УДОСКОНАЛЕННЯ АНТИКРИЗОВОГО УПРАВЛІННЯ СІЛЬСЬКОГОСПОДАРСЬКИМ ПІДПРИЄМСТВОМ (НА ПРИКЛАДІ  ТОВ «АГРОСЕРВІС 2012» ЧЕРКАСЬКА ОБЛ., ЗВЕНИГОРОДСЬКИЙ Р- Н., С. ЛЕБЕДИН)

Несененко, Ілля Юрійович

Please use this identifier to cite or link to this item: https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/9433

Title:	УДОСКОНАЛЕННЯ АНТИКРИЗОВОГО УПРАВЛІННЯ СІЛЬСЬКОГОСПОДАРСЬКИМ ПІДПРИЄМСТВОМ (НА ПРИКЛАДІ ТОВ «АГРОСЕРВІС 2012» ЧЕРКАСЬКА ОБЛ., ЗВЕНИГОРОДСЬКИЙ Р- Н., С. ЛЕБЕДИН)
Authors:	Руденко, Оксана Анатоліївна Несененко, Ілля Юрійович
Keywords:	антикризове управління, сільськогосподарське підприємство, криза діяльності, механізм управління, антикризові заходи.
Issue Date:	2022
Abstract:	Об’єктом кваліфікаційної роботи бакалавра є процес удосконалення механізму антикризового управління у сільськогосподарських підприємствах на прикладі ТОВ «Агросервіс 2012» Черкаська обл., Звенигородський р-н., с. Лебедин. Предметом кваліфікаційної роботи бакалавра є ТОВ «Агросервіс 2012» Черкаська обл., Звенигородський р-н., с. Лебедин. Метою кваліфікаційної роботи бакалавра є розробка теоретичних та прикладних аспектів формування та удосконалення антикризового управління сільськогосподарським підприємством на прикладі ТОВ «Агросервіс 2012» Черкаська обл., Звенигородський р-н., с. Лебедин. Завдання кваліфікаційної роботи бакалавра: - узагальнити теоретичеі підходи щодо визначення сутності кризи діяльності і кризи розвитку у сільськогосподарських підприємствах; - поглибити трактування поняття антикризового управління у сільськогосподарських підприємствах, доповнити антикризові важелі та інструменти; - систематизувати і удосконалити класифікацію передумов і факторів кризових явищ у діяльності сільськогосподарських підприємств; - проаналізувати сучасний фінансовий стан сільськогосподарських підприємств, виявити та оцінити кризові явища у їх діяльності; - провести аналіз антикризових заходів і механізму їх реалізації у сільськогосподарських підприємствах; - удосконалити методичний підхід до діагностики й прогнозування кризових явищ сільськогосподарських підприємств на основі економіко- математичного моделювання; - розробити рекомендації щодо удосконалення організації антикризового управління у сільськогосподарських підприємствах; - обґрунтувати модель, типові стратегії і комплексний механізм антикризового управління у сільськогосподарських підприємствах. За результатами дослідження сформульовані пропозиції та обґрунтовані наукові положення, практичні рекомендації є підґрунтям для впровадження заходів розробки прикладних аспектів формування та удосконалення антикризового управління сільськогосподарським підприємством на прикладі ТОВ «Агросервіс 2012» Черкаська обл., Звенигородський р-н., с. Лебедин та шляхів підвищення ефективності використання виробничих фондів.
URI:	https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/9433
Appears in Collections:	073 Менеджмент (Менеджмент)

Files in This Item:

File	Description	Size	Format
Диплом_Несененко.pdf Restricted Access		2.45 MB	Adobe PDF	View/Open Request a copy

Show full item record

Extracted text

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ
ЧЕРКАСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ ТЕХНОЛОГІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ
Факультет економіки та управління
Кафедра менеджменту та бізнес-адміністрування

Допущено до захисту
завідувач кафедри
д.е.н., проф. Олеся ФІНАГІНА__________
____________________________________
«_____»________________________ 2022 р.

КВАЛІФІКАЦІЙНА РОБОТА БАКАЛАВРА
НА ТЕМУ:
УДОСКОНАЛЕННЯ АНТИКРИЗОВОГО УПРАВЛІННЯ
СІЛЬСЬКОГОСПОДАРСЬКИМ ПІДПРИЄМСТВОМ (НА ПРИКЛАДІ
ТОВ «АГРОСЕРВІС 2012» ЧЕРКАСЬКА ОБЛ., ЗВЕНИГОРОДСЬКИЙ Р-
Н., С. ЛЕБЕДИН)

Галузь знань: 07 Управління та адміністрування
Спеціальність: 073 Менеджмент
Освітня програма: Менеджмент
Рівень вищої освіти: перший (бакалаврський)
Форма навчання: денна
Група М-185

Виконавець роботи:
«____»___________ 2022 р. _______________ Ілля НЕСЕНЕНКО__
ім’я та ПРІЗВИЩЕ
(підпис) ( )

Керівник роботи:

(Вчене звання,прізвище, ім’я, по батькові)
«____»__________ 2022 р. ________ к.е.н., доц. Оксана РУДЕНКО
ім’я та ПРІЗВИЩЕ
(підпис) (Вчене звання, )

Черкаси 2022
ЧЕРКАСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ ТЕХНОЛОГІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ
ФАКУЛЬТЕТ ЕКОНОМІКИ ТА УПРАВЛІННЯ
КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТУ ТА БІЗНЕС-АДМІНІСТРУВАННЯ

Галузь знань «07 Управління та адміністрування»
(код, назва)
Спеціальність 073 «Менеджмент»
(код, назва)
Освітня програма Менеджмент

ЗАТВЕРДЖУЮ:
Завідувач кафедри
д.е.н., проф. Олеся ФІНАГІНА
«_____» __________2022 р.

ЗАВДАННЯ
НА КВАЛІФІКАЦІЙНУ РОБОТУ БАКАЛАВРА
ЗДОБУВАЧУ ВИЩОЇ ОСВІТИ
Несененко Ілля Юрійович______
(прізвище, ім’я, по батькові)
1. Тема роботи Удосконалення антикризового управління
сільськогосподарським підприємством (на прикладі ТОВ «Агросервіс 2012»
Черкаська обл., Звенигородський р-н., с. Лебедин)
Керівник роботи к.е.н., доц. Руденко О.А. _____ ____
(прізвище, ім’я, по батькові, науковий ступінь, вчене звання)
затверджені наказом «____» _____________ р. № _________
2. Вихідні дані до роботи Форма №2 «Звіт про фінансові результати (Звіт про
сукупний дохід)» за 2018, 2019, 2020, 2021 роки; Форма №1 «Баланс» за 2018, 2019,
2020, 2021 роки, Організаційна структура ТОВ «Агросервіс 2012».
3. Зміст кваліфікаційної роботи (перелік питань, які потрібно розробити)
РОЗДІЛ 1 ТЕОРЕТИЧНІ ЗАСАДИ АНТИКРИЗОВОГО УПРАВЛІННЯ
СІЛЬСЬКОГОСПОДАРСЬКИМИ ПІДПРИЄМСТВАМИ
РОЗДІЛ 2 ОЦІНКА ЕКОНОМІЧНОЇ ЕФЕКТИВНОСТІ СПЕЦІАЛІЗАЦІЇ
СІЛЬСЬКОГОСПОДАРСЬКОГО ВИРОБНИЦТВА ТОВ «АГРОСЕРВІС 2012»
РОЗДІЛ 3 УДОСКОНАЛЕННЯ МЕХАНІЗМУ АНТИКРИЗОВОГО
УПРАВЛІННЯ СІЛЬСЬКОГОСПОДАРСЬКИМИ ПІДПРИЄМСТВАМИ
4. Консультанти розділів кваліфікаційної роботи бакалавра
Підпис, дата
Прізвище, ініціали та посада
Розділ завдання завдання
консультанта
видав прийняв
1 к.е.н., доц. Руденко О.А.
2 к.е.н., доц. Руденко О.А.
3 к.е.н., доц. Руденко О.А.

5. Дата видачі завдання «____» __________ 20 ___ р.

КАЛЕНДАРНИЙ ПЛАН

Строк
№ Назва етапів
виконання Примітка
з/п кваліфікаційної роботи бакалавра
етапів роботи
1 Вибір напряму дослідження. 14.02.2022 виконано
Складання попереднього плану
бакалаврської випускної роботи.
2 Опрацювання літературних джерел. 25.02.2022 виконано
Підготовка та групування
матеріалів.
3 Затвердження плану. Підготовка 27.02.2022 виконано
теоретичного розділу.
4 Доопрацювання теоретичного 14.03.2022 виконано
розділу. Аналіз даних, необхідних
для написання аналітичного розділу.
5 Підготовка аналітичного розділу. 25.03.2022 виконано
6 Доопрацювання аналітичного 17.04.2022 виконано
розділу.
7 Підготовка та написання 19.04.2022 виконано
розрахункового розділу роботи.
8 Розрахунок пропозицій. 25.04.2022 виконано
9 Доопрацювання розрахункового 27.04.2022 виконано
розділу.
10 Підготовка висновків по роботі 08.05.2022 виконано
11 Оформлення бакалаврської 15.05.2022 виконано
випускної роботи
12 Подання завершеної роботи на 25.05.2022 виконано
кафедру
13 Захист кваліфікаційної роботи виконано
бакалавра

Здобувач вищої освіти ______ ___Ілля НЕСЕНЕНКО________
( підпис ) (ім’я та ПРІЗВИЩЕ)
Керівник роботи _______ ___Оксана РУДЕНКО________
( підпис ) (ім’я та ПРІЗВИЩЕ)

АНОТАЦІЯ
Кваліфікаційна робота бакалавра містить 104 сторінок, 13 таблиць, 17
рисунків, список літератури з 112 найменування, 2 додатки.
УДОСКОНАЛЕННЯ АНТИКРИЗОВОГО УПРАВЛІННЯ
СІЛЬСЬКОГОСПОДАРСЬКИМ ПІДПРИЄМСТВОМ (НА ПРИКЛАДІ ТОВ
«АГРОСЕРВІС 2012» ЧЕРКАСЬКА ОБЛ., ЗВЕНИГОРОДСЬКИЙ Р-Н., С.
ЛЕБЕДИН)
(великими літерами)
Об’єктом кваліфікаційної роботи бакалавра є процес удосконалення
механізму антикризового управління у сільськогосподарських підприємствах на прикладі
ТОВ «Агросервіс 2012» Черкаська обл., Звенигородський р-н., с. Лебедин.
Предметом кваліфікаційної роботи бакалавра є ТОВ «Агросервіс 2012»
Черкаська обл., Звенигородський р-н., с. Лебедин.
Метою кваліфікаційної роботи бакалавра є розробка теоретичних та прикладних
аспектів формування та удосконалення антикризового управління сільськогосподарським
підприємством на прикладі ТОВ «Агросервіс 2012» Черкаська обл., Звенигородський р-н.,
с. Лебедин.
Завдання кваліфікаційної роботи бакалавра:
- узагальнити теоретичеі підходи щодо визначення сутності кризи діяльності і кризи
розвитку у сільськогосподарських підприємствах;
- поглибити трактування поняття антикризового управління у сільськогосподарських
підприємствах, доповнити антикризові важелі та інструменти;
- систематизувати і удосконалити класифікацію передумов і факторів кризових явищ
у діяльності сільськогосподарських підприємств;
- проаналізувати сучасний фінансовий стан сільськогосподарських підприємств,
виявити та оцінити кризові явища у їх діяльності;
- провести аналіз антикризових заходів і механізму їх реалізації у
сільськогосподарських підприємствах;
- удосконалити методичний підхід до діагностики й прогнозування кризових явищ
сільськогосподарських підприємств на основі економіко- математичного моделювання;
- розробити рекомендації щодо удосконалення організації антикризового управління у
сільськогосподарських підприємствах;
- обґрунтувати модель, типові стратегії і комплексний механізм антикризового
управління у сільськогосподарських підприємствах.
За результатами дослідження сформульовані пропозиції та обґрунтовані
наукові положення, практичні рекомендації є підґрунтям для впровадження заходів
розробки прикладних аспектів формування та удосконалення антикризового управління
сільськогосподарським підприємством на прикладі ТОВ «Агросервіс 2012» Черкаська обл.,
Звенигородський р-н., с. Лебедин та шляхів підвищення ефективності використання
виробничих фондів.
Одержані результати можуть бути використані в тому, що теоретичні
висновки та узагальнення, зроблені у ній, можуть бути використані у процесі формування
та удосконалення антикризового управління сільськогосподарським підприємством на
прикладі ТОВ «Агросервіс 2012» Черкаська обл., Звенигородський р-н., с. Лебедин.

Рік захисту кваліфікаційної роботи бакалавра 2022
Підпис студента ____________________
Дата ______________________________
ЗМІСТ

ВСТУП……………………………………………………………….….………..…6
РОЗДІЛ 1 ТЕОРЕТИЧНІ ЗАСАДИ АНТИКРИЗОВОГО УПРАВЛІННЯ
СІЛЬСЬКОГОСПОДАРСЬКИМИ ПІДПРИЄМСТВАМИ……………….……... 9
1.1 Сутність, ознаки та чинники виникнення кризових ситуацій у діяльності
сільськогосподарських підприємств………………………………………..……..9
1.2 Методичні засади виявлення, аналізу та подолання кризових явищ на
підприємствах ......................................................................................................... ...23
РОЗДІЛ 2 ОЦІНКА ЕКОНОМІЧНОЇ ЕФЕКТИВНОСТІ СПЕЦІАЛІЗАЦІЇ
СІЛЬСЬКОГОСПОДАРСЬКОГО ВИРОБНИЦТВА ТОВ «АГРОСЕРВІС
2012»………………………………………………………………………………...41
2.1 Виробничі ресурси підприємства та стан конкурентоспроможності ………41
2.2 Динаміка розвитку конкурентоспроможності сільськогосподарського
підприємства………………………..……………………………………….….....47
2.3 Рівень спеціалізації та економічна ефективність виробництва
сільськогосподарської продукції………………………………….……...............53
РОЗДІЛ 3. УДОСКОНАЛЕННЯ МЕХАНІЗМУ АНТИКРИЗОВОГО
УПРАВЛІННЯ СІЛЬСЬКОГОСПОДАРСЬКИМИ ПІДПРИЄМСТВАМИ........58
3.1 Формування комплексного механізму антикризового управління в
сільськогосподарських підприємствах…………………………………….……..58
3.2 Організація антикризового управління в сільськогосподарських
підприємствах………………………………………………………………….…..74
ВИСНОВКИ …………………..…………………………………………….…….89
СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ……………………………….……90
ДОДАТКИ…………………………………………………………………………100

ВСТУП

Нестабільність функціонування сільськогосподарських підприємств в
умовах динамічного і мінливого ринкового середовища спричиняє різні
негативні явища, що призводять до кризи. Основною причиною виникнення
кризових станів є передусім недостатня підготовленість управлінських кадрів
для проведення своєчасної ідентифікації кризових явищ або невчасне
реагування на них, що часто призводить до банкрутства підприємств. Стійке
функціонування і розвиток підприємницьких структур можливі лише в умовах
захищеності суб’єкта господарювання на всіх етапах його існування і залежить
від впливу багатьох чинників. Вони є специфічними для кожного суб’єкта
господарювання, діють системно, посилюючи при цьому негативний вплив на
діяльність підприємства. Залежно від факторів виникнення, кризи бувають
об’єктивними (закономірними), спричиненими зміною фаз життєвого циклу
підприємства, а також ситуаційними, зумовленими дією зовнішніх і внутрішніх
обставин.
Для забезпечення стійкого функціонування і розвитку підприємств
необхідно використовувати такі важливі функції управління як аналіз,
прогнозування та планування їх діяльності, що забезпечать не лише окреслення
подальшої перспективи розвитку, а й можливості попередити кризу, запобігти її
поглибленню та не допустити банкрутства. Вищезазначене зумовлює
актуальність і практичну значимість обґрунтування теоретичних і методичних
засад моніторингу факторів та діагностики кризових явищ, розроблення
механізмів антикризового управління для сільськогосподарських підприємств.
Проблематика економічних криз є предметом наукових досліджень
багатьох зарубіжних учених. Питання кризи, як закономірного явища розвитку
економічної системи, концептуально обґрунтовано у працях Дж. Кейнса, М.
Кондратьєва, Е. Альтмана, Д. Рікардо, У. Бівера, Г. Спрінгейта, П.
Самуельсона, Р. Дж. Хоутрі, М. Туган-Барановського, Й. Шумпетера та ін.
Дослідженню теоретичних і прикладних засад антикризового управління
підприємств присвячено праці вітчизняних учених: В. Амбросова, Р. Біловол,
М. Дем’яненка, Л. Лігоненко, П. Макаренка, В. Ніценка, О. Остапенко, М.
Павловського, О. Терещенка, І. Єпіфанової, В. Гросул, Г. Іванова та ін.
Незважаючи на значну кількість та грунтовність проведених досліджень,
окремі питання, пов’язані з формуванням механізму антикризового управління
у сільськогосподарських підприємствах, висвітлено недостатньо. Зокрема,
бракує комплексних досліджень, зорієнтованих на розробку ефективних
інструментів і механізмів попередження криз функціонування і розвитку
сільськогосподарських підприємств. Саме це зумовило вибір теми
кваліфікаційної роботи бакалавра.
Мета і завдання дослідження. Метою дослідження є поглиблення
теоретичних засад і розробка практичних рекомендацій щодо удосконалення
механізму антикризового управління у сільськогосподарських підприємствах.
Для досягнення поставленої мети визначено та вирішено такі завдання:
- узагальнити теоретичеі підходи щодо визначення сутності кризи
діяльності і кризи розвитку у сільськогосподарських підприємствах;
- поглибити трактування поняття антикризового управління у
сільськогосподарських підприємствах, доповнити антикризові важелі та
інструменти;
- систематизувати і удосконалити класифікацію передумов і факторів
кризових явищ у діяльності сільськогосподарських підприємств;
- проаналізувати сучасний фінансовий стан сільськогосподарських
підприємств, виявити та оцінити кризові явища у їх діяльності;
- провести аналіз антикризових заходів і механізму їх реалізації у
сільськогосподарських підприємствах;
- удосконалити методичний підхід до діагностики й прогнозування
кризових явищ сільськогосподарських підприємств на основі економіко-
математичного моделювання;
- розробити рекомендації щодо удосконалення організації антикризового
управління у сільськогосподарських підприємствах;
- обґрунтувати модель, типові стратегії і комплексний механізм
антикризового управління у сільськогосподарських підприємствах.
Об’єктом кваліфікаційної роботи бакалавра є процес удосконалення
механізму антикризового управління у сільськогосподарських підприємствах
на прикладі ТОВ «Агросервіс 2012» Черкаська обл., Звенигородський р-н., с.
Лебедин.
Предметом кваліфікаційної роботи бакалавра є ТОВ «Агросервіс 2012»
Черкаська обл., Звенигородський р-н., с. Лебедин.
Методи дослідження. Теоретичною й методологічною базою
дисертаційної роботи слугували фундаментальні положення сучасної
економічної науки, наукові праці вітчизняних та зарубіжних учених з
проблеми дослідження. Методологічним інструментарієм дисертаційного
дослідження є системний метод наукового пізнання економічних явищ і
процесів, адаптований до формування механізму превентивного
антикризового управління та подолання кризи у сільськогосподарських
підприємствах.

РОЗДІЛ 1 ТЕОРЕТИЧНІ ЗАСАДИ АНТИКРИЗОВОГО УПРАВЛІННЯ
СІЛЬСЬКОГОСПОДАРСЬКИМИ ПІДПРИЄМСТВАМИ

1.1 Сутність, ознаки та чинники виникнення кризових ситуацій у
діяльності сільськогосподарських підприємств

Ускладнення умов господарювання під впливом дестабілізуючих
факторів невизначеності зовнішнього середовища та загострення конкуренції
на ринку спричинюють виникнення у функціонуванні суб’єктів
господарювання кризових явищ різного характеру та генезису. Зовнішні впливи
посилюються внаслідок недосконалості та недостатньої гнучкості менеджменту
підприємств, погіршення відтворювальних процесів, недоліків в організації
виробництва і мотивації праці, що спричинює виникнення кризових явищ і
ситуацій на підприємстві. Оскільки поняття «криза» є багатогранним та
інтерпретується в науковій літературі по-різному, доцільним є аналіз підходів
щодо уточнення її сутності, своєчасного розпізнавання та попередження.
У сучасній науковій літературі триває полеміка щодо визначення сутності
й природи криз у розвитку соціально-економічної системи. Існувала точка зору,
що кризи є характерною рисою капіталістичного способу виробництва і
повинні бути відсутні за соціалістичного ладу. У минулому існували навіть такі
теоретичні концепції, що обґрунтовували неможливість виникнення криз при
соціалізмі, а існуючі проблеми забезпечення стабільного розвитку
пояснювалися тільки «труднощами зростання». Держава, втручаючись у
господарську діяльності того чи іншого підприємства, не допускала та й не
могла допустити його банкрутства (не існувало навіть такого поняття). Проте
практика суспільного та економічного розвитку в усі періоди історії свідчить,
що криз уникати поки-що не вдається. Це обумовлює важливість своєчасного
розпізнавання криз, розуміння їх сутності та виявлення симптомів [75].
Кризові явища в економічних системах завжди викликали підвищений
інтерес у вчених різних країн, але розглядалися вони, в основному, на
макрорівні. На рівні суб’єктів господарювання цим питанням, донедавна,
приділялося недостатньо уваги, що не давало змоги ефективно впливати на
розвиток кризових явищ, робити їх більш керованими. Але в останні
десятиріччя внаслідок загострення політичної та макроекономічної
нестабільності навіть у розвинених країнах з традиційно стабільною
економікою значно ускладнилися умови функціонування всіх суб’єктів
господарювання, що спричинено наростанням невизначеності зовнішнього
середовища. За таких умов, зростає увага до розгляду криз на рівні окремого
підприємства, особливо в країнах з перехідною економікою [54].
На сьогодні серед фахівців немає єдиного підходу як щодо тлумачення
сутності кризи, так і щодо змісту антикризового управління. Зазвичай термін
«криза» розуміється як скрутне, важке становище. Але це лише одне з його
значень. Даний термін походить від грецького кгізіз – різкий перелом, період
загострення протиріч, тяжкий перехідний стан, крайня точка падіння, гостра
нестача, невідповідність. Виходячи з етимології слово «криза» також
тлумачиться, як «вирок, рішення з якого-небудь питання або в сумнівній
ситуації» та «вихід, рішення конфлікту (наприклад, військового)» [75].
Криза – це не обов’язково погана новина, це просто констатація факту. І
якщо ставитися до цього факту як до будь-якого іншого, якщо розуміти, що в
цей складний і непередбачуваний час, у якому ми живемо і працюємо, все
можливо, в тому числі і криза, яка може означати крах для вас і вашого бізнесу,
стає зрозумілою основна ідея книги С. Фінка «Криза-менеджмент». Автор
зазначає, що «при відповідному плануванні криза може обернутися благом для
вашої компанії» [17, с. 71]. Китайці вже багато століть тому погодилися із
запропонованою С. Фінком концепцією про те, що криза – не обов’язково зло.
Криза («Вей-джі» – з китайської) перекладається на європейські мови як
комбінація слів «небезпека» і «можливість».
У сучасній літературі поняттям «криза на підприємстві» характеризують
різні проблемні фактори у його діяльності: від простих перешкод у
функціонуванні через організаційні негаразди до повної ліквідації
підприємства. На думку В. Подольської криза на рівні підприємства - форма
порушення параметрів життєздатності підприємства, що проявляє себе
протягом певного періоду, характеризується закономірністю та циклічністю
виникнення на різних етапах життєвого циклу підприємства, обумовлюється
накопиченням протиріч у межах господарської системи та в перебігу її
взаємодії із зовнішнім оточенням, має певні наслідки для можливостей його
функціонування та розвитку [99, 33]. З. Шершньова наводить таке визначення:
«Криза – загальна універсальна фаза будь-якого циклу, період порушення
рівноваги» [33, с. 149]. Згідно з визначенням В. Василенка: «Криза – це крайнє
загострення протиріч у соціально-економічній системі (організації), що
загрожує її життєстійкості у навколишньому середовищі» [12].
Криза порушує стійкість системи, при цьому радикальним чином її
оновлюючи. Стабільний стан і криза можуть виступати постійними
антагонізмами у розвитку будь-якої системи; при цьому очисна сила кризи
потрібна системі не менше, ніж стабільне існування. Ці дві сторони (криза і
стабільність) не можуть існувати одна без одної, це свого роду закон єдності і
боротьби протилежностей (оскільки без боротьби – немає й розвитку).
Отже, кризу слід розглядати як переломний момент у розвитку системи,
що дає простір новому витку економічних змін. Будь-яка соціально- економічна
система (підприємство, галузь, економіка в цілому, суспільна формація тощо)
має дві тенденції свого існування:
– функціонування, що спрямоване на підтримку і збереження функцій, що
визначають цілісність соціально-економічної системи, її якісну визначеність та
сутнісні характеристики;
– розвиток – придбання нової якості, що змінює стабільність та умови
функціонування соціально-економічної системи. Факторами розвитку є
підвищення продуктивності праці, зміна характеру виробництва, впровадження
нової технології, посилення мотивації діяльності тощо.
Зв’язок функціонування і розвитку спричинює можливість і
закономірність настання та подолання криз. Функціонування стримує розвиток
і, в той же час, є його живильним середовищем; розвиток руйнує багато
процесів функціонування, але створює умови для його більш стійкого
здійснення [20, с. 11]. Проте кризи не тільки відбивають протиріччя
функціонування і розвитку, але можуть виникати й у самих процесах
функціонування. Вони можуть бути не обов’язково руйнівними, перебігаючи з
різним ступенем гостроти.
Сучасне визначення цього поняття представлене у словнику Вебстера,
який трактує її як «поворотну крапку до кращого або до гіршого», як період у
діяльності, що вимагає прийняття адекватного рішення. Таке трактування кризи
є більш прийнятним для макрорівня. Що стосується кризи на мікрорівні - рівні
конкретної господарської одиниці, то сьогодні сформувалося безліч авторських
дефініцій, кожна з яких тлумачить це поняття по-різному [22, с. 85].
Загалом, проведений аналіз існуючих тлумачень поняття «криза»
свідчить про численні інтерпретації його визначення. Наведені дефініції
поняття «криза на підприємстві» за його основним змістом і характером прояву
розглядаються як: переломний момент (А. Чернявський, А. Градов, Л. Бартон
та ін.); погіршення параметрів функціонування, реальність банкрутства,
руйнівна сила (Дж. Кейнс, В. Василенко, М. Туган-Барановський та ін.);
природне явище життєвого шляху підприємства, порушення рівноваги (В.
Подольська, Л. Лігоненко та ін.); потенціал змін (Л. Грейнер, Дж. Вебстер);
наслідок зміни зовнішніх і внутрішніх відносин (Б. Кузін, Б. Бродський та ін.);
непередбачувана ситуація (К. Балдин, В. Кошкін та ін.) тощо. У наведених
визначеннях простежуються різні домінанти кризи: від прояву кризи
(відхилення) до кризового явища, кризової ситуації та банкрутства, спричинені
як зовнішніми, так і внутрішніми чинниками. Якщо можливості впливу
менеджменту підприємств на виклики зовнішнього середовища є обмеженими,
то внутрішні кризові ознаки є об’єктом цілеспрямованого управлінського
коригування.
У працях зарубіжних та вітчизняних науковців прослідковується двояке
тлумачення феномену кризи на підприємстві – негативне та позитивне. Коли
йдеться про кризу як негативне явище, що має місце на підприємстві, то
акцентується на її руйнівному впливі і загрозі банкрутства. Позитивне
розуміння кризи як об’єктивного процесу асоціюється із розвитком суб’єкта
господарювання як системи. Звідси випливає, що криза підприємства є
переломним моментом у послідовності процесів, подій та дій, що призводить
до оптимізації системи або до її знищення у разі неспроможності менеджменту
адаптуватися до нових умов та розвиватися. Зазначена діалектична єдність
підходів до розуміння кризи на підприємстві виявляється в існуванні станів
системи – сталого функціонування та розвитку, що поступово змінюють один
одного [75].
Підхід учених, які надають кризі позитивного або негативного
забарвлення, представляється на думку А. Жадько, цілком виправданим для
країн зі стабільною економікою, де кризове підприємство відносно легко може
відновити рівновагу за рахунок зв’язків зі стабільним зовнішнім середовищем
[54]. Проте у сучасній вітчизняній економіці існує значна кількість
дестабілізуючих чинників, які важко навіть прогнозувати.
Зазначене спонукає автора цього дослідження до необхідності
ідентифікації понять «криза діяльності» та «криза розвитку» як об’єктів
менеджменту підприємства з метою формування механізму свідомого і
превентивного підтримування рівноваги господарської системи. Криза
діяльності, на нашу думку, характеризується циклічністю виникнення на різних
етапах життєвого циклу підприємства, обумовлюється відхиленнями
фактичних показників від запланованих відповідно до дії зовнішніх та
внутрішніх чинників, які можуть мати як плановий, так і ситуаційний,
реактивний або стихійний характер, як негативні, так і позитивні наслідки.
Криза розвитку, на нашу думку, – це явища загострення суперечностей та змін у
діяльності підприємства, які потребують перебудови організаційної структури і
системи управління, що неефективно функціонують та взаємодіють із
зовнішнім оточенням, і їх зорієнтованості на реалізацію стратегічних
пріоритетів суб’єкта господарювання.
Багатоманітність чинників кризи, її станів та характеру зумовлюють
необхідність класифікації криз, необхідної і призначеної для диференціації
засобів та способів управління ними. Кризи класифікують за істотно
характерними ідентифікаційними ознаками різних кризових станів соціально-
економічної системи з метою узагальнення інструментарію їх аналізу,
прогнозування та визначення перспективних антикризових заходів.
Класифікація криз є першим кроком до диверсифікації засобів і способів
управління ними [75].
Однією із умов успішного антикризового управління і подолання кризи є
своєчасна та об’єктивна ідентифікація її типу (характеру) і причин виникнення.
У вітчизняній та зарубіжній науковій літературі існує надзвичайно широка
класифікація причин та типів кризи за різними ознаками (рис. 1.1). Як видно,
кризи є неоднаковими не тільки за їх походженням, причинами і наслідками,
але і за самою своєю суттю та можливостями піддаватися управлінським
впливам. Наведена класифікація криз дозволяє точніше їх ідентифікувати,
аналізувати та обирати диференційовані засоби і способи управління ними. Так,
класифікуючи кризи на стихійні, штучні і змішані, управлінські дії можуть
варіювати від заходів щодо пом’якшення перебігу стихійних до нівелювання
змішаних та штучних криз, а також цілеспрямованих ризикових дій з метою,
наприклад, послаблення конкурента.
Залежно від характеру кризових явищ – циклічного, структурного, або
модифікованого – менеджмент підприємства може обирати адекватні заходи
щодо зниження їх гостроти, скорочення тривалості та забезпечення швидкого
подолання. За глибиною перебігу кризові явища на підприємстві мають або
позитивний характер (за умови швидкого виходу з кризи і оновлення), або ж
негативний (якщо мають затяжний характер, що може призвести до
банкрутства).

Рис. 1.1. Типологія криз сільськогосподарських підприємств
Джерело: розроблено на основі [7, 25, 57, 65].
Ступінь керованості криз залежить від причин їх виникнення. Так, кризи,
що мають об’єктивний характер, важче піддаються впливу менеджменту
підприємств, оскільки вони обумовлені несприятливими впливами зовнішнього
середовища та необхідністю циклічної модернізації і реструктуризації галузі й
економіки в цілому. Кризи, спричинені суб’єктивними чинниками (помилками
чи недостатньо кваліфікованим менеджментом підприємств) можуть бути
нівельовані або усунені виключно власними цілеспрямованими управлінськими
діями керівництва.
Причини можуть бути як зовнішніми (екзогенними), так і внутрішніми
(ендогенними). Перші пов’язані з тенденціями і стратегією макроекономічного
розвитку, конкуренцією та загальним станом світової економіки. Друга група
причин пов’язана з ризикованою стратегією маркетингу, внутрішніми
конфліктами, недоліками в організації виробництва, недосконалістю
управління, інноваційною та інвестиційною політикою самого підприємства.
Виникнення криз залежно від етапу життєвого циклу суб’єкта
господарювання потребує специфічного характеру управління ними для
нівелювання негативних наслідків. Чинники середовища спричинюють різний
агрегований стан кризи, від якого залежить здатність підприємства впливати на
їх подолання.
Особливістю кризи підприємства є те, що будучи локальною, вона як
ланцюгова реакція може поширюватися на всю систему його функціонування і
розвитку, оскільки існує органічна взаємодія та взаємозалежність усіх
елементів системи, а проблеми потребують комплексного вирішення.
Загальною типовою рисою виникнення кризи на всіх рівнях господарювання є
нестача ресурсів для ефективного здійснення підприємством його цільових
функцій. При цьому, до складу ресурсів підприємства відносяться не тільки
природні, матеріально-технічні, людські та інформаційні, але й організаційно-
управлінські ресурси, які дозволяють ефективно комбінувати всі інші види
ресурсів. Як справедливо зазначає В. Пилипчук, «загальну причину будь-якої
економічної кризи слід сформулювати як недолік того чи іншого ресурсу або
сукупність недоліків в організаційно-управлінській діяльності з комбінування і
використання наявних ресурсів» [7].
Криза у діяльності підприємства не виникає раптово, маючи як свої
причини, так і зовнішні прояви. З’ясувати загальну причину виникнення кризи
у діяльності підприємства можна шляхом проведення діагностики її ознак.
Типовими ознаками кризи у сільськогосподарських підприємствах є:
недостатність ресурсів, передусім, фінансових, та нераціональність
управлінських рішень щодо їх використання й оптимізації. Велике значення у
розпізнаванні кризи має оцінка взаємозв'язку проблем на підприємстві.
Класифікаційні ознаки і прояви кризи можуть «підказувати» проблеми,
полегшувати оцінку ситуації та обирати адекватні управлінські рішення.
Оскільки загроза кризи існує завжди, важливо своєчасно помітити ознаки її
виникнення на підприємстві та спрогнозувати наслідки. Подолання криз є
керованим процесом, а успіх управління залежить від своєчасного
розпізнавання передумов настання кризи.
Основні ознаки кризових явищ у сільськогосподарських підприємствах
знаходять свій прояв у різних сферах їх діяльності. У сфері техніко-
економічних відносин кризові процеси можуть бути зумовлені зниженням рівня
концентрації сільськогосподарського виробництва, значним послабленням
внутрігосподарської спеціалізації.
Загальною причиною кризи у сільськогосподарських підприємствах є
низький технологічний рівень виробництва. У порівнянні з розвинутими
країнами світу, де сільське господарство розвивається з широким
використанням досягнень біотехнологічної революції, сучасної техніки та
комп’ютерних технологій управління, вітчизняна галузь сільського
господарства використовує як застарілу техніку (трактори, комбайни тощо), так
і застарілі економічні відносини.
Для сфери економічних відносин характерними є руйнація державного
управління у ході розвитку сільського господарства і домінування застарілих
важелів саморегулювання, що суперечить вимогам економічних законів.
Досить повільно і держава, і вітчизняні сільськогосподарські товаровиробники
сприймають досвід зарубіжних країн, де сільське господарство практично
виводиться за межі механізму ринкового регулювання, а держава захищає
вітчизняного товаровиробника від міжнародної конкуренції. Унаслідок низької
ефективності державного регулювання господарсько-економічний механізм
сільськогосподарських підприємств зазнав небезпечних деформацій,
основними з яких є: диспаритет цін на промислові товари та
сільськогосподарську продукцію, низька конкурентна спроможність
сільськогосподарських підприємств, погіршення умов кредитування
підприємств; монополізація ринку.

Рис. 1.2. Основні ознаки кризових явищ у сільськогосподарських підприємств
Джерело: розроблено автором на основі [7; 75].

Зазначені ознаки «сигналізують» про настання кризи тоді, коли
відбувається перехід своєрідної межі у коливаннях показників нестабільності та
їх нарощування. Ці ознаки тією чи іншою мірою характерні для усіх
сільськогосподарських товаровиробників, а гострота їх прояву залежить від
ефективності менеджменту, використання стратегічних підходів в управлінні
підприємствами. Саме налагодження антикризового управління на рівні
підприємства як первинної ланки галузі й національної економіки в цілому, яка
створює реальні цінності, забезпечить нейтралізацію кризових явищ на вищих
рівнях управління.
На рівні суб’єктів господарювання зазначені недоліки економічних
відносин спричинили такі ознаки кризових явищ (рис. 1.2).
До проявів кризи за економічною складовою у сільськогосподарських
підприємствах, ми вважаємо, відносяться:
- недостатність власного капіталу;
- погіршення фінансового забезпечення і фінансового стану;
- загострення проблем збуту продукції;
- зниження якісних показників господарювання;
- зростання боргових зобов’язань;
- некомпетентність менеджменту підприємства щодо своєчасного
розпізнавання ознак кризи та їх усунення;
- відсутність відповідного документального забезпечення процесу
управління (положень про підрозділи, посадових інструкцій, регламентів
бізнес-процесів, форм управлінської звітності тощо);
- неплатоспроможність упродовж деякого терміну;
- фактична грошова (фінансова) неспроможність, доки підприємство ще
не потрапило під відкриття справи про банкрутство;
- банкрутство (фактична грошова неспроможність, зафіксована
юридично).
Найбільш чітко про настання ознак кризових явищ свідчать фінансові
ресурси підприємства. У реальному ж виробництві підприємства можуть
виникати такі кризові ситуації: затяжна криза у технічно відсталих
підприємствах, що займають монопольне становище на ринку і продають свою
продукцію за завищеними цінами при повному їх фінансовому благополуччі;
ускладнення фінансового становища високоефективного в техніко-
технологічному відношенні підприємства, яке випускає високоякісну
продукцію, що користується попитом у суспільстві, з низькими витратами,
внаслідок недостатнього регулювання грошових, фінансових, кредитних
відносин на мезо- та макроекономічних рівнях; збіг кризи реального
виробництва на підприємстві з фінансовою кризою, які взаємопідсилюють одна
одну [7, 75].
Настання кризи завжди є явищем імовірним, тому завдання менеджменту
підприємств полягає у її передбаченні та прогнозуванні. Існують типові
фактори, що впливають на діяльність сільськогосподарських підприємств і
спричинюють у своєму системному характері появу в них нестабільних
ситуацій, що призводять до кризових явищ у функціонуванні (розвитку). Це –
зовнішні (екзогенні) фактори, особливістю яких є те, що підприємство не має
на них прямого впливу, проте може їх своєчасно виявити, нівелювати
раптовість і гостроту їх впливу або запобігти їм (рис. 1.3).

Рис. 1.3. Класифікація зовнішніх факторів кризи на підприємстві
Джерело: розроблено автором на основі [7, 25, 63, 75].
Наведений на рис. 1.3 перелік зовнішніх факторів кризи не є остаточним
та може бути змінений або доповнений залежно від виду діяльності
конкретного підприємства і ситуації, що склалася. Зовнішні та внутрішні
фактори кризи на підприємстві діють системно, а не поодинці. Це призводить
до посилення наслідків дії будь-якого окремого фактора. Зовнішні кризові
фактори створюють загальні передумови погіршення ситуації і поділяються на:
загальні, регіональні або галузеві. Однак при відповідній організації управління
та прийнятті необхідних попереджувальних заходів підприємство має усі
можливості уникнути банкрутства, незважаючи на негативний вплив
зовнішнього оточення.
Це актуалізує використання на підприємстві превентивного
антикризового управління та формування системи його повноцінного
впровадження. Внутрішні фактори кризового стану поділяються на три
підгрупи залежно від особливостей формування грошових потоків
підприємства: фактори, пов’язані з операційною діяльністю; фактори,
пов’язані з інвестиційною діяльністю; фактори, пов’язані з фінансовою
діяльністю (Табл. 1.1).
Таблиця 1.1 – Підходи до трактування поняття «криза»
Автор, джерело Трактування поняття «криза»
Л. Бартон Криза – широкомасштабна, непередбачена подія, яка веде до потенційно
негативних результатів. Ця подія та її наслідки можуть завдавати
серйозної шкоди усій організації.
І. Ансоф Криза – це різкий крутий перелом, тяжкий перехідний стан, гострі
проблеми з чим-небудь, важкий стан.
І. Бланк [8] Криза – це стан, за якого господарюючий суб'єкт не здатний
здійснювати забезпечення своєї діяльності.
В.О. Василенко Криза – це крайнє загострення протиріч у соціально-економічній системі
[12] (організації), що загрожує її життєстійкості у навколишньому
середовищі.
Л.В. Вербівська, Кризовий стан – це складна, інтегрована за багатьма показниками
І.В. Кушнір, А.С. характеристика діяльності підприємства в певному періоді, що
Романюк відображає його ступінь забезпеченості власними та залученими
ресурсами, власними оборотними коштами для своєчасного проведення
розрахунків за зобов’язаннями та здійснення ефективної господарської
діяльності в майбутньому
Л.О. Лігоненко Криза – значне та тривале порушення рівноваги, прояв нездатності
[42] системи використовувати механізм внутрішньої саморегуляції.
А.П. Науменко, Криза – крайнє загострення протиріч у діяльності підприємства, що
Т.О. Гаврилко [8] загрожує його сталому функціонуванню.
В.О. Подольська Криза на рівні підприємства – це форма порушення параметрів
[98] життєздатності підприємства, яка проявляє себе протягом певного
періоду, характеризується закономірністю та циклічністю виникнення на
різних етапах життєвого циклу підприємства, зумовлюється
накопиченням протиріч у межах господарської системи та в перебігу її
взаємодії із зовнішнім оточенням.
В.С. Криза на рівні підприємства – це форма порушення параметрів
Пономаренко [9] життєздатності підприємства, яка проявляє себе протягом певного
періоду, характеризується закономірністю та циклічністю виникнення на
різних етапах життєвого циклу підприємства, зумовлюється
нагромадженням суперечностей у межах господарської системи та в
перебігу її взаємодії із зовнішнім оточенням, має певні наслідки для
можливості його функціонування та розвитку.
Продовження таблиці 1.1
І. Чорновіл Криза – це сукупність ситуацій, викликана екзо- та ендогенними
чинниками, яка порушує рівновагу системи підприємства та з часом
може приводити до зміни організаційного, економічного та виробничого
механізму функціонування.
А.Є. Ткаченко Криза – загальна універсальна фаза будь-якого циклу, період порушення
[115] рівноваги.
Джерело: розроблено автором на основі [59, 25, 65, 84].

Відображені основні внутрішні фактори впливають на виникнення або
прояви кризи у діяльності сільськогосподарських підприємств. На наслідки дії
цих факторів можна впливати управлінськими рішеннями у межах самого
підприємства, усуваючи характерні негативні прояви цих чинників.
Виникнення й інтенсивність прояву внутрішніх чинників кризових явищ
залежить від рівня кваліфікованості управлінських рішень, який, в свою чергу,
зумовлений відповідним кадровим забезпеченням.
Розгортання кризи на підприємстві є результатом спільної негативної дії
обох груп факторів, ступінь впливу яких може бути різним. Виявлення ступеня
негативного впливу окремих факторів на перебіг кризи підприємства
здійснюється на основі комплексного аналізу, шляхом побудови матриці
SWОТ-аналізу.
Відображення на матриці сильних і слабких сторін підприємства
стосовно внутрішніх факторів кризи, а також позитивного та негативного
впливу зовнішніх факторів, що обумовлюють кризовий розвиток суб’єкта
господарювання, дозволяє обрати відповідну стратегію антикризового
управління [52].
У контексті значимості менеджменту підприємства щодо недопущення
(подолання) кризи значний інтерес представляють дослідження англійських
учених, які розглядають розвиток кризи на підприємстві як результат
комплексної дії трьох найважливіших чинників: неефективного керівництва,
недостатнього контролю, незбалансованості у діях. Негативний прояв цих
чинників посилюється при погіршенні кон’юнктури, тобто загальних умов
діяльності підприємства. Головним внутрішнім фактором, що є
першопричиною розвитку кризи, вважається недосконале управління,
основними недоліками якого є: владний склад керівників; недостатні знання
науки і практики управління, незбалансована адміністративна команда;
команда, яка погано працює, відсутність стратегічного підходу, слабка
дисципліна; аморальність та недостатність ентузіазму [63, 23].

1.2 Методичні засади виявлення, аналізу та подолання кризових явищ
на підприємствах

Розпізнавання кризових явищ будується як на загальноприйнятих в
управлінні показниках, так і на спеціалізованих, котрі потребують розробки і
використання у майбутньому. Наприклад, зниження продуктивності праці чи
ефективності виробництва не може не «сигналізувати» про можливість
виникнення кризи. Воно може бути випадковим або епізодичним, але може
свідчити і про тенденцію кризового розвитку.
Існуюча система показників кризи на підприємстві не повною мірою
зорієнтована на її завчасне розпізнавання. Вона відображає інерційну з
планової економіки зорієнтованість на управління лише процесами
послідовного і «неухильного» розвитку, в той час як у ринковій економіці
чергуються стани спаду і підйому, розвитку і занепаду. Це диктує необхідність
розроблення нових синтетичних показників для того, щоб більш точно і
своєчасно визначати ймовірність і момент настання кризових ситуацій. Велике
значення має не тільки система індикаторів, яка відображає основні ознаки
кризи, а й методологія їх конструювання та практичного використання. У
сучасному механізмі управління це є його найбільш слабкою ланкою, оскільки
методологія розпізнавання кризи має пронизувати усі аспекти цього процесу:
ціль, показники, їх використання при проведенні аналізу ситуацій, практичну
цінність передбачення криз тощо.
Методологія розпізнавання кризи найтісніше пов’язана з організацією
цієї роботи, яка передбачає наявність фахівців з визначеними функціями їхньої
діяльності, статус рекомендації їх рішень та взаємодію у системі управління.
Коло таких фахівців не обмежується лише підготовкою і наявністю
антикризових менеджерів чи арбітражних керівників, але й спеціалізованих в
цій діяльності економістів, пов’язаних із виробництвом аналітиків, здатних
співпрацювати у тісній взаємодії з інженерами, технологами, компетентними у
виконанні своїх обов’язків.
Професіоналізм управління не обмежується лише навичками керування у
стандартних умовах, але й повинен виявлятися в умовах підвищеного ризику,
екстремальних ситуацій та кризи. Розпізнавання кризових ситуацій і
передбачення криз у зв’язку із зростанням складності управління і
розширенням масштабів виробничої діяльності, має бути поставлено на
професійну основу.
Відсутність єдності у тлумаченні сутності поняття «кризи на
підприємстві» спричинює складність з ідентифікацією кризового стану. На
думку О. Андрушко, це пов’язано, головним чином з тим, що кризовий стан
становить сукупність багатьох кризових явищ [3, с. 9]. Кризовий стан
підприємства варто розуміти як незапланований і небажаний, обмежений за
часом процес, що спроможний істотно перешкодити або навіть унеможливити
функціонування підприємства. Як уже зазначалося, кризовий стан підприємства
еволюціонує від проявів кризи до настання кризових явищ, що переходять у
кризову ситуацію та стан кризи і, за відсутності кваліфікованого
управлінського впливу, завершується критичною точкою – банкрутством.
Проявами кризи є відхилення фактичних показників діяльності від
запланованих, які не спричинюють істотних змін у функціонуванні та стані
підприємства. У свою чергу, під кризовим явищем розуміють погіршення
певних показників функціонування підприємства, що справляють негативний
вплив на процеси його життєдіяльності і стають моментом загострення
протиріч, що виникають у процесі взаємодії окремих елементів підприємства,
як усередині, так із зовнішнім середовищем. Такі протиріччя виникають між:
необхідним обсягом ресурсів, які споживає підприємство, та можливістю їх
залучення, цінами пропозиції та попиту на них; кількісними і якісними
характеристиками продукції і відповідними характеристиками ринкового
попиту; можливими та необхідними виробничими потужностями підприємства;
фактичним і запланованим розподілом прибутку підприємства на виробничий і
соціальний розвиток; ринковою вартістю продукції та обсягом витрат на її
виробництво тощо [114, с. 174].
Якщо дестабілізуючий вплив зовнішніх та внутрішніх чинників
підприємницької діяльності активізується (збільшуються за кількістю,
підвищується сила їх впливу), а система управління не встигає реалізувати
необхідні ефективні управлінські рішення, підприємство починає втрачати
прибутки, а іноді і частку майна [4]. Ця стадія розвитку кризи називається
кризовою ситуацією. Це саме той момент коли вирішується проблема - чи бути
або не бути банкрутству підприємства.
Виходячи із вище зазначеного, виникає необхідність у визначенні
послідовності проведення аналізу можливості настання кризової ситуації на
підприємстві. Аналітичне забезпечення своєчасного прогнозування, виявлення
та попередження кризи на підприємстві включає: аналіз ймовірності прояву
кризи, причин її виникнення, очікуваних втрат від наслідків кризи, оцінку
ресурсних можливостей запобігання кризі і, в кінцевому підсумку, вибір
обґрунтованої антикризової стратегії підприємства. Охарактеризуємо
послідовність проведення аналізу кризової ситуації на підприємстві.
Аналіз ймовірності прояву кризових явищ на підприємстві може
здійснюватися на основі узагальнених критеріїв визначення ймовірності
банкрутства (модель Альтмана, критерій Бівера та ін.). Проте, такі дослідження
можуть лише частково забезпечити обґрунтовані результати оцінювання,
оскільки ці критерії розроблено для інших умов діяльності підприємства, тому
значення можуть бути інтерпретовані некоректно для підприємств певних видів
діяльності [7; 20; 70]. Ймовірність настання кризи можна розрахувати також на
основі проведення комплексного економічного аналізу ефективності
виробничо-фінансової діяльності підприємства. При цьому використовується
система показників, що аналізуються, із використанням методів ймовірних
оцінок (метод чутливості, методи критичних значень, методи експертних
оцінок, метод аналітичного графа тощо). Недоліками такого аналізу є
складність і трудомісткість, до того ж результати оцінки свідчать про фактичне
настання кризового стану, що не дозволяє попереджати кризової ситуації.
У практиці використовуються коефіцієнтний, рейтинговий, факторний
методи діагностики кризового стану підприємства. Коефіцієнтний метод дає
можливість здійснити повну та детальну оцінку фінансового стану
підприємства, охоплюючи всі фінансові показники, до того ж характеризується
простотою розрахунків. Але цей метод потребує значної кількості розрахунків
та детального аналізу отриманих результатів, які складно порівнювати й
узагальнювати. Ранговий метод, у свою чергу, дає можливість порівнювати
результати діяльності підприємства за кілька періодів або з іншими
підприємствами з метою визначення його рейтингу за станом фінансової
діяльності. Цей метод також має певні недоліки, оскільки його результати
дають неточну оцінку, якій притаманна суб’єктивність. Він нескладний для
використання, не потребує розрахунку значної кількості коефіцієнтів, його
застосування дає загальну оцінку фінансового стану підприємства. Проте
застосовуючи рейтинговий метод менеджмент підприємства не має можливості
виявити проблему прогнозування кризового стану [45, с. 210].
Що стосується використання факторних моделей Е. Альтмана, Р. Ліса, Р.
Таффлера та ін. для діагностики кризового стану підприємства, то вони не
враховують галузевих особливостей підприємства, розроблені для інших
економічних умов діяльності, тому їх використання також не дає достовірних
результатів [18; 13]. Дані моделі потребують суттєвого коригування з
урахуванням сучасних тенденцій та закономірностей розвитку економіки.
Одним із методів діагностики стану підприємства є моделі теорії автоматів. Це
– мережеві моделі, які дозволяють відстежувати зміни у стані об’єкта
управління. Такий інструментарій у сучасних умовах недооцінюється і не
використовується з метою прогнозування настання кризових явищ. У зв’язку з
цим доцільною є розроблення експертних моделей прогнозування кризи на
підприємстві. Отже, аналіз ймовірності виявлення кризових явищ на
підприємстві потребує вмілого вибору і застосування відповідного
інструментарію, адаптованого для дослідження кризового стану на
підприємствах галузі сільського господарства.
Особливої значимості набуває потреба розроблення дієвої методики
прогнозування ймовірності настання кризи на підприємстві. Етап аналізу
кризової ситуації на підприємстві передбачає виявлення причин, що її
зумовлюють, а також чинників зовнішнього та внутрішнього впливу. Чинники
екзогенного впливу визначаються станом зовнішнього середовища суб’єктів
господарювання і класифікуються за різними критеріями. Масштаби та
інтенсивність дії цих чинників визначаються: досконалістю правового поля
діяльності підприємств, ефективністю макроекономічної політики, державного
управління, визначеністю національних пріоритетів науково-технічної,
природоохоронної, зовнішньоекономічної та інших видів діяльності.
Внутрішні чинники, що зумовлюють кризові явища, можуть бути
пов’язані з неякісним менеджментом та проблемами ресурсного забезпечення
діяльності підприємства. Внутрішні чинники настання кризового стану
обумовлюються у різних функціональних сферах різними причинами. Так, у
сфері фінансів чинниками кризового стану можуть бути неоптимальна
структура капіталу, неефективна фінансова стратегія формування активів
підприємства та джерел фінансового забезпечення, недосконалість фінансового
планування, недостатній контроль бюджету, необгрунтовані інвестиційні
рішення тощо.
У сфері виробництва кризовий стан може бути спричинений
кліматичними умовами, дефіцитом або надлишком капіталу, низькими
урожайністю сільськогосподарських культур, низькою продуктивністю стада,
незадовільним рівнем виробничого потенціалу, використанням недосконалої
технології, низькою якістю сільськогосподарської продукції тощо. Велика
різноманітність чинників кризового стану існує у сфері управління. Серед них:
незадовільний рівень планування та контролю, нераціональна структура
управління підприємством, недосконала система інформаційного забезпечення,
диспропорції в кадровій структурі та інші причини [45, 21].
Оскільки перелік причин нестабільної роботи підприємств доволі
значний, доцільним є виявлення основного набору характеристик кризового
стану підприємства. Індикаторами кризового стану підприємства є, по-перше,
зменшення рентабельності та розмірів прибутку, погіршення фінансового
стану, джерел і резервів розвитку. По-друге, збитковість виробництва,
неплатоспроможність – тобто відсутність коштів для фінансування
виробництва та необхідність сплачувати за минулими зобов’язаннями. По-
третє, зростання кредиторської заборгованості та дефіцит оборотних коштів.
[49, 21]. Наведений перелік індикаторів кризового стану підприємства є далеко
не вичерпним.
Наступним етапом діагностики кризової ситуації підприємства є аналіз
очікуваних втрат від наслідків кризи, який передбачає оцінку втрати вартості
підприємства у цілому і його окремих активів; визначення суми зобов’язань;
оцінку очікуваних фінансових наслідків виникнення кризової ситуації. Такий
аналіз дозволяє прийняти рішення щодо вибору антикризової стратегії
підприємства та оцінити варіанти наслідків кризи за певними сценаріями
розвитку. Аналіз ресурсних можливостей запобігання кризі або її подоланню
передбачає діагностику рушійних сил, які доцільно мобілізувати для протидії
кризовим явищам або для виходу із кризи. Відповідно до обраного сценарію
розвитку кризи оцінюються можливості підприємства. Отже, комплексний
аналіз стану підприємства включає стратегічну оцінку зовнішнього та
управлінського внутрішньогосподарського середовищ, і діагностику
фінансового стану.

Таблиця 1.2 – Джерела інформації для визначення ймовірності настання кризи
на підприємстві
Напрями
дослідження Показники та параметри
Джерела інформації
ймовірності діяльності, що аналізуються
настання кризи
Склад і структура Ринки збуту, ціни, покупці,
продукції Бізнес-план, господарські контракти, асортимент продукції, динаміка
підприємства дані бухгалтерського обліку, стратегія обсягів реалізації
Бізнес-план, статистичні матеріали, Ринкові ціни, динаміка обсягів
Конкурентоспро- галузеві дані, акти рекламацій, продукції на експорт, кількість
можність продукції стандарти якості, контракти на експорт рекламацій на продукцію, кількість
продукції угод
Структура активів підприємства, рух
Форми бухгалтерської звітності,
грошових коштів, структура
статистичні форми з кадрів,
заборгованості, структура
Наявність технологічна документація, план
працівників, розмір ФОП, вартість
виробничих ресурсів матеріально-технічного забезпечення,
використаних матеріалів,
звіти про використання матеріалів,
оборотність оборотних активів, дохід
контракти на реалізацію продукції
від продажів
Фінансові Матеріали бухгалтерського обліку, Структура витрат, витрати на 1 грн
результати фінансовий план підприємства, форми виробленої продукції, структура
діяльності фінансової звітності доходів, прибуток
Власний та позичковий капітал,
Фінансовий стан Бухгалтерська звітність, кредитні структура кредиторської
підприємства договори, прогнозна фінансова заборгованості, структура капіталу,
інформація, форми фінансової звітності дохід, прибуток і збиток
Ефективність Структура власного капіталу,
Установчі документи, штатний розпис,
управління розподіл дивідендів, дебіторська і
форми бухгалтерської та фінансової
фінансовими кредиторська заборгованість,
звітності
ресурсами грошові потоки
Прострочена дебіторська та
кредиторська заборгованість,
Договори про співпрацю між
Якість менеджменту розподіл грошових потоків,
кредиторами і дебіторами, акти
та ефективність плинність кадрів (менеджерів),
перевірок, форми бухгалтерської
управління санкції, частка негрошових
звітності, інформація відділу кадрів
надходжень до виручки, рівень
кваліфікації працівників
Бухгалтерська звітність, облікова Склад майна і капіталу, непокриті
Аналіз фінансової
політика, дані синтетичного і збитки, величина дебіторської та
діяльності і
аналітичного обліку про дебіторів і кредиторської заборгованості,
прогноз зміни
кредиторів, доходи та витрати, прибуток, збиток від продаж,
параметрів
аудиторські висновки, прогнозна приплив і відтік грошових
фінансового стану
фінансова інформація (бізнес-план) коштів, зміна капіталу
Джерело: узагальнено та доповнено автором на основі [45; 21; 12; 3; 84].
Для проведення об’єктивного аналізу необхідно відповідне інформаційне
забезпечення. Джерелами інформації для аналізу зовнішнього середовища є
публічна звітність та наукові публікації у спеціальних виданнях. Джерелами
інформації для управлінського аналізу та діагностики фінансового стану є дані
бухгалтерського обліку і звітності підприємства, матеріали виробничого та
управлінського обліку. У процесі комплексного аналізу використовуються не
лише дані звітної інформації, але і техніко-економічна, прогнозно-фінансова
інформація, статистичні матеріали, результати аудиту. Джерела необхідної
інформації для визначення ймовірності настання кризи на підприємстві
узагальнено у табл. 1.2.
Серед джерел інформації для оцінки кризового стану на
сільськогосподарських підприємствах переважає, в основному, фінансова
звітність. А саме її форми: 1 «Баланс», 2 «Звіт про фінансові результати», 3
«Звіт про рух грошових коштів», 4 «Звіт про власний капітал» та 50-сг «Звіт
про основні економічні показники роботи сільськогосподарських підприємств».
В управлінському аспекті важливими джерелами інформації є договори про
співпрацю між кредиторами та дебіторами, акти перевірок, документи кадрової
служби та безпосереднє ознайомлення з організаційною політикою на
підприємстві.
При формуванні аналітичного забезпечення для прогнозування кризового
стану підприємства вирішуються такі завдання, як: визначення необхідного
грошового потоку для подолання кризи, вибір антикризової стратегії розвитку
підприємства, оцінка потенціалу підприємства щодо протидії банкрутству та
виживанню підприємства. Такі оцінки дозволяють виявити та оцінити здатність
підприємства до нормалізації стану, забезпечення ефективної діяльності та
підтримки конкурентоспроможності.
Завершальним етапом у проведеному аналізі кризової ситуації є вибір
антикризової стратегії розвитку підприємства, яка передбачає визначення його
конкурентних можливостей. Визначення сильних та слабких сторін дозволяє
виявити внутрішні резерви протидії банкрутству, наявні фінансові запаси для
подолання кризових явищ.
Успішність подолання криз залежить від методик проведення аналізу
кризових ситуацій. Усю сукупність методик діагностики кризового процесу
підприємства В. Фучеджи пропонує розділити на дві групи: перша ґрунтується
на системі моделей визначення вірогідності банкрутства, друга – на
традиційному фінансовому аналізі [10, с. 242]. До зазначених методик доцільно
додати третю групу методик, заснованих на використанні комплексного
підходу до діагностики кризового стану підприємства, поєднанні методів
першої і другої груп, конкурентного аналізу та інших методів (табл. 1.3).
На практиці простіше використовувати методики першої групи,
більшість з яких містять перелік коефіцієнтів для розрахунку і визначення
кінцевого значення моделі, на основі якої робиться висновок щодо схильності
підприємства до банкрутства найближчим часом.
Таблиця 1.3 – Методичні підходи до аналізу кризового стану підприємства
Група Методики та автори
Метод С. Бєляєва, Г. Базарова, Л. Білих, В. Кошкіна.
Методичні підходи, що Багатофакторні дискримінантні моделі виявлення вірогідності
базуються на системі банкрутства: модель Ліса, модель Чессера, модель Таффлера і
моделей визначення Тісшоу, універсальна дискрімінантна функція (модель Терещенка),
вірогідності п’ятифакторна модель Альтмана, модель Спрінгейта, модель
банкрутства Фулмера, рейтингова оцінка Г. Савіцької [19201-203].
Однофакторний дискримінантний аналіз ймовірності банкрутства
Бівера. Рейтингова оцінка Аргенті [12, с. 237].
Методичні підходи, що Офіційна процедура діагностики кризового стану підприємств,
базуються на фундаментальна та експрес-діагностика [85], Агрегатна модель на
традиційних прийомах основі підходу В. Ковальова [66], Методика аналізу фінансових
та методах фінансового потоків тощо
аналізу
Методики, регламентовані Міністерством економіки України та
Законом України «Про відновлення платоспроможності боржника
або визнання його банкрутом» [85], Методика «Єдина система
Комплексні підходи до
діагностики кризового нерівностей коефіцієнтів» Р. Іванчука, О. Іванчука та В.
стану підприємства Толстоп’ятова [62, с. 101], Методика на основі кластерного аналізу
підприємств-конкурентів Я. Фоміна [132], Матриця фінансових
стратегій Франшона та Романе, Моделі, засновані на нейронних
мережах та моделей, експертна оцінка тощо
Джерело: узагальнено та доповнено автором на основі [74; 84; 13; 17].
Методики другої групи – більш трудомісткі та потребують аналізу зміни
динаміки показників за декілька періодів. Їх перевагою є можливість
проведення поглибленого аналізу. Усю сукупність коефіцієнтів, агрегатів або
індексів треба аналізувати самостійно, при чому нормативні значення
підприємство повинно виробляти індивідуально, з урахуванням специфіки своєї
діяльності.
Комплексні методики є найбільш інформативними та показовими,
оскільки оперують різними джерелами інформації, різними способами її
обробки та дають кінцевий висновок, проте більшість з них є новими і
недостатньо апробованими. Охарактеризований набір методик свідчить про
різноманітність підходів до діагностування кризового стану на підприємствах,
проте стверджувати яка з них найбільшою мірою придатна для дослідження
проблеми у сільськогосподарських підприємствах, апріорно неможливо. У
наступних розділах дисертації низку методик апробовано на матеріалах
досліджуваної вибірки сільськогосподарських підприємств, а результати
апробації - проаналізовано й оцінено. Розглянемо зміст і алгоритм найбільш
популярних економіко-математичних моделей оцінки ймовірності банкрутства
та прогнозування кризового стану суб'єктів господарювання.
Скорингові моделі оцінки ймовірності банкрутства передбачають
групування підприємств за ступенем ризику на основі фактичного рівня
показників фінансової стійкості і рейтингу кожного показника, оціненого в
балах експертним методом. Серед такого роду моделей досить поширеними у
застосуванні є моделі У. Бівера та Д. Дюрана. У цих моделях не передбачено
вагових значень для показників-індикаторів, а фактичні значення порівнюються
з нормативними. Модель У. Бівера дозволяє прогнозувати можливість
банкрутства малих, середніх і великих підприємств у часовому проміжку до 5
років. Модель Д. Дюрана є статичною, і використовує поділ результатів на
класи за критеріями.
Методика діагностики ймовірності виникнення банкрутства для умов
функціонування вітчизняних підприємств і позбавлена, за задумом автора,
багатьох недоліків зарубіжних моделей, запропонована О. Зайцевою. Вона
враховує особливості фінансової звітності та специфіки господарювання
сільськогосподарських підприємств і базується на розрахунку фактичного та
нормативного комплексного показника (Ккомпл), який охоплює шість
показників-індикаторів: коефіцієнт збитковості підприємства, коефіцієнт
співвідношення кредиторської та дебіторської заборгованості, показник
співвідношення короткострокових зобов’язань і найбільш ліквідних активів,
збитковості реалізації продукції, коефіцієнт фінансового левериджу
(фінансового ризику), коефіцієнт завантаження активів як величину, обернену
коефіцієнту оборотності активів.
Модель О. Зайцевої для оцінки ризику банкрутства підприємства має
наступний вигляд [56, с. 12]:
К = 0,25Хі + 0,1X2 + 0,2Хз + 0,25X4 + 0,1X5 + 0,1Хв (1.1)
де, Хі - Кзп – коефіцієнт збитковості підприємства, що
характеризується відношенням чистого збитку до власного капіталу;
Х2 - Кскдз – коефіцієнт співвідношення кредиторської та дебіторської
заборгованості;
Хз - Кскз – показник співвідношення короткострокових зобов'язань і
найбільш ліквідних активів, цей коефіцієнт є зворотною величиною показника
абсолютної ліквідності;
X: - Кзр – збитковість реалізації продукції, що характеризується
відношенням чистого збитку до обсягу реалізації цієї продукції;
Х5 - Кфл – коефіцієнт фінансового левериджу (фінансового ризику) –
відношення позикового капіталу (довгострокові і короткострокові зобов'язання)
до власних джерел фінансування;
Хб - Кза – коефіцієнт завантаження активів як величина, зворотна
коефіцієнту оборотності активів – відношення загальної величини активів
підприємства (валюти балансу) до виручки.
Для визначення ймовірності банкрутства необхідно порівняти фактичне
значення Кфакт з нормативним значенням Кп, яке розраховується за формулою:
Кп = 0,25Хі + 0,1Х2 + 0,2Хз + 0,25X4 + 0,1Х5 (1.2)
У результаті застосування такої моделі отримуємо такі показники:
а) якщо фактичний комплексний коефіцієнт перевищує нормативний,
ймовірність банкрутства – вкрай висока;
б) якщо фактичний комплексний коефіцієнт нижчий від нормативного,
то ймовірність банкрутства незначна.
У практиці вітчизняних підприємств найбільш широко застосовується
п’ятифакторна модель Альтмана, яка була запропонована вченим у 1968 році
для оцінки ймовірності банкрутства. /-модель Альтмана будується із
застосуванням апарату мультиплікативного дискримінантного аналізу [14].
Формула для її розрахунку така:
7 = 1,2Х1 + 1,4X2 + 3,3Хз + 0,6X4 + Х5 (1.3)
де, Хі – відношення оборотного капіталу до суми активів підприємства,
яке відображає суму чистих ліквідних активів компанії по відношенню до
сукупних активів;
Х2 – відношення нерозподіленого прибутку до суми активів
підприємства, яке характеризує рівень фінансових важелів;
Хз – відношення прибутку до оподаткування до загальної вартості
активів, яке відображає ефективність операційної діяльності підприємства;
Х4 – відношення ринкової вартості власного капіталу до бухгалтерської
(балансової) вартості усіх зобов’язань;
Х5 – відношення обсягу продаж до загальної величини активів
підприємства, яке характеризує рентабельність активів підприємства.
У результаті підрахунку / показника для конкретного підприємства
робиться висновок щодо ймовірності банкрутства:
- якщо / <1,81 - ймовірність банкрутства становить від 80 до 100%;
- якщо 2,77 <= / <1,81 - середня ймовірність – від 35 до 50%;
- якщо 2,99 </ <2,77 – ймовірність банкрутства не висока – від 15 до 20%;
- якщо / <= 2,99 – ситуація на підприємстві стабільна, ризик
неплатоспроможності протягом найближчих двох років - незначний.
Точність прогнозу за цією моделлю в межах одного року становить 95%,
двох років – 83%. Проте застосування цієї моделі є прийнятним і вірогідним
лише стосовно великих компаній, які розмістили свої акції на фондовому
ринку.
Модель Іркутської школи, заснована на мультиплікативному
дискримінантному аналізі, є спробою вчених удосконалити методику Альтмана
щодо оцінки ймовірності банкрутства. Автори цієї моделі, обробивши дані
фінансової звітності 2040 підприємств у період з 1994 по 1996 рр., довели
обмеженість п’ятифакторної моделі Е. Альтмана, оскільки вона не дозволяє
отримати справжню картину оцінки неспроможності вітчизняних підприємств
[144]. Зробивши розрахунки та дослідивши мультиплікативність факторів,
вчені зупинилися на чотирьох ключових чинниках, які й увійшли у модель
прогнозу ймовірності банкрутства (модель К-розрахунку). Формула розрахунку
моделі ІГЕА така:
К = 8,38 ХІ + Х2 + 0,054 Хз + 0,63 Х4 (1.4)
де, Хі – чистий оборотний капітал / активи;
Х2 – чистий прибуток / власний капітал;
Хз – чистий дохід / валюта балансу;
Х4 – чистий прибуток / сумарні витрати.
Якщо в результаті розрахунків К:
менше 0 – ймовірність банкрутства максимальна (в межах 90-100 %). від
0 до 0,18 – ймовірність банкрутства висока (в межах 60 - 80 %). від 0,18 до 0,32
– ймовірність банкрутства середня (в межах 35 - 50 %). від 0,32 до 0,42 –
ймовірність банкрутства низька (в межах 15 - 20 %). понад 0,42 – ймовірність
банкрутства мінімальна (до 10 %).
Методика діагностики кризи, запропонована Г. Курошевою, передбачає
безперервне, упорядковане, поелементне проглядання («сканування») простору
або об’єкта. Первинним об’єктом діагностики є сигнал про кризу, що
наближається, – початкове економічне явище, яке свідчить про появу зміни
існуючого стану підприємства. Іншим, не менш важливим аспектом
діагностики, є кількісна оцінка інтенсивності сигналів, їх вимірювання на
основі доступної інформації, виділення з «фонових шумів» істинного сигналу.
На думку автора даної методики, спостереження повинно бути організовано не
менш як за 50 параметрами зовнішнього і внутрішнього середовища
функціонування підприємства. Сукупність сигналів про виникнення кризового
стану зазвичай перевищує 2000 одиниць [36, с. 124].
«Сканування» має здійснюватися за такими напрямами:
1) складання переліку параметрів зовнішнього і внутрішнього середовища;
2) кількісна та якісна оцінка зовнішніх сигналів про стан і динаміку
економічної, науково-технічної, екологічної, демографічної та правової
кон’юнктури в національній економіці;
3) кількісна та якісна оцінка внутрішніх сигналів про стан і динаміку
стратегічного потенціалу та конкурентного статусу підприємства на
вітчизняному та світовому ринках;
4) визначення періодичності спостереження за встановленими параметрами
стану зовнішнього і внутрішнього середовищ підприємства;
5) аналіз можливих наслідків виявлених в процесі спостереження вихідних
економічних явищ, які можуть спричинювати кризи;
6) визначення «контрольних точок» у ланцюжках економічних явищ і порядку
спостереження за ними;
7) проведення внутрішньофірмового економічного аналізу, узагальнення
результатів спостережень за параметрами зовнішнього і внутрішнього
середовищ підприємства, оцінка результатів аналізу з точки зору їх впливу на
можливість реалізувати цілі підприємства [45, с. 211].
Особливість і конструктивність цієї методики полягає у тому, що вона є
спробою проведення діагностики кризових явищ на ранніх стадіях. Недолік –
методика носить якісний характер і не містить докладної інформації про
параметри, що використовуються в діагностиці, та критерії їх оцінки.
Розглянуті методичні підходи до діагности кризи на підприємстві
доповнюють інформативні індикатори прогнозування кризової ситуації. Так,
для діагностики прихованої стадії кризи пропонується використовувати
показник «ціни підприємства». На думку авторів, прихована стадія кризи
(банкрутства) характеризується тим, що через несприятливі тенденцій як
усередині підприємства, так і у його зовнішньому оточенні починається
непомітне зниження його «ціни». Для діагностики прихованої стадії кризи
пропонується використовувати одну з можливих формул «ціни підприємства»
[136, с. 126].
Ціна підприємства визначається за формулою капіталізації прибутку:
ЕВІТ
V= (1.5)
��
де, ЕВІТ – очікуваний прибуток до виплати податків, а також відсотків за
позиками і дивідендів;
К – середньозважений відсоток за використання пасивів (зобов’язань)
підприємства (середній відсоток, який показує відсотки і дивіденди, які
необхідно буде виплачувати відповідно до сформованих на ринку умов за
позиковий і акціонерний капітали);
V – очікувана ціна підприємства.
Зниження ціни підприємства у цьому випадку означає зниження його
прибутковості або збільшення середньої вартості зобов’язань. Зниження
поточної ціни підприємства проявиться явно у показниках прибутковості і
вимогах банків, акціонерів та інших вкладників коштів. Прогноз очікуваного
зниження вимагає аналізу перспектив прибутковості і процентних ставок.
Умови майбутнього падіння ціни підприємства зазвичай формуються у
поточний момент і можуть бути певною мірою прогнозованими або
передбаченими, хоча в економіці підприємства завжди залишається місце для
непрогнозованих стрибків. На нашу думку, аналіз показника ціни підприємства
відіграє свою роль у прогнозуванні кризи на підприємстві, але не може
відокремлено використовуватися для побудови реальних прогнозів.
Інший індикатор прогнозування кризи підприємства – середньорічна
величина коефіцієнта автономії [44, с. 15], який обчислюється за формулою:
К.,„ = (К* РЗ)/(ПІЧ * Евкп) (1.6)
де, К – середньорічна частка первісної або відновленої вартості основних
засобів;
РЗ – рівень знань у підприємстві, який визначається кількістю і
корисністю введенням керуючої інформації і використаними знаннями при
створенні підприємства (інформаційно-керуючий показник);
ПТч – продуктивність праці, виміряна по виробленому чистому продукту
(організаційно-економічний показник);
Евкп – ефективність власних коштів підприємства, тобто відношення
чистого виготовленого продукту до середньорічної величини цих коштів
(фінансово-економічний показник) [47, с. 15].
Такий багатоаспектний аналіз дозволяє розкрити й оцінити взаємодію
організаційних, управлінських, економічних, фінансових та інших процесів і
сформувати об’ємне уявлення про кризу, напрями і характер її розвитку у
підприємстві. Нерівномірність зміни показників в періоді є свідченням втрати
стійкості підприємства та розвитку кризи. Перевагою даного підходу є спроба
вийти за рамки чисто фінансового оцінювання кризового розвитку і надати
багатоаспектності діагностиці кризи.
Таким чином, проаналізувавши різні методики та моделі прогнозування
кризового стану сільськогосподарських товаровиробників та оцінки
банкрутства, слід відмітити, що на практиці користуються переважно
дискримінантними моделями, заснованими на лінійній залежності. І, як
наслідок, отримують сумнівні оціночні результати. У зв’язку з цим пропонуємо
використовувати для прогнозування кризи у сільськогосподарських
підприємствах сучасні моделі, передусім логістичні регресійні моделі,
засновані на бінарному результаті визначення підприємства банкрутом чи не
банкрутом. З метою прогнозування настання кризи необхідно встановити
взаємозв’язок між певним переліком чинників та фактом ймовірності
банкрутства. Ймовірність банкрутства може бути позначено за допомогою
лише двох значень, зазвичай 0 та 1 (бінарний показник). Отже, здійснюється
прогноз значення бінарної змінної. Побудова регресійної залежності
здійснюється моделюванням деякої неперервної змінної, яка набуває значення з
інтервалу [0, 1] та розраховується за Ьодіі- та РгоЬіі- моделями.
Результати використання даних моделей, адаптованих до вітчизняних
сільськогосподарських підприємств, сприятимуть отримуванню прогнозів з
більшою достовірністю та ймовірністю. Підсумовуючи викладене, слід
зазначити, що діагностика кризи на підприємстві має здійснюватися за чітким
алгоритмом, який включає: виявлення причини і чинників кризи у зовнішньому
та внутрішньому середовищах, визначення набору індикаторів кризових
домінант, проведення аналізу й оцінки очікуваних втрат від наслідків кризи,
розроблення сценаріїв розгортання і перебігу кризи та вибір антикризової
стратегії. Для реалізації алгоритму використовують різноманітний методичний
інструментарій – від розрахунку коефіцієнтів фінансового стану до побудови
прогнозних економіко-математичних моделей, які з різним ступенем
вірогідності дозволяють обґрунтовувати управлінські рішення щодо
нівелювання або подолання кризових ситуацій на підприємстві.
У сучасній теорії і практиці менеджменту виділяють три види механізмів
антикризового управління – превентивний, стабілізаційний і радикальний,
використання яких у їх системній взаємодії забезпечує конструктивну реакцію
на кризові виклики, що загрожують функціонуванню сільськогосподарських
підприємств (рис. 1.4). Налагодження комплексного механізму у
сільськогосподарських підприємствах ґрунтується на посиленні процесів
інтеграції, які дають змогу більш ефективно використовувати ресурсний
потенціал.
Кожному виду управління – стратегічному, тактичному, оперативному –
відповідає набір відповідних важелів та інструментів, які утворюють
специфічний механізм дії. Так, превентивний механізм функціонує переважно
на тактичному й оперативному рівнях управління підприємством.
Стабілізаційний механізм застосовується на тактичному рівні управління, а
радикальний механізм, який часто включає фінансову санацію, подолання
загрози банкрутства, реінжиніринг тощо застосовується на стратегічному рівні
управління.

Рис. 1.4. Структурно-логічна схема механізму антикризового управління для
сільськогосподарських підприємств
Джерело: розроблено автором на основі: [9; 20; 88; 97; 107; 109]
Особливе місце у системі антикризового управління належить стратегії.
Проблема вибору «вдалої» стратегії попередження або подолання кризи є
однією із найгостріших для сільськогосподарських підприємств. Від правильно
обраної стратегії залежить успішність подолання кризи на підприємстві.
Найбільш поширеними у практиці антикризового управління є захисна і
наступальна стратегії.
РОЗДІЛ 2 ОЦІНКА ЕКОНОМІЧНОЇ ЕФЕКТИВНОСТІ СПЕЦІАЛІЗАЦІЇ
СІЛЬСЬКОГОСПОДАРСЬКОГО ВИРОБНИЦТВА ТОВ «АГРОСЕРВІС 2012»

2.1 Виробничі ресурси підприємства та стан конкурентоспроможності

ТОВ «АГРОСЕРВІС 2012» є українським підприємством аграрного
спрямування, яке функціонує на ринку сільськогосподарської продукції та
послуг. Компанія була створена з метою забезпечення ефективної діяльності у
сфері виробництва та реалізації аграрної продукції, а також розвитку супутніх
напрямів діяльності в агробізнесі.
Підприємство пройшло етап становлення та поступового розвитку,
пов’язаного з розширенням виробничих потужностей, формуванням
матеріально-технічної бази та налагодженням партнерських зв’язків із
постачальниками і споживачами. У процесі своєї діяльності компанія
адаптувалася до умов ринку сільськогосподарської продукції України, що
характеризується високим рівнем конкуренції та залежністю від зовнішніх
економічних факторів.
ТОВ «АГРОСЕРВІС 2012» існує на ринку з 2004 року. Підприємство
динамічно розвиваються, з кожним роком збільшуючи ареал закупівель
сировини і підвищуючи потужності з його переробки. Постійно розширюються
складські приміщення, ємнісне господарство, автотранспортне господарство
нашого підприємства.
Багато функцій бере на себе виконавчий директор, інші деякі функції
виконують директори магазинів. Це призводить до розпорошеності зусиль,
направлених на маркетинг, що знижує його ефективність. З розвитком ринку
було б доцільно створити маркетингову службу для дослідження ринкової
ситуації, вивчення конкурентів на ринку, створення баз даних про виробників,
постачальників.
Оцінювання основних фінансово-економічних показників діяльності
підприємства необхідне для того, щоб одержати певну кількість основних,
найінформативніших параметрів, які дають об’єктивну та точну картину
фінансово-господарського стану підприємства.
З метою виявлення тенденцій розвитку підприємства проводиться аналіз
основних абсолютних та відносних фінансових показників за даними Форми №
1 та Форми № 2 за два останні періоди (роки).

Директор

Головний Заступник Заступник Заступник директора з

інженер директора з директора з матеріально-технічного
виробництва комерційних постачання
питань
Заступник
головного

інженера

Відділ

головного
механіка

Відділ
головного
енергетика

Начальник відділу бухгалтерії

Начальник відділу економіки
Т ехнологічна лабораторія
виробництва

Начальник відділу кадрів та
В ідділ автоматизованої
підготовки кадрів
с истеми керування
в иробництва
Начальник відділу охорони
праці

П ровідний інженер з
Завідувач канцелярією
нагляду за виробництвом

Рис. 2.1 Організаційна структура ТОВ «Агросервіс 2012»
Основне виробництво
Начальник постачальних
складів

Відділ збуту
Відділ маркетингу
Майстер транспортної
дільниці
Відділу матеріально-
технічного постачання
Начальник приймальних
складів
Необхідно здійснити аналіз фінансового стану підприємства за
допомогою абсолютних показників, які узагальнені (див. таб. 2.1.).
Таблиця 2.1 – Аналіз фінансового стану ТОВ «Агросервіс 2012» на
основі абсолютних показників за 2020-2021 роки
2020 2021 Відхилення
рік, рік,
Показники Абсолютне, Темп
тис. грн тис. грн
тис. грн. приросту,%

1 3 4 5 6
1. Середня величина майна 223761 303795 80034 35,77
2. Середня величина необоротних
65574,5 123463 57888,5 88,28
активів
3. Середня величина оборотних
151149 180332,5 29183,5 19,31
активів
4. Середня величина власного капіталу 65257,5 85052,5 19795 30,33
5. Середня величина залученого
158503,5 218742,5 60239 38,005
капіталу
6. Чистий дохід (виручка) від
638865 863283 224418 35,13
реалізації
7. Собівартість реалізованої продукції 460081 549992 89911 19,54
8. Валовий прибуток 70723 168798 98075 138,67
9. Фінансовий результат від
23161 78941 55780 240,84
операційної діяльності
10. Фінансовий результат від
10158 45133 34975 344,31
звичайної діяльності
11. Чистий прибуток (збиток) 7951 34195 26244 330,1
Джерело: [16, 69].
За даними таблиці 2.1 середня величина майна підприємства в
аналізованому періоді збільшилась на 80034 тис. грн. за рахунок збільшення
середніх величин власного та залученого капіталу. Середня величина власного
капіталу зросла на 19795 тис. грн. та середня величина залученого капіталу – на
60239 тис. грн. Отримані кошти призвели до збільшення оборотних та
необоротних коштів. А саме оборотних коштів на 29183,5 тис. грн. та
необоротних – на 57888,5 тис. грн., а це на 19,31% та на 88,28% відповідно
більше, ніж у минулому періоді. Відповідно чистий дохід зріс на 224418 тис.
грн. (35,13%), фінансовий результат від операційної діяльності – на 55780 тис.
грн. (240,84%), а фінансовий результат від звичайної діяльності – на 34975 тис.
грн. (344,31%).
Загалом чистий прибуток з 7951 тис. грн. в 2018 році зріс до 34195 тис.
грн. у 2019 році, тобто на 330,1% за досліджуваний період. Отже у
підприємства з’явились кошти за рахунок яких можна інвестувати у
підприємство.
Таблиця 2.2 – Аналіз фінансового стану ТОВ «Агросервіс 2012» на
основі відносних показників
Показники 2020 2021 Абсолют- Темп
рік, рік, на зміна приросту,
%
1 3 4 5 6
1.Аналіз майнового стану підприємства
Коефіцієнт зносу основних засобів 0,34 0,22 -0,12 -35,294
Коефіцієнт оновлення основних засобів 0,19 2,04 1,85 973,684
Коефіцієнт вибуття основних засобів 0,01 0,005 -0,005 -50
2. Аналіз ліквідності підприємства
Коефіцієнт покриття 1,69 1,6 -0,09 -5,33
Коефіцієнт швидкої ліквідності 1,25 1,27 0,02 1,6
Коефіцієнт абсолютної ліквідності 0,002 0,036 0,034 1700
Чистий оборотний капітал, тис.грн. 77793 61117 -16676 -21,44
3. Аналіз фінансової стійкості підприємства
Коефіцієнт фінансової автономії 0,26 0,3 0,04 15,38
Коефіцієнт фінансової залежності 3,9 3,3 -0,6 -15,38
Коефіцієнт фінансового ризику 2,9 2,3 -0,6 -20,69
Коефіцієнт маневреності власного капіталу 1,12 0,6 -0,52 -46,43
Коефіцієнт забезпеченості власними
0,41 0,38 -0,03 -7,32
оборотними засобами
4. Аналіз рентабельності підприємства
Коефіцієнт рентабельності активів 0,03 0,11 0,08 266,67
Коефіцієнт рентабельності власного капіталу 0,12 0,4 0,28 233,33
Коефіцієнт рентабельності продажу 0,02 0,48 0,46 2300
Коефіцієнт рентабельності витрат 0,15 0,31 0,16 106,67
5. Аналіз ділової активності підприємства
Коефіцієнт оборотності активів 2,372 2,366 -0,006 -0,253
Коефіцієнт оборотності кредиторської
30,57 102,57 72 235,53
заборгованості
Коефіцієнт оборотності дебіторської
426,2 31,97 -394,21 -92,5
заборгованості
Строк погашення дебіторської заборгованості,
0,86 11,41 10,55 1226,74
днів
Строк погашення кредиторської
426,4 32 -394,4 -92,5
заборгованості, днів
Показники 2020 2021 Абсолют- Темп
рік, рік, на зміна приросту,
%
1 3 4 5 6
Коефіцієнт оборотності матеріальних запасів 13,69 13,24 -0,45 -3,29
Коефіцієнт оборотності основних засобів
5,51 4,27 -1,24 22,51
(фондовіддача)
Коефіцієнт оборотності власного капіталу 8,13 8,45 0,32 3,94
Джерело: [64, 78].
Коефіцієнт рентабельності активів за досліджуваний період вищий від 0
та збільшився на 0,08, тобто на 266,67%. Коефіцієнт рентабельності власного
капіталу за досліджуваний період вищий 0 та збільшився на 0,28, це становить
233,33%. Коефіцієнт рентабельності продажу більше 0 і становить 0,02 та 0,48,
тобто збільшення відбулось на 2300%, що є позитивною тенденцією.
Коефіцієнт рентабельності витрат є більшим 0 та становить 0,16 – збільшився
вдвічі, це теж позитивна зміна. Отже, підприємство є рентабельним і кожен
коефіцієнт зростає на протязі досліджуваного періоду.
Коефіцієнт оборотності активів у 2018 році зменшився на 0,006, тобто
на 0,253% і склав 2,366. Коефіцієнт оборотності кредиторської заборгованості
збільшився з 30,57 до 102,57, тобто зріс на 235,53%. Коефіцієнт оборотності
дебіторської заборгованості в 2018 році був 426,18, в 2019 – 31,97, тобто
зменшився на 394,21 (92,5%). Строк погашення дебіторської заборгованості в
2018 році був 1 день, а в 2019 склав 12 днів, тобто збільшився на 11 днів, а
кращим для підприємства є його зменшення. Строк погашення кредиторської
заборгованості склав 427днів в 2018 році, 32 дні – в 2019, тобто зменшився на
395 днів, що є чудовою тенденцією. Коефіцієнт оборотності матеріальних
запасів зменшився з 13,69 до 13,24, але ця зміна становить лише 3,29%.
Коефіцієнт оборотності основних засобів зменшився на 1,24, а це становить
зміну показника на 22,51%, що є негативним, оскільки коефіцієнт повинен
зростати на протязі періоду. Коефіцієнт оборотності власного капіталу в 2018
році становив 8,13, в 2019 – 8,45, тобто змінився на 0,32 – зріс на 3,94%, щ є
хорошою тенденцією. Отже, показники ділової активності як зменшуються так
і збільшують в досліджуваному періоді.
Отже, після проведеного аналізу видно, що фінансовий стан ТОВ
«Агросервіс 2012» є нестійким, оскільки вище розраховані показники мають як
позитивну, так і негативну тенденцію. Тому не спостерігається стабільність
роботи підприємства.
Також, важливим аспектом діяльності є дослідженням обсягів активів
підприємства. Їх динаміку буде показано на рис. 2.2.
3000 2768.1
2488.1
2500 2293.5
2075.7
1944.3
2000
1574
1500
1000
500
0
2010 2011 2012 2013 2014 2015

Рис. 2.2. Динаміка активів ТОВ «Агросервіс 2012» за 2010-2017 рр., млн. грн.
* складено автором за даними фінансової звітності підприємства
В 2018 році відбувся і ріст чистого капіталу. А це в свою чергу показує
збільшення наявності грошових коштів та ріст дебіторської заборгованості.
Підприємство може сплатити поточні заборгованості. Зростання чистого
оборотного капіталу свідчить про спроможність підприємства сплатити свої
поточні зобов’язання та розширити поточну діяльність.
Аналізуючи основні показники діяльності ТОВ «Агросервіс 2012»,
встановлено, що чистий прибуток в 2018 році зріс на 50,2% в порівнянні з 2016 роком
та 117,4% в порівнянні з 2014 роком, тобто ми спостерігаємо плавну, але чітку
тенденцію до зростання прибутку, розвитку діяльності. Цей ріст відбувся насамперед
за рахунок збільшення інших операційних доходів, а також через зростання реалізації
продукції.
В проаналізованому підприємстві чиста рентабельність реалізованої
продукції 2019 році становила 0,085(8,5%), а в 2020 році – 0,11 (11%), в 2021
році – 0,15 (15%). Відповідно і спостерігається ріст рентабельності власного
капіталу та рентабельності загального капіталу. Ріст коефіцієнта рентабельності
реалізованої продукції може бути орієнтиром для оцінки
конкурентоспроможності продукції, а зниження коефіцієнта – означати
зменшення попиту на продукцію. Виходячи з проведеного аналізу ТОВ
«Агросервіс 2012» спостерігається стабільна тенденція його розвитку.

2.2 Динаміка розвитку конкурентоспроможності
сільськогосподарського підприємства

Виробничу спеціалізацію підприємства визначають за основними
товарними галузями і продуктів забезпечує найбільшу виручку від реалізації.
Прямий показник характеризує спеціалізацію господарства – структура
товарної продукції.
Таблиця 2.3 – Розмір і структура товарної продукції в умовах ТОВ
«Агросервіс 2012»
Вид продукції та галузь Виручка, тис. Структура товарної Еко-не значення
грн. продукції,% галузей (головна
2020 2021 2020 2021 галузь)
1 2 3 4 5 6
Зернові та зернобобові 2253 2085 24.5 19 -
Соняшник 922 1120 10 10.2 -
Інша продукція 11 1 0.1 0.01 -
рослинництва
Разом по рослинництву 3186 3206 34.6 29.2 -
ВРХ 1987 3267 21.6 29.6 Головна
Коні 252 23 2.7 0.2 -
Молоко цільне 2731 3524 29.7 32 Головна
Продукція тваринництва 381 389 0.02 0.2 -
власного виробництва
Інша продукція 2 22 4.1 3.5 -
тваринництва
Разом по тваринництву 5353 7225 58.1 65.5 -
Інша виручка 669 594 7.3 5.3 -
Всього по господарству 9208 11025 100 100 -
Джерело: [19, 67].
Для оцінки рівня (глибини) спеціалізації виробництва розраховують
коефіцієнт спеціалізації [36]:
, (1.1)
де:100 – сума питомих ваг товарної продукції окремих галузей.
– Питома вага продукції кожної галузі в структурі товарної
продукції.
– Порядковий № виду товарної продукції по займаному питомій вазі,
починаючи з найвищого.
Значення коефіцієнта спеціалізації може коливатися від 0 до 1:
від 0 до 0,2 – слабо виражена спеціалізація;
від 0,2 до 0,4 – середня спеціалізація;
від 0,4 до 0,65 – висока спеціалізація;
понад 0,65 – поглиблена спеціалізація.
Коефіцієнт спеціалізації в господарстві склав 0,26, отже в господарстві
середня спеціалізація. При аналізі складських угідь, їх розміру та структури
вивчають показники, характеризують види земельних угідь та їх площу.
Визначають структуру кожного виду угідь у % до земельної площі, дають оцінку
структурних змін. налізуючи розмір земельних угідь бачимо, що загальна
земельна площа у 2021 р. склала 9540 га, в порівнянні з 2020 р. загальна площа
збільшилася на 50 га. Сільськогосподарські угіддя в господарстві займають в
2021 р. 8977 га., Їх площа збільшилася на 47 га. Ріллі в господарстві займають в
2021 р. 6249 га., Їх площа збільшилася на 21 га.
Таблиця 2.4 – Склад, розмір і структура земельних угідь в умовах ТОВ
«Агросервіс 2012»
Вид угідь Площа, га. Структура,%.
2020 2021 Відхилення 2020 2021 Зміни
(+,-)
1 2 3 4 5 6 7
Вид угідь Площа, га. Структура,%.
2020 2021 Відхилення 2020 2021 Зміни
(+,-)
Загальна земельна площа, га. 9490 9540 50 100 100 -
С / г-ті угіддя - всього, га. 8930 8977 47 94.1 94.2 0.1
З них ріллі 6228 6249 21 65.5 65.5 -
Сінокоси 4 4 - 0.1 0.1 -
Пасовища 2698 2724 26 28.5 28.6 0.1
Сади та ін багаторічні насадження - - - - - -
Поклади - - - - - -
Джерело: [19, 67].
У структурі земельних угідь сільськогосподарські угіддя в 2021 р.
займають 94.2%, їх частка до рівня 2020 р. збільшилася на 0.1%. Ріллі в 2021 р.
займають 65.5%. Пасовища в 2021 р. займають 28,6%, їх частка до рівня 2020 р.
збільшилася на 0.1%.
Основне джерело трудових ресурсів сільськогосподарських підприємств
– працездатні особи, населених пунктів розташованих на території даного
господарства. Трудові ресурси, якими володіє господарство визначають на
конкретну дату і обчислюють у середньому за рік. Приступаючи до аналізу
забезпеченості господарства трудовими ресурсами необхідно встановити
чисельність працівників та розподіл їх за категоріями. Особливу увагу слід
звернути на аналіз забезпеченості господарства кадрами найбільш важливих
професій: трактористів-машиністів, доярок, телятниць, скотарів і т.д.
Чисельність керівників і фахівців встановлюють на основі штатів та штатних
нормативів. З таблиці 2.5 видно, що чисельність керівників у господарстві
залишається стабільною, фахівців у господарстві 7 осіб, відбулося зниження на
1 людину. У цілому по господарству середньорічна чисельність працівників у
2019 р. склала 136 осіб, до рівня 2018 р. відбулося зниження чисельності на 10
чоловік.
Таблиця 2.5 – Забезпеченість підприємства трудовими ресурсами в
умовах ТОВ «Агросервіс 2012»
Категорія працівників Середньорічна Відхилення
чисельність (+,-).
2020 2021
По організації всього 146 136 -10
в тому числі працівники зайняті в 137 127 -10
сільськогосподарському виробництві -
Категорія працівників Середньорічна Відхилення
чисельність (+,-).
2020 2021
всього
у тому числі робітники постійні 106 98 -8
Трактористи-машиністи 24 24 -
Оператори машинного доїння, дояри 9 9 -
Скотники ВРХ 14 15 1
Робітники сезонні і тимчасові 2 3 1
Службовці 29 26 -3
З них керівники 9 9 -
Фахівці 8 7 -1
Працівники, зайняті в підсобних 3 3 -
промислових підприємствах і промислах
Працівники ЖКГ та культурно-побутових 2 2 -
установ
Працівники торгівлі та громадського 4 4 -
харчування
Джерело: [17, 19, 77].

Чисельність працівників у сільськогосподарському виробництві
знизилася на 10 осіб і склала в 2020 р. 127 осіб. У господарстві середньорічна
чисельність трактористів-машиністів у 2019 р. склала 24 людини, у порівнянні з
2021 р. середньорічна чисельність залишилася стабільною. Середньорічна
чисельність скотарів ВРХ у господарстві в 2019 р. склала 15 осіб, відбулося
збільшення в порівнянні з 2018 р. на 1 людину.
Забезпеченість підприємства основними засобами характеризує
фондозабезпеченість господарства, фондоозброєність праці,
енергозабезпеченість і енергоозброєність праці. Щоб вивчити технічну базу
підприємства необхідно проаналізувати його енергетичні ресурси – засоби
механізації та електрифікації.
Таблиця 2.6 – Забезпеченість ТОВ «Агросервіс 2012» основними
засобами
Показники 2020 2021 Звітний рік до
попереднього,%
Показники 2020 2021 Звітний рік до
попереднього,%
Середньорічна вартість основних 25857 26445 102.3
виробничих фондів, тис. грн.
Енергетичні потужності, к.с. 11641 11118 95.5
Середньорічна чисельність 146 136 93.2
працівників, чол.
Площа сільськогосподарських 8930 8977 100.5
угідь, га.
Фондообеспеченность, тис. грн. 290 295 101.7
Фондоозброєність, тис. грн. 177 194 109.6
Енергозабезпеченість, к.с. 130 124 95.4
Енергоозброєність, к.с. 80 82 102.3
Джерело: [19, 67].

Середньорічна вартість основних виробничих фондів в 2019 р. склала
26445 тис. грн. в порівнянні з 2018 р. відбулося збільшення вартості основних
виробничих фондів на 2,3%. Потужність енергетичних ресурсів у господарстві
знизилося на 4,5% і склала в 2020 р. 11118 к.с. Фондозабезпеченість в
господарстві склала в 2019 р. 295 тис. грн. в порівнянні з 2018 р. відбулося
підвищення фондозабезпеченості на 1,7%. Фондоозброєність праці
підвищилася на 9.6% і склала 194 тис. грн. Енергозабезпеченість господарства в
2021 р. склала в порівнянні з 2018 р. знизився на 5,6%. Енергоозброєність
підвищилася на 2,5% і склала в 2019 р.
В умовах посилення кризових явищ в аграрному секторі України
ефективність антикризового управління ТОВ «АГРОСЕРВІС 2012» (Черкаська
обл., Звенигородський р-н, с. Лебедин) значною мірою залежить від обраної
маркетингово-ринкової стратегії та здатності підприємства адаптуватися до
змін зовнішнього середовища. Одним із ключових інструментів стабілізації
діяльності виступає сегментаційний підхід до ринку та вибір цільового
ринкового сегмента.
Залежно від рівня охоплення ринку в маркетинговій практиці
розрізняють стратегії недиференційованого, диференційованого та
концентрованого маркетингу. Для ТОВ «АГРОСЕРВІС 2012» найбільш
доцільною є стратегія концентрованого маркетингу, яка передбачає
зосередження ресурсів підприємства на одному, чітко визначеному ринковому
сегменті. Такий підхід дозволяє підвищити стійкість підприємства в умовах
кризових коливань попиту та посилення конкуренції.
На відміну від недиференційованого маркетингу, що орієнтується на
весь ринок із єдиною пропозицією, та диференційованого, який передбачає
роботу з кількома сегментами одночасно, концентрований маркетинг
спрямований на глибоке задоволення потреб обраної групи споживачів. У
контексті антикризового управління це дає змогу оптимізувати витрати,
підвищити керованість бізнес-процесів та забезпечити більш прогнозовані
фінансові результати.
Важливо розрізняти поняття «сегмент ринку» та «ринкова ніша».
Сегмент, як правило, є ширшим за обсягом і формується за однією або кількома
ознаками (географічними, демографічними, економічними тощо). Ніша ж є
більш вузькою та специфічною, часто характеризується обмеженою кількістю
конкурентів і більш точним врахуванням потреб споживачів. У кризових
умовах саме робота в ніші або вузькому сегменті дозволяє підприємству
знизити ризики втрати ринку.
Для ТОВ «АГРОСЕРВІС 2012» цільовим сегментом визначено ринок
Черкаської області, що є обґрунтованим з точки зору логістики, наявних
каналів збуту та ресурсного забезпечення. Даний регіон характеризується
достатньо містким попитом і значною часткою економічно активного
населення, що формує стабільну базу потенційних споживачів
сільськогосподарської продукції.
З позиції антикризового менеджменту вибір концентрованої стратегії
має низку переваг. По-перше, підприємство отримує можливість максимально
адаптувати свою продукцію та послуги до потреб конкретної групи споживачів.
По-друге, концентрація ресурсів на одному напрямі дозволяє зменшити витрати
та підвищити ефективність їх використання, що є критично важливим в умовах
фінансової нестабільності. По-третє, зростає керованість маркетингових та
збутових процесів.
Водночас така стратегія пов’язана з певними ризиками. Основним є
залежність підприємства від одного ринкового сегмента, що в умовах
скорочення попиту або посилення конкуренції може призвести до втрати
частки ринку. Крім того, можливе уповільнення темпів розвитку сегмента, що
негативно впливатиме на обсяги реалізації продукції та фінансові результати
підприємства.
Отже, застосування ТОВ «АГРОСЕРВІС 2012» стратегії
концентрованого маркетингу в межах антикризового управління є
обґрунтованим рішенням, яке дозволяє забезпечити стабілізацію діяльності
підприємства, оптимізацію витрат та підвищення його
конкурентоспроможності на регіональному аграрному ринку.

2.3 Рівень спеціалізації та економічна ефективність виробництва
сільськогосподарської продукції

ТОВ «АГРОСЕРВІС 2012», яке розташоване у с. Лебедин
Звенигородського району Черкаської області, характеризується низьким рівнем
спеціалізації саме на виробництві сільськогосподарської продукції. Основний
напрям його діяльності не пов’язаний безпосередньо з вирощуванням
сільськогосподарських культур чи виробництвом тваринницької продукції.
Підприємство має переважно сервісно-орієнтований характер
діяльності. У структурі його роботи домінують послуги з оренди та
експлуатації нерухомого майна, а також надання в оренду
сільськогосподарської техніки і обладнання. Крім того, здійснюються
допоміжні види діяльності, пов’язані з обслуговуванням господарських
процесів та забезпеченням функціонування інших суб’єктів аграрного сектору.
Таким чином, рівень спеціалізації виробництва ТОВ «АГРОСЕРВІС
2012» можна визначити як диверсифікований із переважанням сервісної
складової. Підприємство виконує радше інфраструктурну роль у аграрній
сфері, забезпечуючи інші господарства необхідними послугами, ніж виступає
безпосереднім виробником сільськогосподарської продукції.
Рівень спеціалізації сільськогосподарського виробництва зазвичай
розраховують за часткою основної (провідної) продукції у загальній вартості
товарної продукції підприємства.
Формула розрахунку рівня спеціалізації:
��
�� = осн
сп *100% (2.1)
��заг
де:
��сп – рівень спеціалізації, %
��осн – вартість основної продукції
��заг – загальна вартість сільськогосподарської продукції
Якщо підприємство має: основну продукцію (наприклад, зернові або
молоко) – 878,5 тис. грн. та загальний обсяг продукції – 1083,7 тис. грн.
878,5
��сп = *100%=81,1%
1083,7
Рівень спеціалізації становить ≈ 81,1%, що свідчить про високий рівень
спеціалізації підприємства. Це означає, що підприємство має чітко виражений
основний напрям виробництва і орієнтується переважно на одну домінуючу
групу продукції.
Формула коефіцієнта спеціалізації (Кс):
100
Кс = (2.2)
∑(����∗(2��−1))
де:
���� – частка i-го виду продукції у структурі, %
i – порядковий номер продукції у ранжованому ряді (від найбільшої
частки до найменшої)
Таблиця 2.7 – Розрахунок коефіцієнта спеціалізації продукції ТОВ
«АГРОСЕРВІС 2012»
Частка, % Порядковий
№ Вид продукції (2i − 1) Pi × (2i − 1)
(Pi) номер (i)
1 Маргарин 19,0 1 1 19,0
Частка, % Порядковий
№ Вид продукції (2i − 1) Pi × (2i − 1)
(Pi) номер (i)
2 Дріжджі 18,0 2 3 54,0
3 Начинки 14,0 3 5 70,0
4 Яйцеві суміші 12,0 4 7 84,0
5 Вершки 10,0 5 9 90,0
6 Молоко 9,23 6 11 101,53
7 Какао 7,4 7 13 96,20
8 Глазур 4,2 8 15 63,00
9 Ароматизатори 3,0 9 17 51,00
10 Гелі 0,6 10 19 11,40
11 Мармелад 0,1 11 21 2,10
12 Барвники 0,1 12 23 2,30
13 Горіхи 0,1 13 25 2,50
14 Спеції 0,1 14 27 2,70
Джерело: розроблено автором

∑(���� ∗ (2�� − 1))=649,73 Коефіцієнт спеціалізації – 0,154.
Підприємство має середній рівень спеціалізації з тенденцією до
диверсифікації виробництва, що є характерним для торговельно-виробничих
агропідприємств із широким асортиментом продукції.
Економічна ефективність виробництва сільськогосподарської продукції
є узагальнюючим показником, який характеризує результативність
використання ресурсів підприємства (землі, праці, матеріальних і фінансових
ресурсів) у процесі виробництва та реалізації продукції.
У сучасних умовах господарювання цей показник має важливе значення
для оцінки фінансової стійкості аграрного підприємства, оскільки дозволяє
визначити, наскільки раціонально використовуються наявні ресурси та чи
забезпечує виробництво прибутковість.
Таблиця 2.8 – Показники економічної ефективності виробництва
сільськогосподарської продукції
Формула
№ Показник Значення Економічна інтерпретація
розрахунку
Дохід від реалізації Загальний обсяг виручки
1 — 1083,7
продукції (Д), тис. грн підприємства
Витрати на виробництво Сукупні виробничі витрати
2 — 880,0*
(В), тис. грн (умовно)
Позитивний фінансовий
3 Прибуток (П), тис. грн П = Д − В 203,7
результат
4 Рівень рентабельності, % R = (П / В) × 23,15% Середній рівень
Формула
№ Показник Значення Економічна інтерпретація
розрахунку
100% прибутковості
На 1 грн продукції припадає
5 Собівартість 1 грн продукції С = В / Д 0,81
0,81 грн витрат
1 грн витрат забезпечує 1,23
6 Ефективність виробництва Е = Д / В 1,23
грн доходу
Джерело: розроблено автором

У таблиці 2.8 наведено основні показники, що характеризують
економічну ефективність виробництва сільськогосподарської продукції
підприємства. До них належать дохід від реалізації, виробничі витрати,
прибуток, рівень рентабельності, собівартість продукції та загальний показник
ефективності використання ресурсів.
Аналіз даних свідчить, що підприємство отримує дохід у розмірі 1083,7
тис. грн, при цьому витрати на виробництво становлять 880,0 тис. грн. У
результаті господарської діяльності сформовано прибуток у розмірі 203,7 тис.
грн, що підтверджує прибутковий характер діяльності підприємства.
Рівень рентабельності становить 23,15%, що свідчить про достатньо
ефективне використання виробничих ресурсів та здатність підприємства
генерувати прибуток. Показник собівартості показує, що на 1 грн виробленої
продукції припадає 0,81 грн витрат, що є відносно прийнятним значенням для
аграрного сектору.
Загальний коефіцієнт ефективності виробництва становить 1,23, що
означає перевищення доходів над витратами та підтверджує економічну
доцільність ведення діяльності.
Отримані результати свідчать про помірно ефективне функціонування
підприємства. Водночас у межах антикризового управління доцільно
зосередити увагу на подальшому зниженні витрат, оптимізації структури
виробництва та підвищенні продуктивності ресурсів, що дозволить зміцнити
фінансову стійкість підприємства.
Рівень спеціалізації та економічна ефективність виробництва
сільськогосподарської продукції є ключовими узагальнюючими
характеристиками діяльності аграрного підприємства, які дозволяють
комплексно оцінити результативність його функціонування та конкурентні
позиції на ринку.
Рівень спеціалізації відображає ступінь зосередження виробництва на
окремих видах продукції та показує, наскільки підприємство орієнтоване на
поглиблення профілю своєї діяльності. Високий рівень спеціалізації, як
правило, сприяє підвищенню продуктивності, оптимізації витрат і більш
ефективному використанню ресурсного потенціалу, однак водночас може
підвищувати залежність від кон’юнктури ринку окремих видів продукції.
Економічна ефективність виробництва характеризує результативність
використання всіх видів ресурсів підприємства та визначається
співвідношенням отриманих результатів (доходу, прибутку) до понесених
витрат. Вона відображає рівень рентабельності діяльності, собівартість
продукції та загальну здатність підприємства забезпечувати стабільний
фінансовий результат.
Узагальнюючи, можна зазначити, що рівень спеціалізації безпосередньо
впливає на економічну ефективність виробництва: оптимально обрана
спеціалізація сприяє зниженню витрат, підвищенню продуктивності та
зростанню прибутковості. Водночас надмірна концентрація виробництва
потребує ефективного антикризового управління для мінімізації можливих
ризиків, пов’язаних із коливанням ринкового попиту та цін.

РОЗДІЛ 3 УДОСКОНАЛЕННЯ МЕХАНІЗМУ АНТИКРИЗОВОГО
УПРАВЛІННЯ СІЛЬСЬКОГОСПОДАРСЬКИМИ ПІДПРИЄМСТВАМИ

3.1. Формування комплексного механізму антикризового управління в
сільськогосподарських підприємствах

Особливості антикризового управління визначаються організаційно-
правовою формою суб’єкта господарювання, оскільки саме вона впливає на
механізми формування інвестиційної політики, залучення позикових ресурсів
та можливості отримання державної підтримки. Незважаючи на це, для всіх
форм господарювання характерним є єдиний підхід до реагування на кризові
явища, який передбачає послідовне здійснення комплексу управлінських дій:
раннє виявлення та прогнозування криз, реалізацію антикризових процедур,
розроблення програм фінансового оздоровлення, прийняття управлінських
рішень, організацію та координацію їх виконання, запровадження системи
стимулювання, а також контроль і оцінювання отриманих результатів [17, 29,
36].
Крім об’єктивних причин виникнення кризових явищ, у діяльності
сільськогосподарських підприємств спостерігається недостатній рівень
сформованості антикризового управління. Для більшості з них характерними є
обмежений досвід застосування сучасних антикризових інструментів,
недостатня обізнаність у методичних та практичних аспектах управління
кризами, брак кваліфікованих кадрів, відсутність цілісної системи
антикризового менеджменту, а також недооцінка значення соціальної
відповідальності бізнесу.
Результати соціологічного дослідження керівників
сільськогосподарських підприємств Черкаської області свідчать, що переважна
більшість (83%) суб’єктів господарювання зосереджена переважно на
оперативному управлінні, фактично не приділяючи належної уваги системному
антикризовому менеджменту. Лише 42% підприємств мають розроблені
програми антикризових заходів. При цьому такі заходи часто мають
несистемний характер, характеризуються нечітко визначеними цілями,
епізодичністю впровадження та відсутністю узгодженості між стратегічними,
тактичними й оперативними управлінськими рішеннями, що знижує їх загальну
ефективність.
Створення адаптованої моделі антикризового менеджменту
сільськогосподарських підприємств з урахуванням світового досвіду диктує
необхідність формування виваженої системи формулювання управлінських
рішень, диференційованих в залежності від стадії кризи: попередження –
нівелювання – виходу. До кожної з зазначених стадій необхідно застосовувати
протидіючі, адаптуючі і наступальні важелі та інструменти, здатні не тільки
запобігати і долати кризу, але і перетворювати її у додаткові можливості та
посткризовий результат.
Основу механізму антикризового управління сільськогосподарських
підприємств має складати своєчасне виявлення симптомів та ознак кризових
явищ. З метою проведення ранньої ідентифікації кризи, виявлення її причин,
розроблення напрямів виходу з неї, визначення пріоритетних завдань та
цінностей підприємства, скоординованої реалізації управлінських рішень та
заходів з оптимізації діяльності використовується система раннього
попередження та реагування на кризу (СРПР) [16, 38, 49]. СРПР представляє
собою специфічну інформаційну систему на підприємстві, яка здійснює
інформування про виникнення проблем і ризиків зовнішнього та внутрішнього
характеру, які загрожують діяльності сільськогосподарського підприємства.
Система має потенційні можливості щодо виявлення й окреслення прихованих
проблем або подій виникнення чи настання яких може призвести до появи
кризових ситуацій або втрати здатності підприємства до подальшого розвитку.
У широкому розумінні СРПР можна визначити як комплекс
антикризових управлінських заходів та рішень, які містять превентивні
механізми діагностики, виявлення і подолання кризових явищ. Система
охоплює всі рівні розвитку кризового процесу, визначаючи основними
превентивні та профілактичні заходи попередження кризи на фазі її раннього
виникнення. СРПР має плановий характер та можливості для подолання
тимчасових проблем, сприяє поліпшенню конкурентоспроможності та рейтингу
підприємств на ринку сільськогосподарської продукції; при цьому усі
управлінські рішення та антикризові заходи здійснюються у жорстких часових
обмеженнях. Головним завданням такої системи є реалізація комплексу
антикризових заходів щодо попередження кризи.
Процес формування системи раннього попередження та реагування на
кризу у сільськогосподарських підприємствах має складатися з таких етапів:
Перший етап. Визначення об’єктів ендогенного та екзогенного
середовищ, які обираються як сфери спостережень. Зовнішня сфера
спостереження включає оцінку становища підприємств-конкурентів на ринку та
у галузі в цілому, врахування попиту і пропозиції, кон’юнктури та інших
макроекономічних чинників, що впливають на діяльність
сільськогосподарського підприємства. Внутрішня сфера спостережень включає
усі бізнес-процеси, які відбуваються на підприємстві.
Другий етап. Розпізнавання та виокремлення індикаторів раннього
виявлення, які можуть вказувати на появу проблем у виробничо- організаційній
діяльності. Важливим є акцентувати увагу на індикаторах внутрішнього
середовища, що впливають на виробничу діяльність та можуть бути
оптимізовані за рахунок впровадження антикризових заходів. Симптоми
кризових явищ (індикатори раннього виявлення) у внутрішньому середовищі
підприємства доцільно класифікувати за видами його діяльності (табл. 3.1).
Третій етап. Оцінка оптимальних значень показників фінансового стану
сільськогосподарських підприємств (їх платоспроможності, ліквідності,
рентабельності, ділової активності) тощо та безпечних інтервалів для їх зміни.
Четвертий етап. Виокремлення та формування каналів для збору і
передачі інформації. Основними принципами цього процесу є: проведення
постійного моніторингу, збору та аналізу релевантної й актуальної у часовому
аспекті інформації; використання даних статистичної звітності (для
прогнозування і оцінки фінансового стану); прозорість антикризового
управління для учасників процесу (за винятком розміщення комерційної
таємниці або обмеження в доступі); структурованість – забезпечення швидкого
пошуку інформації; надійність інформації – важливою є отримана із
достовірних і зовнішніх неупереджених джерел, проте інформація, яка є
сумнівною або проблематичною вимагає додаткових перевірок.
Таблиця 3.1. – Класифікація симптомів кризових явищ у внутрішньому
середовищі підприємства
Вид діяльності Симптоми кризових явищ Індикатори симптомів
Зростання рівня зношеності основних Коефіцієнт зносу основних
засобів засобів
Забезпечення Зростання залишків готової продукції, Коефіцієнт оборотності
виробництва товарів та дебіторської заборгованості оборотних активів
ресурсами Зниження рівня забезпеченості трудовими Показник відносної нестачі
ресурсами працівників
Зростання плинності кадрів Коефіцієнт плинності кадрів
Зниження рівня використання основних Фондовіддача
засобів
Зниження рівня використання трудових Продуктивність праці
ресурсів робітників
Виробництво
Перевитрати матеріальних і трудових Питомі витрати матеріальних і
ресурсів трудових ресурсів
Уповільнення швидкості обороту Тривалість обороту товарних
товарних запасів запасів
Уповільнення обороту грошових кошів Тривалість фінансового циклу
Оптимізація середньої вартості капіталу КОЕ, КОА
Відсутність власних обігових коштів Коефіцієнт покриття запасів: а)
власними коштами;
Скорочення гарантованих джерел б) власними та прирівненими
фінансування запасів до них коштами;
в) власними, прирівненими до
них коштами та
короткостроковими кредитами
Фінансова
Скорочення ділової активності Оборотність активів
діяльність
Зростання рівня залежності від Коефіцієнт фінансового
запозичених джерел фінансування левериджу
Використання коштів за нецільовим Операційний еазЬ-йо^
призначенням
Зростання тривалості комерційного Тривалість обороту дебіторської
кредитування замовників заборгованості
Зростання тривалості комерційного Співвідношення між тривалістю
кредитування замовників порівняно із обороту дебіторської та
терміном з боку постачальників кредиторської заборгованостей
Джерело: розроблено автором на основі [5; 13; 77; 80].

Рис. 3.1. Схема інформаційної СРПР для сільськогосподарського
підприємства
Джерело: розроблено автором на основі [18; 77; 50; 80].

Із вищезазначеного рис. 3.1 виходить, що інформаційна СРПР для
сільськогосподарських підприємств складається із таких елементів:
- збір даних та їх збереження, що забезпечує створення бази даних і
контроль за впровадженням та використанням моніторингу середовища;
- діагностична обробка даних, яка включає проведення оперативного
аналізу показників фінансової діяльності, моделювання і прогнозування
виробничої діяльності сільськогосподарського підприємства, осмислення та
оцінку даних;
- прийняття управлінських рішень та здійснення антикризових заходів, що
обумовлюється вмінням менеджера моделювати організаційні процеси й
розробляти бізнес-план підприємства для забезпечення їх виваженості і
адекватності.
Інформаційне забезпечення СРПР сприяє створенню бази знань і формує
обізнаність щодо наявної ситуації та її аналізу. На його основі, використовуючи
новітні інформаційні технології та налагоджуючи інформаційні мережі і
комунікації, кризові менеджери приймають управлінські рішення та
розробляють антикризову програму.
П’ятий етап. Підготовка та узагальнення результатів моніторингу, а
також формування пропозицій щодо проведення профілактичних і
превентивних заходів на підприємстві.
У систему раннього попередження та реагування на кризу закладено
циклічність, що обумовлено змінами у середовищі підприємства та мінливістю
індикаторів. З метою ефективного управління кризою необхідно здійснювати
моніторинг усіх змін у діяльності підприємства з подальшим аналізом
проведених управлінських заходів і рішень. У разі потреби здійснювати
корективи раніше сформованого плану виходу з кризової ситуації. Така
циклічність управлінських впливів сприятиме ефективному прогнозуванню та
попередженню виникнення кризових явищ на підприємстві, ґрунтуючись на
відповідних заходах превентивного управління кризою.
З практичної точки зору система раннього виявлення та подолання кризи
реалізується через механізм її впровадження на підприємстві. Головним
завданням механізму є включення системи в організаційну діяльність
підприємства для ефективного вирішення проблем виявлення кризових
ситуацій та ліквідації кризи. СРПР може бути включена у антикризовий
механізм сільськогосподарського підприємства як елемент управління та
контролінгу. Для цього створюється спеціальна група на чолі з антикризовим
менеджером. До складу цієї групи мають бути включені внутрішні працівники
підприємства (які розуміють специфіку діяльності у галузі), та (або) залучений
кваліфікований спеціаліст, який володіє методологією ефективного вирішення
проблем в умовах кризи та знає специфіку антикризового менеджменту.
Критеріями відбору спеціаліста з антикризового управління мають бути: досвід
практичної діяльності, характер освіти та соціально-психологічний стиль
управління. Ключовим завданням антикризової групи буде її консультаційна
підтримка керівництва упродовж усього життєвого циклу підприємства.
Крім інформаційної підсистеми, СРПР включає операційну, яка
визначається структурними характеристиками підприємства та особливостями
його виробничого процесу. Вона передбачає програмно-цільове планування
розвитку виробництва (інвестиційні програми, бізнес-плани), оцінку
виробничих потужностей, стандартизацію та сертифікацію.
Метою антикризового операційного менеджменту є формування умов
для подолання кризових явищ в операційній діяльності підприємства, зокрема у
сферах виробництва та реалізації продукції, шляхом застосування жорстких
механізмів оперативного управління, використання організаційних
інструментів оздоровлення, удосконалення технічної політики та впровадження
антикризових виробничих стратегій.
Мотиваційна складова антикризового управління орієнтована на
забезпечення ефективного функціонування сільськогосподарського
підприємства через раціональне використання ресурсів, мінімізацію
управлінських помилок, прийняття обґрунтованих рішень та всебічний аналіз
кризових ситуацій. Зазначені елементи системи реагування на потенційні
ризики (СРПР) мають адміністративний характер впливу та є обов’язковими
для виконання на рівні суб’єкта господарювання. Їх узгоджена взаємодія
формує синергетичний ефект, що підсилює здатність підприємства протистояти
кризовим викликам.
Взаємозв’язки між елементами СРПР повинні бути чітко структуровані
відповідно до функціональних напрямів організаційного середовища та можуть
бути представлені у вигляді моделі превентивного антикризового управління.
Одним із ключових завдань функціонування цієї системи є розроблення
ефективних управлінських рішень превентивного характеру, спрямованих на
запобігання кризам. На початковому етапі формування таких рішень основне
навантаження покладається на підсистеми контролінгу зовнішнього і
внутрішнього середовища, а також фінансово-економічного аналізу діяльності
підприємства. Їх ключовою функцією є раннє виявлення потенційних і
фактичних загроз шляхом систематичного моніторингу зовнішнього
середовища та внутрішніх процесів підприємства.

Рис. 3.2. Модель удосконалення превентивного антикризового управління у сільськогосподарських підприємствах
Джерело: власні дослідження.
65

Моніторинг дозволяє в превентивному режимі відслідковувати сигнали
зовнішнього середовища про виникнення загроз і можливостей. Періодичність
контрольних заходів слід узгоджувати з ризиком можливих наслідків їх
невиконання. При встановленні зовнішніх і внутрішніх факторів, здатних
вплинути на можливий розвиток кризових процесів, перш за все, необхідно
керуватися нормами законодавства, що регулює діяльність господарюючих
суб’єктів. Важливість вивчення даних документів в контексті превентивного
антикризового управління полягає в тому, що вони становлять необхідну
правову основу прийняття управлінських рішень, що забезпечують
ефективність механізму раннього попередження.
Оцінка зовнішнього та внутрішнього середовищ передбачає виявлення
факторів негативного впливу на господарську діяльність (макроекономічних,
політичних, агрокліматичних тощо), а також мікроекономічних. Діагностика
фінансового стану підприємства здійснюється у процесах оперативного
контролю та внутрішнього аудиторського моніторингу. За її результатами
формується «кризове поле» з поміж параметрів фінансового стану
сільськогосподарських підприємств, тобто, встановлюється група об’єктів
спостереження, при негативному значенні яких функціонування підприємства
має високу схильність до кризи. У розрізі кожного з параметрів фінансового
стану сільськогосподарських підприємств формується система «індикаторів
кризового розвитку» [22, 39, 49]. Сукупність індикаторів з «кризового поля»
можуть становити як загальноприйняті фінансові показники, так і спеціально
розраховані коефіцієнти результатів того чи іншого виду діяльності, галузі
тощо. Для отримання значень «індикаторів кризового розвитку» обирають
оптимальний часовий період, впродовж якого здійснюється порівняльний
аналіз фактичних значень показників з плановими. Далі по кожному з
параметрів «кризового поля» визначається ступінь відхилень та чинники, які їх
обумовлюють, а також оцінюються можливі наслідки цих відхилень для
результатів діяльності сільськогосподарських підприємств. На підставі
проведених оцінок визначається фінансова стійкість сільськогосподарського

підприємства і приймається відповідне рішення щодо її поліпшення.
На практиці не може бути єдиного підходу до попередження кризи.
Кожне підприємство унікальне, має різний потенціал протидії кризовим
явищам та різні адаптаційні можливості щодо реалізації існуючих
антикризових моделей. Вибір моделі антикризового управління для суб’єктів
сільськогосподарського виробництва має враховувати такі їх особливості як
специфічні фактори і сезонність виробництва, високу залежність від мінливої
ринкової кон’юнктури, складність проблем матеріально-технічного
забезпечення виробничих потреб, обмеженість фінансових ресурсів, відсутність
кваліфікованих менеджерів - управлінців.
З огляду на багатоманітність факторів, урахувати й оцінити їх може
тільки професійний та ефективний антикризовий менеджмент. Його
першочерговим завданням є організація і структурування інформації відповідно
до певної комплексної моделі, яка включає типові заходи та обмеження (рис.
3.3). Фактори, що діють у зовнішній системі моделі, порушують здатність
підприємства зосередитися на стратегічному управлінні в кризовій ситуації.
Лише за умови їх нівелювання (усунення) підприємство здатне перейти до
стратегічного управління ситуацією.
У внутрішній системі моделі виділяються три процеси: ідентифікація,
протидія і реструктуризація. Ідентифікація передбачає формування цілей та
аналіз середовища, власне, виявлення кризи. Процес протидії включає
розроблення стратегії антикризового управління і її оцінку в момент
перебування організації у стані кризи.
Нарешті, реструктуризація здійснюється тоді, коли суб’єкт виходить з
кризи, і включає впровадження стратегії та стратегічний контроль. Отже,
модель системного антикризового управління наочно ілюструє, що
нівелювання зовнішніх чинників і здійснення управління внутрішніми
процесами роблять кризову ситуацію контрольованою і керованою.

Рис. 3.3. Модель системного антикризового управління
сільськогосподарськими підприємствами
Джерело: власні дослідження.
Організація антикризового управління сільськогосподарськими
підприємствами, відповідно до пропонованої моделі, є уособленням системного
менеджменту організації. Системне антикризове управління
сільськогосподарськими підприємствами спрямовується на усі без винятку
бізнес-процеси. Таке управління здійснюється як безпосередньо «в умовах
кризи», так і завчасно (превентивно).
Підсистеми і елементи внутрішнього середовища організації мають, в
свою чергу, також системний характер, взаємодіють між собою, а їх ефективна
організаційна координація дозволяє підприємствам своєчасно попереджувати і
долати кризову ситуацію. Для обґрунтування змістовного наповнення системи
антикризового управління підприємством необхідно докладніше дослідити її
складові за основними виробничими функціями (бізнес-процесами)
підприємства.

Антикризове управління у сфері фінансів передбачає забезпечення
платоспроможності на основі контролю і управління грошовими потоками,
підвищення стійкості підприємства. Ці заходи покликані поліпшити умови
здійснення господарської діяльності, забезпечити відновлення
платоспроможності і стійкості, нормалізувати баланс підприємства за рахунок
проведення його оздоровлення.
Антикризовий маркетинг є однією із найбільш дієвих ланок у системі
антикризового управління на стадії санації, який передбачає ефективне
управління та поліпшення цінової й асортиментної політики, збуту, логістики,
бізнес-планування тощо. Важливе значення при цьому має моніторинг
зовнішнього середовища для пошуку нових сфер діяльності, а також для
виявлення тенденцій і зрушень на ринку та загроз конкурентоспроможності.
Антикризове управління персоналом має на меті вивчення поведінки
персоналу підприємства у складній кризовій ситуації та підвищення
ефективності його роботи [24, 39, 46]. При цьому застосовують спеціальні
методи регулювання трудових відносин. В умовах кризової ситуації для
підприємства та його працівників слід дуже обережно здійснювати заходи щодо
скорочення персоналу й ретельно оцінювати професійні характеристики
працівників. Особливої уваги потребує аналіз соціально- психологічного стану
та моральних факторів у колективі, демократичність управління, усунення
психологічної напруги та врахування потреб персоналу.
Правильно організована антикризова інвестиційна політика та
розроблення інвестиційної стратегії і проектів здатні вивести підприємство на
стійкий розвиток. При цьому надзвичайно важливо правильно визначити
пріоритети інвестування та залучити перспективні джерела фінансування.
Антикризове організаційне управління сільськогосподарським
підприємством полягає у виборі оптимальної моделі його організації з
урахуванням галузевої специфіки, формуванні адекватної організаційної
структури та системи управління, що є умовою виходу підприємства з
кризового стану. Оновлена організаційна структура підприємства може бути

зорієнтована на нову політику управління і розвитку та враховувати зростаючу
нестабільність зовнішнього середовища.
Важливим інструментом реалізації системного антикризового управління
сільськогосподарськими підприємствами є розробка і реалізація антикризової
програми. Формування антикризової програми розпочинають з визначення
завдань, часового періоду реалізації антикризових заходів (з врахуванням
сезонного характеру діяльності підприємств), вибору і розроблення
управлінських рішень щодо кризи функціонування або розвитку, налагодження
комунікаційної та інформаційної систем для подальшого аналізу ситуації. Зміст
власне антикризової програми охоплює визначення пріоритетних напрямів
діяльності у тваринництві та рослинництві, аналіз показників діяльності
сільськогосподарського підприємства в умовах обмежень щодо використання
ресурсів, оцінка фінансових можливостей для проведення антикризових заходів
за наступними параметрами [14, 23, 77]:
- аналіз обсягу достатності капіталу та грошових коштів для подолання
кризової ситуації;
- визначення наявності страхового полісу, який покрив би можливі
витрати на подолання кризового стану;
- оптимізація використання фінансових ресурсів за умови зменшення
деяких витрат, які не мають істотного лімітуючого значення для нормального
перебігу виробничих процесів;
- пошук зовнішніх джерел ресурсів для здійснення виробничого процесу в
умовах кризи;
- аналіз і оцінка характеру та ефективності управлінських рішень та
заходів з антикризового управління та кваліфікаційної компетентності
управлінців тощо.
Формування антикризової програми для сільськогосподарських
підприємств можливе у формі комплексного бізнес-плану, який включає
сукупність антикризових заходів щодо подолання кризи в умовах
невизначеності та скрутного становища. Антикризова програма має

передбачати, насамперед, попереджувальні заходи: страхування врожаїв,
субсидування кредитної ставки, лізинг сільськогосподарської техніки,
проведення реструктуризації боргів.
Механізм антикризового управління сільськогосподарським
підприємством охоплює сукупність взаємозв’язаних важелів та інструментів
впливу на фактори, причини і наслідки кризи з метою поліпшення, стабілізації
або досягнення якісно нового стану господарської діяльності або бізнес-
процесу (рис. 3.4). Він складається з двох підсистем: елементів системи (мети,
об’єкта, суб’єктів, принципів, функцій, стратегій) та процедурних (процесних)
елементів, які приводять у дію та в узгоджену взаємодію систему
антикризового менеджменту для досягнення цілей сільськогосподарських
підприємств: моніторингу, діагностики, аналізу і оцінки, внутрішніх
можливостей, профілактичних заходів, стабілізації і оздоровлення, контролю
тощо.
Будь-яка криза не є перманентним явищем: вона виникає, триває
протягом певного часу і зникає (долається) під впливом управлінських заходів і
процедур. При цьому, більшість кризових явищ виникають також раптово,
спонтанно. У зв’язку з цим існує необхідність у виборі одного з видів
антикризового управління (превентивного, реактивного, ситуаційного або
«ручного»), яке буде забезпечуватись виділеними вище інструментами
антикризового механізму (рис. 3.5).
Превентивне антикризове управління обирається у випадку виникнення
кризи розвитку. Основним інструментом превентивного управління є
розроблення антикризових програм. Така програма включає комплекс
взаємопов’язаних і взаємообумовлених управлінських рішень, окреслених у
просторі та часі, узгоджених за виконавцями, предметом, наповненістю змісту і
забезпеченням ресурсами, щодо запобігання появі та подолання кризи на
підприємстві. Результативність превентивних антикризових програм багато в
чому залежить від адекватності і практичної значущості сформованого
комплексу антикризових заходів.

Рис. 3.4. Удосконалення механізму антикризового управління у
сільськогосподарських підприємствах
Джерело: власні дослідження.

Реактивне антикризове управління обирається у випадку виникнення
кризи функціонування сільськогосподарського підприємства.

Рис. 3.5. Структурно-логічна схема вибору антикризового управління у
сільськогосподарських підприємствах
Джерело: власні дослідження.
Такий вид управління передбачає підтримку життєдіяльності
підприємства та поліпшення ситуації у його внутрішньому середовищі за
допомогою відновлюваних важелів управління. Реактивне управління
спрямоване на збереження факторів виробництва та капіталу, забезпечення
ліквідності для досягнення цілей підприємства. Ситуаційне управління
покликане реагувати у режимі реального часу на несподівані відхилення у
виробничих та організаційних процесах з використанням релевантної

інформації як про стан окремих процесів, так і системи в цілому.

3.2. Організація антикризового управління в сільськогосподарських
підприємствах

Метою антикризового управління є відновлення стабільного розвитку або
функціонування підприємства при мінімальному зниженні його ринкової
вартості. Досягнення цієї мети забезпечується шляхом стабілізації.
Особливостями умов здійснення стабілізаційних заходів є обмеженість часу,
психологічна напруга на персонал та невизначеність фінансового стану,
причиною чого є нестабільні умови діяльності підприємства та проблеми з
визначенням процедур і прийняттям управлінських рішень.
Стабілізацію сільськогосподарського підприємства умовно можна
представити у вигляді наступного алгоритму дій (рис. 3.6).

Рис. 3.6. Алгоритм здійснення фінансової стабілізації сільськогосподарського
підприємства
Джерело: власні дослідження.
Перші два «кроки» управлінських дій є суто діагностичними та
оціночними. Їх основною ознакою є те, що керівник, який надає значної уваги
успішній діяльності підприємства, матиме оперативну інформацію і вчасно
зможе спрогнозувати ймовірність настання кризи. Для деяких управлінців,
особливо вітчизняних сільськогосподарських підприємств, здійснення

моніторингу та діагностики кризи є досить проблематичними через відсутність
професійних знань та практичного досвіду менеджерів. За таких умов до
антикризових заходів вдаються уже за настання моменту неплатоспроможності.
Щоб уникнути такої ситуації, менеджмент підприємства має завчасно
підготуватись до її виникнення, здійснивши такі заходи:
- надати повноваження щодо проведення систематичного аналізу
фінансової звітності для внутрішніх потреб конкретній людині, як правило,
одному з працівників бухгалтерії, що найчастіше і практикується;
- ввести посаду фахівця-аналітика з антикризового менеджменту,
пропозиції якого допоможуть уникнути проблеми.
З метою усунення причин з неплатоспроможності підприємства (третій
крок алгоритму) практикою антикризового управління напрацьовано багато
різноманітних заходів. Неплатоспроможність характеризується ситуацією, коли
позитивний грошовий потік перевищує негативний. У такому стані
дозволяється приймати різні управлінські рішення, які допускають певні
втрати, ціною яких можна домогтися відновлення платоспроможності
підприємства.
Передусім, виходом з такої ситуації може бути збільшення грошових
надходжень або зменшення оборотних коштів за рахунок економії. Збільшення
грошових надходжень може досягатись завдяки розпродажу готової продукції,
товарів, не використовуваних запасів або шляхом переведення інших активів
підприємства у грошову форму [23, 38, 48, 55]. Ліквідація об’єктів основного
виробництва допускається лише у крайньому випадку, оскільки продаж
основних засобів доводиться здійснювати за ціною, нижчою від балансової
вартості.
Водночас, починають виникати проблеми з кредиторами. Тому всі
кошти, що надходять підприємству, блокуються і списуються на їх користь.
Таким чином, резервами збільшення грошових надходжень в умовах
неплатоспроможності можуть бути: продаж короткострокових фінансових
вкладень; продаж дебіторської заборгованості; продаж запасів готової

продукції; продаж надлишкових виробничих запасів; продаж нерентабельних
виробництв та об’єктів невиробничої сфери.
Оптимально можливим рішенням щодо організації та перебігу кризової
ситуації на сільськогосподарських підприємствах є підтримання швидкості
обертання обігових коштів, зважаючи на те, що саме за їх допомогою у
майбутньому буде поліпшуватись рентабельність. Відновлення фінансової
стійкості на четвертому етапі реалізації алгоритму включає такі заходи як
зниження неефективних витрат за рахунок скорочення виробництва або
продажу невикористовуваних необоротних активів. Так, серед способів
відновлення фінансової стійкості виділяють:
1. Припинення виробництва нерентабельної продукції. У
сільськогосподарських підприємствах це досить проблематично, оскільки
призупинити виробництво нерентабельних видів продукції рослинництва
можна лише на початку посівного періоду. Можливим варіантом є
переорієнтація виробництва рослинництва і тваринництва на більш
рентабельну сферу до початку операційного циклу.
2. Виведення зі складу підприємства витратних об’єктів, якщо такі
існують, або переведення їх до складу дочірніх. Однак, специфіка сільського
господарства вимагає підтримання у складі виробничих підприємств низки
допоміжних та обслуговуючих потужностей. У такому випадку оптимальним
варіантом може стати об’єднання з аналогічними сусідніми господарствами у
кооперативи.
3. Поліпшення організації праці та оптимізація зайнятості на
підприємстві. Цей процес у сільськогосподарських підприємствах також має
свою специфіку, пов’язану з сезонністю праці та зайнятістю працівників,
залежно від напрямів виробництва. Оскільки скорочення основних працівників
на підприємстві – захід непопулярний в умовах кризи, доцільно було б
відмовитися від додаткових виплат і надбавок, зняття окремих соціальних пільг
тощо. Але, при цьому, слід дотримуватись порад спеціалістів, так як можливе
зниження мотивації призведе до погіршення якості праці, відтоку

кваліфікованих кадрів.
Слід зазначити, що економія фонду заробітної плати, якщо вона була
проведена зважено та мала ефективні наслідки, є дієвим інструментом
антикризового менеджменту. Зокрема, іноді на практиці вдаються до
застосування такого прийому: якщо зарплата виплачувалась нерегулярно, то
адміністрація оголошує про зменшення її суми, але виплати здійснюють
регулярно.
Управління персоналом в умовах кризи має супроводжуватись такими
заходами як психологічна та антистресова підготовка, підтримка комунікацій і
готовності працювати спільно у неординарних, критичних умовах, пов’язаних
із підвищеними психічними та фізичними навантаженнями. В умовах кризи
управлінські компетенції мають дуже високу значимість, що виявляється у
перерозподілі функцій керівництва з розпорядницьких у координаційні. Саме
координаційні функції вимагають від персоналу чіткості та рішучих змін,
набуваючи при цьому форми міцного управління в умовах обмеженості часу та
перевантаженого графіка роботи.
4. Зменшення обсягів поточного фінансування. Здійснюється за
допомогою реструктуризації боргових зобов’язань у таких формах:
- переуступки або продажу боргових зобов’язань з дисконтом;
- конвертації боргів у статутний капітал, яка здійснюється шляхом
розширення статутного фонду на розмір боргового зобов’язання або через
поступку власниками підприємства частини своєї частки (пакета акцій, паю) з
відповідним включенням кредитора до числа власників підприємства;
- укладання форвардних контрактів на поставку продукції підприємства у
майбутньому за фіксованою ціною, тобто надання можливості зарахувати свої
борги кредитору за рахунок отримання авансу на довгострокові поставки
продукції підприємства. Основна вимога при цьому - контрактна ціна повинна
перевищувати або бути рівною собівартості продукції в майбутньому.
Забезпечення стабільного розвитку сільськогосподарського підприємства
на останньому етапі алгоритму фінансової стабілізації можливе при збільшенні

грошового потоку від основної діяльності підприємства. У післякризовий
період актуальними є стратегії, спрямовані на оптимізацію виробництва,
ефективне ціноутворення, зміцнення позицій на ринку та раціоналізацію
управління. Передумовами та основними характеристиками стабільного
розвитку на підприємстві є його спроможність відповідати за своїми
зобов’язаннями у повному обсязі (надання споживачеві продукції за
прийнятною ціною, необхідної якості та у визначені терміни, в потрібний час і
в потрібному місці).
Для досягнення фінансової стійкості та стабільного розвитку
підприємства слід здійснювати ефективне управління внутрішніми чинниками,
які впливають на його діяльність. Таке управління передбачає [14, 22, 38]:
- використання оптимальних напрямів ефективного розширення
активів;
- ефективне використання необоротних активів;
- раціоналізацію складу і структури поточних активів та ділової
активності;
- оптимізацію структури фінансових ресурсів;
- мобілізацію залученого капіталу;
- недопущення отримання збитків та підвищення рентабельності
підприємств;
- ефективне використання діючих спрощених режимів оподаткування
для сільськогосподарських підприємств;
- оптимізацію амортизаційної політики;
- забезпечення самофінансування;
- оптимізацію кредитної політики;
- реструктуризацію.
Основними напрямами та завданнями в удосконаленні механізму
фінансової рівноваги повинні бути:
- поліпшення управління власними оборотними та необоротними коштами
шляхом оптимізації складу і структури поточних активів, зниження вартості

формування фінансових ресурсів підприємства;
- раціоналізація руху грошових потоків за допомогою модернізації системи
фінансового планування;
- розробка ефективного фінансового контролінгу на
сільськогосподарських підприємствах, який включатиме визначення його мети,
об’єкта, спрямованості, видів і сфер діяльності;
- створення системи моніторингу фінансового стану і формування
відповідних управлінських заходів антикризового характеру.
Слід зазначити, що у сільськогосподарських підприємствах, які
перебували у кризі, досягнення фінансової рівноваги здійснюється найчастіше
за рахунок збільшення вхідних та зменшення вихідних грошових потоків у
кризові періоди. Збільшення вхідних грошових потоків у період стабілізації
досягається за рахунок проведення таких основних заходів:
1) стимулювання збуту основної продукції;
2) освоєння додаткового власного або залученого капіталу;
3) удосконалення оптимізації оборотних активів;
4) мобілізація внутрішніх резервів самофінансування;
5) розширення або диверсифікація діяльності.
Супровідним має бути скорочення вихідних грошових потоків, яке
досягається шляхом:
1) зменшення поточних виплат у рамках операційної діяльності;
2) реструктуризації кредиторської заборгованості;
3) перегляду дивідендної політики.
Для впровадження ефективного превентивного антикризового управління
на сільськогосподарських підприємствах мають бути залучені спеціально
підготовлені і навчені спеціалісти з базовими основами антикризового
менеджменту. Завдання, які ставляться перед антикризовим менеджером
полягають у наступному:
- встановлення стратегічних і тактичних цілей відповідно до існуючих
вимог до них;

- прийняття нестандартних управлінських рішень відповідно до
господарських проблем підприємства;
- формування індикаторів або показників «кризового поля»; використання
апробованих у зарубіжній практиці методів, прийомів та способів прийняття
управлінських рішень;
- формування плану реструктуризації, санації та підвищення ліквідності
підприємства.
Антикризовий менеджер одночасно з антикризовою групою виконує
завдання щодо впровадження антикризового управління та формує можливості
для розвитку виробничої діяльності сільськогосподарських підприємств, що, в
свою чергу, відображає спроможність підприємства до подолання стресових
або надзвичайних подій на ринку. Формування системи антикризового
управління є перспективною складовою у загальній організаційній системі
управління підприємством.
На сьогодні виникає вкрай необхідне завдання розробки і впровадження
підходів до управління проектами антикризового управління й фінансового
оздоровлення підприємств, які могли б дозволити керівництву ефективно і
максимально безболісно реалізувати програмні докорінні заходи щодо
перебудови своєї діяльності відповідно до вимог ринку.
Здатність підприємства до стратегічного антикризового менеджменту та
можливість реалізації антикризових стратегій визначаються умінням:
1) моделювати ситуацію (з допомогою функціональних бізнес-моделей і
процесів їх взаємодії);
2) усвідомлювати необхідність змін для виходу з кризи;
3) розробляти стратегію змін;
4) використовувати в ході змін надійні методи управління проектами;
5) втілювати стратегію у життя.
Ефективність розробки і реалізація стратегії антикризового управління
повинна базуватися на сучасних інформаційних засобах, системах і
технологіях. На базі пакету програм ЛІІРнзіон Ргосезз Мобеїег, розробленого

компанією Сошрніег Лззосіаіез Іпіегпаїіопаї (США), здійснюється стратегічний
аналіз та підготовка даних для реалізації антикризового проекту. Практика
функціонального моделювання показує, що аналіз діяльності і реконструкція
підприємства підтримується розробкою трьох функціональних моделей (ГОЕР
X стандарту):
1. Модель А8І8 (як є) – модельний опис поточного функціонування
підприємства.
2. Модель ТО ВЕ (як повинно бути) – модельний опис планованого
антикризового функціонування підприємства.
3. Модель дій (перелік робіт за планом виходу з кризи) для переходу зі
стану підприємства А8 І8 в ТО ВЕ модель.
Цикл взаємозалежних функціональних моделей носить типовий характер.
Усі методики в складі АІІРнзіоп Ргосезз Мобеїег мають можливість
інформаційного поповнення моделі даними щодо витрат на здійснення
функцій, тривалості виконання і їх повторюваності засобами технології
функціонально-вартісного моделювання – Асііуіїу Вазеб Созііпд (АВС). На рис.
3.7 наведено структурну схему.

Рис. 3.7. Контекстна діаграма моделі в стандарті ІБЕР0
Джерело: розроблено автором.

Вхідними параметрами контекстної діаграми задано результати
моніторингу зовнішнього та внутрішнього середовищ підприємства, дані
фінансово-економічної та бухгалтерської звітності, а також результати аналізу
динаміки стану підприємства за період дослідження. Окремою позицією задано
інструменти управлінського впливу та їх виконавці. Зокрема, у верхньому полі
діаграми розміщено дані про законодавчу базу та внутрішні нормативні акти,
методи діагностики й аналізу та параметри обраної стратегії підприємства. У
нижньому полі діаграми розміщено кваліфікаційні характеристики групи з
внутрішнього антикризового контролю, наявність контролінгу на підприємстві
та програмне забезпечення. Під впливом введених параметрів на виході
формується антикризова програма для конкретного сільськогосподарського
підприємства.
Інформаційну технологію розробки функціональної моделі А8 18, яка
піддається аналізу і перебудові в ТО ВЕ з метою вибору антикризової стратегії
підприємства ілюструє рис. 3.8. Під дією вхідних параметрів та заданих
інструментів управлінського впливу у полі контекстної діаграми формується
дерево вузлів (Коде Тгее).
Зокрема, такими вузлами виділено основні складові:
А1 – Аналіз сучасних методик прогнозування та оцінки ймовірності
настання кризи у сільськогосподарських підприємствах;
А2 – Діагностика комплексного фінансового стану та оцінка ймовірності
банкрутства у сільськогосподарських підприємствах;
А3 – Розробка антикризової програми;
А4 – Оцінка якості та можливостей впровадження антикризової
програми;
А5 – Контроль та реалізація ефективної антикризової програми.

Рис. 3.8. Декомпозиція контекстної діаграми в стандарті ЮЕРО
Джерело: розроблено автором.
Таким чином, сформована антикризова програма є основним
інструментом реалізації стратегії антикризового управління
сільськогосподарського підприємства і становить основу системи його
стратегічного розвитку, оскільки забезпечує ефективний процес планування,
керівництва, координації трудових, фінансових і матеріальних ресурсів
протягом усього життєвого циклу. З її допомогою досягаються визначена
керівництвом підприємства мета, реалізуються задані структура й обсяги
виробництва, виконуються обмеження стосовно вартості, термінів і якості
робіт.
Виявлені у діяльності сільськогосподарських підприємств проблеми
роблять актуальною реалізацію стратегії антикризового управління. Залежно
від чинників вибору, в роботі пропонуються найбільш типові альтернативні
варіанти здійснення антикризових стратегій, представлені в табл. 3.2.

Таблиця 3.2 – Найбільш типові антикризові стратегії для сільськогосподарських
підприємств
Типи Фактори, що визначають вибір стратегії
альтернативних
антикризових Зовнішні фактори Внутрішні фактори
стратегій
Спостерігається тенденція до Позиція менеджерів спрямована на
збільшення попиту на збереження бізнесу, виявлення
Посткризове сільськогосподарську продукцію. резервів, пошук нових підходів. Є
організаційне Помірна конкуренція в галузі. Гнучка можливість економії витрат Криза
структуруванн цінова політика всередині галузі. зайшла далеко, але не набула
Є попит на продукцію і в інших незворотного характеру
суміжних областях.
Тенденція до збільшення попиту, Менеджмент орієнтований на
частіше платоспроможного, на традиційно-сформовані практики.
сільськогосподарську продукцію Є вільний доступ до ресурсів.
Виживання відсутня, також як і тенденція спаду. Співвідношення «ціна-витрати»
Тиск конкурентів. Жорстка цінова наближене до нуля.
політика всередині галузі.
Пропозиція перевищує попит.
Різнорідне бізнес-середовище Менеджери швидко реагують на
аграрного сектора економіки Ринок зміну зовнішнього середовища. Є
збуту мінливий. досвід виходу з кризи.
Ринкової
Цінова конкурентна боротьба. Висока мотивація персоналу на
адаптації
досягнення результату.
Пошук нових підходів. Сприятливе
співвідношення «ціна-витрат».
Змін або Спостерігається спад попиту на Менеджери налаштовані на
організованого певну сільськогосподарську скорочення виробництва продукції,
відступу продукцію. Жорстка конкуренція. закриття нерентабельних
(ліквідація чи Системна криза в галузі. Жорстка виробництв. Несприятливе
скорочення) цінова політика. співвідношення «ціна-витрати».
Джерело: розроблено автором на основі [14; 55; 61; 78].

У переліку типових антикризових стратегій передбачено необхідність
застосування антикризового управління на всіх етапах життєвого циклу
підприємства. Так, на стадії становлення і зростання використовується
стратегія виживання і ринкової адаптації; на стадії зрілості – стратегія
реструктуризації і відсікання зайвого; на стадіях кризи або спаду – стратегії
посткризового організаційного структурування і змін або організованого
відступу (ліквідація чи скорочення). Сільськогосподарськими підприємствами в
умовах кризи можуть бути застосовані такі види стратегій:
- Стратегія управління матеріальними ресурсами в умовах кризи. В період

кризи матеріальні ресурси (будівлі, машини, обладнання, інструменти,
сировина і т. д.) підприємства мають використовуватись набагато
раціональніше, ніж у часи стабільного розвитку. З цією метою, підприємство
повинно використовувати ресурси економічно ефективно, так, щоб пом’якшити
складні умови, створені кризою. Для запобігання втратам матеріальних
ресурсів слід вживати серйозних заходів економії. Однак залежно від умов,
повинно бути забезпечено перетворення певної частини наявних ресурсів у
грошові кошти.
- Стратегії щодо оптимізації фінансових ресурсів в умовах кризи. У
кризовий період забезпечення ресурсами має бути достатнім для відновлення
стабільності і формування можливості зміцнення фінансового потенціалу. Зі
стратегічної точки зору, в якості основної переваги є можливість збереження
достатньої ліквідності. З іншого боку, підприємство має віднайти напрями для
перетворення короткострокових фінансових зобов’язань у довгострокові.
- Стратегії щодо платоспроможності споживачів. Така стратегія залежить
від структури ринку, яка випливає з основних умов попиту і пропозиції. Їх
взаємодія в періоди кризи вимагає перегляду відносин у діловому середовищі
підприємства, на ринку і серед клієнтів.
- Стратегії щодо людських ресурсів в умовах кризи. У процесі кризи
підприємства розглядають робочу силу як першочерговий елемент економії
витрат. З цією метою практикують тимчасове звільнення працівників. Однак,
такий захід викликає значну втрату мотивації і морального духу, хоча й має
свої перспективні результати.
Подолання кризи є можливим за правильного вибору і застосування
кризової стратегії. Після подолання кризи, починається новий період у
діяльності підприємства, який має будуватися на окремій післякризовій
стратегії:
- Стратегії посткризового організаційного структурування. Для
визначення масштабів діяльності в посткризовий період, в першу чергу,
повинна бути проаналізована поточна ситуація, особливості діяльності та

наявні ресурси підприємства. Після визначення динаміки активності розвитку
чи функціонування підприємства, повинна бути ідентифікована мета
здійснюваної діяльності.
- Посткризові стратегії змін. Зміни у післякризовому періоді у стратегії
підприємства є неминучими. Оцінка посткризової організаційної психології
повинна стати відправною точкою організаційного процесу змін. Наступними
заходами щодо посткризового управління можуть бути - створення нової
гнучкої організаційної структури, яка б адаптувалася до організаційних змін у
більш короткі терміни. Іншим питанням, що вимагає зміни у посткризовому
періоді є управлінський підхід. Слід розглядати можливі періоди кризи як
періоди, що вимагають, швидких та виважених управлінських рішень та
заходів.
Першочергова роль у налагодженні антикризового управління належить
людському фактору, здатному вирішувати ці складні питання. На нашу думку,
для цього необхідна кваліфікована командна робота. Група (команда) з
антикризового управління у сільськогосподарському підприємстві може
включати:
- лідера, здатного нести відповідальність за визначення курсу дій і
здійснювати контроль за ритмічністю роботи групи. Для цієї роботи, як
правило, залучають спеціально підготовленого фахівця;
- кризового аналітика, який зможе здобувати та опрацьовувати
інформацію із соціальних мереж: медіа і Інтернету, спостерігатиме за
розвитком ситуації в режимі реального часу, консультуватиме групу.
- спеціаліста з оформлення документації, функції якого полягають в
документуванні розгортання та перебігу кризи.

Рис. 3.9. Система антикризового управління при впровадженні групи
внутрішнього антикризового контролю у ТОВ «Агросерсів 2012»
Джерело: власні дослідження.
Група покликана виявляти ранні ознаки розвитку кризи, здійснювати
діагностику їх причин і попереджувальні антикризові заходи. Організацію
групи слід проводити у такій послідовності:
1) виявлення та визначення кола питань, для вирішення яких і
формується група внутрішнього антикризового контролю;
2) визначення функцій, необхідних для досягнення цілей тактичного і
стратегічного розвитку підприємства;
3) розроблення проекту «Положення про групу внутрішнього

антикризового контролю»;
4) інтеграція групи внутрішнього антикризового контролю з іншими
структурами у системі управління підприємства;
5) розроблення внутрішніх стандартів перевірки.
Ефективність господарської діяльності будь-якого підприємства, його
тривале і стійке положення на ринку повністю залежить від того, наскільки
воно функціонально та організаційно підготовлене для запобігання розвитку
будь-яких кризових процесів. Результати антикризового управління та оцінку
його ефективності слід розраховувати на основі:
- виявлення тенденцій до поліпшення та оптимізації основних показників
фінансового-господарської діяльності сільськогосподарських підприємств та
підтримування їх фінансової стійкості;
- визначення оптимальної межі до поліпшення показників ліквідності і
платоспроможності, ділової активності і рентабельності;
- оцінка оперативності здійснення антикризових заходів та ефекту від їх
проведення з розрахунку на одиницю часу;
- поліпшення культури управління на сільськогосподарському
підприємстві, зменшення конфліктів та психологічного навантаження на
персонал.
Отже, організація системи антикризового управління є основою
забезпечення стійкого економічного стану сільськогосподарських підприємств.
Тому призначення антикризового менеджера та формування внутрішньої групи
антикризового контролю має складати підґрунтя для організації та здійснення
антикризового управління.

ВИСНОВКИ

Кваліфікаційна робота бакалавра присвячена вирішенню актуального
науково-практичного завдання – поглибленню теоретичних положень, розробці
науково-методичних підходів та практичних рекомендацій щодо формування
механізму антикризового управління у сільськогосподарських підприємствах.
Результати проведеного дослідження дають підстави для наступних висновків:
1. За допомогою аналізу і узагальнення тлумачень сутності та змісту
кризи на підприємстві ідентифіковано поняття «криза діяльності» та «криза
розвитку» як об’єкти менеджменту з метою формування механізму свідомого і
превентивного підтримування рівноваги господарської системи. Криза
діяльності характеризується циклічністю виникнення на різних етапах
життєвого циклу підприємства, обумовлюється відхиленнями фактичних
показників від запланованих відповідно до дії зовнішніх та внутрішніх
чинників, які можуть мати як плановий, так і ситуаційний, реактивний або
стихійний характер, як негативні, так і позитивні наслідки. Кризу розвитку слід
розглядати, як явище загострення суперечностей та змін у діяльності
підприємства, які потребують перебудови організаційної структури і системи
управління, що неефективно функціонують та взаємодіють з зовнішнім
оточенням, і їх зорієнтованості на реалізацію стратегічних пріоритетів суб’єкта
господарювання.
2. Стадійність кризових ситуацій об’єктивно вимагає гнучкої реакції на
характер їх прояву та перебігу, що забезпечується системою антикризового
менеджменту. Реалізація системи антикризового управління у
сільськогосподарських підприємствах приводиться у дію за допомогою
механізму, який передбачає регулювання тривалості виробничого,
операційного та фінансового циклів для підвищення ефективності управління
оборотними активами, скорочення тривалості фінансового циклу, виробничу
диверсифікацію, реінжиніринг тощо. Доцільне використання превентивного,
реактивного, ситуаційного і «ручного» антикризового управління залежно від

типу кризи, характеру її виникнення і перебігу, що забезпечує у їх системній
взаємодії конструктивну реакцію на кризові виклики.
3. Основними передумовами виникнення кризи у сільськогосподарських
підприємствах є недостатність ресурсів, передусім фінансових, та
нераціональність управлінських рішень щодо їх використання і оптимізації.
Проведений аналіз середовищ діяльності підприємств, а також соціологічне
опитування менеджерів досліджуваної вибірки підприємств засвідчили, що
основними зовнішніми факторами кризових явищ є політична нестабільність,
коливання валютного курсу, платоспроможний попит, рівень довіри
споживачів до вітчизняних товаровиробників. Серед внутрішніх факторів, що
спричинюють кризові явища, – особливості формування грошових потоків
сільськогосподарських підприємств та недосконалий фінансовий менеджмент.
Проведена класифікація є основою для диференціації засобів та способів
управління кризою. Якщо можливості впливу менеджменту підприємств на
виклики зовнішнього середовища є обмеженими, то внутрішні кризові ознаки є
об’єктом цілеспрямованого управлінського коригування.
4. Результати діагностики фінансового стану сільськогосподарських
підприємств вказують на середній або нестабільний рівень їх фінансової
стійкості. Застосування агрегатної (балансової) моделі з аналізом
співвідношення трьох агрегатів – власних оборотних засобів, джерел
формування запасів коштів та запасів і витрат – дало змогу оцінити ймовірність
кризового стану та банкрутства досліджуваних сільськогосподарських
підприємств і виявити їх групи з абсолютною, достатньою, нестійкою та
кризовою фінансовою стійкістю. На основі взаємопов’язаної оцінки рівнів
платоспроможності, ліквідності і середнього терміну погашення кредиторської
заборгованості здійснено комплексну діагностику фінансової спроможності
підприємств вибірки з побудовою «графа спроможності». Аналіз «графа»
фінансової спроможності у динаміці засвідчує доволі стійкі тенденції у
тривалості кризових явищ та невисоку динаміку фінансового оздоровлення
суб’єктів господарювання; незначне зменшення кількості суб’єктів

господарювання як з абсолютною, так і з проміжною фінансовою
спроможністю; практично сталу чисельність підприємств у кризовому полі
фінансової спроможності.
5. У результаті соціологічного опитування керівників і менеджерів
досліджуваних сільськогосподарських підприємств стосовно бачення ними
змісту антикризового менеджменту і рівня його сформованості та дієвості
встановлено, що ними практикуються три види антикризових управлінських
заходів: орієнтація на пошук і залучення нових покупців (16,5 % опитаних),
розширення виробництва і обігу продукції з метою збільшення ринкової частки
(близько 16 %) та залучення коштів акціонерів (власників) для нормального
перебігу відтворювальних процесів у підприємствах (майже 14 %). Це свідчить
про переважання у антикризовій політиці більш ніж 46 % опитаних керівників і
спеціалістів заходів наступального характеру, які не погіршують соціальних
умов працівників підприємств.
Для здійснення антикризового управління у сільськогосподарських
підприємствах слід керуватися його комплексним механізмом, основу якого
складає система раннього попередження та реагування на кризу (СРПР).
Рушійними силами механізму є регулювання тривалості виробничого,
операційного та фінансового циклів для підвищення ефективності управління
оборотними активами, скорочення тривалості фінансового циклу, виробнича
диверсифікація та реінжиніринг. Застосування такого механізму здатне
відновлювати ефективну діяльність підприємства на основі самоорганізації,
підтримки внутрішнього стабільного стану та його збалансування зі змінами
динамічного зовнішнього середовища. Запропоновано типові стратегії
антикризового управління, які враховують стадії життєвого циклу
підприємства, а саме: виживання і ринкової адаптації; реструктуризації і
відсікання зайвого; посткризового організаційного структурування і змін або
організованого відступу (ліквідації чи скорочення).

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

1. Авраменко М. І. Сутність поняття кризи та особливості її
функціонування на рівні підприємства. Менеджмент і маркетинг
підприємництва та бізнесу. 2011. № 1. С. 281-282.
2. Андрійчук В. Г. Ефективність діяльності аграрних підприємств: теорія,
методика, аналіз : [монографія] В. Г. Андрійчук. К. : КНЕУ, 2005. 206 с.
3. Андрушко О. Б. Аналіз моделей діагностики кризового стану та загрози
банкрутства підприємства. Вісн. Нац. ун-ту «Львівська політехніка»: Збірник
наук. праць Менеджмент та підприємництво в Україні: етапи становлення і
проблеми розвитку. 2005. № 547. С. 9-21.
4. Антикризовий менеджмент: Тактичні та стратегічні заходи щодо виходу
підприємства з кризи [Електронний ресурс] : учбові матеріали. Режим доступу:
ІіПр:/Ау\у\у.ДисІтесІ.гіі/сІосУ сІосшііеп146?50'.Ме\у=8&раде==5 (дата
звернення: 17.11.2021). Назва з екрана.
5. Афанасьєва О. Б. Методологічне підгрунтя реалізації системного
підходу до антикризового управління. Вісник Акад. митної служби України.
Серія. Економіка. 2009. № 1. С. 138-144
6. Багорка М. О. SWOT-аналіз як основа формування маркетингових
стратегій підприємств. Агросвіт. 2010. № 6. С. 17-23.
7. Банкрутство і санація підприємства: теорія і практика кризового
управління : [монографія] [Т. С. Колебанов, О. М. Бондар, О. В. Мозенкова та
ін.] ; за ред. О. В. Мозенкова. Х. : ІНЖЕК, 2003. 272 с.
8. Біломістна І. І. Антикризове фінансове управління підприємством в
сучасних умовах господарювання. Фінансово-кредитна діяльність: проблеми
теорії та практики. 2014. Вип. 1. С. 90-96
8. Бланк І. О. Фінансова стратегія підприємства : [монографія] І. О. Бланк, Г. В.
Ситник, О. В. Корольова-Казанська, І. Г. Ганечко. К., 147 с.:
9. Брижань І. Концептуальні основи антикризової політики екологічно
орієнтованого розвитку України. Економічний часопис-ХХІ. 2016. № 5/6. С. 41-

44. Додаток А
10. Бурий С. А. Антикризове управління та управлінські рішення -
проблеми підприємств малого бізнесу : [монографія] С. А. Бурий, Д. С. Мацеха.
Хмельницький : Тріада-М, 2006. 93 с.
11. Ванієва А. Р. Оцінка ліквідності і платоспроможності підприємства.
Формування ринкових відносин в Україні. 2006. № 8. С. 52-62.
12. Василенко В. А. Система диагностики устойчивого развития
предприятий. Культура народов Причерноморья. 2005. № 66. С. 7-16.
13. Діагностика стану підприємства: теорія і практика : [монографія] А. Е.
Воронкова, Р. З. Вечерковські, Д. К. Воронков [та ін.]. 2-ге вид., переробл. і
доповн. Х. : ІНЖЕК, 2008. 520 с.
14. Галенко О. М. Аналіз показників ліквідності і платоспроможності на
підприємствах-банкрутах. Формування ринкових відносин в Україні. 2007. № 6.
С. 47-53.
15. Гарматюк А. Криза, якість управління в умовах кризових ситуацій.
Вісник ТДТУ. 2016. № 1. С. 163-167.
16. Герчикова И. Н. Менеджмент : Учебник для вузов И. Н. Герчикова. - 4-е
изд., перераб. и доп. К. : ЮНИТИ-ДАНА, 2012. 511 с.
17. Гнатієнко Г. М. Експертні технології прийняття рішень : [монографія] Г.
М. Гнатієнко, В. Є. Снитюк. К. : Маклаут, 2008. 444 с.
18. Головач К. С. Діагностика кризового стану сільськогосподарських
підприємств за допомогою «графа спроможності». Інформаційна та економічна
безпека (ЮТЕСО-2017) : матеріали ІІІ Міжнар. наук.-практ. конф. (м. Харків,
28-30 квіт. 2017 р.). К. : УБС НБУ, 2017. С. 254-256.
19. Головач К. С. Застосування логістико-регресійних моделей
прогнозування кризи у сільськогосподарських підприємствах. Актуальні
проблеми економіки. 2017. № 11. С. 425-429.
20. Головач К. С. Наслідки кризи у сільськогосподарських підприємствах.
Перспективи реформування національної економіки : матеріали міжнар. наук.-
практ. інтернет-конф. економічного спрямування (3 жовт. 2017 р.). Тернопіль,

2017. С. 8-10. Додаток А
21. Горбаль Н. І. Антикризовий маркетинг як складова антикризового
управління підприємства. Вісн. Нац. ун-ту «Львів. політехніка». 2015. № 790. С.
3-7.
22. Ґудзь О. Є. Діагностика та управління платоспроможністю в
сільськогосподарських підприємствах. Сталий розвиток економіки. 2011. № 7
(10). С. 171-175.
23. Давидова Г. В. Методика кількісної оцінки ризику підприємства.
Управління ризиком. 2019. № 3. С. 13-20.
24. Державна служба статистики України. Публікації. Сільське, лісове та
рибне господарство [Електронний ресурс] Державна служба статистики
України. - Режим доступу:
http://www.ukrstat.gov.ua/druk/publicat/kat_u/publ7_u.htm (дата звернення:
11.09.2017). Назва з екрана.
B. Дребот С. Д. Формування системи індикаторів кризових явищ. Зб. наук.
пр. НТУ. 2009. № 18. С. 1-5.
25. Дубинська О. С. Дослідження причин виникнення кризових явищ у
виробничо-організаційній системі підприємства. Стратегія і механізми
регулювання промислового розвитку : зб. наук. пр. Донецьк : ІЕП НАНУ, 2009.
С. 164-175.
26. Єпіфанова І. Ю. Сутність антикризового управління підприємства
[Електронний ресурс] Єпіфанова І. Ю., Оранська Н. О. Економіка та
суспільство. 2017. Вип. 2. С. 265-269. Режим доступу:
https://economyandsociety.in.ua/journals/2_ukr/47.pdf
27. Жадько А. О. Поняття «кризи» на підприємстві та необхідність
ідентифікації її причин як визначальний фактор успішності підприємницької
діяльності [Електронний ресурс] Соціум. Наука. Культура : VIII Міжнар. наук.-
практ. інтернет-конф. - Режим доступу: http://intkonf.org/zhadko-ao-ponyattya-
krizi-na-pidpriemstvi-ta-neobhidnist-identifikatsiyi-yiyi-prichin-yak-viznachalniy-
faktor-uspishnosti-pidpriemnitskoyi-diyalnosti/ (дата звернення: 22.12.2020).

Назва з екрана. Додаток А
28. Зайцева О.П. Антикризовий менеджмент на українському підприємстві /
О. П. Зайцева Аваль Фінансова школа. 2018. С. 11-12.
29. Зеленський А. Фінансова підтримка у формуванні
конкурентоспроможності аграрного сектора України. Антикризове управління
економікою України: нові виклики : матеріали ІІІ Міжнар. наук.-практ.
інтернет-конф., 15-17 груд. 2016 р. / М-во освіти і науки України, ДВНЗ «Київ.
нац. екон. ун-т ім. Вадима Гетьмана». К.: КНЕУ, 2016. С. 41-44.
30. Зміна дефлятора валового внутрішнього продукту за 2016-2020 рр.
[Електронний ресурс] / Державна служба статистики України. - Режим доступу:
http://www.ukrstat.gov.ua/operativ/operativ2020/vvp/def_vvp/def_2020u.htm (дата
звернення: 20.01.2021). - Назва з екрана.
31. Іванчук Р. М. Фінансова діагностика кризового процесу за допомогою
методу єдиної системи нерівностей коефіцієнтів. Економічний вісник Донбасу.
2011. № 1 (23). С. 98-105.
32. Іванюта С. М. Організаційно-економічний механізм упередження
кризових явищ у підприємствах АПК. Наук. пр. Нац. ун-ту харч. технологій.
2015. № 17. С. 193-194.
33. Касьянова Н. В. Підходи до подолання невизначеності стратегічної
інформації. Актуальні проблеми розвитку економіки. 2017. № 10 (76). С. 103-
109.
34. Коваленко О. В. Концепція життєвого циклу підприємства та кризові
фактори [Електронний ресурс] О. В. Коваленко. Режим доступу:
http://www.economy.nayka.com.ua/?op=1&z=2542
2010. Кован С. Є. Моніторинг фінансового стану і платоспроможності як
зовнішній інструмент діагностики діяльності підприємства ЖБК / С. Є. Кован //
Ефективне антикризове управління. 2019 № 3. С. 66-73.
35. Коптелова К. І. Актуальні проблеми аналізу фінансової стійкості
підприємств. Молодий вчений. 2017. № 8. С. 555-558.
36. Коротков 3. М. Конкурентньїе позиции бизнеса : монография 3. М.

Коротков, Ю. Т. Шестопал, В. Д. Дорофеев. К. : ИНФРА-К, 2013. Д 2о6д1а ст. ок А
37. Кошельник В. М. Напрями зміцнення фінансового стану аграрних
підприємств у посткризовий період їх розвитку. Економічні науки. Сер. Облік і
фінанси. 2014. Вип. 10 (1). С. 262-270.
38. Крапко О. Стратегія антикризового управління підприємством у системі
національних антикризових заходів. Антикризове управління економікою
України: нові виклики : матеріали ІІІ Міжнар. наук.- практ. інтернет-конф., 15-
17 груд. 2016 р. М-во освіти і науки України, ДВНЗ «Київ. нац. екон. ун-т ім.
Вадима Гетьмана». К. : КНЕУ, 2016. С. 132-133.
39. Крутик А. Б. Високі технології – шлях до формування
конкурентоспроможності економіки. Проблеми сучасної економіки. 2012. №
3/4. С. 107-110.
40. Крючковский В. В. Деякі задачі підготовки і прийняття колективних
рішень. Комп’ютерні технології. 2019. Вип. 104. С. 149-159.
41. Лагун М. І. Методичні аспекти аналізу платоспроможності
підприємства. Формування ринкових відносин в Україні. 2016. № 2. С. 53-58.
42. Лігоненко Л. О. Антикризове управління підприємством в умовах
економіки знань та інтелектуалізації менеджменту. Економічний форум. 2017.
№ 1. С. 161-170.
43. Лях Л. М. Забезпечення фінансової стійкості
сільськогосподарських підприємств 2002 року : автореф. дис. на здобуття наук.
ступеня канд. екон. наук : 08.04.01 Л. М. Лях; Ін-т аграр. економіки УААН. К.,
2012. 20 с.
44. Макаренко І. О. Алгоритм антикризового управління підприємством.
Актуальні проблеми економіки. 2015. № 3. С. 104-109.
45. Маркіна І. А. Кластерний аналіз оцінки кризового стану
машинобудівних підприємств. Економічний аналіз : зб. наук. праць Тернопіл.
нац. екон. ун-т. 2015. Т. 18, № 2. С. 173-181.
46. Марцин В. С. Надійність, платоспроможність та фінансова стійкість -
основні складові оцінки фінансового стану підприємства. Економіка. Фінанси.

Право. 2018. № 7. С. 26-30. Додаток А
47. Масловська Л. Ц. Діагностика фінансового стану
сільськогосподарських підприємств як основа антикризового управління.
Економіка та держава. 2017. № 3. С. 55-60.
48. Маховка В. М. Методологія формування системи антикризового
управління підприємством. Інноваційна економіка. 2014. № 1. С. 102-105.
49. Мержа Н. В. Аналіз ймовірності банкрутства підприємств в економіці
України. Актуальні проблеми економіки. 2015. № 9 (51). С. 65-69.
50. Механізми антикризового фінансового управління [Електронний ресурс]
: учбові матеріали. Режим доступу:
https://afu.kiev.ua/getfile.php?page_id=452&num=10 (дата звернення: 17.09.2017).
Назва з екрана.
51. Мільнер Б. Управління: шляхи подолання кризи. Питання економіки.
2017. № 6. С. 36-48.
52. Михальченко О. Фінансова стабілізація підприємства, як інструмент
антикризового управління. Антикризове управління економікою України: нові
виклики : матеріали ІІІ Міжнар. наук.- практ. інтернет-конф., 15-17 груд. 2016
р. М-во освіти і науки України, ДВНЗ «Київ. нац. екон. ун-т ім. Вадима
Гетьмана». К. : КНЕУ, 2016. С. 140-142.
53. Островська О. А. Оцінка фінансового стану підприємств та шляхи її
удосконалення (на прикладі підприємств будівельних матеріалів) : автореф.
дис. на здобуття наук. ступеня канд. екон. наук : 08.04.01 Ольга Анатоліївна
Островська; Київ. нац. екон. ун-т. К., 2014. 20 с.
54. Пантелєєв М. С. Антикризове управління підприємствами
агропромислового комплексу. Економіка та управління підприємствами
машинобудівної галузі: проблеми теорії та практики. 2015. № 3 (27). С. 48-56.
55. Пастухова В. Функціонування підприємства в зовнішньому середовищі:
закони стійкості та толерантності. Вісник КНЕУ. 2011. № 4. С. 49-59.
56. Панагушин В. П. Метод оцінки ефективності діяльності промислових
підприємств як інструмент антикризового управління (регіональньний аспект)

В. П. Панагушин, Е. В. Лютер, Ю. В. Гусарова. ЕфективнеД оандатиткорки Азо ве
управління. 2014. (3). С. 96-101.
57. Плиса В. Й. Стратегія забезпечення фінансової стійкості суб’єктів
господарювання в економіці України : [монографія] В. Й. Плиса, І. І. Приймак.
Львів : ННВК «АТБ», 2019. 144 с.
58. Погребняк А. Ю. Механізм антикризового управління на підприємствах
машинобудування : дис. ... канд. екон. наук : 08.00.04 економіка та
управління підприємствами (за видами економічної діяльності) Анна Юріївна
Погребняк. К., 2017. 234 с.
2011. Поддєрьогін А. М. Фінансова стійкість підприємств у економіці України
: [монографія] А. М. Поддєрьогін, Л. Ю. Наумова. К. : КНЕУ, 184 с.
98. Подольська В. О. Дискримінантний аналіз як засіб удосконалення
методики діагностики банкрутства підприємства. Вісн. нац. ун-ту «Львів.
політехніка». 2017. № 577 .- С. 322-327.
99. Полянська А. С. Роль менеджменту знань у ситуаційному управлінні на
підприємстві. Стратегія економічного розвитку України. 2015. № 34. С. 157-
162.
100. Про затвердження методики аналізу фінансово-господарської діяльності
підприємств державного сектору економік [Електронний ресурс] : наказ
Міністерства економіки України від 14.02.2016 р. № 170. Режим доступу :
хакопі.габа.доу.на. (дата звернення: 15.08.2021). Назва з екрана.
101. Прохорова В. В. Прогнозування банкрутства як складова антикризового
фінансового управління. Економічний простір. 2019. № 2 (23). С. 103-109.
102. Ребрик Ю. С. Система антикризового управління в банку. Соц.-екон.
пробл. сучас. періоду України. 2019. Вип. 2. С. 204-210.
103. Редькін Д. О. Методичні підходи до оцінки масштабів кризи на
підприємствах АПВ. Економіка: реалії часу. 2014. № 5 (10). С. 38-45.
104. Рибінцев В. О. Особливості стратегічного аналізу зовнішнього
середовища виноробних підприємств України в ринкових умовах [Електронний
ресурс] Проблеми системного підходу в економіці. 2012. № 1. Режим доступу:

http://www.economy.nayka.com.ua/?op=1&z=4290 (дата зверненняД: о1д2а.0т9о.к2 0А2 1).
Назва з екрана.
105. Рубан В. М. Типи і види стратегій в антикризовому управлінні. Тактики
антикризового управління. Наук. вісн. Херсон. держ. ун-ту. Сер. Економічні
науки. 2015. Вип. 7 (2). С. 68-71.
106. Сільське господарство України 2021 [Електронний ресурс] : стат. зб. /
Держ. служба статистики України. - Режим доступу:
https://agropolit.com/news/22650-virobnitstvo-u-silskomu-gospodarstvi-u-2021-
rotsi-zroslo-na-13--minekonomiki (дата звернення: 11.10.2021). - Назва з екрана.
2013. Ситник Л. С. Моделі фінансової діагностики банкрутства металургійних
підприємств у системі антикризового управління. Вісн. Хмельн. нац. ун-ту.
Економічні науки. № 2 (3). С. 232-241.
107. Собкевич О. Напрями антикризової політики для інноваційної
модернізації промисловості і забезпечення економічної безпеки України.
Економічний часопис-ХХІ. 2016. № 5/6. С. 28-32.
108. Сокиринська І. Г. Аспекти стратегічного розвитку підприємства. Вісн.
Сумського держ. ун-ту. Сер. Економіка. 2020. № 4. С. 165-168.
109. Соколова Г. Ю. Процесна реструктуризація як інструмент
антикризового управління підприємством. Українська промисловість. 2018. №
3. С. 110-114.
110. Стецюк П. А. Модернізація механізмів фінансового забезпечення
аграрного виробництва. Облік і фінанси. 2017. № 1 (71). С. 132-136.
111. Терещенко О. О. Інститут фінансового контролінгу - інноваційна
платформа для корпоративних фінансів і контролінгу. Бухгалтерський облік і
аудит. 2015. № 5. С. 52-53.
112. Тимошенко О. В. Антикризове управління як передумова підвищення
ефективності діяльності підприємства. Економічний аналіз. 2017. Т. 23, № 2. С.
187-192.

Додаток А
ДОДАТКИ

Підходи науковців до поняття «криза на підприємствіД» одаток А
Назва підходу та
Визначення Характеристика
представники
1 2 3
Переломний момент — А. Криза — це різкий крутий • результат позитивний чи
Чернявський, Градов, С. перелом, складний перехідний негативний;
Іванюта, С. Бурий, Дж. стан, гострі проблеми будь з • кризою може вважатися
Каан, Д. Мацеха, І. Ансофф, чим. будь-яка нестандартна
Л. Бартон, П. Лагадек, ситуація або зміни у
A. Захаров, Р. Хіт функціонуванні підприємства.

Кризою є ситуація значного • раптова зміна з
Погіршення параметрів погіршення одного, а частіше підвищувальної на
функціонування, реальність кількох, важливих параметрів знижувальну тенденцію;
банкрутства, руйнівна сила функціонування підприємства, • застаріла концепція криз,
— Дж. Кейнс, В. Крутько, що цілком реально може яка базується на теорії
В. Василенко, призвести до банкрутства. кругообігу суспільного
Е. Коротков, Е. Нікбахт, капіталу та неспроможності
A. Гроппелі, Є. Мінаєв, М. капіталізму і ринку
Туган-Барановський, забезпечити пропорційність
B. Панагушин відтворення.
Криза — це форма порушення • визначається циклічність
параметрів життєздатності розвитку підприємства та
підприємства, яка проявляє себепояви закономірних
Природне явище життєвого протягом певного порушень, які можуть
шляху підприємства, періоду, характеризується призвести до подальшого
порушення рівноваги — закономірністю та розквіту діяльності
В. Подольська, циклічністю виникнення на підприємства або занепаду;
З. Шершньова, різних етапах життєвого циклу • відхилення фактичних
О. Стрекалов, Є. Зарипов, підприємства, обумовлюється показників від запланованих
В. Король, А. Крутік, 3. накопиченням протиріч у не завжди проявляється, але
Холод, А. Штангрет, межах господарської системи та при цьому порушується
О. Копилюк, Л. Лігоненко, в перебігу її взаємодії з рівновага. В цьому випадку
Ю. Гайворонська зовнішнім оточенням, має певніслід здійснювати
наслідки для порівняльний аналіз
можливостей його показників із галузевими та
функціонування та розвитку. нормативними.
Криза як нагромадження в • модель розвитку
організації чи її частині підприємства через
Потенціал змін — потенційних факторів, здатних послідовність кризових
Л. Грейнер, К. Ру-Дюфор, перервати поточні й майбутні точок
Дж. Вебстер операції підприємства,
стосуючись індивідів і
співтовариства.

Продовження Таблиці 1.1
1 2 3
Криза — наслідок змін у • крайнє загострення
Факторний вплив — Б. зовнішньому та внутрішньому внутрішньовиробничих і
Кузін, Е. Жарковська, Б. середовищі. соціально-економічних
Бродський, А. Єсакова, І. відносин, а також відносин з
Бредкіна, Ю. Сімех зовнішньоекономічним
середовищем
Випадковий характер — К. Криза — непередбачувана • несподівана ситуація, яка
Балдин, В. Зверев, А. надзвичайна ситуація, яка загрожує пріоритетними
Рукосуев, В. Кошкін, Г. носить загрозу для цілями організації при
Базаров, С. Беляев, Л. життєдіяльності підприємства. обмеженому часі для
Бєлих, К. Херманн прийняття рішень
Розвиток, форма Криза — орієнтир у • негативні чи позитивні
подальшому розвитку
— наслідки для розвитку
поступального руху
підприємства, форма підприємства;
Р. Попов, Е. Могіп, К. поступального руху, прояв • призводить до порушення
Кірганов розвитку системи. режиму діяльності.
Криза — переломний період у • результат позитивний чи
діяльності підприємства, що негативний;
характеризується відхиленнями• враховується відхилення
фактичних фактичних показників від
Комплексний підхід — запланованих, нормативних та
І. Топій, І. Кондрат, В. Даніч показників діяльності
, Н. Пархоменко підприємства від тих, котрі фактичних.
необхідні для його успішного
розвитку внаслідок змін у
внутрішньому та зовнішньому
середовищі функціонування.
Джерело: узагальнено, доповнено та адаптовано [17, 123, 60, 90, 79, 12, 13, 20].

103

Основні науково-методичні підходи до розуміння сутності
антикризового управління
Автор Тлумачення терміну «антикризове управління»
1 2
З. Айвазян, В. Управління, спрямоване виключно на подолання кризи, що
Кириченко наступила, на забезпечення виживання в короткостроковому аспекті
Це програма дій, які мають бути негайно реалізовані в разі настання
Б. Паттерсон
кризової ситуації
Антикризове управління передбачає мінімізацію збитків і негативних
К. Хамфріс результатів діяльності, а також підтримку іміджу й довіри до суб’єкта
господарювання з боку його контрагентів
В. Дорофеєв, Д. Сукупність заходів управлінського впливу, спрямованих на
Левин, Д. ліквідацію наслідків кризи, яка настала, та створення умов для
Сенаторов уникнення кризи в майбутньому
Управління, здатне випереджати або зм’якшувати кризи, а також
стримувати функціонування в режимі виживання в період кризи та
Е. Коротков
виводити суб’єкт господарювання з кризового стану з мінімальними
втратами
Управління, в якому під тиском запланованих чи випадкових факторів
поставлено певним чином передбачення небезпеки кризи, аналіз її
В. Василенко симптомів, заходів для зниження негативних наслідків кризи і
використання її факторів для подальшого стійкого розвитку
організації
Система постійних дій менеджерів, спрямованих на всі елементи
С. Бурий, Д. організації з метою швидкого і вчасного реагування на можливі
Мацеха зовнішні та внутрішні загрози ефективному функціонуванню чи
розвитку суб’єкта господарювання
Аналіз становища мікро- та макросередовища і вибір найбільш
З. Шершньова, Н. підходящої місії; це система заходів та засобів, спрямованих на
Багацький недопущення банкрутства, забезпечення процвітання економічних
агентів, що були у важкому фінансовому становищі
Це послідовна взаємозалежна оцінка різних видів кризових явищ та
І. Мітрофф
загроз для функціонування суб’єкта господарювання
Спеціальним чином сформована система, яка безперервно
реалізується суб’єктом господарювання, спрямована на найбільш
оперативне виявлення ознак кризового стану та створення
Л. Лігоненко
відповідних передумов для їх своєчасного подолання з метою
забезпечення виживання і відновлення життєздатності суб’єкта
господарювання, недопущення виникнення ситуації його банкрутства
Як складової загального менеджменту на підприємстві, яка
використовує його кращі прийоми, засоби та інструменти,
В. А. Вінокуров орієнтується на запобігання можливим ускладненням у діяльності
підприємства, забезпечення його стабільного успішного
господарювання.

104

Продовження Таблиці 1.2.
1 2
Будь-яке управління організацією повинно бути антикризовим, тобто
С. Ф . Голов побудованим на врахуванні ризику та небезпеки кризових ситуацій,
які можуть виникнути в будь-який період існування.
трактує антикризове управління як систему управління, що
спрямована на вирішення задач інтенсивного розвитку
Л. С. Ситник
підприємства завдяки мобілізації та інтенсифікації всіх ресурсів у
противагу екстенсивному розвитк.
визначають антикризове управління як систему управління
підприємством, що має комплексний, системний характер та
спрямована на запобігання або усунення несприятливих для бізнесу
явищ за допомогою використання всього потенціалу сучасного
А. Г. Грязнова, менеджменту, розроблення та реалізації на підприємстві спеціальної
М. О. Федотова, програми, що має стратегічний характер і дозволяє усунути тимчасові
А. М. Маринюк труднощі, зберегти та покращити ринкові позиції підприємства за
будь-яких обставин, при використанні переважно власних ресурсів.
Антикризове управління підприємством передбачає прискорене та
діюче реагування на істотні зміни зовнішнього та внутрішнього
середовищ на основі заздалегідь розроблених антикризових заходів.
трактує антикризове управління на підприємстві як сукупність
послідовних узагальнених заходів: аналізування стану макро- і
мікросередовища, вибір відповідної місії підприємства; вивчення
економічного механізму виникнення кризових ситуацій та створення
системи сканування зовнішнього та внутрішнього середовищ
підприємства для раннього виявлення слабких сигналів про кризу;
А. П. Градов стратегічний контролінг діяльності підприємства та розроблення
стратегії запобігання його неплатоспроможності; оперативна оцінка
та аналізування фінансового стану підприємства, виявлення
можливості виникнення неплатоспроможності
(банкрутства); розроблення системи дій в умовах кризи щодо виходу з
кризової ситуації; постійний облік ризику підприємницької діяльності
та розробка заходів щодо його зниження.
під антикризовим управлінням розуміють не тільки управління,
орієнтоване на виведення підприємства зі стану кризи, а й управління,
Е. С. Мінаєв, яке має заздалегідь спрогнозувати та попередити
В. П. Панагушин неплатоспроможність підприємства згідно з виробленою
стратегічною програмою підвищення конкурентних переваг та
фінансового оздоровлення.
Джерело: узагальнено, доповнено та адаптовано [17, 123, 60, 90, 79, 12, 13, 20]

ChSTU repository

ChSTU repository preserves and enables easy and open access to all types of digital content including text, images, moving images, mpegs and data sets