Удосконалення системи управління персоналом підприємства (на матеріалах ПрАТ «АЗОТ», м. Черкаси)

Стецький, Іван Миколайович
Будь ласка, використовуйте цей ідентифікатор, щоб цитувати або посилатися на цей матеріал: https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/9812
Назва:	Удосконалення системи управління персоналом підприємства (на матеріалах ПрАТ «АЗОТ», м. Черкаси)
Автори:	Бітюк, Інна Миколаївна Стецький, Іван Миколайович
Ключові слова:	управління персоналом, кадровий потенціал, людські ресурси, кадрова політика, мотивація персоналу, професійний розвиток працівників, кадровий резерв, продуктивність праці, система оцінювання персоналу, KPI, соціальний захист працівників, кадрова безпека, ефективність управління персоналом
Дата публікації:	2026
Короткий огляд (реферат):	Предметом дослідження є сукупність теоретичних, методичних та практичних аспектів формування й удосконалення системи управління персоналом ПрАТ «АЗОТ». Об’єктом дослідження є процес управління персоналом на підприємстві. Метою кваліфікаційної роботи магістра є обґрунтування теоретичних положень та розробка практичних рекомендацій щодо удосконалення системи управління персоналом ПрАТ «АЗОТ» з метою підвищення ефективності використання трудового потенціалу підприємства та забезпечення його сталого розвитку. Завдання кваліфікаційної роботи магістра: дослідити теоретичні засади управління персоналом підприємства, розкрити сутність, принципи та основні підходи до формування системи управління персоналом; проаналізувати інституційно-правове забезпечення управління персоналом та охорони праці, а також дослідити особливості організації безпеки персоналу в умовах воєнного стану в Україні; надати загальну характеристику діяльності та дослідити організаційну структуру управління підприємством; провести аналіз фінансовогосподарської діяльності та оцінити основні результати його функціонування за досліджуваний період; здійснити оцінку ефективності системи управління персоналом і безпеки праці; розробити пропозиції щодо удосконалення системи мотивації праці та професійного розвитку персоналу; обґрунтувати напрями підвищення ефективності системи безпеки праці та соціального захисту працівників; здійснити економічне обґрунтування запропонованих заходів щодо удосконалення системи управління персоналом та визначити очікуваний соціально-економічний ефект від їх впровадження. За результатами дослідження сформульовані пропозиції щодо удосконалення системи управління персоналом. Практичне значення отриманих результатів полягає у розробці комплексу рекомендацій щодо удосконалення системи управління персоналом ПрАТ «АЗОТ», які можуть бути використані керівництвом підприємства для підвищення ефективності кадрової політики, покращення мотивації персоналу, зниження плинності кадрів, підвищення продуктивності праці та забезпечення сталого розвитку підприємства. Одержані результати можуть бути використані при розробці та формуванні стратегії розвитку підприємства.
URI (Уніфікований ідентифікатор ресурсу):	https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/9812
Розташовується у зібраннях:	073 Менеджмент (Бізнес-адміністрування)
Файли цього матеріалу:
Файл	Опис	Розмір	Формат
Стецький Іван.pdf Restricted Access		4.72 MB	Adobe PDF	Переглянути/Відкрити Запит копії
Показати повний опис матеріалу Перегляд статистики
Усі матеріали в архіві електронних ресурсів захищено авторським правом, усі права збережено.
Extracted text
МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ 
ЧЕРКАСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ ТЕХНОЛОГІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ 
Факультет економіки та управління 
Кафедра менеджменту та бізнес-адміністрування 
 
 
Допущено до захисту 
завідувач кафедри  
менеджменту та бізнес-адміністрування 
Олександр БІЛИК 
_________________________________ 
«_____»____________________ 2026  р. 
 
 
 
 
КВАЛІФІКАЦІЙНА РОБОТА МАГІСТРА 
НА ТЕМУ: 
УДОСКОНАЛЕННЯ СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ 
ПІДПРИЄМСТВА (на матеріалах ПрАТ «АЗОТ», м. Черкаси) 
 
 
 
Галузь знань: 07 «Управління та адміністрування» 
Спеціальність: 073 Менеджмент 
Освітня програма: «Бізнес-адміністрування» 
Рівень вищої освіти: другий (магістерський) 
Форма здобуття освіти: денна 
Група__БАМ -24___ 
 
 
 
 
Виконавець роботи:  
 «____»_________ 2026 р.       _____________     _Іван СТЕЦЬКИЙ__________ 
                                                                   (підпис)                    (ім’я та ПРІЗВИЩЕ)     
  
Керівник роботи: 
                              
 «____»__________ 2026 р.      ____________      _доцент Інна БІТЮК_______ 
                                                                   (підпис)                (вчене звання, ім’я та ПРІЗВИЩЕ)   
 
 
  
Черкаси 2026  
2 
 
ЧЕРКАСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ ТЕХНОЛОГІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ 
ФАКУЛЬТЕТ ЕКОНОМІКИ ТА УПРАВЛІННЯ  
КАФЕДРА  МЕНЕДЖМЕНТУ ТА БІЗНЕС-АДМІНІСТРУВАННЯ 
 
Галузь знань   «07 Управління та адміністрування»  _______ 
       (код, назва) 
Спеціальність     073 «Менеджмент»                      _______ 
(код, назва) 
Освітня програма  Бізнес-адміністрування _______________________                                 
 
ЗАТВЕРДЖУЮ: 
Завідувач кафедри 
________________  
 
«_____» ________________20 ___ р. 
 
ЗАВДАННЯ 
НА КВАЛІФІКАЦІЙНУ РОБОТУ МАГІСТРА  
ЗДОБУВАЧУ ВИЩОЇ ОСВІТИ 
 
    Стецький Іван Миколайович      
(прізвище, ім’я, по батькові) 
1. Тема роботи ___«УДОСКОНАЛЕННЯ СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ 
ПЕРСОНАЛОМ ПІДПРИЄМСТВА (НА МАТЕРІАЛАХ ПРАТ «АЗОТ», 
М. ЧЕРКАСИ)»_______________________________________________________ 
Керівник роботи   к.е.н., доц. Бітюк Інна Миколаївна   ________ 
(прізвище, ім’я, по батькові, науковий ступінь, вчене звання) 
затверджені наказом від «11» _березня_ 2026 р. № 55/03-03 
2. Вихідні дані до роботи ___ баланси  та звіти про фінансові результати 
діяльності підприємства; періодичні видання та друковані літературні джерела 
3. Зміст кваліфікаційної роботи (перелік питань, які потрібно розробити)  
РОЗДІЛ 1 ТЕОРЕТИКО-МЕТОДИЧНІ ЗАСАДИ УПРАВЛІННЯ 
ПЕРСОНАЛОМ ТА ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ ЙОГО БЕЗПЕКИ В УМОВАХ 
СУЧАСНИХ ВИКЛИКІВ 
РОЗДІЛ 2 АНАЛІ3 СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ 
ПІДПРИЄМСТВА ПРАТ «АЗОТ» 
РОЗДІЛ 3 ШЛЯХИ УДОСКОНАЛЕННЯ СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ 
ПЕРСОНАЛОМ ПРАТ «АЗОТ» 
4. Консультанти розділів кваліфікаційної роботи магістра 
Прізвище, ініціали та посада Підпис, дата 
Розділ 
керівника завдання видав завдання прийняв 
1 доц. Бітюк І.М.   
2 доц. Бітюк І.М.   
3 доц. Бітюк І.М.   
 
5. Дата видачі завдання «____» __________ 20 ___ р.  
3 
 
КАЛЕНДАРНИЙ ПЛАН 
 
Строк 
№ Назва етапів підготовки виконання 
Примітка  
з/п кваліфікаційної роботи магістра етапів 
роботи 
Вибір напряму дослідження. Складання 
1 23.02.2026 виконано 
попереднього плану роботи 
Опрацювання літературних джерел. Підготовка 
2 09.03.2026 виконано 
та групування матеріалів 
Затвердження плану. Підготовка теоретичного 
3 15.03.2026 виконано 
розділу. 
Доопрацювання теоретичного розділу. Аналіз виконано 
4 даних, необхідних для написання аналітичного 9.04.2026 
розділу. 
5 виконано 
Підготовка аналітичного розділу. 30.04.2026 
6 виконано 
Доопрацювання аналітичного розділу. 6.05.2026 
7 Підготовка  та написання розрахункового 18.05.2026 виконано 
розділу роботи 
8 виконано 
Розрахунок пропозицій 20.05.2026 
9 виконано 
Доопрацювання розрахункового розділу 26.05.2026 
10 29.05.2026 виконано 
Підготовка висновків по роботі 
11 виконано 
Оформлення роботи 05.06.2026 
12 12.06.2026 виконано 
Подання завершеної роботи на кафедру 
 
 
 
Здобувач вищої освіти   ________________    _Іван СТЕЦЬКИЙ________ 
             (підпис)                                             (ім’я та ПРІЗВИЩЕ) 
Керівник роботи      __________________    __Інна БІТЮК_________ 
            (підпис)                                              (ім’я та ПРІЗВИЩЕ) 
  
4 
 
АНОТАЦІЯ 
Кваліфікаційна робота магістра містить 102 сторінок, 23 таблиць,   3 
рисунків, список використаних джерел з 66 найменувань, 3 додатків. 
УДОСКОНАЛЕННЯ СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ 
ПІДПРИЄМСТВА (НА МАТЕРІАЛАХ ПРАТ «АЗОТ», М. ЧЕРКАСИ) 
Предметом дослідження є сукупність теоретичних, методичних та 
практичних аспектів формування й удосконалення системи управління 
персоналом ПрАТ «АЗОТ». 
Об’єктом дослідження є процес управління персоналом на підприємстві. 
Метою кваліфікаційної роботи магістра є обґрунтування теоретичних 
положень та розробка практичних рекомендацій щодо удосконалення системи 
управління персоналом ПрАТ «АЗОТ» з метою підвищення ефективності 
використання трудового потенціалу підприємства та забезпечення його сталого 
розвитку. 
Завдання кваліфікаційної роботи магістра: дослідити теоретичні засади 
управління персоналом підприємства, розкрити сутність, принципи та основні 
підходи до формування системи управління персоналом; проаналізувати 
інституційно-правове забезпечення управління персоналом та охорони праці, а 
також дослідити особливості організації безпеки персоналу в умовах воєнного 
стану в Україні; надати загальну характеристику діяльності та дослідити 
організаційну структуру управління підприємством; провести аналіз фінансово-
господарської діяльності та оцінити основні результати його функціонування за 
досліджуваний період; здійснити оцінку ефективності системи управління 
персоналом і безпеки праці; розробити пропозиції щодо удосконалення системи 
мотивації праці та професійного розвитку персоналу; обґрунтувати напрями 
підвищення ефективності системи безпеки праці та соціального захисту 
працівників; здійснити економічне обґрунтування запропонованих заходів 
щодо удосконалення системи управління персоналом та визначити очікуваний 
соціально-економічний ефект від їх впровадження. 
За результатами дослідження сформульовані пропозиції  щодо 
удосконалення системи управління персоналом. Практичне значення 
отриманих результатів полягає у розробці комплексу рекомендацій щодо 
удосконалення системи управління персоналом ПрАТ «АЗОТ», які можуть 
бути використані керівництвом підприємства для підвищення ефективності 
кадрової політики, покращення мотивації персоналу, зниження плинності 
кадрів, підвищення продуктивності праці та забезпечення сталого розвитку 
підприємства. Одержані результати можуть бути використані при розробці та 
формуванні стратегії розвитку підприємства. 
 
КЛЮЧОВІ СЛОВА: управління персоналом, кадровий потенціал, людські 
ресурси, кадрова політика, мотивація персоналу, професійний розвиток 
працівників, кадровий резерв, продуктивність праці, система оцінювання 
персоналу, KPI, соціальний захист працівників, кадрова безпека, ефективність 
управління персоналом 
 
Рік захисту кваліфікаційної роботи магістра __2026___ 
Підпис здобувача вищої освіти ____________________ 
Дата __________________________________________ 
5 
 
ABSTRACT 
The master's thesis contains 102 pages, 23 tables, 3 figures, a list of sources used 
from 66 itles, 3 appendices. 
IMPROVING THE ENTERPRISE'S PERSONNEL MANAGEMENT SYSTEM 
(BASED ON MATERIALS FROM PRJSC «AZOT», CHERKASY) 
The subject of the study is a set of theoretical, methodological and practical 
aspects of the formation and improvement of the personnel management system of 
PrJSC "AZOT". 
The object of the study is the process of personnel management at the 
enterprise. 
The purpose of the master's qualification work is to substantiate theoretical 
provisions and develop practical recommendations for improving the personnel 
management system of PrJSC "AZOT" in order to increase the efficiency of using 
the labor potential of the enterprise and ensure its sustainable development. 
The tasks of the master's qualification work: to study the theoretical principles 
of personnel management of the enterprise, to reveal the essence, principles and 
main approaches to the formation of the personnel management system; to analyze 
the institutional and legal support of personnel management and labor protection, as 
well as to study the features of organizing personnel safety under martial law in 
Ukraine; to provide a general description of the activity and to study the 
organizational structure of the enterprise's management; to conduct an analysis of 
financial and economic activities and evaluate the main results of its functioning for 
the studied period; to assess the effectiveness of the personnel management system 
and labor safety; to develop proposals for improving the system of labor motivation 
and professional development of personnel; to substantiate the directions of 
increasing the efficiency of the system of occupational safety and social protection 
of employees; to carry out an economic justification of the proposed measures to 
improve the personnel management system and determine the expected socio-
economic effect of their implementation. 
Based on the results of the study, proposals were formulated to improve the 
personnel management system. The practical significance of the results obtained is 
in the development of a set of recommendations to improve the personnel 
management system of PrJSC "AZOT", which can be used by the management of 
the enterprise to increase the efficiency of personnel policy, improve personnel 
motivation, reduce staff turnover, increase labor productivity and ensure sustainable 
development of the enterprise. The results obtained can be used in the development 
and formation of the enterprise development strategy. 
KEYWORDS: personnel management, personnel potential, human resources, 
personnel policy, personnel motivation, professional development of employees, 
personnel reserve, labor productivity, personnel evaluation system, KPI, social 
protection of employees, personnel safety, personnel management efficiency 
Year of defense of the master's thesis __2026_______ 
 
Signature of the higher education applicant ____________________ 
Date ___________________________________________  
6 
 
ЗМІСТ 
 
ВСТУП……………………………………………………………………… 8 
РОЗДІЛ 1 ТЕОРЕТИКО-МЕТОДИЧНІ ЗАСАДИ УПРАВЛІННЯ 
ПЕРСОНАЛОМ ТА ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ ЙОГО БЕЗПЕКИ В УМОВАХ 
СУЧАСНИХ ВИКЛИКІВ…………………………………………………… 12 
1.1 Загальні положення теорії управління персоналом…………………… 12 
1.2 Інституційно-правове забезпечення та управлінські заходи безпеки 
персоналу в умовах воєнного стану в Україні…………………………… 25 
1.3 Методи управління персоналом підприємства……………………… 34 
Висновок до розділу 1……………………………………………………… 45 
РОЗДІЛ 2 АНАЛІ3 СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ 
ПІДПРИЄМСТВА ПРАТ «АЗОТ»…………………………………………. 48 
2.1 Загальна характеристика та організаційна структура управління 
бізнесу ПрАТ «АЗОТ»……………………………………………………… 48 
2.2 Аналіз фінансово-господарської діяльності ПрАТ «АЗОТ»………… 57 
2.3 Оцінка ефективності системи управління персоналом та безпеки 
праці ПрАТ «АЗОТ»………………………………………………………… 70 
2.4 Дослідження конкурентного середовища та перспектив розвитку 
підприємств хімічної промисловості……………………………………… 76 
Висновок до розділу 2……………………………………………………… 79 
РОЗДІЛ 3 ШЛЯХИ УДОСКОНАЛЕННЯ СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ 
ПЕРСОНАЛОМ ПРАТ «АЗОТ»…………………………………………… 83 
3.1 Удосконалення системи мотивації та професійного розвитку 
персоналу ПрАТ «АЗОТ»………………………………………………….. 83 
3.2 Напрями підвищення ефективності системи безпеки праці та 
соціального захисту персоналу ПрАТ «АЗОТ»………………………….. 88 
3.3 Економічне обґрунтування заходів щодо удосконалення системи  
управління персоналом ПрАТ «АЗОТ»…………………………………… 92 
7 
 
Висновок до розділу 3……………………………………………………… 96 
ВИСНОВКИ ТА РЕКОМЕНДАЦІЇ……………………………………….. 99 
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ…………………………………… 103 
ДОДАТКИ………………………………………………………………….... 110 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
8 
 
ВСТУП 
 
Сучасний етап розвитку економіки характеризується високим рівнем 
конкуренції, цифровою трансформацією бізнес-процесів, швидкими 
технологічними змінами, нестабільністю зовнішнього середовища та 
зростанням ролі людського капіталу в забезпеченні ефективності діяльності 
підприємств. За таких умов персонал стає не лише виконавцем виробничих 
функцій, а й стратегічним ресурсом підприємства, від якого залежить його 
конкурентоспроможність, інноваційний розвиток, фінансова стійкість та 
здатність адаптуватися до змін ринкового середовища. 
Особливого значення питання управління персоналом набувають для 
підприємств хімічної промисловості, діяльність яких пов’язана зі складними 
технологічними процесами, високими вимогами до кваліфікації працівників, 
необхідністю дотримання жорстких стандартів якості та безпеки виробництва. 
Ефективне управління персоналом на таких підприємствах повинно 
забезпечувати не лише формування високопрофесійного трудового колективу, 
але й створення належних умов праці, мотивацію працівників до підвищення 
результативності діяльності, розвиток професійних компетентностей та 
забезпечення кадрової безпеки. 
В умовах воєнного стану, демографічної кризи, трудової міграції та 
дефіциту кваліфікованих кадрів проблема удосконалення системи управління 
персоналом набуває особливої актуальності. Збереження трудового потенціалу, 
підвищення рівня мотивації працівників, забезпечення безпечних умов праці та 
формування ефективної кадрової політики стають важливими передумовами 
стабільного функціонування та розвитку підприємств. 
Проблематика управління персоналом протягом тривалого часу 
залишається однією з найбільш досліджуваних у теорії та практиці 
менеджменту. Формування наукових засад управління трудовими ресурсами 
пов’язане з працями видатних представників класичної школи менеджменту, 
серед яких особливе місце займають Ф. Тейлор, М. Вебер, Д. Макгрегор [1], Є. 
9 
 
Мейо, А. Файоль, М. Фоллет, Г. Емерсон, Т. Парсон та інші науковці. Саме їхні 
дослідження заклали основу сучасних підходів до організації праці, мотивації 
працівників, формування кадрового потенціалу та підвищення ефективності 
діяльності організацій. 
Подальший розвиток теорії управління персоналом знайшов своє 
відображення у працях П. Дракера [2], Р. Лайкерта, П. Портера та інших 
представників сучасних управлінських шкіл. Їхні наукові напрацювання 
сприяли переосмисленню ролі працівника в діяльності підприємства. Якщо 
раніше персонал розглядався переважно як виробничий ресурс, то сучасні 
концепції менеджменту визначають його як важливий фактор формування 
конкурентних переваг підприємства та джерело забезпечення його 
довгострокового розвитку. 
Вагомий внесок у розвиток теоретичних і методологічних основ 
управління персоналом зробили також українські науковці, серед яких слід 
відзначити Ю. Тарасенко, В. Малтиз, [3], А. М. Колота [4], Л. Балабанова, 
О. Сардак [5], Д. Богиню, В. Гриньову, А. Колотая, В. Дмитренка та інших 
дослідників. У їхніх працях розглядаються питання формування кадрової 
політики, розвитку людського капіталу, удосконалення систем мотивації праці 
та адаптації механізмів управління персоналом до умов трансформаційних 
процесів в економіці та суспільстві [6]. Особливу увагу науковці приділяють 
необхідності підвищення ефективності використання трудового потенціалу 
підприємств в умовах глобалізації, цифровізації економіки та посилення 
конкуренції на ринку праці. 
Персонал підприємства є специфічним видом ресурсів, який займає 
центральне місце в системі ресурсного забезпечення господарської діяльності. 
На відміну від матеріальних, фінансових чи технічних ресурсів, людський 
капітал має здатність до саморозвитку, накопичення знань, професійного 
вдосконалення та генерації інноваційних рішень. Саме тому ефективне 
управління персоналом виступає одним із найважливіших факторів 
забезпечення стабільного функціонування та підвищення 
10 
 
конкурентоспроможності підприємства. У сучасних умовах персонал 
розглядається не лише як виконавець виробничих функцій, а як стратегічний 
ресурс організації, від якого залежать результати діяльності, інноваційна 
активність, адаптивність до змін зовнішнього середовища та перспективи 
розвитку підприємства. Це обумовлює необхідність формування сучасних 
підходів до управління людськими ресурсами, які базуються на принципах 
безперервного професійного розвитку, мотивації, соціальної відповідальності 
та створення сприятливих умов для реалізації трудового потенціалу 
працівників [7, 8]. 
Метою кваліфікаційної роботи є обґрунтування теоретичних положень та 
розробка практичних рекомендацій щодо удосконалення системи управління 
персоналом ПрАТ «АЗОТ» з метою підвищення ефективності використання 
трудового потенціалу підприємства та забезпечення його сталого розвитку. 
Об’єктом дослідження є процес управління персоналом на підприємстві. 
Предметом дослідження є сукупність теоретичних, методичних та 
практичних аспектів формування й удосконалення системи управління 
персоналом ПрАТ «АЗОТ». 
Завдання кваліфікаційної роботи магістра: 
 дослідити теоретичні засади управління персоналом підприємства, 
розкрити сутність, принципи та основні підходи до формування системи 
управління персоналом; 
проаналізувати інституційно-правове забезпечення управління 
персоналом та охорони праці, а також дослідити особливості організації 
безпеки персоналу в умовах воєнного стану в Україні; 
узагальнити сучасні методи управління персоналом підприємства та 
визначити особливості їх застосування в сучасних умовах господарювання; 
надати загальну характеристику діяльності ПрАТ «АЗОТ» та дослідити 
організаційну структуру управління підприємством; 
провести аналіз фінансово-господарської діяльності ПрАТ «АЗОТ» та 
оцінити основні результати його функціонування за досліджуваний період; 
11 
 
здійснити оцінку ефективності системи управління персоналом і безпеки 
праці ПрАТ «АЗОТ», виявити її сильні сторони, проблеми та резерви 
підвищення ефективності; 
дослідити конкурентне середовище функціонування ПрАТ «АЗОТ» та 
визначити перспективи розвитку підприємств хімічної промисловості України; 
розробити пропозиції щодо удосконалення системи мотивації праці та 
професійного розвитку персоналу ПрАТ «АЗОТ»; 
обґрунтувати напрями підвищення ефективності системи безпеки праці та 
соціального захисту працівників ПрАТ «АЗОТ»; 
здійснити економічне обґрунтування запропонованих заходів щодо 
удосконалення системи управління персоналом ПрАТ «АЗОТ» та визначити 
очікуваний соціально-економічний ефект від їх впровадження. 
Інформаційну базу дослідження становлять законодавчі та нормативно-
правові акти України, наукові праці вітчизняних і зарубіжних учених з питань 
управління персоналом, статистичні матеріали, фінансова та управлінська 
звітність ПрАТ «АЗОТ», інформаційні ресурси мережі Інтернет, а також 
внутрішні документи підприємства. 
Апробація результатів дослідження здійснювалася шляхом обговорення 
основних положень роботи на Міжнародній мультидисциплінарній інтернет-
конференції на тему: Світ наукових досліджень., де було представлено тези 
доповіді на тему: «Людський капітал та ризик-менеджмент як ключові складові 
забезпечення стійкого розвитку підприємства». 
 
 
 
 
 
 
12 
 
РОЗДІЛ 1 ТЕОРЕТИКО-МЕТОДИЧНІ ЗАСАДИ УПРАВЛІННЯ 
ПЕРСОНАЛОМ ТА ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ ЙОГО БЕЗПЕКИ В УМОВАХ 
СУЧАСНИХ ВИКЛИКІВ 
 
1.1   Загальні положення теорії управління персоналом 
 
Управління персоналом належить до відносно молодих наукових 
напрямів, хоча його теоретичні засади почали формуватися ще у ХІХ столітті. 
Тривалий час питання, пов’язані з організацією праці та використанням 
людських ресурсів, досліджувалися в межах різних наук, що вивчали 
функціонування виробничих, комерційних і державних організацій. Саме тому 
на різних етапах розвитку для характеристики цієї галузі знань 
використовувалися різноманітні наукові терміни та підходи. 
Сучасна наука управління персоналом розвивається у двох 
взаємопов’язаних напрямах – теоретичному та прикладному [9]. 
Теоретичний напрям орієнтований на формування нових наукових знань 
шляхом виявлення закономірностей, класифікації явищ, встановлення 
причинно-наслідкових зв’язків та прогнозування можливих організаційних 
ситуацій. Його головним завданням є створення наукового підґрунтя для 
пояснення процесів, що відбуваються у сфері управління людськими 
ресурсами. 
Прикладний напрям, своєю чергою, спрямований на вирішення 
практичних завдань, пов’язаних із удосконаленням реальних виробничих 
процесів, розробкою ефективних моделей управління, проєктів та рекомендацій 
щодо підвищення результативності використання персоналу на підприємстві. 
Між теоретичним і прикладним рівнями управління персоналом існує 
постійний взаємозв’язок. Теоретичні положення виступають методологічною 
основою для проведення практичних досліджень та розробки управлінських 
рішень, тоді як результати прикладних досліджень сприяють уточненню 
існуючих наукових концепцій і формуванню нових теоретичних підходів [10]. 
13 
 
Комплексний характер управління персоналом проявляється у 
багатогранності знань, що формують зміст цієї науки. Її основу становлять 
специфічні знання про вплив особистісних характеристик працівників на 
процеси їх залучення до роботи, відбору, адаптації та організаційної поведінки, 
а також про інструменти практичного використання цих знань для забезпечення 
економічної та соціальної ефективності діяльності підприємства [11]. 
Особливістю управління персоналом є те, що воно розглядає людину як 
цілісну особистість, враховуючи всі аспекти її життєдіяльності, які можуть 
впливати на результати праці та поведінку в організації. Працівник бере участь 
у виробничому процесі одночасно як економічний, соціальний, психологічний, 
культурний, правовий та інтелектуальний суб’єкт. 
У сфері трудової діяльності людина виступає: 
економічним суб’єктом, який створює та споживає матеріальні блага; 
біологічною особистістю з певними фізичними можливостями та станом 
здоров’я; 
членом соціальних груп і колективів; 
носієм політичних переконань та громадянських прав; 
суб’єктом правових відносин; 
представником певної культури, традицій і системи цінностей; 
носієм моральних норм та етичних принципів; 
особою з певними релігійними переконаннями або світоглядом; 
індивідом із власними психологічними особливостями; 
носієм знань, досвіду та інтелектуального потенціалу. 
Кожна із зазначених характеристик у різній мірі впливає на трудову 
поведінку працівника та його взаємодію з колективом. Саме тому управління 
персоналом враховує широкий спектр особистісних факторів, що визначають 
поведінку людини в організації. У цьому полягає одна з головних особливостей 
даної науки та її відмінність від інших напрямів менеджменту [12]. 
Теоретичну основу управління персоналом формують різноманітні 
наукові концепції та підходи. Насамперед це економічні теорії, серед яких 
14 
 
особливе значення мають теорії ринку праці. Вони пояснюють закономірності 
попиту та пропозиції робочої сили, сприяють розробці ефективних механізмів 
залучення працівників, утримання кваліфікованих кадрів, стимулювання праці 
та формування корпоративної культури. Важливе значення також мають теорії 
планування, економічна інформатика та інші напрями економічної науки. 
Крім економічних концепцій, значний вплив на розвиток управління 
персоналом здійснюють психологія, соціологія, трудове право, політологія, 
конфліктологія, а також науки про працю, зокрема ергономіка, фізіологія праці, 
психологія праці, соціологія праці, медицина праці та інші дисципліни. Їх 
використання сприяє забезпеченню підприємства необхідною кількістю 
працівників відповідної кваліфікації та підвищенню його 
конкурентоспроможності на ринку [13]. 
Подальший розвиток науки управління персоналом відбувався 
паралельно з еволюцією загальної теорії менеджменту. Зміна економічних 
умов, технологічний прогрес та трансформація підходів до організації праці 
сприяли формуванню нових концепцій управління, які поступово змінювали 
ставлення до працівника як до важливого елементу виробничої системи. Якщо 
на початкових етапах розвитку менеджменту людина розглядалася переважно 
як виконавець виробничих операцій, то сучасні підходи визначають персонал 
як стратегічний ресурс підприємства, що формує його конкурентні переваги та 
забезпечує довгостроковий розвиток [6]. 
Однією з перших концепцій менеджменту стала школа наукового 
управління, яка сформувалася наприкінці ХІХ – на початку ХХ століття. Її 
засновниками вважаються Ф. Тейлор [22], Г. Гант, Г. Форд, Г. Емерсон [18], Ф. 
та Л. Гілберти, М. Вітке [23], М. Дунаєвський та О. Гастєв. Представники цього 
напряму основну увагу приділяли підвищенню продуктивності праці шляхом її 
раціональної організації, стандартизації виробничих операцій, нормування 
праці та мінімізації непродуктивних витрат робочого часу. 
Головною ідеєю школи наукового управління було досягнення 
максимальної ефективності виробничої діяльності через детальне вивчення 
15 
 
трудових процесів та їх оптимізацію. Саме в цей період почала активно 
використовуватися відрядна система оплати праці, яка дозволяла безпосередньо 
пов'язати розмір заробітної плати з результатами праці працівника. 
Важливе місце у розвитку управлінської думки належить українським 
науковцям. Значний внесок у становлення наукових основ управління зробив 
директор Всеукраїнського інституту праці професор Ф. Дунаєвський. На його 
думку, ефективність діяльності підприємства визначається не окремими 
працівниками, а якістю побудови системи управління. Учений наголошував на 
необхідності комплексного підходу до організації виробництва та розглядав 
підприємство як цілісну систему взаємопов’язаних функцій і процесів [16]. 
Концепція комплексної організаційної цілісності, запропонована Ф. 
Дунаєвським, стала важливим кроком у розвитку системного підходу до 
управління організаціями [8]. 
Наступним етапом еволюції управлінської науки стала класична 
(адміністративна) школа управління, яка розвивалася у 1920–1950 роках. Її 
представниками були А. Файоль [14], Л. Урвік, Л. Гьюлік, Д. Муні, А. Рейлі та 
М. Вебер [15]. Основна увага вчених була зосереджена на розробці 
універсальних принципів управління та визначенні основних функцій 
менеджменту. 
Представники класичної школи сформулювали фундаментальні 
управлінські функції, які залишаються актуальними й сьогодні. До них 
належать планування, організація, координація, мотивація, контроль, прийняття 
управлінських рішень та комунікації. Особливого значення набули принципи 
управління А. Файоля, які стали теоретичною основою сучасного менеджменту 
та управління персоналом. 
Подальший розвиток управлінської науки був пов’язаний із формуванням 
школи людських відносин, яка виникла у 1930-х роках та активно розвивалася 
до 1960-х років. Серед її найвідоміших представників були М. Фоллет, Е. Мейо 
[19], Ч. Барнард, А. Маслоу [17], Ф. Герцберг, Д. МакКлелланд та К. 
Альдерфер. 
16 
 
На відміну від попередніх концепцій, школа людських відносин довела, 
що продуктивність праці залежить не лише від матеріального стимулювання чи 
технічного оснащення виробництва, а значною мірою визначається 
соціальними та психологічними чинниками. Саме в межах цього напряму 
почали активно досліджуватися питання мотивації персоналу, міжособистісних 
відносин у трудовому колективі, лідерства, організаційної культури та 
соціально-психологічного клімату. 
Представники біхевіористського напряму довели, що задоволеність 
працею, визнання заслуг працівників, можливість професійного розвитку та 
належна атмосфера в колективі є потужними чинниками підвищення 
продуктивності праці. У результаті людина почала розглядатися не як 
механічний виконавець виробничих завдань, а як особистість із власними 
потребами, інтересами та мотивацією. 
У другій половині ХХ століття значного поширення набув ситуаційний 
підхід до управління персоналом. Його розвиток пов'язаний із працями Д. 
Вудворд, В. Врума, Р. Блейка, Г. Стівенсона, Ф. Фідлера та К. Бланшара. 
Головна ідея цього підходу полягає в тому, що універсальних методів 
управління не існує, а ефективність управлінських рішень залежить від 
конкретних умов функціонування організації [20]. 
Ситуаційний підхід передбачає врахування особливостей внутрішнього та 
зовнішнього середовища підприємства, характеристик персоналу, рівня 
розвитку організації та специфіки виробничих процесів. Саме в цей період 
почали активно використовуватися інструменти стратегічного аналізу, зокрема 
SWOT-аналіз, що дозволяє оцінювати сильні та слабкі сторони підприємства, а 
також можливості та загрози зовнішнього середовища. 
У 1980-х роках набув розвитку напрям корпоративного управління 
персоналом, у межах якого була сформована концепція організаційної культури 
[21]. Науковці довели, що спільні цінності, норми поведінки, традиції та 
корпоративні принципи суттєво впливають на результати діяльності 
підприємства та рівень залученості працівників до досягнення його цілей. 
17 
 
Наприкінці ХХ століття та на початку ХХІ століття особливого значення 
набув системний підхід до управління персоналом. Його представниками стали 
П. Дракер, Р. Лайкерт, Т. Пітерс, П. Уотерман та А. Ансофф. У межах цього 
підходу підприємство розглядається як складна відкрита система, успішність 
функціонування якої залежить від ефективної взаємодії всіх її елементів. 
Однією з найвідоміших концепцій цього періоду стала концепція 
управління за цілями (Management by Objectives), розроблена П. Дракером [2]. 
Її сутність полягає у визначенні конкретних цілей для кожного структурного 
підрозділу та окремого працівника з подальшим контролем рівня їх досягнення. 
Такий підхід сприяє підвищенню відповідальності персоналу, покращенню 
координації діяльності та орієнтації працівників на досягнення кінцевих 
результатів. 
Таким чином, розвиток теорії управління персоналом демонструє 
поступовий перехід від технократичного підходу до гуманістичної та 
стратегічної концепції управління людськими ресурсами. Сучасні підприємства 
розглядають персонал як основне джерело формування конкурентних переваг, 
інноваційного розвитку та забезпечення довгострокової ефективності 
діяльності [24]. По своїй природі еволюція теорії управління персоналом 
пройшла шлях від реактивного управління до стратегічного планування 
системи управління людськими ресурсами. Історію розвитку концептуальних 
підходів в управлінні персоналом можна представити у вигляді таблиці 1.1.  
У науковій літературі виділяють кілька базових підходів до управління 
персоналом, кожен із яких сформувався під впливом певних соціально-
економічних умов та відображає особливості розвитку управлінської думки 
[25]. 
1. Економічний підхід ґрунтується на концепції управління трудовими 
ресурсами. У межах цього підходу працівник розглядається насамперед як 
фактор виробництва, а основна увага приділяється ефективному використанню 
робочої сили для досягнення виробничих цілей підприємства.  
 
18 
 
Таблиця 1.1 – Еволюція концептуальних підходів в управлінні 
персоналом 
Період часу, Основні Відношення менеджменту до Діяльність з кадрового 
рік турботи працівників управління 
менеджменту 
до 1890 р.  Виробничі Байдужість до нестатків Створення системи 
технології дисциплінарного впливу 
1891-1910 рр. Соціальне Створення для працівників Розробка програми з 
забезпечення безпечних умов праці і безпеки праці 
службовців можливостей для зростання 
1911-1920 рр.  Ефективність Забезпечення високої Дослідження трудових 
задач заробітної плати рухів під час роботи і 
працівникам за умови затрачуваного часу 
підвищення продуктивності  
праці 
1921-1930 рр.  Індивідуальні Урахування індивідуальних Психологічне тестування і 
розходження розходжень працівників консультації для 
працівників 
 
1931-1940 рр.  Профспілкови Можливість офіційно Створення програм 
й рух виражати свою думку в комунікації працівників і 
противагу думці профспілкових прийомів 
адміністрації  
1941-1950 рр.  Соціальна Використання мір Розробка програм з 
безпека соціального захисту пенсійного забезпечення, 
працівників охорони здоров'я та ін. 
1951-1960 рр.  Участь Працівникам потрібно Професійна  підготовка 
працівників в урахування їхньої думки при менеджерів (рольові ігри, 
управлінні управлінні підготовка, навчання 
діяльністю навичкам) 
підприємства 
1961-1970 рр.  Співучасть Участь працівників у Використання прийомів 
прийнятті рішень колективного 
менеджменту 
1971-1980 рр.  Складність Удосконалення змісту праці, Збагачення елементів 
задачі що націлює на рішення праці, перегляд посадових 
складних задач обов'язків 
1981-1990 рр.  Переміщення Перепідготовка І підвищення Випереджальне і 
працівників кваліфікації працівників безупинне навчання 
відповідно до ринкової працівників 
кон'юнктури і НТП 
1991-2000 рр.  Зміни в складі Підвищення мобільності і Стратегічне 
робочої сили і гнучкості робочої сили і планування, права 
її дефіцит форм її використання працівників, професійна 
підготовка, гнучка 
система пільг, 
комп'ютеризація 
Джерело: складено автором на основі [11] 
19 
 
Характерними рисами економічного підходу є пріоритет технічної 
підготовки персоналу над розвитком управлінських компетентностей, 
дотримання принципу єдиноначальності, чіткий розподіл повноважень і 
відповідальності, підтримання трудової дисципліни та формування ієрархічної 
структури управління. Важливе значення також надається узгодженню 
індивідуальних інтересів працівників із загальними цілями організації. 
2. Органічний підхід передбачає розгляд підприємства як цілісної 
соціально-економічної системи, а персоналу — як її найважливішого елементу. 
У межах даного підходу сформувалися концепції управління персоналом та 
управління людськими ресурсами. На відміну від економічного підходу, тут 
акцент робиться не лише на використанні праці працівників, а й на розвитку 
їхнього потенціалу. Основна увага приділяється підбору персоналу, його 
професійній адаптації, навчанню, оцінюванню результатів діяльності, розвитку 
компетентностей, формуванню кадрового резерву та плануванню кар'єрного 
зростання. Працівник розглядається як цінний ресурс підприємства, що 
потребує постійного розвитку та підтримки. 
3. Гуманістичний підхід базується на концепції управління людиною та 
розглядає персонал як головну цінність організації. У межах цього підходу 
особлива увага приділяється формуванню організаційної культури, розвитку 
корпоративних цінностей, створенню сприятливого психологічного клімату та 
забезпеченню умов для самореалізації працівників. Важливим фактором 
ефективного управління визнається вплив культурного середовища організації 
на поведінку персоналу, рівень його мотивації та залученості до досягнення 
стратегічних цілей підприємства. Гуманістичний підхід орієнтується на 
гармонійне поєднання інтересів працівників і роботодавця, що сприяє 
підвищенню ефективності діяльності організації в цілому. 
Необхідно зазначити, що розвиток системи управління персоналом тісно 
пов’язаний із загальними етапами життєвого циклу підприємства. Зміна 
масштабів діяльності організації, ускладнення виробничих процесів та 
трансформація зовнішнього середовища обумовлюють необхідність 
20 
 
удосконалення кадрової політики та механізмів управління людськими 
ресурсами. Саме тому в наукових дослідженнях еволюцію управління 
персоналом часто розглядають у взаємозв’язку зі стадіями розвитку 
підприємства. Зазвичай виділяють п’ять основних етапів розвитку організації, 
кожному з яких відповідають специфічні характеристики управління 
персоналом, особливості кадрової політики та методи роботи з працівниками 
[11]. 
Таблиця 1.2 – Стадії розвитку управління персоналом підприємства 
Стадії розвитку Основні характеристики Основні характеристики управління 
підприємства підприємства персоналом 
1. Зародження Підприємство тільки Ведення особистих справ, оплата 
створене, відрізняється праці, наймання і звільнення; 
підприємництвом і керується управління персоналом часто 
власником неформальне, розмите; відсутність 
автоматизації кадрових операцій  
2. Функціональне Відбувається технічна Пошук потрібних працівників для 
зростання спеціалізація; збільшуються підтримки зростання; з'являється 
підрозділи, виробничі лінії, начальник відділу кадрів; обробка 
ринок; оргструктура даних по зарплаті і деяких інших 
формалізована автоматизується. Корпоративна 
культура ще не стає частиною 
управління персоналом  
3. Контрольоване Раціональна адміністрація; Менеджер з персоналу з більш 
зростання професіоналізація високим статусом; велика 
управління дефіцитними автоматизація кадрової інформації; 
ресурсами; диверсифікується зростання професіоналізму; кадрова 
виробництво; посилюється функція поступово інтегрується у 
конкуренція за ресурси і навколишнє ділове середовище; 
контроль за Інвестиціями управління персоналом стає 
орієнтованим на кінцеві результати  
4. Функціональна Диверсифікованість, Управління персоналом орієнтовано 
інтеграція децентралізація, структура на інтеграцію різних функцій; 
підприємства будується розширення кооперації з іншими 
навколо продуктів і центрів менеджерами; довгострокове 
прибутку, проектне І планування; міждисциплінарні 
матричне управління; велика проекти; акцентна продуктивність; 
увага приділяється широко застосовується 
інтеграції; оргструктура інформаційна технологія в 
більш плоска і горизонтальна плануванні та оцінці; коливання 
зовнішнього середовища інтегровані 
в управління змінами 
5 Стратегічна Співробітництво, групова Управління персоналом побудовано 
інтеграція культура; міжфункціональна навколо стратегії підприємства і є її 
горизонтальна інтеграція; складовою частиною; 
велика адаптованість до систематичний аналіз зовнішнього 
частих змін; стратегічне середовища й оцінка його 
планування; структура можливого впливу; активна золь у 
будується навколо центрів прийнятті управлінських рішень; 
прибутку довгострокове планування розвитку 
персоналу  
Джерело: складено автором на основі [11] 
 
21 
 
Для сучасного етапу розвитку системи управління персоналом характерна 
поява нових підходів і тенденцій, які обумовлені змінами у зовнішньому 
середовищі, цифровізацією економіки, розвитком людського капіталу та 
посиленням конкуренції на ринку праці. Серед найбільш важливих тенденцій 
можна виокремити такі [26]. 
1. Трансформація підходів до управління персоналом. Сьогодні дедалі 
більшого поширення набувають концепції управління людськими ресурсами та 
управління людиною. Незважаючи на очевидні переваги концепції управління 
людськими ресурсами порівняно з традиційними підходами до кадрового 
менеджменту, рівень її впровадження на вітчизняних підприємствах 
залишається недостатнім. Концепція управління людиною використовується ще 
рідше. Водночас практика свідчить, що підприємства, які застосовують 
принципи управління людськими ресурсами, характеризуються вищими 
показниками ефективності діяльності, більш досконалими системами мотивації, 
нижчим рівнем плинності кадрів та вищим рівнем задоволеності споживачів. 
У межах концепції управління людськими ресурсами персонал 
розглядається як один із найцінніших активів підприємства, що забезпечує 
досягнення як поточних, так і стратегічних цілей розвитку. Працівники 
виступають джерелом формування конкурентних переваг організації, тому їх 
необхідно не лише ефективно використовувати, а й постійно розвивати та 
підтримувати. Такий підхід передбачає комплексне бачення підприємства як 
єдиної системи, де всі управлінські рішення мають враховувати людський 
фактор та його вплив на результати діяльності [26]. 
До ключових особливостей концепції управління людськими ресурсами 
належать: 
визнання персоналу стратегічним ресурсом підприємства; 
орієнтація на якісний підбір, розвиток і утримання працівників; 
використання командних та групових форм організації праці; 
створення сприятливого середовища для делегування повноважень і 
відповідальності; 
22 
 
формування сильної корпоративної культури; 
інтеграція діяльності керівників усіх рівнів у процес управління 
персоналом; 
комплексне вирішення кадрових і стратегічних завдань підприємства. 
2. Посилення ролі компетентнісного підходу. Однією з характерних 
тенденцій сучасного менеджменту є зростання уваги до розвитку 
компетентностей працівників. Якщо раніше основний акцент робився на 
професійних знаннях і навичках, то сьогодні особливого значення набувають 
соціальні компетентності. Вони охоплюють здатність до ефективної взаємодії з 
колегами, уміння працювати в команді, навички комунікації, адаптивність та 
культуру ділового спілкування. 
Для працівників розвиток соціальних компетентностей створює умови 
для професійної самореалізації, кар’єрного зростання, покращення комунікацій 
та підвищення задоволеності працею. Для підприємства ж наявність соціально 
компетентного персоналу є важливою передумовою досягнення стратегічних 
цілей, формування сприятливого психологічного клімату та підвищення 
ефективності діяльності [27]. 
3. Орієнтація на підвищення ефективності управління персоналом. У 
сучасних умовах господарювання особлива увага приділяється забезпеченню як 
економічної, так і соціальної ефективності кадрового менеджменту. Економічна 
ефективність передбачає досягнення стратегічних і поточних цілей 
підприємства за оптимального рівня витрат на персонал. Соціальна 
ефективність, у свою чергу, пов'язана із задоволенням потреб працівників, 
створенням комфортних умов праці, розвитком мотивації та підвищенням рівня 
лояльності персоналу до організації [28]. 
4. Зростання значення корпоративної культури. У сучасних організаціях 
корпоративна культура розглядається як один із найважливіших інструментів 
управління персоналом. Вона сприяє формуванню спільних цінностей, норм 
поведінки та правил взаємодії між працівниками. Наявність сильної 
корпоративної культури дозволяє об’єднати персонал навколо спільних цілей, 
23 
 
підвищити рівень його залученості та створити сприятливе середовище для 
реалізації стратегічних завдань підприємства [29]. 
Одним із ключових напрямів сучасного менеджменту є управління 
персоналом як цілісна система організації роботи з працівниками та 
координації їхньої діяльності. В умовах ринкової економіки така система 
повинна забезпечувати комплексний підхід до вирішення кадрових питань, 
поєднуючи сучасні інструменти мотивації, розвитку та оцінювання персоналу. 
Комплексний підхід до управління персоналом передбачає врахування 
економічних, соціально-психологічних, правових, технічних, організаційних та 
педагогічних аспектів кадрової роботи. Водночас системний підхід 
орієнтований на забезпечення взаємозв’язку між усіма елементами кадрової 
політики, визначення стратегічних цілей розвитку персоналу та формування 
механізмів їх реалізації. 
Будь-яка система управління складається із двох взаємопов’язаних 
складових – суб’єкта та об’єкта управління [31]. Об’єктом управління виступає 
персонал підприємства або окремі групи працівників, діяльність яких 
спрямовується на досягнення визначених цілей. Суб’єктом управління є 
керівники різних рівнів та управлінські структури, які здійснюють організацію, 
координацію та контроль діяльності персоналу. 
Між суб’єктом і об’єктом управління існують прямі та зворотні зв’язки. 
Прямий зв’язок реалізується через накази, розпорядження, вказівки та інші 
форми управлінського впливу. Зворотний зв’язок проявляється у вигляді 
звітності, пропозицій, ініціатив працівників та інформації про результати 
виконання поставлених завдань. 
Сутність управління персоналом розкривається через низку базових 
категорій, серед яких особливе місце займають поняття трудових ресурсів, 
персоналу, кадрів, людських ресурсів, кадрового потенціалу та трудового 
потенціалу [30]. 
24 
 
Трудові ресурси являють собою частину населення, яка володіє 
необхідними фізичними та інтелектуальними здібностями для участі у 
суспільному виробництві. 
Кадровий потенціал підприємства характеризує максимально можливий 
внесок працівників у діяльність організації з урахуванням рівня їх професійної 
підготовки, мотивації, особистісних характеристик та здібностей. 
Персонал підприємства – це сукупність усіх працівників, які перебувають 
у трудових відносинах із роботодавцем незалежно від форми зайнятості, рівня 
кваліфікації чи характеру виконуваної роботи [30]. 
Кадри являють собою постійний штатний склад працівників 
підприємства, який має відповідну професійну підготовку та кваліфікацію. 
Людські ресурси охоплюють не лише трудові можливості працівників, а й 
їх соціальні, психологічні, інтелектуальні та культурні характеристики. 
Трудовий потенціал працівника відображає сукупність його фізичних, 
професійних, інтелектуальних і моральних якостей, що визначають можливості 
ефективної трудової діяльності та професійного розвитку. 
Управління персоналом реалізується через виконання комплексу 
взаємопов’язаних функцій, серед яких особливе значення мають визначення 
цілей кадрової політики, планування потреби в персоналі, організація роботи 
працівників, мотивація, контроль результатів діяльності та координація 
кадрових процесів. 
Система управління персоналом являє собою сукупність 
взаємопов’язаних цілей, завдань, функцій, методів і механізмів впливу на 
працівників, спрямованих на підвищення продуктивності праці та ефективності 
функціонування підприємства. 
Основними цілями функціонування системи управління персоналом є 
[32]: 
підвищення конкурентоспроможності підприємства; 
забезпечення ефективності його господарської діяльності та зростання 
прибутковості; 
25 
 
досягнення високого рівня соціальної ефективності трудового колективу; 
формування позитивного іміджу підприємства на ринку праці та серед 
ділових партнерів. 
Для досягнення зазначених цілей система управління персоналом 
повинна забезпечувати своєчасне задоволення потреб підприємства у 
кваліфікованих працівниках, ефективне використання трудового потенціалу, 
створення сприятливих умов праці, професійний розвиток персоналу та 
узгодження інтересів працівників із цілями підприємства. 
У сучасній практиці управління персоналом застосовуються три основні 
групи методів впливу на працівників: адміністративні, економічні та соціально-
психологічні [33]. Їх комплексне використання дозволяє забезпечити ефективне 
функціонування трудового колективу та досягнення стратегічних цілей 
підприємства. 
Отже, управління персоналом є складною багатофункціональною 
системою, яка поєднує економічні, соціальні, психологічні та організаційні 
аспекти діяльності підприємства. Ефективність її функціонування значною 
мірою залежить від дотримання сучасних принципів кадрового менеджменту, 
серед яких особливого значення набувають науковість, системність, 
комплексність, безперервність розвитку персоналу, індивідуальний підхід до 
працівників та раціональне поєднання інтересів підприємства і його персоналу 
[34]. 
 
1.2 Інституційно-правове забезпечення та управлінські заходи безпеки 
персоналу в умовах воєнного стану в Україні 
 
У сучасних умовах господарювання персонал виступає одним із 
ключових ресурсів підприємства, від ефективності використання якого 
залежить досягнення стратегічних і поточних цілей організації. Водночас 
важливим аспектом функціонування будь-якого суб’єкта господарювання є 
26 
 
забезпечення кадрової безпеки, що передбачає створення належних умов для 
збереження життя, здоров’я та працездатності працівників. 
Дослідження системи управління безпекою персоналу потребує 
уточнення низки базових понять [35]. Зокрема, охорона праці являє собою 
комплекс правових, організаційних, соціально-економічних, санітарно-
гігієнічних, лікувально-профілактичних і технічних заходів, спрямованих на 
збереження життя, здоров’я та працездатності працівника під час виконання 
ним трудових обов’язків. Роботодавцем вважається власник підприємства або 
уповноважена ним особа, а також фізична особа, яка використовує найману 
працю. Працівником є особа, яка виконує визначені трудовим договором 
функції на підприємстві, в установі чи організації. Важливим поняттям також є 
умови праці, під якими розуміють сукупність факторів виробничого 
середовища, що впливають на фізичний та психологічний стан працівника у 
процесі виконання ним трудової діяльності. 
На формування умов праці впливає комплекс чинників, які умовно можна 
поділити на три великі групи [36]. 
Перша група охоплює соціально-економічні фактори, до яких належать 
нормативно-правове регулювання трудових відносин, тривалість робочого часу, 
режими праці та відпочинку, вимоги санітарного законодавства, система 
державного контролю за дотриманням трудових норм, а також соціально-
психологічний клімат у колективі, рівень мотивації працівників та ефективність 
компенсацій за роботу в несприятливих умовах. 
До другої групи належать організаційно-технічні фактори. Вони 
охоплюють виробничі будівлі та споруди, технологічне обладнання, 
інструменти, сировину, матеріали, технологічні процеси, рівень механізації та 
автоматизації виробництва, організацію праці, структуру управління 
підприємством, режими роботи та систему обслуговування робочих місць. 
Третю групу становлять природні фактори та форс-мажорні обставини, 
які можуть суттєво впливати на рівень безпеки працівників і створювати 
додаткові ризики для функціонування підприємства. 
27 
 
Забезпечення безпеки праці в Україні регламентується Законом України 
«Про охорону праці» [35], який визначає правові засади реалізації 
конституційного права громадян на безпечні та здорові умови праці. Закон 
встановлює порядок взаємодії між роботодавцем і працівниками щодо питань 
охорони праці, виробничої безпеки та гігієни праці, а також поширюється на всі 
підприємства, установи та організації незалежно від форми власності. 
Нормами цього Закону гарантовано право працівників на безпечні умови 
праці під час укладання трудового договору та виконання професійних 
обов’язків. Крім того, законодавство передбачає систему соціальних гарантій 
для осіб, які працюють у шкідливих або небезпечних умовах праці. До таких 
гарантій належать скорочена тривалість робочого часу, додаткові відпустки, 
підвищена оплата праці, лікувально-профілактичне харчування, право на 
пільгове пенсійне забезпечення та інші компенсаційні виплати [35]. 
Особлива увага приділяється забезпеченню працівників засобами 
індивідуального захисту, спеціальним одягом, спеціальним взуттям та іншими 
засобами безпеки. Також законодавством визначено механізми відшкодування 
шкоди у випадку професійного травматизму або загибелі працівника під час 
виконання трудових обов’язків. 
Окремими нормами регулюються питання охорони праці жінок, 
неповнолітніх працівників та осіб з інвалідністю. Для цих категорій працівників 
передбачені додаткові гарантії, обмеження щодо виконання окремих видів 
робіт та спеціальні умови організації праці відповідно до вимог чинного 
законодавства [35]. 
Відповідальність за створення безпечних умов праці покладається 
безпосередньо на роботодавця. З цією метою на підприємстві має 
функціонувати система управління охороною праці, яка включає організацію 
відповідних служб, призначення відповідальних осіб, розроблення внутрішніх 
нормативних документів, проведення профілактичних заходів, впровадження 
сучасних технологій безпеки та здійснення постійного контролю за станом 
виробничого середовища. 
28 
 
Важливим елементом системи управління охороною праці є проведення 
регулярних аудитів, атестації робочих місць, лабораторних досліджень умов 
праці та оцінювання технічного стану обладнання. За результатами таких 
перевірок роботодавець зобов’язаний усувати виявлені ризики та 
впроваджувати заходи щодо попередження виробничого травматизму і 
професійних захворювань [35]. 
Працівники також несуть відповідальність за дотримання вимог безпеки 
праці. Вони зобов’язані виконувати встановлені правила охорони праці, 
використовувати засоби індивідуального захисту, проходити обов’язкові 
медичні огляди та дбати про власну безпеку і безпеку інших осіб під час 
виконання робіт. 
Відповідно до чинного законодавства України, на підприємствах із 
чисельністю персоналу понад 50 осіб обов’язково створюється служба охорони 
праці, яка здійснює організацію та координацію роботи у сфері безпеки праці. 
Така служба функціонує на підставі типового положення, затвердженого 
уповноваженим державним органом, і підпорядковується безпосередньо 
керівнику підприємства. Працівники служби охорони праці за рівнем 
відповідальності та умовами оплати праці прирівнюються до спеціалістів 
основних виробничих підрозділів підприємства [35]. 
З метою залучення трудового колективу до вирішення питань виробничої 
безпеки на підприємствах можуть створюватися комісії з питань охорони праці. 
До їх складу входять представники адміністрації, профспілкових організацій, 
уповноважені представники працівників, а також фахівці з охорони праці та 
інших структурних підрозділів. Основним завданням таких комісій є розгляд 
актуальних питань безпеки праці, підготовка рекомендацій щодо покращення 
умов праці та контроль за виконанням відповідних заходів [35]. 
Важливим напрямом забезпечення кадрової безпеки є проведення 
медичних оглядів працівників. Законодавством передбачено обов’язкове 
проходження попередніх медичних оглядів під час прийняття на роботу та 
періодичних медичних оглядів у процесі трудової діяльності для працівників, 
29 
 
зайнятих на роботах із шкідливими чи небезпечними умовами праці. Крім того, 
щорічні медичні огляди є обов’язковими для осіб віком до 21 року. Усі витрати, 
пов’язані з організацією та проведенням таких заходів, покладаються на 
роботодавця [35]. 
Не менш важливим елементом системи охорони праці виступає навчання 
персоналу. Відповідно до законодавчих вимог, усі працівники під час 
прийняття на роботу та в процесі трудової діяльності повинні проходити 
інструктажі, навчання та перевірку знань з питань охорони праці, пожежної 
безпеки, надання домедичної допомоги та дій у надзвичайних ситуаціях. 
Працівники, які виконують роботи підвищеної небезпеки, зобов’язані щорічно 
проходити спеціальне навчання та перевірку знань нормативно-правових актів з 
охорони праці [35]. 
Особливої актуальності питання безпеки персоналу набули після 
введення воєнного стану на території України. Воєнні дії створили додаткові 
ризики для життя і здоров’я працівників, що потребувало перегляду 
традиційних підходів до організації безпечної праці. У таких умовах 
роботодавці зобов’язані адаптувати існуючі системи охорони праці до нових 
загроз, забезпечуючи належний рівень захисту працівників від наслідків 
бойових дій та надзвичайних ситуацій [35]. 
Нормативно-правову основу забезпечення безпеки праці в умовах 
воєнного стану становлять Закон України «Про охорону праці», Кодекс законів 
про працю України [37], Закон України «Про загальнообов’язкове державне 
соціальне страхування» [38], а також інші нормативно-правові акти, що 
регламентують питання безпеки праці, цивільного захисту та реагування на 
надзвичайні ситуації. 
Система нормативних документів з охорони праці включає державні 
стандарти безпеки праці, санітарні правила та норми, гігієнічні нормативи, 
галузеві та міжгалузеві правила охорони праці, правила безпечної експлуатації 
обладнання, будівельні норми, інструкції з охорони праці та інші організаційно-
30 
 
методичні документи. Сукупність цих нормативів формує правову основу 
функціонування системи управління безпекою персоналу на підприємстві [39]. 
На підставі чинного законодавства служба управління персоналом та 
служба охорони праці повинні здійснювати постійний моніторинг рівня 
безпеки на робочих місцях, оцінювати наявні ризики та розробляти заходи 
щодо їх мінімізації. Особливого значення набуває своєчасне виявлення 
небезпечних виробничих факторів, проведення атестації робочих місць та 
розроблення програм щодо покращення умов праці [39]. 
У випадках, коли виробничий процес об’єктивно пов’язаний із наявністю 
шкідливих або небезпечних умов праці, роботодавець зобов’язаний забезпечити 
працівникам відповідні компенсації та пільги, а також організувати навчання 
щодо безпечного виконання робіт та використання засобів індивідуального 
захисту. Робочі місця з підвищеним рівнем ризику повинні перебувати під 
особливим контролем адміністрації підприємства та відповідних служб [39]. 
Початок повномасштабної війни у 2022 році спричинив значні зміни у 
функціонуванні українських підприємств. Значна кількість суб’єктів 
господарювання зіткнулася з операційними та кадровими проблемами, які 
суттєво вплинули на результати їхньої діяльності. Серед найбільш поширених 
операційних проблем можна виділити втрату постачальників, порушення 
логістичних ланцюгів, дефіцит оборотних коштів, скорочення обсягів попиту та 
пошкодження виробничих потужностей [40]. 
У сфері управління персоналом негативний вплив мали такі фактори, як 
міграція населення, дефіцит кваліфікованих кадрів, підвищення рівня плинності 
персоналу, зниження мотивації працівників, погіршення психологічного стану 
трудових колективів та посилення соціальної напруженості. У результаті перед 
підприємствами постало завдання не лише забезпечити безпечні умови праці, 
але й зберегти кадровий потенціал та підтримати продуктивність працівників в 
умовах підвищеної невизначеності [41]. 
За таких обставин особливого значення набуває кадрова безпека 
підприємства. Управління персоналом в умовах воєнного стану повинно бути 
31 
 
спрямоване на збереження трудового потенціалу, підтримання мотивації 
працівників, мінімізацію кадрових ризиків та створення умов для безпечного 
виконання професійних обов’язків [42, с. 90]. Важливим напрямом роботи є 
перегляд кадрової політики підприємства з урахуванням нових викликів та 
загроз, що виникли внаслідок воєнних дій. 
Після початку широкомасштабного вторгнення російської федерації в 
Україну значно зросли ризики для життя та здоров’я працівників. У зв’язку з 
цим роботодавці повинні забезпечувати проведення додаткових 
профілактичних заходів, спрямованих на мінімізацію наслідків надзвичайних 
ситуацій та збереження людського капіталу підприємства. Такі заходи 
включають проведення інструктажів щодо дій під час сигналу «Повітряна 
тривога», навчання персоналу правилам евакуації та надання домедичної 
допомоги, а також контроль за виконанням встановлених вимог безпеки [43]. 
У сучасних умовах забезпечення безпеки персоналу є не лише вимогою 
законодавства, а й важливим елементом кадрової політики підприємства. Від 
ефективності функціонування системи охорони праці та кадрової безпеки 
значною мірою залежить стабільність роботи підприємства, рівень 
продуктивності праці, збереження трудового потенціалу та досягнення 
стратегічних цілей його розвитку [44]. 
Сучасні умови господарювання характеризуються високим рівнем 
невизначеності, що значно підвищує роль системи управління кадровими 
ризиками. Особливої актуальності ця проблема набула в умовах воєнного 
стану, коли підприємства стикаються не лише з традиційними загрозами, 
пов'язаними з трудовими відносинами, а й з новими викликами, які виникають 
унаслідок бойових дій, мобілізаційних процесів, міграції населення та 
психологічного навантаження на працівників [45]. 
Кадрові ризики являють собою ймовірність виникнення несприятливих 
подій, пов'язаних із персоналом, які можуть негативно вплинути на результати 
діяльності підприємства, його фінансову стійкість, виробничі процеси та 
конкурентоспроможність. Вони можуть проявлятися у вигляді дефіциту 
32 
 
кваліфікованих кадрів, високої плинності персоналу, зниження продуктивності 
праці, порушення трудової дисципліни, професійного вигорання працівників 
або втрати ключових спеціалістів [46]. 
В умовах воєнного стану найбільш поширеними кадровими ризиками є: 
мобілізація працівників до лав Збройних Сил України;  
вимушене переміщення персоналу до більш безпечних регіонів;  
погіршення психоемоційного стану працівників;  
зростання рівня професійного стресу;  
дефіцит кваліфікованих спеціалістів на ринку праці;  
порушення виробничих процесів через кадрові втрати;  
зниження мотивації та залученості персоналу;  
зростання рівня виробничого травматизму внаслідок підвищеного 
психологічного навантаження [47].  
Ефективне управління кадровими ризиками передбачає систематичне 
виявлення потенційних загроз, оцінювання їх можливих наслідків та розробку 
заходів щодо їх мінімізації. У зв'язку з цим на підприємствах доцільно 
формувати систему кадрової безпеки, яка повинна охоплювати організаційні, 
економічні, правові, інформаційні та соціально-психологічні заходи. 
Одним із найважливіших напрямів забезпечення кадрової безпеки є 
формування кадрового резерву. Наявність підготовлених працівників, здатних 
оперативно замінити відсутніх співробітників, дозволяє забезпечити 
безперервність виробничих процесів навіть за умов значних кадрових втрат. 
Особливого значення це набуває для підприємств хімічної промисловості, де 
функціонування окремих виробничих підрозділів залежить від наявності 
висококваліфікованого персоналу [48]. 
Суттєвий вплив на рівень безпеки персоналу має психологічний стан 
працівників. В умовах воєнного стану багато працівників стикаються з 
постійним стресом, тривожністю, емоційним виснаженням та іншими 
негативними психологічними наслідками війни. Тому підприємства повинні 
приділяти особливу увагу підтримці ментального здоров'я персоналу. 
33 
 
До основних заходів психологічної підтримки працівників належать: 
організація консультацій із психологами;  
проведення тренінгів зі стресостійкості;  
формування сприятливого соціально-психологічного клімату;  
підтримка внутрішніх комунікацій у колективі;  
забезпечення відкритого інформування працівників щодо діяльності 
підприємства;  
розвиток корпоративної культури взаємодопомоги та підтримки [49].  
Важливе значення для забезпечення безпеки персоналу має організація 
роботи в умовах повітряних тривог та інших надзвичайних ситуацій. Кожне 
підприємство повинно розробити алгоритм дій працівників під час виникнення 
загроз життю та здоров'ю. Такий алгоритм повинен передбачати порядок 
оповіщення персоналу, маршрути евакуації, місця розташування укриттів та 
відповідальних осіб за організацію евакуаційних заходів [50]. 
Особлива увага повинна приділятися забезпеченню працівників засобами 
індивідуального захисту. До них належать спеціальний одяг, спеціальне взуття, 
засоби захисту органів дихання, слуху, зору та шкіри, а також інші засоби, 
необхідні для безпечного виконання виробничих операцій. Для підприємств 
хімічної галузі це питання є особливо актуальним, оскільки виробничі процеси 
пов'язані з використанням небезпечних хімічних речовин та технологічного 
обладнання підвищеної небезпеки [51]. 
Значну роль у забезпеченні безпеки праці відіграє система навчання 
персоналу. Регулярне проведення інструктажів, тренувань з евакуації, навчань з 
пожежної безпеки та цивільного захисту дозволяє підвищити рівень готовності 
працівників до дій у надзвичайних ситуаціях. Крім того, такі заходи сприяють 
формуванню культури безпеки на підприємстві та підвищенню особистої 
відповідальності кожного працівника за дотримання вимог охорони праці [52]. 
Сучасна концепція кадрової безпеки передбачає інтеграцію заходів з 
управління персоналом та охорони праці в єдину систему управління ризиками 
підприємства. Це дозволяє комплексно оцінювати загрози, прогнозувати їх 
34 
 
можливі наслідки та своєчасно розробляти превентивні заходи щодо їх 
нейтралізації [53]. 
Для підприємств стратегічно важливих галузей економіки, до яких 
належить і хімічна промисловість, забезпечення безпеки персоналу набуває 
особливого значення. Від рівня професійної підготовки працівників, їхнього 
фізичного та психологічного стану, а також ефективності системи охорони 
праці залежить не лише результативність діяльності підприємства, але й 
безпека навколишнього середовища та населення. 
Таким чином, в умовах воєнного стану управління безпекою персоналу 
повинно розглядатися як один із ключових напрямів кадрової політики 
підприємства. Комплексний підхід до організації охорони праці, управління 
кадровими ризиками, підтримки психологічного благополуччя працівників та 
розвитку системи кадрової безпеки створює передумови для збереження 
трудового потенціалу підприємства, забезпечення його стабільного 
функціонування та підвищення конкурентоспроможності в довгостроковій 
перспективі [54]. 
 
1.3 Методи управління персоналом підприємства 
 
Ефективність діяльності підприємства залежить від якості управління 
персоналом. На конкурентоспроможність підприємства впливає змога такого 
суб’єкта в максимально короткі строки змінювати напрями і темпи діяльності. 
Це зумовлено динамічністю ринкової економіки. Такий стан речей спричиняє 
виникнення нових підходів, методі в і технологій в управлінні персоналом. 
Методи управління персоналом являють собою сукупність способів, 
прийомів та інструментів впливу на працівників, за допомогою яких 
керівництво підприємства забезпечує реалізацію поставлених цілей і завдань 
організації. Вони виступають важливим елементом системи менеджменту та 
дозволяють координувати діяльність трудового колективу, підвищувати 
продуктивність праці й забезпечувати ефективне використання кадрового 
35 
 
потенціалу. У сучасній теорії менеджменту методи управління розглядаються 
як комплекс управлінських впливів, які застосовуються керівниками для 
стимулювання ініціативності, творчої активності та професійного розвитку 
персоналу, а також для задоволення соціально-економічних потреб працівників 
[57]. 
Ефективне управління персоналом неможливе за умови використання 
лише одного методу впливу. На практиці різні методи управління 
застосовуються комплексно та взаємодоповнюють один одного. Такий підхід 
дає змогу враховувати інтереси як окремих працівників, так і трудового 
колективу в цілому, забезпечуючи баланс між цілями підприємства та 
потребами персоналу. Саме завдяки раціональному поєднанню різних методів 
управління створюються умови для підвищення трудової активності 
працівників, формування сприятливого соціально-психологічного клімату та 
досягнення високих результатів господарської діяльності [58]. 
Основною метою використання методів управління персоналом є 
забезпечення узгодженості індивідуальних, колективних і суспільних інтересів, 
що сприяє підвищенню ефективності функціонування організації. Крім того, 
вони покликані створювати умови для максимальної реалізації трудового 
потенціалу працівників, підвищення їхньої відповідальності за результати 
роботи та формування зацікавленості у досягненні стратегічних цілей 
підприємства. 
У науковій літературі найбільш поширеною є класифікація методів 
управління персоналом на три основні групи: адміністративні, економічні та 
соціально-психологічні. Кожна з цих груп має власні особливості застосування 
та механізми впливу на поведінку працівників. Адміністративні методи 
управління базуються на використанні владних повноважень керівництва та 
передбачають безпосередній вплив на працівників через систему наказів, 
розпоряджень, інструкцій і нормативних документів. Для таких методів 
характерна обов’язковість виконання управлінських рішень, що забезпечується 
36 
 
чинними правилами внутрішнього трудового розпорядку, посадовими 
інструкціями та іншими регламентуючими документами [59]. 
До складу адміністративних методів належать: 
організаційне проєктування; 
регламентування діяльності персоналу; 
нормування праці; 
інструктування працівників; 
розробка положень, стандартів та процедур; 
видання наказів і розпоряджень; 
контроль за виконанням поставлених завдань. 
Застосування адміністративних методів дозволяє забезпечити чіткий 
розподіл обов’язків між працівниками, визначити межі відповідальності, 
встановити правила взаємодії між структурними підрозділами та підтримувати 
належний рівень трудової дисципліни. Основою їх використання виступають 
принципи підпорядкованості, відповідальності та організаційного порядку. 
Особливістю адміністративних методів є їх директивний характер. Вони 
ґрунтуються на законних повноваженнях керівника та передбачають 
обов’язкове виконання управлінських рішень усіма працівниками 
підприємства. Саме тому адміністративні методи часто пов’язують із такими 
категоріями, як дисципліна, контроль, відповідальність та організаційна влада. 
Разом із тим адміністративні методи не можуть забезпечити високий 
рівень ефективності управління без поєднання з економічними та соціально-
психологічними інструментами впливу. Вони створюють організаційну основу 
функціонування підприємства, визначають структуру управління та порядок 
взаємодії між працівниками. Лише після формування відповідної організаційної 
системи стає можливим повноцінне використання економічних стимулів та 
механізмів мотивації персоналу. 
Таким чином, адміністративні методи виступають необхідною складовою 
системи управління персоналом, оскільки забезпечують впорядкованість 
діяльності організації, сприяють підтриманню трудової дисципліни та 
37 
 
створюють передумови для ефективного використання інших методів 
управлінського впливу на персонал. 
Адміністративні та економічні методи управління мають спільну мету –
забезпечення ефективного функціонування підприємства, проте суттєво 
відрізняються механізмом впливу на персонал. Якщо економічні методи 
ґрунтуються насамперед на матеріальній зацікавленості працівників та їх 
економічних інтересах, то адміністративні методи базуються на дотриманні 
трудової дисципліни, відповідальності, службового обов’язку та усвідомленні 
необхідності виконання управлінських рішень. Крім того, їх дія підкріплюється 
можливістю застосування адміністративних санкцій у разі порушення 
встановлених вимог і правил [60]. 
Важливою складовою адміністративних методів управління виступає 
організаційне регламентування діяльності персоналу. Його практична 
реалізація здійснюється через систему внутрішніх нормативних документів 
підприємства, зокрема положення про структурні підрозділи, в яких 
визначаються основні завдання, функції, права, повноваження та 
відповідальність окремих служб і посадових осіб. Наявність таких документів 
дозволяє забезпечити чіткий розподіл функцій між працівниками, підвищити 
рівень керованості організацією та створити підґрунтя для об’єктивного 
оцінювання результатів діяльності структурних підрозділів. На основі 
отриманих результатів керівництво може приймати рішення щодо 
матеріального заохочення, морального стимулювання або застосування інших 
управлінських заходів стосовно працівників. 
Суттєве значення в системі адміністративного управління має 
організаційне нормування, яке передбачає встановлення різноманітних 
нормативів та стандартів діяльності. До таких нормативів належать: 
технічні та якісні нормативи виробництва; 
технологічні нормативи у вигляді технологічних схем, маршрутних карт 
та регламентів виконання робіт; 
експлуатаційні та ремонтні нормативи; 
38 
 
трудові нормативи, що включають тарифні розряди, посадові оклади, 
нормативи виробітку та системи преміювання; 
фінансово-економічні нормативи, які визначають обсяги власних 
оборотних коштів, порядок погашення кредитних зобов’язань та інші фінансові 
показники; 
матеріально-технічні та транспортні нормативи; 
організаційно-управлінські нормативи, що регламентують діяльність 
управлінського персоналу [61]. 
Не менш важливим інструментом адміністративного впливу виступає 
організаційне інструктування. Воно реалізується через систему посадових 
інструкцій, методичних рекомендацій, робочих регламентів та інших 
нормативно-методичних документів. Такі документи встановлюють порядок 
виконання виробничих та управлінських процесів, визначають послідовність 
дій працівників, розподіляють відповідальність між виконавцями та 
забезпечують єдині стандарти виконання робіт на підприємстві. Завдяки цьому 
створюються умови для підвищення ефективності управління та мінімізації 
організаційних ризиків [61]. 
Поряд із адміністративними методами важливе місце в системі 
управління персоналом займають економічні методи управління. Вони являють 
собою сукупність економічних важелів, стимулів і механізмів впливу, за 
допомогою яких керівництво підприємства спрямовує діяльність працівників на 
досягнення стратегічних і поточних цілей організації. Основною особливістю 
економічних методів є їх орієнтація на забезпечення єдності інтересів держави, 
підприємства та окремого працівника шляхом використання матеріальної 
зацікавленості як головного мотивуючого чинника [62]. 
Економічні методи можуть застосовуватися на різних рівнях управління – 
 від окремого працівника до масштабів державної економічної політики. На 
рівні підприємства їх реалізація здійснюється через систему планування, 
матеріального стимулювання та економічного регулювання трудової діяльності. 
Важливими інструментами такого впливу виступають планові показники 
39 
 
діяльності, системи оплати праці, преміювання, участі працівників у прибутках, 
матеріальні винагороди та економічні санкції за невиконання встановлених 
завдань. 
Ефективність використання економічних методів значною мірою 
залежить від дотримання принципу економічної доцільності. Це означає, що 
витрати підприємства на стимулювання персоналу повинні компенсуватися за 
рахунок підвищення продуктивності праці, покращення якості продукції чи 
послуг, зростання обсягів виробництва або інших позитивних результатів 
господарської діяльності. Іншими словами, інвестиції у розвиток і мотивацію 
персоналу мають забезпечувати відповідний економічний ефект для 
підприємства. 
Реалізація економічних методів управління відбувається через систему 
економічних взаємовідносин між роботодавцем та працівниками. Керівництво 
підприємства, використовуючи різні складові заробітної плати, надбавки, 
доплати, премії, соціальні виплати та інші матеріальні стимули, формує рівень 
зацікавленості працівників у досягненні високих результатів праці. Саме 
матеріальна мотивація є одним із найпотужніших факторів підвищення 
трудової активності персоналу. 
Водночас система економічного стимулювання має комплексний 
характер, оскільки поєднує не лише економічні, але й соціальні, психологічні та 
організаційні аспекти управління. Рівень заробітної плати, можливість 
отримання премій, соціальні гарантії та інші елементи матеріального 
стимулювання безпосередньо впливають на мотивацію працівників, їх 
лояльність до підприємства, задоволеність працею та бажання підвищувати 
власну результативність [57]. 
Таким чином, економічні методи управління виступають одним із 
найважливіших інструментів сучасного менеджменту персоналу, оскільки 
дозволяють поєднати інтереси працівників і підприємства, забезпечити високу 
продуктивність праці та створити умови для досягнення стратегічних цілей 
організації. 
40 
 
Поряд з адміністративними та економічними методами важливу роль у 
системі управління персоналом відіграють соціально-психологічні методи. 
Вони являють собою сукупність способів управлінського впливу на 
працівників, які базуються на використанні закономірностей соціології, 
психології, соціальної поведінки людини та особливостей функціонування 
трудових колективів. Головною метою цих методів є формування сприятливого 
соціально-психологічного середовища, підвищення мотивації працівників та 
створення умов для максимальної реалізації їхнього трудового потенціалу [57]. 
Соціально-психологічні методи управління ґрунтуються на врахуванні 
різноманітних соціальних чинників, серед яких особливе значення мають 
неформальні групи, соціальний статус працівника, його роль у колективі, 
система міжособистісних відносин, моральні цінності, соціальні потреби та 
рівень корпоративної культури. Значний вплив на ефективність використання 
цих методів також мають психологічний клімат у колективі, стиль керівництва, 
культура спілкування та етичні норми поведінки працівників. 
Сутність соціально-психологічних методів полягає у цілеспрямованому 
впливі на особистість працівника та трудовий колектив з метою формування 
позитивного ставлення до праці, підвищення рівня трудової активності, 
розвитку ініціативності та творчого потенціалу персоналу. При цьому для 
впливу на окремих працівників переважно застосовуються психологічні 
методи, а для регулювання відносин у групах та колективах – соціологічні 
методи управління [57]. 
До складу соціальних методів управління належать насамперед методи 
соціального регулювання. Вони спрямовані на розвиток конструктивних 
взаємовідносин між працівниками та формування сприятливого соціального 
середовища в організації. До таких методів належать критика та самокритика, 
соціальне планування, підтримка корпоративних традицій, впровадження 
елементів організаційної культури, проведення наставництва та організація 
обміну професійним досвідом між працівниками. Використання зазначених 
41 
 
інструментів сприяє згуртованості колективу та формуванню єдиної системи 
цінностей на підприємстві. 
Важливе місце займають також методи соціального нормування, які 
передбачають встановлення певних правил і норм поведінки працівників у 
межах організації. До таких методів належать правила внутрішнього трудового 
розпорядку, корпоративні кодекси поведінки, статути громадських об’єднань, 
правила ділового етикету, кодекси корпоративної честі, а також різноманітні 
форми дисциплінарного впливу. Їх використання дозволяє забезпечити 
належний рівень трудової дисципліни та підтримувати високі стандарти 
професійної поведінки персоналу. 
Окрему групу становлять методи морального стимулювання, які 
спрямовані на задоволення потреб працівників у суспільному визнанні та 
самореалізації. До таких заходів належать оголошення подяк, нагородження 
грамотами, присвоєння почесних звань, публічне визнання професійних 
досягнень, розміщення інформації про кращих працівників на дошках пошани, 
а також надання додаткових соціальних пільг і гарантій [63]. Практика 
свідчить, що моральне заохочення часто має не менший мотиваційний ефект, 
ніж матеріальне стимулювання. 
Не менш важливими в системі управління персоналом є психологічні 
методи впливу. Вони орієнтовані на врахування індивідуальних особливостей 
працівників, їх психологічних характеристик, мотиваційних потреб та 
особистісних якостей. До психологічних методів належать методи гуманізації 
праці, основною метою яких є створення комфортних умов трудової діяльності. 
Їх реалізація передбачає вдосконалення дизайну робочих місць, раціональне 
використання кольорових рішень в інтер’єрі виробничих приміщень, 
оптимізацію освітлення, застосування музичного супроводу, ергономічне 
облаштування робочого простору та впровадження сучасних технічних засобів 
праці. У результаті підвищується задоволеність працівників роботою, 
зменшується рівень стресу та покращується продуктивність праці. 
42 
 
Важливе значення мають також методи формування трудових колективів. 
Їх застосування базується на використанні соціометричних досліджень, 
психологічного тестування та інших інструментів оцінювання міжособистісних 
відносин у колективі. Такі методи дозволяють визначити рівень психологічної 
сумісності працівників, виявити неформальних лідерів, оцінити характер 
взаємовідносин між членами колективу та сформувати ефективні робочі групи. 
Завдяки цьому знижується ймовірність виникнення конфліктних ситуацій та 
підвищується результативність спільної діяльності працівників. 
Крім зазначених методів, до психологічних інструментів управління 
належать переконання, навіювання, особистий приклад керівника, психологічне 
консультування, професійний коучинг, управління конфліктами та розвиток 
корпоративних комунікацій. Використання цих методів сприяє підвищенню 
рівня довіри між керівництвом і персоналом, формуванню позитивного 
морально-психологічного клімату та розвитку корпоративної культури 
підприємства. Таким чином, соціально-психологічні методи управління 
персоналом виступають важливим інструментом сучасного менеджменту, 
оскільки забезпечують не лише підвищення продуктивності праці, а й розвиток 
людського потенціалу, зміцнення внутрішньоорганізаційних зв’язків та 
створення сприятливих умов для досягнення стратегічних цілей підприємства. 
До психологічних методів управління також належать методи 
психологічного стимулювання, спрямовані на формування внутрішньої 
мотивації працівників до високопродуктивної праці. Їх використання дозволяє 
розвивати у персоналу ініціативність, відповідальність, підприємливість та 
прагнення до професійного самовдосконалення. Завдяки таким методам 
працівники не лише якісно виконують покладені на них обов’язки, а й активно 
беруть участь у вдосконаленні виробничих процесів, генеруванні нових ідей та 
підвищенні ефективності діяльності підприємства [63]. 
Важливу роль у системі управління персоналом відіграють методи 
професійного відбору та навчання кадрів. Їх сутність полягає у доборі 
працівників, психологічні, професійні та особистісні характеристики яких 
43 
 
найбільшою мірою відповідають вимогам конкретної посади. Такі методи 
сприяють формуванню ефективних трудових колективів, підвищенню 
продуктивності праці та зниженню рівня плинності кадрів. Крім того, вони 
передбачають організацію професійного навчання, перепідготовки та 
підвищення кваліфікації персоналу відповідно до потреб підприємства та змін 
зовнішнього середовища [63]. 
Розглянуті вище адміністративні, економічні та соціально-психологічні 
методи традиційно вважаються класичними інструментами управління 
персоналом. Проте розвиток інформаційних технологій, цифровізація бізнес-
процесів, глобалізація ринків та зростання вимог до професійного рівня 
працівників зумовили появу нових, більш гнучких та ефективних методів 
управління людськими ресурсами. 
Одним із таких сучасних інструментів є коучинг, який сьогодні 
розглядається як ефективний метод розвитку трудового потенціалу 
підприємства. Коучинг спрямований на розкриття внутрішніх можливостей 
працівника, стимулювання його саморозвитку, підвищення професійної 
компетентності та результативності діяльності. На відміну від традиційного 
наставництва, коучинг не передбачає надання готових рішень. Його головна 
мета полягає у тому, щоб за допомогою спеціальних методик та інструментів 
допомогти працівникові самостійно знайти оптимальне рішення поставленої 
проблеми або завдання. Використання коучингу сприяє розвитку лідерських 
якостей, відповідальності, самостійності та творчого підходу до виконання 
професійних обов’язків. Серед інноваційних методів управління персоналом 
значного поширення набув аутсорсинг кадрових процесів. Його сутність 
полягає у передачі окремих функцій з управління персоналом спеціалізованим 
зовнішнім організаціям, які професійно надають відповідні послуги. 
Найчастіше на аутсорсинг передаються процеси рекрутингу, кадрового 
адміністрування, розрахунку заробітної плати, оцінювання персоналу, 
організації навчання та підвищення кваліфікації працівників. Перевагою такого 
підходу є можливість отримання високоякісних послуг завдяки залученню 
44 
 
вузькопрофільних спеціалістів і сучасних технологій управління персоналом. 
Крім того, аутсорсинг дозволяє скоротити витрати на утримання власних 
кадрових служб та зосередити увагу керівництва на стратегічних напрямах 
розвитку підприємства. Разом з тим певним недоліком виступає висока вартість 
окремих послуг та ризик втрати контролю над частиною кадрових процесів. 
Сучасні тенденції розвитку ринку праці також сприяли поширенню 
гнучких форм організації праці, зокрема використанню гнучкого графіка 
роботи. Цей метод передбачає відхід від традиційного підходу, коли 
ефективність працівника оцінюється насамперед за кількістю відпрацьованих 
годин. Натомість головним критерієм стає досягнення запланованих 
результатів діяльності. Гнучкий графік дозволяє працівникам самостійно 
визначати режим роботи в межах установлених норм, що позитивно впливає на 
їхню мотивацію, рівень задоволеності працею та баланс між професійним і 
особистим життям. Особливо актуальним цей метод став в умовах цифровізації 
та розвитку дистанційних форм зайнятості [61]. 
Важливе місце серед сучасних інструментів розвитку персоналу 
займають технології E-learning або дистанційного навчання. Даний підхід 
базується на використанні інформаційно-комунікаційних технологій для 
передачі знань великій кількості працівників незалежно від їх місця 
перебування. Електронне навчання дозволяє оперативно організовувати 
підвищення кваліфікації персоналу, проводити корпоративні тренінги та 
навчальні програми з мінімальними витратами часу і коштів. Водночас 
ефективність E-learning значною мірою залежить від рівня самоорганізації 
працівників, їхньої мотивації до навчання та здатності ефективно планувати 
власний час [62]. 
Необхідно зазначити, що впровадження новітніх методів управління 
персоналом потребує відповідної підготовки як керівників, так і працівників. 
Практика свідчить, що будь-які організаційні зміни нерідко зустрічають опір з 
боку персоналу, особливо якщо працівники тривалий час працювали в умовах 
використання традиційних підходів до управління. Саме тому процес 
45 
 
впровадження інноваційних методів повинен супроводжуватися 
роз’яснювальною роботою, проведенням навчальних заходів, консультацій та 
тренінгів. Важливу роль також відіграє система стимулювання, яка має 
заохочувати персонал до сприйняття нововведень та активної участі в процесах 
організаційних змін. 
Отже, сучасні методи управління персоналом спрямовані не лише на 
підвищення ефективності використання трудових ресурсів, але й на розвиток 
людського потенціалу, формування інноваційної корпоративної культури та 
забезпечення конкурентоспроможності підприємства в умовах динамічного 
зовнішнього середовища. 
 
Висновок до розділу 1 
 
У першому розділі кваліфікаційної роботи магістра було досліджено 
теоретичні, методичні та нормативно-правові засади управління персоналом 
підприємства, а також особливості забезпечення безпеки працівників в умовах 
воєнного стану та сучасні методи управління людськими ресурсами. 
У результаті проведеного дослідження встановлено, що управління 
персоналом є одним із найважливіших напрямів сучасного менеджменту, 
оскільки саме людські ресурси виступають ключовим фактором забезпечення 
конкурентоспроможності, стабільності та довгострокового розвитку 
підприємства. В сучасних умовах персонал розглядається не лише як трудовий 
ресурс, а як стратегічний актив організації, від ефективності використання 
якого залежать результати господарської діяльності, рівень інноваційного 
розвитку та здатність підприємства адаптуватися до змін зовнішнього 
середовища. 
Дослідження еволюції теорії управління персоналом показало, що наукові 
підходи до роботи з персоналом пройшли тривалий шлях розвитку – від 
концепцій наукового управління, орієнтованих переважно на підвищення 
продуктивності праці, до сучасних гуманістичних та стратегічних концепцій 
46 
 
управління людськими ресурсами. Сучасні підходи базуються на визнанні 
людини головною цінністю підприємства, а також на необхідності створення 
умов для її професійного розвитку, мотивації та самореалізації. 
Встановлено, що сучасна система управління персоналом повинна 
функціонувати як цілісний комплекс взаємопов’язаних елементів, який 
охоплює кадрове планування, підбір і найм персоналу, адаптацію працівників, 
організацію навчання та розвитку, мотивацію, оцінювання результатів праці, 
формування кадрового резерву та забезпечення безпечних умов праці. 
Ефективність такої системи значною мірою залежить від рівня інтеграції 
кадрової політики у загальну стратегію розвитку підприємства. 
У роботі було розглянуто основні підходи до управління персоналом, 
серед яких економічний, органічний та гуманістичний. Визначено, що найбільш 
перспективним для сучасних підприємств є поєднання елементів усіх підходів 
із домінуванням концепції управління людськими ресурсами, яка передбачає 
стратегічне бачення ролі персоналу в діяльності організації та орієнтується на 
довгостроковий розвиток кадрового потенціалу. 
Особливу увагу приділено дослідженню нормативно-правового 
забезпечення управління персоналом та охорони праці в Україні. Встановлено, 
що правову основу забезпечення безпеки працівників формують Конституція 
України, Кодекс законів про працю України, Закон України «Про охорону 
праці», Закон України «Про загальнообов’язкове державне соціальне 
страхування» та інші нормативно-правові акти. Їх дотримання є обов’язковою 
умовою функціонування сучасного підприємства та забезпечення належного 
рівня кадрової безпеки. 
Проведений аналіз дозволив зробити висновок, що після початку 
повномасштабної війни питання безпеки персоналу набули особливої 
актуальності. Воєнний стан суттєво вплинув на функціонування підприємств, 
спричинивши появу нових кадрових ризиків, серед яких дефіцит трудових 
ресурсів, мобілізація працівників, вимушена міграція населення, підвищення 
рівня професійного стресу та погіршення психологічного стану персоналу. У 
47 
 
таких умовах система управління персоналом повинна бути спрямована не 
лише на забезпечення ефективності праці, а й на збереження кадрового 
потенціалу підприємства, підтримання психологічної стійкості працівників та 
створення безпечного виробничого середовища. 
У роботі також досліджено основні методи управління персоналом. 
Встановлено, що адміністративні методи забезпечують організаційну 
впорядкованість діяльності підприємства та підтримання трудової дисципліни; 
економічні методи формують матеріальну зацікавленість працівників у 
досягненні високих результатів праці; соціально-психологічні методи сприяють 
створенню сприятливого морально-психологічного клімату, розвитку 
корпоративної культури та підвищенню мотивації персоналу. Найбільший 
ефект досягається за умови комплексного використання всіх груп методів 
управління. 
Крім традиційних методів, значна увага приділена сучасним 
інструментам управління персоналом, серед яких коучинг, кадровий 
аутсорсинг, гнучкі форми організації праці, дистанційне навчання та цифрові 
технології управління людськими ресурсами. Їх застосування дозволяє 
підвищити ефективність кадрової роботи, сприяє розвитку компетентностей 
персоналу та забезпечує адаптацію підприємства до сучасних викликів. 
Отже, проведене теоретичне дослідження підтвердило, що ефективна 
система управління персоналом є необхідною умовою забезпечення 
конкурентоспроможності підприємства, підвищення результативності його 
діяльності та досягнення стратегічних цілей розвитку. Теоретичні положення, 
узагальнені у першому розділі роботи, створюють науково-методичну основу 
для подальшого аналізу системи управління персоналом ПрАТ «АЗОТ», оцінки 
її ефективності та розробки практичних рекомендацій щодо її вдосконалення. 
 
 
 
 
48 
 
РОЗДІЛ 2 АНАЛІ3 СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ 
ПІДПРИЄМСТВА ПРАТ «АЗОТ» 
 
2.1 Загальна характеристика та організаційна структура управління 
бізнесу ПрАТ «АЗОТ» 
 
ПрАТ «АЗОТ» є одним із провідних підприємств хімічної промисловості 
України та відіграє важливу роль у забезпеченні аграрного сектору 
мінеральними добривами, а також у розвитку економіки Черкаського регіону. 
Підприємство має багаторічну історію розвитку, значний виробничий потенціал 
та посідає вагоме місце серед найбільших виробників азотних добрив в Україні. 
Історія створення підприємства бере свій початок у 1962 році, коли 
відповідно до Постанови Ради Міністрів УРСР було затверджено проєкт 
будівництва заводу азотних добрив у місті Черкаси. Вже у березні 1965 року на 
новозбудованому Черкаському хімічному комбінаті було отримано першу 
продукцію – аміак, що стало початком виробничої діяльності майбутнього 
ПрАТ «АЗОТ» [55]. 
Упродовж наступних років підприємство демонструвало високі темпи 
розвитку. Введення в експлуатацію нових виробничих потужностей дозволило 
суттєво збільшити обсяги випуску аміаку, аміачної селітри та азотної кислоти. 
Уже на початку 1970-х років було завершено будівництво другої та третьої черг 
виробництва аміаку, введено в дію нові цехи з виготовлення аміачної селітри та 
слабкої азотної кислоти. Внаслідок цього підприємство стало одним із 
найбільших виробників мінеральних добрив на території колишнього 
Радянського Союзу. 
До середини 1970-х років процес формування основних виробничих 
потужностей підприємства був практично завершений. Саме в цей період 
Черкаський хімічний комбінат був реорганізований у Черкаське виробниче 
об'єднання «АЗОТ», що стало новим етапом його розвитку. Подальша 
діяльність підприємства була спрямована не лише на збільшення обсягів 
49 
 
виробництва, а й на підвищення ефективності виробничих процесів, 
удосконалення технологій та розширення асортименту продукції. 
Важливим напрямом розвитку стало впровадження інноваційних 
технологій. Значну роль у цьому відіграв створений на підприємстві дослідно-
промисловий цех іонообмінного виробництва, який об’єднав провідних 
науковців та інженерів галузі. Саме завдяки науково-технічним розробкам на 
підприємстві освоювалися нові види продукції та впроваджувалися сучасні 
виробничі технології. 
Складним періодом для підприємства стали 1990-ті роки, коли економіка 
України переживала трансформаційні процеси. Розрив традиційних 
господарських зв’язків, фінансова нестабільність та загальне скорочення 
промислового виробництва негативно вплинули на діяльність більшості 
підприємств країни. Проте завдяки проведенню акціонування у 1995 році та 
впровадженню нових підходів до управління ПрАТ «АЗОТ» вдалося зберегти 
виробничий потенціал, висококваліфікований персонал та забезпечити 
стабільність функціонування підприємства. 
Важливою подією стало входження підприємства у 2001 році до складу 
великого хімічного холдингу. Це сприяло зміцненню його позицій на 
внутрішньому ринку, підвищенню конкурентоспроможності продукції та 
розширенню експортної діяльності. На сьогодні ПрАТ «АЗОТ» входить до 
складу хімічного холдингу OSTCHEM Group DF та належить до найбільших 
виробників азотних добрив не лише в Україні, а й у Східній Європі. 
Продукція підприємства користується стабільним попитом серед 
українських та зарубіжних споживачів. Виробничий комплекс забезпечує 
випуск широкого спектра хімічної продукції, яка відповідає сучасним 
міжнародним вимогам щодо якості та безпечності. Значна частина продукції 
реалізується не лише на внутрішньому ринку, але й експортується до країн 
Європи, Азії та Латинської Америки. 
Сьогодні виробнича програма ПрАТ «АЗОТ» включає виготовлення 
аміаку рідкого, карбаміду, аміачної селітри, карбамідо-аміачної суміші (КАС), 
50 
 
аміачної води, азотної кислоти, діоксиду вуглецю, технічного та медичного 
кисню, а також спеціального реагенту AUS 32 (AdBlue®), який 
використовується для зниження шкідливих викидів дизельних двигунів. Таким 
чином, підприємство забезпечує не лише аграрний сектор, а й низку інших 
галузей економіки необхідною продукцією. 
Особлива увага на підприємстві приділяється питанням якості продукції 
та ефективності системи управління. З метою забезпечення відповідності 
міжнародним стандартам у 2019 році система менеджменту якості ПрАТ 
«АЗОТ» успішно пройшла сертифікацію відповідно до вимог міжнародного 
стандарту ISO 9001:2015. Впровадження сучасної системи управління якістю 
сприяло підвищенню ефективності виробничих процесів, зміцненню ділової 
репутації підприємства та вдосконаленню системи управління персоналом. 
Важливим напрямом діяльності підприємства є забезпечення екологічної 
безпеки виробництва. ПрАТ «АЗОТ» здійснює значні інвестиції у 
природоохоронні заходи та модернізацію екологічної інфраструктури. 
Підприємство експлуатує сучасні очисні споруди, які забезпечують повний 
цикл біологічного очищення стічних вод міста Черкаси та самого підприємства. 
Це дозволяє мінімізувати негативний вплив виробничої діяльності на 
навколишнє середовище та дотримуватися вимог природоохоронного 
законодавства. 
Крім того, ПрАТ «АЗОТ» активно впроваджує європейські стандарти 
безпеки хімічної продукції. Одним із підтверджень цього є виконання вимог 
Регламенту REACH, який регулює порядок реєстрації, оцінки та контролю 
використання хімічних речовин на території Європейського Союзу [55]. 
Відповідно до зазначених вимог підприємством було зареєстровано низку 
основних видів продукції, що створює додаткові можливості для розвитку 
експортної діяльності та зміцнення конкурентних позицій на міжнародному 
ринку. 
Виконання вимог Регламенту REACH сприяє не лише підвищенню 
безпечності продукції, а й забезпечує відповідність діяльності підприємства 
51 
 
сучасним європейським підходам у сфері охорони праці, промислової безпеки 
та екологічного менеджменту. 
Черкаський «АЗОТ» сьогодні є одним із провідних підприємств хімічної 
галузі України, яке успішно поєднує виробничу діяльність із впровадженням 
сучасних управлінських підходів, інноваційних технологій та принципів 
соціальної відповідальності. Підприємство зарекомендувало себе як надійний 
діловий партнер, потужний експортер продукції та один із лідерів вітчизняного 
ринку мінеральних добрив і хімічної продукції. 
Основним документом, що регламентує діяльність підприємства, є Статут 
Товариства. Саме він визначає правові засади функціонування підприємства, 
порядок управління, права та обов’язки акціонерів, організацію господарської 
діяльності та інші важливі аспекти роботи. Чинна редакція Статуту ПрАТ 
«АЗОТ» була затверджена у березні 2020 року та розміщена у відкритому 
доступі на офіційному вебсайті підприємства [64]. 
Статут складається з двадцяти розділів, які охоплюють усі ключові 
аспекти діяльності акціонерного товариства. У документі визначено загальні 
положення функціонування підприємства, його юридичний статус, права та 
обов’язки акціонерів, порядок формування статутного та резервного капіталів, 
особливості діяльності органів управління, процедури розподілу прибутку та 
покриття збитків, організацію трудових відносин, а також порядок внесення 
змін до установчих документів і припинення діяльності товариства [64]. 
Відповідно до положень Статуту, ПрАТ «АЗОТ» є правонаступником 
усіх майнових прав та обов’язків попередніх організаційно-правових форм 
підприємства. Його створення відбулося шляхом перетворення державного 
підприємства «Черкаське виробниче об’єднання «Азот» відповідно до наказу 
Фонду державного майна України та розпорядження Кабінету Міністрів 
України. У подальшому підприємство пройшло кілька етапів реорганізації, 
змінюючи свій статус від відкритого акціонерного товариства до публічного, а 
згодом – до приватного акціонерного товариства відповідно до вимог чинного 
законодавства України [65]. 
52 
 
Згідно зі Статутом, підприємство є юридичною особою, яка здійснює 
свою діяльність на підставі законодавства України, власного Статуту та 
внутрішніх нормативних документів. ПрАТ «АЗОТ» має право від свого імені 
набувати майнових і немайнових прав, укладати договори, бути позивачем і 
відповідачем у суді, а також здійснювати інші види діяльності, передбачені 
законодавством. 
Організаційно-правовою формою підприємства є приватне акціонерне 
товариство. Його діяльність здійснюється без обмеження строку існування, що 
свідчить про орієнтацію на довгостроковий розвиток та зміцнення ринкових 
позицій. 
Особливий інтерес становить розділ Статуту, присвячений меті та 
предмету діяльності підприємства. Основною метою функціонування 
ПрАТ «АЗОТ» є здійснення прибуткової господарської діяльності, 
забезпечення економічних інтересів акціонерів, розширення ринків збуту 
продукції, підвищення ефективності використання ресурсів та забезпечення 
стабільного розвитку виробництва. 
Сфера діяльності підприємства є надзвичайно широкою та охоплює 
виробництво азотних добрив, органічних і мінеральних сполук, різноманітної 
хімічної продукції, промислових газів, кормових добавок, засобів захисту 
рослин, стимуляторів росту та інших видів продукції. Крім цього, підприємство 
здійснює виробництво та реалізацію медичного кисню, постачання електричної 
та теплової енергії, виконання будівельно-монтажних робіт, проєктування 
інженерних систем, ремонт і технічне обслуговування обладнання. 
Окремим напрямом діяльності є здійснення зовнішньоекономічних 
операцій. ПрАТ «АЗОТ» активно співпрацює із зарубіжними партнерами та 
здійснює експорт продукції до багатьох країн світу. Зовнішньоекономічна 
діяльність підприємства проводиться відповідно до вимог українського 
законодавства та міжнародних стандартів ведення бізнесу. 
У структурі корпоративного управління підприємства функціонують 
кілька органів управління. Найвищим органом є Загальні збори акціонерів, які 
53 
 
приймають стратегічні рішення щодо розвитку товариства. Контрольні та 
наглядові функції виконує Наглядова рада, яка здійснює захист прав акціонерів 
та контролює діяльність виконавчого органу. Поточне управління 
підприємством покладено на Правління, яке забезпечує організацію 
господарської діяльності та реалізацію прийнятих управлінських рішень. 
Контроль за фінансово-господарською діяльністю здійснює Ревізійна 
комісія. Важливу роль у корпоративному управлінні також відіграє 
корпоративний секретар, який забезпечує ефективну взаємодію між 
підприємством, акціонерами та потенційними інвесторами. Така система 
управління відповідає сучасним принципам корпоративного менеджменту та 
сприяє підвищенню ефективності діяльності підприємства. 
Особливе значення для теми даного дослідження мають положення 
Статуту щодо трудових відносин. Згідно з чинними нормами, взаємовідносини 
між працівниками та підприємством регулюються трудовим законодавством 
України, колективним договором та внутрішніми нормативними документами 
підприємства. При цьому керівництво ПрАТ «АЗОТ» зобов’язане 
забезпечувати належні умови праці, дотримання вимог охорони праці, техніки 
безпеки, виробничої санітарії та пожежної безпеки. 
Важливим етапом розвитку ПрАТ «АЗОТ» стало освоєння нових 
напрямів виробництва, які відповідають сучасним світовим тенденціям 
екологізації промисловості та транспортної галузі. Наприкінці 2022 року 
підприємство розпочало виробництво реагенту AdBlue на базі власних 
виробничих потужностей. Виробництво успішно пройшло міжнародну 
сертифікацію та аудит, що підтвердило відповідність продукції встановленим 
європейським вимогам і дозволило використовувати офіційну торговельну 
марку AdBlue [66]. 
AdBlue являє собою спеціальний реагент для дизельних двигунів, який 
використовується в системах селективної каталітичної нейтралізації для 
зменшення викидів оксидів азоту в атмосферу. Його застосування є 
обов’язковим для транспортних засобів, що відповідають екологічним 
54 
 
стандартам Євро-5 та Євро-6. Розвиток цього напряму діяльності дозволив 
підприємству не лише диверсифікувати асортимент продукції, але й зміцнити 
власні позиції на перспективному сегменті ринку. 
Результати виробничої діяльності підтверджують ефективність обраного 
напряму розвитку. Уже протягом 2023 року ПрАТ «АЗОТ» виробило та 
реалізувало понад 9 млн літрів продукції AdBlue, забезпечивши майже п’яту 
частину внутрішнього ринку України. Це свідчить про високий рівень 
конкурентоспроможності продукції підприємства та його здатність швидко 
адаптуватися до змін ринкового середовища. 
Окрім виробничої діяльності, ПрАТ «АЗОТ» приділяє значну увагу 
питанням соціальної відповідальності бізнесу. Як одне з найбільших 
підприємств Черкаського регіону, воно активно бере участь у реалізації 
соціальних програм, спрямованих на розвиток міської інфраструктури, 
підтримку освітніх закладів, охорони здоров’я та соціальної сфери. 
Протягом багатьох років підприємство співпрацює з органами місцевого 
самоврядування та фінансує різноманітні соціальні проєкти. За підтримки 
ПрАТ «АЗОТ» здійснюється оновлення міського громадського транспорту, 
встановлюються сучасні зупинки громадського транспорту, облаштовуються 
дитячі майданчики, здійснюється благоустрій прибудинкових територій та 
громадських просторів. Така діяльність сприяє покращенню умов проживання 
населення міста Черкаси та формуванню позитивного іміджу підприємства в 
суспільстві. 
Особливу увагу підприємство приділяє розвитку освітньої сфери та 
формуванню кадрового резерву. ПрАТ «АЗОТ» підтримує співпрацю із 
закладами освіти різних рівнів, надає можливість проходження виробничої 
практики студентам та молодим спеціалістам, а також бере участь у реалізації 
програм професійної підготовки майбутніх працівників. Наявність такої 
системи співпраці сприяє залученню молодих кадрів та забезпечує 
безперервність відтворення трудового потенціалу підприємства. 
55 
 
Значний внесок підприємство зробило й у сфері охорони здоров’я. ПрАТ 
«АЗОТ» є одним із найбільших виробників медичного кисню в Україні та 
забезпечує ним лікувальні заклади Черкаської області та інших регіонів 
держави. Особливо важливою ця діяльність стала під час пандемії COVID-19, 
коли потреба у медичному кисні суттєво зросла. Після початку 
повномасштабної війни підприємство продовжило забезпечувати медичні 
заклади необхідною продукцією, виконуючи важливу соціальну функцію. 
Важливе місце в діяльності підприємства займає система управління 
персоналом. ПрАТ «АЗОТ» належить до числа найбільших роботодавців 
Черкаської області та забезпечує робочими місцями кілька тисяч працівників. 
Висококваліфікований персонал є одним із головних ресурсів підприємства та 
важливою складовою його конкурентних переваг. 
Специфіка хімічного виробництва вимагає постійного підвищення рівня 
професійної підготовки працівників, удосконалення їхніх компетенцій та 
формування культури безпечної праці. З цією метою на підприємстві регулярно 
проводяться навчання, інструктажі, курси підвищення кваліфікації та перевірки 
знань персоналу. Особлива увага приділяється підготовці працівників до 
роботи в умовах підвищеної небезпеки. 
Одним із ключових напрямів кадрової політики є забезпечення безпечних 
умов праці. Враховуючи особливості хімічного виробництва, система охорони 
праці на ПрАТ «АЗОТ» є багаторівневою та включає комплекс організаційних, 
технічних, санітарно-гігієнічних і профілактичних заходів. На підприємстві 
функціонує спеціалізована служба охорони праці, діяльність якої спрямована на 
попередження виробничого травматизму, професійних захворювань та 
аварійних ситуацій. 
Система безпеки праці передбачає проведення регулярних інструктажів, 
атестацію робочих місць, забезпечення працівників засобами індивідуального 
захисту, контроль за технічним станом обладнання та дотриманням вимог 
промислової безпеки. Крім того, на підприємстві здійснюється постійний 
моніторинг умов праці та впроваджуються заходи щодо їх покращення. 
56 
 
Організаційна структура управління ПрАТ «АЗОТ» побудована за 
лінійно-функціональним принципом, що забезпечує чіткий розподіл 
повноважень між структурними підрозділами та ефективну координацію 
діяльності всіх виробничих і управлінських ланок. Вищим органом управління 
виступають Загальні збори акціонерів, стратегічне керівництво здійснює 
Наглядова рада, а оперативне управління покладено на Правління Товариства. 
До складу організаційної структури входять виробничі, технічні, 
економічні, кадрові, фінансові та адміністративні підрозділи, діяльність яких 
спрямована на забезпечення безперервного виробничого процесу та досягнення 
стратегічних цілей підприємства. Важливе місце в цій структурі займає служба 
управління персоналом, яка здійснює підбір кадрів, організацію навчання, 
оцінювання результатів праці, мотивацію та соціальний розвиток працівників. 
Отже, ПрАТ «АЗОТ» є сучасним багатопрофільним підприємством із 
потужним виробничим потенціалом, розвиненою системою корпоративного 
управління, високим рівнем соціальної відповідальності та значною увагою до 
питань розвитку персоналу і забезпечення безпеки праці. Саме людський 
капітал виступає одним із ключових чинників ефективності діяльності 
підприємства, що обумовлює необхідність постійного вдосконалення системи 
управління персоналом відповідно до сучасних вимог господарювання. 
Особлива увага приділяється створенню безпечного виробничого 
середовища, що є надзвичайно важливим для підприємства хімічної галузі. 
Враховуючи специфіку виробництва та потенційно небезпечний характер 
окремих технологічних процесів, система управління безпекою персоналу є 
одним із пріоритетних напрямів діяльності ПрАТ «АЗОТ». Підприємство 
постійно вдосконалює заходи щодо мінімізації виробничих ризиків, проводить 
навчання персоналу з питань охорони праці та здійснює контроль за 
дотриманням вимог промислової безпеки. 
Таким чином, аналіз установчих документів та організаційно-
управлінських засад функціонування ПрАТ «АЗОТ» свідчить про високий 
рівень організації корпоративного управління, чіткий розподіл управлінських 
57 
 
повноважень, наявність ефективної системи контролю та значну увагу до 
питань розвитку персоналу й забезпечення безпеки праці. Це створює належні 
передумови для подальшого вдосконалення системи управління персоналом та 
підвищення ефективності діяльності підприємства в цілому. 
 
2.2 Аналіз фінансово-господарської діяльності ПрАТ «АЗОТ» 
 
Ефективність системи управління персоналом значною мірою залежить 
від фінансового стану підприємства, результативності його господарської 
діяльності та наявності ресурсного потенціалу для забезпечення належного 
рівня оплати праці, соціального захисту працівників, професійного розвитку 
кадрів та впровадження сучасних методів управління персоналом. Саме тому 
важливим етапом дослідження є аналіз фінансово-господарської діяльності 
ПрАТ «АЗОТ», який дозволяє оцінити економічні можливості підприємства та 
визначити передумови вдосконалення системи управління персоналом. 
Для оцінки тенденцій розвитку підприємства доцільно проаналізувати 
основні показники його фінансово-господарської діяльності за 2023–2025 рр. на 
основі даних фінансової звітності.  
Таблиця 2.1 – Основні показники фінансово-господарської діяльності ПрАТ 
«АЗОТ» за 2023–2025 рр. 
Відносне 
Абсолютне 
відхилення 
Показник 2023 рік 2024 рік 2025 рік відхилення 
2025/2023, 
2025/2023 
% 
Середньооблікова 
чисельність персоналу, 2426 2426 2156 -270 88,87 
осіб 
Валюта балансу, тис. 
23153570 27317438 26239219 +3085649 113,33 
грн 
Необоротні активи, 
3115699 3416459 3924248 +808549 125,95 
тис. грн 
Оборотні активи, тис. 
20037871 23900979 22314971 +2277100 111,36 
грн 
Власний капітал, тис. - -
-27286595 -4738895 121,02 
грн 22547700 24719905 
Довгострокові 
3331650 6798508 4707076 +1375426 141,28 
зобов’язання, тис. грн 
58 
 
Відносне 
Абсолютне 
відхилення 
Показник 2023 рік 2024 рік 2025 рік відхилення 
2025/2023, 
2025/2023 
% 
Поточні зобов’язання, 
42369620 45238835 48818738 +6449118 115,22 
тис. грн 
Чистий дохід від 
4723250 6135235 5575826 +852576 118,05 
реалізації, тис. грн 
Чистий фінансовий 
3207499 -1977677 -2615062 -5822561 – 
результат, тис. грн 
Джерело: складено автором на основі [55, 56] 
 
Аналіз наведених даних свідчить про неоднозначні тенденції розвитку 
ПрАТ «АЗОТ» протягом досліджуваного періоду. Незважаючи на зростання 
вартості активів підприємства на 13,3 %, фінансові результати значно 
погіршилися. Якщо у 2023 році підприємство отримало чистий прибуток у 
розмірі 3207,5 млн грн, то у 2024 році було зафіксовано збиток 1977,7 млн грн, 
який у 2025 році зріс до 2615,1 млн грн. Водночас чистий дохід від реалізації 
продукції збільшився на 18,1 %, що свідчить про збереження виробничого 
потенціалу підприємства та наявність попиту на його продукцію. Разом із тим 
значне зростання поточних зобов’язань та поглиблення від’ємного значення 
власного капіталу свідчать про складний фінансовий стан підприємства та 
високий рівень фінансових ризиків. 
Особливої уваги заслуговує скорочення чисельності персоналу на 270 
осіб або на 11,1 %, що може бути пов’язано як з оптимізацією витрат, так і зі 
складною економічною ситуацією на підприємстві. Для системи управління 
персоналом це означає необхідність підвищення продуктивності праці та 
ефективності використання трудових ресурсів. 
Важливим напрямом оцінки фінансово-господарської діяльності є 
дослідження складу та структури активів підприємства. Активи характеризують 
ресурсний потенціал підприємства та визначають його можливості щодо 
здійснення виробничої діяльності, виконання фінансових зобов’язань та 
забезпечення подальшого розвитку. 
 
59 
 
Таблиця 2.2 – Динаміка активів ПрАТ «АЗОТ» за 2023–2025 рр., тис. грн. 
Абсолютне Відносне 
Показник 2023 рік 2024 рік 2025 рік відхилення відхилення, 
2025/2023 % 
Необоротні 
3115699 3416459 3924248 +808549 125,95 
активи 
Оборотні активи 20037871 23900979 22314971 +2277100 111,36 
Запаси 893834 912483 877407 -16427 98,16 
Дебіторська 
заборгованість 
9525744 13225815 13830862 +4305118 145,19 
за товари, 
роботи, послуги 
Грошові кошти 
729 572 1100 +371 150,89 
та їх еквіваленти 
Баланс 23153570 27317438 26239219 +3085649 113,33 
Джерело: складено автором на основі [55, 56] 
 
Дані таблиці свідчать, що загальна вартість майна підприємства за 2023–
2025 рр. збільшилася на 3085,6 млн. грн. або на 13,3 %. Основним джерелом 
зростання активів стало збільшення необоротних активів на 808,5 млн. грн., що 
свідчить про продовження інвестиційної діяльності підприємства та оновлення 
виробничого потенціалу. 
Позитивною тенденцією є зростання вартості основних засобів та 
незавершених капітальних інвестицій, що характеризує прагнення 
підприємства підтримувати виробничі потужності у належному технічному 
стані та реалізовувати інвестиційні проєкти. Протягом досліджуваного періоду 
обсяг незавершених капітальних інвестицій зріс із 696,1 млн. грн. до 1030,3 
млн. грн., що підтверджує інвестиційну активність підприємства.  
Водночас структура оборотних активів свідчить про наявність певних 
проблем. Найбільшу частку в їх складі займає дебіторська заборгованість за 
продукцію, товари, роботи та послуги, яка за три роки збільшилася більш ніж 
на 4,3 млрд. грн. або на 45,2 %. Це свідчить про значне відволікання коштів із 
господарського обороту та зниження ліквідності підприємства. Наявність 
значних обсягів дебіторської заборгованості може бути наслідком застосування 
тривалих відстрочок платежів для покупців або труднощів із погашенням 
заборгованості контрагентами. 
60 
 
Негативним фактором також є надзвичайно низький обсяг грошових 
коштів на рахунках підприємства. Незважаючи на незначне зростання у 2025 
році, їх величина становила лише 1,1 млн. грн., що є критично низьким 
показником для підприємства такого масштабу. Це свідчить про обмежені 
можливості оперативного виконання поточних фінансових зобов’язань. 
У цілому результати аналізу активів свідчать про збереження значного 
виробничого потенціалу ПрАТ «АЗОТ», однак одночасно вказують на 
погіршення структури оборотних активів, надмірне зростання дебіторської 
заборгованості та недостатній рівень ліквідних коштів. Такі тенденції можуть 
негативно впливати на фінансову стійкість підприємства та створювати 
додаткові ризики для його подальшої діяльності. 
Після дослідження активів підприємства доцільно проаналізувати 
джерела їх формування. Оцінка пасивів дозволяє визначити, за рахунок яких 
фінансових ресурсів підприємство забезпечує свою діяльність, наскільки воно 
залежить від зовнішніх джерел фінансування та чи має достатній рівень 
власного капіталу для стабільного розвитку. 
Таблиця 2.3 – Динаміка джерел формування майна ПрАТ «АЗОТ» за 2023–2025 
рр., тис. грн. 
Абсолютне Відносне 
Показник 2023 рік 2024 рік 2025 рік відхилення відхилення, 
2025/2023 % 
Власний капітал -22547700 -24719905 -27286595 -4738895 121,02 
Довгострокові 
зобов’язання і 3331650 6798508 4707076 +1375426 141,28 
забезпечення 
Поточні 
зобов’язання і 42369620 45238835 48818738 +6449118 115,22 
забезпечення 
Баланс 23153570 27317438 26239219 +3085649 113,33 
Джерело: складено автором на основі [55, 56] 
 
Складено за даними фінансової звітності ПрАТ «АЗОТ» за 2024–2025 рр. 
Дані таблиці свідчать про складну структуру джерел формування майна 
ПрАТ «АЗОТ». Протягом 2023–2025 рр. власний капітал підприємства мав 
61 
 
від’ємне значення. У 2023 році він становив -22547700 тис. грн., у 2024 році – -
24719905 тис. грн., а у 2025 році зменшився до -27286595 тис. грн. Така 
динаміка свідчить про поглиблення накопичених збитків та недостатність 
власних фінансових ресурсів для покриття активів підприємства. 
Наявність від’ємного власного капіталу є негативною ознакою 
фінансового стану, оскільки підприємство фактично функціонує переважно за 
рахунок залучених джерел фінансування. Це знижує рівень фінансової 
незалежності, підвищує ризик неплатоспроможності та ускладнює можливості 
для самостійного фінансування розвитку, модернізації виробництва й 
удосконалення системи управління персоналом. 
Довгострокові зобов’язання за досліджуваний період збільшилися на 
1375426 тис. грн., або на 41,28 %. Найбільше їх зростання спостерігалося у 2024 
році, коли вони досягли 6798508 тис. грн. У 2025 році довгострокові 
зобов’язання зменшилися до 4707076 тис. грн., однак усе ще залишалися 
вищими, ніж у 2023 році. Така динаміка може свідчити про реструктуризацію 
боргових зобов’язань або зміну строків їх погашення. 
Поточні зобов’язання підприємства протягом 2023–2025 рр. зросли з 
42369620 тис. грн. до 48818738 тис. грн., тобто на 6449118 тис. грн., або на 
15,22 %. Це свідчить про зростання короткострокового боргового навантаження 
на підприємство. Високий рівень поточних зобов’язань є ризиковим, оскільки 
потребує постійного надходження грошових коштів для їх погашення. 
Водночас, як було визначено раніше, обсяг грошових коштів підприємства 
залишається дуже низьким, що може створювати проблеми з поточною 
платоспроможністю. 
Отже, аналіз пасивів ПрАТ «АЗОТ» свідчить про високу залежність 
підприємства від зовнішніх джерел фінансування, значний обсяг поточних 
зобов’язань та поглиблення від’ємного значення власного капіталу. Для теми 
управління персоналом це має важливе значення, оскільки фінансова 
нестабільність може обмежувати можливості підприємства щодо підвищення 
62 
 
заробітної плати, розширення соціального пакета, фінансування навчання 
персоналу та впровадження мотиваційних програм. 
Фінансові результати є одним із найважливіших показників ефективності 
господарської діяльності підприємства. Вони відображають здатність 
підприємства отримувати доходи, контролювати витрати та забезпечувати 
прибутковість діяльності. Для підприємства, яке досліджується в контексті 
управління персоналом, фінансові результати мають особливе значення, адже 
саме вони визначають можливості для матеріального стимулювання 
працівників, розвитку кадрового потенціалу та впровадження сучасних HR-
технологій. 
Таблиця 2.4 – Динаміка фінансових результатів ПрАТ «АЗОТ» за 2023–2025 
рр., тис. грн. 
Абсолютне Відносне 
Показник 2023 рік 2024 рік 2025 рік відхилення відхилення, 
2025/2023 % 
Чистий дохід від 
реалізації 4723250 6135235 5575826 +852576 118,05 
продукції 
Собівартість 
реалізованої 4075270 4963153 5058975 +983705 124,14 
продукції 
Валовий прибуток 647980 1172082 516851 -131129 79,76 
Інші операційні 
115726 266863 80242 -35484 69,34 
доходи 
Адміністративні 
386658 444167 479115 +92457 123,91 
витрати 
Витрати на збут 126082 128619 118542 -7540 94,02 
Інші операційні 
1716086 3465900 1362381 -353705 79,39 
витрати 
Фінансові доходи 5163205 1590265 467279 -4695926 9,05 
Фінансові витрати 490349 971675 1718962 +1228613 350,56 
Чистий 
фінансовий 3207499 -1977677 -2615062 -5822561 – 
результат 
Джерело: складено автором на основі [55, 56] 
 
Аналіз фінансових результатів свідчить про суттєве погіршення 
прибутковості діяльності ПрАТ «АЗОТ» у 2024–2025 рр. У 2023 році 
підприємство отримало чистий прибуток у розмірі 3207499 тис. грн, однак у 
63 
 
2024 році фінансовий результат змінився на збиток у сумі 1977677 тис. грн, а у 
2025 році збиток зріс до 2615062 тис. грн. Така динаміка є негативною та 
свідчить про втрату підприємством прибутковості. 
Чистий дохід від реалізації продукції
7000000
6135235
5575826
6000000
4723250
5000000
4000000
3000000
2000000
1000000
0
2023 рік 2024 рік 2025 рік
 
Рисунок 2.1 – Динаміка чистого доходу від реалізації продукції 
підприємства за 2023-2025 роки 
Джерело: складено автором на основі [55, 56] 
 
Позитивним моментом є те, що чистий дохід від реалізації продукції у 
2025 році порівняно з 2023 роком збільшився на 852576 тис. грн, або на 18,05 
%. Це означає, що підприємство зберегло здатність реалізовувати продукцію та 
підтримувати значний обсяг операційної діяльності. Найвищий рівень чистого 
доходу було зафіксовано у 2024 році – 6135235 тис. грн. Проте у 2025 році він 
знизився до 5575826 тис. грн, що може свідчити про певне скорочення обсягів 
реалізації або зміну цінової кон’юнктури. 
Негативною тенденцією є те, що собівартість реалізованої продукції 
зростала швидшими темпами, ніж чистий дохід. За 2023–2025 рр. вона 
збільшилася на 983705 тис. грн, або на 24,14 %. У результаті валовий прибуток 
підприємства скоротився з 647980 тис. грн у 2023 році до 516851 тис. грн у 
2025 році. Це свідчить про зниження ефективності основної діяльності та 
зростання виробничих витрат. 
64 
 
Собівартість реалізованої продукції
6000000
5058975
4963153
5000000
4075270
4000000
3000000
2000000
1000000
0
2023 рік 2024 рік 2025 рік
 
Рисунок 2.2 – Динаміка собівартості реалізованої продукції підприємства 
за 2023-2025 роки 
Джерело: складено автором на основі [55, 56] 
  
Адміністративні витрати за досліджуваний період зросли на 92457 тис. 
грн, або на 23,91 %. Таке зростання може бути пов’язане з підвищенням витрат 
на управлінський персонал, обслуговування адміністративних процесів, оплату 
послуг, утримання апарату управління та інші організаційні витрати. У 
контексті теми роботи це свідчить про необхідність підвищення ефективності 
управлінських процесів і раціонального використання трудових ресурсів. 
Витрати на збут, навпаки, зменшилися на 7540 тис. грн, або на 5,98 %. Це 
може свідчити про певну оптимізацію збутової діяльності, скорочення витрат 
на реалізацію продукції або зміну підходів до організації продажів. Однак 
зменшення витрат на збут не забезпечило покращення загального фінансового 
результату, оскільки вплив інших витрат та фінансових витрат був значно 
більшим. 
Особливої уваги потребує динаміка фінансових доходів і витрат. 
Фінансові доходи скоротилися з 5163205 тис. грн у 2023 році до 467279 тис. грн 
у 2025 році, тобто майже у 11 разів. Водночас фінансові витрати зросли з 
490349 тис. грн до 1718962 тис. грн. Така ситуація значно погіршила кінцевий 
65 
 
фінансовий результат підприємства та стала одним із ключових чинників 
формування збитку. 
 
Чистий фінансовий результат
4000000
3207499
3000000
2000000
1000000
0
2023 рік 2024 рік 2025 рік
-1000000
-2000000
-1977677
-3000000 -2615062  
Рисунок 2.3 – Динаміка чистого фінансового результату підприємства за 2023-
2025 роки 
Джерело: складено автором на основі [55, 56] 
 
Отже, фінансові результати ПрАТ «АЗОТ» за 2023–2025 рр. 
характеризуються суперечливою динамікою. З одного боку, підприємство 
зберігає значні обсяги реалізації продукції, що свідчить про наявність 
виробничого та ринкового потенціалу. З іншого боку, зростання собівартості, 
адміністративних витрат, фінансових витрат і зменшення фінансових доходів 
призвели до формування значних збитків у 2024–2025 рр. 
Для системи управління персоналом такі результати мають безпосереднє 
значення. Збитковість діяльності обмежує фінансові можливості підприємства 
щодо підвищення мотивації працівників, збільшення фонду оплати праці, 
реалізації програм навчання, професійного розвитку та покращення умов праці. 
Водночас саме ефективне управління персоналом може стати одним із напрямів 
покращення фінансових результатів підприємства через підвищення 
66 
 
продуктивності праці, оптимізацію чисельності персоналу, удосконалення 
системи стимулювання та підвищення якості управлінських рішень. 
Важливою складовою оцінки фінансово-господарської діяльності 
підприємства є аналіз ліквідності. Ліквідність характеризує здатність 
підприємства своєчасно виконувати свої поточні зобов'язання за рахунок 
наявних оборотних активів. Від рівня ліквідності залежить фінансова 
стабільність підприємства, його платоспроможність та довіра з боку кредиторів, 
інвесторів і ділових партнерів. Для оцінювання ліквідності ПрАТ «АЗОТ» 
розрахуємо основні показники ліквідності за 2023–2025 рр. 
Таблиця 2.5 – Показники ліквідності ПрАТ «АЗОТ» за 2023–2025 рр. 
Відхилення 
Показник Норматив 2023 рік 2024 рік 2025 рік 
2025/2023 
Коефіцієнт 
поточної >1,0 0,47 0,53 0,46 -0,01 
ліквідності 
Коефіцієнт 
швидкої 0,7–1,0 0,45 0,51 0,44 -0,01 
ліквідності 
Коефіцієнт 
абсолютної 0,20–0,35 0,00002 0,00001 0,00002 0 
ліквідності 
Джерело: складено автором на основі [55, 56] 
 
Дані таблиці свідчать про наявність серйозних проблем із ліквідністю 
підприємства. Коефіцієнт поточної ліквідності протягом усього досліджуваного 
періоду залишався значно нижчим за нормативне значення та коливався в 
межах 0,46–0,53. Це означає, що на кожну гривню поточних зобов'язань 
підприємство має лише близько 46–53 копійок оборотних активів. 
Коефіцієнт швидкої ліквідності також не відповідає нормативним 
вимогам. Його значення свідчить про недостатність найбільш ліквідних 
оборотних активів для своєчасного погашення короткострокових боргів. 
Особливо негативною є ситуація з абсолютною ліквідністю. Практично повна 
відсутність грошових коштів на рахунках підприємства вказує на високий 
ризик виникнення труднощів із поточними розрахунками. 
67 
 
Таким чином, ліквідність ПрАТ «АЗОТ» перебуває на критично низькому 
рівні, що обумовлює необхідність удосконалення політики управління 
дебіторською заборгованістю, оптимізації структури оборотних активів та 
підвищення ефективності фінансового менеджменту. 
Фінансова стійкість характеризує рівень незалежності підприємства від 
зовнішніх джерел фінансування та його здатність забезпечувати стабільне 
функціонування в довгостроковій перспективі. Для підприємств хімічної 
промисловості цей показник має особливе значення через значну 
капіталомісткість виробництва та потребу в постійному залученні 
інвестиційних ресурсів. 
Таблиця 2.6 – Показники фінансової стійкості ПрАТ «АЗОТ» за 2023–2025 рр. 
Показник Норматив 2023 рік 2024 рік 2025 рік 
Коефіцієнт 
>0,5 -0,97 -0,90 -1,04 
автономії 
Коефіцієнт 
фінансової <2,0 1,97 1,90 2,04 
залежності 
Частка поточних 
зобов'язань у <50 183,0 165,6 186,0 
пасивах, % 
Частка власного 
капіталу у 
>50 -97,4 -90,5 -104,0 
валюті балансу, 
% 
Джерело: складено автором на основі [55, 56] 
 
Результати розрахунків свідчать про вкрай низький рівень фінансової 
стійкості підприємства. Найбільш негативною ознакою є від’ємне значення 
коефіцієнта автономії, що пояснюється від’ємною величиною власного 
капіталу. Фактично підприємство повністю залежить від залучених джерел 
фінансування. 
Питома вага поточних зобов’язань у структурі пасивів перевищує 160–
180 %, що свідчить про значне боргове навантаження. Така структура джерел 
фінансування створює додаткові ризики для діяльності підприємства та може 
негативно впливати на його інвестиційну привабливість. 
68 
 
Разом з тим підприємство продовжує здійснювати виробничу діяльність 
та підтримувати значні обсяги реалізації продукції. Це свідчить про наявність 
виробничого потенціалу та можливостей для поступового покращення 
фінансового стану за умови реалізації ефективної антикризової стратегії. 
Показники рентабельності дозволяють оцінити ефективність 
використання ресурсів підприємства та його здатність генерувати прибуток. 
Для дослідження ефективності діяльності ПрАТ «АЗОТ» доцільно 
проаналізувати основні показники рентабельності. 
Таблиця 2.7 – Показники рентабельності ПрАТ «АЗОТ» за 2023–2025 рр. 
Показник 2023 рік 2024 рік 2025 рік 
Рентабельність 
67,91 -32,23 -46,90 
продажу, % 
Рентабельність 
13,85 -7,24 -9,97 
активів, % 
Рентабельність 
67,91 -32,23 -46,90 
діяльності, % 
Джерело: складено автором на основі [55, 56] 
 
Проведений аналіз свідчить про суттєве зниження ефективності 
діяльності підприємства. Якщо у 2023 році на кожну гривню реалізованої 
продукції підприємство отримувало майже 68 копійок чистого прибутку, то вже 
у 2024 році діяльність стала збитковою. У 2025 році негативна тенденція 
продовжилася, а рівень збитковості ще більше зріс. 
Рентабельність активів також перейшла у від’ємну площину, що свідчить 
про неефективне використання ресурсного потенціалу підприємства. 
Незважаючи на значний обсяг активів та виробничих потужностей, 
підприємство не забезпечує достатнього рівня прибутковості їх використання. 
Негативна динаміка рентабельності обумовлена сукупним впливом 
кількох факторів: зростанням собівартості продукції, збільшенням фінансових 
витрат, скороченням фінансових доходів та погіршенням загальної економічної 
ситуації. 
69 
 
Проведений аналіз фінансово-господарської діяльності ПрАТ «АЗОТ» за 
2023–2025 рр. дозволяє зробити висновок, що підприємство продовжує 
залишатися одним із найбільших виробників хімічної продукції в Україні та 
зберігає значний виробничий потенціал. Протягом досліджуваного періоду 
спостерігалося збільшення вартості активів на 13,33 %, що свідчить про 
збереження матеріально-технічної бази та продовження інвестиційної 
діяльності. 
Разом із тим фінансовий стан підприємства характеризується низкою 
негативних тенденцій. Відбулося поглиблення від’ємного значення власного 
капіталу, збільшення поточних зобов’язань, погіршення ліквідності та 
фінансової стійкості. Особливо негативним фактором стало отримання значних 
збитків у 2024–2025 роках після прибуткової діяльності у 2023 році. 
Підприємство демонструє низький рівень платоспроможності та високу 
залежність від зовнішніх джерел фінансування. Значне зростання дебіторської 
заборгованості та недостатній обсяг грошових коштів свідчать про необхідність 
удосконалення системи фінансового управління та контролю за оборотними 
активами. 
Водночас аналіз показав, що ПрАТ «АЗОТ» зберігає високі обсяги 
реалізації продукції та значний кадровий потенціал. Саме тому одним із 
ключових напрямів підвищення ефективності діяльності підприємства може 
стати вдосконалення системи управління персоналом. Підвищення 
продуктивності праці, розвиток професійних компетенцій працівників, 
удосконалення системи мотивації та оптимізація кадрової політики здатні 
позитивно вплинути на фінансові результати діяльності підприємства та 
сприяти зміцненню його конкурентних позицій на ринку. 
Таким чином, результати проведеного аналізу підтверджують 
необхідність розробки та впровадження заходів щодо удосконалення системи 
управління персоналом ПрАТ «АЗОТ», що стане важливим чинником 
підвищення ефективності господарської діяльності підприємства в сучасних 
умовах господарювання. 
70 
 
2.3 Оцінка ефективності системи управління персоналом та безпеки праці 
ПрАТ «АЗОТ» 
 
Ефективність діяльності сучасного підприємства значною мірою 
залежить від рівня розвитку його кадрового потенціалу, якості системи 
управління персоналом, організації професійного навчання та створення 
безпечних умов праці. Для підприємств хімічної промисловості, до яких 
належить ПрАТ «АЗОТ», людські ресурси є одним із найважливіших факторів 
забезпечення безперервності виробничих процесів, підтримання високої якості 
продукції та конкурентоспроможності на ринку. Особливість діяльності ПрАТ 
«АЗОТ» полягає в тому, що виробничі процеси пов’язані з використанням 
небезпечних хімічних речовин, складного технологічного обладнання та 
значної кількості енергетичних ресурсів. У таких умовах ефективне управління 
персоналом повинно поєднувати завдання розвитку кадрового потенціалу із 
забезпеченням високого рівня промислової безпеки та охорони праці. 
Протягом 2020–2025 років система управління персоналом підприємства 
функціонувала в умовах суттєвих економічних викликів. На діяльність 
підприємства вплинули наслідки пандемії COVID-19, енергетична криза, 
нестабільність ринків збуту, а також повномасштабна війна в Україні. 
Незважаючи на складні умови господарювання, керівництво ПрАТ «АЗОТ» 
змогло зберегти кадровий потенціал підприємства та забезпечити 
функціонування основних виробничих підрозділів. Для оцінки кадрового 
потенціалу підприємства доцільно проаналізувати динаміку чисельності 
працівників за досліджуваний період. 
 Дані таблиці свідчать про поступове скорочення чисельності персоналу 
підприємства. Якщо у 2020 році на ПрАТ «АЗОТ» працювало 3238 осіб, то у 
2025 році чисельність працівників зменшилася до 2156 осіб. Загальне 
скорочення за досліджуваний період становило 1082 особи або 33,4 %. 
Найбільше скорочення відбулося у 2021 році, що було пов’язано з оптимізацією 
організаційної структури, модернізацією виробництва та передачею окремих 
71 
 
функцій на аутсорсинг. Додатковим фактором стала необхідність адаптації 
діяльності підприємства до складних економічних умов. 
Таблиця 2.8 – Динаміка чисельності персоналу ПрАТ «АЗОТ» у 2020–2025 рр. 
Чисельність Абсолютне 
Рік Темп зміни, % 
персоналу, осіб відхилення, осіб 
2020 3238 – – 
2021 2690 -548 83,1 
2022 2574 -116 95,7 
2023 2487 -87 96,6 
2024 2426 -61 97,5 
2025 2156 -270 88,9 
Джерело: складено автором на основі [55, 56] 
 
Незважаючи на скорочення чисельності персоналу, підприємству вдалося 
зберегти основне кадрове ядро, до складу якого входять висококваліфіковані 
технологи, інженери, оператори виробничих установок, фахівці з автоматизації 
виробництва, економісти та управлінський персонал. Саме професійний рівень 
працівників забезпечує стабільність виробничих процесів та 
конкурентоспроможність підприємства. 
Важливою складовою кадрової політики ПрАТ «АЗОТ» є розвиток 
персоналу. Підприємство традиційно приділяє значну увагу професійному 
навчанню, перепідготовці та підвищенню кваліфікації працівників. Це 
обумовлено необхідністю постійного вдосконалення знань і навичок персоналу 
відповідно до вимог сучасного виробництва та міжнародних стандартів. 
На підприємстві функціонує система безперервного професійного 
розвитку працівників, яка включає виробниче навчання, підвищення 
кваліфікації, стажування, проведення спеціалізованих тренінгів та інструктажів. 
Особлива увага приділяється підготовці працівників, які виконують роботи 
підвищеної небезпеки. Навчальні програми охоплюють питання технології 
виробництва, промислової безпеки, охорони праці, пожежної безпеки та 
цивільного захисту. 
Суттєву роль у забезпеченні ефективної роботи персоналу відіграє 
система мотивації. На підприємстві використовуються як матеріальні, так і 
72 
 
нематеріальні методи стимулювання праці. До матеріальних інструментів 
належать заробітна плата, премії, додаткові виплати та соціальні гарантії. 
Нематеріальна мотивація реалізується через можливості професійного 
зростання, підвищення кваліфікації, участь у корпоративних заходах та 
створення сприятливого соціально-психологічного клімату в колективі. 
Після таблиці 2.8 доцільно додати окрему таблицю щодо фонду оплати 
праці, оскільки саме вона характеризує рівень матеріальної мотивації персоналу 
та кадрову політику підприємства. 
Таблиця 2.9 – Динаміка фонду оплати праці ПрАТ «АЗОТ»  
у 2021–2025 рр. 
Фонд оплати праці, Абсолютне Відносне відхилення, 
Рік 
тис. грн відхилення, тис. грн % 
2021 3 597 294 – – 
2022 3 087 968 -509 326 85,84 
2023 4 723 250 +1 635 282 152,96 
2024 6 135 235 +1 411 985 129,89 
2025 5 575 826 -559 409 90,88 
Джерело: складено автором на основі [55, 56] 
 
Показники таблиці 2.9 свідчать про суттєві зміни у формуванні фонду 
оплати праці ПрАТ «АЗОТ» протягом 2021–2025 років. Незважаючи на 
скорочення чисельності персоналу, підприємство загалом зберігало орієнтацію 
на підтримку належного рівня матеріального забезпечення працівників, що є 
важливим елементом кадрової політики та системи мотивації персоналу. 
У 2022 році фонд оплати праці зменшився на 509 326 тис. грн або на 
14,16 % порівняно з 2021 роком. Основною причиною такого скорочення стали 
наслідки повномасштабного вторгнення, тимчасове призупинення окремих 
виробничих процесів, зниження обсягів діяльності підприємства та оптимізація 
чисельності працівників. В умовах воєнного стану підприємство було змушене 
адаптувати свою діяльність до нових економічних реалій, що безпосередньо 
вплинуло на формування фонду оплати праці. 
Починаючи з 2023 року спостерігається позитивна тенденція щодо його 
зростання. У 2023 році фонд оплати праці збільшився на 1 635 282 тис. грн. або 
73 
 
на 52,96 % порівняно з попереднім роком. Таке зростання було обумовлене 
поступовим відновленням виробничої діяльності підприємства, переглядом 
системи матеріального стимулювання працівників, підвищенням рівня 
заробітної плати та необхідністю утримання кваліфікованих кадрів в умовах 
дефіциту робочої сили. 
Найвищого значення фонд оплати праці досяг у 2024 році та становив 6 
135 235 тис. грн., що на 29,89 % більше порівняно з 2023 роком. Збільшення 
цього показника свідчить про прагнення керівництва підприємства забезпечити 
конкурентоспроможний рівень оплати праці, зберегти кадровий потенціал та 
підтримати соціальну стабільність трудового колективу. В умовах інфляційних 
процесів та міграції кваліфікованих працівників підвищення рівня 
матеріального стимулювання стало одним із ключових інструментів кадрової 
політики ПрАТ «АЗОТ». 
У 2025 році спостерігається незначне зменшення фонду оплати праці до 5 
575 826 тис. грн. Порівняно з 2024 роком він скоротився на 559 409 тис. грн або 
на 9,12 %. Водночас навіть після такого зниження його обсяг залишається на 
55,0 % більшим, ніж у 2021 році. Це свідчить про те, що підприємство 
продовжує підтримувати високий рівень фінансування персоналу, незважаючи 
на складний фінансовий стан та наявність збитків у досліджуваному періоді. 
Загалом аналіз динаміки фонду оплати праці дозволяє зробити висновок, 
що кадрова політика ПрАТ «АЗОТ» спрямована на збереження професійного 
потенціалу підприємства та підтримку мотивації працівників. Зростання фонду 
оплати праці відбувалося навіть за умов скорочення чисельності персоналу, що 
свідчить про підвищення вартості трудових ресурсів, концентрацію уваги на 
утриманні найбільш кваліфікованих спеціалістів та прагнення підприємства 
забезпечити конкурентний рівень винагороди за працю. Такий підхід позитивно 
впливає на продуктивність праці, сприяє зменшенню плинності кадрів та 
створює передумови для подальшого підвищення ефективності системи 
управління персоналом 
74 
 
Одним із найважливіших напрямів діяльності ПрАТ «АЗОТ» є 
забезпечення безпечних умов праці. Враховуючи специфіку хімічного 
виробництва, питання охорони праці та промислової безпеки мають стратегічне 
значення для підприємства. Система управління охороною праці функціонує 
відповідно до вимог чинного законодавства України та міжнародних стандартів 
у сфері безпеки виробництва. 
Основними складовими системи охорони праці на підприємстві є: 
організація та проведення інструктажів з охорони праці;  
забезпечення працівників засобами індивідуального захисту;  
проведення періодичних медичних оглядів;  
атестація робочих місць за умовами праці;  
контроль технічного стану обладнання;  
моніторинг виробничого середовища;  
профілактика виробничого травматизму;  
підготовка персоналу до дій у надзвичайних ситуаціях.  
На підприємстві функціонує спеціалізована служба охорони праці, яка 
здійснює контроль за дотриманням вимог безпеки в усіх структурних 
підрозділах. Її діяльність спрямована на попередження аварійних ситуацій, 
професійних захворювань та нещасних випадків на виробництві. 
Особливої актуальності питання безпеки набули після початку 
повномасштабного вторгнення російської федерації у 2022 році. Оскільки 
ПрАТ «АЗОТ» належить до підприємств критичної інфраструктури та об’єктів 
підвищеної небезпеки, система безпеки була суттєво посилена. На підприємстві 
були переглянуті плани цивільного захисту, удосконалені алгоритми евакуації 
персоналу та організовано додаткові заходи щодо захисту працівників. 
Для забезпечення безпеки персоналу на території підприємства 
функціонують захисні споруди цивільного захисту, які дозволяють забезпечити 
укриття працівників під час повітряних тривог та інших надзвичайних ситуацій. 
Регулярно проводяться навчання та тренування щодо дій у випадку ракетних 
ударів, хімічних загроз або аварій техногенного характеру. 
75 
 
Важливим напрямом роботи є співпраця підприємства з підрозділами 
ДСНС, Національної поліції, органами місцевого самоврядування та іншими 
структурами, відповідальними за забезпечення безпеки населення. Така 
взаємодія дозволяє оперативно реагувати на можливі загрози та підтримувати 
належний рівень готовності до надзвичайних ситуацій. 
Окремої уваги заслуговує соціальна політика підприємства. 
ПрАТ «АЗОТ» традиційно бере активну участь у соціально-економічному 
розвитку Черкас та області. Підприємство підтримує заклади освіти, охорони 
здоров’я, реалізує соціальні проєкти та сприяє розвитку міської 
інфраструктури. Під час пандемії COVID-19 та в умовах воєнного стану 
підприємство забезпечувало медичні заклади киснем, що стало важливим 
внеском у підтримку системи охорони здоров’я України. 
Ефективність системи управління персоналом безпосередньо впливає на 
результати діяльності підприємства. Незважаючи на складний фінансовий стан, 
збитковість окремих років та значне зовнішнє навантаження, ПрАТ «АЗОТ» 
продовжує підтримувати належний рівень кадрового забезпечення, 
реалізовувати програми професійного розвитку працівників та фінансувати 
заходи з охорони праці. Це свідчить про стратегічне розуміння ролі людського 
капіталу як одного з ключових чинників конкурентоспроможності 
підприємства. 
Отже, проведений аналіз показав, що система управління персоналом 
ПрАТ «АЗОТ» загалом є ефективною та забезпечує функціонування 
підприємства в складних умовах господарювання. Серед її сильних сторін слід 
відзначити високий рівень професійної підготовки персоналу, наявність 
системи безперервного навчання, значну увагу до питань охорони праці та 
розвинену соціальну політику. Водночас виявлено і низку проблем, серед яких 
скорочення чисельності працівників, необхідність підвищення мотивації 
персоналу, удосконалення кадрового резерву та адаптація системи управління 
персоналом до сучасних викликів. Саме ці напрями повинні стати основою для 
76 
 
розробки заходів щодо вдосконалення системи управління персоналом ПрАТ 
«АЗОТ» у третьому розділі роботи. 
 
2.4 Дослідження конкурентного середовища та перспектив розвитку 
підприємств хімічної промисловості 
 
Хімічна промисловість є однією з базових галузей економіки України, яка 
забезпечує функціонування аграрного сектору, металургії, машинобудування, 
енергетики та багатьох інших сфер господарської діяльності. Від ефективності 
роботи підприємств хімічного комплексу значною мірою залежить рівень 
продовольчої безпеки держави, конкурентоспроможність національної 
економіки та можливості розвитку експортного потенціалу країни. Особливе 
місце в структурі галузі займають підприємства з виробництва мінеральних 
добрив, продукція яких є стратегічно важливою для забезпечення стабільного 
розвитку агропромислового комплексу України. 
У сучасних умовах господарювання функціонування підприємств 
хімічної промисловості відбувається під впливом значної кількості зовнішніх та 
внутрішніх факторів. До основних зовнішніх чинників належать посилення 
конкуренції на внутрішньому та міжнародному ринках, нестабільність цін на 
енергоносії, зміни екологічного законодавства, процеси цифровізації 
виробництва, глобалізація ринків та наслідки воєнного стану в Україні. 
Сукупний вплив зазначених факторів змушує підприємства постійно 
адаптувати власні стратегії розвитку, модернізувати виробничі потужності та 
вдосконалювати систему управління персоналом. 
Станом на сьогодні український ринок мінеральних добрив 
характеризується високим рівнем конкуренції. Основними виробниками 
азотних добрив в Україні є ПрАТ «АЗОТ» (м. Черкаси), ПрАТ «Рівнеазот», АТ 
«Дніпроазот», а також низка підприємств, що входять до хімічного холдингу 
OSTCHEM. Водночас суттєвий вплив на ринок здійснює імпортна продукція, 
77 
 
яка надходить з країн Європейського Союзу, Туреччини, Узбекистану, 
Казахстану та інших держав. 
Конкурентне середовище хімічної галузі характеризується боротьбою 
підприємств за ринки збуту, доступ до сировинних ресурсів, 
висококваліфікований персонал та інвестиційні ресурси. За таких умов 
важливими факторами конкурентоспроможності стають не лише якість 
продукції та рівень цін, а й ефективність системи управління підприємством, 
здатність швидко впроваджувати інновації та забезпечувати високий рівень 
продуктивності праці. 
Однією з найважливіших тенденцій розвитку сучасної хімічної 
промисловості є технологічна модернізація виробництва. Підприємства активно 
впроваджують автоматизовані системи управління технологічними процесами, 
цифрові інструменти моніторингу виробництва, системи прогнозування ризиків 
та елементи штучного інтелекту. Такі зміни сприяють підвищенню 
продуктивності праці, зниженню виробничих витрат та покращенню якості 
продукції. Водночас вони потребують залучення працівників нового покоління, 
які володіють сучасними цифровими компетентностями та здатні працювати з 
інноваційними технологіями. 
Не менш важливою тенденцією є посилення екологічних вимог до 
діяльності підприємств. У країнах Європейського Союзу діють жорсткі 
стандарти щодо обсягів викидів шкідливих речовин, використання природних 
ресурсів та поводження з відходами виробництва. Українські підприємства, які 
прагнуть зберігати свої позиції на міжнародних ринках, змушені адаптуватися 
до цих вимог, впроваджувати сучасні екологічні технології та системи 
екологічного менеджменту. 
Для ПрАТ «АЗОТ» важливим фактором конкурентоспроможності є 
відповідність продукції вимогам міжнародних стандартів якості та безпеки. 
Підприємство здійснило реєстрацію основних видів продукції відповідно до 
вимог Регламенту REACH, впровадило систему менеджменту якості ISO 
9001:2015 та постійно здійснює модернізацію виробничих процесів. Це 
78 
 
дозволяє підтримувати стабільні позиції на внутрішньому ринку та 
розширювати експортні можливості. 
Разом із технологічними та екологічними змінами важливим фактором 
розвитку підприємств галузі стає людський капітал. У сучасних умовах саме 
персонал формує основу конкурентних переваг підприємства. 
Висококваліфіковані працівники забезпечують ефективне використання 
обладнання, впровадження інновацій, дотримання вимог безпеки та 
стабільність виробничих процесів. Саме тому питання залучення, розвитку та 
утримання персоналу стають одним із пріоритетних напрямів стратегічного 
управління підприємствами хімічної промисловості. 
Особливо актуальною проблемою для галузі є дефіцит кваліфікованих 
кадрів. Через демографічні зміни, трудову міграцію та наслідки воєнного стану 
багато підприємств стикаються зі складнощами під час підбору інженерно-
технічних працівників, технологів, електромеханіків та спеціалістів з 
автоматизації виробництва. Це змушує роботодавців удосконалювати систему 
мотивації, розвивати корпоративне навчання та співпрацювати із закладами 
вищої освіти. 
Перспективи розвитку хімічної промисловості України пов'язані 
насамперед із відновленням економіки держави після завершення воєнних дій, 
збільшенням внутрішнього попиту на мінеральні добрива, модернізацією 
виробничих потужностей та активізацією інвестиційної діяльності. Важливими 
напрямами подальшого розвитку залишаються цифровізація виробництва, 
підвищення енергоефективності, розширення асортименту продукції та 
впровадження сучасних систем управління персоналом. 
Отже, аналіз конкурентного середовища та перспектив розвитку 
підприємств хімічної промисловості дозволяє зробити висновок, що головними 
факторами забезпечення їх конкурентоспроможності є технологічна 
модернізація, екологічна відповідальність, інноваційна активність та ефективне 
управління людськими ресурсами. Саме тому удосконалення системи 
управління персоналом ПрАТ «АЗОТ» є важливою передумовою підвищення 
79 
 
ефективності діяльності підприємства, зміцнення його ринкових позицій та 
забезпечення довгострокового розвитку в умовах сучасних викликів. 
 
Висновок до розділу 2 
 
У другому розділі кваліфікаційної роботи було проведено комплексний 
аналіз системи управління персоналом ПрАТ «АЗОТ», досліджено особливості 
функціонування підприємства, його організаційну структуру управління, 
фінансово-господарський стан, а також оцінено ефективність кадрової 
політики, професійного розвитку персоналу та заходів безпеки праці. 
Проведене дослідження показало, що ПрАТ «АЗОТ» є одним із 
найбільших підприємств хімічної галузі України, яке має значний виробничий 
потенціал, тривалу історію розвитку та вагоме значення для економіки 
Черкаського регіону. Підприємство входить до складу холдингу OSTCHEM 
Group DF та спеціалізується на виробництві азотних добрив, хімічної продукції, 
промислових газів і сучасних екологічних реагентів. Наявність сертифікованої 
системи менеджменту якості відповідно до вимог міжнародного стандарту ISO 
9001:2015, впровадження положень Регламенту REACH та реалізація 
інноваційних проєктів свідчать про високий рівень організації управління та 
орієнтацію підприємства на міжнародні стандарти діяльності. 
Дослідження організаційної структури управління засвідчило, що на 
підприємстві сформована ефективна система корпоративного управління, яка 
забезпечує чіткий розподіл повноважень між органами управління, 
виробничими та функціональними підрозділами. Лінійно-функціональна 
структура управління дозволяє забезпечувати належний рівень координації 
діяльності структурних підрозділів та оперативне прийняття управлінських 
рішень. Особливе місце в системі управління займає кадрова служба, діяльність 
якої спрямована на формування, розвиток і збереження трудового потенціалу 
підприємства. 
80 
 
Аналіз фінансово-господарської діяльності ПрАТ «АЗОТ» за 2023–2025 
роки виявив як позитивні, так і негативні тенденції розвитку. Позитивним 
аспектом є збільшення вартості активів підприємства на 13,33 %, зростання 
необоротних активів майже на 26 %, а також збільшення чистого доходу від 
реалізації продукції на 18,05 %. Це свідчить про збереження виробничого 
потенціалу підприємства, підтримання його ринкових позицій та здатність 
здійснювати господарську діяльність навіть в умовах воєнного стану та 
нестабільного економічного середовища. 
Разом із тим встановлено низку проблемних аспектів фінансового 
розвитку підприємства. Найбільш суттєвими серед них є від’ємне значення 
власного капіталу, значний обсяг поточних зобов’язань, зростання дебіторської 
заборгованості та погіршення фінансових результатів діяльності. Якщо у 2023 
році підприємство отримало чистий прибуток, то у 2024–2025 роках його 
діяльність стала збитковою. Така ситуація негативно впливає на фінансову 
стійкість підприємства та може обмежувати можливості щодо фінансування 
програм розвитку персоналу, удосконалення системи мотивації та соціального 
забезпечення працівників. 
Оцінка кадрового потенціалу підприємства показала, що протягом 
досліджуваного періоду спостерігалася тенденція до скорочення чисельності 
персоналу. Якщо у 2020 році на підприємстві працювало понад 3,2 тис. осіб, то 
у 2025 році чисельність працівників становила близько 2,2 тис. осіб. Загальне 
скорочення кадрового складу обумовлено процесами модернізації виробництва, 
автоматизації окремих виробничих операцій, оптимізації організаційної 
структури, а також впливом воєнних ризиків та демографічних процесів в 
Україні. Попри скорочення чисельності персоналу підприємству вдалося 
зберегти основний кадровий потенціал та забезпечити безперервність 
виробничої діяльності. Значна увага приділяється професійному навчанню 
працівників, підвищенню їхньої кваліфікації та адаптації до сучасних вимог 
виробництва. Система професійного розвитку персоналу дозволяє 
підтримувати високий рівень компетентності працівників, що є особливо 
81 
 
важливим для підприємства хімічної галузі з підвищеним рівнем технологічної 
складності виробничих процесів. 
Важливим показником ефективності кадрової політики є динаміка фонду 
оплати праці. Проведений аналіз показав, що навіть за умов скорочення 
чисельності працівників підприємство збільшувало витрати на оплату праці, що 
свідчить про прагнення керівництва забезпечити конкурентоспроможний рівень 
матеріального стимулювання персоналу. Зростання фонду оплати праці є 
позитивним фактором, який сприяє підвищенню мотивації працівників, 
утриманню кваліфікованих кадрів та зміцненню соціальної стабільності 
трудового колективу. 
Особливу увагу в ході дослідження було приділено питанням охорони 
праці та безпеки персоналу. Встановлено, що на ПрАТ «АЗОТ» функціонує 
комплексна система управління охороною праці, яка включає організаційні, 
технічні, санітарно-гігієнічні та профілактичні заходи. На підприємстві 
регулярно проводяться інструктажі, навчання з питань безпеки праці, медичні 
огляди працівників, атестація робочих місць та контроль за технічним станом 
обладнання. Особливе значення ці заходи мають з огляду на специфіку 
хімічного виробництва, яка пов’язана з використанням небезпечних речовин та 
складних технологічних процесів. 
Таким чином, результати проведеного аналізу свідчать, що система 
управління персоналом ПрАТ «АЗОТ» загалом є ефективною та забезпечує 
стабільне функціонування підприємства навіть у складних умовах воєнного 
часу. До основних переваг системи управління персоналом належать високий 
рівень професійної підготовки працівників, наявність системи безперервного 
навчання, розвинена система охорони праці, соціальна відповідальність 
підприємства та прагнення до збереження кадрового потенціалу. 
Разом із тим виявлено низку проблем, які потребують вирішення. Серед 
них – скорочення чисельності персоналу, складний фінансовий стан 
підприємства, зростання навантаження на працівників, необхідність 
удосконалення системи мотивації та розвитку кадрового резерву, а також 
82 
 
потреба в адаптації кадрової політики до сучасних викликів зовнішнього 
середовища. Саме усунення зазначених недоліків та пошук шляхів підвищення 
ефективності системи управління персоналом стануть основою для розробки 
практичних рекомендацій у третьому розділі кваліфікаційної роботи. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
83 
 
РОЗДІЛ 3 ШЛЯХИ УДОСКОНАЛЕННЯ СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ 
ПЕРСОНАЛОМ ПРАТ «АЗОТ» 
 
3.1 Удосконалення системи мотивації та професійного розвитку 
персоналу ПрАТ «АЗОТ» 
 
У сучасних умовах господарювання людський капітал є одним із 
ключових факторів забезпечення конкурентоспроможності підприємства. Для 
підприємств хімічної промисловості, діяльність яких характеризується 
складними технологічними процесами, високими вимогами до професійної 
підготовки працівників та підвищеним рівнем виробничих ризиків, ефективна 
система управління персоналом набуває особливого значення. Саме від рівня 
мотивації працівників, їх професійних компетенцій, здатності адаптуватися до 
нових умов праці та рівня залученості до діяльності підприємства значною 
мірою залежить результативність функціонування виробничої системи. 
Проведений у другому розділі аналіз показав, що протягом 2020–2025 
років ПрАТ «АЗОТ» функціонувало в умовах значних економічних викликів, 
пов’язаних із пандемією COVID-19, нестабільністю ринку енергоносіїв, 
воєнним станом та змінами на ринку праці. Незважаючи на це, підприємству 
вдалося зберегти основний кадровий потенціал та забезпечити стабільність 
виробничих процесів. Водночас було встановлено ряд проблем, які потребують 
вирішення, зокрема скорочення чисельності персоналу, необхідність залучення 
молодих спеціалістів, підвищення ефективності мотивації працівників та 
удосконалення системи професійного розвитку. 
Одним із найбільш дієвих інструментів підвищення ефективності 
управління персоналом є впровадження сучасної системи оцінювання 
результатів праці на основі ключових показників ефективності (KPI). Така 
система дозволяє встановити чіткий взаємозв’язок між результатами роботи 
працівника та розміром його винагороди, що сприяє підвищенню особистої 
84 
 
відповідальності та зацікавленості у досягненні стратегічних цілей 
підприємства. 
Для виробничого персоналу ПрАТ «АЗОТ» доцільно використовувати 
такі KPI: 
виконання виробничих завдань;  
дотримання технологічних регламентів;  
відсутність випадків виробничого браку;  
дотримання вимог охорони праці;  
економія енергетичних та матеріальних ресурсів.  
Для керівників структурних підрозділів доцільно застосовувати 
показники продуктивності праці, рівня плинності кадрів, виконання 
виробничих планів, дотримання бюджету підрозділу та показники безпеки 
виробництва. 
Запровадження системи KPI дозволить підприємству перейти від 
традиційної системи преміювання до результативної моделі мотивації, 
орієнтованої на досягнення конкретних показників діяльності. 
Другим важливим напрямом удосконалення системи управління 
персоналом є формування кадрового резерву. В умовах старіння трудових 
ресурсів та дефіциту кваліфікованих спеціалістів підприємству необхідно 
створити механізм підготовки майбутніх керівників і провідних фахівців. 
Формування кадрового резерву забезпечить безперервність управління, 
скоротить витрати на пошук працівників та підвищить рівень внутрішньої 
мобільності персоналу. 
Доцільно сформувати програму кадрового резерву, яка включатиме: 
відбір перспективних працівників;  
оцінювання професійних компетенцій;  
складання індивідуальних планів розвитку;  
проходження стажувань;  
участь у програмах наставництва;  
підготовку до зайняття керівних посад.  
85 
 
Особливого значення набуває розвиток системи наставництва. Для 
молодих спеціалістів адаптація до умов хімічного виробництва є складним 
процесом, що потребує професійної підтримки з боку досвідчених працівників. 
Закріплення наставників за новими працівниками сприятиме швидшому 
набуттю практичних навичок, зменшенню кількості помилок та підвищенню 
рівня професійної підготовки. Ще одним перспективним напрямом розвитку 
кадрової політики є впровадження цифрової платформи навчання персоналу. 
Сучасні технології дозволяють організувати безперервний процес навчання 
незалежно від місця перебування працівників. Особливо актуальним це є в 
умовах воєнного стану та необхідності оперативного оновлення знань 
працівників. 
Запропонована система електронного навчання повинна включати: 
онлайн-курси з охорони праці;  програми професійного навчання;  
відеоінструктажі; тестування знань; електронний облік результатів навчання; 
дистанційне підвищення кваліфікації. Для забезпечення ефективної реалізації 
запропонованих заходів необхідно розробити поетапний план їх впровадження 
(табл. 3.1). 
Таблиця 3.1 – План впровадження заходів щодо удосконалення системи 
управління персоналом ПрАТ «АЗОТ» 
Термін 
Захід Відповідальні особи Очікуваний результат 
реалізації 
Відділ управління 
Впровадження Підвищення 
3 місяці персоналом, керівники 
системи KPI продуктивності праці 
підрозділів 
Забезпечення 
Формування підприємства 
6 місяців Відділ персоналу 
кадрового резерву управлінськими 
кадрами 
Керівники 
Розвиток програми Скорочення періоду 
Постійно структурних 
наставництва адаптації працівників 
підрозділів 
Впровадження Підвищення рівня 
Відділ персоналу, ІТ-
електронної системи 4 місяці кваліфікації 
служба 
навчання працівників 
Удосконалення Правління Зниження плинності 
3 місяці 
системи мотивації підприємства кадрів 
Джерело: складено автором 
86 
 
Запровадження запропонованих заходів потребуватиме певних 
фінансових витрат, однак їх реалізація дозволить отримати значний 
економічний ефект уже в перші роки впровадження. 
Таблиця 3.2 – Прогнозовані витрати на реалізацію заходів щодо 
удосконалення системи управління персоналом ПрАТ «АЗОТ» 
Захід Витрати, тис. грн 
Розробка системи KPI 180 
Формування кадрового резерву 220 
Розвиток наставництва 140 
Впровадження електронної платформи 
450 
навчання 
Проведення тренінгів та семінарів 310 
Разом 1300 
Джерело: складено автором 
 
Як свідчать дані таблиці 3.2, загальна сума інвестицій у розвиток системи 
управління персоналом становитиме 1,3 млн грн. Для підприємства масштабу 
ПрАТ «АЗОТ» такі витрати є економічно обґрунтованими, оскільки вони 
спрямовані на збереження та розвиток кадрового потенціалу. 
Одним із головних результатів реалізації запропонованих заходів має 
стати зниження плинності кадрів. За оцінками фахівців, середні витрати на 
пошук, підбір, оформлення та первинне навчання одного нового працівника на 
промисловому підприємстві становлять близько 45 тис. грн. 
Таблиця 3.3 – Розрахунок економічного ефекту від зниження плинності 
кадрів 
Показник Значення 
Середні витрати на заміну одного працівника, грн 45 000 
Очікуване скорочення кількості звільнень, осіб 30 
Економія коштів, грн. 1 350 000 
Джерело: складено автором 
 
Розрахунок проведено за формулою: 
Е = В × К      (3.1) 
де: Е – економічний ефект від зниження плинності кадрів, грн; 
В – середні витрати на заміну одного працівника, грн; 
87 
 
К – кількість працівників, яких вдалося утримати на підприємстві. 
Таким чином: 
Е = 45 000 × 30 = 1 350 000 грн. 
Окрім зниження плинності кадрів, важливим результатом впровадження 
системи KPI та програм професійного розвитку стане підвищення 
продуктивності праці. 
Таблиця 3.4 – Прогноз впливу запропонованих заходів на продуктивність 
праці 
Показник До впровадження Після впровадження 
Обсяг реалізації продукції, 
5 575 826 5 743 101 
тис. грн 
Приріст продуктивності 
– 3,0 
праці, % 
Додатковий обсяг реалізації, 
– 167 275 
тис. грн 
Джерело: складено автором 
 
Відповідно до проведених розрахунків, навіть мінімальне зростання 
продуктивності праці на 3 % забезпечить збільшення обсягу реалізації 
продукції більш ніж на 167 млн грн на рік. Це позитивно вплине на фінансові 
результати діяльності підприємства, дозволить підвищити рівень оплати праці 
та розширити можливості інвестування в розвиток персоналу. 
Таким чином, впровадження системи KPI, формування кадрового 
резерву, розвиток наставництва та цифрового навчання створить передумови 
для підвищення ефективності управління персоналом ПрАТ «АЗОТ». 
Запропоновані заходи сприятимуть зниженню плинності кадрів, підвищенню 
продуктивності праці, зміцненню мотивації персоналу та забезпеченню 
стабільного розвитку підприємства в довгостроковій перспективі. 
 
 
 
 
88 
 
3.2 Напрями підвищення ефективності системи безпеки праці та 
соціального захисту персоналу ПрАТ «АЗОТ» 
 
В умовах сучасного розвитку промисловості питання безпеки праці 
набувають особливого значення. Для підприємств хімічної галузі, до яких 
належить ПрАТ «АЗОТ», створення безпечних умов праці є не лише вимогою 
чинного законодавства, а й важливою складовою ефективного управління 
персоналом. Виробництво мінеральних добрив, аміаку, карбаміду та інших 
хімічних продуктів пов’язане з використанням небезпечних речовин, складних 
технологічних процесів та обладнання підвищеної небезпеки, що потребує 
постійного вдосконалення системи охорони праці. 
Проведений у другому розділі аналіз показав, що на ПрАТ «АЗОТ» 
функціонує дієва система охорони праці та промислової безпеки. Водночас 
сучасні виклики, пов’язані з цифровізацією виробництва, воєнним станом, 
зростанням вимог до безпеки персоналу та посиленням міжнародних 
стандартів, обумовлюють необхідність подальшого удосконалення існуючої 
системи. 
Одним із найбільш перспективних напрямів розвитку системи безпеки 
праці є впровадження цифрової системи моніторингу виробничих ризиків. 
Використання сучасних інформаційних технологій дозволить оперативно 
виявляти потенційно небезпечні ситуації, контролювати стан обладнання та 
зменшувати ризик виникнення аварій. 
Запропонована система повинна забезпечувати: 
автоматичний контроль параметрів технологічних процесів;  
моніторинг рівня концентрації небезпечних речовин;  
контроль температурних режимів;  
оперативне інформування про відхилення від нормативних показників;  
формування звітів щодо виробничих ризиків;  
автоматизований облік порушень вимог охорони праці.  
89 
 
Впровадження цифрового моніторингу дозволить значно підвищити 
рівень виробничої безпеки та скоротити ймовірність виникнення надзвичайних 
ситуацій. 
Другим напрямом удосконалення системи безпеки праці пропонується 
створення комплексної програми управління професійними ризиками. Її 
головною метою є своєчасне виявлення потенційних небезпек та розробка 
заходів щодо їх усунення або мінімізації. Основні етапи реалізації програми 
наведено в таблиці 3.5. 
Таблиця 3.5 – Заходи щодо удосконалення системи управління 
професійними ризиками на ПрАТ «АЗОТ» 
Захід Очікуваний результат 
Виявлення потенційних небезпечних 
Проведення аудиту робочих місць 
факторів 
Оцінювання виробничих ризиків Формування карти ризиків 
Встановлення автоматичних датчиків 
Попередження аварійних ситуацій 
контролю 
Розробка планів реагування на надзвичайні 
Підвищення готовності персоналу 
ситуації 
Проведення тренувань та навчань Формування навичок безпечної поведінки 
Джерело: складено автором 
 
Особливої актуальності в сучасних умовах набувають питання 
психологічної безпеки працівників. Воєнний стан, постійні повітряні тривоги, 
емоційне навантаження та невизначеність негативно впливають на 
психологічний стан персоналу, що може призводити до зниження 
продуктивності праці та збільшення кількості виробничих помилок. 
З метою покращення соціального захисту працівників доцільно 
впровадити програму психологічної підтримки персоналу, яка передбачатиме: 
проведення консультацій із психологами;  
тренінги зі стресостійкості;  
програми профілактики професійного вигорання;  
підтримку працівників, які постраждали внаслідок воєнних дій;  
заходи щодо формування позитивного психологічного клімату в 
колективі.  
90 
 
Важливою складовою соціального захисту персоналу має стати розвиток 
корпоративного медичного страхування. На сьогодні питання збереження 
здоров’я працівників є одним із ключових факторів ефективного 
функціонування підприємства. 
Пропонується впровадити добровільне медичне страхування для 
працівників підприємства, що забезпечить: 
своєчасне проходження медичних обстежень;  
доступ до якісних медичних послуг;  
скорочення втрат робочого часу через захворювання;  
підвищення соціальної захищеності працівників.  
Для реалізації зазначених заходів необхідно визначити обсяги 
фінансування (табл. 3.6). 
Таблиця 3.6 – Прогнозовані витрати на реалізацію заходів з 
удосконалення системи безпеки праці та соціального захисту персоналу 
Захід Витрати, тис. грн 
Цифрова система моніторингу ризиків 850 
Аудит та оцінка професійних ризиків 220 
Навчання та тренування персоналу 180 
Програма психологічної підтримки 150 
Медичне страхування працівників 600 
Разом 2000 
Джерело: складено автором 
 
Як свідчать дані таблиці 3.6, загальна сума витрат на реалізацію 
запропонованих заходів становитиме близько 2 млн грн. Для підприємства 
масштабу ПрАТ «АЗОТ» такі витрати є цілком обґрунтованими, оскільки 
дозволяють суттєво підвищити рівень безпеки праці та соціального захисту 
персоналу. 
Економічний ефект від впровадження заходів буде проявлятися через 
зменшення втрат робочого часу, скорочення кількості нещасних випадків та 
підвищення продуктивності праці. 
 
91 
 
Таблиця 3.7 – Прогнозований економічний ефект від удосконалення 
системи безпеки праці 
Показник До впровадження Після впровадження 
Втрати робочого часу через 
тимчасову непрацездатність, 520 420 
людино-днів 
Скорочення втрат робочого 
– 100 
часу, людино-днів 
Середня вартість одного 
1800 1800 
людино-дня, грн 
Річна економія коштів, грн – 180 000 
Джерело: складено автором 
 
Крім того, підвищення рівня безпеки праці дозволить знизити ризик 
виникнення аварійних ситуацій та витрати на ліквідацію їх наслідків. Навіть 
попередження однієї серйозної аварії може забезпечити підприємству економію 
в десятки мільйонів гривень. 
Важливим результатом реалізації запропонованих заходів стане також 
підвищення рівня задоволеності працівників умовами праці. Соціальна 
захищеність персоналу сприятиме формуванню позитивного іміджу 
роботодавця, зниженню плинності кадрів та зміцненню корпоративної 
культури підприємства. 
Для узагальнення очікуваних результатів реалізації запропонованих 
заходів доцільно сформувати таблицю 3.8. 
Таблиця 3.8 – Очікувані результати впровадження заходів щодо 
удосконалення системи безпеки праці та соціального захисту персоналу 
Напрям удосконалення Очікуваний результат 
Цифровий моніторинг ризиків Підвищення рівня виробничої безпеки 
Управління професійними ризиками Скорочення аварійності 
Покращення морально-психологічного 
Психологічна підтримка працівників 
клімату 
Медичне страхування Зменшення захворюваності персоналу 
Навчання з безпеки праці Зниження виробничого травматизму 
Соціальні програми Підвищення лояльності персоналу 
Джерело: складено автором 
 
92 
 
Таким чином, реалізація запропонованих заходів дозволить суттєво 
підвищити рівень безпеки праці та соціального захисту працівників 
ПрАТ «АЗОТ». Впровадження цифрових технологій управління ризиками, 
розвиток програм психологічної підтримки та медичного страхування 
сприятимуть формуванню сучасної системи управління персоналом, 
орієнтованої на забезпечення безпечних умов праці, збереження трудового 
потенціалу та підвищення ефективності діяльності підприємства в цілому 
 
3.3 Економічне обґрунтування заходів щодо удосконалення системи 
управління персоналом ПрАТ «АЗОТ» 
 
У сучасних умовах господарювання одним із найважливіших критеріїв 
оцінювання управлінських рішень є їх економічна ефективність. Запропоновані 
в підрозділах 3.1 та 3.2 заходи щодо удосконалення системи мотивації 
персоналу, професійного розвитку працівників, підвищення рівня охорони 
праці та соціального захисту потребують певних фінансових ресурсів. Разом із 
тим їх реалізація дозволить отримати суттєвий соціально-економічний ефект, 
який позитивно вплине на результати діяльності ПрАТ «АЗОТ». 
Основною метою економічного обґрунтування є визначення 
прогнозованих витрат на реалізацію запропонованих заходів та оцінка 
очікуваних результатів від їх впровадження. 
У попередніх підрозділах було визначено, що для удосконалення системи 
управління персоналом доцільно впровадити: 
систему мотивації працівників на основі KPI;  
кадровий резерв та систему наставництва;  
цифрову платформу навчання персоналу;  
систему цифрового моніторингу виробничих ризиків;  
програму психологічної підтримки працівників;  
добровільне медичне страхування персоналу.  
Для узагальнення витрат сформуємо таблицю 3.9. 
93 
 
Таблиця 3.9 – Загальні витрати на реалізацію заходів щодо удосконалення 
системи управління персоналом ПрАТ «АЗОТ» 
Захід Витрати, тис. грн 
Впровадження системи KPI 180 
Формування кадрового резерву 220 
Програма наставництва 140 
Цифрова платформа навчання 450 
Тренінги та підвищення кваліфікації 310 
Система моніторингу виробничих ризиків 850 
Психологічна підтримка персоналу 150 
Добровільне медичне страхування 600 
Разом 2 900 
Джерело: складено автором 
 
Як видно з таблиці 3.9, загальний обсяг інвестицій у реалізацію 
запропонованих заходів становитиме 2,9 млн грн. Для підприємства масштабу 
ПрАТ «АЗОТ» така сума є незначною порівняно із загальними витратами на 
персонал та обсягами виробничої діяльності. 
Одним із головних результатів реалізації запропонованих заходів має 
стати зменшення плинності кадрів. Як було визначено в підрозділі 3.1, 
скорочення кількості звільнень лише на 30 осіб забезпечить економію коштів у 
розмірі 1,35 млн грн щороку. 
Крім того, підвищення рівня мотивації та професійної підготовки 
працівників сприятиме зростанню продуктивності праці. За прогнозними 
оцінками, впровадження системи KPI та програм професійного розвитку 
дозволить підвищити продуктивність праці на 3 %. 
Таблиця 3.10 – Прогнозований приріст результатів діяльності внаслідок 
підвищення продуктивності праці 
Показник Значення 
Чистий дохід від реалізації продукції у 2025 році, 
5 575 826 
тис. грн 
Очікуване зростання продуктивності праці, % 3,0 
Прогнозований приріст обсягу реалізації, тис. грн 167 275 
Орієнтовна рентабельність реалізації, % 8,0 
Додатковий прибуток, тис. грн 13 382 
Джерело: складено автором 
 
94 
 
Таким чином, лише за рахунок підвищення продуктивності праці 
підприємство може отримати додатково понад 13 млн грн прибутку на рік. 
Важливим напрямом економічного ефекту є зниження втрат робочого 
часу завдяки покращенню умов праці та впровадженню програм охорони 
здоров’я працівників. 
Таблиця 3.11 – Розрахунок економії від скорочення втрат робочого часу 
Показник Значення 
Скорочення втрат робочого часу, людино-
100 
днів 
Середня вартість одного людино-дня, грн 1 800 
Річна економія коштів, грн 180 000 
Джерело: складено автором 
 
Отже, навіть незначне скорочення кількості днів тимчасової 
непрацездатності забезпечить додаткову економію коштів та сприятиме більш 
ефективному використанню трудових ресурсів. 
Для визначення загального економічного ефекту узагальнимо результати 
в таблиці 3.12. 
Таблиця 3.12 – Сукупний економічний ефект від реалізації 
запропонованих заходів 
Джерело економічного ефекту Сума, тис. грн 
Зниження плинності кадрів 1 350 
Підвищення продуктивності праці 13 382 
Скорочення втрат робочого часу 180 
Загальний економічний ефект 14 912 
Джерело: складено автором 
 
Отримані результати свідчать про високу економічну доцільність 
запропонованих заходів. Загальний річний економічний ефект становитиме 
майже 15 млн грн, що більш ніж у п'ять разів перевищує необхідні витрати на їх 
реалізацію. 
Для остаточної оцінки доцільно визначити коефіцієнт економічної 
ефективності: 
Е
Ке =                   (3.2) 
В
95 
 
де: 
Е – загальний економічний ефект, тис. грн; 
В – витрати на реалізацію заходів, тис. грн. 
Ке=14912/2900=5,14  
Отже, на кожну 1 грн. вкладених коштів підприємство зможе отримати 
близько 5,14 грн. економічного ефекту. 
Також визначимо строк окупності запропонованих заходів: 
Т=В/Е          (3.3) 
 Т=2900/14912=0,19 року  
Тобто витрати на впровадження запропонованих заходів окупляться 
менш ніж за 3 місяці, що свідчить про їх високу інвестиційну привабливість. 
Окрім прямого економічного ефекту, підприємство отримає низку соціальних 
переваг, серед яких: 
підвищення рівня задоволеності персоналу умовами праці;  
покращення морально-психологічного клімату в колективі;  
зміцнення корпоративної культури;  
підвищення лояльності працівників;  
покращення іміджу роботодавця;  
підвищення рівня кадрової безпеки;  
зміцнення конкурентних позицій підприємства на ринку праці.  
Таким чином, проведене економічне обґрунтування підтверджує 
доцільність реалізації запропонованих заходів щодо удосконалення системи 
управління персоналом ПрАТ «АЗОТ». Впровадження сучасних інструментів 
мотивації, професійного розвитку, охорони праці та соціального захисту 
персоналу дозволить не лише підвищити ефективність використання трудових 
ресурсів, але й забезпечить суттєвий економічний та соціальний ефект. 
Запропоновані заходи сприятимуть підвищенню конкурентоспроможності 
підприємства, зміцненню його кадрового потенціалу та створенню передумов 
для стабільного розвитку в довгостроковій перспективі. 
 
96 
 
Висновок до розділу 3 
 
У третьому розділі кваліфікаційної роботи було розроблено комплекс 
практичних заходів щодо удосконалення системи управління персоналом ПрАТ 
«АЗОТ», спрямованих на підвищення ефективності використання трудового 
потенціалу, зміцнення кадрової безпеки підприємства, покращення умов праці 
та підвищення конкурентоспроможності підприємства в сучасних умовах 
господарювання. 
Проведене дослідження показало, що в умовах посилення конкуренції, 
дефіциту кваліфікованих кадрів, воєнного стану та необхідності постійного 
технологічного оновлення виробництва особливого значення набуває 
вдосконалення системи управління персоналом. Саме людські ресурси сьогодні 
виступають одним із ключових чинників забезпечення стабільної роботи 
підприємства, реалізації стратегічних цілей та формування довгострокових 
конкурентних переваг. 
У межах підрозділу 3.1 запропоновано комплекс заходів, спрямованих на 
підвищення ефективності системи мотивації та професійного розвитку 
працівників ПрАТ «АЗОТ». Основними напрямами удосконалення визначено 
впровадження системи оцінювання результативності праці на основі ключових 
показників ефективності (KPI), формування кадрового резерву, розвиток 
системи наставництва та створення цифрової платформи навчання персоналу. 
Реалізація зазначених заходів дозволить забезпечити більш об’єктивну оцінку 
результатів праці працівників, підвищити рівень їх мотивації, сприятиме 
професійному розвитку персоналу та формуванню внутрішнього резерву 
управлінських кадрів. 
Особливу увагу приділено розвитку системи безперервного навчання 
персоналу, що є надзвичайно важливим для підприємства хімічної галузі. 
Запровадження сучасних цифрових інструментів навчання забезпечить 
оперативне оновлення знань працівників, підвищення рівня їх професійної 
компетентності та адаптацію до нових виробничих технологій. 
97 
 
У підрозділі 3.2 розроблено пропозиції щодо підвищення ефективності 
системи безпеки праці та соціального захисту персоналу ПрАТ «АЗОТ». 
Зокрема, запропоновано впровадження цифрової системи моніторингу 
виробничих ризиків, удосконалення механізму управління професійними 
ризиками, розвиток програм психологічної підтримки працівників та 
впровадження системи добровільного медичного страхування персоналу. 
Запропоновані заходи спрямовані на зниження рівня виробничих ризиків, 
підвищення безпеки праці, покращення стану здоров’я працівників та 
формування сприятливого соціально-психологічного клімату в колективі. 
Особливої актуальності зазначені заходи набувають в умовах воєнного 
стану, коли питання фізичної та психологічної безпеки персоналу стають одним 
із найважливіших напрямів кадрової політики підприємства. Реалізація 
запропонованих рішень сприятиме збереженню кадрового потенціалу, 
підвищенню лояльності працівників та зміцненню іміджу ПрАТ «АЗОТ» як 
соціально відповідального роботодавця. 
У підрозділі 3.3 здійснено економічне обґрунтування запропонованих 
заходів. Встановлено, що загальний обсяг інвестицій, необхідних для реалізації 
програми удосконалення системи управління персоналом, становить близько 
2,9 млн грн. При цьому прогнозований річний економічний ефект від 
впровадження заходів становитиме майже 14,9 млн грн. Основними джерелами 
економічного ефекту визначено зниження плинності кадрів, підвищення 
продуктивності праці, скорочення втрат робочого часу та покращення 
використання трудових ресурсів. 
Проведені розрахунки підтвердили високу ефективність запропонованих 
заходів. Коефіцієнт економічної ефективності перевищує 5, що свідчить про 
отримання понад п’яти гривень економічного ефекту на кожну гривню 
вкладених коштів. Водночас строк окупності запропонованих заходів становить 
менше одного року, що підтверджує їх економічну доцільність та практичну 
значущість для підприємства. 
98 
 
Крім прямого економічного ефекту, реалізація запропонованих заходів 
забезпечить вагомі соціальні результати. Серед них слід відзначити підвищення 
рівня задоволеності працівників умовами праці, покращення морально-
психологічного клімату в колективі, розвиток корпоративної культури, 
зміцнення трудової дисципліни та формування позитивного іміджу 
підприємства на ринку праці. Це, у свою чергу, сприятиме залученню 
висококваліфікованих фахівців, підвищенню стабільності трудового колективу 
та зміцненню кадрового потенціалу підприємства. 
Отже, запропоновані у третьому розділі заходи є економічно 
обґрунтованими, практично реалізованими та такими, що відповідають 
сучасним потребам розвитку ПрАТ «АЗОТ». Їх впровадження дозволить 
підвищити ефективність системи управління персоналом, забезпечити безпечні 
умови праці, покращити соціальний захист працівників та створити передумови 
для сталого розвитку підприємства в довгостроковій перспективі. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
99 
 
ВИСНОВКИ ТА РЕКОМЕНДАЦІЇ 
 
У процесі виконання кваліфікаційної роботи магістра на тему 
«Удосконалення системи управління персоналом підприємства (на матеріалах 
ПрАТ «АЗОТ», м. Черкаси)» було досягнуто поставленої мети дослідження та 
виконано комплекс теоретичних, аналітичних і прикладних завдань, 
спрямованих на дослідження сучасного стану системи управління персоналом 
підприємства та розробку практичних рекомендацій щодо підвищення 
ефективності її функціонування в сучасних умовах господарювання. 
У першому розділі роботи було досліджено теоретико-методичні засади 
управління персоналом підприємства. Узагальнення наукових підходів до 
визначення сутності та змісту управління персоналом дозволило встановити, 
що людський капітал є одним із ключових стратегічних ресурсів підприємства, 
який визначає його конкурентоспроможність, інноваційний потенціал та 
можливості довгострокового розвитку. Встановлено, що ефективна система 
управління персоналом повинна охоплювати процеси кадрового планування, 
підбору та адаптації працівників, мотивації праці, професійного розвитку, 
формування кадрового резерву, оцінювання результативності діяльності та 
забезпечення належного рівня охорони праці й соціального захисту 
працівників. Особливу увагу приділено сучасним тенденціям розвитку 
управління людськими ресурсами, серед яких цифровізація HR-процесів, 
компетентнісний підхід до управління персоналом, розвиток корпоративного 
навчання та впровадження систем управління ефективністю праці. 
У другому розділі проведено комплексний аналіз діяльності 
ПрАТ «АЗОТ» та здійснено оцінку ефективності системи управління 
персоналом підприємства. Встановлено, що ПрАТ «АЗОТ» є одним із 
провідних підприємств хімічної промисловості України, яке займає важливе 
місце на ринку виробництва мінеральних добрив та іншої хімічної продукції. 
Підприємство має значний виробничий потенціал, сучасну матеріально-
100 
 
технічну базу, функціонує відповідно до міжнародних стандартів якості та 
активно впроваджує інноваційні технології у виробничу діяльність. 
Результати фінансово-господарського аналізу показали, що протягом 
досліджуваного періоду діяльність підприємства здійснювалася в умовах 
підвищеної економічної нестабільності, спричиненої наслідками пандемії, 
воєнного стану, нестабільністю ринків збуту та зростанням виробничих витрат. 
Незважаючи на складні умови функціонування, підприємству вдалося зберегти 
виробничий потенціал, забезпечити безперервність основних виробничих 
процесів та підтримувати конкурентні позиції на ринку. Водночас аналіз виявив 
окремі проблеми фінансового характеру, пов’язані зі збитковістю окремих 
періодів діяльності, значним рівнем зобов’язань та необхідністю підвищення 
ефективності використання ресурсів. 
Дослідження кадрового потенціалу ПрАТ «АЗОТ» засвідчило наявність 
тенденції до скорочення чисельності персоналу протягом 2020–2025 років. 
Основними причинами таких змін стали автоматизація виробничих процесів, 
оптимізація організаційної структури, демографічні процеси, міграція трудових 
ресурсів та вплив воєнного стану. Незважаючи на це, підприємству вдалося 
зберегти висококваліфіковане кадрове ядро, що забезпечує стабільність 
виробничої діяльності та підтримання високих стандартів якості продукції. 
Аналіз системи управління персоналом дозволив встановити, що на 
підприємстві функціонує система професійного навчання та підвищення 
кваліфікації працівників, реалізуються заходи з охорони праці та промислової 
безпеки, здійснюється соціальна підтримка персоналу. Разом із тим було 
виявлено низку проблем, серед яких недостатня результативність окремих 
елементів системи мотивації, потреба у вдосконаленні механізмів формування 
кадрового резерву, необхідність розширення цифрових інструментів навчання 
персоналу та підвищення ефективності управління професійними ризиками. 
У третьому розділі роботи розроблено комплекс практичних заходів щодо 
удосконалення системи управління персоналом ПрАТ «АЗОТ». Зокрема, 
запропоновано впровадження системи оцінювання результативності праці на 
101 
 
основі ключових показників ефективності (KPI), створення кадрового резерву, 
розвиток програм наставництва, впровадження цифрової платформи навчання 
персоналу, удосконалення системи управління професійними ризиками, 
розвиток програм психологічної підтримки працівників та впровадження 
добровільного медичного страхування. 
Обґрунтовано, що реалізація запропонованих заходів сприятиме 
підвищенню рівня мотивації працівників, покращенню якості професійної 
підготовки персоналу, зниженню плинності кадрів, зміцненню кадрової безпеки 
підприємства та підвищенню ефективності використання трудового потенціалу. 
Особливу увагу приділено цифровізації процесів управління персоналом, що 
відповідає сучасним тенденціям розвитку систем HR-менеджменту та дозволяє 
підвищити оперативність прийняття управлінських рішень. 
Проведене економічне обґрунтування підтвердило доцільність реалізації 
запропонованих заходів. Встановлено, що загальна сума витрат на 
впровадження програми удосконалення системи управління персоналом є 
економічно виправданою та забезпечує отримання суттєвого економічного 
ефекту за рахунок підвищення продуктивності праці, скорочення плинності 
кадрів, зменшення втрат робочого часу та підвищення ефективності 
використання трудових ресурсів. Крім економічних результатів, очікується 
досягнення значного соціального ефекту, який проявлятиметься у покращенні 
умов праці, підвищенні рівня задоволеності персоналу, зміцненні 
корпоративної культури та формуванні позитивного іміджу підприємства як 
сучасного роботодавця. 
Практична цінність проведеного дослідження полягає в можливості 
використання запропонованих рекомендацій у діяльності ПрАТ «АЗОТ» для 
підвищення ефективності кадрової політики, удосконалення системи мотивації 
та розвитку персоналу, покращення системи охорони праці та соціального 
захисту працівників. Запропоновані заходи можуть бути адаптовані та 
використані й на інших підприємствах хімічної промисловості України. 
102 
 
Важливо підкреслити, що запропоновані напрями удосконалення системи 
управління персоналом мають не лише поточне, а й стратегічне значення для 
розвитку підприємства. Їх реалізація дозволить сформувати сучасну систему 
управління людськими ресурсами, орієнтовану на розвиток професійних 
компетентностей працівників, підвищення рівня їх мотивації, забезпечення 
безпечних умов праці та зміцнення соціальної відповідальності роботодавця. 
Таким чином, поставлена мета кваліфікаційної роботи магістра досягнута, 
а визначені завдання повністю виконані. Результати проведеного дослідження 
підтверджують, що удосконалення системи управління персоналом є одним із 
ключових факторів підвищення конкурентоспроможності ПрАТ «АЗОТ», 
зміцнення його ринкових позицій, забезпечення ефективного функціонування 
та створення передумов для сталого розвитку підприємства в умовах сучасних 
економічних викликів, цифрової трансформації економіки та післявоєнного 
відновлення України. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
103 
 
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ 
 
1. McGregor D. The Human Side of Enterprise / D. McGregor. – N.Y.: 
McGraw-Hill, 1960. – 256 р. 
2. Drucker P.F. Management: Tasks, Responsibilities, Practices/P.F. 
Drucker. – N.Y. Harper and Raw, 1973. – 398 p. 
3. Малтиз В.В., Тарасенко Ю.В. Оцінка персоналу: сучасні методи та 
інструменти її проведення // Економіка і суспільство. – 2018 р. - №19. – С. 484-
489. 
4. Колот А.М. Теоретичні і прикладні аспекти підвищення доходів 
працюючих як передумова збереження та розвитку людського капіталу / А.М. 
Колот // Україна: аспекти праці. – 2016. – № 8. – С. 19-22. 
5. Балабанова Л. В., Сардак О. В. Управління персоналом. 
Підручник.– К.: Центр учбової літератури, 2011. – 468 с. – Режим доступу: 
http://moodle.nati.org.ua/pluginfile.php/12435/mod_resource/content/1/balabanova_l
_v_sardak_o_v_upravlinnya_personalom.pdf. 
6.  Дерунець Я. В. Еволюція основних складових управління 
персоналом // Ефективна економіка. – 2017.- №12. [Електронний ресурс]. - 
Режим доступу: http://www.economy.nayka.com.ua/?op=1&z=5981. 
7. Козенков Д.Є., Крамаренко А.В., Вишневська М.К., Альошина Т.В. 
Стратегічне управління персоналом промислового підприємства / монографія. – 
Дніпро: Поліграфцентр «Формат», 2022. – 116 с. - Режим доступу: 
https://crust.ust.edu.ua/server/api/core/bitstreams/b20ff2ff-5a8b-4abd-af59-
0f306ea688a0/content. 
8. Бутенко І. Еволюція й генезис основних концепцій управління 
персоналом // Вісник економічної науки України. – 2013. - №2. [Електронний 
ресурс]. - Режим доступу: 
http://dspace.nbuv.gov.ua/bitstream/handle/123456789/89184/5-
Butenko.pdf?sequence=1. 
104 
 
9. Крушельницька О.В. Мельничук Д.П. Управління персоналом: 
Навчальний посібник. Видання друге, перероблене й доповнене. – К., 
«Кондор». — 2005. – 308 с. 
10. Інтернет-ресурс «Бібліотека економіста». [Електронний ресурс]. - 
Режим доступу: https://library.if.ua. 
11.  Іванова, Н.С. Управління персоналом: курс лекцій [Текст] / М-во 
освіти і науки України, Донец. нац. ун-т економіки і торгівлі ім. М. Туган-
Барановського, Каф. Маркетингу та менеджменту; Н.С. Іванова – Кривий Ріг : 
[ДонНУЕТ], 2017. – 140 с. - Режим доступу: 
http://elibrary.donnuet.edu.ua/1390/1/Ivanova_Konspekt%20lektsiy_Upravlinnia_per
sonalom.pdf. 
12.  Інтернет-ресурс «Букліб». Студентська бібліотека. [Електронний 
ресурс]. - Режим доступу: https://buklib.net/. 
13.  Величко В. В. Конспект лекцій з дисципліни «Економіка 
підприємства» (для студентів всіх форм навчання спеціальності 051 – 
Економіка) / В. В. Величко; Харків. нац. ун-т міськ. госп-ва ім. О. М. Бекетова. 
– Харків. : 2018. – 184 с. 
14. Файоль А. Загальне та промислове управління / А. Файоль; наук. 
ред. Є.А. Кочергіна. - М.: Контролінг, 2014. - 112 с. 
15. Weber M. The Theory of Social and Economic Organizati-ons / M. 
Weber ; еd. A.M. Henderson and T. Parsons. – N.Y. : Free Press, 1947. – 436 p. 
16. Дунаєвський Ф.Р. Комплексність у створенні / Ф.Р. Дунаєвський // 
Праці Всеукраїнського інституту праці. - Харків, 1928. - Вип. 2. - С. 3-92. 
17.  Maslow A.A Theory of Human Motivation / A. Maslow // 
Psychological Review. – 1943. – № 50. – рр.370-396. 
18. Емерсон Г. Дванадцять принципів продуктивності/Г. Емерсон. - 
Економіка, 1992. - 224 с. 
19. Mayo E. The Human Problems of an Industrial Civization / E. Mayo. – 
Boston : Graduate School Administration, Harvard University, 1946. – 318 p. 
105 
 
20. Перфілова О. Є. Проблеми та особливості впровадження SWOT-
аналізу в практику стратегічного управляння вітчизняних підприємств 
Видавництво Національного університету «Львівська політехніка». - Режим 
доступу: https://vlp.com.ua/files/13_27.pdf. 
21. Інтернет-ресурс «Освіта.ua». [Електронний ресурс]. - Режим 
доступу: https://osvita.ua/. 
22. Тейлор Ф. Наукова організація праці/Ф. Тейлор. - НКПС Трансдрук, 
1925. - 276 с. 
23. 23. Вітке Н.А. Організація управління та індустріальний розвиток: 
Нариси з соціології наукової організації праці та управління/Н.А. Вітке. - Вид-
во НК РКІ, 1925. - 206 с. 
24. Інтернет-ресурс «Education.ua». [Електронний ресурс]. - Режим 
доступу: https://www.education.ua. 
25. Сардак С. Е. Управління персоналом: теоретичні аспекти та 
практичні здобутки: монографія / С. Е. Сардак, О. О. Третьяк. – 
Дніпропетровськ: Видавництво “Інновація”, 2009. – 157 с. 
26. Інтернет-портал «MANAGEMENT.COM.UA». Управління 
людськими ресурсами. [Електронний ресурс]. - Режим доступу: 
https://www.management.com.ua/hrm/hrm003.html. 
27. Інтернет ресурс «WESTUDENTS. Підручники для студентів». 
Компетентність працівника: сутність і види. [Електронний ресурс]. - Режим 
доступу: https://westudents.com.ua/glavy/47653-24-kompetentnst-pratsvnika-sutnst-
vidi.html. 
28. Продіус О.І., Лобінцева В.В. Шляхи підвищення ефективності 
управління персоналом на підприємстві. Науково-методична стаття. // 
Economics. – 2020. - №4(50). [Електронний ресурс]. - Режим доступу: 
https://economics.net.ua/files/archive/2020/No4/57.pdf. 
29.  Апостолюк О. Корпоративна культура як інструмент ефективного 
менеджменту підприємства в підвищенні його конкурентоспроможності. // 
Економічний часопис Східноєвропейського національного університету імені 
106 
 
Лесі Українки. – 2016. - №2. [Електронний ресурс]. - Режим доступу: 
https://echas.vnu.edu.ua/index.php/echas/article/download/256/209 
30. Навчальні матеріали онлайн «Рidru4niki». Персонал підприємства. 
[Електронний ресурс]. - Режим доступу: 
https://pidru4niki.com/15060913/ekonomika/personal_pidpriyemstva. 
31. Черницька А. М. Розкриття і характеристика підходів до визначення 
системи управління підприємством. // Ефективна економіка. – 2012.- №12. 
[Електронний ресурс]. - Режим доступу: 
http://www.economy.nayka.com.ua/?op=1&z=1638. 
32. Дідур К. М. Системний підхід до управління підприємством та 
персоналом підприємства. // Ефективна економіка. – 2012.- №4. [Електронний 
ресурс].- Режим доступу: http://www.economy.nayka.com.ua/?op=1&z=1079. 
33. Ведерніков М. Д., Волянська-Савчук Л. В., Зелена М. І., Базалійська 
Н. П., Чернушкіна О. О. Концептуальні засади управління персоналом за 
сучасних умов господарювання. // Вісник Хмельницького національного 
університету. – 2020.- №2. [Електронний ресурс].- Режим доступу: 
http://journals.khnu.km.ua/vestnik/wp-content/uploads/2021/01/49.pdf. 
34. Інтернет ресурс «WESTUDENTS. Підручники для студентів». 
Управління персоналом як часткова функція менеджменту. [Електронний 
ресурс].- Режим доступу: https://westudents.com.ua/glavy/47642-12-upravlnnya-
personalom-yak-chastkova-funktsya-menedjmentu.html. 
35.  Закон України «Про охорону праці». - Режим доступу: 
https://zakon.rada.gov.ua/laws/show/2694-12#Text. 
36. Інтернет-журнал «Охорона праці і пожежна безпека». Створення 
сприятливих умов праці на виробництві. - Режим доступу: 
https://oppb.com.ua/news/stvorennya-spryyatlyvyh-umov-praci-na-vyrobnyctvi. 
37. Кодекс законів про працю України. – Режим доступу: 
https://zakon.rada.gov.ua/laws/show/322-08#Text. 
107 
 
38.  Закон України «Про загальнообов’язкове державне соціальне 
страхування». – Режим доступу: https://zakon.rada.gov.ua/laws/show/1105-
14#Text. 
39. Навчальні матеріали онлайн «Рidru4niki». Управління безпекою 
персоналу. [Електронний ресурс]. - Режим доступу: 
https://pidru4niki.com/11151212/menedzhment/upravlinnya_bezpekoyu_personalu. 
40. Деркач М.С., Мізіна О.В. Актуальні питання управління 
персоналом підприємства в умовах війни. Матеріали Всеукраїнської наукової 
конференції «Українське сьогодення – 2022: реалії війни та перспективи 
відновлення країни». Луцьк: ДВНЗ «ДонНТУ», 2022. С. 212-214., с. 213. 
41.  Чорнодід, І. С., Василець, Н. М., & Петренко, В. М. (2022). 
Особливості управління персоналом в умовах воєнного стану. Проблеми 
сучасних трансформацій. Серія: економіка та управління, (6). 
https://doi.org/10.54929/2786-5738-2022-6-04-08. 
42. Пшик-Ковальська О.О., Ковальський О.І. Особливості управління 
персоналом в умовах воєнного стану. Менеджмент та підприємництво в 
Україні: етапи становлення і проблеми розвитку. 2022. Вип. 4, No 2. c. 88–93. 
DOI: https://doi.org/10.23939/smeu2022.02.088. 
43. Про внесення зміни до Порядку розслідування та обліку нещасних 
випадків, професійних захворювань та аварій на виробництві. - Режим доступу: 
https://www.kmu.gov.ua/npas/pro-vnesennia-zminy-do-poriadku-rozsliduvannia-ta-
obliku-neshchasnykh-vypadkiv-s599240524. 
44. Інтернет-журнал «Охорона праці і пожежна безпека». Як подбати 
про безпечну працю під час воєнного стану. – Режим доступу: 
https://oppb.com.ua/articles/yak-podbaty-pro-bezpechnu-pratsyu-pid-chas-
voyennogo-stanu. 
45. Про затвердження Мінімальних вимог безпеки і охорони здоров’я 
при використанні працівниками засобів індивідуального захисту на робочому 
місці. - Режим доступу: https://zakon.rada.gov.ua/laws/show/z1494-18#Text. 
108 
 
46. Інтернет-журнал «Охорона праці і пожежна безпека». Засоби 
індивідуального захисту (ЗІЗ). - Режим доступу: https://oppb.com.ua/product-
category/zasoby-indyvidualnogo-zahystu. 
47. Інтернет-портал Держпраці. Рекомендації: як працювати безпечно. - 
Режим доступу: https://www.pratsia.in.ua/safe_work.php . 
48. Інтернет-портал «Міжнародна організація праці». БЗР у воєнний 
час. - Режим доступу: https://www.ilo.org/uk/resource/bzr-u-voyennyy-chas. 
49. Інтернет-ресурс Науково-виробничий журнал «Охорона праці». 
Управління безпекою та здоров’ям працівників на роботі в умовах російської 
агресії. - Режим доступу: https://ohoronapraci.kiev.ua/article/news/upravlinna-
bezpekou-ta-zdorovam-pracivnikiv-na-roboti-v-umovah-rosijskoi-agresii. 
50. Закон України «Про професійний розвиток працівників». – Режим 
доступу: https://zakon.rada.gov.ua/laws/show/4312-17#Text. 
51. Маркова Н. С. Розвиток персоналу: навчальний посібник / Маркова 
Н. С. – Х.: Вид. ХНЕУ, 2012. – 256 с. (Укр. мов.). – Режим доступу: 
http://repository.hneu.edu.ua/bitstream/123456789/16408/1/%D0%9C%D0%B0%D1
%80%D0%BA%D0%BE%D0%B2%D0%B0%20%D0%9D.%20%D0%A1..pdf. 
52. Паршина B. C. Система розвитку персоналу в організації: 
[підручник] / Паршина В. С. - Єкатеринбург: Уро РАН, 2006. - 74 с. 
53. Економіка підприємства: навчальний посібник /Л. О. Болтянська, Л. 
О. Андрєєва, О .І. Лисак.-Херсон: ОЛДІПЛЮС, 2015. – 668 с. 
54. Офіційний сайт «Jobs.ua»: Кадровий резерв. – Режим доступу: 
http://www.jobs.ua. 
55. Корпоративний портал ПрАТ «АЗОТ». - Режим доступу: 
http://www.azot.ck.ua/. 
56. Офіційний сайт Clarity Project. Режим доступу: https://clarity-
project.info/ 
57.  Данюк В.М. Менеджмент персоналу: [навч. посіб.] / В.М. Данюк, 
В.М. Петюх, С.О. Цимбалюк [та ін.]. – К. : КНЕУ, 2006. – 398 c.  
109 
 
58.  Крушельницька О.В. Управління персоналом: [навч. посіб.] / О.В. 
Крушельницька. – К.: Кондор, 2003. – 296 с.  
59.  Економічна енциклопедія / за ред. Б. Гаврилишина. – К. : Академія, 
2002. – Т. 3. –951 с. 
60.   Балабанова Л.В. Стратегічне управління персоналом підприємства 
в умовах ринкової економіки : [монографія] / Л.В. Балабанова, О.В. 
Стельмашенко. – Донецьк : ДонНУЕТ, 2010. – 229 с.  
61.  Науковий вісник Ужгородського національного університету. 
Серія: Міжнародні економічні відносини та світове господарство. – № 10, 
частина 2, 2016. – С. 121-125.  
62.  Менеджмент: Підручник / В.В. Стадник, М.А. Йохна. – К. : 
Академвидав, 2010. – 472 с.  
63.  Харченко Г. Особливості соціально-психологічних методів в 
управлінні підприємством / Г. Харченко, Ю. Боровий // Вісник НТУ «ХПІ». 
Серія: Актуальні проблеми управління та фінансово-господарської діяльності 
підприємства. – 2013. – № 53 (1026). – С. 178-181. 
64.  Статут Приватного акціонерного товариства «АЗОТ». – Режим 
доступу: http://www.azot.ck.ua/content/news7/inform/documents/statut_2024.pdf. 
65.  Закону України «Про акціонерні товариства». – Режим доступу: 
https://zakon.rada.gov.ua/laws/show/2465-20#n1985. 
66.  Черкаський «АЗОТ» першим в Україні розпочав випуск 
високоякісної добавки AdBlue «Прямим методом» з власного карбаміду. - 
Режим доступу: http://www.azot.ck.ua/content/articles/1382/. 
 
 
 
 
 
 
110 
 
Додаток А 
Економічні науки 
ЛЮДСЬКИЙ КАПІТАЛ ТА РИЗИК-МЕНЕДЖМЕНТ ЯК КЛЮЧОВІ 
СКЛАДОВІ ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ СТІЙКОГО РОЗВИТКУ ПІДПРИЄМСТВА 
 
Бітюк Інна Миколаївна, кандидат економічних наук 
доцент кафедри менеджменту та бізнес-адміністрування  
Черкаський державний технологічний університет 
ORCID ID: 0000-0002-2209-8753 
Стецький Іван Миколайович 
здобувач другого (магістерського) рівня вищої освіти 
Іванченко Олексій Володимирович 
здобувач другого (магістерського) рівня вищої освіти 
Гринишин Володимир Миколайович  
здобувач другого (магістерського) рівня вищої освіти 
ОП «Бізнес-адміністрування»  
Черкаський державний технологічний університет 
 
У сучасних умовах функціонування економіки питання забезпечення 
стійкого розвитку підприємств набуває особливої актуальності. Посилення 
конкуренції, глобалізаційні процеси, цифрова трансформація бізнесу, 
нестабільність економічного середовища, воєнні дії та зростання рівня 
невизначеності змушують підприємства шукати нові підходи до управління 
ресурсами та підвищення власної конкурентоспроможності. За таких умов 
особливого значення набувають людський капітал та ризик-менеджмент, які 
сьогодні розглядаються як взаємопов’язані складові забезпечення 
довгострокового розвитку суб’єктів господарювання. 
У сучасній економічній науці людський капітал визначається як 
сукупність знань, професійних навичок, досвіду, компетентностей, творчих 
здібностей, здоров’я та особистісних якостей працівників, що 
111 
 
використовуються у процесі створення економічної цінності [1]. На відміну від 
матеріальних активів, людський капітал має здатність до постійного розвитку 
та накопичення, що забезпечує формування унікальних конкурентних переваг 
підприємства. Саме працівники є основними носіями знань та інновацій, які 
забезпечують ефективність виробничих процесів, впровадження сучасних 
технологій та підвищення якості продукції й послуг. Тому інвестиції у розвиток 
персоналу сьогодні розглядаються не як витрати, а як стратегічні вкладення, 
здатні забезпечити підприємству стабільне економічне зростання та зміцнення 
ринкових позицій. 
Особливої актуальності питання розвитку людського капіталу набули в 
умовах цифровізації економіки. Сучасні підприємства дедалі більше 
потребують висококваліфікованих фахівців, які володіють сучасними 
цифровими компетентностями, здатні швидко адаптуватися до змін та 
ефективно працювати в умовах постійного оновлення технологій. Саме тому 
значна увага приділяється професійному навчанню, розвитку кадрового 
резерву, формуванню корпоративної культури та створенню сприятливих умов 
для самореалізації працівників [2]. 
Водночас ефективне використання людського капіталу неможливе без 
належної системи управління ризиками. Будь-яке підприємство функціонує в 
умовах впливу численних факторів зовнішнього та внутрішнього середовища, 
які можуть негативно впливати на його діяльність. До таких факторів належать 
економічна нестабільність, інфляційні процеси, коливання валютних курсів, 
зміни законодавства, кадрові проблеми, техногенні аварії, кіберзагрози, воєнні 
ризики та інші негативні явища. Саме тому важливим елементом сучасної 
системи управління виступає ризик-менеджмент, який являє собою комплекс 
заходів щодо виявлення, аналізу, оцінки та мінімізації ризиків, здатних 
впливати на результати діяльності підприємства. Головною метою ризик-
менеджменту є забезпечення стабільності функціонування підприємства та 
зниження ймовірності виникнення кризових ситуацій. 
112 
 
Особливістю сучасного ризик-менеджменту є його інтеграція в усі бізнес-
процеси організації. Якщо раніше управління ризиками розглядалося 
переважно як інструмент фінансового менеджменту, то сьогодні воно охоплює 
практично всі напрями діяльності підприємства, включаючи управління 
персоналом. Саме кадрові ризики дедалі частіше стають причиною зниження 
ефективності діяльності підприємств [3]. 
До основних кадрових ризиків належать дефіцит кваліфікованих 
працівників, висока плинність кадрів, недостатній рівень професійної 
підготовки персоналу, професійне вигорання, низька мотивація працівників, 
конфлікти в колективі та втрата ключових спеціалістів. У сучасних умовах 
додатковими викликами стали мобілізація працівників, вимушена міграція 
населення та посилення конкуренції за висококваліфіковані трудові ресурси. 
Саме тому людський капітал і ризик-менеджмент необхідно розглядати як 
взаємопов’язані елементи єдиної системи забезпечення стійкого розвитку 
підприємства. З одного боку, високий рівень розвитку персоналу дозволяє 
більш ефективно управляти ризиками та оперативно реагувати на зміни 
зовнішнього середовища. З іншого боку, ефективна система управління 
ризиками сприяє збереженню кадрового потенціалу та створює умови для його 
подальшого розвитку. 
Важливим напрямом підвищення стійкості підприємства є формування 
ризик-орієнтованої корпоративної культури. У таких умовах кожен працівник 
усвідомлює свою роль у системі управління ризиками, розуміє потенційні 
загрози та бере активну участь у їх попередженні. Формування подібної 
культури потребує постійного навчання персоналу, розвитку комунікацій та 
впровадження сучасних управлінських підходів. 
Одним із найбільш ефективних інструментів розвитку людського 
капіталу в сучасних умовах є безперервне навчання персоналу. Концепція 
«lifelong learning» передбачає постійне оновлення знань та компетентностей 
працівників протягом усього періоду трудової діяльності. Це дозволяє 
підприємствам швидше адаптуватися до технологічних змін, підвищувати 
113 
 
продуктивність праці та мінімізувати ризики, пов’язані з нестачею необхідних 
компетенцій. 
Не менш важливу роль відіграє система мотивації персоналу. Практика 
діяльності успішних компаній свідчить, що високий рівень залученості 
працівників безпосередньо впливає на ефективність роботи підприємства та 
його здатність долати кризові ситуації. При цьому сучасні системи мотивації 
повинні поєднувати матеріальні та нематеріальні стимули, забезпечуючи не 
лише фінансову зацікавленість працівників, а й можливості професійного 
розвитку, кар’єрного зростання та самореалізації. 
Отже, людський капітал та ризик-менеджмент є взаємодоповнюючими 
складовими сучасної системи управління підприємством. Формування 
висококваліфікованого, мотивованого та адаптивного персоналу в поєднанні з 
ефективною системою управління ризиками створює передумови для 
підвищення конкурентоспроможності підприємства, зміцнення його ринкових 
позицій та забезпечення стійкого розвитку в довгостроковій перспективі. Саме 
тому подальші наукові дослідження мають бути спрямовані на розробку 
механізмів інтеграції управління людським капіталом і ризик-менеджменту в 
єдину систему стратегічного управління розвитком підприємства. 
Список літератури: 
1. Дзямулич М.І., Грудзевич Ю.І. Умови та чинники відтворення 
людського капіталу в Україні. Економічни форум. № 2. 2020.  С. 142-146. 
2. Мельник Ю.М., Шалагінова Д.С. Механізми резильєнтності 
менеджменту персоналу підприємств у контексті цифровізації. Економічний 
простір. 2025. № 205. С. 153-159. 
3. Балдинюк, В. Ризик-менеджмент як інструмент управління 
діяльності субʼєктів господарювання. Економіка та суспільство. № 55. 2023. 
DOI:  https://doi.org/10.32782/2524-0072/2023-55-39 
 
 
114 
 
Додаток Б 
 
115 
 
 
 
116 
 
 
 
117 
 
 
 
118 
 
 
 
119 
 
 
 
120 
 
 
 
121 
 
 
 
122 
 
 
 
123 
 
 
 
124 
 
 
 
125 
 
Додаток В 
 
126 
 
 
 
127 
 
 
 
128 
 
 
 
129 
 
 
 
130 
 
 
 
131 
 
 
 
132 
 
 
 
133 
 
 
 
134 
 
 
 
135 
 
 
 
136
Репозиторій ЧДТУ
