«Шляхи розвитку оптової торгівлі в сучасних умовах (на матеріалах ТОВ «ЦЕНТРТОРГ ЮА», м. Черкаси)»

Кича, Віталій Іванович

Будь ласка, використовуйте цей ідентифікатор, щоб цитувати або посилатися на цей матеріал: https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/9573

Назва:	«Шляхи розвитку оптової торгівлі в сучасних умовах (на матеріалах ТОВ «ЦЕНТРТОРГ ЮА», м. Черкаси)»
Автори:	Захарова, Оксана Володимирівна Кича, Віталій Іванович
Ключові слова:	торгівля;прибуток;витрати;збутова діяльність
Дата публікації:	чер-2026
Короткий огляд (реферат):	Об’єктом дослідження виступають процеси збутової діяльності підприємства. Предметом дослідження є сукупність теоретико-методичних та практичних підходів до інтенсифікації та підвищення ефективності збутової діяльності ТОВ «ЦЕНТРТОРГ ЮА». Метою кваліфікаційної роботи є теоретичне обґрунтування та розробка практичних рекомендацій щодо підвищення ефективності оптової збутової діяльності ТОВ «ЦЕНТРТОРГ ЮА». Завданнями роботи є: • досліджено методичні підходи до діагностики та оцінювання результативності збутових процесів; • проведено глибокий аналіз фінансово-економічного стану ТОВ «ЦЕНТРТОРГ ЮА»; • ідентифіковано перспективні напрями та обґрунтовано шляхи оптимізації збутової діяльності ТОВ «ЦЕНТРТОРГ ЮА»; • визначено доцільність та розраховано ресурсне забезпечення заходів, спрямованих на підвищення ефективності збутової стратегії компанії. Метод дослідження становлять сукупність наукових методів, зокрема: статистичний метод — для узагальнення та аналізу показників господарської діяльності ТОВ «ЦЕНТРТОРГ ЮА»; метод графічного аналізу — для візуалізації динаміки ключових індикаторів; табличний метод — для систематизації статистичних даних, проведення розрахунків економічних показників та обґрунтування пропонованих заходів.. Одержані результати були апробовані та отримали схвальні відгуки фахівців ТОВ «ЦЕНТРТОРГ ЮА», що підтверджує їхню доцільність для подальшої практичної реалізації
URI (Уніфікований ідентифікатор ресурсу):	https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/9573
Розташовується у зібраннях:	076 Підприємництво, торгівля і біржова діяльність/Підприємство та торгівля (ОП Підприємництво та економіка підприємства)

Файли цього матеріалу:

Файл	Опис	Розмір	Формат
КИЧА В.І..pdf Restricted Access		1.06 MB	Adobe PDF	Переглянути/Відкрити Запит копії

Показати повний опис матеріалу Перегляд статистики

Усі матеріали в архіві електронних ресурсів захищено авторським правом, усі права збережено.

Extracted text

4

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ
ЧЕРКАСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ ТЕХНОЛОГІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ
ФАКУЛЬТЕТ ЕКОНОМІКИ ТА УПРАВЛІННЯ
КАФЕДРА ЕКОНОМІКИ ТА УПРАВЛІННЯ

Пояснювальна записка
до кваліфікаційної роботи
бакалавра
на тему: «Шляхи розвитку оптової торгівлі в сучасних умовах
(на матеріалах ТОВ «ЦЕНТРТОРГ ЮА», м. Черкаси)»

Виконав: здобувач 4 курсу, групи ЕПСК - 224
спеціальності 076 «Підприємництво, торгівля та
біржова діяльність»
Кича Віталій Іванович_______________
(прізвище та ініціали)
Керівник _Захарова Оксана Володимирівна

Рецензент _________________________________
(прізвище та ініціали)

Черкаси 2026 року
5

Форма № Н-9.01
ЧЕРКАСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ ТЕХНОЛОГІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ
Факультет економіки та управління
Кафедра економіки та управління
Освітній рівень: бакалавр
Спеціальність: 076 «Підприємництво, торгівля та біржова діяльність»

ЗАТВЕРДЖУЮ
Завідувач кафедри
економіки та управління
_______ проф. Манн Р.В.
“____” ____________ 2026 р
З А В Д А Н Н Я
на кваліфікаційну роботу здобувачу вищої освіти
Кичі Віталію Івановичу
(прізвище, ім’я та по батькові)
1.Тема роботи «Шляхи розвитку оптової торгівлі в сучасних умовах (на матеріалах
ТОВ «ЦЕНТРТОРГ ЮА», м. Черкаси)»

керівник роботи Захарова О.В., д.е.н., проф.
(прізвище, ім’я по батькові, науковий ступінь, вчене звання)
затверджені наказом ректора ЧДТУ від 17.03.2026 р. №62/03-03
2. Строк подання студентом роботи 03.06.26
3. Вихідні дані до роботи
Баланс (Звіт про фінансовий стан за 2024-2025 рр.
Звіт про фінансові результати за 2024-2025 рр.

4. Зміст розрахунково-пояснювальної записки (перелік питань, які потрібно
розробити)
1. Теоретичні аспекти ефективності збутової діяльності
2. Аналіз збутової діяльності на ТОВ «ЦЕНРТОРГ ЮА»
3. Обґрунтування напрямів підвищення ефективності збутової діяльності
ТОВ «ЦЕНРТОРГ ЮА»

5. Перелік графічного матеріалу (з точним зазначенням обов’язкових креслень)

6

6. Консультанти розділів роботи

Розділ Прізвище, ініціали та посада Підпис, дата
консультанта завдання видав завдання
прийняв
1 Захарова О.В.
2 Захарова О.В.
3 Захарова О.В.

7. Дата видачі завдання
____________________________________________________

КАЛЕНДАРНИЙ ПЛАН
№ Строк виконання
Назва етапів випускної роботи Примітки
з/п етапів роботи
1. Підбір літератури, її вивчення і обробка. лютий виконано
Укладання бібліографії по основним
джерелам
2. Укладання плану (змісту) кваліфікаційної лютий виконано
роботи і погодження його з керівником
3. Розробка і подання на перевірку першого лютий-березень виконано
розділу
4. Розробка і подання другого розділу березень-квітень виконано
5. Розробка і подання третього розділу квітень-травень виконано
6. Погодження з керівником висновків і травень виконано
пропозицій
7. Переробка (доопрацювання) травень виконано
кваліфікаційної роботи у відповідності з
зауваженнями і подання її на кафедру
8. Нормоконтроль травень виконано
1. Збір документів (відгук, рецензія) травень виконано
2. Подача на підпис до завідувача кафедри червень виконано
3. Розробка тез доповіді для захисту червень виконано

Студент Кича В. І.
(підпис) (прізвище та ініціали)

Керівник роботи Захарова О.В,
(підпис) (прізвище та ініціали)

7

РЕФЕРАТ
кваліфікаційної роботи бакалавра
на тему: «Шляхи розвитку оптової торгівлі в сучасних умовах
(на матеріалах ТОВ «ЦЕНТРТОРГ ЮА», м. Черкаси)»
Кваліфікаційна робота бакалавра містить 82 сторінки, 23 таблиць , 17
рисунків, список літератури з 43 найменувань
Об’єктом дослідження виступають процеси збутової діяльності
підприємства.
Предметом дослідження є сукупність теоретико-методичних та практичних
підходів до інтенсифікації та підвищення ефективності збутової діяльності
ТОВ «ЦЕНТРТОРГ ЮА».
Метою кваліфікаційної роботи є теоретичне обґрунтування та розробка
практичних рекомендацій щодо підвищення ефективності оптової збутової
діяльності ТОВ «ЦЕНТРТОРГ ЮА».
Завданнями роботи є:
• досліджено методичні підходи до діагностики та оцінювання
результативності збутових процесів;
• проведено глибокий аналіз фінансово-економічного стану ТОВ
«ЦЕНТРТОРГ ЮА»;
• ідентифіковано перспективні напрями та обґрунтовано шляхи
оптимізації збутової діяльності ТОВ «ЦЕНТРТОРГ ЮА»;
• визначено доцільність та розраховано ресурсне забезпечення заходів,
спрямованих на підвищення ефективності збутової стратегії компанії.
Метод дослідження становлять сукупність наукових методів, зокрема:
статистичний метод — для узагальнення та аналізу показників господарської
діяльності ТОВ «ЦЕНТРТОРГ ЮА»; метод графічного аналізу — для
візуалізації динаміки ключових індикаторів; табличний метод — для
систематизації статистичних даних, проведення розрахунків економічних
показників та обґрунтування пропонованих заходів..
Одержані результати були апробовані та отримали схвальні відгуки фахівців
ТОВ «ЦЕНТРТОРГ ЮА», що підтверджує їхню доцільність для подальшої
практичної реалізації
КЛЮЧОВІ СЛОВА: торгівля, прибуток, витрати, збутова діяльність.
8

ЗМІСТ

ВСТУП 6
РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ АСПЕКТИ ЕФЕКТИВНОСТІ ЗБУТОВОЇ
ДІЯЛЬНОСТІ
1.1. Сутність, цілі та методи організації збутової діяльності на підприємстві 8
1.2. Принципи, функції та структура організації збуту на підприємстві 14
1.3. Методичні підходи до оцінки збутової діяльності підприємства 21
1.4. Сучасний стан гуртового ринку України 32
РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ ЗБУТОВОЇ ДІЯЛЬНОСТІ НА ТОВ «ЦЕНРТОРГ ЮА»
2.1 Загальна характеристика підприємства ТОВ «ЦЕНРТОРГ ЮА» 41
2.2. Аналіз основних економічних показників діяльності ТОВ «ЦЕНРТОРГ
ЮА» 42
2.3. Аналіз збутової діяльності підприємства ТОВ «ЦЕНРТОРГ ЮА» 54
РОЗДІЛ 3. ОБҐРУНТУВАННЯ НАПРЯМІВ ПІДВИЩЕННЯ
ЕФЕКТИВНОСТІ ЗБУТОВОЇ ДІЯЛЬНОСТІ ТОВ «ЦЕНРТОРГ ЮА»
3.1. Напрями підвищення ефективності збуту ТОВ «ЦЕНРТОРГ ЮА» 57
3.2. Обґрунтування доцільності пропозицій щодо вдосконалення збутової
діяльності 71
ВИСНОВКИ 77
ПЕРЕЛІК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ 79

9

ВСТУП

Збутова діяльність відіграє ключову роль у функціонуванні суб’єктів
господарювання, оскільки її результативність безпосередньо впливає на
обсяги реалізації продукції, формування доходу та кінцевого фінансового
результату підприємства. В сучасних умовах розвитку ринкових відносин
питання оптимізації збутових процесів набувають особливої актуальності, що
зумовлено потребою в адаптації до динамічних вимог ринку задля зміцнення
конкурентних позицій виробників.
Необхідність підвищення результативності збутових заходів та
забезпечення оперативності управлінських рішень у відповідь на
трансформацію зовнішнього середовища пояснює сталий інтерес наукової
спільноти до збуту як фундаментального елемента функціональної структури
підприємства. Вагомий внесок у розвиток цієї проблематики здійснили
вітчизняні та зарубіжні вчені, зокрема: В. Герасимчук, А. Старостіна, В.
Терещенко, Ф. Котлер та інші. Актуальність означених проблем та потреба в
розширенні наукового діапазону досліджень зумовлюють необхідність
подальшої розробки теоретико-прикладних засад удосконалення механізмів
збутової діяльності.
Щодо визначення сутності збутової діяльності, варто звернутися до
підходу В. В. Бурцева. Зазначений науковець розглядає збутову діяльність як
комплексну сукупність процесів, що охоплюють період від моменту
надходження готової продукції до комерційного підприємства або виробника
(у формі, готовій до споживання) до її безпосередньої доставки кінцевому
споживачеві.
Метою кваліфікаційної роботи є теоретичне обґрунтування та розробка
практичних рекомендацій щодо підвищення ефективності оптової збутової
діяльності ТОВ «ЦЕНТРТОРГ ЮА».
Для досягнення поставленої мети було вирішено такий комплекс завдань:
10

• узагальнено теоретичні засади, визначено цілі та охарактеризовано
методи організації збутової діяльності на підприємстві;
• систематизовано принципи, функції та архітектуру системи збуту;
• досліджено методичні підходи до діагностики та оцінювання
результативності збутових процесів;
• проведено глибокий аналіз фінансово-економічного стану ТОВ
«ЦЕНТРТОРГ ЮА»;
• здійснено комплексну оцінку поточної збутової діяльності
досліджуваного підприємства;
• ідентифіковано перспективні напрями та обґрунтовано шляхи
оптимізації збутової діяльності ТОВ «ЦЕНТРТОРГ ЮА»;
• визначено доцільність та розраховано ресурсне забезпечення заходів,
спрямованих на підвищення ефективності збутової стратегії компанії.
Об’єктом дослідження виступають процеси збутової діяльності
підприємства.
Предметом дослідження є сукупність теоретико-методичних та
практичних підходів до інтенсифікації та підвищення ефективності збутової
діяльності ТОВ «ЦЕНТРТОРГ ЮА».
Методологічну основу дослідження становить сукупність наукових
методів, зокрема: статистичний метод — для узагальнення та аналізу
показників господарської діяльності ТОВ «ЦЕНТРТОРГ ЮА»; метод
графічного аналізу — для візуалізації динаміки ключових індикаторів;
табличний метод — для систематизації статистичних даних, проведення
розрахунків економічних показників та обґрунтування пропонованих заходів.
Крім того, у роботі використано методи економіко-математичного
моделювання та прогнозування для оцінки перспектив розвитку збутової
системи.
Отримані в результаті дослідження науково-практичні рекомендації були
апробовані та отримали схвальні відгуки фахівців ТОВ «ЦЕНТРТОРГ ЮА»,
що підтверджує їхню доцільність для подальшої практичної реалізації.
11

РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ АСПЕКТИ ЕФЕКТИВНОСТІ ЗБУТОВОЇ
ДІЯЛЬНОСТІ

1.1. Сутність, цілі та методи організації збутової діяльності на
підприємстві

Історично склалося так, що збутова політика в управлінській практиці
підприємств часто отримувала менший пріоритет порівняно з товарною,
ціновою, комунікаційною або сервісною стратегіями. Звернення до питань
збуту зазвичай відбувалося лише тоді, коли вичерпувалися можливості
формування конкурентних переваг в інших функціональних сферах.
Водночас саме в межах збутової діяльності реалізація успішних
управлінських рішень є найбільш складною для копіювання конкурентами. Це
зумовлено високим рівнем комплексності завдань, певною «непрозорістю»
операційних кроків для зовнішніх спостерігачів, а також кумулятивним
ефектом від ефективного поєднання організаційних та кадрових ресурсів.
Оскільки збут виступає завершальною стадією діяльності підприємства,
де відбувається трансформація продукту в прибуток, організацію збутових
процесів слід розглядати як фундаментальний елемент маркетингової стратегії
на обраному сегменті ринку. У науковій літературі збут визначається як
багатогранний процес просування продукції від виробника до споживача, що
охоплює комплекс логістичних операцій (транспортування, складування,
управління запасами), роботу з оптовими та роздрібними посередниками,
передпродажну підготовку, документообіг, страхування та моніторинг руху
вантажів [8].
Зважаючи на складність означених процедур, збут не може вважатися
епізодичним заходом; він має бути інтегрований у стратегічну систему
розвитку фірми. Планування збуту повинно здійснюватися ієрархічно: від
загальної стратегії — до деталізованих планів для окремих товарних груп,
ринків, торгових представників та ключових споживачів.
12

Ключовим цільовим орієнтиром збутової діяльності є забезпечення
економічних інтересів виробника, зокрема отримання підприємницького
прибутку через задоволення платоспроможного попиту цільової аудиторії [6].
Відповідно, до основних завдань збуту належать:
• оптимізація логістичного забезпечення (доставка товарів у необхідному
обсязі, у визначений час та до відповідного місця згідно з вимогами
споживача);
• стимулювання попиту та формування інтересу покупців до продукції.
Під збутовою політикою розуміють сукупність принципів та
поведінкову філософію, яких дотримується суб'єкт господарювання під час
формування каналів розподілу та організації переміщення товарів у просторі
й часі [7]. Тобто, збутова політика є свідомим управлінським впливом на
процеси розповсюдження продукції.
Важливим інструментом реалізації такої політики є збутовий механізм.
Він базується на двох взаємопов'язаних компонентах: структурі каналів
розподілу (включаючи їх вибір та оптимізацію) та комплексі маркетингових
заходів, спрямованих на забезпечення ефективної фізичної дистрибуції
продукції.
Просторова та часова дистанція між виробником і споживачем зумовлює
виникнення додаткових логістичних витрат, пов’язаних із транспортуванням
товарів та якісним обслуговуванням клієнтів.
Для обґрунтування управлінських рішень у сфері збутової політики
доцільно використовувати таку систему критеріїв:
• обсяг товарообігу та частка підприємства на ринку;
• рівень збутових витрат;
• ступінь розгалуженості дистрибуційної мережі;
• репутаційна складова (імідж) каналів збуту, що відображає надійність
партнерів, які забезпечують просування продукції;
• рівень кооперації учасників системи розподілу, спрямований на
мінімізацію конфліктних ситуацій та зниження комерційних ризиків;
13

• адаптивність та стійкість розподільчої мережі до змін зовнішнього
середовища.
Структура розподільчої мережі передбачає залучення різних категорій
суб’єктів: внутрішніх підрозділів (органів) збуту компанії-виробника,
незалежних збутових посередників та стратегічних партнерів (представлено
на рисунку 1.1).
Зокрема, роль збутових посередників найчастіше виконують оптові та
роздрібні торговельні підприємства, які функціонують на засадах повної
економічної та юридичної самостійності.

Елементи розподілу
Розподільчі органи
виробника
Кінцевий
Виробник
споживач
Збутові посередники
Партнери зі збуту
Рисунок 1.1 – Процес розподілу товарів [7].
Збутові посередники, на відміну від внутрішніх підрозділів фірми-
виробника (таких як відділи продажу), формують власну незалежну збутову
політику та алгоритми її реалізації. Своєю чергою, внутрішні структурні
одиниці виробника діють виключно в межах стратегії головної компанії.
Незважаючи на правову самостійність, збутові партнери (агенти, експедитори,
маклери тощо) виконують допоміжні функції, сприяючи досягненню цілей
виробника. Конфігурація розподільчої мережі — від простої до багаторівневої
складної структури — залежить від співвідношення власних органів збуту,
незалежних посередників та партнерів.
14

Для деталізації механізмів взаємодії суб’єктів збутової мережі
використовують поняття «канал збуту» та «шлях збуту». Канал збуту
визначається як сукупність організацій або індивідуальних осіб, які
забезпечують передачу права власності на товар чи послугу в процесі їхнього
руху від виробника до споживача [6].
Суб'єкти, що формують канал збуту, забезпечують виконання низки
критично важливих функцій:
• проведення маркетингових досліджень та збір аналітичних даних для
стратегічного планування;
• стимулювання попиту та ефективна комунікація з цільовою аудиторією;
• моніторинг запитів споживачів задля адаптації продуктової лінійки до
ринкових змін;
• проектування та координація системи товароруху (транспортування,
складська логістика, контроль запасів);
• фінансове забезпечення процесів розподілу та мінімізація ризиків,
притаманних функціонуванню каналів постачання.
Вибір носія комунікацій у системі збуту ґрунтується на оцінці відносної
ефективності каналу, яка розраховується як відношення очікуваного
результату до сукупних витрат на створення та експлуатацію обраного
інструментарію розподілу. Шлях збуту є сукупністю засобів та методів, за
допомогою яких продукція долає дистанцію від виробника до споживача. Від
його вибору безпосередньо залежать швидкість, своєчасність, якість сервісу та
загальна результативність поставки [10]. Процес формування шляху розподілу
є комплексною техніко-економічною та соціально-екологічною задачею.
Систему завдань розподілу поділяють на стратегічні та тактичні:
1. Стратегічні завдання зосереджені на організаційно-комерційному
аспекті та формуванні архітектури каналів збуту. До них належать
прогнозування потенційних шляхів розподілу, а також обґрунтування вибору
типу збуту (прямий — силами виробника, або непрямий — із залученням
посередників).
15

2. Тактичні завдання охоплюють операційну діяльність: роботу з
наявною клієнтською базою, залучення нових покупців, селекцію
комерційних пропозицій, стимулювання платежів, координацію діяльності
зовнішньої служби (комівояжерів), управління торговими запасами та аналіз
логістичних витрат. Важливим аспектом є цифровізація розподільчої мережі
— впровадження систем обліку, контролю продажів та оперативного
маркетингового моніторингу.
Додатковими функціями системи розподілу є процеси накопичення,
сортування, розміщення, збереження товарів, ведення переговорних процесів,
а також юридичне оформлення переходу права власності.
На практиці застосовуються різні шляхи збуту в розподільній політиці,
показані на рисунку 1.2.
Прямий збут Прямий збут
Нульовий рівень Однорівневий Дворівневий Трьохрівневий
Через внутрішні
збутові органи Виробник Виробник Виробник
фірми:
комівояжерів,
відділи з продажу, Комівояжер Оптова
автомати з продажу,
Торгівельне фірма
поштову розсилку.
представництв
Через зовнішні
о Оптова фірма
збутові органи
Дрібнооптова
фірми: комісіонерів,
маклерів, ярмарки,
аукціони.

Роздрібна Роздрібна Роздрібна
фірма фірма фірма
Споживач Споживач Споживач Споживач

Рисунок 1.2 – Основні шляхи каналів збуту продукції [10]
Основними методологічними підходами до організації збуту є:
• Торгові системи: розмежування на централізовану та децентралізовану
моделі управління збутовою діяльністю.
16

• Форми організації продажу: диференціація на внутрішні (власні) та
зовнішні (залучені) структури.
• Шляхи збуту: вибір між моделлю прямого розподілу та використанням
опосередкованих каналів через торгових контрагентів.
Рівень каналу розподілу визначається кількістю посередників —
юридичних чи фізичних осіб, що забезпечують переміщення продукції від
виробника до споживача. Протяжність каналу корелює з кількістю проміжних
ланок. Зокрема, канал нульового рівня передбачає відсутність посередників,
за якого виробник реалізує продукцію кінцевому споживачу через власні
структури. Обґрунтування вибору оптимальної розподільчої мережі залежить
від ряду факторів, серед яких: специфіка продукції, фінансовий стан
підприємства, його ділова репутація тощо. За умов використання одно-, дво-
або трирівневих каналів до системи долучаються відповідні ланки
посередників (роздрібні, оптові та дрібнооптові торговці). Відповідно до
концепції маркетингу взаємодії, доцільним є використання не одиничного
каналу, а їх комбінації, що забезпечує розвиток довгострокових партнерських
відносин, а не максимізацію короткострокового прибутку [8].
Кожна конфігурація збутового каналу має специфічні переваги та
обмеження. Формування структури розподілу повинно базуватися на
результатах маркетингових досліджень ринків збуту та оцінці наявних
ресурсів для фінансування реалізаційної діяльності. Розробка збутової
політики має узгоджуватися із загальною корпоративною стратегією,
цільовими орієнтирами підприємства та іншими інструментами маркетинг-
міксу. Оскільки ринкове середовище є динамічним, вибір каналів збуту та
логістичні рішення потребують періодичного перегляду.
Варто зауважити, що звужене розуміння маркетингу виключно як
інструменту пошуку покупців на вже вироблену продукцію є неефективним у
сучасних умовах. Орієнтація виробничих процесів виключно на збут, без
врахування реальних ринкових потреб, призводить до дисбалансу попиту і
пропозиції та виникнення криз надвиробництва. Натомість концепція
17

маркетингу взаємодії передбачає інтеграцію всіх учасників маркетингової
системи в процеси виробництва, дистрибуції та споживання, що сприяє
гармонізації інтересів усіх сторін.
Зазначена парадигма бізнес-комунікацій зумовлює кардинальну зміну
цільових орієнтирів та вектору підприємницької діяльності, спрямовуючи
зусилля менеджменту й усіх задіяних у виробничо-збутовому циклі сторін на
задоволення запитів кінцевих споживачів. У практичній площині це
передбачає перехід до стратегії випуску продукції, обсяги та характеристики
якої суворо регламентовані потребами ринку. Реалізація такої продукції стає
прогнозованою завдяки застосуванню інструментарію маркетингових
досліджень, ґрунтовному аналізу динаміки ринкової кон’юнктури та
моніторингу зовнішнього середовища функціонування підприємства.
Впровадження сучасних маркетингових концепцій суттєво модернізує
інструментарій, за допомогою якого компанія досягає стратегічних цілей у
сферах виробництва та реалізації. Водночас важливо наголосити, що перехід
до маркетингового управління жодним чином не нівелює значущості функцій
збуту; навпаки, вони набувають нових якісних характеристик, стаючи
невід’ємною частиною цілісної системи клієнтоорієнтованого бізнесу.

1.2. Принципи, функції та структура організації збуту на
підприємстві

Ефективність функціонування системи розподілу продукції ґрунтується
на дотриманні низки ключових принципів, серед яких:
• Цілеспрямованість: забезпечення повної відповідності прийнятих
управлінських рішень стратегічним цілям, що стоять перед підприємством.
• Інформаційна обґрунтованість: формування збутової стратегії на основі
всебічного аналізу маркетингової інформації, що охоплює споживчі запити,
інтереси партнерів по збутових каналах, рівень власних витрат, конкурентне
18

середовище, а також правові аспекти державного регулювання договірних
відносин.
• Комплексність: розгляд збутової політики як невід’ємного елемента
загального комплексу маркетингу, що реалізується в нерозривному
взаємозв’язку з товарною, ціновою, комунікаційною та сервісною стратегіями.
• Скоординованість: узгодженість стратегічних і тактичних рішень у
сфері розподілу з іншими напрямами маркетингової діяльності для
забезпечення єдиного вектора розвитку.
• Системність: сприйняття збуту та інших інструментів маркетингу як
складових цілісної системи, взаємодія яких забезпечує виникнення
синергетичного ефекту.
• Гнучкість: оперативна здатність підприємства до адаптації збутових
методів та перегляду стратегічних позицій з урахуванням змін ринкової
кон’юнктури.
Формування збутової політики підприємства базується на послідовній
розробці стратегічних та тактичних рішень. Під збутовою стратегією
розуміють комплекс середньо- та довгострокових заходів, спрямованих на
проектування та трансформацію каналів розподілу, а також оптимізацію
процесів фізичного переміщення продукції у просторово-часових координатах
ринкового середовища. Стратегічне планування збуту здійснюється
диференційовано залежно від сегментів ринку, номенклатури товарів, етапів
їхнього життєвого циклу та інших класифікаційних ознак [9].
Натомість збутова тактика охоплює сукупність короткострокових та
епізодичних дій. Тактичні інструменти спрямовані на оперативне усунення
диспропорцій у функціонуванні виробничих підрозділів та дистрибуційної
мережі, що виникають через непередбачувані ринкові коливання або
прорахунки в управлінській діяльності, аби запобігти виникненню
розбіжностей із загальною стратегією розвитку компанії. Сутність збутової
політики в цілому розкривається через ефективну інтеграцію стратегічного
планування та тактичного реагування [10].
19

Збут продукції промислового призначення є завершальним етапом
інтегрованого процесу, що поєднує виробництво, маркетингово орієнтований
розподіл та споживання. У сучасних умовах до основних функціональних груп
служби збуту належать:
• Планування: визначення цілей та шляхів їх досягнення.
• Організація: забезпечення практичної реалізації збутових процесів.
• Контроль та регулювання: моніторинг результативності та оперативна
корекція відхилень.
Кожна з цих груп функцій включає ряд специфічних операцій, що
відображають особливості та складність збутової діяльності підприємства.
Функціональний апарат збутової діяльності підприємства доцільно
систематизувати за трьома основними напрямами: планування, організація,
контроль та регулювання.
Планування збуту охоплює такі ключові завдання:
• розроблення довгострокових стратегічних та оперативних планів
реалізації продукції;
• здійснення аналізу та комплексне оцінювання ринкової кон’юнктури;
• формування виробничої програми, орієнтованої на індивідуальні запити
покупців;
• обґрунтування вибору найбільш ефективних каналів розподілу та
маршрутів товароруху;
• проектування рекламних стратегій та розробка інструментарію
стимулювання збуту;
• бюджетне планування збутових витрат та їх подальша оптимізація.
До сфери організації збутових процесів належать:
• управління складським господарством та забезпечення вимог щодо
тарування готової продукції;
• організаційне забезпечення продажів та безпосередня логістика
постачання клієнтам;
20

• адміністрування системи передпродажного та післяпродажного
сервісного обслуговування;
• розбудова інфраструктури розподільчих мереж;
• практичне впровадження рекламних заходів та акцій зі стимулювання
попиту;
• професійна підготовка торгового персоналу та координація діяльності
торгових представництв;
• функціонування інформаційно-диспетчерської служби для
оперативного супроводу збуту.
Функції контролю та регулювання передбачають:
• моніторинг та оцінку підсумкових показників збутової діяльності;
• контроль за рівнем виконання планових індикаторів;
• здійснення оперативного коригування збутових процесів у відповідь на
вплив негативних внутрішніх та зовнішніх чинників;
• оцінювання результативності роботи збутового персоналу з розробкою
системи мотивації;
• забезпечення ведення статистичного, бухгалтерського та оперативного
обліку з формуванням звітності.
Перелік та специфіка виконання означених функцій можуть істотно
варіюватися залежно від особливостей конкретного суб’єкта господарювання.
До визначальних факторів, що впливають на організацію збутової служби,
належать:
• масштаби виробництва та ширина товарної номенклатури;
• обсяг клієнтської бази та географічна віддаленість споживачів;
• розгалуженість та інтенсивність каналів розподілу;
• притаманні підприємству форми організації товароруху;
• ділова репутація виробника та стан розвитку власної торговельної
мережі.
Конфігурація організаційної структури збутового підрозділу
підприємства визначається масштабами реалізаційної діяльності,
21

номенклатурою продукції, її специфічними характеристиками та низкою
інших організаційно-економічних чинників. Серед різноманіття підходів до
проектування таких структур найбільш розповсюдженою є функціональна
модель, що передбачає інтеграцію управлінських та виробничих підрозділів.
• Управлінські підрозділи збутової служби, представлені відповідними
відділами (бюро або групами), можуть включати сектори:
• аналізу та прогнозування ринкового попиту;
• планування збутової діяльності;
• адміністрування замовлень;
• договірно-претензійної роботи;
• маркетингових комунікацій та реклами;
• технічного супроводу (монтаж, налагодження) та сервісного
обслуговування реалізованої продукції.
До виробничої складової збутової інфраструктури належать: склади
готової продукції, дільниці (цехи) комплектації, пакування та консервації
виробів, підрозділи з виробництва тари, а також експедиційні служби,
відповідальні за відвантаження.
У практиці господарювання виокремлюють два основні підходи до
управління цією структурою:
• Централізована форма: характеризується прямим адміністративним
підпорядкуванням складського господарства керівнику відділу збуту.
• Децентралізована форма: передбачає функціональну та адміністративну
відокремленість відділу збуту від складів готової продукції [див. рис. 1.3].
Крім того, на суб'єктах господарювання з незначними обсягами операцій
з матеріально-технічного постачання та збуту доцільним є впровадження
єдиних постачальницько-збутових відділів, що дозволяє оптимізувати
управлінський апарат [див. рис. 1.4].

22

Директор з Директор з
маркетингу
маркетингу
а) б)

Відділ збуту аа
Цех пакування та
Відділ збуту
відвантаження

Склад готової
продукції

Рисунок 1.3 – Форми відділу збуту великого підприємства:
а — централізована; б — децентралізована[31]
Оперативну діяльність зі збуту продукції доцільно диференціювати на
два взаємопов’язані етапи: оперативне планування та безпосередню
реалізацію збутових операцій.
Оперативне планування передбачає конкретизацію та деталізацію
стратегічних планів постачання. До основних завдань цього етапу належать:
розроблення календарних графіків відвантаження, узгодження строків
доставки з безпосередніми одержувачами, а також формування деталізованих
планів-графіків постачання продукції.
Оперативна збутова робота має ширший зміст і включає комплекс заходів
із супроводу товарних потоків:
• контроль надходження продукції з виробничих підрозділів;
• приймання, передпродажну підготовку та відправлення товарів
споживачам;
• оперативне коригування умов відвантаження;
• логістичне забезпечення транспортними засобами;
• підтримання безперервної комунікації зі споживачами;
• моніторинг виконання поставок та забезпечення своєчасної звітності.
23

Система обліку та звітності охоплює всі етапи руху готової продукції —
від моменту її виходу з виробничої лінії та зберігання на складі до фактичного
отримання споживачем.
Для забезпечення ефективності збутової діяльності на підприємстві
формується інформаційна система збуту, побудова якої здійснюється за таким
алгоритмом:
1. Ідентифікація потреб у даних (визначення номенклатури
необхідної інформації, джерел її надходження та суб'єктів, відповідальних за
аналітичну обробку).
2. Консолідація та представлення даних у зручному для
використання форматі.
3. Проектування оптимальних маршрутів руху інформаційних
потоків.
Раціональна організація такої системи передбачає збалансованість
обсягів даних, уникаючи як їх дефіциту, так і надмірності. В умовах стрімкого
розвитку телекомунікаційних технологій проблема інформаційного
перенасичення набуває особливої гостроти, тому ключовим завданням стає
селективний підхід до відбору та обробки даних, що забезпечує прийняття
своєчасних та обґрунтованих управлінських рішень.
Інформаційна система, що забезпечує управління збутовою діяльністю,
повинна акумулювати дані за такими ключовими напрямами:
1. Аналіз ринкової позиції підприємства:
• частка ринку: визначення питомої ваги продукції підприємства в
загальному обсязі ринку;
• географія діяльності: територіальне розміщення споживачів;
• репутаційна складова: оцінка рівня популярності та іміджу бренду серед
цільової аудиторії;
• параметри ділового поля: комплексний опис взаємодії з покупцями,
охоплення територій збуту та глибина товарної номенклатури.
2. Аналіз ринкової кон’юнктури та зовнішніх відносин:
24

• попит: оцінка потенціалу та резервів збуту, ідентифікація типів
споживачів та їхньої мотивації при здійсненні покупок;
• торговельні відносини: моніторинг діючих шляхів збуту, а також аналіз
стратегічних цілей і поведінкових моделей посередників;
• конкурентне середовище: ідентифікація основних конкурентів, оцінка
їхньої частки ринку, стратегічних пріоритетів та методів діяльності;
• оперативні показники: аналіз рекламацій (скарг споживачів),
моніторинг конкурентних цінових пропозицій, вивчення причин анулювання
замовлень, а також контроль рівня товарних запасів та термінів їх постачання.
У сучасних умовах господарювання впровадження комп'ютеризованих
інформаційних систем збуту є невід'ємною умовою підвищення ефективності
управління, що дозволяє суттєво оптимізувати управлінські витрати. Проте
перехід на автоматизовані технологічні рішення потребує вагомих
інвестиційних ресурсів та спеціалізованої підготовки персоналу для
забезпечення ефективної експлуатації таких систем.

1.3. Методичні підходи до оцінки збутової діяльності підприємства

Ефективне функціонування суб’єктів господарювання в сучасних
ринкових реаліях потребує системної реструктуризації всіх бізнес-процесів,
передусім у сфері виробництва та збуту продукції. Оптимізація товарної
політики, що базується на якісному управлінні продуктовим портфелем та
виробничою програмою, виступає ключовим інструментом підвищення
конкурентоспроможності. В умовах інтенсивної конкуренції основним
завданням управлінської системи стає здобуття та утримання стабільної
частки ринку.
Недостатня ефективність управління виробничо-збутовими процесами
спричиняє низку негативних наслідків: надмірне накопичення складських
запасів, погіршення платіжної дисципліни, дефіцит оборотних активів для
25

закупівлі сировини та, як наслідок, ризик зупинки виробничої діяльності.
Важливою функцією в системі менеджменту стає моніторинг, спрямований на
розробку альтернативних управлінських рішень. Проведене дослідження
засвідчило, що ключовим бар’єром під час впровадження систем моніторингу
на промислових підприємствах є відсутність дієвого контролю за виробничо-
збутовою діяльністю.
Для формування ґрунтовної аналітичної бази було проаналізовано
науковий доробок таких дослідників, як М. В. Акулич, В. В. Бурцев, А. В.
Грязев, Д. Іванов, В. С. Лукинський, В. М. Пурлік та інших. Узагальнення
теоретичних підходів дозволило встановити, що моніторинг є
фундаментальною функцією управління промисловим підприємством.
Аналіз виявив відсутність універсальної методики моніторингу, оскільки
вибір інструментарію залежить від цільових орієнтирів, специфіки завдань та
якості інформаційного забезпечення. Під час здійснення моніторингу часто
виникає потреба в поєднанні декількох методів, проте їхня інтеграція може
бути ускладнена проблемою сумісності. Крім того, різний рівень витрат на
впровадження аналітичних інструментів та їхня мінлива доцільність у часі
потребують виваженого підходу до вибору методики. Наукові підходи,
розглянуті авторами, характеризуються різним ступенем формалізації: від
адаптованих до програмного забезпечення економіко-математичних моделей
до методик, що потребують подальшої алгоритмізації.
У межах дослідження визначено, що сутність моніторингу, його цілі та
завдання безпосередньо впливають на формування системи показників.
Останні повинні мати комплексний характер і бути інтегрованими в загальну
систему контролю на підприємстві.
Забезпечення безперервності виробничого циклу та процесу реалізації
промислової продукції потребує узгодження всіх стадій діяльності
підприємства у просторі й часі. Оптимальним інструментарієм для досягнення
цієї мети є впровадження комплексної системи показників, що відображають
динаміку виробничо-збутової діяльності [1]. Склад зазначеної системи не є
26

уніфікованим і визначається специфікою підприємства, а також обсягом та
якістю інформації, необхідної для ефективного менеджменту.
Методичні підходи до моніторингу виробничо-збутових процесів
ґрунтовно опрацьовані в наукових працях таких дослідників, як А. Р. Радіонов,
В. І. Сергєєв, В. В. Бурцев, А. В. Шер та В. М. Пурлік.
Зокрема, А. Р. Радіонов [2] акцентує увагу на важливості фактора
регулярності при проведенні моніторингу. Для кожної товарної позиції в
межах системи слід відстежувати такі індикатори:
1. Обсяги відвантаження у добовому вимірі.
2. Інтервали між відвантаженнями.
3. Обсяги виробництва продукції за добу.
4. Частота робочих циклів (інтервали між робочими днями).
5. Середні значення зазначених параметрів.
6. Коефіцієнти нерівномірності добових показників виробництва та
відвантаження як за обсягами, так і за часовими інтервалами.
Диференціація підходів до моніторингу залежить від характеру
відвантажень: регулярних (здійснюваних протягом року) або періодичних
(характерних для певних обмежених часових періодів, наприклад, сезонних).
Організація виробничо-збутової діяльності для цих двох моделей суттєво
різниться, що вимагає використання специфічних груп показників.
Додатковим чинником, який слід брати до уваги для регулярних поставок, є
тип виробництва: масовий (крупно- чи середньосерійний) або індивідуальний
(малосерійний).
Для продукції масового (велико- та середньосерійного) виробництва
систему показників моніторингу доцільно диференціювати на дві групи:
перша охоплює комплекс підготовчих операцій, тоді як друга зосереджена на
аналізі рівномірних (щоденних) та нерівномірних (дискретних) процесів
надходження і відвантаження товарів. При здійсненні моніторингу виробничо-
збутової діяльності критично важливим є врахування динаміки зміни
зазначених показників.
27

Розподіл індикаторів на групи зумовлений відмінностями в методах їх
обчислення:
1. Перша група ґрунтується на детермінованій інформаційній базі.
Часові нормативи на виконання підготовчих процедур (пакування,
маркування, навантаження) регламентуються технічними умовами та
технологічними картами.
2. Друга група відображає стохастичний характер процесів. Аналіз
впливу цих показників на результати виробничо-збутової діяльності
можливий лише із залученням інструментарію теорії ймовірностей та
математичної статистики.
У наукових розробках В. І. Сергєєва [3] ключовим аспектом моніторингу
збутової діяльності визначено рівень споживчого сервісу. Автор пропонує
методику, що складається із семи послідовних етапів, де вибір процедур
моніторингу залежить від обраних логістичних концепцій та стратегій
управління якістю обслуговування.
Організація моніторингу передбачає таку послідовність дій:
• Етапи 1–2: вище керівництво підприємства визначає процедури
контролю відповідно до обраної логістичної стратегії.
• Етапи залучення персоналу: реалізація логістичної стратегії потребує
участі всіх підрозділів підприємства, при цьому на даному рівні
встановлюються пріоритети якості сервісу.
• Етап 3: ідентифікація та наукове обґрунтування вимог, що висуваються
споживачами до специфічних логістичних функцій.
На сучасному етапі розвитку підприємства критично важливою є
безперервна система моніторингу, що забезпечує оперативну реєстрацію змін
у вимогах споживачів. Для реалізації цього завдання доцільно застосовувати
такі інструментальні методи, як анкетування, проведення структурованих
інтерв'ю та організація фокус-груп. Поряд із глибинним аналізом споживчих
запитів, невід’ємною складовою є моніторинг динаміки ринкових пріоритетів.
28

Четвертий етап методики передбачає здійснення поточного моніторингу
якості логістичного сервісу, що нерозривно пов'язано з ідентифікацією потреб
клієнтів. Ефективність цього процесу досягається завдяки розробці системи
параметрів, що дозволяють кількісно та якісно оцінювати рівень
обслуговування, а також фіксувати відхилення від цільових значень.
Інструментарієм тут виступають експертні оцінки, опитування та анкетування
споживачів. У межах ключових логістичних функцій (транспортування,
управління запасами, складування, пакування, інформаційне забезпечення)
мають бути встановлені та закріплені внутрішні стандарти якості.
П’ятий етап — формування стратегії управління якістю — є
підпорядкованим загальним логістичним та маркетинговим цілям
підприємства. Основними фокусами цієї стратегії є:
• глибоке розуміння та задоволення потреб споживачів;
• впровадження процесів безперервного вдосконалення якості;
• регулярний вимір та моніторинг рівня сервісу;
• розвиток кадрового потенціалу через навчання та перепідготовку;
• проведення необхідних організаційних трансформацій.
На шостому етапі відбувається безпосередня реалізація стратегії якості.
Складність впровадження зумовлена багатогранністю сервісних аспектів, які
охоплюють широкий спектр операцій, виконуваних як власним персоналом
підприємства, так і логістичними посередниками. Ключовою метою
моніторингу на цьому рівні є формування єдиної корпоративної ідеології та
забезпечення цілісного розуміння стратегічних орієнтирів фірми всіма
категоріями працівників.
Завершальним етапом (сьомий етап) є утвердження філософії тотального
управління якістю (Total Quality Management — TQM) у всіх процесах
виготовлення та доведення продукції до кінцевого споживача [1].
Інший науковий підхід до організації моніторингу запропоновано В. В.
Бурцевим [4]. Методика базується на тристадійній моделі, що включає
29

послідовну реалізацію низки етапів, які охоплюють ключові фази збутового
циклу.
Автор систематизує процес реалізації готової продукції на такі стадії:
1. Переддоговірна робота: спрямована на пошук партнерів та
початкове опрацювання потенційних угод.
2. Підготовка та укладення договору поставки: передбачає два
послідовні етапи: безпосередню підготовку проєкту документа та його
фінальне укладання з контрагентом.
3. Виконання договору поставки (заключна стадія): складається з
чотирьох етапів:
o техніко-організаційна підготовка до постачання;
o фізичне відвантаження та доставка продукції покупцеві;
o документальне оформлення (фактурування) та облік поставки;
o контрольна перевірка виконання умов договору.
У межах кожного етапу методикою визначено об’єкт моніторингу та
критерії результативності системи. Водночас слід зауважити, що
запропонована система має певні обмеження: вона не повною мірою враховує
нестандартні ситуації, такі як повернення неякісної продукції або
опрацювання рекламацій від покупців, що вимагає додаткового корегування
моделі.
Аналіз методики В. В. Бурцева свідчить, що моніторинг збутових
процедур є невід’ємною складовою системи внутрішнього контролю
підприємства, до суб’єктів якого належать керівництво, внутрішні аудитори,
ревізійні органи та бухгалтерська служба. Очікуваним результатом
впровадження такого моніторингу є не лише мінімізація ризиків зловживань
та забезпечення схоронності активів організації, а й оптимізація контрольних
процедур у сфері збуту шляхом спрощення їхнього виконання та зниження
трудомісткості.
Для ґрунтовного аналізу виробничо-збутової діяльності широко
застосовується фундаментальна методологія, відома як «модель Шеєра» [5].
30

Розроблена А. В. Шеєром у 1984 році, вона передбачає опис бізнес-процесів
за допомогою спеціалізованих діаграм, які дотепер залишаються одним із
найбільш затребуваних інструментів у менеджменті.
Згідно з цією моделлю, логістичний процес на підприємстві функціонує
як послідовний потік функцій. Кожна така послідовність спрямована на
створення певного «виходу» (результату). Зокрема, для промислового
підприємства вхідним імпульсом є «подача замовлення», а завершальним
етапом — «поставка товарів клієнту». Основна мета бізнес-процесу полягає в
результативному виконанні замовлення, де ключовою характеристикою є
попит, а необхідною передумовою — оформлена заявка та погоджені цінові
параметри.
Модель Шеєра охоплює як зовнішні, так і внутрішні господарські
відносини за принципом «постачальник – споживач». Для забезпечення
прозорості діяльності модель вимагає деталізації опису процесу формування
вартості, включаючи нормування споживаних ресурсів та фіксацію всієї
документації, що супроводжує замовлення.
Методологія управління процесами за Шеєром включає шість
послідовних кроків:
1. Призначення відповідального (власника) за процес.
2. Визначення меж та інтерфейсів процесу.
3. Опис процесу із використанням спеціалізованого програмного
забезпечення.
4. Встановлення контрольних точок (індикаторів) у ключових вузлах
процесу.
5. Вимірювання та моніторинг показників у межах встановлених
точок.
6. Аналіз результатів та розроблення стратегій вдосконалення
системи [4].
Функціональні потоки в цій моделі інтегровані з керуючими елементами,
якими виступають події та повідомлення. Створення виробничих об’єднань
31

призводить до конвертації зовнішніх матеріальних потоків у
внутрішньовиробничі, рух яких ініціюється відповідним інформаційним
потоком.
Зокрема, інформаційний цикл розпочинається з формування плану
поставок готової продукції. На цій підставі розробляються плани виробництва
та матеріально-технічного забезпечення. Завершенням інформаційного потоку
є контроль надходження матеріальних цінностей, що водночас стає
відправною точкою вхідної фази виробничого матеріального потоку. Далі
продукція циркулює за логістичним ланцюгом: розвантаження матеріалів —
склад — виробничі цехи — склад напівфабрикатів — цехи — склад готової
продукції — відвантаження споживачеві. Таким чином, збутова функція
виступає ініціатором інформаційного управління рухом продукції та
завершальною ланкою, що забезпечує фізичне відвантаження готових виробів.
Ефективна організація руху матеріальних потоків від складських
приміщень до виробничих підрозділів є пріоритетним завданням служби
управління виробництвом. У межах цієї структури реалізуються функції
оперативно-календарного планування та моніторингу логістичних операцій,
метою яких є забезпечення системної координації всіх учасників виробничого
процесу. Оперативно-календарне планування спрямоване на досягнення
пропорційності випуску готової продукції основними цехами, тоді як
моніторинг забезпечує превентивне виявлення відхилень від виробничих
графіків та гарантує безперебійне постачання матеріалів, інструментів,
оснащення, заготовок і комплектуючих до виробничих одиниць.
Процес управління внутрішньовиробничими потоками здійснюється у
декілька етапів:
1. Планова стадія: розроблення графіків виробництва та планів
доставки матеріальних ресурсів і напівфабрикатів із загальнозаводських
складів, що утворюють основу внутрішньофірмових матеріальних потоків. На
основі цих планів транспортні підрозділи формують графіки руху вантажів.
32

2. Стадія оперативної координації: забезпечення взаємодії всіх
ланок, залучених до внутрішньовиробничого постачання та переміщення
вантажів. Об’єктом управлінського впливу на цій стадії виступають
матеріальні ресурси, напівфабрикати та готова продукція, що знаходяться в
русі, а також персонал і технічні засоби, що забезпечують їхнє переміщення.
3. Стадія моніторингу: інтеграція всіх учасників матеріального
потоку — від працівників складів сировини до транспортних цехів та складів
готової продукції. Це дозволяє об'єднати зовнішній вхідний потік
матеріальних ресурсів із вихідним потоком готової продукції. Таким чином,
попри домінування виробничого процесу, сучасна логістична концепція
передбачає його наскрізний моніторинг [5].
Напрямки моніторингу виробничо-господарської діяльності доцільно
візуалізувати у вигляді схеми, яка інтегрує функції та завдання за стадіями
виробництва, визначає склад необхідної інформації та окреслює коло
відповідальності учасників логістичного процесу.
Процес проектування системи моніторингу виробничо-збутової
діяльності підприємства вимагає комплексного врахування таких факторів:
• Специфіка функціонування суб'єкта господарювання: галузева
належність, особливості регіонального економічного розвитку, стан
інфраструктурного забезпечення тощо.
• Структура процесів: дотримання принципу обов’язкової послідовності
окремих етапів моніторингу за паралельної реалізації певних контрольних
процедур.
• Якість інформаційного забезпечення: облік характеру та достовірності
даних, отриманих на кожній стадії моніторингу.
• Оперативність управління: наявність можливостей для своєчасного
аналізу та коригування управлінських рішень на основі результатів
моніторингу.
Інформаційна база моніторингу формується на основі таких вхідних
даних:
33

1. Виробнича діяльність:
• технічна документація та технологічні регламенти виготовлення
продукції;
• оцінка потреби в матеріальних, трудових та фінансових ресурсах;
• деталізована інформація про виробничі операції та їхню вартісну оцінку.
2. Збутова діяльність:
• моніторинг кон’юнктури ринку та поточного попиту на продукцію;
• ідентифікація та аналіз потенційної клієнтської бази;
• результати оцінки ефективності рекламних та маркетингових заходів.
Формування зазначеного масиву даних ґрунтується на поєднанні
технічних завдань виробництва та результатів проведених маркетингових
досліджень. Ця інформація є фундаментальною для розроблення алгоритму
моніторингу. Зокрема, на початковому етапі формування інформаційної бази
особливу увагу приділяють узгодженості системи показників виробничого
процесу з номенклатурою та послідовністю виготовлення комплектуючих, а
також з ресурсною забезпеченістю кожного технологічного етапу.
Сформована інформаційна база має відповідати принципу
універсальності, забезпечуючи придатність для моніторингу будь-якої моделі
готової продукції. Особливу увагу в межах другого етапу слід приділяти тим
виробничим операціям, трансформація яких суттєво впливає на собівартість
кінцевого виробу.
Третій етап моніторингу передбачає систематичний контроль операцій
виробничого циклу з метою виявлення та оцінювання відхилень фактичних
показників від планових. Усі зафіксовані розбіжності підлягають
обов’язковому аналізу. У разі виявлення відхилень на четвертому етапі
здійснюється діагностика причин їх виникнення; за умови відсутності
відхилень процес безпосередньо переходить до стадії виробництва та
реалізації готової продукції.
П’ятий етап охоплює моніторинг інформаційної структури виробничих
операцій. Здійснюється комплексне сканування процесів для ідентифікації
34

операцій, де показники перевищують допустимі межі, з подальшим
встановленням детермінант таких відхилень. На шостому етапі розробляється
стратегія управлінських дій, спрямована на нівелювання негативних чинників
та коригування виробничих процесів, після чого розпочинається безпосереднє
виробництво та збут продукції (сьомий етап).
Процесу реалізації передує комплекс маркетингових досліджень, що
включає оцінку ринкового попиту, ідентифікацію потенційних споживачів та
проведення рекламних кампаній у засобах масової інформації. Восьмий етап
передбачає формування договірних відносин:
• при наявності специфічних вимог споживача підприємство розробляє
індивідуальний варіант договору поставки;
• у разі відсутності особливих побажань укладається типова угода, що
регламентує обсяги поставок, умови оплати та інші базові параметри.
Після підписання сторонами договору та надходження оплати (десятий
етап) здійснюється відвантаження продукції (одинадцятий етап). При
виникненні рекламацій чи претензій щодо виконання поставки проводиться
детальний аналіз їх причин та формуються відповідні коригувальні заходи.
Завершальний етап моніторингу полягає в опрацюванні звітної
документації. На цій стадії здійснюється систематизація клієнтських заявок,
які слугують базою для планування виробничих обсягів, а також аналіз рівня
споживчої задоволеності на основі зворотного зв’язку від контрагентів.
Зміст окремих етапів моніторингу може варіюватися відповідно до
специфіки виробничих та реалізаційних умов конкретного підприємства.
Стале функціонування суб'єкта господарювання вимагає перманентного
контролю за положеннями збутової політики, що забезпечує необхідну
адаптивність до динамічних трансформацій ринкового середовища.
Впровадження системи моніторингу виробничо-збутової діяльності дозволяє
підвищити контроль над ефективністю окремих функціональних елементів,
своєчасно коригувати товарний асортимент відповідно до споживчих запитів,
а також ухвалювати стратегічні рішення щодо виведення з виробництва
35

нерентабельних позицій, їхньої модифікації або інноваційної розробки нових
товарів.
Таким чином, розбудова збутової системи підприємства має ґрунтуватися
на обґрунтованій та адаптивній збутовій політиці. У межах роботи під цією
політикою розуміють сукупність стратегічних орієнтирів (вибір стратегій
охоплення ринку, позиціонування продукції) та комплекс практичних заходів
(формування цінової та асортиментної політики, стимулювання попиту через
рекламу, сервісне обслуговування, комерційне кредитування, систему знижок,
а також оптимізацію договірної та логістичної діяльності).
Результати дослідження підтверджують, що стратегія збуту формується
на основі фундаментальних принципів діяльності підприємства, з подальшою
конкретизацією в межах операційної тактики. Узагальнено, що
функціональний склад служби збуту, орієнтованої на маркетингові принципи,
концентрується навколо трьох ключових блоків: планування, організація,
контроль та регулювання. Крім того, доведено, що вибір оптимальної
організаційної структури збутового підрозділу є функцією від обсягів
реалізації, специфіки товарної номенклатури та інших внутрішніх
особливостей підприємства.

1.4 Сучасний стан гуртового ринку України

Згідно з положеннями Господарського кодексу України, оптова торгівля
розглядається як сукупність суб’єктів господарювання, ключовим напрямом
діяльності яких є оптовий збут та посередницькі послуги. Вона виступає
критично важливим інструментом макроекономічної стабілізації,
забезпечуючи ефективну взаємодію між виробниками товарів, промисловими
споживачами та мережами роздрібної торгівлі. В сучасних умовах оптова
торгівля функціонує як багатогранна цілісна галузь національного
36

господарства, що є невід’ємним елементом внутрішнього ринку та активним
учасником товарного обігу.
Статистичні дані за 2019 рік засвідчують високу питому вагу цього
сектору: серед понад 213 тисяч зареєстрованих компаній близько 70%
спеціалізуються саме на оптовій торгівлі. При цьому 91,4% загального
оптового товарообігу припадає на підприємства з річним оборотом від 1,1 до
500,1 млн грн і вище [4].
Оптова торгівля здійснює суттєвий вплив на динаміку регіональних та
галузевих ринків, виступаючи каталізатором структурних трансформацій
національної економіки. Вона забезпечує узгодження інтересів виробників та
споживачів шляхом реалізації товарів і послуг для подальшої переробки або
роздрібної дистрибуції. У такий спосіб цей сектор сприяє інтенсифікації
товарообміну, інтеграції територіальних ринків та формуванню сталих
економічних зв’язків між суб'єктами господарювання.
Підприємства оптової торгівлі функціонують як самостійні юридичні
особи, що володіють відповідними організаційно-правовими ознаками та
здійснюють діяльність від власного імені й на засадах самофінансування [2].
Диференціація оптових суб'єктів відбувається за низкою критеріїв, зокрема:
• функціональним рівнем у системі розподілу;
• організаційно-правовою формою та формою власності;
• ступенем товарної спеціалізації;
• рівнем господарської самостійності;
• специфікою виконання функцій у ланцюгу просування товару.
(Рисунок 1).
37

Оптова торгівля виступає ключовим елементом торговельної
інфраструктури, створюючи сприятливі умови для розвитку як виробничих
підприємств, так і сектору роздрібної торгівлі. Вона забезпечує ефективну
організацію товароруху через канали розподілу та підтримує рівновагу
внутрішнього ринку шляхом акумуляції та подальшого перерозподілу значних
обсягів товарних мас.
Фундаментальним завданням оптової торгівлі є виконання
посередницької ролі в комерційних відносинах між виробниками та сферою
споживання. Суб’єкти оптового ринку забезпечують реалізацію широкого
спектра основних та допоміжних комерційно-виробничих функцій, зокрема:
• здійснення зовнішньоекономічної та міждержавної взаємодії з
учасниками торговельних відносин;
• проведення моніторингу ринкових тенденцій;
• участь у процесах товарних інновацій: від формування номенклатури
нової продукції та розширення асортименту до модернізації наявних виробів;
• прийняття на себе комерційних ризиків, пов'язаних із потенційною
незатребуваністю продукції ринком;
38

• організація належного складського зберігання масштабних товарних
партій;
• забезпечення логістичного супроводу — доставки продукції до місця
призначення, якщо це передбачено договірними зобов’язаннями [13].
За своєю економічною сутністю оптова торгівля є невід'ємною складовою
торговельної діяльності, яка функціонує як сполучна ланка між промисловим
виробництвом та сферою товарного обігу. Вона виступає динамічним
інструментом комерційного посередництва, що забезпечує «примирення»
суперечливих інтересів товаровиробників та роздрібних операторів. Така
діяльність сприяє ефективній утилізації локальних сировинних ресурсів,
розширенню асортиментних позицій, оптимізації методів товароруху та
прискоренню загального обороту товарів. Розвиток сектору оптової торгівлі є
неможливим без розбудови розгалуженої системи міжгалузевих та
міжрегіональних економічних зв'язків [15].

Протягом досліджуваного періоду обсяги оптового товарообігу в Україні
демонстрували стійку тенденцію до зростання. Так, у 2019 році показник досяг
2322,1769 млрд грн, що перевищує рівень 2005 року (492,5062 млрд грн) у 4,7
раза, а порівняно з 2010 роком (993,6958 млрд грн) обсяг збільшився у 2,3 раза
[див. рис. 2].
39

Товарна структура оптового обороту охоплює як продовольчу, так і
непродовольчу групи. Протягом 2005–2019 рр. співвідношення між цими
сегментами зберігалося відносно стабільним:
• у 2005 році частка продовольчих товарів становила 16,1%,
непродовольчих — 83,9%;
• у 2010 році ці показники становили 19,5% та 80,5% відповідно;
• у 2019 році частка продовольчої групи склала 16,9%,
непродовольчої — 83,1%.
Аналіз структурних пропорцій свідчить про домінування непродовольчої
групи в діяльності переважної більшості оптових суб'єктів. Це пояснюється
вищою маржинальністю непродовольчих товарів порівняно з продовольчим
сегментом, що стимулює виробників та посередників фокусуватися саме на
цьому ринковому напрямі [16].
У розрізі товарних категорій, що формують найбільші частки в
загальному оптовому товарообігу, виокремлюють такі групи: торгівля
пальним (18,6%), продуктами харчування, напоями та тютюновими виробами
(15,3%), а також господарськими товарами (12,3%) [див. рис. 3].

40

Протягом останніх років на споживчому ринку України спостерігається
стійка тенденція до збільшення обсягів реалізації товарів іноземного
походження. Зазначена динаміка актуалізує потребу в перегляді діючих
механізмів імпортного регулювання, а також у розширенні доступу
вітчизняних виробників до кредитних ресурсів банківської системи.
Стимулювання розвитку оптової торгівлі національними суб’єктами
господарювання, поряд із впровадженням інноваційних товарів, є необхідною
передумовою для зміцнення конкурентних позицій українських виробників.
Для оптимізації функціонування оптового сегменту вітчизняного ринку
необхідна подальша розбудова нормативно-правової бази. Нове законодавство
має бути спрямоване на формування сприятливого середовища для розвитку
партнерських відносин із незалежними комерційними структурами, а об’єктом
державного регулювання мають стати безпосередньо процеси, що
забезпечують стабільність споживчого ринку.
Порівняльний аналіз фіскальної ролі малого бізнесу демонструє значний
розрив між Україною та країнами Європейського Союзу. Зокрема, у
європейській практиці частка податкових надходжень до бюджету від сектору
малого підприємництва сягає близько 60%. Натомість в Україні цей показник
залишається критично низьким, складаючи лише 0,18%, що свідчить про
незначний вплив малого бізнесу на формування як державних, так і
регіональних бюджетних доходів.
Функціональне призначення регіональних оптових підприємств полягає у
завершенні товарного циклу шляхом закупівлі продукції та подальшого її
постачання на регіональні товарні ринки, а також до сфери роздрібної торгівлі
та послуг. Аналіз територіальної концентрації ділової активності вказує на
домінування м. Києва як провідного економічного центру. Серед областей
України лідером за показниками оптового товарообігу виступає
Дніпропетровська область (8,5%), за нею слідують Київська (6,8%), Одеська
(4,6%) та Харківська (3,6%) області (табл. 1) [14].

41

Таблиця 1.1.
Оптовий товарооборот по регіонах 2019р

Висока концентрація ділової активності в столичному регіоні зумовлює
значні показники вантажообігу: сукупно на місто Київ та Київську область
припадає 57% загальнонаціонального обсягу [див. табл. 1]. Така диспропорція
пояснюється стратегічним розміщенням продуктивних сил, розвиненою
транспортною інфраструктурою та високим рівнем фінансового потенціалу
столиці.
Товарна структура оптового ринку характеризується домінуванням
непродовольчої групи, частка якої становить 88% загального товарообігу. У
межах цієї категорії ключове місце посідає реалізація енергетичних ресурсів
42

та продуктів нафтопереробки. Продовольчий сегмент, хоч і займає меншу
частку, вирізняється широкою номенклатурою, серед якої вагомими є такі
позиції: тютюнові вироби, алкогольна продукція, олії, молочні вироби,
кондитерські вироби та шоколад, м’ясо та м'ясопродукти, а також кава та риба
[17].

На підставі аналізу статистичних даних Державної служби статистики
України щодо динаміки товарообігу за період 2015–2021 рр., із застосуванням
методу екстраполяції було розроблено прогнозну модель розвитку ринку.
Згідно з отриманими розрахунками, очікувані показники оптового товарообігу
становлять: для 2020 року — 2822,5977 млрд грн, а для 2021 року — 3211,9246
млрд грн [див. рис. 6].
Оптова торгівля залишається одним із стратегічно важливих векторів
розвитку міжнародних економічних зв'язків, поглиблення яких створює
передумови для сталого зростання національної економіки. З метою
підвищення ефективності функціонування даного сектору та його подальшої
модернізації доцільно впровадити комплекс організаційно-економічних
заходів, систематизованих у табл. 2.

43

Таблиця 1.2. Шляхи вдосконалення оптової торгівлі в Україні.

44

РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ ЗБУТОВОЇ ДІЯЛЬНОСТІ НА ТОВ «ЦЕНРТОРГ ЮА»

2.1 Загальна характеристика підприємства ТОВ «ЦЕНРТОРГ ЮА»

Товариство з обмеженою відповідальністю «ЦЕНТРТОРГ ЮА» було
засноване 25 жовтня 2022 року, визначивши оптову торгівлю продовольчими
товарами як свій ключовий профіль діяльності. Завдяки наявному досвіду
реалізації сільськогосподарської продукції, розгалуженій мережі ділових
контактів керівництва та професіоналізму менеджерського складу,
підприємство змогло диверсифікувати свою торговельну діяльність. Поточний
асортимент компанії включає металопродукцію, будівельні матеріали та
товари широкого вжитку. Орієнтація на вітчизняних постачальників
дозволила ТОВ «ЦЕНТРТОРГ ЮА» забезпечити стабільність торговельних
процесів навіть за відсутності власних складських потужностей на початкових
етапах розвитку. Статутний капітал підприємства при реєстрації становив 10
000 грн.
Офіс та адміністративний центр підприємства розташовані за адресою:
вул. Максима Залізняка, 146, м. Черкаси, 18028, Україна. Керівництво
поточною діяльністю здійснює директор Віталій Іванович.
Згідно з Класифікацією видів економічної діяльності (КВЕД), основним
напрямом спеціалізації компанії є 46.31 «Оптова торгівля фруктами й
овочами». Водночас, стратегія розвитку підприємства передбачає значну
диверсифікацію операцій. Додаткові види діяльності охоплюють:
• Харчова галузь: оптова (46.33, 46.36, 46.37, 46.38) та роздрібна (47.21,
47.22, 47.23, 47.24, 47.29) торгівля широким спектром продовольчих товарів,
включаючи молочну продукцію, кондитерські вироби, рибу, напої тощо.
• Виробничий та будівельний сектор: виробництво керамічних санітарно-
технічних виробів (23.42), бетонних конструкцій (23.61) та металевих виробів
(25.99).
45

• Інфраструктурне та посередницьке забезпечення: складське
господарство (52.10), торговельне посередництво (46.18), оптова торгівля
зерновими культурами та насінням (46.21), а також роздрібна торгівля
будівельними матеріалами та залізними виробами (47.52).
Аналіз структури видів діяльності ТОВ «ЦЕНТРТОРГ ЮА» засвідчує, що
підприємство динамічно розвивається не лише як суб’єкт агропродовольчого
ринку, а й поступово зміцнює позиції у виробничому секторі та сфері
реалізації будівельних матеріалів.

2.2 Аналіз основних економічних показників діяльності ТОВ
«ЦЕНРТОРГ ЮА»

З метою оцінювання ефективності функціонування підприємства було
проведено аналіз показників доходності за період 2024–2025 років. Результати
проведених розрахунків систематизовано в табл. 1.1, що дозволяє виявити
динаміку прибутковості та визначити основні чинники, які вплинули на
фінансовий стан компанії в досліджуваному періоді.
Таблиця 2.1
Аналіз виручки від реалізації продукції товариства, тис.грн
Відхилення
Показник 2024 2025
Абсолютне Відносне
Чистий дохід від 9316
11091 1774 19
реалізації товарів
Собівартість
реалізованої 9174 11892 2718 29,6
продукції

Відповідно до даних, наведених у табл. 1.1, у 2025 році спостерігається
позитивна динаміка чистого доходу від реалізації продукції: показник зріс на
1774 тис. грн, що становить 19% відносно попереднього року. Водночас
відбулося підвищення собівартості реалізованої продукції: з 11 892 тис. грн у
2024 році до [вставте коректне числове значення, оскільки у вашому тексті
46

9174 менше за 11892] тис. грн у 2025 році, що відповідає приросту на 29,6%.
Така тенденція до зростання витрат зумовлена активним масштабуванням
торгівельної діяльності підприємства та інтенсивним опануванням нових
каналів дистрибуції.
Для поглиблення аналізу доцільно розглянути структуру обсягів
реалізації ТОВ «ЦЕНТРТОРГ ЮА» за основними видами діяльності (табл. 2.2,
2.3), що дозволить ідентифікувати найбільш маржинальні напрямки та оцінити
ефективність диверсифікації продуктового портфеля підприємства.
Таблиця 2.2
Аналіз обсягів продажу та надання послуг ТОВ «ЦЕНРТОРГ ЮА»
Основний вид 2024 2025 Відхилення
продукції у у у у у у
натур грошові натур грошові натур грошові
. й формі, . й формі, . й формі,
формі тис.грн формі тис.грн формі тис.грн
, од , од. , од.
Металопродукція 298 1146 355 1204 571 246
Сільськогосподарсь
1143 6313 2136 7203 99 890
ка
Промислова 132 2009 174 2673 42 663

Згідно з результатами аналізу, у 2025 році зафіксовано приріст обсягів
реалізації продукції та надання послуг за всіма напрямками діяльності ТОВ
«ЦЕНТРТОРГ ЮА». Така висхідна динаміка є безпосереднім наслідком
активізації комерційної політики підприємства. Збільшення фізичних обсягів
реалізації спричинило пропорційне зростання чистого доходу компанії,
деталізовані показники якого наведено в табл. 1.3.
Виявлена тенденція підтверджує ефективність обраної стратегії розвитку
та свідчить про зміцнення ринкових позицій підприємства у звітному періоді.
Таблиця 2.3
Аналіз обсягів обсягів продажу ТОВ «ЦЕНРТОРГ ЮА»
Основний вид 2024 2025 Відхилення
продукції у у у у у у
натур. грошові натур. грошові натур грошові
.
47

формі, й формі, формі, й формі, формі й формі,
од тис.грн од. тис.грн , од. тис.грн
Металопродукція 298 450 355 1204 57 753
Сільськогосподарсь 211 6213 213 7203 22 990
ка
Промислова 132 2009 174 2673 42 663

За результатами аналізу структури реалізації товарів у 2025 році,
пріоритетним напрямком діяльності ТОВ «ЦЕНТРТОРГ ЮА» є оптова
торгівля сільськогосподарською продукцією, частка якої у загальному обороті
становить 64% [див. рис. 1.2].
Металопродук
ція; 1204
Промислова;
2673
Сільськогоспод
арська; 7203

Рис. 2.2 Структура продаж ТОВ «ЦЕНРТОРГ ЮА» за 2025 рік, в тис.
грн.

48

Сільськогоспод
Металопродук арська; 6213
ція; 450
Промислова;
20099

Рис. 2.3 Структура продаж продукції ТОВ «ЦЕНРТОРГ ЮА» за
2024рік, в тис. грн.
З метою оцінювання ефективності управління ресурсами доцільно
здійснити детальну оцінку витрат ТОВ «ЦЕНТРТОРГ ЮА». Динаміка та
структурні особливості собівартості реалізованої продукції протягом
досліджуваного періоду систематизовані у табл. 2.4.
Таблиця 2.4
Аналіз собівартості реалізованої продукції ТОВ «ЦЕНРТОРГ ЮА», тис.грн
Відхилення
Показник 2024 2025
Абсолютне Відносне
Собівартість
готової 9073 11770 2696 29,7
продукції, послуг
Собівартість
110 121 11 10,4
товарів
Всього 9174 11892 2717 29
Спостерігається тенденція до скорочення обсягів виробництва та
реалізації продукції, що супроводжувалося зниженням собівартості
реалізованих товарів на 2717 тис. грн, або на 23% відносно бази порівняння.
49

Важливо зазначити, що темпи зменшення собівартості випереджають темпи
падіння обсягів збуту. Така динаміка свідчить про оптимізацію витрат на
одиницю реалізованої продукції та підвищення ефективності використання
виробничих ресурсів у досліджуваному періоді.
Таблиця 2.5
Структура операційних витрат підприємства в 2025 році, тис. грн.
Показник 2025 % в стуктурі
Матеріальні витрати 979 21,2
Витрати на оплату праці 109 2,3
Відрахування на соціальні заходи 34 0,8
Амортизація 158 3,5
Інші операційні витрати 3326 72,2
Разом 4608 100

Структура собівартості реалізованої продукції підприємства наведена на
рис. 2.4.
МатеріальнВіи трати на
витрати; 2о1п,2лату праці;
2,3
Відрахування
на соціальні
заходи; 0,8
Інші
операційні
витрати; 72,2

Рис. 2.4 Структура собівартості реалізованої продукції ТОВ
«ЦЕНРТОРГ ЮА» за 2025 рік
Аналіз структури витрат ТОВ «ЦЕНТРТОРГ ЮА» засвідчує домінування
матеріальної складової, що вказує на високу матеріаломісткість виробничих
процесів. Зазначена особливість актуалізує необхідність розробки дієвої
стратегії оптимізації матеріальних витрат, зокрема через впровадження
50

енергоефективних технологій та механізмів раціонального
ресурсоспоживання.
Водночас протягом 2025 року спостерігалася стійка тенденція до
скорочення адміністративних витрат підприємства, деталізовані показники
яких наведено в табл. 2.6.
Таблиця 2.6 - Аналіз адміністративних витрат ТОВ «ЦЕНРТОРГ ЮА»,
тис.грн
Відхилення
Показник 2024 2025
Абсолютне Відносне
Заробітна плата
та відповідні 242 206 -358 -14,8
нарахування
Транспортні
74 0 -74 -100,0
послуги
Витрати на
утримання 83 20 -62 -75,1
основних засобів
Послуги зв’язку 9 7 -13 -14,1
Послуги банку 9 7 -24 -25,0
Витрати на
2 1 -1 -50
відрядження
Послуги
сторонніх 57 57 2 0,4
організацій
Всього 630 414 -215 -34,2
Згідно з даними, наведеними у табл. 2.6, протягом 2025 року
спостерігалося скорочення адміністративних витрат ТОВ «ЦЕНТРТОРГ ЮА»
на 215 тис. грн, що у відносному вираженні становить 34%. Варто зазначити,
що тенденція до зниження охопила всі без винятку статті адміністративних
витрат, що свідчить про системний характер реалізованих заходів з оптимізації
управлінських процесів та підвищення операційної ефективності
підприємства. Проаналізуємо витрати на збут продукції (табл. 2.7).
Таблиця 2.7
Аналіз збутових витрат ТОВ «ЦЕНРТОРГ ЮА», тис.грн
Відхилення
Показник 2024 2025
Абсолютне Відносне
51

Заробітна плата
та відповідні 261 306 44 17,1
нарахування
Транспортні
391 130 -261 -66,8
послуги
Витрати на
утримання 148 614 466 314,6
основних засобів
Послуги зв’язку 21 27 6 29,2
Витрати на
паливно-
757 1049 292 38,6
мастильні
матеріали
Витрати на
379 461 82 21,7
маркетинг
Інші 724 655 -68 -9,5
Всього 2683 3245 561 20,9

За результатами аналітичного огляду встановлено, що протягом 2025
року витрати на збут ТОВ «ЦЕНТРТОРГ ЮА» зросли на 561 тис. грн, що у
відносному вираженні становить 20,9%. Така динаміка зумовлена передусім
збільшенням видатків на придбання паливно-мастильних матеріалів,
зростанням витрат на технічне обслуговування та утримання основних
засобів, а також підвищенням фонду оплати праці та відповідних нарахувань
на заробітну плату персоналу.
Для оцінювання забезпеченості підприємства технічною базою та
ефективності управління необоротними активами доцільно провести аналіз
стану основних засобів ТОВ «ЦЕНТРТОРГ ЮА», показники якого
систематизовано у табл. 2.8.
Таблиця 2.8
Інформація про основні засобі ТОВ «ЦЕНРТОРГ ЮА», (за залишковою
вартістю) в 2025 році, тис.грн
Власні основні засоби
Найменування основних засобів на початок на кінець
періоду періоду
1. Виробничого призначення: 20327 18678
52

будівлі та споруди 18961 18016
машини та обладнання 1337 658
інші 28 3
2. Невиробничого призначення: 1820 1452
будівлі та споруди 1473 1305
машини та обладнання 243 92
транспортні засоби 102 55
інші 1 0,2
Усього 22148 20130

До складу необоротних активів підприємства відносяться матеріальні
цінності, що утримуються з метою використання у виробничому процесі або
наданні послуг, очікуваний строк експлуатації яких перевищує один рік, а
первісна вартість відповідає встановленим обліковою політикою критеріям
(понад 2500 грн). Згідно з обраною обліковою політикою, амортизація
основних засобів нараховується виключно із застосуванням прямолінійного
методу.
Станом на 31 грудня 2025 року первісна вартість основних засобів,
залучених як забезпечення (переданих у заставу), становить 21 447 тис. грн.
Узагальнені показники стану основних засобів станом на кінець 2024 року
характеризуються наступними даними: первісна (переоцінена) вартість — 43
766,0 тис. грн; сума нарахованого зносу — 23 636,0 тис. грн; залишкова
вартість — 20 130,0 тис. грн, що становить 49% від первісної. Аналіз зносу в
розрізі груп активів вказує на неоднорідність їхнього стану: будівлі та споруди
зношені на 50,48%, транспортні засоби — на 43,78%, машини та обладнання
— на 37,75%, інструменти та інвентар — на 20,6%.
Відповідно до затвердженої облікової політики, встановлено такі строки
корисного використання активів:
• будівлі та споруди — 50 років;
• машини та обладнання — 20 років;
• автотранспортні засоби — 10 років;
• обчислювальна техніка та засоби зв’язку — 4 роки;
53

• інші необоротні матеріальні активи — 5 років.
Інтенсивність експлуатації зазначених активів корелюється з
виробничими потребами товариства. Поряд із динамікою необоротних
активів, слід відзначити тенденцію до скорочення чисельності персоналу
підприємства, що спостерігається протягом останніх років [див. рис. 2.5].
25
20 20
15 15
10
5
0
2024 2025

Рис. 2.5 Чисельність персоналу ТОВ «ЦЕНРТОРГ ЮА», осіб

В таблиці 2.9 наведено інформацію про фонд оплати праці та
продуктивність праці на підприємстві.
Таблиця 2.9
Показники ефективності використання трудових ресурсів підприємства
Відхилення
Показник 2024 2025
Абсолютне Відносне
Чистий дохід від
реалізації продукції,
1109 931 -1774 -16,0
товарів, послуг,
тис.грн
Чисельність
20 15 -5 -25
персоналу, осіб
Продуктивність
115,17 96,741 -18,429 -16,0
праці, тис.грн/особу
Фонд оплати праці,
1357,0 1357,0 0 0
тис.грн

54

Як бачимо, продуктивність праці в 2025 році зменшилася на 16%, а фонд
оплати праці залишився на тому ж рівні, що є негативним моментом.
На сьогодні підприємство є збитковим (рис. 2.6), що обумовлює
необхідність пошуку шляхів підвищення прибутковості.

0
2024 2025
-20000 -18106
-40000
-60000
-80000
-100000
-120000
-140000
-160000
-180000 -175572
-200000

Рис. 2.6 Динаміка збитковості підприємства
Діяльність підприємства безпосередньо залежить від нестабільної
економічної кон'юнктури в країні, вплив якої, за прогнозами керівництва,
зберігатиметься у короткостроковій перспективі. Адміністрація ТОВ
«ЦЕНТРТОРГ ЮА» вживає низку заходів, спрямованих на забезпечення
стабільності бізнес-процесів у поточних складних умовах. Водночас слід
зважати на те, що ймовірні раптові погіршення макроекономічних показників
можуть мати деструктивний вплив на фінансові результати та загальний
фінансовий стан Товариства.
Аналітичне дослідження діяльності ТОВ «ЦЕНТРТОРГ ЮА» свідчить
про збитковість господарювання протягом останніх двох років. Попри
негативний фінансовий результат, у досліджуваному періоді зафіксовано
тенденцію до поступового скорочення дебіторської заборгованості, динаміку
якої відображено у табл. 2.10.
55

Таблиця 2.10 – Дебіторська заборгованість ТОВ «ЦЕНРТОРГ ЮА» тис. грн.
Показник 2024 2025 Відхилення абс./%
Дебіторська заборгованість 1783 2864 1080 60,6
за продукцію, товари,
роботи та послуги
Дебіторська заборгованість
за розрахунками:

За виданими авансами
2 2 0 0
З бюджетом
37 106 69 184
Інша поточна дебіторська
3327 3515 188 5,6
заборгованість

Таблиця 2.11 – Кредиторська заборгованість ТОВ «ЦЕНРТОРГ ЮА», тис.
грн.
Показник 2024 2025 Відхилення
абс. %
Поточна кредиторська
заборгованість:
За товари, роботи, послуги 1859 1748 -111 5,9
За розрахунками з 14 7 -7 54
бюджетом

За розрахунками із
27 29 2 5,8
страхування

За розрахунками з оплати
праці 85 76 -8 10,5
Інша поточна дебіторська
заборгованість

Таблиця 2.12 – Знос основних засобів підприємства
Показник 2024 2025 Відхилення
56

абс. %
Первісна вартість основних 43931 45158 1227 2,7
засобів
Знос 23778 23010 -768 3,2
Залишкова вартість 20152 22148 1995 9,9
Коефіцієнт зносу 54 50,9 - -3,1
50000
45000
40000
35000 23010
30000 22148
25000
20000
15000
23778
10000 20152
5000
0
2024 2025
Знос Залишкова вартість

Рисунок 2.7 – Динаміка вартості основних засобів підприємства
На основі проведеного аналізу фінансово-господарського стану ТОВ
«ЦЕНТРТОРГ ЮА» доцільно сформулювати такі висновки:
• Відсутність оновлення виробничих потужностей: протягом останніх
двох років матеріально-технічна база підприємства не зазнала суттєвих змін,
що свідчить про стагнацію у процесі модернізації активів.
• Високий рівень фізичного зносу: спостерігається негативна тенденція
щорічного зростання зношеності основних засобів, показник якої перевищує
50%, що створює ризики зниження ефективності виробничих процесів.
• Погіршення структури розрахунків: зафіксовано динаміку зростання
дебіторської заборгованості, що потребує посилення контролю за
дотриманням платіжної дисципліни контрагентами.
57

• Динаміка зобов’язань: попри зростання дебіторської заборгованості,
підприємство демонструє поступове скорочення кредиторської
заборгованості.
• Брак стратегічного планування: внаслідок дефіциту фінансових ресурсів
на підприємстві не розроблено перспективних планів стратегічного розвитку,
що обмежує можливості для масштабування діяльності та зміцнення ринкових
позицій.
Ці висновки підкреслюють необхідність розробки дієвої стратегії
фінансового оздоровлення, спрямованої на оптимізацію використання
оборотних активів та пошук джерел для технічного переоснащення
підприємства.

2.3 Аналіз збутової діяльності ТОВ «ЦЕНРТОРГ ЮА»

Ключовим напрямом комерційної діяльності ТОВ «ЦЕНТРТОРГ ЮА»
залишається реалізація сільськогосподарської продукції та продовольчих
товарів. Згідно з даними табл. 2.2, у звітному періоді спостерігалася помірна
позитивна динаміка обсягів збуту за всіма товарними категоріями. Зокрема, в
умовах воєнного стану, що зумовлює потребу у відбудові об’єктів цивільної
та критичної інфраструктури, зафіксовано зростання попиту на
металопродукцію та будівельні матеріали (зокрема, вироби з бетону).
Структурний аналіз обороту за 2025 рік підтверджує домінування
агропродовольчого сегмента, частка якого становить 64% від загального
обсягу реалізації [див. рис. 1.2]. Водночас поступове розширення попиту на
будівельний асортимент та металовироби свідчить про успішну
диверсифікацію діяльності підприємства в межах поточної ринкової
кон’юнктури.
58

Сільськогоспод
8000 арська; 7203
6000
4000 Металопродук
2000 ція; 1204 Промислова;
2673
0
Продаж

Рис. 2.8 Структура продаж ТОВ «ЦЕНРТОРГ ЮА» за 2025 рік, в тис.
грн.

25000 Сільськогоспод
20000 арська;П 6р2о1м3ислова;
20099
15000
10000 Металопродук
5000 ція; 450
0
Продаж

Рис. 2.9 Структура продаж продукції ТОВ «ЦЕНРТОРГ ЮА» за
2024рік, в тис. грн.

59

Загалом діяльність ТОВ «ЦЕНТРТОРГ ЮА» характеризується
позитивною динамікою розвитку. Підприємство спрямовує зусилля на
модернізацію виробничих потужностей, що має на меті як підвищення якості
наявного асортименту, так і розширення номенклатури будівельної продукції.
Водночас проведений аналіз фінансової звітності дозволив
ідентифікувати низку деструктивних тенденцій. Зокрема, протягом останніх
двох років підприємство демонструє збиткові результати господарювання,
проте в 2025 році зафіксовано тенденцію до поступового звуження зони
збитковості. Слід зауважити, що вагомим чинником погіршення фінансового
стану стала значна дебіторська заборгованість. Проте впровадження
комплексу заходів, спрямованих на посилення претензійної роботи з
контрагентами, дозволило в 2025 році досягти позитивних зрушень у напрямі
її скорочення. Додатковими детермінантами негативних фінансових
результатів виступають скорочення обсягів реалізації послуг та зниження
платоспроможності окремих сегментів клієнтської бази.
З метою розширення ринкової присутності та збільшення обсягів
продажу Товариство застосовує комплекс маркетингових заходів,
сфокусованих на залученні нових споживачів та інтенсифікації комунікацій
щодо пропозицій компанії. Разом із тим, наявний інструментарій
маркетингової політики не демонструє належної ефективності, що актуалізує
потребу в перегляді стратегічних підходів до збутової діяльності.

60

РОЗДІЛ 3. ОБҐРУНТУВАННЯ НАПРЯМІВ ПІДВИЩЕННЯ
ЕФЕКТИВНОСТІ ЗБУТОВОЇ ДІЯЛЬНОСТІ ТОВ «ЦЕНРТОРГ ЮА»

3.1. Напрями підвищення ефективності збуту ТОВ «ЦЕНРТОРГ
ЮА»
У загальному розумінні категорія «вдосконалення» трактується як
закономірний процес якісної трансформації об’єкта, спрямований на
оптимізацію його функціонального стану та надання йому характеристик, що
відповідають цілям функціонування та зовнішнім обставинам. Удосконалення
системи збуту є перманентним процесом розробки та впровадження найбільш
раціональних механізмів створення (реструктуризації) та розвитку збутових
структур. Цей процес передбачає раціоналізацію окремих елементів системи,
превентивний контроль та ідентифікацію «вузьких місць» на підставі
постійного моніторингу відповідності системи внутрішнім і зовнішнім умовам
господарювання.
На сучасному етапі проблема реалізації продукції є однією з критичних
для промислових підприємств. Посилення конкуренції на вітчизняному ринку,
зумовлене зокрема експансією імпортованої продукції з країн Європи та Азії,
вимагає від суб’єктів господарювання постійної модернізації збутових
стратегій для утримання наявної клієнтської бази, залучення нових споживачів
та освоєння перспективних ринків.
Слід наголосити, що функціонування ефективної системи збуту є
необхідною умовою навіть за умови стабільної роботи підприємства. До
ключових індикаторів, що сигналізують про потребу в оптимізації
розподільчої системи, належать:
• порушення графіків постачання продукції споживачам;
• тривалі терміни опрацювання замовлень;
• наявність надлишкових страхових запасів готової продукції на складах;
61

• відсутність окремих позицій асортименту в момент формування
замовлення;
• втрата ринкової частки.
Останнім часом спостерігається інтенсифікація впливу зовнішнього
середовища на збутові процеси. Конкурентоспроможність сучасного
підприємства залежить не лише від внутрішньої ефективності розподільчої
системи, а й від якості управління партнерськими відносинами у ланцюгу
поставок. Успішна стратегія оптимізації збутової системи базується на
оперативному реагуванні на зміни ринкової кон’юнктури, глибокому
розумінні потреб клієнтів та врахуванні рівня невизначеності зовнішнього
середовища.
Проведений у попередніх розділах економічний аналіз діяльності ТОВ
«ЦЕНТРТОРГ ЮА» дозволив виявити ключові переваги та вразливі місця
підприємства, що стало підґрунтям для формування стратегічних напрямів
покращення збутової діяльності. Зокрема, одним із пріоритетних заходів є
реструктуризація відділу збуту та впровадження інноваційних підходів до
організації процесу продажу продукції.
З метою підвищення ефективності збутової діяльності ТОВ
«ЦЕНТРТОРГ ЮА» доцільно впровадити модель «проектних» продажів.
Проектний продаж визначається як пролонгований процес взаємодії з
клієнтом, спрямований на отримання масштабних замовлень, рішення щодо
яких приймаються групою осіб у різних підрозділах замовника [15]. Дана
технологія охоплює повний цикл формування потреби у відповідній категорії
продукції, що дозволяє суттєво наростити обсяги реалізації та зміцнити
конкурентні позиції компанії на ринку. Збільшення масштабів збуту в
результаті успішної реалізації проектів забезпечить зростання прибутковості
та створить передумови для подальшого масштабування бізнесу. Варто
зауважити, що після завершення проектної стадії, коли замовник сформував
чітке розуміння власних потреб, процес взаємодії трансформується у формат
«транзакційного» продажу.
62

У межах реструктуризації системи збуту пропонується функціональний
поділ персоналу:
• Проектний відділ (Front-office management): сфера відповідальності
включає встановлення та підтримку постійного контакту з клієнтами, а також
проведення інтенсивної переговорної роботи.
• Відділ супроводу постійних покупців (Back-office management):
спеціалізація передбачає виконання операцій з безпосереднього супроводу
транзакцій, робота яких здебільшого здійснюється в межах офісу.
Запропонована диференціація функціональних обов’язків сприятиме
оптимізації бізнес-процесів та підвищенню продуктивності збутового
персоналу.
Крім того, необхідно здійснити модернізацію операційної діяльності
виробничих підрозділів, що спеціалізуються на виготовленні
металоконструкцій та бетонних виробів. Враховуючи, що ціновий фактор є
одним із вирішальних для вітчизняного ринку, оптимізація собівартості
виробництва дозволить підприємству сформувати конкурентоспроможну
цінову пропозицію.
Важливим напрямом також є диверсифікація асортименту продукції та
спектра послуг. Зростання обсягів збуту та розширення клієнтської бази
вимагають вдосконалення систем виробничого планування. Постійне
оновлення переліку послуг є необхідною умовою для забезпечення тривалої
конкурентоспроможності ТОВ «ЦЕНТРТОРГ ЮА» у боротьбі з операторами,
що пропонують аналогічну продукцію.
Маркетинг у соціальних мережах (Social Media Marketing — SMM) є
відносно новітнім, проте динамічним напрямом діяльності, який активно
інтегрується в стратегії сучасних підприємств незалежно від їхньої галузевої
приналежності чи масштабів бізнесу. Попри відсутність єдиного
уніфікованого визначення цього поняття у науковій літературі, під SMM
доцільно розуміти спеціалізований інструментарій інтернет-маркетингу,
спрямований на просування товарів, послуг або брендів через соціальні медіа-
63

платформи, наповнення яких формується безпосередньо зусиллями
користувачів. Активізація механізмів вірусного маркетингу в межах таких
платформ сприяє не лише нарощуванню обсягів контенту, а й оптимізації
позицій веб-ресурсів у пошукових системах.
Значна кількість фахівців стикається з труднощами при просуванні
брендів, помилково ототожнюючи основну мету SMM із безпосереднім
стимулюванням обсягів продажу. Насправді ж ключовими завданнями
соціального маркетингу є формування стійкого інтересу цільової аудиторії,
розбудова позитивного іміджу бренду та стратегічне позиціонування компанії.
Першочерговим пріоритетом у такому контексті виступає задоволення потреб
споживачів, формування їхньої довіри та лояльності, а не отримання
короткострокового прибутку.
Унікальною характеристикою соціальних медіа є можливість
встановлення прямої комунікації між підприємством та споживачем, що
виключає необхідність використання агресивних інструментів традиційного
маркетингу. Створення офіційних сторінок компанії в соціальних мережах
забезпечує інтерактивний зворотний зв’язок: користувачі мають можливість
публікувати коментарі, огляди, рекомендації та здійснювати обмін думками
щодо якості продукції чи послуг. Варто зауважити, що будь-який відгук
(незалежно від його спрямованості) стає інформаційним тригером для інших
учасників мережі, впливаючи на прийняття рішень щодо вибору чи відмови
від послуг того чи іншого бренду.
Для поглибленої характеристики сфер застосування SMM доцільно
систематизувати існуючі види соціальних медіа, що наочно відображено на
рис. 3.1.
64

Рисунок 3.1 – Види соціальних медіа
Соціальні мережі як цифрові платформи за своєю архітектурою
орієнтовані на стимулювання міжособистісної взаємодії. Термін «соціальна
мережа» визначає ресурс, що дозволяє користувачам формувати спільноти на
основі спільних інтересів (наприклад, [ВКонтакте]), територіальної
приналежності, професійної діяльності або навчання. Практичне застосування
таких платформ є широким: за даними [8], 80% компаній інтегрують соціальні
мережі у свої HR-стратегії, при цьому переважна більшість (95%)
використовує для цього професійну мережу LinkedIn.
Диференціація соціальних медіа охоплює такі основні формати:
• Блоги: веб-ресурси для публікації тематичних статей, заміток або
посилань у хронологічному порядку.
65

• Мікроблоги: платформи для оперативної комунікації статусами з
обмеженим обсягом тексту (наприклад, Twitter, де ефективність інформування
демонструє досвід [29]).
• Мультимедійні сервіси (фото- та відеохостинги): ресурси для обміну
візуальним контентом, що інтегровані з соціальними мережами. Кейс компанії
Blendtec [10] підтверджує значний маркетинговий потенціал відеоплатформ
(YouTube, Facebook) для нарощування показників охоплення та залучення
аудиторії.
• Соціальні вкладки та новини: сервіси для агрегації та обміну
посиланнями, де популярність контенту визначається рейтингом
користувачів.
• Підкасти: інструмент поширення аудіо- та відеоконтенту з функцією
автоматичної підписки на оновлення [6].
• Веб-форуми: один із базових форматів соціальних медіа, орієнтований
на дискусії щодо тематичних питань.
• Геосоціальні мережі: сервіси, що дозволяють здійснювати геолокаційну
активність (чекіни) за допомогою мобільних пристроїв.
Незважаючи на значне різноманіття, професійна спільнота надає перевагу
соціальним мережам через їхній інтегральний характер. Згідно з дослідженням
«2019 Social Media Marketing Industry Report» [28], 94% опитаних маркетологів
вважають ці платформи дієвими каналами комунікації з кінцевим споживачем.
Аналітичні дані також підтверджують високий рівень стратегічного значення
SMM: 83% експертів визначають соціальні медіа ключовим чинником
популяризації бренду. Інтенсивність використання цього інструментарію є
досить високою: близько 77% фахівців із досвідом роботи від трьох років
витрачають понад 6 годин на тиждень на маркетингові заходи в соціальних
медіа, а 15% респондентів присвячують цій діяльності понад 20 годин.
66

Рисунок 2 – Переваги соціального медіа маркетингу [28]
Згідно з результатами галузевих досліджень [28], навіть за умов
обмеженого часового ресурсу, соціальний медіа маркетинг (SMM) є потужним
інструментом бізнес-розвитку. Він сприяє збільшенню трафіку на
корпоративні ресурси, забезпечує можливості для моніторингу конкурентного
середовища та дозволяє оперативно ідентифікувати споживчі тренди й
преференції.
До ключових переваг SMM-стратегій, окрім вищезазначених, доцільно
віднести такі:
• Висока точність таргетингу: можливість сегментації аудиторії за
широким спектром критеріїв — від демографічних характеристик (вік,
сімейний стан) до психографічних особливостей (політичні погляди, хобі
тощо).
• Мінімальна нав’язливість: рекламні повідомлення в соціальних медіа
сприймаються користувачами більш лояльно порівняно з традиційними
форматами.
• Розвиток PR та комунікацій: створення можливостей для формування
прямого діалогу з громадськістю, професійними спільнотами, медіа-
представниками та блогерами, що є критично важливим для дистрибуції
інформації про діяльність компанії.
67

• Оперативна клієнтська підтримка: забезпечення безпосереднього
зворотного зв’язку, що дозволяє споживачам комунікувати з центральним
офісом компанії, минаючи регіональні бар’єри.
• Спільне створення цінності (Co-creation): залучення споживачів до
процесу вдосконалення товарів та оптимізації комунікаційних каналів.
• Формування лояльності: побудова довгострокових відносин з
аудиторією шляхом своєчасного реагування на запити та скарги, що
трансформує компанію не лише як продавця, а й як привабливого
роботодавця.
Статистичні дані свідчать про критичну важливість інтернет-середовища
для сучасного споживача: за даними дайджесту Юанету [4], 60% користувачів
здійснюють пре-пошукову аналітику товарів, а 29% використовують мобільні
пристрої для отримання інформації безпосередньо в торговельних точках.
SMM також відкриває перспективи виходу на міжнародні ринки при
мінімальних витратах порівняно з іншими маркетинговими каналами.
Водночас інтеграція SMM пов’язана з низкою ризиків та обмежень:
• Захист даних та приватності: посилення регуляторних вимог у
майбутньому може обмежити доступ маркетологів до персональних
профайлів користувачів [18].
• Недосконалість правового поля: в Україні спостерігається дефіцит
законодавчого регулювання правил розміщення он-лайн контенту в
соціальних мережах.
• Компетенції персоналу: відсутність кваліфікованого SMM-фахівця та
некомпетентність у кризових комунікаціях (наприклад, спроби приховування
помилок замість відкритого діалогу) можуть призвести до репутаційних втрат.
• Контроль за контентом: компанії обмежені у впливі на інформацію, яку
користувачі поширюють самостійно [18].
Попри наявні ризики, маркетингова агенція Razorfish [25] підтверджує,
що більшість користувачів (76%) лояльно ставляться до реклами в соціальних
68

мережах, а 49% здійснюють покупки на основі рекомендацій, знайдених на
таких платформах.
Актуальний портрет української інтернет-аудиторії (за даними GFK
Ukraine та Юанету) характеризується такими показниками:
1. Проникнення: 39% населення віком 16+ є регулярними
користувачами мережі.
2. Активність працездатного населення: серед громадян віком 16–59
років показник користування мережею досягає 51,5%.
3. Соціально-економічний профіль: 73,5% користувачів належать до
категорій із середнім рівнем доходу та вище.
4. Час он-лайн: середня тривалість перебування в мережі становить
близько 20 годин на тиждень при 87% щоденної активності.
5. Пріоритетність: соціальні мережі є основним каналом
використання мережі Інтернет, а 11 з 20 найпопулярніших в Україні сайтів
належать саме до категорії соціальних медіа з користувацьким контентом [2;
4].
Питання інтеграції соціального медіа маркетингу (SMM) у загальну
маркетингову стратегію суб’єкта господарювання залишається одним із
найбільш актуальних у наукових дискусіях. Джош Берноф [9], старший віце-
президент компанії Research Group, пропонує застосовувати POST-метод як
концептуальну базу для формування комплексу SMM-заходів. Структура
цього методу передбачає реалізацію таких етапів:
1. People (Люди): аналіз цільової аудиторії. Стратегічне планування
SMM має базуватися на глибокому вивченні існуючих та потенційних
споживачів, а також на оцінці платформ, які вони використовують. На цьому
етапі проводиться дослідницько-аналітична робота з метою ідентифікації
домінуючих видів он-лайн активності споживачів.
2. Objectives (Цілі): чітке визначення завдань. Підприємство повинно
сформулювати конкретні цілі своєї присутності у віртуальному просторі,
серед яких можуть бути управління репутацією, підвищення рівня
69

впізнаваності бренду чи завоювання споживчої уваги. Варто зазначити, що
фундаментальною метою SMM для будь-якого суб’єкта господарювання є
забезпечення сталої присутності компанії в соціальних медіа.
3. Strategy (Стратегія): розвиток механізмів взаємодії. Ключовим
завданням цього етапу є відповідь на запитання щодо цільової трансформації
відносин з клієнтами. У сучасній практиці виділяють п’ять базових стратегій
взаємодії:
o моніторинг (вислуховування): систематизація відгуків про товари
чи послуги компанії;
o інформування (висловлювання): трансляція оголошень, ідей та
позицій компанії;
o стимулювання: активний пошук споживачів для розбудови
партнерських відносин;
o взаємопідтримка: сприяння розвитку спільнот, у межах яких
клієнти надають допомогу один одному;
o колаборація: залучення споживачів до бізнес-процесів, зокрема до
етапів дизайну та розроблення продукції.
4. Technology (Технології): вибір інструментарію. Під час
формування соціально-медійного апарату необхідно провести ретельний
аналіз доступних платформ, орієнтуючись на їх функціональне призначення
та вподобання цільової аудиторії [9].
Окремої уваги потребує проблема визначення функціональної ролі
маркетолога в умовах SMM. Складність полягає в тому, що ключовий принцип
маркетингу в соціальних мережах базується на генерації контенту
безпосередньо користувачами спільнот. Таким чином, місія фахівця з
маркетингу трансформується: він має не стільки безпосередньо «продавати»
товар, скільки ініціювати, спрямовувати та підтримувати процеси комунікації
в мережевому середовищі.
Результати проведеного комплексного аналізу господарської діяльності
ТОВ «ЦЕНТРТОРГ ЮА» засвідчують об’єктивну потребу в розробці та
70

впровадженні інноваційних проектів, спрямованих на оптимізацію збутової
політики. В сучасних ринкових умовах, що вирізняються високою
динамічністю попиту, ціновою нестабільністю та загостренням конкурентної
боротьби під впливом різноманітних макро- та мікроекономічних чинників,
першочерговим завданням менеджменту підприємства є стратегічне
планування та оцінка потенційних можливостей розвитку. Зазначений підхід
є необхідною передумовою забезпечення стабільного функціонування та
зміцнення конкурентних позицій компанії на ринку.
Як один із пріоритетних напрямів підвищення інноваційного потенціалу
підприємства пропонується інтеграція стратегії соціального медіа маркетингу
(Social Media Marketing, SMM). В академічному розумінні SMM — це
інтегрований комплекс заходів, що передбачає використання соціальних
медіа-платформ як каналів просування бренду та вирішення широкого спектра
бізнес-завдань. За своєю суттю, це метод генерації цільового трафіку на веб-
ресурси компанії, що функціонує паралельно з інструментами пошукового
просування (SEO).
Однак, вузьке трактування SMM лише як інструменту залучення трафіку
є недостатнім. Попри те, що нарощування кількості відвідувачів, формування
впізнаваності бренду та встановлення емоційного контакту зі споживачем є
важливими проміжними цілями, кінцевою метою будь-якого маркетингового
впливу в соціальних медіа залишається комерційна конверсія — продаж
товарів або послуг. Отже, стратегія SMM має розглядатися як дієвий механізм
формування споживчої поведінки, спрямований на стимулювання прийняття
рішення про покупку.
Ось академічний рерайт наданого фрагмента, адаптований для вашої
бакалаврської роботи:
Стратегічні цілі SMM-просування та оцінка ефективності інтернет-
реклами ТОВ «ЦЕНТРТОРГ ЮА»
Впровадження стратегії SMM-просування для ТОВ «ЦЕНТРТОРГ ЮА»
має бути спрямоване на досягнення низки ключових маркетингових цілей:
71

1. Нарощування впізнаваності бренду: систематичне охоплення
аудиторії дозволяє мінімізувати інформаційну асиметрію щодо асортименту
та послуг підприємства.
2. Генерація цільового трафіку: спрямування потоку користувачів
соціальних платформ на корпоративний веб-ресурс.
3. Лідогенерація: формування каналів первинної комунікації та
опрацювання запитів потенційних клієнтів.
4. Комерційна конверсія: трансформація активності аудиторії в
цільові дії та транзакції.
5. Максимізація охоплення та залученості: розширення бази
унікальних користувачів та підвищення показників інтерактивності
(engagement rate) на корпоративних сторінках.
6. Фінансова оптимізація: зниження витрат на традиційні канали
офлайн-реклами паралельно зі зростанням доходу від реалізації продукції.
Сучасна парадигма маркетингу демонструє зміщення акцентів від
класичних медіа (преса, телебачення) до цифрових платформ. Так, у м.
Черкаси аудиторія активних користувачів, згідно з даними Facebook Ads,
налічує 210 тис. осіб у Facebook та 110 тис. — в Instagram, що підтверджує
доцільність переорієнтації рекламних бюджетів на соціальні медіа. Висока
ефективність інтернет-майданчиків зумовлена можливістю отримання
користувачами додаткової інформації у вигляді відгуків експертів, оглядів
якості послуг та комунікацій із персоналом компанії.
Переваги реклами в інтернет-середовищі:
• Висока доступність та зручність: можливість віддаленого вибору послуг
за заданими критеріями (локація, ціна, перелік послуг).
• Інформативність: доступність деталізованої інформації про діяльність
ТОВ «ЦЕНТРТОРГ ЮА» та можливість ознайомлення з реальними відгуками
споживачів.
• Точність цільового сегментування: рекламна активність орієнтована на
аудиторію, яка апріорі виявляє інтерес до пропонованих товарів та послуг.
72

• Пролонгований характер дії: використання онлайн-порталів забезпечує
цілодобове залучення нових клієнтів при порівняно низьких операційних
витратах.
Ризики та обмеження:
• Психологічні бар'єри: частка аудиторії (зокрема старших вікових груп)
зберігає скептичне ставлення до інтернет-ресурсів як до джерела достовірної
інформації.
• Захист інтелектуальної власності: ризики несанкціонованого
використання результатів інтелектуальної праці (контенту, рекламних
матеріалів) іншими суб’єктами господарювання.
Наразі функціонування сайту ТОВ «ЦЕНТРТОРГ ЮА» не повною мірою
відповідає актуальним вимогам цифрового просування. Для виправлення
ситуації необхідно здійснити комплексне реформатування та оптимізацію веб-
ресурсу з урахуванням потреб потенційних клієнтів. Крім того, стратегія
розвитку підприємства має передбачати додаткові маркетингові заходи для
позиціювання ТОВ «ЦЕНТРТОРГ ЮА» як виробника металоконструкцій та
будівельних матеріалів.
Проект маркетингових заходів ТОВ «ЦЕНРТОРГ ЮА» на 2026 рік
наведено в таблиці 3.1
Таблиця 3.1 Розрахунок мінімального бюджету маркетингових заходів
Вид реклами Вартість
Частота Кошторис,
разового
в залежності від носіїв подачі
розміщення грн.
Реклама в пресі
(розміщення Один раз на 200 грн- 1
200*4*12=11200
рекламної сторінки в місяць рядок
журналах)
Робота SMM-
щомісяця 20000 грн 20000*12=240000
менеджера
Сувенірна. Буклети –
1000*20=20000;
Замовлення візитівок 1000 шт 20грн;
1000*10=10000

73

та буклетів (150 Візитівки–
1000 шт
аркушів) 10 грн
Розміщення Розміщення
рекламних публікацій 4 рази на публікації на
4*1000*12=84000
у соц.мережах місяць 2 дні- 1000
грн
Всього
365 200

Поточний бюджет маркетингових заходів ТОВ «ЦЕНТРТОРГ ЮА»
становить 365 тис. грн. Основна стратегія компанії спрямована на залучення
аудиторії середнього та старшого віку за допомогою традиційних засобів
друкованої реклами, прямих продажів та базової пошукової оптимізації веб-
ресурсу.
Аналіз наявного інструментарію дозволяє констатувати наявність як
переваг, так і суттєвих обмежень для кожного каналу комунікації. Проте
найбільш перспективним напрямом підвищення ефективності збутової
діяльності вбачається інтенсифікація SMM-стратегії. Сутність ефективного
SMM полягає у створенні нативного контенту, який відповідає запитам
цільової аудиторії, не викликаючи відторгнення чи негативної реакції. Завдяки
інструментам соціальних мереж підприємство отримує змогу здійснювати
прецизійне таргетування, фокусуючись на споживачах з огляду на їхні
демографічні характеристики, географічну локалізацію та фінансові
можливості.
Завдяки розвитку власного представництва в інтернет-мережі ТОВ
«ЦЕНТРТОРГ ЮА» має потенціал для значного розширення клієнтської бази.
Однак досягнення такого результату вимагає ретельного підходу до
інформаційного наповнення веб-ресурсу. Процес досягнення лідерських
позицій у пошуковій видачі є довготривалим та комплексним, що потребує
відповідності сайту вимогам ранжування, зокрема за низькочастотними
запитами, а також високої якості подання матеріалів.
74

З метою формування позитивного іміджу та впізнаваності ТОВ
«ЦЕНТРТОРГ ЮА» необхідно враховувати специфіку цільової аудиторії
(соціальний статус, вік, купівельну спроможність) не лише в рекламних
кампаніях, а й при розробці дизайну та юзабіліті веб-ресурсу. До переліку
ключових заходів із просування доцільно включити:
• контентне наповнення (статті, мультимедійні матеріали);
• розбудову довіри через SMM та активність на профільних інтернет-
майданчиках (блогах, форумах);
• інтеграцію комплексних інструментів інтернет-реклами.
Окреме місце в стратегії розвитку посідає пошукова оптимізація (Search
Engine Optimization, SEO). Це сукупність заходів, спрямованих на підвищення
релевантності сайту алгоритмам пошукових систем. Впровадження SEO-
стратегій дозволяє забезпечити присутність веб-ресурсу ТОВ «ЦЕНТРТОРГ
ЮА» у ТОП-10 результатів пошукової видачі, що є критично важливим,
оскільки саме на першій сторінці завершується пошуковий запит більшості
користувачів. З огляду на специфіку цифрової економіки, SEO-оптимізація та
SMM-просування виступають взаємодоповнювальними інструментами, які
забезпечують стабільний потік цільових клієнтів та ефективну трансформацію
відвідувачів у покупців.

3.2 Обґрунтування доцільності пропозицій щодо вдосконалення
збутової діяльності

Процес розроблення та експлуатації корпоративного веб-сайту потребує
попередньої сегментації цільових груп споживачів, а також проведення
регулярного тестування для моніторингу динаміки їхніх потреб. Така
аналітична робота є необхідною для забезпечення відповідності функціоналу
сайту стратегічним завданням підприємства.
75

Формування концепції веб-ресурсу має базуватися на чіткому визначенні
цілей та завдань:
1. Формування корпоративного іміджу: імідж як стратегічний актив
підприємства є результатом систематичної діяльності персоналу, спрямованої
на забезпечення високої якості обслуговування. Позитивний імідж сприяє
зміцненню конкурентних позицій та оптимізації доступу до необхідних
ресурсів.
2. Забезпечення комерційної ефективності: реалізується через залучення
цільового трафіку, оптимізацію пошукового просування та трансформацію
відвідувачів у лояльних клієнтів.
Враховуючи зазначені цілі, до ключових завдань при проектуванні сайту
ТОВ «ЦЕНТРТОРГ ЮА» належать:
• ідентифікація структурно-технологічних параметрів веб-ресурсу;
• забезпечення узгодженості функціоналу сайту з бізнес-цілями
підприємства;
• визначення цільової аудиторії з урахуванням її інформаційних потреб;
• розроблення технічного завдання, що включає опис структури, сервісів,
вимог до обладнання та фінансове планування (бюджетування) проекту.
Вимоги до розроблення веб-ресурсу ТОВ «ЦЕНТРТОРГ ЮА»:
• Цілісність: об’єднання сторінок за єдиною логічною структурою,
тематикою та дизайнерським оформленням.
• Клієнтоорієнтованість: відповідність візуальних та функціональних
рішень потребам цільової аудиторії.
• Веб-дизайн: проектування графічного інтерфейсу, навігаційної системи
та технічної архітектури, спрямованих на зміцнення довіри та підвищення
рівня продажів.
• Юзабіліті (Usability): забезпечення максимальної ефективності,
продуктивності та задоволеності користувачів під час роботи з ресурсом.
• Взаємодія людини та комп'ютера (HCI): інтеграція знань із психології,
ергономіки та соціології для оптимізації інтерфейсу.
76

• Дизайн, орієнтований на користувача (UCD): пріоритетність споживчих
вимог на всіх етапах розроблення.
• Інформаційна архітектура (IA): впровадження методів, що мінімізують
зусилля користувача при пошуку та обробці даних.
Для досягнення поставлених цілей розробник повинен дотримуватися
таких принципів: забезпечення зрозумілості контенту, ергономічне
розміщення ключової інформації (на першому екрані), стандартизація
розташування елементів навігації, а також використання колірних схем, що
сприяють інтуїтивній навігації користувача.
Процес проектування веб-ресурсу вимагає попереднього прогнозування
показників задоволеності користувачів, зокрема таких ключових
характеристик, як швидкість завантаження контенту (графічних та текстових
елементів), ергономічність навігаційної системи, структурованість
інформаційного простору, а також ефективність функціональних модулів
сайту. Для забезпечення зворотного зв’язку та аналізу споживчої поведінки в
режимі он-лайн і офлайн сайт ТОВ «ЦЕНТРТОРГ ЮА» необхідно оснастити
відповідними інструментами моніторингу та управління взаємодією.
З метою верифікації відповідності сайту потребам цільової аудиторії
доцільно провести юзабіліті-тестування на репрезентативній вибірці
користувачів. Такий аналіз дозволить оцінити рівень розуміння
функціонального призначення ресурсу, доступність інформації про товари та
простоту здійснення транзакцій.
Етапи проектування веб-ресурсу ТОВ «ЦЕНТРТОРГ ЮА»:
1. Комплексний маркетинговий аналіз: спрямований на декомпозицію
стратегічних цілей (коротко- та довгострокових), сегментацію цільової
аудиторії, бенчмаркінг конкурентів, а також виявлення мотиваційних
чинників первинних та повторних візитів на сайт.
2. Формування інформаційного наповнення: розробники мають
ідентифікувати концептуальні засади діяльності ТОВ «ЦЕНТРТОРГ ЮА»,
77

включаючи місію, корпоративні стандарти обслуговування, характеристики
асортименту та цінову політику.
Ключовим елементом веб-ресурсу є контент (текстова інформація,
графічні та мультимедійні матеріали, програмні компоненти), до якого
висуваються вимоги щодо актуальності, обсягу, дизайну та доступності. Сайт
має виступати інтерактивним каналом комунікації, що підтверджує стабільне
функціонування підприємства в цифровому просторі.
Використання мультимедійного контенту (фото- та відеоматеріалів) є
дієвим інструментом підвищення інформаційної привабливості сайту.
Зокрема, впровадження технологій «віртуальних турів» дозволяє візуалізувати
об’єкти підприємства, що значно поглиблює емоційний зв'язок із
користувачем. Адаптація такого підходу дозволяє наситити веб-ресурс
ключовими розділами: новинами, історичними довідками, інтерактивними
опитуваннями та модулями зворотного зв'язку (книги відгуків, розділи
запитань та відповідей).
Етап 3. Розроблення структури сайту. Архітектура веб-ресурсу є
унікальним продуктом, що базується на аналізі інформаційного наповнення та
особливостях цільових аудиторій. Універсальної моделі структури не існує,
тому навігація має проектуватися з урахуванням специфіки запитів
споживачів. У разі обслуговування міжнародних ринків доцільно
застосовувати стратегію вибору мовної версії на стартовій сторінці з
використанням інтуїтивно зрозумілих інтерфейсних елементів (піктограми
прапорів або стандартизовані скорочення).
Рекомендована структура сайту ТОВ «ЦЕНТРТОРГ ЮА»:
• номенклатурний перелік товарів із деталізованими фотографіями;
• розділ «віртуальних турів» для демонстрації продукції на реальних
об’єктах;
• модуль онлайн-бронювання/замовлення з функцією автоматичної
перевірки складських залишків;
• опис додаткових сервісів;
78

• контактні дані, включаючи інтерактивні схеми проїзду та e-mail.
Навігаційна система повинна забезпечувати швидкий доступ до будь-
якого розділу сайту («в один клік»), а структура ресурсу — мати високий
рівень гнучкості для подальшого масштабування.
Етап 4. Розроблення макета (прототипу). Після визначення інформаційної
архітектури здійснюється проектування інтерфейсу. На цьому етапі
проводиться бенчмаркінг конкурентів для формування унікальної візуальної
стратегії. Шаблони ключових сторінок (стартової, каталогу, сервісних
розділів) слугують базою для подальшої верстки. Пріоритетом дизайну має
бути орієнтація на споживача (user-centered design) та відповідність
корпоративному стилю, без надмірного використання динамічних елементів,
що можуть сповільнювати швидкість завантаження та відволікати від цільової
інформації про ціни та послуги.
Етап 5. Проектування інтерфейсу та навігації. Робота спрямована на
впровадження структурованої навігаційної системи, що включає:
• базову навігацію (основні шляхи користувача);
• форми реєстрації та авторизації;
• модулі контекстного пошуку;
• допоміжну структуру (карта сайту, контекстні посилання).
Етап 6–7. Налаштування та оцінювання результатів. Фінальні етапи
передбачають технічне налагодження функціоналу та оцінку ефективності за
наступними критеріями:
• Зміст: інформативність, лаконічність, актуальність та корисність для
користувача.
• Навігація: ефективність структури та логіка розміщення контенту.
• Дизайн: естетичне сприйняття та функціональна відповідність.
• Інтерактивність: наявність інструментів зворотного зв'язку, пошуку та
участі в комунікаційних активностях компанії.
Результати критичного аналізу наявного веб-ресурсу ТОВ «ЦЕНТРТОРГ
ЮА» свідчать про його невідповідність сучасним вимогам до цифрових
79

інструментів бізнесу. З метою підвищення ефективності взаємодії зі
споживачами та досягнення визначених стратегічних цілей, доцільним є
створення оновленого веб-сайту, спроектованого з урахуванням потреб
цільової аудиторії та специфіки діяльності підприємства.
Орієнтовна вартість розроблення проекту варіюється в межах 75 000–100
000 грн. Аналіз ринкових пропозицій свідчить про наявність стабільного
цінового діапазону для послуг такого рівня складності. Узагальнений бюджет
реалізації проекту, включаючи його технічну підтримку, представлено нижче:
Таблиця 3.1
Вартість розробки та підтримки вебсайту
Найменування статті витрат Вартість, грн
Розроблення веб-сайту 80 000
Річний супровід та оптимізація (15 000 грн/міс.) 180 000
Разом на перший рік реалізації 260 000
Інвестиції в оновлений веб-ресурс є економічно обґрунтованими,
оскільки вони сприятимуть розширенню географії ринків збуту та забезпечать
можливість здійснення комерційних операцій у цілодобовому режимі. Крім
того, наявність функціонального сайту, що потребує постійної технічної
підтримки та SEO-оптимізації, є необхідною умовою для забезпечення
максимальної віддачі від інвестицій у залучення нових клієнтів.
80

ВИСНОВКИ
У традиційній маркетинговій практиці збутовій політиці часто
приділяється менша увага порівняно з товарною, ціновою, комунікаційною чи
сервісною стратегіями. Звернення до питань дистрибуції нерідко відбувається
лише за умови вичерпання потенціалу конкурентних переваг в інших сферах.
Проте, саме сфера збуту є найбільш стійкою до імітації конкурентами через
складність структури, прихованість операційних механізмів та синергетичний
ефект від вдалого поєднання людських і організаційних ресурсів.
Збут є фінальною ланкою, у якій реалізуються стратегічні цілі
підприємства, тому організацію збутової діяльності слід розглядати як
ключовий елемент маркетингового комплексу на цільовому ринку. У
науковому трактуванні збут — це процес переміщення продукції від
виробника до кінцевого споживача, що охоплює транспортування,
складування, управління товарними запасами, взаємодію з оптовими та
роздрібними посередниками, передпродажну підготовку, логістичне
адміністрування та безпосередній продаж. Зважаючи на багатофакторність
цього процесу, він має бути інтегрований у довгострокову стратегію розвитку
фірми, підкріплену планами реалізації в розрізі товарних груп, ринків та
клієнтських сегментів. Головною метою збуту є задоволення
платоспроможного попиту, що забезпечує реалізацію економічних інтересів
виробника та максимізацію прибутку.
Аналіз діяльності ТОВ «ЦЕНТРТОРГ ЮА», здійснений у другому
розділі, свідчить про загалом успішну динаміку розвитку компанії:
підприємство демонструє зростання обсягів збуту та реалізує заходи з
технічного переоснащення виробництва. Водночас аналіз фінансової звітності
виявив низку проблемних аспектів, зокрема збитковість діяльності протягом
останніх двох років, що, однак, супроводжується позитивною динамікою
скорочення збитковості. Серед основних детермінант погіршення фінансового
стану виділено критичний рівень дебіторської заборгованості, скорочення якої
стало пріоритетним завданням у 2025 році завдяки інтенсифікації претензійної
81

роботи. Також негативний вплив на фінансові результати справило падіння
обсягів надання послуг та реалізації транспортних засобів.
Незважаючи на активні маркетингові заходи, спрямовані на залучення
клієнтів та інформування про послуги, наявний комунікаційний
інструментарій підприємства виявився недостатньо ефективним. Зокрема,
огляд стану веб-ресурсу ТОВ «ЦЕНТРТОРГ ЮА» свідчить про його
невідповідність сучасним вимогам до цифрових каналів збуту. У зв’язку з цим,
обґрунтованим рішенням є створення оновленого веб-сайту, спроектованого
для досягнення конкретних стратегічних цілей компанії.
Орієнтовний бюджет проекту, що включає розроблення, технічну
підтримку та SEO-оптимізацію ресурсу, становить 260 тис. грн на рік.
Інвестиції у функціональний веб-ресурс є економічно доцільними, оскільки
вони забезпечують розширення географії ринків збуту, перехід до
цілодобового формату комерційних операцій та підвищення віддачі від
маркетингових інвестицій у залучення нових споживачів.

82

ПЕРЕЛІК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ
1. Апопій B. B. Організація торгівлі: підручник / В. В. Апопій, І. П. Міщук, В.
М. Ребицький. – 2–ге вид.,– К. : Центр навч. літ–ри, 2005. – 616 с.
2. Байбардіна Т. Н. Постачальницько–збутова діяльність: учеб. Посібник / Т.
Н. Байбардіна, І. А. Байбардін, І. І. Грищенко, Л. І. Старовойтова – Мн . : ЗАТ
Техноперспектива, 2010. – 318 с.
3. Балабанова Л. В. Управління збутовою політикою: навч. посіб. / – Л. В.
Балабанова., Ю. П. Митрохіна. – К.: Центр учбової літератури, 2011. – 240 с.
4. Балабанова Л. В. Стратегічне маркетингове управління збутом підприємств:
монографія / Л. В. Балабанова, Ю. П. Митрохіна. – Донецьк : ДонПУЕТ, 2009.
5. Белявцев М. І. Інфраструктура товарного ринку / М. І Белявцев, М. Л.
Белявцев, Л. В. Шестопалова. – К. : Центр навч. літ., 2005. – 416 с.
6. Бєлінський П. І. Менеджмент виробництва та операцій: підручник / П. І.
Бєлінський. – К. : Центр навчальної літератури, 2005. – 624 с.
7. Біловодська О. А. Маркетингова політика розподілу: навч. посіб. / О. А.
Біловодська – К. : Знання, 2011. – 496 с.
8. Біловодська О. А. Маркетинговий менеджмент: навч. посіб. / О. А.
Біловодська. – Київ : Знання, 2010. - 332 с.
9. Білоцерківець В. В. Міжнародна економіка: підручник / В. В. Білоцерківець,
О. О. Завгородня, А. О. Задоя, В. К. Лебедева, В. М. Тарасевич – К.: Центр
учбової літератури, 2012. – 416 с.
10. Варламов Г. Б. Теплоенергетичні установки та екологічні аспекти
виробництва енергії : підручник / Г. Б. Варламов, Г. М. Любчик, В. А.
Маляренко–К. : ІВЦ Видавництво «Політехніка», 2003. – 232 с.
11. Відстань автоперевезень [Електронний ресурс] / Режим доступу:
http://mistaua.com.
12. Геєць В. М. Пріоритети національного економічного розвитку в контексті
глобалізаційних викликів: монографія / В. М. Геєць, А. А. Мазаракі. – К.
: Київ. нац. торг.–екон. ун–т, 2008. – 388 с.
83

13. Годін О. М. Маркетинг: підручник / А. М. Годін. – 3–е изд. – М.: Дашков і
К, 2006. – 402 с.
14. Горбач Л. О. Міжнародні економічні відносини: підручник/ Л. О. Горбач,
О. А. Плотніков,. – К. : Кондор, 2005. – 262 с.
15. Горбенко О. В. Логістика: навч. посіб. / О. В. Горбенко. – К. : Знання, 2014.
– 314 с.
16. Гринів Б. В. Економічний аналіз торговельної діяльності: навч. посіб. / Б.
В. Гринів– К.: Центр учбової літератури, 2011. – 392 с.
17. Грішнова О. А. Економіка праці та соціально–трудові відносини:
підручник / О. А. Грішнова – К.: Знання, 2004. – 536 с.
18. Зарудна Н. Я. Відділ постачання: організаційні структури, основні
завдання та функції [Електронний ресурс]. – Режим доступу:
http://nauka.kushnir.mk.ua/?p=58893
19. Іванілов О. С. Економіка підприємства: підруч. для студ. вищ. навч. закл /
О. С. Іванілов – К.: Центр учбової літератури, 2009. – 728 с.
20. Івашкова Н. І. Управління маркетингом / Н. І. Івашкова.– М .: ФОРУМ
ИНФРА–М.– 2010. – 102 с.
21. Іляш О. І. Економіка праці та соціально–трудові відносини: навч. посіб. /
О. І. Іляш, С. С. Гринкевич. – К.: Знання, 2010. – 476 с.
22. Іщенко, Н. М. Управліннѐ процесами логістики : метод. рекомендації / Н.
М. Іщенко. – Миколаїв : Вид–во ЧДУ ім. Петра Могили, 2013. – 128 с.
23. Кальченко А. Г. Логістика: підруч. / А. Г. Кальченко – К.: КНЕУ, 2003. –
284 с.
24. Класифікація видів економічної діяльності (КВЕД–2010) [Електронний
ресурс] / Режим доступу: http://kodeksy.com.ua/buh/kved.htm.
25. Класифікація та порядок розрахунку основних показників оцінки
фінансового стану підприємства [Електронний ресурс] / Режим доступу:
http://www.studfiles.ru/preview/5084680/page:6.
84

26. Ковальська Л. Л. Управління потенціалом підприємств: конспект лекцій
для студентів спеціальності «Економіка підприємства» / Л. Л. Ковальська, К.
І. Оксенюк. – Луцьк: РВВ ЛНТУ, 2009. – 100 с.
27. Комплексний аналіз і оцінка фінансового становища організації за даними
фінансової звітності [Електронний ресурс] / Режим доступу:
http://ukrbukva.net/page,38,82838–Kompleksnyiy–analiz–i–ocenka–finansovogo
polozheniya–organizacii–po–dannym–finansovoiy–otchetnosti.html.
28. Кривешко О. В. Чинники формування конкурентоспроможності
підприємств та кластерів / О. В. Кривешко, П. В. Сідун / Вісник Національного
університету «Львівська політехніка». Менеджмент та підприємництво в
Україні:етапи становлення і проблеми розвитку. – 2011. – № 720. – С. 180–188.
29. Крикавський Є. В. Логістка для економістів: підручник / Є. В. Крикавський
– Л. : ДУ «Львів політехніка», 2004.−448с.
30. Крикавський Є. В. Логістична концепція європейської інтеграції економіки
України / Є. В. Крикавський, Н. І. Чухрай. Соціально–економічні
дослідження в перехідний період. – Вип. ХХIV НАН України. – Львів: Ін–т
регіональних досліджень, 2011.
31. Крикавський Є. В. Логістичне управління: концепція, стратегія,
перспективи / Є. В. Крикавський // Вісник ДУ «Львівська політехніка». –2001.
– № 416. – С. 51–59.
32. Куц Л. Л. Капітал підприємства: формування та використання: опорний
конспект лекцій / Л. Л. Куц. – Тернопіль, ТНЕУ, 2012. – 114с.
33. Ларіна P. P. Логістика: навчальний посібник / Р. Р. Ларіна. – Д. : ВІК, 2005.
– 334 с.
34. Лігоненко Л. О. Економіка торговельного підприємства: методика
розв’язання практичних завдань навч. посіб. / Л. О. Лігоненко, І. В. Височин.
– К.: Київ. нац. торг.екон. ун–т, 2010. – 456 с.
35. Матковський C. O. Статистика: навчальний посібник / C. O. Матковський,
Л. І. Гальків, О. С. Гринькевич, О. З. Сорочак – Львів.: «Новий Світ», 2009. –
430 с.
85

36. Михайловська О. В. Операційний менеджмент : навч.–метод. посіб. для
самост. вивч. дисципліни: навч. посіб. для студ. ВНЗ / О. В. Михайловська. –
К. : Кондор, 2008. – 548 с.
37. Мороз О. В. Системні фактори ефективності логістичної концепції
постачання на підприємствах : монографія / О. В. Мороз, О. В. Музика ;
Вінницький національний технічний ун–т. – Вінниця : УНІВЕРСУМ–Вінниця,
2007. – 164 с.
38. Новак В. О. Організаційна поведінка: підручник / В. О. Новак, Т. Л.
Мостенська, О. В. Ільєнко. – К.: Кондор–Видавництво, 2013. – 498 с.
39. Пономаренко В. С. Логістичний менеджмент: підручник / В. С.
Пономаренко, К. М. Таньков, Т. І. Лепейко / За ред. проф. д–ра екон. наук В.
С. Пономаренка. – Х. : ВД «ІНЖЕК», 2010. – 440 с.
40. Пономаренко В. С. Стратегія розвитку підприємства в умовах кризи:
монографія./ В. С. Пономаренко – Х.: Видавничий Дім “Інжек”, 2007. – 328с.
41. Попович П. Я. Економічний аналіз діяльності суб’єктів господарювання:
підручник / П. Я. Попович. – 3–тє вид., пере–роб. і доп. – К.: Знання, 2008. –.
630 с.
42. Савицька Г. В. Економічний аналіз діяльності підприємств. / Г. В.
Савицька. – К. : Знання, 2004. – 654 с
43. Саленко О. В. Шляхи визначення ступеню ефективності діяльності
підприємства / Саленко О. В. / Економіка та управління підприємствами
машинобудівної галузі: проблеми теорії та практики – 2013. – № 4 (24) – С. 71

Репозиторій ЧДТУ