1. Repository at ChSTU
  2. Випускні кваліфікаційні роботи
  3. Магістр
  4. 073 Менеджмент (Бізнес-адміністрування)
Будь ласка, використовуйте цей ідентифікатор, щоб цитувати або посилатися на цей матеріал: https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/9775
Назва: Вдосконалення управління бізнес- процесами підприємства (на матеріалах ПрАТ «Смілянський машинобудівний завод», м.Сміла, Черкаська обл.)
Автори: Пригодюк , Олена Миколаївна
Царенко, Віктор Миколайович
Ключові слова: бізнес-процеси, управління бізнес-процесами, ефективність бізнес-процесів, підприємство, оптимізація бізнес-пр
Дата публікації: 2026
Короткий огляд (реферат): Предметом дослідження виступають теоретичні, методичні та практичні аспекти вдосконалення управління бізнес-процесами ПрАТ «Смілянський машинобудівний завод» Об’єктом дослідження є процеси управління та організації бізнеспроцесів на виробничому підприємстві в умовах сучасного конкурентного середовища. Мета кваліфікаційної роботи магістра є дослідження теоретикометодичних та практичних засад управління бізнес-процесами на виробничому підприємстві, а також розробка рекомендацій щодо їх удосконалення з метою підвищення ефективності функціонування ПрАТ «Смілянський машинобудівний завод» в сучасних умовах господарювання. Завдання роботи: дослідити сутність, зміст та класифікацію бізнеспроцесів підприємства; розглянути основні методи та підходи до управління бізнес-процесами; дослідити методичні підходи до оцінки ефективності бізнес-процесів підприємства; надати загальну характеристику та дослідити організаційну структуру ПрАТ «Смілянський машинобудівний завод»; провести аналіз фінансово-господарської діяльності підприємства; здійснити оцінку зовнішнього та внутрішнього середовища функціонування підприємства; провести SWOT-аналіз та PEST-аналіз управління бізнеспроцесами ПрАТ «Смілянський машинобудівний завод»; визначити основні проблеми управління бізнес-процесами підприємства; обґрунтувати основні напрями вдосконалення управління бізнес-процесами підприємства; розробити заходи щодо вдосконалення бізнес-процесів ПрАТ «Смілянський машинобудівний завод»; здійснити оцінку ефективності запропонованих заходів щодо вдосконалення управління бізнес-процесами підприємства. За результатами проведеного дослідження обґрунтовано напрями вдосконалення управління бізнес-процесами, розроблено відповідні заходи та здійснено оцінку ефективності запропонованих рішень. Реалізація запропонованих заходів сприятиме підвищенню ефективності діяльності підприємства, оптимізації бізнес-процесів та зміцненню його конкурентних позицій.
URI (Уніфікований ідентифікатор ресурсу): https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/9775
Розташовується у зібраннях:073 Менеджмент (Бізнес-адміністрування)

Файли цього матеріалу:
Файл Опис РозмірФормат 
Царенко.pdf
  Restricted Access		2.1 MBAdobe PDFПереглянути/Відкрити    Запит копії
Показати повний опис матеріалу Перегляд статистики


Усі матеріали в архіві електронних ресурсів захищено авторським правом, усі права збережено.

Extracted text 
МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ 
ЧЕРКАСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ ТЕХНОЛОГІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ 
Факультет економіки та управління 
Кафедра менеджменту та бізнес-адміністрування 
 
 
 
Допущено до захисту 
завідувач кафедри  
менеджменту та бізнес-адміністрування 
_______________ Олександр БІЛИК 
____________________________________ 
«_____»______________________ 2026 р. 
 
 
 
 
КВАЛІФІКАЦІЙНА РОБОТА МАГІСТРА 
НА ТЕМУ: 
ВДОСКОНАЛЕННЯ УПРАВЛІННЯ БІЗНЕС-ПРОЦЕСАМИ 
ПІДПРИЄМСТВА (на матеріалах ПрАТ «Смілянський машинобудівний 
завод», м. Сміла, Черкаська обл.) 
 
Галузь знань: 07 «Управління та адміністрування» 
Спеціальність: 073 Менеджмент 
Освітня програма: «Бізнес-адміністрування» 
Рівень вищої освіти: другий (магістерський) 
Форма здобуття освіти: денна_ 
Група БАМ-24__ 
 
Виконавець роботи:                           
 «____»___________ 2026 р.       ___________        _Віктор ЦАРЕНКО____ 
ім’я та ПРІЗВИЩЕ
                                                                                             (підпис)                                        ( )                          
   
Керівник роботи: 
                              
 
 «____»_________ 2026 р.        ___________          _Олена ПРИГОДЮК_____ 
Ім’я та ПРІЗВИЩЕ
                                                                                  (підпис)                          ( )   
 
 
 
 
Черкаси 2026 
 
 
ЧЕРКАСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ ТЕХНОЛОГІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ 
ФАКУЛЬТЕТ ЕКОНОМІКИ ТА УПРАВЛІННЯ  
КАФЕДРА  МЕНЕДЖМЕНТУ ТА БІЗНЕС-АДМІНІСТРУВАННЯ 
 
Галузь знань   «07 Управління та адміністрування»   
       (код, назва) 
Спеціальність     073 «Менеджмент»                         
(код, назва) 
Освітня програма   Бізнес-адміністрування                       
ЗАТВЕРДЖУЮ: 
Завідувач кафедри  
____________  
«_____» __________20___ р. 
ЗАВДАННЯ 
НА КВАЛІФІКАЦІЙНУ РОБОТУ МАГІСТРА 
 ЗДОБУВАЧУ ВИЩОЇ ОСВІТИ 
 
___Царенко Віктор Миколайович__________________________________ 
(прізвище, ім’я,  по батькові)  
1. Тема роботи ВДОСКОНАЛЕННЯ УПРАВЛІННЯ БІЗНЕС-ПРОЦЕСАМИ 
ПІДПРИЄМСТВА (на матеріалах ПрАТ «Смілянський машинобудівний 
завод», м. Сміла, Черкаська обл.) 
керівник роботи____к.е.н., доц. Пригодюк Олена Миколаївна__________, 
( прізвище, ім’я, по батькові, науковий ступінь, вчене звання) 
затверджені наказом від «11»_03_2026 року №_55/03-03_ 
2. Вихідні дані до роботи ПрАТ «СМІЛЯНСЬКИЙ МАШИНОБУДІВНИЙ 
ЗАВОД» за 2022-2025 рр.; періодичні видання та друковані літературні 
джерела  
3. Зміст кваліфікаційної роботи (перелік питань, які потрібно розробити) 
РОЗДІЛ 1 ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ УПРАВЛІННЯ БІЗНЕС-ПРОЦЕСАМИ 
ПІДПРИЄМСТВА РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ ОРГАНІЗАЦІЙНО-ЕКОНОМІЧНОГО 
СТАНУ ТА ОСОБЛИВОСТЕЙ УПРАВЛІННЯ БІЗНЕС-ПРОЦЕСАМИ ПРАТ 
«СМІЛЯНСЬКИЙ МАШИНОБУДІВНИЙ ЗАВОД» РОЗДІЛ 3. НАПРЯМИ 
ВДОСКОНАЛЕННЯ УПРАВЛІННЯ БІЗНЕС-ПРОЦЕСАМИ ПРАТ 
«СМІЛЯНСЬКИЙ МАШИНОБУДІВНИЙ ЗАВОД» 
4. Консультанти розділів кваліфікаційної роботи магістра 
Прізвище, ініціали та посада Підпис, дата 
Розділ 
керівника завдання видав завдання прийняв 
1 К.е.н., доцент Пригодюк О.М.   
2 К.е.н., доцент Пригодюк О.М.   
3 К.е.н., доцент Пригодюк О.М.   
 
5. Дата видачі завдання______________________________________________ 
 
 
 
КАЛЕНДАРНИЙ ПЛАН 
 
Строк 
№ Назва етапів підготовки 
виконання Примітка  
з/п кваліфікаційної роботи магістра 
етапів роботи 
Вибір напряму дослідження. Складання 
1 23.02.2026 виконано 
попереднього плану випускної роботи. 
Опрацювання літературних джерел. Підготовка та 
2 07.3.2026 виконано 
групування матеріалів. 
Затвердження плану. Підготовка теоретичного 
3 15.03.2026 виконано 
розділу. 
Доопрацювання теоретичного розділу. Аналіз даних, 
4 9.04.2026 виконано 
необхідних для написання аналітичного розділу. 
5 Підготовка аналітичного розділу. 30.04.2026 виконано 
6 Доопрацювання аналітичного розділу. 5.05.2026 виконано 
Підготовка  та написання розрахункового розділу 
7 18.05.2026 виконано 
роботи. 
8 Розрахунок пропозицій. 20.05.2026 виконано 
9 Доопрацювання розрахункового розділу. 25.05.2026 виконано 
10 Підготовка висновків по роботі 29.05.2026 виконано 
11 Оформлення випускної роботи 06.06.2026 виконано 
12 Подання завершеної роботи на кафедру 12.06.2026 виконано 
 
 
 
Здобувач вищої освіти       ______  _____Віктор ЦАРЕНКО_____ 
                                               ( підпис )                      (ім’я та ПРІЗВИЩЕ) 
Керівник роботи                _______  _____Олена ПРИГОДЮК_____ 
                                                                          ( підпис )                     (ім’я та ПРІЗВИЩЕ) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
АНОТАЦІЯ 
 
Кваліфікаційна робота магістра містить 103 сторінок, 24 таблиці, 11 
рисунків, список літератури з 74 найменувань, 1 додаток. 
ВДОСКОНАЛЕННЯ УПРАВЛІННЯ БІЗНЕС-ПРОЦЕСАМИ 
ПІДПРИЄМСТВА (на матеріалах ПрАТ «Смілянський машинобудівний 
завод», м. Сміла, Черкаська обл.) 
Предметом дослідження виступають теоретичні, методичні та 
практичні аспекти вдосконалення управління бізнес-процесами ПрАТ 
«Смілянський машинобудівний завод» 
Об’єктом дослідження є процеси управління та організації бізнес-
процесів на виробничому підприємстві в умовах сучасного конкурентного 
середовища. 
Мета кваліфікаційної роботи магістра є дослідження теоретико-
методичних та практичних засад управління бізнес-процесами на 
виробничому підприємстві, а також розробка рекомендацій щодо їх 
удосконалення з метою підвищення ефективності функціонування ПрАТ 
«Смілянський машинобудівний завод» в сучасних умовах господарювання.  
Завдання роботи: дослідити сутність, зміст та класифікацію бізнес-
процесів підприємства; розглянути основні методи та підходи до управління 
бізнес-процесами; дослідити методичні підходи до оцінки ефективності 
бізнес-процесів підприємства; надати загальну характеристику та дослідити 
організаційну структуру ПрАТ «Смілянський машинобудівний завод»; 
провести аналіз фінансово-господарської діяльності підприємства; здійснити 
оцінку зовнішнього та внутрішнього середовища функціонування 
підприємства; провести SWOT-аналіз та PEST-аналіз управління бізнес-
процесами ПрАТ «Смілянський машинобудівний завод»; визначити основні 
проблеми управління бізнес-процесами підприємства; обґрунтувати основні 
напрями вдосконалення управління бізнес-процесами підприємства; 
розробити заходи щодо вдосконалення бізнес-процесів ПрАТ «Смілянський 
машинобудівний завод»; здійснити оцінку ефективності запропонованих 
заходів щодо вдосконалення управління бізнес-процесами підприємства. 
За результатами проведеного дослідження обґрунтовано напрями 
вдосконалення управління бізнес-процесами, розроблено відповідні заходи 
та здійснено оцінку ефективності запропонованих рішень. Реалізація 
запропонованих заходів сприятиме підвищенню ефективності діяльності 
підприємства, оптимізації бізнес-процесів та зміцненню його 
конкурентних позицій. 
КЛЮЧОВІ СЛОВА бізнес-процеси, управління бізнес-процесами, 
ефективність бізнес-процесів, підприємство, оптимізація бізнес-процесів, 
організаційно-економічний стан, фінансово-господарська діяльність 
 
Рік захисту кваліфікаційної роботи магістра – 2026 
Підпис здобувача вищої освіти_______________  Віктор ЦАРЕНКО 
Дата ________________________ 
ABSTRACT 
 
The master's qualification work contains 103 pages, 24 tables, 11 figures, a 
list of references with 74 titles, 1 appendix. 
IMPROVEMENT OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT OF AN 
ENTERPRISE (based on materials from PrJSC "Smilyansky Machine-Building 
Plant", Smila, Cherkasy region) 
The subject of the study is the theoretical, methodological and practical 
aspects of improving business process management of PrJSC "Smilyansky 
Machine-Building Plant" 
The object of the study is the processes of management and organization of 
business processes at a manufacturing enterprise in the conditions of a modern 
competitive environment. 
The purpose of the master's qualification work is to study the theoretical, 
methodological and practical principles of business process management at a 
manufacturing enterprise, as well as to develop recommendations for their 
improvement in order to increase the efficiency of the functioning of PrJSC 
"Smilyansky Machine-Building Plant" in modern business conditions. 
Tasks of the work: to investigate the essence, content and classification of 
the enterprise's business processes; to consider the main methods and approaches 
to business process management; to investigate methodological approaches to 
assessing the effectiveness of the enterprise's business processes; to provide a 
general characteristic and to investigate the organizational structure of PrJSC 
"Smilyansk Machine-Building Plant"; to conduct an analysis of the financial and 
economic activities of the enterprise; to assess the external and internal 
environment of the enterprise's functioning; to conduct a SWOT analysis and 
PEST analysis of business process management of PrJSC "Smilyansk Machine-
Building Plant"; to identify the main problems of business process management of 
the enterprise; to substantiate the main areas of improvement of business process 
management of the enterprise; to develop measures to improve business processes 
of PrJSC "Smilyansk Machine-Building Plant"; to assess the effectiveness of the 
proposed measures to improve business process management of the enterprise. 
According to the results of the research, the areas of improvement of 
business process management were substantiated, appropriate measures were 
developed and the effectiveness of the proposed solutions was assessed. The 
implementation of the proposed measures will contribute to increasing the 
efficiency of the enterprise, optimizing business processes and strengthening its 
competitive position. 
KEYWORDS business processes, business process management, business 
process efficiency, enterprise, business process optimization, organizational and 
economic condition, financial and economic activity 
Year of defense of the master's thesis – 2026 
Signature of the higher education applicant__________ Viktor TSARENKO 
Date ________________________ 
6 
ЗМІСТ 
ВСТУП 7 
РОЗДІЛ 1 ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ УПРАВЛІННЯ БІЗНЕС- 12 
ПРОЦЕСАМИ ПІДПРИЄМСТВА 
1.1 Сутність, зміст та класифікація бізнес-процесів підприємства 12 
1.2 Методи та підходи до управління бізнес-процесами 19 
1.3 Оцінка ефективності бізнес-процесів підприємства 27 
Висновок до розділу 1 33 
РОЗДІЛ 2 АНАЛІЗ ОРГАНІЗАЦІЙНО-ЕКОНОМІЧНОГО СТАНУ 35 
ТА ОСОБЛИВОСТЕЙ УПРАВЛІННЯ БІЗНЕС-ПРОЦЕСАМИ ПРАТ 
«СМІЛЯНСЬКИЙ МАШИНОБУДІВНИЙ ЗАВОД» 
2.1 Загальна характеристика та організаційна структура підприємства 35 
2.2 Аналіз фінансово-господарської діяльності підприємства 40 
2.3 Оцінка зовнішнього та внутрішнього середовища підприємства 57 
2.4 SWOT – аналіз та PEST – аналіз управління бізнес-процесами 65 
ПрАТ «Смілянський машинобудівний завод» 
Висновок до розділу 2 74 
РОЗДІЛ 3 НАПРЯМИ ВДОСКОНАЛЕННЯ УПРАВЛІННЯ БІЗНЕС- 76 
ПРОЦЕСАМИ ПРАТ «СМІЛЯНСЬКИЙ МАШИНОБУДІВНИЙ 
ЗАВОД» 
3.1 Основні напрями вдосконалення управління бізнес-процесами 76 
підприємства 
3.2 Розробка заходів щодо вдосконалення бізнес-процесів 87 
підприємства 
3.3 Оцінка ефективності запропонованих заходів 97 
Висновок до розділу 3 101 
ВИСНОВКИ ТА РЕКОМЕНДАЦІЇ 104 
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ 108 
ДОДАТКИ 117 
 
  
7 
ВСТУП 
 
Управління бізнес-процесами сьогодні перестало бути суто модною 
управлінською формулою. Для українських промислових підприємств це вже 
питання економічної стійкості, технологічної дисципліни та здатності 
працювати в умовах високої турбулентності ринку. Підприємство, яке не бачить 
власні процеси як цілісну систему, зазвичай стикається з однаковими 
проблемами: дублюванням функцій, розмитою відповідальністю, затягуванням 
виробничого циклу, зростанням непрямих витрат і втратою керованості. Саме 
тому процесний підхід дедалі частіше розглядається не як альтернатива 
класичному управлінню, а як його більш зріла еволюція [4; 15]. 
Сучасні умови функціонування підприємств характеризуються високим 
рівнем динамічності та нестабільності зовнішнього середовища. Постійні зміни 
економічної кон’юнктури, коливання фінансових ринків, глобалізація 
господарських процесів, посилення конкурентної боротьби між вітчизняними та 
зарубіжними виробниками, активний розвиток цифрових технологій та 
автоматизації виробництва суттєво впливають на діяльність промислових 
підприємств. Крім економічних чинників, значний вплив на функціонування 
підприємств мають соціальні, політичні та технологічні фактори, що формують 
нові вимоги до системи управління та організації бізнес-процесів. 
У сучасному бізнес-середовищі підприємства змушені оперативно 
реагувати на зміни ринкової ситуації, забезпечувати гнучкість управління та 
швидко адаптуватися до нових умов господарювання. Для машинобудівних 
підприємств, зокрема ПрАТ «Смілянський машинобудівний завод», особливого 
значення набуває здатність ефективно управляти виробничими, фінансовими та 
управлінськими процесами з метою забезпечення стабільного розвитку та 
зміцнення конкурентних позицій на ринку. 
На сучасному етапі розвитку економіки більшість підприємств стикається 
з проблемою збереження та підвищення рівня конкурентоспроможності. У 
зв’язку з цим особливої актуальності набуває необхідність формування 
8 
ефективної системи управління бізнес-процесами, яка дозволяє забезпечити 
раціональне використання ресурсів, оптимізувати виробничу діяльність, 
скоротити витрати та підвищити якість продукції. 
Важливою умовою успішного функціонування виробничих підприємств у 
сучасних умовах є наявність ефективно організованих бізнес-процесів, які 
забезпечують узгоджену роботу всіх структурних підрозділів підприємства. 
Саме якісно сформована система управління бізнес-процесами створює 
передумови для підвищення продуктивності праці, покращення фінансових 
результатів діяльності та зростання ринкової вартості підприємства. 
У сучасних умовах господарювання підприємства повинні постійно 
вдосконалювати систему управління та впроваджувати сучасні методи 
організації діяльності. Одним із найбільш ефективних підходів до вдосконалення 
управління підприємством є процесний підхід, який передбачає управління 
діяльністю підприємства через систему взаємопов’язаних бізнес-процесів. 
Використання процесного підходу дозволяє підвищити ефективність фінансово-
господарської діяльності, забезпечити прозорість управління та покращити 
координацію між структурними підрозділами підприємства. 
Актуальність теми кваліфікаційної роботи магістра зумовлена 
необхідністю дослідження особливостей управління бізнес-процесами ПрАТ 
«Смілянський машинобудівний завод» та розробки практичних рекомендацій 
щодо підвищення ефективності його діяльності. Функціонування виробничих 
підприємств в умовах ринкової економіки потребує формування сучасної 
системи управління, здатної забезпечити ефективне використання ресурсів, 
підвищення продуктивності праці та забезпечення конкурентоспроможності 
продукції. 
На сьогодні багато виробничих підприємств стикаються з проблемами 
недостатньої ефективності управління бізнес-процесами, що призводить до 
зростання виробничих витрат, зниження прибутковості та погіршення 
фінансових результатів діяльності. Неефективна організація управлінських 
процесів, недостатній рівень автоматизації, недосконалість системи мотивації 
9 
персоналу та слабка адаптація до сучасних умов господарювання негативно 
впливають як на розвиток підприємства, так і на ефективність його 
функціонування загалом. 
У зв’язку з цим особливого значення набуває необхідність удосконалення 
системи управління бізнес-процесами виробничих підприємств, впровадження 
сучасних інформаційних технологій, автоматизації управління, оптимізації 
виробничих процесів та використання сучасних методів організації діяльності 
підприємства. Реалізація зазначених заходів сприятиме підвищенню 
ефективності функціонування ПрАТ «Смілянський машинобудівний завод», 
зміцненню його конкурентних позицій та забезпеченню стабільного розвитку у 
сучасних умовах господарювання. 
В українській фаховій літературі останнього десятиліття сформувався 
достатньо широкий корпус досліджень, присвячених економічній сутності 
бізнес-процесу, його класифікації, методам моделювання та напрямам 
вдосконалення. Серед найбільш цитованих і методично корисних праць слід 
виокремити дослідження Л. І. Чорнобай та О. І. Думи [1, 2] щодо економічної 
сутності та ієрархії бізнес-процесів, публікації Л. О. Денисенко і 
С. Є. Шацької [3] про класифікацію процесів, навчальний посібник 
В. В. Нетепчука [4], а також роботи З. М. Гадецької [5], Н. Б. Ільченко [8], 
Л. А. Траченко [7], О. І. Драган [16], В. О. Коюди [9], І. І. Стеця [10], 
О. О. Єршової [17] та інших дослідників. 
Метою кваліфікаційної роботи магістра є дослідження теоретико-
методичних та практичних засад управління бізнес-процесами на виробничому 
підприємстві, а також розробка рекомендацій щодо їх удосконалення з метою 
підвищення ефективності функціонування ПрАТ «Смілянський 
машинобудівний завод» в сучасних умовах господарювання. 
Для досягнення поставленої мети у кваліфікаційній роботі було визначено 
та вирішено такі основні завдання: 
– дослідити сутність, зміст та класифікацію бізнес-процесів підприємства; 
– розглянути основні методи та підходи до управління бізнес-процесами; 
10 
– дослідити методичні підходи до оцінки ефективності бізнес-процесів 
підприємства; 
– надати загальну характеристику та дослідити організаційну структуру 
ПрАТ «Смілянський машинобудівний завод»; 
– провести аналіз фінансово-господарської діяльності підприємства; 
– здійснити оцінку зовнішнього та внутрішнього середовища 
функціонування підприємства; 
– провести SWOT-аналіз та PEST-аналіз управління бізнес-процесами 
ПрАТ «Смілянський машинобудівний завод»; 
– визначити основні проблеми управління бізнес-процесами підприємства; 
– обґрунтувати основні напрями вдосконалення управління бізнес-
процесами підприємства; 
– розробити заходи щодо вдосконалення бізнес-процесів ПрАТ 
«Смілянський машинобудівний завод»; 
– здійснити оцінку ефективності запропонованих заходів щодо 
вдосконалення управління бізнес-процесами підприємства. 
Об’єктом дослідження є процеси управління та організації бізнес-процесів 
на виробничому підприємстві в умовах сучасного конкурентного середовища. 
Предметом дослідження виступають теоретичні, методичні та практичні 
аспекти вдосконалення управління бізнес-процесами ПрАТ «Смілянський 
машинобудівний завод». 
Для досягнення поставленої мети та вирішення визначених завдань у 
роботі використано комплекс загальнонаукових і спеціальних методів 
дослідження, зокрема: методи структурно-логічного аналізу та синтезу – для 
дослідження теоретичних основ управління бізнес-процесами; метод порівняння 
– для оцінки динаміки фінансово-економічних показників діяльності 
підприємства; методи економічного та статистичного аналізу – для дослідження 
результатів господарської діяльності ПрАТ «Смілянський машинобудівний 
завод»; графічний метод – для візуалізації результатів дослідження у вигляді 
схем, таблиць та діаграм; SWOT-аналіз і PEST-аналіз – для оцінки зовнішнього 
11 
та внутрішнього середовища підприємства; метод експертних оцінок – для 
визначення перспективних напрямів вдосконалення бізнес-процесів; метод 
економічного обґрунтування – для оцінки ефективності запропонованих заходів;  
метод моделювання – для розробки пропозицій щодо оптимізації та 
реінжинірингу бізнес-процесів підприємства. 
Інформаційною базою дослідження стали наукові праці вітчизняних і 
зарубіжних учених з питань управління бізнес-процесами, нормативно-правові 
акти України, статистичні матеріали, фінансова звітність ПрАТ «Смілянський 
машинобудівний завод», а також результати власних аналітичних досліджень 
автора. 
Апробація результатів дослідження здійснювалася шляхом публікації 
статті в науковому журналі категорії Б: «Вплив мотиваційного менеджменту на 
професійну компетентність персоналу, управління бізнес-процесами та 
конкурентоспроможність підприємств в умовах цифровізації». 
  
12 
РОЗДІЛ 1  
ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ УПРАВЛІННЯ БІЗНЕС-ПРОЦЕСАМИ 
ПІДПРИЄМСТВА 
 
1.1 Сутність, зміст та класифікація бізнес-процесів підприємства 
 
Поняття «бізнес-процес» посідає центральне місце в сучасній теорії 
менеджменту, однак у вітчизняній науковій школі воно тлумачиться не 
абсолютно однаково. Це не є недоліком; навпаки, різні акценти у визначеннях 
дозволяють глибше зрозуміти сутність явища. Одні автори наголошують на 
послідовності дій, інші – на створенні споживчої цінності, треті – на зв’язку 
процесу з ресурсами, результатом, власником та регламентом. Водночас 
спільним для більшості підходів є визнання того, що бізнес-процес не можна 
зводити лише до окремої операції або функції: це цілісний потік робіт, що 
перетворює вхідні ресурси на вихід, значущий для клієнта або внутрішнього 
замовника [1-4]. 
У праці Л. І. Чорнобай та О. І. Думи бізнес-процес подано як економічно 
завершену сукупність взаємопов’язаних видів діяльності, яка має чіткий 
початок, кінець, споживача, власника та орієнтована на створення певного 
результату [1]. Таке тлумачення є особливо цінним для промислових 
підприємств, де результат процесу має не лише організаційний, а й чіткий 
техніко-економічний вимір: виготовлена деталь, вузол, партія продукції, 
комплект документів, ремонтна операція, контракт чи виконане замовлення. У 
визначенні В. В. Нетепчука акцент зміщується в бік керованості процесу: автор 
підкреслює, що бізнес-процес завжди має бути описаний через вхід, вихід, 
виконавців, ресурси, показники та порядок контролю [4]. Саме ця ознака 
перетворює абстрактну «діяльність» на об’єкт управління. 
Науковий інтерес до категорії бізнес-процесу значною мірою пояснюється 
тим, що вона дозволяє подолати вузькість функціонального бачення 
підприємства. Якщо функціональний підхід умовно «розрізає» організацію по 
13 
вертикалі на відділи, служби й посадові інструкції, то процесний підхід, навпаки, 
показує горизонтальні зв’язки між цими елементами. Для виробничого 
підприємства це принципово: виготовлення продукції ніколи не є результатом 
роботи лише одного підрозділу. Воно включає планування, конструкторсько-
технологічну підготовку, забезпечення матеріалами, виробництво, контроль 
якості, складське обслуговування, логістику, сервісне супроводження. Саме 
тому бізнес-процес має розглядатися як міжфункціональна, а не відомча 
категорія [3; 9; 10]. 
Важливою ознакою бізнес-процесу є його орієнтація на споживача. Ідеться 
не лише про кінцевого покупця продукції. У процесній логіці кожний етап має 
свого внутрішнього клієнта: конструкторський відділ очікує повних виробничих 
даних, цех – своєчасного забезпечення матеріалами, служба збуту – достовірної 
інформації про готовність замовлення. Якщо один із цих внутрішніх ланцюгів 
розривається, підприємство несе втрати, які згодом трансформуються у 
фінансові результати. Тому в сучасному управлінні бізнес-процеси 
розглядаються як носії споживчої цінності не лише на зовнішньому, а й на 
внутрішньо-організаційному рівні [5; 7; 15]. 
Таблиця 1.1 – Порівняльна характеристика підходів до визначення сутності 
бізнес-процесу 
Методичне значення для 
Автор(и), джерело Ключовий акцент визначення 
дослідження 
Л. І. Чорнобай, О. І. Бізнес-процес як завершена Дозволяє виділити межі 
Дума [1] сукупність взаємопов’язаних дій із процесу, його клієнта та 
визначеним початком, кінцем, власника 
споживачем і результатом 
Л. І. Чорнобай, О. І. Бізнес-процес як структурний Створює основу для 
Дума [2] елемент підприємства, що підлягає побудови карти процесів 
ієрархізації та класифікації підприємства 
Л. О. Денисенко, С. Є. Бізнес-процес як основа Підкреслює системність і 
Шацька [3] формування бізнес-системи взаємозв’язок процесів 
організації 
В. В. Нетепчук [4] Бізнес-процес як об’єкт управління, Спрямовує дослідження на 
який описується через вхід, вихід, регламентацію та 
ресурси, виконавців і показники вимірюваність процесів 
З. М. Гадецька, М. О. Бізнес-процес як предмет Підтверджує значення 
Холопова [5] моделювання та візуалізації формалізованого опису для 
подальшої оптимізації 
14 
Не менш суттєвою є ознака повторюваності. Процесом у строгому 
розумінні слова слід вважати не будь-яку одноразову дію, а таку діяльність, що 
відтворюється в організації систематично, має сталі або регламентовані кроки й 
може бути проаналізована, виміряна та вдосконалена. Разові проєкти, творчі 
ініціативи чи аварійні рішення теж є важливими для підприємства, але вони не 
завжди піддаються процесному опису з однаковою глибиною. Саме 
повторюваність створює основу для стандартизації, нормування часу, 
розрахунку витрат, визначення відповідальних осіб і побудови системи 
показників [4; 5; 10]. 
Узагальнення українських джерел дозволяє виділити такі базові 
характеристики бізнес-процесу: наявність входу та виходу; послідовність 
взаємопов’язаних операцій; створення цінності; орієнтація на клієнта; ресурсне 
забезпечення; часові межі; закріплення відповідальності; можливість 
вимірювання результативності та ефективності. Без цих ознак категорія втрачає 
аналітичну чіткість і перетворюється на довільний опис поточної діяльності [1–
4]. 
Для промислового підприємства бізнес-процес має ще одну важливу 
рису – технологічну обумовленість. На відміну від торгівлі чи частини сфери 
послуг, де процес може бути описаний переважно через інформаційні або 
комунікаційні операції, у промисловості суттєву роль відіграють фізичні потоки 
матеріалів, стан обладнання, виробничі маршрути, рівень кооперації, норми часу 
й допуски якості. Саме тому в дослідженнях, присвячених сучасному 
промисловому підприємству, бізнес-процеси розглядаються як поєднання 
організаційних, технологічних та інформаційних компонентів [9; 11]. 
Класифікація бізнес-процесів є не просто академічною вправою. Вона 
потрібна для того, щоб коректно визначити межі дослідження, побудувати карту 
процесів підприємства, відрізнити ключові процеси від забезпечувальних та 
обрати релевантні інструменти управління. Л. О. Денисенко та С. Є. Шацька 
слушно наголошують, що класифікація процесів є основою формування бізнес-
системи організації, оскільки вона дає змогу встановити логіку руху цінності 
15 
всередині підприємства та узгодити управлінські впливи з природою 
конкретного процесу [3]. 
Перетворення Вихідна 
Вхідні ресурси, Споживач/ 
операції, продукція, 
інформація, внутрішній або 
процедури, послуга, 
замовлення зовнішній клієнт 
взаємодія документ, 
підрозділів результат 
Забезпечувальні елементи: 
Зворотній зв'язок і 
персонал, обладнання, регламенти, 
контроль 
інформаційні системи, показники 
 
Рисунок 1.1 – Структурна логіка бізнес-процесу підприємства 
Джерело: розроблено автором 
Найбільш поширеним у літературі є поділ бізнес-процесів на основні, 
допоміжні та управлінські. Основні бізнес-процеси безпосередньо створюють 
товар або послугу, що становить цінність для зовнішнього споживача. Для 
машинобудівного підприємства до них належать розроблення й підготовка 
виробництва, виготовлення деталей, складання вузлів, випробування, збут, 
гарантійне та післягарантійне обслуговування. Допоміжні процеси забезпечують 
можливість виконання основних: ремонт обладнання, енергозабезпечення, 
кадрове адміністрування, ІТ-підтримка, охорона праці, юридичний супровід, 
бухгалтерський облік. Управлінські процеси охоплюють стратегічне та 
оперативне планування, бюджетування, контролінг, аналіз ризиків, внутрішній 
аудит, прийняття управлінських рішень [2; 3; 6; 12]. 
Окремі автори пропонують деталізованіші підходи. Наприклад, І. І. Стец 
звертає увагу на необхідність ідентифікації бізнес-процесів за ознаками цілей, 
результатів, меж, учасників, ресурсів та інформаційних потоків [10]. Такий 
підхід особливо корисний для підприємств із розгалуженою структурою, де один 
і той самий результат може створюватися кількома альтернативними 
маршрутами. У цьому разі надто загальна класифікація не дозволяє виявити 
«вузькі місця», дублювання робіт або неефективні етапи узгодження. 
За рівнем управління доцільно виділяти стратегічні, тактичні та операційні 
16 
бізнес-процеси. Стратегічні процеси пов’язані з довгостроковим розвитком 
підприємства: формуванням портфеля замовлень, інвестиційною політикою, 
розвитком компетенцій, технологічним оновленням. Тактичні процеси 
забезпечують реалізацію середньострокових планів – виробничих програм, 
бюджетів, графіків забезпечення. Операційні процеси відбуваються щоденно і 
визначають фактичну результативність діяльності – від оформлення замовлення 
на матеріали до контролю конкретної партії продукції [4; 12; 15]. 
За характером створюваної цінності бізнес-процеси доцільно поділяти на 
процеси, що прямо формують кінцевий продукт, і процеси, що знижують 
невизначеність або забезпечують безперервність діяльності. У першому випадку 
йдеться про матеріальне або сервісне створення вартості, у другому – про 
процеси планування, контролю, координації, ризик-менеджменту, 
стандартизації, навчання персоналу. Саме ця друга група нерідко 
недооцінюється на практиці, хоча без неї неможливо досягти стабільної якості та 
передбачуваності результату [7; 13; 14]. 
У промисловій практиці корисним є поділ бізнес-процесів на 
регламентовані та адаптивні. Регламентовані процеси здійснюються за відносно 
сталими стандартами: обробка деталей, оформлення первинних документів, 
складські операції, внутрішні погодження. Адаптивні процеси характеризуються 
вищою варіативністю і значно сильніше залежать від зовнішнього середовища: 
робота з індивідуальними замовленнями, конструкторські зміни, вихід на нові 
ринки, реагування на збої в ланцюгах постачання. Для управління першою 
групою найкраще працюють стандартизація, нормування та автоматизація, тоді 
як друга потребує гнучких механізмів координації та швидкої аналітики [9; 11; 
18]. 
Важливим критерієм класифікації є ступінь формалізації. Частина процесів 
може бути достатньо точно описана в регламентах, маршрутах, картах операцій 
та інформаційних схемах. Інша частина – особливо пов’язана з інженерною 
підготовкою, маркетингом, управлінням змінами – включає суттєвий елемент 
професійного судження. Це означає, що система управління бізнес-процесами не 
17 
повинна абсолютизувати формалізацію. Надмірно жорсткий регламент у 
творчих або складних міжфункціональних процесах часто породжує 
бюрократичні затримки замість очікуваної дисципліни [6; 8; 11]. 
Таблиця 1.2 – Основні підходи до класифікації бізнес-процесів підприємства 
Приклади для 
Критерій Види бізнес-
Зміст промислового 
класифікації процесів 
підприємства 
За роллю у створенні Основні; допоміжні; Відображають місце Виготовлення 
цінності управлінські процесу у створенні продукції; ремонт 
кінцевого результату обладнання; 
бюджетування 
За рівнем управління Стратегічні; Показують часовий Інвестиційне 
тактичні; операційні горизонт і глибину планування; 
управлінського формування 
впливу виробничої 
програми; 
диспетчеризація змін 
За ступенем Регламентовані; Характеризують Складський облік; 
формалізації частково можливість погодження 
формалізовані; стандартизації та креслень; робота з 
адаптивні автоматизації індивідуальним 
замовленням 
За характером Матеріальні; Фіксують Обробка заготовок; 
потоку інформаційні; домінувальний тип документообіг; 
змішані перетворення виконання 
замовлення 
За повторюваністю Періодичні; Дають змогу обрати Планово-
безперервні; відповідні методи попереджувальний 
проектні управління ремонт; серійне 
виробництво; 
модернізація 
продукту 
Джерело: розроблено автором за [4-12] 
Наукова та практична цінність класифікації особливо проявляється тоді, 
коли вона поєднується з побудовою карти процесів підприємства. Карта процесів 
відображає, які саме процеси створюють цінність, які їх забезпечують, які ними 
керують, де проходять межі відповідальності та якими є інформаційні 
взаємозв’язки між підрозділами. У дослідженнях О. Г. Мельник та співавторів 
підкреслюється, що моделювання бізнес-процесів на підприємстві починається 
саме з системного бачення їх сукупності, а не з фрагментарного опису окремих 
процедур [11]. 
18 
Для машинобудівних підприємств ця вимога є критичною. Їхні бізнес-
процеси, як правило, характеризуються довгим виробничим циклом, високою 
матеріалоємністю, значною залежністю від якості постачання, потребою в 
точному дотриманні технологічних маршрутів та підвищеною роллю міжцехової 
кооперації. Через це навіть відносно невеликий збій у допоміжному або 
управлінському процесі здатний викликати серйозні втрати в основному процесі 
– зриви строків, переробки, наднормативні запаси, простої обладнання, штрафи 
за невиконання договорів. Отже, у промисловому секторі бізнес-процеси мають 
розглядатися як інтегрована система, а не набір автономних процедур [6; 9; 12]. 
Узагальнюючи підходи, можна сформулювати таке визначення, 
релевантне для цілей даного дослідження: бізнес-процес підприємства – це 
стійка, цілеспрямована, міжфункціональна сукупність взаємопов’язаних 
операцій і управлінських дій, яка перетворює ресурси на результат, що має 
цінність для зовнішнього або внутрішнього споживача, характеризується 
визначеними межами, власником, регламентом і системою показників. Таке 
визначення поєднує економічний, організаційний та управлінський аспекти 
категорії й дозволяє використовувати її як методичну основу для подальшого 
аналізу [1–4; 10]. 
Отже, сутність бізнес-процесу полягає не лише у послідовності робіт, а в 
ціннісному перетворенні ресурсів за допомогою організованої та керованої 
взаємодії підрозділів. Саме тому для промислового підприємства процесний 
підхід стає способом побачити приховані джерела втрат, надати системності 
управлінським рішенням і пов’язати локальні операції з кінцевим економічним 
результатом. Подальше дослідження вимагає розгляду методів і підходів, за 
допомогою яких ці процеси можуть бути впорядковані, змодельовані, 
оптимізовані та перетворені на реальний інструмент зростання ефективності [6; 
7; 15]. 
 
 
 
19 
1.2 Методи та підходи до управління бізнес-процесами 
 
Методологія управління бізнес-процесами в сучасній економічній науці 
базується на ідеї, що підприємством доцільно управляти не лише через структуру 
підрозділів, а передусім через сукупність процесів, які створюють цінність. Ця 
теза є принциповою, оскільки саме вона розмежовує функціональну та процесну 
логіку управління. Функціональний підхід концентрує увагу на ієрархії, 
компетенціях підрозділів і дисципліні виконання окремих функцій. Процесний 
підхід робить центром уваги результат, який проходить крізь кілька підрозділів, 
і ставить питання: як зробити шлях створення цього результату коротшим, 
дешевшим, якіснішим і прозорішим [7; 15]. 
Порівняльний аналіз публікацій показує, що процесний підхід не заперечує 
функціонального, а долає його обмеження. У реальному підприємстві 
неможливо повністю відмовитися від організаційної ієрархії, посадових 
інструкцій чи розподілу повноважень. Проте цього вже недостатньо для 
ефективного управління складними виробничими системами. Якщо 
підприємство керується лише функціональною логікою, виникає типова 
ситуація, коли кожен підрозділ «добре виконує свою роботу», але кінцевий 
результат для клієнта формується повільно, дорого і з втратами на стиках. Саме 
ці втрати – затримки узгоджень, надлишкова передача документів, повторний 
контроль, інформаційні розриви – стають предметом процесного менеджменту 
[6; 7; 10]. 
На нормативному рівні вагомим підґрунтям для процесного підходу 
виступає ДСТУ ISO 9001:2015, у якому прямо наголошується на застосуванні 
процесного підходу, циклу PDCA та ризик-орієнтованого мислення в системі 
управління якістю [15]. Практичне значення цього положення полягає в тому, що 
процес не розглядається як статична схема. Він має бути спланований, 
забезпечений ресурсами, виконаний, оцінений і вдосконалений. Таким чином, 
управління бізнес-процесами стає безперервним циклом, а не одноразовою 
кампанією з опису процедур. 
20 
У літературі останніх років бізнес-процесний менеджмент часто 
позначають англомовною абревіатурою BPM (Business Process Management). У 
вітчизняних джерелах цей термін розглядають як комплексну управлінську 
концепцію, що охоплює ідентифікацію, моделювання, аналіз, оптимізацію, 
регламентацію, автоматизацію та моніторинг процесів [4; 8; 16]. Важливо, що 
BPM не зводиться лише до програмного забезпечення. Інформаційні системи є 
інструментом, але ефективність BPM визначається насамперед якістю 
управлінської логіки: чи правильно визначено межі процесу, чи є власник 
процесу, чи обрано коректні показники, чи усунено зайві операції, чи зрозумілі 
правила взаємодії між підрозділами. 
Першим етапом управління бізнес-процесами є їх ідентифікація. 
Ідентифікувати процес означає встановити його назву, мету, межі, вхід, вихід, 
учасників, власника, клієнта, ресурси, регламенти та показники. І. І. Стец 
обґрунтовано підкреслює, що без чіткої ідентифікації неможливо уникнути 
змішування процесів із функціями, операціями чи структурними одиницями [10]. 
Для промислового підприємства це особливо важливо, оскільки один 
виробничий результат нерідко проходить крізь декілька цехів, служб та рівнів 
управління, а тому потребує прозорого опису меж і відповідальності. 
Таблиця 1.3 – Порівняння функціонального та процесного підходів до 
управління підприємством 
Критерій Функціональний підхід Процесний підхід 
Об’єкт управління Підрозділ, функція, посадова Процес, що проходить крізь кілька 
компетенція підрозділів 
Ключова мета Виконання закріплених функцій Досягнення кінцевого результату з 
мінімальними втратами 
Відповідальність Локальна, у межах підрозділу Інтегрована, за кінцевий результат 
процесу 
Типові ризики Відомчість, дублювання Надмірна формалізація за слабкої 
функцій, інформаційні розриви методичної підготовки 
Переваги Чітка ієрархія, розподіл Прозорість потоку створення 
повноважень цінності, скорочення втрат, краща 
координація 
Джерело: розроблено автором за [4-12] 
Другим етапом є моделювання бізнес-процесів. У науковій та прикладній 
21 
літературі моделювання трактується як побудова формалізованого відображення 
процесу, що дозволяє візуалізувати його логіку, точки прийняття рішень, 
маршрути інформаційних і матеріальних потоків, а також слабкі місця. З. 
М. Гадецька та М. О. Холопова зазначають, що моделювання є необхідною 
передумовою раціоналізації діяльності підприємства, оскільки робить процес 
«видимим» для аналізу й обговорення [5]. Якщо процес не описаний, ним 
зазвичай управляють інтуїтивно; якщо описаний формально, але незрозуміло – 
ним неможливо користуватися; якщо ж модель проста, точна і цільова, вона 
перетворюється на практичний інструмент зміни. 
Серед найпоширеніших інструментів моделювання в українській практиці 
називають блок-схеми, функціональні моделі IDEF0, нотацію BPMN, SIPOC-
моделі, карти потоків створення цінності, маршрутні та регламентні карти [4; 5; 
11]. Вибір інструмента залежить від управлінської мети. Якщо потрібно швидко 
показати логіку проходження документа або замовлення – достатньо блок-схеми. 
Якщо пріоритетом є взаємозв’язок функцій, входів, виходів і механізмів 
керування – доцільною є модель IDEF0. Якщо підприємство планує подальшу 
автоматизацію, найбільш зручною стає BPMN, оскільки вона дозволяє поєднати 
управлінський, інформаційний і виконавчий вимір процесу. 
О. Г. Мельник, З. П. Двуліт, М. Л. Злотнік та Ю. Б. Малиновська 
наголошують, що моделювання бізнес-процесів має здійснюватися на засадах 
системного підходу [11]. Це означає, що окремий процес не може аналізуватися 
ізольовано від інших. Будь-яке підприємство є системою, у якій зміна одного 
процесу впливає на суміжні процеси, навантаження на ресурси, структуру 
інформаційних потоків і навіть організаційну культуру. Тому оптимізація без 
системного бачення часто породжує локальні поліпшення за рахунок погіршення 
ситуації на інших ділянках. 
Третім етапом є аналіз і діагностика бізнес-процесу. На цьому етапі 
визначаються фактичні параметри його виконання: тривалість циклу, кількість 
узгоджень, ресурсомісткість, вартість, частота відхилень, кількість помилок, 
рівень простоїв, ступінь задоволеності внутрішніх і зовнішніх клієнтів. О. М. 
22 
Костіна у контексті антикризового управління підкреслює, що саме діагностика 
бізнес-процесів дозволяє виявити джерела неефективності, які не завжди помітні 
з позицій традиційного фінансового аналізу [18]. Для промислового 
підприємства це означає можливість перейти від констатації «низької 
рентабельності» до з’ясування конкретних процесних причин: зайвих 
переміщень, незбалансованого завантаження обладнання, відсутності 
стандартизації або затримок у забезпеченні. 
Суттєвим компонентом процесного управління є власник бізнес-процесу. 
У традиційній системі часто виникає ситуація, коли за результат процесу ніхто 
не відповідає повністю: кожний керівник контролює тільки свою функціональну 
ділянку. Натомість власник процесу відповідає за кінцевий результат у цілому – 
від входу до виходу. Саме він має координувати міжфункціональні взаємодії, 
ініціювати зміни, відстежувати показники та не допускати ситуації, коли 
інтереси окремого підрозділу починають домінувати над інтересами всього 
процесу [4; 8; 16]. 
Подальшим етапом є оптимізація. У науковій літературі оптимізація 
процесів розглядається як комплекс заходів, спрямованих на скорочення втрат 
часу, ресурсів і варіативності результату без погіршення якості. Інструменти 
оптимізації можуть бути різними: від локального спрощення маршруту 
документів до глибокого перепроектування виробничого потоку. А. А. Теребух, 
Г. Я. Ільницька-Гикавчук та О. П. Макар підкреслюють, що для підприємств 
України особливо актуальними є усунення «вузьких місць», бенчмаркінг та 
реінжиніринг бізнес-процесів [6]. Це відповідає сучасній промисловій практиці, 
де конкуренція дедалі більше відбувається не лише між продуктами, а між 
швидкістю і надійністю процесів їх створення. 
Реінжиніринг бізнес-процесів доцільно розглядати як окремий, найбільш 
радикальний метод вдосконалення. Його сутність полягає не в косметичному 
поліпшенні окремих процедур, а в глибокому переосмисленні логіки створення 
результату. Реінжиніринг необхідний тоді, коли процес історично ускладнився, 
обростаючи погодженнями, перевірками, дублюваннями, або коли змінилися 
23 
технологічні та ринкові умови, а старий процес перестав їм відповідати. 
Водночас для промислового підприємства реінжиніринг пов’язаний із 
підвищеним ризиком, оскільки зміни можуть зачіпати технологічну дисципліну, 
коопераційні зв’язки та безперервність виробництва [6; 8; 17]. 
На відміну від реінжинірингу, концепція безперервного поліпшення 
передбачає послідовні, менш ризикові зміни. Така логіка близька до ідей Lean-
менеджменту та Kaizen, які дедалі активніше інтегруються в українську 
практику управління. У центрі цієї логіки – усунення втрат, стандартизація 
кращих практик, скорочення часу очікування, вирівнювання потоків, зменшення 
запасів і непотрібних переміщень. Для машинобудівного підприємства, де 
помилка в організації виробничого потоку часто дорого коштує, саме комбінація 
поступового вдосконалення та вибіркового реінжинірингу видається найбільш 
виправданою [6; 9; 14]. 
1. Ідентифікація 2. Моделювання 
3. Аналіз і 
діагностика 
PDCA/ризик-
орієнтоване 
мислення 4. Оптимізація 
та реінжиніринг 
6. Моніторинг і 
5. Автоматизація 
безперервне 
та регламентація 
поліпшення 
 
Рисунок 1.2 – Цикл управління бізнес-процесами (BPM + PDCA)  
Джерело: розроблено автором за [4, 9, 14] 
Сучасний етап розвитку процесного менеджменту неможливо уявити без 
цифровізації. Ідеться не просто про впровадження окремих програмних 
продуктів, а про інтеграцію інформаційних систем у логіку управління 
процесами. ERP-системи забезпечують планування ресурсів і прозорість обліку; 
CRM – управління взаємодією з клієнтами; MES – диспетчеризацію та контроль 
виробничих операцій; ECM/EDMS – управління документними потоками; BI-
системи – аналітичний моніторинг показників; RPA – роботизацію 
24 
повторюваних офісних операцій. Проте цифровий інструмент дає позитивний 
результат лише тоді, коли він автоматизує вже осмислений і впорядкований 
процес, а не хаос [4; 11; 16]. 
Саме тому в літературі дедалі частіше наголошується на тому, що 
автоматизувати слід не функції, а процеси. Якщо програмний продукт 
впроваджується без попередньої інвентаризації процедур, часто відбувається 
лише цифрове закріплення старих недоліків: зайвих погоджень, дублювання 
даних, ручних переносів інформації між системами. Для промислового 
підприємства це небезпечно подвійно, оскільки помилки інформаційного потоку 
відразу віддзеркалюються у виробництві, постачанні та збуті [8; 9; 18]. 
Важливим методологічним компонентом управління бізнес-процесами є 
регламентація. Регламент процесу повинен фіксувати не лише послідовність 
операцій, а й правила взаємодії, строки, відповідальних осіб, форми документів, 
критерії прийняття результату та порядок ескалації проблем. Водночас якісний 
регламент не має перетворюватися на надмірно громіздкий документ, відірваний 
від реальної практики. Ефективним є той регламент, який зрозумілий виконавцю, 
відповідає фактичній організації праці та дозволяє швидко виявляти відхилення 
[4; 10; 15]. 
О. І. Драган слушно зауважує, що система управління бізнес-процесами на 
підприємстві повинна формуватися з урахуванням стратегічних цілей, 
пріоритетів розвитку та специфіки бізнес-моделі [16]. Це означає, що не існує 
універсальної матриці BPM, придатної для будь-якого підприємства. Для 
серійного виробництва критичною може бути стабільність і продуктивність 
потоку; для дрібносерійного машинобудування – гнучкість, конструкторська 
адаптивність і швидкість зміни технічної документації; для сервісно-
орієнтованої компанії – швидкість комунікації з клієнтом. Методика управління 
має бути узгоджена з економічною природою підприємства. 
Окремо слід наголосити на ролі процесного контролінгу та моніторингу. У 
системі BPM це не епізодичний контроль результату наприкінці циклу, а 
постійне відстеження ключових параметрів виконання. Контролінг дозволяє 
25 
порівнювати нормативні та фактичні значення, виявляти відхилення, аналізувати 
причини й оцінювати наслідки для економічного результату. У працях, 
присвячених діагностиці бізнес-процесів, підкреслюється, що без належної 
системи індикаторів та регулярного зворотного зв’язку процесне управління 
втрачає предметність і перетворюється на формальну документацію [13; 14]. 
Таблиця 1.4 – Інструменти управління та вдосконалення бізнес-процесів 
Інструмент Призначення Сильні сторони Обмеження 
BPMN Візуалізація процесів Зрозуміла логіка Потребує методичної 
і підготовка до маршруту, подій та підготовки 
автоматизації ролей виконавців 
IDEF0 Опис функцій, Добре структурує Менш зручний для 
входів, виходів, функціональні детального 
механізмів і зв’язки маршруту 
керування документів 
SIPOC Швидка Придатний для Надто узагальнений 
ідентифікація меж стартового аналізу для глибокої 
процесу оптимізації 
Value Stream Виявлення втрат у Корисний для Потребує 
Mapping потоці створення виробничих процесів достовірних даних 
цінності про час і потоки 
ERP/MES/BI Автоматизація, Підвищують Не дають ефекту без 
диспетчеризація та прозорість і попереднього 
моніторинг процесів швидкість впорядкування 
управління процесу 
Джерело: розроблено автором за [4-12] 
Практика впровадження процесного підходу засвідчує, що найбільші 
труднощі пов’язані не з побудовою схем, а з управлінням змінами. 
Переорієнтація організації на процесне бачення потребує перерозподілу 
відповідальності, перегляду регламентів, подолання міжпідроздільних бар’єрів і 
зміни управлінської культури. Опір виникає тоді, коли працівники сприймають 
BPM як посилення контролю або загрозу статусу. Тому успішне впровадження 
передбачає комунікацію цілей змін, навчання персоналу, участь працівників у 
моделюванні процесів і чітке демонстрування практичних переваг для щоденної 
роботи [6; 7; 18]. 
Зарубіжний досвід, систематизований О. О. Єршовою, показує, що 
найбільш результативними є ті моделі управління бізнес-процесами, які 
поєднують стандартизацію, цифрові технології, клієнтоорієнтованість та 
26 
культуру безперервного поліпшення [17]. Для українських підприємств цей 
висновок є особливо цінним: механічне копіювання окремих інструментів без 
інституційної готовності не дає сталого ефекту, натомість адаптація кращих 
практик із урахуванням вітчизняних виробничих реалій створює передумови для 
реальної модернізації системи управління. 
Отже, методи та підходи до управління бізнес-процесами формують 
цілісну методологічну платформу, в межах якої підприємство може 
ідентифікувати свої процеси, описати їх, виміряти, оптимізувати, 
регламентувати, автоматизувати й постійно вдосконалювати. Для промислового 
підприємства процесний підхід має особливу цінність через високу ціну 
координаційних помилок, технологічних збоїв і інформаційних розривів. Проте 
ефективність цих методів остаточно підтверджується лише тоді, коли процеси 
стають не тільки описаними, а й вимірюваними, тобто коли підприємство має 
систему оцінювання їх результативності та ефективності [13–16]. 
 
1.3 Оцінка ефективності бізнес-процесів підприємства 
 
Оцінювання ефективності бізнес-процесів є тією ланкою, яка поєднує 
теорію процесного управління з практикою управлінських рішень. Підприємство 
може побудувати детальні карти процесів, розробити регламенти і навіть 
впровадити цифрові системи, однак без чітких критеріїв оцінки воно не здатне 
відповісти на головне питання: чи стали процеси кращими. Саме тому в сучасній 
науковій літературі наголошується, що результативність і ефективність бізнес-
процесів мають оцінюватися системно, а не фрагментарно [13; 14; 15]. 
У загальноекономічному розумінні результативність відображає ступінь 
досягнення поставленої мети, тоді як ефективність характеризує співвідношення 
між досягнутим результатом і використаними ресурсами. Для бізнес-процесу це 
означає, що він має одночасно забезпечувати потрібний вихід – продукцію, 
послугу, документ, рішення – і робити це з прийнятними витратами часу, коштів, 
матеріалів та управлінських зусиль. Якщо процес забезпечує результат, але за 
27 
надмірної ресурсомісткості, він є результативним, але неефективним. Якщо ж 
витрати помірні, але процес не забезпечує потрібної якості чи строків, він також 
не може вважатися ефективним [4; 13; 18]. 
Р. М. Скриньковський, Г. Павловські та В. В. Воробйов підкреслюють, що 
система діагностики ефективності бізнес-процесів має будуватися на основі 
бізнес-індикаторів, які відображають ресурсну забезпеченість, тривалість, 
вартість, якість та керованість процесу [13]. Такий підхід є надзвичайно 
важливим для промислового підприємства, де однакова за формою фінансова 
проблема може мати різну процесну природу: завищені запаси, втрати від браку, 
непродуктивні простої, затягування підготовчо-завершальних операцій чи 
неузгодженість виробничих графіків. 
Система оцінювання бізнес-процесів має відповідати кільком базовим 
принципам. По-перше, вона повинна бути релевантною цілям підприємства: не 
можна механічно переносити показники з однієї галузі в іншу. По-друге, 
показники мають бути вимірюваними й доступними для регулярного збору. По-
третє, система індикаторів повинна відображати не лише факт відхилення, а й 
дозволяти зрозуміти його причину. По-четверте, оцінювання має здійснюватися 
не заради звітності, а як підстава для управлінського впливу [4; 10; 16]. 
У наукових джерелах найчастіше виділяють кілька груп показників 
оцінювання бізнес-процесів: часові, витратні, якісні, клієнтські, ресурсні, 
гнучкісні та інтегральні. Часові показники відображають тривалість циклу, 
середній час виконання операції, частку часу, що створює цінність, час 
очікування між етапами. Для промислового підприємства часовий вимір має 
особливе значення, оскільки від нього залежать оборотність оборотних коштів, 
дотримання контрактних строків та завантаження потужностей [5; 9; 14]. 
Витратні показники характеризують прямі та непрямі витрати на 
виконання процесу: матеріальні витрати, енерговитрати, фонд оплати праці, 
витрати на контроль, зберігання, переміщення, простої, переробки та 
виправлення браку. У процесному підході важливо не лише знати загальну 
величину витрат, а й пов’язати її з конкретними етапами процесу. Тоді 
28 
підприємство отримує змогу оцінити, які саме операції не створюють доданої 
вартості, але споживають ресурси [9; 13; 18]. 
Якісні показники відображають ступінь відповідності результату 
встановленим вимогам. Ідеться про частку продукції без дефектів, кількість 
рекламацій, відсоток переробок, стабільність параметрів процесу, дотримання 
технологічних стандартів, точність документації, повторюваність результату. 
Для машинобудівного підприємства якісні показники є критичними, оскільки 
похибка на ранніх стадіях процесу може масштабуватися далі, збільшуючи 
витрати на всіх наступних етапах [7; 9; 15]. 
Клієнтські показники дають змогу оцінити бізнес-процес із позиції 
споживача. У зовнішньому вимірі це рівень виконання замовлень у строк, 
частота повернень, індекс задоволеності клієнта, повторні замовлення. У 
внутрішньому вимірі – ступінь задоволеності суміжних підрозділів якістю 
отриманого результату, повнотою інформації, своєчасністю передачі даних. Ця 
група показників є принциповою, оскільки нагадує: процес може виглядати 
«ефективним» з позиції окремого цеху чи служби, але водночас бути незручним 
і дорогим для внутрішнього споживача [1; 5; 17]. 
Таблиця 1.5 – Система показників оцінювання ефективності бізнес-процесів 
Група Управлінське Типові джерела 
Приклади індикаторів 
показників значення даних 
Часові Тривалість циклу, час Дає змогу виявити Нормативи, 
очікування, частка часу, затримки та «вузькі маршрути, 
що створює цінність місця» диспетчерські звіти 
Витратні Собівартість процесу, Показує, де процес Калькуляції, 
витрати на переробку, споживає ресурси управлінський облік, 
витрати простоїв без створення звіти цехів 
цінності 
Якісні Частка браку, рекламації, Відображає Служба якості, 
відсоток переробок стабільність і журнали дефектів 
надійність процесу 
Клієнтські Виконання в строк, Показує сприйняття CRM, договори, 
задоволеність клієнта, процесу споживачем опитування 
повторні замовлення 
Ресурсні Завантаження Оцінює ефективність Виробничі звіти, 
обладнання, використання наряди, табелі 
продуктивність праці, ресурсів 
матеріаловіддача 
29 
Група Управлінське Типові джерела 
Приклади індикаторів 
показників значення даних 
Гнучкість Час переналагодження, Характеризує Планово-
швидкість змін адаптивність диспетчерські дані, 
документації, реакція на процесу технічна служба 
зміну замовлення 
Джерело: розроблено автором за [5, 9, 13, 18] 
Ресурсні показники охоплюють коефіцієнт завантаження обладнання, 
використання виробничих площ, продуктивність праці, матеріаловіддачу, 
енергоємність, частоту аварійних зупинок, коефіцієнт використання робочого 
часу. Для промислового підприємства саме ця група індикаторів часто стає 
містком між традиційним виробничим аналізом і сучасним процесним підходом. 
Вона дозволяє оцінити, наскільки ефективно процес перетворює наявні ресурси 
на результат і які структурні резерви приховані у внутрішній організації роботи 
[9; 13]. 
Окремо доцільно виділяти показники гнучкості та адаптивності процесу. У 
нестабільному середовищі підприємство повинно оцінювати не лише поточну 
ефективність, а й здатність процесу змінюватися без критичних втрат. Такими 
показниками можуть бути час переналагодження, тривалість впровадження змін 
у технічну документацію, швидкість реакції на зміну замовлення, здатність 
працювати з різними постачальниками або номенклатурою. Для підприємств 
машинобудування ця група індикаторів стає дедалі вагомішою через підвищену 
варіативність попиту й вимогу до індивідуалізації продукту [11; 16; 17]. 
У практичному аналізі часто використовують узагальнені коефіцієнти 
ефективності процесу. Наприклад, інтегрально ефективність може бути подана 
як співвідношення отриманого результату до сукупних витрат на його 
досягнення. У найпростішій формі це виражається співвідношенням: 
Еп = R / C, 
де Еп – ефективність процесу; R – результат (у вартісному, натуральному 
або бальному вираженні); C – сукупні витрати на виконання процесу. Попри 
очевидну умовність такої формули, вона є корисною як базова методична рамка, 
що змушує пов’язати процесний результат із ресурсною базою [4; 13]. 
30 
Для оцінки ритмічності та швидкості процесу доцільно використовувати 
показники циклу. Зокрема, коефіцієнт дотримання нормативної тривалості може 
бути поданий як: 
Кч = Тн / Тф, 
де Кч – коефіцієнт часової ефективності; Тн – нормативна тривалість 
процесу; Тф – фактична тривалість. Якщо значення коефіцієнта менше одиниці, 
це сигналізує про перевищення фактичного циклу над нормативом. Для 
виробничих процесів, пов’язаних із виконанням замовлення, цей індикатор є 
особливо важливим [5; 14]. 
В науковій практиці дедалі частіше пропонується поєднання процесного 
оцінювання з системою KPI. Ключові показники ефективності (KPI) дозволяють 
перевести цілі процесу в кількісно вимірювану форму й пов’язати їх із 
відповідальністю власника процесу та виконавців. Проте якість системи KPI 
залежить від правильного добору індикаторів. Якщо показники стимулюють 
лише швидкість без урахування якості, підприємство отримує ризик 
формального «виконання плану» за рахунок зростання браку. Якщо ж 
оцінюється тільки економія ресурсів, може постраждати надійність або строк 
виконання замовлення [4; 10; 16]. 
Важливим методичним інструментом є також збалансований підхід до 
оцінювання, коли процес аналізується одночасно в кількох площинах: 
фінансовій, клієнтській, внутрішньопроцесній та інноваційно-розвитковій. 
Логіка такого підходу полягає в тому, що жодний окремий показник не здатний 
повноцінно описати якість процесу. Наприклад, зменшення витрат може 
супроводжуватися падінням гнучкості, а скорочення часу – зростанням 
напруженості персоналу і ризику помилок. Тому оцінювання має бути 
збалансованим і враховувати як короткостроковий ефект, так і довгострокові 
наслідки [14; 17; 18]. 
31 
Інтегральна оцінка 
ефективності бізнес-процесу 
Часові Витратні Якісні Клієнтські 
показники показники показники показники 
Гнучкість та 
інноваційність 
 
Рисунок 1.3 – Система показників оцінювання ефективності бізнес-процесів 
Джерело: розроблено автором за [14, 17] 
Є. О. Звонко, П. В. Брінь та О. М. Прохоренко, досліджуючи 
конкурентоспроможність бізнес-процесу, слушно підкреслюють, що 
підприємство доцільно розглядати як сукупність процесів, а отже 
конкурентоспроможність компанії є значною мірою похідною від 
конкурентоспроможності її ключових процесів [14]. Це положення має 
фундаментальне значення для промислових підприємств: продукт може бути 
технічно складним і якісним, однак якщо процес його виготовлення надмірно 
повільний, нестабільний або затратний, підприємство програє конкурентну 
боротьбу навіть за наявності сильного інженерного потенціалу. 
Оцінювання ефективності бізнес-процесів слід тісно пов’язувати з 
діагностикою причин відхилень. Тут важливо відрізняти симптоми від причин. 
Наприклад, перевищення строків виконання замовлення є симптомом. 
Причиною можуть бути збої у постачанні, тривалі узгодження технічних змін, 
нерівномірне завантаження обладнання, відсутність пріоритезації замовлень, 
ручне дублювання інформації чи слабка диспетчеризація. Процесний аналіз має 
занурюватися саме в причинно-наслідкову структуру, інакше управлінські 
рішення будуть поверховими [13; 18]. 
Для промислового підприємства доцільно формувати багаторівневу 
систему показників. На стратегічному рівні вона має відображати внесок 
процесу у фінансовий результат, конкурентоспроможність та здатність 
підприємства виконувати ринкову стратегію. На тактичному рівні – дотримання 
виробничих графіків, бюджетів, ресурсних нормативів, цільових параметрів 
32 
якості. На операційному рівні – продуктивність окремих дільниць, тривалість 
операцій, кількість відхилень, частоту збоїв, використання робочого часу, 
кількість повторних операцій. Саме така ієрархія забезпечує узгодження 
повсякденного контролю з довгостроковими цілями підприємства [9; 10; 15]. 
У контексті цифровізації особливої ваги набуває моніторинг показників у 
режимі, максимально наближеному до реального часу. Якщо дані про процес 
надходять із великим запізненням, управлінський вплив втрачає оперативність. 
Саме тому інтеграція BPM з ERP, MES та BI-системами відкриває нові 
можливості для управління: виявлення відхилень у день їх виникнення, аналіз 
причин простоїв, автоматичне формування сигналів щодо порушення строків чи 
перевищення нормативів. Однак такі можливості є корисними лише за умови, що 
підприємство попередньо визначило релевантні показники та процедури 
реагування [11; 15; 16]. 
Підсумовуючи, слід наголосити: оцінювання ефективності бізнес-процесів 
не є додатком до управління – воно становить його аналітичне ядро. Саме через 
систему показників підприємство перетворює опис процесу на керований об’єкт, 
а зміни – на предмет перевірюваного результату. Для машинобудівного 
підприємства, де ціна помилки є високою, а виробничий цикл складний і 
багатостадійний, методично коректна система оцінювання бізнес-процесів стає 
необхідною передумовою для подальшого вдосконалення управління, 
підвищення конкурентоспроможності та забезпечення стійкого розвитку [9; 13–
18]. 
 
Висновок до розділу 1 
 
У першому розділі досліджено теоретичні засади управління бізнес-
процесами підприємства та узагальнено основні наукові підходи, які можуть 
бути використані як методична база подальшого аналізу діяльності 
промислового підприємства. Встановлено, що бізнес-процес доцільно 
розглядати як міжфункціональну, цілеспрямовану та керовану сукупність 
33 
операцій і управлінських дій, спрямованих на перетворення ресурсів у результат, 
який має цінність для внутрішнього або зовнішнього споживача. 
Узагальнення наукових джерел дало змогу визначити ключові ознаки 
бізнес-процесів, їх класифікаційні підходи та специфіку для промислових 
підприємств. Обґрунтовано, що для машинобудівної сфери особливого значення 
набувають такі властивості процесів, як технологічна обумовленість, міжцехова 
кооперація, залежність від матеріальних і інформаційних потоків, підвищена 
роль якості та строків виконання. 
Дослідження методів управління бізнес-процесами показало, що найбільш 
продуктивним є поєднання процесного підходу, системного моделювання, 
регламентації, контролінгу, безперервного поліпшення та цифровізації. 
Наголошено, що BPM має розглядатися як комплексна управлінська концепція, 
яка охоплює ідентифікацію, моделювання, аналіз, оптимізацію, автоматизацію 
та моніторинг процесів, а не лише як набір окремих програмних рішень. 
Доведено, що оцінювання ефективності бізнес-процесів повинно 
здійснюватися за системою взаємопов’язаних часових, витратних, якісних, 
ресурсних, клієнтських та інтегральних показників. Саме така система створює 
підґрунтя для виявлення «вузьких місць», обґрунтування управлінських рішень 
і переходу від описового до аналітичного управління діяльністю підприємства. 
Отже, результати теоретичного дослідження підтверджують, що 
вдосконалення управління бізнес-процесами є одним із визначальних напрямів 
підвищення ефективності промислового підприємства. Отримані висновки та 
узагальнення доцільно використати в аналітичному розділі магістерської роботи 
для оцінки стану системи управління бізнес-процесами ПрАТ «Смілянський 
машинобудівний завод», виявлення проблемних зон і розроблення практичних 
рекомендацій щодо їх удосконалення.  
34 
РОЗДІЛ 2 АНАЛІЗ ОРГАНІЗАЦІЙНО-ЕКОНОМІЧНОГО СТАНУ ТА 
ОСОБЛИВОСТЕЙ УПРАВЛІННЯ БІЗНЕС-ПРОЦЕСАМИ ПРАТ 
«СМІЛЯНСЬКИЙ МАШИНОБУДІВНИЙ ЗАВОД» 
 
2.1 Загальна характеристика та організаційна структура підприємства 
 
Приватне акціонерне товариство «Смілянський машинобудівний завод» 
було сформоване в результаті процесу приватизації державного підприємства 
відповідно до наказу Фонду державного майна України №58-АТ від 26.09.1994 
р. Основою для створення товариства стали державне підприємство 
«Смілянський машинобудівний завод» та будівельно-монтажне управління 
«Машбуд». Офіційна реєстрація підприємства була здійснена рішенням 
Смілянського міськвиконкому №137-р від 17 квітня 1995 року. У процесі 
адаптації до змін чинного законодавства України підприємство неодноразово 
змінювало організаційно-правову форму: спочатку з відкритого акціонерного 
товариства на публічне, а у 2017 році – на приватне акціонерне товариство. ПРАТ 
«Смілянський машинобудівний завод» зареєстровано за юридичною адресою 
20700, ЧЕРКАСЬКА область, місто Сміла, вулиця Незалежності, будинок 67, 
Електронні адреси: [email protected], [email protected], Телефон/факс: 
(04733) 2-42-31. Керівник ПРАТ «Смілянський машинобудівний завод» Милько 
Олександр Сергійович [72]. 
Організаційна структура ПрАТ «Смілянський машинобудівний завод» 
сформована відповідно до специфіки діяльності підприємства, масштабів 
виробництва та особливостей управління бізнес-процесами. На підприємстві 
використовується лінійно-функціональна структура управління, яка поєднує 
централізоване керівництво з розподілом функціональних обов’язків між 
окремими підрозділами. Така структура забезпечує ефективну координацію 
виробничої, фінансової, кадрової та збутової діяльності підприємства. 
Вищим органом управління товариства є загальні збори акціонерів, які 
визначають основні напрями розвитку підприємства, затверджують стратегічні 
35 
рішення та контролюють результати діяльності товариства. Поточне керівництво 
діяльністю підприємства здійснює директор, який організовує роботу 
структурних підрозділів, забезпечує реалізацію виробничих планів та відповідає 
за ефективність функціонування підприємства в цілому. 
Організаційна структура підприємства включає виробничі, допоміжні та 
функціональні підрозділи. Основу структури становлять виробничі цехи та 
дільниці, безпосередньо пов’язані з виготовленням продукції машинобудування. 
До основних виробничих підрозділів належать: 
– ливарна дільниця; 
– котельно-зварювальна дільниця; 
– ковальсько-пресова дільниця; 
– механоскладальний цех. 
Зазначені підрозділи забезпечують повний цикл виготовлення продукції – 
від обробки металу до складання готового обладнання. Їх діяльність є основою 
виробничого процесу підприємства та безпосередньо впливає на якість і 
конкурентоспроможність продукції. 
Для забезпечення безперебійної роботи основного виробництва на 
підприємстві функціонують допоміжні служби та дільниці, до яких належать: 
– транспортна дільниця; 
– інструментальна служба; 
– енерго-механічна служба; 
– ремонтно-будівельна дільниця; 
– дільниця упаковки продукції. 
Допоміжні підрозділи виконують функції матеріально-технічного 
забезпечення, ремонту обладнання, енергетичного обслуговування та логістики, 
що сприяє підтриманню стабільності виробничих процесів. 
Функціональне управління підприємством здійснюють спеціалізовані 
відділи та служби, які забезпечують організацію та контроль окремих напрямів 
діяльності. До них належать: 
– технічний відділ; 
36 
– відділ технічного контролю; 
– планово-економічний відділ; 
– бухгалтерія; 
– відділ збуту та маркетингу; 
– відділ матеріально-технічного забезпечення; 
– відділ кадрів; 
– служба охорони праці. 
Технічний відділ відповідає за розроблення та вдосконалення 
технологічних процесів, модернізацію обладнання та впровадження нових 
технічних рішень. Відділ технічного контролю забезпечує контроль якості 
продукції на всіх етапах виробництва. Планово-економічний відділ здійснює 
планування виробничої діяльності, аналіз економічних показників та контроль 
витрат підприємства. 
Бухгалтерія організовує ведення бухгалтерського обліку, формування 
фінансової звітності та контроль за рухом фінансових ресурсів. Відділ збуту та 
маркетингу займається реалізацією продукції, дослідженням ринку та 
формуванням маркетингової політики підприємства. Відділ кадрів забезпечує 
управління персоналом, організацію кадрової роботи та підвищення кваліфікації 
працівників. 
Лінійно-функціональна структура управління ПрАТ «Смілянський 
машинобудівний завод» сприяє чіткому розподілу відповідальності між 
структурними підрозділами, забезпечує ефективність управлінських рішень та 
дозволяє оперативно реагувати на зміни зовнішнього середовища. Водночас така 
структура створює умови для вдосконалення управління бізнес-процесами, 
підвищення продуктивності праці та покращення результатів господарської 
діяльності підприємства. 
Виробнича структура підприємства включає чотири основні підрозділи: 
ливарну, котельно-зварювальну, ковальсько-пресову дільниці та 
механоскладальний цех. Допоміжні функції забезпечують транспортна, 
інструментальна, ремонтно-будівельна, енерго-механічна служби, а також 
37 
дільниця пакування. Управління виробничими та адміністративними процесами 
здійснюється за лінійно-функціональним принципом. До системи управління 
входять технічний відділ, відділ технічного контролю, служба охорони праці, 
планово-економічний відділ, бухгалтерія, відділи кадрів, маркетингу та 
матеріально-технічного забезпечення. 
Підприємство не має дочірніх структур, представництв чи філій, а його 
діяльність регулюється чинним законодавством України та положеннями 
Статуту товариства. Організація функціонує як самостійна юридична особа, має 
власний баланс, банківські рахунки та зареєстрований товарний знак. Упродовж 
останнього звітного періоду значних змін у структурі управління не відбулося. 
Основною метою функціонування ПрАТ «Смілянський машинобудівний 
завод» є забезпечення ефективної господарської діяльності та задоволення 
потреб ринку у продукції машинобудівної галузі. Підприємство спеціалізується 
на виготовленні обладнання для переробних галузей агропромислового 
комплексу. Зокрема, продукція орієнтована на хлібопекарську, цукрову, 
консервну та масложирову промисловість. Асортимент включає тістомісильні 
машини, діжі, вакуум-апарати, автоклави, елеватори, обладнання для 
виробництва олії та інші види технологічного оснащення. Окрім серійного 
виробництва, підприємство виконує індивідуальні замовлення відповідно до 
потреб клієнтів. 
Реалізація готової продукції здійснюється на основі договорів і контрактів 
як на внутрішньому, так і на зовнішньому ринках. Найбільший попит 
спостерігається на обладнання для хлібопекарської та цукрової галузей. При 
цьому сезонні фактори не мають суттєвого впливу на виробничу діяльність 
підприємства. 
Одним із перспективних напрямів розвитку підприємства є впровадження 
власних інноваційних розробок. Зокрема, підприємством створено двошвидкісну 
тістомісильну машину «Інтенсив–200», призначену для високоефективного 
замішування тіста різного рівня вологості. Використання сучасних матеріалів, 
автоматизованої системи управління та відсутність зубчастих передач 
38 
забезпечують високу конкурентоспроможність обладнання порівняно з 
іноземними аналогами при нижчій вартості продукції. Перспективи подальшого 
розвитку пов’язані з розширенням номенклатури продукції та освоєнням нових 
ринків збуту. 
Майнову основу підприємства становлять основні засоби та оборотні 
активи, що відображаються у фінансовій звітності товариства. Формування 
прибутку відбувається за рахунок доходів від господарської діяльності після 
покриття виробничих витрат, витрат на оплату праці, податкових платежів та 
інших фінансових зобов’язань. Чистий прибуток залишається у розпорядженні 
підприємства та використовується для формування резервного фонду, фонду 
розвитку виробництва, соціального розвитку, матеріального стимулювання 
працівників та виплати дивідендів. 
Особливе значення у фінансовій політиці товариства має резервний фонд, 
який формується у розмірі не менше 25% статутного капіталу. Його кошти 
спрямовуються на покриття збитків і непередбачених витрат. Крім того, значна 
частина чистого прибутку та амортизаційних відрахувань спрямовується до 
фонду розвитку виробництва, що забезпечує модернізацію виробничих процесів 
та підвищення ефективності управління бізнес-процесами підприємства. 
У сфері корпоративного управління підприємство не використовує 
окремий кодекс корпоративного управління, оскільки чинне законодавство 
України не встановлює обов’язковості його прийняття для приватних 
акціонерних товариств. Відповідне рішення загальними зборами акціонерів не 
ухвалювалося. 
 
2.2 Аналіз фінансово-господарської діяльності підприємства 
 
Фінансово-господарська діяльність ПрАТ «Смілянський машинобудівний 
завод» упродовж 2022–2025 років характеризується позитивною динамікою 
основних економічних показників, поступовим зміцненням фінансового стану 
підприємства та вдосконаленням управління бізнес-процесами. У 
39 
досліджуваному періоді підприємство забезпечувало стабільне функціонування 
виробничої системи, нарощувало обсяги реалізації продукції та здійснювало 
модернізацію матеріально-технічної бази. 
У 2022–2024 роках підприємство демонструвало суттєве зростання 
чистого доходу від реалізації продукції. Особливо значне збільшення обсягів 
реалізації спостерігалося у 2024 році, коли чистий дохід досяг 181 598 тис. грн, 
що було пов’язано з розширенням виробництва, активізацією збутової діяльності 
та збільшенням попиту на продукцію машинобудування. У 2025 році обсяги 
реалізації дещо скоротилися, однак підприємству вдалося зберегти високий 
рівень прибутковості та фінансової стабільності. 
Важливим напрямом діяльності ПрАТ «Смілянський машинобудівний 
завод» упродовж досліджуваного періоду було підвищення ефективності 
виробничих процесів та оновлення основних засобів. Підприємство поступово 
збільшувало обсяги необоротних активів і вартості основних засобів, що 
свідчить про модернізацію виробничого обладнання, технічне переоснащення та 
інвестування у розвиток виробничої інфраструктури. Зростання вартості 
основних засобів у 2025 році більш ніж удвічі порівняно з 2022 роком 
підтверджує активну інвестиційну діяльність підприємства. 
Одночасно підприємство здійснювало заходи щодо оптимізації витрат та 
підвищення ефективності використання ресурсів. Незважаючи на значне 
зростання собівартості продукції у 2023–2024 роках, у 2025 році спостерігалося 
її суттєве скорочення, що стало результатом удосконалення виробничих 
процесів, раціоналізації витрат та підвищення продуктивності праці. 
Позитивні зміни відбулися і у сфері фінансових результатів діяльності 
підприємства. Протягом 2022–2025 років спостерігалося стабільне зростання 
нерозподіленого прибутку, що свідчить про зміцнення фінансової стійкості 
підприємства та ефективне управління фінансовими ресурсами. Значне 
збільшення чистого прибутку стало результатом підвищення обсягів реалізації 
продукції, вдосконалення системи управління витратами та покращення 
організації бізнес-процесів. 
40 
У досліджуваному періоді ПрАТ «Смілянський машинобудівний завод» 
також приділяло увагу підвищенню ефективності управління оборотними 
активами та дебіторською заборгованістю. У 2025 році підприємству вдалося 
скоротити обсяг дебіторської заборгованості, що свідчить про покращення 
системи розрахунків із контрагентами та підвищення платіжної дисципліни. 
Загалом діяльність ПрАТ «Смілянський машинобудівний завод» у 2022–
2025 роках характеризується позитивними тенденціями розвитку, зростанням 
економічного потенціалу та поступовим удосконаленням системи управління 
бізнес-процесами. Підприємство забезпечує модернізацію виробництва, 
підвищення ефективності використання ресурсів та зміцнення конкурентних 
позицій на ринку машинобудівної продукції. 
Для проведення аналізу фінансово-господарської діяльності ПрАТ 
«Смілянський машинобудівний завод» були використані дані фінансової 
звітності підприємства, зокрема Баланс (Звіт про фінансовий стан) та Звіт про 
фінансові результати (Звіт про сукупний дохід) за 2022–2025 роки [73]. 
ПрАТ «Смілянський машинобудівний завод» активно бере участь у 
регіональних та всеукраїнських виставкових заходах, де презентує власні 
технологічні досягнення та продукцію машинобудівного призначення. Основні 
показники фінансово-економічної діяльності підприємства наведені у таблиці 
2.1 та сформовані на основі даних фінансової звітності товариства. 
Аналіз основних економічних показників діяльності ПрАТ «Смілянський 
машинобудівний завод» за 2023–2025 рр.(табл. 2.1) свідчить про позитивну 
динаміку розвитку підприємства та поступове підвищення ефективності 
управління бізнес-процесами. Упродовж досліджуваного періоду підприємство 
демонструвало зростання фінансових результатів, обсягів реалізації продукції та 
прибутковості діяльності. 
 
  
41 
Таблиця 2.1 – Основні економічні показники діяльності ПрАТ «Смілянський машинобудівний завод»  за період 
2023-2025 рр. 
Показники Показники станом на кінець Відхилення  (+ ; - ) 
року 
2023р. 2024р. 2025р. 2024 р. від 2023 р. 2025р. від 2024 р. 2025 р. від 2023 р. 
сума, сума, сума, сума, темп сума, темп сума, темп 
тис.грн. тис.грн. тис.грн. тис.грн. росту,% тис.грн. росту,% тис.грн. росту,% 
Виручка від реалізації 47 393  181 598  123 255  134 205  383,17  -58 343  67,87  75 862  260,07  
продукції в діючих цінах 
без ПДВ, тис.грн. 
Чиста виручка від 47 393  181 598  123 255  134 205  383,17  -58 343  67,87  75 862  260,07  
реалізації 
продукції, тис.грн. 
Собівартість 33 995  164 438  87 810  130 443  483,71  -76 628  53,40  53 815  258,30  
реалізованої 
продукції, тис.грн. 
Валовий прибуток(+), 13 398  17 160  35 445  3 762  128,08  18 285  206,56  22 047  264,55  
збиток(-), тис.грн. 
Прибуток(+), збиток(-) 7 748  12 469  29 373  4 721  160,93  16 904  235,57  21 625  379,10  
від операційної 
діяльності, тис.грн. 
Чистий прибуток 6 310  10 250  26 651  3 940  162,44  16 401  260,01  20 341  422,36  
(збиток), тис. грн. 
Середньорічна первісна 49 165  55 687  65 992  6 523  113,27  10 305  118,50  16 827  134,23  
вартість основних 
засобів, тис.грн. 
Середньооблікова 75  71  71  -4  94,67  0  100,00  -4  94,67  
чисельність робітників, 
чол. 
Джерело: розраховано автором на основі [73] 
42 
Виручка від реалізації продукції у 2024 році порівняно з 2023 роком зросла 
на 134 205 тис. грн або на 283,17 %, що свідчить про суттєве розширення обсягів 
реалізації продукції та підвищення ринкової активності підприємства. У 2025 
році спостерігається зниження виручки на 58 343 тис. грн порівняно з 2024 
роком, або на 32,13 %, однак у порівнянні з 2023 роком її обсяг залишився вищим 
на 75 862 тис. грн, що становить 260,07 %. Аналогічна тенденція характерна і для 
чистої виручки від реалізації продукції, оскільки її показники є тотожними. 
Собівартість реалізованої продукції у 2024 році значно збільшилась – на 
130 443 тис. грн або на 383,71 % порівняно з 2023 роком. Таке зростання 
обумовлене збільшенням виробничих обсягів, вартості матеріальних ресурсів та 
витрат на виробництво. У 2025 році собівартість зменшилася на 76 628 тис. грн 
або на 46,60 % відносно попереднього року, що свідчить про оптимізацію 
виробничих витрат та підвищення ефективності управління виробничими 
процесами. При цьому порівняно з 2023 роком показник залишився вищим на 53 
815 тис. грн. 
Позитивною є динаміка валового прибутку підприємства. У 2024 році його 
величина зросла на 3 762 тис. грн або на 28,08 %, а у 2025 році – ще на 18 285 
тис. грн або у 2,1 раза порівняно з 2024 роком. Загалом за досліджуваний період 
валовий прибуток збільшився на 22 047 тис. грн, що свідчить про покращення 
фінансових результатів діяльності підприємства та підвищення результативності 
управління бізнес-процесами. 
Прибуток від операційної діяльності також характеризується стійкою 
тенденцією до зростання. У 2024 році він зріс на 4 721 тис. грн або на 60,93 %, а 
у 2025 році – ще на 16 904 тис. грн або на 135,57 % порівняно з попереднім роком. 
У цілому за 2023–2025 рр. приріст операційного прибутку становив 21 625 тис. 
грн або 279,10 %, що свідчить про підвищення ефективності операційної 
діяльності підприємства. 
Найбільш суттєве зростання спостерігається за показником чистого 
прибутку. У 2024 році чистий прибуток збільшився на 3 940 тис. грн або на 62,44 
%, а у 2025 році – на 16 401 тис. грн або на 160,01 % відносно 2024 року. У 
43 
порівнянні з 2023 роком чистий прибуток зріс на 20 341 тис. грн, тобто більш ніж 
у 4 рази. Це свідчить про зміцнення фінансового стану підприємства, підвищення 
рівня рентабельності та ефективності використання ресурсного потенціалу. 
Середньорічна первісна вартість основних засобів упродовж аналізованого 
періоду мала тенденцію до зростання. У 2024 році вона збільшилася на 6 523 тис. 
грн або на 13,27 %, а у 2025 році – ще на 10 305 тис. грн або на 18,50 %. Загальний 
приріст вартості основних засобів за 2023–2025 рр. становив 16 827 тис. грн, що 
може свідчити про оновлення виробничих потужностей, модернізацію 
обладнання та інвестиції у розвиток підприємства. 
Середньооблікова чисельність працівників у 2024 році скоротилася на 4 
особи або на 5,33 % порівняно з 2023 роком і у 2025 році залишилася незмінною. 
Скорочення чисельності персоналу при одночасному зростанні фінансових 
результатів може свідчити про підвищення продуктивності праці, автоматизацію 
окремих бізнес-процесів та більш ефективне використання трудових ресурсів. 
Отже, результати аналізу свідчать про позитивні тенденції у діяльності 
ПрАТ «Смілянський машинобудівний завод». Підприємство демонструє 
зростання прибутковості, покращення фінансових результатів та поступове 
вдосконалення управління бізнес-процесами, що створює передумови для 
подальшого розвитку та зміцнення конкурентних позицій на ринку. 
Аналіз динаміки основних фінансово-економічних показників ПрАТ 
«Смілянський машинобудівний завод» за 2022–2025 рр (табл. 2.2). дозволяє 
оцінити зміни у фінансовому стані підприємства, ефективності його діяльності 
та результативності управління бізнес-процесами. 
Протягом досліджуваного періоду величина зареєстрованого (пайового) 
капіталу залишалася незмінною та становила 290 тис. грн, що свідчить про 
відсутність змін у структурі власного капіталу підприємства. 
  
44 
Таблиця 2.2 ‒ Основні показники діяльності ПрАТ «Смілянський машинобудівний завод» за 2022-2025 рік 
Абсолютне 
Показник Роки відхилення, 
тис.грн Відносне відхилення, % 
Період 2022 2023 2024 2025 2025-2024 2025-2024 2025-2022 
Власний капітал. Зареєстрований 
290 
(пайовий) капітал тис.грн 290 290 290 0 0 0 
Нерозподілений прибуток 
9 261 
(непокритий збиток), тис. грн 
15 571 25 821 52 472 26 651 103,21 466,59 
Чистий дохід від реалізації 
продукції (товарів, робіт, послуг), 21 898 
тис.грн 47 393 181 598 123 255 -58343 -32,13 462,86 
Собівартість реалізованої продукції 
18 613 
(товарів, робіт, послуг), тис. грн. 33 995 164 438 87 810 -76628 -46,60 371,77 
Активи, тис. грн. 38244 42252 86796 96959 
10163 11,71 153,53 
Необоротні активи, тис.грн 18 917 
18 917 29 657 39 201 9544 32,18 107,23 
Оборотні активи, тис.грн 19 327 
23 335 57 139 57 758 619 1,08 198,85 
Дебіторська заборгованість за 
5 584 
товари, роботи, послуги, тис.грн 8 246 10 651 7 740 -2911 -27,33 38,61 
Основні засоби, тис.грн 18 801 
20 961 29 573 39 133 9560 32,33 108,14 
Джерело: розраховано автором на основі [73]
45 
Водночас спостерігається стійка тенденція до зростання нерозподіленого 
прибутку. У 2025 році його обсяг становив 52 472 тис. грн, що на 26 651 тис. грн 
або на 103,21 % більше порівняно з 2024 роком. У порівнянні з 2022 роком 
показник зріс на 43 211 тис. грн або у 5,7 раза. Така динаміка свідчить про 
зростання прибутковості діяльності підприємства, підвищення ефективності 
управління фінансовими ресурсами та зміцнення фінансової стійкості. 
Чистий дохід від реалізації продукції у 2024 році досяг максимального 
значення – 181 598 тис. грн, однак у 2025 році скоротився до 123 255 тис. грн. 
Абсолютне зменшення склало 58 343 тис. грн або 32,13 %. Незважаючи на це, у 
порівнянні з 2022 роком чистий дохід збільшився на 101 357 тис. грн або на 
462,86 %, що свідчить про суттєве розширення масштабів діяльності 
підприємства та збільшення обсягів реалізації продукції. 
Чистий дохід від реалізації продукції (товарів, 
робіт, послуг), тис.грн
200,000
180,000
160,000
140,000
120,000
100,000
80,000
60,000
40,000
20,000
0
2022 2023 2024 2025
 
Рисунок 2.1 – динаміка змін чистого доходу від реалізації за 2022-2025рр. 
Джерело: розраховано автором на основі [73] 
Аналогічна тенденція характерна і для собівартості реалізованої продукції. 
У 2025 році її величина становила 87 810 тис. грн, що на 76 628 тис. грн або на 
46,60 % менше порівняно з 2024 роком. Проте у порівнянні з 2022 роком 
собівартість зросла на 69 197 тис. грн або на 371,77 %. Зниження витрат у 2025 
році може свідчити про оптимізацію виробничих процесів та більш ефективне 
використання ресурсів. 
Позитивною є динаміка загальної вартості активів підприємства. У 2025 
46 
році активи склали 96 959 тис. грн, що на 10 163 тис. грн або на 11,71 % більше 
порівняно з 2024 роком. У порівнянні з 2022 роком їх вартість зросла на 58 715 
тис. грн або на 153,53 %. Зростання активів свідчить про розширення 
господарської діяльності та посилення економічного потенціалу підприємства. 
Необоротні активи підприємства у 2025 році збільшилися на 9 544 тис. грн 
або на 32,18 % порівняно з 2024 роком. Загалом за 2022–2025 рр. їх вартість 
зросла більш ніж удвічі – на 20 284 тис. грн або на 107,23 %. Це свідчить про 
оновлення матеріально-технічної бази підприємства та здійснення інвестицій у 
виробничі потужності. 
Оборотні активи у 2025 році практично не змінилися у порівнянні з 
попереднім роком та зросли лише на 619 тис. грн або на 1,08 %. Проте у 
порівнянні з 2022 роком їх обсяг збільшився на 38 431 тис. грн або на 198,85 %, 
що вказує на розширення обсягів оборотного капіталу та підвищення ділової 
активності підприємства. 
120000
100000
80000
60000
40000
20000
0
2022 2023 2024 2025
Активи, тис. грн. Необоротні активи, тис.грн Оборотні активи, тис.грн
 
Рис. 2.2 Динаміка змін активів за 2022-2025 рр. 
Джерело: розраховано автором на основі [73] 
Дебіторська заборгованість за товари, роботи та послуги у 2025 році 
скоротилася на 2 911 тис. грн або на 27,33 % порівняно з 2024 роком. Таке 
зменшення є позитивною тенденцією, оскільки свідчить про покращення 
платіжної дисципліни контрагентів та більш ефективне управління дебіторською 
заборгованістю. Разом із тим у порівнянні з 2022 роком показник зріс на 2 156 
47 
тис. грн або на 38,61 %. 
Вартість основних засобів у 2025 році становила 39 133 тис. грн, що на 9 
560 тис. грн або на 32,33 % більше порівняно з 2024 роком. У порівнянні з 2022 
роком основні засоби зросли на 20 332 тис. грн або на 108,14 %. Це підтверджує 
активне оновлення та модернізацію виробничих потужностей підприємства. 
Отже, проведений аналіз свідчить про позитивні тенденції у розвитку 
ПрАТ «Смілянський машинобудівний завод». Незважаючи на певне скорочення 
обсягів реалізації у 2025 році порівняно з 2024 роком, підприємство зберігає 
високий рівень прибутковості, нарощує активи та основні засоби, а також 
підвищує ефективність управління бізнес-процесами. Це створює передумови 
для подальшого зміцнення конкурентних позицій підприємства та забезпечення 
його стабільного розвитку. 
Таблиця 2.3 – Показники руху персоналу ПрАТ «Смілянський 
машинобудівний завод» за 2023-2025 рр.  
Показники  2023 р.  2024 р.  2025 р.  
Облікова чисельність штатних працівників на 
початок року, осіб  75 71 71  
Прийнято працівників, осіб  2  4  4  
Вибуло працівників  6  4  4 
у т. ч.: з причин скорочення штатів  -  -  -  
за власним бажанням  6  4  4  
звільнено за прогул та інші порушення трудової 
дисципліни  -  -  -  
Облікова чисельність штатних працівників на кінець 
року, осіб  75 71 71  
Середньооблікова чисельність працівників, осіб  
75 71 71  
Коефіцієнт обороту персоналу за наймом  0,03 0,06 0,06 
Коефіцієнт обороту персоналу за вибуттям  0,08 0,06 0,06 
Коефіцієнт плинності кадрів  0,08 0,06 0,06 
Джерело: складено автором на основі [73]  
  
48 
Таблиця 2.4 – Основні показники господарської діяльності ПрАТ «Смілянський машинобудівний завод» 2023-
2025рр. 
Показники станом на кінець 
року Відхилення  (+ ; - ) 
Показники 2023р. 2024р. 2025р. 2024 р. від 2023 р. 2025р. від 2024 р. 2025 р. від 2023 р. 
сума, сума, сума, сума, темп сума, темп сума, темп 
тис.грн. тис.грн. тис.грн. тис.грн. росту,% тис.грн. росту,% тис.грн. росту,% 
Виручка від реалізації 
продукції в діючих цінах 47 393  181 598  123 255  134 205  383,17  -58 343  67,87  75 862  260,07  
без ПДВ, тис.грн. 
Чиста виручка від 
реалізації 47 393  181 598  123 255  134 205  383,17  -58 343  67,87  75 862  260,07  
продукції, тис.грн. 
Собівартість реалізованої 
33 995  164 438  87 810  130 443  483,71  -76 628  53,40  53 815  258,30  
продукції, тис.грн. 
у % до чистої виручки 71,73  90,55  71,24  18,82  126,24  -19,31  78,68  -0,49  99,32  
Валовий прибуток(+), 
збиток(-), тис.грн. 13 398  17 160  35 445  3 762  128,08  18 285  206,56  22 047  264,55  
у % до чистої виручки 28,27  9,45  28,76  -18,82  33,43  19,31  304,33  0,49  101,72  
Інші операційні 
доходи, тис.грн. 6 205  9 529  3 133  3 324  153,57  -6 396  32,88  -3 072  50,49  
Адміністративні 
4 301  4 220  4 191  -81  98,12  -29  99,31  -110  97,44  
витрати, тис.грн. 
Витрати на збут, тис.грн. 814  1 473  190  659  180,96  -1 283  12,90  -624  23,34  
Інші операційні 
6 740  8 527  4 824  1 787  126,51  -3 703  56,57  -1 916  71,57  
витрати, тис.грн. 
Прибуток(+), збиток(-) від 
операційної діяльності, 7 748  12 469  29 373  4 721  160,93  16 904  235,57  21 625  379,10  
тис.грн. 
49 
Показники станом на кінець 
року Відхилення  (+ ; - ) 
Показники 2023р. 2024р. 2025р. 2024 р. від 2023 р. 2025р. від 2024 р. 2025 р. від 2023 р. 
сума, сума, сума, сума, темп сума, темп сума, темп 
тис.грн. тис.грн. тис.грн. тис.грн. росту,% тис.грн. росту,% тис.грн. росту,% 
у % до чистої виручки 16,35  6,87  23,83  -9,48  42,00  16,96  347,07  7,48  145,77  
Прибуток від звичайної 
діяльності до 7 750  12 545  32 513  4 795  161,87  19 968  259,17  24 763  419,52  
оподаткування, тис.грн. 
у % до чистої виручки 16,35  6,91  26,38  -9,44  42,24  19,47  381,85  10,03  161,31  
Чистий прибуток 
6 310  10 250  26 651  3 940  162,44  16 401  260,01  20 341  422,36  
(збиток), тис. грн. 
Рентабельність 
реалізованої продукції за 18,56  6,23  30,35  -12,33  33,58  24,12  486,91  11,79  163,51  
чистим прибутком, % 
Рентабельність діяльності 
(активів) за прибутком від 4,69  4,78  8,85  0,09  101,97  4,07  185,04  4,16  188,67  
звичайної діяльності,% 
Середньорічна первісна 
вартість основних засобів, 49 165  55 687  65 992  6 523  113,27  10 305  118,50  16 827  134,23  
тис.грн. 
Джерело: розраховано автором на основі [73]
50 
Аналіз розрахованих показників свідчить, що у 2023 році коефіцієнт 
обороту персоналу за наймом становив 0,03, тобто протягом року було прийнято 
3 % працівників від середньооблікової чисельності персоналу. У 2024–2025 рр. 
даний показник зріс до 0,06, що свідчить про активізацію процесу оновлення 
кадрів. 
Коефіцієнт обороту персоналу за вибуттям у 2023 році становив 0,08, а у 
2024–2025 рр. знизився до 0,06. Це свідчить про скорочення кількості звільнень 
та певну стабілізацію кадрового складу підприємства. 
Оскільки всі звільнення відбувалися за власним бажанням працівників, 
коефіцієнт плинності кадрів відповідає коефіцієнту вибуття. Його зменшення у 
2024–2025 рр. також є позитивною тенденцією та свідчить про покращення умов 
праці, стабілізацію трудового колективу та підвищення ефективності управління 
персоналом на підприємстві. 
Аналіз основних показників господарської діяльності ПрАТ «Смілянський 
машинобудівний завод» за 2023–2025 роки (табл. 2.4) свідчить про суттєві зміни 
у фінансових результатах підприємства, рівні прибутковості та ефективності 
використання ресурсів. Дослідження динаміки показників дозволяє оцінити 
тенденції розвитку підприємства та результативність управління його бізнес-
процесами. 
Упродовж досліджуваного періоду спостерігалися значні коливання 
обсягів виручки від реалізації продукції. У 2024 році виручка зросла на 134 205 
тис. грн або на 283,17 % порівняно з 2023 роком та склала 181 598 тис. грн. Таке 
зростання було пов’язане зі збільшенням обсягів виробництва та реалізації 
продукції. У 2025 році відбулося скорочення виручки на 58 343 тис. грн або на 
32,13 % порівняно з попереднім роком, однак її рівень залишився вищим за 
показник 2023 року на 75 862 тис. грн або на 160,07 %. Аналогічна тенденція 
характерна і для чистої виручки від реалізації продукції. 
Собівартість реалізованої продукції у 2024 році збільшилася на 130 443 
тис. грн або на 383,71 % та становила 164 438 тис. грн. У 2025 році собівартість 
скоротилася до 87 810 тис. грн, що на 76 628 тис. грн або на 46,60 % менше 
51 
порівняно з 2024 роком. Незважаючи на це, у порівнянні з 2023 роком показник 
залишився вищим на 53 815 тис. грн. Частка собівартості у структурі чистої 
виручки у 2024 році зросла до 90,55 %, що негативно вплинуло на рівень 
прибутковості підприємства. У 2025 році цей показник знизився до 71,24 %, що 
свідчить про покращення управління виробничими витратами та оптимізацію 
виробничих процесів. 
Валовий прибуток підприємства протягом досліджуваного періоду мав 
тенденцію до зростання. У 2024 році його величина збільшилася на 3 762 тис. 
грн або на 28,08 %, а у 2025 році – ще на 18 285 тис. грн або у 2,1 раза порівняно 
з попереднім роком. У результаті валовий прибуток у 2025 році становив 35 445 
тис. грн, що на 22 047 тис. грн більше, ніж у 2023 році. Рівень валового прибутку 
у структурі чистої виручки після суттєвого зниження у 2024 році до 9,45 % у 2025 
році зріс до 28,76 %, що свідчить про підвищення ефективності основної 
діяльності підприємства. 
Інші операційні доходи у 2024 році збільшилися на 3 324 тис. грн або на 
53,57 %, однак у 2025 році скоротилися на 6 396 тис. грн або на 67,12 % порівняно 
з 2024 роком. Це може свідчити про зменшення обсягів інших операційних 
надходжень, не пов’язаних безпосередньо з основною діяльністю підприємства. 
Адміністративні витрати підприємства упродовж 2023–2025 років 
залишалися відносно стабільними. У 2025 році вони становили 4 191 тис. грн, що 
на 110 тис. грн менше порівняно з 2023 роком. Така тенденція свідчить про 
контрольованість управлінських витрат та ефективне адміністрування діяльності 
підприємства. Витрати на збут у 2024 році зросли на 659 тис. грн або на 80,96 %, 
що було пов’язано з активізацією реалізації продукції та розширенням ринків 
збуту. У 2025 році цей показник значно скоротився та становив лише 190 тис. 
грн, що на 1 283 тис. грн менше порівняно з 2024 роком. Це може бути 
результатом оптимізації витрат на маркетинг і збутову діяльність. Інші 
операційні витрати у 2024 році збільшилися на 1 787 тис. грн або на 26,51 %, а у 
2025 році скоротилися на 3 703 тис. грн або на 43,43 %. Зменшення операційних 
витрат позитивно вплинуло на фінансові результати діяльності підприємства. 
52 
Прибуток від операційної діяльності у 2025 році досяг 29 373 тис. грн, що 
на 21 625 тис. грн або на 279,10 % більше порівняно з 2023 роком. Частка 
операційного прибутку у структурі чистої виручки у 2025 році становила 23,83 
%, що свідчить про значне підвищення ефективності операційної діяльності 
підприємства. Прибуток від звичайної діяльності до оподаткування також 
характеризувався позитивною динамікою. У 2025 році він склав 32 513 тис. грн, 
що на 24 763 тис. грн більше порівняно з 2023 роком. Рівень прибутку від 
звичайної діяльності у структурі чистої виручки зріс з 16,35 % у 2023 році до 
26,38 % у 2025 році. Чистий прибуток підприємства упродовж досліджуваного 
періоду суттєво зріс. У 2025 році його величина становила 26 651 тис. грн, що на 
20 341 тис. грн або на 322,36 % більше порівняно з 2023 роком. Це свідчить про 
покращення фінансових результатів діяльності підприємства та підвищення 
ефективності управління бізнес-процесами. Рентабельність реалізованої 
продукції за чистим прибутком у 2024 році знизилася до 6,23 %, однак у 2025 
році зросла до 30,35 %, що є найвищим значенням за досліджуваний період. Це 
свідчить про суттєве підвищення прибутковості реалізації продукції 
підприємства. Рентабельність діяльності активів за прибутком від звичайної 
діяльності у 2025 році становила 8,85 %, що майже у два рази перевищує 
показник 2023 року. Зростання цього показника характеризує підвищення 
ефективності використання активів підприємства та покращення загальної 
результативності господарської діяльності. 
Середньорічна первісна вартість основних засобів у 2025 році зросла до 65 
992 тис. грн, що на 16 827 тис. грн або на 34,23 % більше порівняно з 2023 роком. 
Така тенденція свідчить про модернізацію виробничої бази підприємства, 
оновлення обладнання та збільшення виробничого потенціалу. 
Отже, результати аналізу основних показників господарської діяльності 
ПрАТ «Смілянський машинобудівний завод» свідчать про позитивну динаміку 
розвитку підприємства у 2023–2025 роках. Незважаючи на певне скорочення 
обсягів реалізації у 2025 році, підприємство змогло суттєво покращити 
показники прибутковості, рентабельності та ефективності використання 
53 
ресурсів, що свідчить про результативність управління бізнес-процесами та 
наявність перспектив подальшого розвитку. 
Проведемо аналіз темпів зростання економічних показників ПрАТ 
«Смілянський машинобудівний завод» за 2023–2025 роки. Таблиця 2.5 
демонструє динаміку змін трьох основних економічних показників компанії: 
прибутку від звичайної діяльності до оподаткування, чистого доходу від 
реалізації та середнього розміру капіталу. Розглянемо детальніше кожен із 
показників. 
Проілюструємо проведене дослідження за допомогою діаграми на рис. 2.3.
200000
180000
160000
140000
120000
100000
80000
60000
40000
20000
0
2023 2024 2025
Прибуток (збиток) від звичайної діяльності до оподаткування
Чистий доход (виручка) від реалізації
Сердній розмір капіталу
 
Рис. 2.3 Динаміка росту економічних показників за 2023-2025 рр. 
Джерело: розраховано автором на основі [73] 
Діаграма свідчить, що упродовж досліджуваного періоду підприємство 
демонструвало загальну тенденцію до зростання фінансових результатів та 
зміцнення економічного потенціалу. Найбільш суттєві зміни спостерігаються за 
показником чистого доходу від реалізації продукції. У 2024 році обсяг виручки 
значно зріс порівняно з 2023 роком та досяг максимального значення за 
досліджуваний період. Це свідчить про розширення обсягів виробництва, 
активізацію збутової діяльності та збільшення попиту на продукцію 
підприємства. У 2025 році чистий дохід дещо скоротився, однак його рівень 
залишився значно вищим порівняно з 2023 роком, що підтверджує стабільність 
діяльності підприємства та збереження його ринкових позицій.  
54 
Таблиця 2.5 – Розрахунок темпів росту економічних показників  ПрАТ «Смілянський машинобудівний завод» за 
2023–2025 роки 
Роки Відхилення  (+ ; - ) 
2025 р. від 2023 
2024р. від 2023 р. 2025р. від 2024р. 
Показники р. 
2023р. 2024р. 2025р. 
сума, темп сума, темп сума, темп 
тис.грн. росту,% тис.грн. росту,% тис.грн. росту,% 
Прибуток 
(збиток) від 
звичайної 7 750  12 545  32 513  4 795  161,87  24 763  419,52  19 968  259,17  
діяльності до 
оподаткування 
Чистий доход 
181 123 
(виручка) від 47 393  134 205  383,17  75 862  260,07  -58 343  67,87  
598  255  
реалізації 
Сердній 
розмір 41 320  65 596  91 878  24 276  158,75  50 558  222,36  26 282  140,07  
капіталу 
Джерело: розраховано автором на основі [73]
55 
Позитивною є також динаміка прибутку від звичайної діяльності до 
оподаткування. У 2023 році підприємство отримало порівняно невеликий обсяг 
прибутку, тоді як у 2024 році показник помітно зріс. Найвищий рівень прибутку 
спостерігався у 2025 році, що свідчить про підвищення ефективності операційної 
діяльності, удосконалення управління витратами та покращення 
результативності бізнес-процесів підприємства. 
Середній розмір капіталу підприємства також мав тенденцію до зростання 
протягом усього досліджуваного періоду. Це свідчить про зміцнення фінансової 
бази підприємства, збільшення обсягів активів та розширення виробничого 
потенціалу. Найбільше зростання капіталу спостерігалося у 2025 році, що може 
бути результатом накопичення нерозподіленого прибутку та інвестування 
коштів у розвиток виробництва. 
Отже, аналіз показників підтверджує позитивну динаміку розвитку ПрАТ 
«Смілянський машинобудівний завод» у 2023–2025 роках. Підприємство 
забезпечило зростання фінансових результатів, покращення показників 
прибутковості та зміцнення власного економічного потенціалу, що свідчить про 
ефективність управління господарською діяльністю та наявність перспектив 
подальшого розвитку. 
 
2.3 Оцінка зовнішнього та внутрішнього середовища підприємства 
 
Зовнішнє середовище підприємства являє собою сукупність факторів, 
суб’єктів та умов, які функціонують поза межами підприємства, але мають 
безпосередній або опосередкований вплив на результати його діяльності, 
конкурентоспроможність та ефективність управління бізнес-процесами. Саме 
зовнішнє середовище формує умови функціонування підприємства та визначає 
можливості його подальшого розвитку. 
Однією із складових зовнішнього середовища є мікросередовище, яке 
охоплює суб’єкти, з якими підприємство взаємодіє у процесі здійснення 
господарської діяльності та на які воно може певною мірою впливати. До таких 
56 
елементів належать споживачі продукції, постачальники, конкуренти, 
посередники, фінансові установи, державні органи, засоби масової інформації та 
інші контактні аудиторії. 
Досліджуючи вплив факторів мікросередовища на діяльність ПрАТ 
«Смілянський машинобудівний завод», слід зазначити, що основними 
споживачами продукції підприємства є промислові підприємства Черкаської 
області та інших регіонів України, підприємства сфери торгівлі, а також заклади 
громадського харчування. Крім того, окремі види продукції, зокрема запасні 
частини до обладнання, можуть використовуватися підприємствами різних 
галузей промисловості, що розширює потенційний ринок збуту підприємства. 
У процесі своєї діяльності ПрАТ «Смілянський машинобудівний завод» 
також співпрацювало з органами місцевого самоврядування, виконуючи окремі 
виробничі проєкти на замовлення муніципальних структур. Це свідчить про 
наявність стабільних ділових зв’язків та позитивної репутації підприємства на 
регіональному рівні. 
Аналізуючи ринок споживачів продукції підприємства, можна відзначити 
стабільний попит на продукцію ПрАТ «Смілянський машинобудівний завод». 
Одночасно спостерігається тенденція до розширення кола споживачів, що 
пов’язано з поступовою адаптацією українських промислових підприємств до 
європейських стандартів якості та модернізацією виробничих процесів. 
На діяльність підприємства значний вплив здійснюють також фактори 
зовнішнього середовища, серед яких доцільно виділити: 
– кількість банківських установ та доступність кредитних ресурсів; 
– умови кредитування та строки укладання кредитних договорів; 
– рівень інформаційної підтримки підприємства у засобах масової 
інформації; 
– умови розміщення реклами та маркетингового просування продукції; 
– зміни у податковому законодавстві; 
– державне регулювання цін, стандартизації та сертифікації продукції; 
– тарифи на послуги зв’язку та технічного обслуговування обладнання; 
57 
– взаємодія підприємства з органами державної влади та контролюючими 
структурами. 
Важливе місце у зовнішньому середовищі підприємства займають 
постачальники матеріальних ресурсів. Оскільки ПрАТ «Смілянський 
машинобудівний завод» використовує у виробничому процесі значну кількість 
матеріалів, сировини та комплектуючих, підприємство співпрацює з широким 
колом постачальників. Ефективність взаємодії з ними значною мірою впливає на 
стабільність виробничого процесу, рівень витрат та якість готової продукції. 
Для оцінки результативності договірної роботи та рівня співпраці з 
постачальниками на підприємстві використовується система оцінювання 
постачальників, що здійснюється за допомогою картки постачальника (рис. 2.4). 
Такий підхід дозволяє контролювати якість поставок, дотримання умов 
договорів та ефективність партнерських взаємовідносин. 
12   
D   А  
8   
4   
C   B   
0       1         2              3             4         5   
Привабливість  постачальника, бали  
   
Рисунок 2.4 – Карта постачальників ПрАТ «Смілянський машинобудівний 
завод» 
 Джерело: складено автором на основі [73] 
Високий рівень концентрації постачальників у секторі «А» свідчить про 
наявність стабільних та надійних партнерських відносин, що забезпечує 
безперебійність постачання матеріалів і комплектуючих та створює передумови 
для ефективного функціонування підприємства у майбутньому. Постачальники, 
58 
віднесені до сектору «С», не мають суттєвого значення для діяльності 
підприємства, оскільки співпраця з ними не забезпечує необхідного рівня 
стабільності та надійності господарських зв’язків. 
Постачальники секторів «B» та «D» займають проміжне положення, 
оскільки взаємодія з ними може супроводжуватися певними ризиками або 
організаційними труднощами. У зв’язку з цим підприємству необхідно 
здійснювати постійний контроль ефективності співпраці з такими контрагентами 
та оцінювати доцільність подальших договірних відносин. 
Аналіз структури постачальників ПрАТ «Смілянський машинобудівний 
завод» свідчить про те, що більшість досліджених контрагентів належать саме до 
сектору «А». Зокрема, 9 із 12 проаналізованих постачальників характеризуються 
високими показниками привабливості та конкурентоспроможності. Решта 
постачальників належать до сектору «В», однак також мають достатньо високий 
рівень співпраці з підприємством. При цьому найбільш 
конкурентоспроможними є постачальники, розташовані територіально близько 
до підприємства, тоді як іноземні партнери характеризуються вищим рівнем 
привабливості щодо асортименту та якості продукції. Це дає підстави 
стверджувати, що договірна політика ПрАТ «Смілянський машинобудівний 
завод» є ефективною та спрямованою на забезпечення стабільності виробничих 
процесів. 
Важливий вплив на результати діяльності підприємства мають також 
посередники, через яких здійснюється реалізація продукції. Їх вплив 
визначається можливістю формування умов збуту, рівнем посередницьких 
витрат та здатністю впливати на кінцеву ціну продукції. Підприємство може 
обирати між використанням послуг посередників або створенням власної 
системи збуту, а також визначати найбільш ефективні форми співпраці залежно 
від ринкової ситуації. 
Значну роль у забезпеченні конкурентоспроможності підприємства 
відіграє аналіз конкурентного середовища. Дослідження діяльності конкурентів 
дозволяє оцінити їх сильні та слабкі сторони, визначити особливості ринкової 
59 
поведінки та сформувати ефективну конкурентну стратегію. За умов високої 
конкуренції підприємство повинно або перевершувати конкурентів за окремими 
характеристиками продукції, або використовувати альтернативні підходи до 
завоювання ринку. 
Процес аналізу конкурентів на ПрАТ «Смілянський машинобудівний 
завод» включає: 
– виявлення існуючих та потенційних конкурентів; 
– збір та аналіз інформації щодо їх діяльності; 
– оцінювання рівня конкурентоспроможності; 
– визначення стратегій основних конкурентів; 
– оцінку ринкових переваг підприємства. 
Результати аналізу свідчать про те, що ПрАТ «Смілянський 
машинобудівний завод» займає достатньо сильні позиції серед конкурентів за 
такими показниками, як якість продукції, рівень цін, асортимент та обсяги 
реалізації. Високий рівень якості продукції забезпечується використанням 
надійних матеріалів, співпрацею з перевіреними постачальниками та наявністю 
кваліфікованого персоналу. При цьому підприємство орієнтується на поєднання 
належної якості продукції з доступним рівнем цін, що позитивно впливає на 
рівень задоволеності споживачів. 
Конкурентна стратегія ПрАТ «Смілянський машинобудівний завод» 
спрямована на забезпечення споживачів якісною продукцією за конкурентними 
цінами, а також на розширення асортименту продукції та вдосконалення 
сервісного обслуговування. 
Особливе значення у діяльності підприємства має ефективна взаємодія з 
партнерами та постачальниками. Для забезпечення стабільної роботи 
підприємства постачальники повинні чітко розуміти вимоги щодо якості 
продукції, термінів поставок та умов виконання договірних зобов’язань. 
Водночас підприємство повинно визначати межі відповідальності кожного 
контрагента та контролювати виконання умов співпраці. 
Партнери підприємства, серед яких постачальники, посередники, 
60 
аутсорсингові компанії та контактні аудиторії, забезпечують підприємство 
необхідними ресурсами та послугами для здійснення виробничої діяльності. Під 
час вибору партнерів підприємство враховує їх надійність, якість продукції та 
послуг, рівень цін, оперативність виконання замовлень, а також можливу 
співпрацю з конкурентами. Налагодження довгострокових взаємовигідних 
відносин із партнерами сприяє підвищенню ефективності діяльності 
підприємства та зміцненню його конкурентних позицій на ринку. 
Для визначення рівня та особливостей впливу факторів найближчого 
зовнішнього середовища на діяльність ПрАТ «Смілянський машинобудівний 
завод» доцільно провести відповідний аналіз та узагальнити його результати у 
таблиці 2.6. 
Проведене дослідження свідчить про те, що вплив зовнішнього 
середовища загалом є позитивним для діяльності підприємства. Наявність 
стабільного попиту на продукцію, ефективна співпраця з постачальниками та 
партнерами, а також достатній рівень конкурентоспроможності створюють 
сприятливі умови для подальшого розвитку підприємства та вдосконалення його 
бізнес-процесів. 
Аналіз зовнішнього середовища є важливим елементом стратегічного 
управління підприємством, оскільки дозволяє своєчасно виявляти фактори, які 
можуть впливати на результати діяльності підприємства. Завдяки такому аналізу 
підприємство отримує можливість контролювати вплив зовнішніх чинників, 
визначати потенційні ризики та використовувати наявні можливості для 
підвищення ефективності діяльності. 
Оцінювання впливу зовнішнього середовища на ПрАТ «Смілянський 
машинобудівний завод» здійснюється за кількома основними напрямами: 
– аналіз змін факторів зовнішнього середовища, які впливають на 
реалізацію поточної стратегії підприємства; 
– визначення факторів, що можуть створювати загрози для діяльності 
підприємства та негативно впливати на його конкурентні позиції; 
– виявлення можливостей, які сприяють досягненню стратегічних цілей 
61 
підприємства; 
– оцінювання рівня адаптації підприємства до змін ринкового середовища; 
– визначення перспектив розвитку та підвищення ефективності управління 
бізнес-процесами. 
Таким чином, систематичний аналіз зовнішнього середовища дозволяє 
ПрАТ «Смілянський машинобудівний завод» своєчасно реагувати на зміни 
ринкової кон’юнктури, мінімізувати вплив негативних факторів та 
забезпечувати стабільний розвиток підприємства в умовах конкурентного 
середовища. 
Таблиця 2.6 – Оцінювання впливу факторів мікросередовища на діяльність 
ПрАТ «Смілянський машинобудівний завод» 
Група факторів Характеристика факторів Рівень Напрям Інтегральна 
впливу впливу оцінка 
Споживачі та Висока лояльність споживачів 2 + +2 
 контактні аудиторії до продукції підприємства 
Невелика кількість 2 + +2 
 альтернативних продавців 
Висока ефективність 2 + +2 
рекламних заходів та 
 стимулювання збуту 
Зростання попиту внаслідок 1 + +1 
 розвитку цільових галузей 
Низька платоспроможність 3 – –3 
 окремих споживачів 
Покращення умов 1 + +1 
 кредитування 
Посилення контролю з боку 2 – –2 
податкових та контролюючих 
 органів 
Позитивний інформаційний 2 + +2 
 імідж підприємства у ЗМІ   
Разом +5 
Конкурентне Поява нових конкурентів на 1 – –1 
 середовище ринку 
Посилення конкурентного 1 – –1 
 тиску 
Відсутність суттєвих бар’єрів 1 – –1 
 входу до ринку 
Висока привабливість ринку 1 – –1 
 для конкурентів 
Активізація маркетингової 1 – –1 
 діяльності конкурентів   
Разом –5 
62 
Група факторів Характеристика факторів Рівень Напрям Інтегральна 
впливу впливу оцінка 
Постачальники та Налагоджена система 3 + +3 
п осередники співпраці з постачальниками 
 Сприятливі умови поставок 2 + +2 
Наявність довгострокових 1 + +1 
 контрактів 
Посилення контролю за 2 + +2 
 діяльністю постачальників 
Збільшення кількості 1 + +1 
 потенційних постачальників 
Посилення впливу 2 – –2 
 постачальників на ринок 
Зростання цін на імпортні 2 – –2 
 товари   
Разом +5 
Джерело: розраховано автором на основі [73] 
Загальна оцінка впливу факторів мікросередовища: +5 
Проведений аналіз факторів мікросередовища ПрАТ «Смілянський 
машинобудівний завод» свідчить про загалом сприятливий вплив найближчого 
зовнішнього оточення на результати діяльності підприємства. Отримане 
інтегральне значення (+5) підтверджує наявність достатньо стабільних умов для 
функціонування та розвитку підприємства. 
Найбільш позитивний вплив на діяльність підприємства мають споживачі 
та контактні аудиторії. Високий рівень довіри до продукції підприємства, 
стабільний попит та ефективність маркетингових заходів сприяють зміцненню 
ринкових позицій підприємства. Додатковим позитивним фактором є поступове 
зростання попиту на продукцію машинобудування внаслідок розвитку 
промислових галузей та впровадження сучасних стандартів виробництва. 
Водночас окремі фактори цієї групи мають негативний вплив. Насамперед 
це стосується обмеженої платоспроможності частини споживачів та посилення 
державного контролю у сфері оподаткування, стандартизації та сертифікації 
продукції. Такі фактори можуть ускладнювати реалізацію продукції та впливати 
на фінансові результати підприємства. 
Негативний вплив на діяльність ПрАТ «Смілянський машинобудівний 
завод» здійснює конкурентне середовище. Посилення конкуренції, поява нових 
учасників ринку та зростання маркетингової активності конкурентів змушують 
63 
підприємство постійно вдосконалювати продукцію, підвищувати рівень сервісу 
та покращувати систему управління бізнес-процесами. 
Водночас позитивною є взаємодія підприємства з постачальниками та 
посередниками. Наявність довгострокових договорів, налагоджені механізми 
постачання та можливість вибору контрагентів створюють умови для 
стабільного забезпечення виробничого процесу матеріальними ресурсами. Разом 
із тим певні ризики виникають у зв’язку зі зростанням цін на імпортні матеріали 
та посиленням впливу окремих постачальників на ринок. 
Отже, результати аналізу свідчать про те, що мікросередовище ПрАТ 
«Смілянський машинобудівний завод» загалом є сприятливим для 
функціонування підприємства. Своєчасне врахування впливу зовнішніх 
факторів дозволяє підприємству ефективно реагувати на зміни ринкового 
середовища, мінімізувати ризики та формувати передумови для подальшого 
розвитку. 
 
2.4 SWOT – аналіз та PEST – аналіз управління бізнес-процесами ПрАТ 
«Смілянський машинобудівний завод» 
 
Проаналізувавши у попередньому підрозділі основні показники діяльності 
ПрАТ «Смілянський машинобудівний завод», можна зробити висновок, що 
ефективність функціонування підприємства визначається комплексом 
взаємопов’язаних факторів, серед яких особливе значення мають рівень 
прибутковості, результативність виробничих процесів, ефективність 
використання ресурсів та рівень організації управління бізнес-процесами. 
Основним джерелом доходу ПрАТ «Смілянський машинобудівний завод» 
є реалізація продукції машинобудівного призначення для підприємств 
агропромислового комплексу, хлібопекарської, цукрової та інших переробних 
галузей. Разом із тим діяльність підприємства супроводжується певними 
труднощами, пов’язаними зі зростанням собівартості продукції, коливанням 
попиту на окремі види обладнання, підвищенням вартості матеріальних ресурсів 
64 
та посиленням конкурентного тиску на ринку. 
У процесі господарської діяльності підприємство періодично стикається з 
проблемами, пов’язаними з нестабільністю зовнішнього економічного 
середовища, що впливає на рівень рентабельності окремих видів продукції та 
обмежує можливості розширення виробництва й реалізації інвестиційних 
проєктів. Водночас проведений аналіз свідчить про позитивну динаміку 
фінансових результатів підприємства та зростання ефективності його діяльності 
упродовж останніх років. 
Одним із ключових напрямів удосконалення діяльності ПрАТ 
«Смілянський машинобудівний завод» є підвищення ефективності управління 
бізнес-процесами. Підприємство поступово впроваджує сучасні технологічні 
рішення, спрямовані на автоматизацію виробничих та управлінських процесів, 
модернізацію обладнання та оптимізацію використання виробничих ресурсів. Це 
дозволяє скорочувати виробничі витрати, підвищувати продуктивність праці та 
покращувати якість продукції. 
Важливим напрямом розвитку підприємства є оновлення матеріально-
технічної бази та модернізація виробничого обладнання. Впровадження 
сучасних технологій та автоматизованих систем управління виробництвом 
сприяє зменшенню трудомісткості виробничих процесів, підвищенню точності 
виконання операцій та скороченню непродуктивних витрат. 
Разом із цим підприємство здійснює заходи щодо оптимізації 
організаційної структури та підвищення ефективності управління персоналом. 
Раціональний розподіл функціональних обов’язків, вдосконалення системи 
контролю та підвищення кваліфікації працівників сприяють покращенню 
результативності діяльності підприємства. Проте окремою проблемою 
залишається забезпечення підприємства достатньою кількістю 
висококваліфікованих кадрів, особливо в умовах зростання вимог до сучасного 
машинобудівного виробництва. 
Важливу роль у забезпеченні конкурентоспроможності підприємства 
відіграє інноваційний розвиток. ПрАТ «Смілянський машинобудівний завод» 
65 
приділяє значну увагу розробленню та впровадженню нових видів обладнання, 
удосконаленню технологій виробництва та підвищенню якості продукції 
відповідно до сучасних вимог ринку. Крім того, підприємство враховує досвід 
провідних європейських виробників машинобудівної продукції з метою 
впровадження сучасних технологічних та організаційних рішень. 
Незважаючи на наявний виробничий потенціал, частина обладнання та 
окремих виробничих процесів потребують подальшої модернізації. Це обмежує 
можливості підприємства щодо розширення обсягів виробництва та підвищення 
ефективності використання ресурсів. У зв’язку з цим важливим напрямом 
подальшого розвитку є залучення інвестицій для оновлення виробничих 
потужностей, автоматизації бізнес-процесів та впровадження інноваційних 
технологій. 
Разом із перспективами розвитку підприємство стикається з низкою 
викликів, серед яких нестабільність економічного середовища, зростання 
вартості сировини та енергоносіїв, посилення конкуренції та необхідність 
адаптації до сучасних вимог ринку. Це потребує постійного вдосконалення 
системи управління бізнес-процесами та підвищення ефективності використання 
наявних ресурсів. 
Отже, результати проведеного аналізу свідчать про необхідність 
подальшої оптимізації діяльності ПрАТ «Смілянський машинобудівний завод» 
шляхом удосконалення управління бізнес-процесами, впровадження сучасних 
технологій та підвищення ефективності організаційної структури підприємства. 
Для більш глибокого дослідження внутрішнього та зовнішнього 
середовища підприємства доцільно застосувати SWOT-аналіз, який є важливим 
інструментом стратегічного управління та дозволяє оцінити сильні й слабкі 
сторони підприємства, а також визначити можливості та загрози зовнішнього 
середовища. 
SWOT-аналіз ПрАТ «Смілянський машинобудівний завод» дасть 
можливість комплексно оцінити поточний стан підприємства, виявити його 
конкурентні переваги та проблемні аспекти діяльності, а також сформувати 
66 
напрями подальшого вдосконалення управління бізнес-процесами. 
Аналіз сильних сторін підприємства дозволить визначити наявні ресурси 
та конкурентні переваги, які забезпечують стабільність діяльності та 
ефективність функціонування підприємства. Водночас оцінка слабких сторін 
сприятиме виявленню проблемних аспектів управління, що потребують 
удосконалення. Дослідження зовнішніх можливостей дозволить визначити 
перспективні напрями розвитку підприємства, а оцінка загроз – своєчасно 
підготуватися до можливих ризиків та адаптувати стратегію розвитку до змін 
зовнішнього середовища. 
SWOT-аналіз є важливим інструментом стратегічного дослідження 
діяльності підприємства, який дозволяє комплексно оцінити внутрішні та 
зовнішні фактори, що впливають на ефективність управління бізнес-процесами. 
Проведення SWOT-аналізу ПрАТ «Смілянський машинобудівний завод» дає 
можливість визначити сильні та слабкі сторони підприємства, а також виявити 
потенційні можливості й загрози для його подальшого розвитку. 
У сучасних умовах функціонування машинобудівних підприємств 
особливого значення набуває вдосконалення системи управління бізнес-
процесами, підвищення рівня автоматизації виробництва, оптимізація витрат та 
адаптація підприємства до змін ринкового середовища. Саме SWOT-аналіз 
дозволяє сформувати основу для прийняття стратегічних управлінських рішень 
щодо підвищення ефективності діяльності ПрАТ «Смілянський машинобудівний 
завод». 
Таблиця 2.7 – SWOT-аналіз управління бізнес-процесами ПрАТ 
«Смілянський машинобудівний завод» 
Сильні сторони (Strengths) Слабкі сторони (Weaknesses) 
Наявність багаторічного досвіду у сфері Часткова зношеність виробничого 
машинобудування обладнання 
Стабільна ділова репутація підприємства на Недостатній рівень автоматизації 
ринку окремих бізнес-процесів 
Широкий асортимент продукції для переробної Висока енергоємність виробництва 
промисловості 
Наявність постійних споживачів та партнерів Значна залежність від вартості сировини 
та енергоносіїв 
Власна виробнича база та виробничі потужності Обмежені фінансові можливості для 
67 
Сильні сторони (Strengths) Слабкі сторони (Weaknesses) 
масштабної модернізації 
Позитивна динаміка прибутковості Низький рівень цифровізації 
підприємства управлінських процесів 
Кваліфікований виробничий персонал Нестача висококваліфікованих молодих 
спеціалістів 
Налагоджена система взаємодії з Тривалість окремих виробничих циклів 
постачальниками 
Можливість виконання індивідуальних Недостатня гнучкість окремих 
замовлень управлінських процедур 
Досвід роботи на внутрішньому та зовнішньому Недостатній рівень маркетингової 
ринках активності 
Можливості (Opportunities) Загрози (Threats) 
Модернізація виробництва та впровадження Посилення конкуренції на ринку 
сучасних технологій машинобудування 
Автоматизація та цифровізація бізнес-процесів Нестабільність економічної ситуації в 
країні 
Розширення ринків збуту продукції Зростання цін на сировину та 
енергоресурси 
Залучення інвестицій для оновлення основних Інфляційні процеси та валютні ризики 
засобів 
Участь у державних та міжнародних програмах Скорочення платоспроможного попиту 
підтримки виробництва 
Розширення співпраці з іноземними партнерами Посилення податкового та регуляторного 
навантаження 
Впровадження систем управління якістю Ризик перебоїв у постачанні матеріалів та 
відповідно до міжнародних стандартів комплектуючих 
Розвиток інноваційних напрямів виробництва Відтік кваліфікованих кадрів 
Підвищення ефективності логістичних процесів Технологічне відставання від провідних 
конкурентів 
Зростання попиту на вітчизняну машинобудівну Воєнні ризики та нестабільність 
продукцію зовнішнього середовища 
Джерело: розраховано автором 
Результати SWOT-аналізу свідчать про те, що ПрАТ «Смілянський 
машинобудівний завод» має достатній потенціал для подальшого розвитку та 
вдосконалення управління бізнес-процесами. Серед основних переваг 
підприємства слід виділити наявність значного досвіду діяльності у сфері 
машинобудування, сформовану виробничу базу, стабільні партнерські зв’язки та 
позитивну динаміку фінансових результатів. 
Важливою конкурентною перевагою підприємства є можливість 
виготовлення широкого асортименту продукції, а також виконання 
індивідуальних замовлень відповідно до потреб споживачів. Наявність 
кваліфікованого персоналу та сформованої системи виробничих процесів також 
68 
позитивно впливає на результати діяльності підприємства. 
Разом із тим SWOT-аналіз дозволив виявити низку проблемних аспектів у 
системі управління бізнес-процесами. Насамперед це стосується недостатнього 
рівня автоматизації та цифровізації окремих управлінських і виробничих 
процесів, значного ступеня зношеності частини обладнання та високої 
енергоємності виробництва. Обмежені фінансові ресурси стримують можливості 
підприємства щодо швидкого оновлення матеріально-технічної бази. 
Суттєвими викликами для підприємства залишаються також посилення 
конкурентного тиску, нестабільність економічного середовища, зростання 
вартості енергоносіїв і матеріальних ресурсів, а також ризики, пов’язані з 
воєнною ситуацією та порушенням логістичних ланцюгів. 
Водночас підприємство має значні можливості для вдосконалення системи 
управління бізнес-процесами. Зокрема, перспективними напрямами є 
автоматизація виробництва, впровадження сучасних цифрових технологій 
управління, модернізація обладнання, розвиток системи контролю якості та 
розширення ринків збуту продукції. 
На основі проведеного SWOT-аналізу можна зробити висновок, що для 
забезпечення подальшого розвитку ПрАТ «Смілянський машинобудівний завод» 
доцільно зосередити увагу на модернізації виробничих процесів, підвищенні 
рівня цифровізації управління, оптимізації витрат та впровадженні сучасних 
підходів до управління бізнес-процесами. Це сприятиме підвищенню 
конкурентоспроможності підприємства, зміцненню його фінансового стану та 
забезпеченню стабільного розвитку у довгостроковій перспективі. 
PEST-аналіз є одним із найбільш ефективних інструментів стратегічного 
аналізу зовнішнього середовища підприємства. Його застосування дозволяє 
оцінити вплив політичних, економічних, соціальних та технологічних факторів 
на діяльність підприємства та визначити напрями вдосконалення управління 
бізнес-процесами. 
Для ПрАТ «Смілянський машинобудівний завод» проведення PEST-
аналізу є особливо важливим, оскільки підприємство функціонує в умовах 
69 
нестабільного зовнішнього середовища, високої конкуренції та постійних змін 
економічних умов. Результати аналізу дозволяють визначити можливості та 
загрози зовнішнього середовища, які впливають на ефективність діяльності 
підприємства та його стратегічний розвиток. 
Таблиця 2.8 – PEST-аналіз ПрАТ «Смілянський машинобудівний завод» 
Група факторів Фактори впливу Характер впливу на управління 
бізнес-процесами 
Політичні фактори Нестабільна політична Ускладнює стратегічне планування 
(Political) ситуація в країні діяльності підприємства 
Воєнний стан та безпекові Впливають на виробничі процеси, 
ризики логістику та збут продукції 
Податкова політика держави Визначає рівень фінансового 
навантаження на підприємство 
Державне регулювання Впливає на умови функціонування 
машинобудівної галузі підприємства 
Митне законодавство Визначає вартість імпортних 
матеріалів та комплектуючих 
Державні програми Створюють можливості для 
підтримки промисловості модернізації виробництва 
Євроінтеграційні процеси Сприяють адаптації продукції до 
міжнародних стандартів 
Економічні фактори Інфляційні процеси Призводять до зростання витрат 
(Economic) виробництва 
Коливання валютного курсу Впливають на собівартість 
імпортних матеріалів 
Зростання цін на енергоносії Підвищує рівень виробничих витрат 
Рівень платоспроможності Впливає на попит на продукцію 
споживачів підприємства 
Стан машинобудівного Визначає можливості реалізації 
ринку продукції 
Рівень інвестиційної Впливає на можливості модернізації 
активності підприємства 
Конкуренція у галузі Стимулює вдосконалення 
управління бізнес-процесами 
Соціальні фактори Скорочення чисельності Ускладнює забезпечення 
(Social) кваліфікованих кадрів виробничих процесів персоналом 
Трудова міграція населення Призводить до дефіциту спеціалістів 
Підвищення вимог до умов Вимагає вдосконалення кадрової 
праці політики 
Рівень професійної Впливає на продуктивність праці 
підготовки працівників 
Соціальна відповідальність Формує репутацію підприємства 
бізнесу 
Зростання вимог споживачів Стимулює вдосконалення системи 
до якості продукції контролю якості 
Технологічні фактори Автоматизація виробничих Сприяє підвищенню ефективності 
(Technological) процесів виробництва 
Впровадження цифрових Покращує координацію бізнес-
70 
Група факторів Фактори впливу Характер впливу на управління 
бізнес-процесами 
технологій управління процесів 
Модернізація обладнання Підвищує продуктивність праці 
Розвиток інноваційних Сприяє оновленню асортименту 
технологій продукції 
Використання сучасних Підвищує якість управлінських 
інформаційних систем рішень 
Розвиток енергоощадних Дозволяє знижувати виробничі 
технологій витрати 
Впровадження міжнародних Підвищує конкурентоспроможність 
стандартів якості підприємства 
Джерело: розраховано автором  
Проведений PEST-аналіз свідчить про значний вплив факторів 
зовнішнього середовища на діяльність ПрАТ «Смілянський машинобудівний 
завод» та систему управління його бізнес-процесами. 
Політичні фактори мають суттєвий вплив на діяльність підприємства, 
оскільки нестабільність політичної ситуації, воєнні ризики та зміни у 
державному регулюванні створюють додаткові труднощі для функціонування 
підприємства. Разом із тим процеси євроінтеграції та державна підтримка 
промисловості відкривають нові можливості для модернізації виробництва та 
виходу на нові ринки. 
Серед економічних факторів найбільший вплив мають інфляційні процеси, 
коливання валютного курсу та зростання цін на енергоносії, що призводить до 
підвищення собівартості продукції. Водночас зростання попиту на вітчизняну 
продукцію та активізація інвестиційної діяльності можуть позитивно впливати 
на розвиток підприємства. 
Соціальні фактори пов’язані насамперед із кадровими проблемами. Відтік 
кваліфікованих працівників та дефіцит спеціалістів у машинобудівній галузі 
ускладнюють процес організації виробництва та управління персоналом. У 
зв’язку з цим підприємству необхідно вдосконалювати систему мотивації 
працівників та підвищення їх кваліфікації. 
Технологічні фактори є одним із ключових напрямів розвитку ПрАТ 
«Смілянський машинобудівний завод». Впровадження сучасних інформаційних 
систем, автоматизація виробництва та модернізація обладнання створюють 
71 
умови для вдосконалення управління бізнес-процесами, підвищення 
продуктивності праці та зниження витрат виробництва. 
Таким чином, результати PEST-аналізу свідчать про необхідність 
постійного моніторингу зовнішнього середовища та адаптації системи 
управління бізнес-процесами ПрАТ «Смілянський машинобудівний завод» до 
сучасних умов функціонування. Це дозволить підприємству підвищити рівень 
конкурентоспроможності, мінімізувати вплив зовнішніх ризиків та забезпечити 
стабільний розвиток у довгостроковій перспективі. 
 
Висновок до розділу 2 
 
У другому розділі кваліфікаційної роботи магістра було проведено 
комплексне дослідження організаційно-економічної характеристики та 
особливостей управління бізнес-процесами ПрАТ «Смілянський 
машинобудівний завод». У процесі аналізу було визначено основні напрями 
діяльності підприємства, досліджено його організаційну структуру, здійснено 
оцінку фінансово-економічного стану, а також проаналізовано вплив факторів 
внутрішнього та зовнішнього середовища на ефективність функціонування 
підприємства. 
Проведений аналіз основних економічних показників діяльності ПрАТ 
«Смілянський машинобудівний завод» за 2023–2025 роки свідчить про загалом 
позитивну динаміку розвитку підприємства. Незважаючи на певні коливання 
обсягів реалізації продукції у досліджуваному періоді, підприємству вдалося 
забезпечити суттєве зростання прибутковості, підвищення рентабельності 
діяльності та зміцнення фінансового стану. Позитивною тенденцією є також 
збільшення вартості основних засобів, що свідчить про поступову модернізацію 
виробничої бази та розширення виробничого потенціалу підприємства. 
У ході дослідження встановлено, що система управління ПрАТ 
«Смілянський машинобудівний завод» побудована за лінійно-функціональним 
принципом, який забезпечує чіткий розподіл управлінських функцій між 
72 
структурними підрозділами та сприяє ефективній координації виробничих і 
управлінських процесів. Разом із тим було виявлено окремі проблеми, пов’язані 
з недостатнім рівнем автоматизації бізнес-процесів, потребою у подальшій 
модернізації обладнання та необхідністю вдосконалення системи управління 
персоналом. 
Аналіз зовнішнього середовища підприємства показав, що на діяльність 
ПрАТ «Смілянський машинобудівний завод» суттєво впливають фактори 
конкурентного середовища, економічної нестабільності, зміни у законодавстві, 
зростання цін на енергоносії та матеріальні ресурси. Водночас позитивними 
факторами є наявність стабільного попиту на продукцію підприємства, 
сформована система взаємодії з постачальниками та партнерами, а також 
можливості розширення ринків збуту продукції. 
Проведений SWOT-аналіз дозволив визначити сильні та слабкі сторони 
підприємства, а також окреслити основні можливості та загрози для подальшого 
розвитку. Серед основних переваг підприємства слід виділити наявність 
значного виробничого досвіду, сформовану матеріально-технічну базу, стабільні 
партнерські зв’язки та позитивну динаміку фінансових результатів. До основних 
проблемних аспектів належать недостатній рівень цифровізації управління, 
висока енергоємність виробництва та потреба в оновленні окремих виробничих 
потужностей. 
Результати PEST-аналізу підтвердили значний вплив політичних, 
економічних, соціальних і технологічних факторів на діяльність підприємства та 
систему управління його бізнес-процесами. Особливо важливими для 
підприємства є питання адаптації до змін зовнішнього середовища, підвищення 
рівня автоматизації виробництва, впровадження сучасних інформаційних 
технологій та оптимізації управлінських процесів. 
Таким чином, результати проведеного дослідження свідчать про наявність 
у ПрАТ «Смілянський машинобудівний завод» достатнього потенціалу для 
подальшого розвитку та вдосконалення управління бізнес-процесами. Водночас 
для підвищення ефективності діяльності підприємству необхідно зосередити 
73 
увагу на модернізації виробництва, цифровізації системи управління, оптимізації 
виробничих витрат та впровадженні сучасних підходів до організації бізнес-
процесів. Реалізація зазначених заходів сприятиме зміцненню конкурентних 
позицій підприємства, підвищенню його економічної ефективності та 
забезпеченню стабільного розвитку в довгостроковій перспективі. 
 
  
74 
РОЗДІЛ 3 
 НАПРЯМИ ВДОСКОНАЛЕННЯ УПРАВЛІННЯ БІЗНЕС-ПРОЦЕСАМИ 
ПРАТ «СМІЛЯНСЬКИЙ МАШИНОБУДІВНИЙ ЗАВОД» 
 
3.1. Основні напрями вдосконалення управління бізнес-процесами 
підприємства 
 
В сучасних умовах розвитку економіки ефективність функціонування 
машинобудівних підприємств значною мірою залежить від рівня організації та 
управління бізнес-процесами. Високий рівень конкуренції, нестабільність 
зовнішнього середовища, зростання вартості ресурсів та необхідність адаптації 
до сучасних технологічних вимог обумовлюють потребу у постійному 
вдосконаленні системи управління підприємством. 
Проведений у попередньому розділі аналіз діяльності ПрАТ «Смілянський 
машинобудівний завод» дозволив виявити ряд проблем, що негативно 
впливають на ефективність функціонування підприємства. До основних із них 
належать: 
– недостатній рівень автоматизації управлінських та виробничих процесів; 
– високий рівень виробничих витрат; 
– часткова зношеність основних засобів;  
– недостатня цифровізація документообігу;  
– тривалість окремих виробничих циклів;  
– недостатній рівень інтеграції між структурними підрозділами;  
– обмежені можливості оперативного контролю за виконанням бізнес-
процесів. 
У зв’язку з цим основною метою вдосконалення управління бізнес-
процесами ПрАТ «Смілянський машинобудівний завод» є підвищення 
ефективності діяльності підприємства шляхом оптимізації виробничих, 
інформаційних та управлінських процесів. 
 
75 
Таблиця 3.1 – Основні проблеми управління бізнес-процесами ПрАТ 
«Смілянський машинобудівний завод» 
Проблема Причини виникнення Наслідки для підприємства 
Недостатня Використання традиційних Зростання витрат часу на 
автоматизація методів обробки інформації прийняття рішень 
управління 
Зношеність обладнання Тривалий термін експлуатації Зниження продуктивності 
техніки праці 
Високі виробничі Неефективне використання Зниження рентабельності 
витрати ресурсів діяльності 
Низький рівень Паперовий документообіг Повільний обмін 
цифровізації інформацією 
Недостатній контроль Відсутність сучасних систем Зростання рівня браку 
виробництва моніторингу 
Недосконала логістика Неефективне управління Надлишкові витрати на 
запасами зберігання 
Джерело: розроблено автором 
Для досягнення поставленої мети доцільно реалізувати комплекс заходів, 
спрямованих на: 
– цифровізацію управлінських процесів;  
– автоматизацію виробництва;  
– оптимізацію виробничих витрат;  
– удосконалення організаційної структури управління;  
– підвищення ефективності управління персоналом;  
– модернізацію виробничого обладнання;  
– впровадження сучасних систем управління якістю;  
– удосконалення логістичних та збутових процесів. 
Для забезпечення ефективного функціонування підприємства необхідно 
сформувати комплексну систему вдосконалення управління бізнес-процесами, 
яка повинна охоплювати всі напрями діяльності підприємства. 
Одним із найбільш важливих напрямів удосконалення діяльності 
підприємства є цифровізація системи управління бізнес-процесами. На сьогодні 
значна частина управлінських операцій на підприємстві здійснюється 
традиційними методами, що ускладнює оперативність прийняття рішень та 
збільшує витрати часу на обробку інформації. 
76 
УПРАВЛІННЯ БІЗНЕС-ПРОЦЕСАМИ 
Автоматизація Lean-виробництво Модернізація обладнання 
EPM-система Оптимізація витрат Підвищення продуктивності 
Цифровізація Скорочення витрат Підвищення якості продукції 
Підвищення ефективності діяльності підприємства 
 
Рисунок 3.1 Основні напрями вдосконалення бізнес-процесів 
підприємства ПрАТ «Смілянський машинобудівний завод» 
Джерело: розроблено автором 
У зв’язку з цим доцільним є впровадження інтегрованої ERP-системи 
управління ресурсами підприємства. Використання ERP-системи дозволить 
забезпечити автоматизацію основних бізнес-процесів підприємства, об’єднати 
інформаційні потоки між структурними підрозділами та підвищити ефективність 
управління. 
EPM-система 
Бухгалтерія Виробництво Складський облік Відділ збуту 
Єдина інформаційна база 
 
Рисунок 3.2 Механізм функціонування ERP-системи на підприємстві 
ПрАТ «Смілянський машинобудівний завод» 
Джерело: розроблено автором 
Впровадження ERP-системи дозволить забезпечити оперативний контроль 
за діяльністю підприємства, скоротити адміністративні витрати та підвищити 
ефективність управлінських рішень. 
Важливим напрямом удосконалення бізнес-процесів є модернізація 
виробничого обладнання. Аналіз діяльності підприємства показав, що частина 
обладнання є морально та фізично застарілою, що негативно впливає на 
продуктивність праці, рівень собівартості продукції та якість виробів. 
77 
Впровадження ERP-системи на ПрАТ «Смілянський машинобудівний завод» 
забезпечить: автоматизацію бухгалтерського та управлінського обліку; контроль 
за рухом матеріальних ресурсів; планування виробництва; оптимізацію 
закупівель; автоматизацію складського обліку; контроль виконання виробничих 
замовлень; формування аналітичної звітності в режимі реального часу. 
Використання сучасних інформаційних систем сприятиме скороченню 
витрат часу на обробку інформації, зниженню ймовірності помилок та 
підвищенню якості управлінських рішень. 
Важливим напрямом удосконалення бізнес-процесів є автоматизація 
виробництва та модернізація обладнання. Частина виробничих потужностей 
підприємства є морально та фізично застарілою, що негативно впливає на 
продуктивність праці, рівень собівартості продукції та якість виробів. 
З метою підвищення ефективності виробничих процесів доцільно: 
– впровадити автоматизовані системи контролю виробництва; 
– модернізувати металорізальне та зварювальне обладнання;  
– використовувати енергоощадні технології;  
– автоматизувати окремі операції механоскладального виробництва;  
– впровадити цифровий контроль якості продукції. 
Модернізація обладнання дозволить скоротити виробничі витрати, 
зменшити кількість браку, підвищити продуктивність праці та покращити якість 
готової продукції. 
Особливу увагу необхідно приділити вдосконаленню системи управління 
виробничими витратами. Аналіз діяльності підприємства показав, що значний 
вплив на фінансові результати підприємства мають витрати на матеріальні 
ресурси, енергоносії та утримання виробничих потужностей. 
Для оптимізації витрат доцільно реалізувати такі заходи: 
– впровадження системи бюджетування;  
– постійний моніторинг витрат за центрами відповідальності;  
– оптимізація витрат на енергоспоживання;  
– удосконалення системи нормування матеріальних ресурсів;  
78 
– мінімізація виробничих втрат;  
– скорочення непродуктивних витрат. 
Запровадження системи контролю витрат дозволить підвищити рівень 
рентабельності діяльності підприємства та забезпечити більш ефективне 
використання ресурсів. 
Таблиця 3.2 – Основні види втрат у виробничих процесах підприємства 
Вид втрат Характеристика Шляхи усунення 
Простої обладнання Неефективне використання техніки Автоматизація 
контролю 
Надлишкові запаси Неоптимальне планування ERP-облік 
Брак продукції Недостатній контроль якості Автоматизація 
контролю 
Непродуктивні операції Недосконалі виробничі процеси Стандартизація процесів 
Надлишкові Неефективна організація Оптимізація логістики 
переміщення виробництва 
Джерело: розроблено автором 
Одним із найбільш ефективних сучасних підходів до вдосконалення 
управління бізнес-процесами промислових підприємств є впровадження 
принципів Lean-виробництва. Для ПрАТ «Смілянський машинобудівний завод» 
використання Lean-технологій є особливо актуальним, оскільки результати 
проведеного аналізу фінансово-господарської діяльності підприємства, SWOT- 
та PEST-аналізу підтвердили наявність низки проблем, пов’язаних із 
неефективним використанням ресурсів, високим рівнем виробничих витрат, 
наявністю непродуктивних втрат та недостатньою оптимізацією виробничих 
процесів. 
Незважаючи на позитивну динаміку прибутковості підприємства у 2023–
2025 роках, значне зростання собівартості продукції та високий рівень витрат 
свідчать про необхідність пошуку нових підходів до організації виробництва та 
управління ресурсами. В умовах посилення конкуренції на ринку 
машинобудування та постійного зростання цін на енергоресурси й матеріали 
впровадження Lean-концепції є важливим інструментом підвищення 
ефективності діяльності підприємства. 
Lean-виробництво являє собою систему управління, основною метою якої 
є максимальне усунення всіх видів втрат у процесі виробництва та створення 
79 
максимальної цінності для споживача при мінімальних витратах ресурсів. 
Основний принцип Lean-підходу полягає у постійному вдосконаленні 
виробничих процесів та забезпеченні раціонального використання трудових, 
матеріальних, фінансових і часових ресурсів підприємства. 
Для ПрАТ «Смілянський машинобудівний завод» використання Lean-
виробництва є важливим не лише з точки зору скорочення витрат, а й як 
інструмент підвищення конкурентоспроможності продукції та модернізації 
системи управління виробничими процесами. 
Проведений аналіз діяльності підприємства дозволив встановити, що 
основними джерелами виробничих втрат є: 
– простої обладнання; 
– надлишкові запаси матеріалів; 
– нераціональне використання виробничих площ; 
– непродуктивні переміщення працівників та матеріалів; 
– тривале проходження виробничих операцій; 
– недостатня стандартизація процесів; 
– втрати часу через неузгодженість дій між структурними підрозділами; 
– наявність дефектної продукції та повторної переробки деталей. 
Саме тому впровадження Lean-технологій повинно стати одним із 
ключових напрямів вдосконалення управління бізнес-процесами ПрАТ 
«Смілянський машинобудівний завод». 
LEAN-ВИРОБНИЦТВО 
Скорочення Оптимізація Підвищення якості 
витрат ресурсів 
Зниження витрат Підвищення Зростання 
продуктивності конкурентоспроможності 
ПІДВИЩЕННЯ ЕФЕКТИВНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА 
 
Рисунок 3.3 – Основні напрями впливу Lean-виробництва на діяльність 
підприємства 
Джерело: розроблено автором 
80 
Використання принципів Lean-виробництва на ПрАТ «Смілянський 
машинобудівний завод» дозволить: 
– скоротити тривалість виробничого циклу; 
– зменшити обсяги незавершеного виробництва; 
– оптимізувати використання матеріальних ресурсів; 
– підвищити продуктивність праці; 
– покращити якість продукції; 
– знизити виробничі витрати; 
– скоротити кількість непродуктивних операцій; 
– забезпечити більш ефективне використання виробничих потужностей; 
– зменшити рівень браку та повторної переробки продукції. 
Особливого значення Lean-підхід набуває для машинобудівних 
підприємств, оскільки виробничі процеси у цій галузі характеризуються високою 
складністю, значною кількістю технологічних операцій та великим обсягом 
матеріальних ресурсів. Навіть незначне скорочення втрат дозволяє суттєво 
підвищити рівень ефективності діяльності підприємства. 
Для впровадження Lean-технологій на ПрАТ «Смілянський 
машинобудівний завод» доцільно використовувати комплекс сучасних 
інструментів управління виробництвом. 
Таблиця 3.3 – Основні Lean-інструменти для вдосконалення бізнес-
процесів підприємства 
Lean-інструмент Характеристика Очікуваний результат 
5S Організація робочого Скорочення втрат часу 
простору 
Kaizen Постійне вдосконалення Підвищення ефективності 
процесів виробництва 
Картування потоків Аналіз виробничих потоків Усунення непродуктивних 
створення цінності операцій 
Стандартизація процесів Формування єдиних Зниження рівня браку 
стандартів роботи 
Візуалізація процесів Контроль виконання Підвищення дисципліни 
операцій виробництва 
Система безперервного Постійний аналіз Оптимізація бізнес-процесів 
вдосконалення ефективності 
Джерело: розроблено автором 
Одним із базових елементів Lean-виробництва є система 5S, яка 
81 
спрямована на організацію ефективного та безпечного робочого простору. 
 
Сортування Систематизація Прибирання 
 
 Самодисципліна Стандартизація 
Рисунок 3.3 – Система 5S у Lean-виробництві 
Джерело: розроблено автором 
Система 5S дозволяє створити ефективну організацію робочого місця та 
забезпечити раціональне використання виробничих ресурсів. 
Кожен елемент системи 5S виконує окрему функцію: 
1. Сортування – передбачає усунення зайвих предметів та матеріалів із 
робочої зони, що дозволяє зменшити втрати часу та оптимізувати використання 
виробничих площ.  
2. Систематизація – забезпечує правильне розміщення інструментів, 
матеріалів та обладнання, що сприяє скороченню часу виконання виробничих 
операцій.  
3. Прибирання – підтримання чистоти на робочих місцях дозволяє 
підвищити рівень безпеки праці та мінімізувати ризик виникнення виробничих 
дефектів.  
4. Стандартизація – формування єдиних правил організації робочого 
процесу забезпечує стабільність виробничих операцій та знижує ймовірність 
помилок.  
5. Самодисципліна – спрямована на формування відповідального 
ставлення працівників до дотримання встановлених стандартів та правил 
виробництва.  
Використання системи 5S на ПрАТ «Смілянський машинобудівний завод» 
дозволить підвищити рівень організації виробництва, скоротити час пошуку 
інструментів і матеріалів, а також покращити умови праці персоналу. 
Важливим інструментом Lean-виробництва є Kaizen – система 
безперервного вдосконалення бізнес-процесів. Основна ідея Kaizen полягає у 
постійному пошуку можливостей для підвищення ефективності діяльності 
82 
підприємства за рахунок залучення всіх працівників до процесу вдосконалення 
виробництва. 
Для ПрАТ «Смілянський машинобудівний завод» впровадження Kaizen 
дозволить: 
– підвищити залученість персоналу у процес вдосконалення виробництва; 
– покращити координацію між структурними підрозділами; 
– підвищити ефективність використання ресурсів; 
– прискорити процес виявлення виробничих проблем; 
– забезпечити постійне вдосконалення бізнес-процесів. 
Не менш важливим інструментом Lean-виробництва є картування потоків 
створення цінності (Value Stream Mapping), яке дозволяє детально 
проаналізувати всі етапи виробничого процесу та виявити операції, що не 
створюють цінності для споживача. 
Використання картування потоків створення цінності на ПрАТ 
«Смілянський машинобудівний завод» дозволить: 
– виявити непродуктивні втрати; 
– скоротити зайві виробничі операції; 
– оптимізувати логістичні потоки; 
– покращити взаємодію між підрозділами; 
– скоротити тривалість виробничого циклу. 
Таблиця 3.4 – Очікувані результати впровадження Lean-виробництва 
Показник Очікуваний результат 
Скорочення виробничих втрат 10–15 % 
Підвищення продуктивності праці 15–20 % 
Зниження рівня браку 10–12 % 
Скорочення виробничого циклу 10–15 % 
Скорочення витрат матеріалів 8–10 % 
Зниження собівартості продукції 5–8 % 
Джерело: розроблено автором 
Отже, впровадження Lean-виробництва на ПрАТ «Смілянський 
машинобудівний завод» є важливим напрямом вдосконалення управління 
бізнес-процесами підприємства. Використання сучасних Lean-інструментів 
дозволить оптимізувати виробничі процеси, мінімізувати непродуктивні втрати, 
83 
підвищити ефективність використання ресурсів та забезпечити стабільне 
зростання конкурентоспроможності підприємства в сучасних умовах 
господарювання. 
Важливим елементом вдосконалення бізнес-процесів є підвищення 
ефективності управління персоналом. У сучасних умовах саме людський капітал 
є одним із ключових факторів забезпечення конкурентоспроможності 
підприємства. 
Для покращення кадрової політики підприємству доцільно: 
– удосконалити систему мотивації персоналу;  
– впровадити систему оцінювання результативності праці;  
– організувати підвищення кваліфікації працівників; – залучати молодих 
спеціалістів;  
– покращити умови праці;  
– розвивати корпоративну культуру. 
Підвищення рівня мотивації працівників сприятиме зростанню 
продуктивності праці, покращенню дисципліни та підвищенню якості виконання 
виробничих процесів. 
Одним із напрямів удосконалення управління бізнес-процесами є також 
розвиток системи управління якістю. У сучасних умовах забезпечення високої 
якості продукції є важливою конкурентною перевагою підприємства. 
З цією метою доцільно: 
– впровадити сучасні системи контролю якості;  
– удосконалити систему технічного контролю;  
– впровадити міжнародні стандарти управління якістю ISO; 
– автоматизувати процеси контролю виробництва; – підвищити 
відповідальність працівників за якість продукції. 
Впровадження сучасної системи управління якістю дозволить підвищити 
рівень довіри споживачів до продукції підприємства та зміцнити конкурентні 
позиції на ринку. 
Крім того, важливим напрямом розвитку є вдосконалення логістичних та 
84 
збутових процесів. Для цього доцільно: 
– оптимізувати систему постачання;  
– скоротити строки виконання замовлень;  
– удосконалити систему складського обліку;  
– розширити канали збуту продукції;  
– активізувати маркетингову діяльність;  
– розвивати співпрацю з іноземними партнерами. 
Удосконалення логістичних процесів сприятиме скороченню витрат, 
підвищенню швидкості виконання замовлень та покращенню рівня 
обслуговування споживачів. 
Таким чином, удосконалення управління бізнес-процесами ПрАТ 
«Смілянський машинобудівний завод» повинно здійснюватися комплексно та 
охоплювати всі основні напрями діяльності підприємства. 
 
3.2 Розробка заходів щодо вдосконалення бізнес-процесів підприємства 
 
З метою підвищення ефективності діяльності ПрАТ «Смілянський 
машинобудівний завод» доцільно розробити комплекс практичних заходів щодо 
вдосконалення управління бізнес-процесами. 
Таблиця 3.5 – Комплекс заходів щодо вдосконалення бізнес-процесів 
підприємства ПрАТ «Смілянський машинобудівний завод» 
Захід Мета Очікуваний результат Термін 
впровадження 
Впровадження ERP- Автоматизація Підвищення 6–12 міс. 
системи управління оперативності управління 
Lean-виробництво Скорочення втрат Зниження собівартості 3–6 міс. 
Модернізація Підвищення Зростання обсягів 12 міс. 
обладнання продуктивності виробництва 
Електронний Цифровізація Скорочення часу обробки 3 міс. 
документообіг управління документів 
KPI для персоналу Підвищення Зростання 2 міс. 
мотивації продуктивності праці 
Джерело: розроблено автором 
ERP-система дозволить інтегрувати діяльність усіх структурних 
підрозділів підприємства в єдину інформаційну систему. 
85 
Таблиця 3.6 – Переваги впровадження ERP-системи 
Напрям використання Очікуваний ефект 
Виробництво Оптимізація виробничих процесів 
Складський облік Скорочення надлишкових запасів 
Бухгалтерський облік Підвищення точності розрахунків 
Логістика Скорочення логістичних витрат 
Управління персоналом Підвищення ефективності контролю 
Джерело: розроблено автором 
Для підвищення ефективності виробництва доцільно впровадити 
автоматизовані системи управління технологічними процесами. 
Основними результатами автоматизації стануть: 
– підвищення продуктивності праці; – скорочення виробничих витрат; – 
зменшення рівня браку; – підвищення якості продукції; – скорочення тривалості 
виробничого циклу. 
Використання Lean-підходу дозволить мінімізувати втрати та підвищити 
ефективність використання ресурсів. 
Основні заходи: 
– організація робочих місць за системою 5S; – стандартизація виробничих 
операцій; – оптимізація виробничих потоків; – скорочення непродуктивних 
втрат; – впровадження системи постійного вдосконалення. 
Для підвищення виробничого потенціалу підприємству необхідно 
здійснити модернізацію основних засобів. 
Основні напрями модернізації: 
– оновлення металорізального обладнання; – впровадження 
енергоощадних технологій; – автоматизація зварювальних процесів; – 
впровадження цифрових систем контролю. 
У сучасних умовах господарювання персонал є одним із ключових 
ресурсів підприємства, від ефективності використання якого залежить 
результативність виробничих процесів, якість продукції, рівень продуктивності 
праці та конкурентоспроможність підприємства загалом. Для ПрАТ 
«Смілянський машинобудівний завод» питання вдосконалення системи 
86 
управління персоналом має особливе значення, оскільки підприємство 
функціонує у сфері машинобудування, де високий рівень професійної підготовки 
працівників є необхідною умовою забезпечення стабільного виробничого 
процесу та ефективного управління бізнес-процесами. 
Проведений аналіз діяльності підприємства показав, що існуюча система 
управління персоналом потребує подальшого вдосконалення у напрямі 
підвищення мотивації працівників, розвитку кадрового потенціалу, покращення 
системи оцінювання результатів праці та створення умов для професійного 
розвитку персоналу. 
Одним із найбільш важливих напрямів удосконалення системи управління 
персоналом є впровадження системи KPI (Key Performance Indicators) – 
ключових показників ефективності діяльності працівників. Використання KPI 
дозволить забезпечити об’єктивне оцінювання результатів роботи персоналу, 
підвищити рівень відповідальності працівників та посилити контроль за 
виконанням виробничих завдань. 
Система KPI повинна формуватися відповідно до специфіки діяльності 
окремих структурних підрозділів підприємства. Для виробничого персоналу 
основними показниками можуть бути виконання виробничого плану, рівень 
продуктивності праці, дотримання технологічних стандартів, рівень браку 
продукції, економія матеріальних ресурсів, дотримання термінів виконання 
замовлень. 
Для адміністративного персоналу доцільно використовувати такі 
показники оперативність виконання управлінських завдань, ефективність 
документообігу, рівень виконання планових показників, якість управлінських 
рішень, ефективність взаємодії між підрозділами. 
Таблиця 3.7 – Основні KPI для персоналу ПрАТ «Смілянський 
машинобудівний завод» 
Категорія персоналу Основні KPI Очікуваний результат 
Виробничий персонал Продуктивність праці, рівень Підвищення ефективності 
браку, виконання плану виробництва 
Інженерно-технічні Дотримання технологій, Покращення організації 
працівники скорочення простоїв виробництва 
87 
Категорія персоналу Основні KPI Очікуваний результат 
Адміністративний Швидкість обробки інформації, Підвищення ефективності 
персонал виконання планів управління 
Відділ збуту Обсяги реалізації, кількість Зростання доходів 
замовлень підприємства 
Джерело: розроблено автором 
Важливим напрямом удосконалення управління персоналом є також 
розвиток системи мотивації працівників. Ефективна система мотивації сприяє 
підвищенню продуктивності праці, покращенню трудової дисципліни та 
зменшенню плинності кадрів. 
На ПрАТ «Смілянський машинобудівний завод» доцільно впровадити 
комплексну систему мотивації, яка повинна поєднувати матеріальні та 
нематеріальні стимули. 
До матеріальних методів мотивації доцільно віднести: 
– преміювання за виконання та перевиконання виробничих показників; 
– доплати за високу якість роботи; 
– бонуси за економію матеріальних ресурсів; 
– заохочення за впровадження інноваційних пропозицій; 
– додаткові виплати за професійні досягнення. 
До нематеріальних методів стимулювання працівників доцільно віднести: 
– професійне визнання працівників; 
– можливість кар’єрного зростання; 
– участь у прийнятті управлінських рішень; 
– формування позитивного психологічного клімату; 
– забезпечення комфортних умов праці; 
– розвиток корпоративної культури підприємства. 
СИСТЕМА МОТИВАЦІЇ ПЕРСОНАЛУ ПІДПРИЄМСТВА 
Матеріальна Нематеріальна мотивація: Соціальна підтримка: 
мотивація:  Кар’єрний розвиток;  Соціальні гарантії; 
 Премії;  Визнання працівників;  Покращення умов 
 Доплати;  Корпоративна культура.  праці; 
 Бонуси.  Навчання персоналу.  
Рисунок 3.3 – Система мотивації персоналу підприємства 
Джерело: розроблено автором 
88 
Важливим елементом удосконалення системи управління персоналом є 
організація навчання та підвищення кваліфікації працівників. В умовах 
швидкого розвитку технологій та модернізації виробництва персонал повинен 
постійно оновлювати свої професійні знання та навички. 
Для ПрАТ «Смілянський машинобудівний завод» доцільно організувати: 
внутрішнє навчання працівників; тренінги з використання сучасного 
обладнання; курси підвищення кваліфікації; навчання з використання ERP-
систем; програми розвитку управлінських навичок; стажування молодих 
спеціалістів. 
Підвищення кваліфікації персоналу дозволить: 
– покращити якість виконання виробничих операцій; 
– зменшити кількість помилок у роботі; 
– підвищити продуктивність праці; 
– забезпечити ефективне використання сучасного обладнання; 
– покращити адаптацію підприємства до технологічних змін. 
Таблиця 3.8 – Напрями професійного розвитку персоналу 
Напрям навчання Категорія працівників Очікуваний результат 
Робота з ERP-системою Адміністративний Підвищення ефективності 
персонал управління 
Робота на сучасному Виробничий персонал Зростання продуктивності праці 
обладнанні 
Lean-технології Керівники підрозділів Оптимізація бізнес-процесів 
Управлінські тренінги Керівний склад Покращення системи управління 
Джерело: розроблено автором 
Одним із важливих напрямів вдосконалення системи управління 
персоналом є розробка системи професійного розвитку працівників. Для 
підприємства важливо створити умови, за яких працівники будуть зацікавлені у 
професійному зростанні та довгостроковій роботі на підприємстві. 
Система професійного розвитку повинна передбачати формування 
кадрового резерву, планування кар’єрного зростання, оцінювання професійних 
компетенцій, підтримку молодих спеціалістів, систему наставництва, 
індивідуальні програми професійного розвитку. 
Таким чином, удосконалення системи управління персоналом ПрАТ 
89 
«Смілянський машинобудівний завод» повинно здійснюватися комплексно та 
бути спрямованим на підвищення ефективності використання трудового 
потенціалу підприємства. Впровадження сучасних підходів до мотивації, 
оцінювання результативності праці, професійного розвитку та навчання 
персоналу сприятиме підвищенню продуктивності праці, покращенню якості 
продукції та забезпеченню ефективного функціонування бізнес-процесів 
підприємства. 
Одним із ключових напрямів вдосконалення управління бізнес-процесами 
ПрАТ «Смілянський машинобудівний завод» є цифровізація документообігу та 
впровадження сучасної системи електронного управління документами. У 
сучасних умовах ефективність діяльності підприємства значною мірою залежить 
від швидкості обробки інформації, оперативності прийняття управлінських 
рішень та рівня координації між структурними підрозділами. Використання 
паперових носіїв інформації значно ускладнює процес обміну даними, збільшує 
витрати часу на обробку документів та створює ризики втрати важливої 
інформації. 
На ПрАТ «Смілянський машинобудівний завод» частина документації все 
ще оформлюється у традиційній паперовій формі, що негативно впливає на 
ефективність управлінських процесів. Значні часові витрати на погодження 
документів, дублювання інформації, складність пошуку необхідних даних та 
недостатній рівень контролю виконання управлінських рішень знижують 
загальну ефективність функціонування підприємства. 
У зв’язку з цим доцільним є впровадження системи електронного 
документообігу, яка забезпечить автоматизацію процесів створення, 
погодження, зберігання та передачі документів між структурними підрозділами 
підприємства. 
Впровадження електронного документообігу дозволить забезпечити 
централізоване зберігання інформації та створити єдину інформаційну систему 
підприємства. Це сприятиме підвищенню прозорості управлінських процесів та 
покращенню взаємодії між структурними підрозділами. 
90 
Основними перевагами цифровізації документообігу для ПрАТ 
«Смілянський машинобудівний завод» є: 
– скорочення витрат часу на обробку документів; 
– прискорення погодження управлінських рішень; 
– підвищення швидкості обміну інформацією між підрозділами; 
– мінімізація ризику втрати документів; 
– автоматизація контролю виконання документів; 
– зменшення витрат на паперовий документообіг; 
– підвищення рівня захисту інформації; 
– покращення оперативності прийняття управлінських рішень. 
Особливого значення цифровізація документообігу набуває для 
виробничих підприємств, де щоденно формується значна кількість технічної, 
бухгалтерської, логістичної та кадрової документації. Автоматизація 
документообігу дозволить скоротити навантаження на адміністративний 
персонал та мінімізувати ймовірність виникнення помилок під час обробки 
інформації. 
Для ефективного функціонування системи електронного документообігу 
доцільно впровадити: 
– електронне погодження документів; 
– автоматичний контроль термінів виконання; 
– систему електронного підпису; 
– централізовану базу даних документів; 
– автоматичне формування звітності; 
– інтеграцію документообігу з ERP-системою підприємства. 
Таблиця 3.9 – Основні напрями цифровізації документообігу ПрАТ 
«Смілянський машинобудівний завод» 
Напрям цифровізації Зміст заходу Очікуваний результат 
Електронний Автоматизація руху документів Скорочення часу обробки 
документообіг інформації 
Електронний підпис Цифрове підтвердження Підвищення швидкості 
документів погодження 
Єдина база даних Централізоване зберігання Покращення доступу до 
інформації документів 
91 
Напрям цифровізації Зміст заходу Очікуваний результат 
Контроль виконання Автоматичний моніторинг Підвищення дисципліни 
завдань виконання 
Інтеграція з ERP Об’єднання інформаційних Підвищення ефективності 
потоків управління 
Джерело: розроблено автором 
Реалізація заходів щодо цифровізації документообігу сприятиме 
формуванню сучасної системи управління підприємством, підвищенню 
ефективності інформаційного забезпечення та оптимізації управлінських бізнес-
процесів. 
Одним із ключових напрямів підвищення ефективності діяльності ПрАТ 
«Смілянський машинобудівний завод» є вдосконалення системи управління 
витратами. В умовах високої конкуренції, постійного зростання вартості 
матеріальних ресурсів, енергоносіїв та логістичних послуг питання оптимізації 
витрат набуває особливого значення для забезпечення стабільного фінансового 
стану підприємства та підвищення рівня його прибутковості. 
Проведений аналіз фінансово-господарської діяльності підприємства 
показав, що значну частку у структурі собівартості продукції займають витрати 
на матеріальні ресурси, енергоносії, утримання виробничих потужностей та 
логістичне забезпечення. Це свідчить про необхідність впровадження сучасної 
системи контролю та управління витратами. 
Основною метою оптимізації витрат є забезпечення раціонального 
використання ресурсів підприємства без зниження якості продукції та 
ефективності виробничих процесів. 
Для підвищення рівня прибутковості ПрАТ «Смілянський 
машинобудівний завод» доцільно реалізувати комплекс заходів, спрямованих на: 
– впровадження системи контролю витрат; 
– аналіз витрат за центрами відповідальності; 
– оптимізацію використання матеріальних ресурсів; 
– скорочення непродуктивних витрат; 
– зниження енерговитрат; 
– удосконалення системи бюджетування; 
92 
– автоматизацію контролю використання ресурсів. 
Управління витратами підприємства 
Контроль Аналіз Планування Оптимізація 
витрат витрат бюджету ресурсів 
Зниження собівартості 
 
Рисунок 3.4 – Система управління витратами підприємства 
Джерело: розроблено автором 
Важливим елементом удосконалення системи управління витратами є 
впровадження контролю витрат за центрами відповідальності. Такий підхід 
дозволить визначити найбільш витратні напрями діяльності підприємства та 
забезпечити персональну відповідальність керівників структурних підрозділів 
за ефективність використання ресурсів. 
Центрами відповідальності на підприємстві можуть бути виробничі цехи, 
складське господарство, логістичний відділ, адміністративний апарат, 
енергетичне господарство, служба технічного обслуговування. 
Таблиця 3.10 – Основні напрями оптимізації витрат на підприємстві 
Напрям оптимізації Зміст заходу Очікуваний результат 
Контроль витрат Моніторинг витрат за Підвищення ефективності 
підрозділами використання ресурсів 
Оптимізація Нормування витрат сировини Скорочення матеріальних витрат 
матеріалів 
Зниження Використання енергоощадних Скорочення витрат на енергію 
енерговитрат технологій 
Автоматизація ERP-контроль витрат Підвищення точності аналізу 
обліку 
Бюджетування Планування витрат Покращення фінансового 
підприємства контролю 
Джерело: розроблено автором 
Одним із найбільш ефективних заходів щодо оптимізації витрат є 
впровадження енергоощадних технологій. Враховуючи високу енергоємність 
машинобудівного виробництва, значна увага повинна приділятися модернізації 
систем енергозабезпечення та зниженню витрат електроенергії. 
Для цього доцільно: 
93 
– використовувати сучасне енергоощадне обладнання; 
– автоматизувати контроль енергоспоживання; 
– здійснювати постійний моніторинг енерговитрат; 
– модернізувати системи освітлення та вентиляції; 
– оптимізувати режими роботи виробничого обладнання. 
Важливим напрямом оптимізації витрат є також удосконалення системи 
використання матеріальних ресурсів. Для цього необхідно: 
– впровадити систему нормування витрат матеріалів; 
– автоматизувати складський облік; 
– мінімізувати втрати сировини; 
– покращити контроль за використанням матеріалів; 
– оптимізувати систему закупівель. 
Реалізація запропонованих заходів дозволить ПрАТ «Смілянський 
машинобудівний завод»: 
– знизити собівартість продукції; 
– підвищити рівень рентабельності діяльності; 
– забезпечити більш ефективне використання ресурсів; 
– зміцнити фінансовий стан підприємства; 
– підвищити конкурентоспроможність продукції на ринку. 
Таким чином, вдосконалення системи управління витратами є важливою 
складовою підвищення ефективності управління бізнес-процесами ПрАТ 
«Смілянський машинобудівний завод» та створює передумови для забезпечення 
стабільного розвитку підприємства у довгостроковій перспективі. 
 
3.3 Оцінка ефективності запропонованих заходів 
 
Реалізація запропонованих заходів щодо вдосконалення управління бізнес-
процесами ПрАТ «Смілянський машинобудівний завод» має стратегічне 
значення для забезпечення стабільного розвитку підприємства, підвищення 
ефективності його діяльності та зміцнення конкурентних позицій на ринку 
94 
машинобудівної продукції. Проведений у попередніх розділах аналіз фінансово-
господарської діяльності підприємства, результати SWOT- та PEST-аналізу 
підтвердили, що основними проблемами підприємства залишаються недостатній 
рівень автоматизації бізнес-процесів, висока ресурсоємність виробництва, 
зростання виробничих витрат, недостатня інтеграція структурних підрозділів та 
потреба у модернізації системи управління. 
Незважаючи на позитивну динаміку основних економічних показників 
підприємства у 2023–2025 роках, зокрема зростання чистого прибутку, валового 
прибутку та рентабельності діяльності, подальше забезпечення 
конкурентоспроможності ПрАТ «Смілянський машинобудівний завод» потребує 
впровадження сучасних підходів до управління бізнес-процесами та оптимізації 
використання ресурсів. 
Запропоновані у третьому розділі заходи – впровадження ERP-системи, 
цифровізація документообігу, модернізація виробництва, використання Lean-
технологій, оптимізація управління витратами та вдосконалення системи 
управління персоналом – мають комплексний характер і спрямовані на 
формування сучасної інтегрованої системи управління підприємством. 
Основною метою оцінки ефективності запропонованих заходів є 
визначення їх впливу на фінансові результати діяльності підприємства, рівень 
продуктивності праці, собівартість продукції, якість управління та загальну 
ефективність функціонування ПрАТ «Смілянський машинобудівний завод». 
Впровадження ERP-системи дозволить забезпечити комплексну 
автоматизацію управлінських процесів підприємства. У результаті інтеграції 
виробничого, фінансового, складського та логістичного обліку в єдину 
інформаційну систему суттєво підвищиться швидкість обробки інформації та 
оперативність прийняття управлінських рішень. 
Проведений аналіз діяльності підприємства показав, що значна частина 
адміністративних витрат пов’язана із дублюванням інформації, використанням 
паперових носіїв та тривалим погодженням управлінської документації. 
Впровадження ERP-системи та електронного документообігу дозволить: 
95 
– автоматизувати документообіг; 
– прискорити погодження внутрішніх документів; 
– забезпечити оперативний доступ до інформації; 
– скоротити адміністративні витрати; 
– покращити контроль за виконанням управлінських рішень; 
– мінімізувати ризик втрати інформації. 
Очікується, що за рахунок цифровізації управлінських процесів та 
автоматизації документообігу адміністративні витрати підприємства можуть 
бути скорочені на 10–15 %, що позитивно вплине на фінансові результати 
діяльності підприємства. 
Особливо важливе значення для ПрАТ «Смілянський машинобудівний 
завод» має модернізація виробництва та автоматизація виробничих процесів. 
Аналіз фінансово-господарської діяльності підприємства показав, що значна 
частина витрат пов’язана із високою енергоємністю виробництва, простоєм 
обладнання та недостатньою ефективністю використання виробничих 
потужностей. 
У зв’язку з цим модернізація обладнання та впровадження 
автоматизованих виробничих систем дозволять: 
– підвищити продуктивність праці; 
– скоротити тривалість виробничого циклу; 
– знизити рівень виробничих втрат; 
– мінімізувати кількість браку; 
– покращити якість продукції; 
– забезпечити більш ефективне використання матеріальних ресурсів. 
Таблиця 3.11 – Очікувані результати впровадження запропонованих 
заходів 
Напрям Очікуваний результат Вплив на діяльність 
вдосконалення підприємства 
ERP-система Скорочення адміністративних Підвищення ефективності 
витрат на 10–15 % управління 
Електронний Прискорення обробки інформації Скорочення часу прийняття 
документообіг рішень 
Lean-виробництво Скорочення виробничих втрат Зниження собівартості 
96 
Напрям Очікуваний результат Вплив на діяльність 
вдосконалення підприємства 
продукції 
Модернізація Зростання продуктивності праці на Підвищення обсягів 
обладнання 15–20 % виробництва 
Оптимізація витрат Зменшення енерговитрат та Підвищення прибутковості 
матеріальних витрат 
KPI та мотивація Підвищення продуктивності Покращення якості 
персоналу працівників виконання робіт 
Джерело: розроблено автором  
Використання Lean-технологій дозволить оптимізувати виробничі 
процеси та мінімізувати непродуктивні витрати. У результаті впровадження 
Lean-підходу підприємство зможе скоротити: 
– втрати часу; 
– надлишкові запаси; 
– простої обладнання; 
– непродуктивні переміщення; 
– надлишкові виробничі операції; 
– кількість дефектної продукції. 
Скорочення виробничих втрат сприятиме зниженню собівартості 
продукції та підвищенню рівня рентабельності діяльності підприємства. 
Важливим результатом реалізації запропонованих заходів стане також 
підвищення ефективності використання трудового потенціалу підприємства. 
Впровадження системи KPI, удосконалення системи мотивації персоналу та 
організація професійного розвитку працівників сприятимуть: 
– підвищенню продуктивності праці; 
– покращенню трудової дисципліни; 
– скороченню плинності кадрів; 
– підвищенню відповідальності працівників; 
– покращенню якості виконання виробничих операцій. 
На основі проведеного аналізу можна прогнозувати, що реалізація 
комплексу запропонованих заходів дозволить підприємству досягти таких 
результатів: 
– підвищення продуктивності праці на 15–20 %; 
97 
– скорочення виробничих витрат на 8–12 %; 
– зниження рівня браку продукції на 10–15 %; 
– скорочення тривалості виробничого циклу на 10–15 %; 
– підвищення рентабельності продукції; 
– покращення якості управління бізнес-процесами; 
– зростання конкурентоспроможності продукції підприємства. 
Крім економічного ефекту, запропоновані заходи матимуть важливий 
стратегічний вплив на розвиток ПрАТ «Смілянський машинобудівний завод». 
Підприємство отримає можливість більш ефективно адаптуватися до змін 
зовнішнього середовища, оперативно реагувати на зміни ринкової кон’юнктури 
та забезпечити стабільний розвиток у довгостроковій перспективі. 
Результати SWOT-аналізу показали, що сильними сторонами 
підприємства є наявність виробничого потенціалу, стабільне фінансове 
зростання та досвід роботи на ринку. Водночас слабкими сторонами 
залишаються високий рівень витрат, недостатня цифровізація та необхідність 
модернізації виробництва. Саме тому реалізація запропонованих заходів 
дозволить максимально використати наявні сильні сторони підприємства та 
мінімізувати вплив виявлених слабких сторін. 
PEST-аналіз підтвердив, що основними зовнішніми викликами для 
підприємства є економічна нестабільність, зростання цін на енергоресурси, 
посилення конкуренції та необхідність технологічної модернізації виробництва. 
У зв’язку з цим автоматизація бізнес-процесів, оптимізація витрат та 
цифровізація управління є необхідними умовами забезпечення 
конкурентоспроможності підприємства у сучасних умовах господарювання. 
Таким чином, реалізація запропонованих заходів щодо вдосконалення 
управління бізнес-процесами ПрАТ «Смілянський машинобудівний завод» є 
економічно обґрунтованою та стратегічно доцільною. Впровадження сучасних 
інформаційних технологій, автоматизація управління, модернізація виробництва 
та оптимізація використання ресурсів сприятимуть підвищенню ефективності 
діяльності підприємства, зміцненню його конкурентних позицій та забезпеченню 
98 
стабільного розвитку у довгостроковій перспективі. 
 
Висновок до розділу 3 
 
У третьому розділі кваліфікаційної роботи магістра було розроблено 
комплекс заходів щодо вдосконалення управління бізнес-процесами ПрАТ 
«Смілянський машинобудівний завод» з урахуванням результатів проведеного 
аналізу фінансово-господарської діяльності підприємства, SWOT- та PEST-
аналізу, а також сучасних тенденцій розвитку машинобудівної галузі. 
У процесі дослідження встановлено, що ключовими проблемами 
функціонування підприємства є недостатній рівень автоматизації управлінських 
та виробничих процесів, значна ресурсоємність виробництва, високий рівень 
виробничих витрат, недостатня цифровізація документообігу, моральна та 
фізична зношеність частини обладнання, а також необхідність підвищення 
ефективності управління персоналом. Виявлені проблеми негативно впливають 
на рівень продуктивності праці, швидкість прийняття управлінських рішень, 
собівартість продукції та загальну конкурентоспроможність підприємства. 
На основі проведеного дослідження було запропоновано комплексний 
підхід до вдосконалення управління бізнес-процесами ПрАТ «Смілянський 
машинобудівний завод», який охоплює всі основні напрями діяльності 
підприємства та передбачає: впровадження ERP-системи управління ресурсами 
підприємства; цифровізацію документообігу та автоматизацію інформаційних 
потоків; модернізацію виробничого обладнання; автоматизацію виробничих 
процесів; використання принципів Lean-виробництва; вдосконалення системи 
управління персоналом; оптимізацію управління виробничими витратами; 
удосконалення системи контролю якості продукції. 
Обґрунтовано, що впровадження ERP-системи дозволить інтегрувати 
діяльність усіх структурних підрозділів підприємства в єдину інформаційну 
систему, підвищити оперативність управління, покращити контроль виробничих 
процесів та забезпечити більш ефективне використання ресурсів підприємства. 
99 
Автоматизація документообігу сприятиме скороченню часу обробки інформації, 
підвищенню швидкості прийняття управлінських рішень та мінімізації ризиків 
втрати інформації. Особливу увагу у роботі приділено впровадженню Lean-
технологій як сучасного інструменту оптимізації виробничих процесів. 
Доведено, що використання системи 5S, Kaizen, стандартизації виробничих 
операцій та картування потоків створення цінності дозволить скоротити 
виробничі втрати, зменшити тривалість виробничого циклу, підвищити 
продуктивність праці та знизити собівартість продукції. 
У роботі також визначено, що одним із ключових факторів підвищення 
ефективності діяльності підприємства є вдосконалення системи управління 
персоналом. Запропоновано впровадження системи KPI, удосконалення 
мотивації працівників, організацію професійного навчання та формування 
системи професійного розвитку персоналу. Реалізація зазначених заходів 
дозволить підвищити рівень продуктивності праці, покращити якість виконання 
виробничих операцій та знизити плинність кадрів. 
Значну увагу приділено оптимізації системи управління витратами. 
Встановлено, що використання сучасних систем бюджетування, контролю 
витрат за центрами відповідальності, автоматизації обліку та енергоощадних 
технологій сприятиме зниженню виробничих витрат, підвищенню рівня 
рентабельності та зміцненню фінансового стану підприємства. 
Таким чином, запропоновані у третьому розділі заходи є економічно 
обґрунтованими, практично доцільними та відповідають сучасним вимогам 
розвитку промислових підприємств. Їх впровадження забезпечить підвищення 
ефективності управління бізнес-процесами ПрАТ «Смілянський 
машинобудівний завод», сприятиме зміцненню фінансового стану підприємства, 
підвищенню конкурентоспроможності продукції та створить передумови для 
стабільного довгострокового розвитку підприємства в сучасних умовах 
господарювання.  
100 
ВИСНОВКИ ТА РЕКОМЕНДАЦІЇ 
 
У кваліфікаційній роботі магістра проведено комплексне дослідження 
теоретичних, методичних та практичних аспектів вдосконалення управління 
бізнес-процесами підприємства на прикладі ПрАТ «Смілянський 
машинобудівний завод». Актуальність теми дослідження обумовлена 
необхідністю підвищення ефективності функціонування промислових 
підприємств в умовах нестабільного зовнішнього середовища, високого рівня 
конкуренції, цифровізації економіки та необхідності адаптації підприємств до 
сучасних умов господарювання. 
У першому розділі роботи було досліджено теоретичні засади управління 
бізнес-процесами підприємства, визначено економічну сутність поняття «бізнес-
процес», охарактеризовано сучасні підходи до управління бізнес-процесами та 
розглянуто основні методи їх оптимізації. Встановлено, що процесний підхід до 
управління підприємством є важливим інструментом підвищення ефективності 
функціонування суб’єктів господарювання, оскільки дозволяє забезпечити 
раціональне використання ресурсів, оптимізувати виробничі процеси та 
підвищити якість продукції. 
У другому розділі кваліфікаційної роботи магістра проведено ґрунтовний 
аналіз діяльності ПрАТ «Смілянський машинобудівний завод», досліджено 
організаційно-економічну характеристику підприємства, особливості 
управління бізнес-процесами та здійснено оцінку зовнішнього і внутрішнього 
середовища функціонування підприємства. 
У процесі аналізу фінансово-господарської діяльності встановлено, що у 
2023–2025 роках підприємство демонструвало позитивну динаміку основних 
економічних показників. Зокрема, чистий дохід від реалізації продукції зріс із 47 
393 тис. грн у 2023 році до 123 255 тис. грн у 2025 році, а чистий прибуток 
підприємства збільшився з 6 310 тис. грн до 26 651 тис. грн відповідно. Також 
спостерігалося зростання валового прибутку, прибутку від операційної 
діяльності та рентабельності діяльності підприємства. 
101 
Проведений аналіз показав, що підприємство має позитивні тенденції 
розвитку та поступово зміцнює свої фінансові позиції. Разом із тим встановлено, 
що значне зростання обсягів виробництва супроводжується підвищенням 
собівартості продукції, збільшенням виробничих витрат та зростанням 
навантаження на систему управління підприємством. 
У другому розділі також було проведено аналіз динаміки активів, власного 
капіталу та оборотних ресурсів підприємства. Встановлено, що загальна вартість 
активів ПрАТ «Смілянський машинобудівний завод» у 2025 році порівняно з 
2022 роком зросла більш ніж у два рази, що свідчить про розширення масштабів 
діяльності підприємства та зміцнення його виробничого потенціалу. 
Позитивною тенденцією стало також збільшення нерозподіленого прибутку, що 
свідчить про підвищення рівня фінансової стійкості підприємства. 
У процесі дослідження було здійснено аналіз кадрового забезпечення 
підприємства та розраховано показники руху персоналу. Встановлено, що на 
підприємстві спостерігається відносно стабільний кадровий склад та невисокий 
рівень плинності кадрів, що позитивно впливає на стабільність виробничих 
процесів. Разом із тим визначено необхідність удосконалення системи мотивації 
працівників, професійного розвитку персоналу та впровадження сучасних 
підходів до управління людськими ресурсами. 
Особливу увагу у другому розділі приділено аналізу зовнішнього та 
внутрішнього середовища діяльності підприємства. У результаті SWOT-аналізу 
було визначено сильні та слабкі сторони підприємства, а також основні 
можливості та загрози його функціонування. 
Серед сильних сторін ПрАТ «Смілянський машинобудівний завод» 
визначено: 
– наявність виробничого потенціалу; 
– позитивну динаміку фінансових показників; 
– стабільний попит на продукцію; 
– досвід роботи на ринку; 
– сформовану систему взаємодії з постачальниками та споживачами. 
102 
До основних слабких сторін підприємства віднесено: 
– недостатній рівень автоматизації бізнес-процесів; 
– значну ресурсоємність виробництва; 
– високий рівень виробничих витрат; 
– часткову зношеність обладнання; 
– недостатню цифровізацію документообігу. 
Проведений PEST-аналіз дозволив оцінити вплив політичних, 
економічних, соціальних та технологічних факторів на діяльність підприємства. 
Встановлено, що найбільший вплив на діяльність ПрАТ «Смілянський 
машинобудівний завод» мають економічні та технологічні фактори, зокрема 
зростання вартості енергоресурсів, нестабільність економічного середовища, 
розвиток цифрових технологій та необхідність модернізації виробництва. 
Результати проведеного аналізу підтвердили необхідність вдосконалення 
системи управління бізнес-процесами підприємства та стали основою для 
розробки практичних рекомендацій у третьому розділі дипломної роботи. 
У третьому розділі було розроблено комплекс заходів щодо вдосконалення 
управління бізнес-процесами ПрАТ «Смілянський машинобудівний завод». 
Основними напрямами вдосконалення визначено: 
– впровадження ERP-системи; 
– цифровізацію документообігу; 
– автоматизацію виробничих процесів; 
– модернізацію обладнання; 
– використання Lean-технологій; 
– вдосконалення системи управління персоналом; 
– оптимізацію системи управління витратами. 
Обґрунтовано, що впровадження ERP-системи дозволить інтегрувати 
діяльність структурних підрозділів підприємства в єдину інформаційну систему, 
покращити контроль виробничих процесів та підвищити оперативність 
управління. Автоматизація документообігу сприятиме скороченню часу обробки 
інформації та прискоренню прийняття управлінських рішень. 
103 
У роботі доведено ефективність використання Lean-виробництва як 
сучасного інструменту оптимізації бізнес-процесів. Встановлено, що 
використання Lean-технологій дозволить скоротити виробничі втрати, 
оптимізувати використання ресурсів, знизити собівартість продукції та 
підвищити рівень рентабельності діяльності підприємства. 
Проведена оцінка ефективності запропонованих заходів показала, що їх 
реалізація дозволить: 
– підвищити продуктивність праці на 15–20 %; 
– скоротити виробничі витрати на 8–12 %; 
– знизити рівень браку продукції на 10–15 %; 
– скоротити тривалість виробничого циклу на 10–15 %; 
– зменшити адміністративні витрати на 10–15 %; 
– підвищити рентабельність діяльності підприємства; 
– зміцнити конкурентоспроможність продукції. 
Таким чином, поставлена у дипломній роботі мета досягнута, а визначені 
завдання виконані у повному обсязі. Запропоновані заходи щодо вдосконалення 
управління бізнес-процесами ПрАТ «Смілянський машинобудівний завод» є 
економічно обґрунтованими, практично доцільними та можуть бути використані 
у діяльності підприємства з метою підвищення ефективності його 
функціонування, зміцнення конкурентних позицій та забезпечення стабільного 
розвитку в сучасних умовах господарювання. 
  
104 
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ 
 
1. Чорнобай Л. І., Дума О. І. Бізнес-процеси підприємства: загальна 
характеристика та економічна суть. Вісник Національного університету 
«Львівська політехніка». 2013. № 769. С. 125–131. URL: 
https://ena.lpnu.ua/handle/ntb/23273 (дата звернення: 18.04.2026). 
2. Чорнобай Л. І., Дума О. І. Бізнес-процеси підприємства: класифікація 
та структурно-ієрархічна модель. Економічний аналіз. 2015. Т. 22, № 2. С. 171–
182. URL: https://www.econa.org.ua/index.php/econa/article/download/952/787 
(дата звернення: 18.04.2026). 
3. Денисенко Л. О., Шацька С. Є. Концептуальні засади класифікації 
бізнес-процесів як основи формування бізнес-системи організації. Ефективна 
економіка. 2012. № 11. URL: https://www.economy.nayka.com.ua/?op=1&z=1558 
(дата звернення: 18.04.2026). 
4. Нетепчук В. В. Управління бізнес-процесами : навч. посіб. Рівне : 
НУВГП, 2014. 158 с. URL: 
https://ep3.nuwm.edu.ua/8812/1/Управління%20%20бізнес-процесами.pdf. 
5. Гадецька З. М., Холопова М. О. Моделювання бізнес-процесів 
діяльності підприємства. Ефективна економіка. 2016. № 5. URL: 
https://www.economy.nayka.com.ua/?op=1&z=4950 (дата звернення: 18.04.2026). 
6. Теребух А. А., Ільницька-Гикавчук Г. Я., Макар О. П. Удосконалення 
управління бізнес-процесами на підприємствах України. Науковий вісник НЛТУ 
України. 2015. Вип. 25.7. С. 66–70. URL: 
https://nv.nltu.edu.ua/index.php/journal/article/view/862 (дата звернення: 
18.04.2026). 
7. Траченко Л. А. Процесний підхід у системах управління якістю 
підприємств сфери послуг. Проблеми економіки. 2018. № 2. С. 251–257. URL: 
https://www.problecon.com/export_pdf/problems-of-economy-2018-2_0-pages-
251_257.pdf (дата звернення: 18.04.2026). 
8. Ільченко Н. Б. Механізм управління бізнес-процесами на 
105 
підприємстві оптової торгівлі. Бізнес Інформ. 2018. № 6. С. 224–230. URL: 
https://jnas.nbuv.gov.ua/article/UJRN-0000935360 (дата звернення: 18.04.2026). 
9. Коюда В. О., Пасько М. І. Бізнес-процеси сучасного промислового 
підприємства. Бізнес Інформ. 2018. № 1. С. 302–311. URL: 
https://repository.hneu.edu.ua/handle/123456789/18720 (дата звернення: 
18.04.2026). 
10. Стец І. І. Ідентифікація бізнес-процесів підприємства. 
Інфраструктура ринку. 2019. Вип. 33. С. 233–240. URL: https://www.irbis-
nbuv.gov.ua/cgi-
bin/irbis_nbuv/cgiirbis_64.exe?2_S21P03=FILA=&2_S21STR=ifrctr_2019_33_37 
(дата звернення: 18.04.2026). 
11. Мельник О. Г., Двуліт З. П., Злотнік М. Л., Малиновська Ю. Б. 
Особливості застосування системного підходу до моделювання бізнес-процесів 
на підприємстві. Менеджмент та підприємництво в Україні: етапи становлення 
та проблеми розвитку. 2019. Т. 1, № 1. С. 46–54. URL: 
https://science.lpnu.ua/uk/smeu/vsi-vypusky/vypusk-1-nomer-1-2019/osoblyvosti-
zastosuvannya-systemnogo-pidhodu-do-modelyuvannya (дата звернення: 
18.04.2026). 
12. Андрушків Б. М., Мельник Л. М. Формування системи бізнес-
процесів підприємства у контексті сталого розвитку. Теоретичні і практичні 
аспекти економіки та інтелектуальної власності. 2015. Вип. 2 (12), т. 1. С. 92–97. 
URL: https://journals.uran.ua/tpa_pstu/article/view/82065 (дата звернення: 
18.04.2026). 
13. Скриньковський Р. М., Павловські Г., Воробйов В. В. Діагностика 
ефективності контролінгу бізнес-процесів підприємства. Бізнес Інформ. 2016. № 
8. С. 154–159. URL: https://www.business-inform.net/annotated-
catalogue/?abstract=2016_08_0&lang=ru&stqa=22&year=2016 (дата звернення: 
18.04.2026). 
14. Звонко Є. О., Брінь П. В., Прохоренко О. М. Шляхи оцінювання 
конкурентоспроможності бізнес-процесу та її внесок у конкурентоспроможність 
106 
підприємства. Вчені записки ТНУ імені В. І. Вернадського. Серія: Економіка і 
управління. 2020. Т. 31 (70), № 6. С. 93–99. URL: 
https://www.econ.vernadskyjournals.in.ua/journals/2020/31_70_6/17.pdf (дата 
звернення: 18.04.2026). 
15. ДСТУ ISO 9001:2015. Системи управління якістю. Вимоги (ISO 
9001:2015, IDT). Київ : ДП «УкрНДНЦ», 2016. URL: 
https://ontu.edu.ua/download/pubinfo/dcc/standard-ISO-9001-2015-ua.pdf (дата 
звернення: 18.04.2026). 
16. Драган О. І. Підходи до формування системи управління бізнес-
процесами на підприємстві. Ефективна економіка. 2019. № 2. URL: 
https://www.economy.nayka.com.ua/?op=1&z=7238 (дата звернення: 18.04.2026). 
17. Єршова О. О. Зарубіжний досвід ефективного управління бізнес-
процесами підприємств. Вісник Київського національного університету 
технологій та дизайну. Серія: Економічні науки. 2016. № 6 (105). С. 66–79. URL: 
https://er.knutd.edu.ua/handle/123456789/5922 (дата звернення: 18.04.2026). 
18. Костіна О. М. Діагностика та управління бізнес-процесами у 
контексті антикризового управління підприємством. Економіка і суспільство. 
2017. Вип. 10. С. 287–297. URL: 
https://repository.hneu.edu.ua/bitstream/123456789/16931/1/Костіна%20О.М._Діаг
ностика%20та%20управління%20бізнес-
процесами%20у%20контексті%20антикризового%20управління%20підприємст
вом.pdf (дата звернення: 18.04.2026). 
19. Андерсен Б. Бізнес-процеси. Інструменти вдосконалення / Пер. з 
англ. С.В. Ариничева / Навч. ред. Ю.П. Адлер. К.: «Стандарт і якість», 2003. 272 
с.  
20. Ареф’єва О.В., Побережна З.М. Організаційно-економічне 
забезпечення антикризового управління бізнес-процесами при реалізації 
реінжинірингу діяльності підприємства. Економічний вісник Дніпровської 
політехніки. 2022. № 4. С. 155-162.   
21. Бавико О.Є., Бавико О.О., Козаков І.О. Організаційна оптимізація 
107 
антикризового управління бізнес-процесами підприємства в умовах пандемії 
Cоvid-19. Ефективна економіка. 2022. № 12. URL: 
http://nbuv.gov.ua/UJRN/efek_2022_12_13 (дата звернення 15.04.2026).  
22. Багорка Д.А. Впровадження маркетингової концепції управління в 
практичну діяльність підприємств. Матеріали ХІІ Міжнародної науково-
практичної інтернет-конференції «Забезпечення сталого розвитку аграрного 
сектору економіки: проблеми, пріоритети, перспективи» (28-29. 10.2021), 
ДДАЕУ. С. 34-37.  
23. Боримська К.П. Оцінка ефективності інвестиційних проектів в 
системі контролінгу бізнес-процесів підприємства: проблеми безпеки бізнесу. 
Ефективна економіка. 2014. № 5. URL: http://nbuv.gov.ua/UJRN/efek_2014_5_89. 
(дата звернення 15.04.2026).  
24. Бурбело Н.О. Побудова процесної моделі управління для 
підприємства телекомунікаційної сфери. Збірник наукових праць «Економіка. 
Менеджмент. Бізнес». К.: Вид-во ДУТ. 2015. № 3 (13). С. 44-48.  
25. Ван Д. Світові тенденції в управлінні бізнес-процесами 
підприємства. Бізнес Інформ. 2022. № 10. С. 407-412.  
26. Вінничук О.Ю. Аналіз систем управління бізнес-процесами для 
малого і середнього бізнесу. Науковий вісник Чернівецького університету. 
Економіка. 2012. Вип. 623-626. С. 311-317.   
27. Всяких Є.І., Зуєва А.Г., Носков Б.В., Кисельов С.П. Практика та 
проблематика моделювання бізнес-процесів. Київ, 2012. 246 с.  
28. Гейдор А.П., Заремба К.В. Бізнес-процеси суб'єктів малого бізнесу: 
оптимізація та визначення ефективності. Ефективна економіка. 2022. -№ 8. - 
URL: http://nbuv.gov.ua/UJRN/efek_2022_8_27. (дата звернення 14.04.2026).  
29. Глущевський В.В. Моделювання потокових процесів розподілу 
ресурсів і продукції на мережі бізнес-процесів підприємства. Вісник КНУТД: 
Серія «Економічні науки». 2015. №2 (85). С.139-148.  
30. Гончарова О. Реінжиніринг бізнес-процесів як метод процесного 
управління. ВІСНИК Київ. нац. ун-ту ім. Т. Шевченка. 2013. С. 78-82.  
108 
31. Горлачук B.B., Яненкова І.Г. Економіка підприємства: [навчальний 
посібник]. Миколаїв: Вид-во ЧДУ ім. Петра Могили, 2010. 344 с.   
32. Григорук П.М., Григорук С.С. Інформаційна модель процесу 
прийняття рішення. Актуальні проблеми економічної кібернетики: колективна 
наукова монографія. К.: ВД «Стилос», 2012. С. 154-171.  
33. Данченко О.Б. Бедрій Д.О., Семко О.В. Огляд інформаційних 
технологій управління бізнес-процесами в організаціях. Управління розвитком 
складних систем. 2022. Вип. 44. С. 20-26.   
34. Демиденко В.В. Управління бізнес-процесами як складова 
процесного підходу до управління підприємством. Ефективна економіка. 2015. 
№ 11. URL: http://nbuv.gov.ua/UJRN/efek_2015_11_45. (дата звернення 
12.09.2026).  
35. Демидова М.М., Багорка Д. А. Управління бізнес-процесами оптових 
торговельних підприємств. The economic comparative studies: theory, 
methodology, practice: International scientific conference (September 24-25, 2021. 
Kielce, Poland). Riga, Latvia : «Baltija Publishing», 2021. 88 pages (рр. 55-60).  
36. Дергачов Є.В., Фіщук К.О. Методичні підходи до аналізу та 
оптимізації бізнес-процесів. Ефективна економіка. 2022. № 11. URL: 
http://nbuv.gov.ua/UJRN/efek_2022_11_75 (дата звернення 14.09.2026).  
37. Євдокимова Є.Г. Поняття бізнес-процесу. Основні концепції 
покращення бізнес-процесів. URL: 
http://www.sworld.com.ua/index.php/ru/economy411/business-economics-and-
production11280-411-0854. (дата звернення 12.04.2026).  
38. Єршова О. О. Зарубіжний досвід ефективного управління бізнес-
процесами підприємств. Вісник Київського національного університету 
технологій та дизайну.  2016. № 6. С. 66-79.   
39. Зайченко М.В. Моделювання багатомірної структури бізнес-
процесів на підприємстві. Молодий вчений. 2016. № 12. С. 750-753.   
40. Климчук М.М. Ачкасов І.А., Климчук С.А. , Поляк О. П. Вплив ризик 
менеджменту на формування стратегії управління бізнес-процесами 
109 
підприємства в умовах цифрової економіки: міжнародний досвід. Бізнес Інформ. 
2021. № 1. С. 272-278.  
41. Климчук М. М. Концептуально-методологічні засади управління 
бізнес-процесами на підприємстві. Формування ринкових відносин в Україні. 
2022. № 12. С. 85-91.   
42. Коненко В. В. Методологія організації та проектування бізнес-
процесів. Ефективна економіка. 2022. № 11. URL: 
http://nbuv.gov.ua/UJRN/efek_2022_11_31. (дата звернення 14.03.2026).  
43. Коненко В. В. Розробка алгоритму проведення реінжинірингу бізнес-
процесів. Ефективна економіка. 2021. № 10. URL: 
http://nbuv.gov.ua/UJRN/efek_2021_10_41. (дата звернення 16.05.2026).  
44. Коптєва Г. М. Підходи до оцінки зрілості бізнес-процесів 
підприємства з позиції їх економічної безпеки. Ефективна економіка. 2022. № 4. 
URL: http://nbuv.gov.ua/UJRN/efek_2022_4_45. (дата звернення 12.04.2026).  
45. Косенко А.В., Ваніна Я.А. Удосконалення управління бізнес-
процесами на підприємствах України. Актуальні проблеми державного 
управління. 2022. № 2. С. 70-76.  
46. Курбацька Л.М., Самілик Т.М., Шутько Т.І. Сучасні форми 
організації бізнес-процесів: аналітика та оцінка ефективності. Економіка та 
держава. 2021. № 7. С. 57-61.  
47. Мельничук Г.С.,  Марченко О. І. Окремі аспекти цифровізації бізнес-
процесів підприємства в сучасних умовах. Збірник наукових праць Університету 
державної фіскальної служби України. 2021. № 1. С. 169-185.   
48. Моргулець О.Б., Нишенко О.В., Зінченко О.В. Впровадження 
аутсорсингу бізнес-процесів на підприємстві. Фінансово-кредитна діяльність: 
проблеми теорії та практики. 2022. № 3. С. 283–292.   
49. Надточій І.І.  Сутністо-змістова характеристика бізнес-процесів та 
особливості управління ними. Вісник ХНАУ. Серія: Економічні науки. 2022. № 
4(2). С. 102-111.   
50. Наконечна Т.В., Прокопенко К.О., Семенова А. К. Логістичний 
110 
консалтинг як інструмент підвищення ефективності бізнес-процесів. Вчені 
записки Таврійського національного університету імені В. І. Вернадського. 
Серія: Економіка і управління. 2022. Т. 31(70), № 6. С. 124-131.   
51. Нишенко О.В. Підходи до визначення та класифікації бізнес-
процесів виробничого підприємства. Вісник Одеського національного 
університету. 2015. Т. 20, Вип. 5. С. 127-131.   
52. Отенко І.П., Шкребень Р.П., Харнам М.В. Формування 
концептуальної моделі управління фінансово-економічною безпекою бізнес-
процесів підприємства. Бізнес Інформ. 2022. № 12. С. 423-429.  
53. Павлова В.А., Паршина О.А. Управління бізнес-процесами 
підприємства з використанням сучасних аналітичних технологій. Академічний 
огляд. 2017. № 1.  С. 54-61.   
54. Павлюк Л.В., Оксенюк К.І. Теоретичні основи дослідження бізнес-
процесів на підприємстві. Економічний форум. 2017. № 4. С. 148-151.   
55. Помазун О.М. Сучасні аспекти прийняття рішень з управління 
бізнеспроцесами підприємства. Ефективна економіка. 2016. № 3. С. 12-17.  
56. Пономаренко В.С., Мінухін С.В., Знахур С.В. Теорія та практика 
моделювання бізнес-процесів: монографія. Х.: Вид. ХНЕУ, 2013. 244 с.  
57. Рубан В.Я. Реінжиніринг бізнес-процесів: сутність, критичний 
аналіз, перспективи реалізації потенціалу.  ВІСНИК КНУТД. 2012. №6. С. 239-
247.  
58. Сарай Н.І. Оптимізація управління бізнес-процесами на 
підприємстві. Інноваційна економіка. 2022. № 1-2. С. 79-84.   
59. Свінцицька О.М., Сугоняк І. І., Пулеко І. В. Оптимізація бізнес-
процесу на основі інформаційної технології в комунікаціях ІТ-проєктів. Технічна 
інженерія. 2021. № 1. С. 59-65.   
60. Теребух А.А., Ільницька-Гикавчук Г.Я., Макар О.П. Удосконалення 
управління бізнес-процесами на підприємствах України. Науковий вісник НЛТУ 
України. 2015. Вип. 25.7. С. 66-70.   
61. Хаммер М., Чампи Д. Реінжинірінг корпорації: Манифест революції 
111 
в бізнесі. пер. з англ. Ю.Є.Корнілович. М,: Манн, Іванов та Фербер, 2006. 287с.  
62. Харрингтон Дж., Еселінг К.С., Нимвегоен Х.В. Оптимізація бізнес-
процесів. Документування, аналіз, управління, оптимізація. К.: «Мікро», 
«Азбука», 2002. 328 с.  
63. Ходаківський О. М. Управління бізнес-процесами підприємства. 
Агросвіт. 2017. № 22. С. 60-64.  
64. Цуканова О.А. Методологія та інструментарій моделювання бізнес-
процесів: Навч. посіб. К: КНУ, 2015. 100 с.  
65. Черкашина М.В., Науменко М.О. Планування бізнес-процесів для 
організації діяльності підприємства.  Вісник економіки транспорту і 
промисловості. 2017. Вип. 57. С. 46-52.   
66. Шевченко І.В., Скриль О.О, Захарченко Я.Р., Самойленко Ю.М. 
Моделі оперативного моніторингу бізнес-процесів у підрозділах підприємств. 
Вісник Кременчуцького національного університету імені М. Остроградського. 
– 2016. Вип. 6(2). С. 86-93.   
67. Шеєр А.В. Бізнес-процеси: основні поняття, теорія, методи. Пер. з 
англ. Н.А. Михайлова. К.: КНУ, 1999. 151 с.  
68. Юрченко Н.І., Багорка Д.А. Основні напрями інституціоналізації 
туристичної індустрії Сучасні підходи до соціально-економічного, 
інформаційного та науково-технічного розвитку суб’єктів національного 
господарства: колективна монографія / за ред. Л.М. Савчук, Л.М. Бандоріної. 
Дніпро: Пороги, 2022. С. 166-177.  
69. Гадецька З. М., Холопова М. О. Моделювання бізнес-процесів 
діяльності підприємства // Ефективна економіка. 2016, № 5 / [Електронний 
ресурс]. – Режим доступу: http://www.economy.nayka.com.ua/?op=1&z=4950 
70. Козак Н. Бенчмаркінг як інструмент підвищення 
конкурентоспроможності компанії / Ринок капіталу, № 1–2, 2000 // Електронний 
ресурс]. Режим доступу: http://www.management.com.ua/ct/ct003.html  
71. Геліч Н. В. Розвиток системи управління якістю продукції 
машинобудівних підприємств: автореф. дис. на здобуття наук. ступеня к-та екон. 
112 
наук: спец. 08.00.04. Львів, 2010. 21 с 
72. http://www.smelamash.com/pages/ukrainian/production_uk.html 
73. Фінансова звітність ПрАТ «Смілянський машинобудівний завод». 
Clarity Project. URL: https://clarity-project.info/edr/14313725/finances. 
74. Пригодюк. О.М, Мельник В.В., Царенко В.М. Вплив мотиваційного 
менеджменту на професійну компетентність персоналу, управління бізнес-
процесами та конкурентоспроможність підприємств в умовах ЦИФРОВІЗАЦІЇ. 
Актуальні проблеми економіки № 5 (299), 2026.,с. 53-64. DОІ: 
https://doi.org/10.32752/1993-6788-2026-1-299-53-64   
113 
Додаток А 
УДК 658.3:331.101.3]:658.3:005.332.4  
JEL: M12, M54, J24, O32 
ПРИГОДЮК Олена Миколаївна, 
к.е.н., доцент, доцент кафедри менеджменту та бізнес-адміністрування, Черкаський 
державний технологічний університет 
ORCID ID:https://orcid.org/0000-0002-4706-391X 
МЕЛЬНИК Вадим Володимирович,  
здобувач вищої освіти другого (магістерського) рівня, Черкаський державний технологічний 
університет 
ORCID ID:https://orcid.org/ 0009-0003-5152-5755 
ЦАРЕНКО Віктор Миколайович,  
здобувач вищої освіти другого (магістерського) рівня, Черкаський державний технологічний 
університет 
ORCID ID:https://orcid.org/ 0009-0007-7069-7711 
  
ВПЛИВ МОТИВАЦІЙНОГО МЕНЕДЖМЕНТУ НА ПРОФЕСІЙНУ 
КОМПЕТЕНТНІСТЬ ПЕРСОНАЛУ, УПРАВЛІННЯ БІЗНЕС-ПРОЦЕСАМИ ТА 
КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНІСТЬ ПІДПРИЄМСТВ В УМОВАХ ЦИФРОВІЗАЦІЇ 
  
Анотація. У статті досліджено вплив мотиваційного менеджменту на розвиток 
професійної компетентності персоналу та ефективність бізнес-процесів у умовах цифровізації 
економіки. Обґрунтовано, що мотиваційний менеджмент є важливим чинником формування 
людського капіталу, підвищення продуктивності праці, розвитку цифрових компетентностей 
і забезпечення конкурентоспроможності підприємства. Метою статті є розробка 
концептуальної моделі взаємозв’язку між мотиваційним менеджментом, професійною 
компетентністю персоналу, ефективністю бізнес-процесів і конкурентоспроможністю 
підприємства. Методологічну основу дослідження становлять системний, процесний і 
компетентнісний підходи, а також методи аналізу, синтезу та структурно-логічного 
моделювання. У результаті дослідження визначено роль цифрових технологій у трансформації 
мотиваційного менеджменту через впровадження HR-аналітики, автоматизації та цифрових 
платформ навчання. Запропонована модель може бути використана для підвищення 
ефективності управління персоналом, оптимізації бізнес-процесів і зміцнення конкурентних 
позицій підприємств у цифровій економіці. 
Ключові слова: Мотиваційний менеджмент, професійна компетентність, персонал, 
бізнес-процеси, конкурентоспроможність, людський капітал, цифровізація, HR-менеджмент. 
Abstract. The article investigates the influence of motivational management on the 
development of professional competence of personnel and the efficiency of business processes in the 
conditions of digitalization of the economy. It is substantiated that motivational management is an 
important factor in the formation of human capital, increasing labor productivity, developing digital 
competencies and ensuring the competitiveness of the enterprise. The purpose of the article is to 
develop a conceptual model of the relationship between motivational management, professional 
competence of personnel, the efficiency of business processes and the competitiveness of the 
enterprise. The methodological basis of the study is the system, process and competency approaches, 
as well as methods of analysis, synthesis and structural-logical modeling. As a result of the study, the 
role of digital technologies in the transformation of motivational management through the 
implementation of HR analytics, automation and digital learning platforms was determined. The 
proposed model can be used to increase the efficiency of personnel management, optimize business 
processes and strengthen the competitive positions of enterprises in the digital economy.  
Keywords: Motivational management, professional competence, personnel, business 
processes, competitiveness, human capital, digitalization, HR management. 
  
114 
Постановка проблеми та її зв’язок з важливими науковими та практичними 
завданнями. Цифрова трансформація економіки суттєво змінює підходи до управління 
підприємствами, зокрема в частині організації бізнес-процесів та управління людськими 
ресурсами. У сучасних умовах конкурентоспроможність підприємства визначається не лише 
матеріальними ресурсами, а передусім рівнем розвитку людського капіталу, здатністю 
персоналу швидко адаптуватися до змін та ефективно використовувати цифрові технології. 
Особливого значення набуває мотиваційний менеджмент як ключовий інструмент 
активізації трудового потенціалу персоналу. Саме через ефективну мотивацію забезпечується 
розвиток професійної компетентності працівників, що, у свою чергу, впливає на якість і 
результативність бізнес-процесів. Водночас цифровізація створює нові виклики для системи 
управління персоналом, зокрема необхідність формування цифрових компетентностей, 
впровадження інноваційних форм мотивації та використання аналітичних інструментів 
управління. 
Таким чином, актуальність дослідження зумовлена необхідністю комплексного аналізу 
взаємозв’язку між мотиваційним менеджментом, професійною компетентністю персоналу, 
ефективністю бізнес-процесів і конкурентоспроможністю підприємства в умовах цифрових 
технологій. 
Аналіз останніх публікацій. Питання мотиваційного менеджменту персоналу в умовах 
цифрової трансформації економіки набуває особливої актуальності, оскільки саме людський 
капітал визначає ефективність бізнес-процесів і рівень конкурентоспроможності 
підприємства. У сучасних дослідженнях значна увага приділяється взаємозв’язку мотивації 
працівників, розвитку їх професійних компетентностей та результативності організаційної 
діяльності. 
Теоретико-методологічні засади мотиваційного менеджменту ґрунтовно розкрито у 
працях вітчизняних науковців. Зокрема, А. Колот і С. Цимбалюк [8] визначають мотиваційний 
менеджмент як системний інструмент впливу на поведінку персоналу, спрямований на 
досягнення стратегічних цілей організації. Подальший розвиток цих положень представлено 
у роботах В. Шведа та С. Луценка [18], де обґрунтовано необхідність адаптації мотиваційних 
підходів до умов цифрової економіки. 
Сучасні дослідження акцентують увагу на трансформації систем мотивації під впливом 
цифровізації. Так, О. Іващук [7] підкреслює, що цифрові технології змінюють не лише 
інструменти управління, а й саму природу мотивації працівників, сприяючи переходу до 
гнучких, персоналізованих моделей стимулювання. Аналогічної позиції дотримуються О. 
Косіюк і М. Рєпін [9], які розглядають цифрову трансформацію бізнес-процесів як ключовий 
фактор підвищення ефективності управління та мотивації персоналу. 
Значний пласт досліджень присвячено впливу мотиваційного менеджменту на 
продуктивність і ефективність діяльності підприємств. Зокрема, В. Тимошенко [3] доводить, 
що ефективні моделі мотивації безпосередньо впливають на продуктивність командної 
взаємодії. Е. Добровольська [4] акцентує увагу на використанні сучасних інструментів 
мотивації в нестабільному середовищі, які забезпечують підвищення результативності та 
лояльності персоналу. У свою чергу, Л. Заставнюк [8] розглядає мотивацію як ключовий 
чинник зростання конкурентоспроможності підприємства. 
Окрему увагу в літературі приділено взаємозв’язку мотивації та розвитку професійних 
компетентностей персоналу. Л. Назаренко [12] вводить поняття мотиваційного потенціалу 
управління людським капіталом, підкреслюючи його роль у формуванні професійних навичок 
і знань працівників. Н. Чернікова, О. Жадан і О. Пінченко [14] досліджують управління 
компетентностями персоналу в умовах цифрових змін, наголошуючи на необхідності 
інтеграції мотиваційних механізмів у систему розвитку персоналу. Важливість професійного 
розвитку як складової мотиваційного менеджменту також обґрунтовано у колективній 
монографії М. Семикіної та ін. [15]. 
У контексті управління бізнес-процесами та конкурентоспроможності підприємств 
науковці підкреслюють роль людського капіталу як ключового ресурсу. Н. Красностанова і Р. 
115 
Стоян [10] визначають людський капітал як основу розвитку управлінських бізнес-процесів. 
Дослідження О. Кузьміної та С. Яремка [11], а також Р. Лупака і Н. Наконечної [13] 
акцентують увагу на необхідності вдосконалення управління бізнес-процесами в умовах 
цифрової економіки. Л. Чернобай і О. Дума [17] пропонують інструментарій оцінювання 
ефективності бізнес-процесів, що є важливим для прийняття управлінських рішень. 
Питання конкурентоспроможності підприємств також широко висвітлені в наукових 
роботах. В. Бакай [2] розглядає конкурентні переваги підприємства через призму моделі 
Портера, тоді як В. Хмурова і В. Кулініч [16] аналізують особливості управління ними в 
сучасних умовах. К. Завражний і А. Кулик [5] підкреслюють роль цифрової трансформації у 
забезпеченні сталого розвитку підприємств. Додатково, А. Шевчук [19] звертає увагу на 
використання штучного інтелекту як інструменту підвищення ефективності управління 
бізнес-процесами. 
Таким чином, аналіз наукових джерел свідчить про наявність тісного взаємозв’язку між 
мотиваційним менеджментом, розвитком професійної компетентності персоналу та 
ефективністю бізнес-процесів. Водночас, незважаючи на значну кількість досліджень, 
потребують подальшого вивчення питання інтеграції мотиваційних механізмів у систему 
цифрового управління підприємством з урахуванням сучасних викликів і технологічних змін, 
що обумовлює актуальність обраної теми дослідження. 
Формулювання цілей дослідження. Метою статті є розробка теоретико-методичних 
засад та концептуальної моделі впливу мотиваційного менеджменту на розвиток професійної 
компетентності персоналу та ефективність бізнес-процесів як чинників забезпечення 
конкурентоспроможності підприємства в умовах цифровізації. 
Виклад основних результатів та їх обґрунтування. Мотиваційний менеджмент 
розглядається як система методів і інструментів впливу на трудову поведінку працівників з 
метою узгодження їхніх інтересів із цілями організації. Як зазначає Л. Назаренко [12], 
ефективне управління людським капіталом передбачає впровадження гнучких мотиваційно-
стимулюючих моделей, що забезпечують розвиток професійного потенціалу працівників. 
Сучасні наукові підходи підкреслюють, що професійна компетентність є 
багатокомпонентною категорією, яка включає знання, навички, мотивацію та поведінкові 
характеристики. Таким чином, мотивація виступає не лише фактором продуктивності, а й 
ключовою складовою формування компетентностей. 
Саме мотиваційний менеджмент безпосередньо впливає на розвиток професійної 
компетентності персоналу, а саме на підвищення рівня професійної підготовки працівників, 
розвиток цифрових компетентностей, формування інноваційної поведінки персоналу, 
адаптацію до змін у бізнес-середовищі.  
У сучасних умовах цифровізації розвиток компетентностей набуває нового змісту. 
Зокрема, цифрові навички стають невід’ємною частиною професійної компетентності, що 
визначає здатність персоналу працювати з новими технологіями. Дослідження також 
підтверджують, що ефективна мотиваційна політика сприяє підвищенню лояльності 
працівників і результативності їх діяльності. 
Мотиваційний менеджмент як фактор ефективності бізнес-процесів підприємства 
значною мірою залежить від рівня залученості та мотивації персоналу. Мотиваційний 
менеджмент впливає безпосередньо на продуктивність праці, якість виконання операцій, 
швидкість прийняття рішень та на інноваційність бізнес-процесів.  
В умовах цифровізації бізнес-процеси трансформуються під впливом нових технологій, 
що потребує відповідного рівня компетентності та мотивації персоналу. Використання 
цифрових інструментів у HR-менеджменті дозволяє підвищити обґрунтованість 
управлінських рішень і ефективність діяльності підприємства . 
В наш час цифровізація суттєво змінює підходи до управління персоналом та 
відбувається трансформація мотиваційного менеджменту, зокрема: впровадження HR-
аналітики; використання штучного інтелекту; автоматизація бізнес-процесів; розвиток e-
learning та цифрового навчання.  
116 
Застосування HR-аналітики дозволяє формувати нові моделі мотивації на основі даних, 
що підвищує їх ефективність. Крім того, цифрові технології створюють нові можливості для 
персоналізації мотиваційних програм і розвитку компетентностей. 
Наукові дослідження також підкреслюють важливість організаційного навчання та 
розвитку цифрових компетентностей для забезпечення успішної цифрової трансформації 
підприємств . 
У результаті дослідження було розроблено концептуальну модель, яка відображає 
взаємозв’язок між мотиваційним менеджментом, розвитком професійної компетентності 
персоналу, ефективністю бізнес-процесів та конкурентоспроможністю підприємства в умовах 
цифровізації. 
Модель має багаторівневу структуру та включає такі ключові блоки: 
1. В
хідні фактори (цифрові технології, зовнішнє середовище, стратегія підприємства), які 
визначають умови функціонування системи.  
2. Ц
ифрова інфраструктура, яка виступає інтегруючим елементом і забезпечує ефективність 
управлінських процесів через використання HRM-систем, штучного інтелекту та аналітики 
даних.  
3. М
отиваційний менеджмент, який є ключовим драйвером розвитку персоналу та включає 
матеріальні, нематеріальні та цифрові інструменти стимулювання.  
4. У
правління професійною компетентністю персоналу, що забезпечує формування знань, навичок 
і цифрових компетентностей.  
5. У
правління бізнес-процесами, яке трансформує компетентності персоналу у конкретні 
результати діяльності підприємства.  
6. К
онкурентоспроможність підприємства, яка є інтегральним результатом функціонування всієї 
системи.  
Важливою особливістю моделі є наявність зворотного зв’язку, що забезпечує 
адаптивність системи та її здатність до саморозвитку. 
Переваги запропонованої моделі полягають у її системності, інтегрованості, орієнтації 
на цифрові технології та можливості практичного застосування. Зокрема, модель дозволяє: 
 підвищити ефективність управління персоналом;  
 забезпечити розвиток компетентностей;  
 оптимізувати бізнес-процеси;  
 зміцнити конкурентні позиції підприємства.  
Таким чином, результати дослідження підтверджують, що мотиваційний менеджмент 
є ключовим фактором формування конкурентоспроможності підприємства в умовах 
цифровізації. 
  
117 
 
  
Рис. 1. Концептуальна модель взаємозв’язку між мотиваційним менеджментом, 
розвитком професійної компетентності персоналу, ефективністю бізнес-процесів та 
конкурентоспроможністю підприємства 
Джерело: розроблено авторами самостійно 
  
Запропонована концептуальна модель має багаторівневу структуру та відображає 
взаємодію мотиваційного менеджменту, управління професійною компетентністю персоналу 
та бізнес-процесами в умовах цифровізації. Особливістю моделі є виділення цифрової 
інфраструктури як системоутворюючого елемента, що забезпечує інтеграцію управлінських 
процесів та формування замкненого контуру підвищення конкурентоспроможності 
підприємства. 
У контексті розробленої концептуальної моделі впливу мотиваційного менеджменту на 
розвиток професійної компетентності персоналу та ефективність бізнес-процесів особливого 
значення набувають інноваційні форми мотивації та сучасні аналітичні інструменти 
управління. Саме вони забезпечують практичну реалізацію моделі, трансформуючи її з 
теоретичної конструкції у дієвий механізм підвищення конкурентоспроможності 
підприємства. 
У сучасних умовах цифровізації мотиваційний менеджмент перестає бути сукупністю 
стандартних стимулюючих заходів і набуває ознак складної адаптивної системи, здатної 
враховувати індивідуальні характеристики працівників, специфіку бізнес-процесів і динаміку 
зовнішнього середовища. Це зумовлює активне впровадження інноваційних форм мотивації, 
які забезпечують не лише підвищення продуктивності праці, але й розвиток професійної 
компетентності персоналу. 
Однією з ключових таких форм є гейміфікація, яка інтегрується у цифрову 
інфраструктуру підприємства та дозволяє підвищити рівень залученості персоналу через 
використання ігрових механік. У межах запропонованої моделі гейміфікація виступає 
інструментом активізації мотиваційного менеджменту, що безпосередньо впливає на 
формування компетентностей працівників та їх здатність ефективно реалізовувати бізнес-
процеси. 
Не менш важливою є персоналізована мотивація, яка базується на використанні даних 
про працівників. У моделі вона реалізується через інтеграцію мотиваційного менеджменту з 
цифровою інфраструктурою, зокрема HR-аналітикою. Це дозволяє формувати індивідуальні 
118 
мотиваційні траєкторії, що значно підвищує ефективність стимулювання та сприяє розвитку 
професійної компетентності персоналу. 
Особливе місце в системі мотиваційного менеджменту займає мотивація через 
розвиток, яка передбачає створення умов для безперервного навчання та підвищення 
кваліфікації. У межах концептуальної моделі цей елемент виступає зв’язуючою ланкою між 
мотиваційним менеджментом і блоком управління професійною компетентністю, 
забезпечуючи їх тісну інтеграцію. 
Поряд із цим, цифровізація управління зумовлює активне використання аналітичних 
інструментів, які стають основою прийняття управлінських рішень. HR-аналітика в межах 
моделі виконує функцію інформаційного забезпечення мотиваційного менеджменту, 
дозволяючи оцінювати ефективність мотиваційних програм, визначати фактори залученості 
персоналу та прогнозувати результати їх впровадження. 
Розширенням HR-аналітики є People Analytics, що забезпечує більш глибокий аналіз 
поведінки працівників із використанням методів машинного навчання. У контексті моделі цей 
інструмент підсилює взаємозв’язок між мотиваційним менеджментом і бізнес-процесами, 
оскільки дозволяє прогнозувати продуктивність працівників і оптимізувати розподіл ресурсів.  
Крім того, важливу роль відіграють системи управління ефективністю (KPI, OKR), які 
забезпечують узгодження індивідуальних і стратегічних цілей підприємства. Вони інтегрують 
усі елементи моделі, формуючи єдину систему оцінювання результатів діяльності та 
підвищення ефективності бізнес-процесів. 
Таким чином, інноваційні форми мотивації та аналітичні інструменти управління 
виступають ключовими елементами, що забезпечують функціонування концептуальної 
моделі. Їх інтеграція дозволяє створити цілісну систему управління, в якій мотиваційний 
менеджмент, розвиток компетентностей і ефективність бізнес-процесів взаємопов’язані та 
взаємозалежні. 
У підсумку слід зазначити, що використання інноваційних мотиваційних підходів у 
поєднанні з аналітичними інструментами управління забезпечує підвищення обґрунтованості 
управлінських рішень, зростання продуктивності праці та формування стійких конкурентних 
переваг підприємства в умовах цифрової економіки. 
Таблиця 1. Переваги концептуальної моделі впливу мотиваційного менеджменту 
№ Елемент моделі Сутність переваги Наукове значення Практичний 
ефект 
1 Системний підхід Інтеграція мотивації, Забезпечує цілісність Узгодженість 
компетентностей і бізнес- дослідження управлінських 
процесів в єдину систему рішень 
2 Багаторівнева Чітке розмежування рівнів: Дозволяє Полегшує 
структура мотивація → компетентність ідентифікувати управління та 
→ процеси → результат причинно-наслідкові контроль 
зв’язки 
3 Виділення Цифрові технології як окремий Розширює класичні Підвищує 
цифрової системоутворюючий блок моделі менеджменту ефективність HR 
інфраструктури та бізнес-процесів 
4 Наявність Формування замкненого циклу Відповідає Забезпечує 
зворотного управління принципам адаптивність 
зв’язку кібернетики та підприємства 
сучасного 
менеджменту 
5 Орієнтація на Фокус на розвитку людського Підсилює Підвищення 
компетентності капіталу компетентнісний кваліфікації 
підхід у менеджменті персоналу 
6 Інтеграція Використання HR-аналітики, Відповідає концепції Автоматизація та 
119 
цифрових AI, LMS, ERP цифрової економіки оптимізація 
інструментів процесів 
7 Процесна логіка Відображення трансформації Узгоджується з BPM- Підвищення 
ресурсів у результати підходом ефективності 
бізнес-процесів 
8 Гнучкість і Модель реагує на зміни Враховує Швидка адаптація 
адаптивність середовища динамічність до ринку 
економіки 
9 Орієнтація на Чітке спрямування на Забезпечує Зростання 
результат конкурентоспроможність прикладний характер ринкових позицій 
дослідження 
10 Універсальність Може використовуватись у Розширює сферу Гнучкість 
застосування різних галузях застосування моделі впровадження 
11 Інноваційність Поєднання класичних і Формує нову наукову Підвищення 
цифрових підходів парадигму інноваційної 
управління активності 
12 Можливість Придатність для побудови Створює базу для Об’єктивна 
кількісної оцінки показників і KPI емпіричних оцінка 
досліджень ефективності 
Джерело: розроблено авторами 
Запропонована модель має комплексні переваги, оскільки поєднує системний, 
процесний, компетентнісний і цифровий підходи, що дозволяє не лише пояснити механізм 
формування конкурентоспроможності підприємства, але й забезпечити практичний 
інструментарій для її підвищення. 
В умовах цифрової трансформації економіки України особливого значення набуває 
модернізація мотиваційного менеджменту, що передбачає впровадження інноваційних форм 
стимулювання персоналу та активне використання аналітичних інструментів управління. Як 
свідчать дослідження українських науковців, сучасні мотиваційні системи мають 
трансформуватися від традиційних, переважно матеріальних стимулів до комплексних, 
персоналізованих і технологічно підтриманих моделей.  
Сучасні підходи до мотивації характеризуються переходом до людиноцентричних 
моделей, що враховують індивідуальні потреби, психологічний стан і професійні цілі 
працівників.  
До ключових інноваційних форм мотивації, що впроваджуються на сучасних 
підприємствах, належать: 
 індивідуалізовані мотиваційні програми – формування персональних траєкторій 
розвитку, що поєднують кар’єрне зростання, навчання та систему винагород;  
 гнучкі форми зайнятості (remote, hybrid, flex-time), які підвищують баланс між 
роботою і особистим життям та сприяють зростанню продуктивності;  
 нематеріальні стимули нового покоління – розвиток корпоративної культури, 
залучення до прийняття рішень, визнання досягнень, підтримка психологічного благополуччя 
персоналу;  
 гейміфікація та цифрові платформи мотивації – використання внутрішніх HR-
систем, які дозволяють підвищити залученість через ігрові механіки;  
 розвиток резильєнтності персоналу як нової мотиваційної домінанти в умовах 
криз і воєнних викликів.  
Важливо підкреслити, що цифровізація змінює саму логіку мотивації: від контролю та 
стандартизації – до довіри, автономії та самореалізації працівника.  
Сучасний етап розвитку управління персоналом характеризується активним 
впровадженням аналітичних інструментів, що дозволяють приймати обґрунтовані 
управлінські рішення на основі даних (data-driven management). 
120 
Українські науковці відзначають, що ключову роль у цьому процесі відіграють такі 
інструменти: 
 HR-аналітика (HR analytics) – аналіз показників продуктивності, залученості, 
плинності кадрів, що дозволяє оцінювати ефективність мотиваційних заходів;  
 Мотиваційний моніторинг як систематичне відстеження рівня мотивації 
працівників та своєчасне коригування управлінських впливів;  
 Big Data та штучний інтелект – застосування алгоритмів для прогнозування 
поведінки персоналу, виявлення ризиків вигорання та формування персоналізованих 
стимулів;  
 Цифрові HRM-системи – інтегровані платформи управління людськими 
ресурсами, які забезпечують автоматизацію процесів оцінювання, навчання та мотивації;  
 Аналітика корпоративної культури та залученості (employee engagement 
analytics), що дозволяє оцінювати нематеріальні аспекти мотивації.  
Згідно з дослідженнями, використання аналітичних інструментів забезпечує 
підвищення точності управлінських рішень, дозволяє адаптувати мотиваційні програми до 
змін зовнішнього середовища та сприяє формуванню проактивної кадрової політики.  
Поєднання інноваційних форм мотивації з аналітичними інструментами створює 
синергетичний ефект, який проявляється у: 
 підвищенні рівня професійної компетентності персоналу через персоналізовані 
програми розвитку;  
 зростанні ефективності бізнес-процесів завдяки оптимізації трудової поведінки;  
 зменшенні плинності кадрів і підвищенні лояльності працівників;  
 формуванні конкурентних переваг підприємства на основі інтелектуального 
капіталу.  
Таким чином, впровадження інноваційних мотиваційних практик у поєднанні з 
сучасними аналітичними інструментами управління є необхідною умовою забезпечення 
ефективного функціонування підприємств у цифровій економіці. Це дозволяє не лише 
підвищити результативність праці, але й забезпечити стратегічну стійкість і 
конкурентоспроможність організації в умовах динамічних змін.  
Висновки та перспективи подальших досліджень. результаті проведеного 
дослідження встановлено, що мотиваційний менеджмент є ключовим чинником розвитку 
професійної компетентності персоналу та підвищення ефективності бізнес-процесів 
підприємства в умовах цифровізації. Доведено, що рівень конкурентоспроможності 
підприємства безпосередньо залежить від якості людського капіталу, здатності працівників до 
постійного професійного розвитку та адаптації до цифрових змін. Обґрунтовано, що 
ефективна система мотивації сприяє формуванню та розвитку професійних і цифрових 
компетентностей персоналу, підвищенню продуктивності праці, якості виконання операцій і 
рівня залученості працівників. Встановлено, що в умовах цифрової трансформації 
відбувається перехід до персоналізованих і технологічно орієнтованих моделей мотивації, які 
базуються на використанні HR-аналітики, цифрових платформ і інструментів автоматизації 
управління. Розроблена концептуальна модель дозволяє комплексно відобразити 
взаємозв’язок між мотиваційним менеджментом, розвитком професійної компетентності 
персоналу, ефективністю бізнес-процесів та конкурентоспроможністю підприємства. Її 
особливістю є інтеграція цифрової інфраструктури як системоутворюючого елемента, що 
забезпечує узгодженість управлінських процесів та адаптивність підприємства до змін 
зовнішнього середовища. Практичне значення отриманих результатів полягає у можливості 
використання запропонованого підходу для вдосконалення системи управління персоналом, 
розвитку компетентностей і підвищення ефективності бізнес-процесів, що в сукупності 
забезпечує формування стійких конкурентних переваг підприємства в умовах цифрової 
економіки. Перспективи подальших досліджень пов’язані з розробкою методичних підходів 
до кількісного оцінювання ефективності мотиваційного менеджменту та емпіричною 
перевіркою запропонованої моделі в практиці діяльності підприємств. 
121 
  
Література 
1. Hirniak, K. M., & Tarasovych, L. V. (2025). Personnel motivation in the context of 
transformations and changes at all levels of management. Problems of Modern Transformations. 
Series: Economics and Management, (17). https://doi.org/10.54929/2786-5738-2025-17-04-06  
2. Бакай, В. (2022). Конкурентні переваги підприємства: характеристика та їх оцінка за 
моделлю Портера. Modeling the Development of the Economic Systems, (2), 145–153. 
https://doi.org/10.31891/mdes/2022-4-19  
3. Тимошенко, В. (2025). Оцінювання моделей мотивації персоналу та їхній вплив на 
продуктивність командної взаємодії. Збірник наукових праць Державного податкового 
університету, (1), 72–78. https://doi.org/10.32782/2617-5940.1.2025.11  
4. Добровольська, Е. В. (2025). Сучасні інструменти мотиваційного менеджменту 
персоналу в умовах нестабільного середовища та їх вплив на результативність і лояльність 
працівників. Економічний простір, (208), 98–102. https://doi.org/10.30838/EP.208.98-102  
5. Завражний, К., & Кулик, А. (2024). Аналіз моделі діяльності компанії як основа для 
успішної цифрової трансформації та сталого розвитку. Науковий вісник Полтавського 
університету економіки і торгівлі. Серія «Економічні науки», 1(111), 12–18. 
https://doi.org/10.37734/2409-6873-2024-1-2  
6. Заставнюк, Л. (2022). Мотивація персоналу як фактор підвищення 
конкурентоспроможності підприємства. Економіка та суспільство, (45). 
https://doi.org/10.32782/2524-0072/2022-45-54  
7. Іващук, О. (2025). Трансформація системи мотивації персоналу під впливом 
цифровізації інноваційної діяльності. Актуальні проблеми економіки, 7(289), 24–32. 
https://doi.org/10.32752/1993-6788-2025-1-289-24-33  
8. Колот, А. М., & Цимбалюк, С. О. (2014). Мотиваційний менеджмент. Київ: КНЕУ. 
9. Косіюк, О., & Рєпін, М. (2025). Цифрова трансформація системи управління бізнес-
процесами на підприємствах в умовах нестабільності. Herald of Khmelnytskyi National 
University. Economic Sciences, 348(6), 592–598. https://doi.org/10.31891/2307-5740-2025-348-6-
85  
10. Красностанова, Н., & Стоян, Р. (2020). Людський капітал як чинник розвитку 
управлінських бізнес-процесів. Підприємництво та інновації, (11–2), 105–111. 
https://doi.org/10.37320/2415-3583/11.35  
11. Кузьміна, О., & Яремко, С. (2022). Управління корпоративними бізнес-процесами в 
умовах цифрової економіки. Підприємництво та інновації, (23), 144–148. 
https://doi.org/10.37320/2415-3583/23.24  
12. Назаренко, Л. М. (2023). Мотиваційний потенціал управління розвитком людського 
капіталу організації. Вісник Херсонського національного технічного університету, 1(84), 225–
232. https://doi.org/10.35546/kntu2078-4481.2023.1.31  
13. Лупак, Р., & Наконечна, Н. (2024). Концептуальні положення управління бізнес-
процесами на підприємствах в умовах діджиталізації. Herald of Khmelnytskyi National 
University. Economic Sciences, 330(3), 94–98. https://doi.org/10.31891/2307-5740-2024-330-12  
14. Чернікова, Н., Жадан, О., & Пінченко, О. (2025). Управління компетентностями 
персоналу підприємства в умовах цифрових змін. Вісник Полтавського державного аграрного 
університету. Серія «Економіка, управління та фінанси», (3), 3–11. 
https://doi.org/10.32782/pdau.eco.2025.3.1  
15. Семикіна, М. В., Дудко, С. В., Орлова, А. А., та ін. (2021). Професійний розвиток 
персоналу підприємств в системі мотиваційного менеджменту. Кропивницький: КОД. 
https://journals.khnu.km.ua/vestnik/pdf/ekon/pdfbase/2017/2017_6_2/jrn/pdf/12.pdf  
16. Хмурова, В., & Кулініч, В. (2023). Особливості управління конкурентними перевагами 
підприємства. Економіка та суспільство, (57). https://doi.org/10.32782/2524-0072/2023-57-17  
17. Чернобай, Л., & Дума, О. (2024). Порівняльний аналіз інструментарію економічного 
оцінювання ефективності керівних систем бізнес-процесів підприємства. Економічний 
122 
простір, (190), 404–409. https://doi.org/10.32782/2224-6282/190-7 1 
18. Швед, В., & Луценко, С. Л. (2025). Теоретико-методологічні основи мотиваційного 
менеджменту. Науковий вісник Полтавського університету економіки і торгівлі. Серія 
«Економічні науки», 1(115), 119–124. https://doi.org/10.37734/2409-6873-2025-1-17  
19. Шевчук, А. (2024). Використання ШІ для захисту цифрового активу щодо управління 
бізнес процесами в умовах цифрових трансформацій: еволюція та майбутнє. Економічний 
простір, (191), 244–249. https://doi.org/10.32782/2224-6282/191-40  
References 
1. Hirniak, K. M., & Tarasovych, L. V. (2025). Personnel motivation in the context of 
transformations and changes at all levels of management. Problems of Modern Transformations. 
Series: Economics and Management, (17). https://doi.org/10.54929/2786-5738-2025-17-04-06  
2. Bakai, V. (2022). Competitive advantages of the enterprise: Characteristics and their 
assessment using Porter’s model. Modeling the Development of the Economic Systems, (2), 145–153. 
https://doi.org/10.31891/mdes/2022-4-19  
3. Tymoshenko, V. (2025). Evaluation of personnel motivation models and their impact 
on team interaction productivity. Collection of Scientific Papers of the State Tax University, (1), 72–
78. https://doi.org/10.32782/2617-5940.1.2025.11  
4. Dobrovolska, E. V. (2025). Modern tools of motivational personnel management in an 
unstable environment and their impact on employee performance and loyalty. Economic Space, (208), 
98–102. https://doi.org/10.30838/EP.208.98-102  
5. Zavrazhnyi, K., & Kulyk, A. (2024). Analysis of the company’s activity model as a 
basis for successful digital transformation and sustainable development. Scientific Bulletin of Poltava 
University of Economics and Trade. Series: Economic Sciences, 1(111), 12–18. 
https://doi.org/10.37734/2409-6873-2024-1-2  
6. Zastavniuk, L. (2022). Personnel motivation as a factor of increasing enterprise 
competitiveness. Economy and Society, (45). https://doi.org/10.32782/2524-0072/2022-45-54  
7. Ivashchuk, O. (2025). Transformation of the personnel motivation system under the 
influence of digitalization of innovative activity. Actual Problems of Economics, 7(289), 24–32. 
https://doi.org/10.32752/1993-6788-2025-1-289-24-33  
8. Kolot, A. M., & Tsymbaliuk, S. O. (2014). Motivational management. Kyiv: KNEU.  
9. Kosiiuk, O., & Riepin, M. (2025). Digital transformation of business process 
management systems at enterprises under conditions of instability. Herald of Khmelnytskyi National 
University. Economic Sciences, 348(6), 592–598. https://doi.org/10.31891/2307-5740-2025-348-6-
85  
10. Krasnostanova, N., & Stoian, R. (2020). Human capital as a factor in the development 
of managerial business processes. Entrepreneurship and Innovation, (11–2), 105–111. 
https://doi.org/10.37320/2415-3583/11.35  
11. Kuzmina, O., & Yaremko, S. (2022). Management of corporate business processes in 
the digital economy. Entrepreneurship and Innovation, (23), 144–148. 
https://doi.org/10.37320/2415-3583/23.24  
12. Nazarenko, L. M. (2023). Motivational potential of managing the development of an 
organization’s human capital. Bulletin of Kherson National Technical University, 1(84), 225–232. 
https://doi.org/10.35546/kntu2078-4481.2023.1.31  
13. Lupak, R., & Nakonechna, N. (2024). Conceptual foundations of business process 
management at enterprises in the context of digitalization. Herald of Khmelnytskyi National 
University. Economic Sciences, 330(3), 94–98. https://doi.org/10.31891/2307-5740-2024-330-12  
14. Chernikova, N., Zhadan, O., & Pinchenko, O. (2025). Management of enterprise 
personnel competencies in the context of digital changes. Bulletin of Poltava State Agrarian 
University. Series: Economics, Management and Finance, (3), 3–11. 
https://doi.org/10.32782/pdau.eco.2025.3.1  
15. Semykina, M. V., Dudko, S. V., Orlova, A. A., et al. (2021). Professional development 
of enterprise personnel in the system of motivational management. Kropyvnytskyi: KOD. 
123 
https://journals.khnu.km.ua/vestnik/pdf/ekon/pdfbase/2017/2017_6_2/jrn/pdf/12.pdf  
16. Khmurova, V., & Kulinich, V. (2023). Features of managing competitive advantages 
of an enterprise. Economy and Society, (57). https://doi.org/10.32782/2524-0072/2023-57-17  
17. Chernobai, L., & Duma, O. (2024). Comparative analysis of tools for economic 
evaluation of the effectiveness of managerial systems of enterprise business processes. Economic 
Space, (190), 404–409. https://doi.org/10.32782/2224-6282/190-71  
18. Shved, V., & Lutsenko, S. L. (2025). Theoretical and methodological foundations of 
motivational management. Scientific Bulletin of Poltava University of Economics and Trade. Series: 
Economic Sciences, 1(115), 119–124. https://doi.org/10.37734/2409-6873-2025-1-17  
19. Shevchuk, A. (2024). Use of AI for digital asset protection in business process 
management under digital transformation: Evolution and future. Economic Space, (191), 244–249. 
https://doi.org/10.32782/2224-6282/191-40