіталу (Нормативне
значення менше 0,25).
- Коефіцієнт забезпеченості власними коштами характеризує рівень
забезпеченості підприємства власними джерелами формування оборотних
активів, тобто показує, скільки власних джерел формування оборотних активів
підприємства припадає на одиницю цих активів (Нормативне значення більше
0,1).
На основі даних, що відображені в таблиці 2.8, проведемо аналіз
абсолютних показників фінансової стійкості та визначимо її тип.
З даних таблиці 2.6 бачимо, що коефіцієнт автономії в отриманих
значеннях складає 0,626, 0,706 та 0,912 за відповідні часові рамки, відповідно
2019 р., 2020 р. та 2021 р. та свідчить, що в структурі джерел фінансування
відповідно 63 %, 71 %, 91% та свідчить, що в структурі джерел фінансування
відповідно суттєво знизилась доля власного капіталу.
Коефіцієнт забезпечення власними оборотними засобами за
проаналізований період має додатне значення і становить 0,3 у 2019 р. 0.43 у
2020 та 0,852 у 2021 році, що свідчить про наявність власних оборотних
засобів, відбувається їхнє збільшення.

65
Таблиця 2.8 – Аналіз фінансової стійкості ТОВ «Агросервіс 2012»
Відхилення: +,-
Роки 2021 р. до:
Розрахунок
Показник
(рядки звітності)
2019 2020 2021 2019 2020
Коефіцієнт автономії
1495/1900 0,626 0,706 0,912 0,286 0,206
Коефіцієнт маневреності
(1495-1095)/1495 0,158 0,244 0,325 0,167 0,081
власних коштів
Коефіцієнт фінансового
1595/1495 0,016 0,007 0,006 -0,01 -0,001
левериджу
Коефіцієнт забезпеченості
(1495-1010)/1195 0,3 0,43 0,852 0,552 0,422
власними коштами
Джерело: складено автором на основі розрахунків

Рисунок 2.4 – Аналіз фінансової стійкості ТОВ «Агросервіс 2012»
Джерело: побудовано на основі [2, 3, 5]
Провівши аналіз фінансової стійкості ТОВ «Агросервіс 2012» за 2019–
2021 рр. з впевненістю можемо сказати, що Товариство є достатньо фінансово
стійким, розраховані показники фінансової стійкості знаходяться у
відповідних межах та не виходять за граничні показники.
З даних таблиці 2.9 бачимо, що трудовий потенціал ТОВ «Агросервіс
2012» протягом аналізованого періоду має певні прогалини, а саме: коефіцієнт
підвищення кваліфікації робітників ТОВ «Агросервіс 2012» протягом 2019-
66
2021 років становить 0. Дане значення є негативним для ведення
господарської діяльності підприємства оскільки протягом аналізованого
періоду жодний робітник підприємства не проходив підвищення кваліфікації –
це характеризує незадовільну якість працівників.
Таблиця 2.9 – Аналіз трудового потенціалу ТОВ «Агросервіс 2012» за
2019-2021 рр.
Відхилення: +,-
Рік
2021 р. до:
Показник Розрахунок
2019 2020 2021 2019 2020
1 2 3 4 5 6 7
тривалість роботи працівника 0,6 0,6 0,6 0 0
Коефіцієнт за спеціальністю, визначеною
освіти у дипломі (за аналізований
період), місяців /«60»
Коефіцієнт 1,2 1,2 1,2 0 0
досвід роботи на певній
посадового
посаді /»60»
досвіду
Вартісний 937,37 525,08 793,89 - 268,81
показник Дохід від реалізації 143,4 8
продуктивності продукції/середня чисельність
працівників.
Коефіцієнт 0,243 0,098 0,058 -0,185 -0,04
Чисельність прийнятих
обороту по
працівників /середня
прийому
чисельність працівників.
кадрів
Коефіцієнт Чисельність звільнених 0,073 0,059 0,038 -0,035 -0,21
вибуття кадрів працівників /середня
чисельність працівників.
фактична тривалість навчання 0 0 0 0 0
з підвищення кваліфікації за
період роботи за
спеціальністю, місяців/
Коефіцієнт нормативна тривалість
підвищення навчання з підвищення
кваліфікації кваліфікації (виходячи з
припущення щодо
необхідності щорічного
навчання тривалістю 0,5
місяця), місяців.
Джерело: складено автором на основі розрахунків

67
Отже, ефективне управління, цілеспрямоване відтворення т а повноцінне
використання ресурсі в підприємств а можуть бути забезпечен і тільки тод і,
коли мають місце : економічно т а соціально доцільне відношення ресурсі в
прац і й матеріально-технічної бази, насамперед, основних виробничих фондів;
застосування прогресивних, високопродуктивних т а екологічно без печних
техно логі й в виробництв і продукції; розширення, відтворення т а оновлення
ресурсів. Адже чітко організоване, своєчасне т а у достатні й кількост і
матеріально-технічне забезпечення й висок а якість матеріально-технічних
основних засобі в виробництв а продукції без посередньо визначають
результативність т а без печність функціонування ресурсного потенціал у
підприємст в, a також, ïx розвиток.

68
2.3 Аналі з персоналу та мотивуючої функції оплати праці

Оцінювання рівня мотивації з а результата ми прац і визначається н а баз і
вимірювання певних показникі в, таких як: продуктивність, ефективність
продаж чи ефективність діяльност і підприємств а у цілому. Про те, н а
перелічен і показники, окрім рівня мотивації прац і, впливають ще бага то
інших факторі в, таких як: організація роботи, сприйняття ціле й підприємств а,
наявність сучасних засобі в виробництв а т а інструмент у, наявність персонал у
н а підприємств і, рівень кваліфікації, досвід у, вмінь, знань працівникі в тощо.
Том у, при дефініції рівня мотивації з а результата ми прац і вар то правильно
врахувати впли в ще т а інших факторі в, окрім продуктивност і прац і [66].
Оцінювання рівня мотивації прац і персонал у проводиться з а не прями ми
показника ми – плинність кадрі в, задоволеність праце ю, бажання змінити
робот у, ініціативність т а творчість працівників. Тоб то, чим більше
задоволеність праце ю, тим менше плинність кадрі в, тим самим рівень
мотивації прац і персонал у значно найбільш високий.
Задля побудови ефективної систе ми стимулювання працівникі в
доцільно також детальніше вивчити структур у персоналу.
Задля досягнення своїх ціле й підприємств у, окрім матеріальних ресурсі
в, потрібен таки й вид ресурсі в, як робоч а сила. Їх специфік а поляга є у том у,
що коли ïx розглядати як витрати підприємств а, вони ніколи не принесуть
прибутк у, й коли ïx розглядатимуть ɜ точки зор у важливого чинник а
функціонування підприємств а й ефективно стимулюватимуть, вони будуть
ключови ми до успіх у підприємства. Сере дня кількість працівникі в н а
підприємств і ТОВ «Агросервіс 2012» в 2021 р. становил а 53 особи. Структур у
кадрі в підприємств а ТОВ «Агросервіс 2012» відображено в таблиц і 2.4У 2020
році в порівнянні з 2019 роком кількість персоналу ТОВ «Агросервіс 2012»
збільшується на 24,4 %. Чисельність виробничих робітників збільшується на
29,4 %. Чисельність офісного персоналу не зростає.
69
Таблиця 2.10 – Структура персоналу підприємства ТОВ «Агросервіс
2012»
2019 р. 2020 р. 2021 р.
Темп Темп
росту росту
Категорія зайнятих
2020/ 2021/
2019, % 2020, %
Персонал, усього 41 100 51 100 53 100 24,4 3,9
Виробничий
34 82,9 44 86,3 44 83 29,4 -
персонал
Офісний персонал 7 17,1 7 13,7 9 17 - 28,6
В т. ч.:
Керівники/ 2 4,9 2 3,9 2 3,8 - -
управлінці
Спеціалісти/
операційний 5 12,2 5 9,8 7 13,2 - 40
персонал
Джерело: побудовано на основі даних підприємства
Чисельність керівників у 2021 році в порівнянні з 2020 роком
збільшується на 2 особи. Збільшення кількості працівників пов’язане з
розширенням виробництва.
У 2021 році загальна кількість персоналу збільшується на 3,9 % (або на 2
працівника) порівняно з 2020 роком. Чисельність робітників залишається
стабільно, а чисельність офісного персоналу зростає на 28,6 % (2 особи),
переважно за рахунок зростання чисельності спеціалістів (на 40 % або 2
особи). Чисельність керівників протягом досліджуваного періоду залишається
стабільною.
Проаналізуємо оновлення та плинність персоналу на підприємстві ТОВ
«Агросервіс 2012» , що наведено у таблиці 2.11.
Для проведення аналітичної оцінки персоналу використовуємо такі
аналітичні показники, як коефіцієнт оновлення персоналу, коефіцієнт
плинності персоналу та коефіцієнт співвідношення прийнятих та звільнених
працівників.
Коефіцієнт оновлення персоналу (Коп.) [76]:
Кількість
осіб
Питома
вага %
Кількість
осіб
Питома
вага %
Кількість
осіб
Питома
вага %
70
Коп. = . (2.1)
Таблиця 2.11 – Дані для аналізу оновлення та плинності персоналу на
підприємстві ТОВ «Агросервіс 2012»

Показник 2017 р. 2018 р. 2019 р.

Середньоспискова
чисельність
41 51 53 10 2 24,4 3,9
працівників на
підприємстві
Кількість прийнятих 20 26 7 16 -19 30 –26,9
працівників
Кількість звільнених
працівників з різних 10 15 5 5 -5 50 -33,3
причин
Джерело: побудовано на основі даних підприємства
Коефіцієнт плинності робочої сили – відношення числа працівників, що
вибули за власним бажанням, звільнених за прогул і інші порушення трудової
дисципліни, невідповідність займаній посаді до середньоспискової
чисельності штатних працівників облікового складу:
Коефіцієнт плинності персоналу (Кпп) [76]:
Кпп = . (2.2)
Коефіцієнт співвідношення прийнятих та звільнених працівників (Кпз)
[76]:
Кпз= . (2.3)
У таблиц і 2.12 наведено показники pyxy персонал у н а підприємств і в
2019-2021 роках Коефіцієнт плинност і персонал у в 2020 р. найменши й з а
останн і три роки, що свідчить про зменшення кількост і звільнених т а
збільшення середньоспискової чисельност і працівників. Коефіцієнт
відношення прийнятих т а звільнених протягом 2019-2021 роках більши й з а
Абсолютний
приріст
2020/2019
Абсолютний
приріст
2021/2020
Темп росту
2020/2019 %
Темп росту
2021/2020 %
71
одиницю, (Кп з > 1), що ще ра з доводить, що організаційн а структур а ТОВ
«Агросервіс 2012» ма є тенденції до уповільненого розширення.
Таблиця 2.12 – Аналіз руху персоналу на підприємстві ТОВ «Агросервіс 2012»
№ 2019 р. 2020 р. 2021 р.
Показник
п/п
1 Коефіцієнт оновлення персоналу, Коп 0,4 0,4 0,29
2 Коефіцієнт плинності персоналу, Кпп 2 1,73 1,4
Коефіцієнт співвідношення прийнятих та
3 2,0 1,73 1,4
звільнених працівників, Кпз
Джерело: побудовано на основі розрахунків
Аналіз якісного складу персоналу ТОВ «Агросервіс 2012» здійснимо за
структурою персоналу:
1) за категоріями:
- керівники та управлінці – 2 особи;
- спеціалісти – 7 осіб;
- виробничий персонал – 44 осіб.

Рисунок 2.5 – Аналіз руху персоналу на підприємстві ТОВ «Агросервіс
2012» у 2019-2021 рр.
Джерело: побудовано на основі розрахунків
2) за статтю:
- чоловіки – 18;
- жінки – 35;
3) за освітою:
72
- вища – 10;
- середньо-технічна – 53;
4) за віком:
- до 30 років – 12;
- 30-35 років – 35;
- більше 35 років – 6.
Якісний склад персоналу ТОВ «Агросервіс 2012» доцільно дослідити за
допомогою таких коефіцієнтів: коефіцієнт співвідношення
керівників/управлінців до операційного персоналу, коефіцієнт
кваліфікованості персоналу, коефіцієнт стабільності забезпечення персоналом.
Розрахунки наведено у таблиці 2.13.
Коефіцієнт співвідношення керівників/управлінців до
спеціалістів/операційного персоналу [76]:
Ко = . (2.4)
Коефіцієнт кваліфікованості персоналу підрозділу[76]:
Ккв = . (2.5)
Коефіцієнт стабільності забезпечення персоналом[76]:
Ксз = . (2.6)
Таблиця 2.13 – Якісний склад персоналу ТОВ «Агросервіс 2012»

№
Показник
2019
п/п
2020 р.
р. 2021 р.

1 Коефіцієнт співвідношення
керівників/ управлінців до 0,13 0,16 0,17 0,03 0,01
спеціалістів, Ко
2 Коефіцієнт кваліфікованості
0,75 0,67 0,73 -0,08 0,06
персоналу, Ккв
3 Коефіцієнт стабільності
1,00 1,00 1,00 0 0
забезпечення персоналом, Ксз
Джерело: побудовано на основі розрахунків
Абслютний
приріст
2019/2020
Абслютний
приріст
2020/2021
73
Коефіцієнт відношення керівників/управлінці в до спеціалісті в в 2020 р.
склада в 0,13, що н а 0,03 більше, ніж в 2019 р., т а збільшився н а 0,01 в 2021 р..
Це можн а пояснити так, що н а досліджуваном у підприємств і відбувається
поступове збільшення чисельного склад у т а вдосконалюється якість роботи.
Загалом в 2020 р. спостерігаємо зменшення коефіцієнт у кваліфікованост і
персонал у, що можн а пояснити значною плинністю т а втратою досвідчених
співробітникі в, про те вже в 2021 р. це й коефіцієнт знов у збільшується н а 0,06.

Рисунок 2.6 – Якісний склад персоналу ТОВ «Агросервіс 2012» у 2019-
2021 рр.
Джерело: побудовано на основі розрахунків

Коефіцієнт стабільност і забезпечення персоналом в 2019-2021 рр. ϵ
стабільним й дорівню є одиниці. З цього можн а зробити те що робот а н а
підприємств і задля більшост і працівникі в ϵ основним постійним місце м
роботи.
Відповідно д а отриманих розрахункі в можемо визначити коефіцієнти
ефективност і управління персоналом н а підприємств і ТОВ «Агросервис
2012»(таблиця 2.14).
74
Таблиця 2.14 – Ефективність системи управління персоналом ТОВ
«Агросервіс 2012» у 2019-2021 рр.
№ К К
п/п Показники Розрахунок 2020/ 2021/
2019 2020
1 Коефіцієнт співвідношення між темпами К1 = ФОП/ Тоб
зростання фонду оплати праці та 1,8 10,5
товарооборотом
2 Коефіцієнт співвідношення між фондом К3 = ФОП/Дох
0,9 25,1
оплати праці та доходом
3 Коефіцієнт співвідношення між темпами К4 = Ппр./ ФОП
зростання продуктивності праці та 0,2 -0,2
зростанням фонду оплати праці
4 Коефіцієнт співвідношення між К5 = Ппр./ Ср.
темпами зростання продуктивності з/пл
0,3 -0,3
праці та зростанням розміру середньої
заробітної плати
5 Коефіцієнт співвідношення між К8 = ФОП/ Чпр
темпами зростання фонду оплати праці 2,6 3,4
та зростанням чисельності працівників
Джерело: побудовано на основі розрахунків
Заохочення, в вигляд і премі й, використовуються н а підприємств і для
стимулювання відповідального ставлення працівникі в до виконуваної роботи
т а задля підвищення ефективност і т а якост і роботи. Розмір премії може
варіювати у залежност і від результаті в досягнутих з а встановлени й проміжок
часу. Преміальн і виплати, що використовуються н а досліджуваном у
підприємств і наявн і в двох видах:
a) з а своєчасне т а якісне виконання роботи;
б) з а особисти й творчи й внесок працівник а у діяльність підрозділу.
Проаналізуємо, як змінюються витрати на преміальні виплати у
сукупних витратах на оплату праці у ТОВ «Агросервіс 2012» (таблиця 2.15).
З аналітичної таблиці 2.15 та рисунка 2.7 можемо прослідкувати таку
тенденцію: у загальних витратах на оплату праці зростає частка преміальних
витрат (10,4% у 2019 році, 10,8% у 2020 році та 14,6% у 2021 році).
Відповідно, питома вага витрат на заробітну плату зменшується (89,6% у 2019
році, 89,2% у 2020 році, 85,4% у 2021 році). Загалом витрати на оплату праці у
75
2020 році збільшилися на 117,6 % порівняно з 2019 роком та на 27,2 % у 2021
році порівняно з 2020 роком.
Політика в області оплати праці є складовою частиною управління
підприємством, і від її шляхів значною мірою залежить ефективність його
роботи, тому що заробітна плата є одним з найважливіших стимулів у
раціональному використанні робочої сили [62].

Рисунок 2.7 – Витрати на оплату праці у ТОВ «Агросервіс 2012» у 2019-
2021 рр.
Джерело: складено на основі розрахунків

Розмір фонд у оплати прац і н а прям у залежить від загальної чисельност і
персонал у підприємств а, a також від середньої зарплат і одного працівника.
Отже, в 2020 р. в порівнянн і ɜ 209 р. фонд оплати прац і штатних
робітникі в збільшився н а 1001 тис. грн. При цьом у з а рахунок зростання
середньоспискової кількост і штатних працівникі в облікового склад у н а 10
чоловік фонд оплати прац і зріс н а 100,1 тис. грн., a з а рахунок збільшення
середньої заробітної плати н а 15,55 тис. грн. Тоб то збільшення фонд у оплати
прац і у основном у, відбулося з а рахунок збільшення заробітної плати одного
робітника.
76
Таблиця 2.15 – Вплив зміни чисельності персоналу та середньої
заробітної плати одного робітника на зміну фонду оплати праці
2019 р. 2020 р. 2021 р. Відхилення
Показник
2019 р. 2020 р.
ФОП, тис. грн. 851 1852 2356 1505 504
ЧСС, кількість осіб 41 51 53 12 2
Середньорічна
Заробітна плата одного
20,76 36,31 44,45 23,74 8,14
працівника, тис. грн.
Джерело: складено на основі розрахунків

У 2021 р. в порівнянн і ɜ 2020 р. фонд оплати прац і штатних робітникі в
збільшився н а 504 тис. грн. При цьом у з а рахунок зростання
середньоспискової кількост і штатних працівникі в облікового склад у н а 2
чоловіки фонд оплати прац і зріс н а 252 тис. грн., a з а рахунок збільшення
середньої заробітної плати н а 8,14 тис. грн. Тоб то збільшення фонд у оплати
прац і, у основном у, відбулося також з а рахунок збільшення заробітної плати
одного робітника.
Зміна середнього заробітку працівників за той чи інший період часу (рік,
місяць, день, годину) характеризується його індексом (Ісз), який визначається
відношенням середньої заробітної плати за звітний період (СЗ1) до середньої
заробітної плати у базисному періоді (СЗ0) [65]:
Ісз= СЗ1/СЗ0. (2.7)
Так середньомісячна заробітна плата 1 працівника ТОВ «Агросервіс
2012» в 2019 році становила: 1730,00 грн., у 2020 році середньомісячна
заробітна плата складала 3025,83 грн., а у 2021 році – 3704,17
Розрахуємо індекс середньої заробітної плати:
у 2018 році: Ісз = 3025,83/ 1730,00= 1,75
у 2019 році: Ісз = 3704,17/ 3025,83= 1,22
Зміну середньої продуктивності праці також можна визначити індексом
(Ісз), який розраховується відношенням середньомісячної продуктивності
77
праці за звітний період (ПП1) до середньомісячної продуктивності праці у
базисному періоді (ПП0) [65]:
Іпп= ПП1/ПП0 . (2.8)
Продуктивність праці на 1 працівника в у 2019 році становила 756,52
грн., у 2020 році 437,29 грн., а у 2021 році – 689,23 грн.
2018 р. – Іпп= 437,29/ 756,51 = 0,58
2019 р. – Іпп= 689,23/ 437,29 = 1,57
Наведені дані показують, що на підприємстві, яке аналізується, темпи
зростання продуктивності праці випереджають темпи зростання оплати праці.
Коефіцієнт відставання дорівнює (Кв) дорівнює [65]:
Кв= Іпп/ Ісз. (2.9)
2020 – Кв = 0,58/1,75 = 0,33
2021 – Кв = 1,57/1,22 = 1,29
Отже, можна зробити висновки про необхідність підвищення
мотивуючої функції оплати праці.

Висновки до розділу 2
Дослідження тенденцій розвитку підприємства за аналізований період
показує не достатньо розроблений мотиваційний апарат стимулювання праці.
В управлінні підприємством. Кількість найманих працівників зменшилась на.
Хоча середньомісячна заробітна плата працівників дещо зростає, проте вона
не забезпечує високу продуктивність праці, зменшення плинності кадрів. При
порівнянні середньомісячної заробітної плати працівників в аграрному
виробництві і всього по економіці України визначено, що її рівень на багато
нижчий на протязі всього досліджуваного періоду. Існуючі мізерні
мотиваційні та додаткові виплати на підприємстві не стимулюють збільшення
продуктивності праці, покращення економічних показників їх розвитку.

78
РОЗДІЛ 3. ШЛЯХИ ВДОСКОНАЛЕННЯ МОТИВАЦІЙНОГО
МЕНЕДЖМЕНТУ ТОВ «АГРОСЕРВІС 2012»

3.1. Шляхи розвитку мотиваційного менеджменту в системі управління
підприємством

З метою успішного розвитку аграрних підприємств важливим є
формування системи мотивації праці, яка впливає на його діяльність. Тому
небажання керівників зосереджувати увагу на розвиток мотиваційного
менеджменту може призвести до низької ефективності виробництва та
збитковості аграрного підприємства.
Аграрним підприємствам всіх організаційно-правових форм діяльності
щодо використання трудових ресурсів, доводиться вирішувати три групи
завдань. Перш за все необхідно визначити що виробляти і які трудові ресурси
при цьому використовувати – це стосується першої групи завдань. Друга
група завдань полягає у тому, щоб визначити черговість залучення тих чи
інших працівників до виконання виробничих завдань. І врешті, третя група
завдань передбачає необхідність забезпечення розвитку мотиваційного
менеджменту, який би спричинив ефективне використання трудових ресурсів
та в кінцевому результаті – досягнення мети і успіху всього агропідприємства.
Дуже часто, в умовах сучасності, керівники аграрних підприємств навіть
і не оцінюють на відповідному рівні важливість та роль управління трудовими
ресурсами, приділяючи увагу, зазвичай, інвестиціям та впровадженню нових
технологій.
Стає очевидним, що в рамках досягнення загальних цілей аграрних
підприємств, особливу увагу слід звернути на прийняття управлінських
рішень, які спрямовані на формування людського капіталу – рушійної сили
виробництва.
В економічній науці аналіз по стратегічному управлінню здійснюється
через використання SWOT-аналізу. В контексті мотиваційного менеджменту
79
пропонуємо використовувати SWOT-аналіз трудових ресурсів аграрних
підприємств області (рис. 3.1).
Такі сильні сторони, які наведені в таблиці безперечно забезпечують
ефективне використання трудових ресурсів в аграрних підприємствах.
Водночас, слабкі сторони та загрози негативно вплинуть на розвиток
мотиваційного менеджменту в аграрному підприємстві.

Сильні сторони Можливості
- Зростання продуктивності праці; - Збільшення доходів домогосподарств;
- Убезпечення матеріально- - Зростання розміру оплати праці;
технічними засобами агропідприємств; - Збільшення обсягу фінансування освіти і
- Збільшення чисельності працівників - охорони здоров’я; Збільшення витратної
із вищими освітами; частини на утримання медичних
- Сприяння трудовим ресурсам у закладів.
підвищенні кваліфікації;
- Використання «тактики доручень»
Слабкі сторони Загрози
- Зменшення кількості сільського - Розвиток несприятливих демографічних
населення працездатного віку та - процесів; Зростання рівня безробіття;
працівників в аграрних підприємствах; - Зниження рівня економічно активного
- Висока плинність кадрів в аграрних - населення в сільській місцевості;
підприємствах; Випереджування зростання індексу
- Не належні умови праці ; споживчих цін по відношенню до
- Занепад виробництва тваринницької зростання оплати праці в аграрних
продукції, зокрема галузі скотарства. підприємствах;
- Зменшення інвестицій в розвитку
аграрної науки.
Рис. 3.1. SWOT-аналіз використання трудових ресурсів в аграрних
підприємствах*
*Джерело: розробка автора

Отже, із наведеного можна зробити висновок про необхідність
запровадження інноваційних технологій, удосконалення матеріальної та
нематеріальної мотивації трудових ресурсів аграрних підприємств.
Розширена матриця SWOT-аналізу характеризує систему управління
відносно використання трудових ресурсів, а загалом і розвитку мотиваційного
менеджменту, що дає можливість спрогнозувати його систему в аграрних
підприємствах (рис. 3.2). Причини та джерела виникнення таких не
80
сприятливих ситуацій на виробництві є специфічні для кожного аграрного
підприємства. Їх визначення супроводжується значними витратами ресурсів та
часу. Їх можна поділити на внутрішні та зовнішні, суб’єктивні та об’єктивні.
Перші пов’язані з внутрішніми конфліктами, недосконалістю
управління, ризикованою маркетинговою стратегією, недоліками в організації
виробництва. Другі – з тенденціями та стратегією макроекономічного
розвитку, політичною ситуацією в країні, конкуренцією. Використання
розширеної матриці дасть можливість розпізнати проблемну ситуацію щодо
розвитку мотиваційного менеджменту як умови ефективного використання
трудових ресурсів.
Відповідно до розширеної матриці SWOT-аналізу виявлено, що
причинами безробіття в аграрних підприємствах є: зменшення кількості
економічно активного населення та непрестижність сільськогосподарських
професій. Покращити ситуацію в аграрних підприємствах можливо за рахунок
підвищення кваліфікації працівників, використання концепції управління
людьми – «тактики доручень», збільшення доходів працівників.
Для стратегічного управління аграрним підприємством найважливішим
є виявлення та попередження небезпечних та проблемних ситуацій. Тут
вагоме значення відіграє діагностика трудових ресурсів аграрних підприємств.
Виявити проблему в загальному її вигляді можна через усвідомлення та
встановлення симптомів скрутного становища. Нами пропонується
використовувати концепцію управління «тактика доручень» для розвитку
мотиваційного менеджменту в аграрних підприємствах.
В середніх та великих аграрних підприємствах на кожного управлінця,
кількість підзвітних йому працівників протягом робочого періоду змінюється і
стає необхідним делегувати частину повноважень керівником нижньої ланки
та персоналу.

81
Можливості Загрози
- Зростання доходів - Несприятлива
домогосподарств; - демографічна ситуація; -
Підвищення середньорічної Підвищення рівня
оплати праці; безробіття;
- Зростання обсягів - Зниження рівня
фінансування освіти та економічно активного
охорони здоров’я; - населення;
Збільшення витрат на - Зростання індексу
охорону здоров’я. споживчих цін;
- Зменшення
інвестування в науковій та
освітній сферах.
Сильні сторони СіМ СіЗ
- Підвищення 1. Навчання та 1. Впровадження
продуктивності праці; підвищення кваліфікації сучасних розробок науки і
- Забезпечення персоналу забезпечать техніки, механізація та
матеріальнотехнічними активну їх участь у автоматизація
засобами аграрних вирішенні складних завдань сільськогосподарського
підприємств; на всіх ланках виробничого виробництва підвищить
- Збільшення кількості процесу. престижність
працівників з вищою 2. Підвищення доходів сільськогосподарських
освітою; забезпечить отримання професій.
- Збільшення трудових вищої освіти громадянами. 2. Зростання темпів
ресурсів, які підвищують 3. Розвиток інфляції зменшить
кваліфікацію; мотиваційного менеджменту можливості аграрного
- Використання матиме позитивний вплив на підприємства щодо
«тактики доручень» використання трудових забезпечення
ресурсів аграрного матеріальнотехнічними
підприємства. засобами.
Слабкі сторони СліМ СліЗ
- Зменшення кількості 1. Підвищення 1. Занепад
працівників в аграрних заробітної плати знизить тваринницької галузі є однією
підприємствах; плинність кадрів. з причин безробіття. 2.
- Висока плинність 2. Забезпечення Висока плинність
кадрів; працівників від впливу кадрів провязана із
- Неналежні умови шкідливих речовин непрестижністю роботи у
праці; необхідними засобами сфері сільського
- Занепад захисту господарства.
тваринницької галузі 3. На забезпечення
аграрних підприємств
працівниками впливає
зниження економічно
активного населення.
Рис. 3.2. Розширена матриця SWOT-аналізу
* *Джерело: розробка автора [51].
82
Керівник підприємства, делегуючи підлеглим нові повноваження, не
зменшує свій вплив, а навпаки – отримує додаткову владу, особливо якщо це
сприяє підвищенню показників ефективності використання трудових ресурсів
і господарської діяльності підприємства загалом.
Відомий вислів класика «тактики доручень» Розабет М. Контера
доводить: «Делегування не тільки допомагає вирішити конкретну тактичну
проблему. В стратегічних відносинах його ефективність пояснюється перш за
все з позицій розвитку персоналу. Людина більше не відчуває «пішаком»,
м’ячем у грі». Одержуючи владу і стратегічну ініціативу на своїй
безпосередній ділянці роботи, він одержує можливість самостійно управляти
ходом подій і вносити значний внесок у загальну справу» [12].
Для визначення необхідності використання «тактики доручень», ми
дослідили можливі і бажані функції працівників аграрних підприємств, що
полягають в з’ясуванні проблем, проявленні ініціатив, керуванні власним
часом, використанням знань і умінь. Було проведено анкетне опитування, в
якому взяло участь 150 працівників аграрних підприємств. Анкетування
проводилося серед службовців та керівників протягом 2017 року (на
результати опитування пора року не впливає) на основі дозволу керівників
досліджуваних підприємств для отримання результатів від використання
«тактики доручень» (табл.3.1).
Дослідження показали, що 93% респондентів готові самостійно провести
аналіз результатів своєї діяльності, хочуть отримувати винагороду за
досягнення результатів при самостійному вирішенні ситуації 97%, мати
більше відповідальності бажають 70% респондентів, 91% опитаних бажають
використовувати свій час і працю на свій розсуд. На своїй роботі мають
бажання стати менеджерами 63% опитаних працівників. У відповідності із
анкетуванням, виконання робіт керівники агропідприємств довіряють своїм
підлеглим пповністю. Результати показують бажання працівників
підвищувати свій професійний рівень. В сучасних умовах, аграрний сектор
потребує впровадження сучасних конкурентних технологій виробництва
83
аграрної продукції та вимагає перепідготовки працівників, які здатні їх
освоювати.
Таблиця 3.1. – Результати проведення анкетного опитування
самоменеджменту працівників аграрного підприємства ТОВ «Агросервіс
2012»
Так Ні
Всього, У % до Всього, У % до
Перелік питань осіб загальної осіб загаль-
кількості ної
кількості
Вас задовольняє спосіб надання доручень 18 12 132 88
керівником?
Ви би хотіли проявити власну ініціативу під 103 69 47 31
час виконання поставлених завдань?
Ви здатні самостійно проаналізувати 140 93 10 7
результати власної роботи?
Ви би хотіли мати свободу дій при виборі 140 93 10 7
способів виконання завдання?
Вам довіряє керівник у виконанні завдання? 150 100,0 0 0,0
Вам керівник розділяє виконання завдання на 90 60 60 40
конкретні дії?
Ви би хотіли отримувати нагороду за 145 97 5 3
досягнення результатів у вирішенні ситуації?
Ви би хотіли стати «частково менеджером» у 94 63 56 37
своїй роботі?
Чи задовольняє Вас спокійна та розмірена 80 53 70 47
робота?
Чи задовольняє Вас рутинна та складна робота? 75 50 75 50
Чи є бажання у Вас вступити в «контакт з 81 54 69 46
проблемою»?
Чи готові Ви брати на себе ризики? 95 63 55 37
Чи хотіли би Ви мати більше відповідальності? 105 70 45 30
Чи бажаєте Ви стати висококваліфікованим 137 91 13 9
працівником, щоб стати менеджером своєї
роботи?
*Джерело: розробка автора на основі [76]
Анкетування показало, що 54% респондентів виявили бажання вступити
в «контакт з проблемою». У перспективі, будуть змінені пріоритети
працівників аграрних підприємств щодо своєї самореалізації та
самовиявлення.
84
Отже, як показало анкетне опитування, використання у мотиваційному
менеджменті аграрного підприємства концепції «тактики доручень», є
доцільним та може вплинути на збільшення прибутковості аграрних
підприємств, їх рентабельність діяльності та збільшеня продуктивності праці і
відповідно рівня оплати працівників.
У розвитку мотиваційного менеджменту не менш важливу роль для
ефективного використання трудових ресурсів, відіграє їх адаптація до
трудової діяльності (рис. 3.3.).

Стан розвитку трудових ресурсів
Мотивація Адаптац ія
Управління по Підвищення
ауфтрагстактиці кваліфікації
«тактика доручень»
Відсутність вільних Несприятливий
фінансових ресурсів для психологічний
забезпечення матеріальної клімат у
мотивації та відсутність колективі.
си с теми морального
заохочення.

Неготовність працівників Недостатність
самос тійно приймати рішення власних ресурсів
щодо проблеми, підвищення
стресовості та ризикованості.

Подолання ризиків

Підвищення ефективності використання
трудових ресурсів

Рис. 3.3. Ризики використання трудових ресурсів* *Джерело: розробка
автора [51].
85
Забезпечення адаптації в контексті мотиваційного менеджменту зводить
до мінімуму витрати аграрних підприємства, забезпечує активну взаємодію
між новоприйнятими працівниками та професіоналами, сприяє зростанню
продуктивності праці, зниженню плинності трудових ресурсів, забезпеченню
формування відносин в трудовому колективі, позитивному впливу на якість
аграрної продукції та конкурентоспроможність.
В нинішніх умовах розвитку підприємств постає завдання підготовки
фахових кадрів для виробництва. Особливо це відноситься до підвищення
кваліфікації працівників агропідприємств, що в кінцевому підсумку впливає
на їх конкурентоспроможність, рентабельність, прибуток та продуктивність
праці. Велика кількість аграрних підприємств на ринку праці втрачають
лідируючі позиції щодо престижності та оплати праці саме через недостатньо
належний освітньо-кваліфікаційний рівень трудових ресурсів.
Впровадження нових прогресивніших форм навчання покращать
ефективність використання трудових ресурсів, що є незаперечною умовою
розвитку мотиваційного менеджменту. Зокрема, коучинг сприятиме
самостійному навчанню і розвитку. Працівник зможе самостійно вирішити
проблему. Тренінги сформують необхідні компетентності задля вирішення
професійних завдань, допоможуть оцінювати і аналізувати отриману
інформацію, а консультування надасть рекомендації для подальшої роботи.
Очевидно, що ефективне використання трудових ресурсів неможливе
без впровадження мотиваційного менеджменту на аграрному підприємстві,
основою якого є мотивація сільськогосподарської праці, яка здійснюється у
вигляді винагороди, а саме заробітної плати. Надавати грошову винагороду, за
порадами науковців, необхідно лише тим працівникам, які здобули вищу
освіту та оволодівають новими навичками. Однак, важливо пам’ятати, що
також потрібно використовувати і нематеріальну мотивацію працівників,
враховувати потреби працівників.
86
Впровадження та розвиток мотиваційного менеджменту зможе бути
успішним лише тоді, коли підприємство та його трудові ресурси зможуть
відповідним чином адаптуватися до умов ринку.
Враховуючи ризики психологічного клімату, недостатність власних
фінансових резервів, неготовність працівників самостійно приймати рішення і
брати на себе відповідальність для підвищення кваліфікації доцільне
формування системи привілеїв, бонусів та пільг [51].
Для ефективного використання трудових ресурсів, мотиваційний
менеджмент аграрних підприємств повинен бути спрямований на досягнення
кінцевої мети діяльності підприємства та базуватися на розробці нових
підходів та пріоритетів щодо мотивації і бути направленим на кожного
працівника, службовця, менеджера.
Ми виділяємо комплекс чинників, що сприяють ефективному
використанню трудових ресурсів в аграрних підприємствах. Вони поділені на
три групи: економічні, кадрові та матеріально-технічні (рис. 3.4). Злагоджене
функціонування всіх трьох цих груп забезпечить розвиток мотиваційного
менеджменту, а відтак і сприятиме підвищенню продуктивності праці.
Значну увагу слід приділити інтенсифікації виробництва в аграрних
підприємствах, як умови для підвищення продуктивності праці та ефективного
використання трудових ресурсів. Тому потрібно зміцнювати матеріально-
технічну базу підприємств, особливо це стосується таких основних
виробничих фондів як машини та обладнання, які безпосередньо впливають на
виробничий процес.
Розвиток мотиваційного менеджменту в подальшій перспективі
сприятиме підвищенню ефективності використання трудових ресурсів, а разом
з тим і продуктивності праці, що загалом покращить всі показники діяльності
аграрного підприємства.

87
- Підготовка та перепідготовка
співробітників;
Економі чні
- Оплата за навчання;
- Стабільність оплати праці та
зайнятості.

- Ефективне використання робочого
часу;
Кадрові - Підвищення престижності праці в
аграрних підприємствах;
- Покращення умов прац і;
- Підвищення кваліфікаційного рівня;
зниження плинності кадрів.
- Автоматизація робочих місць;
- - Підвищення ефективності
Матеріально
використання основних засобів;
технічні
- Покращення технічного оснащення
та кількості ОЗ

Рис. 3.4. Комплекс чинників впливу на мотиваційний менеджмент*
*Джерело: розробка автора [51].
Зміни, що зараз відбуваються на ринку праці аграрного сектору,
дисбаланс між попитом та пропозицією робочої сили вимагають перегляду
мотивації трудових ресурсів, яка б не лише сприяла стійкому фінансовому
стану аграрного підприємства, а й позитивно впливала на стимулювання
працівників. Якщо говорити про сучасний стан справ щодо мотиваційного
менеджменту, то визначальну роль відіграє матеріальне заохочення, соціальні
гарантії, страхування, пільгове кредитування.
При правильній організації мотиваційного менеджменту, працівники не
тільки самореалізовують свої внутрішні запити, а й задовільняють свої
повсякденні потреби. Звичайно, це є позитивним явищем матеріальне
стимулювання, однак повністю погодитися з такою позицією ми не можемо,
бо провідне місце належить особистому інтересу працівників.
Ефективність використання трудових ресурсів прямо залежить від
правильного управління мотивацією, яке спрямоване на задоволення потреб
88
працівників. В умовах ринкової економіки формування відносин між аграрним
підприємством та персоналом відбувається у зовсім іншому форматі. Мета
підприємства – це одержання прибутку при незначних затратах, мета
працівників – отримати максимальну матеріальну винагороду та задовольнити
зростаючі соціальні потреби.
Для розвитку мотиваційного менеджменту необхідно розробити
матеріальні та нематеріальні форми стимулювання праці найманих
працівників. В контексті цього доцільно розробити та прийняти Колективну
угоду між сторонами, в якій врахувати всі аспекти мотиваційного
менеджменту, далі розділити персонал за групами оплати праці, обсягом
виконаних робіт, видами діяльності в залежності від їх обов’язків, впровадити
участь персоналу в розподілі фінансових результатів підприємства,
впровадити гнучкі мотиваційно-соціальні пільги [51].
Суть мотиваційного менеджменту в аграрних підприємствах полягає в
спрямуванні його на підвищення ефективності виробництва продукції та, як
наслідок, досягнення кінцевого фінансового результату аграрного
підприємства загалом. Розвиток мотиваційного менеджменту тісно пов'язаний
з прибутком підприємства, який лежить в основі формування матеріальних
фондів для стимулювання працівників.
Мотиваційний менеджмент в аграрному підприємстві – це комплекс
заходів, які спрямовані на підвищення прибутку підприємств на основі
мотиваційних факторів, направлених на підвищення ефективності і якості
праці всіх працівників та кожного зокрема [51]. І має своїм підґрунтям те, що
людина належить до певного трудового колективу, до певної соціальної групи,
що визначає потребу дбати не лише про індивідуальні інтереси, а й про
групові.
Як показує практика, підвищення авторитету працівника в колективі
несе в собі моральне заохочення, яке рівнозначне матеріальному.
Мотиваційний менеджмент буде ефективним, якщо він правильно
організований та враховує стать, вік, сімейний стан, соціальне положення, а
89
також особливості працівників. Причинами низької мотивації праці в аграрних
підприємствах, як доведено, є :
- низька оцінка привабливості очікуваної мотивації;
- сумніви працівника щодо того, що його активність буде помічена
керівництвом і призведе до ефективного результату;
- забезпечення матеріальних та соціальних потреб працівників не в
повному обсязі [51].
Відповідно, розуміння важливості проблеми дозволяє визначити
керівнику напрями діяльності щодо підвищення рівня мотивації підлеглих.
Доцільність такого аналізу дозволяє виявити систему стимулів на
підприємстві. Як правило, реальна оцінка впливу цих стимулів на працівника
здійснюється за допомогою соціологічного опитування, критерії якого вказані
в анкеті. Формування мотиваційного менеджменту доцільно здійснювати
поетапно (рис. 3.5.).
Ефективна система мотиваційного менеджменту в аграрних
підприємствах включає: визначення необхідності використання інструментів
мотиваційного менеджменту в аграрному підприємстві; якісну оцінку
внутрішнього стану працівників, особливо тих, які бажають навчатися; при
формуванні персоналу створення внутрішнього ефекту конкуренції, тобто
виявлення осіб, які братимуть участь у корпоративному розвитку; покращення
соціально-економічного середовища. Важливе значення має нормальний
психологічний клімат у колективі, довірливі відносини між персоналом та
керівництвом, можливість кар’єрного росту і підвищення ринкової вартості
співробітників, за допомогою участі в тренінгах, отримання міжнародних
сертифікатів, а відтак і отримання нових знань) [51].
Мотиваційний менеджмент в підприємстві потребує поєднання
економічних та соціально-психологічний методів управління. Результати
діяльності аграрних підприємств залежать від психологічних чинників
працівників. Керівництво підприємства має усвідомити та забезпечити
сприятливий психологічний клімат в колективі, що стане інструментом впливу
90
на кожного співробітника для виконання ним поставлених завдань і
спрямування його психології в потрібному руслі. Такі методи забезпечать в
майбутньому в аграрних підприємствах підвищення продуктивності праці,
ефективності виробництва та якості сільськогосподарської продукції.

І ЕТАП II Е ТАП
Усвідомлення необхідності Аналіз посадових інструкцій для
здійснення мотиваційного вивчення рівня відповідальності
менеджменту працівників та можливості їх
професійного росту

Вибір об’ єкта впровадження Підготовка анкет для виявлення ступеня
задоволеності потреб працівників

Виявлення вже діючої системи
мотиваційних стимулів
К онтроль за ефективністю
мотиваційного менеджменту Опрацювання та анал із результатів
анкет і формування груп стимулів
для різних категорій працівників

Впровадження запропонованих Оцінка рівня задоволення
пропозицій в роботі аграрного працівників підприємства
підприємства існуючою системою мотивації

праці за допомог о ю анкетування
IV Е ТАП ІІІ ЕТАП

Рис. 3.5. Організаційний механізм формування мотиваційного
менеджменту в аграрному підприємстві*
*Джерело: розроблено автором [45]

91
Основним методом впливу на працівників сьогодні поки що
залишаються не переконання в тому, як повинно бути, а адміністративні
вказівки, розпорядження, накази. Такий стиль управління мотивацією
персоналу, зазвичай, призводить лише до апатії, а не продуктивності праці.
Перешкодою для використання морально-психологічних методів
мотиваційного менеджменту залишається низький рівень управлінської
культури. Більшість керівників є професіоналами в сфері організації та
управління виробничими процесами мають великий досвід роботи, але із
сучасними технологіями мотиваційного менеджменту не знайомі. А молодь в
такому середовищі через кілька років вже не намагається щось змінити. Тому
розвиток мотиваційного менеджменту повинен забезпечувати, як уже
зазначалося, поєднання інтересів підприємства та персоналу. Цей процес має
бути безперервним та оперативно реагувати на будь-які зміни внутрішнього і
зовнішнього середовища в підприємстві.
Мотиваційний менеджмент в аграрних підприємств спрямований на
підвищення використання трудових ресурсів у виробничому процесі з метою
випуску конкурентоспроможної сільськогосподарської продукції високої
якості з наступною її реалізацією на внутрішніх та зовнішніх ринках.
Мотиваційний менеджмент доцільно формувати відповідно до
глобалізаційних процесів в економіці.

3.2. Підходи до вдосконалення мотиваційного менеджменту в діяльності
аграрних підприємств

Концепцію мотиваційного менеджменту можна трактувати як
сукупність наукових поглядів щодо розуміння мотиваційної політики та
формування її мети, принципів, завдань та механізмів реалізації. В основі
концептуальних підходів мотиваційного менеджменту є концепції, що
поширені в економічній теорії та відображають аспекти мотивації персоналу.
92
Ефективність концепції мотиваційного менеджменту, значною мірою,
визначатиметься об’єктивністю положень, що покладені в її основу. У свою
чергу, об’єктивність буде залежати від використання основних законів, які
регулюють суспільне життя, основних тенденцій суспільного розвитку та
поширених теорій у системі менеджменту.
Основна ідея концепції мотиваційного менеджменту має включати
заходи, які спрямовані на забезпечення умов для всебічного розвитку
працівників у аграрних підприємствах. Звичайно, не всі підприємства можуть
створити такі умови, однак, у контексті гуманізації та соціалізації все ж існує
перспектива реалізації цілей мотиваційної політики підприємства.
З практичної сторони концепція має опиратися на систему
регламентуючих документів, що забезпечують здійснення мотиваційного
менеджменту. Отже, крім теоретико-методологічних засад, концепція
мотиваційного менеджменту повинна мати нормативно-правове підґрунтя.
Регламентуючими документами можуть стати:
- кодекс корпоративної культури в підприємстві;
- стандарти якості;
- кодекс трудової поведінки персоналу;
- положення про атестацію персоналу;
- програма розвитку працівників;
- трудовий договір;
- положення щодо конкурсного відбору претендентів на заміщення
вакантних посад;
- системи посадових інструкцій/
Відповідно до сучасних умов розвитку економіки, аграрним
підприємствам важливо спрямовувати значні зусилля на розробку
концептуальних підходів для покращення мотиваційного менеджменту, рівень
розвитку якого визначається соціальним становищем працівників, їх
добробутом, відчуттям справедливості, тобто оцінкою кожним працівником
свого буття.
93
Слід відмітити, що сьогодні саме розумова праця набуває все більшого
поширення, внаслідок чого важливу роль відіграють такі складові як знання,
освіта, творчий талант, підприємницькі здібності, інтуїція.
Більшість сучасних агрохолдингів досягли високого ступеня розвитку
саме завдяки висококваліфікованим працівникам, коли вони стали їх основним
капіталом. І для того, щоб їх утримати, керівництво повинне забезпечувати
задоволення їх зростаючих потреб.
Сьогодні можна виділити такі тенденції розвитку виробництва в
аграрному секторі, що будуть мати вплив на концептуальні підходи для
покращення мотиваційного менеджменту (рис. 3.6).

Рис. 3.6. Тенденції розвитку аграрного виробництва, що позитивно
впливатимуть на концептуальні підходи для покращення мотиваційного
менеджменту*
*Джерело: розробка автора на основі[76]

94
Ці тенденції впливають на оновлення вихідних
теоретикометодологічних сторін в механізмі покращення мотиваційного
менеджменту в аграрних підприємствах. Керівництво підприємства має
прогнозувати вплив на мотиваційний менеджмент внутрішніх та зовнішніх
чинників.
Глобалізація є важливим фактором, який впливає на формування
концепції мотиваційного менеджменту. Хоча має суперечливий характер та
оцінюється неоднозначно науковцями та практиками. Всі ми розуміємо, що
країни не можуть розвиватися без взаємодії, оскільки є спільні проблеми, які
характерні для всіх народів. Якщо говорити про науково-технічний прогрес, то
він має глобальний характер, оскільки визначає шлях світового розвитку всіх
країн. Проблеми соціального характеру, екологічні проблеми також є
спільними для всіх країн, тобто є універсальними.
Глобалізація значно послабила відчуття ізольованості, відкриваючи
перспективи нового світового розвитку та надавши доступ до знань. В умовах
глобалізації створюються нові інституції, які стають законодавцями у різних
сферах суспільного життя. В цьому контексті варто зауважити, що зі сторони
соціальних європейських стандартів, цей досвід необхідно впроваджувати в
практику мотиваційного менеджменту вітчизняних аграрних підприємств.
Проте мотиви діяльності українських та європейських менеджерів не завжди
тотожні.
Керівники аграрних підприємств мають виробити певний концепт щодо
мотивації праці працівників, задіяних у виробничому процесі. При цьому
керуватися не тільки бажанням отримати економічний зиск, а й моральними
характеристиками кожного працівника.
Тому концептуальний підхід до покращення мотиваційного
менеджменту базується на принципах розвитку економіки країни та
закономірностях розвитку підприємств аграрного сектору, що підпорядковані
впливу форм та способів пізнання мотиваційних механізмів.
95
На основі проведеного дослідження можна констатувати, що розвиток
аграрного сектору підпорядкований дії матеріального чи морального
заохочення. Розглянемо найважливіші принципи, які покладено в основу
концепції мотиваційного менеджменту (рис. 3.7).

Рис. 3.7. Принципи, які формують концепцію мотиваційного
менеджменту*
*Джерело: розробка автора на основі [72]
96
Концепція мотиваційного менеджменту має враховувати не лише
сучасні виклики та закономірності розвитку суспільства, а й містити вимоги
до форм та методів стимулювання і забезпечувати оптимальне співвідношення
теорії та практики.
Враховуючи завдання (рис. 3.8) формується зміст концепції, будується
програма і стратегія, що конкретизує завдання, цілі концепції, стратегії та
відображає комплекс організаційно-технічних та управлінських заходів, що
спрямовані на реалізацію політики мотиваційного менеджменту.

Об ’є ктивність основних
концептуальних положень та їх
теоретико -м етодологічне
забезпечення

Формування
внут р ішньої потреби Активізаці я
працівників працювати мотиваційного
Завдання
ефе ктивно і якісно менеджменту в
концепції
аграрному
підприємстві

Створення бази для підвищення
рівня мотивації персоналу

підприємства

Рис. 3.8. Завдання концепції для покращення мотиваційного
менеджменту
*Джерело: розробка автора

Організаційно-технічні заходи включають розподіл функцій та завдань
служби управління персоналом в сфері мотивації діяльності управлінського
персоналу. Функціональними завданнями є делегування повноважень службі
управління персоналом в частині участі в управлінні, здійсненні контролю,
97
розподілу повноважень щодо мотивації між підрозділами, доступу до ресурсів
підприємства.
Служба управління персоналом паралельно повинна здійснювати
моніторинг ринку праці, аналіз рівня оплати праці, ознайомлення з трудовим
законодавством, розроблення соціальних програм. Обов’язками цієї служби
стосовно мотивації мають стати: забезпечення соціального мікроклімату,
сприятливих умов для саморозвитку, генерування інноваційних ідей,
безперервне професійне зростання тощо.
Отже, на основі визначених завдань потрібно розробити основний зміст
концепції, а також, для уточнення її положень, програму мотиваційних дій.
Відповідно, її частиною має бути розподіл функцій служби управління, на яку
покладені завдання мотивації трудової діяльності, моніторинг стану ринку
робочої сили, реалізація програм соціального забезпечення працівників,
функції контролю.
В контексті мотиваційного менеджменту обов’язками управлінської
служби є створення належних умов для ділових та довірчих відносин
персоналу, підвищення їх соціального статусу, кваліфікації, оплати праці,
стимулювання інтелектуального внеску, який сприятиме підвищенню рівня
культури виробництва.
Для успішної мотивації важливими є довірчі відносини між
працівниками та з керівництвом підприємства. «Усі управлінські зусилля
виявляються малоефективними, якщо відносини працівників між собою і з
керівництвом компанії будуються не на основі довіри» [78]. Саме від
керівника залежить єдність колективу, формування відносин між
працівниками, закріплення певного стилю роботи, що є основою
результативності мотиваційного менеджменту аграрного підприємства.
Активізація людського фактору серед працівників аграрних підприємств
сприяє розвитку в колективах високих морально-етичних якостей, таких як
почуття відповідальності за завдання, психологічна готовність до сприйняття
інновацій, ініціативність, прагнення постійно покращувати показники роботи
98
[71, с. 139]. Керівник повинен забезпечити умови для якнайповнішого
розкриття професійних якостей працівників, інноваційної сприйнятливості
працівниками, створення в колективі атмосфери відкритості.
Для досягнення успіху колективом необхідне вміння керівника
змінювати стиль керівництва залежно від ситуації, знаходити індивідуальний
підхід до працівників. Реалізація цих завдань потребує від керівника, перш за
все, вдосконалення власних знань, вміння прислухатися до думок інших
людей, а також мислення на перспективу. Спрямованість мотиваційного
менеджменту залежить від рівня розвитку підприємства, враховуючи фактори
зовнішнього і внутрішнього середовища, а також напрямів діяльності
підприємства.
Рівень досягнення соціально-економічних цілей забезпечення єдності
інтересів є основним критерієм оцінки якості змін в процесі розвитку [143].
Розбалансований розвиток між підприємствами і працівниками характерний
для сучасного розвитку економіки України. Оскільки метою будь-якого
підприємства є задоволення постійно зростаючих потреб споживачів, то
першочерговим завданням є підвищення якості продукції. Розбалансованість в
системі інтересів підприємство-працівник породжує дисбаланс у
взаємовідносинах підприємство-споживач.
Неефективна праця та невмотивованість працівників стають причиною
збільшення витрат, отже зростає собівартість виробництва та підвищується
ціна продукції. Відповідно, знижується якість продукції і обслуговування.
Відсутність інноваційних розробок роблять аграрне підприємство аутсайдером
ринку. І не задовольняються потреби споживача.
Щоб досягнути стабільного розвитку аграрного підприємства
необхідним є забезпечення балансу інтересів усіх суб’єктів господарського
процесу.
Концепція мотиваційного менеджменту може бути реалізована за
допомогою розробленого плану дій, який передбачає:
- опрацювання змісту мотивації;
99
- визначення величини мотиваційних заохочень;
- створення робочих груп, які спостерігатимуть за перебігом
процесу мотивації;
- визначення кар’єрного росту для працівника;
- визначення результативності різних форм заохочення та дієвості
мотиваційного менеджменту в аграрних підприємствах передбачення
мотиваційних заходів;
- опрацювання алгоритму мотивації під час прийняття працівника
на роботу.
Під час опрацювання концепції варто зосередити увагу на наступних
моментах: здійснити оцінку наслідків дії мотиваційного менеджменту щодо
задоволення потреб працівників; розробити систему показників
результативності мотивації персоналу, враховуючи, що групові та
індивідуальні спонукальні причини працівників можуть бути різними.
В концепції варто передбачити механізм оцінки ефективності
мотиваційного менеджменту, адже її наслідком може стати повне задоволення
потреб працівників, або часткове задоволення, або взагалі незадоволення
потреб. Так ми зможемо виявити рівень потреб і сукупність мотиваційних
інструментів для досягнення ефективної дії мотиваційного менеджменту на
підприємстві [51].
Тому доцільно сформувати систему індикаторів і критеріїв ефективності
методів мотиваційного менеджменту, беручи до уваги мотиви колективної та
індивідуальної трудової поведінки.
Індикатором соціальної ефективності мотиваційного менеджменту може
стати покращення розвитку та використання персоналу, відносин між
працівниками аграрного підприємства, покращення мікроклімату в колективі,
зростання компетенції управлінського персоналу, покращення умов праці,
зниження рівня конфліктності. А індикатором економічної ефективності
мотивації мотиваційного менеджменту слід вважати досягнення економічних
цілей підприємством [51].
100
Ефективність мотиваційного менеджменту виявляється у досягненні
певних результатів як на мікро, так і на макрорівнях (рис. 3.9).
На мікрорівні результативність полягає в досягненні індивідуальних
цілей працівника та підприємства, а на рівні держави – покращенні якості
життя та забезпеченні добробуту суспільства. Індикатором дієвості
мотиваційного менеджменту є довгостроковий стабільний розвиток аграрного
підприємства, що в свою чергу веде до вирішення проблем матеріального
благополуччя населення, покращення екології [51].
На основі результатів дослідження, ми запропонували в аграрних
підприємствах використовувати такий підхід, в основі якого лежить
підвищення продуктивності праці, оскільки саме продуктивність праці є
наслідком успішного розвитку мотиваційного менеджменту.
Як було вже зазначено, удосконалення системи оплати праці є важливим
засобом підвищення ефективності мотиваційного менеджменту в
агропідприємствах. В системі мотиваційного механізму, роль оплати праці
значна і пояснюється це тим, що через її механізм забезпечуються
першочергові потреби для нормальної життєдіяльності людини. До того ж,
оплата праці тільки тоді є мотивуючим фактором, коли вона безпосередньо
взаємопов’язана із її кінцевими результатами. Працівники мають бути
впевнені в наявності зв’язку між своєю працею та матеріальною винагородою.
В заробітній платі обов’язково має бути присутній компонент, який
залежатиме від досягнутих результатів.
Однак, варто пам’ятати, що стимулювання працівників лише
збільшенням заробітної плати також має негативні наслідки, оскільки
звикання до таких методів призводить до того, що працівники можуть не
підтримувати належний рівень продуктивності праці.

101
Створення продукту і задоволення п отреб
працівників

Подолання економічного Підвищення конкурентоспроможності

відставання країни країни на світовому рівні

Підвищення соціального
Макрорівень добробуту населення та
ви рішення соціальних проблем

Підвищення рівня Енергоефективність та
зайнятості екологобезпечність в ииробництва

Зростання прибутку Зростання Ефективне
аграрного конкурентоспроможності використання

підприємства аграрного підприємства ресурсів

Мікрорівень

Зниження ви трат Зростан ня Зростання
підприємства продуктивності соціальних потреб
колективу

Мотивац ійні Потреби Формування Здійснення
фактори працівників мотиву діяльності

Рис. 3.9. Фактори результативності для покращення мотиваційного
менеджменту в аграрних підприємствах на макро- та мікрорівнях*
*Джерело: розроблено автором на основі [51].
102
Під час дослідження концептуальних підходів щодо покращення
мотиваційного менеджменту в аграрних підприємствах зроблено наголос на
необхідності використання цілої низки інших резервів розвитку та підвищення
ефективності мотиваційного менеджменту (рис. 3.10).

Організація планування Формування стабільного
к ар’єри, можливість трудового колективу
кар’єрного росту

Ліквідація порушень Забезпечення
т рудової дисципліни сприятливого со ціально -
психологічного клімату

Покращення Розвиток
умов і колективних

Резерви для подальшого режимів праці форм організації
п окращення та відпочинку пр аці
мотиваційного
м енеджменту в аграрних Покращення Збагачення
підприємствах
ор ганізац ії зміс товн ості
праці і праці
робочих місць

Забезпечення Створення системи
працівників всіма інформування

соціальними пільгами, працівників
гарантіями, перевагами
Покращення організації Створення системи
матеріального оцінювання працівни ків

заохочення та оплати за наперед
праці встановленими
критеріями

Рис. 3.10. Резерви для подальшого покращення мотиваційного
менеджменту в аграрних підприємствах*
*Джерело: власні дослідження автора [51].

Вдосконалення організації праці є одним з таких резервів. Вона включає
постановку цілей щодо розширення виробничих функцій і покращення умов
103
праці, застосування гнучких графіків. Правильно визначена ціль служить
основним мотивуючим засобом для працівників. Розширення виробничих
функцій передбачає внесення різноманітності в роботу персоналу, тобто
збільшення кількості операцій, що виконуються одним працівником. Як
результат, в кожного робітника збільшується робочий цикл та інтенсивність
праці. Цей метод може знайти застосування, якщо працівник виявить бажання
збільшити обсяг операцій, які ним виконуються у разі його неповної
зайнятості на робочому місці. До того ж, не всі працівники схвалено
сприймуть ці дії. Розширення виробничих функцій має позитивні моменти:
можливість прояву творчих здібностей та самоорганізації, відповідальність за
якість виконаної роботи [51].
В процесі покращення мотиваційного менеджменту важливе значення
мають умови праці, що впливають на результативність праці працівників
аграрних підприємств та ним сприймаються не лише як потреба, але також для
забезпечення певної продуктивності праці на робочому місці. Іншим резервом
підвищення ефективності мотиваційного менеджменту в аграрних
підприємствах є впровадження системи соціальних пільг та гарантій, які
доповнюють виконання зобов’язань, які традиційно відводять заробітній платі.
Задоволення соціальних, побутових, житлових потреб своїх працівників є
складовою частиною мотиваційного менеджменту. При цьому важливо
враховувати також, що здійснюється психологічний вплив на працівників,
тобто на них діють додаткові мотиви, які залежать від того, наскільки він є
впевненим в отриманні названих благ [51].
Концепція мотиваційного менеджменту, враховуючи все вищезазначене,
повинна оптимізувати локальне та глобальне, враховуючи не лише принципи
економічної вигоди, а й духовну сторону, яка так притаманна нашій нації.
Отож, розробка концептуальних підходів до подальшого покращення
мотиваційного менеджменту в аграрних підприємствах вимагає сьогодні
особливої уваги .
104
Загалом алгоритм реалізації концепції мотиваційного менеджменту
охоплює наступні етапи (рис. 3.11).

Алгоритм реалізації концепції мотиваційного
менеджменту
Визначення структури трудової мотивації
Враховуючи ситуацію на ринку праці та
особливостей діяльності підприємства
розробляються мотиваційні нормативи
Форм ування робочих груп, які будуть
відстежувати хід мотиваційних процесів
Розробка плану мотивації
під час підбору кадрів
Формування кар ’ єрних планів
Обґрунтування форм мотивації праці за
принципом об’єктивності і диференціації
Оцінка використання різни х
форм мотивації
Оцінювання результативності
мотиваційного менеджменту загалом

Рис. 3.11. Алгоритм реалізації концепції мотиваційного менеджменту*
*Джерело: на основі власних спостережень автора

Мотиваційний менеджмент вітчизняних аграрних підприємств повинен
змінюватися відповідно до зміни глобалізаційних процесів і трансформації
економіки. Це об’єктивні процеси сучасності, що впливають на розвиток
підприємств та формують нові вимоги до мотиваційного менеджменту.
105
Поруч з тим, в процесі формування та розвитку мотиваційного
менеджменту в аграрних підприємствах необхідно використовувати також
світовий історичний досвід.
Розвиток професійно грамотного, творчого, активного, загалом
суспільно активного працівника можна тільки поєднуючи економічне та
духовне начало. І мотиваційний менеджмент вітчизняних аграрних
підприємств повинен бути спрямований саме на це.
До того ж, концепцію мотиваційного менеджменту необхідно
розробляти відповідно до змін мотивації праці працівників аграрних
підприємств, враховуючи також кризові ситуації та інфляційні процеси. Тобто,
в залежності від тих чи інших обставин, концептуальні підходи мають
передбачати кілька сценаріїв розвитку мотиваційного менеджменту (реальний,
оптимістичний та песимістичний).

Висновки до розділу 3
В умовах сьогодення розвитку економічних процесів, керівники
аграрних підприємств навіть і не оцінюють на відповідному рівні важливість
та роль управління трудовими ресурсами, приділяючи увагу, зазвичай,
інвестиціям та впровадженню нових технологій. Як доводить SWOT-аналіз
використання трудових ресурсів в аграрних підприємствах, слабкі сторони та
загрози негативно впливатимуть на розвиток мотиваційного менеджменту на
підприємстві. Причини та джерела виникнення таких не сприятливих ситуацій
на виробництві є специфічні для кожного аграрного підприємства.
Їх можна поділити на внутрішні та зовнішні, суб’єктивні та об’єктивні.
Розширена матриця SWOT-аналізу виявляє управлінську ситуацію щодо
використання трудових ресурсів, а загалом і розвитку мотиваційного
менеджменту, що дає можливість спрогнозувати його формування у аграрних
підприємствах. Відповідно до розширеної матриці SWOT-аналізу виявлено,
що причинами безробіття в аграрних підприємствах є: зменшення кількості
економічно активного сільського населення та непрестижність
106
сільськогосподарських професій. Покращити ситуацію в аграрних
підприємствах можливо за рахунок підготовки та перепідготовки працівників,
фінансування їх навчання, використаня концепції управління людьми –
«тактики доручень», збільшення доходів працівників.
Проведено анкетне опитування серед службовців та керівників протягом
2017 року довело, що 93% респондентів можуть самостійно проаналізувати
результати своєї діяльності, бажають отримувати винагороди за досягнення
відповідних результатів при особистому вирішені ситуації 97%, мати більше
відповідальності бажають 70% респондентів, 91% опитаних хочуть
розпоряджатися своїм часом та роботою. На своїй роботі бажають стати
менеджерами 63% опитаних працівників. Також результати показують
бажання працівників підвищувати свій професійний рівень. В сучасних
умовах, аграрні підприємства потребують впровадження сучасних
конкурентних технологій виробництва аграрної продукції та вимагає
перепідготовки працівників, які здатні їх освоювати.
Мотиваційний менеджмент аграрного підприємства потребує поєднання
економічних та соціально-психологічних методів управління. Результати
діяльності аграрних підприємств залежать від психологічних чинників
персоналу. Сприятливий психологічний клімат в колективі, є основним дієвим
інструментом впливу на кожного співробітника до виконання ним
поставлених завдань і спрямування його психології в потрібному руслі.
Відповідно до сучасних умов та тенденції розвитку аграрного
виробництва, запропоновано концептуальні підходи для покращення
мотиваційного менеджменту в аграрних підприємствах, рівень розвитку якого
визначається соціальним становищем працівників, їх добробутом, відчуттям
справедливості, тобто оцінкою кожним працівником свого буття. Завдання,
цілі та принципи концептуальних підходів відображають комплекс
організаційно-технічних та управлінських заходів, що спрямовані на
реалізацію політики мотиваційного менеджменту в аграрних підприємствах.

107
ВИСНОВКИ

У кваліфікаційній роботі магістра здійснено узагальнення теоретичних
основ і практики мотиваційного менеджменту аграрних підприємств, на
основі чого вирішено актуальне наукове завдання, яке полягає в
удосконаленні теоретичних засад, методичного забезпечення та науково-
практичних підходів до розвитку мотиваційного менеджменту.
Вивчення сучасних підходів до побудови систем управління суб’єктів
господарювання дозволило визначити, що до мотивуючих факторів персоналу
в аграрних підприємствах належать матеріальні та моральні стимули.
Врахування різних інтересів працівників аграрних підприємств зумовило
доцільність класифікації видів мотивації праці, де виділено грошову,
матеріальну і соціальну. Мотиваційний менеджмент безпосередньо пов'язаний
із процесом управління трудовими ресурсами та є одним з головних чинників,
що визначають ефективність трудової діяльності в аграрних підприємствах. В
зв’язку з цим вагоме значення мають інструменти мотиваційного
менеджменту, суть яких зводиться до використання економічних методів та
організаційно-управлінських, адміністративних, соціальних і психологічних
заходів стимулювання найманих працівників, що на основі практичної
кмітливості кожного працівника і його здатності активно діяти з метою
виконання завдань, отримання підприємством прибутку при виробництві
аграрної продукції та понесення при цьому мінімальних затрат, формують у
працівників мотиви до високопродуктивної праці, виявлення професіоналізму
та майстерності з метою досягнення особистих цілей та цілей аграрних
підприємств.
Дослідження змін у ринковому середовищі і ефективності використання
людського чинника дозволило довести, що мотиваційний менеджмент
безпосередньо пов'язаний із процесом управління трудовими ресурсами та є
одним з головних чинників, що визначають ефективність трудової діяльності в
аграрних підприємствах. Виходячи із економічної суті мотиваційного
108
менеджменту його розвиток окреслено як безперервний і цілеспрямований
процес формування засобів впливу на працівників на всіх рівнях діяльності
аграрних підприємств, який направлений на формування оптимальної
структури трудових ресурсів, максимальне задоволення матеріальних і
соціальних потреб працівників, в результаті якого відбудеться підвищення
продуктивності праці, ефективності сільськогосподарського виробництва,
збільшення прибутковості і рентабельності, забезпечення якості та
конкурентоспроможності виробленої продукції.
Проведене оцінювання мотиваційного менеджменту в аграрних
підприємствах Магдалинівського району Дніпропетровської області з позицій
ефективності окремого аграрного підприємства та аграрних підприємств в
межах району засвідчило незначне коливання прибутку від реалізації
сільськогосподарської продукції на одного середньооблікового працівника,
незначне зростання річної заробітної плати та продуктивності праці,
скорочення чисельності працюючих. Як результат коефіцієнт ефективності
мотиваційного менеджменту в динаміці варіює в межах 0,412 - 0,558
(максимум – 1,000), що засвідчує низьку його результативність. Такий
методичний підхід до оцінювання ефективності мотиваційного менеджменту
на основі визначення його ефективності в аграрному підприємстві, сукупності
аграрних підприємств окремого району та працівників, став підґрунтям
розробки моделі підвищення ефективності та розвитку мотиваційного
менеджменту, яка комплексно враховує виробничі фактори, заходи,
економічні методи та мотиваційні інструменти, що пов’язані з трудовою
діяльністю працівників та впливають на її покращення.
Урахування специфіки формування систем мотиваційного менеджменту
в аграрному секторі дозволило довести, що мотивацію до продуктивної
зайнятості у аграрних підприємствах доцільно розглядати у контексті
мотивації проживання на сільських територіях. Застосування економетричного
аналізу доводить, що заробітна плата працівників підприємств аграрної сфери
слугує важливим мотиваційним чинником: варіація продуктивності праці на
109
89,9% визначається варіацією заробітної плати. Такий підхід дозволив виявити
демотиватори, змоделювати тенденції їх розвитку та оцінити вплив на
продуктивність праці в аграрній сфері.
Застосування методики оцінювання інтенсивності мотивації, в основу
якої покладено багатофакторну систему різновагомих потреб і яка, окрім
інтегральних індикаторів кількісних ознак мотивації, враховує категорійні
ознаки, дозволило довести варіативність мотивації різних категорій
працівників аграрних підприємств. На основі проведених опитувань
встановлено середню оцінку ефективності мотиваційного менеджменту за
всією сукупністю респондентів - 3,1 бали (максимальне значення – 5,0 балів),
значення якої доводить про необхідність покращення мотиваційного
менеджменту в умовах досліджуваних суб’єктів господарювання.
Визначено, що мотиваційний менеджмент аграрного підприємства, який
ґрунтується на поєднанні економічних та соціальнопсихологічний методів
управління, є основним дієвим інструментом впливу на кожного працівника,
який спрямовується на виконання персоналом поставлених завдань і
спрямування його психології в потрібному руслі, що забезпечить підвищення
продуктивності праці, ефективності виробництва в аграрних підприємствах та
якості сільськогосподарської продукції.
Вивчення причинно-наслідкових зв’язків в системі мотивації персоналу
дозволило удосконалити концептуальні підходи до покращення мотиваційного
менеджменту, які базуються на принципах становлення ринкової економіки та
закономірностях розвитку підприємств аграрного сектору, що повʼязуються з
формами та способами мотиваційних механізмів, враховують умови праці,
систему соціальних пільг та гарантій, відображають комплекс організаційно-
технічних та управлінських заходів, що спрямовані на реалізацію політики
мотиваційного менеджменту в аграрних підприємствах.

110
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

1. Ампілогова Ж.Д. Поняття трудових ресурсів та напрями
підвищення ефективності їх використання. Режим доступу:
jrnl.nau.edu.ua/index.php/PPEI/article/…/328.
2. Аранчій В.І. Теоретичні основи управління трудовими ресурсами
аграрних підприємств. Наукові праці Полтавської державної аграрної
академії. Серія: ЕКОНОМІЧНІ НАУКИ. 2011. Випуск 2. Том 3. С. 97-100.
3. Бабенко А.Г. Мотивація праці як форма прояву соціальнотрудових
відносин: теоретичний аспект. Науковий вісник Полтавського університету
споживчої кооперації України. 2008. № 2 (27). Ч.1. С. 143-146.
4. Бабенко А.Г. Мотивація та персональний захист персоналу:
монографія. Дніпропетровськ: ДДФА, 2011. 400 с.
5. Балановська Т.І. Формування якісного кадрового потенціалу як
передумова ефективного менеджменту. Вісник Полтавської державної
аграрної академії. 2012 р. №1 (64). С. 154 – 158.
6. Берник М.Д. Значення продуктивності праці, резерви її
підвищення та вплив на ефективність діяльності підприємства.
Продуктивність агропромислового виробництва: науково-практичний
збірник. К.: Український науково-дослідний інститут продуктивності
агропромислового комплексу МАП України. 2012. № 22.
С. 33-36.
7. Білоусько Я.К. Проблеми реалізації технічної політики а
агропромисловому комплексі. К.: ННЦ Інститут аграрної економіки, 2007.
216 с.
8. Богиня Д.П. Методологічні засади формування мотиваційного
механізму конкурентоспроможності робочої сили. Мотиваційні
механізми формування конкурентоспроможності робочої сили:
Зб. наук. праць. К.: Ін-т економіки НАН України.
2002.
111
С. 10-27.
9. Бондаревська К.В. Управління і ефективність використання
трудових ресурсів в агарних господарствах: автореф. дис. канд. екон.
наук: 08.00.04. Полтавська державна аграрна академія. К., 2012. 22 с.
10. Бортник В.А. Кадровий потенціал: оцінка і перспективи
підвищення. Вісник Київського інституту бізнесу і технологій. 2007. № 1. С.
50-53.
11. Брич В.Я., Гугул О.Я. Теоретичні аспекти розвитку персоналу.
Вісник Хмельницького національного університету. 2009. № 5. Т. 2.
С. 13-16.
12. Вакульчик О.М., Козлова О.В. Модель оцінки дивідендного
потенціалу акціонерного товариства на основі інтегрального показника.
Економіст. 2006. № 10. С. 32-35.
13. Васильчак С.В., Дубина М.П., Соловій С.Б. Зарубіжний
досвід мотивації персоналу підприємства. Формування ринкових
відносин в Україні: Зб. наук. праць. Київ, 2018. № 10 (209). С. 69-75.
14. Васильчак С.В., Дубина М.П., Вівчарук О.М. Мотиваційні процеси
в агропідприємствах. Формування ринкових відносин в Україні: Зб.
15. Вишневецька С. Трудові правовідносини як об’єкт дослідження
науки трудового права. Трудове право. 2004. № 1. С. 60 - 63.
16. Гальків Л.І. Втрати людського капіталу: теорія й методологія
дослідження та діагностика: [монографія]. Львів: Вид-во Львівської
комерційної академії, 2010. 232 с.
17. Гамова О.В. Взаємозв’язок основних характеристик діяльності
промислових підприємств та фонду заробітної плати. Вісник Сумського
національного аграрного університету: зб. наук. праць. 2007. № 2. С. 263-
269.
18. Гамова О.В. Заробітна плата як економічна категорія. Держава та
регіони: серія економіка та підприємництво. Запоріжжя. 2007. № 3. С. 60 -
64.
112
19. Гамова О.В., Васильченко О.О. Зарубіжні системи стимулювання
праці. ХІІ науково-технічна конференція студентів, магістрантів, аспірантів і
викладачів ЗДІА (16-20 квітня 2007 р.): тези доп. – Ч VI. Запоріжжя. 2007. С.
8-9.
20. Гарват О.А. Регулювання оплати праці управлінського персоналу
на промислових підприємствах у сучасних умовах господарювання: автореф.
дис. на здобуття наук. ступеня канд. екон. наук.: спец. 08.00.01.
Хмельницький: ХНУ. 2005. 20 с.
21. Гудзинський О.Д., Судомир С.М. Стратегічне управління змінами:
синергетичний аспект. Інноваційна економіка. 2013 № 41. С. 203-205.
22. Гудзинський О.Д., Гайдамак Н.В, Судомир С.М. Управління
результативністю діяльності підприємств (теоретико-методологічний аспект):
монографія. К.: АграрМедіа Груп, 2011. 175 с.
23. Гунченко М.В. Криза мотиваційної системи в Україні: причини і
наслідки. Регіональні перспективи. Полтава. 2003. № 7-8 (32-33). С. 23-24.
24. Демидова М.М. Адміністративна та кримінальна відповідальність
працівників сільськогосподарських підприємств як зовнішній мотиваційний
чинник. Агросвіт. 2015. № 11. С. 80-84.
25. Демидова М.М. Аналіз ефективності використання трудових
ресурсів в аграрних підприємствах. Science and society. Proceedings of the 8th
International conference. Accent Graphics Communications & Publishing.
Hamilton, Canada, 2018. Pp. 202-215.
26. Демидова М.М. Використання заходів дисциплінарного впливу в
процесі мотивації працівників. Розвиток форм та методів сучасного
менеджменту в умовах глобалізації: Матеріали 2-ї міжнародної наук.-практ.
конф (Дніпропетровськ, 25-27.03.2014). Дніпропетровськ, 2014. С. 41-42.
27. Демидова М.М. Вплив різноманітних систем оплати праці на
мотивацію працівників сільськогосподарських підприємств. Аграрна наука
ХХІ століття: реалії та перспективи: тези доповідей науково-практичної
113
конференції (Дніпропетровськ, 02-04 березня 2016 р.). Дніпропетровськ, 2016.
Том 2. С. 9-10.
28. Демидова М.М. Дисциплінарні стягнення як засіб мотивації
працівників. Аграрна наука ХХІ століття: реалії та перспективи: тези
доповідей науково-практичної конференції (Дніпропетровськ, 19-21 лютого
2013 р.). Дніпропетровськ, 2013. Том 2. С. 11-13.
29. Демидова М.М., Жидяк О.Р. Мотиваційний важель кадрової
політики агропідприємств. Вісник Кам’янець-Подільського національного
університету імені Івана Огієнка. Економічні науки. Випуск 12, у 2 т./за ред.
Ящишиної І.В. Кам’янець-Подільський, 2017. T.1. С. 192-194.
30 Демидова М.М., Жидяк О.Р. Мотивація праці працівників
агропідприємств: інноваційний підхід. Проблеми формування та розвитку
інноваційної інфраструктури: виклики постіндустріальної економіки:
Матеріали ІV Міжнародної науково-практичної конференції. (Львів, 18–19
травня 2017 р.). Львів, 2017. 1 електрон. опт. диск (CD-ROM). С. 168-170.
31 Демидова М.М. Критика як фактор мотивації працівників. Аграрна
наука ХХІ століття: реалії та перспективи: тези доповідей науково-
практичної конференції (Дніпро, 01-03 березня 2017 р.). Дніпро, 2017. Том 2.
С. 13-14.
32 Демидова М.М. Методична оцінка ефективності мотивації праці та
задоволеності потреб працівників агропідприємств. Формування ринкових
відносин в Україні: зб. наук. пр. Київ, 2017. Вип. 7-8 (194-195). С. 101-106.
33 Демидова М.М. Мотиваційний менеджмент в підвищенні
ефективності праці агропідприємств. Аграрна наука: реалії та перспективи:
тези доповідей науково-практичної конференції (Дніпро, 28.02-02.03.2018 р.).
Дніпро, 2018. С.68-70.
34 Демидова М.М. Напрями покращення мотиваційного
менеджменту в аграрних підприємствах. Ефективна економіка. 2019. № 1.
Режим доступу: http://www.economy.nayka.com.ua/?op=1&z=6922 (дата
114
звернення 26.03.2019). (включено до міжнародної наукометричної бази Index
Copernicus, Польща).
35 Демидова М.М. Нематеріальні засоби мотивації працівників
сільськогосподарських підприємств. Забезпечення сталого розвитку
аграрного сектору економіки: проблеми, пріоритети, перспективи: матеріали
VІІ Міжнародної науково-практичної інтернет-конференції (Дніпро, 27-28
жовтня 2016 р.). Дніпро, 2016. Том 2. С. 63-64.
36 Демко Е.В. Зарубіжний досвід вдосконалення процесів
формування та використання трудового потенціалу. Вісник Львівського
інституту банківської справи УБС НБУ. 2010р. С. 55-58.
37 Дмитренко Д. Управление по ауфтрагстатике. Управление
персоналом. Украина. 2012. № 3. С. 47-52.
38 Дмитриченко Л.А. Еволюція відносин власності в аграрному
секторі економіки як прояв розвитку суспільної форми праці. Режим доступу:
http: // www.nbuv.gov.ua/portal/1_1/tom1/233.pdf.5.
39 Доровський О.Ф. «Трудовий менталітет» як фактор впливу на
результативність праці. Вісник Донбаської державної машинобудівної
академії. 2008. № 3 (13). С. 64-67.
40 Драган О.І. Сучасні технології управління і використання
персоналу. Наукові праці Національного університету харчових технологій.
2015. № 6. С. 117-125.
41 Дядик Т.В. Мотивація праці – багатокомпонентний чинник
конкурентоспроможності. Таврійський науковий вісник: Збір. наук. праць
ХДАУ. 2007. Вип. 48. С. 266-271.
42 Колот А.М., Грішнова О.А., Герасименко О.О. та ін. Економіка
праці і соціально-трудові відносини. К.:КНЕУ, 2009. 711 с.
43 Єрмаков О.Ю., Величко О.В. Формування і ефективність
використання трудових ресурсів в сільськогосподарських підприємствах:
монографія. К.: Аграр Медіа Груп, 2010. 174 с.
115
44 Єсінова Н.І. Економіка праці та соціально-трудові відносини:
навч.посіб. К.: Кондор, 2004. 432 с.
45 Житник Т.П. Управління використанням трудових ресурсів в
сільськогосподарських підприємствах: автореф. дис. канд. екон. наук: спец.
08.00.04. Півден. Філіал «Крим. агротехнол. ун-т Нац. аграр. ун-ту.
Сімферополь, 2007. 20 с.
46 Жуковська Л.Е., Борисевич Є.Г., Стрельчук Є.М. Теорія
організацій: навч. посіб. Одеса: ОНАЗ імені О.С. Попова, 2011. 148 с. Режим
доступу: http://metod.onat.edu.ua/metod/download/317/ua.
47 Завадський Й.С. Менеджмент: підруч. для студ. екон. спец. вищ.
навч. закладів України (ІІІ-ІVрівнів акредитації): у 3-х т. К.: Європейський ун-
т, 2002. Т.2. 640 с.
48 Зайцев Ю. Умови відновлення мотиваційної природи заробітної
плати в перехідній економіці України. Економіка України. К.: Преса України.
2002. № 8. С. 45-50.
49 Заславська Т.І. Економіка праці і соціально-трудові відносини. К.:
Вища школа, 1999. 248 с.
50 Кафлевська С.Г., Краснюк О.П. Основні шляхи посилення
мотивації праці у сільському господарстві. Збірник наукових праць
Таврійського державного агротехнологічного університету (економічні
науки). 2013. № 3 (23). С. 105-108.
51 Коваленко Т.В. Аналіз показників професійної підготовки та
підвищення кваліфікації кадрів в Україні. Режим доступу:
http://www.economy.nayka.com.ua/?op=1&z=2589.
52 Коваль С.П., Біда Д.В. Проблеми ефективного використання
трудових ресурсів. Економічний вісник університету. 2015. № 24/1. С. 38-
45.
53 Козаченко А.В. Зарубежный опыт мотивации труда.Менеджмент.
Режим доступа к ресурсу:
http://www.management.com.ua/hrm/2011hrm216.html. - Название с экрана.
116
54 Колот А.М. Мотивація персоналу. К.: КНЕУ, 2002. 345 с.
55 Кондратьєва В.Ф. Моделювання ефективності використання
трудового потенціалу регіону: дис. канд. екон. наук: 08.00.11. Черкаси, 2015.
187 с.
56 Лєбєдєва І.Ю. Роль розвитку персоналу у забезпеченні
конкурентоспроможності працівників підприємства. Режим доступу:
http://www.sworld.com.ua/konfer37/518.pdf.
57 Лісогор Л. Формування ринку праці в Україні: Монографія. К.: Ін-
т економіки НАН України. 2003. 296 с.
58 Ломанов І., Уманський О., Марченко М. Про регулювання розмірів
фондів оплати праці підприємств виробничої сфери. Україна: аспекти праці.
2000. № 2. С. 9-16.
59 Лугова В.М. Гармонізація інтересів суспільства, організації і
особистості при функціонуванні механізму мотивації. Управління розвитком.
2004. № 1. С. 78-82.
60 Лугова В.М. Оцінка мотивації управлінського персоналу за
критерієм гармонії інтересів. Управління розвитком. 2010. № 6 (82), С. 42-
45.
61 Лузан Ю.Я. Організаційно-економічний механізм забезпечення
розвитку агропромислового виробництва України: теоретико-методологічний
аспект. Економіка АПК. № 2. 2011. С. 3-13.
62 Механізм управління потенціалом інноваційног розвитку
промислових підприємств: монографія. Ю.С. Шипуліна [та ін.]; за заг.
ред. Ю.С. Шипуліної. Суми: Папірус, 2012. 458 с.
63 Михайлова Л.І. Людський капітал: формування та розвиток в
сільських регіонах: монографія. К.: Центр учбової літератури. 2008. 388 с.
64 Осадца З.І. Економічна оцінка мотивації трудової діяльності на
підприємствах в сучасних умовах: автореф. дис. на здобуття наук. ступеня
канд. екон. наук: спец. 08.00.07. Львів, 2007. 23 с.
117
65 Островская Т.Г. Оплата труда работников на японских
предприятиях. Пищевая промышленность. М. 2009. № 3. С. 48-49.
66 Офіційний сайт Державної служби статистики України. Режим
доступу: http://www.ukrstat.gov.ua/
67 Павлик В.П. Мотивація працівників у забезпеченні ефективного
управління сільськогосподарськими підприємствами. Економіка АПК. 2016.
№ 4. С. 81-88.
68 Павловська Н. Щодо посилення мотивації до праці. Україна:
аспекти праці. 2010. № 3. С. 16-20.
69 Патлах І.М. Управління розвитком персоналу в органах публічної
влади: навчально-методичний посібник. Запоріжжя: ЗЦППКК, 2014. 32 с. С.
6-14.
70 Перебийніс В.І. Статистичні методи для лінгвістів: посіб. Вінниця:
Нова Книга, 2013. 176 с. С. 107.
71 Петренко Н.О., Василенко О.П. Реальна заробітна плата як фактор
мотивації праці в перехідний період. Вісник КНУ: зб. наук. праць. К. 2003. С.
83-84.
72 Петрова І. Оплата праці в мотиваційній системі сучасного
підприємства. Україна: аспекти праці. 2002. № 4. С. 22-26.
73 Погорєлов Ю.С. природа, рушійні сили та способи розвитку
підприємства: монографія. Харків: АдвА, 2010. 352 с.
74 Покрищук В., Горошко Л. Мотиваційна поведінка безробітної
молоді в Україні. Україна: аспекти праці. К. 2009. № 7. С. 7-12.
75 Пономарьов М.С. Використання мотивації та матеріальне
стимулювання праці з урахуванням досвіду світових тенденцій у
формуванні системи соціально-економічних відносин. Трансформаційні
процеси економіки: конкурентоспроможність та інституційна база
управління на різних рівнях ієрархії: колективна монографія. Одеса: ТОВ
«Лерадрук», 2016. С. 31-80.
118
76 Пономарьова М.С. Удосконалення мотивації та оплати праці в
галузі тваринництва. Вісник Сумського національного аграрного університету.
Серія: Економіка і менеджмент. 2014. Вип. 8 (61). С. 203-208.
77 Попик Л.О. Сутність трудових ресурсів сільськогосподарських
підприємств: теоретичні аспекти формування дефініції. Режим доступу:
http://www.khntusg.com.ua/files/sbornik/vestnik_126/35.pdf.
78 Попов В.П., Крайнюченко И.В. Теория и анализ систем.
Пятигорск.: ПГГТУ, 2012. 236 с.
79 Потьомкін Л.М. Засоби підвищення мотивації праці за допомогою
заробітної плати у промисловості. Формування ринкових відносин в Україні. К.
2008. № 10. С. 116-122.
80 Продіус І.П., Владімірова Т.А., Запорожан Д.В., Продіус Ю.І.
Керування персоналом. Одеса: ОМУ. 2001. С. 107.
81 Семикіна М.В. Нова парадигма мотивації праці в системі розвитку
соціально-трудових відносин. Економіка і управління. 2011. №3. С. 111-117.
82 Ситнік О.Д. Оцінка персоналу в системі мотивації. Актуальні
проблеми економіки. 2007. № 11 (77). С. 84-85.
83 Сливка О.А. Формування моделі розвитку персоналу на основі
концепції людського розвитку. Режим доступу:
http://archive.nbuv.gov.ua/portal/soc_gum/Tiru/2010_29/Slivka.pdf.
84 Стратегічні напрями розвитку сільського господарства України на
період до 2020 року за ред. Ю.О. Лупенка, В.Я. Месель-Веселяка. К.: ННЦ –
ІАЕ, 2012. 182 с. Режим доступу: http://agroua.net/docs/strateg.pdf.
21 Суліма Н.М. Трудові ресурси та формування ринку робочої сили в
агросекторі економіки: автореф. дис. канд. екон. наук 08.06.01. Національний
аграрний університет. К., 2002. 21с.
86. Тарасова О.В. Теоретико-методологічні основи інноваційної
діяльності підприємств. Економіка харчової промисловості. 2012. №1. С. 37-
41.
119
87. Червінська Л.П. Управління мотивацією персоналу: монографія.
Київ: КНЕУ, 2015. 201 с.
88. Череп А.В., Шитікова Л.В. Методичні підходи до використання
трудових ресурсів у відповідності з потенційними можливостями
підприємства. Бізнес-Інформ. 2013. № 10. С. 253-257.
89. Чикуркова А.Д. Методологічні підходи до вивчення мотивації
праці персоналу підприємств. Збірник наукових праць ПДАТУ. 2013. Вип. 21,
Т. 2. С. 52-56.
90. Чикуркова А.Д. Формування системи мотивації праці персоналу
аграрного підприємства. Збірник наукових праць Харківського національного
аграрного університету імені В.В. Докучаєва. Серія: Економічні науки. 2012.
№ 6. С. 14-22.
91. Шваб Л.І. Мотиваційні аспекти відтворення, розвитку та
використання трудового потенціалу вітчизняних підприємств. Вісник ЖДТУ.
№ 2 (52). 2010. С. 303-306.
92. Шелешкова С., Спасенко Ю. Заробітна плата як мотиваційна
складова продуктивної зайнятості. Україна: аспекти праці. 2006. № 4. С.
9-16.
93. Шпикуляк О.Г. Прояви трудової дискримінації та їх вплив на
кадровий потенціал і мотивацію праці в аграрному підприємстві. Наук.практ.
зб. Продуктивність агропромислового виробництва. К. 2004. № 1. С. 114-
118.

120

ДОДАТКИ

Додаток А
Перелік питань, для формування анкети соціологічного обстеження
працівників аграрних підприємств Звенигородського району Черкаської області

1. Питання, пов'язані із наявністю спеціаліста в аграрному підприємстві, який би
впроваджував інструменти мотиваційного менеджменту та оцінкою його діяльності
2. Питання, пов'язані із якістю та ефективністю використання інструментів мотиваційного
менеджменту
3. Питання, пов'язані із задоволеністю працівників умовами праці
4. Питання, пов'язані із перспективою нормального відпочинку
5. Питання, пов'язанні із можливістю зростання заробітної плати на основі мотиваційних
виплат
6. Питання, пов'язані із можливістю кар'єрного росту
7. Питання, пов'язані ізтранспортним забезпеченням доїзду на роботу
8. Питання, пов'язані із забезпеченням харчування на роботі
9. Питання, пов'язані із можливістю видачі частини оплати праці продукцією

*Джерело: побудовано автором

Додаток Б
АНКЕТА
Cоціологічного обстеження працівників аграрного підприємства ТОВ
«Агросервіс 2012»
1. Як Ви оцінюєте діяльність спеціаліста в аграрному підприємстві, який
впроваджує інструменти мотиваційного менеджменту (при наявності, а якщо
такий спеціаліст відсутній то в загальному по підприємству)?
1 2 3 4 5
2. Як Ви оцінюєте якість та ефективність використання інструментів
мотиваційного менеджменту у вашому аграрному підприємстві?
1 2 3 4 5
3. Чи Ви задоволені умовами праці?
1 2 3 4 5
4. Як Ви оцінюєте можливість нормального відпочинку?
1 2 3 4 5
5. Як Ви оцінюєте можливість зростання заробітної плати на основі
мотиваційних виплат?
1 2 3 4 5
6. Як Ви оцінюєте можливість кар'єрного росту у вашому агропідприємстві?

7. Чи задовольняє Вас транспортне забезпечення доїзду на роботу?
1 2 3 4 5
8. Як Ви оцінюєте забезпечення харчування на роботі?
1 2 3 4 5
9. Як Ви оцінюєте можливість видачі частини оплати праці продукцією?
1 2 3 4 5

10. Ваш вік (років):
1) до 20 2) 21-30 3) 31-40 4) 41-50 5) 51-60 6) більше 60.
12. Ваша стать:
1) чоловік 2) жінка.

ChSTU repository

ChSTU repository preserves and enables easy and open access to all types of digital content including text, images, moving images, mpegs and data sets