Управління конкурентоспроможністю підприємств українського ритейлу в умовах глобалізації (на матеріалах ТОВ «Фора» м. Вишневе, Бучанський р-н, Київська обл.)

Мельник, Вадим Володимирович

Please use this identifier to cite or link to this item: https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/9774

Title:	Управління конкурентоспроможністю підприємств українського ритейлу в умовах глобалізації (на матеріалах ТОВ «Фора» м. Вишневе, Бучанський р-н, Київська обл.)
Authors:	Пригодюк , Олена Миколаївна Мельник, Вадим Володимирович
Keywords:	конкурентоспроможність, управління конкурентоспроможністю, ритейл, FMCG-ритейл, глобалізація, цифровізація
Issue Date:	2026
Abstract:	Предметом дослідження є теоретико-методичні та практичні аспекти управління конкурентоспроможністю підприємств FMCG-ритейлу на прикладі ТОВ «Фора». Об’єктом дослідження є процес управління конкурентоспроможністю підприємств українського ритейлу в умовах глобалізації. Мета кваліфікаційної роботи магістра є дослідження теоретикометодичних засад управління конкурентоспроможністю підприємств українського ритейлу в умовах глобалізації та розробка практичних рекомендацій щодо підвищення конкурентоспроможності ТОВ «Фора». Для досягнення поставленої мети у роботі вирішено такі завдання: узагальнено теоретичні підходи до визначення сутності конкурентоспроможності підприємства та конкурентного середовища; досліджено фактори впливу на конкурентне середовище в умовах глобалізації; проаналізовано сучасний стан та тенденції розвитку українського FMCG-ритейлу; проведено аналіз фінансово-господарської діяльності ТОВ «Фора»; здійснено оцінку фінансового стану, ліквідності та платоспроможності підприємства; проведено SWOT- та PEST-аналіз діяльності ТОВ «Фора»; оцінено конкурентне середовище підприємства; розроблено модель конкурентного середовища FMCG-ритейлу; запропоновано стратегічні напрями підвищення конкурентоспроможності ТОВ «Фора»; здійснено прогнозування результатів впровадження запропонованих заходів. За результатами проведеного дослідження було запропоновано напрями підвищення конкурентоспроможності ТОВ «Фора» в умовах цифровізації та глобалізації ритейлу, сформовано сучасну модель конкурентного середовища FMCG-ритейлу та розроблено стратегічний підхід до підвищення конкурентоспроможності підприємства. Реалізація запропонованих заходів сприятиме зміцненню конкурентних позицій підприємства, підвищенню ефективності діяльності та забезпеченню стабільного розвитку в умовах сучасного ринкового середовища
URI:	https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/9774
Appears in Collections:	073 Менеджмент (Бізнес-адміністрування)

Files in This Item:

File	Description	Size	Format
Мельник.pdf Restricted Access		2.27 MB	Adobe PDF	View/Open Request a copy

Show full item record

Extracted text

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ
ЧЕРКАСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ ТЕХНОЛОГІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ
Факультет економіки та управління
Кафедра менеджменту та бізнес-адміністрування

Допущено до захисту
завідувач кафедри
менеджменту та бізнес-адміністрування
_______________ Олександр БІЛИК
____________________________________
«_____»______________________ 2026 р.

КВАЛІФІКАЦІЙНА РОБОТА МАГІСТРА
НА ТЕМУ:
УПРАВЛІННЯ КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНІСТЮ ПІДПРИЄМСТВ
УКРАЇНСЬКОГО РИТЕЙЛУ В УМОВАХ ГЛОБАЛІЗАЦІЇ (на
матеріалах ТОВ «Фора», м. Вишневе, Бучанський р-н, Київська обл.)

Галузь знань: 07 «Управління та адміністрування»
Спеціальність: 073 Менеджмент
Освітня програма: «Бізнес-адміністрування»
Рівень вищої освіти: другий (магістерський)
Форма здобуття освіти: денна_
Група БАМ-24__

Виконавець роботи:
«____»___________ 2026 р. ___________ _Вадим МЕЛЬНИК____
ім’я та ПРІЗВИЩЕ
(підпис) ( )

Керівник роботи:

«____»_________ 2026 р. ___________ _Олена ПРИГОДЮК_____
Ім’я та ПРІЗВИЩЕ
(підпис) ( )

Черкаси 2026

ЧЕРКАСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ ТЕХНОЛОГІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ
ФАКУЛЬТЕТ ЕКОНОМІКИ ТА УПРАВЛІННЯ
КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТУ ТА БІЗНЕС-АДМІНІСТРУВАННЯ

Галузь знань «07 Управління та адміністрування»
(код, назва)
Спеціальність 073 «Менеджмент»
(код, назва)
Освітня програма Бізнес-адміністрування
ЗАТВЕРДЖУЮ:
Завідувач кафедри
____________
«_____» __________20___ р.
ЗАВДАННЯ
НА КВАЛІФІКАЦІЙНУ РОБОТУ МАГІСТРА
ЗДОБУВАЧУ ВИЩОЇ ОСВІТИ

___Мельник Вадим Володимирович__________________________________
(прізвище, ім’я, по батькові)
1. Тема роботи УПРАВЛІННЯ КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНІСТЮ
ПІДПРИЄМСТВ УКРАЇНСЬКОГО РИТЕЙЛУ В УМОВАХ ГЛОБАЛІЗАЦІЇ
(на матеріалах ТОВ «Фора», м. Вишневе, Бучанський р-н, Київська обл.)
керівник роботи____к.е.н., доц. Пригодюк Олена Миколаївна__________,
( прізвище, ім’я, по батькові, науковий ступінь, вчене звання)
затверджені наказом від «11»_03_2026 року №_55/03-03_
2. Вихідні дані до роботи ТОВ «Фора» за 2022-2025 рр.; періодичні видання
та друковані літературні джерела
3. Зміст кваліфікаційної роботи (перелік питань, які потрібно розробити)
РОЗДІЛ 1 ТЕОРЕТИКО-МЕТОДИЧНІ ОСНОВИ УПРАВЛІННЯ
КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНІСТЮ ПІДПРИЄМСТВ РИТЕЙЛУ В УМОВАХ
ГЛОБАЛІЗАЦІЇ РОЗДІЛ 2 АНАЛІЗ УПРАВЛІННЯ
КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНІСТЮ ТОВ «ФОРА» В УМОВАХ
СУЧАСНОГО РИТЕЙЛУ РОЗДІЛ 3 ШЛЯХИ УДОСКОНАЛЕННЯ
УПРАВЛІННЯ КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНІСТЮ ТОВ «ФОРА» В
УМОВАХ ГЛОБАЛІЗАЦІЇ
4. Консультанти розділів кваліфікаційної роботи магістра
Прізвище, ініціали та посада Підпис, дата
Розділ
керівника завдання видав завдання прийняв
1 К.е.н., доцент Пригодюк О.М.
2 К.е.н., доцент Пригодюк О.М.
3 К.е.н., доцент Пригодюк О.М.

5. Дата видачі завдання______________________________________________

КАЛЕНДАРНИЙ ПЛАН

Строк
№ Назва етапів підготовки
виконання Примітка
з/п кваліфікаційної роботи магістра
етапів роботи
Вибір напряму дослідження. Складання
1 23.02.2026 виконано
попереднього плану випускної роботи.
Опрацювання літературних джерел. Підготовка та
2 07.3.2026 виконано
групування матеріалів.
Затвердження плану. Підготовка теоретичного
3 15.03.2026 виконано
розділу.
Доопрацювання теоретичного розділу. Аналіз даних,
4 9.04.2026 виконано
необхідних для написання аналітичного розділу.
5 Підготовка аналітичного розділу. 30.04.2026 виконано
6 Доопрацювання аналітичного розділу. 5.05.2026 виконано
Підготовка та написання розрахункового розділу
7 18.05.2026 виконано
роботи.
8 Розрахунок пропозицій. 20.05.2026 виконано
9 Доопрацювання розрахункового розділу. 25.05.2026 виконано
10 Підготовка висновків по роботі 29.05.2026 виконано
11 Оформлення випускної роботи 05.06.2026 виконано
12 Подання завершеної роботи на кафедру 12.06.2026 виконано

Здобувач вищої освіти ______ _____Вадим МЕЛЬНИК_____
( підпис ) (ім’я та ПРІЗВИЩЕ)
Керівник роботи _______ _____Олена ПРИГОДЮК_____
( підпис ) (ім’я та ПРІЗВИЩЕ)

АНОТАЦІЯ

Кваліфікаційна робота магістра містить 88 сторінок, 15 таблиць, 8
рисунків, список літератури з 72 найменувань,1 додаток.
УПРАВЛІННЯ КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНІСТЮ ПІДПРИЄМСТВ
УКРАЇНСЬКОГО РИТЕЙЛУ В УМОВАХ ГЛОБАЛІЗАЦІЇ (на матеріалах
ТОВ «Фора», м. Вишневе, Бучанський р-н, Київська обл.)
Предметом дослідження є теоретико-методичні та практичні аспекти
управління конкурентоспроможністю підприємств FMCG-ритейлу на
прикладі ТОВ «Фора».
Об’єктом дослідження є процес управління конкурентоспроможністю
підприємств українського ритейлу в умовах глобалізації.
Мета кваліфікаційної роботи магістра є дослідження теоретико-
методичних засад управління конкурентоспроможністю підприємств
українського ритейлу в умовах глобалізації та розробка практичних
рекомендацій щодо підвищення конкурентоспроможності ТОВ «Фора».
Для досягнення поставленої мети у роботі вирішено такі завдання:
узагальнено теоретичні підходи до визначення сутності
конкурентоспроможності підприємства та конкурентного середовища;
досліджено фактори впливу на конкурентне середовище в умовах
глобалізації; проаналізовано сучасний стан та тенденції розвитку
українського FMCG-ритейлу; проведено аналіз фінансово-господарської
діяльності ТОВ «Фора»; здійснено оцінку фінансового стану, ліквідності та
платоспроможності підприємства; проведено SWOT- та PEST-аналіз
діяльності ТОВ «Фора»; оцінено конкурентне середовище підприємства;
розроблено модель конкурентного середовища FMCG-ритейлу;
запропоновано стратегічні напрями підвищення конкурентоспроможності
ТОВ «Фора»; здійснено прогнозування результатів впровадження
запропонованих заходів.
За результатами проведеного дослідження було запропоновано
напрями підвищення конкурентоспроможності ТОВ «Фора» в умовах
цифровізації та глобалізації ритейлу, сформовано сучасну модель
конкурентного середовища FMCG-ритейлу та розроблено стратегічний
підхід до підвищення конкурентоспроможності підприємства. Реалізація
запропонованих заходів сприятиме зміцненню конкурентних позицій
підприємства, підвищенню ефективності діяльності та забезпеченню
стабільного розвитку в умовах сучасного ринкового середовища..
КЛЮЧОВІ СЛОВА конкурентоспроможність, управління
конкурентоспроможністю, ритейл, FMCG-ритейл, глобалізація,
цифровізація,.

Рік захисту кваліфікаційної роботи магістра – 2026
Підпис здобувача вищої освіти_______________ Вадим МЕЛЬНИК
Дата ________________________

ABSTRACT

The master's qualification work contains 88 pages, 15 tables, 8 figures, a list
of references with 72 titles, 1 appendix.
MANAGEMENT OF THE COMPETITIVENESS OF UKRAINIAN
RETAIL ENTERPRISES IN THE CONDITIONS OF GLOBALIZATION (based
on materials from Fora LLC, Vyshneve, Buchanan district, Kyiv region)
The subject of the study is the theoretical, methodological and practical
aspects of managing the competitiveness of FMCG retail enterprises using the
example of Fora LLC.
The object of the study is the process of managing the competitiveness of
Ukrainian retail enterprises in the conditions of globalization.
The purpose of the master's qualification work is to study the theoretical and
methodological principles of managing the competitiveness of Ukrainian retail
enterprises in the conditions of globalization and develop practical
recommendations for increasing the competitiveness of Fora LLC.
To achieve the goal, the following tasks were solved in the work: theoretical
approaches to determining the essence of the competitiveness of the enterprise and
the competitive environment were summarized; factors influencing the competitive
environment in the context of globalization were studied; the current state and
trends in the development of Ukrainian FMCG retail were analyzed; the financial
and economic activities of Fora LLC were analyzed; the financial condition,
liquidity and solvency of the enterprise were assessed; SWOT and PEST analysis
of Fora LLC's activities were conducted; the competitive environment of the
enterprise was assessed; a model of the competitive environment of FMCG retail
was developed; strategic directions for increasing the competitiveness of Fora LLC
were proposed; the results of the implementation of the proposed measures were
predicted.
According to the results of the study, directions for increasing the
competitiveness of Fora LLC in the context of digitalization and globalization of
retail were proposed, a modern model of the competitive environment of FMCG
retail was formed, and a strategic approach to increasing the competitiveness of the
enterprise was developed. The implementation of the proposed measures will
contribute to strengthening the competitive position of the enterprise, increasing
the efficiency of its activities and ensuring stable development in the conditions of
the modern market environment..
KEYWORDS competitiveness, competitiveness management, retail,
FMCG-retail, globalization, digitalization,.

Year of defense of the master's thesis – 2026
Signature of the higher education applicant___________ Vadym MELNYK
Date ________________________
6
ЗМІСТ
ВСТУП 7
РОЗДІЛ 1 ТЕОРЕТИКО-МЕТОДИЧНІ ОСНОВИ УПРАВЛІННЯ 11
КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНІСТЮ ПІДПРИЄМСТВ РИТЕЙЛУ В
УМОВАХ ГЛОБАЛІЗАЦІЇ
1.1 Сутність конкурентного середовища та сучасні підходи до його 11
формування
1.2 Аналіз факторів впливу на конкурентне середовище підприємств 20
ритейлу в умовах глобалізації
1.3 Оцінювання сучасного стану українського ринку FMCG-ритейлу 27
в умовах глобальних викликів
Висновок до розділу 1 37
РОЗДІЛ 2 АНАЛІЗ УПРАВЛІННЯ 40
КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНІСТЮ ТОВ «ФОРА» В УМОВАХ
СУЧАСНОГО РИТЕЙЛУ
2.1 Організаційно-економічна характеристика та аналіз фінансово- 40
господарської діяльності ТОВ «Фора»
2.2 Аналіз показників фінансового стану ТОВ «Фора» 54
2.3 Оцінка платоспроможності та ліквідності ТОВ «Фора» 64
Висновок до розділу 2 67
РОЗДІЛ 3 ШЛЯХИ УДОСКОНАЛЕННЯ УПРАВЛІННЯ 70
КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНІСТЮ ТОВ «ФОРА» В УМОВАХ
ГЛОБАЛІЗАЦІЇ
3.1 Напрями підвищення конкурентоспроможності ТОВ «Фора» в 70
умовах цифровізації та глобалізації ритейлу
3.2 Формування сучасної моделі конкурентного середовища FMCG- 74
ритейлу та напрями її адаптації для ТОВ «Фора»
3.3 Розробка стратегічного підходу до підвищення 80
конкурентоспроможності ТОВ «Фора» та оцінка ефективності
запропонованих заходів
Висновок до розділу 3 84
ВИСНОВКИ ТА РЕКОМЕНДАЦІЇ 86
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ 89
Додатки 96
7
ВСТУП

У сучасних умовах розвитку світової економіки діяльність підприємств
українського ритейлу функціонує під впливом глобалізаційних процесів,
цифрової трансформації економіки, посилення конкурентної боротьби,
нестабільності зовнішнього середовища та зміни поведінки споживачів.
Особливої актуальності питання управління конкурентоспроможністю
підприємств набуває в умовах воєнного стану, інфляційних процесів,
нестабільності логістичних ланцюгів та стрімкого розвитку електронної
комерції.
Сучасний FMCG-ритейл характеризується високим рівнем динамічності та
трансформації бізнес-моделей. У таких умовах конкурентоспроможність
торговельних мереж визначається не лише ціновою політикою або масштабами
діяльності, а й рівнем цифровізації бізнес-процесів, ефективністю логістики,
швидкістю адаптації до змін зовнішнього середовища, розвитком омніканальних
продажів, якістю клієнтського сервісу та здатністю підприємства впроваджувати
інноваційні технології.
За останні роки український ринок ритейлу зазнав суттєвих змін під
впливом пандемії COVID-19, повномасштабної війни, цифровізації економіки,
розвитку Індустрії 4.0 та поширення сучасних інформаційних технологій. Це
обумовило необхідність переходу торговельних мереж до нових підходів
управління конкурентоспроможністю, заснованих на автоматизації бізнес-
процесів, розвитку онлайн-продажів, використанні Big Data, CRM-систем,
штучного інтелекту та персоналізованого маркетингу.
У сучасних умовах забезпечення довгострокової конкурентоспроможності
підприємств українського ритейлу неможливе без комплексного стратегічного
управління, яке передбачає постійний моніторинг конкурентного середовища,
швидке реагування на зміни ринку, підвищення фінансової стійкості та розвиток
інноваційної діяльності підприємства.
8
Проблеми управління конкурентоспроможністю підприємств,
стратегічного розвитку та функціонування конкурентного середовища
досліджували як зарубіжні, так і вітчизняні науковці. Значний внесок у розвиток
теоретичних аспектів стратегічного управління та конкурентоспроможності
підприємств здійснили І. Ансофф, М. Портер, Ф. Котлер, Д. Шендел, А. Томпсон,
З. Шершньова, О. Віханський, С. Довбня, Р. Бруханський, Т. Гайдаєнко та інші.
Питання розвитку конкурентного середовища, цифрової трансформації
економіки, управління інноваційним розвитком та функціонування підприємств
в умовах глобалізації висвітлені у працях М. Савченко, Г. Хамчишкіна, В.
Глухова, О. Дороніної, А. Фішера, Ж. Фурастьє та інших учених.
Разом із тим, незважаючи на значну кількість наукових досліджень,
недостатньо вивченими залишаються питання удосконалення управління
конкурентоспроможністю підприємств українського ритейлу в умовах сучасних
глобалізаційних викликів, цифровізації економіки та трансформації FMCG-
ринку. Особливої актуальності набуває необхідність розробки сучасних
стратегічних підходів до підвищення конкурентоспроможності торговельних
мереж, адаптації підприємств до цифрової трансформації та формування
ефективної моделі конкурентного середовища ритейлу.
Актуальність зазначених питань, їх практична значущість та недостатній
рівень наукового опрацювання обумовили вибір теми кваліфікаційної роботи
магістра.
Метою кваліфікаційної роботи є дослідження теоретико-методичних засад
управління конкурентоспроможністю підприємств українського ритейлу в
умовах глобалізації та розробка практичних рекомендацій щодо підвищення
конкурентоспроможності ТОВ «Фора».
Для досягнення поставленої мети у роботі вирішено такі завдання:
узагальнено теоретичні підходи до визначення сутності
конкурентоспроможності підприємства та конкурентного середовища;
досліджено фактори впливу на конкурентне середовище в умовах
глобалізації;
9
проаналізовано сучасний стан та тенденції розвитку українського FMCG-
ритейлу;
проведено аналіз фінансово-господарської діяльності ТОВ «Фора»;
здійснено оцінку фінансового стану, ліквідності та платоспроможності
підприємства;
проведено SWOT- та PEST-аналіз діяльності ТОВ «Фора»;
оцінено конкурентне середовище підприємства;
розроблено модель конкурентного середовища FMCG-ритейлу;
запропоновано стратегічні напрями підвищення конкурентоспроможності
ТОВ «Фора»;
здійснено прогнозування результатів впровадження запропонованих
заходів.
Об’єктом дослідження є процес управління конкурентоспроможністю
підприємств українського ритейлу в умовах глобалізації.
Предметом дослідження є теоретико-методичні та практичні аспекти
управління конкурентоспроможністю підприємств FMCG-ритейлу на прикладі
ТОВ «Фора».
Методами дослідження, використаними у роботі, є методи теоретичного
узагальнення, системний аналіз, SWOT-аналіз, PEST-аналіз, методи фінансового
аналізу, графічні та табличні методи, методи економічного прогнозування,
порівняльний аналіз.
Інформаційною базою дослідження стали:
наукові праці вітчизняних і зарубіжних учених;
законодавчі та нормативно-правові акти України;
статистичні матеріали;
фінансова звітність ТОВ «Фора»;
аналітичні матеріали щодо розвитку українського ритейлу;
офіційні дані підприємства та відкриті інформаційні ресурси.
Практичне значення отриманих результатів полягає у можливості
використання запропонованих рекомендацій та стратегічних підходів для
10
підвищення конкурентоспроможності ТОВ «Фора», удосконалення системи
управління підприємством, розвитку цифрових каналів продажу та підвищення
ефективності діяльності підприємств українського ритейлу в умовах
глобалізації.
Апробація результатів дослідження здійснювалася шляхом публікації
статті в науковому журналі категорії Б: «Вплив мотиваційного менеджменту на
професійну компетентність персоналу, управління бізнес-процесами та
конкурентоспроможність підприємств в умовах цифровізації».

11
РОЗДІЛ 1
ТЕОРЕТИКО-МЕТОДИЧНІ ОСНОВИ УПРАВЛІННЯ
КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНІСТЮ ПІДПРИЄМСТВ РИТЕЙЛУ В УМОВАХ
ГЛОБАЛІЗАЦІЇ

1.1 Сутність конкурентного середовища та сучасні підходи до його
формування

У сучасних умовах господарювання підприємства функціонують у
надзвичайно динамічному та нестабільному середовищі. На діяльність суб’єктів
господарювання суттєво впливають глобалізаційні процеси, цифрова
трансформація економіки, розвиток електронної комерції, зміна поведінки
споживачів, військові дії на території України та наслідки пандемії COVID-19.
За таких умов підприємства українського ритейлу змушені постійно
адаптуватися до нових викликів, удосконалювати систему управління та
формувати стійкі конкурентні переваги. Це сприяє посиленню боротьби за
споживача, ринки збуту та ресурсне забезпечення діяльності підприємства.
Виникнення конкуренції як економічного явища безпосередньо пов’язане
зі становленням ринкової системи господарювання. Ще в період розвитку
мануфактур виробники прагнули створити максимально вигідні умови для
виробництва та реалізації продукції, що стало основою формування
конкурентних відносин [1].
Конкуренція є невід’ємною складовою ринкової економіки та
характеризується багатогранністю проявів. У сучасній економічній теорії її
розглядають через поведінковий, структурний, функціональний і системний
підходи. Водночас конкуренція виступає як економічне явище та як
безперервний процес взаємодії суб’єктів ринку. Як економічне явище вона
відображає суперництво між суб’єктами господарювання за досягнення
стратегічних цілей, а як процес – характеризує механізм взаємодії підприємств у
12
певному ринковому середовищі з урахуванням впливу зовнішніх та внутрішніх
чинників [2].
Сучасний розвиток ритейлу свідчить про те, що конкуренція вже не
обмежується лише ціновими параметрами. Значного впливу набувають рівень
цифровізації бізнесу, якість клієнтського сервісу, логістичне забезпечення,
використання інноваційних технологій, швидкість адаптації до змін ринку та
ефективність управлінських рішень. У зв’язку з цим конкурентоспроможність
підприємств ритейлу формується на основі ефективного використання
людського капіталу, сучасних інформаційних технологій та інноваційних
підходів до організації торговельної діяльності.
Науковці виокремлюють чотири основні підходи до трактування сутності
конкуренції: поведінковий, структурний, функціональний та системний. У
сучасних умовах особливого значення набуває комплексний підхід, який
враховує синергійний ефект взаємодії різних факторів конкурентного
середовища. Це дозволяє підприємствам досягати вищих результатів діяльності
шляхом поєднання ресурсів, знань, технологій та управлінських компетенцій.
На нашу думку, конкуренцію доцільно визначати як механізм ринкової
взаємодії суб’єктів господарювання, у межах якого підприємства шляхом
ефективного використання власних ресурсів, інноваційних рішень та
управлінського потенціалу прагнуть забезпечити стійкі конкурентні переваги й
посилити свої ринкові позиції.
Формування конкуренції неможливе без існування відповідного
конкурентного середовища, яке визначає умови функціонування підприємств.
Теоретичні аспекти конкурентного середовища досліджували такі зарубіжні та
вітчизняні науковці, як В. Ойкен, М. Портер, Дж. Робінсон, Е. Чемберлін, Ф.
Хайєк, Г. Азоєв, В. Лагутін, О. Хвостенко, О. Прокопова, К. Твердохліб та інші.
Узагальнення наукових підходів до визначення сутності конкурентного
середовища наведено в таблиці 1.1.

13
Таблиця 1.1 – Наукові підходи до трактування поняття «конкурентне
середовище»
Джерело Визначення поняття
Азоєв Г. [3] система взаємодії учасників ринку, що формується в процесі
конкурентної боротьби та визначає рівень інтенсивності
конкуренції
Крук С. [4] сукупність умов і результатів взаємодії ринкових суб’єктів під
впливом зовнішніх факторів, що формують рівень суперництва та
можливості впливу на ринкову ситуацію
Лагутін В. [5] комплекс організаційних, інституційних, фінансово-економічних
та правових факторів, які впливають на розвиток підприємницької
діяльності
Мелушова І., економічний простір функціонування суб’єктів господарювання,
Прокопова О., що формується під впливом внутрішнього та зовнішнього
Твердохліб К. [6] ринкового оточення
Насікай Н. [7] сукупність умов функціонування підприємств, які формуються під
впливом об’єктивних і суб’єктивних факторів та забезпечують
можливість досягнення конкурентних переваг
Ніколенко С. [8] система дій конкурентів та механізмів реалізації їх економічних
інтересів, що формують умови діяльності підприємства
Ойкен В. [9] економічне середовище, у якому конкуренція забезпечує
узгодження рішень суб’єктів господарювання та ефективне
функціонування економічної системи
Портер М. [10] сукупність підприємств-конкурентів, які здійснюють боротьбу за
досягнення стратегічних цілей у мінливих ринкових умовах
Хвостенко О. [11] система факторів і суб’єктів економічного середовища, що
перебувають поза межами прямого контролю підприємства та
впливають на його діяльність
Проведений аналіз наукових джерел свідчить про відсутність єдиного
підходу до визначення сутності поняття «конкурентне середовище». У науковій
літературі воно трактується як система ринкових суб’єктів, сукупність умов
господарювання, механізм взаємодії підприємств або простір реалізації
конкурентних відносин.
У межах дослідження конкурентоспроможності підприємств українського
ритейлу конкурентне середовище доцільно визначати як сукупність
економічних, організаційних, технологічних та інституційних умов
функціонування суб’єктів ринку, що формують рівень конкурентної боротьби та
визначають можливості підприємства щодо досягнення й утримання
конкурентних переваг у довгостроковій перспективі.
Упродовж ХХ–ХХІ століть світова економіка зазнала суттєвих
трансформацій, що безпосередньо вплинули на характер конкурентних відносин
14
між суб’єктами господарювання. Основними чинниками таких змін стали
інтернаціоналізація господарської діяльності, транснаціоналізація бізнесу,
стрімкий розвиток інформаційно-комунікаційних технологій, міжнародна
міграція трудових ресурсів, стандартизація економічних та правових процесів, а
також формування глобального ринку товарів і послуг. У сучасних умовах
інформація, інновації та інтелектуальний капітал перетворилися на ключові
ресурси забезпечення конкурентоспроможності підприємств.
Глобалізація сприяла посиленню взаємозалежності національних
економік, активізації міжнародної конкуренції та розширенню впливу
транснаціональних корпорацій на розвиток світових ринків. У результаті
конкурентне середовище набуло глобального характеру, а конкурентна боротьба
охопила не лише підприємства, а й держави, регіони та міжнародні економічні
об’єднання. Для підприємств українського ритейлу це означає необхідність
функціонування в умовах високої конкуренції, постійного технологічного
оновлення та адаптації до міжнародних стандартів ведення бізнесу.
Основні детермінанти глобального конкурентного середовища та їх вплив
на діяльність підприємств наведено в таблиці 1.2.
Таблиця 1.2 – Ключові детермінанти глобального конкурентного
середовища
Детермінанти Вплив на конкурентне середовище
Інтернаціоналізація та посилюється інтеграція світового господарства; зростає
транснаціоналізація економіки кількість учасників глобального ринку та масштаби
міжнародної конкуренції
Інформаційно-комунікаційна трансформуються традиційні галузі економіки;
революція виникають нові форми конкурентних переваг;
активізується розвиток цифрового бізнесу
Інноваційний менеджмент впроваджуються сучасні бізнес-моделі та організаційні
рішення; посилюється гіперконкуренція між компаніями
Формування глобального зростає роль міжнародних корпорацій; ускладнюються
ринку взаємозв’язки між ринковими суб’єктами;
встановлюються глобальні стандарти та ціни
Інституціоналізація активізується діяльність міжнародних організацій у сфері
глобальної економіки регулювання економічних процесів та підтримки бізнесу
Транскордонне формуються спільні програми та стратегії економічного
співробітництво розвитку регіонів
Урбанізація розвиваються великі урбаністичні центри як осередки
економічної активності та концентрації споживчого
попиту
15
Детермінанти Вплив на конкурентне середовище
Аутсорсинг і дистанційна трансформується структура зайнятості; поширюються
зайнятість цифрові формати організації праці
Екологізація економіки зростає значення соціально відповідального бізнесу та
екологічно орієнтованих конкурентних стратегій
Інформатизація спрощуються управлінські процеси; розширюються
можливості міжнародної експансії та виходу на глобальні
ринки
Надзвичайні ситуації та змінюються логістичні, фінансові й торговельні зв’язки;
кризові явища активізується релокація бізнесу та трансформація
ринкових структур
Джерело: сформовано та адаптовано автором на основі [2; 13; 14; 58; 59].
Проведений аналіз наукових досліджень свідчить про те, що розвиток
конкурентного середовища в умовах глобалізації значною мірою визначається
інноваційними чинниками. Науковці І. Свидрук та Ю. Миронов зазначають, що
сучасна конкуренція ґрунтується не лише на ефективності виробництва чи
характеристиках продукції, а насамперед на здатності підприємства генерувати
та впроваджувати інновації [12].
Сучасні підходи до управління конкурентоспроможністю доводять, що
інновації стали центральним елементом механізму конкурентної боротьби. А.
МакКормак вважає, що ключовим джерелом конкурентних переваг у глобальній
економіці є інноваційний розвиток, заснований на мережевій взаємодії учасників
ринку [15]. У свою чергу І. Тараненко підкреслює, що інноваційна конкуренція
характеризується інтеграцією знань, технологій та партнерських взаємозв’язків
між суб’єктами ринку [16].
У сучасних умовах підприємства ритейлу все більше орієнтуються на
використання цифрових технологій, автоматизацію бізнес-процесів, розвиток
електронної комерції, CRM-систем, аналітики великих даних та омніканальних
моделей продажу. Саме технологічні інновації забезпечують підвищення рівня
конкурентоспроможності торговельних мереж та сприяють зміцненню їх
ринкових позицій.
Особливого значення для розвитку глобального конкурентного
середовища набуває концепція «Індустрія 4.0», яка базується на інтеграції
цифрових технологій у виробничі та управлінські процеси. Її впровадження
пов’язане із використанням штучного інтелекту, Інтернету речей (IoT),
16
технологій Big Data, блокчейну, автоматизованих систем управління та
кіберфізичних систем.
Науковці по-різному трактують сутність концепції «Індустрія 4.0».
Зокрема, Р. Шлепфер, М. Кох та Ф. Меркофер розглядають її як новий етап
розвитку систем управління ланцюгами створення доданої вартості [20]. В.
Вальстер визначає її як інтегровану систему взаємодії виробничого обладнання,
продукції та логістичних процесів [21]. І. Хель акцентує увагу на інтеграції
технологій Інтернету речей у повсякденне життя та виробничу діяльність [22].
Натомість Н. Ястреб пов’язує розвиток «Індустрії 4.0» із формуванням
глобальних цифрових мереж та впровадженням кіберфізичних систем [23].
Для підприємств українського ритейлу використання елементів «Індустрії
4.0» створює можливості для оптимізації логістики, автоматизації складських
процесів, підвищення якості клієнтського сервісу, розвитку програм лояльності
та персоналізації маркетингових комунікацій. Крім того, цифрова трансформація
дозволяє підприємствам швидше реагувати на зміни ринкового середовища та
забезпечувати більш ефективне управління конкурентоспроможністю.
Таким чином, глобалізаційні процеси суттєво трансформують конкурентне
середовище підприємств ритейлу, формуючи нові вимоги до системи
управління, інноваційного розвитку та стратегічної адаптації підприємств до
сучасних умов функціонування.

Рис. 1.1 Стан Індустрії 4.0 на рівні державних європейських політик за
результатами 2025 року
Джерело: сформовано на основі [25]
17
Становлення цифрової економіки та поширення концепції «Індустрія 4.0»
стали важливими чинниками трансформації глобального конкурентного
середовища у 2022–2025 рр. Більшість економічно розвинених країн активно
реалізують державні програми цифровізації, підтримки інноваційного
підприємництва та технологічної модернізації виробництва. Зокрема, Франція
продовжує реалізацію національної ініціативи The Industry of the Future, яка
охоплює стратегічні напрями розвитку цифрової економіки та промислових
технологій. У країнах Східної Європи систематично проводяться міжнародні
форуми та конференції, присвячені цифровій трансформації бізнесу та розвитку
Індустрії 4.0. Туреччина активно залучає міжнародних інвесторів до розвитку
технопарків і цифрових кластерів у межах програми Factory of the Future.
Україна, незважаючи на складні економічні та військові умови, також
поступово інтегрується у глобальні процеси цифровізації. Протягом 2022–2025
рр. спостерігається активізація розвитку технологічних стартапів, цифрових
платформ, електронної комерції, fintech-рішень та автоматизації бізнес-процесів.
Водночас повномасштабна війна стала каталізатором прискореної цифрової
трансформації підприємств, особливо у сфері ритейлу, логістики та сервісних
послуг.

Рис. 1.2 Рівень розвитку Індустрії 4.0 в Україні у сучасних умовах
Джерело: побудовано на основі [43].
Аналіз розвитку інноваційного середовища України у 2022–2025 рр.
свідчить про активне зростання сегментів Big Data, штучного інтелекту (AI),
18
кібербезпеки, хмарних технологій, цифрової логістики, AR/VR-рішень та
роботизації бізнес-процесів. Значного розвитку набули технології автоматизації
складської логістики, цифрових платіжних систем, CRM-платформ та систем
управління ланцюгами постачання, що є особливо актуальним для підприємств
роздрібної торгівлі.
Крім того, в Україні продовжують розвиватися нові технологічні напрями,
серед яких цифрові двійники, blockchain-рішення, автономні системи
управління, безпілотні технології та Industrial IoT-платформи. Однак окремі
високотехнологічні сегменти розвиваються повільніше через значні потреби у
фінансуванні, нестабільність інвестиційного середовища, воєнні ризики та
недостатній рівень внутрішнього попиту. Це стосується, зокрема, робототехніки,
автономного транспорту та складних промислових цифрових систем.
У сучасних умовах ефективне впровадження технологій Індустрії 4.0 в
Україні потребує посилення співпраці між державою, бізнесом, науковими
установами та закладами вищої освіти. Для підприємств ритейлу це означає
необхідність перегляду традиційних бізнес-моделей, переходу до омніканальної
системи продажів, автоматизації операційної діяльності та використання
сучасних цифрових інструментів управління конкурентоспроможністю.

Рис. 1.3 Лендскейп інноваційних технологій Індустрії 4.0 в Україні
Джерело: сформовано на основі [26].
19
Концепція Індустрії 4.0 сьогодні виходить далеко за межі промислового
виробництва та охоплює практично всі сфери економічної діяльності,
включаючи торгівлю, логістику, фінанси, державне управління, освіту та сферу
послуг. У результаті цифрової трансформації активно розвиваються «розумні»
міста, автоматизовані логістичні центри, цифрова інфраструктура та системи
інтелектуального управління даними.
• всі сфери життя куди
проникають нові
Четверта технології, які
породжують зміни в
промислова
новий етап розвитку
революція суспільства, що суттєво
відрізняється від
попередніх
• нові технології та моделі
Індустрія 4.0 виробництва в
промисловості

Рис. 1.4 Взаємозв’язок концепцій «Індустрія 4.0» та Четвертої промислової
революції
Джерело: розроблено автором на основі [21–23].
У межах Четвертої промислової революції особливого значення набувають
горизонтальна та вертикальна інтеграція ІТ-систем, розвиток штучного
інтелекту, цифрових платформ, хмарних сервісів та кіберфізичних систем. Це
спричиняє трансформацію традиційних моделей ведення бізнесу та формує нові
стратегічні драйвери конкурентоспроможності підприємств. Для ритейлу
ключовими факторами успіху стають швидкість цифрової адаптації,
автоматизація логістики, персоналізація взаємодії зі споживачами та ефективне
використання аналітики даних.
Важливу роль у сучасній економіці відіграє третинний сектор, до якого
належить оптова та роздрібна торгівля. Саме цей сектор демонструє найвищі
20
темпи впровадження цифрових інновацій та адаптації до нових умов
функціонування. Значний вплив на розвиток ритейлу мали пандемія COVID-19
та воєнні події 2022–2025 рр., які суттєво змінили поведінку споживачів,
прискорили розвиток електронної комерції та стимулювали підприємства до
впровадження нових форматів обслуговування клієнтів.
У сучасних умовах онлайн-торгівля, мобільні застосунки, програми
лояльності, доставка товарів та цифрові платформи стали невід’ємною
складовою конкурентоспроможності підприємств ритейлу. Українські
торговельні мережі активно впроваджують омніканальні моделі продажів,
автоматизовані системи управління запасами та CRM-технології для підвищення
ефективності діяльності та покращення якості обслуговування споживачів.
В умовах економіки знань особливого значення набуває людський капітал.
Саме персонал підприємства виступає носієм професійних компетенцій,
інноваційних знань та управлінських навичок, які формують основу
довгострокових конкурентних переваг. Розвиток внутрішніх компетенцій,
накопичення організаційних знань та ефективне використання інтелектуального
потенціалу працівників забезпечують можливість підприємствам адаптуватися
до змін глобального конкурентного середовища та підтримувати стабільний
розвиток.

1.2 Аналіз факторів впливу на конкурентне середовище підприємств
ритейлу в умовах глобалізації

Забезпечення стратегічного розвитку підприємств в умовах глобалізації
потребує постійної адаптації до змін зовнішнього середовища. Для підтримання
належного рівня конкурентоспроможності суб’єкти господарювання повинні
своєчасно реагувати на вплив зовнішніх факторів, враховуючи як потенційні
загрози, так і нові можливості розвитку. Особливо актуальним це є для
підприємств роздрібної торгівлі, діяльність яких безпосередньо залежить від
21
динаміки споживчого попиту, технологічних змін, логістичних процесів та
економічної стабільності держави.
Проблематика впливу зовнішнього середовища на діяльність підприємств
залишається актуальною та активно досліджується у сучасній економічній науці.
Теоретичні аспекти сутності зовнішнього середовища та його структурних
складових досліджували такі зарубіжні вчені, як Ф. Фрай, М. Хелмс, Л. Боссіді.
Серед вітчизняних науковців вагомий внесок у розвиток даного напряму зробили
А. Міщенко, З. Шершньова, Т. Гайдаєнко, Л. Шемаєва, О. Віханський та інші.
Особливості взаємодії підприємства як відкритої системи із зовнішнім
середовищем висвітлені у працях А. Воронкової, Л. Донець, С. Ілляшенка, О.
Хвостенко, Р. Фатхутдінова та інших учених.
У сучасних умовах глобалізації зовнішнє середовище підприємства
характеризується високим рівнем мінливості, невизначеності та складності.
Вплив зовнішніх факторів значною мірою визначає можливості розвитку
підприємства, його конкурентні позиції та ефективність управлінських рішень.
Для підприємств ритейлу особливого значення набувають фактори цифровізації,
інноваційного розвитку, зміни споживчих переваг, розвитку електронної
комерції, стану логістичної інфраструктури та макроекономічної стабільності.

Рис. 1.5 Фактори впливу на конкурентне середовище в умовах глобалізації
Джерело: сформовано автором на основі [4; 5; 17].
22
Одним із ключових факторів формування сучасного конкурентного
середовища є рівень розвитку людського капіталу, освіти та науково-дослідної
діяльності. Саме інтелектуальний потенціал суспільства визначає здатність
економіки до інноваційного розвитку та формування довгострокових
конкурентних переваг. Важливими показниками розвитку людського капіталу є
якість середньої та вищої освіти, рівень фінансування освітньої сфери,
доступність сучасних технологій навчання, а також результати міжнародних
освітніх оцінювань, зокрема PISA.
У сучасній економіці особливого значення набуває вища освіта,
орієнтована на підготовку фахівців у сфері цифрових технологій, управління,
інженерії, аналітики даних та інноваційного менеджменту. Розвиток
міжнародної академічної мобільності, співпраця між університетами та бізнесом,
а також інтеграція науки й практики створюють передумови для формування
інноваційної економіки та підвищення конкурентоспроможності підприємств.
Разом із тим підприємства функціонують під потужним впливом зовнішніх
факторів, що вимагає швидкого реагування на зміни ринкового середовища. Для
України у 2022–2025 рр. характерною ознакою зовнішнього середовища є
високий рівень нестабільності, спричинений повномасштабною війною,
економічними ризиками, інфляційними процесами, енергетичними кризами,
міграцією населення та трансформацією логістичних ланцюгів. Суттєвий вплив
також мають політичні фактори, залежність від міжнародної фінансової
підтримки, необхідність післявоєнного відновлення економіки та інтеграція
України до європейського економічного простору.
Важливими викликами для підприємств ритейлу залишаються:
зниження купівельної спроможності населення;
порушення логістичних маршрутів;
нестабільність енергозабезпечення;
дефіцит трудових ресурсів;
посилення конкуренції на внутрішньому ринку;
швидка зміна споживчих потреб.
23
За таких умов підприємства змушені адаптувати власну діяльність шляхом
оптимізації бізнес-процесів, автоматизації операційної діяльності, розвитку
електронної комерції, диверсифікації каналів збуту та впровадження сучасних
цифрових технологій. Крім того, торговельні мережі активно вдосконалюють
кадрову політику, логістичні системи та механізми взаємодії зі споживачами.
Зовнішнє середовище підприємства, як складна економічна система, має
власну структуру та закономірності функціонування. У сучасній економічній
літературі найбільш поширеними є дві концепції опису структури зовнішнього
середовища: ієрархічна та неієрархічна. Ієрархічний підхід передбачає поділ
факторів на макро-, мезо- та мікрорівень, тоді як неієрархічний підхід розглядає
зовнішнє середовище як єдину систему взаємопов’язаних факторів, що
одночасно впливають на діяльність підприємства.
Для підприємств українського ритейлу особливо важливим є комплексний
підхід до аналізу факторів зовнішнього середовища, який дозволяє своєчасно
виявляти ризики, адаптувати стратегію розвитку та формувати стійкі
конкурентні переваги в умовах глобалізації та цифрової трансформації
економіки.
Неієрархічний підхід до структури зовнішнього середовища передбачає
розгляд його як сукупності взаємопов’язаних елементів, які не перебувають у
прямому підпорядкуванні один одному та функціонують поза межами
підприємства. Водночас більш поширеним у сучасній економічній науці є
ієрархічний підхід, запропонований У. Діллом та підтриманий А. Томпсоном.
Згідно з даною концепцією виокремлюють три основні рівні середовища
функціонування підприємства:
внутрішнє середовище, яке контролюється підприємством;
середовище безпосереднього впливу («середовище завдань»), до якого
належать суб’єкти, пов’язані з реалізацією цілей підприємства;
загальне середовище, яке формує соціальні, економічні, політичні та
культурні умови функціонування бізнесу [35; 37].
24
Ю. Іванов розглядає структуру зовнішнього середовища як детерміновану
та недетерміновану систему. До детермінованих моделей він відносить
ієрархічну, екологічну та галузеву структури, тоді як недетерміновані моделі
охоплюють сферу дії підприємства та систему пізнавальних взаємозв’язків [34].
У сучасній економічній літературі найбільш поширеним є поділ
зовнішнього середовища на макро- та мікросередовище. Такий підхід
підтримують О. Бандурка, Т. Васильців, І. Червяков, В. Сенчаго, Л. Шемаєва, М.
Мескон та інші науковці. Макросередовище охоплює фактори непрямого впливу
глобального масштабу, які формують загальні умови функціонування
підприємств та впливають на їх діяльність опосередковано. До цієї групи
належать:
економічні фактори;
соціально-культурні чинники;
політичне середовище;
міжнародні процеси;
технологічний розвиток;
екологічні та природні фактори;
географічне середовище [38–41].
Мікросередовище, навпаки, включає фактори прямого впливу, які
безпосередньо взаємодіють із підприємством та значною мірою визначають
результати його діяльності. До основних складових мікросередовища належать
постачальники, споживачі, конкуренти, фінансово-кредитні установи, державні
органи, інформаційна інфраструктура та інші учасники ринку [42–45].
Для підприємств українського ритейлу в умовах 2022–2025 рр. особливо
важливим є комплексний аналіз як макро-, так і мікросередовища, оскільки саме
вони визначають можливості забезпечення конкурентоспроможності,
стабільності функціонування та стратегічного розвитку. Повномасштабна війна,
інфляційні процеси, зміни споживчої поведінки, розвиток електронної комерції
та цифрових технологій суттєво трансформували структуру зовнішнього
середовища функціонування торговельних підприємств.
25
У сучасних умовах ефективне управління підприємством потребує
системного аналізу факторів зовнішнього середовища. Процес такого аналізу
включає низку послідовних етапів: визначення цілей дослідження,
ідентифікацію ключових факторів впливу, оцінювання їх вагомості, вибір
методики аналізу, збір та обробку інформації, а також формування висновків і
рекомендацій щодо подальшого розвитку підприємства.

1 Визначення мети аналізу

Визначення «критичних точок» та меж аналізу
2
зовнішнього середовища
3 Встановлення задач

Визначення суб’єктів проведення аналізу та
4
часових рамок

5 Ідентифікація факторів впливу
Аналіз
6 Групування факторів за критерієм однорідності
факторів
7 Визначення вагомості факторів впливу
8 Виявлення пріоритетних для аналізу факторів
9 Вибір методики аналізу
10 Визначення джерел інформації Збір
11 Розробка системи контролю достовірності та інформації
релевантності інформації
12 Розробка системи показників для потреб аналізу
13 Розрахунок впливу факторів Аналіз
Визначення взаємозв’язків та взаємозалежності даних
14
між факторами

15 Узагальнююча оцінка можливостей і загроз Результати
діяльності підприємства
аналізу
16 Висновки, пропозиції та рекомендації

Рис. 1.6 Алгоритм проведення аналізу зовнішнього середовища
підприємства
Джерело: розроблено автором на основі [39; 42].

26
Аналіз зовнішнього середовища є необхідною складовою процесу
прийняття управлінських рішень в умовах глобального конкурентного
середовища. Його результати дозволяють керівництву підприємства своєчасно
реагувати на зміни ринку, виявляти потенційні загрози та використовувати нові
можливості розвитку. Серед основних переваг аналізу зовнішнього середовища
можна виокремити:
підвищення обізнаності менеджменту щодо змін у ринковому середовищі;
удосконалення системи стратегічного планування;
оптимізацію розподілу ресурсів;
формування системи управління ризиками;
своєчасне виявлення факторів, що мають критичний вплив на діяльність
підприємства [46].
В умовах глобалізації відбувається поступове стирання традиційних меж
функціонування підприємств, а ринки набувають глобального характеру.
Формується міжнародний споживчий попит, який орієнтується на доступність
товарів і послуг, високу якість сервісу, швидкість обслуговування та
конкурентний рівень цін. Глобальні бренди та міжнародні торговельні мережі
значною мірою впливають на стандартизацію споживчих потреб і поведінки
покупців. Одночасно розвиваються міжнародні інформаційні технології,
цифрові платформи та інструменти маркетингових комунікацій.
Для підприємств українського ритейлу це означає необхідність посилення
стратегічного управління, підвищення ефективності бізнес-процесів та адаптації
до сучасних тенденцій розвитку глобального конкурентного середовища. Саме
тому забезпечення конкурентоспроможності підприємств у сучасних умовах
потребує впровадження стратегічного підходу до управління, який враховує
вплив факторів зовнішнього середовища, цифрової трансформації та економіки
знань.

27
1.3 Оцінювання сучасного стану українського ринку FMCG-ритейлу в
умовах глобальних викликів

Сучасний український ринок FMCG-ритейлу функціонує в умовах високої
економічної нестабільності, що супроводжується трансформацією споживчої
поведінки, зміною структури попиту та посиленням конкуренції між
торговельними мережами. Навіть окремі економічні показники свідчать про
суттєві зміни у споживчому секторі: попри значне зростання цін упродовж 2022–
2025 рр., середній чек покупців змінювався несуттєво, що вказує на скорочення
обсягів споживання та підвищення рівня ощадливості населення. Українські
споживачі стали більш раціонально підходити до вибору товарів, орієнтуючись
насамперед на співвідношення ціни та якості.
У сучасних умовах підприємства FMCG-сектору активно адаптуються до
кризових викликів шляхом оптимізації бізнес-процесів, оновлення
асортиментної політики та вдосконалення маркетингових стратегій. Одним із
ключових трендів розвитку ритейлу стало розширення сегменту private label –
власних торгових марок торговельних мереж. Використання власних брендів
дозволяє ритейлерам знижувати цінове навантаження на споживачів,
підвищувати рівень лояльності клієнтів та зміцнювати власні конкурентні
позиції. Зокрема, у мережі АТБ частка власних торгових марок перевищує
третину асортименту та продовжує зростати [69].
Водночас структура споживчого попиту зазнала суттєвих змін. У період
2022–2025 рр. стабільним залишався попит як на товари економ-сегмента, так і
на преміальну продукцію, зокрема органічні та натуральні товари. Споживачі
дедалі більше звертають увагу на якість продукції, її екологічність та безпечність
для здоров’я. Особливої популярності набувають товари зі зниженим вмістом
цукру, натуральними компонентами та екологічним пакуванням.
Незважаючи на складну економічну ситуацію та воєнні ризики,
український FMCG-ринок продовжує залишатися привабливим для
міжнародних інвесторів. Провідні міжнародні компанії не лише підтримують
28
уже реалізовані проєкти, а й продовжують інвестувати у розвиток виробничих
потужностей та торговельної інфраструктури в Україні. Так, мережа «Новус»
продовжує відкривати нові супермаркети, компанія Nestlé інвестує у розширення
виробництва на заході України, Unilever реалізує проєкти будівництва нових
виробничих потужностей у Київській області, а корпорація «Біосфера» активно
запускає нові види продукції [69].
Серед основних тенденцій розвитку українського FMCG-ринку у 2022–
2025 рр. доцільно виокремити:
зростання попиту на органічну та екологічну продукцію;
посилення ролі соціальної відповідальності брендів;
підвищення конкуренції за рахунок покращення сервісу та якості
обслуговування;
активний розвиток онлайн-торгівлі;
використання великих даних (Big Data) та цифрової аналітики для
персоналізації маркетингових рішень.
Сучасний етап розвитку ритейлу характеризується високим рівнем
інтеграції цифрових технологій у бізнес-процеси. Підприємства використовують
аналітичні платформи, CRM-системи, мобільні застосунки, автоматизовані
системи логістики та електронної комерції для підвищення ефективності
діяльності та зміцнення конкурентних переваг. Великі компанії дедалі більше
орієнтуються на управління даними як стратегічним ресурсом розвитку.
Роздрібна торгівля товарами повсякденного попиту є одним із ключових
індикаторів економічної активності населення та загального стану економіки
країни. Будь-які кризові явища безпосередньо впливають на структуру
споживання, частоту покупок та середній чек, що, своєю чергою, визначає
фінансові результати діяльності торговельних мереж. Як великі роботодавці та
платники податків, підприємства FMCG-сектору суттєво впливають на
соціально-економічний розвиток держави.
Особливо значний вплив на розвиток галузі мали події останніх років:
економічна криза, пандемія COVID-19, повномасштабна війна, міграційні
29
процеси та руйнування логістичної інфраструктури. З початку
повномасштабного вторгнення мільйони громадян були змушені змінити місце
проживання або виїхати за кордон, що суттєво трансформувало структуру
споживчого попиту та територіальну концентрацію торговельної діяльності.
У відповідь на сучасні виклики підприємства ритейлу активно
оптимізують витрати, розширюють асортимент власних торгових марок,
автоматизують процеси обслуговування та розвивають онлайн-канали продажу.
Значна увага приділяється перекваліфікації персоналу, розвитку дистанційних
сервісів та впровадженню цифрових технологій управління клієнтським
досвідом.
Попри складні умови функціонування, український ринок FMCG
демонструє високий рівень стійкості та адаптивності. Виробники активно
інвестують у модернізацію виробництва, розвиток експорту та освоєння нових
ринків збуту. Ритейлери поступово відновлюють діяльність на деокупованих
територіях, а стабілізація енергетичної інфраструктури сприяє активізації
економічної діяльності. Крім того, українські виробники отримали додаткові
можливості для посилення своїх позицій на внутрішньому ринку внаслідок
зростання ризиків для глобальних компаній.
Ринок FMCG в Україні є одним із найбільших сегментів національної
економіки та характеризується високим рівнем конкуренції. Упродовж останніх
десятиліть відбулося суттєве зміцнення позицій українських виробників, які
успішно конкурують із міжнародними брендами не лише на внутрішньому
ринку, а й за його межами. Якщо наприкінці 1990-х років ринок переважно був
орієнтований на імпортну продукцію, то у 2022–2025 рр. лідируючі позиції
займають національні компанії та українські торговельні мережі.
До початку повномасштабної війни на українському FMCG-ринку
функціонувало понад 20 тисяч компаній, які виробляли широкий асортимент
продовольчих та непродовольчих товарів повсякденного попиту. Війна суттєво
вплинула на всі сегменти ринку, однак більшість підприємств продемонстрували
високий рівень адаптації та поступово відновлюють діяльність. Окремі сегменти
30
ритейлу вже досягли довоєнних показників розвитку та мають потенціал для
подальшого зростання.
Основними чинниками скорочення обсягів виробництва та дистрибуції
FMCG-продукції стали:
воєнні дії;
руйнування логістичних ланцюгів;
міграція населення;
зниження купівельної спроможності;
інфляційні процеси;
дефіцит трудових ресурсів.
Разом із тим підприємства, які змогли швидко адаптувати логістичні
процеси, забезпечити стабільність постачань та сформувати достатні товарні
запаси, продемонстрували позитивні результати діяльності навіть в умовах
кризового середовища.
Серед ключових факторів, що визначають сучасну динаміку розвитку
FMCG-ринку України, доцільно виокремити:
макроекономічну ситуацію та рівень доходів населення;
вплив воєнних ризиків та політичної нестабільності;
посилення конкурентної боротьби між виробниками та торговельними
мережами;
зміну споживчих настроїв і підвищення ощадливості населення.
У сучасних умовах українські споживачі стали значно уважніше ставитися
до власних витрат. Більшість населення скорочує споживання окремих категорій
товарів, надаючи перевагу більш доступним ціновим сегментам. Водночас
стабільний попит зберігається на лікарські засоби, дитячі товари та продукцію
першої необхідності. Значна частина населення також формує запаси продуктів
харчування та медикаментів, що є характерною ознакою кризового періоду
розвитку економіки.
Виробництво та реалізація товарів FMCG в Україні забезпечуються
значною кількістю національних і міжнародних компаній, які формують
31
конкурентне середовище галузі. До провідних виробників FMCG-продукції в
Україні у 2022–2025 рр. належать такі компанії, як «Біосфера», «Ергопак»,
Nestlé, PepsiCo, Danone, Mars, Carlsberg Ukraine, Bayadera Group, AB InBev Efes
Ukraine, «Оболонь» та інші.
Серед ключових учасників ринку доцільно виокремити:
Nestlé Ukraine – один із найбільших виробників продуктів харчування та
напоїв, який спеціалізується на виробництві кави, кондитерських виробів,
дитячого харчування та кулінарної продукції.
PepsiCo Ukraine – компанія, що виробляє безалкогольні напої, снеки та
продукти харчування під відомими міжнародними брендами.
Danone Ukraine – виробник молочної продукції, який активно розвиває
сегмент здорового харчування.
L’Oreal Ukraine – міжнародна компанія у сфері косметичної продукції та
засобів догляду.
Mars Ukraine – виробник кондитерських виробів та снекової продукції.
AB InBev Efes Ukraine – один із лідерів ринку пивної продукції.
«Оболонь» – національний виробник напоїв та пивної продукції.
«Велика Кишеня» – компанія, що розвиває виробництво товарів
повсякденного попиту та private label-продукції.
Саме діяльність цих компаній значною мірою формує конкурентну
структуру українського FMCG-ринку, який характеризується високим рівнем
конкуренції, постійним оновленням асортименту та активним впровадженням
інноваційних рішень.
Ключовими продавцями FMCG-продукції в Україні залишаються великі
торговельні мережі, серед яких «Ашан», «Новус», Varus, Metro, АТБ, «Сільпо»,
«Фора», «Коло», «Наш край» та інші національні й регіональні ритейлери. Дані
компанії контролюють значну частину ринку роздрібної торгівлі та активно
конкурують між собою шляхом розвитку сервісу, цифровізації, розширення
асортименту й впровадження програм лояльності.
32
Упродовж 2022–2025 рр. споживча поведінка населення України суттєво
змінилася під впливом воєнних дій, інфляційних процесів та зниження рівня
доходів населення. За результатами досліджень компанії «Делойт», значна
частина українців скоротила витрати на придбання продуктів харчування як у
традиційних магазинах, так і в онлайн-каналах продажу. Водночас понад
половина населення стала більш схильною до економії на повсякденних
покупках.
Особливо помітними стали зміни у структурі витрат населення:
зменшення витрат на алкогольну продукцію;
скорочення споживання косметичних товарів;
підвищення попиту на товари першої необхідності;
зростання популярності товарів для дому та побуту;
збільшення попиту на акційні товари та продукцію економ-сегмента.
Водночас окремі сегменти FMCG-ринку демонструють стабільний
розвиток навіть в умовах війни. Зокрема, зберігається стійкий попит на
натуральні, органічні та екологічно безпечні продукти. Споживачі дедалі більше
орієнтуються на здоровий спосіб життя, тому активно зростає попит на
продукцію зі зниженим вмістом цукру, натуральними компонентами та
екологічним пакуванням.
Одним із найбільш динамічних напрямів розвитку FMCG-ринку
залишається онлайн-торгівля. У 2022–2025 рр. українські торговельні мережі
активно розвивали власні електронні платформи, мобільні застосунки та сервіси
доставки товарів. Поширення цифрових технологій, розвиток маркетплейсів та
зміна споживчих звичок сприяли стрімкому зростанню e-commerce у сфері
ритейлу.
Разом із тим окремі товарні категорії зазнали суттєвого скорочення попиту.
Зокрема, представники компанії Danone зазначають, що окремі сегменти
дитячого харчування та непродовольчої продукції демонструють тривале
зниження обсягів продажу через зміну демографічної ситуації та скорочення
купівельної спроможності населення.
33
До основних факторів, що впливають на розвиток українського FMCG-
ринку у сучасних умовах, доцільно віднести макроекономічну нестабільність,
воєнні ризики, коливання валютного курсу, порушення логістичних ланцюгів,
посилення конкуренції, зміну поведінки споживачів, поширення контрафактної
продукції, цифровізацію торговельної діяльності.
У кризових умовах ключовими напрямами трансформації ринку FMCG
стали оптимізація витрат, автоматизація бізнес-процесів, вдосконалення
маркетингових стратегій, розвиток омніканальних продажів, використання
ефективніших каналів збуту, розширення асортименту продукції.
Одним із найважливіших трендів сучасного ритейлу є активний розвиток
власних торгових марок (private label). Виробництво продукції під власними
брендами дозволяє торговельним мережам забезпечувати доступні ціни,
підвищувати рівень лояльності покупців та зміцнювати свої конкурентні позиції.
Провідні ритейлери України активно розширюють асортимент private label-
продукції, зокрема в сегментах продовольчих товарів, побутової хімії та товарів
повсякденного попиту. Так, у мережі АТБ частка продукції власних торгових
марок перевищує чверть усього асортименту та продовжує зростати.
У кризовий період 2022–2025 рр. підприємства FMCG-сектору були
змушені активно трансформувати власні бізнес-моделі для збереження
конкурентоспроможності та підтримання стабільності діяльності. Основними
напрямами адаптації ринку FMCG стали:
підвищення якості продукції при одночасному забезпеченні її цінової
доступності;
активний розвиток власних торгових марок (private label);
розширення електронної комерції та онлайн-продажів;
релокація виробничих потужностей із територій активних бойових дій
[69].
У сучасних умовах споживачі все більше орієнтуються не лише на низьку
ціну товару, а й на його якість, безпечність та відповідність сучасним стандартам
споживання. Саме тому торговельні мережі активно розширюють асортимент
34
доступної продукції із належним рівнем якості, що дозволяє підтримувати
споживчий попит навіть у період економічної нестабільності.
Важливим напрямом трансформації ринку FMCG стало впровадження
стратегій сталого розвитку. Основними складовими таких стратегій є:
екологічна стійкість;
соціальна відповідальність бізнесу;
економічна ефективність;
інноваційний розвиток;
орієнтація на потреби споживачів [69].
Екологічна складова передбачає зменшення негативного впливу
виробництва на довкілля шляхом використання екологічних матеріалів,
енергоощадних технологій та скорочення обсягів викидів. Соціальна
відповідальність охоплює забезпечення безпечних умов праці, дотримання прав
працівників, підтримку місцевих громад та реалізацію соціальних ініціатив.
Економічна стійкість базується на оптимізації витрат, автоматизації бізнес-
процесів та підвищенні ефективності управління. Інноваційна складова
пов’язана із впровадженням нових технологій, цифрових рішень та сучасних
форматів взаємодії зі споживачами.
Основною метою стратегій сталого розвитку FMCG-сектору є формування
стабільної економічної системи, підвищення рівня якості життя населення та
забезпечення довгострокової конкурентоспроможності підприємств.
Попри складні умови функціонування, український FMCG-ринок
залишається перспективним та інвестиційно привабливим. Важливими
перевагами ринку є значний внутрішній попит, наявність потужних
національних виробників та можливість забезпечення стабільного постачання
продукції до торговельних мереж. Міжнародні компанії, зокрема Nestlé,
продовжують активно працювати в Україні, відновлюють постачання продукції
на деокуповані території та реалізують нові інвестиційні проєкти.
Експерти відзначають, що найбільш перспективними напрямами розвитку
FMCG-ринку України у 2022–2025 рр. є економ-сегмент продукції, електронна
35
комерці, розвиток торговельної інфраструктури у західних регіонах країни,
виробництво товарів повсякденного попиту, цифровізація ритейлу.
Серед основних факторів, що визначають перспективи розвитку FMCG-
ринку України, доцільно виокремити зростання попиту на товари першої
необхідності, подальший розвиток торговельних мереж, підвищення
ефективності виробничих процесів, збільшення обсягів експорту, активне
впровадження цифрових технологій [69].
Водночас динаміка продажів FMCG-продукції в Україні упродовж
останніх років характеризується високою нестабільністю через вплив воєнних
дій, інфляційного тиску, зміни споживчих звичок та коливань валютного курсу.
До початку повномасштабного вторгнення спостерігалося стабільне зростання
попиту на продукти харчування, засоби гігієни та товари для дому. Однак війна
суттєво трансформувала ринок і змінила структуру споживання населення.
За результатами досліджень компанії «Делойт», після початку
повномасштабної війни більшість українців почали рідше здійснювати покупки
та скорочувати витрати майже за всіма категоріями товарів. Найменше
скоротилися витрати на лікарські засоби та товари першої необхідності.
Водночас значна частина населення почала економити на непродовольчих
товарах, алкогольній продукції та товарах преміального сегмента.
Особливу роль у структурі споживання відіграють внутрішньо переміщені
особи, які демонструють вищу частоту покупок та більший середній чек у
більшості категорій товарів. Це пояснюється необхідністю облаштування побуту
та адаптації до нових умов проживання. Водночас жителі східних та північних
регіонів України значно частіше скорочують витрати та обмежують обсяги
споживання.
Важливим чинником трансформації FMCG-ринку є зміна споживчої
поведінки різних вікових груп населення. Молодь віком 18–29 років демонструє
відносно стабільний рівень споживання та більшу лояльність до брендів,
особливо у великих містах та преміальних сегментах ринку. Натомість старші
36
вікові групи значно частіше скорочують витрати та переходять до більш
ощадливих моделей споживання.
Суттєвий вплив на розвиток FMCG-сектору має інфляція. Зростання
витрат на виробництво, логістику та енергоресурси спричиняє підвищення цін
на продукцію, що, своєю чергою, впливає на купівельну спроможність населення
та рівень споживчого попиту. У відповідь на це споживачі дедалі частіше
обирають дешевші альтернативи або скорочують обсяги закупівель.
Водночас розвиток private label-продукції дозволяє торговельним мережам
підтримувати доступний рівень цін та зміцнювати власні конкурентні позиції.
Зростання популярності власних торгових марок є однією з ключових тенденцій
сучасного українського ритейлу.
Серйозним викликом для FMCG-ринку залишаються порушення
логістичних ланцюгів, які можуть спричиняти дефіцит окремих товарів,
збільшення витрат на транспортування та зниження рівня споживчої довіри.
Разом із тим більшість великих дистриб’юторів та торговельних мереж змогли
адаптувати логістичні процеси та відновити довоєнні обсяги продажів уже
наприкінці 2022 року.
У сучасних умовах значно активізувалися українські виробники та
національні бренди, які демонструють вищу гнучкість та швидкість адаптації
порівняно з окремими міжнародними компаніями. Зростання суспільного попиту
на продукцію українського виробництва стало важливим фактором посилення
позицій національних брендів на внутрішньому ринку.
Серед ключових трендів розвитку FMCG-ринку України у 2022–2025 рр.
доцільно виділити:
популяризацію здорового харчування та екологічного способу життя;
активне використання цифрових технологій;
персоналізацію товарних пропозицій;
підвищення якості сервісу;
впровадження стратегій сталого розвитку [69].
37
Представники мережі «Фора» відзначають, що одним із найбільш
перспективних напрямів розвитку ринку є поглиблення співпраці з українськими
виробниками та оптимізація логістичних витрат. Це дозволяє знижувати
собівартість продукції та забезпечувати покупцям більш доступні ціни. Крім
того, розвиток власних торгових марок залишається одним із пріоритетних
стратегічних напрямів діяльності торговельної мережі.
Особливо динамічно у 2022–2025 рр. розвивається онлайн-сегмент FMCG-
ринку. Серед основних тенденцій онлайн-торгівлі можна виокремити:
зростання популярності онлайн-замовлень;
збільшення кількості покупок через мобільні застосунки;
розширення асортименту онлайн-магазинів;
підвищення попиту на екологічну продукцію;
використання інтерактивних цифрових технологій.
Важливим трендом воєнного часу стало зростання активності внутрішньо
переміщених осіб у сфері онлайн-покупок. Частота здійснення онлайн-
замовлень серед даної категорії населення значно перевищує середній показник
по країні, що свідчить про подальше посилення ролі цифрових каналів продажу
у структурі сучасного українського ритейлу.

Висновок до розділу 1

У результаті проведеного дослідження теоретико-методичних засад
управління конкурентоспроможністю підприємств українського ритейлу в
умовах глобалізації було систематизовано основні наукові підходи до
трактування сутності конкуренції та конкурентного середовища. Встановлено,
що сучасна економічна наука розглядає конкуренцію через поведінковий,
структурний, функціональний і системний підходи, які комплексно
характеризують механізм взаємодії суб’єктів ринку. Обґрунтовано доцільність
використання синергічного підходу, відповідно до якого взаємодія декількох
факторів формує значно більший ефект, ніж їх окремий вплив.
38
У ході дослідження визначено основні детермінанти глобального
конкурентного середовища, серед яких: інтернаціоналізація та
транснаціоналізація економіки, цифровізація бізнесу, інформаційно-
комунікаційна революція, інноваційний менеджмент, розвиток глобального
ринку, урбанізація, аутсорсинг, дистанційна зайнятість, екологізація економіки
та інформатизація суспільства. Встановлено, що ключовими елементами
сучасного конкурентного середовища виступають концепція «Індустрія 4.0» та
Четверта промислова революція, які суттєво трансформують підходи до ведення
бізнесу та формування конкурентних переваг.
Досліджено особливості секторальної структури економіки та
обґрунтовано зростання ролі економіки знань у забезпеченні
конкурентоспроможності підприємств. Систематизовано характерні риси,
переваги та недоліки економіки знань як важливого елементу сучасного
глобального конкурентного середовища. Встановлено, що в умовах цифрової
трансформації особливого значення набувають інновації, інформаційні
технології, інтелектуальний капітал та професійні компетенції персоналу.
У процесі аналізу виявлено основні фактори впливу на конкурентне
середовище підприємств ритейлу, до яких належать: соціальні, демографічні,
економічні, технологічні, науково-технічні, міжнародні, правові, екологічні,
інфраструктурні та інформаційні фактори. Особливу увагу приділено фактору
«ближнього оточення», який охоплює взаємодію підприємства зі
стейкхолдерами, постачальниками, споживачами, конкурентами та фінансовими
установами. Доведено, що в умовах глобалізації та воєнних викликів саме
здатність підприємства швидко адаптуватися до змін зовнішнього середовища
стає одним із ключових чинників забезпечення конкурентоспроможності.
У роботі проаналізовано сучасний стан українського ринку FMCG-ритейлу
як одного з найбільш важливих секторів національної економіки. Встановлено,
що підприємства ритейлу в умовах 2022–2025 рр. функціонують під впливом
воєнних ризиків, інфляційного тиску, змін споживчої поведінки, порушення
логістичних ланцюгів та цифрової трансформації бізнесу. Визначено, що сучасні
39
торговельні мережі поєднують функції як продавців FMCG-продукції, так і
виробників товарів під власними торговими марками.
Доведено, що одним із ключових напрямів розвитку українського ритейлу
є активне розширення сегменту private label, що дозволяє торговельним мережам
знижувати собівартість продукції, підтримувати доступний рівень цін та
підвищувати лояльність споживачів. Встановлено, що в умовах зниження
купівельної спроможності населення ритейлери все більше орієнтуються на
оптимізацію витрат, автоматизацію бізнес-процесів, розвиток електронної
комерції та цифрових каналів продажу.
Обґрунтовано, що важливим чинником подальшого розвитку українського
FMCG-ринку стає економічний патріотизм споживачів, який проявляється у
зростанні попиту на продукцію вітчизняного виробництва. У сучасних умовах
українські споживачі дедалі більше орієнтуються на співвідношення «ціна-
якість», підтримку національного виробника та соціальну відповідальність
брендів. Це сприяє посиленню позицій українських торговельних мереж і
виробників на внутрішньому ринку та формує додаткові можливості для
зміцнення конкурентоспроможності підприємств ритейлу.

40
РОЗДІЛ 2
АНАЛІЗ УПРАВЛІННЯ КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНІСТЮ ТОВ
«ФОРА» В УМОВАХ СУЧАСНОГО РИТЕЙЛУ

2.1 Організаційно-економічна характеристика та аналіз фінансово-
господарської діяльності ТОВ «Фора»

ТОВ «Фора» є однією з провідних торговельних мереж продовольчого
ритейлу України, яка функціонує у форматі «магазин біля дому» та входить до
складу торгово-промислової групи Fozzy Group. Мережа була заснована у грудні
2002 року та за період свого розвитку перетворилася на одного з найбільших
операторів українського FMCG-ринку. До структури Fozzy Group також входять
мережі супермаркетів «Сільпо», гуртові гіпермаркети Fozzy, дискаунтери
Thrash!, а також інші підприємства у сфері логістики, виробництва та
дистрибуції товарів.
Станом на 2025 рік мережа «Фора» продовжує активно розширювати свою
присутність на ринку українського ритейлу, адаптуючи власну діяльність до
сучасних умов функціонування економіки та трансформації споживчого попиту.
Основна спеціалізація підприємства полягає у здійсненні роздрібної торгівлі
продовольчими та непродовольчими товарами повсякденного попиту. Формат
діяльності мережі орієнтований на забезпечення швидкого доступу споживачів
до широкого асортименту товарів у межах житлових районів та густонаселених
територій.
Мережа «Фора» представлена у Києві та низці областей України, зокрема
у Київській, Житомирській, Вінницькій, Полтавській, Сумській, Хмельницькій,
Черкаській, Чернігівській та Рівненській областях. Найбільша концентрація
торговельних об’єктів спостерігається у Києві та Київській області, що
пояснюється високою щільністю населення, рівнем урбанізації та значним
споживчим попитом. У Черкаській області функціонує декілька магазинів
41
мережі, що свідчить про поступове розширення географії присутності
підприємства [71].
Попри складні економічні умови та воєнні ризики, ТОВ «Фора» продовжує
реалізовувати стратегію розвитку та розширення торговельної мережі.
Упродовж 2022–2025 рр. підприємство активно відкривало нові магазини,
модернізувало існуючі торговельні точки та впроваджувало сучасні цифрові
технології управління торговельними процесами. Особлива увага приділяється
розвитку омніканальних сервісів, онлайн-замовлень, мобільних застосунків,
програм лояльності та автоматизації логістики.
Товариство з обмеженою відповідальністю «Фора» є юридичною особою
приватного права та здійснює свою діяльність відповідно до чинного
законодавства України. Ідентифікаційний код підприємства за ЄДРПОУ –
32294897. Юридична адреса підприємства: Україна, 08132, Київська область,
Бучанський район, місто Вишневе, вул. Промислова, будинок 5. Основними
видами діяльності ТОВ «Фора» є:
роздрібна торгівля в неспеціалізованих магазинах переважно продуктами
харчування, напоями та товарами повсякденного попиту;
неспеціалізована оптова торгівля;
логістичне та торговельне забезпечення діяльності мережі.
Історія розвитку ТОВ «Фора» розпочалася у 2002 році з відкриття першого
магазину у місті Києві. У подальшому підприємство активно розширювало
мережу та вдосконалювало формати торговельного обслуговування. У 2013 році
компанія реалізувала масштабний ребрендинг торговельної мережі,
спрямований на оновлення візуального стилю магазинів, покращення навігації,
розширення асортименту продукції та підвищення якості сервісу.
У процесі розвитку мережа неодноразово стикалася із репутаційними
викликами, пов’язаними з якістю продукції та контролем торговельних процесів.
Зокрема, у 2016 році результати громадського моніторингу якості харчових
продуктів виявили окремі порушення щодо реалізації простроченої продукції
[71]. Разом із тим у подальші роки компанія значно посилила контроль якості,
42
удосконалила систему управління товарними запасами та впровадила сучасні
стандарти контролю продукції.
Важливим етапом розвитку мережі стало відкриття у 2017 році
преміального формату супермаркетів Favore, орієнтованого на споживачів із
середнім та високим рівнем доходів. Особливістю даного формату є реалізація
імпортних делікатесів, фермерської продукції, преміальних вин, а також
наявність власних пекарень і кулінарних виробництв. Це дозволило компанії
диверсифікувати асортиментну політику та розширити цільову аудиторію
споживачів.
ТОВ «Фора» також активно реалізує соціальні та благодійні проєкти.
Упродовж 2017–2018 рр. мережа брала участь у благодійних кампаніях,
спрямованих на підтримку дітей із вродженими вадами серця та допомогу
тваринам притулків [71]. У сучасних умовах компанія продовжує реалізовувати
соціально відповідальні ініціативи, підтримує волонтерські проєкти, допомагає
внутрішньо переміщеним особам та бере участь у гуманітарних програмах.
Мережа «Фора» функціонує переважно у форматі мінімаркетів та
магазинів «біля дому», що орієнтовані на швидке та зручне обслуговування
споживачів. Більшість торговельних точок розташовані на перших поверхах
житлових будинків у густонаселених районах міст. Такий формат дозволяє
забезпечувати високий рівень доступності магазинів для населення та швидко
реагувати на зміни споживчого попиту.
У сучасних умовах основними конкурентними перевагами ТОВ «Фора» є:
широка географія присутності;
впізнаваність бренду;
підтримка з боку Fozzy Group;
розвиток власних торгових марок;
ефективна логістична система;
впровадження цифрових технологій;
адаптивність до змін зовнішнього середовища;
орієнтація на потреби споживачів.
43
Водночас функціонування підприємства супроводжується низкою ризиків,
серед яких:
зростання конкуренції на ринку FMCG;
інфляційні процеси;
зміни купівельної спроможності населення;
логістичні труднощі;
енергетичні ризики;
нестабільність зовнішнього середовища в умовах воєнного стану.
Таким чином, ТОВ «Фора» є одним із найбільш динамічних підприємств
українського ритейлу, яке продовжує адаптувати власну діяльність до сучасних
викликів глобального конкурентного середовища та забезпечує розвиток
конкурентних переваг у сфері FMCG-торгівлі.
Генеральний
директор
Департамент Фінансовий
Департамент Маркетинговий
роздрібної департамен Виробничий
найму департамент
торгівлі т департамент
- роздрібна
торгівля - відділ - інформаційний -відділ закупок
- торговий бугалтерії відділ
відділ - відділ якості
-відділ - відділ - відділ дизайну
- виробничі
моніторингу аналітики - відділ зв'язку з підрозділи
- менеджмент - юридичний громадскістю
роздрібної - відділ запасів
відділ
торгівлі

Рис. 2.1 Організаційна структура ТОВ «Фора»
Джерело: сформовано автором на основі [68, 70]
Організаційна структура управління ТОВ «Фора» побудована за
функціональним принципом та забезпечує ефективну координацію основних
напрямів діяльності підприємства. Загальне керівництво діяльністю компанії
здійснює генеральний директор, який несе відповідальність за стратегічний
44
розвиток підприємства, прийняття управлінських рішень, результати фінансово-
господарської діяльності та збереження майна підприємства.
Важливу роль у системі управління підприємством відіграє департамент
персоналу, який забезпечує організацію процесів підбору, адаптації та розвитку
працівників. Основними функціями департаменту є формування кадрової
політики, підбір персоналу необхідної кваліфікації, планування кар’єрного
розвитку працівників, удосконалення кадрових технологій, підвищення
ефективності системи мотивації персоналу.
Департамент роздрібної торгівлі забезпечує організацію торговельної
діяльності мережі та контролює процес реалізації продукції. До його структури
входять роздрібна мережа магазинів, відділ моніторингу ринку, підрозділи
оперативного управління роздрібною торгівлею.
Роздрібна мережа являє собою сукупність торговельних об’єктів, які
функціонують під єдиним управлінням та здійснюють реалізацію товарів
населенню. Відділ моніторингу проводить аналіз ринкової кон’юнктури,
досліджує конкурентне середовище та оцінює позиції ТОВ «Фора» на ринку
ритейлу. Підрозділи менеджменту роздрібної торгівлі здійснюють оперативне
управління діяльністю магазинів та контролюють ефективність їх
функціонування.
Фінансовий департамент забезпечує управління фінансовими ресурсами
підприємства та координацію фінансово-економічної діяльності компанії. У
структурі департаменту функціонують бухгалтерський відділ, аналітичний
відділ, юридичний відділ.
Бухгалтерський відділ відповідає за ведення бухгалтерського обліку та
формування фінансової звітності підприємства. Аналітичний відділ здійснює
оцінювання фінансового стану підприємства, аналізує показники ефективності
діяльності та розробляє рекомендації щодо підвищення економічної
результативності. Юридичний відділ забезпечує правовий супровід діяльності
підприємства, контролює дотримання законодавства, здійснює договірну роботу
та представляє інтереси компанії у правових відносинах.
45
Маркетинговий департамент формує збутову політику підприємства та
координує маркетингову діяльність торговельної мережі. До основних
структурних елементів департаменту належать:
інформаційно-аналітичний відділ;
дизайнерський відділ;
відділ зв’язків із громадськістю.
Інформаційно-аналітичний відділ здійснює дослідження ринку, аналізує
фактори впливу на обсяги продажу та формує рекомендації щодо розвитку
ринкової стратегії підприємства. Дизайнерський відділ забезпечує візуальне
оформлення торговельних об’єктів, рекламних матеріалів та елементів
брендингу. Відділ зв’язків із громадськістю відповідає за формування
позитивного іміджу компанії та підтримання комунікації зі споживачами й
громадськістю.
Виробничий департамент забезпечує організацію процесів постачання,
контролю якості та управління товарними запасами. До його структури входять:
відділ закупівель;
відділ контролю якості;
виробничі підрозділи;
складський та логістичний відділи.
Відділ закупівель відповідає за матеріально-технічне забезпечення
діяльності мережі, організацію взаємодії з постачальниками та формування
асортименту товарів. Відділ контролю якості здійснює моніторинг відповідності
продукції встановленим стандартам та забезпечує контроль якості товарів.
Складські та логістичні підрозділи відповідають за управління запасами,
зберігання продукції та організацію логістичних процесів.
Економічна та виробнича політика підприємства орієнтована на зміцнення
ринкових позицій, розширення торговельної мережі, підвищення
конкурентоспроможності та вдосконалення системи обслуговування
споживачів.

46
Таблиця 2.1 – Позиціювання бренду ТОВ «Фора»
Елемент Характеристика
позиціювання
Обіцянка бренду доступні ціни, широкий асортимент товарів та регулярні акційні
пропозиції
Раціональні переваги оптимальне співвідношення ціни та якості продукції
Емоційні переваги комфортна атмосфера магазинів та позитивний досвід покупок
Brand personality сучасний магазин біля дому з доступними цінами та зручним
розташуванням
Tone of voice зрозуміла, відкрита та клієнтоорієнтована комунікація
Джерело: адаптовано автором на основі [39; 42].
Проведений аналіз свідчить про те, що ТОВ «Фора» постійно вдосконалює
систему взаємодії зі споживачами, розширює мережу магазинів та впроваджує
сучасні інструменти управління конкурентоспроможністю. Це дозволяє
підприємству зміцнювати свої позиції на ринку українського ритейлу та
підвищувати рівень ринкової частки.
Для оцінювання конкурентного середовища доцільно використати модель
п’яти конкурентних сил М. Портера, яка дозволяє визначити рівень впливу
основних ринкових факторів на діяльність підприємства [10].
Таблиця 2.2 – Аналіз конкурентного середовища ТОВ «Фора» за моделлю
п’яти сил М. Портера
Група факторів Оцінка Характеристика Вплив на Реакція ТОВ
впливу фактору діяльність «Фора»
(1–5) підприємства
Конкуренція 5 високий рівень посилення розвиток програм
між існуючими конкуренції між боротьби за лояльності,
компаніями національними споживача та акційних
торговельними ринкову частку пропозицій та
мережами («АТБ», private label
«Сільпо», «Novus»,
«Ашан», Varus)
Загроза появи 2 високий рівень низька розширення
нових концентрації ринку та ймовірність торговельної
конкурентів значні інвестиційні появи нових мережі та
бар’єри входу масштабних зміцнення бренду
конкурентів
Вплив 3 залежність від ризик зростання диверсифікація
постачальників стабільності собівартості постачальників та
логістичних ланцюгів продукції розвиток власних
та цін постачальників торгових марок
Вплив 5 зростання чутливості зміна структури впровадження
споживачів споживачів до рівня попиту та цінових акцій та
цін та якості товарів
47
Група факторів Оцінка Характеристика Вплив на Реакція ТОВ
впливу фактору діяльність «Фора»
(1–5) підприємства
посилення вимог розширення
до сервісу асортименту
Вплив товарів- 4 розвиток онлайн- посилення розвиток e-
замінників та торгівлі та конкурентного commerce та
посередників альтернативних тиску на ринку омніканальних
каналів продажу продажів
Джерело: сформовано та адаптовано автором на основі [10].
Отже, результати аналізу свідчать про високий рівень конкуренції на
українському ринку FMCG-ритейлу, де основними конкурентами ТОВ «Фора»
виступають великі національні та міжнародні торговельні мережі. Водночас
підприємство демонструє достатньо високий рівень адаптивності до змін
зовнішнього середовища завдяки розвитку власних торгових марок, цифровізації
бізнес-процесів, оптимізації логістики та активному впровадженню сучасних
маркетингових інструментів.
Для комплексної оцінки конкурентного середовища та умов
функціонування ТОВ «Фора» доцільно провести PEST-аналіз зовнішнього
середовища України. Даний метод є одним із найбільш поширених інструментів
стратегічного аналізу макросередовища та дозволяє оцінити вплив політичних,
економічних, соціальних і технологічних факторів на діяльність підприємства. У
сучасних умовах глобалізації та воєнної нестабільності PEST-аналіз набуває
особливого значення для підприємств ритейлу, оскільки дозволяє виявити
основні ризики та можливості розвитку бізнесу.
PEST-аналіз включає послідовність етапів, серед яких: визначення
ключових факторів зовнішнього середовища; оцінювання сили впливу факторів;
визначення ймовірності зміни факторів; оцінювання рівня значущості факторів;
формування узагальнюючої матриці аналізу.
У сучасних умовах діяльність підприємств українського ритейлу значною
мірою залежить від макроекономічної ситуації, воєнних ризиків, цифрової
трансформації економіки та зміни споживчої поведінки населення. Саме тому
при проведенні PEST-аналізу доцільно враховувати актуальні тенденції розвитку
економіки України у 2022–2025 рр.
48
Таблиця 2.3 – PEST-аналіз зовнішнього середовища функціонування ТОВ
«Фора» у 2022–2025 рр.
Фактор Стан / прояв Тенденція Характер впливу на
фактору розвитку діяльність ТОВ «Фора»
1. Економічні
фактори
Рівень інфляції високий рівень нестабільність «–» зростання собівартості
інфляційного продукції; «–» зниження
тиску через воєнні купівельної спроможності
дії та зростання населення
витрат
Рівень безробіття зростання трудової нестабільність «–» нестача персоналу; «–»
міграції та зниження споживчого попиту
дефіциту кадрів у
окремих регіонах
Динаміка ВВП поступове повільне «+» активізація економічної
відновлення зростання діяльності; «+» підвищення
економіки після інвестиційної привабливості
кризових явищ
Рівень заробітної поступове зростання «+» підтримання споживчого
плати зростання доходів попиту; «+» збільшення
населення у обсягів продажу
безпечних
регіонах
2. Політико-правові
фактори
Євроінтеграційний поглиблення зростання «+» розширення можливостей
курс України співпраці з ЄС та міжнародної співпраці; «+»
адаптація покращення інвестиційного
законодавства до клімату
європейських
стандартів
Політична вплив воєнного нестабільність «–» ризики для ведення
нестабільність стану та ризиків бізнесу; «–» невизначеність
безпеки ринкового середовища
Воєнні дії на порушення високий рівень «–» зростання витрат; «–»
території України логістики, ризику руйнування логістичних
енергетичні ланцюгів
ризики та
релокація бізнесу
3. Соціально-
культурні фактори
Демографічна скорочення негативна «–» зменшення місткості
ситуація населення та тенденція внутрішнього ринку
масштабна
міграція громадян
Зміна споживчої орієнтація активна «+» зростання попиту на
поведінки населення на трансформація доступні товари; «–»
економію та скорочення преміального
сегмента
49
Фактор Стан / прояв Тенденція Характер впливу на
фактору розвитку діяльність ТОВ «Фора»
товари першої
необхідності
Рівень цифрової активне зростання «+» розвиток e-commerce та
культури населення використання цифрових каналів продажу
онлайн-сервісів та
мобільних
застосунків
4. Технологічні
фактори
Рівень розвитку ІТ- активний розвиток зростання «+» впровадження CRM, Big
сектору цифрових Data та автоматизації
технологій та логістики
автоматизації
бізнесу
Доступ до сучасних інтеграція зростання «+» модернізація бізнес-
технологій міжнародних процесів
цифрових рішень
Розвиток активне швидке «+» розширення каналів
електронної поширення зростання збуту; «+» підвищення
комерції онлайн-торгівлі та конкурентоспроможності
мобільних сервісів
Джерело: адаптовано та удосконалено автором на основі [68,70].
Для кількісного оцінювання впливу факторів зовнішнього середовища
використовується система вагових коефіцієнтів та бальна оцінка значущості
факторів. Імовірність прояву кожного фактору оцінюється у межах від 0 до 1, а
ступінь його впливу – за п’ятибальною шкалою, де: 5 балів – дуже сильний
вплив; 1 бал – незначний вплив.
Таблиця 2.4 – Загальна оцінка факторів впливу на конкурентне
середовище ТОВ «Фора»
Фактор Імовірність Значущість Загальна Напрями реагування
прояву фактору (I) оцінка
фактору (P) впливу (P×I)
1. Економічні
фактори
Рівень інфляції 0,3 5 1,5 оптимізація витрат
та розвиток private
label
Рівень безробіття 0,2 4 0,8 удосконалення
кадрової політики
Динаміка ВВП 0,2 4 0,8 розширення
торговельної мережі
Рівень доходів 0,3 5 1,5 розвиток доступного
населення цінового сегмента
50
Фактор Імовірність Значущість Загальна Напрями реагування
прояву фактору (I) оцінка
фактору (P) впливу (P×I)
Разом економічні 4,6
фактори
2. Політико-правові
фактори
Євроінтеграційні 0,3 4 1,2 адаптація до
процеси стандартів ЄС
Політична 0,2 4 0,8 диверсифікація
нестабільність ризиків
Воєнні ризики 0,5 5 2,5 оптимізація
логістики та
релокація ресурсів
Разом політико- 4,5
правові фактори
3. Соціально-
культурні фактори
Демографічні зміни 0,2 4 0,8 розвиток нових
регіональних ринків
Зміна споживчої 0,5 5 2,5 персоналізація
поведінки маркетингу
Рівень цифрової 0,3 4 1,2 розвиток онлайн-
культури продажів
Разом соціально- 4,5
культурні фактори
4. Технологічні
фактори
Розвиток ІТ- 0,3 5 1,5 цифровізація бізнес-
технологій процесів
Доступ до сучасних 0,3 4 1,2 автоматизація
технологій логістики
Розвиток e- 0,4 5 2,0 розвиток
commerce омніканальних
продажів
Разом технологічні 4,7
фактори
Джерело: сформовано та адаптовано автором на основі [68, 70].

За результатами проведеного PEST-аналізу встановлено, що найбільший
вплив на діяльність ТОВ «Фора» у 2022–2025 рр. мають технологічні, економічні
та політико-правові фактори. Це пояснюється високим рівнем цифрової
трансформації ритейлу, воєнними ризиками, інфляційними процесами та
змінами споживчої поведінки населення.
У сучасних умовах для забезпечення конкурентоспроможності ТОВ
«Фора» доцільно: посилювати цифровізацію бізнес-процесів, розвивати онлайн-
51
канали продажу, оптимізувати логістичну систему, розширювати асортимент
private label, удосконалювати систему управління персоналом, підвищувати
адаптивність підприємства до змін зовнішнього середовища.
Для більш глибокого оцінювання внутрішнього та зовнішнього
середовища функціонування ТОВ «Фора» доцільно провести SWOT-аналіз
підприємства. Даний метод дозволяє комплексно оцінити сильні та слабкі
сторони підприємства, а також визначити можливості та загрози зовнішнього
середовища. SWOT-аналіз є важливим інструментом стратегічного управління,
який сприяє формуванню ефективних напрямів розвитку підприємства та
підвищенню його конкурентоспроможності в умовах глобалізації.
На основі аналізу внутрішнього середовища ТОВ «Фора», сучасних
тенденцій розвитку українського ритейлу та оцінювання конкурентного
середовища було сформовано SWOT-матрицю підприємства.

Таблиця 2.5 – SWOT-аналіз ТОВ «Фора»
Сильні сторони (S) Слабкі сторони (W)
1. Високий рівень впізнаваності бренду 1. Значна частина магазинів потребує
«Фора». модернізації та оновлення формату.
2. Розгалужена мережа магазинів у різних 2. Високі логістичні витрати в умовах
регіонах України. воєнного стану.
3. Значна кількість постійних покупців та 3. Дефіцит персоналу та складність
учасників програм лояльності. укомплектування окремих вакансій.
4. Зручне розташування магазинів у форматі 4. Зростання витрат на енергозабезпечення
«біля дому». та утримання торговельних об’єктів.
5. Розвинуті цифрові сервіси: мобільний 5. Недостатній рівень розвитку окремих
застосунок, онлайн-магазин, доставка та онлайн-сервісів у порівнянні з
самовивіз. конкурентами.
6. Регулярні акційні пропозиції та 6. Нестабільність окремих логістичних
персоналізований маркетинг. ланцюгів постачання.
7. Використання безконтактної оплати та 7. Залежність від загального рівня
цифрових сервісів обслуговування. купівельної спроможності населення.
8. Постійне розширення торговельної 8. Високий рівень конкуренції на ринку
мережі. FMCG-ритейлу.
9. Реалізація соціальних та благодійних 9. Вплив інфляційних процесів на фінансові
ініціатив. результати діяльності.
10. Наявність підтримки з боку Fozzy Group. 10. Потреба у подальшій автоматизації
бізнес-процесів.
11. Широкий асортимент товарів та розвиток 11. Часткова залежність від імпортної
private label. продукції та валютних коливань.
12. Досвід роботи на ринку понад 20 років. 12. Ризики пошкодження торговельної
інфраструктури через воєнні дії.
52
Можливості (O) Загрози (T)
1. Подальше розширення мережі магазинів у 1. Посилення конкурентної боротьби між
регіонах України. торговельними мережами.
2. Розвиток власного виробництва та private 2. Зростання цін на енергоресурси та
label. логістичні послуги.
3. Активне впровадження цифрових 3. Інфляційні процеси та зниження
технологій та автоматизації. купівельної спроможності населення.
4. Розвиток електронної комерції та 4. Воєнні ризики та нестабільність
омніканальних продажів. зовнішнього середовища.
5. Удосконалення HR-процесів та розвиток 5. Валютні коливання та зростання
персоналу. імпортної залежності.
6. Розширення співпраці з українськими 6. Дефіцит трудових ресурсів через
виробниками. міграційні процеси.
7. Підвищення рівня клієнтського сервісу. 7. Руйнування логістичної та енергетичної
інфраструктури.
8. Використання Big Data та CRM-систем 8. Погіршення макроекономічної ситуації в
для персоналізації продажів. країні.
9. Розвиток екологічних та соціально 9. Підвищення податкового та
відповідальних проєктів. регуляторного навантаження.
10. Вихід на нові локальні ринки. 10. Посилення ризиків кібербезпеки та
цифрових загроз.

Джерело: сформовано та адаптовано автором на основі [68, 70].
На основі результатів SWOT-аналізу можна визначити основні стратегічні
напрями розвитку ТОВ «Фора».
1. Стратегії типу SO (використання сильних сторін для реалізації
можливостей)
Для підприємства доцільним є використання стратегії концентрованого та
інтегрованого зростання. Завдяки високому рівню впізнаваності бренду, широкій
мережі магазинів та підтримці з боку Fozzy Group компанія має можливість:
розширювати географію присутності;
розвивати онлайн-торгівлю;
збільшувати частку private label-продукції;
впроваджувати новітні цифрові технології;
посилювати співпрацю з українськими виробниками.
2. Стратегії типу ST (використання сильних сторін для мінімізації загроз)
Наявність розвиненої логістичної системи, цифрових сервісів та стабільної
клієнтської бази дозволяє ТОВ «Фора» ефективніше протидіяти зовнішнім
загрозам. У сучасних умовах підприємству доцільно:
53
розширювати асортимент доступних товарів;
удосконалювати систему лояльності;
розвивати автоматизацію торговельних процесів;
зміцнювати позиції у сегменті магазинів «біля дому».
3. Стратегії типу WO (подолання слабких сторін через використання
можливостей)
Для мінімізації слабких сторін підприємству доцільно:
модернізувати магазини старого формату;
оптимізувати логістичні процеси;
удосконалювати онлайн-сервіси;
впроваджувати енергоощадні технології;
розширювати автоматизацію бізнес-процесів;
підвищувати кваліфікацію персоналу.
4. Стратегії типу WT (мінімізація слабких сторін та уникнення загроз)
У сучасних умовах воєнної нестабільності ТОВ «Фора» необхідно:
диверсифікувати канали постачання;
знижувати рівень витрат;
посилювати фінансову стійкість;
підвищувати рівень кібербезпеки;
удосконалювати систему управління ризиками;
розширювати співпрацю з національними постачальниками.
Таким чином, результати SWOT-аналізу свідчать про те, що ТОВ «Фора»
має достатній рівень конкурентного потенціалу та значні можливості для
подальшого розвитку в умовах глобалізації та цифрової трансформації ритейлу.
Водночас підприємству необхідно постійно адаптувати власну діяльність до змін
зовнішнього середовища, посилювати цифровізацію бізнес-процесів та
вдосконалювати систему управління конкурентоспроможністю.

54
2.2 Аналіз показників фінансового стану ТОВ «Фора»

Для оцінювання фінансового стану та рівня конкурентоспроможності ТОВ
«Фора» проведено аналіз основних фінансово-економічних показників
діяльності підприємства за 2022–2025 рр. Розрахунки здійснено на основі даних
фінансової звітності підприємства, наведених у доданому файлі.
Упродовж досліджуваного періоду діяльність ТОВ «Фора»
характеризувалася поступовим зростанням обсягів реалізації продукції, що
свідчить про зміцнення ринкових позицій підприємства та збереження
стабільного попиту на продукцію торговельної мережі навіть в умовах воєнної
нестабільності та високого рівня конкуренції на ринку FMCG-ритейлу.
За результатами проведеного аналізу встановлено, що чистий дохід від
реалізації продукції у 2025 році становив 44 343 600 тис. грн, що на 26,9 % більше
порівняно з 2024 роком та на 50,4 % перевищує показник 2023 року. Одночасно
собівартість реалізованої продукції також демонструвала зростання, однак темпи
приросту собівартості були нижчими за темпи зростання чистого доходу, що
позитивно вплинуло на формування валового прибутку підприємства.
Валовий прибуток ТОВ «Фора» у 2025 році досяг 12 529 232 тис. грн, що
на 28,8 % більше порівняно з 2024 роком та на 68,1 % більше відносно 2023 року.
Така динаміка свідчить про підвищення ефективності операційної діяльності
підприємства, оптимізацію витрат та покращення асортиментної політики
торговельної мережі.
Позитивною тенденцією є також зростання інших операційних доходів
підприємства, які у 2025 році збільшилися до 389 556 тис. грн. Разом із тим
спостерігається суттєве зростання адміністративних витрат та витрат на збут, що
пояснюється розширенням торговельної мережі, збільшенням витрат на
логістику, розвитком онлайн-сервісів, інфляційними процесами, підвищенням
витрат на оплату праці та енергоресурси.
Зокрема, витрати на збут у 2025 році становили 10 681 847 тис. грн, що на
25,2 % перевищує показник 2024 року. Це свідчить про активний розвиток
55
маркетингової діяльності підприємства, розширення каналів реалізації продукції
та збільшення витрат на логістичне забезпечення діяльності мережі.
Аналіз показників фінансової стійкості свідчить про наявність певних
ризиків у структурі капіталу підприємства. Упродовж 2023–2025 рр. ТОВ
«Фора» демонструвало нестачу власного оборотного капіталу для формування
запасів, що свідчить про значну залежність підприємства від залучених джерел
фінансування. У 2025 році дефіцит власного оборотного капіталу становив 6 929
269 тис. грн, що перевищує показник 2023 року на 53,2 %.
Водночас підприємство забезпечує достатній рівень покриття запасів за
рахунок сукупності власних, довгострокових і короткострокових джерел
фінансування. Надлишок джерел фінансування запасів у 2025 році становив 4
340 546 тис. грн, що свідчить про відносну стабільність операційної діяльності
підприємства та можливість підтримання безперервності торговельного процесу.
Проведений аналіз ліквідності балансу показав, що підприємство має
недостатній рівень найбільш ліквідних активів для повного покриття поточних
зобов’язань. У 2025 році дефіцит найбільш ліквідних активів становив 8 726 877
тис. грн. Разом із тим спостерігається позитивна тенденція до збільшення
середньоліквідних активів та розширення обсягів оборотних ресурсів
підприємства.
У структурі оборотних активів суттєву частку займають товарні запаси та
дебіторська заборгованість, що є характерним для підприємств ритейлу.
Водночас підприємство активно розвиває цифрові сервіси та системи
автоматизації управління запасами, що дозволяє оптимізувати оборотність
активів і зменшувати логістичні ризики.
Показники ділової активності свідчать про позитивну динаміку розвитку
підприємства. Прибуток від звичайної діяльності до оподаткування у 2025 році
становив 459 740 тис. грн, що майже у 3,5 раза перевищує показник 2024 року та
свідчить про поступове покращення фінансових результатів діяльності ТОВ
«Фора». Одночасно середній розмір капіталу підприємства у 2025 році
56
збільшився до 13 846 773 тис. грн, що підтверджує тенденцію до розширення
масштабів діяльності торговельної мережі.
Отже, результати аналізу фінансового стану ТОВ «Фора» дозволяють
зробити висновок, що підприємство демонструє стабільне зростання обсягів
реалізації продукції, підвищення валового прибутку та активний розвиток
торговельної мережі. Разом із тим діяльність підприємства супроводжується
зростанням витрат, високим рівнем залежності від залучених джерел
фінансування та ризиками ліквідності, що обумовлює необхідність подальшого
вдосконалення системи управління фінансовою стійкістю та
конкурентоспроможністю підприємства.
Таблиця 2.6 – Основні показники фінансово-господарської діяльності
ТОВ «Фора» у 2023–2025 рр.
Показник 2023 р. 2024 р. 2025 Відхилення Темп росту
р. 2025/2023 2025/2023, %
Чистий дохід від реалізації 29 493 34 952 44 343 +14 850 452 150,35
продукції, тис. грн 148 621 600
Собівартість реалізованої 22 038 25 224 31 814 +9 776 174 144,36
продукції, тис. грн 194 750 368
Валовий прибуток, тис. грн 7 454 9 727 12 529 +5 074 278 168,07
954 871 232
Інші операційні доходи, тис. 294 304 389 +95 072 132,28
грн 484 186 556
Адміністративні витрати, тис. 788 785 996 +208 253 126,41
грн 393 656 646
Витрати на збут, тис. грн 6 432 8 532 10 681 +4 249 503 166,06
344 697 847
Інші операційні витрати, тис. 9 456 33 480 17 036 +7 580 180,16
грн
Прибуток від звичайної 1 043 132 459 +458 697 44 078,62
діяльності до оподаткування, 465 740
тис. грн
Середній розмір капіталу, 8 871 10 952 13 846 +4 975 386,5 156,08
тис. грн 386,5 525,5 773
Джерело: сформовано автором на основі [70].

57
Таблиця 2.7 – Узагальнюючі показники фінансової стійкості ТОВ «Фора»
у 2023–2025 рр.
Показник 2023 2024 2025 Відхилення
р. р. р. 2025/2023
Наявність власного оборотного капіталу для -4 524 -5 356 -6 929 -2 405 010
формування запасів, тис. грн 259 588 269
Наявність власного оборотного капіталу, -2 598 -3 085 -3 498 -899 396
довгострокових кредитів та позик, тис. грн 650 184 046
Наявність власного оборотного капіталу, 5 298 6 103 7 896 +2 597 639
довгострокових і короткострокових кредитів 439 873 078
та позик, тис. грн
Запаси, тис. грн 2 320 2 689 3 555 +1 235 061
471 929 532
Надлишок (+), нестача (-) джерел 2 977 3 413 4 340 +1 362 578
фінансування запасів, тис. грн 968 944 546
Запас стійкості фінансового стану, днів 36,35 35,16 35,24 -1,11
Джерело: сформовано автором на основі [70].
Таблиця 2.8 – Оцінка ліквідності балансу ТОВ «Фора» у 2023–2025 рр.,
тис. грн
Показник 2023 р. 2024 р. 2025 р.
А1 – найбільш ліквідні активи 1 134 364 1 690 774 1 353 348
П1 – поточні зобов’язання 6 754 312 9 189 057 10 080 225
Надлишок (+), нестача (-) коштів -5 619 948 -7 498 283 -8 726 877
А2 – середньоліквідні активи 1 843 604 1 723 170 2 845 052
П2 – короткострокові кредити та позики 1 142 777 0 1 313 899
А3 – низьколіквідні активи 2 320 471 2 689 929 3 555 532
П3 – довгострокові зобов’язання 1 925 609 2 271 404 3 431 223
А4 – важколіквідні активи 4 624 761 5 878 285 7 829 383
П4 – постійні пасиви 100 502 521 697 900 114
Джерело: сформовано автором за [70].
Проведені розрахунки свідчать про те, що ТОВ «Фора» у 2023–2025 рр.
демонструвало позитивну динаміку зростання обсягів реалізації продукції,
валового прибутку та масштабів діяльності підприємства. Водночас
спостерігається збільшення адміністративних витрат, витрат на збут та
залежності від зовнішніх джерел фінансування, що пов’язано з розширенням
мережі, інфляційними процесами, логістичними ризиками та складними
умовами функціонування ритейлу в період воєнного стану.
Аналіз фінансової стійкості показав, що підприємство має нестачу
власного оборотного капіталу для формування запасів, однак забезпечує
фінансування запасів за рахунок сукупності власних і залучених ресурсів. Це
58
дозволяє підтримувати безперервність операційної діяльності та стабільність
функціонування торговельної мережі.
Оцінка ліквідності балансу свідчить про дефіцит найбільш ліквідних
активів для покриття поточних зобов’язань, що є характерним для більшості
підприємств FMCG-ритейлу. Разом із тим підприємство демонструє достатній
рівень адаптивності та продовжує зміцнювати свої конкурентні позиції шляхом
розвитку цифрових сервісів, оптимізації логістичних процесів та розширення
каналів продажу.
Аналіз показників фінансово-господарської діяльності ТОВ «Фора»,
наведених у таблиці 2.6, свідчить про позитивну динаміку розвитку
підприємства упродовж 2023–2025 рр. Незважаючи на складні умови
функціонування ринку FMCG-ритейлу в період воєнного стану, підприємство
забезпечило стабільне зростання обсягів реалізації продукції та покращення
фінансових результатів діяльності.
Так, чистий дохід від реалізації продукції у 2025 році становив 44 343 600
тис. грн, що на 14 850 452 тис. грн або на 50,35 % більше порівняно з 2023 роком.
Дана тенденція свідчить про зміцнення ринкових позицій підприємства,
розширення торговельної мережі, активізацію попиту на товари повсякденного
попиту та ефективність маркетингової політики ТОВ «Фора».
Одночасно із зростанням доходів підприємства збільшувалась і
собівартість реалізованої продукції. У 2025 році її обсяг становив 31 814 368 тис.
грн, що на 44,36 % більше порівняно з 2023 роком. Основними причинами такого
зростання стали: інфляційні процеси, підвищення логістичних витрат,
збільшення витрат на енергоресурси, зростання вартості закупівельної продукції,
розширення масштабів діяльності підприємства.
Попри збільшення собівартості, валовий прибуток підприємства
демонстрував випереджальні темпи зростання. У 2025 році валовий прибуток
ТОВ «Фора» досяг 12 529 232 тис. грн, що на 68,07 % перевищує показник 2023
року. Це свідчить про підвищення ефективності операційної діяльності
59
підприємства, оптимізацію асортиментної політики та покращення системи
управління товарообігом.
Важливим показником ефективності діяльності підприємства є прибуток
від звичайної діяльності до оподаткування, який у 2025 році становив 459 740
тис. грн. У порівнянні з 2023 роком цей показник зріс на 458 697 тис. грн, що
свідчить про суттєве покращення фінансових результатів підприємства та
поступове відновлення рентабельності діяльності після кризових явищ
попередніх років.
Разом із позитивними тенденціями спостерігається суттєве зростання
адміністративних витрат та витрат на збут. Так, адміністративні витрати у 2025
році збільшилися до 996 646 тис. грн, а витрати на збут – до 10 681 847 тис. грн.
Зростання даних показників пов’язане із розширенням торговельної мережі,
збільшенням витрат на оплату праці, розвитком онлайн-торгівлі, впровадженням
цифрових сервісів, підвищенням вартості логістичних послуг та маркетингових
заходів.
Середній розмір капіталу підприємства у 2025 році становив 13 846 773
тис. грн, що на 56,08 % більше порівняно з 2023 роком. Це свідчить про
зростання масштабів діяльності підприємства та нарощування ресурсного
потенціалу ТОВ «Фора».
Отже, результати аналізу таблиці 2.6 свідчать про позитивну динаміку
фінансово-господарської діяльності ТОВ «Фора», зміцнення ринкових позицій
підприємства та підвищення ефективності його операційної діяльності в умовах
сучасного конкурентного середовища.
Дані таблиці 2.7 характеризують рівень фінансової стійкості ТОВ «Фора»
у 2023–2025 рр. Проведений аналіз показує, що підприємство упродовж
досліджуваного періоду мало нестачу власного оборотного капіталу для
формування запасів. Так, у 2025 році дефіцит власного оборотного капіталу
становив 6 929 269 тис. грн, що на 2 405 010 тис. грн більше порівняно з 2023
роком.
60
Наявність від’ємного значення власного оборотного капіталу свідчить про
залежність підприємства від зовнішніх джерел фінансування та використання
позикових коштів для забезпечення поточної діяльності. Для підприємств
ритейлу така ситуація є досить поширеною, оскільки значна частина фінансових
ресурсів спрямовується на підтримання товарних запасів, розвиток логістики та
розширення торговельної мережі.
Разом із тим аналіз показує, що ТОВ «Фора» має достатній рівень
забезпечення запасів сукупністю власних, довгострокових і короткострокових
джерел фінансування. У 2025 році надлишок джерел фінансування запасів
становив 4 340 546 тис. грн, що на 1 362 578 тис. грн більше порівняно з 2023
роком.
Позитивне значення цього показника свідчить про те, що підприємство
здатне забезпечувати фінансування товарних запасів та підтримувати
безперервність операційної діяльності навіть в умовах економічної
нестабільності та воєнних ризиків.
Водночас показник запасу стійкості фінансового стану упродовж
аналізованого періоду дещо знизився – з 36,35 днів у 2023 році до 35,24 днів у
2025 році. Це свідчить про зростання фінансового навантаження на підприємство
та необхідність подальшого вдосконалення системи управління фінансовими
ресурсами.
Таким чином, результати аналізу таблиці 2.7 свідчать про те, що ТОВ
«Фора» забезпечує достатній рівень фінансування поточної діяльності, однак
потребує посилення фінансової стійкості шляхом оптимізації структури капіталу
та зниження залежності від залучених джерел фінансування.
Результати оцінювання ліквідності балансу ТОВ «Фора», наведені у
таблиці 2.8, свідчать про наявність певних проблем із забезпеченням поточної
платоспроможності підприємства.
Зокрема, упродовж 2023–2025 рр. найбільш ліквідні активи підприємства
були меншими за поточні зобов’язання. У 2025 році дефіцит найбільш ліквідних
активів становив 8 726 877 тис. грн, що є негативною тенденцією та свідчить про
61
недостатній рівень грошових коштів і їх еквівалентів для своєчасного покриття
короткострокових зобов’язань підприємства.
Водночас спостерігається позитивна тенденція до зростання
середньоліквідних активів. Так, у 2025 році їх обсяг становив 2 845 052 тис. грн,
що на 1 001 448 тис. грн більше порівняно з 2023 роком. Це свідчить про
збільшення дебіторської заборгованості та інших оборотних активів
підприємства.
Низьколіквідні активи, представлені переважно товарними запасами,
також демонструють зростання. У 2025 році їх обсяг становив 3 555 532 тис. грн,
що пояснюється розширенням асортименту продукції, збільшенням масштабів
торговельної діяльності, необхідністю формування резервних запасів в умовах
нестабільності логістичних ланцюгів.
Важколіквідні активи підприємства у 2025 році становили 7 829 383 тис.
грн, що свідчить про активне нарощування необоротних активів, розвиток
торговельної інфраструктури та інвестування у модернізацію магазинів і
логістичних систем.
Отже, результати аналізу ліквідності балансу свідчать про те, що ТОВ
«Фора» має достатній рівень ресурсного забезпечення для підтримання
операційної діяльності, однак потребує вдосконалення системи управління
ліквідністю та підвищення рівня платоспроможності в короткостроковому
періоді.
Проаналізувавши дані таблиці 2.9, можна зробити висновок, що фінансово-
господарська діяльність ТОВ «Фора» у 2022–2025 рр. характеризувалася
позитивною динамікою обсягів реалізації продукції та поступовим відновленням
прибутковості підприємства після кризових явищ воєнного періоду.

62
Таблиця 2.9 – Динаміка основних фінансових результатів діяльності ТОВ «Фора» у 2022–2025 рр.
Показник Джерело 2022 2023 2024 2025 Темп Темп Темп Темп
інформації р., тис. р., тис. р., тис. р., тис. приросту приросту приросту приросту
(форма №2) грн грн грн грн 2023/2022, % 2024/2023, % 2025/2024, % 2025/2022, %
1. Чистий дохід від р. 2000 4 396 29 493 34 952 44 343 670,90 118,51 126,87 1008,71
реалізації продукції 033 148 621 600
2. Собівартість р. 2050 (2 902 (22 (25 (31 759,39 114,46 126,12 1096,25
реалізованої 092) 038 224 814
продукції 194) 750) 368)
3. Валовий прибуток р. 2090 1 493 7 454 9 727 12 529 499,02 130,49 128,80 838,66
941 954 871 232
4. Фінансовий р. 2190 478 1 308 1 586 2 119 273,48 121,25 133,60 442,99
результат від 334 245 224 259
операційної
діяльності
5. Фінансовий р. 2290 486 1 043 132 459 -99,79 12 699,62 347,05 -5,41
результат до 034 465 740
оподаткування
6. Чистий прибуток р. 2350 395 856 108 377 -99,78
446 621 987
Джерело: сформовано автором на основі [70].
63
Найбільш суттєві зміни спостерігаються у показнику чистого доходу від
реалізації продукції. Так, у 2025 році обсяг чистого доходу становив 44 343 600
тис. грн, що на 26,87 % більше порівняно з 2024 роком та більш ніж у 10 разів
перевищує показник 2022 року. Така тенденція свідчить про активне розширення
діяльності підприємства, збільшення товарообігу, розвиток торговельної мережі
та підвищення споживчого попиту.
Разом із зростанням чистого доходу спостерігається збільшення
собівартості реалізованої продукції. У 2025 році її обсяг становив 31 814 368 тис.
грн, що на 26,12 % більше порівняно з 2024 роком. Основними причинами
зростання собівартості стали: інфляційні процеси, підвищення цін на
енергоресурси, збільшення логістичних витрат, подорожчання імпортної
продукції, розширення асортименту товарів.
Валовий прибуток підприємства упродовж аналізованого періоду
демонстрував стабільне зростання. У 2025 році він досяг 12 529 232 тис. грн, що
на 28,8 % більше порівняно з 2024 роком. Позитивна динаміка валового прибутку
свідчить про підвищення ефективності торговельної діяльності, оптимізацію
витрат та ефективне управління асортиментною політикою підприємства.
Фінансовий результат від операційної діяльності також демонструє
тенденцію до зростання. У 2025 році його обсяг становив 2 119 259 тис. грн, що
на 33,6 % перевищує показник 2024 року. Це свідчить про підвищення
результативності основної діяльності ТОВ «Фора», розвиток операційної
ефективності та посилення конкурентних позицій підприємства на ринку FMCG-
ритейлу.
Разом із тим показник фінансового результату до оподаткування у 2023
році суттєво скоротився порівняно з 2022 роком, що пояснюється впливом
воєнних ризиків, нестабільністю економічного середовища та зростанням витрат
підприємства. Однак уже у 2024–2025 рр. спостерігається позитивна тенденція
до відновлення прибутковості діяльності підприємства.
Аналогічна ситуація спостерігається і щодо чистого прибутку
підприємства. У 2023 році чистий прибуток різко зменшився та становив лише
64
856 тис. грн, що було наслідком кризових економічних умов та суттєвого
зростання операційних витрат. Водночас у 2025 році чистий прибуток ТОВ
«Фора» зріс до 377 987 тис. грн, що свідчить про поступову стабілізацію
фінансового стану підприємства та підвищення ефективності його діяльності.
Отже, результати аналізу свідчать про те, що ТОВ «Фора» упродовж 2022–
2025 рр. демонструвало високий рівень адаптивності до змін зовнішнього
середовища. Незважаючи на воєнні ризики, інфляційний тиск та нестабільність
ринку, підприємство забезпечило зростання товарообігу, зміцнення ринкових
позицій та поступове відновлення прибутковості діяльності. Разом із тим
подальше підвищення конкурентоспроможності підприємства потребує
оптимізації витрат, удосконалення системи управління фінансовими ресурсами
та розвитку цифрових каналів продажу.

2.3 Оцінка платоспроможності та ліквідності ТОВ «Фора»

Однією з ключових умов забезпечення стабільного функціонування
підприємства є підтримання належного рівня платоспроможності та ліквідності.
Саме здатність підприємства своєчасно виконувати свої поточні фінансові
зобов’язання перед постачальниками, кредиторами, працівниками та державою
визначає рівень його фінансової стійкості та конкурентоспроможності. Для
підприємств сфери ритейлу питання забезпечення ліквідності є особливо
актуальним, оскільки їх діяльність пов’язана зі значними обсягами товарообігу,
високою швидкістю обороту коштів та постійною потребою у фінансуванні
оборотного капіталу.
Платоспроможність підприємства характеризує його здатність своєчасно
та в повному обсязі виконувати поточні фінансові зобов’язання. Оцінка
ліквідності дозволяє визначити достатність оборотних активів для погашення
короткострокових боргів підприємства. Для оцінювання ліквідності ТОВ «Фора»
було проведено аналіз основних коефіцієнтів ліквідності за 2022–2025 рр.
65
Таблиця 2.10 – Динаміка показників ліквідності (платоспроможності) ТОВ
«Фора» у 2022–2025 рр.
Показники Формула розрахунку 2022 2023 2024 2025
р. р. р. р.
Коефіцієнт поточної Оборотні активи / Поточні 3,61 0,78 0,66 0,77
ліквідності (покриття) зобов’язання
Коефіцієнт швидкої ліквідності (Оборотні активи – 2,20 0,44 0,37 0,42
Запаси) / Поточні
зобов’язання
Коефіцієнт абсолютної Грошові кошти / Поточні 1,45 0,17 0,18 0,13
ліквідності зобов’язання
Співвідношення дебіторської та Дебіторська 1,25 0,27 0,19 0,28
кредиторської заборгованості заборгованість / Поточні
зобов’язання
Джерело: сформовано автором на основі фінансової [70].
Аналіз даних таблиці 2.10 свідчить про суттєве погіршення показників
ліквідності ТОВ «Фора» упродовж 2023–2025 рр. порівняно з 2022 роком. Це
пояснюється значним зростанням поточних зобов’язань підприємства, активним
розширенням масштабів діяльності, збільшенням витрат на логістику та
операційну діяльність, а також складними економічними умовами
функціонування ринку в період воєнного стану.
Коефіцієнт поточної ліквідності характеризує здатність підприємства
погашати короткострокові зобов’язання за рахунок оборотних активів. У 2022
році на кожну гривню поточних зобов’язань припадало 3,61 грн оборотних
активів, що свідчило про високий рівень ліквідності підприємства. Однак у 2023
році даний показник суттєво знизився до 0,78, а у 2024 році – до 0,66. У 2025 році
коефіцієнт дещо покращився та становив 0,77, проте його значення залишалося
нижчим за нормативний рівень.
Зниження коефіцієнта поточної ліквідності свідчить про підвищення
залежності підприємства від залучених короткострокових ресурсів та зростання
ризиків втрати поточної платоспроможності.
Коефіцієнт швидкої ліквідності також демонструє негативну тенденцію. У
2022 році його значення становило 2,20, тоді як у 2025 році – лише 0,42. Це
свідчить про недостатній рівень найбільш ліквідних оборотних активів для
66
своєчасного погашення короткострокових зобов’язань без урахування реалізації
товарних запасів.
Особливо негативною є динаміка коефіцієнта абсолютної ліквідності. У
2025 році його значення становило лише 0,13, що свідчить про недостатній обсяг
грошових коштів та їх еквівалентів для негайного покриття поточних боргів
підприємства. Основними причинами такого зниження стали:
збільшення витрат на логістику;
інфляційні процеси;
розширення торговельної мережі;
високі витрати на енергозабезпечення;
необхідність формування додаткових товарних запасів у воєнний період.
Разом із тим співвідношення дебіторської та кредиторської заборгованості
у 2025 році становило 0,28, що свідчить про переважання кредиторської
заборгованості у структурі поточних зобов’язань підприємства. Це означає, що
підприємство значною мірою фінансує свою діяльність за рахунок відстрочки
платежів постачальникам та інших короткострокових зобов’язань.
Таблиця 2.11 – Абсолютне та відносне відхилення показників ліквідності
ТОВ «Фора» у 2022–2025 рр.
Показники Абсолют Відносне Абсолют Відносне Абсолют Відносне Абсолют Відносне
не відхилен не відхилен не відхилен не відхилен
відхилен ня, % відхилен ня, % відхилен ня, % відхилен ня, %
ня ня ня ня
2023/202 2024/202 2025/202 2025/202
2 3 4 2
Коефіцієнт -2,83 21,61 -0,12 84,62 +0,11 116,67 -2,84 21,33
поточної
ліквідності
Коефіцієнт -1,76 20,00 -0,07 84,09 +0,05 113,51 -1,78 19,09
швидкої
ліквідності
Коефіцієнт -1,28 11,72 +0,01 105,88 -0,05 72,22 -1,32 8,97
абсолютної
ліквідності
Співвідноше -0,98 21,60 -0,08 70,37 +0,09 147,37
ння
дебіторської
та
кредиторськ
ої
заборгованос
ті
Джерело: сформовано автором на основі [70].
67
Дані таблиці 2.11 підтверджують тенденцію до погіршення ліквідності
підприємства упродовж досліджуваного періоду. Найбільше скорочення
відбулося у 2023 році, коли показники ліквідності суттєво знизилися порівняно
з 2022 роком. Це було пов’язано із різким зростанням поточних зобов’язань,
воєнними ризиками, порушенням логістичних процесів та необхідністю
адаптації підприємства до нових умов функціонування.
Водночас у 2025 році спостерігаються окремі позитивні тенденції, зокрема
незначне покращення коефіцієнтів поточної та швидкої ліквідності. Це свідчить
про поступову стабілізацію фінансового стану підприємства та підвищення
ефективності управління оборотними активами.
Отже, результати аналізу платоспроможності ТОВ «Фора» свідчать про
наявність певних фінансових ризиків, пов’язаних із недостатнім рівнем
ліквідності та високою залежністю від короткострокових джерел фінансування.
Разом із тим підприємство зберігає здатність підтримувати безперервність
операційної діяльності та поступово відновлює фінансову стабільність завдяки
зростанню обсягів реалізації продукції, розвитку цифрових сервісів та
оптимізації бізнес-процесів.

Висновок до розділу 2

У другому розділі кваліфікаційної роботи проведено комплексний аналіз
діяльності ТОВ «Фора» та досліджено основні показники фінансово-
господарського стану підприємства у 2022–2025 рр. Результати проведеного
аналізу дозволили оцінити рівень фінансової стійкості, ліквідності,
платоспроможності та ефективності функціонування підприємства в умовах
сучасного конкурентного середовища та воєнних викликів.
У процесі дослідження встановлено, що ТОВ «Фора» є одним із провідних
підприємств українського FMCG-ритейлу, яке функціонує у форматі «магазин
біля дому» та входить до складу торгово-промислової групи Fozzy Group.
Підприємство активно розвиває торговельну мережу, впроваджує цифрові
68
технології, розширює онлайн-канали продажу та адаптує власну діяльність до
змін зовнішнього середовища.
Проведений аналіз фінансових результатів ТОВ «Фора» за 2022–2025 рр.
свідчить про позитивну динаміку обсягів реалізації продукції та поступове
відновлення фінансової ефективності підприємства. Так, чистий дохід від
реалізації продукції у 2025 році зріс більш ніж у 10 разів порівняно з 2022 роком,
що свідчить про розширення масштабів діяльності, збільшення товарообігу та
зміцнення конкурентних позицій підприємства на ринку FMCG-ритейлу.
Разом із зростанням доходів підприємства спостерігалося суттєве
збільшення собівартості реалізованої продукції, адміністративних витрат та
витрат на збут. Основними причинами такого зростання стали: інфляційні
процеси; підвищення логістичних витрат; збільшення витрат на енергоресурси;
розширення торговельної мережі; розвиток цифрових сервісів та онлайн-
торгівлі.
Незважаючи на складні економічні умови, валовий прибуток підприємства
демонстрував стабільне зростання, що свідчить про підвищення ефективності
операційної діяльності, оптимізацію асортиментної політики та покращення
системи управління товарообігом.
У результаті проведеного аналізу фінансової стійкості встановлено, що
ТОВ «Фора» упродовж досліджуваного періоду мало нестачу власного
оборотного капіталу для формування запасів. Це свідчить про значну залежність
підприємства від залучених джерел фінансування та активне використання
короткострокових зобов’язань для забезпечення поточної діяльності.
Разом із тим підприємство забезпечує достатній рівень фінансування
запасів за рахунок сукупності власних і позикових ресурсів, що дозволяє
підтримувати безперервність операційної діяльності та забезпечувати стабільне
функціонування торговельної мережі навіть в умовах воєнного стану та високої
нестабільності ринку.
Аналіз ліквідності та платоспроможності підприємства показав, що у
2023–2025 рр. спостерігалося погіршення основних показників ліквідності.
69
Зокрема, коефіцієнти поточної, швидкої та абсолютної ліквідності
демонстрували тенденцію до зниження, що свідчить про підвищення фінансових
ризиків та недостатній рівень найбільш ліквідних активів для своєчасного
покриття поточних зобов’язань підприємства.
Водночас результати аналізу підтвердили, що ТОВ «Фора» залишається
платоспроможним підприємством та зберігає здатність забезпечувати
безперервність операційної діяльності. Позитивним фактором є також поступове
покращення окремих показників ліквідності у 2025 році, що свідчить про
стабілізацію фінансового стану підприємства та підвищення ефективності
управління оборотними активами.
Проведений SWOT-аналіз дозволив встановити, що основними
конкурентними перевагами ТОВ «Фора» є: висока впізнаваність бренду; широка
географія присутності; підтримка з боку Fozzy Group; розвиток цифрових
сервісів; ефективна логістична система; активне використання private label;
орієнтація на потреби споживачів.
Разом із тим основними загрозами для діяльності підприємства
залишаються: високий рівень конкуренції на ринку; інфляційні процеси; воєнні
ризики; нестабільність логістичних ланцюгів; зниження купівельної
спроможності населення; зростання витрат на енергоресурси.
Таким чином, результати проведеного аналізу свідчать про те, що ТОВ
«Фора» демонструє достатньо високий рівень адаптивності до змін зовнішнього
середовища та зберігає конкурентні позиції на українському ринку ритейлу.
Водночас для подальшого підвищення конкурентоспроможності підприємству
необхідно: посилювати цифровізацію бізнес-процесів; оптимізувати структуру
витрат; удосконалювати систему управління ліквідністю; розвивати онлайн-
канали продажу; підвищувати ефективність логістичної діяльності; зміцнювати
фінансову стійкість підприємства в умовах сучасних економічних викликів.

70
РОЗДІЛ 3
ШЛЯХИ УДОСКОНАЛЕННЯ УПРАВЛІННЯ
КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНІСТЮ ТОВ «ФОРА» В УМОВАХ ГЛОБАЛІЗАЦІЇ

3.1 Напрями підвищення конкурентоспроможності ТОВ «Фора» в умовах
цифровізації та глобалізації ритейлу

Сучасний етап розвитку світового ритейлу характеризується високим
рівнем конкуренції, активним впровадженням цифрових технологій, зміною
споживчої поведінки населення та трансформацією традиційних бізнес-моделей.
В умовах глобалізації конкурентні переваги підприємств формуються не лише за
рахунок цінової політики чи масштабів діяльності, а й завдяки швидкості
адаптації до змін зовнішнього середовища, рівня інноваційності та ефективності
управління клієнтським досвідом.
Для українського FMCG-ритейлу додатковими викликами стали воєнний
стан, інфляційні процеси, нестабільність логістичних ланцюгів, зростання
енергетичних витрат, зміна структури споживчого попиту, посилення цифрової
конкуренції.
У таких умовах конкурентоспроможність ТОВ «Фора» безпосередньо
залежить від здатності підприємства швидко реагувати на зміни ринку,
впроваджувати інноваційні рішення та забезпечувати високий рівень сервісу для
споживачів.
Проведений у другому розділі аналіз показав, що підприємство має
достатній потенціал для подальшого розвитку, однак потребує удосконалення
системи управління конкурентоспроможністю, підвищення фінансової стійкості
та розвитку цифрових каналів взаємодії зі споживачами.
На основі проведеного SWOT-аналізу, оцінки фінансового стану та
сучасних тенденцій розвитку ритейлу запропоновано основні напрями
удосконалення управління конкурентоспроможністю ТОВ «Фора» (рис. 3.1).
71

Рисунок 3.1 Основні напрями удосконалення конкурентоспроможності ТОВ «Фора»
Джерело: сформовано автором
72
Одним із ключових напрямів підвищення конкурентоспроможності ТОВ
«Фора» є розвиток цифровізації бізнес-процесів. Сучасний споживач дедалі
активніше використовує мобільні додатки, онлайн-замовлення, сервіси доставки
та електронні платіжні системи. Саме тому підприємству доцільно:
удосконалити мобільний застосунок; розширити функціонал онлайн-магазину;
інтегрувати CRM-системи; використовувати Big Data для персоналізації
пропозицій; автоматизувати систему управління запасами.
Особливу увагу доцільно приділити розвитку омніканальної моделі
продажів, яка передбачає інтеграцію офлайн- та онлайн-каналів взаємодії зі
споживачем. Це дозволить підвищити рівень лояльності клієнтів, збільшити
середній чек, скоротити витрати на обслуговування, покращити клієнтський
досвід.
Важливим напрямом удосконалення діяльності ТОВ «Фора» є оптимізація
логістичних процесів. У сучасних умовах саме ефективність логістики значною
мірою визначає конкурентні позиції підприємства на ринку ритейлу. Для цього
доцільно:
автоматизувати складські процеси;
використовувати системи прогнозування попиту;
впровадити електронний контроль товарних залишків;
розширити співпрацю з локальними постачальниками;
диверсифікувати логістичні маршрути.
Реалізація зазначених заходів дозволить скоротити витрати на
транспортування продукції, зменшити ризики перебоїв постачання та
забезпечити стабільність товарного асортименту.
Ще одним важливим напрямом підвищення конкурентоспроможності є
розвиток власих торгових марок (private label). У сучасних умовах українські
споживачі все більше орієнтуються на співвідношення «ціна-якість», тому
private label стає одним із ключових факторів формування конкурентних переваг
ритейлерів.
73
Для ТОВ «Фора» доцільно: розширити асортимент private label; збільшити
частку українських товарів; розвивати власне виробництво окремих категорій
продукції; впроваджувати екологічне пакування; формувати окремі лінійки
продукції економ- та середнього сегмента.
Важливим фактором підвищення конкурентоспроможності підприємства є
розвиток системи управління персоналом. У сучасних умовах кадровий
потенціал є одним із ключових ресурсів забезпечення ефективності діяльності
підприємства. Для підвищення мотивації персоналу ТОВ «Фора» доцільно:
удосконалити систему матеріального стимулювання;
впровадити програми навчання та розвитку персоналу;
розвивати корпоративну культуру;
автоматизувати HR-процеси;
впровадити цифрові інструменти оцінювання ефективності працівників.
Значну увагу підприємству також необхідно приділити розвитку системи
управління клієнтським досвідом. Сучасний споживач очікує швидкого
обслуговування, персоналізованих пропозицій, зручного інтерфейсу онлайн-
сервісів, програм лояльності, якісного сервісу.
Саме тому підприємству доцільно активно використовувати інструменти
цифрового маркетингу, аналітику поведінки покупців та технології штучного
інтелекту для прогнозування попиту та персоналізації комунікацій.
Окремим напрямом удосконалення конкурентоспроможності ТОВ «Фора»
є впровадження енергоощадних та екологічних технологій. В умовах зростання
цін на енергоресурси це дозволить знизити витрати підприємства, підвищити
енергоефективність магазинів, покращити екологічний імідж компанії, зміцнити
соціальну відповідальність бізнесу.
Для цього доцільно модернізувати системи освітлення, використовувати
енергоощадне обладнання, встановлювати сонячні панелі, впроваджувати
системи енергомоніторингу, скорочувати використання пластику.
Таким чином, реалізація запропонованих заходів дозволить ТОВ «Фора»
підвищити рівень конкурентоспроможності, зміцнити ринкові позиції,
74
покращити фінансові результати діяльності, підвищити рівень клієнтської
лояльності, забезпечити довгострокову стійкість підприємства в умовах
глобалізації та цифрової трансформації ритейлу.

3.2 Формування сучасної моделі конкурентного середовища FMCG-
ритейлу та напрями її адаптації для ТОВ «Фора»

Дослідження сучасних тенденцій розвитку FMCG-ритейлу, трансформації
споживчої поведінки населення та рівня клієнтської лояльності свідчить про
суттєві зміни у функціонуванні торговельних мереж під впливом глобалізації та
цифровізації економіки. У сучасних умовах конкурентоспроможність ритейлерів
визначається не лише рівнем цін або шириною асортименту, а й швидкістю
адаптації до змін ринку, використанням цифрових технологій, якістю
клієнтського сервісу та ефективністю управління ланцюгами постачання.
Після пандемії COVID-19, повномасштабної війни в Україні та стрімкого
розвитку цифрових технологій споживачі змінили свої вимоги до торговельних
мереж. Покупці дедалі більше орієнтуються на швидкість та зручність
обслуговування, можливість онлайн-замовлення, персоналізовані пропозиції,
безпечність покупок, доступність доставки, соціальну відповідальність бізнесу.
У зв’язку з цим сучасні торговельні мережі змушені змінювати традиційні
підходи до ведення бізнесу та впроваджувати нові моделі управління
конкурентоспроможністю.
Модель конкурентного середовища FMCG-ритейлу в сучасних умовах
охоплює взаємодію між такими основними учасниками: торговельними
мережами, виробниками продукції, постачальниками, логістичними
операторами, цифровими платформами, споживачами, державними
інституціями.
У сучасних умовах на конкурентне середовище FMCG-ритейлу значний
вплив здійснюють цифровізація економіки, розвиток Big Data, автоматизація
75
бізнес-процесів, штучний інтелект, глобалізація ланцюгів постачання, зростання
ролі електронної комерції, посилення конкуренції між ритейлерами.
Проведене дослідження показало, що для ТОВ «Фора» одним із ключових
напрямів забезпечення конкурентоспроможності є формування сучасної
омніканальної моделі бізнесу, яка поєднує традиційні офлайн-магазини з
цифровими сервісами.
У сучасних умовах ефективна модель конкурентного середовища FMCG-
ритейлу повинна базуватись на таких елементах:
1. Цифрова трансформація бізнес-процесів
Сучасні торговельні мережі активно впроваджують цифрові технології для
автоматизації операційної діяльності. Для ТОВ «Фора» доцільно: удосконалити
мобільний застосунок, розширити функціонал онлайн-магазину, інтегрувати
CRM-системи, використовувати Big Data для аналізу поведінки покупців,
автоматизувати управління товарними запасами, впровадити електронний
документообіг.
Реалізація зазначених заходів дозволить скоротити витрати, підвищити
швидкість обробки інформації та покращити якість обслуговування клієнтів.
2. Розвиток омніканальної моделі продажу
Сучасний ритейл переходить від класичної моделі продажів до
омніканальної системи взаємодії зі споживачами. Це означає інтеграцію:
офлайн-магазинів, інтернет-магазину, мобільних сервісів, соціальних мереж,
доставки, програм лояльності, контакт-центрів.
Для ТОВ «Фора» розвиток омніканальності дозволить збільшити рівень
клієнтської лояльності, підвищити середній чек, розширити цільову аудиторію,
забезпечити зручність здійснення покупок.
3. Автоматизація логістичних процесів
Одним із ключових факторів конкурентоспроможності сучасного FMCG-
ритейлу є ефективність логістики. У сучасних умовах нестабільності ланцюгів
постачання підприємствам необхідно: автоматизувати складські процеси,
використовувати системи прогнозування попиту, диверсифікувати
76
постачальників, розвивати співпрацю з локальними виробниками, оптимізувати
логістичні маршрути.
Для ТОВ «Фора» це дозволить скоротити логістичні витрати, підвищити
стабільність постачання, мінімізувати ризики дефіциту продукції, підвищити
швидкість обслуговування клієнтів.
4. Розвиток private label та власного виробництва
В умовах зниження купівельної спроможності населення особливого
значення набуває розвиток власних торгових марок (private label). Для ТОВ
«Фора» доцільно: збільшити частку товарів private label, розширити співпрацю з
українськими виробниками, розвивати власне виробництво окремих категорій
продукції, впроваджувати екологічне пакування.
Це дозволить підвищити рентабельність продажів, зміцнити лояльність
споживачів, знизити залежність від імпортної продукції, забезпечити
конкурентні ціни.
5. Впровадження інтелектуального маркетингу
У сучасних умовах традиційний маркетинг поступово трансформується у
цифровий та персоналізований. Сучасний FMCG-ритейл активно використовує:
digital-маркетинг, геолокаційні сервіси, персоналізовані акції, аналітику
поведінки покупців, технології штучного інтелекту.
Для ТОВ «Фора» доцільно використовувати персоналізовані push-
повідомлення, розвивати програму лояльності, впроваджувати електронні
цінники, застосовувати аналітичні системи прогнозування попиту.
6. Розвиток R&D та інноваційних рішень
Важливим елементом сучасної моделі конкурентного середовища є
розвиток інноваційної діяльності підприємства. Для цього доцільно створити
окремий R&D-напрям, який займатиметься: тестуванням нових цифрових
сервісів, впровадженням інноваційних форматів магазинів, автоматизацією
бізнес-процесів, дослідженням споживчої поведінки, впровадженням технологій
самообслуговування.
77
Розвиток інновацій дозволить ТОВ «Фора» зміцнити конкурентні позиції
та підвищити рівень адаптивності до змін зовнішнього середовища.
7. Посилення ролі клієнтського досвіду
У сучасному конкурентному середовищі головним фактором успіху стає
не лише товар, а й враження споживача від процесу покупки. Саме тому
підприємству необхідно: підвищувати якість сервісу, розвивати after-sales
support, впроваджувати швидкі сервіси повернення товарів, забезпечувати
високий рівень комунікації зі споживачами.
Клієнтоорієнтований підхід дозволить підвищити рівень довіри до бренду
та зміцнити ринкові позиції ТОВ «Фора».
8. Впровадження енергоощадних та ESG-технологій
Сучасні ритейлери дедалі більше орієнтуються на принципи сталого
розвитку та ESG-підходи. Для ТОВ «Фора» доцільно впроваджувати
енергоощадне обладнання, використовувати альтернативні джерела енергії,
скорочувати використання пластику, впроваджувати системи
енергомоніторингу, розвивати екологічні ініціативи.
Це дозволить підприємству скоротити витрати, покращити екологічний
імідж, підвищити соціальну відповідальність бізнесу.
Таким чином, проведене дослідження показало, що сучасна модель
конкурентного середовища FMCG-ритейлу суттєво трансформується під
впливом глобалізації, цифровізації та зміни споживчої поведінки населення. У
таких умовах ключовими факторами конкурентоспроможності ТОВ «Фора»
стають: цифрова трансформація, омніканальність, автоматизація бізнес-
процесів, розвиток інновацій, ефективне управління клієнтським досвідом,
оптимізація логістики, розвиток private label, впровадження ESG-підходів.
Реалізація запропонованих рекомендацій дозволить ТОВ «Фора»
підвищити ефективність діяльності, зміцнити конкурентні позиції на ринку
FMCG-ритейлу та забезпечити довгострокову стійкість підприємства в умовах
глобалізації та цифрової трансформації економіки.
78

Рисунок 3.2 Модель конкурентного середовища FMCG-ритейлу в умовах глобалізації
Джерело: адаптовано та узагальнено автором на основі [61; 76–79].
79
Побудована модель конкурентного середовища FMCG-ритейлу в умовах
глобалізації дозволяє комплексно оцінити взаємодію всіх ключових елементів
системи управління конкурентоспроможністю ТОВ «Фора» та визначити
стратегічні напрями підвищення ефективності діяльності підприємства. Її
впровадження сприятиме не лише зміцненню ринкових позицій підприємства,
але й забезпечить довгострокову адаптивність компанії до змін зовнішнього
середовища, цифрової трансформації економіки та посилення конкурентного
тиску на ринку FMCG-ритейлу.
Запропонована модель поєднує сучасні інструменти цифровізації,
омніканальності, автоматизації бізнес-процесів, розвитку клієнтського сервісу та
ESG-підходів, що дозволяє створити цілісну систему управління
конкурентоспроможністю підприємства.
Таблиця 3.1 – Переваги впровадження моделі управління
конкурентоспроможністю ТОВ «Фора»
Напрям впровадження Очікувані переваги для ТОВ Результат для
моделі «Фора» конкурентоспроможності
Цифровізація бізнес- автоматизація операційної підвищення ефективності
процесів діяльності, скорочення часу діяльності та швидкості
обробки інформації, реагування на зміни ринку
підвищення точності
управлінських рішень
Омніканальна модель інтеграція онлайн- та офлайн- зростання рівня клієнтської
продажів каналів продажу, покращення лояльності та збільшення
клієнтського досвіду обсягів продажу
Розвиток CRM та Big персоналізація маркетингових підвищення ефективності
Data пропозицій, аналіз поведінки маркетингової діяльності та
споживачів збільшення середнього чека
Автоматизація оптимізація товарних запасів, підвищення стабільності
логістики скорочення логістичних постачання та зниження
витрат, мінімізація дефіциту операційних витрат
продукції
Розширення private label збільшення частки товарів зміцнення конкурентних
власих торгових марок, переваг та підвищення
контроль ціноутворення рентабельності продажів
Розвиток співпраці з скорочення залежності від підвищення стійкості
українськими імпорту, стабілізація поставок підприємства до зовнішніх
виробниками ризиків
Впровадження ESG- зниження енергоспоживання, підвищення соціальної
технологій формування позитивного відповідальності та
екологічного іміджу інвестиційної привабливості
80
Напрям впровадження Очікувані переваги для ТОВ Результат для
моделі «Фора» конкурентоспроможності
Удосконалення системи підвищення мотивації покращення продуктивності
управління персоналом працівників, розвиток праці та якості сервісу
кадрового потенціалу
Використання прогнозування попиту, підвищення адаптивності
інструментів штучного автоматизація аналітики та підприємства до змін ринку
інтелекту маркетингу
Розвиток покращення комунікації зі зміцнення бренду та
клієнтоорієнтованого споживачами, підвищення формування довгострокової
сервісу якості обслуговування лояльності клієнтів
Отже, впровадження запропонованої моделі управління
конкурентоспроможністю дозволить ТОВ «Фора» забезпечити комплексне
вдосконалення бізнес-процесів та підвищити ефективність діяльності
підприємства в умовах глобалізації та цифрової трансформації ритейлу.
Очікується, що реалізація запропонованих заходів сприятиме: зростанню
обсягів товарообігу, підвищенню рівня прибутковості, скороченню операційних
витрат, зміцненню ринкових позицій, підвищенню рівня клієнтської лояльності,
покращенню фінансової стійкості підприємства, формуванню сучасної
інноваційної моделі розвитку ритейлу.
Крім того, запропонована модель дозволить ТОВ «Фора» підвищити рівень
адаптивності до кризових явищ, мінімізувати вплив зовнішніх ризиків та
забезпечити довгострокову конкурентоспроможність на українському ринку
FMCG-ритейлу.

3.3 Розробка стратегічного підходу до підвищення
конкурентоспроможності ТОВ «Фора» та оцінка ефективності запропонованих
заходів

У сучасних умовах функціонування українського ритейлу забезпечення
конкурентоспроможності підприємства потребує формування комплексного
стратегічного підходу, який враховує вплив глобалізаційних процесів, цифрової
трансформації економіки, зміни поведінки споживачів та високий рівень
конкуренції на ринку FMCG-ритейлу.
81
Результати проведеного аналізу діяльності ТОВ «Фора» показали, що
підприємство має достатній потенціал для зміцнення ринкових позицій, однак
потребує:
удосконалення системи управління конкурентоспроможністю;
підвищення ефективності логістики;
розвитку цифрових каналів продажу;
покращення фінансової стійкості;
посилення клієнтоорієнтованості бізнесу.
З урахуванням результатів SWOT-аналізу, PEST-аналізу та оцінювання
фінансового стану підприємства запропоновано комплексну стратегію
підвищення конкурентоспроможності ТОВ «Фора», яка базується на інтеграції
цифрових технологій, розвитку омніканальної моделі продажів, оптимізації
витрат та підвищенні ефективності взаємодії зі споживачами.
Головною метою запропонованої стратегії є підвищення рівня
конкурентоспроможності ТОВ «Фора» шляхом цифровізації бізнес-процесів,
оптимізації логістичної системи, розвитку клієнтоорієнтованого сервісу та
підвищення фінансової ефективності діяльності підприємства.
Основні стратегічні напрями удосконалення управління
конкурентоспроможністю ТОВ «Фора»
1. Розвиток цифрової трансформації підприємства
Передбачається: модернізація мобільного застосунку, розвиток онлайн-
магазину, інтеграція CRM-систем, використання Big Data та AI-технологій,
автоматизація управління запасами.
2. Удосконалення логістичної системи
Запропоновано: автоматизацію складських процесів, оптимізацію
маршрутів доставки, впровадження систем прогнозування попиту, розвиток
співпраці з локальними постачальниками.
3. Розвиток private label
Передбачається: збільшення частки товарів власих торгових марок,
розвиток власного виробництва, розширення асортименту доступних товарів.
82
4. Підвищення ефективності маркетингової діяльності
Доцільним є: впровадження персоналізованого маркетингу, використання
digital-маркетингу, розвиток програм лояльності автоматизація комунікацій зі
споживачами.
5. Удосконалення системи управління персоналом
Передбачається: розвиток системи мотивації, автоматизація HR-процесів,
підвищення кваліфікації працівників, розвиток корпоративної культури.
Таблиця 3.2 – Основні заходи стратегії підвищення
конкурентоспроможності ТОВ «Фора»
Напрям реалізації Запропоновані заходи Очікуваний результат
Цифровізація CRM, Big Data, AI, підвищення швидкості
діяльності мобільний застосунок обслуговування та рівня
персоналізації
Омніканальна модель розвиток онлайн-продажів збільшення обсягів продажу
та доставки
Логістична оптимізація автоматизація складів та скорочення логістичних витрат
прогнозування попиту
Розвиток private label збільшення частки власих підвищення рентабельності
торгових марок
Маркетингова digital-маркетинг та CRM- зростання лояльності клієнтів
персоналізація аналітика
HR-стратегія навчання та мотивація підвищення продуктивності праці
персоналу
ESG та енергоощадні технології скорочення операційних витрат
енергоефективність
Джерело: сформовано автором.
Для оцінювання ефективності впровадження запропонованих заходів було
здійснено прогнозування основних фінансово-економічних показників
діяльності ТОВ «Фора» на 2026 рік.
При розрахунках враховано: очікуване зростання онлайн-продажів,
оптимізацію логістичних витрат, розвиток private label, автоматизацію бізнес-
процесів, підвищення ефективності маркетингової діяльності.
Результати прогнозних розрахунків свідчать про високу економічну
доцільність впровадження запропонованої стратегії підвищення
конкурентоспроможності ТОВ «Фора».

83
Таблиця 3.3 – Прогнозні результати впровадження стратегії підвищення
конкурентоспроможності ТОВ «Фора»
Показник 2025 р. 2026 р. Відхилення Темп
(факт) (прогноз) зростання, %
Чистий дохід від реалізації, тис. 44 343 600 50 107 268 +5 763 668 113,0
грн
Собівартість реалізованої 31 814 368 35 632 092 +3 817 724 112,0
продукції, тис. грн
Валовий прибуток, тис. грн 12 529 232 14 475 176 +1 945 944 115,5
Операційний прибуток, тис. 2 119 259 2 865 401 +746 142 135,2
грн
Чистий прибуток, тис. грн 377 987 698 276 +320 289 184,7
Рентабельність продажів, % 0,85 1,39 +0,54 п.п. 163,5
Частка онлайн-продажів, % 9,0 14,0 +5,0 п.п. 155,6
Частка private label, % 18,0 24,0 +6,0 п.п. 133,3
Логістичні витрати у структурі 12,5 10,8 -1,7 п.п. 86,4
витрат, %
Джерело: розраховано автором.
Очікується, що реалізація запропонованих заходів дозволить:
збільшити чистий дохід підприємства на 13 %;
підвищити валовий прибуток на 15,5 %;
збільшити чистий прибуток майже у 1,8 раза;
скоротити логістичні витрати;
підвищити рівень цифровізації бізнесу;
зміцнити клієнтську лояльність;
посилити ринкові позиції підприємства.
Особливо важливим результатом стане зростання частки онлайн-продажів
та private label, що відповідає сучасним тенденціям розвитку світового FMCG-
ритейлу та забезпечить ТОВ «Фора» додаткові конкурентні переваги.
Отже, впровадження запропонованої стратегії дозволить ТОВ «Фора»
підвищити ефективність управління конкурентоспроможністю, зміцнити
фінансову стійкість та забезпечити довгостроковий розвиток підприємства в
умовах глобалізації та цифрової трансформації економіки.

84
Висновок до розділу 3

У третьому розділі кваліфікаційної роботи було розроблено практичні
напрями удосконалення управління конкурентоспроможністю ТОВ «Фора» в
умовах глобалізації, цифрової трансформації економіки та високого рівня
конкуренції на ринку FMCG-ритейлу. На основі результатів проведеного аналізу
діяльності підприємства, оцінювання зовнішнього середовища та сучасних
тенденцій розвитку ритейлу сформовано комплексний стратегічний підхід до
підвищення конкурентоспроможності підприємства.
У процесі дослідження встановлено, що сучасна модель конкурентного
середовища FMCG-ритейлу формується під впливом глобалізації економіки,
цифровізації бізнес-процесів, розвитку електронної комерції, автоматизації
логістичних систем, зміни поведінки споживачів, посилення ролі клієнтського
досвіду, розвитку ESG-підходів та інноваційних технологій.
Обґрунтовано, що в сучасних умовах ключовими факторами
конкурентоспроможності торговельних мереж стають не лише ціна та
асортимент продукції, а й швидкість адаптації до змін ринку, рівень цифровізації
бізнесу, ефективність логістики, якість сервісу та здатність підприємства
формувати довгострокові відносини зі споживачами.
У роботі запропоновано модель конкурентного середовища FMCG-
ритейлу, яка охоплює взаємодію між виробниками, постачальниками,
ритейлерами, споживачами та цифровими платформами. Доведено, що
впровадження даної моделі дозволить ТОВ «Фора»: підвищити ефективність
управління бізнес-процесами, оптимізувати логістичну діяльність, зміцнити
клієнтську лояльність, скоротити операційні витрати, підвищити рівень
адаптивності до зовнішніх ризиків, зміцнити конкурентні позиції на ринку.
Особливу увагу приділено цифровій трансформації діяльності ТОВ
«Фора». У результаті дослідження обґрунтовано доцільність розвитку
омніканальної моделі продажів, впровадження CRM-систем, використання Big
85
Data та AI-технологій, автоматизації управління товарними запасами, розвитку
мобільних сервісів, персоналізації маркетингових комунікацій.
Доведено, що розвиток цифрових технологій сприятиме підвищенню
швидкості обробки інформації, покращенню клієнтського сервісу, збільшенню
середнього чека та зростанню рівня лояльності споживачів.
У роботі також запропоновано комплексну стратегію підвищення
конкурентоспроможності ТОВ «Фора», основними напрямами якої визначено,
цифровізацію бізнес-процесів, оптимізацію логістики, розвиток private label,
удосконалення маркетингової діяльності, впровадження ESG-технологій,
розвиток HR-стратегії, автоматизацію управлінських процесів.
Проведені прогнозні розрахунки підтвердили економічну ефективність
запропонованих заходів. Зокрема, у результаті впровадження запропонованої
стратегії очікується зростання чистого доходу від реалізації продукції на 13 %,
збільшення валового прибутку на 15,5 %, зростання чистого прибутку майже у
1,8 раза, скорочення логістичних витрат, збільшення частки онлайн-продажів та
товарів private label, підвищення рентабельності діяльності підприємства.
Встановлено, що реалізація запропонованої стратегії дозволить ТОВ
«Фора»: зміцнити фінансову стійкість, підвищити ефективність операційної
діяльності, покращити систему управління конкурентоспроможністю,
забезпечити довгостроковий розвиток підприємства в умовах глобалізації та
цифрової трансформації економіки.
Таким чином, результати проведеного дослідження підтверджують, що
підвищення конкурентоспроможності підприємств українського ритейлу в
сучасних умовах можливе лише за умови комплексного поєднання цифровізації,
інноваційного розвитку, ефективного управління клієнтським досвідом,
оптимізації логістики та впровадження сучасних стратегічних підходів до
управління діяльністю підприємства.

86
ВИСНОВКИ ТА РЕКОМЕНДАЦІЇ

У кваліфікаційній роботі проведено комплексне дослідження теоретичних,
методичних та практичних аспектів управління конкурентоспроможністю
підприємств українського ритейлу в умовах глобалізації на матеріалах ТОВ
«Фора». У процесі дослідження було проаналізовано сучасні тенденції розвитку
конкурентного середовища, оцінено фінансово-економічний стан підприємства
та розроблено практичні рекомендації щодо підвищення рівня
конкурентоспроможності торговельної мережі.
У результаті дослідження встановлено, що в сучасних умовах глобалізації
конкурентоспроможність підприємств ритейлу формується під впливом значної
кількості факторів, серед яких особливого значення набувають цифровізація
економіки, розвиток електронної комерції, автоматизація бізнес-процесів, зміна
поведінки споживачів, глобалізація ринків, інноваційний розвиток, рівень
логістичної ефективності, клієнтоорієнтованість бізнесу.
У першому розділі роботи було досліджено теоретико-методичні засади
управління конкурентоспроможністю підприємств в умовах глобалізації.
Узагальнено наукові підходи до трактування сутності поняття
«конкурентоспроможність підприємства», систематизовано фактори впливу на
конкурентне середовище та визначено основні тенденції розвитку сучасного
ритейлу.
Встановлено, що конкурентне середовище сучасного FMCG-ритейлу
формується під впливом глобальних процесів цифрової трансформації, розвитку
омніканальних моделей продажу, автоматизації логістики та зміни структури
споживчого попиту. Особливу увагу приділено впливу війни, інфляційних
процесів та нестабільності зовнішнього середовища на діяльність українських
торговельних мереж.
У другому розділі проведено комплексний аналіз діяльності ТОВ «Фора»
та оцінено рівень фінансової стійкості, ліквідності, платоспроможності та
ефективності функціонування підприємства у 2022–2025 рр.
87
У результаті аналізу встановлено, що ТОВ «Фора» є одним із провідних
підприємств українського FMCG-ритейлу та демонструє позитивну динаміку
розвитку навіть в умовах сучасних економічних викликів. Підприємство активно
розширює торговельну мережу, розвиває цифрові сервіси, впроваджує сучасні
маркетингові інструменти та адаптує власну діяльність до змін зовнішнього
середовища.
Аналіз фінансових результатів показав, що у 2022–2025 рр. підприємство
забезпечило суттєве зростання обсягів реалізації продукції, валового прибутку
та операційного результату. Разом із тим встановлено зростання собівартості
продукції, адміністративних та логістичних витрат, що обумовлено:
інфляційними процесами, підвищенням цін на енергоресурси, нестабільністю
логістичних ланцюгів, розвитком онлайн-торгівлі, розширенням масштабів
діяльності підприємства.
Проведений аналіз ліквідності та фінансової стійкості показав, що ТОВ
«Фора» має певну залежність від залучених джерел фінансування та потребує
подальшого вдосконалення системи управління оборотними активами й
ліквідністю. Водночас підприємство зберігає достатній рівень
платоспроможності та здатність забезпечувати безперервність операційної
діяльності.
У межах третього розділу було розроблено комплекс практичних
рекомендацій щодо підвищення конкурентоспроможності ТОВ «Фора».
Зокрема, запропоновано розвиток цифрової трансформації підприємства,
удосконалення омніканальної моделі продажу, автоматизацію логістичних
процесів, розвиток private label, впровадження CRM-систем, Big Data та AI-
технологій, розвиток персоналізованого маркетингу, удосконалення HR-
стратегії, впровадження ESG- та енергоощадних технологій.
У роботі також було сформовано сучасну модель конкурентного
середовища FMCG-ритейлу та адаптовано її до умов діяльності ТОВ «Фора».
Обґрунтовано, що впровадження даної моделі дозволить підприємству:
підвищити ефективність бізнес-процесів, скоротити операційні витрати,
88
покращити систему управління клієнтським досвідом, зміцнити фінансову
стійкість, підвищити адаптивність до зовнішніх ризиків, зміцнити ринкові
позиції.
Особливу увагу приділено розробці комплексної стратегії підвищення
конкурентоспроможності ТОВ «Фора». У межах стратегії визначено ключові
напрями розвитку підприємства, серед яких: цифровізація діяльності, розвиток
онлайн-продажів, автоматизація логістики, розвиток private label, удосконалення
маркетингової діяльності, оптимізація витрат, підвищення ефективності
управління персоналом.
Проведені прогнозні розрахунки підтвердили економічну ефективність
запропонованих заходів. Зокрема, у результаті реалізації запропонованої
стратегії очікується: зростання чистого доходу від реалізації продукції на 13
%,підвищення валового прибутку на 15,5 %, збільшення чистого прибутку майже
у 1,8 раза, скорочення логістичних витрат, збільшення частки онлайн-продажів,
підвищення рентабельності діяльності підприємства.
Отже, результати проведеного дослідження підтверджують, що ефективне
управління конкурентоспроможністю підприємств українського ритейлу в
умовах глобалізації потребує комплексного поєднання цифровізації бізнес-
процесів, інноваційного розвитку, автоматизації логістики, розвитку
клієнтоорієнтованого сервісу та стратегічного управління фінансовими
ресурсами.
Реалізація запропонованих у роботі заходів дозволить ТОВ «Фора»
зміцнити свої конкурентні позиції на ринку FMCG-ритейлу, підвищити
ефективність діяльності та забезпечити довгостроковий розвиток підприємства в
умовах сучасних економічних викликів і глобалізаційних процесів.

89
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

1. Квятко Т.М. Генезис наукових основ теорії конкуренції. Науковий
вісник Харківського національного технічного університету сільського
господарства імені Петра Василенка «Економічні науки».2017. № 182 URL:
http://journals.uran.ua/index.php/wissn021/article/view/129034/124264
2. Кравченко Н. В. Глобальні детермінанти трансформації
конкурентних відносин. Науковий вісник Ужгородського національного
університету. 2018. № 19, частина 2.
3. Азоєв Г.Л., Челенков А.П. Конкурентні переваги фірми. К:
«Типография»,2000. 256с
4. Крук С.О. Фактори трасформації конкурентного середовища в
економіці України: дис. на здобуття наукового ступеня канд. економ. наук. –
Дніпропетровськ, 2000.
5. Конкуренція і конкурентна політика: категорії та поняття / В. Д.
Лагутін, О. О. Бакалінська, О. В. Вертелєва та ін..; за заг. ред. В. Д. Лагутіна.
Київ.: Київ. нац. Торг.екон. Унт, 2009. 320 с.
6. Мелушова I. Ю., Прокопова О. В., Твердохліб К. О. Конкурентне
середовище підприємств: сутність та види. Науковий журнал
«БІЗНЕСІНФОРМ» 2016. № 11.
7. Насікай Н.І. Проблеми перехідного періоду України в економічній
теорії. Науковий часопис ПІП імені М.П. Драгоманова. Серія 18. Економіка і
право. Київ. НПУ імені М.П. Драгоманова, 2005. №3. с.7780
8. Ніколенко С.С. Оцінка конкурентного середовища торговельного
підприємства. Економічний простір : зб. наук. пр. – Д. : ПДАБА, 2012. № 60. С.
207–219.
9. Ойкен В. Основні принципі економічної політики. Харків: Прогрес,
1995. 494 с.
10. Портер М. Е. Стратегія конкуренції/ Пер. з англ. А. Олійник, Р.
Скільський.. К.: Основи, 1998. 390 с
90
11. Хвостенко О.А. Концептуальні засади класифікації середовища
підприємства. Актуальні проблеми економіки. 2009. № 5. С. 166–173.
12. Свидрук І.І., Миронов Ю.Б. Розвиток конкурентних стратегій за
умов глобалізації економіки. Науковий вісник НЛТУ України. Серія економічна.
2017. Вип. 27(7). С. 21–26
13. Orekhova T. Modern Challenges in Development of Global Economic
System. Економічний благоустрій побудований на знаннях: Серія економічні
науки.«УХНА», 2016. С. 2846.
14. Савченко М. В., Шкуренко О. В. Тенденції і перспективи розвитку
агропродовольчого ринку в умовах глобалізації економіки. Проблеми економіки.
2019. №4. C. 47–54. https://doi.org/10.32983/22220712201944754
15. MacCormac, А.,Forbath, T., Brooks, P., Kalaher, P. Innovation through
global Collaboration: A new source of Competitive Advantage. Harvard Business
School. 2007.
16. Тараненко І.В. Формування інноваційної парадигми теорії
конкуренції у сучасних глобалізаційних умовах. Науковий вісник ЧДІЕУ. Серія
1: Економіка. 2011. № 1 (9). С. 194203. URL:
http://nvisnik.geci.stu.cn.ua/pdf/2011/nv_1(9)/11tivsgu.pdf.
17. Ахновська І.О., Гладкова А.О. Вплив глобального конкурентного
середовища економіки знань на стратегічний розвиток підприємств FMCG.
Фаховий науковий журнал Modern Economics. 2020. № 24 URL:
https://modecon.mnau.edu.ua/theinfluenceoftheglobal/
18. Brand Finance Global 500 2020. URL:
https://brandirectory.com/downloadreport/brandfinanceglobal5002020
preview.pdf
19. Скіцько В. І. Індустрія 4.0 як промислове виробництво
майбутнього. Журнал “Інвестиції: практика та досвід”. 2016. № 5, С.33 – 40
20. Ralf C. Schlaepfer, Markus Koch, Philioo Merkofer. Industry 4.0.
Challenges and solutions for the digital transformation and use of exponential
technologies. Deloitte. URL:
91
http://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/ch/Documents/manufacturing/ch/en/
ma nufacturing/industry/4/0/24102014.pdf
21. Індустрія 4.0: виробничі процеси майбутнього. Інтерв’ю з
професором Вольфгангом Вальстером. Журнал «Тенденції в автоматизації».
URL: http://www.up/pro.ru/library/opinion/industriya/4.0.html
22. Хель І. Індустрія 4.0: що таке четверта промислова революція?
2015. URL:
http://hi/news.ru/business/analitics/industriya/4/0/chto/takoe/chet/vertaya/promyshl
ennaya/revolyuciya.html
23. Ястреб Н.А. Індустрія 4.0: кіберфізичні системи, розумний простір,
Інтернет речей . URL:
http://techno.vologda/uni.ru/docs/2015/Industria_4_0_Yastreb.pdf
24. The official site of platform "Industry 4.0", Federal Ministry for
Economic Affairs and Energy. The Federal Ministry of Education and Research,
Germany. URL: http://www.plattform/i40.de/
25. Індустрія 4.0 підсумки 2020 та плани на 2021. URL:
https://www.slideshare.net/APPAU_Ukraine/4020202021?from_action=save
26. Підсумки 1го року національної стратегії Індустрії 4.0. URL:
https://industry40ukraine.com.ua/resultsofyear1ofindustry40national
strategy/
27. Ахновська I.O., Гладкова А.O. Економіка мінімального контакту в
умовах глобальної конкуренції. Науковий журнал «Економіка і організація
управління». 2020. №4 (40) . URL: https://jeou.donnu.edu.ua/article/view/10196
28. Матеріали Державного комітету статистики України URL:
http://www.ukrstat.gov.ua
29. Конкурентоспроможність підприємства : навч. посіб. / Р. Л. Лупак,
Т. Г. Васильців. Львів : Видавництво ЛКА, 2016. 484 с.
32. Технологічна сингулярність URL: http://surl.li/cdpjk
33. Любохинець Л.С. Управління людським капіталом в умовах
інноваційного економічного розвитку: світова та національна практика. Вісник
92
Хмельницького національного університету. Серія: Економічні науки. 2017. №2.
Т.1 С.715 URL:http://nbuv.gov.ua/UJRN/Vchnu_ekon_2017_2%281%29 3
34. Іванов Ю. Б. Теоретичні основи конкурентної стратегії
підприємництва / Ю. Б. Іванов та ін.; ред. Ю. Б. Іванов, О. М. Тищенко. Харків:
ХНЕУ ВД «ІНЖЕК», 2006. 382 с.
35. Thompson A. Strategic Management: Concepts and Cases / A. A.
Thompson, Jr., A.J. Strickland, III. 12th edition. Boston, Mass : McGrawHill/Irwin,
2011. 924 p
36. Porter, M. (1980) Competitive Strategy, Free Press, New York, 1980.
37. Dill W. Environment as an Influence on Managerial Autonomy.
Administrative Science Quarterly. 1958. №4(2). P. 409–443
38. Бандурка О. М. Основи економічної безпеки / О. М. Бандурка, В. Є.
Духов, Т. Я. Косянчук, І. М. Черв’яков. Харків: Видво Нац. унту внутр. справ.
2003. 236 с.
39. Васильців Т. Г. Економічна безпека підприємництва України:
стратегія та механізми зміцнення: монографія. Львів: Арал, 2008. 386 с.
40. Червяков І. М. Основи економічної безпеки: підручник Харків:
видво нац. унту внутр. справ, 2003. 236 с.
41. Шемаєва Л. Г. Забезпечення економічної безпеки підприємства на
основі управління стратегічною взаємодією із суб’єктами зовнішнього
середовища: монографія Київ: Національний інститут проблем міжнародної
безпеки при Раді національної безпеки та оборони України, 2009. 357 с.
42. Економіка підприємства: підручник / М.Г. Грещак, В.М. Колот,
А.П. Наливайко та ін.; за заг. ред. С.Ф. Покропивного. Київ: КНЕУ, 2001. 528 с.
43. Економічна безпека : навч. посіб. / З. С. Варналій, П. В. Мельник,
Л. Л. Тарангул та ін.; за ред. З. С. Варналія. Київ: Знання, 2009. 647 с.
44. Князєва Е. А. Сучасні підходи до визначення сутності економічної
безпки підприємства. Економіка: реалії часу. 2014. № 6, (16). С. 3440.
45. Реверчук Н. Й. Управління економічною безпекою
підприємницьких структур: монографія. Львів: Львів. банків. інт НБУ, 2004.
93
195с.
46. Ritson N. Strategic management. Neil Ritson & Ventus Publishing ApS.
New York. 2011. 52 p
47. Фучеджи В. І. SWOTаналіз як інструмент антикризового
фінансового управління. Актуальні проблеми розвитку економіки регіону. 2013.
Вип. 9(2). С. 156161 URL: http://nbuv.gov.ua/UJRN/aprer_2013_9%282%29__31
48. ФатенокТкачук А. О., Харчук М. А.. Методичні основи аналізу
зовнішнього середовища підприємств птахівництва. Електронний журнал
«Ефективна економіка». 2015. № 12 URL:
http://www.economy.nayka.com.ua/?op=1&z=4673
49. Орлова К.Є. Механізм адаптації підприємств добувної
промисловості до зовнішнього середовища: дис. …канд. екон. наук: 08.00.04.
Київ, 2016. 262 с.
50. Бондарчук Л. В., Дрей О. В. Аналіз зовнішнього та внутрішнього
середовища підприємства ресторанної галузі. Вісник Хмельницького
національного університету «Економічні науки». 2011. № 5, T. 1
51. Горіховський М.В. Переваги і недоліки методів оцінки
конкурентоспроможності сільськогосподарської продукції. Збірник наукових
праць Подільського державного аграрнотехнічного університету. 2016.
Випуск 24. Ч 3. С.1724.
52. Єлецьких С. Я. Оцінювання фінансової стійкості підприємства на
основі темпових показників ефективності його розвитку. Економічний аналіз.
2014. № 1. С. 183−187.
53. Drake P. Sustainable growth. Notes on the concept and estimation of
sustainable growth rates URL:
http://educ.jmu.edu/~drakepp/FIN362/resources/sgr.pdf.
54. Оцінка кредитоспроможності та інвестиційної привабливості
суб’єктів господарювання : монографія / А. О. Єпіфанов, Н. А. Дехтяр, Т. М.
Мельник та ін. / за ред. А. О. Єпіфанова. Суми: УАБС НБУ, 2007. 286 с.
55. Рудковський О.В. Методи оцінки впливу зовнішніх і внутрішніх
94
факторів на корпоративну безпеку. Стратегія розвитку України. 2015. № 2. С.
119123. URL: http://nbuv.gov.ua/UJRN/sru_2015_2_22
56. Берницька Д. Стратегічний аналіз зовнішнього середовища
підприємства методом PEST/ STEP аналізу. Економічний аналіз. 2012. Випуск 11.
Ч. 2. С. 4145
57. Кобець С.П., Власенко Н.С. Підхід до систематизації методів
діагностики ймовірності настання банкрутства підприємства. Економіка і
суспільство. 2017. Вип.№10. С.266270
58. Лук'яненко Д.Г. Глобальна економічна інтеграція : монографія.
Київ: Національний підручник. 2008. Т2.
59. Аванесова Н. Е., Лубенська А. С. Сучасні тенденції дослідження
моделей стратегічного управління підприємством. Науковий вісник
Ужгородського національного університету. 2017. №16 Ч1 С. 610 URL:
http://www.visnykeconom.uzhnu.uz.ua/archive/16_1_2017ua/3.pdf
60. Миколайчук І. П. Сучасні тренди розвитку мережевого ритейлу в
Україні. Вісник Львівського торговельноекономічного університету.
Економічні науки. 2019. Вип. 57. С. 3946 URL:
http://nbuv.gov.ua/UJRN/Vlca_ekon_2019_57_8
61. Гузенко А.О. Бізнесмодель FMCGритейлу в умовах глобального
конкурентного середовища економіки знань. Зб. наук. пр. Придніпров. держ.
акад. будва та архіт. Дніпро: ПДАБА, 2021 № 173 С. 712. URL:
http://www.prostir.pdaba.dp.ua/index.php/journal/issue/view/69
62. Торговельні мережі оптимізують бізнес URL:
http://www.visnuk.com.ua/uk/publication/8torgovelnimerezhioptimizuyutbiznes
63. Костенюк Ю.Б., Ткаченко М.О. Реалізація стратегічних імперативів
у розвитку торговельного підприємства. Вісник економічної науки України. 2021.
№2 (41). С. 161 168URL:
https://cyberleninka.ru/article/n/realizatsiyastrategichnihimperativivurozvitku
torgovelnogopidpriemstva
64. Час змін: як інновації змінюють звичні формати торгівлі URL:
95
https://rau.ua/novyni/novinipartneriv/innovatsiyiformatytorgivli/ (дата звернення
16.04.26)
65. Майбутнє ритейлу: 3 тенденції, важливі для п’ятирічної стратегії
URL: https://blog.uamaster.com/majbutnyeritejlu3tendentsiyivazhlividlyap
yatirichnoyistrategiyi/
66. Компанія Fozzy Group. URL:
https://uk.wikipedia.org/wiki/Fozzy_Group
67. Офіційний сайт новин ритейлу. URL: https://allretail.ua
68. Фора (мережа магазинів) URL: https://cutt.ly/KJSgg7l
69. https://hub.kyivstar.ua/news/doslidzhennya-ukrayinskogo-rynku-
fmcga/
70. Фінансова звітність ТОВ «ФОРА». Clarity Project.
URL: https://clarity-project.info/edr/32294897/finances.
71. https://uk.wikipedia.org/wiki/%D0%A4%D0%BE%D1%80%D0%B0_
(%D0%BC%D0%B5%D1%80%D0%B5%D0%B6%D0%B0_%D0%BC%D0%B0%
D0%B3%D0%B0%D0%B7%D0%B8%D0%BD%D1%96%D0%B2
72. Пригодюк. О.М, Мельник В.В., Царенко В.М. ВПЛИВ
МОТИВАЦІЙНОГО МЕНЕДЖМЕНТУ НА ПРОФЕСІЙНУ
КОМПЕТЕНТНІСТЬ ПЕРСОНАЛУ, УПРАВЛІННЯ БІЗНЕС-ПРОЦЕСАМИ ТА
КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНІСТЬ ПІДПРИЄМСТВ В УМОВАХ
ЦИФРОВІЗАЦІЇ. Актуальні проблеми економіки № 5 (299), 2026.,с. 53-64. DОІ:
https://doi.org/10.32752/1993-6788-2026-1-299-53-64

96
Додаток А
УДК 658.3:331.101.3]:658.3:005.332.4
JEL: M12, M54, J24, O32
ПРИГОДЮК Олена Миколаївна,
к.е.н., доцент, доцент кафедри менеджменту та бізнес-адміністрування, Черкаський
державний технологічний університет
ORCID ID:https://orcid.org/0000-0002-4706-391X
МЕЛЬНИК Вадим Володимирович,
здобувач вищої освіти другого (магістерського) рівня, Черкаський державний
технологічний університет
ORCID ID:https://orcid.org/ 0009-0003-5152-5755
ЦАРЕНКО Віктор Миколайович,
здобувач вищої освіти другого (магістерського) рівня, Черкаський державний
технологічний університет
ORCID ID:https://orcid.org/ 0009-0007-7069-7711

ВПЛИВ МОТИВАЦІЙНОГО МЕНЕДЖМЕНТУ НА ПРОФЕСІЙНУ
КОМПЕТЕНТНІСТЬ ПЕРСОНАЛУ, УПРАВЛІННЯ БІЗНЕС-ПРОЦЕСАМИ ТА
КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНІСТЬ ПІДПРИЄМСТВ В УМОВАХ ЦИФРОВІЗАЦІЇ

Анотація. У статті досліджено вплив мотиваційного менеджменту на розвиток
професійної компетентності персоналу та ефективність бізнес-процесів у умовах цифровізації
економіки. Обґрунтовано, що мотиваційний менеджмент є важливим чинником формування
людського капіталу, підвищення продуктивності праці, розвитку цифрових компетентностей
і забезпечення конкурентоспроможності підприємства. Метою статті є розробка
концептуальної моделі взаємозв’язку між мотиваційним менеджментом, професійною
компетентністю персоналу, ефективністю бізнес-процесів і конкурентоспроможністю
підприємства. Методологічну основу дослідження становлять системний, процесний і
компетентнісний підходи, а також методи аналізу, синтезу та структурно-логічного
моделювання. У результаті дослідження визначено роль цифрових технологій у трансформації
мотиваційного менеджменту через впровадження HR-аналітики, автоматизації та цифрових
платформ навчання. Запропонована модель може бути використана для підвищення
ефективності управління персоналом, оптимізації бізнес-процесів і зміцнення конкурентних
позицій підприємств у цифровій економіці.
Ключові слова: Мотиваційний менеджмент, професійна компетентність, персонал,
бізнес-процеси, конкурентоспроможність, людський капітал, цифровізація, HR-менеджмент.
Abstract. The article investigates the influence of motivational management on the
development of professional competence of personnel and the efficiency of business processes in the
conditions of digitalization of the economy. It is substantiated that motivational management is an
important factor in the formation of human capital, increasing labor productivity, developing digital
competencies and ensuring the competitiveness of the enterprise. The purpose of the article is to
develop a conceptual model of the relationship between motivational management, professional
competence of personnel, the efficiency of business processes and the competitiveness of the
enterprise. The methodological basis of the study is the system, process and competency approaches,
as well as methods of analysis, synthesis and structural-logical modeling. As a result of the study, the
role of digital technologies in the transformation of motivational management through the
implementation of HR analytics, automation and digital learning platforms was determined. The
proposed model can be used to increase the efficiency of personnel management, optimize business
processes and strengthen the competitive positions of enterprises in the digital economy.
Keywords: Motivational management, professional competence, personnel, business
processes, competitiveness, human capital, digitalization, HR management.

97
Постановка проблеми та її зв’язок з важливими науковими та практичними
завданнями. Цифрова трансформація економіки суттєво змінює підходи до управління
підприємствами, зокрема в частині організації бізнес-процесів та управління людськими
ресурсами. У сучасних умовах конкурентоспроможність підприємства визначається не лише
матеріальними ресурсами, а передусім рівнем розвитку людського капіталу, здатністю
персоналу швидко адаптуватися до змін та ефективно використовувати цифрові технології.
Особливого значення набуває мотиваційний менеджмент як ключовий інструмент
активізації трудового потенціалу персоналу. Саме через ефективну мотивацію забезпечується
розвиток професійної компетентності працівників, що, у свою чергу, впливає на якість і
результативність бізнес-процесів. Водночас цифровізація створює нові виклики для системи
управління персоналом, зокрема необхідність формування цифрових компетентностей,
впровадження інноваційних форм мотивації та використання аналітичних інструментів
управління.
Таким чином, актуальність дослідження зумовлена необхідністю комплексного аналізу
взаємозв’язку між мотиваційним менеджментом, професійною компетентністю персоналу,
ефективністю бізнес-процесів і конкурентоспроможністю підприємства в умовах цифрових
технологій.
Аналіз останніх публікацій. Питання мотиваційного менеджменту персоналу в умовах
цифрової трансформації економіки набуває особливої актуальності, оскільки саме людський
капітал визначає ефективність бізнес-процесів і рівень конкурентоспроможності
підприємства. У сучасних дослідженнях значна увага приділяється взаємозв’язку мотивації
працівників, розвитку їх професійних компетентностей та результативності організаційної
діяльності.
Теоретико-методологічні засади мотиваційного менеджменту ґрунтовно розкрито у
працях вітчизняних науковців. Зокрема, А. Колот і С. Цимбалюк [8] визначають мотиваційний
менеджмент як системний інструмент впливу на поведінку персоналу, спрямований на
досягнення стратегічних цілей організації. Подальший розвиток цих положень представлено
у роботах В. Шведа та С. Луценка [18], де обґрунтовано необхідність адаптації мотиваційних
підходів до умов цифрової економіки.
Сучасні дослідження акцентують увагу на трансформації систем мотивації під впливом
цифровізації. Так, О. Іващук [7] підкреслює, що цифрові технології змінюють не лише
інструменти управління, а й саму природу мотивації працівників, сприяючи переходу до
гнучких, персоналізованих моделей стимулювання. Аналогічної позиції дотримуються О.
Косіюк і М. Рєпін [9], які розглядають цифрову трансформацію бізнес-процесів як ключовий
фактор підвищення ефективності управління та мотивації персоналу.
Значний пласт досліджень присвячено впливу мотиваційного менеджменту на
продуктивність і ефективність діяльності підприємств. Зокрема, В. Тимошенко [3] доводить,
що ефективні моделі мотивації безпосередньо впливають на продуктивність командної
взаємодії. Е. Добровольська [4] акцентує увагу на використанні сучасних інструментів
мотивації в нестабільному середовищі, які забезпечують підвищення результативності та
лояльності персоналу. У свою чергу, Л. Заставнюк [8] розглядає мотивацію як ключовий
чинник зростання конкурентоспроможності підприємства.
Окрему увагу в літературі приділено взаємозв’язку мотивації та розвитку професійних
компетентностей персоналу. Л. Назаренко [12] вводить поняття мотиваційного потенціалу
управління людським капіталом, підкреслюючи його роль у формуванні професійних навичок
і знань працівників. Н. Чернікова, О. Жадан і О. Пінченко [14] досліджують управління
компетентностями персоналу в умовах цифрових змін, наголошуючи на необхідності
інтеграції мотиваційних механізмів у систему розвитку персоналу. Важливість професійного
розвитку як складової мотиваційного менеджменту також обґрунтовано у колективній
монографії М. Семикіної та ін. [15].
У контексті управління бізнес-процесами та конкурентоспроможності підприємств
науковці підкреслюють роль людського капіталу як ключового ресурсу. Н. Красностанова і Р.
98
Стоян [10] визначають людський капітал як основу розвитку управлінських бізнес-процесів.
Дослідження О. Кузьміної та С. Яремка [11], а також Р. Лупака і Н. Наконечної [13]
акцентують увагу на необхідності вдосконалення управління бізнес-процесами в умовах
цифрової економіки. Л. Чернобай і О. Дума [17] пропонують інструментарій оцінювання
ефективності бізнес-процесів, що є важливим для прийняття управлінських рішень.
Питання конкурентоспроможності підприємств також широко висвітлені в наукових
роботах. В. Бакай [2] розглядає конкурентні переваги підприємства через призму моделі
Портера, тоді як В. Хмурова і В. Кулініч [16] аналізують особливості управління ними в
сучасних умовах. К. Завражний і А. Кулик [5] підкреслюють роль цифрової трансформації у
забезпеченні сталого розвитку підприємств. Додатково, А. Шевчук [19] звертає увагу на
використання штучного інтелекту як інструменту підвищення ефективності управління
бізнес-процесами.
Таким чином, аналіз наукових джерел свідчить про наявність тісного взаємозв’язку між
мотиваційним менеджментом, розвитком професійної компетентності персоналу та
ефективністю бізнес-процесів. Водночас, незважаючи на значну кількість досліджень,
потребують подальшого вивчення питання інтеграції мотиваційних механізмів у систему
цифрового управління підприємством з урахуванням сучасних викликів і технологічних змін,
що обумовлює актуальність обраної теми дослідження.
Формулювання цілей дослідження. Метою статті є розробка теоретико-методичних
засад та концептуальної моделі впливу мотиваційного менеджменту на розвиток професійної
компетентності персоналу та ефективність бізнес-процесів як чинників забезпечення
конкурентоспроможності підприємства в умовах цифровізації.
Виклад основних результатів та їх обґрунтування. Мотиваційний менеджмент
розглядається як система методів і інструментів впливу на трудову поведінку працівників з
метою узгодження їхніх інтересів із цілями організації. Як зазначає Л. Назаренко [12],
ефективне управління людським капіталом передбачає впровадження гнучких мотиваційно-
стимулюючих моделей, що забезпечують розвиток професійного потенціалу працівників.
Сучасні наукові підходи підкреслюють, що професійна компетентність є
багатокомпонентною категорією, яка включає знання, навички, мотивацію та поведінкові
характеристики. Таким чином, мотивація виступає не лише фактором продуктивності, а й
ключовою складовою формування компетентностей.
Саме мотиваційний менеджмент безпосередньо впливає на розвиток професійної
компетентності персоналу, а саме на підвищення рівня професійної підготовки працівників,
розвиток цифрових компетентностей, формування інноваційної поведінки персоналу,
адаптацію до змін у бізнес-середовищі.
У сучасних умовах цифровізації розвиток компетентностей набуває нового змісту.
Зокрема, цифрові навички стають невід’ємною частиною професійної компетентності, що
визначає здатність персоналу працювати з новими технологіями. Дослідження також
підтверджують, що ефективна мотиваційна політика сприяє підвищенню лояльності
працівників і результативності їх діяльності.
Мотиваційний менеджмент як фактор ефективності бізнес-процесів підприємства
значною мірою залежить від рівня залученості та мотивації персоналу. Мотиваційний
менеджмент впливає безпосередньо на продуктивність праці, якість виконання операцій,
швидкість прийняття рішень та на інноваційність бізнес-процесів.
В умовах цифровізації бізнес-процеси трансформуються під впливом нових технологій,
що потребує відповідного рівня компетентності та мотивації персоналу. Використання
цифрових інструментів у HR-менеджменті дозволяє підвищити обґрунтованість
управлінських рішень і ефективність діяльності підприємства .
В наш час цифровізація суттєво змінює підходи до управління персоналом та
відбувається трансформація мотиваційного менеджменту, зокрема: впровадження HR-
аналітики; використання штучного інтелекту; автоматизація бізнес-процесів; розвиток e-
learning та цифрового навчання.
99
Застосування HR-аналітики дозволяє формувати нові моделі мотивації на основі даних,
що підвищує їх ефективність. Крім того, цифрові технології створюють нові можливості для
персоналізації мотиваційних програм і розвитку компетентностей.
Наукові дослідження також підкреслюють важливість організаційного навчання та
розвитку цифрових компетентностей для забезпечення успішної цифрової трансформації
підприємств .
У результаті дослідження було розроблено концептуальну модель, яка відображає
взаємозв’язок між мотиваційним менеджментом, розвитком професійної компетентності
персоналу, ефективністю бізнес-процесів та конкурентоспроможністю підприємства в умовах
цифровізації.
Модель має багаторівневу структуру та включає такі ключові блоки:
1. В
хідні фактори (цифрові технології, зовнішнє середовище, стратегія підприємства), які
визначають умови функціонування системи.
2. Ц
ифрова інфраструктура, яка виступає інтегруючим елементом і забезпечує ефективність
управлінських процесів через використання HRM-систем, штучного інтелекту та аналітики
даних.
3. М
отиваційний менеджмент, який є ключовим драйвером розвитку персоналу та включає
матеріальні, нематеріальні та цифрові інструменти стимулювання.
4. У
правління професійною компетентністю персоналу, що забезпечує формування знань, навичок
і цифрових компетентностей.
5. У
правління бізнес-процесами, яке трансформує компетентності персоналу у конкретні
результати діяльності підприємства.
6. К
онкурентоспроможність підприємства, яка є інтегральним результатом функціонування всієї
системи.
Важливою особливістю моделі є наявність зворотного зв’язку, що забезпечує
адаптивність системи та її здатність до саморозвитку.
Переваги запропонованої моделі полягають у її системності, інтегрованості, орієнтації
на цифрові технології та можливості практичного застосування. Зокрема, модель дозволяє:
 підвищити ефективність управління персоналом;
 забезпечити розвиток компетентностей;
 оптимізувати бізнес-процеси;
 зміцнити конкурентні позиції підприємства.
Таким чином, результати дослідження підтверджують, що мотиваційний менеджмент
є ключовим фактором формування конкурентоспроможності підприємства в умовах
цифровізації.

100

Рис. 1. Концептуальна модель взаємозв’язку між мотиваційним менеджментом,
розвитком професійної компетентності персоналу, ефективністю бізнес-процесів та
конкурентоспроможністю підприємства
Джерело: розроблено авторами самостійно

Запропонована концептуальна модель має багаторівневу структуру та відображає
взаємодію мотиваційного менеджменту, управління професійною компетентністю персоналу
та бізнес-процесами в умовах цифровізації. Особливістю моделі є виділення цифрової
інфраструктури як системоутворюючого елемента, що забезпечує інтеграцію управлінських
процесів та формування замкненого контуру підвищення конкурентоспроможності
підприємства.
У контексті розробленої концептуальної моделі впливу мотиваційного менеджменту на
розвиток професійної компетентності персоналу та ефективність бізнес-процесів особливого
значення набувають інноваційні форми мотивації та сучасні аналітичні інструменти
управління. Саме вони забезпечують практичну реалізацію моделі, трансформуючи її з
теоретичної конструкції у дієвий механізм підвищення конкурентоспроможності
підприємства.
У сучасних умовах цифровізації мотиваційний менеджмент перестає бути сукупністю
стандартних стимулюючих заходів і набуває ознак складної адаптивної системи, здатної
враховувати індивідуальні характеристики працівників, специфіку бізнес-процесів і динаміку
зовнішнього середовища. Це зумовлює активне впровадження інноваційних форм мотивації,
які забезпечують не лише підвищення продуктивності праці, але й розвиток професійної
компетентності персоналу.
Однією з ключових таких форм є гейміфікація, яка інтегрується у цифрову
інфраструктуру підприємства та дозволяє підвищити рівень залученості персоналу через
використання ігрових механік. У межах запропонованої моделі гейміфікація виступає
інструментом активізації мотиваційного менеджменту, що безпосередньо впливає на
формування компетентностей працівників та їх здатність ефективно реалізовувати бізнес-
процеси.
Не менш важливою є персоналізована мотивація, яка базується на використанні даних
про працівників. У моделі вона реалізується через інтеграцію мотиваційного менеджменту з
цифровою інфраструктурою, зокрема HR-аналітикою. Це дозволяє формувати індивідуальні
101
мотиваційні траєкторії, що значно підвищує ефективність стимулювання та сприяє розвитку
професійної компетентності персоналу.
Особливе місце в системі мотиваційного менеджменту займає мотивація через
розвиток, яка передбачає створення умов для безперервного навчання та підвищення
кваліфікації. У межах концептуальної моделі цей елемент виступає зв’язуючою ланкою між
мотиваційним менеджментом і блоком управління професійною компетентністю,
забезпечуючи їх тісну інтеграцію.
Поряд із цим, цифровізація управління зумовлює активне використання аналітичних
інструментів, які стають основою прийняття управлінських рішень. HR-аналітика в межах
моделі виконує функцію інформаційного забезпечення мотиваційного менеджменту,
дозволяючи оцінювати ефективність мотиваційних програм, визначати фактори залученості
персоналу та прогнозувати результати їх впровадження.
Розширенням HR-аналітики є People Analytics, що забезпечує більш глибокий аналіз
поведінки працівників із використанням методів машинного навчання. У контексті моделі цей
інструмент підсилює взаємозв’язок між мотиваційним менеджментом і бізнес-процесами,
оскільки дозволяє прогнозувати продуктивність працівників і оптимізувати розподіл ресурсів.
Крім того, важливу роль відіграють системи управління ефективністю (KPI, OKR), які
забезпечують узгодження індивідуальних і стратегічних цілей підприємства. Вони інтегрують
усі елементи моделі, формуючи єдину систему оцінювання результатів діяльності та
підвищення ефективності бізнес-процесів.
Таким чином, інноваційні форми мотивації та аналітичні інструменти управління
виступають ключовими елементами, що забезпечують функціонування концептуальної
моделі. Їх інтеграція дозволяє створити цілісну систему управління, в якій мотиваційний
менеджмент, розвиток компетентностей і ефективність бізнес-процесів взаємопов’язані та
взаємозалежні.
У підсумку слід зазначити, що використання інноваційних мотиваційних підходів у
поєднанні з аналітичними інструментами управління забезпечує підвищення обґрунтованості
управлінських рішень, зростання продуктивності праці та формування стійких конкурентних
переваг підприємства в умовах цифрової економіки.
Таблиця 1. Переваги концептуальної моделі впливу мотиваційного менеджменту
№ Елемент моделі Сутність переваги Наукове значення Практичний
ефект
1 Системний підхід Інтеграція мотивації, Забезпечує цілісність Узгодженість
компетентностей і бізнес- дослідження управлінських
процесів в єдину систему рішень
2 Багаторівнева Чітке розмежування рівнів: Дозволяє Полегшує
структура мотивація → компетентність ідентифікувати управління та
→ процеси → результат причинно-наслідкові контроль
зв’язки
3 Виділення Цифрові технології як окремий Розширює класичні Підвищує
цифрової системоутворюючий блок моделі менеджменту ефективність HR
інфраструктури та бізнес-процесів
4 Наявність Формування замкненого циклу Відповідає Забезпечує
зворотного управління принципам адаптивність
зв’язку кібернетики та підприємства
сучасного
менеджменту
5 Орієнтація на Фокус на розвитку людського Підсилює Підвищення
компетентності капіталу компетентнісний кваліфікації
підхід у менеджменті персоналу
102
6 Інтеграція Використання HR-аналітики, Відповідає концепції Автоматизація та
цифрових AI, LMS, ERP цифрової економіки оптимізація
інструментів процесів
7 Процесна логіка Відображення трансформації Узгоджується з BPM- Підвищення
ресурсів у результати підходом ефективності
бізнес-процесів
8 Гнучкість і Модель реагує на зміни Враховує Швидка адаптація
адаптивність середовища динамічність до ринку
економіки
9 Орієнтація на Чітке спрямування на Забезпечує Зростання
результат конкурентоспроможність прикладний характер ринкових позицій
дослідження
10 Універсальність Може використовуватись у Розширює сферу Гнучкість
застосування різних галузях застосування моделі впровадження
11 Інноваційність Поєднання класичних і Формує нову наукову Підвищення
цифрових підходів парадигму інноваційної
управління активності
12 Можливість Придатність для побудови Створює базу для Об’єктивна
кількісної оцінки показників і KPI емпіричних оцінка
досліджень ефективності
Джерело: розроблено авторами
Запропонована модель має комплексні переваги, оскільки поєднує системний,
процесний, компетентнісний і цифровий підходи, що дозволяє не лише пояснити механізм
формування конкурентоспроможності підприємства, але й забезпечити практичний
інструментарій для її підвищення.
В умовах цифрової трансформації економіки України особливого значення набуває
модернізація мотиваційного менеджменту, що передбачає впровадження інноваційних форм
стимулювання персоналу та активне використання аналітичних інструментів управління. Як
свідчать дослідження українських науковців, сучасні мотиваційні системи мають
трансформуватися від традиційних, переважно матеріальних стимулів до комплексних,
персоналізованих і технологічно підтриманих моделей.
Сучасні підходи до мотивації характеризуються переходом до людиноцентричних
моделей, що враховують індивідуальні потреби, психологічний стан і професійні цілі
працівників.
До ключових інноваційних форм мотивації, що впроваджуються на сучасних
підприємствах, належать:
 індивідуалізовані мотиваційні програми – формування персональних траєкторій
розвитку, що поєднують кар’єрне зростання, навчання та систему винагород;
 гнучкі форми зайнятості (remote, hybrid, flex-time), які підвищують баланс між
роботою і особистим життям та сприяють зростанню продуктивності;
 нематеріальні стимули нового покоління – розвиток корпоративної культури,
залучення до прийняття рішень, визнання досягнень, підтримка психологічного благополуччя
персоналу;
 гейміфікація та цифрові платформи мотивації – використання внутрішніх HR-
систем, які дозволяють підвищити залученість через ігрові механіки;
 розвиток резильєнтності персоналу як нової мотиваційної домінанти в умовах
криз і воєнних викликів.
Важливо підкреслити, що цифровізація змінює саму логіку мотивації: від контролю та
стандартизації – до довіри, автономії та самореалізації працівника.
103
Сучасний етап розвитку управління персоналом характеризується активним
впровадженням аналітичних інструментів, що дозволяють приймати обґрунтовані
управлінські рішення на основі даних (data-driven management).
Українські науковці відзначають, що ключову роль у цьому процесі відіграють такі
інструменти:
 HR-аналітика (HR analytics) – аналіз показників продуктивності, залученості,
плинності кадрів, що дозволяє оцінювати ефективність мотиваційних заходів;
 Мотиваційний моніторинг як систематичне відстеження рівня мотивації
працівників та своєчасне коригування управлінських впливів;
 Big Data та штучний інтелект – застосування алгоритмів для прогнозування
поведінки персоналу, виявлення ризиків вигорання та формування персоналізованих
стимулів;
 Цифрові HRM-системи – інтегровані платформи управління людськими
ресурсами, які забезпечують автоматизацію процесів оцінювання, навчання та мотивації;
 Аналітика корпоративної культури та залученості (employee engagement
analytics), що дозволяє оцінювати нематеріальні аспекти мотивації.
Згідно з дослідженнями, використання аналітичних інструментів забезпечує
підвищення точності управлінських рішень, дозволяє адаптувати мотиваційні програми до
змін зовнішнього середовища та сприяє формуванню проактивної кадрової політики.
Поєднання інноваційних форм мотивації з аналітичними інструментами створює
синергетичний ефект, який проявляється у:
 підвищенні рівня професійної компетентності персоналу через персоналізовані
програми розвитку;
 зростанні ефективності бізнес-процесів завдяки оптимізації трудової поведінки;
 зменшенні плинності кадрів і підвищенні лояльності працівників;
 формуванні конкурентних переваг підприємства на основі інтелектуального
капіталу.
Таким чином, впровадження інноваційних мотиваційних практик у поєднанні з
сучасними аналітичними інструментами управління є необхідною умовою забезпечення
ефективного функціонування підприємств у цифровій економіці. Це дозволяє не лише
підвищити результативність праці, але й забезпечити стратегічну стійкість і
конкурентоспроможність організації в умовах динамічних змін.
Висновки та перспективи подальших досліджень. результаті проведеного
дослідження встановлено, що мотиваційний менеджмент є ключовим чинником розвитку
професійної компетентності персоналу та підвищення ефективності бізнес-процесів
підприємства в умовах цифровізації. Доведено, що рівень конкурентоспроможності
підприємства безпосередньо залежить від якості людського капіталу, здатності працівників до
постійного професійного розвитку та адаптації до цифрових змін. Обґрунтовано, що
ефективна система мотивації сприяє формуванню та розвитку професійних і цифрових
компетентностей персоналу, підвищенню продуктивності праці, якості виконання операцій і
рівня залученості працівників. Встановлено, що в умовах цифрової трансформації
відбувається перехід до персоналізованих і технологічно орієнтованих моделей мотивації, які
базуються на використанні HR-аналітики, цифрових платформ і інструментів автоматизації
управління. Розроблена концептуальна модель дозволяє комплексно відобразити
взаємозв’язок між мотиваційним менеджментом, розвитком професійної компетентності
персоналу, ефективністю бізнес-процесів та конкурентоспроможністю підприємства. Її
особливістю є інтеграція цифрової інфраструктури як системоутворюючого елемента, що
забезпечує узгодженість управлінських процесів та адаптивність підприємства до змін
зовнішнього середовища. Практичне значення отриманих результатів полягає у можливості
використання запропонованого підходу для вдосконалення системи управління персоналом,
розвитку компетентностей і підвищення ефективності бізнес-процесів, що в сукупності
забезпечує формування стійких конкурентних переваг підприємства в умовах цифрової
104
економіки. Перспективи подальших досліджень пов’язані з розробкою методичних підходів
до кількісного оцінювання ефективності мотиваційного менеджменту та емпіричною
перевіркою запропонованої моделі в практиці діяльності підприємств.

Література
1. H
irniak, K. M., & Tarasovych, L. V. (2025). Personnel motivation in the context of transformations
and changes at all levels of management. Problems of Modern Transformations. Series: Economics
and Management, (17). https://doi.org/10.54929/2786-5738-2025-17-04-06
2. Б
акай, В. (2022). Конкурентні переваги підприємства: характеристика та їх оцінка за моделлю
Портера. Modeling the Development of the Economic Systems, (2), 145–153.
https://doi.org/10.31891/mdes/2022-4-19
3. Т
имошенко, В. (2025). Оцінювання моделей мотивації персоналу та їхній вплив на
продуктивність командної взаємодії. Збірник наукових праць Державного податкового
університету, (1), 72–78. https://doi.org/10.32782/2617-5940.1.2025.11
4. Д
обровольська, Е. В. (2025). Сучасні інструменти мотиваційного менеджменту персоналу в
умовах нестабільного середовища та їх вплив на результативність і лояльність працівників.
Економічний простір, (208), 98–102. https://doi.org/10.30838/EP.208.98-102
5. З
авражний, К., & Кулик, А. (2024). Аналіз моделі діяльності компанії як основа для успішної
цифрової трансформації та сталого розвитку. Науковий вісник Полтавського університету
економіки і торгівлі. Серія «Економічні науки», 1(111), 12–18. https://doi.org/10.37734/2409-
6873-2024-1-2
6. З
аставнюк, Л. (2022). Мотивація персоналу як фактор підвищення конкурентоспроможності
підприємства. Економіка та суспільство, (45). https://doi.org/10.32782/2524-0072/2022-45-54
7. І
ващук, О. (2025). Трансформація системи мотивації персоналу під впливом цифровізації
інноваційної діяльності. Актуальні проблеми економіки, 7(289), 24–32.
https://doi.org/10.32752/1993-6788-2025-1-289-24-33
8. К
олот, А. М., & Цимбалюк, С. О. (2014). Мотиваційний менеджмент. Київ: КНЕУ.
9. К
осіюк, О., & Рєпін, М. (2025). Цифрова трансформація системи управління бізнес-процесами
на підприємствах в умовах нестабільності. Herald of Khmelnytskyi National University. Economic
Sciences, 348(6), 592–598. https://doi.org/10.31891/2307-5740-2025-348-6-85
10. К
расностанова, Н., & Стоян, Р. (2020). Людський капітал як чинник розвитку управлінських
бізнес-процесів. Підприємництво та інновації, (11–2), 105–111. https://doi.org/10.37320/2415-
3583/11.35
11. К
узьміна, О., & Яремко, С. (2022). Управління корпоративними бізнес-процесами в умовах
цифрової економіки. Підприємництво та інновації, (23), 144–148.
https://doi.org/10.37320/2415-3583/23.24
12. Н
азаренко, Л. М. (2023). Мотиваційний потенціал управління розвитком людського капіталу
організації. Вісник Херсонського національного технічного університету, 1(84), 225–232.
https://doi.org/10.35546/kntu2078-4481.2023.1.31
105
13. Л
упак, Р., & Наконечна, Н. (2024). Концептуальні положення управління бізнес-процесами на
підприємствах в умовах діджиталізації. Herald of Khmelnytskyi National University. Economic
Sciences, 330(3), 94–98. https://doi.org/10.31891/2307-5740-2024-330-12
14. Ч
ернікова, Н., Жадан, О., & Пінченко, О. (2025). Управління компетентностями персоналу
підприємства в умовах цифрових змін. Вісник Полтавського державного аграрного
університету. Серія «Економіка, управління та фінанси», (3), 3–11.
https://doi.org/10.32782/pdau.eco.2025.3.1
15. С
емикіна, М. В., Дудко, С. В., Орлова, А. А., та ін. (2021). Професійний розвиток персоналу
підприємств в системі мотиваційного менеджменту. Кропивницький: КОД.
https://journals.khnu.km.ua/vestnik/pdf/ekon/pdfbase/2017/2017_6_2/jrn/pdf/12.pdf
16. Х
мурова, В., & Кулініч, В. (2023). Особливості управління конкурентними перевагами
підприємства. Економіка та суспільство, (57). https://doi.org/10.32782/2524-0072/2023-57-17
17. Ч
ернобай, Л., & Дума, О. (2024). Порівняльний аналіз інструментарію економічного оцінювання
ефективності керівних систем бізнес-процесів підприємства. Економічний простір, (190), 404–
409. https://doi.org/10.32782/2224-6282/190-7 1
18. Ш
вед, В., & Луценко, С. Л. (2025). Теоретико-методологічні основи мотиваційного
менеджменту. Науковий вісник Полтавського університету економіки і торгівлі. Серія
«Економічні науки», 1(115), 119–124. https://doi.org/10.37734/2409-6873-2025-1-17
19. Ш
евчук, А. (2024). Використання ШІ для захисту цифрового активу щодо управління бізнес
процесами в умовах цифрових трансформацій: еволюція та майбутнє. Економічний простір,
(191), 244–249. https://doi.org/10.32782/2224-6282/191-40
References
1. Hirniak, K. M., & Tarasovych, L. V. (2025). Personnel motivation in the context of
transformations and changes at all levels of management. Problems of Modern Transformations.
Series: Economics and Management, (17). https://doi.org/10.54929/2786-5738-2025-17-04-06
2. Bakai, V. (2022). Competitive advantages of the enterprise: Characteristics and their
assessment using Porter’s model. Modeling the Development of the Economic Systems, (2), 145–153.
https://doi.org/10.31891/mdes/2022-4-19
3. Tymoshenko, V. (2025). Evaluation of personnel motivation models and their impact
on team interaction productivity. Collection of Scientific Papers of the State Tax University, (1), 72–
78. https://doi.org/10.32782/2617-5940.1.2025.11
4. Dobrovolska, E. V. (2025). Modern tools of motivational personnel management in an
unstable environment and their impact on employee performance and loyalty. Economic Space, (208),
98–102. https://doi.org/10.30838/EP.208.98-102
5. Zavrazhnyi, K., & Kulyk, A. (2024). Analysis of the company’s activity model as a
basis for successful digital transformation and sustainable development. Scientific Bulletin of Poltava
University of Economics and Trade. Series: Economic Sciences, 1(111), 12–18.
https://doi.org/10.37734/2409-6873-2024-1-2
6. Zastavniuk, L. (2022). Personnel motivation as a factor of increasing enterprise
competitiveness. Economy and Society, (45). https://doi.org/10.32782/2524-0072/2022-45-54
7. Ivashchuk, O. (2025). Transformation of the personnel motivation system under the
influence of digitalization of innovative activity. Actual Problems of Economics, 7(289), 24–32.
https://doi.org/10.32752/1993-6788-2025-1-289-24-33
8. Kolot, A. M., & Tsymbaliuk, S. O. (2014). Motivational management. Kyiv: KNEU.
106
9. Kosiiuk, O., & Riepin, M. (2025). Digital transformation of business process
management systems at enterprises under conditions of instability. Herald of Khmelnytskyi National
University. Economic Sciences, 348(6), 592–598. https://doi.org/10.31891/2307-5740-2025-348-6-
85
10. Krasnostanova, N., & Stoian, R. (2020). Human capital as a factor in the development
of managerial business processes. Entrepreneurship and Innovation, (11–2), 105–111.
https://doi.org/10.37320/2415-3583/11.35
11. Kuzmina, O., & Yaremko, S. (2022). Management of corporate business processes in
the digital economy. Entrepreneurship and Innovation, (23), 144–148.
https://doi.org/10.37320/2415-3583/23.24
12. Nazarenko, L. M. (2023). Motivational potential of managing the development of an
organization’s human capital. Bulletin of Kherson National Technical University, 1(84), 225–232.
https://doi.org/10.35546/kntu2078-4481.2023.1.31
13. Lupak, R., & Nakonechna, N. (2024). Conceptual foundations of business process
management at enterprises in the context of digitalization. Herald of Khmelnytskyi National
University. Economic Sciences, 330(3), 94–98. https://doi.org/10.31891/2307-5740-2024-330-12
14. Chernikova, N., Zhadan, O., & Pinchenko, O. (2025). Management of enterprise
personnel competencies in the context of digital changes. Bulletin of Poltava State Agrarian
University. Series: Economics, Management and Finance, (3), 3–11.
https://doi.org/10.32782/pdau.eco.2025.3.1
15. Semykina, M. V., Dudko, S. V., Orlova, A. A., et al. (2021). Professional development
of enterprise personnel in the system of motivational management. Kropyvnytskyi: KOD.
https://journals.khnu.km.ua/vestnik/pdf/ekon/pdfbase/2017/2017_6_2/jrn/pdf/12.pdf
16. Khmurova, V., & Kulinich, V. (2023). Features of managing competitive advantages
of an enterprise. Economy and Society, (57). https://doi.org/10.32782/2524-0072/2023-57-17
17. Chernobai, L., & Duma, O. (2024). Comparative analysis of tools for economic
evaluation of the effectiveness of managerial systems of enterprise business processes. Economic
Space, (190), 404–409. https://doi.org/10.32782/2224-6282/190-71
18. Shved, V., & Lutsenko, S. L. (2025). Theoretical and methodological foundations of
motivational management. Scientific Bulletin of Poltava University of Economics and Trade. Series:
Economic Sciences, 1(115), 119–124. https://doi.org/10.37734/2409-6873-2025-1-17
19. Shevchuk, A. (2024). Use of AI for digital asset protection in business process
management under digital transformation: Evolution and future. Economic Space, (191), 244–249.
https://doi.org/10.32782/2224-6282/191-40

ChSTU repository

ChSTU repository preserves and enables easy and open access to all types of digital content including text, images, moving images, mpegs and data sets