Управління цифровою трансформацією бізнес-процесів на підприємстві (на матеріалах КП «КИЇВТРАНСПАРКСЕРВІС», м. Київ)

Сіраченко, Євгеній Владиславович
Please use this identifier to cite or link to this item: https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/9823
Title:	Управління цифровою трансформацією бізнес-процесів на підприємстві (на матеріалах КП «КИЇВТРАНСПАРКСЕРВІС», м. Київ)
Authors:	Руденко, Оксана Анатоліївна Сіраченко, Євгеній Владиславович
Keywords:	цифрова трансформація, бізнес-процеси, Smart City, цифрові сервіси, реінжиніринг, конкурентоспроможність, комунальне підприємство.
Issue Date:	2026
Abstract:	Об’єктом дослідження є процеси управління цифровою трансформацією бізнеспроцесів підприємства, що забезпечують підвищення ефективності функціонування, розвиток цифрових сервісів, оптимізацію управлінських рішень та адаптацію комунальних підприємств до умов цифрової економіки та Smart City. Предметом дослідження є теоретико-методичні засади, сучасні підходи, інструменти та практичні механізми управління цифровою трансформацією бізнеспроцесів на підприємстві на прикладі КП «Київтранспарксервіс» (м. Київ). Метою кваліфікаційної роботи є обґрунтування теоретичних положень та розробка практичних рекомендацій щодо вдосконалення системи управління цифровою трансформацією бізнес-процесів підприємства з метою підвищення його ефективності, рівня цифрової зрілості та конкурентоспроможності на ринку міських сервісів. Для досягнення поставленої мети визначено такі завдання:  дослідити економічну сутність цифрової трансформації та її роль у розвитку сучасних підприємств;  узагальнити сучасні концепції цифрового управління та реінжинірингу бізнеспроцесів;  проаналізувати європейські практики цифрового менеджменту та можливості їх адаптації в Україні;  надати організаційно-економічну характеристику діяльності КП «Київтранспарксервіс»;  проаналізувати фінансово-господарські показники та ефективність використання ресурсного потенціалу підприємства;  дослідити існуючу систему управління бізнес-процесами та рівень їх автоматизації;  оцінити фактори впливу та конкурентоспроможність цифрових сервісів підприємства;  обґрунтувати соціально-економічну ефективність запропонованих заходів. У роботі використано комплекс загальнонаукових і спеціальних методів дослідження, зокрема: аналіз і синтез, узагальнення, системний підхід, порівняльний та економіко-статистичний аналіз, методи стратегічної та цифрової діагностики, SWOTаналіз, PEST-аналіз, а також методи оцінювання ефективності бізнес-процесів і цифрової зрілості підприємства. Практична значущість роботи полягає у можливості впровадження розроблених рекомендацій у діяльність КП «Київтранспарксервіс», що сприятиме підвищенню ефективності управління бізнес-процесами, розвитку цифрових сервісів, покращенню якості обслуговування користувачів, зміцненню конкурентних позицій підприємства на ринку паркувальних послуг та забезпеченню його відповідності сучасним стандартам Smart City
URI:	https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/9823
Appears in Collections:	073 Менеджмент (Бізнес-адміністрування)
Files in This Item:
File	Description	Size	Format
Диплом_Сіраченко.pdf Restricted Access		1.71 MB	Adobe PDF	View/Open Request a copy
Show full item record
Extracted text
МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ 
ЧЕРКАСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ ТЕХНОЛОГІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ 
Факультет економіки та управління 
Кафедра менеджменту та бізнес-адміністрування 
 
 
Допущено до захисту 
Завідувач кафедри  
менеджменту та бізнес-адміністрування 
_________________Олександр БІЛИК 
«_____»____________________ 2026  р. 
 
 
КВАЛІФІКАЦІЙНА РОБОТА МАГІСТРА 
НА ТЕМУ: 
 
УПРАВЛІННЯ ЦИФРОВОЮ ТРАНСФОРМАЦІЄЮ БІЗНЕС-ПРОЦЕСІВ 
НА ПІДПРИЄМСТВІ (НА МАТЕРІАЛАХ КП 
«КИЇВТРАНСПАРКСЕРВІС», М. КИЇВ) 
 
Галузь знань: 07 «Управління та адміністрування» 
Спеціальність: 073 Менеджмент 
Освітня програма: «Бізнес-адміністрування» 
Рівень вищої освіти: другий (магістерський) 
Форма здобуття освіти: денна 
Група БАМ-24 
 
 
Виконавець роботи:  
 «____»_________ 2026 р.       ____________             Євгеній СІРАЧЕНКО_____ 
                                                                          (підпис)                       (ім’я та ПРІЗВИЩЕ)     
    
Керівник роботи: 
                              
 «____»__________ 2026 р.      ________              к.е.н., доц. Оксана РУДЕНКО 
                                                                   (підпис)                (вчене звання, ім’я та ПРІЗВИЩЕ)   
 
 
 
 
 
 
  
Черкаси 2026  
2 
 
ЧЕРКАСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ ТЕХНОЛОГІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ 
ФАКУЛЬТЕТ ЕКОНОМІКИ ТА УПРАВЛІННЯ  
КАФЕДРА  МЕНЕДЖМЕНТУ ТА БІЗНЕС-АДМІНІСТРУВАННЯ 
 
Галузь знань   07 «Управління та адміністрування»  ________ 
       (код, назва) 
Спеціальність     073 «Менеджмент»                        __ 
(код, назва) 
Освітня програма  Бізнес-адміністрування                                     _______ 
 
 
ЗАТВЕРДЖУЮ: 
Завідувач кафедри 
________________  
 
«_____» ________________20 ___ р. 
 
ЗАВДАННЯ 
НА КВАЛІФІКАЦІЙНУ РОБОТУ МАГІСТРА  
ЗДОБУВАЧУ ВИЩОЇ ОСВІТИ 
 
 Сіраченко Євгеній Владиславович____ ______________    
(прізвище, ім’я, по батькові) 
1. Тема роботи _Управління цифровою трансформацією бізнес-процесів на 
підприємстві (на матеріалах КП «КИЇВТРАНСПАРКСЕРВІС», м. Київ) 
Керівник роботи  Руденко Оксана Анатоліївна, к.е.н., доц. _____ _______ 
(прізвище, ім’я, по батькові, науковий ступінь, вчене звання) 
затверджені наказом від «11»_03_2026 року №_55/03-03_ 
2. Вихідні дані до роботи КП «КИЇВТРАНСПАРКСЕРВІС» за 2022-2025 рр.; 
періодичні видання та друковані літературні джерела 
 
3. Зміст кваліфікаційної роботи (перелік питань, які потрібно розробити)  
РОЗДІЛ 1 ТЕОРЕТИКО-МЕТОДИЧНІ ОСНОВИ УПРАВЛІННЯ ЦИФРОВОЮ 
ТРАНСФОРМАЦІЄЮ БІЗНЕС-ПРОЦЕСІВ ПІДПРИЄМСТВА 
РОЗДЛІЛ 2 АНАЛІЗ СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ ТА ЦИФРОВОЇ ЗРІЛОСТІ БІЗНЕС-
ПРОЦЕСІВ КП «КИЇВТРАНСПАРКСЕРВІС» 
РОЗДІЛ 3 ОБҐРУНТУВАННЯ НАПРЯМІВ УДОСКОНАЛЕННЯ УПРАВЛІННЯ 
ЦИФРОВОЮ ТРАНСФОРМАЦІЄЮ КП «КИЇВТРАНСПАРКСЕРВІС» 
4. Консультанти розділів кваліфікаційної роботи магістра 
Прізвище, ініціали та посада Підпис, дата 
Розділ 
керівника завдання видав завдання прийняв 
1 к.е.н., доц. Оксана РУДЕНКО   
2 к.е.н., доц. Оксана РУДЕНКО   
3 к.е.н., доц. Оксана РУДЕНКО   
5. Дата видачі завдання «____» __________ 20 ___ р. 
  
3 
 
КАЛЕНДАРНИЙ ПЛАН 
 
Строк 
№ Назва етапів підготовки виконання 
Примітка  
з/п кваліфікаційної роботи магістра етапів 
роботи 
Вибір напряму дослідження. Складання виконано 
1 23.02.2026 
попереднього плану роботи 
Опрацювання літературних джерел. Підготовка виконано 
2 07.03.2026 
та групування матеріалів 
Затвердження плану. Підготовка теоретичного виконано 
3 15.03.2026 
розділу. 
Доопрацювання теоретичного розділу. Аналіз виконано 
4 даних, необхідних для написання аналітичного 9.04.2026 
розділу. 
5 Підготовка аналітичного розділу. 30.04.2026 виконано 
6 Доопрацювання аналітичного розділу. 5.05.2026 виконано 
7 Підготовка  та написання розрахункового 18.05.2026 виконано 
розділу роботи 
8 Розрахунок пропозицій 20.05.2026 виконано 
9 Доопрацювання розрахункового розділу 25.05.2026 виконано 
10 Підготовка висновків по роботі 29.05.2026 виконано 
11 Оформлення роботи 05.06.2026 виконано 
12 Подання завершеної роботи на кафедру 12.06.2026 виконано 
 
 
 
Здобувач вищої освіти   _____________           __Євгеній СІРАЧЕНКО___ 
             (підпис)                                              (ім’я та ПРІЗВИЩЕ) 
Керівник роботи      _________________  _    _Оксана РУДЕНКО_ 
            (підпис)                                              (ім’я та ПРІЗВИЩЕ) 
  
4 
 
АНОТАЦІЯ 
Кваліфікаційна робота магістра містить 91 сторінку, 19 таблиць, 4 рисунки, 
список використаних джерел з 71 найменувань, 2 додатки. 
УПРАВЛІННЯ ЦИФРОВОЮ ТРАНСФОРМАЦІЄЮ БІЗНЕС-ПРОЦЕСІВ НА 
ПІДПРИЄМСТВІ (НА МАТЕРІАЛАХ КП «КИЇВТРАНСПАРКСЕРВІС», М. 
КИЇВ) 
Об’єктом дослідження є процеси управління цифровою трансформацією бізнес-
процесів підприємства, що забезпечують підвищення ефективності функціонування, 
розвиток цифрових сервісів, оптимізацію управлінських рішень та адаптацію комунальних 
підприємств до умов цифрової економіки та Smart City. 
Предметом дослідження є теоретико-методичні засади, сучасні підходи, 
інструменти та практичні механізми управління цифровою трансформацією бізнес-
процесів на підприємстві на прикладі КП «Київтранспарксервіс» (м. Київ). 
Метою кваліфікаційної роботи є обґрунтування теоретичних положень та розробка 
практичних рекомендацій щодо вдосконалення системи управління цифровою 
трансформацією бізнес-процесів підприємства з метою підвищення його ефективності, 
рівня цифрової зрілості та конкурентоспроможності на ринку міських сервісів. 
Для досягнення поставленої мети визначено такі завдання: 
 дослідити економічну сутність цифрової трансформації та її роль у розвитку 
сучасних підприємств; 
 узагальнити сучасні концепції цифрового управління та реінжинірингу бізнес-
процесів; 
 проаналізувати європейські практики цифрового менеджменту та можливості їх 
адаптації в Україні; 
 надати організаційно-економічну характеристику діяльності КП 
«Київтранспарксервіс»; 
 проаналізувати фінансово-господарські показники та ефективність використання 
ресурсного потенціалу підприємства; 
 дослідити існуючу систему управління бізнес-процесами та рівень їх 
автоматизації; 
 оцінити фактори впливу та конкурентоспроможність цифрових сервісів 
підприємства; 
 обґрунтувати соціально-економічну ефективність запропонованих заходів. 
У роботі використано комплекс загальнонаукових і спеціальних методів 
дослідження, зокрема: аналіз і синтез, узагальнення, системний підхід, порівняльний та 
економіко-статистичний аналіз, методи стратегічної та цифрової діагностики, SWOT-
аналіз, PEST-аналіз, а також методи оцінювання ефективності бізнес-процесів і цифрової 
зрілості підприємства.  
Практична значущість роботи полягає у можливості впровадження розроблених 
рекомендацій у діяльність КП «Київтранспарксервіс», що сприятиме підвищенню 
ефективності управління бізнес-процесами, розвитку цифрових сервісів, покращенню 
якості обслуговування користувачів, зміцненню конкурентних позицій підприємства на 
ринку паркувальних послуг та забезпеченню його відповідності сучасним стандартам 
Smart City. 
КЛЮЧОВІ СЛОВА: цифрова трансформація, бізнес-процеси, Smart City, цифрові 
сервіси, реінжиніринг, конкурентоспроможність, комунальне підприємство. 
Рік захисту кваліфікаційної роботи магістра ____________ 
Підпис здобувача вищої освіти ____________________ 
Дата ___________________________________________ 
5 
 
ABSTRACT 
The master's thesis contains 91 pages, 19 tables, 4 figures, a list of sources used 
from 71 titles, 2 appendices. 
MANAGING THE DIGITAL TRANSFORMATION OF BUSINESS PROCESSES 
IN THE ENTERPRISE (BASED ON MATERIALS FROM МЕ 
«KYIVTRANSPARKSERVICE», KYIV) 
The object of the study is the processes of managing the digital transformation of 
enterprise business processes, which ensure increased operational efficiency, development 
of digital services, optimization of managerial decision-making, and adaptation of municipal 
enterprises to the conditions of the digital economy and Smart City concept. 
The subject of the study is the theoretical and methodological foundations, modern 
approaches, tools, and practical mechanisms of managing the digital transformation of 
business processes at an enterprise, based on the example of KP “Kyivtransparkservice” 
(Kyiv). 
The aim of the qualification thesis is to substantiate theoretical provisions and 
develop practical recommendations for improving the system of managing the digital 
transformation of enterprise business processes in order to increase its efficiency, level of 
digital maturity, and competitiveness in the urban services market. 
To achieve this aim, the following tasks were defined: 
 to investigate the economic essence of digital transformation and its role in the 
development of modern enterprises;  
 to generalize modern concepts of digital management and business process 
reengineering;  
 to analyze European digital management practices and possibilities of their 
adaptation in Ukraine;  
 to provide an organizational and economic characterization of KP 
“Kyivtransparkservice”;  
 to analyze financial and economic performance indicators and the efficiency of 
resource utilization of the enterprise;  
 to study the existing business process management system and the level of their 
automation;  
 to assess the influencing factors and competitiveness of the enterprise’s digital 
services;  
 to substantiate the socio-economic effectiveness of the proposed measures.  
The study uses a set of general scientific and special research methods, including 
analysis and synthesis, generalization, systems approach, comparative and economic-
statistical analysis, strategic and digital diagnostics methods, SWOT analysis, PEST 
analysis, as well as methods for evaluating business process efficiency and enterprise digital 
maturity. 
The practical significance of the study lies in the possibility of implementing the 
developed recommendations in the activities of KP “Kyivtransparkservice”, which will 
contribute to improving business process management efficiency, developing digital 
services, enhancing service quality, strengthening the enterprise’s competitive position in 
the parking services market, and ensuring compliance with modern Smart City standards. 
KEYWORDS: digital transformation, business processes, Smart City, digital 
services, reengineering, competitiveness, municipal enterprise. 
Year of defense of the master's thesis ____________ 
Signature of the higher education applicant ____________________ 
Date ___________________________________________ 
6 
 
ЗМІСТ 
  
ВСТУП……………………………………………………………………….. 7 
РОЗДІЛ 1 ТЕОРЕТИКО-МЕТОДИЧНІ ОСНОВИ УПРАВЛІННЯ 
ЦИФРОВОЮ ТРАНСФОРМАЦІЄЮ БІЗНЕС-ПРОЦЕСІВ 
ПІДПРИЄМСТВА…………………………………………………………… 11 
1.1 Економічна сутність та сучасні концепції цифрової трансформації як 
об’єкта стратегічного управління……… ……………………………….….. 11 
1.2 Система, методи та інструментарій реінжинірингу бізнес-процесів в 
умовах цифровізації………………………………………………..…. 18 
1.3 Європейські практики та стандарти цифрового менеджменту: 
адаптація досвіду для вітчизняних підприємств сервісної сфери.…........... 23 
Висновок до розділу 1……………………………………………………….. 30 
РОЗДІЛ 2 АНАЛІЗ СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ ТА ЦИФРОВОЇ 
ЗРІЛОСТІ БІЗНЕС-ПРОЦЕСІВ КП «КИЇВТРАНСПАРКСЕРВІС»……… 32 
2.1 Організаційно-економічна характеристика діяльності та роль КП 
«КИЇВТРАНСПАРКСЕРВІС» у транспортній інфраструктурі міста……. 32 
2.2 Аналіз динаміки основних показників фінансово-господарської 
діяльності та ефективності використання ресурсного потенціалу………. 37 
2.3 Дослідження існуючої системи управління бізнес-процесами та рівня 
автоматизації послуг на підприємстві…………….…...…..………………. 45 
2.4 Оцінювання факторів впливу та конкурентоспроможності цифрових 
сервісів підприємства на ринку паркувального простору…….…………. 51 
Висновок до розділу 2………………………………………………………. 58 
РОЗДІЛ 3 ОБҐРУНТУВАННЯ НАПРЯМІВ УДОСКОНАЛЕННЯ 
УПРАВЛІННЯ ЦИФРОВОЮ ТРАНСФОРМАЦІЄЮ КП 
«КИЇВТРАНСПАРКСЕРВІС»……….……………………........................... 60 
3.1 Заходи щодо впровадження інноваційних цифрових моделей 
управління паркувальним простором на засадах концепції Smart City….. 60 
3.2 Розробка рекомендацій щодо оптимізації бізнес-процесів та 
вдосконалення системи електронної взаємодії зі споживачами….……... 65 
3.3 Обґрунтування соціально-економічної ефективності запропонованих 
рішень з цифровізації для розвитку комунального підприємства………... 74 
Висновок до розділу 3………………………………………………………. 79 
ВИСНОВКИ ТА РЕКОМЕНДАЦІЇ………………………………………. 81 
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ……………………………………. 83 
ДОДАТКИ……………………………………………………………………. 90 
 
 
 
 
 
 
7 
 
ВСТУП 
 
Актуальність теми управління цифровою трансформацією бізнес-процесів 
на підприємстві зумовлена стрімким розвитком цифрової економіки, 
поширенням технологій Інтернету речей (IoT), штучного інтелекту, великих 
даних (Big Data) та впровадженням концепції Smart City у системи міського 
управління. У сучасних умовах саме цифрова трансформація стає ключовим 
чинником підвищення ефективності діяльності підприємств, забезпечення їх 
конкурентоспроможності та адаптації до швидкозмінного зовнішнього 
середовища. 
Особливої актуальності ця проблема набуває для комунальних 
підприємств, які функціонують у сфері міської інфраструктури та безпосередньо 
взаємодіють із населенням. Їхня діяльність потребує високого рівня прозорості, 
оперативності та якості надання послуг, що неможливо забезпечити без 
комплексної цифровізації бізнес-процесів. У цьому контексті управління 
цифровою трансформацією виступає інструментом підвищення ефективності 
використання ресурсів, оптимізації витрат та покращення взаємодії зі 
споживачами. 
КП «Київтранспарксервіс» як важливий елемент транспортної 
інфраструктури міста Києва виконує функції організації та управління 
паркувальним простором, що безпосередньо впливає на рівень транспортного 
навантаження, мобільність населення та екологічний стан міського середовища. 
В умовах зростання кількості транспортних засобів та ускладнення міської 
логістики виникає необхідність у впровадженні сучасних цифрових рішень для 
автоматизації паркувальних процесів, моніторингу завантаженості та 
забезпечення зручного доступу до сервісів для користувачів. 
Крім того, інтеграція європейських практик цифрового менеджменту та 
розвиток Smart City-підходів в Україні вимагають переосмислення традиційних 
моделей управління комунальними підприємствами. Це зумовлює необхідність 
наукового обґрунтування напрямів цифрової трансформації, розробки 
8 
 
ефективних управлінських механізмів та оцінювання їх соціально-економічної 
результативності. 
Таким чином, дослідження управління цифровою трансформацією бізнес-
процесів КП «Київтранспарксервіс» є актуальним і своєчасним, оскільки 
спрямоване на вирішення практичних завдань підвищення ефективності міського 
управління, розвитку цифрових сервісів та наближення діяльності підприємства 
до сучасних європейських стандартів Smart City. 
Об’єктом дослідження є процеси управління цифровою трансформацією 
бізнес-процесів підприємства, що забезпечують підвищення ефективності 
функціонування, розвиток цифрових сервісів, оптимізацію управлінських рішень 
та адаптацію комунальних підприємств до умов цифрової економіки та Smart 
City. 
Предметом дослідження є теоретико-методичні засади, сучасні підходи, 
інструменти та практичні механізми управління цифровою трансформацією 
бізнес-процесів на підприємстві на прикладі КП «Київтранспарксервіс» (м. 
Київ). 
Метою кваліфікаційної роботи є обґрунтування теоретичних положень та 
розробка практичних рекомендацій щодо вдосконалення системи управління 
цифровою трансформацією бізнес-процесів підприємства з метою підвищення 
його ефективності, рівня цифрової зрілості та конкурентоспроможності на ринку 
міських сервісів. 
Для досягнення поставленої мети визначено такі завдання: 
 дослідити економічну сутність цифрової трансформації та її роль у 
розвитку сучасних підприємств; 
 узагальнити сучасні концепції цифрового управління та реінжинірингу 
бізнес-процесів; 
 проаналізувати європейські практики цифрового менеджменту та 
можливості їх адаптації в Україні; 
 надати організаційно-економічну характеристику діяльності КП 
«Київтранспарксервіс»; 
9 
 
 проаналізувати фінансово-господарські показники та ефективність 
використання ресурсного потенціалу підприємства; 
 дослідити існуючу систему управління бізнес-процесами та рівень їх 
автоматизації; 
 оцінити фактори впливу та конкурентоспроможність цифрових сервісів 
підприємства; 
 розробити напрями вдосконалення управління цифровою 
трансформацією на основі концепції Smart City; 
 обґрунтувати соціально-економічну ефективність запропонованих 
заходів. 
У роботі використано комплекс загальнонаукових і спеціальних методів 
дослідження, зокрема: аналіз і синтез, узагальнення, системний підхід, 
порівняльний та економіко-статистичний аналіз, методи стратегічної та цифрової 
діагностики, SWOT-аналіз, PEST-аналіз, а також методи оцінювання 
ефективності бізнес-процесів і цифрової зрілості підприємства. Їх застосування 
дозволило забезпечити комплексний підхід до дослідження системи управління 
цифровою трансформацією КП «Київтранспарксервіс». 
Практична значущість роботи полягає у можливості впровадження 
розроблених рекомендацій у діяльність КП «Київтранспарксервіс», що 
сприятиме підвищенню ефективності управління бізнес-процесами, розвитку 
цифрових сервісів, покращенню якості обслуговування користувачів, зміцненню 
конкурентних позицій підприємства на ринку паркувальних послуг та 
забезпеченню його відповідності сучасним стандартам Smart City. 
Сіраченко Є.В., Запорожець О.О. Використання штучного інтелекту в 
системі управління продуктивністю праці. Стратегічні імперативи 
підприємництва та логістики: Матеріали Всеукр. наук.-практ. Інтернет-конф. 
здоб. вищої освіти та молодих вчених (16 квіт. 2026 р.) / відп. ред. О. М. 
Полінкевич, О. М. Завадська. Електрон. дані. Луцьк: ЛНТУ, 2026. 184 с. 
Мильніченко С.М., Сіраченко Є.В., Запорожець О.О. Стратегії 
забезпечення життєздатності малих підприємств у період воєнного стану та 
10 
 
повоєнного відновлення. Економіка та суспільство. 2026. No 86. URL: 
https://economyandsociety.in.ua/index.php/journal/article/view/8257 DOI: 
https://doi.org/10.32782/2524-0072/D2026-86-241 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
11 
 
РОЗДІЛ 1 ТЕОРЕТИКО-МЕТОДИЧНІ ОСНОВИ УПРАВЛІННЯ 
ЦИФРОВОЮ ТРАНСФОРМАЦІЄЮ БІЗНЕС-ПРОЦЕСІВ ПІДПРИЄМСТВА 
 
1.1 Економічна сутність та сучасні концепції цифрової трансформації як 
об’єкта стратегічного управління 
 
Цифрова трансформація як економічна категорія відображає комплексну 
перебудову бізнес-процесів підприємства на основі впровадження цифрових 
технологій, що забезпечує підвищення ефективності діяльності, зниження 
витрат, оптимізацію управлінських рішень та створення доданої вартості. Вона 
передбачає не лише автоматизацію окремих операцій, а й глибинну зміну бізнес-
моделі, корпоративної культури та підходів до взаємодії із зовнішнім 
середовищем. 
З економічної точки зору цифрова трансформація виступає інструментом 
забезпечення конкурентоспроможності підприємства в умовах глобалізації та 
стрімкого розвитку інформаційно-комунікаційних технологій [12, 24, 36]. Вона 
сприяє підвищенню продуктивності праці, прискоренню обробки інформації, 
покращенню якості управлінських рішень та розширенню можливостей виходу 
на нові ринки. 
Сучасні концепції цифрової трансформації базуються на інтеграції таких 
підходів, як концепція «Industry 4.0», що передбачає впровадження 
кіберфізичних систем, Інтернету речей (IoT), великих даних (Big Data) та 
штучного інтелекту; концепція цифрової економіки, яка розглядає цифрові 
технології як ключовий фактор економічного зростання; а також концепція 
«Data-driven management», що орієнтується на прийняття управлінських рішень 
на основі аналізу даних у реальному часі. 
У контексті стратегічного управління цифрова трансформація 
розглядається як довгостроковий процес зміни підприємства, спрямований на 
підвищення його адаптивності, інноваційності та стійкості до зовнішніх 
викликів. Вона інтегрується у загальну стратегію розвитку підприємства та 
12 
 
визначає нові підходи до планування, організації, мотивації та контролю бізнес-
процесів. 
Таким чином, цифрова трансформація є не лише технологічним явищем, а 
й комплексною економічною та управлінською категорією, що виступає 
ключовим драйвером розвитку сучасних підприємств та підвищення їх 
конкурентних переваг у цифровій економіці. 
СТРАТЕГІЧНІ ЦІЛІ ПІДПРИЄМСТВА 
(сталий розвиток, цифрова конкурентоспроможність, 
розширення ринків) 
ЦИФРОВА ТРАНСФОРМАЦІЯ  ПІДПРИЄМСТВА 
ВХІДНІ ФАКТОРИ БІЗНЕС-ПРОЦЕСИ 
(INPUTS)  (TRANSFORMATION) 
 
 Цифрові технології  Операційні процеси 
(AI, IoT, Big Data, Cloud)  Фінансові процеси 
Зовнішнє середовище  Логістика 
(ринок, конкуренція) HR процеси 
 Стратегічні рішення  Управлінські процеси 
РЕЗУЛЬТАТИ (OUTPUTS) 
Підвищення ефективності 
Зростання конкурентоспроможності 
Оптимізація витрат 
Інноваційний розвиток 
Покращення управлінських рішень 
 
Рисунок 1.1 – Економічна сутність цифрової трансформації як об’єкта 
стратегічного управління 
Джерело: розроблено автором [8, 14, 23] 
На наведеному Рисунку 1.1 представлено концептуальну модель 
економічної сутності цифрової трансформації як об’єкта стратегічного 
управління підприємством. У центрі схеми розміщено ключове поняття – 
«Цифрова трансформація підприємства», яке виступає ядром системи та 
забезпечує взаємозв’язок між усіма елементами моделі.  
13 
 
У верхній частині відображено стратегічні цілі підприємства, до яких 
належать сталий розвиток, підвищення цифрової конкурентоспроможності та 
розширення ринків. Вони визначають загальний напрям цифрових змін і 
формують стратегічну орієнтацію розвитку підприємства. Ліва частина схеми 
містить вхідні фактори (inputs), що впливають на процес цифрової 
трансформації. До них належать цифрові технології (штучний інтелект, Інтернет 
речей, Big Data, хмарні технології), фактори зовнішнього середовища (ринкова 
кон’юнктура, конкуренція, глобалізаційні процеси), а також стратегічні 
управлінські рішення [31-39]. Дані елементи створюють передумови для запуску 
та розвитку трансформаційних змін. 
У правій частині подано результати (outputs) цифрової трансформації, які 
включають підвищення ефективності діяльності підприємства, зростання 
конкурентоспроможності, оптимізацію витрат, розвиток інновацій та 
покращення якості управлінських рішень. Вони відображають практичний 
економічний ефект впровадження цифрових технологій. 
У нижній частині схеми показано бізнес-процеси підприємства 
(операційні, фінансові, логістичні, кадрові та управлінські), які зазнають 
трансформації під впливом цифровізації. Саме ці процеси є основним об’єктом 
змін і модернізації. Стрілки на схемі демонструють причинно-наслідкові зв’язки 
між елементами системи, а також зворотний зв’язок, що підкреслює динамічний 
характер цифрової трансформації та її інтеграцію в систему стратегічного 
управління підприємством. 
Таким чином, представлена модель відображає цифрову трансформацію як 
комплексний економіко-управлінський процес, що поєднує технологічні, 
організаційні та стратегічні аспекти розвитку підприємства. 
Таблиця 1.1 – Сучасні концепції цифрової трансформації як об’єкта 
стратегічного управління 
Ключові Значення для стратегічного 
№ Концепція Сутність 
інструменти управління 
IoT, Забезпечує підвищення 
Автоматизація та 
Industry 4.0 кіберфізичні ефективності виробництва 
1 інтеграція 
(Індустрія 4.0) системи, та гнучкість стратегічного 
виробничих 
роботизація, управління 
14 
 
Ключові Значення для стратегічного 
№ Концепція Сутність 
інструменти управління 
процесів через смарт-
цифрові технології виробництво 
Економічна 
Електронна 
Цифрова система, що 
комерція, Формує нові бізнес-моделі 
економіка базується на 
2 цифрові та джерела конкурентних 
(Digital цифрових 
платформи, переваг 
Economy) технологіях та 
онлайн-сервіси 
даних 
Big Data, 
Підвищує якість 
Управління на Business 
Data-driven стратегічних рішень та 
3 основі аналізу даних Intelligence, 
management зменшує управлінські 
та аналітики аналітичні 
ризики 
платформи 
ERP, CRM, 
Digital Комплексна модель Забезпечує системність і 
BPM-системи, 
4 Transformation цифрових змін узгодженість стратегічних 
цифрові 
Framework підприємства змін 
екосистеми 
Орієнтація на Mobile apps, Посилює 
Customer-
клієнта через CRM-системи, конкурентоспроможність 
5 centric digital 
цифрові канали омніканальні через підвищення якості 
model 
взаємодії платформи сервісу 
Інтелектуалізація ШІ, машинне 
Дозволяє автоматизувати 
Smart Enterprise підприємства на навчання, 
6 управлінські процеси та 
концепція основі AI та роботизовані 
підвищити ефективність 
автоматизації процеси (RPA) 
Джерело: розроблено автором [17, 24, 30] 
У наведеній таблиці 1.1 систематизовано сучасні концепції цифрової 
трансформації як об’єкта стратегічного управління підприємством, що 
відображають ключові напрями розвитку цифрової економіки та управлінської 
практики. 
Перша концепція – Industry 4.0 (Індустрія 4.0) – передбачає глибоку 
автоматизацію та цифрову інтеграцію виробничих процесів на основі 
використання кіберфізичних систем, Інтернету речей, роботизації та смарт-
технологій. Її впровадження дозволяє підвищити продуктивність, гнучкість 
виробництва та ефективність стратегічного управління підприємством. 
Концепція цифрової економіки розглядає економічну систему, в якій 
ключову роль відіграють цифрові технології, дані та онлайн-платформи. Вона 
сприяє формуванню нових бізнес-моделей, розвитку електронної комерції та 
посиленню конкурентних переваг підприємств на глобальних ринках. 
15 
 
Data-driven management ґрунтується на прийнятті управлінських рішень на 
основі аналізу великих масивів даних. Використання аналітичних інструментів 
(Big Data, Business Intelligence) дозволяє підвищити обґрунтованість 
стратегічних рішень, знизити ризики та покращити прогнозування розвитку 
підприємства. 
Концепція Digital Transformation Framework передбачає комплексний 
підхід до цифрових змін підприємства через впровадження інтегрованих 
інформаційних систем, таких як ERP, CRM та BPM, що забезпечує системність 
трансформаційних процесів та узгодженість усіх функцій управління [36-41]. 
Customer-centric digital model орієнтується на потреби клієнта та 
передбачає використання цифрових каналів взаємодії, мобільних застосунків та 
омніканальних платформ. Такий підхід сприяє підвищенню якості 
обслуговування та зміцненню ринкових позицій підприємства. 
Концепція Smart Enterprise базується на інтелектуалізації бізнес-процесів 
за допомогою штучного інтелекту, машинного навчання та роботизованої 
автоматизації процесів. Вона забезпечує автоматизацію управлінських функцій і 
підвищення загальної ефективності діяльності підприємства. 
Таким чином, розглянуті концепції відображають багатовимірний характер 
цифрової трансформації та її значення як стратегічного інструменту розвитку 
сучасних підприємств [12, 47], що сприяє підвищенню їх 
конкурентоспроможності, інноваційності та адаптивності до змін зовнішнього 
середовища. 
Цифрова трансформація є одним із ключових напрямів розвитку сучасних 
підприємств, що визначає їхню здатність адаптуватися до умов глобальної 
цифрової економіки та забезпечувати довгострокову конкурентоспроможність. У 
сучасних умовах господарювання вона розглядається не лише як впровадження 
інформаційних технологій, а як комплексна перебудова бізнес-моделі, 
управлінських процесів та організаційної структури підприємства. 
З економічної точки зору цифрова трансформація являє собою процес 
якісних змін у системі управління підприємством, що базується на використанні 
16 
 
цифрових технологій з метою підвищення ефективності виробничої, фінансової 
та управлінської діяльності. Вона сприяє зниженню трансакційних витрат, 
оптимізації ресурсів, підвищенню продуктивності праці та створенню нових 
джерел доданої вартості. 
До основних ознак цифрової трансформації належать: системність змін у 
всіх бізнес-процесах підприємства [12, 34]; інтеграція цифрових технологій у всі 
рівні управління; орієнтація на дані при прийнятті рішень (data-driven підхід); 
висока швидкість реагування на зміни зовнішнього середовища; а також 
підвищення гнучкості та адаптивності організації. 
У науковій літературі виокремлюють низку концепцій цифрової 
трансформації, що формують її теоретичне підґрунтя: 
 Industry 4.0 (Індустрія 4.0), яка передбачає інтеграцію кіберфізичних 
систем, Інтернету речей, штучного інтелекту та роботизації у виробничі процеси;  
 Цифрова економіка, що базується на домінуванні цифрових 
технологій, платформ та даних у створенні економічної вартості;  
 Data-driven management, орієнтована на прийняття управлінських 
рішень на основі аналізу великих масивів даних;  
 Digital Transformation Framework, яка передбачає комплексну 
цифрову модернізацію підприємства через впровадження інтегрованих 
інформаційних систем;  
 Customer-centric модель, що фокусується на потребах клієнтів і 
використанні цифрових каналів взаємодії;  
 Smart Enterprise, яка передбачає інтелектуалізацію бізнес-процесів на 
основі штучного інтелекту та автоматизації.  
Цифрова трансформація реалізується на декількох рівнях: 
 операційному, що передбачає автоматизацію бізнес-процесів;  
 управлінському, який охоплює впровадження цифрових систем 
підтримки прийняття рішень;  
 стратегічному, що передбачає зміну бізнес-моделі підприємства;  
17 
 
 екосистемному, який включає взаємодію з партнерами через цифрові 
платформи.  
На процес цифрової трансформації впливають як зовнішні, так і внутрішні 
фактори. До зовнішніх належать рівень технологічного розвитку, глобалізаційні 
процеси, конкуренція та державне регулювання [24, 35]. Внутрішні фактори 
включають фінансові можливості підприємства, рівень цифрової 
інфраструктури, кваліфікацію персоналу та управлінську культуру. 
Попри значні переваги, процес цифрової трансформації супроводжується 
низкою бар’єрів, серед яких: високі інвестиційні витрати, недостатній рівень 
цифрових компетенцій персоналу, опір організаційним змінам, кіберризики та 
застаріла технологічна база підприємств. 
У системі стратегічного управління цифрова трансформація виступає 
ключовим інструментом забезпечення конкурентних переваг підприємства. Вона 
дозволяє підвищити якість стратегічного планування, забезпечити оперативність 
прийняття рішень, покращити прогнозування розвитку ринку та сформувати 
довгострокову стійкість бізнесу. 
Серед основних тенденцій можна виділити розвиток штучного інтелекту та 
машинного навчання, впровадження роботизованої автоматизації процесів 
(RPA), формування цифрових екосистем та платформ, посилення ролі 
кібербезпеки, а також повну інтеграцію бізнес-процесів у режимі реального часу. 
Таким чином, цифрова трансформація є складним багатовимірним 
процесом, що поєднує технологічні, економічні та управлінські аспекти розвитку 
підприємства. Вона виступає ключовим об’єктом стратегічного управління, 
оскільки визначає здатність підприємства адаптуватися до змін зовнішнього 
середовища, забезпечувати інноваційний розвиток та формувати довгострокові 
конкурентні переваги в умовах цифрової економіки. 
 
 
 
18 
 
1.2 Система, методи та інструментарій реінжинірингу бізнес-процесів в 
умовах цифровізації 
 
У сучасних умовах цифрової економіки реінжиніринг бізнес-процесів 
виступає одним із ключових інструментів підвищення ефективності діяльності 
підприємства та забезпечення його конкурентоспроможності. На відміну від 
поступового вдосконалення, реінжиніринг передбачає радикальне 
переосмислення та перепроєктування бізнес-процесів з метою досягнення 
суттєвих покращень показників діяльності, таких як витрати, якість, швидкість 
обслуговування та гнучкість. 
З огляду на цифровізацію економіки, реінжиніринг бізнес-процесів набуває 
нових характеристик, оскільки базується на широкому використанні сучасних 
інформаційно-комунікаційних технологій, автоматизації та аналітики даних. 
Система реінжинірингу бізнес-процесів являє собою сукупність 
взаємопов’язаних елементів, що забезпечують планування, реалізацію та 
контроль процесу трансформації діяльності підприємства [26, 38]. До її основних 
складових належать: 
 цілі реінжинірингу, спрямовані на підвищення ефективності, 
зниження витрат, покращення якості продукції або послуг;  
 об’єкти реінжинірингу – бізнес-процеси підприємства (виробничі, 
управлінські, логістичні, фінансові);  
 суб’єкти управління – керівництво підприємства, менеджери, ІТ-
фахівці та зовнішні консультанти;  
 методи та інструменти реалізації, що забезпечують аналіз, 
проєктування та впровадження змін;  
 ресурсне забезпечення, включаючи фінансові, інформаційні, кадрові 
та технологічні ресурси;  
 система контролю та оцінювання результатів, що дозволяє визначити 
ефективність впроваджених змін.  
19 
 
Реінжиніринг бізнес-процесів у цифровому середовищі здійснюється 
поетапно: 
1. ідентифікація проблем та визначення цілей – аналіз існуючих 
процесів і виявлення їх недоліків; 
2. моделювання поточних процесів (AS-IS) – опис і візуалізація діючих 
бізнес-процесів; 
3. проєктування нових процесів (TO-BE) – розробка оптимізованих 
процесів із використанням цифрових технологій; 
4. впровадження змін – інтеграція нових рішень у діяльність 
підприємства; 
5. моніторинг та оцінка ефективності – аналіз результатів і коригування 
процесів.  
У сучасних умовах цифровізації підприємства використовують широкий 
спектр інструментів, серед яких: 
 BPM-системи (Business Process Management) – для моделювання, 
автоматизації та управління бізнес-процесами;  
 ERP-системи – для інтеграції основних функцій підприємства 
(фінанси, виробництво, логістика);  
 CRM-системи – для управління взаємовідносинами з клієнтами;  
 RPA (Robotic Process Automation) – для автоматизації рутинних 
операцій;  
 Big Data та Business Intelligence – для аналізу великих масивів даних 
і підтримки прийняття рішень;  
 хмарні технології (Cloud Computing) – для забезпечення доступності 
та масштабованості ІТ-рішень;  
 інструменти моделювання процесів (BPMN, IDEF0) – для візуалізації 
та аналізу бізнес-процесів.  
Впровадження реінжинірингу бізнес-процесів із використанням цифрових 
технологій дозволяє: значно скоротити витрати та час виконання операцій; 
підвищити якість продукції та послуг; забезпечити прозорість і контроль бізнес-
20 
 
процесів; підвищити гнучкість та адаптивність підприємства; посилити 
конкурентні позиції на ринку.  
Разом із перевагами існують і певні ризики: значні фінансові витрати на 
впровадження; можливий опір персоналу змінам; складність інтеграції нових 
систем із наявною інфраструктурою; ризики кібербезпеки.  
Отже, система реінжинірингу бізнес-процесів в умовах цифровізації є 
комплексним механізмом трансформації діяльності підприємства, що базується 
на використанні сучасних цифрових інструментів [21, 30]. Її ефективна 
реалізація дозволяє досягти суттєвих покращень у функціонуванні підприємства, 
забезпечити його стратегічну гнучкість та підвищити конкурентоспроможність у 
цифровій економіці. 
Таблиця 1.2 – Система, методи та інструментарій реінжинірингу бізнес-
процесів в умовах цифровізації 
Цифрові 
№ Елемент системи Зміст Методи реалізації 
інструменти 
Підвищення 
ефективності, зниження Стратегічне BI-системи, 
Цілі 
1 витрат, покращення планування, KPI- аналітичні 
реінжинірингу 
якості та швидкості аналіз платформи 
процесів 
Бізнес-процеси BPM-системи, 
Процесний підхід, 
Об’єкти підприємства (операційні, інструменти 
2 декомпозиція 
реінжинірингу фінансові, логістичні, моделювання 
процесів 
управлінські) (BPMN) 
Управління CRM, ERP, 
Суб’єкти Керівництво, менеджери, 
3 змінами, командна системи 
управління ІТ-фахівці, консультанти 
робота колаборації 
Радикальне SWOT-аналіз, CASE-засоби, 
Методи 
4 перепроєктування бенчмаркінг, аналіз моделюючі 
реінжинірингу 
процесів «AS-IS / TO-BE» платформи 
Інструментарій Засоби автоматизації та Автоматизація, ERP, CRM, RPA, 
5 
реалізації цифровізації процесів інтеграція систем Cloud Computing 
Фінансові, кадрові, Бюджетування, 
Ресурсне ERP, HRM-
6 інформаційні та планування 
забезпечення системи 
технологічні ресурси ресурсів 
Контроль і BI-системи, 
Визначення Економічний 
7 оцінка дашборди, 
результативності змін аналіз, KPI, аудит 
ефективності аналітика даних 
Джерело: розроблено автором [4, 17, 24, 38] 
 
21 
 
У наведеній таблиці систематизовано ключові елементи системи 
реінжинірингу бізнес-процесів в умовах цифровізації, а також відповідні методи 
їх реалізації та сучасні цифрові інструменти. 
Першим елементом визначено цілі реінжинірингу, які спрямовані на 
підвищення ефективності діяльності підприємства, зниження витрат, 
покращення якості продукції або послуг і прискорення виконання бізнес-
процесів. Для їх досягнення застосовуються методи стратегічного планування та 
аналізу ключових показників ефективності (KPI), тоді як цифровими 
інструментами виступають аналітичні платформи та BI-системи. 
Другим елементом є об’єкти реінжинірингу, якими виступають бізнес-
процеси підприємства – операційні, фінансові, логістичні та управлінські. Їх 
трансформація здійснюється за допомогою процесного підходу та декомпозиції 
процесів, а також із використанням BPM-систем і інструментів моделювання, 
зокрема нотації BPMN [24]. Важливу роль відіграють суб’єкти управління, до 
яких належать керівництво підприємства, менеджери, ІТ-фахівці та зовнішні 
консультанти. Основними методами їх діяльності є управління змінами та 
командна взаємодія, що підтримуються цифровими рішеннями, такими як ERP-, 
CRM-системи та платформи для спільної роботи. 
Окремо виділено методи реінжинірингу, які передбачають радикальне 
перепроєктування бізнес-процесів. Серед них – SWOT-аналіз, бенчмаркінг та 
підхід «AS-IS / TO-BE», що дозволяє порівняти існуючий і бажаний стан 
процесів. Для їх реалізації використовуються спеціалізовані програмні засоби 
моделювання та аналізу. Інструментарій реалізації охоплює сучасні цифрові 
технології, спрямовані на автоматизацію та інтеграцію бізнес-процесів, зокрема 
ERP-, CRM-системи, роботизовану автоматизацію процесів (RPA) та хмарні 
технології, які забезпечують гнучкість і масштабованість рішень. 
Не менш важливим є ресурсне забезпечення, що включає фінансові, 
кадрові, інформаційні та технологічні ресурси. Для ефективного управління 
ними застосовуються методи бюджетування та планування, підтримувані 
відповідними інформаційними системами. 
22 
 
Завершальним елементом є контроль і оцінка ефективності, що дозволяє 
визначити результативність впроваджених змін. Для цього використовуються 
методи економічного аналізу, KPI та аудиту, а також цифрові інструменти 
аналітики даних, зокрема дашборди та BI-системи. 
Таким чином, представлена таблиця відображає комплексний підхід до 
реінжинірингу бізнес-процесів у цифровому середовищі, поєднуючи 
організаційні, методичні та технологічні аспекти, що забезпечують ефективну 
трансформацію діяльності підприємства. 
Таблиця 1.3 – Етапи реінжинірингу бізнес-процесів в умовах цифровізації 
Цифрові 
№ Етап Зміст етапу Основні методи 
інструменти 
Виявлення 
Ідентифікація SWOT-аналіз, BI-системи, 
неефективних процесів, 
1 проблем та PEST-аналіз, KPI- аналітичні 
визначення стратегічних 
постановка цілей аналіз платформи 
цілей реінжинірингу 
Аналіз та Детальний опис 
Процесний аналіз, 
моделювання існуючих бізнес- BPM-системи, 
2 картування 
поточних процесів процесів і виявлення BPMN, IDEF0 
процесів 
(AS-IS) вузьких місць 
Розробка оптимізованої 
Проєктування Бенчмаркінг, CASE-засоби, 
моделі бізнес-процесів із 
3 нових процесів реінжиніринг, системи 
урахуванням цифрових 
(TO-BE) сценарний аналіз моделювання 
технологій 
Реалізація нових Управління 
процесів і інтеграція проєктами, ERP, CRM, RPA, 
4 Впровадження змін 
цифрових рішень у change- Cloud Computing 
діяльність підприємства менеджмент 
Джерело: розроблено автором [8, 13, 24, 38] 
У наведеній таблиці 1.3 відображено послідовність основних етапів 
реінжинірингу бізнес-процесів в умовах цифровізації, а також відповідні методи 
їх реалізації та цифрові інструменти, що забезпечують ефективність 
трансформаційних змін. 
Першим етапом є ідентифікація проблем та постановка цілей, який 
передбачає виявлення неефективних або застарілих бізнес-процесів і визначення 
стратегічних орієнтирів їх удосконалення. На цьому етапі застосовуються методи 
стратегічного аналізу, зокрема SWOT-, PEST- та KPI-аналіз, а також 
використовуються аналітичні цифрові платформи для збору та обробки даних. 
23 
 
Другий етап – аналіз та моделювання поточних процесів (AS-IS) – 
спрямований на детальне дослідження існуючих бізнес-процесів, їх структури та 
ефективності. Використання процесного підходу, картування процесів та 
спеціалізованих інструментів моделювання (BPMN, IDEF0) дозволяє виявити 
«вузькі місця» та проблемні зони. 
Третій етап – проєктування нових процесів (TO-BE) – передбачає розробку 
оптимізованої моделі бізнес-процесів із урахуванням сучасних цифрових 
технологій. На цьому етапі застосовуються методи бенчмаркінгу, сценарного 
аналізу та безпосереднього реінжинірингу, що дає змогу сформувати більш 
ефективну та гнучку модель діяльності підприємства. 
Четвертий етап – впровадження змін – полягає у практичній реалізації 
розроблених рішень, інтеграції інформаційних систем і цифрових технологій у 
діяльність підприємства. Важливу роль відіграють методи управління проєктами 
та управління змінами, а також використання ERP-, CRM-систем, RPA та 
хмарних технологій. 
Завершальним є етап моніторингу та контролю, який забезпечує 
оцінювання результативності впроваджених змін та їх відповідності 
поставленим цілям [4, 20]. Для цього застосовуються KPI-аналіз, аудит та 
економічний аналіз, а також сучасні інструменти аналітики даних, зокрема BI-
системи та дашборди. 
Таким чином, представлена таблиця відображає логічно послідовний і 
комплексний процес реінжинірингу бізнес-процесів, що базується на поєднанні 
аналітичних методів та цифрових технологій і забезпечує ефективну 
трансформацію діяльності підприємства в умовах цифровізації. 
 
1.3 Європейські практики та стандарти цифрового менеджменту: адаптація 
досвіду для вітчизняних підприємств сервісної сфери 
 
У сучасних умовах цифрової економіки підприємства сервісної сфери 
стикаються з необхідністю активного впровадження цифрових технологій для 
24 
 
підвищення якості обслуговування, оптимізації бізнес-процесів та зміцнення 
конкурентних позицій. Європейський досвід цифрового менеджменту 
характеризується високим рівнем системності, орієнтацією на клієнта, 
інноваційністю та дотриманням міжнародних стандартів управління, що робить 
його особливо цінним для адаптації в українських умовах. 
Європейські практики цифрового менеджменту базуються на інтеграції 
цифрових технологій у всі аспекти діяльності підприємства, включаючи 
управління бізнес-процесами, взаємодію з клієнтами, аналітику даних та 
стратегічне планування. Вони передбачають використання таких підходів, як 
клієнтоорієнтованість (customer-centricity), управління на основі даних (data-
driven management), гнучкість організаційних структур та безперервні інновації. 
Особливу увагу в європейській практиці приділяють цифровим 
платформам, автоматизації процесів, розвитку електронних сервісів та 
використанню хмарних технологій, що забезпечують ефективність і 
масштабованість діяльності підприємств сервісної сфери [36-39]. 
Серед ключових стандартів, що застосовуються у сфері цифрового 
менеджменту, можна виділити: 
 ISO 9001 – стандарт системи управління якістю, який забезпечує 
орієнтацію на клієнта та постійне вдосконалення процесів;  
 ISO/IEC 27001 – стандарт управління інформаційною безпекою, що є 
критично важливим у цифровому середовищі;  
 ISO 20000 – стандарт управління ІТ-послугами;  
 GDPR (General Data Protection Regulation) – регламент захисту 
персональних даних у ЄС;  
 ITIL (Information Technology Infrastructure Library) – підхід до 
управління ІТ-сервісами;  
 COBIT (Control Objectives for Information and Related Technologies) – 
модель управління ІТ та цифровими ресурсами.  
25 
 
Застосування цих стандартів дозволяє забезпечити високу якість послуг, 
безпеку даних, прозорість бізнес-процесів та відповідність міжнародним 
вимогам. 
Для підприємств сервісної сфери в Європі характерними є: 
 активне використання цифрових каналів взаємодії з клієнтами 
(онлайн-сервіси, мобільні додатки);  
 впровадження омніканальних моделей обслуговування;  
 персоналізація послуг на основі аналізу даних клієнтів;  
 автоматизація обслуговування (чат-боти, self-service системи);  
 високий рівень цифрової культури та цифрових компетенцій 
персоналу.  
Адаптація європейських практик цифрового менеджменту до діяльності 
вітчизняних підприємств сервісної сфери потребує врахування специфіки 
національного ринку, рівня технологічного розвитку та ресурсних можливостей 
підприємств. Основними напрямами адаптації є: 
 впровадження міжнародних стандартів управління якістю та 
інформаційною безпекою;  
 розвиток цифрової інфраструктури підприємств;  
 цифровізація бізнес-процесів та автоматизація обслуговування 
клієнтів;  
 підвищення рівня цифрових компетенцій персоналу;  
 використання CRM- та ERP-систем для управління діяльністю;  
 орієнтація на клієнтоцентричні моделі бізнесу.  
Серед основних проблем впровадження європейських практик в Україні 
можна виділити: 
 недостатній рівень фінансування цифрових проєктів;  
 низький рівень цифрової зрілості окремих підприємств;  
 опір змінам з боку персоналу;  
 недосконалість нормативно-правової бази.  
26 
 
Водночас перспективи розвитку цифрового менеджменту є значними та 
пов’язані з інтеграцією України до європейського економічного простору, 
розвитком цифрової економіки та зростанням попиту на якісні цифрові послуги. 
Отже, європейські практики та стандарти цифрового менеджменту 
формують сучасні підходи до управління підприємствами сервісної сфери, 
забезпечуючи їх ефективність, інноваційність та клієнтоорієнтованість. Їх 
адаптація в Україні є необхідною умовою підвищення конкурентоспроможності 
підприємств, покращення якості послуг та інтеграції у європейський 
економічний простір. 
Таблиця 1.4 – Європейські практики та стандарти цифрового менеджменту: 
адаптація досвіду для вітчизняних підприємств сервісної сфери 
Практика / Застосування в Можливості адаптації в 
№ Сутність 
стандарт Європі Україні 
ISO 9001 Орієнтація на Впровадження 
Підвищення якості 
(система якість послуг та систем якості, 
1 сервісу та довіри 
управління задоволення стандартизація 
клієнтів 
якістю) клієнтів процесів 
Підвищення рівня 
ISO/IEC 27001 Захист інформації Забезпечення 
безпеки та 
2 (інформаційна та управління кібербезпеки, захист 
відповідність 
безпека) ризиками даних клієнтів 
міжнародним вимогам 
Оптимізація ІТ- Покращення ІТ-
ISO 20000 (ІТ- Управління якістю 
3 інфраструктури та обслуговування 
сервіси) ІТ-послуг 
сервісів підприємств 
Регулювання Захист прав 
GDPR (захист Вдосконалення 
обробки користувачів, 
4 персональних політики 
персональних прозорість обробки 
даних) конфіденційності 
даних даних 
Системний підхід Оптимізація Підвищення 
ITIL (управління 
5 до управління ІТ- процесів ефективності ІТ-
ІТ-сервісами) 
послугами обслуговування підрозділів 
Контроль і Підвищення Покращення 
COBIT 
6 управління ІТ- прозорості корпоративного 
(управління ІТ) 
ресурсами управління ІТ управління 
Персоналізація 
Customer-centric Орієнтація на Підвищення якості 
7 послуг, 
модель потреби клієнта обслуговування 
омніканальність 
Digital platforms Використання 
Розвиток e-services Розширення каналів 
8 (цифрові онлайн-сервісів і 
та онлайн-взаємодії надання послуг 
платформи) платформ 
Аналітика Підвищення 
Data-driven Управління на 
9 клієнтської обґрунтованості 
management основі даних 
поведінки рішень 
Джерело: розроблено автором [36, 42, 55, 64] 
27 
 
У наведеній таблиці 1.4 систематизовано ключові європейські практики та 
стандарти цифрового менеджменту, а також визначено можливості їх адаптації 
для вітчизняних підприємств сервісної сфери. Представлена структура дозволяє 
комплексно оцінити як зміст сучасних підходів до управління, так і їх практичну 
значущість для українських підприємств. 
Зокрема, стандарти серії ISO, такі як ISO 9001, ISO/IEC 27001 та ISO 20000, 
відображають базові вимоги до забезпечення якості послуг, інформаційної 
безпеки та ефективного управління ІТ-сервісами. Їх активне застосування в 
європейській практиці сприяє підвищенню довіри клієнтів, оптимізації бізнес-
процесів та забезпеченню стабільності функціонування підприємств. В умовах 
України їх адаптація є важливим кроком до підвищення стандартів 
обслуговування та інтеграції у міжнародний економічний простір. 
Окрему групу становлять регуляторні та методологічні підходи, такі як 
GDPR, ITIL та COBIT, які орієнтовані на забезпечення захисту персональних 
даних, ефективне управління ІТ-послугами та прозорість корпоративного 
управління. Їх використання дозволяє мінімізувати ризики, пов’язані з 
цифровізацією, та підвищити рівень керованості підприємства. 
Також у таблиці відображено сучасні управлінські підходи, зокрема 
клієнтоорієнтовану модель (customer-centric), цифрові платформи та data-driven 
management, які є характерними для європейських підприємств сервісної сфери. 
Вони забезпечують персоналізацію послуг, розвиток онлайн-взаємодії з 
клієнтами та прийняття управлінських рішень на основі даних, що значно 
підвищує конкурентоспроможність бізнесу. 
Таким чином, наведена таблиця 1.4 демонструє, що європейські практики 
цифрового менеджменту охоплюють як стандартизовані підходи до управління, 
так і інноваційні моделі ведення бізнесу. Їх адаптація в Україні сприятиме 
підвищенню якості послуг, ефективності діяльності підприємств та їх інтеграції 
у європейський економічний простір. 
 
 
28 
 
Таблиця 1.5 – Порівняння практик цифрового менеджменту в ЄС та Україні 
Напрями 
№ Критерій Європейський Союз Україна 
вдосконалення 
Високий рівень Середній, 
Розвиток цифрової 
1 Рівень цифровізації цифрової зрілості нерівномірний 
інфраструктури 
підприємств розвиток 
Широке Часткове Гармонізація з 
Використання 
2 впровадження ISO, впровадження європейськими 
стандартів 
ITIL, COBIT, GDPR стандартів стандартами 
Високий рівень Обмежена 
Розвиток CRM та 
3 Клієнтоорієнтованість персоналізації та персоналізація 
digital-сервісів 
омніканальності послуг 
Сучасна, 
Частково Модернізація ІТ-
4 ІТ-інфраструктура інтегрована, 
застаріла систем 
масштабована 
Активне Обмежене Впровадження BI 
5 Використання даних застосування Big використання та data-driven 
Data та аналітики даних підходів 
Розширення 
Високий рівень 
Автоматизація Часткова використання 
6 автоматизації (RPA, 
процесів автоматизація цифрових 
AI) 
технологій 
Впровадження 
Високі стандарти Недостатній 
7 Кібербезпека стандартів ISO/IEC 
захисту інформації рівень захисту 
27001 
Недостатній Навчання та 
Цифрові компетенції Високий рівень 
8 рівень цифрових розвиток 
персоналу підготовки кадрів 
навичок персоналу 
Розвиток 
Активна підтримка Обмежена 
9 Державна підтримка державних програм 
цифровізації бізнесу підтримка 
цифровізації 
Джерело: розроблено автором [42, 53, 61, 69] 
У наведеній таблиці 1.5 представлено порівняльний аналіз практик 
цифрового менеджменту в країнах Європейського Союзу та Україні за 
ключовими критеріями, що дозволяє оцінити рівень розвитку цифровізації та 
визначити основні напрями її вдосконалення для вітчизняних підприємств 
сервісної сфери. 
Зокрема, за рівнем цифровізації підприємства ЄС характеризуються 
високою цифровою зрілістю та широким впровадженням інноваційних 
технологій, тоді як в Україні цей процес має нерівномірний характер і перебуває 
на стадії активного розвитку. Аналогічна ситуація спостерігається щодо 
використання міжнародних стандартів: у країнах ЄС активно застосовуються 
29 
 
стандарти ISO, ITIL, COBIT та вимоги GDPR, тоді як в Україні їх впровадження 
є частковим і потребує подальшої гармонізації. 
Важливим аспектом є клієнтоорієнтованість бізнесу. Європейські 
підприємства широко використовують персоналізовані підходи та омніканальні 
моделі взаємодії з клієнтами, тоді як вітчизняні підприємства лише поступово 
впроваджують такі інструменти [36, 38, 43]. Це зумовлює необхідність розвитку 
CRM-систем та цифрових сервісів. 
Щодо ІТ-інфраструктури, підприємства ЄС мають сучасні, інтегровані та 
масштабовані системи, тоді як в Україні часто використовуються застарілі або 
частково модернізовані рішення. Також суттєва різниця спостерігається у 
використанні даних: європейські компанії активно застосовують Big Data та 
аналітику, тоді як в Україні цей напрям потребує подальшого розвитку. 
Окремо варто відзначити рівень автоматизації бізнес-процесів і 
кібербезпеки. У країнах ЄС широко впроваджуються технології автоматизації, 
включаючи штучний інтелект і роботизовані процеси, а також дотримуються 
високі стандарти захисту інформації. В Україні ці аспекти ще не досягли 
належного рівня та потребують значних інвестицій і впровадження відповідних 
стандартів. 
Крім того, важливим фактором є рівень цифрових компетенцій персоналу 
та державна підтримка цифровізації. У ЄС спостерігається високий рівень 
підготовки кадрів і активна державна політика у сфері цифрової трансформації, 
тоді як в Україні існує потреба у розвитку освітніх програм та посиленні 
державної підтримки бізнесу. Таким чином, наведена таблиця 1.5 демонструє 
суттєві відмінності між практиками цифрового менеджменту в ЄС та Україні, а 
також окреслює ключові напрями вдосконалення, реалізація яких сприятиме 
підвищенню ефективності діяльності вітчизняних підприємств та їх інтеграції у 
європейський економічний простір. 
Узагальнення європейських практик та стандартів цифрового 
менеджменту свідчить, що вони формують комплексну систему сучасного 
управління підприємствами сервісної сфери, яка базується на цифровізації 
30 
 
бізнес-процесів, клієнтоорієнтованості, використанні даних для прийняття 
рішень та високих вимогах до якості й безпеки інформації. Застосування 
міжнародних стандартів, таких як ISO, ITIL, COBIT та GDPR, забезпечує 
прозорість управлінських процесів, підвищення рівня сервісу, ефективне 
управління ІТ-ресурсами та захист даних клієнтів. 
Європейський досвід також демонструє важливість впровадження 
цифрових платформ, автоматизації процесів, розвитку аналітики великих даних 
та формування омніканальних моделей взаємодії з клієнтами. Це дозволяє 
підприємствам підвищувати гнучкість, оперативність прийняття рішень і 
конкурентоспроможність на ринку послуг. 
Водночас аналіз показав, що в Україні рівень впровадження сучасних 
практик цифрового менеджменту є нерівномірним і потребує подальшого 
розвитку. Основними напрямами адаптації є гармонізація з європейськими 
стандартами, модернізація ІТ-інфраструктури, розширення використання 
цифрових технологій, підвищення рівня цифрових компетенцій персоналу та 
посилення державної підтримки цифровізації бізнесу. 
Таким чином, адаптація європейських практик і стандартів цифрового 
менеджменту є важливою передумовою підвищення ефективності діяльності 
вітчизняних підприємств сервісної сфери, покращення якості послуг та їх 
інтеграції у європейський економічний простір. 
 
Висновок до розділу 1 
 
У першому розділі досліджено теоретико-методичні основи управління 
цифровою трансформацією бізнес-процесів підприємства. Узагальнення 
наукових підходів дозволило встановити, що цифрова трансформація є складним 
багатовимірним процесом, який охоплює технологічні, організаційні та 
управлінські зміни, спрямовані на підвищення ефективності діяльності 
підприємства, його адаптивності та конкурентоспроможності в умовах цифрової 
економіки. 
31 
 
Розкрито економічну сутність цифрової трансформації як стратегічного 
об’єкта управління, що полягає у глибинному перетворенні бізнес-моделі 
підприємства на основі використання цифрових технологій, даних та 
інноваційних управлінських підходів. Визначено основні сучасні концепції 
цифрового розвитку, зокрема Industry 4.0, цифрову економіку, data-driven 
management та клієнтоорієнтовані моделі, які формують теоретичне підґрунтя 
цифрових змін. 
Досліджено систему, методи та інструментарій реінжинірингу бізнес-
процесів в умовах цифровізації. Встановлено, що ефективна трансформація 
процесів передбачає використання сучасних методів аналізу та моделювання 
(AS-IS/TO-BE, бенчмаркінг, SWOT-аналіз), а також впровадження цифрових 
технологій, таких як ERP-, CRM-, BPM-системи, RPA, Big Data та хмарні 
технології, що забезпечують автоматизацію та інтеграцію управлінських 
процесів. 
Окрему увагу приділено європейським практикам та стандартам 
цифрового менеджменту, які характеризуються високим рівнем цифрової 
зрілості, системністю управління та орієнтацією на клієнта. Визначено, що 
адаптація таких стандартів, як ISO, ITIL, COBIT та GDPR, є важливою умовою 
підвищення якості управління, інформаційної безпеки та ефективності 
діяльності вітчизняних підприємств сервісної сфери. 
Таким чином, у межах першого розділу сформовано теоретичне підґрунтя 
для подальшого дослідження практичних аспектів управління цифровою 
трансформацією бізнес-процесів підприємства та розробки напрямів його 
вдосконалення з урахуванням сучасних європейських підходів. 
 
 
 
 
 
 
32 
 
РОЗДІЛ 2 АНАЛІЗ СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ ТА ЦИФРОВОЇ ЗРІЛОСТІ 
БІЗНЕС-ПРОЦЕСІВ КП «КИЇВТРАНСПАРКСЕРВІС» 
 
2.1 Організаційно-економічна характеристика діяльності та роль КП 
«КИЇВТРАНСПАРКСЕРВІС» у транспортній інфраструктурі міста 
 
Комунальне підприємство «Київтранспарксервіс» було створене як 
відповідь на необхідність упорядкування системи паркування транспортних 
засобів у місті Києві та підвищення ефективності використання міського 
простору [21]. Його поява пов’язана зі стрімким зростанням кількості 
автомобілів у столиці України на початку 2000-х років, що призвело до 
перевантаження вулично-дорожньої мережі та хаотичного паркування. 
Підприємство було засноване рішенням Київської міської ради у 2007 році 
з метою створення єдиного оператора паркувального простору міста. До цього 
періоду організація паркування здійснювалася фрагментарно різними 
комунальними структурами, що ускладнювало контроль, знижувало 
ефективність надходжень до міського бюджету та не забезпечувало належного 
рівня транспортної дисципліни. 
Основною ідеєю створення КП «Київтранспарксервіс» стало формування 
централізованої системи управління паркуванням, яка б дозволила [21]: 
 впорядкувати розміщення паркувальних майданчиків;  
 забезпечити прозорий облік і контроль оплати паркувальних послуг;  
 підвищити рівень надходжень до бюджету міста;  
 зменшити навантаження на центральні вулиці Києва.  
На початковому етапі діяльності підприємство займалося інвентаризацією 
існуючих паркувальних майданчиків, укладанням договорів із операторами 
паркування та впровадженням базових механізмів контролю. Згодом функції 
підприємства були розширені та включили розвиток інфраструктури паркування, 
впровадження платних паркувальних зон, а також модернізацію системи 
управління транспортним простором. 
33 
 
Із розвитком цифрових технологій КП «Київтранспарксервіс» почало 
впроваджувати сучасні інструменти управління, зокрема автоматизовані системи 
оплати паркування, мобільні сервіси та електронні платформи контролю, що 
дозволило підвищити ефективність його діяльності та наблизити систему 
паркування Києва до європейських стандартів [21]. 
Таким чином, історія виникнення КП «Київтранспарксервіс» тісно 
пов’язана з потребами модернізації міської транспортної інфраструктури та 
переходом до централізованої, прозорої та цифровізованої системи управління 
паркувальним простором столиці. 
КП «Київтранспарксервіс» функціонує як єдиний оператор паркувального 
простору міста Києва, що забезпечує централізоване управління процесами 
паркування, контролю та стягнення плати за паркувальні послуги. Підприємство 
здійснює повний цикл діяльності, який включає [21]: 
 організацію та облаштування паркувальних майданчиків;  
 експлуатацію платних і відведених місць для паркування;  
 впровадження автоматизованих систем оплати;  
 контроль за дотриманням правил паркування;  
 розвиток інфраструктури наземних і підземних паркінгів.  
Економічна діяльність підприємства базується на надходженнях від послуг 
паркування, що формують місцевий бюджет та забезпечують фінансування 
розвитку транспортної інфраструктури міста. Важливою складовою є також 
інвестиційна діяльність, спрямована на модернізацію паркувальних систем та 
впровадження цифрових технологій управління. 
Організаційна структура підприємства передбачає функціонування 
спеціалізованих підрозділів, які відповідають за фінансово-економічну 
діяльність, технічне обслуговування, ІТ-підтримку, контроль паркувальних зон 
та взаємодію з громадськістю. Це забезпечує комплексний підхід до управління 
паркувальною інфраструктурою міста. 
КП «Київтранспарксервіс» відіграє важливу роль у формуванні ефективної 
транспортної системи Києва. Його діяльність спрямована на зменшення 
34 
 
навантаження на дорожню мережу, впорядкування руху транспорту та 
підвищення рівня транспортної дисципліни. 
Підприємство забезпечує: 
 розвиток організованих паркувальних зон;  
 зменшення хаотичного паркування на вулицях міста;  
 підвищення пропускної здатності дорожньої інфраструктури;  
 створення комфортних умов для водіїв і мешканців міста;  
 впровадження цифрових сервісів оплати паркування.  
Окремо слід відзначити, що підприємство активно впроваджує інноваційні 
технології, зокрема автоматизовані системи оплати, мобільні сервіси та цифрові 
платформи управління паркуванням, що відповідає сучасним європейським 
підходам до розвитку міської інфраструктури. 
Таким чином, КП «Київтранспарксервіс» є ключовим елементом 
транспортної інфраструктури міста Києва, який забезпечує організацію системи 
паркування, сприяє впорядкуванню дорожнього руху та впровадженню сучасних 
цифрових технологій управління [21]. Його діяльність має важливе економічне 
та соціальне значення, оскільки сприяє підвищенню ефективності використання 
міського простору та розвитку транспортної системи відповідно до сучасних 
європейських стандартів. 
На наведеному Рисунку 2.1 представлено структурно-логічну схему, що 
відображає організаційну характеристику діяльності КП «Київтранспарксервіс» 
та його роль у транспортній інфраструктурі міста Києва. У центральній частині 
схеми розміщено підприємство КП «Київтранспарксервіс», яке виступає 
ключовим елементом системи управління міським паркувальним простором. Від 
нього логічно розгалужуються три основні напрями діяльності, що 
характеризують його функціонування. 
 
35 
 
РОЛЬ У ТРАНСПОРТНІЙ СИСТЕМІ МІСТА 
- зменшення транспортних заторів  
 - впорядкування міського паркування  
 - підвищення ефективності транспортної 
інфраструктури  
 - впровадження smart city рішень 
КП «КИЇВТРАНСПАРКСЕРВІС» 
ОРГАНІЗАЦІЙНА ОСНОВНА ДІЯЛЬНІСТЬ  ЕКОНОМІЧНА 
СТРУКТУРА  - Організація паркування  ФУНКЦІЯ 
- Керівництво  - Платні паркувальні зони  - Надходження до 
- Фінансовий відділ  - Контроль паркування  бюджету 
- ІТ-підрозділ  - Цифрові сервіси оплати - Інвестиції в 
- Технічні служби  - Розвиток паркувальної інфраструктуру 
- Контрольні інспектори  інфраструктури - Управління сервісами 
 
 
Рисунок 2.1 – Організаційна характеристика діяльності та роль КП 
«КИЇВТРАНСПАРКСЕРВІС» 
Джерело: розроблено автором [21] 
З лівого боку представлено організаційну структуру підприємства, яка 
включає керівництво, фінансовий відділ, ІТ-підрозділ, технічні служби та 
контрольні підрозділи. Така структура забезпечує комплексне управління 
діяльністю підприємства, розподіл функцій між підрозділами та ефективну 
координацію внутрішніх процесів. 
У правій частині схеми відображено основні види діяльності підприємства, 
до яких належать організація паркувальних місць, управління платними 
паркувальними зонами, впровадження цифрових сервісів оплати, контроль 
дотримання правил паркування та розвиток паркувальної інфраструктури. Це 
демонструє операційну спрямованість підприємства на забезпечення 
функціонування міської системи паркування. 
У нижній частині схеми показано економічну функцію підприємства, яка 
полягає у формуванні надходжень до міського бюджету, інвестуванні в розвиток 
інфраструктури та ефективному управлінні сервісними потоками. Це підкреслює 
його важливу фінансову роль у розвитку міста. 
36 
 
У верхній частині схеми відображено стратегічну роль підприємства у 
транспортній системі міста, яка включає зменшення транспортних заторів, 
впорядкування паркування, підвищення ефективності транспортної 
інфраструктури та впровадження концепцій «розумного міста» (smart city). Це 
визначає підприємство як важливий елемент міської транспортної політики. 
Таким чином, представлена схема комплексно відображає взаємозв’язок 
організаційної структури, функціональних напрямів діяльності та стратегічної 
ролі КП «Київтранспарксервіс», підкреслюючи його значення у забезпеченні 
ефективного управління міським паркувальним простором та розвитку 
транспортної інфраструктури столиці. 
Таблиця 2.1 – SWOT-аналіз КП «Київтранспарксервіс» 
Сильні сторони (Strengths) Слабкі сторони (Weaknesses) 
Монопольна/ключова роль у системі міського Недостатній рівень повної цифрової 
паркування Києва інтеграції всіх процесів 
Підтримка з боку органів місцевого Обмежена гнучкість через комунальну 
самоврядування форму власності 
Сформована інфраструктура паркувальних Нерівномірний розвиток паркувальних зон 
майданчиків у різних районах міста 
Наявність базових цифрових сервісів оплати Проблеми з контролем та дотриманням 
паркування правил паркування 
Застарілі елементи інфраструктури в 
Вплив на транспортну політику міста 
окремих локаціях 
Можливості (Opportunities) Загрози (Threats) 
Впровадження концепції «Smart City» у сфері Зростання рівня автомобілізації та 
паркування перевантаження інфраструктури 
Розширення цифрових сервісів (мобільні Соціальне невдоволення через підвищення 
додатки, безготівкова оплата) тарифів на паркування 
Залучення приватних інвестицій у Конкуренція з нелегальними 
паркувальну інфраструктуру паркувальними операторами 
Інтеграція з європейськими стандартами Кіберризики при цифровізації систем 
міської мобільності оплати 
Розвиток автоматизованих систем контролю Воєнні та економічні ризики, що 
(AI, відеоаналітика) впливають на міську інфраструктуру 
Джерело: розроблено автором [21] 
Проведений SWOT-аналіз КП «Київтранспарксервіс» показує, що 
підприємство має значний потенціал розвитку завдяки своїй ключовій ролі в 
організації міського паркування та підтримці з боку органів місцевого 
самоврядування. Наявна інфраструктура та базові цифрові сервіси створюють 
основу для подальшої модернізації діяльності. 
37 
 
Водночас існують внутрішні слабкі сторони, зокрема недостатній рівень 
цифрової інтеграції процесів, нерівномірність розвитку паркувальної 
інфраструктури та обмежена гнучкість управління, що характерно для 
комунальних підприємств. 
Основні можливості розвитку пов’язані з впровадженням концепції «Smart 
City», цифровізацією сервісів, залученням інвестицій та інтеграцією 
європейських стандартів управління міською мобільністю. Це дозволяє суттєво 
підвищити ефективність діяльності підприємства. 
Разом з тим, на діяльність підприємства впливають зовнішні загрози, серед 
яких зростання автомобілізації, нелегальні паркувальні практики, кіберризики та 
загальна економічна нестабільність. Це вимагає постійного вдосконалення 
системи управління та впровадження сучасних технологічних рішень. 
Таким чином, КП «Київтранспарксервіс» має значний потенціал розвитку 
за умови активної цифрової трансформації та впровадження сучасних підходів 
до управління міською паркувальною інфраструктурою. 
 
2.2 Аналіз динаміки основних показників фінансово-господарської 
діяльності та ефективності використання ресурсного потенціалу 
 
Комунальне підприємство «Київтранспарксервіс» є важливим суб’єктом 
комунального сектору економіки міста Києва, діяльність якого спрямована на 
організацію та управління системою паркування транспортних засобів. 
Підприємство функціонує на засадах господарського розрахунку та виконує 
функції оператора паркувального простору, забезпечуючи надання платних 
послуг паркування та контроль за їх дотриманням. 
Економічна діяльність КП «Київтранспарксервіс» базується на формуванні 
доходів від надання послуг з паркування транспортних засобів. Основними 
джерелами фінансових надходжень є [21]: 
 оплата за користування паркувальними майданчиками;  
38 
 
 штрафні санкції за порушення правил паркування (у межах делегованих 
повноважень);  
 оренда та експлуатація паркувальної інфраструктури;  
 впровадження цифрових сервісів оплати паркування.  
Отримані доходи спрямовуються на утримання та розвиток паркувальної 
інфраструктури, впровадження сучасних технологій управління, а також 
частково поповнюють бюджет міста Києва, що підкреслює фіскальну значущість 
підприємства. Важливою особливістю економічної моделі підприємства є 
поєднання соціальної та комерційної функцій: з одного боку, воно забезпечує 
впорядкування міського простору, з іншого – формує стабільні фінансові 
надходження до місцевого бюджету. 
КП «Київтранспарксервіс» виконує стратегічну роль у формуванні 
ефективної транспортної системи міста Києва. Його діяльність безпосередньо 
впливає на організацію дорожнього руху, рівень транспортного навантаження та 
доступність міського простору. 
Основні функції підприємства в транспортній інфраструктурі включають: 
 впорядкування системи міського паркування;  
 зменшення хаотичного паркування на вулично-дорожній мережі;  
 підвищення пропускної здатності доріг;  
 створення організованих паркувальних зон;  
 розвиток сучасної паркувальної інфраструктури;  
 впровадження цифрових технологій управління паркуванням.  
Особливого значення набуває впровадження цифрових рішень, зокрема 
мобільних застосунків, безготівкових способів оплати та автоматизованих систем 
контролю, що сприяє формуванню сучасної «розумної» транспортної 
інфраструктури міста. 
Таким чином, КП «Київтранспарксервіс» є важливим елементом 
економічної та транспортної системи міста Києва. Його діяльність забезпечує не 
лише стабільні фінансові надходження до місцевого бюджету, але й сприяє 
впорядкуванню міського простору, підвищенню ефективності транспортної 
39 
 
інфраструктури та впровадженню сучасних цифрових рішень у сфері 
паркування. 
Таблиця 2.2 – Динаміка основних показників фінансово-господарської 
діяльності КП «Київтранспарксервіс» (2021–2025 рр.) 
Показник 2021 2022 2023 2024 2025 Динаміка 
Дохід від основної Загальна тенденція зростання 
210 185 240 290 335 
діяльності, млн грн після спаду у 2022 р. 
Чистий дохід, млн грн 198 170 225 270 310 Позитивна динаміка 
Витрати операційної 
160 150 175 200 225 Помірне зростання витрат 
діяльності, млн грн 
Чистий фінансовий Стабільне зростання 
38 20 50 70 85 
результат, млн грн прибутковості 
Кількість паркувальних 
6.5 6.7 7.2 7.8 8.3 Розширення інфраструктури 
місць, тис. од. 
Рівень цифрових оплат, 
35 45 60 75 85 Швидка цифровізація сервісів 
% 
Надходження до Зростання бюджетної 
120 105 150 180 210 
бюджету міста, млн грн ефективності 
Джерело: розроблено автором [21] 
Аналіз динаміки фінансово-господарської діяльності КП 
«Київтранспарксервіс» за 2021–2025 роки свідчить про загальну позитивну 
тенденцію розвитку підприємства, незважаючи на тимчасове зниження 
показників у 2022 році, що було пов’язано з кризовими економічними умовами. 
Починаючи з 2023 року спостерігається стабільне зростання доходів від 
основної діяльності, що пояснюється розширенням паркувальної 
інфраструктури, підвищенням тарифної ефективності та впровадженням 
цифрових сервісів оплати. Чистий дохід підприємства демонструє аналогічну 
позитивну динаміку, що свідчить про зростання ефективності господарювання. 
Операційні витрати також мають тенденцію до зростання, однак темпи їх 
збільшення є нижчими за темпи зростання доходів, що забезпечує позитивну 
динаміку чистого фінансового результату. Це свідчить про підвищення загальної 
ефективності управління підприємством. 
Важливим є зростання кількості паркувальних місць, що вказує на 
поступовий розвиток інфраструктури міста. Одночасно значно зростає рівень 
цифрових оплат, що відображає успішну цифрову трансформацію сервісів 
40 
 
підприємства та наближення до європейських стандартів управління міським 
паркуванням. 
Також спостерігається збільшення надходжень до міського бюджету, що 
підкреслює важливу економічну роль підприємства у фінансуванні розвитку 
транспортної інфраструктури столиці. 
400
350
300
250
200
150
100
50
0
2021 2022 2023 2024 2025
Дохід, млн грн Чистий дохід, млн грн
Чистий прибуток, млн грн Бюджетні надходження, млн грн
 
Рисунок 2.2 – Динаміка основних фінансово-економічних показників КП 
«Київтранспарксервіс» за 2021–2025 рр. 
Джерело: розроблено автором [21] 
На графіку представлено динаміку ключових фінансово-економічних 
показників діяльності КП «Київтранспарксервіс» за період 2021–2025 років, 
зокрема доходу від основної діяльності, чистого доходу, чистого прибутку та 
надходжень до міського бюджету. Аналіз графічних даних свідчить про загальну 
позитивну тенденцію розвитку підприємства. У 2022 році спостерігається 
зниження всіх показників, що можна пояснити впливом кризових економічних 
умов та нестабільністю зовнішнього середовища. Однак починаючи з 2023 року 
відбувається поступове відновлення та стабільне зростання фінансових 
результатів. 
Найбільш динамічне зростання спостерігається за показником чистого 
прибутку, що свідчить про підвищення ефективності управління витратами та 
покращення операційної діяльності підприємства. Аналогічно зростають доходи 
41 
 
від основної діяльності та чистий дохід, що відображає розширення обсягів 
послуг паркування та підвищення рівня їх монетизації. 
Також позитивну тенденцію демонструють надходження до міського 
бюджету, що підтверджує важливу роль підприємства у формуванні фінансових 
ресурсів міста Києва та розвитку транспортної інфраструктури. Загалом графік 
свідчить про поступове відновлення та подальше зростання ефективності 
діяльності КП «Київтранспарксервіс», а також про посилення його економічної 
ролі в системі міського управління паркувальним простором. 
Таблиця 2.3 – Динаміка додаткових показників фінансово-господарської 
діяльності КП «Київтранспарксервіс» (2021–2025 рр.) 
Показник 2021 2022 2023 2024 2025 Тенденція 
Кількість обслуговуваних Зростання після 
85 82 90 98 105 
паркувальних зон, од. спаду 
Кількість автоматизованих 
120 135 170 210 250 Стале зростання 
паркоматів, од. 
Активна 
Частка безготівкових платежів, % 40 55 68 80 88 
цифровізація 
Рівень завантаженості паркомісць, Поступове 
62 58 65 72 78 
% зростання 
Кількість порушень паркування Зниження завдяки 
95 110 105 98 90 
(штрафів), тис. контролю 
Інвестиційне 
Витрати на цифровізацію, млн грн 12 18 25 30 35 
зростання 
Кількість користувачів мобільного 
45 70 110 160 220 Швидке зростання 
сервісу, тис. осіб 
Рівень охоплення контролем Посилення 
55 60 70 80 90 
паркування, % контролю 
Джерело: розроблено автором [21] 
Таблиця 2.3 відображає динаміку додаткових операційно-цифрових 
показників діяльності КП «Київтранспарксервіс» за 2021–2025 роки та дозволяє 
оцінити не лише фінансові результати, але й рівень розвитку інфраструктури та 
цифрової трансформації підприємства. 
Аналіз свідчить про поступове розширення кількості паркувальних зон та 
значне зростання кількості автоматизованих паркоматів, що є прямим 
результатом модернізації міської інфраструктури. Особливо динамічно зростає 
частка безготівкових платежів, що підтверджує активний перехід до цифрових 
сервісів та зменшення залежності від готівкових розрахунків. 
42 
 
Зростання рівня завантаженості паркомісць свідчить про підвищення 
ефективності використання міського простору, тоді як зменшення кількості 
порушень паркування вказує на посилення контролю та покращення дисципліни 
водіїв. Важливим є також збільшення витрат на цифровізацію, що розглядається 
як інвестиції у розвиток сучасної інфраструктури. Паралельно спостерігається 
стрімке зростання кількості користувачів мобільного сервісу, що підтверджує 
успішність цифрових рішень підприємства. 
Загалом наведені показники демонструють позитивну динаміку розвитку 
підприємства у напрямі цифрової трансформації, підвищення ефективності 
управління та покращення якості міських паркувальних послуг. 
Ресурсний потенціал КП «Київтранспарксервіс» включає сукупність 
матеріальних, фінансових, трудових та інформаційно-технологічних ресурсів, 
які забезпечують організацію та функціонування системи міського паркування 
[21]. Ефективність їх використання безпосередньо впливає на результати 
діяльності підприємства, рівень якості послуг та розвиток транспортної 
інфраструктури міста. 
Матеріальні ресурси підприємства представлені паркувальними 
майданчиками, технічним обладнанням, паркоматами та іншими елементами 
інфраструктури. У динаміці спостерігається поступове розширення 
паркувального простору та модернізація технічних засобів. Ефективність 
використання матеріальних ресурсів підвищується завдяки зростанню 
завантаженості паркомісць, оптимізації організації паркувальних зон та 
впровадженню автоматизованих систем контролю. Водночас частина 
інфраструктури потребує оновлення, що впливає на нерівномірність її 
використання. 
Фінансові ресурси підприємства формуються переважно за рахунок 
доходів від паркувальних послуг, а також штрафних санкцій та інших 
операційних надходжень. Упродовж останніх років спостерігається стабільне 
зростання доходів і чистого фінансового результату, що свідчить про підвищення 
ефективності фінансового управління. Важливою позитивною тенденцією є 
43 
 
зростання надходжень до міського бюджету та збільшення частки безготівкових 
розрахунків. Разом з тим актуальним залишається питання оптимізації витрат, 
зокрема адміністративних та експлуатаційних. 
Трудові ресурси підприємства представлені управлінським персоналом, 
інспекторами паркування, технічними працівниками та ІТ-спеціалістами. 
Ефективність їх використання поступово зростає завдяки автоматизації процесів 
контролю, впровадженню цифрових систем управління та підвищенню рівня 
професійної підготовки персоналу. Водночас існує потреба у подальшому 
розвитку цифрових компетенцій працівників для забезпечення ефективної 
роботи в умовах цифрової трансформації. 
Інформаційно-технологічні ресурси відіграють ключову роль у сучасному 
розвитку підприємства. Вони включають цифрові платформи управління 
паркуванням, мобільні застосунки, автоматизовані системи оплати та контролю. 
Спостерігається позитивна динаміка цифровізації, зокрема зростання частки 
безготівкових платежів та впровадження елементів «smart parking». Однак рівень 
інтеграції інформаційних систем ще не є повністю завершеним, що відкриває 
можливості для подальшого вдосконалення. 
Таким чином, аналіз свідчить, що КП «Київтранспарксервіс» має значний 
ресурсний потенціал, який використовується загалом ефективно, особливо у 
фінансовій та цифровій складових. Водночас найбільші резерви підвищення 
ефективності пов’язані з модернізацією матеріальної бази, розвитком людського 
капіталу та поглибленням цифрової трансформації підприємства. 
Таблиця 2.4 – Оцінка ефективності використання ресурсного потенціалу 
КП «Київтранспарксервіс» 
Характеристика Рівень Проблеми / Напрями 
Вид ресурсів 
використання ефективності обмеження вдосконалення 
Паркувальні Зношеність Модернізація 
майданчики, частини інфраструктури, 
Матеріальні 
паркомати, Середній обладнання, розширення 
ресурси 
інфраструктура нерівномірний паркувальних 
паркування розвиток зон площ 
Оптимізація 
Доходи від Високі 
Фінансові витрат, 
паркування, Високий операційні 
ресурси підвищення 
штрафи, витрати 
ефективності 
44 
 
Характеристика Рівень Проблеми / Напрями 
Вид ресурсів 
використання ефективності обмеження вдосконалення 
операційні управління 
надходження доходами 
Персонал Навчання 
Недостатній 
Трудові контролю, персоналу, 
Середній рівень цифрових 
ресурси управління, ІТ- розвиток HR-
компетенцій 
фахівці стратегії 
Мобільні сервіси, Розвиток єдиної 
Інформаційно- автоматизовані Неповна цифрової 
технологічні системи оплати, Високий інтеграція платформи, 
ресурси цифрові систем впровадження 
платформи Smart Parking 
Система 
управління Обмежена Оптимізація 
Організаційні 
підприємством, Середній гнучкість організаційної 
ресурси 
структура управління структури 
підрозділів 
Джерело: розроблено автором [21] 
У наведеній таблиці 2.4 представлено оцінку ефективності використання 
ресурсного потенціалу КП «Київтранспарксервіс» за основними видами 
ресурсів: матеріальними, фінансовими, трудовими, інформаційно-
технологічними та організаційними. 
Аналіз показує, що найвищий рівень ефективності спостерігається у 
використанні фінансових та інформаційно-технологічних ресурсів. Це зумовлено 
стабільним зростанням доходів підприємства та активним впровадженням 
цифрових сервісів, таких як автоматизовані системи оплати паркування та 
мобільні застосунки. 
Матеріальні ресурси використовуються на середньому рівні ефективності, 
що пов’язано з необхідністю модернізації частини паркувальної інфраструктури 
та нерівномірним розвитком паркувальних зон у місті. Трудові ресурси також 
характеризуються середнім рівнем ефективності, оскільки, незважаючи на 
наявність кваліфікованого персоналу, існує потреба у підвищенні рівня цифрових 
компетенцій працівників. 
Організаційні ресурси потребують подальшої оптимізації через обмежену 
гнучкість управлінської структури, що характерно для комунальних підприємств. 
Таким чином, таблиця 2.4 демонструє, що підприємство має достатній ресурсний 
потенціал для розвитку, однак його ефективність може бути суттєво підвищена 
45 
 
за рахунок цифрової трансформації, модернізації інфраструктури та 
вдосконалення системи управління. 
 
2.3 Дослідження існуючої системи управління бізнес-процесами та рівня 
автоматизації послуг на підприємстві 
 
Система управління бізнес-процесами КП «Київтранспарксервіс» 
формується як сукупність організаційних, технологічних та інформаційних 
процедур, спрямованих на забезпечення функціонування міської системи 
паркування. Вона охоплює процеси планування, організації, контролю та 
моніторингу паркувальних зон, а також взаємодію з користувачами послуг. 
На сучасному етапі управління бізнес-процесами підприємства має 
процесно-функціональний характер. Це означає, що окремі функції (контроль 
паркування, фінансові розрахунки, адміністрування паркувальних зон) 
виконуються різними структурними підрозділами. Така модель забезпечує базову 
керованість процесів, однак не повною мірою відповідає вимогам сучасного 
цифрового управління, де перевага надається інтегрованим процесним системам. 
Рівень автоматизації послуг підприємства можна оцінити як середній із 
тенденцією до зростання. На сьогодні впроваджено низку цифрових рішень, 
зокрема автоматизовані паркомати, мобільні сервіси оплати паркування, а також 
системи фіксації порушень правил паркування. Це дозволяє частково зменшити 
ручну працю та підвищити оперативність обслуговування користувачів. 
Водночас частина бізнес-процесів залишається недостатньо 
автоматизованою. Зокрема, контроль окремих паркувальних зон, обробка 
адміністративних процедур та інтеграція інформаційних систем здійснюються не 
повністю в цифровому форматі. Це призводить до фрагментарності 
управлінських процесів та ускладнює формування єдиної інформаційної системи 
підприємства. 
Особливістю існуючої системи є також обмежена інтеграція між різними 
цифровими платформами. Дані про паркування, оплату та контроль часто 
46 
 
обробляються в окремих системах, що знижує ефективність аналітики та 
ускладнює прийняття управлінських рішень на основі даних. 
Попри це, підприємство демонструє позитивну динаміку цифровізації. 
Спостерігається зростання частки безготівкових платежів, розширення 
використання мобільних додатків та поступове впровадження елементів «smart 
parking». Це свідчить про перехід до більш сучасної моделі управління бізнес-
процесами. 
Таким чином, існуюча система управління бізнес-процесами КП 
«Київтранспарксервіс» знаходиться на етапі трансформації від традиційної 
функціональної моделі до цифрово-орієнтованої процесної системи. Рівень 
автоматизації послуг є середнім, однак має стійку тенденцію до зростання, що 
створює передумови для подальшої цифрової трансформації підприємства та 
підвищення ефективності його діяльності. 
Таблиця 2.5 – Оцінка системи управління бізнес-процесами та рівня 
автоматизації послуг КП «Київтранспарксервіс» 
Характеристика Рівень / 
Показник Опис та особливості 
стану значення 
Тип системи Процесно- Середній Управління здійснюється 
управління бізнес- функціональна рівень через окремі підрозділи без 
процесами модель зрілості повної інтеграції процесів 
Рівень Використання Частина операцій 
автоматизації паркоматів, Середній автоматизована, але є ручні 
паркування мобільних сервісів процеси 
Цифрові сервіси Мобільні додатки, Активне впровадження 
Високий 
оплати безготівкові платежі цифрових платіжних рішень 
Система контролю Інспекція + технічні Часткова автоматизація 
Середній 
паркування засоби фіксації контролю порушень 
Інтеграція 
Розрізнені програмні Низький– Відсутня повна єдина цифрова 
інформаційних 
рішення середній платформа 
систем 
Рівень цифровізації Поступова Впроваджуються елементи 
Середній 
бізнес-процесів трансформація Smart Parking 
Дані використовуються 
Аналітика та Часткове 
Середній фрагментарно для 
управління даними використання даних 
управлінських рішень 
Мобільні застосунки, Середній– Покращення доступності 
Клієнтський сервіс 
онлайн-оплата високий послуг для користувачів 
Джерело: розроблено автором [21] 
47 
 
У наведеній таблиці 2.5 представлено узагальнену оцінку існуючої системи 
управління бізнес-процесами КП «Київтранспарксервіс» та рівня автоматизації 
послуг за ключовими напрямами діяльності. 
Аналіз показує, що підприємство функціонує на основі процесно-
функціональної моделі управління, яка забезпечує базову організацію бізнес-
процесів, однак характеризується недостатнім рівнем інтеграції між 
підрозділами. Це обмежує можливості оперативного управління та ускладнює 
формування єдиної цифрової системи. 
Рівень автоматизації послуг є середнім. Найбільш розвиненою є сфера 
цифрових платежів, де активно використовуються мобільні застосунки та 
безготівкові розрахунки [21]. Водночас контроль паркування та частина 
адміністративних процесів залишаються частково ручними, що знижує загальну 
ефективність системи. 
Інформаційні системи підприємства функціонують переважно автономно, 
що свідчить про недостатній рівень їх інтеграції, що ускладнює аналітичну 
обробку даних та прийняття управлінських рішень на основі єдиної 
інформаційної бази. 
Попри це, спостерігається позитивна динаміка цифровізації, зокрема 
розвиток мобільних сервісів, збільшення частки безготівкових операцій та 
впровадження елементів «розумного паркування». Таким чином, система 
управління бізнес-процесами підприємства перебуває на етапі поступової 
цифрової трансформації, а подальший розвиток має бути спрямований на 
підвищення рівня автоматизації, інтеграцію інформаційних систем та 
впровадження єдиної цифрової платформи управління. 
Таблиця 2.6 – Дослідження системи управління бізнес-процесами та рівня 
автоматизації послуг КП «Київтранспарксервіс» (процесний, цифровий та KPI-
підхід) 
Ключові Рівень Характеристика та 
Підхід Об’єкт аналізу 
показники (KPI) стану інтерпретація 
Швидкість Процеси частково 
Основні бізнес-
Процесний обробки операцій, формалізовані, але 
процеси Середній 
підхід кількість ручних відсутня повна 
(паркування, 
процесів інтеграція між 
48 
 
Ключові Рівень Характеристика та 
Підхід Об’єкт аналізу 
показники (KPI) стану інтерпретація 
контроль, оплата, підрозділами; існує 
адміністрування) дублювання функцій 
Активно 
впроваджуються 
Частка цифрових мобільні додатки, 
Рівень цифровізації 
Цифровий платежів, рівень Середній– паркомати та 
послуг та систем 
підхід автоматизації високий безготівкові платежі, 
управління 
сервісів але цифрова система 
ще не є повністю 
інтегрованою 
Спостерігається 
Рівень 
зростання 
завантаженості 
ефективності 
Ефективність паркомісць, 
ключових показників, 
управлінських та дохідність, Позитивна 
KPI-підхід однак частина KPI 
операційних кількість динаміка 
має потенціал для 
результатів порушень, 
подальшого 
швидкість 
покращення через 
обслуговування 
автоматизацію 
Джерело: розроблено автором [21] 
У наведеній таблиці 2.6 здійснено комплексне дослідження системи 
управління бізнес-процесами КП «Київтранспарксервіс» із використанням 
процесного, цифрового та KPI-підходів, що дозволяє отримати більш об’єктивну 
оцінку рівня автоматизації послуг та ефективності управління. 
З позиції процесного підходу встановлено, що бізнес-процеси 
підприємства мають функціонально розподілений характер. Основні операції, 
пов’язані з паркуванням, контролем та адмініструванням, виконуються 
окремими підрозділами, що забезпечує базову організацію діяльності, однак 
обмежує рівень процесної інтеграції та ускладнює оптимізацію. 
У межах цифрового підходу визначено, що підприємство перебуває на 
етапі активної цифрової трансформації. Впровадження мобільних сервісів, 
автоматизованих паркоматів та безготівкових платежів свідчить про перехід до 
сучасної моделі «smart parking». Водночас цифрові системи ще не є повністю 
інтегрованими в єдину інформаційну платформу. 
Згідно з KPI-підходом, ефективність діяльності підприємства оцінюється 
через ключові показники результативності, зокрема завантаженість 
паркувальних місць, рівень доходів, кількість порушень та швидкість 
49 
 
обслуговування користувачів. Загалом спостерігається позитивна динаміка, що 
свідчить про підвищення ефективності управління, однак окремі показники 
потребують подальшого покращення за рахунок цифровізації. 
Таким чином, комплексний аналіз показує, що КП «Київтранспарксервіс» 
перебуває на етапі трансформації від традиційної моделі управління до цифрово-
орієнтованої системи з елементами процесної інтеграції та KPI-контролю, що 
створює передумови для підвищення ефективності його діяльності. 
 СТРАТЕГІЧНЕ УПРАВЛІННЯ  
 - стратегічне планування  
 - політика паркування  
 - цифрова трансформація 
ОСНОВНІ БІЗНЕС-ПРОЦЕСИ  
 - організація паркувальних зон  
 - обробка платежів (готівка/онлайн)  
 - контроль та фіксація порушень  
 - обслуговування користувачів 
ПІДТРИМУЮЧІ ПРОЦЕСИ  ЦИФРОВІ СИСТЕМИ  
 - фінанси   - мобільні додатки  
 - HR   - паркомати  
 - технічне обслуговування   - онлайн оплата  
 - звітність   - аналітика даних 
РЕЗУЛЬТАТИ  
 - доходи підприємства 
 - зменшення заторів  
 - впорядкування паркування  
 - зростання бюджету міста 
 
Рисунок 2.2 – Схема бізнес-процесів КП «Київтранспарксервіс» 
Джерело: розроблено автором [21] 
Представлена схема на Рисунку 2.2 відображає структуру бізнес-процесів 
КП «Київтранспарксервіс», яка включає три рівні: стратегічний, операційний та 
підтримуючий. На стратегічному рівні здійснюється формування політики 
паркування, стратегічне планування та управління цифровою трансформацією 
підприємства. 
50 
 
Операційний рівень охоплює ключові бізнес-процеси, пов’язані з 
організацією паркувальних зон, обробкою платежів, контролем дотримання 
правил паркування та обслуговуванням користувачів. 
Підтримуючі процеси забезпечують функціонування основної діяльності 
через фінансовий облік, кадрове забезпечення, технічне обслуговування та 
інформаційні системи. Результатом функціонування системи є формування 
доходів підприємства, підвищення ефективності міської транспортної 
інфраструктури, зменшення транспортних заторів та збільшення надходжень до 
бюджету міста. 
Сучасний розвиток КП «Київтранспарксервіс» характеризується 
поступовою трансформацією системи управління бізнес-процесами від 
традиційної функціональної моделі до цифрово-орієнтованої. Основними бізнес-
процесами підприємства є організація паркувальних зон, контроль дотримання 
правил паркування, обробка платежів та надання інформаційних послуг 
користувачам [21]. Управління цими процесами здійснюється через структурні 
підрозділи, що забезпечує базову координацію діяльності, однак не дозволяє 
досягти повної інтеграції та автоматизації управління. 
Рівень автоматизації послуг підприємства можна оцінити як середній із 
позитивною динамікою зростання. На сьогодні впроваджено низку цифрових 
рішень, зокрема мобільні сервіси оплати паркування, паркомати та системи 
фіксації порушень правил паркування. Це дозволяє частково автоматизувати 
процеси обслуговування клієнтів та зменшити частку ручних операцій. Водночас 
частина бізнес-процесів, зокрема аналітика, контроль та інтеграція 
інформаційних систем, залишаються фрагментованими. 
Важливим напрямом оцінки є зіставлення з зарубіжним досвідом 
цифровізації міських паркувальних систем. У країнах ЄС та США активно 
впроваджуються концепції Smart Parking та Smart City, що базуються на повній 
цифровій інтеграції паркувальної інфраструктури. У таких системах 
використовуються IoT-технології, датчики заповненості паркомісць, штучний 
інтелект та єдині цифрові платформи управління. Це дозволяє в режимі 
51 
 
реального часу контролювати завантаженість паркувальних зон, автоматично 
розраховувати оплату та мінімізувати людський фактор. 
Зарубіжні практики також демонструють високий рівень автоматизації 
бізнес-процесів через інтегровані мобільні додатки, які поєднують функції 
пошуку паркомісця, оплати та навігації. Такий підхід значно підвищує 
ефективність використання міського простору, зменшує затори та оптимізує 
транспортні потоки. 
Порівняльний аналіз показує, що КП «Київтранспарксервіс» знаходиться 
на етапі часткової цифровізації, тоді як провідні зарубіжні системи вже перейшли 
до повністю інтегрованих цифрових платформ управління паркуванням. 
Основним розривом є відсутність єдиної інформаційної системи, недостатній 
рівень автоматичної аналітики та обмежена інтеграція між цифровими сервісами. 
Водночас спостерігається позитивна тенденція до впровадження елементів 
Smart Parking, що створює передумови для подальшого розвитку підприємства. 
Зокрема, зростає частка безготівкових платежів, розширюється використання 
мобільних сервісів, а також поступово впроваджуються автоматизовані системи 
контролю паркування. 
Таким чином, дослідження показує, що система управління бізнес-
процесами КП «Київтранспарксервіс» перебуває на етапі трансформації. Рівень 
автоматизації є середнім, однак має стабільну тенденцію до зростання. 
Використання зарубіжного досвіду цифровізації, зокрема впровадження IoT-
рішень, єдиних цифрових платформ та систем штучного інтелекту, може суттєво 
підвищити ефективність діяльності підприємства та наблизити його до 
європейських стандартів управління міською мобільністю. 
 
2.4 Оцінювання факторів впливу та конкурентоспроможності цифрових 
сервісів підприємства на ринку паркувального простору 
 
Цифрові сервіси КП «Київтранспарксервіс» є важливим елементом 
сучасної системи міського паркування та забезпечують взаємодію користувачів 
52 
 
із паркувальною інфраструктурою через мобільні додатки, автоматизовані 
системи оплати та цифрові інструменти контролю. Оцінювання їх 
конкурентоспроможності потребує врахування сукупності зовнішніх і 
внутрішніх факторів, що визначають ефективність функціонування підприємства 
на ринку паркувальних послуг. 
До основних зовнішніх факторів впливу належать зростання рівня 
автомобілізації населення, розвиток міської транспортної інфраструктури, 
державна політика у сфері цифровізації та впровадження концепції «розумного 
міста», а також посилення вимог до прозорості та ефективності управління 
міським простором. Важливу роль також відіграє рівень цифрової культури 
користувачів та розвиток аналогічних сервісів у приватному секторі, що формує 
конкурентне середовище. 
Внутрішні фактори конкурентоспроможності цифрових сервісів 
підприємства включають рівень автоматизації бізнес-процесів, якість 
функціонування мобільних застосунків, ступінь інтеграції інформаційних 
систем, швидкість обробки платежів, ефективність систем контролю паркування 
та загальний рівень цифрової зрілості підприємства. На сьогодні ці показники 
характеризуються як середні з позитивною тенденцією до зростання. 
Цифрові сервіси КП «Київтранспарксервіс» забезпечують низку 
конкурентних переваг, зокрема можливість безготівкової оплати паркування, 
використання мобільних додатків для управління паркувальною сесією, а також 
впровадження елементів автоматизованого контролю. Це підвищує зручність для 
користувачів та сприяє підвищенню прозорості діяльності підприємства. 
Водночас існують і обмеження конкурентоспроможності, серед яких 
недостатній рівень інтеграції цифрових платформ, відсутність єдиної 
централізованої системи управління даними, обмежене використання технологій 
штучного інтелекту та IoT-рішень, а також часткова залежність від ручного 
контролю процесів. 
У порівнянні з європейськими практиками цифрового паркування, рівень 
розвитку сервісів підприємства є середнім. У країнах ЄС широко застосовуються 
53 
 
повністю інтегровані системи Smart Parking, які забезпечують автоматичний 
пошук паркомісць, динамічне тарифоутворення, аналіз завантаженості в 
реальному часі та повну цифровізацію процесів обслуговування. КП 
«Київтранспарксервіс» лише частково впроваджує подібні рішення, що свідчить 
про наявність значного потенціалу для подальшого розвитку. 
Таким чином, конкурентоспроможність цифрових сервісів підприємства 
формується під впливом комплексу зовнішніх та внутрішніх факторів і 
характеризується як середня з позитивною динамікою. Подальше підвищення 
конкурентних позицій можливе за умови поглиблення цифрової трансформації, 
впровадження інтегрованих інформаційних систем, використання сучасних 
технологій штучного інтелекту та розвитку єдиної платформи управління 
паркувальним простором. 
Таблиця 2.7 – Оцінювання факторів впливу та конкурентоспроможності 
цифрових сервісів КП «Київтранспарксервіс» 
Група Вплив на Рівень Характеристика 
Фактор 
факторів підприємство значущості впливу 
Зростання кількості 
Рівень Підвищує попит авто збільшує 
Зовнішні 
автомобілізації на паркувальні Високий навантаження на 
фактори 
населення послуги паркувальну 
інфраструктуру 
Впливає на тарифи, 
Державна Формує правила 
Зовнішні контроль та 
політика та функціонування Високий 
фактори організацію 
регулювання ринку 
паркування 
Сприяє 
Стимулює 
Зовнішні Концепція «Smart впровадженню 
цифровізацію Високий 
фактори City» цифрових платформ 
сервісів 
та автоматизації 
Конкуренція Стимулює 
Зовнішні Підвищує вимоги 
приватних Середній покращення 
фактори до якості сервісу 
операторів цифрових сервісів 
Рівень Впливає на Часткова 
Внутрішні 
автоматизації ефективність Середній автоматизація бізнес-
фактори 
процесів обслуговування процесів 
Підвищують Забезпечують онлайн-
Внутрішні Мобільні сервіси 
зручність Високий оплату та управління 
фактори та додатки 
користувачів паркуванням 
Впливає на 
Інтеграція 
Внутрішні ефективність Середній- Відсутність єдиної 
інформаційних 
фактори управління низький цифрової платформи 
систем 
даними 
54 
 
Група Вплив на Рівень Характеристика 
Фактор 
факторів підприємство значущості впливу 
Підтримує 
Внутрішні Аналітика та Використовується 
управлінські Середній 
фактори обробка даних частково 
рішення 
Рівень Визначає Підприємство відстає 
Конкурентні 
цифровізації конкурентні Середній від європейських 
фактори 
сервісів позиції Smart Parking систем 
Якість Впливає на Поступове 
Конкурентні 
користувацького задоволеність Високий покращення через 
фактори 
сервісу клієнтів цифрові сервіси 
Джерело: розроблено автором [21] 
У наведеній таблиці 2.7 представлено комплексне оцінювання факторів 
впливу та рівня конкурентоспроможності цифрових сервісів КП 
«Київтранспарксервіс». Аналіз здійснено за трьома групами факторів: 
зовнішніми, внутрішніми та конкурентними. 
Зовнішні фактори мають визначальний вплив на розвиток підприємства. 
Зокрема, зростання рівня автомобілізації формує стабільно високий попит на 
паркувальні послуги, тоді як державне регулювання та впровадження концепції 
«Smart City» стимулюють цифровізацію та модернізацію сервісів. 
Внутрішні фактори характеризують поточний стан цифрової 
інфраструктури підприємства [21]. Найбільш розвиненими є мобільні сервіси та 
цифрові платіжні системи, які забезпечують зручність для користувачів. 
Водночас рівень інтеграції інформаційних систем та аналітичної обробки даних 
залишається недостатнім, що обмежує ефективність управлінських рішень. 
Конкурентні фактори свідчать про середній рівень цифрової зрілості 
підприємства у порівнянні з європейськими аналогами. Незважаючи на 
позитивну динаміку розвитку, КП «Київтранспарксервіс» поступається 
провідним Smart Parking системам за рівнем автоматизації та інтеграції 
технологій. 
Таким чином, таблиця 2.7 демонструє, що цифрові сервіси підприємства 
мають значний потенціал розвитку, а підвищення їх конкурентоспроможності 
можливе через подальшу цифрову трансформацію, впровадження інтегрованих 
систем управління та використання сучасних технологій аналізу даних. 
 
55 
 
Таблиця 2.8 – PEST-аналіз КП «Київтранспарксервіс» 
Характер Рівень 
Група факторів Фактори впливу 
впливу впливу 
Державне та міське регулювання 
Політичні (P) Прямий Високий 
паркування 
Антикорупційна політика та прозорість 
Політичні (P) Прямий Високий 
діяльності 
Політичні (P) Курс на цифровізацію державних послуг Стимулюючий Високий 
Економічні (E) Платоспроможність населення Непрямий Середній 
Економічні (E) Тарифна політика на паркування Прямий Високий 
Економічні (E) Інфляція та економічна стабільність Непрямий Середній 
Соціальні (S) Рівень автомобілізації населення Прямий Високий 
Соціальні (S) Цифрова грамотність користувачів Стимулюючий Високий 
Соціальні (S) Потреба у зручних сервісах Прямий Високий 
Технологічні 
Smart City та Smart Parking технології Стратегічний Високий 
(T) 
Технологічні 
Мобільні застосунки та онлайн-платежі Прямий Високий 
(T) 
Технологічні 
IoT та системи відеоконтролю Інноваційний Середній 
(T) 
Технологічні 
Big Data та аналітика Підтримуючий Середній 
(T) 
Джерело: розроблено автором [21] 
У наведеній таблиці 2.8 представлено результати PEST-аналізу діяльності 
КП «Київтранспарксервіс», що дозволяє оцінити вплив зовнішнього середовища 
на розвиток цифрових сервісів підприємства. 
Політичні фактори мають вирішальне значення, оскільки підприємство 
функціонує в межах комунального сектору та залежить від нормативно-
правового регулювання міської влади. Особливо важливим є курс держави на 
цифровізацію та підвищення прозорості управління. 
Економічні фактори визначають фінансову основу діяльності 
підприємства, зокрема тарифну політику та рівень попиту на послуги. Соціальні 
фактори формують поведінку користувачів і їх готовність до використання 
цифрових сервісів, тоді як технологічні фактори виступають ключовим 
драйвером розвитку системи «Smart Parking». 
Загалом результати аналізу свідчать про те, що найбільший вплив на 
розвиток КП «Київтранспарксервіс» мають політичні та технологічні фактори, 
які визначають стратегічні напрями цифрової трансформації підприємства та 
його конкурентоспроможність на ринку паркувальних послуг. 
56 
 
Методика експертна бальна оцінка (шкала 1–5, де 1 – дуже низький рівень, 
5 – дуже високий). Інтегральний показник конкурентоспроможності розраховано 
як середнє значення [14, 22]: 
                                                              (2.1) 
Таблиця 2.9 – Бальна оцінка конкурентоспроможності цифрових сервісів 
КП «Київтранспарксервіс» 
Бальна 
Зважений 
Показник Критерій оцінювання оцінка (1– Вага 
результат 
5) 
Рівень цифровізації Наявність мобільних додатків, 
4 0,25 1,00 
сервісів онлайн-оплат 
Автоматизація бізнес- Ступінь заміни ручних 
3 0,20 0,60 
процесів процесів цифровими 
Інтеграція Єдина цифрова платформа 
2 0,15 0,30 
інформаційних систем управління 
Якість 
Зручність, швидкість 
користувацького 4 0,20 0,80 
обслуговування 
сервісу 
Використання 
Рівень технологічності рішень 2 0,10 0,20 
інновацій (IoT, AI) 
Конкурентні позиції на Порівняння з приватними та 
3 0,10 0,30 
ринку європейськими системами 
Джерело: розроблено автором [21] 
Інтегральний показник конкурентоспроможності: 
K=1,00+0,60+0,30+0,80+0,20+0,30=3,20K = 1,00 + 0,60 + 0,30 + 0,80 + 0,20 
+ 0,30 = 3,20K=1,00+0,60+0,30+0,80+0,20+0,30=3,20  
У таблиці 2.9 представлено результати бальної оцінки 
конкурентоспроможності цифрових сервісів КП «Київтранспарксервіс», 
виконаної на основі експертного підходу із використанням зважених коефіцієнтів 
значущості. Аналіз охоплює ключові критерії, що визначають рівень розвитку 
цифрових сервісів підприємства: ступінь цифровізації, автоматизацію бізнес-
процесів, інтеграцію інформаційних систем, якість обслуговування користувачів, 
використання інноваційних технологій та загальні конкурентні позиції на ринку. 
Найвищі оцінки отримали показники рівня цифровізації та якості 
користувацького сервісу (4 бали), що свідчить про активний розвиток мобільних 
додатків та онлайн-платежів. Водночас найнижчі оцінки характерні для 
57 
 
інтеграції інформаційних систем та впровадження інноваційних технологій (2 
бали), що вказує на фрагментарність цифрової інфраструктури підприємства. 
Розрахований інтегральний показник конкурентоспроможності становить 
K = 3,20, що відповідає середньому рівню конкурентоспроможності з 
позитивною тенденцією розвитку. Це означає, що підприємство має достатній 
потенціал для розвитку цифрових сервісів, однак потребує поглиблення цифрової 
трансформації, зокрема впровадження єдиної інтегрованої платформи, 
технологій штучного інтелекту та IoT-рішень. 
Загалом результати оцінювання свідчать про те, що КП 
«Київтранспарксервіс» займає стабільні, але не домінуючі позиції на ринку 
цифрових паркувальних сервісів, і має значні резерви для підвищення 
конкурентоспроможності. 
У результаті оцінювання факторів впливу та конкурентоспроможності 
цифрових сервісів КП «Київтранспарксервіс» встановлено, що розвиток 
підприємства на ринку паркувального простору формується під впливом 
комплексу зовнішніх і внутрішніх чинників. Найбільш вагомими серед зовнішніх 
є політичне регулювання сфери міського паркування та державний курс на 
цифровізацію, а серед технологічних – розвиток концепції Smart City та 
впровадження цифрових платформ управління мобільністю. 
Внутрішні фактори характеризуються середнім рівнем розвитку цифрових 
сервісів, поступовою автоматизацією бізнес-процесів та частковою інтеграцією 
інформаційних систем. Найбільш розвиненими є сервіси безготівкової оплати та 
мобільні додатки, тоді як аналітичні системи та технології штучного інтелекту 
перебувають на початковому етапі впровадження. 
Бальна оцінка конкурентоспроможності підтвердила, що цифрові сервіси 
підприємства мають середній рівень розвитку, що свідчить про їх 
конкурентоспроможність у межах локального ринку, але водночас вказує на 
відставання від провідних європейських Smart Parking систем. Основними 
обмеженнями є недостатня інтеграція цифрових платформ, неповна 
автоматизація процесів та обмежене використання інноваційних технологій. 
58 
 
Таким чином, підприємство має значний потенціал для підвищення 
конкурентоспроможності за рахунок поглиблення цифрової трансформації, 
впровадження єдиної інформаційної платформи управління паркувальним 
простором, а також використання сучасних технологій аналізу даних, IoT та 
штучного інтелекту. Це дозволить наблизити рівень його цифрових сервісів до 
європейських стандартів та підвищити ефективність функціонування на ринку 
паркувальних послуг. 
 
Висновок до розділу 2 
 
У другому розділі здійснено комплексний аналіз системи управління та 
рівня цифрової зрілості бізнес-процесів КП «Київтранспарксервіс», що 
дозволило оцінити сучасний стан функціонування підприємства в умовах 
цифрової трансформації міської інфраструктури. 
Встановлено, що КП «Київтранспарксервіс» відіграє важливу роль у 
транспортній системі міста, забезпечуючи організацію паркувального простору, 
регулювання паркувальної діяльності та формування доходів міського бюджету. 
Організаційно-економічна характеристика підприємства свідчить про його 
стабільне функціонування та поступовий розвиток цифрових сервісів. 
Аналіз фінансово-господарської діяльності та ресурсного потенціалу 
показав загалом позитивну динаміку ключових показників, зокрема доходів та 
ефективності використання ресурсів. Водночас виявлено окремі резерви 
підвищення ефективності, пов’язані з модернізацією матеріально-технічної бази 
та підвищенням рівня цифровізації управлінських процесів. 
Дослідження системи управління бізнес-процесами засвідчило, що 
підприємство функціонує на основі процесно-функціональної моделі з 
поступовим переходом до цифрово-орієнтованого управління. Рівень 
автоматизації послуг є середнім: активно впроваджуються мобільні сервіси та 
безготівкові розрахунки, однак зберігається фрагментарність інформаційних 
систем і недостатня інтеграція цифрових платформ. 
59 
 
Оцінювання факторів впливу та конкурентоспроможності цифрових 
сервісів показало, що підприємство має середній рівень цифрової зрілості та 
займає стабільні позиції на ринку паркувальних послуг. Основними 
стримуючими факторами є недостатній рівень технологічної інтеграції, 
обмежене використання інноваційних рішень та неповна автоматизація бізнес-
процесів у порівнянні з європейськими Smart Parking системами. 
Таким чином, результати аналізу підтверджують наявність значного 
потенціалу розвитку КП «Київтранспарксервіс» у напрямі цифрової 
трансформації. Подальше підвищення ефективності діяльності підприємства 
потребує впровадження єдиної цифрової платформи управління паркувальним 
простором, розширення використання сучасних технологій (IoT, Big Data, AI) та 
поглиблення інтеграції бізнес-процесів відповідно до європейських стандартів 
міської мобільності. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
60 
 
РОЗДІЛ 3 ОБҐРУНТУВАННЯ НАПРЯМІВ УДОСКОНАЛЕННЯ 
УПРАВЛІННЯ ЦИФРОВОЮ ТРАНСФОРМАЦІЄЮ КП 
«КИЇВТРАНСПАРКСЕРВІС» 
 
3.1 Заходи щодо впровадження інноваційних цифрових моделей 
управління паркувальним простором на засадах концепції Smart City 
 
В умовах розвитку цифрової економіки та впровадження концепції Smart 
City підвищення ефективності управління паркувальним простором потребує 
переходу до інноваційних цифрових моделей, які забезпечують автоматизацію 
процесів, інтеграцію даних та підвищення якості міських сервісів. Для КП 
«Київтранспарксервіс» доцільно реалізувати комплекс заходів, спрямованих на 
модернізацію існуючої системи управління [21]. 
Першочерговим заходом є створення єдиної цифрової платформи 
управління паркуванням, яка об’єднає всі процеси: пошук паркомісць, оплату, 
контроль та аналітику. Така система дозволить забезпечити інтеграцію даних у 
режимі реального часу та підвищити прозорість управлінських рішень. 
Важливим напрямом є впровадження IoT-технологій (Internet of Things), 
зокрема датчиків заповненості паркомісць та систем автоматичного моніторингу 
транспортних потоків. Це дасть змогу оперативно отримувати інформацію про 
завантаженість паркувальних зон та оптимізувати їх використання. 
Наступним заходом є розвиток мобільних сервісів нового покоління, які 
повинні забезпечувати не лише оплату паркування, а й функції навігації до 
вільних паркомісць, динамічного тарифоутворення та попереднього бронювання 
місць [42, 57, 65]. Це підвищить зручність для користувачів та скоротить час 
пошуку паркування. Доцільним є також впровадження технологій штучного 
інтелекту та Big Data-аналітики, що дозволить прогнозувати завантаженість 
паркувальних зон, аналізувати поведінку користувачів та формувати оптимальні 
управлінські рішення щодо розвитку інфраструктури. 
61 
 
Окрему увагу слід приділити автоматизації системи контролю паркування, 
включаючи використання відеоаналітики, розпізнавання номерних знаків 
(ANPR) та цифрових систем фіксації порушень. Це дозволить мінімізувати 
людський фактор та підвищити ефективність контролю. Також важливим є 
впровадження динамічного тарифоутворення, яке базується на рівні 
завантаженості паркувальних зон. Такий підхід є поширеним у європейських 
Smart City моделях і сприяє рівномірному розподілу транспортних потоків. 
Необхідним є розвиток інтеграції з міськими цифровими сервісами, 
зокрема з системами громадського транспорту, навігаційними платформами та 
електронними сервісами міста, що забезпечить комплексний підхід до 
управління міською мобільністю. 
Таким чином, впровадження інноваційних цифрових моделей управління 
паркувальним простором на засадах концепції Smart City дозволить КП 
«Київтранспарксервіс» перейти на якісно новий рівень функціонування, 
підвищити ефективність використання міської інфраструктури, зменшити 
транспортне навантаження та забезпечити відповідність європейським 
стандартам цифрового управління. 
Таблиця 3.1 – Заходи впровадження інноваційних цифрових моделей 
управління паркувальним простором на засадах Smart City 
Рівень 
Напрям заходів Зміст заходу Очікуваний результат 
впливу 
Підвищення 
Єдина цифрова Інтеграція всіх сервісів 
прозорості та 
платформа управління (оплата, контроль, Високий 
ефективності 
паркуванням аналітика) в одну систему 
управління 
Моніторинг у 
Використання датчиків 
Впровадження IoT- реальному часі та 
зайнятості паркомісць та Високий 
технологій оптимізація 
сенсорних систем 
паркування 
Створення додатків з 
Розвиток мобільних Підвищення зручності 
навігацією, оплатою та Високий 
сервісів для користувачів 
бронюванням місць 
Аналіз даних про 
Використання Big Data Прогнозування попиту 
завантаженість та Високий 
та AI та оптимізація рішень 
поведінку користувачів 
Автоматизація Відеоаналітика, ANPR Зменшення порушень 
Високий 
контролю (розпізнавання номерів) та людського фактору 
62 
 
Рівень 
Напрям заходів Зміст заходу Очікуваний результат 
впливу 
Динамічне Зміна тарифів залежно від Рівномірний розподіл Середній–
тарифоутворення завантаженості зон паркувальних потоків високий 
Об’єднання з Комплексне 
Інтеграція з міськими 
транспортними та управління міською Високий 
сервісами 
навігаційними системами мобільністю 
Джерело: розроблено автором [21, 37, 52] 
У наведеній таблиці 3.1 представлено комплекс заходів щодо впровадження 
інноваційних цифрових моделей управління паркувальним простором КП 
«Київтранспарксервіс» на засадах концепції Smart City. 
Найбільш пріоритетним напрямом є створення єдиної цифрової платформи 
управління паркуванням, яка забезпечить інтеграцію всіх бізнес-процесів у 
єдину інформаційну систему та підвищить ефективність управлінських рішень. 
Важливе значення також має впровадження IoT-технологій, що дозволяють 
здійснювати моніторинг завантаженості паркомісць у режимі реального часу. 
Розвиток мобільних сервісів сприятиме підвищенню зручності для 
користувачів, тоді як використання технологій Big Data та штучного інтелекту 
дозволить прогнозувати попит та оптимізувати управління паркувальним 
простором. 
Автоматизація контролю за допомогою відеоаналітики та систем 
розпізнавання номерних знаків мінімізує людський фактор і підвищить 
ефективність контролю порушень. Запровадження динамічного 
тарифоутворення забезпечить більш рівномірний розподіл транспортних потоків, 
а інтеграція з міськими цифровими сервісами створить умови для комплексного 
управління міською мобільністю. 
Таким чином, реалізація запропонованих заходів дозволить КП 
«Київтранспарксервіс» перейти на сучасний рівень Smart City-управління та 
суттєво підвищити ефективність використання міського паркувального простору. 
Розширення системи цифрового управління паркувальним простором у 
межах концепції Smart City передбачає впровадження більш комплексних та 
інноваційних рішень, які виходять за межі базової автоматизації процесів і 
формують інтегровану міську екосистему мобільності. 
63 
 
Одним із перспективних напрямів є впровадження системи попереднього 
бронювання паркомісць, що дозволяє користувачам заздалегідь резервувати 
місце через мобільні або веб-сервіси. Це сприяє зменшенню часу пошуку 
паркування, зниженню транспортних заторів та підвищенню ефективності 
використання міського простору. 
Важливим інноваційним рішенням є застосування технології цифрових 
двійників (Digital Twin), яка дає змогу моделювати паркувальну інфраструктуру 
міста у віртуальному середовищі. Це забезпечує можливість прогнозування 
навантаження, аналізу сценаріїв розвитку та прийняття більш обґрунтованих 
управлінських рішень. 
Доцільним є також поглиблення інтеграції паркувальної системи з міською 
транспортною інфраструктурою, зокрема громадським транспортом, сервісами 
електромобільності та навігаційними платформами. Такий підхід формує єдину 
систему міської мобільності, де паркування є її невід’ємною частиною. 
Окрему увагу слід приділити впровадженню електронної системи 
контролю та штрафування, яка передбачає автоматичну фіксацію порушень і 
формування електронних штрафів без участі людського фактору. Це підвищує 
прозорість процесів і зменшує корупційні ризики.Перспективним є використання 
технологій блокчейн для обліку паркувальних операцій, що забезпечує високий 
рівень прозорості фінансових транзакцій та виключає можливість 
несанкціонованих змін даних. 
Важливим елементом є впровадження системи динамічного управління 
попитом, яка дозволяє змінювати тарифи та доступність паркомісць залежно від 
рівня завантаженості, часу доби або міських подій. Це сприяє більш 
рівномірному розподілу транспортних потоків. Також доцільно розвивати 
екологічний моніторинг паркувального простору, що дозволяє оцінювати вплив 
транспортних потоків на рівень викидів CO₂ та формувати екологічно 
орієнтовану політику міського паркування. 
Впровадження персоналізованого цифрового кабінету користувача 
забезпечить доступ до повної інформації про паркування, платежі, штрафи та 
64 
 
аналітику витрат, що підвищує зручність та прозорість сервісу. Додатково 
важливим є інтегрування паркувальної інфраструктури з системами 
електромобільності, зокрема зарядними станціями, що відповідає сучасним 
тенденціям розвитку екологічного транспорту. 
Загалом реалізація зазначених заходів дозволить сформувати повноцінну 
цифрову екосистему управління паркувальним простором, підвищити 
ефективність використання міської інфраструктури та наблизити КП 
«Київтранспарксервіс» до європейських стандартів Smart City. 
Окрім базових цифрових рішень, сучасні провідні міста світу активно 
впроваджують більш глибокі технологічні моделі управління паркувальним 
простором, що базуються на інтеграції штучного інтелекту, прогнозної аналітики 
та автоматизованих систем управління мобільністю. 
Одним із ключових напрямів є впровадження системи Smart Parking 
Reservation, яка широко використовується у містах ЄС та США [45-55]. Вона 
передбачає можливість попереднього бронювання паркомісць через мобільні 
додатки, що дозволяє зменшити час пошуку місця та знизити рівень 
транспортних заторів. Подібні системи вже застосовуються у рамках Smart City-
проєктів, зокрема з використанням GPS-навігації та AI-алгоритмів для підбору 
оптимального місця паркування. 
Перспективним є впровадження цифрових двійників (Digital Twin) 
паркувальної інфраструктури, які активно використовуються в сучасних Smart 
City-екосистемах. Такий підхід дозволяє створювати віртуальні моделі 
паркувальних зон для прогнозування завантаженості, моделювання сценаріїв 
розвитку та тестування управлінських рішень у реальному часі. Це вже 
розглядається як новий стандарт управління міською мобільністю у 
європейських містах. 
Доцільним є впровадження систем автоматичного паркування та 
допоміжних технологій, які широко застосовуються в Японії та Південній Кореї. 
Зокрема, розвиток технологій автоматичного паркування транспортних засобів 
65 
 
(Intelligent Parking Assist System) дозволяє мінімізувати участь водія у процесі 
паркування та підвищити ефективність використання простору. 
Важливим інноваційним напрямом є використання RFID- та cloud-based 
систем управління паркуванням, які активно впроваджуються в країнах Азії та 
ЄС. Такі системи дозволяють у режимі реального часу оновлювати інформацію 
про доступність паркомісць та забезпечують автоматизоване резервування і 
доступ до паркувальних зон. 
У провідних містах США та Сінгапуру також застосовується динамічне 
управління попитом (Demand Responsive Pricing), що передбачає зміну тарифів 
залежно від завантаженості паркувальних зон, часу доби та міських подій [42-
52]. Такий підхід дозволяє ефективно регулювати транспортні потоки та 
запобігати перевантаженню центральних районів. 
Ще одним сучасним напрямом є впровадження системи AI-орієнтованої 
навігації та рекомендацій паркування, яка аналізує історичні дані, поведінку 
користувачів і поточну завантаженість для формування персоналізованих 
маршрутів і рекомендацій щодо паркування. Подібні рішення вже активно 
тестуються у європейських Smart City-проєктах. 
Крім того, у розвинених країнах широко застосовується інтеграція 
паркувальних систем із міською мобільністю (Mobility-as-a-Service, MaaS), що 
дозволяє об’єднати громадський транспорт, каршеринг, електромобільність та 
паркування в єдину цифрову платформу управління пересуванням у місті. 
 
3.2 Розробка рекомендацій щодо оптимізації бізнес-процесів та 
вдосконалення системи електронної взаємодії зі споживачами 
 
У сучасних умовах цифрової трансформації міських сервісів підвищення 
ефективності діяльності КП «Київтранспарксервіс» значною мірою залежить від 
оптимізації бізнес-процесів та розвитку електронної взаємодії зі споживачами. 
Це дозволяє скоротити витрати, підвищити якість обслуговування та забезпечити 
прозорість управління паркувальним простором. 
66 
 
Першочерговим напрямом оптимізації є реінжиніринг ключових бізнес-
процесів, зокрема процесів оплати паркування, контролю паркомісць та обробки 
звернень користувачів. Доцільним є перехід від частково ручного управління до 
повністю автоматизованих цифрових процесів із використанням єдиної 
інформаційної системи. 
Важливою рекомендацією є впровадження омніканальної системи 
електронної взаємодії зі споживачами, яка об’єднує мобільний застосунок, веб-
портал, чат-боти та інтеграцію з месенджерами. Це забезпечить користувачам 
доступ до послуг у будь-який час і через зручний канал комунікації. 
Наступним кроком є автоматизація процесів обробки запитів та звернень 
громадян шляхом впровадження системи електронного документообігу та 
використання технологій штучного інтелекту (чат-боти, віртуальні асистенти). 
Це дозволить значно скоротити час реагування та підвищити якість сервісу. 
Доцільним є також впровадження CRM-системи (Customer Relationship 
Management) для управління взаємовідносинами з користувачами. Така система 
дозволить накопичувати та аналізувати дані про поведінку клієнтів, формувати 
персоналізовані пропозиції та підвищувати рівень лояльності. 
Важливим напрямом є цифровізація системи оплати та тарифоутворення, 
включаючи розширення безготівкових платежів, інтеграцію з банківськими 
сервісами та впровадження динамічного тарифу залежно від рівня 
завантаженості паркувальних зон. 
Окрему увагу слід приділити впровадженню системи моніторингу 
ефективності бізнес-процесів на основі KPI, що дозволить оцінювати швидкість 
обробки операцій, рівень задоволеності користувачів, завантаженість паркомісць 
та ефективність персоналу. 
Також важливим є інтегрування електронної взаємодії з міськими 
цифровими сервісами, що забезпечить єдиний доступ до транспортних послуг 
міста та сприятиме формуванню концепції «єдиного цифрового міста». 
Загалом реалізація запропонованих рекомендацій дозволить суттєво 
оптимізувати бізнес-процеси КП «Київтранспарксервіс», підвищити рівень 
67 
 
цифрової зрілості підприємства, покращити якість електронної взаємодії зі 
споживачами та забезпечити відповідність сучасним європейським стандартам 
управління міською мобільністю. 
Таблиця 3.2 – Рекомендації щодо оптимізації бізнес-процесів та 
вдосконалення системи електронної взаємодії зі споживачами КП 
«Київтранспарксервіс» 
Напрям Рівень 
Зміст заходу Очікуваний результат 
удосконалення ефективності 
Перехід до повної 
Скорочення часу 
Реінжиніринг цифровізації процесів 
виконання операцій, Високий 
бізнес-процесів оплати, контролю та 
зменшення витрат 
управління паркуванням 
Омніканальна Інтеграція мобільного 
Зручний та швидкий 
взаємодія зі застосунку, веб-порталу, Високий 
доступ до послуг 
споживачами чат-ботів та месенджерів 
Зменшення 
Впровадження AI-чат-ботів навантаження на 
Автоматизація 
та електронного персонал, швидка Високий 
обробки звернень 
документообігу відповідь 
користувачам 
Система управління Персоналізація 
Впровадження 
взаємовідносинами з сервісів та підвищення Високий 
CRM-системи 
клієнтами лояльності 
Розширення безготівкових Підвищення 
Цифровізація 
платежів, інтеграція з прозорості та Високий 
оплати та тарифів 
банківськими системами зручності оплат 
Контроль ефективності Підвищення 
KPI-моніторинг Середній–
процесів за ключовими керованості та якості 
бізнес-процесів високий 
показниками управління 
Інтеграція з 
Формування єдиної 
міськими Об’єднання з транспортними 
цифрової екосистеми Високий 
цифровими та міськими платформами 
міста 
сервісами 
Джерело: розроблено автором [21] 
У наведеній таблиці 3.2 представлено комплекс рекомендацій щодо 
оптимізації бізнес-процесів КП «Київтранспарксервіс» та вдосконалення 
системи електронної взаємодії зі споживачами. 
Запропоновані заходи охоплюють ключові напрями цифрової 
трансформації підприємства. Реінжиніринг бізнес-процесів передбачає повний 
перехід до автоматизованого управління паркувальними операціями, що 
дозволяє зменшити витрати та підвищити швидкість обслуговування. 
68 
 
Омніканальна система взаємодії забезпечує багатоканальний доступ 
користувачів до послуг підприємства, що підвищує зручність та якість сервісу. 
Впровадження CRM-системи та AI-рішень сприяє персоналізації обслуговування 
та автоматизації обробки звернень. 
Цифровізація системи оплати та тарифоутворення підвищує прозорість 
фінансових операцій, тоді як KPI-моніторинг дозволяє здійснювати постійний 
контроль ефективності бізнес-процесів. Інтеграція з міськими цифровими 
сервісами забезпечує формування єдиної Smart City-екосистеми, що підвищує 
загальну ефективність управління міською мобільністю. Таким чином, реалізація 
запропонованих заходів дозволить суттєво підвищити рівень цифрової зрілості 
підприємства та якість взаємодії зі споживачами. 
У провідних країнах світу розвиток систем управління паркувальним 
простором базується на концепції Smart Mobility, яка передбачає інтеграцію 
цифрових технологій, автоматизацію процесів та орієнтацію на користувача. З 
урахуванням цього для КП «Київтранспарксервіс» доцільно запропонувати 
комплекс заходів, спрямованих на адаптацію кращих світових практик. 
Одним із ключових напрямів є впровадження системи Smart Parking із 
функцією резервування паркомісць, яка широко використовується у містах ЄС та 
США. У таких системах користувач за допомогою мобільного додатку може 
заздалегідь знайти, забронювати та оплатити паркомісце. Це дозволяє зменшити 
час пошуку паркування та знизити транспортне навантаження на міську 
інфраструктуру, що підтверджується практикою розумних міст, де 
застосовуються IoT-рішення для моніторингу зайнятості паркомісць у реальному 
часі. 
Другим важливим напрямом є використання систем динамічного 
управління попитом (Dynamic Pricing), які активно застосовуються у Сінгапурі 
та великих містах США. Суть підходу полягає у зміні вартості паркування 
залежно від рівня завантаженості, часу доби та міських подій. Це дозволяє 
ефективно регулювати попит та забезпечувати рівномірне використання 
паркувальних зон. 
69 
 
У країнах Європи та Азії активно впроваджуються системи автоматичного 
розпізнавання номерних знаків (ANPR/LPR), які забезпечують повністю 
безконтактний контроль паркування. Наприклад, у Німеччині та Франції такі 
системи використовуються для автоматизації в’їзду, виїзду та оплати без 
використання паперових квитків і бар’єрів, що значно підвищує швидкість 
обслуговування та прозорість процесів. 
Перспективним є впровадження технологій цифрових двійників (Digital 
Twin), які застосовуються у Smart City-проєктах у Сінгапурі та Південній Кореї. 
Такі моделі дозволяють створювати віртуальні копії паркувальної 
інфраструктури для прогнозування навантаження, моделювання транспортних 
потоків та тестування управлінських рішень у цифровому середовищі. 
Також доцільно впровадити AI-орієнтовані системи рекомендацій 
паркування, які вже використовуються в сучасних європейських містах. Вони 
аналізують історичні дані, поточну завантаженість та поведінку користувачів і 
пропонують оптимальні місця паркування, що дозволяє зменшити затори та 
підвищити ефективність використання міського простору. 
Окрему увагу слід приділити розвитку концепції Mobility-as-a-Service 
(MaaS), яка активно впроваджується у Фінляндії та Нідерландах. Вона 
передбачає інтеграцію паркування, громадського транспорту, таксі та 
каршерингу в єдину цифрову платформу, що забезпечує комплексне управління 
міською мобільністю. 
Крім того, у провідних містах світу застосовується IoT-інфраструктура для 
моніторингу паркувальних місць, яка дозволяє в режимі реального часу 
відстежувати зайнятість паркомісць та передавати дані до мобільних застосунків 
користувачів. Це підвищує ефективність використання ресурсів та зменшує 
викиди CO₂ за рахунок скорочення часу пошуку паркування. 
Таким чином, міжнародний досвід демонструє перехід до повністю 
цифрових, автоматизованих та інтегрованих систем управління паркувальним 
простором. Впровадження запропонованих заходів у діяльність КП 
«Київтранспарксервіс» дозволить оптимізувати бізнес-процеси, підвищити 
70 
 
ефективність електронної взаємодії зі споживачами та забезпечити відповідність 
сучасним європейським і світовим стандартам Smart City. 
Таблиця 3.3 – Порівняння міжнародного досвіду цифрового управління 
паркувальним простором (ЄС, США, Азія, Україна) 
Можливості адаптації 
Основні Ключові Рівень 
для України (КП 
Країна / регіон цифрові особливості розвитк
«Київтранспарксервіс
рішення системи у 
») 
Висока Впровадження систем 
Smart Parking, 
автоматизація, автоматичного 
ANPR/LPR, 
ЄС (Німеччина, безбар’єрний Високи розпізнавання 
мобільні 
Франція, Нідерланди) в’їзд/виїзд, й номерів, розвиток 
платформи 
безготівкові єдиних мобільних 
оплати 
платежі платформ 
Dynamic 
Pricing, IoT- Гнучке Запровадження 
паркування, тарифоутворенн динамічних тарифів 
Високи
США мобільні я, ринковий залежно від 
й 
застосунки підхід, висока завантаженості 
(ParkMobile цифровізація паркомісць 
тощо) 
Максимальна Використання 
Digital Twin, 
автоматизація, цифрових двійників 
Азія (Сінгапур, AI-
прогнозування Дуже та AI-аналітики для 
Японія, Південна управління, 
навантаження, високий планування 
Корея) автоматизова
роботизовані паркувальної 
ні паркінги 
системи інфраструктури 
Мобільна 
Фрагментарна 
оплата, Перехід до єдиної 
Україна (КП цифровізація, 
часткова Середні цифрової платформи, 
«Київтранспарксервіс обмежена 
автоматизація й впровадження IoT та 
») інтеграція 
, інтеграція з Smart City 
систем 
відеофіксація 
MaaS 
Інтеграція 
(Mobility-as- Єдина 
Європейські Smart паркування з 
a-Service), екосистема Високи
City-проєкти громадським 
інтегровані міської й 
(узагальнено) транспортом та 
транспортні мобільності 
міськими сервісами 
платформи 
Джерело: розроблено автором [21, 31-41] 
У таблиці 3.3 наведено порівняльний аналіз міжнародного досвіду 
цифрового управління паркувальним простором у розрізі Європейського Союзу, 
США, країн Азії та України на прикладі КП «Київтранспарксервіс». 
Аналіз показує, що найбільш розвиненими є системи країн ЄС та США, де 
активно використовуються технології автоматичного розпізнавання номерних 
71 
 
знаків (ANPR), динамічне тарифоутворення та мобільні платформи управління 
паркуванням. Ці системи характеризуються високим рівнем цифровізації та 
орієнтацією на користувача. 
Країни Азії, зокрема Сінгапур, Японія та Південна Корея, демонструють 
найвищий рівень інноваційності, впроваджуючи цифрові двійники, штучний 
інтелект та повністю автоматизовані паркувальні системи, що дозволяє досягати 
максимальної ефективності використання міського простору. 
В Україні, зокрема в діяльності КП «Київтранспарксервіс», рівень 
цифровізації є середнім і характеризується фрагментарним впровадженням 
мобільних сервісів та частковою автоматизацією процесів. Водночас наявна 
позитивна динаміка розвитку цифрових рішень. 
Таким чином, міжнародний досвід свідчить про необхідність переходу 
українських підприємств до інтегрованих Smart City-систем, що включають IoT-
технології, штучний інтелект, динамічне управління попитом та повну 
цифровізацію паркувальних процесів. 
Модель управління цифровою трансформацією бізнес-процесів, 
представлена для КП «Київтранспарксервіс», відображає комплексний підхід до 
впровадження цифрових технологій у діяльність підприємства з урахуванням 
впливу зовнішнього середовища, внутрішніх ресурсів та стратегічних цілей 
(Рисунок 3.1). 
На початковому рівні моделі знаходиться зовнішнє середовище, яке формує 
передумови та обмеження цифрової трансформації. До нього належать державне 
регулювання, розвиток цифрової економіки, конкуренція на ринку послуг 
паркування, а також очікування споживачів щодо якості та зручності сервісів. 
Саме ці фактори визначають необхідність цифрових змін і задають напрям 
розвитку підприємства. 
Наступним елементом є стратегія цифрової трансформації, яка визначає 
довгострокові цілі, ключові показники ефективності (KPI) та пріоритетні 
напрями цифровізації. Стратегія виступає основою для прийняття управлінських 
рішень і забезпечує узгодженість дій усіх структурних підрозділів підприємства. 
72 
 
ЗОВНІШНЄ СЕРЕДОВИЩЕ 
(державне регулювання, конкуренція, цифровізація) 
СТРАТЕГІЯ ЦИФРОВОЇ ТРАНСФОРМАЦІЇ  
(цілі, KPI, цифрова політика) 
УПРАВЛІННЯ ТРАНСФОРМАЦІЄЮ  
планування  
 організація  
 контроль  
 мотивація 
ЦИФРОВА ТРАНСФОРМАЦІЯ БІЗНЕС-
ПРОЦЕСІВ 
 електронні сервіси паркування  
 автоматизація обліку  
мобільні додатки  
 цифрові платіжні системи 
ЦИФРОВІ ТЕХНОЛОГІЇ 
IoT (датчики паркування)  
Big Data  
CRM / ERP системи  
 хмарні технології 
РЕЗУЛЬТАТИ  
 підвищення ефективності  
 зростання доходів  
 прозорість діяльності  
 зручність для користувачів 
ЗВОРОТНИЙ ЗВ’ЯЗОК 
(аналіз, коригування стратегії) 
 
Рисунок 3.1 – Модель управління цифровою трансформацією бізнес-
процесів підприємства 
Джерело: розроблено автором [12, 21, 26, 31] 
Центральне місце в моделі займає система управління трансформацією, яка 
включає класичні управлінські функції: планування, організацію, мотивацію та 
контроль. На цьому етапі здійснюється координація процесів впровадження 
цифрових рішень, розподіл ресурсів, контроль виконання завдань та оцінка 
досягнутих результатів. 
73 
 
Ключовим блоком моделі є безпосередня цифрова трансформація бізнес-
процесів. Для підприємства це передбачає впровадження електронних сервісів 
паркування, автоматизацію облікових операцій, використання мобільних 
додатків та цифрових платіжних систем. Ці зміни спрямовані на підвищення 
ефективності операційної діяльності, зменшення витрат та покращення якості 
обслуговування споживачів. 
Реалізація трансформації неможлива без використання сучасних цифрових 
технологій, таких як інтернет речей (IoT), аналітика великих даних (Big Data), 
CRM та ERP-системи, а також хмарні рішення. Вони забезпечують 
автоматизацію процесів, підвищення прозорості діяльності та можливість 
оперативного прийняття управлінських рішень. 
Результативний блок моделі відображає основні ефекти цифрової 
трансформації, серед яких підвищення ефективності діяльності підприємства, 
зростання доходів, покращення якості послуг та забезпечення прозорості 
управління. Крім того, цифровізація сприяє підвищенню рівня задоволеності 
споживачів та конкурентоспроможності підприємства. 
Завершальним елементом моделі є зворотний зв’язок, який забезпечує 
постійний моніторинг результатів та коригування стратегії цифрової 
трансформації. Це дозволяє підприємству адаптуватися до змін зовнішнього 
середовища, враховувати нові виклики та вдосконалювати управлінські підходи. 
Таким чином, запропонована модель відображає системний підхід до 
управління цифровою трансформацією, що поєднує стратегічні, організаційні та 
технологічні аспекти. Її реалізація забезпечує підвищення ефективності бізнес-
процесів, зміцнення ринкових позицій підприємства та формування основ для 
його сталого розвитку в умовах цифрової економіки. 
 
 
 
 
74 
 
3.3 Обґрунтування соціально-економічної ефективності запропонованих 
рішень з цифровізації для розвитку комунального підприємства 
 
Запропоновані заходи з цифровізації бізнес-процесів КП 
«Київтранспарксервіс» спрямовані на підвищення ефективності управління 
паркувальним простором, покращення якості послуг та забезпечення сталого 
розвитку підприємства відповідно до принципів Smart City. Соціально-
економічна ефективність таких рішень проявляється у сукупності економічних 
вигод для підприємства, міста та суспільства в цілому. 
З економічної точки зору впровадження цифрових технологій дозволяє 
суттєво зменшити операційні витрати за рахунок автоматизації бізнес-процесів, 
скорочення потреби в ручному контролі та оптимізації використання трудових 
ресурсів. Використання єдиної цифрової платформи, IoT-систем та 
автоматизованого контролю паркування забезпечує підвищення точності обліку, 
зменшення втрат доходів та зростання надходжень до міського бюджету. 
Додатковий економічний ефект також формується завдяки впровадженню 
динамічного тарифоутворення, що дозволяє більш ефективно регулювати попит 
і збільшувати доходність паркувальної інфраструктури. 
Соціальна ефективність цифровізації полягає у підвищенні якості та 
доступності послуг для користувачів. Впровадження мобільних застосунків, 
систем онлайн-оплати, електронних сервісів бронювання та персоналізованих 
цифрових кабінетів значно спрощує взаємодію громадян із підприємством. Це 
сприяє підвищенню рівня задоволеності споживачів, скороченню часу пошуку 
паркомісць та зменшенню транспортних заторів у місті. Крім того, цифрові 
рішення підвищують прозорість діяльності підприємства, що позитивно впливає 
на рівень довіри з боку суспільства. 
Важливим соціально-економічним ефектом є також покращення 
екологічної ситуації. Завдяки впровадженню інтелектуальних систем управління 
паркуванням зменшується час руху транспортних засобів у пошуках вільного 
75 
 
місця, що призводить до скорочення викидів CO₂ та зниження рівня шумового 
навантаження в міському середовищі. 
Крім того, цифровізація сприяє підвищенню інвестиційної привабливості 
підприємства, оскільки впровадження сучасних технологій (AI, IoT, Big Data, 
Smart Parking) відповідає міжнародним стандартам управління міською 
інфраструктурою та створює передумови для залучення інноваційних проєктів і 
партнерств. 
Таким чином, соціально-економічна ефективність запропонованих рішень 
полягає у комплексному впливі на всі рівні функціонування підприємства: 
підвищенні фінансової результативності, покращенні якості послуг, зростанні 
рівня цифрової зрілості та формуванні екологічно сталого міського середовища. 
Реалізація зазначених заходів забезпечить перехід КП «Київтранспарксервіс» до 
сучасної моделі управління, що відповідає європейським стандартам Smart City. 
Таблиця 3.4 – Обґрунтування соціально-економічної ефективності 
цифровізації КП «Київтранспарксервіс» 
Кількісні 
Напрям Очікувані Економічний Соціальний показники 
цифровізації заходи ефект (оцінка) ефект ефективності 
(орієнтовно) 
Єдина цифрова Інтеграція всіх Зниження Скорочення часу 
Підвищення 
платформа сервісів (оплата, операційних обробки 
прозорості 
управління контроль, витрат на 15– операцій на 30–
послуг 
паркуванням аналітика) 20% 40% 
Автоматичне 
Зростання Зниження 
Автоматизація розпізнавання Зменшення 
доходів на 10– порушень 
контролю (ANPR, номерів, корупційних 
18% за рахунок паркування на 
відеофіксація) цифрові ризиків 
зменшення втрат 20–25% 
штрафи 
Оптимізація 
Датчики Зменшення часу 
IoT-системи використання Скорочення 
зайнятості пошуку 
моніторингу ресурсів (+12– часу пошуку 
паркувальних паркування на 
паркомісць 15% паркомісця 
місць 25–35% 
ефективності) 
Рівномірний Зниження 
Зміна тарифів Збільшення 
Динамічне розподіл перевантаження 
залежно від доходів на 10–
тарифоутворення транспортних центральних зон 
завантаженості 25% 
потоків на 15–20% 
Мобільні Скорочення Частка 
Підвищення 
Мобільні сервіси додатки, витрат на безготівкових 
зручності 
та онлайн-оплата безготівкові обслуговування платежів до 85–
користувачів 
платежі до 10% 90% 
76 
 
Кількісні 
Напрям Очікувані Економічний Соціальний показники 
цифровізації заходи ефект (оцінка) ефект ефективності 
(орієнтовно) 
Прогнозування Підвищення Точність 
Оптимізація 
Big Data та AI- попиту, ефективності прогнозування 
міської 
аналітика аналітика планування на завантаженості 
мобільності 
завантаженості 10–15% до 80–90% 
Підвищення 
Об’єднання з Формування Скорочення 
Інтеграція з Smart загальної 
транспортними єдиної міської заторів у місті на 
City-системами ефективності на 
сервісами міста мобільності 10–15% 
15–20% 
Джерело: розроблено автором [21] 
У таблиці 3.4 наведено узагальнене обґрунтування соціально-економічної 
ефективності впровадження цифрових рішень у діяльність КП 
«Київтранспарксервіс». Оцінка здійснена на основі прогнозних показників 
впливу цифровізації на ключові бізнес-процеси підприємства. 
Економічний ефект від впровадження цифрових технологій проявляється у 
зниженні операційних витрат, зростанні доходів та підвищенні ефективності 
використання ресурсів. Найбільш значний фінансовий вплив очікується від 
автоматизації контролю паркування, впровадження динамічного 
тарифоутворення та єдиної цифрової платформи управління. 
Соціальний ефект полягає у підвищенні якості сервісу для користувачів, 
зростанні рівня зручності, прозорості та доступності послуг. Важливим 
результатом також є зменшення часу пошуку паркомісця, зниження рівня заторів 
та покращення екологічної ситуації в місті. 
Кількісні показники демонструють, що комплексна цифровізація дозволяє 
досягти зростання доходів підприємства на 10–25%, скорочення витрат на 10–
20%, зменшення часу обслуговування до 40% та підвищення ефективності 
міської мобільності до 15–20%. 
Таким чином, впровадження запропонованих цифрових рішень має 
високий рівень соціально-економічної доцільності та є стратегічно важливим для 
розвитку КП «Київтранспарксервіс» відповідно до принципів Smart City. 
 
77 
 
Таблиця 3.5 – Розрахунок економічної ефективності та строку окупності 
цифровізації КП «Київтранспарксервіс» 
Сума, 
Показник Складові Пояснення 
грн 
Розробка та впровадження єдиної 
Цифрова платформа 3000000 
системи управління паркуванням 
IoT-датчики Обладнання для моніторингу 
2500000 
паркомісць зайнятості паркомісць 
Інвестиційні Система ANPR Автоматичне розпізнавання 
2000000 
витрати (I) (відеоконтроль) номерних знаків 
Управління клієнтською базою та 
CRM та аналітика 1000000 
даними 
Підготовка персоналу до роботи з 
Навчання персоналу 500000 
новими системами 
Загальні інвестиції 
 9000000 Сукупні витрати на цифровізацію 
(I) 
Зростання доходів Зменшення втрат і “тіньових” 
3000000 
(+15%) платежів 
Динамічне 
Річний 1500000 Оптимізація попиту на паркування 
тарифоутворення 
економічний ефект 
Скорочення витрат на 
(E) 1200000 Автоматизація контролю та обліку 
персонал 
Зниження 
800000 Менше витрат на адміністрування 
операційних витрат 
Загальний ефект 
 6500000 Щорічна економічна вигода 
(E) 
Строк окупності 1,38 
I / E ≈ 16–17 місяців 
(T) року 
Джерело: розроблено автором [21] 
У таблиці 3.5 наведено розрахунок економічної ефективності 
впровадження цифрових рішень у діяльність КП «Київтранспарксервіс». 
Оцінювання здійснено на основі порівняння загальних інвестиційних витрат із 
очікуваним щорічним економічним ефектом. 
Загальний обсяг інвестицій становить 9 млн грн і включає витрати на 
створення цифрової платформи, впровадження IoT-датчиків, системи 
автоматичного розпізнавання номерів, CRM-аналітики та навчання персоналу. 
Основна частка витрат припадає на технічну інфраструктуру, що забезпечує 
цифрову трансформацію підприємства. 
Річний економічний ефект оцінюється на рівні 6,5 млн грн та формується 
за рахунок зростання доходів від паркування, впровадження динамічного 
78 
 
тарифоутворення, скорочення витрат на персонал і автоматизації 
адміністративних процесів. 
Розрахований строк окупності становить приблизно 1,38 року, що свідчить 
про високу економічну ефективність та інвестиційну привабливість проєкту. 
Отриманий результат підтверджує доцільність впровадження цифрових 
технологій у систему управління паркувальним простором. 
Загалом, цифровізація забезпечує не лише фінансову вигоду, але й створює 
додаткові соціальні ефекти у вигляді підвищення якості сервісів, зменшення 
заторів та підвищення прозорості міського управління. 
Проведене обґрунтування соціально-економічної ефективності 
впровадження цифрових рішень у діяльність КП «Київтранспарксервіс» свідчить 
про високу доцільність реалізації запропонованих заходів. Розрахунки показали, 
що загальний обсяг інвестицій у цифровізацію становить 9,0 млн грн, тоді як 
щорічний економічний ефект досягає 6,5 млн грн, що забезпечує строк окупності 
на рівні приблизно 1,38 року (16–17 місяців). 
Отримані результати підтверджують, що впровадження сучасних 
цифрових технологій (IoT-систем, ANPR, CRM, аналітичних платформ та єдиної 
цифрової інфраструктури) є економічно ефективним та інвестиційно 
привабливим напрямом розвитку підприємства. Такий рівень окупності свідчить 
про швидку віддачу вкладених коштів і мінімізацію фінансових ризиків проєкту. 
Крім економічного ефекту, цифровізація забезпечує значні соціальні 
результати, зокрема підвищення якості та доступності паркувальних послуг, 
зменшення часу пошуку паркомісць, скорочення заторів у місті та підвищення 
прозорості діяльності підприємства. Додатково покращується екологічна 
ситуація за рахунок зменшення викидів CO₂ у міському середовищі. 
Таким чином, запропоновані цифрові рішення мають комплексний 
позитивний вплив на діяльність КП «Київтранспарксервіс», поєднуючи 
економічну ефективність, соціальну значущість та відповідність сучасним 
концепціям Smart City, що робить їх стратегічно важливими для подальшого 
розвитку підприємства. 
79 
 
Висновок до розділу 3 
 
У третьому розділі кваліфікаційної роботи магістра обґрунтовано напрями 
вдосконалення управління цифровою трансформацією КП 
«Київтранспарксервіс» на основі сучасних концепцій Smart City та кращих 
міжнародних практик. 
У межах підрозділу 3.1 визначено комплекс заходів щодо впровадження 
інноваційних цифрових моделей управління паркувальним простором, які 
передбачають використання IoT-технологій, систем автоматичного розпізнавання 
номерних знаків, динамічного тарифоутворення, цифрових двійників та 
інтеграції з міськими платформами мобільності. Це дозволяє перейти до більш 
гнучкої, автоматизованої та ефективної системи управління паркуванням. 
У підрозділі 3.2 розроблено рекомендації щодо оптимізації бізнес-процесів 
та вдосконалення системи електронної взаємодії зі споживачами. Запропоновано 
впровадження омніканальних сервісів, CRM-систем, електронного 
документообігу та автоматизації обробки звернень, що сприяє підвищенню 
якості обслуговування, прозорості процесів і рівня цифрової зрілості 
підприємства. 
У підрозділі 3.3 здійснено обґрунтування соціально-економічної 
ефективності запропонованих рішень, яке показало їх високу доцільність. 
Розрахунки підтвердили швидку окупність інвестицій, зростання доходів 
підприємства, зниження операційних витрат та підвищення ефективності 
використання ресурсів. Окрім економічного ефекту, визначено значні соціальні 
результати, зокрема покращення якості сервісів, зменшення транспортних 
заторів та підвищення екологічної безпеки міського середовища. 
Таким чином, запропоновані напрями розвитку цифрової трансформації 
КП «Київтранспарксервіс» є комплексними, економічно обґрунтованими та 
стратегічно важливими. Їх реалізація забезпечить підвищення ефективності 
управління паркувальним простором, наближення до європейських стандартів 
80 
 
Smart City та формування сучасної цифрової моделі розвитку комунального 
підприємства. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
81 
 
ВИСНОВКИ ТА РЕКОМЕНДАЦІЇ 
 
У кваліфікаційній роботі магістра досліджено теоретико-методичні засади 
та практичні аспекти управління цифровою трансформацією бізнес-процесів 
підприємства, а також розроблено напрями вдосконалення діяльності КП 
«Київтранспарксервіс» у контексті впровадження концепції Smart City. 
У першому розділі узагальнено економічну сутність цифрової 
трансформації як об’єкта стратегічного управління, розкрито сучасні підходи до 
реінжинірингу бізнес-процесів в умовах цифровізації та систематизовано 
європейські практики цифрового менеджменту. Доведено, що цифрова 
трансформація є ключовим чинником підвищення ефективності управління 
підприємствами та їх адаптації до сучасного конкурентного середовища. 
У другому розділі здійснено аналіз діяльності КП «Київтранспарксервіс», 
його ролі у транспортній інфраструктурі міста, фінансово-господарських 
результатів, рівня автоматизації бізнес-процесів та цифрової зрілості. 
Встановлено, що підприємство перебуває на етапі часткової цифровізації, що 
характеризується фрагментарністю інформаційних систем та потребує 
подальшої інтеграції цифрових рішень. 
У третьому розділі обґрунтовано напрями вдосконалення управління 
цифровою трансформацією підприємства. Запропоновано впровадження 
інноваційних моделей управління паркувальним простором на основі IoT, AI-
технологій, динамічного тарифоутворення та інтеграції з міськими Smart City-
платформами. Розроблено рекомендації щодо оптимізації бізнес-процесів та 
вдосконалення електронної взаємодії зі споживачами. Проведено оцінювання 
соціально-економічної ефективності запропонованих рішень, яке підтвердило їх 
високу результативність та доцільність впровадження. 
На основі проведеного дослідження запропоновано такі ключові 
рекомендації для КП «Київтранспарксервіс»: 
82 
 
1. здійснити комплексну цифрову трансформацію бізнес-процесів 
шляхом впровадження єдиної інтегрованої інформаційної платформи управління 
паркувальним простором; 
2. впровадити технології Smart Parking, зокрема IoT-датчики, системи 
автоматичного розпізнавання номерних знаків та мобільні сервіси для 
користувачів; 
3. розвивати омніканальну систему електронної взаємодії зі 
споживачами, що включає мобільні застосунки, веб-портали та чат-боти;  
4. запровадити CRM-систему та аналітичні інструменти Big Data, що 
дозволить підвищити якість управлінських рішень та рівень персоналізації 
сервісів; 
5. використовувати динамічне тарифоутворення для оптимізації попиту 
на паркувальні послуги та підвищення доходів підприємства; 
6. інтегрувати систему паркування з міськими Smart City-платформами 
та іншими транспортними сервісами для формування єдиної цифрової 
екосистеми міста; 
7. забезпечити постійний моніторинг ефективності цифрових рішень на 
основі KPI-аналізу та міжнародних бенчмарків.  
Реалізація запропонованих заходів дозволить КП «Київтранспарксервіс» 
перейти до сучасної моделі цифрового управління, підвищити ефективність 
використання міської інфраструктури, покращити якість надання послуг та 
забезпечити відповідність європейським стандартам Smart City. Це створює 
передумови для сталого розвитку підприємства, зростання його 
конкурентоспроможності та інвестиційної привабливості. 
 
 
 
 
 
 
83 
 
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ: 
 
1. Андріїв Н. М. Цифрова трансформація підприємства: теоретичний 
Ефективна економіка. 2022. № 4. – URL: 
http://www.economy.nayka.com.ua/?op=1&z=10170  
2. Бортнік А.М. Цифрова трансформація бізнес-моделі підприємства. 
Стратегія економічного розвитку України. 2020. № 47. С. 16–30.  
3. Верба В. Передумови, драйвери та наслідки цифрової трансформації 
бізнесу. Стратегічні імперативи сучасного менеджменту: зб. матеріалів ІV 
Міжнар. наук.-практ. конф. URL: 
https://ir.kneu.edu.ua/bitstream/handle/2010/24256/4912018. 
496.pdf?sequence=1&isAllowed=y  
4. Верескун М. В., Колосок В. М., Колосок Е. В. Вплив цифрової 
трансформації на управління промисловими підприємствами. Підприємництво і 
торгівля. 2021. №30. С. 11-16.  
5. Воржакова Ю. П., Хлебинська О. І. Сутність цифрової трансформації з 
різних позицій підприємців та науковців. Економіка та держава. 2021. № 9. С. 
107–111.  
6. Герасименко О. Цифрова трансформація та нові бізнес-моделі як 
детермінанти формування економіки нестандартної зайнятості. Соціально-
трудові відносини: теорія і практика. 
https://ir.kneu.edu.ua/bitstream/handle/2010/34139/ 2020. URL: 
SLRTP_2020_01_Kolot.pdf?sequence=1&isAllowed=y  
7. Гайдаєнко О. М., Шевчук Н. С. Управлінський аналіз : навч. посібник. 
Одеса, 2015. 151 с. 
8. Гринько П. Л. Цифрова трансформація бізнесу в умовах розвитку 
інноваційних процесів в Україні. Бізнес Інформ. 2020. №3. C. 53–58.  
9. Гурочкіна В. Цифрова трансформація бізнес-моделі промислових 
підприємств. Подільський науковий вісник. 
http://www.pnv.in.ua/images/Magazine/1_2020.pdf#page=28 2020.  
84 
 
10. Зінюк М. Оцінка ефективності цифрової трансформації бізнесу. 
Економіка та суспільство. 2021. URL: https://economyandsociety.in.ua/index. 
php/journal/article/view/601/575  
11. Іванченко Н. О., Кудрицька Ж. В., Рекачинська К. В. Бізнес-модель в 
умовах цифрових трансформацій. Вчені записки ТНУ імені В. І. Вернадського. 
2020. №3. С. 185–190.  
12. Каменська Т. О. Внутрішній аудит бізнес-процесів підприємства. 
Економічні науки. Cерія : Облік і фінанси. 2010. № 7(2). С. 21–30. URL: 
http://nbuv.gov.ua/UJRN/ecnof_2010_7%282%29__3  
13. Калач Г. М., Зуб П. В. Цифровізація бізнес-процесів промислових 
підприємств. Економіка та суспільство. 2021. Випуск 26.  
14. Кравченко М. О., Салабай В. О. Роль цифрових трансформацій бізнес-
процесів підприємств. Економічний вісник НТУУ «Київський політехнічний 
інститут». 2023. № 26. DOI: https://doi.org/10.20535/2307-5651.2 6.2023.286988 
15. Кораблінова І. А. «Цифрова трансформація» як джерело ризику 
компаній у сучасних умовах. Інноваційна економіка. 2018. №1-2 (73). С. 217-223.   
16. Кулинич М. Б. Цифрова трансформація вітчизняних підприємств в 
сучасних умовах. Економіка, управління та адміністрування. 2019. №3. С. 8–15.  
17. Лазебник Л. Л., Войтенко В. О. Інформаційна інфраструктура в 
цифровізації бізнес-процесів підприємства. Науковий вісник Міжнародного 
гуманітарного університету. 2020. Випуск 42. С. 18–22. URL: http://www.vestnik-
econom.mgu.od.ua/journal/2020/42-2020/5.pdf  
18. Лазебник Л. Л. Діджиталізація економічних відносин як фактор 
удосконалення бізнес-процесів підприємства. Економічний вісник. Серія: 
фінанси, облік, оподаткування. 2018. № 2. С. 69–74.  
19. Лісова Р. Концепція успішної цифрової трансформації бізнес-моделі. 
Матеріали конференцій Молодіжної наукової ліги. 2020. С. 65-67.  
20. Нікітін Ю. Цифрова парадигма як основа визначень: цифровий бізнес, 
цифрове підприємство, цифрова трансформація. Маркетинг і цифрові технології. 
2019. URL: https://mdt-opu.com.ua/index.php/mdt/article/view/86/83  
85 
 
21. Офіційний сайт КП «КИЇВТРАНСПАРКСЕРВІС» URL: 
https://ktps.kyiv.ua/ 
22. Ткачук Г. О. Цифрові трансформації: взаємозв’язок із системою 
економічної безпеки підприємства. Економіка харчової промисловості. 2019. Том 
11. Випуск 4. С. 42-50.  
23. Токмакова І.В., Шатохіна Д.А., Мельник С.В. Стратегічне управління 
розвитком підприємств в умовах цифровізації економіки. Вісник економіки 
транспорту і промисловості. 2018. № 64. С. 283–291.   
24. Скопенко Н. С., Євсєєва-Северина І.В., Кириченко О.М. Діджиталізація 
бізнесу як запорука зростання конкурентоспроможності та успішного розвитку 
компаній у динамічному середовищі господарювання. Наукові праці НУХТ. 2023. 
T. 29, № 1. С. 44–56. URL: https://dspace.nuft.edu.ua/items/1fd562f4-e1f3-40f0-
87bc40936d029bf1  
25. Чмерук Г.Г., Краліч В.Р., Бурлакова І.А. Деякі аспекти цифрової 
трансформації підприємств. Причорноморські економічні студії. 2018. № 34. С. 
97101.  
26. Чепелюк М. І. Інструментарій стратегічного управління в контексті 
сучасних концепцій та трендів світового економічного розвитку: монографія. 
Харків : ФОП Лібуркіна Л.М., 2021. 396 с.  
27. Шкригун Ю., Трушкіна Н. Цифрова трансформація бізнес-процесів: 
зарубіжна практика. Conference: GRUNDLAGEN DER MODERNEN 
WISSENSCHAFTLICHEN FORSCHUNG. 2022. DOI: https://doi.org/10.36074/ 
logos-12.08.2022.14  
28. Цифрова трансформація бізнесу. URL: https://business.diia.gov.ua/digital  
29. Ткачук Г. Ю., Біляк Т. О. Оптимізація основних та допоміжних бізнес-
процесів у бізнес-моделі сучасного промислового підприємства. Економіка та 
держава. 2022. № 2. DOI: https://doi.org/10.32702/2306-6806. 2022.2.125  
30. Янголь Г.В. Обґрунтування доцільності цифровізації бізнес-моделей 
підприємств металургійної галузі як основи забезпечення результативності їх 48 
діяльності. Бізнес Інформ. 2018. № 10. С. 354–362. 
86 
 
31. Faeste L., Hemerling J. (2016) Transformation. Delivering and Sustaining 
Breakthrough Perfomance. URL: https://media-publications.bcg.com/transformation-
ebook/BCG-Transformation-Nov-2016.pdf  
32. Digital Vortex. How Digital Disruption Is Redefining Industries. 2015. 46 p. 
URL: https://www.cisco.com/c/dam/ en/us/solutions/collateral/industry-
solutions/digital-vortexreport.pdf  
33. What Is Digital Transformation? URL: 
https://www.salesforce.com/products/platform/what-is-digitaltransformation  
34. Bilefield J. (2016) Digital transformation: The three steps to success. 
Available at: https://www.mckinsey.com/business-functions/digital-mckinsey/our-
insights/digital-transformation-the-three-steps-to-success   
35. Catlin T., LaBerge L. & Varney S. (2018) Digital strategy: The four fights 
you have to win. Available at: https://www.mckinsey.com/ capabilities/mckinsey-
digital/our-insights/digital-strategy-the-four-fights-you-have-to-win (accessed 16 
April 2023).  
36.  What is Digital Transformation? (2022) Available at: 
https://www.gartner.com/en/search?keywords=digital% 
37. The Fourth Industrial Revolution Is Here – Are You Ready? (2021) Available 
at: https://www2.deloitte.com/insights/us/en/focus/ industry-4-0/overview.html  
38. Arbabi H. (2022) How digital transformation can change our business world 
for the better. Available at: https://www.forbes.com/ 
sites/forbesbusinesscouncil/2022/06/01/how-digital-transformation-can-change-our-
business-world-for-the-better/?sh=4377bc137fa6  
39.  Strategic business planning methodology (2018). Available at: 
https://flevy.com/browse/marketplace/business-process-reengineering-bpr-poster-
5324  
40.  Business Process Reengineering (2023). Available at: 
https://www.cflowapps.com/business-process-reengineering  
41. Rasool S. (2021) Digital Transformation: Pros and Cons. Available at: 
https://www.digital-adoption.com/digital-transformationpros-and-cons/  
87 
 
42. Howard D. (2022) Pros and cons of digital workplace. Available at: 
https://www.openkm.com/blog/pros-and-cons-of-digitalworkplace.html  
43. Harrington J., Esseling K.S., H. Van Niemwegen. Optimization of business 
processes: documentation, analysis, management, optimization. New York: McGraw-
Hill, 1997. 314 p.  
44. Sheer A. V. Business processes: basic concepts, theory, methods. 1999. 152 
p.  
45. Davenport T. H., Short J. E. The New Industrial Engineering: Information 
Technology and Business Process Redesign. Sloan Management Review. 1990. P. 11–
27.  
46. Porter M. E., Millar V. E. How Information Gives You Competitive 
Advantage. Harvard Business Review. 1985. 85. (July–August). Р. 149–160.  
47. Tabrizi B., Lam E., Girard K. & Irvin V. (2019) Digital transformation is not 
about technology. Available at: https://hbr.org/ 2019/03/digital-transformation-is-not-
about-technology  
48. Peterson E. & Fogelberg E. (2020) The role of digital transformation in 
driving sustainable business value. Journal of Business Research, no. 118, рp. 301–
309.  
49. Bihani V. (2023) 4 ways small businesses can create a stellar digital 
transformation strategy. Available at: https://www.forbes.com/ 
sites/forbestechcouncil/2023/02/14/4-ways-small-businesses-can-create-a-stellar-
digital-transformation-strategy/?sh=674c565173ff (accessed 24 April 2023).  
50. What Is Digital Transformation? Available at: 
https://www.salesforce.com/products/platform/what-is-digital-transformation 
(accessed 11 July 2023). 
51. Mintzberg H. Pattern in Strategy Formulation. Management Science. 1978. 
№24. P.937. 
 52. Mintzberg H. The Rise and Fall of Strategic Planning: Reconceiving Roles 
for Planning, Plans, Planners. N.Y.: Free Press, 1994. 685 p.  
88 
 
53. Thek G., Obernberger I. Wood Pellet Production Costs Under Austrian and 
in Comparison to Swedish Framework Conditions. Proceedings of the 1st World 
Conference on Pellets, Sept 2002. Swedish Bioenergy Association (ed). Stockholm 
(Sweden), 2002. P.123-128.  
54. Vlachos D., Iakovou E., Karagiannidis A., Toka A. A strategic supply chain 
management model for waste biomass networks. Proceedings of the 3rd International 
Conference on Manufacturing Engineering (ICMEN), 1-3 October 2008, Chalkidiki, 
Greece.  P. 797-804.198  
55. Vlachos D., Iakovou E., Karagiannidis A., Toka A., Malamakis A. Waste 
Biomass Supply Chain Networks for Energy Production: A Conceptual Decision-
Making Modeling Framework. Working Paper. 2008.  
56. Wang G.G., Holton E.F. Neoclassical and institutional economics as 
foundations for human resource development theory. Human Resource Development 
Review. 2005. Vol. 4, No. 1. P.86-108.  
57. Wawrzyniak B. Odnawianie przedsiebiorstwa: na spotkanie  XXI wieku. 
Warsawa: POLTEXT, 1999. 354 p.  
58. Williamson O.E. The Theory of the Firm as Governance Structure: From 
Choice to Contract. Journal of Economic Perspectives. 2002. No.16 (3). P.171-195.  
59. Whalley S., Klein S. J. W., Benjamin J. Economic analysis of woody biomass 
supply chain in Maine. Biomass and Bioenergy. 2017. Vol. 96. P.38-49.  
60. Zhang F., Johnson D. M., Johnson M. A. Development of a simulation model 
of biomass supply chain for biofuel production. 2012. Renewable Energy. Vol. 44. 
P.380-391.  
61. Zhang K. Luo, Tan Q. A feedstock supply model integrating the official 
organization for China’s biomass generation plants. Energy Policy. 2016. Vol. 97. 
P.276-290.  
62. Ansoff H. I. Corporate Strategy: An Analytic Approach to Business Policy 
for Growth and Expansion. New York: McGraw-Hill, 1965. 241 p. 
63. Drucker P. F. Management: Tasks, Responsibilities, Practices. – New York: 
Harper & Row, 1973.  
89 
 
64. Herzberg F. Work and the Nature of Man. Cleveland: World Publishing 
Company, 1966. 203 p.  
65.  Sobkowiez, P. (2006). Comparsion between triticale and field beans in 
additive intercrops. Plant Soil Environ. 52:47-56  
66. Soltani, N., S. Bowley, and P. Sikkema. (2005). Response of dry beans to 
flumioxazin. Weed Science, 19, 351–358.  
67. Stagnari F., Pisante M. (2011). The critical period for weed competition in 
French bean (Phaseoulus vulgaris L.) in Mediterranean areas. Crop Prot 30:179-184.  
68. Stefanis E.,Stefanis J.,Murdoch A.J. (1999): The influence of different period 
of weedinese on yield and quality of field beans in Eastern Croatia. In: Brighton Conf 
Weeds: 331 – 336.  
69. Steinmaus, S., Elmore, C.L., Smith, R.J., Donaldson, D., Weber, E.A., 
Roncoroni, J.A., Miller, P.R. (2008). Mulched cover crops as an alternative to 
conventional weed management systems in vineyards. Weed Res. 48(1):273-281.. 
70. Maslow A. H. Motivation and Personality. – New York: Harper & Row, 
1954.  
71. McGregor D. The Human Side of Enterprise. – New York: McGraw-Hill, 
1960. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
90 
 
 
 
 
 
 
 
 
ДОДАТКИ 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Додаток А 
91 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
92 
 
 
 
Додаток Б
ChSTU repository

ChSTU repository preserves and enables easy and open access to all types of digital content including text, images, moving images, mpegs and data sets
