«Шляхи удосконалення операційної діяльності підприємства (на мат. ТОВ «ЗАВОД «ТЕХНО», м. Черкаси)»

Кучерявий, Олег Валентинович

Please use this identifier to cite or link to this item: https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/9576

Title:	«Шляхи удосконалення операційної діяльності підприємства (на мат. ТОВ «ЗАВОД «ТЕХНО», м. Черкаси)»
Authors:	Захарова, Оксана Володимирівна Кучерявий, Олег Валентинович
Keywords:	ОПЕРАЦІЙНА ДІЯЛЬНІСТЬ;вдосконалення операційної діялькості;оцінка операційної діяльності
Issue Date:	Jun-2026
Abstract:	Випускна робота містить 91 сторінок, 21 таблиця, 12 рисунків, список літератури з 37 найменувань. Об'єктом дослідження в межах цієї роботи виступає суб'єкт господарювання ТОВ «ЗАВОД «ТЕХНО», що спеціалізується на дистрибуції будівельних матеріалів, виробництві неметалевих мінеральних виробів та комплексному обслуговуванні об'єктів. Предметом дослідження складають теоретико-методичні засади функціонування операційних процесів, комплексна діагностика поточної діяльності ТОВ «ЗАВОД «ТЕХНО», а також обґрунтування перспективних шляхів оптимізації господарської діяльності зазначеного підприємства. Метою випускної роботи є здійснення ґрунтовного аналізу господарської ефективності компанії та формування науково-практичних рекомендацій, спрямованих на підвищення результативності операційної діяльності ТОВ «ЗАВОД «ТЕХНО». Методи дослідження охоплюють методи системного та статистичного аналізу, порівняльні підходи, а також інструменти економічного й фінансового моделювання. Практична значущість отриманих результатів полягає в можливості їх безпосередньої імплементації в механізм управління операційною діяльністю ТОВ «ЗАВОД «ТЕХНО».
URI:	https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/9576
Appears in Collections:	076 Підприємництво, торгівля і біржова діяльність/Підприємство та торгівля (ОП Підприємництво та економіка підприємства)

Files in This Item:

File	Description	Size	Format
КУЧЕРЯВИЙ О.В..pdf Restricted Access		874.77 kB	Adobe PDF	View/Open Request a copy

Show full item record

Extracted text

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ
ЧЕРКАСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ ТЕХНОЛОГІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ
ФАКУЛЬТЕТ ЕКОНОМІКИ ТА УПРАВЛІННЯ
КАФЕДРА ЕКОНОМІКИ ТА УПРАВЛІННЯ

Пояснювальна записка
до кваліфікаційної роботи
бакалавра

на тему: «Шляхи удосконалення операційної діяльності
підприємства (на мат. ТОВ «ЗАВОД «ТЕХНО», м. Черкаси)»

Виконав: здобувач 4 курсу, групи ЕП - 214
спеціальності 076 «Підприємництво, торгівля
та біржова діяльність»
Кучерявий Олег Валентинович________
(прізвище та ініціали)
Керівник д.е.н., професор. Захарова О.В.
(прізвище та ініціали)
Рецензент _________________________________
(прізвище та ініціали)

Черкаси 2026 року

2
ЧЕРКАСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ ТЕХНОЛОГІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ
Факультет економіки та управління
Кафедра економіки та управління
Освітній рівень: бакалавр
Спеціальність: 076 «Підприємництво, торгівля та біржова діяльність»
ЗАТВЕРДЖУЮ
Завідувач кафедри
економіки та управління
_______ проф. Манн Р.В.
“____” ____________ 2026 р.

З А В Д А Н Н Я
на випускну роботу студенту
Кучерявому Олегу Валентиновичу
(прізвище, ім’я та по батькові)
1. Тема роботи «Шляхи удосконалення операційнрї діяльності підприємства (на
мат. ТОВ «ЗАВОД «ТЕХНО», м. Черкаси)»
Керівник роботи Д.е.н., професор. Захарова О.В..
(прізвище, ім’я та по батькові, науковий ступінь, вчене звання)
затверджені наказом вищого навчального закладу від 17.03.2026 р. №62/03-03
2. Строк подання студентом 02.06.2026
роботи
3. Вихідні дані до Документи статистичної звітності підприємства,
роботи
фінансова звітність підприємства

4. Зміст розрахунково-пояснювальної записки (перелік питань, які потрібно
розробити) сутність операційної діяльності та шляхи її вдосконалення; аналіз
виробничо-господарської діяльності ТОВ «ЗАВОД «ТЕХНО»; шляхи
вдосконалення операційної діяльності ТОВ «ЗАВОД «ТЕХНО»

5. Перелік графічного матеріалу (з точним зазначенням обов’язкових креслень,
плакатів)

3

6. Консультанти розділів роботи
Розділ Прізвище, ініціали та посада Підпис, дата
консультанта завдання завдання
видав прийняв
І Захарова О.В.
ІІ Захарова О.В.
ІІІ Захарова О.В.

7. Дата видачі завдання __________________________________________________

КАЛЕНДАРНИЙ ПЛАН
№
Строк виконання
зНазва етапів випускної роботи Примітки
етапів роботи
/п
1 Вибір теми роботи 15.02.26 вик.
2 Пошук літературних джерел 25.02.26 вик.
3 Розробка та затвердження плану роботи 05.03.26 вик.
4 Узагальнення теоретичної інформації та 15.03.26
вик.
написання 1 розділу роботи
5 Аналіз звітної інформації підприємства 30.03.26 вик.
6 Написання 2 розділу роботи 10.04.26 вик.
7 Вибір та оцінка розроблених заходів 20.04.26 вик.
8 Написання 3 розділу роботи 05.05.26 вик.
9 Здача роботи на перевірку 25.05.26 вик.
10 Підготовка ілюстраційного матеріалу 02.06.26 вик.
11 Захист випускної роботи 06.06.26 вик.
−
−
−

Студент _____________________ _ Кучерявий Олег Валентинович
(підпис) (прізвище та ініціали)
Керівник роботи ____________________ д.е.н., професор. Захарова О.В.

4
РЕФЕРАТ
кваліфікаційної роботи бакалавра
«Шляхи удосконалення операційнрї діяльності підприємства
(на мат. ТОВ «ЗАВОД «ТЕХНО», м. Черкаси)»

Випускна робота містить 91 сторінок, 21 таблиця, 12 рисунків, список
літератури з 37 найменувань.
Об'єктом дослідження в межах цієї роботи виступає суб'єкт
господарювання ТОВ «ЗАВОД «ТЕХНО», що спеціалізується на дистрибуції
будівельних матеріалів, виробництві неметалевих мінеральних виробів та
комплексному обслуговуванні об'єктів.
Предметом дослідження складають теоретико-методичні засади
функціонування операційних процесів, комплексна діагностика поточної
діяльності ТОВ «ЗАВОД «ТЕХНО», а також обґрунтування перспективних
шляхів оптимізації господарської діяльності зазначеного підприємства.
Метою випускної роботи є здійснення ґрунтовного аналізу господарської
ефективності компанії та формування науково-практичних рекомендацій,
спрямованих на підвищення результативності операційної діяльності ТОВ
«ЗАВОД «ТЕХНО».
Методи дослідження охоплюють методи системного та статистичного
аналізу, порівняльні підходи, а також інструменти економічного й фінансового
моделювання.
Практична значущість отриманих результатів полягає в можливості їх
безпосередньої імплементації в механізм управління операційною діяльністю
ТОВ «ЗАВОД «ТЕХНО».
КЛЮЧОВІ СЛОВА: операційна діяльність, вдосконалення операційної
діялькості, оцінка операційної діяльності.

5
ЗМІСТ
ВСТУП 6
РОЗДІЛ 1. СУТНІСТЬ ОПЕРАЦІЙНОЇ ДІЯЛЬНОСТІ ТА ШЛЯХИ ЇЇ 8
ВДОСКОНАЛЕННЯ
1.1 Сутність операційної діяльності 8
1.2 Ефективність операційної діяльності 19
1.3 Шляхи вдосконалення операційної діяльності підприємства 31
РОЗДІЛ 2 АНАЛІЗ ВИРОБНИЧО-ГОСПОДАРСЬКОЇ ДІЯЛЬНОСТІ 35
ТОВ «ЗАВОД «ТЕХНО»
2.1 Загальна характеристика ТОВ «ЗАВОД «ТЕХНО» 39
2.2 Аналіз виробничо-господарської діяльності підприємства 46
2.3 Аналіз фінансово-господарської діяльності підприємства 53
РОЗДІЛ 3 НАПРЯМИ УДОСКОНАЛЕННЯ ГОСПОДАРСЬКОЇ 67
ДІЯЛЬНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА ТОВ «ЗАВОД «ТЕХНО»
3.1 Пошук пропозицій для покращення операційної діяльності ТОВ
«ЗАВОД «ТЕХНО» 70
3.2 Проект удосконалення господарської діяльності за рахунок
впровадження комплексної системи управління підприємством 82

ВИСНОВКИ 83
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ 88

6
ВСТУП

Операційна діяльність традиційно розглядається як фундаментальний
елемент загальної господарської системи суб'єкта господарювання. Саме цей вид
активності забезпечує формування базисного доходу організації та є основним
джерелом генерації грошових потоків. До операційної діяльності також належить
сукупність операцій, що не класифікуються як фінансові чи інвестиційні.
Питання вдосконалення теоретико-прикладних аспектів функціонування
підприємств знайшли своє відображення у працях низки науковців, зокрема: М.Т.
Білухи, В.П. Завгороднього, Ю.І. Осадчого, В.М. Пархоменка, , Н.М. Ткаченко та
інших. Напрацювання цих авторів у сфері модернізації механізмів операційного
управління мають суттєве значення для еволюції вітчизняної теорії
господарювання.
Об’єктом аналізу є операційний сегмент діяльності ТОВ «ЗАВОД «ТЕХНО»,
що спеціалізується на дистрибуції будівельних матеріалів, виробництві
неметалевих мінеральних виробів та комплексному обслуговуванні об'єктів.
Предметом дослідження виступають теоретичні основи операційної
діяльності, її комплексна діагностика на прикладі ТОВ «ЗАВОД «ТЕХНО», а
також обґрунтування напрямів її оптимізації.
Мета роботи полягає у проведенні глибинного аналізу операційної
діяльності підприємства та формуванні прикладних рекомендацій щодо її
вдосконалення.
Для досягнення поставленої мети було визначено такі ключові завдання:
• теоретичне узагальнення сутності операційної діяльності в контексті
функціонування сучасного підприємства;
• здійснення аналітичного оцінювання результативності операційної
діяльності ТОВ «ЗАВОД «ТЕХНО»;
• розробка стратегічних та оперативних пропозицій щодо підвищення

7
ефективності операційних процесів на досліджуваному об'єкті.
Методологічне підґрунтя дослідження становить комплекс методів, що
включає системний та статистичний аналіз, порівняльні методи, а також
інструментарій фінансово-економічного аналізу.

8
РОЗДІЛ 1. СУТНІСТЬ ОПЕРАЦІЙНОЇ ДІЯЛЬНОСТІ ТА ШЛЯХИ
ЇЇ ВДОСКОНАЛЕННЯ

1.1 Сутність операційної діяльності

Будь-який вид продуктивної діяльності передбачає здійснення
трансформаційних процесів щодо певних об'єктів. Зокрема, у таких сферах, як
видавнича справа, рекламна індустрія чи функціонування фондових бірж,
ключовим елементом є опрацювання інформаційних масивів. У секторі послуг
(готельний бізнес, індустрія краси, туризм) процес перетворення безпосередньо
взаємодіє зі споживачем. Аналогічні операції з трансформації ресурсів
здійснюються і в межах функціональних підрозділів підприємства, як-от
планово-економічні, кадрові чи маркетингові служби.
Сучасна виробнича парадигма характеризується високим рівнем інтеграції
основних, допоміжних та обслуговуючих процесів. При цьому питома вага
останніх у загальному виробничому циклі суттєво зростає, що зумовлено
нерівномірністю впровадження автоматизації та механізації між основними та
допоміжними ланками. У таких умовах стає критично важливою чітка
регламентація технологічних та організаційних аспектів усіх без винятку
виробничих процесів.
Фундаментом операційного менеджменту є управління операційними
системами — цілісними структурами, що спрямовують операційні ресурси на
конвертацію вхідних елементів у вихідний результат (готову продукцію або
послугу). Вхідні ресурси можуть бути представлені сировинними матеріалами,
замовленнями, продукцією, отриманою з інших систем, або безпосередньо
клієнтами, які потребують обслуговування.
Операційна діяльність визначається як функціонування в межах операційної
системи, метою якого є формування корисності шляхом трансформації вхідних

9
ресурсів усіх типів у кінцеві продукти чи послуги. Операційна функція охоплює
весь комплекс заходів, спрямованих на створення товарів або послуг для
зовнішнього споживача. Важливо підкреслити, що ця функція є іманентною
складовою діяльності будь-якої організації, забезпечуючи її життєздатність.
Сутність операційної функції полягає у здійсненні процесу конверсії
(трансформації), що являє собою послідовність подій, під час яких ресурси
набувають форми готових результатів. Загальну логіку цього процесу можна
представити як співвідношення: витрати → перетворення → результати.
У теорії операційного менеджменту виокремлюють два базові різновиди
конверсійних процесів:
1. аналітичний тип, що передбачає трансформацію вихідної
сировини в один або кілька диференційованих продуктів, які можуть
суттєво відрізнятися від початкового ресурсу за своїми функціональними
характеристиками та морфологічними ознаками.
2. синтетичний тип, який ґрунтується на формуванні єдиного
виду продукції шляхом комбінування та опрацювання великого обсягу
різнорідних первинних матеріалів.
Отже, операційна діяльність функціонує як системний процес конверсії
вхідних ресурсів у кінцеві результати. Компонентний склад операційної системи
доцільно класифікувати наступним чином:
Вхідні елементи системи охоплюють:
• об’єкти операційної діяльності (безпосередні предмети впливу):
сировинні та матеріальні ресурси, клієнти, а також матеріальні активи, що
належать клієнтам.
• засоби операційної діяльності (виробнича інфраструктура,
технологічне оснащення).
• персонал (людський капітал, залучений до виконання операцій).
Вихідні результати системи поділяються на:

10
• основні результати: готова продукція, змінений якісний або
кількісний стан клієнта, змінені характеристики власності клієнта.
• другорядні результати: побічні матеріальні потоки, енергетичні
викиди та інформаційні дані.
Прийняття управлінських рішень у сфері виробництва здійснюється з
урахуванням загального позиціонування підприємства на ринку та обраної ним
довгострокової стратегії. Корпоративна стратегія базується на визначеній місії
організації та окреслює вектори використання ресурсного потенціалу для
досягнення сталих конкурентних переваг.
У межах загальної стратегії підприємства формуються функціональні
стратегічні підсистеми:
• операційна стратегія — визначає принципи та рівень інтенсивності
використання виробничих потужностей, що забезпечують реалізацію
загальних стратегічних цілей.
• маркетингова стратегія — регламентує інструментарій та канали
збуту товарів (послуг).
• фінансова стратегія — спрямована на оптимізацію розподілу та
ефективність використання фінансових ресурсів організації [17].
Як зазначалося раніше, фундаментом операційного менеджменту
виступає безпосереднє управління операційними системами. Їхня функціональна
природа полягає в трансформації виробничих факторів («входу») у відповідну
продукцію або послугу («вихід») шляхом використання наявних ресурсів. Вхідні
параметри можуть бути представлені сировинною базою, безпосередньо
замовниками або готовими виробами, що надійшли з інших систем.
Ефективність функціонування цих систем базується на використанні п’яти
ключових ресурсних елементів, відомих у теорії операційного менеджменту як
концепція 5Ps [23]:

11
1. персонал (People): охоплює сукупність трудових ресурсів, які
безпосередньо або опосередковано залучені до створення товарів чи надання
послуг.
2. заводи/Виробничі потужності (Plants): включають фабричні,
виробничі та сервісні підрозділи підприємства, де відбувається основна
діяльність із виготовлення продукту або обслуговування клієнтів.
3. матеріали та комплектуючі (Parts): предмети праці, які проходять
послідовне перетворення у межах виробничої системи.
4. процеси (Processes): сукупність технологічного устаткування та
виробничих етапів, що забезпечують перетворення вхідних ресурсів у готовий
результат.
5. системи планування та управління (Planning and Control Systems):
комплекс процедур, методик та інформаційних потоків, що застосовуються
управлінським персоналом для забезпечення ефективного функціонування
операційної системи.

Рис. 1.1 - Модель операційної системи в загальній структурі
промислового підприємства

12
Таким чином, інтеграція всіх елементів концепції 5Ps є необхідною умовою
для підтримки стабільного операційного циклу та досягнення стратегічних цілей
організації.
Виробничий цикл передбачає послідовну трансформацію сировинних та
матеріальних ресурсів у готову продукцію, що відповідає суспільним потребам.
Операційний процес, що реалізується окремими виконавцями або трудовими
колективами, є сукупністю технологічно узгоджених дій, які спрямовані на
створення фінального продукту. Основною структурною одиницею цього
процесу є операція — організаційно цілісний, повторюваний та однорідний
елемент виробництва [17]. Ключовою ознакою операції є стабільність складу
виконавців, залученого устаткування та предметів праці. На нижчому рівні
декомпозиції операції поділяються на робочі прийоми, які, своєю чергою,
складаються з окремих робочих рухів.
Характер виробничої трансформації ресурсів може бути класифікований за
такими напрямами:
• фізичні зміни (безпосередній результат виробничої діяльності);
• логістичні зміни (зміна локації об’єкта внаслідок транспортування);
• трансакційні зміни (процес обміну, характерний для сфери ритейлу);
• процеси накопичення (складське обслуговування);
• біологічні або фізіологічні зміни (результат надання медичних послуг);
• інформаційні зміни (надання телекомунікаційних послуг).
Зазначені форми трансформації не є альтернативними і часто реалізуються
паралельно. Наприклад, функціонування торговельного підприємства
(супермаркету) одночасно поєднує: надання споживачам інформації щодо
цінових та якісних характеристик товарів, забезпечення зберігання запасів
(складування) та безпосередню реалізацію товарів (обмін) [23].
З огляду на наведене, ресурси можна визначити як керовані фактори
виробничої системи, що володіють вартісною оцінкою та здатністю до

13
трансформації, які є необхідними для забезпечення стабільного функціонування,
розвитку виробничих процесів та досягнення визначених стратегічних
результатів [3].
В операційному менеджменті для оцінювання виробничих ресурсів
застосовується класифікація за ступенем їхньої відповідності потребам системи:
• «Вузьке місце» (або лімітуючий ресурс) — це елемент системи, пропускна
здатність якого є меншою за рівень попиту на нього. Даний ресурс виступає
структурним обмеженням, що гальмує загальну продуктивність. Фактором
«вузького місця» може стати як технологічне обладнання, так і дефіцит
кваліфікованого персоналу чи відсутність спеціалізованого інструментарію.
• «Надлишковий ресурс» — це ресурс, виробнича потужність якого
переважає наявну потребу. Функціонування такого ресурсу в безперервному
режимі є недоцільним, оскільки це призводить до надмірного випуску продукції
(надання послуг), що перевищує ринковий попит.
• «Ресурс обмеженої потужності» — ресурс, рівень завантаження якого
максимально наближений до граничної потужності. За умов недосконалого
планування виробничих графіків цей ресурс має високий ризик переходу до
категорії «вузьких місць».
Управлінська діяльність на підприємстві виходить за межі оптимізації
внутрішніх ресурсів та процесів. Досягнення стратегічних цілей організації
неможливе без врахування впливу зовнішнього середовища, яке виступає
водночас і джерелом постачання ресурсів, і ринком збуту готової продукції
(послуг). Зовнішній простір функціонування підприємства слід розглядати як
амбівалентне середовище, що містить як потенційні загрози, так і сприятливі
можливості для розвитку.
Отже, сучасний менеджмент інтегрує управління ресурсами та
виробництвом у єдину систему управління підприємством як цілісним суб’єктом
господарювання, основним завданням якого є максимізація прибутку [3]. З

14
позицій ситуаційного підходу до операційного управління, ключовими
питаннями є аналіз наявного ресурсного потенціалу та ідентифікація необхідних
перспективних спроможностей для забезпечення довгострокової
конкурентоспроможності.
При дослідженні операційної діяльності важливо розмежувати виробничі
процеси та процеси надання послуг. Фундаментальна відмінність полягає в тому,
що продукт є матеріалізованим результатом виробничої операції, тоді як послуга
характеризується нематеріальною природою. Традиційно в операційному
менеджменті послугу визначають як процес, що не володіє фізичними
властивостями об'єкта. Окрім того, до специфічних рис сервісної діяльності
відносять значну залежність від територіального розташування сервісних точок
та обов'язкову інтеграцію споживача безпосередньо у процес надання послуги,
що є нетиповим для класичного промислового виробництва.
Проте сучасна економічна практика свідчить про високий ступінь
конвергенції цих видів діяльності:
• виробничі підприємства часто доповнюють свою діяльність сервісним
обслуговуванням (післяпродажний сервіс);
• підприємства сфери обслуговування часто виступають виробниками
матеріальних благ, які пропонують споживачам або використовують як витратні
матеріали.
Класичним прикладом такого поєднання є мережа закладів харчування, як-
от McDonald's, яка, попри наявність матеріальної продукції, функціонує як
підприємство сфери послуг, оскільки стратегія компанії спрямована на
забезпечення клієнтського досвіду та безпосередній контакт зі споживачем .
З погляду операційного менеджменту, ключовою розбіжністю є простір
споживання: клієнт зазвичай присутній у місці надання послуги (наприклад, у
закладах ресторанного господарства, медичних установах чи транспортних
засобах). Водночас існують сфери діяльності, де матеріальні вхідні та вихідні

15
потоки є прихованими. Наприклад, у банківському, страховому чи авіаційному
секторах функціонують масштабні бек-офіси, діяльність яких зосереджена на
обробці документальних та інформаційних масивів (квитки, платіжні доручення,
претензії тощо). У такому контексті технологія операційного управління такими
сервісними підрозділами багато в чому ідентична методам управління
промисловими підприємствами, що дозволяє застосовувати уніфіковані підходи
до оптимізації процесів [21].
Операційний (виробничий) процес виступає базовим елементом, що
забезпечує стабільне функціонування та еволюцію операційної системи
організації. Під цим поняттям розуміють цілісний комплекс взаємоузгоджених
дій персоналу та використання засобів праці, спрямованих на перетворення
вхідних матеріалів, напівфабрикатів чи ресурсів у фінальний продукт або
послугу. У певних галузях цей комплекс також інтегрує природні процеси.
Ключовим компонентом виробничого процесу є технологічний процес, який
забезпечує цілеспрямовану трансформацію фізико-хімічних властивостей,
геометричних параметрів чи стану об’єктів праці до формування готового
виробу. Логічною одиницею технологічного процесу, що здійснюється в межах
одного робочого місця, є технологічна операція.
У контексті машинобудівних підприємств виробничий цикл традиційно
класифікують за трьома послідовними стадіями:
1. Заготівельна стадія: фокусується на виробництві первинних
напівфабрикатів (відливків, поковок, штампованих елементів тощо).
2. Обробна стадія: передбачає безпосереднє надання деталям
необхідних характеристик шляхом застосування методів механічної,
термічної, хімічної або інших видів обробки.
3. Складальна стадія: етап фінального формування готового
виробу, який охоплює монтаж деталей та вузлів у складальні одиниці,

16
проведення регулювальних робіт, стендових випробувань та пакування
продукції.
Ця стадійна модель дозволяє забезпечити системний підхід до управління
виробничим потоком та оптимізації витрат на кожному етапі створення вартості.
Наукова класифікація виробничих процесів дозволяє структурувати
діяльність підприємства та оптимізувати управління ресурсами. За цільовим
призначенням їх поділяють на такі категорії:
• основні процеси: охоплюють безпосередні дії зі зміни фізичних чи хімічних
властивостей матеріалів, спрямовані на виготовлення кінцевої товарної продукції
(наприклад, у машинобудуванні — це повний цикл створення вузлів та
автомобіля в цілому);
• допоміжні процеси: спрямовані на створення виробничих благ, необхідних
для підтримки безперебійного функціонування основної діяльності
(виготовлення технологічної оснастки, запасних частин, генерація
енергоресурсів для внутрішніх потреб);
• обслуговуючі процеси: забезпечують логістичний та інфраструктурний
супровід основних і допоміжних процесів (транспортне обслуговування,
складська діяльність).
З урахуванням ступеня автоматизації виробничі процеси диференціюють на
ручні, механізовані, автоматизовані та повністю автоматичні. За критерієм
складності об'єкта виділяють:
• Прості процеси: послідовна низка операцій, що призводить до
виготовлення окремого виробу.
• Складні процеси: інтегрована система, що об'єднує сукупність
взаємопов'язаних простих процесів.
Ефективність операційного менеджменту визначається здатністю керівника
до раціональної декомпозиції складного виробничого процесу на окремі
технологічні складові з їх наступною синхронізацією у часі та просторі. Метою

17
такої декомпозиції є формування цілісного комплексу, що гарантує випуск
продукції (або надання послуг) відповідно до встановленої номенклатури,
заданих обсягів та планових строків.
Відтак, організація операційного процесу передбачає застосування
принципів раціонального поєднання основних, допоміжних та обслуговуючих
процесів, а також узгоджену взаємодію людського капіталу з матеріально-
технічними елементами виробництва.
Ось глибокий академічний рерайт вашого тексту, виконаний із дотриманням
вимог наукового стилю та логічною систематизацією класифікаційних ознак
типів виробничих процесів.
Типологізація виробничих процесів в операційному менеджменті
Тип виробничого процесу визначається як організаційно-технічна
характеристика, що базується на рівні спеціалізації, періодичності
повторюваності та специфіці технологічного виконання. Цей показник є
детермінантою для вибору методів планування, контролю, організації праці та
технічного забезпечення. Оскільки тип виробництва формується під впливом
комплексу чинників, оцінювання системи за окремими параметрами (наприклад,
лише за обсягом випуску) є недостатнім. Загальноприйнятою є класифікація на
одиничне, серійне та масове виробництво.
Варто зазначити, що класифікація операційних систем є певною мірою
абстрактною, оскільки в межах одного підприємства різні підрозділи можуть
функціонувати за різними організаційними моделями.
1. Одиничний (індивідуальний) виробничий процес
Цей тип характеризується випуском продукції малими серіями або
поштучно. Основними його ознаками є:
• значна номенклатурна різноманітність;
• використання універсального технологічного оснащення, вимірювальних
засобів та інструментарію;

18
• просторова організація робочих місць на основі технологічної
однорідності;
• відсутність жорсткого закріплення операцій за конкретними виконавцями;
• необхідність високого рівня кваліфікації персоналу для забезпечення
виконання робіт різного профілю;
• спрощений рівень технологічного проектування, де об’єктом управління
(обліку та нормування) виступає виріб або великий вузол у цілому;
• порівняно невисока собівартість підготовки до випуску нових найменувань
продукції. Така форма організації є типовою для науково-дослідних установ та
підприємств, що спеціалізуються на складних системах спеціального
призначення.
2. Серійний виробничий процес
Передбачає випуск продукції партіями, що повторюються з певною
періодичністю. За обсягами випуску розрізняють дрібносерійне та багатосерійне
виробництво. Ключові особливості:
• обмежена номенклатура виробів;
• поєднання універсального та спеціалізованого обладнання;
• групування робочих місць за технологічно-предметним принципом із
закріпленням обмеженого переліку деталеоперацій;
• середня кваліфікація персоналу;
• деталізація технологічної документації та перехід до управління на рівні
окремих деталей і вузлів;
• помірні витрати на підготовчий етап виробництва нових конструктивних
рішень. Цей тип процесу найбільш поширений серед виробників складного
спеціалізованого обладнання з частими конструктивними змінами.
3. Масовий виробничий процес
Характеризується безперервним випуском продукції у значних обсягах (від
6–10 тис. одиниць щомісячно). До специфічних рис належать:

19
• застосування виключно спеціалізованих засобів праці;
• розміщення робочих місць за предметним принципом, відповідно до
послідовності технологічних етапів;
• висока ступінь спеціалізації робочих місць на виконанні однієї операції;
• деталізоване технологічне проектування та нормування на рівні окремих
операцій;
• можливість залучення персоналу нижчої кваліфікації;
• найвищий рівень капітальних витрат на етапі підготовки виробництва
нових виробів. Даний тип організації є доцільним для продукції широкого вжитку
(техніка, мобільні пристрої, автомобілі тощо).

1.2 Ефективність операційної діяльності

Вимірювання рівня продуктивності виступає ключовим інструментом
порівняльного аналізу управлінської ефективності як окремих підрозділів, так і
суб’єктів господарювання в цілому. Оскільки цей показник інтегрує та
відображає сукупність усіх зусиль організації, він є визначальним індикатором
фахової компетентності менеджменту. Водночас забезпечення стабільного
зростання продуктивності є складним управлінським викликом, оскільки цей
показник базується на багатофакторній рівновазі, більшість параметрів якої є
важкодоступними для кількісної оцінки.
У контексті діяльності підприємства продуктивність слід інтерпретувати як
оптимальний баланс виробничих чинників (матеріальних, фінансових, людських
та інформаційних), що спрямований на максимізацію результативності за умови
мінімізації споживання ресурсів [13]. Важливо розмежовувати дане поняття від
традиційних показників продуктивності праці (в розрахунку на одного

20
працівника або людино-годину), оскільки воно є ширшою економічною
категорією.
Продуктивність має виражений ринковий характер, адже реальна
результативність функціонування підприємства верифікується ринком через
механізми попиту та пропозиції. У сучасних умовах продуктивність операційної
системи доцільно трактувати як здатність підприємства задовольняти ринковий
попит на продукцію (послуги) з необхідними якісними характеристиками,
забезпечуючи при цьому динамічне зростання доходу на кожну одиницю
витрачених ресурсів.
Система управління продуктивністю спрямована на оптимізацію
співвідношення вихідних результатів та вхідних витрат. Ефективна реалізація
цієї функції потребує впровадження такого комплексу елементів:
• сформованої стратегічної політики менеджменту в галузі продуктивності;
• валідних методів вимірювання та діагностики продуктивності;
• інструментарію моніторингу та механізмів стимулювання зростання
ефективності;
• дієвих алгоритмів практичної імплементації всіх зазначених складових.
Роль управління продуктивністю є визначальною для забезпечення
життєздатності промислового підприємства, особливо в періоди економічної
нестабільності, коли виникає критична потреба у визначенні обсягів
виробництва, що гарантують «достатній рівень продуктивності». У ширшому
розумінні, продуктивність ототожнюється з відносною економічною
ефективністю організації, де якісні характеристики виступають одним із
фундаментальних чинників загальної ефективності.
Ринкова вартість виходів
Продуктивність = (1.1)
Ринкова вартість входів
Загальний підхід до визначення продуктивності відображено на рис. 1.2

21

Рис. 1.2 - Загальний підхід до визначення продуктивності.
Вимірювання рівня продуктивності виступає ключовим інструментом
порівняльного аналізу управлінської ефективності як окремих підрозділів, так і
суб’єктів господарювання в цілому. Оскільки цей показник інтегрує та
відображає сукупність усіх зусиль організації, він є визначальним індикатором
фахової компетентності менеджменту. Водночас забезпечення стабільного
зростання продуктивності є складним управлінським викликом, оскільки цей
показник базується на багатофакторній рівновазі, більшість параметрів якої є
важкодоступними для кількісної оцінки.
У контексті діяльності підприємства продуктивність слід інтерпретувати
як оптимальний баланс виробничих чинників (матеріальних, фінансових,
людських та інформаційних), що спрямований на максимізацію результативності
за умови мінімізації споживання ресурсів [13]. Важливо розмежовувати дане
поняття від традиційних показників продуктивності праці (в розрахунку на
одного працівника або людино-годину), оскільки воно є ширшою економічною
категорією.
Продуктивність має виражений ринковий характер, адже реальна
результативність функціонування підприємства верифікується ринком через
механізми попиту та пропозиції. У сучасних умовах продуктивність операційної
системи доцільно трактувати як здатність підприємства задовольняти ринковий

22
попит на продукцію (послуги) з необхідними якісними характеристиками,
забезпечуючи при цьому динамічне зростання доходу на кожну одиницю
витрачених ресурсів.
Система управління продуктивністю спрямована на оптимізацію
співвідношення вихідних результатів та вхідних витрат. Ефективна реалізація
цієї функції потребує впровадження такого комплексу елементів:
• сформованої стратегічної політики менеджменту в галузі продуктивності;
• валідних методів вимірювання та діагностики продуктивності;
• інструментарію моніторингу та механізмів стимулювання зростання
ефективності;
• дієвих алгоритмів практичної імплементації всіх зазначених складових.
Роль управління продуктивністю є визначальною для забезпечення
життєздатності промислового підприємства, особливо в періоди економічної
нестабільності, коли виникає критична потреба у визначенні обсягів
виробництва, що гарантують «достатній рівень продуктивності». У ширшому
розумінні, продуктивність ототожнюється з відносною економічною
ефективністю організації, де якісні характеристики виступають одним із
фундаментальних чинників загальної ефективності.
Система регулювання продуктивності виробничої системи базується на
реалізації таких послідовних управлінських заходів [16]:
• формування концептуального підґрунтя для управління продуктивністю,
що передбачає фокусування на підвищенні ефективності та розробку
універсального стратегічного підходу;
• обґрунтування та стратегічне планування цільових програм розвитку
продуктивності;
• вибір методології вимірювання та оцінювання результативності системи;
• розробка алгоритмів контролю та імплементація заходів, спрямованих на
підвищення продуктивності;

23
• забезпечення організаційно-управлінської підтримки та ефективного
моніторингу впровадження всіх елементів системи.
Методологічно процес оцінювання продуктивності зводиться до визначення
співвідношення вихідних результатів виробництва до спожитих ресурсів. У
теорії операційного менеджменту виділяють дві фундаментальні групи
показників [16]:
1. Статичні коефіцієнти: відображають відношення обсягу випущеної
продукції до величини витрат ресурсів за фіксований проміжок часу.
2. Динамічні індекси: представляють собою безрозмірні коефіцієнти,
що формуються шляхом ділення статичного показника поточного періоду на
аналогічний індикатор попереднього періоду, що дозволяє кількісно оцінити
часову динаміку продуктивності.
У межах кожної із зазначених груп залежно від кількості врахованих
ресурсних факторів (знаменника) виокремлюють три типи вимірювачів [16]:
• Частковофакторні: враховують лише один вид ресурсів (працю, капітал,
матеріальні запаси, енергію або інформаційні потоки).
• Багатофакторні: інтегрують декілька видів витрат у сукупному
знаменнику.
• Сукупнофакторні: охоплюють повний комплекс усіх елементів
виробничих витрат системи.
Процес контролю та цілеспрямованого регулювання продуктивності є
інтегральним результатом оперативного управління, що базується на втручанні в
ключові етапи трансформаційних процесів. Зростання рівня продуктивності
досягається за наступних умов функціонування системи [16]:
• прискорення обсягів випуску за умови одночасного зниження витрат;
• нарощування обсягів виробництва за стабільного рівня витрат;
• випереджальні темпи зростання виробництва відносно темпів зростання
витрат;

24
• збереження обсягів виробництва при оптимізації (скороченні) витрат;
• скорочення витрат вищими темпами, ніж темпи зниження обсягів
виробництва.
Попри те, що на концептуальному рівні вимірювання продуктивності
видається елементарною процедурою співвідношення обсягу випуску до
витрачених ресурсів, на практиці цей процес супроводжується низкою проблем.
Складність зумовлена багатоаспектністю сучасних виробничих систем:
диверсифікованістю продуктових портфелів, постійною динамікою цінових
параметрів та витрат, постійним оновленням технологічних регламентів, а також
необхідністю врахування множинних критеріїв результативності при
неоднорідності споживаних ресурсів [16].
Додаткові ускладнення виникають при формуванні показників (виборі
відповідних чисельних значень для чисельника та знаменника), визначенні
часових меж аналізу та узгодженні вимірювальних систем із механізмами
оперативного контролю.
Ключові проблеми вимірювання продуктивності включають:
• визначення чітких просторово-функціональних меж системи для оцінки;
• обґрунтування складу елементів, що підлягають врахуванню у чисельнику
та знаменнику;
• відсутність єдиного уніфікованого визначення продуктивності в науковому
дискурсі;
• технічні виклики, пов'язані з оновленням асортименту, інфляційним
впливом на витрати та обранням періоду вимірювання;
• складність кількісного вимірювання результативності інтелектуальної
праці (керівників, фахівців) та послуг;
• необхідність диференціації методики вимірювання залежно від цілей
(планування, контроль чи стимулювання);

25
• інтеграцію показників продуктивності із загальною системою вимірювання
ефективності організації.
Результати функціонування операційної системи реалізуються у
зовнішньому середовищі й поділяються на цільові (планові, прогнозні) та
фактичні. Продукція стає результатом виробництва лише після її реалізації та
використання споживачами. Зворотний зв'язок зі споживачем, який оцінює якість
продукції та її споживчі властивості, є критично важливим для виробника [16].
Результативність виробництва відображає здатність системи створювати
цінність, яка забезпечує довгострокову стабільність. Вимірювання
результативності є формою управлінського контролю. У світовій практиці для
комплексної оцінки функціонування операційних систем використовують сім
базових показників [16]:
1. Дієвість (ступінь досягнення поставлених цілей).
2. Економічність (мінімізація витрат).
3. Якість (відповідність вимогам та очікуванням).
4. Прибутковість (рентабельність).
5. Продуктивність.
6. Якість трудового життя (соціально-економічні умови праці).
7. Інноваційність (впровадження нововведень).
Кожне підприємство формує власну багатокритеріальну систему обліку та
регулювання цих показників. Нижче наведено детальний аналіз кожного із
зазначених критеріїв результативності.
У межах оцінювання функціонування виробничої системи дієвість
визначається як рівень реалізації поставлених цілей та ступінь виконання
цільових завдань організації. Для всебічного аналізу дієвості доцільно
застосовувати наступні ключові параметри:
• Якість: відповідність фактичних результатів попередньо встановленим
нормативним вимогам.

26
• Кількість: повнота виконання визначених виробничих завдань.
• Своєчасність: дотримання планових термінів у процесі виконання
поставлених цілей.
Алгоритм вимірювання дієвості базується на порівняльному аналізі
запланованих цільових показників із фактично досягнутими результатами.
Оскільки дієвість безпосередньо корелює з обсягами випуску продукції та
реалізацією стратегічних цілей, вона є критично важливою складовою загальної
результативності виробничої системи.
З метою моніторингу динаміки ефективності управління доцільно
використовувати індекси дієвості, які дозволяють кількісно порівняти рівень
досягнення цілей у поточному періоді відносно попереднього. Такий підхід
забезпечує об’єктивну оцінку спроможності операційної системи до
результативного виконання запланованої діяльності.
2) Під економічністю (Е) розуміють ступінь використання системою
необхідних їй ресурсів:
(1.2)
У межах оцінювання результативності операційної системи
економічність виступає критичним показником, що відображає ефективність
використання ресурсного потенціалу. Чисельні параметри для розрахунку
економічності (чисельник) базуються на прогнозних кошторисах, нормативних
значеннях та експертних оцінках. Натомість показники витрат (знаменник)
формуються на основі даних бухгалтерського обліку та фінансової звітності.
Логіка оцінювання економічності полягає у порівняльному аналізі
співвідношення результатів до витрат:
• при отриманні коефіцієнта, що перевищує одиницю, система демонструє
економічну ефективність;

27
• значення коефіцієнта нижче одиниці свідчить про неекономічність
(збитковість) виробничих процесів.
Аналіз динаміки економічності в часі здійснюється через розрахунок та
зіставлення відповідних індексів, що дозволяє виявити тенденції щодо
оптимізації витрат.
Показник якості визначає міру відповідності продукту чи послуги
встановленим специфікаціям, технічним регламентам та очікуванням
споживачів. Якість інтегрує сукупність властивостей, які закладаються на етапі
проектування (конструювання) і підтверджуються в процесі експлуатаційних
випробувань.
Для оцінки якості як критерію результативності доцільно використовувати
таку систему контрольних запитань:
1. Чи відповідає фактичний процес виробництва та доставки
продукції закладеним вимогам та концептуальним рішенням?
2. Чи є рівень споживчого задоволення від товару або послуги
відповідним цільовим показникам?
3. Чи реалізує виріб (послуга) свій функціональний потенціал
згідно з цільовим призначенням?
Таким чином, якість та економічність формують комплексний базис для
управління результативністю, забезпечуючи системний контроль не лише за
внутрішніми виробничими витратами, а й за відповідністю продукції ринковим
стандартам.
Прибутковість (Пр) характеризується як співвідношення між валовими
доходами та сукупними витратами:
(1.3)
Поняття прибутковості (рентабельності) є багатогранним та допускає
варіативність методів його кількісного визначення. У класичній фінансовій

28
аналітиці для оцінювання результативності господарської діяльності та
загального фінансового стану суб'єкта господарювання застосовується система
фінансових коефіцієнтів. Зокрема, до них належать:
• коефіцієнти ліквідності, що відображають спроможність підприємства
своєчасно погашати власні короткострокові зобов'язання;
• коефіцієнти структури капіталу, які характеризують співвідношення
власних та запозичених джерел фінансування;
• коефіцієнти прибутковості, призначені для аналізу ефективності
використання активів та генерації чистого доходу;
• коефіцієнти зростання, які вказують на динаміку розвитку компанії в часі.
Конкретнішими показниками прибутковості є:
- рівень прибутку стосовно обсягу продажів:
(1.4)
- прибуток, віднесений до сукупності активів:
(1.5)
- прибуток, віднесений до власного капіталу:
(1.6)
Продуктивність як ключовий показник ефективності операційної системи
розраховується шляхом визначення співвідношення між обсягом виробленої
продукції (або наданих послуг) та сукупним обсягом ресурсів, витрачених на її
створення.
Математично цей показник можна представити як інтегральний коефіцієнт,
що відображає віддачу від використання виробничих факторів: капіталу, праці,
матеріальних засобів та інформаційних ресурсів у процесі трансформації вхідних
потоків у кінцевий результат:

29
(1.7)
У чисельнику наведеного співвідношення є елемент дієвості: Q0 - належна
продукція - якість та кількість. У знаменнику присутній елемент
економічності: Qj - фактично використані ресурси.
Якість трудового життя відображає ступінь задоволеності персоналу та
рівень адаптації працівників до соціально-технічних умов функціонування
виробничої системи. Цей критерій інтегрує психологічні та організаційні
чинники, що безпосередньо впливають на мотиваційні процеси та ефективність
праці.
Впровадження нововведень слід розглядати як інституціоналізований
процес прикладної творчості, що спрямований на створення
конкурентоспроможних товарів та послуг нового покоління. Інноваційна
активність є фундаментом сталого розвитку продуктивності: суб'єкти
господарювання, які не адаптують власні продуктові портфелі та технологічні
регламенти до актуальних ринкових вимог, втрачають довгострокову
конкурентоспроможність та ринкову стійкість.
Варто наголосити, що розглянуті сім показників результативності
функціонують у системній взаємозалежності. Це свідчить про багатогранність
поняття «результативність»: успішне досягнення цільових значень за окремими
параметрами (навіть за шістьма із семи) не гарантує загальної життєздатності
підприємства. Якщо продукт позбавлений ринкової привабливості — через
невідповідність функціональним вимогам, дизайну, ціновій політиці чи
споживчому попиту — він втрачає свою комерційну цінність.
Відтак, ключовою компетенцією менеджменту є:
• обґрунтоване визначення пріоритетності та вагових коефіцієнтів для
кожного з показників результативності;

30
• гармонізація метрик вимірювання зі стратегіями стимулювання
продуктивності.
Взаємозв'язок та ієрархія зазначених критеріїв оцінки результатів діяльності
операційної системи відображені на рис. 1.3 [16].

Рис. 1.3 - Схема взаємозв'язку між показниками результативності
операційних систем
Узагальнюючи викладене, слід зазначити, що синтез кількісних
індикаторів та якісних детермінант, які відображають динаміку стану виробничої
системи, формує комплексну характеристику її функціонування. Ця інтегральна
категорія, що визначає ступінь відповідності операційної системи стратегічним
цілям та характеризує загальний успіх її діяльності, класифікується як
результативність.
Враховуючи високий ступінь взаємозалежності показників
результативності, їх оцінювання не повинно здійснюватися ізольовано. Для
забезпечення стійкості та конкурентоспроможності підприємства в умовах
ринкового середовища доцільно застосовувати виключно системний підхід, що

31
передбачає аналіз усього комплексу критеріїв у їхній єдності та
взаємозумовленості.

1.3 Шляхи вдосконалення операційної діяльності підприємства

Управління операційною системою з орієнтацією на критерії
продуктивності передбачає багаторівневий процес, що охоплює стратегічне,
тактичне та оперативне планування, а також безперервний моніторинг виконання
прийнятих управлінських рішень у динамічних умовах функціонування [16].
Для забезпечення стабільно високих показників ефективності менеджмент
підприємства має реалізовувати перманентну розробку та імплементацію
програм підвищення продуктивності. Відсутність чітко артикульованих цілей
унеможливлює об'єктивну діагностику стану системи, тому цілепокладання
виконує функцію орієнтира, що дозволяє:
• диференціювати ефективні дії, що стимулюють продуктивність, від
деструктивних процесів;
• забезпечувати координацію зусиль персоналу, що є критично важливим
фактором для підтримки необхідного рівня результативності виробництва.
Стратегічне планування вимагає систематичного аналізу ринкової
кон’юнктури, дій конкурентів та потенційної пропускної здатності виробничих
потужностей. Довгострокові стратегічні ініціативи мають бути синхронізовані з
тактичними та оперативними планами, які конкретизують завдання для
виробничих підрозділів через систему правил та нормативів. Формалізація
планування продуктивності повинна стати невід’ємним елементом загального
процесу оперативного управління виробництвом.

32
Розроблені плани розвитку продуктивності є водночас і базисом для
здійснення контрольної функції. Об'єктивне оцінювання продуктивності
дозволяє:
1. Верифікувати ступінь досягнення цільових орієнтирів.
2. Формувати справедливий механізм мотивації та винагороди
персоналу за внесок у підвищення ефективності діяльності.
Отже, сутність управління продуктивністю полягає у стимулюванні
планомірної діяльності та забезпеченні дієвого менеджменту через впровадження
інтегрованої системи вимірювання показників результативності [16].
Система вимірювання продуктивності на підприємстві має вказати
керівництву, коли виникає необхідність у плануванні і на якому рівні треба
втрутитися. Вона повинна надати інформацію, яка б доповнювала інші системи
вимірювання результативності виробничої діяльності. Ця система має вказати,
коли й куди необхідно спрямувати зусилля, постільки сама система не може
приймати рішень і недостатня для того, щоб зросла продуктивність.
Процес управління продуктивністю операційної системи складається з таких
складових:
- вимірювання та оцінювання продуктивності;
- планування контролю і підвищення продуктивності на основі інформації,
яку отримують в процесі вимірювання та оцінювання;
- здійснення заходів контролю та підвищення продуктивності;
- вимірювання та оцінювання впливу цих заходів [16]. Наведений
концептуальний апарат управління продуктивністю
має достатньо загальний характер і може використовуватись для системи
будь-якого типу виробничого підприємства або підприємства сфери послуг.
Розглянемо детальніше функції управління продуктивністю. Управління
продуктивністю як частка ширшого процесу управління передбачає планування,
організацію, керівництво, контроль і регулювання, основою яких є

33
співвідношення кількості продукції, випущеної системою, і витрат на цю
продукцію. Воно нерозривно пов'язане з управлінням якістю (процесом
забезпечення якості); плануванням виробництва (процесом, який визначає, що
має бути зроблено для підвищення ефективності); вимірюванням затрат праці та
складанням кошторису витрат (процесом оцінювання економічності);
бухгалтерським обліком і фінансовим контролем (процесом оцінювання
прибутковості); управлінням кадрами [16].
В умовах ринкової економіки головним завданням управління
продуктивністю є забезпечення здатності підприємства до виживання,
пристосування до ринкових змін і використання нових можливостей. Ці завдання
стоять не тільки перед менеджерами з управління продуктивністю, а й перед
усіма іншими менеджерами підприємства. Водночас продуктивність є джерелом
всіх економічних результатів, ознакою ж результативності виробництва слугує
його продуктивність. Важливим є те, що результативність виробництва не
впливає на продуктивність, а навпаки, постільки результат здебільшого
проявляється у зовнішньому середовищі, у споживача під час експлуатації
виробу, а продуктивність характеризує внутрішній процес виробництва.
Ефективне управління продуктивністю в межах конкретної операційної
системи вимагає розробки адаптивної моделі, яка враховує специфіку
функціонування та стратегічні цілі суб’єкта господарювання. Така модель слугує
інструментарієм для структурування управлінських впливів, дозволяючи
систематизувати процеси планування, контролю та оптимізації ресурсної віддачі.
Типова архітектура процесу управління продуктивністю представлена на рис. 1.4
[16].
Використання подібного моделювання дозволяє менеджменту
підприємства:
• встановити чіткі взаємозв’язки між вхідними ресурсами та вихідними
результатами;

34
• ідентифікувати критичні точки впливу для підвищення операційної
ефективності;
• забезпечити циклічність процесу постійного вдосконалення показників
діяльності організації.

Рис. 1.4 - Типова модель процесу управління продуктивністю
Розробка моделі управління продуктивністю для конкретної операційної
системи охоплює низку послідовних етапів, що забезпечують системність
управлінських впливів:

35
1. Ідентифікація об’єкта: вибір операційної системи та окреслення її
функціональних меж.
2. Аналіз зовнішнього та внутрішнього середовища: ідентифікація
постачальників та споживачів ресурсів/продукції, включаючи
внутрішньоорганізаційні взаємодії.
3. Цілепокладання: формулювання основної мети функціонування
системи, що корелює із загальною стратегією розвитку підприємства.
4. Ресурсне забезпечення: класифікація ключових груп ресурсів
(капітал, трудові ресурси, матеріальні запаси, енергетичні та інформаційні
потоки) та їх підгруп.
5. Технологічна трансформація: ідентифікація базових видів процесів
перетворення вхідних ресурсів у готову продукцію чи послуги.
6. Номенклатурний аналіз: визначення асортименту вихідної продукції
(товарів або сервісних послуг).
7. Прогнозування результатів: формулювання цільових орієнтирів, що
мають бути досягнуті внаслідок реалізації виробленої продукції.
8. Критеріальна оцінка: встановлення пріоритетності показників
результативності. На цьому етапі визначається змістовне наповнення
результативності для обраної системи, встановлюються пріоритети для семи
ключових критеріїв та розробляється система вимірювання (за винятком
показника продуктивності).
9. Аналітичне забезпечення: вибір та обґрунтування відповідних
коефіцієнтів або індексів продуктивності, які забезпечують управлінський
персонал даними про раціональність функціонування системи.
10. Замикання контуру управління: регламентація процесів моніторингу,
регулювання, зворотного зв'язку та планування вдосконалень для постійного
підвищення результативності.

36
Реалізація такого моделювання дозволяє менеджменту приймати
обґрунтовані управлінські рішення, спрямовані на забезпечення високої
результативності підприємницької діяльності в конкретних операційних умовах.
Дослідження механізмів підвищення продуктивності доцільно здійснювати
через призму циклу продуктивності (рис. 1.5) [17]. Цей цикл являє собою логічно
впорядковану послідовність дій, що формують фундамент для досягнення
сталого успіху підприємства через безперервне зростання продуктивності.
Підприємство може реалізувати потенціал зростання продуктивності
шляхом впровадження різноманітних стратегічних підходів. Основними
траєкторіями підвищення ефективності є:
• Екстенсивне нарощування випуску: збільшення обсягів виробництва
(надання послуг) за незмінної кількості залучених ресурсів.
• Ресурсна оптимізація: скорочення споживання ресурсів при збереженні
стабільного рівня виходу продукції.
• Випереджальна динаміка: зростання обсягів виробництва темпами, що
перевищують темпи споживання ресурсів, або інтенсивне скорочення
споживання ресурсів, яке відбувається швидше за темпи зменшення обсягів
виробництва.
Вибір конкретного стратегічного напряму залежить від сукупності
зовнішніх детермінант (ринкова поведінка конкурентів, попит клієнтів,
активність постачальників) та внутрішніх особливостей мікросередовища
організації (стратегічна місія, технологічний рівень, кадровий потенціал). В
умовах ринкової свободи вибору споживачі віддають перевагу продукції тих
суб'єктів господарювання, які забезпечують вищу продуктивність, що гарантує
краще співвідношення «ціна-якість».
Критичним чинником оперативного управління продуктивністю є
ефективність системи комунікацій та швидкість прийняття управлінських
рішень. Оптимізація комунікативних каналів забезпечує:

37
• підвищення якості управлінських впливів;
• оперативну координацію взаємодії між окремими підрозділами та
виконавцями;
• ефективну фільтрацію та обробку масивів інформації, що циркулюють в
організації.
Враховуючи високу інтенсивність інформаційних потоків у сучасних
організаціях, покращення функціонування комунікативних систем є
стратегічною складовою загального управління продуктивністю підприємства.

Рис. 1.5 - Цикл продуктивності
Слід зауважити, що ефективність комунікативних каналів прямо
детермінована рівнем загальної продуктивності підприємства. Окремим
вектором підвищення операційної результативності є вдосконалення процесу

38
розробки та прийняття управлінських рішень. Активна інтеграція сучасних
інформаційних технологій у систему управління дозволяє суттєво прискорити
цей процес, мінімізуючи часові витрати на опрацювання даних. Ключовою
передумовою ухвалення якісних рішень є забезпечення менеджменту
релевантною, достовірною та актуальною інформацією. Безпосередня
залученість керівництва всіх ієрархічних рівнів до процесу управління
продуктивністю є критично важливою умовою стабілізації та нарощування
показників ефективності.
Для інституціоналізації процесу управління продуктивністю на рівні
підприємства необхідно сформувати спеціалізовану систему, яка базуватиметься
на комплексному інструментарії:
• Аналітична база: система індексів, коефіцієнтів та специфічних
вимірювачів, диференційованих як для окремих структурних підрозділів, так і
для інтегральних показників діяльності підприємства загалом.
• Відповідальність та розробка: безпосереднє проектування та впровадження
цієї системи мають здійснювати фахівці, функціональні обов'язки яких
передбачають відповідальність за моніторинг, аналіз та стратегічне управління
рівнем продуктивності організації.
Запропонований системний підхід забезпечує прозорість оцінки діяльності,
дозволяючи менеджменту своєчасно ідентифікувати «вузькі місця» в операційній
діяльності та впроваджувати обґрунтовані коригувальні дії.

39
АНАЛІЗ ВИРОБНИЧО-ГОСПОДАРСЬКОЇ ДІЯЛЬНОСТІ
ТОВ «ЗАВОД «ТЕХНО»

2.1 Загальна характеристика ТОВ «ЗАВОД «ТЕХНО»

ТОВ «ЗАВОД «ТЕХНО» є одним із провідних суб’єктів господарювання на
ринку теплоізоляційних матеріалів України. Підприємство було зареєстроване 5
жовтня 2007 року в м. Черкаси (вул. Різдвяна, 82, кв. 57). На сучасному етапі
розвитку компанія диверсифікувала свою діяльність, реалізуючи понад 30 000
найменувань товарної номенклатури та надаючи широкий спектр транспортно-
логістичних послуг.
Високий рівень корпоративної культури підприємства ґрунтується на
реалізації системної місії та декларованих цінностей, що спрямовані на
забезпечення якості й надійності послуг для ключових стейкголдерів:
• для споживачів: підприємство гарантує високу якість товарів та стабільний
рівень сервісного обслуговування в усіх регіонах України.
• для держави: діяльність ТОВ «ЗАВОД «ТЕХНО» здійснюється у суворій
відповідності до чинного законодавства. Компанія активно сприяє зростанню
соціально-економічного благополуччя населення, підтримує стандарти сумлінної
конкуренції та встановлює високі галузеві вимоги до ведення бізнесу.
• для пересоналу: політика управління людськими ресурсами базується на
принципах командної взаємодії, професійного розвитку та орієнтації на
результативність, що створює сприятливі умови для кар’єрного зростання
працівників.
Рівень надійності та відповідальності ТОВ «ЗАВОД «ТЕХНО»
підтверджується тривалою та успішною співпрацею з провідними національними
торговельними мережами, серед яких Епіцентр, Нова Лінія, Таврія В, Олді,

40
Rozetka, Анжио, Sokol.UA та інші стратегічні партнери. Це свідчить про високий
ступінь довіри до продукції підприємства та його спроможність забезпечувати
безперебійні постачання у великих масштабах.

Рисунок 1.Клієнти-партнери ТОВ «ЗАВОД «ТЕХНО»
4500
4000 3720 3821
3543
3500
3000 2857
2500 2170
2000
1500
1000
500
0
2021 2022 2023 2024 2025

Рисунок 4. Графік зростання кількості клієнтів ТОВ «ЗАВОД «ТЕХНО» за
2024-2025 рр.(осіб)
Портфель клієнтів ТОВ «ЗАВОД «ТЕХНО» переважно сформований із
провідних суб’єктів ринку, які володіють високою діловою репутацією. До
категорії партнерів підприємства належать роздрібні торговельні мережі,

41
мережеві супермаркети та інтернет-платформи, спеціалізацією яких є реалізація
широкого асортименту теплоізоляційних матеріалів.
Аналіз показників розвитку ТОВ «ЗАВОД «ТЕХНО» свідчить про
стабільну позитивну динаміку розширення клієнтської бази (див. рис. 4). Така
тенденція є прямим наслідком ефективної діяльності профільних підрозділів,
спрямованої на залучення нових контрагентів та зміцнення ділової репутації
підприємства на ринку.
Важливим кроком у стратегії розвитку стало введення в експлуатацію
сучасного логістичного комплексу, спроектованого з урахуванням передових
галузевих стандартів у сферах складського господарства, транспортного
сполучення та екологічної безпеки. Позитивні зміни спостерігаються і в
кадровому забезпеченні: середня чисельність персоналу зросла з 381 особи у 2024
році до 465 осіб у 2025 році.
Організаційна структура управління
Управління ТОВ «ЗАВОД «ТЕХНО» базується на дворівневій системі
органів, до складу яких входять засновник та директор підприємства.
Вищим органом управління є засновник, до виняткової компетенції якого
належать:
• внесення змін та доповнень до Статуту;
• визначення стратегічних пріоритетів діяльності, затвердження планів
розвитку та звітів щодо їх виконання;
• формування організаційної структури підприємства;
• управління Статутним капіталом, включаючи визначення порядку
внесення додаткових внесків;
• призначення та звільнення директора;
• ухвалення рішень щодо реорганізації або ліквідації підприємства.

42
Директор підприємства здійснює поточне оперативне управління всіма
аспектами діяльності компанії, що не належать до компетенції засновника. В
межах своїх повноважень директор:
• несе персональну відповідальність за виконання завдань, покладених на
підприємство;
• здійснює кадровий менеджмент: призначає заступників, розподіляє
повноваження між керівниками структурних підрозділів, видає розпорядчу
документацію (накази, інструкції);
• застосовує заходи майнової відповідальності до працівників;
• забезпечує представницькі функції в відносинах із контрагентами,
розпоряджається активами підприємства, укладає договори та видає доручення.
Станом на 31 грудня 2025 року функції засновника та директора
підприємства поєднує Ходаківський Олег Миколайович, який забезпечує
стратегічний контроль за функціонуванням компанії з моменту її заснування.
Операційна діяльність ТОВ «ЗАВОД «ТЕХНО» характеризується
багатовекторністю та охоплює низку ключових функціональних напрямів, до
яких належать:
1. Виробничий сектор: виготовлення неметалевих мінеральних виробів,
що не віднесені до інших угруповань.
2. Сервісний супровід: забезпечення комплексного обслуговування
об'єктів нерухомості.
3. Торговельна діяльність: здійснення оптової реалізації деревини,
будівельних матеріалів, а також спеціалізованого санітарно-технічного
обладнання.
4. Майнове управління: надання послуг з оренди та експлуатації
власного чи орендованого нерухомого майна.

43
Визначена структура діяльності дозволяє підприємству забезпечувати
диверсифікацію джерел доходів та комплексно задовольняти запити споживачів
на ринку будівельних послуг та матеріалів.
Основні відомості про підприємство наведені у таблиці 1.1.
Таблиця 2.1
Загальна характеристика ТОВ «ЗАВОД «ТЕХНО»
1.Повна та коротка назва Товариство з обмеженою
організації, юридична адреса і відповідальністю «ЗАВОД «ТЕХНО»
місце знаходження 18006, м. Черкаси, вул. Різдвяна, буд. 82,
кв. 57
2. Фірма є комерційною чи Комерційна
некомерційною організацією
3. Засновники фірми Ходаківський Олег Миколайович
Адреса засновника: 18006, м. Черкаси,
вул. Різдвяна, буд. 82, кв. 57
Розмір внеску до статутного фонду (грн.):
600000 грн.
4. Форма власності Приватна
5. Організаційно-правова Товариство з обмеженою
форма відповідальністю
6.Види діяльності 1) Виробництво неметалевих
мінеральних виробів, н.в.і.у.
2) Комплексне обслуговування
об'єктів
3) Оптова торгівля деревиною,
будівельними матеріалами та
санітарно-технічним
обладнанням
4) Надання в оренду й
експлуатацію власного чи
орендованого нерухомого
майна

44
Організаційна структура управління є ключовим компонентом
внутрішнього середовища, який визначає логіку функціонування суб’єкта
господарювання. Вона регламентує розподіл функціональних обов’язків між
окремими підрозділами, окреслює межі їхньої компетенції при вирішенні
управлінських завдань та встановлює механізми взаємодії між ними. Структура
управління відіграє вирішальну роль у реалізації стратегічних цілей
підприємства, забезпечуючи адаптивність до змін зовнішнього середовища та
ефективне досягнення цільових показників.
Стабільність операційної діяльності ТОВ «ЗАВОД «ТЕХНО» базується на
функціонуванні впорядкованої системи внутрішніх комунікацій та відносин між
співробітниками. Ця структура уособлює обрану модель інтеграції кадрового
потенціалу, спрямовану на синхронізацію виробничих та соціальних цілей
колективу. Графічне відображення організаційної структури ТОВ «ЗАВОД
«ТЕХНО» наведено на рис. 1.1.

Рисунок 1.1 – Організаційна структура ТОВ «ЗАВОД «ТЕХНО»

45
Як відображено на рис. 1.1, аналізована організаційна структура базується
на принципах прямого управлінського впливу на об’єкт (структурний підрозділ
або окремого виконавця) та концентрації повної повноти керівних функцій у
межах одного рівня управління. Розподіл управлінських обов’язків між
керівниками відбувається за принципом диференціації об’єктів управління, а не
за функціональною спеціалізацією.
Система взаємовідносин «керівник–підлець» у такій структурі побудована
на принципі єдиноначальності: кожен працівник отримує директиви та
підпорядковується виключно своєму безпосередньому керівнику. У межах даної
моделі реалізується чітка ієрархія підпорядкування: від рівня безпосереднього
виконавця (робітника) до ланки лінійних керівників середньої та вищої ланки
(бригадир — начальник цеху — директор).
Така конфігурація управління забезпечує чіткість у визначенні ієрархічних
зв’язків та оперативність у передачі розпоряджень, що сприяє консолідації
управлінського впливу на всіх етапах виробничого процесу.

2.2 Аналіз виробничо-господарської діяльності підприємства

У межах дослідження проведено аналіз виробничо-господарської діяльності
ТОВ «ЗАВОД «ТЕХНО» на основі даних фінансової звітності за період 2024–
2025 років. Використані інформаційні джерела забезпечують достовірне та
всебічне відображення поточного стану активів і пасивів підприємства, що
дозволяє об’єктивно оцінити результати його функціонування. Ключові
індикатори ефективності діяльності ТОВ «ЗАВОД «ТЕХНО» систематизовано в
табл. 2.1.

46
Таблиця 2.1
Основні показники діяльності підприємства в 2024-2025 рр.
Показник Роки Відхилення
2024 2025 +/– %
1. Власний капітал, тис. Грн 199 336 199 585 249 0,12
2. Чистий дохід від реалізації продукції, 2 358 490 2 546 738 188 248 7,98
(товарів, робіт, послуг) тис. Грн
3. Собівартість реалізованої продукції (товарів, 1 913 296 2 143 535 230 239 12,03
робіт, послуг) тис.грн
4. Валовий прибуток тис.грн 445 194 403 203 -41 991 -9,4
5. Інші операційні доходи тис.грн 114 380 447 706 333 326 291,4
6. Адміністративні витрати тис.грн 37 102 38 976 1 874 5,05
7. Витрати на збут, тис. Грн 393 944 394 142 198 0,05
8. Інші операційні витрати тис.грн 67 937 359 598 291 661 429,3
9. Фінансові результати від операційної
діяльності:

- прибуток тис.грн
60 591 58 193 -2 398 -3,96
- збиток тис.грн
- - - -
10. Інші доходи тис.грн 316 2 -314 -99,37
11. Фінансові витрати, тис.грн 37 988 55 707 17 719 46,64
12. Інші витрати тис.грн - 2 154 2 154 -
13. Чистий фінансовий результат
- прибуток тис.грн 18 643 249 -18 394 -98,66
- збиток тис.грн - - - -
14. Основні засоби (залишкова вартість), тис. 19 118 40 644 21 526 112,6
грн
15. Середньооблікова чисельність штатних 465 381 84 20,18
працівників облікового складу, осіб
16. Фонд оплати праці усіх працівників, тис. 86 144 111 466 25 342 29,42
грн

47
Результати аналізу даних, наведених у табл. 2.1, свідчать про складну динаміку
показників діяльності ТОВ «ЗАВОД «ТЕХНО» у 2025 році порівняно з попереднім
періодом.
Власний капітал підприємства продемонстрував незначне зростання на 249 тис.
грн (+0,12 %). Позитивною тенденцією є збільшення чистого доходу від реалізації
продукції на 188 248 тис. грн (+7,98 %). Проте паралельно з цим спостерігається
негативний тренд щодо валового прибутку, обсяг якого скоротився на 41 991 тис. грн
(-9,4 %).
Аналіз структури витрат та доходів виявив низку диспропорцій:
• Зростання операційної активності: інші операційні доходи за звітний період
збільшилися майже втричі (+333 326 тис. грн, або 291,4 %).
• Збільшення витратних статей: зафіксовано приріст адміністративних витрат на
1 874 тис. грн (+5,05 %), фінансових витрат — на 17 719 тис. грн (+46,64 %), а також
собівартості реалізованої продукції — на 230 239 тис. грн (+12,03 %).
• Трансформація нерегулярних доходів: спостерігається майже повне вибуття
інших доходів (-99,37 %) за одночасної появи значних інших витрат, що є нетиповим
для 2024 року.
Наслідком зазначених змін стало скорочення прибутку від операційної
діяльності на 2 398 тис. грн (-4 %). Водночас підприємство нарощувало матеріально-
технічний потенціал: залишкова вартість основних засобів зросла на 112,6 %,
досягнувши позначки 40 644 тис. грн (+21 526 тис. грн).
Зміни відбулися і в кадровому забезпеченні: облікова чисельність персоналу
збільшилася на 83 особи, досягнувши 465 працівників, що супроводжувалося
зростанням фонду оплати праці на 25 342 тис. грн (+29,42 %). У підсумку, чистий
прибуток підприємства у 2025 році склав 249 тис. грн, що відображає значне
зниження показника на 98,66 % (або на 18 394 тис. грн) порівняно з попереднім
роком.

48
Для поглибленого аналізу структури операційних витрат за економічними
елементами було використано дані Звіту про фінансові результати (форма №2). Це
дозволяє ідентифікувати тип виробництва підприємства (матеріало-, трудо- чи
фондомістке) та визначити стратегічні напрями оптимізації витрат. Відповідні
розрахунки наведені у табл. 2.2.
Таблиця 2.2
Структура елементів операційних витрат ТОВ «ЗАВОД «ТЕХНО» в 2024-2025 рр.
Роки Відхилення
Показник
2024 2025 +/– , %
тис. грн % тис. грн % тис. грн
Матеріальні затрати 42 091 8,9 328 136 41,8 286 045 679,6
Витрати на оплату праці 72 039 15,3 92 688 11,8 20 649 28,7
Відрахування на соціальні
14 105 3,0 18 778 2,4 4 673 33,1
заходи
Амортизація 14 165 3,0 16 152 2,0 1 987 14,0
Інші операційні витрати 328 661 69,8 329 490 42,0 829 0,3
471 061
Разом 100 785 244 100 314 183 66,7
Результати аналізу даних, систематизованих у табл. 2.2, вказують на
виражений трудомісткий характер операційної діяльності ТОВ «ЗАВОД
«ТЕХНО». У звітному 2025 році зафіксовано суттєву тенденцію до зростання
загального обсягу операційних витрат: їх приріст склав 314 183 тис. грн, що
еквівалентно збільшенню на 66,7 % порівняно з попереднім періодом.
Деталізація динаміки за окремими елементами витрат свідчить про такі
зміни:
• Матеріальні витрати: продемонстрували найвищу динаміку зростання —
на 286 045 тис. грн, або 679,6 %.

49
• Витрати на оплату праці: збільшилися на 20 649 тис. грн (+28,7 %).
• Відрахування на соціальні заходи: зросли на 4 673 тис. грн (+33,1 %).
• Амортизаційні відрахування: збільшилися на 1 987 тис. грн (+14 %).
• Інші операційні витрати: зростання є незначним і становить 829 тис. грн
(+0,3 %).
Для наочної демонстрації змін у структурі операційних витрат ТОВ «ЗАВОД
«ТЕХНО» у 2024–2025 роках, на рис. 2.2 та 2.3 представлено частку кожного
елемента в загальних витратах у відсотковому вимірі.
09%
Матеріальні затрати
15% Витрати на оплату праці
Відрахування на соціальні
03% заходи
03% Амортизація
70%

Рис. 2.2 Структура елементів операційних витрат у 2024 році

50
Матеріальні затрати
Витрати на оплату
0,418
0,42 праці
Відрахування на
соціальні заходи
Амортизація
Інші операційні
витрати
00,,012180,024

Рис. 2.3 Структура елементів операційних витрат у 2025 році
У сучасній економічній теорії та нормативній базі бухгалтерського обліку
дохід трактується як приріст економічних вигод, що виникає внаслідок
надходження активів або погашення зобов’язань, результатом чого є збільшення
власного капіталу підприємства. З метою оцінки ефективності операційної
діяльності ТОВ «ЗАВОД «ТЕХНО», було здійснено розрахунок та
систематизацію структури доходів товариства за 2024–2025 роки, які
представлено у табл. 2.3.
Таблиця 2.3
Структура доходів на ТОВ «ЗАВОД «ТЕХНО» у 2024-2025 рр.
Роки Відхилення
Вид доходу
2024 2025 +/– , %
тис. грн. % тис. грн. % тис. грн.
Чистий доход (виручка) від 2 358 490 95,36 2 546 738 85,05 188 248 8,0
реалізації продукції (товарів, робіт,
послуг)
Інші операційні доходи 114 380 4,63 447 706 14,95 333 326 291,4

Інші доходи 316 0,01 2 0,00 -314 -99,4
Разом 2 473 186 100 2 994 446 100 521 260 21,1

51
За результатами фінансово-господарської діяльності у 2025 році ТОВ
«ЗАВОД «ТЕХНО» отримало чистий дохід від реалізації товарів, робіт та послуг
у розмірі 2 546 738 тис. грн, що на 118 248 тис. грн (або на 8 %) перевищує
показники попереднього року. Суттєву динаміку продемонстрували інші
операційні доходи, обсяг яких зріс на 291,4 %, або на 333 326 тис. грн. Натомість
показник інших доходів у 2025 році зазнав істотного скорочення: їх величина
зменшилася на 314 тис. грн (-99,4 %), склавши лише 2 тис. грн.
Прибуток виступає ключовим узагальнювальним індикатором, що визначає
кінцеві результати функціонування підприємства. Від рівня прибутковості
безпосередньо залежить можливість формування обігових коштів, виконання
податкових зобов’язань, а також підтримка платоспроможності суб’єкта
господарювання. За досліджуваний період (2024–2025 рр.) величина прибутку
ТОВ «ЗАВОД «ТЕХНО» зросла на 521 260 тис. грн, що відповідає приросту на
21,1 % порівняно з 2024 роком, досягнувши показника у 2 994 446 тис. грн.
Ділова активність підприємства відображається через систему абсолютних
та відносних показників, що характеризують ефективність використання наявних
ресурсів та масштаби господарської діяльності. Для комплексної оцінки ділової
активності ТОВ «ЗАВОД «ТЕХНО» було систематизовано відповідні показники
за даними фінансової звітності за 2024–2025 роки, які представлено у табл. 2.4.
Результати аналізу показників ділової активності (табл. 2.4) свідчать про
неоднозначну динаміку ефективності використання ресурсного потенціалу
підприємства у 2025 році порівняно з попереднім періодом.

52
Таблиця 2.4
Розрахунок показників для оцінки ділової активності
ТОВ «ЗАВОД «ТЕХНО» за період 2024-2025 рр.
Роки Відхилення
Назва показників
2024 2025 +/– %
1. Продуктивність праці, тис.грн/роб. 1 520,6 1 149,97 -370,63 -25
2. Фонд оплати праці:
- річний, тис.грн. 86 144 111 466 25 342 29,4
- місячний, тис. грн. 7 178 9 288 2 111 29,4
3. Коефіцієнт оборотності оборотних активів 1,52 1,36 -0,16 -11
4. Тривалість обороту оборотних активів, днів 240 268 28 11,6
5. Фондоозброєність праці, тис.грн/роб. 166,62 179,49 12,87 7,7
6. Фондомісткість господарської діяльності, грн/грн. 8,1 4,6 -3,5 43
7. Матеріаловіддача, грн/грн. 68 52,46 -15,54 -0,22
8. Матеріаломісткість господарської діяльності, 0,091 0,079 -0,012 -13
грн/грн.
Ключові зміни в показниках продуктивності та ресурсовіддачі
характеризуються такими тенденціями:
• Ефективність праці: зафіксовано зниження продуктивності праці на 25 %, при
цьому фонд оплати праці продемонстрував зростання на 29 %, що свідчить про
випереджаючі темпи підвищення витрат на персонал порівняно з результативністю
їхньої діяльності. Водночас показник фондоозброєності праці зріс на 7,7 %.
• Оборотність активів: спостерігається уповільнення ділової активності, яке
виражається у зниженні коефіцієнта оборотності оборотних активів на 11 % та
відповідному зростанні тривалості одного обороту на 11,6 %.
• Ресурсомісткість та віддача: матеріаломісткість виробництва залишилася
фактично незмінною. Натомість показники фондо- та трудомісткості господарської
діяльності, як і матеріаловіддача, продемонстрували негативну динаміку — їхнє
зниження становило 43 % та 13 % відповідно.

53
Отримані дані вказують на необхідність перегляду політики управління
витратами та оптимізації процесів використання ресурсів для відновлення показників
ефективності діяльності товариства.

2.3 Аналіз фінансово-господарської діяльності підприємства
Людський капітал є ключовим чинником формування трудового потенціалу
та визначальним джерелом економічного розвитку. Якість робочої сили, що
характеризується рівнем кваліфікації, професійної підготовки, освітнього рівня
та мотиваційного спрямування персоналу, безпосередньо корелює з
конкурентоспроможністю економіки загалом та рівнем добробуту населення.
Відповідно, ефективність функціонування будь-якого підприємства значною
мірою зумовлена якісними характеристиками його кадрового складу.
Разом із забезпеченням підприємства необхідними трудовими ресурсами,
критично важливим аспектом кадрової політики є проблема закріплення
персоналу та мінімізації плинності кадрів. Системний аналіз інтенсивності руху
робочої сили на ТОВ «ЗАВОД «ТЕХНО» протягом 2024–2025 років
представлено у табл. 2.5.
Аналіз показників руху робочої сили, відображених у табл. 2.5, свідчить про
зростання середньооблікової чисельності персоналу ТОВ «ЗАВОД «ТЕХНО» у 2025
році на 83 особи. Динаміка кадрових процесів характеризується зниженням
інтенсивності оновлення складу: порівняно з 2024 роком кількість прийнятих
працівників зменшилася на 31 % (41 особа), тоді як кількість звільнених скоротилася
на 68 % (17 осіб).

54
Таблиця 2.5
Рух робочої сили на ТОВ «ЗАВОД «ТЕХНО» в 2024-2025 рр.
Назва показника Роки Відхилення
2024 2025 +/– %
1. Середньооблікова кількість працюючих, осіб 381 465 83 20
2. Прийнято працівників, осіб 130 89 -41 -31
3. Вибуло працівників, осіб в т.ч.: 25 42 17 68
-за власним бажанням, звільнені за прогул та ін.
порушення трудової дисципліни, невідповідність

займаній посаді
22 37 15 68
-з причин скорочення штатів 3 5 2 66,67
Структура звільнень за 2025 рік розподілилася таким чином:
• 37 осіб були звільнені за власним бажанням, через порушення трудової
дисципліни або невідповідність займаній посаді (що на 17 осіб менше, ніж у
попередньому році);
• 5 осіб звільнено у зв'язку зі скороченням штату (що на 2 особи більше
порівняно з 2024 роком).
Для проведення поглибленої діагностики якості та результативності
використання трудового потенціалу застосовуються такі аналітичні індикатори:
1. Коефіцієнт прийому персоналу, що визначається як відношення
кількості прийнятих працівників до їх середньооблікової чисельності.
2. Коефіцієнт вибуття персоналу, що розраховується як відношення
кількості вибулих працівників до середньооблікової чисельності.
3. Коефіцієнт плинності кадрів, який обчислюється як частка працівників,
що звільнилися за власним бажанням, через порушення трудової дисципліни або
службову невідповідність, у загальній чисельності персоналу.
4. Показник продуктивності праці.

55
Враховуючи, що зниження плинності кадрів є одним із ключових резервів
зростання продуктивності праці, зазначені показники підлягають детальному аналізу.
Розрахунок параметрів забезпеченості підприємства робочою силою за 2024–2025
роки представлено у табл. 2.6.
Таблиця 2.6
Якісні показники наявної робочої сили на ТОВ «ЗАВОД «ТЕХНО» в 2024-2025 рр.
Показник Відхилення
Роки
(+/–)
2024 2025
1. Коефіцієнт обороту по прийому, % 25,1 14,3 -0,43
2. Коефіцієнт обороту по вибуттю, % 4,9 6,8 1,9
3. Плинність кадрів, % 4,7 6,5 1,8
4. Продуктивність праці, грн/люд. 128,8 156,4 27,6
Відповідно до даних табл. 2.6, у 2025 році спостерігається негативна динаміка
кадрових процесів: коефіцієнт обороту з прийому персоналу демонструє тенденцію
до зниження, тоді як коефіцієнт обороту з вибуття, навпаки, зростає. Наслідком цих
змін стало збільшення показника плинності кадрів на 1,8 в. п.
Важливою складовою діагностики кадрового потенціалу є детальне
дослідження причин звільнення працівників. Зазначений аналіз є комплексним
завданням, що вимагає вивчення внутрішнього середовища підприємства, зокрема
шляхом проведення соціологічних опитувань. Традиційно в структурі звільнень
виокремлюють дві групи чинників:
1. Об’єктивно-особистісні: обставини, не залежні від виробничої діяльності
(стан здоров’я, сімейні обставини, переїзд тощо);
2. Виробничо-організаційні: зумовлені незадоволенням умовами праці (рівень
оплати, незручний графік, відсутність кар’єрних перспектив, конфлікти в колективі).
3. На сучасному етапі розвитку вітчизняного бізнесу до критичних чинників
звільнень належать нестабільність зайнятості, скорочення робочих місць та

56
недостатній рівень матеріальної винагороди. Ці явища негативно впливають на
стабільність трудового колективу та продуктивність праці.
4. Оцінювання господарської діяльності ТОВ «ЗАВОД «ТЕХНО», проведене на
основі фінансової звітності за 2024–2025 роки, передбачає також аналіз руху
грошових потоків. Ефективність управління ними є фундаментальною умовою
забезпечення стабільності виробничого процесу. Саме від повноти та своєчасності
надходження грошових ресурсів залежать результати операційної діяльності, рівень
фінансової стійкості та платоспроможності підприємства.
Показники оцінки ліквідності активів представленні в таблиці 2.7
Таблиця 2.7
Показники оцінки ліквідності активів за 2024-2025 рр.
Оптимальний Роки Відхилення
Показники
рівень
2024 2025 +/–
Коефіцієнт абсолютної ліквідності 0,2-0,35 0,0014 0,0063 0,049
Коефіцієнт швидкої ліквідності 0,6-0,8 0,4 0,16 -0,24
Коефіцієнт загальної ліквідності(покриття) 0, 045 0,076 0,031
Ліквідність (платоспроможність) підприємства визначається як здатність
суб’єкта господарювання своєчасно та в повному обсязі виконувати свої поточні
фінансові зобов’язання перед кредиторами. Для комплексної оцінки ліквідності
ТОВ «ЗАВОД «ТЕХНО» було проведено розрахунок ключових коефіцієнтів,
результати яких наведено у табл. 2.7.
Аналіз отриманих показників дозволяє зробити такі висновки:
5. Коефіцієнт абсолютної ліквідності, що відображає здатність
підприємства до негайного погашення короткострокової заборгованості,
перебуває на рівні, який суттєво нижчий за рекомендовані нормативні значення.
У динаміці досліджуваного періоду простежується негативна тенденція до
зниження цього показника.

57
6. Коефіцієнт швидкої ліквідності, який характеризує можливість
виконання поточних зобов’язань за умови своєчасного отримання платежів від
дебіторів, також суттєво поступається оптимальним нормативам. Водночас у
межах досліджуваного періоду зафіксовано позитивну динаміку зміни цього
показника.
7. Коефіцієнт загальної ліквідності, що показує рівень забезпечення
поточних та довгострокових зобов’язань оборотними активами підприємства,
продемонстрував зростання у 2025 році. Це свідчить про зміцнення загальної
позиції ліквідності ТОВ «ЗАВОД «ТЕХНО» та підвищення рівня фінансової
стійкості товариства.
Показники оцінки прибутковості представленні в таблиці 2.8.
Таблиця 2.8
Показники оцінки прибутковості ТОВ «ЗАВОД «ТЕХНО» за 2024-2025 рр.
Оптимальний Роки Відхилення
Показники
рівень
2024 2025 +/–
Коефіцієнт рентабельності активів >0 1,24 1,37 0,13
Коефіцієнт рентабельності продукції >0 1,21 1,23 0,02
Коефіцієнт рентабельності власного капіталу >0 1,045 1,062 0,017
Коефіцієнт рентабельності діяльності >0 1,23 1,19 -0,04
Рентабельність є ключовим узагальнювальним індикатором ефективності
господарської діяльності, оскільки в ній синтезуються результати використання
всіх виробничих факторів, оборотність активів та підсумкові фінансові
результати підприємства. Для оцінки прибутковості ТОВ «ЗАВОД «ТЕХНО»
було здійснено розрахунок системи показників рентабельності, результати якого
наведено у табл. 2.8.
Згідно з проведеними розрахунками, спостерігаються такі тенденції:
• Рентабельність активів, що характеризує частку чистого прибутку у
загальній вартості активів, продемонструвала зростання з 24 % (станом на

58
31.12.2024 р.) до 37 % (станом на 31.12.2025 р.), що свідчить про підвищення
ефективності управління майновим комплексом.
• Рентабельність продукції, яка відображає прибутковість від основної
операційної діяльності, збільшилася з 21 % до 23 % у 2025 році.
• Рентабельність власного капіталу, що є індикатором ефективності
інвестування коштів власниками, на кінець 2025 року становила 6,2 %, що на 1,7
в. п. перевищує показник попереднього звітного періоду.
• Рентабельність діяльності, яка відображає потенційні можливості
підприємства до відтворення та розширення виробничого процесу, за станом на
31.12.2025 р. склала 19 %. Порівняно з 2024 роком цей показник скоротився на 4
в. п., що вказує на необхідність оптимізації витратної частини діяльності для
зміцнення фінансових позицій.
Показники оцінки майнового стану підприємства представленні в таблиці
2.9.
Таблиця 2.9
Показники оцінки майнового стану ТОВ «ЗАВОД «ТЕХНО» за 2024-2025 рр.
Оптимальний Роки Відхилення
Показники
рівень
2024 2025 +/–
Коефіцієнт зносу основних засобів зменш. 0,73 0,60 -0,13
Коефіцієнт оборотності основних фондів
(фондовіддача)
збільш. 1,18 1,23 0,05
Коефіцієнт відновлення збільш. 0,145 0,229 0,152
У табл. 2.9 представлено результати розрахунку показників, що
характеризують технічний стан та ефективність експлуатації основних засобів
підприємства. Динаміка коефіцієнта зносу вказує на оновлення фондів, про що
свідчить його зниження станом на 31.12.2025 р. Одночасно аналіз коефіцієнта
оборотності основних фондів підтверджує позитивну тенденцію зростання
ефективності їх використання у ТОВ «ЗАВОД «ТЕХНО».

59
Одним із ключових чинників такої оптимізації стало введення в
експлуатацію власного складського центру в м. Черкаси. Стратегічне значення
цього об’єкта полягає в оптимізації логістичних маршрутів, мінімізації часу
доведення продукції до споживачів та загальному зниженні операційних витрат
підприємства.
За результатами проведеного аналізу господарської діяльності ТОВ
«ЗАВОД «ТЕХНО» можна констатувати сталий розвиток товариства.
Підприємство демонструє активне розширення клієнтської бази, зміцнення
партнерських відносин із постачальниками, а також успішну диверсифікацію
діяльності за рахунок надання транспортних послуг, попит на які демонструє
стійке зростання.
Таблиця 2.10
Структура основних засобів підприємства (за залишковою вартістю)
Найменування основних Роки Відхилення
засобів
2024 2025 +/-, %
тис.грн.
тис.грн. % тис.грн. %
1. Виробничого
призначення:
67 845 94,5 93 680 91,75 25 835 37,5
будівлі та споруди 18 268 - 27 348 - 9 080 49
машини та обладнання 24 872 - 38 694 - 13 822 56
транспортні засоби 12 783 - 14 997 - 2 214 17
інші 2 084 - 4 217 - 2 133 102
2. Невиробничого
призначення:
3 915 5,45 8 424 8,25 4 513 115
будівлі та споруди 2 486 - 5 395 - 2 909 117
машини та обладнання 428 - 1 035 - 607 141
транспортні засоби 660 - 1 246 - 586 88
інші 341 - 748 - 407 1,19
Разом 71 760 100 102 104 100 30 344 42

60
Варто зазначити, що значна частка основних засобів, залучених у
виробничо-господарський процес, перебуває в орендному користуванні. Для
поглибленого вивчення майнового стану підприємства розглянемо структуру
основних засобів у табл. 2.10.
Станом на 31 грудня 2025 року первісна вартість основних засобів
товариства досягла 102 104 тис. грн. Водночас рівень фізичного та морального
зносу активів оцінюється на рівні 60 %.
З метою поглибленого вивчення майнової структури підприємства на
підставі даних табл. 2.10, було здійснено графічну візуалізацію складу активів.
На рис. 2.6 та 2.7 представлено частку виробничих та невиробничих основних
засобів у відсотковому відношенні, що дозволяє оцінити раціональність
розподілу ресурсів для забезпечення господарської діяльності ТОВ «ЗАВОД
«ТЕХНО».
2024
2025
будівлі та машини та транспортні інші
споруди обладнання засоби

Рис. 2.6 Структура основних виробничих засобів ТОВ «ЗАВОД
«ТЕХНО» в 2024-2025 рр.

61
9000
8000
7000
6000
5000
2024
4000
2025
3000
2000
1000
0
Б У Д І В Л І Т А С П О Р У Д И М А Ш И Н И Т А Т Р А Н С П О Р Т Н І І Н Ш І
О Б Л А Д Н А Н Н Я З А С О Б И

Рис. 2.7 Структура основних невиробничих засобів в 2024-2025 рр.
У ході дослідження ефективності використання основних фондів встановлено,
що підприємство демонструє сталу динаміку розвитку. Попри значний рівень
фізичного та морального зносу наявних активів, у звітному періоді було забезпечено
оновлення виробничої бази шляхом введення в експлуатацію нових фондів. У
майновій структурі підприємства домінуючу частку займають машини, обладнання,
а також будівлі та споруди.
Для визначення стратегічних векторів розвитку доцільно провести оцінку
середовища функціонування ТОВ «ЗАВОД «ТЕХНО» (табл. 2.11) із використанням
методології аналізу ключових факторів впливу за такими групами:
• Політичні фактори;
• Виробничо-технологічні фактори;
• Соціальні фактори;
• Екологічні фактори;
• Фінансово-економічні фактори.

62
Таблиця 2.11
Основні фактори, що впливають на діяльність ТОВ «ЗАВОД «ТЕХНО»
Група Опис проблем Ступінь впливу на діяльність Які зміни, що прогнозуються,
факторів мають вплинути на
незначний середній значний
підприємство
вплив вплив вплив
Політичні Нестабiльнiсть + Прийняття вiдповiдних
законодавства та його законодавчих актів, усунення
протирiччя, їх протиріч. Створення
вiдсутнiсть сталої вiдповiдних умов для
державної концепцiї ефективного управління
розвитку підприємством.
підприємництва в
Україні.
Фінансово- Проблема розрахунків + Створення ефективної
економічні та взаєморозрахунків з нормативно-правової бази в
фіскальними органами частині обліку та повернення
щодо правильності певних податків і зборів
нарахування платежів суб’єктам господарської
і повернення ПДВ. діяльності.
Виробничо- Фізично зношена + Поновлення виробничої бази
технологічні значна частина товариства, зміна застарілого
устаткування обладнання, проведення
підприємства. капітальних ремонтів.
Соціальні Зниження платоспро- + Покращення добробуту та
можностi споживачiв. підвищення соціального
захисту населення.
Екологічні Дотримання вимог + Підвищення технічного рівня
екологічних обладнання, державна
стандартів. підтримка
Зазначені чинники здійснюють прямий або опосередкований вплив на
результативність господарської діяльності. Більшість із них перебувають поза
межами прямого контролю менеджменту, оскільки регулюються на рівні державної
законодавчої політики. Водночас, для зміцнення ринкових позицій та переходу до
моделі інноваційного розвитку, підприємству необхідно розробляти внутрішні
стратегічні ініціативи, інвестиційні проекти та цільові програми, спрямовані на
нівелювання зовнішніх ризиків та підвищення операційної ефективності.

63
На основі аналізу інформації про діяльність підприємства проведемо
SWOT-аналіз (табл.2.12).
Таблиця 2.12
SWOT-аналіз діяльності ТОВ «ЗАВОД «ТЕХНО»
Внутрішнє середовище Сильні сторони Слабкі сторони
1. Утримання значної частки 1. Морально застаріле та фізич-но
ринку (контроль ринку) зношене устаткування яке поступово
оновлюється
2. Покращення якості надання
послуг 2. Недостатність оборотних коштів
3. Ефективна система управління 3. затримки в розрахунках за
персоналом продукцію
4.Освоєння нових техноло-гій в 4.Відсутність можливості роз-

виробництві ширення виробництва електро-енергії
через брак фінансування
5. Наявність висококваліфі-
кованих трудових ресурсів 5. Відсутність власної торгівельної
мережі для розширення збуту
6. Державна підтримка розвитку продукції
галузі
6. Відсутність достатнього обсягу
обігових коштів
Зовнішнє середовище
Можливості
1.Відсутність конкуренції - освоєння та використання - виявлення та усунення
сучасних технологій; прострочення оплати за продукцію;
2.Використання сучасних
технологій для розвитку галузі - державне сприяння розвитку - залучення інвестора.
галузі
3. Залучення інвесторів
4. Розробка та подання відповідного
законопроек-ту, що дозволив би
притя-гувати до кримінальної
відповідальності за грубе
порушення умов договору
Загрози
1.Політична нестабільність - поступовий перехід на власну - подати клопотання а щодо
торгівельну мережу з правильності нарахування та
2. Світове зростання цін на орієнтацією на кінцевого повернення податків і з борів
енергоносії споживача і вихд на міжнародні
3.Інфляція ринки
4. Державний контроль в сфері
ціноутворення

64

В умовах ринкової економіки генерація доходу є визначальним аспектом
функціонування будь-якого суб’єкта господарювання. Доходи виступають
фундаментальним узагальнювальним індикатором, що акумулює результати
виробничої, фінансової та інвестиційної активності підприємства. Саме обсяг
отриманих доходів детермінує спроможність організації підтримувати
життєдіяльність, забезпечувати належний рівень конкурентоспроможності та
зміцнювати фінансовий стан.
Від рівня дохідності безпосередньо залежить формування стратегічних
векторів розвитку підприємства. З огляду на це, пріоритетним завданням
менеджменту є розробка та реалізація заходів, спрямованих на максимізацію
величини доходів або, за умов несприятливої ринкової кон’юнктури,
забезпечення їхньої стабільності на рівні, достатньому для беззбиткового
функціонування.
Таблиця 2.13 – Аналіз доходів ТОВ «ЗАВОД «ТЕХНО» за 2024-2025 рр.,тис.
грн..
Рік Відхилення
Відносне,
Вид доходу Абсолютне
2024 2025 %

1 2 3 4 5
Чистий дохід від
реалізації продукції
2 358 490 2 546 738 188248 7,9
(товарів, робіт, послуг) з
нього:
Інші операційні доходи 114 380 447 706 333 326 291
Разом 2 358 490 2 546 738 188248 7,9

Результати аналітичного огляду даних табл. 2.13 свідчать про позитивну
динаміку фінансових показників підприємства: у 2025 році обсяг чистого доходу
від реалізації продукції зріс на 188 248 тис. грн порівняно з рівнем 2024 року.

65
Основу дохідної частини бюджету підприємства формують надходження від
реалізації широкого асортименту обладнання, що охоплює як професійну
будівельну техніку, так і різноманітний інвентар для побутових потреб.
Наступним етапом дослідження виробничо-господарської діяльності є
поглиблений аналіз структури та динаміки витрат підприємства, систематизовані
дані про які наведено у табл. 2.14.
Таблиця 2.14
Аналіз витрат ТОВ «ЗАВОД «ТЕХНО» за 2024-2025 рр., тис. грн.
Рік Відхилення
Вид витрат
2024 2025 Абсолютне Відносне,%
1 2 3 4 5
Собівартість
реалізованої продукції 1 913 296 2 143 535 230239 12
(товарів, робіт, послуг)
Адміністративні
37 102 38 976 1874 5
витрати
Витрати на збут 393 944 394 142 198 0,01
Інші операційні витрати 67 937 359 598 291661 429
Разом 2412279 2936251 523972 21,7

Результати аналізу показників діяльності ТОВ «ЗАВОД «ТЕХНО» за 2024–
2025 роки (табл. 2.14) свідчать про суттєве зростання витратної частини у
звітному періоді. Зокрема, зафіксовано наступні зміни:
• Собівартість реалізованої продукції (товарів, робіт, послуг): показник зріс
на 230 239 тис. грн, що становить 12 % порівняно з попереднім роком.
• Адміністративні витрати: спостерігається помірний приріст на 1 874 тис.
грн (або на 5 %).
• Інші операційні витрати: зафіксовано найбільш інтенсивну динаміку
зростання — на 291 661 тис. грн, що еквівалентно збільшенню на 429 %.

66
Виявлені тенденції вказують на необхідність детального вивчення факторів,
що зумовили таке значне підвищення операційних витрат. Для оцінки зміни
вагомості кожної статті у загальній структурі витрат підприємства було
проведено розрахунки, результати яких наведено у табл. 2.15.
Таблиця 2.15 – Аналіз структури витрат ТОВ «ЗАВОД «ТЕХНО» за 2024-2025
рр.,%
Рік
Вид витрат Відхилення
2024 2025
Собівартість реалізованої
продукції (товарів, робіт, 79 73 -6
послуг)
Адміністративні витрати 1,9 2 0,1
Витрати на збут 16,3 12 -4,3
Інші операційні витрати 2,8 13 10,2
Разом 100,00 100,00 -

Результати аналізу структури витрат ТОВ «ЗАВОД «ТЕХНО» за 2024–2025
роки (табл. 2.15) свідчать про суттєві зміни у розподілі фінансових ресурсів
підприємства. Зокрема, найбільшу питому вагу в загальній структурі витрат
займають інші операційні витрати (12 %), тоді як частка адміністративних витрат
є мінімальною і становить 2 %. Також зафіксовано тенденцію до скорочення
витрат на збут на 4,3 в. п.
З метою глибшого розуміння формування витратної частини було проведено
додатковий аналіз операційних витрат за економічними елементами (табл. 2.16).
Дані табл. 2.16 демонструють нарощування соціально-орієнтованих виплат
персоналу у звітному періоді: витрати на оплату праці зросли на 28,7 %, а
відрахування на соціальні заходи — на 33 %. Загалом за підсумками 2025 року
спостерігається чітко виражена тенденція до зростання сукупних операційних
витрат підприємства порівняно з рівнем 2024 року.

67
Таблиця 2.16
Елементи операційних витрат ТОВ «ЗАВОД «ТЕХНО» 2024-2025 рр. тис. грн.
Роки Відхилення
Показник
2024 2025 +/– , %
тис. грн % тис. грн % тис. грн
Матеріальні затрати 42 091 8,9 328 136 41,8 286 045 679,6
Витрати на оплату праці 72 039 15,3 92 688 11,8 20 649 28,7
Відрахування на соціальні
14 105 3,0 18 778 2,4 4 673 33,1
заходи
Амортизація 14 165 3,0 16 152 2,0 1 987 14,0
Інші операційні витрати 328 661 69,8 329 490 42,0 829 0,3
471 061
Разом 100 785 244 100 314 183 66,7

Проаналізуємо структуру операційних витрат, яка наведена у таблиці 2.17
Таблиця 2.17 – Структура операційних витрат за 2024-2025 рр.%
Рік
Вид витрат Відхилення
2024 2025
1 2 3 4
Матеріальні затрати 8,9 41,8 679,6
15,3 11,8 28,7
Витрати на оплату праці
Відрахування на 3,0 2,4 33,1
соціальні заходи
3,0 2,0 14,0
Амортизація
69,8 42,0 0,3
Інші операційні витрати
100 100 66,7
Разом

Результати аналізу структури операційних витрат ТОВ «ЗАВОД «ТЕХНО»
свідчать про суттєві якісні та кількісні зміни у витратній частині бюджету

68
протягом 2025 року. Зокрема, зафіксовано зниження питомої ваги
амортизаційних відрахувань на 1 в. п. Натомість, видатки на персонал
продемонстрували стійке зростання: витрати на оплату праці збільшилися на 28,7
%, а відрахування на соціальні заходи — на 33,1 %. Найбільш радикальні зміни
відбулися в обсязі матеріальних витрат, приріст яких склав 679 % порівняно з
попереднім періодом.
З метою комплексної оцінки ефективності функціонування підприємства
доцільно перейти до аналізу результатів господарської діяльності, дані щодо яких
систематизовано у табл. 2.18.
Таблиця 2.18
Аналіз результатів господарської діяльності підприємства
ТОВ «ЗАВОД «ТЕХНО» за 2024-2025 рр. тис. грн
Рік Відхилення
Вид прибутку
2024 2025 Абсолютне Відносне, %
1 2 3 4 5
Валовий прибуток 445 194 403 203 -41991 -6
Фінансовий результат від
операційної діяльності: 60 591 58 193 -2398 -3,9
прибуток
740
Чистий фінансовий
249 18 643 18394
результат: прибуток
Фінансовий результат до -4,9
22 919 21794 -1125
оподаткування: прибуток

Аналіз фінансово-господарських показників ТОВ «ЗАВОД «ТЕХНО»,
систематизованих у табл. 2.18, свідчить про зниження валового прибутку
підприємства на 6 % у 2025 році порівняно з рівнем 2024 року.
Підсумовуючи результати дослідження, можна констатувати, що ТОВ
«ЗАВОД «ТЕХНО» функціонує в умовах стабільної операційної діяльності.
Водночас наявний виробничий потенціал, масштаби оновлення основних засобів

69
та динаміка розширення клієнтської бази вказують на значні внутрішні резерви,
реалізація яких дозволить підвищити ефективність господарювання та зміцнити
конкурентні позиції підприємства на ринку.

70
РОЗДІЛ 3 НАПРЯМИ УДОСКОНАЛЕННЯ ГОСПОДАРСЬКОЇ
ДІЯЛЬНОСТІ ТОВ «ЗАВОД «ТЕХНО»

3.1 Пошук пропозицій для покращення операційної діяльності ТОВ
«ЗАВОД «ТЕХНО»

Проведений у попередньому розділі аналіз засвідчив стабільну динаміку
розвитку ТОВ «ЗАВОД «ТЕХНО». Підприємство демонструє впевнене
зростання клієнтської бази, розширення товарного асортименту, а також успішну
диверсифікацію господарської діяльності через розвиток сектору внутрішніх та
міжнародних транспортних перевезень. Для забезпечення сталого стратегічного
зростання в умовах конкурентного середовища доцільно імплементувати успішні
практики вітчизняних та закордонних компаній-лідерів галузі.
Сучасні економічні умови, що характеризуються підвищеною
турбулентністю та довгостроковими наслідками глобальних кризових процесів,
вимагають від керівництва підприємств пошуку інноваційних механізмів
підвищення ефективності бізнес-моделей. У цьому контексті автоматизація
облікових систем та бізнес-процесів набуває статусу ключового інструментарію,
що дозволяє:
• здобувати стійкі конкурентні переваги;
• здійснювати системну оптимізацію витрат;
• посилювати рівень керованості та прозорості корпоративних процесів.
Водночас варто зауважити, що на практиці рівень впровадження
автоматизації нерідко обмежений суб'єктивним сприйняттям керівників. Багато
управлінців володіють лише фрагментарними знаннями про можливості
сучасних інформаційних систем, не повною мірою оцінюючи їхній потенціал для
трансформації бізнесу. Таким чином, виникає потреба в глибшому вивченні

71
технологічних можливостей автоматизації для їх ефективної інтеграції в
операційну діяльність компанії.

Рисунок 3.1 Комплексне управління підприємством
На сучасному етапі розвитку підприємницької діяльності використання
локальних програмних засобів (таких як спеціалізовані конфігурації для
бухгалтерського обліку, складського чи торговельного менеджменту) є
обов’язковим, проте недостатнім для ефективного управління. Проблематика
таких рішень полягає у їхній функціональній обмеженості: кожна програма
спрямована на вирішення вузького сегмента завдань, що ускладнює формування
цілісної картини господарської діяльності.
Натомість великі корпоративні структури надають перевагу інтегрованим
програмним комплексам (ERP-системам), що забезпечують консолідоване
управління всіма ресурсами компанії. Такі системи базуються на архітектурі
взаємопов'язаних типових модулів, до яких найчастіше відносять:
• Управлінські та облікові модулі: автоматизація бухгалтерського,
податкового, управлінського обліку, а також інструменти бюджетування.
• Виробничо-логістичні модулі: автоматизація виробничих процесів,
складського господарства та торговельної діяльності.

72
• Кадровий блок: автоматизація управління персоналом (HRM-системи) та
розрахунку заробітної плати.
• Інструментарій бізнес-аналітики: спеціалізоване програмне забезпечення
для підтримки управлінських рішень та моніторингу ключових показників
ефективності (KPI).
Автоматизація бухгалтерського обліку
Фундаментальною складовою цифрової трансформації підприємства є
впровадження системи бухгалтерського обліку, що дозволяє систематизувати
дані про фінансово-господарську діяльність та автоматизувати формування
звітності для регуляторних органів. Переваги інтегрованих облікових систем
полягають у переході на електронний документообіг та можливості миттєвого
формування управлінської аналітики за такими показниками:
• динаміка та залишки грошових потоків;
• рух товарно-матеріальних цінностей;
• стан дебіторської та кредиторської заборгованості;
• облік основних засобів (зокрема, автоматизація розрахунку
амортизаційних відрахувань).
Автоматизація кадрового обліку (HRM-системи)
Системи автоматизації управління персоналом забезпечують реалізацію
двох ключових функцій:
1. Адміністративна: формування бази даних про прийом, звільнення,
переміщення персоналу, а також облік дисциплінарних стягнень та заохочень.
2. Аналітична: накопичення інформації про рівень професійних
компетенцій, освітній рівень та результати навчання (курси, тренінги). Це
дозволяє менеджменту ідентифікувати «таланти» організації (high-potential
employees) та формувати кадровий резерв для заміщення ключових
управлінських позицій.
Автоматизація розрахунку заробітної плати

73
За умови значної чисельності персоналу процедура нарахування заробітної
плати вимагає суттєвих часових та трудових ресурсів. Ручне опрацювання
великих обсягів даних у стислі терміни підвищує ризик виникнення помилок, що
призводить до необхідності проведення повторних перерахунків та накладення
штрафних санкцій за порушення звітної дисципліни. Спеціалізоване програмне
забезпечення дозволяє:
• автоматизувати нарахування основної та додаткової заробітної плати;
• виконувати розрахунки відпускних, лікарняних та витрат на відрядження;
• забезпечувати своєчасну виплату винагород персоналу;
• формувати регламентовану звітність (зокрема, об’єднану звітність з ПДФО
та ЄСВ).
Автоматизація управлінського обліку
Ефективно налаштована система управлінського обліку є джерелом стійкої
конкурентної переваги. На відміну від бухгалтерського обліку, який
зосереджується на фінансовому результаті та обліку активів, управлінський облік
забезпечує багатофакторний аналіз бізнес-процесів за параметрами «коли», «де»,
«як» та «хто».
Система управлінського обліку передбачає:
• консолідацію важливої для прийняття рішень інформації;
• чітке визначення відповідальних осіб за виконання бізнес-процесів та
цільових показників;
• формування аналітичних звітів для виявлення проблемних зон та
відстеження ринкових тенденцій. Враховуючи динамічність ринкового
середовища, розвиток управлінського обліку стає стратегічною вимогою для
виживання та розвитку підприємств малого та середнього бізнесу.
Автоматизація виробничої діяльності

74
Автоматизація виробництва інтегрує процеси обліку, оперативного
управління та стратегічного планування виробничих операцій. Впровадження
автоматизованих систем дозволяє:
• Розрахунок собівартості: здійснювати моніторинг фактичної собівартості
продукції в режимі реального часу з урахуванням ринкових коливань цін на
сировину та матеріали. Це дозволяє менеджменту встановлювати обґрунтовану
цінову політику та визначати граничні межі знижок для збереження цільового
рівня рентабельності.
• Кадрове стимулювання: оперативно коригувати систему оплати праці
виробничого персоналу, адаптуючи її до галузевих стандартів для запобігання
плинності кадрів.
• Логістичне планування: на основі портфеля замовлень та виробничих
планів точно визначати потребу в ресурсах та терміни їх постачання. Такий підхід
сприяє оптимізації закупівель та мінімізації витрат на зберігання надлишкових
товарно-матеріальних цінностей на складах.
Таким чином, інтеграція зазначених модулів створює цілісний механізм
управління, що забезпечує прозорість виробничих операцій та підвищує загальну
керованість підприємства.
Планування ресурсного забезпечення виробництва
Критичним завданням автоматизації виробничих процесів є розрахунок
необхідних виробничих потужностей та кадрового забезпечення для виконання
планових обсягів випуску продукції. Ефективне планування завантаження
ресурсів є фундаментальним чинником підвищення продуктивності та
конкурентоспроможності виробничої діяльності.
Автоматизація бюджетного процесу
У процесі еволюційного розвитку бізнесу виникає об’єктивна потреба у
децентралізації фінансового управління. Якщо на початкових етапах керівник
може особисто контролювати дохідно-видаткові операції, то з масштабуванням

75
компанії виникає необхідність делегування фінансових повноважень керівникам
підрозділів, які володіють глибшою експертизою щодо специфіки своєї
діяльності та ринкової кон’юнктури.
Автоматизація бюджетування дозволяє:
передати повноваження щодо управління коштами керівникам підрозділів з
одночасним забезпеченням прозорості видатків;
реалізувати повноцінний бюджетний цикл: формування планів продажів,
бюджетів доходів і витрат;
забезпечити фінансову стійкість, платоспроможність та ліквідність балансу
підприємства.
Завдяки такій структурі управління керівництво вивільняє ресурси для
зосередження на стратегічному розвитку організації.
Автоматизація торговельної діяльності
Незалежно від специфіки торговельних операцій, автоматизація бізнес-
процесів охоплює такі ключові сфери:
Постачання та закупівля: управління асортиментом, аналіз цінових та
акційних пропозицій постачальників, логістичне планування.
Складська логістика: облік надходження та реалізації товарів, моніторинг
залишків, аналіз оборотності та ліквідності запасів.
Ціноутворення та лояльність: впровадження гнучких цінових моделей та
бонусних програм, адаптованих до маркетингової політики підприємства
(дисконтні картки, набори товарів, «щасливі години» тощо).
Управління персоналом: автоматизований облік робочого часу та контроль
графіків роботи торгового персоналу.
Впровадження спеціалізованих рішень, таких як «Управління торговим
підприємством», забезпечує наскрізну автоматизацію збутових процесів:
• планування та контроль продажів;
• управління замовленнями покупців;

76
• підтримку різних схем реалізації (продаж зі складу, під замовлення, кредит,
передоплата, комісійна торгівля).
• Одним із вагомих аспектів автоматизації торгівлі є підвищення рівня
контролю за збереженням активів. Оперативний моніторинг руху товарів та
грошових коштів суттєво мінімізує ризики зловживань та крадіжок з боку
персоналу, забезпечуючи прозорість відповідальності кожного співробітника.
Планування збутової діяльності
Підсистема планування продажів є інструментом, що забезпечує
формування цільових показників діяльності підприємства через аналіз
історичних даних, залишків на складах та портфеля поточних замовлень.
Функціональні можливості даного модуля дозволяють:
Кількісно-вартісне прогнозування: розрахунок обсягів реалізації у
натуральному та грошовому вимірах.
Оптимізацію ціноутворення: формування відпускних цін на основі аналізу
власної стратегії та цінових пропозицій конкурентів.
Планування собівартості: розрахунок показників із залученням інформації
про закупівельні ціни постачальників.
Система забезпечує багаторівневу декомпозицію планів: від рівня
підприємства в цілому до окремих підрозділів, товарних груп або сегментів
клієнтів (регіональних, галузевих). Консолідація локальних планів у зведений
план з подальшим порівняльним аналізом фактичних та запланованих
результатів є основою для контролінгу. Завдяки гнучкості налаштування
часового горизонту (від денного до річного) система забезпечує:
безперервний перехід від стратегічного планування до оперативного
управління;
облік сезонних коливань споживчого попиту в моделях прогнозування.

77
Управління замовленнями: клієнтські та внутрішні транзакції
Функціонал управління замовленнями дозволяє автоматизувати виконання
запитів клієнтів згідно з обраною бізнес-моделлю (відвантаження зі складу або
робота «під замовлення»). Аналогічно здійснюється опрацювання внутрішніх
потреб підрозділів щодо переміщення ТМЦ або їх списання на виробничі
витрати.
Системна фіксація всіх етапів життєвого циклу замовлення забезпечує
менеджменту доступ до повної інформації для прийняття рішень:
• відстеження статусів виконання замовлень у режимі реального часу;
• аналіз історії взаємин із контрагентами та оцінка надійності партнерів;
• контроль над станом оплат, резервуванням товарів на складах та
розподілом замовлень між постачальниками.
Організація роздрібної торгівлі
Автоматизована система дозволяє реалізувати роздрібний продаж через
будь-які типи складів (оптові, роздрібні) або неавтоматизовані точки реалізації.
У випадку останніх можливе ведення як повної аналітики, так і спрощеного
«сумового обліку».
Технологічна інтеграція охоплює:
• Апаратне забезпечення: підключення РРО, сканерів штрих-кодів,
електронних ваг та дисплеїв покупця.
• Аналітичний контроль: оцінку вартості запасів у роздрібних цінах,
порівняльний аналіз рентабельності окремих точок реалізації та контроль
повноти інкасації виручки.
Реалізація цих функцій дозволяє підприємству забезпечити наскрізну
автоматизацію збутових операцій, підвищуючи при цьому прозорість та
ефективність торговельної мережі.
Автоматизація цінової політики підприємства

78
Підсистема ціноутворення є невід'ємним інструментом реалізації цінової
стратегії підприємства, що базується на інтеграції аналітичних даних про
кон'юнктуру ринку, а також поточний стан попиту і пропозиції.
Функціональний потенціал цієї підсистеми охоплює такі ключові завдання:
• Варіативність моделей ціноутворення: розробка та впровадження
багаторівневих систем формування цін і диференційованих знижок, а також
забезпечення контролю за дотриманням затвердженої цінової політики
відповідальними працівниками.
• Ринковий моніторинг: накопичення та актуалізація інформації про цінові
пропозиції конкурентів, що дозволяє підприємству адаптивно змінювати власну
стратегію.
• Управління закупівельними цінами: ведення бази даних цінових
параметрів постачальників з механізмом автоматичного оновлення вартості
сировини та товарів на підставі первинної документації про надходження.
• Порівняльний аналіз: проведення зіставного аналізу відпускних цін власної
продукції з аналогами, що пропонуються постачальниками та конкурентами, для
забезпечення цінової конкурентоспроможності.
Систематизація цих даних дозволяє менеджменту не лише оперативно
реагувати на цінові коливання, а й обґрунтовано підходити до встановлення
маржинальності товарів, максимізуючи прибутковість за умов збереження
лояльності споживачів.
Управління закупівлями
Функціонал підсистеми управління закупівлями спрямований на
оптимізацію складських запасів та вдосконалення взаємодії з постачальниками.
Ключові можливості цього модуля охоплюють:
• Оперативне планування: формування графіків закупівель на основі
прогнозних планів продажів та нереалізованих клієнтських замовлень.

79
• Адміністрування контрактів: реєстрація та моніторинг виконання
договірних зобов’язань (терміни, обсяги, номенклатура поставок).
• Логістична підтримка: впровадження різних схем надходження товарів,
включаючи роботу з давальницькою сировиною та приймання продукції на
реалізацію.
• Аналітична підтримка рішень: наскрізний контроль взаємозв’язків між
замовленнями покупців та замовленнями постачальникам, а також моделювання
наслідків можливого зриву поставок для клієнтського сервісу.
Інтегрований підхід до планування закупівель з урахуванням прогнозованих
залишків та графіків платежів дозволяє підприємству мінімізувати ризики
виникнення дефіциту чи надлишкового затоварення складів.
Управління відносинами з контрагентами (CRM)
Впровадження CRM-системи є необхідною умовою для сучасних
торговельних підприємств, що забезпечує накопичення, обробку та аналіз
інформації про історію взаємодії з клієнтами та іншими контрагентами.
Ключовий функціонал підсистеми CRM дозволяє реалізувати такі завдання:
• База даних взаємодії: ведення повної історії контактів, фіксація параметрів
надійності, цінової політики та індивідуальних вимог партнерів.
• Планування та контроль: нагадування про контакти, управління робочим
часом персоналу та моніторинг виконання поточних угод.
• Аналітична сегментація: застосування інтегрованого ABC та XYZ-аналізу
для класифікації клієнтської бази.
Сегментування покупців за часткою у прибутковості (класи A, B, C),
статусом (потенційні, постійні, втрачені) та регулярністю закупівель (класи X, Y,
Z) дозволяє менеджменту оптимально розподіляти ресурси та адаптувати
маркетингові стратегії до потреб конкретних сегментів.
Додатково CRM-система забезпечує:
• аналіз ефективності рекламних кампаній на основі результатів звернень;

80
• моніторинг причин зриву замовлень;
• впровадження персоніфікованого підходу до обслуговування.
Для магазинів самообслуговування критично важливим аспектом є
інтеграція програмного комплексу з торговельним обладнанням (сканери штрих-
кодів, фіскальні реєстратори, термінали самообслуговування, електронні ваги),
що забезпечує високу швидкість та зручність обслуговування кінцевих
споживачів.
Центральним елементом автоматизації функціонування інтернет-
магазину є організація безперервного та коректного обміну даними між веб-
ресурсом та обліковою системою підприємства. Це забезпечує оптимізацію
операцій із прийому замовлень та якісного обслуговування клієнтів. До
функціональних обов’язків облікової системи належить вивантаження
актуальних даних щодо товарних залишків та термінів поставок, а також
інтеграція інформації про замовлення та профілі покупців із веб-сайту.
Додатковою перевагою є налагодження автоматизованого інформування клієнтів
про статус замовлення через електронну пошту або SMS-повідомлення, а також
здійснення таргетованих маркетингових розсилок.
Комплексна автоматизація бізнесу вимагає використання сучасних
програмних комплексів. Одним із ефективних інструментів на українському
ринку є програмна екосистема «MASTER» (Українська альтернатива BAS). Її
переваги полягають у наявності широкого спектру типових та галузевих рішень,
які адаптуються під специфічні потреби користувачів. Високий рівень гнучкості
системи досягається завдяки передовим інструментам швидкої розробки бізнес-
додатків, що дозволяє оперативно масштабувати функціонал.
Лінійка програмних продуктів «MASTER» включає:
• Рішення для автоматизації обліку: MASTER Бухгалтерія (у т.ч. КОРП),
MASTER Комплексне управління підприємством, MASTER Малий бізнес,
MASTER ERP.

81
• Рішення для автоматизації торгівлі: MASTER Роздрібна торгівля, MASTER
Управління торгівлею.
Окрім готових конфігурацій, існує можливість індивідуального замовлення
програмного забезпечення, що проектується з урахуванням специфічних завдань
замовника.
Концепція автоматизації бізнес-процесів
Бізнес-процес являє собою сукупність ієрархічно взаємопов'язаних дій
(завдань), спрямованих на реалізацію стратегічних цілей підприємства. Це
регламентована послідовність робіт, що трансформує ресурси у кінцевий
результат (наприклад, реалізацію товару, виробничий цикл чи надання сервісних
послуг). Автоматизація бізнес-процесів передбачає перенесення
регламентованих послідовностей операцій у цифрову облікову систему, що
робить їх доступними для всіх учасників господарської діяльності.
Системна автоматизація бізнес-процесів необхідна для:
• Стандартизації діяльності: забезпечення єдиного ритму та алгоритму
роботи, що дозволяє виявляти «вузькі місця» та етапи, на яких виникають часові
втрати.
• Закріплення відповідальності: призначення конкретних виконавців за
кожний етап процесу, що підвищує рівень персональної відповідальності за
результат.
• Масштабування кращих практик: інституціоналізація досвіду ефективних
співробітників шляхом створення чітких регламентів та інструкцій.
• Підвищення керованості: здійснення комплексного контролю за
виконанням доручень та поточним статусом бізнес-процесів (кількість активних
процесів, етапи їх реалізації, прогнозовані терміни завершення).
Таким чином, цифровізація бізнес-процесів є інструментом підвищення
операційної ефективності, що дозволяє менеджменту приймати обґрунтовані
рішення на основі об’єктивної інформації.

82

3.2 Проект удосконалення господарської діяльності за рахунок
впровадження комплексної системи управління підприємством

Для оптимізації господарської діяльності ТОВ «ЗАВОД «ТЕХНО», що
здійснює виробничі та комерційні операції, доцільним є впровадження
комплексної автоматизованої системи управління підприємством (ERP-системи).
Зазначений інструментарій має суттєві переваги над локальними програмними
рішеннями для автоматизації окремих бізнес-процесів.
До ключових переваг інтегрованих систем управління належать:
• підвищення оперативності інформаційного обміну в межах підприємства;
• комплексна автоматизація фінансово-облікових, логістичних, виробничих
та управлінських операцій;
• синергетична взаємодія модулів системи для забезпечення ефективності
виконання функціональних завдань;
• консолідація підрозділів у єдиний інформаційний простір із
розмежуванням доступу до даних відповідно до функціональних повноважень;
• мінімізація ризиків виникнення помилок, зумовлених людським фактором;
• можливість постійного моніторингу бізнес-процесів та оперативного
прийняття управлінських рішень;
• оптимізація логістичного циклу та скорочення часу обслуговування
клієнтів (від моменту ініціації замовлення до постачання продукції);
• інтеграція з цифровими каналами продажу (інтернет-магазинами) для
забезпечення безперервної (24/7) обробки замовлень.
Яскравим прикладом ефективної імплементації подібних систем є діяльність
онлайн-ритейлера «Розетка». Автоматизація дозволяє цій компанії в режимі

83
реального часу формувати замовлення, сегментувати клієнтську базу,
створювати персоналізовані комерційні пропозиції та проводити глибоку
аналітику поведінки споживачів.
За оцінками фахівців, впровадження інтегрованих систем управління та їх
синхронізація з веб-ресурсами підприємства сприяє розширенню клієнтської
бази та забезпечує приріст прибутку в межах 5–15%. Незважаючи на значні
капітальні витрати на придбання, адаптацію та технічне обслуговування
програмних комплексів, їх використання є критичним чинником підвищення
конкурентоспроможності бізнесу.
Одним із перспективних рішень для ТОВ «ЗАВОД «ТЕХНО» є програмний
комплекс «BAS», розроблений вітчизняними фахівцями з багаторічним досвідом
у сфері автоматизації бізнес-процесів. Фінансовий аналіз проекту свідчить про
наступне:
1. Вартість придбання ліцензії на систему «MASTER» становить 3,5
млн грн.
2. Витрати на налаштування програмного забезпечення під специфічні
потреби підприємства та його річний супровід оцінюються у 400 тис. грн.
3. Розробка та маркетингове просування нового інтернет-магазину, що
відповідає сучасним стандартам, потребує інвестицій у розмірі 700 тис. грн.
Реалізація означених заходів забезпечить очікуване зростання прибутку
підприємства на рівні 10%. Враховуючи, що за результатами фінансової звітності
2025 року прибуток від операційної діяльності склав 60 591 тис. грн,
впровадження автоматизації може забезпечити додаткове генерування прибутку
в розмірі 6 000 тис. грн. Подальша систематична робота з розвитку каналів
електронної комерції та оптимізації управлінської системи створюватиме
передумови для сталого зростання фінансових результатів та зміцнення ринкових
позицій підприємства.

84
ВИСНОВКИ
В умовах ринкової трансформації економіки ключовим імперативом
функціонування промислового підприємства залишається максимізація
прибутку, що слугує фундаментальним показником конкурентоспроможності та
визначає потенціал стратегічного розвитку. Реалізація цієї мети вимагає
раціонального розподілу та оптимізації використання всього ресурсного
комплексу суб'єкта господарювання.
Значущою часткою активів будь-якого підприємства є основні та оборотні
засоби, ефективність управління якими має визначальний вплив на
результативність операційної діяльності. Основні засоби виступають критично
важливим елементом матеріально-технічної бази: саме їхній технологічний
рівень та ступінь морального й фізичного зносу прямо впливають на обсяги
виробництва, якість продукції та ефективність ресурсоспоживання.
У сучасних реаліях, що характеризуються дефіцитом фінансових ресурсів та
обмеженістю обсягів капітальних інвестицій, підвищення ефективності
експлуатації наявного фонду основних засобів набуває особливої актуальності.
Менеджмент підприємства зобов'язаний не лише реалізовувати стратегії
технічного оновлення, але й забезпечувати інтенсифікацію використання вже
наявних активів. Отже, розв'язання задачі щодо оптимізації використання
основних засобів є пріоритетним напрямком управлінської діяльності, від
успішності якого безпосередньо залежать фінансова стійкість та ринкові позиції
компанії.
Розробка механізмів підвищення ефективності використання основних
засобів повинна здійснюватися на засадах комплексного аналізу, що враховує
динаміку впливу як внутрішніх, так і зовнішніх детермінант функціонування
підприємства.
У другому розділі роботи здійснено комплексний аналіз господарської
діяльності ТОВ «ЗАВОД «ТЕХНО», ключовими напрямами функціонування

85
якого є виробництво ізоляційних матеріалів, реалізація будівельної продукції та
надання транспортно-логістичних послуг.
За результатами аналізу структури витрат встановлено домінування
матеріальної складової у собівартості продукції. Станом на 2025 рік чисельність
персоналу підприємства становить 465 осіб, при цьому середньомісячний рівень
заробітної плати зафіксовано на позначці 22 100 грн. Технічний стан виробничої
бази характеризується рівнем зносу основних засобів у розмірі 60 %. Водночас
стратегія розвитку компанії передбачає планомірне оновлення активів задля
впровадження інноваційних технологій ведення бізнесу; вагомим кроком у цьому
напрямі стало введення в експлуатацію сучасного логістичного комплексу в м.
Черкаси площею 69 000 м².
Фінансовий аналіз свідчить про задовільний стан стійкості ТОВ «ЗАВОД
«ТЕХНО», а рентабельність операційної діяльності становить 19 %.
Підприємство демонструє позитивну динаміку розвитку, що проявляється у
стабільному розширенні клієнтської бази та щорічному зростанні обсягів
реалізації.
Сучасні економічні умови, ускладнені наслідками глобальних кризових
явищ, актуалізують потребу в пошуку нових інструментів підвищення
ефективності бізнес-моделей. У цьому контексті керівництво компанії розглядає
автоматизацію облікових систем та оптимізацію бізнес-процесів як стратегічний
інструментарій, спрямований на:
• зміцнення конкурентних позицій на ринку;
• мінімізацію операційних витрат;
• підвищення рівня керованості та прозорості корпоративного управління.
Зазначений підхід є доцільним кроком для нівелювання негативного впливу
зовнішніх ризиків та забезпечення стійкого зростання підприємства.
Для підвищення результативності господарської діяльності ТОВ «ЗАВОД
«ТЕХНО», що поєднує виробничі та торгівельні функції, доцільним є

86
впровадження комплексної автоматизованої системи управління підприємством
(ERP-системи). Інтегрований підхід забезпечує низку стратегічних переваг
порівняно з використанням ізольованих модулів для окремих бізнес-процесів:
• Оптимізація інформаційного обміну: підвищення оперативності передачі
даних про господарські операції.
• Комплексна автоматизація: автоматизація функцій обліку, фінансування,
логістики та складського господарства.
• Синергія бізнес-процесів: взаємозв’язок усіх модулів системи для
консолідованого виконання завдань.
• Єдиний інформаційний простір: створення цілісної бази даних для всіх
підрозділів підприємства, що забезпечує швидкий доступ до інформації
відповідно до функціональних повноважень.
• Нівелювання «людського фактора»: мінімізація ризиків виникнення
помилок у роботі системи завдяки автоматизації.
• Оперативний моніторинг: впровадження систем контролю в режимі
реального часу для гнучкого реагування на ринкові зміни.
• Логістична оптимізація: скорочення циклу обслуговування клієнта від
моменту оформлення замовлення до поставки товару.
• Електронна комерція: інтеграція системи управління з інтернет-ресурсами
для автоматизованої обробки замовлень у режимі 24/7.
Як приклад успішної інтеграції подібних рішень можна розглянути досвід
онлайн-ритейлера «Розетка». Система автоматично здійснює формування
замовлень, оптимізацію товарних запасів, аналітику споживчих преференцій та
персоналізацію пропозицій на основі збережених профілів клієнтів.
Згідно з експертними оцінками, впровадження ERP-систем та їх інтеграція з
інтернет-ресурсами забезпечує розширення клієнтської бази та зростання
прибутковості підприємства в межах 5–15%. Незважаючи на значні капітальні та
операційні витрати на налаштування та підтримку таких комплексів, їх

87
впровадження є необхідною умовою ефективного функціонування в сучасних
економічних умовах.
Для ТОВ «ЗАВОД «ТЕХНО» розглядається варіант впровадження
програмного комплексу «MASTER» (український аналог) BAS. Орієнтовна
вартість проекту становить: 3,5 млн грн — придбання системи, 400 тис. грн —
адаптація комплексу під специфічні потреби підприємства та технічний супровід
протягом року. Додатково, створення та просування інтернет-магазину
оцінюється у 700 тис. грн.
Комплексна реалізація зазначених заходів забезпечить прогнозований
приріст прибутковості на рівні 10%, що у грошовому вимірі становить
додатковий прибуток у розмірі 6 000 тис. грн. Систематична робота з розвитку
цифрових каналів продажу та оптимізації управлінських процесів створює
передумови для сталого зростання доходів та зміцнення конкурентних позицій
підприємства на ринку.

88
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ:

1. Асмолова Г. М. Механізм регулювання відтворення основних засобів
підприємства/ Г. М. Асмолова // Економіст. – 2007.- № 7.С.24 – 27.
2. Бачевський Б. Є. Відшкодування зносу основних виробничих фондів:
навч.посіб./ Б. Є. Бачевський, О. О. Решетняк, І.В. Заблодська. – К.: ЦУЛ,
2007. – 176 с.
3. Бойчик І.М., Харів П.С., Хопчан М.І. Економіка підприємства. -Львів:
Сполом, 2008. - 212 с.
4. Богун В. Л. Формування та оцінка виробничого потенціалу підприємства.
– Формування ринкових відносин в Україні. – 2007. – №12. – с.56-59.
5. Бондар О. М. Проблеми формування амортизаційної політики в ринкових
умовах господарювання //Актуальні проблеми економіки. – 2005. – №1.-
с.38-43.
6. Бардиш Г. О. Проектне фінансування: підручник / Г. О. Бардиш – [3 – тє
видання перероб. та доповн.]. – К.: Хай – Тек Прес.- 2008. – 464 с.
7. Бокань А. А. Диверсифікація підприємства: передумови, види та форми /
А. А. Бокань // Вісник економічної науки України. – 2010. – № 2. – С. 21-
24.
8. Бондар Н. М. Економіка підприємства/ Н. М. Бондар; [навч. посіб.]. – К.:
Видавництво А.С.К., 2004. – 400 с.
9. Вітлінський В. В. Аналіз, моделювання та управління економічним
ризиком [навчально-методичний посібник для самостійноого вивчення
дисципліни] / В. В. Вітлінський, П. І. Верченко. – Київ: КНЕУ, 2000. - 292
с.
10. Герасимчук В. Т. Маркетинг: теорія і практика / В. Т. Герасимчук; [навч.
посібник]. - К.: Вища школа, 2004. - 327 с.

89
11. Гетьман О. О. Економіка підприємства: підруч. [для студ. вищ. навч. закл.]
/ О. О. Гетьман, В. М. Шаповал. – Київ, Центр навчальної літератури, 2006.
– 488 с.
12. Господарський кодекс України : офіц.текст : за станом на 20 січня 2016
року/Верховна Рада України.-Офіц.вид. – К.:Парлам.вид-во, 2016. – 240 с.
– (Бібліотека офіційних видань).
13. Економіка підприємства: [навч. посібник для студентів ек. спец. вищих
навч. закл. 1 – 4 рівнів акрид.]/ І. М. Бойчик, П. С. Харів, М. І. Хопчан, Ю.
В. Піча.- [2-ге видання, виправлене і доповнене]. – К.: «Каравелла»; Львів:
«Новий світ»,2000. – 293 с.
14. Економіка підприємства: навч.посібник / [А.В.Шегди Т.М. Литвиненко, М.
П. Нахаба, та ін.]; за ред. А.В.Шегди. – К.: Знання – Прес, 2001. – 335 с.
15. Економіка підприємства: підручник / [За ред. С. Ф. Покропивного]. –
К.:КНЕУ, 2006. – 528с.
16. Кальченко А. Г. Основи логістики: Навчальний посібник. – К.: Товариство
«Знання», КОО, 1999. – 135 с.
17. Комеліна О. В. Регіональні важелі забезпечення структурно-технологічної
перебудови виробництва/ О. В. Комеліна // Збірник наукових праць
Черкаського державного технологічного університету. Серія: Економічні
науки. – Черкаси : ЧДТУ, 2007. – №18. – Частина 2. – 218 с.
18. Коробов М. Я Фінансово-економічний аналіз діяльності підприємств:
[навч. посібник]/ М. Я. Коробов. – К.: Т-во «Знання», 2006. – 142 с.
19. Костюк В. І. Модернізація та реконструкція основних засобів / В.І. Костюк
// Баланс. – 2007. – №51. – С.28-30.
20. Ліпич Л. Г. Організація виробництва: Навч. посіб. для студ. вищ. навч. закл.
/ Л. Г. Ліпич, В. О. Морохова, А. Т. Московчук. – Луцьк : РВВ Луцьк. держ.
техн. ун-ту, 2002. – 253 с.

90
21. Мазуркевич І. О. Оцінка ефективності використання основних засобів на
підприємстві / І. О. Мазуркевич // Формування ринкових відносин в
Україні.–2006. – № 2. – С.91 – 93.
22. Олійнічук В. М. Основні підходи щодо оцінки основних засобів за
стандартами: проблеми теорії і практики /В. М. Олінійчук // Збірник
наукових праць Черкаського державного технологічного університету.
Серія: Економічні науки. – Черкаси : ЧДТУ, 2010.- Ч.3, Т.2, №25 – С.128-
136.
23. Основні фонди та основні засоби: визначення, класифікація, амортизація //
Все про бухгалтерський облік. – 2008. – № 85. – С.43-46.
24. Погоріла І. І. Амортизаційна політика та її вплив на відтворення основних
фондів підприємства /І. І. Погоріла // Формування ринкових відносин в
Україні. –2008. – № 8. – С.17 – 19.
25. Прауде В. Р. Маркетинг: навч. Посібник /В .Р. Прауде, О. Б. Білий. – К.:
Вища школа, 2004. – 256 с.
26. Савчук В. І. Системи управління конкурентоспроможністю Румянцева Е.
Е. Новая экономическая энциклопедия. 3-е изд. / Е.Е.Румянцева. – М.:
Инфра-М, 2008. – 826 с.
27. Саєнко М. Г. Стратегія підприємства. [підручник]/ Саєнко М. Г. –
Тернопіль: «Економічна думка». – 2006. – 390 с.
28. Сідун, В. А. Економіка підприємства: навчальний посібник/ В. А. Сідун;
Харківський державний університет харчування і торгівлі. – К.: Центр
навчальної літератури, 2008. – 435 с.
29. Стахурська С. В. Інвестування в основні засоби виробництва/ С. В.
Стахуровська // Проблеми науки. – 2008. - № 6. – С.17 – 21.
30. Сьомченков О. А. Оцінка ефективності інвестування в основні фонди/ О.
А. Сьомченко // Економіка АПК. – 2010. – № 9 – С.58 – 66.

91
31. Тіньова економіка: сутність, особливості та шляхи легалізації :
[монографія / за ред. д.е.н., проф. Варналія З.С.] – К.: НІСД, 2007.-576 с.
32. Тян Р. Б. Планування діяльності підприємства: [навч.посібник]/ Р. Б. Тян.
– К.: МАУП, 2004. – 206 с.
33. Фінанси підприємств: підручник / [кол. авт. і наук. Ред.проф. А.М.
Поддєрьогін].- 3 – тє вид., перероб. та допов. – К.: КНЕУ, 2000. – 460 с., іл.
34. Цал – Цалко Ю. С. Витрати підприємства: навч. посібник/ Ю. С. Цал-
Цалко. – Київ: ЦУЛ, 2002. – 656 с.
35. Цебень Р. О. Проблеми визначення величини ліквідаційної вартості та
строків корисного використання основних засобів на підприємстві/ Р. О.
Цебень // Економіст. – 2007. - № 11. – С. 45-47.
36. Шаповал В. М. Економіка підприємства: навчальний посібник / В. М.
Шаповал ; Центр навчальної літератури. - К.: КНЕУ, 2007. - 286 с.
37. Шевеленко С. Д. Підприємництво і підприємницька діяльність: навч
посібник /С. Д. Шевеленко; [за заг. ред. B.B. Сопка]. - К : Вища школа, 2007.
- 224 с.

ChSTU repository

ChSTU repository preserves and enables easy and open access to all types of digital content including text, images, moving images, mpegs and data sets