Репозиторій ЧДТУ
Репозиторій ЧДТУ зберігає і дозволяє легкий і відкритий доступ до всіх видів цифрового контенту, включаючи текст, зображення, анімовані зображення, MPEG і набори даних
Дізнатися більше
Будь ласка, використовуйте цей ідентифікатор, щоб цитувати або посилатися на цей матеріал:
https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/9841| Назва: | Адаптивне управління розвитком бізнесу в умовах нестабільності ринкового середовища (на матеріалах ТОВ «АТБ-МАРКЕТ», м.Дніпро) |
| Автори: | Проданова, Лариса Василівна М'який, Роман Андрійович |
| Ключові слова: | АДАПТИВНЕ УПРАВЛІННЯ, АДАПТИВНИЙ ПОТЕНЦІАЛ, НЕСТАБІЛЬНІСТЬ РИНКОВОГО СЕРЕДОВИЩА, FMCG-РІТЕЙЛ, РОЗДРІБНА ТОРГІВЛЯ, СТІЙКІСТЬ ПІДПРИЄМСТВА |
| Дата публікації: | 2026 |
| Короткий огляд (реферат): | Об'єкт дослідження – процес адаптивного управління розвитком ТОВ «АТБ-МАРКЕТ» в умовах нестабільності ринкового середовища. Предмет дослідження – теоретичні, методичні та практичні аспекти адаптивного управління розвитком підприємства роздрібної торгівлі в умовах ринкової нестабільності. Мета кваліфікаційної роботи магістра – розроблення теоретичних положень та практичних рекомендацій щодо вдосконалення адаптивного управління розвитком ТОВ «АТБ-МАРКЕТ» в умовах нестабільності ринкового середовища. Завдання дослідження: розкрити сутність та концептуальні основи адаптивного управління підприємством; дослідити нестабільність ринкового середовища як чинник розвитку адаптивного управління; систематизувати методичні підходи до оцінювання адаптивного потенціалу підприємства; надати організаційно-економічну характеристику ТОВ «АТБ-МАРКЕТ»; здійснити діагностику зовнішнього та внутрішнього середовища підприємства; оцінити ефективність існуючої системи адаптивного управління компанією; обґрунтувати основні напрями вдосконалення системи адаптивного управління розвитком підприємства; розробити заходи щодо вдосконалення адаптивного управління ТОВ «АТБ-МАРКЕТ»; оцінити ефективність запропонованих заходів. |
| URI (Уніфікований ідентифікатор ресурсу): | https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/9841 |
| Розташовується у зібраннях: | 073 Менеджмент (Бізнес-адміністрування) |
Файли цього матеріалу:
| Файл | Опис | Розмір | Формат | |
|---|---|---|---|---|
| КРМ_М'який Р..pdf Restricted Access | 2.06 MB | Adobe PDF | Переглянути/Відкрити Запит копії |
Усі матеріали в архіві електронних ресурсів захищено авторським правом, усі права збережено.
Extracted text
МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ
ЧЕРКАСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ ТЕХНОЛОГІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ
Факультет економіки та управління
Кафедра менеджменту та бізнес-адміністрування
Допущено до захисту
завідувач кафедри
менеджменту та бізнес-адміністрування
Олександр БІЛИК
____________________________________
«_____»______________________ 2026 р.
КВАЛІФІКАЦІЙНА РОБОТА МАГІСТРА
НА ТЕМУ:
АДАПТИВНЕ УПРАВЛІННЯ РОЗВИТКОМ БІЗНЕСУ В УМОВАХ
НЕСТАБІЛЬНОСТІ РИНКОВОГО СЕРЕДОВИЩА (на матеріалах ТОВ
«АТБ-МАРКЕТ», м.Дніпро)
Галузь знань: 07 «Управління та адміністрування»
Спеціальність: 073 Менеджмент
Освітня програма: «Бізнес-адміністрування»
Рівень вищої освіти: другий (магістерський)
Форма здобуття освіти: денна
Група БАМ-24
Виконавець роботи:
«____»___________ 2026 р. ___________ __Роман М’ЯКИЙ__
(підпис) (ім’я та ПРІЗВИЩЕ)
Керівник роботи:
«____»_________ 2026 р. ___________ __Лариса ПРОДАНОВА__
(підпис) (ім’я та ПРІЗВИЩЕ)
Черкаси 2026
ЧЕРКАСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ ТЕХНОЛОГІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ
ФАКУЛЬТЕТ ЕКОНОМІКИ ТА УПРАВЛІННЯ
КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТУ ТА БІЗНЕС-АДМІНІСТРУВАННЯ
Галузь знань «07 Управління та адміністрування»
(код, назва)
Спеціальність 073 «Менеджмент»
(код, назва)
Освітня програма Бізнес-адміністрування
ЗАТВЕРДЖУЮ:
Завідувач кафедри
____________
«_____» __________20___ р.
ЗАВДАННЯ
НА КВАЛІФІКАЦІЙНУ РОБОТУ МАГІСТРА
ЗДОБУВАЧУ ВИЩОЇ ОСВІТИ
______________________М’який Роман Андрійович_____________________
(прізвище, ім’я, по батькові)
1. Тема роботи АДАПТИВНЕ УПРАВЛІННЯ РОЗВИТКОМ БІЗНЕСУ
В УМОВАХ НЕСТАБІЛЬНОСТІ РИНКОВОГО СЕРЕДОВИЩА (на матеріалах
ТОВ «АТБ-МАРКЕТ», м. Дніпро)
керівник роботи______д.е.н., проф. Проданова Лариса Василівна__________,
( прізвище, ім’я, по батькові, науковий ступінь, вчене звання)
затверджені наказом від «11» 03 2026 року № 55/03-03
2. Вихідні дані до роботи фінансові документи ТОВ «АТБ-МАРКЕТ» за 2021-
2025 рр.; періодичні видання та друковані літературні джерела за темою роботи;
офіційний сайт підприємства.
3. Зміст кваліфікаційної роботи (перелік питань, які потрібно розробити)
РОЗДІЛ 1 ТЕОРЕТИКО-МЕТОДИЧНІ ЗАСАДИ АДАПТИВНОГО
УПРАВЛІННЯ РОЗВИТКОМ БІЗНЕСУ В УМОВАХ НЕСТАБІЛЬНОСТІ
РОЗДІЛ 2 АНАЛІЗ СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ РОЗВИТКОМ ТОВ «АТБ-
МАРКЕТ» В УМОВАХ РІНКОВОЇ НЕСТАБІЛЬНОСТІ РОЗДІЛ 3. ШЛЯХИ
ВДОСКОНАЛЕННЯ АДАПТИВНОГО УПРАВЛІННЯ РОЗВИТКОМ
ТОВ «АТБ-МАРКЕТ»
4. Консультанти розділів кваліфікаційної роботи магістра
Прізвище, ініціали та посада Підпис, дата
Розділ
керівника завдання видав завдання прийняв
1 Д.е.н., проф. Проданова Л, В.
2 Д.е.н., проф. Проданова Л, В.
3 Д.е.н., проф. Проданова Л, В.
5. Дата видачі завдання______________________________________________
КАЛЕНДАРНИЙ ПЛАН
Строк
№ Назва етапів підготовки
виконання Примітка
з/п кваліфікаційної роботи магістра
етапів роботи
Вибір напряму дослідження. Складання попереднього
1 23.02.2026 виконано
плану випускної роботи.
Опрацювання літературних джерел. Підготовка та
2 07.03.2026 виконано
групування матеріалів.
Затвердження плану. Підготовка теоретичного
3 15.03.2026 виконано
розділу.
Доопрацювання теоретичного розділу. Аналіз даних,
4 9.04.2026 виконано
необхідних для написання аналітичного розділу.
5 Підготовка аналітичного розділу. 30.04.2026 виконано
6 Доопрацювання аналітичного розділу. 5.05.2026 виконано
Підготовка та написання розрахункового розділу
7 18.05.2026 виконано
роботи.
8 Розрахунок пропозицій. 20.05.2026 виконано
9 Доопрацювання розрахункового розділу. 25.05.2026 виконано
10 Підготовка висновків по роботі 29.05.2026 виконано
11 Оформлення випускної роботи 05.06.2026 виконано
12 Подання завершеної роботи на кафедру 12.06.2026 виконано
Здобувач вищої освіти _______ _____Роман М’ЯКИЙ_____
( підпис ) (ім’я та ПРІЗВИЩЕ)
Керівник роботи _______ ____Лариса ПРОДАНОВА____
( підпис ) (ім’я та ПРІЗВИЩЕ)
АНОТАЦІЯ
Кваліфікаційна робота магістра містить _91_ сторінка, _24_ таблиці, _9_
рисунків, список літератури з _70_ найменувань, 2 додатки.
АДАПТИВНЕ УПРАВЛІННЯ РОЗВИТКОМ БІЗНЕСУ В УМОВАХ
НЕСТАБІЛЬНОСТІ РИНКОВОГО СЕРЕДОВИЩА (на матеріалах ТОВ «АТБ-
МАРКЕТ», м. Дніпро)
Об'єкт дослідження – процес адаптивного управління розвитком
ТОВ «АТБ-МАРКЕТ» в умовах нестабільності ринкового середовища.
Предмет дослідження – теоретичні, методичні та практичні аспекти
адаптивного управління розвитком підприємства роздрібної торгівлі в умовах
ринкової нестабільності.
Мета кваліфікаційної роботи магістра – розроблення теоретичних
положень та практичних рекомендацій щодо вдосконалення адаптивного
управління розвитком ТОВ «АТБ-МАРКЕТ» в умовах нестабільності ринкового
середовища.
Завдання дослідження: розкрити сутність та концептуальні основи
адаптивного управління підприємством; дослідити нестабільність ринкового
середовища як чинник розвитку адаптивного управління; систематизувати
методичні підходи до оцінювання адаптивного потенціалу підприємства; надати
організаційно-економічну характеристику ТОВ «АТБ-МАРКЕТ»; здійснити
діагностику зовнішнього та внутрішнього середовища підприємства; оцінити
ефективність існуючої системи адаптивного управління компанією;
обґрунтувати основні напрями вдосконалення системи адаптивного управління
розвитком підприємства; розробити заходи щодо вдосконалення адаптивного
управління ТОВ «АТБ-МАРКЕТ»; оцінити ефективність запропонованих
заходів.
За результатами дослідження надано рекомендації щодо адаптивного
управління підприємством в умовах нестабільності ринкового середовища.
Одержані результати можуть бути використані у практиці управління
ТОВ «АТБ-МАРКЕТ».
АДАПТИВНЕ УПРАВЛІННЯ, АДАПТИВНИЙ ПОТЕНЦІАЛ,
НЕСТАБІЛЬНІСТЬ РИНКОВОГО СЕРЕДОВИЩА, FMCG-РІТЕЙЛ,
РОЗДРІБНА ТОРГІВЛЯ, СТІЙКІСТЬ ПІДПРИЄМСТВА
Рік захисту кваліфікаційної роботи магістра – 2026
Підпис здобувача вищої освіти _______________ Роман М’ЯКИЙ
Дата ________________________
ABSTRACT
The master's thesis contains 91 pages, 24 tables, 9 figures, a list of sources used
from 70 titles.
ADAPTIVE MANAGEMENT OF BUSINESS DEVELOPMENT IN AN
UNSTABLE MARKET ENVIRONMENT (BASED ON MATERIALS FROM
ATB-MARKET LLC, DNIPRO)
The object of the research is the process of adaptive management of ATB-
MARKET LLC development under conditions of market environment instability.
The subject of the research is the theoretical, methodological and practical
aspects of adaptive management of retail enterprise development under conditions of
market instability.
The purpose of the master's thesis is to develop theoretical provisions and
practical recommendations for improving the adaptive management of ATB-
MARKET LLC development under conditions of market environment instability.
The objectives of the master's thesis: to reveal the essence and conceptual
foundations of adaptive enterprise management; to investigate market environment
instability as a factor in the development of adaptive management; to systematize
methodological approaches to assessing the adaptive potential of an enterprise; to
provide an organizational and economic characterization of ATB-MARKET LLC; to
diagnose the external and internal environment of the enterprise; to assess the
effectiveness of the existing adaptive management system of the company; to
substantiate the main directions for improving the adaptive management development
system of the enterprise; to develop measures to improve adaptive management of
ATB-MARKET LLC; to evaluate the effectiveness of the proposed measures.
Based on the results of the research, proposals are formulated regarding adaptive
enterprise management under conditions of market environment instability.
The results obtained can be used in the management practice of ATB-
MARKET LLC.
ADAPTIVE MANAGEMENT, ADAPTIVE POTENTIAL, MARKET
ENVIRONMENT INSTABILITY, FMCG RETAIL, RETAIL TRADE,
ENTERPRISE RESILIENCE
Year of defense of the master's thesis – 2026
Signature of the higher education applicant _______________ Roman MYAKYI
Date ___________________________
ЗМІСТ
ВСТУП…………………………………………………………………………. 6
РОЗДІЛ 1 ТЕОРЕТИКО-МЕТОДИЧНІ ЗАСАДИ АДАПТИВНОГО
УПРАВЛІННЯ РОЗВИТКОМ БІЗНЕСУ В УМОВАХ НЕСТАБІЛЬНОСТІ 10
1.1 Сутність та концептуальні основи адаптивного управління
підприємством………………………………………………………………… 10
1.2 Нестабільність ринкового середовища як чинник розвитку адаптивного
управління підприємством.…………………………………………………… 16
1.3 Методичні підходи до оцінювання адаптивного потенціалу
підприємства…………………………………………………………………… 23
Висновок до розділу 1……………………………………………………….. 31
РОЗДІЛ 2 АНАЛІЗ СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ РОЗВИТКОМ ТОВ «АТБ-
МАРКЕТ» В УМОВАХ РІНКОВОЇ НЕСТАБІЛЬНОСТІ………………….. 32
2.1 Організаційно-економічна характеристика ТОВ «АТБ-МАРКЕТ» …… 32
2.2 Діагностика зовнішнього та внутрішнього середовища
підприємства…………………………………………………………………… 42
2.3 Оцінювання ефективності існуючої системи адаптивного управління
компанією……………………………………………………………………… 54
Висновок до розділу 2………………………………………………………… 62
РОЗДІЛ 3 ШЛЯХИ ВДОСКОНАЛЕННЯ АДАПТИВНОГО
УПРАВЛІННЯ РОЗВИТКОМ ТОВ «АТБ-МАРКЕТ».................................... 64
3.1 Основні напрями вдосконалення адаптивного управління розвитком
підприємства …………………………………………………………............ 64
3.2 Заходи щодо вдосконалення адаптивного управління підприємством.. 71
3.3 Оцінювання ефективності запропонованих заходів……………………. 78
Висновок до розділу 3………………………………………………………… 85
ВИСНОВКИ ТА РЕКОМЕНДАЦІЇ..………………………………………… 87
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ…………………………………….. 92
ДОДАТКИ……………………………………………………………………..
6
ВСТУП
Сучасний бізнес функціонує в умовах безпрецедентної нестабільності, яка
зумовлена комплексом взаємопов’язаних чинників: глобальними
геополітичними потрясіннями, волатильністю фінансових ринків, стрімкими
технологічними змінами та трансформацією споживчої поведінки. Для України
ці виклики набувають особливої гостроти в контексті повномасштабного
воєнного вторгнення, яке кардинально змінило умови господарювання,
порушило логістичні ланцюги, скоротило купівельну спроможність населення та
змусило підприємства шукати принципово нові підходи до управління. За таких
умов адаптивність бізнесу до мінливого середовища вже не є лише
конкурентною перевагою – вона стає неодмінною умовою його виживання та
подальшого розвитку.
Традиційні моделі стратегічного управління, орієнтовані на стабільне
середовище і довгострокове планування, виявляються недостатньо ефективними
в умовах хаотичних і непередбачуваних змін. Це актуалізує потребу в
адаптивних підходах до управління розвитком підприємства, які передбачають
гнучке реагування на зовнішні виклики, безперервний моніторинг середовища та
оперативне коригування управлінських рішень. Особливого значення набуває
адаптивне управління в роздрібній торгівлі – галузі, яка відчуває всі коливання
споживчого попиту, цінової динаміки та логістичних збоїв.
Вітчизняний ринок роздрібної торгівлі продуктами харчування демонструє
приклади як успішної адаптації, так і втрат, зумовлених нездатністю вчасно
перебудувати систему управління. Мережа АТБ-МАРКЕТ, будучи найбільшим
роздрібним оператором України, акумулює в собі всі ключові управлінські
виклики галузі та є репрезентативним об’єктом для дослідження адаптивного
управління в умовах ринкової нестабільності. Вивчення досвіду цієї компанії
дозволяє отримати інформацію як про наявні проблеми, так і про точки
зростання, що робить обрану тему науково та практично значущою.
7
Проблема адаптивного управління підприємством в умовах нестабільності
ринкового середовища певною мірою висвітлена в роботах сучасних науковців.
Серед авторів публікацій: Василєва В. досліджувала адаптивну стратегію
забезпечення економічної безпеки підприємства [1]; Ареф'єва О., Цілінська С.,
Кравчук Н. розглядали адаптивне управління підприємством з позицій
системного підходу [2]; Буняк Н. аналізувала особливості адаптивного
управління підприємством в умовах кризових явищ [3]; Годньєво Р. досліджував
стратегії як комплексний механізм адаптації підприємства до змін зовнішнього
середовища [4]; Цілінська С., Коритько Т. розробили систему адаптивного
управління підприємством в умовах мінливого зовнішнього середовища [5];
Ареф'єва О., Титикало В., Коваленко Н. висвітлювали економічний механізм
забезпечення фінансової безпеки підприємств при нестабільності зовнішнього
середовища [6]; Гринько Т. розглядала антикризове управління підприємством в
умовах сучасних викликів економіки [7]; Коваленко О. досліджував антикризове
управління підприємством в умовах економічної нестабільності [8];
Ковбатюк М. обґрунтовував адаптивне стратегічне планування як дієвий
інструмент розвитку бізнес-структур [9]; Халіна В., Колбасинський Ю. розкрили
теоретичне підґрунтя адаптивного управління підприємством [11]; Череп А.
досліджував антикризове управління як основу забезпечення стабільності
підприємства [12]; Швиданенко Г. вивчала проблеми розвитку підприємства в
умовах кризових змін економіки [13].
Незважаючи на вагомий доробок зазначених науковців, питання
адаптивного управління розвитком підприємства в умовах нестабільності
ринкового середовища залишаються недостатньо дослідженими в частині
розроблення практичних інструментів та заходів адаптації для підприємств
роздрібної торгівлі, що функціонують в умовах воєнного часу та післявоєнного
відновлення економіки України. Це зумовило вибір теми, визначення мети та
завдань дослідження.
8
Мета дослідження – розроблення теоретичних положень та практичних
рекомендацій щодо вдосконалення адаптивного управління розвитком
ТОВ «АТБ-МАРКЕТ» в умовах нестабільності ринкового середовища.
Завдання дослідження:
розкрити сутність та концептуальні основи адаптивного управління
підприємством;
дослідити нестабільність ринкового середовища як чинник розвитку
адаптивного управління;
систематизувати методичні підходи до оцінювання адаптивного
потенціалу підприємства;
надати організаційно-економічну характеристику ТОВ «АТБ-МАРКЕТ»;
здійснити діагностику зовнішнього та внутрішнього середовища
підприємства;
оцінити ефективність існуючої системи адаптивного управління
компанією;
обґрунтувати основні напрями вдосконалення системи адаптивного
управління розвитком підприємства;
розробити заходи щодо вдосконалення адаптивного управління
ТОВ «АТБ-МАРКЕТ»;
оцінити ефективність запропонованих заходів.
Об'єкт дослідження – процес адаптивного управління розвитком
ТОВ «АТБ-МАРКЕТ» в умовах нестабільності ринкового середовища.
Предмет дослідження – теоретичні, методичні та практичні аспекти
адаптивного управління розвитком підприємства роздрібної торгівлі в умовах
ринкової нестабільності.
Інформаційну базу дослідження становлять спеціальна наукова,
методична, навчальна та довідкова література з питань управління
підприємством та менеджменту організацій, антикризового, адаптивного та
стратегічного менеджменту; бухгалтерська та статистична звітність, а також
звітні дані ТОВ «АТБ-МАРКЕТ»; Закони України та інші нормативно-правові
9
акти, що регулюють господарську діяльність підприємств, зокрема підприємств
роздрібної торгівлі.
У процесі виконання роботи використовуються такі методи збору, обробки
та аналізу інформації: спостереження, порівняння, аналіз документів,
групування, аналіз динамічних рядів, статистичний аналіз, фінансовий аналіз,
SWOT-аналіз та PESTEL-аналіз.
Основні положення та результати кваліфікаційної роботи були
оприлюднені та отримали позитивну оцінку на Міжнародній науково-практичній
конференції «Фінансово-економічна система економіки: перспективи
стабілізації» (м. Запоріжжя, 8–9 травня 2026 р.):
Проданова Л.В., М’який Р.А., Ужвій Ф.Б. Адаптивне управління розвитком
бізнесу в умовах нестабільності ринкового середовища. Фінансово-економічна
система економіки: перспективи стабілізації: матеріали доповідей Міжнародної
науково-практичної конференції (м. Запоріжжя, 8–9 травня 2026 р.). – Львів-
Торунь : Liha-Pres, 2026. С. 88-92.
10
РОЗДІЛ 1
ТЕОРЕТИКО-МЕТОДИЧНІ ЗАСАДИ АДАПТИВНОГО УПРАВЛІННЯ
РОЗВИТКОМ БІЗНЕСУ В УМОВАХ НЕСТАБІЛЬНОСТІ
1.1. Сутність та концептуальні основи адаптивного управління підприємством
Сучасне підприємство функціонує в умовах постійної мінливості
зовнішнього середовища, що зумовлює необхідність формування гнучких
систем управління, здатних дочасно реагувати на виклики та загрози. Саме в
цьому контексті особливої актуальності набуває концепція адаптивного
управління, яка є одним із ключових напрямків розвитку сучасної управлінської
науки.
Поняття «адаптація» походить від латинського «adaptatio» –
пристосування, і в широкому розумінні означає процес пристосування живого
організму до умов навколишнього середовища. У сфері економіки та управління
підприємств це поняття набуло самостійного значення і використовується для
характеристики здатності підприємства змінювати свою поведінку, структуру та
стратегію відповідно до змін зовнішнього та внутрішнього середовища.
Адаптація підприємства є багатоаспектним явищем, яке охоплює організаційні,
економічні, технологічні та соціальні напрями його діяльності.
Дослідження сутності адаптивного управління потребує насамперед
з'ясування змісту базових категорій. У науковій літературі існує декілька
підходів до визначення поняття «адаптивне управління». Частина дослідників
розглядає його як різновид стратегічного управління, інші – як самостійну
управлінську концепцію, третій – як інструментарій антикризового
менеджменту. Така різноманітність підходів свідчить про складність та
багатогранність досліджуваного явища (табл. 1.1).
11
Таблиця 1.1 – Підходи науковців до визначення поняття «адаптивне управління
підприємством»
№ Автор Визначення поняття
1 Буняк Н.М. Особливий тип управління, що забезпечує безперервний
моніторинг середовища та оперативне реагування на його
зміни з наданням забезпечення стійкого розвитку
підприємства
2 Цілінська С.Т., Система, що інтегрує елементи стратегічного планування,
Коритько Т.Ю. оперативного управління та антикризового менеджменту,
що забезпечує здатність підприємства до гнучкого
реагування на зміни ринкового середовища
3 Пугачевська К., Управління підприємством в умовах невизначеності, що
Лисенко Е. базується на ситуаційному підході та спрямоване на
забезпечення конкурентоспроможності через адаптацію до
зовнішніх умов
4 Халіна В.Ю., Управлінська концепція, що пояснює процеси реагування
Колбасинський Ю.В. підприємства на вплив екзогенних факторів та забезпечує
повернення системи до стійкого стану з якісно новими
характеристиками, адекватними новому середовищу
5 Ареф'єва О.В., Система управлінських дій, спрямованих на забезпечення
Цілінська С.Т., економічної безпеки підприємства шляхом його
Кравчук Н.М. пристосування до умов зовнішнього середовища на основі
системного підходу
6 Богоявленський О.В., Управління підприємством, що є запорукою його сталого
Местоян А.Н. розвитку через використання механізмів адаптації до змін
зовнішнього та внутрішнього середовища
Джерело: складено автором на основі [2, 3, 5, 6, 8, 11]
Дослідники Халіна В. та Колбасинський Ю. визначають адаптивне
управління як систему управлінських дій, спрямованих на забезпечення
відповідності внутрішнього середовища підприємства вимогам зовнішнього
оточення шляхом поточного коригування стратегії, структури та ресурсного
потенціалу організації [11]. Буняк Н. акцентує увагу на тому, що адаптивне
управління є особливим типом управління, який передбачає безперервний
моніторинг середовища та оперативне реагування на його зміни в поєднанні із
забезпеченням стійкого розвитку підприємства [3]. Цілінська С. та Коритько Т.
розглядають адаптивне управління як систему, що інтегрує елементи
стратегічного планування, оперативного управління та антикризового
12
менеджменту, забезпечуючи здатність підприємства до гнучкого реагування на
зміни ринкового середовища [5].
Узагальнюючи наведені підходи, можна виділити кілька ключових ознак
адаптивного управління. По-перше, це проактивність – здатність не лише
реагувати на зміни, які вже відбулися, а й передбачити їх та підготуватися
заздалегідь. По-друге, гнучкість – можливість оперативно змінювати
управлінські рішення, структуру та стратегію підприємства відповідно до нових
умов. По-третє, безперервність – адаптація є не разовим заходом, а постійним
процесом, що супроводжує всю діяльність підприємства. По-четверте,
системність – адаптивне управління охоплює всі підсистеми підприємства:
виробничу, фінансову, маркетингову, кадрову тощо.
Рисунок 1.1 – Ключові ознаки адаптивного управління підприємством
Джерело: складено автором
Адаптивне управління як концепція формувалося поступово, пройшовши
кілька етапів розвитку. На початковому етапі (1950–1970-ті рр.) адаптація
розглядалася переважно як реакція підприємства на зміни зовнішнього
середовища в рамках класичних моделей стратегічного планування. У цей період
13
домінував реактивний підхід, для якого підприємство пристосувалося до змін
постфактум. На другому етапі (1980–1990-ті рр.) у зв’язку з посиленням
глобалізації та прискоренням технологічних змін сформувався проактивний
підхід до адаптації, що передбачав випереджальне реагування на зміни
середовища. Третій етап (2000-ті рр. – дотепер) характеризується формуванням
концепції адаптивного управління як самостійного наукового напряму, що
інтегрує досягнення стратегічного менеджменту, теорії організації та
антикризового управління.
Концептуальні основи адаптивного управління підприємством базуються
на кількох теоретичних платформах. Першою з них є теорія системи, яка
розглядає підприємство як відкриту систему, що перебуває в постійній взаємодії
із зовнішнім середовищем. Відповідно до цієї теорії, ефективність
функціонування підприємства визначається його здатністю підтримувати
динамічний рівень із середовищем шляхом безперервного обміну ресурсами,
інформацією та енергією. Другою теоретичною платформою є ситуаційний
підхід, який стверджує, що не існує єдиного універсального способу управління
підприємством – оптимальні управлінські рішення завжди залежать від
конкретної ситуації та умов функціонування. Третьою платформою є теорія
організаційного навчання, яка наголошує на здатності підприємства
накопичувати досвід, навчатися на помилках та формувати нові компетенції,
необхідні для успішної адаптації до змін.
Важливим аспектом адаптивного управління є його взаємозв’язок із
суміжними управлінськими концепціями – антикризовим та стратегічним
менеджментом. Антикризове управління спрямоване на подолання вже існуючої
кризи та відновлення нормального функціонування підприємства, тоді як
адаптивне управління має ширший характер і забезпечує постійне
пристосування до змін навколишнього середовища з плановим попередженням
кризових ситуацій. Стратегічне управління орієнтоване на довгострокове
планування та досягнення стратегічних цілей в умовах відносної стабільності
середовища, тоді як адаптивне управління зосереджено на гнучкому реагуванні
14
на зміни в умовах невизначеності та нестабільності. Таким чином, адаптивне
управління можна розглядати як синтез елементів стратегічного та
антикризового менеджменту, адаптованих до умов високої турбулентності
середовища.
Структура адаптивного управління підприємством включає декілька
взаємопов’язаних елементів (рис. 1.2).
Рисунок 1.2 – Структура адаптивного управління підприємством
Джерело: складено автором
Моніторинг середовища передбачає систематичне відстеження змін у
зовнішньому та внутрішньому середовищі підприємства з платіжним
виявленням загроз і можливостей. Діагностика адаптивного потенціалу включає
оцінювання здатності підприємства до адаптації на основі аналізу його ресурсів,
компетенцій та організаційної гнучкості. Вироблення адаптивних рішень
забезпечує розроблення альтернативних сценаріїв реагування на зміни
15
середовища та вибір оптимального варіанту дії. Реалізація адаптивних заходів
охоплює прийняття прийнятих рішень та коригування діяльності підприємства
відповідно до нових умов. Оцінка результатів адаптації забезпечує аналіз
ефективності ефективних заходів та формування результатів для подальшого
вдосконалення системи управління.
Принципово важливим є питання про суб'єктів та об'єктів адаптивного
управління. Суб'єктами адаптивного управління виступають керівники різних
рівнів управлінської ієрархії, а також спеціалізовані структурні підрозділи,
відповідальні за стратегічне планування та управління ризиками. Об'єктом
адаптивного управління є підприємство як цільна система, а також окремі його
підсистеми – виробнича, фінансова, маркетингова, кадрова – у частині їх
пристосування до змін середовища.
Особливої уваги заслуговує питання класифікації видів адаптації
підприємства. За характером реагування виділяють реактивну адаптацію
(реагування на зміни, що вже відбулися) та проактивну адаптацію
(випереджальне реагування на очікувані зміни). За масштабом охоплення
розрізняють локальну адаптацію (пристосування окремої підсистеми
підприємства) та системну адаптацію (комплексне перетворення у всій
організації). За рівнем змін виділяють поверхневу адаптацію (коригування
окремих параметрів діяльності без зміни базової стратегії) та глибинну
адаптацію (кардинальна зміна бізнес-моделі та стратегічних параметрів
підприємства).
Таким чином, адаптивне управління підприємством є комплексною
системою управлінських дій, спрямованих на забезпечення динамічної
відповідності між внутрішнім потенціалом підприємства та вимогам
зовнішнього середовища. Концептуальні основи адаптивного управління
базуються на теорії системи, ситуаційному підході та теорії організаційного
навчання, що інтегрує елементи стратегічного та антикризового менеджменту.
Ефективність адаптивного управління визначається здатністю підприємства
швидко виявляти зміни середовища, генерувати адекватні управлінські рішення
16
та реалізовувати їх у практичній діяльності, забезпечуючи тим самим стійкий
розвиток організації в умовах нестабільності.
1.2 Нестабільність ринкового середовища як чинник розвитку адаптивного
управління підприємством
Сучасне ринкове середовище характеризується безпрецедентним рівнем
динамічності та невизначеності, що зумовлює нагальну потребу у
переосмисленні традиційних підходів до управління підприємствами.
Глобалізація економіки, стрімкий технологічний прогрес, геополітична
нестабільність та зміни у споживчих preferencesпоповнюють перелік чинників,
що формують складне, турбулентне середовище функціонування сучасного
бізнесу. В таких умовах здатність підприємства до швидкої та ефективної
адаптації стає не просто конкурентною перевагою, а необхідною умовою його
виживання.
Поняття «нестабільність ринкового середовища» охоплює комплекс
взаємопов'язаних явищ, що визначають ступінь непередбачуваності зовнішніх
умов господарювання. І. Ансофф, аналізуючи турбулентність бізнес-
середовища, виокремив п'ять рівнів нестабільності – від стабільного,
передбачуваного середовища до повністю непередбачуваного,
«несподіваного» [16]. Сучасна українська економіка, особливо в умовах
воєнного конфлікту та постпандемічної відбудови, відповідає найвищим рівням
турбулентності, що вимагає від підприємств якісно нових управлінських рішень.
Нестабільність ринкового середовища виявляється через низку ключових
характеристик. По-перше, це висока волатильність попиту – різкі та
непередбачувані коливання споживчого попиту змушують підприємства
постійно коригувати обсяги виробництва, асортиментну політику та логістику.
По-друге, цінова невизначеність – нестабільність цін на сировину, енергоресурси
та комплектуючі ускладнює планування витрат і формування цінової стратегії.
17
По-третє, регуляторна мінливість – зміни у законодавстві, податковому
навантаженні та регуляторному середовищі вимагають оперативної адаптації
бізнес-моделей. По-четверте, конкурентна невизначеність – поява нових гравців,
зокрема внаслідок цифрової трансформації, кардинально змінює конкурентний
ландшафт галузей.
Теоретичні засади дослідження нестабільності ринкового середовища
формувалися протягом кількох десятиліть. Класичні роботи П. Друкера заклали
фундамент розуміння менеджменту в умовах змін, наголошуючи на тому, що
головним ресурсом сучасного підприємства є здатність до навчання та
інновацій [17]. Теорія хаосу, адаптована до економічних систем, пояснює
нелінійний характер ринкових процесів та обмежену передбачуваність їх
результатів. Концепція «чорних лебедів» Н. Талеба наголошує на
катастрофічному впливі малоймовірних, але непередбачуваних подій на
функціонування бізнесу [18].
Серед сучасних дослідників проблематики нестабільності ринкового
середовища варто відзначити праці Д. Тіса, Г. Пізано та Е. Шуена, які розробили
концепцію «динамічних здатностей» підприємства – здатності інтегрувати,
будувати та реконфігурувати внутрішні та зовнішні компетенції відповідно до
швидкозмінного середовища [19]. Ця концепція стала теоретичною основою для
розвитку адаптивного управління [20; 21; 22].
Нестабільність ринкового середовища генерує два типи наслідків для
підприємства: загрози та можливості. З одного боку, непередбачуваність умов
господарювання підвищує операційні ризики, ускладнює стратегічне
планування та збільшує транзакційні витрати. З іншого боку, нестабільність
відкриває «вікна можливостей» для підприємств, що мають достатній
адаптивний потенціал: вихід на нові ринки внаслідок уходу конкурентів,
задоволення нових потреб споживачів, технологічний стрибок завдяки
інноваційним рішенням. Таким чином, ставлення підприємства до
нестабільності – пасивне чи активне – визначає його стратегічну позицію в
галузі.
18
Саме нездатність традиційних управлінських парадигм адекватно
реагувати на виклики нестабільного середовища стала головним поштовхом до
формування адаптивного управління як окремого наукового напряму та
управлінської практики. Класичне стратегічне планування, засноване на
прогнозуванні та детермінованих планах, виявляється неефективним в умовах,
коли горизонт прогнозу скорочується до кількох місяців. Жорсткі ієрархічні
структури уповільнюють реакцію підприємства на ринкові сигнали.
Централізоване прийняття рішень гальмує необхідну оперативність реагування.
Адаптивне управління як відповідь на виклики нестабільності ґрунтується
на принципах гнучкості, безперервного навчання, децентралізації та
проактивного реагування на зміни зовнішнього середовища. На відміну від
реактивного управління, що лише відповідає на вже реалізовані загрози,
адаптивне управління передбачає постійний моніторинг середовища, сценарне
планування та завчасне формування адаптаційних механізмів. Ключовою
характеристикою адаптивного підприємства є його резильєнтність – здатність не
лише витримувати зовнішні шоки, але й повертатися до стійкого стану розвитку
після їх впливу.
Для підприємств роздрібної торгівлі, зокрема для ТОВ «АТБ-МАРКЕТ»,
нестабільність ринкового середовища набуває специфічних рис. Retail-сектор є
особливо чутливим до коливань купівельної спроможності населення,
логістичних збоїв, цінової волатильності на продовольчі товари та змін у
структурі споживчих витрат. Воєнний стан в Україні з 2022 року кардинально
трансформував ринок роздрібної торгівлі: зміни у географії попиту внаслідок
вимушеного переміщення населення, руйнування частини торговельної
інфраструктури, перебої у логістичних ланцюгах, валютна нестабільність – усе
це сформувало безпрецедентний рівень операційних викликів. Відповіддю
мережі АТБ стала системна адаптація операційної моделі, асортиментної
матриці та цінової стратегії, що свідчить про наявність дієвих механізмів
адаптивного управління.
Таким чином, нестабільність ринкового середовища є об'єктивним
19
системоутворюючим чинником, що зумовлює необхідність впровадження
адаптивного управління на підприємстві. Динамічність зовнішніх умов
господарювання не є тимчасовим явищем – вона є фундаментальною
характеристикою сучасної ринкової економіки. Саме тому розвиток теорії та
практики адаптивного управління набуває виняткового наукового і прикладного
значення, а дослідження конкретних механізмів адаптації на прикладі
ТОВ «АТБ-МАРКЕТ» дозволяє виявити ефективні управлінські практики,
придатні для широкого застосування у вітчизняному бізнес-середовищі.
Сектор роздрібної торгівлі товарами повсякденного попиту (FMCG – fast
moving consumer goods) займає особливе місце серед галузей національної
економіки з огляду на свою виняткову чутливість до змін зовнішнього
середовища. На відміну від капіталомістких галузей – металургії,
машинобудування, енергетики, – де виробничі цикли тривалі, а інвестиції мають
довгостроковий горизонт, роздрібна торгівля функціонує в режимі «реального
часу»: реакція споживача на зміни добробуту, цін або безпекової ситуації
відображається у показниках товарообігу вже протягом кількох тижнів.
FMCG-рітейл характеризується рядом структурних особливостей, що
посилюють його вразливість до нестабільності ринкового середовища. По-
перше, висока частота транзакцій та низька маржинальність одиниці товару
означають, що навіть незначне скорочення трафіку покупців або середнього чеку
миттєво трансформується у відчутне падіння виручки. По-друге, складна
багатоланкова логістика – від виробника через дистриб'ютора до полиці
магазину – робить ланцюг постачань надзвичайно вразливим до будь-яких збоїв:
транспортних, митних, виробничих. По-третє, широкий асортимент (десятки
тисяч SKU у великих мережах, Stock Keeping Unit – «одиниця обліку запасів»)
вимагає постійного управління товарними залишками в умовах, коли попит може
змінюватися непередбачувано. По-четверте, соціальна функція продовольчого
рітейлу накладає на підприємства галузі особливу відповідальність: навіть в
умовах кризи мережі зобов'язані забезпечувати наявність базових продуктів
харчування, що обмежує їх гнучкість у ціноутворенні.
20
Рисунок 1.3 – Специфічні риси FMCG-рітейлу як чинники підвищеної
вразливості до нестабільності ринкового середовища
Джерело: складено автором
Емпіричні дані переконливо свідчать про вищу амплітуду реакції FMCG-
рітейлу на зовнішні шоки порівняно з іншими секторами. За даними Державної
служби статистики України, за перший рік повномасштабного вторгнення обсяг
роздрібної торгівлі у торговельних мережах скоротився на 64% – з 1,4 трлн грн
у 2021 році до 0,9 трлн грн у 2022 році [23]. Водночас загальне падіння ВВП
України у 2022 році склало близько 29%, тобто роздрібна торгівля просіла більш
ніж удвічі глибше за середні показники по економіці. Основними чинниками
такого падіння стали: масова вимушена міграція населення, різке скорочення
купівельної спроможності через зупинку підприємств, руйнування торговельної
інфраструктури в зонах бойових дій та зрив ланцюгів постачань, що особливо
21
гостро проявився у першому півріччі 2022 року [24].
Рисунок 1.4 – Динаміка роздрібного товаробігу підприємств роздрібної торгівлі
України у 2021–2025 рр., трлн грн.
Джерело: складено за даними [23]
Проте специфіка FMCG-сектору полягає не лише у глибині падіння, але й
у швидкості адаптації та відновлення. Продовольчий рітейл, на відміну від
непродовольчого, продемонстрував значно вищу резильєнтність: вже наприкінці
2022 року відновило роботу близько 95% довоєнної кількості продуктових
магазинів, а за 7 місяців 2023 року цей показник зріс до 98,5% [25]. У 2023 році
очікуваний приріст товарообігу FMCG-рітейлу склав близько 27% у порівнянні
з 2022 роком, хоча в цілому на той мо мент він ще не компенсував довоєнних
рівнів [25]. Ця динаміка пояснюється базовою природою товарів повсякденного
попиту: попит на продукти харчування та товари першої необхідності є відносно
нееластичним, що забезпечує мінімальний гарантований рівень попиту навіть в
умовах жорсткої кризи.
22
Нестабільність ринкового середовища також суттєво трансформує
структуру споживчого попиту у FMCG-секторі. В умовах зниження доходів
населення відбувається закономірний «даунтрейдинг» – переорієнтація
споживачів на більш дешеві товари та власні торгові марки (private label)
рітейлерів. За даними компанії Nielsen, частка товарів під власними торговими
марками у загальному обсязі продажів FMCG в Україні зросла з 15,4% у 2021
році до 36% станом на серпень 2023 року [24], що є одним із найвищих
показників серед європейських країн. Цей тренд, з одного боку, відображає
стресову поведінку споживача, а з іншого – відкриває нові можливості для
рітейлерів підвищити маржинальність та зміцнити лояльність покупців.
Окремої уваги заслуговує трансформація форматів роздрібної торгівлі як
адаптаційна реакція на нестабільність. В умовах воєнного стану різко зріс попит
на формат «магазин біля дому» (convenience store): скорочення мобільності
населення, безпекові обмеження та небажання залишати рідний район на
тривалий час призвели до того, що малі магазини «шагової доступності» стали
пріоритетним форматом для значної частини споживачів. До прикладу: мережа
КОЛО зафіксувала у 2023 році зростання кількості покупців на 30% при
збільшенні середнього чека на 8% [26], що свідчить про масштабне
переформатування споживчих звичок. Паралельно активно розвивається онлайн-
канал: e-commerce у FMCG-сегменті отримав додатковий імпульс завдяки
пандемії COVID-19 та продовжив зростання в умовах воєнних обмежень.
Таким чином, FMCG-рітейл є галуззю з виключно високою чутливістю до
нестабільності зовнішнього середовища, що одночасно проявляється як у
глибині реакції на кризові шоки, так і у здатності до швидкої структурної
адаптації. Для підприємств галузі, зокрема для ТОВ «АТБ-МАРКЕТ», здатність
оперативно перебудовувати асортиментну, форматну, цінову та логістичну
стратегії є ключовою компетенцією, що безпосередньо визначає ринкову
позицію. Саме тому дослідження адаптивного управління в FMCG-рітейлі є
актуальним як з наукової, так і з практичної точки зору.
23
1.3 Методичні підходи до оцінювання адаптивного потенціалу підприємства
Адаптивний потенціал підприємства є ключовою категорією теорії
адаптивного управління, що визначає здатність господарюючого суб'єкта не
лише витримувати зовнішні шоки, але й перетворювати їх на джерело розвитку.
Проте, попри широке використання цього поняття у науковому дискурсі,
питання його вимірювання та кількісної оцінки залишається дискусійним:
відсутній єдиний загальновизнаний методичний підхід, а наявні методики
суттєво різняться за складом показників, логікою агрегування та сферою
застосування. Саме методологічна різноманітність у підходах до оцінки
адаптивного потенціалу і є предметом дослідження цього параграфу.
У найзагальнішому трактуванні адаптивний потенціал підприємства – це
сукупність наявних і прихованих можливостей підприємства, що забезпечують
його здатність ефективно реагувати на зміни зовнішнього та внутрішнього
середовища, зберігаючи при цьому стратегічну цілісність та вектор
розвитку [20].
Структурно адаптивний потенціал підприємства є складною
багаторівневою системою, що охоплює кілька взаємопов'язаних складових.
Фінансова складова відображає наявність фінансових ресурсів та інструментів,
достатніх для здійснення адаптаційних перетворень: ліквідність, фінансову
стійкість, доступ до зовнішнього фінансування. Операційна складова
характеризує гнучкість виробничих та логістичних процесів, здатність до
швидкої реструктуризації ланцюгів постачань. Ринкова складова відображає
здатність підприємства утримувати та розвивати ринкові позиції в умовах змін
споживчого попиту. Кадрова складова визначає наявність людського капіталу,
необхідного для реалізації адаптаційних змін – кваліфікацію, мотивацію та
організаційну культуру персоналу. Організаційна складова охоплює структурні
та процесні характеристики системи управління: гнучкість організаційної
структури, децентралізацію рішень, швидкість комунікацій [27].
У науковій літературі склалося кілька базових методичних підходів до
24
оцінювання адаптивного потенціалу підприємства, кожен з яких відображає
певну наукову традицію та має власну логіку вимірювання. Систематизацію
основних підходів представлено у таблиці 1.2.
Таблиця 1.2 – Порівняльна характеристика методичних підходів до оцінювання
адаптивного потенціалу підприємства
Методичний підхід Сутність та інструментарій Переваги та обмеження
Ресурсний підхід Оцінка сукупності матеріальних, Перевага: простота розрахунку,
фінансових, людських та доступність даних. Обмеження:
інформаційних ресурсів не враховує синергію ресурсів та
підприємства; визначення їх організаційні здатності
достатності та якості для
здійснення адаптації
Компетентнісний Оцінка динамічних здатностей Перевага: враховує
підхід підприємства: здатності нематеріальні активи.
відчувати зміни, реагувати на Обмеження: складність
них та реконфігурувати бізнес- формалізації та кількісного
модель вимірювання компетенцій
Результативний Оцінка за кінцевими Перевага: орієнтованість на
підхід показниками діяльності: практичний результат.
динаміка виручки, ринкової Обмеження: ретроспективний
частки, рентабельності в умовах характер, не дає прогнозної
зовнішніх змін оцінки
Системний підхід Розгляд підприємства як Перевага: цілісність оцінки.
відкритої системи; оцінка Обмеження: висока складність
взаємодії підсистем (виробничої, моделювання, потреба у великих
фінансової, кадрової, масивах даних
маркетингової) у процесі
адаптації
Інтегральний підхід Зведення часткових показників у Перевага: комплексність,
єдиний інтегральний індекс зіставність між підприємствами.
адаптивного потенціалу з Обмеження: суб'єктивність
урахуванням вагових визначення вагових коефіцієнтів
коефіцієнтів складових
Джерело: складено на основі [22 – 32]
Ресурсний підхід є найбільш розробленим у вітчизняній науці. Його
витоки пов'язані з ресурсною концепцією підприємства, яка розглядає стійкі
25
конкурентні переваги як функцію унікальних, важко відтворюваних
ресурсів [28]. В контексті адаптивного потенціалу ресурсний підхід передбачає
оцінку достатності та якості ресурсної бази для здійснення адаптаційних
перетворень. Перевага підходу – у відносній простоті збору та обробки даних на
основі фінансової звітності. Водночас суттєвим обмеженням є те, що наявність
ресурсів ще не гарантує здатності до ефективної адаптації: два підприємства з
ідентичними ресурсними характеристиками можуть принципово по-різному
реагувати на однакові зовнішні виклики залежно від якості менеджменту та
організаційної культури.
Компетентнісний підхід спирається на концепцію динамічних здатностей
Д. Тіса, Г. Пізано та Е. Шуена, яка визначає стратегічний потенціал підприємства
через його здатність інтегрувати, будувати та реконфігурувати внутрішні та
зовнішні компетенції відповідно до умов швидкозмінного середовища [19; 29].
На відміну від ресурсного підходу, компетентнісний акцентує увагу не на тому,
«що є» у підприємства, а на тому, «що воно вміє робити» з наявними ресурсами.
Ключовими об'єктами оцінки виступають: здатність відчувати – ідентифікувати
та оцінювати ринкові можливості та загрози; здатність реагувати – мобілізувати
ресурси для використання можливостей; здатність трансформуватися –
перебудовувати ресурсну базу та операційні процеси. Складність формалізації та
кількісного вимірювання компетенцій є головним обмеженням цього підходу.
Результативний підхід оцінює адаптивний потенціал опосередковано –
через кінцеві показники діяльності підприємства в умовах зовнішніх змін. Логіка
підходу проста: якщо підприємство демонструє стабільне зростання або
принаймні утримує позиції в умовах кризи – воно має достатній адаптивний
потенціал. Ключовими індикаторами є: динаміка товарообігу та ринкової частки
в кризовий та посткризовий період, зміна рентабельності, збереження або
відновлення чисельності персоналу. Результативний підхід має суттєву перевагу:
він спирається на об'єктивні, верифіковані дані. Проте його принциповим
недоліком є ретроспективний характер: він фіксує вже здійснену адаптацію, але
не дає інструментів для прогнозної оцінки або превентивного управління [30].
26
Системний підхід розглядає підприємство як відкриту складну систему,
що перебуває у постійній взаємодії з зовнішнім середовищем. В рамках цього
підходу адаптивний потенціал оцінюється через якість взаємозв'язків між
підсистемами підприємства та їх здатність до спільної перебудови у відповідь на
зовнішні сигнали. Системний підхід є концептуально найбільш повним, оскільки
дозволяє врахувати синергетичні ефекти між різними складовими потенціалу, а
також нелінійний характер адаптаційних процесів. Водночас його реалізація
вимагає великих масивів даних та складних аналітичних інструментів [31].
Інтегральний підхід є практично найбільш затребуваним, оскільки
дозволяє звести різноякісні показники у єдиний числовий індекс, придатний для
порівняння між підприємствами, динамічного аналізу та управлінської
комунікації. Сутність підходу полягає у нормалізації часткових показників,
зважуванні їх за коефіцієнтами значущості та агрегуванні в інтегральний індекс
адаптивного потенціалу. Вагові коефіцієнти можуть визначатися методом
експертних оцінок, кореляційно-регресійного аналізу або методом головних
компонент [32].
Оцінювання адаптивного потенціалу підприємства може проводитись на
основі інтегрального підходу із системним наповненням. Методика передбачає
п'ять послідовних етапів.
Етап 1. Визначення складових адаптивного потенціалу та формування
системи показників. На першому етапі формується система показників, що
охоплює п'ять ключових складових адаптивного потенціалу підприємства:
фінансову, операційну, ринкову, кадрову та організаційну. Запропонована
система показників представлена у таблиці 1.3. Вагові коефіцієнти (wi) у таблиці
встановлені на основі аналізу наукових публікацій та з урахуванням специфіки
FMCG-рітейлу, для якого фінансова та операційна складові мають вирішальне
значення у забезпеченні адаптивності.
Етап 2. Нормалізація показників. Оскільки показники різних складових
вимірюються у різних одиницях та мають різну спрямованість (стимулятори та
дестимулятори), необхідна їх нормалізація до безрозмірного діапазону [0; 1].
27
Таблиця 1.3 – Система показників для оцінювання адаптивного потенціалу
підприємства
Вагомість
Складова Ключові показники
(wi)
Коефіцієнт поточної ліквідності; коефіцієнт фінансової
Фінансова 0,30 автономії; коефіцієнт покриття боргу; рентабельність активів
(ROA)
Оборотність запасів; коефіцієнт завантаженості потужностей;
Операційна 0,25
питома вага інноваційної продукції; продуктивність праці
Індекс ринкової частки; темп зростання виручки; рівень
Ринкова 0,20
диверсифікації асортименту; індекс лояльності клієнтів (NPS)
Коефіцієнт плинності кадрів; частка персоналу з підвищеною
Кадрова 0,15
кваліфікацією; індекс залученості персоналу
Коефіцієнт гнучкості організаційної структури; швидкість
Організаційна 0,10
прийняття рішень; ступінь децентралізації управління
Разом 1,00 Інтегральний індекс адаптивного потенціалу (IIАП)
Джерело: складено на основі [32]
Для показників-стимуляторів (вищі значення є кращими) нормалізація
здійснюється за формулою:
xij_норм = (xij – xij_min) / (xij_max – xij_min), 1.1
де xij — фактичне значення j-го показника i-ї складової; xij_min та xij_max
– мінімальне та максимальне значення показника по вибірці підприємств або у
часовому ряді.
Для показників-дестимуляторів (нижчі значення є кращими, наприклад
коефіцієнт плинності кадрів) використовується обернена формула:
xij_норм = (xij_max – xij) / (xij_max – xij_min). 1.2
Етап 3. Розрахунок часткових індексів адаптивного потенціалу. На
28
третьому етапі розраховуються часткові індекси для кожної складової як
середньоарифметичне нормалізованих значень показників, що входять до
відповідної групи:
ІАПk = (1/nk) × Σ xij_норм, 1.3
де ІАПk — частковий індекс k-ї складової адаптивного потенціалу; nk —
кількість показників у k-й складовій.
Етап 4. Розрахунок інтегрального індексу адаптивного потенціалу (IIАП).
Інтегральний індекс розраховується як зважена сума часткових індексів за
формулою:
IIАП = w1 × ІАПФ + w2 × ІАПО + w3 × ІАПР + w4 × ІАПК + w5 × ІАПОРГ, 1.4
де w1…w5 – вагові коефіцієнти відповідних складових (у сумі дорівнюють
1,0); ІАПФ, ІАПО, ІАПР, ІАПК, ІАПОРГ – часткові індекси фінансової,
операційної, ринкової, кадрової та організаційної складових відповідно.
Інтегральний індекс набуває значень у діапазоні від 0 до 1, де 0 означає
повну відсутність адаптивного потенціалу, а 1 – максимально можливий рівень.
Етап 5. Інтерпретація результатів та визначення рівня адаптивного
потенціалу. За значенням IIАП підприємство відносять до одного з чотирьох
рівнів адаптивного потенціалу. Критичний рівень (IIАП < 0,25) свідчить про
суттєву нездатність підприємства реагувати на зовнішні зміни; підприємство
перебуває в зоні ризику втрати ринкових позицій. Низький рівень (0,25 ≤ IIАП <
0,50) характеризує обмежений адаптивний потенціал: підприємство здатне
реагувати лише на незначні зміни середовища, а в умовах глибоких криз
стикається із серйозними труднощами. Достатній рівень (0,50 ≤ IIАП < 0,75)
означає, що підприємство загалом здатне адаптуватися до типових змін
29
ринкового середовища, хоча зберігаються окремі «вузькі місця» в конкретних
складових. Високий рівень (IIАП ≥ 0,75) свідчить про наявність розвинених
механізмів адаптації та здатність підприємства не лише протистояти кризам, але
й використовувати їх як вікна можливостей для зміцнення конкурентних
позицій.
Поряд з інтегральним підходом у практиці оцінювання адаптивного
потенціалу застосовується низка спеціалізованих методів та інструментів, кожен
з яких виявляє певний аспект адаптивності підприємства.
Стрес-тестування як метод оцінки адаптивного потенціалу передбачає
моделювання реакції підприємства на гіпотетичні шокові сценарії: різке падіння
попиту, розрив ланцюга постачань, девальвація національної валюти, втрата
ключових ринків. Метод широко застосовується у банківській сфері та дедалі
більше поширюється у корпоративному секторі. Для FMCG-рітейлу стрес-
тестування є особливо цінним, оскільки дозволяє виявити «точки перелому» –
критичні значення зовнішніх параметрів, за яких діюча бізнес-модель перестає
бути ефективною [22].
Сценарне планування є інструментом проактивної оцінки адаптивного
потенціалу, що передбачає розробку кількох альтернативних сценаріїв розвитку
зовнішнього середовища (оптимістичного, базового та песимістичного) та
оцінку готовності підприємства до кожного з них. На відміну від стрес-
тестування, яке фокусується на виживанні в умовах найгіршого сценарію,
сценарне планування дозволяє підприємству завчасно сформувати набір
адаптаційних опцій для різних варіантів розвитку подій. Метод активно
застосовується провідними консалтинговими компаніями (McKinsey, BCG) та
поступово імплементується у практику великих українських ритейлерів [16].
Бенчмаркінг адаптивного потенціалу передбачає порівняння показників
підприємства з кращими практиками галузі або конкурентами-лідерами. Для
FMCG-рітейлу це може включати порівняння швидкості реакції на зміни попиту,
ефективності управління запасами в кризових умовах, рівня диджиталізації
операцій. Бенчмаркінг виявляє не лише поточний рівень адаптивного
30
потенціалу, але й конкретні напрями його підвищення.
Метод аналізу ієрархій (МАІ, метод Сааті) застосовується для визначення
вагових коефіцієнтів складових адаптивного потенціалу на основі
структурованих парних порівнянь. Перевага методу полягає у математично
коректній процедурі узгодження експертних суджень та перевірці їх
несуперечливості через коефіцієнт узгодженості. Метод особливо корисний у
ситуаціях, коли відсутня достатня статистична база для об'єктивного визначення
вагових коефіцієнтів.
Нейромережеві методи та машинне навчання набувають дедалі більшої
актуальності в оцінці адаптивного потенціалу завдяки здатності обробляти
великі масиви неструктурованих даних та виявляти нелінійні залежності між
показниками. Для великих рітейлерів, зокрема мереж рівня АТБ, що оперують
мільйонами транзакцій щоденно, застосування алгоритмів машинного навчання
для прогнозного аналізу адаптивності є перспективним напрямом, хоча й
вимагає значних інвестицій у ІТ-інфраструктуру та аналітичні компетенції
персоналу [21].
Критичний аналіз існуючих методичних підходів дозволяє виявити низку
системних обмежень, що ускладнюють їх застосування у практиці вітчизняних
підприємств, зокрема в FMCG-рітейлі. По-перше, більшість методик орієнтовані
на промислові підприємства і не враховують специфіки торговельного бізнесу –
швидкості обороту, значущості управління ланцюгами постачань, ролі
клієнтського досвіду. По-друге, значна частина методик розроблялася в умовах
відносно стабільного середовища і не адаптована до реалій українських
підприємств, що функціонують в умовах воєнного стану та глибокої структурної
трансформації. По-третє, методики, що спираються на ринкові дані (курсові
вартості акцій, ринкові мультиплікатори), принципово незастосовні для
непублічних компаній, до яких відноситься більшість підприємств роздрібної
торгівлі України.
Таким чином, аналіз методичних підходів до оцінювання адаптивного
потенціалу підприємства засвідчує, що жоден з існуючих підходів у чистому
31
вигляді не є достатнім для вирішення завдань адаптивного управління в сучасних
умовах. Найбільш перспективним є синтетичний підхід, що поєднує кількісні
методи інтегральної оцінки з якісним аналізом динамічних здатностей та
сценарним плануванням.
Висновок до розділу 1
Адаптивне управління є комплексною системою управлінських дій,
спрямованих на забезпечення динамічної відповідності між внутрішнім
потенціалом підприємства та вимогами зовнішнього середовища.
Концептуальними основами адаптивного управління є теорія систем,
ситуаційний підхід та теорія організаційного навчання. Адаптивне управління
слід розглядати як синтез елементів стратегічного та антикризового
менеджменту, адаптованих до умов турбулентного середовища.
Нестабільність ринкового середовища є об'єктивною,
системоутворюючою характеристикою сучасної економіки, яка одночасно
генерує загрози й відкриває можливості для підприємств з достатнім адаптивним
потенціалом. Виявлено специфіку нестабільності у секторі FMCG-рітейлу:
падіння роздрібного товарообігу у 2022 році склало 64% – удвічі глибше за
загальне скорочення ВВП країни. Водночас сектор продемонстрував високу
резильєнтність: у 2023 році приріст товарообігу перевищив 26%, а частка
власних торгових марок у структурі продажів зросла до 36%.
Аналіз методичних підходів до оцінювання адаптивного потенціалу
підприємства показав, що жоден з них у чистому вигляді не є достатнім для
вирішення практичних завдань в умовах сучасного українського бізнес-
середовища. Обґрунтовано доцільність синтетичного інтегрального підходу, що
поєднує кількісну оцінку п'яти складових адаптивного потенціалу (фінансової,
операційної, ринкової, кадрової та організаційної) з якісним аналізом їх
динаміки.
32
РОЗДІЛ 2
АНАЛІЗ СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ РОЗВИТКОМ ТОВ «АТБ-МАРКЕТ»
В УМОВАХ РИНКОВОЇ НЕСТАБІЛЬНОСТІ
2.1 Організаційно-економічна характеристика ТОВ «АТБ-МАРКЕТ»
ТОВ «АТБ-МАРКЕТ» є найбільшим підприємством роздрібної торгівлі в
Україні та ключовим операційним активом корпорації АТБ. Компанія здійснює
господарську діяльність у формі товариства з обмеженою відповідальністю,
зареєстрована в місті Дніпро (код ЄДРПОУ: 30487219). Мережа функціонує у
форматі «економний супермаркет» / «м'який дискаунтер», орієнтуючись на
широку аудиторію ціночутливих споживачів з усіх регіонів країни.
Історія ТОВ «АТБ-МАРКЕТ» починається 1 листопада 1993 року, коли у
Дніпрі було засновано компанію «Агротехбізнес», що займалася оптовою
торгівлею паливом, агропродукцією та запчастинами для сільгосптехніки [33].
Засновниками компанії стали Геннадій Буткевич, Євген Єрмаков та Віктор
Карачун – дніпровські підприємці, які у 1999 році трансформували бізнес у
мережу роздрібних магазинів під брендом «АТБ-МАРКЕТ».
У 2001–2002 роках відбулося принципове переформатування мережі:
гастрономи радянського зразка було реорганізовано у магазини
самообслуговування з єдиним фірмовим стилем, звуженим асортиментом
(близько 800 позицій) та цінами, суттєво нижчими від конкурентів. Бізнес-
модель було свідомо побудовано за зразком німецької мережі Aldi – «жорсткого
дискаунтера», що мінімізує операційні витрати та утримує максимально
доступні ціни [33]. Така стратегія виявилася надзвичайно ефективною: якщо у
2003 році мережа налічувала 85 магазинів, то вже наприкінці 2007 року – 215, а
виторг за той самий період зріс із 580 млн грн до 3 млрд грн [34].
Протягом 2008–2013 років компанія продовжувала агресивне зростання,
щорічно відкриваючи 70–100 нових торгових точок. У 2013 році ТОВ «АТБ-
33
МАРКЕТ» вийшло на перше місце в Україні за обсягом виторгу серед
продовольчих мереж, обійшовши Fozzy Group, Metro та інших гравців [35].
Криза 2014–2015 років, що супроводжувалась анексією Криму та початком
збройного конфлікту на сході України, завдала відчутного удару по мережі:
компанія втратила частину об'єктів на окупованих територіях. Однак, на відміну
від багатьох конкурентів, АТБ зберегла платіжну дисципліну перед
постачальниками та продовжила розвиток у підконтрольних регіонах.
Напередодні повномасштабного вторгнення, станом на лютий 2022 року,
мережа налічувала 1 322 магазини у 24 областях України з виторгом 148,7 млрд
грн та чистим прибутком 8,3 млрд грн у 2021 році [36]. Компанія посідала
беззаперечне лідерство на ринку з часткою близько 28–30%.
Структура власності ТОВ «АТБ-МАРКЕТ» залишається незмінною з 2005
року: компанія у рівних частках належить трьом кінцевим бенефіціарним
власникам [37]. Підприємство входить до складу корпорації АТБ, до якої також
належать виробничі підприємства (ТОВ «Фаворит Плюс», кондитерська фабрика
«Квітень»), логістичний оператор («Логістик Юніон»), будівельна компанія
(АТБ Торгстрой) та інші структури. Така вертикально інтегрована корпоративна
структура забезпечує синергію між роздрібним, виробничим та логістичним
сегментами бізнесу і є однією з ключових конкурентних переваг мережі.
Оперативне управління ТОВ «АТБ-МАРКЕТ» здійснює голова правління.
Наразі специфіка керівництва полягає в активному розвитку цифрових сервісів
та адаптації бізнес-моделі до умов воєнного часу [38]. Організаційна структура
підприємства є лінійно-функціональною з елементами дивізіональності у частині
регіонального управління: мережа поділена на регіональні кластери
(Дніпровський, Київський, Харківський, Одеський, Львівський, Хмельницький
та ін.), кожен з яких має власну управлінську вертикаль [37] (рис. 2.1).
На рисунку 2.1 представлені організаційні структури досліджуваного
підприємства як складової корпорації «АТБ», в регіональному аспекті та
оргаструктура окремого магазину.
34
а) лінійно-функціональна структура з б) управлінська вертикаль регіонального рівня в) структура магазину
елементами дивізіональності
Рисунок 2.1 – Організаційна структура управління ТОВ «АТБ-МАРКЕТ»
Джерело: складено за даними [33-35; 37; 38; 40]
35
Оргструктура ТОВ «АТБ-МАРКЕТ» має елементи дивізіональності у
частині регіонального управління. Оперативне керівництво підприємством
здійснює голова правління, якому підпорядковані функціональні директори з
ключових напрямів діяльності: продажу, логістики, фінансів, маркетингу,
управління персоналом та інформаційних технологій. Кожен регіон очолює
регіональний директор (РД), якому підпорядковується заступник регіонального
директора з торгівлі (ЗРД). Регіони, у свою чергу, поділяються на території,
управління якими здійснює територіальний керуючий (ТК). Території
поділяються на райони, керівництво якими покладено на районного керуючого
(РК). Кожен район охоплює не менше п'яти магазинів, якими безпосередньо
управляє керуючий магазином (КМ) [38]. Таким чином, управлінська вертикаль
ТОВ «АТБ-МАРКЕТ» налічує п'ять рівнів регіонального підпорядкування: РД →
ЗРД → ТК → РК → КМ, що забезпечує керованість розгалуженої мережі з
магазинів у всіх регіонах України.
Станом на початок 2025 року мережа ТОВ «АТБ-МАРКЕТ» налічує 1 257
магазинів у 22 областях України, охоплюючи 125 районів та 336 населених
пунктів [34]. Найбільша концентрація торговельних точок зафіксована у
Київському (343 магазини), Дніпровському (276), Харківському (165),
Львівському (182), Хмельницькому (162) та Одеському (153) регіонах [35].
Порівняно з довоєнним рівнем (1 322 магазини у лютому 2022 р.) мережа
скоротилась на 65 торгових точок: 79 магазинів опинились на тимчасово
окупованих територіях, 18 – безповоротно втрачено [40].
Середня площа магазину АТБ становить 500–800 кв. м, що відповідає
формату «економний супермаркет». Асортимент налічує понад 3 500 товарних
позицій, з яких понад 800 – продукція під власними торговими марками (ВТМ)
компанії. У листопаді 2024 року АТБ запустила нову ВТМ «День у День», що
охоплює практично всі категорії товарів [40]. Розвиток власних торгових марок
є стратегічним пріоритетом компанії: ВТМ забезпечують вищу маржинальність
та підвищують незалежність від зовнішніх постачальників.
Логістична інфраструктура ТОВ «АТБ-МАРКЕТ» є однією з найбільших в
36
Україні: компанія оперує розподільчими центрами у Центральній, Східній,
Північній та Південній Україні, що цілодобово управляють товарними потоками
з вантажообігом понад 70 000 тон на місяць [34]. Наявність власної логістики є
критично важливим чинником операційної стійкості, особливо в умовах воєнних
дій та перебоїв у зовнішніх ланцюгах постачань.
Динаміку ключових фінансово-економічних показників ТОВ «АТБ-
МАРКЕТ» за 2021–2025 роки представлено у таблиці 2.1.
Аналіз основних економічних показників діяльності ТОВ «АТБ-МАРКЕТ»
за 2021–2025 роки, представлених у таблиці 2.1, дозволяє простежити суттєву
трансформацію фінансово-господарського стану підприємства під впливом
повномасштабного воєнного вторгнення та подальшого відновлення.
Динаміка доходів та собівартості. Виручка від реалізації продукції
ТОВ «АТБ-МАРКЕТ» демонструє виражену позитивну динаміку впродовж
аналізованого періоду. У 2021 році вона становила 148 745 255 тис. грн, у 2022
році практично не змінилась (148 332 869 тис. грн, –0,3%), що в умовах
повномасштабного вторгнення та обвалу споживчої активності слід розцінювати
як успішний результат адаптації. Починаючи з 2023 року розпочалось впевнене
відновлення: виручка зросла до 181 089 665 тис. грн (+22,1% до 2022 р.), у 2024
році — до 208 905 300 тис. грн, а у 2025 році досягла 247 348 831 тис. грн.
Загальне відхилення виручки 2025 року від 2021 року склало +98 603 576 тис.
грн, або +66,3%, що підтверджує стійке довгострокове зростання підприємства.
Собівартість реалізованої продукції зростала пропорційно до доходів, проте її
питома вага у чистій виручці поступово знижувалась: з 74,28% у 2021 році до
72,94% у 2025 році (відхилення –1,34 в.п.). Це свідчить про підвищення
операційної ефективності підприємства та посилення позицій власних торгових
марок з нижчою собівартістю у структурі продажів. Відповідно, валовий
прибуток зростав випереджаючими темпами порівняно з виручкою: з 38 258 996
тис. грн у 2021 році до 66 934 034 тис. грн у 2025 році (+74,9%), а його частка у
чистій виручці збільшилась з 25,72% до 27,06%.
37
Таблиця 2.1 – Основні економічні показники діяльності ТОВ «АТБ-Маркет»
Показники станом на кінець року Відхилення (+ ; – )
Рядок 2021 р. 2022 р. 2023р. 2024р. 2025р. 2025 р. від 2021 р.
Показники
№ сума, тис. сума, тис. сума, тис. сума, тис. сума, тис. сума, тис. темп
грн. грн. грн. грн. грн. грн. росту,%
1 Виручка від реалізації продукції в діючих цінах без
148 745 255 148 332 869 181 089 665 208 905 300 247 348 831 98603576 166,29
ПДВ, тис. грн.
2 Чиста виручка від реалізації продукції, тис. грн. 148 745 255 148 332 869 181 089 665 208 905 300 247 348 831 98 603 576 166,29
3 Собівартість реалізованої продукції, тис. грн. 110 486 259 110 721 024 133 239 848 152 634 904 180 414 797 69 928 538 163,29
4 у % до чистої виручки 74,28 74,64 73,58 73,06 72,94 -1,34 98,20
5 Валовий прибуток(+), збиток(-), тис. грн. 38 258 996 37 611 845 47 849 817 56 270 396 66 934 034 28 675 038 174,95
6 у % до чистої виручки 25,72 25,36 26,42 26,94 27,06 1,34 105,21
7 Інші операційні доходи, тис. грн. 1 330 685 1 196 654 1 125 906 1 349 664 1 459 139 128 454 109,65
8 Адміністративні витрати, тис. грн. 4 815 775 11 026 796 23 972 873 21 255 540 26 783 908 21 968 133 556,17
9 Витрати на збут, тис. грн. 22 451 209 22 040 993 23 012 908 28 844 969 34 862 349 12 411 140 155,28
10 Інші операційні витрати, тис. грн. 416 027 1 115 154 1 386 650 2 340 246 1 334 894 918 867 320,87
11 Прибуток(+), збиток(-) від операційної діяльності,
11 906 670 4 625 556 603 292 5 179 305 5 412 022 -6 494 648 45,45
тис. грн.
12 у % до чистої виручки 8,00 3,12 0,33 2,48 2,19 -5,82 27,33
13 Інші доходи, тис. грн. 14 6 6 4 2 446 2 432 17471,43
14 Інші витрати, тис. грн. 12 385 29 941 20 021 86 714 13 991 1 606 112,97
15 Прибуток від звичайної діяльності до
10 156 687 3 356 764 -210 779 4 144 676 4 587 719 -5 568 968 45,17
оподаткування, тис. грн.
16 у % до чистої виручки 6,83 2,26 -0,12 1,98 1,85 -4,97 27,16
17 Чистий прибуток (збиток), тис. грн. 8 328 888 2 527 644 -450 399 3 099 374 3 427 397 -4 901 491 41,15
18 Рентабельність реалізованої продукції за чистим
7,54 2,28 -0,34 2,03 1,90 -5,64 25,20
прибутком, %
38
Показники станом на кінець року Відхилення (+ ; – )
Рядок 2021 р. 2022 р. 2023р. 2024р. 2025р. 2025 р. від 2021 р.
Показники
№ сума, тис. сума, тис. сума, тис. сума, тис. сума, тис. сума, тис. темп
грн. грн. грн. грн. грн. грн. росту,%
19 Рентабельність діяльності (активів) за прибутком
6,51 2,01 -0,12 2,03 1,96 -4,55 30,06
від звичайної діяльності,%
20 Середньорічна первісна вартість основних засобів,
34 556 736 39 740 794 42 931 536 49 056 557 57 847 369 23 290 633 167,40
тис. грн.
21 Фондовіддача основних засобів 4,30 3,73 4,22 4,26 4,28 -0,03 99,34
22 Фондоємність 0,232 0,27 0,24 0,23 0,234 0,00 100,67
23 Виробнича площа, м2
24 Середньооблікова чисельність робітників, чол. 60 782 48 872 44 094 46 084 46 649 -14 133 76,75
25 Продуктивність праці (по виручці від реалізації),
2 447,19 3 035,13 4 106,90 4 533,14 5 302,34 2 855,15 216,67
тис. грн.
26 Фонд заробітної платні, тис. грн. 11 288 548 16 017 786 29 231 586 28 790 480 37 183 435 25 894 887 329,39
27 Середня заробітна платня одного робітника в
15,477 27,312 55,245 52,062 66,424 50,947 429,18
місяць. тис. грн.
28 Фондооснащеність, тис. грн. 569 813 974 1 065 1 240 672 218,11
29 Середньорічна вартість оборотних активів, тис.
15 268 966 16 964 184 20 405 972 24 773 507 27 879 126 12 610 160 182,59
грн.
30 Середньорічна вартість власного оборотного
-20 538 471 -20 021 243 -19 113 528 -21 321 784 -24 501 179 -3 962 708 119,29
капіталу, тис. грн.
31 Ресурсовіддача оборотних активів, грн. 9,742 8,744 8,874 8,433 8,872 -0,869 91,07
32 Середньорічна вартість власного капіталу, тис. грн. 3 216 363 4 755 506 4 755 051 4 899 538 6 251 808 3 035 445 194,38
33 Рентабельність власного капіталу за чистим
64,74 13,29 -2,37 15,81 13,71 -51,03 21,17
прибутком, %
Джерело: розроблено за даними Clarity Project
39
Операційні витрати та прибуток від операційної діяльності. Аналіз
операційних витрат виявляє одну з найбільш тривожних тенденцій у діяльності
підприємства – різке зростання адміністративних витрат. У 2021 році вони
становили 4 815 775 тис. грн, однак вже у 2022 році зросли більш ніж удвічі – до
11 026 796 тис. грн, а у 2023 році — до 23 972 873 тис. грн. Загальне зростання
за 2021–2025 роки склало +21 968 133 тис. грн, або у 5,56 раза. Таке стрімке
зростання пояснюється насамперед значними витратами на енергетичну безпеку
об'єктів (генератори, сонячні панелі — понад 700 млн грн за два роки), фізичну
охорону магазинів та адаптацію операційної моделі до умов воєнного стану.
Витрати на збут також суттєво зросли: з 22 451 209 тис. грн у 2021 році до 34 862
349 тис. грн у 2025 році (+55,3%), що пов'язано з розширенням логістичної
інфраструктури, зростанням витрат на паливо та обслуговування розподільчих
центрів. Унаслідок випереджаючого зростання операційних витрат прибуток від
операційної діяльності суттєво скоротився: з 11 906 670 тис. грн у 2021 році до
603 292 тис. грн у 2023 році (–94,9%). Операційна рентабельність впала з 8,00%
до 0,33%. Починаючи з 2024 року розпочалось відновлення: прибуток від
операційної діяльності зріс до 5 179 305 тис. грн, а у 2025 році — до 5 412 022
тис. грн, хоча операційна рентабельність (2,19%) так і не відновилась до
довоєнного рівня (8,00%).
Чистий прибуток та рентабельність. Динаміка чистого прибутку наочно
відображає кризовий вплив воєнних дій та поступове відновлення підприємства.
У 2021 році чистий прибуток становив 8 328 888 тис. грн, однак вже у 2022 році
скоротився до 2 527 644 тис. грн (–69,7%), а у 2023 році підприємство вперше за
свою історію зафіксувало чистий збиток у розмірі 450 399 тис. грн. Ключовими
чинниками збитку 2023 року стали саме різке зростання адміністративних витрат
та витрат на безпеку, що не були компенсовані зростанням валового прибутку. У
2024–2025 роках компанія повернулась до прибутковості: чистий прибуток склав
3 099 374 тис. грн та 3 427 397 тис. грн відповідно, хоча ці значення залишаються
суттєво нижчими за довоєнний рівень. Рентабельність реалізованої продукції за
чистим прибутком впала з 7,54% у 2021 році до –0,34% у 2023 році та частково
40
відновилась до 1,90% у 2025 році. Рентабельність власного капіталу зазнала ще
більш різкого скорочення: з 64,74% у 2021 році до –2,37% у 2023 році та 13,71%
у 2025 році, що відображає значну волатильність фінансових результатів в
умовах нестабільного середовища.
Основні засоби та фондовіддача. Середньорічна первісна вартість
основних засобів підприємства стабільно зростала протягом усього
аналізованого періоду: з 34 556 736 тис. грн у 2021 році до 57 847 369 тис. грн у
2025 році (+67,4%). Це свідчить про незупинну інвестиційну активність компанії
навіть в умовах воєнного стану. Фондовіддача при цьому залишалась відносно
стабільною: після зниження до 3,73 грн/грн у 2022 році вона відновилась до рівня
4,22–4,28 у 2023–2025 роках, що вказує на ефективне використання основних
засобів.
Персонал та продуктивність праці. Середньооблікова чисельність
працівників підприємства скоротилась з 60 782 осіб у 2021 році до 48 872 осіб у
2022 році (–19,6%) внаслідок військової мобілізації та вимушеної міграції
персоналу. У 2023–2025 роках чисельність поступово стабілізувалась на рівні
44–47 тисяч осіб. Загальне скорочення за 2021–2025 роки склало 14 133 особи (–
23,3%). Водночас продуктивність праці (по виручці від реалізації) зросла більш
ніж удвічі: з 2 447,19 тис. грн/особу у 2021 році до 5 302,34 тис. грн/особу у 2025
році (+116,7%), що є ознакою підвищення операційної ефективності та часткової
автоматизації процесів. Фонд заробітної плати зріс більш ніж утричі: з 11 288 548
тис. грн у 2021 році до 37 183 435 тис. грн у 2025 році (+229,4%). Середня
заробітна плата одного працівника на місяць збільшилась з 15 477 грн до 66 424
грн (+329,2%), що відображає як загальний рівень інфляції, так і свідому
політику компанії щодо утримання кваліфікованого персоналу в умовах
конкурентного ринку праці воєнного часу.
Оборотні активи та власний капітал. Середньорічна вартість оборотних
активів підприємства зросла з 15 268 966 тис. грн у 2021 році до 27 879 126 тис.
грн у 2025 році (+82,6%), що відображає загальне масштабування операцій.
Ресурсовіддача оборотних активів дещо знизилась (з 9,742 до 8,872 грн/грн), що
41
може свідчити про певне уповільнення швидкості обороту в умовах воєнних
обмежень. Показник середньорічної вартості власного оборотного капіталу є
від'ємним протягом усього аналізованого періоду (від –20 538 471 тис. грн у 2021
р. до –24 501 179 тис. грн у 2025 р.), що є типовою характеристикою великих
рітейлерів із значними обсягами кредиторської заборгованості перед
постачальниками – так звана «від'ємна операційна модель», при якій
постачальники фактично кредитують операційний цикл мережі. Водночас
середньорічна вартість власного капіталу зростала: з 3 216 363 тис. грн у 2021
році до 6 251 808 тис. грн у 2025 році (+94,4%), що свідчить про накопичення
власних фінансових ресурсів підприємства.
Таким чином, аналіз основних економічних показників діяльності ТОВ
«АТБ-МАРКЕТ» за 2021–2025 роки засвідчує, що повномасштабне вторгнення
2022 року справило значний негативний вплив на фінансові результати
підприємства: різко зросли операційні витрати, скоротився персонал, у 2023 році
зафіксовано чистий збиток. Водночас підприємство продемонструвало високу
адаптивність: збереження обсягів виручки у 2022 році, впевнене зростання у
2023–2025 роках, підвищення продуктивності праці та поступове відновлення
прибутковості свідчать про ефективно функціонуючу систему адаптивного
управління, детальний аналіз якої буде проведено у наступних параграфах
роботи.
ТОВ «АТБ-МАРКЕТ» утримує лідерство на ринку продовольчого рітейлу
України з часткою близько 30% як за кількістю магазинів, так і за обсягом
виторгу [36]. Другу позицію займає Fozzy Group (мережі «Сільпо», «Фора»,
«Thrash!») з виторгом близько 123,7 млрд грн у 2023 році, третю – «Епіцентр»
(69,9 млрд грн). Ключовою загрозою з боку конкурентів у 2023–2025 роках стала
мережа «Аврора» – бюджетний рітейлер непродовольчих товарів, що показала
зростання виторгу на 47% та активну експансію у формат convenience store [40].
Конкурентна перевага ТОВ «АТБ-МАРКЕТ» базується на трьох ключових
стовпах: масштабі (найбільша мережа), ціні (формат дискаунтера забезпечує
стабільно нижчі ціни) та логістичній ефективності (власна інфраструктура).
42
Саме ці характеристики дозволили компанії зберегти лідерство у найважчі
кризові роки.
Таким чином, ТОВ «АТБ-МАРКЕТ» є найбільшим підприємством
роздрібної торгівлі України, що поєднує масштабну торговельну мережу, власну
виробничу та логістичну інфраструктуру, сильну цінову позицію та
диверсифіковану присутність у всіх регіонах країни. Водночас воєнний стан
суттєво вплинув на операційні та фінансові показники компанії, що зумовлює
необхідність дослідження механізмів адаптивного управління, які забезпечили
збереження лідерських позицій підприємства в умовах безпрецедентної
нестабільності.
2.2 Діагностика зовнішнього та внутрішнього середовища підприємства
Діагностика середовища функціонування ТОВ «АТБ-МАРКЕТ»
передбачає комплексне дослідження зовнішніх та внутрішніх чинників, що
визначають умови діяльності підприємства та формують його адаптивний
потенціал. Аналіз зовнішнього середовища розпочинається з оцінки
макрофакторів за методологією PEST, яка систематизує політичні (Political),
економічні (Economic), соціальні (Social) та технологічні (Technological)
детермінанти розвитку підприємства.
В умовах повномасштабного воєнного вторгнення макросередовище
функціонування вітчизняних рітейлерів набуло безпрецедентного рівня
турбулентності. Результати PEST-аналізу ТОВ «АТБ-МАРКЕТ» представлено у
таблиці 2.2.
Результати PEST-аналізу демонструють, що макросередовище
функціонування ТОВ «АТБ-МАРКЕТ» характеризується переважанням
негативних факторів у політичній та економічній групах, тоді як соціальні та
технологічні фактори створюють відносно сприятливі умови для розвитку.
43
Таблиця 2.2 – PEST-аналіз макросередовища ТОВ «АТБ-МАРКЕТ»
Оцінка
Група
Фактор Характер впливу впливу
факторів
(–3...+3)
P – Політичні Воєнний стан, комендантська година Негативний –3
Державне регулювання цін на соціальні
Негативний –2
товари
Санкційна політика щодо рф (звільнення
Позитивний +2
ринку від російських брендів)
Євроінтеграційний курс (стандарти
Позитивний +1
якості, доступ до ринків)
Ризик окупації / руйнування об'єктів Негативний –3
E – Інфляція (ІСЦ 2022–2023 рр. понад 20%) Негативний –2
Економічні Зростання мінімальної заробітної плати Негативний –2
Зростання реальних доходів населення у
Позитивний +2
2024–2025 рр.
Зростання ринку продовольчого рітейлу
Позитивний +2
(+5–6% у 2024–2025 рр.)
Енергетична криза (зростання тарифів,
Негативний –3
блекаути)
Девальвація гривні (зростання імпортної
Негативний –2
собівартості)
S – Соціальні Вимушена міграція населення на захід Позитивний /
–1/+1
України Негативний
Зростання попиту на бюджетні товари та
Позитивний +3
ВТМ
Скорочення чисельності населення (виїзд
Негативний –2
за кордон)
Підвищення патріотичних настроїв
Позитивний +2
(перевага вітчизняних виробників)
Зміна структури споживання (економія,
Позитивний +2
раціональність)
T – Розвиток e-commerce та мобільних
Позитивний +2
Технологічні додатків
Автоматизація логістики та складських
Позитивний +2
процесів
Кібербезпекові загрози (атаки на
Негативний –2
інфраструктуру)
Впровадження систем
Позитивний +1
самообслуговування на касах
Розвиток технологій енергозбереження
Позитивний +2
(сонячні панелі, генератори)
Джерело: складено автором
44
Найбільш деструктивний вплив справляють воєнні ризики (–3),
енергетична криза (–3) та загроза руйнування об'єктів (–3). Водночас зростання
попиту на бюджетні товари та власні торгові марки (+3), розширення ринку у
2024–2025 роках (+2) та патріотизація споживчих настроїв (+2) формують вагомі
можливості для підприємства, що відповідає його стратегічному
позиціонуванню як лідера дискаунтер-формату. Загалом сукупний вплив
зовнішнього макросередовища залишається помірно негативним, що зумовлює
необхідність постійного адаптивного реагування з боку менеджменту
підприємства.
Наступним етапом діагностики зовнішнього середовища є аналіз галузевої
конкуренції за моделлю п'яти сил М. Портера, який дозволяє оцінити
інтенсивність конкурентного тиску у секторі продовольчого рітейлу України та
визначити ключові загрози і можливості для ТОВ «АТБ-МАРКЕТ» (табл. 2.3).
Таблиця 2.3 – Аналіз конкурентного середовища ТОВ «АТБ-МАРКЕТ» за
моделлю п'яти сил Портера
Вплив на
Сила Фактори оцінки Інтенсивність
підприємство
1. Суперництво Ринок консолідований: АТБ Висока Негативний, але
між існуючими (~30%), Fozzy Group (~17%), керований –
конкурентами Епіцентр (~10%), Аврора лідерська позиція
(зростаюча частка). Цінова АТБ стабільна
конкуренція висока. Воєнний
час обмежує агресивну
експансію конкурентів
2. Загроза появи Високі бар'єри входу: значні Низька (зараз) / Помірно негативний
нових капіталовкладення в логістику, Середня (після у перспективі
конкурентів мережу, бренд. Воєнний стан війни)
стримує нових гравців. Іноземні
мережі (Lidl, Biedronka)
розглядають вхід на ринок після
завершення війни
3. Загроза Ринки, базари, інтернет- Середня Помірно
товарів- магазини, e-grocery. Споживачі негативний;
замінників у воєнний час надають перевагу нейтралізується
45
Вплив на
Сила Фактори оцінки Інтенсивність
підприємство
фізичним магазинам поблизу форматом «магазин
дому біля дому»
4. Переговорна Понад 1 000 постачальників, Низька Позитивний – АТБ
сила переважно вітчизняні диктує умови
постачальників виробники. АТБ – найбільший більшості
покупець для більшості з них. постачальників
Власні ВТМ знижують
залежність. Ризик: збої у
ланцюгах постачань через
бойові дії
5. Переговорна Масовий споживчий сегмент з Середня Нейтральний –
сила покупців високою ціночутливістю. Низькі цінова модель АТБ
витрати на переключення між відповідає запитам
магазинами. Лояльність ціночутливого
забезпечується ціновою споживача
перевагою та географічною
доступністю мережі
Джерело: складено автором
Результати аналізу за моделлю п'яти сил Портера свідчать про те, що
конкурентне середовище продовольчого рітейлу України характеризується
помірно-високим рівнем суперництва між існуючими гравцями за відносно
низьких поточних загроз з боку нових конкурентів. Найбільш сприятливою для
ТОВ «АТБ-МАРКЕТ» є низька переговорна сила постачальників, що забезпечує
компанії суттєві переваги у формуванні закупівельних цін та підтриманні
цінового лідерства. Ключовою стратегічною загрозою середньострокової
перспективи є потенційний вхід іноземних дискаунтерів (зокрема Lidl та
Biedronka) на український ринок після завершення активної фази воєнних дій,
що може суттєво загострити конкурентну боротьбу саме у ціновому сегменті, де
АТБ є лідером. Загалом поточна конкурентна позиція підприємства є стійкою, а
модель п'яти сил підтверджує обґрунтованість стратегії масштабу та цінового
лідерства як основи конкурентоспроможності мережі.
Аналіз внутрішнього середовища ТОВ «АТБ-МАРКЕТ» здійснено за
46
двома взаємодоповнюючими методами: комплексним профілем внутрішнього
середовища (табл. 2.4) та SNW-аналізом (табл. 2.5). Комплексний профіль
дозволяє кількісно оцінити стан ключових функціональних зон підприємства,
тоді як SNW-аналіз забезпечує якісну класифікацію позицій підприємства як
сильних (Strength), нейтральних (Neutral) або слабких (Weakness) порівняно з
основними конкурентами. Оцінка в табл. 2.4 здійснена за шкалою 1–5, де 1 –
дуже слабка позиція, 5 – дуже сильна позиція.
Таблиця 2.4 – Комплексний профіль внутрішнього середовища
ТОВ «АТБ-МАРКЕТ»
Вага Оцінка Зважена
Функціональна зона Фактор оцінки
(Wi) (Oi, 1–5) оцінка (Wi×Oi)
1. Фінанси Обсяг та динаміка виручки 0,05 5 0,25
Рівень рентабельності 0,05 2 0,10
Фінансова стійкість 0,04 2 0,08
Інвестиційна активність 0,04 4 0,16
Разом по зоні 0,18 — 0,59
2. Маркетинг і збут Частка ринку (~30%) 0,05 5 0,25
Цінова
0,05 5 0,25
конкурентоспроможність
Розвиток власних торгових
0,04 4 0,16
марок
Цифрові канали (superapp, e-
0,03 3 0,09
commerce)
Разом по зоні 0,17 — 0,75
3. Операції та
Географічне покриття мережі 0,05 4 0,20
логістика
Власна логістична
0,05 5 0,25
інфраструктура
Енергетична автономність 0,04 3 0,12
Стандартизація операційних
0,03 4 0,12
процесів
Разом по зоні 0,17 — 0,69
4. Персонал Чисельність та 0,04 3 0,12
47
Вага Оцінка Зважена
Функціональна зона Фактор оцінки
(Wi) (Oi, 1–5) оцінка (Wi×Oi)
укомплектованість
Продуктивність праці 0,04 4 0,16
Рівень заробітної плати 0,04 3 0,12
Система навчання та розвитку 0,03 4 0,12
Разом по зоні 0,15 — 0,52
5. Інформаційні
Рівень цифровізації процесів 0,04 3 0,12
технології
Захист даних та кібербезпека 0,03 3 0,09
Аналітика та підтримка рішень 0,04 3 0,12
Разом по зоні 0,11 — 0,33
6. Організація та Ефективність організаційної
0,05 4 0,20
управління структури
Якість стратегічного
0,04 3 0,12
планування
Адаптивність системи
0,05 4 0,20
управління
Разом по зоні 0,14 — 0,52
Інтегральна оцінка 1,00 — 3,40
Джерело: складено автором
Інтегральна зважена оцінка внутрішнього середовища підприємства
становить 3,40 балів із максимально можливих 5,00, що відповідає рівню «вище
середнього» та свідчить про наявність вагомих конкурентних переваг за
окремими напрямами за наявності зон, що потребують розвитку. Найвищі
зважені оцінки отримали зони маркетингу і збуту (0,75) та операцій і логістики
(0,69), що підтверджує стратегічну силу підприємства у ціновому лідерстві та
операційній ефективності. Найнижчі оцінки зафіксовано у зонах інформаційних
технологій (0,33) та персоналу (0,52), що формує пріоритетні напрями розвитку.
На основі результатів комплексного профілю проведено SNW-аналіз, який
дозволяє здійснити якісну інтерпретацію виявлених закономірностей у розрізі
стратегічних позицій підприємства (табл. 2.5).
48
SNW-аналіз виявив шість сильних стратегічних позицій підприємства,
п'ять нейтральних та п'ять слабких. До незаперечних конкурентних переваг
ТОВ «АТБ-МАРКЕТ» належать масштаб мережі, цінове лідерство, власна
логістика та розвинений портфель власних торгових марок. Нейтральні позиції
переважно пов'язані з управлінськими та операційними процесами, що
функціонують задовільно, проте мають потенціал для вдосконалення. Слабкі
позиції концентруються у фінансовій та технологічній зонах, що є закономірним
наслідком воєнних втрат та прискореного зростання операційних витрат.
Отримані результати слугуватимуть основою для формування SWOT-матриці та
оцінювання адаптивного потенціалу підприємства у наступних підрозділах
роботи.
Таблиця 2.5 – SNW-аналіз внутрішнього середовища ТОВ «АТБ-МАРКЕТ»
№ Стратегічна позиція S N W Обґрунтування
Масштаб мережі (1 257 магазинів, Найбільша мережа України,
1 ✓
~30% ринку) беззаперечне лідерство
Формат дискаунтера
2 Цінова конкурентоспроможність ✓ забезпечує стабільно нижчі
ціни
Розподільчі центри, понад 500
3 Власна логістична інфраструктура ✓
власних автомобілів
Власні торгові марки (понад 800 ВТМ забезпечують вищу
4 ✓
SKU) маржу та незалежність
Присутність у всіх
5 Географічне покриття (22 області) ✓
підконтрольних регіонах
Вертикальна інтеграція Синергія з підприємствами
6 ✓
(виробництво, логістика) корпорації АТБ
Зросла вдвічі, але залежить від
7 Продуктивність праці ✓
скорочення персоналу
Власні навчальні центри у 4
8 Система навчання персоналу ✓
містах
Стандартизація операційних Єдині стандарти, але адаптація
9 ✓
процесів до воєнних умов неповна
10 Адаптивність системи управління ✓ Швидке реагування, але без
49
№ Стратегічна позиція S N W Обґрунтування
формалізованої стратегії
Інвестиції у генератори та
11 Енергетична автономність ✓ сонячні панелі, але витрати
суттєві
Superapp на початковому етапі,
12 Рівень цифровізації ✓ відставання від лідерів e-
commerce
Від'ємний власний оборотний
13 Фінансова стійкість ✓
капітал, збиток у 2023 р.
Операційна рентабельність
14 Рентабельність діяльності ✓ 2,19% проти 8% у довоєнний
час
Недостатній рівень захисту
15 Кібербезпека ✓
критичної інфраструктури
Історично слабке охоплення,
16 Присутність у Західній Україні ✓ активна експансія лише з
2022 р.
Джерело: складено автором
Узагальнення результатів діагностики зовнішнього та внутрішнього
середовища ТОВ «АТБ-МАРКЕТ» здійснено за допомогою SWOT-аналізу, який
систематизує виявлені сильні та слабкі сторони підприємства, а також
можливості та загрози зовнішнього середовища (табл. 2.6). Розширена SWOT-
матриця ґрунтується на результатах PEST-аналізу та SNW-аналізу, що
забезпечує її аналітичну обґрунтованість та взаємоузгодженість із попередніми
етапами діагностики.
Аналіз сильних сторін підприємства засвідчує, що конкурентні переваги
ТОВ «АТБ-МАРКЕТ» мають системний характер і взаємно підсилюють одна
одну. Лідерська позиція на ринку (S1) у поєднанні з ціновим лідерством (S2) та
власною логістикою (S3) формують практично неподоланні бар'єри для
потенційних конкурентів. Розвинений портфель власних торгових марок (S4) з
понад 800 найменувань забезпечує підприємству подвійну перевагу: більш
високу маржинальність порівняно з брендованими товарами та незалежність від
50
зовнішніх постачальників. Вертикальна інтеграція з підприємствами корпорації
АТБ (S5) дозволяє контролювати весь ланцюг створення вартості — від
виробництва до кінцевої реалізації. Суттєвою перевагою, набутою вже в умовах
воєнного часу, є енергетична адаптація мережі (S6): інвестиції в генератори та
сонячні панелі дозволили зберегти безперервність роботи магазинів навіть під
час масованих ракетних атак на енергетичну інфраструктуру.
Таблиця 2.6 – SWOT-матриця ТОВ «АТБ-МАРКЕТ»
Сильні сторони (Strengths) Слабкі сторони (Weaknesses)
S1 – лідерська позиція на ринку (~30%, 1 257 W1 – низька рентабельність (операційна
магазинів у 22 областях) 2,19%; збиток у 2023 р.)
S2 – цінове лідерство — формат дискаунтера W2 – від'ємний власний оборотний капітал
з найнижчими цінами протягом усього періоду
S3 – власна логістична інфраструктура (РЦ, W3 – низький рівень цифровізації, superapp
500+ авто) на початковому етапі
S4 – розвинений портфель ВТМ (800+ SKU, W4 – недостатня присутність у Західній
марка «День у День») Україні до 2022 р.
S5 – вертикальна інтеграція з підприємствами W5 – скорочення персоналу на 23%
корпорації АТБ порівняно з довоєнним рівнем
S6 – енергетична адаптація (генератори, W6 – вразливість кібербезпеки критичної
сонячні панелі) інфраструктури
Можливості (Opportunities) Загрози (Threats)
O1 – зростання попиту на бюджетні товари та T1 – воєнні ризики: руйнування об'єктів,
ВТМ окупація територій
O2 – перерозподіл населення на захід — нові T2 – енергетична криза: блекаути, зростання
ринки збуту тарифів
O3 – зростання ринку продовольчого рітейлу T3 – посилення конкуренції з боку «Аврори»
(+5–6% у 2024–2025 рр.) (+47% у 2023 р.)
O4 – розвиток e-commerce та цифрових T4 – інфляційний тиск на собівартість та
сервісів (superapp) операційні витрати
O5 – патріотизація споживання — перевага T5 – потенційний вхід іноземних
вітчизняних виробників дискаунтерів після війни
O6 – відновлення деокупованих територій T6 – ризик втрати кваліфікованого персоналу
Джерело: складено автором на основі результатів PEST- та SNW-аналізу
Слабкі сторони підприємства переважно концентруються у фінансово-
технологічному вимірі та є прямим наслідком воєнного стану. Різке зростання
51
операційних витрат у 2022–2023 роках, зумовлене витратами на безпеку та
енергетичну автономність, призвело до суттєвого падіння рентабельності (W1)
та збитку у 2023 році. Структурно від'ємний власний оборотний капітал (W2),
хоча і є типовою характеристикою великих рітейлерів, посилює фінансову
вразливість підприємства в умовах нестабільності. Відставання у цифровізації
(W3) та кібербезпеці (W6) є стратегічними ризиками, які набувають особливої
гостроти в контексті гібридної війни та зростаючої конкуренції з боку цифрових
платформ.
Серед зовнішніх можливостей найбільш значущими для стратегічного
розвитку підприємства є зростання попиту на бюджетні товари та ВТМ (O1), що
прямо відповідає бізнес-моделі дискаунтера, та перерозподіл населення на захід
України (O2), що відкриває нові ринки збуту у регіонах з традиційно нижчим
охопленням мережею. Зростання ринку продовольчого рітейлу у 2024–2025
роках (O3) на 5–6% на тлі поступового відновлення споживчої активності
формує сприятливе середовище для нарощування виторгу. Патріотизація
споживчих настроїв (O5) є унікальною можливістю для підприємства, яке
позиціонує себе як українська мережа з українськими виробниками та ВТМ.
Загрози зовнішнього середовища залишаються суттєвими та
різноплановими. Воєнні ризики (T1) є системоутворюючою загрозою, що
безпосередньо впливає на операційну діяльність через руйнування об'єктів та
можливу окупацію територій. Енергетична криза (T2) генерує значні додаткові
витрати та операційну невизначеність. Посилення конкуренції з боку «Аврори»
(T3) є найбільш гострою конкурентною загрозою у короткостроковій
перспективі, оскільки цей гравець активно освоює суміжні формати та цінові
сегменти. Потенційний вхід іноземних дискаунтерів (T5) після завершення
воєнних дій може кардинально змінити конкурентний ландшафт українського
рітейлу.
На основі проведеного SWOT-аналізу сформовано матрицю стратегічних
альтернатив, яка визначає пріоритетні напрями розвитку ТОВ «АТБ-МАРКЕТ»
через поєднання конкретних пар внутрішніх та зовнішніх факторів (табл. 2.7).
52
Таблиця 2.7 – Матриця стратегічних альтернатив ТОВ «АТБ-МАРКЕТ»
Можливості (O) Загрози (T)
Сильні SO – Сила та Можливості ST – Сила та Загрози
сторони (S) SO-1: Прискорена експансія у Захід. ST-1: Диверсифікація географії —
Україні (S1, S3 × O2, O3) відкриття у безпечних регіонах (S1 ×
SO-2: Посилення цінового лідерства T1)
через розширення ВТМ (S2, S4 × O1, ST-2: Автономні РЦ для мінімізації
O5) енергетичних ризиків (S3 × T2)
SO-3: Розвиток патріотичних ВТМ ST-3: Масштабування програми
під укр. брендами (S4 × O5) енергетичної автономності (S6 × T2)
SO-4: Розширення логістики для ST-4: Утримання цінової переваги
зростаючого ринку (S3 × O3) над «Авророю» через ВТМ (S2, S4 ×
SO-5: Розвиток цифрових сервісів на T3)
базі верт. інтеграції (S5 × O4) ST-5: Зміцнення бар'єрів входу до
SO-6: Відновлення мережі на появи іноземних конкурентів (S1, S2
деокупованих територіях (S1, S3 × × T5)
O6) ST-6: Програми утримання та
бронювання ключового персоналу
(S5 × T6)
Слабкі WO – Слабкість та Можливості WT – Слабкість та Загрози
сторони (W) WO-1: Прискорений розвиток WT-1: Оптимізація операційних
superapp та вихід в e-commerce (W3 × витрат через автоматизацію (W1 ×
O4) T4)
WO-2: Активна регіональна WT-2: Програми утримання
експансія на захід (W4 × O2) персоналу (зарплати, бронювання)
WO-3: Підвищення рентабельності (W5 × T6)
через зростання частки ВТМ (W1 × WT-3: Посилення кібербезпеки та
O1, O3) захисту критичних об'єктів (W6 × T1)
WO-4: Відновлення чисельності WT-4: Оптимізація структури
персоналу в умовах зростання ринку капіталу (W2 × T4)
(W5 × O3) WT-5: Прискорення цифровізації
WO-5: Інвестиції у кібербезпеку як для протидії іноз. дискаунтерам (W3
елемент цифр. трансформації (W6 × × T5)
O4)
WO-6: Залучення партнерів у Захід.
регіонах через франчайзинг (W4 ×
O2, O3)
Джерело: складено автором
Квадрант SO («Сила – Можливості») об'єднує шість стратегій зростання,
53
що реалізують наявні конкурентні переваги підприємства через використання
зовнішніх можливостей. Ключовою стратегією цього квадранту є SO-1 –
прискорена географічна експансія у Західній Україні, де перерозподіл
внутрішньо переміщених осіб суттєво збільшив споживчий попит, а конкурентне
середовище залишається менш насиченим. Стратегія SO-2 передбачає подальше
посилення цінового лідерства через розширення асортименту ВТМ, що є
найбільш органічною відповіддю на зростання попиту ціночутливих споживачів
на бюджетні товари. Стратегія SO-6 – відновлення мережі на деокупованих
територіях — має як комерційний, так і соціальний вимір, підкреслюючи роль
підприємства у відновленні нормального життя у звільнених регіонах.
Квадрант ST («Сила – Загрози») формує захисні стратегії, спрямовані на
нейтралізацію зовнішніх загроз наявними перевагами. Стратегії ST-2 та ST-3
утворюють єдиний блок енергетичної стійкості: автономізація розподільчих
центрів у поєднанні з масштабуванням програми встановлення сонячних
панелей та генераторів дозволяє підприємству мінімізувати операційну
залежність від централізованого енергопостачання. Стратегія ST-4 – утримання
цінової переваги над «Авророю» – є критично важливою для збереження частки
ринку в сегменті бюджетних покупців, де конкуренція посилюється.
Стратегія ST-5 передбачає активне формування бар'єрів для потенційних
іноземних конкурентів через зміцнення лояльності споживачів та подальше
масштабування мережі до їх можливого входу на ринок.
Квадрант WO («Слабкість – Можливості») визначає стратегії розвитку,
орієнтовані на подолання слабких сторін через використання зовнішніх
можливостей. Центральною стратегією цього квадранту є WO-1 – прискорений
розвиток цифрової платформи та вихід в e-commerce, що дозволяє одночасно
усунути технологічне відставання та скористатися зростанням онлайн-торгівлі.
Стратегія WO-2 – активна регіональна експансія на захід – є відповіддю на
слабку присутність мережі у цьому регіоні в поєднанні з можливістю охопити
нові споживчі групи серед внутрішньо переміщених осіб. Стратегія WO-3
передбачає підвищення рентабельності через зростання частки ВТМ, що є
54
найбільш реалістичним шляхом відновлення фінансових показників без
підвищення роздрібних цін.
Квадрант WT («Слабкість – Загрози») окреслює п'ять антикризових
стратегій, спрямованих на мінімізацію сукупного негативного впливу
внутрішніх слабкостей та зовнішніх загроз. Стратегія WT-1 – оптимізація
операційних витрат через автоматизацію – є найбільш нагальною з огляду на
різке зростання адміністративних витрат у 2022–2023 роках. Стратегія WT-2
передбачає комплексні заходи утримання персоналу – підвищення заробітних
плат, бронювання від мобілізації, програми нематеріальної мотивації – що є
критично важливим в умовах гострого дефіциту кадрів на ринку праці воєнного
часу.
Загалом стратегічний профіль ТОВ «АТБ-МАРКЕТ», сформований на
основі матриці стратегічних альтернатив, характеризується пріоритетністю
стратегій зростання (SO) та розвитку (WO), що свідчить про орієнтацію
підприємства на активну адаптацію та використання можливостей, а не на
пасивне виживання в умовах нестабільності. Ідентифіковані стратегічні
альтернативи слугуватимуть основою для розроблення рекомендацій щодо
вдосконалення системи адаптивного управління у третьому розділі роботи.
2.3 Оцінювання ефективності існуючої системи адаптивного управління
компанією
Оцінювання ефективності системи адаптивного управління ТОВ «АТБ-
МАРКЕТ» здійснено з використанням методики розрахунку інтегрального
індексу адаптивного потенціалу (ІІАП), обґрунтованої у підрозділі 1.3.
Відповідно до зазначеної методики, ІІАП розраховується як зважена сума п'яти
часткових індексів за формулою (1.4), де ІАПФ, ІАПО, ІАПР, ІАПК, ІАПОРГ –
часткові індекси фінансової, операційної, ринкової, кадрової та організаційної
складових адаптивного потенціалу, нормалізовані у діапазоні [0; 1] методом мін-
55
макс (формули 1.1–1.3).
Систему показників для розрахунку часткових індексів адаптивного
потенціалу та їх фактичні значення за 2021–2025 роки представлено у
таблиці 2.8. Показники відібрані відповідно до груп, визначених у таблиці 1.3, та
адаптовані до наявної фінансової звітності ТОВ «АТБ-МАРКЕТ».
На основі нормованих часткових індексів за формулою (1.4) розраховано
ІІАП ТОВ «АТБ-МАРКЕТ» за кожен рік аналізованого періоду (табл. 2.9).
Інтерпретація рівнів здійснена відповідно до шкали, визначеної на етапі 5
методики: критичний (ІІАП < 0,25), низький (0,25 ≤ ІІАП < 0,50), достатній (0,50
≤ ІІАП < 0,75), високий (ІІАП ≥ 0,75).
Результати розрахунку ІІАП виявляють чітко виражену нелінійну
динаміку адаптивного потенціалу ТОВ «АТБ-МАРКЕТ», що відображає глибину
впливу повномасштабного вторгнення та ефективність подальшого адаптивного
реагування підприємства. Динаміку ІІАП та часткових індексів у 2021–2025
роках представлено на рис. 2.2.
У 2021 році ІІАП становив 0,484 (низький рівень, близький до порогу
достатнього). Попри максимальні показники рентабельності активів (21,34%) та
рентабельності продукції (7,54%), кадрова складова була мінімальною (ІАПК =
0,000), а ринкова – фактично нульовою (ІАПР = 0,002), оскільки абсолютні
обсяги виручки та продуктивність праці були найнижчими за весь період.
Операційна складова в 2021 році досягла максимуму (ІАПО = 1,000), що
відображає пікову ефективність фондовіддачі та найбільшу мережу (1 322
магазини) довоєнного часу.
У 2022 році ІІАП впав до критичного рівня — 0,215 (найнижче значення
за весь аналізований період). Фінансова складова скоротилась до 0,216:
рентабельність активів обвалилась до 6,06% (–71,6% відносно 2021 р.),
рентабельність продукції — до 2,28%. Операційна складова впала до 0,211 через
скорочення мережі та погіршення фондовіддачі. Зростання кадрової складової
(0,384) свідчить, що підприємство навіть у найкризовіший рік продовжувало
підвищувати заробітні плати та продуктивність праці.
56
Таблиця 2.8 – Система показників та нормовані оцінки складових адаптивного потенціалу підприємства за 2021–2025 рр.
Вага пок-
Складова / вага Показник 2021 2022 2023 2024 2025
ка
Фінансова (wF=0,30) Рентабельність активів за чистим прибутком, % 0,35 21,34 6,06 –1,02 6,08 5,84
Рентабельність продукції за чистим прибутком,
0,35 7,54 2,28 –0,34 2,03 1,90
%
Темп зростання виручки (до попереднього року) 0,30 1,00 1,00 1,22 1,15 1,18
Нормована оцінка: ІАПФ 0,667 0,216 0,333 0,433 0,470
Операційна (wO=0,25) Фондовіддача основних засобів, грн/грн 0,35 4,30 3,73 4,22 4,26 4,28
Ресурсовіддача оборотних активів, грн/грн 0,35 9,74 8,74 8,87 8,43 8,87
Кількість магазинів мережі, од. 0,30 1 322 1 261 1 221 1 261 1 319
Нормована оцінка: ІАПО 1,000 0,211 0,399 0,442 0,757
Ринкова (wR=0,20) Обсяг виручки від реалізації, млрд грн 0,50 148,7 148,3 181,1 208,9 247,3
Продуктивність праці (по виручці), тис. грн/ос. 0,50 2 447 3 035 4 107 4 533 5 302
Нормована оцінка: ІАПР 0,002 0,103 0,456 0,671 1,000
Кадрова (wK=0,15) Продуктивність праці, тис. грн/ос. 0,35 2 447 3 035 4 107 4 533 5 302
Середня заробітна плата, тис. грн/міс. 0,35 15,5 27,3 55,2 52,1 66,4
Середньооблікова чисельність, ос. 0,30 60 782 48 872 44 094 46 084 46 649
Нормована оцінка: ІАПК 0,000 0,384 0,787 0,777 0,949
Організаційна (wOrg=0,10) Фондооснащеність, тис. грн/ос. 0,35 569 813 974 1 065 1 240
Індекс зростання вартості ОЗ (до 2021 р.) 0,35 1,000 1,150 1,243 1,420 1,674
Фондовіддача основних засобів, грн/грн 0,30 4,30 3,73 4,22 4,26 4,28
Нормована оцінка:
0,333 0,195 0,608 0,764 0,988
ІАПОРГ
Джерело: розраховано автором за даними фінансової звітності ТОВ «АТБ-МАРКЕТ»
57
Таблиця 2.9 – Інтегральний індекс адаптивного потенціалу ТОВ «АТБ-
МАРКЕТ» за 2021–2025 рр.
Складова адаптивного Вага
2021 2022 2023 2024 2025
потенціалу (wi)
Фінансова складова (ІАПФ) 0,30 0,667 0,216 0,333 0,433 0,470
Операційна складова (ІАПО) 0,25 1,000 0,211 0,399 0,442 0,757
Ринкова складова (ІАПР) 0,20 0,002 0,103 0,456 0,671 1,000
Кадрова складова (ІАПК) 0,15 0,000 0,384 0,787 0,777 0,949
Організаційна складова
0,10 0,333 0,195 0,608 0,764 0,988
(ІАПОРГ)
ІІАП = Σwi × ІАПi 1,00 0,484 0,215 0,470 0,568 0,771
Рівень адаптивного
— Низький Критичний Низький Достатній Високий
потенціалу
Джерело: розраховано автором
Переломним став 2023 рік: попри фіксацію чистого збитку (–450 399 тис.
грн.) та від'ємну рентабельність (–1,02% за активами; –0,34% за продукцією),
ІІАП відновився до 0,470 (низький рівень). Це пояснюється структурою індексу:
погіршення фінансової складової (0,333) було компенсовано стрімким
зростанням кадрової (0,787) та ринкової (0,456) складових. 2023 рік є роком
структурного перелому — підприємство жертвувало поточною прибутковістю
заради майбутньої стійкості.
У 2024 році ІІАП вперше перетнув поріг достатнього рівня – 0,568.
Повернення до прибутковості (рентабельність активів 6,08%, продукції – 2,03%)
підвищило фінансову складову до 0,433. Ринкова (0,671) та організаційна (0,764)
складові продовжили зростання. У 2025 році ІІАП досяг 0,771 – впевнено
перевищивши поріг високого рівня (0,75). Ринкова складова вийшла на
максимум (1,000), кадрова – 0,949, організаційна – 0,988. Попри те, що
рентабельність активів (5,84%) залишається нижчою за довоєнний рівень
(21,34%), підприємство вийшло на якісно новий рівень розвитку за
нефінансовими складовими.
58
Рисунок 2.2 – Динаміка інтегрального індексу та часткових індексів
адаптивного потенціалу ТОВ «АТБ-МАРКЕТ» за 2021–2025 рр.
Джерело: розраховано і побудовано автором
Таблиця 2.10 – Порівняльний аналіз складових адаптивного потенціалу ТОВ
«АТБ-МАРКЕТ» у 2021 та 2025 рр.
Складова 2021 2025 Зміна (±) Зміна (%) Тип динаміки
Фінансова (ІАПФ) 0,667 0,470 –0,197 –29,5% «Жертва»
Операційна (ІАПО) 1,000 0,757 –0,243 –24,3% «Жертва»
Ринкова (ІАПР) 0,002 1,000 +0,998 +49 900% «Бенефіціар»
Кадрова (ІАПК) 0,000 0,949 +0,949 — «Бенефіціар»
Організаційна (ІАПОРГ) 0,333 0,988 +0,655 +196,7% «V-подібне»
ІІАП 0,484 0,771 +0,287 +59,3% Зростання
Джерело: розраховано автором
Для поглибленого розуміння трансформації адаптивного потенціалу
59
здійснено порівняльний аналіз часткових індексів у розрізі 2021 та 2025 років
(табл. 2.10). Профілі адаптивного потенціалу обох років представлено у вигляді
радарної діаграми (рис. 2.3).
Рисунок 2.3 – Профіль адаптивного потенціалу
ТОВ «АТБ-МАРКЕТ» у 2021 та 2025 рр.
Джерело: побудовано автором
Порівняльний аналіз засвідчує кардинальну трансформацію структури
адаптивного потенціалу підприємства. За типом динаміки складові
розподіляються на три групи. Складові-«жертви» - фінансова (–29,5%) та
операційна (–24,3%) – відображають пряму дію воєнного шоку: обвал
рентабельності та скорочення мережі. Складові-«бенефіціари» – ринкова (+49
900%, тобто з нульового рівня до максимуму) та кадрова (з 0,000 до 0,949) –
суттєво перевищують довоєнний рівень завдяки масштабуванню виручки та
інвестиціям у персонал. Організаційна складова демонструє «V-подібну»
динаміку (+196,7%): найнижча точка у 2022 році та стрімке відновлення завдяки
60
капітальним інвестиціям та енергетичній автономності.
Радарна діаграма наочно підтверджує ці тенденції: контур 2025 року
суттєво перевищує контур 2021 року за трьома складовими, проте поступається
за фінансовою та операційною. Це свідчить про незавершеність відновлення:
підприємство набуло нових ринкових та кадрових компетенцій, однак фінансова
ефективність залишається нижчою за довоєнний рівень.
Для оцінювання зв'язку між рівнем адаптивного потенціалу та
фінансовими результатами здійснено зіставний аналіз динаміки ІІАП із
ключовими показниками діяльності (табл. 2.11).
Таблиця 2.11 – Порівняльний аналіз динаміки ІІАП та фінансових результатів
ТОВ «АТБ-МАРКЕТ» за 2021–2025 рр.
Показник Од. вим. 2021 2022 2023 2024 2025
ІІАП 0–1 0,484 0,215 0,470 0,568 0,771
Виручка від реалізації млрд грн 148,7 148,3 181,1 208,9 247,3
Темп зростання виручки % — –0,3 +22,1 +15,3 +18,4
Чистий прибуток (збиток) млрд грн 8,33 2,53 –0,45 3,10 3,43
Рентабельність продукції за ЧП % 7,54 2,28 –0,34 2,03 1,90
Рентабельність активів за ЧП % 21,34 6,06 –1,02 6,08 5,84
Джерело: складено автором за даними фінансової звітності та розрахунків
Зіставлення динаміки ІІАП та показників рентабельності підтверджує
важливу закономірність: адаптивний потенціал є випереджальним індикатором
фінансового відновлення. Вже у 2023 році ІІАП відновився до рівня 0,470
(наближеного до довоєнного 0,484), тоді як рентабельність продукції залишалась
від'ємною (–0,34%), а рентабельність активів — від'ємною (–1,02%). Фінансові
показники відновились лише у 2024 році. Це свідчить про те, що підприємство
спочатку відновлює нефінансові складові – ринкову присутність, кадровий
потенціал, організаційну стійкість – і лише згодом ці зміни транслюються у
61
фінансові результати. Зазначена закономірність є характерною для FMCG-
рітейлу, де операційна стійкість передує відновленню прибутковості.
Водночас спостерігається позитивний кореляційний зв'язок між ІІАП та
темпами зростання виручки: у 2022 році з мінімальним ІІАП (0,215) виручка не
зростала (–0,3%), тоді як відновлення індексу у 2023–2025 роках
супроводжувалося прискоренням темпів зростання виручки (+22,1%; +15,3%;
+18,4%). Це підтверджує концептуальний зв'язок між адаптивним потенціалом і
ринковими результатами підприємства.
Таким чином, проведене комплексне оцінювання ефективності системи
адаптивного управління ТОВ «АТБ-МАРКЕТ» дозволяє сформулювати такі
висновки.
По-перше, підприємство успішно подолало наслідки воєнного шоку 2022
року, піднявшись з критичного рівня адаптивного потенціалу (ІІАП = 0,215) до
високого рівня у 2025 році (ІІАП = 0,771). Загальне зростання ІІАП за
аналізований період склало +0,287 пункти (+59,3%), що є переконливим
свідченням ефективності системи адаптивного управління.
По-друге, виявлено структурний дисбаланс складових: фінансова та
операційна складові залишаються нижчими за рівень 2021 року (рентабельність
активів знизилась з 21,34% до 5,84%), тоді як ринкова, кадрова та організаційна
суттєво перевищують довоєнні значення. Потенціал для подальшого зростання
ІІАП зосереджений у відновленні фінансової ефективності — насамперед у
скороченні надмірних адміністративних витрат, які зросли у 5,56 рази за 2021–
2025 роки.
По-третє, встановлено випереджальний характер ІІАП щодо показників
рентабельності, що дозволяє використовувати індекс як інструмент раннього
попередження та стратегічного моніторингу. Виявлені закономірності та
встановлені «вузькі місця» у системі адаптивного управління формують
підґрунтя для розроблення конкретних рекомендацій щодо її вдосконалення, що
є предметом дослідження третього розділу кваліфікаційної роботи.
62
Висновок до розділу 2
ТОВ «АТБ-МАРКЕТ» є беззаперечним лідером продовольчого рітейлу
України. Аналіз фінансово-економічних показників за 2021–2025 роки виявив
суперечливу динаміку: виручка від реалізації зросла на 66,3%, тоді як чистий
прибуток скоротився на 58,9%, а рентабельність продукції за чистим прибутком
впала з 7,54% до 1,90%. Ключовою причиною розриву між зростанням виручки
та падінням прибутковості стало аномальне зростання адміністративних витрат
у 5,56 рази, що пояснюється масштабними інвестиціями у безпеку, енергетичну
автономність та адаптацію операційної моделі до умов воєнного стану.
Діагностика зовнішнього середовища на основі PEST-аналізу виявила
переважання негативних факторів у політичній та економічній групах: воєнні
ризики (–3), енергетична криза (–3) та загроза руйнування об'єктів (–3) чинять
найбільш деструктивний вплив на діяльність підприємства. Водночас соціальні
та технологічні фактори формують відносно сприятливе середовище: зростання
попиту на бюджетні товари та ВТМ (+3), патріотизація споживання (+2) та
зростання ринку у 2024–2025 роках (+2) органічно відповідають бізнес-моделі
дискаунтера. Аналіз галузевої конкуренції за моделлю п'яти сил Портера
підтвердив стійкість конкурентної позиції підприємства: низька переговорна
сила постачальників забезпечує цінові переваги при закупівлях, а високі бар'єри
входу захищають від нових конкурентів у короткостроковій перспективі.
Комплексний профіль внутрішнього середовища підприємства засвідчив
інтегральну зважену оцінку 3,40 балів із максимально можливих 5,00. Найвищі
оцінки отримали зони маркетингу і збуту (0,75) та операцій і логістики (0,69), що
підтверджує стратегічну силу підприємства у ціновому лідерстві та операційній
ефективності. Найнижчі оцінки зафіксовано у зонах інформаційних технологій
(0,33) та персоналу (0,52). SNW-аналіз виявив шість сильних стратегічних
позицій (масштаб мережі, цінове лідерство, власна логістика, внутрішні торгові
марки, географічне покриття, вертикальна інтеграція), п'ять нейтральних та п'ять
слабких (цифровізація, фінансова стійкість, рентабельність, кібербезпека,
63
присутність на Заході Україні).
На основі PEST- та SNW-аналізу сформовано розширену SWOT-матрицю
та матрицю стратегічних альтернатив з 22 конкретних стратегій. Стратегічний
профіль підприємства характеризується пріоритетністю стратегій зростання
(SO) та розвитку (WO): прискорена географічна експансія на Захід України (SO-
1), посилення цінового лідерства через власні торгові марки (SO-2) та
прискорений розвиток цифрової платформи (WO-1) є ключовими стратегічними
пріоритетами. Антикризові стратегії квадранту WT зосереджені на оптимізації
операційних витрат (WT-1) та утриманні персоналу (WT-2), що є найбільш
нагальними завданнями в умовах воєнного стану.
Оцінювання ефективності системи адаптивного управління на основі
методики розрахунку інтегрального індексу адаптивного потенціалу (ІІАП)
виявило нелінійну, але загалом висхідну динаміку: від низького рівня у 2021 році
(ІІАП = 0,484) до критичного у 2022 році (ІІАП = 0,215) та до високого рівня у
2025 році (ІІАП = 0,771). Загальне зростання ІІАП за аналізований період склало
+0,287 пункти (+59,3%). Структурний аналіз часткових індексів виявив три типи
поведінки складових: «жертви» (фінансова –29,5%; операційна –24,3%),
«бенефіціари» (ринкова +49 900%; кадрова +949 п.п.) та «V-подібне
відновлення» (організаційна +196,7%). Встановлено випереджальний характер
ІІАП щодо показників рентабельності: індекс відновився до довоєнного рівня
вже у 2023 році, тоді як рентабельність залишалась від'ємною – що підтверджує
його придатність як інструменту раннього попередження.
64
РОЗДІЛ 3
ШЛЯХИ ВДОСКОНАЛЕННЯ АДАПТИВНОГО УПРАВЛІННЯ
РОЗВИТКОМ ТОВ «АТБ-МАРКЕТ»
3.1 Основні напрями вдосконалення адаптивного управління розвитком
підприємства
Результати комплексної діагностики системи адаптивного управління ТОВ
«АТБ-МАРКЕТ», проведеної у другому розділі, виявили суперечливу картину:
підприємство досягло високого рівня адаптивного потенціалу (ІІАП = 0,771 у
2025 р.) за рахунок ринкової, кадрової та організаційної складових, однак
зберігає суттєвий структурний дисбаланс — фінансова та операційна складові
залишаються нижчими за довоєнний рівень. Зазначене протиріччя між
масштабом бізнесу та його прибутковістю визначає необхідність системного
вдосконалення адаптивного управління.
Формування основних напрямів вдосконалення здійснено на основі трьох
взаємодоповнюючих підходів: аналізу кращих практик адаптивного управління
у секторі FMCG-рітейлу, результатів стратегічного аналізу (матриця
стратегічних альтернатив, табл. 2.7) та виявлених «вузьких місць» у
структурі ІІАП.
Аналіз кращих практик адаптивного управління у FMCG-рітейлі,
провідних продуктових рітейлерів дозволяє виокремити найбільш ефективні
інструменти адаптивного управління, які можуть бути використані для
підвищення стійкості та конкурентоспроможності ТОВ «АТБ-МАРКЕТ».
Аналіз представлених кейсів свідчить про наявність спільних
закономірностей у практиці адаптивного управління провідних продуктових
рітейлерів. По-перше, ключовим фактором адаптації виступає цифровізація
управлінських процесів, що забезпечує швидке отримання інформації про зміни
ринкового середовища та оперативне прийняття рішень. Так, Walmart, Tesco та
65
Kroger активно використовують технології штучного інтелекту, прогнозної
аналітики та великих даних для управління попитом і запасами.
Таблиця 3.1 – Кращі практики адаптивного управління розвитком бізнесу в
умовах нестабільності ринкового середовища
Інструмент Можливості
Напрям
адаптивного Практика рітейлера застосування в ТОВ
адаптації
управління «АТБ-МАРКЕТ»
Розширення
Walmart використовує Big
Аналіз даних та використання
Адаптація до Data та AI для оперативного
прогнозування прогнозної аналітики
змін попиту коригування запасів і
попиту для управління
асортименту
товарними запасами
Розвиток мережі
Metro AG формує
Забезпечення локальних
Диверсифікація альтернативні ланцюги
безперервності постачальників та
постачальників постачання та резервні
постачання резервних
маршрути доставки
логістичних каналів
Формування
Carrefour впроваджує
Реагування на сценаріїв дій для
Антикризове сценарне планування та
кризові різних рівнів
планування кризові протоколи
ситуації ринкової
реагування
нестабільності
Подальший розвиток
Tesco автоматизувала цифрової екосистеми
Адаптація до Цифровізація
управління запасами та АТБ та
цифрових змін бізнес-процесів
взаємодію з покупцями автоматизація
процесів
Розширення
Підвищення Персоналізовані Lidl Plus використовує функціоналу
клієнто- програми індивідуальні пропозиції на програми лояльності
орієнтованості лояльності основі історії покупок та персоналізації
пропозицій
Використання
Управління Amazon оперативно коригує динамічного
Гнучке
ціновими ціни залежно від ринкової ціноутворення для
ціноутворення
ризиками ситуації окремих категорій
товарів
Розвиток системи
Адаптація до Costco інвестує у навчання
Гнучкі моделі підготовки
кадрових та багатофункціональність
організації праці персоналу до роботи
викликів персоналу
в умовах змін
66
Інструмент Можливості
Напрям
адаптивного Практика рітейлера застосування в ТОВ
адаптації
управління «АТБ-МАРКЕТ»
Посилення
Підвищення IKEA інтегрує принципи репутаційної
ESG та соціальна
стійкості сталого розвитку в бізнес- складової та програм
відповідальність
бізнесу модель корпоративної
відповідальності
Використання AI-
Управління Впровадження Kroger використовує AI для
технологій для
інноваційним штучного прогнозування попиту та
планування запасів і
розвитком інтелекту оптимізації закупівель
продажів
Безперервний Створення системи
Забезпечення Ahold Delhaize здійснює
моніторинг раннього виявлення
стратегічної постійний аналіз ринку та
зовнішнього змін ринкового
гнучкості поведінки споживачів
середовища середовища
Джерело: складено за даними [42-52]
По-друге, важливим напрямом адаптації є підвищення стійкості ланцюгів
постачання. Практика Metro AG, Carrefour та Ahold Delhaize демонструє перехід
від традиційних логістичних моделей до диверсифікованих систем постачання,
що дозволяє мінімізувати ризики перебоїв у забезпеченні магазинів товарами.
По-третє, значна увага приділяється клієнтоорієнтованості та
персоналізації взаємодії зі споживачами. Використання програм лояльності,
мобільних додатків та омніканальних платформ дозволяє Lidl, Tesco та Carrefour
оперативно реагувати на зміни споживчих переваг і підтримувати високий рівень
лояльності покупців.
По-четверте, сучасні рітейлери активно впроваджують механізми
антикризового управління, що передбачають сценарне планування, резервування
логістичних потужностей та формування альтернативних джерел постачання.
Такий підхід забезпечує безперервність діяльності навіть за умов суттєвих
зовнішніх потрясінь.
Узагальнення зарубіжного досвіду дозволяє стверджувати, що найбільш
перспективними напрямами вдосконалення адаптивного управління ТОВ «АТБ-
МАРКЕТ» є розвиток прогнозної аналітики, посилення цифровізації бізнес-
67
процесів, диверсифікація логістичних ланцюгів, впровадження систем раннього
виявлення ринкових змін та розширення інструментів персоналізованої взаємодії
зі споживачами.
Міжнародний досвід провідних дискаунтерів свідчить, що стійкість в
умовах нестабільності забезпечується поєднанням чотирьох ключових
компетенцій. По-перше, жорстким контролем операційних витрат через
автоматизацію та стандартизацію: Aldi та Lidl утримують операційну
рентабельність на рівні 3–5% навіть у кризові роки завдяки мінімізації
адміністративних функцій та широкому використанню самообслуговування. По-
друге, цифровою трансформацією клієнтського досвіду: Biedronka (Польща) та
Mercadona (Іспанія) побудували суперзастосунки з понад 10 млн активних
користувачів, що дозволяє персоналізувати пропозиції та збільшити частоту
відвідувань на 15–25%. По-третє, агресивною регіональною експансією у
напрямах зростаючого попиту: досвід Biedronka при виході на нові ринки
свідчить, що перші 2–3 роки присутності в регіоні є критичними для формування
лояльності та витіснення локальних гравців. По-четверте, системним
управлінням людським капіталом: Lidl та Aldi інвестують у власні навчальні
академії та програми внутрішнього просування, що дозволяє знизити плинність
кадрів до 15–20% порівняно з галузевим середнім 35–40%.
Зіставлення міжнародного досвіду з результатами аналізу ТОВ «АТБ-
МАРКЕТ» виявляє чотири пріоритетні напрями вдосконалення системи
адаптивного управління, безпосередньо пов'язані зі стратегіями матриці
стратегічних альтернатив та структурою ІІАП.
Напрям 1. Фінансово-операційна оптимізація спрямований на відновлення
рентабельності підприємства через системне скорочення надмірних
адміністративних витрат та підвищення операційної ефективності.
Обґрунтування: фінансова складова ІІАП є найнижчою серед відновлених (0,470
у 2025 р. проти 0,667 у 2021 р., –29,5%); адміністративні витрати зросли у 5,56
рази – з 4,8 до 26,8 млрд грн – і стали головним чинником падіння рентабельності
з 7,54% до 1,90%. Реалізація напряму відповідає стратегіям WT-1 та WO-3.
68
Напрям 2. Цифрова трансформація та розвиток e-commerce передбачає
розгортання повнофункціональної цифрової платформи на базі існуючого
застосунку АТБ (Superapp 2.0) з впровадженням модуля електронної комерції,
персоналізованих рекомендацій та програми лояльності. Обґрунтування: зона
інформаційних технологій отримала найнижчу оцінку у комплексному профілі
(0,33 із 1,00); рівень цифровізації (W3) та кібербезпека (W6) визначені як слабкі
позиції у SNW-аналізі; глобальна частка e-grocery у продовольчому рітейлі
зростає на 15–20% щорічно. Напрям відповідає стратегіям WO-1 та WO-5.
Напрям 3. Прискорена регіональна експансія зосереджується на
системному розширенні присутності мережі у Західній Україні та підготовці до
відновлення на деокупованих територіях. Обґрунтування: перерозподіл
населення збільшив чисельність мешканців Захід. України на 15–20%;
присутність у цьому регіоні визначена як слабка позиція (W4); конкурентне
середовище залишається менш насиченим порівняно з іншими регіонами.
Відповідає стратегіям SO-1, SO-6 та WO-2.
Напрям 4. Кадрова стійкість та розвиток людського капіталу передбачає
формування комплексної системи утримання, розвитку та мотивації персоналу в
умовах воєнного ринку праці. Обґрунтування: чисельність персоналу
скоротилась на 23,3% (з 60 782 до 46 649 осіб); ризик втрати кваліфікованого
персоналу (T6) є однією з ключових загроз; плинність кадрів у рітейлі воєнного
часу перевищує довоєнні рівні на 30–40%. Відповідає стратегіям ST-6 та WT-2.
Узагальнення напрямів вдосконалення системи адаптивного управління
ТОВ «АТБ-МАРКЕТ» з визначенням їх пріоритетності, зв'язку зі складовими
ІІАП та стратегіями матриці альтернатив представлено у таблиці 3.2.
Концептуальну схему вдосконаленої системи адаптивного управління
ТОВ «АТБ-МАРКЕТ», що відображає взаємозв'язок між виявленими
проблемами, напрямами вдосконалення, конкретними заходами та очікуваними
результатами, представлено на рис. 3.1.
Концептуальна схема відображає чотирирівневу архітектуру
вдосконаленої системи адаптивного управління. На першому рівні –
69
діагностична база, що включає результати розрахунку ІІАП та виявлені
структурні дисбаланси. На другому рівні – чотири пріоритетні напрями, кожен з
яких адресує конкретне «вузьке місце» у системі. На третьому рівні – конкретні
заходи з чіткими назвами, відповідальними та бюджетами (підрозділ 3.2). На
четвертому рівні – вимірювані результати: досягнення ІІАП ≥ 0,85, відновлення
операційної рентабельності до рівня ≥ 4%, розширення цифрової аудиторії до 3
млн користувачів та зниження плинності кадрів до 25%.
Таблиця 3.2 – Основні напрями вдосконалення системи адаптивного управління
ТОВ «АТБ-МАРКЕТ»
№ Напрям Проблема / «вузьке місце» Складова Стратегії Пріоритет
вдосконалення ІІАП матриці
1 Фінансово- Адмінвитрати зросли у 5,56 ІАПФ WT-1, Критичний
операційна рази (4,8→26,8 млрд грн). (0,470) WO-3
оптимізація Операційна рентабельність ІАПО
2,19% проти 8% у 2021 р. (0,757)
2 Цифрова Зона ІТ – найнижча оцінка ІАПР WO-1, Високий
трансформація та (0,33). Superapp 1 млн (1,000) WO-5
розвиток e- користувачів – початковий ІАПК
commerce етап. W3, W6 – слабкі позиції (0,949)
SNW
3 Прискорена W4 – слабка присутність у ІАПР SO-1, SO- Високий
регіональна західних областях України. (1,000) 6, WO-2
експансія Населення регіону зросло на ІАПОРГ
15–20%. Конкурентне (0,988)
середовище менш насичене
4 Кадрова стійкість Скорочення персоналу на ІАПК ST-6, Середній
та розвиток 23,3% (60 782→46 649 ос.). (0,949) WT-2
людського Ризик T6 – втрата ІАПОРГ
капіталу кваліфікованих кадрів. (0,988)
Плинність вище норми
Джерело: розроблено автором на основі результатів стратегічного аналізу та
розрахунку ІІАП
Запропоновані напрями є взаємопов'язаними та взаємопосилюючими:
розвиток цифрової платформи (напрям 2) підтримує регіональну експансію
70
(напрям 3) через забезпечення онлайн-присутності на нових ринках; фінансово-
операційна оптимізація (напрям 1) вивільняє ресурси для інвестицій у
цифровізацію та персонал; кадрова стійкість (напрям 4) є необхідною умовою
успішної реалізації всіх інших напрямів.
Рисунок 3.1 – Концептуальна схема вдосконаленої системи адаптивного
управління розвитком ТОВ «АТБ-МАРКЕТ»
Джерело: розроблено автором
Як видно з рис. 3.1, запропонована система вдосконалення адаптивного
управління ТОВ «АТБ-МАРКЕТ» базується на комплексному підході до
усунення виявлених дисбалансів у розвитку підприємства. На відміну від
фрагментарних управлінських рішень, концептуальна модель забезпечує
71
узгоджений вплив на всі ключові складові адаптивного потенціалу підприємства
– фінансову, операційну, ринкову, кадрову та організаційну.
Центральним елементом виступає взаємозв'язок між діагностованими
проблемами та відповідними напрямами вдосконалення. Фінансово-операційна
оптимізація спрямована на відновлення прибутковості бізнесу та підвищення
ефективності використання ресурсів. Цифрова трансформація забезпечує
формування нових джерел конкурентних переваг через розвиток електронної
комерції, автоматизацію процесів та використання аналітичних інструментів
підтримки управлінських рішень. Регіональна експансія орієнтована на
зміцнення ринкових позицій підприємства в перспективних регіонах, тоді як
розвиток людського капіталу створює кадрове підґрунтя для реалізації
стратегічних змін.
Важливою особливістю запропонованої моделі є синергетичний характер
її складових. Реалізація кожного напряму підсилює ефективність інших заходів,
що забезпечує формування цілісної системи адаптивного управління та створює
передумови для підвищення інтегрального індексу адаптивного потенціалу до
цільового рівня. Очікуваним результатом впровадження моделі є не лише
усунення поточних проблем функціонування підприємства, а й формування
довгострокової здатності ТОВ «АТБ-МАРКЕТ» ефективно реагувати на зміни
зовнішнього середовища та підтримувати стійкий розвиток в умовах ринкової
нестабільності.
З огляду на це, наступним етапом дослідження є розроблення конкретних
управлінських заходів за кожним із визначених напрямів удосконалення та
оцінювання їхньої економічної ефективності.
3.2 Заходи щодо вдосконалення адаптивного управління підприємством
На основі визначених у підрозділі 3.1 пріоритетних напрямів
вдосконалення системи адаптивного управління розроблено чотири конкретні
72
заходи, кожен з яких адресує конкретне «вузьке місце» у структурі адаптивного
потенціалу ТОВ «АТБ-МАРКЕТ». Кожен захід містить детальний план
реалізації із визначенням етапів, термінів, відповідальних та необхідних
фінансових ресурсів.
Захід 1. Програма оптимізації адміністративних витрат через
автоматизацію
Сутність заходу. Реалізація комплексної програми скорочення
адміністративних витрат підприємства через автоматизацію рутинних процесів,
централізацію закупівель сервісних послуг та оптимізацію організаційної
структури. Захід спрямований на усунення головної причини падіння
рентабельності — аномального зростання адміністративних витрат у 5,56 рази
протягом 2021–2025 років.
Очікуваний ефект. Скорочення адміністративних витрат з 26,8 до 18–20
млрд грн (–25–33%) протягом 2026 року за рахунок автоматизації (економія на
фонді оплати праці бек-офісу ~3,5 млрд грн), централізації закупівель (15–20%
економії ~2,0 млрд грн) та оптимізації оргструктури. Підвищення операційної
рентабельності з 2,19% до 3,5–4,0% до кінця 2026 року. Зростання фінансової
складової ІІАП (ІАПФ) з 0,470 до 0,600–0,650.
Таблиця 3.3 – План реалізації заходу 1 «Програма оптимізації
адміністративних витрат»
Бюджет,
Етап Зміст заходу Термін Відповідальний
млн грн
1. Аудит Детальний аналіз структури Кв. I Фінансовий 2,0
адмінвитрат адміністративних витрат; 2026 директор
виявлення статей понаднормового
зростання; порівняльний
бенчмаркінг
2. Впровадження RPA-роботів для Кв. I–II ІТ-директор 45,0
Автоматизація автоматизації рутинних операцій 2026
бек-офісу (документообіг, звітність,
рахунки-фактури). Скорочення
ручної праці на 30%
73
Бюджет,
Етап Зміст заходу Термін Відповідальний
млн грн
3. Централізація Об'єднання закупівель сервісних Кв. II Директор з 5,0
закупівель послуг (охорона, прибирання, 2026 логістики
технічне обслуговування) на рівні
корпорації. Прогноз економії 15–
20%
4. Оптимізація Перегляд штатного розпису Кв. II– Директор з 3,0
оргструктури адміністративних підрозділів; III 2026 персоналу
усунення дублювання функцій;
перехід на проєктно-матричну
модель управління
5. Моніторинг Впровадження системи Кв. III Фінансовий 1,5
та KPI щомісячного контролю 2026 директор
адмінвитрат на рівні кластерів;
дашборд для топ-менеджменту
Разом 2026 р. 56,5
Джерело: розроблено автором
Захід 2. Розвиток цифрової платформи Superapp 2.0 з впровадженням
модуля електронної комерції
Сутність заходу. Трансформація існуючого мобільного застосунку АТБ (1
млн користувачів, базовий функціонал) у повнофункціональну цифрову
екосистему – Superapp 2.0 – з модулем онлайн-замовлень, персоналізованою
програмою лояльності на основі штучного інтелекту та вбудованим цифровим
каталогом власних торгових марок. Захід реалізує міжнародну best practice –
подібний шлях пройшли Biedronka (10+ млн користувачів), Lidl Plus та
Mercadona.
Очікуваний ефект. Збільшення кількості активних користувачів
застосунку з 1 млн до 3 млн осіб протягом 2026 року. Генерація додаткового
каналу продажів обсягом 5–8 млрд грн на рік через e-commerce модуль (2–3% від
загальної виручки). Підвищення частоти відвідувань магазинів на 15–20% серед
зареєстрованих користувачів. Зростання частки ВТМ у структурі продажів з
поточних ~22% до 26–28%. Підвищення ринкової складової ІІАП (ІАПР) з 1,000
74
(максимум у 2025 р.) на якісно новий рівень за рахунок цифрових продажів.
Таблиця 3.4 – План реалізації заходу 2 «Superapp 2.0 з e-commerce модулем»
Етап Зміст заходу Термін Відповідальний Бюджет,
млн грн
1. Технічна Розробка нової архітектури Кв. I–II ІТ-директор 80,0
модернізація застосунку; перехід на хмарну 2026
інфраструктуру; посилення
кібербезпеки (SOC, шифрування)
2. E-commerce Розробка та запуск модуля Кв. II– Дир. з 120,0
модуль онлайн-замовлень: доставка III 2026 маркетингу
(партнерство з Glovo/Nova
Poshta) та click & collect з
магазинів
3. Програма Впровадження цифрової Кв. III Дир. з 40,0
лояльності програми лояльності: 2026 маркетингу
накопичувальні бали,
персональні знижки на основі AI-
аналізу купівельної поведінки
4. Цифровий Окремий розділ у застосунку для Кв. III– Дир. з продажу 15,0
каталог ВТМ просування власних торгових IV 2026
марок; персоналізовані
рекомендації ВТМ
5. Масштабування Маркетингова кампанія для Кв. IV Дир. з 60,0
та просування залучення 3 млн активних 2026 маркетингу
користувачів; партнерства з
банками для cashback-програм
Разом 2026 р. 315,0
Джерело: розроблено автором
Захід 3. Програма прискореної регіональної експансії «Захід-100»
Сутність заходу. Реалізація цільової програми відкриття 100 нових
магазинів у Західній Україні протягом 2026 року з використанням
стандартизованого модульного формату, що скорочує термін відкриття однієї
торгової точки з 18 до 9 місяців. Програма базується на поєднанні двох
можливостей: перерозподілу населення (збільшення чисельності на 15–20% у
Зах. регіоні) та відносно нижчої конкурентної насиченості порівняно зі Сходом
75
та Центром.
Очікуваний ефект. Збільшення мережі у Зах. Україні з 344 (Львівський +
Хмельницький кластери) до 444 магазинів (+29%). Зростання ринкової частки
підприємства у регіоні з ~25% до ~32%. Приріст виручки ~12–15 млрд грн на рік
(при середньому товарообігу одного нового магазину ~120–150 млн грн).
Підвищення операційної складової ІІАП (ІАПО) через збільшення мережі з 1 319
до 1 419 магазинів. Формування конкурентних бар'єрів для потенційного входу
іноземних дискаунтерів (стратегія ST-5).
Таблиця 3.5 – План реалізації заходу 3 «Програма прискореної регіональної
експансії «Захід-100»»
Етап Зміст заходу Термін Відповідальний Бюджет,
млн грн
1. Аналіз Аналіз потенційних локацій для Кв. I Дир. з продажу 5,0
локацій 100 нових магазинів у Зах. 2026
Україні: трафік, конкуренція,
демографія ВПО
2. Стандартизований модульний Кв. I– РД Львівський / 3 500,0
Пришвидшене формат магазину (скорочення IV 2026 Хмельн.
будівництво терміну відкриття з 18 до 9
місяців). Партнерство з АТБ
Торгстрой
3. Логістична Розширення потужності РЦ Захід. Кв. II– Дир. з логістики 200,0
інтеграція регіону; маршрутизація для нових III 2026
магазинів; партнерство з «Транс
Логістик»
4. Локальний Кампанія «АТБ прийшов до вас» у Кв. III– Дир. з 30,0
маркетинг нових містах: листівки, IV 2026 маркетингу
соцмережі, партнерство з
місцевими ЗМІ
5. Моніторинг Щомісячний трекінг відкриттів; Кв. I– Голова 2,0
виконання KPI: 100 магазинів до кінця 2026 IV 2026 правління
р.; коригування планів
Разом 2026 р. 3 737,0
Джерело: розроблено автором
76
Захід 4. Програма кадрової стійкості «АТБ-Команда»
Сутність заходу. Впровадження комплексної системи утримання, розвитку
та мотивації персоналу в умовах воєнного ринку праці, що включає чотири
взаємопов'язані компоненти: юридичне бронювання від мобілізації, конкурентну
систему винагороди, розширену навчальну програму «Академія АТБ 2.0» та
wellbeing-підтримку. Програма адресує ключову загрозу T6 — ризик втрати
кваліфікованого персоналу, який в умовах воєнного ринку праці набув
екзистенційного характеру.
Очікуваний ефект. Зниження плинності кадрів з поточного рівня (оцінно
35–40% на рік) до 25% протягом 2026 року. Стабілізація чисельності персоналу
на рівні 47–48 тисяч осіб. Формування внутрішнього кадрового резерву з 500
підготовлених керівників для підтримки регіональної експансії (захід 3).
Підвищення продуктивності праці до 5 800–6 000 тис. грн/особу (+10–13% до
рівня 2025 р.). Зростання кадрової складової ІІАП (ІАПК) з 0,949 до рівня, що
стабільно перевищує 0,95.
Таблиця 3.6 – План реалізації заходу 4 «Програма
кадрової стійкості «АТБ-Команда»»
Етап Зміст заходу Термін Відповідальний Бюджет,
млн грн
1. Аудит Аналіз поточної плинності по Кв. I Дир. з 1,0
кадрової регіонах; виявлення критичних 2026 персоналу
ситуації посад; оцінка ризиків мобілізації
2. Програма Оформлення бронювання від Кв. I–II Дир. з 8,0
бронювання мобілізації для 5 000 ключових 2026 персоналу
фахівців (керуючі, логісти, ІТ-
спеціалісти). Юридичний супровід
3. Переглянута Підвищення базових ставок на 15% Кв. II Дир. з 850,0
система оплати для дефіцитних посад; 2026 персоналу
впровадження квартальних бонусів
за KPI; опціони для топ-
менеджменту
4. Академія Розширення навчальних програм: Кв. II– Дир. з 25,0
АТБ 2.0 онлайн-курси, менторство, III 2026 персоналу
77
Етап Зміст заходу Термін Відповідальний Бюджет,
млн грн
внутрішній кадровий резерв для 500
керівників
5. Wellbeing- Психологічна підтримка Кв. III Дир. з 40,0
програма (безкоштовний доступ до 2026 персоналу
психолога), медичне страхування,
корпоративний транспорт у
небезпечних регіонах
Разом 2026 р. 924,0
Джерело: розроблено автором
Узагальнення всіх чотирьох заходів у вигляді зведеної дорожньої карти
реалізації з розбивкою по кварталах 2026 року представлено у таблиці 3.7.
Загальний обсяг фінансування чотирьох заходів становить 5 032,5 млн грн
(5,0 млрд грн). Структура видатків є раціональною з точки зору пріоритетності:
найбільша частка припадає на захід 3 «Захід-100» (74,3% – 3 737,0 млн грн), що
є капітальними інвестиціями у розширення мережі з довгостроковою окупністю;
захід 4 «АТБ-Команда» (18,4% – 924,0 млн грн) є переважно операційними
витратами на персонал; захід 2 Superapp 2.0 (6,3% – 315,0 млн грн) –
інвестиційними витратами у цифрову інфраструктуру; захід 1 (1,1% – 56,5 млн
грн) – найменш витратний, але такий, що генерує найшвидший фінансовий ефект
через скорочення поточних витрат.
Таблиця 3.7 – Зведена дорожня карта реалізації заходів щодо вдосконалення
адаптивного управління ТОВ «АТБ-МАРКЕТ» у 2026 році
Бюджет,
Захід / KPI Кв. I 2026 Кв. II 2026 Кв. III 2026 Кв. IV 2026
млн грн
Захід 1: Аудит Централізація Оптимізація Моніторинг і 56,5
Оптимізація витрат; закупівель оргструктури KPI-дашборд
адмінвитрат запуск RPA
KPI:
адмінвитрати ≤
20 млрд грн
78
Бюджет,
Захід / KPI Кв. I 2026 Кв. II 2026 Кв. III 2026 Кв. IV 2026
млн грн
Захід 2: Технічна E-commerce Програма Масштабування 315,0
Superapp 2.0 модернізація модуль лояльності +
KPI: 3 млн ВТМ
активних
користувачів
Захід 3: «Захід- Аналіз Будівництво Відкриття (35 Відкриття (25 3 737,0
100» KPI: +100 локацій; (40 магазинів); магазинів); магазинів);
магазинів у старт логістика маркетинг підсумки
Зах. Україні будівництва
Захід 4: «АТБ- Аудит; Перегляд Академія 2.0; Оцінка 924,0
Команда» KPI: бронювання оплати праці wellbeing результатів
плинність ≤
25%
РАЗОМ 5 032,5
Джерело: розроблено автором
Джерелами фінансування заходів є власні кошти підприємства
(операційний грошовий потік та накопичені грошові кошти: 16,3 млрд грн
станом на кінець 2025 р.), а для капіталомісткого заходу 3 – також довгострокові
банківські кредити та фінансування через корпорацію АТБ. Реалізація заходів
має здійснюватись паралельно, а не послідовно, з урахуванням взаємозв'язків
між ними: кадрова програма (захід 4) є передумовою успішної регіональної
експансії (захід 3); цифрова платформа (захід 2) підтримує маркетинг нових
магазинів; фінансова оптимізація (захід 1) вивільняє ресурси для інвестицій у
заходи 2–4.
3.3 Оцінювання ефективності запропонованих заходів
Оцінювання ефективності запропонованих заходів здійснюється шляхом
визначення їх впливу на ключові показники діяльності ТОВ «АТБ-МАРКЕТ», а
також на складові інтегрального індексу адаптивного потенціалу підприємства.
79
Основною метою оцінювання є встановлення ступеня досягнення цільових
параметрів розвитку підприємства в умовах нестабільності ринкового
середовища. Розрахунки базуються на прогнозних результатах реалізації
чотирьох запропонованих заходів, представлених у підрозділі 3.2.
Прогнозні зміни часткових індексів та інтегрального індексу адаптивного
потенціалу після впровадження заходів на 2026–2027 роки представлено у
таблиці 3.8.
Таблиця 3.7 – Прогнозна динаміка інтегрального індексу адаптивного
потенціалу ТОВ «АТБ-МАРКЕТ» після впровадження заходів
2025 2026 Зміна 2027 Зміна
Складова / показник Вага
(факт) (прогноз) (±) (прогноз) (±)
Фінансова (ІАПФ) 0,30 0,470 0,616 +0,146 0,720 +0,250
Операційна (ІАПО) 0,25 0,757 0,850 +0,093 0,920 +0,163
Ринкова (ІАПР) 0,20 1,000 1,000 0,000 1,000 0,000
Кадрова (ІАПК) 0,15 0,949 0,970 +0,021 0,985 +0,036
Організаційна (ІАПОРГ) 0,10 0,988 0,995 +0,007 1,000 +0,012
ІІАП = Σwi × ІАПi 1,00 0,771 0,842 +0,071 0,894 +0,123
Рівень адаптивного
— Високий Високий — Високий —
потенціалу
Джерело: розраховано автором на основі прогнозних значень показників
Реалізація заходу 1 (оптимізація адміністративних витрат) забезпечить
найбільший приріст фінансової складової ІІАП: зниження адміністративних
витрат з 26,8 до 18–20 млрд грн дозволяє підвищити операційну рентабельність
до 3,5–4,0%, а рентабельність активів — до 8–9%, що при нормалізації відповідає
ІАПФ = 0,616 у 2026 р. та 0,720 у 2027 р. (приріст +0,250 відносно 2025 р.).
Реалізація заходу 3 («Захід-100») впливає на операційну складову: збільшення
мережі з 1 319 до 1 419 магазинів підвищує ІАПО з 0,757 до 0,850 у 2026 р. та
80
0,920 у 2027 р. Ринкова складова (ІАПР = 1,000) вже досягла максимуму шкали
та залишається на цьому рівні.
За результатами розрахунку прогнозний ІІАП після впровадження всіх
чотирьох заходів становитиме 0,842 у 2026 році та 0,894 у 2027 році, що
відповідає стабільному високому рівню адаптивного потенціалу. Динаміку
фактичного та прогнозного ІІАП представлено на рис. 3.2.
Графік наочно демонструє поступальне зростання ІІАП: від критичного
рівня у 2022 році (0,215) через відновлення у 2023–2025 роках до стійкого
високого рівня у 2026–2027 роках (0,842–0,894). Характерно, що прогнозна
траєкторія зростання є більш рівномірною, ніж історична, — що відображає
цільову функцію вдосконаленої системи адаптивного управління: не лише
реагувати на кризи, але й запобігати їм.
Рисунок 3.2 – Фактична та прогнозна динаміка ІІАП
ТОВ «АТБ-МАРКЕТ» за 2021–2027 рр.
Джерело: розраховано і побудовано автором
81
Реалізація програми оптимізації адміністративних витрат забезпечить
скорочення адміністративних витрат на 25–33%, що дозволить зменшити їх
обсяг із 26,8 млрд грн до 18–20 млрд грн. Впровадження цифрової платформи
Superapp 2.0 сприятиме формуванню нового каналу продажів через електронну
комерцію, обсяг якого може становити 5–8 млрд грн на рік, а кількість активних
користувачів застосунку збільшиться до 3 млн осіб. Програма «Захід-100»
забезпечить відкриття 100 нових магазинів у Західній Україні та додатковий
приріст виручки на рівні 12–15 млрд грн щорічно. Реалізація програми «АТБ-
Команда» дозволить знизити рівень плинності персоналу до 25% та підвищити
продуктивність праці на 10–13%. Сукупний вплив запропонованих заходів на
ключові показники діяльності ТОВ «АТБ-МАРКЕТ» наведено у таблиці 3.8.
Таблиця 3.8 – Прогнозні результати реалізації заходів щодо вдосконалення
адаптивного управління ТОВ «АТБ-МАРКЕТ»
Показник 2025 р. Прогноз після впровадження Відхилення
Інтегральний індекс адаптивного
0,771 0,850 +0,079
потенціалу (ІІАП)
Фінансова складова (ІАПФ) 0,470 0,620 +0,150
Операційна рентабельність, % 2,19 3,8 +1,61 в.п.
Кількість магазинів, од. 1 319 1 419 +100
Активні користувачі застосунку, млн
1,0 3,0 +2,0
осіб
Додатковий обсяг продажів через e-
0 5–8 +5–8
commerce, млрд грн
Плинність персоналу, % 35–40 25 –10–15 в.п.
Продуктивність праці, тис. грн/особу 5 302 5 900 +11,3%
Джерело: розроблено автором
Дані таблиці свідчать, що найбільший вплив на підвищення адаптивності
82
підприємства матимуть заходи цифрової трансформації та фінансово-
операційної оптимізації. Водночас регіональна експансія та розвиток людського
капіталу формують довгострокові передумови для зміцнення конкурентних
позицій підприємства. Важливим результатом є зростання інтегрального індексу
адаптивного потенціалу з 0,771 до 0,850, що відповідає переходу до стабільного
високого рівня адаптивності.
Оцінювання економічної ефективності запропонованих заходів здійснено
у шість послідовних кроків. Для визначення доцільності впровадження
використано показники економічного ефекту, рентабельності інвестицій (ROI),
чистої приведеної вартості (NPV) та терміну окупності інвестицій.
Крок 1. Визначення загального обсягу інвестицій. Загальний бюджет
програми становить:
– захід 1 «Програма оптимізації адміністративних витрат» – 56,5 млн грн;
– захід 2 «Superapp 2.0» – 315,0 млн грн;
– захід 3 «Захід-100» – 3 737,0 млн грн;
– захід 4 «АТБ-Команда» – 924,0 млн грн.
Таким чином, загальний обсяг інвестицій становить:
І = 56,5 + 315,0 + 3 737,0 + 924,0 = 5 032,5 млн грн
Крок 2. Розрахунок прогнозного річного економічного ефекту.
Захід 1. Оптимізація адміністративних витрат. Очікувана економія
формується за рахунок автоматизації бізнес-процесів (3,5 млрд грн) та
централізації закупівель (2,0 млрд грн):
Е₁ = 3,5 + 2,0 = 5,5 млрд грн
Захід 2. Розвиток цифрової платформи Superapp 2.0. Очікуваний
додатковий обсяг реалізації через електронну комерцію становить у середньому
6,5 млрд грн на рік. За прогнозної операційної рентабельності 4%:
Е₂ = 6,5 × 0,04 = 0,26 млрд грн = 260 млн грн
83
Захід 3. Програма «Захід-100». Очікуване зростання виручки від відкриття
нових магазинів становить у середньому 13,5 млрд грн на рік. За операційної
рентабельності 4%:
Е₃ = 13,5 × 0,04 = 0,54 млрд грн = 540 млн грн
Захід 4. Програма «АТБ-Команда». Ефект формується за рахунок
зменшення витрат на підбір та навчання персоналу внаслідок скорочення
плинності кадрів. Кількість працівників: 46 649 осіб; зниження плинності: 40% –
25% = 15%; кількість утриманих працівників: 46 649 × 0,15 = 6 997 осіб. За
середньої вартості заміщення одного працівника 25 тис. грн:
Е₄ = 6 997 × 25 000 = 174 925 000 грн ≈ 175 млн грн
Крок 3. Визначення сукупного економічного ефекту:
Е_заг = Е₁ + Е₂ + Е₃ + Е₄ = 5 500 + 260 + 540 + 175 = 6 475 млн грн
Таким чином, реалізація запропонованих заходів дозволить отримати
річний економічний ефект у розмірі 6,48 млрд грн.
Крок 4. Розрахунок показника рентабельності інвестицій (ROI).
Рентабельність інвестицій визначається за формулою:
ROI = (Е_заг / І) × 100% = (6 475 / 5 032,5) × 100 = 128,7%
Отримане значення свідчить про те, що кожна вкладена гривня
забезпечить 1,29 грн економічного ефекту.
Крок 5. Визначення терміну окупності. Термін окупності визначається як
відношення інвестицій до річного економічного ефекту:
Т_ок = І / Е_заг = 5 032,5 / 6 475 = 0,78 року = 9,3 місяця
Отже, вкладені кошти повністю окупляться менш ніж за один рік.
84
Крок 6. Розрахунок чистої приведеної вартості (NPV). Для оцінки
довгострокової ефективності використано горизонт прогнозування 3 роки та
ставку дисконту 15%, що відповідає середній вартості капіталу в умовах воєнної
економіки України:
NPV = –I + Σ CFt / (1 + r)^t,
де І – первинні інвестиції; CFt – грошовий потік t-го року; r – ставка
дисконту; t – період розрахунку.
За умови щорічного ефекту 6 475 млн грн:
PV₁ = 6 475 / 1,15 = 5 630 млн грн
PV₂ = 6 475 / 1,15² = 4 896 млн грн
PV₃ = 6 475 / 1,15³ = 4 257 млн грн
PV = 5 630 + 4 896 + 4 257 = 14 783 млн грн
NPV = 14 783 − 5 032,5 = 9 750,5 млн грн
Таблиця 3.9 – Економічна ефективність запропонованих заходів щодо
вдосконалення адаптивного управління ТОВ «АТБ-МАРКЕТ»
Показник Значення
Загальний бюджет заходів, млн грн 5 032,5
Річний економічний ефект, млн грн 6 475,0
ROI, % 128,7
Термін окупності, років 0,78
Термін окупності, місяців 9,3
Чиста приведена вартість (NPV), млн грн 9 750,5
Прогнозне значення ІІАП 0,850
Приріст ІІАП + 0,079
Джерело: розроблено автором
Позитивне значення NPV свідчить про високу економічну привабливість
85
запропонованих заходів та доцільність їх реалізації.
Проведені розрахунки свідчать про високу економічну доцільність
запропонованих заходів щодо вдосконалення адаптивного управління розвитком
ТОВ «АТБ-МАРКЕТ». За загального обсягу інвестицій 5,03 млрд грн очікуваний
річний економічний ефект становить 6,48 млрд грн, що забезпечує рівень
рентабельності інвестицій 128,7% та термін окупності менше одного року. Чиста
приведена вартість за 3-річний горизонт становить 9 750,5 млн грн, що
підтверджує стратегічну привабливість програми.
Найбільший внесок у формування економічного ефекту забезпечує
програма фінансово-операційної оптимізації (захід 1), яка дозволяє скоротити
адміністративні витрати та підвищити операційну ефективність підприємства.
Реалізація комплексу заходів сприятиме підвищенню інтегрального індексу
адаптивного потенціалу з 0,771 до 0,850 у короткостроковій перспективі та до
0,894 у 2027 році, що відповідає стабільному високому рівню адаптивності та
створює передумови для стійкого розвитку підприємства в умовах
нестабільності ринкового середовища.
Висновок до розділу 3
На основі результатів діагностики адаптивного потенціалу підприємства,
проведеної у другому розділі, встановлено наявність структурного дисбалансу
між високим рівнем ринкової, кадрової та організаційної складових і відносно
низькими значеннями фінансової та операційної складових, що зумовило
необхідність формування комплексної системи управлінських заходів.
У результаті аналізу міжнародного досвіду адаптивного управління
провідних рітейлерів визначено чотири пріоритетні напрями вдосконалення
системи управління підприємством: фінансово-операційну оптимізацію,
цифрову трансформацію та розвиток електронної комерції, прискорену
регіональну експансію, а також підвищення кадрової стійкості та розвиток
86
людського капіталу. Для реалізації зазначених напрямів розроблено комплекс із
чотирьох взаємопов’язаних заходів, які передбачають оптимізацію
адміністративних витрат, створення цифрової платформи Superapp 2.0,
реалізацію програми регіонального розвитку «Захід-100» та впровадження
програми кадрової стійкості «АТБ-Команда». Загальний обсяг інвестицій у
реалізацію заходів становить 5 032,5 млн грн.
Проведене оцінювання ефективності запропонованих заходів підтвердило
їх високу економічну доцільність. Встановлено, що реалізація програми
оптимізації адміністративних витрат дозволить скоротити їх обсяг на 25–33 %,
розвиток цифрової платформи забезпечить зростання кількості активних
користувачів застосунку до 3 млн осіб та формування додаткового каналу
продажів обсягом 5–8 млрд грн на рік. Запропонована програма регіональної
експансії передбачає відкриття 100 нових магазинів у Західній Україні та
забезпечить приріст виручки на рівні 12–15 млрд грн щорічно. Реалізація
програми кадрової стійкості сприятиме зниженню плинності персоналу до 25 %
та підвищенню продуктивності праці на 11,3 %.
За результатами економічних розрахунків очікуваний річний економічний
ефект становить 6 475 млн грн, рентабельність інвестицій (ROI) – 128,7 %, термін
окупності – 0,78 року (9,3 місяця), а чиста приведена вартість (NPV) за трирічний
період – 9 750,5 млн грн. Реалізація запропонованих заходів забезпечить
підвищення інтегрального індексу адаптивного потенціалу підприємства з 0,771
у 2025 році до 0,842 у 2026 році та 0,894 у 2027 році, що відповідає стабільному
високому рівню адаптивності.
Отже, запропоновані напрями та заходи вдосконалення адаптивного
управління створюють передумови для підвищення ефективності діяльності
ТОВ «АТБ-МАРКЕТ», зміцнення його конкурентних позицій, забезпечення
фінансової стійкості та формування довгострокової здатності підприємства
своєчасно реагувати на виклики зовнішнього середовища, що підтверджує
досягнення поставленої мети дослідження.
87
ВІИСНОВКИ ТА РЕКОМЕНДАЦІЇ
На основі узагальнення наукових підходів встановлено, що адаптивне
управління є комплексною системою управлінських дій, спрямованих на
забезпечення динамічної відповідності між внутрішнім потенціалом
підприємства та вимогами зовнішнього середовища. Визначено його ключові
ознаки: проактивність, гнучкість, безперервність та системність. Обґрунтовано,
що адаптивне управління поєднує елементи стратегічного та антикризового
менеджменту й забезпечує своєчасне реагування підприємства на зміни
зовнішнього середовища.
Доведено, що нестабільність ринкового середовища є об'єктивним
чинником розвитку адаптивного управління. Встановлено, що сучасне бізнес-
середовище характеризується високою волатильністю попиту, ціновою
невизначеністю, регуляторною мінливістю та посиленням конкурентного тиску.
Особливу увагу приділено специфіці функціонування підприємств FMCG-
рітейлу, для яких нестабільність проявляється через високу чутливість до змін
споживчого попиту, логістичних ризиків та коливань купівельної спроможності
населення. Обґрунтовано, що для підприємств роздрібної торгівлі адаптивність
виступає не лише конкурентною перевагою, а й необхідною умовою
забезпечення стійкого розвитку.
Систематизовано методичні підходи до оцінювання адаптивного
потенціалу підприємства, серед яких виокремлено ресурсний, компетентнісний,
результативний, системний та інтегральний підходи. Встановлено, що найбільш
придатним для комплексної оцінки адаптивності підприємств роздрібної торгівлі
є інтегральний підхід, який дозволяє врахувати вплив фінансової, операційної,
ринкової, кадрової та організаційної складових адаптивного потенціалу. З огляду
на це для подальшого дослідження обрано інтегральний методичний підхід, що
передбачає розрахунок інтегрального індексу адаптивного потенціалу як
узагальнюючого показника ефективності адаптивного управління
підприємством.
88
За результатами теоретичного дослідження рекомендовано здійснювати
оцінювання ефективності адаптивного управління ТОВ «АТБ-МАРКЕТ» на
основі комплексного аналізу зовнішнього та внутрішнього середовища, а також
розрахунку інтегрального індексу адаптивного потенціалу підприємства, що
забезпечить можливість обґрунтування напрямів його подальшого розвитку та
вдосконалення.
За результатами комплексного дослідження дослідження діяльності ТОВ
«АТБ-МАРКЕТ» здійснено оцінювання ефективності системи адаптивного
управління підприємством в умовах нестабільного ринкового середовища
Встановлено, що підприємство є найбільшим оператором продовольчого рітейлу
України, який зберіг лідерські ринкові позиції навіть в умовах воєнних викликів.
Аналіз результатів діяльності засвідчив зростання чистого доходу від реалізації
продукції до 248,3 млрд грн у 2025 році, що свідчить про високий рівень ринкової
стійкості та ефективність адаптації до змін зовнішнього середовища.
За результатами PESTEL-аналізу встановлено, що найбільший вплив на
діяльність підприємства мають воєнно-політичні ризики, інфляційні процеси,
зміна структури споживчого попиту, логістичні обмеження та прискорення
цифрової трансформації рітейлу. SWOT-аналіз дозволив визначити сильні
сторони підприємства, серед яких лідерська ринкова позиція, розгалужена
мережа магазинів, ефективна логістична система та високий рівень впізнаваності
бренду. Водночас виявлено слабкі сторони, пов’язані з недостатнім рівнем
цифровізації окремих бізнес-процесів, зростанням адміністративних витрат та
нерівномірністю регіонального покриття мережі.
Проведена оцінка адаптивного потенціалу підприємства на основі
інтегрального підходу засвідчила, що у 2025 році інтегральний індекс
адаптивного потенціалу становив 0,771, що відповідає високому рівню
адаптивності. Встановлено, що найвищі значення мають ринкова (1,000),
організаційна (0,988) та кадрова (0,949) складові, тоді як фінансова складова
характеризується найнижчим рівнем розвитку (0,470). Це свідчить про наявність
структурного дисбалансу в системі адаптивного управління та потребу у
89
посиленні фінансової й операційної стійкості підприємства.
Визначено, що основними проблемами розвитку ТОВ «АТБ-МАРКЕТ» є
зростання адміністративних витрат, зниження рівня операційної рентабельності
порівняно з довоєнним періодом, недостатнє використання потенціалу
електронної комерції та ризики забезпечення підприємства кваліфікованими
кадрами в умовах воєнного ринку праці. Водночас встановлено значний
потенціал для подальшого зміцнення конкурентних позицій підприємства за
рахунок цифрової трансформації, регіональної експансії та розвитку людського
капіталу.
За результатами проведеної діагностики рекомендовано зосередити
подальше вдосконалення системи адаптивного управління ТОВ «АТБ-
МАРКЕТ» на чотирьох ключових напрямах: підвищенні фінансово-операційної
ефективності, розвитку цифрових каналів продажу та електронної комерції,
розширенні присутності в перспективних регіонах України та формуванні
системи кадрової стійкості. Реалізація зазначених напрямів створює підґрунтя
для розроблення комплексу практичних заходів щодо підвищення адаптивності
та забезпечення довгострокового розвитку підприємства, що стало предметом
дослідження третього розділу.
На основі результатів оцінювання адаптивного потенціалу ТОВ «АТБ-
МАРКЕТ» та аналізу міжнародного досвіду провідних FMCG-рітейлерів
обґрунтовано напрями вдосконалення адаптивного управління підприємством.
Встановлено, що ключовими пріоритетами розвитку є фінансово-операційна
оптимізація, цифрова трансформація бізнес-процесів, прискорена регіональна
експансія та забезпечення кадрової стійкості. Розроблена концептуальна модель
адаптивного управління орієнтована на усунення виявленого структурного
дисбалансу між високими значеннями ринкової, кадрової та організаційної
складових адаптивного потенціалу і недостатнім рівнем фінансової та
операційної ефективності підприємства.
Для реалізації визначених напрямів запропоновано чотири взаємопов’язані
управлінські заходи із загальним бюджетом 5 032,5 млн грн. Зокрема, програма
90
оптимізації адміністративних витрат передбачає скорочення їх обсягу з 26,8
млрд грн до 18–20 млрд грн та підвищення операційної рентабельності з 2,19 %
до 3,5–4,0 %. Розвиток цифрової платформи Superapp 2.0 забезпечить збільшення
кількості активних користувачів із 1 до 3 млн осіб та формування нового каналу
продажів обсягом 5–8 млрд грн щорічно. Реалізація програми «Захід-100»
дозволить збільшити мережу до 1 419 магазинів (+100 торговельних точок),
підвищити регіональну ринкову частку до 32 % та отримати додатковий обсяг
виручки на рівні 12–15 млрд грн на рік. Програма кадрової стійкості сприятиме
зниженню плинності персоналу з 35–40 % до 25 %, стабілізації чисельності
працівників на рівні 47–48 тис. осіб та підвищенню продуктивності праці в
масштабах підприємства на 11,3 %.
Оцінювання ефективності запропонованих заходів підтвердило їх високу
економічну доцільність. Розрахунки показали, що річний економічний ефект
становитиме 6 475 млн грн, що перевищує обсяг необхідних інвестицій.
Рентабельність інвестицій (ROI) прогнозується на рівні 128,7 %, термін
окупності становитиме 0,78 року (9,3 місяця), а чиста приведена вартість (NPV)
за трирічний період досягне 9 750,5 млн грн. Водночас реалізація
запропонованих заходів забезпечить підвищення інтегрального індексу
адаптивного потенціалу з 0,771 у 2025 році до 0,842 у 2026 році та 0,894 у 2027
році. Найбільший приріст прогнозується за фінансовою складовою адаптивного
потенціалу (з 0,470 до 0,720), що свідчить про усунення одного з головних
обмежень розвитку підприємства.
За результатами дослідження рекомендовано ТОВ «АТБ-МАРКЕТ»
здійснювати подальший розвиток системи адаптивного управління за такими
напрямами:
впровадити систему постійного моніторингу адаптивного потенціалу на
основі щоквартального розрахунку інтегрального індексу та його складових;
забезпечити автоматизацію адміністративних і управлінських процесів,
продовжити цифрову трансформацію бізнес-процесів підприємства шляхом
розширення функціональних можливостей корпоративних інформаційних
91
систем та інструментів аналітики даних, зокрема для контролю витрат;
прискорити розвиток електронної комерції шляхом масштабування
платформи Superapp 2.0, впровадження інструментів штучного інтелекту для
персоналізації пропозицій і прогнозування попиту;
розширити присутність у регіонах із високим потенціалом зростання,
насамперед у на території західних областей Україні, використовуючи
стандартизовані формати магазинів та сучасні логістичні рішення;
сформувати систему кадрової резильєнтності через розвиток внутрішнього
кадрового резерву, навчальних програм, механізмів утримання працівників і
корпоративних програм добробуту;
створити систему раннього виявлення змін зовнішнього середовища на
основі регулярного аналізу ринкових, технологічних, соціальних та безпекових
факторів, що забезпечить перехід від реактивної до проактивної моделі
управління.
Реалізація запропонованих рекомендацій сприятиме зміцненню
конкурентних позицій ТОВ «АТБ-МАРКЕТ», підвищенню його фінансової
стійкості, зростанню ефективності використання ресурсів та формуванню
довгострокової здатності підприємства успішно функціонувати в умовах
нестабільного ринкового середовища.
92
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ
1. Василєва В. Адаптивна стратегія забезпечення економічної безпеки
підприємства. Адаптивне управління: теорія і практика. Серія Економіка.
2024. Том 19, № 38. URL : https://doi.org/10.33296/2707-0654-19(38)-22
2. Ареф'єва О.В., Цілинська С.Т., Кравчук Н.М. Адаптивне управління
підприємством при забезпеченні його економічної безпеки. Проблеми
системного підходу в економіці. 2020. № 1(75). С. 80–89.
3. Буняк Н.М. Особливості адаптивного управління підприємством в умовах
кризових явищ. Проблеми системного підходу в економіці. 2022. № 2(88).
С. 56–61.
4. Годньєво Р.В. Стратегія як комплексний механізм адаптації підприємства до
змін зовнішнього середовища. Вісник Львівського торговельно-економічного
університету. Економічні науки. 2019. № 57. С. 53–58.
5. Цілинська С.Т., Коритько Т.Ю. Система адаптивного управління
підприємством в умовах мінливого зовнішнього середовища. Бізнес Інформ.
2018. № 12. С. 435–440.
6. Ареф'єва О., Титикало В., Коваленко Н. Економічний механізм забезпечення
фінансової безпеки підприємств при нестабільності зовнішнього середовища.
Адаптивне управління: теорія і практика. Серія Економіка. 2023. Том 16,
№ 32. URL : https://doi.org/10.33296/2707-0654-16(32)-03
7. Гринько Т.В. Антикризове управління підприємством в умовах сучасних
викликів економіки. Бізнес Інформ. 2022. № 5. С. 214–219.
8. Коваленко О.В. Антикризове управління підприємством в умовах
економічної нестабільності. Економіка та держава. 2021. № 4. С. 87–91.
9. Ковбатюк М.В. Адаптивне стратегічне планування як дієвий інструмент
розвитку бізнес-структур в умовах сучасних викликів. Збірник наукових
праць ДУІТ. Серія «Економіка і управління». 2023. Вип. 53. С. 67–73.
93
10. Зачосова Н., Погребняк Д., Шлях Д. Шляхи формування антикризової
політики підприємства. Економіка та суспільство. 2026. № 86. URL :
https://doi.org/10.32782/2524-0072/2026-86-187
11. Халіна В.Ю., Колбасинський Ю.В. Теоретичне підґрунтя адаптивного
управління підприємством. Економіка та суспільство. 2024. № 63. URL :
https://doi.org/10.32782/2524-0072/2024-63-127
12. Череп А.В. Антикризове управління як основа забезпечення стабільності
підприємства. Вісник економічної науки України. 2020. № 1. С. 145–149.
13. Швиданенко Г.О. Розвиток підприємства в умовах кризових змін економіки.
Економічний форум. 2021. № 2. С. 112–117.
14. Пугачевська, К., Лисенко, Е. Адаптивне управління підприємством в умовах
невизначеності. Молодий вчений, 2021. № 9 (97), С. 158-161.
15. Богоявленський О.В., Местоян А.Н. Адаптивне управління підприємством –
запорука сталого розвитку. Інфраструктура ринку. 2018. Вип. 19. С. 118–121.
16. Ansoff H. I. Strategic Management. London: Palgrave Macmillan, 1979. 236 p.
17. Drucker P. Managing in Turbulent Times. New York: Harper & Row, 1980. 239 p.
18. Талеб Н. Н. Чорний лебідь. Про (не)можливість передбачення. Київ: КМ-
Букс, 2017. 392 с.
19. Teece D. J., Pisano G., Shuen A. Dynamic Capabilities and Strategic Management.
Strategic Management Journal. 1997. Vol. 18, No. 7. P. 509–533.
20. Раєвнєва О . В. Управління розвитком підприємства: методологія, механізми,
моделі : монографія. Харків : ВД «ІНЖЕК», 2006. 496 с.
21. Лігоненко Л . О. Антикризове управління підприємством : теоретико-
методологічні засади та практичний інструментарій : монографія. Київ :
КНЕУ, 2001. 580 с.
22. Пономаренко В . С., Тридід О. М., Кизим М. О. Стратегія розвитку
підприємства в умовах кризи : монографія. Харків : ІНЖЕК, 2003. 323 с.
23. Державна служба статистики України. Роздрібна торгівля в Україні. URL :
https://www.ukrstat.gov.ua
94
24. Дослідження українського ринку FMCG. Kyivstar Business Hub. URL :
https://hub.kyivstar.ua/articles/doslidzhennya-ukrayinskogo-rynku-fmcga
25. Городняк І. В., Гнатів Ю. П. Аналіз ринку роздрібної торгівлі України.
Економічний простір. 2023. № 187. С. 49–54.
26. Підсумки 2023 року у FMCG. Ритейл в Україні. URL : https://ua-
retail.com/2024/01/pidsumki-2023-roku-u-fmcg
27. Дубіщев В., Міняйленко І., Кулакова С. Оцінювання стійкості торговельного
підприємства: інтегральний індекс та індикатори раннього попередження
ризиків. Економіка та суспільство. 2026. № 78. URL : 10.32782/2524-
0072/2026-78.
28. Барни Дж. Б. Ресурси підприємства та сталі конкурентні переваги.
Стратегічний менеджмент. 1991. Т. 17. С. 99–120.
29. Управління адаптивним розвитком підприємства на засадах сучасних
методів прийняття рішень. Бізнес, інновації, менеджмент: проблеми та
перспективи : зб. тез доп. V Міжнар. наук.-практ. конф. Київ : КПІ ім. Ігоря
Сікорського, 2024. URL : https://confmanagement-
proc.kpi.ua/article/view/361405.
30. Мясников В. О. Інтегральна оцінка стану та рівня інноваційного потенціалу
як основа адаптивного управління машинобудівними підприємствами.
Бізнес-Інформ. 2018. № 1. С. 85–92.
31. Потенціал підприємства: формування та оцінювання : навч. посіб. Дніпро :
НГУ, 2014. URL : https://ep.nmu.org.ua.
32. Козаревич С. М. Визначення інтегрального індексу потенціалу сталого
розвитку : дис. ... канд. екон. наук. Дніпро : НТУ «Дніпровська політехніка»,
2024.
33. АТБ Маркет – історія мережі, власники, кількість магазинів, виручка,
прибуток. ShareUA Potential. URL :
http://shareuapotential.com/ru/Emitents/atb_ua.html
34. Мережа АТБ. All Retail. URL : https://allretail.ua/networks/merezha-atb-1
95
35. АТБ: 30 років успіху очима тих, хто зростав разом із мережею. Forbes
Ukraine. 01.11.2023. URL : https://forbes.ua/company/atb-30-rokiv-uspikhu
36. В 2024 році мережа АТБ планує відкрити 60 нових магазинів. ShareUA
Potential. URL : http://shareuapotential.com/ru/News/Newsline/atb-novyny-2023-
11.html
37. ТОВ АТБ-МАРКЕТ. OpenDataBot. URL : https://opendatabot.ua/c/30487219
38. АТБ: профіль компанії. Forbes Ukraine. URL : https://forbes.ua/profile/atb-219
39. Виторг групи АТБ у 2024 році досягнув 248,8 млрд грн. Forbes Ukraine.
05.02.2025. URL : https://forbes.ua/news/tovaroobig-grupi-kompaniy-atb-zris-na-
15-u-2024-rotsi
40. АТБ у цифрах. LIGA.net Projects. 25.07.2025. URL :
https://projects.liga.net/atb_in_numbers/
41. Історія, концепція, структура і розвиток «АТБ-МАРКЕТ». URL :
https://education.atbmarket.com/md/pluginfile.php/88551/mod_resource/content/
5/%D0%86%D1%81%D1%82%D0%BE%D1%80%D1%96%D1%8F%20%D0
%BA%D0%BE%D0%BC%D0%BF%D0%B0%D0%BD%D1%96%D1%97.pdf
42. Walmart Inc. Annual Report 2025. URL: https://stock.walmart.com/sec-filings/all-
sec-filings/content/0000104169-25-000059/0000104169-25-000059.pdf
43. Walmart Inc. FY2025 ESG Report. URL:
https://corporate.walmart.com/content/dam/corporate/documents/esgreport/2025/
FY2025-Walmart-ESG-Report.pdf
44. Tesco PLC. Annual Report and Financial Statements 2025. URL:
https://www.tescoplc.com/media/ky0bfwpo/tesco_ar25_interactive.pdf
45. Tesco PLC. Reports, Results and Presentations. URL:
https://www.tescoplc.com/investors/reports-results-and-presentations/results-and-
presentations
46. Carrefour Group. Universal Registration Document 2024. URL:
https://www.carrefour.com/sites/default/files/2025-
04/CFR_URD_2024_EN_250328_MEL.pdf
96
47. Carrefour Group. Financial Publications. URL:
https://www.carrefour.com/en/finance/financial-publications
48. Carrefour Group. All Publications. URL:
https://www.carrefour.com/en/finance/all-publications
49. METRO AG. Corporate website. URL: https://www.metroag.de
50. Ahold Delhaize. Corporate website. URL: https://www.aholddelhaize.com
51. Lidl International. Corporate website. URL: https://www.lidl.com
52. Kroger Company. Corporate website. URL: https://www.thekrogerco.com
53. ТОВ «АТБ-МАРКЕТ»: відомості з Єдиного державного реєстру юридичних
осіб, фізичних осіб-підприємців та громадських формувань. Clarity Project.
URL: https://clarity-project.info/edr/30487219
54. ТОВ «АТБ-МАРКЕТ». Офіційний сайт. URL: https://www.atbmarket.com
55. Проданова Л., Білик О. Вплив сучасних тенденцій маркетингу відносин на
адаптивне управління брендом компанії. Збірник наукових праць Черкаського
державного технологічного університету. Серія: Економічні науки . 2026. №
27, вип. 78(1). С. 57–68.
56. Кінаш І. П., Кашка Д. В. Наукові підходи до розгляду поняття «адаптивне
управління». Актуальні питання економічних наук . 2025. № 14. DOI:
10.5281/zenodo.16971131
57. Копитко М., Ткачук Д. Вплив факторів зовнішнього середовища на
формування системи управління бізнес-стійкістю підприємств. Вчені записки
Університету «КРОК» . 2024. № 1(73). С. 132–138.
58. Онопрієнко Д. О. Адаптивне управління динамічними змінами підприємства.
Економіка та фінанси . 2021. № 6(2). DOI: 10.37634/efp.2021.6(2).8
59. Теорія управління [Електронний ресурс] : навчальний посібник / І. Грузіна,
І. Кінас, І. Перерва та ін. – Харків : ХНЕУ ім. С. Кузнеця, 2021. – 138 с.
60. Навчально-методичний посібник з дисципліни «Менеджмент» для
здобувачів освітнього ступеня бакалавр галузі знань 07 «Управління та
адміністрування», спеціальності 073 «Менеджмент», усіх форм навчання
(перша частина) / уклад.: д. е. н., доцент Проданова Л. В. Черкаси: ЧДТУ,
2019. – 148 с.
97
61. Алькема В. Г., Кириченко О. С. Менеджмент організацій: навчальний
посібник. Кн.1. Київ: Університет «КРОК», 2023. 276 с.
62. Менеджмент : навчальний посібник / [Храпкіна В. В., ... Гуменна О. В.,
Романченко Н. В. та ін.] ; за заг. ред. К. В. Пічик, В. В. Храпкіної ;
Національний університет «Києво-Могилянська академія». - Київ : Києво-
Могилянська академія, 2021. - 459 с.
63. Страпчук С.І., Миколенко О.П., Попова І.А., Пустова В.В. Менеджмент:
навчальний посібник для здобувачів вищої освіти. Львів: Видавництво
«Новий Світ – 2000», 2021. 356 с.
64. Менеджмент : навчальний посібник / С. І. Страпчук, О. П. Миколенко, І. А.
Попова, В. В. Пустова. – Вид. 2-ге переробл. і допов. – Львів : «Новий Світ-
2000», 2026. – 356 с.
65. Шикеринець В.В. Базіняк І.І., Дутчак О.І., Качмар О.В. Федорак В.В.
«Основи менеджменту» : Навчально-методичний посібник. Івано-
Франківськ: Прикарпатський національний університет імені Василя
Стефаника, 2022. 38 с.
66. Менеджмент для магістрів : підручник : у 2 т. / За ред. О. Ф. Балацький,
О. М. Теліженко. – Суми : Університетська книга, 2022. – Т. 1. – 662 с.
67. Менеджмент для магістрів : підручник : у 2 т. / За ред. О. Ф. Балацький,
О. М. Теліженко. – Суми : Університетська книга, 2018. – Т. 2. – 618 с.
68. Менеджмент і адміністрування : підручник для магістрів / Колектив авторів:
д.е.н., проф. З.І. Галушка, д.е.н., доц.А.А. Антохов, к.е.н., доц. В.М. Запухляк;
к.е.н., доц. Б.Д. Сторощук, к.е.н., доц. Ю.О. Терлецька, к.е.н., доц. Т.Р.
Заволічна, к.е.н., ас. І.Я. Кузь- мук Чернівці, 2021. 437 с.
69. Сидоров О. А., Альошина Т. В., Фісуненко Н. О., Сидорова Е. О.
Менеджмент і адміністрування: підручник; Сидоров О. А., Альошина Т. В.,
Фісуненко Н. О., Сидорова Е. О. – Дніпро: Арт-Прес, 2023, – 352 с.
70. Михаліцька Н., Яцик М. Управління власним бізнесом : навчальний посібник
у схемах і таблицях. Львів : Львівський державний університет внутрішніх
справ, 2024. 480 с.
98
ДОДАТОК А
Підтвердження апробації результатів дослідження
99
100
101
102
103
104
105
106
107
108
ДОДАТОК Б
Комплект фінансової звітності ТОВ «АТБ-МАРКЕТ» за 2021–2025 рр.