КРОС-КУЛЬТУРНИЙ МЕНЕДЖМЕНТ В ДІЯЛЬНОСТІ ТУРИСТИЧНИХ КОМПАНІЙ (НА МАТЕРІАЛАХ_ТОВ «КОРАЛ ТРЕВЕЛ», М. КИЇВ)

Маношкіна, Анастасія Володимирівна
Please use this identifier to cite or link to this item: https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/9501
Title:	КРОС-КУЛЬТУРНИЙ МЕНЕДЖМЕНТ В ДІЯЛЬНОСТІ ТУРИСТИЧНИХ КОМПАНІЙ (НА МАТЕРІАЛАХ_ТОВ «КОРАЛ ТРЕВЕЛ», М. КИЇВ)
Authors:	Проданова, Лариса Василівна Маношкіна, Анастасія Володимирівна
Keywords:	Крос-культурний менеджмент, управління, туризм, соціокультурний менеджмент
Issue Date:	2023
Abstract:	Предметом дослідження є теоретичні та практичні аспекти управління туристичним підприємством на засадах крос-культурного менеджменту. Об’єктом дослідження є управління туристичним підприємством на засадах крос-культурного менеджменту в умовах ТОВ «КОРАЛ ТРЕВЕЛ». Метою кваліфікаційної роботи магістра є обґрунтування теоретичних основ, розроблення науково-методичних і практичних рекомендацій для удосконалення крос-культурного менеджменту в діяльності туристичних компаній. Завдання кваліфікаційної роботи магістра: дослідити крос-культурний менеджмент в сукупності концепцій управління туристичними підприємствами; виявити особливості та технології менеджменту в мультикультурному середовищі організаційної взаємодії; з’ясувати особливості та технології менеджменту в мультикультурному середовищі організаційної взаємодії; надати організаційно-управлінську характеристику підприємства ТОВ «КОРАЛ ТРЕВЕЛ»; проаналізувати основні показники фінансово-господарської діяльності підприємства; дослідити крос-культурні аспекти менеджменту підприємства; визначити шляхи розвитку технологій крос-культурного менеджменту в туристичній компанії; запропонувати інструменти й технології гармонізації соціокультурних відмінностей ТОВ «КОРАЛ ТРЕВЕЛ». За результатами дослідження сформульовані пропозиції щодо інструментів й технологій гармонізації соціокультурних відмінностей ТОВ «КОРАЛ ТРЕВЕЛ».
URI:	https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/9501
Appears in Collections:	073 Менеджмент (Управління інноваційною діяльністю)
Files in This Item:
File	Description	Size	Format
2023 Маношкіна А.В. магістр УІД.pdf Restricted Access		1.48 MB	Adobe PDF	View/Open Request a copy
Show full item record
Extracted text
1 
 
МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ 
ЧЕРКАСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ ТЕХНОЛОГІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ 
Факультет економіки та управління 
Кафедра менеджменту та бізнес-адміністрування 
 
Допущено до захисту 
завідувач кафедри  
____________________________________ 
____________________________________ 
«_____»________________________ 2023 р. 
 
 
 
КВАЛІФІКАЦІЙНА РОБОТА МАГІСТРА  
НА ТЕМУ: 
«КРОС-КУЛЬТУРНИЙ МЕНЕДЖМЕНТ В ДІЯЛЬНОСТІ ТУРИСТИЧНИХ 
КОМПАНІЙ» (НА МАТЕРІАЛАХ ТОВ «КОРАЛ ТРЕВЕЛ», М.КИЇВ) 
 
Галузь знань: 07 Управління та адміністрування 
Спеціальність: 073 Менеджмент 
Освітня програма:  
«Управління інноваційною діяльністю» 
Рівень вищої освіти: другий (магістерський) 
Форма навчання: денна 
Група УІДМ-22 
 
Виконавець роботи:                           
 «____»___________ 2023 р.       ________________     Анастасія МАНОШКІНА 
                                                                                             (підпис)                                 (ім’я та ПРІЗВИЩЕ)  
 
Керівник роботи: 
 
 «____»___________ 2023 р.        _______________  проф. Лариса ПРОДАНОВА 
                                                                                              (підпис)                   (Вчене звання, ім’я та ПРІЗВИЩЕ) 
 
 
 
 
Черкаси 2023
 
2 
 
ЧЕРКАСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ ТЕХНОЛОГІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ 
ФАКУЛЬТЕТ ЕКОНОМІКИ ТА УПРАВЛІННЯ  
КАФЕДРА  МЕНЕДЖМЕНТУ ТА БІЗНЕС-АДМІНІСТРУВАННЯ 
 
Галузь знань   «07 Управління та адміністрування»   
       (код, назва) 
Спеціальність     073 «Менеджмент»                         
(код, назва) 
Освітня програма  Управління інноваційною діяльністю   
(назва) 
 
ЗАТВЕРДЖУЮ: 
Завідувач кафедри  
____________ «_____» __________2023  р. 
 
 
ЗАВДАННЯ 
НА КВАЛІФІКАЦІЙНУ РОБОТУ МАГІСТРА 
ЗДОБУВАЧУ ВИЩОЇ ОСВІТИ 
__________________Маношкіна Анастасія Володимирівна__________________  
(прізвище, ім’я,  по батькові) 
 
1. Тема роботи _КРОС-КУЛЬТУРНИЙ МЕНЕДЖМЕНТ В ДІЯЛЬНОСТІ 
ТУРИСТИЧНИХ КОМПАНІЙ (НА МАТЕРІАЛАХ_ТОВ «КОРАЛ ТРЕВЕЛ», 
М. КИЇВ) 
керівник роботи_____________Проданова Лариса Василівна,________________ 
____________________доктор економічних наук, професор_________________, 
(прізвище, ім’я, по батькові, науковий ступінь, вчене звання) 
 
затверджені наказом від «25» вересня__2023 р. № 284/04_ 
 
2. Вихідні дані до роботи фінансові документи ТОВ «КОРАЛ ТРЕВЕЛ» за 2019-
2021 рр.; періодичні видання та друковані літературні джерела; офіційний сайт 
підприємства, статут підприємства.__________________________________  
 
3. Зміст кваліфікаційної роботи (перелік питань, які потрібно розробити) Розділ 1. 
Теоретичні аспекти застосування крос-культурного менеджменту в діяльності 
туристичних підприємств. Розділ 2. Аналіз системи та процесу менеджменту 
ТОВ «КОРАЛ ТРЕВЕЛ» в умовах крос-культурної орієнтації. Розділ 3. Шляхи 
розвитку крос-культурного менеджменту в діяльності ТОВ «КОРАЛ ТРЕВЕЛ». 
 
4. Консультанти розділів кваліфікаційної роботи магістра 
Прізвище, ініціали та посада Підпис, дата 
Розділ 
керівника завдання видав завдання прийняв 
1 Проданова Л.В., проф.   
2 Проданова Л.В., проф.   
3 Проданова Л.В., проф.   
 
5. Дата видачі завдання _________________________________________  
 
3 
 
КАЛЕНДАРНИЙ ПЛАН 
 
№ Назва етапів підготовки Строк виконання 
Примітка 
з/п кваліфікаційної роботи магістра етапів роботи 
1 Дата видачі завдання 18.09.2023  
Вибір напряму дослідження.  
2 02.10.2023  
Складання попереднього плану роботи 
Опрацювання літературних джерел. 
3 05.10.2023  
Підготовка та групування матеріалів 
Затвердження плану. 
4 09.10.2023  
Підготовка теоретичного розділу (розділ 1) 
Опрацювання теоретичного розділу (розділ 1). 
5 Аналіз даних, необхідних для написання аналітичного 16.10.2023  
розділу (розділ 2) 
6 Підготовка аналітичного розділу (розділ 2) 23.10.2023  
7 Опрацювання матеріалів практичного розділу (розділ 3) 06.11.2023  
Підготовка та написання практичного розділу роботи 
8 13.11.2023  
(розділ 3) 
Розрахунок пропозицій (розділ 3). 
9 20.11.2023  
Доопрацювання практичного розділу (розділ 3) 
11 Підготовка висновків по роботі 22.11.2023  
12 Оформлення роботи 27.11.2023  
Подання завершеної роботи на кафедру на остаточну 
13 перевірку щодо рівня відповідності вимог та на 30.11.2023  
наявність плагіату 
 
 
 
Здобувач вищої освіти       _________  ___Анастасія МАНОШКІНА___ 
                                                   ( підпис )                       (ім’я та ПРІЗВИЩЕ) 
 
Керівник роботи                __________  ___Лариса ПРОДАНОВА___ 
                                                                               ( підпис )                       (ім’я та ПРІЗВИЩЕ) 
 
  
 
4 
 
 
АНОТАЦІЯ 
 
Кваліфікаційна робота магістра містить 96 сторінок, 10 таблиць, 19 рисунків, 
список використаних джерел з 69 найменувань, 1 додаток. 
 
КРОС-КУЛЬТУРНИЙ МЕНЕДЖМЕНТ В ДІЯЛЬНОСТІ ТУРИСТИЧНИХ 
КОМПАНІЙ» (НА МАТЕРІАЛАХ ТОВ «КОРАЛ ТРЕВЕЛ», М. КИЇВ) 
 
Предметом дослідження є теоретичні та практичні аспекти управління 
туристичним підприємством на засадах крос-культурного менеджменту. 
Об’єктом дослідження є управління туристичним підприємством на засадах 
крос-культурного менеджменту в умовах ТОВ «КОРАЛ ТРЕВЕЛ». 
Метою кваліфікаційної роботи магістра є обґрунтування теоретичних основ, 
розроблення науково-методичних і практичних рекомендацій для удосконалення 
крос-культурного менеджменту в діяльності туристичних компаній. 
Завдання кваліфікаційної роботи магістра: дослідити крос-культурний 
менеджмент в сукупності концепцій управління туристичними підприємствами; 
виявити особливості та технології менеджменту в мультикультурному середовищі 
організаційної взаємодії; з’ясувати особливості та технології менеджменту в 
мультикультурному середовищі організаційної взаємодії; надати організаційно-
управлінську характеристику підприємства ТОВ «КОРАЛ ТРЕВЕЛ»; 
проаналізувати основні показники фінансово-господарської діяльності 
підприємства; дослідити крос-культурні аспекти менеджменту підприємства; 
визначити шляхи розвитку технологій крос-культурного менеджменту в 
туристичній компанії; запропонувати інструменти й технології гармонізації 
соціокультурних відмінностей ТОВ «КОРАЛ ТРЕВЕЛ». 
За результатами дослідження сформульовані пропозиції щодо інструментів й 
технологій гармонізації соціокультурних відмінностей ТОВ «КОРАЛ ТРЕВЕЛ». 
Одержані результати можуть бути використані у процесі управління 
ТОВ «КОРАЛ ТРЕВЕЛ». 
 
Рік захисту кваліфікаційної роботи магістра     ___2023__ 
 
Підпис здобувача вищої освіти ____________________ 
Дата ___________________________________________ 
 
 
  
 
5 
 
ЗМІСТ 
 
ВСТУП 6 
РОЗДІЛ 1 ТЕОРЕТИЧНІ АСПЕКТИ ЗАСТОСУВАННЯ КРОС- 
КУЛЬТУРНОГО МЕНЕДЖМЕНТУ В ДІЯЛЬНОСТІ ТУРИСТИЧНИХ 
ПІДПРИЄМСТВ 9 
1.1 Крос-культурний менеджмент в сукупності концепцій управління 
туристичними підприємствами 9 
1.2 Соціокультурні аспекти організаційної взаємодії в розвитку сучасного 
туристичного підприємства 17 
1.3 Особливості та технології менеджменту в мультикультурному 
середовищі організаційної взаємодії 28 
Висновки до розділу 1 44 
РОЗДІЛ 2 АНАЛІЗ СИСТЕМИ ТА ПРОЦЕСУ МЕНЕДЖМЕНТУ ТОВ 
«КОРАЛ ТРЕВЕЛ» В УМОВАХ КРОС-КУЛЬТУРНОЇ ОРІЄНТАЦІЇ 47 
2.1 Організаційно-управлінська характеристика підприємства 47 
2.2 Аналіз основних показників фінансово-господарської діяльності 
підприємства 56 
2.3 Дослідження крос-культурних аспектів менеджменту підприємства 59 
Висновки до розділу 2 72 
РОЗДІЛ 3 ШЛЯХИ РОЗВИТКУ КРОС-КУЛЬТУРНОГО МЕНЕДЖМЕНТУ 
В ДІЯЛЬНОСТІ ТОВ «КОРАЛ ТРЕВЕЛ» 74 
3.1 Шляхи розвитку технологій крос-культурного менеджменту в 
туристичній компанії 74 
3.2 Інструменти й технології гармонізації соціокультурних відмінностей 
ТОВ «КОРАЛ ТРЕВЕЛ» 85 
Висновки до розділу 3 93 
ВИСНОВКИ 94 
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ 97 
ДОДАТКИ 103 
  
 
6 
 
ВСТУП 
 
Актуальність теми. На сучасному етапі світового господарства, процес 
глобалізації є необхідністю, що виникає об’єктивно. Цей процес базується на 
міжнародній економічній інтеграції, що відображається у всесвітньому масштабі, 
та спрямований на оптимізацію ресурсів та досягнення максимального фінансового 
результату. Глобалізація відкриває національні бар’єри, перетворюючи їх у 
міжнародні, але, незважаючи на прогнози, не зводить до мінімуму культурні 
відмінності. Навпаки, вона підсилює різноманіття культур і національних 
ідентичностей у сучасному світі, що формує основу для різниці в національних 
стратегіях менеджменту. 
У сучасному світі спостерігається велика різноманітність культурних та 
національних особливостей суспільства, що виявляється через різні конфлікти – 
міжцивілізаційні, міжконфесійні та міжетнічні. Глобалізацією та розвитком 
інформаційно-комунікаційних технологій переважно користуються розвинуті 
країни, збільшуючи їх технологічний, економічний, політичний, ідеологічний та 
культурний вплив на інші країни світу. В той же час очевидно, що менеджмент, яке 
враховує культурні та інституційні відмінності, сприяє успіхові на глобальному 
рівні бізнесу, що охоплює організації, країни, культури і цивілізації. Такий підхід 
до управління може ефективно сприяти досягненню мети організації через 
розмаїття культурних та інституційних особливостей. 
Отже, загальні тенденції у глобалізації економіки, розвитку інформаційно-
комунікаційних технологій та зростанні ролі культурних аспектів у забезпеченні 
конкурентоспроможності організацій і країн свідчать про важливість проведення 
досліджень у контексті крос-культурного менеджменту. Оптимізація крос-
культурних відносин стає необхідною умовою для ефективної роботи сучасних 
підприємств. 
Крос-культурний менеджмент визнають однією з актуальних парадигм 
управління. Ця концепція дозволяє розробляти уявлення та вивчати закономірності 
міжкультурної взаємодії у системах управління організаціями, незалежно від їх 
 
7 
 
національності, і створювати практичні поради для керівництва міжнаціональними 
колективами. 
Дослідженням проблем крос-культурного менеджменту як нової парадигми 
управління присвячено роботи багатьох вітчизняних та зарубіжних вчених, таких 
як Н. Адлер [33], О.Приятельчук [20], Ф.Сарма [61], Н.Тодорова [27], Г.Триандіс 
[67], Ф.Тромпенаарс [68], О.Харчишина [29], Е.Холл [49], О.Шенкар [65]та інші. 
Однак, в існуючих літературних джерелах можна знайти лише узагальнені 
дослідження у сфері крос-культурного менеджменту, тому існує потреба у 
подальшій розробці теоретичних та практичних аспектів цього напрямку 
менеджменту в діяльності туристичних підприємств. 
Метою роботи є обґрунтування теоретичних основ, розроблення науково-
методичних і практичних рекомендацій для удосконалення крос-культурного 
менеджменту в діяльності туристичних компаній. 
Для досягнення поставленої мети необхідно вирішити наступні завдання: 
 дослідити крос-культурний менеджмент в сукупності концепцій 
управління туристичними підприємствами; 
 виявити особливості та технології менеджменту в мультикультурному 
середовищі організаційної взаємодії; 
 з’ясувати особливості та технології менеджменту в мультикультурному 
середовищі організаційної взаємодії; 
 надати організаційно-управлінську характеристику підприємства 
ТОВ «КОРАЛ ТРЕВЕЛ»; 
 проаналізувати основні показники фінансово-господарської діяльності 
підприємства; 
 дослідити крос-культурні аспекти менеджменту підприємства; 
 визначити шляхи розвитку технологій крос-культурного менеджменту в 
туристичній компанії; 
 запропонувати інструменти й технології гармонізації соціокультурних 
відмінностей ТОВ «КОРАЛ ТРЕВЕЛ». 
 
8 
 
Об’єктом дослідження є управління туристичним підприємством на засадах 
крос-культурного менеджменту в умовах ТОВ «КОРАЛ ТРЕВЕЛ». 
Предметом дослідження є теоретичні та практичні аспекти управління 
туристичним підприємством на засадах крос-культурного менеджменту.  
Робота виконана на основі ТОВ «КОРАЛ ТРЕВЕЛ», м. Київ. 
При виконанні роботи були використані публікації вітчизняних і зарубіжних 
вчених, матеріали науково-практичних конференцій, матеріали, що розміщені у 
мережі Інтернет, звітна документація ТОВ «КОРАЛ ТРЕВЕЛ», матеріали 
особистих досліджень автора. 
 
 
 
  
 
9 
 
РОЗДІЛ 1 ТЕОРЕТИЧНІ АСПЕКТИ ЗАСТОСУВАННЯ КРОС- КУЛЬТУРНОГО 
МЕНЕДЖМЕНТУ В ДІЯЛЬНОСТІ ТУРИСТИЧНИХ ПІДПРИЄМСТВ  
 
1.1 Крос-культурний менеджмент в сукупності концепцій управління 
туристичними підприємствами 
 
У туристичній сфері люди часто співпрацюють за межами звичайних форм 
організацій, що призводить до поєднання представників різних культур. Це 
збагачую загальний рівень знань учасників спільних господарських процесів. 
Управління такими підприємствами потребує висококваліфікованих 
професіоналів, які можуть підвищувати продуктивність, знижувати ризики та 
витрати, оптимізувати реалізацію управлінських рішень і покращувати 
конкурентоспроможність підприємств як на внутрішніх, так і на зовнішніх ринках. 
Проте використання нових знань у транснаціональних компаніях ускладнюється 
через культурні різниці між їх учасниками, що створює виклик у взаємодії та 
управлінні. Розв’язання цієї проблеми передбачає взаємне збагачення 
управлінського досвіду національних субкультур для ефективної співпраці 
всередині однієї організації. 
Ефективність мультикультурної групи ґрунтується на її потенціалі, який 
визначається через використання «культурних механізмів» або «культурних 
аспектів» учасників. Цей потенціал може зростати, коли навички (компетентності) 
учасників групи розширюються (або більш повно розкриваються) під час 
спілкування з представниками іншої культури. Або навпаки, може зменшуватися, 
якщо учасники не можуть забезпечити ефективну організаційну взаємодію через 
різниці у розумінні сутності роботи або протиріччя в підходах до ухвалення рішень. 
Отже, з’являється суперечка між різноманітністю та узгодженістю, де суть 
полягає у тому, що чим більша різноманітність у складі команди, тим більш 
складніше взаємодія між її учасниками, хоча сама різноманітність може сприяти 
виникненню нових ідей та методів вирішення проблем. Явище мультикультурності 
в робочих групах має як позитивні, так і негативні аспекти, і важливо управляти 
 
10 
 
цією різноманітністю для досягнення цілей туристичного підприємства. Таким 
чином, за словами О. Шенкар, «крос-культурний менеджмент» стає новим та 
перспективним напрямком досліджень у XXI столітті [65, с.108]. 
Культура визначає групову ідентичність так само, як особисті 
характеристики визначають індивідуальність кожної людини. Більше того, 
культура та особистість взаємодіють між собою, що робить можливим 
вимірювання культурних аспектів за допомогою особистісних оцінок. Можна 
стверджувати, що культура забезпечує унікальність людей. Тому вміння виявляти 
та використовувати особливості національних культур для створення унікальних 
конкурентних переваг на міжнародній арені є нині важливим завданням управління 
для сучасних туристичних підприємств. 
Основні принципи крос-культурного менеджменту та його місце в широкому 
спектрі концепцій управління висвітлені в наукових працях відомих зарубіжних 
вчених, таких як Н. Адлер [33], Ф. Сарма [61], Г. Триандіс [67], Ф. Тромпенаарс 
[68], Е. Холл [49] та інших. Термін «крос-культурний» походить від англійського 
слова (to cross – перетинати, переходити) і описує технології та методи, які можуть 
бути застосовані у кількох культурах одночасно. Взаємодія може бути розглянута 
як крос-культурна, якщо вона охоплює кілька різних культур. Отже, крос-
культурний менеджмент – це розробка управлінських стратегій, які успішно 
функціонують у різних культурних середовищах для уникнення міжкультурних 
конфліктів. 
Крос-культурний менеджмент – це новий напрямок у науці управління, який 
викликає значний інтерес. Для досягнення глибшого розуміння його сутності та 
ролі в забезпеченні ефективної організаційної взаємодії, корисно вивчити погляди 
провідних вчених з усього світу та вітчизняних дослідників з цього питання (табл. 
1.1). Це сприятиме виділенню головних засад, які об’єднують різні підходи та 
належному визначенню ключових аспектів, визначаючи можливості крос-
культурного менеджменту в контексті мети даного наукового дослідження. 
Після узагальнення поданих у табл. 1.1 визначень крос-культурного 
менеджменту як концепції управління мультикультурними групами в умовах 
 
11 
 
інтернаціоналізації та глобалізації економічних процесів, важливо висловити 
власні роздуми щодо основних аспектів, що формують його сутність, які є 
ключовими для стратегічного управління у спільних підприємствах. 
 
Таблиця 1.1 – Аналіз поглядів науковців на сутнісне наповнення дефініції «крос-
культурний менеджмент» 
Автор Визначення 
Крос-культурний менеджмент аналізує та розглядає організаційну поведінку 
всередині однієї країни та культури, порівнює її з організаційною поведінкою 
в різних країнах та культурах. Основна мета цього підходу полягає в 
Н. Адлер [33] 
розумінні та покращенні взаємодії між працівниками, менеджерами, 
керівниками, клієнтами, постачальниками і партнерами, що походять з 
різних країн та культур по всьому світу 
Аналізує та порівнює організаційну поведінку у різних національних 
контекстах та культурах; працює над способами вдосконалення взаємодії між 
Ф. Сарма [61] 
співробітниками, керівниками, менеджерами, клієнтами, постачальниками і 
партнерами з різних країн та культур по всьому світу 
Це вміння ефективно управляти різноманітними підходами, культурними 
Н.Тодорова [27] аспектами, релігійними переконаннями та звичаями осіб з метою досягнення 
оптимальних результатів у сфері бізнесу 
Джерело: розроблено за даними [33; 61; 27] 
 
Цей тип менеджменту зосереджується на взаємодії між культурами – як 
національними, так і іншими, включаючи релігійні, професійні, вікові та інші 
відмінності. Ці відмінності, які виявляються на рівні менталітету, визначають 
специфіку сприйняття учасниками різних культур подій, явищ і процесів, в яких 
вони беруть участь, формують стереотипи поведінки і можуть призводити до 
непорозумінь і навіть конфліктів. 
Отже, крос-культурний менеджмент є областю дослідження, яка аналізує 
способи поведінки осіб, що втілюють різні культурні аспекти, оскільки їх взаємодія 
в різних країнах і культурах здійснюється в умовах зростаючого різноманіття форм 
і методів управління транснаціональними підприємствами, міжнародними 
проєктами, міждержавними командами та стратегічними альянсами. Крос-
 
12 
 
культурний менеджмент досліджує культурні відмінності як на міжнародному, так 
і на національному рівнях, як у міжнародному співробітництві, так і всередині 
національних меж. В контексті економічної діяльності цей напрямок описує 
економічну поведінку осіб з різних культур, що співпрацюють в одній організації, 
і дає можливість порівняти цю поведінку в організаціях, що діють у двох або 
більше різних країнах. Отже, крос-культурний менеджмент розширює сферу 
вивчення економічної поведінки працівників організації через призму 
мультикультурного аспекту. На практиці, він спонукає керівників усвідомлювати 
культурні відмінності між учасниками різноманітних (міжнаціональних) робочих 
груп і розробляти заходи для їх управління. Іншими словами, крос-культурний 
менеджмент сприяє [27, с. 11]: 
– виявленню культурних розбіжностей, як національних, так і 
корпоративних, присутніх у практиці спільної комерційної діяльності; 
– усвідомленню та інтеграції базових цінностей різних культур у практику 
управління – для впровадження нових методів роботи з працівниками, які є 
необхідними у зв’язку з інтернаціоналізацією бізнесу; 
– забезпеченню взаємодії визнання культурних відмінностей з глобальними 
стратегічними пріоритетами корпорацій. 
Узагальнюючи вищезазначене і підкреслюючи значення керівницького 
аспекту у визначенні сутності крос-культурного менеджменту, можемо визначити 
його як набір інструментів та методів управління поведінкою осіб у 
мультикультурному оточенні, працюючи на досягнення спільних цілей. Це 
робиться з метою забезпечення ефективної організаційної взаємодії та досягнення 
найкращих результатів у втіленні цих цілей. 
У цьому визначенні висвітлюється основне призначення крос-культурного 
менеджменту: забезпечення результативної взаємодії між людьми у 
мультикультурному оточенні. У сучасному туристичному бізнесі одним із 
ключових факторів успіху в досягненні поставлених цілей, особливо стратегічних, 
що орієнтовані на довгострокову перспективу, є згуртованість команди 
працівників та їх здатність до ефективної спільної праці. У такому періоді, коли 
 
13 
 
розвиток подій є важливим і прогнозування складним, необхідно оперативно 
реагувати на зміни зовнішнього середовища. Це досягається формуванням 
сприятливого середовища для взаємодії в організації, що сприяє підвищенню 
адаптивних можливостей підприємства. Це створює важливі умови для виконання 
управлінських функцій та оперативної реалізації управлінських рішень, а також 
забезпечує ефективність господарської діяльності. 
Ми вважаємо, що виділення цього завдання серед інших функцій крос-
культурного менеджменту дозволяє вибирати відповідний набір управлінських 
засобів для впливу на поведінку осіб, враховуючи мету та особливості конкретного 
середовища організаційної взаємодії та їх взаємозв’язок із цілями підприємства. Це 
забезпечує ефективність застосування інструментів та технологій крос-
культурного менеджменту. 
В системі менеджменту будь-кого підприємства виконання управлінських 
функцій потребує відповідних умов для дії: системи внутрішньої координації; 
процедур мотивації; структурованої системи інформаційної підтримки та 
механізму ухвалення рішень. 
Внутрішня координація відбувається за допомогою механізму розподілу 
влади та делегування повноважень, що відповідає структурі управління. 
Обґрунтованість цих елементів забезпечує системі менеджменту можливість 
вирішувати завдання координації дій різних осіб у відповідності до поставленої 
мети та досягнення необхідної гнучкості підприємства, що є ключовим завданням 
стратегічного управління. 
Процедури стимулювання представляють собою ефективні засоби для 
зближення інтересів та активності працівників туристичного підприємства з метою 
спрямування їхніх зусиль на досягнення загальних цілей. Ця ефективність 
виявляється тільки тоді, коли ці процедури враховують індивідуальні потреби 
працівників та їхні пріоритети у мотивації. У стратегічному управлінні, процедури 
стимулювання реалізуються через систему керівництва, що базується на цілях та 
цінностях організаційної культури. 
 
14 
 
Система інформаційного забезпечення надає менеджерам можливість 
постійно контролювати стан господарського середовища, розпізнавати вчасно 
проблеми та ідентифікувати нові можливості для підприємства, що виникають у 
зв’язку зі змінами в цьому середовищі. Це є фундаментальним аспектом 
стратегічного управління. Одночасно, оперативна та компетентна обробка 
інформації є ключовою для процесу ухвалення рішень. У стратегічному управлінні 
важливо залучати до генерації стратегічних альтернатив не лише вище 
керівництво, а й представників на нижчих рівнях управлінської структури, 
використовуючи їхні інформаційні канали та горизонтальні зв’язки. Це сприяє 
ухваленню більш обґрунтованих рішень, реалізація яких дозволяє оптимізувати 
ресурси та ринковий потенціал туристичного підприємства. 
У цьому переліку компонентів системи стратегічного управління лише 
система інформаційного забезпечення має незначну залежність від національних 
особливостей користувачів, більше враховуючи рівень освіти. Усі інші складові, 
від механізму розподілу влади й повноважень (з централізацією управління і 
жорсткою ієрархією владних відносин, притаманною для України, що впливає на 
процеси ухвалення рішень) до мотиваційних переваг працівників і методів, якими 
управління користується для створення систем стимулювання праці, мають велику 
залежність від національних особливостей. Все це стосується персоналу спільного 
підприємства, який представлений особами різних культур, і безперечно впливає 
на результативність їх співпраці. 
Отже, крос-культурний менеджмент є складовою загальної теорії управління, 
спрямованою на вивчення особливостей корпоративних культур та їх впливу на 
процеси управління. Його концепції, розгорнуті у різноманітних інструментах і 
методологіях, використовуються для підвищення продуктивності взаємодії між 
представниками різних культур, незалежно від мети такої співпраці. Це широке 
поняття, що охоплює, крім управління, аспекти культурології, психології, історії та 
міжнародних економічних зв’язків. Виходячи із основного визначення, можна 
заявляти, що у межах крос-культурного менеджменту є важливим: 
 
15 
 
– дослідження управлінського досвіду різних країн та груп країн з метою 
виявлення особливостей національних моделей управління. Особливий інтерес 
представляють найбільш успішні країни, які досягли успіху завдяки використанню 
ефективних моделей управління. Проте потрібно оцінити, наскільки складові цих 
моделей враховують ментальні відмінності та можуть бути успішно впроваджені в 
практику управління іншими країнами; 
– аналіз власного управлінського досвіду, ідентифікація його сильних та 
слабких сторін, дослідження можливостей вдосконалення управлінської практики 
через адаптацію досвіду інших країн; 
– вивчення впливу глобалізації на розвиток управлінських систем для 
прогнозування тенденцій у розвитку моделей управління різних країн та їх 
взаємодії; 
– розроблення рекомендацій з організації взаємного обміну управлінським 
досвідом через інноваційні технології управління за допомогою продуктивної 
організаційної взаємодії з чинними чи потенційними партнерами з інших країн, на 
ринках яких передбачається працювати. 
І всі ці завдання в більшій мірі належать до області стратегічного управління. 
Їх реалізація відкриває можливість довгострокового ефективного використання 
мультикультурності як джерела збільшення конкурентних переваг туристичного 
підприємства через активацію факторів різноманітності, що можуть бути відкриті 
через міжкультурну взаємодію, створюючи так звані «культурно обумовлені 
знання» [20]. 
Для ефективного використання знаннєвого потенціалу мультикультурності 
необхідно спочатку визначити, ідентифікувати та створити сприятливі умови для 
обміну знаннями в робочій групі. О. Приятельчук [20] пропонує такий набір дій 
(кроків): аналіз культурного контексту ділових партнерів; активна взаємодія з 
партнерами; сприяння розвитку процесуальної компетентності учасників 
мультикультурних груп; формування крос-культурних мереж; впровадження 
ефективних крос-культурних технологій; створення та підтримка партнерської, 
відкритої атмосфери. 
 
16 
 
Вважаємо, що такий підхід є доцільним, але його можна розширити, 
роз’яснивши значення кожного з елементів цієї системи заходів, що відображають 
особливості крос-культурного менеджменту (табл. 1.2).  
 
Таблиця 1.2 – Основні завдання крос-культурного менеджменту 
Зміст визначення Завдання менеджменту 
Аналіз культурного середовища Виявлення та урахування культурно зумовлених знань з 
ділових партнерів метою створення оптимальної системи управління в 
організації 
Інтерактивна взаємодія Оптимізація крос-культурної взаємодії вимагає 
включення учасників у мультикультурні групи з метою 
спільного розв’язання завдань та розробки єдиної 
стратегії для розуміння та подолання викликів у межах 
міжнародної компанії 
Створення умов для розвитку Передбачає формування у колективі командного духу, та 
процесуальної компетентності міжкультурної взаємодії 
учасників мультикультурних 
груп 
Формування крос-культурних Це об’єднана праця, що використовує здобуті знання і 
мереж сприяє процесу навчання в організації. 
Організація ефективних крос- Формування умов для прийняття знань, цінностей і 
культурних технологій досвіду з різних культурних джерел, як внутрішніх, так і 
зовнішніх, та їх перетворення в нові підходи до 
поведінки, концепції, товарів і послуг. 
Створення та підтримка Забезпечує легшу взаємодію між різними культурами та 
партнерської, відкритої сприяє вільному обміну знань. 
атмосфери 
Джерело: розроблено за даними [3] 
 
Розробка відповідних технологій крос-культурного менеджменту в контексті 
визначених завдань дозволяє туристичному підприємству відкривати, 
накопичувати та об’єднувати культурно зумовлені знання, досягаючи ефекту 
синергії, коли інтелектуальний потенціал колективу перевищує суму потенціалів 
окремих його членів. Отримуючи нові знання першими, підприємство може 
одночасно здобути унікальну конкурентну перевагу. 
Оптимальне використання можливостей крос-культурного менеджменту для 
підвищення знаннєвого потенціалу туристичного і будь-якого іншого підприємства 
 
17 
 
потребує більш детального аналізу природи організаційної взаємодії та її 
характеристик у мультикультурному середовищі, що виникають у процесі 
впровадження стратегій розвитку міжнародних компаній. 
 
1.2 Соціокультурні аспекти організаційної взаємодії в розвитку сучасного 
туристичного підприємства 
 
Багато вчених вивчають питання ефективності людей у мультикультурних 
середовищах у різних аспектах. Наприклад, Ч. Сноу [66] аналізував стилі 
міжособистісної взаємодії у мультикультурних групах, Д. Богиня та 
М. Семикіна [1] досліджували вплив ментальності на результати праці, Р. Ірлі та 
К.Гібсон [47] – адаптивність індивідуумів, а С. Джексон, К. Мей та К. Вітні [55] – 
когнітивно-поведінковий підхід у груповій організації. Питання 
мультикультурності в рамках конкурентоспроможності транснаціональних 
корпорацій також є об’єктом досліджень [13; 25]. Однак, ще потребує вирішення 
питання поліпшення організаційної взаємодії для розвитку адаптивних 
властивостей спільних підприємств, які забезпечать умови для їхнього розвитку. 
У західному менеджменті велика увага приділяється ролі людини, яка 
виступає основним фактором конкурентоздатності більшості підприємств через 
свої інтелектуальні та фізичні здібності, творчу уяву, оригінальне мислення і 
бажання постійного вдосконалення. Пошук способів підвищення результативності 
роботи співробітників підприємства шляхом вдосконалення організаційних та 
економічних аспектів їх співпраці став предметом активних наукових досліджень, 
що відносяться до гуманістичного напряму в розвитку теорії управління. 
Ці дослідження, започатковані представниками школи людської поведінки 
Е. Мейо і М.-П. Фоллет, знайшли продовження у різних біхевіористичних 
концепціях і нині охоплюють значну множину організаційних аспектів людської 
поведінки, що відображено у багатьох  наукових працях зарубіжних і вітчизняних 
дослідників, зокрема, О. Богданова [2], О. Градінарової [7], Л. Жуковської  [10], 
 
18 
 
Г. Козловської [12], В. Кравченко [14], М. Матушкіна [16], А.  Молчанової [17], 
В. Савельєвої [21], О.Харчишиної [29] та інших. 
Сучасні дослідники, як М. Туленков у своїй роботі [28], ввели поняття 
«організаційна взаємодія» для пояснення характерних рис співпраці в управлінні. 
Вони застосовують цей термін у різних сценаріях, починаючи від взаємодії між 
людьми у межах робочих груп та структурних ієрархій, і закінчуючи взаємодією 
учасників у конкретному бізнес-процесі, які можуть представляти декілька 
організацій, залучених у цей процес. 
З’ясування поняття «організаційна взаємодія» має важливе значення для 
розробки ефективних управлінських інструментів через те, що в межах 
організаційних структур люди постійно заходять у різні форми соціальної 
взаємодії. Ця взаємодія, яка є предметом дослідження соціології, може 
розглядатися як одна з форм соціального впливу або обміну між соціальними 
суб’єктами, хоча різні автори розуміють її по-різному. Узагальнено, це процес 
взаємодії, під час якого люди обмінюються інформацією, знаннями, досвідом, 
матеріальними та духовними цінностями, визначають свої позиції, статус та 
соціальні ролі. Ці ролі, в свою чергу, визначають певні стереотипи поведінки та 
роблять взаємодію передбачуваною. О. Вешко відзначає, що соціальна структура, 
відносини та інститути є результатом різних видів соціальної взаємодії [3]. 
Цей акцент на важливості розуміння організаційної взаємодії 
виокремлюється тим, що під час цієї взаємодії особи несуть інформацію, яка 
обговорюється, уточнюється, систематизується та використовується для 
досягнення спільних цілей, визначених керівництвом, а також для задоволення 
власних потреб. Без усвідомлення сутності людських взаємодій в межах 
організацій важко ефективно управляти ними та повністю використовувати 
інтелектуальний потенціал учасників у таких ситуаціях на сучасних підприємствах. 
Суть даного дослідження полягає у необхідності чіткого розуміння термінів 
крос-культурного менеджменту, що потребує детального аналізу терміну 
«організаційна взаємодія» та його інтерпретації різними вченими в залежності від 
контексту їх досліджень. У таблиці 1.3 представлені найпоширеніші тлумачення 
 
19 
 
організаційної взаємодії з підкресленням ключових аспектів авторів, що можуть 
слугувати основою для визначення факторів та напрямків підвищення її 
ефективності у рамках цього дослідження. 
 
Таблиця 1.3 – Наукові погляди на сутність терміну «організаційна взаємодія» 
Автор Трактування 
Л. Скібіцька, Організаційна взаємодія визначається як процес формування 
О.Скібіцький [23] системи управління компанією, що дозволяє персоналу 
об’єднати свої зусилля з метою досягнення конкретних цілей 
М.Туленков  [28] Організаційна взаємодія представляє собою систему з 
різними рівнями, яка розподіляє організаційні сили між 
управлінськими структурами, щоб визначити та уточнити 
їхні цілі. Вона включає у себе різноманітні формальні та 
неформальні зв’язки та взаємовідносини між ними. Ця 
взаємодія проявляється через різні види взаємодії, такі як 
співпраця, досягнення консенсусу, узгодження позицій,  
гегемонія, контроль, керівництво, нейтралізація, боротьба, 
суперництво тощо 
Л.Калініченко [11] Організаційна взаємодія означає різні способи, за якими 
представники одних учасників беруть участь у процесах 
управління, що стосуються інших учасників 
Л. Шморгун [31] Організаційна взаємодія – це постійний або тимчасовий 
обмін інформацією між співробітниками всередині груп, 
відділів або команд, що викликає взаємні зміни у їхньому 
способі поведінки, праці, взаємин і настанов. Це також 
взаємодія між особами, які відчувають та демонструють 
систему своїх взаємовідносин, вподобань, очікувань та 
сподівань, що формуються змістом їхньої спільної діяльності 
Джерело: розроблено за даними [23; 28; 11; 31] 
 
У різних підходах вчених можна побачити, що для деяких сутність 
організаційної взаємодії визначається або надто обмежено (в контексті 
комунікаційного процесу), або надто широко (виходячи за межі формальної 
організаційної структури підприємства). Однак у різних дослідженнях учених 
спільним є розуміння сутності організаційної взаємодії як процесу налагодження 
комунікаційних зв’язків всередині структури управління підприємства, необхідних 
для координації, узгодження цілей та спрямування всіх учасників на досягнення 
спільної мети. 
 
20 
 
У деяких аспектах відомі дослідники висловлюють відмінні погляди. 
Наприклад, Л. Скібіцька та О. Скібіцький [23] акцентують увагу на необхідності 
створення формальних зв’язків в рамках закріплених повноважень організаційних 
структур. Інші науковці підкреслюють, що ці зв’язки можуть мати як формальний, 
так і неформальний характер, що розширює можливості досягнення консенсусу 
при обговоренні позицій учасників організаційної взаємодії, оскільки це розширює 
комунікаційні можливості (це виділяють М. Туленков [28] та Л. Шморгун [31]). 
У той час інші дослідники, такі як Л. Калініченко [11], не акцентують різниці 
у взаємозв’язках між учасниками організаційної взаємодії. Вони переважно 
розглядають ці взаємозв’язки не лише в межах виробничих відносин всередині 
підприємства, але й зосереджують увагу на відносинах між різними суб’єктами 
господарювання. У роботі М. Туленкова [28] спостерігається єдність підходу, в 
якому учасниками організаційної взаємодії можуть бути різні суб’єкти управління 
– як внутрішні організаційні структури, так і ті, що виникають при утворенні 
інтегрованих ринкових структур, таких як кластери, вертикально-інтегровані 
утворення, мережеві організації і інші.Звідси випливає, що організаційна взаємодія 
може мати різні прояви в залежності від сфери управління. Перша форма полягає у 
прямому адмініструванні, що передбачає установлення комунікаційних зв’язків та 
обміну інформацією всередині організації між її внутрішніми частинами та 
співробітниками. Ці особи повинні гармонізувати та координувати свої дії 
відповідно до розподілу обов’язків, зон відповідальності та встановленого 
механізму управління. Друга форма взаємодії базується на ринкових трансакціях 
між різними організаціями, які беруть участь у взаємному обміні товарами та 
послугами і повинні досягти згоди щодо своїх позицій для забезпечення цього 
обміну. 
Всередині організації взаємодія між різними частинами та посадовими 
особами базується на чинних нормативно-правових актах, які націлені на 
організацію та регулювання спільної праці для досягнення спільної мети. Цей 
процес ґрунтується на розподілі обов’язків та повноважень між різними 
 
21 
 
структурними підрозділами, рівнями управління та працівниками, відповідно до 
їхніх взаємних зобов’язань [3]. 
Можливості організаційної взаємодії в будь-якій соціальній структурі (будь-
то підприємство, група працівників у певному відділі або проєктна команда) 
визначаються переважно структурою організаційних зв’язків та відносин, а також 
розвинутістю організаційних комунікацій. Ця взаємодія, як правило, формується 
керівниками та менеджерами організацій, які відповідають за контроль та 
координацію, або встановлюється шляхом самоорганізації діяльності на базі 
добровільної угоди між учасниками спільних заходів [3]. 
Питання взаємодії та спільної діяльності насправді є продовженням 
обговорення співвідношення спілкування та активності, в ході якого розкрилися 
дві протилежні позиції. Згідно з першою, спілкування є частиною діяльності, тоді 
як за другою позицією, воно відмінне від діяльності, оскільки не зв’язує суб’єкт з 
об’єктом, а з іншим суб’єктом [15]. Таким чином, з одного боку, спілкування може 
бути частиною будь-якої діяльності та конкретною комунікативною дією. З іншого 
боку, його можна розглядати як окреме соціально-психологічне явище. Таке 
уявлення про спілкування свідчить про його складний характер як процесу 
взаємодії між людьми, який включає не лише свідомий та раціонально 
організований обмін інформацією, але й емоційний контакт між особами (завдяки 
спілкуванню може виникати зв’язок з емоційною стороною особистості). Це 
означає, що під час спілкування (за допомогою інформаційного обміну) 
здійснюються різні цілі, проходить взаємопізнання учасників взаємодії, 
виявляється взаємне емоційне ставлення, що може викликати взаємні зміни. 
Отже, організаційна взаємодія тісно пов’язана з комунікацією, що базується 
на формах, які використовуються людьми у їхній взаємодії один з одним. Поняття 
комунікації передбачає, перш за все, діалог: це взаємодія, в якій беруть участь 
принаймні дві особи, і кожен акт комунікації має соціальне походження, 
спрямований на певний стимул для співрозмовника [30]. Вірний вибір 
комунікаційних методів у робочій групі має значний вплив на поведінку її 
учасників. 
 
22 
 
Необхідність забезпечення успішності взаємодії в організації, як у її 
внутрішньому, так і в зовнішньому середовищі, робить насущними завдання 
виділення факторів, які найбільше впливають на цю успішність. У дослідженні [6] 
виокремлено, що всю сукупність факторів ефективності взаємодії в організації 
можна розподілити за способом їх впливу на чотири групи, які взаємодіють між 
собою (рис.1.1). 
 
 
Індивідуально-особистісні 
 
 
Інформаційно-ко Чинники ефективності Зовнішні, інститу
 мунікативні організаційної  ційно-ринкові 
 взаємодії 
 
 
Системні 
 
Рис. 1.1 Склад та взаємовплив чинників ефективності організаційної взаємодії 
Джерело: розроблено за даними [6] 
 
Базуючись на аналізі практичних ситуацій, можна зазначити, що кожен 
фактор може мати як позитивний, так і негативний вплив на організаційну 
взаємодію, підвищуючи або знижуючи її результативність. Розкриємо конкретний 
вплив факторів в рамках кожної з визначених груп. 
1. Індивідуально-особистісні чинники, що охоплюють: професійні аспекти 
(рівень освіти, професійну експертизу, стаж, організаторські здібності, 
дисциплінованість, творчу активність); духовні та світоглядні риси (внутрішню 
культуру, правову та екологічну обізнаність, свободу особистості, соціальні ролі), 
які, серед інших, визначають мотиваційні установки працівників на підприємстві. 
2. Інформаційно-комунікативні чинники охоплюють структуру інформації, 
системи комунікаційних мереж та інформаційне забезпечення. Ці аспекти 
 
23 
 
формують контекст для обміну інформацією та визначають обсяг та достовірність 
інформації для осіб, що приймають рішення. 
3. Системні чинники визначають умови ефективної діяльності підприємства, 
включаючи заслуговування принципів дії, корпоративну культуру, систему та 
процеси формування управлінських рішень і наявність механізмів для координації 
управлінських або бізнес-процесів. 
4. Зовнішні інституційно-ринкові фактори визначають вимоги суспільства до 
продуктів і послуг підприємств, а також обмеження, які діють на їх діяльність. Ці 
вимоги слід враховувати при аналізі змісту та стійкості організаційної взаємодії, 
що виходить за межі конкретної компанії, охоплює відносини між різними 
учасниками ринку щодо спільних цілей, їх узгодження та вибору способів 
співпраці. 
Отже, у сучасному господарському середовищі організаційна взаємодія 
виходить за межі тільки формальної структури організації. Ми пропонуємо 
розглядати її у найширшому змісті як форму соціальної взаємодії. Ця взаємодія 
сприяє узгодженому зв’язку між різними елементами соціальної системи всередині 
організаційного середовища та у відносинах із зовнішніми суб’єктами. Основна 
мета полягає в координації, гармонізації цілей та спрямуванні зусиль всіх учасників 
на досягнення цих цілей. Це розуміння підкреслює, що ефективна організаційна 
взаємодія на рівні конкретної соціальної структури і між взаємозалежними 
соціальними організаціями, які взаємодіють у зовнішньому середовищі, гарантує 
своєчасність, повноту та достовірність інформації для суб’єктів управління. Це, в 
свою чергу, створює передумови для обґрунтованості прийняття рішень та 
забезпечує ефективність їх реалізації. 
Отже, ефективна організаційна взаємодія включає узгоджені та вигідні дії 
між людьми, які виступають у ролі суб’єктів управлінської та господарської 
діяльності. Ці дії здійснюються не лише в межах певних організаційних структур, 
таких як туристичні підприємства, а й поза ними – з контрагентами, партнерами, 
співвиконавцями та іншими зацікавленими сторонами. Вони проводяться з метою 
 
24 
 
виконання визначених, узгоджених цілей та завдань за певними параметрами, 
такими як час, ресурси, місце тощо. 
Управління організаційною взаємодією в складних соціально-економічних 
системах, таких як сучасні туристичні підприємства, має важливе завдання 
забезпечення внутрішньої організованості та узгодженості дій різних компонентів 
системи. Це досягається через раціональний розподіл обов’язків між учасниками 
та структурними підрозділами, створення ефективних механізмів координації 
спільної діяльності та інших елементів організаційної структури. Ці заходи 
сприяють стійкості комунікаційних зв’язків, оперативному обміну інформацією та 
гнучкості у реагуванні на зміни в зовнішньому середовищі та вимоги різних 
учасників економічної діяльності, які є важливими для підприємства. 
Організація взаємодії між людьми у процесі їх спільної діяльності повинна 
бути гнучкою, оперативною, надійною, економічно обґрунтованою та здатною до 
самоорганізації. Ключовим елементом цієї організації є вибір способів об’єднання 
людей у гармонійну і єдину систему робочих відносин. Це досягається шляхом 
встановлення між ними взаємозалежності на основі спільних інтересів і результатів 
спільної діяльності. Ці взаємини можуть бути створені за допомогою різних 
методів: делегування владних повноважень одному з учасників стосовно інших, 
базуючись на єдності матеріальних або майнових інтересів та відповідальності за 
виконання угодових зобов’язань, встановлення та дотримання єдиної соціально-
психологічної, моральної, етичної бази або цінностей, використовуючи різні 
комбінації зазначених методів [28]. 
Однак взаємодія між людьми проявляється як активний процес, 
супроводжується виявленням спільності або розбіжностей у поглядах та 
можливістю або неможливістю узгодження. Індивідуальні прагнення можуть 
призвести до конфліктів при спробах досягти взаємопогодження, у результаті чого 
утворюються взаємовідносини «згода-незгода» між людьми. Це формує те 
соціально-психологічне явище, яке отримало назву «психологічний клімат» [3, с. 
58]. Цей клімат може бути сприятливим чи несприятливим залежно від того, 
наскільки працівники відчувають цінність своєї праці на підприємстві, наскільки 
 
25 
 
їм надається можливість задовольняти свої потреби у спільній діяльності та 
наскільки вони мотивовані для співпраці. 
Зазвичай, негативний психологічний клімат спостерігається внаслідок 
відсутності довіри між працівниками підприємства. Однак під час періоду 
організаційних змін, коли стратегія розвитку підприємства реалізується, зростає 
рівень протистояння між членами групи. У таких обставинах збільшується 
масштаб та складність завдань, що призводить до введення нових учасників або 
перерозподілу функцій в рамках існуючої робочої групи. Ці зміни призводять до 
переосмислення ролей та статусів в групі, а також ускладнюють перспективи 
збалансування інтересів та відновлення взаємоповаги в організаційних відносинах. 
Це призводить до наростання конфліктів, які мають деструктивний характер і 
перешкоджають досягненню консенсусу. Ефективна співпраця у таких умовах 
часто стає неможливою, оскільки порушується основний принцип організаційної 
взаємодії – взаємна вигідність. 
Якщо принцип взаємовигідності у відносинах порушується на користь 
учасника, який має більший вплив (наприклад, адміністративну владу), але не 
приносить більший внесок у загальні результати, це стає причиною виникнення 
опортуністичної поведінки у тих учасників, чиї інтереси були порушені. Таке 
становище призводить до погіршення організаційної взаємодії, оскільки 
втрачається зацікавленість учасника в подальшій співпраці. Партнери шукають 
компроміс, щоб продовжити спільну діяльність, проте це супроводжується 
перерозподілом ролей та функцій між учасниками взаємодії, що змінює статусність 
їх позицій у тривалих відносинах. 
Попри те, що глобалізація економічних зв’язків призводить до встановлення 
спільних стандартів у міжнародних економічних відносинах, все ще існують 
різниці у національних особливостях, які часто викликають певні труднощі у 
бізнес-спілкуванні та навіть призводять до серйозних непорозумінь між 
партнерами у справах [33]: 
1) пов’язані з умовами ринку:  
 нездатність знайти правильну ринкову нішу;  
 
26 
 
 небажання змінюватись у нових умовах;  
 відсутність оригінальних продуктів.  
 2) пов’язані з навичками і методами управління:  
 невизначеність  позиції;  
 призначення кандидатур на відповідальну посаду, яка не знає 
особливостей країни ведення бізнесу;  
 неправильний вибір партнерів;  
 нездатність встановити відносини із зацікавленими групами.  
 3) пов’язані з роботою штаб-квартири:  
 зростання взаємної недовіри і неповаги між головним офісом і 
дочірньою компанією на різних рівнях управління;  
 нездатність використовувати досвід та ідеї, напрацьовані в одній країні 
на інших ринках.  
У контексті зазначеного, методи та стратегії впливу на поведінку осіб у 
мультикультурних групах під час спільної роботи набувають ключового значення 
для успішного вирішення спільних завдань та досягнення загальних цілей, у тому 
числі й у розвитку форм міжнародного співробітництва. 
Під час взаємодії з представниками інших культур, менеджерам важливо 
розуміти мотивації цих осіб виконувати обов’язки, усвідомлювати, які аргументи 
впливають на них більше або менше, та як розвивати довіру. Отже, управління 
культурним розвитком на туристичних підприємствах спрямоване на зменшення 
негативних наслідків міжкультурних відмінностей. Це орієнтоване на раціональне 
узгодження дій партнерів під час ухвалення та реалізації управлінських рішень, 
базуючись на досягненні взаємних переваг, а не на конфліктах. Це досягається 
через наступні дії: 
– формування потреби у міжкультурній співпраці; 
– встановлення загальної бізнес-мови для обміну знаннями та досвідом між 
партнерами, з урахуванням культурних відмінностей; 
– поєднання знань, цінностей та досвіду партнерів для досягнення спільних 
цілей; 
 
27 
 
– створення та підтримка відкритої партнерської атмосфери для полегшення 
міжкультурної взаємодії та обміну інформацією. 
Спільне поєднання знань між партнерами з різних країн може призвести до 
формування нового, унікального способу знання, що стане важливим ресурсом для 
підвищення конкурентоспроможності. Однак, позитивна взаємодія культурних 
цінностей у міжнародних зв’язках можлива лише за умови організації навчальних 
програм, форм та методів, які спрямовані на розвиток тих навичок, які підвищують 
якість організаційної взаємодії. Це відбудовує необхідну комунікаційну базу для 
досягнення стратегічних цілей розвитку туристичного підприємства в 
майбутньому. 
Організаційна взаємодія індивідів і соціальних груп, що ґрунтується на 
узгодженні їхніх інтересів через досягнення консенсусу, а також шляхом 
кооперації та співробітництва, не лише забезпечує необхідний рівень стійкості, 
нормальної функціональності та просування туристичного підприємства (як 
соціально-економічної системи) в цілому, але й призводить до постійного 
трансформування організаційної єдності, супроводжується синергетичним 
ефектом. Це сприяє досягненню загального успіху для будь-якого соціального 
утворення та суспільства в цілому.  
Враховуючи вищезазначене, великою перешкодою для ефективної 
організаційної взаємодії на міжнародному рівні є розбіжності у підприємствах, які 
займаються зовнішньоекономічною діяльністю або об’єднують свої виробничі та 
збутові процеси у спільні підприємства. Організаційний простір таких підприємств 
включає структурні вузли в різних країнах, а їхні колективи часто є різноманітними 
з національної точки зору, що може призводити до конфліктів в поглядах, позиціях 
та поведінці через культурні різниці. У такому організаційному середовищі 
важливо сформувати єдину систему цінностей, яка допомагатиме зробити 
правильний вибір у ситуаціях, де однозначний підхід виявляється складним або 
непрямим. 
Недостатнє усвідомлення впливу особливостей національної економічної 
культури на ключові аспекти групової взаємодії, такі як керівництво, комунікація, 
 
28 
 
управління конфліктами, прийняття рішень і стимулювання працівників, 
призводить до збільшення кількості конфліктних ситуацій та розмивання мотивації 
учасників групи, що веде до зниження продуктивності спільної діяльності загалом. 
Це особливо актуально длятуристичних підприємств, які розвиваються та 
оперують у міжнародному контексті. Очевидно, що в організаціях з 
багатонаціональним персоналом частіше виникають суперечності в підходах до 
управлінських питань через соціокультурні розбіжності. 
 
1.3 Особливості і технології менеджменту в мультикультурному середовищі 
організаційної взаємодії 
 
Туристичні корпорації, що успішно діють на міжнародному ринку та 
прагнуть розвиватися для посилення своєї присутності на ньому, активно 
використовують мультикультурні команди. Це дозволяє їм забезпечити необхідний 
рівень гнучкості та оперативності у відповіді на зміни у зовнішньому середовищі. 
Такий підхід сприяє більш ефективному використанню людських ресурсів, що 
підвищує конкурентоспроможність підприємства на міжнародній арені. 
Використання мультикультурних команд має безліч переваг, зокрема забезпечує 
можливість більш швидкого розвитку: поява нових ідей та концепцій, швидке їх 
впровадження, набуття та поширення нових навичок і компетенцій тощо. Різні 
етнічні групи генерують більше цікавих ідей під час брейнштормінгу, а також 
більш успішно діють у ситуаціях, де потрібно оперативно виявити й усунути 
причини проблем в діяльності підприємства. 
Члени мультикультурних команд можуть розробляти більш унікальні 
підходи до вирішення проблем, шукати шляхи виходу з кризових ситуацій, які 
виникають у процесі роботи. Однак, для того, щоб повністю використовувати 
потенціал мультикультурності, важливо створити такі умови організаційної 
взаємодії, в яких протиріччя бачились би не як недоліки, а як переваги, як 
«особливий ресурс підприємства» [5]. 
 
29 
 
В умовах культурного різноманіття виникає потреба у створенні нової 
концепції управління економічною поведінкою працівників, що є членами 
міжнародних робочих колективів. Ця концепція спрямована на розширення 
розуміння ролі національних економічних культур як джерела нових знань і 
використання їх потенціалу для досягнення конкурентних переваг компаній. 
Особливості економічної культури значно впливають на ключові процеси 
внутрішньогрупової взаємодії мультикультурних колективів через унікальні 
моделі економічної поведінки, характерні для кожної національної культури. 
В контексті економічної соціології, економічна поведінка розглядається як 
«сукупність соціальних і комунікативних дій, спрямованих на раціональне 
використання ресурсів для отримання прибутку та узгодження господарських 
практик з ціннісними та нормативними принципами суспільства шляхом взаємної 
взаємодії у процесі обміну винагороди» [26, с. 182-183]. Виходячи з цього 
визначення, можна стверджувати, що у базі економічної поведінки особи, яка є 
активним учасником спільних дій, лежить бажання досягнути кращих економічних 
результатів як для сукупності таких дій, так і для їхнього внеску у них. Однак у 
кожній культурі існує власне уявлення про методи досягнення таких покращень. 
Це зумовило велику кількість досліджень, спрямованих на аналіз чинників, які 
впливають на економічну поведінку людей. Навіть одним з лауреатів Нобелівської 
премії у 2017 році став Річард Талер за його внесок у дослідження в галузі 
поведінкової економіки [3]. 
Цілу низку наукових праць, як зарубіжних, так і вітчизняних вчених, 
приділено аналізу особливостей поведінки людей у мультикультурних групах. С. 
Шнейдер і Ж.-Л. Барсу підкреслюють, що включення культурного аспекту відіграє 
ключову роль у створенні основної синергії для міжнародного співробітництва [63, 
с. 218–219]. Ф. Лютенс у кінці ХХ століття вказував на те, що організації, які 
визнають і підтримують культурне різноманіття, набувають нових конкурентних 
переваг. Д. Гольден розвиваючи цю ідею, рекомендує відмовитися від підходу 
«періодичного набору культурних елементів» та розглядати культури як 
«резервуари знань» [52, с. 63–75]. У такому контексті соціокультурні різниці можна 
 
30 
 
розглядати як аспекти управління новими знаннями. М. Лемер і Н. Прайм 
підкреслюють, що управління культурними відмінностями всередині організації, а 
отже, оволодіння культурною складовою, виступає як «культурний важіль» у 
міжнародному співробітництві та розвитку, що стає критичним фактором успіху на 
глобальному рівні [59, с. 18–24].  
В цілому, перегляд наукових досліджень щодо поведінки учасників робочих 
груп з різноманітним культурним складом вказує на визначення деяких ключових 
процесів взаємодії в таких групах: 
– ієрархічний вплив і лідерство (Г.Хофстеде [51], Ф. Тромпенаарс і 
Ч. Хампден-Тернер [68] та інші); 
– комунікація (Т. Хольтгравес [53] та інші); 
– взаємодія всередині групи (П. Ерлі [47], Р.Бонд [35] та інші); 
– мотивація (Г.Хофстеде [53], X. Маркус і С. Кітаяма [57] та інші); 
– прийняття рішень (Н. Адлер [33] та інші); 
– ведення переговорів і врегулювання конфліктів (Дж. Грехем і М. Вімсат 
[48] та інші). 
Розглянемо унікальні аспекти соціокультурних характеристик кожного з 
названих процесів організаційної взаємодії в робочих групах з різноманітним 
культурним складом. 
1. Найважливішим аспектом ефективної взаємодії в мультикультурних 
групах є керівництво, включаючи ієрархічний вплив і лідерство. Більшість 
концепцій управління виникли у США, де управління було сприйнято як 
ієрархічний вплив, а керівництво розглядалося як однобічний процес, що залежить 
від особистості керівника та його поведінки. У середині 1980-х років японський 
вчений Дж. Місумі запропонував РМ-теорію, в якій ефективне керівництво 
розглядалося як виконання двох основних функцій: виконання (P – performance) та 
підтримка (M – maintenance). Він підкреслив, що функції управління можуть 
змінюватися в залежності від ситуації, особливо в новому соціокультурному 
середовищі, тому керівнику необхідно адаптувати модель економічної поведінки 
для виконання своїх функцій [60, с. 15-21]. Це означало, що стиль та методи 
 
31 
 
управління можуть змінюватися відповідно до соціального контексту, що не 
відповідало поглядам американських вчених, які акцентували увагу на 
послідовності у виконанні функцій управління, що, на їх думку, повинно було 
залишатися незмінним у будь-якому соціальному контексті. 
Питання ефективного керівництва неможливо розділити від теми лідерства, 
особливо коли йдеться про їх розгляд у мультикультурному середовищі. 
Дослідження, проведені Д. Хофстеде щодо явища лідерства у різних соціумах з 
різним менталітетом, показали, що в індивідуалістичних та колективістських 
культурах існують відмінні уявлення про лідерство [51]. Індивідуалістичні 
культури виявляють більшу схильність до лідерства, ніж колективістські. Проте в 
середовищі перших потрібно докладати значно більше зусиль для досягнення 
консенсусу, ніж у других. 
У власних наукових дослідженнях Х. Гампден-Тюрнер і Ф. Тромпенаарс 
відзначили, що особи, які схиляються до індивідуалізму, переважно виступають 
проти патерналізму, тоді як колективісти вважають його прийнятним [68, с. 72]. 
Такі погляди на патерналізм і досі мають місце у виконавців українських компаній, 
оскільки в минулому практика патерналізму була розповсюдженою на 
підприємствах радянського періоду. 
У багатьох сучасних наукових роботах наголошується, що динаміка 
зовнішнього оточення впливає на керівництво та його стиль. Сучасні керівники 
проявляють ознаки «мобільного» лідера, який в першу чергу прагне підготувати 
свою організацію до майбутніх викликів. Це характеристика, яка формується не 
залежно від культурних аспектів лідера, а створюється під впливом змін у 
економічному середовищі [54, с. 53–54]. У той же час, дослідження щодо впливу 
соціокультурних відмінностей на стиль управління продовжуються. 
2. Ще одним ключовим елементом організаційної взаємодії є комунікація, яка 
утворює базу ефективності колективної праці. У мультикультурних групах вона 
також виявляє свої власні особливості, оскільки при міжкультурній взаємодії 
здійснюється взаємодія між людьми з різних культурних середовищ. 
 
32 
 
Зустріч представників різних культур у комунікації може ініціювати певні 
проблеми, пов’язані з різницею культурних особливостей. Ці проблеми можуть 
включати труднощі взаєморозуміння, непорозуміння аспектів комунікаційного 
процесу, формування упереджень, навіть можуть привести до відчуття 
відмежування, образи або соціальної ізоляції в подальшому. 
Такі непорозуміння та їх негативний вплив на подальшу співпрацю в 
мультикультурному середовищі, що стало звичайністю у сучасному світі через 
інтернаціоналізацію та глобалізацію, можуть значно ускладнити управлінську 
діяльність. Такі труднощі міжкультурної комунікації можуть призвести до 
неправильного розуміння суті виробничих завдань, виникнення помилок у 
прийнятті рішень, що у свою чергу може погіршити результати співпраці. Щоб 
зменшити подібні труднощі, важливо розуміти специфіку міжкультурної 
комунікації. 
Міжкультурна комунікація – це тип спілкування, де методи комунікації або 
функції мовних актів можуть бути схожими, але існують відмінності у їх реалізації 
та сприйнятті в різних ситуаціях [2]. Це стосується не лише загальної концепції 
комунікації, але й конкретних випадків, які можуть виникнути у процесі вирішення 
виробничих завдань. Особливо гостро це проявляється, коли особи різних культур 
працюють разом, наприклад, у команді, що працює над конкретним проектом. 
Наприклад, колективісти ставлять перевагу способам комунікації, що 
сприяють збереженню престижу. Для них важливим є контекст, такий як жести, 
погляди, відстань між людьми. Засоби електронного спілкування, такі як 
електронна пошта, не відповідають їхнім вимогам. З іншого боку, індивідуалісти 
більш схильні до використання ефективних методів комунікації, використовуючи 
сучасні інтернет-технології [53, с. 624 – 637]. 
Керівники, які виявляють риси колективізму, часто обмежують потік 
інформації лише до обраного кола осіб і вчиняють несправедливо по відношенню 
до підлеглих, при цьому залишаючись безкарними. Крім того, вони уникають 
повідомлення поганих новин у вищий рівень управління [3]. Такий підхід є 
характерним і для української ментальності. 
 
33 
 
Зростаюче значення інтелектуальних ресурсів систематично спонукає 
підприємства залучати працівників із цінними навичками та компетенціями з 
різних країн, що призводить до збільшення культурного різноманіття в 
організаційному середовищі. Умови глобалізації призвели до стрімкого зростання 
кількості транснаціональних та міжнародних компаній, кожен з них несе свої 
власні «принципи корпоративності» та традиції управління, відображаючи 
формовані норми управління. Як вказує В. Джонсон, сучасним роботодавцям все 
частіше доводиться мати справу з мультикультурними робочими групами, що 
складаються з етнічних спільнот з різних частин світу [56, с. 116]. Одне з ключових 
завдань у цьому випадку – зробити співпрацю в міжнародній команді максимально 
продуктивною. 
Під час аналізу проблем міжкультурної комунікації, П. Осипов приходить до 
висновку, що у сучасному мультиполярному світі багато людей розглядають 
культурну ідентичність не як стабільний елемент, а скоріше як процес з 
численними суперечностями. В своїх дослідженнях він відзначає, що розбіжності 
між культурами є перешкодою для людської співпраці та необхідною умовою для 
міжкультурного діалогу, особливо з урахуванням викликів глобалізації. Він вказує 
на те, що важливо не ігнорувати культурні відмінності, а шукати способи розвитку 
ідентичності, що виходить за межі традиційної культурної ідентифікації та має 
високий рівень взаєморозуміння між культурами [18]. Із активним обміном 
інформації у соціальних мережах стає очевидним, що сучасна культура 
розвивається відповідно до власних законів, змінюючи певні аспекти національної 
ідентичності та збагачуючись новими – міжнаціональними, і привертає все більше 
уваги людей, які залишаються зі своєю основною національною ментальністю. 
3. Соціокультурний фон впливає на продуктивність організаційної взаємодії, 
яка може страждати від негативного впливу проблем лінощів та конформізму. 
Соціальні лінощі виявляються там, де більша група пригнічує внутрішню 
мотивацію окремих осіб до внесення власного внеску у спільне завдання. П. Ерлі, 
під час свого дослідження діяльності менеджерів з Америки (як індивідуалісти) та 
Китаю (як колективісти), відзначив, що в індивідуалістичних культурах ефект 
 
34 
 
соціальних лінощів був помітнішим під час роботи в групі. У той час, як у 
колективістських групах спостерігався протилежний ефект: колективісти виявляли 
більшу активність та працездатність у спільній роботі, особливо у групах, де вже 
були відомі люди [47].  
Відповідно до досліджень С. Шварца, колективісти виявляють найбільшу 
спрямованість на традиції та конформізм, тоді як індивідуалісти зосереджуються 
на стимуляції та саморегуляції у своїй поведінці [64]. Конформізм означає 
безпринципне наслідування певних стереотипів поведінки, пасивне прийняття 
нормативних приписів та відсутність власної позиції, і виявляється особливо 
сильно в умовах консервативного оточення, де люди мають низький рівень 
інтелектуальної та емоційної автономії [3]. Зауважується, що схильність до 
конформізму більш виражена серед прихильників колективістських культур, тоді 
як у індивідуалістичних культурах цей явище виявляється значно рідше. 
Результати досліджень Дж. Верма показали, що колективісти частіше формують 
тривалі та глибокі зв’язки, в той час як індивідуалісти більше схильні до створення 
короткострокових відносин [69, с. 152–163]. 
4. Мотивація у мультинаціональних групах є складним аспектом 
організаційної взаємодії через різноманітність мотиваційних механізмів, що 
базуються на особливостях представників різних культур. Г. Хофстеде 
ідентифікував певні закономірності у процесі мотивації, які можуть мати відтінок 
соціокультурного впливу [51]. 
По-перше, в умовах низького рівня «унікальності» люди більше схильні до 
ризикованих видів діяльності, що відкривають шляхи для швидкого кар’єрного 
зростання. По-друге, високі показники «дистанції у владі» спонукають до пошуку 
мотивації переважно в системі стосунків «керівник-підлеглий», тоді як в країнах зі 
зниженим рівнем цієї дистанції працівники більше зацікавлені у співробітництві з 
рівними по статусу і роботі в колективі. По-третє, високий рівень індивідуалізму 
заохочує до незалежних досягнень та самостійності. З іншого боку, колективізм 
спрямовує на досягнення групових цілей та побудову системи взаємодопомоги. 
 
35 
 
Більше того, індивідуалісти частіше прагнуть отримати особисту винагороду, тоді 
як колективісти надають перевагу колективним нагородам [47]. 
Незважаючи на ці відмінності, економічна поведінка у всіх формах 
організаційної взаємодії ґрунтується на принципі взаємовигідності. Коли співпраця 
між працівниками виявляється стійкою та характеризується низьким рівнем 
конфліктності, це свідчить про наявність взаємовигідних організаційних зв’язків. 
У мультинаціональних групах це стає ключовою функцією крос-культурного 
менеджменту, оскільки сприйняття взаємовигідності між учасниками робочої 
групи є наслідком відчуття справедливості. Ця концепція ґрунтується на 
мотиваційному балансі, який підтримується керівником з одного боку та взаємним 
внутрішнім контролем учасників стосовно їхнього внеску в загальні результати 
діяльності, з іншого боку. 
Цей взаємний контроль, що здійснюють учасники, може призвести до 
перегляду їхніх індивідуальних мотивів, особливо якщо виявляються значні 
розбіжності за спрямованістю та рівнем цих мотивів. Це може призвести до 
коригування та узгодження індивідуальних мотивів в напрямку забезпечення 
задоволення потреб тих членів групи, які відіграють ключову роль у досягненні 
загальних цілей. Однак у кожному такому випадку важливо враховувати не лише 
мотиваційні пріоритети конкретного виконавця, а й особливості сприйняття 
мотивації, що є характерними для представників певної ментальності або культури. 
5. Процес ухвалення рішень значно впливає соціокультурними аспектами, 
особливо у мультикультурних групах, де складніше досягти згоди через різні 
інтереси сторін. Н. Адлер підкреслено, що спосіб конструювання альтернатив в 
культурах, які спрямовані на теперішнє, базується на підтримці статус-кво, у той 
час як в культурі, спрямованій на майбутнє, прагнуть «діяти з огляду на те, що може 
бути», сприяючи тим самим змінам. Крім того, в індивідуалістичних культурах 
рішення приймаються особисто, тоді як у колективістських культурах – 
колективно. В культурах з великою владною дистанцією рішення починаються 
зверху, без потреби обговорення, у той час як в егалітарних культурах (де дистанція 
 
36 
 
влади низька), всі зацікавлені сторони беруть участь у процесі обговорення, що 
сприяє швидкій реалізації прийнятих рішень [32]. 
6. Взаємодія та урегулювання конфліктів у великій мірі залежать від 
соціокультурного контексту. Усі переговори мають на меті досягнення цілей 
управління, а успішне управління передбачає проведення переговорів. Культурні 
припущення, що лежать в основі регулювання конфліктів, є характерними для 
кожної національної економічної культури. Тому для керівників мультикультурних 
груп важливо вміти досягати компромісів на соціокультурному рівні, що сприяє не 
лише вирішенню поточних проблем, але й визначенню шляхів подальшого 
розвитку. 
Таким чином, дослідження особливостей взаємодії у групах, де представлені 
різні економічні культури, показало значний вплив соціокультурної складової на 
моделі організаційної взаємодії, що проявляється у конкретних стереотипах 
поведінки. 
Значення міжнародного бізнесу для соціально-економічного розвитку 
національних економік та світової системи постійно збільшується, викликаючи 
формування все більше мультикультурних груп, які працюють у глобальному 
економічному середовищі. Для успішного управління такими групами, що можуть 
бути колективами підприємств чи тимчасовими проєктними командами, необхідні 
спеціальні навички та компетенції, що входять до області крос-культурного 
менеджменту. 
Оскільки єдність колективу працівників у сучасних туристичних 
підприємствах є ключовим фактором успіху у досягненні поставлених цілей, 
особливо у стратегічних завданнях, які розраховані на тривалий період, необхідно 
швидко реагувати на нові виклики зовнішнього середовища. 
Це досягається через створення сприятливого середовища організаційної 
взаємодії, яке сприяє підвищенню адаптивних можливостей туристичного 
підприємства. Таким чином, створюються необхідні умови для виконання 
управлінських функцій та оперативної реалізації управлінських рішень, що 
впливає на ефективність господарської діяльності. Зрозуміло, що для туристичних 
 
37 
 
підприємств з мультикультурними робочими групами успішне управління та 
поступовий розвиток потребують урахування можливостей крос-культурного 
менеджменту. Ці можливості дозволяють створити спільну систему цінностей, яка 
втілюється в організаційній культурі. Формування цієї культури є прямою 
відповідальністю вищого керівництва будь-якого підприємства, особливо 
мультинаціонального. Створення «сильної» організаційної культури сприяє 
об’єднанню представників різних культур для досягнення стратегічних цілей 
розвитку, які визначає менеджмент. 
Керування еволюцією організаційної культури – це широко застосовувана та 
систематизована методика, що включає елементи крос-культурного менеджменту, 
спрямована на вирішення стратегічних завдань.Розуміння важливості 
організаційної культури і особливий інтерес до неї з’явився у західних дослідників 
на початку 80-х років XX ст., після проведення в США великого дослідження, що 
мало на меті виявлення вирішальних факторів успіху кращих компаній і фірм, 
зокрема, таких компаній, як Digital Equipment, Emerson Electric, Hewlett-Packard, 
IBM, Procter & Gamble, Texas Instruments, Kodak, Caterpillar Tractor, Dana 
Corporation, Minnesota Mining & Manufacturing, Delta Airlines, McDonald’s та ін. 
Дослідження показали, що успіх цих компаній залежав переважно від цінностей, 
що пройняли культуру організації, а не від реакції на ринкові тенденції; від 
особистих установок, а не від досягнутих позицій у конкурентній боротьбі; від 
розуміння ситуації, а не від наявних ресурсів у компанії. Дослідники прийшли до 
висновку, що «важко навести приклад процвітаючої компанії, яка була б успішною 
у своїй галузі і не мала б чітко вираженої організаційної культури, яка була б 
пов’язана з її успіхом» [3]. 
Термін «організаційна культура» широко використовується в наукових 
поясненнях та практичних рекомендаціях з управління поведінкою співробітників 
організацій, таких як підприємства чи корпорації, де немає прямого контролю і 
призначені для тривалого використання. Незважаючи на різноманітність визначень 
та їхнє тлумачення, вони мають спільні риси: 
 
38 
 
1. Автори наголошують наявність базових припущень (правил, норм) у 
організаційній культурі, які приймають члени організації для своєї поведінки і дій; 
ці припущення часто пов’язані з уявленням про соціальне середовище, до якого 
вони належать, і яким чином регулюються процеси (час, робота, відносини тощо). 
2. Цінності (або ціннісні орієнтири), які керуються конкретними особами, 
також включаються науковцями і практиками в поняття організаційної культури; 
оцінюючи цінності, можна оцінити прийнятність чи неприйнятність поведінки 
індивідів у відповідному соціумі. 
3. Ще однією загальною характеристикою організаційної культури є 
«символіка» – через неї цінності передаються іншим (новим) членам організації. 
Враховуючи спільність поглядів науковців стосовно організаційної 
культури, можна описати її як постійну систему цінностей, правил і припущень, що 
залишається сталою протягом тривалого часу та є основою для усіх учасників 
організації, що передається новачкам через символи. В західній літературі терміни 
«організаційна культура» (organizational culture), «корпоративна культура» 
(corporate culture), «культура підприємства» (entertainments culture) і «культура 
організації» (organizations culture) використовуються як синоніми через схожесть 
змісту цих термінів.  
Отже, організаційна культура представляє собою сукупність основних 
цінностей, які переважають у соціальній системі та спрямовані на вирішення 
конкретних завдань або досягнення певних цілей [12, с.105–106]. Вона 
проявляється особливо в організаційній поведінці працівників, у стійкості, 
ефективності та надійності внутрішньосистемних зв’язків, в дисципліні та культурі 
виконання завдань, у гнучкості та здатності адаптуватися до нововведень, у 
загальноприйнятому (на всіх рівнях) стилі управління, що ґрунтується на співпраці, 
активних процесах позитивної самоорганізації та інших аспектах, що виявляються 
у корпоративній поведінці працівників відповідно до узгоджених норм і визнаних 
цінностей, що об’єднують інтереси окремих осіб, груп та всієї організації в цілому. 
Д. Коттер і Д. Хескет підкреслюють, що «розвинута організаційна культура 
підприємства сприяє узгодженню, контролю та спільності цілей підприємства з 
 
39 
 
цілями працівників» [58]. Іншими словами, це формує мотиваційне оточення 
організаційної взаємодії – через різноманітні елементи, що направляють на вибір 
варіантів організаційної поведінки, які узгоджуються з загальними цілями 
підприємства – стратегії діяльності, яка відображає особливості обраного курсу. 
Отже, мотиваційне оточення крос-культурної організаційної взаємодії можна 
розглядати як сукупність цінностей, за якими керуються учасники 
мультикультурних робочих груп (команд), що виконують єдину функцію, 
спонукаючи до досягнення спільних цілей.Як складова людської діяльності, 
організаційна культура має власний потенціал мотивації. Цей потенціал можна 
визначити як силу, яку відіграють цінності організаційної культури у формуванні 
поведінки працівників підприємства. Це виникає через усвідомлення та позитивне 
сприйняття працівниками важливості цих цінностей для досягнення особистих 
цілей, які є пріоритетними для них особисто. 
На українському бізнесовому ринку вітчизняні туристичні підприємства, які 
не володіють розвиненою організаційною культурою, виявляються відстаючими 
від іноземних фірм, які володіють сильною організаційною культурою. У сучасних 
умовах відкритості нашої економіки та ринку, коли зростає кількість потужних 
зарубіжних конкурентів, українським туристичним підприємствам вельми важливо 
активно формувати ефективну організаційну культуру. Вона має забезпечити 
спліченість співробітників у втіленні стратегічних цілей та планів, які визначені 
менеджментом, особливо – щодо планів розвитку. 
Очевидно, що організаційна культура включає у себе базові аспекти 
національної культури країни, в якій діє туристичне підприємство. Вона не лише 
результат управлінських ініціатив, але й відображення складної взаємодії 
внутрішніх та зовнішніх факторів у середовищі функціонування туристичного 
підприємства (рис. 1.2).  
Аналіз цінностей організаційної культури сприяє кращому розумінню 
важливості людського капіталу, який має своєю основою особистість, її потреби та 
очікування. Це визначає можливість вибору різних варіантів поведінки працівників 
у контексті організаційного середовища. Мотиваційне середовище, яке 
 
40 
 
створюється сильною організаційною культурою, може бути ефективнішим, ніж 
будь-який формальний контроль через структуру, оскільки її цінності вкладені в 
підсвідомість працівників і впливають на їх стиль поведінки. Чим сильніша 
культура підприємства, тим менше управлінському складу потрібно звертати увагу 
на розвиток формальних правил поведінки, що збільшує ймовірність ефективної 
діяльності персоналу [22]. 
 
 
Рис. 1.2 Чинники формування організаційної культури туристичного 
підприємства 
Джерело: розроблено за даними [22] 
 
Організаційна культура виступає як стратегічний елемент розвитку 
туристичних підприємства, оскільки спільність у розумінні структури та ієрархії 
загальних цілей, чітке усвідомлення ролі у їх досягненні, та розуміння важливості 
цієї ролі допомагають узгоджувати дії співробітників та прискорювати досягнення 
цілей, забезпечуючи виконання усіх завдань, визначених стратегією. 
 
41 
 
Тісний зв’язок між культурою та стратегією має вплив на співробітників, 
впливаючи на їхню поведінку та стимулюючи їх для реалізації стратегічного плану. 
Цей вплив здійснюється через два основних напрямки: 
1. Культура формує неформальні норми, інтуїтивні вимоги та атмосферу 
співпраці, що в комплексі сприяє підвищенню її ефективності. 
2. Культура сприяє вихованню та мотивації співробітників для успішної 
реалізації стратегії, сприяючи засвоєнню бачення та цілей підприємства 
працівниками [8, с. 22]. 
При вже сформованій організаційній культурі на підприємстві, де цінності 
сприяють взаємовигідному співробітництву учасників у досягненні цілей, 
необхідність постійного контролювання зменшується. Це тому, що усуваються 
причини, які спонукають деяких учасників до опортуністичної поведінки через 
недостатнє врахування їхніх інтересів у розподілі завдань чи винагороді. Таким 
чином, мотиваційна складова організаційної культури сприяє покращенню 
мотиваційного середовища для спільної діяльності. 
Акцентування ролі мотивації стає ключовим у втіленні неструктурованих, 
інноваційних рішень, які є необхідною складовою стратегії розвитку. Для 
ефективного мотивування фахівців, що виконують творчі завдання та часто 
коригують свої дії через невизначеність та мінливість організаційного оточення, 
цілком доцільно використовувати концепцію «управління за цілями». 
Взаємозалежність завдань і цілей учасників робочих груп потребує активного 
обміну інформацією для узгодження дій; такий підхід сприяє ініціативності серед 
працівників та створює можливості для розвитку організаційного знання. 
В очевидному вигляді, мотиваційна структура у мультикультурних групах 
зазвичай відрізняється більше, ніж у групах з однаковим етнічним складом. Такі 
відмінності можуть стати цінним ресурсом, оскільки вони збагачують взаємодію 
між представниками різних культур. Тому ключовим завданням крос-культурного 
менеджменту в діяльності туристичних компаній є усунення конфліктів, що 
виникають через різниці в менталітеті культур і перешкоджають досягненню 
стратегічних цілей підприємства. Це передбачає розвиток організаційної культури 
 
42 
 
у напрямку узгодження прийнятних для всіх стандартів поведінки і систем 
цінностей. 
Проте, у мультикультурних командах може скластися ситуація, коли 
представники однієї культури переважатимуть над іншими, що може викликати 
конфлікт між домінуючою культурою та субкультурою. Домінуюча культура 
відображає основні цінності, які приймаються більшістю учасників організації і 
формують її унікальність у порівнянні з іншими. Вона включає в себе інші 
субкультури, такі як етнічні, професійні, релігійні, гендерні та інші, і відображає 
також основні цінності домінуючої культури. Етнічні субкультури розвиваються у 
великих міжнаціональних організаціях і відображають психологічні особливості 
сприйняття світу та досвід їхніх представників. Є також вікові або професійні 
субкультури, але вони можуть не мати вирішального впливу на формування 
загальної корпоративної культури. 
Різноманітні субкультури взаємодіють між собою, створюючи особливості 
організаційної культури підприємства, яке можна порівняти з цілісним соціальним 
організмом. Водночас основні цінності, що визначають домінуючу культуру, також 
впливають на систему управління підприємством, його структуру та організаційну 
форму господарської діяльності (рис. 1.3).  
Організації завжди прагнуть до стабільності та ефективності своєї роботи, 
коли культура організації гармонізується зі застосовуваною технологією. Регулярні 
формалізовані процеси забезпечують стабільність і продуктивність організації, 
особливо тоді, коли культура організації акцентує увагу на централізованому 
прийнятті рішень і стримує індивідуальну ініціативу. Нерегулярні технології 
стають ефективними, коли вони узгоджені з культурою організації, що підтримує 
індивідуальну ініціативу та розслабляє контроль. Сильна культура визначає 
послідовність поведінки працівників, забезпечуючи чітке усвідомлення того, які 
стандарти вони повинні дотримуватися. Передбачуваність, порядок та 
послідовність в роботі організації виробляються завдяки високій формалізації. 
Сильна культура досягає таких же результатів, не вдаючись до складання 
 
43 
 
документації або жорстких правил. Навіть більше, сильна культура може бути 
ефективнішою, ніж будь-який формальний структурний контроль. 
 
 
Організаційна форма Система менеджменту 
 діяльності підприємства підприємства 
 
 Організаційна  
 культура 
 
 Субкультури, носії Організаційна струк
якихпрацюють на тура підприємства 
 
підприємстві 
 
Рис. 1.3 Організаційна культура в сукупності організаційних чинників соціальної 
взаємодії працівників підприємства 
Джерело: розроблено за даними [24] 
 
Очевидно, що для успішного розвитку мультинаціональних туристичних 
підприємств та відтворення їх потенціалу різноманітності, важливо сприяти росту 
організаційних цінностей. Ці цінності мають привертати до участі творчих 
особистостей, які можуть відкривати нові можливості в зовнішньому середовищі 
та впроваджувати інноваційні підходи. Водночас ці цінності повинні сприяти 
сплоченості учасників та їх відданості компанії, що стане психологічною основою 
для збалансування їхніх інтересів та запобігання конфліктам [24, с.174]. 
 Позитивний вплив організаційної культури на поведінку учасників 
мультинаціональних туристичних підприємств досягається систематичною, 
постійною та цілеспрямованою роботою менеджменту. Ця робота спрямована на 
переорієнтацію персоналу на цінності, що відповідають стратегічним планам 
розвитку. Вона також сприяє ефективній організаційній взаємодії як всередині, так 
і поза кордонами підприємства з зацікавленими сторонами у зовнішньому 
середовищі. У той же час, відсталі стереотипи та невідповідна поведінка в 
 
44 
 
«відсталих» субкультурах повинні бути подолані, оскільки вони не відображають 
сучасних уявлень про згуртовану командну роботу. Отже, в мультикультурному 
середовищі важливо розвивати та підтримувати переважання організаційних 
цінностей тих субкультур, які можуть сприяти успішному розвитку туристичного 
підприємства. Ці цінності мають сприяти об’єднанню працівників та стимулювати 
їх на пошук та впровадження нового – всього, що сприяє постійному 
вдосконаленню бізнес-процесів та їх результатів в сучасному економічному 
просторі. 
Отже, використання крос-культурного менеджменту для керування 
розвитком організаційної культури дозволить здійснювати ефективне управління 
«культурною різноманітністю». Це охоплює відмінності в ділових культурах і 
системах їх цінностей, розв'язання міжкультурних конфліктів через з’ясування 
причин і пошук способів їх уникнення або урівноваження, керівництво бізнесом в 
умовах взаємодії різних культур, а також управління полікультурними бізнес-
колективами. Мета полягає у використанні культурних різниць не як перешкоди, а 
як важливого ресурсу, що може підвищити ефективність організаційної взаємодії. 
Домінуючі цінності організаційної культури в сучасних міжнаціональних 
туристичних підприємствах повинні сприяти відсутності агресивності та 
безпідставних конфліктів між представниками різних культур при вирішенні 
оперативних та стратегічних завдань. Вони мають створювати сприятливі умови 
для узгодження основних мотивацій управлінських кадрів підприємства як при 
формуванні стратегії розвитку, так і під час її реалізації. Іншими словами, 
основною ідеєю крос-культурного менеджменту в розвитку організаційної 
культури має бути спрямованість на управління ефективністю спільної діяльності 
для розвитку та розширення потенціалу різноманітності, що вбудований в 
економічні процеси.  
 
Висновки до розділу 1 
Проведене в першому розділі роботи дослідження дозволяє зробити наступні 
висновки: 
 
45 
 
1. Розвиток глобалізації призводить до загострення конкуренції серед 
учасників туристичної галузі та заохочує управління підприємств до пошуку 
можливостей зміцнення їхньої життєздатності шляхом реалізації стратегії 
розвитку. Така стратегія включає співпрацю з міжнародними компаніями. Це 
дозволяє використовувати для здобуття конкурентних переваг ті аспекти бізнесу, у 
яких іноземний партнер володіє необхідними компетенціями, тим самим 
покращуючи та розвиваючи власні здібності. Освітлені крос-культурні аспекти 
управління підприємством на етапі втілення стратегії розвитку впливають на 
ефективність цього процесу і потребують використання специфічних інструментів 
та технологій для їхнього вирішення. 
2. Проаналізовано наукові погляди на природу і функції крос-культурного 
менеджменту, і це призвело до висновку, що існуючі визначення не чітко 
визначають управлінський аспект цієї концепції. Запропоновано розглядати крос-
культурний менеджмент як комплекс інструментів та методик управління 
людською поведінкою в мультикультурному середовищі, спрямований на 
досягнення спільних метою забезпечення ефективної організаційної взаємодії та 
оптимальних результатів у виконанні цих завдань. Підкреслено, що це має ключове 
значення для досягнення стратегічних цілей туристичного підприємства, особливо 
тих, які виходять на глобальні ринки. 
3. Розглянуто процеси взаємодії в організаційному контексті з урахуванням 
стратегічних завдань менеджменту. Визначено, що організаційна взаємодія може 
мати різні форми, залежно від сфери впливу управління. Перша з них ґрунтується 
на прямому адмініструванні і включає в себе створення комунікаційних мереж та 
обмін інформацією всередині організації, спілкування між її структурними 
частинами і працівниками, які повинні узгоджувати та координувати свої дії 
відповідно до встановленого розподілу обов’язків, обсягу повноважень, сфери 
відповідальності та в рамках створеного механізму узгодження. Друга форма 
взаємодії базується на ринкових трансакціях і відбувається між різними 
організаціями, що беруть участь у процесі обміну товарів і послуг, і для 
забезпечення цього обміну повинні узгоджувати свої позиції. 
 
46 
 
4. Визначено вплив організаційної культури на результативність управління 
туристичним підприємством і аргументовано, що сукупність складових 
організаційної культури формує поле мотивації організаційної взаємодії. 
Висвітлено, що організаційна культура, через організаційний характер своїх 
компонентів, має певний потенціал у мотивації. Цей потенціал визначено як силу 
впливу цінностей організаційної культури на дії працівників туристичного 
підприємства, що виникає в результаті їх усвідомлення та позитивного сприйняття 
значущості цих цінностей для досягнення власних цілей, що є пріоритетними у 
структурі їхніх особистих мотивацій. Зазначено, що виокремлення мотиваційного 
потенціалу організаційної культури дозволяє раціонально обґрунтовувати напрями 
її розвитку, враховуючи стратегічні цілі туристичного підприємства та можливості 
крос-культурного менеджменту.   
 
47 
 
РОЗДІЛ 2 АНАЛІЗ СИСТЕМИ ТА ПРОЦЕСУ МЕНЕДЖМЕНТУ ТОВ «КОРАЛ 
ТРЕВЕЛ» В УМОВАХ КРОС-КУЛЬТУРНОЇ ОРІЄНТАЦІЇ 
 
2.1 Організаційно-управлінська характеристика підприємства 
 
Товариство з обмеженою відповідальністю «КОРАЛ ТРЕВЕЛ» (ТОВ 
«КОРАЛ ТРЕВЕЛ») розташоване за адресою: місто Київ та зареєстровано за 
адресою 01601, місто Київ, вулиця Бульварно-Кудрявська, будинок 24. 
Засновником компанії є Закрите Акціонерне Товариство «Оті Холдинг». 
Директором туристичної компанії є Прокопенко Тетяна Петрівна. 
Відповідно до класифікатора, основним видом діяльності досліджуваного 
підприємства є 79.12 – Діяльність туристичних операторів. Цей клас включає 
організацію та проведення турів, які реалізуються за допомогою туристичних 
агентств або безпосередньо туристичними операторами. 
Організація турів може включати: 
– перевезення; 
– забезпечення місцем проживання; 
– харчування; 
– відвідування музеїв, місць історичних та культурних цінностей, 
театральних, музичних або спортивних заходів [9]. 
Засновником компанії є акціонерне товариство «ОТІ Холдінг». ТОВ «КОРАЛ 
ТРЕВЕЛ» має понад 25 років професійного досвіду в сфері туризму. У компанії 
приділяють величезну увагу системі управління якістю та людських ресурсів. 
Компанія на туристичному ринку пропонує тільки високоякісний туристичний 
продукт. Є надійним, стабільним та впізнаваним брендом, якому довіряють. За 
допомогою грамотної маркетингової політики вона приносить стабільний 
прибуток. Туроператор веде постійну роботу з розширення асортименту 
пропонованих послуг, збільшує кількість додаткових послуг. Зараз асортимент 
можна оцінювати як достатній для даного етапу розвитку і життєвого циклу 
підприємства. 
 
48 
 
Туристичний оператор ТОВ «КОРАЛ ТРЕВЕЛ» є юридичною особою та 
будує свою діяльність у суворій відповідності до Статуту та нормативними 
документами. Так як ТОВ «КОРАЛ ТРЕВЕЛ» є комерційною організацією, то 
метою його діяльності є отримання прибутку від туристичного виду діяльності. 
Організаційна структуру управління ТОВ «КОРАЛ ТРЕВЕЛ» представлена 
на рисунку 2.1. 
 
Генеральний ди
ректор 
Менеджер з Менеджер з Головний бухгал
внутрішнього ту зовнішнього ту тер 
ризму ризму 
 
Рис. 2.1 – Організаційна структура управління ТОВ «КОРАЛ ТРЕВЕЛ» 
Джерело: розроблено за даними [46] 
 
Аналізуючи структуру управління (рис. 2.1) в ТОВ «КОРАЛ ТРЕВЕЛ» слід 
зазначити, що управлінський процес здійснюється в рамках структури, яку можна 
визначити як лінійно-функціональну. 
ТОВ «КОРАЛ ТРЕВЕЛ» має одну з найпростіших організаційних структур – 
це лінійно-функціональну структуру. Недоліки такого типу організаційної 
структури: 
–  можливість дублювання управлінського функціоналу; 
–  можливість виникнення протиріч між керівниками лінійних та 
функціональних підрозділів; 
–  внутрішні перепони у міжфункціональній координації діяльності, 
направленої на впровадження інновацій;  
–  вірогідність відсутності гнучкості та подальших ускладнень при вирішенні 
нових завдань. 
Перевагами лінійно-функціональної структури є: 
 
49 
 
–  швидка реакція на розпорядження та вказівки від постановки до виконання; 
–  оперативність у прийнятті управлінських рішень;  
–  раціональне поєднання двох моделей: лінійної та функціональної, що 
зумовлює більш сталі взаємозв’язки та їх ефективність;  
–  висока відповідальність керівництва та лінійних працівників, єдність і 
чіткість у менеджменті; 
–  висока професійність спеціалістів функціональних підрозділів; 
–  зберігається висока ефективність координації процесів, навіть при великій 
кількості персоналу. 
ТОВ «КОРАЛ ТРЕВЕЛ» набирає професіоналів, які пройшли спеціальну 
підготовку та здатні забезпечити високий рівень попиту. Члени команди 
забезпечують високий організаційно-управлінський рівень господарської 
діяльності за рахунок професійної компетенції, вміння знаходити взаємоприйнятні 
рішення і представляти команду як єдине ціле. 
Компанія Coral Travel – один з найбільших міжнародних туроператорів, який 
займає провідні позиції на ринку виїзного туризму та співпрацює з туристичними 
агентами, зацікавленими в стабільному і успішному розвитку свого бізнесу і має 
одну з найбільших франчайзингових мереж за кількістю агенцій. ТОВ «КОРАЛ 
ТРЕВЕЛ» знаходиться у топі кращих туристичних операторів України і тримає свої 
позиції на туристичному ринку вже довгий час. За 25 років професійного досвіду у 
сфері виїзного туризму послугами компанії скористалися понад 18 мільйонів 
туристів в 11 країнах світу. Coral Travel з кожним роком покращує якість 
туристичного продукту і збільшує кількість туристів. 
Туристичне підприємство має власні роздрібні мережі «Турагентство Coral 
Travel» і «Турагентство Coral Elite Service», офіси яких працюють за єдиними 
стандартами. 
Унікальними продуктами від компанії на українському ринку є концепція 
сімейного відпочинку Sun Family Club і концепція преміум відпочинку Coral Elite 
Service. 
 
50 
 
ТОВ «КОРАЛ ТРЕВЕЛ» приділяє особливу увагу контролю якості послуг, 
що надаються на всіх етапах роботи. Ретельно відстежує кожну заявку з моменту 
надходження і до повернення туриста додому. 
Бренд працює за найвищими міжнародними стандартами, впроваджує 
інноваційні технології та постійно вдосконалюється. 
Компанії ТОВ «КОРАЛ ТРЕВЕЛ» належить дочірня компанія Coral Travel 
Group (ОTІ Hоldіng), що розпочала ведення діяльності в галузі послуг у 1992 році 
в Туреччині – ODEON Tours, яка надає туроператорам з 15 країн послуги 
розміщення, зустрічі в аеропорту, трансферу, гідів та інші послуги з турів на 
території Туреччини, Таїланду, Єгипту, Іспанії, ОАЕ, Греції та В’єтнаму. 
Coral Travel Group (OTI Holding) працює в індустрії туризму, має 
маркетингові плани та стратегію, яка направлена на збільшення задоволеності 
клієнтів на ринку представлено у таблиці 2.1. 
 
Таблиця 2.1 – Кількісні показники Coral Travel: дані – OTI Holding 
Показник Кількість 
Співробітників компанії 4300 осіб 
Країни-призначення 22 країни 
Франчайзингове агентство 1311 агентств 
Власні готелі 19 готелів 
Джерело: розроблено за даними [46] 
 
З даних, представлених в таблиці 2.2. можна зробити висновок, що 
туристичний оператор орієнтований на динамічний ріст компанії та 
масштабування свого бренду. Довгострокові плани та плани на найближчі 3, 5 та 
10 років постійно оновлюються та доповнюються з урахуванням тенденцій 
світового туристичного ринку та міжнародної політики. 
З метою забезпечення та підтримки найвищих стандартів якості на всіх 
напрямках та задоволення потреб туроператорів Coral Travel Group (OTI Holding) у 
туристичному продукті та послугах було створено централізовану структуру під 
 
51 
 
назвою «Центр управління туристичними напрямками». 
 
Таблиця 2.2 – Країни, в яких представлені основні бренди туроператорської 
діяльності компанії «OTI Holding» 
Компанія Характеристика 
Coral Travel Основний туроператорський бренд групи Coral Travel розпочав 
свою діяльність у 1994 році, став одним із найнадійніших брендів 
галузі в країнах своєї присутності [46] 
Coral Travel – Розташована в Дюссельдорфі, компанія була заснована у 2000 році 
Німеччина (Coral та придбана групою Coral Travel Group (OTI Holding) у 2017 році. 
Travel – FERIEN Компанія FERIEN Touristik GmbH познайомилася з брендом Coral 
Touristik) Travel у 2018 році та змінила назву на Coral Touristik GmbH у січні 
2023 року. 
Об’єднаний з брендом Coral Travel Ferien Touristik щорічно 
обслуговує понад 400 тисяч гостей. Заснована в 2000 році, 
компанія пропонує пакетні та індивідуальні свята приблизно в 100 
напрямках у 26 країнах [36] 
Coral Travel – Чехія Туроператор розпочав свою діяльність у листопаді 2022 року та 
обслуговує своїх клієнтів онлайн, через офіси прямих продажів та 
агенції. Разом із досвідченим виконавчим персоналом компанія 
швидко досягла свого розвитку та посіла місце серед важливих 
операторів ринку завдяки своїй клієнтській базі. Основні напрямки 
– Туреччина, Єгипет, Греція, Болгарія, Іспанія, Туніс [44] 
Coral Travel – Естонія Туроператор розпочав свою діяльність у 2021 році та обслуговує як 
торгові агенції, так і безпосередньо клієнтів (онлайн або через 
агенції). Основними напрямками є Туреччина, Єгипет, ОАЕ, 
Марокко, Тенеріфе, Греція та Чорногорія. За короткий час оператор 
став одним із лідерів ринку, та є членом Спілки туристичних фірм 
Естонії (ETFL)[38] 
Coral Travel – Грузія Туроператор розпочав свою діяльність у Тбілісі у 2014 році. 
Основними напрямками є Туреччина та Єгипет[43] 
Coral Travel – Туроператор розпочав свою діяльність у Цюріху, Швейцарія, у 
Швейцарія 2023 році та працює з каналами продажів B2B та B2C[45] 
Coral Travel – Румунія Компанія-туроператор створена у 2022 році з головним офісом у 
Бухаресті та регіональними представництвами у 6 найбільших 
регіонах Румунії. Основні напрямки – Туреччина, Єгипет, Греція, 
Туніс та Іспанія [42] 
Coral Travel – Латвія Туроператор розпочав свою діяльність у 2021 році та обслуговує як 
торгові агенції, так і безпосередньо клієнтів (онлайн або через 
агенції). Основними напрямками є Туреччина, Єгипет, ОАЕ, 
Марокко, Тенеріфе, Греція та Чорногорія. За короткий час оператор 
став одним із лідерів ринку, та є членом Спілки туристичних фірм 
Латвії (ALTA)[39] 
 
52 
 
Компанія Характеристика 
Coral Travel – Литва Туроператор розпочав свою діяльність у 2020 році та обслуговує як 
торгові агенції, так і безпосередньо клієнтів (онлайн або через 
агенції). Основними напрямками є Туреччина, Єгипет, ОАЕ, 
Марокко, Тенеріфе, Греція, Чорногорія та Туніс. За короткий час 
оператор став одним із лідерів ринку [40] 
Coral Travel – Польща Компанія розпочала свою діяльність у 1999 році і є одним із 
найбільших туроператорів у Польщі з найвищою впізнаваністю 
бренду. Туристичні послуги пропонують за 17 напрямками із 13 
аеропортів Польщі. Це лідер з продажу турів до Туреччини та 
Єгипту на польському ринку. Крім Туреччини та країн 
Середземномор’я, в портфоліо також входять екзотичні напрямки, 
такі як Домініканська Республіка, Таїланд та В'єтнам. 
Coral Travel є одним із небагатьох туроператорів, який застосовує 
та підтримує систему управління якістю на ринку Польщі та має 
міжнародний сертифікат відповідності ISO 9001:2015. У 2020 році 
споживачі присудили йому нагороду «Złoty Laur Konsumenta 2020» 
(«Золотий лавр споживача 2020») [41] 
Coral Travel – Здійснює свою діяльність у Туреччині з 2006 року. 
Туреччина Організовує тури на будь-який бюджет Туреччиною та в популярні 
зарубіжні країни. Основні канали продажів: онлайн в Інтернеті, 
кол-центр 444 0684 і 61 офіс Coral Shop в 25 провінціях Туреччини 
[43].  
Джерело: розроблено за даними [46; 36; 44; 43; 45; 42; 39; 40; 41] 
 
У рамках цієї структури група компаній надає гостям своїх туроператорів та 
партнерів можливості розміщення та здійснює необхідний контроль для 
забезпечення високої якості їх обслуговування приблизно у 35 країнах, у яких 
група не має власних дочірніх компаній. 
З моменту свого заснування в 1992 році та досі група компаній надає 
турагентські та туроператорські послуги під торговими марками: 
– «CORAL TRAVEL» (Німеччина, Грузія, Латвія, Литва, Польща, Румунія, 
Туреччина, Україна, Чехія, Естонія, Швейцарія); 
– FERIEN Touristik (Німеччина); 
– послуги на туристичних дестинаціях під брендом ODEON Tours 
(Туреччина, Єгипет, Греція, Іспанія, ОАЕ, Таїланд, В'єтнам); 
 
53 
 
– послуги розміщення за допомогою Coral Group (OTI) Hotels & Resorts (з 
брендами Seven Seas Hotels, Otium Hotels, Xanadu Resort (Туреччина, Єгипет, 
В’єтнам, Греція); 
– IT послуги з ODEON Software and Technology (Туреччина); 
– у сфері охоронних послуг представлена в туристичному секторі з брендом 
ODEON Security and Consultancy (Туреччина).  
Туроператорська діяльність компанії «OTI Holding» здійснюється через 
головні офіси і 50 філій під різними брендами в різних країнах, які представлені у 
таблиці 2.2. 
Бізнес всіх учасників групи «OTI Holding» розвивається швидкими темпами 
завдяки використанню сучасних високих технологій, професійному підходу до 
справи і постійному контролю якості. 
ТОВ «КОРАЛ ТРЕВЕЛ» реалізує свій туристичний продукт спільно з 
компанією Оdеоn Tоurs, що також належить ОTІ Hоldіng і отримала міжнародний 
сертифікат ІSО 9001: 2000 міжнародної організації по сертифікації BVQІ за якість 
управління. Обслуговуючи сегмент туристів з доходами середнього і вище 
середнього рівня, ТОВ «КОРАЛ ТРЕВЕЛ» прагне до 100%-го задоволення запитів 
всіх своїх клієнтів. Завдяки розвиненій мережі, ціни на путівки в туроператора 
завжди залишаються конкурентоспроможними. 
ТОВ «КОРАЛ ТРЕВЕЛ» пропонує кращі курорти і готелі у 35 країнах світу, 
найпопулярніші напрямки, які обирають туристи – Австрія, Андорра, Болгарія, 
В’єтнам, Греція, Домінікана, Єгипет, Ізраїль, Індія, Індонезія (о. Балі), Іспанія, 
Італія, Маврикій, Мальдіви, ОАЕ, Сейшели, Туніс, Туреччина, Україна, 
Чорногорія, Шрі-Ланка. 
ТОВ «КОРАЛ ТРЕВЕЛ» організовує групові та індивідуальні FIT-тури на 
базі власних чартерних програм і регулярних рейсів, розвиває incentive, congress, 
спортивний та інші види туризму, а також активно займається продажем 
авіаквитків онлайн.  
У компанії приділяють величезну увагу системі управління якістю та 
людських ресурсів. Бренд Coral Travel позиціонується на українському ринку як 
 
54 
 
марка надійності та якості, що накладає особливу відповідальність на діяльність 
компанії і є стимулом для подальшого розвитку і вдосконалення. 
Місія ТОВ «КОРАЛ ТРЕВЕЛ» полягає в тому, щоб максимально сприяти 
створенню цивілізованого туристичного ринку, де відносини в ланцюжку клієнт – 
агент – оператор засновані на взаємній довірі і повазі. Кінцева мета діяльності 
компанії – зробити якісний відпочинок доступним для всіх українців. 
Основна мета ТОВ «КОРАЛ ТРЕВЕЛ» – подальше підвищення ефективності 
роботи компанії та конкурентоспроможності підприємства на ринку, що 
передбачає цілеспрямовану зосереджену роботу у чотирьох напрямках 
представлених у таблиці 2.3. 
 
Таблиця 2.3 – Основні напрями розвитку ТОВ «КОРАЛ ТРЕВЕЛ» 
Напрямок Характеристика 
1 Управління очікуваннями ринку за допомогою зміцнення лояльності до 
продукту компанії і проведення ефективних заходів щодо подальшого 
підвищення пізнаванності бренду ТОВ «КОРАЛ ТРЕВЕЛ» 
2 Поліпшення показників діяльності компанії за рахунок більш високих 
обсягів продажів і диференціації туристичного продукту, постійного 
моніторингу поточного стану справ на ринку і оперативного коректування 
планів 
3 Підвищення якості управління компанією шляхом ефективного 
планування та підвищення точності прогнозів результатів діяльності 
4 Робота за найвищими світовими стандартами, впровадження інноваційних 
туристичних технологій, без яких неможливий поступальний рух вперед 
Джерело: розроблено за даними [46] 
 
У туристичного підприємства є електронний сайт, на якому є можливість 
дізнатись про наступну інформацію: як забронювати онлайн та заощадити; 
пам’ятка туриста по відпочинку; пам’ятка щодо оформлення туру; страхування та 
додаткові сервіси; гарантія фінансового забезпечення. 
Туристичне агентство має: договір з туристом, агентський договір, свідоцтво 
про державну реєстрацію суб’єкта підприємницької діяльності – юридичної особи, 
ліцензію туристичного агента, сертифікат, ваучер, посадову інструкцію. Також до 
 
55 
 
дозвільних документів, якими керується діяльність підприємства, слід віднести: 
витяг з реєстру платника податків; довідка про відкриття рахунку; виписка з ЄДР; 
ліцензія від Міністерства культури і туризму України та Державної служби 
туризму і курортів, на здійснення туроператорської діяльності; свідоцтво про 
державну реєстрацію юридичною особи. 
У структурі туристичних послуг даної туристичної фірми розрізняють 
основні й додаткові. 
До основних відносять: послуги з організації перевезення;  розміщення; 
харчування туристів; 
До додаткових послуг належать: послуги з організації екскурсій; послуги зі 
страхування туристів; послуги гідів, гідів-перекладачів; послуги перевезення 
туриста від місця його перебування в країну (місце його тимчасового перебування) 
до місця розміщення й назад (трансфер), а також будь-якому іншому перевезенню 
в межах країни (місця тимчасового перебування). 
Компанія прагне до збільшення числа постійних клієнтів, до чесної, 
довгострокової співпраці. 
Види діяльності фірми, поділяється на: внутрішній і зовнішній туризм. 
Внутрішній туризм – це такий вид туризму, який направлений на туристичну 
діяльність в межах однієї країни. Зовнішній туризм – це такий вид туризму, який 
направлений на туристичну діяльність поза межами даної країни. 
Туристичні подорожі за формою організації поділяються на індивідуальний 
та груповий, які відрізняються за видами, класом та комплексом туристичного 
обслуговування. За метою подорожі туризм в Україні поділяється на такі види: 
лікувально-оздоровчій, пізнавальний, культурно-розважальний, навчальний, 
промисловий, екологічний, етнічний, релігійний, спортивний, рекреаційний, 
пригодницький, тощо. 
ТОВ «КОРАЛ ТРЕВЕЛ» у відповідності з придбаними турами надає 
обслуговування за такими класами: «V.I.P», люкс-апартамент, люкс по першому 
класу, по туристичному класу, по шкільному і кемпінгу. 
У подальших планах ТОВ «КОРАЛ ТРЕВЕЛ» – збільшення частки компанії 
 
56 
 
на ринку, розширення бізнесу за рахунок підвищення якості, розвитку нових 
напрямків і розширення асортименту послуг, що надаються. 
Компанія практикує у своїй роботі комплексний підхід до якості. Це означає 
якість у всьому, починаючи з пропонованого продукту і закінчуючи роботою 
співробітників усіх підрозділів. Завдяки цьому візитною карткою компанії 
«КОРАЛ ТРЕВЕЛ» є незмінно висока якість послуг, що надаються. 
Здійснюється всебічний контроль якості всіх складових туристичного 
продукту на кожному етапі його формування, просування і реалізації. ТОВ 
«КОРАЛ ТРЕВЕЛ» займається впровадженням вимог стандарту ІSО 9001. 
Відносини з партнерами засновані на принципах відкритості та порядності, 
без чого неможливо будувати успішний бізнес. 
Кожен агент, представляючи продукт ТОВ «КОРАЛ ТРЕВЕЛ», може бути 
впевнений, що його клієнту будуть надані тільки якісні послуги, ретельно 
перевірені та відібрані експертами компанії ТОВ «КОРАЛ ТРЕВЕЛ». Саме тому 
продукт, пропонований на ринку під брендом ТОВ «КОРАЛ ТРЕВЕЛ», є в очах 
споживачів і партнерів синонімом надійності і якості. 
Співробітники компанії – це не тільки невід’ємна і найважливіша частина 
бізнес-процесу, а й члени великої дружної родини ТОВ «КОРАЛ ТРЕВЕЛ». 
Відносини з партнерами будуються на довгостроковій взаємовигідній основі. Саме 
тому всі партнери компанії є її вірними друзями. Конкуренція на ринку є для 
компанії ТОВ «КОРАЛ ТРЕВЕЛ» природним стимулом для подальшого розвитку. 
 
2.2 Основні показники фінансово-господарської діяльності підприємства 
 
За 2019-2021 роки туристичне підприємство має наступні основні показники 
фінансово-господарської діяльності ТОВ «КОРАЛ ТРЕВЕЛ» наведено у таблиці 
2.4.  
Чистий дохід від реалізації послуг досліджуваного підприємства протягом 
2019-2021 рр. був нестабільним, у 2019 році становив 1515,3 тис. грн, у 2020 році 
збільшився і становив 2721,5 тис. грн., а у 2021 році становив 2720,4 тис. грн. 
 
57 
 
Таблиця 2.4 – Основні показники фінансово-господарської діяльності 
ТОВ «КОРАЛ ТРЕВЕЛ» за 2019-2021рр. 
Абсолютне відх., (+, -) Динаміка приросту,% 
Показник 2019 р. 2020 р. 2021 р. 
2021- 2020- 2019/ 2021/ 
2020 2019 2018 2019 
Чистий дохід від 
реалізації послуг (робіт, 1515,3 2721,5 2720,4 -1,1 1205,1 99,95 179,5 
послуг), тис. грн. 
Рентабельність (%) 11,8 7,9 19,9 12 8,1 251,89 168,64 
Фондовіддача 36,3 82,0 64,3 28 -17,7 78,4 177,1 
Фондоємність 0,03 0,01 0,02 -0,01 0,01 200 66,7 
Собівартість 
реалізованих послуг, 1053,4 2050,5 1992,0 -58,5 938,6 97,15 189,1 
тис. грн 
Прибуток до 
61,9 71,0 80,6 9,6 18,7 113,5 130,2 
оподаткування, тис. грн 
Средньоспискова 
4 4 4 0 0 100 100 
чисельність, осіб 
Прибуток чистий, тис. 
180 212,5 540,8 328,3 360,8 254,49 300,44 
грн 
Фонд оплати праці, тис. 
141,3 123,8 134,4 10,6 -6,9 108,6 95,1 
грн 
Продуктивність праці 52,2 108,8 87,7 -21,1 35,5 80,6 168,0 
Джерело: розроблено за даними [46] 
 
Собівартість реалізованих послуг також була нестабільною і становила у 
2021 році 1053,4 тис. грн., у 2020 році – 2050,5 тис. грн., а у 2021 році – 1992 тис. 
грн. Прибуток до оподаткування підприємстві збільшується від 61,9 тис. грн. у 2019 
році до 80,6 тис. грн. у 2021 році. 
Чистий прибуток має тенденцію до збільшення протягом досліджуваного 
періоду: від 180 у 2019 році, до 540,8 в 2021 році, тобто фінансові результати 
діяльності агентства покращилися. А фонд оплати праці протягом періоду 
коливається від 141,3 у 2019 році, 123,8 – в 2020 році до 134,4 – у 2021 році. 
У той же час продуктивність праці протягом досліджуваного періоду була 
нестабільною у 2019 році 52,2, у 2019 році 108,8, у 2021 році 87,7;  хоча середня 
 
58 
 
кількість працівників була на найнижчому рівні в цей період, а продуктивність 
праці зросла в 2020 році, а в 2021 році зменшилась. 
У досліджуваному періоді підприємство прибуткове, платоспроможне і має 
рентабельність туристичної компанії до 20 % в 2021 році.  
За 2020 та 2022 роки туристичне підприємство має наступні основні 
показники фінансово-господарської діяльності (таблиці 2.5). 
 
Таблиця 2.5 – Основні показники фінансово-господарської діяльності 
ТОВ «КОРАЛ ТРЕВЕЛ» за 2020 і 2022рр. 
Рік 
Показник 
2020 2022 
Чистий дохід від реалізації послуг (товарів, робіт, послуг) 8214,30 3190,60 
Собівартість реалізованої продукції (товарів, робіт, послуг) 217,20 64,00 
Інші доходи 30,70 5,80 
Інші витрати 8012,10 5400,50 
Разом доходи 8245,00 3196,40 
Разом витрати 8229,30 5464,50 
Фінансовий результат до оподаткування 15,70 -2268,10 
Податок на прибуток 2,80 3,20 
Чистий прибуток (збиток) 12,90 -2268,10 
Джерело: розроблено за даними [46] 
 
Чистий дохід від реалізації послуг досліджуваного підприємства протягом 
2020 і 2022 рр. за звітний період був нестабільним, у 2020 році становив 8214,30 
тис. грн., у 2022 році зменшився і становив 3190,60 тис. грн., а за попередній період 
зменшився, у 2020 році становив 17177,30 тис. грн., у 2022 році 15664,30 тис. грн. 
Собівартість реалізованих послуг також була нестабільною і становила за 
звітний період: в 2020 році – 217,20 тис. грн., а у 2022 році – 64,00 тис. грн., за 
попередній період у 2020 році 907,00 тис. грн., у 2022 році 581,00 тис. грн. 
Згідно з даних таблиці, чистий дохід від реалізації послуг і собівартість 
реалізованих послуг мають тенденцію до зменшення. Фінансові результати до 
 
59 
 
оподаткування на туристичному підприємстві зменшуються за звітний період і 
становлять у 2020 році 15,70 тис. грн., у 2022 році становлять -2268,10 тис. грн., а 
за попередній період у 2020 році 156,50 тис. грн., у 2022 році 17,80 тис. грн. 
 
2.3 Дослідження крос-культурних аспектів менеджменту підприємства 
 
Нами проведено дослідження в ТОВ «КОРАЛ ТРЕВЕЛ» та Coral Travel – 
FERIEN Touristik (Німеччина), спрямоване на визначення того, які з 
соціокультурних відмінностей мають найбільший вплив на результативність 
спільної роботи у мультикультурних командах (Додаток А). Одним із ключових 
чинників ефективності роботи мультинаціональної команди в рамках 
міжнародного проєкту є роль та вплив керівника проєкту. Аналізуючи модель 
керівника, респонденти висловили свою думку щодо того, «Хто повинен керувати 
українсько-німецьким проєктом, що реалізується в Німеччині?». Половина 
німецьких респондентів зазначила, що це повинно бути обумовлено рівнем 
компетентності, а не національністю. Однак 47,4% віддали перевагу представнику 
своєї нації, тоді як лише 2,6% віддали перевагу українському керівнику проєкту 
(рис. 2.2).  
 
 
Рис. 2.2 Відмінності у поглядах на керівництво мультикультурною командою 
 
60 
 
 
Українські респонденти надзвичайно акцентували увагу на рівні 
компетентності проєкт-менеджера (78,3%), водночас 13,0% висловили підтримку 
німецькому керівнику, а 8,7% віддали перевагу своєму співвітчизнику. 
Оцінюючи зв’язок між результатами опитування респондентів з різних 
культур, можна зробити висновок, що більшість як німецьких, так і українських 
респондентів єдині в переконанні, що на посаді керівника має бути особа з 
найбільшою компетентністю та професіоналізмом у своїй справі. Проте кількість 
німецьких респондентів, які віддали перевагу своєму співвітчизнику, виявилась в 
3,65 рази вищою, ніж у випадку українських респондентів (47,4% порівняно з 13%). 
У свою чергу, українські респонденти висловили перевагу своїм співвітчизникам 
як проєкт-менеджерам в 3,35 рази більше, ніж це зробили їхні німецькі колеги. 
Проте аналіз статистичних даних Економічного департаменту Посольства 
Німеччини в Україні за останні п’ятнадцять років [19] показує, що майже всі 
керівники у спільних німецько-українських проєктах є німцями. 
На запитання «Який стиль керівництва є найбільш ефективним в Україні?», 
думки українських і німецьких респондентів були майже ідентичними (рис. 2.3): 
48,7% німецьких і 45,8% українських респондентів віддали перевагу 
авторитарному стилю управління; 28,2% і 33,3% відповідно – демократичному 
стилю керівництва. Кожен п’ятий респондент не міг відповісти на це питання, 
оскільки його робочий досвід ще недостатній для формування чіткої позиції з цього 
питання. 
Інший значущий аспект співпраці між представниками різних економічних 
культур – це «групова взаємодія». Успішність роботи в мультикультурній команді 
залежить від професіоналізму та взаємодії між її учасниками, що, у свою чергу, 
зумовлені способом формування команди, процесом рекрутингу, зацікавленістю 
представників різних економічних культур у спільній роботі, а також факторами, 
що впливають на професійне зростання і просування членів команди тощо. 
 
 
61 
 
 
Рис. 2.3 Стиль керівництва: німецько-українське порівняння 
 
Під час проведення нашого дослідження ми врахували, що існують 
об’єктивні фактори, які сприяють успішній міжкультурній комунікації між 
Німеччиною та Україною. Ці результати були отримані під час першої частини 
нашої роботи. У рамках дослідження ми дослідили, як респонденти ставляться до 
роботи в мультикультурній команді, чи розглядають вони це як перевагу чи 
недолік, і чи вважають їхню роботу в мультикультурному середовищі ефективною. 
За результатами дослідження, дві третини німецьких респондентів (67,6%) та 
більшість українських респондентів (95,7%) вважають, що робота в 
мультикультурній команді є ефективною і має свої переваги (рис. 2.4). Відносно 
негативно до цього ставляться 5,4% німецьких респондентів і 4,3% українських. 
Слід відмітити, що серед німецьких опитаних присутня досить велика частка 
(27%), яка спостерігає як переваги, так і недоліки у роботі в мультикультурному 
середовищі. Це зазвичай пояснюється соціокультурними відмінностями у процесі 
прийняття рішень, вирішенні конфліктних ситуацій, стимулюванні працівників та 
інших аспектах. 
Під час аналізу методів створення команди в туристичній компанії було 
помічено, що найбільш популярним є «знайомства та рекомендації», які складають 
41,8% серед німецьких та 56,6% серед українських респондентів. 
 
62 
 
 
Рис. 2.4 Робота мультикультурної команди: німецько-українська взаємодія 
 
На другому місці знаходиться використання послуг рекрутингових агентств 
– 27,3% і 21,7% відповідно. Німецькі респонденти, які відзначили це як третій 
найпоширеніший спосіб, вказали «оголошення в газетах, ЗМІ, Інтернет», що 
становить 16,4% (рис. 2.5). 
 
 
Рис.2.5 Джерела рекрутингу співробітників мультикультурної команди 
туристичного агенства  
 
 
63 
 
Під час інтерв’ю більшість учасників наголосили, що вони віддають перевагу 
«системі знайомств і рекомендацій». Відзначається, що в минулому, особливо на 
початку 90-х років, це був «практично єдиний спосіб найму персоналу». Тепер все 
частіше компанії використовують послуги рекрутингових агентств, ЗМІ та 
Інтернету. Підходи до рекрутингу персоналу можуть варіюватися в залежності від 
особливостей національної культури. 
Респондентам було запропоновано оцінити, чи вважають вони, що рівень 
кваліфікації українських працівників відповідає необхідним вимогам для участі в 
спільному проєкті або німецькій компанії. Отримані результати представлені на 
рис. 2.6. 
 
 
Рис. 2.6 Відповідність рівня кваліфікації українських співробітників 
пропонованим вимогам 
 
Згідно з діаграмою на рис. 2.6, 70,3% респондентів позитивно оцінили рівень 
кваліфікації українських працівників, 10,8% зазначили, що він нижчий від 
очікуваного рівня, і 18,9% не визначилися з відповіддю. У свою чергу, українські 
учасники опитування на 87% вважають свій рівень кваліфікації відповідним 
вимогам, а лише 4,3% вбачають його недостатнім через обмежену мовну 
підготовку. 
 
64 
 
Особливості, що впливають на кар’єрний ріст учасників мультикультурних 
команд і їх просування по службі, отримані в ході дослідження, можна побачити 
на рис. 2.7. 
 
 
Рис. 2.7 Характеристики, що впливають на кар’єрне зростання членів 
мультикультурної команди 
 
У німецьких респондентів переважає перше місце, яке займає рівень 
«професійної компетентності» – 56,3%. Наступні за ним характеристики 
включають «командний гравець» з відсотком 29,1%, та на третьому місці – 
«національна культура» працівників компанії. Українці також віддавали перевагу 
подібній ієрархії: перше місце займало поняття «професійної компетентності» 
(53,8%), за ним слідувала здатність бути «членом команди» (23,1%), та в 
останньому рядку була характеристика «національної культури» кандидатів 
(15,4%). Однак для українців ця остання характеристика має більший ступінь 
значущості, згадується вона майже вдвічі частіше, ніж серед німецьких 
респондентів. 
Вивчення таких процесів внутрішньогрупової взаємодії, як урегулювання 
конфліктів та прийняття рішень, дає можливість аналізувати явище економічної 
поведінки мультикультурних груп. Ці процеси в мультикультурних колективах 
 
65 
 
базуються на культурних припущеннях, що стосуються питань: хто? як? коли? 
чому? Незважаючи на те, що ці питання є загальними для будь-якої культури, при 
ухваленні рішень або урегулюванні конфліктів кожна культура використовує 
власні варіанти відповідей, враховуючи свої уявлення та цінності. 
Під час цього етапу дослідження була проаналізована гіпотеза щодо 
виникнення конфліктів через вплив національної культури. Висновки дослідження 
показали, що більшість німецьких респондентів, а саме 56,8%, вбачають причину 
конфліктів у національній культурі (рис. 2.8). 
 
 
Рис. 2.8 Вплив національної культури на причину конфлікту 
 
Українці також вказали на цей фактор як причину конфліктів у 43,5% 
випадків, звертаючи увагу на відмінності в національному характері, менталітеті, 
діловій етиці тощо. 
Згідно з проведеним опитуванням, приблизно 61% українських і 53% 
німецьких респондентів підтвердили, що враховують «емоційний» аспект у своїй 
роботі (рис. 2.9). 
Швидкість прийняття рішень також суттєво залежить від національної 
культури. Більш швидке прийняття рішення передбачає, що це вирішується 
індивідуально, ініціюється зверху, але можуть виникнути неочікувані аспекти при 
 
66 
 
його втіленні, і вимагає значного часу, щоб переконати тих, хто буде залучений до 
його подальшої реалізації. У повільному прийнятті рішень відбувається участь 
багатьох у його формуванні, але це прискорює його втілення, оскільки всі вже 
брали участь у вирішенні і не виникає несподіванок на різних етапах його 
виконання. 
 
 
Рис. 2.9 Використання «емоційного» фактора в роботі 
 
Результати показали, що українські учасники у три рази частіше вважають 
(39,1% у порівнянні з 13,5%), що приймають рішення швидше, ніж їхні німецькі 
колеги. Але більшість німецьких респондентів не поділяють цю точку зору (рис. 
2.10). Таким чином, в цьому питанні виявляється неузгодженість між німецькими 
та українськими учасниками дослідження. 
У емпіричному дослідженні розглянуто останній етап групової взаємодії 
мультикультурної команди, а саме – аспекти мотивації. Цей етап є одним із 
найбільш складних та різнобічних процесів, оскільки стійкість джерел мотивації та 
ефективність інструментів для їхнього підвищення визначаються особливостями 
національної економічної культури. З іншого боку, мотивація є одним із найбільш 
важливих аспектів внутрішньої групової взаємодії у будь-якому культурному 
середовищі. Підвищення ефективності мотивації у мультикультурному колективі 
 
67 
 
стає пріоритетним завданням, оскільки це сприяє підвищенню продуктивності, 
задоволеності від виконаної роботи і успішній реалізації стратегії Coral Travel в 
зазначені терміни з досягненням планових результатів. 
 
 
Рис. 2.10 Соціокультурний аналіз процесу прийняття рішення 
 
У ході дослідження було висунуто припущення про вплив соціокультурних 
норм і цінностей на процес мотивації учасників мультикультурної команди. Кожен 
соціокультурний контекст має свої особливості у втіленні цього процесу. У 
культурах індивідуалізму мотивація переважно зумовлена особистісними 
факторами, водночас, у колективістських культурах, активність сприймається 
переважно за рахунок соціальних факторів. 
Результати дослідження свідчать, що основним стимулюючим чинником для 
німецьких і українських респондентів є заробітна плата – відповідно 51,7% і 55,3% 
(рис. 2.11). На другому місці є «можливості кар’єрного росту та просування по 
службі». Цікаво, що цей фактор був відзначений українськими респондентами на 
29% більше, ніж німецькими колегами. На третьому місці розташувалася «участь у 
проектному управлінні», яку відзначили лише 12,1% німецьких респондентів, а для 
українських вона виявилася менш значущою. 
 
 
68 
 
 
Рис. 2.11 Фактори мотивації мультикультурної команди 
 
Без сумніву, оплата праці виступає ключовим стимулом для українських 
працівників, які беруть участь у міжнародних компаніях. Для українців, залучених 
до міжнародних проєктів, можливість професійного зростання і кар’єрного 
розвитку є значущим чинником для набуття необхідного досвіду, який важливий 
при рекрутингу в міжкультурних командах для реалізації міжнародних проєктів 
або для роботи у представництвах іноземних компаній. 
Участь в управлінні компанією є менш значущим фактором для українських 
респондентів, лише близько 3% з них відмітили це. Для німецьких респондентів 
цей аспект є більш важливим і складає 12%, що, на наш погляд, пояснюється тим, 
що в Україні наразі невелика кількість фахівців, що дійсно приймають участь у 
керівництві компанією. Головними фігурами управління є, головним чином, 
директори підприємств, які мають більший вплив порівняно з офіційними 
засновниками. 
Отже, проведений аналіз доводить, що заробітна плата є найбільш вагомим 
мотиваційним фактором. Однак результати нашого дослідження свідчать про різкі 
розбіжності у рівні оплати праці між німецькими та українськими співробітниками, 
що стає причиною виникнення конфліктів. Цю різницю зауважили 70,2% 
респондентів. Учасники одного й того ж проєкту, що виконують однакові посадові 
 
69 
 
обов’язки, отримують відмінну винагороду, що породжує непорозуміння. З цього 
приводу існують різні точки зору. 
На нашу думку, німецьким компаніям, що активно діють у міжнародних 
проєктах, не доцільно використовувати тактику «місцевий персонал» для визна
чення тарифів, особливо з погляду того, що заробітна плата учасників проєкту має 
бути відповідною середньому рівню оплати праці в даному регіоні. Це порушує 
принцип соціальної справедливості, коли за однакову роботу членам однієї ко
манди виплачується відмінна винагорода через їхню національність. Це призводить 
до відчуття соціальної нерівності, яке може перерости в конфліктну ситуацію. 
Однак варто відзначити позитивний досвід німецьких компаній у мотивації 
персоналу. Українські респонденти, що брали участь у співбесідах, висловлюють 
позитивне ставлення до системи мотивації, якою користуються німецькі 
підприємства. Наприклад, вони відзначають застосування таких методів, як 
«оплата за результати» та додаткова моральна винагорода, що супроводжується 
сприятливими міжособистісними відносинами у колективі. Крім того, існує 
система стимулів, що включає в себе подорожі за кордон, на навчання та 
відпочинок, яка суттєво зацікавлює та мотивує співробітників. На наш погляд, для 
ефективної мотивації українських працівників важливо використовувати 
індивідуальний підхід, де кожен співробітник досягає результатів самостійно, 
отримує відповідну винагороду та несе особисту відповідальність. Це слід 
враховувати при розробці механізмів мотивації для учасників мультикультурних 
команд. 
Для успішної організаційної взаємодії ключовою є взаємна довіра, повага та 
націлена на довгостроковість співпраці орієнтація. Довіра є фундаментальною 
складовою цього процесу. За результатами дослідження німецькі респонденти 
заявили, що вони довіряють трьом з чотирьох (75,7%) українських співробітників 
(рис. 2.12). У свою чергу, українські учасники дослідження підтвердили цей факт, 
вважаючи, що в 78,3% випадків німецькі колеги довіряють їм. 
Довіра виступає основою для утворення стійких відносин на тривалий 
період. Більше двох третин німецьких респондентів (68,4%) вважають, що українці 
 
70 
 
мають інтерес до встановлення довгострокових зв’язків з ними, тоді як 87% 
українських учасників хотіли б утримувати стійкі відносини з німецькими 
колегами. Проте 15,8% німців і 4,3% українців мають протилежну думку. Отже, 
високий рівень довіри, взаєморозуміння та націленість на довгострокові відносини 
є ключовим для подолання соціокультурних розбіжностей і оптимізації 
економічної поведінки з метою підвищення продуктивності роботи 
мультикультурних команд. 
 
 
Рис. 2.12 Визнання значущості складових довіри у ефективній роботі 
мультикультурних груп 
 
Завершуючи обговорення даного аспекту, важливо відзначити, що 
досягнення будь-якої мети, зокрема, гармонізація соціокультурних відмінностей, 
стає можливим за наявності бажання усіх учасників робити це завдання. Під час 
дослідження німецьким і українським респондентам було запропоновано питання: 
«Чи бажаєте ви продовжити співпрацю?» З цього питання позитивно відповіли 
97,3% німецьких і 88,9% українських учасників. Українських респондентів також 
запитали: «Чи вони вбачають майбутнє для німецьких бізнесів в Україні?» і 91,3% 
з них відповіли позитивно. Це свідчить про очевидне бажання учасників 
українсько-німецьких проєктів продовжувати співпрацю. Тому наявність нової 
 
71 
 
концепції оптимізації економічної поведінки мультикультурних груп, яка 
використовує переваги соціокультурного різноманіття і сприяє підвищенню 
ефективності їх роботи, є необхідною. 
Узагальнюючи, вивчення економічної поведінки учасників проєктної 
команди Coral Travel виявило наявність соціокультурних розбіжностей у багатьох 
аспектах внутрішньої групової взаємодії. Ці відмінності переважно не 
перешкоджають вирішенню поточних завдань команди, але впливають на 
формування складу проєктної групи, особливо при визначенні ключових учасників 
та керівника групи (здебільшого перевагу надають німецькій стороні). Додатково, 
у ході обговорення завдань, які потрібно виконати під час реалізації проєкту, часті 
були дискусії про зміст та строки виконання робіт, особливо ті, що стосувалися 
справедливості винагороди для їх виконавців. Узагальнення результатів 
дослідження, дало підстави для таких висновків: 
1) управління проєктами значно впливає на особливості національної 
економічної культури. Як зазначають німецькі та українські респонденти, вони 
більш воліли б мати керівника з власної країни в рамках проєкту. Це рішення, на 
їхню думку, допомагає уникнути проблем, що виникають через вплив 
соціокультурних різниць. Крім того, вибір стилю керівництва також має свої 
особливості залежно від соціокультурного контексту: німецькі респонденти 
переважно вибирають авторитарний стиль управління в українському контексті, 
тоді як українці вважають демократичний стиль більш відповідним; 
2) більшість українських респондентів і приблизно дві третини німецьких 
учасників вважають роботу у мультикультурній команді ефективною і зазначають 
її переваги. Тим не менше, помітний відсоток німецьких респондентів (27%) вбачає 
і переваги, і недоліки цього, що зазвичай пояснюється соціокультурними 
відмінностями; 
3) конфлікти, що виникають, свідчать про вплив культурних аспектів. 
Результати аналізу показують, що німці більш нахилені вбачати корені конфліктів 
у національній культурі – це відзначили 56,8% респондентів. Також українці 
 
72 
 
(43,5%) спостерігають цей факт, пояснюючи його відмінністю цінностей, 
орієнтацій, менталітетом, діловою етикою тощо; 
4) перегляд соціокультурного аспекту процесу ухвалення рішень показав, що 
погляди на швидкість і обґрунтованість ухвалення рішень від українців та німців 
різняться; 
5) економічна культура країни впливає на те, що мотивує учасників команди, 
що спільно працюють над проєктом. Цей вплив робить складним розробку 
мотиваційних стратегій у мультикультурній команді; 
6) є певні обставини, що створюють основи для узгодження соціокультурних 
відмінностей. 68,4% німців і 87% українців мають інтерес до побудови 
довгострокових відносин. Крім того, 84,6% німецьких і 78,3% українських 
респондентів консультуються між собою при ухваленні рішень, а також 75,7% 
німців і 78,3% українців відчувають довіру одне до одного, що є основою для 
розвитку міжкультурної взаємодії. 
Отже, результати дослідження відкрили природу відмінностей у поведінці 
мультикультурних колективів Coral Travel. Ці різниці виникають від 
індивідуального досвіду праці у власному соціокультурному оточенні і можуть 
породжувати конфлікти у нових умовах. Для створення гармонійних відносин у 
робочих групах з різною культурною спадщиною, потрібно постійно 
вдосконалювати технології та підходи крос-культурного менеджменту. 
 
Висновки до розділу 2 
1. Coral Travel – один з найбільших міжнародних туроператорів, який займає 
провідні позиції на ринку виїзного туризму та співпрацює з туристичними 
агентами, зацікавленими в стабільному і успішному розвитку свого бізнесу і має 
одну з найбільших франчайзингових мереж за кількістю агенцій. Знаходиться у 
топі кращих туристичних операторів України і тримає свої позиції на 
туристичному ринку вже довгий час. За 25 років професійного досвіду у сфері 
виїзного туризму послугами компанії скористалися понад 18 мільйонів туристів в 
 
73 
 
11 країнах світу. Coral Travel з кожним роком покращує якість туристичного 
продукту і збільшує кількість туристів. 
2. Фінансові показники ТОВ «КОРАЛ ТРЕВЕЛ» протягом 2019-2021 рр. 
вказують на прибутковість, платоспроможність та рентабельність туристичної 
компанії до 20 %. Проте основні показники фінансово-господарської діяльності 
ТОВ «КОРАЛ ТРЕВЕЛ» за 2022 рік вказують на те, що чистий дохід від реалізації 
послуг і собівартість реалізованих послуг мають тенденцію до зменшення. 
3. Для аналізу впливу міжкультурних різниць на функціонування спільних 
підприємств був створений опитувальник, який охоплював питання, спрямовані на 
оцінку соціокультурних відмінностей у Coral Travel. Результати дослідження 
визначили спектр відмінностей у поведінці мультикультурних груп під час 
спільних проєктів, які можуть викликати конфлікти та впливати на ефективність 
організаційної взаємодії у багатонаціональних робочих колективах. Наголошено на 
необхідності застосування та розвитку методів та стратегій крос-культурного 
менеджменту для забезпечення більшої інтеграції факторів мультикультурного 
управління, спрямованих на гармонізацію робочих відносин та досягнення синергії 
у спільній праці.  
 
74 
 
РОЗДІЛ 3 ШЛЯХИ РОЗВИТКУ КРОС-КУЛЬТУРНОГО МЕНЕДЖМЕНТУ В 
ДІЯЛЬНОСТІ ТОВ «КОРАЛ ТРЕВЕЛ» 
 
3.1 Шляхи розвитку технологій крос-культурного менеджменту в туристичній 
компанії 
 
У глобальному вимірі сучасні підприємства висувають перед собою завдання 
використання всіх можливостей для збереження своєї конкурентоспроможності та 
зміцнення конкурентних переваг у цілому. Ця стратегічна орієнтація передбачає 
постійний розвиток у всіх аспектах функціонування підприємства, 
використовуючи активну та результативну інноваційну стратегію, яка не лише 
сприяє створенню нових, але й більш ефективно задовольняє існуючі потреби 
суспільства. Ми розглядаємо цей підхід як відповідний у мультикультурних 
організаціях, спираючись на концепцію «управління різноманітністю» [4]. 
У теорії еволюції, різноманітність є важливим аспектом для збереження 
природних популяцій. Це пояснюється тим, що навіть невеликі відмінності 
дозволяють кожній популяції знаходити своє власне місце в екосистемі. 
Перенесення Р. Нельсона та С. Вінтером ідей теорії еволюції на економічні системи 
[62] підкреслює потребу у підтримці адекватного рівня різноманітності 
(гетерогенності) у їх функціонуванні, зокрема, у взаємодії з зовнішнім 
середовищем. Ця різноманітність включає не лише споживачів, чиї потреби та 
вимоги до способів їх задоволення постійно зростають через розвиток науково-
технічного прогресу, але й інших зацікавлених груп, які можуть впливати на 
ефективність діяльності підприємства в обраній ним стратегічній зоні. Особливо це 
стає актуальним, якщо підприємство прагне розширити свою присутність на 
новому ринку та конкурувати з іншими учасниками цього ринку. В таких 
обставинах підтримка потенційних (чи наявних) стратегічних партнерів може мати 
визначальне значення. 
Завдання підтримки власного персоналу не менш важливе, оскільки стратегія 
розвитку включає нові завдання. Ці завдання вимагають бажання та готовності 
 
75 
 
працівників проявляти ініціативу. Важливо враховувати, що ця ініціатива може 
бути обмежена або сприяти в залежності від їх статусу в групі та соціальних 
відносинах. Особливо це актуально, коли в проєктні команди, що працюють над 
інноваційними завданнями, приходять нові співробітники з відмінним досвідом, 
світоглядом та уявленнями про структуру в колективі (особливо в 
мультикультурних групах). Якщо не приділити уваги гармонізації відносин між 
такими учасниками команди, керівництво стикається з можливим прихованим 
опором змінам (називаючи це опортуністичною поведінкою). Це може змусити 
докладати більше зусиль для контролю діяльності, щоб мінімізувати вияви 
прихованої опозиції. У той самий час, якщо розглядати мультикультурність як нове 
джерело концепцій, група матиме можливість професійно обговорювати різні 
підходи до вирішення нових завдань, що може сприяти ефективній роботі. Проте 
для цього необхідно організаційно забезпечити сприятливе середовище для 
активного обміну ідеями і точками зору. Це можна здійснити за допомогою 
відповідних правил щодо інформаційної підтримки роботи мультикультурних 
груп, встановлення процедур для обґрунтування та ухвалення рішень, а також 
шляхів об’єктивного оцінювання внеску кожного учасника та винагородження за 
нього. Це сприятиме структуризації їх діяльності, забезпечить елементи 
конкуренції, які є ключовими для виявлення революційної ідеї, реалізація якої 
приведе туристичне підприємство до успішного вирішення проблеми. 
Різноманітність факторів ситуаційного впливу на результати стратегічного 
вибору підприємств у динамічних ринкових умовах дає підставу стверджувати, що 
сфера крос-культурного менеджменту має враховувати принцип Ешбі. Цей 
принцип вказує на те, що різноманіття засобів впливу керуючої системи повинно 
бути пропорційним різноманіттю керованого об’єкта, включаючи його структурні 
складові та види діяльності [50]. 
М. Ханнах зазначає, що «організація з більшою різноманітністю форм 
управління має більші шанси знайти задовільне рішення при зміні зовнішніх умов» 
[50]. Це уточнення провідного дослідника в галузі стратегічного управління 
свідчить про важливість максимального використання організаційної 
 
76 
 
різноманітності, яку може забезпечити мультикультурність у сучасних 
туристичних підприємствах. Особливо на спільних підприємствах, де 
співпрацюють працівники з різних країн, принцип різноманітності може бути 
максимально використаний для підвищення ефективності роботи всього 
підприємства. 
Отже, область крос-культурного менеджменту повинна включати всі аспекти 
ефективності взаємодії в організації. Також важливо враховувати, що ця взаємодія 
відбувається в контексті впровадження стратегії розвитку туристичного 
підприємства, яка може мати різні варіанти, уявляти реалізацію різних 
конкурентних стратегій та напрямків формування конкурентних переваг. Це 
описується у моделі «національного ромба конкурентоспроможності» М. Портера 
[3]. Під час аналізу компонентів цієї моделі, ми виділили певні елементи, які 
можуть мати значення у роботі спільних туристичних підприємств і вимагати 
застосування інструментів та технологій крос-культурного менеджменту для 
підвищення результативності організаційної взаємодії (рис. 3.1). 
 
 
Рис. 3.1 Сфери крос-культурного менеджменту в розвитку конкурентних переваг 
міжнаціональних підприємств згідно моделі М. Портера 
 
77 
 
Як можна побачити з представленої на рис. 3.1 діаграми, у рамках визначених 
М. Портером напрямів формування конкурентних переваг було детальніше 
висвітлено ті, що можуть активізувати потенціал різноманітності підприємства. Це 
розглядається у контексті, як це визначив В. Стадник, як «сукупність норм і правил 
взаємодії економічних агентів, що створюють умови для ефективного 
використання в різних процесах і організаційних формах їх комбінування усієї 
різноманітності ресурсних можливостей, потрібних для здійснення різноманітних 
видів економічної діяльності. Ця діяльність спрямована на задоволення усього 
комплексу суспільних потреб у відповідному соціо-економічному контексті» [24, 
с.45]. 
У цьому описі можна виділити два ключових аспекти: перший зосереджений 
на створенні умов для ефективної взаємодії між економічними агентами 
(включаючи як зовнішню, так і внутрішню організаційну взаємодію), тоді як 
другий відображає результати цієї взаємодії через продукти та процеси, які 
відповідають різноманітним суспільним потребам. Можна зробити висновок, що 
перший аспект є основною сферою впливу крос-культурного менеджменту, тоді як 
другий є результатом успішної реалізації цього впливу. 
Враховуючи це твердження, детально проаналізуємо умови ефективної 
взаємодії в межах туристичного підприємства, зокрема у контексті крос-
культурного менеджменту. Оскільки на рис. 3.1 ми виділили три завдання крос-
культурного менеджменту, які відносяться до зовнішньої організаційної взаємодії, 
доцільно розглянути їх у першу чергу. 
Робота з зовнішнім середовищем для спільних підприємств вимагає 
особливої уваги, оскільки вони спрямовані на операції на різних ринках, де умови 
економічної діяльності суттєво відрізняються. Першою областю, що має пряме 
відношення до стратегічного управління, є вибір стратегії конкуренції та методів 
конкурентної боротьби. Це виявляється у різних формах та методах конкуренції, 
враховуючи крос-культурні відмінності у методиках та стратегіях роботи з ринком. 
У спільних підприємствах робота з ринком лежить в сфері відповідальності 
 
78 
 
іноземного партнера, оскільки його досвід у сфері ринкових відносин (окрім 
потенційних інвестицій) враховується при створенні такої спільної організації. 
Те ж саме можна висловити про другий тип зовнішньої організаційної 
взаємодії розвиток когнітивного компонента маркетингу для відмежування 
споживчих переваг і установлення позиціонування споживчих цінностей, 
враховуючи культурні різниці у цільових груп споживачів. Цей аспект набуває 
особливого значення, коли український учасник спільного партнерства ставить 
перед собою завдання перейти до більш активних форм конкурентних стратегій, 
таких як диференціація чи упорядкування. Для здійснення цих стратегій (що 
передбачає розвиток тієї групи конкурентних переваг, які не тільки включають у 
себе сферу експлуатації продукту, а й інші його аспекти, пов’язані із споживчою 
цінністю – особистим сприйняттям цінності споживачами), важливо адекватно 
оцінювати відмінності вибору різних груп споживачів, які є наслідком різниці у 
їхніх вподобаннях та вимогах. Це означає, що без розуміння когнітивних 
особливостей нових груп споживачів надії на успіх можуть залишитися 
невиправданими. Виявлення цих різниць є ключовим для створення нових 
споживчих цінностей і поліпшення позиціонування традиційних послуг на нових 
ринках. Це досягається через застосування методів когнітивного впливу у 
маркетингових стратегіях. Чим чіткіше визначені відмінності в уподобаннях різних 
груп споживачів, тим більше ймовірність позитивного прийняття ринком тих 
продуктів і послуг, які будуть задовольняти їхні потреби. Тому під час розробки 
комплексу маркетингових заходів для роботи зі споживачами з різних країн 
важливо всебічно проаналізувати всі аспекти та особливості сприйняття ними 
продукції. Це охоплює не лише функціональні характеристики товарів (які є 
особливо важливими для виробників на ринку), а й аспекти сприйняття цінності 
(які також впливають на цінову політику товарів, визначаючи вартість брендів 
відомих компаній). 
Ми вважаємо, що українські учасники спільних партнерств повинні бути 
більш наполегливими в плані своєї участі у роботі з ринком. Це питання варто 
обговорювати на етапі проведення переговорів з потенційними партнерами з 
 
79 
 
метою встановлення взаємовигідної співпраці. Важливо мати навички захищати 
свої інтереси у співпраці, щоб не залишатися постійно в ролі аутсорсера, а 
розвивати свої компетенції разом із партнерами. Це включає використання 
потенціалу мультикультурності для генерації нових ідей, реалізація яких може 
привести до успішного виступу на ринку. 
Взаємодія між партнерами всередині організаційної структури спільного 
підприємства під час формування та реалізації стратегії розвитку може мати різні 
сценарії в залежності від сили позиції кожного партнера у керівних ситуаціях. Ці 
сценарії були визначені Н. Адлером ще у 80-х роках, який пов’язував їх з двома 
основними установками партнерів у взаємодії (чи то внутрішній, чи зовнішній): 
перший – «наш спосіб дій – єдиний вірний», другий – «їхній спосіб дій – єдиний 
вірний» [34, с. 184]. Ця колекція поєднань складається з п’яти стратегій крос-
культурного менеджменту: «культурне домінування», «культурне адаптування», 
«культурний компроміс», «культурні розбіжності» і «культурна синергія» (рис. 
3.2). 
 
6
5
5
4
4 3
3 2
1
1
0
їх спосіб дій  
Рис. 3.2 Стратегії організаційної взаємодії в умовах соціокультурного 
різноманіття 
 
Стратегія «культурного домінування» полягає у перекрученні та завищенні 
«свого способу дії» (власних методів і стратегій управління) та зниженні значення 
«способу дій» (методів управління), які використовують представники іншої 
 
наш спосіб дій
80 
 
культури. Цей підхід найчастіше застосовується великими західними партнерами, 
які мають більше влади, великі фінансові ресурси, передові технології тощо, і 
мають намір використовувати їх у співпраці, дотримуючись власних стандартів у 
впливі на людську діяльність – економічних, соціально-психологічних (наприклад, 
відносно винагороди) або технічних (щодо організації робочого середовища, вимог 
до рівня кваліфікації персоналу, умов праці тощо). 
Під час аналізу функціонування ТОВ «КОРАЛ ТРЕВЕЛ», де присутня 
стабільна позитивна економічна динаміка, було виявлено проблему у 
мультикультурних командах. Виявлено, що на цьому підприємстві переважає 
стратегія «культурного домінування», де німецький партнер нав’язує свої методи 
управління, вважаючи їх більш ефективними. Це призводить до напруженості у 
важливих процесах внутрішньої організаційної взаємодії, зокрема у сферах 
поточного керівництва, яке відбувається з боку української сторони (прийняття 
рішень, мотивація та комунікація). 
Стратегія «культурного пристосування» полягає у прийнятті «їх способу дій» 
і в обмеженні використання «свого способу дій». Для українських учасників у 
багатьох спільних проєктах з іноземними партнерами це часто викликає відчуття 
недостатньої цінності або неадекватності. Проте такий підхід у практиці 
управління часто призводить до неефективності застосування запозичених методів 
впливу на персонал, оскільки нововведення зовнішньої культури потребують 
адаптації до вже усталених норм поведінки, які відображають менталітет цієї 
культури (традиції, соціальні ролі, релігійні погляди тощо). Такий тип взаємодії 
менш поширений серед німецьких партнерів, що співпрацюють з українськими 
туристичними підприємствами. Однак організації, що обирають цю стратегію в 
проєктах в Україні, досягають певних успіхів. 
Стратегія «культурного компромісу» полягає в узгодженні між «власним» 
підходом та підходом «інших». Кожна сторона робить певні поступки для партнера 
з метою забезпечення успішної спільної діяльності, проте в цілому більш потужна 
сторона рідше вступає на поступки, ніж менш потужна. Ця стратегія зазвичай 
 
81 
 
характерна для зарубіжних організацій, що мають довгострокові плани роботи в 
Україні. 
Четверта стратегія, відома як «культурна розбіжність», означає відношення 
до соціокультурних різниць як до фактора, що не має значення в економічній 
поведінці, і прийняття рішень, які намагаються мінімізувати конфлікт культурних 
особливостей. Ця стратегія спрямована на досягнення загальної користі від 
відносин, і хоча конфлікти можуть виникати, їх вплив вважається незначним 
порівняно з очікуваною вигодою від співпраці. Українські учасники міжнародних 
проєктів віддають перевагу цій стратегії.  
Часто керівники, які відстоюють авторитарний стиль керівництва, 
характерний для України, можуть уникати визнання культурних різниць у способах 
мислення та економічній поведінці між українцями та західними партнерами. За 
нашим баченням, це може стати прихованим резервом для поліпшення 
ефективності співпраці українських партнерів з представниками різних 
економічних культур. 
Остання, п’ята стратегія, відома як «культурна синергія», визначається тим, 
що вона акцентує увагу на різноманітних методах та підходах для знаходження 
нових рішень у проблемних ситуаціях, враховуючи соціокультурні традиції кожної 
культури, яка бере участь у взаємодії. Наприклад, у контексті впливу глобалізації, 
можна розглядати «соціокультурну модель» міжнародного менеджера. Ця модель, 
що базується на принципах «культурної синергії», поєднує в собі японський 
принцип «збереження обличчя», пунктуальність та передбачуваність німецького 
підходу, практичність американської культури і винахідливість української 
культури, особливо в екстремальних та складних ситуаціях. 
Синергетичний підхід до керування соціокультурною різноманітністю 
вважається надзвичайно перспективним, оскільки сприяє ефективній побудові 
партнерських відносин, що базуються на повазі до культурних відмінностей у 
міжкультурній взаємодії. Розуміння організаційних аспектів, характерних для 
різних економічних культур, є рушійною силою, що значно підвищує можливості 
конкуренції на міжнародних ринках. На жаль, багато українських керівників 
 
82 
 
уникають визнання культурних відмінностей у способі мислення та економічній 
поведінці між українцями та західними партнерами як важливого джерела нових 
ідей. Це ускладнює використання переваг соціокультурного різноманіття. Однак у 
сучасному світі процеси глобалізації та інтернаціоналізації швидко розвиваються, 
що робить обов’язковим належне використання мультикультурності для реалізації 
потенціалу різноманітності на туристичних підприємствах. 
Необхідно використовувати сучасні підходи для вирішення проблем 
взаємодії між різними культурами. Серед різноманітних існуючих підходів, які 
утворюють основу описаних стратегій (тобто, підхід з культурного етноцентризму, 
культурного релятивізму і культурної інтеграції – табл. 3.2), рекомендується 
вибрати останній, що базується на підході учасників міжкультурної взаємодії. Цей 
підхід ставить за мету використати найкращі аспекти з різних культур, досягнуті 
представниками цих культур, для досягнення бажаних результатів у взаємодії.  
 
Таблиця 3.2 – Підходи крос-культурного менеджменту до вирішення питань 
взаємовідносин між представниками різних культур 
 Підходи 
Культурний  Культурний Культурна інтеграція 
етноцентризм релятивізм 
Основні акценти Домінує бажання Ніхто не мусить Прагнення взяти 
організаційної повчати всіх нікого повчати найкраще від 
взаємодії представників різних 
культур 
Наслідки реалізації Активне чи приховане Слабкі темпи дифузії Розвиток 
підходу протистояння знань, складність організаційного 
агресивному натиску, досягнення знання, синергія 
високий рівень консенсусу у компетенцій і 
конфліктності вирішенні проблем  розширення джерел 
генерування нових 
ідей 
Джерело: розроблено за даними [3] 
 
 
83 
 
Таким чином, беручи до уваги, що об’єктом управління крос-культурними 
аспектами є взаємодія в мультикультурному оточенні (включаючи внутрішні й 
зовнішні взаємодії підприємства), можна стверджувати, що сфера впливу крос- 
культурного управління повинна охоплювати всі процеси, спрямовані на 
підвищення результативності цієї взаємодії та розширенні ринкових можливостей 
туристичного підприємства. 
Застосування крос-культурних відмінностей стосується не тільки особистої 
поведінки людей із різних культур, але й способів організації спільної діяльності. 
Це може бути джерелом нових концепцій. В провідних західних компаніях це 
питання важливе – вони активно використовують різноманітність всередині 
підприємства, де різні організаційні принципи конкурують між собою. 
Створення різноманітності в організації – це постійний і динамічний процес, 
де існує багато шляхів для організації, навчання, пояснення та оцінки дій. Цей 
процес сприяє розвитку позитивної організаційної рефлексії. Це створює 
можливості для продуктивного обговорення всередині компанії щодо 
перетворення ресурсів та трансформації старих організаційних форм економічної 
взаємодії в нову структуру з високою гнучкістю [3]. Цей процес спроможний 
суттєво підвищити адаптивність туристичного підприємства у світі, де панує 
велика зовнішня непередбачуваність та різноманітність.  
«Створення різноманітності» у туристичних компаніях має особливе 
значення для активізації та підвищення ефективності діяльності у сфері розробки 
та впровадження на ринок інновацій, які є цінними для споживачів. Це необхідна 
складова формування конкурентоспроможної стратегії, яка вимагає відповідної 
підтримки в рамках стратегії розвитку туристичного підприємства. 
У контексті цього завдання, одним з ключових напрямків управління 
сучасними туристичними підприємствами, які в основному характеризуються 
різноманітністю персоналу, є створення умов для організаційної взаємодії, де 
протиріччя розглядаються як переваги, а не недоліки, як величезний потенціал 
підприємства. Цей підхід в управлінні організаціями набуває суттєвого значення, 
що відображається у світовому інтересі до концепції «управління 
 
84 
 
різноманітністю». Основна теза цієї концепції полягає в підтримці та розвитку 
талантів і можливостей персоналу для спрямованого розвитку культурної 
різноманітності [3]. 
Наша думка полягає в тому, що на підприємствах, де працюють працівники 
з різних країн, можливе використання управління різноманітністю з метою 
підвищення продуктивності всього туристичного підприємства, спрямованого на 
формування міжнаціональних (міжкультурних) команд. 
Для ефективного використання потенціалу мультикультурності важливо 
створити сприятливі умови. Як згадувалося раніше, це досягається за допомогою 
управлінських стратегій, які включають у себе підтримку та мотивацію. Точно 
таким чином використовуються технології крос-культурного менеджменту, які 
спрямовані на зменшення напруги і упереджень, поліпшення комунікації як по 
вертикалі, так і по горизонталі. Це сприяє більш інтенсивним обмінам ідей та 
відкритій обговоренню проблем, що є важливим для знаходження оптимальних 
шляхів їх вирішення. 
Отже, використання методів крос-культурного менеджменту сприяє 
підвищенню рівня творчості у мультикультурних проєктних групах туристичних 
підприємств. Для цілеспрямованого генерування ідей у таких групах важливо, щоб 
стратегічна група управління розвитком мала чітко сформульовані стратегічні цілі, 
які мають бути досягнуті під час реалізації стратегії розвитку спільного 
підприємства. Ця група повинна включати представників обох сторін – як 
українського боку, так і іноземного партнера (партнерів). 
Таким чином, сфери застосування підходів і технологій крос-культурного 
менеджменту мають багатогранний характер і розширюються зі зростанням рівня 
мультикультурності в організаційному середовищі. Основною метою цих підходів 
є узгодження існуючих соціокультурних відмінностей у межах даного простору з 
метою оптимізації економічної поведінки з урахуванням поставлених цілей 
індивідуальної та групової діяльності. 
 
 
 
85 
 
3.2 Інструменти та технології гармонізації соціокультурних відмінностей в умовах 
ТОВ «КОРАЛ ТРЕВЕЛ» 
 
Перемога над складнощами у вирішенні конфліктів є однією з найважчих фаз 
формування та функціонування мультикультурної групи. Якщо використовувати 
соціотехніку високопрофесійно для подолання конфліктів, можна досягти великих 
успіхів у підвищенні продуктивності таких команд, що стає ключовим аспектом 
реалізації ТОВ «КОРАЛ ТРЕВЕЛ». Потрібно активно спрямовувати увагу на 
створення атмосфери взаємної довіри, оскільки відсутність такої довіри є частою 
причиною конфліктів. Це стає ще більш актуальним через загальновідому 
інформацію про високий рівень корупції в бізнес-середовищі в Україні, що є 
основою для тривалих і спірних обговорень стосовно вигідності різних рішень для 
всіх учасників стратегічного партнерства. 
Проблема вигідності прийняття рішень також потребує обговорення не лише 
в рамках загальних цілей проєктів розвитку, але й на рівні окремих цілей учасників 
проєктної групи, з розкриттям різних аргументованих позицій сторін з цього 
приводу. Це має вагу як для однокультурних команд, так і для мультикультурних, 
особливо в умовах сучасної ситуації в Україні, де винагорода для українських 
учасників значно нижча, ніж для учасників з розвинених країн (що стає очевидним 
на основі досвіду ТОВ «КОРАЛ ТРЕВЕЛ»). Важливо, щоб керівництво 
мультикультурних груп було здатним проявляти емпатію та розуміти емоційний 
контекст у обговоренні конфліктних ситуацій, уникаючи при цьому надмірної 
емоційності, яка часто характерна для українців. 
Головну роль у вирішенні цієї задачі відіграє керівник мультикультурної 
групи, який повинен бути висококваліфікованим лідером. На рис. 3.3 викладено 
модель поведінки лідера у мультикультурній команді (робочій групі) для 
забезпечення узгодженості взаємин у такому колективі. 
Модель лідера-гармонізатора в міжкультурній робочій групі орієнтована на 
побудову взаємин з учасниками колективу на підґрунті емоційної стриманості, 
довіри та взаємоповаги, і використання емоційного інтелекту. Це сприяє 
 
86 
 
зміцненню взаємодії між учасниками, де кожен розраховує на взаємопідтримку, а 
не ставиться у протистояння. Лідер-гармонізатор застосовує творчий підхід у 
вирішенні проблем, ґрунтуючись на об’єктивній оцінці ситуації. Він вміє 
систематизувати роботу і поетапно організовує її виконання, спрямовуючи 
учасників команди на досягнення високих результатів. 
 
 Поведінка лідера: 
 Ситуаційні бачення нового способу Поведінка 
чинники: вирішення проблеми; послідовників: 
 
- необхідність мотивація членів команди; - свідоме 
 плідної емоційний інтелект і створення сприйняття 
взаємодії атмосфери довіри; синергія лідерського ба
 
для реалізації крос-культурних розбіжностей чення; 
 інноваційного - поєднання 
проєкту; особистих 
 
- зміни глобаль Лідер-гармоніза- цілей і мети 
 ного тор проекту; 
навколишнього - саморозвиток; 
 
середовища; - критичне ро
 - нове куль Ефективна організаційна зуміння 
турне оточення взаємодія в ході реалізації стра лідерських зав
 тегії розвитк дань 
 
Рис. 3.3 Модель лідера-гармонізатора в міжкультурній робочій групі 
 
Лідер-гармонізатор стимулює учасників команди, визнаючи їхню ключову 
роль у реалізації спільного проєкту розвитку та дозволяючи їм поєднувати особисті 
цілі з загальними, сприяючи при цьому їхньому особистісному зростанню. 
Особливо важливою є його здатність розуміти й гармонізувати соціокультурні 
різниці в мультикультурних командах, досягаючи синергії за рахунок створення на 
туристичному підприємстві сприятливого (толерантного) соціокультурного 
середовища. 
Загальні висновки теорії лідерства підтверджують, що ефективність лідера 
залежить не лише від його особистісних рис, а також від способів взаємодії з 
оточенням та умовами. Це стосується також крос-культурного менеджменту, де 
 
87 
 
лідерам мультикультурних груп потрібно створювати ефективні стратегії впливу 
на поведінку підлеглих. Ці стратегії включають: 
– засоби мотивації підлеглих; 
– формування довірливої атмосфери; 
– здатність показати й донести до підлеглих можливості синергії крос-
культурних відмінностей; 
– демонстрація цінності кожного учасника для вирішення спільних завдань 
групи. 
Також важливою є уміння виявляти ситуаційні фактори: 
– розуміння потенційних загроз і можливостей глобалізації; 
– аналіз особливостей культурного оточення з метою уникнення конфліктів 
через міжкультурні відмінності. 
Зазначені методи та підходи відносяться до сфери крос-культурного 
менеджменту, який має потенціал для більш ефективного розв’язання конфліктних 
ситуацій у внутрішніх організаційних відносинах. 
Для оцінки наявності сприятливого психологічного клімату в колективі, що 
вільний від деструктивних конфліктів, можна використовувати методику 
діагностики та змін організаційної культури. Цей тест складається з 30 суджень, де 
потрібно вибрати одне з двох суджень у кожній парі. Оцінки за результатами тесту 
вносяться в таблицю, використовуючи п’ять позицій: суперництво, 
співробітництво, компроміс, уникнення та пристосування. Кожна відповідь 
оцінюється 1 балом. 
Ми провели опитування в колективі відділу маркетингу компанії ТОВ 
«КОРАЛ ТРЕВЕЛ». Оскільки стратегічними цілями ТОВ «КОРАЛ ТРЕВЕЛ» є 
розвиток ринку споживачів, він ставить перед працівниками важкі завдання, які 
потребують конкретних знань та особистого розвитку. Це часто викликає 
конфлікти. Результати опитування представлені у табл. 3.3. 
За результатами тесту побудовано профіль типів поведінки (рис. 3.4). 
Згідно з діаграмою, в даному колективі встановлено досить сприятливу 
атмосферу, оскільки не спостерігається вираженої суперницької поведінки. 
 
88 
 
 
Таблиця 3.3 – Результати дослідження типів організаційної поведінки 
Номер Типи поведінки (позиції у конфліктній ситуації) 
відповіді 
респонден Суперниц Співробітниц Компро Уникнен Пристосува
та тво тво міс ня ння 
1 3 8 7 8 3 
2 6 7 9 4 4 
3 5 7 7 7 4 
4 5 5 7 7 6 
5 4 8 7 8 3 
Сума 23 35 37 34 20 
 
Загалом, можна стверджувати, що дана робоча група не відзначається 
атмосферою конфронтації або упередженості до представника іншої культури. 
 
 
Рис. 3.4 Профіль типів поведінки працівників відділу маркетингу ТОВ «КОРАЛ 
ТРЕВЕЛ» 
 
У вдалих мультикультурних колективах формується робоча атмосфера, яка 
базується на чотирьох ключових характеристиках [66]. 
 
89 
 
1. Установлення загальних цілей підвищує рівень залученості команди до 
мети підприємства, сприяє усвідомленню завдань та необхідних навичок для їх 
досягнення членами команди. 
2. Розуміння рольових очікувань важливе для членів команди, оскільки це 
допомагає уникнути міжособистісних конфліктів. У випадку виникнення 
конфліктів, усвідомлення рольової структури створює підґрунтя для їх 
конструктивного вирішення. 
3. Прозорі правила і соціальна взаємодія важливі для членів команди, щоб 
чітко розуміти способи спілкування та процедури прийняття рішень, зокрема, 
стосовно розподілу ресурсів. Ці правила є ключовими орієнтирами у вирішенні 
різних економічних завдань. 
4. Система моніторингу та звітності повинна мати чіткі процедури, оскільки 
географічна розкиданість членів команди часто ускладнює контроль за роботою 
окремих учасників. 
Менеджерам (керівникам) групи необхідно використовувати стратегії крос-
культурного менеджменту та розвивати навички міжкультурних комунікацій як на 
вербальному, так і на невербальному рівнях, щоб створити сприятливу атмосферу. 
Основними складовими крос-культурних комунікативних здібностей є 
когнітивний, мотиваційний та поведінковий аспекти.  
Когнітивний аспект відображає здатність особи обробляти та аналізувати 
отриману інформацію, застосовувати її до можливих ситуацій на практиці 
підприємства, тобто – навчатися та здобувати нові знання.  
Мотиваційний аспект пов’язаний із самооцінкою особи, її переконанням у 
власній ефективності в роботі.  
Поведінковий аспект описує прояв певних стереотипів у поведінці особи у 
ситуаціях, що виникають у процесі виконання робочих завдань.  
Важливо знаходити способи коригування такої поведінки, якщо вона не 
відповідає цілям організації. 
Потреба у коригуванні поведінки індивідів з іншої культури стає особливо 
актуальною, коли приймається рішення запрошувати фахівця з іншої країни на 
 
90 
 
роботу – його необхідно адаптувати до роботи в новому соціокультурному 
середовищі, що може бути для нього незвичним. Він може зазнати культурного 
шоку, особливо якщо його мовні навички недостатні. У цьому випадку синергія в 
спільній діяльності стає майже неможливою. Тому важливо належним чином 
організувати процес адаптації такого фахівця до нового соціокультурного 
середовища взаємодії організації. Цей процес починається ще на етапі відбору 
кандидатів. 
Кандидати для роботи в мультикультурному середовищі обираються зі 
заздалегідь встановленого списку фахівців, шляхом оцінки претендентів (збирання 
позитивних рекомендацій від їхніх колег під час зустрічей, проведення 
багатоступеневих інтерв’ю та відповідне оцінювання їхніх професійних і 
комунікативних здібностей). При задовільному результаті укладається договір з 
обраним кандидатом з-за кордону за взаємною згодою. Після цього важливо 
забезпечити проходження ним процесу безпосередньої адаптації. 
Адаптація нових іноземних працівників має значущу роль у підвищенні крос-
культурного потенціалу туристичного підприємства загалом. Психологічна 
адаптація ставить перед собою завдання забезпечити задоволення фахівця в новому 
оточенні і сильно залежить від особистісних якостей іноземного працівника, його 
очікувань від нового місця та роботи, а також внутрішньої гармонії. 
Соціокультурна адаптація в новій країні, де знаходиться компанія, полягає в 
отриманні соціальних навичок та розв’язанні соціокультурних питань у 
повсякденному житті: це активна участь іноземного працівника в культурному 
житті країни, де він працює [3]. 
Для забезпечення успішної адаптації необхідно проводити спеціальні 
культурно-розважальні заходи на корпоративному рівні, сприяти активному 
взаємодії з іншими членами колективу, а також забезпечити професійну підтримку 
для працівника та його родини з боку менеджменту по персоналу, як у формі 
віртуальних засобів зв’язку, так і через особисті зустрічі для обговорення проблем, 
що виникають у співробітника. Додатково, адаптація співробітника включає його 
включення у роботу згідно з його професійними обов’язками та навичками. Це 
 
91 
 
можливо через спеціальні навчальні програми для роботи на новому місці та 
внутрішні/зовнішні тренінги й мотиваційні програми. 
Для успішної адаптації іноземного співробітника важливо визначити крос-
культурні проблеми, з якими він стикається, і розробити стратегії їх вирішення. На 
першому етапі необхідно встановити правила організації, щоб полегшити 
комунікацію та подолати мовні бар’єри всередині колективу.  
Далі важливо проаналізувати спілкування співробітника всередині колективу 
та ідентифікувати конкретні труднощі, з якими він зіштовхується (наприклад, 
непорозуміння під час роботи в колективі та розбіжності). Також потрібно детально 
вивчити культурні різниці, які призводять до непорозумінь всередині колективу, та 
оцінити конфліктні ситуації: усвідомлення членами команди об’єктивних причин 
конфліктів (таких як культурні відмінності, менталітет та значення професійних 
традицій) сприятиме запобіганню їх виникненню в майбутньому [3]. 
Для іноземного фахівця важливо створити індивідуальну програму адаптації, 
спрямовану на швидке та безболісне впровадження його в нове середовище. Ця 
програма зосереджена на врахуванні культурних особливостей іноземного 
співробітника в контексті іншої країни, зокрема у сфері організаційних структур, 
особливостей комунікації та інших аспектів. Вона також охоплює аналіз обов’язків 
нового працівника, його професійної мови та письмових навичок, очікувань від 
роботи.  
Важливо враховувати сприйняття іноземцем культурного середовища в новій 
країні, особливості ділового оточення в організації. Також слід розуміти ставлення 
іноземця до моральних норм та традицій країни, де знаходиться підприємство, та 
пояснити будь-які аспекти, які можуть викликати здивування або неприйняття 
(культурний шок). 
На наступному етапі відбувається систематичний моніторинг іноземних 
співробітників всередині колективу. Цей моніторинг здійснюється через 
організацію особистих інтерв’ю, анкетування як іноземних фахівців, так і їхніх 
українських колег, що працюють в команді. Також використовуються заплановані 
зустрічі з менеджером з персоналу або штатним психологом. Під час цих зустрічей 
 
92 
 
обговорюються проблеми, які виникають в процесі взаємодії в колективі під час 
робочого і неформального часу, у формальних і неформальних обставинах. 
Проведення процедури адаптаційного періоду для прискорення включення 
запрошеного фахівця до роботи у мультикультурному оточенні представляє собою 
один із способів вирішення крос-культурних викликів у контексті впровадження 
стратегії інноваційного розвитку. Це надзвичайно актуально для українських 
туристичних підприємств. Ця ініціатива дозволить максимально використовувати 
крос-культурний потенціал підприємства, уникаючи проблем невизначеності, 
подолавши об’єктивні відмінності між іноземними фахівцями та українським 
персоналом. Вона спрямована на запобігання можливих проблем і перешкод крос-
культурного характеру шляхом формування сприятливого психологічного клімату 
для спільної діяльності. Цей клімат є основою для ефективної організаційної 
взаємодії і створення плідних виробничих відносин. 
Одним з методів створення таких взаємин може бути вдосконалення підходів 
до створення програм для розвитку персоналу. На сьогодні вони переважно 
орієнтовані на професійне зростання – отримання нових знань, навичок та 
компетентностей. Однак, рівно так само важливими складовими таких програм 
мають стати соціально-психологічні тренінги, спрямовані на запобігання 
(вирішення) конфліктів у культурно різноманітних середовищах. Завдяки цій 
складовій в програмах розвитку персоналу можливо досягти більшої толерантності 
в міжособистісних відносинах у робочих групах. Це сприятиме більшій мотивації 
до співпраці, що позитивно вплине на здатність мультикультурних груп 
вирішувати неструктуровані виробничі завдання, що є невід’ємною частиною 
інноваційних процесів.  
Для підвищення ефективності організаційної взаємодії у цих командах, 
необхідно досягти гармонізації соціокультурних відмінностей, враховуючи 
розвиток організаційної культури в рамках стратегічних цілей туристичного 
підприємства. 
 
 
 
93 
 
Висновки до розділу 3 
1. Було визначено напрями розвитку підходів та методів крос-культурного 
менеджменту в управлінні туристичним підприємством. Зазначено ціль, завдання 
та результати застосування методів крос-культурного менеджменту у контролі 
економічної поведінки працівників в умовах різноманітності соціокультурного 
середовища. Обґрунтована потреба у систематизації завдань крос-культурного 
менеджменту. 
2. Виокремлено аспекти крос-культурної взаємодії в контексті розвитку 
корпоративної культури та визначено вектори впливу цієї культури на 
результативність управління туристичною компанією. Обґрунтовано, що 
визначення потенціалу мотивації в організаційній культурі дає змогу обґрунтувати 
шляхи розвитку цієї культури, узгоджені зі стратегічною метою туристичного 
підприємства та можливостями крос-культурного менеджменту. 
 
  
 
94 
 
ВИСНОВКИ 
 
У роботі сформовано теоретичні основи, визначено методичні підходи, 
розроблено практичні рекомендації для імплементації інструментів і технологій 
крос-культурного менеджменту в управління сучасного туристичного 
підприємства. За результатами дослідження сформульовано такі висновки: 
1. Проаналізовано наукові погляди на природу і функції крос-культурного 
менеджменту. Запропоновано розглядати крос-культурний менеджмент як 
комплекс інструментів та методик управління людською поведінкою в 
мультикультурному середовищі, спрямований на досягнення спільних цілей з 
метою забезпечення ефективної взаємодії та оптимальних результатів. 
Підкреслено, що це має ключове значення для досягнення цілей туристичного 
підприємства, особливо тих, які виходять на глобальні ринки.  
2. Розглянуто процеси взаємодії в організаційному контексті з урахуванням 
стратегічних завдань менеджменту. Визначено, що організаційна взаємодія може 
мати різні форми, залежно від сфери впливу управління. Перша з них ґрунтується 
на прямому адмініструванні і включає в себе створення комунікаційних мереж та 
обмін інформацією всередині організації, спілкування між її структурними 
частинами і працівниками, які повинні узгоджувати та координувати свої дії 
відповідно до встановленого розподілу обов’язків, обсягу повноважень, сфери 
відповідальності та в рамках створеного механізму узгодження. Друга форма 
взаємодії базується на ринкових трансакціях і відбувається між різними 
організаціями, що беруть участь у процесі обміну товарів і послуг, і для 
забезпечення цього обміну повинні узгоджувати свої позиції. 
3. У результаті дослідження завдань крос-культурного менеджменту в 
контексті реалізації стратегії розвитку туристичного підприємства виявлено, що 
вирішення цих завдань досягається через формування системи загальних цінностей 
для всіх учасників міжкультурної організаційної взаємодії, що є основою 
організаційної культури. Визначено вплив організаційної культури на 
результативність управління туристичним підприємством і аргументовано, що 
 
95 
 
сукупність складових організаційної культури формує поле мотивації 
організаційної взаємодії. Висвітлено, що організаційна культура, через 
організаційний характер своїх компонентів, має певний потенціал у мотивації. Цей 
потенціал визначено як силу впливу цінностей організаційної культури на дії 
працівників туристичного підприємства, що виникає в результаті їх усвідомлення 
та позитивного сприйняття значущості цих цінностей для досягнення власних 
цілей, що є пріоритетними у структурі їхніх особистих мотивацій. Зазначено, що 
виокремлення мотиваційного потенціалу організаційної культури дозволяє 
раціонально обґрунтовувати напрями її розвитку, враховуючи стратегічні цілі 
туристичного підприємства та можливості крос-культурного менеджменту. 
4. Coral Travel – один з найбільших міжнародних туроператорів, який займає 
провідні позиції на ринку виїзного туризму та співпрацює з туристичними 
агентами, зацікавленими в стабільному і успішному розвитку свого бізнесу і має 
одну з найбільших франчайзингових мереж за кількістю агенцій. Знаходиться у 
топі кращих туристичних операторів України і тримає свої позиції на 
туристичному ринку вже довгий час. За 25 років професійного досвіду у сфері 
виїзного туризму послугами компанії скористалися понад 18 мільйонів туристів в 
11 країнах світу. Coral Travel з кожним роком покращує якість туристичного 
продукту і збільшує кількість туристів. 
5. Фінансові показники ТОВ «КОРАЛ ТРЕВЕЛ» протягом 2019-2021 рр. 
вказують на прибутковість, платоспроможність та рентабельність туристичної 
компанії до 20 %. Проте основні показники фінансово-господарської діяльності 
ТОВ «КОРАЛ ТРЕВЕЛ» за 2022 рік вказують на те, що чистий дохід від реалізації 
послуг і собівартість реалізованих послуг мають тенденцію до зменшення. 
6. Для аналізу впливу соціокультурних відмінностей створений 
опитувальник, який охопив питання, спрямовані на оцінку соціокультурних 
відмінностей у Coral Travel. Результати дослідження визначили спектр 
відмінностей у поведінці мультикультурних груп під час спільних проектів, які 
можуть викликати конфлікти та впливати на ефективність організаційної взаємодії 
у багатонаціональних робочих колективах. Наголошено на необхідності 
 
96 
 
застосування та розвитку методів та стратегій крос-культурного менеджменту для 
забезпечення більшої інтеграції факторів мультикультурного управління, 
спрямованих на гармонізацію робочих відносин та досягнення синергії у спільній 
праці. 
7. Визначено напрями розвитку підходів та методів крос-культурного 
менеджменту у стратегічному управлінні туристичним підприємством. Зазначено 
ціль, завдання та результати застосування методів крос-культурного менеджменту 
у контролі економічної поведінки працівників в умовах різноманітності 
соціокультурного середовища.  
8. Виокремлено аспекти крос-культурної взаємодії в контексті розвитку 
корпоративної культури та визначено вектори впливу цієї культури на 
результативність управління туристичною компанією. Обґрунтовано, що 
визначення потенціалу мотивації в організаційній культурі дає змогу обґрунтувати 
шляхи розвитку цієї культури, узгоджені зі стратегічною метою туристичного 
підприємства та можливостями крос-культурного менеджменту. 
 
  
 
97 
 
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ 
 
1. Богиня Д. П., Семикіна М. В. Ментальний чинник у сфері праці: проблеми 
теорії та практики. К.: Шторм, 2003. 22 с. 
2. Боднар А. Я. Проблема міжкультурної комунікації у викладанні іноземної 
мови у ВНЗ. Наукові записки НаУКМА. Т. 71: Педагогічні, психологічні науки та 
соціальна робота. 2007. С.15-19.  
3. Вешко О. В. Крос-культурний менеджмент в реалізації стратегії розвитку 
підприємства : дис. ... канд. екон. наук : 08.00.04. Хмельницький : ХНУ, 2018. 264 с. 
4.  Вешко О. В. Концептуальні основи «менеджменту різноманітності» у 
системі стратегічного управління розвитком промислових підприємств. Проблеми 
економіки. 2016. №3. С. 212-217.  
5. Вешко О. В. Крос–культурні аспекти формування «організації 
різноманітності» у діяльності спільних міжнаціональних підприємств. Scientific 
letters of academic society of Michal Baludansky. 2016. №6. C. 140-144.  
6. Вешко О. В. Організаційна взаємодія: сутність, форми та чинники 
ефективності. Вісн. Східноукр. нац. університету ім. В. Даля. Луганськ. 2014. № 2.  
С.105-111. 
7. Градінарова О. О. Теорія організацій: конспект лекцій. Д.: ДонНУЕТ, 2014. 
172 с. 
8. Дикань В. Л. Стратегічне управління : навч. посіб. / В. Л. Дикань та ін.. Київ: 
ЦУЛ, 2013. 272 с. 
9. Діяльність туристичних операторів. URL : 
https://opendatabot.ua/c/kved/N/79.12 (дата звернення: 11.11.2023). 
10.  Жуковська Л.Е., Борисевич Є.Г., Стрельчук Є.М. Теорія організацій: Навч. 
Посібник. Одеса: ОНАЗ ім. О. С. Попова, 2011. 148с. 
11.  Калініченко Л. Л. Аспекти взаємодії суб’єктів промислового кластеру. 
Розвиток методів управління та господарювання на транспорті. 2011. № 34. 
С. 126-136. 
 
98 
 
12.  Козловська Г. В. Організаційна свідомість: індивідуальне і суспільне: 
моногрфія. К.: Видавництвово НПУ ім. М. П. Драгоманова. 2007.  203 с. 
13.  Кравченко В. О. Організаційна культура як складова конкурентних переваг 
підприємства. Науковий вісник ОНЕУ. Всеукраїнська асоціація молодих науковців. 
Науки: економіка, політологія, історія. 2015. № 8 (228). C. 70-83. 
14. Кравченко В. О. Крос-культурний менеджмент в контексті організаційних 
змін багатонаціональної компанії: монографія. Сучасні технології стратегічного 
управління в умовах євроінтеграції / За заг. ред. Кузнецової І. О. Одеса: ОНЕУ. 
2018. 128 с. С. 104-111. 
15. Ломов Б. Ф. Взаємодія і спільна діяльність URL: 
https://books.br.com.ua/30572 (дата звернення: 11.11.2023). 
16. Матушкіна М. В. Організаційна поведінка: навчальний посібник для 
студентів денної та заочної форм навчання спеціальності «Менеджмент 
організацій». Старобільськ, 2016. 200с. 
17. Молчанова А. О., Воляник І. В., Кондратьєва В. П. Організаційна 
поведінка: навчальний посібник. І-Ф.: Лілея-НВ, 2015. 176с. 
18. Осипов П. І. Проблеми міжкультурної комунікації в контексті теорії та 
практики навчання. Науковий вісник Миколаївського державного педагогічного 
університету. Педагогічні науки. Миколаїв: МДПУ. 2001. Вип.4. С. 204-213. 
19. Офіційний сайт Посольства Федеративної Республіки Німеччини в Україні. 
URL: http://www.kiew.diplo.de/Vertretung/kiew/uk/25-Jahre-Diplo/Artikel-25-Jahre-
St-Kl.html (дата звернення: 11.11.2023). 
20. Приятельчук О. А. Еволюція та теоретико–методологічне становлення 
кроскультурного менеджменту. Зовнішня торгівля: право та економіка: науковий 
журнал Міністерства економіки та з питань європейської інтеграції України; Укр. 
академія зовнішньої торгівлі.  Київ. 2006. № 4. С. 131-134. 
21. Савельєва В. С., Єськов О. Л., Вакуленко В. М. Організаційна поведінка: 
Навчальний посібник. К.: Центр навчальної літератури, 2012. 240 с. 
22. Семикіна М. В.  Еволюція організаційної культури на українських 
підприємствах: проблеми та суперечності. URL: 
 
99 
 
http://www.nbuv.gov.ua/portal/Soc_Gum 
/Dtr/ep/2009_6/files/ekon_06_09_39_Semikina.pdf. (дата звернення: 11.11.2023). 
23. Скібіцька Л. І. Скібіцький О. М. Менеджмент: навчальний посібник. К.: 
Центр учбової літератури, 2007. 416 с. 
24. Стадник В. В. Менеджмент гетерогенних організацій: навчальний посібник. 
Хмельницький: ПП А. С. Гонта, 2017. 274с. 
25. Стадник В. В. Проблеми інкорпорації національних архетипів 
організаційної поведінки в організаційну культуру спільних підприємств. Вісник 
Хмельницького національного університету. Економічні науки. 2012. № 4. С.238-
242. 
26. Суїменко Є. Економічна поведінка: експлікація поняття і типологічна 
характеристика. Соціологія: теорія, методи, маркетинг. 2002. № 4. С. 168-188. 
27. Тодорова Н. Ю. Кроскультурний менеджмент: навч. посіб. ДВНЗ 
«Донецький Нац. Техн. Ун-т». Донецьк, 2008. 330 с.  
28. Туленков М. В. Організаційна взаємодія як предметна сфера соціології 
управління. Соціальна психологія. 2007. № 1. С. 12-25. 
29. Харчишина О. В. Мотивація персоналу на основі теорії організаційної 
культури. Економіка. Управління. Інновації. 2014. № 1. URL: http://nbuv.gov.ua/j–
pdf/eui_2014_1_106.pdf. (дата звернення: 11.11.2023). 
30. Шавкун І. Г. Міжкультурна комунікація як складова сучасної менеджмент-
освіти. Культурологічний вісник: Науково-теоретичний щорічник Нижньої 
Наддніпрянщини. 2009. № 23. С. 115-118. 
31. Шморгун Л. Г. Менеджмент організацій: навчальний посібник. К.: Знання, 
2010. 452 с. 
32. Adler N. Competitive Frontiers / N. Adler. Oxford: Blackwell Business, 1994. 
398 p. 
33. Adler N. J. International Dimensions of Organizational Behavior. 2nded. PWS–
KENT Publishing Company. URL: 
http://www.pdfbook.co.ke/details.php?title=InternationalDimensionsofOrganizational 
 
100 
 
Behavior&author=NancyJ. Adler&category = Management&eid = 
54766&type=Book&popular=73 (дата звернення: 11.11.2023). 
34. Adler N. Organizational Development in Multicultural Environment. Journal of 
Applied Behavioral Science. 1983. Vol. 19. N3. Р. 184-211. 
35. Bond R., Smith P. Culture and conformity: A meta-analysis of studies using the 
Asch line judgment task. Psychological Bulletin. 1996. №119. pp. 111-137. 
36. Coral Travel – FERIEN TouristikURL : https://www.ferien-touristik.de/ (дата 
звернення: 11.11.2023). 
37. Coral Travel – Грузія URL :http://www.coral.ge/ (дата звернення: 11.11.2023). 
38. Coral Travel – Естонія URL : https://coraltravel.ee/ (дата звернення: 
11.11.2023). 
39. Coral Travel – Латвія URL : https://coraltravel.lv/ (дата звернення: 11.11.2023). 
40. Coral Travel – Литва URL : https://coraltravel.lt/ (дата звернення: 11.11.2023). 
41. Coral Travel – Польща URL : https://www.coraltravel.pl/\ (дата звернення: 
11.11.2023). 
42. Coral Travel – Румунія URL : https://www.coraltravel.ro/ (дата звернення: 
11.11.2023). 
43. Coral Travel – Туреччина URL : https://www.coraltatil.com/ (дата звернення: 
11.11.2023). 
44. Coral Travel – Чехія URL : https://coraltravel.cz/ (дата звернення: 11.11.2023). 
45. Coral Travel – Швейцарія URL : https://coraltravel.ch/ (дата звернення: 
11.11.2023). 
46. Coral Travel URL : http://www.coraltravel.com/ (дата звернення: 11.11.2023). 
47. Early P. C. & Gibson C. B. Multicultural work teams: a new perspective. New 
Jersey: Lawrence Erlbaum Assosiates. 2002. 332p.  
48. Graham J.Culture's influence on business negotiations in four countries/ 
J. Graham, A.Mintu Wimsat. Group Decision and Negotiation. 1997. №6. pp. 483-502. 
49. Hall E. Hidden Differences: Studies in International Communication. Hamburg: 
Grunder & Jahr, 1987. 173p. 
 
101 
 
50. Hannan M. T. Uncertainty, Diversity, and Organizational Change. Економічна 
соціологія. 2001. № 2, т 2.  С.73-94. 
51. Hofstede G. Motivation, leadership and organization: do American theories apply 
abroad?. Organization Dynamics. V. 9. Issue 1. 2004. P. 42-63. 
52. Holden D. Moving Cultures. Journal of Applied Behavioural Science. 2002. №3 
(56). p. 63-75. 
53. Holtgraves T. Styles of language use: Individual and cultural variability in 
conversational indirectness. Journal of Personality and Social Psychology. 1997.  
№73.pp. 624-637. 
54. House R., Shamir B. Toward the integration of transformational, charismatic and 
visionary theories. Leadership theory and research: Perspectives and directions.  San 
Diego, CA: Academic Press.1993. pp. 81-107. 
55. Jackson S.E, May K.E. & K. Whitney Jackson S.E. Understanding the Dynamics 
of Diversity in Decision-making Teams.  San Francisco. 1995. pp. 204-261 
56. Johnson W. Global Workforce 2000: The New World Labor Market. Harvard 
Business Review. 1991.  March-April.  рр. 115-127. 
57. Kitayama S., Markus H., Matsumoto H., Narasakkunkit V. Individual and 
collective processes in the construction of the self: Self-enhancement in the United States 
and self-criticism in Japan. Journal of Personality and Social Psychology. 1997. №72. 
pp. 1245-1267. 
58. Kotter John Р., Heskett James L. Corporate Culture and Performance. N–Y. : Free 
Press. 1992. № 6 (34). С. 32-51 
59. Lemaire F.et Prime Ph. Le management des equipes interculturelles. Presses 
Universitaires de France. Paris, 2002. 212 p. 
60. Misumi J. The behavioral science of leadership: An Interdisciplinary Japanese 
research program. Ann Arbor: University of Michigan Press, 1985. 366p. 
61. Nagavarapu Sarma Phani. Cross–CulturalManagement: A Report in the partial 
fulfillment of the course MGTS C211 (Principles Of Management). 2010. URL: 
https://phanisarma.files.wordpress.com/2010/11/cross–cultural–management.pdf. (дата 
звернення: 11.11.2023). 
 
102 
 
62. Nelson R.,  Winter S. In Search of a Useful Theory of Innovation / // Research 
Policy. 1977. Vоl. 6, № 1. P.36-76. 
63. Schneider S. & Barsoux J.-L. Management intercultural. Paris: Pearson Education 
Ltd., 2003.  352p. 
64. Schwartz S. Beyond individualism and collectivism: New cultural dimensions of 
values. Newbury Park, CA: Sage. 1994.  pp. 85-119. 
65. Shenkar O. On the integration of comparative and international management: 
Comments on Child's essay. Advances in International Comparative management.  2000. 
Vol. 13. Р. 107-112. 
66. Snow C. C. Use Transnational teams to Globalize your Company. Organizational 
Dynamics. 1996. № 32. pp. 50-60 
67. Triandis H. Individualism-collectivism and personality. Journal of Personality. 
2001. №69. P. 907-924 
68. Trompenaars F., Hampden-Turner Ch. Riding the Waves of Culture: 
Understanding Cultural Diversity in Business.  NY: McGraw-Hill Trade, 1997. 265р. 
69. Verma J. AUocentrism and relational orientation. In Innovations in crosscultural 
psychology. Amsterdam/Lisse, The Netherlands: Swets & Zeitlinger. 1992. pp. 152-163. 
  
 
103 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ДОДАТКИ 
  
 
104 
 
Додаток А 
АНКЕТА 
 
1. Загальна інформація про Вашу організацію__________________________ 
2. Назва організації (компанії)_____________________________________ 
3. Скільки років Ваша компанія працює в Україні___________________? 
4. На якому рівні менеджменту Ви працюєте в компанії? 
 вищому 
 середньому 
 низовому.  
5. Чи маєте Ви позитивний досвід співпраці з іноземцями? 
 так  
 ні  
 важко відповісти.  
6. Скільки років становить Ваш досвід роботи з німцями? 
 менше 1 року  
 1-3 роки  
  3-6 років 
 більше 6 років. 
7. Чи був у Вас «культурний шок» коли Ви почали працювати з німцями? 
 так  
 ні 
 важко відповісти.  
8. Як довго у Вас тривав період адаптації до німецької (нової) культури? 
 місяць;  
 3 місяці;  
 3-6 місяців;  
 6-12 місяців; 
 понад рік; 
 не зміг адаптуватися.  
9. Чи вважаєте Ви, що німці зацікавлені в побудові довгострокових відносин з 
українськими партнерами? 
 так 
 ні  
 важко відповісти.  
10. Чи вважаєте Ви, що для успішної роботи в Україні необхідно встановити 
особистий контакт? 
 так;  
  ні 
 важко відповісти.  
11. Чи використовують українці, на Вашу думку, глобальний (стратегічний і 
довгостроковий) підхід в роботі? 
 так;  
 ні  
 
105 
 
 важко відповісти.  
12. Чи вважаєте Ви ефективною роботу в мультикультурній команді? 
 Так 
 ні  
 важко відповісти. 
13. Як Ви знайшли свою роботу у німецькій (зарубіжній) компанії? 
 Через рекрутингові агентства;  
 Оголошення в газеті;  
 Знайомства та рекомендації;  
 Інше  
14. Чи вважаєте Ви, що Ваш рівень кваліфікації відповідає пропонованим вимогам? 
 Так 
 ні  
 важко відповісти.  
15.Чи вважаєте Ви, що німецькі колеги довіряють Вам? 
 так 
 ні  
 важко відповісти.  
16. Просування співробітників в Вашій компанії ґрунтується на: 
 професійній компетенції;  
 національній культурі кандидата; 
 здатності бути командним гравцем; 
 інше.  
17. Хто, на Вашу думку, повинен бути керівником представництва зарубіжної 
(німецької) компанії в Україні: 
 німець;  
 українець;  
 залежить від рівня компетенції.  
18. Який стиль керівництва найбільш ефективний в Україні? 
 авторитарний;  
 демократичний;  
 важко відповісти.  
19. Приймаючи рішення, чи радяться з Вами німецькі колеги? 
 так 
 ні  
 важко відповісти.  
20. Чи вважаєте Ви, що українці швидше приймають рішення? 
 так 
 ні  
 важко відповісти.  
21. Чи вважаєте Ви, що рішення, прийняті українцями здебільшого ірраціональні? 
 так 
 ні  
 важко відповісти.  
 
106 
 
22. Чи є на Ваш погляд національна культура співробітників причиною конфлікту?: 
 так 
 ні  
 важко відповісти.  
23.  Чи використовуєте Ви в своїй роботі і вирішенні конфліктів «емоційний 
фактор»? 
 так 
 ні  
 важко відповісти.  
24. Які методи мотивування співробітників застосовуються у Вашій компанії? 
 Матеріальні: підвищення зарплати, премії; 
 Просування по службі, похвала і визнання; 
 Участь в управлінні компанією;  
 Інше. 
25. Чи відрізняється рівень зарплати у німецьких (експатріантів) і українських 
експертів у Вашій компанії? 
 так 
 ні  
 важко відповісти.  
26. Чи згодні Ви, що рівень зарплати повинен визначатися рівнем кваліфікації і не 
залежати від національності? 
 так 
 ні  
 важко відповісти.  
 
ДЯКУЮ ЗА УЧАСТЬ В ДОСЛІДЖЕННІ!
ChSTU repository

ChSTU repository preserves and enables easy and open access to all types of digital content including text, images, moving images, mpegs and data sets
