МАРКЕТИНГ ЯК ЕЛЕМЕНТ АНТИКРИЗОВОГО УПРАВЛІННЯ ПІДПРИЄМСТВА (НА ПРИКЛАДІ ФОП «АНДРІАШ Л.О.» М. ШПОЛА  ЧЕРКАСЬКА ОБЛ.)

Семиз, Ірина Валентинівна

Please use this identifier to cite or link to this item: https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/9431

Title:	МАРКЕТИНГ ЯК ЕЛЕМЕНТ АНТИКРИЗОВОГО УПРАВЛІННЯ ПІДПРИЄМСТВА (НА ПРИКЛАДІ ФОП «АНДРІАШ Л.О.» М. ШПОЛА ЧЕРКАСЬКА ОБЛ.)
Authors:	Руденко, Оксана Анатоліївна Семиз, Ірина Валентинівна
Keywords:	антикризове управління, ефективність управління, організаційна структура, діагностика підприємства, антикризові заходи
Issue Date:	2022
Abstract:	Об’єктом кваліфікаційної роботи бакалавра є процес удосконалення механізму маркетингу як елемента антикризового управління підприємства (на прикладі ФОП «Андріаш Л.О.» м. Шпола Черкаська обл.). Предметом кваліфікаційної роботи бакалавра є ФОП «Андріаш Л.О.» м. Шпола Черкаська обл. Мета кваліфікаційної роботи бакалавра. Основною метою кваліфікаційної роботи бакалавра є теоретичне та практичне дослідження кризових явищ та формування ефективної антикризової політики на підприємствах. Мета роботи обумовила постановку наступних завдань: - визначити сутність та особливості антикризового управління підприємств; - обґрунтувати принципи системи антикризового управління на підприємстві; - виокремити методичні засади оцінювання антикризового управління підприємства; - здійснити діагностику організаційно-економічного стану підприємства проаналізувати використання технологій формування комунікацій на підприємстві; - оцінювання ефективності маркетингової політики підприємства; - оптимізувати організаційну структуру підприємства; - запропонувати систему маркетингових процесів на ФОВ «Андріаш Л.О.» як антикризовий захід; - оцінити та спрогнозувати наслідки впровадження запропонованих антикризових заходів на підприємстві. За результатами дослідження сформульовані пропозиції та обґрунтовані наукові положення, практичні рекомендації є підґрунтям для впровадження заходів розробки прикладних аспектів формування та удосконалення механізму маркетингу як елемента антикризового управління підприємства (на прикладі ФОП «Андріаш Л.О.» м. Шпола Черкаська обл.).
URI:	https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/9431
Appears in Collections:	073 Менеджмент (Менеджмент)

Files in This Item:

File	Description	Size	Format
Диплом_Семиз.pdf Restricted Access		2.24 MB	Adobe PDF	View/Open Request a copy

Show full item record

Extracted text

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ
ЧЕРКАСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ ТЕХНОЛОГІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ
Факультет економіки та управління
Кафедра менеджменту та бізнес-адміністрування

Допущено до захисту
завідувач кафедри
д.е.н., проф. Олеся ФІНАГІНА__________
____________________________________
«_____»________________________ 2022 р.

КВАЛІФІКАЦІЙНА РОБОТА БАКАЛАВРА
НА ТЕМУ:
МАРКЕТИНГ ЯК ЕЛЕМЕНТ АНТИКРИЗОВОГО УПРАВЛІННЯ
ПІДПРИЄМСТВА (НА ПРИКЛАДІ ФОП «АНДРІАШ Л.О.» М. ШПОЛА
ЧЕРКАСЬКА ОБЛ.)

Галузь знань: 07 Управління та адміністрування
Спеціальність: 073 Менеджмент
Освітня програма: Менеджмент
Рівень вищої освіти: перший (бакалаврський)
Форма навчання: денна
Група Мск-185

Виконавець роботи:
«____»___________ 2022 р. _______________ Ірина СЕМИЗ__
ім’я та ПРІЗВИЩЕ
(підпис) ( )

Керівник роботи:

(Вчене звання,прізвище, ім’я, по батькові)
«____»__________ 2022 р. __________ к.е.н., доц. Оксана РУДЕНКО
ім’я та ПРІЗВИЩЕ
(підпис) (Вчене звання, )

Черкаси 2022
2

ЧЕРКАСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ ТЕХНОЛОГІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ
ФАКУЛЬТЕТ ЕКОНОМІКИ ТА УПРАВЛІННЯ
КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТУ ТА БІЗНЕС-АДМІНІСТРУВАННЯ

Галузь знань «07 Управління та адміністрування»
(код, назва)
Спеціальність 073 «Менеджмент»
(код, назва)
Освітня програма Менеджмент

ЗАТВЕРДЖУЮ:
Завідувач кафедри
д.е.н., проф. Олеся ФІНАГІНА
«_____» __________2022 р.

ЗАВДАННЯ
НА КВАЛІФІКАЦІЙНУ РОБОТУ БАКАЛАВРА
ЗДОБУВАЧУ ВИЩОЇ ОСВІТИ
Семиз Ірина Валентинівна ______
(прізвище, ім’я, по батькові)
1. Тема роботи Маркетинг як елемент антикризового управління підприємства
(на прикладі ФОП «Андріаш Л.О.» м. Шпола Черкаська обл.)
Керівник роботи к.е.н., доц. Руденко О.А. _____ ____
(прізвище, ім’я, по батькові, науковий ступінь, вчене звання)
затверджені наказом «____» _____________ р. № _________
2. Вихідні дані до роботи Форма №2 «Звіт про фінансові результати (Звіт про
сукупний дохід)» за 2018, 2019, 2020, 2021 роки; Форма №1 «Баланс» за 2018, 2019,
2020, 2021 роки, Організаційна структура ФОП «Андріаш Л.О.».
3. Зміст кваліфікаційної роботи (перелік питань, які потрібно розробити)
РОЗДІЛ 1 ТЕОРЕТИКО-МЕТОДИЧНІ ЗАСАДИ АНТИКРИЗОВОГО
УПРАВЛІННЯ ПІДПРИЄМСТВОМ
РОЗДІЛ 2 СУЧАСНИЙ СТАН ГОСПОДАРСЬКОЇ ДІЯЛЬНОСТІ ФОП
АНДРІАШ Л.О.
РОЗДІЛ 3 НАПРЯМИ АНТИКРИЗОВОГО РОЗВИТКУ ФОП АНДРІАШ Л.О.
ТА ЇХ РЕАЛІЗАЦІЯ
4. Консультанти розділів кваліфікаційної роботи бакалавра
Підпис, дата
Прізвище, ініціали та посада
Розділ завдання завдання
консультанта
видав прийняв
1 к.е.н., доц. Руденко О.А.
2 к.е.н., доц. Руденко О.А.
3 к.е.н., доц. Руденко О.А.

5. Дата видачі завдання «____» __________ 20 ___ р.

3

КАЛЕНДАРНИЙ ПЛАН

Строк
№ Назва етапів
виконання Примітка
з/п кваліфікаційної роботи бакалавра
етапів роботи
1 Вибір напряму дослідження. 14.02.2022 виконано
Складання попереднього плану
бакалаврської випускної роботи.
2 Опрацювання літературних джерел. 25.02.2022 виконано
Підготовка та групування
матеріалів.
3 Затвердження плану. Підготовка 27.02.2022 виконано
теоретичного розділу.
4 Доопрацювання теоретичного 14.03.2022 виконано
розділу. Аналіз даних, необхідних
для написання аналітичного розділу.
5 Підготовка аналітичного розділу. 25.03.2022 виконано
6 Доопрацювання аналітичного 17.04.2022 виконано
розділу.
7 Підготовка та написання 19.04.2022 виконано
розрахункового розділу роботи.
8 Розрахунок пропозицій. 25.04.2022 виконано
9 Доопрацювання розрахункового 27.04.2022 виконано
розділу.
10 Підготовка висновків по роботі 08.05.2022 виконано
11 Оформлення бакалаврської 15.05.2022 виконано
випускної роботи
12 Подання завершеної роботи на 25.05.2022 виконано
кафедру
13 Захист кваліфікаційної роботи виконано
бакалавра

Здобувач вищої освіти ______ ___ Ірина СЕМИЗ ________
( підпис ) (ім’я та ПРІЗВИЩЕ)
Керівник роботи _______ ___Оксана РУДЕНКО________
( підпис ) (ім’я та ПРІЗВИЩЕ)

4

АНОТАЦІЯ

Кваліфікаційна робота бакалавра містить 112 сторінки, 14 таблиць, 12 рисунків,
список літератури з 95 найменування, 2 додатки.
МАРКЕТИНГ ЯК ЕЛЕМЕНТ АНТИКРИЗОВОГО УПРАВЛІННЯ
ПІДПРИЄМСТВА (НА ПРИКЛАДІ ФОП «АНДРІАШ Л.О.» м. ШПОЛА
ЧЕРКАСЬКА ОБЛ.)
(великими літерами)
Студент групи _Мск-185 Семиз Ірина Валентинівна____
(шифр групи) (прізвище, ім’я, по батькові)

Об’єктом кваліфікаційної роботи бакалавра є процес удосконалення
механізму маркетингу як елемента антикризового управління підприємства (на
прикладі ФОП «Андріаш Л.О.» м. Шпола Черкаська обл.).
Предметом кваліфікаційної роботи бакалавра є ФОП «Андріаш Л.О.» м.
Шпола Черкаська обл.
Мета кваліфікаційної роботи бакалавра. Основною метою кваліфікаційної
роботи бакалавра є теоретичне та практичне дослідження кризових явищ та
формування ефективної антикризової політики на підприємствах.
Мета роботи обумовила постановку наступних завдань:
- визначити сутність та особливості антикризового управління підприємств;
- обґрунтувати принципи системи антикризового управління на підприємстві;
- виокремити методичні засади оцінювання антикризового
управління підприємства;
- здійснити діагностику організаційно-економічного стану підприємства
проаналізувати використання технологій формування комунікацій на підприємстві;
- оцінювання ефективності маркетингової політики підприємства;
- оптимізувати організаційну структуру підприємства;
- запропонувати систему маркетингових процесів на ФОВ «Андріаш Л.О.» як
антикризовий захід;
- оцінити та спрогнозувати наслідки впровадження запропонованих
антикризових заходів на підприємстві.
За результатами дослідження сформульовані пропозиції та обґрунтовані
наукові положення, практичні рекомендації є підґрунтям для впровадження заходів
розробки прикладних аспектів формування та удосконалення механізму маркетингу
як елемента антикризового управління підприємства (на прикладі ФОП «Андріаш
Л.О.» м. Шпола Черкаська обл.).
Одержані результати можуть бути використані в тому, що теоретичні
висновки та узагальнення, зроблені у ній, можуть бути використані у процесі
формування та удосконалення механізму маркетингу як елемента антикризового
управління підприємства (на прикладі ФОП «Андріаш Л.О.» м. Шпола Черкаська
обл.).

Рік захисту кваліфікаційної роботи бакалавра 2022
Підпис студента ____________________
Дата ______________________________

5

ЗМІСТ

ВСТУП .........................................................................................................................6
РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДИЧНІ ЗАСАДИ АНТИКРИЗОВОГО
УПРАВЛІННЯ ПІДПРИЄМСТВОМ.........................................................................9
1.1 Сутність та особливості антикризового управління підприємством……….....9
1.2 Принципи формування системи антикризового управління
підприємством……………………………………………………………………...21
1.3 Маркетингові стратегії антикризового управління та комплекс антикризових
заходів в сфері маркетингу……………………………………………………….32
РОЗДІЛ 2. СУЧАСНИЙ СТАН ГОСПОДАРСЬКОЇ ДІЯЛЬНОСТІ ФОП
АНДРІАШ Л.О……...................................................................................................49
2.1 Загальна характеристика діяльності ТОВ ФОП Андріаш Л.О........................49
2.2 Зовнішнє і внутрішнє середовища ФОП Андріаш Л.О………………...……57
2.3 Комплексна оцінка фінансово-економічної діяльності підприємства…..…73
РОЗДІЛ 3. НАПРЯМИ АНТИКРИЗОВОГО РОЗВИТКУ ФОП АНДРІАШ Л.О.
ТА ЇХ РЕАЛІЗАЦІЯ .................................................................................................83
3.1 Визначення можливих напрямів антикризового розвитку підприємства…..83
3.2 Вдосконалення маркетингової діяльності ФОП Андріаш Л.О. .....................88
ВИСНОВКИ……………………...............................................................................98
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ ...............................................................101
ДОДАТКИ ...............................................................................................................110

6

ВСТУП

Періодичні коливання у розвитку соціально-економічних систем існують
у будь-якому управлінні. Всі системи функціонують циклічно, і в них виникають
спади, підйоми, кризові ситуації в результаті впливу багатьох взаємопов’язаних
факторів, що збільшують складність та ризик управління.
Сучасна економіка характеризується високим ступенем невизначеності,
швидко мінливим внутрішнім і зовнішнім середовищем, коливаннями ринкових
умов, величиною витрат і прибутку. Велика кількість організацій перебуває у
складній ситуації, коли витрати перевищують доходи і замість прибутку вони
отримують збитки, стають неплатоспроможними, фінансово нестабільними, а їх
ділова діяльність порушується. Часто суб’єкти господарювання мають кризову
ситуацію, яка закінчується їхньою неплатоспроможністю та банкрутством.
Традиційні методи управління в цих умовах не дають достатнього ефекту,
що призвело до появи нового типу управління, здатного прогнозувати,
запобігати настанню кризи та виводити економічний суб’єкт із складної
докризової чи кризової ситуації. Цей тип управління називається
«антикризовим».
Термін «антикризове управління» з'явився порівняно недавно і став
надзвичайно популярним у період реформування вітчизняної економіки, коли
значна кількість фірм опинилася на межі фінансової неплатоспроможності. Ця
ситуація вимагала розробки комплексу антикризових заходів щодо них. У цей
період почала з’являтися та розвиватися законодавча, правова та нормативна
база, що регулює цей процес. У зв’язку з цим актуальним є пошук та
впровадження на практиці таких форм і методів управління, використання яких
дозволило б суб’єктам господарювання не лише подолати кризові явища, а й
передбачити їх появу та розвиток.
Антикризове управління, насамперед, спрямоване на попередження та
усунення несприятливих для бізнесу явищ за рахунок використання широкого
потенціалу сучасного менеджменту, що відповідає цілям суб’єктів
7

господарювання та об’єктивним тенденціям їх розвитку.
Специфічна риса антикризового управління пов’язана з необхідністю
прийняття складних управлінських рішень в умовах обмежених фінансових
ресурсів та високого ступеню ризику. Менеджер, який вирішує управлінські
проблеми, стикається з необхідністю діяти швидко, ефективно та грамотно,
рівень його відповідальності зростає. Однією з головних цілей антикризового
управління є виживання організації у кризовій ситуації та вихід з кризового
стану, використання заходів щодо поліпшення її здоров’я. Але можна зазначити,
що важливіше запобігти кризовій ситуації та усунути кризу на першій фазі.
Система антикризового управління є невід’ємним елементом
корпоративного управління. Така система включає опорні та функціональні
частини. Тобто система антикризового управління має захисний характер і
спрямована на підтримку організації, якщо остання має хоча б невеликі шанси
на виживання та адаптацію до потреб ринку.
Антикризовий підхід до функціонування господарюючого суб’єкта
означає проведення антикризових заходів у разі виникнення кризової ситуації, а
також контроль можливості появи його ознак при нормальному функціонуванні
компанії. Антикризовий менеджмент спрямований не тільки на виживання
організацій у кризових ситуаціях, але в першу чергу на уникнення таких
ситуацій, тобто на моніторинг фінансового стану компанії, регулярне
проведення діагностики положення організації, а також зовнішнього середовища
запобігати подіям, що ведуть до розвитку кризових ситуацій.
Таким чином, можна зробити висновок, що антикризове управління – це
управління, яке здатне, насамперед, запобігти виникненню кризи,
використовуючи систему докризової підготовки, впровадження внутрішніх
стабілізаційних резервів, а у разі кризова ситуація – керувати виходом
економічного суб'єкта з існуючих положень з мінімальними втратами.
Мета і завдання кваліфікаційної роботи бакалавра. Основною метою
кваліфікаційної роботи бакалавра є теоретичне та практичне дослідження
кризових явищ та формування ефективної антикризової політики на
8

підприємствах. Мета роботи обумовила постановку наступних завдань:
- визначити сутність та особливості антикризового управління
підприємств;
- обґрунтувати принципи системи антикризового управління на
підприємстві;
- виокремити методичні засади оцінювання антикризового
управління підприємства;
- здійснити діагностику організаційно-економічного стану
підприємства проаналізувати використання технологій формування комунікацій
на підприємстві;
- оцінювання ефективності маркетингової політики підприємства;
- оптимізувати організаційну структуру підприємства;
- запропонувати систему маркетингових процесів на ФОВ «Андріаш
Л.О.» як антикризовий захід;
- оцінити та спрогнозувати наслідки впровадження запропонованих
антикризових заходів на підприємстві.
Об’єктом кваліфікаційної роботи бакалавра є процес удосконалення
механізму маркетингу як елемента антикризового управління підприємства (на
прикладі ФОП «Андріаш Л.О.» м. Шпола Черкаська обл.).
Предметом кваліфікаційної роботи бакалавра є ТОВ ФОП «Андріаш Л.О.»
м. Шпола Черкаська обл.
Для вирішення поставлених завдань в роботі використовувалися наступні
методи дослідження: наукове узагальнення (у визначенні сутності процесів і
систематизації їх складових); системний підхід (у визначенні підходів до
формування кадрової політики); формування таблиць, діаграм, графіків – для
наочного подання результатів теоретичних і практичних досліджень;
класифікація, наукова абстракція, системний і комплексний аналіз, економічний
аналіз (при оцінці фінансового становища компанії); розрахунок і аналіз, ряди
динаміки і порівняння - для порівняння економічних процесів підприємницької
діяльності по роках.
9

РОЗДІЛ 1 ТЕОРЕТИКО-МЕТОДИЧНІ ЗАСАДИ АНТИКРИЗОВОГО
УПРАВЛІННЯ ПІДПРИЄМСТВОМ

1.1 Сутність та особливості антикризового управління підприємством

Поняття «антикризовий менеджмент» є відносно новими в економічній
літературі. Однак в даний час словосполучення антикризове управління частіше
використовується вченими та практиками. Але все ще існують розбіжності в
тлумаченні цього поняття та визначенні його сутності.
Теперішній стан економічного розвитку будь-якого суспільства
характеризується нерівномірним розвитком його складових частин та
необхідністю їхнього врівноваження.
Економіка країн має у своєму розвитку цикли, переживаючи періодичні
піднесення та занепади. Кризовий стан, в погляді зі сторони, також є необхідним
для системи, яка розвивається, так само як і стабільність. На кризу треба
споглядати як на переломний момент у розвитку економічної системи, яка дає
місце новому розвитку економічних змін. Кризовий стан призводить до змін
тенденцій життєдіяльності системи, тобто відбувається порушення її стійкості та
радикальне оновлення.
Велика кількість підприємств не мають можливості вчасно проводити
санацію своїх зобов’язань. Саме в даній ситуації важливим є вміння правильної
діагностики економічного стану підприємства, вчасне визначення проблем та
розроблення плану щодо їх вирішення.
В останній час термін «антикризове управління» отримав значне
поширення, але розуміння його сутності та змістовності є ще неоднозначним та
перебуває у стадії формування.
Теоретико-практичними аспектами керування підприємствами, що
знаходяться у кризовому стані присвячено роботи таких відомих авторів, як: Е.
Альтмана, В. Бівера, І. Бланка [13], О. Ковальова та ін.
В останні роки є можливість спостерігати значне зростання кількості
10

опублікованих праць щодо визначення поняття «антикризове управління». Це
можливо пояснити тим, що достатня кількість підприємств знаходяться у
кризовому стані і, відповідно, стали більше приділяти уваги даній ситуації, а
саме - антикризовому управлінню та його доцільності, виникненню та
упередженню кризового стану на підприємстві.
Поняття «антикризове управління» у своїх доробках розглядали та
досліджували велика кількість вітчизняних та зарубіжних науковці, а саме: І. О.
Бланк [13], В. О. Василенко [17], А. П. Градов, Е. М. Короткова, Л. О. Лігоненко
[59], Е. С. Мінаєв, Л. С. Ситник, О. О. Терещенко [76], А. Ю. Погребняк [68] та
ін. у роботах проводиться огляд теоретико-методичних інструментів управління
підприємством, що знаходиться у кризовому стані, приділяється достатня увага
питанням теорії виникнення, розвитку кризових станів, а також заходам щодо
виведення з кризових ситуацій підприємств.
Не дивлячись на те, що у різних підприємницьких структур існують певні
системи керування, навіть вони, ці системи, не можуть гарантувати проведення
вчасної діагностики кризових явищ та упереджувати їх появу. Велика кількість
вітчизняних підприємств працюють на запозичених коштах, які у більшості
випадків, використовуються не ефективно, великим ризиком їх неповернення
кредитору. А це призводить до дестабілізації діяльності підприємства навіть при
виникненні незначних негативних зрушень в зовнішньому середовищі.
В Україні появу та широке розповсюдження терміну «антикризове
управління», яке у зарубіжних джерелах має назву – «кризовий менеджмент»,
необхідно віднести на середину дев’яностих років, століття, що минуло. Зміст,
основні напрямки та проблеми антикризового управління дуже великі та
багатогранні.
Покритан П.А. зазначає, що антикризове управління займається вивченням
системи економічних відносин, пов'язаних з виникненням кризових явищ у
функціонуванні господарюючих суб'єктів [1, 17, 33]. Це визначення дає уявлення
про предмет дослідження з проблеми антикризового управління.
Певна кількість вітчизняних науковців відносить антикризове управління
11

зазвичай до управління підприємством в умовах загальної кризи, інші фахівці –
до управління підприємством на порозі банкрутства, а треті – проводять зв’язок
антикризового управління з роботою антикризових керуючих в межах досудових
рішень з питань банкрутства.
Частина авторів вважають, що заходи з вирішення кризової ситуації
необхідно застосовувати тоді, коли фінансовий стан працюючого на ринку
підприємства стає важким та уповільненим, а перспектива збанкрутувати –
реальною. Відповідно до цього вони починають повністю ігнорувати загрозу
банкрутства на початкових етапах її виникнення та приділяють увагу тільки
«лікуванню» кризи. Інші дослідники вважають неприйнятним такий підхід. У
своїй книзі «Довідник кризового керівника» професор Уткін Е. А. писав:
«Подібний підхід - це все одно, що «ставити віз попереду коня». Головне в
антикризовому управлінні - забезпечення умов, коли фінансові труднощі не
можуть мати постійний стабільний характер. Мови про банкрутство при такому
підході бути не повинно, оскільки повинен бути налагоджений управлінський
механізм усунення виникаючих проблем до того, поки вони не прийняли
необоротний характер» [91].
Автор Л. О. Лігоненко під антикризовим управлінням розуміє спеціальне,
постійно організоване управління, націлене на найбільш оперативне
виявлення ознак кризового стану та створення відповідних передумов для його
своєчасного подолання з метою забезпечення відновлення життєздатності
окремого підприємства, недопущення виникнення ситуації його банкрутства [12,
с. 37].
На думку Колісника М. К., Ільчука П. Г. і Віблий П. І., термін «антикризове
управління» слід розглядати як складовий елемент системи управління
підприємством, що включає в себе забезпечуючу та функціональну складові.
Антикризове управління це така система управління, яка спрямована на
вирішення задач інтенсивного розвитку підприємства завдяки мобілізації та
інтенсифікації всіх ресурсів у противагу екстенсивному розвитку [11].
На думку Н. М. Тюріної, під антикризовим управлінням розуміють таке
12

управління, що спрямоване на уникнення можливих серйозних ускладнень в
ринковій діяльності українських підприємств, забезпечення їх стабільності,
успішного господарювання з орієнтацією розширеного відтворення на
найсучаснішій основі за власні кошти. Основою антикризового управління є
забезпечення результатів (запланованих чи випадкових) за допомогою добре
поставленого управління людьми і комунікаціями [18].
Автори А. Г. Грязнова, М. О. Федотова, А. М. Маринюк визначають
антикризове керування підприємством як систему управління, яка має
комплексний, системний характер та спрямована на недопущення чи усунення
несприйнятних для бізнесу явищ за допомогою використання усих можливостей
сучасного управління, розробка та впровадження на підприємстві спеціальної
програми стратегічного характеру яка дозволяє знівелювати тимчасові труднощі,
зберегти та зробити кращими ринкові позиції підприємства за усіх обставин, при
використанні в першу чергу власних ресурсів. Антикризове управління
підприємством вбачає прискорене та діюче реагування на сильні зміни як у
зовнішньому так і внутрішньому середовищі на підставі завчасно розроблених
антикризових заходів [3, с. 7].
Деякі дослідники вважають, що квінтесенція антикризового управління
підприємством полягає у можливості керівництва підприємством до проведення
аналізу та регулювання механізму планування й розподілу прибутку. Головним
проблемним питанням в кризовому стані підприємства є фінансування [5].
Л. С. Ситник трактує антикризове управління як систему управління, що
спрямована на вирішення задач інтенсивного розвитку підприємства завдяки
мобілізації та інтенсифікації всіх ресурсів у противагу екстенсивному розвитку
[13, с. 25].
На думку О. О. Терещенко, теорії антикризового управління як такої в
природі не існує. Окремі теоретичні аспекти антикризового управління
фінансами підприємств досліджуються в теорії ринку капіталів, теорії
фінансування та інвестування, в інших складових теорії управління фінансами.
Теоретичним фундаментом можна вважати адаптовані до антикризової
13

специфіки висновки, гіпотези та концепції загальної теорії управління фінансами
підприємств [17].
Досить широке визначення терміну «антикризове управління»
представляють Е. С. Мінаєва та В. П. Панагушина. У своїх наукових працях вони
зазначають, що антикризове управління повинно заздалегідь зпрогнозувати та
попередити неплатоспроможність підприємств, а в стратегічному плані –
забезпечити йому протягом тривалого часу конкурентні переваги [2, с. 5].
Що стосується уточнення сутності антикризового управління, існує кілька
основних підходів. Прихильники одного вважають, що антикризове управління
слід проводити, коли компанія вже знаходиться в кризі і її показники значно
погіршилися. Кошкін В.І. зазначає, що антикризове управління - це сукупність
форм і методів антикризових процедур відповідно до конкретних підприємств-
боржників [2, с. 34]. Довгань Д.А. стверджує, що антикризовий менеджмент –
ефективне управління, що дозволяє вивести компанію з кризи, комплекс заходів,
спрямованих на досягнення чи відновлення платоспроможності, ліквідності,
прибутковості і конкурентоспроможності компанії й здатний привести компанію
до фінансового оздоровлення [3, с. 155]. Такий підхід правильний, але розглядає
проблему кризи підприємства як факт. Відповідно, антикризове управління
спрямоване на подолання негативних наслідків неефективного управління і
невірної оцінки ділового середовища підприємства, які призвели до глибоких
проблем в його діяльності.
На думку прихильників другого підходу, більш доцільно підтримувати
підприємство в стабільному стані, незважаючи на погрози і ризики. Шпачук В.В.
вважає, що антикризове управління – це система управління, заснована на
стратегічних принципах і спрямована на підтримку стабільного стану будь-якої
соціально-економічної системи на протязі всього періоду її функціонування, яка
є складною, здатної швидко адаптуватися і змінюватися в залежності від
зовнішніх факторів. умов, навколишнього середовища [4]. Бури С.А., Мацеха
Д.С. відзначають, що антикризове управління - це система постійних системних
дій менеджерів, спрямованих на всі елементи організації з метою швидкого та
14

своєчасного реагування на можливі зовнішні і внутрішні загрози при
ефективному функціонуванні або розвитку організації [5, с. 21]. Таким чином,
можна визначити, що одне із завдань антикризового управління - підтримувати
економічну систему в рівновазі, належним чином реагуючи на загрози ділового
середовища.
Третій підхід до визначення сутності антикризового управління наголошує
на необхідності запобігання криз на підприємстві. Мінаєв Е.С., Панагушин В.П.
вважають, що під антикризовим менеджментом слід розуміти не тільки
менеджмент, орієнтований на виведення компанії з кризи, а й менеджмент, який
повинен прогнозувати і запобігати неплатоспроможність відповідно до
розробленої програми підвищення конкурентних переваг та фінансового
оздоровлення [6, с. 35]. Уткін Е.А. зазначає, що антикризове управління - це
управління, спрямоване на запобігання можливих серйозних ускладнень
ринкової діяльності підприємства, забезпечення його стабільного успішного
управління з орієнтацією на розширене відновлення на найсучаснішій основі і
власні заощадження [7, 22].
Необхідно зазначити, що антикризовий менеджмент повинен поєднувати
заходи щодо запобігання кризи, підтримувати компанію в стабільному стані і,
при необхідності, вивести компанію з кризи. Маховка В.М. називає антикризове
управління особливим його видом, спрямованим на запобігання, максимально
швидке і ефективне усунення можливих ускладнень, загроз і негативних
наслідків кризових явищ, а також на відновлення стабільного функціонування
соціально-економічних систем і створення умов для сталого розвитку [8, с. 31].
А Василенко В.О. під антикризовим управлінням розуміє управління, в якому
здійснюється небезпека кризи, аналіз його симптомів, заходів щодо зменшення
негативних наслідків кризи і використання його факторів для подальшого
розвитку [9, с. 42].
У зарубіжній практиці термін сгізіз-шападешепі (антикризове управління)
не пов'язаний виключно з проблемами банкрутства. Навпаки, це більш широке
поняття, яке включає цілий комплекс проблем: стихійні лиха, землетруси,
15

повені. У той же час розроблена та апробована в зарубіжній практиці технологія
антикризового управління є досить універсальною і дозволяє вирішити будь-які
соціально-економічні, фінансові, організаційні проблеми.
Загальне формулювання проблеми антикризового управління передбачає
наявність трьох ресурсів і двох обмежень. Перший ресурс – це час, достатній для
вирішення проблеми; другий ресурс – це знання та повноваження особи,
відповідальної за прийняття управлінських рішень; третя – фінанси, достатні для
вирішення проблеми. Що стосується обмежень, по-перше, жоден з ресурсів не
повинен дорівнювати нулю, а, по-друге, відсутність одного має доповнюватися
збільшенням решти.
Сама криза - це процес перетворення кількісних змін у якісні. Для її появи
необхідні об’єктивні умови, завдяки яким вона виникає, розвивається, приводить
існуючу систему в новий якісний стан. Відповідно до теорії криз, підприємство
може опинитися в трьох ситуаціях:
- некризисна або неможлива криза ситуація, коли відсутні об'єктивні
передумови для виникнення кризи;
- докризова або можлива криза ситуація;
- посткризова ситуація. Це ситуація, коли перехідний процес, спричинений
кризою, не закінчився.
Можна зробити висновок, що в сучасному підприємництві антикризове
управління повинно забезпечувати стабільну роботу підприємства за рахунок
своєчасного виявлення загроз зовнішнього і внутрішнього середовища і
реагування на них, а в разі погіршення стану підприємства невідкладно
реалізовувати заходи щодо подолання криз. В рамках антикризового управління
необхідно проаналізувати різні сценарії і виробити курс дій на випадок
можливого загострення протиріч всередині підприємства або з зовнішнім
середовищем. На підставі узагальнення підходів до визначення сутності
антикризового управління пропонуємо свою інтерпретацію цього поняття.
Антикризове управління - система управління, спрямована, перш за все, на раннє
виявлення суперечностей підприємства з зовнішнім середовищем або в його
16

внутрішньому середовищі з урахуванням індивідуальних бізнес-процесів
підприємства з метою запобігання кризовим ситуаціям на підприємстві; у разі
ймовірності виникнення кризового стану – реорганізувати виконання певних
бізнес-процесів відповідно до поточних умов ведення бізнесу; на випадок
кризового стану – розробити механізм подолання кризи, передбачивши
впровадження відповідних інструментів та процедур та глибоке переосмислення
принципів діяльності підприємства.
Аналіз професійних джерел показав існування різних підходів до
впровадження антикризового управління в діяльність підприємства. В. А.
Супрун розглядає антикризове управління на основі моделей, заснованих на
контролі, реінжинірингу, фінансовій діагностиці, фінансовій реорганізації,
управлінні інвестиціями, управлінні персоналом, консалтинговому управлінні,
інноваційному антикризовому управлінні [11, 41]. А. І. Шевцова розкриває місце
антикризового управління в системі управління підприємством через його
взаємозв'язок з фінансовим управлінням [13, 35]. Горова К.А. розглядає роль
аутсорсингу в антикризовому управлінні [14, 15, 25]. Горовий Д.А. вважає, що
антикризове управління сучасним підприємством повинно враховувати не лише
матеріальні, а й віртуальні форми економічних відносин [16, 36]. На основі
узагальнення результатів досліджень вчених та застосування власного
визначення антикризового управління пропонується наступний концептуальний
підхід до антикризового управління на підприємстві (рис. 1.1).
Вищезазначений підхід характеризується тим, що він враховує глибину
настання кризи на підприємстві окремими бізнес-процесами. Суть
антикризового управління виражається в його меті – це розробка та реалізація
пріоритетних заходів, спрямованих на нейтралізацію найнебезпечніших явищ,
що ведуть до кризового стану, для забезпечення найбільш твердої позиції на
ринку та стабільний сталий розвиток підприємства [6, 16].
Параметри конкретної системи антикризового управління (АС) значною
мірою залежать від причин кризи на підприємстві, відповідно фактори, що
визначають кризові ситуації, також впливають на формування системи АС.
17

Адекватні антикризові заходи можуть бути здійснені лише за умови
виявлення факторів (причин) кризи [7, 75]. Крім того, при формуванні системи
антикризового управління важливо зосередити увагу на існуючих певних
закономірностях [8, 14]. Антикризовий менеджмент характеризується своєю
системою управління, набором механізмів управління, конкретними процесами
та технологіями управління, стилем управління [2, 10].
Виходячи з описаних поглядів науковців, можна зробити висновок, що
антикризове управління є специфічною формою управління і суттєво
відрізняється від звичайних методик управління своїм призначенням, що
використовуються інструментами управління тощо.
Антикризове управління як поняття може застосовуватися у широкому і
вузькому розумінні. У широкому розумінні антикризове управління - це
системне управління економічним об’єктом на тому чи іншому рівні економіки
з точки зору протидії кризі. У вузькому розумінні антикризовий менеджмент - це
система організаційних та управлінських заходів щодо окремого підприємства,
яке впало в кризовий стан, що виражається, як правило, у неплатоспроможності,
яка у разі його тривалого нездоланного характеру, нейтралізується через
процедуру банкрутства. Для антикризового управління у вузькому розумінні
велике значення має встановлення факту фінансової неплатоспроможності, що
регулюється законодавством.
Для більш детального розгляду поняття «антикризовий менеджмент»
необхідно вивчити проблеми управління в умовах кризи, які є дуже обширними
й різноманітними. Аналіз проблем антикризового управління дозволяє
підкреслити всю специфіку прийомів і методів управління неплатоспроможним
підприємством, суть яких виражається у можливості передбачення,
прискорення, уповільнення та пом'якшення кризи, здатність керувати процесами
подолання кризи з мінімізацією її негативних наслідків. Сукупність задач
представлена у вигляді схеми (рис. 1.1).

18

Рис. 1.1. Концептуальний підхід до актикризовго управніння підприємством
Джерело: [28, 47 , 59]
Маркетинг Постачання Виробництво Збут та Фінанси
розрахунки
19

Рис. 1.2. Проблематика антикризового управління
Джерело: [31, 47, 59]
Таблиця 1.1 - Конкретні завдання антикризового управління підприємством
Задачі Резюме
1. Діагностика та виявлення Компанія повинна постійно контролювати свій
кризи та фінансовий стан та екологічні фактори. На основі
фінансового стану підприємства цього моніторингу виявляються ранні ознаки
розвитку кризи, проводиться діагностика та
виявлення кризи та фінансового стану. Можна
застосувати прогноз ймовірності банкрутства
підприємства. Це завдання вирішується на всіх
стадіях кризового процесу та будь-якого
фінансового стану підприємства.
Результатом вирішення проблеми є:
- виявлення фінансового стану підприємства як
нормального, докризового чи кризового;

20

Продовження таблиці 1.1.

- характеристика кризи за її класифікаційними
ознаками;
- вказівка на антикризові механізми, що
відповідають даному фінансовому стану
підприємства
2.Усунення неплатоспроможності Це найбільш актуальне завдання антикризового
підприємства управління підприємством на будь-якій стадії
кризового процесу та будь-якого фінансового стану
підприємства. Реалізація цього завдання дозволяє
послабити розвиток кризи та отримати проміжок часу
для реалізації інших антикризових заходів. Ліквідація
неплатоспроможності компанії
здійснюється в рамках першого етапу фінансової
стабілізації компанії
3. Відновлення фінансової стійкості Вирішення цієї проблеми вимагає найбільших
підприємства зусиль і витрат, забезпечуючи здійснення
поетапної реструктуризації всієї фінансової
діяльності підприємства. Одночасно вирішується
оптимізація структури капіталу, оборотних активів та
грошових потоків, зменшується інвестиційна
активність підприємства, активність підприємства
4.Запобігання банкрутству та Це завдання вирішується на етапах глибокої та
ліквідації підприємства катастрофічної (гострої непереборної) кризи.
Внутрішніх механізмів фінансової стабілізації та
власних ресурсів недостатньо для подолання кризи.
Для запобігання банкрутству та ліквідації
підприємства застосовується зовнішня
реорганізація
5.Запобігання банкрутству та Це завдання виконується із застосуванням судових
ліквідація підприємства судовими процедур банкрутства:
процедурами банкрутства - спостереження;
- фінансове оздоровлення;
- зовнішнє управління;
- мирова угода.
Позитивним результатом вирішення цієї проблеми є
відновлення платоспроможності підприємства-
боржника. Негативний результат виражається
рішенням суду про банкрутство підприємства з
організацією провадження у справі про
банкрутство та ліквідації підприємства
6. Мінімізація негативних наслідків Завдання реалізується шляхом закріплення
фінансової кризи компанії позитивних результатів виходу компанії з кризи та
стабілізації якісних структурних перетворень
фінансової діяльності в довгостроковій
перспективі. Ефективність вжитих заходів
оцінюється за критерієм мінімізації втрат у ринковій
вартості підприємства порівняно з його докризовим
рівнем
Джерело: [22, 27, 39]

21

Антикризовий менеджмент, як специфічний вид управлінської діяльності,
підлягає оцінці з точки зору ефективності, і його розвиток повинен обов'язково
супроводжуватися збільшенням потенціалу, тобто можливістю позитивних змін,
наявністю необхідні ресурси та умови для їх використання. Ефективність
антикризового управління характеризується ступенем досягнення цілей
пом'якшення наслідків, локалізації або позитивного використання кризи
порівняно з витраченими на це ресурсами.
Різні літературні джерела містять фактори або критерії, що визначають
ефективність антикризового управління. На наш погляд, серед них можна
виділити основні, необхідні для аналізу та реалізації управління в умовах кризи.

1.2 Принципи формування системи антикризового управління
підприємством

В умовах негативних наслідків світової фінансово-економічної кризи
вітчизняна економіка на якісно новому рівні зіткнулася з проблемою підвищення
своєї конкурентоспроможності. Її вирішення, насамперед, пов’язане з
формуванням ефективних антикризових програм стабілізації виведення
промислових підприємств із кризового стану та подальшого переходу до
стійкого зростання.
В даний час створення ефективної системи антикризового управління на
промислових підприємствах є однією з найважливіших стратегічних проблем. З
метою прискорення процесів посткризової стабілізації та підвищення
конкурентоспроможності галузей економіки існує об’єктивна потреба у розробці
науково обґрунтованої методології формування та використання ефективних
механізмів антикризового управління на промислових підприємствах.
У зв’язку з цим необхідно визначити ключові принципи та підходи до
формування системи антикризового управління. Виокремлено його основні
принципи: рання діагностика фінансових проблем, швидка реакція на кризові
явища, адекватність реакції, реалізація внутрішніх можливостей [1; 2; 3]. Але
22

вищезазначені принципи не відображають специфічного характеру
антикризового управління як управління в екстремальних умовах. Антикризове
управління повинно базуватися як на загальних принципах, властивих процесам
управління, так і на специфічних рисах, пов’язаних з антикризовими
процедурами, які слід виводити з екстремальної ситуації.
Подібне управління має сприяти, по-перше, впровадженню системи
контролю, яка виявляє ознаки кризи на ранній стадії, яка може ще не
сформуватися у конкретні фактори, але є першими сигналами кризової ситуації.
По-друге, він повинен враховувати терміни та оптимізацію роботи. Тобто
конкретні ознаки повинні відображати два параметри: 1) визначення «паростків»
кризової ситуації та 2) своєчасне реагування на появу цих «паростків» кризи,
щоб вони не переросли в справжню кризу. Усі ці заходи характеризуватимуть
певні підходи до антикризового управління. Основним є системний підхід, коли
антикризове управління розглядається як сукупність заходів, починаючи з
попередньої діагностики кризи і закінчуючи розробкою та впровадженням
методів її усунення та подолання.
Ключовим інструментом системного антикризового управління має бути
антикризова програма стабілізації, яка являє собою багатогранний комплекс
взаємопов’язаних, взаємозалежних та своєчасних дій (заходів), що охоплюють
усі основні фактори бізнесу, в тому числі і людські. Програма антикризової
стабілізації може включати комплекс заходів, спрямованих на:
1) відновлення платоспроможності компанії; 2) відновити фінансову
стабільність; 3) забезпечити фінансовий баланс у довгостроковій перспективі.
При розробці комплексу заходів для антикризової програми необхідно
зосередитись на тому, що терміни їх реалізації вкрай обмежені, особливо при
здійсненні заходів, спрямованих на відновлення платоспроможності компанії,
коли вона вже не має резервних коштів, а фінансові вливання ззовні практично
виключені. Тут починають з’являтися принципові відмінності між антикризовим
управлінням та традиційним управлінням. Ці відмінності полягають у зміні
критеріїв прийняття рішень на основі перевірених методів. Наприклад, ви
23

можете використовувати метод Ейзенхауера – «важливо/терміново» [44]. Суть
цієї техніки показана в таблиці 1.2.
Усі заходи антикризової програми стабілізації можуть бути розміщені в
осередках матриці «важливо – терміново», класифікуючи їх за критеріями
важливості для функціонування компанії та терміновості реалізації розглянутих
заходів. Матриця також показує процентні співвідношення ресурсів, витрачених
на реалізацію антикризової програми стабілізації (відсоток наводиться на основі
статистичних даних).
Таблиця 1.2 – Зміст методики Ейзенхауера – «важливо - терміново»
важливість

важливо не важливо
1 3
Важливо, терміново До 50 - Не важливо, терміново Близько
70% 10 - 15%
2 4
Важливо, не терміново До 20 Не важливо, не терміново
- 30% Близько 1 - 2%
Джерело: [44, 49, 59]
Діяльність першого блоку повинна бути реалізована спочатку, потім
другого блоку, лише після цього повинні бути реалізовані дії третього блоку.
Щодо заходів четвертого блоку, їх необхідність та доцільність слід аналізувати з
позиції інтересів фірми. Таким чином, такий підхід дозволить ранжирувати
заходи антикризової програми стабілізації та підвищити ефективність
використання ресурсів фірми під час її реалізації.
Антикризове управління допускає будь-які збитки (включаючи майбутні),
за рахунок яких можливо відновити платоспроможність компанії в даний час.
Суть антикризової програми полягає у маневруванні коштами, щоб заповнити
розрив між витратами та отриманням. Маневр здійснюється як за рахунок вже
отриманих і матеріалізованих в активах підприємства коштів, так і тих, які можна
отримати.
Криза підприємства спричинена невідповідністю його фінансово -
економічних параметрів параметрам середовища, що спричинено неправильною
не
терміново Термінова
24

стратегією, недостатньою організацією бізнесу та, як наслідок, поганою
адаптацією до вимог ринку.
Вирішенням таких проблем або усуненням самої можливості їх
виникнення є такий інструмент, як реструктуризація підприємства, що
здійснюється на основі ретельно розробленої стратегії. Однак реструктуризація
в повному обсязі необхідна і можлива для здійснення лише за перших ознак
кризи, що насувається, тоді як у зоні «близького» банкрутства на це немає часу і
коштів. Отже, перед підприємством, яке прагне подолати кризу, стоять дві
послідовні задачі: усунути наслідки кризи – відновити платоспроможність та
стабілізувати фінансовий стан підприємства; усунути причини кризи - розробити
стратегію розвитку та здійснити на її основі реструктуризацію підприємства з
метою запобігання повторення кризових явищ у майбутньому. Сама
реструктуризація є інструментом «нормального» управління, вона побудована на
її принципах і слабо пов'язана із самою антикризовою специфікою.

Рис.1.3. Зміст організаційно-економічного механізму антикризового управління
Джерело: [77]
25

Особливе місце в системі антикризового управління, на наш погляд,
займає формування організаційно-економічного механізму цього процесу.
Організаційно-економічний механізм антикризового управління, що містить
програму стабілізації, включає комплекс заходів, спрямованих на відновлення
платоспроможності компанії. Сутність організаційно-економічного механізму
антикризового управління можна визначити як сукупність форм, методів,
правових, організаційно-економічних інструментів управління, за допомогою
яких забезпечується стійкий розвиток підприємства. Склад і структура
розробленого організаційно-економічного механізму антикризового управління
наведено на рисунку 1.3 Механізм базується на взаємопов’язаних блоках:
правовому, організаційному, економічному, мотиваційному, інформаційно-
методологічному. Результатом застосування організаційно-економічного
механізму антикризового управління є програма стабілізації.
Запобігання кризовим тенденціям у функціонуванні та розвитку бізнес-
структур є контрольованим та передбачуваним процесом. Суть превентивного
антикризового управління полягає в здатності передбачати та своєчасно
виявляти негативні аспекти, які є передвісниками таких криз. Ознаки або
провісники кризи в діяльності підприємницьких структур диференціюються,
насамперед, за її типологічною приналежністю: масштаби, проблеми, гострота,
область розвитку, причини, можливі наслідки, фаза прояву.
Кризи макроекономічного та мікроекономічного характеру є не лише
продуктом сучасної надзвичайної нестабільності зовнішнього середовища. Від
початку промислової революції в Англії в 17 столітті до сучасного етапу
розвитку світова соціально-економічна система, а разом з нею і діючі
підприємницькі структури, проходять послідовну зміну стадій рецесії та злетів.
[16]
В ідеалі сталий розвиток підприємницьких структур пов’язаний з
концепцією безкризової ситуації, рівноваги та стабільності. Але у
філософському, соціальному та економічному аспектах безумовним є те, що
розвиток завжди є втратою рівноваги. У свою чергу, стан стабільності насправді
26

є характеристикою функціонування, але не розвитком підприємницької
структури. Тому з методологічної точки зору відносно безкризовий стан
функціонування та розвитку підприємницьких структур розглядається як
здатність останніх досить швидко відновити рівновагу та показати збалансоване
зростання після проходження точки біфуркації або точки стратегічного перегин.
Існує кілька варіативних методологічних підходів до управління
підприємницькими структурами, залежно від наявності явних або прихованих
кризових тенденцій у їх функціонуванні та розвитку, зокрема [1, 13, 47]:
1) підтримка стабільності підприємства;
2) запобігання кризам або уповільнення кризових процесів;
3) очікування зрілості кризи та подальшого виходу з неї;
4) усунення кризових наслідків або використання наслідків в інтересах
подальшого розвитку підприємства.
Всі ці методологічні підходи можна вважати альтернативними, тоді як
лише другий із перерахованих підходів характеризується профілактикою. Всі
інші альтернативні управлінські дії пов’язані з регулюванням розвитку
підприємницької структури в рамках кризової ситуації. Проблема також полягає
в тому, що кризові ситуації, як правило, у прихованій фазі розвиваються досить
повільно, але вже під час переходу до явної (відкритої) фази кризові ситуації
можуть розвиватися неконтрольовано і дуже швидко, залучаючи все більшу
кількість підсистем або функціонерів у проблемному полі. структура бізнесу.
Тому превентивне управління кризовими ситуаціями з метою забезпечення
сталого розвитку підприємницьких структур повинно базуватися на комплексі
загальних та спеціальних методологічних принципів. Відповідно до тлумачення
філософського словника, термін «принцип» означає початок, керівну ідею,
основне правило поведінки. У ранній античній філософії поняття "принцип" та
суттєвий зміст цього поняття розглядалися як вираз абсолютної необхідності або
закону явищ [12, 13 16].
Важливо зазначити, що безумовні посилання окремих дослідників на
античну філософію в даний час не є абсолютно правильними, в сучасних
27

дослідженнях найбільш оптимально використовувати логічний підхід. З цієї
точки зору, в логічному сенсі «принцип» є центральним поняттям, основою
системи, що представляє узагальнення та поширення будь-якого положення на
всі явища тієї області, з якої абстрагується цей принцип. [13]
На цьому етапі можна зробити висновок, що принцип є ключовим
методологічним контекстом, який є основою побудови такої системи управління
підприємницькою структурою, в якій, з одного боку, передбачені умови для
розвитку цієї структури, і з іншого боку, забезпечуються умови для підтримки
стабільності в середньо- та довгостроковій перспективі. Говорячи про
філософські основи управління, слід зазначити, що умови, створені для розвитку
підприємницьких структур, не є постійними екологічними характеристиками,
вони змінюються та трансформуються, тобто є детермінантами середовища, в
межах яких функціонує підприємство. Отже, не менш важливим у розглянутій
нами темі дослідження є наявність умов, необхідних для конституювання
превентивного управління кризовими ситуаціями з метою забезпечення
збалансованого зростання та сталого розвитку сучасних підприємницьких
структур реального сектору економіки. Наявність екологічних умов - існує
платформа, яка формує стимули для розвитку підприємницьких структур,
змушуючи останніх використовувати свій власний потенціал у повній мірі для
забезпечення не лише економічних, а й соціальних вигод [14].
Термін «стан» згідно з філософським словником відображає відношення
об'єкта (та / або об'єкта) до навколишньої дійсності, тобто стан є зовнішнім для
об'єкта [13].
Іншими словами, умова становить середовище, в якому існують і
розвиваються явища та процеси. Насправді, стосовно теми, яку ми досліджуємо,
умова - це стан, при якому існує можливість здійснення події, процесу, явища.
Очевидно, що поняття «принцип» і поняття «умова» мають логічну
взаємозв'язок - принцип є основою будь-якого досліджуваного явища або об'єкта
(його частини або його розвитку), в якому саме існування, розвиток або зміна
об'єкт можливий, якщо тільки для цього існують мінімально необхідні та
28

достатні умови.
Виходячи з вищевикладеного, варто зазначити, що умови та принципи
превентивного антикризового управління з метою підтримання або досягнення
стійкого розвитку структур підприємств мають основні методологічні правила.
Ці правила можуть бути реалізовані в сучасних обставинах, які спрямовані на
зміну концепції еволюційної послідовності (системи) управління цими
структурами з метою отримання суми або синергії позитивних ефектів.
Перш ніж переходити безпосередньо до суті аналізу та оцінки кризи у
розвитку підприємницьких структур, слід зазначити, що загальні умови та
принципи превентивного управління з метою забезпечення стійкого розвитку
цих структур базуються на наступних основних положення:
- розподіл праці та спеціалізація. Цей принцип відіграє важливу роль не
тільки у формуванні профілактичних заходів, а й загалом у систематизації
управління розвитком підприємницьких структур, реалізація цього принципу
базується на умові підвищення продуктивності праці на підприємстві та
спрощенні комунікаційні процеси для забезпечення найбільш збалансованого
зростання та сталого розвитку;
- департаментування та співпраця. Впровадження цього принципу можна
розглядати як умову, необхідну для забезпечення збалансованого зростання,
групуючи роботи (заходи, включаючи ті, що спрямовані на якнайшвидше
виявлення кризових тенденцій) навколо наявних ресурсів, щоб отримати
необхідний результат. Департаменталізація дає змогу розширити розмір
підприємницької структури з урахуванням існуючих обмежень внутрішнього
середовища та можливостей, відкритих у зовнішньому середовищі;
- спілкування між частинами (функціональне) та координація. Реалізація
цього принципу базується на умові безперечної важливості сукупності стійких
відносин у рамках превентивного управління функціонуванням та розвитком
підприємницької структури. Спілкування між частинами та координація
допомагають регулювати відносини в рамках систематичного набору
функціональних можливостей, з метою орієнтування останніх на досягнення
29

бажаного результату (збалансоване зростання та сталий розвиток);
- розподіл прав та обов'язків. Цей принцип заснований на умові, що кожне
підприємство, незалежно від масштабу його діяльності, має власну ідеологію
управління. Отже, розподіл прав та обов'язків є не лише формою структурування
превентивного управління кризовими ситуаціями, але також вираженням позиції
управлінського ланки стосовно контрольованих ланок [24, 38, 69]. Це визначає
комплекс обов'язків сторін щодо своєчасного виявлення кризових тенденцій та
їх раннього усунення з метою збереження стратегічно стійкого розвитку бізнес-
структури.
Загальні принципи та умови, розглянуті вище, які можуть бути використані
при розробці методологічного підходу до формування превентивного управління
кризовими ситуаціями з метою забезпечення сталого розвитку бізнес-структур, є
основними елементами.
На основі цих загальних або основних елементів розробляються спеціальні
методологічні принципи та методологічні підходи превентивного управління.
Набір спеціальних методологічних принципів превентивного антикризового
управління з метою забезпечення сталого розвитку підприємницьких структур
наведено на рисунку 1.4.
Розглянемо спеціальні принципи превентивного управління кризовими
ситуаціями, представлені на рисунку 1.4, щоб забезпечити стійкий розвиток
підприємницьких структур дещо детальніше.
Отже, одним із перших спеціальних методологічних принципів є принцип
професійного підходу в превентивному управлінні кризовими ситуаціями для
забезпечення сталого розвитку бізнес-структур.
Професіоналізм (насамперед я маю на увазі професіоналізм керівників або
управлінського персоналу підприємницьких структур) - це складна об’єктивно-
суб’єктивна категорія. Професіоналізм керівника або менеджера слід розглядати
як системне явище, що виражає рівень його володіння професійною діяльністю,
що виявляється у формуванні професійної компетентності та складових
компетенцій [6, 8].
30

Рис. 1.4. Спеціальні принципи превентивного управління кризовими ситуаціями
з метою забезпечення сталого розвитку підприємницьких структур
Джерело: [45]

Професіоналізм підходу до превентивного управління кризовими
ситуаціями повинен стати головною майстерністю сучасних керівників бізнес-
структур, оскільки швидкі та важко передбачувані зміни у зовнішньому
середовищі тягнуть за собою складні та дуже часто незворотні зміни у
внутрішньому середовищі. А щоб зовнішні зміни навколишнього середовища не
мали негативного впливу на стан та розвиток внутрішнього середовища,
необхідно, щоб управлінський персонал підприємницьких структур міг
своєчасно виявляти напрямок можливих змін та не допускати накопичення
негативних наслідків, тобто забезпечити відносно стійкий розвиток
підприємства протягом його життєвого циклу та в точках стратегічної точки
перегину цього циклу.
Другий принцип - принцип використання спеціальної методології в рамках
превентивного антикризового управління для забезпечення сталого розвитку
бізнес-структур. Як кризовий, так і безкризовий розвиток сучасних бізнес-
31

структур вимагає особливого методологічного підходу. А якщо раніше [7, с. 44],
в рамках традиційного антикризового управління було визнано необхідним
забезпечити своєчасне виявлення кризових тенденцій та їх послідовне усунення,
тоді в рамках превентивного управління необхідно заздалегідь передбачити
можливу появу кризових ситуацій [57, 39]. Це означає, що превентивне
управління має базуватися на апріорному розумінні того, що кризи зумовлені
функціонуванням та розвитком сучасних бізнес-структур. Але в той же час
передбачення можливих точок стратегічного перегину означає, що підприємство
як соціально-економічна відкрита динамічна система, проходячи через моменти
критичної нестабільності, не тільки зберігає всі накопичені раніше корисні
якості, а й набуває необхідних нових якісних властивостей. Саме набуття
підприємницькою структурою нових соціальних якостей як соціально-
економічної системи повинно лягти в основу нового методологічного підходу до
превентивного управління, оскільки саме здатність змінювати та накопичувати
нові необхідні якості відповідає розумінню сталого розвитку та збалансованого
економічного зростання підприємства в довгостроковій перспективі.
Третім спеціальним методологічним принципом є принцип використання
науково обґрунтованого аналізу при оцінці поточного функціонування та
досягнутого рівня розвитку підприємницької структури. Інструменти, що
використовуються для аналізу, можуть бути як традиційними, так і
інноваційними.
Слід розуміти, що як традиційні напрямки фінансово-економічного,
організаційного, функціонального та інших видів аналізу, так і інноваційні
напрями аналізу повинні формувати загальну та незмінно інтерпретовану
картину функціонування та розвитку підприємницьких структур. Науково
обґрунтований аналітичний підхід до запобігання антикризовому управлінню
для забезпечення сталого розвитку підприємницьких структур передбачає
використання інтеграції аналітичних традиційних та інноваційних інструментів.
Традиційні аналітичні інструменти, як правило, дають змогу всебічно
вивчити будь-яку одну сферу діяльності або підсистему підприємницької
32

структури.

1.3 Маркетингові стратегії антикризового управління та комплекс антикризових
заходів в сфері маркетингу

Маркетингова стратегія разом з тактичним рішенням поточних задач
представляє цілісний єдиний процес управління ринком з боку підприємств -
виробників товарів. Як короткострокові, так і довгострокові маркетингові
програми вимагають розробки і застосування такої стратегії, яка при заданих
умовах забезпечила б підприємству бажаний рівень ділової активності і
ефективність діяльності.
Стратегія маркетингу служить активатором інших складових
стратегічного плану управління підприємством [35, 39, 49]. Ця стратегія повинна
бути націлена на підтримку і розвиток продажу, вдосконалення виробництва
відповідно до запитів покупців, розвиток інтелектуального потенціалу
співробітників фірми, асортименту, що виявляється в розширенні і якості
вироблюваних товарів. Освоєння нових ринків, збільшення збуту повинні носити
довготривалий характер, співжиттєвий з життєвим циклом товарів і самого
підприємства (підрозділів). У залежності від прогнозу ситуації на ринку і
можливостей самого підприємства вибирається тип антикризової маркетингової
стратегії.
- Стратегія повернення підприємства на ринок. Передбачає появу
підприємства на колишньому ринку зі своїми товарами або послугами, що не є
новинкою для даного ринку і також що є у конкурентів. Для реалізації цієї
стратегії необхідне поліпшення організації маркетингу і збуту (навчання
персоналу, створення відділу маркетингу, проведення досліджень по аналізу
ринку, інтенсифікація діяльності по просуванню товару, а також введення
післяпродажного сервісу). Стратегія, що Розглядається найменше витратна для
відновлення платоспроможності підприємства, особливо для того випадку, коли
ніша залишилася не зайнятою конкурентами або ринок продовжує розширятися.
33

Така стратегія застосовується для підприємств з продукцією, що користується
ринковим попитом. Реалізовується на початковому етапі відновлення
нормальної діяльності підприємства.
- Стратегія розвитку ринку. Підприємство розширює збут своїх товарів і
(або) послуг внаслідок пошуку і створення нових ринків збуту. Для реалізації цієї
стратегії необхідне встановлення нових прямих контактів з споживачами
продукції (в тому числі на експортних ринках), активізація створення на нових
ринках дилерської мережі, впровадження інструментів аналізу конкуренції
(оцінка показників, збір інформації, оцінка продукції і т. д.), планування і
проведення рекламної кампанії. Дана стратегія виправдана тоді, коли
підприємство прагне розширити свій ринок проникненням на нові географічні
ринки за рахунок скорочення витрат і підвищення якості, т. е. зростання
конкурентоздатності продукції.
- Стратегія розробки товару. Здійснюється за допомогою створення
принципово нових або модифікації товарів, що випускаються, що вже є на старих
ринках [15]. Застосовується для підприємств, що не мають продукції, що
користується попитом у покупців, а також, якщо вже є розробки товару
ринкового попиту. Дана стратегія вимагає вкладення додаткових фінансових
коштів в розробку, освоєння і просування на ринок нового товару. Его
ризикована стратегія для кризового підприємства, в тому числі в пошуку
джерела фінансування. У той же час при переорієнтації асортименту на запити
платоспроможних клієнтів може виявитися єдиною можливістю пожвавлення
діяльності, притоки інвестиційних ресурсів.
- Стратегії диверсифікації. Передбачає, що підприємство намагається
вийти на нові ринки, для чого вводить в свій асортимент нові товари. Також
ризикована стратегія, вона може зажадати великих інвестицій. У умовах
недостатньої інформованості про запити клієнтів і їх фінансове благополуччя
така обставина є скрутною для підприємств, що мають великі борги. Стратегія
передбачає розробку нових продуктів, що впроваджуються на нові ринки.
34

- Стратегії відходу з ринку (ліквідація підприємства як господарюючого
суб'єкта або підрозділу). Стратегія приймається тільки після ретельного аналізу
економічної (продовження функціонування) і ліквідаційної вартостей. У цьому
випадку задіяний і соціальний чинник (багато які підприємства є
багатофунціональними, і їх ліквідація може привести до різкого загострення
соціальної напруженості). Ліквідація підприємства може бути як добровільної,
так і примусової (на вимогу кредиторів через суд). Розрахунок ліквідаційної
вартості (вартості підприємства, що виставляється на продаж) заснований на
оцінці ринкової вартості активів і зобов'язань. Для ліквідації (продаж) активів
підприємство вимушено платити комісійні посередникам, нести витрати на
демонтаж, знижувати ціну проти ринкової вартості для забезпечення ліквідності.
Таким чином, ліквідаційна вартість - це очікувана виручка (після всіх витрат і
податків) від продажу активів підприємства.
У процесі розробки і прийняття антикризової стратегії підприємства-
боржника бажана концентрація зусиль на пошуку оптимального варіанту, що
вимагає мінімум витрат початкового етапу і що забезпечує в перспективі
максимум віддачі від інвестицій [29]. Найбільш раціональною представляється
наступна логіка:
1) зосередження зусиль на не витратних способах, продовжуючи випуск
вже освоєної продукції і що продається на старих ринках;
2) залучення відносно малих інвестицій для продажу продукції на нових
географічних ринках;
3) перехід до більш амбіційних інвестиційних проектів для виходу з новим
товаром на колишні ринки і т. д.
Заходу щодо подолання кризової ситуації і відновлення
платоспроможності повинні враховувати індивідуальні особливості
підприємств.
Заходи в сфері маркетингу і збільшення об'ємів продажу:
35

- пошук сегментів ринку профільної продукції підприємства або
технологічно-близьких видів продукції, на яких (сегментах) існує незадоволений
платоспроможний попит;
- реклама продукції і інформування споживачів про її споживчі
властивості, якість, сервіс з упором на «сильні сторони» продукції. Формування
«впізнаваності» продукції;
- формування збутової і дилерської мережі (агентські договору, договору з
оптовими покупцями, створення фірмових торгових точок);
- розробка нових конкурентоздатних видів продукції;
- підвищення якості і надійності продукції внаслідок проведення
організаційно-технічних заходів (посилення трудової дисципліни, введення
жорсткої системи контролю, введення персональної відповідальності за брак,
організації вхідного контролю якості матеріальних ресурсів і т. п.);
- фінансово-економічна оцінка результатів виконання держзамовлення і
доцільності його виконання надалі;
- формування системи післяпродажного обслуговування продукції;
- розробка системи договорів з гнучкими умовами постачання і оплати
(знижки за своєчасне і точне виконання умов договорів, розстрочка платежів на
умовах комерційного кредиту) [26, 37, 56].
Саме визначення маркетингу означає – процес планування і реалізації
концепції, ціноутворення, реклами і збуту ідей, товарів і послуг, внаслідок чого
відбувається задоволення потреб, потреб і цілей окремих осіб і організацій.
Підприємства різного роду діяльності, від дрібних роздрібних торговців до
великих товаровиробників, постійно просувають свою діяльність до споживачів,
намагаючись реалізувати декілька цілей:
1) інформувати перспективних споживачів про свій продукт;
2) переконати покупця віддати перевагу саме цим товарам і маркам, робити
купівлі в певних магазинах;
3) примушувати покупця діяти – поведінка споживача прямує на те, що
ринок пропонує в даний момент.
36

Ці цілі досягаються за допомогою реклами, продавців, назв магазинів,
оформлення вітрин, упаковки, розсилки літератури, роздачі безкоштовних
зразків, купонів, пресс-релизов і інших комунікаційних і продвигаючих видів
діяльності.
Вищезазначене, називається маркетинговими комунікаціями. У комплекс
маркетингових комунікацій загальноприйнято включати: рекламу, прямий
маркетинг, участь у виставках, ярмарках, просування продажу.
Просування продажу- комплекс різних методів стимулювання купівлі.
Звичайно сюди відносять такі методи, як купонування, продаж зі знижкою або
«три по ціні двох», «психологічна ціна» – (999 тис. грн; $9.99), конкурси, лотереї,
вікторини, представлення безкоштовного зразка).
Сьогодні актуальність просування не викликає сумніву, оскільки воно грає
ключову роль в розвитку ринкової економіки і є її важливим елементом. Якщо
виробника позбавити такому ефективному зв'язку з споживачем, як реклама і
персональний продаж, то він перестане вкладати гроші у вдосконалення старих
і створення нових товарів. Тому в країнах з масовим виробництвом тратяться
величезні гроші на маркетингові комунікації. Основна функція просування -
передача інформації про товар, знайомство з ним потенційних покупців,
переконання їх в необхідності придбання товару. Від звичайних інформаційних
повідомлень просування відрізняється зацікавленістю в кінцевому результаті -
збільшенні попиту на товар.
Просування товарів є природним інструментом економіки і важливим
регулятором ринкової системи. Прийнятий країною курс на розвиток приватної
власності, зміцнення ринкових принципів, гостра необхідність в розв'язанні
соціальних проблем, підвищення якості і розширення асортименту продукції, що
випускається поставили в області маркетингових комунікацій конкретні задачі,
рішенню яких сприяє організація комплексу заходів щодо просування [69].
При правильній організації просування дуже ефективно і сприяє швидкій
безперебійній реалізації вироблюваної продукції. При цьому прискорюється
повернення оборотних грошових коштів підприємств, встановлюються ділові
37

контакти виробників з споживачами продукції, попит зростає, що є об'єктивною
основою розширення виробництва і підвищення ефективності господарської
діяльності.
Уміле просування товарів – наймогутніший засіб виведення з стану
економічної нестабільності. Необхідно, щоб на ринку знали марку і товари
вашого підприємства, і не експерти, що користуються спеціальними каталогами
і закритою інформацією, а самі широкі кола споживачів, а зробити це можна
тільки за допомогою реклами: в газетах і на телебаченні, на упаковці і коштах
доставки вантажів і т. д. Витрати на рекламу і інші види просування - це
ризиковані інвестиції, які можуть і не принести бажаної віддачі. Імовірність
такого ризику і визначається в рамках маркетингу. Дослідження різних коштів
просування включає вибір і попередні випробування, а також - вивчення
ефективності їх впливу після застосування [45, 69].
В даний час існує досить багато спрямованих підходів для ухвалення
рішення щодо стратегій розвитку підприємств. Однак більшість з них включають
лише окремі аспекти оцінки та вибору стратегію розвитку. Алгоритм вибору
стратегії розвитку організації, який представлений далі, частково поєднує різні
підходи та методи для можливості отримання найбільш об'єктивної та повної
оцінки підприємства та формування його подальшого шляху розвитку.
Складається даний алгоритм із послідовних кроків, які можна подати
графічно як схеми (рис. 1.5). Розкриємо кожен із етапів окремо.
Чинники впливу зовнішнього середовища можна розглядати у розрізі
моделі п'яти сил конкуренції М. Портера. Дана модель дає уявлення про
існуючих і можливих нових конкурентів підприємства, переваги споживачів, про
тиск з боку постачальників та можливих товарів-замінників, які є на ринку. Якщо
існуючі та потенційні конкуренти, а також товари-замінники є очевидними
конкурентними силами, то покупці та постачальники стають такими у окремих
випадках.
38

Аналіз зовнішнього середовища:
- Модель 5-ти сил конкуренції; Аналіз внутрішнього середовища:
- Матриця STEP; Аналіз рівня розвитку підприємства
- Карта стратегічних груп.
SWOT-аналіз
Формування корпоративної стратегії:
- Аналіз стратегічних альтернатив;
- Матриця БКГ;
- Матриця Мак Кінсі;
- Вибір стратегії.
Формування бізнес-стратегії:
- Матриця Портера Вибір стратегії;
- Матриця Котлера Вибір стратегії.
Формування функціональної стратегії:
Аналіз корпоративної і конкурентної стратегії
Вибір стратегії
Реалізація стратегії
Аналіз процесу реалізації стратегії
ТАК
Необхідне коригування
НІ
Продовження реалізації

Рис. 1.5 Алгоритм вибору стратегії
Джерело: розроблено автором.
Покупці є конкурентною силою, якщо: покупці сконцентровані і купують
великі обсяги товарів; продукція, що купується покупцями, є важливою
частиною продукції галузі.
Постачальники є конкурентною силою, якщо: концентрація в галузі-
постачальнику вище, ніж у галузі-споживачі; галузь-споживач не є важливим
39

замовником; продукція постачальників сильно диференційована і має важливе
значення для виробника.
Графічно модель п'яти сил конкуренції можна уявити в такий спосіб (рис.
1.6).
Загроза появи нових конкурентів
Залежність від
Залежність від
постачальників Конкуренція в галузі
споживачів
Загроза появи товарів-
замінників

Рис. 1.6 Модель 5-ї сил конкуренції [11]
В рамках даної моделі описується кожне поле матриці та дається оцінка.
На їх основі визначається підсумкова оцінка та робиться висновок про
конкурентному середовищі підприємства.
Матриця STEP (PEST) класифікує фактори впливу зовнішнього
середовища на підприємство за чотирма основними групами:
 політико-правові (податкове та правове регулювання, закони щодо
споживчого кредитування, екологічні норми, регулювання трудових відносин,
оплати праці, найму, звільнення та просування персоналу, контроль рівня
заробітної плати);
 соціальні (ставлення споживачів до нових продуктів і послуг, стиль
життя, рівень активності населення, якість життя, демографічні тенденції, рівень
народжуваності та очікувана тривалість життя);
 економічні (монетарна та кредитна політика, рівень безробіття,
вартість енергоресурсів та загальний стан економіки);
 технологічні (обсяги витрат на науково-дослідні та дослідно-
конструкторські роботи, рівень впровадження інновацій, автоматизація та
роботизація виробничих і управлінських процесів).
40

Підприємство оцінює кожен фактор шляхом визначення його складових
елементів та надання експертної бальної оцінки. За результатами таких оцінок
формуються висновки щодо сили та характеру впливу зовнішнього середовища.
«Карта стратегічних груп» використовується для визначення позиції
підприємства серед конкурентів на ринку. Для її побудови обираються дві
незалежні характеристики (наприклад, ціна, якість, асортимент), за якими
здійснюється порівняння компаній галузі.
Після цього підприємства розміщуються на координатній площині, а також
може бути відображена їх орієнтовна частка ринку в різних сегментах.
Використання кількох аналітичних матриць дозволяє отримати більш глибоку та
об’єктивну оцінку зовнішнього середовища, ніж застосування лише одного
інструменту.
Аналіз внутрішнього середовища підприємства здійснюється з метою
визначення його сильних і слабких сторін [46]. У межах такого аналізу
розглядаються основні напрями діяльності: фінансові показники, ефективність
операційної діяльності, конкурентоспроможність, кадровий потенціал, репутація
та інші складові. Хоча аналіз окремих елементів дає важливу інформацію, він не
забезпечує комплексної оцінки розвитку підприємства. Тому формується
інтегральна методика оцінювання рівня розвитку, яка дозволяє узагальнити
результати та визначити ключові переваги і недоліки.
Після завершення аналізу зовнішнього та внутрішнього середовища
формуються стратегічні альтернативи на основі SWOT-аналізу. Він є
чотириполюсною матрицею, яка поєднує сильні та слабкі сторони підприємства
з його можливостями та загрозами зовнішнього середовища.
Результати SWOT-аналізу використовуються для розробки управлінських
рішень, спрямованих на реалізацію можливостей, мінімізацію загроз, посилення
сильних сторін та подолання слабких. Таким чином формуються стратегічні
альтернативи розвитку підприємства.
Сформовані на основі SWOT-аналізу заходи проходять експертну оцінку,
яка визначає їх ефективність щодо досягнення стратегічних цілей та зменшення
41

ризиків. Надалі відібрані заходи враховуються при формуванні загальної
стратегії розвитку підприємства.
Матриця БКГ (BCG) складається з чотирьох квадрантів: «знаки питання»,
«зірки», «дійні корови» та «собаки». Вона будується у двовимірній системі
координат, де осями є темп зростання ринку та відносна частка ринку. На основі
аналізу ці види діяльності розподіляються між відповідними зонами, що
дозволяє сформувати оптимальний портфель бізнес-напрямів підприємства.
Матриця Мак-Кінсі, на відміну від матриці БКГ, містить шість зон, які
об’єднані у три стратегічні групи: зона переможців, зона вибіркового розвитку
та зона «аутсайдерів». Вона базується на двох ключових осях – привабливості
галузі та конкурентної позиції підприємства. Для оцінювання використовуються
різні критерії, такі як темпи зростання ринку, частка ринку, рівень диференціації
продукції, технологічні переваги та рентабельність.
Таким чином, дана матриця дозволяє визначити стратегічні пріоритети
розвитку окремих напрямів діяльності підприємства та обґрунтувати вибір
управлінських рішень.
Матриця М. Портера складається з п'яти полів, які розташовані між двома
осями - тип цільового ринку та тип конкурентної переваги. Кожне поле виступає
як стратегія, яку може вибрати підприємства (Рис. 1.7).
Тип конкурентної переваги
Ц Орієнта
і Стратегія лідерства за Стратегія широкої
ція на
л витратами диференціації
весь
ь ринок
о
в Стратегія
и оптимального
й співвідношення
витрат та споживчої
вартості
р
Орієнта-
и
ція на Фокусування на
н
окремий Фокусування на стратегії
стратегії низьких
о сегмент диференціації
витрат
к

42

Рис. 1.7 Матриця М. Портера [11]
Один із етапів – це реалізація стратегії. Після визначення стратегій
підприємства на кожному рівні, розробляється план реалізації вибраних
стратегій. У ній повинні бути конкретні заходи, із зазначенням виконавців та
строків реалізації, інструментарій, необхідний досягнення поставлених цілей.
Також формується бюджет, що визначає напрями видатків підприємства в
рамках реалізацію стратегії.
Результативність та ефективність діяльності, до якої включені статичні
показники, що відображають значення, досягнуті підприємством на момент
дослідження, а також показники темпу зростання, які дозволяють відобразити
динаміку зміни значень: обсяг виробництва, у грошових одиницях; темп
зростання обсягу виробництва, %; прибуток від, у грошових одиницях; темпи
зростання прибутку від, %; рентабельність продажів, %; зміна рентабельності,%-
і пункти; витрати на гривень продукції, грн. / грн.; темп зростання витрат за
карбованець продукції, %.
Рентабельність продажів розраховується за такою формулою:
Ппр.
Р = , (1.3)
ВР
де Р - рентабельність продажів;
Ппр.. - прибуток від продажів;
ВР – виторг від продажу.
Витрати на гривню продукції розраховується за формулою:
С⁄
З с
1 грн. = , (1.4)
ВР
де З1 грн. - витрати на гривню продукції,
С/с – собівартість
Оцінка конкурентоспроможності здійснюється з використанням
динамічного методу [17]. Даний метод полягає у визначення ключових
індикаторів діяльності підприємства та застосування щодо них динамічного
аналізу. Дані показники розраховуються як за аналізованому підприємству, і з
43

його основним конкурентам. На підставі розрахунків проводиться аналіз та
робиться висновок про конкурентоспроможності досліджуваного підприємства.
К = ���� × ���� × ����, (1.5)
де K – рівень конкурентоспроможності аналізованого підприємства;
���� – коефіцієнт операційної ефективності;
���� - коефіцієнт стратегічного позиціонування;
���� – коефіцієнт фінансового становища.
Коефіцієнт операційної ефективності визначається наступним чином:
��
�� = ��
�� , (1.6)
����
де ���� - коефіцієнт операційної ефективності;
RA - операційна ефективність аналізованого підприємства за звітний
період;
RS – операційна ефективність щодо вибірки за звітний період.
��
�� = , (1.7)
��
де R - операційна ефективність за звітний період;
S-виручка за звітний період;
E-витрати за звітний період.
Коефіцієнт стратегічного позиціонування:
��
�� = ��
�� , (1.8)
����
де KI - коефіцієнт стратегічного позиціонування;
IA – індекс зміни виручки аналізованого підприємства за звітний період;
IS – індекс зміни виручки за вибіркою за звітний період.
��
�� = �� , (1.9)
����
де I – індекс зміни виторгу за звітний період;
S1-виручка за звітний період;
S0 - виручка в попередньому періоді.
Коефіцієнт фінансового становища:
��
�� = ��
�� , (1.10)
����
44

де KL – коефіцієнт фінансового становища.
LA – ліквідність аналізованого підприємства на кінець звітного періоду;
LS –ліквідність за вибіркою на кінець звітного періоду.
����
�� = √ , (1.11)
����
де L - ліквідність на кінець звітного періоду;
CA - оборотні активи (currentassets) на кінець звітного періоду;
CL - короткострокові зобов'язання (currentliabilities) на кінець звітного
періоду.
Критеріальні значення коефіцієнта конкурентоспроможності можна
визначити так: чим вище К, тим конкурентоспроможнішим. По відношенню до
вибірки є аналізоване підприємство. Якщо 0 < К < 1, конкурентоспроможність
підприємства щодо вибірки є низькою (Чим ближче до нуля, тим нижче
конкурентоспроможність). При К = 1 конкурентоспроможність підприємства
ідентична конкурентоспроможності вибірки. При К > 1 конкурентоспроможність
підприємства вище, ніж у вибірці. На основі цього критерію виставляється бал
конкурентоспроможності підприємства від 1 до 4.
Показниками ефективність використання трудових ресурсів є:
- вироблення на одного працюючого, грн./чол.;
- темпи зростання вироблення, %;
- частка робітників у загальній чисельності, %;
- середній вік персоналу, років;
- частка персоналу з вищою освітою,%.
Виробіток на одного працюючого оцінюються також як показники
результативності та ефективності діяльності – з урахуванням динамічних
показників. Варто зазначити, що при виставленні оцінки середнього віку
персоналу, треба врахувати, що що вище значення показника, то нижче бал.
Показники, що залишилися, експерти оцінюють, тільки враховуючи свої
знання і досвід. Також присвоюються коефіцієнти, та заповнюється таблиця для
розрахунку загального рівня розвитку підблоку.
45

Показники ефективності використання матеріальних включають у себе:
- матеріаловіддача, грн./грн.;
- темп зростання матеріаловіддачі;
- питома вага матеріальних витрат у собівартості продукції, грн./грн.;
- темп зростання частки матеріальних витрат у с/с.
Матеріаловіддача розраховується за такою формулою:
ОП
��о = , (1.12)
��в
де МО – матеріаловіддача;
ОП - обсяг продажів у грош.од.;
Мв - матеріальні витрати.
Питома вага матеріальних витрат у собівартості продукції розраховується
за формулою:
М
Д в
МЗ = С , (1.13)
⁄с
де ДМЗ – питома вага матеріальних витрат у собівартості продукції.
У цьому підблоці загальна оцінка використання матеріальних ресурсів
визначається як було зазначено вище – у разі матеріаловіддачі, ніж вище
значення показника та його темп зростання, тим вищий бал, щодо питомої ваги
матеріальних витрат у собівартості продукції бали виставляються в зворотному
порядку.
Ефективність використання фінансових ресурсів включає такі показники:
- коефіцієнт оборотності оборотних коштів, оборотів на рік;
- темп зростання коефіцієнта оборотності, %;
- коефіцієнт автономії, грн. / грн.;
- темп зростання коефіцієнта автономії, %;
- темп зростання коефіцієнта забезпеченості власним оборотним
капіталом, %;
- коефіцієнт абсолютної ліквідності;
- коефіцієнт критичної ліквідності;
- коефіцієнт поточної ліквідності.
46

Розраховується за формулою:
ОП
Коб = , (1.14)
ОбС
де Коб - коефіцієнт оборотності;
ОбС - оборотні кошти.
Коефіцієнт автономії:
Кап
К вл
авт = , (1.15)
Капкз
де Кавт – коефіцієнт автономії;
Капвл - власний капітал;
Капзкз - капітал загальний.
Коефіцієнт забезпеченості власним оборотним капіталом:
ВОК
Квок = , (1.16)
ОбС
де Квок - коефіцієнт забезпеченості власним оборотним капіталом;
ВОК – власний оборотний капітал.
Коефіцієнти абсолютної, критичної та абсолютної ліквідності знаходяться
відповідно:
Кошти+короткострокові фінансові вкладення
Кал = , (1.17)
Поточні зобов′язання
Корот.дебіторська заборгованість+Корот.фінансові вкладення+Грошові засоби
Ккр = ,(1.18)
Поточні зобов′язання
ОбС
Ктл = , (1.19)
Короткострокові зобов′язання
На основі проведених розрахунків можна зробити висновок щодо
загального рівня розвитку підприємства, а також проаналізувати фактори, які
вплинули на його зниження або, навпаки, підвищення. У результаті такого
аналізу визначаються сильні та слабкі сторони діяльності підприємства.
Результатом сформованої та належним чином обґрунтованої стратегії
розвитку є визначення ключових напрямів діяльності підприємства, які
забезпечують його довгостроковий розвиток і зміцнення ринкових позицій.
Розроблена стратегія розвитку повинна застосовуватися для відбору
стратегічних проєктів, що найбільш повно відповідають цілям підприємства [16,
27]. При цьому стратегія має залишатися гнучкою та підлягати коригуванню у
47

випадках, коли поставлені цілі не досягаються. Сучасні умови господарювання
характеризуються впливом кризових явищ, дефіцитом інвестиційних ресурсів,
високим рівнем інфляції та фінансових ризиків, високими процентними
ставками за кредитами, а також недостатньою ліквідністю та
платоспроможністю підприємств.
На початкових етапах формування стратегії розвитку неможливо врахувати
всі можливі зміни та умови, які можуть виникнути в процесі конкретизації цілей
і вибору способів їх досягнення. Саме тому за появи нової або більш точної
інформації стратегія може потребувати перегляду та коригування.
Дослідження підходів науковців свідчить про наявність різних поглядів
щодо кількості етапів формування стратегії розвитку, їх змісту та послідовності.
Зазвичай процес стратегічного планування починається з визначення місії
підприємства або аналізу його поточного стану. Проміжні етапи включають
уточнення стратегічних цілей, аналіз зовнішнього та внутрішнього середовища,
розроблення альтернативних варіантів стратегії, деталізацію стратегічних
завдань та розрахунок основних фінансово-економічних показників.
Завершальним етапом є вибір стратегії, її впровадження, контроль реалізації та
оцінювання отриманих результатів.
Узагальнюючи різні підходи, запропоновано розглядати процес
формування стратегії розвитку у двох основних етапах: етапі розроблення та
апробаційному етапі. Етап розроблення охоплює визначення мети та цілей,
аналіз зовнішнього і внутрішнього середовища, формування аналітичної бази та
вибір стратегії. Апробаційний етап передбачає практичну реалізацію стратегії, її
моніторинг і подальше коригування.
Встановлено, що етап розроблення є ключовим, оскільки саме якість
сформованої стратегії визначає ефективність її реалізації та обсяг необхідних
коригувань у майбутньому. Також удосконалено аналітичну базу обґрунтування
стратегії розвитку шляхом використання інтегрального показника, який включає
сім складових [87]: показники продукції, фінансової стійкості, виробничої
48

стабільності, техніко-технологічного рівня, рентабельності, соціального
розвитку та інформаційного забезпечення.

49

РОЗДІЛ 2. СУЧАСНИЙ СТАН ГОСПОДАРСЬКОЇ ДІЯЛЬНОСТІ
ФОП АНДРІАШ Л.О.

2.1 Загальна характеристика діяльності ТОВ ФОП Андріаш Л.О.

Базою для проходження переддипломної практики було обрано приватне
підприємство ФОП Андріаш Л.О., основним видом діяльності якого є
торговельна діяльність. Підприємство здійснює реалізацію продуктів
харчування та товарів господарського призначення. Воно має розгалужену
мережу магазинів у місті Черкаси Черкаської області та протягом понад 10 років
успішно працює на ринку роздрібної торгівлі.
ФОП Андріаш Л.О. за формою власності є приватним підприємством, що
базується на власності фізичної особи. Діяльність підприємства здійснюється
відповідно до положень Статуту та чинного законодавства України.
Підприємство є юридичною особою, має право володіти, користуватися та
розпоряджатися майном, що йому належить, веде самостійний баланс, відкриває
поточні та інші рахунки в банківських установах. Також воно має власну
печатку, штампи, фірмові бланки, товарний знак та емблему.
Асортимент продукції ФОП Андріаш Л.О. включає широкий перелік
товарів харчового призначення: продукцію тваринництва (м’ясо – яловичина,
свинина, птиця, яйця, молочна продукція), рибну продукцію та морепродукти,
продукцію рослинництва (овочі та фрукти), бакалійні товари, консервацію,
кондитерські вироби, напої, соки, воду, каву, чай, напівфабрикати та заморожені
продукти, харчові добавки, а також сири, рослинні та тваринні жири й олії.
Таким чином, продукція, реалізацією якої займається ФОП Андріаш Л.О.,
належить до товарів повсякденного попиту. Ринок продовольчих товарів
характеризується високим рівнем конкуренції, широким асортиментом
продукції, стабільним попитом і швидким товарооборотом. Хоча ці товари
мають відносно невисоку вартість, вони реалізуються у значних обсягах, що
50

забезпечує стабільний рівень доходу. Особливостями ринку харчових продуктів
є постійний попит, висока конкуренція та швидка оборотність вкладених коштів.
ФОП «Андріаш Л.О.» було засновано у жовтні 2011 року в селі Нехайки
Драбівського району Черкаської області. Керівником та єдиним засновником
підприємства є Андріаш Леонід Олександрович.
Основним видом діяльності підприємства є оптова торгівля харчовою
сировиною. Підприємство належить до суб’єктів малого та середнього
підприємництва.
ФОП «Андріаш Л.О.» ставить за мету задоволення потреб споживачів,
забезпечення попиту як українських, так і іноземних юридичних та фізичних
осіб, а також отримання прибутку, що сприяє реалізації економічних інтересів
власника та розвитку підприємства.
На Рис. 2.1 представлена організаційна структура підприємства ФОП
Андріаш Л.О.
Генеральний директор
виконавчий бухгалтер відділ головний
директор закупок технолог
завідуючий
складом
вантажники водії експедитори

Рис. 2.1 Організаційна структура підприємства ФОП Андріаш Л.О.
Джерело: складено автором.

Виконавчий директор здійснює свою діяльність на підставі нотаріально
посвідченої довіреності та має право управляти майном підприємства, укладати
договори з контрагентами, а також розпоряджатися коштами на банківських
рахунках. До його основних функціональних обов’язків належать планування
51

діяльності, організація робочих процесів, контроль виконання завдань та аналіз
фінансово-господарської діяльності підприємства.
ФОП «Андріаш Л.О.» розпочало свою діяльність у 2011 році. За більш ніж
10 років успішної роботи підприємство змогло зайняти провідні позиції серед
українських постачальників сировини та інгредієнтів для хлібопекарської,
кондитерської та харчової промисловості, а також отримало низку престижних
відзнак на спеціалізованих виставках.
Компанія є офіційним дистриб’ютором провідних вітчизняних та
іноземних виробників продукції для кондитерської та хлібопекарської галузей.
Підприємство пропонує широкий асортимент продукції високої якості в різних
цінових сегментах та варіантах фасування.
Наявність власних просторих сертифікованих складських приміщень
забезпечує належні умови зберігання продукції за різних температурних
режимів. Розташування складів і офісу на одній території сприяє оперативному
обслуговуванню клієнтів та економії їхнього часу. Крім того, компанія має
власний автопарк, що дозволяє здійснювати щоденну доставку товарів по
Черкаській області та інших регіонах України. Для віддалених регіонів
використовуються послуги транспортно-логістичних компаній.
Асортимент для пекарень включає: натуральні закваски, хлібні суміші,
маргарини, масла та жири, конфітюри, какао-порошок, софтгрейни та рослинно-
жирові вершки. Для кондитерського виробництва представлено широкий вибір
продукції: харчові ароматизатори, ванілін, какао-порошок, барвники, крохмаль,
солод, горіхи та насіння, патоку, повидло, фруктово-ягідні подварки, рослинні
вершки, кондитерські суміші, стабілізатори вершків, суміші для суфле та мусів,
сухофрукти, цукати, поліпшувачі борошна, яєчні продукти, шоколадні глазурі,
маргарини та жири, інгредієнти для заморожених виробів, кремові та сухі
начинки, а також гелі та глазурі.
Розпорядження та вказівки головного бухгалтера в межах його компетенції
є обов’язковими для виконання всіма структурними підрозділами та
працівниками підприємства. Фінансові, розрахункові документи, а також
52

кредитні зобов’язання без підпису головного бухгалтера вважаються недійсними
та не підлягають виконанню.
Основні економічні показники діяльності ФОП «Андріаш Л.О.» за 2019–
2021 роки наведені в таблиці 1.2.
Таблиця 2.1. – Основні показники господарської діяльності для платників
Єдиного Податку третьої групи ФОП Андріаш Л.О. за 2019-2021 р., тис.грн.
2019 р. 2020 р. 2021 р. Відхилення Темп
Показники (+ ;-) росту,%
1. Загальна сума доходу за
3539,2 4336,6 4402,4 863,2 1,24
звітний період (грн.)
2. Сума податку за ставкою
176,9 216,8 220,1 43,2 1,24
5%
3. Нараховано податкових
зобов’язань по Єдиному 106,9 155,4 72,6 -140,8 -
податку за попередній період
4. Сума єдиного податку, що
70,0 61,3 147,5 77,5 2,11
підлягає сплаті
5. Чистий прибуток 3362,6 4119,7 4182,3 819,7 0,24
Джерело: Податкова декларація платника Єдиного податку фізичної особи-підприємця.

За 2019 рік сума доходу від реалізації продукції ФОП Андріаш Л.О.
становила 3539,2 тис. грн. У 2021 році цей показник зріс до 4402,4 тис. грн., що
свідчить про позитивну динаміку діяльності підприємства. Абсолютне
відхилення між 2021 та 2019 роками становить 863,2 тис. грн., а темп зростання
— 1,24, що є позитивним результатом і характеризує стабільне зростання обсягів
доходу.
Сума податку за ставкою 5% також має тенденцію до зростання, що є
прямим наслідком збільшення доходу підприємства. У 2019–2021 роках
податкові нарахування зросли з 176,9 тис. грн. до 220,1 тис. грн., при цьому темп
росту становить 1,24. Це свідчить про пропорційне збільшення податкових
зобов’язань відповідно до зростання фінансових результатів діяльності.
Нараховані податкові зобов’язання по єдиному податку за попередній
період у 2021 році становлять 72,6 тис. грн., що є меншим порівняно з базовими
значеннями попередніх років, і свідчить про відсутність значного податкового
навантаження або штрафних санкцій.
53

Сума єдиного податку, що підлягає сплаті до бюджету за результатами
поточного періоду, також демонструє позитивну динаміку. У 2019–2021 роках
вона збільшилась з 70,0 тис. грн. до 147,5 тис. грн., а темп зростання становить
2,11. Це свідчить про активізацію господарської діяльності підприємства та
своєчасне виконання податкових зобов’язань без порушень [17].
Чистий прибуток підприємства за аналізований період також має
тенденцію до зростання: з 3362,6 тис. грн. у 2019 році до 4182,3 тис. грн. у 2021
році. Абсолютне відхилення становить 819,7 тис. грн. Збільшення чистого
прибутку свідчить про підвищення ефективності діяльності підприємства та
покращення фінансових результатів у порівнянні з попередніми періодами.
Отже, за результатами аналізу спостерігається загальна позитивна
динаміка основних фінансових показників підприємства. Це свідчить про те, що
у 2021 році діяльність ФОП Андріаш Л.О. була прибутковою, а управлінські
рішення сприяли підвищенню ефективності функціонування підприємства.
Закупівля товарів є важливою складовою комерційної діяльності
підприємства і включає дослідження та прогнозування попиту, аналіз джерел
постачання, встановлення господарських зв’язків із постачальниками, укладання
договорів, а також контроль за їх виконанням.
Процес закупівлі є послідовністю взаємопов’язаних операцій — від
формування замовлення до надходження товарів у необхідній кількості,
належної якості та у встановлені терміни за оптимальних умов постачання.
Ефективність закупівель значною мірою залежить від правильного вибору
постачальників і джерел постачання. Закупівля продукції здійснюється
відповідно до замовлень клієнтів. Через змінність постачальників їх склад є
нестабільним, тому підприємство не має постійних контрагентів.
Транспортування товарів здійснюється на основі договірних відносин та
оперативних домовленостей у телефонному режимі.
На Рис. 2.2. розглянемо процес реалізації продукції.
54

Замовлення продукції у
Надходження Аналіз наявної постачальника у випадку
замовлення кількості продукції його відсутності на складі
Узгодження строків та Підготовка Транспортування до
об’ємів поставки документації замовника
Отримання товару
Відвантаження товару Оплата товару
замовником
покупцеві покупцем

Рис. 2.2. Процес продажу продукції
Джерело: складено автором.

Дослідивши закупівельну діяльність ФОП Андріаш Л.О., можна зробити
висновок, що постачання товарів здійснюється на основі документально
оформлених замовлень.
Система ціноутворення на підприємстві повинна бути максимально
гнучкою та орієнтованою на потреби покупців. У зв’язку з цим розрахунок ціни
для окремих груп споживачів, певних товарних категорій та залежно від обсягів
закупівлі має здійснюватися автоматизовано відповідно до правил, встановлених
керівництвом підприємства. Некоректні цінові рішення можуть негативно
вплинути не лише на фінансово-господарські показники, але й створити ризики
для стабільного функціонування підприємства аж до загрози банкрутства. Це
особливо актуально в сучасних умовах, коли через зниження купівельної
спроможності та зменшення рівня маржинальності особливого значення набуває
ефективна цінова стратегія та чітко визначений порядок формування цін.
На даний момент торговельна націнка на всі види продукції для
споживачів становить у середньому 20%. При цьому планується збільшення
обсягів реалізації кожної товарної позиції, що постачається ФОП Андріаш Л.О.,
приблизно на 30%. У зв’язку з цим доцільно проаналізувати фактичні обсяги
55

реалізації продукції та її вартість за 2020–2021 роки, а також порівняти їх із
плановими показниками обсягів і цін.
Таблиця 2.2 – Порівняння цін і обсягів реалізації продукції в 2020-2021 рр.
Товари 2020 р. 2021 р.
Об’єм Оптов Планови Планов Об’єм Оптов Планови Планов
, кг а ціна й об’єм а , кг а ціна й об’єм а
за кг, (+30%), оптова за кг, (+30%), оптова
грн. кг ціна грн. кг ціна
(+20) за (+20) за
кг, грн. кг, грн.
754 714
Маргарин 40,8 981 200 48,8 35,7 816 800 46,9
800 000
352 363
Мука 18,4 458 900 22,0 20,4 459 000 20,3
900 100
326 336
Начинки 73,4 423 300 88,1 71,4 397 800 89,9
400 600
498 459
Яєчні суміші 53,0 648 800 63,7 51,0 642 600 61,8
800 000
224 234
Вершки 91,8 291 700 110,2 86,7 286 600 104,0
400 600
Кондитерські 724 714
51,0 941 700 61,2 45,9 930 300 65,2
суміші 200 000
Хлібопекарсь 642 652
30,6 835 900 36,7 30,6 861 700 38,8
кі суміші 600 800
Джерело:[45]
Аналіз наведеної таблиці 2.2 свідчить про стабільну динаміку розвитку
закупівельної та збутової діяльності підприємства у 2020–2021 роках за
основними товарними групами.
У 2021 році порівняно з 2020 роком спостерігається загалом незначне
зростання обсягів реалізації більшості товарів (у середньому близько 2%), що
свідчить про стабілізацію попиту на продукцію підприємства та поступове
розширення ринку збуту. Найбільш помітне збільшення обсягів характерне для
таких груп товарів, як хлібопекарські та кондитерські суміші, що підтверджує
сталий попит з боку підприємств харчової промисловості.
Щодо оптових цін, у 2021 році також простежується загальна тенденція до
незначного підвищення (приблизно на 2%), що може бути пов’язано зі
зростанням витрат на закупівлю сировини, логістику та впливом ринкових
факторів. Найбільш суттєві зміни цін спостерігаються у групах продукції з
високою доданою вартістю, зокрема у вершках та кондитерських сумішах.
56

Планові показники обсягів реалізації, які передбачають збільшення на
30%, значно перевищують фактичні значення як у 2020, так і у 2021 роках. Це
свідчить про наявність потенціалу для розширення діяльності підприємства,
однак водночас вказує на необхідність активізації збутової політики,
удосконалення логістики та посилення маркетингових заходів.
Планові ціни, збільшені на 20%, демонструють орієнтацію підприємства
на підвищення рівня прибутковості. У цьому контексті важливим є збереження
балансу між конкурентоспроможністю цін і рентабельністю продукції, оскільки
надмірне зростання вартості може негативно вплинути на попит.
Отже, результати аналізу свідчать про загалом позитивну, але помірну
динаміку розвитку підприємства. Основним резервом підвищення ефективності
є нарощування обсягів реалізації, оптимізація цінової політики та активніше
використання маркетингових інструментів для розширення ринку збуту.
Проаналізувавши наведені дані, можна зробити висновок, що на діяльність
ФОП Андріаш Л.О. значний вплив мали зовнішні фактори ринку, зокрема
наслідки пандемії COVID-19, коливання врожайності сировини та загальна
нестабільність у постачанні аграрної продукції. Це призвело до незначного
зростання цін на окремі групи товарів, зокрема борошно та хлібопекарську
сировину, у межах 1–5%. Для споживачів такі зміни не є критичними, однак
впливають на загальну цінову політику підприємства.
Варто зазначити, що формування ціни на продукцію здійснюється з
урахуванням трьох ключових орієнтирів: витрат підприємства, рівня попиту та
цін конкурентів [10, 18, 22]. Саме ринкові ціни конкурентів є визначальним
фактором при встановленні остаточної вартості продукції. У зв’язку з цим
підприємство повинно систематично проводити моніторинг конкурентного
середовища, аналізувати прайс-листи, асортимент та якість продукції
конкурентів, а також використовувати зворотний зв’язок від споживачів і
здійснювати порівняльні закупівлі. Такий підхід дозволяє мінімізувати ризики
помилкових цінових рішень і зменшити вплив непередбачуваних коливань
ринку.
57

У результаті комплексного аналізу цінової політики доцільно враховувати
поняття «можливої ціни», яка формується під впливом сукупності ринкових
чинників і відображає реальний діапазон вартості товару в конкретний період.
Для ФОП Андріаш Л.О. запропоновано використання методики конкурентного
ціноутворення, що базується на експертних оцінках споживачів. Вона
передбачає послідовне визначення якісних параметрів товару, формування
експертної групи, встановлення вагомості критеріїв, бальну оцінку продукції
підприємства та конкурентів, розрахунок вартості одного бала і, відповідно,
визначення кінцевої ціни.
Такий підхід дозволяє більш об’єктивно формувати цінову політику,
забезпечує її гнучкість та конкурентоспроможність. Водночас ефективність
запропонованої методики залежить від якості вихідних даних, правильного
вибору конкурентів та постійного моніторингу їх цінових стратегій.

2.2 Зовнішнє і внутрішнє середовища ФОП Андріаш Л.О.

Систему управління якістю торговельного обслуговування доцільно
розглядати як сукупність взаємопов’язаних економічних, організаційних,
технологічних, технічних і соціально-психологічних заходів, спрямованих на
підвищення рівня якості обслуговування та забезпечення їх ефективної реалізації
на основі сучасних наукових підходів [27].
На сьогодні якість є ключовою умовою успішного функціонування
торговельного підприємства в умовах ринку, де рівень пропозиції часто
перевищує попит.
Якість продукції трактується як сукупність корисних властивостей
результатів праці, які визначають їх здатність задовольняти потреби споживачів
і суспільства [12].
Підвищення якості продукції є важливим чинником зростання
ефективності виробництва, оскільки сприяє підвищенню
58

конкурентоспроможності, збільшенню прибутковості та формуванню
стабільних каналів збуту.
Підтвердження якості продукції здійснюється через систему сертифікації.
Сертифікація дозволяє встановити відповідність продукції, процесів або послуг
вимогам конкретних стандартів чи нормативних документів.
Основними цілями сертифікації є захист споживачів від небезпечної
продукції, а також сприяння розвитку експорту та підвищенню
конкурентоспроможності товарів.
У разі успішного проходження сертифікаційної процедури виробник
отримує сертифікат відповідності та право маркувати продукцію або упаковку
знаком відповідності. Для підтвердження стабільності якості сертифікованої
продукції періодично здійснюється інспекційний контроль [23].
Система управління розвитком і вдосконаленням підприємства має
комплексний та інтегрований характер. Її універсальність забезпечується
поєднанням підходів загального управління якістю (TQM), збалансованої
системи показників (BSC) та управління компетенціями (СМ), що дозволяє
застосовувати її на підприємствах різних сфер діяльності [11].
З впровадженням нової версії стандартів ISO 9000 актуалізувалося питання
інтеграції та оптимізації всіх процесів системи управління якістю. Це пов’язано
з великою кількістю цілей, об’єктів і суб’єктів управління, а також складністю їх
узгодження та недостатнім рівнем науково-методичного забезпечення в цій
сфері.
Міжнародний стандарт ISO 22000, розроблений Міжнародною
організацією зі стандартизації, регламентує вимоги до систем управління
безпечністю харчових продуктів і застосовується в усіх організаціях
агропродовольчого ланцюга [47].
ФОП Андріаш Л. О. має у своїй діяльності низку сертифікатів, що
підтверджують відповідність систем управління вимогам міжнародних
стандартів у сфері неспеціалізованої оптової торгівлі продуктами харчування,
напоями та тютюновими виробами.
59

 ДСТУ ISO 37001:2019 (ISO 37001:2017, IDT) «Система управління
щодо протидії корупції. Вимоги та настанови щодо застосування». Даний
стандарт визначає вимоги та рекомендації щодо створення, впровадження,
підтримання, перегляду та вдосконалення антикорупційної системи управління.
Вона може функціонувати як самостійна система або бути інтегрованою в
загальну систему менеджменту підприємства. Стандарт спрямований виключно
на запобігання хабарництву та встановлює механізми, що допомагають
організації попереджати, виявляти та реагувати на випадки корупції, а також
виконувати законодавчі та добровільні антикорупційні зобов’язання, які
застосовуються до її діяльності.
 ДСТУ ISO 22000:2020 (ISO 22000:2019, IDT) «Система управління
безпечністю харчових продуктів. Вимоги до будь-яких організацій в харчовому
ланцюгу». Основною метою стандарту є забезпечення контролю ризиків у сфері
безпечності харчової продукції. Він базується на принципах аналізу небезпек та
критичних контрольних точок (HACCP – Hazard Analysis and Critical Control
Points) і охоплює всі етапи: виробництво, пакування, транспортування та
зберігання продукції, забезпечуючи контроль на всьому харчовому ланцюгу —
від сировини до реалізації готової продукції.
 ДСТУ ISO 9001:2016 (ISO 9001:2016, IDT) «Система управління
якістю. Вимоги». Стандарт сприяє впровадженню процесного підходу до
управління діяльністю підприємства, удосконаленню системи якості та
підвищенню рівня задоволеності споживачів шляхом виконання їхніх вимог.
Застосування цього підходу дозволяє ефективно управляти взаємопов’язаними
процесами, підвищувати результативність діяльності та забезпечувати
досягнення запланованих результатів організації.
 ДСТУ ISO 14001:2016 (ISO 14001:2016, IDT) «Система екологічного
управління. Вимоги та настанови щодо застосування». Стандарт встановлює
загальні принципи екологічного менеджменту, спрямовані на захист довкілля та
реагування на екологічні зміни з урахуванням соціально-економічних умов
діяльності підприємства. Його виконання дозволяє організації досягати
60

визначених екологічних цілей та підвищувати ефективність системи
екологічного управління.
Кожне підприємство, зокрема й ФОП Андріаш Л. О., підлягає контролю з
боку податкових та інших уповноважених органів. Такі перевірки можуть
здійснюватися як у приміщенні контролюючої служби, так і за місцем
провадження діяльності суб’єкта господарювання. При цьому особиста
присутність підприємця не завжди є обов’язковою (п. 79.3 ПКУ), однак він
повинен надати всі необхідні документи для проведення перевірки.
Окремим видом контролю є позапланова документальна перевірка, яка
охоплює лише ті питання, що стали підставою для її призначення (п. 78.1 ПКУ).
Зазвичай такі перевірки проводяться без попереднього повідомлення. Однією з
найпоширеніших причин їх ініціювання є ненадання відповіді на письмовий
запит податкових органів (п.п. 78.1.1 ПКУ) [25].
Існує також позапланова електронна перевірка, яка ініціюється самим
підприємцем шляхом подання відповідної заяви до податкових органів. За
результатами такої перевірки податкові зобов’язання, штрафні санкції чи пеня не
нараховуються — складається лише довідка із зазначенням виявлених відхилень
у податкових показниках. Протягом 20 робочих днів після її оформлення
підприємець має право подати уточнюючі декларації та самостійно виправити
помилки. У разі невиконання цих дій контролюючий орган може ініціювати
позапланову перевірку (п.п. 78.1.17 ПКУ) [6].
Щодо документального забезпечення перевірок, то як планові, так і
позапланові перевірки проводяться на основі однакового переліку документів,
визначеного п.п. 75.1.2 ПКУ. До них належать податкові декларації та звітність,
регістри податкового й бухгалтерського обліку, первинні документи щодо
нарахування та сплати податків і зборів, а також інформація, отримана за
результатами перевірок інших платників податків [44].
Для проведення електронної перевірки підприємець повинен забезпечити
ведення обліку доходів і витрат в електронному форматі, а також мати
зареєстрований кваліфікований електронний підпис. Лише за цих умов він може
61

виконати вимоги п. 85.2 ПКУ та надати необхідні документи контролюючим
органам.
ФОП Андріаш Л. О. здійснює діяльність на території Черкаської області, а
його основними конкурентами є підприємства, що функціонують у межах цього
регіону. Водночас продукція для кондитерської та хлібопекарської
промисловості, зокрема імпортного виробництва, користується попитом не лише
на внутрішньому ринку, а й за його межами.
Для ефективного задоволення потреб споживачів підприємству важливо
забезпечувати виконання планів не лише за загальним обсягом реалізації, а й за
асортиментною структурою. Особливого значення набуває виконання
контрактів на постачання продукції для державних потреб, що забезпечує
стабільний збут, своєчасні розрахунки та додаткові фінансові переваги у вигляді
податкових і кредитних пільг.
Асортимент продукції підприємства є динамічним і змінюється залежно
від замовлень клієнтів. Водночас можна виокремити основні групи товарів, які
користуються найбільшим попитом: маргарин, начинки, яєчні суміші, вершки,
молоко, какао, глазур, ароматизатори, борошно, горіхи, барвники, а також овочі,
фрукти, м’ясна, рибна та молочна продукція.
Система управління якістю є важливим інструментом підвищення
ефективності діяльності підприємства, оскільки ґрунтується на використанні
достовірної інформації та прийнятті обґрунтованих управлінських рішень для
досягнення визначених цілей у сфері якості.
Важливу роль у забезпеченні якості продукції відіграє людський фактор.
Саме персонал формує рівень якості через свої знання, досвід та управлінські
рішення. Від кваліфікації працівників залежить не лише якість продукції, а й
ефективність функціонування всієї системи управління якістю, яка являє собою
сукупність взаємопов’язаних елементів, спрямованих на контроль і постійне
вдосконалення діяльності підприємства.
Фактично система управління якістю передбачає чітко організоване та
узгоджене виконання всіх процесів підприємства, що спрямоване на мінімізацію
62

ризику виникнення невідповідностей на будь-якому етапі виробництва та
реалізації продукції.
Завдяки якісному відбору персоналу підприємство досягає поставлених
цілей через забезпечення організації кваліфікованими кадрами та ефективне
використання їхнього професійного потенціалу. Одним із напрямів просування
діяльності ФОП «Андріаш Л. О.» є участь у процесах постачання сировини та
матеріалів, для чого на підприємстві функціонує спеціалізований відділ
постачання. До основних завдань цього підрозділу належить забезпечення участі
підприємства у поставках, формування та підтримка його позитивного іміджу,
залучення нових контрактів через маркетингові інструменти, а також
розширення клієнтської бази та утримання постійних партнерів [9].
Технолог на підприємстві відповідає за організацію процесів зберігання
сировини, раціональне використання ресурсів, а також координує заходи щодо
оптимізації постачання. Його діяльність спрямована на вдосконалення
виробничих процесів, впровадження сучасних методів зберігання, зменшення
витрат, підвищення якості продукції та скорочення термінів виконання операцій,
пов’язаних із постачанням.
Таблиця 2.3 – Структура персоналу ФОП «Андріаш Л.О.»
Відхилення Відхилення
Категорії 2019 р. 2020 р. 2021 р. 2019–2020 (- 2020–2021 (-
/+) /+)
Керівники 1 2 2 +1 0
Спеціалісти 2 18 18 +16 0
Джерело: розроблено автором.
Розглянемо структуру кадрів ФОП «Андріаш Л.О.». Так як в 2019-2021
роках звільнень не було, плинність кадрів відсутня. У 2020 році відбулося
оновлення кадрів, був прийнятий на роботу виконавчий директор.
У категорії керівників у 2019 році працювала 1 особа, тоді як у 2020 році
їх кількість зросла до 2 осіб і залишилася незмінною у 2021 році. Відповідно,
приріст у період 2019–2020 рр. становив +1 особу, а у 2020–2021 рр. змін не
відбулося. Збільшення на 5% не вплинуло на цей показник через його незначний
обсяг. У категорії спеціалістів спостерігається суттєве зростання: з 2 осіб у 2019
63

році до 18 осіб у 2020 році, після чого чисельність залишилася стабільною у 2021
році. Відхилення між 2019 і 2020 роками становить +16 осіб, що свідчить про
активне розширення штату. У період 2020–2021 рр. змін не зафіксовано.
Загалом динаміка показує, що підприємство здійснило різке збільшення
персоналу у 2020 році, особливо за рахунок спеціалістів, що може бути пов’язано
з розширенням діяльності або підвищенням обсягів роботи. У 2021 році
кадровий склад стабілізувався, що свідчить про досягнення оптимального рівня
забезпеченості персоналом.
Протягом трьох років підприємство розширило свій персонал, а саме:
бухгалтер, технолог, вантажники, експедитори, кадровик, водії, що говорить про
збільшення обсягів реалізованої продукції підприємства. Плинність кадрів була
відзначена тільки в одному звітному році (2020), співробітник звільнився з
власного бажання.
Далі проаналізуємо персонал ФОП «Андріаш Л.О.» по критеріям.
Вікова категорія
25%
50%
25%
від 20 до 35 років від 35 до 50 років від 50 років

Рис. 2.3 Статистика персоналу ФОП «Андріаш Л.О.» за віковими
критеріями
Джерело: розроблено автором
64

Стать
15%
85%
Жінок Чоловіків

Рис. 2.4 Статистика персоналу ФОП «Андріаш Л.О.» за статевими
критеріями
Джерело: розроблено автором
У ФОП «Андріаш Л.О.» встановлено п'ятиденний робочий тиждень, з
двома вихідними. Робочий день становить 8 годин. На підприємстві встановлена
почасово-преміальна форма оплати праці, що представляє собою поєднання
звичайної погодинної оплати праці з видачею премій за виконання кількісних і
якісних показників по спеціальним положенням про преміювання персоналу.
Заробітна плата співробітників представлена в таблиці 2.4 за 2019-2021
роки.
Таблиця 2.4 – Заробітна плата працівників за 2019-2021 роки
Кількість Тарифна ставка, грн. 2020 р. 2021 р.
штатних 2019 р. 2020 р. 2021 р. Відхилення Відхилення
одиниць, 2019 р. від 2020 р. від
чол. 2020 р. (- 2021 р. (-
/+) /+)
Виконавчий 1 – 43902 47097 – +7
директор
Керівник 1 18300 21301 23183 +20 +20
складу
Водій 6 – 15753 17877 – +14
Вантажник 5 – 9923 11931 – +20
Експедитор 1 – 14763 17188 – +16
Головний 1 – 28717 31312 – +9
бухгалтер
Бухгалтер 1 19000 20467 22873 +11 +11
Кадровик 1 – 18818 20516 – +9
Технолог 1 – 26675 28867 – +8
Генеральний 1 68000 70422 72750 +7 +7
директор
65

Загалом рівень оплати праці на підприємстві демонструє стабільну
позитивну динаміку у 2020–2021 роках, незважаючи на коригування показників.
Практично за всіма посадами спостерігається зростання заробітної плати, що
свідчить про поступове підвищення витрат на персонал та прагнення
підприємства утримувати кваліфіковані кадри.
Найвищий рівень оплати праці традиційно зберігається у керівного складу.
Зокрема, генеральний директор та виконавчий директор отримують найбільші
виплати, що обумовлено високим рівнем відповідальності та управлінських
функцій. Водночас навіть після зменшення на 3% їх доходи залишаються значно
вищими порівняно з іншими категоріями працівників.
Суттєве зростання оплати праці спостерігається і серед виробничого та
логістичного персоналу (водії, вантажники, експедитори), що може бути
пов’язано з підвищенням навантаження, розширенням обсягів діяльності або
необхідністю стимулювання працівників у конкурентному середовищі ринку
праці. Посади спеціалістів (бухгалтер, технолог, кадровик) також демонструють
стабільне зростання доходів, що свідчить про важливість цих функцій для
забезпечення ефективної діяльності підприємства, зокрема у сфері фінансів,
обліку та організації виробничих процесів.
Варто зазначити, що навіть після зниження показників на 3% загальна
тенденція до зростання заробітної плати зберігається, що говорить про фінансову
стабільність підприємства та його здатність підтримувати конкурентний рівень
оплати праці. Таким чином, підприємство проводить політику поступового
підвищення заробітної плати для всіх категорій персоналу, що позитивно
впливає на мотивацію працівників, продуктивність праці та загальну
ефективність діяльності. Разом з тим, доцільно і надалі контролювати
співвідношення темпів зростання витрат на персонал і фінансових результатів
підприємства, щоб уникнути перевантаження витратної частини бюджету.
Аналізуючи таблицю 2.4 можна також сказати, що заробітна плата
співробітників зростає у мірі розвитку і зростання підприємства і зміни
66

економічної ситуації в країні. В цілому у ФОП «Андріаш Л.О.» невеликої штат
який прекрасно справляється зі своїми обов'язками. Через не великого числа
співробітників, у компанії невеликі витрати на заробітну плату.
Якість продукції виступає одним із ключових факторів завоювання та
утримання ринкових позицій, а також забезпечення конкурентних переваг
підприємства. Саме тому сучасні компанії приділяють значну увагу
підтриманню та підвищенню рівня якості своєї продукції.
Оцінювання якості продукції являє собою сукупність процедур, що
включають вибір системи показників якості, визначення їх фактичних значень і
подальше порівняння з базовими або еталонними характеристиками.
Важливим показником є рівень якості продукції, який визначається як
відносна величина та формується на основі зіставлення фактичних значень
показників якості з їх нормативними або базовими значеннями.
Виділяють такі основні методи оцінювання якості продукції:
 диференційний метод – передбачає визначення окремих (одиничних)
показників якості;
 комплексний метод – базується на розрахунку групових та інтегрального
показників;
 експертний метод – полягає в оцінці якості на основі знань, досвіду та
інтуїції фахівців.
Експертні методи мають суб’єктивний характер і застосовуються у
випадках, коли використання більш точних, кількісних підходів є неможливим.
З їх допомогою здійснюється:
 формування класифікації продукції, що оцінюється;
 визначення системи показників якості;
 встановлення вагомості окремих показників;
 оцінювання якості органолептичними методами;
 вибір базових зразків і еталонних значень;
 розрахунок узагальнюючих і групових показників якості на основі
сукупності часткових характеристик [5].
67

На підприємстві застосовується експертний метод оцінювання якості, який
базується на виборі базових зразків та встановленні еталонних значень
показників якості. Якість продукції визначається через її властивості. Під
властивістю розуміють об’єктивну характеристику продукції, що проявляється в
процесі її виробництва, використання або споживання. Кожна властивість, у
свою чергу, описується відповідними показниками якості, які є кількісним
вираженням однієї чи кількох характеристик продукції з урахуванням умов її
створення та експлуатації.
Дослідження досягнутого рівня якості продукції в умовах глобалізованого
ринку має надзвичайно важливе значення, оскільки саме якісна продукція є
визначальним фактором підвищення рівня життя населення, забезпечення
економічної, соціальної та екологічної безпеки, а також формування
конкурентних переваг. У сучасних умовах жорсткої конкуренції підприємства
змушені приділяти значну увагу оцінюванню якості продукції та послуг, а
отримані результати використовувати при прийнятті управлінських рішень.
Оцінка конкурентоспроможності підприємства є актуальною як на рівні
окремого суб’єкта господарювання, так і для економіки в цілому, оскільки саме
високий рівень конкурентоспроможності забезпечує стабільний розвиток і
ефективне функціонування підприємства [1].
У результаті аналізу ринку було встановлено, що основними конкурентами
ФОП Андріаш Л.О. є: ФОП «Солдатенко Інна Миколаївна»; ТОВ «Черкаська
регіональна продовольча компанія»; ФОП «Трушкевич Олег Юрійович»; ТОВ
«Каштан-Плюс»; ПрАТ «Юрія»; ФОП Орда Олександр Володимирович; ФОП
«Панченко Анатолій Анатолійович»; ТОВ «Ниви Черкащини». ФОП Андріаш
Л.О. займає непогане місце на ринку, завдяки тому, що вміє вже достатній досвід
на ринку, завоював імідж і репутацію. Також налагоджені партнерські відносини,
відносини з клієнтами на довгострокову перспективу, і налагоджені канали
постачання товарів.
68

Застосування низької торговельної націнки на ключові (містоутворюючі)
товари у поєднанні із закупівлею унікальної сировини дозволяє ФОП Андріаш
Л.О. підвищувати свою конкурентоспроможність на ринку.
На підприємстві використовується індивідуальний підхід до клієнтів та
гнучка система ціноутворення. Зокрема, впроваджено диференційований підхід
до формування цін залежно від категорії покупців, обсягів закупівель та інших
факторів. Серед реалізованих стратегій можна виділити стратегію мінімізації
витрат, а також орієнтацію на унікальні характеристики продукції.
Водночас підприємство має і певні слабкі сторони, зокрема недостатній
рівень впізнаваності бренду, недосконалу систему сервісного обслуговування та
недостатній розвиток каналів маркетингового просування. Разом з тим, існують
значні можливості для розвитку: залучення нових клієнтів за рахунок широкого
асортименту, доступних цін і належної якості продукції, покращення ринкових
позицій і навіть досягнення лідерства серед конкурентів. Це можливо завдяки
подальшому зниженню цін на окремі товари, розширенню асортименту
унікальною сировиною, пошуку нових видів кондитерських і хлібопекарських
сумішей та зміцненню ділової репутації на основі накопиченого досвіду.
Аналіз галузі показує, що ринок хлібопекарських сумішей має середній
рівень привабливості, проте характеризується перспективами зростання та
впровадження інновацій. У цих умовах ФОП Андріаш Л.О. займає досить
стабільні позиції серед конкурентів, демонструє платоспроможність і фінансову
стійкість, а його діяльність є економічно ефективною.
В умовах жорсткої конкуренції основними цілями підприємства є
максимальне задоволення потреб споживачів, отримання прибутку та
розширення обсягів реалізації продукції.
Слід також враховувати, що споживачі, які здійснюють великі або
регулярні закупівлі, як правило, більш чутливі до цінових змін порівняно з
покупцями, які купують менші обсяги або роблять це рідше.
Серед клієнтів ФОП Андріаш Л.О. представлені різні державні та
комунальні установи, зокрема:
69

 комунальний заклад «Черкаський геріатричний пансіонат Черкаської
обласної ради»;
 відділ освіти, у справах сім’ї, молоді та спорту Шполянської районної
державної адміністрації;
 комунальний заклад «Корсунь-Шевченківська спеціальна
загальноосвітня школа-інтернат I–III ступенів»;
 комунальний заклад «Кіровоградський обласний протитуберкульозний
диспансер»;
 комунальне підприємство «Знам’янська обласна бальнеологічна лікарня»
Кіровоградської області;
 Малостаросільський психоневрологічний інтернат та Олександрійський
геріатричний пансіонат зі спеціальним відділенням;
 Шполянська міська рада об’єднаної територіальної громади;
 Київська міська дитяча клінічна лікарня №2 [45].
З урахуванням специфіки клієнтської бази підприємство впровадило
спеціальну цінову політику, яка передбачає надання знижок постійним
покупцям, що здійснюють закупівлі у великих обсягах. Крім того, для різних
клієнтів встановлюється індивідуальний рівень торговельної націнки.
На підприємстві використовується диференційований підхід до
ціноутворення, що передбачає реалізацію однакової продукції за різними цінами,
що обумовлено неоднорідністю клієнтів, їх платоспроможністю, обсягами
закупівель та умовами співпраці, що дає можливість більш гнучко формувати
цінову політику.
Також підприємство дотримується стратегії зниження витрат, спрямованої
на посилення конкурентних позицій за рахунок оптимізації витрат, а не лише
зниження цін. Це включає пошук якісної, але доступної за ціною сировини,
зменшення витрат на транспортування та доставку продукції безпосередньо
споживачам, а також скорочення сервісних витрат при збереженні належного
рівня обслуговування (зокрема, дотримання термінів поставок).
70

Поряд із цим підприємство реалізує стратегію диференціації, яка
передбачає надання продукції унікальних характеристик. Це може проявлятися
у підвищеній якості, надійності, довговічності продукції, а також у високому
рівні сервісу, швидкій доставці та привабливому оформленні. Саме ці фактори
обґрунтовують встановлення відповідної націнки на окремі товари.
Реалізація обраної стратегії на підприємстві передбачає пошук унікальної
сировини, яка відрізняється від пропозицій конкурентів, використання сучасних
і трендових етикеток, оригінальної упаковки, забезпечення високої якості
продукції, а також впровадження цікавих і рідкісних смакових рішень
інгредієнтів. Усі ці характеристики формують споживчу
конкурентоспроможність підприємства.
Ключовим інструментом просування продукції є надання клієнтам
можливості скористатися послугами технолога. Як правило, спеціалісти
підприємства проводять демонстраційні випробування: у сфері хлібопекарства –
пробну випічку, а для інших напрямів – тестовий запуск обладнання чи
продукції. У ході таких демонстрацій технологи налаштовують параметри
роботи (температуру, вологість, тривалість процесу), пояснюють етапи
виробництва, знайомлять із новими рецептурами та надають практичні
рекомендації щодо ефективного використання обладнання і добавок.
Укладання договорів здійснюється переважно шляхом прямих переговорів
через менеджерів компанії. При цьому підприємство не орієнтується на масового
споживача. До слабких сторін можна віднести недостатню впізнаваність бренду,
а також недосконалість сервісних процесів, зокрема у сфері логістики, доставки,
дотримання термінів та організації внутрішніх бізнес-процесів.
Аналіз цільової аудиторії показав, що основними клієнтами підприємства
є юридичні особи, які використовують сировину у виробничій діяльності, тоді як
частка фізичних осіб є незначною. Клієнтів можна умовно поділити на
постійних, нових та епізодичних, однак основним цільовим сегментом
залишаються підприємства хлібопекарської та кондитерської галузей.

71

Дослідження цінової політики свідчить, що підприємство дотримується
середнього рівня цін. Це пояснюється високою якістю продукції при
одночасному прагненні зберігати конкурентні позиції на ринку. Варто зазначити,
що рівень конкуренції у цьому сегменті є досить високим.
Узагальнюючи результати аналізу, доцільно представити основні методи
просування продукції у вигляді відповідної таблиці.
Таблиця 2.5 – Використання методів просування на ринку
Методи ФОП ФОП ПрАТ «Юрія» ТОВ «Каштан-
«Солдатенко І. Плюс»
«Андріаш Л. О.»
М.»
Телебачення Ні Ні Ні Ні
Радіо Ні Ні Так Так
Банера Ні Так Ні Так
Листовки Ні Так Так Ні
Таргетована Ні Ні Ні Так
Реклама
Сайт Так Так Так Так
Джерело: розроблено автором
Проведений аналіз основних методів просування продукції на ринку
засвідчив, що до слабких сторін підприємства належать недостатньо розвинена
маркетингова діяльність, обмежена кількість каналів комунікації зі
споживачами, а також низький рівень рекламної активності. Водночас
підприємство має значний потенціал розвитку, який полягає у розширенні
рекламної присутності, впровадженні додаткових і супутніх послуг, а також
удосконаленні маркетингових інструментів, що в перспективі сприятиме
зростанню обсягів реалізації продукції та послуг.
На основі оцінки поточного ринкового позиціонування підприємства та
аналізу конкурентного середовища можна зробити висновок, що ключові
рекомендації щодо формування маркетингової стратегії ФОП Андріаш Л.О.
полягають у залученні нових клієнтів та утриманні існуючих партнерських
відносин. Це може бути досягнуто завдяки широкому асортименту продукції,
доступному рівню цін, а також високій якості товарів і технологічних рішень, які
не поступаються конкурентам або навіть перевершують їх.
72

Важливим напрямом удосконалення є також розвиток бренду
підприємства та впровадження ефективних каналів маркетингового просування,
що дозволить підвищити впізнаваність компанії та зміцнити її ринкові позиції.
Таблиця 2.6 – Переваги та недоліки, що стосуються каналів просування
Переваги Недоліки
Надання консультаційних послуг технолога Низький рівень впізнаваності бренду на
як інструменту просування продукції ринку
Налагоджені довгострокові партнерські Обмежена кількість маркетингових каналів
відносини з надійними постачальниками просування
Пошук та використання унікальної сировини Недостатня активність у цифровому
як конкурентна перевага маркетингу та онлайн-комунікаціях
Індивідуальний підхід до кожного клієнта та Неповністю сформовані та стандартизовані
гнучка система співпраці бізнес-процеси просування
Ефективна система ділових переговорів і Відсутність системної рекламної стратегії та
прямої комунікації з клієнтами регулярних маркетингових кампаній
Можливість демонстрації продукції через
практичні технологічні рішення
Розроблено автором
До основних переваг підприємства належать надання професійних
консультацій технолога, що підвищує довіру клієнтів і дозволяє демонструвати
якість продукції на практиці. Важливим фактором також є налагоджені
довгострокові договори з надійними постачальниками, що забезпечує
стабільність асортименту та своєчасність поставок. Додатковою перевагою
виступає пошук і впровадження унікальної сировини, яка відрізняє підприємство
від конкурентів і підвищує його конкурентоспроможність. Індивідуальний підхід
до кожного клієнта дозволяє формувати лояльність споживачів і враховувати їх
специфічні потреби. Також ефективне ведення переговорів сприяє укладанню
вигідних контрактів і розширенню партнерських зв’язків.
Водночас підприємство має і певні недоліки у сфері каналів просування.
Насамперед це недостатня впізнаваність бренду, що обмежує можливості
залучення нових клієнтів. Також спостерігається обмежена кількість
маркетингових каналів, що знижує ефективність комунікації з цільовою
аудиторією. Окрім цього, бізнес-процеси просування та обслуговування клієнтів
потребують доопрацювання, оскільки вони не є достатньо стандартизованими та
ефективно структурованими.
73

ФОП Андріаш Л.О. здійснює реалізацію своєї продукції переважно на
території Черкаської області, а його основними конкурентами є підприємства,
що функціонують у цьому ж регіоні. Водночас слід зазначити, що сировина для
кондитерської та хлібопекарської промисловості має широкий попит і
використовується не лише на внутрішньому ринку України, але й експортується
за кордон.
Для підвищення конкурентоспроможності підприємства доцільним є
вдосконалення та розширення каналів просування продукції, а також вихід на
нові ринкові сегменти. З цією метою доцільно розробити проєкт оптимізації
бізнес-процесів, що може стати основою для створення власної торговельної
марки та формування ефективної стратегії її подальшого просування.

2.3 Комплексна оцінка фінансово-економічної діяльності підприємства

Фінансовий стан ФОП Андріаш Л.О. та його стійкість значною мірою
визначаються складом майна підприємства, напрямами вкладення капіталу та
рівнем доходу, який воно забезпечує. У ході аналізу діяльності ФОП Андріаш
Л.О. насамперед доцільно дослідити динаміку активів, а також зміни їх
структури та складу (табл. 2.7).
Таблиця 2.7 – Склад, структура і динаміка активів ФОП Андріаш Л.О. за 2020-
2021 р. (тис. грн.)
по стану на 01.01.20 по стану на 01.01.21 Зміна
Кошти

підприємства тис. грн. частка,% тис.грн. частка,% тис. грн.
частка,%
Необоротні активи 9672 56 9586 49,7 -86 -6,3
Оборотні активи 7608 44 9685 50,3 +2077 +6,3
Разом 17280 100 19271 100 +1991 -
Джерело:[46]

Станом на 01.01.2020 р. загальна вартість активів становила 17 280 тис. грн,
а станом на 01.01.2021 р. вона зросла до 19 271 тис. грн. Загальне збільшення
74

активів склало 1 991 тис. грн, що свідчить про позитивну динаміку розвитку
підприємства та розширення його майнової бази.
Необоротні активи за аналізований період зменшилися з 9 672 тис. грн до
9 586 тис. грн, тобто на 86 тис. грн. Одночасно їх частка у загальній структурі
активів скоротилася з 56% до 49,7%, що може свідчити про певне оновлення або
оптимізацію основних засобів, а також про зміну пріоритетів у напрямі більшої
ліквідності активів.
Оборотні активи, навпаки, демонструють зростання: їх обсяг збільшився з
7 608 тис. грн до 9 685 тис. грн, тобто на 2 077 тис. грн. Частка оборотних активів
у структурі балансу зросла з 44% до 50,3%, що свідчить про підвищення
ліквідності підприємства та посилення його здатності забезпечувати поточну
господарську діяльність.
У цілому спостерігається позитивна тенденція: зростання загальної суми
активів та збалансовані структурні зміни, що характеризують поступове
підвищення фінансової гнучкості та платоспроможності підприємства.
Станом на 01.01.2020 р. спостерігається скорочення обсягу необоротних
активів, тобто основного капіталу, що частково пояснюється залученням
орендованого складського приміщення для зберігання продукції. Протягом
аналізованого періоду їх обсяг зменшився на 91 тис. грн, що можна розглядати
як негативну тенденцію. Водночас їх питома вага у структурі капіталу знизилася
на 6,3%.
У звітному періоді відбулося зростання оборотних активів на 2 187 тис.
грн, а їх частка у загальній структурі капіталу збільшилася на 6,3%, що свідчить
про посилення ліквідності підприємства та активізацію його поточної діяльності.
Загалом валюта балансу зросла на 2 096 тис. грн, що є позитивним
результатом і вказує на збільшення обсягів ресурсів підприємства та розширення
його господарської діяльності. Слід зазначити, що необоротні активи є важливою
складовою фінансового потенціалу підприємства, оскільки являють собою
вкладення коштів у довгострокові об’єкти: основні засоби, нерухомість,
нематеріальні активи та інші інвестиції стратегічного характеру.
75

Особливу увагу при аналізі фінансового стану необхідно приділяти
структурі та динаміці оборотних активів як найбільш мобільній частині капіталу,
оскільки саме вони значною мірою визначають платоспроможність і фінансову
стійкість підприємства. У табл. 2.8 подано дані щодо складу та динаміки
оборотних активів ФОП Андріаш Л.О. за 2020–2021 роки.
Таблиця 2.8 – Аналіз динаміки і складу оборотних активів ФОП Андріаш Л.О. за
2020-2021 р.
Вид засобів Наявність коштів, тис. грн. Структура коштів,%
станом на станом на Зміни станом на станом на Зміни
01.01.20 01.01.21 01.01.20 01.01.21
Запаси і витрати 6320 8107 +1777 83,1 83,6 +0,5
Податок на додану 406 415 +9 5,3 4,3 -5,7
вартість по
придбаних
цінностей
Дебіторська 579 1069 +2267 7,6 11 +4,6
(короткострокова)
заборгованість
Грошові кошти 294 94 -200 3,9 1 -2,9
Фінансові 1 2 +1 - - -
вкладення
Інші оборотні 9 9 - 0,1 0,1 -
активи
Разом 7608 9685 +2077 100 100 -
Джерело: [45].
Загальна сума оборотних активів зменшена відповідно до коригування та
становить 7 608 тис. грн станом на 01.01.2020 р. та 9 685 тис. грн станом на
01.01.2021 р. При цьому спостерігається їх зростання на 2 077 тис. грн, що
свідчить про розширення обсягів господарської діяльності та підвищення
мобільності активів підприємства.
Найбільшу частку в структурі оборотних активів займають запаси і
витрати, які становлять понад 83% у обох періодах. Їх обсяг зріс з 6 320 тис. грн
до 8 107 тис. грн, що свідчить про накопичення товарно-матеріальних ресурсів
для забезпечення безперебійної діяльності підприємства.
Дебіторська заборгованість також має тенденцію до зростання – з 579 тис.
грн до 1 069 тис. грн, що може свідчити про розширення обсягів реалізації
76

продукції з відстрочкою платежу. Її частка у структурі активів зросла до 11%, що
підвищує ризик несвоєчасного повернення коштів.
Грошові кошти, навпаки, зменшилися з 294 тис. грн до 94 тис. грн, що може
свідчити про зниження рівня ліквідності підприємства та активне використання
коштів у господарському обороті.
ПДВ по придбаних цінностях незначно змінився та має стабільну
тенденцію, а інші оборотні активи залишилися без змін.
У цілому структура оборотних активів характеризується домінуванням
запасів, зростанням дебіторської заборгованості та зменшенням грошових
коштів, що вимагає уваги до управління ліквідністю та дебіторською політикою
підприємства.
Із таблиці 2.8 зазначимо, що в складі оборотних коштів ФОП Андріаш Л.О.
відбулося незначне збільшення питомої ваги матеріально-виробничих запасів на
0,5%, частка дебіторської заборгованості збільшилася на 4,6%. Частка коштів
знизилася на 2,9 %, що є негативною тенденцією, так як знижується абсолютна
ліквідність підприємства. В цілому можна сказати, що структура оборотних
активів стабільна.
Із таблиці 2.8 також видно, що у структурі оборотних активів ФОП
Андріаш Л.О. відбулися певні зміни. Зокрема, питома вага матеріально-
виробничих запасів збільшилася на 0,5%, що свідчить про незначне посилення
забезпеченості підприємства товарно-матеріальними ресурсами. Частка
дебіторської заборгованості зросла на 4,6%, що вказує на розширення обсягів
реалізації продукції з відстроченням платежів. Водночас частка грошових коштів
зменшилася на 2,9%, що є негативною тенденцією, оскільки це призводить до
зниження рівня абсолютної ліквідності підприємства. Загалом можна зробити
висновок, що структура оборотних активів залишається відносно стабільною,
хоча потребує уваги щодо управління ліквідністю.
Аналіз діяльності ФОП Андріаш Л.О. в умовах олігополістичного ринку
дозволяє виділити два основні блоки проблем – зовнішні та внутрішні.
77

До проблем зовнішнього середовища належать: застосування гнучкої
цінової політики, яка, з одного боку, дозволяє утримувати конкурентні позиції та
стимулювати великі закупівлі через систему знижок, а з іншого – створює ризик
зниження рентабельності та виникнення конфлікту інтересів; складність
утримання та розширення ринкових позицій в умовах посилення конкуренції;
нестабільність економічного середовища України, що ускладнює прогнозування
попиту, цін та поведінки конкурентів; а також наявність значних фіксованих
витрат, пов’язаних із виходом на нові ринки [15].
До внутрішніх проблем належать необхідність постійного підвищення
активності персоналу та ефективнішого використання внутрішніх ресурсів, що,
у свою чергу, створює потребу вдосконалення системи мотивації та
стимулювання працівників [23].
Деякі із зазначених проблем носять об'єктивний, не залежний від
підприємства, характер; деякі – чисто суб'єктивний. Відповідно, якщо на
проблеми другої категорії можна (і потрібно) впливати шляхом цілеспрямованої
реалізації комплексу спеціальних заходів, то до проблемами першої категорії
краще постаратися максимально адаптувати організацію з найменшими
втратами [31].
Для діагностики і отримання рекомендацій були використані методи
різних видів аналізу в рамках класичної теорії стратегічного планування із
застосуванням SWOT-аналізу. Визначення сильних та слабких сторін
організації, її можливостей і загроз заснований на визначенні майбутнього стану
організації через приведення її реальним станом у відповідність з тенденціями
розвитку її внутрішнього потенціалу і зовнішнього оточення [1].
Проведемо SWOT-аналіз для виявлення проблемних полів в порівнянні з
конкурентами, а також можливостей і загроз зовнішнього середовища.
Таблиця 2.9 – SWOT-аналіз ФОП Андріаш Л.О.
Опис Сильні сторони Слабкі сторони
До сильних сторін До слабких сторін
підприємства належать відносяться недостатня
широкий асортимент фінансова стійкість
продукції, що дозволяє підприємства, порівняно
78

Опис Сильні сторони Слабкі сторони
задовольняти потреби різних низький рівень
категорій клієнтів, а також рентабельності, а також
зростання частки ринку, що недостатньо опрацьовані
свідчить про поступове внутрішні бізнес-
зміцнення конкурентних процеси, що може
позицій. Важливою знижувати загальну
перевагою є нижчий рівень ефективність діяльності.
цін порівняно з
конкурентами, що підвищує
привабливість продукції для
покупців. Додатково
позитивно впливають
сформований імідж
підприємства, наявний
досвід роботи на ринку та
кваліфікований персонал,
який забезпечує ефективне
виконання виробничо-
комерційних завдань.
Серед можливостей зовнішнього Поліпшення позицій на Поліпшення фінансового
середовища слід відзначити ринку, за рахунок доступних стану за рахунок появи
потенційне зростання попиту на цін, широкого асортименту нових клієнтів,
продукцію, наявність високих і завдяки великому або за рахунок розвитку
бар’єрів входу на ринок, що досвіду. старих, тобто за рахунок
зменшує ймовірність появи збільшення попиту.
нових конкурентів, а також
розвиток сільського
господарства, що сприяє
стабільному постачанню
сировини. Використання цих
можливостей дозволяє
підприємству покращити свої
ринкові позиції завдяки
доступним цінам, широкому
асортименту та накопиченому
досвіду. Крім того, розширення
клієнтської бази може позитивно
вплинути на фінансовий стан
підприємства за рахунок
збільшення обсягів продажів як
новим, так і постійним клієнтам.
До загроз належать наявність Залучення нових споживачів Зниження обсягів
сильних конкурентів на ринку, за рахунок широкого реалізації, а також
поява нових технологій, а також асортименту, по відсутності можливості
низька платоспроможність доступними цінами. З якістю закуповувати сировину у
споживачів. У таких умовах продукції та технологіями, великих обсягах
підприємство може залучати як у зважаючи на чинення
нових клієнтів лише за рахунок конкурентів. тиску з боку сильних
підтримання конкурентних цін конкурентів в рівні ціни і
та широкого асортименту більш злагоджених
продукції з відповідним рівнем бізнес-процесів.
79

Опис Сильні сторони Слабкі сторони
якості. Водночас посилення
конкуренції та більш ефективні
бізнес-процеси конкурентів
можуть призвести до зниження
обсягів реалізації та ускладнення
закупівлі сировини у необхідних
обсягах.
Джерело: розроблено автором
Логістика має суттєвий вплив практично на всі складові формування
доходів і витрат підприємства. Відповідно, будь-які зміни в логістичній стратегії
безпосередньо відображаються на фінансових результатах діяльності та
сприяють забезпеченню довгострокової стабільності й життєздатності
підприємства.
Застосування логістичних інструментів дає можливість одночасно
покращити внутрішнє середовище господарювання та сформувати більш
сприятливі умови взаємодії із зовнішнім ринком. Загалом впровадження
логістичних систем спрямоване на підвищення конкурентоспроможності
підприємства.
Практичне впровадження логістичної концепції дозволяє досягти низки
позитивних результатів, зокрема:
 зменшення втрат обсягів продажів через відсутність необхідної продукції
завдяки ефективнішому управлінню запасами, що одночасно підвищує рівень
обслуговування клієнтів і збільшує продажі;
 підвищення швидкості реагування на зміни ринку та скорочення циклу
обслуговування споживачів, що дозволяє зменшити рівень складських запасів і
зміцнити конкурентні позиції підприємства;
 посилення взаємодії між постачальником і споживачем через інтеграцію
логістичних процесів доставки та отримання продукції;
 зниження витрат на фізичний розподіл продукції, що може позитивно
впливати і на кінцеву вартість для споживача;
 підвищення ефективності конкурентної боротьби та прибутковості
діяльності підприємства на окремих ринках.
80

Логістика та стратегія підприємства тісно взаємопов’язані, тому їх
необхідно враховувати при формуванні загальної стратегії розвитку та
інвестуванні в логістичні процеси. При стратегічному плануванні важливо
орієнтувати виробництво на максимально ефективне використання наявних
потужностей відповідно до потреб ринку.
На підприємстві виділяються так звані «містоутворюючі» або «товари-
паровози», які формують основний обсяг продажів. До найприбутковіших
позицій належать маргарин, начинки, повидло, яєчні продукти, поліпшувачі
борошна, конфітюри, а також кондитерські та хлібопекарські суміші, оскільки
вони мають стабільно високий попит. Для цієї продукції характерна невелика
маржа, але значні обсяги реалізації, що в умовах високої конкуренції забезпечує
підприємству конкурентні переваги. Невисокий рівень націнки дозволяє ФОП
Андріаш Л.О. утримувати сильні ринкові позиції.
Натомість на продукцію з нижчим рівнем попиту встановлюються вищі
націнки, оскільки це більш специфічні товари, які реалізуються меншими
обсягами, а витрати на їх логістику та транспортування є вищими. До таких
товарів належать фруктоза, добавки для дієтичного харчування, шоколад, гелі та
праліне.
Використовуємо методику ABC-аналізу за три останніх місяці 2021 року
по обсягом реалізації товарного асортименту.
Таблиця 2.10 – АВС-аналіз за обсягами реалізації продукції
Товари Об’єм за три Доля, % Накопичена Група
останні місяці частка
2021 р., кг
Маргарин 228000 22% 19% А
Дріжджі 180500 18% 37% А
Начинки 142500 14% 50% А
Яєчні суміші 118750 12% 62% В
Вершки 104500 10% 72% В
Молоко 9500 9,23% 81% В
Какао 76000 7,4% 89% С
Глазур 43700 4,2% 93% С
Ароматизатори 30400 3,0% 96% С
Гелі 6175 0,60% 96% С
Мармелад 1425 0,1% 97% С
Барвники 950 0,1% 97% С
81

Товари Об’єм за три Доля, % Накопичена Група
останні місяці частка
2021 р., кг
Горіхи 855 0,1% 97% С
Спеції 760 0,1% 97% С
Всього 1029515 100%
Джерело: розроблено автором
Аналіз наведених даних ABC-аналізу свідчить про чіткий розподіл
товарного асортименту ФОП Андріаш Л.О. за рівнем їх значущості в структурі
продажів.
До групи А належать найбільш вагомі товари, які формують основну
частину доходу підприємства. Це маргарин, дріжджі та начинки. Саме ці позиції
мають найбільші обсяги реалізації та забезпечують стабільність товарообороту.
Їх сукупна частка формує приблизно половину загального асортименту, що
підтверджує їх стратегічну важливість для підприємства.
Група В представлена яєчними сумішами, вершками та молоком. Ці товари
мають середній рівень значущості та забезпечують додатковий стабільний дохід.
Вони є допоміжними у структурі продажів і потребують регулярного контролю
запасів, оскільки впливають на загальну рентабельність діяльності.
До групи С віднесено товари з найменшим обсягом реалізації: какао,
глазур, ароматизатори, гелі, мармелад, барвники, горіхи та спеції. Вони мають
незначну частку в загальному обороті, проте виконують асортиментну функцію,
забезпечуючи повноту пропозиції для різних сегментів споживачів.
У цілому результати аналізу показують, що підприємству доцільно
зосередити основну увагу на товарах групи А, оптимізувати управління запасами
групи В та раціоналізувати асортимент групи С для підвищення загальної
ефективності діяльності.
Підводячи підсумки, можна сказати, що товари групи А мають найбільшу
важливість і реалізуються у великих обсягах; товари групи В мають середню
важливість – обсяги реалізації середні; і товар групи С являє собою найменшу
важливість і мінімальні обсяги реалізації.
Тепер розглянемо структуру доходів за видами виручки підприємства.
82

Сировина
30%
70%
закупівля сировини та інгредієнтів для хлібопекарської
промисловості
закупівля сировини та інгредієнтів для кондитерської промисловості

Рис. 2.5 Структура закупок сировини у 2021 році
Джерело: розроблено автором
Виходячи з даних, наведених на рис. 2.8, можна зробити висновок, що
близько 70% загальної виручки підприємства формує реалізація сировини та
інгредієнтів для кондитерської промисловості. При цьому приблизно 30%
доходів припадає на продукцію, що використовується у хлібопекарській галузі.
Отже, основна частина фінансових надходжень пов’язана саме з
кондитерським напрямом, що пояснюється стабільно високим попитом на дану
групу товарів і, відповідно, більшими обсягами закупівель.
Основними споживачами продукції підприємства є як великі, так і малі
виробничі структури, зокрема кондитерські, м’ясопереробні та молочні
комбінати, пекарні, а також заклади соціальної сфери – школи, пансіонати та
медичні установи.
Для підвищення конкурентоспроможності ФОП Андріаш Л.О. доцільним
є вдосконалення та розширення каналів просування продукції з виходом на нові
ринкові сегменти. Ефективним кроком також може стати розробка комплексного
бізнес-проєкту з оптимізації бізнес-процесів, що сприятиме формуванню власної
торгової марки та створенню стратегії її подальшого просування на ринку.

83

РОЗДІЛ 3. НАПРЯМИ АНТИКРИЗОВОГО РОЗВИТКУ ФОП АНДРІАШ Л.О.
ТА ЇХ РЕАЛІЗАЦІЯ

3.1 Визначення можливих напрямів антикризового розвитку підприємства

Можливі напрями антикризового розвитку підприємства доцільно
визначати з урахуванням його поточного фінансового стану, рівня
конкурентного середовища та внутрішніх ресурсів. Основною метою
антикризових заходів є відновлення фінансової стабільності, підвищення
ефективності діяльності та забезпечення довгострокової стійкості бізнесу.
Першим напрямом є оптимізація витрат. Вона передбачає скорочення
непродуктивних витрат, удосконалення логістичних процесів, перегляд умов
співпраці з постачальниками та впровадження більш ефективних схем закупівель
і транспортування продукції. Це дозволяє підвищити рівень рентабельності без
втрати якості обслуговування клієнтів.
Другим важливим напрямом є розширення ринку збуту. Йдеться про вихід
на нові сегменти споживачів, розширення географії постачання, а також
посилення роботи з існуючими клієнтами шляхом розвитку довгострокових
контрактів і системи знижок для постійних партнерів.
Третім напрямом є вдосконалення маркетингової діяльності. Це включає
активніше використання цифрових каналів просування, формування
впізнаваного бренду, покращення комунікації з клієнтами та підвищення рівня
інформаційної присутності підприємства на ринку.
Четвертим напрямом виступає підвищення ефективності управління та
бізнес-процесів. Важливим є впровадження сучасних методів планування,
контролю та аналізу діяльності, а також автоматизація окремих операцій, що
дозволяє зменшити вплив людського фактору та підвищити точність
управлінських рішень.
Окремо слід виділити розвиток асортименту та підвищення якості
продукції. Орієнтація на більш інноваційні та затребувані види сировини
84

дозволяє зміцнити позиції підприємства на ринку та підвищити його
конкурентоспроможність.
У сукупності реалізація зазначених напрямів створює передумови для
подолання кризових явищ та забезпечення стабільного розвитку підприємства в
умовах високої конкуренції.
У контексті визначення можливих напрямів антикризового розвитку
підприємства важливе значення має оцінювання ефективності маркетингової
стратегії, оскільки саме вона значною мірою впливає на фінансові результати та
ринкові позиції компанії. Аналіз результатів її впровадження дає змогу виявити
ключові фактори, що визначають якість маркетингової діяльності, встановити їх
взаємозв’язок і характер впливу, а також визначити потенційні резерви для
підвищення ефективності [32].
Одним із головних індикаторів успішності реалізованої стратегії є
конкурентна позиція підприємства на ринку. Якщо після впровадження
маркетингових заходів спостерігається покращення основних показників
діяльності, це свідчить про її результативність. У разі відсутності позитивної
динаміки виникає необхідність перегляду обраного підходу та його коригування.
Додатковим критерієм ефективності є рівень досягнення запланованих цілей:
систематичне виконання поставлених завдань підтверджує правильність обраної
стратегії.
У процесі реалізації маркетингової стратегії доцільним є постійний
моніторинг ключових показників діяльності підприємства, таких як доходи,
витрати, обсяги продажів і рівень попиту. Це дозволяє своєчасно виявляти
відхилення та оперативно коригувати управлінські рішення.
З огляду на динамічність ринкового середовища та змінність споживчого
попиту, підприємство повинно швидко реагувати на будь-які коливання ринку та
впроваджувати відповідні антикризові заходи. Такий підхід забезпечує
збереження конкурентних позицій і сприяє довгостроковій стабільності
діяльності.

85

У межах визначення можливих стратегій антикризового розвитку
підприємства доцільно розглянути комплекс маркетингових інструментів,
спрямованих на підвищення впізнаваності та розширення клієнтської бази.
Першим напрямом є стратегія ATL-комунікацій, яка передбачає
використання традиційних каналів масової комунікації для формування
обізнаності про продукцію підприємства. До таких інструментів належать
мобільні інформаційні розсилки, зовнішня реклама, а також розміщення
інформаційних матеріалів у місцевих медіа — радіо та телебаченні. За умови
грамотного планування такі засоби дозволяють охопити широку аудиторію
потенційних клієнтів.
З метою інформування споживачів про нові види сировини та послуг
планується підготовка та розповсюдження рекламних буклетів. Такий формат є
економічно доцільним та водночас ефективним способом презентації продукції,
оскільки дозволяє системно та наочно подати інформацію у зручному для
сприйняття вигляді [13].
Буклети мають перевагу у вигляді компактності, структурованості та
доступності інформації, що підвищує їх ефективність порівняно з іншими
друкованими рекламними матеріалами. Використання якісного дизайну сприяє
підвищенню уваги з боку потенційних клієнтів та формуванню позитивного
іміджу підприємства. Розробку макету, дизайн та друк рекламної продукції
планується доручити спеціалізованому агентству «ДжастАп».
Розповсюдження буклетів передбачається у місцях концентрації цільової
аудиторії, зокрема в ресторанах, пекарнях, кондитерських, кав’ярнях, а також на
галузевих виставках і ярмарках харчової продукції.
Додатковим елементом маркетингової стратегії є організація демонстрацій
нових послуг і продукції, що дозволяє підвищити рівень довіри клієнтів та
безпосередньо продемонструвати переваги пропозицій підприємства.
У межах формування антикризових маркетингових стратегій доцільно
використати інструмент демонстрацій як один із ефективних засобів комунікації
з цільовою аудиторією. Демонстрація (від лат. demonstratio — «показ,
86

уявлення») є формою маркетингових комунікацій, спрямованою на просування
товарів і послуг шляхом їх наочного представлення, розкриття властивостей,
переваг та формування позитивного іміджу підприємства [16].
Одним із практичних заходів у цьому напрямі є регулярне проведення
ярмарків (наприклад, двічі на рік). Такі заходи створюють умови для прямої
взаємодії виробників, споживачів і посередників, що сприяє активізації
комерційних контактів, більш ефективному узгодженню попиту і пропозиції та
підвищенню підприємницької активності.
Додатково важливим інструментом є організація майстер-класів, під час
яких здійснюється демонстрація технологічних процесів, обладнання та
можливостей підприємства. Вони можуть мати як демонстраційний, так і
навчальний характер, враховуючи потреби та запити клієнтів щодо особливостей
виробництва, нових технологій та рецептур.
Майстер-класи передбачають практичне ознайомлення фахівців із
сучасними технологічними рішеннями у сфері харчової промисловості, зокрема
у виробництві хлібобулочних і кондитерських виробів, піци, а також у сфері
організації харчового бізнесу. Такі заходи сприяють обміну досвідом,
підвищенню кваліфікації учасників та формуванню нових підходів до ведення
діяльності.
Для реалізації зазначеного заходу передбачається оренда торгового
приміщення площею 145 м² у м. Шпола за адресою проспект Леніна, 3 строком
на три дні, а також виплата преміальної винагороди трьом менеджерам і
технологу, які відповідатимуть за організацію та проведення події.
У межах формування антикризових напрямів розвитку підприємства
важливе місце займає стратегія інтернет-просування, оскільки цифрові канали
забезпечують широкий охоплення аудиторії та є одним із найбільш ефективних
інструментів сучасного маркетингу. До основних інструментів онлайн-
просування належать корпоративний вебсайт, контекстна реклама, SEO-
оптимізація, активність у соціальних мережах, email-розсилки, блоги та інші
цифрові комунікаційні платформи.
87

У рамках даної стратегії доцільно впровадити контекстну рекламу за
ключовими запитами на таких платформах, як Google та Instagram. Крім того,
ефективним інструментом є таргетована реклама через соціальні мережі, зокрема
Facebook, орієнтована на користувачів, які раніше проявляли інтерес до харчової
сировини, кулінарної продукції або придбання продуктів харчування.
Окрему увагу слід приділити підвищенню впізнаваності бренду
підприємства. Брендова обізнаність визначає здатність цільової аудиторії
впізнавати або згадувати торгову марку у момент вибору продукції або
прийняття рішення про покупку. Рівень впізнаваності вимірюється у відсотках і
відображає частку споживачів, які знайомі з брендом та можуть його
ідентифікувати у відповідній товарній категорії.
Зростання обізнаності про бренд безпосередньо впливає на рівень
конкурентоспроможності продукції та перспективи довгострокового розвитку
підприємства. Ефективний бренд має відповідати таким ключовим
характеристикам, як впізнаваність та легкість запам’ятовування.
Впізнаваність бренду означає здатність споживача ідентифікувати торгову
марку за її візуальними елементами, стилем або іншими характерними ознаками.
Легкість запам’ятовування, у свою чергу, відображає здатність клієнта швидко
пригадати бренд у момент виникнення потреби.
Для підвищення рівня брендової впізнаваності доцільно реалізувати
поетапну систему маркетингових кампаній, де кожен етап спрямований на
поступове формування стійкого образу підприємства в свідомості споживачів. У
разі потреби для досягнення результату можуть використовуватися кілька
послідовних рекламних активностей на кожному етапі.
У межах формування бренду та підвищення його впізнаваності доцільним
є розроблення нового товарного знаку (логотипу) за участі професійного
дизайнера. Логотип повинен відповідати сучасним вимогам брендингу: бути
лаконічним, легко впізнаваним, містити не більше двох кольорів та асоціюватися
з харчовою продукцією і сферою діяльності підприємства.
88

Після створення фірмового стилю необхідно забезпечити його системне
використання в усіх маркетингових матеріалах, зокрема на друкованих буклетах,
рекламній продукції та цифрових платформах. Це дозволить сформувати
цілісний образ підприємства та підсилити його присутність на ринку. Важливим
елементом є також закріплення асоціації між якістю продукції та брендом
компанії. Як один із варіантів позиціонування може використовуватися слоган:
«Якісно, доступно і зі смаком».
Оцінювання ефективності розробленої маркетингової стратегії для ФОП
Андріаш Л.О. доцільно здійснювати за такими ключовими критеріями:
 ступінь досягнення стратегічних цілей підприємства, зокрема зростання
обсягів продажів, підвищення прибутковості та рівня задоволеності клієнтів;
 обґрунтованість рівня ризику, закладеного у стратегії, що оцінюється
через показники рентабельності та оборотності ресурсів;
 відповідність стратегії внутрішньому потенціалу підприємства,
включаючи рівень підготовки персоналу, їх розуміння та підтримку стратегічних
змін, а також потребу у додатковому навчанні чи розвитку компетенцій.

3.2 Вдосконалення маркетингової діяльності ФОП Андріаш Л.О.

Вдосконалення маркетингової діяльності ФОП Андріаш Л.О. доцільно
розглядати як комплекс заходів, спрямованих на підвищення ефективності
просування продукції, розширення ринку збуту та зміцнення конкурентних
позицій підприємства.
Перш за все, необхідно активізувати використання сучасних
маркетингових інструментів, зокрема цифрових каналів комунікації. Це включає
розвиток офіційних сторінок у соціальних мережах, запуск таргетованої та
контекстної реклами, а також підвищення видимості підприємства в пошукових
системах через SEO-оптимізацію. Такий підхід дозволить розширити охоплення
цільової аудиторії та підвищити впізнаваність бренду.
89

Важливим напрямом є формування чіткої брендової стратегії, яка
передбачає створення єдиного фірмового стилю, логотипу та слогану, а також їх
системне використання у всіх видах рекламної продукції. Це сприятиме
формуванню позитивного іміджу підприємства та зміцненню довіри з боку
клієнтів.
Окрему увагу слід приділити розвитку каналів збуту та розширенню
клієнтської бази шляхом участі у виставках, ярмарках, проведенні презентацій
та демонстрацій продукції. Такі заходи дозволяють безпосередньо комунікувати
з потенційними споживачами та підвищувати рівень лояльності.
Крім того, доцільним є вдосконалення системи роботи з клієнтами,
впровадження індивідуального підходу, гнучкої цінової політики та системи
знижок для постійних партнерів. Це сприятиме утриманню існуючих клієнтів і
формуванню довгострокових партнерських відносин.
Узагальнюючи, вдосконалення маркетингової діяльності ФОП Андріаш
Л.О. повинно базуватися на поєднанні цифрового просування, розвитку бренду,
активізації комунікацій та підвищення якості взаємодії з клієнтами, що в
сукупності забезпечить зростання конкурентоспроможності підприємства.
На сучасному етапі розвитку підприємництва вдосконалення
маркетингової діяльності є невід’ємною складовою забезпечення ефективного
функціонування підприємства. З метою підвищення результативності
маркетингової роботи ФОП «Андріаш Л.О.» на основі проведеного теоретичного
та практичного аналізу було запропоновано низку заходів.
Передусім, для усунення недоліків в інформаційному забезпеченні
необхідно впорядкувати маркетингову діяльність шляхом створення
внутрішньої системи збору, обробки та обміну інформацією. Наявність чітко
організованої маркетингової системи суттєво підвищить ефективність
управління підприємством та якість прийняття рішень.
Водночас навіть за умови впровадження такої системи залишається
актуальним питання ефективності виконання маркетингових функцій
працівниками підприємства. Оскільки ці обов’язки є для персоналу
90

додатковими, а не основними, це часто призводить до затримок у зборі та аналізі
інформації, що негативно впливає на оперативність реагування підприємства на
зміни ринку.
Для підвищення ефективності маркетингової діяльності та усунення
проблем неузгодженості функцій доцільним є розширення штату підприємства
шляхом введення посади фахівця з маркетингу. Такий спеціаліст дозволить
об’єднати розрізнені маркетингові функції в єдину систему управління. Його
доцільно підпорядкувати безпосередньо директору підприємства або включити
до складу управлінського чи проектного підрозділу.
Запровадження посади маркетолога дасть змогу комплексно аналізувати як
зовнішнє, так і внутрішнє маркетингове середовище, своєчасно виявляти
проблемні аспекти та усувати їх. Це забезпечить отримання якісної аналітичної
інформації, яка стане основою для подальшого розвитку підприємства.
Крім того, введення такої посади дозволить зменшити навантаження на
працівників, підвищити якість виконання функціональних обов’язків та
забезпечити системний підхід до маркетингового планування. Основним
результатом стане розробка та реалізація комплексу заходів, спрямованих на
підвищення ефективності діяльності підприємства.
У сучасних умовах цифровізації економіки одним із найбільш ефективних
інструментів просування продукції є інтернет-реклама. Для ФОП «Андріаш
Л.О.», діяльність якого пов’язана з оптовою реалізацією харчової сировини,
доцільним є впровадження таргетованої реклами у соціальних мережах
(Facebook, Instagram) та пошукових системах (Google Ads).
Метою заходу є підвищення впізнаваності підприємства, залучення нових
клієнтів (пекарень, кондитерських, торгових підприємств) та збільшення обсягів
продажів.

Таблиця 3.1 – Розрахунок ефективності впровадження таргетованої
реклами
Показник До впровадження Після впровадження Зміна
91

Кількість клієнтів, од. 120 150 +30
Середній обсяг замовлення, тис. грн 35 38 +3
Дохід, тис. грн 4200 5700 +1500
Витрати на рекламу, тис. грн 0 120 +120
Чистий приріст доходу, тис. грн - 1380 +1380
ROI рекламної кампанії, % - 1150% -
Джерело: розроблено автором
Запропонований захід із удосконалення маркетингової діяльності ФОП
Андріаш Л.О. полягає у впровадженні посади фахівця з маркетингу та
формуванні внутрішньої системи збору й обробки маркетингової інформації.
Реалізація цього рішення створює передумови для системної організації
маркетингової роботи та підвищення ефективності управлінських рішень на
підприємстві.
Передусім, поява окремого маркетолога дозволяє усунути фрагментарність
виконання маркетингових функцій, які нині розподілені між працівниками як
додаткові обов’язки. Це забезпечує більш оперативну обробку ринкової
інформації, своєчасне реагування на зміни попиту, цінової політики конкурентів
та поведінки споживачів.
Крім того, впровадження цього заходу відкриває такі можливості для
підприємства:
 підвищення якості управлінських рішень завдяки регулярному аналізу
ринку, конкурентів та клієнтської бази;
 збільшення обсягів продажу через більш ефективне просування
продукції та точніше сегментування клієнтів;
 оптимізація маркетингових витрат, оскільки рекламні та збутові заходи
будуть плануватися цілеспрямовано, а не хаотично;
 посилення конкурентних позицій на ринку за рахунок швидкого
реагування на зміни попиту та дій конкурентів;
 покращення комунікації з клієнтами, що сприятиме формуванню
лояльності та довгострокових партнерських відносин;
 формування єдиної маркетингової стратегії підприємства, яка об’єднає
всі канали просування в узгоджену систему.
92

У перспективі це дозволить підприємству перейти від ситуативного
управління збутом до стратегічного маркетингового підходу, що є важливою
умовою стабільного розвитку в умовах високої конкуренції.
Проведені розрахунки свідчать, що впровадження таргетованої інтернет-
реклами є економічно доцільним заходом для ФОП «Андріаш Л.О.». Очікується
зростання кількості клієнтів на 25%, збільшення середнього обсягу замовлень та
суттєве підвищення доходу підприємства.
Незважаючи на додаткові витрати на рекламу, чистий фінансовий
результат має позитивну динаміку, що підтверджує високу ефективність
запропонованого заходу. Реалізація даної стратегії сприятиме розширенню
ринку збуту, підвищенню конкурентоспроможності та зміцненню позицій
підприємства на ринку.
Маркетингові заходи, які не об’єднані в єдину систему управління,
призводять до нераціонального використання ресурсів і не забезпечують
очікуваного економічного ефекту. У результаті підприємство не лише витрачає
кошти неефективно, але й не повною мірою використовує можливості
зовнішнього середовища. Запровадження посади фахівця з маркетингу
дозволить систематизувати цей процес, об’єднати всі маркетингові функції в
єдиний комплекс взаємопов’язаних елементів, де кожен напрям
виконуватиметься послідовно та узгоджено, що сприятиме підвищенню
загальної ефективності діяльності підприємства.
Для підбору маркетолога ФОП «Андріаш Л.О.» планує розмістити
оголошення на безкоштовних онлайн-платформах працевлаштування, зокрема:
rabota.ua, careerjet.ua, bel-rabota.ua, belgorod.irr.ua та інших аналогічних ресурсах.
На посаду фахівця з маркетингу пропонується покласти такі функціональні
обов’язки:
1. Розробка та впровадження заходів щодо виробництва та просування
продукції, яка має найбільший попит на ринку.
2. Забезпечення збалансованого розвитку виробничої та комерційної
діяльності, підготовка пропозицій щодо формування та коригування
93

асортименту, участь у розробці маркетингової політики, цінової стратегії та
заходів із розширення збуту.
3. Проведення дослідження ринку аналогічної продукції та послуг, аналіз
попиту, поведінки споживачів, а також діяльності конкурентів і тенденцій
розвитку галузі.
4. Прогнозування обсягів продажу, формування попиту, визначення
перспективних ринків збуту та вимог до якості продукції й послуг.
5. Аналіз чинників, що впливають на збут, вивчення типів попиту та
причин його коливань, а також оцінка купівельної спроможності різних груп
споживачів.
6. Удосконалення системи інформаційного забезпечення маркетингових
досліджень.
7. Розробка та регулярне оновлення програм формування попиту і
стимулювання збуту, а також загальної маркетингової стратегії підприємства.
8. Підготовка пропозицій щодо підвищення якості продукції, покращення
її споживчих характеристик і освоєння нових ринків з урахуванням особливостей
споживачів та ресурсних можливостей підприємства.
9. Аналіз конкурентного середовища з урахуванням змін у державному
регулюванні, податковій та ціновій політиці, а також оцінка показників
прибутковості та конкурентоспроможності.
10. Контроль за результатами збутової діяльності, порівняння планових і
фактичних показників, виявлення відхилень та змін ринкової кон’юнктури.
11. Підвищення ефективності діяльності підприємства, зростання
прибутку та конкурентних переваг.
12. Участь у підготовці та підвищенні кваліфікації персоналу відповідно
до вимог ринку.
13. Забезпечення функціонування вебсайту підприємства, своєчасне
оновлення інформації та актуальних пропозицій.
14. Виконання інших доручень керівництва в межах посадових
обов’язків.
94

Ще одним важливим напрямом удосконалення маркетингової системи
підприємства, на нашу думку, є політика просування продукції. Наразі рекламна
діяльність ФОП «Андріаш Л.О.» є недостатньо розвиненою, що знижує рівень
впізнаваності та конкурентні позиції на ринку. У зв’язку з цим доцільно
розробити фірмовий бренд компанії з метою підвищення її іміджу та
популярності, а також активізувати рекламну діяльність у спеціалізованих
друкованих виданнях.
Бренд сьогодні виступає важливим нематеріальним активом підприємства,
який у свідомості споживачів асоціюється зі стабільністю, надійністю та якістю.
Формування бренду є результатом тривалої та системної роботи, що дозволяє не
лише донести до споживачів цінності продукції та послуг, але й забезпечити
довгострокову лояльність клієнтів і стійкість бізнесу на ринку.
Одним із найбільш ефективних напрямів удосконалення маркетингової
діяльності ФОП «Андріаш Л.О.» є впровадження таргетованої інтернет-реклами.
Такий інструмент дозволяє швидко залучати цільову аудиторію (підприємства
харчової промисловості, пекарні, кондитерські цехи), підвищувати впізнаваність
бренду та збільшувати обсяги продажів за рахунок точного налаштування
показів реклами.
Таблиця 3.2 – Таблиця розрахунку витрат на захід
Показник Значення
Місячний бюджет реклами (Google Ads / Meta Ads) 6 000 грн
Термін проведення кампанії 6 місяців
Загальні витрати на рекламу 36 000 грн
Орієнтовна кількість переходів (CTR-трафік) 9 000 переходів
Середня конверсія у замовлення 3%
Очікувана кількість замовлень 270 замовлень
Середній прибуток з одного замовлення 200 грн
Очікуваний додатковий прибуток 54 000 грн
Чистий ефект (прибуток – витрати) 18 000 грн
Джерело: розроблено автором
Для оцінки ефективності запропонованих заходів варто розглянути їхню
вартість. Розробка базового пакета фірмового стилю (логотип, візитка, бланк,
конверт, папка) у рекламно-виробничій фірмі «Палітра» (м. Черкаси) становить
близько 10 000 грн [53]. ФОП «Андріаш Л.О.» активно бере участь у тематичних
95

виставках, тому елементи фірмового стилю можуть бути використані для
створення друкованих рекламно-інформаційних матеріалів, сувенірної
продукції, а також для оформлення та просування вебсайту підприємства.
У межах антикризового менеджменту одним із дієвих інструментів
стабілізації фінансово-економічного стану підприємства є впровадження
таргетованої онлайн-реклами. Для ФОП «Андріаш Л.О.» цей захід спрямований
на оперативне відновлення та нарощування обсягів продажу в умовах посилення
конкуренції, коливання попиту та зниження купівельної спроможності клієнтів.
Сутність заходу полягає у використанні цифрових рекламних каналів
(Google Ads, Facebook, Instagram) для точкового впливу на цільову аудиторію.
Такий підхід дозволяє швидко реагувати на кризові зміни ринку та забезпечувати
стабільний потік замовлень без значних інвестицій у довгострокові маркетингові
інструменти.
З точки зору антикризового управління, впровадження таргетованої
реклами виконує такі функції:
 оперативне відновлення попиту за рахунок швидкого залучення нових
клієнтів;
 підтримка ліквідності підприємства, оскільки збільшується обсяг
короткострокових продажів;
 зменшення залежності від традиційних каналів збуту, які можуть бути
менш ефективними в кризових умовах;
 підвищення гнучкості підприємства завдяки можливості швидко
змінювати рекламні повідомлення, бюджет та аудиторію;
 мінімізація витрат на залучення клієнта порівняно з офлайн-рекламою.
Особливістю цього заходу є його адаптивність: у кризових умовах
підприємство може оперативно збільшувати або зменшувати рекламний бюджет,
змінювати акценти просування та тестувати різні ринкові сегменти.
Таким чином, таргетована онлайн-реклама виступає інструментом
антикризового менеджменту, який дозволяє стабілізувати продажі, зменшити
96

негативний вплив зовнішніх факторів та забезпечити швидке реагування на
зміни ринкової кон’юнктури.
У контексті антикризового менеджменту впровадження запропонованих
стратегій розвитку для ФОП «Андріаш Л.О.» дозволить забезпечити стабілізацію
фінансових результатів діяльності, підвищити рівень збуту та зменшити
негативний вплив зовнішніх ринкових факторів. Використання ефективних
маркетингових інструментів у кризових умовах сприятиме зміцненню
конкурентних позицій підприємства, розширенню клієнтської бази та зростанню
обсягів реалізації продукції.
В умовах високої конкуренції та нестабільного ринкового середовища
суб’єкти малого та середнього бізнесу змушені оперативно приймати
управлінські рішення та швидко адаптуватися до змін попиту. Саме тому
ключовим завданням антикризового управління є формування гнучкої
маркетингової стратегії, яка забезпечує більш ефективне задоволення потреб
споживачів порівняно з конкурентами та дозволяє утримувати ринкові позиції.
У межах антикризового підходу важливо враховувати, що універсальної
стратегії для всіх підприємств не існує. Ефективна стратегія повинна
враховувати специфіку ринку, ресурсні можливості підприємства та поточний
рівень ризиків. Вона має бути спрямована на мінімізацію кризових впливів,
підтримку платоспроможності та забезпечення стійкого розвитку бізнесу.
Метою роботи є узагальнення теоретичних і практичних аспектів
антикризового управління та розробка маркетингової стратегії для ФОП
«Андріаш Л.О.», орієнтованої на стабілізацію та розвиток підприємства в умовах
нестабільного ринку. Основними завданнями є: розширення клієнтської бази та
збільшення обсягів продажів; підвищення конкурентоспроможності продукції;
удосконалення механізмів оновлення асортименту; впровадження інструментів
залучення та утримання клієнтів; формування ефективної цінової та
асортиментної політики; створення системи контролю маркетингових заходів;
покращення якості обслуговування споживачів.
97

У процесі реалізації роботи було доведено, що комплексне застосування
антикризових маркетингових заходів дозволяє забезпечити залучення нових
споживачів, збереження постійних клієнтів та зміцнення довгострокових
партнерських відносин за рахунок оптимального поєднання асортименту,
цінової доступності та якості продукції, що відповідає або перевищує рівень
основних конкурентів.

98

ВИСНОВКИ

У межах антикризового менеджменту запропонований комплекс
маркетингових заходів для ФОП «Андріаш Л.О.» спрямований на мінімізацію
негативного впливу зовнішніх факторів, стабілізацію фінансових результатів та
забезпечення безперервності збутової діяльності. Реалізація розроблених
стратегій дозволить підприємству оперативно адаптуватися до змін ринкового
середовища, утримати наявних клієнтів та залучити нових споживачів, що є
ключовим завданням у кризових умовах.
У сучасному нестабільному ринковому середовищі підприємства малого
та середнього бізнесу змушені функціонувати в умовах підвищених ризиків,
зниження платоспроможного попиту та посилення конкуренції. Саме тому
антикризовий маркетинг повинен бути спрямований на підвищення гнучкості
підприємства, швидке реагування на зміни попиту та ефективне використання
ресурсів.
Запропоновані заходи, зокрема впровадження таргетованої онлайн-
реклами, розвиток бренду, удосконалення політики просування та посилення
маркетингової діяльності через введення фахівця з маркетингу, формують
цілісну антикризову систему управління збутом. Вони дозволяють:
 забезпечити швидке відновлення та зростання обсягів продажу;
 підвищити впізнаваність підприємства на ринку;
 оптимізувати витрати на залучення клієнтів;
 посилити конкурентні позиції у коротко- та довгостроковій перспективі;
 підвищити стійкість підприємства до коливань ринку.
Таким чином, реалізація запропонованих маркетингових рішень у рамках
антикризового управління дозволяє ФОП «Андріаш Л.О.» не лише стабілізувати
поточний стан діяльності, а й сформувати основу для подальшого розвитку,
розширення ринкової частки та підвищення економічної ефективності в умовах
високої невизначеності.
99

У межах антикризового менеджменту для ФОП «Андріаш Л.О.» важливим
є диференційований підхід до формування цінової політики з метою збереження
фінансової стійкості підприємства та адаптації до змін ринкової кон’юнктури.
Зокрема, на продукцію з нижчим рівнем попиту встановлюється вища націнка,
що обумовлено її рідкістю, меншими обсягами реалізації та більшими витратами
на логістику і транспортування. До такої продукції належать фруктоза, дієтичні
добавки, шоколад, гелі, праліне.
Основними споживачами сировини залишаються як великі, так і малі
виробничі підприємства: кондитерські цехи, м’ясопереробні та молочні
комбінати, пекарні, а також заклади соціальної сфери (школи, лікарні тощо). В
умовах кризових коливань попиту підприємство застосовує гнучку систему
знижок для постійних клієнтів та оптових покупців, а також індивідуальний
підхід до формування маржі залежно від обсягів закупівель та типу клієнта.
Таким чином, у діяльності підприємства фактично реалізується стратегія
диференційованого ціноутворення, яка передбачає продаж однакової продукції
за різними цінами залежно від сегмента споживачів. Такий підхід є доцільним в
антикризових умовах, оскільки дозволяє утримувати клієнтську базу,
стимулювати великі закупівлі та забезпечувати стабільний грошовий потік.
Важливим елементом антикризової підтримки збуту є використання
послуг технолога як інструменту просування продукції, а також наявність
стабільних партнерських відносин із сильними постачальниками, зокрема
міжнародними компаніями (наприклад, «Пуратос»), що забезпечує доступ до
інноваційної сировини та підвищує конкурентоспроможність підприємства
навіть у кризових умовах.
З позиції антикризового управління доцільним є застосування елементів
масового маркетингу, який орієнтований на широкий ринок і спрямований на
мінімізацію витрат та максимальне охоплення споживачів. Такий підхід дозволяє
підприємству утримувати цінову конкурентоспроможність та забезпечувати
стабільний попит навіть за умов зниження купівельної спроможності.
100

Підсумовуючи результати дослідження, можна визначити, що основними
антикризовими заходами для підвищення ефективності діяльності підприємства
є: удосконалення маркетингової системи через введення посади фахівця з
маркетингу, формування та розвиток бренду підприємства, а також активізація
рекламної діяльності у спеціалізованих друкованих виданнях.
У цьому контексті стратегія концентрованого маркетингу також є
доцільною, оскільки передбачає зосередження зусиль на визначених сегментах
ринку та максимально ефективне задоволення їхніх потреб. У кризових умовах
така стратегія дозволяє оптимізувати ресурси, підвищити результативність збуту
та зміцнити позиції підприємства на цільових ринках.

101

СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

1. Господарський кодекс України від 16.01.2003 № 436-ІУ (Відомості
Верховної Ради України (ВВР), 2003, № 18, № 19-20, № 21-22, ст.144) поточна
редакція від 16.10.2021, підстава 124-ІХ.
2. Податковий Кодекс України № 2755-17 Відомості Верховної Ради
України (ВВР), 2011 р., № 13-14, № 15-16, № 17, ст. 112, остання редакція від
07.11.2021 р. на підставі 786-ІХ.
3. Закон України «Про бухгалтерський облік та фінансову звітність в
Україні» № 996-ХІУ від 16.07.1999 р. Відомості Верховної Ради України (ВВР),
1999 р., № 40, ст. 365, остання редакція від 14.11.2021 р. на підставі 776-ІХ.
4. Закон України «Про інформацію» від 10.05.2011р., Відомості
Верховної Ради України (ВВР), 1992, N 48, ст.650 зі змінами і доповненнями.
поточна редакція від 16.07.2021, підстава 692-ІХ.
5. Алешіна І. Паблік рилейшнз для менеджерів і маркетологів / І.
Алешіна. К.: «Гном Преса», 2017. 342 с.
6. Андрійчук О. П, Бурий С. А. Управління економічною стійкістю
підприємства. Вісник Хмельницького національного університету. 2011. № 6. T.
1. С. 100-102.
7. Гончаров С. М., Кушнір Н. Б. Тлумачний словник економіста / за ред.
проф. С. М. Гончарова. К.: Центр учбової літератури, 2019. 264 с.
8. Антикризовий менеджмент / [под ред. А.Г. Коробейника] К.: Асоціація
авторів «Тандем»; «Космос», 2019. 368 с.
9. Байцим В.М. Напрями зниження рівня збитковості українських
підприємств. Вісник національної академії державного управління при
Президенті України 2020. № 4. С. 150
10. Багорка М. О. Формування інноваційної моделі функціонування
аграрних підприємств на засадах екологізації та сталого розвитку. Вісник ОНУ
ім. І.І. Мечникова. 2018. Т. 23. Випуск 5 (70). С. 43-47.
11. Березин І. Маркетинг сьогодні. К.: «Менеджер», 2017. 128 с.
102

12. Білуха М. Т. Основи наукових досліджень: Підручник. К.: «Вища
школа», 2017. 169 с.
13. Бланк І.О. Управління фінансами підприємств: підручник. К.: КНТЕУ,
2016. 288 с.
14. Безгубенко-Гнатишин В. Генезис, причини та наслідки світових
економічних криз. Світ фінансів. 2015. №3. С. 144-156.
15. Багорка М. О. Комплексний методичний підхід до формування
маркетингової стратегії екологізації виробництва аграрних підприємств. Збірник
наукових праць «Проблеми системного підходу в економіці». 2019. №2(70). С.
121–127.
16. Ватченко О. Б., Шаранов Р. С. Генезис поняття «криза» у розвитку
соціально-економічних систем. Бізнес-навігатор. 2019. Вип. 6.1-1 (56). С. 147-
153.
17. Василенко В. О. Антикризове управління підприємством: навч. посіб.
К.: ЦУЛ, 2003. 351 с.
18. Виноградська А.М. Комерційна діяльність торговельного
підприємства: Навч. посібник. К.: КНТЕУ, 2019. 154 с.
19. Вишневська О.В. Антикризове управління. К.: Фенікс, 2019. 313 с.
20. Вінокуров Я. Коронавірусна економічна криза стане найбільшою з
часів Другої світової війни – Fitch. URL: https://hromadske.ua/posts/koronavirusna-
ekonomichna-kriza-stanenajbilshoyu-z-chasiv-drugoyi-svitovoyi-vijni-fitch
21. (дата звернення 27.12.2020).
22. Войчак А.В. Маркетингові дослідження: Навч.-метод. посібник. К.:
КНЕУ, 2015. 312 с.
23. Вудкок М. Успішний менеджер. К.: «Діло», 2020. 320 с.
24. Галькевич Р.С. Основи менеджменту. К.: «Діло», 2019. 261 с.
25. Гончарова М.Л. Основні завдання антикризового управління
підприємством. 2012. №140. С. 28-32.
26. Гравин В. Основи кадрового менеджменту. К.: ЮНІТІ, 2016. 608 с.
27. Гринько Т. Стратегія як інструмент антикризового управління на
103

підприємстві. Економіст. 2013. №8. С. 51-53.
28. Єпіфанова І. Ю., Оранська Н. О. Сутність антикризового управління
підприємства. Економіка і суспільство. 2017. №2. С. 265-269.
29. Енциклопедичний словник бізнесмена: Менеджмент, маркетинг,
інформатика. К.: «Техніка», 2017. 856 с.
30. Жигалов В.Т., Шимановська Л.М. Основи менеджменту і управлінської
діяльності. К.: «Вища школа», 2016. 223 с.
31. Завадський Й.С. Менеджмент. Т.1. К.: УФІМБ, 2019. 542 с.
32. Захарченко В.О. Систематизація методів оцінки фінансового стану
підприємства. Фінанси України. 2019. 244 с.
33. Зінов’єва І. В. Діагностика кризового стану підприємств роздрібної
торгівлі. 2010. №5. Т.4. С. 83-87.
34. Іванюта С.М. Антикризове управління: Навч. посіб. К.: ЦУЛ, 2017. 288
с.
35. Коваленко М. В., Горячун О. В. Діагностика фінансового стану
підприємства. URL (дата звернення 09.01.2022).
36. Жигалкевич Ж.М., Кириченко О.С. «Діагностика антикризового
управління підприємством», участь у ХІХ Міжнародній науково-практичній
конференції «Розвиток підприємництва як фактор росту національної
економіки», 25 .11.2021 р. Київ, КПІ ім. Ігоря Сікорського
37. Іванюта С.М. Антикризове управління: Навчальний посібник. К.:
Центр навчальної літератури, 2017. 288 с.
38. Коваленко М. В., Горячун О. В. Діагностика фінансового стану
підприємства як основа забезпечення його розвитку. URL
http://dspace.pdaa.edu.ua:8080/bitstream/123456789/3569/1/ДІАГНО
СТИКА%20ФІНАНСОВОГО%20СТАНУ%20ПІДПРИЄМСТВА
%20ЯК%20ОСНОВА%20ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ%20ЙОГО%20РОЗВИ ТКУ.pdf
(Дата звернення 09.01.2022).
39. Кардаш В.Я. Маркетингова товарна політика. К.: КНЕУ, 2011. 165 с.
40. Камнєва А. В. Дослідження існуючих інструментів та моделей
104

антикризового управління на підприємстві. Економіка та управління
підприємствами машинобудівної галузі. 2014. №. 4. С. 15-27.
41. Котенок Д., Лютий І. Застосування інструментарію прогнозування
ВВП в антикризовому управлінні. URL:
http://ir.kneu.edu.ua/bitstream/handle/2010/30347/MO_2019_4.pdf;js
essionid=AEB5074DBBE3C88D05F7D6CD805B43BA?sequence=1 (Дата
звернення 10.01.2022).
42. Купіч Н. О. Використання методу експертних оцінок Дельфі у задачах
прийняття рішень. Математичне моделювання. 2015. № 2 (33). С. 14-16
43. Крошка А. В. Хеджування ризиків нефінансових корпорацій. Проблеми
та перспективи розвитку підприємництва в Україні : тези Х Міжнар. наук.- практ.
конф. (Київ, 22–23 трав. 50 2019 р.) / відп. ред. А. А. Мазаракі. Київ: Київ. нац.
торг.-екон. ун-т. 2019. С. 116-119.
44. Корецька О. В. Система маркетингових ризиків в діяльності
підприємства. Інформаційні технології: наука, техніка, технологія, освіта,
здоров‘я. 2017. Ч. ІV. URL:
http://repository.kpi.kharkov.ua/bitstream/KhPIPress/42692/1/MicroCAD_2017_Kor
etska_Systema.pdf (Дата звернення 10.01.2022).
45. Козаченко Г.В. Корпоративне управління. Підручник для вузів. / Г.В.
Козаченко, А.Е. Воронкова Київ: «Лібра», 2019. 237 с.
46. Колісник М.К. Фінансова санація і антикризове управління
підприємством: Навчальний посібник. К.: Центр навчальної літератури, 2017.
272 с.
47. Коробов М.Я. Фінансово-економічний аналіз діяльності підприємств:
Навч. посіб. - 3-тє вид., перероб. і доп. / М.Я. Коробов К.: Товариство «Знання»,
2012. 294 с.
48. Козловський С. В., Семененко В. В., Шевчук Р. Ю. Теоретико-
методологічні підходи визначення стійкості економічних систем. Збірник
наукових праць ВНАУ. 2012. №4 (70). Том 2. С. 106-110.
49. Костецький В. Формування стратегії антикризового управління
105

підприємством. Економічний аналіз. 2011. №. 8. С. 208-211.
50. Копьонкіна В. Д. Сутність економічної стійкості підприємства.
Інвестиції: практика та досвід. 2016. № 11. С. 59- 61.
51. Кривов‘язюк І.В. Антикризове управління підприємством Навчальний
посібник. К.: Центр навчальної літератури, 2018. 374 с.
52. Кириченко О.С., Салоїд С.В. «Методи антикризового управління
підприємством», участь у ХІХ Міжнародній науково-практичній конференції
«Розвиток підприємництва як фактор росту національної економіки», 25 .11.2021
р. Київ, КПІ ім. Ігоря Сікорського
53. Кузьмін О.Є., Основи менеджменту: підручник. К.: «Академвидав»,
2016. 416 с.
54. Котенко Н. В., Сердюк С. Г., Салтикова Г. В. Маркетингові інструменти
управління фінансуванням та просуванням послуг неурядових організацій.
Маркетинг і менеджмент інновацій. 2015. № 4. С. 20-33.
55. Камнєва А. В. Дослідження існуючих інструментів та моделей
антикризового управління на підприємстві. Економіка та управління
підприємствами машинобудівної галузі: проблеми теорії та практики. 2014. №4.
С. 15-27.
56. Литовченко І. Л. Інтернет-маркетинг : навчальний посібник. К.: Центр
учбової літератури, 2011. 332 с.
57. Литовченко І. Інтернет-маркетинг як інструмент антикризових програм
підприємства. 2009. №5. Маркетинг в Українi. С. 49-53.
58. Лагодієнко Н. В. Еволюція кризових концепцій фінансового розвитку
підприємств аграрної сфери. Вісник ХНАУ ім. В. В. Докучаєва. Серія
«Економічні науки». 2015. № 5. С. 82- 92.
59. Лігоненко Л.О. Антикризове управління підприємством: [підручник]
Л.О. Лігоненко. К.: КНТЕУ, 2018. 823 с.
60. Лозниця В.С. Психологія менеджменту: навч.посібник. В.С. Лозниця
К.: «ЕксОб», 2011. 512 с.
61. Лях Я. Ю. Сутність маркетингових ризиків та їх класифікація. URL:
106

https://www.pdaa.edu.ua/sites/default/files/nppdaa/7.1/185.pdf (Дата звернення
10.01.2022).
62. Мазаракі А.А. та ін. Економіка торговельного підприємства: підручник
[За ред. Н.М. Ушакової] А.А. Мазаракі, Н.М. Ушакова, Л.О. Лігоненко К.:
«Хрещатик», 2019. 180 с.
63. Маркетингова діяльність підприємств: сучасний зміст [монографія] за
заг. ред. д.е.н., проф. Н. В. Карпенко. – Київ: Центр учбової літератури, 2016. 252
с.
64. Мельник Ю. М., Сагер Л. Ю., Черкас І. Ю. Трансформація
маркетингових комунікацій: нетрадиційні види. Вісник Хмельницького
національного університету. 2016. №2. Том.1. С. 164-168.
65. Мельниченко О.О. Визначення економічної сутності кризи
підприємства та основни їх видів. Проблеми і перспективи розвитку
підприємництва: збірник наукових праць Харьківського національного
автомобільно-дорожного університету. 2016. - №2 (9). С. 16-22
66. Ортіна Г. В. Виявлення та аналіз чинників формування кризових явищ
в економіці в умовах глобалізації як передумова розроблення антикризових
стратегій. Економiка та держава. 2013. № 8. С. 40-44.
67. Осмоловська А. О. Економічна, політична та соціальна кризи Європи в
XXI столітті. Політичне життя. 2019. №2. С.80- 85.
68. Погребняк А.Ю. Сутність складових елементів механізму
антикризового управління на промисловому підприємстві. Економічний вісник
НТУУ «КПІ». 2016. № 12. С. 384-383.
69. Практична психологія менеджменту: Як зробити кар’єру. Як будувати
організацію: науково практичний посібник. К.: Україна, 2020. 399 с.
70. Рачинська А. В. Сутність та класифікація ризиків на залізничному
транспорті. Ефективна економіка. 2016. №11. URL: irbis-nbuv.gov.ua (Дата
звернення 10.01.2022).
71. Рамазанов С.К. Технології антикризового управління. С.К. Рамазанов,
О.П. Степаненко, Л.А. Тимашова. Луганськ: СНУ, 2011. 191 с.
107

72. Рудич О. О. Теоретичні засади механізму управління ризиками
сільськогосподарських підприємств. Агросвіт. 2017. № 24. С. 15-19.
73. Розробка маркетингової стратегії і формування стратегії розвитку
підприємства. URL: https://leosvit.com/art/osnovymarketyngovoyi-strategiyi (Дата
звернення 16.01.2022).
74. Салига С.Я. Антикризове фінансове управління підприємством
Навчальний посібник. К.: Центр навчальної літератури, 2016. 208 с.
75. Татаренко В. Н., Будрин А. Г. Маркетинговое обеспечение
предприятия. Проблемы современной экономики. 2012. №1(41). С. 208-211.
76. Терещенко О.О. Антикризове фінансове управління на підприємстві:
[навч. посіб.] О.О. Терещенко К.: КНЕУ, 2016. 560 с.
77. Тюріна Н. М., Кравацка Н. С., Грабовська І. В. Антикризове
управління: навч. посіб. К.: «Центр учбової літератури», 2012. 448 с.
78. Тульчинська С. О., Солосіч О. С., Тульчинський Р. В. Дослідження
напрямів мінімізації впливу ризик-факторів на діяльність комунальних
підприємств соціальної сфери м. Києва на прикладі комунального підприємства
«Промінь». Агросвіт. 2021. Вип. 5. С. 25-30.
79. Тульчинська С. О., Чорній Б. П. Діагностика основних компонент
стратегічного потенціалу підприємств розподілення електроенергії. Економічний
вісник НТУУ «КПІ», 2017. Вип. 13 С. 85-93.
80. Тюріна Н.М. Антикризове управління: навчальний посібник / Н.М.
Тюріна К.: Центр навчальної літератури, 2012. 448 с.
81. Чепелюк Г. М. Методи оцінки інвестиційного проекту, які
використовуються при банківському інвестиційному кредитуванні. 2017.
Ефективна економіка. № 10. URL:
http://www.economy.nayka.com.ua/?op=1&z=5810 (дата звернення: 22.01.2022).
82. Овсієнко Н. В. Методичні підходидо маркетингового стратегічного
аналізу діяльності підприємств. URL:
http://webcache.googleusercontent.com/search?q=cache:zmqTXI1- ioIJ:www.irbis-
nbuv.gov.ua/cgibin/irbis_nbuv/cgiirbis_64.exe%3FC21COM%3D2%26I21DBN%3D
108

UJRN%26P21DBN%3DUJRN%26IMAGE_FILE_DOWNLOAD%3
D1%26Image_file_name%3DPDF/Mise_2013_88_4.pdf+&cd=1&hl=
en&ct=clnk&gl=ua&client=opera (дата звернення: 23.01.2021).
83. Рябуха І. С. Обгрунтування товарної стратегії підприємства та пошук
шляхів підвищення маркетингових позицій підприємства. Науково-виробничий
журнал «БізнесНавигатор». 2014. №3. С. 12-18.
84. Ортіна Г. В. Виявлення та аналіз чинників формування кризових явищ
в економіці в умовах глобалізації як передумова розроблення антикризових
стратегій. Економiка та держава. 2013. № 8. С. 40-44.
85. Шавкун В. М. Глобальна фінансово-економічна криза та її вплив на
економіку України. Вісник Хмельницького національного університету.
Економічні науки. 2011. № 2. T. 3. С. 228-231.
86. Пріб К. А. Розвиток наукової думки про причини виникнення
економічних криз. Миколаївський національний університет імені В. О.
Сухомлинського. 2015. Випуск 3. С. 17-22.
87. Юрчишин В. Україна – від кризи до кризи. URL:
https://razumkov.org.ua/upload/ukraine-vid_kryzy_doKryzy.pdf (дата звернення
25.12.2021).
88. Pysarenko V., Ponochovna O., Bahorka M., Voronyansky V. Data-Centric
Formation of Marketing Logistic Business Model of Vegetable Market Due to Zonal
Specialization Data-Centric Business and Applications. Lecture Notes on Data
Engineering and Communications Technologies. 2020. Vol. 42, pp. 23-49. Springer,
Cham
89. Фучеджи В. І. Діагностика як елемент антикризового фінансового
управління. Наука й економіка. Науковотеоретичний журнал Хмельницького
економічного університету. 2012. Випуск 2 (26). С. 58-62.
90. Чернявський А. Д. Антикризове управління підприємством: [навч.
посіб.]. К.: МАУП, 2016. 256 с.
109

91. Телін С. В. Застосування експертних методів діагностики кризових
симптомів розвитку підприємства. Економічний вісник Запорізької державної
інженерної академії. 2012. №3. С. 110–119.
92. Петяк Ю. Ф. Методика опитування експертів для виявлення факторів
інформаційної безпеки мобільних пристроїв. Наукові записки. 2015. №1. С. 23-
29
93. Юнацький М. О. Огляд сучасних методів прогнозування фінансового
стану підприємства. Ефективна економіка. 2018. №4. URL:
http://www.economy.nayka.com.ua/pdf/4_2018/42.pdf (Дата звернення 10.01.2021).
94. Янковець Т. М., Чернюк Ю.В. Порівняння сучасних моделей
діагностики ймовірності банкрутства підприємства: закордонний та вітчизняний
досвід. Інвестиції: практика та 49 досвід. 2016. № 20. С. 58–62.
95. Jones A. Risk Commission Final Report / Science and Judgment in Risk
Assessment. – Vol. 2.

110

ДОДАТКИ

111

ДОДАТОК А
МОТИВАЦІЙНА СТРУКТУРА ОСОБИСТОСТІ ФОП «АНДРІАШ Л.О.»
Група компонент Характеристика
1 2 3
група 1 ядро мотиваційної компонент 1- внутрішній мотив виражає захопленість завданням,
структури особи виявляє ті аспекти, які додають
виконанню завдання привабливість
компонент 2 - пізнавальний характеризує суб'єкта у випадку
мотив цікавості до результатів діяльності.
компонент 3 - мотив уникнення свідчить про боязнь показати низький
результат зі всіма витікаючими з
цього наслідками.
компонент 4 - змагальний мотив показує, наскільки суб'єкт надає
значення високим результатам в
діяльності інших суб'єктів.
компонент 5 - мотив до зміни розкриває тенденції, що пережи-
поточної діяльності ваються суб'єктом, до припинення
роботи, якою він зайнятий в даний
момент.
компонент 6 - мотив самоповаги виражається в прагненні суб'єкта
ставити перед собою все більше важкі
цілі в однотипній діяльності.

група 2 - пов'язані з компонент 7 - додання особовій
досягненням достатньо значущості результатам
важких цілей; відносяться до діяльності
поточних справ
компонент 8 - рівень складності
завдання
компонент 9 - прояв вольового виражає оцінку ступеня вираженості
зусилля. вольового зусилля.
компонент 10 - оцінка рівня співвідноситься з можливостями
досягнутих результатів суб'єкта в певному виді діяльності.

компонент 11 - оцінка свого
потенціалу

група 3 - складові прогнозних компонент 12 - намічений рівень
оцінок діяльності суб'єкта мобілізації зусиль, необхідних
для досягнення цілей діяльності.

компонент 13 - очікуваний
рівень результатів діяльності.
група 4 - причинні чинники компонент 14 - закономірність виражає розуміння суб'єктом власних
результатів можливостей в досягненні поставле-
них цілей.
компонент 15 - ініціативність виражає прояв ініціативи.

112

Додаток Б
Оцінка організаційної культури ФОП “Андріаш Л.О.” (станом на 2020 рік)

ChSTU repository

ChSTU repository preserves and enables easy and open access to all types of digital content including text, images, moving images, mpegs and data sets