Напрями використання інноваційної складової для підвищення конкурентоздатності підприємства (на матеріалах ТОВ «АПК МАЇС», с. Боровиця, Чигиринський р-н., Черкаська обл.) Виконав

Сліпенко, Іван Віталійович
Будь ласка, використовуйте цей ідентифікатор, щоб цитувати або посилатися на цей матеріал: https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/9580
Назва:	Напрями використання інноваційної складової для підвищення конкурентоздатності підприємства (на матеріалах ТОВ «АПК МАЇС», с. Боровиця, Чигиринський р-н., Черкаська обл.) Виконав
Автори:	Скорик, Олександр Олександрович Сліпенко, Іван Віталійович
Ключові слова:	інновація;нововведення;інвестиційна діяльність;показники ефективності інноваційної діяльності
Дата публікації:	чер-2026
Короткий огляд (реферат):	Кваліфікаційна робота бакалавра містить 75 сторінок, 24 таблиці , 15 рисунків, список літератури з 18 найменувань Предмет дослідження –– теоретичні засади, практичні аспекти і методичні основи дослідження інноваційної діяльності підприємства. Обєктом дослідження даної роботи виступає товариство зобмеженою відповідальністю «АПК МАЇС», яке займається вирощуванням сільськосподарських культур. Мета випускної роботи –– розвиток теоретичних положень та методико- практичних рекомендацій формування і розвитку інноваційної складової діяльності підприємства, а також забезпечення інноваційного розвитку ТОВ Напрями використання інноваційної складової для підвищення конкурентоздатності підприємства (на матеріалах ТОВ «АПК МАЇС») на основі аналізу його діяльності. Завданнями роботи є: • досліджено теоретичні засади менеджменту інноваційних процесів на підприємствах; • систематизовано методологічні підходи до підвищення результативності управління інноваційною діяльністю; • здійснено аналітичну оцінку виробничо-господарського стану бази дослідження; • обґрунтовано комплекс заходів, спрямованих на оптимізацію діяльності об’єкта дослідження. Метод дослідження –– статистичний та системний аналіз, метод порівнянь. За результатами дослідження сформульовані основні теоретичні аспекти інноваційної діяльності; встановлено, що впровадження інноваційних проектів забезпечить збільшення виробничої потужності підприємства, що позитивно вплине на ефективність господарської діяльності підприємства. Одержані результати можуть бути використані в практичній діяльності «АПК МАЇС», так як їх впровадження є економічно доцільним.
URI (Уніфікований ідентифікатор ресурсу):	https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/9580
Розташовується у зібраннях:	076 Підприємництво, торгівля і біржова діяльність/Підприємство та торгівля (ОП Підприємництво та економіка підприємства)
Файли цього матеріалу:
Файл	Опис	Розмір	Формат
СЛІПЕНКОІ.В.pdf Restricted Access		739.54 kB	Adobe PDF	Переглянути/Відкрити Запит копії
Показати повний опис матеріалу Перегляд статистики
Усі матеріали в архіві електронних ресурсів захищено авторським правом, усі права збережено.
Extracted text
МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ 
ЧЕРКАСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ ТЕХНОЛОГІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ 
 ФАКУЛЬТЕТ ЕКОНОМІКИ ТА УПРАВЛІННЯ 
КАФЕДРА ЕКОНОМІКИ ТА УПРАВЛІННЯ 
 
 
 
 
 
 
 
 
Пояснювальна записка 
 до кваліфікаційної роботи бакалавра 
 
на тему: Напрями використання інноваційної складової для 
підвищення конкурентоздатності підприємства (на матеріалах 
ТОВ «АПК МАЇС», с. Боровиця, Чигиринський р-н., Черкаська 
обл.) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Виконав (ла): здобувач(ка) 4 курсу,  
групи ЗЕП-221 
спеціальності 076 «Підприємництво, торгівля та 
біржова діяльність»    
 __Сліпенко Іван Віталійович______________ 
(прізвище та ініціали) 
                                                          Керівник _Скорик Олександр Олександрович______ 
(прізвище та ініціали) 
                                                                    Рецензент _________________________________ 
(прізвище та ініціали) 
 
 
 
 
 
 
Черкаси 2026 року 
2 
 
ЧЕРКАСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ ТЕХНОЛОГІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ  
Факультет економіки та управління 
Кафедра економіки та управління 
Освітній рівень: бакалавр  
Спеціальність: 076 Підприємництво, торгівля та біржова діяльність 
ЗАТВЕРДЖУЮ 
Завідувач кафедри                                  
економіки та управління 
_______ проф. Манн Р.В. 
«____» ____________ 2026 р. 
З А В Д А Н Н Я 
на кваліфікаційну роботу здобувачу вищої освіти 
Сліпенко Івану Віталійовичу 
(прізвище, ім’я та по батькові) 
1 Напрями використання інноваційної складової для підвищення 
конкурентоздатності підприємства (на матеріалах ТОВ «АПК МАЇС», с. Боровиця, 
Чигиринський р-н., Черкаська обл.) 
  
 
керівник роботи Скорик О.О., к.е.н., доц. 
                              (прізвище, ім’я  по батькові, науковий ступінь, вчене звання) 
затверджені наказом ректора ЧДТУ від 17.03.2025 р. № 62/03-03__________ 
2. Строк подання студентом роботи 03.06.2025  
3. Вихідні дані до роботи   
Баланс (Звіт про фінансовий стан за 2023-2025 рр. 
Звіт про фінансовірезультати за 2023-2025 рр. 
 
 
4. Зміст розрахунково-пояснювальної записки (перелік питань, які потрібно 
розробити)  
1. Теоретичні аспекти управління інноваційними процесами 
2. Аналіз виробничо-господарської діяльності ТОВ «АПК МАЇС» 
3. Обгрунутвання напрямів інноваційного розвитку ТОВ «АПК МАЇС» 
 
 
 
5. Перелік графічного матеріалу (з точним зазначенням обов’язкових креслень) 
 
 
 
 
 
 
 
6. Консультанти розділів роботи 
 
3 
 
 
Розділ Прізвище, ініціали та посада  Підпис, дата 
консультанта завдання видав завдання  
прийняв 
1 Скорик О.О.   
2 Скорик О.О.   
3 Скорик О.О.   
    
 
7. Дата видачі завдання 
____________________________________________________ 
 
                               
КАЛЕНДАРНИЙ ПЛАН 
№ Строк виконання 
Назва етапів випускної роботи Примітки 
з/п етапів роботи 
1.  Підбір літератури, її вивчення і обробка. 05.03.25 виконано 
Укладання бібліографії по основним 
джерелам 
2.  Укладання плану (змісту)випускної роботи 1503.26 виконано 
і погодження його з керівником 
3.  Розробка і подання на перевірку першого 25.03.26 виконано 
розділу 
4.  Збір, систематизація та аналіз практичних 05.04.26 виконано 
матеріалів 
5.  Розробка і подання другого розділу 15.04.26 виконано 
6.  Розробка і подання третього розділу 25.04.26 виконано 
7.  Погодження з керівником висновків і 05.05.26 виконано 
пропозицій 
8.  Переробка (доопрацювання) роботи у 15.05.26 виконано 
відповідності  з зауваженнями і подання її 
на кафедру 
9.  Нормоконтроль 25.05.26 виконано 
10.  Збір документів (відгук, рецензія) 25.05.26 виконано 
11.  Подача на підпис до завідувача кафедри 01.06.26 виконано 
12.  Розробка тез доповіді для захисту 01.06.26 виконано 
 
 
 
  
Студент Сліпенко І. В. 
 (підпис)  (прізвище та ініціали) 
   
Керівник роботи  Скорик О. О. 
 (підпис)  (прізвище та ініціали) 
 
 
4 
 
РЕФЕРАТ 
кваліфікаційної роботи бакалавра 
на тему: «Напрями використання інноваційної складової для підвищення 
конкурентоздатності підприємства (на матеріалах ТОВ «АПК МАЇС»)» 
Кваліфікаційна робота бакалавра містить  75 сторінок, 24 таблиці , 15 
рисунків, список літератури з  18 найменувань 
Предмет дослідження –– теоретичні засади, практичні аспекти і методичні 
основи дослідження інноваційної діяльності підприємства. 
Обєктом дослідження даної роботи виступає товариство зобмеженою 
відповідальністю «АПК МАЇС», яке займається вирощуванням 
сільськосподарських культур. 
Мета випускної роботи –– розвиток теоретичних положень та методико-
практичних рекомендацій формування і розвитку інноваційної складової 
діяльності підприємства, а також забезпечення інноваційного розвитку ТОВ 
Напрями використання інноваційної складової для підвищення 
конкурентоздатності підприємства (на матеріалах ТОВ «АПК МАЇС») на 
основі аналізу його діяльності. 
Завданнями роботи є: 
• досліджено теоретичні засади менеджменту інноваційних процесів на 
підприємствах; 
• систематизовано методологічні підходи до підвищення 
результативності управління інноваційною діяльністю; 
• здійснено аналітичну оцінку виробничо-господарського стану бази 
дослідження; 
• обґрунтовано комплекс заходів, спрямованих на оптимізацію 
діяльності об’єкта дослідження. 
Метод дослідження –– статистичний та системний аналіз, метод порівнянь. 
За результатами дослідження сформульовані основні теоретичні аспекти 
інноваційної діяльності; встановлено, що впровадження інноваційних 
проектів забезпечить збільшення виробничої потужності підприємства, що 
позитивно вплине на ефективність господарської діяльності підприємства. 
Одержані результати можуть бути використані в практичній діяльності 
«АПК МАЇС», так як їх впровадження є економічно доцільним. 
КЛЮЧОВІ СЛОВА: інновація, нововведення, показники ефективності 
інноваційної діяльності, інвестиційна діяльність. 
 
 5 
 
ЗМІСТ 
 
ВСТУП……………………………………………………………………… 6 
РОЗДІЛ 1 ІННОВАЦІЙНА СКЛАДОВА ЯК КЛЮЧОВИЙ ФАКТОР  
УСПІШНОЇ ДІЯЛЬНОСТІ СУБ’ЄКТА  
ГОСПОДАРЮВАННЯ…..…………………….…………… 8 
1.1 Сутність інноваційного процесу та його значення для  
функціонування підприємства……………………………………………. 7 
1.2 Інноваційний процес, як об’єкт управління…………………………. 22 
1.3 Організація інноваційного процесу на підприємстві………………… 31 
РОЗДІЛ 2 АНАЛІЗ ВИРОБНИЧО-ГОСПОДАРСЬКОЇ ДІЯЛЬНОСТІ  
ТОВ «АПК МАЇС»…………………………………... 39 
2.1 Загальна характеристика підприємства…………..………………….. 39 
2.2 Аналіз техніко-економічних показників діяльності підприємства…. 45 
2.3 Аналіз основних ризиків сільськогосподарського підприємства в  
сучасних умовах господарювання………………………………………… 55 
РОЗДІЛ 3 ОБГРУНУТВАННЯ НАПРЯМІВ ІННОВАЦІЙНОГО  
РОЗВИТКУ «АПК МАЇС»…………………………………… 60 
3.1 Аналіз перспектив розвитку ТОВ «АПК МАЇС»…………………... 64 
3.2 Проект підвищення ефективності господарської діяльності за  
рахунок придбання сучасного зернозбирального комбайна ………… 67 
 ВИСНОВКИ……………………………………………………………….. 73 
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ………………………………….. 75 
 
 
 
 
 
6 
 
ВСТУП 
 
 
Сукупність господарських явищ і виробничих процесів, що 
характеризують діяльність сучасних суб’єктів господарювання, доцільно 
класифікувати на традиційні та інноваційні. Якщо перші відображають 
стандартну операційну діяльність галузей, то другі спрямовані на 
переведення виробництва на якісно вищий рівень розвитку. Історично 
економічні системи розвивалися переважно за рахунок екстенсивних методів, 
що базувалися на залученні додаткових ресурсів (персоналу, сировини, 
основних засобів). Проте в сучасних умовах вичерпаність таких джерел або 
їх економічна недоцільність зумовлюють перехід до інтенсивної моделі 
господарювання. Вона ґрунтується на впровадженні інноваційних 
технологічних рішень, модернізації технічного парку, удосконаленні 
організаційних структур та застосуванні сучасних економічних методів 
управління. Саме розробка та практична реалізація таких заходів становлять 
сутність інноваційних процесів. 
В умовах поглиблення ринкових трансформацій в Україні питання 
оцінки економічної ефективності нововведень набуває особливої значущості 
для аналітичних підрозділів підприємств. Питаннями управління 
інноваційною діяльністю займається широке коло фахівців. Зокрема, 
теоретичні основи формування системи менеджменту інновацій 
досліджували такі вітчизняні вчені, як А.В. Васильєв, Р.А. Фатхудинов та 
інші. Серед зарубіжних науковців вагомий внесок у вивчення цієї 
проблематики зробили Й. Шумпетер, П. Друкер та представники інших шкіл 
менеджменту. 
Метою цієї роботи є теоретичне обґрунтування та практичне доведення 
переваг впровадження інноваційної діяльності на прикладі ТОВ «АПК 
 
7 
 
МАЇС», а також апробація сучасних методів оцінки економічної 
ефективності таких заходів. 
Відповідно до мети дослідження, у роботі вирішено такі завдання: 
• досліджено теоретичні засади менеджменту інноваційних процесів на 
підприємствах; 
• систематизовано методологічні підходи до підвищення 
результативності управління інноваційною діяльністю; 
• здійснено аналітичну оцінку виробничо-господарського стану бази 
дослідження; 
• обґрунтовано комплекс заходів, спрямованих на оптимізацію 
діяльності об’єкта дослідження. 
Об’єктом дослідження визначено інноваційну діяльність підприємства, 
а предметом — процес розробки та впровадження інноваційних проєктів. 
Базою дослідження виступає сільськогосподарське підприємство ТОВ «АПК 
МАЇС». 
Інструментарій дослідження включає низку наукових методів: метод 
групувань (для опрацювання теоретичного базису), методи аналізу, синтезу 
та коефіцієнтний аналіз (для оцінки фінансового стану підприємства), 
багатофакторне моделювання (при плануванні інноваційних проєктів), а 
також пошукові методи (при вивченні ринкових тенденцій у сегменті 
кондитерських виробів). 
Теоретичне підґрунтя роботи становлять праці провідних спеціалістів у 
галузі інноваційного менеджменту, а також періодичні наукові видання. 
Інформаційно-аналітичну базу дослідження сформовано на основі 
статистичних даних та внутрішньої звітності ТОВ «АПК МАЇС» й інших 
джерел. 
 
 
 
8 
 
РОЗДІЛ 1 
ІННОВАЦІЙНА СКЛАДОВА ЯК КЛЮЧОВИЙ ФАКТОР УСПІШНОЇ 
ДІЯЛЬНОСТІ СУБ’ЄКТА ГОСПОДАРЮВАННЯ 
 
1.1 Сутність  інноваційного процесу та його значення для 
функціонування підприємства 
 
Згідно з «концепцією алмазу» М. Портера, ступінь вимогливості 
споживачів перебуває у прямій залежності від рівня інноваційної активності 
виробників: чим складніше задовольнити ринкові запити, тим критичнішою 
для виживання підприємства стає здатність до впровадження інновацій. У 
сучасних економічних реалітах, що супроводжуються стрімким скороченням 
життєвого циклу продукції, посиленням конкурентної боротьби та 
зростанням якісних вимог до товарів, постійна інноваційна діяльність 
трансформується у ключовий фактор забезпечення конкурентоспроможності. 
Термін «інновація» етимологічно походить від англійського innovation, 
що в буквальному значенні трактується як «впровадження новацій» або 
«впровадження новин». Для глибшого розуміння даної категорії доцільно 
проаналізувати підходи вітчизняних та зарубіжних науковців до визначення 
її сутності. 
Фундаментальні засади теорії інноваційних процесів були закладені Й. 
Шумпетером у його праці «Теорія економічного розвитку». Хоча автор 
оперував терміном «нові комбінації» замість сучасного поняття «інновація», 
саме він першим визначив їх як рушійну силу розвитку, що виходить за межі 
статичного «замкнутого кола» виробництва. Згідно з концепцією Й. 
Шумпетера, сутність «нових комбінацій» полягає у якісних змінах у сфері 
виробництва та товарних ринків. Вчений виокремив п’ять ключових 
напрямів таких трансформацій: 
 
9 
 
• освоєння нових технічних засобів, впровадження прогресивних 
технологічних процесів або новітніх методів ринкового забезпечення 
виробничої діяльності; 
• створення та виведення на ринок продукції з якісно новими 
характеристиками; 
• залучення нових видів сировини та матеріалів; 
• реорганізація виробничих процесів, а також удосконалення системи 
матеріально-технічного забезпечення; 
• освоєння нових ринків збуту та сегментів споживання. 
У подальших дослідженнях, зокрема у 30-х роках XX століття, Й. 
Шумпетер адаптував свою концепцію, оперуючи терміном «інновація» для 
характеристики трансформацій, спрямованих на впровадження новітніх видів 
товарів, технологічних засобів, транспортних систем, ринків збуту та 
організаційних моделей промислового виробництва [1]. 
Міжнародні та національні інституції пропонують різноманітні підходи 
до дефініції інновацій. Так, Організація економічного співробітництва та 
розвитку (ОЕСР) трактує нововведення як результат практичного 
застосування науково-технічних знань, що забезпечує успішну 
комерціалізацію. Канадське статистичне управління визначає інновацію як 
трансформацію ідеї у якісно новий або вдосконалений продукт (процес), що 
має ринковий попит. Американські дослідники розглядають нововведення як 
комплексну систему, що охоплює технічні, виробничі та комерційні етапи 
перетворення винаходу на ринковий продукт чи послугу. Натомість німецька 
економічна школа наголошує на тому, що інновація інтегрує науково-
технічні, технологічні, організаційні та економічні зміни, основними 
критеріями яких є якісна новизна, динамічність життєвого циклу, соціально-
економічна ефективність та темпи реалізації [2, с. 36]. Е. А. Уткін розглядає 
інновацію як процес перманентного оновлення у всіх сегментах 
підприємництва, що охоплює не лише техніко-технологічні аспекти, а й усі 
 
10 
 
організаційні зміни, спрямовані на підвищення ефективності діяльності 
фірми. 
На законодавчому рівні в Україні, згідно із Законом «Про інноваційну 
діяльність», поняття інноваційної діяльності охоплює такі напрями [4]: 
1. створення та комерціалізація принципово нових видів продукції та 
технологічних рішень; 
2. впровадження прогресивних структурних зрушень у міжгалузевому 
розрізі; 
3. виконання довгострокових науково-технічних програм із тривалими 
термінами окупності; 
4. інвестування у фундаментальні дослідження для якісного розвитку 
виробничих сил; 
5. розробка та впровадження ресурсоощадних технологій з метою 
покращення економічних та екологічних показників. 
Аналіз наведених визначень свідчить про необхідність диференціації 
понять, оскільки в науковій літературі під «нововведенням» розуміють як 
безпосередній об’єкт впровадження, так і сукупність дій, спрямованих на 
його створення. З огляду на це, доцільно розмежувати категорії «інновація» 
(як окремий об’єкт — новий продукт, ідея або практика) та «інноваційний 
процес» (як динамічну послідовність етапів розвитку, див. рис. 1.1). 
 
 НОВОВВЕДЕННЯ 
 
 
 Обєкт Процесс 
впровадження 
 
Рис 1.1 Розуміння поняття «нововведення» 
По-друге, дискусійним залишається питання щодо критеріїв новизни 
інновації. Зокрема, чи слід ототожнювати інновацію виключно з 
«абсолютною» новизною, що має першочерговий характер у світовій 
 
11 
 
практиці, чи доцільно класифікувати як інноваційні процеси запозичення 
технологій, які вже функціонують в інших галузях? Так само потребує 
уточнення статус змін, які є новими лише для конкретного суб’єкта 
господарювання, попри їхню поширеність у загальному економічному 
середовищі. 
По-третє, актуалізується проблема ідентифікації інновацій на рівні 
окремого підприємства. Критеріями такого визначення можуть виступати 
суттєві зміни продуктивності праці, якості продукції або вихід на ринок 
принципово нових товарів. Ключовим диференційним фактором інновації є 
динаміка змін — стрімкий технологічний чи управлінський «стрибок» на 
противагу еволюційному розвитку. Важливо, що інноваційність не 
обмежується лише техніко-технологічним аспектом. Як зазначав П. Друкер, 
нововведення може мати організаційну або фінансову природу, наприклад, 
впровадження споживчого кредитування, яке фундаментально змінює вектор 
розвитку економіки з орієнтації на пропозицію до орієнтації на попит. 
На етапі розробки продукту чи технології суб’єкт господарювання не 
завжди може спрогнозувати ринкову долю власної ідеї. Статус інновації 
остаточно закріплюється лише за умови суспільного визнання та успішної 
комерціалізації. Тобто винахід набуває ознак інновації виключно після його 
прийняття ринком та широкого розповсюдження. 
У контексті діяльності підприємств під інноваціями розуміють якісно 
нові вироби або технологічні процеси, що впроваджуються у виробничій чи 
адміністративній сферах. Такий підхід надає підприємству певної автономії у 
визначенні внутрішніх інноваційних пріоритетів. Крім того, оцінка 
інноваційності з позиції виробництва часто враховує галузевий контекст. У 
такому разі інновацією вважається продукт чи технологія, що 
впроваджуються вперше в межах певної групи конкурентів. Суб’єкт 
господарювання, який першим реалізував таке вдосконалення, здобуває 
конкурентну перевагу, випереджаючи інших учасників ринку. 
Обґрунтування такого широкого тлумачення поняття «інновація» є 
 
12 
 
методологічним фундаментом для формування ефективної інноваційної 
стратегії розвитку підприємства. 
 Критично важливим етапом дослідження інноваційної діяльності є 
систематизація нововведень відповідно до ключових класифікаційних ознак. 
Типологізація інновацій є необхідною не лише для розуміння їхньої 
варіативності, а й для ідентифікації найбільш перспективних напрямів 
розвитку, реалізація яких забезпечить підвищення ефективності виробничих 
систем. Розробка класифікаційних схем дозволяє структурувати інноваційну 
діяльність на підприємствах, сприяючи ефективному впровадженню 
нововведень у практику. Крім того, застосування типологічного підходу дає 
змогу чітко розмежувати власне інновації та псевдоновації.  
З огляду на різноманітність критеріїв, що застосовуються для 
структурування інновацій, доцільно виокремити такі класифікаційні групи 
(див. рис. 1.2): 
• за змістом та сферами застосування; 
• за ступенем новизни та глибиною трансформаційних змін; 
• за рівнем розробки та інтенсивністю поширення; 
• за сферами виникнення та масштабами впровадження; 
• за функціональною спрямованістю; 
• за детермінантами (причинами) виникнення; 
• за етапами життєвого циклу; 
• за масштабами поширення. 
 
 За предметним змістом: За спрямованістю: За глибиною зміни: 
 - розширюючи; - новий рід; 
 - продуктові; 
 - раціоналізуючи; - новий вид; 
- технологічні; 
 - уповільнюючи - нове покоління; 
- управлінські 
- новий варіант 
 За етапами життєвого 
За ступенем впливу на 
 циклу нововведень: За масштабом 
зміни: 
- використання поширення: 
- радикальні; 
 нововведень; - для створення нової 
- комбіновані; 
- перегрупування; галузі; 
 - модифіковані 
- ліквідація - використання в усіх 
 галузях 
За типом новшества: 
 - матеріально-технічні; 
За сферою розробки та 
- соціальні  
 розповсюдження: 
 Класифікаційні ознаки 
- промислові; 
 інновацій - фінансові; 
 За ступенем новизни: - послуги; 
За масштабом перебігу: 
- абсолютна; - правові; 
 - глобальні; 
- відносна; - аграрні; 
- локальні; 
- умовна; - науково-педагогічні 
 - внутрішньо-
- часна 
організаційні; 
 За рівнем розробки та 
- міжорганізаційні 
За причиною розповсюдження: 
 
виникнення: - державні; 
 - реактивні; За характером - регіональні; 
- стратегічні задоволення попиту: - галузеві; 
 - новий попит; - корпоративні; 
 - існуючий попит - фірмові 
 
Рис 1.2 Класифікація інновацій 
14 
 
 
Застосування вищезазначеної класифікації дозволяє реалізувати низку 
стратегічних завдань управління: вибудовувати кореляцію між типом 
інновації та відповідною конкурентною стратегією, адаптувати організаційні 
структури та механізми менеджменту, а також формувати ефективні системи 
стимулювання інноваційної активності персоналу. Крім того, типологічний 
підхід сприяє оптимізації взаємодії з іншими контрагентами у межах 
інноваційної екосистеми. Базовими критеріями для систематизації 
нововведень традиційно виступають рівень новизни, змістовна специфіка, а 
також ступінь трансформаційного впливу на соціально-економічні процеси. 
Відповідно до предметного критерію, інновації поділяють на 
продуктові, технологічні та управлінські. Продуктові нововведення 
передбачають створення та впровадження принципово нових або 
вдосконалених засобів виробництва чи предметів споживання. Реалізація 
таких інновацій спрямована на максимізацію фінансового результату через 
два канали: оптимізацію цінової політики (реалізація нових чи 
модернізованих продуктів із вищою доданою вартістю) та нарощування 
обсягів збуту. 
Здатність виробника утримувати підвищений рівень цін на інноваційну 
продукцію залежить від наявності незадоволеного попиту та ефективності 
маркетингових заходів, спрямованих на стимулювання ринкової активності. 
Водночас у конкурентному середовищі можливість отримання надприбутків 
шляхом підтримки високих цін має обмежений часовий горизонт. Це 
зумовлено дією механізмів ринкової конкуренції: проникненням на ринок 
аналогічних пропозицій конкурентів або переливом капіталу в прибуткові 
сектори, що неминуче призводить до стабілізації (зниження) цін. 
Попри обмеженість цінової переваги у часі, продуктові інновації 
залишаються стратегічно необхідними, оскільки дозволяють підприємству 
тимчасово монополізувати сегмент ринку. Захист від експансії конкурентів 
досягається шляхом інституційного оформлення прав інтелектуальної 
 
15 
 
 
власності (патентування) або забезпечення режиму комерційної таємниці 
(ноу-хау) щодо технічних та технологічних параметрів розробок. 
 Зростання обсягів реалізації продукції досягається шляхом розробки та 
впровадження високоефективних товарів, стратегія просування яких 
базується на трьох основних сценаріях (див. рис. 1.3): перехоплення частки 
ринку у конкурентів завдяки вищій привабливості продукції; заповнення 
наявної «ринкової ніші» в сегментах із незадоволеним попитом; або 
формування принципово нового ринку шляхом виведення на нього 
інноваційного продукту, що на початковому етапі не має аналогів. 
Перші два підходи спрямовані на підвищення конкурентоспроможності 
пропозиції в межах існуючих споживчих груп, потреби яких були заздалегідь 
ідентифіковані та досліджені фірмою. Узагальнено конкурентоспроможність 
продукції детермінована чотирма ключовими чинниками: 
• якість виробу: відповідність технічних параметрів та споживчих 
властивостей стандартам і запитам ринку. 
• цінова політика: рівень вартості, що забезпечує баланс між 
рентабельністю виробника та купівельною спроможністю цільової 
аудиторії. 
• логістична дисципліна: своєчасність виконання замовлень та 
дотримання термінів постачання. 
• післяпродажний сервіс: якість, комплексність, оперативність та 
економічна ефективність технічного супроводу (зокрема, сервісного 
обслуговування та ремонту), що є критично важливим параметром для 
технічно складних видів продукції. 
 
16 
 
 
 
Обсяг 
 
Нові модифікації товару 
 
 
 Нові сфери використання 
товару 
 
 Нові споживачі (ринки) 
 
  
 Час 
Рис 1.3  Продовження життєвого циклу продукту за рахунок інновацій 
 Безпосереднім об’єктом інноваційного впливу є саме вищезазначені 
параметри конкурентоспроможності продукції. Найбільш ефективною 
стратегією максимізації обсягів реалізації є захоплення ринку за допомогою 
принципово нових товарів. З метою закріплення значної частки споживачів, 
виробник інноваційного продукту високого рівня новизни має оптимізувати 
баланс між його експлуатаційною економічністю та унікальністю 
конструктивних рішень (вузлів, блоків, деталей). Стратегічна мета такого 
підходу полягає у створенні бар'єрів для конкурентів: низький рівень 
уніфікації компонентів ускладнює іншим гравцям ринку надання сервісних 
послуг для обладнання фірми-новатора. Крім того, інструментами ринкового 
просування виступають організація навчання персоналу клієнтів на пільгових 
умовах та продаж ліцензій на виробництво продукції в регіонах, де 
самостійна експансія фірми є неефективною або неможливою. Ліцензійна 
діяльність може забезпечувати надходження, що становлять у середньому 
25–30% від прибутку, отриманого ліцензіатами на відповідних територіях. 
Отже, продуктовий інноваційний вплив на прибутковість через 
нарощування обсягів продажів реалізується лише за умови підпорядкування 
цінової стратегії цілям ринкового проникнення. У цьому контексті 
 
17 
 
 
максимізація частки ринку є пріоритетнішою за короткострокову 
максимізацію маржинального прибутку з одиниці товару [11]. 
Технологічні інновації, своєю чергою, спрямовані на підвищення 
фінансової результативності через: 
• оптимізацію собівартості виробництва; 
• стримування цінових коливань при підвищенні якісних 
характеристик продукції; 
• масштабування обсягів випуску завдяки модернізації чи 
впровадженню більш продуктивного обладнання; 
• створення технологічних передумов для освоєння комерційно 
перспективних продуктів, виробництво яких було неможливим за 
допомогою застарілих методів. 
В останньому випадку додатковий прибуток формується за рахунок 
мінімізації капітальних інвестицій у розробку нових товарів. Висока 
кореляція між рівнем продуктових інновацій та технологічними 
нововведеннями свідчить про їх взаємозалежність у процесі виробничої 
модернізації. 
Раціоналізація виробництва, спрямована на зниження собівартості, 
базується на таких складових: 
• автоматизація, роботизація та механізація процесів (мінімізація 
витрат живої праці); 
• заміна дорогих матеріалів та комплектуючих на аналогічні 
дешевші компоненти при оптимізації їх питомих витрат (економія 
матеріальних ресурсів); 
• підвищення відсотка виходу якісної продукції та зниження рівня 
браку; 
• оптимізація технологічних операцій, режимів та конструктивних 
параметрів виробів (на основі методів функціонально-вартісного 
аналізу) без втрати якісних характеристик. 
 
18 
 
 
Окремої уваги заслуговують технологічні інновації, орієнтовані на 
інтенсифікацію продуктивності наявних або нових виробничих потужностей. 
Хоча такі нововведення можуть охоплювати механізацію, автоматизацію, 
роботизацію чи інші методи раціоналізації, їхньою визначальною метою є 
масштабування обсягів випуску продукції для задоволення існуючого 
ринкового попиту. У цьому контексті зниження собівартості на одиницю 
продукції стає вторинним чинником, тоді як пріоритетним завданням 
залишається забезпечення кількісного зростання виробництва, необхідного 
для розширення присутності на ринку. 
В інноваційній діяльності підприємств простежується певна 
закономірність: послідовність застосування нововведень для максимізації 
фінансових результатів має циклічний характер. Як правило, на початковому 
етапі ключовим драйвером ефекту є масштабні продуктові інновації, після 
чого настає фаза впровадження технологічних нововведень. 
Функціональний механізм цього циклу полягає у наступному: 
продуктові інновації забезпечують вихід компанії на ринок із принципово 
новим товаром. У міру того як споживачі усвідомлюють переваги продукту 
та попит на нього зростає, виникає потреба в технологічних інноваціях, які 
дозволяють оптимізувати виробничий процес, наростити обсяги випуску та 
виявити резерви для зниження витрат (див. рис. 1.4). Надалі цикл 
відновлюється при переході до розробки наступного покоління продукції. 
 
 
Попит 
 
 
Впровадження технологічної 
 
інновації 
 
 
    Впрова дженн я проду ктової інновації 
Обсяг 
Рис 1.4  Застосування інновацій для максимізації прибутпкруо даж 
 
19 
 
 
 Роль продуктових та технологічних інновацій у забезпеченні 
економічної безпеки підприємства реалізується за двома основними 
векторами: 
• Диверсифікація діяльності: опанування випуску нових продуктів 
(зокрема, оперативна заміна низькорентабельних товарів на 
високоприбуткові) та впровадження відповідних технологій дозволяє 
диверсифікувати виробничий портфель або змінити галузеву 
спеціалізацію. Це сприяє виходу компанії на привабливіші ринкові 
сегменти. 
• Адаптація до ринкової кон’юнктури: оперативна реалізація 
технологічних нововведень, спрямованих на заміну виробничих 
ресурсів, мінімізує ризики, пов'язані зі зміною цінових параметрів на 
матеріали, комплектуючі, обладнання чи трудові послуги, тим самим 
запобігаючи виникненню збитків. 
Економічний зміст першого напряму полягає в оцінці доцільності 
стратегій горизонтальної та вертикальної диверсифікації виробничих 
процесів. Другий напрям орієнтований на нейтралізацію загроз, зумовлених 
несприятливими змінами на ринках ресурсів. Наприклад, у разі здорожчання 
або дефіциту сировини підприємство, задля уникнення збитків та стабілізації 
собівартості, впроваджує технології використання якісних матеріалів-
замінників. Аналогічно, застосування працеощадних технологій стає 
економічно обґрунтованим у відповідь на вимушене зростання рівня 
заробітної плати; такі інновації класифікуються як «вимушені». 
Окрему категорію становлять інновації, спрямовані на підтримку 
технологічної та екологічної безпеки. Вони охоплюють технологічні рішення 
та модернізаційні заходи, що знижують імовірність аварійних зупинок 
виробництва та мінімізують ризики забруднення довкілля, тим самим 
запобігаючи значним фінансовим втратам у вигляді штрафних санкцій та 
компенсаційних виплат. 
 
20 
 
 
Щодо управлінських інновацій, то їх варто трактувати як будь-які 
організаційні рішення, методики, процедури чи системи управління, що 
істотно відрізняються від усталеної практики або впроваджуються в 
організації вперше. До управлінських інновацій належать новітні підходи до 
бухгалтерського обліку, системи оцінки та навчання персоналу, методології 
планування, впровадження систем управління якістю тощо. Дане визначення 
охоплює не лише процес прийняття управлінських рішень, а й усі сфери 
менеджменту, включаючи організацію, планування та контроль діяльності. 
Потреба в управлінських інноваціях часто виникає під впливом 
зовнішніх та внутрішніх детермінант, таких як зміна керівного складу, 
трансформація виробничих технологій, організаційна реструктуризація 
внаслідок масштабування виробництва чи адаптація до динамічних умов 
зовнішнього середовища (конкурентна активність, зміни в регуляторній 
політиці, науково-технічний прогрес). У будь-якому з цих випадків виникає 
розбіжність між цільовими орієнтирами організації та її фактичним 
функціонуванням, що в менеджменті визначається як «розрив у виконанні». 
Ліквідація такого розриву можлива двома шляхами: шляхом оптимізації 
методів досягнення стратегічних цілей (зокрема, через впровадження 
інновацій) або коригуванням самих цілей у бік зниження рівня домагань 
керівництва. Проте навіть за умови перегляду цілей потреба в управлінських 
нововведеннях зберігається, оскільки процес зниження амбіцій є досить 
інерційним, а досягнення оновлених цілей нерідко вимагає застосування 
прогресивних форм та методів менеджменту. Слід зазначити, що 
актуальність інноваційного оновлення управління не залежить від 
стабільності економічної кон’юнктури — вона є невід’ємною складовою як 
кризового, так і стабільного розвитку організації. 
За критерієм впливу на зовнішнє середовище інновації класифікують на: 
• Радикальні: відкривають принципово нові можливості для 
задоволення потреб споживачів. 
 
21 
 
 
• Комбіновані: базуються на новому поєднанні вже відомих 
конструктивних елементів. 
• Модифіковані: спрямовані на вдосконалення наявних засобів 
задоволення потреб. 
Попри те, що модифіковані зміни кількісно переважають, забезпечуючи 
адаптацію виробництва до нових завдань, саме радикальні інновації 
становлять найвищу цінність для підприємця, оскільки при їх ефективному 
застосуванні вони створюють умови для кардинального покращення 
виробничих показників, випередження конкурентів та максимізації прибутку. 
Оцінка за критерієм ступеня новизни є визначальною для забезпечення 
конкурентоспроможності нововведення. Доцільно розрізняти технічну 
новизну (наявність прогресивних технічних рішень) та ринкову новизну. Під 
останньою розуміють здатність продукту задовольнити принципово нову 
потребу, вивести рівень задоволення відомих потреб на якісно новий щабель 
або значно розширити коло потенційних споживачів. Важливо підкреслити, 
що наявність численних технічних новацій без ринкової новизни рідко 
призводить до комерційного успіху. 
Існує певна залежність: що вищим є рівень радикальності інновації, то 
менше значення на етапі її зародження мають суто ринкові чинники, оскільки 
подібні розробки здебільшого стимулюються науково-технічним прогресом. 
Радикальні інновації здатні самостійно формувати нові ринки та відповідний 
споживчий попит, проте вони супроводжуються високим рівнем 
комерційного ризику. Варто зауважити, що в сучасній світовій практиці 
спостерігається тенденція до зміщення акцентів із технічної новизни на 
ринкову, внаслідок чого корпоративні науково-дослідні та дослідно-
конструкторські роботи (НДДКР) все більше інтегруються з актуальними 
потребами ринку. 
 
 
 
22 
 
 
1.2 Інноваційний процес, як об’єкт управління 
 
Часовий інтервал від виникнення концептуальної ідеї, її розробки та 
розповсюдження до безпосереднього практичного застосування визначається 
як життєвий цикл інновації. Процес реалізації етапів цього циклу в їхній 
логічній послідовності становить інноваційний процес. Зважаючи на 
варіативність форм нововведень, у сучасній науковій літературі та практиці 
менеджменту не сформовано єдиного підходу до визначення складу етапів 
життєвого циклу продуктів чи послуг. 
Інноваційний процес є багатогранним явищем, яке доцільно розглядати через 
призму трьох базових логічних форм: простої внутрішньоорганізаційної 
(натуральної), простої міжорганізаційної (товарної) та розширеної. 
Внутрішньоорганізаційна форма передбачає створення та експлуатацію 
нововведення в межах однієї структури, де інновація не набуває товарного 
вигляду. Міжорганізаційний процес характеризується відокремленням 
функцій розробника від функцій споживача, внаслідок чого нововведення 
стає предметом купівлі-продажу. Розширений інноваційний процес 
супроводжується появою нових виробників, що руйнує монополію 
першопрохідця та завдяки механізмам конкуренції стимулює вдосконалення 
споживчих характеристик продукції. В товарній формі інноваційного 
процесу взаємодіють принаймні два суб’єкти: розробник та користувач. У 
разі впровадження технологічних інновацій функції виробника та споживача 
можуть бути поєднані в одному суб’єкті господарювання [6, с. 4]. 
Товаризація простого інноваційного процесу відбувається у дві фази: 
1. генерація нового продукту та його початкове поширення 
(послідовність науково-дослідних та дослідно-конструкторських робіт, 
підготовка дослідного та комерційного виробництва); на цьому етапі 
створюються передумови для отримання корисного ефекту. 
 
23 
 
 
2. дифузія інновації, під час якої суспільно-корисний ефект 
перерозподіляється між учасниками ринку. 
Поширення інновації є комунікаційним процесом, інтенсивність якого 
залежить від пропускної спроможності каналів зв’язку, здатності суб’єктів 
сприймати інформацію та ефективності її практичної реалізації. Дифузія ж є 
процесом багаторазової передачі нововведення (ідей, технологій, об’єктів) 
між членами соціальної системи в часі. Це, фактично, експансія освоєної 
інновації у нові умови чи середовища, що призводить до зростання кількості 
учасників ринку та трансформації їхніх якісних характеристик. 
Швидкість дифузії детермінована низкою чинників: механізмами 
прийняття рішень, специфікою передачі інформації, особливостями 
соціальної системи, а також властивостями самого нововведення (відносні 
переваги перед традиційними аналогами, сумісність із наявною практикою та 
технологічною структурою, рівень складності, нагромаджений досвід 
впровадження). Важливим аспектом поширення інновації є її взаємодія із 
соціально-економічним середовищем, де ключову роль відіграють 
конкурентні технології. Згідно з Й. Шумпетером, дифузія нововведень 
супроводжується збільшенням кількості імітаторів, які, наслідуючи 
новаторів, прагнуть отримати аналогічний економічний ефект. 
Суб’єктів інноваційного процесу класифікують на: новаторів, ранніх 
реципієнтів, ранню більшість та відстаючих. Новатори виступають 
генераторами науково-технічних знань (індивідуальні винахідники, 
спеціалізовані дослідницькі організації), основною мотивацією яких є участь 
у розподілі прибутків від комерційного використання їхніх розробок. 
 Функцію ранніх реципієнтів виконують підприємці-новатори, які 
першими адаптують новітній продукт до виробничих умов. Ця категорія 
господарюючих суб’єктів, часто іменована «піонерськими організаціями», 
прагне максимізувати прибутковість завдяки динамічному виведенню 
інноваційних товарів на ринок. Рання більшість представлена компаніями, 
 
24 
 
 
які впроваджують новий продукт на етапі його первинної стабілізації, що 
забезпечує їм стабільний додатковий прибуток. Натомість відстаючі 
підприємства стикаються із загрозою випуску морально застарілої продукції 
через несвоєчасну реакцію на технологічні зміни. За винятком новаторів, 
решту груп доцільно класифікувати як імітаторів. 
Відповідно до концепції Й. Шумпетера, ключовим стимулом для 
імплементації нововведень є очікування прибутку. Проте на початкових 
фазах дифузії суб’єкти господарювання часто діють в умовах інформаційної 
асиметрії щодо порівняльних переваг альтернативних технологій. Попри це, 
вони змушені приймати інноваційні рішення під тиском загрози ринкової 
експансії конкурентів. 
Процес впровадження інновацій є складним випробуванням для будь-
якої організаційної структури. При прийнятті рішень суб’єкти змушені 
порівнювати власні стратегії з досвідом попередніх реципієнтів, однак 
доступ до такої інформації суттєво обмежений через конкурентні міркування. 
Додатковим джерелом невизначеності є висока ймовірність розбіжності між 
прогнозованою та фактичною прибутковістю інновації. Хоча накопичення 
практичного досвіду впровадження дозволяє знизити рівень ризику та 
невизначеності, це водночас призводить до вичерпання ринкового потенціалу 
нововведення та поступового зниження маржинальності. Відтак, ефект від 
використання будь-якої інновації має тимчасовий характер і згасає мірою 
наближення до насичення ринку. 
Структурна архітектура інноваційного процесу представлена на рис. 1.5. 
 
25 
 
 
 
 
              Наука і технологія 
 
           Вплив технологічних 
                    змін 
 
Нова ідея               Теоре-                                         Тех- 
                                тичне                                         нічне             
Можливість реалізації   рішення    Дослідження  і     рішення  Виробництво і  
           ідеї                                           розробки                                маркетинг 
 
                                   
Незадоволені потреби 
 
                                                                                                   Проникнення на 
                                                                                                    ринок 
           Вплив ринку 
 
                          Суспільні потреби                                         Дифузія 
 
 
Рис. 1.5 Узагальнена модель інноваційного процесу 
 Інноваційний процес доцільно інтерпретувати як інтегровану 
послідовність науково-дослідної, інноваційної, виробничої та маркетингової 
діяльності, що функціонує за принципами паралельно-послідовного 
взаємозв’язку. Його структура охоплює такі ключові етапи: 
1. Наукова фаза: виконання фундаментальних досліджень та 
формування теоретичного базису для розв’язання визначеної 
проблеми. 
2. Фаза досліджень: проведення прикладних теоретичних 
розвідок, здійснення експериментальних досліджень і перевірок, а 
також виконання цільових експериментальних розробок. 
3. Фаза розробок: визначення технічних параметрів 
майбутнього виробу, проектування, забезпечення конструкторської та 
технічної документації, виготовлення дослідного зразка з його 
подальшим тестуванням, доопрацюванням та адаптацією до умов 
виробничого середовища. 
 
26 
 
 
4. Виробнича фаза: організація підготовчого етапу 
виробництва та налагодження постачання продукції на ринок. 
5. Фаза споживання: забезпечення безпосереднього 
використання виробу споживачем, надання супутніх сервісних послуг 
для підтримки безаварійної та економічно ефективної експлуатації, а 
також моніторинг життєвого циклу продукту з метою подальшої 
ліквідації застарілих моделей та стимулювання розробки нових. 
Крім того, інноваційний процес можна систематизувати крізь призму 
часових стадій життєвого циклу інновацій: від виникнення концептуальної 
ідеї до етапів її розробки, промислового виробництва та комерційного 
розповсюдження (див. рис. 1.6). 
 
Обсяг 
продаж у 
 
 
 
 
 
 
 
 Час 
 
Рис 1.6 Життєвий цикл нововведень 
 
По-третє, інноваційний процес доцільно інтерпретувати як послідовність 
фінансових та інвестиційних операцій, спрямованих на забезпечення 
розробки, впровадження та комерціалізації нової продукції чи послуг. У 
даному контексті він набуває форми інноваційного проєкту, який, по суті, є 
 
Зародження 
Зростання 
Сповільнення росту 
Зрілість 
Спад 
27 
 
 
специфічним різновидом інвестиційного проєкту, широко застосовуваного у 
сучасній господарській практиці (див. рис. 1.7). 
 
 
Грошові доходи 
Доходність 
інвестицій , 
гр.од 
 Інвестиції на 
Інвестиції етапі виходу 
 в НДР інновацій на 
+  ринок 
 
0 Час,Т 
 
 
 
–  
 
Інвестиції в 
 виробництво 
 
Рис 1.7  Інвестиційний процес розробки та розповсюдження інновацій 
 
Узагальнено інноваційний процес охоплює комплекс заходів із 
генерації та комерціалізації інтелектуальних продуктів, зокрема винаходів, 
прогресивних технологій, нових видів товарів та послуг, а також 
різноманітних управлінських, фінансових та виробничих рішень. Ключові 
етапи та специфічні характеристики інноваційного проєкту систематизовано 
на рисунку 1.8. 
 
28 
 
 
 Інноваційна діяльність та маркетинг 
 
Обсяг Спад 
 Наукова та Зрілість 
науково- Обсяг 
 технічна продаж 
діяльність 
 
Обсяг 
 прибутку 
Створення 
 інновацій 
 
Етап   Етап     
 Етап 1             2          
3 
 Інвестиції час,Т 
 НДР   НДР    ДКР Момент повернення інвестицій 
фунд. прикл 
Інноваційний лаг 
 Бюджетне 
фінансування Комерціалізація інновацій 
 Етап 4 
Ризикові інвестиції Інвестиції в виробництво 
 
 Життєвий цикл інновації 
Рис 1.8 Основні етапи інноваційного процесу 
 
Початкова стадія передбачає виконання фундаментальних досліджень — 
теоретичної та експериментальної діяльності, спрямованої на виявлення 
глибинних закономірностей розвитку природи та суспільства. Такі 
дослідження зазвичай зосереджені на базі академічних установ, закладів 
вищої освіти, профільних науково-дослідних інститутів та спеціалізованих 
лабораторій. 
На другому етапі реалізуються прикладні дослідження, що проводяться 
в широкому колі наукових інституцій. З огляду на високу ступінь 
невизначеності та непередбачуваність результатів, на цій та наступних 
стадіях існує значна ймовірність отримання негативних (тупикових) 
висновків. Саме тому інвестиції, спрямовані на фінансування інноваційного 
процесу на даному етапі, класифікуються як ризикові, оскільки передбачають 
 
Впровадження 
Зростання 
Уповільнення росту 
29 
 
 
можливість втрати вкладених капіталів. 
Третій етап охоплює виконання дослідно-конструкторських та 
експериментальних розробок. Ця діяльність базується на здобутих раніше 
наукових знаннях або практичному досвіді та орієнтована на створення 
принципово нових продуктів і впровадження інноваційних технологій. 
Реалізація цього етапу забезпечується функціонуванням спеціалізованих 
лабораторій, конструкторських бюро, дослідних виробничих баз та науково-
технічних підрозділів підприємств. 
На четвертому етапі відбувається комерціалізація розробки, що включає 
запуск у промислове виробництво, вихід на ринок та подальше проходження 
крізь основні фази життєвого циклу продукту. Слід зазначити, що повний 
цикл інноваційного процесу є характерним переважно для масштабних 
якісних змін. У випадку часткових або точкових удосконалень інноваційний 
процес може обмежуватися лише тими фазами, що є критично необхідними 
для конкретного нововведення. Типологію інновацій залежно від повноти 
проходження стадій процесу наведено в табл. 1.1. 
Переважно інноваційний процес реалізується через окремі інноваційні 
проєкти. Як безперервний комплексний процес створення знань, їх 
імплементації у виробництво та подальшого розповсюдження в межах 
економічної системи, він здійснюється суб’єктами господарювання саме у 
формі конкретних інноваційних проєктів. Останні можуть реалізуватися 
послідовно в межах єдиного технологічного ланцюга або ж функціонувати як 
паралельні, незалежні чи дублюючі ініціативи. 
Інноваційні проєкти з високим рівнем новизни, як правило, охоплюють 
етап науково-дослідних робіт (НДР). Водночас інноваційний проєкт може 
бути спрямований на впровадження незначних удосконалень, генерованих 
безпосередньо у процесі виробництва, або розпочинатися з придбання прав 
на об’єкти інтелектуальної власності. З огляду на це доцільно розмежовувати 
повні та неповні інноваційні проєкти. 
 
30 
 
 
Повний інноваційний проєкт охоплює всю сукупність стадій: від 
виконання науково-дослідних (НДР) та дослідно-конструкторських робіт 
(ДКР) до безпосереднього освоєння нововведення, організації промислового 
випуску та забезпечення післяпродажного обслуговування. Натомість 
неповні інноваційні проєкти обмежуються лише певними етапами — або 
початковими, або завершальними — інноваційного циклу. 
Реалізація неповної моделі проєктів першого типу є типовою для 
вітчизняних науково-дослідних установ, результатом діяльності яких є 
створення готового науково-технічного продукту, що потребує подальшої 
комерціалізації іншими суб'єктами. 
До неповної моделі проєктів другого типу належать ініціативи, 
впровадження яких не базується на генеруванні принципово нових наукових 
знань. Ця група охоплює: 
• проєкти впровадження нововведень, розробки яких були створені 
значно раніше, але з певних причин не знайшли практичного 
застосування; 
• проєкти, спрямовані на реалізацію не науково-технічних інновацій 
(наприклад, організаційних чи адміністративних); 
• проєкти, що ґрунтуються на впровадженні передового досвіду, 
отриманого безпосередньо під час операційної діяльності. 
Іншу частину проєктів цього типу складають ініціативи, що 
використовують науково-технічний доробок, здобутий у межах інших 
інноваційних проєктів. Механізми передачі таких знань можуть 
здійснюватися у формі товарних відносин або інших способів присвоєння 
результатів інтелектуальної праці: імітації, видобування інформації про 
технології, що становлять комерційну таємницю, або через інвестиційні 
інструменти. 
 
 
 
31 
 
 
1.3 Організація інноваційного процесу на підприємстві 
 
Суб’єкти господарювання постійно перебувають у стані вибору між 
необхідністю інноваційного розвитку та високим рівнем ризику, оскільки 
лише незначна частка розробок досягає ринкового успіху. Згідно з 
емпіричними даними, наведеними Ф. Котлером, частка невдач серед нових 
продуктів становить: 40% на ринку товарів широкого вжитку, 20% — 
промислового призначення та 18% — у сфері послуг. Ця статистика 
стосується навіть тих товарів, що пройшли багаторівневий відбір та етап 
промислового впровадження. Ключовими чинниками низької ефективності 
виступають: помилкова оцінка ринкових потреб (32%), технічні недоліки 
(23%), неконкурентоспроможна ціна (14%), неефективна збутова політика 
(13%), неправильний вибір часу виходу на ринок (10%) та активна протидія 
конкурентів (8%). 
Оптимізація інноваційного процесу вимагає від управлінців чіткої 
стратегічної орієнтації, адаптації організаційної структури до потреб 
інноваційного розвитку, а також системного підходу до розробки та 
виведення продуктів на ринок. Попри поширену думку про те, що ретельне 
планування збільшує тривалість та вартість розробок, саме систематизація 
етапів дозволяє на ранніх стадіях відсіювати неперспективні ідеї, усуваючи 
причини майбутніх невдач. Це забезпечує суттєву економію ресурсів, 
особливо з огляду на те, що кінцеві стадії інноваційного циклу є найбільш 
витратними. 
Натомість у вітчизняній практиці недостатня увага до передпроєктних 
стадій НДДКР часто призводить до появи неконкурентоспроможних, 
високовартісних та неефективних виробів, що зумовлює зростання витрат на 
виправлення помилок, допущених на початкових етапах. 
Оптимальною організаційною формою виступає паралельно-послідовна 
модель інноваційного процесу, яка дозволяє скоротити терміни виконання 
 
32 
 
 
робіт та знизити рівень витрат на 15–20% порівняно з послідовною моделлю. 
Крім того, така організація сприяє мінімізації обсягу доробок під час 
виготовлення дослідних зразків. Проте суміщення етапів супроводжується 
ризиком виникнення «витрат через помилки», тому ключовим завданням 
інноваційного менеджера є забезпечення балансу між часовими параметрами 
та рівнем витрат. 
Вибір організаційної моделі залежить від обраної інноваційної стратегії, 
які за ступенем самостійності та повноти процесу поділяються на чотири 
групи: 
1. Запозичення готових виробів та технологій (не є 
результатом власних розробок). 
2. Часткова участь в інноваційній діяльності. 
3. Спеціалізована діяльність підприємства-інноватора. 
4. Повна орієнтація на здійснення інноваційної діяльності. 
У межах першої групи виділяють чотири вектори дій: придбання 
готових інновацій, ліцензування, купівля підприємства-інноватора та 
імітаційна стратегія. 
При купівлі інновацій вона трактується як ринковий товар. Роль 
інноваційного менеджера в цьому випадку зводиться до вибору пропозицій, 
оцінки можливостей їх адаптації, пошуку альтернативних постачальників та 
ведення контрактних переговорів. 
Інноваційна діяльність у форматі ліцензування передбачає придбання 
права на використання технологій або патентів, що належать третім особам. 
Такий підхід дозволяє суб’єкту господарювання мінімізувати витрати на 
власні НДДКР, зосередившись на практичному застосуванні трансферних 
технологій чи налагодженні виробництва та збуту продукції, розробленої 
іншою стороною. 
Найбільш радикальною формою придбання інновацій є поглинання 
підприємства-інноватора. Такий підхід дозволяє інтегрувати технологічну 
 
33 
 
 
новинку без шкоди для стабільності поточного виробництва. У цьому 
контексті завдання інноваційного менеджменту полягає у системному 
пошуку перспективних, переважно невеликих компаній, оцінці комерційної 
цінності їхніх розробок та прогнозуванні економічного ефекту від їх 
масштабування у межах крупносерійного виробництва. Ключовий виклик 
для менеджменту полягає у виборі оптимальної форми організаційної 
інтеграції, що дозволила б зберегти мобільність малого підприємства, 
забезпечивши водночас надійність і рентабельність великого виробничого 
комплексу. 
Інноваційний менеджмент стратегії імітації базується на інтенсивному 
моніторингу ринку та конкурентного середовища. Основними завданнями 
тут є ідентифікація придатних для відтворення виробів чи технологічних 
процесів, пошук легальних шляхів обходу патентних обмежень та мінімізація 
часу на розробку аналога. 
Характерною моделлю імітаційного менеджменту є стратегія «швидкий 
другий». Вона передбачає створення потужних конструкторських 
підрозділів, здатних у стислі терміни адаптувати (імітувати) продукт 
конкурента, не захищений патентом. Успіх такої стратегії неможливий без 
ефективної системи збуту, здатної забезпечити стрімке проникнення на 
ринок. З огляду на значні обсяги інвестицій у розробку та маркетинг, цей 
шлях є прерогативою великих підприємств із відповідним фінансовим 
потенціалом. 
Друга група інноваційних стратегій передбачає участь підприємства в 
інноваційному процесі без виконання ролей ініціатора чи безпосереднього 
розробника. До цього класу стратегій належать: замовні дослідження, 
колективні дослідження та інноваційна діяльність у межах об’єднань. 
Дослідження за замовленням реалізуються шляхом делегування завдань 
зовнішнім дослідницьким інституціям чи окремим фахівцям. Функції 
інноваційного менеджера замовника охоплюють: розробку технічного 
 
34 
 
 
завдання, вибір виконавців, оцінку комерційних пропозицій, узгодження 
документації, графіків виконання та здійснення контрольних заходів згідно з 
договірними зобов'язаннями. 
Підприємства з обмеженими фінансовими чи матеріальними ресурсами 
можуть практикувати колективні дослідження, виконуючи роботи на засадах 
кооперації з іншими суб’єктами. 
Інноваційний менеджмент у межах міжвиробничих чи позавиробничих 
об’єднань включає завдання зі створення ефективної організаційної 
структури, врегулювання внутрішніх конфліктів, забезпечення учасників 
замовленнями та запобігання втраті цілісності спільної дослідницької 
діяльності. 
Правова та економічна логіка винесення інноваційної діяльності за межі 
окремих підприємств-учасників об’єднання подібна до моделі придбання 
підприємства-інноватора. Для великих корпоративних структур (концернів) 
доцільною є концентрація інноваційних процесів на тих дочірніх підрозділах, 
які володіють найбільшим потенціалом для впровадження новітніх рішень. У 
такій системі діяльність материнської компанії фокусується на стратегічних 
пріоритетах інновацій, координації часових параметрів та територіальному 
розподілі завдань, тоді як менеджмент дочірнього підприємства забезпечує 
повний інноваційний цикл — від винайдення до практичної експлуатації. 
У разі прийняття підприємством стратегічного рішення щодо 
самостійного здійснення інноваційної діяльності, доцільно виокремити цей 
напрям у межах спеціалізованого підрозділу. Залежно від тривалості та 
інтенсивності інноваційних процесів, організаційна структура може набувати 
форми проєктного менеджменту — від ізольованих ініціатив до постійно 
діючих дослідницьких та конструкторських відділів. 
Проєктний менеджмент охоплює комплекс організаційних заходів, 
зокрема: стимулювання ініціатив, цілепокладання, пошук альтернативних 
 
35 
 
 
рішень та загальний контроль. Виокремлюють чотири ключові моделі 
проєктної організації інноваційного менеджменту: 
1. Модель обмеженого керівництва: операційне управління проєктом 
покладається на окремий виробничий підрозділ. 
2. Модель безпосереднього керівництва: проєктний менеджмент 
реалізується профільним керівним підрозділом. 
3. Модель керівного завдання: діяльність усієї організації структурується 
як сукупність паралельних та послідовних проєктів. 
4. Матрична модель: інтегрована система управління проєктами. 
Вибір моделі залежить від ступеня інтеграції інновацій у поточну 
виробничу діяльність: перші дві моделі ефективні при високому рівні такої 
прив’язки, тоді як матрична модель є оптимальною у разі значного 
дистанціювання інноваційної діяльності від операційних завдань. 
Конкурентоспроможність підприємства визначається послідовністю та 
масштабністю науково-технічних розробок; успіх забезпечується лише 
довгостроковою стратегією інноваційного розвитку. Структура дослідно-
конструкторських відділів (ДКВ) та характер їхньої взаємодії з іншими 
функціональними ланками залежать від загальної архітектури підприємства. 
При функціональній структурі управління застосовуються такі варіанти 
організації ДКВ: 
• централізація на рівні вищих органів управління підприємством; 
• централізація на рівні профільних відділів у виробничій сфері; 
• централізація на рівні підрозділів у складі виробничих департаментів; 
• повна децентралізація у сферах постачання та збуту; 
• обмежена децентралізація. 
При територіальній структурі управління обирають один із наступних 
форматів: 
• повна децентралізація (власний ДКВ у кожному територіальному 
підрозділі); 
 
36 
 
 
• обмежена децентралізація (поєднання децентралізованих одиниць із 
центральним координаційним органом); 
• централізація (функціонування єдиного конструкторського відділу для 
всієї організації). 
Якщо стратегія підприємства передбачає охоплення всіх можливих 
інноваційних перспектив без винятку, така мета вимагає трансформації всієї 
організаційної структури. Вирішення цього завдання неможливе шляхом 
делегування інноваційної діяльності лише вузькоспеціалізованому 
підрозділу; натомість підприємство повинно функціонувати як цілісна 
система, орієнтована на постійну інноваційну активність. 
Розглянемо алгоритм прийняття управлінських рішень під час вибору 
варіанта організаційної структури, що найбільш повно відповідає обраній 
інноваційній стратегії (див. рис. 1.9). 
 
1  негативне  негативне   
 2   3   4  
     позитивне   
  позитивне    5  
  негативне  негативне   
 6   7   8  
     позитивне   
       9  
   негативне     
 10      11  
 позитивне негативне     
 12      13  
   позитивне     
       14  
         
   позитивне     
 15      16  
   негативне     
       17  
 
Рис. 1.9 Процес прийняття рішення при виборі організаційної 
структури для впровадження інноваційної стратегії 
 
37 
 
 
Ось академічно перефразований варіант тексту: 
Процес прийняття управлінських рішень щодо вибору організаційної 
структури для реалізації інноваційної стратегії включає таку послідовність 
етапів: 
1. Ініціація інноваційного процесу. 
2. Визначення концепції інноваційного розвитку. 
3. Ухвалення рішення щодо запозичення готових інновацій. 
4. Збереження поточного асортименту продукції та технологічних 
процесів. 
5. Впровадження стратегії імітаційного менеджменту. 
6. Ухвалення рішення про розгортання інноваційної діяльності 
безпосередньо на підприємстві. 
7. Визначення формату кооперації з партнерами. 
8. Реалізація стратегій придбання підприємств-інноваторів або 
створення концернів. 
9. Організація досліджень на замовлення, колективних досліджень 
або придбання ліцензій. 
10. Ухвалення рішення щодо довгострокової інноваційної стратегії. 
11. Запровадження системи інноваційного проєктного менеджменту. 
12. Визначення рівня спеціалізації інноваційної діяльності. 
13. Функціонування науково-конструкторських підрозділів. 
14. Трансформація підприємства в інноваційно-орієнтовану 
структуру. 
15. Оцінка доцільності застосування змішаної інноваційної стратегії. 
16. Інтеграція декількох організаційних моделей. 
17. Ухвалення фінального управлінського рішення. 
Системна організація інноваційної діяльності на сучасних підприємствах 
є вагомим чинником зміцнення конкурентних позицій, модернізації 
 
38 
 
 
виробничо-технологічної бази, а також прискорення інтеграції новітніх 
розробок у виробничий процес та оновлення продуктового портфеля. 
 
39 
 
 
РОЗДІЛ 2  
АНАЛІЗ ВИРОБНИЧО – ГОСПОДАРСЬКОЇ ДІЯЛЬНОСТІ ТОВ 
АПК «МАЇС» 
 
 
2.1 Загальна характеристика підприємства 
 
Товариство з обмеженою відповідальністю агропромислова компанія 
"Маїс" було зареєстроване Черкаською районною державною адміністрацією 
Черкаської області 04 січня 2001 року. Підприємство діє як юридична особа, 
провадячи господарську діяльність на засадах повного господарського 
розрахунку. Товариство володіє самостійним балансом, відкритими 
розрахунковими та іншими рахунками в банківських установах, а також 
використовує власну печатку, штампи та фірмові бланки. 
Компанія «Маїс» є визнаним лідером насінницького сектору України. 
Понад 25 років підприємство формує галузеві традиції та культуру 
насіннєвого бізнесу, забезпечуючи вітчизняних сільгоспвиробників 
високоякісним посівним матеріалом гібридів кукурудзи та соняшнику. 
Юридична адреса та виробничо-технічна база товариства розташовані 
за адресою: село Боровиця, вул.Дерев'янка, будинок 22, Черкаський район, 
Черкаська область. 
Підприємство наділене правом набувати майнових та особистих 
немайнових прав, брати на себе зобов’язання, а також виступати стороною в 
судових процесах від власного імені. Товариство має повноваження щодо 
створення філій, представництв та дочірніх компаній на території України та 
за її межами, а також має право на самостійне здійснення 
зовнішньоекономічної діяльності відповідно до вимог чинного 
законодавства. Основною метою діяльності ТОВ АПК «Маїс» є отримання 
прибутку шляхом провадження фінансово-господарської діяльності, а також 
 
40 
 
 
задоволення економічних і соціальних інтересів засновників та трудового 
колективу через виробництво продукції та надання послуг населенню. 
Основними видами діяльності Товариства є : 
- вирощування зернових культур (крім рису), бобових культур і 
насіння олійних культур ; 
- вирощування овочів і баштанних культур, коренеплодів і 
бульбоплодів; 
- вирощування ягід, горіхів, інших плодових дерев і чагарників. 
Товариство наділене правом здійснювати будь-які види господарської 
діяльності, що не заборонені законодавством України та узгоджуються з 
метою діяльності підприємства. 
Товариство має повноваження щодо зміни розміру статутного капіталу 
(його збільшення або зменшення). Збільшення капіталу можливе лише після 
повної сплати внесків усіма учасниками. Зменшення розміру статутного 
капіталу заборонено у разі наявності заперечень з боку кредиторів. Рішення 
про збільшення капіталу набуває чинності з моменту внесення відповідних 
відомостей до державного реєстру; рішення про зменшення — не раніше ніж 
через три місяці після державної реєстрації та публікації повідомлення про це 
в установленому порядку. Додаткові внески учасників не змінюють розмір 
їхніх часток у статутному капіталі, зафіксований в установчих документах. 
Учасник Товариства може відчужити свою частку (або її частину) на 
користь інших учасників або третіх осіб за згодою решти засновників. При 
цьому учасники мають переважне право на придбання частки, що 
відчужується, пропорційно їхнім часткам у статутному капіталі або в іншому 
погодженому між ними обсязі. Передача частки третім особам дозволяється 
лише після повної сплати внеску учасником, який її відчужує. Після повної 
оплати частки вона може бути придбана самим Товариством, яке зобов’язане 
реалізувати її іншим учасникам або третім особам у термін, що не перевищує 
одного року. 
 
41 
 
 
За одностайним рішенням загальних зборів Товариство має право 
здійснювати відчуження (продаж, дарування) або передачу в оренду свого 
майна (основних та обігових засобів) іншим юридичним або фізичним 
особам. У разі виходу учасника зі складу Товариства йому виплачується 
вартість частини майна, пропорційна його частці у статутному капіталі. 
Джерелами формування майна Товариства є: 
• внески учасників до статутного капіталу; 
• прибуток від реалізації власної продукції, робіт, послуг та інших 
видів діяльності; 
• доходи від операцій із цінними паперами; 
• цільові та інвестиційні безповоротні внески, добровільні 
пожертвування та спонсорська допомога від українських та іноземних 
суб’єктів; 
• інші джерела, не заборонені законодавством. 
Учасники Товариства є власниками майна, отриманого або придбаного 
підприємством на законних підставах. Порядок розподілу прибутку 
регламентується установчим договором Товариства. 
На ринку сільськогосподарської продукції (зернові, олійні, овочеві 
культури, картопля, продукція тваринництва) та продуктів їх переробки 
підприємство виступає як суб’єкт ринкових відносин. Воно бере участь у 
процесах товарообміну, функціонує в межах оптових та роздрібних ринків, 
забезпечує поставки для державної та кооперативної торгівлі, а також 
інтегрується у складні системи товарообігу сільськогосподарської продукції. 
В господарстві всього в наявності 4510,12 га сільськогосподарських 
угідь. Вся земля, яка знаходиться в користуванні ТОВ АПК «Маїс» взята в 
оренду. В процесі виробництва продукції беруть участь висококваліфіковані 
працівники з великим досвідом роботи.  
ТОВ «Пономар» вирощує: соняшник, буряк, кукурудзу, жито, 
пшеницю, ячмінь, ріпак, горох, соя. 
 
42 
 
 
Характеристика основних техніко - економічних показників діяльності 
підприємства представлені в таблиці 2.1.  
Таблиця 2.1  
Техніко - економічні показники ТОВ АПК «Маїс»тис. грн. 
Абсолютне Відносне 
Роки 
Показники та відхилення, тис. грн. відхилення,% 
характеристики За 2023 – За 2024 – За 2023 За 2024 
підприємства 2023 2024 2025 2024 рр 2025 рр – 2024 – 2025 
рр рр 
Виручка від 
56110,0 63567,0 65692,0 7457,0 2125,0 113,3 103,3 
реалізації 
Собівартість 30085,0 45646,0 49700,0 15561,0 4054,0 151,7 109,0 
Загальні витрати 
26395,0 32589,0 35692,0 6194,0 3103,0 123,5 109,5 
виробництва 
Чистий прибуток 8790,0 14394,0 15676,0 5604,0 1282,0 163,7 108,9 
Кредиторська 
заборгованість за 
550,0 223,0 345,0 -327,0 122,0 40,5 154,7 
товари, роботи, 
послуги 
Чисельність 
84 85 80 1 1,3 -5 -6,7 
працівників, осіб 
Фонд оплати 
5072,0 6314,0 8676,0 1238,0 1574,0 130,3 129,6 
праці 
 
Згідно з даними таблиці 2.1, у 2024 році порівняно з 2023 роком 
спостерігалася позитивна динаміка більшості фінансових показників: 
виручка від реалізації зросла на 7 457 тис. грн, чистий прибуток — на 5 604 
тис. грн, фонд оплати праці — на 1 238 тис. грн, а чисельність персоналу 
збільшилася на 1 особу. Водночас відбулося зростання собівартості на 15 561 
тис. грн та загальних витрат на 6 194 тис. грн, тоді як кредиторська 
заборгованість скоротилася на 327 тис. грн. 
У 2025 році порівняно з 2024 роком тенденція до зростання збереглася: 
виручка від реалізації збільшилася на 2 125 тис. грн, собівартість — на 4 054 
тис. грн, чистий прибуток — на 1 282 тис. грн, загальні витрати — на 3 103 
 
43 
 
 
тис. грн, а фонд оплати праці — на 1 574 тис. грн. Збільшення кредиторської 
заборгованості на 122 тис. грн корелює зі зростанням обсягів діяльності, при 
цьому чисельність працівників скоротилася на 5 осіб. 
Організаційна структура ТОВ АПК «Маїс» представлена на рис. 2.1. У 
прямому підпорядкуванні директора знаходяться: загальний відділ, 
фінансовий директор, служба головного агронома, головний механік, 
головний енергетик, інженер з охорони праці, складське господарство та 
служба охорони. 
Ключові посадові обов'язки та ієрархія: 
• Директор: забезпечує організацію роботи та ефективну 
взаємодію виробничих підрозділів, спрямовуючи діяльність 
підприємства на прискорення темпів розвитку та вдосконалення 
технологічних процесів і продукції. 
• Фінансовий директор: координує роботу планово-економічного 
відділу та бухгалтерії. 
• Служба головного агронома: включає посади агронома та 
агрохіміка. 
• Головний механік: керує механіком, тракторно-механізованим 
підрозділом та автопарком, до складу якого входить автозаправна 
станція (АЗС). 
• Головний енергетик: очолює електроцех. 
• Складське господарство: об’єднує тік, зерносушильний комплекс 
селекційний комплекс та складські приміщення. 
 
44 
 
 
Директор 
Служба Фінансовий Служба головного Головний Інженер з 
охорони директор агронома енергетик охорони праці 
Планово – Агроном Електроцех 
економічний 
відділ 
Агрохімік Складське 
Бухгалтерія господарство 
Головний механік 
Тік Склади, 
Загальний відділ селекційни
й 
Механік комплекс 
Зерно - 
Тракторно - сушильний 
механізовани комплекс 
й підрозділ 
АЗС (автозаправна 
Автопарк станція) 
 
Рис. 2.1 Організаційна структура ТОВ АПК «Маїс» 
 
45 
 
 
2.2 Аналіз техніко – економічних показників діяльності підприємства 
 
Аналіз показників ефективності фінансово-господарської діяльності 
ТОВ АПК «Маїс» представлено в таблиці 2.2. 
Таблиця 2.2 
Аналіз ефективності діяльності ТОВ АПК «Маїс», тис. грн. 
Абсолютне Відносне 
Роки 
відхилення, тис. грн. відхилення,% 
Показники та За 2023 – За 2024– За 2023 За 2024 
характеристики 2024 рр 2025 рр – 2024 – 2025 
підприємства рр рр 
2023 2024 2025 
Дохід від 
реалізації 
56110,0 63567,0 65692,0 7457,0 2125,0 113,3 103,3 
товарів, робіт, 
послуг  
Собівартість 
реалізованої 30085,0 45646,0 49700,0 15561,0 4054,0 151,7 109,0 
продукції 
Інші операційні 
7903,0 20015,0 25245,0 12112,0 5230,0 253,2 126,1 
доходи 
Валовий 
1840,0 3273,0 3327,0 1433,0 54,0 177,9 103,0 
прибуток 
Чистий 
8970,0 14394,0 15676,0 5604,0 1282,0 163,7 108,9 
прибуток 
Адміністративні 614,0 1485,0 1934,0 871,0 449,0 242,0 130,2 
витрати 
Інші операційні 
3664,0 4047,0 6920,0 383,0 2873,0 110,5 171,0 
витрати 
Чистий дохід  35925,0 52973,0 55922,0 1704,8,0 2949,0 147,4 105,6 
 
Аналіз даних таблиці 2.2 демонструє позитивну динаміку основних 
показників діяльності ТОВ АПК «Маїс». Зокрема, дохід від реалізації 
товарів, робіт та послуг у 2024 році порівняно з 2023 роком зріс на 7 457 тис. 
грн, а у 2025 році порівняно з 2024 роком — на 2 125 тис. грн. Собівартість 
реалізованої продукції у 2024 році збільшилася на 15 561 тис. грн, а у 2025 
році — ще на 4 054 тис. грн. 
 
46 
 
 
Динаміка інших операційних доходів також свідчить про зростання: у 
2024 році приріст становив 12 112 тис. грн, а у 2025 році — 5 230 тис. грн. 
Валовий прибуток у 2024 році зріс на 1 433 тис. грн, а в 2025 році — на 54 
тис. грн. Витрати на збут у 2024 році зросли на 871 тис. грн, а у 2025 році — 
на 449 тис. грн. Чистий дохід від реалізації продукції у 2024 році збільшився 
на 1 704,8 тис. грн, а у 2025 році — на 2 949 тис. грн. 
Для всебічного висвітлення позицій ТОВ АПК «Маїс» на внутрішньому 
ринку сільськогосподарської продукції та деталізації особливостей 
виробничого процесу підприємства доцільно проаналізувати структуру 
грошових надходжень від реалізації продукції, наведену в таблиці 2.3. 
Таблиця 2.3 
Структура грошових надходжень від реалізації продукції на підприємстві 
ТОВ АПК «Маїс» за 2023 – 2025 рр. 
2023 р. 2024 р. 2025р. 
Продукція 
Тис. грн. % Тис. грн. % Тис. грн. % 
Пшениця 1450,0 10,1 1800,0 11,6 2450,0 13,4 
Жито 1350,0 9,4 1565,0 10,1 2225,0 12,2 
Кукурудза  1400,0 9,7 1850,0 11,9 2920,0 16,0 
Ячмінь 1650,0 11,5 - - 1780,0 9,7 
Соняшник 2500,0 17,4 3400,0 21,9 4320,0, 23,6 
Соя  2700,0 18,9 3200,0 20,6 5000,0 27,3 
Ріпак 1560,0 10,9 3700,0 23,8 - - 
Горох 1340,0 9,3 - - - - 
Буряк 343,0 2,3 - - - - 
Продукція рослинництва, 
14293,0 99,5 15515,0 100,0 18285,0 102,2 
всього 
 
З таблиці 2.3, видно, що підприємство спеціалізується на вирощуванні 
соняшнику та кукурудзи (напрям ведення господарства).  
 
47 
 
 
У 2025 році ключовим джерелом доходу в секторі рослинництва стала 
реалізація сої, що принесла господарству 5 000 тис. грн. Вагому частку в 
структурі доходів також зайняли соняшник (4 320 тис. грн), кукурудза (2 920 
тис. грн), пшениця (2 450 тис. грн), жито (2 225 тис. грн) та ячмінь (1 780 тис. 
грн). Виробництво гороху, ріпаку та цукрового буряка у звітному періоді не 
здійснювалося. 
Відповідно до обсягів реалізації, питома вага окремих культур у 
структурі доходів розподілилася таким чином: 
• соя — 27,3%; 
• соняшник — 23,6%; 
• кукурудза — 16,0%; 
• пшениця — 13,4%; 
• жито — 12,2%; 
• ячмінь — 9,7%. 
Продуктивність праці та загальна ефективність виробничих процесів 
безпосередньо залежать від належної організації праці та оптимальної 
кадрової структури підприємства. Відтак, формування раціональної 
чисельності персоналу є одним із пріоритетних завдань для підвищення 
продуктивності праці. 
Оскільки персонал є головним ресурсом будь-якого підприємства, 
результати господарської діяльності та його конкурентоспроможність 
визначаються рівнем ефективності використання живої праці як 
вирішального фактора виробництва. Аналіз трудового потенціалу ТОВ АПК 
«Маїс» представлено в таблиці 2.4. 
Таблиця 2.4  
Аналіз стану і забезпеченості підприємства трудовими ресурсами 
Показник Чисельність, осіб 
2023 2024 2025 Відхилення 
рік рік рік За 2023- За  2024-
2024 рр 2025 рр 
 
48 
 
 
Кількість спискових працівників 84 85 80 1 -5 
на початок звітного року 
Кількість працівників, прийнятих 9 10 17 1 7 
протягом року 
Кількість працівників, вибулих 7 8 11 3 4 
протягом року 
в тому числі: 
-переведено на інші підприємства 2 1 - -1 - 
-звільнено у зв’язку із 1 2 4 1 2 
закінченням терміну договору 
-з причин скорочення штату 2 2 3 -3 2 
-за власним бажанням 1 2 4 1 2 
-за прогули, порушення трудової 1 1 - 0 - 
дисципліни та з причин 
службової невідповідності 
Кількість працівників на кінець 78 73 77 -5 4 
звітного року 
Кількість працівників, які 82 79 75 -3 -4 
перебували у списковому складі 
протягом року 
 
Отже, у 2024 році порівняно з 2023 роком чисельність облікового складу 
працівників на початок та кінець звітного періоду зросла на 1 та 4 особи 
відповідно. Натомість у 2025 році спостерігалося скорочення цих показників 
на 5 та 2 особи. Також встановлено динаміку зменшення середньорічної 
чисельності працівників, що перебували у списковому складі протягом року: 
на 3 особи у 2024 році та на 4 особи у 2025 році. Ця тенденція зумовлена 
оптимізацією чисельності позаштатного персоналу та працівників-
сумісників, а також впровадженням сучасних технологій обробітку ґрунту, 
що сприяє підвищенню ефективності використання трудових ресурсів. 
Аналіз структури персоналу підприємства представлено в таблиці 2.5. 
 Таблиця 2.5 
Аналіз структури персоналу ТОВ АПК «Маїс» 
Абсолютне Відносне 
2023 2024 2025 
Категорії відхилення відхилення, % 
рік рік рік 
працівників За  За  За  За  
 
49 
 
 
2023- 2024- 2023- 2024-
2024 рр 2025 2024 рр 2025 рр 
рр 
Загальна 
чисельність, 84 85 80 1 -5 102,0 132,4 
осіб 
Керівники, % 2,0 2,0 3,0 - 1,0 100 150,0 
Спеціалісти, 
% 10,0 12,0 14,0 2,0 2,0 120,0 116,7 
Службовці, % 5,0 4,0 5,0 -1,0 1,0 80,0 125,0 
Робітники, % 57 57 48 - -9 - -16 
 
Згідно з даними таблиці 2.5, основну частину кадрового складу 
підприємства становлять робітники, безпосередньо задіяні у виробничих 
процесах та реалізації продукції. Частка керівного персоналу, службовців та 
спеціалістів у загальній структурі є незначною, що сприяє підвищенню 
операційної ефективності та оптимізації кінцевих фінансових результатів, 
зокрема максимізації прибутку. 
Витрати підприємства визначаються як зменшення економічних вигод, 
що виникає внаслідок вибуття активів або збільшення зобов’язань, 
результатом чого є відповідне скорочення власного капіталу (за винятком 
випадків його вилучення чи розподілу між власниками). 
Аналіз витрат здійснюється шляхом порівняння фактичних показників із 
плановими або даними попередніх періодів. Динаміка операційних витрат 
підприємства представлена в таблиці 2.6. 
Таблиця 2.6 
Динаміка операційних витрат ТОВ АПК «Маїс» 
 за 2023 – 2025 рр., тис. грн. 
Абсолютне 
Елементи Роки  
відхилення, тис.грн. 
витрат на 
За 2023- За 2024-
виробництво 2023 2024 2025 
2024 рр 2025 рр 
Матеріальні 
15396,0 16210,0 21117,0 814,0 4907,0 
витрати 
 
50 
 
 
Витрати на 
5072,0 6314,0 8676,0 1238,0 1574,0 
оплату праці 
Відрахування на 
1223,0 1919,0 2538,0 696,0 619,0 
соціальні заходи 
Амортизація 254,0 997,0 1140,0 743,0 143,0 
Інші операційні 
11642,0 11254,0 18473 -388,0 7219,0 
витрати 
Разом 32589,0 35692,0 50154,0 3103,0 14462,0 
 
Аналіз структури собівартості продукції ТОВ АПК «Маїс» за 
елементами витрат свідчить про їхню загальну тенденцію до зростання. Так, 
у 2024 році загальні витрати збільшилися на 814 тис. грн, а у 2025 році — на 
4 907 тис. грн. Витрати на оплату праці зросли на 1 238 тис. грн у 2024 році 
та на 1 574 тис. грн у 2025 році. Відрахування на соціальні заходи 
демонстрували приріст на 696 тис. грн та 619 тис. грн відповідно. 
Амортизаційні відрахування у 2024 році зросли на 743 грн, а у 2025 році — 
на 143 тис. грн. Водночас інші операційні витрати у 2024 році скоротилися на 
388 тис. грн, проте у 2025 році продемонстрували суттєве зростання на 7 219 
тис. грн. 
Амортизація основних засобів у податковому обліку здійснюється 
методами, аналогічними до тих, що застосовуються у бухгалтерському 
обліку та зафіксовані в наказі про облікову політику підприємства. Річна 
сума амортизаційних відрахувань розраховується як відношення вартості, що 
амортизується, до строку корисного використання об’єкта основних засобів. 
Застосування лінійного методу нарахування амортизації, при якому 
вартість об’єкта списується рівними частинами протягом усього періоду 
експлуатації, має низку переваг та недоліків. До переваг належить простота 
розрахунків. Серед суттєвих недоліків — ігнорування фактора морального 
зносу та неврахування прогресивного зростання витрат на обслуговування й 
ремонти обладнання в міру збільшення терміну його експлуатації. 
Забезпечення безперервності виробничого циклу вимагає постійного 
відтворення фізично спрацьованих або технічно застарілих основних засобів. 
 
51 
 
 
Необхідною передумовою їх відновлення є поступове відшкодування 
вартості засобів праці через систему амортизаційних відрахувань. 
Аналіз амортизаційних відрахувань ТОВ АПК «Маїс» представлено в 
таблиці 2.7. 
Таблиця 2.7 
Аналіз амортизаційних відрахувань за 2025 рік, тис. грн. 
Показник На початок звітного На кінець звітного Абсолютне 
періоду, тис. грн. періоду, тис. грн. відхилення, тис.грн. 
Первісна вартість ОЗ 78299,0 79334,0 1105,0 
Залишкова вартість 21481,0 22516,0 1035,0 
ОЗ 
Знос 56818,0 57903,0 1085,0 
Амортизаційні 1050,0 1140,0 90,0 
відрахування 
Отже, дані таблиці 2.7 свідчать про позитивну динаміку показників 
основних засобів: первісна вартість зросла на 1 105 тис. грн, залишкова 
вартість — на 1 035 тис. грн, а суми зносу та амортизаційних відрахувань 
збільшилися відповідно на 1 085 тис. грн та 90 тис. грн. 
У загальному розумінні прибуток підприємства є частиною вартості 
новоствореного продукту та ключовим компонентом сукупного доходу. У 
процесі господарської діяльності підприємства не лише відшкодовують 
витрати на виробництво та реалізацію продукції, а й здійснюють 
реінвестування у формування основних виробничих фондів та обігових 
активів. Для забезпечення сталого розвитку та нормального функціонування 
підприємство повинно генерувати прибуток, що перевищує обсяг здійснених 
витрат. 
Таким чином, прибуток визначається як частка виручки, що залишається 
в розпорядженні підприємства після покриття всіх витрат, пов’язаних із 
виробничою та комерційною діяльністю. Основною метою стратегічного 
управління підприємством є забезпечення зростання прибутку або, 
 
52 
 
 
принаймні, його стабілізація на цільовому рівні. Рівень прибутковості та 
дохідності виступає одним із визначальних індикаторів фінансового стану 
суб’єкта господарювання та ключовим критерієм ефективності 
підприємницької діяльності. 
Аналіз показників прибутку ТОВ АПК «Маїс» представлено в таблиці 
2.8. 
Таблиця 2.8. 
Аналіз видів прибутку в динаміці ТОВ АПК «Маїс», тис. грн. 
Абсолютне 
Відносне 
Роки відхилення, тис. 
відхилення,% 
грн.  
Показники, тис. 
За 2023- За 2024- За За 
грн.  
2024 рр. 2025 рр. 2023- 2024- 
2023 2024 2025 
2024 2025 
рр. рр. 
Виручка  56110,0 63567,0 65692,0 7457,0 2125,0 113,3 103,3 
Чистий дохід 35925,0 52973,0 55922,0 1704,8 2949,0 147,4 105,6 
Валовий 
1840,0 3273,0 3327,0 1433,0 54,0 177,0 103,0 
прибуток 
Прибуток від 
операційної 8339,0 16954,0 16793,0 8615,0 -161,0 203,3 99,1 
діяльності 
Прибуток від 
звичайної 7150,0 14602,0 15650,0 7452,0 1048,0 204,2 107,2 
діяльності 
Чистий прибуток 8790,0 14394,0 15676,0 5604,0 1282,0 163,7 108,9 
Дані таблиці 2.8 свідчать про позитивну динаміку більшості показників 
діяльності протягом 2024–2025 років, за винятком прибутку від операційної 
діяльності. Виручка підприємства у 2024 році зросла на 7 457 тис. грн, у 2025 
році — на 2 125 тис. грн. Чистий дохід у 2024 році збільшився на 1 704,8 тис. 
грн, у 2025 році — на 2 949 тис. грн. Валовий прибуток у 2024 році 
продемонстрував приріст на 1 433 тис. грн, у 2025 році — на 54 тис. грн. 
Прибуток від звичайної діяльності у 2024 році збільшився на 7 452 тис. грн, у 
2025 році — на 1 048 тис. грн. Чистий прибуток у 2024 році зріс на 5 604 тис. 
грн, у 2025 році — на 1 282 тис. грн. Водночас прибуток від операційної 
 
53 
 
 
діяльності у 2021 році зріс на 8 615 тис. грн, проте у 2025 році спостерігалося 
його скорочення на 161 тис. грн. 
Результати інвестиційної діяльності підприємства визначаються шляхом 
аналізу змін статей першого розділу балансу «Необоротні активи», а також 
відповідних даних із «Приміток до річної фінансової звітності» (розділ 
«Капітальні інвестиції»). Аналіз структурних змін в інвестиційній діяльності 
підприємства наведено в таблиці 2.9. 
Таблиця 2.9 
Аналіз обсягів та структури інвестиційних вкладень підприємства 
Абсолютне Відносне 
Роки 
відхилення, тис. грн. відхилення,% 
Показник За 2023 – За 2024 – За 2023 За 2024 
2023 2024 2025 2024 рр 2025 рр – 2024 – 2025 
рр рр 
Реальні 
23337,0 22516,0 23661,0 -821,0 1145,0 96,5 105,1 
інвестиції: 
у т.ч.: 
22512,0 21481,0 22516,0 -1031,0 1035,0 95,4 105,0 
основні засоби 
незавершене 825,0 1035,0 1145,0 210,0 110,0 125,4 110,6 
будівництво 
нематеріальні 
0 0 0 0 0 0 0 
активи 
 
Згідно з даними таблиці 2.9, у 2024 році порівняно з 2023 роком 
спостерігалося скорочення обсягу основних засобів на 1 031 тис. грн, тоді як 
обсяг незавершеного будівництва зріс на 210 тис. грн. Натомість у 2025 році 
відносно 2024 року відбулося збільшення основних засобів на 1 035 тис. грн, 
а також приріст незавершеного будівництва на 110 тис. грн. 
Капітальні інвестиції — це витрати, спрямовані на капітальне 
будівництво, придбання або власне виробництво основних засобів та інших 
необоротних матеріальних активів, створення нематеріальних активів, а 
також формування основного стада, які здійснюються у звітному періоді з 
метою отримання економічних вигод у майбутньому. 
 
54 
 
 
До складу капітальних інвестицій на придбання або виготовлення 
основних засобів відносять: 
• придбання обладнання, що не потребує монтажу; 
• придбання обладнання, що потребує монтажу; 
• придбання виробничого інструменту, вимірювальних та 
випробувальних приладів, інвентарю, що класифікуються як основні 
засоби; 
• придбання малоцінних та швидкозношуваних предметів (МШП) 
у випадках, коли це передбачено фінансуванням за рахунок 
капітальних інвестицій. 
Динаміку капітальних інвестицій представлено в таблиці 2.10. 
Таблиця 2.10 
Аналіз капітальних інвестицій в динаміці ТОВ АПК «Маїс» 
 за 2023 – 2025 рр., тис. грн. 
Абсолютне відхилення, 
Роки  
тис.грн. 
Показники 
За 2023- За 2024-
2023 2024 2025 
2024 рр 2025 рр 
Капітальне 
802,0 809,0 1012,0 7,0 203,0 
будівництво 
Придбання 
(виготовлення) 26,0 23,0 28,0 -3,0 5,0 
основних засобів 
Разом 828,0 832,0 1040,0 4,0 208,0 
 
Згідно з даними таблиці 2.10, у 2024 році спостерігалося збільшення 
витрат на капітальне будівництво на 7 тис. грн, при одночасному скороченні 
інвестицій у придбання (виготовлення) основних засобів на 5 тис. грн. 
Натомість у 2025 році зафіксовано зростання обох показників: капітальне 
будівництво збільшилося на 203 тис. грн, а витрати на придбання 
(виготовлення) основних засобів — на 5 тис. грн. 
 
 
55 
 
 
2.3 Аналіз основних ризиків сільськогосподарського підприємства 
в сучасних умовах господарювання 
 
Сільськогосподарське виробництво належить до найбільш ризикових 
сфер підприємницької діяльності, що зумовлено низкою факторів: 
сезонністю, залежністю від агрокліматичних умов, тривалим періодом 
обороту капіталу, а також складністю адаптації асортименту продукції та 
технологічних процесів. Поглиблення аграрних реформ, трансформація форм 
власності та зміна моделей господарювання суттєво підвищують рівень 
невизначеності соціально-економічних процесів, посилюючи вплив ризиків 
на діяльність аграріїв. Поряд із цим зростає залежність кожного виробника 
від макроекономічних рішень. 
З огляду на стратегічні завдання України щодо нарощування обсягів 
виробництва, підвищення конкурентоспроможності агропродукції та 
зміцнення позицій на світовому ринку, формування дієвої системи 
мінімізації агроризиків стає необхідною складовою ринкової інфраструктури 
та базовим елементом сталого розвитку галузі. 
Ефективне управління ризиками можливе лише за умови їх системної 
класифікації та ідентифікації джерел виникнення. Керівництво аграрних 
підприємств у своїй діяльності стикається з широким спектром загроз, серед 
яких виробничі ризики посідають провідне місце. Їхній вплив передусім 
проявляється у нестабільності та зниженні обсягів виробництва. До 
ключових чинників виникнення виробничих ризиків належать: несприятливі 
погодні умови, поширення хвороб і шкідників, недотримання агротехнічних 
строків виконання польових робіт, а також порушення технологій годівлі та 
дефіцит кормів у тваринництві. 
Виробничі ризики є визначальними чинниками результативності 
аграрного бізнесу. Це пояснюється високою залежністю виробництва, 
зокрема в рослинництві, від неконтрольованих природно-кліматичних умов, 
 
56 
 
 
а також просторовою розосередженістю, сезонністю та значною тривалістю 
виробничого циклу. Природно-кліматичні ресурси (ґрунти, рельєф, водні 
ресурси, клімат) безпосередньо впливають на врожайність, вибір 
асортименту культур, організацію виробничих процесів, формування 
матеріально-технічної бази та структуру витрат. 
Ключовим показником ефективності систем землеробства залишається 
врожайність сільськогосподарських культур. Її рівень є результатом 
інтегрованого впливу природно-кліматичних чинників (опади, 
температурний режим, вологість) та агротехнічних факторів (вибір 
попередників, якість насіннєвого матеріалу, рівень забезпечення добривами 
та засобами захисту, дотримання технологічної дисципліни). 
Персональний ризик у діяльності аграрного підприємства 
безпосередньо пов'язаний із рівнем забезпечення трудовими ресурсами 
належної кваліфікації та ефективністю їхнього використання. До основних 
груп персональних ризиків належать: 
• Ризик нестачі трудових ресурсів: невідповідність фактичної 
чисельності працівників потребам сільськогосподарського 
виробництва. 
• Ризик невідповідності кваліфікації: невідповідність професійних 
характеристик персоналу технологічним вимогам підприємства. 
• Ризик втрат робочого часу: імовірність неефективного використання 
фонду робочого часу, виникнення простоїв, виробничого браку, а 
також випадків травматизму та захворювань персоналу. 
Сільськогосподарський сектор має низку специфічних чинників, що 
провокують персональні ризики. Територіальна локалізація підприємств у 
межах одного чи кількох сільських населених пунктів обмежує можливості 
кадрового забезпечення та стримує розвиток виробництва. Низький рівень 
конкуренції на локальних ринках праці негативно позначається на якісних 
 
57 
 
 
показниках робочої сили. Додатковим деструктивним фактором є 
об'єктивний відтік працездатного населення з сільської місцевості до міст. 
Специфіка аграрної праці, яка переважно здійснюється на відкритому 
повітрі, підвищує ризик захворюваності персоналу через вплив 
несприятливих погодних умов, що зумовлює значні втрати робочого часу 
порівняно з іншими галузями. Нераціональна організація праці в умовах 
сезонності виробництва (особливо в рослинництві) також призводить до 
нерівномірного використання трудового потенціалу протягом року. 
Ринковий (ціновий) ризик відображає волатильність ринків, на яких 
функціонує підприємство (ринки матеріально-технічних ресурсів та збуту 
продукції). Факторами ризику є коливання цін на ресурси чи готову 
продукцію, зміна конкурентного середовища та порушення умов постачань 
чи продажів, що призводить до відхилень у вартості реалізації та загальних 
виробничих втрат. Ринкові ризики поділяються на: 
• Ризик постачання: виникає під час забезпечення виробництва 
ресурсами через цінову нестабільність, порушення договірних 
зобов'язань постачальниками або обмежену доступність необхідних 
ресурсів. 
• Збутовий ризик: проявляється у момент переходу права власності на 
продукцію до контрагента і пов'язаний із ціновою кон'юнктурою, 
доступом до окремих сегментів ринку та дотриманням умов договорів 
купівлі-продажу. 
Оскільки значна частина фондів відтворення в сільському господарстві 
формується шляхом реінвестування власної продукції, зниження обсягів 
виробництва провокує ризик дефіциту оборотних коштів у наступних 
періодах. Це спричиняє порушення технологічних циклів і зумовлює потребу 
в залученні додаткових фінансових ресурсів для поповнення виробничих 
запасів. 
 
58 
 
 
Збутові ризики аграрних підприємств істотно посилюються 
територіальною віддаленістю від ринків збуту, що створює логістичні 
перешкоди, зумовлює додаткові транспортні витрати та потенційні втрати 
якості готової продукції. Додатковим деструктивним чинником є вплив 
монопольних утворень у третій сфері АПК, які диктують умови 
сільськогосподарським товаровиробникам, посилюючи їхню залежність. 
З іншого боку, рівень ринкового ризику певною мірою нівелюється 
завдяки низькій еластичності попиту на основні продукти харчування 
(товари першої необхідності) щодо зміни ринкових цін та доходів населення. 
Також стабілізуючим фактором є здатність окремих видів продукції, зокрема 
зернових, до тривалого зберігання. 
Фінансові ризики безпосередньо пов'язані з процесами залучення, 
розміщення та ефективного використання фінансових ресурсів. До типових 
чинників виникнення фінансових ризиків належать: 
• несприятливі коливання відсоткових ставок; 
• скорочення строків повернення залучених коштів; 
• дефіцит кредитних ресурсів; 
• зниження рентабельності виробничої діяльності; 
• висока частка позикового капіталу в структурі пасивів; 
• відсутність необхідних резервів високоліквідних активів. 
Узагальнена схема впливу вищезазначених чинників на окремі види 
ризиків сільськогосподарського підприємства представлена в таблиці 2.11. 
Таблиця 2.11 
Узагальнена схема впливу чинників на окремі види ризиків 
сільськогосподарського підприємства 
Вид ризику Ключові чинники впливу Наслідки для підприємства 
Погодні умови, Зниження врожайності, 
хвороби/шкідники, нестабільність обсягів 
Виробничий 
порушення агротехнологій, виробництва, зростання 
незбалансована годівля. собівартості. 
 
59 
 
 
Вид ризику Ключові чинники впливу Наслідки для підприємства 
Дефіцит кваліфікованих Висока плинність кадрів, 
кадрів, відтік населення, простої обладнання, 
Кадровий 
низька мотивація, виробничий травматизм, 
порушення охорони праці. зниження продуктивності. 
Волатильність цін на 
ресурси/продукцію, Недоотримання прибутку, 
Ринковий 
логістичні проблеми, проблеми з ліквідністю, ризик 
(збутовий/постачання) 
монополізація ринку, зміна дефіциту оборотних засобів. 
конкуренції. 
Коливання відсоткових 
ставок, високе боргове Ризик неплатоспроможності, 
Фінансовий навантаження, низька зупинка інвестиційних 
рентабельність, дефіцит проектів, загроза банкрутства. 
ліквідності. 
 
Пріоритетним у структурі ризиків сільськогосподарського виробництва 
є виробничий ризик, що зумовлено високою залежністю галузі від природно-
кліматичних та технологічних чинників. Окрім того, суттєвий вплив на 
ефективність діяльності підприємств здійснюють комерційні, інвестиційні та 
фінансові ризики, які в сукупності визначають рівень економічної безпеки та 
стратегічної стійкості аграрного бізнесу. 
 
 
 
60 
 
 
РОЗДІЛ 3 
 ОБГРУНУТВАННЯ НАПРЯМІВ ІННОВАЦІЙНОГО РОЗВИТКУ 
ТОВ АПК «МАЇС» 
 
 
3.1  Аналіз перспектив розвитку ТОВ АПК «Маїс» 
 
Матеріально-технічна база підприємства перебуває у задовільному стані. 
Зокрема, у 2019 році було придбано два трактори New Holland із комплектом 
навісного обладнання, що дозволило оптимізувати процеси обробітку ґрунту 
та внесення мінеральних добрив. Оновлення парку техніки сприяло 
скороченню витрат на паливно-мастильні матеріали та технічне 
обслуговування, підвищенню точності посіву, зменшенню часових витрат на 
одиницю площі та зростанню продуктивності праці. 
Наступним етапом модернізації має стати оновлення парку 
зернозбиральних комбайнів. Наразі підприємство експлуатує комбайни 
CLAAS Lexion (2005 р. в.) та «Дон 1500» (1999 р. в.). Попри те, що наявних 
потужностей достатньо для внутрішніх потреб господарства, їхній фізичний 
знос створює ризики зриву збиральної кампанії, що вже спостерігалося у 
2018 році. Значна частина фінансових ресурсів витрачається на придбання 
запасних частин, вартість яких постійно зростає. Крім того, зниження 
ефективності роботи застарілої техніки призводить до втрат зерна під час 
обмолоту, які оцінюються на рівні близько 5% порівняно з продуктивністю 
нових аналогів. 
З огляду на це, для підприємства є доцільним придбання сучасного 
зернозбирального комбайна, що дозволить мінімізувати втрати врожаю, 
оптимізувати витрати на паливо та час виконання польових робіт, а також 
відкриє можливість надання послуг зі збирання зернових іншим 
господарствам. 
 
61 
 
 
На сьогодні український ринок сільгосптехніки пропонує низку 
високопродуктивних моделей. Провідні позиції утримують бренди New 
Holland (флагман CR) та CLAAS (моделі Lexion 770–750). Також потужні 
рішення пропонує компанія AGCO, зокрема 451-сильний комбайн Massey 
Ferguson Т7. 
За даними офіційного представництва New Holland, попит на потужну 
техніку в Україні стабільно зростає: з 2020 року реалізовано понад 1000 
зернозбиральних машин, з яких понад 15% припадає на преміальні моделі 
серії CR. При цьому спостерігається тенденція до зацікавленості такою 
технікою не лише з боку великих агрохолдингів, а й середніх аграрних 
підприємств. Інвестиції в сучасну техніку окупляються завдяки скороченню 
тривалості жнив, підвищенню якості зернової маси та суттєвому зниженню 
експлуатаційних витрат. 
 
 Мал 3.1 Комбайн New Holland CR10.90 
Флагманська модель New Holland CR10.90 є визнаним технологічним 
лідером у своєму сегменті. Потенціал машини був підтверджений у 2014 році 
під час встановлення світового рекорду у Великобританії: за восьмигодинну 
 
62 
 
 
зміну комбайн намолотив 797,656 т пшениці, досягнувши пікової 
продуктивності 135 т/год. 
Конструкція комбайнів серії CR базується на вдосконаленій технології 
двороторного обмолоту та сепарації Twin Rotor. У новому поколінні ротори 
Twin Pitch оснащені більшою кількістю молотильно-сепарувальних 
елементів, що підвищило продуктивність при збиранні вологої маси на 10%. 
Завдяки системі змінних підбарабань та сепарувальних решіт налаштування 
техніки адаптуються до різних культур — від дрібнонасінних до кукурудзи 
та сої. 
Стабільність якості очищення забезпечується комплексом інноваційних 
рішень: 
• Автоматичне регулювання вентилятора: система коригує частоту 
обертання залежно від рельєфу поля (на схилах та підйомах), 
запобігаючи втратам зерна та ущільненню маси на решетах. 
• Система Opti-Clean: площа решітного стану (6,54 кв. м) та 
незалежна робота скатної дошки й решіт у протифазі дозволяють 
оптимізувати просіювання та мінімізувати вібраційне навантаження. 
Серед додаткових опцій варто виділити подавальний бітер Dynamic Feed 
Roll із каменевловлювачем, який збільшує пропускну здатність на 10% і 
забезпечує мінімальний рівень пошкодження зерна (на рівні 0,1%). 
Автоматизацію збирального процесу виконує система Intelli Cruise, що 
динамічно регулює швидкість руху комбайна відповідно до поточного рівня 
завантаження масою, забезпечуючи постійну ефективну роботу техніки 
незалежно від врожайності на окремих ділянках поля. 
Серія CR комплектується різними типами жаток: Varifeed (для 
адаптивного налаштування), Superflex (для нерівного рельєфу) та High 
Capacity (традиційна конструкція). Для ефективного розподілу пожнивних 
решток доступні системи Opti-Spread та Dual-Chop. 
 
63 
 
 
Високу тягову ефективність забезпечує 653-сильний двигун Cursor 16 та 
опціональне напівгусеничне шасі Smart Trax. Використання останнього 
дозволяє знизити тиск на ґрунт на 57% і, завдяки вбудованій підвісці, 
підвищити комфорт оператора. Кабіна Harvest Suite Ultra характеризується 
низьким рівнем шуму (73 дБ), великим внутрішнім об’ємом та оглядовістю, а 
інтегрована система автоматичного водіння Intelli Steer забезпечує високу 
точність руху (похибка 1–2 см) завдяки використанню RTK-корекції. 
 
Мал. 3.2 Комбайн CLAAS Lexion 770—750 
Флагманська лінійка комбайнів CLAAS увійшла в новий сезон із 
високими міжнародними відзнаками, зокрема титулом «Машина року 2016», 
отриманим на виставці Agritechnica. Сучасні моделі Lexion 700-ї серії 
впровадили низку інновацій, що суттєво підвищили ефективність збирання 
врожаю. 
Ці машини використовують гібридну систему обмолочування та 
сепарації, що ефективно поєднує переваги клавішних і роторних технологій. 
В основі молотильно-сепарувального пристрою APS лежить використання 
 
64 
 
 
бітера-прискорювача перед молотильним барабаном. Це забезпечує 
рівномірну подачу хлібної маси, зменшуючи товщину її шару на третину, та 
створює потужні відцентрові сили, що інтенсифікують виділення зерна через 
підбарабання, площа якого вдвічі більша за аналогічні показники 
однобарабанних систем. Завдяки цій технології продуктивність комбайнів 
зросла на 20%, що підтверджено ефективною роботою під час збирання 
зернових, бобових, ріпаку, кукурудзи та соняшнику, навіть у складних 
умовах вологого чи засміченого поля. 
Оптимізацію виділення зерна із соломи забезпечує система ROTO PLUS, 
в якій використовуються два паралельні ексцентричні ротори. Вони 
генерують значні відцентрові сили, що дозволяє досягти високого ступеня 
сепарації, недоступного для традиційних соломотрясів. Управління площею 
сепарації здійснюється за допомогою гідравлічних пластин безпосередньо з 
кабіни: це дозволяє оператору адаптувати режим роботи залежно від 
вологості соломи та культур. Регулювання частоти обертання роторів у 
діапазоні 350–1050 об/хв забезпечує гнучкість налаштувань протягом 
робочого дня. 
Важливим інноваційним рішенням стала система очищення 4D, яка 
дозволяє підтримувати високу продуктивність і якість зерна під час роботи 
на схилах. На нерівних полях маса зміщується, створюючи нерівномірне 
навантаження на решета, підготовче днище та скатну дошку. Система 4D 
інтегрована із сепарацією залишкового зерна, що дозволяє динамічно 
коригувати роботу вентилятора та положення решіт, мінімізуючи втрати 
зерна при русі вгору, вниз або поперек схилу. 
Система очищення 4D базується на інтеграції двох підсистем: 
адаптивного управління заслінками ротора з урахуванням крутизни схилу та 
автоматичного регулювання потужності вентилятора. Модуль 4D забезпечує 
стабільну якість очищення зерна на складному рельєфі, автоматично 
мінімізуючи ефект нерівномірного завантаження системи під час руху 
 
65 
 
 
вздовж або поперек схилу. Функціонування системи відбувається у 
фоновому режимі, що не відволікає оператора від поточного контролю за 
іншими параметрами. 
Додатковим інноваційним рішенням є система автоматичного 
моніторингу потоку маси (від жатки до подрібнювача), яка спрямована на 
досягнення максимальної продуктивності при запобіганні критичним 
навантаженням. 
Окрім вдосконалення програмного забезпечення, комбайни Lexion 770–
750 зазнали суттєвих технічних змін: 
• Бункер та розвантаження: об’єм зернового бункера збільшено до 
13 500 л, а швидкість вивантаження дозволяє спорожнити його менш 
ніж за 2 хвилини. 
• Система подрібнення: для господарств, що застосовують 
технології мінімального або нульового обробітку ґрунту (No-till/Mini-
till), передбачено професійний подрібнювач SPECIAL CUT II та 
радіальний розподілювач із механічним приводом. Автоматична 
адаптація напрямку потоку забезпечує рівномірне покриття поля 
подрібненою соломою по всій робочій ширині. 
• Жатки: лінійку доповнено новими агрегатами VARIO 930 і 770 (із 
можливістю регулювання довжини стола до 700 мм без використання 
додаткових вставок) та стандартними жатками CERIO 930 і 770. 
Серія Lexion 700 включає три моделі (750, 760, 770), оснащені 12,5-
літровими двигунами Perkins 2206D потужністю 419, 461 та 524 к. с. 
відповідно. Усі моделі можуть комплектуватися оригінальною системою 
переднього гусеничного ходу TERRA TRAC. Це шасі мінімізує тиск на ґрунт 
та підвищує комфорт оператора завдяки індивідуальній підвісці кожного 
компонента (привідного колеса, опорних роликів тощо), що зменшує 
динамічні навантаження на корпус комбайна та покращує стійкість під час 
маневрування. Додатковою перевагою є можливість регулювання висоти 
 
66 
 
 
ходової частини, що дозволяє змінювати дорожній просвіт машини залежно 
від умов експлуатації. 
 
 Мал. 3.3 Комбайн Massey Ferguson Т7 
Корпорація AGCO здійснила неочікувану прем’єру на українському 
ринку, представивши зернозбиральний комбайн Massey Ferguson Т7 
(Gleaner). Ця модель, що за продуктивністю перевершує лінійку «Beta», була 
успішно адаптована для українських умов після серії випробувань: минулого 
року машина напрацювала 2 400 га у Херсонській та Чернігівській областях 
на різних культурах, зокрема дрібнонасіннєвих (льон) та високоврожайних 
(соя). 
Ключовою особливістю MF Т7 є запатентована система NaturalFlow із 
поперечним розміщенням ротора. Така конструкція дозволяє подавати 
скошену масу від похилої камери до ротора без зміни напрямку руху та 
надмірного ущільнення, що знижує витрати потужності та пального. 
Обмолот здійснюється за всією окружністю ротора (діаметр 762 мм) із 
шістьма рядами хромованих бичів та 17-планковим підбарабанням, що 
забезпечує «м’який» вплив на зерно. 
 
67 
 
 
Система очищення також вирізняється високою ефективністю: 
• Двоступеневе очищення: вальці-прискорювачі вчетверо 
збільшують швидкість руху маси, яка проходить крізь повітряний потік 
вентилятора (діаметр 330 мм), що дозволяє відділити більшу частину 
полови ще до потрапляння зерна на решета. 
• Стабільність на схилах: оскільки процес сепарації не залежить 
від гравітації, система зберігає ефективність навіть при роботі на 
схилах із кутом нахилу до 23%. 
Технічні характеристики машини включають один із найбільших у 
своєму класі зерновий бункер об’ємом 13 743 л та систему вивантаження 
DirectFlow, що забезпечує спорожнення бункера за 98 секунд. До переваг 
конструкції варто віднести компактні габарити (транспортна висота 3,58 м) 
та зменшену на 2–3 тонни вагу порівняно з аналогами, що сприяє меншому 
ущільненню ґрунту. Силова установка представлена 9,8-літровим двигуном 
AGCO Power потужністю 375 к. с. (з функцією Maximum Boost до 451 к. с.), 
що працює в парі з 4-швидкісною гідростатичною трансмісією. В Україну 
техніка постачається у комплектації з 9-метровими жатками типу «флекс». 
Підсумовуючи результати порівняльного аналізу представлених 
моделей, доцільним є вибір на користь комбайна New Holland CR10.90 як 
оптимального рішення для потреб господарства. 
 
 
 
3.2 Проект підвищення ефективності господарської діяльності за 
рахунок придбання сучасного зернозбирального комбайна 
 
Під час стратегічного планування технічного переоснащення 
господарства ключовим питанням є визначення джерел фінансування 
капітальних інвестицій: використання власних ресурсів чи залучення 
зовнішнього капіталу. 
 
68 
 
 
У ситуаціях, коли власних обігових коштів недостатньо або вони 
потребують розподілу на інші потреби виробництва, доцільно 
використовувати кредитні інструменти. Основними механізмами залучення 
фінансування в такому разі виступають банківське кредитування та 
фінансовий лізинг. 
Для ТОВ АПК «Маїс» актуальним є питання придбання 
зернозбирального комбайна New Holland CR, вартість якого становить 500 
000 дол. США. Технічні характеристики та параметри продуктивності моделі 
систематизовано в таблиці 3.1. 
З метою обґрунтування оптимального способу залучення інвестицій 
підприємство порівнює кредитну пропозицію банку та умови фінансового 
лізингу за стандартною схемою нарахування. Обидва фінансові інститути 
передбачають термін фінансування тривалістю 6 років. Детальний 
розрахунок вартості лізингових послуг та графік погашення заборгованості за 
придбання зернозбирального комбайна New Holland CR представлено в 
таблиці 3.2. 
 
 
 
69 
 
 
Мал. 3.4 Комбайн New Holland CR 
 
Мал. 3.5 Комбайн New Holland CR  
 
 
Мал. 3.6 Комбайн New Holland CR 
 
Таблиця 3.1 Характеристика зернозбирального комбайна New Holland 
CR 
 
70 
 
 
Параметр Характеристика 
Марка New Holland 
Модель CR10.90 
Тип обмолоту Роторний (Twin Rotor) 
Рік виробництва 2020 
Жатка Зернова Power Flow (13 м) 
Двигун Tier 4 
Робочий об’єм двигуна, л / потужність, к.с. 15,9 / 653 
Місткість зернового бункера, м³ 14,5 
Оптимальним варіантом придбання техніки на умовах лізингу з 
мінімальним рівнем комісійних витрат є співпраця з ТОВ «Украгролізинг», 
яке виступає прямим постачальником сільськогосподарської техніки на 
умовах виробника. 
Базові параметри лізингової угоди передбачають: 
• термін фінансування — 60 місяців; 
• вартість об’єкта лізингу — 500 000 дол. США; 
• лізингова ставка — 15% річних; 
• авансовий внесок — 15% від вартості об’єкта; 
• одноразова комісія — 2%; 
• норма амортизації — 1,7% щомісяця (або 20% річних). 
Альтернативним механізмом придбання зернозбирального комбайна 
New Holland CR10.90 є кредитне фінансування в ПАТ «ОЩАДБАНК». 
Партнерство між компанією «Укртехніка» та ПАТ «ОЩАДБАНК» дозволяє 
аграріям скористатися спеціалізованою кредитною програмою «РОЗУМНИЙ 
ГОСПОДАР», яка реалізується в межах державної ініціативи підтримки 
сільськогосподарських товаровиробників. Зазначена програма 
розповсюджується на весь асортимент техніки, що постачається компанією 
 
71 
 
 
«Укртехніка», та передбачає пільгові умови фінансування, зокрема 
відсутність щомісячної відсоткової ставки за кредитом. 
Основні умови кредитування: 
• термін дії договору — 60 місяців; 
• сума кредитування — 500 000 дол. США; 
• номінальна відсоткова ставка — 15% річних; 
• разова комісія за надання кредиту — 1,5%; 
• щомісячна відсоткова ставка — 0%. 
За результатами порівняльного аналізу доцільно зробити висновок, що 
для ТОВ «Пономар» найбільш ефективним інструментом фінансування 
придбання зернозбирального комбайна New Holland CR є фінансовий лізинг. 
За розрахунками, використання кредитної програми призведе до переплати у 
розмірі 6 482,78 дол. США порівняно з умовами лізингової угоди. 
Окрім фінансової вигоди, лізинг забезпечує низку стратегічних переваг 
для розвитку виробництва: 
• Доступ до інновацій: можливість використання 
високотехнологічного обладнання без залучення значних власних 
капіталовкладень. 
• Спрощена застава: предметом застави виступає безпосередньо 
об’єкт лізингу, що значно спрощує процедуру отримання активу 
порівняно з банківським кредитуванням. 
• Податкова оптимізація: лізингові платежі в повному обсязі 
відносяться на витрати, що зменшує базу оподаткування прибутком (на 
відміну від кредиту, де до витрат зараховуються лише відсотки, а не 
сума основного боргу). 
• Гнучкість планування: можливість адаптації графіку платежів до 
сезонності аграрного бізнесу, зокрема здійснення оплат після реалізації 
врожаю. 
 
72 
 
 
• Балансова ефективність: лізинг не погіршує показники 
ліквідності балансу, оскільки не призводить до накопичення 
кредиторської заборгованості, характерної для кредитних схем. 
Інвестиційний проект оновлення технічного парку має суттєвий 
економічний ефект. Зменшення втрат зерна на 5% дозволить додатково 
отримати близько 193 тонн продукції, що за ціни 10 000 грн/т забезпечить 
приріст доходу на 1 250 000 грн щорічно. Використання сучасного комбайна 
також мінімізує вплив погодних факторів шляхом проведення технологічних 
операцій у стислі агротехнічні строки, що позитивно позначається на 
загальній урожайності. 
Додатковим джерелом доходів стане надання послуг зі збирання 
зернових іншим суб’єктам господарювання. Враховуючи сезонну 
продуктивність комбайна (збирання врожаю на площі 4 000–6 500 га), при 
середній врожайності 35 ц/га та винагороді в розмірі 15% від обсягу 
намолоту, потенційний додатковий дохід підприємства може сягати 17 850 
тис. грн на рік (після вирахування експлуатаційних витрат). 
Таким чином, лізинг є найбільш перспективним інструментом залучення 
інвестицій та розвитку матеріально-технічної бази підприємства за умов 
дефіциту власних обігових коштів. 
 
73 
 
 
 
ВИСНОВКИ 
 
У випускній роботі досліджено теоретичні засади управління 
інноваційними процесами на підприємстві. Визначено, що інноваційна 
діяльність має комплексний та системний характер, інтегруючи широкий 
спектр заходів: від пошуку ідей, патентів та кадрового забезпечення до 
інженерно-технічної, інформаційної та маркетингової діяльності. 
Встановлено, що, незважаючи на загальну природу інновацій, кожна їхня 
імплементація є унікальною через специфіку економічних та організаційних 
умов господарювання. 
Обґрунтовано, що в основі інноваційного процесу лежить створення, 
впровадження та дифузія інновацій, які володіють науково-технічною 
новизною, мають практичне застосування та комерційний потенціал. 
Доведено, що сфера інновацій не обмежується лише технікою чи 
технологіями, а поширюється на вдосконалення систем управління, 
організаційних структур та методів прийняття управлінських рішень. 
Інноваційний процес розглядається як складна, взаємопов’язана система 
етапів, що охоплює як виробничу, так і невиробничу сфери. 
У практичній частині роботи здійснено аналіз виробничо-господарської 
діяльності ТОВ «АПК МАЇС», основним напрямом якого є вирощування 
зернових та технічних культур. Аналіз продемонстрував стійку тенденцію до 
нарощування обсягів виробництва та покращення фінансових результатів 
протягом 2023–2025 років. Окремо проаналізовано профіль ризиків 
підприємства, де провідне місце посідає виробничий ризик, тоді як 
комерційні, інвестиційні та фінансові ризики чинять вагомий вплив на 
загальну стійкість господарювання. 
У третьому розділі розроблено заходи щодо інноваційного розвитку 
ТОВ «АПК МАЇС», ключовим з яких є технічне переоснащення шляхом 
 
74 
 
 
придбання зернозбирального комбайна Challenger 654 С. Проведено 
порівняльний аналіз фінансових інструментів оновлення основних засобів 
(банківське кредитування та фінансовий лізинг). Розрахунки підтвердили, що 
за визначених параметрів лізингова схема є економічно ефективнішою та 
доцільнішою для підприємства, ніж залучення кредиту. 
 
75 
 
 
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ 
 
1. Василенко В. О., Шматько В. Г. Інноваційний менджмент: Навчальний 
посібник. Видання 3-є вип. та доп. /За редакцією В. О. Василенко.- Київ: 
Центр навчальної літератури, 2005 - 440 с. 
2. Виноградова О.В. Реінжиніринг бізнес-процесів торговельних; 
підприємств : монографія / О.В. Виноградова. -Донецьк ДонДУЕТ, 2006.-
183 с. 
3. Виханский О.С. Менеджмент / О.С. Виханский, А.И. Наумов. 3-є изд. - 
М.: Гардарика, 2010. - 320 с. 
4. Власова А.М., Краснокутська  Н.В. Інноваційний менеджмент, Київ, 
1997.- 92 c. 
5. Волков О. І. Економіка та організація інноваційної діяльності: 
Підручник (третє видання) / О. І. Волков, М. П. Денисенко, А.П. Гречан. – 
К.: Центр учбової літератури, 2007. – 662 с. 
6. Воронков Д.К. Управління змінами на підприємстві: теорія та 
прикладні аспекти : монографія / Д.К. Воронков. – Х. : ІНЖЕК, 2010. – 
340 с. 
7. Воронков Д.К., Погорелов Ю.С. Розвиток підприємства: управління 
змінами та інновації : монографія / Д.К. Воронков, Ю.С. Погорелов. – Х. : 
АдвА, 2009. – 435  
8. Гриньов А. Б. Організація та управління науково-дослідними і 
дослідно-конструкторськими розробками на підприємстві: 
[монографія]/А.Б. Гриньов. — Харків: ВД «Іижек». -2004. - - 156 с. 
9. Гуржій А. М. Інноваційна діяльність в Україні: [монографія]/ А.М. 
Гуржій, І.О. Каракай, Б.В. Петренко. К.: УкрШТЕІ, 2006. -- 152 с. 
10. Дудар Т.Г. Інноваційний менеджмент: Навч. посіб. – К.: ЦУЛ, 2009. – 
254 с. 
 
76 
 
 
11. Економіка й організація інноваційної діяльності: Підручник / О.І. 
Волков, М.П. Денисенко,  А.Й. Гречан та ін.; Під ред.. проф. О.І. Волкова, 
проф. М.П. Денисенка. – К.: ВД «Професіонал», 2004. – 960 с. 
12. Економіка та організація інноваційної діяльності: Підручник/ Під ред. 
проф. О.І.Волкова, проф. М.П. Денисенка. – К.: ВД „Професіонал”, 2004. 
– 960 с. 
13. Закон України «Про інвестиційну діяльність» Закон 
від 18.09.1991 № 1560-XII. Редакція від 09.11.2013, підстава 639-18. 
14. Закон України «Про інноваційну діяльність». Закон 04.07.2002 №40-
IV від р. Редакція від 14.01.2013. 
15. Ілляшенко С.М. Інноваційний менеджмент: підручник/С.М. Ілляшенко. 
- Суми: Університетська книга, 2010. - 334 с. 
16. Краснокутська Н.В. Інноваційний менеджмент: Навч. посіб. – К.: КНЕУ, 
2003. – 502 с. 
17. Онишко С. В. Фінансове забезпечення інноваційного розвитку : 
[монографія] / Онишко С. В. – Ірпінь : Національна академія ДПС 
України, 2008. – 434 с. 
18. Пашу М.Т. Інновації: понятійно-термінологічний апарат, економічна 
сутність та шляхи стимулювання/М.Т. Пашу. — К.: ЦШІ, 2005. — 117 с.
Репозиторій ЧДТУ
