УПРАВЛІННЯ МОТИВАЦІЙНИМИ ПРОЦЕСАМИ В ДІЯЛЬНОСТІ  БАНКУ (НА МАТЕРІАЛАХ АТ «РАЙФФАЙЗЕН БАНК», м. ЧЕРКАСИ)

Подухайло, Тетяна Андріївна

Please use this identifier to cite or link to this item: https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/9365

Title:	УПРАВЛІННЯ МОТИВАЦІЙНИМИ ПРОЦЕСАМИ В ДІЯЛЬНОСТІ БАНКУ (НА МАТЕРІАЛАХ АТ «РАЙФФАЙЗЕН БАНК», м. ЧЕРКАСИ)
Authors:	Пригодюк, Олена Миколаївна Подухайло, Тетяна Андріївна
Keywords:	Управління, мотивація, мотиваційні процеси
Issue Date:	2024
Abstract:	Предметом дослідження є сукупність теоретичних, методичних і практичних аспектів управління мотиваційними процесами для підвищення ефективності діяльності банку. Об’єктом дослідження є процес удосконалення управління мотиваційними процесами в АТ «Райффайзен банк». Метою кваліфікаційної роботи магістра є обґрунтування теоретичних положень і розробка практичних рекомендацій щодо управління мотиваційними процесами в діяльності банку. Завдання роботи: розглянути сутність та класифікацію поняття «мотивація праці» вітчизняними та зарубіжними науковцями; узагальнити та обґрунтувати основні теорії й моделі управління мотиваційними процесами; розглянути рекомендації щодо специфіки ефективного управління мотиваційними процесами в діяльності банку; проаналізувати діяльність АТ «Райффайзен банк»; провести соціологічне опитування для визначення особливостей формування та впровадження мотиваційних процесів в банку; дослідити основні важелі формування й підтримки організаційної культури та мотиваційної системи в АТ «Райффайзен банк»; проаналізувати зарубіжний досвід формування системи мотивації працівників; дослідити вплив мотивації на ефективність діяльності представників різних поколінь; розробити шляхи удосконалення управління мотиваційними процесами для працівників АТ «Райффайзен банк». За результатами дослідження сформульовані пропозиції: запропоновано щляхи удосконалення управління мотиваційними процесами в діяльності банку. В роботі проведено повний аналіз із застосуванням сучасних методів дослідження. А саме загально-науковий діалектичний метод; історичний і системний підходи до вивчення процесу обліку, методи класифікації; порівняльних характеристик; наукової абстракції; нормативно-правового забезпечення; економіко-статистичні методи; метод групувань, графічний, метод та метод табличного відображення аналітичних даних.
URI:	https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/9365
Appears in Collections:	073 Менеджмент (Менеджмент)

Files in This Item:

File	Description	Size	Format
Диплом Подухайло_ММ.pdf Restricted Access		2.65 MB	Adobe PDF	View/Open Request a copy

Show full item record

Extracted text

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ
ЧЕРКАСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ ТЕХНОЛОГІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ
Факультет економіки та управління
Кафедра менеджменту та бізнес адміністрування

Допущено до захисту
в. о. завідувача кафедри
Олександр БІЛИК_______________
____________________________________
«_____»______________________ 2024 р.

КВАЛІФІКАЦІЙНА РОБОТА МАГІСТРА
НА ТЕМУ:
УПРАВЛІННЯ МОТИВАЦІЙНИМИ ПРОЦЕСАМИ В ДІЯЛЬНОСТІ
БАНКУ (НА МАТЕРІАЛАХ АТ «РАЙФФАЙЗЕН БАНК», м. ЧЕРКАСИ)

Галузь знань: 07 Управління та адміністрування
Спеціальність: 073 Менеджмент
Освітня програма: Менеджмент
Рівень вищої освіти: другий (магістерський)
Форма навчання: денна_
Група ММ-23__

Виконавець роботи:
«____»___________ 2024 р. ___________ _Тетяна ПОДУХАЙЛО___
ім’я та ПРІЗВИЩЕ
(підпис) ( )

Керівник роботи:

«____»_________ 2024 р. ___________ _Олена ПРИГОДЮК_____
ім’я та ПРІЗВИЩЕ
(підпис) (Вчене звання, )

Черкаси 2024

ЧЕРКАСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ ТЕХНОЛОГІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ
ФАКУЛЬТЕТ ЕКОНОМІКИ ТА УПРАВЛІННЯ
КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТУ ТА БІЗНЕС-АДМІНІСТРУВАННЯ

Галузь знань «07 Управління та адміністрування»
(код, назва)
Спеціальність 073 «Менеджмент»
(код, назва)
Освітня програма Менеджмент
ЗАТВЕРДЖУЮ:
Завідувач кафедри
____________
«_____» __________20___ р.
ЗАВДАННЯ
НА КВАЛІФІКАЦІЙНУ РОБОТУ МАГІСТРА
ЗДОБУВАЧУ ВИЩОЇ ОСВІТИ

___Подухайло Тетяна Андріївна______________________________________
(прізвище, ім’я, по батькові)
1. Тема роботи УПРАВЛІННЯ МОТИВАЦІЙНИМИ ПРОЦЕСАМИ В
ДІЯЛЬНОСТІ БАНКУ (НА МАТЕРІАЛАХ АТ «РАЙФФАЙЗЕН БАНК», м.
ЧЕРКАСИ)
керівник роботи____к.е.н., доц. Пригодюк Олена Миколаївна__________,
( прізвище, ім’я, по батькові, науковий ступінь, вчене звання)
затверджені наказом від «27»_09_2024року №_289/04_
2. Вихідні дані до роботи АТ «Райффайзен Банк» за 2020-2023 рр.;
періодичні видання та друковані літературні джерела
3. Зміст кваліфікаційної роботи (перелік питань, які потрібно розробити)
РОЗДІЛ 1 ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ УПРАВЛІННЯ МОТИВАЦІЙНИМИ
ПРОЦЕСАМИ
РОЗДІЛ 2 АНАЛІЗ ДІЯЛЬНОСТІ АТ «РАЙФФАЙЗЕН БАНК»
РОЗДІЛ 3 ШЛЯХИ УДОСКОНАЛЕННЯ УПРАВЛІННЯ
МОТИВАЦІЙНИМИ ПРОЦЕСАМИ БАНКУ
4. Консультанти розділів кваліфікаційної роботи магістра
Прізвище, ініціали та посада Підпис, дата
Розділ
керівника завдання видав завдання прийняв
1 К.е.н., доцент Пригодюк О.М.
2 К.е.н., доцент Пригодюк О.М.
3 К.е.н., доцент Пригодюк О.М.

5. Дата видачі завдання______________________________________________

КАЛЕНДАРНИЙ ПЛАН

Строк
№ Назва етапів підготовки
виконання Примітка
з/п кваліфікаційної роботи магістра
етапів роботи
Вибір напряму дослідження. Складання
1 10.09.2024 виконано
попереднього плану випускної роботи.
Опрацювання літературних джерел. Підготовка та
2 20.09.2024 виконано
групування матеріалів.
Затвердження плану. Підготовка теоретичного
3 25.09.2024 виконано
розділу.
Доопрацювання теоретичного розділу. Аналіз даних,
4 30.09.2024 виконано
необхідних для написання аналітичного розділу.
5 Підготовка аналітичного розділу. 2.10.2024 виконано
6 Доопрацювання аналітичного розділу. 5.10.2024 виконано
Підготовка та написання розрахункового розділу
7 8.11.2024 виконано
роботи.
8 Розрахунок пропозицій. 20.11.2024 виконано
9 Доопрацювання розрахункового розділу. 25.11.2024 виконано
10 Підготовка висновків по роботі 27.11.2024 виконано
11 Оформлення випускної роботи 29.11.2024 виконано
12 Подання завершеної роботи на кафедру 30.11.2024 виконано

Здобувач вищої освіти ______ _____Тетяна ПОДУХАЙЛО_____
( підпис ) (ім’я та ПРІЗВИЩЕ)
Керівник роботи _______ _____Олена ПРИГОДЮК_____
( підпис ) (ім’я та ПРІЗВИЩЕ)

АНОТАЦІЯ

Робота містить 97 сторінок, 21 таблицю, 28 рисунків, список літератури
з 80 найменувань, 1 додаток.
УПРАВЛІННЯ МОТИВАЦІЙНИМИ ПРОЦЕСАМИ В ДІЯЛЬНОСТІ
БАНКУ (НА МАТЕРІАЛАХ АТ «РАЙФФАЙЗЕН БАНК», м. ЧЕРКАСИ)
Предметом дослідження є сукупність теоретичних, методичних і
практичних аспектів управління мотиваційними процесами для підвищення
ефективності діяльності банку.
Об’єктом дослідження є процес удосконалення управління
мотиваційними процесами в АТ «Райффайзен банк».
Метою кваліфікаційної роботи магістра є обґрунтування теоретичних
положень і розробка практичних рекомендацій щодо управління
мотиваційними процесами в діяльності банку.
Завдання роботи: розглянути сутність та класифікацію поняття
«мотивація праці» вітчизняними та зарубіжними науковцями; узагальнити та
обґрунтувати основні теорії й моделі управління мотиваційними процесами;
розглянути рекомендації щодо специфіки ефективного управління
мотиваційними процесами в діяльності банку; проаналізувати діяльність АТ
«Райффайзен банк»; провести соціологічне опитування для визначення
особливостей формування та впровадження мотиваційних процесів в банку;
дослідити основні важелі формування й підтримки організаційної культури
та мотиваційної системи в АТ «Райффайзен банк»; проаналізувати
зарубіжний досвід формування системи мотивації працівників; дослідити
вплив мотивації на ефективність діяльності представників різних поколінь;
розробити шляхи удосконалення управління мотиваційними процесами для
працівників АТ «Райффайзен банк».
За результатами дослідження сформульовані пропозиції :
запропоновано щляхи удосконалення управління мотиваційними процесами
в діяльності банку.
В роботі проведено повний аналіз із застосуванням сучасних методів
дослідження. А саме загально-науковий діалектичний метод; історичний і
системний підходи до вивчення процесу обліку, методи класифікації;
порівняльних характеристик; наукової абстракції; нормативно-правового
забезпечення; економіко-статистичні методи; метод групувань, графічний,
метод та метод табличного відображення аналітичних даних.

Рік захисту роботи – 2024
Підпис студента_______________ Тетяна ПОДУХАЙЛО
Дата ________________________
5
ЗМIСТ
ВСТУП 6
РОЗДІЛ 1 ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ УПРАВЛІННЯ
МОТИВАЦІЙНИМИ ПРОЦЕСАМИ 9
1.1 Сутність поняття «мотивація праці» та її класифікація 9
1.2 Теорії та моделі управління мотиваційними процесами 16
1.3 Рекомендації щодо специфіки управління мотиваційними процесами
в діяльності банку 26
Висновки до розділу 1 33
РОЗДIЛ 2 АНАЛІЗ ДІЯЛЬНОСТІ АТ «РАЙФФАЙЗЕН БАНК» 35
2.1 Загальна характеристика банку 35
2.2 Аналiз фінансово-господарської діяльності банку 44
2.3 SWOT-аналіз роботи управління мотиваційними процесами
діяльності банку 59
2.4 Особливості формування та впровадження ефективного управління
мотиваційними процесами в діяльність банку 61
Висновки до розділу 2 68
РОЗДІЛ 3 ШЛЯХИ УДОСКОНАЛЕННЯ УПРАВЛІННЯ
МОТИВАЦІЙНИМИ ПРОЦЕСАМИ БАНКУ 69
3.1 Зарубіжний досвід розробки управління мотиваційними процесами в
діяльності банку 69
3.2 Особливості впливу управління мотиваційними процесами на
ефективність діяльності різних поколінь працівників банку 80
3.3 Шляхи удосконалення управління мотиваційними процесами в
діяльності банку 89
Висновки до розділу 3 98
ВИСНОВКИ 99
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ 102
ДОДАТКИ 110
6
ВСТУП

У сучасних умовах проблема мотивації праці набуває особливого
значення. Відсутність ефективних мотиваційних процесів в організаціях,
недостатній рівень заробітної плати та невідповідні умови роботи викликають у
працівників незадоволення своєю діяльністю, що призводить до зниження
продуктивності праці. Неефективна система мотивації в організації може
спричинити кризу на ринку праці загалом. Створення гнучких та дієвих
мотиваційних процесів, які відповідають сучасним вимогам та швидким
економічним змінам, є важливою умовою оптимального використання
трудових ресурсів.
Питання мотивації працівників були предметом дослідження багатьох
вітчизняних та зарубіжних учених, зокрема: М. Армстронга [1], В. М. Данюка
[2], Р. Дафта [3], В. В. Бали [4], І. Д. Беха [5], Д. П. Богині [6], А. І. Горенка [7],
І. М. Гринька [8], Н. В. Дикань [9], С. С. Занюка [10], Л. Г. Кваснія [11], А. Я.
Кибанова [12], М. К. Комлева [13], А. М. Колота [14], Г. Т. Кулікова [15], М.
Мескона [16], В. Лаврененка [17] та інших.
Проте окремі теоретико-методологічні та організаційні аспекти розробки
мотиваційних процесів для працівників банківської сфери в умовах сучасних
економічних змін потребують додаткового поглибленого дослідження з
урахуванням зміни мислення людей та їхніх потреб.
Метою кваліфікаційної роботи магістра є обґрунтування теоретичних
положень і розробка практичних рекомендацій щодо управління
мотиваційними процесами в діяльності банку.
Основні завдання роботи:
Розглянути сутність та класифікацію поняття «мотивація праці»
вітчизняними та зарубіжними науковцями.
Узагальнити та обґрунтувати основні теорії й моделі управління
мотиваційними процесами.
7
Розглянути рекомендації щодо специфіки ефективного управління
мотиваційними процесами в діяльності банку
Проаналізувати діяльність АТ «Райффайзен банк»,.
Провести соціологічне опитування для визначення особливостей
формування та впровадження мотиваційних процесів в банку.
Дослідити основні важелі формування й підтримки організаційної
культури та мотиваційної системи в АТ «Райффайзен банк».
Проаналізувати зарубіжний досвід формування системи мотивації
працівників.
Дослідити вплив мотивації на ефективність діяльності представників
різних поколінь.
Розробити шляхи удосконалення управління мотиваційними процесами
для працівників АТ «Райффайзен банк».
Об’єкт дослідження – процес удосконалення управління мотиваційними
процесами в АТ «Райффайзен банк».
Предмет дослідження – сукупність теоретичних, методичних і
практичних аспектів управління мотиваційними процесами для підвищення
ефективності діяльності банку.
Теоретичною основою дослідження стали положення вітчизняних і
зарубіжних науковців в галузі економіки, що стосуються питань мотивації
працівників. Для виконання завдань було застосовано загальні та спеціальні
методи дослідження: історичний метод – для вивчення умов виникнення та
розвитку теорій і понять, пов’язаних із мотивацією; метод теоретичного
узагальнення – для фіксації загальних ознак поняття «мотивація»; системний
підхід, порівняльний та структурний аналіз – для обґрунтування основних
теорій мотивації працівників, аналізу зарубіжного досвіду формування
мотиваційної системи та впливу мотивації на ефективність діяльності різних
поколінь; соціологічне опитування – для визначення особливостей
впровадження мотиваційних процесів на підприємстві; ситуаційний підхід –
для вивчення часткових характеристик розробки мотиваційних процесів
8
працівників. Обробка даних здійснювалася із застосуванням сучасних
інформаційних технологій і графічних методів.
Практичне значення отриманих результатів полягає в розробці шляхів
удосконалення управління мотиваційними процесами банку з метою
підвищення ефективності його діяльності. Отримані результати дослідження
щодо вдосконалення мотиваційних процесів рекомендовано для впровадження
в теоретичну та практичну діяльність АТ «Райффайзен банк».

9
РОЗДІЛ 1 ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ УПРАВЛІННЯ МОТИВАЦІЙНИМИ
ПРОЦЕСАМИ

1.1 Сутність поняття «мотивація праці» та її класифікація

Управління мотиваційними процесами для підвищення ефективності
праці в сучасних умовах є важливим компонентом менеджменту та розвитку
організації. Це дозволяє створити такі умови роботи для кожного
співробітника, які сприятимуть максимальному розкриттю його потенціалу та
досягненню цілей організації. Сучасні власники, менеджери та керівники
різних рівнів повинні усвідомлювати, що на продуктивність працівників
впливає не лише матеріальна винагорода у вигляді заробітної плати,
застосування різних видів трудових і соціальних пільг, а й інші чинники,
пов’язані з мотиваційними процесами.
Численні дослідження свідчать про те, що людина протягом трудової
діяльності реалізує себе лише на 30-40%, а основним фактором, що визначає
результативність її роботи, є мотивація. Поняття мотивації досліджували багато
науковців-економістів. Вперше термін «мотивація» використав А. Шопенгауер
у своїй праці «Чотири принципи достатньої причини» (1890-1910 рр.) [5]. І.
Гринько відзначав, що «останніми роками питання, пов’язані з мотивацією
праці, стали настільки складними, а науковці накопичили стільки
інформаційних і статистичних даних, що мотивація почала формуватися як
окремий науковий напрям» [8].
Багатогранність проблеми мотивації зумовлює різноманітність підходів
до розуміння її суті та ролі, а також методів її вивчення. Через це науковці
дають різні тлумачення терміну «мотивація». У таблиці 1.1 наведені деякі
визначення мотивації, запропоновані вітчизняними та зарубіжними вченими.

10
Таблиця 1.1 – Інтерпретація поняття «мотивація» вітчизняними та
зарубіжними вченими*
Автор Трактування
Бех І. [5] Мотивація є динамічним процесом формування мотиву як
підґрунтя вчинку
Маскон І.В. Бутко М., Мотивація є процесом емоційно-чуттєвого співставлення образу
Белокур Є. [19] власної потреби із образом зовнішнього предмету, або, це -
внутрішній психічний механізм людини, який забезпечує пізнання
предмету відповідно до потреби людини і який запускає
правильну поведінку людини на привласнення цього предмету
Дикань Н., Борисенко І. Мотивація – це готовність людей докласти максимальних зусиль з
[9] метою досягнення організаційних цілей
Занюк С. [10] Мотивація – це сукупність спонукальних факторів, які визначають
активність особистості, тобто всі мотиви, потреби, стимули,
ситуативні чинники, які спонукають поведінку людини.
Крушельницька О. [21] Мотивація – це довготерміновий вплив на працівників з метою
зміни за заданими параметрами структури ціннісних орієнтацій та
інтересів, формування відповідної мотиваційної системи і
розвиток на цій основі трудового потенціалу
Мескон М. [7] Мотивація − процес стимулювання будь-кого до діяльності, що
спрямована на досягнення цілей організації.
Мотивація – це усвідомлене та цілеспрямоване спонукання
Мочерний С. [16] працівника до праці, шляхом стабільного впливу на його потреби
Мушкін І. [23] Мотивація – функція керівництва, що створює у підлеглих стимул
до праці з максимальним прибутком для підприємства
Шильнікова З. [24] Мотивація праці – це сукупність заходів, які активізують та
спонукають працівника або трудовий колектив до виконання
певних дій.
Колот Л. [14] Мотивація – це сукупність зовнішніх і внутрішніх сил, які
спонукають до діяльності, визначають поведінку, форми
діяльності, надають цій діяльності спрямованості, орієнтованої на
досягнення особистих цілей і цілей організації
Джерело: сформовано автором на основі [5; 7; 9; 10; 14; 16; 19; 21; 23; 24].
Підсумовуючи визначення відомих вчених можемо зазначити, що,
мотивація – це сукупність індивідуальних чинників, що впливають на
працівника для підвищення ефективності його діяльності, спрямованої на
досягнення власних цілей та цілей організації.
Узагальнюючи визначення різних науковців, можна сказати, що
мотивація – це сукупність індивідуальних факторів, які впливають на
11
працівника з метою підвищення його ефективності та спрямування діяльності
на досягнення як особистих, так і організаційних цілей.
Мотиваційні процеси є комплексом організаційних, економічних,
соціальних, матеріальних та психологічних інструментів і методів, що
спонукають працівників до продуктивної роботи з метою досягнення місії
компанії [25]. Процеси мотивації працівників активно застосовуються у
багатьох країнах та переважно використовуються для досягнення успіху
організації в умовах конкуренції. Їхнє функціонування забезпечує гнучкість
управління та сприяє впровадженню інновацій в організації.
Мотиваційні процеси в управлінні персоналом організації включають
виконання таких завдань (рис. 1.1):
Залучення
персоналу в
організацію
Забезпечення
Збереження
особистісного
співробітників в
розвитку та
організації та
кар’єрного
забезпечення їх
зростання
лояльності
працівників
Підвищення Завдання
корпоративної мотиваційного Стимулювання
культури і продуктивної
соціальної менеджменту поведінки
відповідальності

Рис. 1.1 Завдання мотиваційного менеджменту*
*Джерело: [26].

Для того, щоб досягти ефективності мотиваційного менеджменту
керівництву доцільно застосовувати в практичній роботі різні способи
мотивації персоналу.
12
Для досягнення ефективності в управлінні мотиваційними процесами
керівництву доцільно використовувати різні підходи до мотивації персоналу в
своїй практичній діяльності.
Науковці здебільшого виділяють такі методи мотивації (рис. 1.2):
Розгляньмо сутність кожного з них детальніше.
Методи прямої мотивації можна умовно поділити на матеріальні
(грошові) та нематеріальні. Щодо першого типу, грошова винагорода є одним із
найефективніших і найбільш розповсюджених методів мотивації персоналу.
Однак вона працює лише тоді, коли працівник вважає свою зарплату
справедливою та відповідною рівню його вкладеної праці.

Методи
мотивації
Методи
Методи прямої непрямої
мотивації (п римусової)
мотивації
Розпорядчі
Матеріальна
Нематеріальна документи
( грошова)
мотивація (н акази,
мотивація
розпорядження)
Соціально -
Соціальна Моральна
психологічна
мотивація мотивація
мотивація

Рис. 1.2 Класифікація методів мотивації персоналу*
*Джерело: сформовано автором на основі [27-32].

13
Взаємозв’язок між високою заробітною платою, ефективністю праці та
зростанням доходів було схематично відображено Колотом А. [14] (рис. 1.3).
Висока заробітна плата є ключовим фактором, що стимулює старанне та
відповідальне ставлення до роботи, а також дозволяє залучити на ринку праці
найбільш кваліфікованих, досвідчених та ініціативних працівників,
орієнтованих на успіх. Підвищений рівень оплати праці також сприяє
зменшенню плинності кадрів, що, своєю чергою, сприяє формуванню
стабільного трудового колективу.

1 . Зростання
заробітної плати
2. Підвищення
6. Зростання доходів
мотивації праці
5 . Зростання обсягів 3 . Збільшення
продажу продуктивності
4 . Зниження цін

Рис. 1.3 Взаємозв’язок заробітної плати, ефективності та доходів*
*Джерело: [14, c. 53].

У сучасних умовах діяльності багатьох організацій часто складається
враження, що роботодавець не завжди об’єктивно оцінює обсяг і
результативність роботи окремих працівників. Це може призводити до їхнього
незадоволення рівнем заробітної плати та, відповідно, до зниження
14
продуктивності [29]. Окрім грошових винагород, керівництво може
застосовувати інші форми мотивації, такі як оплата або надання путівок на
санаторно-курортне оздоровлення, допомога в отриманні житла, забезпечення
працівників харчуванням (включно з безкоштовним), службовим транспортом,
знижками на продукцію підприємства, а також надання медичних послуг.
Також важливим є стимулювання самовираження та самоактуалізації
працівників. Роботодавець може запропонувати гнучкі форми зайнятості,
наприклад, гнучкий графік або неповний робочий день, що дозволяє залучати
до трудової діяльності жінок із малолітніми дітьми, студентів, неповнолітніх та
людей з обмеженими можливостями [30].
Нематеріальна мотивація класифікується на соціальну, моральну та
соціально-психологічну [31]. Соціальна мотивація полягає в престижності
роботи та можливості приймати самостійні рішення. Моральна мотивація
пов’язана з можливістю реалізації творчого потенціалу та визнання досягнень
працівника. Задоволеність працею також формується на основі соціально-
психологічних стосунків між працівником, керівництвом і колективом [32].
Непряма (примусова) мотивація базується на змушенні працівника
виконувати певні завдання, доручені керівництвом. Надмірне застосування
примусових методів може обмежувати бажання та потреби працівників.
Інструментами таких методів є різні управлінські документи, такі як накази та
розпорядження.
Під впливом поєднання методів прямої і непрямої мотивації працівники
працюють більш ефективно, раціонально виконуючи свої обов’язки та
досягаючи кращих результатів. При застосуванні різних методів мотивації
керівник повинен враховувати не лише соціальні, а й психологічні фактори,
звертаючи увагу на індивідуальні особливості персоналу. Сьогодні все частіше
в організаціях керівники надають перевагу методам моральної мотивації через
обмежені фінансові ресурси для грошових заохочень [33]. Моральна мотивація
є економічно вигіднішою для організацій. Узагальнення основних видів
матеріальної та нематеріальної мотивації наведено у таблиці 1.2.
15
Керівнику слід організувати роботу так, щоб інтереси та потреби
працівників збігалися із завданнями та цілями організації. Для підвищення
ефективності трудової діяльності необхідно ретельно аналізувати і підбирати
форми та методи мотивації персоналу. Працівник повинен мати можливість
розвивати і використовувати свої професійні якості в процесі роботи.
Таблиця 1.2 – Пріоритетні види матеріальної і нематеріальної мотивації
працівників*
Матеріальна мотивація Нематеріальна мотивація
1) заробітна плата, премії, надбавки, 1) надання працівникові (за бажанням і
бонуси, коефіцієнти; за необхідності) гнучких форм зайнятості;
2) організація харчування та субсидії на 2) надання в робочий час (на прохання
харчування; працівника) можливості для вирішення
3) оплата санаторно-курортного питань, пов’язаних з особистими
лікування працівників; інтересами; 3) забезпечення професійного
4) знижки на придбання продукції розвитку та особистісного кар’єрного
організації; зростання;
5) надання медичних послуг, часткова 4) створення сприятливого
компенсація їх вартості; психологічного клімату в колективі;
6) організація навчання і підвищення 5) надання можливості працівникам (в
кваліфікації працівників; залежності від посади та рівня
7) надання допомоги у придбанні компетентності) права приймати рішення
працівником житла; самостійно, у тому числі можливості
особисто керувати процесом виробництва та
8) надання службового транспорту;
ін.
*Джерело: [34-35].

Мотивація персоналу не повинна нав’язуватися співробітникам, а має
відповідати їхнім інтересам. Працівники мають бути поінформовані про
можливі перспективи, які чекають на них у майбутньому за умови сумлінної та
якісної праці в організації. Крім того, доцільно періодично проводити
соціологічні опитування для виявлення ставлення працівників до існуючих
мотиваційних процесів у компанії.
На нашу думку, мотиваційні процеси управління персоналом – це система
заходів, що спрямовані на задоволення індивідуальних потреб працівників і
реалізацію місії організації. Вони ґрунтуються на взаємозалежності кінцевих
результатів діяльності компанії та особистого внеску кожного співробітника.
16
В умовах конкурентного середовища правильний вибір мотиваційних
процесів і забезпечення їх ефективної взаємодії як у короткостроковій, так і в
довгостроковій перспективі є запорукою досягнення додаткового синергічного
ефекту. Це дозволяє посилити конкурентні позиції організації та підвищити
ефективність системи управління персоналом [37].
З наведеного вище можна зробити такі висновки:
Мотивація – це сукупність факторів, що впливають на продуктивність
працівників.
Мотиваційні процеси – це набір інструментів і методів, що
застосовуються для підвищення ефективності роботи персоналу та досягнення
цілей організації.
Ефективно організовані мотиваційні процеси покращують систему
управління персоналом і сприяють кращим соціально-трудовим відносинам між
працівниками та роботодавцями.
У сучасному світі «кадри вирішують все». Жодна організація не може
існувати без творчих особистостей, які, завдяки своїм креативним ідеям,
допомагають організації рухатися вперед, вирішувати проблеми професійно та
відповідально. Формування ефективних мотиваційних процесів дозволить
створити найкращі умови для діяльності будь-якої компанії та запобігти втраті
цінних працівників.

1.2 Теорії та моделі управління мотиваційними процесами

В сучасних умовах основою управління мотиваційними процесами є
психологічні аспекти, що закладені в теоріях мотивації. Їхнє використання
допомагає менеджеру розробити стратегію і тактику впливу на підлеглого,
враховуючи конкретні умови існування організації та особливості кожного
працівника.
17
Сьогодні ж існує достатня кількість таких теорій управління
мотиваційними процесами, які можна обґрунтовано розділити на 3 основні
групи (рис. 1.4):
Теорія «батога і
пряника»
Первинні теорії
Теорія «Х- Y - Z »
Теорія потреб
А. Маслоу
Теорія
К. Альдерфера
Змістовні теорії
Теорії мотивації
Теорія Д. Мак-
Клелланда
Теорія двох
факторів
Ф. Герцберга
Теорія очікувань
В. Врума
Теорія
Процесуальні
справедливості
теорії
С. Адамса
Теорія Портера-
Лоулера

Рис. 1.4 Класифікація основних теорій мотивації*
*Джерело: авторська розробка.

Основою первинних теорій мотивацій став історичний досвід поведінки
людини під час застосування матеріальної і моральної мотивації.
Найвідомішою із них є теорія «батога і пряника». «Батіг» був уособленням
будь-якого покарання, вигнання з країни чи навіть смерті, а «пряник» –
18
свободи, заможності і достатку, а також «зближення» з господарем. Звісно,
зараз система мотивації працівників є більш різноманітною. Однак, «батогом»
все-таки є критика і зауваження, що використовує кожен управлінець, а
«пряником» – похвала і винагороди для працівника за сумлінне виконання своєї
роботи. Застосовуючи теорію «батога і пряника», необхідно дотримуватись
балансу і знати, як вона впливає на кожного співробітника. Вважають, що
похвала і критика мають бути в оптимальному співвідношенні 5:1.
Наступною теорією є теорія «Х-Y-Z». Над її розробкою працювали три
вчені: Ф. Тейлор (теорію «X»), Д. Мак-Грегор (теорія «Y») і В. Оучі (теорія
«Z»). Між з собою вони зовсім різні, адже кожна з них має свій рівень потреб
людини, а відповідно й методи мотивації (табл. 1.3).
Таблиця 1.3 – Основні тези теорій мотивацій «Х», «Y», «Z»*
Теорія «X» Теорія «Y» Теорія «Z»
− мотивом людини є − мотивом людини є − мотивом людини є
біологічна потреба; соціальна потреба і поєднання соціальних і
− працівник намагається прагнення працювати; біологічних потреб;
уникати роботи, тому за ним − працівник фізично і − працівникам до вподоби
потрібно постійно емоційно налаштований на згуртована праця та
слідкувати; роботу; колективне прийняття рішень;
− необхідність застосування − робота для працівника є − працівник повинен
примусу для того, щоб джерелом задоволення або самостійно нести
працівник досягав цілей покарання, що залежить від відповідальність відповідно до
організації; її умов; результатів своєї діяльності;
− працівники не хочуть − працівники відзначаються − контроль за результатами
брати на себе будь-яку за відповідальність та праці має бути неформальним;
відповідальність, а дотримання вимог праці; − обов’язковими
прагнуть, щоб ними − більшість працівників інструментами мотивації
постійно управляли; прагнуть застосовувати свої працівників організації є
− якість роботи є низькою і знання і вміння, а також підвищення їхньої кваліфікації,
потребує постійного особисто відповідальні за додаткове навчання,
контролю. свої дії. професійний та кар’єрний
зріст;
− керівник повинен постійно
піклуватися про свого
підлеглого і пам’ятати про те,
що кожен працівник є
частинкою колективу і
допомагає забезпечити успіх
організації.
*Джерело: [7].
19
Теорія «X» передбачає, що людина ледача і намагається уникати роботи.
Людей потрібно примушувати до праці; вони хочуть, щоб ними керували; вони
не хочуть відповідальності, не терплять змін; їм не можна довіряти. В теорії
«Y» особлива увага приділяється природі взаємин, створенню середовища, яке
сприяло б виникненню відданості, що супроводжуватиметься максимальним
проявом ініціативи та винахідливості. Теорія «Z» пов’язує індивідуальні
інтереси працівника з інтересами організації.
Таким чином, за допомогою теорії «Х-Y-Z» охарактеризовано різні типи
працівників, яких, відповідно до їхніх потреб, мотивують певні методи та
інструменти мотивації.
Змістовні теорії мотивації – це теорії, які ґрунтуються на формуванні,
аналізі, виявленні структури мотивів і потреб працівника та пропонують
ієрархічну класифікацію цих мотивів. Теорія Абрахама Маслоу, відома також
як ієрархічна теорія потреб або «піраміда потреб», виникла в 1954 році (рис.
1.5). Її основою є дослідження потреб людини. Абрахам Маслоу, зібравши
найосновніші, поділив їх на п’ять основних рівнів зі строгою ієрархічною
послідовністю і подав у вигляді піраміди, основою якої стали фізіологічні
потреби, а вершиною – духовні потреби. Розглянемо кожен із них:
1) фізіологічні, чи базові потреби такі, як повітря, вода, їжа, сон;
2) потреби в безпеці, захищеності від хворіб, переконання у
задоволенні базових потреб і впевненості в майбутньому;
3) соціальні потреби: спілкування з людьми, підтримка, дружба, сім’я;
4) потреба в повазі, самовизнанні, статусі, прагнення лідерства, слави;
5) духовні потреби: демонстрація творчих можливостей, прагнення
використовувати свій талант, знання, здібності, вміння.
Ключовими аспектами теорії є те, що перших два рівні потреб є
первинними, а останні три – вторинними, а також те, що задоволення потреб
людини нижчих рівнів є пріоритетним.
Потреби реалізуються у висхідному порядку – від потреб нижчих рівнів
до потреб вищих рівнів.
20
Духовні
потреби
Визнання та
повага
Соціальні потреби (дружба,
родина, кохання)
Безпека (житло, одяг)
Фізіологічні потреби (повітря, їжа, вода, сон)

Рис. 1.5 Піраміда потреб Абрахама Маслоу*
*Джерело: сформовано автором на основі [33].

Наступною є теорія К. Альдерфера, основою якої є три групи потреб
людини, а саме: існування, зв’язку і росту, що задовольняються у висхідному
порядку. Якщо задоволення вищих потреб не можливе, то посилюється
актуалізація нижчих потреб. Як бачимо, різниця теорій К. Альдерфера і
А. Маслоу полягає в тому, що, по А. Маслоу, рух від однієї потреби до іншої
відбувається тільки знизу вгору, тоді як, К. Альдерфер вважає, що рух
відбувається в обидві сторони: вгору, якщо не задоволена потреба нижчого
рівня, і вниз, якщо не задоволена потреба більш високого рівня (рис. 1.6).
Теорія Альдерфера припускає, що людину можуть мотивувати різні рівні
потреб у будь-який момент часу. Будь-яка потреба, яка має для них високий
пріоритет, може час від часу змінюватися. Іншими словами, пріоритети,
потреби та мотиви людини не є постійними. Вони можуть переходити від
потреб існування до зв’язку, від потреб зв’язку до зростання.
21
Згідно з теорією, якщо працівник не отримує достатньо можливостей для
професійного зростання, він демотивується і розчаровується. Тому замість того,
щоб задовольнити цю потреби, керівник може повернутись до задоволення
потреби нижчого рівня.
Таким чином, теорія К. Альдерфера є джерелом ефективних методів та
форм мотивації працівників, за допомогою яких можна задовольнити потреби
нижчого рівня, коли немає можливості створювати умови задоволення вищого.

Рис. 1.6 Теорія потреб К. Альдерфера*
*Джерело: сформовано автором на основі [38].

Основою теорії набутих потреб, розробленої Девідом Мак-Клелландом, є
специфічні потреби людини, які набуваються з часом і формуються на основі
раннього життєвого досвіду. На думку Мак-Клелланда, більшість людських
потреб та мотивів можна розділити на 4 групи (рис. 1.7).
Перших три групи потреб, а саме: потреба влади, потреба в співучасті,
потреба успіху, що впливають на мотивацію та ефективність людини у певних
трудових функціях та залежать від посади, були викладені в його публікації
1961 року [39].

22
Потреба влади
По треба уникнення Потреба в співучасті
Потреба успіху

Рис. 1.7 Теорія мотивації Девіда Мак-Клелланда*
*Джерело: сформовано автором на основі [39].

Потреба успіху задовольняється процесом доведення роботи до
успішного завершення. Потреба влади проявляється як бажання впливати на
інших людей. Потреба в співучасті проявляється через бажання бути в
дружньому колі, налагодженні товариських відносин, допомоги іншим.
У своїй роботі, опублікованої в 1987 році, Девід Мак-Клелланд додав
четверту потребу – потребу уникнення, яка спонукає людей уникати ситуацій і
людей, з якими вони мають або очікують мати неприємний досвід. Ці мотиви
уникнення включають страх бути відкинутим, страх невдачі, страх успіху та
загальну тривогу [40].
Модель теорії мотивації Фредеріка Герцберга стверджує, що існує дві
групи факторів, які керівництво організації може налаштувати так, щоб
впливати на мотивацію працівників на робочому місці, а саме: гігієнічні та
мотиваційні фактори (рис. 1.8.).
23
М
о т
ив
Де ац
мо ія
ти
ва
ці
я

Рис. 1.8 Теорія мотивації Фредеріка Герцберга*
*Джерело: сформовано автором на основі [41].

Гігієнічні фактори усувають незадоволеність, пов’язані з заробітною
платою, умовами роботи, внутрішніми потребами. Їхня відсутність призведе до
того, що працівники працюватимуть менше.
Мотиваційні фактори, що викликають задоволеність, пов’язані
безпосередньо зі змістом процесу праці: цікавістю роботи, можливістю
розвитку, високим ступенем відповідальності, визнанні успіхів і результатів
праці, просуванні по службі. Їхня наявність мотивує співробітників працювати
більше.
Гігієнічні фактори називають факторами демотивації, які не пов’язані із
задоволеністю змістом процесу праці, але повинні бути присутніми на
робочому місці, щоб запобігти незадоволенню, а мотиваційні – факторами
мотивації, що дозволяють працівникам бути задоволеними своєю роботою і
сприяють їхньому зростанню. Реалізація обох груп факторів вигідна і
працівникам, і керівництву: гігієнічні фактори поліпшують виконання, а
мотиваційні необхідні для досягнення реальних успіхів.
24
Процесуальні теорії мотивації, на відміну від змістовних, вважаються
складнішими, оскільки враховують ще й психологічні аспекти. Так, на думку
вчених, кожна із цих теорій крім того, що мотивує людину до певних дій, ще й
аналізує ситуацію, в якій вона опинилася відповідно до індивідуальних
психологічних особливостей [42]. Однією з них є теорія очікувань Віктора
Врума, яку він представив в 1964 році у своїй роботі «Праця і мотивація». Вона
базується на тому, що не тільки потреби мотивують людину [14; 43]. Основою
теорії очікувань є три взаємозалежні фактори: витрачені зусилля, очікування,
що результати будуть винагородженні та реально отримана винагорода
(рис.1.9).
Цінність
винагороди
Очікувана
винагорода
Витрачені
зусилля

Рис. 1.9 Теорія мотивації Віктора Врума*
*Джерело: сформовано автором на основі [43].

Таким чином, відповідно до цієї теорії керівництво організації повинно
пов’язувати винагороду безпосередньо з результатами роботи та гарантувати,
що нагороди є тими, яких заслуговують та очікують працівники.
Теорія справедливості Джона Стейсі Адамса, що була розроблена в 1963
році, побудована на переконанні, що працівники стають демотивованими, якщо
вони відчувають, що їхня зусилля більші, ніж результати. Вона показує, що
несправедливість (уявна чи реальна) шкодить мотивації працівників.
25
Співробітники, які відчувають, що до них ставляться несправедливо, будуть
емоційно вмотивовані досягти справедливості.
Ігнорування постійної образи співробітників на те, що вони сприймають
як несправедливість на робочому місці, не змусить їхнє занепокоєння зникнути.
Якщо його не вирішити, ці тривалі занепокоєння співробітників в
кінцевому підсумку зашкодять моральному духу та продуктивності
підприємства [14].
Теорія мотивації Портера-Лоулера, розроблена в 1968 році розширює
теорію очікувань Врума, доповнюючи її й іншими аспектами мотивації, що
полягають в задоволенні роботою, сприйнятті внутрішніх і зовнішніх
винагород, здібностей, рис. Вчені вважають, що на зв’язок між зусиллями та
продуктивністю впливають здібності та риси працівників, а також їхнє
сприйняття ролі в організації. За допомогою співвідношення винагороди з
отриманим результатом, автори теорії виділили три основні чинники, які мають
вплив на розмір винагороди:
1) зусилля, витрачені працівником;
2) індивідуальні якості працівника;
3) осмислення працівником своєї ролі в організації.
Теорія мотивації Портера-Лоулера є відходом від традиційного аналізу
співвідношення задоволеності та продуктивності. На практиці ми бачимо, що
мотивація – це не простий причинно-наслідковий зв’язок, а складне явище.
Ця теорія має велике значення для керівників, оскільки, для того, щоб
підтримувати мотивацію своїх співробітників, вона спонукає їх зосередити
свою увагу на таких моментах:
1) встановити відповідність між здібностями та рисами особистості з
вимогами роботи, призначивши потрібну людину на потрібну роботу;
2) уважно пояснити підлеглим їхню роль або те, що вони повинні
зробити, щоб отримати винагороду і переконатися в тому, що вони це
розуміють;
26
3) конкретно вказати реальні рівні продуктивності, які очікуються від
працівників;
4) для досягнення та підтримки мотивації відповідна винагорода має
бути пов’язана з успішним виконанням;
5) переконатися, що отримані працівниками винагороди відповідають
їхнім очікуванням.
Таким чином, врахування теорій мотивації в процесі управління
організацією сприяє вибору дієвих і обґрунтованих методів мотивації, які б
допомагали всебічно аналізувати потреби працівників, покращувати
мікроклімат, зацікавлювати персонал під час виконання певних завдання, а
також досягати особисті цілі та цілі організації на всіх її рівнях. Зрештою,
частиною роботи менеджера є зрозуміти, що мотивує кожного співробітника.
Це не швидке та нелегке завдання, але довгострокові досягнення щасливих
співробітників і підвищення продуктивності переважають час і зусилля,
необхідні для виявлення цих мотивів.

1.3 Рекомендації щодо специфіки управління мотиваційними процесами в
діяльності банку

Підприємства, незалежно від галузі та розміру, прагнуть створити міцні
та позитивні відносини зі своїми співробітниками. Однак у співробітників є
різні конкуруючі потреби, які обумовлені різними мотивами. Наприклад, деякі
співробітники мотивуються винагородою, а інші зосереджуються на
досягненнях або безпеці. Тому для банківської системи та її керівників важливо
розуміти, що насправді мотивує її співробітників для того, щоб максимізувати
ефективність підприємства
Намагаючись розробити найбільш ефективний напрямок управління
мотиваційними процесами для працівників, дослідники намагаються об’єднати
та розвивати традиційні теорії мотивації шляхом розробки більш комплексної
27
теорії, яка охоплює не лише точки зору менеджменту, людських ресурсів та
поведінки організації, а й інші відповідні теорії.
Певною мірою дієві мотиваційні процеси є похідним від ефективних
методів управління. Щоб постійно його удосконалювати, керівник повинен
ставитися до підлеглих відповідно до їхніх індивідуальних особливостей,
постійно оновлюючи, за необхідності, умови та зміст роботи, її обсяг,
можливості працівника, його участь в діяльності організації та її управлінні. На
рис. 1.10. ми виділили основні рекомендації для побудови ефективного
мотиваційного менеджменту.
Поступово Забезпечити
Виділити
збільшувати ефективну Модернізувати
гнучкі варіанти
можливості систему робочі місця
зайнятості
працівників винагород

Рис. 1.10. Основні рекомендації для побудови ефективного управління
мотиваційними процесами банку*
*Джерело: авторська розробка.

Розглянемо суть кожної з наведених рекомендацій.
1. Поступово збільшуючи можливості працівників на підприємстві, їм
надається автономія, довіра та заохочення до виконання відповідального
завдання.
Намагаючись розширити можливості підлеглих та змінити деякі застарілі
бюрократичні правила, менеджери сприяють розвитку ефективного
мотиваційного менеджменту на підприємстві, заохочуючи співробітників до
реалізації нових ідей та цілей.
2. Забезпечення ефективної системи винагород сприятиме
підвищенню кількості досягнень працівників, а відповідно й виконанню цілей
підприємства. Ніщо не працює краще, ніж винагорода, але при цьому слід
28
пам’ятати, що не варто за кожне реалізоване завдання надавати працівнику
винагороду – слід виділити найбільш істотні чіткі цілі, які мають бути ясними,
конкретними та досяжними.
Менеджер банківської сфери повинен мати у своєму арсеналі два
головних типи винагород: внутрішні та зовнішні. Прикладом внутрішніх
винагород є відчуття працівником власної компетентності, кваліфікованості,
успіху, особистісного розвитку та самоповаги. Прикладом зовнішніх – є
заробітна плата, премії, підвищення кваліфікації, спеціальні доручення,
нагороди, словесна похвала тощо.
Щоб мотивувати працівників, менеджерам необхідно забезпечити
ефективну систему винагород. Ефективна система винагород повинна
відповідати таким критеріям:
1) винагороди повинні задовольняти основні потреби всіх
співробітників;
2) винагороди повинні бути відповідними до тих, які пропонує
конкурентна організація в тій же сфері;
3) винагороди повинні бути доступними для всіх працівників на всіх
посадах і розподілятися справедливо.
Останній критерій є досить важливим, оскільки в багатьох організаціях
працівники отримують винагороди не за результатами успішно виконаних
завдань, а відповідно до посад, які вони займають. Менеджерам таких
організацій необхідно реорганізувати систему винагород і поставити за її
основу рівень кваліфікації співробітника та складність досягнутих ним цілей.
Загальна система винагород має бути багатогранною. Оскільки всі люди
різні, менеджери повинні пропонувати різноманітні винагороди та передбачити
кілька різних способів їхнього отримання.
3. Модернізація робочих місць. Багато людей щодня ходять на роботу
і виконують одні й ті самі дії без будь-якого ентузіазму. Цей стан часто
називають вигоранням. Однак менеджери можуть уникнути цієї ситуації, перш,
ніж працівник занудьгує і втратить мотивацію. Рекомендація щодо модернізації
29
робочих місць вимагає вивчення та аналізу особистих якостей працівників,
пов’язаних із структурою та змістом їхньої роботи для того, щоб підвищити
їхню продуктивність та рівень їхнього задоволення.
4. Виділення гнучких варіантів зайнятості. Сучасні працівники
цінують особистий час. Через сімейні потреби традиційний робочий день з
дев’яти до п’яти може не підходити багатьом працівникам. Таким чином,
гнучкий графік, який дозволяє співробітникам встановлювати і контролювати
свій власний робочий час, є одним із способів, за допомогою якого
підприємства задовольняють потреби своїх співробітників. Ось деякі інші
варіанти гнучкої зайнятості, які підприємства також можуть використовувати:
1) скорочений робочий тиждень. Найпоширенішою його формою є
графік 4/40, який дає співробітникам три вихідних дні на тиждень. Цей розклад
приносить користь людині завдяки більшому вільному часу та меншим
витратам на дорогу. Підприємство повинно отримати вигоду за рахунок
зменшення кількості прогулів і підвищення продуктивності. Звичайно,
небезпека такого планування полягає в можливості появи підвищеної втоми
працівників;
2) поділ роботи, який передбачає, що кожен працівник працює тільки
пів дня. Коли завдання для одного співробітника можна розділити між двома,
то керівництво організації може отримати вигоду, найнявши талановитих
людей, які не змогли б працювати повний робочий день. Іншим прикладом для
необхідності застосування даної форми зайнятості – це працівники-батьки,
малолітніх дітей, які не можуть працювати в офісі цілей день;
3) дистанційна робота – це форма зайнятості, яка дозволяє виконувати
роботу за межами офісу. Вона звільняє працівника від необхідності працювати
за встановленим графіком, носити спеціальний робочий одяг, витримувати
звичайні обмеження поїздок на роботу та мати прямий контакт з керівниками.
Домашні працівники часто демонструють підвищену продуктивність,
повідомляють про меншу кількість відволікаючих факторів, насолоджуються і
цінують переваги того, що вони мають більше часу для себе. Однак багато
30
таких працівників вважають, що працюють занадто багато і відчують себе
ізольованими від сім’ї та друзів, крім того, багато співробітників вважають, що
їхня безпосередня відсутність в офісі може вплинути на кар’єрний ріст.
Вивчення різноманітних особливостей працівників допомагає менеджеру
визначити специфічні особливості мотиваційного менеджменту мотивації праці
в діяльності. Також йому слід пам’ятати, що:
1) формування ефективного управління мотиваційними процесами –
це нескінченний процес. Як люди, ми маємо незліченну кількість бажань і
потреб. Підтримувати постійну вмотивованість працівників, не змінюючи
методів, не легко. Менеджер повинен на постійній основі вивчати й аналізувати
зміни очікувань своїх підлеглих та пропонувати нові для них можливості, які
мотивуватимуть їх до досягнення цілей організації;
2) цілі – потужні мотиватори. Існує помилкова думка, що грошові
виплати та пільги – це єдиний спосіб створити ефективний мотиваційний
менеджмент. Хоча премії та підвищення є непереборними стимулами – вони не
єдині інструменти мотивації працівників у довгостроковій перспективі.
Насправді цілі та завдання можуть бути однаково ефективними, щоб бути
стимулом для продуктивності;
3) страх – це не мотивація. Працівники часто працюють ефективніше,
коли відчувають страх, особливо, коли йде мова про звільнення або зменшення
заробітної плати, але така робота має шкідливі довгострокові наслідки.
Задоволеність роботою, швидше за все, різко впаде, і співробітники можуть
взагалі звільнитись. Менеджер повинен завжди застосовувати у спілкуванні з
підлеглими тільки конструктивну критику та стримувати власні упереджені
емоції;
4) мотивація – це не маніпуляція. Мотивація – це радість або
задоволення, які відчуває людина, коли її потреби задовольняються.
Маніпуляція – це можливість отримати необхідне без бажання іншої
людинипереконуючи її відповідно до своїх ідей та думок. Хороший менеджер
повинен знати та розуміти потреби та бажання працівників для того, щоб
31
відшукати ефективні методи мотивації. Маніпулюючи підлеглими, жоден
керівнику не досягне високого рівня продуктивності своїх співробітників.
Таким чином, менеджер перш, ніж застосовувати різні методи та
інструменти мотивації у своїй організації, повинен зрозуміти, чого хоче його
команда. Щоб мотивувати працівників, необхідно аналізувати та ближче
пізнавати свій колектив.
При побудові управління мотиваційними процесами слід звернути увагу
й на тип особистості кожного працівника, адже, відповідно до того, чи він
інтроверт, чи екстраверт, можна визначити його особливості щодо змісту та
виконання роботи. Наприклад, більш інтровертні співробітники – самостійно та
старанно виконують свою роботу, менше спілкуються чи підказують іншим,
але із задоволенням беруть на себе додаткові обов’язки. Менеджеру, в такому
випадку, слід зосередитись на пошуку інструментів внутрішньої мотивації для
таких працівників, а саме: щоб вони відчували значимість виконуваної роботи,
інтерес до діяльності, розвиваючи таким чином власні вміння та здібності.
Неуважність до проблем внутрішньої мотивації співробітників призводить до
негативних наслідків, перешкоджаючи ефективній роботі організації.
Більш екстравертні співробітники – впевнені в спілкуванні з іншими,
володіють хорошими презентаційними навичками, спілкуються з широким
колом людей, генерують нові ідеї та беруть участь у зміні внутрішнього
середовища організації. Незважаючи на те, що екстраверти мають великий
ентузіазм і енергію в генеруванні нових ідей, погляди і думки інтровертних
співробітників в організації теж потрібно брати до уваги, оскільки протилежні
дії можуть їх демотивувати. В цьому випадку менеджеру слід зосередитись на
інструментах зовнішньої мотивації: заробітній платі, преміям, оскільки таким
працівникам важливіше отримувати винагороду, уникнути покарання чи
досягти цінного результату. Потрібно хвалити і підтримувати їхніх ентузіазм та
пропонувати проєкти і завдання, де потрібні нові та свіжі ідеї.
Менеджерам і керівникам важливо враховувати типи особистості
співробітників, щоб доручати їм ті проєкти, в яких вони проявлять себе з
32
найкращих сторін, а не навпаки. Наприклад, якщо ви хочете, щоб екстраверт
відмінно впорався із завданням, не варто давати йому завдання, яке вимагає
великої уважності до деталей, а для того, щоб заохочувати до активності
інтровертів потрібно стежити за тим, коли вони її проявляють.
Для того, щоб краще розуміти специфіку функціонування управління
мотиваційними процесами в діяльності банку важливо зрозуміти переваги
вмотивованих співробітників.
У порівнянні з невмотивованими працівниками, вмотивовані працівники:
1) краще справляються з невизначеністю. Вмотивовані працівники
більш впевнені в собі, тому вони знають, як реагувати у складних ситуаціях;
2) краще вирішують проблеми. Вмотивовані працівники
працюватимуть для цього більше;
3) більш інноваційні та креативні. Коли співробітники вмотивовані,
вони допомагають досягти ефективності діяльності організації;
4) проактивні – активно шукають нові рішення для усунення проблем і
досягнення цілей;
5) більш продуктивні;
6) прагнуть краще зрозуміти місію, бачення та цілі організації і як їхня
робота сприяє загальному успіху організації;
7) працюють для досягнення власних цілей;
8) окрім наполегливої роботи для досягнення власних цілей,
вмотивовані співробітники також піклуються про досягнення цілей команди та
організації;
9) завжди піклуються про задоволення клієнтів;
10) залишаються працювати в організації на довший період часу;
11) працівники з вищим рівнем мотивації більш відкриті до змін;
12) оскільки більшість вмотивованих співробітників керуються цілями
та завданнями організації, вони, швидше за все, будуть командними гравцями,
аніж одиночними;
13) добре впливають на інших співробітників;
33
Незадіяні працівники часто негативно впливають на інших. Крім того, їх
негативність може створити нездорову корпоративну культуру.
14) є амбасадорами бренду.
Отже, існують ключові принципи, що лежать в основі внутрішньої та
зовнішньої мотивації людей, але важко визначити універсальну формулу для
всіх. Бажано обирати мотиваційні засоби, оцінюючи індивідуальні особливості
трудового колективу, покращуючи загальне робоче середовище, усуваючи
фактори, що сприяють відсутності мотивації та перешкоджають повноцінному
залученню до робочого процесу.

Висновки до розділу 1

У першому розділі магістерської роботи встановлено, що ефективне
управління мотиваційними процесами відіграє ключову роль як у досягненні
успіху організації, так і в економічному розвитку країни та підвищенні
добробуту громадян. Продуктивність організації та її конкурентоспроможність
безпосередньо залежать від використання сучасних методів мотивації та
правильних інструментів стимулювання праці. Персонал виступає головною
рушійною силою, що веде організацію до процвітання.
Під час наукового дослідження були виконані наступні завдання: –
проаналізовано різні підходи до трактування поняття «мотивація» у працях
вітчизняних і зарубіжних науковців; – узагальнено та обґрунтовано ключові
теорії мотивації; – проведено соціологічне опитування щодо важливості
мотивації для працівників в умовах сучасної економіки та здійснено аналіз
результатів; – досліджено основні фактори формування та підтримки
організаційної культури; – вивчено вплив мотивації на ефективність діяльності
працівників різних поколінь; – розроблено систему управління мотиваційними
процесами в умовах сучасного бізнесу.
Після аналізу основних теорій мотивації було виявлено, що змістовні та
процесуальні теорії продовжують мати значний вплив на систему управління.
34
Це дозволяє зробити висновок, що врахування цих теорій у процесі управління
допомагає вибирати дієві методи мотивації, які сприяють глибокому розумінню
потреб працівників, покращенню робочого клімату, зацікавленості персоналу у
виконанні завдань та досягненню як особистих, так і організаційних цілей.
Що стосується управління мотиваційними процесами в банківській
діяльності, можна стверджувати, що його ефективність значною мірою
залежить від впровадження відповідних методів управління. Керівнику
необхідно враховувати індивідуальні особливості працівників, адаптувати
умови праці, обсяг роботи та залучати співробітників до процесів прийняття
рішень і управління організацією.
35
РОЗДIЛ 2 АНАЛІЗ ДІЯЛЬНОСТІ АТ «РАЙФФАЙЗЕН БАНК»

2.1 Загальна характеристика банку

Публічне акціонерне товариство «Райффайзен Банк» (скорочена назва ‒
АТ «Райффайзен Банк») зареєстровано 27 березня 1992 року (до 25 вересня
2006 року ‒ Акціонерний поштово-пенсійний банк «Аваль»). Із жовтня 2005
року банк став частиною банківської групи Райффайзен Інтернаціональ Банк-
Холдинг АГ, Австрія (із жовтня 2010 р. ‒ Райффайзен Банк Інтернаціональ
АГ. Станом на 1 січня 2019 року РБІ володів 96,4 % акцій українського
банку) [72].
«Райффа́йзен Ба́нк» ‒ найбільший український банк з іноземним
капіталом. На 68 % належить австрійському Raiffeisen Bank International,
активно працює в роздріб і в секторі малого та середнього бізнесу. Чисті активи
банку станом на 1 січня 2022 року становили більше 72 млрд грн, за їх
розмірами Райффайзен займає четверте місце серед усіх діючих банків України.
На роздрібному банківському ринку Райффайзен займає третє місце. Мережа
обслуговування банку на початок 2022 року нараховувала 503 відділеня,
2525 банкоматів та 414 платіжних терміналів. Банком емітовано
4,9 млн. платіжних карток, також Райффайзен Банк володіє однією з
найбільших мереж торговельних POS-терміналів чисельністю понад 23 тисячі
одиниць.[73]
Головний офіс Райффайзен Банку розташований у Києві. Банк два роки
поспіль очолює рейтинг найприбутковіших банків в Україні. У 2023 році його
чистий прибуток становив 4,8 млрд грн у 2022 ‒ 5,1 млрд грн у 2021 ‒ 4,4
мільярда гривень, у 2020 ‒ 3,8 мільярда грн.[73]. Основними драйверами
прибуткового результату роботи банку є процентний, комісійний та торговий
результат. Процентний результат більшою мірою сформовано за рахунок
процентних доходів від кредитування юридичних та фізичних осіб, а також
процентних доходів від депозитних сертифікатів, емітованих Національним
36
банком України, та процентних доходів від портфеля державних цінних
паперів, емітованих Міністерством фінансів України, що перебувають на
балансі банку [73]. Банк регулярно займає перші місця в рейтингах
найстійкіших банків в Україні.
Широкий перелік стандартних та новітніх банківських послуг
надаються більш ніж 3 млн. клієнтам Райффайзен Банку через
загальнонаціональну мережу, до якої станом на 1 січня 2019 року входили
674 відділень у великих містах, обласних та районних центрах, окремих
селищах у всіх регіонах України.
Вагомі успіхи банку традиційно визнають і в Україні, і за її межами
впливові видання та експерти, рейтингові компанії, партнери та клієнти.
Зокрема, у 2012 році Райффайзен Банк удруге визнано найкращим банком в
Україні у межах дослідження Eurasian Bank Survey 2012, яке проводиться
виданням Business New Europe (bne) [72]. Його названо також найкращим
недержавним банком України у межах рейтингу «30 найнадійніших установ
банківського сектору», складеного журналом «Кореспондент» та
інвестиційною компанією Dragon Capital.
У рамках регулярних досліджень компанії GfK Ukraine Райффайзен
Банк у 2012 році отримав найвищу оцінку репутації серед українських банків,
відзначався як лідер за рівнем задоволеності клієнтів та за привабливістю для
потенційних клієнтів, а також був визнаний найкращим у наданні послуг
корпоративним клієнтам. Банк зберіг за собою перше місце серед українських
банків із західним капіталом у репутаційному рейтингу «Goodwill-фактор»,
який регулярно у минулому році складали компанія NOKs fishes та журнал
«Власть денег» [72].
Міжнародна платіжна система Visa відзначила Райффайзен Банк як
«Банк високої платіжної культури та якісного клієнтського портфеля», а
також визнала найкращим банком із продажу комерційних продуктів Visa у
2012 році в Україні. У травні 2019 році Європейський банк реконструкції та
розвитку вкотре відзначив Райффайзен Банк як найактивніший банк-емітент в
37
Україні за програмою сприяння торгівлі (TFP) за результатами роботи в 2014
році.
Райффайзен Банк є провідним банком України, що пропонує приватним
клієнтам широкий перелік банківських послуг, зокрема ‒ розміщення коштів
на поточних і депозитних рахунках, платіжні картки міжнародних систем
MasterCard International та Visa International (у тому числі − кредитні), грошові
перекази в національній та іноземній валютах, споживче кредитування та
багато інших [72]. Банк активно співпрацює з представниками малого та
середнього бізнесу (річний обсяг реалізації до 5 млн. євро), надаючи їм
повний перелік послуг для максимально ефективного розвитку бізнесу.
Загальна кількість клієнтів банку на початок 2023 року ‒ близько 2,5
млн. Банк має ефективну структуру управління, побудовану на чіткому
розподілі на бізнес-лінії та вертикалі підтримки (інформаційні технології та
операційна підтримка, контролінг, безпека та інші), створені на рівні
Центрального офісу та в регіонах [72].
Як і всі міжнародні банки, Райффайзен Банк має чітке розмежування
функцій фронт-офісу та бек-офісу, що підвищує якість обслуговування
клієнтів та сприяє зменшенню ризиків. Вищим органом комерційного банку є
загальні збори акціонерів, що повинні проходити не рідше одного разу на рік.
На ньому присутні представники всіх акціонерів банку на підставі
довіреності. Загальні збори правомочні вирішувати винесені на його розгляд
питання, якщо в засіданні бере участь не менше трьох чвертей акціонерів
банку.
Загальне керівництво діяльністю банку здійснює Рада Національного
банку. На нього покладаються також спостереження і контроль за роботою
правління банку рис.2.1.
38
Спостережна рада

Служба внутрішнього аудиту

Вико навчий менеджмент/ Виконавчий менеджмент/ Ризик-менеджмент / Роздрібний бізнес Операційна підтримка
Безпека/Корпоративний Інформаційні технології/ Проблемні кредити
бізнес Казначейський бізнес та Роберт Коссманн Оксана Шевченко
фінанси Наталія Гуріна
Г олова Правління
Володимир Лавренчук Перший заступник голови
Правління Герхард Бьош Департамент грошового
Департамент правового обігу, інкасації коштів та
забезпечення та Департамент персоналу Департамент роздрібних Департамент каналів перевезення валютних
інформаційної безпеки ризиків продажів та дистрибуції цінностей
Департамент виконавчого
Служба охорони праці управління та комунікацій Департамент Департамент продуктів для Департамент
корпоративних ризиків приватних клієнтів, організаційного та
Департамент підтримки ІТ маркетингу та процесного управління
Група регіонального
систем
менеджменту Департамент інтегрованого менеджменту відносин з
ризик-менеджменту клієнтами Департамент операційного
Департамент розробки та сервісу
Управління фізичної тестування програмного
Департамент проблемних Департамент цифрового
безпеки забезпечення
кредитів банкінгу Управління закупівель та
контролю за потребами
Департамент Департамент планування та

стратегії інформаційних Департамент проблемної Управління малого та
корпоративних продуктів, заборгованості роздрібних мікробізнесу Офіс управління проектами
парт нерства та продажів технологій
клієнтів з нерухомістю
Департамент Казначейство
Управління менеджменту Управління підтримки та
корпоративних клієнтів активами обслуговування майна
Департамент

Департамент бухгалтерського обліку,
Департамент комплаєнсу Управління
обслуговування контролю і звітності
адміністративного
мультинаціональних обслуговування Київського
компаній та торгового
Департамент контролінгу регіону
фінансування та управління проектами
Відділ адміністрування
Управління депозитарної Управління інвестиційного трудових відносин
діяльності банкінгу
Рисунок 2.1 ‒ Структура управління АТ «Райффайзен Банк» [72]
39
Склад ради визначає загальні вектори діяльності банку, формує проекні
пропозиції кредитних планів банку, також затверджує плани формування
доходної і витратної частини діяльності, обговорює та затвреджує джерела
надходження прибутку банку, розглядає питання про відкриття і закриття
структурних підрозділів (філій) банку та інші питання, що пов’язані з
організацією діяльності банку, його взаємовідносинами з клієнтами і
перспективним баченням розвитку.
Правління є керуючою ланкою в діяльності комерційного банку, яка
несе відповідальність перед загальними зборами акціонерів і радою банку.
Правління складається з голови правління (президента), його заступників
(віце-президентів) і інших членів. Можна визначити коло повноважень
кожного підрозділу. Комкреційний Банк складається також з певних
підрозіділів які мають своє функціональне навантаження. Відділ
економічного і фінансового аналізу – подає пропозиції про процентні ставки
для затвердження Комітетом з управління активами і пасивами. Він в свою
чергу, погоджує процентні ставки при випуску векселів і ставки дострокової
оплати векселів.
Відділ по роботі з цінними паперами: проводить попередні переговори і
укладає угоди з клієнтами; оформляє розпорядження на випуск векселів;
формує пропозиції до Комітету з управління активами і пасивами за ставками
дострокового обліку векселів; доводить до зацікавлених підрозділів
затверджені ставки; оформляє випуск відповідно до Інструкції Векселі; отримує
і систематизує інформацію про операції з векселями, передану з філій банку;
веде єдиний реєстр векселів, випущених і банком і філіями; проводить
переговори з клієнтами по оплаті векселів; приймає вексель у клієнтів;
здійснює перевірку векселів; оформляє розпорядження в Відділ
внутрішньобанківських операцій на платіж за векселями; здійснює контроль за
дотриманням затверджених Комітетом з управління активами і пасивами
процентних ставок і ставок дострокового викупу; здійснює контроль за
40
виконанням угод; здійснює звірку даних з Відділом внутрішніх операцій;
контролює ліміт на випуск векселів [72].
Відділ внутрішньобанківських операцій: здійснює бухгалтерський облік
операцій з векселями на підставі розпорядження Відділу по роботі з цінними
паперами; здійснює позабалансовий облік векселів і видає бланки векселів
уповноваженому співробітнику Відділу по роботі з цінними паперами [.
Відділ грошового обігу: отримує типографічні бланки векселів,
перераховує, перевіряє їх нумерацію і якість виготовлення; видає бланки
векселів уповноваженому співробітнику Відділу по роботі з цінними паперами.
Операційний відділ: приймає бланки погашених векселів; отримує і
знищує зіпсовані бланки векселів.
Служба економічної безпеки – забезпечує захист економічних інтересів
банку при випуску, продажу та погашення векселів у випадках виявлення
недобросовісних або злочинних дій клієнтів і партнерів банку, а також у
випадку загрози виникнення таких дій.
Служба внутрішнього контролю: здійснює контроль і перевірку
достовірності реєстру векселів; оцінює якість поточного контролю і взаємодії
між підрозділами.
Широкий перелік банківських послуг надаються клієнтам Райффайзен
Банку через загальнонаціональну мережу, до якої станом на кінець 2023 року
входили 490 відділень. Мережа відділень включала: 484 повнофункціональних
відділення, які надають повний перелік банківських послуг усім групам
клієнтів: приватним особам, клієнтам мікробізнесу, малого бізнесу та
корпоративного сегменту; 4 преміальних центри, які обслуговують фізичних
осіб преміального сегменту, в тому числі 2 преміальних центри нового формату
обслуговування; 1 центр обслуговування корпоративних клієнтів; 1 комісійне
відділення, яке обслуговує зарплатних та приватних клієнтів, здійснюючи
касові та сервісні операції.
Переважна більшість відділень Райффайзен Банку є
повнофункціональними, тобто вони надають повний перелік стандартних
41
банківських послуг приватним та корпоративним клієнтам, а також малому та
мікробізнесу. Крім того, у мережі банку працюють комісійні відділення на
території Державної митної служби України та у представництвах/магазинах
компанії «МТС Україна» ‒ корпоративного клієнта банку [72].
Банк активно запроваджує проеку Branch Transformation, цілями та
завданнями є: оновлення найпотужніших відділень Райффайзен Банку у новому
дизайні та новому функціональному концепті відповідно до сучасних потреб
клієнтів; значне покращення досвіду та підвищення задоволеності клієнтів від
співпраці з банком; впровадження змін моделей продажів та сервісу з
використанням сучасних електронних пристроїв (планшетів, ноутбуків, POS-
терміналів тощо) для забезпечення активного залучення нових клієнтів;
збільшення продажів та просування онлайн-продуктів банку [74].
У рамках проекту трансформації продовжується впровадження нового
концепту зони 24/7 як функціональної зони відділення для самообслуговування
клієнтів та активної взаємодії працівників банку з клієнтами для їх залучення
до користування банківськими онлайн-каналами сервісу. Зони 24/7 оснащені
найновітнішими моделями банкоматів із широким переліком сервісів, що
значною мірою сприяє загальній меті залучення клієнтів до користування
каналами самообслуговування та покращення досвіду й задоволеності клієнтів
від співпраці з банком.
Станом на 31 грудня 2023 року зареєстрований статутний капітал банку
сформований за рахунок випуску: 61 495 162 580 штук простих іменних акцій
та 50 000 000 штук привілейованих акцій номінальною вартістю 0,10 грн кожна
загальною номінальною вартістю 6 154 516 тисяч гривень.
Райффайзен Банк– приватне акціонерне товариство, акціонерами якого
станом на 31 грудня 2023 року є: 304 юридичні особи; 109 625 фізичних осіб.
Юридичним особам – акціонерам банку – належить 99,47% статутного
капіталу, фізичним – 0,52%; власні акції, депозитарні установи, що не розкрили
перелік власників акцій банку, – 0,01%. [75].
42
Репутація банку отримала найвищу оцінку у 2023 році за результатами
регулярного дослідження іміджу найбільших українських фінансових установ,
яке здійснює компанія GfK Ukraine [76; 72].
У 2023-му році, Райффайзен Банку отримав низку відзнак як кращий
банк в Україні – від впливових міжнародних та українських видань,
рейтингових агенцій, експертів та партнерів. Так, Райффайзен Банк отримав
відзнаку «Кращий банк в Україні» в рейтингу: міжнародного журналу
фінансових ринків Euromoney та журналу EMEA Finance у межах Europe
Banking Awards; «Кращий банк у Центральній та Східній Європі» у рамках
щорічного нагородження кращих фінансових інституцій Awards for Excellence;
під час щорічного нагородження кращих банків світу World’s Best Banks
виданням Global Finance.
За результатами іншого рейтингового проекту Global Finance, яким було
відзначено двадцятку кращих провайдерів послуг на валютному ринку серед
113 країн, Райффайзен Банк нагороджено як «Кращого провайдера валютно-
обмінних операцій в Україні».
Райффайзен Банк не один рік поспіль очолює рейтинг «Топ-20
найнадійніших банків України» за версією журналу «Новое время» та
інвестиційної компанії Dragon Capital. Рейтинг стійкості українських банків,
який щоквартально складає портал «Мінфін», чотири квартали поспіль
очолював Райффайзен Банк. Він став також лідером рейтингу життєздатності
українських банків за версією порталу Mind. Як найнадійніший недержавний
банк України Райффайзен Банк було відзначено журналом «Гроші» в рейтингу
надійності великих роздрібних банків [74]. Кращим недержавним банком
країни він став і у рейтингу «50 провідних банків України–2023» компанії
«Фінансовий клуб». За результатами цього рейтингу Райффайзен Банк переміг і
в номінаціях «Прибутковий банк», «Корпоративний банк» та «Валютний банк
для бізнесу» серед іноземних банківських груп в Україні.
Райффайзен Банк знову отримав від Європейського банку реконструкції
та розвитку (ЄБРР) нагороду «Найактивніший банк-емітент в Україні», а також
43
відзнаку «Найактивніший банк-емітент – Green Trade». Це стало можливим
завдяки здійсненню Райффайзен Банком найбільшої кількості операцій за
запровадженою ЄБРР Програмою розвитку торгівлі (Trade Facilitation
Programme, TFP), у тому числі за програмою Green TFP.
У 2023 році Райффайзен Банк продовжували відзначати і серед кращих
роботодавців країни. Банк, зокрема, ввійшов у ТОП-20 найкращих роботодавців
України за результатами дослідження Міжнародного кадрового порталу
HeadHunter Україна. До того ж за версією журналу «Фокус» Райффайзен Банк–
у ТОП-3 найкращих банків-роботодавців України [74].
Райффайзен Банк, як і будь-яка організація, бажає досягти максимізації
ефективності своєї діяльності, підвищувати прибутковість, тощо. Але варто
пам’ятати про соціальну складову, яка передбачає якість наданих послуг,
прозорість діяльності, високий рівнь безпеки та довіри, безпечні умови праці
для персоналу, важливу роль має благодійність та спонсорство. Соціально
відповідальність банку є необхідним елементом в умовах сталого розвитку
суспільства. Відповідальність перед поживачами, персоналом, партнерами та
суспільством безпесередьо впливає на рейтинг самого банку та довіру до нього.
Материнська компанія банку в Австрії ‒ Райффайзен Банк Інтернаціональ АГ ‒
впроваджує свої стандарти ведення соціально відповідального бізнесу в усіх
дочірніх банках у Центральній та Східній Європі, у тому числі й у Райффайзен
Банку. Ділові стосунки та бізнес- етика регламентуються у банку власним
Кодексом поведінки працівників [74].
Основний акцент у благодійній діяльності банку ‒ це підтримка дитячих
закладів для сиріт та дітей із проблемних сімей, а також дитячих лікувальних
закладів. Крім того, банк активно підтримує проекти, спрямовані на розвиток
культури та духовності українців/ Інвестуючи в соціальні проекти, Райффайзен
Банк робить свій посильний внесок у підвищення добробуту українських
громадян, впровадження новітніх технологій, розвиток освіти, культури,
мистецтва [74].
44
У Райффайзен Банку набирає обертів проект фінансової грамотності для
молоді України. Дівчат та юнаків віком від 14 до 18 років банк запрошує брати
участь у безкоштовних тренінгах-семінарах «Кошти з розумом для юних
дорослих». Метою проекту є підвищення обізнаності школярів та студентів
щодо фінансових продуктів та послуг [74].

2.2 Аналiз фінансово-господарської діяльності банку

У сучасних умовах розвитку банківської системи стратегічне планування
та менеджмент неможливо здійснити без аналізу. Для ефективного вирішення
управлінських завдань, досягнення стійкого і прибуткового функціонування
банку необхідне проведення всебічного як перспективного так і
ретроспективного аналізу його діяльності на основі внутрішньої інформації та
аналізу рентабельності банківських операцій та послуг, окупності операційних і
неопераційних витрат, прибутковості функціонування окремих підрозділів
тощо. Особливого значення аналіз фінансово-господарської діяльності має в
умовах конкуренції на банківських ринках та нестабільної економічної ситуації.
Основні показники фінансово-господарської діяльності АТ «Райффайзен
Банк» за період з 2021 по 2023 роки наведено в таблиці 2.1.
Згідно аналітичної таблиці 2.1 ключові балансові показники АТ
«Райффайзен Банк» у 2021 році порівняно з 2023 роком продемонстрували
наступні зміни: активи Банку виросли на 34,74% і склали 111,548 млрд. грн.;
грошові кошти та їх еквіваленти показали приріст на 16,41% до 15,765 млрд.
грн.; обсяг кредитів та заборгованості клієнтів скоротився
на 2,82% до 46,015 млрд. грн.; інвестиції в цінні папери виросли в 5,39 разів до
27,756 млрд. грн.; власний капітал залишився майже незмінним, зменшившись
на 0,95% до 12,892 млрд. грн.; кошти клієнтів виросли на 32,08% і
склали 88,163 млрд. грн.; зобов’язання збільшились на 41,40% до 98,656 млрд.
грн.
45
Таблиця 2.1
Таблиця 2.1 – Основні показники фінансово-господарської діяльності АТ «Райффайзен Банк» (тис. грн.)
Показник 2021 р 2022 р 2023 р 2021 р
тис. грн. тис. грн. тис. грн. тис. грн. % Темп приросту, %
Кошти банків 1072243 697373 209055 238193 113,9 13,94
Кошти клієнтів 52302458 58405951 66748547 88163376 132,1 32,08
Зобов’язання всього: 62109740 62434391 69770440 98656244 141,4 41,40
Статутний капітал банку 6154516 6153411 6154516 6154516 100,0 0,00
Власний капітал всього: 10822080 11691093 13015808 12891676 99,0 -0,95
Грошові кошти та їх еквіваленти 10297228 10362053 13542570 15765353 116,4 16,41
Кредити та заборгованість клієнтів 45381119 46829034 47352398 46014963 97,2 -2,82
Інвестиційні цінні папери 3455556 3570498 5149422 27756192 539,0 439,02
Основні засоби та нематеріальні активи 2450048 2769574 3769339 4025137 106,8 6,79
Активи всього: 70504354 73312830 82786248 111547920 134,7 34,74
Джерело: [72, 73; 74; 75; 76]

46
Розглянемо більш детально динаміку основних показників фінансово-
господарської діяльності АТ «Райффайзен Банк» та розрахуємо абсолютні та
відносні показники росту та приросту. Аналіз динаміки обсягу коштів банку
наведено в таблиці 2.2 та рис.2.2.

Таблиця 2.2 ‒ Аналіз динаміки обсягу коштів банку, тис.грн
Роки Кошти Абсолютні показники Темп росту, % Темп приросту, %
банків,
тис.грн, Базисні Ланцюгові Базисні Ланцюгові Базисні Ланцюгові
2021 1072243 ‒ – – – – –
2022 697373 -374870 -374870 65,04 65,04 -34,96 -34,96
2023 209055 -863188 -488318 19,50 29,98 -80,50 -70,02
2021 238193 -834050 29138 22,21 113,94 -77,79 13,94
Джерело: [73]
У фінансовій звітності банку «Кошти банкiв» мають також іншу назву
«Заборгованiсть перед кредитними установами», тому динаміка на зменшення є
позитивним явищем.

Рисунок 2.2 ‒ Динаміка обсягу коштів банків
Джерело: [73]
Середньорічний темп росту розраховується за наступною формулою:

Т  n1T1 *T2*...*Tn (2.1)

де n– кількість років,
T– коефіцієнти
Т  3 0,6504*0,2998*1,139  0,6056
47

Tпр = 60,56 – 100 = -39,44 % – середньорічний темп зменшення коштів
банку.
Проведені аналітичні розрахунки свідчать про те, що для регулювання
своєї ліквідності банк в значних обсягах залучає міжбанківські кредити, що,
зважаючи на нестабільність і ціну даного ресурсу, є не дуже позитивним. Таким
чином, банку слід відмовитися від агресивної політики і перейти до більш
поміркованої, консервативної, як в плані залучення ресурсів, так і в плані їх
розміщення.
Важливим є аналіз динаміки коштів клієнтів, що свідчить про
ефективність політики банку (табл.2.3, рис.2.3).

Таблиця 2.3 ‒ Аналіз динаміки коштів клієнтів, тис.грн
Роки Кошти Абсолютні показники Темп росту, % Темп приросту, %
клієнтів,
тис.грн, Базисні Ланцюгові Базисні Ланцюгові Базисні Ланцюгові
2020 52302458 – – – – – –
2021 58405951 6103493 6103493 111,67 111,67 11,67 11,67
2022 66748547 14446089 8342596 127,62 114,28 27,62 14,28
2023 88163376 35860918 21414829 168,56 132,08 68,56 32,08
Джерело: [73]
До коштів клієнтів включені строкові депозити фізичних осіб.

Середньорічний темп росту склав:

Т  3 1,1167*1,1428*1,13208 1,13

Tпр = 113 – 100 = 13 % – середньорічний темп більшення коштів клієнтів.
Середньорічний темп приросту свідчить, що упродовж аналітичного
періоду з 2021 по 2021 роки відбулося зростання ресурсної бази за рахунок
коштів клієнтів. На кінець 2021 року обсяг коштів, залучених у клієнтів –
фізичних осіб, становив 88,16 млрд. грн. [8]. Зростання коштів (на 13 % )
48
відбулося завдяки приросту залишків на рахунках корпоративних та приватних
клієнтів, іщо свідчить про високий рівень довіри до банку (рис. 2.3).

Рисунок 2.3 ‒ Динаміка обсягу коштів клієнтів
Джерело: [73]
У результаті активної діяльності банку по залученню коштів від клієнтів
у підсумку, в 2023 році фінансові результати діяльності банків продовжили
бити рекорди: рентабельність активів зросла до 4,4% з 1,7%, а рентабельність
капіталу – до 34,2% із 14,7%. Обсяг ресурсної бази Райффайзен Банку протягом
2023 року зріс на 8,3 млрд грн або на 14,2% рік до попереднього року за
рахунок приросту залишків на рахунках корпоративних та приватних клієнтів.
Так, на кінець звітного періоду обсяг коштів, залучених у клієнтів – фізичних та
юридичних осіб, становив 66,7 млрд грн. Збереження високого рівня довіри до
банку з боку клієнтів котрий рік поспіль підтверджується показниками
ринкової позиції Райффайзен Банку за залишками коштів на рахунках клієнтів:
за обсягом коштів на гривневих рахунках фізичних та юридичних осіб на
кінець 2023 року банк займає третє та четверте місця, відповідно [74]. Отже,
можна відмітити, що діяльність банку була досить ефективною, оскільки
спостерігається позитивна динаміка.
Для більш детального аналізу фінансово-господарської діяльності банку
необхідно дослідити зобов’язань банку упродовж періоду, що розглядається
(табл.2.4, рис.2.4).

49
Таблиця 2.4 ‒ Аналіз динаміки зобов’язань банку, тис.грн
Роки зобов’язання Абсолютні показники Темп росту, % Темп приросту, %
банку,
тис.грн, Базисні Ланцюгові Базисні Ланцюгові Базисні Ланцюгові
2020 62109740 – – – – – –
2021 62434391 324651 324651 100,52 100,52 0,52 0,52
2022 69770440 7660700 7336049 112,33 111,75 12,33 11,75
2023 98656244 36546504 28885804 158,84 141,40 58,84 41,40
Джерело: [73]
За результатами аналітичної таблиці 2.4 спостерігаємо помірно зростаючу
динаміку рівня забов’язань банку. Так, у 2021 році в порівнянні з 2021 роком
темп приросту склав 58,84%, а з 2023 – 12,33 %.

Рисунок 2.4 ‒ Динаміка зобов’язань банку
Джерело: [73]
Середньорічний темп росту склав:

Т  3 1,0052*1,1175*1,4140 1,1667

Tпр = 116,67 – 100 = 16,67 % – середньорічний темп збільшення
зобов’язань банку.

Cпостерігаємо зріст зобов’язань банку на рівні 16,67%. Це свідчить про те,
що банк ефективно будує роботу депозитного відділу, проводить заходи, які
забезпечують зростаючу динаміку рівня залучення ресурсів.
Проаналізуємо структуру зобов’язань АТ «Райффайзен банк» за період
2022–2023 рр. табл.2.5.
50
Таблиця 2.5 – Аналіз структури зобов’язань АТ «Райффайзен банк» за
період 2022–2023 рр.
Показники 2022 2023 Абсолютне Темп
відхилення, приросту,
тис. грн % тис. грн %
тис. грн %
1. Кошти фізичних 11639185 2,83 23362249 5,03 11723064 100,72
осіб
до запитання 5330831 1,29 15931909 3,43 198,86
строкові 6308354 1,53 7430340 1,60 10601077 17,79
депозити
2. Кошти юридичних 28064554 6,82 32939032 7,10 1121986 17,37
осіб
до запитання 24304677 5,90 26692077 5,75 4874478 9,82
строкові депозити 3759877 0,91 6246954 1,35 2387400 66,15
3. Кошти бюджету 0 0,00 0 0,00 2487077 0,00
та позабюджетних
фондів
4. Кошти інших 269177 0,07 226120 0,05
банків
до запитання 269177 0,07 226120 0,05 0 0
строкові депозити 0 0,00 0 0,00 0 0,00
(кредити) НБУ
комерційних 0 0,00 0 0,00 0 0,00
банків
5. Цінні папери 0 0,00 0 0,00 0 0,00
ощадні сертифікати 0 0,00 0 0,00 0 0,00
прості векселі 0 0,00 0 0,00 0 0,00
6. Іншим кредиторам 2182891 0,53 1455054 0,31 –727837 –33,34
(кредиторська
заборгованість)
7. Інші зобов’язання 369600968 89,76 406254593 87,51 36653626 9,92
Джерело: [72, 73; 74]

Аналіз структури зобов’язань дозволяє зробити висновок про те, що темп
приросту коштів, вкладених фізичними особами склав 100,72 % , на 17,37 %
зросла кількість вкладів юридичних осіб, з яких кількість строкових депозитів
зросла на 66,15%. Основним джерелом залучення коштів до банку являються
кошти фізичних осіб до запитання, приріст яких становить 198,86%. При цьому,
кредиторська заборгованість банку знизилась на 727837 тис. грн, тобто на
51
33,34%. Таким чином ресурсна база банку поповнюється в більші мірі за
рахунок вкладів коштів фізичними та юридичними особами, а не за рахунок
кредитів інших банків.
Проаналізуємо динаміку власного капіталуза період з 2021 по 2023 рік
(табл.2.6, рис.2.5). Власний капітал банку – це грошові кошти, що внесені
акціонерами, а також кошти, утворені в процесі діяльності банку, з метою
забезпечення його економічної самостійності й фінансової стійкості [74].
Таблиця 2.6 ‒ Аналіз динаміки власного капіталу банку, тис.грн
Роки Власний Абсолютні Темп росту, % Темп приросту, %
капітал банку, показники
тис.грн, Базисні Ланцюгові Базисні Ланцюгові Базисні Ланцюгові
2020 10822080 – – – – – –
2021 11691093 869013 869013 108,03 108,03 8,03 8,03
2022 13015808 2193728 1324715 120,27 111,33 20,27 11,33
2023 12891676 2069596 -124132 119,12 99,05 19,12 -0,95
Джерело: [73]
Позитивна динаміка зростання власного капіталу свідчить про те, що
банк ефективно формував та розподіляв прибуток, отриманий в основному від
надання позичок. Негативна тенденція спостерігається в 2021 році, який
показав зменшення власного капіталу банку на 0,95% порівняно з 2023 роком.
Т  3 1,0803*1,1133*0,9905 1,0601
Tпр = 106,01 – 100 = 6,01 % – середньорічний темп збільшення власного
капіталу банку.

Рисунок 2.5 ‒ Динаміки власного капіталу банку
Джерело: [73]
52
Загальний обсяг власного капіталу за даний період збільшився на 6,01 %,
це було зроблено за рахунок нерозподіленому прибутку за результатами
діяльності у період з 2020 по 2023 роки.
Індикатором забезпечення реалізації захисної функції власного капіталу
банку є дотримання нормативу Н2. Норматив адекватності регулятивного
капіталу АТ «Райффайзен Банк» (Н2) станом на 01.01.2022 порівняно з
01.01.2021 знизився на 1,09 п.п. і склав 18,04%, що було на 8,04 п.п. вище за
встановлене НБУ нормативне значення, але на 3,94 п.п. менше, ніж середнє
значення даного нормативу по банківській системі України [77].
Важливою складовою аналізу фінансово-господарської діяльності банку є
аналіз динаміки кредитів та забогованості клієнтів банку (табл.2.7, рис.2.6)
Таблиця 2.7 ‒ Аналіз динаміки обсягу кредитів та заборгованість клієнтів
банку, тис.грн
Роки Кредити та Абсолютні Темп росту, % Темп приросту, %
заборгованість показники
клієнтів Базисні Ланцюгові Базисні Ланцюгові Базисні Ланцюгові
банку,
тис.грн,
2020 45381119 – – – – – –
2021 46829034 1447915 1447915 103,19 103,19 3,19 3,19
2022 47352398 1971279 523364 104,34 101,12 4,34 1,12
2023 46014963 633844 -1337435 101,40 97,18 1,40 -2,82
Джерело: [73]
Упродовж 2021-2023 рр спостерагалася тенденція до зростання кредитів
та заборгованість клієнтів банку.

Рисунок 2.6 ‒ Динаміка кредитів та заборгованість клієнтів банку
53
Джерело: [73]
Середньорічний темп росту склав:

Т  3 1,0319*1,0112*0,9718 1,005

Tпр = 100,5 – 100 = 0,5 % – середньорічний темп збільшення кредитів та
заборгованості клієнтів банку.
Кредити та заборгованість клієнтів банку це вилучені з обороту кошти,
які упродовж аналізованого періоду мають тенденції до зростання, тому
необхідно скорочувати саме заборгованість клієнтів, проте ця проблема не є
загрозливою, оскільки частка її не значна.

Таблиця 2.8 ‒ Аналіз динаміки обсягу інвестиційних цінних паперів
Роки Інвестиційні Абсолютні показники Темп росту, % Темп приросту, %
цінні
папери, Базисні Ланцюгові Базисні Ланцюгові Базисні Ланцюгові
тис.грн,
2020 3455556 – – – – – –
2021 3570498 114942 114942 103,33 103,33 3,33 3,33
2022 5149422 1693866 1578924 149,02 144,22 49,02 44,22
2023 27756192 24300636 22606770 803,23 539,02 703,23 439,02
Джерело: [73]
Відбулося зростання портфелю інвестиційних цінних паперів зокрема
на 24300636 тис. грн порівняно з 2021 роком, найбільший приріст склав у
2021 році порівняно з 2023 роком і склав 22606770 тис.грн, у відсотковому
значенні – 439,02%, при цьому АТ «Райффайзен банк» не інвестував кошти в
асоційовані та дочірні компанії.
Середньорічний темп росту склав:

Т  3 1,0333*1,4422*5,3902  2,003

Tпр = 200,3 – 100 = 100,3 % – середньорічний темп збільшення
інвестиційних цінних паперів банку.
54
Таким чином, можна з впевнено стверджувати, що драйверами росту
активів банку у 2021 році (табл. 2.8, рис.2.8) стали інвестиційні цінні папери,
обсяг яких в аналізованому періоді збільшився на 255798 тис. грн. (станом на
01.01.2022 портфель інвестиційних цінних паперів Банку переважно складався
з ОВДП та депозитних сертифікатів НБУ) [77].

Рисунок 2.7 ‒ Динаміка обсягу інвестиційних цінних паперів
Джерело: [73]
У сучасних умовах важливим аналітичнпроблемм напрямом є аналіз
банківських активів та їх якості як важливої передумови та бази визначення
ефективності діяльності банку. Наявність негативної динаміки та
розбалансованої структури активів є однією з загроз комерційних банків
України. Неякісне управління активами призводять до від’ємного фінансового
результату, що безпосередньо впливає на його конкурентоспроможність.
Розглянемо динаміки активів АТ «Райффайзен банк» табл.2.9, рис.2.8.

Таблиця 2.9 ‒ Аналіз динаміки активів банку, тис.грн.
Роки Активи Абсолютні показники Темп росту, % Темп приросту, %
всього,
тис.грн, Базисні Ланцюгові Базисні Ланцюгові Базисні Ланцюгові
2021 70504354 – – – – – –
2022 73312830 2808476 2808476 103,98 103,98 3,98 3,98
2023 82786248 12281894 9473418 117,42 112,92 17,42 12,92
2021 111547920 41043566 28761672 158,21 134,74 58,21 34,74
55
Джерело: [73]
За розміром активів Райффайзен Банк кілька років поспіль займає 5 місце
в банківській системі України. Протягом 2023 року відбулося зростання
розміру активів банку, які в цілому збільшилися порівняно з попереднім роком
на 9,4 млрд грн або на 12,9% та станом на кінець звітного року досягли 82,8
млрд грн. [74].

Рисунок 2.8 ‒ Динаміка активів банку
Джерело: [73]
У 2021 році АТ «Райффайзен Банк» продовжив нарощувати масштаби
своєї діяльності, продемонструвавши хороші темпи приросту активів та
зобов’язань. Середньорічний темп росту склав:

Т  3 1,0398*1,1292*1,3474 1,1652

Tпр = 116,52 – 100 = 16,52 % ‒ середньорічний темп збільшення активів
банку.
Резюмуючи, можна сказати, що динаміка активів є відповідною основним
принципам і векторам діяльності банку, але розвиток активів у подальшому
потребує їх безперевного коригування у напрямі підвищення питомої ваги
кредитно-інвестиційного портфелю й уповільнення темпів нарощення основних
засобів та інших активів.
56
Таким чином, за підсумками 2021 року ключові балансові показники АТ
«Райффайзен Банк» продемонстрували різноспрямовану динаміку: Банк
наростив активи та зобов’язання на фоні незначного корегування обсягів
власного капіталу та кредитного портфеля. При цьому, драйверами росту
активів Банку в 2021 році стали інвестиційні цінні папери, обсяг яких в
аналізованому періоді збільшився на 22,607 млрд. грн. (станом на 01.01.2022
портфель інвестиційних цінних паперів Банку переважно складався з ОВДП та
депозитних сертифікатів НБУ). Також в 2021 році відбувся значний приріст
ресурсної бази АТ «Райффайзен Банк»: за період з 01.01.2021 по 01.01.2022
обсяг коштів клієнтів Банку збільшився на 21,415 млрд. грн. (на 32,08%) [78].
Важливим в діяльності банку є те, що в січні 2022 року між АТ
«Райффайзен Банк» та групою ЄІБ, що складається з Європейського
інвестиційного банку та Європейського інвестиційного фонду, було підписано
нову угоду про збільшення ліміту фінансування до 176,3 млн. євро. Збільшення
ліміту розширює можливості фінансування українських підприємств –
представників малого та середнього бізнесу, даючи гарантію в розмірі 70% за
кожну позику. Попередній ліміт становив 69 млн. євро та був повністю
використаний АТ «Райффайзен Банк» для підтримки своїх клієнтів [78].
Оцінку фінансово-господарської діяльності банку АТ «Райффайзен Банк»
доцільно продовжити на основі аналізу економічних нормативів діяльності
банків (табл.2.9), за допомогою яких в Україні забезпечується стабільна
діяльність банків та своєчасне виконання ними зобов’язань перед вкладниками,
а також запобігається неправильному розподілу ресурсів і втраті капіталу
через ризики, що притаманні банківській діяльності. Економічні нормативи є
регуляторною базою банківської системи. Існуючі нормативи поділяються на:
1. Нормативи капіталу: мінімальний розмір регулятивного капіталу (Н1),
(не менше 200 млн грн.); адекватність (достатність) регулятивного капіталу
(Н2), (не менше 10%); достатність основного капіталу (Н3), (не менше 7%)[77].
2. Нормативи ліквідності: короткострокова ліквідність (Н6)(не менше
60%); коефіцієнт покриття ліквідністю (LCR) за всіма валютами (LCRBB) та в
57
іноземній валюті (LCRIB); коефіцієнт чистого стабільного фінансування
(NSFR) [77];
3. Нормативи кредитного ризику: максимальний розмір кредитного
ризику на одного контрагента (Н7), (не більше 25%); великі кредитні ризики
(Н8), (не більше 8-кратного розміру регулятивного капіталу банку);
максимального розміру кредитного ризику за операціями з пов’язаними з
банком особами (Н9), (не більше 25%) [77].

Таблиця 2.10 – Основні нормативи АТ «Райффайзен Банк», тис. грн., %
Показник Нормативне 01.01.2022 01.01.2021
значення
по системі банк по системі банк
Регулятивний капітал >200 млн. 182 283,6 10 474 033 – 10 674 030
(Н1)
Норматив адекватності >10% 21,98% 18,04% 19,66% 19,13%
регулятивного капіталу
(Н2)
Норматив достатності >7% 15,67% 11,91% 13,50% 11,87%
основного капіталу (Н3)
Норматив >60% 86,82% 88,40% 94,35% 81,96%
короткострокової
ліквідності (Н6)
Норматив коефіцієнта >100% – 286,15% – 197,66%
покриття ліквідністю за
всіма валютами (LCRвв)
Норматив коефіцієнта >100% – 467,56% – 196,26%
покриття ліквідністю в
іноземній валюті
(LCRів)
Норматив <25% 19,14% 15,12% 17,61% 10,43%
максимального розміру
кредитного ризику на
одного контрагента (Н7)
Норматив великих <800% 87,39% 64,82% 105,00% 20,66%
кредитних ризиків (Н8)
Джерело: [72, 73; 74; 75; 76]
Регулятивний капітал АТ «Райффайзен Банк» (Н1) за період з 01.01.2021
по 01.01.2022 зменшився на 1,87% і склав 10,474 млрд. грн. Проте, не зважаючи
на зменшення, станом на 01.01.2022 Н1 Банку в 52,4 разів перевищував
встановлене НБУ граничне значення для даного нормативу (на рівні 200 млн.
грн.). Норматив достатності основного капіталу Банку (Н3) за період з
58
01.01.2021 по 01.01.2022 показав приріст на 0,04 п.п. до 11,91%, що було на
4,91 п.п. вище за встановлене НБУ граничне значення (на рівні 7%), але на 3,76
п.п. менше, ніж середньо-ринкове значення даного нормативу [78].
Станом на 01.03.2022 Н1 Банку виріс до 11,557 млрд. грн., Н2 збільшився
до 21,14%, а Н3 виріс до 12,62%. Таким чином, станом на початок березня 2022
року АТ «Райффайзен Банк» продовжував підтримувати хороший рівень
забезпеченості регулятивним та основним капіталом, що підтверджують
значення відповідних нормативів Банку (Н1, Н2 та Н3) [78]
Серед позитивних моментів варто зазначити, що АТ «Райффайзен Банк»
має високий рівень зовнішньої підтримки, яку, за необхідності, можуть надати
його ключові акціонери - Raiffeisen Bank International та ЄБРР.
За період з 01.01.2021 по 01.01.2022 норматив короткострокової
ліквідності АТ «Райффайзен Банк» (Н6) виріс на 6,44 п.п. до 88,40%, норматив
коефіцієнта покриття ліквідністю за всіма валютами (LCRвв) збільшився на
88,49 п.п. до 286,15%, а норматив коефіцієнта покриття ліквідністю в іноземній
валюті Банку (LCRів) – на 271,30 п.п. до 467,56%. Таким чином, станом на
01.01.2022 Н6 Банку на 28,40 п.п. перевищував встановлене НБУ граничне
значення та був на 1,58 п.п. вищим за середньоринковий показник, LCRвв
Банку був в 2,86 рази вищим за встановлене регулятором мінімальне значення,
а норматив LCRів Банку в 4,68 рази перевищував встановлений НБУ граничний
рівень. Додатково Агентство зазначає, що станом на 01.03.2022 Н6 Банку
збільшився до 88,95%, LCRвв виріс до 346,71%, а LCRів становив 333,76%.
Таким чином, станом на початок березня 2022 року АТ «Райффайзен Банк» був
дуже добре забезпечений ліквідністю, про що свідчать нормативи Н6, LCRвв та
LCRів Банку, які істотно перевищували встановлене НБУ мінімально
необхідне значення [78].
Таким чином, фінансово-економічний стан АТ «Райффайзен банку» є
стабільно високим, про що свідчить зростання обсягу активів, зобов’язань та
власного капіталу. Більшість із аналізованих показників знаходяться в межах
оптимальних значень, а решта – хоча і відхиляється від оптимальних, мають
59
тенденцію до покращення. АТ «Райффайзен Банк» має високий рівень
ліквідності і спостерігається позитивна динаміка, банк постійно працює над
нарощенням рівня прибутковості. Висока ділова активність банку всіляко
сприяє цьому процесу. В цілому банк є достатньо надійним, захищеним та
стабільним, оскільки нормативи, встановлені Національним банком України
виконуються в повному обсязі.

2.3 SWOT-аналіз роботи управління мотиваційними процесами діяльності
банку

SWOT-аналіз є важливим інструментом для оцінки внутрішніх та
зовнішніх факторів, які впливають на діяльність компанії або організації,
зокрема на управління мотиваційними процесами. Нижче представлений
розширений SWOT-аналіз (табл. 2.11) для управління мотиваційними
процесами в АТ «Райфайзен Банк», а також рекомендації щодо їх
вдосконалення».
На основі проведеного SWOT-аналізу надамо рекомендації щодо
вдосконалення мотиваційних процесів в діяльності банку АТ «Райфайзен
банк»:
Персоналізація мотиваційних програм:
впровадження індивідуальних програм мотивації, які враховують потреби
та цінності кожного працівника. Можна використовувати цифрові платформи,
що дозволяють гнучко підходити до систем преміювання та заохочень;
введення можливостей для розвитку кар’єри та професійного зростання
через персоналізовані програми навчання.
Покращення прозорості та зворотного зв’язку:
створення більш прозорих критеріїв для нарахування бонусів та інших
винагород, що допоможе працівникам краще розуміти, як їхні досягнення
впливають на винагороду;
введення системи регулярного зворотного зв’язку, яка дозволить
60
працівникам отримувати конструктивні рекомендації щодо покращення своєї
роботи.

Таблиця 2.11 – SWOT-аналіз управління мотиваційними процесами в
АТ «Райфайзен Банк»
Сильні сторони (Strengths): Можливості (Opportunities):
Стабільність бренду: «Райфайзен Банк» Інновації в HR-технологіях:
є одним з найбільш відомих і надійних Впровадження нових цифрових інструментів
банків, що сприяє залученню для персоналізації мотиваційних програм,
висококваліфікованих кадрів. наприклад, використання платформ для
Сучасні технології управління: збору зворотного зв’язку в режимі реального
Використання цифрових інструментів і часу.
систем для мотивації працівників (електронні Гнучкі умови праці: Впровадження
системи оцінювання, програми розвитку віддаленої роботи та гнучких графіків може
персоналу). підвищити лояльність і задоволення
Добре розроблена система працівників.
преміювання: Мотиваційна система банку Розвиток корпоративної культури:
включає різні види бонусів, які стимулюють Посилення програм командоутворення та
працівників до досягнення високих корпоративної культури, що підвищить
результатів. залученість працівників і покращить
Програми навчання та розвитку: взаємодію всередині банку.
Внутрішні тренінги, курси підвищення Посилення партнерських відносин:
кваліфікації, які сприяють професійному Співпраця з освітніми установами для
розвитку співробітників і підвищують їхню розвитку нових програм навчання та
мотивацію до навчання та кар’єрного росту. стажувань для молодих спеціалістів.
Система соціальних пільг: Наявність
соціальних пакетів (страхування, медичне
обслуговування, пільги на кредити) є
суттєвим фактором мотивації працівників.
Слабкі сторони (Weaknesses): Загрози (Threats):
Недостатня індивідуалізація мотивації: Конкуренція за таланти: Інші великі
Можливий недолік в персоналізації банки та фінансові установи можуть
мотиваційних програм, що може знизити пропонувати вигідніші умови, що призводить
ефективність для різних категорій до втрати талановитих працівників.
працівників. Економічна нестабільність: В умовах
Обмежена прозорість процесів: кризових ситуацій в економіці мотиваційні
Працівники можуть не завжди чітко розуміти програми можуть бути скорочені через
критерії, за якими визначаються їхні бонуси обмеження ресурсів.
та премії. Зростання вимог до компетенцій:
Високий рівень стресу на робочому Високі вимоги до кваліфікацій працівників
місці: У банківському секторі існує постійна можуть спричинити зростання стресу,
потреба в досягненні високих показників, що зменшуючи рівень мотивації серед певних
може спричинити емоційне вигорання серед груп співробітників.
працівників. Технологічні зміни: Автоматизація
Відсутність або недостатність певних процесів може призвести до
зворотного зв’язку: Працівники можуть не зменшення робочих місць, що негативно
отримувати регулярного зворотного зв’язку позначиться на мотивації працівників.
щодо своєї роботи, що знижує їхню
61
мотивацію та розуміння напрямків для
поліпшення.
Джерело: розробка автора
Зменшення рівня стресу та вигоряння:
впровадження програм по управлінню стресом, включаючи підтримку
ментального здоров’я, тренінги з управління робочим навантаженням, а також
надання можливостей для відпочинку та перезавантаження;
введення гнучких графіків роботи, що дозволить працівникам
ефективніше балансувати між роботою та особистим життям.
Розвиток корпоративної культури:
зосередження уваги на розвитку командної роботи, впровадження
регулярних заходів для підвищення рівня залученості працівників до
корпоративної культури;
стимулювання соціальної відповідальності серед працівників через участь
у благодійних програмах, що може посилити їхню мотивацію.
Розвиток інноваційних HR-практик:
використання новітніх технологій, таких як системи збору та аналізу
зворотного зв’язку в режимі реального часу, для швидкого реагування на
проблеми в мотиваційних процесах;
впровадження програм гейміфікації в навчанні та розвитку, щоб зробити
ці процеси більш захопливими та мотивуючими.
Отже, АТ «Райфайзен Банк» має багато сильних сторін у своїй
мотиваційній політиці, проте для досягнення максимальних результатів варто
зосередити увагу на персоналізації мотиваційних програм, покращенні
зворотного зв’язку та розвитку корпоративної культури. Такі заходи
допоможуть підвищити рівень задоволення співробітників, зменшити рівень
стресу та покращити загальну ефективність мотиваційних процесів у банку.
2.4 Особливості формування та впровадження ефективного управління
мотиваційними процесами в діяльність банку

62
Серед різноманітних способів досягнення цілей організації одним із
найважливіших є мотивація працівників. Підвищення продуктивності праці
працівників залежить від правильного вибору форми мотивації та її розумного
використання. Основним завданням менеджера є постійний аналіз потреб своїх
співробітників, адже саме це є необхідною передумовою для того, щоб
допомагати їм досягати власних цілей та цілей і місії організації в цілому.
Для оцінки важливості ролі мотивації для працівника у сучасних
економічних умовах за допомогою спеціально розробленої анкети (Додаток А)
було проведено соціологічне опитування. В процесі дослідження опрацьовано
83 анкети. Серед опитаних респондентів 71,1 % – жінки та 28,9 % – чоловіки
(рис. 2.9).

Рис. 2.9 Стать опитаних респондентів*
*Джерело: результати соціологічного опитування.
В опитуванні взяла участь найбільша кількість респондентів віком від 18
до 25 років, а саме – 45,8 % від кількості опитаних (з них 30,1 % – жінки та 15,7
% – чоловіки), віком від 26 до 35 років – 30,1 % (з них 20,5 % – жінки та 9,6 % –
чоловіки), віком від 36 до 45 років – 16,9 % опитаних (з них 15,7 % – жінки та
1,2 % – чоловіки), віком від 46 до 50 років – 6 % (з них 15,7 % – жінки та 1,2 %
– чоловіки) та більше 50 років – тільки 1% (1,2 % – чоловіки) (рис.2.10).
63

Рис. 2.10 Вік респондентів*
*Джерело: результати соціологічного опитування.
Термін «мотивація», залежно від віку, респонденти розуміють по-різному,
адже їхні відповіді на питання «Що Ви розумієте під поняттям «мотивація»?»
суттєво відрізняються. Наведемо деяких із них у табл. 2.12.
Таблиця 2.12 – Розуміння поняття «мотивація» опитаними респондентами*
Вік
Трактування поняття «мотивація»
респондентів
1 2
Мотивація – це хороша заробітна плата та можливість кар’єрного
зростання
Мотивація – це спонукання до дії.
Мотивація – це, те що спонукає нас до чогось, свого роду ефект ейфорії.
Мотивація – це певні чинники, які спонукають людину краще виконувати
свою роботу і ще більше розвиватись у цій сфері.
Мотивація – це річ, що піднімає опущені руки і заставляє рухатися далі
18-25 років Мотивація – це спонукання чи підштовхування людей до певного рівня
виконання роботи задля досягнення цілей.
Мотивація – це стимул (прагнення) робити щось наперекір всім своїм
страхам та невдачам.
Мотивація – це внутрішній двигун людини, що рухає нею, дає сили
вставати зранку і насолоджуватися життям.
Мотивація – це суперсила, за допомогою якої ми підкорюємо будь-які
вершини.
Мотивація – це спонукання до ефективного досягнення поставлених
цілей, те, що рухає вперед.
Мотивація – це ті причини (матеріальні і нематеріальні), що стимулюють
досягати цілей.
26-35 років
Мотивація – це заохочення людей до виконання певної дії.
Мотивація – це фінансова вигода, премії.
Мотивація – це сприятливі умови для розвитку, підтримка в починаннях,
моральний комфорт, фінансове стимулювання.
64
Вік
Трактування поняття «мотивація»
респондентів
Мотивація – це, для роботодавця: вміння стимулювати працівника до
продуктивності праці; для працівника: внутрішнє бажання працювати та
віддаватись роботі сповна, завдяки сприятливому мікроклімату,
прозорості в прийнятті управлінських рішень та можливості розвиватись.
Мотивація – це процес спонукання себе чи інших до дії.
36-45 років Мотивація – це готовність людей докладати максимальних зусиль з
метою досягнення організаційних цілей.
Мотивація – це надання можливості працівнику вільно й творчо
працювати, мати можливість саморозвитку, фахового зростання,
кар’єрного справедливого росту, гідного відпочинку й відповідної
36-45 років зарплатні
Мотивація – це натхнення.
Мотивація – це сила руху вперед.
Мотивація – це зацікавленість і заохочення працівника до виконання
завдань
46-50 років Мотивація – це розуміння і підтримка працівника з боку керівника
Мотивація – це отримання працівником визнання від керівника.
Мотивація – це внутрішнє і зовнішнє спонукання до дії.
Більше 50 років Мотивація – це грошова винагорода за виконану працю.
*Джерело: результати соціологічного опитування.
Кожна людина має свої потреби та цінності, використання яких може
впливати на її продуктивність та ефективність. Ми запропонували
респондентам обрати свій вид мотивації серед двох: матеріальної і моральної
та поєднання їх обох і отримали такі результати: опитувані віком 18-25 років
вибрали моральну мотивацію: жінки – 1,2%, чоловіки – 1,2%, а матеріальну:
жінки – 1,2%, чоловіки – 4,8%; віком 26-35 років обрали моральну мотивацію –
чоловіки – 1,2%; матеріальну мотивацію: чоловіки – 2,4%, жінки – 2,4%.
Респонденти віком від 36 до 45 років обрали матеріальну мотивацію – чоловіки
– 1,2%. Решта опитуваних (84,3%) обрали відповідь «Обидва варіанти» (рис.
2.11).
65

Рис. 2.11 Відповіді респондентів на питання: «Якому виду мотивації Ви
віддаєте перевагу?»*
*Джерело: результати соціологічного опитування.
З рис. 2.11 можна зробити висновок, що вибір виду мотивації для того,
щоб працівник ефективно працював, на пряму залежить від його статі та віку,
тому перед тим, як розробляти мотиваційний менеджмент слід вивчити та
зробити аналіз потреб, мотивів та стимулів кожного співробітника.
Ми запропонували респондентам обрати три інструменти мотивації, які
мотивують їх найбільше. За результатами можна зробити висновок, що
респондентів в більшості мотивують премії, надбавки за результатами роботи
(85,5%), можливість кар’єрного зростання (73,5%), можливість додаткового
навчання, підвищення кваліфікації (51,8%), встановлення гнучкого графіку
роботи (48,1%), створення додаткових зручностей на роботі (наявність
відпочинкових зон, бібліотеки, настільних ігор тощо) (33,7%), а також усна
похвала на відкритих нарадах (32,5%)
Щоправда відповіді на запитання «Які інструменти мотивації
використовуються на підприємстві (установі, організації), де Ви працюєте?»
відрізняються від попередніх. Найбільш частіше для керівників наших
респондентів інструментами мотивації стають премії, надбавки за результатами
роботи (50,6 %), відзначення кращих працівників на нарадах (усна похвала)
(38,6%), можливість кар’єрного зростання (31,3 %), можливість додаткового
навчання, підвищення кваліфікації (27,7%). Звідси й випливає причина
незадоволення респондентів мотивацією на роботі. Про це також свідчать
відповіді учасників на запитання «На Вашу думку, на підприємстві (установі,
66
організації), де Ви працюєте розроблений ефективний мотиваційний
менеджмент?». 65,1 % респондентів відповіли на поставлене запитання – «ні»,
25,3 % респондентів – «так», а решта – частково (9,6 %).
Таким чином, можна зробити висновки про те, що керівникам окремих
організацій слід звернути свою увагу на впровадження тих ефективних
мотиваційних методів та інструментів, котрі хоча б задовольняли моральні
потреби їхніх співробітників.
Результати опитування довели, що працівники прагнуть справедливої
варіативної оплати праці, відповідно до своїх результатів роботи. Така
відповідь становить 84,3 % кількості опитуваних, 10,8 % відповіли, що всі
повинні отримувати однакову заробітну плату і тільки по 1,2 % отримали від
респондентів відповіді про те, що все залежить від унікальності і неповторності
праці, стажу та кількості залучених клієнтів.
Про незнання системи КРІ працівника також свідчать відповіді на
запитання «Чи Ви знаєте, що таке KPI працівника?» більшість яких становила
відповідь «ні, не знаю» (50,6 %) (рис. 2.12).

Рис. 2.12 Відповіді респондентів на питання: «Чи Ви знаєте, що таке KPI
працівника?»*
*Джерело: результати соціологічного опитування.

Підтверджують цей факт і відповіді на запитання «Чи використовується
KPI працівника на Вашому підприємстві (установі, організації)?» тому що,
більшість респондентів навіть не знає чи використовується вона керівником, чи
ні (50,6 %), і тільки 14,5 % відповіли протилежне (рис. 2.13).
67

Рис. 2.13. Відповіді респондентів на питання: «Чи використовується KPI
працівника на Вашому підприємстві (установі, організації)?»* *Джерело:
результати соціологічного опитування.
Слід зазначити, що більшість опитуваних на запитання «Чи знаєте Ви, що
таке таке MBO (Management by Objectives)?» дали відповідь «ні» (54,2%), а на
питання «Чи використовується MBO на Вашому підприємстві (установі,
організації)?» переважає відповідь «не знаю» (60,2%). Це свідчить про те, що
більшість менеджерів приділяють увагу виконанню цілей і завдань організації
працівниками, постійно тиснучи на них, забуваючи про використання МВО для
більшого залучення співробітників до праці, їхнього бажання робити власний
внесок у розвиток та процвітання підприємства чи організації.
Як впливає розроблений ефективний мотиваційний менеджмент на
покращення продуктивності праці працівника можна побачити на рис. 2.14.
Рис. 2.11 демонструє високий вплив від розробленого ефективного
мотиваційного менеджменту на покращення продуктивності праці працівника.
Зокрема, 33,7 % опитаних респондентів оцінили такий вплив як максимальний
(оцінка 5), 20,5 % і 33,7% – менше максимального (оцінка 3 та 4), 4,8 %
респондентів оцінили вплив менше середнього (оцінка 2) і лише незначний
відсоток опитаних (3,6 %) відзначили вплив від розробленого мотваційного
менеджменту як низький (оцінка 1), а 3,6 % (3 респонденти із 83) вважають, що
такий вплив відсутній.
68

Рис. 2.14 Оцінка впливу розробленого ефективного мотиваційного
менеджменту на покращення продуктивності праці працівника (0 – вплив
відсутній, 5 – максимальний)*
*Джерело: результати соціологічного опитування.
Респонденти, які оцінили наведену взаємозалежність на низькому рівні
(01 бали) на запитання «На Вашу думку, на підприємстві (установі, організації),
де Ви працюєте розроблений ефективний мотиваційний менеджмент?» дали
негативну відповідь. Це і може бути причиною низької оцінки впливу
ефективного механізму мотивації на результати діяльності людини.
Отже, результати проведеного опитування підтверджують необхідність
формування ефективного мотиваційного менеджменту та можливе
впровадження системи KPI, з використанням МВО, що допоможе уникнути
недоліків та покращити систему оплати праці, що у свою чергу, позитивно
впливатиме на покращення діяльності організації в цілому.

Висновки до розділу 2

У другому розділі роботи була представлена загальна характеристика АТ
«Райффайзен Банк», розкриті особливості його кредитної політики та проведено
її аналіз. Якісна кредитна політика дозволяє банку підтримувати стабільні
показники діяльності, зміцнювати фінансову надійність та швидко реагувати на
зміни на ринку. Протягом останніх чотирьох років активи банку стабільно
зростали, що свідчить про його фінансову стабільність. Також збільшилися
обсяги виданих кредитів, зокрема фізичним особам. Це підкреслює позицію АТ
69
«Райффайзен Банк» як одного з найбільш конкурентоспроможних гравців на
ринку банківських послуг.
Також проведенно аналіз роботи управління мотиваційними процесами
діяльності банку АТ «Райфайзен Банк» за допомогою SWOT-аналізу, на основі
якого надано рекомендації щодо вдосконалення мотиваційних процесів в
діяльності банку АТ «Райфайзен банк».
Визначено, що АТ «Райфайзен Банк» має багато сильних сторін у своїй
мотиваційній політиці, проте для досягнення максимальних результатів варто
зосередити увагу на персоналізації мотиваційних програм, покращенні
зворотного зв’язку та розвитку корпоративної культури. Такі заходи
допоможуть підвищити рівень задоволення співробітників, зменшити рівень
стресу та покращити загальну ефективність мотиваційних процесів у банку.

70
РОЗДІЛ 3 ШЛЯХИ УДОСКОНАЛЕННЯ УПРАВЛІННЯ
МОТИВАЦІЙНИМИ ПРОЦЕСАМИ БАНКУ

3.1 Зарубіжний досвід розробки управління мотиваційними процесами в
діяльності банку

Аналіз мотивації праці завжди варто починати з вивчення загальних
принципів мотивування. Для кращого розуміння цього питання доцільно
звернутися до міжнародного досвіду. Він, на нашу думку, має не лише стати
основою для побудови системи мотиваційного менеджменту співробітників,
але й слугувати взірцем для наслідування.
Найвідомішими та найпоширенішими у світі є японська, американська,
французька, англійська, німецька та шведська моделі управління
мотиваційними процесами. Закордонний досвід накопичив значні знання у
сфері мотивування праці за допомогою партисипативного управління та
заохочення працівників до активної участі у досягненні результатів.
Японська модель вирізняється тим, що рівень продуктивності праці
випереджає зростання життєвих стандартів працівників, зокрема в контексті
заробітної плати. Для стимулювання розвитку бізнесу держава не регулює
майнове розшарування суспільства.
Мотиваційна система в Японії є досить гнучкою порівняно з іншими
країнами. Вона залежить від таких чинників, як вік, стаж роботи, рівень освіти,
посада, професійні обов’язки, умови праці, результати діяльності, пільги на
житло, сім’ю, транспорт, а також регіональні пільги [49].
Однією з ключових особливостей японської системи мотивації є
врахування важливих життєвих подій, які можуть трапитися 5-6 разів протягом
життя працівника. Після закінчення університету у 22 роки працівник починає
отримувати мінімальну заробітну плату, встановлену законодавством. Через 6-7
років, коли японець одружується, його зарплата автоматично зростає на 5-7%.
Наступний підйом у заробітку настає при народженні дитини, оскільки
71
роботодавцям рекомендують підвищувати оплату на певний відсоток. Це
свідчить про турботу держави та роботодавців про благополуччя
співробітників.
Також важливою складовою японської моделі є довічне
працевлаштування, що включає постійне навчання і перекваліфікацію
персоналу. Це дозволяє компаніям залучати висококваліфіковані кадри, які
залишаються лояльними до організації та прагнуть досягати професійних,
особистісних та творчих цілей.
Особливості мотивації персоналу в Японії включають:
1. тривалість роботи в компанії;
2. якість виконаних завдань;
3. непередбачувані життєві обставини.
У сучасних умовах особлива увага приділяється нематеріальній мотивації
через обмежені фінансові ресурси багатьох організацій. Серед методів
нематеріального стимулювання, популярних у Японії, слід виділити активну
участь працівників у виробничих гуртках, таких як «За підвищення
продуктивності», «Робота без браку» та «Контроль якості продукції». Метою
таких ініціатив є покращення робочого клімату, об’єднання працівників за
інтересами та вирішення проблем у виробничому процесі. Вважається, що у
неформальній обстановці працівники проявляють себе краще, що допомагає
виявити джерела незадоволення роботою.
Японська система мотивації базується на переконанні, а не на примусі.
Основним завданням керівника є допомога працівникам у взаємодії, підтримка
сприятливого мікроклімату та надання допомоги, а не лише керування
процесом роботи.
Американська модель мотивації орієнтована на досягнення кожним
працівником особистого успіху. Вона ґрунтується на прагненні громадян до
власного добробуту та економічного розвитку держави. Мотиваційний
менеджмент у США базується на системі оплати праці, яка включає погодинну
оплату та бонуси за нестандартні рішення та інноваційні ідеї. Система «Pay for
72
Performance» (плата за результат) є ключовим елементом, де використовуються
такі інструменти, як комунікація, підзвітність та стандарти, засновані на даних
організації (рис. 3.1) [46].

Комунікація
Відповідальність
Система
стандартів

Рис. 3.1. Інструменти системи «Pay for Performance»*
*Джерело: сформовано автором на основі [46].

Щодо комунікації, важливо, щоб працівник завжди був поінформований
про те, як його оцінюють, і отримував постійну інформацію про досягнення
компанії та його особисті внески. Ігнорування цього аспекту може призвести до
того, що співробітники відчуватимуть себе дезорієнтованими й недооціненими,
що знизить їхню продуктивність. Що стосується системи винагород, вона
також повинна бути чіткою і зрозумілою, оскільки це є ключовим фактором для
залучення колективу.
Для забезпечення надійності системи PFP (Pay for Performance), слід
уважно підходити до її розробки. Якщо система винагород нестабільна або
керівництво постійно змінює її правила, працівники можуть втратити
73
мотивацію до ефективного виконання завдань, оскільки сумніватимуться в
об’єктивності оцінки їхньої роботи.
Стандарти, що є надійними, обґрунтованими та справедливими,
становлять основу успішної PFP системи. Керівники повинні розуміти, що не
всі співробітники можуть працювати за однаковими стандартами, тому важливо
досліджувати та встановлювати справедливі норми на основі даних, зібраних
відповідно до посадових обов’язків працівників.
За дослідженням, у компаніях, що застосовують PFP, продуктивність
праці може підвищитися на 5-49%, а доходи працівників – на 3-29%. Це
свідчить про те, що для досягнення вищих заробітків працівники працюють
ефективніше [46].
Найпоширенішою формою оплати праці в США є комбінація погодинної
і відрядної оплати. При цьому премії не виплачуються, оскільки американські
економісти вважають, що вони вже враховані в тарифних ставках працівників.
Старші керівники у США мають переваги в оплаті праці. Розмір їхніх
зарплат залежить від кваліфікації, результативності та відповідальності, а також
від зарплат на аналогічних посадах. Премії для менеджерів можуть сягати від
10% до 50% основної зарплати, інколи навіть 100%.
Економічні показники, якість роботи та оцінка працівника є основними
критеріями для нарахування премій. Наприклад, у компанії «UnitedAirlinesIns»
з 2000 року розмір премій менеджерів залежить від задоволеності рядових
працівників. Нині у США планують запровадити премії для вчителів, залежно
від успішності їхніх учнів [50].
Деякі американські компанії використовують систему, де зарплата
підвищується з огляду на зростання кваліфікації та освоєння нових професій.
Працівники набирають бали, які конвертуються в додаткові виплати.
Ця система має кілька переваг, таких як підвищення задоволеності
працею, зменшення чисельності персоналу та підвищення мобільності
працівників. Також вона сприяє покращенню робочого мікроклімату та якості
праці.
74
Американська компанія McDonald’s є прикладом успішного управління
мотивацією праці. Її ресторани працюють за однією бізнес-моделлю, що
дозволяє новим і молодим працівникам швидко адаптуватися в колективі.
Компанія Apple також високо цінує своїх працівників і пропонує їм
можливість навчання та придбання своїх товарів зі знижкою.
Microsoft, у свою чергу, орієнтується на інновації, соціальну
відповідальність, штучний інтелект і безпечні інформаційні системи. Компанія
надає працівникам широкий спектр послуг: від довготермінових оплачуваних
відпусток до медичного страхування та оплати занять у фітнес-клубах.
Tesla також застосовує гнучкий графік роботи, що мотивує працівників
завершувати завдання раніше, до закінчення робочої зміни [51].
Французька модель мотивації вирізняється використанням різних
економічних інструментів, таких як стимулювання конкуренції, стратегічне
планування та гнучка система оподаткування [46].
В системі оплати праці прослідковується дві тенденції:
1) заробітна плата, яка залежить від вартості життя, індексу цін на
споживчі товари;
2) оплати праці залежно від індивідуальних особливостей, що
відбувається за допомогою врахування якості виконуваної роботи, рівня
професійної кваліфікації, кількості внесених пропозицій.
До реалізації принципу індивідуалізації оплати праці персоналу
застосовують три основні підходи:
1. На основі колективної згоди для кожного робочого місця
визначають мінімальну заробітну плату та посадовий оклад.
2. Заробітна плата поділяється на дві частини: постійну (залежно від
займаної посади чи робочого місця) та змінну, яка відображає ефективність
праці персоналу. За сумлінне виконання обов’язків, високу якість роботи тощо
додатково виплачуються премії.
3. На підприємствах використовується індивідуалізація оплати праці в
формі продаж співробітникам акцій підприємства,
75
Тільки для управлінського персоналу на підприємствах Франції
здебільшого застосовується індивідуальна система оплата праці. Так,
індивідуалізація в оплаті праці на агропромисловій фірмі «ВSN» заборонена.
Проте, на підприємствах («Hewlett-Packard», «ЗМ», «IBM», «HayFrancs»)
для всіх працівників оплата праці індивідуальна, згідно з тарифною сіткою.
Також на оплату праці позитивно впливають рівень освіти, вік, якість диплому,
стаж роботи [46].
Французька модель зацікавлює і методикою оцінки праці та
використовуваними критеріями. В організаціях Франції застосовують бальну
оцінку (від 0 до 120 балів) ефективності праці співробітника за шістьма
показниками:
1) продуктивність праці;
2) професійні знання;
3) ініціативність;
4) якість роботи;
5) дотримання правил техніки безпеки;
6) 6) етика виробництва.
При цьому персонал підприємства ділиться на 5 категорій. До вищої
(першої) відносять працівників, які набрали від 100 до 120 балів; до другої – від
76 до 99 балів і т. д. Одночасно діє ряд обмежень: до першої категорії можна
віднести не менше 5 і не більше 10% працівників одного підрозділу і однієї
професії, до другої – від 30 до 40%, до третьої – від 35 до 45%. У разі
відсутності на роботі від 3 до 5 днів на місяць надбавка скорочується на 25%,
протягом 10 і більше днів – на 100% [51].
У Великобританії особливою рисою мотивації праці є поширення
партнерських взаємовідносин між підприємцями і робітниками. Це
прослідковується в активній участі персоналу у прибутку, власності,
ухваленні рішень на підприємствах. На даний час система оплати праці у
Великобританії існує у двох видах, які залежать від прибутку: грошова форма і
акціонерна, яка допускає часткову оплату (акції). Передбачається також
76
застосування системи заробітної плати, яка цілком залежить від доходу фірми
[52].
Участь у прибутках, на підприємствах Великобританії, спостерігається
тоді, коли, як доповнення до встановленої заробітної плати, систематично
виплачується належна частка від прибутку, згідно індивідуальної або
колективної угоди.
В обмін на облігації чи акції фірми з використанням частини особистих
заощаджень співробітників на надбання основних фондів та обігових коштів
можлива пайова участь персоналу у капіталі. Вона передбачає передачу
працівникам підприємства частку прибутку (доходу), також у вигляді відсотків
або дивідендів, премій підприємства або виплату допомоги.
Зазначені вище форми об’єднують трудову пайову участь. Дохід
працівник підприємства отримує за трьома напрямками:
1) основна заробітна плата;
2) частка на основі особистої участі в прибутку;
3) частка від доходу на основі вкладеного співробітником капіталу.
У Великобританії застосування на практиці даних моделей системи
оплати праці персоналу засвідчило, що дохід співробітників від участі в
доходах в середньому є 3% від базового окладу, і лише в окремих фірмах він
досягнув 10% від окладу.
Застосовуючи дану систему участі можна очікувати помітного
підвищення продуктивності праці. Систему преміювання за кількість виходів
на роботу використовують біля 30% промислових компаній Великобританії.
Результативність такого виду мотивації підтверджує досвід
автомобільних підприємств «GeneralMotors», де за зниження кількості
невиходів у два рази (з 12% до 6%) працівникам виплачується щотижнева
премія у розмірі 50% денної тарифної ставки [53].
Людина є центром німецької моделі мотивації праці. Ринкове
господарство Німеччини вважається соціальним так, як держава створює для
77
всіх громадян належні умови, не допускає проявів несправедливості та захищає
всіх беззахисних і обділених: хворих, безробітних, людей похилого віку і дітей.
Західні дослідники визнали, що гармонійне поєднання стимулювання
праці і соціальних гарантій є одним з найбільш оптимальних моделей,
визначних в історії економічних теорій. Дана модель забезпечує в однаковій
мірі економічний добробут і соціальні гарантії [54].
Рівень оплати праці у Німеччині визначається державою, профспілками
та представниками підприємств. Справедливість – основна вимога його
визначення. У Німеччині за роботу конкретної якості і кількості, як мінімально
гарантована винагорода розглядають тарифні ставки співробітників та посадові
оклади службовців. Рівень оплати праці співробітників на підприємствах
Німеччини залежить від продуктивності та ступеня складності праці,
кваліфікації працівника. За індивідуальні досягнення та зростання
продуктивності праці працівникам виплачуються бонуси [54].
На підприємствах Німеччини, наприклад, на фірмі «Basf» за рахунок
великої мережі об’єктів соціальної інфраструктури персоналу надаються
медичне страхування, послуги з харчування, можливість відвідувати курси за
інтересами, бібліотеки, займатися спортом [55].
Шведська модель мотивації персоналу відрізняється сильною соціальною
політикою, яка спрямована на скорочення майнової нерівності в ході
перерозподілу національного доходу менш забезпеченим верствам населення.
Починаючи з 50-х років, шведськими профспілками проводиться політика
«солідарної заробітної плати», яка ґрунтується на наступних принципах:
скорочення розриву між розмірами мінімальної і максимальної заробітної
плати, рівна оплата за рівну працю.
Політика солідарної заробітної плати вирішує низку завдань. По-перше,
вона стимулює процес постійного оновлення виробництва. При цьому
дотримуючись принципу рівної оплати за рівну працю, який у шведській
інтерпретації означає, що працівники різних підприємств, які мають однакову
кваліфікацію та виконують аналогічну роботу, отримують однакову заробітну
78
плату незалежно від результатів господарської діяльності підприємства.
Наприклад, якщо з 10 підприємств однієї галузі 3 працюють з високою
рентабельністю, 5 – на середньому рівні, а 2 – зі збитками, то на будь-якому з
цих підприємств працівники отримують однакову заробітну плату за однакову
працю, а саме на середньому рівні, зафіксованому в галузевій угоді [56].
Господарям низькорентабельних підприємств не дозволяється знижувати
заробітну плату нижче загального рівня встановленого на переговорах про
переукладання колективних трудових угод. Цей факт спонукає підприємців до
модернізування виробництва або до закриття підприємства. Таким чином, дана
політика сприяє зростанню рентабельності підприємств.
Наступною характерною рисою солідарної заробітної плати є скорочення
розриву між розмірами мінімальної і максимальної заробітної плати: заробіток
піднімається у низькооплачуваних і затримується у високооплачуваних
працівників.
Також на підприємствах Швеції застосовуються різні преміальні системи,
та тільки 20% з них винагороджують всіх працівників. Преміальні виплати
поділяють на щорічні та «відкладені» не менше, ніж на п’ять років, що
стимулює персонал до більш продуктивної праці [57].
У наведених вище зарубіжних моделях мотивації є і схожі, і відмінні
риси. Підведемо підсумок зарубіжних моделі мотивації праці в таблиці 3.1.
Порівнявши американську, західноєвропейську та японську моделі мотивації з
існуючим чинним законодавством України можна відмітити, що законодавча
система мотивації праці в Україні більш наближена до американської моделі
[58].
Таблиця 3.1 – Особливості формування зарубіжних систем мотивації праці*
Основні фактори Особливості мотивації праці
Країна
мотивації праці
1. Професійна 1. Довічний найм.
майстерність. 2. Одноразова допомога при виході на
Японія 2. Вік. пенсію.
3. Стаж.
4. Результати праці
79
Основні фактори Особливості мотивації праці
Країна
мотивації праці
1. Поєднання елементів відрядної і
погодинної систем оплати праці.
1. Заохочення до
2. Участь в прибутку.
підприємницької
3. Технологічні надбавки. 4. Премії за
активності.
США безаварійну роботу, тривалу експлуатацію
2. Якість роботи.
обладнання та інструменту.
3. Висока
5. Дотримання технологічної
кваліфікація.
дисципліни.
6. Система подвійних ставок.
1. Індивідуалізація оплати праці.
2. Бальна оцінка праці працівника з
1. Кваліфікація.
професійної майстерності, продуктивності
2. Якість роботи.
праці, якості роботи, дотримання правил
3. Кількість
Франція техніки безпеки, етики виробництва,
раціоналізаторських
ініціативність.
пропозицій.
3. Додаткові винагороди (на виховання
4. Рівень мобілізації.
дітей, надання автомобіля, фінансове
забезпечення життя людям похилого віку).
1. Участь в прибутку.
Великобританія Дохід 2. Пайова участь в капіталі.
3. Трудова участь.
1. Стимулювання праці.
Німеччина Якість
2. Соціальні гарантії.
1. Диференціація системи податків і
Швеція Солідарна заробітна плата пільг.
2. Сильна соціальна політика.
*Джерело:[50].
Однак Україна не може цілком відтворити жодну з існуючих моделей
мотивації праці. Їхня реалізація залежить не лише від рішень керівництва, але й
від економічних умов країни, фінансових можливостей підприємств та
менталітету населення. Однак, запозичення окремих елементів цих моделей
може бути корисним. Найбільш підходящими для українських умов є
американська, британська та французька моделі, оскільки вони пропонують
різноманітні засоби стимулювання, які легше адаптувати до національних
компаній.
Зокрема, впровадження елементів американської моделі може підвищити
рівень задоволеності працівників, якість роботи, а також допомогти знизити
витрати без погіршення продуктивності. Однак така система потребує
регулярних сертифікацій і навчань, що не завжди під силу українським
80
компаніям. Британська модель, завдяки своїй спрямованості на участь
працівників у прибутках компанії, здатна підвищити їхню зацікавленість у
результатах своєї праці, що позитивно позначиться на продуктивності.
Водночас, оцінка індивідуального внеску працівників у не виробничих секторах
може бути складною.
Французька модель також передбачає оплату відповідно до обсягів
виконаної роботи та участі у прибутках. Вона дозволяє підприємствам краще
справлятися з ринковими коливаннями, що є важливим для українських
компаній, які працюють у нестабільних умовах. Проте така модель більш
підходить для великих підприємств, а її впровадження може ускладнити
податкова система України [59].
Використання елементів японської, шведської чи німецької моделей буде
складним через те, що українські компанії не готові до пожиттєвого
працевлаштування, високого рівня соціального забезпечення чи узгодження
однакових заробітних плат між підприємствами.
Унікальність української системи мотивації полягає в чіткому визначенні
основної зарплати в грошовому еквіваленті через встановлення мінімальної
зарплати на загальнодержавному рівні, але водночас відсутня така ж прозорість
у питаннях додаткової оплати праці та заохочувальних виплат. Ці додаткові
виплати включають понад 20 видів надбавок, доплат, премій, однак немає чітко
визначених критеріїв для їх розрахунку [60].
Таким чином, Україна не може повністю скопіювати жодну з
закордонних моделей мотивації праці, оскільки їх впровадження залежить від
багатьох внутрішніх факторів. Однак варто перейняти деякі елементи з цих
моделей для розробки власної системи мотивації, яка враховуватиме специфіку
української економіки, соціальні особливості та політичну ситуацію.
При впровадженні міжнародного досвіду мотивації необхідно звернути
увагу на стан управління персоналом в Україні. У сучасній системі
стимулювання відчувається брак матеріальних заохочень. Керівникам варто
зосередитись на збалансованому поєднанні матеріальних та нематеріальних
81
стимулів, щоб знайти оптимальну модель, яка відповідатиме як місцевим
традиціям управління, так і корпоративній культурі.

3.2 Особливості впливу управління мотиваційними процесами на
ефективність діяльності різних поколінь працівників банку

Сьогодні на ринку праці, включаючи банківську сферу, активними
учасниками є представники чотирьох різних поколінь. Між ними часто
виникають конфлікти, пов’язані з розбіжностями у цінностях, переконаннях та
моделях поведінки, що негативно впливає на робочий клімат. Додатково, на
ринок виходить нове покоління – покоління Z, яке також впливає на загальний
мікроклімат в організаціях і підприємствах. Тому кожен кваліфікований
менеджер має розуміти головні відмінності між поколіннями, щоб створити
ефективну систему мотивації працівників та використовувати дієві методи для
підвищення продуктивності кожного співробітника.
Необхідність застосування теорії поколінь в управлінні персоналом стала
особливо актуальною через проблеми, з якими стикнулися організації під час
кризи, спричиненої COVID-19 та воєнним станом: віддалена робота, потреба
виконання завдань точно в термін, освоєння нових навичок тощо.
Теорія поколінь була розроблена американськими дослідниками Нейлом
Хоувом і Вільямом Штраусом, її основи викладені в їхніх книгах «Покоління»"
(1991 р.) і «Четверте перетворення: американське пророцтво» (1997 р.) [61].
Попри це, теорія поколінь набуває все більшої популярності в різних
сферах. Маркетологи використовують її для розуміння споживацьких
уподобань різних вікових груп, а психологи – для вирішення конфліктів та
налагодження комунікацій між поколіннями. Керівники все частіше
враховують цю теорію при ухваленні управлінських рішень.
Покоління визначаються за такими критеріями:
1. належність до певної історичної епохи;
2. спільні переконання та моделі поведінки;
82
3. відчуття ідентичності з цим поколінням [61].
Згідно з теорією, кожне покоління має власні цінності та поведінкові
моделі, що сформувались під впливом соціальних, економічних та політичних
подій. Вони визначають способи взаємодії, вирішення конфліктів і
встановлення відносин [62].
На українському ринку праці сьогодні виділяють чотири основні
покоління:
1. Бебі-бумери (1943-1962 рр.);
2. Покоління X (1963-1982 рр.);
3. Покоління Y (мілленіали) (1983-2002 рр.);
4. Покоління Z (з 2003 року).
Як показують соціологічні дані, найбільшу частку на ринку праці в
Україні нині складають представники покоління Y (74,7%), значно меншу
частку займає покоління X (12%). Покоління бебі-бумерів поступово виходить
на пенсію, а частка покоління Z зростає (10,8%).

Рис. 3.2. Відповіді респондентів на питання: «До якого покоління Ви належите?»*
*Джерело: результати соціологічного опитування.
HR-менеджери повинні добре розуміти відмінності між поколіннями, а
також фактори, що їх зумовили, щоб ефективно обирати методи управління,
спрямовані на підвищення продуктивності персоналу та досягнення
стратегічних цілей організації.
Цінності покоління бебі-бумерів формувалися під впливом таких
історичних подій, як становлення СРСР, «хрущовська відлига», «холодна
83
війна», участь у піонерських та комсомольських організаціях, робота в
будівельних бригадах. Основними цінностями цього покоління є здоров’я,
праця та сім’я.
Бебі-бумери — ідеалісти та колективісти, з вираженим патріотизмом та
командним духом. Вони активні, рішучі та готові ризикувати. У ставленні до
роботи їх вирізняє працьовитість, відповідальність, грамотність і націленість на
успіх. Вони сприймають роботу як свій другий дім і, за умови комфортного
середовища та дружніх відносин у колективі, готові працювати на одному місці
до виходу на пенсію. Як показує рис. 3.2, частка бебі-бумерів на ринку праці
менша за 3% і продовжує зменшуватися.
Цінності покоління Х формувалися під впливом таких подій, як період
застою, аварія на Чорнобильській АЕС, Перша чеченська війна, боротьба за
права жінок і темношкірих у світі, поширення наркотиків та СНІДу, поява
персональних комп’ютерів. Це покоління є самостійним, працьовитим і
орієнтованим на досягнення успіху. Їм властива підприємливість, освіченість та
незалежне мислення. Вони цінують різноманітність завдань і відповідальність,
яку на них покладають.
Покоління Х надає перевагу творчості, новаторству та технологіям, легко
адаптується до змін на роботі, і важливою для них є можливість
використовувати соціальні мережі. Вони прагнуть знайти баланс між роботою і
сімейним життям — працюють, щоб жити, а не живуть для роботи.
У таблиці 3.2 узагальнено риси представників покоління Х та методи
мотивації, які сприяють підвищенню ефективності їхньої праці.
Таблиця 3.2 – Інструменти та методи роботи менеджерів з
представниками покоління Х*
Функції Інструменти та методи роботи
1. Переважно традиційні джерела набору: внутрішні (працівники
Рекрутмент підприємства та їх друзі, знайомі і родичі) та зовнішні (оголошення в
(набір, відбір ЗМІ, в мережі Інтернет, розповсюдження рекламних матеріалів, послуги
та адаптація служби зайнятості).
персоналу) 2. Обговорення під час співбесіди з претендентом умов праці,
кар’єрних перспектив та можливостей додаткового навчання.
84
Функції Інструменти та методи роботи
3. Наставництво як метод адаптації.
Визначення цілей та термінів виконання завдання, розробка ключових
Оцінювання показників ефективності та ознайомлення з ними працівників, надання
персоналу можливості самостійно обирати методи та інструменти досягнення цілей,
контроль та оцінювання по завершенню виконання завдання.
1. Встановити фіксовані оклади (представники покоління
розглядають гроші як гарантію особистої безпеки та безпеки рідних).
2. Постійно ознайомлювати з можливостями щодо додаткового
Мотивація
навчання. 3. Створити належні умови праці (зручне робоче місце,
постійне забезпечення робочими матеріалами).
4. Надавати більше самостійності.
1. Підвищення кваліфікації шляхом участі у сертифікатних
Навчання і програмах та курсах, які дають можливість отримати поглиблені знання
розвиток та здобути ефективні практичні навички у певній сфері (вірять у цінність
персоналу сертифікації).
2. Включення співробітників у програму ротації.
1. Надавати стратегічну інформацію щодо цілей компанії, залучати до
Корпоративна
ухвалення управлінських рішень, які стосуються розвитку підприємства.
культура та
2. Контроль за рухом службової інформації з метою упередження
внутрішні
3. Надання можливостей продемонструвати свій професійний досвід та
комунікації
ерудицію.
*Джерело: [67].

Цінності покоління Y (мілленіалів) формувалися під впливом таких
подій, як розпад СРСР, стрімкий розвиток інформаційних технологій,
соціальних мереж і брендів, швидке старіння інноваційних продуктів,
глобалізація, активна зовнішня міграція, збройні конфлікти, а також гіперопіка
з боку батьків. Це покоління відзначається прагненням до свободи,
креативності та самореалізації. У них висока самооцінка, сильне відчуття
соціальної відповідальності, а також певний скептицизм. Вони часто
перебувають у пошуках нових вражень і задоволень, живуть "моментом".
Для мілленіалів на першому місці — особисте життя, подорожі та час,
проведений з друзями та родиною. Як працівники, вони є креативними,
технічно грамотними, здатними швидко засвоювати нові знання та
використовувати новітні технології. Покоління Y любить постійно розвиватися
і, як правило, прагне освоювати кілька професій одночасно, бажаючи швидко й
85
успішно побудувати кар’єру. Вони добре адаптуються до змін, цінують
особисту незалежність і не терплять бюрократії, віддаючи перевагу вільному
стилю спілкування.
Особливо важливо для них мати гнучкий графік роботи, що дозволяє
поєднувати особисте життя з професійними обов’язками. Інструменти
управління цим поколінням ще не повністю сформовані, оскільки менеджери
старшого віку тільки адаптуються до особливостей мілленіалів (табл. 3.3).
Покоління Z формувалося під впливом цифрової революції, життя у
віртуальному просторі, зростання кількості політичних конфліктів і
терористичних актів, а також нестабільності та насильства. Окрім цього, великі
природні катастрофи, викликані недбалим ставленням людства до природи,
також залишили свій відбиток на світогляді цього покоління. Представники
покоління Z часто мають невизначеність у своїх поглядах та скептично
ставляться до авторитетів, зокрема до влади.

Таблиця 3.3 – Інструменти та методи роботи менеджерів з представниками
покоління Y*
Функції Інструменти та методи роботи
1. Джерела набору: батьки, викладачі, консультанти; рекомендації
співробітників; оголошення в мережі Інтернет.
2. Максимально реалістичний опис вакансії, чесні бесіди з
претендентами з чітким описом майбутньої роботи та висвітленням
недоліків робочого місця.
Рекрутмент 3. Обговорення найближчих перспектив під час співбесіди з
(набір, відбір та претендентом.
адаптація 4. Надсилання електронних листів від майбутніх колег з розповіддю
персоналу) про себе, традиції та взаємини на робочому місці з метою адаптації
нового працівника.
5. Старанне планування першого робочого дня співробітника.
6. Проведення регулярних (15-20 хв.) обговорень особливостей
роботи з новими співробітниками.
7. Можливість застосування гейміфікованого процесу адаптації.
1. Постійний моніторинг та оцінювання ефективності праці, що
підкреслюватиме значимість цієї роботи для компанії.
Оцінювання 2. Розробка та впровадження бальної системи оцінки праці з метою
персоналу стимулювання духу змагання.
3. Використання інструментів самоконтролю (планів виконання
проєктів, контрольних списків, журналів обліку робочого часу тощо).
86
Функції Інструменти та методи роботи
1. «Купувати результати праці»: виплачувати премії за виконання
кожного невеликого завдання з кращим за середній результат.
2. Регулярні бесіди з співробітником для розуміння його унікальних
Мотивація потреб і бажань з метою вибору адекватної винагороди.
3. Застосування «батьківського менеджменту»: регулярне
спілкування з співробітником, пояснення незрозумілого, коригування дій,
відслідковування успіхів та винагородження.
1. Наставництво та консультування.
2. Навчити ефективно використовувати робочий час (позбавитись від
«пожирачів часу»).
Навчання і 3. Навчити визначати пріоритетність завдань.
розвиток 4. Включити співробітників у програму ротації.
персоналу 5. Практикувати навчання на робочому місці, внутрішні стажування,
що формують практичні навички та комунікативні вміння.
6. Застосовувати ігрові методики, змішане навчання (майстер-класи,
тренінги, фокус групи) та інфографіку.
1. Формулювання конкретних та чітких очікувань від роботи.
Жорстка регламентація діяльності (цілі, терміни виконання, вимірювані
Корпоративна показники).
культура та 2. Максимально чітке формулювання правил поведінки на робочому
внутрішні місці, щоб співробітники могли сприймати завдання, як завдання в
комунікації інтерактивній відеогрі: якщо ви хочете отримати А, повинні зробити Б.
3. Допомога в усвідомленні працівником його місця і ролі в компанії,
формування відчуття причетності до вирішення глобальних задач.
*Джерело: [68].
Це покоління впевнене у собі, чесне, незалежне і високо мотивоване.
Вони відрізняються індивідуалізмом, гіперактивністю,
конкурентоспроможністю та прагматичністю. Покоління Z виросло в епоху
цифрових технологій і є «цифровими аборигенами», які легко засвоюють нові
технології, вміють швидко оперувати інформацією та виконувати роботу в
онлайн-середовищі. Вони також грамотні в питаннях веб-економіки, багато з
них мають підприємницький хист та демонструють ефективність у виконанні
завдань.
Зетери цікавляться проблемами довкілля, є толерантними та ведуть
здоровий спосіб життя. Для них ключовою метою є кар’єра, і вони надають
великого значення технічній складності організації, її соціокультурному впливу
та відношенню до суспільства і його різноманітності. Вони цінують можливість
працювати над індивідуальними проєктами, що сприяють розвитку
87
креативності та комунікаційних навичок, і вважають групові завдання менш
ефективними для їхнього кар’єрного росту.
Покоління Z надає перевагу віддаленій роботі та особистому простору,
часто змінює види діяльності, оскільки не може довго концентруватися на
чомусь одному. Вони прагматичні у підході до постановки цілей і завдань,
бажають виконувати роботу якісно і вчасно, але за умови гнучкого робочого
графіку. Їм властиво прагнути до якісного виконання завдань, особливо коли є
можливість працювати у власному ритмі.
Керівники, що працюють з поколінням Z, зазвичай делегують їм
завдання, знаючи, що представники цього покоління можуть ефективно
справлятися з роботою, яка відповідає їхнім здібностям та інтересам.
У таблиці 3.4 систематизовано методи та інструменти управління, які
менеджери можуть застосовувати для ефективної роботи з представниками
покоління Z.

Таблиця 3.4 – Інструменти та методи роботи менеджерів з представниками
покоління Z*
Функції Інструменти та методи роботи
1. Активність компанії в Інтернеті (регулярне оновлення сайту,
активність в соцмережах), щоб представники покоління Z звернули на неї
увагу.
2. Методи рекрутингу, що поєднують віртуальні та реальні
інструменти (Job Snap, LinkedIn). Проведення інтерв’ю за допомогою
Skype. Відеорезюме як додаток до звичайного резюме (допоможе
Рекрутмент
роботодавцю скласти більш повне уявлення про кандидата).
(набір, відбір
Використання інформації соціальних мереж для більш повного уявлення
та адаптація
про персональний бренд претендента.
персоналу)
2. Відкрите конструктивне спілкування без намагання прикрасити
дійсність.
3. Створення власної внутрішньої мережі типу Facebooke, де у
кожного є персональна сторінка, що дає можливість новому
співробітнику познайомитися з особистим профілем будь-якого члена
компанії та представити себе
1. Постійний моніторинг дій на робочому місці.
Оцінювання
2. Оцінювання та поширення інформації про ефективність діяльності.
персоналу
3. Аналіз невдач та усвідомлення висновків, щоб невдача не повторилася.
88
Функції Інструменти та методи роботи
1. Максимальна персоналізація (назв посад, посадових інструкцій,
кар’єрного плану співробітника), що, з одного боку, задовольняє потреби
працівників покоління Z, а, з іншого, дає можливість підприємству
Мотивація
(організації) використовувати їх амбіції і переваги на благо компанії.
2. При розробці кар’єрних планів слід орієнтуватись на здобуття
конкретних навичок, а не на займання певних посад.
3. Пропонувати участь у різних проєктах, між якими можна вільно
переключатись. Інформувати, як ці проєкти пов’язані із загальним
станом справ у компанії.
4. До компенсаційного пакету включити пільги і компенсації,
пов’язані з охороною здоров’я і здоровим способом життя (привабливі
умови медичного страхування, кімната відпочинку, членство в
місцевому фітнес-клубі, відкриття в компанії тренажерного залу, якість
продуктів в кафетерії та повітря в офісних приміщеннях).
5. Допомога щодо розвитку побічного бізнесу, який не загрожує
компанії роботодавця.
1. Навчання в реальному робочому середовищі, в індивідуальному
порядку та темпі, що поєднує особисте спілкування з інструктором з
використанням технічних засобів та персоналізованих способів подачі
інформації (відеолекції, інфографіка тощо).
2. Навчання має відбуватись в кілька коротких етапів за моделлю
Навчання і «навчання – практика, навчання – практика».
розвиток 3. Включення співробітників до програм ротації (ефективна зміна
персоналу робочих місць на один день).
4. Навчити співробітників перевіряти надійність та адекватність
джерел інформації, аналізувати та узагальнювати її, боротися з
відволікаючими чинниками та фокусуватись на головному.
5. Навчити поділяти великі завдання на ряд менших етапів, між
якими співробітники покоління Z зможуть успішно переключатися.
1. Використання цифрової трансформації
(внутрішньокорпоративних блогів, групових чатів Slack, додатків для
Корпоративна групового відеочату Zoom чи Google Hangouts) для зміцнення і
культура та поширення організаційної культури.
внутрішні 2. Створення культури, що стимулюватиме і заохочуватиме
комунікації формування власної думки, переконань, їх обговорення та узгодження з
колегами, що запобігатиме занадто швидкому ухваленню ризикових
рішень.
*Джерело: [69].

Також варто зазначити, що результати нашого соціологічного опитування
підтверджують: респонденти з різних поколінь обрали досить різні мотиваційні
інструменти, що свідчить про реальний вплив специфічних характеристик
89
кожного покоління на розробку ефективного управління мотиваційними
процесами (табл. 3.5).
Як показано в табл. 3.5, спільним інструментом мотивації, що має високу
актуальність для всіх поколінь, є премії та надбавки за результатами роботи,
тоді як виплати соціального характеру (матеріальна допомога за необхідності)
та отримання нагород чи грамот мають менше значення.

Таблиця 3.5 – Інструменти мотивації праці працівників різних поколінь
(X, Y, Z)*
Покоління Х Покоління Y Покоління Z
1) премії, надбавки 1) премії, 1) премії, надбавки за
за результатами роботи; надбавки за результатами роботи; 2)
2) можливість результатами роботи; можливість
кар’єрного зростання; кар’єрного зростання;
Висока 2) можливість
3) можливість кар’єрного зростання; 3) можливість
додаткового навчання, додаткового навчання,
підвищення підвищення
кваліфікації. кваліфікації.
1) усна похвала на 1) встановлення 1) подарунки
відкритих гнучкого графіку; 2) (квитки в театр,
нарадах; 2) можливість сертифікати тощо);
встановлення додаткового навчання, 2) усна похвала на
гнучкого графіку підвищення відкритих нарадах;
кваліфікації; 3) додаткові
3) додаткові зручності зручності на
Середня на робочому місці робочому місці
(наявність (наявність
відпочинкових зон, відпочинкових зон,
бібліотеки, бібліотеки,
настільних ігор настільних ігор
тощо); 4) усна тощо).
похвала на відкритих
нарадах.
Необхідність використання інструменту мотивації праці
90
Покоління Х Покоління Y Покоління Z
1) додаткові 1) подарунки (квитки 1) виплати
зручності на робочому в театр, сертифікати соціального характеру
місці тощо); 2) виплати (матеріальна допомога
(наявність соціального характеру у разі потреби);
відпочинкових зон, (матеріальна 2) отримання
бібліотеки, допомога у разі нагороди, грамоти; 3)
настільних ігор потреби); 3) встановлення гнучкого
тощо); отримання графіку.
Низька 2) отримання нагороди, грамоти.
нагороди, грамоти;
3) подарунки
(квитки в театр,
сертифікати тощо);
4) виплати
соціального характеру
(матеріальна допомога у
разі потреби).
*Джерело: сформовано автором на основі результатів соціологічного опитування.

Отже, знання менеджера про теорії поколінь та їхні особливості
допомагають не лише у формуванні високоефективних робочих груп, які
синергійно використовуватимуть переваги та навички один одного, а й у
забезпеченні безперервної та продуктивної роботи всієї організації або
підприємства. HR-менеджерам необхідно бути обізнаними у відмінностях між
поколіннями, щоб коректно виконувати свої функції та підбирати ті
інструменти і методи мотивації, які дозволять максимально реалізувати
потенціал працівників, що належать до певного покоління.

3.3 Шляхи удосконалення управління мотиваційними процесами в
діяльності банку

У сучасному бізнесі головним завданням системи мотивації є створення
таких умов праці, які сприятимуть ефективному досягненню цілей працівників
та організації. Підвищення загальної результативності та прибутковості
підприємства можна досягнути, орієнтуючись на людський фактор і особисті
якості працівників.
91
Практика показує, що мотиваційні процеси еволюціонують разом із
розвитком суспільства. Методи мотивації, які були ефективними десятиліття
тому, нині часто не працюють. Наприклад, американський журналіст і один із
50 найкращих бізнес-аналітиків світу, автор книги «Драйв. Дивовижна правда
про те, що нас мотивує» Д. Пінк, виділяє три основні типи мотивації [70]:
1. Мотивація 1.0. Вона існувала ще в давні часи, близько 50 тисяч
років тому, і базувалася на припущенні, що люди є біологічними істотами, які
борються лише за виживання. Простота та прямота мотивів поведінки були її
основою. Пінк називає її «ранньою операційною системою».
2. Мотивація 2.0. Цей вид мотивації схожий на теорію «батога і
пряника» і є «оновленою операційною системою», де управління працівниками
здійснюється через винагороду або покарання. Такий підхід досі
використовується на багатьох підприємствах, і його ще називають позитивною
чи негативною мотивацією. Наприклад, працівник отримує винагороду за
продуктивність або, у разі невиконання завдань, стикається з покаранням у
вигляді штрафу, зниження посади чи звільнення.
3. Мотивація 3.0. Основними характеристиками цього типу мотивації
є внутрішнє бажання працівника підвищити результати діяльності організації та
участь у великих проєктах. Це моральна мотивація, яка може втратити
ефективність, якщо рівень матеріальної мотивації буде недостатнім.
Підтримка формування організаційної культури, що є невід’ємною
складовою будь-якої організації і включає сукупність духовних та матеріальних
переконань і цінностей, є важливою передумовою для реалізації мотивації 3.0.
У таблиці 3.6 виділено основні важелі формування та підтримки організаційної
культури на підприємстві.

92
Таблиця 3.6 – Основні важелі формування та підтримки організаційної
культури на підприємстві*
Назва Опис
Важливим є підбір на посаду таких працівників, які будуть найкраще
підходити на потрібну вакансію і володіти необхідними навичками
та досвідом. Також слід брати до уваги емоційний інтелект
претендента на посаду для того, щоб йому було легко стати
частиною вже існуючого колективу. До прикладу мережа ресторанів
«KFC» використовує таку методику, основою якої є HR-модуль
Критерії відбору
M.A.R.S., що є багатофункціональною автоматизованою
працівників
рекрутинговою системою і є внутрішньо-корпоративною розробкою.
організації
За допомогою анкетування дана система визначає ступінь
відповідності кандидата певній посаді і пропонує результати,
використовуючи три кольори: зелений – показує високий рівень
відповідності, жовтий – частковий рівень відповідності, червоний –
низький рівень відповідності[5]. Це допомагає значно спростити та
зробити підбір працівників на посаду ефективним.
Кожен керівник будь-якого організаційного рівня повинен бути
Поведінка прикладом для наслідування і закріплювати його у владі, але для
керівника цього він повинен в першу чергу почати із себе, щоб працівники
могли краще засвоювати матеріал, шляхом наслідування.
Керівництво організації повинно сформувати таку систему
мотивації, яка б враховувала всі особливості та потреби працівників.
Формування
Адже для одних працівників основною є матеріальна мотивація, в
мотиваційного
порівнянні з моральною, а для інших – навпаки. Однак все ж таки
менеджменту
більша кількість працівників віддає перевагу поєднанню обох видів
відповідно до
мотивації: використання премій, соціальних виплат, подарункових
потреб працівників
сертифікатів, можливості додаткового навчання та кар’єрного
зростання, визнання та участі у прийнятті управлінських рішень.
Партисипативне управління є сучасним методом менеджменту, що
супроводжується участю працівників в управлінні організацією.
Зокрема, воно полягає у залученні працівників до процесу
Використання
формування, прийнятті тактичних та оперативних управлінських
партисипативного
рішень. Основною ознакою партисипативного управління є те, що
управління
працівники та керівники є партнерами. Основним інструментом
партисипатії є задоволення потреб досягнення, як складової
мотиваційного менеджменту.
Навчання працівників є невід’ємною частиною менеджменту. Під
впливом науково-технічного прогресу умови існування організації
змінюються, з’являються нові види технологій, тому керівництву
Навчання
організації слід забезпечувати навчання та підвищення кваліфікації
працівників
своїх підлеглих, шляхом проведення тренінгів із залученням
зовнішніх чи внутрішніх фахівців, майстер-класів, онлайн-курсів
(наприклад, безкоштовне навчання на платформі Prometheus).
93
Назва Опис
Team building – важливий інструмент успішної комунікації в
колективі та допомога у формуванні ефективної команди. Всі
сучасні організації для формування ефективного колективу, що
Проведення team виконуватиме всі поставлені перед ним завдання, повинні проводити
building team building. Тобто, проводити корпоративи, спільно відпочивати і
виїжджати на навчання, що допоможуть не тільки змоделювати
життя всередині організації, а й згуртувати колектив для спільного
вирішення проблем чи досягнення цілей.
*Джерело: авторська розробка.

За результатами проведеного соціологічного опитування встановлено, що
84,3 % респондентів надають перевагу одночасно двом видам мотивації:
матеріальній та моральній, 12 % респондентів обирають лише матеріальну
мотивацію, а тільки 3,6 % (3 з 83 опитаних) – моральну мотивацію (рис. 3.3).
Це свідчить про те, що керівнику АТ «Райффайзен банк» необхідно
розробити систему управління мотиваційними процесами працівників, яка
враховуватиме обидва види мотивації: матеріальну та моральну. Варто
підкреслити, що залучення співробітників до формування візії та місії
організації, її стратегічного розвитку, а також постійне інформування про
поточну ситуацію та перспективи в компанії є важливою умовою успіху
мотиваційної системи.

Рис. 3.3. Відповіді респондентів на запитання: «Якому виду мотивації Ви
віддаєте перевагу?»*
*Джерело: результати соціологічного опитування.

94
Як зазначалося в попередньому розділі, на запитання: «Як ви вважаєте, чи
повинні всі працівники на підприємстві (установі, організації), що займають
однакові посади, отримувати однакову оплату праці, чи варіативну відповідно
до своїх результатів роботи?» більшість респондентів (84,3 %) відповіли, що
оплата повинна бути варіативною.
Цю проблему в АТ «Райффайзен банк» пропонується вирішити шляхом
впровадження системи KPI (Key Performance Indicators) у поєднанні з МВО
(Management by Objectives), що дозволить встановити відсоткове
співвідношення оплати праці відповідно до результатів діяльності.
Виходячи з цього, сформуємо систему управління мотиваційними
процесами працівників АТ «Райффайзен банк» (рис. 3.4).
Першим етапом після прийняття працівника на роботу є проведення
вхідного анкетування для визначення найбільш ефективних способів мотивації,
які впливають на його продуктивність та ефективність. Це дозволяє визначити,
який вид мотивації – матеріальну чи моральну – працівник вважає за краще.
Результати цього опитування стануть основою для нарахування винагороди
відповідно до виконання KPI. Якщо для працівника ключовою є матеріальна
мотивація, винагорода буде надаватися у грошовій формі. Якщо ж працівник
надає перевагу моральній мотивації, то винагорода може включати гнучкий
графік роботи, участь у прийнятті управлінських рішень, додаткові вихідні,
можливість відвідувати бізнес-сесії організації чи проходити
внутрішньокорпоративні тренінги тощо.

95

Рис. 3.4. Схема управління мотиваційними процесами працівників АТ «Райффайзен банк»* *Джерело: авторська розробка.
96
Наступним кроком є створення комфортних умов праці та належна
підготовка робочого місця. Для забезпечення високої ефективності працівника
слід надати всі необхідні засоби та інструменти для роботи, а також подбати
про наявність зон для відпочинку. Використання ефективних мотиваційних
підходів до облаштування робочого місця спостерігається в таких компаніях, як
Google і Facebook. Обидві компанії забезпечують своїх працівників
безкоштовним харчуванням на робочому місці. У Facebook працює команда
кухарів, яка постійно оновлює меню, забезпечуючи щоденне триразове
харчування протягом п’яти робочих днів. Google надає працівникам
безкоштовні автомобілі, а Facebook гарантує кожному співробітнику, що має
автомобіль, окреме паркомісце. Обидві компанії також забезпечують доступ до
безкоштовних тренажерних залів, фітнес-центрів та мають волейбольні
майданчики. Крім того, деякі офіси обладнані біговими доріжками для
поєднання роботи з фізичними вправами. В офісах є перукарні, стилісти, штатні
лікарі, а також зони відпочинку з відеоіграми та дошками для малювання [7].
На нашу думку, керівництву АТ «Райффайзен банк» слід запозичити кращий
зарубіжний досвід і створити такі робочі місця, які б стимулювали працівників
досягати високих результатів.
В АТ «Райффайзен банк» необхідно також запровадити практику
призначення наставника для кожного нового працівника з метою полегшення
його адаптації на робочому місці. Постійна підтримка наставника та
можливість отримати консультації допоможуть новачкам знизити стрес під час
адаптаційного періоду.
Наступний етап – проведення SWOT-аналізу для оцінки сильних і
слабких сторін працівника, а також зовнішніх можливостей і загроз. SWOT-
аналіз є популярним інструментом стратегічного планування і зазвичай
використовується для аналізу організацій. Проте все частіше цей метод
застосовується для аналізу особистостей. SWOT-аналіз проводиться під
керівництвом наставника, а його результати допомагають краще зрозуміти
97
сильні й слабкі сторони працівника, виявити його потенціал і підготуватися до
можливих ризиків.
Окремим етапом у мотиваційних процесах є застосування одного з
методів моральної мотивації – team building. Основними видами team building є
корпоративні свята, бізнес-тренінги та спільний активний відпочинок. Важливо
регулярно проводити такі заходи, змінюючи їхню форму. Головні переваги
team building: згуртування колективу, поліпшення відносин між керівниками і
працівниками, формування довіри, а також розбудова організаційної культури,
заснованої на цінностях, традиціях та звичаях компанії.
Ключовим важелем управління мотиваційними процесами в будь-якій
організації є оплата праці. Основною метою працевлаштування для працівників
є отримання заробітної плати, яка задовольняє їхні потреби. Тому ми
пропонуємо для АТ «Райффайзен банк» впровадити варіативну систему оплати
праці, яка включатиме кілька компонентів: фіксовану ставку за певний
відпрацьований час, відсоток від виручки, премії та надбавки за виконання KPI,
а також винагороди за вислугу років. Багато організацій уже давно перейшли на
відрядну форму оплати, відмовившись від застарілої погодинної. Однак ми
вважаємо, що найкращим є поєднання обох форм, оскільки у багатьох
компаніях є сезонні «періоди застою», коли працівники не мають можливості
отримувати конкурентну заробітну плату, що демотивує їх та сприяє зростанню
плинності кадрів.
Система KPI (Key Performance Indicators) є одним із найефективніших
інструментів у сучасному бізнес-середовищі. Вона дозволяє організації
розвиватися економічно та забезпечувати свою конкурентоспроможність на
ринку. KPI допомагає керівництву організації зосередитися на ключових
напрямках та сферах, які є критичними для реалізації стратегічних планів, а
також усунути слабкі місця [71]. Застосування цієї системи допомагає
визначити параметри, які потребують вдосконалення, та забезпечує
справедливу винагороду для працівників залежно від їхніх результатів.
Основні переваги впровадження системи KPI в АТ «Райффайзен банк»:
98
1. Забезпечення справедливості через встановлення чітких критеріїв,
які мотивуватимуть працівників у досягненні цілей.
2. Розуміння всіма працівниками напрямів вдосконалення організації.
3. Зворотній зв’язок – обізнаність працівників щодо результатів
роботи окремих підрозділів.
Світова практика показує, що використання системи KPI може підвищити
прибутковість організації на 10-30 % завдяки особистим досягненням
працівників, а також підвищити їхню мотивацію та лояльність [38].
Алгоритм впровадження системи KPI в організації (рис. 3.4) включає
чотири основні етапи:
1. Вибір параметрів KPI для всіх посад відповідно до стратегічного
плану розвитку, акцентуючи увагу на важливих напрямках діяльності.
2. Оформлення цілей за методикою SMART, яка передбачає, що цілі
мають бути конкретними, вимірюваними, досяжними, релевантними та
обмеженими в часі.
3. Встановлення меж винагород за досягнення KPI. Керівник повинен
визначити максимальні винагороди для кожної посади, враховуючи
матеріальну та моральну мотивацію.
4. Ознайомлення всіх працівників із системою KPI та принципами
нарахування винагород.
Таким чином, розроблена система управління мотиваційними процесами
в АТ «Райффайзен банк» включає мотиваційні важелі на всіх етапах – від
прийняття працівника на роботу до виплати заробітної плати та бонусів.
Ефективність цієї системи забезпечується використанням матеріальних та
моральних винагород, а також багатокомпонентної варіативної системи оплати
праці.

99
Висновки до розділу 3

У третьому розділі було досліджено вплив мотивації на ефективність
роботи різних поколінь. Було зроблено висновок, що знання менеджера про
особливості кожного покоління сприяє не лише формуванню ефективних
команд, але й забезпечує стабільну та продуктивну роботу організації. HR-
менеджери повинні враховувати відмінності між поколіннями для правильного
вибору методів мотивації та розвитку потенціалу працівників.
Соціологічне опитування показало, що поняття «мотивація»
сприймається респондентами різного віку по-різному, а вибір мотиваційних
інструментів залежить від статі та віку. Більшість опитаних прагнуть
справедливої, варіативної оплати праці, яка залежить від результатів роботи.
Також було встановлено, що більшість працівників не знайомі з системами KPI
і МВО, які допомогли б підвищити ефективність мотиваційного процесу.
Таким чином, результати опитування підтвердили необхідність
впровадження ефективного управління мотиваційними процесами через
систему KPI в поєднанні з МВО. Це дозволить усунути недоліки існуючої
системи оплати праці та підвищити ефективність роботи організації загалом.
Проблему низької мотивації в АТ «Райффайзен Банк» можна вирішити шляхом
використання KPI, що допоможе встановити чітке співвідношення між оплатою
праці та результатами роботи.
Запропонована система управління мотиваційними процесами передбачає
поєднання фіксованої та відрядної форм оплати праці, що є важливим для
організацій із сезонними коливаннями зайнятості. Це дозволить зберегти
конкурентоспроможну заробітну плату навіть у періоди меншої активності,
запобігаючи зниженню мотивації працівників і підвищенню плинності кадрів.
Система KPI, орієнтована на стратегічні напрямки розвитку банку, стане
ключовим інструментом для підвищення продуктивності персоналу та
досягнення високих результатів.

100
ВИСНОВКИ

У першому розділі кваліфікаційної роботи магістра було визначено, що
ефективне управління мотиваційними процесами значною мірою впливає на
успіх діяльності організації, економічний розвиток країни та рівень добробуту
населення. Від запровадження дієвих методів мотивації та відповідних
інструментів стимулювання праці залежить продуктивність організації та її
конкурентоспроможність. Персонал є головною рушійною силою, яка веде
організацію до процвітання.
Проведене наукове дослідження дозволило виконати такі завдання: –
проаналізовано трактування поняття «мотивація» вітчизняними та зарубіжними
вченими; – узагальнено й обґрунтовано основні теорії мотивації; – проведено
соціологічне опитування щодо ролі мотивації в сучасних умовах та здійснено
аналіз його результатів; – досліджено основні важелі формування та підтримки
організаційної культури; – проаналізовано вплив мотивації на ефективність
діяльності представників різних поколінь; – сформовано систему управління
мотиваційними процесами працівників у сучасних умовах.
Розглянувши основні теорії мотивації, було встановлено, що змістовні та
процесуальні теорії продовжують впливати на систему управління. Врахування
цих теорій сприяє вибору обґрунтованих методів мотивації, які допомагають
аналізувати потреби працівників, покращувати мікроклімат та стимулювати
виконання завдань, що сприяє досягненню особистих і корпоративних цілей.
Говорячи про управління мотиваційними процесами у банківській
діяльності, можна сказати, що його ефективність залежить від правильних
методів управління. Керівнику слід враховувати індивідуальні особливості
працівників, оновлювати умови та зміст роботи, а також залучати
співробітників до управління організацією.
У другому розділі роботи було надано загальну характеристику АТ
«Райффайзен Банк», досліджено кредитну політику банку та проведено її
аналіз. Якісна кредитна політика забезпечує стабільність показників діяльності
101
банку, підвищує його фінансову надійність та конкурентоспроможність.
Протягом останніх років спостерігається зростання активів банку, що свідчить
про його стабільність. Збільшення обсягів виданих кредитів, особливо
фізичним особам, підтверджує позитивну динаміку.
У третьому розділі досліджено вплив мотивації на ефективність
діяльності різних поколінь. Знання менеджера про теорії поколінь допомагає не
тільки формувати ефективні робочі групи, а й забезпечувати безперебійну
роботу всієї організації. HR-менеджерам важливо розуміти відмінності між
поколіннями, щоб обирати правильні інструменти мотивації для розкриття
потенціалу працівників.
Соціологічне опитування показало, що термін «мотивація» різні вікові
групи розуміють по-різному, а вибір мотиваційних інструментів залежить від
статі та віку працівника. Більшість респондентів прагнуть справедливої
варіативної оплати праці, відповідно до результатів роботи, і не знають про
існування таких систем, як KPI та МВО.
Таким чином, результати опитування підтвердили необхідність
впровадження ефективного управління мотиваційними процесами в банківській
сфері. Для вирішення проблеми мотивації працівників АТ «Райффайзен банк»
доцільно застосувати систему KPI у поєднанні з MBO, що дозволить визначати
частку оплати праці залежно від індивідуальних досягнень працівників. Це
сприятиме підвищенню їхньої продуктивності та забезпеченню справедливого
винагородження, заснованого на результатах роботи. Впровадження
варіативної системи оплати праці, яка включає як матеріальні, так і моральні
стимули, дозволить врахувати індивідуальні потреби персоналу, що позитивно
вплине на мотивацію та зменшить плинність кадрів.
Запропонована система управління мотиваційними процесами в банку
ґрунтується на поєднанні фіксованої ставки та відрядної форми оплати праці,
що особливо важливо для сезонних змін у навантаженні. Використання KPI
допоможе оптимізувати процеси винагородження, акцентуючи увагу на
ключових напрямках розвитку банку. Це дозволить не лише стимулювати
102
працівників до досягнення високих результатів, але й сприятиме їхньому
професійному зростанню та розвитку, що загалом підвищить ефективність
роботи банку й зміцнить його конкурентоспроможність на ринку.

103
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

1. Армстронг М. Практика управління людськими ресурсами / М.
Армстронг // Київ, 2010. – 848 с.
2. Данюк В. М. Менеджмент персоналу: навчальний посібник / В. М.
Данюк, В. М. Петюх, С. О. Цимбалюк та ін. // Київ. КНЕУ, 2004. – 398 с.
3. Дафт Р. Л. Менеджмент / Р. Л. Дафт; пер. з англ. В. Вольский; зак.
ред. пер. Ю. Н. Каптуревский. – 2.вид. – Одеса, 2002. – 829 с.
4. Бала В. В. Процес мотивації персоналу підприємства та його
складові / В. В. Бала, А. Г. Мацак // Технологический аудит и резервы
производства. – 2014.– № 3(3). – С. 46-50.
5. Бех І. Д. Норовливість особистості: стратегії становлення / І. Д. Бех
// Ровно : Редакц.-вид. відділ друку, 1991. – 146 с.
6. Богиня Д. П. Продуктивність праці у машинобудуванні як головний
чинник ефективності виробництва (18 років поспіль) / Д. П. Богиня // Вісник
Хмельницького національного університету. Економічні науки. – 2015. – №
4(2). – С. 81-85.
7. Горенко А. І. Теоретичні основи мотивації найманих працівників /
А. І. Горенко // Харківський національний технічний університет сільського
господарства імені Петра Василенка. – 2016. – № 177. – С. 79-91.
8. Гринько І. М. Вдосконалення матеріальної мотивації праці в
системі управління промисловими підприємствами [Електронний ресурс] / І.
М. Гринько – Режим доступу: http://www.nbuv.gov.ua/portal/socgum/znpchdtu/
2009_24/articles/38_Grinko.pdf.
9. Дикань Н. В. Менеджмент: навч. посібник / Н. В. Дикань, І. І.
Борисенко // Київ. Знання, 2008. – 389 с.
10. Занюк С. С. Психологія мотивації / С. С. Занюк // Київ. Ніка-Центр,
2001. – 352 с.
104
11. Квасній Л. Г. Роль мотивації і стимулювання персоналу в системі
забезпечення розвитку підприємства / Л. Г. Квасній, О. О. Солтисик, В. В.
Федишин // Економіка і суспільство, 2017. – № 11. – С. 233-237.
12. Кибанов А. Я. Управління персоналом організації : підр. / під ред.
А. Я. Кибанова. – 4-е вид., доп. та перераб. – К. : ІНФРА-К, 2010. – 695 с.
13. Комлев М. К. Система ключових показників ефективності як
інструмент вдосконалення менеджменту организації / М. К. Комлев // Теорія та
практика загального розвитку. Випуск № 20. – 2015. – С. 107-109.
14. Колот А. М. Мотивація персоналу : підручник / А. М. Колот, С. О.
Цимбалюк // Київ. КНЕУ, 2011. – 397 с.
15. Куліков Г. Т. Детінізація заробітної плати найманих працівників /
Г. Т. Куліков // Ринок праці та зайнятість населення. – 2016. – №4. – С. 13-17. –
Режим доступу: http://nbuv.gov.ua/UJRN/rpzn_2016_4_5.
16. Мескон М. Основи менеджменту / М. Мескон, М. Альберт, Ф.
Хедоурі // Київ, 1997. – 704 с.
17. Лаврененко В. Використання системи ключових показників
ефективності для управління конкурентоспроможністю бізнесу / В. Лаврененко,
Ю. Дідусь, Ю. Сторчак // Інноваційне підприємництво: стан та перспективи
розвитку: зб. матеріалів ІІ Всеукраїнської науково-практичної конференції,
2930 березня 2017 р. – Київ. КНЕУ, 2017. – С. 240-242.
18. Магас М. А. Мотиваційні підходи Facebook і Google до створення
найщасливішого і найпродуктивнішого робочого місця [Електронний ресурс] /
М. А. Магас, О. В. Марценюк. Режим доступу:
file:///C:/Users/Home/Desktop/6710-13476-1-SM.pdf.
19. Маскон І. В. Управління компанією / І.В. Маскон // Київ, 2000. –
570 с.
20. Мочерний С.В. Економічна енциклопедія: в 3 т. / С. В. Мочерний
[та ін.] // Київ-Тернопіль. Академія, 2000. – Т.1. – 864 с.
21. Крушельницька О.В. Управління персоналом: навч. посібник / О. В.
Крушельницька, Д. Л. Мельничук // Київ. Кондор, 2003. – 296 с.
105
22. Мочерний С. В. Економічний словник – довідник [ред. док. екон.
наук, проф. С.В. Мочерного] / С. В. Мочерний // Київ. Феміна, 1995. – 368 с.
23. Мушкін І. Нематеріальна мотивація продуктивності праці / І.
Мушкін // Київ. Персонал, 2009. – С. 44-49.
24. Шильнікова З. М. Мотивація персоналу як складова ефективного
функціонування вітчизняних підприємств в сучасних умовах господарювання /
З. М. Шильнікова // Науковий вісник Херсонського державного університету. –
2015. – № 10. – С. 114-117.
25. Павловська Н. Щодо посилення мотивації до праці / Н. Павловська.
// Україна: аспекти праці. – 2010. – №3. – С. 16-20.
26. Бондарчук Л. В. Особливості антикризового управління персоналом
/ Л. В. Бондарчук, Н. П. Ніколайчук // Актуальні наукові дослідження в
сучасному світі. – 2017. – №5. – С. 77-82.
27. Балабанова Л. В. Управління персоналом / Л. В. Балабанова, О. В.
Сардак // Київ. Центр учбової літератури, 2011. – 468 с.
28. Денисенко М. П. Підвищення індексу людського капіталу –
важлива складова інноваційної кадрової політики підприємств / М. П
Денисенко, О. Ю. Будякова // Економіка та держава. – 2019. – №4. – С. 11-17.
29. Лутай Л.А. Модель «Дерево цілей – дерево ресурсів» в системі
соціального управління персоналом / Л.А. Лутай // Ринок праці та зайнятість
населення: зб. наук. праць ІПК ДСЗУ. – 2017. – №4. – С. 8-12.
30. Монастирський Г.Л. Теорія організації: підруч. / Г. Л.
Монастирський // Тернопіль. ТНЕУ, 2014. – 288 с.
31. Никифоренко В. Г. Управління персоналом: Навчальний посібник.
2-ге видання, виправлене та доповнене. / В. Г. Никифоренко // Одеса. Атлант,
2013. – 275 с.
32. Прудкий В. В. Інноваційні підходи до управління персоналом
підприємства. Актуальні проблеми економіки та управління [Електронний
ресурс] / В. В. Прудкий, І. М. Манаєнко // збірник наукових праць молодих
106
вчених фак-ту менеджменту та маркетингу КПІ ім. І. Сікорського. – 2017. – №
11. Режим доступу: http: //ape.fmm.kpi.ua/article/view/102783/97866.
33. Климчук А. О. Аналіз наукових підходів до проблем управління
персоналом підприємств / А. О. Климчук // Вісник Хмельницького
національного університету. Економічні науки. – 2016. – № 1. – С. 42–45.
34. Громко Л. С. Принципи управління персоналом в умовах
антикризової діяльності підприємства: методологічний аспект. / Л. С. Громко //
Економіка та управління підприємствами. – 2018. – №36. – С. 109-113.
35. Гавриш О. А. Технології управління персоналом: монографія /
О. А. Гавриш та ін. // Київ. НТУУ «КПІ імені Ігоря Сікорського», 2017. – 528 с.
36. Шаповал О. А. Кадрова політика підприємства як інструмент
системи управління персоналом / О. А. Шаповал, А. О. Іваній, А. О. Гальченюк
// Економічний вісник Запорізької державної інженерної академії. – 2018. –
№5 (17). – С. 149-151.
37. Клименко М. П. Мотивація управлінського персоналу в реалізації
загальної стратегії підприємства/ М. П. Клименко, О. О. Філатова // Сталий
розвиток економіки. – 2011 – №5 – С. 81-85.
38. Слободянюк О. Е. Теорії мотивації [Електронний ресурс] / О. Е.
Слободянюк // Матеріали XLVII науково-технічної конференції підрозділів
ВНТУ, Вінниця, 14-23 березня 2018 р. – 2018. – Режим доступу :
https://conferences.vntu.edu.ua/index.php/all-hum/all-hum-2018/paper/view/4124.
39. McClelland D. C. The Achieving society / D. C. McClelland //
Princeton, New York. Van Nostrand, 1961. – 512 р.
40. McClelland, D.C. Human motivation / D. C. McClelland // New York.
University of Cambridge, 1987. – 663 p.
41. Herzberg F. The motivation to work / F. Herzberg, B. Mausner, B.
B. Snyderman // New York. Wiley, 1959. – 157 p.
42. Назарова Г. В. Концептуальна модель мотивованого навчання
персоналу / Г. В. Назарова, І. О. Мартиненко // Вісник соціально-економічних
досліджень. – 2013. – №4. – С.106-111.
107
43. Маслова С. О. Мотивація як фактор ефективності праці / С. О.
Маслова, К. Є. Кононюк // Вісник ЖДТУ. – 2018. – №2. – С.85-89.
44. Сапельнікова Н. Л. Теоретичні основи стратегічного управління
розвитком підприємства / Н. Л. Сапельнікова, М. П. Вознюк // Менеджер. –
2016. – № 3. – С. 90-101. – Режим доступу:
http://nbuv.gov.ua/UJRN/Nzhm_2016_3_14
45. Шершньова З. Є. Стратегічне управління: навч. посібник / З. Є.
Шершньова, С. В. Оборська – Київ. КНЕУ, 1999. – 384 с.
46. Дряхлов Н. Системи мотивації персоналу в западній Європі та
США / Н. Дряхлов, Е. Купріянов // Проблеми теорії та практики управління. –
2012. – № 2. – С. 83-88.
47. Портер М. Конкурентна стратегія. Техніки аналізу галузей і
конкурентів / М. Портер // Київ. Наш формат, 2020 – 424 с.
48. Василенко С. В. Корпоративна культура як інструмент ефективного
управління персоналом / С. В. Василенко // Миколаїв. Дашков і К, 2009. – 136 с.
49. Криворотько І. О. Дослідження зарубіжного досвіду мотивації
персоналу для використання в українських умовах / І. О. Криворотько //
Держава та регіони. Серія: Економіка та підприємництво. – 2013. – № 2 (71). –
С. 151-154.
50. Стрельбіцький П. А. Світовий досвід мотивації праці та можливість
його впровадження в Україні / П. А. Стрельбіцький, О. П. Стрельбіцька //
Вісник Кам’янець-Подільського національного університету імені Івана
Огієнка. Економічні науки. – 2015. – Вип. 10. – С. 323-333: [Електронний
ресурс] – Режим доступу: http://nbuv.gov.ua/UJRN/vkpnuen_2015_10_60
51. Дядечко Л. П. Мотивація персоналу в системі ефективного
функціонування транснаціональних корпорацій / Л. П. Дядечко, К. С.
Хрипунова // Экономические науки. – 2010. – №3. – С. 5-6.
52. Лисак В. Ю. Управління і мотивація персоналу переробнохарчових
підприємств: зарубіжні інновації та вітчизняна практика / В. Ю. Лисак // Вісник
108
Сумського національного аграрного університету Серія «Фінанси і кредит». –
2011. – №1. – С. 11-14.
53. Рисін И. Е. Економіка участі / И. Е. Рисін, Ю.И. Трещевский // Київ.
Знання, 2010. – 310 с.
54. Шермерорн Дж. Організаційна поведінка [8-е видання; пер. з англ.,
під ред. Е. Г.Молл] / Дж. Шермерорн // Одесса, 2008. – 637 с.
55. Шугаєв А. А. Соціальні програми на підприємствах Германиї / А. А.
Шугаев // Проблеми теорії та практики управління. – 2014. – № 3. – С. 96-101.
56. Животова И. Корпоративна культура: прагнення до досконалості /
И. Животова // Управлення компанією. – 2012. – № 3. – С. 65-70.
57. Летягин В. Швидкозростаючі компанії: зарубіжний досвід / В. Летя-
гин // Персонал. – 2008. – № 7. – С. 70–73.
58. Про оплату праці: Закон України станом на 24 бер. 1995 р., №
108/95 / Верховна Рада України: [Електронний ресурс]. – Режим доступу:
http://zakon2.rada.gov.ua/laws/show/108.
59. Живко З. Б. Анaлiз тa оцiнкa системи мотивaцiї персонaлу як
чинникa безпеки / З. Б. Живко // Демогрaфiя, економiкa прaцi, соцiaльнa
економiкa, полiтикa. – 2009. – №5. – С. 65-73.
60. Про затвердження Інструкції зі статистики заробітної плати: 93
Наказ Держкомстату України станом на 11.12.1995 р., № 323 / Міністерство
статистики України: [Електронний ресурс]. – Режим доступу:
https://zakon.rada.gov.ua/laws/show/z0465-95.
61. Strauss W. The Fourth Turning: An American Prophecy – What the
Cycles of History Tell Us About America’s Next Rendezvous with Destiny / W.
Strauss, N. Howe // New York. Broadway Books, 1997. – 400 p.
62. Денисенко М. П. Теорія поколінь та який її вплив на сучасний
бізнес / М. П. Денисенко, Н. В. Давиденко // Економіка та держава. – 2020. – №
1. – С. 46-49.
63. Кащук К. М. Особливості управління співробітниками Х, Y та Z
поколінь [Електронний ресурс] / К. М. Кащук // Економіка. Управління.
109
Інновації. – 2018. – №1(22). Режим доступу:
http://nbuv.gov.ua/UJRN/eui_2018_1_9
64. Лютак О. З. Застосування теорії поколінь у консультуванні
персоналу організації / О. З. Лютак // Збірник наукових праць: психологія.
ДВНЗ «Прикарпатський національний університет ім. В. Стефаника». – 2019. –
№23. – С. 94-101.
65. Щетініна Л. В. Управління персоналом з урахуванням положень
теорії поколінь / Л. В. Щетініна, С. Г. Рудакова, М. І. Даниляк // Проблеми
економіки.– 2017. – №1. – С. 277-283.
66. Юдіна Н. В. Теорія поколінь в умовах інформаційного суспільства /
Н. В. Юдіна // Сучасні тренди поведінки споживачів товарів і послуг: міжнар.
наук.-практ. конф., 15-16 грудня 2017 р. – 2017. – С. 115-117.
67. Коваль Н. В. Використання теорії поколінь в менеджменті
персоналу [Електронний ресурс] / Н. В. Коваль, В. А. Биба // Електронне
наукове фахове видання «Ефективна економіка». – 2020. – №10. – Режим
доступу: http://www.economy.nayka.com.ua/pdf/10_2020/64.pdf
68. Тулган Б. Не всі отримають приз: як керувати поколінням Y / Б.
Тулган // Київ, 2017. –256 с.
69. Стиллман Д. Покоління Z на роботі. Як його зрозуміти та знайти з
ним спільну мову / Д. Стиллман, И. Стиллман // Київ, 2018. – 272 с.
70. Пінк Д. Драйв. Дивовижна правда про те, що нас мотивує / Деніел
Пінк ; пер. з англ. Назарія Агаджаняна // Харків. Книжковий Клуб «Клуб
Сімейного Дозвілля», 2016. – 208 с.
71. Соколенко В. А. Механізм впливу мотивації персоналу на
підвищення рівня продуктивності праці / В. А. Соколенко, А. С. Клиженко //
Вісник НТУ «ХПІ» (Серія «Актуальні проблеми розвитку українського
суспільства»). – Харків : НТУ «ХПІ». – 2013. – № 69 (1042). – С.83-87.
72. Райффайзен Банк Аваль. Матеріал з Вікіпедії ‒ вільної
енциклопедії. URL: https://uk.wikipedia.org/wiki/Райффайзен_Банк_Аваль
73. АТ «Райффайзен Банк» [Електронний ресурс]: офіційний сайт
110
банку. – Режим доступу: https://www. raiffeisen.ua – Cтаном на 01.10.2024
74. Звіт керівництва (Звіт про управління) АТ «Райффайзен Банк»,
2024. URL: https://www.aval.ua/storage/files/19-rba-conso-ukr-financial-
statements.pdf
75. Данi фiнансової звiтностi банкiв України (Електронний ресурс,
режим доступу: http: //www. bank. gov. ua)
76. Портрет банку «Райффайзен Банк Аваль» 2022 URL:
http://www.plus.bankografo.com/banks/raiffeisen-bank-aval.html#bk_indicators.
77. Економічні нормативи діяльності банків. URL:
https://uk.wikipedia.org/wiki
78. Оновлені рейтинги АТ «Райффайзен Банк». URL: http://www.my-
banks.info/banks_raiffaizen-bank-aval_novosti_onovleni-reitingi-at-raiffaizen-bank-
aval(7)/
79. Стрельбицька Л.М., Стрельбицький М.П. Основи безпеки
банківської системи України та банківської діяльності: Монографія/ За ред.
М.П.Стрельбицького. – К.:Кондор, 2014. – 600с.
80. Шеремет А.Д. Фінансовий аналіз в комерційному банку /
А.Д.Шеремет, Г.Н. Щербакова.– К.: Фінанси та статистика, 2021.–254 с.

111

Додаток А
АНКЕТА «ОЦІНКА ВАЖЛИВОСТІ РОЛІ МОТИВАЦІЇ ДЛЯ ПРАЦІВНИКА
У СУЧАСНИХ ЕКОНОМІЧНИХ УМОВАХ»

Просимо Вас взяти участь в анонімному опитуванні, яке проводиться в межах дослідження
ЧДТУ «Черкаський державний технологічний університет»
Інформація, отримана в ході опитування, буде використовуватись виключно в наукових цілях.
Просимо відверто відповідати на питання. Заздалегідь дякуємо за співпрацю!

1. Стать:
□ чоловіча;
□ жіноча.

2. Ваш вік:
□ 18-25;
□ 26-35;
□ 36-45;
□ 46-50;
□ більше 50.

3. До якого покоління Ви належите? (у дужках зазначені роки народження;
роки народження у різних джерелах можуть дещо різнитись)
□ покоління бебі бумерів (1943-1962);
□ покоління X (1963-1982);
□ покоління Y (1983-2002);
□ покоління Z (2003-по теперішній час).

4. У якій сфері Ви працюєте?
□ студент;
□ власник бізнесу;
□ учасник громадської організації;
□ працюю на державній роботі;
□ працюю в приватній компанії;
□ тимчасово не працюю;
□ інше _______________________________________________________.
5. Що Ви розумієте під поняттям «мотивація»?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________.

6. Якому виду мотивації Ви віддаєте перевагу?
□ матеріальній;
□ моральній;
□ обидва варіанти.
112

7. Із запропонованого переліку оберіть 3 варіанти мотивації, що мотивують
Вас найбільше:
□ премії, надбавки за результатами роботи;
□ подарунки (квитки в театр, на концерт, сертифікати, абонементи тощо);
□ виплати соціального характеру (матеріальна допомога у разі потреби);
□ усна похвала на відкритих нарадах;
□ отримання нагороди, грамоти;
□ можливість кар’єрного зростання;
□ встановлення гнучкого графіку роботи;
□ можливість додаткового навчання, підвищення кваліфікації;
□ додаткові зручності на робочому місці (наявність відпочинкових зон, бібліотеки,
настільних ігор тощо);
□ інше _______________________________________________________.

8. Які інструменти мотивації використовуються на підприємстві (установі,
організації), де Ви працюєте?
□ премії, надбавки за результатами роботи;
□ подарунки (квитки в театр, на концерт, сертифікати, абонементи тощо);
□ виплати соціального характеру (матеріальна допомога у разі потреби);
□ усна похвала на відкритих нарадах;
□ отримання нагороди, грамоти;
□ можливість кар’єрного зростання;
□ встановлення гнучкого графіку роботи;
□ можливість додаткового навчання, підвищення кваліфікації;
□ додаткові зручності на робочому місці (наявність відпочинкових зон, бібліотеки,
настільних ігор тощо);
□ не застосовуються;
□ інше _______________________________________________________.
9. На Вашу думку, на підприємстві (установі, організації), де Ви працюєте
розроблений ефективний мотиваційний менеджмент?
□ так;
□ ні;
□ інше _______________________________________________________.

10. На Вашу думку, усі працівники на підприємстві (установі, організації)
повинні отримувати однакову оплату праці, займаючи однакові посади чи
варіативну відповідно до своїх результатів роботи?
□ однакову;
□ варіативну, відповідно до своїх результатів роботи;
□ інше _______________________________________________________.

11. Чи Ви знаєте, що таке KPI працівника?
□ так, знаю;
□ ні, не знаю.

113
12. Чи використовується KPI працівника на Вашому підприємстві (установі,
організації)?
□ так;
□ ні;
□ не знаю.

13. Чи знаєте Ви, що таке MBO (Management by Objectives)?
□ так, знаю;
□ ні, не знаю.

14. Чи використовується MBO на Вашому підприємстві (установі,
організації)?
□ так;
□ ні;
□ не знаю.

15. Оцініть вплив розробленого ефективного мотиваційного менеджменту на
покращення продуктивності праці працівника (за 5-бальною шкалою: 0 – вплив
відсутній, 5 – максимальний):
0 1 2 3 4 5
□ □ □ □ □ □
Дякуємо за Ваші відповіді!

ChSTU repository

ChSTU repository preserves and enables easy and open access to all types of digital content including text, images, moving images, mpegs and data sets