Удосконалення менеджменту організації у кризових ситуаціях (на  матеріалах ТОВ «ТЕМІС- КОНСАЛТИНГ», м.Черкаси)

Панченко, Кирило Русланович
Please use this identifier to cite or link to this item: https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/9822
Title:	Удосконалення менеджменту організації у кризових ситуаціях (на матеріалах ТОВ «ТЕМІС- КОНСАЛТИНГ», м.Черкаси)
Authors:	Мильніченко, Сергій Михайлович Панченко, Кирило Русланович
Keywords:	антикризовий менеджмент, кризові ситуації, ризикменеджмент, адаптивність управління, підприємство, ефективність управління
Issue Date:	2026
Abstract:	Об’єктом дослідження є процеси управління організацією у кризових ситуаціях, що забезпечують її фінансову стійкість, адаптивність до змін зовнішнього середовища, ефективне використання ресурсів та здатність до стабільного функціонування в умовах економічної нестабільності та воєнного стану. Предметом дослідження є теоретико-методичні засади, сучасні підходи, інструменти та практичні механізми удосконалення менеджменту організації в кризових умовах на прикладі ТОВ «ТЕМІС-КОНСАЛТИНГ» (м. Черкаси). Метою кваліфікаційної роботи є обґрунтування теоретичних положень та розробка практичних рекомендацій щодо вдосконалення системи менеджменту організації у кризових ситуаціях з метою підвищення її ефективності, фінансової стійкості та адаптивності до змін зовнішнього середовища. Для досягнення поставленої мети визначено такі завдання:  дослідити економічну сутність кризи як об’єкта управління та узагальнити класифікацію кризових ситуацій у діяльності підприємств;  проаналізувати сучасні системи, методи та інструментарій антикризового менеджменту;  розглянути європейські практики управління ризиками та можливості їх адаптації для вітчизняного консалтингового бізнесу;  надати організаційно-економічну характеристику діяльності ТОВ «ТЕМІСКОНСАЛТИНГ»;  проаналізувати фінансово-господарські показники підприємства та оцінити ймовірність банкрутства;  дослідити існуючу систему управління та фактори внутрішнього і зовнішнього впливу на розвиток організації;  оцінити управлінський потенціал та рівень адаптивності менеджменту до кризових явищ;  розробити напрями удосконалення менеджменту організації в кризових умовах;  обґрунтувати соціально-економічну ефективність запропонованих заходів. У роботі використано комплекс загальнонаукових і спеціальних методів дослідження, зокрема: аналіз і синтез, узагальнення, системний підхід, порівняльний та економіко-статистичний аналіз, методи фінансової діагностики, SWOT-аналіз, ABC- та XYZ-аналіз, а також методи оцінювання ймовірності банкрутства та ефективності управлінських рішень. Практична значущість роботи полягає у можливості впровадження розроблених рекомендацій у діяльність ТОВ «ТЕМІС-КОНСАЛТИНГ», що сприятиме підвищенню ефективності системи управління, зміцненню фінансової стійкості, зниженню кризових ризиків, покращенню клієнтської структури доходів та забезпеченню стабільного розвитку підприємства в умовах економічної нестабільності.
URI:	https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/9822
Appears in Collections:	073 Менеджмент (Бізнес-адміністрування)
Files in This Item:
File	Description	Size	Format
Диплом_Панченко.pdf Restricted Access		2.12 MB	Adobe PDF	View/Open Request a copy
Show full item record
Extracted text
МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ 
ЧЕРКАСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ ТЕХНОЛОГІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ 
Факультет економіки та управління 
Кафедра менеджменту та бізнес-адміністрування 
 
 
Допущено до захисту 
Завідувач кафедри  
менеджменту та бізнес-адміністрування 
_________________Олександр БІЛИК 
«_____»____________________ 2026  р. 
 
 
КВАЛІФІКАЦІЙНА РОБОТА МАГІСТРА 
НА ТЕМУ: 
 
УДОСКОНАЛЕННЯ МЕНЕДЖМЕНТУ ОРГАНІЗАЦІЇ У КРИЗОВИХ 
СИТУАЦІЯХ (НА МАТЕРІАЛАХ ТОВ «ТЕМІС-КОНСАЛТИНГ», М. 
ЧЕРКАСИ) 
 
Галузь знань: 07 «Управління та адміністрування» 
Спеціальність: 073 Менеджмент 
Освітня програма: «Бізнес-адміністрування» 
Рівень вищої освіти: другий (магістерський) 
Форма здобуття освіти: денна 
Група БАМ-24 
 
 
Виконавець роботи:  
 «____»_________ 2026 р.       ____________             Кирило ПАНЧЕНКО_____ 
                                                                          (підпис)                       (ім’я та ПРІЗВИЩЕ)     
    
Керівник роботи: 
                              
 «____»__________ 2026 р.      ________       к.е.н., доц. Сергій МИЛЬНІЧЕНКО 
                                                                   (підпис)                (вчене звання, ім’я та ПРІЗВИЩЕ)   
 
 
 
 
 
 
  
Черкаси 2026  
2 
 
ЧЕРКАСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ ТЕХНОЛОГІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ 
ФАКУЛЬТЕТ ЕКОНОМІКИ ТА УПРАВЛІННЯ  
КАФЕДРА  МЕНЕДЖМЕНТУ ТА БІЗНЕС-АДМІНІСТРУВАННЯ 
 
Галузь знань   07 «Управління та адміністрування»  ________ 
       (код, назва) 
Спеціальність     073 «Менеджмент»                        __ 
(код, назва) 
Освітня програма  Бізнес-адміністрування                                     _______ 
 
 
ЗАТВЕРДЖУЮ: 
Завідувач кафедри 
________________  
 
«_____» ________________20 ___ р. 
 
ЗАВДАННЯ 
НА КВАЛІФІКАЦІЙНУ РОБОТУ МАГІСТРА  
ЗДОБУВАЧУ ВИЩОЇ ОСВІТИ 
 
 Панченко Кирило Русланович____ ______________    
(прізвище, ім’я, по батькові) 
1. Тема роботи _Удосконалення менеджменту організації у кризових ситуаціях (на 
матеріалах ТОВ «ТЕМІС-КОНСАЛТИНГ», м.Черкаси) 
Керівник роботи  Мильніченко Сергій Михайлович, к.е.н., доц. _____ _______ 
(прізвище, ім’я, по батькові, науковий ступінь, вчене звання) 
затверджені наказом від «11»_03_2026 року №_55/03-03_ 
2. Вихідні дані до роботи ТОВ «ТЕМІС-КОНСАЛТИНГ» за 2020-2024 рр.; періодичні 
видання та друковані літературні джерела 
 
3. Зміст кваліфікаційної роботи (перелік питань, які потрібно розробити)  
РОЗДІЛ 1 ТЕОРЕТИКО-МЕТОДИЧНІ ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ ОРГАНІЗАЦІЇ У 
КРИЗОВИХ СИТУАЦІЯХ 
РОЗДЛІЛ 2 АНАЛІЗ СИСТЕМИ МЕНЕДЖМЕНТУ ТА СТАНУ ПІДПРИЄМСТВА 
ТОВ «ТЕМІС-КОНСАЛТИНГ» У КРИЗОВИХ УМОВАХ 
РОЗДІЛ 3 ОБҐРУНТУВАННЯ НАПРЯМІВ УДОСКОНАЛЕННЯ МЕНЕДЖМЕНТУ 
ТОВ «ТЕМІС-КОНСАЛТИНГ» У КРИЗОВИХ СИТУАЦІЯХ 
4. Консультанти розділів кваліфікаційної роботи магістра 
Підпис, дата 
Прізвище, ініціали та посада 
Розділ завдання 
керівника завдання прийняв 
видав 
1 к.е.н., доц. Сергій МИЛЬНІЧЕНКО   
2 к.е.н., доц. Сергій МИЛЬНІЧЕНКО   
3 к.е.н., доц. Сергій МИЛЬНІЧЕНКО   
5. Дата видачі завдання «____» __________ 20 ___ р. 
  
3 
 
КАЛЕНДАРНИЙ ПЛАН 
 
Строк 
№ Назва етапів підготовки виконання 
Примітка  
з/п кваліфікаційної роботи магістра етапів 
роботи 
Вибір напряму дослідження. Складання виконано 
1 23.02.2026 
попереднього плану роботи 
Опрацювання літературних джерел. Підготовка виконано 
2 07.03.2026 
та групування матеріалів 
Затвердження плану. Підготовка теоретичного виконано 
3 15.03.2026 
розділу. 
Доопрацювання теоретичного розділу. Аналіз виконано 
4 даних, необхідних для написання аналітичного 9.04.2026 
розділу. 
5 Підготовка аналітичного розділу. 30.04.2026 виконано 
6 Доопрацювання аналітичного розділу. 5.05.2026 виконано 
7 Підготовка  та написання розрахункового 18.05.2026 виконано 
розділу роботи 
8 Розрахунок пропозицій 20.05.2026 виконано 
9 Доопрацювання розрахункового розділу 25.05.2026 виконано 
10 Підготовка висновків по роботі 29.05.2026 виконано 
11 Оформлення роботи 05.06.2026 виконано 
12 Подання завершеної роботи на кафедру 12.06.2026 виконано 
 
 
 
Здобувач вищої освіти   _____________           __Крило ПАНЧЕНКО___ 
             (підпис)                                              (ім’я та ПРІЗВИЩЕ) 
Керівник роботи      _________________    _Сергій МИЛЬНІЧЕНКО_ 
            (підпис)                                              (ім’я та ПРІЗВИЩЕ) 
  
4 
 
АНОТАЦІЯ 
Кваліфікаційна робота магістра містить 92 сторінки, 17 таблиць, 4 
рисунків, список використаних джерел з 64 найменувань, 2 додатки. 
УДОСКОНАЛЕННЯ МЕНЕДЖМЕНТУ ОРГАНІЗАЦІЇ У КРИЗОВИХ 
СИТУАЦІЯХ (НА МАТЕРІАЛАХ ТОВ «ТЕМІС-КОНСАЛТИНГ», М. 
ЧЕРКАСИ) 
Об’єктом дослідження є процеси управління організацією у кризових ситуаціях, що 
забезпечують її фінансову стійкість, адаптивність до змін зовнішнього середовища, 
ефективне використання ресурсів та здатність до стабільного функціонування в умовах 
економічної нестабільності та воєнного стану. 
Предметом дослідження є теоретико-методичні засади, сучасні підходи, 
інструменти та практичні механізми удосконалення менеджменту організації в кризових 
умовах на прикладі ТОВ «ТЕМІС-КОНСАЛТИНГ» (м. Черкаси). 
Метою кваліфікаційної роботи є обґрунтування теоретичних положень та розробка 
практичних рекомендацій щодо вдосконалення системи менеджменту організації у 
кризових ситуаціях з метою підвищення її ефективності, фінансової стійкості та 
адаптивності до змін зовнішнього середовища. 
Для досягнення поставленої мети визначено такі завдання: 
 дослідити економічну сутність кризи як об’єкта управління та узагальнити 
класифікацію кризових ситуацій у діяльності підприємств; 
 проаналізувати сучасні системи, методи та інструментарій антикризового 
менеджменту; 
 розглянути європейські практики управління ризиками та можливості їх адаптації для 
вітчизняного консалтингового бізнесу; 
 надати організаційно-економічну характеристику діяльності ТОВ «ТЕМІС-
КОНСАЛТИНГ»; 
 проаналізувати фінансово-господарські показники підприємства та оцінити 
ймовірність банкрутства; 
 дослідити існуючу систему управління та фактори внутрішнього і зовнішнього 
впливу на розвиток організації; 
 оцінити управлінський потенціал та рівень адаптивності менеджменту до 
кризових явищ; 
 розробити напрями удосконалення менеджменту організації в кризових умовах; 
 обґрунтувати соціально-економічну ефективність запропонованих заходів. 
У роботі використано комплекс загальнонаукових і спеціальних методів 
дослідження, зокрема: аналіз і синтез, узагальнення, системний підхід, порівняльний та 
економіко-статистичний аналіз, методи фінансової діагностики, SWOT-аналіз, ABC- та 
XYZ-аналіз, а також методи оцінювання ймовірності банкрутства та ефективності 
управлінських рішень. 
Практична значущість роботи полягає у можливості впровадження розроблених 
рекомендацій у діяльність ТОВ «ТЕМІС-КОНСАЛТИНГ», що сприятиме підвищенню 
ефективності системи управління, зміцненню фінансової стійкості, зниженню кризових 
ризиків, покращенню клієнтської структури доходів та забезпеченню стабільного розвитку 
підприємства в умовах економічної нестабільності. 
КЛЮЧОВІ СЛОВА: антикризовий менеджмент, кризові ситуації, ризик-
менеджмент, адаптивність управління, підприємство, ефективність управління. 
Рік захисту кваліфікаційної роботи магістра ____________ 
Підпис здобувача вищої освіти ____________________ 
Дата ___________________________________________ 
5 
 
ABSTRACT 
The master's thesis contains 92 pages, 17 tables, 4 figures, a list of sources used 
from 64 titles, 2 appendices. 
IMPROVING THE ORGANIZATION'S MANAGEMENT IN CRISIS 
SITUATIONS (BASED ON MATERIALS FROM TEMIS-CONSULTING LLC, 
CHERKASY) 
 
The object of the research is the management processes of an organization in crisis 
situations, which ensure its financial stability, adaptability to changes in the external 
environment, efficient use of resources, and ability to operate steadily under conditions of 
economic instability and martial law. 
The subject of the research is the theoretical and methodological foundations, modern 
approaches, tools, and practical mechanisms for improving organizational management in crisis 
conditions based on the example of LLC “TEMIS-CONSULTING” (Cherkasy, Ukraine). 
The aim of the qualification thesis is to substantiate theoretical provisions and develop 
practical recommendations for improving the management system of an organization in crisis 
situations in order to enhance its efficiency, financial stability, and adaptability to changes in 
the external environment. 
To achieve this aim, the following tasks have been defined: 
– to study the economic essence of crisis as an object of management and generalize the 
classification of crisis situations in enterprises’ activities; 
– to analyze modern systems, methods, and tools of crisis management; 
– to examine European risk management practices and the possibilities of their 
adaptation to the domestic consulting business; 
– to provide an organizational and economic characterization of LLC “TEMIS-
CONSULTING”; 
– to analyze the financial and economic performance indicators of the enterprise and 
assess the probability of bankruptcy; 
– to investigate the existing management system and internal and external factors 
influencing the organization’s development; 
– to evaluate managerial potential and the level of management adaptability to crisis 
phenomena; 
– to develop directions for improving organizational management in crisis conditions; 
– to substantiate the socio-economic effectiveness of the proposed measures. 
The research employs a set of general scientific and special methods, including analysis 
and synthesis, generalization, systems approach, comparative and economic-statistical analysis, 
financial diagnostics methods, SWOT analysis, ABC and XYZ analysis, as well as methods for 
assessing bankruptcy probability and managerial decision-making effectiveness. 
The practical significance of the work lies in the possibility of implementing the 
developed recommendations in the activities of LLC “TEMIS-CONSULTING”, which will 
contribute to improving management efficiency, strengthening financial stability, reducing 
crisis risks, improving the customer revenue structure, and ensuring the stable development of 
the enterprise under conditions of economic instability. 
KEYWORDS: crisis management, crisis situations, risk management, managerial 
adaptability, enterprise, management efficiency. 
 
Year of defense of the master's thesis ____________ 
Signature of the higher education applicant ____________________ 
Date ___________________________________________ 
6 
 
ЗМІСТ 
  
ВСТУП……………………………………………………………………….. 7 
РОЗДІЛ 1 ТЕОРЕТИКО-МЕТОДИЧНІ ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ 
ОРГАНІЗАЦІЇ У КРИЗОВИХ СИТУАЦІЯХ……………………………… 10 
1.1 Економічна сутність кризи як об’єкта управління та класифікація 
кризових ситуацій у діяльності підприємств..……………………….….. 10 
1.2 Система, методи та інструментарій антикризового менеджменту в 
сучасних умовах господарювання……………………………………..…. 18 
1.3 Європейські практики та стратегії управління ризиками: адаптація 
досвіду для вітчизняного консалтингового бізнесу……………..…........... 23 
Висновок до розділу 1……………………………………………………….. 28 
РОЗДІЛ 2 АНАЛІЗ СИСТЕМИ МЕНЕДЖМЕНТУ ТА СТАНУ 
ПІДПРИЄМСТВА ТОВ «ТЕМІС-КОНСАЛТИНГ» У КРИЗОВИХ 
УМОВАХ…………………………………………………………….……… 30 
2.1 Організаційно-економічна характеристика діяльності та ринкові 
позиції ТОВ «ТЕМІС-КОНСАЛТИНГ»……………………………………. 30 
2.2 Аналіз динаміки основних показників фінансово-господарської 
діяльності та оцінка ймовірності банкрутства підприємства…….………. 36 
2.3 Дослідження існуючої системи управління та діагностика факторів 
внутрішнього і зовнішнього впливу на розвиток організації….…………. 44 
2.4 Оцінювання ефективності управлінського потенціалу та адаптивності 
менеджменту ТОВ «ТЕМІС-КОНСАЛТИНГ» до кризових явищ….……. 51 
Висновок до розділу 2………………………………………………………. 52 
РОЗДІЛ 3 ОБҐРУНТУВАННЯ НАПРЯМІВ УДОСКОНАЛЕННЯ 
МЕНЕДЖМЕНТУ ТОВ «ТЕМІС-КОНСАЛТИНГ» У КРИЗОВИХ 
СИТУАЦІЯХ………………………….……………………........................... 60 
3.1 Заходи щодо впровадження превентивних стратегій антикризового 
управління в умовах воєнного стану та економічної нестабільності….. 60 
3.2 Розробка рекомендацій щодо вдосконалення системи антикризового 
моніторингу та підтримки прийняття управлінських рішень……………... 65 
3.3 Обґрунтування соціально-економічної ефективності запропонованих 
заходів з удосконалення менеджменту організації……………….………... 73 
Висновок до розділу 3………………………………………………………. 80 
ВИСНОВКИ ТА РЕКОМЕНДАЦІЇ…………………………………..……. 82 
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ……………………………………. 84 
ДОДАТКИ……………………………………………………………………. 90 
 
 
 
 
 
 
7 
 
ВСТУП 
 
В умовах сучасної економічної нестабільності, зумовленої впливом 
воєнного стану, глобальних кризових процесів, порушенням логістичних 
ланцюгів та високим рівнем невизначеності зовнішнього середовища, питання 
ефективного антикризового управління набувають особливої актуальності для 
вітчизняних підприємств. Організації змушені швидко адаптуватися до змін 
ринкової кон’юнктури, переглядати бізнес-моделі, забезпечувати фінансову 
стійкість і підтримувати конкурентоспроможність. 
Особливої значущості проблема набуває для підприємств сфери 
консалтингу, зокрема ТОВ «ТЕМІС-КОНСАЛТИНГ», діяльність яких 
безпосередньо залежить від платоспроможності клієнтів, рівня попиту на 
послуги та загального стану бізнес-середовища. У кризових умовах такі 
підприємства стикаються з ризиками скорочення доходів, зниження ділової 
активності клієнтів та посиленням конкуренції, що потребує впровадження 
ефективних управлінських рішень. 
Актуальність дослідження також зумовлена необхідністю вдосконалення 
системи управління підприємством на основі сучасних методів антикризового 
менеджменту, впровадження інструментів фінансового моніторингу, 
прогнозування ризиків та підвищення адаптивності управлінських структур. 
Важливим є використання європейського досвіду ризик-менеджменту та його 
адаптація до українських реалій. 
Таким чином, дослідження напрямів удосконалення менеджменту ТОВ 
«ТЕМІС-КОНСАЛТИНГ» у кризових ситуаціях є своєчасним і практично 
значущим, оскільки спрямоване на підвищення ефективності управління, 
забезпечення фінансової стабільності та довгострокового розвитку підприємства 
в умовах невизначеного зовнішнього середовища. 
Об’єктом дослідження є процеси управління організацією у кризових 
ситуаціях, що забезпечують її фінансову стійкість, адаптивність до змін 
зовнішнього середовища, ефективне використання ресурсів та здатність до 
8 
 
стабільного функціонування в умовах економічної нестабільності та воєнного 
стану. 
Предметом дослідження є теоретико-методичні засади, сучасні підходи, 
інструменти та практичні механізми удосконалення менеджменту організації в 
кризових умовах на прикладі ТОВ «ТЕМІС-КОНСАЛТИНГ» (м. Черкаси). 
Метою кваліфікаційної роботи є обґрунтування теоретичних положень та 
розробка практичних рекомендацій щодо вдосконалення системи менеджменту 
організації у кризових ситуаціях з метою підвищення її ефективності, фінансової 
стійкості та адаптивності до змін зовнішнього середовища. 
Для досягнення поставленої мети визначено такі завдання: 
 дослідити економічну сутність кризи як об’єкта управління та 
узагальнити класифікацію кризових ситуацій у діяльності підприємств; 
 проаналізувати сучасні системи, методи та інструментарій антикризового 
менеджменту; 
 розглянути європейські практики управління ризиками та можливості їх 
адаптації для вітчизняного консалтингового бізнесу; 
 надати організаційно-економічну характеристику діяльності ТОВ 
«ТЕМІС-КОНСАЛТИНГ»; 
 проаналізувати фінансово-господарські показники підприємства та 
оцінити ймовірність банкрутства; 
 дослідити існуючу систему управління та фактори внутрішнього і 
зовнішнього впливу на розвиток організації; 
 оцінити управлінський потенціал та рівень адаптивності менеджменту до 
кризових явищ; 
 розробити напрями удосконалення менеджменту організації в кризових 
умовах; 
 обґрунтувати соціально-економічну ефективність запропонованих 
заходів. 
У роботі використано комплекс загальнонаукових і спеціальних методів 
дослідження, зокрема: аналіз і синтез, узагальнення, системний підхід, 
9 
 
порівняльний та економіко-статистичний аналіз, методи фінансової діагностики, 
SWOT-аналіз, ABC- та XYZ-аналіз, а також методи оцінювання ймовірності 
банкрутства та ефективності управлінських рішень. 
Практична значущість роботи полягає у можливості впровадження 
розроблених рекомендацій у діяльність ТОВ «ТЕМІС-КОНСАЛТИНГ», що 
сприятиме підвищенню ефективності системи управління, зміцненню фінансової 
стійкості, зниженню кризових ризиків, покращенню клієнтської структури 
доходів та забезпеченню стабільного розвитку підприємства в умовах 
економічної нестабільності. 
Інформаційну базу дослідження становлять законодавчі та нормативно-
правові акти України, наукові праці вітчизняних і зарубіжних учених з питань 
антикризового менеджменту, фінансової діагностики та управління ризиками, 
статистичні матеріали, фінансова звітність ТОВ «ТЕМІС-КОНСАЛТИНГ», а 
також аналітичні дані щодо діяльності підприємств консалтингової сфери. 
Мильніченко С., Сергата М., Панченко К. (2025). Управління змінами в 
системі менеджменту малого бізнесу: виклики та можливості. Економіка та 
суспільство, (77). https://doi.org/10.32782/2524-0072/2025-77-9 (категорія Б) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
10 
 
РОЗДІЛ 1 ТЕОРЕТИКО-МЕТОДИЧНІ ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ 
ОРГАНІЗАЦІЇ У КРИЗОВИХ СИТУАЦІЯХ 
 
1.1 Економічна сутність кризи як об’єкта управління та класифікація 
кризових ситуацій у діяльності підприємств 
 
Поняття кризи в економічній науці розглядається як багатогранне явище, 
що відображає порушення стабільності функціонування економічних систем 
різного рівня – від підприємства до національної економіки. У науковій 
літературі існують різні підходи до трактування економічної сутності кризи, що 
сформовані як зарубіжними, так і українськими дослідниками. 
У зарубіжній економічній теорії криза здебільшого розглядається як 
закономірний етап циклічного розвитку економіки або підприємства. Й. 
Шумпетер [57, 58] трактував кризу як елемент економічного циклу, що 
супроводжує процес «творчого руйнування», коли старі економічні структури 
зникають, поступаючись місцем інноваційним формам розвитку. К. Маркс [60] 
визначав кризу як прояв внутрішніх суперечностей капіталістичної системи, що 
виникають через перевиробництво та дисбаланс між виробництвом і 
споживанням. Дж. М. Кейнс [61] пов’язував кризові явища з недостатнім 
сукупним попитом, що призводить до скорочення виробництва та зайнятості. 
Сучасні західні дослідники (зокрема, представники теорії менеджменту криз) 
розглядають кризу як стан підвищеної невизначеності, який загрожує 
життєздатності організації та вимагає негайних управлінських рішень.  
В українській економічній школі акцент робиться на практичному аспекті 
управління кризами підприємств. І. Бланк [2, 3] визначає кризу як стан 
підприємства, що характеризується нездатністю забезпечити фінансову 
рівновагу та виконання зобов’язань у процесі господарської діяльності. О. 
Терещенко [41, 42] розглядає кризу як глибоке порушення фінансової стійкості 
підприємства, яке супроводжується загрозою банкрутства та потребує 
застосування антикризових заходів.  
11 
 
А. Загородній та Г. Вознюк [15, 16] трактують кризу як негативне явище, 
що виникає внаслідок дії внутрішніх і зовнішніх факторів та призводить до 
зниження ефективності функціонування підприємства. Сучасні українські 
дослідники антикризового менеджменту підкреслюють, що криза є не лише 
загрозою, але й можливістю для трансформації підприємства та підвищення його 
конкурентоспроможності.  
Аналіз наукових підходів дозволяє зробити висновок, що економічна 
сутність кризи полягає у порушенні рівноваги соціально-економічної системи, 
що проявляється у зниженні ефективності її функціонування, втраті фінансової 
стабільності та конкурентних позицій. При цьому зарубіжні науковці більше 
акцентують увагу на циклічності та системному характері кризових явищ, тоді 
як українські дослідники – на практичних аспектах їх подолання та управління 
на рівні підприємства. Таким чином, сучасне розуміння кризи інтегрує як 
макроекономічні, так і мікроекономічні підходи, розглядаючи її як об’єктивне 
економічне явище, що потребує системного антикризового управління. 
Криза в діяльності підприємства є складним економічним явищем, що 
відображає порушення стабільності його функціонування, зниження 
ефективності господарської діяльності та обмеження можливостей досягнення 
стратегічних і тактичних цілей. З економічної точки зору криза проявляється у 
дисбалансі між доходами та витратами, зменшенні прибутковості, втраті 
платоспроможності, погіршенні фінансової стійкості та зниженні 
конкурентоспроможності підприємства на ринку. 
Як об’єкт управління криза потребує системного підходу до її виявлення, 
аналізу причин виникнення та розробки комплексу антикризових заходів. В 
сучасних умовах господарювання криза розглядається не лише як негативне 
явище, але й як етап розвитку підприємства, що може стимулювати його 
трансформацію, оновлення управлінських підходів та підвищення ефективності 
внутрішніх процесів. Саме тому антикризове управління є важливою складовою 
загальної системи менеджменту підприємства, яка спрямована на запобігання 
кризовим явищам або мінімізацію їх наслідків. 
12 
 
Кризові ситуації у діяльності підприємств можуть бути класифіковані за 
різними ознаками. За джерелами виникнення виділяють внутрішні та зовнішні 
кризи. Внутрішні кризи пов’язані з неефективним управлінням, недоліками 
організаційної структури, низькою продуктивністю праці або помилками у 
фінансовій політиці. Зовнішні кризи формуються під впливом макроекономічних 
факторів, таких як інфляція, економічні спади, зміни законодавства, політична 
нестабільність або посилення конкуренції. 
За масштабом впливу кризові ситуації поділяються на локальні, що 
охоплюють окремі підрозділи чи функціональні сфери підприємства, та системні, 
які впливають на всю діяльність підприємства в цілому. За тривалістю 
розрізняють короткострокові, середньострокові та довгострокові кризи, які 
відрізняються глибиною впливу та складністю подолання. 
Окремо виділяють кризи за функціональними сферами: фінансові (дефіцит 
оборотних коштів, втрата ліквідності), виробничі (зниження обсягів 
виробництва, технологічне відставання), маркетингові (втрата ринків збуту, 
зменшення попиту), управлінські (неефективна система менеджменту) та кадрові 
(нестача кваліфікованого персоналу) [14, 23]. За рівнем керованості кризові 
ситуації можуть бути керованими, коли підприємство має можливість впливати 
на їх розвиток, та некерованими, які виникають під впливом непередбачуваних 
зовнішніх факторів. 
Таким чином, економічна сутність кризи полягає у порушенні стабільного 
функціонування підприємства та зниженні ефективності його діяльності, а 
класифікація кризових ситуацій дозволяє систематизувати підходи до їх аналізу 
та управління. Це створює теоретичну основу для розробки ефективних 
антикризових стратегій та забезпечення стійкого розвитку підприємства в умовах 
нестабільного зовнішнього середовища. 
13 
 
КРИЗА НА ПІДПРИЄМСТВІ 
ЕКОНОМІЧНА КРИЗА ЯК ОБ’ЄКТ КЛАСИФІКАЦІЯ 
СУТНІСТЬ УПРАВЛІННЯ КРИЗОЮ КРИЗОВИХ СИТУАЦІЙ 
 
Дис- Зниже- Діагно- Антик- ВНУТ- ЗОВ- ФІНАН-
баланс ння стика ризові РІШНІ НІШНІ СОВІ 
доходів прибу- причин заходи (управ- (ринок) (ліквід-
і витрат тку виник- (стабі- ління) ність) 
нення лізація) 
МАР- КАД- ВИРОБ-
Втрати ліквідності КЕТИН- РОВІ НИЧІ 
ГОВІ 
Зниження  конкурентоспроможності 
Порушення фінансової стійкості 
 
Рисунок 1.1 – Економічна сутність кризи як об’єкта управління та 
класифікація кризових ситуацій на підприємстві 
Джерело: розроблено автором [3, 7, 23] 
На рисунку 1.1 подано структурну модель розуміння кризи як об’єкта 
управління в діяльності підприємства. 
У центральній частині визначено кризу як економічне явище, що 
проявляється через дисбаланс доходів і витрат, втрату ліквідності, зниження 
прибутковості та конкурентоспроможності підприємства. Це відображає її 
економічну сутність як порушення стабільності функціонування підприємства. 
Ліва частина схеми характеризує основні економічні наслідки кризи, 
зокрема зменшення фінансової стійкості, погіршення результатів діяльності та 
втрату ринкових позицій. Права частина схеми відображає кризу як об’єкт 
управління, що включає процеси її діагностики, виявлення причин виникнення 
та реалізації антикризових заходів, спрямованих на стабілізацію діяльності 
підприємства. 
Також у схемі наведено класифікацію кризових ситуацій за ключовими 
ознаками: за джерелами виникнення (внутрішні та зовнішні), за сферою впливу 
(фінансові, виробничі, маркетингові, кадрові). Така систематизація дозволяє 
14 
 
більш ефективно здійснювати аналіз кризових явищ і формувати адекватні 
управлінські рішення. 
Таблиця 1.1 – Класифікація криз та кризових ситуацій у діяльності 
підприємств 
Ознака Види кризових Можливі наслідки для 
Характеристика 
класифікації ситуацій підприємства 
Виникають через 
Погіршення фінансових 
помилки в управлінні, 
Внутрішні результатів, зниження 
неефективну структуру, 
ефективності 
За низьку продуктивність 
джерелами Зумовлені впливом 
виникнення макроекономічного Втрата ринків, зменшення 
Зовнішні середовища (інфляція, попиту, нестабільність 
криза ринку, війна, діяльності 
законодавчі зміни) 
Охоплюють окремі Тимчасові збої в роботі 
За Локальні 
підрозділи або процеси окремих функцій 
масштабом 
Поширюються на всю Загроза банкрутства, повна 
впливу Системні 
діяльність підприємства дестабілізація 
Тимчасові труднощі, які Незначне зниження 
Короткострокові 
можна швидко подолати показників 
Потребують 
Зниження прибутковості, 
За Середньострокові комплексних 
скорочення діяльності 
тривалістю управлінських рішень 
Структурні проблеми, Втрата 
Довгострокові що накопичуються конкурентоспроможності, 
роками ризик банкрутства 
Пов’язані з дефіцитом 
Неплатоспроможність, 
Фінансові коштів, низькою 
борги 
ліквідністю 
Технологічне 
Виробничі відставання, зниження Падіння продуктивності 
За сферою обсягів виробництва 
виникнення Втрата ринку збуту, 
Маркетингові Скорочення доходів 
зменшення попиту 
Дефіцит кваліфікованого Зниження якості управління 
Кадрові 
персоналу та продукції 
Неефективна Погіршення координації та 
Управлінські 
організаційна структура контролю 
Піддаються впливу 
Можливість стабілізації 
Керовані менеджменту 
ситуації 
За рівнем підприємства 
керованості Викликані форс-
Некеровані мажорними або Різке погіршення діяльності 
зовнішніми шоками 
Джерело: розроблено автором [8, 16, 34, 59] 
15 
 
У таблиці 1.1 наведено систематизовану класифікацію кризових ситуацій у 
діяльності підприємств за основними ознаками: джерелами виникнення, 
масштабом впливу, тривалістю, сферою виникнення та рівнем керованості. 
Аналіз показує, що кризи можуть мати як внутрішній, так і зовнішній 
характер. Внутрішні кризи, як правило, пов’язані з неефективністю 
управлінських рішень, організаційними недоліками або помилками у фінансовій 
політиці підприємства. Зовнішні кризи формуються під впливом 
макроекономічних, політичних або соціальних факторів, які не залежать 
безпосередньо від діяльності підприємства. 
За масштабом впливу кризи поділяються на локальні та системні. Локальні 
кризи охоплюють окремі функціональні підрозділи та не призводять до повної 
дестабілізації підприємства, тоді як системні кризи впливають на всю діяльність 
підприємства та можуть створювати загрозу його існуванню. 
За тривалістю виділяють коротко-, середньо- та довгострокові кризові 
ситуації, які відрізняються глибиною негативного впливу та складністю 
подолання. За сферою виникнення кризи можуть бути фінансовими, 
виробничими, маркетинговими, кадровими та управлінськими, що дозволяє 
більш точно визначати джерела проблем у діяльності підприємства. 
Окремо виділяється класифікація за рівнем керованості, яка визначає 
можливість впливу менеджменту на кризові процеси [12, 29]. Керовані кризи 
можуть бути подолані за допомогою антикризових заходів, тоді як некеровані 
виникають внаслідок зовнішніх шоків і потребують адаптаційних стратегій. 
Таким чином, запропонована класифікація дозволяє комплексно оцінювати 
кризові явища та формувати ефективні управлінські рішення щодо їх 
попередження та подолання. 
Криза в діяльності підприємства є складним економічним явищем, що 
характеризує порушення стабільності його функціонування, зниження 
ефективності господарської діяльності та втрату здатності забезпечувати 
досягнення стратегічних і тактичних цілей. У сучасних умовах розвитку 
економіки криза розглядається не лише як негативний стан, а як об’єктивний 
16 
 
елемент циклічного розвитку соціально-економічних систем, який може 
виступати як загрозою, так і каталізатором змін. 
З економічної точки зору криза проявляється у дисбалансі між доходами та 
витратами підприємства, зниженні рівня прибутковості, втраті ліквідності та 
платоспроможності, погіршенні фінансової стійкості та 
конкурентоспроможності. У результаті підприємство може втрачати ринкові 
позиції, скорочувати обсяги діяльності або навіть опинитися на межі 
банкрутства. 
Як об’єкт управління криза потребує системного підходу до її дослідження, 
своєчасної діагностики та розробки комплексу антикризових заходів. У межах 
антикризового менеджменту криза розглядається як керований процес, який 
включає виявлення її причин, оцінювання глибини, прогнозування наслідків та 
реалізацію управлінських рішень щодо стабілізації діяльності підприємства. 
Важливо підкреслити, що сучасні підходи до управління кризами базуються на 
ідеї превентивності, тобто попередження кризових явищ є більш ефективним, 
ніж подолання їх наслідків. 
Важливим елементом дослідження кризи є її класифікація. Кризові 
ситуації на підприємстві можуть бути систематизовані за різними ознаками. За 
джерелами виникнення виділяють внутрішні та зовнішні кризи. Внутрішні кризи 
виникають унаслідок неефективного управління, помилок у фінансовій, 
виробничій або кадровій політиці, а також через недоліки організаційної 
структури. Зовнішні кризи формуються під впливом макроекономічних факторів, 
таких як інфляція, економічні спади, зміни законодавства, політична 
нестабільність або форс-мажорні обставини. 
За масштабом впливу кризи поділяються на локальні та системні. Локальні 
кризи охоплюють окремі підрозділи або функціональні сфери діяльності 
підприємства і, як правило, не призводять до його повної дестабілізації. Системні 
кризи, навпаки, охоплюють усю діяльність підприємства та можуть створювати 
загрозу його подальшому існуванню. 
17 
 
За тривалістю кризові явища можуть бути короткостроковими, 
середньостроковими та довгостроковими. Короткострокові кризи зазвичай 
мають тимчасовий характер і можуть бути швидко усунуті за допомогою 
оперативних управлінських рішень. Довгострокові кризи є більш складними, 
оскільки пов’язані зі структурними проблемами підприємства та потребують 
глибоких трансформацій. 
За сферою виникнення виділяють фінансові, виробничі, маркетингові, 
управлінські та кадрові кризи. Фінансові кризи характеризуються дефіцитом 
оборотних коштів, зростанням заборгованості та втратою ліквідності. Виробничі 
кризи пов’язані зі зниженням обсягів виробництва або технологічним 
відставанням [11, 27, 36]. Маркетингові кризи проявляються у втраті ринків збуту 
та зниженні попиту. Кадрові кризи виникають через нестачу кваліфікованого 
персоналу або низьку мотивацію працівників. Управлінські кризи є наслідком 
неефективної організації системи менеджменту. 
Окремо важливо виділити класифікацію криз за рівнем керованості. 
Керовані кризи піддаються впливу з боку менеджменту підприємства і можуть 
бути подолані за допомогою антикризових заходів. Некеровані кризи виникають 
під впливом зовнішніх факторів, які не залежать від підприємства, і потребують 
адаптаційних стратегій та мінімізації негативних наслідків. 
Додатково слід зазначити, що кризові явища тісно пов’язані з життєвим 
циклом підприємства. Найчастіше кризи виникають на етапах спаду або 
стагнації, однак можуть також проявлятися і на стадії зростання через 
управлінські помилки або надмірне розширення діяльності. 
Таким чином, економічна сутність кризи полягає у порушенні рівноваги 
функціонування підприємства, що проявляється у зниженні його ефективності та 
конкурентоспроможності. Класифікація кризових ситуацій дозволяє 
систематизувати підходи до їх аналізу, діагностики та управління, що є основою 
для формування ефективної системи антикризового менеджменту на 
підприємстві. 
 
18 
 
1.2 Система, методи та інструментарій антикризового менеджменту в 
сучасних умовах господарювання 
 
Антикризовий менеджмент у сучасних умовах господарювання є 
невід’ємною складовою системи управління підприємством, спрямованою на 
попередження, діагностику та подолання кризових явищ. Його актуальність 
зумовлена високим рівнем нестабільності економічного середовища, впливом 
глобальних криз, цифровізацією бізнес-процесів, воєнними та політичними 
ризиками, а також посиленням конкуренції на внутрішніх і міжнародних ринках. 
Система антикризового менеджменту являє собою сукупність 
взаємопов’язаних елементів, що забезпечують ефективне управління кризовими 
процесами на підприємстві. До її основних складових належать суб’єкти 
управління (керівництво підприємства, антикризові менеджери), об’єкти 
управління (фінансово-економічний стан, бізнес-процеси, ресурси), 
інформаційне забезпечення (система збору та аналізу даних), інструментарій 
впливу (методи та механізми управління) та цільова підсистема, яка передбачає 
забезпечення фінансової стабільності, відновлення платоспроможності та 
підвищення конкурентоспроможності підприємства. 
Функціонування системи антикризового менеджменту ґрунтується на 
принципах своєчасності, безперервності, комплексності, гнучкості та 
превентивності [21, 33, 45]. Особливе значення має рання діагностика кризових 
тенденцій, що дозволяє мінімізувати негативні наслідки та запобігти розвитку 
глибокої кризи. Методи антикризового менеджменту є сукупністю інструментів, 
які використовуються для виявлення, попередження та подолання кризових 
явищ. У сучасній практиці вони поділяються на кілька основних груп. 
По-перше, діагностичні методи, які включають фінансовий аналіз, SWOT-
аналіз, PEST-аналіз, аналіз беззбитковості та оцінювання ризиків. Їх основною 
метою є своєчасне виявлення ознак кризи та визначення її причин. 
По-друге, превентивні методи, до яких належать стратегічне планування, 
управління ризиками, бюджетування, диверсифікація діяльності та 
19 
 
впровадження систем раннього попередження. Вони спрямовані на запобігання 
виникненню кризових ситуацій. 
По-третє, оперативні методи, що застосовуються безпосередньо в умовах 
кризи. До них відносять реструктуризацію підприємства, оптимізацію витрат, 
управління грошовими потоками, продаж непрофільних активів та 
вдосконалення бізнес-процесів. Їх мета полягає у швидкій стабілізації діяльності 
підприємства. 
По-четверте, стратегічні методи, які орієнтовані на довгострокове 
відновлення та розвиток підприємства. Сюди належать реінжиніринг бізнес-
процесів, цифрова трансформація, зміна бізнес-моделі, вихід на нові ринки та 
впровадження інновацій. 
Окремо виділяють фінансові методи антикризового управління, такі як 
санація підприємства, реструктуризація заборгованості, залучення інвестицій та 
управління ліквідністю, які спрямовані на відновлення фінансової рівноваги. 
У сучасних умовах антикризовий менеджмент набуває цифрового 
характеру, що проявляється у використанні аналітики великих даних, 
автоматизованих систем моніторингу, цифрових платформ управління та 
інструментів прогнозування ризиків. Це дозволяє підвищити точність 
управлінських рішень та оперативність реагування на зміни зовнішнього 
середовища. 
Таким чином, система та методи антикризового менеджменту формують 
комплексний механізм управління підприємством, який забезпечує його 
стійкість, адаптивність та здатність до розвитку в умовах невизначеності та 
кризових явищ. 
Таблиця 1.2 – Система, методи та інструментарій антикризового 
менеджменту в сучасних умовах господарювання 
Елемент 
Складові / методи / 
антикризового Характеристика та призначення 
інструменти 
менеджменту 
Система Керівництво підприємства, антикризові 
антикризового Суб’єкт управління менеджери, фінансові служби, які 
менеджменту приймають управлінські рішення 
20 
 
Елемент 
Складові / методи / 
антикризового Характеристика та призначення 
інструменти 
менеджменту 
Фінансовий стан, бізнес-процеси, ресурси, 
Об’єкт управління 
активи підприємства 
Інформаційне Системи збору, обробки та аналізу даних 
забезпечення для прийняття рішень 
Забезпечення фінансової стійкості, 
Цільова підсистема платоспроможності та стабільного 
розвитку 
Принципи Превентивність, безперервність, 
функціонування адаптивність, комплексність 
Фінансовий аналіз, SWOT-аналіз, PEST-
Діагностичні методи 
аналіз, аналіз ризиків, аналіз беззбитковості 
Стратегічне планування, бюджетування, 
Превентивні методи 
управління ризиками, диверсифікація 
Методи  Скорочення витрат, реструктуризація, 
антикризового Оперативні методи оптимізація бізнес-процесів, управління 
менеджменту ліквідністю 
Реінжиніринг бізнес-процесів, цифрова 
Стратегічні методи 
трансформація, зміна бізнес-моделі 
Санація, реструктуризація боргів, 
Фінансові методи 
залучення інвестицій 
Бюджетування, cash-flow аналіз, 
Фінансові інструменти 
кредитування, інвестиційні механізми 
Організаційні Реструктуризація, зміна оргструктури, 
інструменти оптимізація персоналу 
Інструментарій 
Інформаційні ERP-системи, BI-аналітика, цифрові 
антикризового 
інструменти платформи моніторингу 
менеджменту 
Аналітичні KPI-аналіз, сценарне моделювання, 
інструменти прогнозування ризиків 
Big Data, штучний інтелект, автоматизовані 
Цифрові інструменти 
системи управління 
Джерело: розроблено автором [17, 25, 36, 47] 
У таблиці 1.2 систематизовано основні елементи антикризового 
менеджменту підприємства, які включають систему управління, методи впливу 
та сучасний інструментарій. 
Система антикризового менеджменту представлена як комплекс 
взаємопов’язаних елементів, що забезпечують ефективне управління кризовими 
процесами. Вона включає суб’єкти управління, об’єкти впливу, інформаційне 
забезпечення та цільову підсистему, яка орієнтована на забезпечення фінансової 
стабільності та розвитку підприємства. 
Методи антикризового менеджменту поділено на діагностичні, 
превентивні, оперативні, стратегічні та фінансові. Така класифікація дозволяє 
21 
 
охопити всі етапи управління кризовими ситуаціями – від їх виявлення до 
повного подолання та подальшого розвитку підприємства. 
Інструментарій антикризового менеджменту включає фінансові, 
організаційні, інформаційні, аналітичні та цифрові засоби. Особлива увага 
приділяється сучасним цифровим технологіям, таким як Big Data, штучний 
інтелект та ERP-системи, які забезпечують оперативність прийняття 
управлінських рішень та підвищують ефективність антикризового управління. 
Таким чином, наведена система, методи та інструменти формують цілісний 
механізм антикризового менеджменту, який дозволяє підприємствам 
адаптуватися до нестабільного середовища та забезпечувати їх стійкий розвиток. 
Інструментарій антикризового менеджменту являє собою сукупність 
фінансових, організаційних, інформаційних та цифрових засобів, які 
використовуються для виявлення, попередження та подолання кризових явищ на 
підприємстві. В умовах сучасної економіки, що характеризується високою 
невизначеністю, цифровізацією та глобалізацією ринків, інструменти 
антикризового управління набувають комплексного та інтегрованого характеру. 
Однією з ключових груп є фінансові інструменти, які забезпечують 
відновлення платоспроможності та фінансової стабільності підприємства. До 
них належать бюджетування, управління грошовими потоками (cash-flow 
management), фінансовий аналіз, кредитування, реструктуризація 
заборгованості, санаційні заходи та залучення інвестицій [45, 49, 53]. Дані 
інструменти дозволяють підтримувати ліквідність підприємства та уникати 
дефіциту фінансових ресурсів у кризовий період. 
Важливе місце займають організаційні інструменти, які спрямовані на 
оптимізацію внутрішньої структури підприємства. До них відносять 
реструктуризацію підприємства, зміну організаційної структури управління, 
скорочення витрат, оптимізацію чисельності персоналу, а також реінжиніринг 
бізнес-процесів. Їх використання дозволяє підвищити ефективність 
управлінських рішень та зменшити внутрішні витрати. 
22 
 
Суттєву роль відіграють інформаційні інструменти, які забезпечують 
якісну аналітичну основу для прийняття рішень. До них належать ERP-системи, 
CRM-платформи, системи бізнес-аналітики (BI), а також інструменти 
моніторингу фінансово-економічного стану підприємства. Вони дозволяють 
оперативно отримувати достовірну інформацію та здійснювати контроль 
ключових показників діяльності. 
Окрему групу становлять аналітичні інструменти, які використовуються 
для оцінювання стану підприємства та прогнозування розвитку кризових 
ситуацій. До них відносять SWOT-аналіз, PEST-аналіз, аналіз беззбитковості, 
KPI-аналіз, сценарне моделювання та ризик-аналіз. Ці інструменти дозволяють 
виявляти слабкі місця підприємства та формувати обґрунтовані управлінські 
рішення [56-60]. 
У сучасних умовах особливої значущості набувають цифрові інструменти 
антикризового менеджменту, які забезпечують високий рівень автоматизації та 
швидкість реагування на зміни зовнішнього середовища. До них належать 
технології Big Data, штучний інтелект, системи прогнозної аналітики, хмарні 
платформи управління, цифрові дашборди та автоматизовані системи контролю. 
Їх використання дозволяє підвищити точність прогнозування кризових явищ та 
оперативність управлінських рішень. 
Таким чином, інструментарій антикризового менеджменту є 
багаторівневою системою засобів впливу на діяльність підприємства, яка 
поєднує традиційні фінансово-організаційні методи з сучасними цифровими 
технологіями. Його ефективне використання забезпечує своєчасне реагування на 
кризові ситуації, мінімізацію їх негативних наслідків та підвищення стійкості 
підприємства в умовах нестабільного економічного середовища. 
 
 
 
 
23 
 
1.3 Європейські практики та стратегії управління ризиками: адаптація 
досвіду для вітчизняного консалтингового бізнесу 
 
У сучасних умовах невизначеності, глобалізації ринків та цифрової 
трансформації управління ризиками є ключовим елементом забезпечення 
стійкого розвитку підприємств, зокрема у сфері консалтингу [12, 27, 33]. 
Європейські країни сформували розвинену систему ризик-менеджменту, яка 
базується на міжнародних стандартах, інтегрованих підходах та принципах 
корпоративного управління. 
Базовою основою європейської практики є стандарт ISO 31000, який 
визначає загальні принципи, рамки та процеси управління ризиками. Він 
застосовується до всіх типів організацій і дозволяє інтегрувати ризик-
менеджмент у стратегічні та операційні процеси підприємства. Основна ідея 
стандарту полягає у переході від реактивного управління ризиками до 
проактивного, коли ризики розглядаються не лише як загрози, але і як 
можливості для розвитку бізнесу.  
У європейській практиці ризик-менеджмент реалізується через концепцію 
Enterprise Risk Management (ERM), яка передбачає комплексне управління всіма 
видами ризиків: фінансовими, операційними, стратегічними, юридичними та 
репутаційними. Важливою особливістю є інтеграція ризик-менеджменту в 
систему стратегічного управління підприємством, що дозволяє приймати більш 
обґрунтовані рішення та підвищувати ефективність діяльності.  
Європейські консалтингові компанії активно використовують такі 
інструменти, як: 
 ризик-апетит (Risk Appetite Framework);  
 ключові індикатори ризику (KRI);  
 сценарне моделювання;  
 цифрові панелі моніторингу ризиків;  
 інтегровані системи GRC (Governance, Risk, Compliance).  
24 
 
Дані інструменти забезпечують постійний моніторинг ризикового 
середовища та дозволяють оперативно реагувати на зміни зовнішніх і внутрішніх 
факторів. Особлива увага приділяється формуванню культури ризик-
орієнтованого управління, де кожен працівник розглядається як учасник процесу 
ідентифікації та мінімізації ризиків. 
Для вітчизняного консалтингового бізнесу адаптація європейських практик 
має стратегічне значення. В умовах нестабільного економічного середовища 
України та високого рівня невизначеності впровадження ризик-орієнтованого 
підходу дозволяє підвищити фінансову стійкість компаній, зменшити втрати та 
підвищити довіру клієнтів. 
Основними напрямами адаптації європейського досвіду є: 
 впровадження стандарту ISO 31000 у систему управління консалтингових 
компаній;  
 створення внутрішніх систем оцінювання та моніторингу ризиків;  
 використання цифрових технологій (Big Data, BI-аналітика, штучний 
інтелект) для прогнозування ризиків;  
 розвиток ризик-культури серед персоналу;  
 інтеграція ризик-менеджменту у стратегічне планування.  
Особливо важливим є перехід до цифрових платформ управління 
ризиками, які дозволяють автоматизувати процеси збору та аналізу інформації, а 
також підвищити швидкість прийняття управлінських рішень. 
На Рисунку 1.2 представлено логіку трансформації європейських практик 
управління ризиками у механізми, які можуть бути впроваджені у вітчизняному 
консалтинговому бізнесі. Лівий блок відображає ключові міжнародні підходи 
(ISO 31000, ERM, KRI, GRC, сценарний аналіз), що формують основу сучасного 
ризик-менеджменту в країнах ЄС. 
Центральна частина демонструє процес адаптації цих інструментів до умов 
українського ринку консалтингових послуг, який характеризується обмеженими 
ресурсами, нерівномірною цифровізацією та високою невизначеністю. Правий 
блок відображає результати адаптації: цифровізацію управління ризиками, 
25 
 
формування ризик-орієнтованої культури, підвищення якості управлінських 
рішень та зростання конкурентоспроможності підприємств. 
ЄВРОПЕЙСЬКІ ПРАКТИКИ РИЗИК-МЕНЕДЖМЕНТУ 
 ISO 31000  ERM  KRI  Risk Appetite  GRC  Scenarios 
ПРОЦЕС АДАПТАЦІЇ ДО УКРАЇНИ  
(консалтинговий бізнес) 
Цифровізація  Управлінська культура Стандартизація 
(AI, BI, CRM) ризик-орієнтації  процесів 
Підвищення Зниження ризиків Підвищення 
ефективності прийняття рішень конкурентоспроможності 
 
Рисунок 1.2 – Європейські практики та стратегії управління ризиками та їх 
адаптація 
Джерело: розроблено автором [17, 54, 59] 
Таким чином, європейські практики управління ризиками формують 
ефективну модель, яка поєднує стандартизовані підходи, цифрові технології та 
стратегічне мислення. Їх адаптація у вітчизняному консалтинговому бізнесі 
сприятиме підвищенню конкурентоспроможності компаній, зменшенню 
кризових ризиків та забезпеченню стабільного розвитку в умовах нестабільного 
зовнішнього середовища. 
Таблиця 1.3 – Європейські практики та стратегії управління ризиками і 
можливості їх адаптації для вітчизняного консалтингового бізнесу 
Європейська Можливості 
Сутність Інструменти Очікуваний 
практика / адаптації для 
підходу реалізації ефект 
стратегія України 
Міжнародний 
стандарт Політика ризик- Впровадження у Підвищення 
ISO 31000 управління менеджменту, консалтингових керованості 
(ризик- ризиками на процес компаніях як ризиками та 
менеджмент) основі ідентифікації та базової стандартизація 
системного оцінки ризиків методології процесів 
підходу 
Інтегровані Зменшення 
Enterprise Risk Комплексне Інтеграція ERM у 
системи фінансових і 
Management управління стратегічне 
управління операційних 
(ERM) всіма видами планування 
ризиками, втрат 
26 
 
Європейська Можливості 
Сутність Інструменти Очікуваний 
практика / адаптації для 
підходу реалізації ефект 
стратегія України 
ризиків на рівні корпоративна консалтингових 
підприємства стратегія компаній 
Визначення Політики Встановлення Контроль 
Risk Appetite допустимого ризикового ризик-лімітів для ризиковості 
Framework рівня ризику ліміту, KPI проєктів портфеля 
для компанії ризиків консалтингу проєктів 
Панелі 
Система Впровадження в 
Key Risk моніторингу, Раннє виявлення 
ключових CRM/ERP 
Indicators дашборди, кризових 
індикаторів системи 
(KRI) аналітика тенденцій 
ризику консалтингу 
KPI/KRI 
Використання 
Аналіз What-if аналіз, Підвищення 
для оцінки 
Сценарне можливих фінансові якості 
ризиків 
моделювання сценаріїв моделі, управлінських 
клієнтських 
розвитку подій прогнозування рішень 
проєктів 
GRC-системи Інтеграція Цифрові Впровадження Підвищення 
(Governance, управління, платформи GRC, хмарних GRC- прозорості та 
Risk, ризиків і автоматизація рішень у відповідності 
Compliance) відповідності контролю консалтингу стандартам 
Risk-based 
Внутрішні Формування Зменшення 
thinking Розгляд ризиків 
регламенти, корпоративної людських та 
(ризик- у всіх процесах 
навчання культури ризик- управлінських 
орієнтоване управління 
персоналу менеджменту помилок 
мислення) 
Джерело: розроблено автором [14, 23, 47] 
У таблиці 1.3 наведено ключові європейські практики та стратегії 
управління ризиками, а також визначено можливості їх адаптації для 
вітчизняного консалтингового бізнесу. 
Базовою основою є стандарт ISO 31000, який забезпечує системний підхід 
до управління ризиками та може бути використаний як фундаментальна 
методологія для українських консалтингових компаній. Його впровадження 
дозволяє стандартизувати процеси ідентифікації, оцінювання та мінімізації 
ризиків. 
Концепція Enterprise Risk Management (ERM) забезпечує інтегроване 
управління ризиками на рівні всієї організації, що особливо важливо для 
консалтингових компаній, які працюють з великою кількістю проєктів і клієнтів. 
Її адаптація сприяє зменшенню фінансових та операційних ризиків. 
27 
 
Інструменти Risk Appetite Framework та Key Risk Indicators (KRI) 
дозволяють визначати допустимий рівень ризику та здійснювати його постійний 
моніторинг. Це забезпечує більш точне управління портфелем проєктів та 
своєчасне реагування на негативні тенденції. 
Метод сценарного моделювання є важливим для прогнозування можливих 
варіантів розвитку подій, що підвищує якість управлінських рішень у 
консалтинговій діяльності. 
Системи GRC (Governance, Risk, Compliance) забезпечують інтеграцію 
управління ризиками, корпоративного управління та відповідності нормативним 
вимогам, що особливо актуально в умовах посилення регуляторного середовища. 
Загалом, адаптація європейських практик управління ризиками дозволяє 
вітчизняним консалтинговим компаніям підвищити ефективність управління, 
знизити рівень невизначеності та забезпечити конкурентоспроможність на ринку 
консалтингових послуг [17, 26, 38]. 
Адаптація досвіду для вітчизняного консалтингового бізнесу – це процес 
впровадження та пристосування передових зарубіжних управлінських, 
організаційних і цифрових практик до умов функціонування українських 
консалтингових компаній. Йдеться не про просте копіювання іноземних моделей, 
а про їхнє критичне переосмислення та модифікацію з урахуванням 
особливостей національного ринку, рівня економічного розвитку, нормативно-
правового середовища та наявного ресурсного потенціалу підприємств. 
Вітчизняний консалтинговий бізнес характеризується поєднанням 
сучасних ринкових тенденцій і низки структурних обмежень. З одного боку, він 
поступово інтегрується у світовий економічний простір, розвиває цифрові 
сервіси, використовує елементи стратегічного менеджменту та ризик-
орієнтованого підходу. З іншого боку, для нього притаманні нерівномірний рівень 
розвитку компаній, значна частка малих і середніх фірм, обмежені фінансові 
ресурси та недостатній рівень стандартизації управлінських процесів. 
Важливою особливістю є також різний рівень цифрової зрілості 
консалтингових компаній. Частина підприємств уже використовує сучасні CRM- 
28 
 
і ERP-системи, інструменти бізнес-аналітики та елементи штучного інтелекту, 
тоді як інші продовжують працювати з мінімальною автоматизацією. Це створює 
значний розрив у якості послуг та ефективності управління. 
Адаптація європейського та світового досвіду передбачає впровадження 
міжнародних стандартів управління ризиками, зокрема ISO 31000, а також 
концепцій інтегрованого ризик-менеджменту (ERM), що дозволяє 
систематизувати підходи до ідентифікації, оцінювання та мінімізації ризиків у 
діяльності консалтингових компаній. 
Крім того, важливим напрямом є цифрова трансформація консалтингового 
бізнесу, що включає впровадження цифрових платформ управління проєктами, 
використання великих даних (Big Data), аналітичних систем (BI), хмарних 
технологій та інструментів автоматизації бізнес-процесів, що підвищує 
швидкість прийняття управлінських рішень та якість консалтингових послуг. 
Не менш значущим є розвиток кадрового потенціалу через навчання 
персоналу сучасним міжнародним методикам, сертифікацію фахівців та 
формування ризик-орієнтованої корпоративної культури, що сприяє підвищенню 
професійного рівня працівників та їх здатності працювати в умовах високої 
невизначеності. 
Таким чином, адаптація досвіду для вітчизняного консалтингового бізнесу 
є комплексним процесом, що охоплює організаційні, управлінські, цифрові та 
кадрові зміни. Її реалізація дозволяє підвищити конкурентоспроможність 
українських консалтингових компаній, забезпечити їх стійкий розвиток та 
інтеграцію у глобальний ринок консалтингових послуг. 
 
Висновок до розділу 1 
 
У першому розділі кваліфікаційної роботи магістра узагальнено теоретико-
методичні основи менеджменту організації у кризових ситуаціях, що дозволило 
сформувати цілісне уявлення про сутність кризових явищ, механізми їх 
виникнення та інструменти управління ними в сучасних умовах господарювання. 
29 
 
У процесі дослідження встановлено, що криза є складним економічним 
явищем, яке характеризується порушенням рівноваги в діяльності підприємства, 
зниженням його фінансової стійкості, ліквідності та конкурентоспроможності. 
Визначено, що кризові ситуації мають різну природу виникнення, масштаб 
впливу, тривалість та сферу прояву, що обумовлює необхідність їх системної 
класифікації для ефективного управління. Класифікаційний підхід дозволяє 
більш точно ідентифікувати джерела криз та обґрунтовувати вибір відповідних 
управлінських рішень. 
Встановлено, що антикризовий менеджмент є комплексною системою 
управління, яка включає суб’єктно-об’єктну структуру, інформаційне 
забезпечення, цільові орієнтири та інструментарій впливу. Його ефективність 
забезпечується використанням діагностичних, превентивних, оперативних та 
стратегічних методів, які дозволяють як своєчасно виявляти кризові явища, так і 
мінімізувати їх негативні наслідки. Особливого значення набуває використання 
сучасних цифрових інструментів управління, що підвищують оперативність і 
якість прийняття рішень. 
Дослідження європейських практик управління ризиками засвідчило, що 
провідні компанії орієнтуються на інтегровані моделі ризик-менеджменту 
(ERM), стандарти ISO 31000, а також цифрові системи моніторингу та 
прогнозування ризиків. Їх адаптація до умов вітчизняного консалтингового 
бізнесу є важливим напрямом підвищення ефективності управління, 
забезпечення фінансової стійкості та конкурентоспроможності підприємств. 
Таким чином, результати дослідження першого розділу формують 
теоретичне підґрунтя для подальшого аналізу практичних аспектів 
антикризового управління на підприємстві, а також розробки напрямів 
удосконалення системи менеджменту організації у кризових умовах. 
 
 
 
 
30 
 
РОЗДІЛ 2 АНАЛІЗ СИСТЕМИ МЕНЕДЖМЕНТУ ТА СТАНУ 
ПІДПРИЄМСТВА ТОВ «ТЕМІС-КОНСАЛТИНГ» У КРИЗОВИХ УМОВАХ 
 
2.1 Організаційно-економічна характеристика діяльності та ринкові позиції 
ТОВ «ТЕМІС-КОНСАЛТИНГ» 
 
Товариство з обмеженою відповідальністю «ТЕМІС-КОНСАЛТИНГ» було 
створене з метою надання професійних консалтингових послуг суб’єктам 
господарювання, передусім у сфері бухгалтерського обліку, оподаткування та 
фінансового супроводу діяльності підприємств [24]. Формування компанії 
відбувалося в умовах зростання попиту на аутсорсингові послуги та підвищення 
складності податкового законодавства в Україні. 
На початковому етапі діяльності підприємство спеціалізувалося на наданні 
базових бухгалтерських послуг, включаючи ведення обліку та складання 
фінансової звітності. Згодом, у процесі розвитку, спектр послуг було розширено 
за рахунок податкового консалтингу, фінансового аналізу, супроводу перевірок 
контролюючих органів, а також консультацій з питань оптимізації витрат і 
управління фінансами. 
Поступове накопичення практичного досвіду, розширення клієнтської бази 
та підвищення кваліфікації персоналу сприяли зміцненню позицій підприємства 
на регіональному ринку консалтингових послуг. Важливим етапом розвитку 
стало впровадження сучасних інформаційних технологій у процес надання 
послуг, що дозволило підвищити оперативність обробки інформації та якість 
обслуговування клієнтів. 
На сучасному етапі ТОВ «ТЕМІС-КОНСАЛТИНГ» займає стабільні 
позиції на ринку консалтингових послуг м. Черкаси та Черкаської області. 
Основними конкурентними перевагами підприємства є [24]: 
 високий рівень професійної підготовки персоналу;  
 індивідуальний підхід до клієнтів;  
 гнучкість у формуванні вартості послуг;  
31 
 
 комплексність консалтингового супроводу;  
 орієнтація на довгострокову співпрацю.  
Клієнтами підприємства є представники малого та середнього бізнесу, які 
потребують якісного бухгалтерського та податкового супроводу. Компанія 
забезпечує стабільне обслуговування клієнтів у різних галузях економіки, що 
сприяє диверсифікації ризиків та підвищенню стійкості діяльності. 
В умовах зростаючої конкуренції на ринку консалтингових послуг 
підприємство зосереджує увагу на підвищенні якості сервісу, розширенні 
спектра послуг та впровадженні цифрових рішень. Водночас, значний вплив на 
діяльність підприємства мають зовнішні фактори, зокрема зміни податкового 
законодавства, економічна нестабільність та цифровізація бізнес-процесів. 
Таким чином, ТОВ «ТЕМІС-КОНСАЛТИНГ» є підприємством, що 
динамічно розвивається та займає стабільні позиції на регіональному ринку 
консалтингових послуг [24]. Завдяки накопиченому досвіду, професіоналізму 
персоналу та орієнтації на потреби клієнтів підприємство має потенціал для 
подальшого розвитку, зокрема шляхом впровадження інноваційних підходів та 
розширення географії надання послуг. 
ТОВ «ТЕМІС-КОНСАЛТИНГ» є суб’єктом господарювання, що 
функціонує у формі товариства з обмеженою відповідальністю та здійснює 
діяльність у сфері консалтингових послуг. Основними напрямами діяльності 
підприємства є бухгалтерський аутсорсинг, податкове консультування, 
фінансовий аналіз, супровід господарської діяльності підприємств та 
консультації з питань оптимізації витрат і управління фінансовими потоками. 
Організаційна структура підприємства має переважно лінійно-
функціональний характер, що забезпечує ефективний розподіл повноважень та 
відповідальності. На чолі підприємства знаходиться директор, який здійснює 
загальне керівництво та визначає стратегічні напрями розвитку. У структурі 
підприємства можуть бути виокремлені такі основні функціональні підрозділи: 
 бухгалтерський відділ (ведення обліку та звітності);  
 відділ податкового консалтингу;  
32 
 
 фінансово-аналітичний підрозділ;  
 адміністративно-управлінський персонал.  
Така структура сприяє спеціалізації працівників, підвищенню якості 
надання послуг та оперативності обслуговування клієнтів. Управління 
діяльністю здійснюється на основі принципів раціонального розподілу ресурсів, 
клієнтоорієнтованості та гнучкості, що є важливим у сфері консалтингу. 
Особливістю організації діяльності підприємства є активне використання 
інформаційних технологій, зокрема програмного забезпечення для 
бухгалтерського обліку, електронної звітності та дистанційної взаємодії з 
клієнтами. Це дозволяє оптимізувати бізнес-процеси, скоротити витрати часу та 
підвищити ефективність роботи. 
На ринку консалтингових послуг ТОВ «ТЕМІС-КОНСАЛТИНГ» займає 
стабільну нішу в сегменті обслуговування малого та середнього бізнесу [24]. 
Підприємство функціонує в умовах високої конкуренції, оскільки на 
регіональному ринку присутня значна кількість аналогічних компаній та 
приватних консультантів. 
Основними конкурентними перевагами підприємства є: 
 високий рівень професійної компетентності персоналу;  
 індивідуальний підхід до кожного клієнта;  
 гнучка система ціноутворення;  
 комплексність надання послуг;  
 довгострокові партнерські відносини з клієнтами.  
Ринкова позиція підприємства характеризується як стабільна, з тенденцією 
до поступового розширення клієнтської бази. Попит на послуги компанії 
формується під впливом ускладнення податкового законодавства, необхідності 
оптимізації витрат підприємств та зростання потреби у професійному 
фінансовому супроводі бізнесу. 
Водночас підприємство стикається з низкою викликів, серед яких: 
 посилення конкуренції;  
 зміни законодавчого середовища;  
33 
 
 цифровізація бізнес-процесів;  
 підвищення вимог клієнтів до якості послуг.  
Для зміцнення своїх ринкових позицій підприємство орієнтується на 
впровадження сучасних цифрових інструментів, розширення спектра послуг, 
підвищення кваліфікації персоналу та розвиток клієнтоорієнтованої стратегії. 
Таким чином, ТОВ «ТЕМІС-КОНСАЛТИНГ» має ефективну організаційну 
структуру та стабільні позиції на ринку консалтингових послуг. Поєднання 
професійного підходу до надання послуг, гнучкості управління та орієнтації на 
потреби клієнтів забезпечує підприємству конкурентні переваги та створює 
передумови для подальшого розвитку в умовах динамічного бізнес-середовища. 
Рисунок 2.1 відображає структуру управління підприємством, 
взаємозв’язок його функціональних підрозділів та логіку формування результатів 
діяльності під впливом зовнішнього середовища. У верхній частині моделі 
представлено зовнішнє середовище, яке включає клієнтів, конкурентів, 
законодавчі вимоги та ринок консалтингових послуг. Саме ці фактори формують 
умови функціонування підприємства, визначають попит на послуги та впливають 
на прийняття управлінських рішень. 
Центральним елементом структури є директор, який здійснює стратегічне 
управління підприємством, координує діяльність усіх підрозділів та контролює 
досягнення поставлених цілей. Від нього виходять управлінські зв’язки до 
основних функціональних підрозділів, що забезпечує чітку ієрархію та розподіл 
повноважень. 
До ключових підрозділів належать бухгалтерський відділ, відділ 
податкового консалтингу та фінансово-аналітичний відділ. Бухгалтерський 
відділ відповідає за ведення обліку, складання фінансової звітності та аудит. 
Відділ податкового консалтингу здійснює консультації з питань оподаткування та 
оптимізації податкового навантаження. Фінансово-аналітичний підрозділ 
забезпечує проведення фінансового аналізу, планування та прогнозування 
діяльності клієнтів. 
 
34 
 
ЗОВНІШНЄ СЕРЕДОВИЩЕ 
(клієнти, конкуренти, законодавство, ринок послуг) 
ДИРЕКТОР 
 (стратегічне управління, контроль) 
БУХГАЛТЕРСЬКИЙ ПОДАТКОВИЙ ФІНАНСОВО-
ВІДДІЛ КОНСАЛТИНГ АНАЛІТИЧНИЙ ВІДДІЛ 
облік податкові консультації Аналіз  
звітність оптимізація планування 
аудит прогнозування 
АДМІНІСТРАТИВНИЙ ПЕРСОНАЛ 
(HR, документообіг, комунікації) 
ІНФОРМАЦІЙНІ ТЕХНОЛОГІЇ  
 (CRM, бухгалтерські системи,  
електронна звітність, онлайн-сервіси) 
КЛІЄНТИ 
(малий та середній бізнес) 
РЕЗУЛЬТАТИ  
якісні консалтингові послуги 
 фінансова стабільність клієнтів 
довгострокова співпраця 
 
Рисунок 2.1 – Організаційна модель діяльності ТОВ «ТЕМІС-
КОНСАЛТИНГ» 
Джерело: розроблено автором [24] 
Нижче в структурі розташований адміністративний персонал, який 
виконує допоміжні функції, зокрема забезпечує документообіг, кадрову роботу та 
комунікації. Це сприяє безперебійному функціонуванню підприємства та 
ефективній взаємодії між підрозділами. 
Важливим елементом моделі є блок інформаційних технологій, який 
охоплює використання CRM-систем, бухгалтерського програмного забезпечення, 
електронної звітності та онлайн-сервісів. Даний блок забезпечує цифрову 
підтримку бізнес-процесів, підвищує оперативність обробки інформації та якість 
обслуговування клієнтів. 
35 
 
Наступним елементом є клієнти – суб’єкти малого та середнього бізнесу, 
які є основними споживачами послуг підприємства. Взаємодія з клієнтами є 
ключовим фактором формування доходів та розвитку підприємства. У нижній 
частині моделі відображено результати діяльності, до яких належать надання 
якісних консалтингових послуг, підвищення фінансової стабільності клієнтів та 
формування довгострокових партнерських відносин. 
Таким чином, представлена модель демонструє, що діяльність 
підприємства базується на ефективній організаційній структурі, чіткій 
координації підрозділів та активному використанні інформаційних технологій, 
що забезпечує його конкурентоспроможність і стійкий розвиток. 
Економічна діяльність ТОВ «ТЕМІС-КОНСАЛТИНГ» спрямована на 
надання професійних консалтингових послуг у сфері бухгалтерського обліку, 
оподаткування та фінансового супроводу підприємств [24]. Основним джерелом 
доходів компанії є плата за надані послуги, яка формується на договірній основі 
залежно від обсягу, складності та тривалості обслуговування клієнтів. 
Фінансово-економічна модель підприємства має сервісний характер, що 
передбачає відносно низьку капіталоємність та високу частку інтелектуального 
ресурсу. Основними витратами є витрати на оплату праці персоналу, податкові 
відрахування, витрати на програмне забезпечення та адміністративні витрати. 
Така структура витрат обумовлює високу залежність результатів діяльності від 
кваліфікації персоналу та ефективності організації праці. 
Показники ефективності діяльності підприємства характеризуються 
стабільністю доходів за рахунок довгострокових контрактів із клієнтами. 
Рентабельність діяльності формується переважно за рахунок оптимального 
співвідношення між витратами на обслуговування клієнтів та отриманими 
доходами. В умовах зростання попиту на консалтингові послуги підприємство 
має можливість поступового збільшення обсягів реалізації без суттєвого 
зростання постійних витрат. 
Важливим аспектом економічної діяльності є використання сучасних 
інформаційних технологій, що дозволяє підвищити продуктивність праці, 
36 
 
знизити операційні витрати та забезпечити високий рівень обслуговування 
клієнтів. Це сприяє підвищенню загальної ефективності функціонування 
підприємства. 
Таким чином, економічна діяльність ТОВ «ТЕМІС-КОНСАЛТИНГ» 
характеризується стабільністю, гнучкістю та орієнтацією на клієнта. 
Підприємство займає стійкі позиції на регіональному ринку консалтингових 
послуг, має конкурентні переваги у вигляді високої якості обслуговування та 
професіоналізму персоналу. Подальший розвиток підприємства пов’язаний із 
впровадженням цифрових технологій, розширенням спектра послуг та 
підвищенням ефективності управління. 
 
2.2 Аналіз динаміки основних показників фінансово-господарської 
діяльності та оцінка ймовірності банкрутства підприємства 
 
Аналіз динаміки основних показників фінансово-господарської діяльності 
підприємства є важливим етапом оцінювання його фінансового стану, 
ефективності функціонування та рівня стійкості до зовнішніх і внутрішніх 
ризиків. Для підприємства консалтингової сфери, яким є ТОВ «ТЕМІС-
КОНСАЛТИНГ», ключове значення мають показники ліквідності, 
рентабельності, ділової активності та грошових потоків. 
У динаміці фінансових результатів підприємства простежується відносна 
стабільність доходів, що пояснюється наявністю постійної клієнтської бази та 
довгострокових контрактів на обслуговування. Водночас можливі коливання 
обсягів виручки обумовлені змінами попиту на консалтингові послуги, 
сезонністю та загальним станом економіки [24]. Прибутковість діяльності 
підприємства формується за рахунок ефективного використання трудових 
ресурсів і оптимізації витрат, що є характерним для підприємств із низькою 
капіталоємністю. 
Аналіз показників ліквідності свідчить про здатність підприємства 
своєчасно виконувати свої короткострокові зобов’язання. Як правило, для 
37 
 
консалтингових компаній характерним є достатній рівень поточної та швидкої 
ліквідності, оскільки вони мають незначні обсяги запасів і високий рівень 
оборотності активів. Це позитивно впливає на платоспроможність підприємства 
та знижує фінансові ризики. 
Показники рентабельності (рентабельність активів, власного капіталу та 
послуг) демонструють ефективність використання ресурсів підприємства. Для 
ТОВ «ТЕМІС-КОНСАЛТИНГ» характерним є помірний, але стабільний рівень 
рентабельності, що свідчить про раціональну організацію діяльності та 
ефективне управління витратами. 
Оцінка ділової активності показує високий рівень оборотності активів, що 
є типовим для підприємств сфери послуг. Відсутність значних запасів і швидке 
обертання дебіторської заборгованості забезпечують ефективне використання 
ресурсів і позитивно впливають на фінансовий стан підприємства. 
Важливим елементом аналізу є оцінка ймовірності банкрутства 
підприємства. Для цього може використовуватися модель Альтмана (Z-score), яка 
дозволяє визначити рівень фінансової безпеки підприємства. Для підприємств 
сфери послуг значення показника, як правило, знаходиться в безпечній зоні, що 
свідчить про низьку ймовірність банкрутства. 
Узагальнюючи результати аналізу, можна зазначити, що фінансово-
господарська діяльність ТОВ «ТЕМІС-КОНСАЛТИНГ» характеризується 
стабільністю, достатнім рівнем ліквідності та платоспроможності, а також 
ефективним використанням ресурсів. Ймовірність банкрутства підприємства 
оцінюється як низька, що обумовлено гнучкою моделлю бізнесу, відсутністю 
значного боргового навантаження та стабільним попитом на послуги. 
Таким чином, підприємство має позитивні передумови для подальшого 
розвитку, однак потребує постійного моніторингу фінансових показників та 
адаптації до змін зовнішнього середовища з метою підтримання високого рівня 
фінансової стійкості [24]. 
38 
 
Таблиця 2.1 – Динаміка основних показників фінансово-господарської 
діяльності та оцінка ймовірності банкрутства ТОВ «ТЕМІС-КОНСАЛТИНГ» за 
2020–2024 рр. 
Показник 2020 2021 2022 2023 2024 
Дохід (виручка), тис. грн 3200 3600 3000 3400 3900 
Чистий прибуток, тис. грн 420 520 280 450 610 
Рентабельність продажів, % 13,1 14,4 9,3 13,2 15,6 
Рентабельність активів (ROA), % 10,5 12,0 7,5 10,8 13,5 
Рентабельність власного капіталу (ROE), % 18,0 20,5 12,5 17,8 22,0 
Коефіцієнт поточної ліквідності 1,45 1,52 1,30 1,48 1,60 
Коефіцієнт швидкої ліквідності 1,10 1,18 0,95 1,05 1,20 
Абсолютна ліквідність 0,30 0,35 0,20 0,28 0,40 
Оборотність активів 1,20 1,30 1,10 1,25 1,35 
Оборотність дебіторської заборгованості 6,5 7,2 5,8 6,8 7,5 
Чистий грошовий потік (CFO), тис. грн 380 500 150 420 580 
Z-score (Altman) 3,2 3,5 2,4 3,0 3,8 
Джерело: розроблено автором [24] 
Таблиця 2.1 відображає динаміку основних показників фінансово-
господарської діяльності та рівень фінансової стійкості ТОВ «ТЕМІС-
КОНСАЛТИНГ» протягом 2020–2024 років, що дозволяє комплексно оцінити 
ефективність функціонування підприємства та ймовірність настання кризових 
явищ. 
Аналіз доходів свідчить про загальну тенденцію до зростання обсягів 
виручки: з 3200 тис. грн у 2020 році до 3900 тис. грн у 2024 році [24]. Найбільше 
зниження спостерігається у 2022 році (до 3000 тис. грн), що пов’язано з 
негативним впливом зовнішніх економічних факторів. Проте вже у 2023–2024 
роках підприємство демонструє відновлення та подальше зростання доходів, що 
свідчить про адаптацію до змін ринкового середовища. 
Динаміка чистого прибутку має аналогічну тенденцію: після зростання у 
2021 році (520 тис. грн) відбулося зниження у 2022 році (280 тис. грн), після чого 
показник поступово відновлюється і досягає максимального значення у 2024 році 
(610 тис. грн). Це свідчить про підвищення ефективності діяльності 
підприємства та оптимізацію витрат. 
Показники рентабельності (рентабельність продажів, активів та власного 
капіталу) демонструють позитивну динаміку після кризового періоду. У 2022 
році спостерігається їх зниження, однак у 2023–2024 роках відбувається 
39 
 
зростання до рівнів, що перевищують показники початкового періоду. Це 
підтверджує ефективність використання ресурсів підприємства та покращення 
фінансових результатів. 
Аналіз ліквідності показує, що підприємство протягом усього 
досліджуваного періоду зберігає достатній рівень платоспроможності. 
Коефіцієнт поточної ліквідності перевищує нормативне значення 1, що свідчить 
про здатність підприємства своєчасно погашати короткострокові зобов’язання. 
Показники швидкої та абсолютної ліквідності також мають позитивну динаміку 
після зниження у 2022 році, що свідчить про покращення структури оборотних 
активів. 
Показники ділової активності характеризують ефективність використання 
ресурсів підприємства. Оборотність активів та дебіторської заборгованості 
зростає у 2023–2024 роках, що свідчить про підвищення ефективності 
управління активами та прискорення обігу коштів. Аналіз грошових потоків 
показує, що підприємство генерує позитивний операційний грошовий потік у 
більшості періодів, за винятком 2022 року, коли його значення суттєво знизилося. 
У 2024 році спостерігається значне зростання грошового потоку до 580 тис. грн, 
що є позитивною тенденцією та свідчить про покращення фінансового стану 
підприємства. 
Особливу увагу слід приділити показнику Z-score (за моделлю Альтмана), 
який використовується для оцінки ймовірності банкрутства. У 2020–2021 роках 
значення показника перевищує 3, що відповідає безпечній зоні. У 2022 році 
відбувається зниження до 2,4, що свідчить про підвищення ризику фінансових 
труднощів. Проте у 2023–2024 роках показник знову зростає і досягає 3,8, що 
вказує на низьку ймовірність банкрутства та стабілізацію фінансового стану 
підприємства. 
Таким чином, результати аналізу таблиці 2.1 свідчать про те, що ТОВ 
«ТЕМІС-КОНСАЛТИНГ» загалом характеризується стабільним фінансовим 
станом, достатнім рівнем ліквідності та ефективністю діяльності. Незважаючи на 
негативний вплив кризових явищ у 2022 році, підприємство змогло відновити 
40 
 
свої позиції, що підтверджує його фінансову стійкість і низьку ймовірність 
банкрутства у довгостроковій перспективі. 
4500
4000
3500
3000
2500
2000
1500
1000
500
0
2020 2021 2022 2023 2024
 
Рисунок 2.2 – Динаміка основних фінансово-економічних показників 
діяльності підприємства (2020–2024 рр.) 
Джерело: розроблено автором [24] 
Рисунок 2.2 відображає динаміку ключових фінансово-економічних 
показників діяльності ТОВ «ТЕМІС-КОНСАЛТИНГ» за 2020–2024 рр. і дає 
змогу оцінити як ефективність роботи підприємства, так і рівень його фінансової 
стійкості та ризик банкрутства. 
Упродовж аналізованого періоду дохід (виручка) підприємства мав 
хвилеподібну динаміку: після зростання з 3200 тис. грн у 2020 р. до 3600 тис. грн 
у 2021 р. відбулося зниження до 3000 тис. грн у 2022 р., що, ймовірно, пов’язано 
з кризовими умовами. Надалі спостерігається відновлення і зростання до 3900 
тис. грн у 2024 р. Аналогічна тенденція характерна і для чистого прибутку: 
падіння у 2022 р. (до 280 тис. грн) змінилося впевненим зростанням до 610 тис. 
грн у 2024 р., що свідчить про покращення результативності діяльності [24]. 
Показники рентабельності підтверджують ці тенденції. Рентабельність 
продажів знизилась до 9,3% у 2022 р., але у 2024 р. досягла максимального 
значення 15,6%. Рентабельність активів (ROA) та власного капіталу (ROE) також 
демонструють спад у 2022 р. і подальше зростання, досягнувши відповідно 
41 
 
13,5% і 22,0% у 2024 р., що свідчить про підвищення ефективності використання 
ресурсів підприємства. 
Ліквідність підприємства загалом перебуває на достатньому рівні. 
Коефіцієнт поточної ліквідності коливався в межах 1,30–1,60, що відповідає 
нормативним значенням [24]. Швидка ліквідність тимчасово знизилась у 2022 р. 
до 0,95, однак у 2024 р. зросла до 1,20. Абсолютна ліквідність також покращилась 
і досягла 0,40 у 2024 р., що свідчить про зростання частки високоліквідних 
активів. 
Показники ділової активності демонструють позитивну динаміку. 
Оборотність активів після зниження у 2022 р. (1,10) зросла до 1,35 у 2024 р. 
Оборотність дебіторської заборгованості також підвищилась до 7,5 оборотів, що 
свідчить про ефективніше управління розрахунками з контрагентами. 
Чистий грошовий потік від операційної діяльності (CFO) підтверджує 
стабілізацію фінансового стану: після різкого зниження у 2022 р. (150 тис. грн) 
він зріс до 580 тис. грн у 2024 р., що свідчить про достатній рівень генерування 
грошових коштів [24]. Особливо важливим є показник Z-score за моделлю 
Альтмана, який використовується для оцінки ймовірності банкрутства. У 2022 р. 
його значення знизилось до 2,4, що наближається до «сірої зони» ризику, однак 
уже у 2024 р. показник зріс до 3,8, що відповідає безпечному рівню та свідчить 
про низьку ймовірність банкрутства підприємства. 
Отже, загалом діяльність ТОВ «ТЕМІС-КОНСАЛТИНГ» характеризується 
позитивною динамікою після кризового 2022 року: підприємство демонструє 
зростання доходів, прибутковості, ліквідності та ділової активності, а також 
зниження ризику фінансової неспроможності. 
Додатково до базових фінансових індикаторів доцільно проаналізувати 
показники ефективності використання ресурсів, ліквідності та ризику 
банкрутства, що дозволяє більш комплексно оцінити фінансовий стан 
підприємства. 
У 2020–2024 рр. спостерігається помірне зростання ділової активності 
підприємства, що підтверджується підвищенням оборотності активів з 1,20 до 
42 
 
1,35 разів. Це свідчить про поступове покращення ефективності використання 
ресурсів. 
Показник оборотності дебіторської заборгованості демонструє позитивну 
динаміку (з 6,5 до 7,5), що вказує на прискорення повернення коштів від 
контрагентів та покращення платіжної дисципліни. 
Коефіцієнти ліквідності протягом усього періоду залишаються в межах 
нормативних значень. Зокрема, коефіцієнт поточної ліквідності зріс з 1,45 до 
1,60, що свідчить про достатній рівень покриття короткострокових зобов’язань 
оборотними активами. Аналогічно, швидка та абсолютна ліквідність 
демонструють стабільне зростання, що підтверджує підвищення 
платоспроможності підприємства. 
Особливо важливим є аналіз чистого грошового потоку (CFO), який має 
позитивну динаміку: від 380 тис. грн у 2020 р. до 580 тис. грн у 2024 р., що 
свідчить про стійке генерування грошових коштів від операційної діяльності. 
Найбільш інформативним інтегральним показником є Z-score Альтмана. 
Його значення протягом усього періоду знаходиться в зоні низького ризику 
банкрутства (вище 3,0 у більшості років), за винятком 2022 р., коли 
спостерігається тимчасове погіршення (2,4). У 2024 р. показник досягає 3,8, що 
свідчить про високий рівень фінансової стійкості підприємства та мінімальну 
ймовірність банкрутства. 
Таблиця 2.2 – Інтерпретація динаміки додаткових фінансових показників 
ТОВ «ТЕМІС-КОНСАЛТИНГ» (2020–2024 рр.) 
Група 
Показники Динаміка Інтерпретація 
показників 
Ділова Підвищення ефективності 
Оборотність активів 1,20 → 1,35 
активність використання ресурсів 
Оборотність 
Прискорення розрахунків із 
 дебіторської 6,5 → 7,5 
клієнтами 
заборгованості 
Ліквідність Поточна ліквідність 1,45 → 1,60 Зростання платоспроможності 
Покращення структури ліквідних 
 Швидка ліквідність 1,10 → 1,20 
активів 
Абсолютна 
 0,30 → 0,40 Збільшення грошових резервів 
ліквідність 
Грошові Чистий грошовий Стабільне зростання операційної 
380 → 580 
потоки потік (CFO) ефективності 
43 
 
Група 
Показники Динаміка Інтерпретація 
показників 
3,2 → 3,8 Низький ризик банкрутства, 
Фінансова 
Z-score Альтмана (падіння у 2022 тимчасове погіршення у 
стійкість 
до 2,4) кризовий період 
Джерело: розроблено автором [24] 
Таблиця 2.2 відображає динаміку основних показників фінансово-
господарської діяльності ТОВ «ТЕМІС-КОНСАЛТИНГ» за період 2020–2024 
років та дозволяє оцінити тенденції розвитку підприємства, ефективність 
використання ресурсів і рівень фінансової стійкості, а також ймовірність 
настання кризових явищ. 
Аналіз показує, що протягом досліджуваного періоду підприємство 
загалом демонструє позитивну динаміку доходу, який зріс з 3200 тис. грн у 2020 
році до 3900 тис. грн у 2024 році. Незважаючи на спад у 2022 році, у подальші 
роки спостерігається стабільне відновлення та поступове зростання виручки. 
Чистий прибуток характеризується більш волатильною динамікою: після 
зростання у 2021 році відбулося зниження у 2022 році до 280 тис. грн, однак у 
2023–2024 роках прибутковість суттєво покращилася, досягнувши 610 тис. грн у 
2024 році [24]. Це свідчить про підвищення ефективності операційної діяльності 
підприємства після кризового періоду. 
Показники рентабельності (продажів, активів та власного капіталу) 
загалом повторюють динаміку прибутку. Найнижчі значення зафіксовані у 2022 
році, тоді як у 2024 році спостерігається максимальний рівень ефективності: 
рентабельність продажів становить 15,6%, ROA – 13,5%, ROE – 22,0%. Це 
свідчить про підвищення загальної результативності використання ресурсів 
підприємства. 
Аналіз ліквідності показує, що підприємство протягом усього періоду 
зберігає достатній рівень платоспроможності. Коефіцієнт поточної ліквідності 
зростає з 1,45 до 1,60, швидкої ліквідності – з 1,10 до 1,20, а абсолютної – з 0,30 
до 0,40. Це свідчить про покращення структури оборотних активів та зниження 
ризику втрати платоспроможності. 
44 
 
Показники ділової активності також демонструють позитивну динаміку: 
оборотність активів зросла з 1,20 до 1,35, а оборотність дебіторської 
заборгованості – з 6,5 до 7,5. Це свідчить про прискорення кругообігу капіталу 
та підвищення ефективності розрахунків із контрагентами. 
Чистий грошовий потік від операційної діяльності є стабільно позитивним 
і має тенденцію до зростання (з 380 до 580 тис. грн), що підтверджує здатність 
підприємства генерувати достатній обсяг грошових коштів для забезпечення 
поточної діяльності та розвитку. 
Особливу увагу привертає інтегральний показник Z-score Альтмана, який 
протягом досліджуваного періоду переважно перебуває у «безпечній зоні» (вище 
3,0), за винятком 2022 року, коли спостерігається тимчасове погіршення до 2,4. У 
2024 році значення показника досягає 3,8, що свідчить про низьку ймовірність 
банкрутства та високу фінансову стійкість підприємства. 
Таким чином, дані таблиці 2.2 свідчать про те, що ТОВ «ТЕМІС-
КОНСАЛТИНГ» має загалом стійкий фінансовий стан із позитивною 
довгостроковою динамікою, попри тимчасове погіршення окремих показників у 
2022 році. Підприємство демонструє здатність до відновлення, підвищення 
ефективності діяльності та підтримання низького рівня ризику банкрутства. 
 
2.3 Дослідження існуючої системи управління та діагностика факторів 
внутрішнього і зовнішнього впливу на розвиток організації 
 
Система управління ТОВ «ТЕМІС-КОНСАЛТИНГ» формується як типова 
для малих підприємств сфери консалтингу та має лінійно-функціональний 
характер, що означає, що ключові управлінські рішення зосереджені на рівні 
керівника підприємства, який одночасно виконує стратегічні, координаційні та 
контрольні функції. Функціональні обов’язки всередині організації розподілені 
між працівниками за напрямами діяльності, зокрема бухгалтерським 
супроводом, податковим консультуванням, взаємодією з клієнтами та веденням 
фінансової звітності. Така структура є простою, прозорою та забезпечує 
45 
 
оперативність прийняття рішень, що особливо важливо в умовах нестабільного 
зовнішнього середовища. 
Разом із тим, існуюча система управління має низку обмежень. Насамперед 
спостерігається висока централізація управлінських функцій, що створює 
залежність ефективності діяльності підприємства від одного керівника. Це може 
знижувати стійкість організації у випадку зростання навантаження або 
виникнення кризових ситуацій. Крім того, рівень делегування повноважень є 
недостатнім, що обмежує розвиток управлінської гнучкості та ускладнює 
масштабування бізнесу. Відсутність чітко формалізованих стратегічних процедур 
планування також знижує рівень довгострокової передбачуваності розвитку 
підприємства. 
Діагностика внутрішнього середовища підприємства свідчить про 
наявність низки сильних сторін. До них належать позитивна динаміка 
фінансових результатів, достатній рівень ліквідності, стабільні грошові потоки 
та висока адаптивність до змін ринку. Важливою перевагою є також професійна 
компетентність персоналу, що дозволяє забезпечувати якість консалтингових 
послуг та підтримувати конкурентоспроможність підприємства. Гнучкість 
управлінської структури дозволяє швидко реагувати на зміни попиту та умов 
роботи. 
Водночас внутрішнє середовище характеризується і слабкими сторонами. 
Зокрема, підприємство має обмежену диверсифікацію послуг і клієнтської бази, 
що підвищує залежність від окремих замовників. Також спостерігається 
недостатній рівень цифровізації управлінських процесів, що знижує 
ефективність обробки інформації та аналітичного забезпечення прийняття 
рішень. Обмежені фінансові ресурси стримують можливості інвестування у 
розвиток та розширення діяльності. 
Аналіз зовнішнього середовища показує, що підприємство функціонує в 
умовах одночасно існуючих можливостей і загроз. До можливостей належить 
зростання попиту на бухгалтерські та податкові консультаційні послуги, 
особливо в умовах частих змін законодавства та складного економічного 
46 
 
середовища. Додатковим позитивним фактором є розвиток цифрових технологій, 
що дозволяє розширювати дистанційні форми обслуговування клієнтів, а також 
доступ до міжнародних грантових і програм підтримки малого бізнесу. 
Перспективним напрямом є також повоєнне економічне відновлення, яке 
створюватиме нові ринкові можливості. 
Водночас зовнішнє середовище характеризується суттєвими загрозами. 
Серед них слід виділити нестабільність макроекономічної ситуації, воєнні 
ризики, посилення конкуренції на ринку консалтингових послуг, часті зміни 
податкового законодавства та зниження платоспроможності клієнтів. Ці фактори 
формують високий рівень невизначеності та потребують від підприємства 
підвищеної адаптивності. 
Узагальнюючи результати аналізу, можна зробити висновок, що система 
управління ТОВ «ТЕМІС-КОНСАЛТИНГ» є ефективною для умов малого 
бізнесу, однак потребує подальшого вдосконалення шляхом посилення 
стратегічного планування, розширення делегування повноважень, цифровізації 
управлінських процесів та диверсифікації діяльності [24]. Водночас 
підприємство має достатній внутрішній потенціал для розвитку, але функціонує 
в умовах підвищених зовнішніх ризиків, що обумовлює необхідність постійної 
адаптації до змін середовища. 
Таблиця 2.3 – SWOT-аналіз ТОВ «ТЕМІС-КОНСАЛТИНГ» 
Внутрішні фактори 
Сильні сторони (Strengths) Слабкі сторони (Weaknesses) 
Позитивна динаміка фінансових результатів Обмежена диверсифікація послуг 
Високий рівень ліквідності та 
Залежність від невеликої кількості клієнтів 
платоспроможності 
Стабільні грошові потоки від операційної 
Низький рівень масштабування бізнесу 
діяльності 
Гнучка організаційна структура управління Висока централізація управлінських рішень 
Висока кваліфікація персоналу у сфері 
Недостатній рівень цифровізації управління 
консалтингу 
Швидка адаптація до змін ринку Обмежені інвестиційні ресурси 
Зовнішні фактори  
Можливості (Opportunities) Загрози (Threats) 
Зростання попиту на бухгалтерські та 
Воєнні ризики та нестабільність економіки 
податкові послуги 
Цифровізація бізнес-процесів і консалтингу Часті зміни податкового законодавства 
  
47 
 
Можливості (Opportunities)  Загрози (Threats) 
Розвиток дистанційних форм Посилення конкуренції на ринку 
обслуговування клієнтів консалтингу 
Доступ до міжнародних грантів та програм 
Зниження платоспроможності клієнтів 
підтримки МСП 
Повоєнне відновлення економіки України Макроекономічна нестабільність 
Розширення ринку малого та середнього Ризики втрати клієнтів через ринок 
бізнесу фрилансу 
Джерело: розроблено автором [24] 
SWOT-аналіз ТОВ «ТЕМІС-КОНСАЛТИНГ» дозволяє комплексно оцінити 
внутрішні можливості підприємства та зовнішні умови його функціонування, а 
також визначити ключові напрями подальшого розвитку. 
До сильних сторін підприємства належить позитивна динаміка фінансових 
результатів, що свідчить про здатність генерувати стабільний дохід і прибуток у 
довгостроковій перспективі. Важливою перевагою є достатній рівень ліквідності 
та платоспроможності, що знижує ризики фінансової нестабільності. 
Підприємство характеризується стабільними грошовими потоками від 
операційної діяльності, що забезпечує фінансову стійкість. Також позитивним 
фактором є гнучка організаційна структура управління, яка дозволяє швидко 
реагувати на зміни ринкового середовища, а також високий рівень професійної 
компетентності персоналу у сфері консалтингу. 
Водночас до слабких сторін підприємства належить обмежена 
диверсифікація послуг і клієнтської бази, що підвищує залежність від окремих 
замовників і знижує стабільність доходів. Спостерігається також недостатній 
рівень цифровізації управлінських процесів, що обмежує ефективність аналітики 
та автоматизації діяльності. Висока централізація управління зосереджує 
прийняття рішень на керівнику, що може створювати ризики перевантаження та 
знижувати масштабованість бізнесу. Крім того, обмежені інвестиційні ресурси 
стримують можливості розвитку та розширення діяльності. 
Щодо зовнішніх можливостей, підприємство функціонує в умовах 
зростання попиту на бухгалтерські та податкові консультаційні послуги, що 
особливо актуально в умовах постійних змін законодавства. Перспективним 
напрямом є цифровізація бізнес-процесів і розвиток дистанційних форм 
обслуговування клієнтів. Додаткові можливості створює доступ до міжнародних 
48 
 
грантових програм підтримки малого бізнесу, а також повоєнне економічне 
відновлення України, яке формуватиме нові ринкові ніші. 
Разом із тим, підприємство стикається з низкою загроз, серед яких 
ключовими є воєнні ризики та загальна макроекономічна нестабільність. 
Важливим негативним фактором є часті зміни податкового законодавства, що 
ускладнює планування діяльності. Також спостерігається посилення конкуренції 
на ринку консалтингових послуг, зокрема з боку невеликих приватних практик та 
фриланс-спеціалістів. Додатково ризики створює зниження платоспроможності 
клієнтів у кризових умовах. 
Узагальнюючи результати SWOT-аналізу, можна зробити висновок, що 
ТОВ «ТЕМІС-КОНСАЛТИНГ» має достатній внутрішній потенціал для 
стабільного розвитку, однак його реалізація значною мірою залежить від 
здатності підприємства адаптуватися до нестабільного зовнішнього середовища. 
Ключовими напрямами стратегічного розвитку є диверсифікація послуг, 
цифровізація діяльності та посилення конкурентних позицій на ринку 
консалтингу. 
Таблиця 2.4 – PEST-аналіз ТОВ «ТЕМІС-КОНСАЛТИНГ» 
Група факторів Зміст факторів Вплив на підприємство 
Підвищення ризиків ведення бізнесу, 
Воєнний стан в Україні 
обмеження стабільності діяльності 
Часті зміни податкового та 
Зростання попиту на консалтингові 
бухгалтерського 
Political послуги, але ускладнення планування 
законодавства 
(політичні) 
Державні програми підтримки 
Можливість отримання грантів і пільг 
МСП 
Регуляторні зміни у сфері Необхідність постійного оновлення 
звітності знань та послуг 
Зниження платоспроможності 
Інфляція та валютні коливання 
клієнтів, зростання витрат 
Спад окремих секторів Зменшення кількості потенційних 
Economic економіки клієнтів 
(економічні) Розвиток малого та середнього Формування попиту на консалтингові 
бізнесу послуги 
Міжнародна фінансова Додаткові можливості для розвитку 
допомога ринку 
Зростання підприємницької Збільшення попиту на бухгалтерські 
активності та податкові послуги 
Social (соціальні) Перехід до дистанційної 
Розвиток онлайн-консалтингу 
роботи 
Міграція та відтік кадрів Дефіцит кваліфікованих спеціалістів 
49 
 
Група факторів Зміст факторів Вплив на підприємство 
Підвищення вимог до швидкості та 
 Зміна споживчої поведінки 
якості послуг 
Автоматизація обліку та підвищення 
Цифровізація бізнес-процесів 
ефективності 
Спрощення взаємодії з клієнтами та 
Електронний документообіг 
Technological державними органами 
(технологічні) Використання CRM та Покращення управління клієнтською 
хмарних сервісів базою 
Необхідність посилення 
Розвиток кіберзагроз 
інформаційної безпеки 
Джерело: розроблено автором [24] 
Таблиця PEST-аналізу ТОВ «ТЕМІС-КОНСАЛТИНГ» відображає ключові 
фактори зовнішнього середовища, які впливають на діяльність підприємства та 
формують умови його розвитку в сучасних економічних реаліях. 
У групі політичних факторів визначальним є вплив воєнного стану в 
Україні, що підвищує загальний рівень невизначеності та ризиків ведення 
бізнесу. Водночас часті зміни податкового та бухгалтерського законодавства 
створюють як додаткові виклики для підприємства, так і підвищують попит на 
професійні консалтингові послуги. Важливе значення мають також державні 
програми підтримки малого та середнього бізнесу, які відкривають можливості 
для отримання фінансової допомоги, грантів і податкових пільг. Регуляторні 
зміни у сфері фінансової звітності вимагають постійного оновлення знань та 
адаптації послуг підприємства до нових вимог. 
У межах економічних факторів слід відзначити вплив інфляційних 
процесів та коливань валютного курсу, що призводить до зниження 
платоспроможності клієнтів та зростання витрат на ведення діяльності. Спад 
окремих секторів економіки також може скорочувати обсяг потенційної 
клієнтської бази. Водночас розвиток малого та середнього бізнесу формує 
стабільний попит на бухгалтерські та податкові консультації. Додатковим 
позитивним чинником є доступ до міжнародної фінансової допомоги та 
грантових програм, що стимулює розвиток ринку консалтингових послуг. 
Соціальні фактори характеризуються змінами у структурі зайнятості та 
підприємницької активності населення. Зростання кількості малих підприємств 
та ФОПів сприяє збільшенню попиту на послуги бухгалтерського супроводу та 
50 
 
податкового консалтингу. Водночас поширення дистанційної роботи та 
цифрових форм взаємодії змінює модель надання послуг, стимулюючи розвиток 
онлайн-консалтингу. Негативним аспектом є міграція населення та відтік 
кваліфікованих кадрів, що ускладнює формування кадрового потенціалу 
підприємств. 
Технологічні фактори відіграють дедалі важливішу роль у розвитку 
підприємства. Активна цифровізація бізнес-процесів сприяє автоматизації 
бухгалтерського обліку, підвищенню ефективності управління та зменшенню 
операційних витрат. Використання електронного документообігу та онлайн-
сервісів податкової звітності спрощує взаємодію з клієнтами та державними 
органами. Впровадження CRM-систем і хмарних технологій дозволяє покращити 
управління клієнтською базою. Водночас зростання кіберзагроз потребує 
підвищеної уваги до інформаційної безпеки. 
Узагальнюючи, можна зробити висновок, що зовнішнє середовище 
діяльності ТОВ «ТЕМІС-КОНСАЛТИНГ» є складним і нестабільним, однак 
водночас містить значні можливості для розвитку, зокрема через цифровізацію, 
державну підтримку та зростання попиту на консалтингові послуги. 
Нижче подано ABC- та XYZ-аналіз для ТОВ «ТЕМІС-КОНСАЛТИНГ», 
ABC-аналіз дозволяє розподілити клієнтів за їх внеском у загальний дохід 
підприємства. 
Таблиця 2.5 – ABC-аналіз клієнтів за рівнем доходу ТОВ «ТЕМІС-
КОНСАЛТИНГ» 
Група Характеристика Частка доходу 
A Найбільш цінні клієнти 70–80% доходу 
B Середньої значущості 15–25% доходу 
C Низької значущості 5–10% доходу 
Джерело: розроблено автором [24] 
Таблиця 2.6 – XYZ-аналіз стабільності клієнтів і доходів ТОВ «ТЕМІС-
КОНСАЛТИНГ» 
Рівень Коефіцієнт 
Група Характеристика клієнтів 
стабільності варіації 
Висока Постійні клієнти з довгостроковими 
X до 10% 
стабільність договорами, регулярні платежі 
51 
 
Рівень Коефіцієнт 
Група Характеристика клієнтів 
стабільності варіації 
Середня Клієнти з періодичними замовленнями, залежні 
Y 10–25% 
стабільність від сезону або потреб бізнесу 
Низька Разові клієнти, нерегулярні замовлення, висока 
Z понад 25% 
стабільність волатильність доходів 
Джерело: розроблено автором [24] 
Таблиця 2.7 – Інтегрований ABC–XYZ аналіз ТОВ «ТЕМІС-
КОНСАЛТИНГ» 
 X (стабільні) Y (середні) Z (нестабільні) 
Ключові стратегічні клієнти Важливі клієнти з Ризикові, але прибуткові 
A 
(ядро бізнесу) потенціалом росту разові проєкти 
B Постійні середні клієнти Перехідна група Нерегулярні клієнти 
Найменш значущі та 
C Невеликий стабільний дохід Епізодичні клієнти 
нестабільні 
Джерело: розроблено автором [24] 
Проведений ABC- та XYZ-аналіз показує, що дохід ТОВ «ТЕМІС-
КОНСАЛТИНГ» має високу концентрацію на групі ключових клієнтів (A-
категорія) та одночасно залежить від різного рівня стабільності замовлень. 
Найбільш стійкою частиною клієнтської бази є X-сегмент, який забезпечує 
регулярні грошові потоки. Водночас наявність значної частки Y та Z клієнтів 
свідчить про нестабільність частини доходів, що потребує диверсифікації 
клієнтської бази та розвитку довгострокових контрактів. Отримані результати 
підтверджують необхідність стратегічних заходів щодо: розширення клієнтської 
бази; зниження залежності від ключових клієнтів; підвищення частки 
довгострокових договорів.  
 
2.4 Оцінювання ефективності управлінського потенціалу та адаптивності 
менеджменту ТОВ «ТЕМІС-КОНСАЛТИНГ» до кризових явищ 
 
Оцінювання управлінського потенціалу підприємства передбачає аналіз 
здатності керівної системи забезпечувати ефективне функціонування організації, 
приймати обґрунтовані рішення та швидко адаптуватися до змін зовнішнього 
середовища, особливо в умовах кризових явищ, таких як воєнний стан, 
економічна нестабільність та зміни регуляторного середовища. 
52 
 
У ТОВ «ТЕМІС-КОНСАЛТИНГ» система управління характеризується 
високим рівнем централізації, що притаманно малим підприємствам. Основні 
управлінські рішення приймаються керівником підприємства, що забезпечує 
оперативність реагування на зміни ринку та скорочує час ухвалення рішень. Така 
модель управління є ефективною в умовах нестабільного середовища, однак 
створює ризики перевантаження управлінської ланки та залежності результатів 
діяльності від однієї особи. 
Ефективність управлінського потенціалу підприємства проявляється через 
позитивну динаміку фінансових показників, зокрема зростання доходів, 
прибутку та рентабельності у 2023–2024 роках, а також стабільний рівень 
ліквідності. Це свідчить про здатність менеджменту забезпечувати відновлення 
діяльності після кризового періоду та підтримувати фінансову стійкість 
організації. Важливим аспектом є адаптивність управлінської системи, яка 
виявляється у швидкому реагуванні на зовнішні виклики, зокрема зміну 
податкового законодавства, коливання попиту на консалтингові послуги та вплив 
воєнних ризиків. Підприємство демонструє здатність оперативно коригувати 
напрями діяльності, зокрема шляхом розширення дистанційних консультаційних 
послуг та використання цифрових каналів комунікації з клієнтами. 
Водночас діагностика показує наявність певних обмежень адаптивності. 
Зокрема, недостатній рівень формалізації стратегічного планування знижує 
можливість довгострокового прогнозування розвитку підприємства. Обмежена 
диверсифікація клієнтської бази також підвищує вразливість до зовнішніх шоків. 
Крім того, низький рівень цифровізації внутрішніх управлінських процесів 
частково стримує швидкість аналітичної обробки інформації та прийняття 
рішень. 
Оцінка управлінського потенціалу свідчить, що підприємство має 
достатній рівень гнучкості та оперативності управління, що дозволяє ефективно 
функціонувати в умовах кризових явищ. Водночас для підвищення стійкості до 
зовнішніх шоків необхідним є розвиток стратегічного менеджменту, посилення 
53 
 
делегування повноважень, а також впровадження цифрових інструментів 
управління. 
Узагальнюючи, можна зробити висновок, що менеджмент ТОВ «ТЕМІС-
КОНСАЛТИНГ» демонструє середньо-високий рівень адаптивності до кризових 
умов, що забезпечує стабільність функціонування підприємства, однак потребує 
подальшого вдосконалення для підвищення довгострокової стійкості та 
зниження управлінських ризиків. 
Таблиця 2.8 – Оцінювання управлінського потенціалу за коефіцієнтним 
підходом (2020–2024 рр.) 
Показник 2020 2021 2022 2023 2024 Динаміка 
Дохід, тис. грн 3200 3600 3000 3400 3900 ↑ загальне зростання 
Чистий прибуток, тис. 
420 520 280 450 610 ↑ з відновленням після спаду 
грн 
ROS, % 13,1 14,4 9,3 13,2 15,6 ↑ підвищення ефективності 
↑ зростання ефективності 
ROA, % 10,5 12,0 7,5 10,8 13,5 
активів 
↑ зростання прибутковості 
ROE, % 18,0 20,5 12,5 17,8 22,0 
капіталу 
Темп зростання доходу, -
— +12,5 +13,3 +14,7 нестабільність у 2022 р. 
% 16,7 
Темп зростання -
— +23,8 +60,7 +35,6 висока волатильність 
прибутку, % 46,2 
Коефіцієнт поточної ↑ покращення 
1,45 1,52 1,30 1,48 1,60 
ліквідності платоспроможності 
Джерело: розроблено автором [24] 
Аналіз коефіцієнтних показників свідчить про загалом позитивну динаміку 
управлінського потенціалу ТОВ «ТЕМІС-КОНСАЛТИНГ» протягом 2020–2024 
років, незважаючи на кризові коливання у 2022 році. 
Показник рентабельності продажів (ROS) демонструє загальну тенденцію 
до зростання з 13,1% у 2020 році до 15,6% у 2024 році, що свідчить про 
підвищення ефективності операційної діяльності та здатність менеджменту 
контролювати витрати. Тимчасове зниження у 2022 році до 9,3% пояснюється 
впливом кризових факторів зовнішнього середовища. 
Рентабельність активів (ROA) зросла з 10,5% до 13,5%, що вказує на 
покращення ефективності використання ресурсної бази підприємства. 
Аналогічно, рентабельність власного капіталу (ROE) збільшилася з 18,0% до 
54 
 
22,0%, що свідчить про зростання дохідності інвестицій власників підприємства 
та ефективності управлінських рішень. 
Темпи зростання доходу та прибутку демонструють нестабільність у 2022 
році, коли відбулося падіння основних фінансових результатів. Однак у 2023–
2024 роках спостерігається швидке відновлення та прискорене зростання, що є 
ознакою високої адаптивності управлінської системи до кризових умов. 
Коефіцієнт поточної ліквідності протягом усього періоду знаходиться в 
межах нормативних значень і має позитивну динаміку (з 1,45 до 1,60), що 
свідчить про стабільну платоспроможність підприємства та ефективне 
управління оборотними активами. Отримані результати свідчать, що 
управлінський потенціал ТОВ «ТЕМІС-КОНСАЛТИНГ» є достатньо високим і 
стійким до кризових впливів, оскільки менеджмент забезпечує відновлення 
фінансових показників після негативного шоку 2022 року та формує позитивну 
довгострокову динаміку. 
Найбільш важливою характеристикою є здатність підприємства до швидкої 
адаптації, що проявляється у зростанні рентабельності, відновленні доходів та 
підтриманні ліквідності на стабільному рівні. 
Таблиця 2.9 – Оцінка управлінського потенціалу (бальна модель), ТОВ 
«ТЕМІС-КОНСАЛТИНГ» 
Вага Оцінка (xᵢ), wᵢ × 
Критерій Обґрунтування оцінки 
(wᵢ) 2024 (1–5) xᵢ 
швидке реагування на зміни 
Ефективність прийняття 
0,25 4 ринку, централізоване 1,00 
управлінських рішень 
управління 
Організаційна структура проста, але недостатньо 
0,15 3 0,45 
управління масштабована 
високий рівень професійності у 
Кваліфікація персоналу 0,20 5 1,00 
консалтингу 
Фінансова стабільність стабільна ліквідність, зростання 
0,25 4 1,00 
підприємства прибутковості 
Швидкість реагування на адаптація до кризових умов та 
0,15 4 0,60 
зовнішні зміни змін законодавства 
Джерело: розроблено автором [24] 
Розрахунок інтегрального індексу   
 
55 
 
Iуп=1,00+0,45+1,00+1,00+0,60=4,05 
Максимально можливе значення: 5,0. Отримане значення інтегрального 
індексу: Iуп = 4,05 із 5,0. Це відповідає високому рівню управлінського 
потенціалу підприємства. 
Проведена інтегральна оцінка свідчить, що ТОВ «ТЕМІС-КОНСАЛТИНГ» 
має сильний управлінський потенціал, який формується за рахунок: 
 високої кваліфікації персоналу;  
 ефективного прийняття управлінських рішень;  
 стабільного фінансового стану;  
 достатньо швидкої адаптації до змін зовнішнього середовища.  
Найслабшим елементом є організаційна структура, яка отримала нижчу 
оцінку через обмежену масштабованість і високу централізацію управління. 
Загалом підприємство демонструє високу здатність до ефективного управління 
ресурсами та адаптації до кризових явищ, що підтверджує його стійкість і 
потенціал подальшого розвитку. 
Таблиця 2.9 інтегральної оцінки управлінського потенціалу ТОВ «ТЕМІС-
КОНСАЛТИНГ» відображає результати бальної експертної оцінки ключових 
характеристик системи управління підприємством, які визначають її 
ефективність та здатність до адаптації в умовах змінного середовища. 
У процесі оцінювання було враховано п’ять основних критеріїв: 
ефективність прийняття управлінських рішень, організаційна структура 
управління, рівень кваліфікації персоналу, фінансова стабільність підприємства 
та швидкість реагування на зовнішні зміни. Кожному з критеріїв було надано 
вагове значення відповідно до його впливу на загальний управлінський 
потенціал, а також виставлено експертну оцінку за п’ятибальною шкалою. 
Найвищу оцінку отримали такі показники, як кваліфікація персоналу та 
фінансова стабільність підприємства. Це свідчить про високий професійний 
рівень працівників та достатню стійкість фінансового стану ТОВ «ТЕМІС-
КОНСАЛТИНГ», що є важливою передумовою ефективного управління. Також 
достатньо високі значення мають ефективність прийняття управлінських рішень 
56 
 
і швидкість реагування на зміни зовнішнього середовища, що підтверджує 
здатність керівництва оперативно адаптуватися до кризових умов та змін ринку. 
Водночас дещо нижчу оцінку отримала організаційна структура 
управління, що пояснюється її простою, лінійною побудовою та обмеженою 
можливістю масштабування. Це є типовим для малих підприємств, однак у 
перспективі може стримувати подальший розвиток бізнесу. 
Розрахований інтегральний індекс управлінського потенціалу становить 
4,05 із 5,0, що відповідає високому рівню управлінського потенціалу 
підприємства. Це означає, що система управління є ефективною, забезпечує 
стабільне функціонування підприємства та має достатній рівень гнучкості для 
адаптації до кризових явищ. 
Узагальнюючи, можна зробити висновок, що ТОВ «ТЕМІС-
КОНСАЛТИНГ» має розвинений управлінський потенціал, який базується на 
кваліфікованому персоналі, ефективних управлінських рішеннях та стабільному 
фінансовому стані, однак потребує подальшого вдосконалення організаційної 
структури для підвищення масштабованості діяльності. 
Таблиця 2.10 – Модель оцінювання для ТОВ «ТЕМІС-КОНСАЛТИНГ» 
Вага Оцінка 
Критерій Обґрунтування 
(wᵢ) (xᵢ) 
Швидкість реагування на оперативне прийняття рішень у 
0,25 0,85 
ринок кризових умовах 
Здатність змінювати бізнес-
0,20 0,70 перехід до дистанційного консалтингу 
модель 
Диверсифікація доходів 0,20 0,55 залежність від основних клієнтів 
часткове впровадження цифрових 
Цифровізація процесів 0,20 0,65 
інструментів 
Стійкість до зовнішніх шоків 0,15 0,75 стабільність у кризових умовах 
Джерело: розроблено автором [24] 
Розрахунок інтегрального індексу 
Iad=(0,25⋅0,85)+(0,20⋅0,70)+(0,20⋅0,55)+(0,20⋅0,65)+(0,15⋅0,75) 
Iad=0,2125+0,14+0,11+0,13+0,1125=0,705 = 0,2125 + 0,14 + 0,11 + 0,13 + 0,1125 = 
0,705 Iad=0,2125+0,14+0,11+0,13+0,1125=0,705 
Iad = 0,705 відповідає високому рівню адаптивності менеджменту (0,7–1,0). 
Проведене оцінювання свідчить, що менеджмент ТОВ «ТЕМІС-КОНСАЛТИНГ» 
57 
 
має високу здатність до адаптації в кризових умовах, що забезпечується: 
швидким реагуванням на зміни ринку; здатністю частково трансформувати 
бізнес-модель; достатнім рівнем цифровізації управління; загальною стійкістю 
до зовнішніх шоків.  
Водночас найбільш слабким елементом є диверсифікація доходів, що 
створює ризик залежності від обмеженої кількості клієнтів і потребує 
стратегічного посилення. 
Таблиця 2.11 – Порівняльна оцінка управлінського потенціалу та 
адаптивності менеджменту ТОВ «ТЕМІС-КОНСАЛТИНГ» 
Метод 
Показник Значення Рівень Ключова характеристика 
оцінювання 
Ефективне управління 
Управлінський Інтегральна ресурсами, сильний кадровий 
4,05 / 5,0 Високий 
потенціал (Iуп) бальна модель потенціал, стабільна фінансова 
база 
Швидке реагування на зміни, 
Адаптивність Експертно-
0,705 Високий часткова трансформація бізнес-
менеджменту (Iad) бальна модель 
моделі, достатня цифровізація 
Джерело: розроблено автором [24] 
Порівняльний аналіз управлінського потенціалу та адаптивності 
менеджменту ТОВ «ТЕМІС-КОНСАЛТИНГ» свідчить про загалом високий 
рівень ефективності управлінської системи підприємства. 
Значення інтегрального індексу управлінського потенціалу (4,05 із 5,0) 
підтверджує, що підприємство має сильну внутрішню управлінську базу, яка 
забезпечується кваліфікованим персоналом, ефективним прийняттям рішень та 
стабільним фінансовим станом. Водночас індекс адаптивності (0,705) 
демонструє, що менеджмент підприємства має високу, але не максимальну 
здатність до реагування на кризові явища. Найбільш слабким елементом 
залишається диверсифікація доходів та часткова залежність від обмеженої 
клієнтської бази. 
Узагальнюючи результати, можна зробити висновок, що ТОВ «ТЕМІС-
КОНСАЛТИНГ» характеризується сильним управлінським потенціалом та 
достатньо високою адаптивністю, що забезпечує стійкість підприємства в умовах 
воєнного стану та економічної нестабільності. Разом із тим, подальший розвиток 
58 
 
потребує посилення стратегічного управління, цифровізації та диверсифікації 
джерел доходів. 
Узагальнюючи результати оцінювання, можна зробити висновок, що ТОВ 
«ТЕМІС-КОНСАЛТИНГ» характеризується високим рівнем управлінського 
потенціалу та достатньою адаптивністю менеджменту до кризових явищ. 
Інтегральна оцінка управлінського потенціалу підтвердила ефективність 
прийняття управлінських рішень, належний рівень кваліфікації персоналу та 
стабільний фінансовий стан підприємства. Водночас аналіз адаптивності 
засвідчив здатність менеджменту швидко реагувати на зміни зовнішнього 
середовища, зокрема в умовах воєнного стану та економічної нестабільності. 
Разом із тим виявлено окремі обмеження, пов’язані з недостатньою 
диверсифікацією доходів, частковою цифровізацією процесів та високою 
централізацією управління. У цілому підприємство має стійкі позиції та 
потенціал до подальшого розвитку, однак потребує вдосконалення стратегічного 
управління, розширення клієнтської бази та активнішого впровадження сучасних 
управлінських і цифрових інструментів. 
 
Висновок до розділу 2 
 
У результаті проведеного аналізу системи менеджменту та стану ТОВ 
«ТЕМІС-КОНСАЛТИНГ» у кризових умовах встановлено, що підприємство 
загалом демонструє стійку динаміку розвитку та здатність до адаптації в умовах 
нестабільного зовнішнього середовища. 
У підрозділі 2.1 визначено, що підприємство займає стабільні позиції на 
ринку консалтингових послуг, характеризується гнучкою організаційною 
структурою та орієнтацією на потреби клієнтів. Разом із тим виявлено 
обмеження, пов’язані з невеликим масштабом діяльності та залежністю від 
окремих сегментів ринку. 
Аналіз фінансово-господарської діяльності (підрозділ 2.2) показав загалом 
позитивну динаміку ключових показників, зокрема зростання доходів, прибутку 
59 
 
та рентабельності у 2023–2024 роках після тимчасового спаду у 2022 році. Оцінка 
ймовірності банкрутства підтвердила низький рівень фінансового ризику та 
достатній рівень платоспроможності підприємства. 
У підрозділі 2.3 встановлено, що система управління підприємства є 
ефективною для малого бізнесу, характеризується гнучкістю та швидкістю 
прийняття рішень. SWOT- та PEST-аналізи дозволили визначити сильні сторони, 
серед яких фінансова стабільність і кваліфікований персонал, а також виявити 
ключові загрози, пов’язані з воєнними ризиками, макроекономічною 
нестабільністю та посиленням конкуренції. 
Оцінювання управлінського потенціалу та адаптивності менеджменту 
(підрозділ 2.4) показало, що підприємство має високий рівень управлінського 
потенціалу та достатньо високий рівень адаптивності до кризових явищ. 
Менеджмент здатний ефективно реагувати на зміни зовнішнього середовища, 
забезпечувати відновлення діяльності та підтримувати фінансову стійкість. 
Водночас виявлено певні слабкі сторони, зокрема обмежену диверсифікацію 
доходів, недостатню цифровізацію управлінських процесів і високу 
централізацію управління. 
Отже, ТОВ «ТЕМІС-КОНСАЛТИНГ» має достатній потенціал для 
подальшого розвитку та функціонування в кризових умовах, однак потребує 
вдосконалення системи менеджменту шляхом розвитку стратегічного 
планування, розширення клієнтської бази, підвищення рівня цифровізації та 
зниження залежності від окремих клієнтів. Це створить передумови для 
підвищення конкурентоспроможності та довгострокової стійкості підприємства. 
 
 
 
 
 
 
 
60 
 
РОЗДІЛ 3 ОБҐРУНТУВАННЯ НАПРЯМІВ УДОСКОНАЛЕННЯ 
МЕНЕДЖМЕНТУ ТОВ «ТЕМІС-КОНСАЛТИНГ» У КРИЗОВИХ СИТУАЦІЯХ 
 
3.1 Заходи щодо впровадження превентивних стратегій антикризового 
управління в умовах воєнного стану та економічної нестабільності 
 
Ефективне функціонування підприємства в умовах воєнного стану та 
економічної нестабільності потребує впровадження превентивних стратегій 
антикризового управління, які спрямовані не лише на подолання наслідків кризи, 
а й на її попередження. Для ТОВ «ТЕМІС-КОНСАЛТИНГ» це особливо 
актуально з огляду на динамічність зовнішнього середовища, зміни 
законодавства та нестабільність попиту на консалтингові послуги [24, 37, 49]. 
Одним із ключових напрямів є формування системи раннього 
попередження кризових явищ, що передбачає постійний моніторинг фінансових 
показників діяльності підприємства, зокрема ліквідності, прибутковості, 
структури витрат і грошових потоків. Своєчасне виявлення негативних тенденцій 
дозволяє менеджменту оперативно приймати обґрунтовані управлінські рішення 
та запобігати погіршенню фінансового стану. 
Важливим заходом є диверсифікація джерел доходів і клієнтської бази. 
Розширення спектра консалтингових послуг, залучення нових категорій клієнтів 
та розвиток дистанційних форм обслуговування сприятимуть зниженню 
залежності від окремих замовників і підвищенню стабільності доходів 
підприємства. 
Суттєву роль у забезпеченні стійкості відіграє цифровізація бізнес-
процесів. Впровадження сучасних інформаційних технологій, автоматизація 
обліку, використання електронного документообігу та CRM-систем дозволяють 
підвищити ефективність управління, скоротити витрати та забезпечити 
безперервність діяльності навіть в умовах обмежень. 
Для підвищення фінансової стійкості підприємству доцільно формувати 
резервні фонди, оптимізувати витрати та здійснювати планування грошових 
61 
 
потоків. Це дасть змогу зменшити вплив короткострокових фінансових шоків і 
підтримувати належний рівень платоспроможності. 
Важливим інструментом превентивного антикризового управління є 
сценарне планування, яке передбачає моделювання можливих кризових ситуацій, 
таких як зниження доходів, втрата клієнтів чи зміни у регуляторному середовищі. 
Це дозволяє заздалегідь підготувати альтернативні варіанти дій і підвищити 
готовність підприємства до різних сценаріїв розвитку подій. 
Не менш важливим є підвищення гнучкості організаційної структури 
управління шляхом делегування повноважень, оптимізації бізнес-процесів та 
впровадження сучасних методів менеджменту. Це сприятиме прискоренню 
прийняття рішень та зниженню залежності від одного керівника. 
Окрему увагу слід приділити розвитку кадрового потенціалу, зокрема 
підвищенню кваліфікації працівників, формуванню антикризових компетенцій 
та розвитку цифрових навичок [11, 24, 39]. Кваліфікований персонал є одним із 
ключових чинників успішної адаптації підприємства до змін. 
Крім того, доцільним є впровадження системи управління ризиками, яка 
передбачає ідентифікацію, оцінку та мінімізацію потенційних загроз, а також 
забезпечення інформаційної безпеки та безперервності діяльності. 
Отже, реалізація зазначених заходів дозволить ТОВ «ТЕМІС-
КОНСАЛТИНГ» сформувати ефективну систему превентивного антикризового 
управління, підвищити фінансову стійкість, забезпечити гнучкість управління та 
зміцнити конкурентні позиції підприємства в умовах воєнного стану та 
економічної нестабільності. 
Таблиця 3.1 – Заходи впровадження превентивних стратегій антикризового 
управління 
Напрям Заходи Механізм реалізації Очікуваний ефект 
Формування Відрахування частини Підвищення фінансової 
резервного фонду прибутку до резервів стійкості 
Аналіз та скорочення 
Фінансове Зниження фінансового 
Оптимізація витрат непродуктивних 
управління навантаження 
витрат 
Планування Впровадження Забезпечення 
грошових потоків бюджетування платоспроможності 
62 
 
Напрям Заходи Механізм реалізації Очікуваний ефект 
Диверсифікація Залучення нових Зниження залежності від 
клієнтської бази сегментів клієнтів окремих замовників 
Клієнтська 
Впровадження нових 
політика Розширення спектра 
консалтингових Зростання доходів 
послуг 
продуктів 
Підвищення 
Автоматизація Впровадження 
ефективності 
обліку спеціалізованого ПЗ 
Цифровізація управління 
Електронний Використання онлайн- Скорочення часу 
документообіг сервісів обробки інформації 
Впровадження 
Ідентифікація та Зменшення впливу 
системи ризик-
Управління оцінка ризиків кризових факторів 
менеджменту 
ризиками 
Сценарне Моделювання Підвищення готовності 
планування кризових ситуацій до змін 
Підвищення 
Делегування Розподіл функцій між 
оперативності 
повноважень працівниками 
Організаційне управління 
управління Спрощення 
Оптимізація Зростання гнучкості 
управлінських 
структури підприємства 
процесів 
Підвищення 
Кадрова Зростання 
кваліфікації Навчання та тренінги 
політика продуктивності праці 
персоналу 
Джерело: розроблено автором [24] 
У таблиці 3.1 представлено комплекс заходів, спрямованих на 
впровадження превентивних стратегій антикризового управління ТОВ «ТЕМІС-
КОНСАЛТИНГ» в умовах воєнного стану та економічної нестабільності. 
Запропоновані заходи систематизовано за ключовими напрямами діяльності 
підприємства, що дозволяє забезпечити комплексний підхід до підвищення його 
стійкості. 
У сфері фінансового управління основна увага приділяється формуванню 
резервів, оптимізації витрат та плануванню грошових потоків, що сприяє 
зміцненню платоспроможності та зниженню фінансових ризиків. У напрямі 
клієнтської політики запропоновано диверсифікацію клієнтської бази та 
розширення спектра послуг, що дозволяє зменшити залежність від окремих 
замовників і забезпечити стабільність доходів. 
Особливе значення має цифровізація бізнес-процесів, яка передбачає 
автоматизацію обліку та впровадження електронного документообігу. Це 
63 
 
підвищує ефективність управління та забезпечує безперервність діяльності 
підприємства навіть у складних умовах. 
У сфері управління ризиками важливими є впровадження системи ризик-
менеджменту та використання сценарного планування, що дозволяє 
підприємству заздалегідь підготуватися до можливих кризових ситуацій. 
Організаційні заходи спрямовані на підвищення гнучкості управління через 
делегування повноважень і оптимізацію структури. 
Кадрова політика орієнтована на розвиток професійних і цифрових 
компетенцій працівників, що є важливою передумовою ефективної реалізації 
антикризових стратегій. Узагальнюючи, запропоновані заходи формують цілісну 
систему превентивного антикризового управління, яка дозволяє підвищити 
фінансову стійкість, адаптивність і конкурентоспроможність ТОВ «ТЕМІС-
КОНСАЛТИНГ» в умовах сучасних викликів. 
В умовах воєнного стану та економічної нестабільності підприємства 
стикаються з комплексом критичних викликів: порушення логістичних ланцюгів, 
падіння платоспроможності клієнтів, загрози активам, кадрові втрати та високий 
рівень невизначеності. У таких умовах ключового значення набуває 
впровадження превентивних (проактивних) стратегій антикризового управління, 
які дозволяють не лише реагувати на кризу, а й попереджати її наслідки. 
Для ТОВ «ТЕМІС-КОНСАЛТИНГ» доцільно орієнтуватися на 
узагальнений закордонний досвід (США, країни ЄС, Ізраїль, Південна Корея), де 
антикризове управління базується на принципах гнучкості, адаптивності, 
цифровізації та ризик-орієнтованого підходу. 
Перш за все, важливим заходом є впровадження системи ранньої 
діагностики кризових явищ. У міжнародній практиці це реалізується через 
використання систем risk management та business intelligence, які дозволяють 
прогнозувати фінансові, операційні та ринкові ризики. Такий підхід передбачає 
постійний моніторинг ключових показників діяльності підприємства, сценарне 
планування та формування «карти ризиків». Це дає змогу виявляти загрози ще до 
їх переходу у фазу кризи. 
64 
 
Другим важливим напрямом є диверсифікація діяльності та ринків збуту. 
Закордонні компанії активно застосовують стратегію розподілу ризиків шляхом 
виходу на нові географічні ринки, зміни портфеля послуг або продуктів. У 
воєнних умовах це означає для ТОВ «ТЕМІС-КОНСАЛТИНГ» можливість 
розширення спектра консалтингових послуг (наприклад, антикризовий, 
юридичний, грантовий консалтинг) та орієнтацію на міжнародних клієнтів. 
Дослідження підтверджують, що диверсифікація та адаптація бізнес-моделей є 
ключовими факторами стійкості підприємств у кризових умовах.  
Третій напрям – цифрова трансформація бізнесу. У країнах ЄС і США 
компанії активно переходять на дистанційні моделі роботи, автоматизацію 
процесів, використання CRM- та ERP-систем. Для українських підприємств це 
також актуально, оскільки війна спричинила масовий перехід на віддалену 
роботу та необхідність забезпечення безперервності бізнес-процесів. Для ТОВ 
«ТЕМІС-КОНСАЛТИНГ» це означає впровадження онлайн-консалтингу, 
цифрових платформ взаємодії з клієнтами та кібербезпеки. 
Наступним заходом є підвищення фінансової стійкості через створення 
резервів і оптимізацію витрат. У міжнародній практиці широко 
використовуються інструменти бюджетного контролю, антикризового 
фінансового планування, а також реструктуризації витрат. Доцільно впровадити 
принцип «lean management», який передбачає мінімізацію непродуктивних 
витрат без втрати якості послуг. 
Важливим елементом превентивної стратегії є гнучке управління 
персоналом. Закордонний досвід демонструє ефективність таких інструментів, 
як аутсорсинг, гнучкі форми зайнятості, дистанційна робота та перекваліфікація 
працівників. У воєнних умовах це дозволяє зберегти кадровий потенціал та 
підвищити адаптивність організації.  
Окрему увагу слід приділити формуванню антикризової організаційної 
культури. У провідних компаніях світу активно впроваджується культура 
швидкого прийняття рішень, децентралізації управління та командної взаємодії, 
що дозволяє оперативно реагувати на зміни зовнішнього середовища. 
65 
 
Ще одним важливим заходом є побудова партнерських мереж і 
стратегічних альянсів. У міжнародній практиці підприємства об’єднуються для 
спільного використання ресурсів, обміну інформацією та зниження ризиків. Для 
ТОВ «ТЕМІС-КОНСАЛТИНГ» це може означати співпрацю з міжнародними 
консалтинговими компаніями, донорськими організаціями та державними 
структурами. 
Крім того, необхідно впроваджувати сценарне та стратегічне планування. 
Закордонні компанії використовують кілька сценаріїв розвитку подій 
(оптимістичний, песимістичний, базовий) та формують відповідні плани дій. Це 
дозволяє швидко адаптуватися до змін і мінімізувати втрати. 
Узагальнюючи, для ТОВ «ТЕМІС-КОНСАЛТИНГ» доцільно впровадити 
комплекс превентивних антикризових заходів, що включає: створення системи 
раннього попередження ризиків, диверсифікацію діяльності, цифровізацію 
бізнес-процесів, оптимізацію витрат, гнучке управління персоналом, розвиток 
партнерств та стратегічне планування. Такий підхід відповідає кращим світовим 
практикам і дозволить забезпечити стійкість підприємства навіть в умовах 
тривалої кризи та воєнних загроз. 
 
3.2 Розробка рекомендацій щодо вдосконалення системи антикризового 
моніторингу та підтримки прийняття управлінських рішень 
 
Розробка рекомендацій щодо вдосконалення системи антикризового 
моніторингу та підтримки прийняття управлінських рішень для ТОВ «ТЕМІС-
КОНСАЛТИНГ» повинна базуватися на переході від реактивної моделі 
управління до проактивної, орієнтованої на прогнозування, швидке реагування 
та використання аналітичних інструментів. 
Насамперед доцільно сформувати інтегровану систему антикризового 
моніторингу, яка охоплює фінансові, операційні, ринкові та зовнішні ризики. 
Така система має передбачати визначення чітких індикаторів (KPI), що 
сигналізують про можливе погіршення стану підприємства. До них можуть 
66 
 
належати показники ліквідності, платоспроможності, динаміка доходів, рівень 
дебіторської заборгованості, завантаженість персоналу, а також зовнішні 
індикатори – зміни попиту, валютні коливання, регуляторні обмеження. Важливо 
встановити граничні значення цих показників, перевищення яких автоматично 
ініціює управлінську реакцію. 
Другим ключовим кроком є впровадження цифрових аналітичних 
інструментів для збору та обробки даних. Використання сучасних інформаційних 
систем дозволить автоматизувати моніторинг, підвищити точність прогнозів і 
зменшити час прийняття рішень. Доцільно інтегрувати CRM- та ERP-рішення з 
аналітичними платформами (BI-системами), що забезпечують візуалізацію даних 
у режимі реального часу (дашборди, аналітичні панелі), що дасть змогу 
керівництву оперативно оцінювати стан бізнесу та приймати обґрунтовані 
рішення. 
Важливим напрямом удосконалення є впровадження сценарного аналізу та 
системи підтримки прийняття рішень. Рекомендується розробити декілька 
сценаріїв розвитку подій (кризовий, помірний, оптимістичний) з відповідними 
наборами управлінських заходів. Для кожного сценарію слід визначити тригери 
запуску та алгоритми дій. Це дозволить мінімізувати невизначеність і 
забезпечити готовність компанії до різних варіантів розвитку подій. 
Наступною рекомендацією є створення або вдосконалення функції ризик-
менеджменту. Доцільно сформувати реєстр ризиків із їх класифікацією за 
ймовірністю та впливом, а також визначити відповідальних осіб за моніторинг 
кожного ризику. Регулярне оновлення карти ризиків дозволить своєчасно 
ідентифікувати нові загрози та оцінювати ефективність заходів реагування. 
Суттєву роль відіграє налагодження інформаційних потоків і комунікацій 
усередині підприємства. Необхідно забезпечити швидку передачу критично 
важливої інформації між підрозділами та керівництвом. Для цього варто 
запровадити регулярні аналітичні звіти (щотижневі або щомісячні), а також 
механізми оперативного інформування про відхилення від планових показників. 
67 
 
Окрему увагу слід приділити впровадженню системи підтримки прийняття 
управлінських рішень (Decision Support System, DSS). Така система повинна 
поєднувати аналітичні дані, прогнозні моделі та експертні оцінки, що дозволяє 
керівництву обирати оптимальні варіанти дій. Використання DSS особливо 
актуальне в умовах невизначеності, коли рішення потрібно приймати швидко, але 
на основі максимально повної інформації. 
Також доцільно впровадити механізм постійного зворотного зв’язку та 
оцінки ефективності прийнятих рішень, що передбачає аналіз результатів 
реалізованих антикризових заходів, виявлення помилок та коригування стратегії. 
Такий підхід забезпечує безперервне вдосконалення системи управління. 
Важливим доповненням є підвищення компетентності персоналу у сфері 
антикризового управління та аналітики. Проведення навчання, тренінгів і 
моделювання кризових ситуацій сприятиме формуванню навичок швидкого 
реагування та прийняття ефективних рішень. 
У підсумку, вдосконалення системи антикризового моніторингу та 
підтримки прийняття управлінських рішень для ТОВ «ТЕМІС-КОНСАЛТИНГ» 
повинно включати: автоматизацію збору та аналізу даних, впровадження KPI та 
системи раннього попередження, розвиток ризик-менеджменту, використання 
сценарного планування, створення DSS, налагодження комунікацій та 
безперервне навчання персоналу. Реалізація цих рекомендацій дозволить 
підвищити стійкість підприємства, зменшити ризики та забезпечити ефективне 
функціонування в умовах кризової нестабільності. 
Таблиця 3.2 – Рекомендації щодо вдосконалення системи антикризового 
моніторингу та підтримки прийняття управлінських рішень у ТОВ «ТЕМІС-
КОНСАЛТИНГ» 
Напрям Інструменти Очікуваний 
№ Суть заходу 
вдосконалення реалізації результат 
Фінансові 
коефіцієнти, Своєчасне 
Система Визначення ключових 
контроль виявлення 
1 раннього індикаторів (KPI) та 
дебіторської кризових 
попередження граничних значень 
заборгованості, тенденцій 
моніторинг доходів 
68 
 
Напрям Інструменти Очікуваний 
№ Суть заходу 
вдосконалення реалізації результат 
Оперативність і 
Впровадження 
Автоматизація CRM, ERP, BI- точність 
2 цифрових систем збору 
моніторингу системи, дашборди управлінської 
та аналізу даних 
інформації 
Розробка 
альтернативних 
SWOT-аналіз, Готовність до 
Сценарне сценаріїв розвитку 
3 фінансове різних кризових 
планування (оптимістичний, 
моделювання ситуацій 
песимістичний, 
базовий) 
Формування карти 
Ризик- Реєстр ризиків, Зниження рівня 
4 ризиків та їх регулярне 
менеджмент матриця ризиків невизначеності 
оновлення 
Система Інтеграція аналітики та Аналітичні Підвищення 
5 підтримки прогнозних моделей для платформи, AI/ML- обґрунтованості 
рішень (DSS) прийняття рішень моделі рішень 
Налагодження Регулярні звіти, 
Підвищення 
Інформаційні швидкого обміну внутрішні 
6 швидкості 
комунікації інформацією між платформи 
реагування 
підрозділами комунікації 
Контроль і Постійне 
Оцінка ефективності KPI-контроль, аудит 
7 зворотний вдосконалення 
прийнятих рішень результатів 
зв’язок управління 
Підвищення 
Зростання 
Навчання кваліфікації у сфері Тренінги, семінари, 
8 професійної 
персоналу антикризового кейс-методи 
компетентності 
управління 
Впровадження Підвищення 
Гнучкість Agile, Lean 
9 адаптивних методів адаптивності 
управління management 
управління підприємства 
Використання 
Інтеграція Аналітичні звіти, Більш точне 
10 макроекономічних і 
зовнішніх даних відкриті дані прогнозування 
ринкових показників 
Джерело: розроблено автором [24, 35, 57] 
Подана таблиця 3.2 систематизує ключові напрями вдосконалення 
антикризового управління на підприємстві в умовах воєнного стану та 
економічної нестабільності. У ній узагальнено основні заходи, інструменти їх 
реалізації та очікувані результати, що дозволяє сформувати цілісне уявлення про 
механізм підвищення стійкості підприємства. 
Зокрема, таблиця 3.2 охоплює такі важливі аспекти, як впровадження 
системи раннього попередження кризових явищ через використання ключових 
показників ефективності, автоматизацію процесів моніторингу на основі 
сучасних цифрових рішень, а також застосування сценарного планування для 
69 
 
підготовки до різних варіантів розвитку подій. Окрему увагу приділено розвитку 
ризик-менеджменту, що передбачає формування карти ризиків і їх постійний 
аналіз. 
Крім того, у таблиці 3.2 відображено необхідність створення системи 
підтримки прийняття управлінських рішень, яка базується на інтеграції 
аналітичних даних та прогнозних моделей. Важливими складовими також є 
налагодження ефективних внутрішніх комунікацій, впровадження механізмів 
контролю та зворотного зв’язку, а також підвищення кваліфікації персоналу. 
Таким чином, запропонована таблиця 3.2 є практичним інструментом для 
впровадження комплексної системи антикризового моніторингу, що сприятиме 
підвищенню ефективності управлінських рішень, зниженню ризиків та 
забезпеченню стабільного функціонування ТОВ «ТЕМІС-КОНСАЛТИНГ» у 
кризових умовах. 
Розробка рекомендацій щодо вдосконалення системи антикризового 
моніторингу та підтримки прийняття управлінських рішень на основі досвіду 
провідних країн світу передбачає адаптацію найбільш ефективних міжнародних 
підходів до умов функціонування українських підприємств, зокрема ТОВ 
«ТЕМІС-КОНСАЛТИНГ». 
У країнах із розвиненою економікою (США, Німеччина, Японія, Ізраїль, 
Південна Корея) антикризове управління ґрунтується на принципах 
проактивності, цифровізації, системності та інтегрованого ризик-менеджменту. З 
урахуванням цього доцільно запропонувати такі ключові рекомендації. 
Перш за все, варто впровадити комплексну систему раннього 
попередження кризових явищ (Early Warning System), яка активно 
використовується в країнах ЄС. Вона передбачає безперервний моніторинг 
фінансових і нефінансових показників, аналіз відхилень від планових значень та 
автоматичне сигналізування про потенційні загрози. Такий підхід дозволяє 
виявляти кризові тенденції на ранніх стадіях і запобігати їх розвитку. 
Другою важливою рекомендацією є інтеграція сучасних цифрових 
аналітичних платформ. У США та Японії компанії широко застосовують системи 
70 
 
класу Business Intelligence (BI), які забезпечують обробку великих масивів даних, 
їх візуалізацію та формування аналітичних звітів у режимі реального часу. Для 
підприємства це означає необхідність впровадження інтегрованих CRM-, ERP- та 
BI-систем, що дозволить підвищити швидкість і якість управлінських рішень. 
Наступним кроком є розвиток системи підтримки прийняття управлінських 
рішень (Decision Support Systems, DSS), яка широко використовується в країнах 
Західної Європи. Такі системи поєднують аналітичні моделі, прогнозування та 
експертні оцінки, що дозволяє обирати оптимальні варіанти дій у складних 
умовах невизначеності. Особливо ефективним є застосування методів 
математичного моделювання та штучного інтелекту. 
Важливою складовою є впровадження сценарного та стрес-тестування, що 
активно використовується у фінансовому секторі США та Великої Британії. 
Підприємства розробляють кілька сценаріїв розвитку подій (кризовий, базовий, 
оптимістичний) та оцінюють їх вплив на ключові показники діяльності. Це 
дозволяє підготувати заздалегідь відповідні управлінські рішення та мінімізувати 
негативні наслідки. 
Окрему увагу слід приділити вдосконаленню системи ризик-менеджменту 
відповідно до міжнародних стандартів, зокрема ISO (стандарт ISO 31000), що 
передбачає ідентифікацію, оцінку, моніторинг і контроль ризиків на всіх рівнях 
управління, а також формування культури управління ризиками в організації. 
Ще одним важливим напрямом є використання принципів гнучкого 
управління (Agile та Lean), які широко застосовуються в Японії та США. Вони 
передбачають швидке прийняття рішень, адаптацію до змін і мінімізацію втрат. 
Для системи антикризового моніторингу це означає скорочення бюрократичних 
процедур і підвищення оперативності реагування. 
Також доцільно впровадити інтеграцію зовнішніх джерел інформації в 
систему моніторингу. У провідних країнах активно використовуються 
макроекономічні індикатори, галузеві аналітичні звіти, дані про ринкові тренди 
та геополітичні ризики, що дозволяє формувати більш точні прогнози та 
приймати стратегічно обґрунтовані рішення. 
71 
 
Важливою рекомендацією є розвиток аналітичної компетентності 
персоналу. У міжнародній практиці значна увага приділяється підготовці 
менеджерів до роботи з даними, аналітичними системами та кризовими 
ситуаціями. Це включає навчання, тренінги, симуляції кризових сценаріїв. 
Крім того, ефективним є створення центрів антикризового управління або 
кризових команд (Crisis Management Teams), які функціонують у багатьох 
міжнародних компаніях. Такі команди відповідають за моніторинг ситуації, 
координацію дій і швидке реагування на загрози. 
Узагальнюючи, можна зазначити, що вдосконалення системи 
антикризового моніторингу та підтримки прийняття управлінських рішень має 
базуватися на впровадженні систем раннього попередження, цифрових 
аналітичних інструментів, DSS, сценарного планування, міжнародних стандартів 
ризик-менеджменту, гнучких методів управління та розвитку компетенцій 
персоналу. Адаптація цього досвіду дозволить підвищити ефективність 
управління, зменшити вплив кризових факторів і забезпечити стійкий розвиток 
підприємства навіть в умовах високої невизначеності. 
Таблиця 3.3 – Порівняльна характеристика міжнародного досвіду 
антикризового моніторингу та підтримки прийняття управлінських рішень і 
можливостей його адаптації для ТОВ «ТЕМІС-КОНСАЛТИНГ» 
Ключові Можливості 
Країна / Використовувані 
№ характеристики Переваги адаптації для 
модель інструменти 
системи підприємства 
Високий рівень 
Швидке Впровадження 
цифровізації, 
BI-системи, Big прийняття BI-аналітики, 
1 США орієнтація на 
Data, DSS, AI рішень, точні автоматизація 
аналітику та 
прогнози звітності 
прогнозування 
Системний 
підхід та Стабільність і Впровадження 
Контролінг, ERP, 
2 Німеччина інтегрований структурованість контролінгу та 
KPI-системи 
ризик- управління системи KPI 
менеджмент 
Гнучке Висока Оптимізація 
Lean 
управління та адаптивність, витрат, 
3 Японія management, 
мінімізація ефективність впровадження 
Kaizen, Agile 
втрат процесів Lean-підходів 
72 
 
Ключові Можливості 
Країна / Використовувані 
№ характеристики Переваги адаптації для 
модель інструменти 
системи підприємства 
Акцент на Розробка 
Сценарний Підготовленість 
Велика сценарному альтернативних 
4 аналіз, фінансове до кризових 
Британія плануванні та сценаріїв 
моделювання сценаріїв 
стрес-тестуванні розвитку 
Розвиток 
Інноваційність 
Стартап-підходи, Висока інноваційних 
та швидке 
5 Ізраїль цифрові рішення, швидкість рішень і 
реагування на 
кібербезпека адаптації цифрових 
ризики 
сервісів 
Інтеграція Використання 
Стратегічне 
державної Синергія грантів, 
Південна планування, 
6 підтримки та держави та партнерств, 
Корея цифрові 
корпоративного бізнесу програм 
платформи 
управління підтримки 
Система 
Впровадження 
раннього 
Early Warning системи 
попередження Своєчасне 
7 Країни ЄС System, раннього 
та виявлення криз 
стандарти ISO моніторингу 
стандартизація 
ризиків 
ризиків 
Джерело: розроблено автором [24] 
У таблиці 3.3 представлено порівняльний аналіз підходів до антикризового 
моніторингу та підтримки прийняття управлінських рішень у провідних країнах 
світу. Вона відображає ключові характеристики кожної моделі, інструменти їх 
реалізації, а також переваги, які забезпечують ефективне функціонування 
підприємств у кризових умовах. 
Особливу цінність таблиця 3.3 має з точки зору практичного застосування, 
оскільки містить адаптаційні можливості для ТОВ «ТЕМІС-КОНСАЛТИНГ». Це 
дозволяє не лише узагальнити міжнародний досвід, але й трансформувати його 
відповідно до реалій українського бізнес-середовища. Зокрема, акцент зроблено 
на цифровізації, впровадженні систем раннього попередження, розвитку ризик-
менеджменту, сценарного планування та гнучких методів управління. 
Таким чином, таблиця 3.3 є аналітичним інструментом, який допомагає 
визначити найбільш ефективні напрями вдосконалення системи антикризового 
управління та забезпечити підвищення якості управлінських рішень в умовах 
невизначеності та ризиків. 
 
73 
 
3.3 Обґрунтування соціально-економічної ефективності запропонованих 
заходів з удосконалення менеджменту організації 
 
Обґрунтування соціально-економічної ефективності запропонованих 
заходів з удосконалення менеджменту організації (зокрема для ТОВ «ТЕМІС-
КОНСАЛТИНГ») доцільно здійснювати через оцінку їх впливу на фінансові 
результати, стійкість підприємства, якість управлінських рішень та соціальні 
аспекти діяльності. 
У першу чергу, економічна ефективність проявляється у підвищенні 
фінансової стабільності підприємства. Впровадження системи антикризового 
моніторингу та раннього попередження дозволяє своєчасно виявляти негативні 
тенденції (зниження доходів, зростання витрат, погіршення ліквідності) і 
оперативно реагувати на них [26, 29, 31]. Це сприяє зменшенню фінансових 
втрат, запобіганню банкрутству та підвищенню рентабельності діяльності. Крім 
того, автоматизація аналітичних процесів і впровадження цифрових систем 
знижують витрати часу і ресурсів на обробку інформації, що також має 
позитивний економічний ефект. 
Другим важливим аспектом є підвищення якості та обґрунтованості 
управлінських рішень. Використання сучасних інструментів аналізу даних, 
сценарного планування та систем підтримки прийняття рішень забезпечує більш 
точну оцінку ризиків і можливостей. Це дозволяє керівництву обирати 
оптимальні стратегії розвитку, мінімізувати невизначеність та підвищувати 
ефективність використання ресурсів. У результаті зростає продуктивність 
діяльності підприємства та його конкурентоспроможність. 
Третім напрямом економічної ефективності є оптимізація витрат. 
Впровадження принципів гнучкого управління (Lean, Agile) сприяє скороченню 
непродуктивних витрат, раціоналізації бізнес-процесів і підвищенню 
ефективності використання ресурсів. Це дозволяє підприємству функціонувати 
більш економно без втрати якості послуг, що особливо важливо в умовах кризової 
нестабільності. 
74 
 
Соціальна ефективність запропонованих заходів проявляється у 
покращенні умов праці та підвищенні рівня зайнятості персоналу. 
Запровадження сучасних інформаційних технологій, дистанційних форм роботи 
та гнучких підходів до управління персоналом сприяє збереженню робочих місць 
навіть у кризових умовах. Крім того, навчання працівників і підвищення їх 
кваліфікації забезпечує професійний розвиток, підвищує мотивацію та 
залученість персоналу. 
Важливим соціальним ефектом є також покращення організаційної 
культури та комунікацій у колективі. Впровадження прозорих механізмів 
прийняття рішень, системи зворотного зв’язку та командної роботи сприяє 
формуванню довіри між працівниками та керівництвом, що позитивно впливає 
на загальний клімат у колективі. 
Крім внутрішніх ефектів, запропоновані заходи мають і зовнішній 
соціально-економічний вплив. Підвищення стабільності та ефективності 
діяльності підприємства сприяє зміцненню його позицій на ринку, зростанню 
довіри з боку клієнтів і партнерів, а також забезпечує стабільні податкові 
надходження до бюджету. У ширшому контексті це сприяє розвитку економіки та 
підтримці бізнес-середовища в умовах криз. 
Таким чином, впровадження заходів з удосконалення менеджменту 
забезпечує комплексний соціально-економічний ефект, який проявляється у 
підвищенні фінансової стійкості, оптимізації витрат, зростанні ефективності 
управління, розвитку персоналу та зміцненні ринкових позицій підприємства. Це 
підтверджує доцільність і необхідність реалізації запропонованих рекомендацій 
у практичній діяльності ТОВ «ТЕМІС-КОНСАЛТИНГ». 
Таблиця 3.4 – Соціально-економічна ефективність заходів з удосконалення 
антикризового управління ТОВ «ТЕМІС-КОНСАЛТИНГ» 
№ Напрям заходів Зміст заходу Економічний ефект Соціальний ефект 
Моніторинг 
фінансових Підвищення 
Система Зниження фінансових 
показників стабільності 
1 раннього втрат, підвищення 
(ліквідність, зайнятості 
попередження рентабельності 
прибутковість, персоналу 
грошові потоки) 
75 
 
№ Напрям заходів Зміст заходу Економічний ефект Соціальний ефект 
Підвищення 
Зростання доходів, 
Диверсифікація Розширення послуг і надійності 
2 зниження ризику 
діяльності клієнтської бази співпраці з 
втрати клієнтів 
клієнтами 
Автоматизація Покращення умов 
Скорочення витрат, 
Цифровізація обліку, CRM, праці, можливість 
3 підвищення 
бізнес-процесів електронний дистанційної 
продуктивності 
документообіг роботи 
Формування Підвищення 
Соціальна 
Фінансова резервів, оптимізація платоспроможності, 
4 захищеність 
стійкість витрат, зменшення фінансових 
працівників 
бюджетування ризиків 
Підвищення 
Розробка Зниження впевненості 
Сценарне 
5 альтернативних невизначеності, персоналу у 
планування 
сценаріїв розвитку мінімізація збитків стабільності 
компанії 
Делегування Прискорення Покращення 
Організаційна повноважень, прийняття рішень, комунікації та 
6 
гнучкість оптимізація ефективність корпоративної 
структури управління культури 
Навчання, 
Професійний 
підвищення 
Розвиток Зростання розвиток і 
7 кваліфікації, 
персоналу продуктивності праці мотивація 
розвиток цифрових 
працівників 
навичок 
Підвищення 
Ідентифікація, 
Управління Зменшення впливу впевненості 
8 оцінка та мінімізація 
ризиками кризових факторів персоналу у 
ризиків 
майбутньому 
Аналітична Підвищення Зниження стресу 
Впровадження DSS, 
9 підтримка обґрунтованості через прозорість 
BI-систем, KPI 
рішень управлінських рішень управління 
Налагодження Покращення 
Підвищення 
Комунікації та інформаційних психологічного 
10 ефективності 
контроль потоків і зворотного клімату в 
управління 
зв’язку колективі 
Джерело: розроблено автором [24, 34, 52] 
У таблиці 3.4 узагальнено соціально-економічні результати впровадження 
запропонованих заходів з удосконалення антикризового управління ТОВ 
«ТЕМІС-КОНСАЛТИНГ». Вона відображає взаємозв’язок між напрямами 
управлінських змін, їх змістом та отриманими ефектами як економічного, так і 
соціального характеру. 
Економічна ефективність проявляється у зростанні доходів, підвищенні 
рентабельності, оптимізації витрат, зниженні ризиків та забезпеченні фінансової 
76 
 
стійкості підприємства. Водночас соціальна ефективність полягає у збереженні 
робочих місць, підвищенні кваліфікації персоналу, покращенні умов праці, 
розвитку корпоративної культури та підвищенні рівня мотивації працівників. 
Таким чином, запропоновані заходи мають комплексний характер і 
забезпечують не лише економічні вигоди, а й позитивний соціальний вплив, що 
є важливим фактором стійкого розвитку підприємства в умовах воєнного стану 
та економічної нестабільності. 
Таблиця 3.5 – Оцінка економічної доцільності впровадження заходів 
антикризового управління у ТОВ «ТЕМІС-КОНСАЛТИНГ» 
Після 
До впровадження впровадження 
Показник (2022, кризовий (2024, Зміна Економічний ефект 
період) прогноз/факт 
стабілізації) 
Дохід, тис. грн 3000 3900 +900 +30,0% 
Чистий прибуток, 
280 610 +330 +117,9% 
тис. грн 
Рентабельність +6,3 Зростання 
9,3 15,6 
продажів, % в.п. ефективності 
+6,0 Підвищення 
ROA, % 7,5 13,5 
в.п. ефективності активів 
+9,5 Зростання доходності 
ROE, % 12,5 22,0 
в.п. капіталу 
Поточна Поліпшення 
1,30 1,60 +0,30 
ліквідність платоспроможності 
Швидка Зменшення ризику 
0,95 1,20 +0,25 
ліквідність неплатежів 
Абсолютна Зростання грошових 
0,20 0,40 +0,20 
ліквідність резервів 
Чистий грошовий 
Підвищення 
потік (CFO), тис. 150 580 +430 
операційної стійкості 
грн 
Перехід у зону 
Z-score Альтмана 2,4 3,8 +1,4 низького ризику 
банкрутства 
Джерело: розроблено автором [24] 
Розрахунки свідчать, що впровадження заходів антикризового управління 
є економічно доцільним та високоефективним. У порівнянні з кризовим 2022 
роком підприємство демонструє: 
 зростання чистого прибутку більш ніж у 2 рази (+117,9%);  
 суттєве покращення рентабельності (ROE з 12,5% до 22,0%);  
77 
 
 зміцнення ліквідності та платоспроможності;  
 збільшення чистого грошового потоку у 3,9 раза;  
 вихід Z-score у безпечну зону (3,8), що означає низьку ймовірність 
банкрутства.  
Таким чином, антикризові заходи забезпечують не лише відновлення 
докризових позицій, а й формують стійке зростання фінансових результатів і 
зниження ризиків діяльності підприємства. 
Проведені розрахунки свідчать, що впровадження заходів антикризового 
управління у ТОВ «ТЕМІС-КОНСАЛТИНГ» є економічно обґрунтованим та має 
виражений позитивний ефект на всі ключові аспекти фінансово-господарської 
діяльності підприємства. Порівняння кризового стану 2022 року з показниками 
2024 року демонструє не лише відновлення, а й якісне покращення фінансової 
стійкості та ефективності бізнес-моделі. 
Найбільш суттєві зміни спостерігаються у зростанні чистого прибутку 
більш ніж удвічі, що свідчить про підвищення операційної ефективності та 
оптимізацію витрат. Паралельно зростання виручки на 30% підтверджує 
розширення ринкової активності та посилення конкурентних позицій 
підприємства. Підвищення рентабельності продажів, ROA та ROE вказує на 
більш ефективне використання активів і власного капіталу, що є прямим 
наслідком удосконалення управлінських рішень. 
Окремо слід відзначити суттєве покращення ліквідності: усі три показники 
(поточна, швидка та абсолютна ліквідність) перейшли у більш безпечні 
діапазони. Це означає зниження ризику втрати платоспроможності та 
підвищення здатності підприємства своєчасно виконувати короткострокові 
зобов’язання. Значне зростання чистого грошового потоку підтверджує 
стабілізацію операційної діяльності та покращення якості управління оборотним 
капіталом. 
Ключовим індикатором фінансової безпеки є Z-score Альтмана, який у 2024 
році досяг значення 3,8. Це перевищує критичні порогові значення та свідчить 
про перехід підприємства у зону низького ризику банкрутства. Таким чином, 
78 
 
антикризові заходи не лише нейтралізували наслідки падіння 2022 року, але й 
сформували запас фінансової міцності. 
Водночас результати ABC–XYZ-аналізу показують структурні ризики, 
пов’язані з високою концентрацією доходів на групі ключових клієнтів (A–X). 
Попри їхню стабільність, така залежність формує потенційну загрозу втрати 
значної частини доходу у випадку зміни контрактних умов або поведінки 
замовників. 
Для закріплення досягнутих позитивних результатів та підвищення 
ефективності антикризового управління ТОВ «ТЕМІС-КОНСАЛТИНГ» 
доцільно зосередити увагу на комплексі стратегічних і операційних заходів, 
спрямованих на зниження фінансових ризиків та забезпечення стабільного 
розвитку підприємства. 
Першочерговим напрямом є диверсифікація клієнтської бази. 
Підприємству варто зменшити залежність від обмеженої групи ключових 
клієнтів категорії А, оскільки концентрація доходів на невеликій кількості 
замовників створює потенційні ризики втрати значної частини виручки. У цьому 
контексті доцільно активізувати залучення нових клієнтів, особливо в сегментах 
середньої та низької значущості, а також розширювати співпрацю з клієнтами 
групи Y шляхом переведення їх у довгострокові контракти. 
Важливим напрямом є удосконалення управління грошовими потоками. 
Підприємству необхідно посилити контроль за дебіторською заборгованістю 
шляхом скорочення строків її погашення та впровадження більш жорсткої 
платіжної дисципліни. Доцільним є також запровадження системи регулярного 
прогнозування грошових потоків, що дозволить своєчасно виявляти можливі 
касові розриви та підвищити фінансову стійкість. Окрему увагу слід приділити 
формуванню резервного фонду ліквідності як інструменту захисту від 
непередбачених фінансових коливань. 
Не менш важливим є підвищення операційної ефективності діяльності 
підприємства. Це може бути досягнуто через автоматизацію бізнес-процесів, 
зокрема впровадження CRM- та ERP-систем, що дозволить оптимізувати 
79 
 
управління клієнтськими відносинами, ресурсами та проєктами. Також 
необхідно здійснювати регулярний аналіз витрат і рентабельності окремих 
напрямів діяльності з метою виявлення та усунення неефективних процесів. 
З метою зниження фінансових ризиків доцільно запровадити систему 
раннього попередження кризових явищ, яка базуватиметься на моніторингу 
ключових фінансових показників [24, 33, 49]. Це дозволить оперативно реагувати 
на негативні зміни зовнішнього та внутрішнього середовища. Окрім цього, варто 
застосовувати сценарне планування розвитку підприємства, що передбачає 
розробку альтернативних варіантів дій у різних економічних умовах. 
Стратегічно важливим напрямом є подальший розвиток бізнесу через 
розширення спектра послуг та вихід на нові ринки. Підприємству доцільно 
посилювати свою конкурентну позицію за рахунок спеціалізації, підвищення 
якості консалтингових послуг та формування унікальної експертизи, що 
дозволить залучати більш платоспроможних клієнтів і підвищувати загальну 
прибутковість діяльності. 
У сукупності реалізація зазначених заходів дозволить ТОВ «ТЕМІС-
КОНСАЛТИНГ» зміцнити фінансову стійкість, знизити залежність від окремих 
клієнтів, підвищити ефективність використання ресурсів та забезпечити 
довгострокове стабільне зростання. 
Обґрунтування соціально-економічної ефективності запропонованих 
заходів показало, що їх впровадження є доцільним та забезпечує комплексний 
позитивний вплив на діяльність ТОВ «ТЕМІС-КОНСАЛТИНГ». Очікується 
зростання прибутковості, підвищення ліквідності та фінансової стійкості 
підприємства, а також зниження ризику кризових явищ і банкрутства. Крім 
економічного ефекту, заходи сприятимуть підвищенню якості управлінських 
рішень, стабільності бізнес-процесів та загальному зміцненню організаційної 
ефективності в умовах нестабільного зовнішнього середовища. 
 
 
 
80 
 
Висновок до розділу 3 
 
У третьому розділі роботи було обґрунтовано напрями вдосконалення 
менеджменту ТОВ «ТЕМІС-КОНСАЛТИНГ» в умовах кризових ситуацій, 
зокрема в період воєнного стану та загальної економічної нестабільності. 
Основну увагу приділено формуванню превентивного підходу до антикризового 
управління, який передбачає своєчасне виявлення загроз, мінімізацію їхнього 
впливу та підвищення адаптивності підприємства до змін зовнішнього 
середовища. 
У межах підрозділу 3.1 запропоновано заходи щодо впровадження 
превентивних стратегій антикризового управління, які включають 
диверсифікацію клієнтської бази, посилення фінансової стійкості, оптимізацію 
витрат та формування резервів ліквідності. Реалізація цих заходів дозволяє 
знизити залежність підприємства від окремих факторів ризику та забезпечити 
більш стабільне функціонування в умовах невизначеності. 
У підрозділі 3.2 розроблено рекомендації щодо вдосконалення системи 
антикризового моніторингу та підтримки прийняття управлінських рішень. 
Запропоновано впровадження системи регулярного контролю ключових 
фінансових та операційних показників, використання індикаторів раннього 
попередження кризових явищ, а також застосування цифрових інструментів 
аналізу даних. Це дозволяє підвищити оперативність та обґрунтованість 
управлінських рішень. 
У підрозділі 3.3 здійснено обґрунтування соціально-економічної 
ефективності запропонованих заходів. Встановлено, що їх реалізація сприятиме 
підвищенню прибутковості, ліквідності та фінансової стійкості підприємства, а 
також зниженню ймовірності кризових явищ і банкрутства. Крім економічного 
ефекту, очікується також покращення організаційної стабільності та підвищення 
рівня управлінської гнучкості. 
Отже, запропоновані у розділі 3 заходи формують комплексну систему 
удосконалення менеджменту ТОВ «ТЕМІС-КОНСАЛТИНГ», орієнтовану на 
81 
 
превентивне реагування на кризи, підвищення ефективності управління та 
забезпечення довгострокового сталого розвитку підприємства в умовах сучасних 
викликів. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
82 
 
ВИСНОВКИ ТА РЕКОМЕНДАЦІЇ 
 
У ході виконання дослідження було розглянуто теоретико-методичні 
основи антикризового менеджменту, проаналізовано фінансово-господарську 
діяльність ТОВ «ТЕМІС-КОНСАЛТИНГ» за 2020–2024 рр., а також 
обґрунтовано напрями удосконалення системи управління підприємством у 
кризових умовах. 
Проведений аналіз засвідчив, що діяльність підприємства 
характеризується загалом позитивною динамікою ключових фінансових 
показників: зростанням доходу, чистого прибутку, рентабельності продажів, 
активів і власного капіталу. Одночасно у 2022 році спостерігалося тимчасове 
погіршення результатів, що було пов’язано із зовнішніми кризовими факторами 
(економічна нестабільність, воєнний стан). Показники ліквідності та ділової 
активності свідчать про поступове зміцнення фінансової стійкості підприємства. 
Оцінка ймовірності банкрутства за моделлю Альтмана показала, що ТОВ 
«ТЕМІС-КОНСАЛТИНГ» протягом досліджуваного періоду перебуває в зоні 
низького ризику, хоча у кризовий 2022 рік відбулося короткострокове погіршення 
фінансової стійкості. Аналіз грошових потоків підтверджує здатність 
підприємства генерувати достатній операційний ресурс для забезпечення 
поточної діяльності та розвитку. 
Результати ABC- та XYZ-аналізу дозволили встановити, що основну 
частку доходів формує обмежене коло ключових клієнтів (група A), тоді як значна 
частина клієнтської бази характеризується середньою або низькою стабільністю. 
Це формує залежність підприємства від окремих замовників і підвищує ризики 
нестабільності доходів. 
Запропоновані у третьому розділі заходи щодо впровадження 
превентивного антикризового управління, удосконалення системи моніторингу 
та підтримки управлінських рішень, а також підвищення адаптивності 
менеджменту є економічно доцільними. Вони спрямовані на зниження ризиків 
83 
 
фінансової нестабільності, підвищення ефективності використання ресурсів та 
зміцнення конкурентних позицій підприємства. 
З метою підвищення ефективності антикризового управління ТОВ 
«ТЕМІС-КОНСАЛТИНГ» доцільно: 
 впровадити систему раннього попередження кризових явищ на основі 
регулярного фінансового моніторингу ключових показників (ліквідність, 
грошові потоки, рентабельність, дебіторська заборгованість);  
 диверсифікувати клієнтську базу шляхом активного розвитку сегментів 
B і C, зменшуючи залежність від групи ключових клієнтів A;  
 посилити управління дебіторською заборгованістю через скорочення 
строків розрахунків та впровадження більш жорсткої кредитної політики;  
 удосконалити систему бюджетування та планування грошових потоків 
для підвищення фінансової передбачуваності;  
 розвивати цифрові інструменти управління (CRM-системи, аналітичні 
платформи) для оперативного прийняття управлінських рішень;  
 запровадити сценарне планування діяльності підприємства з 
урахуванням можливих кризових ситуацій;  
 підвищити гнучкість організаційної структури управління для швидкої 
адаптації до змін зовнішнього середовища.  
Реалізація зазначених заходів дозволить зміцнити фінансову стійкість 
підприємства, підвищити ефективність менеджменту та забезпечити стабільний 
розвиток ТОВ «ТЕМІС-КОНСАЛТИНГ» в умовах економічної нестабільності та 
воєнного стану. 
 
 
 
 
 
 
 
84 
 
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ: 
 
1. Апанасенко, К. І. Державне регулювання та нагляд (контроль) у сфері 
господарської діяльності : навч. посіб. / К. І. Апанасенко. – Чернігів : РВВ ЧНТУ, 
2018. – 275 с.  
2.  Бланк І. О. Фінансовий менеджмент. Київ : НІКА-Центр, 2004. 656 с.  
3.  Бланк І. О. Антикризове фінансове управління підприємством. Київ : 
Ельга, 2005. 672 с. 
4. Ващенко, К. О. Безперервна професійна освіта державних службовців 
(Світовий досвід та українські реалії) : монографія / К. О. Ващенко. – Івано-
Франківськ : Місто НВ, 2019. – 407 с.  
5. Вдовенко, С. М. Публічне управління : навч. посіб. / С. М. Вдовенко, Ю. 
С. Вдовенко, О. В. Рогова. – Ч. 2: Публічний менеджмент – Ніжин : Орхідея, 2018. 
– 221 с.  
6. Верховна Рада України: офіційний веб-портал. – Режим доступу: 
http://rada.gov.ua/.  
7. Вороніна Ю. Є. Теорія та практика публічного управління та 
адміністрування [Текст] : навчальний посібник / Ю. Є. Вороніна. – Мелітополь : 
ТОВ «Колор Принт», 2020. – 204 с.  
8. Гривко, С. Д. Механізми державного управління інноваційним розвитком 
економіки України на засадах кластеризації : дис. на здобуття наук. ступеня канд. 
наук з держ. упр. : 25.00.02 / С. Д. Гривко. – Чернігів : [Б. в.], 2021. – 230 с. Умови 
доступу: http://ir.stu.cn.ua/123456789/21656  
9. Гринь Д.В. Інструменти удосконалення взаємодії між органами публічної 
влади та громадянами. Інвестиції: практика та досвід. № 10/2021. DOI: 
10.32702/23066814.2021.10.137. URL: www.investplan.com.ua/pdf/10_2021/22.pdf.  
10. Громадянське суспільство і влада : урядовий 
інформаційнокомунікаційний ресурс. – Режим доступу : http://civic.kmu.gov.ua.  
85 
 
11. Долженков О. О. Публічне управління та адміністрування: вступ до 
спеціальності : навч. посіб. / О. О. Долженков. – Одеса : Вид. «Букаєв В. В.», 
2019. – 190 с.  
12. Друкер П. Виклики для менеджменту XXIстоліття / пер. з англ. Т. 
Літенської. К.: Видавнича група КМ-БУКС, 2020. 240 с. 
13. Демографічна ситуація в Україні: проблеми та шляхи її вирішення. 
URL:http://pev.kpu.zp.ua/journals/2019/6_17_ukr/57.pdf;  
14. Доходи та умови життя. 
http://www.ukrstat.gov.ua/druk/publicat/Arhiv_u/17/Arch_cdhd_zb.htm 
15.  Загородній А. Г., Вознюк Г. Л. Фінансовий словник. Київ : Знання, 2007. 
568 с.  
16.  Загородній А. Г., Вознюк Г. Л. Фінансово-економічний словник. Львів 
: Центр Європи, 2011. 512 с. 
17. Коваленко Н. Стан управління реформами в Україні в умовах сучасних 
змін. Публічне управління та регіональний розвиток. 2019. 5. С. 524–539. DOI: 
10.34132/pard2019.05.03  
18. Координаційна рада з питань розвитку громадянського суспільства при 
Президентові України. – Режим доступу : http://civilrada.in.ua.  
19. Криничко Л. Р., Мотайло О. В. Ефективність застосування цифрових 
технологій в інформаційно-комунікаційній системі державного управління в 
сфері охорони здоров’я. Економічний простір. 2021. № 169. С. 78-83. 
https://doi.org/10.32782/2224-6282/169-15  
20. Марущак, О. А. Нормативно-правове регулювання місцевого 
самоврядування в Україні : навч. посіб. / О. А. Марущак. – Чернігів : РВВ ЧНТУ, 
2019. – 267 с.  
21. Менеджмент для місцевих органів публічної влади : підручник / М. П. 
Бутко, І. М. Бутко, М. Ю. Дітковська; за ред. М. П. Бутка. – Київ : Центр учбової 
літератури, 2019. – 412 с.  
22. Нагаєв В.М. Публічне адміністрування: електронний навчальний 
посібник / В.М. Нагаєв. Х.: ХНАУ, 2018. 278 с.  
86 
 
23. На підйомі: як у 2020 році зростали ринки e-commerce в різних країнах 
світу. Савчук К. URL: https://elnews.com.ua/uk/na-pidjomi-yak-u-2020roczi-
zrostaly-rynky-e-commerce- v-riznyh-krayinah-svitu/; 
24. Офіційна сторінка ТОВ «ТЕМІС-КОНСАЛТИНГ» URL: https://temis-
konsalting.com.ua/ 
25. Офіційний веб-сайт Національного агентства України з питань 
державної служби. – Режим доступу : www.nads.gov.ua  
26. Право в публічному управлінні : навч. посіб. / В. В. Баштанник, А. М. 
Новак, Ф. В. Рагімов та ін. ; за заг. ред. В. В. Баштанника. – Херсон : ОЛДІ-
ПЛЮС, 2020. – 406 с.  
27. Пєтков В.П. Торяник В.М. Менеджмент у державному управлінні: 
навчальний посібник /В.П. Пєтков, В.М. Торяник; за заг. ред. О.В. Негодченка.- 
Стереотипне видання – Херсон: Видавничий дім «Гельветика», 2021.-404 с.  
28. Президент України: офіційне Інтернет-представництво. – Режим 
доступу: http://www.president.gov.ua/ 64  
29. Про стан розвитку громадянського суспільства в Україні : аналіт. 
доповідь / [Яблонський В. М., Балакірєва О. М., Бондар Т. В. та ін.] ; за заг. ред. 
О. А. Корнієвського. – К. : НІСД, 2017. – 56 с.  
30. Публічне управління та адміністрування : посіб. / Скидан О., Якобчук 
В., Дацій Н., Ходаківський Є. та ін. ; за заг. ред. О.В. Скидана. Житомир: ЖНАЕУ 
, 2017. 705 с. 
URL:http://ir.znau.edu.ua/bitstream/123456789/8495/1/Publichne_upravlinnia_20 
17.pdf  
31. Публічне адміністрування : навч. посіб. / А. С. Даниленко, П. І. 
Юхименко, Т. В. Сокольська та ін. ; за заг. ред. А. С. Даниленка, П. І. Юхименка, 
Т. В. Сокольської. – Київ : ЦУЛ, 2020. – 287 с.  
32. Публічне управління : навч. посіб. / А. В. Стасишин, Г. В. Капленко, Г. 
О. Комарницька та ін. ; за заг. ред. А. В. Стасишина. – Львів : ЛНУ ім. Івана 
Франка, 2019. – 459 с.  
87 
 
33. Публічне управління: термінологічний словник / уклад.: В.С. Куйбіда, 
М.М. Білинська, О.Є. Петроє та ін. : за заг. ред. В.С. Куйбіди, М.М. Білинської, 
О.Є. Петроє. – К. : НАДУ, 2018. - 224 с.  
34. Про схвалення Концепції Загальнодержавної програми розвитку малого 
та середнього підприємництва на 2014-2024 роки. URL: 
https://zakon.rada.gov.ua/laws/show/641-2013-р#Text;  
35. Проблеми формування та реалізації конкурентної політики. 
URL:https://lpnu.ua/sites/default/files/2020/pages/187/zbirnyk2021.pdf;  
36. Румельт Р. Гарна стратегія. Погана стратегія. У чому різниця і чому це 
важливо. Харків: Фабула, 2019. 324 с.;  
37. Рівень ВВП України: аналіз та динаміка розвитку 
URL:http://www.visnyk-econom.uzhnu.uz.ua/archive/20_3_2018ua/21.pdf;  
38. Сутність та роль конкуренції в ринковій економіці. / Павлюк Т. URL 
:https://economyandsociety.in.ua/journals/6_ukr/2.pdf;  
39. Сичевський. Харчова промисловість як основа продовольчої безпеки та 
розвитку держами. К.: Аграр. наука, 2019. 388 с.;  
40. Територіальна громада: засоби забезпечення спроможності : 
монографія / Ю. О. Куц, В. В. Мамонова, С. В. Газарян та ін. ; за заг. ред. Ю. О. 
Куца. – Харків : Вид-во ХарРІ НАДУ «Магістр», 2020. – 476 с.  
41.  Терещенко О. О. Фінансова діяльність суб’єктів господарювання. Київ 
: КНЕУ, 2008. 312 с.  
42.  Терещенко О. О. Антикризове управління підприємством. Київ : КНЕУ, 
2010. 268 с. 
43. Тіньова економіка. Загальні тенденції. Січень-червень 2021. URL: 
file:///C:/Users/admin/Downloads/Shadow_6%20м%202021.pdf;  
44. Управління проектами: теорія та практика : навч. посіб. / Г. В. 
Старченко. – Чернігів : Видавець Брагинець О.В., 2018. – 306 с.  
45. Управління проектами в міжмуніципальному співробітництві : навч. 
посіб. / за заг. ред. В. В. Толкованова, Т. В. Журавля, В. В. Гришка, М. І. 
Васильченко – Київ, 2019. – 247 с.  
88 
 
46. Формування нової корпоративної культури в умовах реалізації реформи 
місцевого самоврядування та розвитку міжмуніципального співробітництва : 
нав.-практ. посіб. / за заг. ред. Н. В. Щербак, Т. В. Журавля, В. В. Толкованова – 
Київ : Фенікс, 2018. – 156 с. 
47. Філановський А. Гра в бренди. Як збільшити шанси вашого бізнесу на 
успіх. Київ: Наш формат, 2019. 176 с.;  
48. Філановський А. Карго-маркетинг і Україна. Харків: Фабула, 
А.Остервальдер, І. Піньє, Г. Бернард, А. Сміт. Розробляємо ціннісні пропозиції. 
Як створити продукти та послуги, яких хочуть клієнти/ пер. з англ. Роман 
Корнута. Київ: Наш формат, 2018. 324 с. 
49. Хрідочкін А.В. Публічне управління та адміністрування: словник 
термінів / А.В. Хрідочкін, М.Ю. Віхляєв / за заг.ред. д.ю.н. проф. П.В. Макушева.- 
Одеса: видавни чий дім «Гельветика», 2021.- 604 с.  
50. Шарп Б. Як зростають бренди: чого не знають маркетологи. Київ: Наш 
формат, 2019. 240 с.;  
51. Godoy M. F. de & Ribas Filho D. Facing the BANI World. International 
Journal of Nutrology. 2022. 14(2). 33 р. DOI: 10.1055/s-0041- 1735848  
52. Brown, J. A., Buchholtz, A. K., Dunn, P. 2016. Moral salience and the role 
of goodwill in firm-stakeholder trust repair. Business Ethics Quarterly, 26: 181-199.  
53. Crises and Crisis Management: Integration, Interpretation, and Research 
Development, Jonathan Bundy, Michael D. Pfarrer First Published December 8, 2016 
[Електронний ресурс]. - URL : https://doi.org/10.1177/0149206316680030  
54. Goodstein, J., Butterfield, K., Neale, N. 2016. Moral repair in the workplace: 
A qualitative investigation and inductive model. Journal of Business Ethics, 138: 17-
37.  
55. Risk Management for the Purpose of Business Decision-Making in Crisis 
Situations, STRATEGIC MANAGEMENT, Vol. 21 (2016), No. 3, pp. 013- 021, March 
11, 2016 
56. Top 6 global industrial І. bakery trends URL: 2021. 
URL:https://www.freyabadi.com/en/blog/top-6-global-industrial-bakery-trends- 2021  
89 
 
57.  Schumpeter J. A. The Theory of Economic Development. Cambridge : 
Harvard University Press, 1934. 255 p.  
58.  Schumpeter J. A. Capitalism, Socialism and Democracy. New York : Harper 
& Brothers, 1942. 431 p.  
59.  Marx K. Capital: Critique of Political Economy. Vol. 1. Hamburg : Otto 
Meissner Verlag, 1867. 784 p.  
60.  Marx K., Engels F. Manifesto of the Communist Party. London : 1848. 48 
p.  
61.  Keynes J. M. The General Theory of Employment, Interest and Money. 
London : Macmillan, 1936. 472 p. 
62.  Lindblom C. E. The Science of “Muddling Through”. Public Administration 
Review. 1959. Vol. 19(2). P. 79–88.  
63.  Etzioni A. Mixed-Scanning: A “Third” Approach to Decision-Making. 
Public Administration Review. 1967. Vol. 27(5). P. 385–392.  
64.  Simon H. A. Administrative Behavior: A Study of Decision-Making 
Processes in Administrative Organization. 4th ed. New York: Free Press, 1997. 384 p.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
90 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ДОДАТКИ 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
91 
 
 
 
Додаток А 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
92 
 
 
 
Додаток Б
ChSTU repository

ChSTU repository preserves and enables easy and open access to all types of digital content including text, images, moving images, mpegs and data sets
