УПРАВЛІННЯ РИЗИКАМИ В ТУРИСТИЧНОМУ БІЗНЕСІ (НА  ПРИКЛАДІ ТОВ «БНК-УКРАЇНА» М.КИЇВ)

Сторчак, Владислав Сергійович

Please use this identifier to cite or link to this item: https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/9432

Title:	УПРАВЛІННЯ РИЗИКАМИ В ТУРИСТИЧНОМУ БІЗНЕСІ (НА ПРИКЛАДІ ТОВ «БНК-УКРАЇНА» М.КИЇВ)
Authors:	Руденко, Оксана Анатоліївна Сторчак, Владислав Сергійович
Keywords:	туристичний бізнес, управління ризиками, фінансово-економічна безпека, антикризове управління, механізм ризик-менеджменту, підприємство
Issue Date:	2022
Abstract:	Об’єктом кваліфікаційної роботи бакалавра є процес удосконалення механізму управління ризиками в туристичному бізнесі (на прикладі ТОВ «БНК-УКРАЇНА» м.Київ). Предметом кваліфікаційної роботи бакалавра є ТОВ «БНК-УКРАЇНА» м.Київ. Мета і завдання дослідження. Метою кваліфікаційної роботи бакалавра є дослідження теоретичних та практичних аспектів щодо удосконалення механізму управління ризиками в системі фінансово-економічної безпеки підприємства. Відповідно до поставленої мети в роботі були визначені наступні завдання: - узагальнити теоретико-методичні засади формування механізму управління ризиками в системі фінансово-економічної безпеки підприємства; - проаналізувати фінансово-економічну характеристику підприємства; - охарактеризувати роботу служби економічної безпеки підприємства та оцінка її стану за окремими складовими; - визначити процес формування механізму управління ризиками в системі фінансово-економічної безпеки підприємства; - намітити напрями удосконалення механізму управління ризиками в системі фінансово-економічної безпеки підприємства. За результатами дослідження сформульовані пропозиції та обґрунтовані наукові положення, практичні рекомендації є підґрунтям для впровадження заходів розробки прикладних аспектів формування та процес удосконалення механізму управління ризиками в туристичному бізнесі (на прикладі ТОВ «БНК-УКРАЇНА» м.Київ).
URI:	https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/9432
Appears in Collections:	073 Менеджмент (Менеджмент)

Files in This Item:

File	Description	Size	Format
Диплом_Сторчак.pdf Restricted Access		2.32 MB	Adobe PDF	View/Open Request a copy

Show full item record

Extracted text

1

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ
ЧЕРКАСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ ТЕХНОЛОГІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ
Факультет економіки та управління
Кафедра менеджменту та бізнес-адміністрування

Допущено до захисту
завідувач кафедри
д.е.н., проф. Олеся ФІНАГІНА__________
____________________________________
«_____»________________________ 2022 р.

КВАЛІФІКАЦІЙНА РОБОТА БАКАЛАВРА
НА ТЕМУ:

УПРАВЛІННЯ РИЗИКАМИ В ТУРИСТИЧНОМУ БІЗНЕСІ (НА
ПРИКЛАДІ ТОВ «БНК-УКРАЇНА» М.КИЇВ)

Галузь знань: 07 Управління та адміністрування
Спеціальність: 073 Менеджмент
Освітня програма: Менеджмент
Рівень вищої освіти: перший (бакалаврський)
Форма навчання: денна
Група Мск-185

Виконавець роботи:
«____»___________ 2022 р. ___________ Валадислав СТОРЧАК__
ім’я та ПРІЗВИЩЕ
(підпис) ( )

Керівник роботи:

(Вчене звання,прізвище, ім’я, по батькові)
«____»__________ 2022 р. __________ к.е.н., доц. Оксана РУДЕНКО
ім’я та ПРІЗВИЩЕ
(підпис) (Вчене звання, )

Черкаси 2022
2

ЧЕРКАСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ ТЕХНОЛОГІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ
ФАКУЛЬТЕТ ЕКОНОМІКИ ТА УПРАВЛІННЯ
КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТУ ТА БІЗНЕС-АДМІНІСТРУВАННЯ

Галузь знань «07 Управління та адміністрування»
(код, назва)
Спеціальність 073 «Менеджмент»
(код, назва)
Освітня програма Менеджмент

ЗАТВЕРДЖУЮ:
Завідувач кафедри
д.е.н., проф. Олеся ФІНАГІНА
«_____» __________2022 р.

ЗАВДАННЯ
НА КВАЛІФІКАЦІЙНУ РОБОТУ БАКАЛАВРА
ЗДОБУВАЧУ ВИЩОЇ ОСВІТИ
Сторчак Владислав Сергійович ______
(прізвище, ім’я, по батькові)
1. Тема роботи Управління ризиками в туристичному бізнесі (на прикладі ТОВ
«БНК-Україна» м. Київ)
Керівник роботи к.е.н., доц. Руденко О.А. _____ ____
(прізвище, ім’я, по батькові, науковий ступінь, вчене звання)
затверджені наказом «____» _____________ р. № _________
2. Вихідні дані до роботи Форма №2 «Звіт про фінансові результати (Звіт про
сукупний дохід)» за 2018, 2019, 2020, 2021 роки; Форма №1 «Баланс» за 2018, 2019,
2020, 2021 роки, Організаційна структура ТОВ «БНК-Україна».
3. Зміст кваліфікаційної роботи (перелік питань, які потрібно розробити)
РОЗДІЛ 1 ТЕОРЕТИКО-МЕТОДИЧНІ ЗАСАДИ ФОРМУВАННЯ
МЕХАНІЗМУ УПРАВЛІННЯ РИЗИКАМИ В СИСТЕМІ ФІНАНСОВО-
ЕКОНОМІЧНОЇ БЕЗПЕКИ ПІДПРИЄМСТВА
РОЗДІЛ 2 УМОВИ ФОРМУВАННЯ СТРАТЕГІЇ РОЗВИТКУ ТОВ БНК-
УКРАЇНА
РОЗДІЛ 3 УДОСКОНАЛЕННЯ МЕХАНІЗМУ УПРАВЛІННЯ РИЗИКАМИ В
СИСТЕМІ ФІНАНСОВО-ЕКОНОМІЧНОЇ БЕЗПЕКИ ПІДПРИЄМСТВА
4. Консультанти розділів кваліфікаційної роботи бакалавра
Підпис, дата
Прізвище, ініціали та посада
Розділ завдання завдання
консультанта
видав прийняв
1 к.е.н., доц. Руденко О.А.
2 к.е.н., доц. Руденко О.А.
3 к.е.н., доц. Руденко О.А.

5. Дата видачі завдання «____» __________ 20 ___ р.

3

КАЛЕНДАРНИЙ ПЛАН

Строк
№ Назва етапів
виконання Примітка
з/п кваліфікаційної роботи бакалавра
етапів роботи
1 Вибір напряму дослідження. 14.02.2022 виконано
Складання попереднього плану
бакалаврської випускної роботи.
2 Опрацювання літературних джерел. 25.02.2022 виконано
Підготовка та групування
матеріалів.
3 Затвердження плану. Підготовка 27.02.2022 виконано
теоретичного розділу.
4 Доопрацювання теоретичного 14.03.2022 виконано
розділу. Аналіз даних, необхідних
для написання аналітичного розділу.
5 Підготовка аналітичного розділу. 25.03.2022 виконано
6 Доопрацювання аналітичного 17.04.2022 виконано
розділу.
7 Підготовка та написання 19.04.2022 виконано
розрахункового розділу роботи.
8 Розрахунок пропозицій. 25.04.2022 виконано
9 Доопрацювання розрахункового 27.04.2022 виконано
розділу.
10 Підготовка висновків по роботі 08.05.2022 виконано
11 Оформлення бакалаврської 15.05.2022 виконано
випускної роботи
12 Подання завершеної роботи на 25.05.2022 виконано
кафедру
13 Захист кваліфікаційної роботи виконано
бакалавра

Здобувач вищої освіти ______ ___ Владислав СТОРЧАК ________
( підпис ) (ім’я та ПРІЗВИЩЕ)
Керівник роботи _______ ___Оксана РУДЕНКО________
( підпис ) (ім’я та ПРІЗВИЩЕ)

4

АНОТАЦІЯ

Кваліфікаційна робота бакалавра містить 88 сторінок, 10 таблиць, 7 рисунків,
список літератури з 91 найменування, 2 додатки.
УПРАВЛІННЯ РИЗИКАМИ В ТУРИСТИЧНОМУ БІЗНЕСІ (НА ПРИКЛАДІ
ТОВ «БНК-УКРАЇНА» М.КИЇВ)
(великими літерами)
Студент групи _Мск-185 Сторчак Владислав Сергійович ____
(шифр групи) (прізвище, ім’я, по батькові)

Об’єктом кваліфікаційної роботи бакалавра є процес удосконалення
механізму управління ризиками в туристичному бізнесі (на прикладі ТОВ
«БНК-УКРАЇНА» м.Київ).
Предметом кваліфікаційної роботи бакалавра є ТОВ «БНК-УКРАЇНА»
м.Київ.
Мета і завдання дослідження. Метою кваліфікаційної роботи бакалавра є
дослідження теоретичних та практичних аспектів щодо удосконалення
механізму управління ризиками в системі фінансово-економічної безпеки
підприємства.
Відповідно до поставленої мети в роботі були визначені наступні
завдання:
- узагальнити теоретико-методичні засади формування механізму
управління ризиками в системі фінансово-економічної безпеки підприємства;
- проаналізувати фінансово-економічну характеристику підприємства;
- охарактеризувати роботу служби економічної безпеки підприємства
та оцінка її стану за окремими складовими;
- визначити процес формування механізму управління ризиками в
системі фінансово-економічної безпеки підприємства;
- намітити напрями удосконалення механізму управління ризиками в
системі фінансово-економічної безпеки підприємства.
За результатами дослідження сформульовані пропозиції та
обґрунтовані наукові положення, практичні рекомендації є підґрунтям для
впровадження заходів розробки прикладних аспектів формування та процес
удосконалення механізму управління ризиками в туристичному бізнесі (на
прикладі ТОВ «БНК-УКРАЇНА» м.Київ).
Одержані результати можуть бути використані в тому, що теоретичні
висновки та узагальнення, зроблені у ній, можуть бути використані у процесі
формування та удосконалення механізму управління ризиками в
туристичному бізнесі (на прикладі ТОВ «БНК-УКРАЇНА» м.Київ).

Рік захисту кваліфікаційної роботи бакалавра 2022
Підпис студента ____________________
Дата ______________________________

5

ЗМІСТ

ВСТУП……………………………………………………………………………. 6
РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДИЧНІ ЗАСАДИ ФОРМУВАННЯ
МЕХАНІЗМУ УПРАВЛІННЯ РИЗИКАМИ В СИСТЕМІ ФІНАНСОВО-
ЕКОНОМІЧНОЇ БЕЗПЕКИ ПІДПРИЄМСТВА……………………..………….9
1.1. Проблема ризику в теоретичних і прикладних дослідженнях: природа,
фактори, аспекти прояву та впливу на фінансово-економічну безпеку
підприємства………………………………………………………………………9
1.2. Властивості та функції ризику в системі фінансово-економічної
безпеки……………………………………………………………………………..14
РОЗДІЛ 2. УМОВИ ФОРМУВАННЯ СТРАТЕГІЇ РОЗВИТКУ ТОВ БНК-
УКРАЇНА……………………………………………………………………….....29
2.1 Оцінка факторів макросередовища підприємства ……………......…...….29
2.2 Аналіз мікросередовища підприємства………………..…………………...35
2.3 Оцінка конкурентоспроможності підприємства на ринку………….….....39
РОЗДІЛ 3. УДОСКОНАЛЕННЯ МЕХАНІЗМУ УПРАВЛІННЯ РИЗИКАМИ В
СИСТЕМІ ФІНАНСОВО-ЕКОНОМІЧНОЇ БЕЗПЕКИ ПІДПРИЄМСТВА ..…43
3.1 Концепція механізму управління ризиками підприємства …………....…..43
3.2. Удосконалення методики організації комплексу внутрішнього контролю,
аудиту та управління ризиками підприємства …………………..…………….51
3.3. Формування креативної моделі управління ризиками підприємства на
динамічних принципах ……………………………………………………….…60
ВИСНОВКИ……………………………………………………………..….……74
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХДЖЕРЕЛ……………………………….…….…..77
ДОДАТКИ…………………………………………………………………….….86

6

ВСТУП

Актуальність теми дослідження визначається необхідністю реалізації
інтенсивних перетворень в реальному секторі економіки України, пов'язаних з
переходом на новий рівень економічних і господарських відносин,
модернізацією систем корпоративного управління, впровадженням нових
інформаційних та виробничих технологій.
У цих умовах найбільш гостро проявляються проблеми в галузі
контролю та управління ризиками на сучасних підприємствах. Вирішення
даної проблеми відноситься до типу складних багатокритеріальних завдань і
актуалізує науково-дослідну роботу через подолання різних перешкод в
наступних площинах: переважання консервативних моделей управління
ризиками, які є причиною низької ефективності оцінки сучасних ризиків і
обмежують горизонти контролю; трансформація зовнішнього та внутрішнього
ділового середовища; невисокі темпи адаптації нормативної бази та
стандартів, регламентуючих діяльність в сфері внутрішнього контролю,
аудиту та управління ризиками. Наявність великої кількості локальних
нормативних документів, іноді суперечать один одному, призводить до
виникнення конфронтацій і конфліктів різного характеру і ускладнює
процедури аналізу оцінки і управління ризиками і тим самим знижує
ефективність бізнес-процесів.
Для подолання зазначених перешкод необхідне системне вдосконалення
управління процесами аналізу, оцінки і контролю ризиків з використанням
більш ефективного інструментарію. При цьому важливо підкреслити, що в
умовах інтенсивного розвитку інформаційних і наукоємних технологій,
допускається підхід до динамічного управління ризиками підприємств із
застосуванням підходів, концепцій, методик та інструментів з різних областей
знань – інноваційного та креативного менеджменту, психології, маркетингу
тощо.
Дослідженню механізму управління ризиками в системі фінансово-
7

економічної безпеки підприємства присвячено чимало наукових праць, серед
яких роботи Вітлінський В.В., Гранатуров В. М., Литовченко І.В., Лук’янова
В. В., Матвійчук А.В., Мороз О.В., Наконечний С .І., Ріщук Л. І., Старостіна
А.О., Харічков С.К., Ходаківський Є. І., Штефанич Д. А. та ін. У тім у
науковій літературі немає єдиного та чітко сформульованого підходу щодо
удосконалення механізму управління ризиками в системі фінансово-
економічної безпеки підприємства.
Мета і завдання дослідження. Метою кваліфікаційної роботи бакалавра є
дослідження теоретичних та практичних аспектів щодо удосконалення
механізму управління ризиками в системі фінансово-економічної безпеки
підприємства.
Відповідно до поставленої мети в роботі були визначені наступні
завдання:
- узагальнити теоретико-методичні засади формування механізму
управління ризиками в системі фінансово-економічної безпеки підприємства;
- проаналізувати фінансово-економічну характеристику підприємства;
- охарактеризувати роботу служби економічної безпеки підприємства
та оцінка її стану за окремими складовими;
- визначити процес формування механізму управління ризиками в
системі фінансово-економічної безпеки підприємства;
- намітити напрями удосконалення механізму управління ризиками в
системі фінансово-економічної безпеки підприємства.
Об’єктом кваліфікаційної роботи бакалавра є процес удосконалення
механізму управління ризиками в туристичному бізнесі (на прикладі ТОВ
«БНК-УКРАЇНА» м.Київ).
Предметом кваліфікаційної роботи бакалавра є ТОВ «БНК-УКРАЇНА»
м.Київ.
Методи дослідження. Теоретичною та методологічною основою
дослідження є діалектичний метод наукового пізнання економічних явищ і
процесів. При вирішенні визначених у кваліфікаційній роботі бакалавра
8

завдань використано такі методи детального вивчення об’єкта дослідження:
монографічний; метод аналізу і синтезу; порівняльний метод, абстрактно-
логічний, економіко- статистичний та інші.
За результатами дослідження сформульовані пропозиції та обґрунтовані
наукові положення, практичні рекомендації є підґрунтям для впровадження
заходів розробки прикладних аспектів формування та процес удосконалення
механізму управління ризиками в туристичному бізнесі (на прикладі ТОВ
«БНК-УКРАЇНА» м.Київ).
У роботі було використано наступні методи дослідження:методи аналізу
та синтезу при вивченні теоретичних джерел; аналіз маркетингових стратегій;
SWOT-аналіз;PEST-аналіз;багатокутник конкурентоспроможності.
Інформаційною базою для виконання роботи були теоретичні матеріали,
що публікуються в інтернеті, підручники та спеціалізована література,
результати власних досліджень, правова база України (законодавчі акти та
нормативи), фінансові звітності підприємства.
Структура кваліфікаційної роботи бакалавра складається із вступу, трьох
розділів, висновків, списку використаної літератури та додатків.
9

РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДИЧНІ ЗАСАДИ ФОРМУВАННЯ
МЕХАНІЗМУ УПРАВЛІННЯ РИЗИКАМИ В СИСТЕМІ ФІНАНСОВО-
ЕКОНОМІЧНОЇ БЕЗПЕКИ ПІДПРИЄМСТВА

1.1. Проблема ризику в теоретичних і прикладних дослідженнях: природа,
фактори, аспекти прояву та впливу на фінансово-економічну безпеку
підприємства

В сучасних умовах, обумовлених необхідністю формування передумов
для технологічного прориву, і стрімкого розвитку інформаційних і
комунікаційних систем, власники ризику – керівники та власники
підприємств, при виборі стратегії свідомо йдуть на ризик, припускаючи і з
огляду на можливі втрати, оскільки мають потужний стимул – прибуток,
специфічний підприємницький дохід, який має прямий зв'язок і кореляцію зі
ступенем (ймовірнісною й кількісною величиною) ризику. Такий вид
прибутковості, пов'язаний зі свідомим ризиком і отримуваним прибутком
значно вищим за звичайний, як правило, в формах інноваційного
підприємницького типу господарської діяльності.
На тлі загальноприйнятого визначення ризику як «загрози настання
збитку і втрат, пов'язаних зі специфікою як явищ природи, так і видів
діяльності людського суспільства», все виразніше виділяється більш широке
трактування ризику як економічної категорії – потенційної події, яка може
«відбутися або не відбутися». У разі, коли подія все-таки відбувається,
можливі три економічні результати [53]:
1) негативний (програші, збитки);
2) нульовий;
3) позитивний (виграш, вигода, прибуток).
Таким чином, завдання управління ризиками в сучасних умовах полягає
у вирішенні проблеми, пов'язаної з необхідністю максимізувати ймовірність
реалізації позитивного результату при одночасному обмеженні негативного
10

аспекту, особливо – в умовах, що формуються під впливом процесів
глобалізації, надконкуренції, технічного переозброєння і інтенсивного
розвитку сучасних інформаційних технологій. В першу чергу необхідно
досліджувати проблему впливу ризиків на різні аспекти діяльності
господарюючого суб'єкта (підприємства) в історичному розрізі та узагальнити
результати аналізу теоретичного матеріалу та практик застосування різних
методик оцінки та управління ризиками, а також підтвердити припущення, що
найбільш ефективним і економічно виправданим є комбінований підхід до
контролю і управління ризиками, що дозволяє розробити нові принципи, що
поєднують різні за динамікою і обсягами і завданням прийоми, методи і
процедури управління ризиками.
Розвиток системи управління ризиками в певній мірі повторює
еволюцію системи управління надійністю – коли «... на зміну дослідження
надійності окремих елементів і підсистем прийшло проектування надійності,
починаючи із задуму і структури системи і закінчуючи створенням
самоорганізуючої системи, яка володіє підвищеною надійністю і живучістю
(навіть в умовах ненадійності окремих елементів)» [3].
В окремих теоріях ризик асоціюється з поняттям «небезпека», і
визначається як об'єктивна закономірність, яка обумовлює процеси кількісної
та якісної зміни мега- макро-, мезо- і мікросистем, які сприймаються в формі
погрози життєво важливим інтересам суспільства. За своїм генезисом,
ступенем ймовірності небезпека, саме як усвідомлена загроза, має природне і
суспільне походження [7]. З огляду на те, що загрози умовно поділяються на
потенційні і реальні, в залежності від концептуальних уявлень одні й ті ж події
в різних умовах можуть оцінюватися по-різному, іноді діаметрально
протилежно. Для нейтралізації загроз, розробляються й удосконалюються
різні моделі глобальної, субрегіональної та національної безпеки,
створюються інституційні, економічні, технічні системи та залучаються значні
ресурси для її забезпечення.
Для формування чіткого уявлення про сучасні ризики та подальшій
11

розробці заходів і прийомів з реагування на них, досліджуємо поняття «ризик»
як явище більш глибоке, яке істотно відрізняється від його традиційного
сприйняття, що ризик – це прояв різних видів загроз і викликів, пов'язаних з
економічною, соціальною і політичною діяльністю різних господарсько-
економічних форм.
Відзначено особливість, що «ризик» визначається з одного боку, як
«небезпека чогось», а з іншого - як «ризикнути (франц.) - пускатися навмання,
на невірну справу, навмання, наважитися, йти на авось, робити щось без
вірного розрахунку, піддаватися випадковості, діяти сміливо, заповзято,
ставити на кін (від гри)» [5].
Більш сучасне, класичне трактування ризику у визначенні Вітлінського
В.В. та Верченко П.І., які мають на увазі, що ризик це «специфічна категорія,
притаманна кожному суб'єкту господарської діяльності, всіх його фаз
життєвого циклу, особливістю якого є система економічних відносин щодо
реалізації здатності творчо використовувати елемент невизначеності в процесі
відтворення або окремих його моментах для отримання додаткового прибутку
(підприємницького доходу)» [11].
Розглянемо, яким чином проблема управління ризиком відображена в
існуючих теоріях:
1. Теорія оптимального управління. Атрибутивна загальносоціологічна
характеристика будь-якого виду доцільної, розумної діяльності людини, яка
відбувається в умовах жорстких ресурсних обмежень і наявності можливості
вибору оптимального способу досягнення усвідомлених цілей в умовах
інформаційної невизначеності. Ніяка геніальність, ніякі здібності людини не
можуть знищити (ліквідувати) ризик. Існують лише способи пом'якшити його
наслідки [1].
2. Теорія системності. Статична, природна властивість, властива будь-
яким видам доцільної діяльності. Виявляється у вигляді ймовірнісної величини,
що характеризує невизначеність реалізації ключових функцій суб'єкта
господарської діяльності, спрямованість і умови реалізації яких до кінця не ясні
12

менеджменту підприємства [8].
3. Теорія циклічності (Цикли М.В. Кондратьєва та ін.). Кризові явища в
економіці, в активній фазі призводять до зниження зростання темпів економіки
протягом більше півроку. Рівень невизначеності та ризику в економіці й
суспільстві прямо пов'язані зі стадією розвитку кризи «зародження - розвиток -
пік - стабілізація - згасання» [17].
4. Теорія соціально-економічної динаміки. Зміни в господарсько-
економічних системах вищого порядку можуть перебувати в конфлікті з
економічними інтересами конкретних підсистем. Рівновага локальних ринків
продукції, послуг і моделей управління в значній мірі обумовлено змінами в
господарсько-економічних системах вищого порядку, які можуть перебувати в
конфлікті з економічними інтересами конкретних підсистем. Дозволяє
«оцінювати і прогнозувати ризики в умовах асиметричного перерозподілу
інформації, досліджувати їх як постійно мінливі в часі, просторі й якості» [9].
Ймовірність настання і рівень деструктивного або стимулюючого впливу
більшості видів ризику «знаходяться в залежності від полісистемних ефектів,
які абсолютно не піддаються контролю з боку осіб, які приймають рішення
щодо вибору стандартних інструментів економічної політики» [2].
5. Теорія ризиків. Ризик – результат асиметричності поширення
економічної інформації та полісистемних ефектів [27]. На основі симбіозу
різних методів оцінки максимально точно прогнозувати структуру, масштаби і
рівень негативних наслідків впливу та реалізації наступних видів ризиків:
споживчих; галузевих; територіальних; політичних; соціальних. Ризики
оцінюються через систему якісних показників і кількісних, які демонструють
поліпшення або погіршення ситуації, причому ймовірність настання подій на
основі одних і тих же об'єктивних змін може сприйматися різними
контрольними групами в діапазоні «негативні - нейтральні - позитивні» [34].
6. Теорія нерівноважних процесів. У рівноважних системах ризики
(сукупність загроз і можливостей) – відхилення від початкового стану, яке для
всіх елементів системи має однакову ймовірність і дорівнює сумі ризиків
13

підсистем. Дозволяє досліджувати закономірності появи, зростання та впливу
ризиків більш детально [45]. Таким чином формується поняття статичних
ризиків, яке має на увазі використання статичної моделі управління ризиком.
7. Теорія ймовірності. В динамічних системах ризики проявляються і
описуються інакше, так як різні елементи системи мають різну ймовірність.
Причинно-наслідкові методи, що застосовуються при аналізі ризику,
дозволяють пояснити походження й оцінити втрати. Первинний розрахунок
таких втрат проводиться на основі формули Байєса [42].
На основі проведеного аналізу слід зазначити, що для даного дослідження
найбільш прийнятним є визначення ризику як сукупності деструктивних і
спонукальних чинників, що впливають на підприємство, яке здійснює свою
діяльність в певних ринкових і господарських умовах, так як воно найбільше
відповідає поставленим завданням.
Невизначеність існує щодо тимчасового параметра (і), і джерелом ризику
в даному випадку стає не факт самого скорочення впливу ризикової події, а
саме очікування, коли ця подія саме станеться. На підставі цього економічну
категорію «ризик» пропонується визначати як загрозу (іЬгсаі) потенційно
можливої, в певній мірі імовірної втрати ресурсів або зниження обсягу доходів
у порівнянні з базовим варіантом, який розрахований на раціональне
використання ресурсів у даному виді підприємницької або господарської
діяльності. В економічному контексті реалізація ризику виражається як втрати
у вигляді додаткових витрат або прибутковість нижче тих значень, на які
розраховував підприємець. Наслідки реалізації ризику найчастіше
проявляються і фіксуються у вигляді конкретних фінансових втрат або
неможливості отримання очікуваного (розрахункового) прибутку або
планового фінансового результату.
Виділимо мету ризик-менеджменту. Головною метою ризик-
менеджменту підприємства є збереження вартості компанії. Для цього
необхідне вирішення наступних завдань: забезпечення безпеки і безперервності
всіх процесів, що здійснюються на підприємстві, збереження і раціональне
14

використання матеріально-технічних засобів, захист інформації, фізична,
екологічна, виробнича безпека тощо.
Дана цільова установка дозволяє уявити уточнене визначення ризик-
менеджменту підприємства як структури, що здійснює оцінку, аналіз ризиків,
які прямо чи опосередковано впливають на поточну і перспективну діяльність
господарюючого суб'єкта, а також відповідає за всебічний контроль протікання
процесів управління ризиками і результати виконаних дій і заходів. До завдань
ризик-менеджменту входить розробка і планування заходів по динамічному
управління ризиком і його складових з метою збереження вартості
(акціонерної, ринкової), стійкості та керованості компанії в умовах
невизначеності й турбулентності станів внутрішнього і зовнішнього
середовища.

1.2. Властивості та функції ризику в системі фінансово-економічної
безпеки

Виділяються такі властивості ризику як: загальність, системність,
ймовірність і динамічність. Окремо відзначимо категорію абстрактних ризиків,
які теоретично і об'єктивно можуть реалізуватися, але тільки при обов'язковій
наявності комплексу необхідних і достатніх умов та конкретні ризики, які
мають «кількісну оцінку можливих втрат в часі, для мінімізації яких суб'єкти
мають у своєму розпорядженні необхідні управлінські та матеріальні ресурси»
[28].
В умовах сучасної економіки ризик – ключовий елемент підприємництва
як процесу створення нового блага (товару, послуги). Процеси підприємництва
проходять в умовах перманентної обмеженості ресурсів, і об'єктивно повинні
базуватися на динамічній платформі конструктивного, ефективного та
креативного управління, націленого на конкурентну боротьбу, в тому числі з
використанням особливих переваг – інновацій.
15

Рис. 1.1 Основні види ризиків
Характерні особливості підприємницького ризику – невизначеність
місця, часу і дії (впливу), а також емоційних аспектів. Також великий вплив
змін, що відбуваються у зовнішньому і внутрішньому діловому середовищах, в
тому числі під впливом штучно сформованих факторів.
Ризик для підприємств – це прогнозована можливість виникнення
несприятливих ситуацій в ході реалізації планів і виконання бюджетів
підприємства. Таким чином об'єктивно неможливо розрахувати альтернативні
результати впливу ризиків на діяльність підприємств при різних варіантах
розвитку подій в динаміці [29].
З відомих видів аудиту та контролю, спрямованих на виявлення та
оцінку ризиків, виділимо найбільш застосовні на підприємствах:
бухгалтерський аудит; ревізія; комплаєнс (відповідність); операційний аудит;
ризик-орієнтований аудит.

16

Рис. 1.2 Види ризиків підприємства [14, 27, 38, 49]
Перші три види контролю включають процедури виявлення та управління
ризиками, обмеженого контрольованим середовищем. У першому випадку це –
фінансова діяльність підприємства, у другому – контроль наявності та
збереження матеріальних цінностей, в третьому – відповідність діяльності
підприємства існуючим законодавством, нормативам, професійним і технічним
стандартам [35]. Комплаєнс дозволяє вибудувати систему управління і
здійснювати роботу підприємства відповідно до внутрішніх та зовнішніх
правил, стандартів, вимог. Найбільш перспективним у плані інтеграції в
систему управління сучасних підприємств вважається ризик-орієнтований
аудит, який передбачає розширення рамок контрольного середовища і
поширюється на всі види діяльності, бізнес-процеси, внутрішні і зовнішні
відносини, визначає корпоративну етику. Ризик орієнтований аудит вирішує
поставлені перед ним в компанії завдання за такими основними напрямками:
- оцінка ефективності системи внутрішнього контролю;
- оцінка ефективності системи управління ризиками підприємства;
- оцінка ефективності корпоративного управління.
Методи вирішення цих завдань можуть застосовуватися в різних областях
17

економічної та господарської діяльності, пов'язаної з підвищеним ризиком, за
умови, що вони піддаються математичному моделюванню, кількісній та якісній
оцінці, подальшій розробці дієвих механізмів та інструментів протидії
негативним тенденціям і наслідків реалізації ризику.

Рис. 1.3 Основні групи факторів -причин невизначеності
підприємницької діяльності [12, 33, 68, 73]
Виділимо та дослідимо дві унікальні функції динамічного ризику -
стимулюючу і захисну.
Стимулююча функція має два головні аспекти: конструктивний і
деструктивний. Перший проявляється в тому, що ризик у вирішенні
економічних і господарських завдань, виконує роль особливого каталізатора.
Другий аспект виражається в тому, що прийняття і реалізація рішень з
необгрунтованим ризиком ведуть до авантюризму [48].
Захисна функція також має два аспекти: історико-генетичний і
соціально-правовий. Перший полягає в пошуку форм і засобів захисту від
можливих небажаних наслідків. Сутність другого аспекту полягає в
необхідності впровадження в законодавство категорій правомірності ризику
[31]. Необхідно, щоб у суб'єкта, що йде на ризик, була тверда впевненість в
законодавчому захисту його інтересів.
Наголосимо, що під адмініструванням ризиків будемо розуміти
комплекс заходів з управління ризиками, який включає в себе дії, спрямовані
18

на:
а) зміна конфігурації ризику – його класифікаційних ознак і
спрямованості впливу на структурні і функціональні елементи виробничо-
економічної системи;
б) редагування архітектури ризику – зміна ключових елементів-факторів
ризику і їх поєднання з метою управління ризиковими подіями в прийнятних
для підприємства за кількісними параметрами і комфортних за якісними
показниками межах;
в) моделювання ризикової ситуації – штучний контрольований розвиток
ризикової ситуації з метою отримання відомостей про процеси протікання і
виявлення деструктивних впливів на поточну і перспективну діяльність
підприємства.

Рис. 1.4 Основні характеристики фінансового ризику підприємства [40,
49, 55, 69]
Моделювання входить в комплекс основних заходів з оцінки та
управління ризиками.
19

Рис. 1.5 Основні складові елементи, що формують механізм управління
фінансовими ризиками [17, 27, 33, 59]
У процесі оцінювання якості сформованої інформаційної бази
туристичного підприємства перевіряється її повнота для характеристики
окремих видів ризиків, зокрема можливість побудови необхідних рядів
динаміки (для оцінювання рівня ризиків, що проявляються у динаміці
туристичного попиту, валютних коливань, інфляційних процесів тощо) та
необхідних групувань (при оцінюванні статистичних видів ризиків, наприклад,
сезонного, фінансового, безпекового, ринкового ризиків). Також враховується
можливість порівняння оцінок можливих фінансових втрат у єдиному рівні цін,
а також надійність джерел інформації (власна база даних підприємства,
статистичні дані туристичних організацій, аналітичні звіти тощо).
Неповна, недостовірна або неякісна інформаційна база, що
використовується туристичним підприємством, не дозволяє здійснити
об’єктивне оцінювання рівня ризиків і, відповідно, знижує ефективність усього
подальшого процесу управління ризиками в туристичній діяльності.
Ідентифікація ризику – це процес оцінювання зовнішнього та
внутрішнього середовища туристичного підприємства з метою виявлення
можливих факторів виникнення ризиків, а також визначення вже наявних
ризиків у сфері надання туристичних послуг.
Отже, на першому етапі здійснюється ідентифікація факторів ризику,
20

пов’язаних із діяльністю туристичного підприємства в цілому. Система
основних факторів, що впливають на рівень ризиків туристичного
підприємства, наведена на рис. 1.6.

Рис. 1.6 Система основних факторів, що впливають на рівень фінансових
ризиків підприємства [14, 22, 37, 49]
Отже, ефективний механізм ризик-менеджменту ґрунтується на
механізмі управління фінансовими ризиками та дозволяє в повному обсязі
реалізувати цілі і завдання фінансової діяльності підприємства, сприяє
результативному здійсненню функцій управління фінансовими ризиками
21

підприємства.
При оцінці ризиків необхідно враховувати, що чим вищий ступінь
впливу за часом полісистемних факторів на господарсько-економічні процеси,
тим важче прогнозувати динамічну ймовірність і масштаб (значення) як
сукупного ризику, так і окремих (приватних) ризиків на основі методів
математичної моделі оцінки ризику. Для вирішення цієї проблеми досліджуємо
науково-практичні підходи до управління підприємством в умовах розвитку
невизначеності і наростання впливу ризиків на господарсько-економічну
діяльність підприємств.
Проаналізуємо особливості розвитку ризик-менеджменту підприємств в
умовах [32]:
- внутрішньої неоднорідності і багатогранності процесів. В умовах
перманентно мінливої макроекономічної ситуації в світовій економіці
неможливо повсюдне застосування статистичних методів оцінки ризиків, які
базуються, головним чином на такому принципі, як однорідність (велика
кількість багаторазово повторюваних подібних подій);
- високого рівня концентрації та обмежених можливостей по
альтернативному вибору розвитку і соціально-економічної поведінки
(багатоваріантності) процесів. Наприклад, при взаємовідносинах з системою
комунального господарства споживач технічно не може відмовитися від
споживання деяких ресурсів (наприклад, тепла), навіть якщо у нього немає
необхідності в поставляються обсягах і засобів на його оплату, що веде до
зростання загальної величини ризиків неплатежів;
- зростання інтеграційної взаємозалежності. Чим вище рівень
економічної, політичної і соціальної взаємозалежності (кореляції) між
елементами системи, тим більш складну форму приймає ризик і важче
піддається оцінці і управлінню. Ризик набуває ознак кожного елемента, що
становить його структуру, стає менш помітним для фахівця-аналітика. Таким
чином проявляється ефект «мімікрії ризику» під середовище та умови
існування.
22

Розглянемо ризики, які проявляються як результат накопичення
регресивного потенціалу. Даний підхід до оцінки ризиків має достатню
історичну традицію і бере свій початок з теорій історичного і технологічного
прогресу, в яких основна увага була зосереджена на дослідженні характеристик
деструктивних наслідків реалізації ризику.
У публікаціях вчених-дослідників і фахівців-практиків [25, 36, 43, 57] по
темі управління ризиками відзначено, що зростання масштабів і ускладнення
структури економічної діяльності веде до постійної кількісної та якісної
трансформації, зміни векторів внутрішніх і зовнішніх зв'язків, а також різного
виду ділових і особистих відносин, до яких об'єктивно складно пристосуватися
як індивідуально, так і на рівні соціальних груп і співтовариств без будь-яких
втрат або збитків. Відповідно, в умовах «хаосу» розвивається і посилюється
ризик соціальної та економічної деградації, як індивідуальний, так і груповий.
Посилення факторів ризику в ситуації розвитку кризових явищ веде до
зростання соціального невдоволення, відповідно зростає кількість, обсяг і
тяжкість потенційних загроз для соціальної стабільності. При розробці моделі
антиризикованої поведінки слід враховувати таку особливість: будь-який
результат господарсько-економічної діяльності, навіть якщо він в цілому
сприяє зростанню суспільного багатства, містить в собі потенціал регресивного
розвитку.
Розглянемо етапи розвитку підходів до управління ризиками (табл. 1.1),
виділені автором на підставі аналізу наукової і прикладної літератури,
нормативної і законодавчої документації. Таким чином, представляється
можливість виділити два історичних підходу (табл. 1.2):
- підхід «знизу-вгору», що застосовувався з 1970-х до кінця 1990-х років;
- підхід «зверху-вниз», який отримав розвиток в XXI ст.
В рамках підходу «зверху-вниз» сформувалася система, здатна
аналізувати різні фактори ризику в єдине узгоджене та інтегроване середовище
– корпоративний ризик-менеджмент. Цей формат найбільш часто
застосовується в лідируючих вітчизняних та зарубіжних компаніях.
23

Таблиця 1.1 – Етапи розвитку підходів до управління ризиками
№ Період Етапи та їх особливості
Початковий ризик - менеджмент: процес управління ризиком
1 70-ті рр. ХХ ст. здійснюється на мікрорівні окремими особами (фахівці планово-
фінансових відділів, брокери, консультанти).
2 Управління активами і пасивами на рівні казначейства.
80- ті рр. Стратегічне управління активами і пасивами на стадіях здійснення
3 ХХ ст. планування та контролю.
Управління ринковим ризиком на основі розвитку заходів контролю
4 ризику в рамках фінансового департаменту, поява функції
менеджменту «управління ризиком».
Управління кредитним ризиком шляхом контролю ризику в рамках
5 90- ті рр. фінансового департаменту, розвиток функції «управління
ХХ ст. ризиками». Обов'язкове резервування коштів для управління
ліквідністю та стійкістю
Управління операційним ризиком шляхом проведення внутрішнього
6 аудиту, застосування функції «управління ризиками» та інтеграція в
загальну систему управління.
Корпоративний ризик-менеджмент (ЕКМ) ґрунтується на
7 XXI в. комплексному підході до управління ризиками,
управлінні капіталом, оперативному управлінні активами та
пасивами. Створення умов для моделювання активної динамічної
системи ризик-менеджменту.
Існуючі стандарти з управління ризиком, наприклад, розроблені
федерацією європейських асоціацій ризик-менеджерів (ТЕКМЛ) спрямовані на
систематизацію процесів з контролю, оцінки та аналізу ризиків. Ухвалення
стандартів було необхідно для досягнення згоди з кількох питань, а саме:
використовуваної термінології; процесам практичного застосування ризик
менеджменту; організаційну структуру ризик менеджменту; цілі ризик
менеджменту.
В даному документі ризик визначається як «комбінація ймовірності події
та її наслідків» [39]. При реалізації альтернативних варіантів підприємницьких
проектів, проявляється друга складова ризику – можливості, а саме: при певних
умовах виникає ймовірність перевищити очікуваний прибуток, отримати
додаткову винагороду.
Потреба в управлінні ризиками обумовлена в тому числі, проявом ряду
причин, які об'єктивно формують умови розвитку несприятливих або складно
прогнозованих подій. При певному збігу обставин господарюючий суб'єкт не
24

досягає (досягає не в повному обсязі) поставлених цілей і з великою
ймовірністю понесе збиток, що включає матеріальні, фінансові та репутаційні
збитки.
Таблиця 1.2 – Підходи до управління ризиками підприємств
Концепція Сутність концепції Особливості концепції
управління
ризиками
«Знизу- - окремі підрозділи - управління ризиком здійснюється з тією
вгору» компаній самостійно періодичністю, і в таких обсягах, які менеджер
управляють ризиком вважав за необхідне;
- в якості інструментів ризик-менеджменту
використовуються переважно компенсаційні
(страхування) або тактичні (відхід від ризиків,
дроблення і передача ризику) прийоми;
- характер оцінок факторів ризику досить
різнорідний, що ускладнює проведення та їх
порівняння для отримання реальної картини;
- об'єктивна складність якісно аналізувати і
об'єднувати одержувані результати,
пов'язана з професійною підготовкою і
кваліфікаційними якостями працівників.
«Згори- вниз» - основні процеси - збалансованість заходів з оцінки та управління
управління ризиком;
ризиками - наявність чіткої корпоративної політики
ініціюються та управління ризиком;
координуються - всі заходи реалізуються з використанням широкої
вищим
методологічної бази;
керівництвом;
- в процесі управління компанією
- кожен
інтегрується безперервний процес управління, що
співробітник
включає моніторинг, ідентифікацію, системний
компанії здійснює
аналіз.
управління
ризиками в рамках
своїх повноважень
та обов'язків.
Джерело: [23, 37, 52, 69]

При відсутності адекватного реагування підприємство може опинитися на
межі розорення, банкрутства, серйозних претензій з боку регулятора або
державних органів. У методиках, використовуваних при моделюванні
алгоритму поведінки під впливом описаних вище ризиків, в даний час
застосовуються інструменти згладжування критичних показників [25]. Дана
методика передбачає на підставі одержуваних даних за ризиками і подій,
побудова полігону частот кількісної оцінки ризиків. Таким чином визначається
25

який з активних в даний момент ризиків містить найбільший деструктивний
ефект. Також враховується кумулятивний ефект від впливу групи ризиків.
Оцінка ризиків через систему кількісних індикаторів дозволяє
мінімізувати (в деяких випадках, оптимізувати) тільки загальні витрати по
залученню ресурсів в різні резервні або компенсаційні фонди. Результати
дослідження практик ряду компаній фінансового і нефінансового секторів,
дозволяють висунути припущення, що деструктивні ризики не піддаються
точній кількісній оцінці, тому що інформація про них носить в основному
імовірнісний характер і, з урахуванням недостатньої інтеграції інформаційно-
обчислювальних спеціалізованих систем, залишається недоступна більшості
господарюючих суб'єктів [50].
На нашу думку, динамічний підхід до дослідження в якості базового
принципу дозволяє розглядати ризик як форму невизначеності результату, який
пов'язаний, як було зазначено вище, з особливим видом господарської
діяльності – підприємництвом.
Слід виділити специфічні характеристики ризиків, відповідні властивості
еквіфінальних:
- ієрархічність (верховенство і значимість одних ризиків над іншими в
загальному ризиковому потоці);
- комплексність (здатність різнорідних ризиків об'єднуватися,
інтегруватися, доповнювати, посилювати, або компенсувати вплив на об'єкт).
В умовах, при яких діють методи виявлення, аналізу та управління
ризиками не дають очікуваного результату, так як ризики «пристосувалися» до
систем протидії, пропонується удосконалювати наявні або створювати нові
форми впливу на ризик, головним чином через зміну існуючої або формування
нової активної середовища (як внутрішньої, так і зовнішньої), а також через
конфігурацію факторів (архітектуру) даного середовища. Це пов'язано з тим,
що природа зародження ризику та середовище її існування постійно
змінюються – ризик ускладнюється, набуває нових характеристик, в тому числі
під впливом техногенних факторів.
26

Пропонується визначити принципову управлінську позицію: щоб
управління ризиками стало економічно виправданим та ефективним, необхідно
включатися в цю роботу на ранніх стадіях зародження ризику, до початку
розвитку ризикових подій. Керівництву та відповідальним працівникам,
відповідальним за внутрішній контроль – удосконалювати навички по
своєчасному виявленню, класифікації та оцінки альтернативної складової
ризику – можливості. Значимість таких заходів полягає в можливості домогтися
максимального ефекту від реалізації функції внутрішнього контролю та
управління ризиком в економічному, організаційному, стратегічному та інших
аспектах за рахунок грамотного науково обґрунтованого адміністрування
ризиків.
Пропонується зазначену необхідність максимально актуалізувати і
запропонувати в формі прямого заклику до активної протидії існуючим
загрозам. Ризик-менеджмент, заснований на формальних принципах роботи і
поширених, але застарілих методах управління, в сучасних умовах показує
свою недостатню ефективність, і для підтримки конкурентоспроможності
підприємств і галузей необхідно здійснювати комплексне управління системою
захисту від ризиків, впроваджуючи динамічні методи, розробляти і
удосконалювати відповідний інструментарій. В першу чергу – за рахунок
застосування передових і перспективних технологій управління і розвитку
специфічних компетенцій підрозділів, що реалізують функції внутрішнього
аудиту, контролю і ризик-менеджменту.
Багаторівнева структура управління ризиками підприємства, як результат
розвитку системи ризик-менеджменту в нові, більш досконалі форми, все
частіше застосовується при організації діяльності сучасних компаній і
підприємств, що прагнуть зайняти високі конкурентні позиції в своїх сегментах
діяльності. Наявність розгорнутої та зрілої системи ризик-менеджменту
дозволяє уникнути катастрофічних наслідків при реалізації ризику недружніх
злиттів-поглинань, так як передбачає обов'язкове проведення спеціальних
процедур з аналізу та оцінки таких ризиків і пропозиції вищому керівництву
27

шляхів вирішення виявлених проблем та подальшого контролю результатів
проведення антиризикових заходів.
На основі обробленої інформації з різних джерел, в яких акцентується
увага на значенні ризику в господарсько-економічній, виробничій,
підприємницькій і наукової діяльності представляється можливим виділити
наступне:
1. Проблема впливу ризиків на діяльність господарюючих суб'єктів в
сучасних умовах глобалізації та високої наукоємності економічних процесів в
суспільстві стоїть дуже гостро - ризик перейшов зі стадії «протидії економічній
активності» в стадію «спонукання до економічної активності» - до розвитку
нових технологій, появи нових напрямків застосування знань і досвіду,
вдосконалення моделей і методів управління виробництвами та господарсько-
економічними системами. Існуючі моделі та інструменти аналізу й оцінки
ризику дозволяють здійснювати управління «серійним» (типовим) ризиком на
прийнятному рівні, але вже недостатньому в найближчій перспективі, так як ці
методи, як правило, засновані в більшості на статичних принципах,
прецедентах, накопичених статистикою.
3. Динамічні методи розвиваються, але не знаходять належного
розуміння у власників ризику, так як на поточний момент вони досить
фінансово і технічно затратні й складно організовані - при існуючих принципах
структурування та організації роботи системи управління підприємством.
Система ризик-менеджменту стандартизується, що значно спрощує контроль та
управління ризиками. На даний момент існує кілька міждержавних і
національних стандартів, але, як правило, для роботи в сегменті малого і
середнього бізнесу застосовуються мінімальні стандарти (тіпітшп зіапбагбз).
4. Необхідність переходу на нові, вдосконалені методи протидії
ризикам та активного управління ними актуальна і знаходить відображення в
роботах вчених-теоретиків і практиків-фахівців в сфері контролю і управління
ризиками. Сучасний ризик, з урахуванням компонентів, що входять в його
структуру та формують ризикову подію - високоінтелектуальна, кібернетична
28

система, здатна адаптуватися до умов активної протидії, створюючи особливі
форми – непрогнозовані, які складно ідентифікуються, що володіють високим
потенціалом кумуляції збитку. Відповідно і система протидії ризикам також
повинна володіти подібними характеристиками, інтелектом, адаптованість і
здатністю до саморегулювання.
5. Виділено два історичних підходи до управління ризиками: підхід
«знизу-вгору», що застосовувався з 1970-х до кінця 1990-х років (управління
ризиком здійснюється з тією періодичністю, і в таких обсягах, які менеджер
вважав за необхідне; в якості інструментів ризик-менеджменту
використовуються переважно компенсаційні (страхування) або тактичні (відхід
від ризиків, дроблення і передача ризику) прийоми; характер оцінок факторів
ризику досить різнорідний, що ускладнює проведення та їх порівняння для
отримання реальної картини; об'єктивна складність якісно аналізувати і
об'єднувати одержувані результати, пов'язана з професійною підготовкою і
кваліфікаційними якостями працівників); підхід «зверху-вниз», який отримав
розвиток в XXI ст. (збалансованість заходів з оцінки та управління ризиком;
наявність чіткої корпоративної політики управління ризиком; всі заходи
реалізуються з використанням широкої методологічної бази; в процесі
управління компанією інтегрується безперервний процес управління, що
включає моніторинг, ідентифікацію, системний аналіз).
6. Властивість загальності вимагає розглядати управління ризиками як
живу організацію, здатну не тільки виживати в певних режимах розвитку за
рахунок самоорганізації, а й домагатися реалізації нових можливостей в умовах
навіть слабкої правової захищеності. Цього можна досягти за рахунок
всебічного використання творчого потенціалу й нетривіального мислення,
впровадження інновацій в галузі управління, пропозиції ринку нових
унікальних продуктів, технологій, знань тощо.
29

РОЗДІЛ 2 УМОВИ ФОРМУВАННЯ СТРАТЕГІЇ РОЗВИТКУ ТОВ «БНК-
УКРАЇНА»

2.1 Оцінка факторів макросередовища підприємства

ТОВ «БНК-УКРАЇНА» – це туристичне підприємство, що функціонує на
ринку туристичних послуг України та є частиною міжнародної системи
організації подорожей і туристичного обслуговування.
Історія розвитку ТОВ «БНК-УКРАЇНА» розпочалася у 2010 році, коли
компанію було створено з метою надання якісних туристичних послуг та
розвитку міжнародного і внутрішнього туризму. Основною метою створення
підприємства було забезпечення ефективної організації туристичних
подорожей для українських та іноземних клієнтів, а також інтеграція у світовий
туристичний простір.
На початковому етапі діяльності компанія спеціалізувалася на організації
туристичних поїздок, бронюванні готелів, транспортному обслуговуванні та
формуванні туристичних пакетів. Завдяки вигідному географічному
розташуванню України та налагодженим партнерським зв’язкам із
міжнародними туристичними операторами, підприємство швидко зайняло
стабільні позиції на ринку туристичних послуг.
У 2010–2015 роках ТОВ «БНК-УКРАЇНА» активно розширювало спектр
послуг, збільшувало клієнтську базу та укладало довгострокові контракти з
партнерами, серед яких готельні мережі, транспортні компанії та туристичні
агенції. Компанія стала одним із конкурентоспроможних гравців на ринку
туристичних послуг України.
Період після 2015 року характеризувався зростанням конкуренції на
туристичному ринку, а також змінами у соціально-економічному та
політичному середовищі. Незважаючи на це, підприємство продовжувало
утримувати свої позиції за рахунок гнучкої цінової політики, високої якості
обслуговування клієнтів та впровадження інноваційних підходів до організації
30

туризму.
Починаючи з 2020 року, діяльність ТОВ «БНК-УКРАЇНА» зазнала
значного впливу зовнішніх факторів, зокрема пандемії COVID-19, обмежень на
міжнародні подорожі та змін у споживчих перевагах туристів. У 2022 році, у
зв’язку з повномасштабною війною в Україні, діяльність підприємства істотно
ускладнилася, що призвело до скорочення обсягів туристичних послуг та
необхідності перегляду бізнес-моделі.
Отже, історія розвитку ТОВ «БНК-УКРАЇНА» як туристичного
підприємства характеризується динамічним зростанням на початкових етапах,
зміцненням ринкових позицій у період активного розвитку туристичних послуг,
а також значними викликами в останні роки, зумовленими
зовнішньоекономічними та політичними чинниками. Це обумовлює
необхідність адаптації підприємства до нових умов функціонування,
впровадження антикризових стратегій та пошуку альтернативних напрямів
розвитку у сфері туризму.
Оцінка факторів макросередовища підприємства ТОВ «БНК-УКРАЇНА»
може бути здійснена на основі PEST-аналізу, який охоплює політичні,
економічні, соціальні та технологічні чинники зовнішнього середовища.
Політичні фактори мають суттєвий вплив на діяльність туристичного
підприємства. Функціонування туристичного ринку значною мірою залежить
від державного регулювання, зокрема візової політики, правил перетину
кордонів, ліцензування туристичної діяльності та податкового законодавства.
Важливим чинником є також нестабільність законодавства, а також вплив
воєнного стану в Україні, що обмежує туристичні потоки, ускладнює
організацію міжнародних подорожей та підвищує рівень ризиків для
підприємства.
Економічні фактори також відіграють ключову роль. На діяльність ТОВ
«БНК-УКРАЇНА» впливають рівень інфляції, коливання валютного курсу,
рівень доходів населення та його купівельна спроможність. Крім того, важливе
значення мають ціни на транспортні послуги, проживання та інші складові
31

туристичного продукту, а також рівень конкуренції на ринку туристичних
послуг. Сукупність цих чинників формує складні умови господарювання та
потребує гнучкого управління ціновою політикою і витратами.
Соціальні фактори характеризуються змінами у поведінці споживачів
туристичних послуг. До них належать трансформація туристичних уподобань,
зростання попиту на індивідуальні та безпечні подорожі, розвиток
внутрішнього туризму, а також демографічні зміни. Підвищується рівень
екологічної свідомості населення, що сприяє популяризації сталого та
екологічного туризму.
Технологічні фактори визначають перспективи розвитку туристичного
підприємства у довгостроковому періоді. Важливе значення має цифровізація
туристичних послуг, зокрема використання онлайн-платформ для бронювання,
впровадження CRM-систем, автоматизація бізнес-процесів та використання
цифрового маркетингу. Окрім цього, інноваційні технології дозволяють
покращити якість обслуговування клієнтів і підвищити ефективність діяльності
підприємства.
Отже, макросередовище діяльності ТОВ «БНК-УКРАЇНА» як
туристичного підприємства є складним і динамічним, із домінуючим впливом
політичних та економічних факторів. У таких умовах підприємству необхідно
постійно адаптуватися до змін зовнішнього середовища, впроваджувати
антикризові заходи, вдосконалювати систему управління ризиками та
забезпечувати конкурентоспроможність на ринку туристичних послуг.
PEST-аналіз для ТОВ «БНК-УКРАЇНА» дозволяє комплексно оцінити
вплив факторів макросередовища на діяльність туристичного підприємства та
визначити ключові ризики і можливості його розвитку.
Політичні фактори мають визначальний вплив на функціонування
підприємства. Діяльність ТОВ «БНК-УКРАЇНА» значною мірою залежить від
державного регулювання туристичної галузі, зокрема податкової політики,
правил ліцензування туристичної діяльності, візового режиму та умов перетину
державного кордону. Важливим фактором є також геополітична ситуація,
32

зокрема міжнародні відносини України з іншими країнами. Введення обмежень
на подорожі, наслідки воєнного стану та загальна нестабільність безпекового
середовища суттєво ускладнюють діяльність підприємства, зменшують
туристичні потоки та підвищують рівень невизначеності і ризиків.
Економічні фактори також мають значний вплив. Підприємство
функціонує в умовах нестабільної економіки, що характеризується коливанням
валютного курсу, інфляційними процесами та зниженням доходів населення.
Важливими чинниками є купівельна спроможність споживачів, рівень ділової
активності, вартість транспортних послуг, проживання та інших складових
туристичного продукту, а також конкуренція на ринку туристичних послуг.
Зростання витрат і нестабільність попиту можуть негативно впливати на
фінансові результати підприємства.
Соціальні фактори відображають зміни у поведінці та потребах
споживачів туристичних послуг. Зокрема, спостерігається зростання попиту на
безпечні, індивідуальні та внутрішні подорожі, підвищення рівня екологічної
свідомості населення та інтересу до сталого туризму. Демографічні зміни,
рівень мобільності населення та зміни у стилі життя також впливають на
структуру попиту на туристичні послуги. Хоча ці фактори мають переважно
довгостроковий характер, вони формують нові вимоги до діяльності
підприємства.
Технологічні фактори визначають перспективи розвитку туристичного
підприємства. До них належать цифровізація туристичних послуг, розвиток
онлайн-сервісів бронювання, використання CRM-систем, автоматизація
управлінських процесів та впровадження інноваційних маркетингових
інструментів. Використання сучасних технологій дозволяє підвищити
ефективність діяльності підприємства, знизити витрати та покращити якість
обслуговування клієнтів.
Таблиця 2.1 – РEST-аналіз ТОВ «БНК-УКРАЇНА»
Група Сила
Фактор Характер впливу
факторів впливу
Політичні (P) Державне регулювання Встановлення норм, ліцензій, Високий
33

Група Сила
Фактор Характер впливу
факторів впливу
туристичної діяльності правил ведення бізнесу
Впливає на ціну туристичних
Податкова політика Високий
послуг та прибутковість
Обмеження подорожей, зниження
Воєнний стан в Україні Високий
туристичних потоків
Міжнародні відносини та Вплив на можливість організації
Високий
візова політика міжнародних турів
Обмеження на перетин Ускладнення виїзного та в’їзного
Високий
кордонів туризму
Економічні Зростання витрат на туристичні
Інфляція Високий
(E) послуги
Вплив на вартість закордонних
Валютний курс Високий
турів
Визначає попит на туристичні
Доходи населення Високий
послуги
Формування ціни туристичного
Вартість транспортних послуг Високий
продукту
Конкуренція на ринку Вплив на частку ринку
Високий
туризму підприємства
Екологічна свідомість Попит на сталий та екологічний
Соціальні (S) Середній
населення туризм
Демографічна ситуація Вплив на структуру попиту Середній

Рівень мобільності населення Вплив на частоту подорожей Середній

Попит на індивідуальні та безпечні
Зміна споживчих уподобань Високий
тури
Технологічні Спрощення доступу до
Онлайн-сервіси бронювання Високий
(T) туристичних послуг
CRM-системи та Підвищення ефективності
Середній
автоматизація управління
Оптимізація діяльності
Цифровізація бізнес-процесів Високий
підприємства
Інновації у сфері туризму Покращення якості обслуговування Середній

Джерело: розроблено автором.
Отже, результати PEST-аналізу свідчать, що діяльність ТОВ «БНК-
УКРАЇНА» здійснюється в умовах високої залежності від політичних та
економічних факторів, тоді як соціальні та технологічні чинники формують
стратегічні напрями розвитку підприємства. Це обумовлює необхідність
постійного моніторингу зовнішнього середовища та адаптації управлінських
рішень до змін ринку.
34

Оцінка факторів макросередовища в цифровому значенні зазвичай
здійснюється за допомогою бальної (експертної) методики, що дозволяє
кількісно виміряти вплив кожного фактору. Найчастіше використовується
підхід із вагами та рейтингами.
Суть методу полягає в тому, що кожному фактору надається:
 вага (W) – показує важливість фактору (у межах від 0 до 1, причому
сума всіх ваг дорівнює 1);
 оцінка впливу (R) – характеризує силу та напрям впливу
(наприклад, від 1 до 5, де 1 – слабкий негативний вплив, 5 – сильний
позитивний).
Після цього розраховується інтегральний показник за формулою:
І = W × R
Далі всі отримані значення підсумовуються для отримання загальної
оцінки макросередовища.
Таблиця 2.2 – Оцінка ТОВ «БНК-УКРАЇНА»
Зважена оцінка
Фактор Вага (W) Оцінка (R)
(W×R)
Податкова політика 0,15 2 0,30
Інфляція 0,10 2 0,20
Валютний курс 0,15 2 0,30
Конкуренція 0,10 3 0,30
Технологічний
0,10 4 0,40
розвиток
Екологічні тенденції 0,05 3 0,15
Разом 1,00 – 1,65
Джерело: розроблено автором.
Отримані результати свідчать про те, що макросередовище
функціонування ТОВ «БНК-УКРАЇНА» є складним та нестабільним.
Найбільший вплив на діяльність підприємства здійснюють політичні та
економічні фактори, що підтверджується їх високими ваговими коефіцієнтами
та порівняно низькими оцінками впливу. Зокрема, податкова політика, валютні
коливання, рівень інфляції та міжнародні обмеження формують значні ризики
для стабільного функціонування підприємства.
Значення зважених оцінок свідчать про переважання негативного або
35

стримуючого впливу окремих факторів, що знижує загальний інтегральний
показник макросередовища. Це вказує на необхідність підвищеної уваги до
зовнішніх умов господарювання та своєчасного реагування на їх зміни.
Водночас, окремі технологічні та соціальні фактори мають позитивний
потенціал для розвитку підприємства. Зокрема, впровадження інновацій,
цифровізація бізнес-процесів та адаптація до змін споживчих потреб можуть
сприяти підвищенню ефективності діяльності та конкурентоспроможності
підприємства в довгостроковій перспективі.
Загальний інтегральний показник свідчить про те, що зовнішнє
середовище є скоріше несприятливим або нестабільним, що вимагає від
підприємства формування гнучкої системи управління, впровадження
антикризових заходів та диверсифікації ризиків. Особливу увагу слід приділити
моніторингу політичних та економічних змін, а також розробці адаптивних
стратегій розвитку.
Таким чином, проведена кількісна оцінка факторів макросередовища
дозволяє не лише визначити силу їх впливу, але й обґрунтувати напрями
вдосконалення антикризового управління на підприємстві.

2.2 Аналіз мікросередовища підприємства

Аналіз мікросередовища підприємства передбачає дослідження
безпосереднього оточення, яке має прямий вплив на діяльність ТОВ «БНК-
УКРАЇНА». До основних елементів мікросередовища належать споживачі,
постачальники, конкуренти, посередники та контактні аудиторії.
Споживачі є ключовим елементом мікросередовища підприємства.
Основними клієнтами ТОВ «БНК-УКРАЇНА» виступають фізичні особи,
корпоративні клієнти, а також організації, які потребують туристичних послуг.
До них належать туристи, що подорожують з метою відпочинку, бізнес-клієнти
(діловий туризм), а також групові замовники. Попит на послуги підприємства
значною мірою залежить від економічної ситуації в країні, рівня доходів
36

населення, сезонності та безпекових умов. Важливим аспектом є підтримання
довгострокових відносин із клієнтами, забезпечення високої якості
обслуговування та формування позитивного іміджу компанії.
Постачальники відіграють важливу роль у забезпеченні безперервності
діяльності туристичного підприємства. Основними партнерами ТОВ «БНК-
УКРАЇНА» є готелі, авіакомпанії, транспортні організації, страхові компанії та
інші суб’єкти туристичної інфраструктури. В умовах нестабільності
зовнішнього середовища підприємство змушене диверсифікувати партнерські
зв’язки, що впливає на вартість туристичних продуктів, їх якість та надійність
обслуговування.
Конкуренти є важливим фактором впливу на діяльність підприємства.
Ринок туристичних послуг в Україні характеризується високим рівнем
конкуренції, де діють як великі туристичні оператори, так і малі агенції.
Конкуренція відбувається за ціною, якістю обслуговування, різноманітністю
туристичних продуктів, рівнем сервісу та репутацією компанії. Це змушує
підприємство постійно вдосконалювати свої послуги, впроваджувати інновації
та підвищувати конкурентоспроможність.
Посередники забезпечують просування туристичного продукту від
підприємства до кінцевого споживача. До них належать туристичні агенції,
онлайн-платформи бронювання, маркетингові посередники та інші канали
збуту. Ефективність їх діяльності безпосередньо впливає на обсяги продажів,
швидкість обслуговування клієнтів та рівень задоволеності споживачів.
Контактні аудиторії включають державні органи, фінансові установи,
засоби масової інформації, громадські організації та професійні об’єднання у
сфері туризму. Вони можуть як сприяти розвитку підприємства, так і
створювати певні обмеження. Особливе значення мають державні органи, що
здійснюють регулювання туристичної діяльності, а також банки та інші
фінансові установи, які забезпечують фінансову підтримку.
Отже, мікросередовище ТОВ «БНК-УКРАЇНА» як туристичного
підприємства характеризується значним впливом з боку споживачів,
37

постачальників і конкурентів. Для забезпечення стабільного розвитку
підприємству необхідно підтримувати ефективні взаємовідносини з усіма
елементами мікросередовища, підвищувати якість обслуговування клієнтів,
розширювати партнерську мережу та посилювати свої конкурентні позиції на
ринку туристичних послуг.
Аналіз конкурентного середовища ТОВ «БНК УКРАЇНА» проведено за
моделлю п’яти сил Майкла Портера, що дозволяє оцінити рівень конкуренції на
ринку туристичних послуг, силу впливу постачальників і споживачів, загрозу
появи нових конкурентів та замінників послуг.
Перша сила – конкурентна боротьба в галузі. Ринок туристичних послуг
України є висококонкурентним та динамічним. Основними конкурентами
підприємства виступають великі туристичні оператори, онлайн-агрегатори
туристичних послуг та численні туристичні агенції. Конкуренція проявляється
у ціновій політиці, якості обслуговування, різноманітності туристичних
продуктів та рівні сервісу. Високий рівень конкуренції зумовлює необхідність
постійного вдосконалення туристичних продуктів, впровадження інновацій та
підвищення якості обслуговування клієнтів.
Друга сила – загроза появи нових конкурентів. Бар’єри для входу на ринок
туристичних послуг є відносно невисокими, особливо у сфері туристичних
агенцій. Для початку діяльності необхідні порівняно невеликі фінансові
ресурси та базові організаційні можливості. Водночас для формування
конкурентоспроможного туристичного продукту потрібні налагоджені
партнерські зв’язки, досвід та репутація. Таким чином, загроза появи нових
конкурентів оцінюється як висока.
Третя сила – сила впливу постачальників. ТОВ «БНК УКРАЇНА» значною
мірою залежить від постачальників туристичних послуг, зокрема готелів,
авіакомпаній, транспортних та страхових компаній. Зміни у цінах на
проживання, транспортні послуги, а також умови співпраці безпосередньо
впливають на собівартість туристичного продукту та фінансові результати
підприємства. Значна переговорна сила постачальників зумовлює необхідність
38

диверсифікації партнерів і укладення вигідних контрактів.
Четверта сила – сила впливу покупців. Основними споживачами ТОВ
«БНК УКРАЇНА» є індивідуальні туристи та корпоративні клієнти. Вони мають
високу переговорну силу, оскільки можуть обирати між великою кількістю
туристичних компаній та онлайн-сервісів. Споживачі висувають високі вимоги
до якості послуг, ціни, безпеки та гнучкості умов подорожей. Це змушує
підприємство підтримувати високий рівень сервісу, індивідуальний підхід до
клієнтів та конкурентні ціни.
П’ята сила – загроза замінників. Альтернативою послугам туристичних
підприємств можуть виступати самостійна організація подорожей через
онлайн-платформи бронювання, віртуальний туризм або відмова від подорожей
через економічні чи безпекові фактори. На сьогодні вплив цих факторів є
значним і має тенденцію до зростання, особливо завдяки розвитку цифрових
технологій та зміні поведінки споживачів.
Проведений аналіз конкурентного середовища показав, що основними
викликами для ТОВ «БНК УКРАЇНА» як туристичного підприємства є високий
рівень конкуренції в галузі, а також значний вплив постачальників туристичних
послуг і клієнтів. Невисокі бар’єри входу на ринок сприяють появі нових
учасників, особливо у сегменті туристичних агенцій, що посилює
конкурентний тиск. Загроза субститутів є суттєвою та має тенденцію до
зростання, що потребує постійного моніторингу та адаптації діяльності
підприємства. Для підвищення конкурентоспроможності підприємству
необхідно диверсифікувати партнерську базу, впроваджувати інноваційні
підходи, розвивати онлайн-сервіси та підтримувати високий рівень
обслуговування клієнтів.
Ринок туристичних послуг в Україні є досить конкурентним та насиченим.
Основними конкурентами ТОВ «БНК УКРАЇНА» виступають великі
туристичні оператори, міжнародні туристичні компанії, а також численні
онлайн-платформи бронювання та туристичні агенції.
Характер впливу: високий рівень конкуренції за ціною, якістю
39

обслуговування та різноманітністю туристичних продуктів; конкуренти мають
ширші партнерські мережі, впізнавані бренди та кращі можливості для
масштабування; значну роль відіграють онлайн-сервіси, які забезпечують
швидкий доступ до туристичних послуг і формують поведінку споживачів.
Сильна конкуренція змушує ТОВ «БНК УКРАЇНА» постійно адаптувати
політику ціноутворення, розширювати асортимент туристичних продуктів,
вдосконалювати канали продажу та умови співпраці з клієнтами з метою
збереження і зміцнення своїх позицій на ринку туристичних послуг.

2.3 Оцінка конкурентоспроможності підприємства на ринку

Конкурентоспроможність підприємства визначає його здатність зберігати
і посилювати позиції на ринку туристичних послуг в умовах конкуренції,
оперативно реагувати на зміни зовнішнього середовища та ефективно
задовольняти потреби споживачів. Оцінка конкурентоспроможності дозволяє
виявити сильні та слабкі сторони діяльності туристичного підприємства,
визначити напрями підвищення ефективності, а також сформувати стратегічні
пріоритети його розвитку.
ТОВ «БНК УКРАЇНА» функціонує на ринку туристичних послуг
України, який характеризується високим рівнем конкуренції, мінливістю
попиту та зростаючими вимогами до якості обслуговування клієнтів. У цьому
розділі проводиться комплексна оцінка конкурентоспроможності підприємства
на основі ключових факторів, зокрема: якість туристичних послуг, рівень цін на
туристичні продукти, ефективність організації подорожей, маркетингові
стратегії, фінансова стабільність та інноваційність.
Для оцінки використано метод бальної системи з ваговими
коефіцієнтами, що дозволяє кількісно визначити вплив кожного фактора на
загальний рівень конкурентоспроможності підприємства. Це дає можливість
розрахувати інтегральний показник конкурентоспроможності та порівняти його
з потенційними можливостями розвитку підприємства, а також обґрунтувати
40

напрями підвищення його ефективності в умовах динамічного туристичного
ринку.
Таблиця 2.3 – Оцінка конкурентоспроможності ТОВ «БНК-УКРАЇНА»
Зважена оцінка
Фактор конкуренто- Важливість Оцінка
(Важливість × Коментар
спроможності (0–1) (1–5)
Оцінка)
Стабільна якість
обслуговування,
Якість туристичних
0,25 4 1,00 відповідність очікуванням
послуг
клієнтів, надійність
організації подорожей.
Конкурентні ціни, гнучкі
Цінова політика 0,20 4 0,80 умови для різних категорій
клієнтів.
Організація Існує потенціал для
подорожей та покращення оперативності
0,20 3 0,60
швидкість бронювання та координації
обслуговування послуг.
Потребує посилення
Маркетинг та бренду, розвитку онлайн-
0,15 3 0,45
комунікації просування та комунікації з
клієнтами.
Достатній рівень фінансової
Фінансова
0,10 4 0,40 стійкості, але залежність від
стабільність
сезонності попиту.
Необхідно активніше
Інноваційність та впроваджувати цифрові
0,10 3 0,30
технології сервіси, CRM-системи та
онлайн-інструменти.
Джерело: розроблено автором
Інтегральний показник конкурентоспроможності:
K=1,00+0,80+0,60+0,45+0,40+0,30=3,55 (максимально можливе – 5,0)K =
1,00 + 0,80 + 0,60 + 0,45 + 0,40 + 0,30 = 3,55 (максимально можливе – 5,0)
K=1,00+0,80+0,60+0,45+0,40+0,30=3,55 (максимально можливе – 5,0)
Інтегральний показник 3,55 свідчить про середньо-високий рівень
конкурентоспроможності ТОВ «БНК УКРАЇНА» як туристичного
підприємства. Компанія займає стабільні позиції на ринку туристичних послуг,
однак для подальшого зміцнення конкурентних переваг необхідно
вдосконалювати організацію туристичних продуктів, маркетингові стратегії та
впроваджувати інноваційні технології.
Аналіз конкурентоспроможності ТОВ «БНК УКРАЇНА» показав, що
41

підприємство має достатній потенціал для розвитку, проте існують напрями, які
потребують удосконалення з метою підвищення ефективності діяльності та
зміцнення ринкових позицій. Основними пріоритетами є розширення
партнерської мережі, підвищення якості обслуговування клієнтів, оптимізація
процесів організації подорожей, розвиток маркетингових стратегій та
впровадження інновацій.
Перш за все, підприємству доцільно розширити коло партнерів у сфері
туризму. Співпраця з різними готелями, авіакомпаніями, транспортними та
страховими організаціями дозволить знизити залежність від окремих
контрагентів та забезпечити стабільність надання послуг навіть за умов змін на
ринку. Довгострокові партнерські угоди сприятимуть підвищенню гнучкості у
формуванні туристичних продуктів і зменшенню ризиків.
Другим напрямком є оптимізація процесів організації туристичних
послуг. Використання сучасних систем бронювання, автоматизація обробки
замовлень і впровадження цифрових інструментів управління дозволять
скоротити час обслуговування клієнтів та підвищити ефективність діяльності
підприємства. Це також сприятиме більш оперативному реагуванню на зміни
попиту.
Третім важливим напрямком є підвищення рівня обслуговування клієнтів.
Запровадження персоналізованих туристичних пропозицій, орієнтованих на
потреби різних сегментів споживачів, сприятиме зміцненню лояльності
клієнтів. Доцільним є також впровадження післяпродажного сервісу та системи
оцінювання задоволеності клієнтів.
Четвертий напрямок пов’язаний із розвитком маркетингових стратегій.
Активізація рекламної діяльності та просування бренду ТОВ «БНК УКРАЇНА»
на ринку туристичних послуг сприятиме залученню нових клієнтів.
Використання цифрових каналів комунікації, зокрема офіційного сайту,
соціальних мереж і електронних розсилок, дозволить ефективно інформувати
споживачів про туристичні продукти, акції та спеціальні пропозиції.
П’ятим напрямком є впровадження інновацій. Використання сучасних
42

інформаційних технологій, аналітики даних і CRM-систем дозволить
підприємству краще прогнозувати попит, аналізувати поведінку клієнтів і
підвищувати ефективність управління. Крім того, розвиток нових форматів
туризму (екологічного, індивідуального, внутрішнього) створить додаткові
конкурентні переваги.
Окрему увагу слід приділити забезпеченню фінансової стабільності
підприємства. Оптимізація витрат, ефективне ціноутворення та фінансове
планування дозволять підвищити рентабельність діяльності. Враховуючи
сезонність туристичного бізнесу, доцільно впроваджувати механізми
диверсифікації доходів і управління фінансовими ризиками.
Таким чином, комплексне впровадження зазначених заходів сприятиме
підвищенню інтегрального показника конкурентоспроможності ТОВ «БНК
УКРАЇНА», зміцненню його позицій на ринку туристичних послуг,
підвищенню якості обслуговування клієнтів та ефективній адаптації до змін
зовнішнього середовища, щл дозволить підприємству успішно конкурувати та
забезпечити стабільний розвиток у довгостроковій перспективі.

43

РОЗДІЛ 3. УДОСКОНАЛЕННЯ МЕХАНІЗМУ УПРАВЛІННЯ
РИЗИКАМИ В СИСТЕМІ ФІНАНСОВО-ЕКОНОМІЧНОЇ БЕЗПЕКИ
ПІДПРИЄМСТВА

3.1. Концепція механізму управління ризиками підприємства

Управління ризиками на сучасному туристичному підприємстві має
здійснюватися не фрагментарно, а носити комплексний і системний характер.
Для цього повинна бути сформована цілісна система управління ризиками в
межах забезпечення фінансово-економічної безпеки підприємства.
Представлена концепція може використовуватися як базова модель, що
включає комплекс основних заходів, спрямованих на виявлення, оцінювання та
управління ризиками туристичного підприємства. Водночас така модель є
найбільш ефективною для управління відносно стабільними та прогнозованими
(систематичними) ризиками, такими як сезонність попиту, коливання цін на
туристичні послуги або валютні ризики. Її перевагою є універсальність і
можливість адаптації до різних типів туристичних підприємств.
Динамічне управління ризиками у сфері туризму повинно будуватися за
іншим принципом: механізми оцінки та реагування мають бути спрямовані не
лише на мінімізацію негативного впливу ризиків, а й на активне управління
процесом їх формування та трансформації у конкретні події з прогнозованими
наслідками. Таким чином розширюється горизонт управління ризиками — від
оперативного та тактичного рівня до стратегічного та комбінованого. При
цьому важливо враховувати індивідуальний ризиковий профіль туристичного
підприємства, який визначається його масштабами, спеціалізацією та ринковим
позиціонуванням.
Для сучасної економіки України характерним є високий рівень ризиків у
туристичній сфері, що зумовлено як внутрішніми, так і зовнішніми чинниками.
По-перше, ризики є специфічними через особливості туристичного ринку, який
залежить від безпекової ситуації, сезонності та міжнародної мобільності
44

населення. По-друге, їх рівень часто перевищує умовно «нормальний» через
нестабільність економічного середовища та вплив воєнного стану. Водночас це
створює можливості для впровадження нових управлінських підходів та
інновацій у сфері ризик-менеджменту.
Загалом зростання рівня ризиків у туристичній галузі є не лише
національною, а й глобальною тенденцією. Це пов’язано з ускладненням
бізнес-процесів, прискоренням розвитку інформаційних технологій,
цифровізацією туристичних послуг та зміною поведінки споживачів.
Основними причинами таких змін є коливання валютних курсів, глобалізація
туристичних ринків, посилення конкуренції між туристичними компаніями,
зростання регуляторного впливу держав та міжнародних організацій.
Додатково слід враховувати зростання залежності туристичного бізнесу
від інформаційних систем і цифрових платформ, що підвищує ризики
кібербезпеки, витоку персональних даних клієнтів та порушення роботи
онлайн-сервісів бронювання. Ускладнення структури туристичних послуг і
активне використання цифрових технологій також формують нові види
операційних і репутаційних ризиків, які потребують постійного моніторингу та
управління.
Дослідження ризикового профілю різних компаній виробничого,
нефінансового і фінансового секторів дозволяють сформулювати припущення,
що проблема полягає не просто в збільшенні категорій ризиків, а в тому, що в
новітній історії ризик, як сукупність деструктивних чинників, активно
видозмінюється [23]. Відзначимо, що фактори ризику трансформується
переважно в двох напрямках: еволюціонують в більш складну систему з чітко
організованою ієрархією або деградують – мутують, підлаштовуючись під
умови зовнішнього і внутрішнього середовища, в іншому випадку –
мімікрують, згладжуючи характерні відмітні ознаки. У більшості досліджених
випадків, такі перетворення випереджають розвиток засобів виявлення,
ідентифікації та реагування на ризик. Також виявлено, що ризикові ландшафти
підприємств і організацій, сервісних компаній в сучасних умовах стають більш
45

масштабними, а коливання (варіативність, турбулентність) ризиків – більш
динамічними. Це проявляється головним чином в постійному змішуванні,
перехід факторів ризику з одного виду в інший, при якому відбувається
витончення граней прийнятного розуміння типів ризиків, ускладнюється їх
ідентифікація та оцінка. Ці тенденції, змушують менеджмент, відповідальний
за управління ризиками, переглядати ризик-політику, і періодично оновлювати
(модернізувати) систему управління ризиком на підприємствах.
На певному рівні зрілості менеджменту підприємства перевірка технічної
системи на надійність зводиться, як правило, до оцінки ймовірності
безвідмовної роботи при вже закладеній структурі й алгоритмах
функціонування. Варіації зводяться до дублювання (досить часто - до
багаторазового резервування) окремих вузлів і створення необхідної
надмірності. В процесі розвитку технічних та інформаційних систем
з'ясувалося, що рівень надійності (безвідмовності) необхідно закладати з самого
початку, і тоді сама організаційна і виробнича структура прийме інший вигляд з
розвиненими перехресними зв'язками і мінімальним запасом надмірності.
Подальше вдосконалення системи управління дозволить створювати
самоналаштовану (адаптивну) систему, забезпечуючи необхідну системну
надійність навіть при наявності недостатньо надійних елементів [13].
Дотримуючись зазначеної логіки, можна очікувати, що, якщо рівень
самовдосконалення і технічного забезпечення підтримувати в такому ж темпі
(динаміці), процеси контролю дозволять істотно скоротити час реакції
(реагування) на ризик, тим самим мінімізуючи втрати. Значить, в майбутньому
можна закладати підвищену захищеність від загроз на достатньому рівні вже на
стадії бізнес-ідеї (включаючи алгоритм використання шансу на додатковий
підприємницький дохід) і поступово створюючи максимально безризикову
систему за рахунок самоорганізації та адаптації.
В якості одного з інструментів дослідження ризиків представляється
можливим вибрати метод класифікації. Класифікація економічних ризиків
будується на принципах ринкової економіки, в яких простежується залежність
46

кінцевого економічного результату від рівня невизначеності:
- свобода споживчого вибору і поведінки (споживчі ризики);
- свобода вибору професійної діяльності (ризики професійної
діяльності);
- свобода підприємництва (підприємницькі ризики);
- раціональна поведінка всіх учасників ринку, тобто їх прагнення
оптимізувати свою вигоду;
- обов'язкова періодична диверсифікація. Суб'єкти господарської
діяльності, які ігнорують цей принцип, обов'язково в певний момент часу
постануть перед вибором: розоряться, і виходити з бізнесу або намагатися
пожертвувати його частиною, щоб не втратити все;
- бережливе ставлення до навколишнього середовища, впровадження
нових зберігаючих технологій, і ефективне використання доступних ресурсів в
умовах постійно зростаючого дефіциту - обмеженості і доступності без
нанесення істотного збитку третім особам, при збереженні позитивного
економічного ефекту.
Виконаємо класифікацію ризиків за наступними критеріями
(класифікаційними ознаками): середовище формування, умов і причин
виникнення; функціональним видам і галузям підприємництва - географії
поширення і масштабам; послідовності вирішення проблем; тимчасовим
факторам, можливості арбітражу, тобто передачі і / або продажу (страхування,
хеджування, прийнятного рівня допустимості (ризик-апетит), так як ці ознаки
мають яскраво виражені динамічні властивості і відповідають завданням, що
розв'язуються в дисертації. Це обумовлено тим, що основний акцент
дослідницької роботи спрямований на вивчення динамічних особливостей
ризиків підприємств наукомістких галузей промисловості і економіки.
Для кожної категорії ризику необхідно розробити інструментарій –
комплекс прийомів реагування та управління [14]. Залежно від можливого
результату (ризикової події) і ступеня керованості розділимо ризики на дві
основні групи: чисті і спекулятивні. У кожній групі виділимо підгрупи:
47

властивий ризик і ризик залишковий. Приймемо допущення, що робота саме з
цими категоріями ризиків дозволить грамотно організованому менеджменту
компанії отримувати додаткові придбання - матеріальні та нематеріальні блага,
які при вмілому надалі розподілі можуть стати базою для формування вже
цілком відчутного економічного доходу.
На підставі результатів аналізу дослідженої теоретичної бази та
відповідно до реаліїв сьогодення пропонується вдосконалений метод оцінки
ризиків за ступенем впливу, природи походження і середовища існування,
виділимо наступні категорії ризиків: незначні, істотні, критичні й катастрофічні
(таблиця 3.1).
Таблиця 3.1 – Ранжування ризиків за ймовірністю та значимістю
Рейтинг Ймовірніст Вплив
Незначний тип ь0 -0,5% Ризик Мінімальні втрати. Мінімальні
А) практично відхилення від планів і в процесах. Моментальне
відновлення
неможливий
(Незначний тип 6-20% Невеликі втрати. Відхилення від планів і в процесах.
Б) Виникнення Мінімальний вплив на репутацію. Низька вартість
ризику слабке відновлення
Істотний 21-50% Значні втрати часу і ресурсів. Істотний вплив на процеси.
Можливість Тривалий ефект реалізації ризику. Вартість відновлення
висока
виникнення
Критичний 5ри1-з8и0к%у
Істотні втрати. Критичний вплив на вартість продукції і
Імовірність послуг, якість і репутацію. Відновлення дороге і
ризику велика довгострокове
Катастрофічний > 81% Ризик Важкі втрати. Катастрофічний вплив на господарську
неминучий діяльність, репутацію, фінансову стійкість. Дороге,
довгострокове відновлення (в найважчих
випадках - відновлення неможливе).
Запропонована можливість ранжирування рисків дозволяє ризик-
менеджменту підприємств формувати інструментарій оцінки та управління
ризиками в залежності від наступних динамічних умов: якщо неможливо
повністю керувати ризиком як явлення, уникнення розвитку катастрофічних
наслідків забезпечує підтримку показників, що призводить до ризику в
контрольованих межах величини, найчастіше, за рівнем впливу та іншими
характеристиками. З цього слідує, що сам по собі ризик не здійснює
руйнуючого впливу, в умовах від ризикової події, яке розвивається при
48

співпраці кількох факторів. Найбільше суттєві з динамічної точки зору -
фактори місця, часу, дії.
Таким чином, представляється можливим оцінювати ризик з точки зору
динаміки наступним чином: якщо відомо місце і тип ризику, але не точно
визначено час його реалізації – ризик знаходиться в зоні «відносного
комфорту», якщо фактор часу звітування відображається – ризик переходить у
стадію подій і розвивається інтенсивно, приводячи у підсумку до загрозливих
наслідків для підприємств. Тож можна віднести до інших суттєвих факторів –
місце та дії. При активізації або затуханні впливу одного з факторів
спостерігається зміна динаміки формування ризикової події та «рівня безпеки»
визначеного ризику.
Прямо або опосередковано впливаючи на фактори місця, часу та дії, та їх
виробництво, можна активно контролювати та редагувати протікання основних
господарсько-економічних процесів та підтримувати ризик у прийнятних для
підприємств параметрах [6].
Управління ризиками як важлива задача контролю розвитку та імітації
негативних зовнішніх та внутрішніх факторів та збудників, вимагає
концентрації посилення всієї організаційної структури та кожного
підприємства. Відповідно завданням управління ризиками на динамічних
принципах представляється можливим визначити як безперервний процес
розробки та реалізації зведених та концентрованих управлінських рішень,
виконання яких позитивно впливає на широкий спектр впливів випадкових або
зловмисних подій, а також порушити стійкість та управління підприємствами.
При цьому невирішені пропозиції, пов’язані з управлінням ризиками, повинні
мати економічну ефективність нижче, ніж інші вкладені (активи, виробництво,
маркетинг) підприємства.
Як було зазначено вище, в області ризик-менеджменту діє декілька
стандартів та застосовуються різні практичні керівництва, однак
універсальність цих методичних інструментів обмежена в кращому випадку за
окремим виготовленням або вузьким сегментом економіки.
49

Дослідження показали, що топ-менеджери, керівники вищого та
середнього рівня, повністю усвідомлюють управління ризиками як процес
вибору нових виробів діяльності, рівні ризикованості та розподілу ресурсів
(«реагування на ризик») в економічній діяльності не є незмінною частиною
єдиного процесу підвищення доходів, конкурентоспроможності та виживаності.
Таким чином, сама концепція управління ризиком трансформується в
нових умовах на тлі нових викликів. Управління ризиками на рівні влади
бізнесу (ризик-холдер) та вищого виконавчого керівництва (ризик-
менеджменту) проявляється як розподіл відповідальності за результат на всіх
рівнях прийняття та реалізації рішень. Політика, планування та структура
управління підприємством, у якій входить реалізація функцій управління
ризиками підприємств, формуються лише вищим керівництвом фірм (радою
директорів).
Практичне вирішення завдань за оцінкою, управлінням та контролем за
ризиками підприємств, цілеспрямовано починати з визначення основних
елементів управління: суб'єкт, об'єкт та механізм. Суб'єктом управління
ризиком на підприємстві є менеджмент компанії [18]. Структура та форма
організації системи менеджменту компанії залежить від вирішених
стратегічних завдань та видами виробничої та господарської діяльності.
У розряд критично важливих корпоративних завдань менеджменту в
рамках управління ризиком пропонується включити підпрограму захисту від
фатальних ризиків - впливів деструктивних факторів, які здатні формувати
умови, погрожуючи подальшому існуванню фірм. Наприклад, це може бути
ризик банкрутства, пов'язаного з неможливістю залучення інвестицій.
Для більшості підприємств фізичної неможливості виконання зобов'язань
керівників, власників (акціонерів), занадто довгого періоду простою,
вимушеної заморозки бізнесу, іміджевих матеріалів та багато іншого може бути
причиною небезпечного фактору ризику. Якщо керівництво підприємства не
забезпечує проблематику захисту цієї категорії ризиків, результати реалізації
навіть одного з них зробили всю останню діяльність ризик-менеджменту
50

безглуздною.
За об'єкт управління в рамках динамічного управління ризиком приймемо
комплекс заходів і діяльність з оцінки та управління ризиком підприємства
(внутрішній аудит, контроль, ризик-менеджмент).
Предметом управління визначимо розвиток і вдосконалення можливостей
по конфігурації факторів ризику в особливі форми, які максимально
відповідають рівню зрілості менеджменту і ризик-апетиту підприємства.
Виділимо, що найбільш значущі проблеми ефективності ризик-
менеджменту в рамках динамічного ризик-орієнтованого підходу до управління
підприємством пов'язані з процесами організації ризик- менеджменту
підприємства як елементу загального управління. Особливо відзначимо, що ці
проблеми загострюються в умовах кризових явищ та актуалізуються в якісних
завданнях управління підприємством. Беручи в якості базового ризик-
орієнтований підхід до управління ризиками, в перспективі будемо
спостерігати збільшення кількості виявлених факторів ризику. У процесі
аналізу і оцінки з використанням прогресивних підходів і інструментів
ідентифікується більшу кількість статичних і динамічних характеристик і ознак
загроз і можливостей, на підставі чого модернізується комплекс управління
ризиками і таким чином проявляється додатковий ефект активного динамічного
управління ризиками підприємства.
Для успішного вирішення поточних та стратегічних завдань необхідно
розробити на підприємствах особисті якості управління ризиками –
адміністрування ризиків та арбітраж ризиків. При розробці програм управління
через арбітраж ризиків слід визначити саме ключові, найбільш значущі фактори
ризику, у зв'язку з якими в подальшому буде проводитися робота за оцінкою та
управлінням [21].
Виділені особливості формування ризику та ризикового розвитку
пропонуються враховувати при розробці пропозицій щодо вдосконалення
методів управління ризиком. Таким чином, для управління ризиком у
визначених границях та пропорціях слід застосовувати саме динамічні методи
51

конфігурації (або моделювання, якщо ризик створюється штучно) ризику,
цілеспрямовано зводячи до деструктивних або спонукаючих факторів, а також
через редагування активного середовища його існування.
3.2. Удосконалення методики організації комплексу внутрішнього
контролю, аудиту та управління ризиками підприємства

Для кращого розуміння необхідності вдосконалення методик активного
динамічного управління ризиком розглянемо способи організації системи
ризик-менеджменту на підприємстві, менеджмент якого, згідно із
запропонованими рекомендаціями, впроваджує сучасні технології аудиту,
контролю та управління ризиками.
Застосовуючи творчий підхід, і метод прямої аналогії, опишемо
функціональний і економічний сенс вдосконалення системи ризик-
менеджменту підприємства [19].
Припустимо, що підприємство існує в певному активному середовищі і з
часом накопичує певний кінетичний економічний потенціал, а саме: капітал,
технології, знання, навички, компетенції. Цей потенціал дозволяє підприємству
долати виникаючі перешкоди й труднощі, отримуючи за це винагороду, умовно
звану «цінність». Для отримання найбільшого показника цінності (матеріальні
та нематеріальні вигоди, інновації, прибуток, конкурентна перевага), необхідно
використовувати особливу енергію підприємства. Вся діяльність підприємства
закладається в показник, який пропонується умовно позначити терміном
«економічна енергія підприємства».
Підприємство в процесі своєї діяльності стикається з різного роду
ризиками. На боротьбу з ризиками підприємство перетворює накопичену
енергію в роботу. В контексті подолання ризиків, ця робота - власне ризик-
менеджмент підприємства. Отже, для побудови максимально ефективної та
діяльної системи ризик-менеджменту, керівництву підприємства необхідно
вибрати шлях, завдяки якому буде розвиватися система управління ризиками.
52

Таким чином формується ключове значення цінності ризик-менеджменту
підприємства.
Для розробки концепції розвитку ризик-менеджменту підприємства
формалізуємо отримані результати.
Символічно опишемо економічну енергію підприємства, за допомогою
умовної формули:
Е = т$ (3.1),
де:
- Е кінетичний потенціал підприємства («економічна енергія»);
- т «економічна маса» застосовуваних заходів і засобів, виражений в
кількісних одиницях рівень потенційної стійкості підприємства. Дана величина
складається з матеріальних, фінансових, технічних можливостей підприємства
протистояти і компенсувати втрати, які можуть виникнути при реалізації
умовного ризикового сценарію. До величиною т, з економічної точки зору,
відносяться: власний капітал і резерви компанії, вкладення в основні засоби,
наявність та розмір його активів, вкладення в безпеку (наявність партнерських
програм страхування ризиків, фізична захищеність і безпеку об'єктів тощо).
- 5 «економічна швидкість» прийняття рішень та заходів протидії
ризикам, що характеризує компетентність ризик-менеджменту підприємства.
Дана величина складається з наступних якісних характеристик
підприємства:
- зрілість та гнучкість менеджменту компанії;
- швидкість та якість прийнятих рішень щодо подолання кризових
явищ;
- характеристики системи управління підприємства (рівень
централізації, наявність і розвиненість дублюючих і страхуючих механізмів);
- еластичність економічних і ринкових показників підприємства;
- мобільність, тобто здатність в певних умовах до релокації
виробництва, центру прийняття рішень, менеджменту і основних засобів в
більш безпечне середовище або умови; можливість зміни юрисдикції
53

підприємства; ротація кадрів і дублювання функцій (внутрішня перепідготовка
та підвищення кваліфікації), можливість віддаленого управління;
- диверсифікація економічної діяльності, виробництва, можливість
відчуження, виділення в окремий сегмент частини бізнесу без істотних втрат
для спільної справи;
- здатність підприємства швидко компенсувати втрати і відновити
працездатність за рахунок використання захищених і затребуваних новацій,
ноу-хау, прав на результати інноваційної діяльності.
Умовно, значення т визначається як сума кількісних показників ^1, що
накопичуються підприємством за час V.
Мкпр - капітал і резерви фірми, фінансова основа підприємства;
Мос - основні засоби і активи (матеріальні і нематеріальні);
Мпас - сума пасивів, зобов'язань (негативний показник);
Мбез - витрати на безпеку (фізичну, технологічну, інформаційні
технології тощо).
Мп - інші вартісні показники, характерні для конкретного підприємства.
V = (Мкпр,Мос, Мпас,Мбез,..Мп), (3.2)
Даний параметр позначимо в умовних одиницях вартості (ОВ),
наприклад, в гривнях.
Відповідно, значення V має вигляд суми якісних показників 02, також
накопичених за час
Злк - показник ліквідності активів - швидкість реалізації активів та
переведення їх в актуальну для поточних умов форму;
Зпр - швидкість реагування на зміни і прийняття управлінських рішень по
корекції;
Звід - швидкість відновлення діяльності (операційної, господарської,
науково-дослідної та ін.)
Зм - зрілість і гнучкість менеджменту, керованість підприємства. Цей
показник характеризує швидкість реакції на відхиляючийся вплив в результаті
допущення прорахунків, прийняття рішень під впливом несприятливих
54

обставин, а також зовнішнього і внутрішнього конфлікту інтересів.
Зп - інші швидкісні показники діяльності працівників і менеджменту
підприємства.
Рі = ( Злк, Зпр, Звід, ….3п), (3.3)
Даний параметр відображатимемо в умовних значеннях «Рішень в
одиницю часу» (Рі).
Таким чином, можна розробити два потенційних напрямки (способу)
організації ризик-менеджменту підприємства:
1. Спосіб, заснований на концентрації сил і засобів при побудові
системи захисту від ризиків («Масова модель»).
2. Спосіб, заснований на динаміці та гнучкому підході при
впровадженні механізмів управління ризиком («Швидкісна модель»).
У першому випадку, збільшуючи значення т, ми отримуємо масивну,
статичну, здатну протистояти найважчим за катастрофічністю подій, систему
управління ризиками підприємства. При цьому дуже інертну і складно
модернізовану. Така система характерна для економічного суб'єкта, що має
складну структуру управління - великим холдингам, корпораціям «старого»
типу, виробничим підприємствам, що виробляють вузькоспрямовану
продукцію. «Масову модель» справедливо застосовувати при точно відомих
характеристиках ризиків – періодичність, точку прикладання (зону впливу),
тяжкість наслідків, незмінність, тобто «серійних ризиків» [15].
У другому випадку, оперуючи з показником V, ми отримуємо
високомобільну, легко перебудовану систему управління, яка дозволяє
застосовувати максимум наявних коштів на стадії зародження ризику та його
раннього виявлення, а в разі надмірної концентрації та неможливості
стримування або відбивання, - «пропустити ризик» з допустимими наслідками і
в прийнятних розмірах дроблення ризику. Таким чином підтверджується
твердження, що «проблему треба ловити на зльоті».
«Швидкісна модель» - гнучка динамічна система характерна для
підприємств нового типу, що мають модульну або вільну внутрішню структуру,
55

особливу систему управління, максимально диверсифіковану. Також, на
показник швидкості управління впливає рівень оснащеності та сучасності
інформаційних систем.
З огляду на, що діяльність ризик-менеджменту здійснюється в часі та
процеси формування показників т і 5, що враховуються при розробці
інструментів управління також знаходяться в залежності від фактора часу,
опишемо дані системи з точки зору динаміки:
V=Ат * А > ДЕ (3.3)
Таким чином, зміна одного з параметрів елемента системи неминуче
відображається на показнику економічної енергії підприємства. Необхідно
уточнити, що для роботи даної системи, значення т і 5 повинні бути позитивні
та відмінні від 0.
Видається за доцільне включити даний метод в комплексну програму
управління ризиками підприємств. Комплекс управління ризиками
підприємства включає наступні компоненти: центр прийняття рішень
(менеджмент); центр оцінки та аналізу - внутрішній аудит; центр розробки
програм управління ризиком і методологічного супроводу - дирекція ризик-
менеджменту (СКО); виконавча дирекція і персонал; об'єднаний інформаційний
центр.
Ефективність розробки і прийняття управлінських рішень безпосередньо
залежить від інструментарію, що знаходиться в розпорядженні менеджменту,
що відповідає за ризик-менеджмент на підприємстві. У комплексній моделі
управління ризиками підприємств в якості функціональної складової,
пропонується використання наступного аналітичного інструментарію [30]:
- метод математичного прогнозування і оцінки ризиків на основі
принципів «Опори на власні сили»;
- метод багатокритеріальної оцінки ризику;
- метод, заснований на принципі різноманітності У. Ешбі;
- метод, заснований на багатофакторних 2-моделях;
- метод «Дерево подій», що дозволяє скласти повну картину за
56

кількісними та якісними показниками;
- креативні (творчі) методи: мозковий штурм, ділові тактичні ігри,
метод математичного моделювання, метод ситуаційного моделювання і метод
стрес-тестування, які дозволяють розігрувати різні сценарії розвитку тієї чи
іншої ризикової ситуації та розробляти відповідні заходи впливу.
Послідовне застосування кожного інструменту комплексу оцінки, аналізу
та управління ризиками підприємства дозволяє скласти актуальну картину
поточного стану готовності підприємства до роботи з ризиками, а на основі
виявленого і зафіксованого потенціалу, сформувати перспективу і розробити
концептуальні засади розвитку системи ризик-менеджменту підприємства.
Застосування методів активного динамічного управління ризиками має
здійснюватися відповідно до розроблених і прийнятих довгостроковими і
середньостроковими планами заходів, відповідним чином відображених в
стратегії підприємства. Пропонується відповідно методам оцінки, підбирати
методи впливу на ризики і формувати динамічний набір механізмів та
інструментів управління.
Для розробки механізму управління проведемо аналіз факторів ризику,
що впливають на показники економічної діяльності підприємства. Розділимо їх
на два основні класи: зовнішні та внутрішні.
Зовнішні чинники, в свою чергу, розділимо на фактори прямого впливу і
опосередкованого впливу. Далі складемо перелік виявлених аналітичним
способом ключових факторів ризику.
До факторів прямого впливу, які вимагають особливого контролю для
підприємств, віднесемо [46]:
- вартість сировини, матеріалів, паливно-енергетичних ресурсів -
здатність підприємства вибирати альтернативних постачальників;
- споживчий попит – робота служби маркетингу впливати на
формування попиту на продукцію, послуги, моделі управління;
- модернізація конструкцій, комплексів і технологій - програма
постійного вдосконалення інфраструктури;
57

- якість продукції – здатність підприємства постійно вдосконалювати
цей параметр, менеджмент якості;
- престиж організації - позитивна репутація (реноме), гудвіл, бренд -
результат роботи служби РК;
- конкурентна ситуація на ринку – вміння долати і ставити
конкурентні захисні бар'єри, робота з державними, наглядовими органами та
регулятором, розробка ефективної стратегії поведінки на ринку;
- державні стандарти, міжнародні стандарти, галузеві стандарти,
норми і правила – впровадження передових і прогресивних, адаптація
нормативної бази, розробка внутрішніх регламентів.
Факторами опосередкованого впливу на підприємства визначимо:
- технологічні переваги – рівень розвитку і потенціал технологій та
наукових досліджень;
- інноваційні переваги – вміння передбачити, створити, впровадити і
ефективно захистити результати інтелектуальної діяльності, наявність
розвиненої інфраструктури для підтримки інноваційної діяльності;
- фінансові можливості споживача - здатність утримати споживача
через програми лояльності;
- політика – здатність працювати з органами державної,
муніципальної, місцевої та інших рівнів влади через створення в системі
менеджменту особливої функціональної одиниці - ОК-служби;
Окремо виділимо і досліджуємо найбільш важливі внутрішні чинники,
що містять деструктивний компонент впливу на ключові показники в
практичній діяльності підприємства [40]:
- імідж керівництва – створення і підтримання позитивної репутації на
різних рівнях взаємодії;
- життєвий цикл продукції – можливість і вміння своєчасно реагувати
на коливання ринку, запитів й очікувань споживачів, поліпшення споживчих
властивостей, сервісних можливостей і модернізації продукції, що
випускається;
58

- рекламна діяльність – організація рекламних кампаній при
просуванні продукції на нові ринки збуту або підтримки стійкого попиту на
поточний асортимент;
- кваліфікація персоналу – постійне підвищення рівня професійної
підготовки та освіченості, освоєння нових професій, вдосконалення особистих
компетенцій керівництва та працівників підприємства;
- якість та ціна продукції - утримання паритетної ціни та належної
якості продукції;
- організаційна структура управління – модель управління
підприємством, при якій досягається максимальний економічний та
синергетичний ефект;
- спеціалізація, концентрація виробництва – зниження витрат за
рахунок більш ефективного використання ресурсної бази, оптимізація
номенклатури продукції, що випускається під вимоги ринку або замовника,
вдосконалення технологій виробництва;
- продуктивність праці – впровадження нових професійних стандартів,
вдосконалення ключових якостей працівників, модернізація виробництва,
створення комфортних умов на підприємстві та активне залучення працівників
в соціальні та творчі процеси, створення гідних умов дозвілля і відпочинку;
- стимулювання – пошук можливості щодо додаткового заохочення
співробітників, створення і залучення працівників в змагальний процес;
- конструкторсько-технологічний рівень продукції - залучення всіх
працівників до процесу поліпшення якості та споживчих властивостей
продукції, кооперація науково-дослідних, конструкторських і виробничих
підрозділ в сфері НДДКР.
Розглянемо перераховані вище фактори з точки зору динаміки і
систематизуємо такі підходи до їх оцінки [41]:
1. Інтегральний підхід.
2. Динамічний підхід.
3. Сутнісний (онтологічний) підхід, заснований на розкритті
59

«глибинної», суперечливої (як пропозиція – інтелектуальної) еволюційної
природи ризику.
4. Попереджувальний підхід, який вимагає більш ефективного
прогнозу ризикових подій, Рогезідйі.
5. Ігровий підхід.
6. Самоорганізація (саморегулювання системи в процесі виконання
динамічних задач).
Фактори ризику, перераховані вище пропонується послідовно оцінювати
з точки зору динаміки їх розвитку і впливу на діяльність підприємства,
формуючи на основі результатів оцінки модулі управління.
Для кожного модуля розробляється набір інструментів і механізм їх
застосування. Наприклад, для модуля управління ризиками персоналу
розробляються механізми контролю виконання посадових обов'язків та
робочого часу, терміни здачі звітності, розробляються програми мотивації та
стимулювання.
Для модуля управління фінансами розробляються механізми контролю
витрат та інвестицій, включаючи інструменти фінансового аудиту, управління
ризиками шахрайства та неправомірних витрат.
Також, окремі модулі управління повинні бути орієнтовані на такі види
контролів: комплаєнс та юридичний. Обов'язковою вимогою повинно бути
вдосконалення модуля страхового захисту майнових інтересів підприємства.
Таким чином, обумовлюється передумова для вдосконалення методики
розробки комплексу управління ризиками підприємства, що враховує динамічні
характеристики процесів, що відбуваються на підприємстві, включаючи
процеси прийняття відповідальних управлінських рішень, структурної та
функціональної перебудови системи управління підприємством, адаптації її до
умов активного середовища і зовнішніх впливів різного характеру.
Формування та розгортання активної системи ризик-менеджменту
підприємства при реалізації функції управління дозволить не тільки знизити їх
чутливість до фактичних і прогнозованих ризиків, а й реально мінімізувати
60

втрати (збитки), що виникають в результаті негативного впливу зовнішніх
факторів, а налагоджені процедури ідентифікації та аналізу ризику послужать
основою успішності здійснення проектів в умовах конкурентної боротьби.
Сформулюємо принцип: для ефективного управління сучасними
ризиками, необхідно розуміти їх генезис, сутність, динаміку, особливості та
можливі комбінації як в процесі природного розвитку, так і під впливом заходів
впливу – специфічних властивостей ризиків, які визначені термінами
«трансформація ризику» та «мутація ризику».
У практиці ризик-менеджменту існує велика кількість підходів до оцінки,
контролю та управління ризиком. Іноді ці підходи входять в суперечність один
з одним або створюють «ефект конфронтації». Тому для зручності їх
застосування, слід ці підходи упорядкувати і об'єднати за характерними
властивостями, тим самим виключивши зазначений ефект.
Підходи до управління ризиками, для кращого розуміння, і подальшого
впровадження в практику, пропонується об'єднати в три робочі групи:
1. Формальна група (базові підходи) – Вазіе.
2. Стандартна група (статичні підходи) – ВіапсІагсІ.
3. Прогресивна група (динамічні підходи) - Ішргоуешепід Пупашіе.
При подальшій розробці пропозицій щодо застосування комплексного
підходу до управління ризиком підприємств, пропонується особливу увагу
приділяти процесам розробки і процедурам прийняття та реалізації
відповідальних управлінських рішень з найбільшою ефективністю, значимістю
й корисністю.
3.3. Формування креативної моделі управління ризиками підприємства на
динамічних принципах

Розглянемо ризик як об'єктивне та обов’язкове явище. У процесі
господарської діяльності, виникає об'єктивна потреба в удосконаленні
спеціальної реакції менеджменту підприємства у відповідь на вплив
61

«механізму», який відхиляється (в пропонованому сучасному розумінні, –
«організму») ризику. В результаті аналізу історії формування практичних
підходів до управління ризиками, виявлена особливість зміни парадигм
управління ризиком залежно від динаміки і глибини інтеграції даної функції в
систему управління підприємством (таблиця 3.2).
Розглянемо рівень проникнення і розвитку ризик-менеджменту в галузях
промисловості та економіки. В першу чергу це – реалізація функції
менеджменту «Управління ризиком організації», – суттєвий елемент
забезпечення результуючої прибутковості та подальшого всебічного захисту
господарсько-економічної діяльності, добробуту підприємця: а) по відношенню
до підприємств державного сектора економіки; б) по відношенню до галузі і
країни в цілому.
Таблиця 3.2 – Порівняльний підхід до оцінки парадигм управління ризиками
Традиційна парадигма Інтеграційна парадигма
Диференційований ризик- Інтегративний, об'єднаний ризик-
менеджмент: кожен підрозділ менеджмент: управління
самостійно управляє ризиком у ризиками координується вищим
відповідності зі своїми функціями. Фінансова керівництвом; кожен співробітник фірми
служба, планово - економічний та ревізійний приймає ризик-менеджмент як частину
відділи, кадрова служба. своєї роботи.
Ризик-менеджмент «від випадку до випадку»: Безперервний ризик-менеджмент: процес
управління ризиками здійснюється за управління ризиками безперервний,
потребою, яка визначається менеджментом. достатній та чітко керований.
Організаційний ризик-менеджмент: стосується Розширений (зрілий) ризик-менеджмент:
страхових та фінансуються ризиків. розглядає всі категорії ризику та формує
можливості їх організації.
Як було зазначено вище, ризик сприймається учасниками господарсько-
економічної діяльності переважно як суто негативне поняття, щодо
усвідомлення природи зародження і середовища активного існування самого
ризику бізнес-спільнотою даються переважно песиместичні оцінки.
На сучасному етапі розвитку світова економіка знаходиться в
перманентному процесі структурних, якісних і кількісних змін. Очевидно, що в
цих умовах спіраль розвитку періодично змінює свій вектор «від висхідного –
62

до низхідного» і навпаки, глобальні процеси супроводжуються розвитком
кризових явищ – пожвавленням, підйомами, стагнацією, спадами, депресією,
які виразно характеризуються як ризики [51].
Актуалізувалася необхідність перегляду ставлення до ризику, до моделей
і методів управління ним, які були сформовані в процесі первинного аналізу
проблемних ситуацій, що проявилися і критично впливають на процеси
господарсько-економічної, виробничої, науково-дослідної діяльності. При
цьому простежується зв'язок між змінами в основних потоках перерозподілу
активів, вільної готівки (ліквідності) і змінами у вартості бізнесу та обсяги
одержуваного підприємством прибутку. Таким чином, з точки зору динаміки
передбачається, що потоки вільної ліквідності і розміри зростання обсягів
генерованого прибутку для підприємства повинні бути орієнтовані на
дотримання співвідношення в тріаді «зростання - ризик - дохід».
Сформулюємо припущення, що завдання управління ризиками як частина
процесу вибору нових напрямків діяльності, визначення робочих рівнів
ризикованості та ефективності розподілу ресурсів (як «відгуків на ризики») в
господарсько-економічної діяльності є невід'ємною і першочерговим. Це, в
свою чергу, визначає додаткові завдання: по-перше, трансформації та
вдосконалення внутрішньої системи управління, по-друге, підвищення
конкурентоспроможності, по-третє, економічної ефективності. Уточнимо, що
цього розуміння також недостатньо, так як сама концепція управління
трансформується, набуваючи вигляду надзавдання, заснованої на елементах
творчості.
У цих умовах необхідно приділяти особливу увагу формуванню
креативної (творчої) моделі управління. Алгоритм роботи такої моделі
представлений на рис. 3.1.
Така модель в перспективі повинна стати обов'язковим елементом
комплексу оцінки, аналізу та управління ризиками підприємств різних
сегментів господарської діяльності. Для того, щоб цей комплекс працював
максимально ефективно, вищому і виконавчому керівництву підприємства
63

необхідно суттєво переглядати програму щодо стандартизації діяльності ризик-
менеджменту.
Відзначимо, що управління ризиками з позиції менеджменту
підприємства – це, перш за все, відповідальність за результат на всіх рівнях
прийняття рішень. Відповідні цим положенням філософія, політики, процедури
планування, структура та моделі управління ризиками повинні розроблятися
під контролем вищого керівництва підприємства з метою дотримання прав і
захисту інтересів акціонерів та бенефіціарів. У розробку пропозицій щодо
формування політики та ризикової стратегії приймаються результати діяльності
фахівців, які працюють в полі ризиків – аудитори, контролери, ризик-
менеджери.

Рис. 3.1. Алгоритм роботи креативної моделі управління ризиками
підприємства [17, 36, 59, 67]

Управління ризиками в корпоративному секторі передбачає наявність
64

важливого елемента в системі менеджменту - координованого керівництва на
всіх рівнях організації. Сучасна структура управління з інтегрованою системою
ризик-менеджменту складається з трьох функціональних ліній. Перш за все, –
це «Рада директорів» (Воагф, потім – виконавчий комітет), наступна ланка –
провідні менеджери бізнес-одиниці, функціональні експерти і фахівці, а також
лінійні менеджери, або інакше, ключові спостерігачі та офіс [49]. За
формування ризик-політики та складання ризик-стратегії в організації
відповідає спеціалізована корпоративна група управління ризиками.
Стратегія підприємства повинна базуватися на визначенні та наданні
довгострокових цілей, на комплексних оцінках невизначеності господарської та
економічної ситуації в окремо взятому сегменті або в економіці суб'єкта в
цілому, на ефективних і прогресивних методах поступального досягнення таких
цілей протягом тривалого часу.
Представляється можливим стверджувати, що стратегія ризик-
менеджменту – це, і наука, і мистецтво управління ризиками підприємства.
Стратегія може бути реалізована «як план, як принцип поведінки, як позиція»
[26]. У будь-якому варіанті вибору стратегії передують аналіз зовнішнього і
внутрішнього середовища, підготовка альтернатив і вибір кращих з них за
обраним критерієм.
Результатом ризику, зокрема, є дефолт – неспроможність відповідати за
взятими на себе фінансовими зобов'язаннями. Щоб уникнути прояву
динамічних ризиків порушення фінансової стійкості підприємств, пропонується
застосовувати такі методи запобігання дефолту [15, 16]:
- своєчасна й періодична переоцінка активів за ринковою вартістю;
- забезпечення зобов'язань (в т.ч. через заставні операції);
- резервування коштів на покриття втрат;
- диверсифікація портфеля замовлень;
- взаємозалік зустрічних вимог;
- страхування;
- сек'юритизація боргових зобов'язань;
65

- хеджування за допомогою кредитних похідних інструментів
(деривативів).
До найбільш значущих для підприємств відносяться інвестиційні ризики,
які можуть впливати на господарсько-фінансові операції при вкладенні коштів
з метою отримання в майбутньому прибутку від реалізації продукції,
масштабних інфраструктурних проектів.
Дотримуючись такого погляду на природу ризику, сформулюємо
допущення, що будь-який ризик може бути сприятливий там і тоді, де і коли
сам рівень загрози (втрати) порівняний з рівнем вигоди (доходу).
Для успішного управління ризиками необхідно враховувати обидві
альтернативні оцінки ризику (як консервативну, так і прогресивну - творчу).
Рекомендується використовувати метод внутрішніх оцінок як базовий при
розробці інструментарію управління ризиками. Таким чином, уточнення
завдання управління ризиками підприємства, буде полягати в забезпеченні
гарантованого збереження та зростання вартості підприємства за рахунок
обов'язкового й постійного врахування самих можливих ризиків (управління за
«песимістичними оцінками» ризику), подальшої оцінки і контролю за
обов'язковим прагненням скористатися потенційними вигодами, закладеними в
природі ризиків (управління за «оптимістичними оцінками» ризику).
Як і будь-яка зміна в функціонуванні системи потребує обґрунтованості,
так і зміни в системі управління підприємством повинні бути не тільки
обґрунтованими, але і економічно ефективними, що говорить про необхідність і
правильності застосування цих перетворень. Єдиної загальновизнаної і науково
доведеною методології щодо розрахунку впливу змін в управлінні
підприємством на підсумкові показники роботи не існує, було відібрано та
систематизовано показники і коефіцієнти для визначення економічної
ефективності для ТОВ «БНК-Україна» після умовного впровадження шляхів
вдосконалення маркетингової діяльності.
Першим кроком до покращення маркетингової діяльності підприємства є
створення маркетингового підрозділу. Варто взяти до уваги той факт, що
66

створення єдиної служби маркетингу на підприємстві, досить витратний і
тривалий захід. Якщо політика керівництва компанії в цьому напрямку буде
двоїстою і непослідовною, то директору по маркетингу компанії прийдеться не
раз відстоювати доцільність і необхідність тих чи інших заходів. Напевно, у
більшості співробітників компанії домінуючим є стереотип про те, що про
ефективність заходів можна судити тільки по їх миттєвій економічній
ефективності, що побічно підтверджується помірним ступенем готовності
компанії до реалізації маркетингової стратегії. Тому, першими заходами,
проведених новою службою маркетингу повинні стати заходи щодо реклами і
стимулювання збуту.
Пріоритет, організація і грамотне проведення заходів щодо реклами і
стимулювання збуту дозволить компанії істотно збільшити власний валовий
доход, а службі маркетингу – «виправдати» власну необхідність і ефективність,
і покрити первинні витрати на власне формування і утримання. Нижче
викладені приблизний розрахунок витрат і ефективності проведення зазначених
заходів (табл. 3.3.)
Таблиця 3.3 – Розрахунок бюджету витрат на створення служби маркетингу у
ТОВ «БНК-Україна»
Статті витрат Сума, грн
Разові витрати при формуванні підрозділу
Оренда і ремонт приміщення 82 400,00
Меблі 6 550,00
Обчислювальна й офісна техніка 35 000,00
Засоби зв'язку 6000, 00
Усього 129 950,00
Річні витрати операційної діяльності
Плата за оренду приміщень 7500, 00
Витрати на персонал (зарплата, страхування, відрядження, навчання) 65 500,00
Канцтовари й офісний папір 1 100,00
Госптовари 500,00
Послуги зв'язку 20 000,80
Інтернет 6 000,00
Обслуговування і ремонт 1 500,00
Експлуатаційні і комунальні послуги 3 000,00
Усього 105 100,00
Разом 235 050, 00
Складено автором
67

На жаль, не являється можливим точне підрахування економічного
ефекту від створення нового підрозділу у підприємстві. Оскільки це досить
тривалий захід і важко визначити показники ефективності [91].
Проте, на підставі досліджень вітчизняних і зарубіжних вчених був
зроблений висновок про те, що вдосконалення системи управління
підприємством в загальному рахунку дає приріст прибутку близько 20 відсотків
[10]. В якості наступного заходу, який здатний уплинути на ріст валового
доходу компанії, була запропонована рекламна кампанія в журналах. В даний
момент список спеціалізованих видань, що можуть розмістити на своїх
сторінках публікації про сферу діяльності ТОВ «БНК-Україна», досить
великий, було відібрано декілька з них, а саме «Cosmopolitan», «Лиза», «Elle»,
«Наталі» та «Viva!». (табл. 3.4).
План подачі рекламних оголошень і рекламних статей повинний
відповідати призначенню видання (табл. 3.6).
Таблиця 3.4 – План подачі рекламних оголошень і рекламних статей у
спеціалізованих виданнях
№ Найменува- Заявлений Періодичність Призначення Характер Вартість
пп. нн я тираж, шт. виходу видання розміщуваної реклам
видання реклами и, грн.
1 «Cosmopo- 170 000 1 раз в місяць Мода, краса, 2 стор. 119 500
litan » взаємовідносини, обкладинки,
здоров’я, кар’єра кольорова
вставка,
рекламна
стаття
2 «Лиза» 98 000 1 раз в місяць Мода, стиль, 2 р. 55 400
взаємовідносин обкладинки,
и, стиль життя, рекламна
астрологія. стаття
3 «Elle» 320 000 1 раз в місяць Дозвілля, мода, 2 розворот, 89 800
стиль, здоров’я обкладинка,
рекламна
стаття,
кольорова
вставка
4 «Наталі» 307 000 1 раз в місяць Мода, стиль, 2 розворот, 51
краса, астрологія обкладинка, 920,00
стаття
5 «Viva!» 10 000 1 раз в місяць Зірки, мода, ½ полоса, 100 200
краса, стиль рекламна
68

№ Найменува- Заявлений Періодичність Призначення Характер Вартість
пп. нн я тираж, шт. виходу видання розміщуваної реклам
видання реклами и, грн.
стаття
Разом 416 820
Складено на основі [38, 39, 40, 41, 42]

Для розрахунку планованої ефективності витрат на проведення рекламної
кампанії ТОВ «БНК-Україна» у 2021 році скористаємося формулою,
запропонованої Ж.-Ж. Ламбеном для торгово-посередницьких підприємств:
�� = 2.2024 ∗ �� ∗ ��0.190
1 ��−10.565 �� (3.5)
де Q1 - планований приріст валового доходу за період t,
Q t-1 - фактичний валовий доход за попередній період,
S1 - витрати на рекламу [43].
Підставимо дані валового доходу компанії за 2021 рік і плановані витрати
на рекламу в 2021 р. у запропоновану формулу.
Q1 = 2,024 * 336 947, 9 тис. грн.^0,565 * 416820 грн.^0,190 = 1 556 316, 87
грн.
Економічний ефект витрат на рекламу в спеціалізованих виданнях
складає 3,74 грн. на кожну гривню, витрачену на рекламу. Плановий приріст
річного валового доходу складає 0,46 %
Тепер, розрахуємо рентабельність рекламування за прогнозований 2021
рік.
Р2021 = (1556316,87/651870) ∗ 100% = 240.
Тобто, рентабельність запропонованого рекламування є майже в 2 рази
вищою за існуючу систему (120,4%), що доводить її ефективність. Економічний
ефект витрат на створення маркетингового відділу та на рекламу в
спеціалізованих виданнях складає 2,4 грн. на кожну гривню, витрачену на це.
Початковий проект повністю окупається та дає економічне зростання для
підприємства. Також використаємо формулу знаходження ROI, для оцінки
ефективності рекламних кампаній [43].
Дохід від заходу−розмір витрат
������ = ∗ 100 (3.6)
розмір витрат
69

ROI = (1 556 316, 87 - 416 820)/ 416 820*100=273,38%
Це ще раз доводить рентабельність запропонованого заходу. Оскільки
кожна тисяча вкладена в рекламу в журналах повертається і приносить
додатково 2733,8 гривні. Підводячи підсумки економічної ефективності
запропонованого заходу, необхідно відзначити, що зростання валового доходу
компанії від першого заходу повинно скласти 0,46%. При цьому, весь приріст
річного валового доходу забезпечується тільки за рахунок маркетингових
заходів, без нарощування інших потужностей.
Після проведення запропонованого заходу та отримання суттєвого
економічного ефекту було виправдано перед працівниками створення служби
маркетингу, її ефективність та доцільність. Також були покриті витрати на
створення маркетингового відділу. Надалі слід зайнятися впровадженням
довгострокової маркетингової стратегії орієнтованої на найсучасніші та
найефективніші наразі маркетингові інструменти – соціальні мережі та мережу
Інтернет. Надалі слід зайнятися впровадженням довгострокової маркетингової
стратегії орієнтованої на найсучасніші та найефективніші наразі маркетингові
інструменти – соціальні мережі та мережу Інтернет. Розрахуємо економічний
ефект від проведення рекламної кампанії в соціальних мережах. Інструментом
була обрана платна реклама в соціальній мережі Instagram по таргетуванню
жителів міста Києва [67].
Основною аудиторією було обрано жінок, в віці від 18 до 45 років. Також
основним часом показу реклами було обрано ранок (8.00- 12.00) та вечір (17.00-
00.00), оскільки найбільша ефективність та найбільша кількість переглядів
припадає саме на цей час. Основний зміст реклами – інформування про продаж
нових якісних товарів за приємними цінами.
Реклама буде охоплювати 3,5 млн.користувачів. Відомо, що, реклама в
соціальній мережі Instagram для тисячі осіб становить 11 долларів, тобто для
3,5 млн.осіб реклама обійдеться нам в 1 078 000 гривень [37]. Підприємство уже
активно використовує мережу Instagram для просування своєї продукції, яка
70

унаслідок умілої реклами користується величезним попитом. За день публікації
з новим брендом набирають близько 34 тисяч переглядів.
Під час проведення аналогічної акції у 2019 році, проте для 2 млн.осіб
було отримано такі результати:
- Кількість кліків та переходів на сайт склала 203 тисячі раз.
- Прибуток від акції становив 2 010 000 грн.
Отже, при витратах в 616 тисяч гривень було отримано дохід у розмірі 2
010 000 грн. Визначимо рентабельність запропонованого заходу:
2010000
��м = = 326,3%
616000
Показник є дуже високим, що доводить надзвичайну ефективність даного
заходу. А також, при оцінці демографічних характеристик користувачів
виявлені наступні відмітні особливості відвідувачів, притягнених цим
рекламним напрямом:
- глибина інтересу відвідувачів – в середньому ними проглянуто 3-15
публікацій сайту, середній час, проведений на сторінці, складає 3 хвилини.
- виявлено, що 1/3 з відвідувачів сайту (29,6 тисяч чоловік) відвідали
інтегрований в нього інтернет-магазин.
- З 29,6 тисяч відвідувачів магазина 13,4 тисяч людей сформували в нім
замовлення.
- З 13,4 тисяч людей, 1221 людина заповнила анкету щодо того, що їм
сподобалось а що ні, висловлення бажань та порад, тощо.
Отже, використовуючи досвід ідентичного заходу, проте з іншою
широтою обхвату споживачів ми в теорії отримаємо наступні результати для
підприємства:
- Кількість кліків та переходів на сайт склала 355 250 раз
- 155 750 осіб стали підписниками
- 23 450 осіб зробили замовлення
- Прибуток від акції становив 3 517 500 грн.
71

Отже, при витратах в 1 078 000 гривень було отримано дохід у розмірі 3
517 500 грн. Рентабельність такого заходу буде така ж, як і отримана
рентабельність від проведення рекламного заходу– 326,3%, оскільки показники
розраховувались пропорційно, задля приблизного уявлення щодо економічного
ефекту від реклами в соціальній мережі.
Саме основне, про що слід пам'ятати, використовуючи такі методи, - це
ретельне попереднє вивчення аудиторії соціальної мережі, в якій компанія
планує просуватися, вичленення із загального складу цільових користувачів і
звернення саме до них. Узагальнимо проведену у 3 розділі роботу за
допомогою табл. 3.5.
Таблиця 3.5 – Витрати та доходи від запланованих заходів
Напрям удосконалення Витрати Планований дохід
маркетингової діяльності
Створення маркетингового 235 050, 00 На підставі досліджень вітчизняних і
відділу зарубіжних вчених був зроблений висновок
про те, що вдосконалення системи
управління підприємством в загальному
рахунку дає приріст прибутку близько 20
відсотків.
Проведення реклами у 5 416 820,00 За індексом Ж-Ж Ламбена: 1 556 316, 87
журналах Прогнозована рентабельність 240%
Просування підприємства 1 078 000,00 3 517 500 Прогнозована рентабельність
через соціальну мережу 326,3%
Instagram.
Складено автором

Вище наведені рекомендації при умові комплексного впровадження
вимагають чимало часу, але проведуть до прориву в реалізації всього
асортименту продукції фірми ТОВ «БНК-Україна».
В результаті проведеного дослідження:
1. Запропоновано Концепцію формування механізму управління
ризиками в системі фінансово-економічної безпеки підприємства представлена,
яку можна використовувати як шаблон, як комплекс базових заходів,
спрямованих на оцінку і управління ризиками підприємства, однак цей метод
буде справедливий для управління статичними і прогнозованими (серійними)
72

ризиками. Позитивною рисою такого управління є його універсальність для
будь-яких підприємств.
2. Для кожної категорії ризику необхідно розробити інструментарій -
комплекс прийомів реагування та управління. Залежно від можливого
результату (ризикової події) і ступеня керованості розділимо ризики на дві
основні групи: чисті і спекулятивні. У кожній групі виділимо підгрупи:
властивий ризик і ризик залишковий.
3. Запропонована можливість ранжирування рисків дозволяє ризик-
менеджменту підприємств формувати інструментарій оцінки та управління
ризиками в залежності від наступних динамічних умов: якщо неможливо
повністю керувати ризиком як явлення, уникнення розвитку катастрофічних
наслідків забезпечує підтримку показників, що призводить до ризику в
контрольованих межах величини, найчастіше, за рівнем впливу та іншими
характеристиками. З цього слідує, що сам по собі ризик не здійснює
руйнуючого впливу, в умовах від ризикової події, яке розвивається при
співпраці кількох факторів. Найбільше суттєві з динамічної точки зору -
фактори місця, часу, дії.
4. Підприємство в процесі своєї діяльності стикається з різного роду
ризиками. На боротьбу з ризиками підприємство перетворює накопичену
енергію в роботу. В контексті подолання ризиків, ця робота - власне ризик-
менеджмент підприємства. Отже, для побудови максимально ефективної та
діяльної системи ризик-менеджменту, керівництву підприємства необхідно
вибрати шлях, завдяки якому буде розвиватися система управління ризиками.
Таким чином формується ключове значення цінності ризик-менеджменту
підприємства. Символічно описано економічну енергію підприємства, за
допомогою умовної формули Е = Ш*8.
5. Запропоновано два потенційних напрямки (способу) організації
ризик-менеджменту підприємства: спосіб, заснований на концентрації сил і
засобів при побудові системи захисту від ризиків («Масова модель»); спосіб,
73

заснований на динаміці та гнучкому підході при впровадженні механізмів
управління ризиком («Швидкісна модель»).
Розроблена креативна (творча) модель динамічного управління ризиками
підприємства, що базується на принципах трьох ліній захисту (операційне
управління, внутрішній контроль (перша лінія), комплаєнс, ризик-менеджмент
(друга лінія), внутрішній аудит (третя лінія)), відмінною рисою якої є
модульність, що дозволяє синхронізувати оцінку зовнішнього середовища
підприємства, постановку цілей розвитку і виявлення потенційних ризикових
подій, реалізація якої дозволяє здійснювати поточний і підсумковий моніторинг
ризиків і превентивно реагувати на ризикову подію за допомогою відповідного
рівня ризику інструментарію.
Розглянутий рекламний напрям в припущені показав себе досить
ефективним, оскільки на вкладених 1 078 000 грн. ми отримали 3 517 500 грн.
прибутку, при цьому не враховується:
- 155 750 притягнених клієнтів, які, підписались на сторінку та будуть
обізнаними щодо продукції ТОВ «БНК-Україна», що означає підвищення її
пізнаваності та бренду.
- З 155 750 підписників 23 450 осіб зробили замовлення та швидше за все,
не обмежаться лише одним, а залишаться клієнтами компанії ТОВ «БНК-
Україна» на тривалий час, забезпечивши додатковий прибуток.
Метою маркетингової діяльності торгового підприємстваТОВ «БНК-
Україна» є забезпечення стимулювання збуту для отримання максимальної
прибутковості торгово-господарської діяльності підприємства, підвищення
конкурентоспроможності підприємства на ринку реалізованих товарів і послуг,
підвищення впізнаваності торгового підприємства і розширення сфери
присутності на ринку.

74

ВИСНОВКИ

Необхідність переходу до нових, удосконалених методів протидії ризикам
та активного управління ними є особливо актуальною для туристичних
підприємств і знаходить широке відображення в наукових дослідженнях
теоретиків і практиків у сфері ризик-менеджменту. Сучасні ризики в
туристичній діяльності, враховуючи їхню структуру та фактори формування
ризикових подій, є складними, багатокомпонентними та динамічними
системами, здатними адаптуватися до умов зовнішнього середовища. Вони
можуть набувати непрогнозованих форм, важко піддаватися ідентифікації та
характеризуються високим потенціалом накопичення негативних наслідків,
зокрема у сфері попиту, безпеки подорожей і фінансових втрат.
Відповідно, система управління ризиками туристичного підприємства
також повинна мати подібні характеристики: інтелектуальність, адаптивність,
гнучкість та здатність до саморегулювання. Це дозволяє ефективно реагувати
на зміни туристичного ринку, коливання попиту, безпекові загрози та інші
зовнішні фактори.
Запропонована концепція формування механізму управління ризиками в
системі фінансово-економічної безпеки туристичного підприємства може
використовуватися як базова модель, що включає комплекс основних заходів
щодо виявлення, оцінювання та управління ризиками. Водночас такий підхід є
найбільш ефективним для управління відносно стабільними та прогнозованими
(систематичними) ризиками, такими як сезонність попиту, валютні коливання
або зміни вартості туристичних послуг.
Запропонований підхід до ранжування ризиків дозволяє системі ризик-
менеджменту туристичного підприємства формувати відповідний
інструментарій оцінки та управління залежно від динамічних умов зовнішнього
середовища. У випадках, коли повністю усунути ризик неможливо, основним
завданням є недопущення розвитку критичних або катастрофічних наслідків
шляхом утримання ризику в контрольованих межах. Це досягається через
75

управління рівнем впливу, ймовірністю виникнення та іншими ключовими
характеристиками ризикових подій.
Запропоновано два потенційні напрями (способи) організації ризик-
менеджменту туристичного підприємства:
1. Спосіб, заснований на концентрації ресурсів і заходів при побудові
системи захисту від ризиків («масова модель»).
2. Спосіб, заснований на динамічному та гнучкому підході до
впровадження механізмів управління ризиками («швидкісна модель»).
Сформульовано принцип: для ефективного управління сучасними
ризиками у туристичній сфері необхідно глибоко розуміти їх природу,
сутність, динаміку, особливості та можливі комбінації як у процесі
природного розвитку ринку, так і під впливом управлінських заходів.
Важливими є такі властивості ризиків, як «трансформація ризику» та «мутація
ризику», що особливо проявляються в умовах нестабільного попиту на
туристичні послуги, безпекових загроз та сезонних коливань.
Розроблена креативна модель динамічного управління ризиками
туристичного підприємства базується на концепції трьох ліній захисту:
 перша лінія — операційне управління та внутрішній контроль;
 друга лінія — ризик-менеджмент і комплаєнс;
 третя лінія — внутрішній аудит.
Відмінною рисою цієї моделі є її модульність, що дозволяє
синхронізувати аналіз зовнішнього середовища туристичного ринку,
стратегічні цілі розвитку підприємства та виявлення потенційних ризикових
подій. Її впровадження забезпечує постійний моніторинг ризиків і можливість
превентивного реагування на них за допомогою відповідного інструментарію
управління.
У процесі дослідження були використані горизонтальний і вертикальний
аналіз, графічний метод, матричний підхід, а також метод експертних оцінок.
Головними недоліками, виявленими в діяльності ТОВ «БНК УКРАЇНА»
як туристичного підприємства, є:
76

 недостатня активність у вдосконаленні маркетингової діяльності
та просування туристичних послуг;
 покладання маркетингових функцій на менеджерів без
спеціалізованого підрозділу;
 відсутність окремого маркетингового відділу в організаційній
структурі;
 використання застарілих та малоефективних інструментів
реклами;
 недостатнє використання потенціалу цифрового маркетингу та
онлайн-просування туристичних послуг.
У третьому розділі було враховано виявлені проблеми підприємства та
його стратегічні наміри щодо розвитку діяльності, у зв’язку з чим сформовано
наступний план удосконалення:
1. Зміна організаційної структури підприємства шляхом створення
маркетингового підрозділу.
2. Проведення першої рекламної кампанії для швидкого залучення
клієнтів та обґрунтування ефективності створення маркетингового відділу (з
використанням популярних жіночих журналів та туристичних медіаресурсів).
3. Довгостроковий розвиток просування підприємства через
соціальні мережі, зокрема Instagram, включаючи запуск таргетованої
рекламної кампанії на широку цільову аудиторію.
Для підтвердження ефективності запропонованих заходів було
розраховано їх економічну доцільність, що показало не лише покриття витрат,
а й отримання додаткового доходу та позитивного соціального ефекту. Отже,
реалізація запропонованих маркетингових і управлінських заходів сприятиме
підвищенню конкурентоспроможності ТОВ «БНК УКРАЇНА» на ринку
туристичних послуг.

77

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

1. Аберніхіна І.Г. Система управління майновими ризиками підприємства як
складова його економічної безпеки: монографія / І.Г.Аберніхіна, Л.М.Савчук.
Дніпропетровськ: Пороги, 2019. 153 с.
2. Акулов М.Г., Драбаніч А.В., Євась Т.В. Економіка праці і соціально- рудові
відносини: навч. посібник. К.: Центр навч. л-ри, 2012. 328 с.
3. Авраменко М. І. Сутність поняття кризи та особливості її функціонування на
рівні підприємства. Менеджмент і маркетинг підприємництва та бізнесу. 2011.
№ 1. С. 281-282.
4. Аналіз і оцінка маркетингової діяльності промислового підприємства
[Електронний ресурс] B. Л. Берестов, С. А. Афонина Проблеми сучасної
економіки. 2018. № 1 (25) Режим доступу : http://www.m-
economy.ru/art.php3?artid=23489.
5. Аветісян К.П. Бізнес-процесна організація надання Інтернет-послуг
підприємствами телекомунікацій : дис. канд. екон. наук: 08.06.01 К. П.
Аветісян. – Одес. нац. академія зв’язку ім. О.С. Попова. Одеса, 2016. 204 с.
6. Ащаулов В. В. Формування маркетингової стратегії підприємства з
урахуванням його корпоративної місії. Держава та регіони. Серія: Економіка
тапідприємництво. 2013. № 5 (74). С. 50–54.
7. Бойко М.Г. Ціннісно орієнтоване управління в туризмі : монографія М.Г.
Бойко. К. : Київ. нац. торг.-екон. унт, 2020. 524 с.
8. Виноградова О.В. Особливості моделювання бізнеспроцесів організації на
принципах реінжинірингу. Вісн. ТАНГ. 2015. № 2.
9. Гвоздь М.Я. Категорія «реінжиніринг» та її визначення у фаховій літературі
/ М.Я. Гвоздь [Електронний ресурс]. Режим доступу :
http://www.nbuv.gov.ua/portal/natural/Vnulp/ Logistyka/2008_633/15.pdf
10. Годін А.М. Маркетинг: підручник для бакалаврів / А.М. Годін. 11вид.,
перероб. и доп. К.: «Дашков и Ко», 2015. с. 292.
78

11. Гейміфікація: як бізнесові граючи досягти цілей [Електронний ресурс]//
K.FundMedia. 2019. Режим доступу до ресурсу:
https://kfundmedia.com/gejmifikatsiya-yak-biznesovi-dosyagty-tsilej-grayuchy/.
10. Дей Дж. Стратегичний маркетинг Дж. Дей. К. :Экмо.2013. 640 с.
12. Гарматюк А. Криза, якість управління в умовах кризових ситуацій. Вісник
ТДТУ. 2016. № 1. С. 163-167.
13. Єсіпова К.А. Методика оцінки ефективності бізнеспроцесів туристичних
підприємств. Вісн. КНТЕУ, 2012. С. 25 – 34.
14. Єсіпова К.А. Теоретичні засади управління бізнеспроцесами туристичних
підприємств. Екон. науки : зб. наук. пр., сер. «Економіка та менеджмент»,
2010. Вип. 7 (26). С. 386–396.
15. Жаліло Я. А. Економічна стратегія держави: теорія, методологія, практика:
монографія К.: НІСД, 2013. 368 с.
16. Залізнюк В. П. Критеріальні показники ефективності маркетингової
стратегії експортної діяльності промислового підприємства. Міжнародний
науковий журнал «Механізм регулювання економіки». № 4. 2016. С. 182–192.
17. Зозульов О. Принципи формування маркетингової стратегії:відунітарних
до інтегрованих корпоративних маркетингових стратегій. Маркетинг в Україні.
2013. № 3. С. 41–48
18. Кальянов Г.Н. Основы консалтинга при автоматизации предприятий и
учреждений. Г.Н. Кальянов. Академія Ай-Ти, 1998.
19. Личак О. О. Застосування сучасних підходів до виявлення фінансової кризи
машинобудівного підприємства на прикладі АТ «ХТЗ». Сучасні проблеми
економіки і підприємництво [Текст]: Збірник наукових праць. Випуск 22.
Київ: ІВЦ Видавництво «Політехніка», 2019. с. 64
20. Максимова Т. С., Файвішенко Д. С. Економічна оцінка ефективності
брендингу в системі стратегічного управління конкурентоспроможністю
підприємства. Новітні маркетингові технології: методи та інструментарій:
монографія. Луганськ:вид-во СНУ ім. В. Даля, 2013. 336 с.
79

21. Мальчик М.В. Маркетингова складова в системі управління промисловим
підприємством. Проблеми раціонального використання соціально-
економічного та природно-ресурсного потенціалу регіону: фінансова політика
та інвестиції: Збірник наукових праць. Рівне, НУВГП, 2013. Випуск ХІХ (№ 3).
С.188–193.
22. Мельник Д. Л. Маркетингова стратегія підприємства. Вісник Хмельн. нац.
ун-ту. 2020. № 3. С. 213–219.
23. Подольна В. В. Сутність та особливості класифікації маркетингових
стратегій розвитку підприємств. Вісник КНУДТ [Електронний ресурс]. –
Режим
доступу:http://www.knutd.com.ua/publications/pdf/Ukrainian_editions/Podolnaya_
1.pdf.
24. Портер М. Стратегія конкуренції.: Методика аналізу галузей і діяльності
конкурентів. К.: Основи, 2017. 391 с.
25. Суржина Н. І. Основні теоретичні положення ефективності управління
підприємствами. Науковий вісник Полтавського університету економіки і
торгівлі. 2011. № 6 (51). Ч. 2. С. 185–190.
26. Мусієнко Д. О. Сутність маркетингової діяльності на підприємствах 2013.
№2. c.- 83.
27. Балабанова Л. В. Маркетинг: [Підруч. – 2-ге вид, перероб. і доп.] [Текст] /
Балабанова Л. В. К.: Знання-Прес, 2014. 644 с.
28. Старостіна А.А. Маркетингові дослідження. К. : Видавничий дім
«Вільямс», 2011. 320 с.
29. Турченюк М. О. Маркетинг : підручник М. О. Турченюк, М. Д. Швець.
Київ : Знання, 2011. 318 с.
30. Маркетингові комунікації – Одеса: Одеський державний економічний
Університет, 2017. 234 с.
31. Мамонтов А. Развивайте бизнес своей компании вместе с веб-сайтом / А.
Мамонтов Интернет-маркетинг. 2013. № 5. С. 33–36.
80

32. SMM [Електронний ресурс] // iGroup. 2019. Режим доступу до ресурсу:
http://igroup.com.ua/seo-articles/smm/.
33. Мартовой А.В. Підвищення обсягів продажу послуг на підприємствах
туризму на основі Інтернет-маркетингу : дис. канд. екон. наук: 08.06.01 / А.В.
Мартовой ; Таврійський нац. ун-т ім. В.І. Вернадського. Сімферополь, 2006.
198 с.
34. Пріб К. А. Діагностика в системі управління [текст] : навч. посіб. / К. А.
Пріб,. Н. І. Патика. К. : «Центр учбової літератури», 2017. 432 с.
35. Мартиненко М. М. Стратегічний менеджмент [Текст]: підручник / М. М.
Мартиненко ... 9. Стратегічний менеджмент. [текст] навч. посіб. / За заг. ред.
Бутка.
36. Поняття конкурентоспроможності підприємства [Електронний ресурс] //
МСН. 2018. Режим доступу до ресурсу:
https://msn.khnu.km.ua/mod/page/view.php?id=8839&lang=es.
37. Артеменко Л. П. Конкурентоспроможніть підприємства та фактори її
підвищення. Київ, 2019. 53 с.
38. Бенчмаркінг як ефективний інструмент підвищення
конкурентоспроможності підприємств в умовах кризи [Електронний ресурс] //
Науковий форум. 2019. Режим доступу до ресурсу:
https://nauchforum.ru/studconf/social/xxviii/8608.
39. Берднікова Т.Б. Аналіз і діагностика фінансово-господарської діяльності
підприємства: навч. посібник. М.: Інфра-М, 2007. 224 с.
40. Лаврова Ю.В. Маркетинг. Класичні положення і особивості застосування
на транспорті: конспект лекцій [для студ. вищ. навч. закл.] Харків: Изд-во
ХНАДУ, 2012. 227 с.
41. Крамар В. В. Основи рекламної діяльності. Львів: Кафедра менеджменту
ЛТЕУ, 2018. 265 с.
42. Дзюба С. А. Метод побудови матриці оцінки позиції товару // Маркетинг в
Росії и за границею. 2017. №4. С. 3-11.
81

43. Дурович А. П., Копанев А. С. Маркетинг в туризмі: Учеб. посібник / Під
загальною ред. 3. М. Горбилевой.-Мн.: «Економпресс», 2018. -400 с.
44. Conte [Електронний ресурс]. 2020. Режим доступу до ресурсу:
http://conte.by.
45. Кирилюк І. М. Логістичний аспект управління туристичними
підприємствами. Міжрегіональна взаємодія логістичних систем в умовах
трансформації економіки: матеріали міжн. наук.-практ. конф. 18-19 травня
2018 р. Умань: Видавничо-поліграфічний центр «Візаві», 2018. С. 44-46.
46. КОНТЕ УКРАЇНА, ООО [Електронний ресурс] // UAregion.info. – 2020. –
Режим доступу до ресурсу: https://www.uaregion.info/32771122.
47. Кожухівська Р. Б. Логістичний Інтернет-провайдинг у туризмі. Держава та
регіони. Серія : Економіка та підприємництво. 2019. № 4. С. 196–200. URL:
http://nbuv.gov.ua/UJRN/drep_2019_4_36.
48. Горбунова А. І. Стан ринку інтернет-послуг [Електронний ресурс] А. І.
Горбунова ХГУ. 2020. Режим доступу до ресурсу:
https://sibac.info/studconf/tech/xliii/55016.
49. Адлер О. О. Діагностика конкурентного середовища підприємства
[Електронний ресурс]. Економічна діагностика. 2019. Режим доступу до
ресурсу:
https://web.posibnyky.vntu.edu.ua/fmib/3adler_ekonomichna_diagnostika/p 4.html.
50. Термін «Індекс Герфіндаля-Гіршмана» [Електронний ресурс] // Верховна
Рада України. 2017. Режим доступу до ресурсу:
https://zakon.rada.gov.ua/rada/term/11091.
51. Управління інноваційною діяльністю: магістерський курс (основи
інноваційного менеджменту) : підручник за заг. ред. д.е.н., проф. С.М.
Ілляшенка. Суми : ВТД «Університетська книга», 2013. 858 с.
52. Рудківський О. А. Особливості управління логістичними потоками в сфері
туризму. Ефективна економіка. 2018. № 5.URL:
http://www.economy.nayka.com.ua/?op=1&z=6309.
82

53. Коефіцієнт плинності кадрів: як рахувати і роль в бізнесі [Електронний
ресурс] HR Security. 2020. Режим доступу до ресурсу: https://hr-
security.ua/ua/koefitsient-plinnosti-kadriv-yak-rahuvatj-rol-vbiznesi.
54. Відносні показники ділової активності [Електронний ресурс] //
Finalon.com. 2017. Режим доступу до ресурсу:
https://www.finalon.com/metodyka-rozrakhunku/103-vidnosni-pokaznykydilovoi-
aktyvnosti.
55. SWOT-аналіз як основний інструмент стратегічного управління, його
переваги і недоліки [Електронний ресурс] // Криворізький економічний
інститут ДВНЗ. 2020. Режим доступу до ресурсу:
http://www.rusnauka.com/3_SND_2010/Economics/58123.doc.htm.
56. Хамініч В. І. Удосконалення маркетингової діяльності
торговопосередницьких підприємств України [Електронний ресурс] В. І.
Хамініч. ДНУ імені Олеся Гончара. 2016. Режим доступу до ресурсу:
http://vestnikdnu.com.ua/archive/201264/haminich.html.
57. Гаркавенко, С. Маркетинг [Текст ] : підручник.- 5-е вид. доп. С.
Гаркавенко; С.С. Гарковенко . К. : Лібра, 2015. 720 с.
58. Кількість українських користувачів мережі Інтернет [Електронний ресурс]
Гордон. 2020. Режим доступу до ресурсу:
https://gordonua.com/news/society/kolichestvo-ukrainskih-polzovateleyfacebook-
dostiglo-11-mln-228544.html.
59. Інстаграм як інструмент просування бренду [Електронний ресурс]
Фінансово-економічний аналіз. 2020. Режим доступу до ресурсу:
https://www.marketing.spb.ru/lib-comm/internet/instagram.htm.
60. Cosmopolitan, прайс-лист [Електронний ресурс] Cosmopolitan. 2020. Режим
доступу до ресурсу: https://www.cosmo.ru/contacts/.
61. Федірець: Глобальні та національні проблеми економіки 2019. Режим
доступу до ресурсу: http://g1oba1-nationa1.in.ua/archiуe/21-2019/83.pdf
62. І.А. Цюрко Модель «Дерево цілей-дерево ресурсів» у системі соціального
управління персоналом: 2015 р. с.8-12.
83

63. Кривов’язюк І.В. Досвід реалізації можливостей РБП зарубіжних бізнес-
структур [Електронний ресурс] / І.В. Кривов’язюк. – Режим доступу :
http://www.nbuv. gov.ua/portal/Soc_Gum/ Vviem/2011_2/24.pdf
64. Терещенко О. Дискримінантна модель інтегральної оцінки фінансового
стану підприємства. Економіка України, 2013. № 8. С. 38-44.
65. Лебеденко М.С. Застосування Інтернет-технологій в управлінні
маркетинговими комунікаціями поліграфічних підприємств: дис. канд. екон.
наук: 08.00.04 М.С. Лебеденко. Нац. техн. ун-т України «Київський
політехнічний інститут». К., 2010. 180 с.
66. Мазаракі А.А. Теоретико-методологічні засади формування цільових
програм розвитку інформаційних технологій в туристичній сфері. Наук. вісн.
Ужгород. нац. ун-ту. Ужгород, 2018. С. 124–129. (Серія «Економіка»).
67. Мартиненко В.П. Стратегія життєздатності підприємств промисловості:
Навч. посібник. К.: Центр навчальної літератури, 2017. 328 с.
68. Гавва В.Н. Потенціал підприємства: формування та оцінювання: навч.
Посібник. В.Н. Гавва, Е.А. Божко. К.: Цент навчальної літератури, 2014. 224 с.
69. Макарова М.В. Електронна комерція : підручник М.В. Макарова. К. :
Академія, 2012. 272 с.
70. Мартиненко В.П. Стратегія життєздатності підприємств промисловості:
Навч. посібник. К.: Центр навчальної літератури, 2017. 328 с.
71. Матвєєва С.А. Сайт як жанр Інтернет-комунікації (на матеріалі
персональних сайтів учених): дис. канд. філол. наук: 10.02.15 / С.А. Матвєєва;
Дон. нац. ун-т. Донецьк, 2016. 211 с.
72. Мельниченко С.В. Інформаційні технології в туризмі: теорія, методологія,
практика : монографія К. : Київ. нац. торг.-екон. ун-т, 2017. 493 с.
73. Король В. А. Про цінність і вартість у системі фінансового менеджменту В.
А. Король Вісник Львівської комерційної академії. 2016. Вип. 20. С. 383–389. (
Серія економічна).
74. Мельниченко С.В. Інтернет-технології в діяльності туристичних
підприємств. Вісн. КНТЕУ, 2010. С. 35–47.
84

75. Мельниченко С.В. Оцінка ефективності застосування інформаційних
технологій у діяльності туристичних підприємств / С.В. Мельниченко // Екон.
науки: наук. вісн. Чернівці, 2019. Вип. ІІ (34). С. 223–232.
76. Мендрул О. Г. Управління вартістю підприємства : монографія
О.Г.Мендрул. К.: КНЕУ, 2002. 272 с.
77. Національний стандарт №1 "Загальні засади оцінки майна і майнових
прав", затверджений постановою Кабінету Міністрів України від 10.09.2003.
№ 1440. [Електронний ресурс]. Режим доступу: http://zakon2.rada.gov. ua/ laws
/show/1440-2003-%D0%BF
78. Момот О.І. Реінжиніринг – один з шляхів по виходу українських
підприємств із світової кризи [Електронний ресурс]. Режим доступу :
http://www. nbuv.gov.ua/portal/Natural/Vtvm/2010_1/articles%5C19.htm
79. Нечаюк Л.І. Готельно-ресторанний бізнес: менеджмент : сутність категорій
«менеджмент», «управління» та «управлінські відносини» в готельно-
ресторанному бізнесі [Електронний ресурс]. Режим доступу :
http://tourlib.net/books_ukr/nechauk11.htm
80. Павловська А.А. Аутсорсинг як засіб підвищення ефективності діяльності
підприємств [Електронний ресурс] А.А. Павловська, С.В. Клепкова. Режим
доступу : http://library.kpi.kharkov.ua/Vestnik/ 2011_39.pdf
81. Плескач В.Л. Електронна комерція : підручник В.Л. Плескач, Т.Г.
Затонацька. К. : Знання, 2017. 535 с.
82. Серединська В. М. Економічний аналіз : навч. посібник В.М. Серединська
О. М. Загородна, Р. В. Федорович; за ред. проф. Р.В.Федоровича. Тернопіль:
Видавництво Астон, 2020. 416 с.
83. Поняття терміна Інтернет [Електронний ресурс]. Режим доступу :
http://www.znannya.org/?view=concept:225
84. Пуліна Т.В. Реінжиніринг як інструмент інноваційноінвестиційної
діяльності підприємств харчової промисловості: дис. канд. екон. наук: 08.06.01
Т.В. Пуліна ; Нац. ун-т харч. технол. К., 2006. 197 с.
85. Rappaport A. Creatingshareholdervalue :guideformanagersandinvestors/-
85

Rev.andupdateded. NewYork: Free Press,1998. 205 p Режим доступу:
http://books.google.com/books?hl =ru&id =bc0PjplGR5gC&q
=http%3A%2F%2Fwww. getcited.org% 2Fpub%2F100252406#v=onepage&q=
http%3A%2F%2Fwww.getcited.org%2 Fpub%2F100252406&f=false
86. Freeman R. E. StrategicManagement: A StakeholderApproach /R. E Freeman.-
CambridgeUniversityPress, 2010, рр 292. Режим доступу
http://books.google.com.ua/ books/about/Strategic _Management.html?id =NpmA
_qEiOpkC&redir_esc=y
87. Кравчук В. Стратегії конкурентної поведінки. Український діловий
тижневик «ГалицькіКонтракти». 2003. №39. С. 15-18.
88. Крутик А. Б. Високі технології – шлях до формування
конкурентоспроможності економіки. Проблеми сучасної економіки. 2012. №
3/4. С. 107-110.
89. Саєнко М. Г. Стратегія підприємства. Підручник. Тернопіль: Саєнко М.Г. /
Економічна думка. 2016. 413 c.
90. Трут О. О. Операційний менеджмент: підручник. К.: Академвидав, 2013.
346 с.
91. Турченюк М.О., Швець М.Д. Маркетинг. Підручник. К.: Знання, 2011. 320
с.

86

ДОДАТКИ

87

Додаток А

88

Додаток Б
Фінансові результати діяльності ТОВ «БНК-Україна», тис. грн.
2020 р. у
Показник 2016р. 2017р. 2018р. 2019р. 2020р. % до 2016
р.
Дохід (виручка) від реалізації
продукції (товарів, робіт,
послуг) 2299,00 3463,00 7787,00 5051,00 5303,0 230,67
Чистий дохід (виручка) від
реалізації продукції (товарів,
робіт, послуг) 1916,00 2886,00 6489,00 4209,00 4640,0 242,17
У % до доходу (виручки) від
реалізації продукції (товарів,
робіт, послуг) 83,34 83,34 83,33 83,33 87,50 4,16
а) собівартість реалізованої
продукції (товарів, робіт,
послуг); 1630,00 2159,00 5121,00 3583,00 4265,0 261,66
б) адміністративні витрати; 124,00 164,00 895,00 905,00 1100,5 887,50
в) витрати на збут; 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 #ДЕЛ/0!
г) інші операційні витрати. 33,00 39,00 65,00 57,00 45,00 136,36
Валовий прибуток (збиток) 286,00 727,00 1368,00 626,00 375,00 131,12
У % до чистого доходу
(виручки) від реалізації
продукції (товарів, робіт,
послуг) 14,93 25,19 21,08 14,87 8,08 -6,85
Прибуток (збиток) від
операційної діяльності 129,00 524,00 782,00 274,00 130,00 100,78
Фінансові та інвестиційні
доходи 198,00 195,00 551,00 304,00 483,00 243,94
Фінансові та інвестиційні
витрати 85,00 49,00 752,00 62,0 93,0 109,4
Прибуток (збиток) від звичайної
діяльності до оподаткування 242,00 670,00 1267,00 475,00 520,00 214,88
Надзвичайні доходи 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 -
Надзвичайні витрати і податки з
надзвичайного прибутку 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 -
Чистий прибуток (збиток) 242,00 670,00 1267,00 475,00 520,00 214,88
У % до прибутку (збитку) від
реалізації продукції (товарів,
робіт, послуг) 10,53 19,35 16,27 9,40 9,81 -0,72
У % до валового прибутку
(збитку) 84,62 92,16 92,62 75,88 138,67 54,05

ChSTU repository

ChSTU repository preserves and enables easy and open access to all types of digital content including text, images, moving images, mpegs and data sets