Обґрунтування стратегії розвитку та бізнес-планування в малому бізнесі (на матеріалах ФОП Дорохов Р.П., м.Шпола, Черкаська обл.)

Приймак, Дмитро Володимирович
Please use this identifier to cite or link to this item: https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/9793
Title:	Обґрунтування стратегії розвитку та бізнес-планування в малому бізнесі (на матеріалах ФОП Дорохов Р.П., м.Шпола, Черкаська обл.)
Authors:	Мильніченко, Сергій Михайлович Приймак, Дмитро Володимирович
Keywords:	малий бізнес, стратегія розвитку, бізнес-планування, фінансово-економічні показники, економічна ефективність.
Issue Date:	2026
Abstract:	Предметом дослідження є сукупність методів, інструментів і заходів стратегічного розвитку та бізнес-планування малого підприємства, спрямованих на підвищення його ефективності, конкурентоспроможності та фінансової стійкості. Об’єктом дослідження є процес стратегічного розвитку та бізнес-планування в умовах малого бізнесу, що включає планування, організацію та управління діяльністю підприємств для досягнення їх конкурентних та фінансових цілей. Метою дослідження є розробка та обґрунтування ефективної стратегії розвитку та бізнес-плану малого підприємства на прикладі ФОП «Дорохов Р.П.» м. Шпола, Черкаська область, з урахуванням особливостей ринкового середовища, фінансово-економічних показників та конкурентних умов, що дозволить підвищити його ефективність, фінансову стійкість та конкурентоспроможність. Для досягнення поставленої мети необхідно вирішити такі завдання: - дослідити теоретичні основи стратегічного розвитку та бізнес планування в малому бізнесі; - проаналізувати методи розробки бізнес-плану та оцінки фінансово економічних показників; - вивчити сучасні інструменти маркетингового менеджменту та їх застосування в умовах цифровізації; - охарактеризувати діяльність ФОП Дорохов Р.П. та оцінити його фінансово-економічний стан; - дослідити ринковий потенціал, конкурентне середовище та можливості розвитку підприємства; - розробити та обґрунтувати заходи стратегічного розвитку малого бізнесу, оцінити їх ефективність та очікувані результати. Проведено аналіз теоретичних основ стратегічного розвитку та бізнес планування в малому бізнесі, оцінено діяльність ФОП Дорохов Р.П., розроблено заходи щодо підвищення ефективності та конкурентоспроможності підприємства, проведено розрахунки економічної ефективності (PP, NPV, BEP) та оцінку ризиків впровадження бізнес-плану. Результати дослідження можуть бути використані для стратегічного планування та оптимізації діяльності малих підприємств, підготовки бізнес-планів, прийняття управлінських рішень і підвищення ефективності роботи ФОП у регіоні.
URI:	https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/9793
Appears in Collections:	073 Менеджмент (Менеджмент)
Files in This Item:
File	Description	Size	Format
Диплом_Приймак.pdf Restricted Access		1.47 MB	Adobe PDF	View/Open Request a copy
Show full item record
Extracted text
 
1 
 
 
 
МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ 
ЧЕРКАСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ ТЕХНОЛОГІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ 
Факультет економіки та управління 
Кафедра менеджменту та бізнес-адміністрування 
 
 
 
Допущено до захисту 
завідувач кафедри МБА  
Олександр БІЛИК_______________ 
____________________________________ 
«_____»______________________ 2026 р. 
 
 
 
КВАЛІФІКАЦІЙНА РОБОТА БАКАЛАВРА 
НА ТЕМУ: 
ОБҐРУНТУВАННЯ СТРАТЕГІЇ РОЗВИТКУ ТА БІЗНЕС-
ПЛАНУВАННЯ В МАЛОМУ БІЗНЕСІ (НА МАТЕРІАЛАХ ФОП 
ДОРОХОВ Р.П., М. ШПОЛА, ЧЕРКАСЬКА ОБЛ.) 
 
 
Галузь знань: 07 Управління та адміністрування 
Спеціальність: 073 Менеджмент 
Освітня програма: Менеджмент 
Рівень вищої освіти: перший (бакалаврський) 
Форма здобуття освіти: денна 
Група М-225 
 
Виконавець роботи:              
 «____»___________ 2026 р.    ______________         Дмитро ПРИЙМАК 
ім’я та ПРІЗВИЩЕ
                                                                                  (підпис)                     ( )                           
 
 
Керівник роботи: 
 
 
 
«____»__________ 2026 р.    ________      к.е.н., доц. Сергій МИЛЬНІЧЕНКО                                              
                                              (підпис)             (Вчене звання, ім’я та ПРІЗВИЩЕ)         
 
 
 
Черкаси 2026 
2 
 
ЧЕРКАСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ ТЕХНОЛОГІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ 
ФАКУЛЬТЕТ ЕКОНОМІКИ ТА УПРАВЛІННЯ  
КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТУ ТА БІЗНЕС-АДМІНІСТРУВАННЯ 
 
Галузь знань   «07 Управління та адміністрування»   
       (код, назва) 
Спеціальність     073 «Менеджмент»              
(код, назва) 
Освітня програма   Менеджмент              
 
ЗАТВЕРДЖУЮ: 
завідувач кафедри  
____________  
«_____» __________20___ р. 
 
ЗАВДАННЯ 
НА КВАЛІФІКАЦІЙНУ РОБОТУ БАКАЛАВРА 
 ЗДОБУВАЧУ ВИЩОЇ ОСВІТИ 
 
 Приймак Дмитро Володимирович _____           
(прізвище, ім’я, по батькові) 
1. Тема роботи Обґрунтування стратегії розвитку та бізнес-планування в 
малому бізнесі (на матеріалах ФОП Дорохов Р.П., м.Шпола, Черкаська обл.) 
Керівник роботи  к.е.н., доц. Мильніченко С.М.   _____ ____ 
(прізвище, ім’я, по батькові, науковий ступінь, вчене звання) 
затверджені наказом «_17_»__03___2026__року №_62/03-03_ 
2. Вихідні дані до роботи Форма №2 «Звіт про фінансові результати (Звіт про 
сукупний дохід)» за 2023, 2024, 2025 роки; Форма №1 «Баланс» за 2023, 2024, 2025 
роки, Організаційна структура ФОП «Дорохов Р.П.». 
3. Зміст кваліфікаційної роботи (перелік питань, які потрібно розробити) 
РОЗДІЛ 1 ТЕОРЕТИЧНІ АСПЕКТИ СТРАТЕГІЧНОГО РОЗВИТКУ ТА 
БІЗНЕС-ПЛАНУВАННЯ В МАЛОМУ БІЗНЕСІ 
РОЗДІЛ 2 АНАЛІЗ ДІЯЛЬНОСТІ ФОП «ДОРОХОВ Р.П.» ТА ОЦІНКА 
ПОТЕНЦІАЛУ РОЗВИТКУ 
РОЗДІЛ 3 ПРОПОЗИЦІЇ ТА РЕКОМЕНДАЦІЇ ЩОДО РОЗВИТКУ ТА 
БІЗНЕС-ПЛАНУВАННЯ 
4. Консультанти розділів кваліфікаційної роботи бакалавра 
Підпис, дата 
Прізвище, ініціали та посада 
Розділ завдання завдання 
консультанта 
видав прийняв 
1 к.е.н., доц. Мильніченко С.М.   
2 к.е.н., доц. Мильніченко С.М.   
3 к.е.н., доц. Мильніченко С.М.   
 
5. Дата видачі завдання «____» __________ 20 ___ р. 
 
3 
 
КАЛЕНДАРНИЙ ПЛАН 
 
Строк 
№ Назва етапів 
виконання Примітка  
з/п кваліфікаційної роботи бакалавра 
етапів роботи 
1 Вибір напряму дослідження. виконано 
Складання попереднього плану 01.03.2026 
кваліфікаційної роботи бакалавра. 
2 Опрацювання літературних джерел. виконано 
Підготовка та групування 10.03.2026 
матеріалів. 
3 Затвердження плану. Підготовка виконано 
15.03.2026 
теоретичного розділу. 
4 Доопрацювання теоретичного виконано 
розділу. Аналіз даних, необхідних 09.04.2026 
для написання аналітичного розділу. 
5 Підготовка аналітичного розділу. 30.04.2026 виконано 
6 Доопрацювання аналітичного виконано 
05.05.2026 
розділу. 
7 Підготовка та написання виконано 
18.05.2026 
розрахункового розділу роботи. 
8 Розрахунок пропозицій. 20.05.2026 виконано 
9 Доопрацювання розрахункового виконано 
25.05.2026 
розділу. 
10 Підготовка висновків по роботі 01.06.2026 виконано 
11 Оформлення кваліфікаційної роботи виконано 
03.06.2026 
бакалавра 
12 Подання завершеної роботи на виконано 
06.06.2025 
кафедру 
 
 
 
Здобувач вищої освіти    __________              Дмитро ПРИЙМАК_____ 
                                                    ( підпис )                      (ім’я та ПРІЗВИЩЕ) 
Керівник роботи        _________                   _Сергій МИЛЬНІЧЕНКО________ 
                                                                    ( підпис )                                   (ім’я та ПРІЗВИЩЕ) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
4 
 
АНОТАЦІЯ 
Кваліфікаційна робота бакалавра містить 72 сторінки, 10 таблиць, 3 
рисунки, список літератури з 47 найменування, 3 додатки. 
ОБҐРУНТУВАННЯ СТРАТЕГІЇ РОЗВИТКУ ТА БІЗНЕС-
ПЛАНУВАННЯ В МАЛОМУ БІЗНЕСІ (НА МАТЕРІАЛАХ ФОП ДОРОХОВ 
Р.П., М. ШПОЛА, ЧЕРКАСЬКА ОБЛ.) 
 (великими літерами) 
 
Предметом дослідження є сукупність методів, інструментів і заходів 
стратегічного розвитку та бізнес-планування малого підприємства, спрямованих на 
підвищення його ефективності, конкурентоспроможності та фінансової стійкості.  
Об’єктом дослідження є процес стратегічного розвитку та бізнес-планування 
в умовах малого бізнесу, що включає планування, організацію та управління 
діяльністю підприємств для досягнення їх конкурентних та фінансових цілей.  
Метою дослідження є розробка та обґрунтування ефективної стратегії 
розвитку та бізнес-плану малого підприємства на прикладі ФОП «Дорохов Р.П.» м. 
Шпола, Черкаська область, з урахуванням особливостей ринкового середовища, 
фінансово-економічних показників та конкурентних умов, що дозволить підвищити 
його ефективність, фінансову стійкість та конкурентоспроможність. 
Для досягнення поставленої мети необхідно вирішити такі завдання: 
- дослідити теоретичні основи стратегічного розвитку та бізнес-
планування в малому бізнесі; 
- проаналізувати методи розробки бізнес-плану та оцінки фінансово-
економічних показників; 
- вивчити сучасні інструменти маркетингового менеджменту та їх 
застосування в умовах цифровізації; 
- охарактеризувати діяльність ФОП «Дорохов Р.П.» та оцінити його 
фінансово-економічний стан; 
- дослідити ринковий потенціал, конкурентне середовище та можливості 
розвитку підприємства; 
- розробити та обґрунтувати заходи стратегічного розвитку малого 
бізнесу, оцінити їх ефективність та очікувані результати. 
Проведено аналіз теоретичних основ стратегічного розвитку та бізнес-
планування в малому бізнесі, оцінено діяльність ФОП «Дорохов Р.П.», розроблено 
заходи щодо підвищення ефективності та конкурентоспроможності підприємства, 
проведено розрахунки економічної ефективності (PP, NPV, BEP) та оцінку ризиків 
впровадження бізнес-плану. 
Результати дослідження можуть бути використані для стратегічного 
планування та оптимізації діяльності малих підприємств, підготовки бізнес-планів, 
прийняття управлінських рішень і підвищення ефективності роботи ФОП у регіоні. 
КЛЮЧОВІ СЛОВА: малий бізнес, стратегія розвитку, бізнес-планування, 
фінансово-економічні показники, економічна ефективність.  
 
Рік захисту кваліфікаційної роботи бакалавра 2026 
Підпис здобувача вищої освіти _____________ 
Дата ______________________________ 
 
 
 
5 
 
ABSTRACT 
The Bachelor’s Qualification Paper contains 72 pages, 10 tables, 3 figure, a 
bibliography of 47 references, and 3 appendices. 
JUSTIFICATION OF DEVELOPMENT STRATEGY AND BUSINESS PLANNING 
IN SMALL BUSINESS (BASED ON THE MATERIALS OF PRIVATE 
ENTREPRENEUR DOROKHOV R.P., SHPOLA, CHERKASY REGION) 
 
 
The subject of the study is the set of methods, tools, and measures for strategic 
development and business planning of a small enterprise, aimed at increasing its 
efficiency, competitiveness, and financial stability. 
The object of the study is the process of strategic development and business 
planning in the context of small business, which includes planning, organizing, and 
managing enterprise activities to achieve their competitive and financial goals. 
The aim of the study is to develop and justify an effective development strategy and 
business plan for a small enterprise, using the example of Private Entrepreneur 
“Dorokhov R.P.” in Shpola, Cherkasy region, taking into account the features of the 
market environment, financial and economic indicators, and competitive conditions, 
which will allow increasing its efficiency, financial stability, and competitiveness. 
To achieve this aim, the following tasks need to be solved: 
- to study the theoretical foundations of strategic development and business planning 
in small business;  
- to analyze methods for developing a business plan and assessing financial and 
economic indicators;  
- to explore modern marketing management tools and their application in the context 
of digitalization;  
- to describe the activities of Private Entrepreneur “Dorokhov R.P.” and assess its 
financial and economic condition;  
- to study the market potential, competitive environment, and development 
opportunities of the enterprise;  
- to develop and justify measures for the strategic development of small business, 
and evaluate their effectiveness and expected results.  
The analysis of the theoretical foundations of strategic development and business 
planning in small business has been carried out, the activities of Private Entrepreneur 
“Dorokhov R.P.” have been assessed, measures to improve the enterprise’s efficiency and 
competitiveness have been developed, calculations of economic efficiency (PP, NPV, 
BEP) have been performed, and the risks of implementing the business plan have been 
evaluated. 
The results of the study can be used for strategic planning and optimization of small 
enterprises’ activities, preparation of business plans, management decision-making, and 
increasing the efficiency of Private Entrepreneurs in the region. 
KEYWORDS: small business, development strategy, business planning, financial 
and economic indicators, economic efficiency. 
 
Year of defense of the bachelor’s thesis ____________ 
Signature of the higher education applicant ____________________ 
Date ___________________________________________ 
 
 
6 
 
ЗМІСТ 
ВСТУП 7 
РОЗДІЛ 1 ТЕОРЕТИЧНІ АСПЕКТИ СТРАТЕГІЧНОГО РОЗВИТКУ 11 
ТА БІЗНЕС-ПЛАНУВАННЯ В МАЛОМУ БІЗНЕСІ 
1.1 Сутність стратегії розвитку малого бізнесу та фактори її 11 
ефективності 
1.2 Методичні підходи до розробки бізнес-плану та оцінки 20 
фінансово-економічних показників підприємства 
1.3 Сучасні концепції та інструменти маркетингового менеджменту 24 
в умовах цифровізації 
РОЗДІЛ 2 АНАЛІЗ ДІЯЛЬНОСТІ ФОП «ДОРОХОВ Р.П.» ТА 33 
ОЦІНКА ПОТЕНЦІАЛУ РОЗВИТКУ 
2.1 Загальна характеристика діяльності ФОП «Дорохов Р.П.» 33 
2.2 Аналіз фінансово-економічних показників діяльності 37 
підприємства 
2.3 Оцінка ринкового потенціалу, конкурентного середовища та 43 
можливостей розвитку бізнесу 
РОЗДІЛ 3 ПРОПОЗИЦІЇ ТА РЕКОМЕНДАЦІЇ ЩОДО РОЗВИТКУ 49 
ТА БІЗНЕС-ПЛАНУВАННЯ  
3.1 Заходи щодо стратегічного розвитку малого бізнесу 49 
3.2 Обґрунтування ефективності та очікуваних результатів 54 
впровадження запропонованих заходів 
ВИСНОВКИ 62 
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ 64 
ДОДАТКИ 69 
 
 
 
 
 
 
7 
 
ВСТУП 
 
Розвиток малого бізнесу в Україні є важливим фактором економічного 
зростання, створення робочих місць та підвищення рівня 
конкурентоспроможності регіональних ринків. В умовах швидких змін 
економічного середовища, посилення конкуренції та впровадження цифрових 
технологій питання стратегічного розвитку та ефективного бізнес-планування 
для малих підприємств набуває особливої актуальності. 
ФОП «Дорохов Р.П.» м. Шпола (Черкаська область) є прикладом малого 
підприємства, діяльність якого вимагає системного підходу до планування та 
управління для забезпечення стабільного зростання та довгострокової 
фінансової стійкості. Аналіз діяльності підприємства, оцінка його ринкового 
потенціалу та конкурентного середовища дозволяють розробити обґрунтовані 
стратегії розвитку, які враховують реальні умови функціонування малого 
бізнесу в регіоні. Таким чином, дослідження стратегій розвитку та бізнес-
планування на матеріалах ФОП «Дорохов Р.П.» [24] є актуальним, оскільки 
дозволяє створити практично значущі рекомендації щодо підвищення 
ефективності діяльності підприємства, формування його конкурентних 
переваг та забезпечення стабільного розвитку у сучасних економічних умовах. 
Об’єктом дослідження є процес стратегічного розвитку та бізнес-
планування в умовах малого бізнесу, що включає планування, організацію та 
управління діяльністю підприємств для досягнення їх конкурентних та 
фінансових цілей. Особлива увага приділяється діяльності малого 
підприємства на прикладі ФОП «Дорохов Р.П.» м. Шпола, Черкаська область, 
як прикладу реального бізнесу, що потребує стратегічного планування та 
оптимізації розвитку. 
Предметом дослідження є сукупність методів, інструментів і заходів 
стратегічного розвитку та бізнес-планування малого підприємства, 
спрямованих на підвищення його ефективності, конкурентоспроможності та 
фінансової стійкості. Дослідження зосереджено на аналізі фінансово-
економічних показників, оцінці ринкового потенціалу, розробці та 
8 
 
обґрунтуванні стратегічних заходів розвитку на матеріалах діяльності ФОП 
«Дорохов Р.П.». 
Метою дослідження є розробка та обґрунтування ефективної стратегії 
розвитку та бізнес-плану малого підприємства на прикладі ФОП «Дорохов 
Р.П.» м. Шпола, Черкаська область, з урахуванням особливостей ринкового 
середовища, фінансово-економічних показників та конкурентних умов, що 
дозволить підвищити його ефективність, фінансову стійкість та 
конкурентоспроможність. 
Для досягнення поставленої мети необхідно вирішити такі завдання: 
- дослідити теоретичні аспекти стратегічного розвитку та бізнес-
планування в малому бізнесі, визначити сутність стратегії розвитку, основні 
фактори її ефективності та роль бізнес-планування у забезпеченні стабільності 
підприємства; 
- проаналізувати методичні підходи до розробки бізнес-плану та оцінки 
фінансово-економічних показників діяльності малого підприємства, 
визначити ключові інструменти прогнозування та оцінки ефективності; 
- розглянути сучасні концепції та інструменти маркетингового 
менеджменту в умовах цифровізації, визначити їх значення для підвищення 
конкурентоспроможності малого бізнесу. 
- провести аналіз діяльності ФОП «Дорохов Р.П.», охарактеризувати його 
організаційно-правову форму, асортимент продукції/послуг та структуру 
управління; 
- оцінити фінансово-економічні показники підприємства, визначити 
рівень його ефективності та фінансової стійкості; 
- вивчити ринковий потенціал, конкурентне середовище та можливості 
розвитку ФОП «Дорохов Р.П.» з урахуванням особливостей місцевого ринку 
та потреб споживачів; 
- розробити заходи щодо стратегічного розвитку малого бізнесу, 
включаючи модернізацію діяльності, оптимізацію внутрішніх процесів та 
використання сучасних маркетингових інструментів; 
9 
 
- обґрунтувати ефективність та очікувані результати впровадження 
запропонованих заходів на основі розрахунку економічної ефективності (PP, 
NPV, BEP) та оцінки ризиків. 
Дослідження з теми «Обґрунтування стратегії розвитку та бізнес-
планування в малому бізнесі» на матеріалах ФОП «Дорохов Р.П.» м. Шпола, 
Черкаська область, дало як теоретичні, так і практичні результати. 
У роботі проаналізовано теоретичні основи стратегічного розвитку та 
бізнес-планування в малому бізнесі, включаючи методи, інструменти та кращі 
практики, спрямовані на підвищення ефективності, конкурентоспроможності 
та фінансової стійкості. Досліджено методи розробки бізнес-плану та оцінки 
фінансово-економічних показників, що дозволяє оцінювати доцільність і 
прибутковість діяльності малого підприємства. Розглянуто сучасні 
інструменти маркетингового менеджменту та їх застосування в умовах 
цифровізації, визначено способи підвищення присутності на ринку та 
взаємодії з клієнтами. Оцінено фінансово-економічний стан ФОП «Дорохов 
Р.П.», визначено сильні та слабкі сторони, а також потенційні напрямки 
розвитку. Проаналізовано ринковий потенціал, конкурентне середовище та 
можливості розвитку підприємства, що дозволяє визначити стратегію його 
подальшого зростання. 
Розроблено комплекс заходів стратегічного розвитку для ФОП «Дорохов 
Р.П.», спрямованих на підвищення ефективності діяльності та 
конкурентоспроможності. Створено бізнес-план, який включає фінансові 
прогнози, планування ресурсів та оцінку ризиків, із розрахунком ключових 
економічних показників: термін окупності (PP), чиста приведена вартість 
(NPV) та точка беззбитковості (BEP). Запропоновано рекомендації щодо 
впровадження маркетингових та управлінських стратегій з урахуванням 
цифровізації ринку. Проведена оцінка очікуваних результатів запропонованих 
заходів показала потенціал підвищення фінансової стійкості, 
конкурентоспроможності та загальної ефективності підприємства. 
У ході дослідження були використані такі методи: аналіз та синтез 
наукової літератури (для вивчення теоретичних основ стратегічного розвитку 
10 
 
та бізнес-планування в малому бізнесі); порівняльний та системний аналіз (для 
оцінки діяльності ФОП «Дорохов Р.П.» та визначення його конкурентних 
переваг і слабких сторін); методи фінансово-економічного аналізу (для оцінки 
фінансово-економічного стану підприємства, включаючи розрахунок 
ключових показників (термін окупності, NPV, BEP)); маркетингові методи 
дослідження (для вивчення ринкового потенціалу, конкурентного середовища 
та потреб споживачів); метод моделювання та прогнозування (для розробки 
бізнес-плану та оцінки ефективності запропонованих заходів стратегічного 
розвитку); метод експертних оцінок (для перевірки доцільності заходів і 
прогнозованих результатів бізнес-плану). Дані методи дозволили комплексно 
оцінити стан малого підприємства, розробити стратегію його розвитку та 
обґрунтувати практичні рекомендації щодо підвищення ефективності та 
конкурентоспроможності. 
Результати дослідження можуть бути використані для стратегічного 
планування, оптимізації діяльності малих підприємств, підготовки бізнес-
планів та прийняття управлінських рішень, слугуючи моделлю підвищення 
ефективності та стійкості малого бізнесу в регіоні. 
Руденко О., Дмитренко А., Приймак Д. Використання штучного інтелекту 
та legaltech у практиці сучасного бізнес-адміністрування. Збірник тез 
доповідей X Всеукраїнської науково-практичної конференції «Сучасні теорія 
і практика менеджменту та бізнес-адміністрування» : 24 квіт. 2026 р., м. 
Черкаси [Електронний ресурс] / упоряд. : Л. В. Проданова, О. А. Білик; М-во 
освіти і науки України, Черкас. держ. технол. ун-т. – Черкаси : ЧДТУ, 2026. – 
161-163 с. 
 
 
 
 
 
 
 
11 
 
РОЗДІЛ 1 ТЕОРЕТИЧНІ АСПЕКТИ СТРАТЕГІЧНОГО РОЗВИТКУ ТА 
БІЗНЕС-ПЛАНУВАННЯ В МАЛОМУ БІЗНЕСІ 
 
1.1 Сутність стратегії розвитку малого бізнесу та фактори її ефективності 
 
Сутність стратегії розвитку малого бізнесу полягає у формуванні 
довгострокового плану дій, спрямованого на забезпечення стабільного 
зростання підприємства, підвищення його конкурентоспроможності та 
ефективного використання ресурсів у змінному ринковому середовищі. Така 
стратегія визначає основні цілі бізнесу, напрями розвитку, способи досягнення 
результатів і адаптацію до зовнішніх умов. 
Ефективна стратегія розвитку малого бізнесу – це не просто план, а 
гнучка система управління, яка дозволяє підприємству адаптуватися до змін, 
використовувати свої сильні сторони та мінімізувати ризики [3]. Її успішність 
залежить від гармонійного поєднання внутрішніх можливостей підприємства 
та впливу зовнішнього середовища. 
Сутність стратегії розвитку малого бізнесу полягає у формуванні 
цілісного довгострокового плану дій, який визначає напрями діяльності 
підприємства, його цілі та способи їх досягнення з урахуванням наявних 
ресурсів і умов зовнішнього середовища. Така стратегія спрямована на 
забезпечення стабільного функціонування бізнесу, підвищення його 
конкурентоспроможності та досягнення сталого зростання. Вона охоплює 
визначення місії підприємства, постановку конкретних завдань, аналіз ринку, 
оцінку власних можливостей, вибір оптимальних напрямів розвитку та 
розробку механізмів реалізації запланованих заходів. 
Ефективність стратегії розвитку малого бізнесу залежить від сукупності 
внутрішніх і зовнішніх факторів. До внутрішніх належать рівень управління 
підприємством, професіоналізм і мотивація персоналу, фінансовий стан, 
інноваційний потенціал і здатність швидко реагувати на зміни. Важливу роль 
відіграє також ефективне використання ресурсів і чітка організація бізнес-
процесів. Зовнішні фактори включають економічну ситуацію в країні, рівень 
12 
 
конкуренції, державне регулювання, податкову політику, а також зміни у 
попиті та ринкових тенденціях. Не менш важливими є доступ до фінансових 
ресурсів і можливості виходу на нові ринки. 
Отже, успішна стратегія розвитку малого бізнесу базується на глибокому 
аналізі середовища, реалістичній оцінці можливостей підприємства та 
здатності адаптуватися до змін. Вона повинна бути гнучкою, обґрунтованою і 
спрямованою на досягнення довгострокових результатів. 
Таблиця 1.1 – Сутность стратегії розвитку малого бізнесу та факторів її 
ефективності 
Елемент / Фактор Характеристика 
Довгостроковий план розвитку бізнесу, спрямований на 
Сутність стратегії 
зростання і конкурентоспроможність 
Визначення основного призначення бізнесу та конкретних 
Місія і цілі 
результатів діяльності 
Аналіз середовища Оцінка внутрішніх ресурсів і зовнішніх ринкових умов 
Вибір шляхів розвитку (розширення, спеціалізація, 
Стратегічні напрями 
диверсифікація, інновації) 
Планування та ефективне використання фінансових, 
Ресурсне забезпечення 
матеріальних і трудових ресурсів 
Реалізація і контроль Впровадження стратегії та оцінка результатів 
Внутрішні фактори Управління, кваліфікація персоналу, фінанси, інноваційність, 
ефективності гнучкість 
Зовнішні фактори Економічна ситуація, конкуренція, державна політика, попит, 
ефективності доступ до ринків 
Джерело: розроблено автором [15, 27, 31, 44, 49] 
Малий бізнес – це форма підприємницької діяльності, яка 
характеризується невеликим масштабом виробництва, обмеженою кількістю 
працівників і відносно невеликим обсягом капіталу. До суб’єктів малого 
бізнесу належать індивідуальні підприємці, невеликі фірми та сімейні 
підприємства. Основними рисами малого бізнесу є гнучкість, здатність 
швидко адаптуватися до змін ринкового середовища, тісний контакт із 
споживачами та відносна простота управління. 
Роль малого бізнесу в економіці є надзвичайно важливою. Передусім він 
сприяє створенню нових робочих місць, що допомагає зменшити рівень 
безробіття та підвищити добробут населення. Малий бізнес забезпечує 
розвиток конкуренції на ринку, що стимулює підвищення якості товарів і 
послуг та стримує зростання цін. Крім того, він відіграє важливу соціальну 
13 
 
роль, формуючи середній клас і сприяючи економічній стабільності 
суспільства. 
Не менш важливою є інноваційна функція малого бізнесу, оскільки саме 
невеликі підприємства часто швидше впроваджують нові ідеї, технології та 
продукти. Також малий бізнес сприяє розвитку регіонів, активізуючи місцеву 
економіку та використовуючи локальні ресурси [1, 3]. Загалом він забезпечує 
насичення ринку різноманітними товарами і послугами, задовольняючи 
потреби споживачів і підтримуючи динамічний розвиток економіки. 
Діяльність малого бізнесу в Україні регулюється низкою законодавчих 
актів, які визначають правові, економічні та організаційні засади 
підприємництва. 
Основним нормативним актом є Господарський кодекс України, який 
встановлює загальні принципи ведення господарської діяльності, права та 
обов’язки суб’єктів господарювання, а також умови їх функціонування. Поряд 
із ним важливу роль відіграє Цивільний кодекс України, що регулює майнові 
та договірні відносини між суб’єктами підприємництва. 
Важливим спеціальним актом є Закон України «Про розвиток та 
державну підтримку малого і середнього підприємництва в Україні», який 
визначає механізми державної підтримки, стимулювання розвитку малого 
бізнесу та створення сприятливих умов для його діяльності. 
Також діяльність малого бізнесу регулюється Податковим кодексом 
України, що встановлює систему оподаткування, зокрема спрощену систему 
оподаткування (єдиний податок), яка є особливо важливою для малих 
підприємців. 
Крім того, значення мають: 
 Закон України «Про державну реєстрацію юридичних осіб, фізичних 
осіб – підприємців та громадських формувань», який визначає порядок 
створення та реєстрації бізнесу; 
 Закон України «Про ліцензування видів господарської діяльності», що 
регулює отримання дозволів на окремі види діяльності; 
 Трудове законодавство (Кодекс законів про працю України), яке 
14 
 
регулює відносини між роботодавцем і працівниками. 
Отже, правове регулювання малого бізнесу в Україні є комплексним і 
охоплює різні сфери – від створення підприємства до його оподаткування та 
взаємодії з державою. 
Сутність малого бізнесу в сучасній економіці України полягає у 
здійсненні підприємницької діяльності невеликими за масштабами суб’єктами 
господарювання, які мають обмежену кількість працівників і відносно 
невеликий обсяг доходів [6, 16, 33]. Малий бізнес охоплює фізичних осіб-
підприємців і невеликі підприємства, що функціонують у різних сферах – 
торгівлі, послугах, виробництві, ІТ тощо. Його характерними рисами є 
гнучкість, мобільність, швидка адаптація до змін ринкового середовища, 
інноваційність та тісний зв’язок із споживачами. 
У сучасній економіці України малий бізнес відіграє важливу 
багатогранну роль [4]. Передусім він є одним із ключових джерел створення 
робочих місць, що особливо актуально в умовах економічних трансформацій 
і кризових явищ. Завдяки цьому він сприяє зниженню рівня безробіття та 
підвищенню доходів населення. 
Малий бізнес також формує конкурентне середовище, що стимулює 
розвиток ринку, підвищення якості товарів і послуг, а також стримує 
монополізацію економіки. Він забезпечує насичення внутрішнього ринку 
різноманітною продукцією та швидше реагує на зміни попиту, ніж великі 
підприємства. 
Важливою є його інноваційна роль: малі підприємства часто виступають 
джерелом нових ідей, технологій і бізнес-моделей, особливо у сфері цифрової 
економіки [25, 35]. Крім того, малий бізнес сприяє розвитку регіонів України, 
активізуючи місцеву економіку, використовуючи локальні ресурси та 
підтримуючи розвиток територіальних громад. 
Соціальна роль малого бізнесу полягає у формуванні середнього класу, 
розвитку підприємницької ініціативи населення та підвищенні економічної 
активності громадян [15]. Він також забезпечує надходження до державного 
та місцевих бюджетів через систему оподаткування. 
15 
 
Отже, малий бізнес є важливим елементом економічної системи України, 
який забезпечує її гнучкість, стійкість і динамічний розвиток, особливо в 
умовах сучасних викликів та змін. 
Стратегія розвитку малого бізнесу в Україні – це довгостроковий план дій 
підприємства, спрямований на забезпечення його стабільного зростання, 
підвищення конкурентоспроможності та адаптацію до змін економічного 
середовища з урахуванням національних умов (ринок, законодавство, ризики, 
державна підтримка) [1, 3, 9]. 
ЗОВНІШНЄ СЕРЕДОВИЩЕ 
(економіка, конкуренція, держава, ринок) 
АНАЛІЗ СЕРЕДОВИЩА 
МІСІЯ ТА ЦІЛІ БІЗНЕСУ 
ВИБІР СТРАТЕГІЇ  
(зростання / стабілізація / інновації / розширення) 
РЕАЛІЗАЦІЯ СТРАТЕГІЇ 
КОНТРОЛЬ І КОРЕКЦІЯ 
ЗВОРОТНИЙ ЗВ’ЯЗОК 
 
Рисунок 1.1. – Модель стратегії розвитку малого бізнесу в Україні 
Джерело: розроблено автором [2, 4, 8] 
Стратегія розвитку малого бізнесу – це безперервний процес: від аналізу 
до реалізації та коригування. Вона має бути гнучкою, адаптивною та 
враховувати специфіку економіки України. 
Специфіка функціонування фізичної особи-підприємця (ФОП) в Україні 
полягає у поєднанні спрощеного механізму ведення бізнесу з особистою 
відповідальністю підприємця за результати діяльності. ФОП є однією з 
найпоширеніших форм малого бізнесу, оскільки має просту процедуру 
реєстрації, обліку та оподаткування. 
16 
 
Насамперед, важливою особливістю ФОП є те, що підприємець діє як 
фізична особа, без створення юридичної особи. Це означає, що він самостійно 
приймає рішення, організовує діяльність і розпоряджається прибутком. 
Водночас ФОП несе повну майнову відповідальність за своїми зобов’язаннями 
всім належним йому майном. 
Ще однією характерною рисою є можливість обрати спрощену систему 
оподаткування (єдиний податок), що значно полегшує ведення 
бухгалтерського обліку та звітності. Залежно від групи платника єдиного 
податку, ФОП має різні обмеження щодо обсягу доходу, кількості найманих 
працівників і видів діяльності. 
ФОП відзначається високою гнучкістю та мобільністю: підприємець 
може швидко змінювати вид діяльності, адаптуватися до ринкових умов і 
приймати управлінські рішення без складних процедур погодження. Це робить 
таку форму бізнесу привабливою для початку підприємницької діяльності. 
Разом із тим, існують і певні обмеження. Зокрема, складніше залучати 
великі інвестиції, оскільки ФОП не має статусу юридичної особи. Також 
рівень довіри з боку великих партнерів або інвесторів може бути нижчим 
порівняно з компаніями. 
Отже, специфіка функціонування ФОП в Україні полягає у простоті 
ведення бізнесу, гнучкості та доступності, але водночас супроводжується 
підвищеною особистою відповідальністю та певними обмеженнями у 
розвитку. 
Таблиця 1.2 – Переваги та недоліки малих форм господарювання 
Категорія Переваги Недоліки 
Легко адаптуються до змін 
Гнучкість – 
ринку та потреб споживачів 
Простіше приймати рішення, 
Управління – 
менше бюрократії 
Мінімальні стартові витрати, Обмежені фінансові ресурси, 
Фінанси доступна спрощена система складніше залучати інвестиції та 
оподаткування кредити 
Швидке впровадження нових 
Інновації – 
продуктів, послуг та технологій 
Тісна взаємодія зі споживачами, 
Контакт із 
швидке реагування на їхні – 
споживачем 
потреби 
17 
 
Категорія Переваги Недоліки 
Обмежені можливості 
Масштабування – масштабування та виходу на нові 
ринки 
Повна майнова відповідальність 
Відповідальність – 
власника (особливо для ФОП) 
Менший вплив на ринок, 
Ринкова позиція – 
постачальників і конкурентів 
Вразливість до економічних криз, 
Зовнішні фактори – законодавчих змін та коливань 
попиту 
Джерело: розроблено автором [14, 26, 33] 
Таблиця 1.2 систематизує ключові характеристики цього виду бізнесу, 
щоб чітко показати його сильні та слабкі сторони. 
У лівій колонці виділені категорії, що визначають аспекти діяльності 
малих підприємств: гнучкість, управління, фінанси, інновації, контакт із 
споживачем, масштабування, відповідальність, ринкова позиція та вплив 
зовнішніх факторів. 
Серед переваг виділяються такі особливості: малі підприємства легко 
адаптуються до змін ринку та потреб споживачів, приймають швидкі 
управлінські рішення, мають мінімальні стартові витрати та спрощену систему 
оподаткування [17, 23]. Вони здатні швидко впроваджувати нові продукти та 
технології, тісно взаємодіють із клієнтами і можуть оперативно реагувати на 
їхні потреби. 
Серед недоліків зазначено обмежені фінансові ресурси та труднощі у 
залученні інвестицій, складність масштабування бізнесу та виходу на нові 
ринки. Власник малого підприємства несе повну майнову відповідальність, а 
підприємства мають менший вплив на ринок і конкурентів. Також вони 
вразливі до зовнішніх факторів: економічних криз, змін законодавства чи 
коливань попиту. 
Отже, таблиця 1.2. наочно демонструє баланс між перевагами, які роблять 
малий бізнес гнучким і мобільним, та недоліками, що обмежують його ресурси 
та ринкові можливості, що дозволяє зрозуміти, чому малі форми 
господарювання є важливою, але водночас вразливою складовою економіки. 
Теоретичні підходи до формування стратегії розвитку малого 
18 
 
підприємства базуються на класичних моделях стратегічного управління, які 
дозволяють підприємцю визначити оптимальний шлях розвитку та 
конкурентну позицію на ринку. 
По-перше, підхід Майкла Портера [44] фокусується на виборі 
конкурентної стратегії, яка забезпечує підприємству перевагу над 
конкурентами. Портер виділяє три основні типи стратегій: 
1. Лідерство за витратами – підприємство прагне мати найнижчі витрати 
у галузі, що дозволяє пропонувати більш конкурентні ціни. Для малого бізнесу 
ця стратегія актуальна при ефективній організації ресурсів і виробничих 
процесів. 
2. Диференціація – створення унікального продукту або послуги, які 
відрізняються від пропозицій конкурентів. Малі підприємства 
використовують її на нішевих ринках, акцентуючи увагу на якості, 
інноваційності або сервісі. 
3. Фокусування (нішевий ринок) – орієнтація на вузький сегмент ринку 
або конкретну групу споживачів, що дозволяє малим підприємствам 
конкурувати там, де великі компанії не представлені або неефективні. 
По-друге, підхід Ігоря Ансоффа [31] орієнтований на вибір стратегії 
розвитку через комбінацію продуктів і ринків. Він виділяє чотири типи 
стратегій: 
1. проникнення на ринок – збільшення продажів на існуючому ринку за 
рахунок маркетингу, підвищення якості або стимулювання попиту; 
2. розвиток ринку – вихід на нові ринки з уже існуючими продуктами; 
3. розвиток продукту – впровадження нових продуктів або послуг для 
існуючих клієнтів; 
4. диверсифікація – освоєння нових продуктів на нових ринках; це 
найбільш ризикова стратегія для малих підприємств через обмежені ресурси. 
Особливості вибору стратегії для малого бізнесу визначаються його 
специфікою: обмеженими ресурсами, високою гнучкістю, можливістю 
швидкої адаптації до змін ринку та важливістю персональної участі власника 
у прийнятті рішень. Найчастіше малі підприємства комбінують фокусування 
19 
 
або диференціацію за Портером з проникненням на ринок або розвитком 
продукту за Ансоффом [31], що дозволяє досягати стабільного зростання та 
конкурентної переваги в умовах обмежених ресурсів. 
Таким чином, теоретичні підходи Портера [44] і Ансоффа [31] формують 
основу для стратегічного планування малого бізнесу, допомагаючи 
підприємцям ефективно визначати напрям розвитку, оцінювати ризики і 
приймати обґрунтовані управлінські рішення. 
Таблиця 1.3 – Стратегії Портера та Ансоффа для малого бізнесу 
Категорія Особливості для малого 
Тип стратегії Суть стратегії 
стратегії бізнесу 
Малий бізнес може 
Досягнення 
Конкурентні оптимізувати ресурси, 
Лідерство за найнижчих витрат у 
стратегії (М. використовувати прості 
витратами галузі для пропозиції 
Портер) процеси, пропонувати 
конкурентної ціни 
доступні ціни 
Створення 
унікального продукту Застосовується для 
 Диференціація або послуги, що нішевого ринку, акцент на 
відрізняється від якість, дизайн, інновації 
конкурентів 
Орієнтація на вузький Часто вибирається малими 
Фокусування сегмент ринку або підприємствами для 
 
(нишевий ринок) конкретну групу уникнення конкуренції з 
споживачів великими компаніями 
Збільшення продажів 
Дозволяє малому бізнесу 
Стратегії на існуючому ринку за 
Проникнення на зміцнити позиції у 
розвитку (І. допомогою 
ринок знайомих сегментах без 
Ансофф) маркетингу, акцій, 
великих витрат 
підвищення якості 
Вихід на нові ринки із Малі підприємства 
 Розвиток ринку існуючими обирають регіональні або 
продуктами онлайн-ринкові ніші 
Підприємство інноваційно 
Впровадження нових 
Розвиток оновлює свій асортимент, 
 продуктів або послуг 
продукту реагуючи на потреби 
для існуючих клієнтів 
клієнтів 
Найризикованіший варіант; 
Вихід на нові ринки з малий бізнес використовує 
 Диверсифікація 
новими продуктами його рідко через обмежені 
ресурси 
Джерело: розроблено автором [31, 44] 
Ліва частина таблиці 1.3 показує підхід Портера [44], який допомагає 
малому підприємству обрати спосіб конкуренції: через витрати, унікальність 
або спеціалізацію. Права частина таблиці 1.3 відображає підхід Ансоффа [31], 
20 
 
який фокусується на розвитку підприємства шляхом комбінування ринку та 
продукту. Для малого бізнесу найчастіше поєднуються: фокусування та 
диференціація (Портер) [44]; проникнення на ринок та розвиток продукту 
(Ансофф) [31]. Таке поєднання дозволяє малим підприємствам бути гнучкими, 
швидко адаптуватися та ефективно конкурувати на ринку. 
 
1.2 Методичні підходи до розробки бізнес-плану та оцінки фінансово-
економічних показників підприємства 
 
Методичні підходи до розробки бізнес-плану передбачають системний та 
послідовний аналіз усіх аспектів діяльності підприємства для досягнення його 
стратегічних цілей. Бізнес-план є ключовим інструментом планування для 
малого бізнесу, оскільки він допомагає оцінити життєздатність проекту, 
структурувати ресурси та передбачити можливі ризики [3, 4]. 
Структурний підхід до розробки бізнес-плану передбачає створення 
документа, що складається з логічно послідовних розділів, кожен з яких 
виконує певну функцію у процесі планування та оцінки бізнесу. Основна мета 
цього підходу – систематично відобразити всі аспекти діяльності 
підприємства, забезпечити чітке бачення його цілей, ресурсів, ринку та 
фінансової ефективності. 
Перший розділ – резюме проекту – містить короткий огляд бізнес-ідеї, її 
мету, ключові очікувані результати та фінансові показники, що дозволяє 
потенційним інвесторам або партнерам швидко оцінити основні параметри 
підприємства. Другий розділ – опис підприємства та продукту – деталізує 
форму власності, організаційно-правову структуру, характеристики продукції 
чи послуг, їхні конкурентні переваги та унікальні властивості. Тут також 
визначаються місія та цілі бізнесу. Третій розділ – аналіз ринку – передбачає 
дослідження цільової аудиторії, обсягів та тенденцій ринку, оцінку 
конкурентів та визначення можливостей і загроз, які можуть впливати на 
діяльність підприємства. Четвертий розділ – маркетингова стратегія – описує 
канали збуту, політику ціноутворення, методи просування товару чи послуги, 
21 
 
а також позиціонування бізнесу на ринку. П’ятий розділ – організаційний план 
– відображає структуру управління підприємством, розподіл обов’язків, 
кадрові потреби, технологічні процеси та взаємодію з партнерами і 
постачальниками. Шостий розділ – фінансовий план – містить прогноз доходів 
і витрат, розрахунок прибутку, точки беззбитковості, план руху грошових 
коштів та джерела фінансування. У ньому також оцінюються фінансові ризики 
та способи їх мінімізації [3, 4]. 
Останній розділ присвячений оцінці ризиків та плану дій у надзвичайних 
ситуаціях, де ідентифікуються потенційні ризики і пропонуються заходи для 
зменшення їхнього впливу. 
Для малого бізнесу структурний підхід є особливо важливим, оскільки 
дозволяє систематично планувати діяльність, оцінювати реалістичність 
проекту, оптимально розподіляти обмежені ресурси та підвищувати шанси на 
успішну реалізацію бізнес-ідеї. Він забезпечує чітку логіку документа та 
робить його зрозумілим як для власника бізнесу, так і для потенційних 
інвесторів чи кредиторів. 
Функціональний підхід до розробки бізнес-плану передбачає аналіз і 
планування підприємства через призму його основних функцій, які 
забезпечують ефективне функціонування бізнесу. На відміну від структурного 
підходу, який орієнтований на логічну послідовність розділів, функціональний 
підхід акцентує увагу на конкретних сферах діяльності підприємства та їх 
взаємозв’язку. 
Основні функціональні блоки бізнес-плану включають [3, 4, 8]: 
1. Виробнича функція – охоплює планування виробничих процесів, 
необхідного обладнання, матеріалів та ресурсів. Тут визначаються технології, 
організація виробництва або надання послуг, а також оптимальні способи 
використання ресурсів для забезпечення ефективності. 
2. Маркетингова функція – включає аналіз ринку, цільової аудиторії 
та конкурентного середовища, розробку каналів збуту, політики 
ціноутворення, рекламних та промоційних заходів, дана функція спрямована 
на формування попиту на продукцію або послугу та забезпечення стійкої 
22 
 
позиції на ринку. 
3. Фінансова функція – передбачає планування доходів і витрат, 
прогнозування прибутку, оцінку джерел фінансування, планування руху 
грошових коштів та оцінку фінансових ризиків. Даний блок дозволяє 
підприємству забезпечити фінансову стабільність і визначити економічну 
ефективність проекту. 
4. Організаційна функція – охоплює управління персоналом, 
розподіл обов’язків, побудову структури управління, а також організацію 
взаємодії з партнерами та постачальниками. Вона визначає, як підприємство 
буде організовано для досягнення поставлених цілей і ефективної реалізації 
бізнес-процесів. 
Функціональний підхід особливо корисний для малого бізнесу, оскільки 
дозволяє власнику або менеджеру системно оцінити кожну сферу діяльності 
та визначити її потреби, ризики і можливості [15, 23, 39]. Він забезпечує 
практичну спрямованість бізнес-плану, допомагає визначити пріоритети в 
управлінні ресурсами та ефективно координувати різні функції підприємства. 
Таким чином, функціональний підхід до бізнес-плану дає змогу не лише 
описати ідею підприємства, але й конкретно спланувати, як кожна ключова 
функція буде реалізовуватися для досягнення стратегічних цілей бізнесу. 
Процесний підхід до розробки бізнес-плану передбачає розгляд 
підприємства як системи взаємопов’язаних процесів, що забезпечують 
реалізацію бізнес-ідеї від початкової концепції до фінансового результату [3, 
4]. На відміну від структурного або функціонального підходів, він акцентує 
увагу не на статичних розділах або функціях підприємства, а на послідовності 
дій, що забезпечують досягнення цілей бізнесу. 
Перший етап – генерація та оцінка ідеї. На цьому етапі формуються 
основні цілі бізнесу та його концепція, проводиться первинний аналіз ринку 
та конкурентного середовища, визначаються потенційні ризики та ресурси, 
необхідні для реалізації проекту. 
Другий етап – планування ресурсів. Він включає визначення потреб у 
фінансових, матеріальних та людських ресурсах, розробку бюджету, 
23 
 
планування виробничих потужностей та технологій, а також оцінку 
ефективності використання ресурсів. 
Третій етап – впровадження виробництва або надання послуг. Тут 
організовується безпосереднє виробництво продукції або надання послуг, 
встановлюються технологічні процеси, контроль якості та строки виконання 
замовлень, а також забезпечується ефективне управління операційною 
діяльністю. 
Четвертий етап – збут та маркетинг. На даному етапі реалізується 
продукція або послуги через визначені канали продажу, проводяться рекламні 
кампанії, просування бренду та взаємодія зі споживачами. Збирається 
зворотний зв’язок для коригування пропозицій та покращення 
конкурентоспроможності. 
П’ятий етап – моніторинг фінансових показників і результатів діяльності. 
Він включає аналіз доходів, витрат, прибутку та фінансових ризиків, оцінку 
ефективності бізнес-процесів та внесення необхідних коректив. На основі 
цього приймаються рішення щодо подальшого розвитку, масштабування або 
оптимізації бізнесу. 
Процесний підхід особливо корисний для малого бізнесу, оскільки 
забезпечує гнучкість, дозволяє оцінювати кожен процес окремо, оперативно 
реагувати на зміни ринку та контролювати використання ресурсів. Він 
допомагає не лише систематично планувати діяльність, а й організувати 
практичну реалізацію бізнес-проекту у динамічній послідовності, що 
підвищує ефективність і стійкість підприємства [6, 9]. 
Аналітичний підхід до розробки бізнес-плану є одним із найбільш 
обґрунтованих і науково орієнтованих способів планування підприємницької 
діяльності. Його сутність полягає у всебічному дослідженні як зовнішнього, 
так і внутрішнього середовища функціонування майбутнього або діючого 
підприємства з використанням різноманітних методів економічного аналізу, 
статистики та прогнозування. Основна увага приділяється збору достовірної 
інформації, її обробці та інтерпретації з метою прийняття ефективних 
управлінських рішень. 
24 
 
Застосування аналітичного підходу починається з детального аналізу 
зовнішнього середовища. На цьому етапі вивчаються макроекономічні умови, 
політична ситуація, законодавча база, рівень розвитку технологій та інші 
фактори, що можуть впливати на діяльність підприємства. Для цього часто 
використовуються спеціальні інструменти, зокрема PEST-аналіз, який 
дозволяє систематизувати вплив політичних, економічних, соціальних і 
технологічних чинників [4, 38, 40]. 
Наступним важливим етапом є аналіз ринку. Він передбачає дослідження 
попиту і пропозиції, визначення цільової аудиторії, оцінку місткості ринку та 
аналіз конкурентного середовища. Особливу увагу приділяють вивченню 
сильних і слабких сторін підприємства, а також можливостей і загроз, що 
виникають у зовнішньому середовищі. Для цього широко застосовується 
SWOT-аналіз, який допомагає комплексно оцінити позицію бізнесу на ринку. 
 
1.3 Сучасні концепції та інструменти маркетингового менеджменту в 
умовах цифровізації 
 
Важливим компонентом аналітичного підходу є також аналіз 
внутрішнього середовища підприємства [17, 26, 41]. На даному етапі 
оцінюються наявні ресурси – фінансові, матеріальні, трудові, а також 
організаційна структура, рівень управління та виробничі можливості. Такий 
аналіз дозволяє визначити реальні можливості реалізації бізнес-ідеї та виявити 
внутрішні резерви підвищення ефективності діяльності. 
Ключову роль у бізнес-плануванні відіграє фінансово-економічний 
аналіз. Він включає розрахунок очікуваних доходів і витрат, визначення точки 
беззбитковості, оцінку рентабельності проєкту, а також аналіз грошових 
потоків. На основі цих розрахунків формується фінансова модель бізнесу, яка 
дає змогу оцінити його життєздатність і інвестиційну привабливість. 
Не менш важливим елементом є оцінка ризиків. У межах аналітичного 
підходу проводиться ідентифікація можливих загроз, визначення ймовірності 
їх виникнення та розробка заходів щодо їх мінімізації, що дозволяє підвищити 
25 
 
стійкість бізнесу до негативних впливів зовнішнього та внутрішнього 
середовища. 
Завершальним етапом є прогнозування та моделювання майбутньої 
діяльності підприємства. Розробляються різні сценарії розвитку подій – 
оптимістичний, песимістичний і найбільш імовірний. Використання 
економіко-математичних методів дозволяє оцінити чутливість бізнесу до змін 
ключових факторів і підготуватися до можливих змін ринкової ситуації. 
Отже, аналітичний підхід забезпечує глибоке та комплексне 
обґрунтування бізнес-плану. Його застосування сприяє зниженню 
невизначеності, підвищенню якості управлінських рішень і формуванню 
реалістичних прогнозів розвитку бізнесу. Саме тому даний підхід є особливо 
важливим при розробці стратегічних і інвестиційних проєктів. 
 Таблиця 1.4 – Методичні підходи до розробки бізнес-плану підприємства 
Методичний Особливості для 
Суть підходу Основні етапи / блоки 
підхід малого бізнесу 
Забезпечує 
Резюме проекту, опис 
системність, 
Логічна побудова підприємства та продукту, 
допомагає 
бізнес-плану у аналіз ринку, 
Структурний інвесторам швидко 
вигляді маркетингова стратегія, 
підхід оцінити проект, 
послідовних організаційний та 
полегшує 
розділів фінансовий план, оцінка 
планування 
ризиків 
ресурсів 
Дозволяє оцінити 
потреби кожної 
Планування через Виробнича, маркетингова, 
Функціональний сфери, ефективно 
ключові функції фінансова, організаційна 
підхід розподіляти 
підприємства функції 
ресурси, практично 
орієнтований 
Розгляд бізнесу як Забезпечує 
Генерація та оцінка ідеї, 
системи гнучкість, дозволяє 
планування ресурсів, 
послідовних контролювати 
Процесний впровадження 
процесів від ідеї до кожен етап, 
підхід виробництва/послуг, збут і 
реалізації та оперативно 
маркетинг, моніторинг 
фінансового реагувати на зміни 
фінансових показників 
результату ринку 
Дозволяє знизити 
Глибокий аналіз 
SWOT-аналіз, PEST- ризики, приймати 
ринку, 
аналіз, фінансові обґрунтовані 
Аналітичний конкурентів та 
коефіцієнти, рішення, 
підхід фінансів для 
прогнозування доходів і оцінювати 
обґрунтування 
витрат рентабельність 
рішень 
проекту 
Джерело: розроблено автором [14, 23, 38, 47] 
26 
 
Методичні підходи до оцінки фінансово-економічних показників 
підприємства являють собою сукупність способів, принципів і інструментів, 
які використовуються для комплексного аналізу фінансового стану, результатів 
діяльності та ефективності функціонування суб’єкта господарювання. Їх 
застосування дозволяє отримати об’єктивну оцінку платоспроможності, 
ліквідності, прибутковості та ділової активності підприємства, а також 
виявити резерви підвищення ефективності. 
Одним із ключових є коефіцієнтний підхід, який передбачає розрахунок 
системи фінансових коефіцієнтів. До них належать показники ліквідності 
(поточна, швидка, абсолютна), фінансової стійкості (автономії, фінансового 
левериджу), рентабельності (рентабельність активів, капіталу, продажів) та 
ділової активності (оборотність активів, дебіторської та кредиторської 
заборгованості). Даний підхід є простим у застосуванні та широко 
використовується у практиці фінансового аналізу. 
Балансовий підхід ґрунтується на аналізі структури активів і пасивів 
підприємства [3, 4]. Він дозволяє оцінити співвідношення власного і 
позикового капіталу, визначити фінансову стійкість та рівень залежності 
підприємства від зовнішніх джерел фінансування. Особлива увага 
приділяється ліквідності балансу та здатності підприємства своєчасно 
виконувати свої зобов’язання. 
Динамічний (трендовий) підхід передбачає аналіз змін фінансово-
економічних показників у часі. Порівняння показників за кілька періодів дає 
можливість виявити тенденції розвитку підприємства, визначити позитивні 
або негативні зміни та спрогнозувати майбутній стан. Такий підхід є важливим 
для стратегічного планування. 
Порівняльний (бенчмаркінговий) підхід полягає у зіставленні 
показників підприємства з аналогічними показниками інших підприємств 
галузі або середньогалузевими значеннями, що дозволяє визначити 
конкурентну позицію підприємства, його сильні та слабкі сторони, а також 
виявити напрями для покращення діяльності. 
27 
 
Факторний підхід спрямований на виявлення впливу окремих факторів 
на зміну результативних показників. За допомогою цього підходу можна 
визначити, які саме причини вплинули на зміну прибутку, рентабельності чи 
інших показників, і оцінити ступінь їх впливу. 
Інтегральний підхід передбачає узагальнення великої кількості 
показників у єдиний комплексний індикатор, що дає можливість отримати 
загальну оцінку фінансового стану підприємства та спростити процес 
прийняття управлінських рішень. 
Отже, застосування різних методичних підходів у сукупності забезпечує 
всебічну та об’єктивну оцінку фінансово-економічного стану підприємства. 
Комплексний аналіз дозволяє не лише визначити поточний стан, але й 
сформувати ефективну стратегію розвитку, підвищити 
конкурентоспроможність і забезпечити стабільне функціонування 
підприємства в умовах ринкової економіки. 
Оцінка фінансово-економічних показників підприємства є важливим 
етапом аналізу його діяльності, що дозволяє визначити рівень 
платоспроможності, фінансової стійкості, ефективності використання ресурсів 
і прибутковості. Для цього застосовується система відносних і абсолютних 
показників, які відображають різні аспекти функціонування підприємства. 
Узагальнення основних показників та формул їх розрахунку у табличній формі 
сприяє кращому розумінню методики аналізу та забезпечує зручність у 
практичному використанні під час оцінки фінансового стану (Таблиця 1.5). 
Таблиця 1.5 – Основні фінансово-економічні показники із формулами їх 
розрахунку 
Група 
Назва показника Формула розрахунку Економічний зміст 
показників 
Показує здатність 
Коефіцієнт 
Оборотні активи / підприємства покривати 
поточної 
Поточні зобов’язання короткострокові 
ліквідності 
зобов’язання 
Коефіцієнт (Оборотні активи – Визначає більш точну 
Ліквідність 
швидкої Запаси) / Поточні платоспроможність без 
ліквідності зобов’язання урахування запасів 
Коефіцієнт 
(Грошові кошти + Характеризує негайну 
абсолютної 
Короткострокові платоспроможність 
ліквідності 
28 
 
Група 
Назва показника Формула розрахунку Економічний зміст 
показників 
фінансові інвестиції) / 
Поточні зобов’язання 
Коефіцієнт Власний капітал / Частка власних коштів у 
автономії Валюта балансу фінансуванні активів 
Коефіцієнт 
Позиковий капітал / Рівень залежності від 
фінансового 
Власний капітал позикових коштів 
Фінансова левериджу 
стійкість Коефіцієнт 
Наявність власних 
забезпеченості (Власний капітал – 
ресурсів для 
власними Необоротні активи) / 
фінансування оборотних 
оборотними Оборотні активи 
активів 
коштами 
Ефективність 
Рентабельність Чистий прибуток / 
використання всіх 
активів (ROA) Середні активи 
активів 
Рентабельність 
Рентабельність Чистий прибуток / Дохідність для 
власного капіталу 
Власний капітал власників 
(ROE) 
Рентабельність Чистий прибуток / Частка прибутку в 
продажів (ROS) Дохід (виручка) доході 
Оборотність Ефективність 
Дохід / Середні активи 
активів використання активів 
Оборотність Дохід / Середня 
Швидкість повернення 
Ділова дебіторської дебіторська 
коштів від покупців 
активність заборгованості заборгованість 
Оборотність Собівартість / Середня 
Швидкість погашення 
кредиторської кредиторська 
боргів підприємства 
заборгованості заборгованість 
Основний фінансовий 
Валовий прибуток Дохід – Собівартість 
результат діяльності 
Операційний Валовий прибуток – Результат основної 
Прибутковість прибуток Операційні витрати діяльності 
Операційний прибуток 
Кінцевий фінансовий 
Чистий прибуток – Податки – Інші 
результат 
витрати 
Джерело: розроблено автором [3, 4, 6, 10] 
Таким чином, наведена система фінансово-економічних показників 
дозволяє здійснити комплексну оцінку діяльності підприємства, виявити 
сильні та слабкі сторони його функціонування, а також визначити напрями 
підвищення ефективності. Використання даних показників у сукупності 
забезпечує обґрунтованість управлінських рішень, сприяє зниженню ризиків і 
підвищенню конкурентоспроможності підприємства в умовах ринкової 
економіки. 
29 
 
Міжнародні стандарти United Nations Industrial Development Organization 
(UNIDO) є однією з найавторитетніших методологій розробки бізнес-планів, 
що широко застосовується у світовій практиці для обґрунтування 
інвестиційних проєктів. Вони передбачають комплексний і структурований 
підхід до планування діяльності підприємства, який охоплює всі ключові 
аспекти бізнесу: від аналізу ринку до фінансових розрахунків та оцінки 
ефективності інвестицій. 
Згідно зі стандартами UNIDO, бізнес-план повинен мати чітку 
структуру, яка включає резюме проєкту, характеристику підприємства та 
продукції, аналіз ринку, виробничий і організаційний плани, фінансову 
частину, а також оцінку ризиків і ефективності (з використанням таких 
показників, як чиста приведена вартість, внутрішня норма прибутковості та 
період окупності). Такий підхід забезпечує високий рівень обґрунтованості 
управлінських рішень і є особливо важливим при залученні інвесторів або 
кредитних ресурсів [33, 36, 39]. 
Однак для фізичних осіб-підприємців (ФОП) застосування класичної 
моделі UNIDO є дещо ускладненим через її масштабність, складність і потребу 
у значних ресурсах для збору та аналізу інформації. Малий бізнес, як правило, 
не має можливості проводити глибокі маркетингові дослідження або складні 
фінансові розрахунки, тому виникає необхідність адаптації цих стандартів до 
реальних умов функціонування ФОП. 
Адаптація стандартів UNIDO для ФОП передбачає спрощення структури 
бізнес-плану та зменшення обсягу аналітичної інформації. Зокрема, замість 
детального багаторівневого аналізу доцільно використовувати базові 
інструменти, такі як SWOT-аналіз, що дозволяє швидко оцінити сильні і слабкі 
сторони бізнесу, а також можливості і загрози. Аналіз ринку також 
проводиться у більш спрощеній формі, з акцентом на практичні аспекти – 
попит, конкуренцію та цільову аудиторію. 
Фінансова частина бізнес-плану для ФОП також зазнає змін. Замість 
складних інвестиційних моделей використовуються прості розрахунки доходів 
і витрат, визначається точка беззбитковості та оцінюються грошові потоки. У 
30 
 
багатьох випадках такі показники, як NPV або IRR, не застосовуються, 
оскільки вони є складними для малого бізнесу і не завжди доцільними. 
Крім того, адаптований підхід орієнтований на гнучкість і швидкість 
прийняття рішень. Бізнес-план для ФОП має бути не лише аналітичним 
документом, а й практичним інструментом управління, який легко коригується 
залежно від змін ринкового середовища. Значна увага приділяється також 
самофінансуванню та поступовому розвитку бізнесу, що є характерним для 
малого підприємництва. 
Отже, адаптація стандартів United Nations Industrial Development 
Organization дозволяє поєднати міжнародний досвід бізнес-планування з 
практичними потребами фізичних осіб-підприємців. Спрощений підхід 
зберігає основну логіку та послідовність планування, але робить її більш 
доступною, зрозумілою та ефективною для використання у сфері малого 
бізнесу. 
Дія.Бізнес – це державна платформа підтримки малого та середнього 
підприємництва в Україні, яка надає комплексні послуги для фізичних осіб-
підприємців (ФОП). Вона спрямована на спрощення започаткування та 
ведення бізнесу, підвищення фінансової, цифрової та управлінської 
грамотності підприємців, а також забезпечує доступ до інструментів розвитку 
бізнесу та державної підтримки. 
Для ФОП платформа пропонує такі можливості: 
1. освіта та розвиток навичок – ФОП можуть проходити онлайн-
курси та вебінари з підприємництва, фінансів, маркетингу, оподаткування, 
продажів і ведення бізнесу; 
2. консультації та юридична підтримка – підприємці отримують 
індивідуальні консультації щодо реєстрації, ведення обліку, податків, ліцензій 
та нормативних вимог; 
3. інструменти для планування та ведення бізнесу – платформа надає 
шаблони бізнес-планів, фінансових моделей, поради щодо маркетингу та 
роботи з онлайн-платформами і маркетплейсами; 
31 
 
4. фінансова підтримка Дія.Бізнес інформує про державні гранти, 
кредитування малого бізнесу та програми підтримки, а також консультує щодо 
залучення інвесторів; 
5. спільнота та нетворкінг – платформа дозволяє ФОП обмінюватися 
досвідом, брати участь у форумах, презентаціях та знайомитися з 
потенційними партнерами. 
Таким чином, Дія.Бізнес допомагає ФОП ефективно стартувати та 
розвивати свій бізнес, економити час і ресурси, підвищувати компетенції та 
адаптувати діяльність до сучасних ринкових умов. 
Таблиця 1.6 – Як ФОП може використовувати Дія.Бізнес 
Напрямок Можливості для ФОП Практична користь 
Підвищення професійної 
Освіта Онлайн-курси, вебінари, воркшопи 
компетенції 
Спрощення ведення бізнесу, 
Консультації Юридична та податкова підтримка 
уникнення помилок 
Шаблони бізнес-планів, фінансові Планування та організація 
Інструменти 
моделі, маркетингові поради бізнесу 
Фінансова Гранти, кредити, програми Доступ до ресурсів для 
підтримка інвестування розвитку 
Форуми, нетворкінг, партнерські Обмін досвідом та пошук 
Спільнота 
програми партнерів 
Джерело: розроблено автором 
Дія.Бізнес є ефективною державною платформою, яка надає комплексну 
підтримку фізичним особам-підприємцям, спрощуючи процес започаткування 
та ведення бізнесу. Використання платформи дозволяє ФОП підвищувати свої 
професійні компетенції через онлайн-курси, вебінари та практичні воркшопи 
з фінансів, маркетингу, оподаткування та управління бізнесом. Консультаційна 
та юридична підтримка допомагає уникати помилок у веденні 
підприємницької діяльності, забезпечує дотримання нормативних вимог і 
спрощує реєстрацію та облік. 
Дія.Бізнес надає практичні інструменти для планування і розвитку 
бізнесу, такі як шаблони бізнес-планів, фінансові моделі та маркетингові 
поради, що робить процес управління підприємством більш структурованим і 
ефективним. Платформа сприяє доступу до фінансових ресурсів, державних 
грантів, кредитів та програм інвестування, що допомагає ФОП забезпечити 
32 
 
фінансову стійкість і розвивати бізнес. Спільнота та можливості для 
нетворкінгу дозволяють підприємцям обмінюватися досвідом, знаходити 
партнерів і підвищувати конкурентоспроможність свого бізнесу. 
Отже, Дія.Бізнес є практичним інструментом розвитку малого 
підприємництва в Україні, який поєднує освітні ресурси, консультаційну 
підтримку, фінансові інструменти та можливості для комунікації, що робить 
його надзвичайно корисним для ФОП на всіх етапах розвитку бізнесу. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
33 
 
РОЗДІЛ 2 АНАЛІЗ ДІЯЛЬНОСТІ ФОП «ДОРОХОВ Р.П.» ТА ОЦІНКА 
ПОТЕНЦІАЛУ РОЗВИТКУ 
 
2.1 Загальна характеристика діяльності ФОП «Дорохов Р.П.» 
 
Фізична особа-підприємець Дорохов Роман Петрович зареєстрований як 
суб’єкт підприємницької діяльності у місті Шпола Черкаської області. Дата 
реєстрації як ФОП – 09.03.2003 р., що свідчить про тривалий період роботи на 
ринку та наявність досвіду у веденні бізнесу [24].  
Спочатку діяльність була орієнтована на роздрібну торгівлю – 
здійснення реалізації товарів широкого вжитку. Такий напрямок дозволяв 
швидко виходити на місцевий ринок і забезпечувати стабільний виручений 
дохід завдяки активному споживчому попиту в районному центрі. 
Згодом було розширено напрями бізнесу, додано нові види діяльності: 
 оптова торгівля зерном, насінням і кормами для тварин; 
 надання в оренду власного чи орендованого нерухомого майна; 
 послуги перукарень та салонів краси. 
Такий набір додаткових видів діяльності свідчить про прагнення 
підприємця диверсифікувати бізнес і знайти нові джерела доходу залежно від 
потреб місцевого ринку. 
Адаптація бізнесу до ринкових умов, як ФОП у районному центрі, 
Дорохов активно адаптував свою діяльність до потреб споживачів: 
підтримував асортимент продукції, що користується попитом, орендував 
приміщення для торгівлі чи послуг, включав у діяльність сферу 
обслуговування населення. 
Участь у місцевому житті та економіці підприємець отримував дозволи 
на встановлення малих архітектурних форм у м. Шпола, що могло стосуватися 
тимчасових торгових точок, кіосків чи інших форматів роздрібної торгівлі й 
послуг, що свідчить про активну участь у локальній економіці та взаємодію з 
місцевою владою. 
34 
 
Стабільність і відсутність серйозних обтяжень за даними відкритих 
реєстрів, ФОП не має значної заборгованості чи обмежень щодо здійснення 
підприємницької діяльності, що вказує на стабільну юридичну та фінансову 
позицію на локальному ринку протягом багатьох років. 
Основні етапи розвитку (хронологія) [24]: 
2003 р. – реєстрація ФОП Дорохова Р.П. у м. Шпола; 
2003-2008 рр. – формування клієнтської бази у роздрібній торгівлі; 
2008-2015 рр. – розширення асортименту, включення оптової торгівлі; 
2016-2020 рр. – додавання послуг (оренда, сервіси краси); 
2021-сьогодні – стабільна діяльність, адаптація до ринкових умов, участь 
у локальних ініціативах. 
ФОП «Дорохов Р.П.» має тривалу історію підприємницької діяльності – 
понад 20 років, що свідчить про уміння адаптуватися до змін ринку та потреб 
споживачів. Бізнес розвивався від простих форм роздрібної торгівлі до 
мультифункціональної підприємницької діяльності, включаючи оптову 
торгівлю, оренду приміщень і надання послуг. Такий шлях характерний для 
успішних представників малого бізнесу в українських регіонах: поступове 
розширення напрямків діяльності та гнучкий підхід до вимог ринку. 
Основний вид діяльності ФОП визначено кодом КВЕД 47.19 – інші види 
роздрібної торгівлі в неспеціалізованих магазинах, що означає реалізацію 
різноманітних товарів широкого вжитку у роздрібному форматі.  
Додаткові види діяльності включають [24]: 
46.21 – оптова торгівля зерном, насінням і кормами для тварин; 
68.20 – надання в оренду власного чи орендованого нерухомого майна; 
96.02 – послуги перукарень та салонів краси.  
Такий набір КВЕДів свідчить про різноспрямовану діяльність 
підприємця: поєднання роздрібної торгівлі, оптових операцій у 
сільськогосподарському секторі, послуг із оренди майна та сфери 
обслуговування населення, що може бути ознакою адаптивності бізнесу до 
ринкових умов і прагнення диверсифікувати джерела доходу. 
35 
 
Відомості про податковий статус показують, що ФОП не є платником 
ПДВ, а також не має значної заборгованості: наявна мінімальна заборгованість 
у місцевому бюджеті станом на початок 2022 р. була 144,9 грн.  
Інформації про банкрутство, заборону участі в тендерах чи суттєві обтяження 
майна не зареєстровано, що свідчить про відсутність серйозних юридичних 
обмежень у діяльності підприємця.  
Окрім цього, існують міські рішення щодо дозволу на встановлення 
малих архітектурних форм для ФОП Дорохова Р.П. у м. Шпола, що може 
вказувати на участь підприємця у локальних просторах торгівлі чи послуг 
(наприклад, облаштування торгових майданчиків чи кіосків).  
ФОП «Дорохов Р.П.» є діючим підприємцем із довгою історією 
реєстрації (з 2003 року), що позитивно характеризує стабільність бізнесу. 
Основна діяльність – роздрібна торгівля, а додаткові – оптова торгівля 
сільськогосподарськими товарами, оренда майна та послуги сфери краси, що 
свідчить про різноспрямований характер діяльності. Підприємець не є 
платником ПДВ та не має значних фінансових зобов’язань чи заборгованостей, 
що вказує на відносно стабільний податковий статус.  
Таблиця 2.1 – Фінансово-економічних показників діяльності 
підприємства ФОП «Дорохов Р.П.» 
Значення за 
Показник Примітка / Формула 
місяць, грн. 
Валовий дохід 
200 000 Усі отримані кошти від продажу товарів/послуг  
(виручка) 
Враховує всі документально підтверджені 
Загальні витрати 120 000 витрати (матеріали, оренда, зарплата, реклама 
тощо)  
 Матеріали та 
80 000 Закупівля продукції 
товари 
Оренда 
20 000 Оренда торгової площі 
приміщення 
Комунальні 
5 000 Світло, вода, інтернет 
послуги 
Реклама 5 000 Маркетинг 
Інші витрати* 10 000 Послуги бухгалтера, транспорт тощо 
Чистий прибуток 80 000 Доходи – витрати 
Рентабельність (%) 40 % (Чистий прибуток / Дохід) × 100 % 
Джерело: розроблено автором [24] 
 
36 
 
Наявність містобудівних дозволів підтверджує участь у локальних 
економічних процесах та можливу присутність на вуличних або стаціонарних 
торговельних майданчиках. 
Валовий дохід (виручка) – це загальна сума продажів ФОП без 
врахування податкових зобов’язань; важливо відокремлювати її від чистого 
прибутку. Загальні витрати – це витрати, які безпосередньо пов’язані з 
бізнес-діяльністю ФОП та підтверджені документами (товари, послуги, оплата 
праці, оренда тощо). Чистий прибуток – це реальна сума, яка залишається «в 
кишені» у підприємця після відрахування всіх витрат. Рентабельність – це 
показник ефективності бізнесу: скільки прибутку отримано з кожної гривні 
виручки. 
У даному прикладі ФОП отримує стабільний дохід у 200 000 грн. на 
місяць, що є типовим для малого роздрібного FOP-бізнесу чи надання послуг. 
Витрати складають близько 60 % від доходу, що є типовою ситуацією для ФОП 
із орендою приміщення, закупівлею товарів і операційними витратами. Чистий 
прибуток складає 80 000 грн., що забезпечує рентабельність на рівні близько 
40 %, що для малого бізнесу вважається достатнім показником ефективності. 
Аналіз таких умовних показників допомагає підприємцям планувати фінанси, 
оцінювати свої можливості і приймати обґрунтовані управлінські рішення. 
ФОП Дорохов Р.П. 
Закупівля Продаж та обслуговування Бухгалтерський та 
товарів клієнтів податковий облік 
Маркетинг та реклама 
 
Рисунок 2.1 – Організаційна структура ФОП «Дорохов Р.П.» 
Джерело: розроблено автором [24] 
Рисунок 2.1 представляє організаційну структуру ФОП «Дорохов Р.П.» у 
вигляді блок-схеми, де відображено основні функції підприємницької 
діяльності та їх взаємозв’язок. 
37 
 
Верхній блок схеми – «ФОП Дорохов Р.П.». Він символізує одноосібне 
управління бізнесом, де підприємець самостійно контролює всі процеси. 
З верхнього блоку стрілки спрямовані до трьох основних блоків 
середнього рівня: 
1. закупівля товарів – забезпечення підприємства продукцією та 
матеріалами для подальшого продажу або надання послуг; 
2. продаж та обслуговування клієнтів – організація торгових точок, 
взаємодія з покупцями, надання послуг і забезпечення задоволеності клієнтів; 
3. бухгалтерський та податковий облік – ведення фінансових документів, 
контроль витрат і доходів, подання звітності до податкових органів. 
З блоку «Продаж та обслуговування клієнтів» додатково спрямована 
стрілка до блоку «Маркетинг та реклама», що демонструє взаємозв’язок між 
продажем і рекламною діяльністю: просування товарів і послуг допомагає 
стимулювати попит та залучати нових клієнтів. 
Рисунок 2.1 структуровано просто та наочно: блоки розташовані 
вертикально і горизонтально, стрілки показують напрямок управління і 
підпорядкування процесів. Візуально він підкреслює ключові функції ФОП, їх 
взаємозв’язок і роль підприємця у контролі всіх бізнес-процесів. 
 
2.2 Аналіз фінансово-економічних показників діяльності підприємства 
 
Таблиця 2.2 відображає основні фінансово-економічні показники 
діяльності ФОП «Дорохов Р.П.» у м. Шпола за останні три роки (2023–
2025 рр.). Вона містить дані про валовий дохід, структуру витрат, чистий 
прибуток та рентабельність підприємства. Представлена інформація дозволяє 
оцінити ефективність управління ресурсами, динаміку доходів і витрат, а 
також прибутковість бізнесу. Аналіз цих показників є важливим для 
планування розвитку підприємства, оптимізації витрат та прийняття 
управлінських рішень. 
 
 
38 
 
Таблиця 2.2 – Аналіз фінансово-економічних показників діяльності 
підприємства за 2023-2025 рр. 
2023 рік 2024 рік 2025 рік 
Показник Примітка 
(грн.) (грн.) (грн.) 
Дохід від продажу товарів 
Валовий дохід 160 000 170 000 180 000 
та послуг 
Закупівля товарів 60 000 65 000 70 000 Основна стаття витрат 
Оренда 
18 000 19 000 20 000 Торгові площі та склад 
приміщень 
Комунальні 
4 500 4 800 5 000 Світло, вода, інтернет 
послуги 
Реклама 4 000 4 500 5 000 Маркетингові заходи 
Транспорт, бухгалтерія, 
Інші витрати 13 000 14 000 15 000 
дрібні послуги 
Сумарні витрати 
Загальні витрати 99 500 107 300 115 000 
підприємства 
Чистий прибуток 60 500 62 700 65 000 Валовий дохід – витрати 
Рентабельність (Чистий прибуток / дохід) × 
37,8 % 36,9 % 36,1 % 
(%) 100 
Джерело: розроблено автором [24] 
Таблиця 2.2 відображає основні абсолютні показники діяльності ФОП 
«Дорохов Р.П.» за три роки: валовий дохід, основні статті витрат, загальні 
витрати, чистий прибуток та рентабельність. Інформація дозволяє оцінити 
динаміку фінансових результатів, визначити тенденції зростання доходів і 
витрат, а також проаналізувати ефективність управління підприємством. 
Таблиця 2.3 слугує базою для подальшого фінансового аналізу та планування 
розвитку бізнесу. 
Валовий дохід стабільно збільшується: з 160 000 грн. у 2023 році до 
180 000 грн. у 2025 році (+12,5 %), що свідчить про зростання продажів та 
розширення бізнесу. Зростання витрат також поступове: основна частина – 
закупівля товарів (+10 000 грн. за три роки), решта витрат збільшується 
помірно, відповідно до інфляції та розширення діяльності. Чистий прибуток 
демонструє стабільність, збільшується з 60 500 до 65 000 грн. за три роки, що 
говорить про ефективне управління витратами. Рентабельність незначно 
знижується (37,8 % → 36,1 %), що типово для малого бізнесу при зростанні 
витрат і масштабуванні діяльності. 
 
 
39 
 
Таблиця 2.3 – Таблиця фінансових коефіцієнтів ФОП «Дорохов Р.П.» 
2023 2024 2025 
Показник Примітка 
рік рік рік 
Рентабельність продажів 
37,8 36,9 36,1 Прибутковість від доходу 
(%) 
Рентабельність витрат (%) 60,8 58,4 56,5 Ефективність витрат 
Частка витрат у доході (%) 62,2 63,1 63,9 Контроль витрат 
Для ФОП власний капітал = 
Фінансова автономія (%) 100 100 100 
активи 
Джерело: розроблено автором [24] 
У таблиці 2.3 представлені ключові фінансові коефіцієнти за 2023–2025 
рр., що характеризують прибутковість, ефективність витрат та фінансову 
стабільність ФОП. До показників входять рентабельність продажів, 
рентабельність витрат, частка витрат у доході та фінансова автономія. Таблиця 
2.4 дозволяє оцінити ефективність управління ресурсами, швидко визначити 
проблемні сфери та приймати обґрунтовані управлінські рішення. 
Таблиця 2.4 – Таблиця структури витрат ФОП «Дорохов Р.П.» за 2023–
2025 рр. 
2023 % від % від % від 
Стаття 2024 рік 2025 рік 
рік загальних загальних загальних 
витрат (грн.) (грн.) 
(грн.) витрат витрат витрат 
Закупівля 
60 000 60,3 65 000 60,6 70 000 60,9 
товарів 
Оренда 
18 000 18,1 19 000 17,7 20 000 17,4 
приміщень 
Комунальні 
4 500 4,5 4 800 4,5 5 000 4,3 
послуги 
Реклама 4 000 4,0 4 500 4,2 5 000 4,3 
Інші витрати 13 000 13,1 14 000 13,0 15 000 13,0 
Всього 99 500 100 107 300 100 115 000 100 
Джерело: розроблено автором [24] 
Таблиця 2.4 показує, на які статті витрачаються кошти підприємства та 
як змінюється їх частка у загальних витратах за три роки. Включені основні 
витратні категорії: закупівля товарів, оренда приміщень, комунальні послуги, 
реклама та інші витрати. Аналіз структури витрат допомагає виявити основні 
джерела витрат, визначити потенційні резерви для їх оптимізації та 
спрямувати ресурси більш ефективно. 
 
 
40 
 
Таблиця 2.5 – Динаміка прибутку та рентабельності за 2023–2025 рр. 
Показник 2023 рік 2024 рік 2025 рік Зростання (%) 
Валовий дохід 160 000 170 000 180 000 +12,5 
Загальні витрати 99 500 107 300 115 000 +15,5 
Чистий прибуток 60 500 62 700 65 000 +7,4 
Рентабельність (%) 37,8 36,9 36,1 –0,7 
Джерело: розроблено автором [24] 
Таблиця 2.5 демонструє зростання валового доходу, загальних витрат і 
чистого прибутку підприємства, а також зміну рентабельності за три роки. 
Включено розрахунок відсоткового приросту для оцінки темпів росту 
фінансових показників. Таблиця 2.5 дозволяє оцінити ефективність 
управління підприємством, виявити тенденції розвитку та на основі даних 
планувати подальше збільшення прибутковості. 
38
37.5
37
36.5
36
35.5
35
Рентабельність (%)
2023 рік 2024 рік 2025 рік
 
Рисунок 2.2 – Рентабельність ФОП «Дорохов Р.П.» 2023-2025 рр. 
Джерело: розроблено автором [24] 
ФОП «Дорохов Р.П.» демонструє стабільний та зростаючий фінансовий 
результат протягом трьох років. Бізнес ефективно контролює витрати, 
забезпечуючи прибутковість понад 36 %, що є хорошим показником для 
малого підприємництва. Основні резерви для підвищення рентабельності – 
оптимізація закупівель, підвищення продажів через маркетингові канали та 
розвиток додаткових послуг. Фінансово-економічні показники свідчать про 
можливість реінвестування прибутку та подальшого розвитку бізнесу. 
41 
 
Аналіз фінансово-економічних показників за останні три роки свідчить 
про стабільну та ефективну діяльність ФОП «Дорохов Р.П.». Валовий дохід 
підприємства демонструє поступове зростання, що свідчить про розширення 
продажів і стабільність ринку збуту [24]. Витрати зростають помірно та 
контролюються, що дозволяє підтримувати високий рівень чистого прибутку. 
Рентабельність підприємства залишається на рівні 36–38 %, що є показником 
ефективного управління ресурсами. Загалом, фінансові результати 
підприємства дозволяють планувати подальший розвиток бізнесу, 
оптимізацію витрат та інвестування у нові напрями діяльності. 
ФОП «Дорохов Р.П.» функціонує як одноосібне підприємство, де всі 
ключові управлінські рішення приймає сам підприємець. Така організаційна 
модель забезпечує оперативність і гнучкість у реагуванні на зміни ринку, 
дозволяє швидко впроваджувати нові види діяльності або коригувати 
асортимент товарів і послуг [13]. 
Система управління включає основні функції: закупівля товарів та 
матеріалів, організація продажів і обслуговування клієнтів, бухгалтерський та 
податковий облік, а також маркетинг і рекламу. Така структура дозволяє 
контролювати всі процеси, однак обмежує можливості масштабування бізнесу 
без залучення додаткового персоналу. 
Планування у ФОП здійснюється переважно на оперативному рівні: 
щотижневе або щомісячне планування закупівель і продажів, контроль витрат 
та прибутку, урахування сезонних коливань попиту. Довгострокове 
стратегічне планування поки відсутнє, оскільки підприємець більше 
орієнтується на поточні потреби ринку. 
Сильними сторонами існуючої системи є гнучкість, швидкість прийняття 
рішень, низькі адміністративні витрати та можливість швидкої адаптації до 
змін ринку. Основні обмеження полягають у залежності від одного керівника, 
обмеженій масштабованості бізнесу та відсутності формалізованого 
стратегічного планування. 
Для покращення системи управління та планування рекомендується 
впровадити короткострокове і середньострокове планування на 3–6 місяців 
42 
 
для закупівель, продажів і фінансів, розробити систему делегування функцій, 
використовувати електронні інструменти обліку та планування, а також 
регулярно аналізувати фінансові показники та стан ринку для прийняття 
обґрунтованих управлінських рішень. 
Аналіз діяльності ФОП «Дорохов Р.П.» показує, що підприємство 
ефективно працює на поточному рівні, проте існують фактори, які обмежують 
його розвиток і підвищення прибутковості [24]. 
По-перше, обмежена масштабованість бізнесу. Усі управлінські рішення 
приймає сам підприємець, що ускладнює розширення точок продажу або 
впровадження нових видів послуг без залучення додаткового персоналу або 
партнерів. 
По-друге, відсутність стратегічного планування. Планування здебільшого 
зосереджене на короткострокових завданнях, таких як закупівля товарів і 
контроль місячних витрат, тоді як середньо- та довгострокові стратегії 
розвитку відсутні, що обмежує можливість передбачати зміни ринку і 
планувати розширення бізнесу. 
По-третє, існує залежність від одного керівника, оскільки підприємець 
приймає всі ключові рішення. У разі його відсутності або хвороби діяльність 
підприємства може бути порушена. 
По-четверте, недостатнє використання цифрових інструментів. Частково 
облік та планування ведеться вручну, що знижує ефективність управління 
запасами, продажами та фінансами. Відсутність CRM-систем або програм 
обліку ускладнює аналіз клієнтської бази та прогнозування доходів. 
По-п’яте, обмежені ресурси на маркетинг та рекламу. Рекламний бюджет 
невеликий, охоплення нових клієнтів обмежене, а використання цифрових 
каналів просування не систематизоване, що зменшує ефективність 
маркетингових заходів. 
Нарешті, на діяльність підприємства впливають зовнішні фактори: 
сезонні коливання попиту, економічна нестабільність та інфляція, що можуть 
підвищувати витрати на закупівлю товарів і знижувати рентабельність. 
Отже, основними проблемами, що стримують розвиток ФОП «Дорохов 
43 
 
Р.П.», є одноосібне управління, відсутність стратегічного планування, 
недостатнє використання цифрових інструментів та обмежені ресурси на 
маркетинг. Для подолання цих бар’єрів рекомендується впровадження 
середньо- та довгострокового планування, делегування функцій, 
автоматизація обліку та активізація маркетингової діяльності. 
 
2.3 Оцінка ринкового потенціалу, конкурентного середовища та 
можливостей розвитку бізнесу  
 
У сучасних умовах господарювання ефективне функціонування 
підприємства значною мірою залежить від здатності своєчасно оцінювати 
вплив внутрішніх і зовнішніх чинників. Одним із найбільш поширених 
інструментів стратегічного аналізу є SWOT-аналіз, який дозволяє комплексно 
дослідити сильні та слабкі сторони підприємства, а також визначити 
можливості й загрози зовнішнього середовища. 
Застосування SWOT-аналізу щодо діяльності ФОП «Дорохов Р.П.» (м. 
Шпола) дає змогу виявити ключові фактори, що впливають на 
конкурентоспроможність підприємства, та сформувати обґрунтовані напрями 
його подальшого розвитку. 
Таблиця 2.5 – SWOT-аналіз ФОП «Дорохов Р.П.» 
Внутрішнє середовище Зовнішнє середовище 
Сильні сторони (Strengths) Можливості (Opportunities) 
Гнучкість управління Розширення онлайн-продажів 
Низькі витрати Залучення нових клієнтів 
Знання місцевого ринку Використання цифрового маркетингу 
Постійна клієнтська база Співпраця з партнерами 
Індивідуальний підхід до споживача Державна підтримка бізнесу 
Слабкі сторони (Weaknesses) Загрози (Threats) 
Обмежені фінансові ресурси Висока конкуренція 
Залежність від власника Економічна нестабільність 
Малий масштаб діяльності Зміни в законодавстві 
Слабкий маркетинг Зниження попиту 
Обмежений асортимент Зростання витрат 
Джерело: розроблено автором [24] 
Проведений SWOT-аналіз показав, що ФОП «Дорохов Р.П.» має ряд 
суттєвих переваг, серед яких ключове місце займають гнучкість управління та 
44 
 
орієнтація на потреби клієнтів, що дозволяє підприємству швидко реагувати 
на зміни ринкової кон’юнктури та підтримувати стабільні відносини зі 
споживачами. 
Водночас діяльність підприємства обмежується низкою внутрішніх 
недоліків, зокрема недостатнім рівнем фінансового забезпечення та 
залежністю від однієї особи – власника, що може стримувати розширення 
бізнесу та впровадження інновацій. 
Зовнішнє середовище відкриває перед підприємством нові можливості, 
зокрема через розвиток цифрових технологій та розширення каналів збуту. 
Однак значний вплив мають і загрози, серед яких особливо варто виділити 
високий рівень конкуренції та нестабільність економічної ситуації. 
Отже, для підвищення ефективності діяльності підприємству доцільно 
використовувати свої сильні сторони для реалізації наявних можливостей, а 
також мінімізувати вплив слабких сторін і зовнішніх загроз шляхом 
удосконалення управління та активізації маркетингової діяльності. 
У результаті проведеного SWOT-аналізу діяльності ФОП «Дорохов Р.П.» 
(м. Шпола) було визначено основні фактори внутрішнього та зовнішнього 
середовища, що впливають на функціонування підприємства. 
Встановлено, що підприємство має низку сильних сторін, зокрема 
гнучкість управління, орієнтацію на споживача та наявність постійної 
клієнтської бази, що створює передумови для стабільної діяльності та 
розвитку. Водночас виявлено і слабкі сторони, серед яких обмежені фінансові 
ресурси, невеликі масштаби діяльності та недостатній рівень маркетингової 
активності. 
Аналіз зовнішнього середовища показав наявність перспективних 
можливостей, пов’язаних із розвитком цифрових технологій, розширенням 
ринків збуту та можливістю партнерської співпраці. Проте суттєвими 
загрозами залишаються посилення конкуренції, економічна нестабільність та 
зміни у нормативно-правовому середовищі. 
Таким чином, для забезпечення ефективного функціонування ФОП 
«Дорохов Р.П.» [24] доцільно орієнтуватися на використання сильних сторін з 
45 
 
метою реалізації можливостей зовнішнього середовища, а також вживати 
заходів щодо мінімізації впливу слабких сторін і загроз, що дозволить 
підвищити конкурентоспроможність підприємства та забезпечити його сталий 
розвиток. 
Матриця стратегій SWOT (Таблиця 2.5) є важливим інструментом 
формування стратегічних напрямів розвитку підприємства на основі 
поєднання факторів внутрішнього та зовнішнього середовища. Вона дозволяє 
визначити чотири групи стратегій: SO (maxi-maxi), WO (mini-maxi), ST (maxi-
mini) та WT (mini-mini), кожна з яких відображає відповідний підхід до 
управління діяльністю підприємства. 
Стратегії типу SO (Strengths–Opportunities) спрямовані на використання 
сильних сторін підприємства для максимальної реалізації можливостей 
зовнішнього середовища. Для ФОП «Дорохов Р.П.», що може проявлятися у 
використанні гнучкості управління та індивідуального підходу до клієнтів з 
метою розширення ринку збуту, зокрема через впровадження онлайн-
продажів і розвиток партнерських відносин. 
Стратегії типу WO (Weaknesses–Opportunities) передбачають подолання 
слабких сторін за рахунок використання наявних можливостей. У даному 
випадку підприємству доцільно активізувати маркетингову діяльність шляхом 
застосування цифрових інструментів, залучати додаткові фінансові ресурси, а 
також розширювати асортимент продукції чи послуг для підвищення 
конкурентоспроможності. 
Стратегії типу ST (Strengths–Threats) орієнтовані на використання 
сильних сторін для нейтралізації або зменшення впливу зовнішніх загроз. 
Зокрема, підприємство може утримувати конкурентні позиції за рахунок 
високого рівня обслуговування клієнтів, швидкого реагування на зміни попиту 
та формування довгострокових відносин із споживачами. 
Стратегії типу WT (Weaknesses–Threats) є захисними та спрямовані на 
мінімізацію слабких сторін і уникнення загроз. Для ФОП «Дорохов Р.П.», що 
може включати оптимізацію витрат, диверсифікацію діяльності, зниження 
залежності від одного виду бізнесу, а також створення фінансових резервів для 
46 
 
забезпечення стабільності в умовах економічної нестабільності. 
Отже, застосування матриці SWOT дозволяє сформувати комплексний 
підхід до стратегічного управління підприємством, забезпечуючи узгодження 
його внутрішніх можливостей із зовнішніми умовами функціонування. 
Таблиця 2.6 – Матриця стратегій SWOT ФОП «Дорохов Р.П.» 
 Можливості (Opportunities) Загрози (Threats) 
SO-стратегії (використання ST-стратегії (використання 
сильних сторін для реалізації сильних сторін для нейтралізації 
можливостей) загроз) 
Утримання клієнтів через 
Сильні  Розширення клієнтської бази за 
підвищення якості 
сторони рахунок індивідуального підходу 
обслуговування 
(Strengths) 
Використання гнучкості для 
Швидка адаптація до змін ринку 
виходу в онлайн-середовище 
Конкуренція за рахунок сервісу 
Розвиток партнерських відносин 
та довіри 
WT-стратегії (мінімізація 
WO-стратегії (подолання слабких 
слабких сторін і уникнення 
сторін через можливості) 
загроз) 
Впровадження цифрового 
маркетингу для покращення Оптимізація витрат 
Слабкі  
просування 
сторони 
Залучення додаткових ресурсів або 
(Weaknesses) Диверсифікація діяльності 
інвестицій 
Розширення асортименту Зниження залежності від одного 
товарів/послуг виду діяльності 
Підвищення кваліфікації та 
Формування фінансового резерву 
автоматизація процесів 
Джерело: розроблено автором [24] 
Проведений SWOT-аналіз діяльності ФОП «Дорохов Р.П.» (м. Шпола) 
дозволив комплексно оцінити вплив факторів внутрішнього та зовнішнього 
середовища на функціонування підприємства. У ході дослідження було 
визначено ключові сильні та слабкі сторони, а також можливості і загрози, що 
формують умови його діяльності. 
Встановлено, що підприємство володіє рядом конкурентних переваг, 
серед яких гнучкість управління, орієнтація на потреби споживачів та 
наявність постійної клієнтської бази. Разом з тим, існують певні обмеження, 
пов’язані з недостатнім рівнем фінансових ресурсів, обмеженими масштабами 
діяльності та недостатньою маркетинговою активністю. 
47 
 
Аналіз зовнішнього середовища показав, що підприємство має 
можливості для розвитку, зокрема через використання сучасних цифрових 
технологій, розширення каналів збуту та налагодження партнерських зв’язків. 
Водночас значний вплив мають такі загрози, як посилення конкуренції, 
економічна нестабільність та зміни у нормативно-правовому середовищі. 
З урахуванням результатів матриці стратегій SWOT визначено, що 
найбільш доцільним напрямом розвитку підприємства є поєднання стратегій 
використання сильних сторін для реалізації можливостей, а також заходів, 
спрямованих на мінімізацію слабких сторін і нейтралізацію загроз. 
Отже, реалізація запропонованих стратегічних підходів сприятиме 
підвищенню конкурентоспроможності ФОП «Дорохов Р.П.» та забезпеченню 
його стабільного і ефективного розвитку в сучасних умовах господарювання. 
Оцінка ринкового потенціалу підприємства є важливим етапом 
стратегічного аналізу, що дозволяє визначити перспективи розвитку бізнесу, 
рівень попиту на продукцію чи послуги та можливості розширення діяльності. 
Для ФОП «Дорохов Р.П.» ринковий потенціал значною мірою визначається 
особливостями локального ринку м. Шпола, рівнем платоспроможності 
населення та структурою попиту [24]. 
Місто Шпола характеризується відносно невеликим обсягом ринку, що 
обмежує можливості масштабного розвитку бізнесу. Водночас локальний 
характер діяльності створює сприятливі умови для формування стабільної 
клієнтської бази та налагодження довгострокових відносин зі споживачами. 
Потенціал ринку може бути розширений за рахунок виходу за межі локального 
середовища, зокрема через використання онлайн-каналів збуту. 
Конкурентне середовище для ФОП «Дорохов Р.П.» характеризується 
наявністю як прямих, так і непрямих конкурентів, серед яких інші фізичні 
особи-підприємці, малі підприємства, а також мережеві компанії [13, 24]. 
Рівень конкуренції можна оцінити як помірно високий, оскільки на 
локальному ринку підприємства часто пропонують схожі товари або послуги. 
Основними конкурентними факторами є ціна, якість продукції, рівень 
обслуговування та зручність доступу для споживачів. 
48 
 
У таких умовах важливого значення набуває формування конкурентних 
переваг. Для ФОП «Дорохов Р.П.» такими перевагами можуть виступати 
індивідуальний підхід до клієнтів, оперативність обслуговування, гнучкість у 
прийнятті рішень та адаптація до змін попиту. 
Можливості розвитку бізнесу підприємства пов’язані з використанням 
сучасних інструментів ведення діяльності та розширенням ринку збуту. 
Зокрема, перспективними напрямами є: 
 впровадження цифрового маркетингу та просування в соціальних 
мережах; 
 розширення асортименту товарів або послуг; 
 залучення нових сегментів споживачів; 
 встановлення партнерських відносин з іншими суб’єктами 
господарювання; 
 підвищення якості обслуговування клієнтів. 
Крім того, важливим напрямом розвитку є підвищення ефективності 
управління ресурсами та оптимізація витрат, що дозволить підприємству 
зміцнити свої позиції на ринку. 
Отже, незважаючи на обмеженість локального ринку, ФОП «Дорохов 
Р.П.» має достатній потенціал для розвитку за умови активного використання 
сучасних підходів до ведення бізнесу, підвищення конкурентоспроможності та 
адаптації до змін зовнішнього середовища. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
49 
 
РОЗДІЛ 3 ПРОПОЗИЦІЇ ТА РЕКОМЕНДАЦІЇ ЩОДО РОЗВИТКУ ТА 
БІЗНЕС-ПЛАНУВАННЯ 
 
3.1 Заходи щодо стратегічного розвитку малого бізнесу 
 
У сучасних умовах господарювання вибір ефективної стратегії розвитку є 
ключовим фактором забезпечення конкурентоспроможності підприємства. З 
огляду на результати проведеного SWOT-аналізу, оцінки ринкового потенціалу 
та конкурентного середовища, для ФОП «Дорохов Р.П.» доцільним є 
застосування стратегії диференціації. 
Стратегія диференціації передбачає формування унікальних 
характеристик товарів або послуг, які забезпечують їх відмінність від 
пропозицій конкурентів і створюють додаткову цінність для споживачів. В 
умовах локального ринку м. Шпола, де конкуренція здебільшого базується на 
ціновому факторі, використання такої стратегії дозволяє підприємству 
уникнути прямої цінової конкуренції та сформувати стійкі конкурентні 
переваги. 
Обґрунтування вибору даної стратегії полягає у наступному. По-перше, 
ФОП «Дорохов Р.П.» має можливість забезпечити індивідуальний підхід до 
кожного клієнта, що є важливим елементом диференціації. По-друге, гнучкість 
управління дозволяє швидко адаптувати асортимент товарів або послуг 
відповідно до потреб споживачів. По-третє, наявність постійної клієнтської 
бази створює передумови для формування лояльності споживачів. 
Реалізація стратегії диференціації може здійснюватися за такими 
основними напрямами: 
 підвищення якості товарів або послуг; 
 розширення асортименту з урахуванням потреб клієнтів; 
 впровадження додаткових сервісів (консультації, доставка, 
післяпродажне обслуговування); 
 формування позитивного іміджу підприємства; 
50 
 
 використання сучасних інструментів маркетингу та комунікації зі 
споживачами. 
Важливим елементом реалізації стратегії є також розвиток бренду 
підприємства та підвищення впізнаваності серед споживачів, що може бути 
досягнуто через активну присутність у соціальних мережах, використання 
онлайн-реклами та підтримання високого рівня обслуговування клієнтів. 
Разом з тим, впровадження стратегії диференціації потребує певних 
ресурсів і зусиль, зокрема інвестицій у якість, маркетинг та розвиток 
персоналу. Однак у довгостроковій перспективі така стратегія дозволить 
підприємству зміцнити свої позиції на ринку, підвищити рівень прибутковості 
та забезпечити стабільний розвиток. 
Отже, вибір стратегії диференціації для ФОП «Дорохов Р.П.» є 
обґрунтованим і доцільним [24], оскільки вона відповідає особливостям 
діяльності підприємства, умовам ринкового середовища та наявним ресурсним 
можливостям. 
В умовах посилення конкуренції та обмеженості локального ринку 
важливим напрямом забезпечення ефективного функціонування підприємства 
є вибір обґрунтованої стратегії розвитку. На основі проведеного аналізу 
внутрішнього та зовнішнього середовища доцільним для ФОП «Дорохов Р.П.» 
є застосування стратегії розширення ринку. 
Стратегія розширення ринку передбачає збільшення обсягів реалізації 
товарів або послуг за рахунок виходу на нові ринки, залучення нових груп 
споживачів та використання нових каналів збуту. Для малого бізнесу, що 
функціонує в умовах обмеженого локального попиту, така стратегія є 
ефективним інструментом зростання та підвищення конкурентоспроможності. 
Обґрунтування вибору даної стратегії полягає у тому, що діяльність ФОП 
«Дорохов Р.П.» обмежується переважно ринком м. Шпола, який має невеликий 
обсяг і обмежений платоспроможний попит. У таких умовах подальший 
розвиток підприємства без виходу за межі локального ринку є ускладненим. 
Водночас сучасні технології відкривають широкі можливості для розширення 
географії діяльності без значного збільшення витрат. 
51 
 
Реалізація стратегії розширення ринку може здійснюватися за такими 
основними напрямами [13]: 
 вихід на нові географічні ринки (інші населені пункти, регіони); 
 використання онлайн-каналів продажу (соціальні мережі, маркетплейси, 
власний сайт); 
 залучення нових сегментів споживачів; 
 активізація рекламної діяльності та просування бренду; 
 розширення каналів збуту через партнерські мережі. 
Особливу увагу слід приділити цифровізації бізнесу, що дозволить 
підприємству значно розширити аудиторію споживачів та підвищити 
доступність продукції або послуг. Використання соціальних мереж та 
інтернет-платформ сприятиме залученню нових клієнтів і формуванню 
позитивного іміджу підприємства. 
Разом з тим, реалізація даної стратегії потребує врахування певних 
ризиків, зокрема зростання конкуренції на нових ринках, необхідності 
додаткових витрат на маркетинг та логістику, а також адаптації продукції до 
потреб нових споживачів. 
Отже, стратегія розширення ринку є доцільною для ФОП «Дорохов Р.П.», 
оскільки дозволяє подолати обмеження локального ринку, підвищити обсяги 
реалізації та забезпечити довгостроковий розвиток підприємства. 
Для забезпечення стабільного розвитку та підвищення 
конкурентоспроможності ФОП «Дорохов Р.П.» необхідно впроваджувати 
комплекс стратегічних заходів, спрямованих на зміцнення позицій 
підприємства на ринку та розширення його можливостей [3, 4]. Одним із 
пріоритетних напрямів є розширення ринку збуту, що передбачає вихід за межі 
локального ринку міста Шпола, освоєння нових населених пунктів та регіонів, 
а також активне використання онлайн-каналів продажу, зокрема соціальних 
мереж та маркетплейсів. Організація доставки товарів і послуг додатково 
сприятиме збільшенню кількості клієнтів і розширенню географії продажів.  
Важливим аспектом розвитку є активізація маркетингової діяльності. 
Підприємству доцільно впроваджувати сучасні цифрові інструменти 
52 
 
просування, створювати і підтримувати сторінки у соціальних мережах, 
використовувати акційні пропозиції та програми лояльності для залучення 
нових клієнтів, а також формувати позитивний імідж бренду. 
Не менш значущим заходом є підвищення якості товарів і послуг, що 
передбачає розширення асортименту продукції, контроль якості, врахування 
побажань і відгуків споживачів та забезпечення високого рівня 
обслуговування. Такий підхід дозволяє формувати лояльність клієнтів і 
створює додаткову цінність порівняно з конкурентами. 
Для зміцнення фінансового стану та ефективності діяльності 
підприємству слід здійснювати оптимізацію витрат, аналізувати процеси 
закупівлі та постачання, впроваджувати елементи автоматизації обліку та 
управління, що дозволить раціонально використовувати ресурси та знижувати 
операційні витрати. Розвиток партнерських відносин є ще одним важливим 
напрямом. Співпраця з іншими суб’єктами господарювання сприятиме 
розширенню каналів збуту, зменшенню витрат на ресурси та підвищенню 
загальної ефективності діяльності підприємства. 
Цифровізація бізнес-процесів також відіграє ключову роль у розвитку 
малого бізнесу. Впровадження CRM-систем для роботи з клієнтами, 
автоматизація обліку та фінансів, а також ведення онлайн-комунікацій 
дозволять підвищити оперативність обслуговування, спростити управління 
бізнесом та забезпечити зростання продуктивності. Нарешті, для забезпечення 
стабільності діяльності та зниження ризиків підприємству слід формувати 
фінансові резерви, диверсифікувати діяльність і постійно моніторити зміни у 
зовнішньому середовищі, включаючи економічні, конкурентні та нормативні 
фактори. 
Таким чином, комплексна реалізація зазначених заходів дозволить ФОП 
«Дорохов Р.П.» зміцнити конкурентні позиції на ринку, підвищити обсяги 
продажів, ефективно використовувати наявні ресурси та забезпечити 
довгостроковий стратегічний розвиток підприємства в умовах сучасного 
господарювання [3, 4]. 
53 
 
Впровадження нового напряму діяльності для ФОП «Дорохов Р.П.» 
передбачає комплексну організацію заходів, спрямованих на підвищення 
ефективності бізнесу, розширення ринку збуту та зміцнення конкурентних 
позицій підприємства. Основною метою проекту є модернізація існуючої 
діяльності через використання цифрових каналів продажу та розширення 
асортименту продукції або послуг відповідно до потреб споживачів. Це 
дозволить підвищити обсяги реалізації, залучити нових клієнтів та збільшити 
прибутковість підприємства. 
Першим етапом плану є детальний аналіз ринку та цільової аудиторії. На 
основі проведеного дослідження було визначено, що ринок м. Шпола 
характеризується стабільним попитом на продукцію та послуги ФОП 
«Дорохов Р.П.», однак значна частина потенційних клієнтів віддає перевагу 
онлайн-покупкам, що створює перспективи для розвитку онлайн-продажів та 
освоєння нових сегментів споживачів, зокрема молодіжної та активної 
аудиторії, що користується соціальними мережами і маркетплейсами. 
Другим етапом є організаційна підготовка до впровадження нового 
напряму діяльності, що включає створення або модернізацію веб-сторінки та 
профілів у соціальних мережах, організацію системи управління 
замовленнями та клієнтами за допомогою CRM-системи, а також навчання 
персоналу роботі з новими технологіями [1, 13, 29]. Паралельно необхідно 
налагодити логістику доставки продукції, підготувати упаковку та розробити 
стандарти обслуговування клієнтів для забезпечення високого рівня сервісу. 
Третім етапом є фінансове планування, що передбачає оцінку необхідних 
інвестицій, розподіл ресурсів та прогнозування очікуваних результатів. 
Інвестиції будуть спрямовані на розробку та підтримку онлайн-платформи, 
закупівлю додаткових матеріалів або обладнання для розширення асортименту, 
проведення рекламної кампанії та організацію доставки продукції. Оцінка 
фінансових показників дозволяє прогнозувати окупність проекту протягом 12–
18 місяців після його впровадження. 
Четвертим етапом є розробка та реалізація маркетингових заходів, що 
забезпечать просування нового напряму діяльності та залучення клієнтів. До 
54 
 
них відносяться цифровий маркетинг, таргетована реклама в соціальних 
мережах, активне ведення сторінок на платформах продажу, програми 
лояльності та акційні пропозиції. Важливо формувати позитивний імідж 
підприємства та підвищувати впізнаваність бренду серед споживачів. 
П’ятий етап передбачає оцінку ризиків та розробку заходів щодо їх 
мінімізації. Основними ризиками є посилення конкуренції на нових каналах 
продажу, технічні проблеми з онлайн-платформами та зміни попиту серед 
споживачів. Їх мінімізація забезпечується регулярним моніторингом ринку, 
оперативним реагуванням на відгуки клієнтів, адаптацією асортименту 
продукції та використанням резервних каналів продажу. 
Очікувані результати реалізації бізнес-плану включають збільшення 
обсягів продажів, залучення нових клієнтів, підвищення впізнаваності бренду 
та конкурентоспроможності підприємства, а також забезпечення 
довгострокового розвитку малого бізнесу в умовах сучасного цифрового 
середовища. Комплексне впровадження зазначених заходів сприятиме не лише 
зростанню прибутковості, а й формуванню стійких конкурентних переваг 
ФОП «Дорохов Р.П.», що є ключовим фактором стабільного функціонування 
та розвитку підприємства. 
 
3.2 Обґрунтування ефективності та очікуваних результатів впровадження 
запропонованих заходів 
 
Впровадження запропонованих заходів щодо розвитку ФОП «Дорохов 
Р.П.» має на меті підвищення конкурентоспроможності підприємства, 
розширення ринку збуту та збільшення доходів. Ефективність цих заходів 
обґрунтовується комплексним підходом, який включає модернізацію існуючої 
діяльності, впровадження цифрових каналів продажу, оптимізацію внутрішніх 
процесів та підвищення рівня обслуговування клієнтів. 
Першим фактором ефективності є розширення ринку збуту. Вихід на нові 
сегменти споживачів і використання онлайн-каналів дозволяє залучити 
додаткових клієнтів, що раніше не мали доступу до продукції або послуг 
55 
 
підприємства, що призведе до збільшення обсягів продажів та формування 
стабільної клієнтської бази. 
Другим фактором є підвищення якості продукції та рівня обслуговування. 
Вдосконалення асортименту, контроль якості та індивідуальний підхід до 
клієнтів сприятимуть зміцненню лояльності споживачів і формуванню 
позитивного іміджу підприємства. У довгостроковій перспективі це 
забезпечить конкурентні переваги та стабільність позицій на ринку. 
Третім фактором є оптимізація витрат та підвищення ефективності 
управління ресурсами. Використання сучасних інструментів обліку та 
управління, автоматизація процесів, а також оптимізація логістики дозволяють 
зменшити операційні витрати та підвищити рентабельність бізнесу. 
Четвертим фактором є ефективне використання маркетингових та 
комунікаційних інструментів. Цифровий маркетинг, таргетована реклама та 
активна присутність у соціальних мережах дозволяють збільшити 
впізнаваність бренду, залучити нових клієнтів та підтримати інтерес до 
продукції або послуг підприємства. 
Очікувані результати впровадження заходів включають: 
 збільшення обсягів продажів та доходів підприємства; 
 розширення ринку збуту та залучення нових сегментів споживачів; 
 підвищення рівня лояльності та задоволеності клієнтів; 
 зміцнення конкурентних позицій ФОП «Дорохов Р.П.» на локальному 
ринку; 
 підвищення ефективності внутрішніх процесів та зменшення 
операційних витрат; 
 формування позитивного іміджу підприємства та його впізнаваності 
серед споживачів. 
Таким чином, реалізація запропонованих заходів створює передумови для 
стабільного довгострокового розвитку ФОП «Дорохов Р.П.», підвищення його 
прибутковості та конкурентоспроможності. Комплексний характер заходів 
забезпечує взаємне підсилення ефекту від кожного елемента стратегії, що 
56 
 
дозволяє досягти максимальних результатів у сучасних умовах ринкової 
економіки. 
Ось оформлення обґрунтування ефективності та очікуваних результатів 
впровадження заходів для ФОП «Дорохов Р.П.» у вигляді таблиці  
Таблиця 3.1 – Обґрунтування ефективності та очікуваних результатів 
впровадження заходів для ФОП «Дорохов Р.П.» 
№ Заходи Очікувані результати Показники ефективності 
Розширення ринку збуту 
Збільшення обсягів % зростання продажів, 
(вихід на нові 
1 продажів та розширення кількість нових клієнтів, 
географічні ринки та 
клієнтської бази географічне покриття 
онлайн-канали продажу) 
Підвищення лояльності Кількість повторних 
Підвищення якості 
2 клієнтів, формування замовлень, рейтинг 
продукції та послуг 
позитивного іміджу задоволеності клієнтів 
Оптимізація витрат та Зменшення операційних % скорочення витрат, рівень 
3 підвищення витрат, підвищення рентабельності, прибуток на 
ефективності управління рентабельності бізнесу одиницю продукції 
Збільшення 
Використання цифрового Кількість підписників у 
впізнаваності бренду та 
4 маркетингу та активне соцмережах, трафік на сайті, 
залучення нових 
просування конверсія у продаж 
клієнтів 
Розширення каналів Кількість партнерів, 
Розвиток партнерських 
5 збуту та оптимізація швидкість доставки, 
відносин та логістики 
доставки охоплення ринку 
Стабільність діяльності 
Мінімізація ризиків Кількість інцидентів/ризиків, 
та зниження 
6 (моніторинг ринку, збереження обсягів продажів, 
негативного впливу 
адаптація асортименту) прибуток у кризові періоди 
зовнішніх факторів 
Джерело: розроблено автором [13, 19, 20] 
Таблиця 3.1 демонструє взаємозв’язок між запропонованими заходами 
розвитку ФОП «Дорохов Р.П.», очікуваними результатами їх реалізації та 
конкретними показниками ефективності. Кожен рядок таблиці відповідає 
окремому стратегічному заходу, який спрямований на підвищення 
конкурентоспроможності, розширення ринку збуту та зміцнення фінансових 
показників підприємства. 
Перший стовпець таблиці нумерує заходи для зручності систематизації та 
посилань у тексті. Другий стовпець описує сам захід, його зміст та 
спрямованість. Наприклад, заходи з розширення ринку збуту включають вихід 
на нові географічні ринки та використання онлайн-каналів продажу, що 
дозволяє збільшити клієнтську базу та обсяги реалізації продукції. 
57 
 
Третій стовпець відображає очікувані результати, які підприємство прагне 
досягти в результаті впровадження заходів [13]. Це зростання продажів, 
підвищення лояльності клієнтів, зміцнення бренду, оптимізація витрат та 
забезпечення стабільності діяльності. Кожен результат формує конкретну 
цінність для підприємства, дозволяючи оцінити доцільність та ефективність 
заходів. 
Четвертий стовпець таблиці визначає показники ефективності, які 
дозволяють кількісно оцінити результативність реалізації заходів. Для 
розширення ринку це можуть бути відсоток зростання продажів та кількість 
нових клієнтів; для підвищення якості послуг – кількість повторних замовлень 
та рейтинг задоволеності споживачів; для оптимізації витрат – рівень 
рентабельності та зменшення операційних витрат. 
Таким чином, таблиця 3.1 є структурованим інструментом оцінки 
ефективності заходів стратегічного розвитку малого бізнесу. Вона дозволяє 
наочно показати, як кожен конкретний крок сприяє досягненню ключових 
цілей підприємства – підвищенню доходів, зміцненню конкурентних позицій 
та забезпеченню довгострокового розвитку ФОП «Дорохов Р.П.» у сучасному 
ринковому середовищі. 
кономічна ефективність запропонованого бізнес-плану впровадження 
нового напряму діяльності для ФОП «Дорохов Р.П.» оцінюється за допомогою 
кількісних фінансових показників, що дозволяють визначити доцільність 
інвестицій, строки окупності та рівень ризиків. 
Термін окупності визначає період, за який очікувані грошові потоки від 
проекту покривають початкові інвестиції. Формула розрахунку [19, 20]: 
І
PP=                                                       (3.1) 
����
де: 
III – початкові інвестиції, грн; 
CFCFCF – середньорічний чистий грошовий потік, грн. 
Припустимо, що для впровадження нового напряму діяльності необхідні 
інвестиції 150 000 грн., а очікуваний середньорічний чистий грошовий потік 
становить 100 000 грн. Тоді: 
58 
 
150000
PP= =1,5 роки 
100000
Розрахунок означає, що вкладені кошти окупляться протягом півтора року 
після початку реалізації проекту. 
Чиста приведена вартість (Net Present Value, NPV) дозволяє оцінити 
ефективність інвестицій з урахуванням дисконтування грошових потоків, що 
дозволяє врахувати фактор часу та ризики. Формула [19, 20]: 
�� ����
NPV = ∑ ��
��=1 -I                                          (3.2) 
(1+��)��
де: 
������ – грошовий потік у рік t, грн.; 
rr – ставка дисконту; 
n – термін проекту, років; 
I – початкові інвестиції, грн. 
Припустимо: 
термін проекту n=5 років; 
ставка дисконту r=15%; 
рівномірний річний грошовий потік CF=100 000 грн. 
Тоді: 
5 100000
NPV = ∑��=1 -150000 
(1+0,15)��
Розрахунок по роках: 
рік 1: 100 000/1,15=86957 
рік 2: 100 000/1,3225=75620 
рік 3: 100 000/1,5209=65736 
рік 4: 100 000/1,7490=57188 
рік 5: 100 000/2,0114=49734 
Сума дисконтованих грошових потоків: 
86 957+75620+65736+57188+49734=335235 грн. 
Тоді NPV: NPV=335235−150000=185235 грн. 
Позитивне значення NPV свідчить про економічну доцільність проекту та 
високий потенціал прибутковості. 
59 
 
Точка беззбитковості (Break-even Point, BEP) визначає обсяг продажів, 
при якому підприємство покриває всі витрати і не має ні прибутку, ні збитку. 
Формула [19, 20]: 
����
BEP=                                                 (3.3) 
��−����
де: 
FC – постійні витрати, грн.; 
P – ціна одиниці продукції, грн.; 
VC – змінні витрати на одиницю продукції, грн. 
Припустимо: 
FC=50000 грн.; 
P=200 грн.; 
VC=120 грн. 
Тоді: 
50000 50000
BEP= = =625 одиниць 
200−120 80
Це означає, що для покриття витрат необхідно реалізувати щонайменше 
625 одиниць продукції на рік. 
Основні ризики проекту включають: коливання попиту на продукцію; 
технічні або організаційні проблеми при впровадженні онлайн-продажів; 
посилення конкуренції; зміни цін на ресурси та логістику. 
Мінімізація ризиків досягається: диверсифікацією асортименту; 
моніторингом ринку та конкурентів; використанням резервних каналів збуту; 
регулярним аналізом фінансових показників та оперативним коригуванням 
стратегії. 
Розрахунки терміну окупності, NPV та точки беззбитковості свідчать про 
економічну ефективність впровадження нового напряму діяльності ФОП 
«Дорохов Р.П.». Позитивне значення NPV, короткий термін окупності та 
реалістична точка беззбитковості підтверджують доцільність інвестицій та 
низький рівень фінансових ризиків. Реалізація проекту забезпечить стабільне 
зростання доходів, підвищення конкурентоспроможності та довгостроковий 
розвиток підприємства. 
60 
 
Таблиця 3.2 – Оформлення розрахунків економічної ефективності та 
оцінки ризиків у таблиці для ФОП «Дорохов Р.П.» (м. Шпола) 
№ Показник Формула / Розрахунок Результат Оцінка ефективності 
Метод 
розрахунку 
1 Термін І 150000
PP=  PP=  1,5 роки Вкладені кошти 
окупності (PP) ���� 100000 окупляться за 1,5 
року, що свідчить 
про швидку віддачу 
інвестицій 
2 Чиста NPV = NPV = 185 235 Позитивне NPV 
приведена �� ������ 5 100000
∑ -I ∑ - грн підтверджує 
��=1 �� ��=1 ��
вартість (NPV) (1+��) (1+0,15) економічну 
150000 доцільність проекту 
 та потенціал 
прибутковості 
3 Точка ���� 50000
BEP=  BEP=  625 Реалістичний обсяг 
беззбитковості ��−���� 200−120 одиниць продажів для 
 
(BEP) покриття витрат, 
проект беззбитковий 
при мінімальному 
рівні реалізації 
4 Основні ризики Аналіз ризиків: – – Мінімізація через 
попит, диверсифікацію 
конкуренція, асортименту, 
технічні моніторинг ринку та 
проблеми, резервні канали 
зміни цін продажу 
Джерело: розроблено автором [19, 20] 
Проведені розрахунки економічної ефективності показують, що 
впровадження нового напряму діяльності ФОП «Дорохов Р.П.» є фінансово 
доцільним та економічно вигідним. Термін окупності інвестицій становить 1,5 
року, що свідчить про швидке повернення вкладених коштів. Позитивне 
значення чистої приведеної вартості (NPV = 185 235 грн.) підтверджує високий 
потенціал прибутковості проекту та його здатність генерувати додаткову 
вартість для підприємства. 
Розрахунок точки беззбитковості (BEP = 625 одиниць) демонструє, що 
обсяг продажів для покриття витрат є реалістичним і досяжним в умовах 
локального ринку м. Шпола. Аналіз ризиків показав, що основними загрозами 
проекту є коливання попиту, посилення конкуренції та технічні проблеми при 
впровадженні онлайн-продажів. Водночас запропоновані заходи з їх 
мінімізації – диверсифікація асортименту, моніторинг ринку, використання 
61 
 
резервних каналів збуту – дозволяють знизити рівень фінансових та 
організаційних ризиків до прийнятного рівня. 
Таким чином, комплексне впровадження нового напряму діяльності 
забезпечує економічну ефективність, фінансову стійкість і підвищує 
конкурентоспроможність ФОП «Дорохов Р.П.», створюючи надійні 
передумови для довгострокового розвитку підприємства. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
62 
 
ВИСНОВКИ 
 
 Дослідження теоретичних основ стратегічного розвитку показало, що 
ефективна стратегія малого підприємства повинна враховувати внутрішні 
ресурси, зовнішнє середовище, потреби ринку та конкурентні переваги. 
Визначено ключові фактори ефективності стратегічного розвитку, серед яких 
належне управління ресурсами, адаптація до змін ринкових умов та 
використання сучасних методів маркетингового менеджменту. Методичні 
підходи до розробки бізнес-плану та оцінки фінансово-економічних 
показників підприємства дозволяють прогнозувати рентабельність, оцінювати 
ризики та приймати обґрунтовані управлінські рішення. Крім того, сучасні 
інструменти цифрового маркетингу та концепції управління дозволяють 
малому бізнесу ефективно взаємодіяти з цільовою аудиторією і підвищувати 
конкурентоспроможність. 
Проведений аналіз діяльності ФОП «Дорохов Р.П.» свідчить про 
стабільну фінансово-економічну позицію підприємства та наявність 
потенціалу для подальшого розвитку. Оцінка ринкового потенціалу та 
конкурентного середовища виявила перспективи розширення діяльності через 
освоєння онлайн-продажів, модернізацію асортименту та активне 
використання маркетингових інструментів. SWOT-аналіз підтвердив наявність 
сильних сторін, таких як стабільна база клієнтів та досвід ведення бізнесу, а 
також визначив можливості для зростання і загрози, що потребують 
управлінських рішень. 
Розроблені заходи стратегічного розвитку включають модернізацію 
діяльності, впровадження цифрових каналів продажу, оптимізацію внутрішніх 
процесів та підвищення рівня обслуговування клієнтів. Розрахунки 
економічної ефективності показали позитивні фінансові результати: термін 
окупності проекту становить 1,5 року, NPV дорівнює 185 235 грн., а точка 
беззбитковості досяжна при реалізації 625 одиниць продукції. Оцінка ризиків 
63 
 
підтвердила, що вони є керованими та мінімізуються через диверсифікацію 
асортименту, моніторинг ринку та використання резервних каналів продажу. 
Впровадження запропонованих заходів забезпечить підвищення доходів, 
зміцнення конкурентних позицій і стабільний довгостроковий розвиток 
підприємства. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
64 
 
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ 
 
1. Артеменко Л.П., Гук О.В., Жигалкевич Ж.М. Реалізація стратегії 
розвитку підприємства: синергічний підхід. Інвестиції: практика і досвід. 2009. 
№ 19. С. 12–14. 
2. Бажання замовника – закон. Forbes.ua. 2024. URL: 
https://forbes.ua/business/bazhannya-zamovnika-zakon-yak-kompaniya-la-
famiglia-catering-vivoditkeytering-na-noviy-riven-tri-klientskikh-keysi-05032024- 
19221 (дата звернення: 02.03.2026). 
3. Бізнес-план: технологія розробки та обґрунтування : навч. посібник 
вид 2-ге, доп. / С. Ф. Покропівний, С. М. Соболь, Г. О. Швиданенко, О. Г. 
Дерев’янко. – К. : КНЕУ, 2002. – 379 с. 
4. Бізнес-планування : навч. посіб. / В.Ф. Гамалій, В.А. Вишневська, О.С. 
Хачатурян. – Кропивницький : ПП «Ексклюзив-Систем», 2017. 186с. 
5. Бізнес-планування підприємницької діяльності : навч. посіб. / З. С. 
Варналій, Т. Г. Васильців, Р. Л. Лупак, Р. Р. Білик. Чернівці: Технодрук, 2019. 
264 с. 
6. Верланов Ю. Ю. Бізнес-планування: теорія та практика: навч. посібник. 
Миколаїв: Вид-во ЧДУ ім. Петра Могили, 2014. 244 с. 
7. Вибір року" Україна-2023. Як працюють і тримають марку якості 
переможці відомої бізнес-премії. Forbes.ua. 2024. URL: 
https://forbes.ua/leadership/ vibir-roku-ukraina-2023-yak-pratsyuyut-i-trimayut-
markuyakosti-peremozhtsi-vidomoi-biznes-premii-01022024- 18846 (дата 
звернення: 27.02.2026). 
8. Гладинець Н.І. Роль інноваційної складової системи стратегічного 
управління підприємством туристичного бізнесу [Електронний ресурс] / Н. І. 
Гладинець // Формування ринкових відносин в Україні. 2018. – № 10. – С. 48-
53. – Режим доступу: http://nbuv.gov.ua/UJRN/frvu_2018_10_9A 
9. Гудзь О.І. Стратегія розвитку підприємства: сутність та класифікація. 
Економіка і суспільство. 2018. Вип. 18. С. 346–348. 
65 
 
10. Жихарєва В.В., Савельєва Т.М. Формування стратегії розвитку 
підприємства в умовах невизначеності. Економіка і суспільство. 2017. Вип. 9. 
С. 423–427. 
11. Кемпбелл Е., Лачс К. С. Стратегічний синергізм. Харків, 2004. 416 с. 
12. Київська школа економіки. Збитки, завдані українському бізнесу 
внаслідок російської агресії. 2023. URL: https://kse.ua/ua/about-the-
school/news/zbitki-zavdani-ukrayinskomu-biznesu-vnaslidok-rosiyskoyi-agresiyi-
otsinyuyutsya-v-13-mlrd/ 
13. Криппендорф К. 36 стратегій для перемоги в епоху конкуренції. 
Харків, 2005. 256 с. 
14. Лаврентій В. Пристрасть і математика. Як закохати у свій бренд 
надовго? Кардинально протилежні поради від засновників Uklon і Monobank. 
Forbes.ua. 2023. URL: https://forbes.ua/business/pristrast-imatematika-yak-
zakokhati-u-sviy-brend-nadovgo-poradivid-spivzasnovnikiv-uklon-i-monobank-
07112023-17038 (дата звернення: 28.02.2026). 
15. Лещенко М.М. Формування стратегії у міжнародному бізнесі. Вісник 
Черкаського державного технологічного університету. 2010. № 25. С. 78–81. 
16. Лєвіцкі С. Як розробити стратегію. Дніпропетровськ: Баланс-Клуб, 
2003. 328 с. 
17. Мінцберг Г. Зліт і падіння стратегічного планування. Київ: 
Видавництво Олексія Капусти, 2008. 412 с. 
18. Ревуцька А.О, Смолій Л.В. Особливості формування стратегії 
розвитку підприємств в умовах невизначеності. Східна Європа: економіка, 
бізнес та управління. 2018. Вип. 2 (13). С. 129–134. 
19. Семенча І.Є, Гордієнко С.О. Формування стратегії розвитку бізнесу з 
урахуванням умов воєнної економіки України. Економічний простір. 2022. № 
181. С. 143–150. 
20. Страшинська Л.В. Теоретико-методологічні підходи до класифікації 
стратегій суб’єктів господарювання на ринку. Науковий часопис НПУ імені М. 
П. Драгоманова. 2013. Вип. 21. С. 59–67. 
66 
 
21. Strateg: майбутнє за дітьми. Як українська компанія під керівництвом 
Олександра Сивака збільшує масштаби виробництва, незважаючи на важкі 
часи. Forbes.ua. 2023. URL: https://forbes.ua/leadership/ strateg-maybutne-za-
ditmi-yak-ukrainska-kompaniya-pidkerivnitstvom-oleksandra-sivaka-zbilshue-
masshtabivirobnitstva-nezvazhayuchi-na-vazhki-chasi-25122023- 18118 (дата 
звернення: 01.03.2026). 
22. Теоретичні аспекти стратегічного управління підприємством в умовах 
інтеграції [Електроннийресурс] / К. Ю. Вергал // Науковий вісник 
Полтавського університету економіки і торгівлі. Серія: Економічні науки. 2018. 
– № 3. – С. 33-40. – Режим доступу: http://nbuv.gov.ua/UJRN/Nvpusk_2018_3_6 
23. Федорін В., Шаріпов О., Шаповал К. 2400 магазинів за три роки, вихід 
на біржу та людиноцентричність. Forbes.ua. 2023. URL: 
https://forbes.ua/company/ 2400-magaziniv-za-tri-roki-vikhid-na-birzhu-ta-
lyudinotsentrichnist-spivzasnovnik-merezhi-one-dollar-storeavrora-lev-zhidenko-
pro-rozvitok-biznesu-pid-chas-viyni08062023-14092 (дата звернення: 
01.03.2026). 
24. ФОП Дорохов Роман Петрович. Офіційний сайт youcontrol – Режим 
доступу: https://youcontrol.com.ua/catalog/fop_details/24490746/ 
25. Холод С.Б., Грушевський С.В., Куянова О.Ю. Удосконалення 
структури підприємства і системи управління щодо реалізації стратегії 
розвитку. Вісник економічної науки України. 2014. № 2. С. 163–165. 
26. Шавшин О.С. Стратегія інноваційного розвитку підприємства. 
Міжнародний науковий журнал “Інтернаука”. 2017. № 3 (2). С. 167–171. 
27. Штука Н. Чумацький шлях. Forbes.ua. 2023. URL: 
https://forbes.ua/company/chumatskiy-shlyakh-110- spivrobitnikiv-z-1200-
padinnya-na-70-chastki-rinku-tavitorgu-yak-vizhivae-virobnik-ketchupiv-ta-
konservatsiichumak-z-kakhovki-09022023-11622 (дата звернення: 01.03.2026). 
28. Ще соковитіший. McDonald's виводить класику на новий рівень та 
змінює підхід до приготування легендарного Біг Маку. Forbes.ua. 2024. URL: 
https:// forbes.ua/lifestyle/shche-sokovitishiy-mcdonaldsvivodit-klasiku-na-noviy-
67 
 
riven-ta-zminyue-pidkhid-doprigotuvannya-legendarnogo-big-maku-26012024-
18590 (дата звернення: 01.03.2026). 
29. Юрій Е.О., Луцик І.Б. Особливості формування стратегії розвитку 
підприємств в умовах невизначеності зовнішнього середовища. Науковий 
вісник Міжнародного гуманітарного університету. 2013. Вип. 13. С. 131–134. 
30. Andersen, Lotte Bøgh, Andreas Boesen, and Lene Holm Pedersen. 2016. 
Performance in Public Organizations: Clarifying the Conceptual Space. Public 
Administration Review 76(6): 852– 62. 
31. Ansoff I. Strategic management: Classic edition. London and Basingstoke 
: Macmillan, 2007. 251 p. 
32. Bryson, John M. 2011. Strategic Planning for Public and Nonprofit 
Organizations: A Guide to Strengthening and Sustaining Organizational 
Achievement. San Francisco: Jossey-Bass. 
33. Bryson, John M., Lauren Hamilton Edwards, and David M. Van Slyke. 
2018. Getting Strategic about Strategic Planning Research. Public Management 
Review 20(3): 317– 39. 
34. Buller, Jeffrey L. 2015. Change Leadership in Higher Education: A 
Practical Guide to Academic Transformation. New York: Jossey-Bass. 
35. Elbanna, Said, Rhys Andrews, and Raili Pollanen. 2016. Strategic Planning 
and Implementation Success in Public Service Organizations: Evidence from 
Canada. Public Management Review 18(7): 1017– 42. 
36. Evans M. Hope Remains Despite Emotional, Economic Strain in Ukraine. 
Gallup. URL: https:// news.gallup.com/poll/513137/hope-remains-
despiteemotional-economic-strain-ukraine.aspx (дата звернення: 02.03.2026). 
37. Ferlie, Ewan, and Edoardo Ongaro. 2015. Strategic Management in Public 
Services Organizations: Concepts, Schools and Contemporary Issues. New York: 
Routledge. 
38. George, Bert. 2018. Does Strategic Planning “Work” in Public 
Organizations? Insights from Flemish Municipalities. Public Money & Management 
37(7): 527– 30. 
68 
 
39. George, Bert, and Sebastian Desmidt. 2014. A State of Research on 
Strategic Management in the Public Sector: An Analysis of the Empirical Evidence. 
40. George, Bert, Sebastian Desmidt, and Julie De Moyer. 2016. Strategic 
Decision Quality in Flemish Municipalities. Public Money & Management 36(5): 
317– 24. 
41. George, Bert, Sebastian Desmidt, Eva Cools, and Anita Prinzie. 2018. 
Cognitive Styles, User Acceptance and Commitment to Strategic Plans in Public 
Organizations: An Empirical Analysis. Public Management Review 20(3): 340– 59. 
42. Gordon B., Sun Young Kim, and James L. Perry. 2017. Building Evidence 
for Public Human Resource Management: Using Middle Range Theory to Link 
Theory and Data. Review of Public Personnel Administration 37(2): 139– 59. 
43. Johnsen, Åge. 2017. Impacts of Strategic Planning and Management in 
Municipal Government. 
44. Porter M. The Five Competitive Forces That Shape Strategy. Harvard 
Business Review. 2008. No 1. P. 78–93. 
45. Rumelt R.P. Good strategy/bad strategy: The difference and why it matters. 
Strategic Direction. 2012. Vol. 28. No. 8. DOI: 
https://doi.org/10.1108/sd.2012.05628haa.002 
46. Thompson A.A., Peteraf M.A., Gamble J.E., Strickland III A.J. Crafting 
and Executing Strategy. Boston : McGraw-Hill Learning Solutions, 2009. 401 p. 
47. Wolf, Carola, and Steven W. Floyd. 2017. Strategic Planning Research: 
Toward a Theory-Driven Agenda. Journal of Management 43(6): 1754– 88. 
 
 
 
 
 
 
 
 
69 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ДОДАТКИ 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
70 
 
Додаток А 
 
 
 
Рисунок 1 – Еталонні стратегії розвитку підприємства 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
71 
 
Додаток Б 
 
 
 
 
Рисунок 2 – Стратегічна піраміда вузькопрофільної організації (за А. 
Томпсоном) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
72 
 
Додаток В 
 
Рисунок 3 – Процес управління стратегією розвитку підприємства в контексті 
бізнеспланування
ChSTU repository

ChSTU repository preserves and enables easy and open access to all types of digital content including text, images, moving images, mpegs and data sets
