Управління системою збуту підприємства та напрями її оптимізації (на матеріалах СТОВ «Дніпро», с. Васютинці Чорнобаївський р-н, Черкаська обл.)

Мосяженко, Анастасія Андріївна

Please use this identifier to cite or link to this item: https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/9953

Title:	Управління системою збуту підприємства та напрями її оптимізації (на матеріалах СТОВ «Дніпро», с. Васютинці Чорнобаївський р-н, Черкаська обл.)
Authors:	Бурцева , Тетяна Іванівна Мосяженко, Анастасія Андріївна
Keywords:	збут;збутова діяльність;система збуту;управління;оптимізація;методи
Issue Date:	Jun-2026
Abstract:	В кваліфікаційній роботі бакалавра розглянуто теоретико-методичні та практичні основи управління системою збуту підприємства. Досліджено фактори, що впливають на формування та управління системою збуту підприємства. Проведено аналіз системи збуту та розглянуто методи її формування та управління. Запропоновано напрями вдосконалення оптимізації управління системою збуту підприємства та обґрунтувати їх ефективність.
URI:	https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/9953
Appears in Collections:	075 Маркетинг (Маркетинг)

Files in This Item:

File	Description	Size	Format
КРБ_Мосяженко А.А.pdf Restricted Access		1.92 MB	Adobe PDF	View/Open Request a copy

Show full item record

Extracted text

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ
Черкаський державний технологічний університет
Факультет економіки та управління
Кафедра маркетингу

ОСВІТНЬО-ПРОФЕСІЙНА ПРОГРАМА «МАРКЕТИНГ»
СПЕЦІАЛЬНІСТЬ 075 «МАРКЕТИНГ

КВАЛІФІКАЦІЙНА РОБОТА БАКАЛАВРА
на тему:
«УПРАВЛІННЯ СИСТЕМОЮ ЗБУТУ ПІДПРИЄМСТВА ТА
НАПРЯМИ ЇЇ ОПТИМІЗАЦІЇ (НА МАТЕРІАЛАХ СТОВ «ДНІПРО»,
С. ВАСЮТИНЦІ ЧОРНОБАЇВСЬКИЙ Р-Н, ЧЕРКАСЬКА ОБЛ.)»

Здобувача Мосяженко Анастасії Андріївни ______________

Науковий керівник к.е. н., доцент Бурцева Т.І. ____________

Робота допущена до захисту перед
екзаменаційною комісією з атестації здобувачів
вищої освіти (ЕК)

Завідувач кафедри: д.е.н., проф. Васильченко Л.С. _______________

Черкаси 2026 р.
5

ЗМІСТ
ВСТУП………………………………………………………………………. 5
РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДИЧНІ ОСНОВИ УПРАВЛІННЯ
СИСТЕМОЮ ЗБУТУ ПІДПРИЄМСТВА ..……………………………. 7
1.1. Сутність поняття збут та система збуту підприємства…………....... 7
1.2. Функції управління системою збуту підприємства та принципи їх
реалізації …………………………………………………………………… 19
1.3. Методи оцінки ефективності управління системою збуту
підприємства ……………………………………………………………… 26
РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ ТА ОЦІНКА ЕФЕКТИВНОСТІ СИСТЕМИ
ЗБУТУ ПІДПРИЄМСТВА СТОВ «ДНІПРО»......................................... 35
2.1. Організаційно-економічна характеристика діяльності підприємства
СТОВ «Дніпро» …………………………………………………………... 35
2.2. Аналіз маркетингової діяльності підприємства..….………………. 43
2.3. Аналіз системи збуту підприємства…..…………….……………… 56
РОЗДІЛ 3. НАПРЯМИ ОПТИМІЗАЦІЇ УПРАВЛІННЯ
СИСТЕМОЮ ЗБУТУ ПІДПРИЄМСТВА СТОВ «ДНІПРО»……… 62
3.1. Механізм управління системою збуту підприємства …………….. 62
3.2. Шляхи оптимізації управління системою збуту підприємства та
обґрунтування їх ефективності ……………..…………………………… 67
ВИСНОВКИ………………………………………………………………… 77
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ ………………………………….. 79

6

ВСТУП

У сучасних умовах господарювання ефективність діяльності аграрних
підприємств значною мірою залежить не лише від обсягів виробництва, а й
від рівня організації системи збуту продукції. Збутова діяльність є важливою
складовою функціонування підприємства, оскільки саме вона забезпечує
реалізацію виробленої продукції, формування доходів і прибутку. Особливої
актуальності набуває питання вдосконалення системи збуту в умовах
зростання конкуренції, нестабільності ринкової кон’юнктури та необхідності
підвищення економічної ефективності господарювання. Саме в цьому і є
актуальність дослідженої в цій роботі теми.
Метою кваліфікаційної роботи є теоретичне обґрунтування і розробка
методів управління системою збуту підприємства СТОВ «Дніпро» та
напрями її оптимізації.
Мета передбачає вирішення таких завдань:
- обґрунтувати теоретико-методичні основи управління системою збуту
підприємства;
- проаналізувати функції та принципи управління системою збуту
підприємства та методи оцінки її ефективності;
- провести організаційно-економічний аналіз СТОВ «Дніпро» та його
маркетингової діяльності;
- проаналізувати систему збуту підприємства;
- розробити механізм управління системою збуту підприємства
СТОВ «Дніпро»;
- запропонувати шляхи оптимізації управління системою збуту
підприємства та обґрунтувати їх ефективність.
Об’єктом дослідження є процеси управління системою збуту
підприємства СТОВ «Дніпро».
Предметом є теоретичні, методичні та практичні аспекти управління
системою збуту підприємства СТОВ «Дніпро».
7

Методи дослідження. При написанні кваліфікаційної роботи були
застосовувані загальнонаукові методи: аналізу, синтезу, індукції, дедукції,
описовий, порівняння, економіко-статистичний, графічний, а також метод
узагальнення.
Інформаційна база. Наукові праці вітчизняних і зарубіжних учених,
нормативно-правові акти, статистична звітність підприємства СТОВ
«Дніпро».

8

РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДИЧНІ ОСНОВИ УПРАВЛІННЯ
СИСТЕМОЮ ЗБУТУ ПІДПРИЄМСТВА

1.1. Сутність поняття збут та система збуту підприємства

В умовах розвитку ринкових відносин і посилення конкуренції проблема
ефективної організації збуту продукції набуває особливої актуальності. Саме
під час реалізації товарів або послуг відбувається перетворення виробленої
продукції на грошові надходження, що забезпечує безперервність
виробничого процесу та економічну стабільність підприємства.
Недосконалість системи збуту може призвести до накопичення
нереалізованих запасів, втрати клієнтів, зниження рентабельності та
погіршення конкурентних позицій на ринку. Тому кожне підприємство
приділяє цьому напрямку своєї діяльності особливу увагу.
Основою системи збуту є збут. У наукових дослідженнях поняття «збут»
розглядається як багатогранна економічна категорія. У вузькому розумінні
збут трактують як процес безпосередньої реалізації продукції споживачам. У
ширшому значенні збут охоплює комплекс організаційно-економічних
заходів, пов’язаних із плануванням, формуванням каналів розподілу,
транспортуванням, складуванням, встановленням контактів із клієнтами та
після продажним обслуговуванням. Виступаючи завершальною ланкою
господарської діяльності підприємства, збут одночасно є стратегічно
важливим елементом управління діяльністю підприємства, основою його
конкурентних переваг.
У науковій літературі поняття «збут» трактується неоднозначно, що
зумовлено різними підходами до розуміння його змісту та ролі в системі
управління підприємством. Зокрема такими підходами є маркетинговий,
економічний, організаційний, управлінський, логістичний, системний
(рис.1.1).

9

Маркетинговий Економічний Організаційний
Наукові підходи до поняття збут
Управлінський Логістичний Системний

Рисунок 1.1 Наукові підходи до поняття збут

Частина науковців розглядає збут як завершальну стадію
господарського процесу, інші – як самостійну функціональну систему.
Так, Ф. Котлер визначає збут як діяльність, пов’язану з плануванням і
здійсненням переміщення товарів від виробника до споживача з метою
задоволення потреб і отримання прибутку [15]. У цьому підході
наголошується на маркетинговій природі збуту та його орієнтації на
споживача.
Українські науковці також приділяють значну увагу дослідженню
сутності збутової діяльності. Зокрема Сенишин О. С. та Кривешко О. В.
розглядають збут як «організацію взаємодії із різними рівнями торгівлі»
систему організаційно-економічних заходів, спрямованих на забезпечення
ефективної реалізації продукції та формування довгострокових відносин із
клієнтами. Автори в своїх працях підкреслюють взаємозв’язок збуту з
маркетинговою політикою підприємства та наголошують на необхідності
його стратегічного планування [27].
Шереметинська О. В. та Гаврилюк О. І. вважають, що збутова
діяльність є складною управлінською категорією, яка охоплює процеси
організації каналів розподілу, стимулювання продажів, управління запасами
та контролю за результативністю. «Управління збутом означає створення
10

системи товароруху, тобто системи, яка забезпечує доставку продукції до
місця продажу (споживання) в точно визначений час, з максимально високим
рівнем обслуговування покупців, тобто управлінська діяльність з
планування, втілення в життя і контролю за фізичним переміщенням
продукції від місця її виробництва до місць продажу з метою задоволення
потреб споживачів і з вигодою для виробника» [33].
Кара Н. І. та Зинич Л. В. визначають збут як функціональну підсистему
підприємства, що забезпечує перетворення товарної форми вартості на
грошову та формує фінансовий результат діяльності. Такий підхід
підкреслює функціональну та економічну природу збуту. «Збутова
діяльність – це сукупність функцій до і після завершення виробничої фази
аж до продажу продукту безпосередньо споживачеві та надання після
продажного обслуговування» [13].
На думку Крикавського Є. В. збут тісно взаємопов’язаний з
логістикою. Автор визначає його як сукупність процесів управління
матеріальними та інформаційними потоками в межах товароруху [16].
З проведеного аналізу видно, що більшість дослідників розглядають
збут як багатокомпонентну категорію, яка включає не лише продаж товару, а
й комплекс підготовчих, організаційних та контрольних заходів. Тобто, під
збутом доцільно вважати управлінську діяльність, спрямовану на
забезпечення ефективної реалізації продукції та формування конкурентних
переваг підприємства.
Збут забезпечує рівновагу між пропозицією підприємства та попитом
ринку. Він виконує функцію зв’язку між виробником і споживачем,
формуючи економічні відносини обміну. Через систему збуту реалізується
маркетингова політика підприємства, визначається ступінь задоволення
потреб споживачів і формується імідж підприємства.
Тобто, збут не обмежується лише фізичним переміщенням товару. Його
зміст включає інформаційні, фінансові та сервісні потоки. Інформаційний
аспект полягає в отриманні зворотного зв’язку від ринку, аналізі поведінки
11

споживачів і прогнозуванні попиту. Фінансовий аспект пов’язаний із
формуванням доходів та забезпеченням платоспроможності підприємства.
Сервісний аспект передбачає гарантійне та післягарантійне обслуговування,
що сприяє підвищенню лояльності клієнтів.
Разом з тим поняття «система збуту» є ширшим за поняття «збут»,
оскільки відображає структуровану сукупність елементів, які забезпечують
ефективне функціонування процесу реалізації продукції. Система збуту
підприємства – це організаційний механізм, що об’єднує канали розподілу,
учасників збутового процесу, методи управління та інструменти контролю,
спрямовані на доведення продукції до кінцевого споживача з мінімальними
витратами та максимальним економічним ефектом.
Враховуючи сутність, зміст, мету та рівень функціонування можна
провести таку порівняльну характеристику між поняттями «збут» та
«система збуту» (табл. 1.1).
Таблиця 1.1
Порівняльна характеристика понять «збут» та «система збуту»
Критерії Збут Система збуту
Організаційно-економічний
Сутність Процес реалізації продукції
механізм реалізації
Продаж, просування, Канали, структура, управління,
Зміст
обслуговування контроль
Забезпечення ефективності
Мета Отримання доходу
реалізації
Рівень Операційний Стратегічний та операційний

Отже, збут і система збуту є взаємопов’язаними, але різними
економічними поняттями.
Збут – це безпосередній процес реалізації продукції споживачам. Він
має операційний характер і охоплює продаж, просування товарів та після
продажне обслуговування. Основна мета збуту – отримання прибутку від
реалізації продукції.
12

Система збуту – це ширше поняття, яке є організаційно-економічним
забезпеченням реалізації продукції. Її мета – забезпечення ефективності
процесу реалізації продукції.
Збут є складною багатофункціональною категорією, що охоплює
процес реалізації продукції та комплекс управлінських дій, спрямованих на
забезпечення ефективної взаємодії підприємства з ринком. Система збуту
виступає організаційною основою цього процесу та потребує комплексного
підходу до формування і вдосконалення з метою підвищення
конкурентоспроможності підприємства. Вона потребує «широкого
застосування різноманітних комунікаційних засобів нових інструментів
інформаційного впливу» [6].
Система збуту включає такі ключові компоненти: канали збуту,
посередники, логістика, методи продажу, управління збутом (рис 1.2).
Взаємодія цих елементів визначає рівень ефективності всієї системи.
Основні елементи системи збуту
- Прямі (виробник → споживач)
Канали збуту
- Непрямі (через посередників)
- Змішані
- Оптові підприємства
Посередники
- Дистриб’ютори
- Дилери
- Роздрібні продавці

- Транспортування
Логістика
- Зберігання
- Управління запасами
- Особисті продажі
Методи - Роздрібні
продажу - Оптові продажі
- Інтернет-продажі
Управління - Планування продажів
- Організація продажів
збутом
- Контроль
- Регулювання продажів

Рисунок 1.2 Основні елементи системи збуту
13

Формування системи збуту залежить від багатьох факторів: галузевої
специфіки, типу продукції, масштабу діяльності підприємства, географії
ринку, рівня конкуренції, фінансових можливостей та стратегічних цілей.
Першим основним елементом системи збуту є канали збуту. «Головним
змістом збутової політики підприємства є вибір оптимальної схеми доставки
продукту від виробника до споживача, її фізичний розподіл, а також
обслуговування споживачів і після продажу їм своєї продукції» [2]. Тому
важливим рішенням системи збуту є формування каналів збуту.
Саме через канали збуту забезпечується переміщення продукції від
виробника до кінцевого споживача, що робить їх важливою складовою
діяльності підприємства. Канал збуту – це організації або окремі особи, які
беруть участь у процесі просування товару, виконуючи функції
транспортування, зберігання, реалізації, інформаційного забезпечення та
сервісного обслуговування.
Від правильного вибору каналу збуту залежить швидкість обігу
продукції, рівень витрат на реалізацію, доступність товару для споживачів та
конкурентоспроможність підприємства на ринку. Формування каналів збуту
здійснюється з урахуванням особливостей продукції, ринкової кон’юнктури,
споживачів, фінансових можливостей підприємства та обраної маркетингової
стратегії.
Розрізняють прямі, непрямі та змішані канали збуту (табл. 1.2). Їх вибір
визначається специфікою товару, масштабами діяльності підприємства,
характеристиками цільового ринку та обраною стратегією розвитку.
Таблиця 1.2
Характеристика основних видів каналів збуту
Вид каналу
Сутність Переваги Недоліки
збуту
Контроль, вищий
Реалізація через власні прибуток, прямий Високі витрати на
Прямий
мережі без посередників контакт зі організацію
споживачем
14

Продовження таблиці 1.3
Реалізація через Ширше охоплення
Непрямий Менший контроль
посередників ринку
Поєднання прямого та Гнучкість,
Складність
непрямого збуту розширення ринку,
управління,
Змішаний (одночасне використання диверсифікація
додаткові витрати на
власної мережі та ризиків, підвищення
координацію
посередників) обсягів реалізації

Прямий канал збуту передбачає реалізацію продукції безпосередньо
виробником кінцевому споживачу без залучення посередників. Така форма
характерна для підприємств, що мають власну торговельну мережу, інтернет-
магазини або здійснюють продаж через власних торгових представників.
Основною перевагою прямого каналу є повний контроль над процесом
реалізації, можливість встановлення прямих контактів зі споживачами та
оперативне отримання зворотного зв’язку. Крім того, підприємство отримує
весь прибуток від продажу без необхідності ділитися з посередниками.
Водночас використання прямого каналу потребує значних витрат на
організацію збутової мережі, логістику та утримання персоналу.
Непрямий канал збуту передбачає участь одного або кількох
посередників у процесі доведення продукції до кінцевого споживача. Це
можуть бути оптові та роздрібні торговельні підприємства, дистриб’ютори
або агенти. Такий підхід дозволяє виробнику швидко охопити ширший
ринок, зменшити витрати на створення власної збутової інфраструктури та
скористатися досвідом і ресурсами посередників. Однак у цьому випадку
підприємство частково втрачає контроль над процесом реалізації, ціновою
політикою та якістю обслуговування клієнтів.
Змішаний канал збуту поєднує елементи прямого та непрямого
продажу. Підприємство одночасно використовує власні канали реалізації та
співпрацює з посередниками. Така модель забезпечує більшу гнучкість,
15

дозволяє диверсифікувати ризики та максимально розширити ринкове
покриття. Разом з тим змішаний канал потребує чіткої координації та
ефективного управління для уникнення конфліктів між каналами та
дублювання функцій.
Вибір виду каналу збуту є рішенням підприємства, яке безпосередньо
впливає на ефективність його комерційної діяльності та конкурентні позиції
на ринку.
Раціональна побудова каналів збуту сприяє оптимізації витрат,
підвищенню швидкості товарообігу та покращенню якості обслуговування
споживачів. Ефективність функціонування каналу залежить від узгодженості
дій усіх його учасників, чітко визначених умов співпраці та наявності
ефективної системи контролю.
Тобто, канали збуту виступають базовим елементом системи збуту
підприємства та визначають її організаційну структуру і результати
діяльності.
Наступним елементом системи збуту є посередники. Вони відіграють
важливу роль у забезпеченні ефективного просування продукції від
виробника до кінцевого споживача і виступають проміжною ланкою між
виробником і ринком, виконуючи комплекс функцій, пов’язаних із
закупівлею, транспортуванням, зберіганням, просуванням та реалізацією
товарів. Залучення посередників дозволяє підприємству зосередитися на
основній діяльності – виробництві продукції, передавши частину збутових
функцій безпосередньо посередникам.
До основних видів посередників належать оптові підприємства,
роздрібні торговельні організації, дистриб’ютори, дилери та торгові агенти.
Оптові посередники закуповують продукцію великими партіями та
реалізують її роздрібним продавцям або іншим суб’єктам господарювання.
Роздрібні посередники здійснюють продаж безпосередньо кінцевим
споживачам. Дистриб’ютори, як правило, працюють на довгостроковій
16

основі та можуть представляти продукцію виробника на визначеній
території. Дилери купують товар у власність і реалізують його від свого
імені, тоді як агенти діють від імені виробника за комісійну винагороду.
Посередники виконують низку важливих функцій у системі збуту.
Вони забезпечують формування асортименту відповідно до попиту,
здійснюють маркетингові заходи, організовують логістику та зберігання
товарів, надають інформацію виробнику щодо кон’юнктури ринку та
поведінки споживачів. Завдяки цьому скорочуються витрати на
транспортування та зберігання продукції, підвищується швидкість її
реалізації та розширюється географія продажу.
Використання посередників сприяє розширенню ринку, зменшенню
витрат на організацію власної збутової мережі, а також підвищенню
оперативності реалізації. Але відбувається зменшення контролю над
процесом продажу та зниження частки прибутку виробника.
Разом з тим посередники є важливою складовою системи збуту
підприємства, оскільки сприяють ефективному доведенню продукції до
споживача, оптимізації витрат та підвищенню конкурентоспроможності
підприємства на ринку.
Важливим елементом системи збуту підприємства є логістика, оскільки
її завданням є забезпечення фізичного переміщення продукції від виробника
до кінцевого споживача з мінімальними витратами та у встановлені строки.
У межах системи збуту логістика виконує функцію організації
товаропотоків, управління запасами, транспортування, складування та
інформаційного супроводу процесу реалізації продукції (рис.1.3). Саме
ефективна логістична діяльність гарантує своєчасність поставок, збереження
якості товару та задоволення потреб клієнтів.

17

Логістика системи збуту
Транспортна Складська логістика Інформаційна

логістика логістика
- планування - зберігання - облік замовлень
- маршрути - комплектація - контроль руху товарів
- транспортування - управління запасами - звітність
Рисунок 1.3 Основні елементи логістики системи збуту

Логістика у збутовій діяльності охоплює комплекс взаємопов’язаних
операцій, починаючи від планування обсягів постачання й закінчуючи
доставкою продукції споживачеві. Вона передбачає вибір оптимальних
маршрутів транспортування, визначення місць розташування складів,
управління рівнем товарних запасів і координацію роботи з посередниками.
Раціональна організація логістичних процесів дозволяє скоротити витрати на
зберігання та транспортування, прискорити оборотність капіталу та
підвищити рівень обслуговування клієнтів.
Важливою складовою логістики є інформаційне забезпечення, яке
дозволяє відстежувати рух товарів, контролювати виконання замовлень та
оперативно реагувати на зміни попиту. Завдяки сучасним інформаційним
технологіям підприємство може оптимізувати логістичні процеси, підвищити
прозорість управління та зменшити ризик помилок у постачанні.
Ефективно організована логістика сприяє формуванню конкурентних
переваг підприємства, оскільки швидкість і надійність доставки продукції є
важливими чинниками вибору постачальника для споживачів. Водночас
нераціональна організація логістичних процесів може призвести до зростання
витрат, затримок поставок і втрати клієнтів.
18

Отже, логістика виступає невід’ємним елементом системи збуту
підприємства, забезпечуючи безперервність товаропотоків, оптимізацію
витрат і підвищення ефективності збутової діяльності загалом.
Методи продажу в системі збуту є важливою складовою реалізації
продукції, оскільки саме вони визначають спосіб взаємодії підприємства зі
споживачами та впливають на обсяги реалізації, рівень витрат і
конкурентоспроможність. Методи продажу формують практичний
інструментарій реалізації продукції та безпосередньо впливають на
результативність функціонування всієї системи збуту підприємства.
Вибір конкретного методу продажу залежить від виду продукції,
характеристик ринку, цільової аудиторії, фінансових можливостей
підприємства та обраної збутової стратегії.
У сучасній практиці господарювання застосовуються різні методи
продажу (табл. 1.3).
Таблиця 1.3
Характеристика методів продажу
Метод продажу Характеристика
Безпосередній контакт продавця й покупця,
Особистий продаж
індивідуальний підхід, але високі витрати.
Реалізація через торговельну мережу,
Роздрібний продаж широке охоплення ринку, але менший
контроль.
Продаж великих партій посередникам,
Оптовий продаж швидка реалізація, відсутність прямого
контакту зі споживачем
здійснюється через вебсайти, соціальні
мережі, зниження витрат на утримання
Інтернет-продаж
торговельних площ, потреба в
ефективному інформаційному забезпеченні
Особистий продаж передбачає безпосередній контакт продавця з
покупцем. Цей метод є особливо ефективним при реалізації складної,
19

технічно насиченої або дорогої продукції, оскільки дозволяє детально
презентувати товар, надати консультації та встановити довгострокові
відносини зі споживачем. Водночас він потребує значних витрат на
утримання персоналу.
Іншим поширеним методом є продаж через роздрібну торговельну
мережу. У цьому випадку продукція реалізується через магазини або
торговельні точки, що забезпечує широке охоплення споживачів і зручність
придбання товарів, хоча підприємство частково втрачає контроль над
процесом реалізації та рівнем сервісу.
Окреме місце посідає оптовий продаж, який передбачає реалізацію
великих партій продукції посередникам або іншим підприємствам. Такий
метод дозволяє швидко реалізувати значні обсяги товару та зменшити
витрати на збут, проте знижує можливість прямого контакту з кінцевим
споживачем.
У сучасних умовах активно розвивається електронний продаж
(інтернет-торгівля), що здійснюється через вебсайти, соціальні мережі. Цей
метод забезпечує розширення географії збуту, зниження витрат на утримання
торговельних площ і зручність для покупців. Водночас він потребує
ефективної логістики та інформаційного забезпечення.
Ключовим компонентом функціонування всієї системи збуту є
управління збутом. Він забезпечує її результативність, стабільність і
розвиток у довгостроковій перспективі.
Управління збутом у системі збуту підприємства є цілеспрямованим
процесом планування, організації, координації та контролю діяльності,
пов’язаної з реалізацією продукції. Воно спрямоване на забезпечення
стабільних обсягів продажу, досягнення запланованого прибутку,
розширення ринкової частки та формування довгострокових відносин зі
споживачами. Ефективне управління збутом дозволяє підприємству
адаптуватися до змін зовнішнього середовища, підвищувати
конкурентоспроможність і раціонально використовувати ресурси.
20

Управління збутом передбачає узгоджену взаємодію з іншими
підрозділами підприємства – виробництвом, маркетингом, фінансовою
службою та логістикою. Така координація забезпечує своєчасне постачання
продукції, відповідність обсягів виробництва попиту та оптимізацію витрат.
Важливим елементом управління є аналіз показників ефективності збуту,
зокрема обсягів продажу, прибутковості, рівня витрат на реалізацію та
задоволеності клієнтів.
Використання сучасних інформаційних систем дозволяє здійснювати
моніторинг продажів у реальному часі, прогнозувати попит і приймати
обґрунтовані управлінські рішення. Завдяки цьому підприємство може
оперативно реагувати на зміни ринкової кон’юнктури та мінімізувати ризики.

1.2. Функції управління системою збуту підприємства та принципи
їх реалізації

У сучасних умовах господарювання система збуту підприємства
виступає однією з ключових складових його ринкової діяльності. Від
ефективності управління збутовими процесами залежить рівень реалізації
продукції, фінансові результати діяльності, конкурентоспроможність та
стабільність розвитку підприємства. Управління системою збуту є
цілеспрямований процес впливу на організаційні, економічні та
комунікаційні елементи збутової діяльності з метою досягнення
запланованих результатів. «Використання науково обґрунтованих підходів до
управління збутовою діяльністю підприємств дозволяє приймати ефективні
дієві рішення» [8].
Система збуту функціонує як складний організаційно-економічний
механізм, що об’єднує канали розподілу, персонал, методи просування,
логістичні процеси та контроль результатів реалізації продукції. Управління
цією системою здійснюється через реалізацію певних функцій. «Система
збуту передбачає планування, організування, мотивування та контролювання
21

операцій із доставки необхідної споживачеві продукції у визначені терміни, в
необхідне місце, у встановленій кількості і відповідної якості» [2].
Тобто, основними функціями управління системою збуту є планування,
організації, мотивації, контролю, регулювання та координації (рис. 1.4).
Кожна з цих функцій відіграє важливу роль у забезпеченні ефективності
реалізації продукції.
Функції управління системою збуту
- визначення обсягів реалізації продукції,
Планування - розробка планів продажу,
- прогнозування попиту,
- формування збутової стратегії
- формування структури відділу збуту,
Організації - розподіл обов’язків між працівниками,
- вибір каналів реалізації продукції
стимулювання працівників збутового
Мотивації підрозділу для досягнення запланованих
результатів (матеріальні й нематеріальні
заохочення).
- оцінювання виконання планів збуту,
Контролю - аналіз відхилень,
- коригування діяльності.
Регулювання та узгодження роботи відділу збуту з
координації іншими підрозділами підприємства
Рис. 1.4 Функції управління системою збуту підприємства

Функція планування передбачає визначення цілей збутової діяльності,
прогнозування попиту, аналіз ринкової кон’юнктури, формування планів
22

продажу та розроблення заходів щодо їх досягнення. Планування дозволяє
підприємству визначити необхідні обсяги реалізації, сформувати бюджет
збуту, оцінити потенційні ризики та визначити можливості розвитку. У
процесі планування враховуються ринкові умови, конкурентне середовище,
купівельна спроможність споживачів і внутрішні ресурси підприємства.
Організаційна функція полягає у формуванні структури управління
збутом, розподілі повноважень між працівниками, встановленні
взаємозв’язків між підрозділами. Організація передбачає вибір оптимальних
каналів розподілу, визначення умов співпраці з посередниками,
налагодження логістичних процесів та інформаційного забезпечення. Вона
забезпечує узгодженість дій усіх елементів системи збуту. Раціональна
організаційна структура сприяє оперативності прийняття рішень і підвищує
відповідальність працівників за результати діяльності.
Функція мотивації спрямована на стимулювання персоналу до
досягнення поставлених цілей. Вона включає розробку систем матеріального
та нематеріального заохочення, формування сприятливого психологічного
клімату, розвиток корпоративної культури. Ефективна мотивація сприяє
зростанню продуктивності праці працівників збутового підрозділу та
підвищенню якості обслуговування клієнтів.
Контроль як функція управління системою збуту передбачає
систематичне оцінювання результатів збутової діяльності, порівняння
фактичних показників із запланованими та виявлення відхилень. Контроль
забезпечує своєчасне виявлення проблем та прийняття коригувальних
рішень. Він здійснюється шляхом аналізу обсягів продажу, прибутковості,
витрат на збут, рівня задоволеності клієнтів.
Завершальною ланкою виступає функція регулювання та координації,
яка забезпечує усунення виявлених відхилень і узгодження діяльності
збутового підрозділу з іншими службами підприємства, зокрема
виробництвом, маркетингом та фінансовим відділом. Регулювання
передбачає коригування планів реалізації, зміну умов співпраці з партнерами,
23

перегляд цінової політики або вдосконалення логістичних процесів залежно
від змін ринкової ситуації. Координація забезпечує взаємодію між службами
збуту, виробництва, маркетингу та фінансів, що дозволяє досягти цілісності
управлінського процесу. Саме завдяки регулюванню управління системою
збуту набуває безперервного характеру.
Всі функції управління системою збуту утворюють взаємопов’язаний
цикл, у межах якого планування визначає напрям діяльності, організація
забезпечує її практичну реалізацію, мотивація стимулює персонал до
досягнення результатів, контроль оцінює ефективність виконання завдань, а
регулювання коригує діяльність відповідно до змін зовнішнього середовища.
Їх комплексна реалізація створює передумови для стабільного
функціонування системи збуту, зростання обсягів реалізації продукції та
підвищення конкурентоспроможності підприємства.
Ефективність реалізації зазначених функцій безпосередньо залежить
від дотримання відповідних принципів управління системою збуту.
Ефективне управління системою збуту передбачає виконання таких основних
принципів: системності, комплексності, безперервності, гнучкості,
економічної ефективності, орієнтації на споживача, наукової обґрунтованості
та відповідальності та контролю (рис 1.5).
Принципи управління системою збуту
Системність Ефективне Комплексність
управління
системою збуту
Безперервність Гнучкість

Наукова
Орієнтація на Відповідальність та
обґрунтованість
споживача контроль

Рисунок 1.5. Принципи управління системою збуту підприємства
24

Принципи виступають основними правилами, на яких базується
побудова, організація та розвиток системи збуту підприємства. Вони
забезпечують узгодженість управлінських рішень, їх обґрунтованість та
практичну доцільність (табл. 1.4).
Таблиця 1.4
Зміст принципів системи збуту підприємства
Принцип Коротка характеристика
Системність Розгляд збуту як цілісної
взаємопов’язаної системи
Комплексність Поєднання різних методів та
інструментів управління
Безперервність Постійний характер управлінського
впливу
Гнучкість Здатність адаптуватися до змін ринку
Економічна ефективність Досягнення максимального
результату при мінімальних витратах
Орієнтація на споживача Врахування потреб і вимог клієнтів
Наукова обґрунтованість Прийняття рішень на основі аналізу
та прогнозування
Відповідальність і контроль Чіткий розподіл повноважень та
оцінка результатів

Одним із ключових принципів є системність. Він передбачає розгляд
системи збуту як цілісного механізму, у якому всі елементи – канали
розподілу, логістика, персонал, інформаційні потоки, фінансове забезпечення
– тісно взаємопов’язані. Зміни в одному елементі неминуче впливають на
функціонування інших. Тому управління повинно здійснюватися з
урахуванням взаємозалежності всіх складових збутової діяльності.
Недотримання цього принципу може призвести до дисбалансу в роботі
підприємства та зниження результативності продажів.
Принцип комплексності означає необхідність поєднання різних методів
і інструментів управління, зокрема економічних, адміністративних і
25

соціально-психологічних. Лише комплексний підхід дозволяє забезпечити
гармонійний розвиток усіх елементів системи збуту та досягти високих
результатів у сфері реалізації продукції.
Принцип безперервності полягає у постійному здійсненні
управлінського процесу. Збутова діяльність функціонує в умовах
динамічного ринкового середовища, тому потребує регулярного аналізу,
контролю та вдосконалення. Планування, організація, мотивація та контроль
мають здійснюватися безперервно, а не епізодично. Це дозволяє своєчасно
реагувати на зміни попиту та конкурентної ситуації.
Принцип гнучкості передбачає здатність системи збуту адаптуватися
до змін зовнішнього середовища. Зміна споживчих уподобань, поява нових
конкурентів або економічні коливання вимагають швидкого коригування
збутової стратегії. Гнучкість проявляється у можливості змінювати канали
реалізації, переглядати умови співпраці з партнерами, коригувати обсяги
постачання продукції.
Принцип економічної ефективності орієнтує управління на досягнення
максимального економічного результату за мінімальних витрат. Це означає
оптимізацію логістичних витрат, раціональне використання трудових і
фінансових ресурсів, підвищення рентабельності продажів. Важливо, щоб
витрати на організацію збуту не перевищували економічний ефект від його
здійснення.
Принцип орієнтації на споживача є ключовим у сучасних ринкових
умовах. Він передбачає вивчення потреб клієнтів, формування асортименту
відповідно до попиту, забезпечення високого рівня сервісу та після
продажного обслуговування. Довгострокові відносини зі споживачами
сприяють формуванню позитивної репутації підприємства та підвищенню
його конкурентоспроможності.
Принцип наукової обґрунтованості передбачає прийняття
управлінських рішень на основі економічного аналізу, маркетингових
26

досліджень і прогнозування. Використання аналітичних методів дозволяє
мінімізувати ризики та підвищити точність планування збутових показників.
Принцип відповідальності та контролю полягає у чіткому розподілі
обов’язків між працівниками збутового підрозділу та систематичному
оцінюванні результатів їх діяльності. Наявність ефективної системи
контролю забезпечує дисципліну виконання планів і підвищує персональну
відповідальність за досягнення встановлених цілей.
Дотримання принципів управління системою збуту створює теоретичну
та практичну основу для ефективного виконання управлінських функцій. Їх
комплексна реалізація забезпечує стабільність збутової діяльності,
підвищення конкурентоспроможності підприємства та досягнення
стратегічних цілей розвитку.
Функції та принципи управління системою збуту перебувають у
тісному взаємозв’язку. Зокрема функції відображають послідовність
управлінських дій, спрямованих на досягнення цілей збутової діяльності, а
принципи визначають основні правила їх реалізації (табл. 1.5).
Таблиця 1.5
Взаємозв’язок функцій та принципів управління системою збуту
Функція управління Зміст реалізації Основні принципи
Системність,
Визначення цілей,
економічна
Планування прогнозування,
ефективність, наукова
формування планів
обґрунтованість
Комплексність,
Формування структури,
Організація безперервність,
розподіл повноважень
відповідальність
Стимулювання Орієнтація на
Мотивація
персоналу споживача, гнучкість
Аналіз результатів, Системність,
Контроль
оцінка відхилень ефективність
Гнучкість,
Регулювання Коригування діяльності
комплексність
27

За умови гармонійного поєднання функцій і принципів можливе
формування дієвої системи збуту, здатної забезпечити стабільний розвиток
підприємства в умовах конкурентного ринку.
Так функція планування здійснюється на основі принципів наукової
обґрунтованості та системності, організація – на засадах комплексності й
відповідальності, мотивація – на орієнтацію на споживача, гнучкість,
контроль – відповідно до принципів безперервності та економічної
ефективності. Отже, принципи формують нормативну основу управління, а
функції забезпечують його практичне втілення.

1.3 Методи оцінки ефективності управління системою збуту
підприємства

Важливою умовою ефективної діяльності підприємства та стабільності
його економічних результатів є оцінювання результативності системи збуту.
В умовах зростання конкуренції та нестабільності зовнішнього середовища
підприємству необхідно постійно аналізувати стан своєї системи збуту,
визначати, наскільки вона відповідає поставленим цілям, а також виявляти
можливості для підвищення її ефективності. Ефективне управління системою
збуту «потребує застосування широко спектра методів та підходів до
оцінювання її результативності, що надають можливість шляхом зіставлення
основних її параметрів визначати ті, які потребують додаткової уваги,
внесення змін або використання як еталона для інших» [9].
Оцінювання ефективності системи збуту здійснюється шляхом аналізу
відповідних показників із використанням кількісних та якісних методів.
Кількісні методи базуються на аналізі економічних результатів, а якісні
характеризують нематеріальні показники. Комплексне використання
кількісних і якісних методів дає можливість всебічно оцінити ефективність
функціонування системи збуту підприємства та визначити напрями її
вдосконалення (рис. 1.6)
28

Методи оцінки системи збуту
Кількісні Якісні Комплексні

Рисунок 1.6. Методи оцінки системи збуту

За допомогою кількісних методів можна здійснити аналіз результатів
збуту, фінансової ефективності та товарообігу. Їх застосування дозволяє
об’єктивно оцінити результативність збутової діяльності, визначити рівень
досягнення запланованих показників та виявити резерви підвищення
ефективності продажів. Основною перевагою кількісних методів є
можливість вимірювання результатів у конкретних числових значеннях, що
забезпечує точність аналізу та дозволяє здійснювати порівняння показників у
динаміці або з аналогічними показниками інших підприємств (табл. 1.6).
Таблиця 1.6
Кількісні методи оцінювання системи збуту
Метод оцінювання Показники оцінювання
Аналіз результатів збуту - обсяг реалізації продукції
- темпи зростання продажів
- частка ринку
Аналіз фінансової ефективності збуту - прибуток від збуту
- витрати на збут
- рентабельність продажів
Аналіз товарообігу - оборотність товарних запасів
- структура продажів
- рівень товарних запасів

Одним із напрямків кількісної оцінки є аналіз результатів збуту, який
дає змогу визначити фактичні результати системи збуту підприємства. У
межах цього аналізу досліджується обсяг реалізації продукції, що
характеризує загальну кількість або вартість товарів і послуг, проданих
29

підприємством за певний період часу. Цей показник дозволяє оцінити
масштаб діяльності підприємства на ринку та визначити ефективність
використання збутових каналів.
Важливим елементом також є аналіз темпів зростання продажів, який
відображає динаміку розвитку збутової діяльності та дозволяє оцінити
тенденції зміни обсягів реалізації у порівнянні з попередніми періодами.
Зростання темпів продажів свідчить про підвищення ефективності системи
збуту та зростання попиту на продукцію підприємства.
Крім того, у межах аналізу результатів продажу визначається частка
ринку підприємства, яка характеризує його конкурентну позицію відносно
інших учасників ринку. Даний показник дозволяє оцінити ступінь впливу
підприємства на ринок та ефективність реалізації його маркетингової та
збутової стратегії.
Наступним напрямом кількісної оцінки є аналіз фінансової
ефективності збуту, який дозволяє оцінити економічні результати реалізації
продукції. Зокрема це прибуток від збуту, що визначається як різниця між
доходами від реалізації продукції та витратами, пов’язаними з її
виробництвом і реалізацією. Цей показник відображає фінансовий результат
збутової діяльності та характеризує економічну доцільність функціонування
системи збуту підприємства.
Важливим показником також є рентабельність продажів, що показує
рівень прибутковості реалізації продукції та визначається як відношення
прибутку до обсягу реалізації або до витрат. Рентабельність дозволяє оцінити
ефективність використання ресурсів у процесі збуту та визначити економічну
результативність продажів.
Також значну роль відіграє аналіз витрат на збут, до яких належать
витрати на транспортування продукції, зберігання товарів, оплату праці
працівників служби збуту, рекламу та інші витрати, пов’язані з реалізацією
продукції. Дослідження структури та рівня цих витрат дозволяє визначити
30

економічну ефективність організації збутового процесу та виявити
можливості їх оптимізації.
Третім напрямом кількісної оцінки ефективності системи збуту є аналіз
товарообороту, який характеризує швидкість та інтенсивність реалізації
продукції підприємства. У межах цього аналізу важливим показником є
оборотність товарних запасів, що відображає швидкість перетворення
товарних запасів у грошові кошти. Чим швидше відбувається оборот товарів,
тим ефективніше підприємство використовує свої ресурси та тим менші
витрати на зберігання продукції.
Крім того, важливим елементом аналізу є дослідження структури
продажів, яке передбачає визначення співвідношення реалізації різних видів
продукції, товарних груп або каналів збуту. Аналіз структури продажів
дозволяє виявити найбільш прибуткові та перспективні напрями реалізації
продукції, а також визначити товари, які користуються найбільшим попитом
серед споживачів.
На відміну від кількісних методів, що базуються на числових
результатах продажів, якісні методи дозволяють оцінити організаційні,
поведінкові та управлінські фактори, які впливають на ефективність
реалізації продукції. Їх застосування дає змогу комплексно проаналізувати
рівень організації збутового процесу, якість взаємодії підприємства зі
споживачами, а також ефективність діяльності персоналу служби збуту (табл.
1.7).
Таблиця 1.7
Якісні методи оцінювання системи збуту
Метод оцінювання Показники оцінювання
Оцінка роботи персоналу - продуктивність персоналу
- виконання планів
Оцінка задоволеності клієнтів - опитування
- рівень сервісу
Експертні оцінки - аналіз фахівців
- маркетингові дослідження
31

Першим напрямом якісної оцінки є оцінка роботи персоналу, яка
передбачає аналіз діяльності працівників служби збуту та визначення
ефективності виконання ними своїх функціональних обов’язків. У межах
цього аналізу особлива увага приділяється продуктивності менеджерів з
продажу, що характеризує результативність їхньої роботи у процесі
реалізації продукції та встановлення ділових контактів зі споживачами.
Високий рівень продуктивності свідчить про ефективну організацію роботи
персоналу, належний рівень професійної підготовки працівників та
ефективне використання трудових ресурсів підприємства. Важливим
елементом також є оцінка виконання планових показників продажу, яка
дозволяє визначити ступінь досягнення поставлених цілей та відповідність
фактичних результатів запланованим показникам. Аналіз виконання планів
дає змогу оцінити ефективність управління збутовою діяльністю та виявити
можливі проблеми в організації роботи відділу продажів.
Другим напрямом якісної оцінки є оцінка задоволеності клієнтів, яка
дозволяє визначити рівень сприйняття продукції та послуг підприємства
споживачами. Важливим інструментом такого аналізу є проведення
опитувань клієнтів, які дають можливість отримати інформацію про їхні
потреби, очікування та рівень задоволеності співпрацею з підприємством.
Результати опитувань дозволяють виявити сильні та слабкі сторони
організації збуту, а також визначити напрями вдосконалення обслуговування
споживачів. Окрім цього, важливим показником є оцінка рівня сервісу, яка
характеризує якість обслуговування клієнтів, швидкість виконання
замовлень, надійність постачання продукції та рівень комунікації між
підприємством і споживачами. Високий рівень сервісу сприяє формуванню
позитивного іміджу підприємства, підвищенню лояльності клієнтів та
зміцненню його конкурентних позицій на ринку.
Третім напрямом якісної оцінки є використання експертних оцінок, які
передбачають залучення фахівців для аналізу ефективності функціонування
системи збуту підприємства. У межах цього підходу проводиться аналіз
32

діяльності підприємства спеціалістами у сфері маркетингу, менеджменту та
збуту, які на основі свого професійного досвіду визначають рівень організації
збутових процесів, ефективність застосовуваних методів реалізації продукції
та відповідність збутової стратегії ринковим умовам. Важливу роль у цьому
процесі відіграють також маркетингові дослідження, що передбачають
вивчення ринку, аналіз поведінки споживачів, оцінку конкурентного
середовища та визначення перспектив розвитку збутової діяльності
підприємства. Отримані результати дозволяють сформувати обґрунтовані
рекомендації щодо вдосконалення системи збуту та підвищення її
ефективності.
Таким чином, використання якісних методів оцінки ефективності
системи збуту дозволяє дослідити організаційні та поведінкові аспекти
збутової діяльності, оцінити рівень професійної діяльності персоналу,
ступінь задоволеності клієнтів та ефективність управлінських рішень у сфері
реалізації продукції. У поєднанні з кількісними методами вони забезпечують
комплексний підхід до оцінювання ефективності функціонування системи
збуту підприємства та створюють основу для її подальшого вдосконалення.
структури продажів, яке передбачає визначення співвідношення
реалізації різних видів продукції, товарних груп або каналів збуту. Аналіз
структури продажів дозволяє виявити найбільш прибуткові та перспективні
напрями реалізації продукції, а також визначити товари, які користуються
найбільшим попитом серед споживачів.
Таким чином, застосування кількісних методів оцінки ефективності
системи збуту дозволяє комплексно проаналізувати результати реалізації
продукції, фінансові результати збутової діяльності та інтенсивність
товарообороту, що створює основу для прийняття обґрунтованих
управлінських рішень щодо підвищення ефективності функціонування
системи збуту підприємства.
33

Комплексні або аналітичні методи оцінки ефективності системи збуту
передбачають використання узагальнюючих підходів до аналізу результатів
збутової діяльності підприємства.
На відміну від кількісних та якісних методів, які зосереджені на
окремих показниках або характеристиках збуту, комплексні методи
дозволяють здійснювати всебічну оцінку функціонування системи збуту з
урахуванням внутрішніх і зовнішніх факторів впливу. Застосування цих
методів дає можливість поєднати результати економічного аналізу,
маркетингових досліджень та стратегічного планування з метою формування
ефективної збутової політики підприємства (рис. 1.8).
Таблиця 1.8
Комплексні методи оцінювання системи збуту
Метод оцінювання Показники оцінювання
Порівняльний аналіз - порівняння з планом
- порівняння з конкурентами
- порівняння з минулими періодами
Аналіз поведінки споживачів - рівень задоволеності
Аналіз каналів збуту - ефективність посередників
- ефективність Інтернет-каналів
Стратегічний аналіз - SWOT-аналіз
- аналіз ринку

Першим напрямом комплексної оцінки є порівняльний аналіз, одним із
важливих елементів якого є порівняння фактичних результатів збуту із
запланованими показниками. Такі дослідження дозволяють оцінити рівень
виконання планів реалізації продукції та визначити ефективність управління
збутовою діяльністю.
Значну роль відіграє також порівняння показників підприємства з
результатами діяльності конкурентів, що дає змогу визначити позицію
підприємства на ринку, оцінити його конкурентоспроможність та виявити
переваги або недоліки застосовуваної збутової стратегії. Також проводиться
34

порівняння показників збуту з результатами попередніх періодів. Це
дозволяє дослідити динаміку розвитку збутової діяльності підприємства,
визначити тенденції змін у структурі продажів та оцінити ефективність
управлінських рішень.
Другим напрямом комплексної оцінки ефективності системи збуту є
аналіз каналів збуту, який передбачає дослідження результативності
використання різних шляхів реалізації продукції підприємства. У межах
цього аналізу особлива увага приділяється оцінці ефективності діяльності
посередників, які беруть участь у процесі доведення продукції до кінцевого
споживача. До таких посередників можуть належати дистриб’ютори, дилери,
торговельні агенти або роздрібні торговельні підприємства. Аналіз їхньої
діяльності дозволяє визначити рівень результативності співпраці, оцінити
обсяги реалізації через кожний канал збуту та встановити доцільність
подальшого використання відповідних партнерських відносин.
Окрім цього, важливим напрямом є оцінка ефективності Інтернет-
каналів збуту, які в сучасних умовах набувають дедалі більшого значення.
Такий аналіз дозволяє визначити рівень використання цифрових інструментів
у процесі реалізації продукції, оцінити обсяги онлайн-продажів, а також
ефективність застосування електронної комерції та маркетингових
комунікацій у мережі Інтернет.
Суттєвим елементом якісної оцінки є дослідження поведінки споживачів. У
сучасних умовах підприємства дедалі більше орієнтуються на довгострокові
відносини з клієнтами, що зумовлює необхідність вимірювання рівня їх
задоволеності. Задоволеність клієнтів визначається відповідністю
отриманого товару або послуги їхнім очікуванням і потребам. Для цього
використовуються методи анкетування, опитування, аналізу відгуків та скарг.
Високий рівень задоволеності сприяє формуванню позитивного іміджу
підприємства, підвищенню частоти повторних покупок і зміцненню
конкурентних переваг.
35

Важливим напрямом комплексного аналізу є стратегічний аналіз
системи збуту, який спрямований на дослідження перспектив розвитку
збутової діяльності підприємства з урахуванням ринкових умов та факторів
зовнішнього середовища. Одним із найпоширеніших інструментів
стратегічного аналізу є SWOT-аналіз, який передбачає визначення сильних і
слабких сторін підприємства, а також можливостей і загроз, що виникають у
зовнішньому середовищі. Проведення такого аналізу дозволяє оцінити
конкурентні переваги підприємства у сфері збуту та визначити стратегічні
напрями підвищення ефективності реалізації продукції.
Важливим елементом стратегічного аналізу також є аналіз ринку, що
передбачає дослідження структури попиту, поведінки споживачів та рівня
конкуренції. Результати такого аналізу дають можливість підприємству
адаптувати свою збутову політику до змін ринкового середовища та
забезпечити більш ефективне функціонування системи збуту.
Отже, оцінка ефективності системи збуту дозволяють здійснити
всебічний аналіз результатів збутової діяльності підприємства, враховуючи
як внутрішні показники функціонування системи збуту, так і зовнішні
фактори ринкового середовища. Її проведення сприяє формуванню
управлінських рішень, спрямованих на підвищення ефективності реалізації
продукції та зміцнення конкурентних позицій підприємства на ринку.

36

РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ ТА ОЦІНКА ЕФЕКТИВНОСТІ СИСТЕМИ ЗБУТУ
ПІДПРИЄМСТВА СТОВ «ДНІПРО»

2.1. Організаційно-економічна характеристика діяльності підприємства
СТОВ «Дніпро»

Ключову роль у забезпеченні продовольчої безпеки держави,
формуванні експортного потенціалу та підтриманні соціально-економічного
розвитку місцевих громад відіграють сільськогосподарські підприємства. Їх
діяльність має стратегічне значення, оскільки саме аграрний сектор
забезпечує населення необхідними продуктами харчування, а також створює
сировинну базу для переробної промисловості.
В умовах сучасної ринкової економіки ефективна діяльність
сільськогосподарських підприємств залежить не лише від того, скільки
продукції вони виробляють, а й від того, наскільки добре вони можуть її
реалізувати. Збут продукції є завершальним етапом діяльності підприємства,
від якого залежить його прибуток. Під час збуту вироблена продукція
перетворюється на грошові кошти, які використовуються для подальшого
розвитку підприємства та забезпечують його конкурентоспроможність.
Для сільськогосподарських підприємств питання збуту є особливо
важливим. Це пов’язано з тим, що виробництво в аграрній сфері має
сезонний характер, залежить від погодних умов, а також не вся продукція
може довго зберігатися. Крім того, ціни на сільськогосподарську продукцію
можуть змінюватися, що також впливає на результати діяльності
підприємства.
«Саме розвиток збуту продукції аграрних підприємств у регіонах,
ефективна організація обміну та товарного обігу, їх оптимальна
територіальна організація є найважливішими чинниками стабілізації
аграрного виробництва, важливою передумовою насичення продовольчого
37

ринку країни, джерелом задоволення щоденних потреб населення у
споживанні продуктів харчування» [17].
Для дослідження ефективності системи збуту підприємства обрано
сільськогосподарське товариство з обмеженою відповідальністю «Дніпро»,
яке знаходиться в селі Васютинці Чорнобаївського району, Черкаської
області. Це сучасне підприємство, що займає лідируючі позиції на ринку
сільськогосподарських підприємств Черкаського регіону. Скорочена назва
підприємства: СТОВ «Дніпро».
Товариство має організаційно-правову форму «Товариство з
обмеженою відповідальністю», розмір статутного капіталу складає 16 400
грн. Засноване 17 грудня 1991 року. «Починало працювати з 2,8 гектарів, а
зараз в обробітку господарства знаходиться великий земельний наділ (більше
15 тисяч гектарів)» [35]. «Підприємство забезпечує роботою населення 10-ти
навколишніх сіл» [35]. Органом управління господарством є загальні збори
його членів. Основні відомості про підприємство СТОВ «Дніпро» наведено в
таблиці 2.1.
Таблиця 2.1
Основні відомості про підприємство СТОВ «Дніпро»
Сільськогосподарське товариство з
Повна назва
обмеженою відповідальністю «Дніпро»
Скорочена назва СТОВ «Дніпро»
Черкаська обл., Чорнобаївський р-н, село
Адреса
Васютинці
Організаційно-правова Товариство з обмеженою відповідальністю
форма
Форма власності Недержавна
Керівник Душейко Андрій Петрович
Орган управління Загальні збори членів господарства
Статутний капітал 16 400 грн.

38

Основним видом діяльності СТОВ «Дніпро» є вирощування зернових і
бобових культур, а також насіння олійних культур. Крім цього в господарстві
вирощують овочі і баштанні культури, коренеплоди і бульбоплоди,
зерняткові і кісточкові фрукти, ягоди, горіхи та інші плодові дерева.
Також товариство займається молочним скотарством та свинарством.
Господарство має для власного використання сільськогосподарські
машини та вантажний автомобільний транспорт.
Головною метою господарства є виробництво і реалізація якісної
продукції та отримання прибутку, що забезпечується досягненням високих
результатів у процесі виробничої діяльності.
Підприємство СТОВ «Дніпро» здійснює свою діяльність на
сільськогосподарських землях, до складу яких входять рілля, багаторічні
насадження та сіножаті (табл. 2.2).
Таблиця 2.2
Структура угідь підприємства СТОВ «Дніпро»
Роки
Показники
2023 2024 2025
Загальна площа
15315,2 15315,2 15315,2
сільськогосподарських угідь, га
з них (у тому числі):
- площа ріллі, га 14385,4 14393,5 14393,5
- площа багаторічних насаджень 362,3 354,2 354,2
- площа сіножатей 567,5 567,5 567,5
Рівень розораності угідь, % 312 255 197
Чисельність працівників, чол. 49,1 60,1 77,7
Забезпеченість угіддями на 1
46,1 56,4 73,1
працівника, га
Забезпеченість ріллею на 1
15315,2 15315,2 15315,2
працівника, га

39

Основним засобом виробництва продукції в сільському господарстві є
земельні угіддя. Вони, у поєднанні з раціональним і науково обґрунтованим
господарюванням, дають змогу впливати на рівень урожайності, що є
важливою передумовою ефективної діяльності та досягнення основної мети
будь-якого сільськогосподарського підприємства.
З таблиці 2.2 видно, що загальна площа сільськогосподарських угідь
СТОВ «Дніпро» протягом 2023–2025 років залишалася незмінною і
становила 15315,2 га. Найбільшу частку в структурі угідь займає рілля,
площа якої незначно зросла у 2024 та 2025 роках залишилася незмінною.
Площа багаторічних насаджень скоротилася у 2024 році на 8,1 га і в 2025
році не змінювалася. Площа сіножатей залишалася сталою протягом 2023-
2024 років.
Водночас відбулися зміни у трудових ресурсах підприємства:
чисельність працівників спадала протягом аналізованих років. В результаті
показники забезпеченості земельними ресурсами мали тенденцію до
зростання. Тобто, склад земельних угідь підприємства є стабільним, а
основні зміни відбуваються у сфері використання трудових ресурсів.
Виробничий процес на підприємстві організовують кваліфіковані
спеціалісти, які мають необхідні знання та практичний досвід роботи у
сільськогосподарській галузі. Вони забезпечують ефективне виконання
виробничих завдань і діють відповідно до визначеної організаційної
структури підприємства, виконуючи свої службові обов’язки. Організаційна
структура сільськогосподарського підприємства СТОВ «Дніпро» побудована
таким чином, щоб забезпечити ефективне управління виробництвом і
допоміжними процесами (рис. 2.1)
На чолі підприємства знаходиться керівник, що здійснює загальне
управління та контролює діяльність усіх підрозділів. Йому
40

підпорядковуються заступники керівника по підрозділах, які відповідають за
окремі напрямки роботи підприємства.
Керівник
Заступники керівника по підрозділах
Підрозділ
Економічний Підрозділ Допоміжні Комерційний
тваринництва
підрозділ рослинництва підрозділи підрозділ

Агрономічна Зоотехнічна Ремонтна Відділ
Бухгалтерія
служба служба майстерня маркетингу

Ферми Машино-
Економічний Відділ
Бригадири (молочна, тракторний
відділ постачання
свинарська) парк
Відділ Ветеринарна Складське
Працівники Відділ збуту
кадрів служба господарство

Рис. 2.1 Організаційна структура СТОВ «Дніпро»

Економічний підрозділ займається фінансово-економічною діяльністю
підприємства. До його складу входять бухгалтерія, яка веде облік доходів і
витрат, економічний відділ, що здійснює планування та аналіз господарської
діяльності, а також відділ кадрів, який відповідає за підбір персоналу та
організацію праці працівників.
Підрозділ рослинництва забезпечує вирощування
сільськогосподарських культур. У ньому працює агрономічна служба, що
планує та контролює технологію вирощування рослин, бригадири, які
організовують роботу на полях, і працівники, що безпосередньо виконують
польові роботи.
41

Підрозділ тваринництва відповідає за утримання та розведення тварин.
У його складі діє зоотехнічна служба, яка контролює продуктивність і умови
утримання тварин, молочна та свинарська ферми, де здійснюється
виробництво продукції, а також ветеринарна служба, що забезпечує здоров’я
тварин і проводить профілактичні заходи.
Допоміжні підрозділи забезпечують нормальне функціонування
основного виробництва. До них належить машинно-тракторний парк, який
забезпечує підприємство технікою, ремонтна майстерня, де проводиться
обслуговування і ремонт машин, а також складське господарство для
зберігання матеріалів і продукції.
Комерційний підрозділ відповідає за забезпечення підприємства
ресурсами та реалізацію готової продукції. У його складі працює відділ
маркетингу, який вивчає ринок, відділ постачання, що організовує закупівлю
необхідних матеріалів, і відділ збуту, який займається продажем продукції
підприємства.
У сучасних умовах господарювання важливим елементом управління
сільськогосподарським підприємством є оцінка його економічних
результатів. Проведення такого аналізу дає можливість визначити рівень
ефективності діяльності підприємства, виявити проблемні місця та визначити
напрями подальшого розвитку з урахуванням змін, які відбулися в процесі
дослідження.
Економічний стан підприємства характеризується системою
показників, серед яких особливе значення мають дохід від реалізації
продукції, витрати на її виробництво або собівартість, величина прибутку
валового та чистого, а також показники ефективності використання
земельних ресурсів та рівень рентабельності. Дослідження цих показників у
динаміці на протязі досліджуваного періоду дозволяє більш повно оцінити
ефективність його функціонування за цей період.
У таблиці 2.3 представлено динаміку основних економічних показників
діяльності СТОВ «Дніпро» за 2023–2025 роки [50].
42

Таблиця 2.3
Аналіз економічної діяльності СТОВ «Дніпро» за 2023-2025 рр.
Відхилення
Обсяг
Показники 2024/2023 2025/2024
2023 2024 2025 Абсол. % Абсол. %
Дохід, тис. грн. 336051 288835 340310 -47216 -14,1 51475 17,8
Собівартість реалізованої
289674 236937 285858 -52737 -18,2 48921 20,6
продукції, тис. грн.
Валовий прибуток, тис. грн. 46377 51898 54452 5521 11,9 2554 4,9
Витрати обігу, тис. грн. 42495 39790 24521 -2705 -6,4 -15269 -38,4
Чистий прибуток, тис. грн. 3882 12108 29931 8226 211,9 17823 147,2
Рентабельність, % 1,16 4,19 8,80 3,0 262,9 4,6 109,8
Кількість працівників, осіб 312 255 197 -57 -18,3 -58 -22,7
Дохід на працівника, тис.
1077,1 1132,7 1727,5 55,6 5,2 594,8 52,5
грн /ос.
Площа
сільськогосподарських 15315,2 15315,2 15315,2 0 0,0 0 0,0
угідь, га
Валовий прибуток на 100 га
сільськогосподарських 302,8 338,9 355,5 36,0 11,9 16,7 4,9
угідь, тис. грн

Аналіз економічної діяльності СТОВ «Дніпро» за 2023–2025 рр.
свідчить про наявність суперечливих, але загалом позитивних тенденцій
розвитку підприємства.
У 2024 році порівняно з 2023 роком дохід підприємства зменшився на
47216 тис. грн або на 14,1% і становив 288835 тис. грн. Проте у 2025 році
спостерігається відновлення зростання доходу до 340 310 тис. грн, що на
51475 тис. грн (17,8%) більше, ніж у 2024 році. Це свідчить про покращення
ринкових позицій підприємства після спаду у 2024 році.
Собівартість реалізованої продукції у 2024 році також знизилась на
52737 тис. грн (18,2%), тобто, темпи її скорочення перевищили темпи
зниження доходу, що є позитивним фактором. У 2025 році собівартість
зросла на 48 921 тис. грн (20,6%), що відповідає зростанню обсягів доходів.
Валовий прибуток підприємства має стійку тенденцію до зростання: у
2024 році він збільшився на 5 521 тис. грн (11,9%), а у 2025 році – ще на
43

2554 тис. грн (4,9%), досягнувши 54452 тис. грн. Особливо позитивною є
динаміка витрат обігу, які у 2024 році зменшилися на 2 705 тис. грн (6,4%), а
у 2025 році – суттєво скоротилися на 15 269 тис. грн (38,4%). Це вказує на
оптимізацію управлінських та збутових витрат.
Чистий прибуток підприємства демонструє значне зростання: у
2024 році він збільшився більш ніж утричі – на 8226 тис. грн (211,9%), а у
2025 році – ще на 17823 тис. грн (147,2%), досягнувши 29931 тис. грн. Така
динаміка є свідченням суттєвого підвищення загальної ефективності
господарської діяльності.
Рентабельність діяльності підприємства також зросла з 1,16% у
2023 році до 4,19% у 2024 році та 8,80% у 2025 році, що підтверджує
покращення фінансових результатів.
Водночас спостерігається скорочення чисельності працівників: у
2024 році – на 57 осіб (18,3%), а у 2025 році – ще на 58 осіб (22,7%).
Основною причиною є відтік кадрів в зв’язку з війною. Незважаючи на це,
дохід на одного працівника зростав: у 2024 році – на 5,2%, а у 2025 році – на
52,5%, що свідчить про підвищення продуктивності праці та соціального
забезпечення працівниів.
Площа сільськогосподарських угідь протягом аналізованого періоду
залишалася незмінною і становила 15315,2 га. Валовий прибуток у
розрахунку на 100 га сільськогосподарських угідь зростав: у 2024 році – на
11,9%, у 2025 році – на 4,9%, що свідчить про підвищення ефективності
використання земельних ресурсів.
Результати аналізу показують, що, незважаючи на зниження доходу у
2024 році, підприємство змогло покращити свою ефективність за рахунок
скорочення витрат, підвищення продуктивності праці та раціонального
використання ресурсів. У 2025 році ці позитивні тенденції продовжували
збільшуватися, що забезпечило суттєве зростання прибутковості та
рентабельності діяльності СТОВ «Дніпро».

44

2.2. Аналіз маркетингової діяльності підприємства

СТОВ «Дніпро» є одним із підприємств Черкащини , що здійснює свою
діяльність в аграрному секторі та вносить свій вклад у забезпечення
продовольчої безпеки регіону та держави. Його функціонування, як і інших
сільськогосподарських підприємств, значною мірою залежить від
ефективності управління виробництвом і збутом продукції. «Збут продукції є
найважливішим елементом маркетингової діяльності підприємства, тому що
саме на цьому етапі виготовлена продукція потрапляє на ринок і
реалізується, а підприємство одержує прибутки» [6].
Ефективна система збуту передбачає не лише реалізацію продукції, але
й комплекс заходів, пов’язаних із дослідженням ринку, формуванням каналів
розподілу, встановленням взаємовигідних відносин із покупцями,
оптимізацією логістичних процесів та управлінням запасами.
Водночас недосконалість збутової системи може призводити до втрати
частини прибутку, накопичення нереалізованої продукції, зниження
рентабельності та погіршення фінансового стану підприємства. Тому
управління системою збуту стає одним із ключових напрямів діяльності
аграрних підприємств, що потребує постійного аналізу, контролю та
вдосконалення.
Сьогодні підприємства змушені активно адаптуватися до змін
кон’юнктури ринку, підвищувати гнучкість збутових стратегій та
впроваджувати інноваційні підходи до просування продукції. Особливого
значення набуває використання маркетингових інструментів, цифрових
технологій та розвитку партнерських відносин із переробними
підприємствами, торговельними мережами та експортерами.
Тобто, важливого значення набувають результати дослідження
маркетингової діяльності підприємства, яка охоплює процеси вивчення
ринку, організації збуту продукції та формування взаємовідносин із
споживачами. «Тобто, комплексний підхід з використанням інструментів
45

маркетингової політики вдосконалює систему збуту» [6]. Це дозволяє
оцінити ефективність функціонування підприємства та визначити напрями
його вдосконалення.
Основним видом діяльності підприємства СТОВ «Дніпро» є
землеробство. Господарство вирощує різноманітні сільськогосподарські
культури, включаючи зернові (пшениця, ячмінь, кукурудза), бобові (горох,
соя), олійні (соняшник, ріпак) та овочеві культури. Також вирощують ягоди
малини і полуниці та плодові дерева зерняткових та кісточкових фруктів.
Основним видом господарської діяльності СТОВ «Дніпро» є
рослинництво. Підприємство спеціалізується на вирощуванні широкого
спектра сільськогосподарських культур. У структурі посівних площ значну
частку займають зернові культури, зокрема пшениця, ячмінь та кукурудза.
Важливе місце також належить бобовим культурам, серед яких вирощуються
горох і соя, що сприяє підвищенню родючості ґрунтів завдяки їх
азотфіксуючим властивостям.
Крім того, підприємство здійснює вирощування олійних культур, таких
як соняшник і ріпак, які є стратегічно важливими для аграрного сектору та
мають високий рівень рентабельності.
Окремим напрямом діяльності є овочівництво, що забезпечує
розширення асортименту продукції. Також господарство займається
ягідництвом, зокрема вирощує малину та полуницю, та садівництвом,
вирощуючи плодові дерева зерняткових (яблуня, груша) та кісточкових
культур (вишня, слива), що сприяє формуванню доданої вартості та
підвищенню конкурентоспроможності продукції.
Таким чином, діяльність СТОВ «Дніпро» характеризується
комплексним підходом до ведення сільського господарства, що поєднує різні
галузі рослинництва та забезпечує стабільний розвиток підприємства.
Динаміка структури посівних площ СТОВ «Дніпро» в 2020-2022 р. р.
наведена в таблиці 2.4.

46

Таблиця 2.4
Структура посівних площ СТОВ «Дніпро» в 2023-2025 р.р.
Структура посівних
Посівна площа, га
площ %
2024 2025
Культури до до
2023р. 2024р. 2 025р. 2023 2024 2023р. 2024р. 2 025р.
р.р. р.р.
+/- +/-
Зернові: 9344,7 9344,3 9327,3 -0,4 -17,0 63,4 63,4 63,2
- пшениця 2542,5 2551,5 2553,8 9,0 2,3 17,2 17,3 17,3
- ячмінь 1132,3 1134,1 1122,6 1,8 -11,5 7,7 7,7 7,6
-кукурудза 5669,9 5658,7 5650,9 -11,2 -7,8 38,4 38,4 38,3
Бобові: 593,0 601,4 603,3 8,4 1,9 4,0 4,1 4,1
- горох 405,2 406,3 416,4 1,1 10,1 2,7 2,8 2,8
-соя 187,8 195,1 186,9 7,3 -8,2 1,3 1,3 1,3
Олійні: 3847,7 3839,7 3854,8 -8,0 15,1 26,1 26,0 26,1
-ріпак 1132,3 1129,4 1121,3 -2,9 -8,1 7,7 7,7 7,6
-соняшник 2715,4 2710,3 2733,5 -5,1 23,2 18,4 18,4 18,5
Овочеві
600,0 608,1 608,1 8,1 0,0 4,1 4,1 4,1
культури
Ягідні культури
362,3 354,2 354,2 -8,1 0,0 2,5 2,4 2,4
та садівництво
Вся посівна
14747,7 14747,7 14747,7 0,0 0,0 100,0 100,0 100,0
площа

Аналіз структури посівних площ СТОВ «Дніпро» за 2023–2025 роки
свідчить про відносну стабільність загальної площі сільськогосподарських
угідь, яка протягом досліджуваного періоду залишалася незмінною і
становила 14747,7 га.
Найбільшу частку в структурі посівів займають зернові культури,
площа яких у 2023 році становила 9344,7 га, у 2024 році – 9344,3 га, а у 2025
році дещо зменшилася до 9327,3 га. Їх частка у структурі посівних площ
47

залишалася стабільною на рівні 63,2-63,4 %. Серед зернових культур домінує
кукурудза, площі якої становлять понад 5600 га, хоча спостерігається
незначна тенденція до скорочення (на 17,0 га у 2025 році порівняно з 2024
роком). Площі під пшеницею мають тенденцію до зростання, тоді як посіви
ячменю дещо скорочуються.
Бобові культури займають відносно невелику частку в структурі посівів
– близько 4,0-4,1 %. Їх площа поступово зростає: з 593,0 га у 2023 році до
603,3 га у 2025 році. Зокрема, спостерігається збільшення площ під горохом,
тоді як площі під соєю мають незначні коливання.
Олійні культури займають друге місце за питомою вагою у структурі
посівних площ (близько 26 %). У 2025 році їх площа зросла до 3854,8 га.
Основними культурами є соняшник і ріпак. При цьому площі під
соняшником збільшуються, тоді як посіви ріпаку мають тенденцію до
скорочення.
Площі під овочевими культурами залишаються стабільними і
становлять близько 608,1 га, або 4,1 % від загальної структури посівів.
Водночас площі ягідних культур та садівництва дещо скоротилися з 362,3 га
у 2023 році до 354,2 га у 2024–2025 роках, що зумовило зменшення їх частки
з 2,5 % до 2,4 %.
Як видно з таблиці структура посівних площ СТОВ «Дніпро»
відзначається стабільністю та орієнтацією на вирощування зернових і
олійних культур як найбільш економічно ефективних. Незначні зміни у
структурі свідчать про оптимізацію посівів з урахуванням ринкових умов та
агротехнологічних факторів. Наглядно структуру посівних площ
СТОВ «Дніпро» за видами культур представлено на рисунку 2.2.
48

10000,0
9000,0
8000,0
7000,0
6000,0
5000,0
4000,0
3000,0
2000,0
1000,0
0,0
Зернові Бобові Олійні Овочеві Ягідні культури
культури: культури культури: культури та садівництво
Ряд1 9344,7 593,0 3847,7 600,0 362,3
Ряд2 9344,3 601,4 3839,7 608,1 354,2
Ряд3 9327,3 603,3 3854,8 608,1 354,2

Рисунок 2.2. Структура посівних площ СТОВ «Дніпро» за видами
культур
Слід відмітити, що в господарстві значного розвитку набуло
овочівництво. Площа посівів овочевих культур упродовж досліджуваного
періоду залишається практично незмінною і становить близько 600 га, що
свідчить про стабільність даного напряму діяльності.
Основу виробництва складають овочі так званого «борщового набору»,
до яких належать бульбоплоди (товарна та посадкова картопля), коренеплоди
(буряк, морква), цибулеві (цибуля, часник), плодові (томати, огірки, перець,
баклажани, кабачки, гарбузи), капуста, баштанні (кавун, диня), зеленні (кріп,
петрушка, салат, шпинат). Такий набір обумовлений високим попитом на
зазначену продукцію на внутрішньому ринку та її важливим значенням у
харчуванні населення. Структуру овочевих культур відображає діаграма на
рисунку 2.3.
Площа, га
49

Баштанні
Зеленні 10%
1%
Цибулеві
5%
Плодові
8%
Коренеполоди
11% Бульбоплоди
65%

Рисунок 2.3 Структура овочевих культур СТОВ «Дніпро» в 2025 р.

Діаграма свідчить про чітке домінування окремих груп. Найбільшу
частку у структурі займають бульбоплоди – 65%, що зумовлено високим
попитом на картоплю як базовий продукт харчування, а також її важливим
значенням як сировини для переробки та насіннєвого матеріалу.
Друге місце за обсягами виробництва посідають коренеплоди (11%), до
яких належать буряк і морква. Вони широко використовуються у
повсякденному раціоні населення та є невід’ємною складовою традиційних
страв.
Баштанні культури становлять 10% у загальній структурі. Кавуни та
дині користуються стабільним попитом у літній період, що пояснює їх
вагому частку у виробництві.
Плодові овочі займають 8%. До цієї групи входять томати, огірки,
перець, баклажани, кабачки та гарбузи. Вони відзначаються різноманітністю
використання у харчуванні та переробній промисловості.
50

Частка цибулевих культур становить 5%. Цибуля та часник є
важливими інгредієнтами у приготуванні більшості страв, а також мають
значення як продукти тривалого зберігання.
Найменшу частку у структурі займають зеленні культури – лише 1%.
До них належать кріп, петрушка, салат і шпинат. Незважаючи на невелику
частку, ці культури мають важливе значення як джерело вітамінів і
використовуються переважно у свіжому вигляді.
Отже, структура виробництва овочевих культур орієнтована
насамперед на забезпечення базових потреб населення, що пояснює
домінування традиційних та найбільш споживаних видів овочів.
У структурі виробництва овочевих культур близько 10 % припадає на
ранню продукцію, тоді як переважна частка – 90 % представлена пізніми
овочами, що орієнтовані на тривале зберігання та реалізацію в осінньо-
зимовий період [35]. Для забезпечення належного зберігання продукції та
збереження її якості на підприємстві наявні відповідні овочесховища.
Отже, овочівництво є важливою та стабільною складовою виробничої
діяльності СТОВ «Дніпро», що забезпечує як диверсифікацію виробництва,
так і підвищення економічної ефективності господарства.
Для оцінки конкурентоспроможності СТОВ «Дніпро» доцільно
провести порівняльний аналіз із підприємствами-аналогами, що
функціонують у межах Черкаської області та мають подібну спеціалізацію.
Зокрема, такими підприємствами є СТОВ «Агро-Старт» та ТОВ «Маяк-
Худяки», які, як і досліджуване підприємство, здійснюють діяльність в
Черкаські області та займаються рослинництвом. Дані господарства
працюють у схожих природно-кліматичних умовах і мають близьку
структуру виробництва сільськогосподарської продукції. Це забезпечує
об’єктивність та коректність проведення порівняльного аналізу, а також
дозволяє оцінити ефективність діяльності, рівень конкурентоспроможності та
виявити основні переваги й недоліки функціонування підприємств.
51

З метою більш комплексної оцінки конкурентоспроможності цих
підприємств доцільно використати метод експертних оцінок, який дозволяє
врахувати не лише кількісні, а й якісні характеристики. Оцінювання
здійснюється за сукупністю ключових критеріїв, що характеризують
конкурентні позиції підприємств, а саме: рівень використання земельних
ресурсів, асортимент продукції (кількість вирощуваних культур),
собівартість продукції, наявність додаткових видів діяльності, врожайність,
рівень технологічного, забезпечення використання сучасних агротехнологій
інноваційність (нові сорти, технології), наявність сховищ для зберігання
продукції, імідж, рівень організації збуту продукції, відповідність продукції
вимогам ринку.
Кожен із наведених показників оцінюється експертами за 10-бальною
шкалою, де 1 бал відповідає найнижчому рівню, а 10 балів – найвищому. Для
узагальнення результатів використовується інтегральний показник
конкурентоспроможності, який розраховується як середньозважене значення
оцінок за всіма критеріями з урахуванням їх вагомості.
Застосування інтегрального методу дозволяє отримати узагальнену
кількісну оцінку рівня конкурентоспроможності підприємств, виявити сильні
та слабкі сторони СТОВ «Дніпро» у порівнянні з підприємствами-
конкурентами, а також визначити основні напрями підвищення його
ефективності та конкурентних позицій на ринку.
В таблиці 2.5 представленій наведено результати експертної оцінки
рівня конкурентоспроможності трьох сільськогосподарських підприємств
Черкащини: СТОВ «Дніпро», СТОВ «Агро-Старт» та ТОВ «Маяк-Худяки».
Оцінювання здійснювалося за системою зважених критеріїв, що охоплюють
виробничі, технологічні, ринкові та організаційні аспекти діяльності
підприємств.
Кожному критерію було присвоєно відповідний коефіцієнт вагомості
залежно від його значущості у формуванні конкурентоспроможності. Сума
ваг становить 1, що забезпечує коректність інтегральної оцінки. Експерти
52

оцінювали підприємства за кожним критерієм за десятибальною шкалою,
після чого обчислювався інтегрований показник як добуток ваги критерію на
відповідну оцінку.
Таблиця 2.5
Оцінка конкурентоспроможності сільськогосподарських підприємств
СТОВ «Дніпро», СТОВ «Агро-Старт», ТОВ «Маяк-Худяки».
Оцінка підприємств за Інтегрований
Критерії
Ваго критеріями показник
мість СТОВ ТОВ СТОВ ТОВ
СТОВ СТОВ
«Агро- «Маяк- «Агро- «Маяк-
«Дніпро» «Дніпро»
Старт» Худяки» Старт» Худяки»
Рівень використання
0,12 9 9 8 1,08 1,08 0,96
земельних ресурсів
Асортимент продукції
(кількість вирощуваних 0,1 9 9 7 0,9 0,9 0,7
культур)
Собівартість продукції 0,06 8 8 8 0,48 0,48 0,48
Наявність додаткових
видів діяльності 0,02 10 9 2 0,2 0,18 0,04
(овочівництва)
Врожайність 0,12 9 9 9 1,08 1,08 1,08
Рівень технологічного
0,12 8 9 8 0,96 1,08 0,96
забезпечення
Використання сучасних
0,06 9 10 7 0,54 0,6 0,42
агротехнологій
Інноваційність (нові
0,05 8 9 6 0,4 0,45 0,3
сорти, технології)
Наявність сховищ для
0,06 9 9 6 0,54 0,54 0,36
зберігання продукції
Імідж 0,07 9 10 10 0,63 0,7 0,7
Рівень організації збуту
0,12 9 10 8 1,08 1,2 0,96
продукції
Відповідність продукції
0,1 8 9 8 0,8 0,9 0,8
вимогам ринку
Сумарна оцінка 1 8,69 9,19 7,76
Коефіцієнт
конкурентоспроможнос - 0,95 1,00 0,84
ті
53

Аналіз отриманих результатів свідчить, що найвищий рівень
конкурентоспроможності має СТОВ «Агро-Старт», сумарна оцінка якого
становить 9,19 бала, що відповідає коефіцієнту конкурентоспроможності
1,00. Підприємство демонструє високі результати практично за всіма
критеріями, зокрема за рівнем технологічного забезпечення, використанням
сучасних агротехнологій, інноваційністю, іміджем та організацією збуту
продукції. Це свідчить про його сильні ринкові позиції та ефективне
управління.
СТОВ «Дніпро» займає друге місце із сумарною оцінкою 8,69 та
коефіцієнтом конкурентоспроможності 0,95. Підприємство характеризується
стабільно високими показниками, зокрема за рівнем використання земельних
ресурсів, урожайністю, асортиментом продукції та організацією збуту.
Водночас дещо нижчі оцінки за окремими технологічними та інноваційними
критеріями порівняно з лідером зумовили його другу позицію.
Найнижчий рівень конкурентоспроможності серед досліджуваних
підприємств має ТОВ «Маяк-Худяки», сумарна оцінка якого становить 7,76,
а коефіцієнт конкурентоспроможності – 0,84. Основними стримуючими
факторами є обмежений асортимент продукції, низький рівень
диверсифікації діяльності, недостатній розвиток інновацій та слабша
матеріально-технічна база (зокрема забезпеченість сховищами). Разом з тим
підприємство має прийнятні показники урожайності та відповідності
продукції вимогам ринку.
Таким чином, проведена експертна оцінка дозволила визначити, що всі
підприємства мають середній та високий рівень конкурентоспроможності.
Досліджуване підприємство СТОВ «Дніпро» має високий рівень
конкурентоспроможності. Отримані результати можуть бути використані для
обґрунтування напрямів підвищення ефективності діяльності та зміцнення
конкурентних позицій досліджуваних підприємств.
54

Важливим інструментом дослідження маркетингової діяльності
підприємства є SWOT-аналіз. Він дозволяє оцінити внутрішнє і зовнішнє
середовище його діяльності, визначити сильні та слабкі сторони
підприємства, а також виявити можливості та загрози.
Для сільськогосподарських підприємств проведення SWOT-аналізу має
особливе значення, оскільки їх діяльність значною мірою залежить від
природно-кліматичних умов, державної політики, цінових коливань на
аграрну продукцію та рівня технологічного забезпечення. Використання
SWOT-аналізу як складової маркетингового аналізу дає змогу підприємству
не лише оцінити поточний стан, а й сформувати ефективний план розвитку,
підвищити конкурентоспроможність і мінімізувати ризики.
Сильні та слабкі сторони, можливості та загрози підприємства
СТОВ «Дніпро» наведено в таблиці 2.6.
Таблиця 2.6
SWOT-аналіз діяльності СТОВ «Дніпро»
Сильні сторони Слабкі сторони
1. Власні земельні ресурси. 1. Зростання собівартості продукції.
2. Вигідне географічне розташування. 2. Брак сучасного високотехнологічного
3. Родючі ґрунти. обладнання для ремонту техніки.
4. Наявність сучасного парку 3. Наявність техніки, яка є застарілою чи
сільськогосподарської техніки. потребує оновлення.
5. Кваліфікований агрономічний та 4. Недостатність якісної реклами
зоотехнічний персонал. підприємства та його продукції.
6. Великий асортимент вирощуваної 5. Залежність господарської діяльності від
продукції. погодних умов.
7. Висока якість продукції. 6. Відтік кваліфікованих кадрів в зв’язку з
8. Традиції ведення господарства. війною.
9. Власні приміщення для зберігання
продукції.
10. Наявність власного сайту.
11. Налагоджені канали збуту.

55

Продовження таблиці 2.6
Можливості Загрози
1. Вихід на нові ринки збуту, зокрема 1. Нестабільна економічна ситуація в
зовнішні. державі.
2. Отримання державної підтримки. 2. Зростання інфляції.
3. Активізація роботи інтернет-сайту. 3. Коливання цін на світових аграрних
4. Створення нових каналів реклами ринках.
продукції. 4. Зростання конкуренції на ринку
5. Активізація роботи по організації сільськогосподарської продукції.
участі в виставках сільськогосподарської 4. Підвищення вартості ресурсів (паливо,
продукції. добрива).
6. Розширення власної інфраструктури 5. Природно-кліматичні фактори.
для зберігання продукції. 6.Наявність воєнного стану в державі.
7. Впровадження новітніх технологій. 7. Логістичні ризики.
8. Вирощування органічних культур.
9. Вирощування нішеві культур.
10. Розширення партнерства.

SWOT-аналіз діяльності СТОВ «Дніпро» дає змогу комплексно оцінити
внутрішні та зовнішні чинники, що впливають на ефективність
функціонування підприємства. Серед сильних сторін варто відзначити
наявність власних земельних ресурсів, вигідне географічне розташування та
родючі ґрунти, що створюють сприятливі умови для вирощування широкого
асортименту продукції.
Підприємство має сучасний парк сільськогосподарської техніки,
кваліфікований агрономічний і зоотехнічний персонал, а також власні
приміщення для зберігання продукції. Висока якість продукції та традиції
ведення господарства формують позитивний імідж підприємства, а
налагоджені канали збуту та наявність власного сайту забезпечують
стабільність реалізації.
Разом із тим існують і слабкі сторони, які стримують розвиток.
Зростання собівартості продукції знижує конкурентоспроможність, а брак
56

сучасного високотехнологічного обладнання для ремонту техніки ускладнює
її обслуговування. Частина техніки є застарілою та потребує оновлення, що
створює додаткові витрати. Недостатня якісна реклама підприємства та його
продукції обмежує можливості просування на нові ринки. Також ускладнює
роботу підприємства залежність господарської діяльності від погодних умов.
У зв’язку з війною в державі спостерігається відтік кваліфікованих кадрів,
що негативно впливає на кадровий склад товариства.
Підприємство має широкі можливості розвитку. А саме вихід на нові
ринки збуту, зокрема зовнішні, та отриманні державної підтримки. Також
активізація роботи інтернет-сайту й створення нових каналів реклами
продукції сприятимуть розширенню клієнтської бази. Підвищення активності
участі у виставках сільськогосподарської продукції сприятимеме обміну
досвідом, впізнаваністі продукції, пошуку нових партнерів та зміцнення
партнерських відносин. Перспективним напрямом є розширення власної
інфраструктури для зберігання продукції, зокрема сховища для овочів.
Актуальним сьогодні для сільськогосподарського підприємства є
впровадження новітніх технологій, а також вирощування органічних і
нішевих культур.
Водночас підприємство стикається із загрозами зовнішнього
середовища. Нестабільна економічна ситуація в державі та зростання
інфляції негативно впливають на фінансову стабільність. Коливання цін на
світових аграрних ринках і підвищення вартості ресурсів, зокрема пального
та добрив, зменшують прибутковість виробництва. Зростання конкуренції на
ринку сільськогосподарської продукції посилює тиск на підприємство.
Природно-кліматичні фактори, воєнний стан у державі та логістичні ризики,
пов’язані з блокуванням транспортних шляхів і браком вагонів, створюють
додаткові труднощі для стабільної діяльності.
SWOT-аналіз підприємства СТОВ «Дніпро» показує, що підприємство
має значний потенціал розвитку завдяки сильним внутрішнім ресурсам і
можливостям зовнішнього середовища, проте потребує вирішення проблем,
57

пов’язаних із технічним оновленням та кадровим забезпеченням, а також
врахування ризиків, що виникають у сучасних економічних і політичних
умовах.

2.3 Аналіз системи збуту підприємства

В сучасних умовах господарювання роль збутової діяльності в
аграрному секторі істотно зростає. Саме ефективно організована система
збуту є важливою передумовою стабільного розвитку сільськогосподарських
підприємств, підвищення їх конкурентоспроможності та забезпечення
довгострокової економічної ефективності.
У таблиці 2.7 наведено динаміку основних показників вирощування
сільськогосподарських культур СТОВ «Дніпро», зокрема площ посівів,
урожайності та валового збору зерна за 2023–2025 роки. Також відображено
абсолютні та відносні зміни показників у порівнянні між 2023/2024 та
2024/2025 роками.
Таблиця 2.7
Валовий збір зернових та технічних культур СТОВ «Дніпро»
в 2023-2025 роках
Сільськ Площа посівів, Врожайність, 2024/ 2025/
Валовий збір, т
огоспод га т з 1 га 2023 2024
арська
Абсол Абсо
культур 2023 2024 2025 2023 2024 2025 2023 2024 2025 % %
. л.
а
пшениця 2543 2552 2554 4,8 5,2 5,5 12204 13268 14046 1064 0,1 778 0,1
ячмінь 1132 1134 1123 4,5 4,7 5,8 5095 5330 6511 235 0,0 1181 0,2
кукурудза 5670 5659 5651 7,2 5,7 6,8 40823 32255 38426 -8569 -0,2 6172 0,2
горох 405 406 416 2,5 2,2 2,6 1013 894 1083 -119 -0,1 189 0,2
соя 188 195 187 2,4 2,0 1,9 451 390 355 -61 -0,1 -35 -0,1
ріпак 1132 1129 1121 3,3 2,8 2,6 3737 3162 2915 -574 -0,2 -247 -0,1
соняшник 2715 2710 2734 2,8 2,9 2,3 7603 7860 6287 257 0,0 -1573 -0,2
58

З таблиці видно, що площа посівів більшості культур залишається
відносно стабільною з незначними коливаннями. Наприклад, площа під
пшеницею поступово зростає (з 2543 до 2554 га), тоді як під кукурудзою та
ріпаком спостерігається незначне скорочення.
Урожайність культур змінюється більш суттєво. Це залежить головним
чином від погодніх умов. Також на врожайність впливає родючість грунтів,
внесення добрив, а також якість насіннєвого матеріалу.
Дослідження показали, що пшениця демонструє стабільне зростання
врожайності (з 4,8 до 5,5 т/га), як і ячмінь (з 4,5 до 5,8 т/га). Водночас у
кукурудзи спостерігається спад у 2024 році з подальшим відновленням у
2025 році. Для сої та ріпаку характерна тенденція до зниження врожайності
на протязі досліджуваного періоду.
Валовий збір зерна залежить як від площі, так і від урожайності.
Найбільші обсяги виробництва припадають на кукурудзу, хоча у 2024 році
відбулося значне скорочення (-8569 т), а у 2025 році – відновлення (+6172 т).
Пшениця та ячмінь демонструють стабільне зростання валового збору.
Натомість ріпак, соя та соняшник у 2025 році показують зниження
виробництва.
Отже, загалом можна відзначити позитивну динаміку для зернових
культур (пшениця, ячмінь), тоді як для окремих технічних культур (соя,
ріпак, соняшник) характерне зниження ефективності виробництва.
Для дослідження збутової діяльності підприємства важливо розглянути
динаміку валового прибутку СТОВ «Дніпро» в 2023-2025 роках. Це
дозволяє оцінити ефективність реалізації продукції, виявити тенденції змін
фінансових результатів та визначити вплив обсягів продажу на формування
прибутку. У таблиці 2.8 наведено динаміку валового прибутку від реалізації
зернових та технічних культур підприємства СТОВ «Дніпро» в 2023-2025
роках.
59

Таблиця 2.8
Валовий прибуток від реалізації зернових та технічних культур
СТОВ «Дніпро» в 2023-2025 роках
Ціна, тис. грн.за Валовий прибуток, 2024/ 2025/
Сільсько- Валовий збір, т
1т тис. грн. 2023 2024
господарсь-
Абсо Абсо
ка культура 2023 2024 2025 2023 2024 2025 2023 2024 2025 % %
л. л.
пшениця 12204 13268 14046 6,2 6,0 5,9 75665 79607 82871 3942 5 3264 4
ячмінь 5095 5330 6511 4,9 7,5 8,9 24967 39977 57949 15010 60 17972 45
кукурудза 40823 32255 38426 5,6 8,2 8,6 229427 264488 330465 35061 15 65977 25
горох 1013 894 1083 12,0 13,1 13,5 12156 11710 14616 -446 -4 2906 25
соя 451 390 355 16,8 18,3 19,2 7572 7141 6818 -431 -6 -323 -5
ріпак 3737 3162 2915 15,3 17,8 19,5 57170 56289 56850 -881 -2 561 1
соняшник 7603 7860 6287 13,2 22,1 27,2 100361 173703 171008 73342 73 -2695 -2

Аналіз показників свідчить про суттєві відмінності у рівні
прибутковості окремих культур та їх зміну в часі.
Найбільшу частку у формуванні валового прибутку займає кукурудза.
У 2024 році її прибуток зріс на 35061 тис. грн (15%), а у 2025 році – ще на
65977 тис. грн (25%), що зумовлено як високими обсягами виробництва, так і
зростанням ціни реалізації.
Значні обсяги прибутку також забезпечує соняшник, який у 2024 році
продемонстрував різке зростання (+73%), однак у 2025 році спостерігається
незначне зниження (-2%).
Пшениця характеризується стабільним зростанням валового прибутку:
у 2024 році він збільшився на 3942 тис. грн (5%), а у 2025 році – ще на
3264 тис. грн (4%), незважаючи на поступове зниження ціни реалізації.
Водночас ячмінь демонструє найбільш динамічне зростання: у 2024 році
прибуток зріс на 60%, а у 2025 році – ще на 45%, що пояснюється як
підвищенням урожайності, так і значним зростанням цін.
Серед інших культур горох у 2024 році показав незначне зниження
прибутку (-4%), однак у 2025 році відбулося його відновлення (+25%).
60

Натомість соя має стійку тенденцію до скорочення прибутковості (–6% у
2024 році та –5% у 2025 році), що пов’язано зі зменшенням обсягів
виробництва. Ріпак демонструє відносно стабільні результати: незначне
зниження у 2024 році (–2%) змінюється слабким зростанням у 2025 році
(+1%).
Загалом підприємство нарощує валовий прибуток за рахунок найбільш
рентабельних культур – кукурудзи, соняшнику та ячменю, тоді як окремі
культури (соя, частково ріпак) потребують підвищення ефективності
виробництва та збуту.
Реалізує врожай зернових та технічних культур підприємство
СТОВ «Дніпро» за різними напрямками. Це продаж одразу після збирання
врожаю, продаж після зберігання, реалізація на паї і продаж через власний
магазин (табл. 2.9).
Таблиця 2.9
Напрями реалізації сільськогосподарської продукції СТОВ «Дніпро» в
2023-2025 роках, %
Роки
Напрямки реалізвації продукції, %
2023 2024 2025
Продаж одразу після збирання врожаю 13 14 10
Продаж після зберігання врожаю 78 75 80
Реалізація врожаю на паї 7 8 8
Продаж через власний магазин 2 3 2

Найбільшу частку в структурі реалізації займає продаж продукції після
зберігання врожаю: у 2023 році – 78%, у 2024 році – 75%, а у 2025 році –
80%. Це свідчить про те, що підприємство має достатню матеріально-
технічну базу, зокрема приміщення для зберігання сільськогосподарської
продукції, що дозволяє відкладати реалізацію з метою отримання більш
вигідних цін на ринку.
61

Продаж одразу після збирання врожаю займає значно меншу частку:
13% у 2023 році, 14% у 2024 році та 10% у 2025 році. Це підтверджує, що
підприємство меншою мірою орієнтується на швидкий збут і більше – на
зберігання продукції.
Реалізація продукції на паї залишається стабільною протягом
аналізованого періоду (7–8%), що свідчить про сталість виконання
зобов’язань перед власниками земельних ділянок.
Найменшу частку становить продаж через власний магазин: 2% у 2023
році, 3% у 2024 році та 2% у 2025 році, що вказує на допоміжний характер
цього каналу збуту, який використовується для потреб робітників
підприємства та жителів громад, де розташоване підприємство.
В цілому збутова політика СТОВ «Дніпро» характеризується
переважанням реалізації продукції після її зберігання, що є позитивним
фактором і свідчить про наявність відповідних умов для зберігання врожаю
та можливість гнучко реагувати на кон’юнктуру ринку.
Дослідження ефективності збутових витрат в діяльності
СТОВ «Дніпро» наведено в таблиці 2.10.
Таблиця 2.10
Ефективність збутових витрат СТОВ «Дніпро»
в 2023-2025 роках, %
Відхилення
Роки
2024/2023 2025/2024
Показники
Абсо
2023 2024 2025 % Абсол. %
л.
Дохід, тис. грн. 336051 288835 340310 -47216 -14,1 51475,0 17,8
Собівартість реалізованої
289674 236937 285858 -52737 -18,2 48921,0 20,6
продукції, тис. грн.
Збутові витрати, тис. грн. 30834,7 23798,5 29754,3 -7036,2 -22,8 5955,8 25,0
Питома вага збутових
витрат в собівартості
10,6 10,0 10,4 -0,6 -5,6 0,4 3,6
реалізованої продукції,
%
62

У таблиці наведено динаміку доходу, собівартості реалізованої
продукції та збутових витрат СТОВ «Дніпро» у 2023–2025 роках, що
дозволяє більш детально оцінити ефективність збутової діяльності
підприємства.
Аналіз показує, що у 2024 році відбулося суттєве зниження доходу від
реалізації продукції на 47216 тис. грн (–14,1%) порівняно з 2023 роком. Це
пов’язано з посушливим літом та зменшенням врожаю деяких культур.
Водночас у 2025 році спостерігається його зростання на 51475 тис. грн
(+17,8%), що свідчить про відновлення обсягів реалізації та покращення
ринкової кон’юнктури.
Собівартість реалізованої продукції змінюється подібною тенденцією:
у 2024 році вона зменшилась на 52737 тис. грн (–18,2%), а у 2025 році зросла
на 48921 тис. грн (+20,6%).
Збутові витрати у 2024 році також скоротилися на 7036,2 тис. грн (–
22,8%), що свідчить про оптимізацію витрат на реалізацію продукції або
зниження обсягів збуту. Проте у 2025 році вони зросли на 5955,8 тис. грн
(+25,0%), що може бути наслідком активізації збутової діяльності
підприємства.
Питома вага збутових витрат у собівартості реалізованої продукції у
2024 році зменшилась з 10,6% до 10,0% (–0,6 в.п.), а у 2025 році зросла до
10,4% (+0,4 в.п.). Це свідчить про відносно стабільний рівень витрат на збут
у структурі собівартості, незважаючи на загальні коливання показників.
Підприємство демонструє здатність адаптувати витрати на збут,
зберігаючи їх відносно стабільну частку у структурі собівартості.

63

РОЗДІЛ 3. НАПРЯМИ ОПТИМІЗАЦІЇ УПРАВЛІННЯ СИСТЕМОЮ
ЗБУТУ ПІДПРИЄМСТВА СТОВ «ДНІПРО»

3.1 Механізм управління системою збуту підприємства

Ефективність функціонування будь-якого підприємства значною мірою
визначається тим, наскільки вдало організовано процес реалізації продукції.
Саме тому система збуту виступає одним із ключових елементів управління
господарською діяльністю, адже вона забезпечує зв’язок між виробництвом і
кінцевим споживачем. «Підприємства повинні розглядати збут не як окремий
елемент діяльності, а як інтегральну частину всього бізнес-процесу.
Розроблення цілеспрямованих стратегій збуту та постійне вдосконалення
діяльності у цій сфері допоможе підприємствам досягати стабільного
розвитку та успіху на ринку» [13].
Тобто, управління збутом слід розглядати як комплекс
взаємопов’язаних дій, спрямованих на раціоналізацію всіх етапів просування
продукції – від моменту її виготовлення до передачі покупцю – з орієнтацією
на отримання максимального економічного результату та задоволення
попиту споживачів.
В умовах динамічного ринкового середовища, посилення конкуренції
та постійних змін у попиті виникає об’єктивна необхідність удосконалення
підходів до організації збутової діяльності. Це потребує формування чіткого
та гнучкого механізму, який дозволяє підприємству ефективно виходити на
ринок, обирати оптимальні канали реалізації та швидко реагувати на
зовнішні виклики. Такий механізм фактично виступає організаційною
основою управління продажами, забезпечуючи узгодженість дій усіх
підрозділів, задіяних у процесі реалізації продукції.
Сутність механізму організації збутової діяльності полягає в його
комплексному характері, адже він охоплює планування обсягів продажу,
координацію збутових процесів, безпосередню реалізацію продукції та
64

подальший контроль отриманих результатів. Завдяки цьому забезпечується
безперервний рух товарів від виробника до кінцевого споживача, що створює
передумови для стабільної роботи підприємства та зміцнення його позицій на
ринку. Важливою основою такого механізму є систематичний аналіз
ринкової кон’юнктури, дослідження потреб споживачів і вибір найбільш
ефективних способів їх задоволення.
Механізм управління системою збуту СТОВ «Дніпро» представляє
собою сукупність взаємопов’язаних елементів, методів та інструментів,
спрямованих на забезпечення ефективного просування сільськогосподарської
продукції від виробника до кінцевого споживача з метою отримання
максимального прибутку та задоволення потреб ринку (рис. 3.1).
Планування збуту
Аналіз ринку Інформаційне
(обсяги врожаю, ціни,
агропродукції забезпечення
терміни)
Управління системою збуту підприємства
Зворотний Формування Фізичний
зв’язок Стимулювання
каналів розподіл та
(моніторинг збуту
розподілу логістика
та контроль
виконання)
Реалізація продукції та отримання прибутку

Рис. 3.1 Механізм управління системою збуту СТОВ «Дніпро»

В основі функціонування даного механізму лежить циклічний процес,
що охоплює планування, організацію, мотивацію та контроль системи збуту
підприємства.
65

Початковим етапом виступає аналіз ринку агропродукції, який
передбачає дослідження кон’юнктури ринку, попиту і пропозиції, рівня
конкуренції та цінових тенденцій. Отримана в результаті аналізу інформація
є базою для подальшого планування збуту, що включає визначення обсягів
реалізації продукції, встановлення цін та вибір оптимальних термінів
постачання. Важливу роль у цьому процесі відіграє інформаційне
забезпечення та використання сучасних ІТ-рішень для обліку залишків на
складах і відстеження виконання договорів. Все це сприяє своєчасному
отриманню, обробці та використанню необхідних даних для прийняття
управлінських рішень.
Центральне місце у структурі займає управління системою збуту
підприємства, яке координує всі елементи механізму та забезпечує їх
узгоджену взаємодію. На основі сформованих управлінських рішень
здійснюється формування каналів розподілу, що передбачає вибір
ефективних шляхів доведення продукції до кінцевого споживача. Паралельно
реалізуються процеси фізичного розподілу та логістики, які охоплюють
транспортування, зберігання та своєчасну доставку продукції.
Суттєвим елементом механізму є стимулювання збуту, яке включає
використання маркетингових інструментів для активізації попиту та
збільшення обсягів продажів. Водночас важливе значення має зворотний
зв’язок, що реалізується через моніторинг та контроль виконання
запланованих показників. Отримані результати аналізуються і
використовуються для коригування управлінських рішень, що забезпечує
Механізм управління системою збуту СТОВ «Дніпро» доцільно
розглядати як дієвий управлінський інструмент, що забезпечує узгоджене
функціонування всіх складових процесу реалізації сільськогосподарської
продукції – від аналітичного етапу та планування до практичного
здійснення продажів і оцінки їх результативності. Рівень його ефективності
безпосередньо впливає на здатність підприємства адаптуватися до змін
66

зовнішнього середовища, підвищувати конкурентоспроможність і досягати
стійкого економічного розвитку.
У сучасних умовах розвитку аграрного сектору важливим напрямом
підвищення ефективності системи збуту підприємства є вдосконалення
каналів розподілу сільськогосподарської продукції. «Вибір каналів реалізації
аграрної продукції є одним з найважливіших елементів прийняття
управлінських рішень. Визначені канали реалізації мають точний вплив на
швидкість, термін, ефективність руху та збереження продукції ланцюгом
просування» [17].
Саме канали розподілу займають одне з центральних місць в механізмі
управління системою збуту СТОВ «Дніпро» (рис 3.2).
Підприємство СТОВ «Дніпро»
Прямі канали: Непрямі канали:
Цифрові канали:
- переробні підприємства - посередники
- AgroMarket
- торговельні мережі - оптові бази
- Аграрні біржі
- кінцеві споживачі - дистриб’ютори
Результат:
- зростання доходу
- скорочення витрат на збут
- підвищення конкурентоспроможності

Рис. 3.2 Удосконалення системи каналів розподілу сільськогосподарської
продукції підприємства СТОВ «Дніпро»

Доцільним є впровадження комбінованої моделі збуту, яка передбачає
одночасне використання прямих і непрямих каналів реалізації. Такий підхід
дозволить підприємству СТОВ «Дніпро» зменшити залежність від
67

посередників, підвищити контроль над процесом реалізації продукції та
забезпечити більшу гнучкість у формуванні цінової політики.
На практиці дана пропозиція передбачає розвиток прямих каналів збуту
шляхом укладання довгострокових контрактів із переробними
підприємствами, торговельними мережами та кінцевими споживачами.
Зокрема елеваторами, млинами, олійними заводами. «Управління збутом з
використанням прямих продажів дає змогу отримати найвищий прибуток,
але й найбільший ступінь ризику» [17].
Тому одночасно доцільно зберігати співпрацю з надійними
посередниками, що дасть змогу розширити географію реалізації продукції та
мінімізувати ризики, пов’язані з коливанням попиту.
«Аналіз стану аграрного ринку показує, що збутова політика
сільськогосподарського підприємства повинна базуватись на таких підходах,
як створення власної системи каналів реалізації та використання вже наявної
системи оптово-роздрібної торгівлі» [17].
Важливим елементом є також впровадження сучасних цифрових
інструментів збуту, зокрема використання онлайн-платформ і електронних
торговельних майданчиків, що сприятиме підвищенню прозорості операцій
та скороченню витрат на реалізацію. «За сучасних умов значна увага
приділяється процесам застосування цифрових інструментів маркетингу, які
можуть реалізовуватись при збуту продукції підприємств агробізнесу та
сприяти розвитку сільських територій» [14].
Доцільно розглянути можливість створення власного каналу реалізації
через участь в аграрних ярмарках, регіональних ринках або організацію
прямих поставок споживачам через попередні замовлення.
Одночасно необхідно оптимізувати логістичні процеси шляхом вибору
найбільш економічно вигідних маршрутів транспортування та укладання
договорів із надійними перевізниками.
Запропонований підхід дозволить оптимізувати логістичні процеси,
скоротити витрати на транспортування та зберігання продукції, а також
68

підвищити швидкість її доведення до споживача. У результаті підприємство
зможе не лише збільшити обсяги реалізації, а й підвищити рівень
прибутковості та конкурентоспроможності на аграрному ринку. Таким
чином, удосконалення каналів розподілу є важливим резервом підвищення
ефективності збутової діяльності підприємства та забезпечення його сталого
розвитку.

3.2 Шляхи оптимізації управління системою збуту підприємства та
обґрунтування їх ефективності

У сучасних умовах господарювання підвищення ефективності збутової
діяльності є одним із ключових факторів конкурентоспроможності
сільськогосподарського підприємства.. «Необхідність удосконалювати свій
рівень конкурентоспроможності формує об’єктивні фактори покращення
ефективної збутової системи, яка дає можливість швидкого просування
продукції від товаровиробника до споживача» [17].
«Для вдосконалення збутової діяльності підприємства приймають
стратегічні заходи, спрямовані на оптимізацію витрат на управління збутом»
[6]. З метою удосконалення управління системою збуту підприємства СТОВ
«Дніпро» доцільно запропонувати ряд напрямів її оптимізації, які
сприятимуть зростанню обсягів реалізації продукції та підвищенню
прибутковості підприємства.
Перш за все, важливим напрямом є диверсифікація каналів збуту
продукції. Підприємству доцільно розширити співпрацю не лише з
посередниками, а й активно розвивати прямі канали реалізації, зокрема
укладення контрактів із переробними підприємствами, торговельними
мережами та участь у аграрних ярмарках. Це дозволить зменшити залежність
від посередників і підвищити рівень доходу за рахунок скорочення витрат на
реалізацію.
69

Крім того, доцільним є вдосконалення системи планування збуту, що
передбачає більш точне прогнозування попиту, врахування сезонних
коливань та цінової кон’юнктури ринку. Це дозволить підприємству
реалізовувати продукцію в найбільш вигідні періоди.
Другим напрямом є впровадження сучасних маркетингових
інструментів. Зокрема, доцільним є використання цифрових платформ,
аграрних онлайн-бірж та соціальних мереж для пошуку покупців і
просування продукції. Це сприятиме розширенню ринку збуту та
підвищенню впізнаваності підприємства.
Підприємству можна створити власний інтернет-магазин або
принаймні інформаційну веб-сторінку з можливістю оформлення замовлень,
а також активніше використовувати соціальні мережі (Facebook, Instagram,
аграрні платформи) для популяризації продукції.
Додатково можна впровадити акційні пропозиції, сезонні знижки та
рекламу, орієнтовану на локальних споживачів і партнерів. Це дозволить
розширити ринки збуту, зменшити залежність від посередників та підвищити
рівень продажів.
Наступним напрямом є впровадження інноваційних технологій та
автоматизації виробничо-збутових процесів. Використання сучасної
сільськогосподарської техніки, а також автоматизації обліку та управління
запасами дозволить зменшити виробничі витрати, підвищити врожайність і
забезпечити стабільність постачання продукції.
Важливе значення має також удосконалення логістичної системи
підприємства. «Оптимізація транспортних витрат на перевезення продукції
сприятиме скороченню витрат на одиницю товару під час постачання товарів
споживачам» [34].
Вибір вигідних маршрутів транспортування, використання власного
або орендованого транспорту, а також покращення умов зберігання
70

(будівництво або модернізація складів, елеваторів) дозволять знизити втрати
продукції та скоротити витрати на доставку.
Також важливим напрямом є розвиток співпраці з міжнародними
партнерами та вихід на зовнішні ринки. СТОВ «Дніпро» може розглядати
можливість експорту продукції, особливо зернових культур, через укладання
контрактів з іноземними компаніями або участь у міжнародних аграрних
виставках. Це дозволить диверсифікувати ринки збуту, зменшити ризики та
отримати вищі ціни на продукцію.
Окрему увагу слід приділити підвищенню рівня обслуговування
клієнтів та формуванню довгострокових партнерських відносин. Це
передбачає своєчасне виконання зобов’язань, гнучку цінову політику,
індивідуальний підхід до клієнтів, а також забезпечення якісного
інформаційного супроводу угод.
Важливим є також формування позитивного іміджу підприємства, що
сприятиме зміцненню його позицій на ринку.
Варто звернути увагу на «зміну споживчого попиту» та його вплив на
«розвиток збутової діяльності підприємств» сільського господарства.
«Споживачі стають все вимогливішими щодо якості та безпеки продуктів, а
також шукають екологічніші та здоровіші альтернативи» [13].
У зв’язку з цим аграрні підприємства змушені адаптувати свою збутову
політику до нових ринкових умов. Зокрема, важливим напрямом оптимізації
системи збуту СТОВ «Дніпро» є розширення асортименту вирощуваної
продукції. Орієнтація виключно на традиційні культури, такі як пшениця,
кукурудза чи овочеві культури хоча й забезпечує стабільність виробництва,
проте обмежує можливості отримання додаткового прибутку та знижує
конкурентоспроможність підприємства в умовах сучасного ринку.
«Дослідження змін споживчого попиту та потреб клієнтів можуть
допомогти підприємствам адаптуватись до нових вимог ринку та розробляти
71

ефективніші маркетингові стратегії, зокрема в умовах міжнародної
економічної діяльності» [13].
Перспективним напрямом розвитку є впровадження у виробництво
більш рентабельних та нішевих культур. До таких, зокрема, належать
органічна продукція, нішеві зернові та олійні культури. Вирощування
подібної продукції дозволяє підприємству зайняти нові сегменти ринку,
зменшити залежність від коливань цін на традиційну аграрну продукцію та
підвищити маржинальність діяльності.
У сучасних умовах розвитку аграрного сектору доцільним напрямом
підвищення ефективності діяльності сільськогосподарських підприємств є
частковий перехід на вирощування нішевих культур. Такий підхід дозволяє
не лише диверсифікувати виробництво, а й зменшити залежність від
кон’юнктурних коливань ринку традиційної продукції. Для СТОВ «Дніпро»
впровадження нішевих культур може стати важливим стратегічним
рішенням, спрямованим на підвищення рентабельності та розширення
каналів збуту.
Нішеві культури – це відносно малопоширені сільськогосподарські
культури, які вирощуються для задоволення специфічного попиту на
внутрішньому або зовнішньому ринках. До таких культур можна віднести
бобові (нут, сочевиця, квасоля), злаки (сорго, просо, спельта, тритикале),
овочі та зелень (спаржа, батат, рукола, броколі, топінамбур), олійні та
прянощі (льон, гірчиця, коріандр, кунжут, розторопша), ягоди та фрукти
(обліпиха, ожина, лохина).
Вони характеризуються підвищеним попитом серед споживачів, які
орієнтуються на здорове харчування, органічну продукцію та продукти з
високою поживною цінністю.
Однією з ключових переваг вирощування нішевих культур є їх вища
прибутковість порівняно з традиційними культурами. Це пояснюється
обмеженою пропозицією на ринку та зростаючим попитом, що дозволяє
72

формувати більш вигідну цінову політику. Крім того, такі культури часто
мають кращу адаптивність до несприятливих кліматичних умов, зокрема
посухи, що є важливим фактором в умовах зміни клімату. Вирощування
нішевих культур також сприяє покращенню структури сівозміни, збагаченню
ґрунту та зменшенню рівня його виснаження.
Водночас впровадження нішевих культур у виробництво пов’язане з
певними труднощами. Зокрема, це потребує додаткових знань і
технологічних навичок, оскільки агротехніка їх вирощування може суттєво
відрізнятися від традиційних культур. Також існує ризик обмеженості ринків
збуту, оскільки попит на такі культури часто має специфічний характер і
може бути нестабільним. Важливим викликом є і необхідність налагодження
ефективних каналів реалізації продукції, включаючи пошук партнерів,
укладання контрактів та відповідність стандартам якості, особливо при
експорті.
Незважаючи на зазначені недоліки, поступове впровадження нішевих
культур у виробничу діяльність підприємства СТОВ «Дніпро» є економічно
доцільним. Оптимальним рішенням є частковий перехід, що дозволяє
мінімізувати ризики та одночасно оцінити ефективність нових напрямів
діяльності. У перспективі це сприятиме підвищенню
конкурентоспроможності підприємства, розширенню асортименту продукції
та зміцненню його позицій на аграрному ринку.
Враховуючи особливості зони лісостепу, до якої входить Черкаська
область, особливої уваги заслуговує така зернобобова культура, як нут, яка
посухостійкістю та здатністю адаптуватися до ґрунтово-кліматичних умов
України. Крім того, вирощування нуту сприяє покращенню родючості
ґрунтів за рахунок фіксації атмосферного азоту, що позитивно впливає на
врожайність наступних культур у сівозміні. Також ця культура відзначається
високою харчовою цінністю і останнім часом набула популярності серед
споживачів.
73

Економічна доцільність вирощування нуту зумовлюється його відносно
високою ціною реалізації та зростаючим попитом на світових ринках. У
порівнянні з традиційними зерновими культурами, нут має потенціал
забезпечити вищий рівень прибутковості при раціональній організації
виробництва.
З огляду на зазначене, доцільним є впровадження вирощування нуту в
СТОВ «Дніпро» як одного з напрямів підвищення ефективності
використання земельних ресурсів та збільшення прибутку підприємства.
Передбачено, що підприємство виділить під вирощування нуту площу
100 га, середня урожайність культури за сучасних умов господарювання
може становити 2,0 т/га, середня ціна реалізації нуту на ринку становить
20000 грн. Розраховано виробничі витрати на вирощування нуту. До їх
складу входять витрати на насіння, добрива, засоби захисту рослин, паливно-
мастильні матеріали, оплату праці та інші.
Визначення економічної ефективності вирощування нуту
підприємством СТОВ «Дніпро» наведено в таблиці 3.1.
Таблиця 3.1
Економічна ефективність вирощування нуту в СТОВ «Дніпро»
Показник Одиниця виміру Значення
Площа посіву га 100
Урожайність т/га 2,0
Валовий збір т 200
Ціна реалізації грн./т 20 000
Виручка від реалізації грн 4 000 000
Витрати на 1 га грн 27 000
Загальні витрати грн 2 700 000
Прибуток грн 1 300 000
Рівень рентабельності % 48,1

74

Дані таблиці свідчать, що вирощування нуту в СТОВ «Дніпро» є
високоефективним напрямом діяльності. За умови використання 100 га
посівної площі підприємство може отримати 200 т продукції та забезпечити
виручку в розмірі 4 000 000 грн.
При цьому загальні витрати становлять 2 700 000 грн, що дозволяє
отримати прибуток у сумі 1 300 000 грн. Рівень рентабельності виробництва
досягає 48,6 %, що значно перевищує аналогічні показники традиційних
сільськогосподарських культур.
Проведено порівняння економічних ефективностей вирощування нуту
та пшениці в СТОВ «Дніпро» (табл. 3.2)
Таблиця 3.2
Економічна ефективність вирощування нуту та пшениці на підприємстві
СТОВ «Дніпро»
Показник Одиниця виміру Нут Пшениця
Площа посіву га 100 100
Урожайність т/га 2,0 5,0
Валовий збір т 200 500
Ціна реалізації грн./т 20 000 6 000
Виручка від реалізації грн 4 000 000 3 000 000
Витрати на 1 т грн 16 000 5 120
Загальні витрати грн 3 200 000 2 560 000
Прибуток грн 800 000 440 000
Рівень рентабельності % 25,0 17,2

Результати визначення економічної ефективності вирощування нуту та
пшениці показують, що незважаючи на нижчу урожайність нуту порівняно з
пшеницею, значно вища ціна реалізації забезпечує більший обсяг виручки.
Так, виручка від реалізації нуту становить 4 000 000 грн, тоді як від
пшениці – лише 3 000 000 грн. Хоча витрати на вирощування нуту є вищими,
75

чистий прибуток все одно перевищує чистий прибуток від реалізації пшениці
майже в 2 рази, а рівень рентабельності є значно вищим – 25,0 % проти
17,2 %.
Отже, впровадження вирощування нуту дозволить СТОВ «Дніпро»
підвищити ефективність використання земельних ресурсів, збільшити
прибутковість виробництва та зменшити залежність від традиційних культур.
Отримані результати свідчать про високу економічну ефективність
вирощування нуту. Значний рівень прибутковості пояснюється відносно
невисокими витратами на виробництво та високою ціною реалізації
продукції.
Але також необхідно враховувати можливі ризики, пов’язані з
коливанням ринкових цін, нестабільністю попиту та особливостями
технології вирощування культури. З метою їх мінімізації доцільно укладати
попередні контракти на реалізацію продукції.
Тобто, ефективність залежить не лише від рівня виробництва, а й від
організації збуту продукції. Дослідження показало, що СТОВ «Дніпро» може
отримувати стабільний прибуток від вирощування нуту, однак система
реалізації продукції, яку використовує підприємство, не забезпечує
максимального рівня доходності через орієнтацію переважно на
посередників та відсутність більш прибуткових каналів збуту.
З огляду на це доцільним є впровадження заходів з оптимізації збуту,
які дозволять підвищити ціну реалізації продукції та збільшити фінансові
результати підприємства.
Зокрема, можна змінити структуру каналів збуту шляхом часткового
переходу від реалізації через посередників до прямих продажів кінцевим
споживачам та переробним підприємствам. Це дасть змогу скоротити
витрати на посередницькі націнки і підвищити ефективність реалізації
продукції. Також частину нуту вивести на зовнішні ринки, де ця продукція
має вищу ціну. Очікувані результати від впровадження запропонованих
заходів наведено в таблиці 3.3.
76

Таблиця 3.3
Оптимізації збуту нуту на підприємстві СТОВ «Дніпро»
Витрати
Обсяг, Ціна, Виручка, Загальні
Канал збуту на 1 т, Прибуток Рентабельність
т грн/т грн витрати
грн
Посередники 60 20000 1200000 16000 960000 240000 25,0
Прямі
80 23000 1840000 17500 1400000 440000 31,4
продажі
Експорт 60 26000 1560000 19000 1140000 420000 36,8
Разом 200 - 4600000 - 3500000 1100000 31,4

Як видно з таблиці, оптимізація каналів збуту продукції дозволяє
підвищити ефективність діяльності підприємства за рахунок перерозподілу
обсягів реалізації між різними напрямами. Зокрема, реалізація продукції
через посередників становить 60 т за ціною 20 000 грн/т, що забезпечує
виручку в розмірі 1 200 000 грн. При цьому загальні витрати складають
960 000 грн, а прибуток – 240 000 грн, що відповідає рівню рентабельності
25,0%.
Прямі продажі займають найбільшу частку в структурі збуту – 80 т, які
реалізуються за ціною 23 000 грн/т. Це забезпечує виручку 1 840 000 грн.
Загальні витрати за цим каналом становлять 1 400 000 грн, а прибуток –
440 000 грн, при рівні рентабельності 31,4%.
Найвищу ціну реалізації спостерігається при експорті продукції –
26 000 грн/т. Обсяг експорту становить 60 т, що формує виручку в розмірі
1 560 000 грн. Незважаючи на вищі витрати (1 140 000 грн), прибуток складає
420 000 грн, а рівень рентабельності є найвищим серед усіх каналів – 36,8%.
Загальний обсяг реалізації продукції становить 200 т, що забезпечує
виручку 4 600 000 грн. Загальні витрати складають 3 500 000 грн, а прибуток
– 1 100 000 грн, що на 300 000 грн більше, ніж до оптимізації збуту. Рівень
рентабельності підприємства після оптимізації становить 31,4%, що на 6,4%
більше, ніж до оптимізації збуту.
77

Разом з тим експорт можна назвати найбільш ефективним каналом
реалізації, який забезпечує найвищий рівень рентабельності.
Таким чином, зміна структури збуту сприяє зростанню фінансових
результатів підприємства. Найбільш ефективним каналом реалізації є
експорт, використання прямих продажів також забезпечує вищу
прибутковість у порівнянні з реалізацією через посередників. Це підтверджує
доцільність впровадження заходів з оптимізації збутової діяльності.
Отже, впровадження вирощування нуту в СТОВ «Дніпро» є економічно
доцільним і сприятиме підвищенню ефективності діяльності підприємства,
збільшенню прибутку та покращенню структури посівних площ.
Крім того, розвиток органічного виробництва сприяє формуванню
позитивного іміджу підприємства, відкриває доступ до преміальних ринків
збуту як на внутрішньому, так і на зовнішньому рівнях, а також дозволяє
встановлювати довгострокові партнерські відносини з переробними
підприємствами та торговельними мережами.
Таким чином, врахування змін у споживчому попиті та стратегічна
переорієнтація на вирощування більш рентабельних і нішевих культур є
ключовими чинниками підвищення ефективності збутової діяльності СТОВ
«Дніпро». Це дозволить підприємству не лише зміцнити свої позиції на
ринку, а й забезпечити стійкий економічний розвиток у довгостроковій
перспективі.

78

ВИСНОВКИ

У кваліфікаційній роботі встановлено, що збутова діяльність є однією з
ключових складових ефективного функціонування підприємства, оскільки
саме вона забезпечує реалізацію продукції та отримання прибутку. Доведено,
що ефективність діяльності підприємства значною мірою залежить від
правильно обраної системи збуту та структури каналів реалізації продукції.
Названо функції управління системою збуту підприємства, а саме
планування, організації, мотивації, контролю, регулювання та координації. А
також сформульовано систему принципів управління нею.
Вказано, що для оцінки ефективності системи збуту підприємства
варто застосовувати комплексне використання кількісних, якісних та
комплексних методів.
Проведено організаційно-економічну характеристику діяльності
підприємства СТОВ «Дніпро». Товариство є сільськогосподарським
підприємством, яке має достатній виробничий потенціал та спеціалізується
на вирощуванні зернових, олійних та бобових культур. Окремим напрямом
діяльності є овочівництво, ягідництво та садівництво.
Для оцінки конкурентоспроможності підприємства проведено
порівняння СТОВ «Дніпро» з конкурентами СТОВ «Агро-Старт»,
ТОВ «Маяк-Худяки». Дослідження показало, що серед конкурентів
підприємство займає середні позиції.
Проведений SWOT-аналіз діяльності підприємства показує, що
підприємство має значний потенціал розвитку завдяки сильним внутрішнім
ресурсам і можливостям зовнішнього середовища, проте потребує вирішення
проблем, пов’язаних із технічним оновленням та кадровим забезпеченням, а
також врахування ризиків, що виникають у сучасних економічних і
політичних умовах
У ході аналізу діяльності СТОВ «Дніпро» виявлено, що підприємство
має достатній виробничий потенціал і здатне отримувати стабільний
79

прибуток, зокрема від вирощування нуту. Водночас встановлено, що існуюча
система збуту є недостатньо ефективною, оскільки орієнтована переважно на
реалізацію продукції через посередників, що обмежує можливості отримання
максимального доходу.
У результаті дослідження запропоновано оптимізацію структури
каналів збуту шляхом збільшення частки прямих продажів та виходу на
експортні ринки. Обґрунтовано, що такі заходи дозволяють підвищити ціну
реалізації продукції, скоротити втрати на посередницьких націнках та
покращити фінансові результати підприємства.
Проведені розрахунки показали, що впровадження запропонованих
заходів забезпечує зростання виручки до 4 600 000 грн та прибутку до
1 100 000 грн. Рівень рентабельності при цьому підвищується до 31,4%, що
свідчить про економічну доцільність змін у системі збуту. Найбільш
ефективним каналом реалізації визначено експорт, який забезпечує
найвищий рівень рентабельності.
Таким чином, оптимізація системи збуту є важливим напрямом
підвищення ефективності діяльності підприємства. Запропоновані заходи
можуть бути використані в практичній діяльності СТОВ «Дніпро» та інших
сільськогосподарських підприємств з метою зростання їх
конкурентоспроможності та прибутковості.

80

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

1. Багорка М., Абрамович І., Кравець О. Організація збутової політики
в системі маркетингу аграрного підприємства. Підприємництво та інновації.
2024. № (30). С. 59–65
2. Бєлозерцев В. С., Михайлочкіна М. О. Удосконалення організації
обліку витрат на збут для забезпечення ефективного управління збутовими
витратами промислового підприємства. Економіка. Фінанси. Право. 2019. №
11/1. С. 6–10.
3. Безугла Л.С., Пороходніченко К.Р. Формування маркетингової
збутової політики підприємства. Інфраструктура ринку. 2018. Вип. 24. С.
111–116.
4. Гавриш, Ю. О., Слєсь І. Р. Методи оцінки ефективності управління
збутової діяльності промислового підприємства. Сучасні проблеми
економіки і підприємництво : збірник наукових праць. 2017. Вип. 20. С. 189-
197.
5. Гарматюк, О. (2023). Оцінка ефективності збутової діяльності
фармацевтичних підприємств. Економіка та суспільство, (48).
https://doi.org/10.32782/2524-0072/2023-48-54.
6. Гуріна Наталія Валеріївна, Бестюк А. Н. Формування маркетингової
політики підприємства як основа вдосконалення системи збуту. Економіка та
суспільство № 31, 2021.
7. Дудар В.Т. Конкурентні переваги властивостей органічної
агропродовольчої продукції з позицій маркетингу. Вісник ТНЕУ. 2019.
Випуск 1. С. 131-140.
8. Євтушенко Н. О., Гончар Д. К. Механізм управління
конкурентоспроможністю підприємств України. Економіка. Менеджмент.
Бізнес. № 1(35), 2021. С.16-21.
81

9. Іванечко Н.Р. Маркетинг підприємств сфери розваг і відпочинку.
Науковий вісник Полтавського університету економіки і торгівлі. Серія
Економічні науки. 2018. № 2 (87). С. 101-107
10. Іванечко Н., Борисова Т., Процишин Ю. Маркетинг. Тернопіль :
ЗУНУ. 2021. 180 с.
11. Ільченко Т.В. Актуальні аспекти формування ефективної
маркетингової комунікаційної політики підприємства. Науковий вісник
Ужгородського національного університету. Міжнародні економічні
відносини та світове господарство. 2018. № 18. С. 29–33.
12. Зозульов О.В., Царьова Т.О., Гавриш Ю.О. Маркетинг. Київ : КПІ
ім. Ігоря Сікорського. 2022. 298 с.
13. Кара Н. І., Зинич Л. В. Шляхи підвищення ефективності збутової
діяльності підприємств харчової промисловості україни в умовах
міжнародної економічної діяльності. Менеджмент та підприємництво в
Україні: етапи становлення та проблеми розвитку № 1 (9), 2023. С.150-158.
14. Кашульська, Т. (2024). Маркетингові орієнтири збуту продукції
підприємств агробізнесу в умовах цифровізації. Herald of Khmelnytskyi
National University. Economic Sciences, 334(5), 543-548.
15. Котлер Ф. «Маркетинг 4.0: від традиційного до цифрового» 2019.
С. 208.
16. Крикавський Є. В., Касян C. Я. Маркетингові інноваційні
процедури інформаційно-економічної безпеки у логістиці дистрибуції:
Матеріали Міжн. наук.-практ. конф. «Економічна та інформаційна безпека :
проблеми та перспективи». Ред. колегія Фоменко А. Є. Дніпро, 27 квітня
2018 р. Дніпроп. держ. унів-т внутр. справ. Дніпро: Дніпроп. держ. унів-т
внутр. справ, 2018. С. 128–131.
17. Лишенко М. О., Пономаренко Я. С., Шаповал В. В. Маркетингове
управління збутом продукції сільськогосподарського підприємства як
стратегічний напрям маркетингової політики розподілу. Східна Європа:
Економіка, бізнес та управління. Випуск 2 (19) 2019. С. 169-176.
82

18. Мудрак Р.П., Мазур Ю.П. Маркетингові канали розподілу продукції
сільськогосподарських підприємств: стан, тенденції, перспективи.
Інноваційна економіка. 2016. № 3–4 (62). С. 43–49.
19. Кобернюк С.О. Розвиток аграрного маркетингу в Україні.
Економіка та держава. 2019. № 5. С. 45-48.
20. Нехай В. В., Колокольчикова І. В. Методологічні засади
формування парадигми збуту. Вісник Хмельницького національного
університету. Серія: економічні науки. Хмельницький. 2023. № 1. С. 120–125.
21. Маркетинг: навч. посіб. Н. Іванечко, Т. Борисова, Ю. Процишин [та
ін.] ; за ред. Н. Р. Іванечко. Тернопіль : ЗУНУ, 2021. С. 180.
22. Обозна В. В. Аналіз поняття «збут» та його роль в системі
управління сільськогосподарським підприємством. Науковий вісник
Херсонського державного університету. 2017. Вип. 25, ч. 1. С. 178-180.
23. Обозна В. В. Методичні аспекти оцінки ефективності управління
збутовою діяльністю на сільськогосподарських підприємствах. Економіка та
управління підприємствами. 2017. № 2(41). С. 49–55.
24. Оптимізаційні методи та моделі в підприємницькій діяльності:
Навчальний посібник. Волонтир Л.О, Потапова Н.А., Ушкаленко І.М.,
Вінницький національний аграрний університет. Вінниця: ВНАУ, 2020.
404 с.
25. Резнік Н. П., Кривобок К. В., Літвиненко А. О. Питання вибору
розподільних каналів і їх перетворення у збутові логістичні ланцюги.
Актуальні проблеми інноваційної економіки. 2021. № 3. С. 20–26.
26. Розумей С. Б., Ніколаєнко І. В. Методичні аспекти формування
системи розподілу продукції в збутовій системі підприємства. Економіка та
управління підприємствами. 2017. Вип. 5(61). С. 125-130.
27. Сенишин О. С., Кривешко О. В. Маркетинг : навч. посібник. Львів :
Львівський національний університет імені Івана Франка, 2020. 347 с.
28. Софієнко А.В., Шукліна В.В., Набока Р.М. Теоретичний маркетинг.
Херсон: Книжкове видавництво ФОП Вишемирський. 2021. 494 с.
83

29. Спільник І. В. Аналіз ефективності збутової діяльності
підприємства. Економічний аналіз : зб. наук. праць, 2016. Том 24. № 2.
С. 130–140.
30. Теоретичні основи менеджменту збуту продукції підприємства.
(2021). Економіка і регіон Economics and Region, 4(83), 38-44.
31. Ульянченко О.В., Єфремова Н.О. Обгрунтування важливості
здійснення стратегічного управління підприємницько-комерційною
діяльністю суб'єктів агробізнесу на принципах маркетингу. Вісник ХНАУ.
Серія "Економічні науки". 2019. № 2. С. 435—444.
32. Швед, В., Омельченко, О., & Дробаха, С. (2024). Збутова політика
підприємства та її елементи. Сталий розвиток економіки, (2(49), 76-82.
33. Шереметинська О. В., Гаврилюк О. І. Управління збутовою
діяльністю підприємствсуб’єктів зед в сучасних умовах. Електронний журнал
«Ефективна економіка» № 1, 2016.
34. Юрченко А.І. Економічна сутність та склад витрат на збут.
Розвиток системи обліку, аналізу та аудиту в Україні: теорія, методологія,
організація : зб. тез. доп. учасників XVIII всеукр. наук. конф., м. Київ, 2020.
С. 97–100.
35. https://kurkul.com/karta-kurkuliv/90-stov-dnipro – Сайт
СТОВ «ДНІПРО».

ChSTU repository

ChSTU repository preserves and enables easy and open access to all types of digital content including text, images, moving images, mpegs and data sets