«Формування конкурентної стратегії машинобудівного підприємства в умовах воєнної економіки (на матеріалах ТОВ «МНВК «СТАНКО-ГРУП», м. Черкаси)»

Карий, Максим Іванович
Please use this identifier to cite or link to this item: https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/9545
Title:	«Формування конкурентної стратегії машинобудівного підприємства в умовах воєнної економіки (на матеріалах ТОВ «МНВК «СТАНКО-ГРУП», м. Черкаси)»
Authors:	Григор, Олександр Олександрович Карий, Максим Іванович
Keywords:	ПІДПРИЄМСТВО;КОНКУРЕНТНА СТРАТЕГІЯ;ВОЄННА ЕКОНОМІКА;МАШИНОБУДІВНЕ ПІДПРИЄМСТВО
Issue Date:	Jun-2026
Abstract:	Кваліфікаційна робота бакалавра містить 76 сторінок, 26 таблиць, 12 рисунків, список літератури з 37 найменувань, 3 додатки. Об’єктом дослідження є процес формування конкурентної стратегії машинобудівного підприємства в умовах воєнної економіки. Предметом дослідження є сукупність теоретичних, методичних та практичних аспектів формування і реалізації конкурентної стратегії машинобудівного підприємства в умовах нестабільного зовнішнього середовища. Метою кваліфікаційної роботи бакалавра є обґрунтування теоретико- методичних засад та розроблення практичних рекомендацій щодо формування конкурентної стратегії машинобудівного підприємства в умовах воєнної економіки на прикладі ТОВ «МНВК «СТАНКО-ГРУП». Завданнями роботи є: дослідити теоретичні засади стратегічного управління конкурентними перевагами машинобудівного підприємства; узагальнити сучасні методичні інструменти стратегічного аналізу у процесі формування конкурентної стратегії; визначити фактори формування та вибору конкурентної стратегії машинобудівного підприємства в умовах воєнної економіки; здійснити організаційно-економічну характеристику ТОВ «МНВК «СТАНКО-ГРУП»; оцінити вплив факторів зовнішнього та внутрішнього середовища на діяльність підприємства; провести аналіз ефективності конкурентної стратегії підприємства в умовах воєнної економіки; розробити адаптивну конкурентну стратегію підприємства; оцінити ефективність та стратегічні ризики реалізації запропонованої конкурентної стратегії. Методи дослідження: аналізу та синтезу, порівняння, системного підходу, економічного аналізу, графічний, фінансових коефіцієнтів, SWOT-аналіз, PEST-аналіз, SPACE-аналіз, стратегічного моделювання та прогнозування. За результатами дослідження сформульовані висновки теоретичного та практичного характеру, які відображають вирішення завдань кваліфікаційної роботи бакалавра відповідно до поставленої мети. Практичне значення отриманих результатів полягає у розробленні теоретико-методичних положень і практичних рекомендацій щодо формування та адаптації конкурентної стратегії машинобудівного підприємства в умовах воєнної економіки.
URI:	https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/9545
Appears in Collections:	076 Підприємництво, торгівля і біржова діяльність/Підприємство та торгівля (ОП Підприємництво та економіка підприємства)
Files in This Item:
File	Description	Size	Format
КАРИЙ М.І.pdf Restricted Access		2.02 MB	Adobe PDF	View/Open Request a copy
Show full item record
Extracted text
МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ 
ЧЕРКАСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ ТЕХНОЛОГІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ 
ФАКУЛЬТЕТ ЕКОНОМІКИ ТА УПРАВЛІННЯ 
КАФЕДРА ЕКОНОМІКИ ТА УПРАВЛІННЯ 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Пояснювальна записка 
до кваліфікаційної роботи 
бакалавра 
 
на тему: «Формування конкурентної стратегії машинобудівного 
підприємства в умовах воєнної економіки (на матеріалах 
ТОВ «МНВК «СТАНКО-ГРУП», м. Черкаси)» 
 
 
 
 
 
 
 
 
Виконав: здобувач 4 курсу, групи ЕПСН-224 
спеціальності 076 «Підприємництво та торгівля» 
                                                                            ________________________Карий М.І._________________ 
(прізвище та ініціали) 
                                                          Керівник _______д.політ.н, проф. Григор О.О. _ 
(прізвище та ініціали) 
                                                                    Рецензент _______________________________________ 
(прізвище та ініціали) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Черкаси 2026 року 
ЧЕРКАСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ ТЕХНОЛОГІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ  
Факультет економіки та управління 
Кафедра економіки та управління 
Освітній рівень: бакалавр 
Спеціальність: 076 «Підприємництво та торгівля» 
ЗАТВЕРДЖУЮ 
Завідувач кафедри                                  
економіки та управління 
_______ Руслан МАНН 
“____” ____________ 2026 р. 
 
З А В Д А Н Н Я 
 на кваліфікаційну роботу здобувачу вищої освіти 
                               Карому Максиму Івановичу 
(прізвище, ім’я та по батькові) 
1.Тема роботи   
 Формування конкурентної стратегії машинобудівного підприємства в умовах  
 воєнної економіки (на матеріалах ТОВ «МНВК «СТАНКО-ГРУП»,  
 м. Черкаси) 
 
Керівник роботи   Григор Олег Олександрович, д.політ.н., професор 
                              (прізвище, ім’я, по батькові, науковий ступінь, вчене звання) 
затверджені наказом ректора ЧДТУ від 17.03.2026 р. № 62/03-03 
  
2. Строк подання здобувачем роботи    29.05.2026 р. 
  
3. Вихідні дані до роботи 
Наукові статті, монографії, аналітичні дослідження, статистична інформація,  
нормативно-правова база, проєктні та стратегічні документи, форми звітності 
 
 
4. Зміст розрахунково-пояснювальної записки (перелік питань, які потрібно 
розробити)  
Розділ 1 Теоретико-методичні аспекти формування конкурентної стратегії  
машинобудівного підприємства в умовах воєнної економіки 
Розділ 2 Діагностика конкурентного середовища та стратегічного  
потенціалу ТОВ «МНВК «СТАНКО-ГРУП» 
Розділ 3 Напрями удосконалення конкурентної стратегії ТОВ «МНВК  
«СТАНКО-ГРУП» в умовах воєнної економіки 
 
 
5. Перелік графічного матеріалу (з точним зазначенням обов’язкових креслень) 
Таблиці, схеми, рисунки, діаграми 
 
6. Консультанти розділів роботи 
 
Розділ Прізвище, ініціали та посада  Підпис, дата 
консультанта завдання видав завдання прийняв 
1 Григор О.О., професор   
2 Григор О.О., професор   
3 Григор О.О., професор   
 
7. Дата видачі завдання ___11.02.2026 р.___________________________________ 
 
                               
КАЛЕНДАРНИЙ ПЛАН 
№ Назва етапів кваліфікаційної Строк виконання 
Примітки 
з/п роботи бакалавра етапів роботи 
1.  Підбір літератури, її вивчення і обробка. лютий  
Укладання бібліографії по основним джерелам 
2.  Укладання плану (змісту) кваліфікаційної лютий  
роботи і погодження його з керівником 
3.  Розробка і подання на перевірку першого лютий-березень  
розділу 
4.  Розробка і подання другого розділу березень-квітень  
5.  Розробка і подання третього розділу квітень-травень  
6.  Погодження з керівником висновків і травень  
пропозицій 
7.  Переробка (доопрацювання) кваліфікаційної травень  
роботи у відповідності з зауваженнями і 
подання її на кафедру 
8.  Нормоконтроль травень  
9.  Збір документів (відгук, рецензія) травень  
10.  Подача на підпис до завідувача кафедри червень  
11.  Розробка тез доповіді для захисту червень  
 
   
Здобувач вищої освіти             Максим КАРИЙ 
 (підпис)  (ім’я, прізвище) 
   
Керівник роботи              Олег ГРИГОР 
 (підпис)  (ім’я, прізвище) 
 
 
РЕФЕРАТ 
кваліфікаційної роботи бакалавра 
 
на тему: ФОРМУВАННЯ КОНКУРЕНТНОЇ СТРАТЕГІЇ 
МАШИНОБУДІВНОГО ПІДПРИЄМСТВА В УМОВАХ ВОЄННОЇ 
ЕКОНОМІКИ (НА МАТЕРІАЛАХ ТОВ «МНВК «СТАНКО-ГРУП», 
М. ЧЕРКАСИ) 
 
Кваліфікаційна робота бакалавра містить 76 сторінок, 26 таблиць, 
12 рисунків, список літератури з 37 найменувань, 3 додатки. 
Об’єктом дослідження є процес формування конкурентної стратегії 
машинобудівного підприємства в умовах воєнної економіки. 
Предметом дослідження є сукупність теоретичних, методичних та 
практичних аспектів формування і реалізації конкурентної стратегії 
машинобудівного підприємства в умовах нестабільного зовнішнього 
середовища. 
Метою кваліфікаційної роботи бакалавра є обґрунтування теоретико-
методичних засад та розроблення практичних рекомендацій щодо 
формування конкурентної стратегії машинобудівного підприємства в умовах 
воєнної економіки на прикладі ТОВ «МНВК «СТАНКО-ГРУП». 
Завданнями роботи є: дослідити теоретичні засади стратегічного управління 
конкурентними перевагами машинобудівного підприємства; узагальнити 
сучасні методичні інструменти стратегічного аналізу у процесі формування 
конкурентної стратегії; визначити фактори формування та вибору 
конкурентної стратегії машинобудівного підприємства в умовах воєнної 
економіки; здійснити організаційно-економічну характеристику ТОВ «МНВК 
«СТАНКО-ГРУП»; оцінити вплив факторів зовнішнього та внутрішнього 
середовища на діяльність підприємства; провести аналіз ефективності 
конкурентної стратегії підприємства в умовах воєнної економіки; розробити 
адаптивну конкурентну стратегію підприємства; оцінити ефективність та 
стратегічні ризики реалізації запропонованої конкурентної стратегії. 
Методи дослідження: аналізу та синтезу, порівняння, системного підходу, 
економічного аналізу, графічний, фінансових коефіцієнтів, SWOT-аналіз, 
PEST-аналіз, SPACE-аналіз, стратегічного моделювання та прогнозування. 
За результатами дослідження сформульовані висновки теоретичного та 
практичного характеру, які відображають вирішення завдань кваліфікаційної 
роботи бакалавра відповідно до поставленої мети. 
Практичне значення отриманих результатів полягає у розробленні 
теоретико-методичних положень і практичних рекомендацій щодо 
формування та адаптації конкурентної стратегії машинобудівного 
підприємства в умовах воєнної економіки. 
КЛЮЧОВІ СЛОВА: КОНКУРЕНТНА СТРАТЕГІЯ, СТРАТЕГІЧНЕ 
УПРАВЛІННЯ, КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНІСТЬ ПІДПРИЄМСТВА, 
МАШИНОБУДІВНЕ ПІДПРИЄМСТВО, ВОЄННА ЕКОНОМІКА. 
ABSTRACT 
for bachelor’s qualification work 
 
at the subject: FORMATION OF A COMPETITIVE STRATEGY OF A 
MACHINE-BUILDING ENTERPRISE UNDER THE CONDITIONS OF THE 
WARTIME ECONOMY (AS EXEMPLIFIED MNVC «STANKOGRUP » LLC, 
CHERKASY) 
 
Bachelor’s qualification work consists of the: 76 pages, 26 tables, 12 drawings, list 
of references of the 37 names, 3 application. 
The object of the study is the process of forming a competitive strategy of a 
machine-building enterprise in the conditions of a war economy. 
The subject of the study is a set of theoretical, methodological and practical 
aspects of the formation and implementation of a competitive strategy of a 
machine-building enterprise in the conditions of an unstable external environment. 
The purpose of the bachelor’s qualification work is to substantiate the 
theoretical and methodological principles and develop practical recommendations 
for the formation of a competitive strategy of a machine-building enterprise in the 
conditions of a war economy using the example of MNVC “STANKOGRUP” 
LLC. 
The tasks of the work are: to investigate the theoretical principles of strategic 
management of competitive advantages of a machine-building enterprise; to 
generalize modern methodological tools of strategic analysis in the process of 
forming a competitive strategy; to determine the factors of formation and choice of 
a competitive strategy of a machine-building enterprise in the conditions of a war 
economy; to carry out an organizational and economic characteristic of MNVC 
“STANKOGRUP” LLC; to assess the influence of external and internal 
environmental factors on the activities of the enterprise; to analyze the 
effectiveness of the enterprise's competitive strategy in the conditions of a war 
economy; to develop an adaptive competitive strategy of the enterprise; assess the 
effectiveness and strategic risks of implementing the proposed competitive 
strategy. 
Research methods: analysis and synthesis, comparison, system approach, 
economic analysis, graphic, financial ratios, SWOT analysis, PEST analysis, 
SPACE analysis, strategic modeling and forecasting. 
According to the results of the research, conclusions of a theoretical and 
practical nature were formulated, which reflect the solution of the tasks of the 
bachelor's qualification work in accordance with the set goal. 
The practical significance of the obtained results obtained lies in the 
development of theoretical and methodological provisions and practical 
recommendations for the formation and adaptation of the competitive strategy of a 
machine-building enterprise in the conditions of a war economy. 
KEYWORDS: COMPETITIVE STRATEGY, STRATEGIC MANAGEMENT, 
COMPETITIVENESS OF THE ENTERPRISE, MACHINE-BUILDING 
ENTERPRISE, MILITARY ECONOMY. 
4 
 
ЗМІСТ 
 
ВСТУП .......................................................................................................................... 5 
РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДИЧНІ АСПЕКТИ ФОРМУВАННЯ 
КОНКУРЕНТНОЇ СТРАТЕГІЇ МАШИНОБУДІВНОГО ПІДПРИЄМСТВА В 
УМОВАХ ВОЄННОЇ ЕКОНОМІКИ .......................................................................... 8 
1.1. Концептуальні засади стратегічного управління конкурентними перевагами 
машинобудівного підприємства ................................................................................. 8 
1.2. Сучасні методичні інструменти стратегічного аналізу у процесі формування 
конкурентної стратегії машинобудівного підприємства ....................................... 14 
1.3. Фактори формування та вибору конкурентної стратегії машинобудівного 
підприємства в умовах воєнної економіки .............................................................. 24 
РОЗДІЛ 2. ДІАГНОСТИКА КОНКУРЕНТНОГО СЕРЕДОВИЩА ТА 
СТРАТЕГІЧНОГО ПОТЕНЦІАЛУ ТОВ «МНВК «СТАНКО-ГРУП» ................. 30 
2.1. Організаційно-економічна характеристика підприємства .............................. 30 
2.2. Оцінка впливу факторів зовнішнього та внутрішнього середовища на 
діяльність підприємства ............................................................................................ 37 
2.3. Аналіз ефективності конкурентної стратегії підприємства в умовах воєнної 
економіки .................................................................................................................... 44 
РОЗДІЛ 3. НАПРЯМИ УДОСКОНАЛЕННЯ КОНКУРЕНТНОЇ СТРАТЕГІЇ ТОВ 
«МНВК «СТАНКО-ГРУП» В УМОВАХ ВОЄННОЇ ЕКОНОМІКИ .................... 52 
3.1. Розробка адаптивної конкурентної стратегії ТОВ «МНВК «СТАНКО-ГРУП» 
в умовах воєнної економіки ...................................................................................... 52 
3.2. Оцінка ефективності та стратегічних ризиків реалізації запропонованої 
конкурентної стратегії ............................................................................................... 59 
ВИСНОВКИ ................................................................................................................ 72 
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ .................................................................. 75 
ДОДАТКИ ................................................................................................................... 78 
5 
 
ВСТУП 
 
Актуальність теми. У сучасних умовах розвитку національної економіки 
питання формування ефективної конкурентної стратегії підприємства набуває 
особливої актуальності, оскільки рівень конкурентоспроможності суб’єктів 
господарювання визначає їх здатність забезпечувати стабільне функціонування, 
адаптуватися до змін зовнішнього середовища та підтримувати довгостроковий 
економічний розвиток. Особливої ваги зазначена проблема набуває для 
машинобудівних підприємств, діяльність яких безпосередньо пов’язана із 
забезпеченням виробничого потенціалу держави, технічним переоснащенням 
промисловості та розвитком інноваційної економіки. 
Воєнний стан в Україні суттєво змінив умови функціонування підприємств 
реального сектору економіки. Погіршення логістичного забезпечення, дефіцит 
енергетичних ресурсів, зростання виробничих витрат, нестабільність валютного 
ринку, скорочення трудового потенціалу та високий рівень економічної 
невизначеності значно ускладнили процес забезпечення конкурентних переваг 
підприємств. У таких умовах особливого значення набуває необхідність адаптації 
конкурентної стратегії підприємства до умов воєнної економіки, що передбачає 
підвищення гнучкості управління, оптимізацію ресурсного забезпечення, 
диверсифікацію ринків збуту та впровадження сучасних управлінських 
технологій. 
Машинобудівні підприємства в умовах воєнної економіки функціонують у 
складному конкурентному середовищі, що характеризується високим рівнем 
ризиків та необхідністю швидкого стратегічного реагування. У зв’язку з цим 
особливо актуальним є дослідження процесів формування конкурентної стратегії 
підприємства, оцінки впливу факторів зовнішнього та внутрішнього середовища 
на результати діяльності, а також розроблення адаптивних механізмів 
забезпечення конкурентоспроможності. 
6 
 
Теоретичні та прикладні аспекти стратегічного управління 
конкурентоспроможністю підприємств висвітлені у працях вітчизняних і 
зарубіжних учених, проте сучасні умови воєнної економіки потребують 
подальшого поглиблення методичних підходів до формування конкурентної 
стратегії машинобудівних підприємств з урахуванням кризових факторів та 
високої динамічності зовнішнього середовища. 
Метою кваліфікаційної роботи є обґрунтування теоретико-методичних 
засад та розроблення практичних рекомендацій щодо формування конкурентної 
стратегії машинобудівного підприємства в умовах воєнної економіки на прикладі 
ТОВ «МНВК «СТАНКО-ГРУП». 
Для досягнення поставленої мети у роботі визначено такі завдання: 
дослідити теоретичні засади стратегічного управління конкурентними 
перевагами машинобудівного підприємства; 
узагальнити сучасні методичні інструменти стратегічного аналізу у процесі 
формування конкурентної стратегії; 
визначити фактори формування та вибору конкурентної стратегії 
машинобудівного підприємства в умовах воєнної економіки; 
здійснити організаційно-економічну характеристику ТОВ «МНВК 
«СТАНКО-ГРУП»; 
оцінити вплив факторів зовнішнього та внутрішнього середовища на 
діяльність підприємства; 
провести аналіз ефективності конкурентної стратегії підприємства в 
умовах воєнної економіки; 
розробити адаптивну конкурентну стратегію підприємства; 
оцінити ефективність та стратегічні ризики реалізації запропонованої 
конкурентної стратегії. 
Об’єктом дослідження є процес формування конкурентної стратегії 
машинобудівного підприємства в умовах воєнної економіки. 
7 
 
Предметом дослідження є сукупність теоретичних, методичних та 
практичних аспектів формування і реалізації конкурентної стратегії 
машинобудівного підприємства в умовах нестабільного зовнішнього 
середовища. 
У процесі дослідження використано загальнонаукові та спеціальні методи 
дослідження, зокрема: методи аналізу та синтезу, порівняння, системного 
підходу, економічного аналізу, графічний метод, метод фінансових коефіцієнтів, 
SWOT-аналіз, PEST-аналіз, SPACE-аналіз, метод стратегічного моделювання та 
прогнозування. 
Інформаційною основою роботи стали наукові праці вітчизняних і 
зарубіжних учених у сфері стратегічного менеджменту та 
конкурентоспроможності підприємств, зокрема І. Ансоффа [3], Л. Балабанової 
[7], Дж. Барні [26], Ф. Давида [27], О. Кузьміна [36], Г. Мінцберга [1; 35], 
М. Портера [2; 8; 25], М. Саєнка [6], А. Томпсона [4], З. Шершньової [5] та інших. 
У роботі також використано аналітичні матеріали Міністерства економіки 
України [9], Світового банку [10], OECD [11], нормативно-правові акти України, 
статистичні дані, а також фінансову звітність ТОВ «МНВК «СТАНКО-ГРУП» за 
2023-2025 рр. 
Базою дослідження є товариство з обмеженою відповідальністю «МНВК 
«СТАНКО-ГРУП» (м. Черкаси), яке функціонує у сфері машинобудування та 
спеціалізується на виробництві промислового обладнання, металоконструкцій і 
верстатобудівної продукції. Підприємство належить до суб’єктів малого 
підприємництва та здійснює діяльність в умовах висококонкурентного ринку. 
Упродовж останніх років підприємство демонструє позитивну динаміку 
фінансово-економічних показників, здійснює модернізацію виробничих 
потужностей та розширює ринки збуту, що обумовлює доцільність дослідження 
особливостей формування його конкурентної стратегії в умовах воєнної 
економіки.  
8 
 
РОЗДІЛ 1 
ТЕОРЕТИКО-МЕТОДИЧНІ АСПЕКТИ ФОРМУВАННЯ 
КОНКУРЕНТНОЇ СТРАТЕГІЇ МАШИНОБУДІВНОГО ПІДПРИЄМСТВА 
В УМОВАХ ВОЄННОЇ ЕКОНОМІКИ 
 
 
1.1. Концептуальні засади стратегічного управління конкурентними 
перевагами машинобудівного підприємства 
 
Сучасні умови функціонування вітчизняних підприємств 
характеризуються високим рівнем динамічності зовнішнього середовища, 
нестабільністю економічних процесів, трансформацією ринкових механізмів та 
суттєвим посиленням ризиків господарської діяльності. Особливо гостро ці 
процеси проявилися в умовах повномасштабної війни, яка стала визначальним 
фактором зміни економічної архітектури України. Воєнний стан спричинив 
значні втрати виробничого потенціалу, порушення логістичних ланцюгів, 
релокацію підприємств, зменшення внутрішнього попиту, дефіцит трудових 
ресурсів та зростання виробничих витрат [10]. 
У цих умовах особливого значення набуває стратегічне управління 
підприємством, яке дозволяє забезпечити адаптацію до нестабільного 
зовнішнього середовища, сформувати довгострокові конкурентні переваги та 
забезпечити економічну стійкість суб’єкта господарювання. 
Особливо актуальним це питання є для машинобудівних підприємств, 
оскільки машинобудування виступає базовою галуззю промислового комплексу, 
що забезпечує технічне оновлення інших секторів економіки. Водночас 
підприємства машинобудівної галузі функціонують в умовах високої 
капіталомісткості, тривалого виробничого циклу, складної технологічної 
9 
 
структури та значної залежності від зовнішніх постачальників матеріалів і 
комплектуючих. 
З огляду на це, формування конкурентної стратегії машинобудівного 
підприємства є одним із ключових напрямів забезпечення його довгострокового 
розвитку. 
У сучасній економічній науці стратегічне управління розглядається як 
особливий вид управлінської діяльності, спрямований на досягнення 
стратегічних цілей підприємства шляхом адаптації до зовнішніх змін та 
ефективного використання внутрішніх ресурсів. 
Теоретичні засади стратегічного управління були сформовані в працях 
багатьох науковців. Так, Г. Мінцберг визначає стратегію як певну модель 
поведінки підприємства, яка формується в процесі його функціонування та 
розвитку [1, с. 15]. На відміну від цього підходу, І. Ансофф розглядає стратегію 
як систему правил прийняття управлінських рішень, спрямованих на досягнення 
довгострокових цілей підприємства [3, с. 71]. 
Особливе місце у розвитку стратегічного управління посідають наукові 
підходи М. Портера, який розглядав стратегію як інструмент формування стійкої 
конкурентної переваги підприємства на ринку [2, с. 35]. 
Узагальнення наукових підходів до трактування поняття «стратегія» 
дозволяє виділити її ключові характеристики (табл. 1.1). 
Таблиця 1.1 
Основні підходи до визначення поняття «стратегія» 
Автор Сутність визначення 
Г. Мінцберг модель поведінки підприємства 
І. Ансофф система управлінських рішень 
механізм формування конкурентної 
М. Портер 
переваги 
А. Томпсон комплекс управлінських дій 
З. Шершньова довгостроковий напрям розвитку 
Джерело: систематизовано автором на основі [1-6] 
10 
 
На основі проведеного аналізу доцільно зазначити, що стратегія 
підприємства являє собою комплекс довгострокових рішень щодо забезпечення 
ефективного функціонування та розвитку підприємства в умовах нестабільного 
зовнішнього середовища. 
Конкурентна стратегія є складовою загальної системи стратегічного 
управління та орієнтована на формування й утримання конкурентних переваг 
підприємства. У сучасних умовах саме конкурентна стратегія виступає базовим 
інструментом забезпечення ринкової стійкості суб’єкта господарювання [8]. 
Для машинобудівних підприємств конкурентна стратегія має специфічні 
особливості, які обумовлені галузевими характеристиками: 
 ̵ високою технологічною складністю продукції; 
 ̵ тривалим циклом виробництва; 
̵ значною матеріалоємністю; 
̵ потребою у висококваліфікованому персоналі; 
 ̵ значними інвестиційними витратами; 
 ̵ залежністю від інноваційного розвитку. 
У сучасній теорії стратегічного управління конкурентоспроможність 
підприємства розглядається як здатність підприємства забезпечувати стабільне 
функціонування, формувати економічні переваги та ефективно конкурувати на 
ринку [7, с. 82]. 
Конкурентоспроможність машинобудівного підприємства формується під 
впливом сукупності внутрішніх і зовнішніх факторів (табл. 1.2). 
В умовах воєнної економіки традиційні фактори конкурентоспроможності 
суттєво трансформуються. Підприємства змушені функціонувати в умовах 
підвищеної невизначеності, обмеженості ресурсів та постійної зміни ринкової 
кон’юнктури. 
 
 
11 
 
Таблиця 1.2 
Фактори формування конкурентоспроможності машинобудівного 
підприємства 
Група факторів Основні характеристики 
продуктивність, якість продукції, 
Виробничі 
собівартість 
Технологічні рівень автоматизації, інноваційність 
рентабельність, ліквідність, фінансова 
Фінансові 
стійкість 
кваліфікація персоналу, продуктивність 
Кадрові 
праці 
Маркетингові ринкова частка, бренд, канали збуту 
Джерело: сформовано автором на основі [6-8] 
 
До основних викликів стратегічного управління в умовах воєнної 
економіки доцільно віднести: 
̵ руйнування виробничої інфраструктури; 
̵ нестабільність енергопостачання; 
̵ дефіцит сировини; 
̵ мобілізацію трудових ресурсів; 
̵ втрату ринків збуту; 
̵ зміну структури попиту; 
̵ зростання логістичних витрат; 
̵ валютну нестабільність [10; 11]. 
Вказані фактори зумовлюють необхідність переосмислення класичних 
підходів до стратегічного управління та переходу до адаптивних моделей 
управління. 
Стратегічне управління підприємством має багаторівневу структуру. У 
науковій літературі прийнято виділяти чотири рівні стратегій (табл. 1.3). 
 
 
12 
 
Таблиця 1.3 
Рівні стратегічного управління підприємством 
Рівень стратегії Характеристика 
визначення загального напряму 
Корпоративний 
розвитку підприємства 
формування способів досягнення 
Конкурентний 
ринкових переваг 
стратегія окремих функціональних 
Функціональний 
підрозділів 
поточне забезпечення реалізації 
Операційний 
стратегії 
Джерело: сформовано автором на основі [4; 6] 
 
Особливу роль у стратегічному управлінні відіграє конкурентний рівень, 
оскільки саме він визначає ринкову поведінку підприємства. 
Однією з найбільш відомих концепцій конкурентних стратегій є 
класифікація М. Портера, яка передбачає три базові стратегічні альтернативи: 
лідерство за витратами, диференціацію та фокусування [2, с. 56]. 
Сутність цих стратегій представлено у табл. 1.4. 
 
Таблиця 1.4 
Базові конкурентні стратегії підприємства 
Стратегія Сутність 
мінімізація витрат та цінова 
Лідерство за витратами 
конкурентоспроможність 
Диференціація створення унікальної цінності продукту 
концентрація на вузькому сегменті 
Фокусування 
ринку 
Джерело: сформовано автором на основі [2] 
 
Для машинобудівних підприємств стратегія лідерства за витратами 
реалізується через оптимізацію виробничих процесів, автоматизацію, 
енергозбереження та підвищення продуктивності. 
13 
 
Стратегія диференціації передбачає створення унікальних технологічних 
рішень, високої якості продукції, сервісного супроводу та індивідуалізації 
виробів. 
Стратегія фокусування дозволяє концентрувати ресурси на окремих 
сегментах ринку, зокрема спеціалізованому обладнанні, верстатобудуванні або 
продукції військового призначення. 
Слід зазначити, що сучасні умови воєнної економіки формують нові 
вимоги до конкурентних стратегій підприємств. Якщо в умовах стабільної 
економіки основними стратегічними пріоритетами були прибутковість, 
розширення ринків збуту та інноваційний розвиток, то в умовах війни 
першочергового значення набувають стійкість, адаптивність та безпекова 
орієнтація. 
Особливого значення набуває стратегічна гнучкість підприємства, яка 
визначається як здатність швидко адаптувати управлінські рішення до змін 
зовнішнього середовища [5, с. 143]. 
Для машинобудівних підприємств стратегічна гнучкість може 
реалізовуватися через: 
1) диверсифікацію постачальників;  
2) релокацію виробничих потужностей;  
3) цифровізацію бізнес-процесів;  
4) зміну продуктового портфеля;  
5) оптимізацію виробничих витрат;  
6) адаптацію до нових сегментів ринку.  
Для підприємств машинобудівної галузі, зокрема ТОВ «МНВК «СТАНКО-
ГРУП», формування конкурентної стратегії має базуватися на комплексному 
поєднанні класичних стратегічних підходів із сучасними адаптивними 
механізмами управління. 
14 
 
У сучасних умовах підприємство повинно не лише реагувати на зовнішні 
виклики, а й формувати внутрішній потенціал розвитку шляхом інноваційної 
активності, оптимізації ресурсного забезпечення та підвищення ефективності 
виробництва. 
Таким чином, стратегічне управління конкурентоспроможністю 
машинобудівного підприємства в умовах воєнної економіки являє собою складну 
систему управлінських рішень, спрямованих на забезпечення довгострокової 
стійкості, адаптивності та ефективності функціонування підприємства. 
Формування конкурентної стратегії в сучасних умовах повинно базуватися 
на системному аналізі зовнішнього середовища, оцінці внутрішнього потенціалу 
підприємства та врахуванні специфічних ризиків воєнного періоду. 
 
 
1.2. Сучасні методичні інструменти стратегічного аналізу у процесі 
формування конкурентної стратегії машинобудівного підприємства 
 
Розробка конкурентної стратегії бізнес-організації є складним 
управлінським процесом, який базується на системному стратегічному аналізі 
внутрішнього та зовнішнього середовища функціонування підприємства. 
Стратегічний аналіз дозволяє визначити перспективні напрями розвитку, оцінити 
конкурентні переваги підприємства та сформувати обґрунтовані стратегічні 
альтернативи [13, с. 55]. 
У сучасній теорії стратегічного менеджменту стратегічний аналіз 
розглядається як процес дослідження ресурсного потенціалу підприємства, 
ринкових можливостей, галузевої структури та конкурентного середовища з 
метою формування ефективної конкурентної стратегії. Як зазначає Michael 
Porter, конкурентна стратегія повинна ґрунтуватися на глибокому аналізі 
15 
 
структури галузі та позиціонуванні підприємства відносно основних конкурентів 
[14, с. 120]. 
Методичні підходи до стратегічного аналізу умовно можна поділити на дві 
основні групи: корпоративного рівня та бізнес-рівня. На корпоративному рівні 
стратегічний аналіз орієнтований на управління бізнес-портфелем організації, 
тоді як на бізнес-рівні основна увага приділяється забезпеченню конкурентних 
переваг окремої бізнес-одиниці [15, с. 98]. 
Основними методами стратегічного аналізу корпоративного рівня є: 
1) матриця BCG; 
2) матриця GE/McKinsey; 
3) матриця Хофера–Шенделя; 
4) матриця Shell/DPM (Directional Policy Matrix). 
Зазначені методи належать до інструментів портфельного стратегічного 
аналізу та використовуються для оцінювання ефективності бізнес-напрямів 
підприємства, визначення перспектив їх розвитку, а також оптимізації розподілу 
фінансових і виробничих ресурсів. Особливого значення використання 
портфельних моделей набуває в умовах воєнної економіки, коли підприємства 
змушені функціонувати в умовах високої невизначеності, дефіциту ресурсів та 
необхідності швидкого прийняття управлінських рішень. 
Для машинобудівних підприємств стратегічний портфельний аналіз є 
важливим інструментом забезпечення конкурентоспроможності, оскільки 
дозволяє: 
– оцінити перспективність окремих видів продукції; 
– визначити доцільність інвестування у виробничі напрями; 
– виявити стратегічно важливі сегменти ринку; 
– оптимізувати структуру виробничого портфеля; 
– забезпечити адаптацію до змін зовнішнього середовища. 
 
16 
 
Серед ключових інструментів корпоративного стратегічного аналізу 
важливе місце посідає матриця BCG, розроблена Boston Consulting Group. Її 
методична основа полягає у співставленні темпів зростання ринку та відносної 
частки ринку підприємства. Залежно від співвідношення цих показників 
стратегічні бізнес-одиниці класифікуються як «зірки», «дійні корови», «знаки 
питання» та «собаки» [16, с. 67]. 
Матриця BCG є однією з найпоширеніших моделей портфельного аналізу 
завдяки простоті використання та високій наочності результатів. Основною 
метою її застосування є визначення стратегічного положення окремих напрямів 
діяльності підприємства та формування ефективної політики управління 
ресурсами. 
Методологія матриці ґрунтується на двох ключових параметрах: 
– темпах зростання ринку; 
– відносній частці ринку підприємства. 
Високі темпи зростання ринку свідчать про перспективність галузі, тоді як 
значна частка ринку характеризує сильну конкурентну позицію підприємства. 
 
Рис. 1.1 – Матриця BCG 
Джерело: сформовано автором на основі [16] 
17 
 
Кожна категорія матриці має власну стратегічну характеристику: 
̵ «зірки» потребують значних інвестицій, але мають високий потенціал 
прибутковості; 
̵ «дійні корови» забезпечують стабільний грошовий потік; 
 ̵ «знаки питання» характеризуються високим ризиком та невизначеністю; 
̵ «собаки» мають низьку рентабельність та обмежені перспективи 
розвитку. 
Для машинобудівних підприємств використання матриці BCG є особливо 
актуальним у процесі оцінювання продуктових напрямів. Наприклад, 
виробництво високотехнологічного обладнання може належати до категорії 
«зірок», тоді як традиційна продукція зі стабільним попитом — до «дійних 
корів». 
Матриця BCG дозволяє: 
– оцінювати ефективність бізнес-портфеля; 
– визначати напрями інвестування; 
– оптимізувати розподіл ресурсів; 
– прогнозувати перспективи розвитку окремих бізнес-напрямів; 
– визначати пріоритети стратегічного управління. 
Водночас використання матриці BCG має певні обмеження. Зокрема, 
модель не враховує впливу зовнішніх факторів, рівня технологічності продукції, 
інноваційної активності та специфіки конкурентного середовища. Крім того, 
використання лише двох критеріїв оцінювання не завжди дозволяє отримати 
комплексну характеристику стратегічного становища підприємства. 
Більш складним інструментом є матриця GE/McKinsey, яка оцінює бізнес 
за двома інтегрованими критеріями: галузевою привабливістю та конкурентною 
позицією підприємства. Її перевага полягає у багатофакторному аналізі, що 
забезпечує більш точну оцінку стратегічних позицій [17, с. 94]. 
18 
 
Матриця GE/McKinsey була розроблена консалтинговою компанією 
McKinsey & Company для корпорації General Electric з метою вдосконалення 
підходів до стратегічного портфельного аналізу. На відміну від матриці BCG, 
дана модель використовує значно ширший перелік факторів оцінювання. 
Основними параметрами аналізу виступають: 
1) привабливість галузі; 
2) конкурентна позиція підприємства. 
Привабливість галузі може оцінюватися за такими показниками: 
– темпи зростання ринку; 
– рівень рентабельності; 
– інтенсивність конкуренції; 
– технологічний рівень галузі; 
– інвестиційна привабливість. 
Конкурентна позиція підприємства визначається через: 
– ринкову частку; 
– рівень конкурентоспроможності продукції; 
– фінансову стійкість; 
– інноваційний потенціал; 
– ефективність управління. 
 
Таблиця 1.5 
Критерії оцінювання в матриці GE/McKinsey 
Група критеріїв Основні показники 
темпи зростання, рентабельність, місткість 
Привабливість галузі 
ринку 
частка ринку, технологічний рівень, 
Конкурентна позиція 
фінансова стійкість 
Інноваційний потенціал рівень НДДКР, цифровізація, модернізація 
Ресурсний потенціал кадрове забезпечення, виробничі потужності 
Джерело: сформовано автором на основі [17] 
19 
 
Перевагою матриці GE/McKinsey є можливість формування більш гнучких 
стратегічних рішень. Залежно від положення бізнес-одиниці підприємство може: 
– інвестувати в розвиток; 
– підтримувати поточні позиції; 
– скорочувати інвестиції; 
– виходити з ринку. 
Для машинобудівних підприємств дана модель є особливо корисною в 
умовах воєнної економіки, оскільки дозволяє оцінити перспективність різних 
виробничих напрямів з урахуванням високого рівня ризику та нестабільності 
зовнішнього середовища. 
Суттєвим доповненням до портфельного аналізу виступає матриця 
Хофера-Шенделя, яка враховує стадію життєвого циклу галузі та рівень 
конкурентної позиції підприємства. Це дозволяє адаптувати стратегію відповідно 
до етапу розвитку ринку [18, с. 212]. 
 
Рис. 1.2 – Модель Хофера-Шенделя 
Джерело: сформовано автором на основі [17] 
20 
 
Особливістю матриці Хофера-Шенделя є інтеграція концепції життєвого 
циклу галузі у процес стратегічного аналізу. Модель дозволяє оцінити не лише 
поточний стан підприємства, а й перспективи його розвитку в довгостроковому 
періоді. 
На кожному етапі життєвого циклу доцільно використовувати різні 
стратегічні підходи. 
 
 
Рис. 1.3 – Три основні типи ідеального корпоративного бізнес-портфеля 
згідно моделі Хофера-Шенделя 
Джерело: сформовано автором на основі [18] 
 
Для машинобудівних підприємств ця модель дозволяє визначати 
перспективність виробництва окремих видів продукції залежно від стану ринку. 
Наприклад, виробництво традиційного обладнання може перебувати на стадії 
зрілості, тоді як виробництво автоматизованих систем — на етапі активного 
зростання. 
Важливим інструментом є також матриця Shell/DPM (Directional Policy 
Matrix), яка базується на оцінці привабливості ринку та конкурентоспроможності 
21 
 
бізнесу. Її особливість полягає у можливості визначення стратегій розвитку, 
підтримки або виходу з ринку [19, с. 58]. 
Матриця Shell/DPM є розвитком багатофакторних моделей стратегічного 
аналізу та характеризується високим рівнем адаптивності до нестабільного 
зовнішнього середовища. Особливістю моделі є використання значної кількості 
критеріїв оцінювання, що забезпечує комплексний підхід до стратегічного 
управління. 
Основними параметрами аналізу виступають: 
1) конкурентоспроможність підприємства; 
2) перспективність галузі. 
Результати аналізу дозволяють сформувати одну з таких стратегій: 
– стратегія розвитку; 
– стратегія підтримки; 
– стратегія поступового скорочення; 
– стратегія виходу з ринку. 
 
Таблиця 1.6 
Стратегічні рішення за моделлю Shell/DPM 
Конкурентна позиція Привабливість ринку Стратегічне рішення 
Висока Висока активне інвестування 
Висока Низька підтримка позицій 
Низька Висока вибірковий розвиток 
Низька Низька вихід з ринку 
Джерело: сформовано автором на основі [19] 
 
Для машинобудівних підприємств застосування матриці Shell/DPM 
дозволяє: 
– підвищити ефективність стратегічного планування; 
– оптимізувати інвестиційну політику; 
22 
 
– мінімізувати стратегічні ризики; 
– забезпечити адаптацію до кризових умов. 
Таким чином, методи корпоративного стратегічного аналізу формують 
важливу методичну основу процесу розробки конкурентної стратегії 
підприємства. Використання матриць BCG, GE/McKinsey, Хофера–Шенделя та 
Shell/DPM дозволяє комплексно оцінити стратегічні позиції підприємства, 
визначити перспективні напрями розвитку та забезпечити ефективний розподіл 
ресурсів. В умовах воєнної економіки застосування зазначених інструментів 
набуває особливої актуальності, оскільки дозволяє підвищити адаптивність 
підприємства до нестабільного зовнішнього середовища та забезпечити 
довгострокову конкурентоспроможність. 
На рівні окремого бізнесу найбільш поширеним інструментом є SWOT-
аналіз, який дозволяє систематизувати внутрішні сильні та слабкі сторони 
підприємства, а також зовнішні можливості й загрози [20, с. 133]. 
SWOT-аналіз забезпечує: 
внутрішній аналіз: 
– сильні сторони (Strengths);  
– слабкі сторони (Weaknesses);  
зовнішній аналіз: 
– можливості (Opportunities);  
– загрози (Threats).  
Практична цінність SWOT-аналізу полягає у формуванні стратегічних 
альтернатив шляхом поєднання внутрішніх і зовнішніх факторів. 
Значного поширення набув також PEST-аналіз, який дозволяє оцінити 
політичні, економічні, соціальні та технологічні фактори зовнішнього 
середовища. Його використання є доцільним на етапі макросередовищного 
аналізу [21, с. 88]. 
23 
 
Для оцінки конкурентного середовища широко використовується модель 
п’яти конкурентних сил Портера, яка передбачає аналіз: 
– конкурентів у галузі;  
– потенційних нових учасників;  
– товарів-замінників;  
– постачальників;  
– покупців [14, с. 54].  
Окреме місце займає SPACE-аналіз, який дозволяє визначити стратегічну 
позицію підприємства через оцінку чотирьох ключових параметрів (табл. 1.7). 
 
Таблиця 1.7 
SPACE-аналіз 
Параметр Характеристика 
Фінансова сила Внутрішній потенціал підприємства 
Конкурентні переваги Ринкова позиція 
Галузева привабливість Потенціал галузі 
Стабільність середовища Рівень ризиків 
Джерело: сформовано автором на основі [22] 
 
На основі SPACE-аналізу підприємство може обрати агресивну, 
конкурентну, консервативну або оборонну стратегію [22, с. 77]. 
Важливим методичним інструментом є також аналіз кривої досвіду, який 
ґрунтується на закономірності зниження витрат у процесі накопичення 
виробничого досвіду. Цей метод є особливо актуальним для галузей масового 
виробництва [23, с. 141]. 
Сучасний стратегічний аналіз дедалі більше інтегрує цифрову аналітику, 
Big Data та predictive analytics, що дозволяє підприємствам підвищувати точність 
стратегічних прогнозів та швидкість прийняття рішень [24, с. 205]. 
24 
 
Таким чином, методичні підходи до стратегічного аналізу формують 
комплексний інструментарій розробки конкурентної стратегії бізнес-організації. 
Ефективність стратегічного вибору залежить від правильного поєднання 
класичних і сучасних методів аналізу, що забезпечує адаптивність підприємства 
до змін конкурентного середовища. 
 
 
1.3. Фактори формування та вибору конкурентної стратегії 
машинобудівного підприємства в умовах воєнної економіки 
 
Вибір конкурентної стратегії підприємства є складним управлінським 
процесом, який формується під впливом комплексу внутрішніх і зовнішніх 
факторів. У сучасних умовах глобалізації, цифрової трансформації, посилення 
конкуренції та нестабільності ринкового середовища питання стратегічного 
вибору набуває особливої актуальності. Як зазначає Michael Porter, конкурентна 
стратегія повинна забезпечувати стійкі конкурентні переваги шляхом 
формування унікальної ринкової позиції підприємства [25]. 
У системі стратегічного управління процес вибору конкурентної стратегії 
ґрунтується на класичній універсальній моделі стратегічного планування, яка 
включає етапи визначення місії, формування стратегічних цілей, проведення 
стратегічного аналізу, генерації альтернатив та вибору оптимального 
стратегічного рішення [26]. 
Початковим етапом стратегічного вибору є формування місії підприємства. 
Місія визначає загальний напрям розвитку організації, її призначення та цінності. 
Саме місія формує стратегічний вектор розвитку та виступає основою для 
постановки довгострокових цілей [27]. У сучасних умовах місія підприємства 
повинна враховувати не лише економічні, а й соціальні та екологічні аспекти 
функціонування бізнесу. 
25 
 
Наступним важливим етапом є формування стратегічних цілей. Цілі 
визначають конкретні результати, яких підприємство прагне досягти, та 
виступають критеріями оцінки ефективності обраної конкурентної стратегії. У 
стратегічному менеджменті цілі традиційно поділяються на стратегічні, тактичні 
та оперативні [28]. 
Ключовим фактором вибору конкурентної стратегії виступає аналіз 
зовнішнього середовища. Зовнішнє середовище формує умови функціонування 
підприємства, визначає рівень конкуренції, можливості зростання та потенційні 
загрози. Для комплексного аналізу зовнішніх факторів доцільно використовувати 
методологію PESTLE-аналізу, яка охоплює політичні, економічні, соціальні, 
технологічні, правові та екологічні чинники [29]. 
У сучасних умовах особливе значення мають такі зовнішні фактори впливу 
(табл. 1.8). 
 
Таблиця 1.8 
Основні зовнішні фактори вибору конкурентної стратегії 
Фактор Характер впливу 
Політичний регуляторна політика, державна підтримка 
інфляція, валютні коливання, доступ до 
Економічний 
капіталу 
Технологічний цифровізація, автоматизація, інновації 
Соціальний зміна споживчих уподобань 
Конкурентний інтенсивність конкуренції 
Глобалізаційний міжнародна конкуренція 
Джерело: сформовано автором на основі [29; 30] 
 
Не менш важливим елементом формування конкурентної стратегії 
підприємства є внутрішній стратегічний аналіз, який дозволяє комплексно 
оцінити внутрішній потенціал суб’єкта господарювання та визначити його 
здатність до забезпечення стійких конкурентних переваг у довгостроковій 
26 
 
перспективі. На відміну від аналізу зовнішнього середовища, що орієнтований на 
виявлення ринкових можливостей і загроз, внутрішній аналіз спрямований на 
дослідження внутрішніх ресурсів, компетенцій, організаційних можливостей та 
ефективності управління підприємством [31]. 
У сучасних умовах господарювання внутрішній стратегічний аналіз 
набуває особливого значення для машинобудівних підприємств, оскільки саме 
внутрішній потенціал визначає здатність підприємства адаптуватися до 
нестабільного зовнішнього середовища, забезпечувати безперервність 
виробництва та підтримувати конкурентоспроможність в умовах воєнної 
економіки. Для підприємств машинобудівної галузі важливими складовими 
внутрішнього аналізу є оцінка виробничих потужностей, рівня технологічного 
забезпечення, кадрового потенціалу, фінансової стійкості, інноваційної 
активності та організаційної гнучкості. 
Внутрішній стратегічний аналіз передбачає оцінку: 
– ресурсного потенціалу підприємства; 
– виробничо-технологічних можливостей; 
– кадрового забезпечення; 
– фінансового стану; 
– організаційної структури управління; 
– системи маркетингу; 
– інноваційної спроможності; 
– рівня цифровізації бізнес-процесів. 
Основною метою внутрішнього аналізу є виявлення сильних і слабких 
сторін підприємства, які впливають на його ринкову позицію та визначають 
можливості реалізації конкурентної стратегії. Сильні сторони формують основу 
конкурентних переваг підприємства, тоді як слабкі сторони виступають 
факторами стратегічного ризику та потребують управлінського вдосконалення. 
27 
 
У сучасній теорії стратегічного менеджменту внутрішній аналіз 
ґрунтується на ресурсному підході до управління підприємством (Resource-Based 
View), відповідно до якого основним джерелом конкурентних переваг 
виступають унікальні ресурси та компетенції організації. До таких ресурсів 
можуть належати: 
– виробничі технології; 
– інтелектуальний капітал; 
– професійні компетенції персоналу; 
– патенти та ноу-хау; 
– ділова репутація; 
– організаційна культура; 
– ефективна система управління. 
Особливого значення внутрішній стратегічний аналіз набуває в умовах 
воєнної економіки, коли підприємства змушені функціонувати в умовах 
обмеженості ресурсів, логістичних труднощів, дефіциту персоналу та високої 
невизначеності ринкового середовища. У таких умовах здатність підприємства 
ефективно використовувати власний потенціал стає одним із ключових факторів 
його виживання та подальшого розвитку. 
Для проведення внутрішнього стратегічного аналізу використовується 
широкий спектр методичних інструментів, кожен з яких дозволяє оцінити окремі 
аспекти функціонування підприємства. 
Серед найбільш ефективних методів внутрішнього аналізу доцільно 
виділити: 
– SWOT-аналіз; 
– VRIO-аналіз; 
– GAP-аналіз; 
– модель McKinsey 7S (рис. 1.4). 
 
28 
 
 
Рис. 1.4 – Інструменти внутрішнього стратегічного аналізу 
 
Одним із ключових факторів вибору конкурентної стратегії є ступінь 
ризику, який готове прийняти підприємство. Високий рівень невизначеності 
вимагає від менеджменту використання адаптивних стратегій та сценарного 
планування. У нестабільному середовищі ризик стає не лише загрозою, але й 
джерелом стратегічних можливостей [32]. 
Суттєвий вплив на стратегічний вибір має попередній стратегічний досвід 
підприємства. Існуюча стратегічна траєкторія формує певні організаційні інерції, 
які можуть як сприяти реалізації нових стратегій, так і обмежувати їх 
впровадження [33]. 
Важливим чинником є організаційна культура підприємства. Організаційна 
культура формує поведінкові моделі персоналу, визначає готовність до змін та 
рівень підтримки стратегічних ініціатив. Високий рівень стратегічної гнучкості 
організації сприяє ефективнішій реалізації конкурентної стратегії [34]. 
Суттєвий вплив на вибір конкурентної стратегії здійснює управлінська 
влада та система прийняття рішень. Як зазначає Henry Mintzberg, стратегічний 
вибір нерідко формується не лише на основі аналітичних даних, а й під впливом 
політичних процесів усередині організації [35]. 
29 
 
Особливу роль у сучасних умовах відіграє цифрова трансформація бізнесу. 
Впровадження цифрових технологій змінює конкурентне середовище, структуру 
витрат, поведінку споживачів та механізми створення цінності. Це вимагає 
адаптації конкурентних стратегій до нових цифрових реалій [36]. 
Крім того, значний вплив має фактор часу. Швидкість змін ринкового 
середовища безпосередньо впливає на швидкість прийняття стратегічних рішень. 
У кризових умовах часовий фактор стає критичним для забезпечення 
конкурентоспроможності підприємства [37]. 
Таким чином, вибір конкурентної стратегії є результатом комплексної 
взаємодії факторів зовнішнього середовища, внутрішнього потенціалу 
підприємства, управлінських характеристик, організаційної культури, рівня 
ризику та динаміки ринкових змін. Ефективність стратегічного вибору залежить 
від здатності підприємства своєчасно ідентифікувати ці фактори та адаптувати 
свою поведінку відповідно до умов функціонування. 
 
  
30 
 
РОЗДІЛ 2 
ДІАГНОСТИКА КОНКУРЕНТНОГО СЕРЕДОВИЩА ТА 
СТРАТЕГІЧНОГО ПОТЕНЦІАЛУ ТОВ «МНВК «СТАНКО-ГРУП» 
 
 
2.1. Організаційно-економічна характеристика підприємства 
 
У сучасних умовах функціонування національної економіки 
машинобудівна галузь України залишається одним із ключових секторів 
промислового виробництва, що забезпечує технічне оновлення підприємств, 
розвиток виробничої інфраструктури та підтримку інноваційної активності. 
Водночас воєнний стан суттєво трансформував умови діяльності промислових 
підприємств, посиливши вплив ризиків, пов’язаних із порушенням логістичних 
ланцюгів, дефіцитом енергетичних ресурсів, скороченням трудового потенціалу 
та нестабільністю ринкового середовища. У таких умовах особливого значення 
набуває оцінка економічного стану підприємства, його ресурсного потенціалу, 
фінансової стійкості та ефективності господарської діяльності. 
Об’єктом дослідження у даній роботі є товариство з обмеженою 
відповідальністю «МНВК «СТАНКО-ГРУП», яке функціонує у сфері 
машинобудування та спеціалізується на виробництві й постачанні промислового 
обладнання, металоконструкцій та верстатобудівної продукції. Підприємство 
здійснює господарську діяльність в умовах високої конкуренції та нестабільного 
економічного середовища, що зумовлює необхідність формування ефективної 
конкурентної стратегії. 
Організаційно-економічна характеристика підприємства дозволяє оцінити 
масштаби його діяльності, ресурсне забезпечення, структуру активів, фінансові 
результати та рівень економічної стійкості. Для проведення аналізу використано 
фінансову звітність підприємства за 2023-2025 рр. 
31 
 
Основні загальні характеристики підприємства наведено у табл. 2.1. 
 
Таблиця 2.1 
Загальна характеристика ТОВ «МНВК «СТАНКО-ГРУП» 
Показник Характеристика 
Повна назва ТОВ «МНВК «СТАНКО-ГРУП» 
Організаційно-правова форма Товариство з обмеженою відповідальністю 
Форма власності Приватна 
Галузь діяльності Машинобудування 
Основний вид діяльності Виробництво промислового обладнання 
Місцезнаходження м. Черкаси 
Ринок діяльності Внутрішній та зовнішній 
Основні споживачі Промислові підприємства 
Основні конкуренти Вітчизняні машинобудівні підприємства 
Джерело: сформовано автором 
 
Діяльність підприємства спрямована на забезпечення потреб промислового 
сектору у спеціалізованому обладнанні та технічних рішеннях. В умовах воєнної 
економіки підприємство адаптує виробничі процеси до нових ринкових умов, що 
проявляється у диверсифікації продукції, оптимізації витрат та пошуку нових 
каналів збуту. 
Динаміка масштабування бізнесу за критерієм чисельності персоналу 
свідчить про стрімке розширення виробничих потужностей підприємства, 
особливо протягом останнього звітного року. 
Аналіз кадрового забезпечення підприємства демонструє стабільний стан у 
2023-2024 роках (корегування на 1 особу в бік зменшення). Проте у 2025 році 
відбувся демографічний та операційний стрибок – штат компанії зріс більше ніж 
удвічі (на 17 осіб, або на 130,77 % відносно базового 2023 року). Це є прямим 
32 
 
індикатором розширення масштабів діяльності, введення в експлуатацію нових 
робочих місць чи переходу підприємства на багатозмінний режим роботи. 
Таблиця 2.2 
Динаміка чисельності працівників ТОВ «МНВК «СТАНКО-ГРУП» 
у 2023-2025 рр. 
Абсолютне Темп 
відхилення зростання 
Показник 2023 2024 2025 
2025/2023, 2025/2023, 
осіб % 
Кількість 
13 12 30 +17 230,77 
працівників, осіб 
Джерело: сформовано автором 
 
Майновий стан підприємства характеризується структурою та динамікою 
його необоротних та оборотних активів. Загальний обсяг ресурсів, якими володіє 
компанія, зріс за три роки більш ніж у 3,5 рази. 
Таблиця 2.3 
Структура та динаміка активів ТОВ «МНВК «СТАНКО-ГРУП» (тис. грн) 
Відхилення 
Назва показника (елементу На кінець На кінець На кінець 
2025/2023 
активу) 2023 р. 2024 р. 2025 р. 
(+/-) 
І. Необоротні активи 
Основні засоби (за 
1 239,40 3 276,80 8 509,20 +7 269,80 
залишковою вартістю) 
Первісна вартість основних 
4 560,70 7 587,10 14 185,90 +9 625,20 
засобів 
Накопичений знос 3 321,30 4 310,30 5 676,70 +2 355,40 
Усього за розділом І 1 239,40 3 276,80 8 509,20 +7 269,80 
ІІ. Оборотні активи 
Запаси 15 309,70 18 117,80 26 364,50 +11 054,80 
Дебіторська заборгованість за 
129,30 747,40 1 166,20 +1 036,90 
товари 
Інша поточна дебіторська 
450,70 693,10 1 063,10 +612,40 
заборгованість 
Гроші та їх еквіваленти 6 814,30 8 423,10 16 233,50 +9 419,20 
Усього за розділом ІІ 22 704,00 27 981,40 44 827,30 +22 123,30 
БАЛАНС (загальна величина 
23 943,40 31 258,20 53 336,50 +29 393,10 
активів) 
Джерело: сформовано автором на основі додатків А, Б, В 
33 
 
Валюта балансу (загальна вартість майна) збільшилася з 23 943,40 тис. грн 
у 2023 році до 53 336,50 тис. грн у 2025 році. Це свідчить про інтенсивне 
фінансове та матеріальне зростання підприємства. 
Ключові тенденції активу: 
Капітальні інвестиції: Залишкова вартість основних засобів зросла майже у 
7 разів: з 1 239,40 тис. грн до 8 509,20 тис. грн. Первісна вартість майна 
збільшилася на 9 625,20 тис. грн, що підтверджує активне придбання обладнання, 
станків чи модернізацію приміщень. 
Оборотний капітал: Оборотні активи стабільно домінують у структурі 
балансу. Основну частку складають запаси, які зросли з 15 309,70 тис. грн до 
26 364,50 тис. грн (виробниче накопичення під майбутні замовлення), а також 
високоліквідні активи – грошові кошти, обсяг яких на кінець 2025 року досяг 
історичного максимуму у 16 233,50 тис. грн. Зростання дебіторської 
заборгованості за товари свідчить про збільшення обсягів відвантаження 
продукції з відстрочкою платежу. 
Пасив показує, за рахунок яких коштів (власних чи запозичених) 
підприємство сформувало свої активи. 
Фінансування діяльності ТОВ «МНВК «СТАНКО-ГРУП» має змішаний 
характер. Особливістю капіталу є повна відсутність довгострокових позик 
протягом усього періоду. 
Основні аналітичні висновки: 
Самофінансування: Власний капітал демонструє стійку тенденцію до 
накопичення завдяки генерованому нерозподіленому прибутку, який збільшився 
з 9 920,70 тис. грн до 18 434,30 тис. грн. Це вказує на високу рентабельність 
діяльності та реінвестування чистого доходу всередину фірми. 
 
 
 
34 
 
Таблиця 2.4 
Структура та динаміка пасивів ТОВ «МНВК «СТАНКО-ГРУП» (тис. грн) 
Відхилення 
Назва показника (джерела На кінець На кінець На кінець 
2025/2023 
формування) 2023 р. 2024 р. 2025 р. 
(+/-) 
І. Власний капітал 
Зареєстрований та додатковий 
307,90 307,90 307,90 0,00 
капітал 
Нерозподілений прибуток 9 920,70 12 853,80 18 434,30 +8 513,60 
Усього за розділом І 10 228,60 13 161,70 18 742,20 +8 513,60 
ІІ. Довгострокові зобов’язання 0,00 0,00 0,00 0,00 
ІІІ. Поточні (короткострокові) зобов’язання 
Короткострокові кредити 
97,20 2 477,90 2 926,00 +2 828,80 
банків 
Поточна кредиторська 
1 861,70 1 489,00 2 845,70 +984,00 
заборгованість 
Поточні зобов’язання за 
681,60 385,10 1 537,80 +856,20 
розрахунками 
Інші поточні зобов’язання 11 074,30 13 744,50 27 284,80 +16 210,50 
Усього за розділом ІІІ 13 714,80 18 096,50 34 594,30 +20 879,50 
БАЛАНС (загальна величина 
23 943,40 31 258,20 53 336,50 +29 393.10 
пасивів) 
Джерело: сформовано автором на основі додатків А, Б, В 
 
Залучений капітал: Спостерігається суттєве залучення зовнішніх ресурсів. 
Короткострокові банківські кредити зросли з мінімальних 97,20 тис. грн у 2023 
році до 2 926,00 тис. грн у 2025 році. Найбільший абсолютний приріст 
зафіксовано за статтею «Інші поточні зобов'язання» (приріст на 16 210,50 тис. 
грн), що може свідчити про отримання великих авансів від покупців під майбутні 
поставки високотехнологічного обладнання. 
Динаміка доходів та чистого прибутку є головним критерієм комерційного 
успіху підприємства. На основі форми 2 («Звіт про фінансові результати (Звіт про 
сукупні доходи та збитки)») сформовано наступну аналітичну панель. 
 
 
 
35 
 
Таблиця 2.5 
Динаміка доходів, витрат та прибутку підприємства (тис. грн) 
Абсолютна 
Показник 2023 рік 2024 рік 2025 рік зміна 2025/2023 
(+/-) 
Чистий дохід від реалізації 
40 925,40 50 301,20 75 246,90 +34 321,50 
(2000) 
Собівартість реалізації 
39 181,50 46 724,20 62 773,80 +23 592,30 
(2050) 
Інші операційні витрати 
0,00 0,00 5 667,60 +5 667,60 
(2180) 
Фінансовий результат до 
1 743,90 3 577,00 6 805,50 +5 061,60 
оподаткування (2290) 
Податок на прибуток (2300) 327,40 643,90 1 225,00 +897,60 
Чистий прибуток 
1 416,50 2 933,10 5 580,50 +4 164,00 
підприємства (2350) 
Джерело: сформовано автором на основі додатків А, Б, В 
 
Результати фінансово-господарської діяльності свідчать про надзвичайно 
високу економічну ефективність менеджменту ТОВ «МНВК «СТАНКО-ГРУП»: 
Зростання виторгу: Чистий дохід від реалізації за досліджуваний період 
збільшився з 40 925,40 тис. грн до 75 246,90 тис. грн (майже вдвічі, або на 
83,86 %). Це підтверджує стрімку ринкову експансію компанії та високий попит 
на продукцію.  
Контроль витрат: Хоча собівартість продукції також зростала (з 39 181,50 
тис. грн до 62 773,80 тис. грн), темпи її зростання (+60.21%) відставали від темпів 
зростання чистого доходу (+83,86 %). Це свідчить про оптимізацію витрат та 
зростання маржинальності продажів. У 2025 році з'явилися значні «Інші 
операційні витрати» у розмірі 5 667,60 тис. грн, що може бути пов'язано з 
логістичними викликами чи курсовими різницями в умовах воєнного стану.  
Динаміка прибутку: Чистий прибуток компанії показав майже 
чотирикратне зростання: з 1 416,50 тис. грн у 2023 році до 5 580,50 тис. грн у 2025 
році. Це генерує фінансову подушку безпеки для фірми та забезпечує її 
інвестиційну привабливість.  
36 
 
Для узагальнення організаційно-економічної характеристики розрахуємо 
інтегральні коефіцієнти, які демонструють рівень рентабельності продажів, 
віддачі активів та продуктивності праці персоналу. 
 
Чистий прибуток
Рентабельність продажів (������) = × 100%          (2.1) 
Чистий дохід
 
Чистий дохід
Продуктивність праці =                      (2.2) 
Чисельність працівників
 
Таблиця 2.6 
Техніко-економічні показники ефективності ТОВ «МНВК «СТАНКО-ГРУП» 
Динаміка / 
Показник Метод розрахунку 2023 2024 2025 
Висновок 
Зростання на 
Рентабельність 
Чистий прибуток / +3,96 в.п. 
продажів (ROS), 3,46 5,83 7,42 
Чистий дохід (ефективність 
% 
підвищується) 
Тимчасове 
Продуктивність 
Виторг / Кількість зниження у 2025 
праці, тис. 3 148,11 4 191,7 2 508,23 
робітників р. через адаптацію 
грн/особу 
нових кадрів 
Зниження частки 
Коефіцієнт 
Власний капітал / власного капіталу 
автономії 0,43 0,42 0,35 
Баланс за рахунок росту 
капітал 
кредитів 
Джерело: розраховано автором на основі додатків А, Б, В 
 
ТОВ «МНВК «СТАНКО-ГРУП» на кінець 2025 року представляє собою 
фінансово стійке суб'єкт малого підприємництва, що динамічно розвивається. За 
період 2023-2025 рр. компанія успішно провела модернізацію (масштабне 
розширення матеріальної бази основних засобів у 7 разів) , збільшила кадровий 
потенціал у 2,3 рази та наростила чистий прибуток майже у 4 рази. Зростання 
рентабельності продажів до 7,42 % свідчить про сформовану 
37 
 
конкурентоспроможну модель ціноутворення та затребуваність продукції на 
внутрішньому ринку України. 
Наявний фінансовий фундамент, високий рівень грошових коштів на 
рахунках (16,2 млн грн) та контрольований рівень короткострокового 
кредитування створюють необхідну базу для подальшого аналізу зовнішнього та 
внутрішнього середовища підприємства. 
 
 
2.2. Оцінка впливу факторів зовнішнього та внутрішнього середовища 
на діяльність підприємства 
 
Ефективність функціонування машинобудівного підприємства значною 
мірою залежить від здатності своєчасно адаптуватися до змін зовнішнього та 
внутрішнього середовища. В умовах воєнної економіки вплив факторів макро- та 
мікросередовища суттєво посилюється, оскільки підприємства змушені 
працювати в умовах високої невизначеності, нестабільності ринків, дефіциту 
ресурсів та підвищених ризиків господарської діяльності. 
Для ТОВ «МНВК «СТАНКО-ГРУП», яке функціонує у сфері 
машинобудування та виробництва промислового обладнання, оцінка впливу 
факторів зовнішнього та внутрішнього середовища має стратегічне значення, 
оскільки дозволяє визначити ключові загрози, конкурентні переваги, резерви 
розвитку та напрями вдосконалення конкурентної стратегії. 
У сучасній економічній науці зовнішнє середовище підприємства 
розглядається як сукупність факторів, що формують умови функціонування 
суб’єкта господарювання та не підлягають прямому контролю з боку 
менеджменту підприємства. Водночас внутрішнє середовище визначає 
ресурсний потенціал підприємства, ефективність використання ресурсів, 
організаційні можливості та рівень конкурентоспроможності. 
38 
 
Для комплексної оцінки факторів впливу доцільно використати: 
1) PEST-аналіз; 
2) SWOT-аналіз; 
3) аналіз внутрішнього потенціалу підприємства; 
4) оцінку конкурентного середовища; 
5) оцінку ризиків воєнної економіки. 
У сучасних умовах діяльність машинобудівних підприємств суттєво 
залежить від впливу політичних, економічних, соціальних та технологічних 
факторів. Для систематизації зовнішніх факторів використано методику PEST-
аналізу. 
Таблиця 2.7 
PEST-аналіз зовнішнього середовища ТОВ «МНВК «СТАНКО-ГРУП» 
Група факторів Основні прояви впливу Характер впливу 
воєнний стан, державне регулювання, 
Політичні негативний 
мобілізація 
інфляція, валютні коливання, зростання 
Економічні негативний 
цін на сировину 
дефіцит кадрів, міграція населення, 
Соціальні негативний 
скорочення трудових ресурсів 
цифровізація виробництва, 
Технологічні позитивний 
автоматизація, модернізація обладнання 
Логістичні ускладнення поставок та перевезень негативний 
зростання попиту на промислове 
Ринкові позитивний 
обладнання українського виробництва 
Джерело: сформовано автором 
 
Проведений аналіз свідчить, що найбільший негативний вплив на 
діяльність підприємства мають політичні та економічні фактори. Воєнний стан 
спричинив порушення логістичних ланцюгів, зростання вартості енергоносіїв та 
сировини, а також підвищення виробничих ризиків. 
39 
 
Водночас в умовах скорочення імпорту та переорієнтації внутрішнього 
ринку на українських виробників машинобудівні підприємства отримали 
додаткові можливості для розширення обсягів реалізації продукції. 
 
12
10
10
8 9
8 8
6 7
6
4
2
0
Політичні Економічні Логістичні Соціальні Технологічні Ринкові 
фактори фактори фактори фактори фактори фактори
 
Рис. 2.1 – Оцінка сили впливу факторів зовнішнього середовища на 
діяльність ТОВ «МНВК «СТАНКО-ГРУП» 
Джерело: побудовано автором 
 
Найбільш вагомий вплив мають політичні та економічні фактори, рівень 
впливу яких оцінено в 9-10 балів. Це пояснюється нестабільністю 
макроекономічного середовища, інфляційними процесами та високою 
залежністю виробничої діяльності від енергетичних ресурсів і логістики. 
Разом із тим технологічні та ринкові фактори створюють для підприємства 
потенційні можливості розвитку. Зростання попиту на вітчизняне обладнання 
стимулює підприємство до розширення виробництва та модернізації 
технологічної бази. 
40 
 
ТОВ «МНВК «СТАНКО-ГРУП» функціонує у середовищі високої 
конкуренції. Основними конкурентами підприємства є українські машинобудівні 
компанії, що спеціалізуються на виробництві металоконструкцій, 
верстатобудуванні та промисловому обладнанні. 
Для оцінки конкурентного середовища використано модель п’яти 
конкурентних сил М. Портера. 
Таблиця 2.8 
Оцінка конкурентного середовища ТОВ «МНВК «СТАНКО-ГРУП» 
Конкурентна сила Рівень впливу Характеристика 
Конкуренція між існуючими 
Високий значна кількість виробників 
підприємствами 
Загроза появи нових конкурентів Середній високі інвестиційні бар’єри 
залежність від металу та 
Вплив постачальників Високий 
комплектуючих 
Вплив споживачів Середній індивідуальні замовлення 
Загроза товарів-замінників Низький специфічність продукції 
Джерело: побудовано автором 
 
Результати аналізу свідчать, що найбільший вплив на діяльність 
підприємства здійснюють конкуренти та постачальники. Висока 
матеріалоємність машинобудівного виробництва зумовлює значну залежність від 
цін на метал, комплектуючі та енергоресурси. 
Водночас специфічність продукції підприємства знижує ризик появи 
товарів-замінників, що позитивно впливає на ринкові позиції підприємства. 
Внутрішнє середовище підприємства формує його конкурентний потенціал 
та визначає здатність адаптуватися до змін зовнішнього середовища. 
На основі проведеного у підрозділі 2.1 аналізу встановлено, що 
підприємство демонструє позитивну динаміку фінансово-господарської 
діяльності. 
Позитивним фактором є стрімке зростання активів підприємства та 
масштабне оновлення основних засобів. Залишкова вартість основних засобів у 
41 
 
2025 році досягла 8 509,2 тис. грн, що майже у сім разів перевищує показник 2023 
року. 
Важливим позитивним чинником є також збільшення обсягів чистого 
прибутку підприємства з 1 416,5 тис. грн у 2023 році до 5 580,5 тис. грн у 2025 
році. Це свідчить про підвищення ефективності операційної діяльності та 
зміцнення конкурентних позицій підприємства. 
Разом із тим негативним фактором залишається висока залежність 
підприємства від короткострокових джерел фінансування та постачальників 
сировини. 
 
СИЛЬНІ СТОРОНИ СЛАБКІ СТОРОНИ 
– зростання прибутковості; – залежність від постачальників; 
– модернізація виробництва; – нестача персоналу; 
– висока ліквідність; – зростання витрат; 
– розширення ринку збуту – залежність від кредитування 
МОЖЛИВОСТІ ЗАГРОЗИ 
– імпортозаміщення; – воєнні ризики; 
– державні програми підтримки; – інфляція; 
– розвиток оборонного сектору; – нестабільність енергопостачання; 
– цифровізація виробництва – валютні коливання 
Рис. 2.2 – SWOT-аналіз ТОВ «МНВК «СТАНКО-ГРУП» 
Джерело: побудовано автором 
 
SWOT-аналіз підтверджує, що підприємство має достатній внутрішній 
потенціал для подальшого розвитку та реалізації конкурентної стратегії. 
Найбільш перспективними можливостями є розширення виробництва в умовах 
імпортозаміщення та зростання попиту на українське промислове обладнання. 
Водночас основними загрозами залишаються воєнні ризики, інфляція та 
нестабільність енергетичної системи. 
Воєнна економіка суттєво трансформує умови функціонування 
промислових підприємств. Для машинобудівної галузі основними наслідками 
війни стали: 
42 
 
– порушення логістичних маршрутів; 
– дефіцит кадрів; 
– нестабільність постачання; 
– зростання собівартості продукції; 
– посилення валютних ризиків; 
– зміна структури попиту. 
Разом із тим для підприємств машинобудування виникли нові можливості, 
пов’язані зі зростанням внутрішнього попиту на промислове обладнання, 
металоконструкції та продукцію технічного призначення. 
 
Таблиця 2.9 
Вплив воєнної економіки на діяльність ТОВ «МНВК «СТАНКО-ГРУП» 
Напрям впливу Характер впливу Наслідки 
зростання витрат на 
Логістика негативний 
перевезення 
ризики перебоїв 
Виробництво негативний 
електропостачання 
зростання попиту на 
Ринок збуту позитивний 
українську продукцію 
Кадрове забезпечення негативний дефіцит працівників 
Фінансовий стан помірно позитивний зростання прибутковості 
Джерело: сформовано автором 
 
Незважаючи на складні умови воєнного періоду, підприємство змогло 
забезпечити позитивну динаміку фінансових результатів. Це свідчить про 
достатньо високий рівень адаптивності системи управління та ефективність 
поточної конкурентної стратегії. 
Основними факторами впливу воєнної економіки на діяльність 
підприємства є: 
1) зростання витрат; 
2) логістичні ризики; 
3) дефіцит кадрів; 
43 
 
4) енергетичні ризики; 
5) зростання попиту; 
6) розширення внутрішнього ринку. 
Найбільший негативний вплив мають зростання виробничих витрат та 
логістичні ризики. Водночас позитивним фактором є розширення внутрішнього 
ринку та зростання попиту на продукцію українських виробників. 
Таким чином, результати проведеного аналізу свідчать, що діяльність 
ТОВ «МНВК «СТАНКО-ГРУП» формується під впливом складної системи 
зовнішніх та внутрішніх факторів. Незважаючи на негативний вплив воєнної 
економіки, підприємство демонструє позитивну динаміку фінансових 
результатів, розширення виробничого потенціалу та зміцнення конкурентних 
позицій. 
Ключовими конкурентними перевагами підприємства є: 
– зростання обсягів реалізації продукції; 
– модернізація виробничої бази; 
– накопичення власного капіталу; 
– підвищення рентабельності діяльності; 
– адаптивність до змін ринкового середовища. 
Разом із тим основними ризиками залишаються залежність від 
постачальників, нестабільність економічного середовища, дефіцит трудових 
ресурсів та високий рівень операційних ризиків в умовах воєнного стану. 
 
 
 
 
 
 
44 
 
2.3. Аналіз ефективності конкурентної стратегії підприємства в умовах 
воєнної економіки 
 
В умовах воєнної економіки ефективність конкурентної стратегії 
підприємства визначається здатністю суб’єкта господарювання забезпечувати 
стабільність функціонування, адаптивність до змін зовнішнього середовища, 
збереження ринкових позицій та нарощення фінансово-економічних результатів 
діяльності. Для машинобудівних підприємств конкурентна стратегія набуває 
особливого значення, оскільки галузь характеризується високою 
капіталомісткістю, залежністю від ресурсного забезпечення та значним впливом 
зовнішніх ризиків. 
ТОВ «МНВК «СТАНКО-ГРУП» функціонує в умовах високої ринкової 
нестабільності, що обумовлює необхідність реалізації адаптивної конкурентної 
стратегії, спрямованої на забезпечення фінансової стійкості, модернізацію 
виробництва, розширення ринків збуту та підвищення ефективності 
використання ресурсного потенціалу. 
У сучасній теорії стратегічного менеджменту ефективність конкурентної 
стратегії оцінюється через систему фінансових, виробничих, ринкових та 
управлінських показників. До основних критеріїв ефективності конкурентної 
стратегії належать: 
– зростання обсягів реалізації продукції; 
– підвищення прибутковості діяльності; 
– зміцнення конкурентних позицій; 
– розширення виробничого потенціалу; 
– забезпечення фінансової стійкості; 
– адаптивність до зовнішніх змін. 
Результати проведеного у підрозділах 2.1-2.2 аналізу свідчать, що 
підприємство демонструє позитивну динаміку розвитку навіть в умовах воєнного 
45 
 
стану, що є важливим індикатором ефективності реалізованої конкурентної 
стратегії. 
Першочерговим критерієм оцінки ефективності конкурентної стратегії є 
динаміка фінансових результатів підприємства. 
Таблиця 2.9 
Динаміка ключових показників ефективності діяльності 
ТОВ «МНВК «СТАНКО-ГРУП» у 2023-2025 рр. 
Відхилення 
Показник 2023 2024 2025 
2025/2023 
Чистий дохід від реалізації, 
40 925,4 50 301,2 75 246,9 +34 321,5 
тис. грн 
Чистий прибуток, тис. грн 1 416,5 2 933,1 5 580,5 +4 164,0 
Власний капітал, тис. грн 10 228,6 13 161,7 18 742,2 +8 513,6 
Активи підприємства, тис. грн 23 943,4 31 258,2 53 336,5 +29 393,1 
Чисельність персоналу, осіб 13 12 30 +17 
Джерело: розраховано автором 
 
Проведений аналіз свідчить про суттєве зміцнення економічних позицій 
підприємства. Чистий дохід від реалізації продукції у 2025 році зріс на 34 321,5 
тис. грн порівняно з 2023 роком, або на 83,9 %. Це підтверджує розширення 
ринкової діяльності підприємства та ефективність реалізованої конкурентної 
стратегії. 
Особливо позитивною є динаміка чистого прибутку, який зріс майже у 
чотири рази – з 1 416,5 тис. грн у 2023 році до 5 580,5 тис. грн у 2025 році. Таке 
зростання свідчить про підвищення ефективності управління витратами та 
зміцнення конкурентних переваг підприємства. 
Зростання активів підприємства більш ніж у 2,2 рази підтверджує активне 
нарощення виробничого потенціалу та модернізацію матеріально-технічної бази. 
Динаміка показників на рис. 2.3 свідчить про стабільне зростання обсягів 
реалізації продукції та прибутковості діяльності підприємства. Особливо стрімке 
46 
 
зростання чистого доходу спостерігається у 2025 році, коли підприємство 
збільшило виторг до 75 246,9 тис. грн. 
 
80 000,00 75246,9
70 000,00
60 000,00
50301,2
50 000,00
40 925,40
40 000,00
30 000,00
20 000,00
10 000,00 5580,5
1416,5 2933,1
0,00
Чистий дохід від реалізації Чистий прибуток
2023 2024 2025
 
Рис. 2.3 – Динаміка чистого доходу та чистого прибутку ТОВ «МНВК 
«СТАНКО-ГРУП» у 2023–2025 рр., тис. грн 
Джерело: побудовано автором 
 
Позитивною тенденцією є також випереджаюче зростання чистого 
прибутку, що свідчить про підвищення ефективності конкурентної стратегії та 
оптимізацію виробничих витрат. 
Ефективність конкурентної стратегії безпосередньо залежить від здатності 
підприємства формувати конкурентні переваги. 
Для ТОВ «МНВК «СТАНКО-ГРУП» основними конкурентними 
перевагами є: 
– модернізована виробнича база; 
– гнучкість виробництва; 
– адаптація до потреб замовників; 
– високий рівень фінансової стійкості; 
47 
 
– розширення виробничого потенціалу; 
– здатність швидко реагувати на зміни ринку. 
Таблиця 2.10 
Оцінка конкурентних переваг ТОВ «МНВК «СТАНКО-ГРУП» 
Конкурентна перевага Характеристика впливу 
Модернізація основних засобів підвищення продуктивності 
Зростання фінансових ресурсів збільшення інвестиційних можливостей 
Гнучкість виробництва адаптація до індивідуальних замовлень 
Зростання прибутковості зміцнення фінансової стійкості 
Високий рівень ліквідності забезпечення платоспроможності 
Розширення персоналу збільшення виробничих потужностей 
Джерело: сформовано автором 
 
Найбільш важливою конкурентною перевагою підприємства є 
модернізація основних засобів. Протягом 2023-2025 років залишкова вартість 
основних засобів зросла з 1 239,4 тис. грн до 8 509,2 тис. грн, що свідчить про 
активне оновлення виробничої бази. 
Важливим фактором конкурентоспроможності є також зростання 
чисельності персоналу до 30 осіб у 2025 році, що підтверджує масштабування 
виробничої діяльності. 
Одним із ключових показників ефективності конкурентної стратегії є 
рентабельність діяльності підприємства. 
Таблиця 2.11 
Динаміка показників рентабельності ТОВ «МНВК «СТАНКО-ГРУП» 
Показник 2023 2024 2025 Відхилення 
Рентабельність продажів (ROS), % 3,46 5,83 7,42 +3,96 
Рентабельність активів (ROA), % 5,92 9,38 10,46 +4,54 
Рентабельність власного капіталу 
13,85 22,28 29,77 +15,92 
(ROE), % 
Джерело: розраховано автором 
48 
 
Результати аналізу свідчать про стабільне підвищення ефективності 
діяльності підприємства. 
Рентабельність продажів зросла з 3,46 % у 2023 році до 7,42 % у 2025 році. 
Це свідчить про покращення структури витрат та підвищення ефективності 
операційної діяльності. 
Рентабельність власного капіталу зросла до 29,77 %, що є дуже високим 
показником для підприємства машинобудівної галузі в умовах воєнної 
економіки. 
35,00
29,77
30,00
25,00 22,28
20,00
15,00 13,85
10,46
9,38
10,00 7,42
5,83 5,92
5,00 3,46
0,00
Рентабельність продажів Рентабельність активів Рентабельність власного 
2023 2024 2025 капіталу
 
Рис. 2.4 – Динаміка показників рентабельності ТОВ «МНВК «СТАНКО-
ГРУП», % 
Джерело: побудовано автором 
 
Рис. 2.4 демонструє стійку позитивну тенденцію зростання всіх показників 
рентабельності. Найбільш динамічно зростала рентабельність власного капіталу, 
що свідчить про ефективне використання фінансових ресурсів підприємства. 
В умовах воєнного стану ефективність конкурентної стратегії визначається 
не лише фінансовими результатами, а й рівнем адаптивності підприємства до 
кризових умов. 
49 
 
ТОВ «МНВК «СТАНКО-ГРУП» реалізує адаптивну конкурентну 
стратегію, основними елементами якої є: 
– диверсифікація виробництва; 
– оптимізація витрат; 
– розширення виробничої бази; 
– підтримка ліквідності; 
– модернізація обладнання; 
– підвищення гнучкості виробничих процесів. 
Таблиця 2.12 
Оцінка адаптивності конкурентної стратегії підприємства 
Напрям адаптації Результат 
Модернізація виробництва зростання продуктивності 
Збільшення запасів підвищення безперервності виробництва 
Розширення персоналу збільшення виробничих можливостей 
Нарощення грошових коштів підвищення фінансової стійкості 
Використання короткострокового 
підтримка оборотного капіталу 
кредитування 
Джерело: сформовано автором 
 
Важливим елементом конкурентної стратегії підприємства стало 
формування фінансового резерву. Обсяг грошових коштів підприємства у 2025 
році досяг 16 233,5 тис. грн, що свідчить про високий рівень ліквідності та 
здатність підприємства підтримувати стабільність діяльності в умовах 
нестабільного зовнішнього середовища. 
Проведений аналіз підтверджує, що реалізована конкурентна стратегія 
підприємства є достатньо ефективною та забезпечує позитивну динаміку 
розвитку підприємства навіть в умовах воєнної економіки. 
 
 
50 
 
 
Рис. 2.5 – Основні результати реалізації конкурентної стратегії ТОВ 
«МНВК «СТАНКО-ГРУП» 
Джерело: побудовано автором 
 
Таким чином, результати дослідження свідчать, що конкурентна стратегія 
ТОВ «МНВК «СТАНКО-ГРУП» є адаптивною та орієнтованою на забезпечення 
довгострокової стійкості підприємства. 
Основними результатами реалізації конкурентної стратегії стали: 
51 
 
– зростання чистого доходу на 83,9 %; 
– збільшення чистого прибутку майже у 4 рази; 
– масштабне оновлення основних засобів; 
– підвищення рентабельності діяльності; 
– розширення кадрового потенціалу; 
– зміцнення фінансової стійкості підприємства. 
Водночас підприємство продовжує функціонувати в умовах значних 
ризиків, пов’язаних із воєнним станом, інфляційними процесами, логістичними 
обмеженнями та нестабільністю економічного середовища. Це обумовлює 
необхідність подальшого вдосконалення конкурентної стратегії підприємства, 
що стане предметом дослідження у наступному розділі кваліфікаційної роботи. 
  
52 
 
РОЗДІЛ 3 
НАПРЯМИ УДОСКОНАЛЕННЯ КОНКУРЕНТНОЇ СТРАТЕГІЇ 
ТОВ «МНВК «СТАНКО-ГРУП» В УМОВАХ ВОЄННОЇ ЕКОНОМІКИ 
 
 
3.1. Розробка адаптивної конкурентної стратегії ТОВ «МНВК 
«СТАНКО-ГРУП» в умовах воєнної економіки 
 
У сучасних умовах воєнної економіки питання формування адаптивної 
конкурентної стратегії набуває особливого значення для підприємств 
машинобудівної галузі. Нестабільність ринкового середовища, високий рівень 
виробничих ризиків, логістичні обмеження, дефіцит енергетичних ресурсів та 
зміна структури попиту формують необхідність перегляду традиційних підходів 
до стратегічного управління підприємством. 
Проведене у другому розділі дослідження діяльності ТОВ «МНВК 
«СТАНКО-ГРУП» дозволило встановити, що підприємство характеризується 
позитивною динамікою фінансово-економічних показників, збільшенням обсягів 
реалізації продукції, нарощенням виробничого потенціалу та зростанням рівня 
прибутковості. Водночас результати SWOT-аналізу, PEST-аналізу та оцінки 
конкурентного середовища засвідчили наявність низки стратегічних проблем, які 
можуть негативно впливати на довгострокову конкурентоспроможність 
підприємства. 
До ключових проблем функціонування підприємства в умовах воєнної 
економіки доцільно віднести: 
– високу залежність від нестабільності зовнішнього середовища; 
– зростання логістичних витрат; 
– підвищення вартості сировини та енергетичних ресурсів; 
– дефіцит висококваліфікованого персоналу; 
53 
 
– ризики порушення виробничих процесів; 
– обмеженість інвестиційних ресурсів; 
– посилення конкуренції на внутрішньому ринку; 
– необхідність технологічної модернізації виробництва. 
У зв’язку з цим підприємство потребує формування адаптивної 
конкурентної стратегії, орієнтованої не лише на забезпечення поточної 
економічної ефективності, але й на досягнення довгострокової стійкості та 
підвищення конкурентних переваг. 
Адаптивна конкурентна стратегія являє собою систему стратегічних 
рішень, спрямованих на забезпечення гнучкого реагування підприємства на 
зміни зовнішнього середовища шляхом оптимального використання 
внутрішнього потенціалу, інноваційного розвитку та диверсифікації діяльності. 
Для ТОВ «МНВК «СТАНКО-ГРУП» доцільним є формування 
комбінованої конкурентної стратегії, яка поєднуватиме: 
– елементи стратегії диференціації; 
– стратегію часткової оптимізації витрат; 
– стратегію інноваційного розвитку; 
– адаптивну стратегію ринкової гнучкості. 
Основні напрями удосконалення конкурентної стратегії підприємства 
наведено на рис. 3.1. 
Першим стратегічним напрямом удосконалення конкурентної стратегії 
підприємства є технологічна модернізація виробництва. 
Проведений аналіз показав, що вартість основних засобів підприємства у 
2023-2025 рр. збільшилася з 1 239,4 тис. грн до 8 509,2 тис. грн, що свідчить про 
активне оновлення виробничої бази. Водночас сучасні умови конкуренції 
вимагають подальшої автоматизації виробничих процесів та впровадження 
енергоефективних технологій. 
 
54 
 
 
Рис. 3.1 – Основні напрями удосконалення конкурентної стратегії 
ТОВ «МНВК «СТАНКО-ГРУП» 
Джерело: розроблено автором 
 
Технологічна модернізація дозволить підприємству: 
– знизити виробничі витрати; 
– підвищити продуктивність праці; 
– скоротити тривалість виробничого циклу; 
– підвищити якість продукції; 
– забезпечити стабільність виробництва; 
– зменшити залежність від людського фактора. 
55 
 
Основні напрями технологічної модернізації наведено у табл. 3.1. 
 
Таблиця 3.1 
Напрями технологічної модернізації ТОВ «МНВК «СТАНКО-ГРУП» 
Напрям модернізації Очікуваний результат 
Автоматизація виробничих процесів Підвищення продуктивності праці 
Оновлення верстатного обладнання Зниження собівартості продукції 
Впровадження енергозберігаючих 
Скорочення енергетичних витрат 
технологій 
Використання цифрового контролю 
Підвищення якості продукції 
виробництва 
Модернізація логістичної інфраструктури Скорочення строків постачання 
Джерело: сформовано автором 
 
Другим важливим напрямом удосконалення конкурентної стратегії є 
диверсифікація ринків збуту. 
В умовах воєнної економіки значна частина підприємств України втратила 
окремі ринки реалізації продукції. Це формує необхідність активного пошуку 
нових сегментів ринку, зокрема: 
– підприємств оборонно-промислового комплексу; 
– аграрного сектору; 
– підприємств енергетичної сфери; 
– підприємств відновлення інфраструктури; 
– міжнародних партнерів. 
Для ТОВ «МНВК «СТАНКО-ГРУП» перспективним є розширення 
виробництва: 
– металоконструкцій;  
– спеціалізованого обладнання; 
– комплектуючих для промислових підприємств; 
– обладнання для ремонтно-відновлювальних робіт. 
56 
 
Структура потенційних напрямів диверсифікації ринків збуту наведена на 
рис. 3.2. 
Інші галузі
10%
Оборонний 
сектор
30%
Промисловість
35%
Аграрний 
сектор
25%
 
Рис. 3.2 – Потенційні напрями диверсифікації ринків збуту 
Джерело: побудовано автором 
 
Важливим стратегічним напрямом є оптимізація витрат підприємства. 
У 2025 році собівартість реалізованої продукції ТОВ «МНВК «СТАНКО-
ГРУП» становила 62 773,8 тис. грн, що свідчить про значний рівень виробничих 
витрат. Крім того, у структурі витрат з’явилися інші операційні витрати у розмірі 
5 667,6 тис. грн. 
У зв’язку з цим підприємству доцільно реалізувати комплекс заходів щодо 
оптимізації витрат, зокрема: 
– оптимізацію логістичних маршрутів; 
– скорочення енергоспоживання; 
– автоматизацію документообігу; 
– оптимізацію виробничих запасів; 
– зниження простоїв обладнання; 
57 
 
– впровадження системи контролю витрат. 
Очікуваний ефект від реалізації заходів щодо оптимізації витрат наведено 
у таблиці 3.2. 
Таблиця 3.2 
Очікуваний ефект від оптимізації витрат підприємства 
Захід Очікуване скорочення витрат 
Енергозбереження 8-10 % 
Оптимізація логістики 5-7 % 
Автоматизація управління 4-6 % 
Оптимізація запасів 3-5 % 
Скорочення виробничих втрат 5-8 % 
Джерело: розроблено автором 
 
Особливого значення в сучасних умовах набуває цифровізація бізнес-
процесів. 
Впровадження цифрових систем управління дозволить: 
– підвищити оперативність прийняття управлінських рішень; 
– покращити контроль виробничих процесів; 
– оптимізувати взаємодію з клієнтами; 
– забезпечити інтеграцію виробничих та фінансових процесів; 
– підвищити рівень інформаційної безпеки. 
Для ТОВ «МНВК «СТАНКО-ГРУП» доцільним є впровадження: 
– ERP-системи; 
– CRM-системи; 
– систем електронного документообігу; 
– систем управління виробництвом; 
– цифрових систем аналітики. 
Наступним важливим напрямом адаптивної конкурентної стратегії є 
розвиток кадрового потенціалу підприємства. 
58 
 
Проведений аналіз показав, що чисельність працівників підприємства у 
2025 році збільшилася до 30 осіб. Це свідчить про розширення масштабів 
діяльності, однак одночасно формує необхідність підвищення ефективності 
управління персоналом. 
Основними напрямами розвитку кадрового потенціалу є: 
– підвищення кваліфікації працівників; 
– розвиток системи мотивації; 
– формування кадрового резерву; 
– цифрове навчання персоналу; 
– залучення молодих спеціалістів. 
Система стратегічних заходів щодо розвитку кадрового потенціалу 
наведена у табл. 3.3. 
Таблиця 3.3 
Напрями розвитку кадрового потенціалу підприємства 
Напрям Очікуваний результат 
Професійне навчання Підвищення кваліфікації персоналу 
Мотиваційна система Зростання продуктивності праці 
Кадровий резерв Стабільність кадрового забезпечення 
Автоматизація HR-процесів Підвищення ефективності управління 
Співпраця з навчальними закладами Формування кадрового потенціалу 
Джерело: сформовано автором 
 
Крім того, важливим напрямом розвитку підприємства є підвищення рівня 
фінансової стійкості. 
Проведений аналіз показав, що коефіцієнт автономії підприємства у 2025 
році становив 0.35, що свідчить про зростання частки залученого капіталу. 
Незважаючи на позитивну динаміку прибутковості, підприємству доцільно 
забезпечити більш збалансовану структуру фінансування. 
Для цього доцільно: 
59 
 
– збільшувати частку реінвестованого прибутку; 
– залучати грантове фінансування; 
– використовувати державні програми підтримки; 
– оптимізувати структуру кредитного портфеля; 
– диверсифікувати джерела фінансування. 
Узагальнюючи результати дослідження, можна зробити висновок, що 
запропонована адаптивна конкурентна стратегія ТОВ «МНВК «СТАНКО-ГРУП» 
повинна базуватися на комплексному поєднанні інноваційного розвитку, 
технологічної модернізації, оптимізації витрат, цифровізації бізнес-процесів та 
диверсифікації ринків збуту. 
Реалізація запропонованих заходів дозволить підприємству: 
– підвищити рівень конкурентоспроможності; 
– забезпечити фінансову стійкість; 
– зміцнити ринкові позиції; 
– підвищити ефективність виробництва; 
– знизити рівень стратегічних ризиків; 
– забезпечити довгостроковий розвиток підприємства. 
 
 
3.2. Оцінка ефективності та стратегічних ризиків реалізації 
запропонованої конкурентної стратегії 
 
Ефективність реалізації конкурентної стратегії підприємства визначається 
рівнем досягнення стратегічних цілей, зростанням економічних результатів 
діяльності, підвищенням конкурентоспроможності та здатністю підприємства 
адаптуватися до змін зовнішнього середовища. 
В умовах воєнної економіки оцінка ефективності конкурентної стратегії 
повинна враховувати не лише фінансові результати, але й рівень стійкості 
60 
 
підприємства, адаптивність бізнес-процесів, ефективність використання 
ресурсного потенціалу та здатність до швидкого реагування на кризові явища. 
Для оцінки ефективності запропонованої адаптивної конкурентної стратегії 
ТОВ «МНВК «СТАНКО-ГРУП» доцільно використовувати систему фінансово-
економічних та стратегічних показників. 
Основні критерії оцінки ефективності конкурентної стратегії наведено у 
табл. 3.4. 
Таблиця 3.4 
Критерії оцінки ефективності конкурентної стратегії 
Критерій Показник оцінки 
Фінансова ефективність Зростання прибутку 
Ринкова ефективність Збільшення частки ринку 
Виробнича ефективність Скорочення витрат 
Інноваційна ефективність Рівень модернізації 
Організаційна ефективність Продуктивність праці 
Стратегічна стійкість Рівень адаптивності 
Джерело: сформовано автором 
 
Запропонована система критеріїв дозволяє комплексно оцінити результати 
стратегічних змін та визначити рівень досягнення поставлених цілей. Кожен 
критерій відображає окремий аспект діяльності підприємства та 
характеризується відповідним показником оцінки. 
Першим критерієм є фінансова ефективність, яка визначається через 
показник зростання прибутку. Даний критерій відображає економічний результат 
реалізації конкурентної стратегії та характеризує здатність підприємства 
генерувати більший обсяг прибутку порівняно з попередніми періодами. 
Зростання прибутку свідчить про ефективне використання ресурсів, підвищення 
продуктивності діяльності, оптимізацію витрат і зміцнення фінансового 
61 
 
становища підприємства. Саме фінансові результати є одним із ключових 
індикаторів успішності стратегічного розвитку. 
Другим критерієм виступає ринкова ефективність, яка оцінюється за 
показником збільшення частки ринку. Цей критерій характеризує конкурентні 
позиції підприємства та його здатність залучати нових споживачів. Зростання 
ринкової частки свідчить про підвищення конкурентоспроможності продукції, 
ефективність маркетингової політики та успішне освоєння нових сегментів 
ринку. Водночас цей показник демонструє рівень довіри споживачів до 
підприємства та його продукції. 
Виробнича ефективність оцінюється через скорочення витрат на 
виробництво продукції або надання послуг. Реалізація конкурентної стратегії має 
забезпечувати більш раціональне використання матеріальних, енергетичних та 
трудових ресурсів. Зниження витрат дозволяє підвищити прибутковість 
діяльності, зміцнити конкурентні переваги та створити додаткові можливості для 
розвитку підприємства. Виробнича ефективність також відображає рівень 
оптимізації виробничих процесів і результативність впровадження сучасних 
технологій. 
Інноваційна ефективність визначається рівнем модернізації підприємства. 
Даний критерій характеризує масштаби впровадження нових технологій, 
оновлення обладнання, автоматизації виробничих процесів та використання 
сучасних управлінських рішень. Високий рівень модернізації забезпечує 
підвищення продуктивності праці, покращення якості продукції, зниження 
виробничих витрат і формування довгострокових конкурентних переваг. 
Інноваційна ефективність є важливою складовою стратегічного розвитку 
підприємства в умовах швидких технологічних змін. 
Організаційна ефективність оцінюється за показником продуктивності 
праці. Вона відображає результативність використання трудових ресурсів та 
ефективність системи управління підприємством. Підвищення продуктивності 
62 
 
праці свідчить про вдосконалення організації виробництва, підвищення 
кваліфікації персоналу, впровадження сучасних методів мотивації та 
автоматизації робочих процесів. Зростання цього показника позитивно впливає 
на загальну ефективність діяльності підприємства та його 
конкурентоспроможність. 
Останнім критерієм є стратегічна стійкість, яка визначається рівнем 
адаптивності підприємства до змін зовнішнього середовища. Даний критерій 
характеризує здатність підприємства своєчасно реагувати на економічні, 
технологічні, соціальні та політичні виклики. Високий рівень адаптивності 
забезпечує збереження конкурентних позицій, ефективне управління ризиками та 
підтримання стабільного розвитку навіть в умовах невизначеності. Стратегічна 
стійкість є важливим показником довгострокової життєздатності підприємства та 
його готовності до майбутніх змін. 
Таким чином, запропонована система критеріїв дозволяє комплексно 
оцінити ефективність реалізації конкурентної стратегії підприємства. Сукупність 
фінансових, ринкових, виробничих, інноваційних, організаційних та 
стратегічних показників забезпечує всебічний аналіз результатів стратегічного 
розвитку та рівня досягнення поставлених цілей. 
Проведений аналіз показав, що запропонована адаптивна конкурентна 
стратегія ТОВ «МНВК «СТАНКО-ГРУП» орієнтована на забезпечення 
довгострокової економічної стійкості підприємства в умовах воєнної економіки 
шляхом диверсифікації виробництва, модернізації обладнання, оптимізації 
витрат, цифровізації управлінських процесів та розширення ринків збуту. 
Реалізація стратегічних заходів дозволить підприємству підвищити 
ефективність використання виробничого потенціалу та забезпечити зміцнення 
конкурентних позицій на внутрішньому ринку машинобудування. 
63 
 
Для оцінки прогнозної ефективності запропонованої конкурентної стратегії 
доцільно здійснити порівняння фактичних показників діяльності підприємства у 
2025 році та прогнозних результатів після впровадження стратегічних заходів. 
Таблиця 3.5 
Прогноз ефективності реалізації конкурентної стратегії 
ТОВ «МНВК «СТАНКО-ГРУП» 
Прогноз після 
Показник 2025 р. (факт) Відхилення 
реалізації стратегії 
Чистий дохід, тис. грн 75 246,9 89 500,0 +14 253,1 
Чистий прибуток, тис. грн 5 580,5 8 150,0 +2 569,5 
Рентабельність продажів, 
7,42 9,10 +1,68 
% 
Продуктивність праці, 
2 508,2 2 983,3 +475,1 
тис. грн / особу 
Частка ринку, % 4,8 6,2 +1,4 
Частка інноваційної 
18,0 30,0 +12,0 
продукції, % 
Джерело: розраховано автором 
 
Наведені дані свідчать про позитивний прогнозний ефект реалізації 
запропонованої конкурентної стратегії. Очікується зростання чистого доходу 
підприємства на 14 253,1 тис. грн, або майже на 19 %, що буде забезпечено за 
рахунок розширення виробництва, виходу на нові сегменти ринку та збільшення 
обсягів реалізації продукції. 
Особливо важливим є прогнозне збільшення чистого прибутку на 2 569,5 
тис. грн, що свідчить про підвищення загальної економічної ефективності 
діяльності підприємства. Зростання рентабельності продажів до 9,1 % 
підтверджує покращення структури витрат та підвищення маржинальності 
виробництва. 
Водночас реалізація стратегії передбачає підвищення рівня продуктивності 
праці, що є результатом модернізації обладнання, автоматизації виробничих 
процесів та оптимізації організації праці. 
64 
 
Позитивний ефект реалізації конкурентної стратегії обумовлюється також 
зростанням інноваційної активності підприємства. Запропонована стратегія 
передбачає: 
– модернізацію виробничого обладнання; 
– цифровізацію систем управління; 
– розвиток автоматизованого виробництва; 
– розширення асортименту високотехнологічної продукції; 
– впровадження енергоощадних технологій. 
У сучасних умовах воєнної економіки важливого значення набуває оцінка 
стратегічних ризиків, які можуть впливати на ефективність реалізації 
конкурентної стратегії. 
Основні стратегічні ризики, які можуть виникнути в процесі реалізації 
конкурентної стратегії підприємства, наведено у табл. 3.6. 
Таблиця 3.6 
Оцінка стратегічних ризиків реалізації конкурентної стратегії 
Ймовірність 
Вид ризику Характеристика ризику Рівень впливу 
виникнення 
Перебої 
Виробничий Висока Високий 
енергопостачання 
Порушення поставок 
Логістичний Висока Високий 
сировини 
Валютні коливання та 
Фінансовий Середня Високий 
інфляція 
Дефіцит 
Кадровий кваліфікованих Висока Середній 
працівників 
Ринковий Скорочення попиту Середня Середній 
Недостатність 
Інвестиційний Середня Високий 
фінансових ресурсів 
Погіршення безпекової 
Воєнний Висока Критичний 
ситуації 
Джерело: сформовано автором 
 
65 
 
Аналіз ризиків дозволяє визначити найбільш вразливі напрями діяльності 
та розробити відповідні заходи щодо їх мінімізації. 
Найбільш суттєвими є виробничі ризики, пов’язані з перебоями 
енергопостачання. Для промислових підприємств стабільне забезпечення 
енергоресурсами є необхідною умовою безперервного виробничого процесу. В 
умовах енергетичної нестабільності, пошкодження інфраструктури або 
аварійних відключень імовірність виникнення такого ризику оцінюється як 
висока, а його вплив на діяльність підприємства – як високий. Реалізація цього 
ризику може призвести до простоїв обладнання, зриву виробничих планів та 
збільшення витрат. 
Високий рівень загрози також становлять логістичні ризики, пов’язані з 
порушенням поставок сировини. Затримки постачань, транспортні обмеження, 
зміни логістичних маршрутів або проблеми з контрагентами можуть негативно 
вплинути на виробничий цикл. Оскільки своєчасне забезпечення підприємства 
матеріальними ресурсами є критично важливим для виконання виробничих 
програм, імовірність виникнення цього ризику визначена як висока, а рівень його 
впливу – як високий. 
Серед фінансових ризиків найбільшу загрозу становлять валютні 
коливання та інфляційні процеси. Їхній вплив особливо відчутний для 
підприємств, які закуповують імпортну сировину, обладнання або комплектуючі. 
Зростання валютних курсів і темпів інфляції призводить до підвищення 
собівартості продукції, скорочення прибутковості та ускладнення фінансового 
планування. Незважаючи на середню ймовірність виникнення, вплив цього 
ризику оцінюється як високий через його здатність суттєво погіршувати 
фінансові результати діяльності. 
Кадровий ризик пов’язаний із дефіцитом кваліфікованих працівників на 
ринку праці. У сучасних умовах багато підприємств стикаються з нестачею 
фахівців через міграційні процеси, демографічні зміни та посилення конкуренції 
66 
 
за персонал. Висока ймовірність виникнення цього ризику може призвести до 
зниження продуктивності праці, ускладнення впровадження інновацій та 
зростання витрат на пошук і підготовку кадрів. Водночас рівень його впливу 
оцінюється як середній, оскільки підприємство має можливість частково 
компенсувати кадровий дефіцит шляхом навчання персоналу та автоматизації 
процесів. 
Ринковий ризик характеризується можливим скороченням попиту на 
продукцію підприємства. Причинами можуть бути погіршення економічної 
ситуації, зміна споживчих переваг або посилення конкурентного тиску. 
Зниження попиту безпосередньо впливає на обсяги реалізації та прибутковість 
підприємства. Однак через можливість диверсифікації продукції та освоєння 
нових ринкових сегментів імовірність виникнення такого ризику визначена як 
середня, а рівень впливу – як середній. 
Інвестиційний ризик пов’язаний із недостатністю фінансових ресурсів для 
реалізації стратегічних проєктів. Обмежений доступ до кредитних ресурсів, 
висока вартість залученого капіталу або нестача власних коштів можуть 
уповільнити модернізацію виробництва та впровадження інновацій. Хоча 
ймовірність виникнення цього ризику оцінюється як середня, його вплив є 
високим, оскільки від наявності інвестицій залежить можливість реалізації 
стратегічних цілей підприємства. 
Найбільш небезпечним ризиком є воєнний ризик, пов’язаний із 
погіршенням безпекової ситуації. В умовах воєнних дій існує загроза 
пошкодження виробничих потужностей, транспортної та енергетичної 
інфраструктури, порушення логістичних зв’язків і скорочення ринків збуту. Саме 
тому ймовірність виникнення цього ризику оцінюється як висока, а рівень його 
впливу – як критичний. Реалізація воєнного ризику може поставити під загрозу 
не лише виконання окремих стратегічних заходів, а й стабільність 
функціонування підприємства в цілому. 
67 
 
Отже, результати оцінки свідчать, що найбільшої уваги в процесі реалізації 
конкурентної стратегії потребують воєнні, виробничі та логістичні ризики, які 
характеризуються високою ймовірністю виникнення та значним рівнем впливу. 
Ефективне управління зазначеними ризиками є необхідною умовою 
забезпечення стабільного розвитку підприємства та досягнення запланованих 
стратегічних результатів. 
Отже, доцільно відзначити, що аналіз стратегічних ризиків свідчить, що 
найбільш суттєвий вплив на діяльність підприємства мають воєнні, виробничі та 
логістичні ризики. Саме тому запропонована конкурентна стратегія повинна 
мати адаптивний характер і передбачати можливість швидкого коригування 
управлінських рішень. 
Для мінімізації стратегічних ризиків та забезпечення стійкого розвитку 
підприємства доцільно реалізувати комплекс організаційно-економічних заходів, 
спрямованих на підвищення його адаптивності до зовнішніх і внутрішніх загроз. 
Першочерговим заходом є диверсифікація постачальників сировини. 
Співпраця з декількома постачальниками дозволяє знизити залежність 
підприємства від окремих контрагентів, мінімізувати ризики перебоїв у 
поставках та уникнути негативних наслідків, пов’язаних із логістичними 
проблемами, зміною цінової політики або припиненням діяльності окремих 
постачальників. Крім того, наявність альтернативних джерел постачання створює 
передумови для підвищення ефективності закупівельної діяльності та посилення 
переговорних позицій підприємства. 
Важливим напрямом є формування резервних запасів матеріалів і 
сировини. Створення страхових запасів забезпечує безперервність виробничого 
процесу в умовах нестабільності ринку, затримок поставок або виникнення форс-
мажорних обставин. Такий підхід дозволяє уникнути простоїв виробництва, 
зберегти рівень виконання замовлень і підтримувати стабільність операційної 
діяльності. 
68 
 
Значну роль у зниженні ринкових ризиків відіграє розширення 
внутрішнього ринку збуту. Збільшення кількості клієнтів, вихід на нові 
регіональні сегменти та диверсифікація каналів реалізації продукції сприяють 
зменшенню залежності від окремих споживачів або зовнішніх ринків. Це 
забезпечує стабільність доходів підприємства та підвищує його стійкість до змін 
кон’юнктури ринку. 
Доцільним заходом є також страхування виробничих ризиків. 
Використання механізмів страхового захисту дозволяє компенсувати можливі 
збитки, пов’язані з аваріями, пошкодженням обладнання, перебоями у 
виробництві або іншими непередбачуваними подіями. Страхування сприяє 
збереженню фінансової стабільності підприємства та зменшує вплив ризикових 
факторів на результати його діяльності. 
Одним із ключових інструментів підвищення ефективності управління є 
цифровізація систем управління. Впровадження сучасних інформаційних 
технологій, ERP-систем, електронного документообігу та аналітичних платформ 
забезпечує оперативний доступ до інформації, покращує контроль бізнес-
процесів і підвищує якість управлінських рішень. Цифровізація також дозволяє 
своєчасно виявляти потенційні ризики та швидко реагувати на зміни зовнішнього 
середовища. 
Для забезпечення фінансової безпеки підприємства важливим є створення 
фінансового резерву ліквідності. Формування резервних коштів дозволяє 
підтримувати поточну платоспроможність у разі зниження доходів, виникнення 
непередбачених витрат або погіршення економічної ситуації. Наявність такого 
резерву підвищує фінансову стійкість підприємства та забезпечує можливість 
виконання фінансових зобов’язань навіть у кризових умовах. 
Окрему увагу необхідно приділити підвищенню енергетичної автономності 
підприємства. Використання альтернативних джерел енергії, встановлення 
резервних систем енергозабезпечення та впровадження енергоефективних 
69 
 
технологій сприяють зменшенню залежності від зовнішніх постачальників 
енергоресурсів. Це дозволяє знизити вплив коливань цін на енергоносії, 
забезпечити безперервність виробничих процесів та підвищити 
конкурентоспроможність підприємства. 
Комплексна реалізація зазначених заходів створює умови для зниження 
рівня стратегічних ризиків, підвищення економічної стійкості підприємства та 
забезпечення його довгострокового розвитку в умовах нестабільного ринкового 
середовища. 
Система управління ризиками повинна стати складовою загальної 
конкурентної стратегії підприємства. 
Узагальнення результатів оцінки дозволяє визначити ключові стратегічні 
переваги запропонованої моделі розвитку ТОВ «МНВК «СТАНКО-ГРУП» 
(рис. 3.3). 
 
Рис. 3.3 – Очікувані стратегічні результати реалізації конкурентної 
стратегії 
Джерело: сформовано автором 
 
70 
 
Реалізація конкурентної стратегії підприємства забезпечує досягнення 
низки важливих стратегічних результатів, які охоплюють економічну, 
виробничу, фінансову та ринкову сфери діяльності. Насамперед очікується 
зростання прибутковості підприємства завдяки оптимізації витрат, підвищенню 
ефективності використання ресурсів і диверсифікації джерел доходів. Це 
сприятиме збільшенню фінансових результатів та формуванню додаткових 
можливостей для подальшого розвитку. 
Важливим результатом є модернізація виробництва, що передбачає 
впровадження сучасних технологій, автоматизацію виробничих процесів та 
підвищення продуктивності праці. Такі зміни забезпечують зростання 
ефективності функціонування підприємства, покращення якості продукції та 
зміцнення його технологічного потенціалу. 
Реалізація конкурентної стратегії також сприяє зміцненню фінансової 
стійкості підприємства. Це проявляється у підвищенні платоспроможності, 
покращенні управління фінансовими ризиками та забезпеченні стабільності 
господарської діяльності. Фінансова стійкість створює необхідні умови для 
реалізації інвестиційних проєктів і підтримання конкурентних переваг у 
довгостроковій перспективі. 
Серед зовнішніх результатів особливе значення має підвищення 
конкурентоспроможності підприємства через покращення якості продукції, 
розширення асортименту та формування унікальних ринкових пропозицій. Це 
дозволяє ефективніше задовольняти потреби споживачів і посилювати 
конкурентні переваги на ринку. 
Крім того, очікується зміцнення ринкових позицій підприємства, що 
проявляється у збільшенні частки ринку, виході на нові сегменти та розширенні 
співпраці з партнерами. Такі результати сприяють посиленню ринкової 
присутності та підвищенню ділової репутації підприємства. 
71 
 
Ще одним важливим наслідком є підвищення адаптивності підприємства 
до змін зовнішнього середовища. Завдяки впровадженню інноваційних підходів 
та вдосконаленню системи управління підприємство отримує можливість 
оперативно реагувати на зміни ринкової кон’юнктури, технологічні виклики та 
дії конкурентів. 
Таким чином, сукупність зазначених результатів забезпечує стійкий 
розвиток підприємства, підвищення ефективності його діяльності та формування 
довгострокових конкурентних переваг. 
Таким чином, запропонована конкурентна стратегія ТОВ «МНВК 
«СТАНКО-ГРУП» має високий потенціал практичної реалізації та забезпечує 
підвищення ефективності діяльності підприємства в умовах воєнної економіки. 
Реалізація стратегічних заходів сприятиме зміцненню фінансової стійкості, 
модернізації виробничого потенціалу, підвищенню рентабельності діяльності та 
формуванню довгострокових конкурентних переваг підприємства. 
Водночас ефективність реалізації стратегії значною мірою залежатиме від 
здатності підприємства своєчасно реагувати на зміни зовнішнього середовища, 
управляти ризиками та забезпечувати стратегічну гнучкість системи управління. 
 
  
72 
 
ВИСНОВКИ 
 
У кваліфікаційній роботі здійснено теоретичне узагальнення та практичне 
вирішення актуального завдання щодо формування конкурентної стратегії 
машинобудівного підприємства в умовах воєнної економіки на прикладі ТОВ 
«МНВК «СТАНКО-ГРУП». За результатами проведеного дослідження 
сформульовано такі висновки. 
1. Визначено, що в сучасних умовах воєнної економіки стратегічне 
управління конкурентоспроможністю підприємства набуває критично важливого 
значення для забезпечення стабільності функціонування, адаптації до зовнішніх 
змін та довгострокового розвитку. Доведено, що конкурентна стратегія є 
ключовим інструментом формування стійких конкурентних переваг 
машинобудівного підприємства в умовах високої невизначеності та кризових 
явищ.  
2. Узагальнено наукові підходи до трактування поняття «конкурентна 
стратегія» та визначено її сутність як системи довгострокових управлінських 
рішень, спрямованих на забезпечення конкурентоспроможності підприємства 
шляхом ефективного використання ресурсного потенціалу та адаптації до змін 
зовнішнього середовища. Встановлено, що для машинобудівних підприємств 
конкурентна стратегія повинна враховувати технологічну складність 
виробництва, високу капіталомісткість, залежність від інновацій та специфіку 
галузевого середовища.  
3. Досліджено сучасні методичні інструменти стратегічного аналізу та 
визначено їх роль у процесі формування конкурентної стратегії підприємства. 
Обґрунтовано доцільність використання SWOT-аналізу, PEST-аналізу, SPACE-
аналізу, матриць BCG, GE/McKinsey, Shell/DPM та інших інструментів 
стратегічного управління для оцінювання конкурентних позицій підприємства та 
вибору ефективних напрямів розвитку.  
73 
 
4. Встановлено, що в умовах воєнної економіки на діяльність 
машинобудівних підприємств суттєво впливають такі фактори, як нестабільність 
логістичних ланцюгів, дефіцит сировини, енергетичні ризики, валютні 
коливання, скорочення ринків збуту та кадрові проблеми. Визначено, що 
зазначені фактори обумовлюють необхідність переходу до адаптивних моделей 
стратегічного управління, орієнтованих на підвищення гнучкості та стійкості 
підприємства.  
5. Проведено організаційно-економічний аналіз діяльності ТОВ «МНВК 
«СТАНКО-ГРУП», у результаті якого встановлено, що підприємство має 
достатній виробничий та кадровий потенціал, займає стабільні позиції на ринку 
машинобудівної продукції та характеризується здатністю до адаптації в умовах 
кризового середовища. Водночас виявлено низку проблем, пов’язаних зі 
зростанням витрат, нестабільністю постачання, обмеженістю інвестиційних 
ресурсів та необхідністю модернізації виробництва.  
6. За результатами аналізу зовнішнього та внутрішнього середовища 
підприємства встановлено, що ключовими конкурентними перевагами ТОВ 
«МНВК «СТАНКО-ГРУП» є наявність виробничого досвіду, кваліфікованого 
персоналу, технологічної бази та здатність до виконання спеціалізованих 
замовлень. До основних слабких сторін віднесено залежність від зовнішніх 
постачальників, обмежений рівень цифровізації та високу чутливість до коливань 
ринкового середовища.  
7. Проведений аналіз ефективності конкурентної стратегії підприємства 
показав, що існуюча стратегія загалом забезпечує підтримання ринкових позицій 
підприємства, однак потребує адаптації до сучасних умов воєнної економіки. 
Встановлено необхідність посилення стратегічної гнучкості, диверсифікації 
ринків збуту, цифрової трансформації бізнес-процесів та оптимізації витрат.  
8. У роботі обґрунтовано напрями удосконалення конкурентної стратегії 
ТОВ «МНВК «СТАНКО-ГРУП», які передбачають: 
74 
 
– модернізацію виробничого обладнання; 
– цифровізацію системи управління; 
– диверсифікацію каналів постачання та збуту; 
– впровадження енергоощадних технологій; 
– розширення асортименту продукції; 
– підвищення адаптивності організаційної структури; 
– посилення системи управління стратегічними ризиками.  
9. Запропоновано адаптивну конкурентну стратегію підприємства, 
орієнтовану на забезпечення фінансової стійкості, підвищення ефективності 
виробничої діяльності та зміцнення конкурентних позицій підприємства в умовах 
воєнної економіки. Реалізація запропонованих заходів дозволить підвищити 
рівень прибутковості, покращити використання ресурсного потенціалу та 
забезпечити довгострокову конкурентоспроможність підприємства.  
10. Проведена оцінка ефективності та стратегічних ризиків реалізації 
запропонованої конкурентної стратегії засвідчила, що її впровадження 
сприятиме: 
– зростанню фінансових результатів; 
– підвищенню продуктивності виробництва; 
– зміцненню ринкових позицій; 
– підвищенню рівня адаптивності підприємства; 
– мінімізації стратегічних ризиків; 
– забезпеченню стійкого розвитку підприємства у довгостроковій 
перспективі.  
Отже, результати виконаного дослідження підтверджують, що формування 
адаптивної конкурентної стратегії є необхідною умовою забезпечення 
ефективного функціонування машинобудівного підприємства в умовах воєнної 
економіки та виступає важливим фактором його стабільності, 
конкурентоспроможності й стратегічного розвитку.  
75 
 
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ 
 
1. Mintzberg H., Ahlstrand B., Lampel J. Strategy Safari: A Guided Tour 
Through the Wilds of Strategic Management. 2nd ed. Harlow : Pearson Education 
Limited, 2009. 416 p.  
2. Porter M. E. Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and 
Competitors. New York : Free Press, 1980. 396 p.  
3. Ansoff H. I. Corporate Strategy. New York : McGraw-Hill, 1965. 241 p.  
4. Томпсон А. А., Стрікленд А. Дж. Стратегічний менеджмент: концепції 
і ситуації для аналізу. Київ : Вільямс, 2008. 928 с. 
5. Шершньова З. Є. Стратегічне управління : підручник. Київ : КНЕУ, 
2014. 699 с. 
6. Саєнко М. Г. Стратегія підприємства : підручник. Тернопіль : 
Економічна думка, 2016. 390 с. 
7. Балабанова Л. В. Стратегічне управління конкурентоспроможністю 
підприємств : навч. посіб. Київ : Професіонал, 2018. 448 с. 
8. Портер М. Конкурентна перевага: як досягати стабільно високих 
результатів. Київ : Наш формат, 2020. 624 с. 
9. Міністерство економіки України. Аналітичний звіт щодо стану бізнесу 
в умовах воєнного стану. Київ, 2024. 
10. Світовий банк. Оцінка збитків та потреб України (Ukraine Rapid Damage 
and Needs Assessment). Вашингтон, 2024. 
11. OECD. SME Competitiveness Outlook 2024. Paris, 2024. 
12. Давиденко Н. М. Стратегічне управління конкурентоспроможністю 
підприємств в умовах нестабільного середовища. Економіка та держава. 2022. 
№ 7. С. 34–39. 
13. Ковтун О. І. Методичні підходи до стратегічного аналізу підприємства. 
Підприємництво та інновації. 2021. № 19. С. 52–57. 
76 
 
14. Мельник Л. Г., Корінько М. Д. Сучасні інструменти конкурентного 
аналізу підприємства. Економічний простір. 2023. № 184. С. 118–124. 
15. Іванілов О. С. Стратегічний аналіз у системі управління підприємством. 
Вісник ХНУ. 2020. № 4. С. 96–102. 
16. Бойко М. В. Використання матриці BCG у стратегічному управлінні 
підприємством. Економіка та суспільство. 2021. № 31. С. 67–73. 
17. Крамаренко І. С. Застосування матриці GE/McKinsey в оцінці 
стратегічних позицій підприємства. Інфраструктура ринку. 2022. № 65. С. 94–
99. 
18. Гринько Т. В. Портфельний аналіз у стратегічному управлінні 
підприємством. Науковий вісник Ужгородського університету. 2021. № 47. С. 
210–216. 
19. Левченко Н. М. Методичні аспекти використання матриці Shell/DPM. 
Економічний форум. 2020. № 3. С. 56–61. 
20. Фатхутдінов Р. А. SWOT-аналіз як інструмент стратегічного управління 
підприємством. Бізнес Інформ. 2021. № 11. С. 132–138. 
21. Коваленко О. В. PEST-аналіз як метод оцінки зовнішнього середовища 
підприємства. Причорноморські економічні студії. 2022. № 73. С. 87–92. 
22. Сумець О. М. SPACE-аналіз у формуванні конкурентної стратегії 
підприємства. Економіка розвитку. 2020. № 2. С. 75–81. 
23. Гетьман О. О. Аналіз кривої досвіду в системі стратегічного управління 
витратами. Економіка промисловості. 2021. № 1. С. 139–145. 
24. Пономаренко В. С. Цифрова аналітика та Big Data у стратегічному 
управлінні підприємством. Маркетинг і цифрові технології. 2024. Т. 8. № 1. С. 
201–209. 
25. Porter M. E. Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and 
Competitors. New York : Free Press, 2008. 396 p. 
77 
 
26. Barney J. B., Hesterly W. Strategic Management and Competitive 
Advantage. 7th ed. New York : Pearson, 2021. 432 p. 
27. David F. R., David F. R. Strategic Management: Concepts and Cases. 17th 
ed. London : Pearson, 2020. 672 p. 
28. Wheelen T. L., Hunger J. D. Strategic Management and Business Policy. 
16th ed. London : Pearson, 2021. 864 p. 
29. Юрченко О. А. PESTLE-аналіз як інструмент стратегічного управління 
підприємством в умовах невизначеності. Ефективна економіка. 2023. № 5. С. 44–
51. 
30. Савченко І. Г. Стратегічний аналіз підприємства в умовах нестабільних 
ринків. Економіка та суспільство. 2024. № 58. С. 175–182. 
31. Терещенко О. О. Оцінка внутрішнього потенціалу підприємства у 
процесі стратегічного управління. Бізнес Інформ. 2022. № 8. С. 114–120. 
32. Бурлака В. Г. Управління стратегічними ризиками підприємства в 
умовах невизначеності. Економічний простір. 2022. № 178. С. 102–109. 
33. Ткаченко А. М. Динамічні здібності підприємства як фактор 
стратегічного розвитку. Вісник економічної науки України. 2023. № 2. С. 88–95. 
34. Ситник Й. С. Організаційна культура як фактор реалізації конкурентної 
стратегії підприємства. Підприємництво і торгівля. 2022. № 33. С. 120–126. 
35. Mintzberg H. The Rise and Fall of Strategic Planning. New York : Free Press, 
2007. 480 p. 
36. Кузьмін О. Є. Цифрова трансформація бізнесу та адаптація 
конкурентної стратегії підприємства. Менеджмент та підприємництво в 
Україні. 2024. № 2. С. 11–19. 
37. Петренко Л. А. Швидкість стратегічного реагування підприємства в 
умовах кризового середовища. Економіка та держава. 2021. № 12. С. 183–189. 
  
78 
 
ДОДАТОК А 
 
 
 
79 
 
Продовження додатку А 
 
  
80 
 
Додаток Б 
 
 
 
81 
 
Продовження додатку Б 
 
 
 
82 
 
Додаток В 
 
 
83 
 
Продовження додатку В
ChSTU repository

ChSTU repository preserves and enables easy and open access to all types of digital content including text, images, moving images, mpegs and data sets
