Удосконалення системи управління маркетинговою діяльністю підприємства на засадах стратегічного маркетингу (на матеріалах ТОВ «ГЕРАТ» ЛТД, м. Черкаси)

Лисяна, Дарина Григорівна

Please use this identifier to cite or link to this item: https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/9963

Title:	Удосконалення системи управління маркетинговою діяльністю підприємства на засадах стратегічного маркетингу (на матеріалах ТОВ «ГЕРАТ» ЛТД, м. Черкаси)
Authors:	Ганжала, Ірина Володимирівна Лисяна, Дарина Григорівна
Keywords:	роздрібна торгівля;маркетингова діяльність;маркетингові інструменти;маркетингове стратегічне планування
Issue Date:	Jun-2026
Abstract:	В кваліфікаційній роботі бакалавра досліджено теорію, складові та тренди маркетингу в роздрібній торгівлі та форматі «дискаунтер»; визначено чинники, що впливають на поведінку споживачів у цьому сегменті; проаналізовано фінансовий стан та поточний маркетинг ТОВ «Траш» № 87; проведено SWOT-аналіз для виявлення слабких сторін та нових можливостей магазину; розроблено комплекс заходів щодо вдосконалення маркетингової політики ТОВ «Траш» № 87; обґрунтовано соціально-економічну ефективність запропонованих змін.
URI:	https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/9963
Appears in Collections:	075 Маркетинг (Маркетинг)

Files in This Item:

File	Description	Size	Format
КРБ_Лисяна Д.Г..pdf Restricted Access		2.48 MB	Adobe PDF	View/Open Request a copy

Show full item record

Extracted text

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ
Черкаський державний технологічний університет
Факультет економіки та управління
Кафедра маркетингу

ОСВІТНЬО-ПРОФЕСІЙНА ПРОГРАМА «МАРКЕТИНГ»
СПЕЦІАЛЬНІСТЬ 075 «МАРКЕТИНГ»

КВАЛІФІКАЦІЙНА РОБОТА БАКАЛАВРА
на тему
«УДОСКОНАЛЕННЯ МАРКЕТИНГОВОЇ ДІЯЛЬНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА
РОЗДРІБНОЇ ТОРГІВЛІ (НА МАТЕРІАЛАХ ТОВ «ТРАШ» № 87,
М. ЧЕРКАСИ)»

Здобувача Лисяної Дарини Григорівни ______________
(підпис)

Науковий керівник к.е.н., доцент Ганжала І.В. _____________
(науковий ступінь, учене звання, ПІБ) (підпис)

Робота допущена до захисту перед
екзаменаційною комісією з атестації здобувачів
вищої освіти (ЕК)

Завідувач кафедри: д.е.н., проф. Васильченко Л.С.
(підпис)

Черкаси 2026
ЗМІСТ
4

ВСТУП…………………………………………………………………........ 5
РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДИЧНІ ОСНОВИ
МАРКЕТИНГОВОЇ ДІЯЛЬНОСТІ ПІДПРИЄМСТВ РОЗДРІБНОЇ
ТОРГОВЛІ………………………………………………………………….. 8
1.1. Сутність, роль та значення маркетингової діяльності підприємства
роздрібної торгівлі………………………………………………………….. 8
1.2. Особливості формування комплексу маркетингу на підприємствах
роздрібної торгівлі…………………………………………………………… 15
1.3. Методичні підходи до оцінювання ефективності маркетингової
діяльності підприємства……………………………………………………. 23
РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ МАРКЕТИНГОВОЇ ДІЯЛЬНОСТІ МАГАЗИНУ
ТОВ «ТРАШ» № 87 (М. ЧЕРКАСИ)……………………………………… 29
2.1. Загальна організаційно-економічна характеристика діяльності……… 29
2.2. Оцінка маркетингової діяльності підприємства ТОВ «Траш» № 87….. 37
2.3. Аналіз конкурентного середовища та маркетингових позицій
підприємства…………………………………………………………………. 44
РОЗДІЛ 3. ШЛЯХИ УДОСКОНАЛЕННЯ МАРКЕТИНГОВОЇ
ДІЯЛЬНОСТІ ТОВ «ТРАШ» № 87……………………………………….. 50
3.1. Стратегічні напрями оптимізації маркетингового комплексу та
покращення клієнтського досвіду………………………………………… 50
3.2. Впровадження інноваційних інструментів цифрового маркетингу та
економічне обґрунтування їх ефективності……………………………… 55
ВИСНОВКИ……………………………………………………………….. 61
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ………………………………… 64
ДОДАТКИ………………………………………………………………….. 69

5

ВСТУП

Актуальність дослідження. У нинішніх економічних умовах роздрібна
торгівля виступає найбільш динамічним та конкурентним сектором економіки
України. В епоху глобальної цифровізації та постійних змін у споживчих
перевагах, традиційні методи ведення бізнесу втрачають свою ефективність.
Сьогодні споживач стає все більш вимогливим. Він очікує не тільки якісних
товарів за доступною ціною, а індивідуального сервісу, зручності процесу
покупки та емоційної залученості до бренду. У таких реаліях маркетинг
перестає бути просто інструментом реклами – він перетворюється на
стратегічну функцію, що визначає виживання підприємства на ринку.
Особливого значення це набуває для ринку продуктового ритейлу,
зокрема для формату дискаунтерів, до яких належить і ТОВ «Траш». Сектор
роздрібної торгівлі у м. Черкаси характеризується високою щільністю
торгових точок та агресивною ціновою конкуренцією. В умовах обмеженої
купівельної спроможності населення, завдання маркетингу трансформується з
«просто продати» у «зберегти лояльність клієнта». Підприємства, які не здатні
гнучко реагувати на зміни кон’юнктури ринку, ризикують втратити частку
ринку та вибути з конкурентної боротьби.
Для ТОВ «Траш» № 87 питання вдосконалення маркетингової діяльності
є важливим. Попри наявність певної клієнтської бази, підприємство
стикається з низкою викликів. Необхідністю оптимізації асортиментної
політики, підвищенням ефективності стимулювання збуту та впровадженням
сучасних комунікаційних стратегій, які б дозволили виділитися на фоні
конкурентів. Актуальність теми зумовлена потребою в пошуку управлінських
рішень, які допомогли б не просто підтримувати поточний рівень продажів, а
забезпечували стійкий розвиток торгового об’єкта шляхом трансформації
маркетингових процесів під сучасні запити черкаського споживача.
Розробка теоретико-методичних підходів та практичних рекомендацій
щодо удосконалення маркетингової діяльності ТОВ «Траш» № 87 є гострою
6

практичною потребою, спрямованою на зміцнення конкурентних позицій
підприємства та підвищення ефективності його діяльності в цілому.
Мета кваліфікаційної роботи – обґрунтування теоретичних засад та
розробка практичних рекомендацій щодо вдосконалення маркетингової
діяльності ТОВ «Траш» № 87 для зміцнення його конкурентних позицій на
локальному ринку роздрібної торгівлі м. Черкаси.
Для досягнення поставленої мети необхідно вирішити такі завдання:
1. Розкрити сутність, складові та сучасні тенденції розвитку
маркетингової діяльності підприємств роздрібної торгівлі.
2. Дослідити специфіку маркетингових інструментів, що
застосовуються у форматі «дискаунтер», та визначити чинники, що впливають
на поведінку споживачів у цьому сегменті.
3. Провести аналіз фінансово-господарського стану та оцінку поточної
маркетингової діяльності ТОВ «Траш» № 87.
4. Виявити слабкі сторони та невикористані можливості в системі
маркетингу досліджуваного підприємства на основі діагностики внутрішнього
та зовнішнього середовища.
5. Запропонувати комплекс конкретних заходів щодо вдосконалення
маркетингової політики ТОВ «Траш» № 87 (зокрема в частині асортименту,
ціноутворення, просування та сервісу).
6. Обґрунтувати соціально-економічну ефективність запропонованих
рекомендацій та спрогнозувати їхній вплив на результати діяльності торгового
об’єкта.
Об’єкт дослідження – процес формування та реалізації маркетингової
діяльності на підприємствах сфери роздрібної торгівлі.
Предмет дослідження – теоретико-методичні та прикладні аспекти
вдосконалення маркетингової діяльності ТОВ «Траш» № 87, спрямовані на
підвищення ефективності його функціонування та конкурентоспроможності
на ринку м. Черкаси.
7

Інформаційною базою дослідження є наукові праці вітчизняних і
зарубіжних учених із питань маркетингу та стратегічного управління,
законодавчі та нормативні акти України, статистичні дані, фінансова та
управлінська звітність ТОВ «Траш» № 87, матеріали маркетингових
досліджень та матеріали мережі Інтернет та результати власних досліджень
автора.
Практична цінність роботи полягає у розробці трансформації
маркетингової стратегії магазину ТОВ «Траш» № 87. Використання
результатів проведеного аналізу дозволить керівництву магазину
оптимізувати операційні витрати, підвищити середній чек завдяки системі
крос-мерчандайзингу та ефективніше взаємодіяти з клієнтами в умовах
локального ринку міста Черкаси. Робота слугує практичним інструментом для
підвищення прибутковості та конкурентоспроможності підприємства.
Структура роботи. Робота складається з вступу, трьох розділів,
висновку, списку використаних джерел з 45 позицій та додатків. Загальний
обсяг складає 79 сторінок.

8

РОЗДІЛ 1
ТЕОРЕТИКО-МЕТОДИЧНІ ОСНОВИ МАРКЕТИНГОВОЇ
ДІЯЛЬНОСТІ ПІДПРИЄМСТВ РОЗДРІБНОЇ ТОРГОВЛІ

1.1. Сутність, роль та значення маркетингової діяльності
підприємства роздрібної торгівлі

В Україні за останні роки роздрібна мережа сильно змінилась –
розширився асортимент, збільшився розмір підприємств, насамперед, розмір
торгових площ. Це зумовлено не тільки прагненням ритейлерів охопити
якомога більше сегментів аудиторії, а об’єктивною зміною споживчих звичок:
сучасний покупець прагне отримати доступ до максимально широкого вибору
товарів в одному місці – так званого формату «one-stop shop». Як відзначають
у своєму дослідженні О. Сергєєва, В. Орлова та О. Кузьменко, розвиток
підприємницької діяльності в організаціях роздрібної торгівлі сьогодні
неможливий без глибокої трансформації форматів, де фізичний простір
магазину поступово доповнюється цифровими сервісами [18].
Якщо говорити про сутність роздрібної торгівлі, то в науковому
розумінні це фінальна ланка логістичного ланцюга, яка замикає виробничий
цикл і безпосередньо впливає на задоволення потреб населення. Роздрібна
торгівля являє собою продаж товарів кінцевим споживачам для особистого,
сімейного чи домашнього використання, що супроводжується наданням низки
додаткових послуг [27]. Тобто, це специфічна економічна діяльність, що
створює додану вартість не через націнку на товар, а через забезпечення
зручності, доступності та формування якісного клієнтського досвіду.
Слід зазначити, що сучасний роздріб сьогодні – це складна система, де
роль посередника трансформується у роль партнера споживача. За О. Шуміло
роздрібний продаж сьогодні виступає потужним комунікаційним каналом, де
через асортиментну політику та мерчандайзинг ритейлер реалізує стратегічні
маркетингові цілі [29, с. 138]. Отже, сьогоднішній магазин – це вже не просто
9

склад із полицями, а активний учасник ринкових відносин, який постійно
аналізує поведінку покупця, щоб вчасно адаптувати свою пропозицію. В
умовах інтеграції онлайн- та офлайн-каналів (омніканальності), про яку
зазначає Д. Смотрова, сутність роздрібної торгівлі дедалі більше зміщується в
бік надання унікального клієнтського досвіду, де фізична присутність товару
на полиці є однією з багатьох переваг для покупця [20].
У сучасній економічній парадигмі, що вирізняється високою динамікою
споживчого попиту та насиченістю товарних ринків, маркетингова діяльність
виходить далеко за межі простих збутових операцій. Вона перетворюється на
фундамент управлінської стратегії, що визначає життєздатність бізнесу в
умовах жорсткої конкуренції [31, с. 602]. Як зазначає Ф. Котлер маркетинг є
соціальним та управлінським процесом, через який окремі особи та групи
отримують те, чого вони потребують, шляхом створення та вільного обміну
товарів з іншими [10, с. 637]. Для підприємств роздрібної торгівлі це означає
перехід від пасивного реагування на запити до активного формування
споживчої цінності, яка трансформується у лояльність.
Системний підхід до визначення маркетингової діяльності дозволяє
розглядати її як багаторівневу інтеграцію аналітичних, комунікаційних та
збутових процесів. М. Коноплянникова вказує, що маркетингова діяльність
базується на принципах безперервності, цілеспрямованості та адаптивності,
що є критично важливим для операторів роздрібного ринку, де швидкість
комунікації з покупцем безпосередньо впливає на товарообіг [9, с. 334].
Заглиблюючись у суть питання, І. Абрамович наголошує, що контроль за
ефективністю цих процесів дозволяє підприємству не лише утримувати
ринкові позиції, а й оперативно нівелювати зовнішні ризики, адаптуючи
внутрішні бізнес-моделі до мінливих запитів споживачів [1, с. 54]. При цьому
маркетинг перестає бути допоміжним підрозділом і стає архітектором
споживчого досвіду.
Роль маркетингової діяльності для підприємств торгівлі є
поліфункціональною. Передусім, це інформаційна функція: ритейлер має
10

досконало розуміти локальну специфіку свого покупця, його психологію та
купівельні спроможності. Н. Іванечко, Т. Борисова та Ю. Процишин у
фундаментальній праці з маркетингу підкреслюють, що роздрібна торгівля є
точкою прямого контакту, де саме маркетингові інструменти – від
мерчандайзингу до цінової політики – безпосередньо впливають на рішення
про покупку [7, с. 93]. Отже, роль маркетингу полягає у забезпеченні
конкурентної переваги через формування унікальної пропозиції, яку важко
відтворити конкурентам. О. Сенишин та О. Кривешко доповнюють цю тезу
твердженням, що маркетингова діяльність у торгівлі нерозривно пов’язана з
управлінням асортиментною політикою та сервісним наповненням, оскільки в
умовах насиченого ринку додана вартість створюється саме через маркетинг
[17, с. 240].
З урахуванням психологічних особливостей сучасного споживача, для
якого емоційні враження від процесу вибору товару набувають не меншого
значення, ніж його функціональні характеристики, маркетингова діяльність
виходить за межі традиційного представлення товарів у торговельному залі. У
таких умовах вона перетворюється на важливий інструмент формування
«споживчого інтелекту» магазину, що сприяє створенню позитивного
клієнтського досвіду та підвищенню лояльності покупців. Слід зазначити, що
за сучасних умов гнучкість маркетингових стратегій, здатність оперативно
реагувати на найменші коливання попиту та вміння вибудовувати
персоналізовану комунікацію, формують той невидимий «нематеріальний
актив», що забезпечує підприємству лояльну базу клієнтів навіть у періоди
загострення цінових війн. Системне управління маркетингом у роздрібній
торгівлі перестає бути функціональним підрозділом, а стає архітектором
бізнес-моделі, де кожна маркетингова ініціатива має чітко прорахований
вплив на прибутковість і, що значно важливіше, за рівень довіри покупця до
бренду в довгостроковій перспективі [26, с. 241].
Роздрібна торгівля в сучасних умовах трансформувалася з простого
збутового майданчика на складну екосистему, де ключову роль відіграє
11

цифровий простір та інтеграція каналів комунікації. Відповідно, змінюються і
підходи до визначення ролі маркетингу в забезпеченні
конкурентоспроможності ритейлерів. Щоб чітко окреслити наукові межі
досліджуваних понять, проаналізуємо дефініції провідних дослідників.
Основні погляди науковців на сутність роздрібної торгівлі та маркетингу
узагальнено в табл. 1.1.
Таблиця 1.1
Визначення та ключові характеристики сутності роздрібної торгівлі та
маркетингової діяльності у працях науковців
№ Автор (джерело) Визначення Ключові характеристики
п/п
1. О. Сергєєва, Сучасний розвиток поєднання фізичного простору
В. Орлова, роздрібної торгівлі як магазину з цифровими
О. Кузьменко [18] процес глибокої сервісами; адаптація до
трансформації концепції «one-stop shop» (усе в
традиційних форматів одному місці)
2. О. Шуміло Роздрібний продаж як реалізація стратегічних
[29, с. 138] потужний маркетингових цілей через
комунікаційний канал асортиментну політику та
взаємодії зі мерчандайзинг; перетворення
споживачем магазину з «пасивного складу»
на активного учасника ринку
3. Д. Смотрова Сутність роздрібної зміщення акценту в бік надання
[20] торгівлі в умовах унікального клієнтського
інтеграції онлайн- та досвіду; фізична наявність
офлайн-каналів товару є лише однією з багатьох
(омніканальності) переваг для покупця
4. Ф. Котлер Маркетинг як орієнтація на потреби окремих
[10, с. 637] соціальний та осіб та груп; побудова процесу
управлінський процес на принципах вільного обміну
задоволення потреб
через створення та
вільний обмін товарів і
цінностей
5. М. Маркетингова базується на принципах
Коноплянникова діяльність як безперервності,
[9, с. 334] багаторівнева цілеспрямованості та
інтеграція адаптивності; впливає на
аналітичних, швидкість комунікації з
комунікаційних та покупцем та товарообіг
збутових процесів

12

Продовження табл.1.1
6. І. Абрамович Маркетингова оперативне нівелювання
[1, с. 54] діяльність як зовнішніх ризиків; адаптація
інструмент контролю, внутрішніх бізнес-моделей до
захисту бізнесу та мінливих запитів; утримання
архітектор ринкових позицій
споживчого досвіду
7. Н. Іванечко, Т. Маркетинг у поліфункціональність (зокрема
Борисова, Ю. роздрібній торгівлі як інформаційна функція); глибоке
Процишин інструмент прямого розуміння локальної специфіки,
[7, с. 93] контакту в точці психології та купівельної
продажу спроможності споживача;
прямий вплив інструментів
(мерчандайзинг, ціна) на
рішення про покупку
8. О. Сенишин, О. Маркетингова нерозривний зв'язок з
Кривешко [17, с. діяльність як засіб управлінням асортиментом та
240] забезпечення сервісним наповненням;
конкурентної переваги створення доданої вартості на
підприємства торгівлі насиченому ринку саме через
маркетинг
9. Джерело [26, с. Маркетинг як вихід за межі простої викладки
241] (сучасна інструмент товарів; гнучкість стратегій та
парадигма) формування персоналізована комунікація;
«споживчого формування «нематеріального
інтелекту» магазину та активу» (лояльної бази клієнтів)
довгострокової довіри в умовах цінових війн; чіткий
вплив на прибутковість
Джерело: розроблено автором

В сучасній економічній науці розуміння роздрібної торгівлі та
маркетингу вийшло за межі суто операційного підходу. Дослідники
одностайні в тому, що ритейл трансформується у складну систему, де додана
вартість формується не через торговельну націнку, а через створення якісного
клієнтського досвіду та впровадження омніканальних моделей. Маркетингова
діяльність при цьому виступає не просто допоміжною функцією збуту, а
базовим архітектором бізнес-моделі підприємства, забезпечуючи його
адаптивність, інформаційну гнучкість та довгострокову лояльність покупців в
умовах жорсткої конкуренції.
13

Маркетингова діяльність підприємства роздрібної торгівлі являє собою
комплекс взаємопов’язаних заходів, спрямованих на виявлення та задоволення
потреб споживачів, формування конкурентних переваг і забезпечення
ефективного функціонування підприємства на ринку. Основні складові цієї
діяльності та їх взаємозв’язок представлені на рис. 1.1.

Система ринок

маркетингової
товар Задоволення
діяльності
потреб
ціна
підприємства споживачів та

продаж прибуток
роздрібної

торгівлі просування

Рис. 1.1. Система маркетингової діяльності підприємства роздрібної
торгівлі
Джерело: розроблено за матеріалами [7]
Система маркетингової діяльності торговельного підприємства є
складною, динамічною та функціонально інтегрованою структурою, яка
безпосередньо відображає стратегічні й тактичні напрями реалізації
маркетингової політики суб’єкта роздрібного ринку. В умовах високої
турбулентності ринкового середовища та інтенсифікації конкурентної
боротьби її функціонування трансформується з набору локальних операційних
завдань у базовий елемент загальної системи стратегічного управління.
Науково-методологічний базис функціонування цієї системи ґрунтується на
синергетичному та комплексному використанні класичних і новітніх
інструментів маркетинг-міксу (маркетингового комплексу), адаптованого до
специфіки роздрібної торгівлі.
Системна й архітектурно вивірена взаємодія зазначених детермінант
забезпечує високий рівень адаптивності торговельного підприємства до
перманентних трансформацій зовнішнього середовища. Орієнтація системи на
максимізацію споживчої цінності дозволяє не підвищити рівень лояльності і
14

задоволеності покупців та конвертувати ці показники у стабільні,
довгострокові конкурентні переваги та максимізацію чистого прибутку
суб’єкта господарювання.
Логіку впливу маркетингової діяльності на результативність можна
представити у вигляді системи послідовних етапів (рис. 1.2). Маркетинг
виступає сполучною ланкою між вимогами ринку та внутрішніми бізнес-
процесами підприємства. Впровадження інструментів комплексу маркетингу
безпосередньо формує клієнтський досвід, що в кінцевому результаті
трансформується у якісні показники діяльності: товарообіг, прибутковість та
стійкість до конкурентного тиску.

Система маркетингового впливу на результати роздрібного підприємства

Аналіз ринку і споживачів

Маркетингові інструменти

(товар, ціна, сервіс, просування)

Формування лояльності клієнтів

Зростання товарообігу

Збільшення прибутку

Ринкова стійкість підприємства

Рис. 1.2. Система маркетингового впливу на результати роздрібного
підприємства
Джерело: розроблено за матеріалами [17]

Значення маркетингової діяльності виявляється у її здатності
забезпечувати довгострокову економічну стійкість. Л. Лазоренко акцентує
увагу на тому, що в умовах нестабільного середовища управління
15

маркетингом стає інструментом стратегічного виживання [12]. Тобто
маркетингові заходи не можуть бути хаотичними чи епізодичними, вони
повинні бути інтегровані в єдиний механізм, який об’єднує фінансові цілі
підприємства з реальними потребами ринку. Підтвердженням цього є погляди
В. Стойка та Є. Сула, де зазначається, що саме теоретичне обґрунтування
маркетингових процесів дозволяє уникнути управлінських помилок у кризові
періоди [23].
Підсумовуючи, слід наголосити, що маркетингова діяльність
підприємства роздрібної торгівлі – це комплексна управлінська функція,
спрямована на гармонізацію інтересів бізнесу та споживача. Вона охоплює
аналіз ринкового середовища, стратегічне планування асортименту та
формування ефективних комунікаційних потоків. Підхід, що базується на
синтезі теоретичних засад класиків та адаптації їх до сучасних реалій, дозволяє
ритейлерам не тільки виживати, а ще й демонструвати приріст ефективності
діяльності. Вона є невід’ємною складовою економічного успіху, адже в
сучасному світі купують не просто товар, а цінність, сформовану
маркетинговими зусиллями підприємства.

1.2. Особливості формування комплексу маркетингу на
підприємствах роздрібної торгівлі

Формування маркетингового комплексу в роздрібній торгівлі має
відмінності від виробничого сектора. Адже ритейлер оперує не просто
фізичним об’єктом, а послугою доступу до асортименту в поєднанні з
досвідом здійснення покупки. Класична концепція 4P продукт (Product), ціна
(Price), місце (Place) та просування (Promotion), запропонована Ф. Котлером, у
роздрібній сфері трансформується та доповнюється. Для сучасного
підприємства роздрібної торгівлі комплекс маркетингу стає динамічною
системою, де на перший план виходять такі складові, як атмосфера торгового
залу, сервісна логістика та омніканальна взаємодія. Загальну характеристику
16

зазначених детермінант концепції 4P та специфіку їхнього впровадження у
практику роздрібного ритейлу узагальнено в табл. 1.2.
Таблиця 1.2
Характеристика та особливості застосування елементів комплексу
маркетингу (4P) у роздрібній торгівлі
№ Елемент Науково-теоретична Особливості застосування в
п/п комплексу характеристика ритейлі
маркетингу
1. Товар Матеріальна основа Формування оптимальної широти
(Product) пропозиції, що в та глибини асортименту;
роздрібній торгівлі впровадження категорійного
трансформується з менеджменту (Category
окремої фізичної одиниці Management); розвиток власних
у збалансовану торгових марок (ВТМ) для
асортиментну матрицю диференціації від конкурентів;
та додатковий сервісний забезпечення стабільної якості та
супровід. свіжості продукції
2. Ціна (Price) Єдиний елемент Застосування стратегій
комплексу, що динамічного ціноутворення та
безпосередньо генерує психологічного сприйняття цін;
дохід підприємства та розрахунок оптимального рівня
виступає найважливішим торговельної націнки з
інструментом урахуванням еластичності попиту;
позиціонування магазину активне використання дисконтних
в очах цільової аудиторії. програм та систем лояльності
3. Місце / Логістична та просторова Стратегічний вибір локації
Розподіл складова, що визначає магазину; планування торгового
(Place) фізичну та цифрову залу та впровадження концепцій
доступність торговельної мерчандайзингу; інтеграція
точки, а також омніканальності (поєднання
організацію її фізичних полиць із цифровими
внутрішнього сервісами, онлайн-замовленнями)
середовища.
4. Просування Сукупність інструментів Зміщення акценту з масової
(Promotion) інтегрованих друкованої реклами на
маркетингових персоналізований digital-
комунікацій, маркетинг; використання
спрямованих на інструментів локального
інформування покупців, геомаркетингу та месенджер-
стимулювання попиту та маркетингу (чат-боти
формування Viber/Telegram); трейд-
довгострокової маркетингові заходи
лояльності. безпосередньо в місцях продажу
(POS-матеріали, крос-
мерчандайзинг)
Джерело: розроблено автором
17

Систематизація елементів класичної концепції маркетинг-міксу
дозволяє зробити висновок, що в роздрібній торгівлі кожен із чотирьох
базових компонентів набуває специфічного змісту через прямий та
безперервний контакт із кінцевим споживачем. Ефективність маркетингової
політики підприємства залежить не від ізольованого використання окремих
інструментів, а від їхньої системної та збалансованої інтеграції.
Особливого значення на сучасному етапі набуває трансформація
елементів «Місце» (Place) та «Просування» (Promotion) під впливом
діджиталізації. Фізичний простір магазину сьогодні перестає бути просто
точкою видачі товару, перетворюючись на архітектора клієнтського досвіду,
де комунікація оптимізується за допомогою цифрових рішень (QR-навігація,
чат-боти), а охоплення аудиторії стає максимально точковим завдяки
інструментам таргетованого геомаркетингу. Узгоджене управління всіма
елементами комплексу 4Р дозволяє ритейлеру сформувати унікальну
споживчу цінність, мінімізувати операційні витрати та забезпечити
довгострокову рентабельність бізнесу.
На думку О. Каркушка, управління брендом у ритейлі стає головним
елементом комплексу, бо саме бренд магазину виступає гарантом якості для
покупця, який часто не має часу на детальний аналіз кожного окремого товару
на полиці [8]. Визначається, що маркетинговий комплекс сучасного магазину
спрямований на створення цілісного образу, де кожен елемент – від світлового
оформлення до програм лояльності – працює на впізнаваність та довіру.
Науковий підхід до формування цього комплексу передбачає врахування
специфіки локального ринку. Розвиток підприємницької діяльності в
організаціях роздрібної торгівлі нині вимагає інтеграції соціально-
орієнтованих маркетингових ініціатив, які дозволяють залучати нові сегменти
споживачів через формування позитивного іміджу в громаді.
Розвиток ринкових відносин та посилення орієнтації роздрібного
бізнесу на індивідуальні потреби покупця призвели до того, що класичний
комплекс 4Р перестав повною мірою охоплювати сферу послуг та сервісну
18

складову ритейлу. Для забезпечення конкурентоспроможності сучасних
торговельних мереж науковці почали застосовувати розширену концепцію 7Р,
яка додає до базової моделі такі важливі чинники: персонал, процеси та
матеріальні свідчення сервісу. Порівняльний аналіз структури, характеристик
та аналітичних можливостей концепцій 4Р та 7Р у контексті їхнього
застосування у роздрібній торгівлі представлено в табл. 1.3.
Таблиця 1.3
Порівняльний аналіз маркетингових концепцій 4Р та 7Р у роздрібній торгівлі
№ Складові Складові Науково-теоретична характеристика та
п/п концепції 4Р концепції 7Р відмінності
1. Товар (Product) Товар Базова складова в обох моделях. Проте в
(Product) концепції 7Р товар розглядається в
нерозривному зв’язку із рівнем сервісу,
гарантіями та післяпродажним
обслуговуванням
2. Ціна (Price) Ціна (Price) В обох концепціях визначає дохідну
політику. У моделі 7Р сильніше
пов'язується із цінністю, яку створюють
додаткові сервісні елементи (комфорт,
швидкість)
3. Місце (Place) Місце (Place) Охоплює канали розподілу та локацію. У
розширеній моделі 7Р цей елемент тісно
інтегрується з логістикою інтернет-торгівлі
та системами самовивозу
4. Просування Просування Традиційні комунікації (реклама, PR,
(Promotion) (Promotion) стимулювання). У концепції 7Р цей блок
доповнюється інструментами прямої
інтерактивної взаємодії та digital-
маркетингу
5. Відсутній Персонал Новий елемент 7Р, що охоплює всіх
(People) працівників (зокрема, касирів та продавців-
консультантів), які контактують із
покупцем і безпосередньо формують
враження про бренд
6. Відсутній Процес Елемент 7Р, що описує механізми,
(Process) процедури та послідовність дій під час
обслуговування (швидкість розрахунку на
касі, навігація, робота цифрових додатків)
7. Відсутній Фізичне Елемент 7Р, що включає матеріальне
оточення середовище точки продажу: дизайн
(Physical інтер’єру, освітлення, ергономіку
Evidence) торгового залу, чистоту, фірмовий стиль та
паковання
Джерело: розроблено автором
19

Проведене порівняння наочно демонструє еволюцію маркетингового
інструментарію від товарно-орієнтованого підходу (концепція 4Р) до
клієнтоцентрованої сервісної моделі (концепція 7Р). Класична
чотирьохкомпонентна матриця є ефективною для виробничих підприємств,
проте для сфери роздрібної торгівлі вона виявляється обмеженою, оскільки
залишає поза увагою безпосередній процес обслуговування споживача в точці
продажу.
Впровадження трьох додаткових детермінант – персоналу (People),
процесів (Process) та фізичного оточення (Physical Evidence) – дозволяє
роздрібному оператору управляти невідчутними складовими клієнтського
досвіду. У ритейлі якість роботи лінійного персоналу та швидкість касових
операцій безпосередньо впливають на повторні візити покупців, а атмосфера
торгового залу стимулює імпульсивні покупки та збільшує час перебування в
магазині. Інтеграція концепції 7Р в управлінську практику сучасних
торговельних підприємств забезпечує синергетичний ефект, де матеріальні
товари підсилюються високим рівнем сервісного наповнення. Таким чином
формується тривала лояльність цільової аудиторії, оптимізувати внутрішні
бізнес-процеси та створювати стійкі конкурентні переваги, які важко
копіювати іншим учасникам ринку.
Найголовнішим для формування комплексу маркетингу є концепція
омніканальності. Д. Смотрова детально аргументує, що алгоритм
організаційного забезпечення такого маркетингу потребує повної
синхронізації онлайн-інструментів та фізичного простору магазину, щоб
покупець не відчував дисонансу між цінами на сайті та цінниками на полиці
[20]. Асортиментна політика перестає бути статичною, а перетворюється на
інструмент управління клієнтським досвідом. Головним викликом для
українських мереж залишається здатність балансувати між широтою вибору
та рентабельністю торгових площ, що потребує глибокої аналітики.
Світова практика підтверджує, що ефективність комплексу маркетингу
безпосередньо залежить від стратегічного управління брендом. К. Келлер та
20

В. Свамінатан вказують на те, що в епоху цифрових технологій бренди
повинні бути «живими» системами, які постійно адаптуються до змін у
споживчому сприйнятті [34]. Аналогічний підхід демонструє П. Темпорал,
який наголошує, що управління брендами в світі, що постійно змінюється,
вимагає від ритейлера відмови від жорстких схем на користь гнучкого
маркетингового реагування [43]. Для українського підприємства це означає
необхідність відходу від шаблонних рекламних кампаній на користь
персоналізованих пропозицій, що базуються на даних про реальні вподобання
покупця.
Дослідження комплексу маркетингу як цілісної, динамічної системи та
ефективного інструменту формування стійкої споживчої цінності вимагає
глибокої структуризації й систематизації всього наявного інструментарію
ритейлера. Комплекс роздрібного підприємства як інтегрована матриця
взаємозалежних елементів, кожен з яких безпосередньо впливає на сприйняття
магазину кінцевим споживачем. Ефективність цієї моделі ґрунтується на
принципі синергії: зміна параметрів одного компонента (наприклад,
оптимізація товарного асортименту або впровадження інноваційних засобів
навігації) автоматично вимагає корегування інших елементів комплексу –
цінової політики, методів комунікації та організації внутрішнього простору
торгової точки. Центральним вектором взаємодії всіх складових є
максимізація корисності для покупця, що досягається шляхом мінімізації його
часових, фінансових та інформаційних витрат у процесі здійснення покупки.
Схематично модель взаємодії головних елементів комплексу
маркетингу на підприємствах роздрібної торгівлі, яка відображає
трансформацію маркетингових зусиль у довгострокову лояльність цільової
аудиторії, представлена нижче на рис. 1.3.
Головним аспектом моделі є синергетична взаємодія між товарною
політикою, ціновими стратегіями, методами просування та каналами
розподілу.

21

Маркетингові інструменти (потоки впливу)

Товар (асортимент) широта, якість, ексклюзивні пропозиції

Ц іна (цінова політика) програма лояльності, знижки

Місце (розміщення та зручність доступу, навігація в залі,

мерчандайзинг) атмосфера

Про сування (комунікації) реклама, соцмережі, таргетинг

Сервіс швидкість обслуговування,

(персонал) компетенції, допомога у виборі
Омніканальність інтеграція онлайн-замовлень,
мо більний застосунок
Рис. 1.3. Концептуальна модель комплексу маркетингу підприємства
роздрібної торгівлі
Джерело: розроблено за матеріалами [31; 32]

Структура моделі підкреслює, що на сучасному етапі розвитку
роздрібної торгівлі кожен із цих елементів не функціонує ізольовано; навпаки,
їх ефективність визначається здатністю підприємства забезпечити
узгодженість дій у всіх точках контакту зі споживачем. Формування
комплексу маркетингу в роздрібній торгівлі має базові відмінності порівняно
з виробничим сектором. Згідно з підходом Дж. Віртца та К. Ловелока сфера
послуг у роздрібній торгівлі вимагає особливого акценту на людському
факторі та технологіях. У ритейлі комплекс маркетингу стає інструментом
управління очікуваннями клієнта. Взаємодія персоналу з покупцем у
торговому залі стає головним елементом диференціації, оскільки сам товар
часто є стандартизованим, а саме якість обслуговування визначає лояльність
[44].
22

У сучасному ритейлі, особливо при порівнянні традиційних та онлайн-
каналів продажу, стратегії маркетингу повинні бути гнучкими. За Д. Вуландарі
для виживання традиційних магазинів у конкурентному середовищі важлива
цінова політика та створення унікальної ціннісної пропозиції, що базується на
локальній присутності та персоналізованому підході до мешканців
конкретного регіону [45, с. 496]. Стратегія повинна інтегрувати фізичну
присутність із цифровими інструментами, дозволяючи підприємству бути
більш адаптивним до швидких змін ринкової кон’юнктури.
Одним із елементів комплексу маркетингу в роздрібній торгівлі є місце,
яке трансформувалося в концепцію доступності товару. Дослідження
Т. Груена та Д. Корстена демонструють, що навіть за умови ідеального
маркетингового просування, відсутність товару на полиці (stock-out) нівелює
всі зусилля щодо залучення покупця [32, с. 428]. Споживча реакція на
відсутність товару в онлайн- та офлайн-середовищах має суттєві відмінності,
проте загальна тенденція вказує на те, що доступність товарів є невід’ємною
частиною стратегії задоволеності покупців. Ефективний маркетинг у роздробі
неможливий без глибокої інтеграції логістичних процесів у маркетингову
стратегію.
Ритейл сьогодні переживає епоху цифрових порушень (digital
disruption), що вимагає радикального перегляду підходів до залучення
покупців. Цифрові технології в ритейлі не просто доповнюють традиційні
канали продажів, а змінюють саму парадигму взаємодії з клієнтом.
Формування маркетингового комплексу тепер вимагає використання даних
(Big Data) для прогнозування попиту, оптимізації асортименту та
автоматизації маркетингових комунікацій. Підприємства, що ігнорують
цифровізацію процесів, втрачають конкурентоспроможність, бо втрачають
здатність оперативно реагувати на зміни в поведінці споживачів [33].
Отже, можна стверджувати, що формування комплексу маркетингу на
підприємствах роздрібної торгівлі – це не процес підбору окремих
інструментів, а створення синергетичного ефекту, де кожен елемент підсилює
23

інший. Інтеграція цифрових каналів з традиційним мерчандайзингом,
стратегічне управління брендом та клієнтоорієнтований підхід дозволяють
ритейлеру не просто продавати товар, а формувати сталу ціннісну пропозицію.
Саме така системна робота над комплексом маркетингу дозволяє мінімізувати
вплив зовнішніх шоків і забезпечити довгострокову конкурентоспроможність
магазину на ринку.

1.3. Методичні підходи до оцінювання ефективності маркетингової
діяльності підприємства

Оцінювання результативності маркетингових заходів виступає
важливим, але найбільш складним етапом в управлінні роздрібним
підприємством. Основна проблема полягає у складності розмежування впливу
маркетингу та інших факторів (цінової політики, локації, сезонності) на
кінцеві показники прибутку. За вченими В. Нестеренко та В. Сідельніковою,
сучасні підходи до аналізу маркетингової діяльності вимагають переходу від
виключно фінансових індикаторів до синтезу якісних та кількісних критеріїв,
що дозволяє отримати комплексну картину ефективності [14, с. 89].
У науковій літературі виділяють кілька груп методів оцінювання. Перша
група ґрунтується на фінансових показниках, а саме рентабельність
маркетингових інвестицій (ROMI), частка маркетингових витрат у загальному
товарообігу та приріст валового доходу. Т. Деділова та І. Осьмірко
стверджують, що хоча фінансовий аналіз забезпечує чіткість, він має суттєвий
недолік – він відображає попередні результати, не завжди враховуючи
стратегічний потенціал маркетингових зусиль [5, с. 122]. Тому використання
тільки фінансових коефіцієнтів є недостатнім для прийняття стратегічних
рішень.
Друга група методів фокусується на ринкових та клієнтоорієнтованих
показниках. Л. Ларка зауважує, що маркетингові дослідження повинні
24

слугувати базою для діагностики, де головними індикаторами стають
лояльність клієнтів, індекс задоволеності (CSAT) та частка ринку [13, с. 82].
В останні роки особливої актуальності набуває цифровий та
технологічний вимір оцінювання. Т. Янчук, І. Салькова та Н.
Буга переконливо доводять, що сучасні інформаційні технології дозволяють
ритейлеру відстежувати ефективність маркетингу в режимі реального часу
через наскрізну аналітику [30]. Таким чином можна не тільки оцінити
ефективність конкретного цифрового каналу, а ще й здійснити економічне
обґрунтування інновацій.
Науковці Р. Сокол, Н. Протопопова та Є. Коваленко-
Марченкова зазначають, що оцінювання ефективності операційної діяльності
підприємства роздрібної торгівлі має бути цілісним [21]. Тобто, ефективність
маркетингу слід розглядати в контексті загальної життєздатності бізнесу, коли
маркетинговий вплив переплітається з логістичною та фінансовою
ефективністю. М. Волкова у своєму дослідженні теж підкреслює, що напрямки
вдосконалення діяльності мають випливати з діагностики, де виявлені «вузькі
місця» в маркетинговому комплексі стають точками росту для майбутніх
стратегій [4, с. 283].
Оцінювання результативності маркетингових зусиль є складним
завданням в управлінні роздрібним підприємством. Основна складність
полягає в тому, що на фінальні показники прибутку впливає цілий комплекс
факторів: від локації магазину до сезонних коливань попиту, тому виділити
чистий «маркетинговий ефект» досить важко. Щоб структурувати підходи до
оцінювання, доцільно розділити їх на три ключові групи, кожна з яких
відповідає за свій вимір ефективності, у табл. 1.4.
Вибір методу залежить від цілей підприємства. Якщо Т. Деділова та І.
Осьмірко наголошують на тому, що фінансові показники часто є «поглядом у
минуле» і не завжди розкривають стратегічний потенціал [5], то Л. Ларка
переконливо доводить, що саме маркетингові дослідження та моніторинг
клієнтської бази є базою для майбутнього росту [13]. У роздрібній торгівлі, де
25

йде постійна робота з потоком покупців, неможливо обмежитися звітом про
прибутки; потрібно розуміти, чому клієнт повернувся назад.
Таблиця 1.4
Методичні підходи до аналізу ефективності маркетингової діяльності
№ Група методів Сутність підходу Головні індикатори
п/п
1. Фінансові методи оцінка прямого ROMI (рентабельність
впливу маркетингу на маркетингових інвестицій),
прибутковість частка маркетингових витрат
у виторгу
2. Клієнтоорієнтовані аналіз якості взаємодії індекс задоволеності (CSAT),
методи зі споживачем та його показник лояльності (NPS),
лояльності рівень повторних покупок
3. Цифрові та оцінка ефективності трафік на ресурсах, конверсія
стратегічні методи через технологічні (CR), частка ринку,
інструменти та ефективність омніканальних
довгостроковий кампаній
розвиток
4. Ринковий метод оцінка конкурентної темпи зростання частки
позиції та реакції ринку, конкурентний
ринку на маркетингові диференціал, рівень
зусилля проникнення на ринок
5. Комплексний аналіз синергетичного загальний вплив на бренд-
(інтегрований) ефекту від поєднання капітал, інтегрований
метод всіх видів показник ефективності (KPI),
маркетингових ROI загальних інвестицій
інструментів
6. Комунікативний оцінка ефективності рівень охоплення (Reach),
метод взаємодії, охоплення залученість (Engagement
та сприйняття бренду Rate), частка голосу (SOV),
цільовою аудиторією охоплення в медіа
Джерело: розроблено за матеріалами [13; 4]

Вибір методу залежить від цілей підприємства. Якщо Т. Деділова та І.
Осьмірко наголошують на тому, що фінансові показники часто є «поглядом у
минуле» і не завжди розкривають стратегічний потенціал [5], то Л. Ларка
переконливо доводить, що саме маркетингові дослідження та моніторинг
клієнтської бази є базою для майбутнього росту [13]. У роздрібній торгівлі, де
йде постійна робота з потоком покупців, неможливо обмежитися звітом про
прибутки; потрібно розуміти, чому клієнт повернувся назад.
26

Вагомим вектором сучасної методології є впровадження наскрізної
аналітики. Зазначимо, що сучасні інформаційні системи дозволяють
ритейлеру бачити ефективність кожного маркетингового каналу в реальному
часі. Таким чином, це полегшує оцінку та дає змогу швидко перерозподіляти
бюджет на найбільш результативні напрями. Будь-який набір показників
повинен бути частиною стратегічного плану. Окремі акції можуть бути
успішними, але вони не забезпечать довгострокової стійкості, якщо не будуть
інтегровані в загальну модель розвитку.
Оцінювання ефективності маркетингової діяльності є головним етапом
управління, що дозволяє визначити доцільність інвестицій у ринкові
інструменти та їхній вплив на загальні результати бізнесу. Основою
стратегічного маркетингу є розуміння цілей бізнесу. Науковці С. Розенгрен, П.
Антонетті та П. Бейнс вважають, що маркетингова стратегія повинна бути
інтегрована в загальну корпоративну стратегію, що унеможливлює розгляд
ефективності маркетингу у відриві від операційних цілей підприємства [40].
Сучасні маркетингові концепції вимагають постійної еволюції методів
оцінювання – від простих кількісних показників обсягу продажу до
комплексного аналізу частки ринку та рівня задоволеності споживачів.
В умовах цифровізації оцінювання ефективності потребує врахування
нових комунікаційних каналів. А. Різалді та Х. доводять, що ефективність
цифрових комунікаційних стратегій не може вимірюватися охопленням. Вона
потребує аналізу залученості та конверсії [39, с. 62]. Доповнюючи це, О.
Шульга наголошує на важливості використання сучасних інструментів
маркетингових комунікацій, ефективність яких вимірюється через швидкість
відгуку аудиторії та якість зворотного зв’язку в інтерактивному середовищі
[41].
Актуальною тенденцією є оцінювання ефективності в межах
омніканальної моделі. Оцінка ефективності повинна базуватися на
наскрізному аналізі шляху клієнта, де поєднуються як онлайн, так і офлайн-
показники. Це дозволяє уникнути викривлень, коли успіх одного каналу
27

продажу помилково приписується лише йому, ігноруючи внесок інших точок
контакту [37].
При виборі методик оцінювання підприємства застосовують галузеві
підходи. Наприклад, у сферах, де важлива висока точність управління
процесами, як-от медичний ритейл, застосовуються специфічні метрики, що
поєднують фінансові результати з оперативною ефективністю [35, с. 167]. Для
розуміння ринкових позицій підприємства та поведінки споживачів,
необхідним є використання професійних послуг з маркетингових досліджень,
які забезпечують об’єктивну базу для розрахунку ефективності [42]. Для
інвестиційно-орієнтованих маркетингових програм також доцільно
застосовувати методики, що дозволяють вимірювати довгострокову віддачу
від маркетингових капіталовкладень [36, с. 69].
Оцінювання ефективності маркетингу в ритейлі – це не одноразова
процедура, а безперервний процес діагностики. Тому для підприємства
роздрібної торгівлі найбільш ефективним є гібридний підхід: ми
використовуємо фінансові метрики для контролю бюджету, а якісні та цифрові
інструменти – для розуміння нашої конкурентної позиції та вдосконалення
клієнтського досвіду. Такий баланс дозволяє перетворити маркетингові
витрати на реальні інвестиції в майбутнє бізнесу [19, с. 54].
Таким чином, на основі проведеного дослідження теоретико-
методичних підходів можна констатувати, що найбільш оптимальною
архітектурою оцінювання ефективності маркетингової діяльності на
підприємствах роздрібної торгівлі є інтегрована гібридна система.
Функціонування такої системи має базуватися на принципах збалансованості,
стратегічної відповідності та багатофакторності, що дозволяє подолати
обмеженість суто бухгалтерського або виключно якісного підходів до аналізу
ринкових зусиль суб'єкта господарювання.
Науково обґрунтована модель оцінювання маркетингової ефективності
ритейлера повинна передбачати синергетичне поєднання кількох базових
аналітичних напрямів, де традиційний фінансово-економічний контроль та
28

моніторинг жорстких кількісних показників, а саме рентабельність
маркетингових інвестицій (ROMI), динаміка чистого доходу й оптимізація
витрат на збут, безперервно взаємодіють із дескриптивним аналізом
ринкового позиціонування та зміною частки підприємства на локальному
ринку. Важливе місце в системі посідає вимірювання клієнтського капіталу
через коефіцієнти утримання споживачів (Retention Rate) та патерни їхньої
лояльності, що в сучасних умовах доповнюється оцінюванням
результативності впроваджених digital-інструментів, зокрема інтерактивних
чат-ботів, засобів навігації та геомаркетингу за допомогою специфічних
ключових показників ефективності (CTR, Conversion Rate, CAC).
Застосування зазначеного багатофакторного підходу надає
менеджменту роздрібного підприємства інструментарій для наскрізного
стратегічного моніторингу, що дозволяє фіксувати поточні операційні
результати та ідентифікувати приховані внутрішні резерви та трансформувати
обмежені маркетингові ресурси у стійку, важковідтворювану конкурентну
перевагу в умовах високої динаміки і турбулентності сучасного ринкового
середовища.

29

РОЗДІЛ 2
АНАЛІЗ МАРКЕТИНГОВОЇ ДІЯЛЬНОСТІ МАГАЗИНУ
ТОВ «ТРАШ» № 87 (М. ЧЕРКАСИ)

2.1. Загальна організаційно-економічна характеристика діяльності

Товариство з обмеженою відповідальністю «Траш» (код ЄДРПОУ
40688123) є значущим суб’єктом роздрібного ринку України. Його
функціонування базується на принципах мережевої дискаунтерної моделі.
Підприємство було офіційно зареєстроване 26 липня 2016 року, і з того часу
продемонструвало стабільний розвиток, нарощуючи власну мережу торгових
точок.
Юридична адреса товариства закріплена у місті Києві (пр. Тичини
Павла, 1В), проте операційна діяльність охоплює значну кількість регіонів
через розгалужену систему магазинів формату «Траш». Об’єктом дослідження
є – магазин № 87 у місті Черкаси за адресою вул. Сумгаїтська 24 (рис. 2.1)
(Додаток А). Асортимент продукції та викладку товару представлено у
(Додатку Б).

Рис. 2.1. Логотип ТОВ «Траш»

Вищим органом управління ТОВ «Траш» згідно з установчими
документами є загальні збори учасників, що відповідає класичній структурі
30

корпоративного управління для товариств з обмеженою відповідальністю.
Засновником компанії виступає ПАТ «Закритий недиверсифікований
венчурний корпоративний інвестиційний фонд «РІТЕЙЛ КАПІТАЛ», що
вказує на належність мережі до потужної інвестиційної структури, яка
забезпечує фінансову стабільність та стратегічне планування. Бенефіціарним
власником мережі є В. М. Костельман, що підтверджує інтеграцію «Траш» у
ширшу екосистему роздрібної торгівлі, відому своєю високою ефективністю
операційних процесів. Згідно з актуальними даними Єдиного державного
реєстру юридичних осіб, фізичних осіб-підприємців та громадських
формувань, ТОВ «Траш» № 87 здійснює свою діяльність відповідно до
чинного законодавства України, а основні реєстраційні дані підприємства є
відкритими для публічного доступу (Додаток В). У табл. 2.1 представлено
організаційно-економічна характеристика діяльності ТОВ «Траш».
Таблиця 2.1
Організаційно-економічна характеристика діяльності ТОВ «ТРАШ»
№ Критерій Зміст характеристики
п/п
1. Повна назва товариство з обмеженою відповідальністю
«ТРАШ»
2. Код ЄДРПОУ 40688123
3. Дата реєстрації 26.07.2016 р.
4. Організаційно-правова товариство з обмеженою відповідальністю
форма
5. Статутний капітал 223 010 000 грн
6. Кінцевий бенефіціар Костельман Володимир Михайлович
7. Основний вид діяльності роздрібна торгівля в неспеціалізованих
магазинах (КВЕД 47.11)
8. Модель бізнесу дискаунтер (мінімізація витрат, висока
оборотність товарів)
9. Специфіка інтеграції вертикальна інтеграція (власне виробництво
хлібобулочних виробів, логістика, складське
господарство)
10. Структура управління централізована, з чіткою регламентацією
діяльності торгових точок
Джерело: розроблено за матеріалами [25]

31

Головним напрямком діяльності компанії, згідно з КВЕД 47.11, є
роздрібна торгівля в неспеціалізованих магазинах переважно продуктами
харчування, напоями та тютюновими виробами. Аналіз витягу з ЄДР
демонструє високий ступінь диверсифікації бізнесу [25]. Компанія володіє
широким переліком додаткових КВЕДів, що охоплюють:
 виробничий сектор – діяльність у сфері хлібопечення (10.71) та
виробництва готових страв (10.85), що дозволяє мережі оптимізувати
асортимент «власної торгової марки» (ВТМ);
 логістичний та допоміжний сектор – володіння кодами для
складського господарства (52.10) та вантажних перевезень (49.41)
підтверджує вертикальну інтеграцію, що дозволяє контролювати ланцюги
постачання без залучення зовнішніх посередників;
 інноваційний та сервісний вигляд – наявність кодів у сфері
комп’ютерного програмування (62.01) та рекламної діяльності (73.11) свідчить
про активну роботу над цифровізацією та просуванням бренду.
Для ТОВ «Траш» № 87 характерна лінійно-функціональна організаційна
структура. Така модель управління є найбільш ефективною для підприємств
роздрібної торгівлі, бо вона поєднує принцип єдиноначальності (лінійне
підпорядкування магазину регіональному директору) з функціональною
спеціалізацією (підтримка діяльності магазину відділами маркетингу,
логістики, закупівель та бухгалтерії головного офісу). Подібна структура
дозволяє забезпечити оперативність прийняття рішень на рівні торгового
об’єкта при збереженні централізованого контролю над ключовими бізнес-
процесами та якістю обслуговування. Організація праці сприяє чіткому
розподілу обов’язків між персоналом магазину та адміністративним апаратом
компанії, що мінімізує ризики дублювання функцій та підвищує загальну
координацію діяльності в умовах високої інтенсивності торговельних
операцій.
Стратегічні рішення приймаються на рівні головного офісу, а
функціональна діяльність магазинів, чітко регламентована внутрішніми
32

стандартами. На рис. 2.2 представлено організаційну структуру управління
ТОВ «Траш» № 87.

Головний офіс ТОВ «Траш»

Маркетинг Логістика Закупівлі Бухгалтерія

Регіональний директор

Директор магазину

Адміністратор Старші Касири Працівники

магазину продавці торгового залу

Рис. 2.2. Організаційна структура управління ТОВ «Траш» № 87

Структура є лінійно-функціональною та передбачає підпорядкування
персоналу директору магазину при одночасному функціональному супроводі
діяльності торгового об’єкта профільними підрозділами головного офісу.
Статутний капітал товариства у розмірі 223 010 000 грн свідчить про
високу капіталізацію бізнесу та спроможність до масштабного інвестування в
розвиток інфраструктури.
З економічної точки зору, ТОВ «Траш» реалізує модель «дискаунтера»,
де ефективність досягається за рахунок мінімізації витрат на оформлення
торгового простору при забезпеченні високої оборотності товару. Стратегія
дозволяє компанії утримувати конкурентні ціни в умовах регіональних ринків,
наприклад, у місті Черкаси, де інтенсивність конкуренції з боку інших
мережевих ритейлерів залишається високою.
33

На ринку роздрібної торгівлі України ТОВ «ТРАШ» займає нішу
стратегічного ритейлера, що реалізує концепцію «жорсткого дискаунтера».
Їхня модель позиціонування базується на радикальній оптимізації операційних
витрат, де пріоритетом стає цінова доступність товару для кінцевого
споживача. На відміну від супермаркетів преміум-сегмента, де значна частка
націнки формується за рахунок високих витрат на естетичне оформлення залу
та надмірний сервіс, бізнес-модель «ТРАШ» орієнтована на мінімалізм.
Економічний ефект досягається через використання спрощених методів
викладки товару, скорочення допоміжного персоналу та обмеження
декоративних витрат у торговому просторі. Для споживача така стратегія
трансформується у можливість придбання якісного продуктового кошика за
ціною нижчою, ніж у середньому по ринку, що в умовах зниження купівельної
спроможності населення є вирішальним фактором вибору. Важливо
підкреслити, що «жорсткий дискаунтер» – це не відмова від якості, а відмова
від зайвого споживання ресурсів на підтримку торгового антуражу.
Позиціонування дозволяє компанії успішно конкурувати в густонаселених
спальних районах, де домінуючим мотивом покупки є раціональність, а не
емоційний комфорт від перебування в приміщенні магазину.
Фактично, «Траш» використовує ефект масштабу та високу оборотність
запасів, що дозволяє отримувати прийнятний рівень прибутковості навіть при
низьких торгових націнках. У міста Черкаси, де інтенсивність конкуренції
серед мережевих операторів є високою, формат дискаунтера забезпечує
стійкий клієнтський потік. Позиціонування компанії як «магазину біля дому»
з демократичною ціновою політикою формує стабільний бар’єр для входу
конкурентів, бо відтворити настільки низьку собівартість операційних
процесів для інших гравців ринку без масштабної перебудови бізнес-моделі є
вкрай складним завданням. Динаміку ключових фінансово-економічних
показників діяльності ТОВ «Траш» № 87 протягом 2023-2025 років
представлено у таблиці 2.2, що дозволяє оцінити ефективність
функціонування підприємства у досліджуваному періоді.
34

Таблиця 2.2
Основні фінансово-економічні показники діяльності ТОВ «Траш» № 87
за 2023-2025 рр.
Показники Рік Абсолютне Темп
відхилення зростання
(зниження),
%
2023 2024 2025 2024/ 2025/ 2024/ 2025/
2023 2024 2023 2024
Чистий дохід від 35 556 41 407 49 198 5 851 7 791 116,5 118,8
реалізації продукції
(товарів, робіт, послуг),
тис. грн.
Чистий прибуток, тис. 1 226 179 185 -1 047 6 14,6 103,4
грн.
Активи, тис. грн. 19 913 16 129 19 676 -3 784 3 547 81 122
Зобов’язання, тис. грн. 14 289 10 731 13 663 -3 558 2 932 75,1 127,3
Середня заробітна плата, 16 849 24 751 28 299 7 902 3 548 146,9 114,3
грн.
Дохід на одного 3 246 3 981 4 494 735 513 122,7 112,9
працівника, тис. грн.
Собівартість продукції, 25 710 31 779 37 543 6 069 5 764 123,6 118,1
тис. грн
Витрати на збут, тис. грн 7 023 8 147 9 880 1 124 1 733 116 121,3
Адміністративні витрати, 1 067 1 090 1 225 23 135 102,2 112,4
тис. грн
Джерело: розроблено за матеріалами [16]

Аналіз представлених даних за 2023-2025 роки дозволяє виявити
вектори розвитку ТОВ «Траш» № 87, де динаміка дохідності демонструє
впевнене зростання, а ефективність використання капіталу потребує
детального управлінського перегляду. Підприємство демонструє стабільну
тенденцію до збільшення обсягів діяльності: дохід зріс з 35,6 млн грн у 2023
році до 49,2 млн грн у 2025 році. Після отримання 1,23 млн грн прибутку у
2023 році, у наступні періоди спостерігається значне скорочення чистого
прибутку до 179 тис. грн у 2024 році та незначне зростання до 184,5 тис. грн у
2025 році. Відповідно, показник рентабельності також знизився з 3,45% до
критично низьких 0,38%. Розбіжність між зростанням валового доходу та
35

падінням чистого прибутку свідчить про випереджальні темпи зростання
собівартості продукції та операційних витрат порівняно з темпами отримання
виторгу.
Структура ресурсів підприємства протягом трьох років зазнала змін.
Після скорочення активів у 2024 році (до 16,1 млн грн), у 2025 році
спостерігається відновлення їх обсягу до 19,7 млн грн, що практично
відповідає рівню 2023 року. Динаміка зобов’язань відображає аналогічний
тренд: після періоду оптимізації боргового навантаження у 2024 році (10,7 млн
грн), у 2025 році відбулося залучення додаткових коштів, що збільшило
зобов’язання до 13,7 млн грн. Дані зміни вказують на те, що підприємство
використовує зовнішні джерела фінансування для підтримки своєї операційної
діяльності, хоча частка власних коштів у фінансуванні активів залишається
обмеженою. Оцінка ефективності персоналу демонструє позитивні зрушення.
Незважаючи на стабільну чисельність працівників (10-11 осіб), дохід на
одного працівника демонструє щорічне зростання, досягнувши у 2025 році
значення 4,49 млн грн проти 3,25 млн грн у 2023 році. Це вказує на підвищення
індивідуальної продуктивності праці. Підприємство здійснює активну
соціальну політику: середня заробітна плата зросла з 16 849 грн до 28 299 грн.
Зростання виплат персоналу, хоч і підвищує мотивацію, стало одним із
чинників тиску на загальний рівень витрат, що частково пояснює зниження
рівня чистої рентабельності діяльності.
Проведений аналіз діяльності ТОВ «Траш» № 87 свідчить про наявність
позитивної динаміки формування дохідної частини бюджету, що
підтверджується стійким зростанням чистого доходу від реалізації продукції:
приріст склав 16,45% у 2024 році та прискорився до 18,82% у 2025 році.
Абсолютне зростання доходу на понад 13,6 млн грн вказує на ефективність
обраної маркетингової стратегії та збереження попиту на товари мережі.
Слід звернути увагу на різке падіння чистого прибутку у 2024 році (-
85,39%), зумовлене, імовірно, зростанням операційних витрат або
інфляційним тиском на собівартість. Попри початок відновлення
36

прибутковості у 2025 році (+2,99%), підприємство все ще не досягло рівня
показників 2023 року, що свідчить про необхідність посилення контролю над
витратами. Динаміка активів та зобов’язань відображає структурну
перебудову підприємства: після періоду скорочення обсягів майна у 2024 році,
у 2025 році спостерігається значне нарощування виробничо-торговельних
ресурсів (+22,00%) та паралельне зростання зобов’язань (+27,32%).
Відстежується, позитивна тенденція у соціально-трудовій сфері:
стабільне зростання середньої заробітної плати у поєднанні з підвищенням
продуктивності праці (дохід на одного працівника зріс на понад 1,2 млн грн за
трирічний період) вказує на ефективне управління людським капіталом.
Підприємство ТОВ «Траш» продемонструвало спроможність до адаптації та
відновлення після кризового періоду, проте потребує коригування цінової та
витратної стратегій для досягнення докризового рівня чистого прибутку. На
рис. 2.3 розглянемо динаміку фінансових показників ТОВ «Траш» № 87 у млн
грн.
60
50
40 35.56
30 2023 р.
19.91 2024 р.
20
2025 р.
10
1,23
0
Чистий дохід Чистий Активи
прибуток

Рис. 2.3. Динаміка фінансових показників ТОВ «Траш» № 87 (млн грн)
Джерело: розроблено за матеріалами [16]

Графічне відображення даних засвідчує наявність диспропорції між
стійким зростанням обсягів чистого доходу та стагнацією чистого прибутку,
37

що вказує на випереджаючі темпи зростання операційних витрат порівняно з
темпами приросту виручки. Помітні коливання вартості активів відображають
процеси періодичної оптимізації ресурсної бази магазину, що разом із
незначними показниками прибутковості підкреслює необхідність перегляду
поточної маркетингової стратегії на користь інтенсифікації внутрішніх бізнес-
процесів та пошуку ефективних шляхів відновлення маржинальності.
Загалом, економічна характеристика ТОВ «ТРАШ» дозволяє
охарактеризувати його як високотехнологічну, вертикально інтегровану
структуру з чітко визначеною стратегією ринкового позиціонування, що
базується на оптимізації операційних витрат та широкому охопленні
споживчих сегментів.

2.2. Оцінка маркетингової діяльності підприємства
ТОВ «Траш» № 87

Асортиментна стратегія магазину № 87 побудована на принципах
раціонального наповнення торгового простору. Пріоритет надається товарам
щоденного попиту (food та non-food категорії). Структура товарного портфеля
чітко корелює із форматом «жорсткого дискаунтера»: замість надмірної
кількості аналогічних позицій від різних виробників, ритейлер пропонує
споживачу обмежений, але найбільш затребуваний вибір у кожній товарній
групі. Підхід дозволяє досягти високої оборотності запасів та мінімізувати
витрати на управління товарними залишками.
Конкурентною перевагою мережі є активна робота з власними
торговими марками та стратегія «Супер Ціна». На сьогоднішній день
асортиментна матриця магазину налічує понад 4000 позицій, що є
оптимальним для покриття базових потреб покупця. Особливу увагу варто
приділити системі власного імпорту, яка налічує близько 550 позицій від Fozzy
Group [6]. Виділяє «Траш» на фоні конкурентів доступ клієнту до
38

ексклюзивних імпортних знахідок за цінами, які суттєво нижчі за ринкові
завдяки прямому контрактуванню без посередників.
Наразі в мережі ТОВ «Траш» налічується 200 маркетів. Варто
відзначити, що магазин позиціонує себе як «мисливець за оригінальними
продуктами», поєднуючи в асортименті якісний локальний продукт та цікавий
імпорт [16]. Глибина асортименту в окремих категоріях спеціально звужена:
наприклад, споживачеві пропонується не 10-12 варіантів одного продукту, а 3-
4 найбільш оптимальні за співвідношенням «ціна-якість». Асортиментна
політика магазину № 87 не є випадковою – це чітко вивірена система. Вона
дозволяє балансувати між широким покриттям потреб покупця та високою
операційною ефективністю, перетворюючи магазин не просто на пункт купівлі
товарів, а на простір, де споживач знаходить «свій» продукт за максимально
вигідною ціною.
Організація торгового простору в магазині № 87 підпорядкована
концепції «раціонального мерчандайзингу», яка є невід’ємною складовою
стратегії дискаунтера. Візуальна презентація товару базується на принципі
мінімалізму, де відсутність декоративних надмірностей компенсується
функціональністю та зручністю навігації (Додаток Г).
Навігація в торговому залі магазину № 87 спроєктована таким чином,
щоб покупець міг максимально швидко ідентифікувати потрібну категорію.
Логістика переміщення потоків покупців враховує імпульсивний характер
споживання: акційні зони стратегічно розміщені в «гарячих точках» – на вході
до торгового залу та у прикасовій зоні. Особливе місце в комунікації з
клієнтом займає рекламна підтримка акцій, зокрема впровадження програми
«ICE-знижки», яка активно анонсується через інформаційні носії в торговому
залі (Додаток Д). Приклад використання акційних механік та стимулювання
збуту в мережі «ТРАШ» представлено у (Додаток Е). Такі інструменти не
тільки привертають увагу до товарів з обмеженим терміном реалізації або
спеціальних цінових пропозицій та стимулюють збільшення середнього чека
шляхом заохочення до «непланових» покупок.
39

У табл. 2.3 представлено проведений SWOT-аналіз маркетингової
діяльності ТОВ «Траш».
Таблиця 2.3
SWOT-аналіз маркетингової діяльності ТОВ «Траш»
Сильні сторони (Strengths) Слабкі сторони (Weaknesses)
Висока частка власних торгових марок Відсутність дорогої продукції нівелює
у портфелі забезпечує підприємству можливість залучення аудиторії з вищим
вищу маржинальність та унікальність рівнем доходу
пропозиції
Оптимізована модель дискаунтера Спрощений дизайн торгового простору
дозволяє утримувати найбільш знижує рівень комфорту, що може
привабливі ціни, що формує стійкий негативно впливати на тривалість
споживчий попит перебування покупців у закладі
Сформована репутація мережі Обмежена кількість позицій у межах
забезпечує стабільний клієнтопотік і однієї категорії обмежує вибір для
знижує витрати на зовнішню рекламу вимогливого клієнта та підвищує ризик
його відтоку
Можливості (Opportunities) Загрози (Threats)
Інтеграція сервісу онлайн-замовлень Поява нових гравців-дискаунтерів у
дозволить охопити додаткові сегменти локації може суттєво послабити ринкові
споживачів та розширити радіус позиції через демпінг цін
географічного охоплення
Використання інструментів таргетингу Інфляційні процеси призводять до
дасть змогу здійснювати більш зростання собівартості товарів, що
точковий вплив на цільову аудиторію в обмежує можливості для гнучкого
соціальних мережах ціноутворенн
Розробка спеціальних пропозицій для Коливання доходів населення
жителів Черкас сприятиме посиленню безпосередньо впливає на зменшення
емоційного зв’язку та підвищенню середнього чека та частоти відвідування
частоти покупок магазинів мережі
Джерело: розроблено за матеріалами [6]
Найголовнішою перевагою магазину є інтеграція власних торгових
марок у матрицю продажів. Таким чином це дозволяє утримувати привабливі
для споживача ціни та створювати унікальну цінову пропозицію, недоступну
для магазинів, що працюють виключно з дистриб’юторами. Впізнаваність
мережі мінімізує витрати на залучення первинного клієнтського потоку.
Стратегія «жорсткого дискаунтера» зумовлює обмеженість асортименту
категорією товарів повсякденного попиту, що виключає можливість
задоволення потреб сегмента споживачів, орієнтованих на преміальні
продукти. Спрощена організація торгового залу, хоч і виправдана економічно,
40

обмежує час перебування клієнта в магазині та стримує імпульсивні покупки
супутніх товарів.
Перспективним вектором розвитку маркетингу для черкаського
магазину № 87 є цифрова трансформація. Впровадження інструментів
омніканальності, зокрема локалізованої онлайн-доставки, дозволить охопити
аудиторію, яка надає перевагу дистанційному шопінгу. Таргетована реклама в
соціальних мережах, спрямована на мешканців найближчих мікрорайонів,
забезпечить більш точковий вплив, ніж традиційні методи просування.
Визначення стратегічних перспектив розвитку маркетингової діяльності
ТОВ «Траш» № 87 потребує врахування впливу чинників зовнішнього
середовища, які формують умови функціонування ритейлу. Для комплексної
оцінки макросередовища та ідентифікації ключових зовнішніх викликів, що
можуть вплинути на результативність маркетингової політики мережі,
доцільно застосувати інструментарій PEST-аналізу. Аналіз дозволить
систематизувати політико-правові, економічні, соціальні та технологічні
детермінанти, які визначають вектор розвитку магазину в умовах сучасного
ринку. У табл. 2.4 представлено PEST-аналіз маркетингового середовища ТОВ
«Траш» № 87.
Таблиця 2.4
PEST-аналіз маркетингового середовища ТОВ «Траш» № 87
Фактори Опис впливу на діяльність
Політичні Вплив державних регуляцій на ціноутворення (державне
(Political) регулювання цін на соціально значущі товари), вимоги до
безпечності харчових продуктів та сертифікації власного імпорту
Економічні Зниження реальних доходів населення стимулює попит на
(Economic) формат «дискаунтер»; інфляційні процеси вимагають оптимізації
логістичних витрат для збереження стратегії «Супер Ціна»
Соціальні Зміна споживчих звичок у бік «розумного споживання» та
(Social) економії; запит на якісні продукти за доступною ціною; вплив
локальних особливостей мешканців Черкас
Технологічні Розвиток цифрових інструментів (омніканальність, таргетована
(Technological) реклама, автоматизація складського обліку); впровадження
систем онлайн-замовлень та аналітики клієнтських даних
Джерело: розроблено за матеріалами [6]
41

Розглянемо політико-правові фактори (Political). Функціонування
мережі в сучасних умовах значною мірою визначається регуляторною
політикою держави. Посилення вимог до безпечності харчових продуктів,
зокрема щодо маркування та сертифікації імпортованої продукції, вимагає від
ТОВ «Траш» ретельного комплаєнсу. Окрім того, державне регулювання
ціноутворення на соціально значущі групи товарів обмежує гнучкість
торговельної націнки, що змушує менеджмент шукати додаткові шляхи
оптимізації операційних витрат та посилювати роботу з власними торговими
марками для підтримки конкурентного рівня цін.
Економічні фактори (Economic) є найбільш важливими для дискаунтера.
Низька еластичність попиту на товари повсякденного вжитку в умовах падіння
реальних доходів населення зумовлює зростання популярності формату
«Траш». Інфляційні процеси та коливання валютних курсів створюють ризики
для собівартості, особливо в сегменті імпортних товарів. Аналіз показує, що
для збереження цінової переваги підприємство має концентруватися на
прямих контрактах з виробниками, мінімізуючи ланцюги посередників, щоб
утримувати лояльність цільової аудиторії, чутливої до ціни.
Аналіз соціальних факторів (Social) показує, що поведінкові патерни
покупців у Черкаському регіоні демонструють перехід до моделі
«раціонального споживання». Споживач стає більш вимогливим до якості при
обмеженому бюджеті, що актуалізує запит на баланс «ціна-якість».
Соціальний запит на емоційний зв'язок з брендом через локальні ініціативи та
акційні механіки (зокрема «ICE-знижки») є базою для формування спільноти
лояльних клієнтів. Слід звернути увагу на зміну демографічної структури та
міграційні процеси в регіоні, які вимагають постійного коригування товарної
матриці під специфічні потреби локальної громади.
Технологічні фактори (Technological) вказують, що трансформація
ритейлу під впливом діджиталізації створює нові можливості для підвищення
ефективності маркетингу. Впровадження інструментів таргетингу в
соціальних мережах дозволяє трансформувати традиційні комунікації у
42

прецизійний вплив на конкретні сегменти аудиторії. Перспективним є
розвиток омніканальних сервісів, що дозволить інтегрувати офлайн-магазин
№ 87 у цифровий простір. Технологізація облікових систем та використання
аналітичних даних про споживчу поведінку є необхідною умовою для
мінімізації товарних втрат та оптимізації логістики потоків, що прямо впливає
на рентабельність магазину.
Таким чином, результати PEST-аналізу свідчать, що стратегічна
стійкість ТОВ «Траш» залежить від здатності менеджменту до швидкої
адаптації до економічних коливань через посилення внутрішніх інструментів
(ВТМ, прямий імпорт) та паралельної цифрової трансформації маркетингових
комунікацій.
Для систематизації аналізу маркетингової діяльності магазину № 87
проведено експертне оцінювання основних інструментів, що застосовуються
підприємством. Оцінка проводилася за п’ятибальною шкалою, де 1 –
мінімальний рівень ефективності, 5 – максимальний, у табл. 2.5.
Таблиця 2.5
Експертна оцінка результативності маркетингових інструментів
магазину № 87
№ Маркетинговий інструмент Оцінка (1-5)
п/п
1. Асортиментна політика (ВТМ) 5
2. Система ціноутворення 4
3. Рекламна комунікація (ICE-знижки) 5
4. Мерчандайзинг (палетна викладка) 4
5. Сервісне обслуговування 3
Джерело: розроблено за матеріалами [16]

Представлена матриця оцінювання маркетингових інструментів
магазину № 87 дозволяє констатувати, що маркетингова діяльність
підприємства характеризується високим рівнем адаптивності до вимог ринку
продовольчих товарів м. Черкаси. На основі проведеного експертного аналізу
встановлено, що головним драйвером ефективності є асортиментна політика,
43

що базується на інтеграції товарів власних торгових марок у матрицю
продажів. Інструмент отримав максимальну оцінку 5 балів, бо він забезпечує
стабільну цінову диференціацію та мінімізує вплив прямої цінової конкуренції
з боку виробників брендової продукції.
Високу результативність теж демонструє комунікаційна кампанія «ICE-
знижки», оцінена в 5 балів, що вказує на ефективність застосування стратегії
«сигнального маркетингу» для візуальної ідентифікації акційних пропозицій
та стимулювання імпульсивного споживчого попиту. Мерчандайзинг,
отримавши 4 бали, відповідає обраній стратегії жорсткого дискаунтера, де
пріоритетом є мінімізація операційних витрат на викладку при збереженні
прийнятної для покупця ергономіки простору. Найменшу оцінку, 3 бали,
отримав сервісний компонент, що є закономірним наслідком оптимізації
кадрових ресурсів та орієнтації на швидкість транзакцій.
Отже, проведена оцінка засвідчує, що маркетингова модель магазину №
87 є структурно збалансованою, де сильні сторони у вигляді товарної політики
та комунікацій успішно нівелюють обмеження, зумовлені дискаунтерним
форматом роботи. Подальша оптимізація стратегії має зосередитися на
трансформації сервісної складової, що дозволить зміцнити ринкову позицію
та підвищити рівень споживчої лояльності в умовах високої інтенсивності
конкуренції в регіоні.
Зовнішнє середовище несе ризики, пов’язані з агресивним ціновим
позиціонуванням конкурентів, які можуть впроваджувати локальні акції.
Важливим чинником залишається інфляційне зростання цін на продукцію
постачальників, що обмежує можливості магазину з утримання низьких цін і
потребує постійної гнучкості в управлінні ціновою політикою.
Атмосфера магазину № 87 позбавлена надмірного візуального шуму, що
властиво формату дискаунтера. Основними візуальними акцентами
виступають цінники, які чітко маркують акційні пропозиції, допомагаючи
споживачеві одразу виділити товари з категорії «ICE» та «Супер Ціна».
Мерчандайзинг у даному випадку перетворюється з інструменту естетичного
44

оформлення на ефективний механізм управління споживчою поведінкою:
відсутність декору знижує операційні видатки, а фокусування на яскравих
цінових повідомленнях забезпечує виконання маркетингових завдань щодо
оборотності товару.

2.3. Аналіз конкурентного середовища та маркетингових позицій
підприємства

Конкурентне оточення магазину № 87 у місті Черкаси характеризується
високою щільністю ритейл-операторів, що вимагає постійного моніторингу
стратегій основних гравців. Основними конкурентами для ТОВ «Траш» у
даному сегменті є мережа «АТБ», що діє у аналогічному форматі дискаунтера,
та мережа «Делікат» і «Сільпо», яка орієнтована на вищий рівень сервісу та
ширший асортиментний ряд. Порівняльний аналіз, наведений у табл. 2.6,
дозволяє ідентифікувати головні точки диференціації та маркетингові
переваги, які визначають позиціонування «Траш» на локальному ринку.
Проведене оцінювання показало, що найвищий рівень
конкурентоспроможності має мережа «Делікат» (4,60 бала), яка демонструє
сильні позиції за показниками асортименту товарів, якості обслуговування,
кваліфікації персоналу, швидкості обслуговування та програм лояльності.
Друге місце посідає «Сільпо» (4,35 бала), яке характеризується високою
якістю сервісу, широким асортиментом продукції та активною маркетинговою
діяльністю. Водночас слабкою стороною підприємства є цінова політика, що
знижує його загальну оцінку.
АТБ отримав 4,10 бала та має переваги за показниками цінової політики,
доступності магазинів, маркетингової активності та клієнтоорієнтованості.
Разом із тим поступається конкурентам за якістю обслуговування та рівнем
сервісу.
Таблиця 2.6
Оцінка конкурентоспроможності ТОВ «Траш» № 87 у порівнянні з основними конкурентами АТБ, Делікат та Сільпо
Критерій оцінювання Вага «Траш» № Зваж. АТБ (Bi) Зваж. Делікат Зваж. Сільпо Зваж.
(Wi) 87 (Bi) Оцін- Оцін- (Bi) Оцін- (Bi) Оцін-
ка ка ка ка
Wi×Bi Wi×Bi Wi×Bi Wi×Bi
Асортимент товарів 0,15 3 0,45 4 0,60 5 0,75 5 0,75
Якість 0,20 3 0,60 3 0,60 5 1,00 5 1,00
обслуговування
Цінова політика 0,10 4 0,40 5 0,50 3 0,30 2 0,20
Кваліфікація 0,15 4 0,60 4 0,60 5 0,75 5 0,75
персоналу
Локація та 0,10 4 0,40 5 0,50 5 0,50 4 0,40
доступність
Репутація 0,10 4 0,40 4 0,40 4 0,40 3 0,30
підприємства
Швидкість 0,05 4 0,20 4 0,20 5 0,25 5 0,25
обслуговування
Маркетингова 0,05 3 0,15 5 0,25 4 0,20 5 0,25
активність
Клієнтоорієнтованість 0,05 3 0,15 5 0,25 4 0,20 4 0,20
Програми лояльності 0,05 3 0,15 4 0,20 5 0,25 5 0,25
Разом 1,00 3,50 4,10 4,60 4,35
Джерело: розроблено автором

Найнижчу інтегральну оцінку отримав магазин «Траш» №87 (3,50 бала).
Основними перевагами підприємства є прийнятна цінова політика, зручне
розташування та позитивна репутація.
Водночас підприємство суттєво поступається конкурентам за широтою
асортименту, якістю обслуговування, маркетинговою активністю,
клієнтоорієнтованістю та програмами лояльності.
Результати аналізу свідчать про необхідність удосконалення
маркетингових комунікацій магазину «Траш» №87, розширення асортименту
товарів, підвищення якості обслуговування клієнтів та впровадження більш
ефективних програм лояльності. Реалізація зазначених заходів сприятиме
зміцненню конкурентних позицій підприємства та підвищенню його
привабливості для споживачів. Диференціація вказує на стратегічну
вразливість перед мережами, що пропонують комплексну споживчу цінність
(вищий рівень обслуговування та якісніші маркетингові інструменти). На рис.
2.4 за проведеним аналізом побудовано багатокутник
конкурентоспроможності ТОВ «Траш».
Оцінка конкурентоспроможності ТОВ «Траш»
№ 87 у порівнянні з основними конкурентами
«Траш» № 87 АТБ Делікат Сільпо
Асортимент товарів
5
Програми лояльності 4 Якість обслуговування
3
2
Клієнтоорієнтованість Цінова політика
1
0
Маркетингова
Кваліфікація персоналу
активність
Швидкість
Локація та доступність
обслуговування
Репутація підприємства

2.4. Багатокутник конкурентоспроможності ТОВ «Траш»

Маркетингова позиція «Траш» базується не на прямому копіюванні
стратегій конкурентів, а на пошуку нішевих інструментів впливу. Якщо «АТБ»
47

виграє за рахунок масштабу присутності, а «Делікат» – за рахунок якості
сервісу, то магазин № 87 концентрує зусилля на оптимізації ціни через
розвиток власного імпорту від Fozzy Group та впровадження динамічних
акційних механік, таких як «ICE-знижки». Розподіл ролей дозволяє мережі
ефективно утримувати свою частку споживачів, для яких пріоритетним є
раціональне співвідношення між ціною та оригінальністю продукту.
Проведене порівняння дає змогу чітко визначити позицію ТОВ «Траш»
на локальному ринку. Конкурентна боротьба в сегменті продовольчого
ритейлу Черкас не обмежується ціновим демпінгом, а переходить у площину
управління цінностями споживача.
Передусім, ТОВ «Траш» успішно експлуатує інструмент власного
імпорту від Fozzy Group, щоб пропонувати клієнтам продукти, які відсутні в
асортименті «АТБ» чи «Делікату», зберігаючи при цьому цінову доступність.
Акційна політика, зокрема механіка «ICE-знижки», є більш динамічною та
візуально зрозумілою для покупця, бо вона акцентує увагу на раціональній
вигоді тут і зараз, без необхідності накопичення бонусів чи участі у складних
програмах лояльності, що характерно для інших гравців.
Об’єктивно, ТОВ «Траш» програє конкурентам за параметрами
масштабу та локаційної присутності. Мережа «АТБ» володіє більш
розгалуженою мережею точок, що дозволяє їм охоплювати більшу частку
мікрорайонів і знижувати логістичні бар’єри для споживача. Своєю чергою,
«Делікат» має вагому перевагу в емоційному сприйнятті: споживачі часто
сприймають цей бренд як «домашній» з вищим рівнем сервісного
обслуговування та естетики торгового залу. На фоні цього мінімалізм «Траш»
може сприйматися консервативною частиною аудиторії як менш комфортний
формат.
Визначальним фактором вибору споживача є «розумна економія».
Клієнт обирає магазин № 87 не тому, що це єдиний варіант, а тому, що він
знаходить тут баланс: можливість придбати базові продукти за низькими
цінами та одночасно «мисливський» азарт від пошуку цікавих імпортних
48

позицій, які не зустрінеш у конкурентів. ТОВ «Траш» позиціонує себе як
магазин для прагматичних людей, які цінують свій бюджет, але не хочуть
обмежувати себе виключно стандартним набором товарів мас-маркету. Тому
синтез доступності та ексклюзивності створює ядро нашої цільової аудиторії,
яка забезпечує стабільний потік відвідувачів у Черкасах.
Для глибшого розуміння того, як споживач ідентифікує магазин № 87
серед локальних гравців, доцільно побудувати карту сприйняття. Вона
базується на результатах авторського моніторингу, проведеного у травні 2026
року в місті Черкаси, шляхом експертного оцінювання параметрів «ціна» та
«якість/сервіс».
На основі власних спостережень за поведінкою відвідувачів та аналізу
цінових пропозицій у конкурентному середовищі ринку продовольчих товарів
м. Черкаси, складено табл. 2.7.
Таблиця 2.7
Матриця порівняльного позиціонування ритейлерів
№ Оператор Ціновий індекс Рівень Сприйняття
п/п ринку (низький/високий) якості/сервісу
(базовий/високий)
1. ТОВ низький вищий «Висока якість за
«ТРАШ» середнього низьку ціну»
(№ 87)
2. Мережа низький базовий «Низька ціна при
«АТБ» базовій якості»
3. Мережа високий високий «Преміальна якість
«Делікат» за високу ціну»
Джерело: розроблено за матеріалами [16]

Згідно з побудованою матрицею, магазин № 87 займає стратегічно
вигідну позицію. Завдяки наявності товарів власного імпорту від Fozzy Group
та розвитку власних торгових марок, ми пропонуємо споживачеві продукт,
який за якісними характеристиками часто перевершує товари мас-маркету,
представлені в мережі «АТБ», при цьому зберігаючи ціну на рівні
дискаунтера.
49

Висока інтенсивність споживчого трафіку в нашому магазині
забезпечується за рахунок того, що ми виходимо за межі формату «жорсткого
дискаунтера». Якщо мережа «АТБ» застосовує стратегію цінового демпінгу,
часто спрощуючи асортимент до «базового кошика», то ми додаємо елемент
«мисливства» за унікальними позиціями імпорту.
Мережа «Делікат», попри високу якість товарів та сервісу, функціонує в
іншому ціновому полі, що робить його менш привабливим для аудиторії, яка
чутлива до цінових коливань. Наші спостереження підтверджують: клієнт, що
обирає «Траш», – це споживач, який усвідомлено порівнює пропозиції. Він не
шукає «найдешевше», він шукає «найкраще за ці гроші». Саме ця відмінність
у ментальності споживачів Черкас дозволяє ефективно конкурувати з
гігантами ринку, зберігаючи власну ідентичність. Позиціонування
ТОВ «Траш» є найбільш збалансованим, бо він уникає крайнощів, не жертву
якістю заради ціни, але і не перекладає на споживача витрати за надмірний
сервіс, як це роблять представники преміум-сегмента.
Проведений аналіз підтверджує, що ринкова позиція магазину № 87 є
стратегічно виваженою. Їхня перевага полягає у зміщенні споживчого фокуса:
завдяки розвитку власної торгової марки та ексклюзивному власному імпорту,
магазин № 87 перетворюється в очах покупця з «дешевого складу» на місце
вигідних та якісних покупок. Клієнт бачить не просто дискаунтер, а магазин,
де можна придбати гідні продукти без переплат. Балансування між
економічною ефективністю та споживчою цінністю робить нашу
маркетингову модель стійкою до коливань ринку в Черкасах.
Отже, у конкурентному середовищі міста ТОВ «Траш» виступає як
«найдешевший», а як «найбільш адекватний» вибір за співвідношенням «ціна
– якість». Це база, на якій варто будувати подальші маркетингові кроки та
рекомендації щодо розвитку магазину.
50

РОЗДІЛ 3
ШЛЯХИ УДОСКОНАЛЕННЯ МАРКЕТИНГОВОЇ ДІЯЛЬНОСТІ
ТОВ «ТРАШ» № 87

3.1. Стратегічні напрями оптимізації маркетингового комплексу та
покращення клієнтського досвіду

Для формування науково обґрунтованого підходу до розробки
маркетингової стратегії ТОВ «ТРАШ» № 87 необхідно структурувати процес
її проектування як послідовний алгоритм. Впровадження систематизованого
підходу дозволяє мінімізувати ризики при прийнятті управлінських рішень,
забезпечуючи при цьому синергію між внутрішнім потенціалом підприємства
та динамічними змінами ринкової кон’юнктури.
Процес формування маркетингової стратегії підприємства представлено
на рис. 3.1.
Етапи розробки маркетингової стратегії ТОВ «ТРАШ» № 87

1 Аналіз ринку та потреб споживачів

2 Визначення цілей маркетингової діяльності

3 Розробка комплексу маркетингу (4Р)

4 Впровадження маркетингових заходів

5 Контроль та оцінка результатів

Рис. 3.1. Етапи розробки маркетингової стратегії ТОВ «ТРАШ» № 87
Джерело: розроблено автором
На основі проведеного аналізу маркетингової діяльності магазину № 87,
стратегічна оптимізація маркетингового комплексу має базуватися на
51

концепції раціональності, що передбачає покращення клієнтського досвіду без
радикального переходу до моделі дорожчого ритейлу. Для цього пропонуємо
стратегічні напрями у табл. 3.1.
Таблиця 3.1
Стратегічні напрями оптимізації маркетингової діяльності
ТОВ «ТРАШ» № 87
№ Наявні проблеми Стратегічні заходи
п/п
1. Складнощі навігації в торговому Впровадження системи «Цифрового гіда»:
залі та низька інформованість інтеграція QR-навігації для оперативного
покупців про акційні позиції доступу до схеми залу та актуальних «ICE-
знижок»
2. Незадовільна якість сервісного Трансформація через комунікативну
обслуговування (оцінка 3 бали) модель: запровадження стандарту
та брак проактивності «візуального контакту» та швидкого
персоналу реагування (до 15 сек) у зонах власного
імпорту
3. Обмеженість впливу на цільову Розвиток омніканальних комунікацій:
аудиторію мікрорайону та локальне таргетоване інформування через
посилення конкурентного тиску соціальні мережі (Viber/Instagram) з
акцентом на унікальність пропозицій
4. Низька динаміка середнього Оптимізація прикасових «Експрес-зон»:
чека через недостатнє формування комплексних наборів товарів
стимулювання імпульсних (комбо-рішень) для стимулювання
покупок супутніх покупок
Джерело: розроблено автором

Впровадження системи «Цифрового гіда» (оптимізація навігації). Для
нівелювання недоліків мінімалістичного мерчандайзингу пропонується
впровадження QR-кодів на торцевих стелажах, що ведуть на локальну
сторінку з картою залу або списком товарів «ICE-знижки» на поточний
тиждень. Таким чином покупець буде швидше орієнтуватися в асортименті без
залучення додаткового персоналу, що відповідає стратегії мінімізації
операційних витрат.
Трансформація сервісного обслуговування через проактивну
комунікативну модель. З огляду на оцінку сервісу у 3 бали, пропонується
впровадження стандарту «візуального контакту» для працівників залу. Не
52

йдеться про складні тренінги, а про обов’язковий візуальний контакт та
готовність персоналу допомогти покупцеві в межах 15 секунд при виникненні
запитань у зоні товарів власного імпорту. Такі дії підвищать суб’єктивну
оцінку якості без збільшення штату чи витрат.
Розширення омніканальних комунікацій. З метою протидії загрозам з
боку конкурентів, пропонується ініціювати процес локального таргетованого
інформування мешканців найближчих мікрорайонів (через локальні спільноти
в соціальних мережах, таких як Viber-групи чи Instagram). Контент має бути
зосереджений не на загальних знижках, а на «унікальних знахідках» власного
імпорту Fozzy Group, що дозволить зміцнити позицію магазину як місця
вигідних та цікавих покупок.
Впровадження «Експрес-зон» для супутніх товарів. Для підвищення
середнього чека доцільно оптимізувати прикасову зону через формування
«комплексних наборів». Приклади запропоновано у табл. 3.2.
Таблиця 3.2
Асортиментна матриця комплементарних наборів для впровадження в
прикасовій зоні
№ Назва набору Склад (товарні позиції) Обґрунтування стратегії продажу
п/п
1. Кавовий кава (дріп-пакет або стимулювання покупок під час
тандем порційна) + круасан ранкового пікового трафіку
(ВТМ)
2. Снек-сет: попкорн для орієнтація на вечірній трафік та
кіно мікрохвильової печі + дозвілля «вихідного дня»
напій (сік/газований)
3. Пікнік-набір мінеральна вода + задоволення потреби у швидкому
горішки/сухарики готовому рішенні для відпочинку
(ВТМ) + серветки
4. Сніданок- вівсяні пластівці позиціонування товару як
експрес (порційні) + сухофрукти швидкого та здорового рішення
(ВТМ) для клієнта
5. Гриль-мікс соус (кетчуп/гірчиця) + стимулювання комплексних
набір спецій для м’яса покупок у сезон підвищеного
попиту
Джерело: розроблено за матеріалами [31; 32]

53

Комплексні набори реалізують стратегію крос-мерчандайзингу, що
полягає у синергетичному поєднанні товарів для підвищення середнього чека
транзакції. Відповідно до концепції раціональної первісності підхід дозволяє
перетворити спонтанні імпульси покупця на системні продажі без потреби у
кардинальній зміні торгових площ або збільшенні штату.
Формування подібних асортиментних позицій сприяє зростанню
оборотності товарних запасів власної торгової марки, що є показником
фінансової ефективності роботи дискаунтера.
Запропоновані кроки базуються на принципі мінімальної інвестиційної
навантаженості (low-cost approach). Оптимізація маркетингового комплексу в
даному випадку спрямована на посилення «споживчої цінності» (customer
value) через виправлення точкових недоліків у навігації та сервісі, що
дозволить магазину № 87 утримувати конкурентну перевагу в умовах ринку
міста Черкаси.
У табл. 3.3 міститься комплекс заходів, розподілених за часом, з оцінкою
орієнтовних витрат, що відповідає концепції «low-cost approach» (мінімальної
інвестиційної навантаженості) для формату дискаунтера.
Таблиця 3.3
План реалізації маркетингових заходів для ТОВ «ТРАШ» № 87 на 2027 рік
№ Зміст маркетингових Термін Орієнтовний Загальний
п/п заходів реалізації бюджет бюджет
2027 рік
1. Оптимізація I квартал Низький (розробка 15 000 – 20
навігації та QR-кодів та 000 грн
впровадження контенту)
«Цифрового гіда»

2. Впровадження I квартал Мінімальний 2 000 – 5 000
стандарту (підготовка), (інструктаж грн
«візуального постійно персоналу) (матеріали
контакту» (контроль) навчання)

3. Розвиток II квартал Низький 10 000 – 15
омніканальних (рекламний бюджет 000 грн
комунікацій на таргет)
(Viber/Instagram)
54

Продовження табл.3.3
4. Оптимізація II-III квартал Середній 8 000 – 12
прикасових (мерчандайзингові 000 грн
«Експрес-зон» матеріали)
(комбо-рішення)
5. Всього на – – 35 000 – 52
впровадження 000 грн
стратегії
Джерело: розроблено автором

Розрахунковий бюджет враховує переважне використання внутрішніх
ресурсів підприємства. Зокрема, розробка «Цифрового гіда» передбачає
використання наявного інтернет-майданчика, а впровадження стандарту
сервісу не потребує залучення зовнішніх бізнес-тренерів. Інвестиції у
впровадження «Експрес-зон» та сервісну модель мають високий коефіцієнт
конверсії, оскільки спрямовані на підвищення середнього чека та повторні
візити споживачів (Customer Lifetime Value), що забезпечить окупність заходів
у короткостроковій перспективі (до 6 місяців).
Реалізація даного плану дозволить ТОВ «ТРАШ» № 87 зміцнити свої
позиції в конкурентному середовищі міста Черкаси без відхилення від обраної
стратегії цінового лідерства, фокусуючись на максимізації споживчої цінності
при раціональному використанні бюджетних коштів.
Запропоновані заходи з оптимізації маркетингового комплексу не
виходять за межі обраної стратегічної моделі «жорсткого дискаунтера», а
спрямовані на підвищення внутрішньої ефективності використання наявних
ресурсних потужностей підприємства. Стратегічний пріоритет зміщується з
капітальних інвестицій у матеріально-технічну базу (зокрема, інтер’єрні
рішення) на удосконалення процесів управління клієнтським досвідом [2].
Впровадження інструментів навігаційного супроводу та пришвидшення
комунікаційних циклів є управлінськими рішеннями з низьким рівнем
капіталомісткості. Вони дозволяють мінімізувати операційні видатки при
одночасному підвищенні показника оборотності товарних запасів. Таким
чином, досягається синергетичний ефект: посилення споживчої привабливості
55

об’єкта реалізується не шляхом нарощування витрат на декор, а через
оптимізацію ергономіки торгового простору та підвищення інформативності
взаємодії з відвідувачами, що безпосередньо корелює з динамікою
операційних прибутків.

3.2. Впровадження інноваційних інструментів цифрового
маркетингу та економічне обґрунтування їх ефективності

В нинішніх умовах ринкової конкуренції в м. Черкаси, традиційні
методи просування магазинів формату «жорсткого дискаунтера» досягають
межі своєї ефективності. У зв’язку з цим, виникає потреба в інтеграції
цифрових маркетингових інструментів, які дозволяють мінімізувати вартість
контакту з цільовою аудиторією та підвищити конверсію відвідувачів у
покупців.
Перспективним напрямом вважаємо є впровадження таргетованого
геомаркетингу в соціальних мережах (Instagram, Facebook). На відміну від
загальної реклами інструмент дозволяє налаштувати показ оголошень
виключно на мешканців радіусом 1-2 км від магазину № 87. Основний контент
має базуватися на принципі «щоденної актуальності» (Daily Deals), що
підкреслює переваги цін на імпортну продукцію Fozzy Group.
Другим інструментом є чат-бот у месенджерах (Viber/Telegram) як канал
оперативної комунікації. Він дозволяє автоматизувати процес інформування
про акційні пропозиції (а саме «ICE-знижки»), замінюючи паперові рекламні
носії. Перехід є екологічно виправданим та економічно доцільним, бо усуває
витрати на друк та розповсюдження поліграфії.
Впровадження запропонованих цифрових інструментів (чат-ботів,
геомаркетингу та QR-навігації) відповідає актуальним вимогам цифрової
трансформації ритейлу. За Т. Білоусько, цифровізація маркетингової
діяльності підприємства є ефективним механізмом забезпечення стійкої
конкурентоспроможності в умовах динамічного інформаційного середовища
56

[3]. Інтеграція дозволяє значно підвищити якість взаємодії зі споживачами
шляхом усунення інформаційних бар’єрів та оптимізації комунікаційних
потоків. Цифровізація маркетингових зусиль магазину № 87 базується на
науковому обґрунтуванні необхідності адаптації стратегій ритейлу до
сучасних цифрових стандартів, що є детермінантою підвищення операційної
ефективності підприємства.
Економічна доцільність впровадження цифрових інструментів базується
на порівнянні витрат на традиційний та цифровий маркетинг.
Відмова від друкованих рекламних матеріалів забезпечує пряму
економію, яка спрямовується на фінансування бюджету рекламної кампанії в
соціальних мережах. За умови правильного налаштування таргетингу, вартість
залучення одного клієнта (CAC – Customer Acquisition Cost) у цифровому
середовищі є на 20-30% нижчою порівняно з масовою розсилкою листівок
[15].
Інтеграція чат-бота скорочує цикл прийняття рішення про покупку.
Збільшення частоти відвідувань магазину на 5-7% завдяки системі нагадувань
дозволяє генерувати додатковий дохід, який значно перекриває витрати на
обслуговування цифрової інфраструктури. Враховуючи низьку вартість
розробки чат-бота та доступність рекламних інструментів, період окупності
інвестицій (Payback Period) для такого проекту оцінюється в 3-4 місяці.
Ефективність цифрових інструментів підлягає кількісному
вимірюванню. Основними KPI (ключовими показниками ефективності)
визначено [28, с. 111]:
 CTR (Click-Through Rate) – відсоток переходів за рекламним
посиланням, що демонструє релевантність контенту;
 Conversion Rate – кількість реальних транзакцій за акційними кодами,
використаними через цифрові канали;
 Retention Rate – коефіцієнт утримання клієнтів, що користуються
сервісом розсилок.
57

Для систематизації прогнозованих ефектів від впровадження
запропонованих заходів, доцільно представити очікувані результати, щоб
оцінити ефективність маркетингової стратегії через призму конкретних
бізнес-показників (табл. 3.4).
Таблиця 3.4
Прогноз результативності запропонованих маркетингових заходів
№ Захід Очікуваний ефект (KPI) Термін
п/п впровадження
1. Система «Цифровий гід» підвищення конверсії 2026 р.
відвідувачів у покупців (+10%)
2. Проактивна комунікація зростання рівня залученості 2026-2027 рр.
(ER) на 5-7%
3. Месенджер-маркетинг збільшення бази підписників 2027 р.
на 25-30%
4. Крос-мерчандайзинг зростання середнього чека на 2026-2028 рр.
12-15%
5. Геомаркетинг збільшення охоплення цільової 2027-2028 рр.
(Таргетинг) аудиторії (+20%)
Джерело: розроблено автором
Запропоновані заходи, інтегровані у маркетингову стратегію
ТОВ «Траш» № 87, спрямовані на комплексну оптимізацію взаємодії зі
споживачами. Впровадження системи «Цифровий гід» та інструментів крос-
мерчандайзингу дозволить підприємству перейти від моделі екстенсивного
зростання до інтенсифікації продажів усередині торгової точки. Очікується,
що реалізація цих заходів у період 2026-2028 років забезпечить відновлення
маржинальності та зміцнення конкурентних позицій мережі на локальному
ринку м. Черкаси.
Слід зазначити, що запропоновані шляхи вдосконалення маркетингової
діяльності ТОВ «Траш» № 87 ґрунтуються на переході від екстенсивних
методів просування до інтенсивних цифрових інструментів. Реалізація
розробленого комплексу заходів дозволяє вирішити протиріччя формату
«жорсткого дискаунтера»: забезпечення високої ефективності продажів при
мінімізації операційних витрат.
58

Практична цінність запропонованих кроків полягає у синергії між
технічними рішеннями (QR-навігація, чат-боти) та розвитком сервісної
складової (проактивна комунікація). Стратегія дозволяє магазину № 87 вийти
за межі виключно цінової конкуренції та зміцнити позиції бренду через
формування вищої споживчої цінності.
Оцінка інвестиційної привабливості запропонованих маркетингових
ініціатив потребує застосування інструментарію кількісного аналізу.
Головним показником у системі прийняття стратегічних управлінських рішень
виступає рентабельність маркетингових інвестицій (Return on Marketing
Investment – ROMI), що дозволяє ідентифікувати найбільш ефективні канали
розподілу обмежених бюджетних ресурсів.
Формула рентабельності ( 3.1)

Валовий прибуток від маркетингу − маркетингові витрати
ROMI = × 100%
маркетингові витрати

Розрахунок показника базується на співвідношенні додаткового доходу,
прогнозованого від впровадження конкретного заходу, до обсягу інвестицій,
спрямованих на його реалізацію. Систематизацію прогнозних фінансових
результатів за кожним із напрямів оптимізації діяльності ТОВ «ТРАШ» № 87
наведено в табл. 3.5.
Таблиця 3.5
Економічна ефективність маркетингових заходів (прогноз на 2026-2027 рр.)
№ Захід Витрати Очікуваний ROMI, %
п/п (тис. грн) додатковий
дохід (тис. грн)
1. Оптимізація навігації та 15 45 200%
впровадження «Цифрового
гіда»
2. Впровадження стандарту 2 12 500%
«візуального контакту»
3. Розвиток омніканальних 8 32 300%
комунікацій (Viber/Instagram)
59

4. Оптимізація прикасових 10 55 450%
«Експрес-зон» (комбо-
рішення)
5. Геомаркетинг (Таргетинг) 12 48 300%

Впровадження інструментів «Крос-мерчандайзингу» забезпечує ROMI
на рівні 450%. Висока віддача зумовлена тим, що додатковий дохід
генерується без залучення нових клієнтів, а шляхом збільшення
маржинальності транзакції (середнього чека).
Показники ROMI для геомаркетингу та месенджер-маркетингу (по 300%
відповідно) підтверджують доцільність переходу від неефективних паперових
носіїв до персоналізованої комунікації.
«Цифровий гід» із рівнем ROMI 200% є базовим заходом, що, окрім
прямого фінансового ефекту, створює довгострокову цінність у вигляді
підвищеної лояльності та економії часу споживача.
Узагальнений рівень рентабельності маркетингових інвестицій для
запропонованого комплексу заходів суттєво перевищує вартість залучення
капіталу, що підтверджує наукову та практичну обґрунтованість обраної
стратегії. Отримані результати свідчать, що перехід до «цифрового
маркетингу низьких витрат» дозволить ТОВ «ТРАШ» № 87 стабільно
масштабувати операційний прибуток у середньостроковій перспективі.
Впровадження інноваційних цифрових інструментів є необхідністю для
забезпечення стійкої конкурентоспроможності підприємства роздрібної
торгівлі в сучасних умовах. Перехід від традиційних методів просування
(паперової реклами та поліграфії) до персоналізованих digital-комунікацій
дозволяє розв'язати головну суперечність формату дискаунтера – мінімізувати
операційні витрати на маркетинг при одночасному підвищенні якості та
швидкості взаємодії з цільовою аудиторією.
Запропоновані заходи мають комплексний характер і спрямовані на
залучення зовнішніх потоків покупців і на інтенсифікацію внутрішніх
продажів. Використання геомаркетингу та месенджер-маркетингу дозволяє
60

значно розширити охоплення локального ринку та збільшити базу лояльних
підписників. Інтеграція системи «Цифровий гід» та оптимізація прикасових
зон засадами крос-мерчандайзингу забезпечують усунення інформаційних
бар'єрів всередині торгової точки, що безпосередньо веде до підвищення
конверсії відвідувачів у покупців та зростання величини середнього чека.
Розрахунок показників економічної ефективності підтверджує високу
інвестиційну привабливість сформованого комплексу ініціатив. Очікувані
результати свідчать, що навіть низькобюджетні заходи (зокрема, розвиток
проактивних комунікацій та оптимізація візуального контакту) здатні
забезпечити високий рівень рентабельності маркетингових інвестицій (ROMI)
завдяки використанню прихованих внутрішніх резервів підприємства та
підвищенню продуктивності персоналу без значних капіталовкладень.
Реалізація розробленого комплексу інноваційних цифрових
інструментів забезпечить синергетичний ефект, який дозволить підприємству
вийти за межі виключно цінової конкуренції, підвищити загальну споживчу
цінність торговельної марки та стабільно нарощувати операційний прибуток і
маржинальність діяльності у середньостроковій перспективі.

61

ВИСНОВКИ

Проведене дослідження дозволило комплексно проаналізувати
маркетингову діяльність магазину № 87 ТОВ «Траш» та визначити стратегічні
вектори її вдосконалення в умовах конкурентного середовища м. Черкаси. За
результатами роботи досягнуто поставленої мети та вирішено наступні
завдання.
Розкрито сутність та сучасні тенденції маркетингу в роздрібній торгівлі.
Встановлено, що маркетинг ритейлу трансформувався з інструменту простого
стимулювання збуту у складну систему управління клієнтським досвідом.
Сучасні тенденції, а саме: омніканальність, персоналізація пропозицій та
інтеграція цифрових технологій, стали базовими умовами виживання для
суб’єктів господарювання, що прагнуть утримувати частку ринку в умовах
волатильності попиту.
Досліджено специфіку маркетингових інструментів формату
«дискаунтер» та чинники споживчої поведінки. Обґрунтовано, що успіх
дискаунтера залежить від здатності підприємства мінімізувати операційні
видатки при збереженні високої цінності продукту для споживача. Аналіз
показав, що найголовнішим мотиватором у цьому сегменті залишається
раціональна економія. Проте споживач все частіше орієнтується на якість
власних торгових марок та емоційну складову акційних механік, що вимагає
переходу від моделі «низька ціна за будь-яку ціну» до моделі «оптимальне
співвідношення ціна-якість».
Проведено діагностику фінансово-господарського стану та
маркетингової діяльності ТОВ «Траш» № 87. Аналіз засвідчив, що
підприємство займає стійку позицію на локальному ринку завдяки ефективній
стратегії власного імпорту та розвитку власних торгових марок. Експертне
оцінювання маркетингових інструментів виявило, що найбільш
результативними механізмами є акційна стратегія «ICE-знижки» та цінова
62

диференціація, а сервісна складова потребує системної модернізації для
підвищення рівня лояльності цільової аудиторії.
Виявлено низку стратегічних дисбалансів та операційних обмежень у
системі маркетингу досліджуваного об’єкта. Встановлено, що попри сильні
позиції в ціноутворенні, магазин № 87 має обмежені можливості у сфері
цифрової комунікації та навігаційної ергономіки торгового залу. Аналіз
зовнішнього середовища підтвердив загрози з боку агресивної політики
конкурентів, що змушує підприємство шукати баланс між мінімізацією витрат
та необхідністю інвестувати в покращення клієнтського досвіду для
утримання конкурентної переваги.
Запропоновано комплекс заходів щодо вдосконалення маркетингової
політики ТОВ «Траш» № 87. Рекомендації дозволять перетворити магазин із
класичного дискаунтера на сучасний ритейл-об’єкт із вищим рівнем
споживчої цінності. Такі дії забезпечать зростання показника оборотності
товарних запасів та зміцнення позицій бренду в регіоні, що є визначальним
чинником довгострокової ефективності діяльності підприємства.
Стратегічна модернізація маркетингової діяльності ТОВ «Траш» № 87
передбачає трансформацію клієнтського досвіду через впровадження
інструментів «раціональної сервісності», що дозволяє підвищити споживчу
цінність без нарощування капітальних витрат. Комплекс заходів охоплює
впровадження системи «Цифрового гіда» з використанням QR-навігації, що
мінімізує інформаційну асиметрію та оптимізує ергономіку торгового
простору. Поряд із цим, розширення омніканальних комунікацій шляхом
інтеграції чат-ботів та геомаркетингу забезпечує перехід до персоналізованої
моделі взаємодії, а формування «Експрес-зон» сприяє максимізації середнього
чека через стимулювання імпульсивних покупок наявного клієнтського
потоку.
Економічне обґрунтування запропонованої стратегії базується на
принципах ресурсоефективності та оптимізації операційних видатків
підприємства. Перехід до цифрових методів просування дозволяє досягти
63

зниження вартості залучення клієнтів на 20-30% порівняно з традиційними
комунікаційними інструментами, забезпечуючи окупність інвестицій у
цифрову інфраструктуру в межах 3-4 місяців. Реалізація даного комплексу
заходів створює синергетичний ефект, поєднуючи підвищення споживчої
лояльності з динамічним зростанням операційного прибутку, що є стратегічно
важливим для зміцнення конкурентних позицій магазину № 87 у динамічному
ритейл-середовищі міста Черкаси.

64

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

1. Абрамович І. А. Маркетингова діяльність підприємства та контроль за
її проведенням. Агросвіт. 2020. № 10. С. 52–56.
URL: http://dspace.dsau.dp.ua/jspui/handle/123456789/2923.
2. Білоус С., Калита Н. Удосконалення маркетингової діяльності в
забезпеченні конкурентоспроможності підприємства. Економіка та
суспільство. 2024. № 60. URL: https://doi.org/10.32782/2524-0072/2024-60-75.
3. Білоусько Т. Цифровізація маркетингової діяльності
підприємства. Економіка та суспільство. 2023. № 52.
URL: https://doi.org/10.32782/2524-0072/2023-52-76.
4. Волкова М. В. Напрямки вдосконалення маркетингової діяльності
підприємства. Глобальні та національні економічні проблеми. 2017. №16.
С. 281–286.
5. Деділова Т., Осьмірко І. Актуальні аспекти підвищення ефективності
маркетингової діяльності підприємства. Проблеми і перспективи розвитку
підприємництва. 2023. № 30. С. 117–125.
URL: https://doi.org/10.30977/ppb.2226-8820.2023.30.117.
6. Звіти про управління ТОВ «ТРАШ». Thrash.
URL: https://thrash.ua/reporting.
7. Іванечко Н., Борисова Т., Процишин Ю.Маркетинг. Тернопіль :
ЗУНУ, 2021. 180 с.
8. Каркушка О. Управління брендом підприємства роздрібної
торгівлі. Економіка та суспільство. 2025. № 71.
URL: https://doi.org/10.32782/2524-0072/2025-71-123.
9. Коноплянникова М. Управління маркетинговою діяльністю: поняття,
принципи, підходи. Глобальні та національні проблеми економіки. 2017. № 17.
С. 332–336.
10. Котлер Ф. Основи маркетингу. Київ : Видавничий дім «Діалектика»,
2020. 800 с.
65

11. Кузьминчук Н., Писаревська Г., Ляшенко В. Формування
маркетингової стратегії як елементу маркетингової діяльності
підприємства. Економіка та суспільство. 2023. № 56.
URL: https://doi.org/10.32782/2524-0072/2023-56-110.
12. Лазоренко Л. В. Управління маркетинговою діяльністю
підприємства. «Економіка. Менеджмент. Бізнес». 2019. № 3(29).
URL: https://journals.dut.edu.ua/index.php/emb/article/view/2214/2113.
13. Ларка Л. Маркетингові дослідження як інформаційна основа
діагностики маркетингової діяльності підприємства. Вісник Хмельницького
національного університету. Економічні науки. 2023. № 1. С. 80–84. URL:
https://doi.org/10.31891/2307-5740-2023-314-1-10.
14. Нестеренко В., Сідельнікова В. Аналіз маркетингової діяльності
підприємства: актуальні аспекти оцінювання ефективності. Проблеми і
перспективи розвитку підприємництва. 2021. № 26. С. 89.
URL: https://doi.org/10.30977/ppb.2226-8820.2021.26.89.
15. Носань Н. Інноваційні маркетингові стратегії сучасного
українського підприємства. Економіка та суспільство. 2024. (59). URL:
https://doi.org/10.32782/2524-0072/2024-59-106.
16. Офіційний сайт «THRASH!ТРАШ!». Thrash. URL: https://thrash.ua/.
17. Сенишин О. С., Кривешко О. В. Маркетинг : навч. посібник. Львів :
ЛНУ імені Івана Франка, 2020. 347 с.
18. Сергєєва О., Орлова В., Кузьменко О. Розвиток підприємницької
діяльності в організаціях роздрібної торгівлі. Успіхи і досягнення у науці. 2025.
№ 10(10). URL: https://doi.org/10.52058/3041-1254-2024-10(10)-1186-1202.
19. Сидоренко А. А., Койбічук В. В., Огляд показників ефективної
діяльності підприємства сфери роздрібної торгівлі. Економічні проблеми
сталого розвитку : матеріали Міжнародної науково-практичної конференції
студентів та молодих вчених імені професора Балацького О. Ф., м. Суми, 5-6
травня 2021 р. Суми. : Сумський державний університет, 2021. С. 54-55.
66

20. Смотрова Д. В. Алгоритм організаційного забезпечення
омніканального маркетингу на підприємствах роздрібної торгівлі. Проблеми
сучасних трансформацій. Серія: економіка та управління. 2024. № 13.
URL: https://doi.org/10.54929/2786-5738-2024-13-04-08.
21. Сокол Р., Протопопова Н., Коваленко-Марченкова Є. Оцінювання
ефективності операційної діяльності підприємства. Specialized and
multidisciplinary scientific researches. 2020.
URL: https://doi.org/10.36074/11.12.2020.v1.32.
22. Стойка В. О., Сула Є. В. Теоретичні основи маркетингової діяльності
підприємства. Сучасні вектори розвитку України: забезпечення сталості та
безпеки. збірник матеріалів ІІ міжнародної науково-практичної конференції
(м. Київ, 28 жовтня 2024 року). Чернігів: ГО «Науково-освітній інноваційний
центр суспільних трансформацій», 2024. 2024.
URL: https://doi.org/10.54929/conf_28_10_2024-03-08.
23. Таран-Лала О. М., Сафаров М. З. Змістовна характеристика
стратегічного управління підприємством. Агросвіт. 2022. № 11–12. С. 29–34.
24. ТОВ «Траш». Youcontrol.
URL: https://youcontrol.com.ua/catalog/company_details/40688123/.
25. ТОВ «Траш». Опендатабот. URL: https://opendatabot.ua/c/40688123.
26. Ченуша О., Колосова Д. Аналіз діяльності підприємства роздрібної
торгівлі та напрями підвищення його ефективності. Economic synergy. 2026.
№ 1. С. 235–249. URL: https://doi.org/10.53920/es-2026-1-1.
27. Чуприна, О., Аракелова, І., Попова, Ю. Розвиток вітчизняної
роздрібної торгівлі: сучасні тенденції та перспективи. Економіка та
суспільство. 2024. Вип. 70. URL: https://doi.org/10.32782/2524-0072/2024-70-
104.
28. Шульга О. А. Напрями удосконалення системи стратегічного
управління розвитком маркетингової діяльності
підприємства. Підприємництво та інновації. 2022. № 25. С. 110–113.
URL: https://doi.org/10.32782/2415-3583/25.18.
67

29. Шуміло О. С. Умови та чинники економічної безпеки підприємства
роздрібної торгівлі. Бізнес інформ. 2017. № 5. С. 137–141.
30. Янчук Т. В., Салькова І. Ю., Буга Н. Ю. Удосконалення
маркетингової діяльності підприємства засобами сучасних інформаційних
технологій. Economics, management and administration in the coordinates of
sustainable development. 2021.
URL: https://doi.org/10.30525/978-9934-26-157-2-14.
31. Analysis of micro business marketing strategy in facing competition /
A. Hia et al. Golden ratio of data in summary. 2024. Vol. 4, no. 2. P. 596–607.
URL: https://doi.org/10.52970/grdis.v4i2.642.
32. Gruen T., Corsten D. Accessibility and availability: a cross-cultural study
of shopper responses to online retail stock-outs. Journal of global scholars of
marketing science. 2021. Vol. 31, no. 3. P. 415–432.
URL: https://doi.org/10.1080/21639159.2021.1924819.
33. Institute S. T. Digital Disruption in Cpg & Retail. Outskirts Press,
Incorporated, 2017.
34. Keller K. L., Swaminathan V. Strategic Brand Management. 2020. 624 p.
35. Marketing. Introduction to medical imaging management. 2013. P. 167–
168. URL: https://doi.org/10.1201/b13747-20
36. Modern marketing concepts . N. A. Gadzhieva et al. European science
review. 2021. № 3-4. P. 68–72. URL: https://doi.org/10.29013/esr-21-3.4-68-72.
37. Omnichannel marketing strategies for retail business. International
journal of progressive research in engineering management and science. 2025.
URL: https://doi.org/10.58257/ijprems38002.
38. Research M. Mutual fund guide. Independently Published, 2018.
39. Rizaldi A., Hidayat H. Digital marketing communication strategy. Jurnal
entrepreneur dan entrepreneurship. 2020. Vol. 9, no. 2. P. 57–66.
URL: https://doi.org/10.37715/jee.v9i2.1340.
40. Rosengren S., Antonetti P., Baines P. Marketing strategy. Marketing.
2022. URL: https://doi.org/10.1093/hebz/9780192893468.003.0008
68

41. Shulha O. Modern tools of marketing communication. Market
infrastructure. 2022. № 68. URL: https://doi.org/10.32782/infrastruct68-30.
42. Society M. R. Orgs book.: organisations and individuals providing market
research services. London.
43. Temporal P. Advanced Brand Management: Managing Brands in a
Changing World. Wiley; 2nd edition. 2010. 256 p.
44. Wirtz J., Lovelock C.H.Services Marketing: People, Technology,
Strategy, 9th edition. World Scientific, 2022. https://doi.org/10.1142/y0024.
45. Wulandari D., MSi S. Traditional retail business marketing strategy in
dealing business competition. International journal of engineering and technology.
2026. Vol. 8, no. 1.9. P. 494–496. URL: https://doi.org/10.14419/ijet.v8i1.9.26802.

69

ДОДАТКИ

70

Додаток А
Магазин «Траш» № 87 у місті Черкаси за адресою вул. Сумгаїтська 24

Рис. 1. Магазин «Траш» № 87 у місті Черкаси

Рис. 2. Розташування магазину «Траш» № 87 у місті Черкаси
71

Додаток Б
Асортимент продукції ТОВ «ТРАШ»

Рис. 3. Асортимент овочевої продукції ТОВ «ТРАШ»

72

Рис. 4. Асортимент молочної продукції ТОВ «ТРАШ»

Рис. 5. Асортимент та викладка товару у ТОВ «ТРАШ»
73

Додаток В
Стратегія викладки товарів у зоні холодного зберігання мережі ТОВ «ТРАШ»

Рис. 6. Приклад реалізації стратегії викладки товарів у зоні холодного
зберігання мережі ТОВ «ТРАШ»

74

Додаток Д
Використання елементів емоційного маркетингу для просування літніх
акційних пропозицій

Рис. 7. Акційна пропозиція «ICE-знижки» у мережі «ТРАШ»
Рекламний макет акційної пропозиції «Пікнік»

Рис. 8. Рекламний макет акційної пропозиції «Пікнік» як інструмент
активізації попиту в магазині № 87

ChSTU repository

ChSTU repository preserves and enables easy and open access to all types of digital content including text, images, moving images, mpegs and data sets