Формування маркетингової стратегії підвищення конкурентоспроможності підприємства на ринку молочної продукції (на матеріалах ПрАТ «Юрія», м. Черкаси)

Борозненко, Олександр Валерійович
Будь ласка, використовуйте цей ідентифікатор, щоб цитувати або посилатися на цей матеріал: https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/9975
Назва:	Формування маркетингової стратегії підвищення конкурентоспроможності підприємства на ринку молочної продукції (на матеріалах ПрАТ «Юрія», м. Черкаси)
Автори:	Бурцева, Тетяна Іванівна Борозненко, Олександр Валерійович
Ключові слова:	маркетингова стратегія;ринок молочної продукції;вплив факторів зовнішнього середовища.
Дата публікації:	чер-2026
Короткий огляд (реферат):	В кваліфікаційній роботі бакалавра було розглянуто поняття та сутність маркетингової стратегії, обґрунтовано вибір маркетингової стратегії у реалізації конкурентних переваг підприємства. Досліджено особливості формування маркетингової стратегії підвищення конкурентоспроможності підприємств молокопереробної галузі. Вивчено методи реалізації маркетингової стратегії у підвищенні конкурентоспроможності молокопереробних підприємств . Розглянуто організаційно-економічну характеристику ПрАТ «Юрія» і його маркетингової діяльності, проаналізовано вплив факторів зовнішнього середовища. Запропоновано заходи реалізації маркетингової стратегії ПрАТ «Юрія» та здійснена оцінка їх ефективності.
URI (Уніфікований ідентифікатор ресурсу):	https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/9975
Розташовується у зібраннях:	075 Маркетинг (Маркетинг)
Файли цього матеріалу:
Файл	Опис	Розмір	Формат
КРБ_Борозненко О.В..pdf Restricted Access		1.83 MB	Adobe PDF	Переглянути/Відкрити Запит копії
Показати повний опис матеріалу Перегляд статистики
Усі матеріали в архіві електронних ресурсів захищено авторським правом, усі права збережено.
Extracted text
МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ 
Черкаський державний технологічний університет 
Факультет економіки та управління 
Кафедра маркетингу  
 
ОСВІТНЬО-ПРОФЕСІЙНА ПРОГРАМА «МАРКЕТИНГ» 
СПЕЦІАЛЬНІСТЬ 075 «МАРКЕТИНГ 
 
 КВАЛІФІКАЦІЙНА РОБОТА БАКАЛАВРА 
на тему: 
«ФОРМУВАННЯ МАРКЕТИНГОВОЇ СТРАТЕГІЇ ПІДВИЩЕННЯ 
КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА НА РИНКУ 
МОЛОЧНОЇ ПРОДУКЦІЇ (НА МАТЕРІАЛАХ ПРАТ «ЮРІЯ», М. 
ЧЕРКАСИ)» 
      
 
 Здобувача   Борозненка Олександра Валерійовича               _____________ 
                                                                                                                                 
 
 Науковий керівник канд. екон. наук, доцент Бурцева Т.І. ______________ 
 
 
 Робота допущена  до захисту перед 
екзаменаційною комісією з атестації здобувачів 
вищої освіти (ЕК) 
                 
              Завідувач кафедри: д.е.н., проф. Васильченко Л.С. _______________ 
 
 
Черкаси  2026 р. 
ЗМІСТ 
2 
 
ВСТУП………………...………………...………………...………………........ 4 
РОЗДІЛ 1. РОЗДІЛ 1 ТЕОРЕТИКО-МЕТОДИЧНІ АСПЕКТИ  
ФОРМУВАННЯ МАРКЕТИНГОВОЇ СТРАТЕГІЇ ПІДВИЩЕННЯ  
КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА…………......... 8 
1.1. Сутність конкурентоспроможності підприємства та фактори її  
формування ………………...……………….................................................... 8 
1.2. Вибір маркетингової стратегії у реалізації конкурентних переваг  
підприємства …………..………........................................................................ 16 
1.3. Особливості формування маркетингової стратегії підвищення  
конкурентоспроможності підприємств молокопереробної галузі………….. 24 
РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ МАРКЕТИНГОВОГО СЕРЕДОВИЩА ПРАТ  
«ЮРІЯ» ТА ОЦІНКА ЙОГО КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНОСТІ ........ 34 
2.1. Організаційно-економічна характеристика підприємства та його  
маркетингової діяльності……………………………………………………… 34 
2.2. Аналіз факторів зовнішнього середовища функціонування  
підприємства …………………………………………………………...…...….. 55 
2.3. Оцінка рівня конкурентоспроможності підприємства та визначення  
напрямів формування маркетингової стратегії ……………………………… 68 
РОЗДІЛ 3. РОЗРОБКА МАРКЕТИНГОВОЇ СТРАТЕГІЇ  
ПІДВИЩЕННЯ КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНОСТІ ПРАТ «ЮРІЯ»… 75 
3.1. Обґрунтування стратегічних напрямів формування маркетингової  
стратегії підприємства ………………………................................................... 75 
3.2. Розробка заходів реалізації маркетингової стратегії підприємства та  
оцінка їх ефективності…………………………………………………………. 84 
ВИСНОВКИ…………………………………………………………………… 100 
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ…………………………………... 104 
ДОДАТКИ  
 
 
ВСТУП 
3 
 
 
В умовах посилення конкуренції, зростання ринкової невизначеності та 
змін у споживчих пріоритетах проблема забезпечення 
конкурентоспроможності підприємств набуває особливої актуальності. Для 
підприємств молокопереробної галузі ця проблема посилюється впливом 
цінової конкуренції, активним розвитком власних торгових марок ритейлу, 
зміною моделей споживання та зростанням вимог споживачів до якості, 
натуральності продукції та репутації виробника. За таких умов забезпечення 
стійких ринкових позицій потребує від підприємств підтримання 
конкурентоспроможності й формування ефективної маркетингової стратегії, 
здатної створювати довгострокові конкурентні переваги. 
Особливої актуальності це питання набуває для ПрАТ «Юрія», яке 
функціонує в умовах високої інтенсивності конкуренції з боку національних 
виробників, регіональних підприємств та власних торгових марок ритейлу. 
Незважаючи на наявність сильних ринкових позицій, локального походження 
продукції, сформованої дистрибуції та впізнаваності торгової марки 
«Волошкове поле», підприємство стикається з проблемами посилення 
цінового тиску, недостатньої диференціації продукції, обмеженої активності 
маркетингових комунікацій та необхідності адаптації до нових споживчих 
запитів. У зв’язку з цим дослідження конкурентоспроможності підприємства 
та розробка маркетингової стратегії її підвищення є актуальним науково-
практичним завданням. 
Метою кваліфікаційної роботи бакалавра є обґрунтування 
теоретичних і практичних засад підвищення конкурентоспроможності ПрАТ 
«Юрія» та розробка маркетингової стратегії, спрямованої на зміцнення 
конкурентних позицій підприємства на ринку молочної продукції. 
Відповідно до поставленої мети визначені наступні завдання 
кваліфікаційної роботи: 
- розглянути сутність конкурентоспроможності підприємства та 
фактори її формування; 
4 
 
- вивчити вибір маркетингової стратегії у реалізації конкурентних 
переваг підприємства; 
- розглянути особливості формування маркетингової стратегії 
підвищення конкурентоспроможності підприємств молокопереробної галузі; 
- надати організаційно-економічну характеристику ПрАТ «Юрія» та 
його маркетингової діяльності; 
- проаналізувати вплив факторів зовнішнього середовища 
функціонування ПрАТ «Юрія»; 
- оцінити рівень конкурентоспроможності ПрАТ «Юрія» та визначити 
напрями формування маркетингової стратегії підприємства; 
- обґрунтувати стратегічні напрями формування маркетингової стратегії 
ПрАТ «Юрія»; 
- розробити заходи реалізації маркетингової стратегії ПрАТ «Юрія» та 
оцінити їх ефективність. 
Об’єктом кваліфікаційної роботи бакалавра є процес формування та 
підвищення конкурентоспроможності ПрАТ «Юрія» в умовах конкурентного 
ринкового середовища. 
Предмет дослідження кваліфікаційної роботи - теоретичні, методичні 
та практичні аспекти формування маркетингової стратегії підвищення 
конкурентоспроможності підприємства молокопереробної галузі. 
Методи дослідження. В процесі дослідження використано комплекс 
загальнонаукових і спеціальних методів. Метод аналізу та синтезу 
застосовано для дослідження сутності конкурентоспроможності підприємства 
та маркетингових стратегій її забезпечення. Методи порівняння, 
систематизації та узагальнення використано при аналізі конкурентного 
середовища та оцінці ринкових позицій ПрАТ «Юрія». Для оцінки 
зовнішнього середовища застосовано PEST-аналіз, модель п’яти сил 
конкуренції М. Портера та SWOT-аналіз. Рівень конкурентоспроможності 
ПрАТ «Юрія»  визначено методом інтегральної оцінки. У процесі розробки 
стратегічних рішень використано матрицю стратегічних альтернатив. Для 
5 
 
обґрунтування запропонованих заходів використано економіко-статистичні 
методи, метод прогнозування і розрахунок економічної ефективності. 
Інформаційна база дослідження. В процесі написання кваліфікаційної 
роботи були використані літературні джерела вітчизняних та зарубіжних 
авторів, наукові статті і публікації в мережі Інтернет, внутрішня звітність 
ПрАТ «Юрія». 
Практичне значення одержаних результатів полягає у розробці 
маркетингової стратегії, а також комплексу маркетингових заходів у 
напрямах активізації комунікацій, диференціації асортименту та оптимізації 
цінової політики, впровадження яких дозволить підвищити 
конкурентоспроможність ПрАТ «Юрія», зміцнити ринкові позиції 
підприємства та забезпечити зростання його економічної ефективності. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
6 
 
РОЗДІЛ 1 ТЕОРЕТИКО-МЕТОДИЧНІ АСПЕКТИ ФОРМУВАННЯ 
МАРКЕТИНГОВОЇ СТРАТЕГІЇ ПІДВИЩЕННЯ 
КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА 
 
1.1. Сутність конкурентоспроможності підприємства та фактори її 
формування 
 
Незважаючи на значний масив наукових напрацювань та посилену 
увагу до питань зміцнення ринкових позицій з боку як вітчизняних, так і 
закордонних дослідників, можна стверджувати про відсутність у сучасній 
економічній науці уніфікованого та загальноприйнятого трактування 
категорії «конкурентоспроможність». Складність та багатогранність цього 
поняття зумовлюють існування різноманітних підходів до його інтерпретації, 
що варіюються залежно від об’єкта дослідження та рівня економічного 
аналізу. 
У працях провідних зарубіжних економістів конкурентоспроможність 
розглядається через призму двох основних підходів. При широкому розумінні 
ця категорія ототожнюється із загальною здатністю економічного суб’єкта — 
будь то окреме підприємство чи держава загалом — ефективно реалізовувати 
власну продукцію на світовому ринку, витримуючи тиск міжнародного 
суперництва. Водночас більш вузький, прикладний підхід фокусується на 
конкретних факторах успіху, визначаючи конкурентоспроможність як 
володіння певними стратегічними перевагами. До останніх відносять цінову 
політику, логістичну ефективність, унікальність дизайнерських рішень та 
інші якісні характеристики, сукупність яких дозволяє фірмі забезпечувати 
сталі обсяги продажів та випереджати конкурентів у динамічному ринковому 
середовищі. 
Прихильники ресурсного підходу стверджують, що 
конкурентоспроможність визначається унікальними ресурсами та 
здібностями підприємства. Так Wernerfelt B.  своїх працях доводить, що 
7 
 
підприємство конкурентоспроможне, якщо володіє цінними, рідкісними та 
важко відтворюваними ресурсами [1]. Barney J. стверджує, що від 
забезпеченості ресурсами, якими володіє фірма, критично залежить набуття 
стійкої конкурентної переваги. [2]. Автором також розроблено систему 
оцінки того, чи можуть певні ресурси фірми бути джерелами стійкої 
конкурентної переваги. Серед вітчизняних науковців ресурсного підходу до 
поняття «конкурентоспроможності підприємства» дотримується 
Должанський І.З. та Загорна Т.О. На їх думку, конкурентоспроможність 
підприємства – це можливість ефективно розпоряджатися власними й 
позиковими ресурсами в умовах конкурентного ринку [3]. 
Ресурсного підходу дотримується   Шершньова З. Є., вважаючи, що 
рівень компетенції підприємства щодо інших підприємств-конкурентів у 
нагромадженні та використанні виробничого потенціалу певної 
спрямованості, а також його окремих складових: технології, ресурсів, 
менеджменту (особливо  стратегічного та поточного планування), навичок і 
знань персоналу тощо, що знаходить вираження в таких результативних 
показниках як якість продукції, прибутковість, продуктивність [4]. 
Porter M. демонструє галузевий підхід до поняття 
конкурентоспроможності, вважаючи, що вона залежить від позиції 
підприємства в галузі. На думку автора, конкурентоспроможність 
визначається вибором стратегії (лідерство за витратами, диференціація, 
фокусування) та впливом п’яти сил конкуренції. Поняття 
«конкурентоспроможність» автор тлумачить як властивість об'єкта, який 
володіє певною часткою ринку, що характеризує   ступінь   його   
відповідності   техніко-функціональних,   економічних, організаційних  та  
інших  характеристик.  Частка  ринку,  що  належить  даному  об'єкту, 
визначається рівнем вимог споживача, що перешкоджає перерозподілу цього 
ринку на користь інших об'єктів [5]. На наш погляд, оцінка 
конкурентоспроможності підприємства за розміром його частки в галузі є 
достатньо аргументованим, адже вказує на здатність підприємства впливати 
8 
 
на попит, знаходячись в однакових умовах зовнішнього середовища зі своїми 
конкурентами. Проте автор відводить значну роль споживачу і його вимогам 
в утриманні підприємством своєї частки, що вказує на необхідність 
нарощування внутрішнього потенціалу підприємства в утриманні 
конкурентних позицій.  
Дикань В. Л. характеризує конкурентоспроможність підприємства як 
його здатність здійснювати діяльність в умовах ринкових відносин і 
одержувати при цьому прибуток, достатній для науково-технічного 
удосконалення виробництва, стимулювання працівників і підтримки 
продукції на високому якісному рівні [6, с.77]. Такий підхід до поняття 
конкурентоспроможності підприємства можна назвати процесним, оскільки 
характеризує його здатність адаптуватися до змін середовища і здійснювати 
свій розвиток. Схожий погляд зустрічаємо в працях Клименко С. М. та 
колективу авторів, які пропонують конкурентоспроможність підприємства 
розглядати як його потенційну або реалізовану здатність до ефективного 
довготривалого функціонування у релевантному зовнішньому середовищі, що 
ґрунтується на його конкурентних перевагах, визначає здатність підприємства 
витримувати конкуренцію на певному ринку, відображає позицію даного 
підприємства відносно конкурентів [7]. 
Продуктовий підхід до поняття «конкурентоспроможність 
підприємства» використовують багато науковців. Так Гудзинський О.Д. 
стверджує, що конкурентоспроможність підприємства характеризується 
можливістю забезпечувати випуск і реалізацію продукції, яка за своїми 
ціновими та неціновими факторами більш приваблива, ніж продукція 
підприємств-конкурентів, використовуючи конкурентні переваги і потенційні 
можливості для забезпечення конкурентоспроможності продукції у 
майбутньому при зміні ситуації на ринку та попиту споживачів [8]. Також 
авторський колектив на чолі з Покропивним С. Ф. вважають, що 
конкурентоспроможність підприємства пов’язане зі здатністю забезпечувати 
ним випуск і реалізацію конкурентоспроможної продукції [9]. Дещо схожий 
9 
 
погляд на конкурентоспроможність підприємства наводять автори [10],  
характеризуючи поняття як здатність виробляти і реалізувати швидко, якісно 
та в достатній кількості продукцію при високому рівні обслуговування. 
Можна погодитись з таким підходом, якщо не брати до уваги довгостроковий 
розвиток підприємства, оскільки такий підхід, на наш погляд, ставить 
підприємство занадто залежним від споживача, який формує попит на 
продукт. 
Маркетинговий підхід передбачає розгляд поняття 
конкурентоспроможності  підприємства з точки зору його здатності 
задовольняти потреби споживачів краще за конкурентів. Так, Виноградова 
О.В., АсанА. Ж., Чарна О.О приводять тлумачення конкурентоспроможності  
підприємства як економічної  категорії,  що  характеризує  здатність  
організації  здійснювати  виробництво конкурентоспроможної продукції, 
використовуючи свій потенціал краще, ніж конкуренти. В даному  випадку  
особливе  значення  має  можливість  організації  оперативно  і  адекватно 
реагувати на зміни в купівельній середовищі, проявляти реакцію на смаки і 
переваги [11]. Ми погоджуємось з думкою авторів, що сьогодні конкурентні 
переваги має підприємство, яке забезпечує споживчу цінність, чітке і 
зрозуміле позиціонування та формує лояльність, яка сприяє зміцненню 
довгострокових відносин зі споживачем. 
Схожий погляд на розуміння конкурентоспроможності підприємства 
наводить  Шевченко Л. С., характеризуючи її як реальну і потенціальну 
можливість ефективної господарської діяльності, а саме розроблення, 
виробництва та прибуткової реалізації продукції підприємства, що 
користується пріоритетним попитом споживачів, в умовах конкурентного 
ринку. [12, с. 168]. Проте, на наш погляд, визначати конкурентоспроможність 
як можливий результат діяльності вважаємо не цілком коректним, оскільки 
співставлення конкурентних сил на ринку можливо лише за фактом, а не 
потенційно. 
10 
 
Чорна М.В. основою забезпечення й підвищення 
конкурентоспроможності та формування конкурентостійкості підприємства 
вважає набуття, утримання та розвиток його конкурентних переваг [13]. 
Конкурентоспроможність підприємства – це його комплексна порівняльна 
характеристика, яка відбиває ступінь переваг над підприємствами-
конкурентами по сукупності оціночних показників діяльності на певних 
ринках, за певний проміжок часу [14]. Натомість Жалдак Г. П. і Мамаджанов 
А. Р. стверджують, що у важкопрогнозованих та кризових умовах 
конкурентоспроможність підприємству забезпечать стійкі економічні та 
брендові переваги, але для цього йому потрібно досягнути достатнього рівня 
безпеки [15, с. 53]. Автори стверджують, що основними напрямами 
конкурентоспроможності в умовах війни є безпека ведення бізнесу, 
динамічна логістика, збереження якості інтелектуального капіталу та  
активізація  соціально-відповідальних  дій  усіх заінтересованих сторін.  
Нарешті, Єлець О. П. і  Бєлова Ю. Г. зазначають, що 
конкурентоспроможними підприємствами можна вважати ті господарюючі 
суб'єкти, які у своїй господарській діяльності досягають поставлених цілей, 
при цьому надаючи споживачу конкурентоспроможні товари та послуги [16]. 
Проаналізувавши наведені визначення конкурентоспроможності 
підприємства, можна зробити висновок, що кожне з них акцентує увагу на 
таких характеристиках, як динамічний характер розвитку підприємства, його 
позиція в конкурентному середовищі та ефективність використання наявних 
ресурсів. Аналіз підходів до визначення цього поняття дозволив зробити 
висновок, що конкурентоспроможність підприємства можна розглядати як 
інтегральну характеристику його здатності на основі ефективного 
використання ресурсів, формування унікальної споживчої цінності та 
адаптації до змін зовнішнього середовища забезпечувати стійкі ринкові 
позиції, перевищувати конкурентів за ключовими показниками діяльності та 
досягати стабільної економічної результативності в довгостроковій 
перспективі. 
11 
 
Отже, конкурентоспроможність підприємства - це його здатність 
створювати та реалізовувати переваги, які забезпечують йому кращі ринкові 
та фінансові результати порівняно з конкурентами в умовах динамічного 
середовища. 
В економічній літературі виділяють чотири основні рівні 
конкурентоспроможності підприємства, що відображають еволюцію підходів 
до управління та ринкової поведінки суб’єкта господарювання. 
Перший рівень характеризується орієнтацією менеджменту виключно 
на виробничий процес і забезпечення випуску продукції. При цьому потреби 
та очікування споживачів не розглядаються як визначальний фактор 
діяльності підприємства. 
Другий рівень передбачає прагнення керівництва забезпечити 
відповідність продукції встановленим на ринку стандартам, насамперед тим, 
яких дотримуються основні конкуренти. Підприємство орієнтується на 
наслідування ринкових лідерів. 
Третій рівень відображає перехід до активної ринкової позиції: 
підприємство не лише враховує конкурентні стандарти, а й формує власні 
підходи до якості, дизайну та організації діяльності, поступово виступаючи 
ініціатором нових тенденцій у галузі. 
Четвертий рівень характеризується домінуванням стратегічного 
управління як ключового чинника успіху в конкурентній боротьбі. На цьому 
етапі підприємство виступає лідером ринку, самостійно формує галузеві 
стандарти та визначає напрями розвитку, фактично стаючи «законодавцем» 
ринкових тенденцій [14]. 
На думку Бочко О.Ю. і Кожушко П.І., вивчаючи суть поняття 
«конкурентоспроможність підприємства» слід враховувати її ключові 
характеристики. До них автори відносять: 
– рівень конкурентоспроможності підприємства (країни, регіону, галузі, 
продукції) є відносним і визначається за умов порівняння з подібними 
12 
 
підприємствами за напрямком діяльності, галуззю і ринком функціонування, 
регіоном, продукцією, що виробляється, часом зіставлення тощо; 
– конкурентоспроможність має визначатись за визначеної сталої 
сукупності параметрів, що формують інтегральний показник, оскільки зі 
зміною оціночних параметрів може змінюватись загальний рівень 
конкурентоспроможності підприємства; 
– конкурентоспроможність підприємства формується за наявності 
унікальних характеристик, конкурентних переваг (унікальна технологія 
виробництва продукції, неповторна продукція, додаткові послуги тощо); 
– необхідність врахування впливу усієї сукупності чинників 
(внутрішніх та зовнішніх), що визначають рівень конкурентоспроможності 
підприємства; 
– конкурентоспроможність підприємства є динамічною величиною, яка 
потребує постійного вдосконалення та підтримки; 
– системність явища «конкурентоспроможність підприємства», що 
потребує врахування усіх складових його формування, зміни та 
взаємозв’язків тощо [17]. 
Враховуючи вищерозглянуте, виникає потреба комплексного 
врахування всіх внутрішніх і зовнішніх факторів, які впливають на 
формування та рівень конкурентоспроможності підприємства. Фактори 
конкурентоспроможності підприємства — це сукупність внутрішніх і 
зовнішніх умов, що визначають його здатність формувати та реалізовувати 
конкурентні переваги на ринку. У класичній економічній теорії 
конкурентоспроможність значною мірою залежить від трьох основних 
факторів виробництва – капіталу, природних і трудових ресурсів. Проте 
значні зміни середовища, розвиток виробництва, технологічний прогрес і 
сучасні глобалізаційні виклики зумовили появу нових факторів 
конкурентоспроможності (рис. 1.1). 
13 
 
Внутрішні фактори Зовнішні фактори 
Виробничо-технологічні Галузеві 
Фінансово-економічні 
Ринкові 
Маркетингові 
Макроекономічні 
Організаційно-
управлінські 
Технологічні та 
Кадрові інноваційні 
 
Рисунок 1.1. Фактори конкурентоспроможності підприємства 
Джерело: складено автором 
Внутрішні фактори охоплюють виробничо-технологічний потенціал, 
рівень собівартості та якості продукції, фінансову стійкість, ефективність 
управління, кадровий потенціал і маркетингову активність підприємства. 
Вони формують основу конкурентних можливостей та визначають здатність 
підприємства адаптуватися до змін середовища. 
Зовнішні фактори пов’язані з умовами функціонування підприємства на 
ринку та включають інтенсивність конкуренції в галузі, місткість і динаміку 
попиту, купівельну спроможність споживачів, державне регулювання, 
податкову політику, макроекономічну стабільність і технологічні тенденції. 
Саме взаємодія внутрішніх ресурсів із зовнішніми умовами формує реальний 
рівень конкурентоспроможності підприємства та визначає його ринкові 
перспективи. 
В цілому, фактори конкурентоспроможності мають комплексний 
характер та перебувають у взаємозв’язку. Внутрішні фактори формують 
14 
 
потенціал підприємства, тоді як зовнішні визначають умови його реалізації на 
ринку. 
У межах маркетингового дослідження особливу увагу доцільно 
приділяти саме маркетинговим і галузевим факторам, оскільки вони 
безпосередньо впливають на формування конкурентної стратегії 
підприємства. 
 
1.2. Вибір маркетингової стратегії у реалізації конкурентних 
переваг підприємства 
 
Маркетингова стратегія виступає практичним інструментом реалізації 
конкурентних переваг підприємства. Стратегічне управління 
конкурентоспроможністю передбачає визначення довгострокових цілей 
розвитку, оцінку внутрішнього потенціалу та аналіз зовнішнього середовища 
з метою формування стійких переваг на ринку. Проте сам по собі 
стратегічний аналіз не забезпечує ринкового результату без його 
трансформації у конкретні маркетингові рішення. Саме маркетингова 
стратегія забезпечує адаптацію загальної стратегії підприємства до вимог 
ринку через вибір цільових сегментів, позиціонування, формування 
асортименту, цінової політики, каналів збуту та системи комунікацій. 
Таким чином, стратегічне управління конкурентоспроможністю 
визначає напрям розвитку підприємства, а маркетингова стратегія є 
механізмом його практичної реалізації в ринковому середовищі. Вона 
забезпечує узгодження внутрішніх можливостей підприємства із зовнішніми 
умовами та споживчими потребами, що дозволяє не лише зберігати, а й 
зміцнювати конкурентні позиції у довгостроковій перспективі. 
Як стверджує Голік В. В., систему стратегічного забезпечення 
управління конкурентоспроможністю підприємства необхідно розглядати як 
гнучку адаптивну систему стратегічного управління підприємством, 
адекватну сформованому потенціалу та поточному і прогнозованому стану 
15 
 
зовнішнього середовища, спрямовану на забезпечення необхідного і 
достатнього рівня конкурентоспроможності підприємства в умовах 
динамічного конкурентного середовища, через формування, розвиток та 
реалізацію конкурентних переваг на засадах стійкого розвитку [18]. 
За визначенням Ф. Котлера, маркетингова стратегія - це логічна схема 
маркетингових заходів, за допомогою якої компанія сподівається виконати 
свої маркетингові завдання. Вона складається з окремих стратегій для 
цільових ринків, позиціонування, маркетингового комплексу і рівня витрат на 
маркетингові заходи. Маркетингова стратегія має уточнити сегменти ринку, 
на яких компанія планує зосередити свої зусилля [19]. 
Маркетингова стратегія окреслює напрям діяльності підприємства як 
щодо споживачів, так і стосовно конкурентного середовища. Вона має 
довгострокову орієнтацію та виступає інструментом досягнення 
маркетингових цілей підприємства. Її формування ґрунтується на результатах 
стратегічного маркетингового аналізу, а сама стратегія займає визначене 
місце в загальній ієрархії стратегій підприємства. 
Маркетингова стратегія задає ринкову спрямованість розвитку 
підприємства та є складовою загальної корпоративної стратегії, що 
реалізується відповідно до певної логіки, послідовності й циклічності 
стратегічного процесу. Водночас вона характеризується низкою специфічних 
ознак, які забезпечують ефективність формування маркетингового комплексу 
та виступають необхідною передумовою досягнення і підтримання 
конкурентоспроможності підприємства. 
Маркетингова стратегія характеризується рядом ключових ознак [20]: 
– вона тісно пов’язана з генеральною метою діяльності підприємства; 
– включає прогнозування і розробку заходів для досягнення 
довгострокових цілей; 
– забезпечує досягнення стійкої конкурентної позиції підприємства на 
ринку, виходячи з внутрішніх можливостей і наявних ресурсів; 
– у її пріоритеті стоять потреби споживачів; 
16 
 
– її маркетингові інструменти забезпечують миттєву реакцію на 
мінливість умов функціонування підприємства; 
– займає провідне місце серед функціональних стратегій підприємства, 
оскільки сприяє налагодженню взаємовідносин підприємства із усіма 
учасниками ринку; 
– виступає підґрунтям формування інших функціональних стратегій 
підприємства. 
Левченко К. А. пропонує здійснювати вибір маркетингової стратегії 
підприємства з наявних альтернатив за наступними кроками [21, с. 116]: 
1. Проведення комплексного аналізу внутрішнього і зовнішнього 
середовища функціонування підприємства, а також здійснення 
маркетингового й загального стратегічного прогнозування, що включає 
оцінювання стабільності змін у внутрішньому середовищі, визначення 
спроможності підприємства передбачати трансформації ринкових умов та 
виявлення ключових тенденцій розвитку зовнішнього середовища. 
2. Встановлення рівня передбачуваності змін як у внутрішньому, так і у 
зовнішньому середовищі підприємства з метою зниження невизначеності при 
формуванні стратегічних рішень. 
3. Обґрунтування доцільності застосування стратегічних альтернатив з 
урахуванням ступеня стабільності зовнішнього середовища, готовності 
управлінського персоналу до реалізації суттєвих стратегічних трансформацій, 
масштабів діяльності підприємства, наявного ресурсного потенціалу, рівня 
централізації управління та спрямованості маркетингових дій на конкретні 
об’єкти впливу. 
4. Прийняття управлінського рішення щодо вибору найбільш 
релевантної маркетингової стратегії серед сформованих альтернатив. 
При обґрунтуванні доцільності застосування стратегічних альтернатив 
важливим етапом є вивчення видів маркетингових стратегій. У науковій 
літературі широко представлена класифікація маркетингових стратегій за 
різними ознаками. Так, за рівнем стратегічного управління розрізняють 
17 
 
корпоративні стратегії, що визначають загальний напрям розвитку 
підприємства та портфель бізнесів; бізнес-стратегії, що спрямовані на 
формування конкурентних переваг у конкретній галузі або сегменті; 
функціональні маркетингові стратегії – охоплюють рішення щодо товарної, 
цінової, збутової та комунікаційної політики.  
Маркетингові стратегії, що класифікуються за ознакою конкурентної 
поведінки на ринку, характеризують позиції підприємства відносно 
конкурентів та його способи реагування на ринкові виклики (рис. 1.2).  
Маркетингові стратегії за конкурентною поведінкою на ринку 
Стратегія Стратегія Стратегія Стратегії ринкового 
лідерства за диференціації фокусування лідера, претендента, 
витратами послідовника та 
нішера 
 
Рис. 1.2. Види маркетингових стратегій за конкурентною поведінкою на 
ринку 
Джерело: складено автором 
 
Портер М. пропонує класифікувати конкурентні стратегії на основі 
витрат: 
- Стратегія лідерства за витратами передбачає системне скорочення 
виробничих і операційних витрат, що створює можливість встановлювати 
нижчі ціни та залучати або утримувати значну кількість споживачів. 
- Стратегія оптимальних витрат ґрунтується на досягненні 
конкурентних переваг шляхом пропонування ринку продукції та послуг, які 
відповідають очікуванням споживачів за рівнем цінності, якості та ціни, що 
забезпечується раціонально організованими витратами виробництва. 
- Стратегія диференціації полягає у формуванні унікальних 
характеристик товару або послуги, які відрізняють їх від конкурентних 
аналогів і підвищують привабливість для широкого кола покупців. 
18 
 
- Стратегія фокусування на низьких витратах орієнтована на 
обслуговування вузького сегмента ринку з досягненням переваги через 
мінімізацію витрат і, відповідно, цінову конкурентність у межах обраної ніші. 
- Стратегія фокусування на попиті передбачає концентрацію на 
конкретному сегменті споживачів і максимальну адаптацію товарів та послуг 
до їхніх специфічних потреб і запитів [22]. 
Впровадження кожної з описаних Портером М. стратегій вимагає умов 
застосування і врахування переваг і недоліків (табл. 1.1). 
Таблиця 1.1 
Порівняльна характеристика конкурентних стратегій 
Стратегія Переваги Недоліки Умови застосування 
Лідерство за Можливість Ризик зниження Масовий ринок; висока 
витратами встановлення нижчих якості; залежність від чутливість споживачів 
цін; зростання частки ефекту масштабу; до ціни; 
ринку; висока вразливість до стандартизований 
стійкість до цінової технологічних змін; продукт; наявність 
конкуренції; складність ресурсів для 
формування бар’єрів підтримання масштабного 
входу для нових довгострокової виробництва 
конкурентів економії витрат 
Диференціація Формування Високі витрати на Ринок із різноманітними 
унікальної цінності; інновації та потребами споживачів; 
підвищення маркетинг; ризик наявність інноваційного 
лояльності копіювання потенціалу; готовність 
споживачів; конкурентами; клієнтів платити за 
можливість потреба у постійному унікальність 
встановлення вищої оновленні переваг 
ціни; зниження 
прямої цінової 
конкуренції 
Фокусування Глибоке задоволення Обмежений обсяг Наявність чітко 
потреб конкретного ринку; залежність від окресленої ринкової 
сегмента; менша одного сегмента; ніші; специфічні 
інтенсивність ризик входу великих потреби споживачів; 
конкуренції; конкурентів у нішу достатня компетентність 
формування стійкої у вузькому сегменті 
клієнтської бази 
Джерело: складено автором 
 
Правильне визначення конкурентної ролі підприємства на ринку є 
передумовою формування ефективної маркетингової стратегії та 
забезпечення високого рівня конкурентоспроможності. Конкурентні стратегії 
19 
 
за конкурентною поведінкою на ринку по відношенню до лідера описують у 
своїх працях  Thompson A. A. і Strickland A. J. [23]: 
- Стратегія ринкового лідера характерна для підприємств, які займають 
найбільшу частку ринку та визначають основні тенденції його розвитку. Як 
стверджує Куденко Н.В., ринковий лідер існує в кожній галузі, в кожній сфері 
бізнесу, на кожному товарному і територіальному ринку [24, с. 131]. 
Основною метою такої стратегії є утримання домінуючих позицій і 
розширення ринку загалом. Лідер застосовує активні інноваційні рішення, 
формує стандарти галузі, впливає на цінову політику та інтенсивність 
конкурентної боротьби. Важливими напрямами стратегії є захист ринкової 
частки, підвищення лояльності споживачів та випереджальне впровадження 
нових продуктів. 
- Стратегія ринкового претендента притаманна компаніям, які прагнуть 
посилити свої позиції та збільшити частку ринку за рахунок активних 
наступальних дій. Вона передбачає конкурентний тиск на лідера або інших 
учасників через удосконалення продукту, гнучку цінову політику, посилені 
маркетингові комунікації чи інноваційні рішення. Метою є поступове 
скорочення відставання та досягнення вищого конкурентного статусу. 
- Стратегія ринкового послідовника орієнтована на стабільне 
функціонування без агресивної конкурентної боротьби. Ця стратегія 
притаманна підприємству, яке: має значну частку ринку; виробляє достатньо 
якісну дешевшу альтернативну продукцію; швидко реагує на зміни в галузі; 
охоплює найбільші сегменти ринку; утримує або збільшує частку ринку; 
утримує співвідношення власної ринкової частки та частки лідера; має 
переваги за витратами; обмежено впливає на ринок [25, с. 167]. Підприємство 
наслідує успішні практики лідера, адаптуючи їх до власних можливостей і 
ресурсів. Основна увага приділяється ефективності діяльності, контролю 
витрат і підтриманню лояльності клієнтів, що дозволяє зберігати стійкі 
позиції на ринку без значних ризиків. 
20 
 
- Стратегія нішера передбачає концентрацію діяльності на вузькому 
сегменті ринку з чітко визначеними потребами споживачів. Підприємство 
формує спеціалізовану пропозицію, орієнтовану на глибоке задоволення 
специфічного попиту, що забезпечує йому конкурентні переваги в межах 
обраної ніші. Такий підхід дозволяє уникати прямої конкуренції з великими 
гравцями, однак вимагає високої компетентності та чіткого позиціонування. 
У контексті формування конкурентоспроможності підприємства, крім 
маркетингових конкурентних стратегій, найбільш значущими є стратегії 
зростання (рис. 1.3) та функціональні маркетингові стратегії, оскільки саме 
вони визначають механізм створення й підтримання стійких ринкових 
переваг. 
 
 ТОВАР 
 
 Існуючий Новий 
Існуючий Стратегія глибокого 
Стратегія розвитку 
проникнення на 
товару 
ринок 
Новий   
Стратегія розвитку Стратегія 
ринку диверсифікації 
 
Рис. 1.3. Маркетингові стратегії росту (за І. Ансоффом) 
Джерело: складено автором 
 
- Стратегія глибокого проникнення на ринок спрямована на розширення 
збуту існуючого товару існуючим покупцям на наявному ринку. Її 
особливість: товар не змінюється, і пошук принципово нових покупців не 
здійснюється. 
- Стратегія розвитку ринку передбачає збут існуючого товару новим 
покупцям на нових ринках. Її особливість: товар залишається незмінним, але 
змінюється цільовий сегмент. 
- Стратегія розвитку товару означає впровадження нового або 
модифікованого товару існуючим споживачам на наявних сегментах ринку. Її 
  
РИНОК  
21 
 
характерна особливість: запропонувати кращий товар існуючим покупцям 
[26, с. 65]. 
- Стратегія диверсифікації – це такий підхід, коли підприємство 
розширює свій бізнес, вводячи нові продукти або розширюючи свою 
діяльність на інші ринки, що допомагає забезпечити фінансову стійкість, 
сприяє росту сектора і залученню ширшої цільової аудиторії [27, с. 441].  
Диверсифікацію традиційно поділяють на два основні типи — пов’язану та 
непов’язану. Пов’язана диверсифікація передбачає освоєння нових напрямів 
діяльності, які мають функціональний або технологічний зв’язок із чинними 
сферами бізнесу підприємства, зокрема у виробництві, маркетингу, 
матеріально-технічному забезпеченні чи використанні технологій. Такий 
підхід найчастіше застосовується в умовах інтенсивної конкуренції на ринку. 
Реалізація стратегії пов’язаної диверсифікації означає розширення діяльності 
підприємства у суміжні галузі. 
Функціональні стратегії маркетингу описують тактичні дії з поліпшення 
маркетинг – міксу товару. На даному рівні ієрархії виділяють такі різновиди 
маркетингових стратегій: асортиментна стратегія, стратегія просування, 
стратегія дистрибюції, стратегія ціноутворення і стратегія вибору цільового 
ринку [28]. 
Маркетингові функціональні стратегії конкретизують загальну 
маркетингову стратегію підприємства на рівні окремих напрямів 
маркетингової діяльності та визначають інструментарій досягнення ринкових 
цілей. Вони формуються відповідно до обраного позиціонування, цільових 
сегментів і конкурентної поведінки підприємства. 
Товарна стратегія спрямована на формування та управління 
асортиментом продукції, її якістю, дизайном, брендом, упаковкою та 
життєвим циклом. Вона передбачає ухвалення рішень щодо розроблення 
нових товарів, модифікації існуючих, диверсифікації або елімінування 
продуктів. Основною метою є створення конкурентної пропозиції, що 
максимально відповідає потребам споживачів. 
22 
 
Цінова стратегія визначає підходи до встановлення та коригування цін з 
урахуванням витрат, попиту, рівня конкуренції та стратегічних цілей 
підприємства. Вона може орієнтуватися на максимізацію прибутку, 
збільшення частки ринку, забезпечення рентабельності або формування 
певного іміджу бренду. 
Збутова (розподільча) стратегія охоплює вибір каналів розподілу, 
формування системи логістики, управління посередниками та організацію 
доступності товару для споживача. Її завдання полягає у забезпеченні 
ефективного переміщення продукції від виробника до кінцевого споживача з 
мінімальними витратами та необхідним рівнем сервісу. 
Комунікаційна стратегія передбачає формування системи 
маркетингових комунікацій, що включає рекламу, стимулювання збуту, 
зв’язки з громадськістю, персональний продаж і цифрові інструменти 
просування. Вона спрямована на формування обізнаності, позитивного 
іміджу, переконання споживачів і підтримання довгострокових відносин із 
клієнтами. 
Стратегія управління взаємовідносинами зі споживачами орієнтована 
на формування лояльності та довгострокової цінності клієнтів через 
персоналізацію пропозиції, сервісну підтримку та післяпродажне 
обслуговування. 
У сукупності маркетингові функціональні стратегії забезпечують 
узгодженість елементів комплексу маркетингу та створюють інструментальну 
основу для реалізації загальної конкурентної стратегії підприємства. 
 
1.3. Особливості формування маркетингової стратегії підвищення 
конкурентоспроможності підприємств молокопереробної галузі 
 
Конкурентоспроможність підприємств молокопереробної галузі 
формується на основі комплексного поєднання виробничих, маркетингових і 
управлінських чинників [29; 30; 31; 32]. 
23 
 
По-перше, ключового значення набуває забезпечення стабільної та 
якісної сировинної бази через довгострокові контракти з виробниками 
молока, інвестування у власні фермерські господарства або створення 
інтегрованих агропромислових структур. 
По-друге, важливим чинником є технологічна модернізація 
виробництва, що дозволяє знижувати витрати, підвищувати 
енергоефективність і відповідати міжнародним стандартам якості, 
відкриваючи можливості для експорту. 
По-третє, конкурентоспроможність посилюється через формування 
сильних брендів, розширення асортименту продукції з високою доданою 
вартістю та активне використання інструментів маркетингових комунікацій. 
У сучасних умовах підприємства мають орієнтуватися не лише на цінову 
конкуренцію, а й на диференціацію, інноваційність і побудову 
довгострокових відносин зі споживачами. 
По-четверте, стратегічне управління ризиками, диверсифікація каналів 
збуту, розвиток експорту та гнучкість у прийнятті управлінських рішень 
стають необхідними умовами збереження стійких позицій на ринку. 
Формування маркетингової стратегії підвищення 
конкурентоспроможності підприємств молокопереробної галузі повинно 
здійснюватись з урахуванням специфіки виробництва та просування молока і 
молочної продукції.  У світовій практиці існує безліч підходів до формування 
маркетингової стратегії підприємства. Переважно науковці виокремлюють 
наступні етапи розроблення маркетингової стратегії:  
1. Формування цілей; 
2. Стратегічний аналіз і діагностика; 
3. Розроблення варіантів стратегії (стратегічних альтернатив); 
4. Планування реалізації стратегії; 
5. Оцінка та контроль результатів. 
На основі вивчення особливостей молокопереробної галузі пропонуємо 
адаптивну модель формування маркетингової стратегії (табл. 1.2). 
24 
 
Таблиця 1.2 
Адаптивна модель формування маркетингової стратегії 
молокопереробного підприємства 
Галузева специфіка для 
Етап Зміст етапу молокопереробних Очікуваний результат 
підприємств 
1. Формування Визначення Урахування сезонності Чітко сформульовані 
стратегічних довгострокових сировини, цінової кількісні та якісні цілі 
цілей маркетингових чутливості споживачів, (частка ринку, 
орієнтирів відповідно можливостей експорту, прибутковість, 
до місії та загальної розвитку продукції з позиціонування бренду) 
стратегії підприємства доданою вартістю 
2. Комплексне Оцінка стабільності Визначення сильних і 
Стратегічний дослідження сировинної бази, рівня слабких сторін, 
аналіз і внутрішнього та конкуренції, вимог можливостей і загроз, 
діагностика зовнішнього ритейлу, технологічного формування аналітичної 
середовища діяльності стану виробництва, основи для вибору 
структури витрат стратегії 
3. Розроблення Формування можливих Вибір між стратегією Обґрунтований перелік 
стратегічних варіантів цінового лідерства, альтернатив із прогнозом 
альтернатив маркетингової диференціації, ефективності 
поведінки фокусування або 
підприємства диверсифікації; оцінка 
ризиків, пов’язаних із 
нестабільністю ринку 
4. Планування Конкретизація Управління асортиментом Розроблений план дій, 
реалізації стратегічних рішень із коротким терміном бюджет маркетингу, 
стратегії через елементи придатності, оптимізація система відповідальності 
маркетингового логістики, співпраця з 
комплексу та ресурсне торговельними 
забезпечення мережами, комунікаційна 
підтримка бренду 
5. Оцінка та Моніторинг досягнення Постійний контроль Адаптація стратегії до змін 
контроль цілей і коригування обсягів реалізації, ринкового середовища та 
результатів стратегічних рішень рентабельності, частки забезпечення 
ринку, ефективності довгострокової 
роботи з каналами збуту конкурентоспроможності 
та постачальниками 
Джерело: складено автором 
 
Стратегічний розвиток підприємств молочної галузі визначається 
формуванням результативної маркетингової стратегії, що ґрунтується на 
систематичному моніторингу та глибокому аналізі внутрішнього і 
зовнішнього маркетингового середовища, а також на комплексній діагностиці 
чинників, які впливають на прийняття обґрунтованих стратегічних 
управлінських рішень. 
25 
 
Така стратегія повинна передбачати заходи, спрямовані не лише на 
виробництво конкурентоспроможної продукції, а й на збереження та 
посилення ринкових позицій підприємства через детальне вивчення 
конкурентного середовища та його специфіки. 
У цьому контексті важливу роль відіграють інструменти стратегічного 
аналізу, зокрема SWOT-аналіз та PEST-аналіз, які забезпечують комплексне 
оцінювання внутрішніх можливостей і обмежень підприємства, а також 
впливу зовнішніх факторів прямої та опосередкованої дії [33]. 
SWOT-аналіз є комплексним методом стратегічної діагностики, що 
застосовується для оцінювання внутрішнього потенціалу підприємства та 
впливу зовнішнього середовища на його діяльність. Назва методу утворена 
від перших літер англійських слів Strengths (сильні сторони), Weaknesses 
(слабкі сторони), Opportunities (можливості) і Threats (загрози). Сутність 
SWOT-аналізу полягає у систематизації ключових чинників, які визначають 
конкурентні позиції підприємства, з подальшим встановленням стратегічних 
напрямів розвитку. 
Сильні сторони відображають внутрішні конкурентні переваги 
підприємства, зокрема ефективну систему управління, високий рівень якості 
продукції, технологічні інновації, фінансову стійкість, розвинену систему 
збуту або сильний бренд. 
Слабкі сторони характеризують внутрішні обмеження та проблемні 
аспекти діяльності, які знижують конкурентоспроможність, наприклад 
недостатній рівень модернізації виробництва, обмежені фінансові ресурси, 
неефективну логістику чи низьку впізнаваність бренду. 
Можливості формуються у зовнішньому середовищі та відображають 
сприятливі тенденції ринку, зміни в законодавстві, розвиток нових 
технологій, зростання попиту або вихід на нові сегменти. 
Загрози також належать до зовнішніх чинників і включають посилення 
конкуренції, економічну нестабільність, зміни регуляторних вимог, 
коливання валютних курсів, зміну споживчих уподобань. 
26 
 
Алгоритм побудови SWOT-аналізу для молокопереробних підприємств 
складається з декількох основних кроків (рис. 1.4). 
Визначення мети проведення SWOT-аналізу 
Аналіз факторів зовнішнього Аналіз факторів внутрішнього 
середовища молокопереробного середовища молокопереробного 
підприємства підприємства 
 
  Сильні Слабкі 
Можливості Загрози сторони сторони 
Обґрунтування факторів зовнішнього і внутрішнього середовища 
Побудова таблиці факторів 
Заповнення таблиці факторів 
Побудова таблиці стратегій 
Проведення експертного оцінювання 
Аналіз результатів 
 
Рис. 1.4. Алгоритм побудови SWOT-аналізу для молокопереробних 
підприємств 
Джерело: Побудовано на основі [33] 
Найпоширенішими методами аналізу факторів зовнішнього середовища 
є PEST-аналіз та модель «5 конкурентних сил» Майкла Портера. Оскільки для 
аналізу зовнішнього середовища виокремлюють фактори макросередовища і 
мікросередовища, то для оцінки першої групи факторів використовують 
PEST-аналіз, а оцінку другої проводять за допомогою згаданої вище моделі 
Майкла Портера. 
27 
 
Аналіз PEST корисний для підприємств за чотирма основними 
причинами:  
– можливість визначити ділові чи особисті можливості  та  заздалегідь  
попереджати  керівництво про будь-які значні загрози;  
– аналіз PEST показує зміни у бізнес-середовищі компанії, тому 
керівництво може адаптувати те, чим займається підприємство, для роботи зі 
змінами, а не проти них; 
– його можна використовувати для аналізу ризиків у своєму 
середовищі, щоб уникнути реалізації проектів, які можуть в перспективі не 
мати успіху; 
– використання даного методу дає об’єктивне уявлення про нові та 
різноманітні ринки, тому керівництво компанії, може приймати ділові 
рішення, спираючись на достовірні факти [34]. 
Для молокопереробних підприємств застосування PEST-аналізу має 
галузеву специфіку, пов’язану із сировинною залежністю, регуляторними 
вимогами до безпечності харчової продукції та високою чутливістю до 
макроекономічних змін. 
На першому етапі формується перелік ключових чинників у межах 
чотирьох груп (рис. 1.5.): 
- Політичні фактори охоплюють державну аграрну політику, систему 
дотацій виробникам молока, податкове регулювання, вимоги щодо 
сертифікації та стандартів якості, експортні обмеження та митну політику. 
- Економічні фактори включають рівень інфляції, купівельну 
спроможність населення, валютні коливання, ціни на енергоресурси, вартість 
кормів і сировини, доступність кредитних ресурсів. 
- Соціальні фактори пов’язані зі змінами структури споживання, 
демографічною ситуацією, популярністю здорового харчування, зростанням 
попиту на органічну або безлактозну продукцію. 
28 
 
- Технологічні фактори охоплюють рівень модернізації виробничих 
потужностей, розвиток енергоощадних технологій, автоматизацію процесів, 
інновації у пакуванні та зберіганні продукції. 
Визначення переліку факторів - Політичні фактори 
макросередовища у межах - Економічні фактори 
чотирьох груп - Соціальні фактори 
- Технологічні фактори 
Аналіз статистичних даних, галузевих 
Збір і систематизація 
оглядів, нормативно-правових актів, 
інформації 
прогнозів економічного розвитку 
 
Кожен фактор оцінюється за ступенем 
Оцінювання сили та напряму впливу на діяльність підприємства 
впливу факторів (високий, середній, низький) та за 
характером впливу (позитивний або 
негативний) 
 
На основі отриманих оцінок 
Визначення стратегічних формулюються висновки щодо 
наслідків можливостей адаптації підприємства до 
змін макросередовища. 
 
Результати PEST-аналізу 
Інтеграція результатів у використовуються під час формування 
процес стратегічного маркетингової стратегії, розроблення 
планування інвестиційних програм, планування 
виробничих потужностей 
 
Рис. 1.5. Методика побудови PEST-аналізу для молокопереробних 
підприємств 
Джерело: Побудовано автором 
 
Для молокопереробних підприємств PEST-аналіз виступає важливим 
інструментом раннього виявлення зовнішніх ризиків і можливостей. Його 
регулярне проведення забезпечує підвищення адаптивності підприємства, 
обґрунтованість стратегічних рішень і зміцнення довгострокової 
конкурентоспроможності в умовах нестабільного економічного середовища. 
29 
 
Як вже згадувалось, ефективним методом аналізу мікросередовища є 
оцінка його факторів за моделлю «5 конкурентних сил» Майкла Портера. В 
основі моделі лежить виділення п’яти ключових конкурентних сил, сукупний 
вплив яких визначає рівень конкурентного тиску в галузі. Конкретні умови 
функціонування кожної з цих сил, а також інтенсивність їх взаємодії 
формують загальний характер конкурентної боротьби на ринку. 
Використання цієї моделі дозволяє підприємствам глибше зрозуміти 
структуру галузевої конкуренції та на цій основі розробити більш 
обґрунтовану і ефективну конкурентну стратегію, здатну забезпечити 
адаптацію до змін ринкового середовища.  
Далі надамо опис п’яти конкурентних сил, з якими підприємство може 
зіткнутися у процесі функціонування, і вплив яких визначає стратегічні 
напрями його розвитку: 
1. Конкуренція між підприємствами галузі. Однією з найважливіших 
сил моделі є конкурентна боротьба між підприємствами, що функціонують у 
межах однієї галузі. У процесі ринкового суперництва компанії намагаються 
отримати переваги над конкурентами, використовуючи різноманітні 
інструменти, серед яких цінова політика, активна рекламна діяльність, 
диференціація продукції, розширення асортименту та підвищення якості 
обслуговування споживачів. Підприємства, які здатні сформувати більш 
вагомі стратегічні переваги, мають більші шанси мати стійкі позиції на ринку.  
2. Загроза входження нових учасників на ринок. Важливою силою є 
можливість появи нових підприємств у галузі. Нові учасники ринку можуть 
принести із собою додаткові виробничі потужності, фінансові ресурси та 
інноваційні підходи до ведення бізнесу. Все це може посилити конкуренцію 
за ринкову частку, сировинні ресурси та канали збуту, що потенційно знижує 
рівень прибутковості існуючих підприємств і змінює баланс сил у галузі. 
3. Переговорна сила постачальників. Суттєвий вплив на конкурентне 
середовище має сила впливу постачальників, яка проявляється у їхній 
здатності впливати на умови співпраці. Якщо постачальники мають 
30 
 
монопольне становище або пропонують ресурси з низьким рівнем 
взаємозамінності, а витрати переходу до інших постачальників є значними, 
їхні позиції у переговорах значно посилюються. У таких умовах вони можуть 
впливати на рівень цін, обсяги поставок і якість ресурсів, що, своєю чергою, 
відображається на діяльності підприємств галузі. 
4. Переговорна сила покупців. Важливим елементом конкурентного 
середовища є також вплив споживачів. Покупці, особливо у випадку їх 
високої концентрації або значних обсягів закупівель, здатні суттєво впливати 
на діяльність виробників. Вони можуть вимагати зниження цін, підвищення 
якості продукції або покращення умов обслуговування, що безпосередньо 
позначається на прибутковості підприємств галузі. 
5. Загроза появи товарів-замінників. Конкурентний тиск формується не 
лише в межах конкретної галузі. Значну роль можуть відігравати товари-
замінники, які задовольняють подібні потреби споживачів. Поява або 
поширення таких альтернативних продуктів змушує підприємства постійно 
відстежувати зміни у суміжних галузях та адаптувати власну ринкову 
стратегію з метою збереження конкурентних позицій. 
Щодо аналізу внутрішнього середовища підприємства, вважаємо 
доцільним проводити оцінку конкурентоспроможності підприємства, 
використовуючи операційний підхід. Згідно цього підходу, рівень 
конкурентоспроможності підприємства залежить від ефективності організації 
діяльності його підрозділів і служб. Оцінювання здійснюється шляхом 
аналізу ефективності використання ресурсів у різних сферах діяльності. 
Метод передбачає дослідження кількох груп показників, що характеризують 
управління виробничими процесами, використання оборотних коштів, 
ефективність збуту та просування продукції, а також 
конкурентоспроможність товарів за параметрами якості та ціни. 
На основі отриманих експертних оцінок проводиться їх математична 
обробка, що дозволяє визначити загальний рівень конкурентоспроможності 
підприємства. Для цього розраховується інтегральний показник як 
31 
 
середньозважене значення групових показників з урахуванням їх вагомості у 
формуванні конкурентних переваг підприємства (формула 1.1). 
 
                          1.1 
 
де К – коефіцієнт конкурентоспроможності підприємства; Eрr – 
критерій ефективності виробництва; Fp – критерій фінансового стану 
підприємства; Em – критерій ефективності маркетингової діяльності та 
просування продукції; Кp – критерій конкурентоспроможності товару; a, b, c, 
d – вагові значення коефіцієнтів критеріїв. 
Отже, проведений у першому розділі теоретичний аналіз дозволив 
визначити особливу роль формування та реалізації маркетингової стратегії у 
забезпеченні конкурентоспроможності підприємства. Маркетингова стратегія 
визначає ринкову поведінку підприємства, напрями розвитку його товарної, 
цінової, збутової та комунікаційної політики. Використання інструментів 
стратегічного аналізу, розглянуті в даному розділі роботи, дозволяє 
комплексно оцінити внутрішні можливості підприємства та вплив зовнішніх 
факторів на його діяльність. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
32 
 
РОЗДІЛ 2 АНАЛІЗ МАРКЕТИНГОВОГО СЕРЕДОВИЩА ПРАТ 
«ЮРІЯ» ТА ОЦІНКА ЙОГО КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНОСТІ  
 
2.1. Організаційно-економічна характеристика підприємства та 
його маркетингової діяльності 
 
ПрАТ «Юрія» має колективну форму власності та організаційно - 
правову форму  приватного акціонерного товариства. Місцезнаходження 
підприємства - Україна, Черкаська область, місто Черкаси, вулиця 
Кобзарська, 108. Дата заснування підприємства - 10.03.1995 року, статутний 
капітал становить 453 067 грн. 
ПрАТ «Юрія» сформувалося на базі Черкаського міського 
молокозаводу, введеного в експлуатацію у грудні 1964 року, і виступає його 
правонаступником. Компанія спеціалізується на виробництві молочної 
продукції, що реалізується під торговою маркою «Волошкове поле». 
Виробничі потужності підприємства дозволяють виготовляти широкий 
асортимент молочних продуктів високої якості у значних обсягах.  
Асортимент підприємства налічує понад 100 різновидів товару. 
До структури підприємства входять дочірні підрозділи, які 
забезпечують функціонування окремих напрямів діяльності. Зокрема, 
підприємство «ЮРІЯ-2» здійснює роздрібну реалізацію продукції через 
мережу фірмових магазинів та кіосків у місті Черкаси. Підприємство «ЮРІЯ-
ТРАНС» виконує транспортно-логістичні функції: забезпечує доставку 
сировини та матеріалів на переробку, транспортування готової продукції до 
торговельних точок, а також надає інші транспортні послуги. 
Підприємство пройшло атестацію за міжнародними стандартами ISO 
9001:2000, що стала в основі інтегрованої на підприємстві системи 
менеджменту відповідно до міжнародних стандартів ISO 9001:2015 та ISO 
22000:2018 [35].  
33 
 
Основний вид діяльності ПрАТ «Юрія» згідно КВЕД - 10.51 
«Перероблення молока, виробництво масла та сиру». Підприємство також 
здійснює інші види діяльності: 
- Оптова торгівля молочними продуктами, яйцями, харчовими оліями та 
жирами; 
- Неспеціалізована оптова торгівля продуктами харчування, напоями та 
тютюновими виробами; 
- Роздрібна торгівля в неспеціалізованих магазинах переважно 
продуктами харчування, напоями та тютюновими виробами; 
- Роздрібна торгівля іншими продуктами харчування в спеціалізованих 
магазинах; 
- Вантажний автомобільний транспорт; 
- Забір, очищення та постачання води. 
Сировинна база ПрАТ «Юрія» охоплює декілька регіонів України, 
зокрема Черкаську, Кіровоградську, Полтавську, Київську та Вінницьку 
області. Закупівля молока здійснюється більш ніж у 200 населених пунктах. 
Зважаючи на значну географію збору сировини, а також з метою 
забезпечення високих стандартів якості молока, підприємство обладнало всі 
приймальні пункти спеціальними охолоджувальними установками. 
Організаційна структура управління - це впорядкована сукупність 
взаємопов'язаних елементів, що знаходяться між собою у стійких 
взаємостосунках, які забезпечують їх функціонування і розвиток як єдиного 
цілого. Організаційна структура управління ПрАТ «Юрія» має ієрархічний 
характер та побудована за лінійно-функціональним принципом, що 
передбачає розподіл управлінських повноважень між керівними органами та 
структурними підрозділами відповідно до їх функціонального призначення 
(Додаток А). Така структура забезпечує координацію виробничих, 
комерційних, фінансових і допоміжних процесів підприємства. 
На найвищому рівні управління ПрАТ «Юрія» знаходяться загальні 
збори акціонерів, які є вищим органом управління підприємства. Вони 
34 
 
визначають стратегічні напрями розвитку підприємства, затверджують 
фінансові результати діяльності, ухвалюють рішення щодо розподілу 
прибутку, а також формують склад наглядових органів. Другим рівнем 
управління є Наглядова рада, яка здійснює контроль за діяльністю 
виконавчого органу підприємства та представляє інтереси акціонерів. 
Основними її функціями є нагляд за виконанням стратегічних рішень, 
оцінювання ефективності управління підприємством і контроль за фінансово-
господарською діяльністю. 
На виконавчому рівні управління знаходиться Генеральний директор, 
який здійснює оперативне керівництво підприємством і координує роботу 
всіх підрозділів, відповідає за виконання виробничих і фінансових планів, 
реалізацію стратегії розвитку та ефективність господарської діяльності. 
Безпосередньо генеральному директору підпорядковуються функціональні та 
виробничі підрозділи підприємства, які забезпечують виконання основних 
бізнес-процесів. До них належать: 
- виробничий підрозділ, який організовує процес переробки молочної 
сировини та виготовлення готової продукції; 
- відділ постачання та сировинного забезпечення, що відповідає за 
формування та підтримку сировинної бази, співпрацю з постачальниками 
молока і контроль якості сировини; 
- відділ збуту та маркетингу, який здійснює аналіз ринку, формує 
асортиментну та цінову політику, організовує реалізацію продукції та 
просування торгової марки; 
- фінансово-економічний відділ, що забезпечує ведення 
бухгалтерського обліку, фінансове планування, аналіз витрат і контроль 
фінансових результатів діяльності; 
- логістичний підрозділ, який організовує транспортування сировини і 
готової продукції, а також координує діяльність транспортного підприємства; 
- відділ кадрів, що відповідає за управління персоналом, підбір і 
розвиток працівників; 
35 
 
- юридичний відділ, який забезпечує правовий супровід діяльності 
підприємства; 
- відділ охорони праці та технічної безпеки, що контролює дотримання 
норм безпеки на виробництві. 
Окреме місце у структурі підприємства займають дочірні підприємства, 
зокрема мережа фірмової торгівлі та транспортне підприємство, які 
забезпечують реалізацію продукції та логістичне обслуговування діяльності 
компанії. 
Таким чином, організаційна структура ПрАТ «Юрія» має чітку 
вертикаль управління та функціональний поділ обов’язків між підрозділами, 
що дозволяє ефективно координувати виробництво, постачання сировини, 
збут продукції та фінансово-економічну діяльність підприємства. 
Склад основних виробничих фондів товариства становить: виробничі 
будівлі, в яких розміщуються цехи і служби по виготовленню продукції, 
допоміжно-виробничі будівлі призначені для обслуговування основного 
виробництва, складські будівлі для зберігання тари, обладнання, матеріалів, 
припасів, будівлі транспортного господарства (гаражі, авторемонтні 
майстерні), адміністративний корпус (заводоуправління, їдальня, медпункт), 
передавальні пристрої, машини й устаткування, лабораторне обладнання, 
комп’ютерна техніка, транспортні засоби,  виробничий й господарський 
інвентар тощо. 
Фінансовий стан підприємства є комплексним індикатором його 
ресурсозабезпеченості, результативності управління капіталом та стратегічної 
гнучкості щодо трансформацій внутрішнього середовища. 
Аналіз фінансового стану підприємства є важливим елементом 
оцінювання його діяльності, оскільки дозволяє визначити рівень ефективності 
використання ресурсів, платоспроможність та фінансову стійкість суб’єкта 
господарювання. Проведення такого аналізу дає змогу виявити сильні та 
слабкі сторони фінансово-господарської діяльності підприємства, оцінити 
36 
 
динаміку основних економічних показників і встановити наявні проблеми у 
функціонуванні підприємства. 
Крім того, аналіз фінансового стану створює інформаційну основу для 
прийняття обґрунтованих управлінських рішень, зокрема щодо оптимізації 
витрат, підвищення прибутковості, покращення структури капіталу та 
ефективності використання активів. Він також дозволяє оцінити інвестиційну 
привабливість підприємства, його здатність виконувати фінансові 
зобов’язання та забезпечувати стабільний розвиток у довгостроковій 
перспективі. 
Важливими показниками оцінки фінансового стану підприємства є 
рівень доходу і прибутку (рис. 2.1). 
3000000
2500000
2000000
1500000
Дохід 
1000000 Прибуток 
500000
0
2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026 
(прогноз) 
-500000
роки 
 
Рис. 2.1. Динаміка доходу і прибутку ПрАТ «Юрія» у 2020-2025 рр. 
 
З рисунку 2.1 видно, що в період 2020-2025 рр. дохід ПрАТ «Юрія» 
демонструє загальну тенденцію до зростання, хоча в окремі роки 
спостерігаються незначні коливання. У 2020 році дохід становив 1250410,0 
тис. грн, після чого у 2021 році відбулося значне зростання на 35,02 %, що 
дозволило досягти доходу 1 688 301,0 тис. грн. У 2022–2023 рр. 
спостерігалося незначне скорочення доходу (-3,88 % та -1,35 % відповідно), 
тис. грн. 
37 
 
що може бути пов’язано з ускладненням економічної ситуації та загальними 
кризовими явищами на ринку. 
Починаючи з 2024 року підприємство демонструє відновлення 
фінансової активності: дохід зріс на 7,56 %, а у 2025 році спостерігається 
суттєве зростання до 2200952,0 тис. грн., тобто на 27,83 %. Прогноз на 2026 
рік передбачає подальше збільшення доходу до 2569189,0 тис. грн (на 
16,73%), що свідчить про позитивну динаміку розвитку підприємства. 
Натомість показник чистого прибутку має нестабільну динаміку. У 2020 
році підприємство отримало 59572,0 тис.грн. прибутку, проте вже у 2021 році 
зафіксовано значний збиток –167306,0 тис.грн. У 2022 році ситуація 
покращилась і підприємство отримало 85341,0 тис. грн. прибутку, однак у 
2023–2024 роках знову спостерігалися збитки (-46773,0 тис.грн та -121948,0 
тис. грн). Водночас у 2025 році спостерігається відновлення прибутковості 
підприємства з показником 62677,0 тис.грн, що може свідчити про поступову 
стабілізацію фінансового стану. 
Аналіз фінансово-господарських показників підприємства за 2023–2025 
роки дозволяє оцінити динаміку основних результатів діяльності та визначити 
тенденції розвитку підприємства (табл. 2.1). 
Таблиця 2.1 
Аналіз фінансово-господарських показників ПрАТ «Юрія» 2023-2025 рр. 
Роки Відхилення 
Показник абсолютне відносне абсолютне відносне 
2023 2024 2025 
2024/2023 2024/2023 2025/2024 2025/2024 
Дохід, тис.грн 1 600774,0 1721735,0 2200952,0 120961,0 1,08 479217,0 1,28 
Чистий 
прибуток, -46773,0 -121948,0 62677,0 -168721,0 -2,6 184625,0 1,95 
тис.грн 
Активи, 
1048311,0 1063582,0 1038560,0 15271,0 1,01 -25022,0 0,98 
тис.грн 
Зобов'язання, 
1279282,0 1426645,0 1271226,0 153363,0 1,12 -155419,0 0,89 
тис.грн 
Середня 
зарплата до 
6 899 9 197 21 052 2298,0 1,33 11855,0 2,29 
оподаткуванн
я, грн 
Кількість 
працівників, 913 926 974 13 1,01 48 1,05 
чол. 
38 
 
Продовження таблиці 2.1 
Дохід на 
працівника, 1753,312 1859,325 2259,704 106,013 1,06 400,379 1,22 
грн 
Джерело: складено автором 
Як вже згадувалось, дохід ПрАТ «Юрія» у 2023-2025 роках має 
позитивну динаміку, що свідчить про активізацію господарської діяльності 
підприємства та зростання обсягів реалізації продукції. Натомість чистий 
прибуток характеризується нестабільною динамікою, проте у 2025 році ситуація 
суттєво покращилась — підприємство отримало 62677,0 тис.грн. чистого 
прибутку, що на 184625 тис.грн. більше, ніж у 2024 році. Це свідчить про 
поступове відновлення фінансової результативності діяльності підприємства. 
Активи підприємства у 2024 році збільшилися до 1063582 тис. грн., 
порівняно з 2023 роком, тобто на 15271 тис. грн. Водночас у 2025 році 
спостерігається певне скорочення активів до 1038560 тис. грн, що на 25022,0 
тис. грн менше, ніж у 2024 році. Це може свідчити про оптимізацію ресурсів і 
зменшення частини активів підприємства. 
Зобов’язання підприємства у 2023 році становили 1279282,0 тис. грн, а у 
2024 році зросли до 1426645,0 тис. грн, що на 153363,0 тис. грн більше (на 12%). 
У 2025 році зобов’язання скоротилися до 1271226,0 тис. грн, що на 155419, тис. 
грн. менше, порівняно з попереднім роком. Зменшення зобов’язань свідчить про 
часткове погашення боргів і оптимізацію структури фінансування діяльності. 
Важливим соціально-економічним показником є середня заробітна плата 
працівників. У 2023 році вона становила 6899,0 грн., але у 2024 році зросла до 
9197,0 грн., тобто на 33%. У 2025 році відбулося значне підвищення заробітної 
плати - до 21052,0 грн., тобто на 129%, що свідчить про підвищення соціальних 
стандартів оплати праці на підприємстві. 
Кількість працівників також має тенденцію до зростання. У 2023 році на 
підприємстві працювало 913 осіб, у 2024 році - 926 осіб, а у 2025 році – 974 
особи. Таким чином, за аналізований період чисельність персоналу зросла на 61 
особу, що пов’язано з розширенням діяльності підприємства. 
39 
 
Показник доходу на одного працівника, який характеризує продуктивність 
праці, також демонструє позитивну динаміку. У 2023 році він становив 1753,312 
тис. грн, у 2024 році - 1859,325 тис. грн., тобто зріс на 106,013 тис. грн або на 
6%. У 2025 році показник збільшився до 2259,704 тис. грн, що на 400,379 тис. 
грн. більше порівняно з 2024 роком (на 22%). 
Аналіз фінансово-економічних показників підприємства дозволяє 
оцінити ефективність використання ресурсів, рівень фінансової стійкості, 
ліквідності та прибутковості діяльності (табл. 2.2). 
Таблиця 2.2 
Фінансово-економічні показники ПрАТ «Юрія» у 2025 р. 
Група Показник Значення 
Показники оцінки стану Частка основних засобів в активах 
16,42 % 
основних засобів підприємства 
Ліквідність Коефіцієнт поточної (загальної) ліквідності 0,68 
Коефіцієнт фінансової залежності -3,46 
Оцінка фінансової Коефіцієнт співвідношення позикових та 
-4,46 
стійкості власних коштів 
Поточна платоспроможність -1331,077 тис. грн. 
Оцінка рентабельності Рентабельність продукції 11,79 % 
Джерело: складено автором 
Згідно даних таблиці 2.2, частка основних засобів у структурі активів 
ПрАТ «Юрія» становить 16,42 %, що свідчить про відносно помірну частку 
виробничих активів у загальній структурі майна. Для підприємств 
молокопереробної галузі наявність значної частки основних засобів є 
важливою, оскільки виробництво пов’язане з використанням спеціалізованого 
обладнання. У ПрАТ «Юрія» такий показник свідчить про те, що значна 
частина активів підприємства представлена оборотними ресурсами. 
Аналіз ліквідності ПрАТ «Юрія» показує, що коефіцієнт поточної 
(загальної) ліквідності становить 0,68. Це значення є нижчим за нормативний 
рівень (1,0–2,0), що свідчить про слабку здатність підприємства покривати 
свої короткострокові зобов’язання за рахунок оборотних активів. Така 
ситуація може створювати ризики щодо своєчасного виконання фінансових 
зобов’язань підприємства. 
40 
 
Важливою складовою фінансового аналізу є оцінка фінансової стійкості 
підприємства. Коефіцієнт фінансової залежності ПрАТ «Юрія» становить -
3,46, що свідчить про значну залежність підприємства від зовнішніх джерел 
фінансування. Також коефіцієнт співвідношення позикових і власних коштів 
(-4,46) вказує на перевищення обсягу позикового капіталу над власним. Така 
ситуація може свідчити про підвищений рівень фінансових ризиків та 
потребу в оптимізації структури капіталу підприємства. 
Показник поточної платоспроможності є від’ємним і становить –
1331,077 тис.грн, що вказує на дефіцит власних оборотних коштів для 
покриття поточних зобов’язань. Це також підтверджує наявність проблем у 
сфері фінансової стабільності підприємства. 
Водночас показники рентабельності демонструють позитивний 
результат. Рентабельність продукції становить 11,79% свідчить про те, що 
підприємство отримує прибуток від реалізації продукції та має потенціал для 
подальшого розвитку. Позитивний рівень рентабельності свідчить про 
ефективність виробничої діяльності та можливість підвищення 
конкурентоспроможності продукції на ринку. 
Отже, результати аналізу показують, що підприємство характеризується 
прибутковістю виробництва та достатнім потенціалом розвитку, проте 
водночас має певні проблеми з ліквідністю, платоспроможністю та 
структурою джерел фінансування. Це зумовлює необхідність удосконалення 
фінансової політики, оптимізації структури капіталу та впровадження 
маркетингових і управлінських заходів, спрямованих на підвищення 
фінансової стійкості та конкурентоспроможності підприємства. 
Ключовим показником, що демонструє успішність взаємодії 
підприємства з ринком, є показник обсягів продажу продукції. Аналіз обсягу 
реалізації дає уявлення щодо затребуваності товарів підприємства і його 
ринкової позиції, можливості трансформації виробничих ресурсів у прибуток 
та операційного циклу. 
41 
 
Для деталізації обсягів продажів доцільно використати структурний 
підхід, який дає змогу оцінити внутрішню структуру доходів підприємства, 
розбиваючи загальний показник на окремі складові для визначення внеску 
кожної у формуванні кінцевого результату. Обсяг і структура реалізації 
продукції ПрАТ «Юрія» за товарними групами у 2025 році наведена в таблиці 
2.3. 
Таблиця 2.3 
Обсяг і структура реалізації продукції ПрАТ «Юрія» за товарними 
групами у 2025 році 
№ Товарна група продукції Обсяг продажу, тис. Частка в 
грн продажах, % 
1 Молоко пастеризоване та 616 267,0 28 
ультрапастеризоване 
2 Йогурти, біфідойогурти 308 133,0 14 
3 Сметана 264 114,0 12 
4 Кефір, ряжанка, айран, кисломолочні 286 124,0 13 
напої 
5 Творог та творожна маса 242 105,0 11 
6 Сирки глазуровані 198 086,0 9 
7 Масло вершкове 176 076,0 8 
8 Сири м’які 66 029,0 3 
9 Інша продукція (сироватка, ацидофілін, 44 019,0 2 
біфілайт тощо) 
Разом 2 200 952,0 100 
Джерело: складено автором 
Структурний аналіз показує, що найбільшу частку в обсягах реалізації 
ПрАТ «Юрія» стабільно займає молоко, яке формує близько третини доходу 
підприємства і вказує на пріоритетність цієї товарної групи в асортименті 
продукції. Проте фінансовий стан підприємства не залежить від реалізації 
лише одного цього виду продукції. Значну роль також відіграють 
кисломолочні продукти, йогурти та сметана, що разом забезпечують понад 
35–40% продажів. 
Найбільш маржинальними продуктами в асортименті ПрАТ «Юрія» є 
наступні (табл. 2.4): 
1. Сирки глазуровані, висока націнка яких формується за рахунок 
доданої цінності при відносно невеликій частці сировини у собівартості. 
42 
 
2. Йогурти з наповнювачами та десертні йогурти мають підвищену 
маржинальність завдяки позиціонуванню як готового продукту з додатковими 
властивостями. Особливо це стосується біфідойогуртів і функціональних 
продуктів. 
3. Творожна маса і десертні сирки. Їх переробка додає вартості, а 
різноманітність смаків дозволяє встановлювати вищу ціну, порівняно зі 
звичайним базовим творогом. 
4. Масло вершкове має відносно високу маржинальність через 
концентрацію молочного жиру та стабільний попит. Особливо це стосується 
масла з високою жирністю (82,5%) і безлактозного масла. 
До продукції з низькою доданою вартістю в асортименті ПрАТ «Юрія» 
відносяться: 
1. Молоко (пастеризоване і ультрапастеризоване), яке є базовим 
продуктом з високою конкуренцією та мінімальною націнкою. 
2. Кефір, ряжанка і кисломолочні напої, що мають відносно невисоку 
маржу через просту технологію та високу цінову чутливість споживачів. 
3. Сироватка та інша побічна продукція, яка характеризується 
найнижчою маржинальністю або використовується як допоміжний продукт. 
Таблиця 2.4 
Маржинальність товарних груп ПрАТ «Юрія» 
Товарна група Маржа, % 
Молоко 8–12 % 
Кисломолочні напої 10–15 % 
Сметана 15–20 % 
Творог 18–22 % 
Творожна продукція (десертна) 25–35 % 
Йогурти 25–40 % 
Сирки глазуровані 30–45 % 
Масло 20–30 % 
Сири м’які 20–35 % 
Інша продукція 5–10 % 
Джерело: складено автором 
 
Оцінка рівня маржинальності для кожної товарної групи дозволяє 
визначити рентабельність товарної структури, тобто співвідношення між 
43 
 
продажем високомаржинальної продукції та продукції з низькою доданою 
вартістю. Аналіз рентабельності товарної структури має стратегічне значення 
у формуванні асортиментної політики підприємства, оскільки наявність 
великої частки низькомаржинальної продукції в обороті створює потік 
клієнтів. Водночас наявність великої частки високомаржинальної продукції 
сприяє збільшенню частки прибутку і забезпечує виживання бізнесу. 
Одним з методів оцінки рентабельності товарної структури є 
розрахунок середньозваженої рентабельності (СР), який визначається як сума 
добутків рентабельності кожної товарної групи на її частку в загальному 
обсязі реалізації, що дозволяє оцінити ефективність асортиментної політики 
підприємства: 
СР = (маржа А*частка А)+ (маржа Б*частка Б) 
де:  
СР - середньозважена рентабельність товарної структури 
група А – високомаржинальна продукція; 
група Б – низькомаржинальна продукція. 
СР = (0,3*0,45) + (0,1*0,43) = 0,135+0,043 = 0,178 або 17,8% 
Через наявність у товарній структурі значної частки товарів з високою 
маржею, показник її середньозваженої рентабельності демонструє значний 
рівень, враховуючи середньогалузеві стандарти, що коливаються у межах 5-
10%. Проте, враховуючи слабку здатність підприємства покривати свої 
короткострокові зобов’язання за рахунок оборотних активів та значну 
залежність підприємства від зовнішніх джерел фінансування, значення 
показника середньозваженої рентабельності вказує на слабку здатність ПрАТ 
«Юрія» покривати витрати в прогнозованому періоді, оскільки середня ставка 
за кредитами вже у 2026 році становить 19% [36]. 
Для більш детального вивчення асортиментної політики підприємства 
розглянемо динаміку обсягів продажу ПрАТ «Юрія» за товарними групами у 
2020–2025 роки (рис. 2.2). 
44 
 
700,0
Молоко 
600,0
Йогурти 
500,0
Сметана 
400,0
Кисломолочні напої 
300,0
Творог і творожна 
маса 
200,0 Сирки глазуровані 
100,0 Масло 
Сири м’які 
0,0
2020 2021 2022 2023 2024 2025
Інша продукція 
роки 
 
Рис. 2.2. Обсяги продажів ПрАТ «Юрія» за товарними групами у 2020–
2025 рр., тис.грн. 
Джерело: побудовано автором 
 
Обсяги продажу йогуртів демонструють помітне зменшення у 2022–
2023 роках (–15%), що свідчить про зміну споживчих пріоритетів в бік більш 
економічних молочних продуктів на початку військової агресії. Обсяги 
продажу сметани мають помірне зниження (–5%) у 2022–2024 роках, що 
вказує на відносну стабільність сегмента, але з певним тиском попиту. Обсяги 
продажу кисломолочних напоїв навпаки демонструють зростання (+5%), що є 
важливим трендом - попит зміщується у бік функціональних і «здорових» 
продуктів. Обсяги продажу сирків глазурованих та масла демонструють 
зростання у 2024–2025 роках, що пов’язано з відновленням споживання та 
зростанням попиту на більш маржинальні продукти. Обсяги продажу м’яких 
сирів та іншої продукції мають найбільш нестабільну динаміку, що свідчить 
про їх слабші конкурентні позиції в портфелі. 
Аналіз товарної структури ПрАТ «Юрія» та  динаміка обсягів продажу 
продукції показує, що навіть за змін попиту підприємство зберігає дохід з 
продажу базових молочних продуктів, але водночас відбувається 
45 
 
перерозподіл попиту на користь кисломолочних та більш маржинальних 
продуктів. Це підтверджує також той факт, що в 2024 році в рамках бізнес 
плану, підприємство запустило роботу нової лінії по виробництву сирків 
глазурованих, для підвищення потужності їх виробництва на 40% [35]. Це є 
позитивною тенденцією для подальшого формування маркетингової стратегії 
та оптимізації товарного портфеля. 
Крім обслуговування товарів, ПрАТ «Юрія» здійснює інноваційну 
діяльність. Так підприємство випустило серію молочних продуктів 
термостатного способу виробництва в скляних баночках та пляшках, що 
надало йому можливість вийти на національний рівень продажів, 
розширяючи ринки збуту молочної продукції в масштабах України [35]. 
Цінова політика ПрАТ «Юрія» формується з урахуванням специфіки 
молочного ринку України, який характеризується високою конкуренцією, 
чутливістю споживачів до ціни та значною залежністю від вартості сировини. 
Підприємство застосовує диференційований підхід до ціноутворення, 
поєднуючи орієнтацію на витрати, конкурентне середовище та споживчу 
цінність продукції. 
У ціноутворенні ПрАТ «Юрія» спрямовує зусилля на: 
- забезпечення конкурентоспроможних цін у масових сегментах; 
- отримання прибутку за рахунок продукції з високою доданою 
вартістю; 
- гнучке реагування на зміну ринкової кон’юнктури та купівельної 
спроможності населення. 
Слід зазначити, що диференційований підхід до ціноутворення ПрАТ 
«Юрія» пов'язаний з наявністю високомаржинальної і низькомаржинальної 
продукції.  
Особливості ціноутворення низькомаржинальної продукції має такі 
характерні риси: 
1. Ціни формуються з урахуванням середньоринкового рівня, оскільки 
споживач легко порівнює аналогічні товари різних виробників. 
46 
 
2. Підприємство обмежене у можливості підвищення цін через високу 
еластичність попиту, тому  низькомаржинальна продукція має мінімальну 
торгову націнку. 
3. Прибуток формується за рахунок великих обсягів реалізації, а не 
високої маржі. 
4. Для підтримки попиту і утримання частки ринку підприємство часто 
використовує акції і знижки. 
5. Висока залежність від собівартості — зміни цін на молочну 
сировину, енергоносії та логістику швидко відображаються на кінцевій ціні. 
Для високомаржинальної продукції ПрАТ «Юрія» використовує 
наступні підходи ціноутворення: 
- Ціна визначається не лише витратами, а й сприйняттям продукту 
(смак, користь, упаковка). Ціна підтримується через створення доданої 
цінності. 
- За рахунок диференціації та унікальних характеристик продукція має 
вищу торгову націнку. 
- Введення дорожчих продуктів (безлактозних), що надає підприємству 
можливість стягувати приемію. 
У сегменті високомаржинальної продукції ПрАТ «Юрія» реалізує 
стратегію максимізації прибутку та підвищення рентабельності, а 
низькомаржинальна продукція виконує функцію залучення споживачів і 
формування стабільного грошового потоку. Узагальнену динаміку цін для 
цих двох груп продукції у 2023–2025 роках наведено в таблиці 2.5. 
Таблиця 2.5 
Динаміка середніх цін на продукцію ПрАТ «Юрія» у 2023–2025 рр.,% 
Темп зростання 
Група продукції 2023 р. 2024 р. 2025 р. 
2025/2023 
Низькомаржинальна (молоко, кефір, 
100 112 128 128 
ряжанка) 
Високомаржинальна (йогурти, 
100 118 140 140 
сирки, десертна продукція, масло) 
Джерело: складено автором 
 
47 
 
З таблиці 2.5 видно, що у сегменті низькомаржинальної продукції 
спостерігається поступове зростання цін у 2024 р. - на 12%, у 2025 р. - на 28% 
, порівняно з 2023 р. Таке зростання є відносно стриманим і пояснюється 
високою конкуренцією та чутливістю споживачів до ціни. Підприємство 
обмежене у можливості різкого підвищення цін, тому компенсує витрати за 
рахунок обсягів продажу. 
У сегменті високомаржинальної продукції позитивна динаміка 
зростання цін більш виражена: у 2024 р. - на 18%, а у 2025 р. - на 40%, 
відносно 2023 р. Це пов’язано з можливістю застосування ціннісного підходу 
до ціноутворення, коли споживач готовий платити більше за додаткові 
властивості продукту. 
В цілому застосовані ПрАТ «Юрія» підходи до ціноутворення 
дозволяють одночасно зберігати конкурентні позиції підприємства на ринку 
та підвищувати загальну рентабельність його діяльності. 
Політика збуту ПрАТ «Юрія» також формується з урахуванням 
специфіки молочного ринку, який характеризується високою конкуренцією, 
короткими термінами зберігання продукції та необхідністю забезпечення 
швидкої логістики. Підприємство реалізує стратегію інтенсивного збуту, 
орієнтовану на максимальне покриття ринку та доступність продукції для 
кінцевого споживача. 
Основу збутової системи ПрАТ «Юрія» становить поєднання кількох 
каналів: співпраця з національними та регіональними торговельними 
мережами, реалізація через традиційну роздрібну торгівлю, а також власна 
фірмова мережа (табл. 2.6). Важливу роль в збуті відіграє власна логістична 
інфраструктура, що забезпечує оперативну доставку продукції та контроль її 
якості. 
Особливості збуту ПрАТ «Юрія» суттєво відрізняються залежно від 
рівня маржинальності продукції. Збут низькомаржинальної продукції 
(молоко, кефір, ряжанка) орієнтований на масовий ринок і передбачає 
максимальне охоплення торгових точок. Для цієї групи характерна висока 
48 
 
частота поставок, значні обсяги реалізації та жорстка цінова конкуренція. 
Підприємство змушене активно співпрацювати з великими торговельними 
мережами, навіть за умов нижчої торговельної націнки, оскільки ключовою 
метою є забезпечення обігу продукції та підтримка частки ринку. Важливим 
чинником є також ефективна логістика, що мінімізує втрати через обмежений 
термін придатності. 
Таблиця 2.6 
Розподіл обсягів збуту ПрАТ «Юрія» за каналами розподілу у 2025 р. 
Обсяг 
Канал розподілу Характеристика каналу збуту, Роль у збутовій політиці 
% 
Національні торговельні Основний канал 
Великі ритейл-мережі з 
мережі (АТБ, Сільпо, 45 реалізації, забезпечує 
широким покриттям 
NOVUS тощо) великі обсяги продажу 
Менші торговельні 
Регіональні та локальні Підсилення присутності 
мережі регіонального 20 
мережі в окремих регіонах 
рівня 
Контроль бренду, 
Фірмові магазини та 
Власна фірмова мережа 10 прямий контакт зі 
кіоски підприємства 
споживачем 
HoReCa (кафе, ресторани, Професійні споживачі Стабільні контракти, 
5 
заклади харчування) продукції іміджева складова 
Інші канали 
Посередники та оптові Додаткове охоплення 
(дистриб’ютори, дрібний 5 
партнери ринку 
опт) 
Джерело: складено автором 
Збут високомаржинальної продукції (йогурти, сирки, десерти, масло) 
має більш диференційований характер і орієнтується не лише на обсяги, а й 
на створення доданої цінності. Для цієї продукції важливими є розміщення на 
полицях, маркетингова підтримка, брендинг та візуальне представлення в 
місцях продажу. Для збуту високомаржинальної продукції ПрАТ «Юрія»  
активніше використовує інструменти стимулювання збуту, такі як акції, 
дегустації і спеціальні викладки. Крім того, для різних каналів збуту 
допускається більша гнучкість у ціноутворенні, оскільки попит менш 
чутливий до ціни. Через значну роль імпульсних покупок, продукція ПрАТ 
«Юрія»  часто розміщується у зонах високого трафіку. 
49 
 
Отже, для базових товарів ПрАТ «Юрія» збутова політика спрямована 
на масштаб і доступність, тоді як для продукції з високою доданою вартістю - 
на підвищення прибутковості через маркетингову підтримку та ефективне 
позиціонування. Такий підхід забезпечує баланс між стабільністю продажів і 
зростанням рентабельності підприємства. 
Аналіз розподілу обсягів збуту ПрАТ «Юрія» за каналами збуту 
показав, що домінуючу частку (65%) займають торговельні мережі, що 
свідчить про орієнтацію підприємства на сучасний ритейл. Близько 25% 
припадає на традиційний та власний збут, які забезпечують кращу гнучкість і 
контроль. Частка HoReCa та інших каналів (10%) у загальному збуті 
виконують допоміжну та диверсифікаційну функцію. 
Отже, структура збуту ПрАТ «Юрія» демонструє чітку орієнтацію на 
інтенсивний розподіл через торговельні мережі, які забезпечують основні 
обсяги реалізації. Водночас наявність власної мережі та альтернативних 
каналів дозволяє підприємству підвищувати контроль над брендом і 
ефективно просувати високомаржинальну продукцію. 
Комунікаційна політика ПрАТ «Юрія» формується з урахуванням 
орієнтації підприємства на масового споживача. Вона має інтегрований 
характер і поєднує традиційні та цифрові інструменти просування з акцентом 
на підтримку впізнаваності ТМ «Волошкове поле», стимулювання продажів і 
формування довіри до якості продукції (табл. 2.7). 
Таблиця 2.7 
Характеристика ефективності каналів просування ПрАТ «Юрія» 
Рівень 
Канал Цільова Характеристика 
Інструменти Основна роль ефективно
просування аудиторія ефективності 
сті 
YouTube- Рекламні Масовий Збереження Низька Забезпечує 
канал ролики споживач присутності можливість інтеграції 
відео в офіційний сайт 
та соціальні мережі 
Digital- Соцмережі, Молодь, Комунікація Високий Висока точність 
маркетинг таргетована активні та залучення таргетингу, 
реклама, споживачі можливість швидкого 
сайт зворотного зв’язку 
 
50 
 
Продовження таблиці 2.7 
Просування в Викладки, Покупці в Стимулюванн Дуже Безпосередній вплив 
місцях акції, торгових я імпульсних високий на рішення про 
продажу  дегустації точках покупок покупку 
Стимулюван Знижки, Масовий Короткострок Високий Швидкий ефект, але 
ня збуту бонуси, споживач ове зростання тимчасовий характер 
акційні продажів 
пропозиції 
PR та Соціальні Широка Формування Середній Довгостроковий 
іміджеві проєкти, громадськіс довіри до ефект, складність 
комунікації партнерства ть бренду оцінки 
Зовнішня Білборди, Міське Підтримка Середній Добре працює як 
реклама транспорт населення впізнаваності підтримуючий канал 
HoReCa- Прямі Бізнес- Формування Середній Стабільний, але 
комунікації контакти, клієнти партнерських обмежений за 
B2B- відносин масштабом канал 
пропозиції 
Джерело: складено автором 
 
Основними цілями комунікаційної політики ПрАТ «Юрія» є 
підвищення впізнаваності бренду, стимулювання повторних покупок, 
просування високомаржинальної продукції та підтримка лояльності 
споживачів. 
Найбільш ефективними каналами для ПрАТ «Юрія», наведеними в 
таблиці 2.7, є просування в місцях продажу та digital-комунікації, оскільки 
вони безпосередньо впливають на поведінку споживача та забезпечують 
швидкий результат. Особливо це важливо для високомаржинальної продукції, 
де значну роль відіграють імпульсивні покупки та емоційне сприйняття 
бренду. 
Просування в місцях продажу є однією з найсильніших сторін ПрАТ 
«Юрія», а ритейл - основним майданчиком комунікації, де ефективність 
досягається через агресивний мерчандайзинг та чітке позиціонування на 
полиці. 
Одним з ключових факторів успіху є ефективний мерчандайзинг, за 
якого продукція майже завжди викладається єдиним колірним блоком 
(фірмовий синьо-білий дизайн), що створює «ефект плями», який дозволяє 
споживачеві миттєво ідентифікувати бренд серед десятків конкурентів.  У 
51 
 
великих мережах (АТБ, Сільпо) основні позиції (молоко та глазуровані сирки) 
зазвичай займають пріоритетні місця на рівні очей або витягнутої руки. 
Ефективність просування є максимальною в Центральному регіоні 
України (особливо в Черкаській та Кіровоградській областях). Тут ПрАТ 
«Юрія» має статус «локального героя», що дозволяє займати до 30-40% 
поличного простору в молочних відділах місцевих магазинів. 
Аналіз digital-комунікацій ПрАТ «Юрія» (ТМ «Волошкове поле») 
показав, що цифрові канали слугують не стільки для прямих продажів, 
скільки для підтримки іміджу стабільного національного виробника. 
Соціальні мережі (Instagram та Facebook) - найактивніші майданчики бренду, 
де комунікація є найбільш системною. Використання яскравого фуд-контенту, 
рецептів та інтеграція продукту в домашній побут викликають емоційну 
залученість. Ефективність цих каналів досягається високою швидкістю 
реакції на коментарі та запити споживачів, проте контент часто має 
одноманітний характер (переважно продуктові фото), що може призводити до 
«банерної сліпоти» у підписників. 
Офіційний сайт https://voloshkovepole.com.ua/ виконує роль візитки та 
інформаційного хаба. Сайт адаптивний, має каталог продукції, розділ для 
партнерів та рецепти. Показники органічного трафіку стабільні за 
брендовими запитами («Волошкове поле», «ПрАТ Юрія»), проте сайт слабко 
оптимізований під широкі категорійні запити (наприклад, «найкраще 
безлактозне молоко»), що обмежує приплив нової аудиторії через пошук. 
Офіційний YouTube-канал ТМ «Волошкове Поле» (ПрАТ «Юрія») 
містить понад 40 відео, включаючи рекламні ролики різних років, сюжети про 
виробництво та короткі промо-матеріали (рис. 2.3). 
Аналіз ефективності офіційного YouTube-каналу бренду показав, що 
підприємство впроваджує стратегію, орієнтовану на збереження присутності, 
а не на агресивне нарощування медійності через цю платформу.  
 
52 
 
 
Рис. 2.3. Офіційний YouTube-канал ТМ «Волошкове Поле» (ПрАТ 
«Юрія») 
 
Канал має невелику кількість (понад 450) підписників, що свідчить про 
використання YouTube переважно як архіву для рекламних роликів та 
відеовізиток, а не як майданчика для активної взаємодії з ком’юніті. З точки 
зору комунікаційної політики підприємства, YouTube-канал ТМ «Волошкове 
Поле» не є основним каналом продажу чи комунікації, а виконує роль 
допоміжного інструменту, який, по-перше, забезпечує можливість інтеграції 
відео в офіційний сайт та соціальні мережі (Facebook, Instagram), по-друге, 
сюжети про модернізацію заводу та участь у виставках більше орієнтовані на 
партнерів та потенційних працівників, ніж на кінцевого споживача. 
Ефективність стимулювання збуту ПрАТ «Юрія» для ТМ «Волошкове 
поле» можна оцінити як високу в короткостроковому періоді (збільшення 
обсягів реалізації) та стабільну в довгостроковому (підтримка лояльності). 
Основним інструментом є цінове стимулювання, яке дає миттєвий відгук у 
молочній категорії: акційні знижки, збільшення об’єму, подарунки та 
розіграші. Також підприємство активно проводить дегустації сирків та 
йогуртів безпосередньо в супермаркетах. 
PR та зовнішня реклама виконують допоміжну функцію, формуючи 
довіру та підтримуючи комунікаційний фон. PR-активність ПрАТ «Юрія» 
зосереджена на формуванні образу «відкритого та чесного виробника», 
активно проводить екскурсії на виробництво для блогерів, журналістів та 
53 
 
студентів. Також підприємство демонструє соціальну відповідальність з 
підтримкою локальних громад, спонсорство дитячих спортивних заходів та 
творчих конкурсів, а також екологічні ініціативи (модернізація очисних 
споруд, що часто висвітлюється у регіональних ЗМІ як приклад 
відповідального бізнесу). 
 
2.2. Аналіз факторів зовнішнього середовища функціонування 
підприємства 
 
З урахуванням специфіки функціонування підприємств 
молокопереробної галузі особливої актуальності набуває дослідження 
ринкового середовища, конкурентної структури галузі та внутрішнього 
потенціалу підприємства. Саме тому подальше дослідження спрямоване на 
проведення аналізу факторів зовнішнього середовища ПрАТ «Юрія», оцінки 
його конкурентних позицій на ринку молочної продукції та виявлення 
ключових проблем, що впливають на рівень конкурентоспроможності. 
Результати такого аналізу стануть основою для розробки практичних 
рекомендацій щодо формування ефективної маркетингової стратегії 
підвищення конкурентоспроможності підприємства. 
Дослідження ринку молока і молочної продукції, а також тенденцій 
його розвитку, є одним з важливіших кроків аналізу факторів зовнішнього 
середовища ПрАТ «Юрія».  
Ринок молока і молочної продукції в Україні має високу соціальну 
значущість та демонструє стабільний щоденний попит, що зумовлює його 
чутливість до змін доходів населення та цінової динаміки. Проте на 
теперішній час експерти ринку свідчать про глибоку кризу у молочній галузі і 
прогнозують падіння ринку у недалекому майбутньому. На думку членів 
Асоціації виробників молока, молочна галузь України може втратити до 20% 
промислового виробництва вже до кінця 2026 року [37].  
54 
 
За галузевими даними, у 2025 р. та на початку 2026 р. закупівельні ціни 
на молочну сировину знизилися приблизно на 23%. Така негативна динаміка 
може зумовити призупинення діяльності окремих фермерських господарств, 
що спеціалізуються на виробництві молочної сировини. Однією з ключових 
причин погіршення ситуації на ринку є нестабільність електропостачання, яка 
суттєво ускладнює виробничі процеси та впливає на ефективність 
функціонування підприємств галузі. 
Як свідчать статистичні дані, в обсягах виробництва молока в Україні в 
період 2018-2025 рр. спостерігається негативна динаміка (рис. 2.4). Така 
тенденція пов’язана зі скороченням поголів’я корів, особливо в 
домогосподарствах, та зменшенням їх продуктивності.  
12
10,6 
9,66 
10 9,26 
8,71 
7,77 
8 7,43 7,25 6,92 
6
4
2
0
2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025
роки 
 
Рис.2.4. Обсяги виробництва молока в Україні у 2018-2025 рр. 
Джерело: побудовано на основі [38] 
 
Проте обсяги надходження сирого молока на промислову переробку з 
2023 року динамічно збільшуються - середньорічний темп збільшення 
останніми роками перевищує 10%  (рис.2.5). 
млн.тон 
55 
 
5
4 4,18 
3,8 
3,51 3,58 
3,2 3,22 
3
2,78 2,92 
2
1
0
2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025
роки 
 
Рис. 2.5. Надходження молочної сировини на промислову переробку 
(млн.т) 
Джерело: побудовано на основі [38] 
 
Крім того, статистичні дані свідчать про зростання частки 
сільськогосподарських підприємств у загальних обсягах молока, що 
надходить на переробні підприємства. Це вказує на підвищення якості 
сировинної складової у виробництві готової молочної продукції. Поступово 
відбувається укрупнення виробництва та зростання ролі промислових ферм, 
орієнтованих на європейські стандарти якості та безпечності. 
Крім проблем в українському молочному скотарстві, негативними 
факторами функціонування і розвитку молокопереробної галузі  виявлені 
наступні [39]: 
 засилля імпортної молочної продукції з ЄС; 
 зменшення вартості сирого молока на глобальній молочній біржі, 
спричиненого значним перевиробництвом; 
 зниження світових цін на готову молочну продукцію: 
 загроза збереження конкурентоспроможності української 
молочної продукції не лише на ринку ЄС, а і в країнах Африки та Азії; 
 потенційний перехід ферм на власну переробку, де покупцем буде 
не молокозавод, а кінцевий споживач, готовий платити за нішевий продукт; 
млн.тон 
56 
 
 влада ритейлу, який обмежує ціни готової продукції. 
Криза у молокопродуктовій галузі показала слабкість зв’язків у 
ланцюжку доданої вартості. У ключових ланках виник конфлікт інтересів, за 
якого переробники намагаються вижити за рахунок фермерів, занижуючи 
ціни, що руйнує багаторічні партнерські відносини.  
Негативний вплив зазначених факторів потребує гнучких стратегічних 
рішень і розробки комплексу маркетингу, що забезпечить 
конкурентоспроможність підприємства у довгостроковому періоді. 
Споживання молочної продукції носить традиційний характер, однак 
останніми роками спостерігається зміщення структури попиту в бік продуктів 
із доданою цінністю — сирів, йогуртів, функціональних та безлактозних 
виробів. 
Ринок молочної продукції відзначається високою конкуренцією між 
національними виробниками та активною боротьбою за присутність у 
торговельних мережах. Ритейл відіграє визначальну роль у формуванні 
асортиментної та цінової політики, що посилює переговорну силу 
посередників. Водночас галузь залежить від зовнішньоекономічних чинників, 
зокрема експорту сухого молока та масла, валютних коливань і регуляторних 
вимог щодо безпечності продукції. 
Суттєвий вплив мають макроекономічні та воєнні фактори, які 
зумовлюють логістичні труднощі, зростання витрат на енергоресурси та 
необхідність диверсифікації ринків збуту. 
Експерти ринку молока і молочної продукції прогнозують, що у 2027 
році світова пропозиція почне відставати від попиту і ринок увійде у фазу 
відновлення, а у 2028 році виникне ймовірний дефіцит якісного молока-
сировини. Також прогнозується, що у 2029-2030 роках ЄС увійде в 
структурний дефіцит, і зросте потреба у сухому молоці та вершковому маслі, 
що зможе задовольнити Україна, де нижча собівартість виробництва 
сировини. Україна має шанс закріпитися на ринку молочних продуктів країн 
Північної Африки та Близького Сходу, оскільки ЄС не зможе конкурувати 
57 
 
щодо собівартості з біржовими товарами, виробленими в США, Латинській 
Америці та Океанії [40].  
Таким чином, конкурентоспроможність підприємств молокопереробної 
галузі України повинна формуватись як результат адаптивної маркетингової 
стратегії, ефективного управління витратами, інноваційного розвитку та 
здатності оперативно реагувати на трансформації зовнішнього середовища. 
Оцінку факторів макросередовища здійснимо застосовуючи метод 
PEST-аналізу, який дозволяє оцінити вплив глобальних зовнішніх умов на 
діяльність підприємства: політичних, економічних, соціальних і 
технологічних факторів (табл. 2.8). 
Таблиця 2.8 
PEST-аналіз ПрАТ «Юрія» 
Категорія Опис фактору Вагомість Ступінь Спрямованість Зважена 
фактору впливу впливу оцінка 
Політичні Вплив військових дій 0,2 3 - 0,6 
фактори Регулювання імпорту 0,3 5 - 1,5 
 продовольчих товарів 
Державне регулювання 0,3 4 - 1,2 
аграрного сектору 
Рівень податкового 0,2 3 - 0.6 
навантаження 
 Всього 1   3,9 
Економічні Інфляція  0,1 3 - 0,3 
фактори Коливання валютного 0,1 3 - 0,3 
 курсу 
Купівельна спроможність 0,2 4 - 0,8 
населення 
Вартість енергоресурсів 0,3 5 - 1,5 
та логістики 
Рівень закупівельних цін 0,3 4 - 1,2 
на молоко 
 Всього 1   4,1 
Фактори Демографічні зміни  0,1 4 - 0,4 
впливу Попит на здорове 0,2 3 + 0,6 
соціально- харчування 
культурного Попит на імпортну 0,3 5 - 1,5 
середовища молочну продукцію 
Попит на локальні товари 0,2 4 + 0,8 
Ступінь прихильності до 0,2 4 + 0,8 
ТМ 
 Всього 1   4,1 
 
 
58 
 
Продовження таблиці 2.8 
Технологічні Інновації у виробництві 0,2 3 + 0,6 
фактори Нові технології пакування 0,3 4 + 1,2 
 Digital-комунікації 0,3 4 + 1,2 
Інновації в кулінарії 0,1 3 + 0,3 
Доставка продуктів 0,1 2 + 0,2 
додому 
 Всього 1   3,5 
Джерело:складено автором 
Середній інтегральний показник: (3,9+4,1+4,1+3,5)/4=3,9.  
В результаті проведеного PEST-аналізу встановлено, що діяльність 
ПрАТ «Юрія» значною мірою залежить від факторів зовнішнього 
середовища, рівень впливу яких оцінюється як високий (інтегральний 
показник - 3,9). Найбільш вагомими є економічні та соціально-культурні 
фактори, які визначають рівень попиту, структуру споживання та витрати 
підприємства. 
Політичні фактори мають переважно негативний вплив і формують 
додаткові ризики функціонування. Водночас соціальні та технологічні 
фактори створюють можливості для розвитку, зокрема у напрямі розширення 
асортименту продукції з високою доданою вартістю та впровадження 
сучасних маркетингових інструментів. 
Отримані результати свідчать про необхідність адаптації маркетингової 
стратегії підприємства до умов нестабільного середовища та активного 
використання ринкових можливостей для підвищення 
конкурентоспроможності. 
Наступний етап аналізу зовнішнього середовища – оцінка впливу 
факторів мікросередовища, яка передбачає дослідження його суб’єктів, 
зокрема споживачів і конкурентів. 
Конкурентне середовище ПрАТ «Юрія» у м. Черкаси та області є 
досить насиченим і включає кілька рівнів конкуренції: локальні виробники, 
регіональні молокозаводи та національні бренди. Крім того, в деяких 
асортиментних позиціях ПрАТ «Юрія» конкурує з імпортною продукцією. 
59 
 
Структура конкурентного середовища та характер конкуренції представлені в 
таблиці 2.9. 
Таблиця 2.9 
Структура конкурентного середовища ПрАТ «Юрія» 
Рівень 
Конкуренти Характер конкуренції 
конкуренції 
Локальні ТОВ «Сиророб» (ТМ «Good Milk», ТМ Цінова, нішева 
виробники Сиророб) конкуренція, довіра 
фермерські господарства з повним циклом споживача, гнучкість 
переробки, власні ТМ ритейлу:  
СІЛЬПО: ТМ «Премія», ТМ «Повна Чаша» 
АТБ: ТМ «Своя лінія», ТМ «Розумний вибір» 
ВЕЛМАРТ: ТМ «1» 
ФАЙНО МАРКЕТ: ТМ «Вигідно» 
МАРКЕТОПТ: ТМ «Власна марка» 
Регіональні ПП «Імперіал плюс» (ТМ Sladosvit),  Пряма товарна 
виробники ТДВ Золотоніський маслоробний комбінат конкуренція, 
(ТМ«Златокрай», ТМ«Пирятин», ТМ«Славія»), конкуренція за канали 
ТОВ "АВІС - 1" збуту, брендова 
 конкуренція середнього 
рівня, ціново-якісний 
баланс. 
Національні ДП "ЛАКТАЛІС-УКРАЇНА" (TM President,  ТМ Брендова конкуренція, 
виробники Lactel, ТМ Лактонія, ТМ Фанні, ТМ асортиментна 
Leerdammer, ТМ  конкуренція, 
Galbani, ТМ Дольче, ТМ Локо Моко, ТМ інноваційна 
Шостка, ТМ Castelli) конкуренція, 
ТОВ ЛЮСТДОРФ (ТМ«Селянське», ТМ«На дистрибуційна перевага, 
здоров’я», ТМ«Бурьонка»,ТМ «Смачно шеф», нецінова конкуренція 
ТМ«Весела бурьонка», ТМ«Despicable Me», 
ТМ«Green Smile»  
ТОВ «ТЕРРА ФУД» (ТМ Біла лінія, ТМ Ферма, 
ТМ Premialle, ТМ Тульчинка, ТМ Біла лінія, ТМ 
Золотий резерв) 
ПАТ «Вімм-Білль-Данн» (ТМ«Чудо», 
ТМ«Слов'яночка», ТМ«Машенька», 
ТМ«Смачненький», ТМ«Ромол») 
ПрАТ"Вінницький молочний завод "Рошен"  
ТОВ ТИТАН (ТМ Кілія, ТМ «Lactrima» ) 
ПРАТ "КОМБІНАТ "ПРИДНІПРОВСЬКИЙ" 
(ТМ Злагода) 
ТДВ "БАШТАНСЬКИЙ СИРЗАВОД" (ТМ 
«Славія») 
МХП (ТМ Свіже з ферми) 
ПрАТ Тернопільський молокозавод (ТМ 
Молокія),  
ТДВ Яготинський маслозавод (ТМ Яготинське),  
ТОВ «МК «Галичина» (ТМ Галичина) 
ТОВ Данон (ТМ «Активіа», ТМ «Живинка», ТМ  
60 
 
Продовження таблиці 2.9 
 «ПростоНаше», ТМ «Ростишка», ТМ  
«Деліссімо», ТМ «Paw Patrol», ТМ «Alpro», ТМ 
«Danone») 
Закордонні ТМ Mlekovita, ТМ Laciate, ТМ Lumiko, ТМ Якісна та іміджева 
виробники Mleczna Dolina конкуренція, Цінова 
сири ТМ "Westland", ТМ ERU конкуренція 
(середній/високий 
сегмент), нішевість 
Джерело:складено автором 
Досліджуючи конкурентне середовище ПрАТ «Юрія», можна 
визначити, що ринок молочної продукції має олігополістичну структуру з 
елементами монополістичної конкуренції, що виявляється в домінуванні 
кількох великих виробників поряд зі значною кількістю менших гравців, які 
намагаються диференціювати свою продукцію. Інтенсивність конкуренції є 
високою, що зумовлено великою кількістю учасників ринку, низьким рівнем 
відмінностей між базовими молочними продуктами та високою чутливістю 
споживачів до ціни. У таких умовах підприємства змушені активно боротися 
за споживача, використовуючи як цінові, так і нецінові інструменти впливу. 
Основними параметрами конкуренції є ціна продукції, її якість і 
натуральність, рівень довіри до бренду, широта асортименту, а також 
доступність товарів у місцях продажу. 
Прямими конкурентами ПрАТ «Юрія» є ті виробники, які працюють у 
тих самих товарних категоріях, орієнтуються на подібний ціновий сегмент і 
представлені на тому ж регіональному ринку, зокрема в Черкасах і області. 
Передусім до них належать регіональні та частина національних виробників, 
продукція яких безпосередньо конкурує з асортиментом підприємства у 
повсякденному споживанні. 
Найбільшу загрозу становлять регіональні компанії, такі як ПП 
«Імперіал плюс», ТДВ «Золотоніський маслоробний комбінат» і ТОВ «АВІС-
1». Вони мають подібну продуктову лінійку, включаючи молоко, масло, 
кисломолочну продукцію та сири, працюють у близькому ціновому сегменті 
та орієнтуються на тих самих споживачів. Крім того, ці підприємства активно 
61 
 
представлені в тих самих каналах збуту, що й ПрАТ «Юрія», зокрема в 
локальних і регіональних торгових мережах, що підсилює рівень прямої 
конкуренції. 
Серед локальних конкурентів до прямих слід віднести ТОВ «Сиророб» 
із торговими марками «Good Milk» і «Сиророб», а також фермерські 
господарства з повним циклом переробки. Вони конкурують безпосередньо за 
рахунок пропозиції схожої продукції, часто роблячи акцент на свіжості та 
натуральності, що є важливими критеріями вибору для споживачів у цьому 
сегменті. 
Серед національних виробників прямими конкурентами є ті компанії, 
які працюють у масовому сегменті базових молочних продуктів і мають 
значну присутність у регіоні, зокрема ПрАТ «Тернопільський молокозавод» 
(ТМ «Молокія»), ТДВ «Яготинський маслозавод» (ТМ «Яготинське»), ТОВ 
«МК «ГАЛИЧИНА» (ТМ «Галичина») і ТОВ «ЛЮСТДОРФ» (ТМ 
«Селянське»). Вони пропонують аналогічні продукти щоденного споживання, 
орієнтуються на широкий ринок і часто конкурують за рахунок 
співвідношення ціни та якості. 
Натомість великі міжнародні та преміальні бренди, такі як ТОВ 
ДАНОН і ДП «ЛАКТАЛІС-Україна», є скоріше непрямими конкурентами, 
оскільки вони частіше працюють у середньому та преміальному сегментах, 
мають ширший асортимент інноваційних продуктів і конкурують не стільки 
за базові товари, скільки за бренд, імідж і додану цінність. 
Конкуренція ПрАТ «Юрія» з приватними торговими марками ритейлу, 
такими як ТМ «Премія» та ТМ «Повна Чаша» мережі Сільпо, ТМ «Своя 
лінія» і ТМ «Розумний вибір» від АТБ, а також приватними марками інших 
мереж, має виражений ціново-дистрибуційний характер і є однією з найбільш 
відчутних загроз у масовому сегменті молочної продукції. 
Передусім ця конкуренція базується на ціні, оскільки власні торгові 
марки ритейлу зазвичай позиціонуються як більш доступна альтернатива 
брендовій продукції. Вони мають нижчу вартість завдяки відсутності витрат 
62 
 
на масштабні маркетингові кампанії, спрощеній упаковці та оптимізованим 
виробничим і логістичним процесам. У результаті споживач, особливо в 
умовах економічної нестабільності, часто обирає саме такі продукти, що 
створює прямий тиск на продажі ПрАТ «Юрія». 
Важливою особливістю є також контроль ритейлерів над поличним 
простором. Такі мережі, як Сільпо, АТБ, Велмарт чи Маркетопт, активно 
просувають власні марки, розміщуючи їх на найбільш вигідних позиціях, що 
знижує видимість продукції незалежних виробників. Таким чином, 
конкуренція переходить із площини лише продукту у площину доступу до 
споживача. 
Ще одним аспектом є поступове підвищення якості приватних марок. 
Якщо раніше вони асоціювалися виключно з дешевим сегментом, то нині 
багато мереж пропонують декілька лінійок — від економ до середнього рівня, 
що безпосередньо перетинається з позиціонуванням ПрАТ «Юрія». Це 
посилює нецінову конкуренцію, оскільки споживач отримує прийнятну якість 
за нижчу ціну. 
Водночас конкуренція з власними торговими марками має і прихований 
характер, адже частина продукції таких брендів виготовляється на тих самих 
виробничих потужностях, що і продукція незалежних виробників, як 
наприклад, ТМ «Повна чаша» компанії ТОВ "Сиророб". Це створює 
ситуацію, коли виробник одночасно може виступати і партнером, і 
конкурентом ритейлу. 
Досліджуючи конкурентне середовище можна підсумувати, що у 
масовому сегменті ринку молочної продукції рівень конкуренції є високим. У 
сегменті молока і кефіру конкурентна боротьба між локальними виробниками 
і великими брендами ведеться за ціну. У середньому сегменті (йогурти, 
десерти) ключовим фактором успіху є ефективний маркетинг. Кожен з рівнів 
конкурентів створює різний тип загроз для ПрАТ «Юрія». Локальні 
виробники та ритейл-бренди тиснуть через ціну та близькість до споживача, 
регіональні — через пряму подібність продукції, національні — через силу 
63 
 
бренду та масштаб, а закордонні — через імідж і якість. Це формує складне 
конкурентне поле, де підприємству необхідно одночасно балансувати між 
ціною, якістю та позиціонуванням. 
Важливим напрямом дослідження факторів мікросередовища є аналіз 
споживачів підприємства. Споживачі ПрАТ «Юрія» формуються навколо 
категорії товарів повсякденного попиту, тому їхня аудиторія є широкою та 
різнорідною. Основу становлять мешканці міста Черкаси та області, які 
регулярно купують молоко, кисломолочну продукцію, масло та сири для 
щоденного споживання. Поведінка таких споживачів значною мірою 
визначається раціональними чинниками, зокрема ціною, доступністю в 
торгових точках і прихильністю до певного бренду. Водночас важливу роль 
відіграє сприйняття якості та натуральності продукції, особливо в умовах 
зростання уваги до здорового харчування. 
Серед споживачів можна виділити кілька ключових груп. Значну 
частину становлять сім’ї із середнім рівнем доходу, які орієнтуються на 
оптимальне співвідношення ціни та якості і купують базові молочні продукти 
щодня. Окрему групу формують споживачі з нижчим рівнем доходу, для яких 
визначальним фактором є ціна, тому вони часто обирають акційні пропозиції 
або більш доступні продукти. Також присутній сегмент споживачів, 
орієнтованих на якість і натуральність, які звертають увагу на склад 
продукції, відсутність добавок і походження сировини. Крім того, важливим є 
сегмент молодих людей і сімей з дітьми, для яких мають значення зручність 
упаковки, смакові властивості та безпечність продукції. 
З урахуванням цих характеристик можна визначити основні цільові 
сегменти ПрАТ «Юрія» (рис. 2.6). Перший і ключовий сегмент — це масовий 
ринок, представлений домогосподарствами із середнім рівнем доходу, які 
здійснюють регулярні покупки молочної продукції та формують основний 
обсяг продажів. Другий сегмент — це економ-споживачі, чутливі до ціни, які 
можуть переключатися між брендами залежно від вартості, але залишаються 
важливими через свою чисельність. Третій сегмент — споживачі, орієнтовані 
64 
 
на якість і натуральність, які можуть забезпечувати вищу маржинальність за 
умови правильної комунікації цінності продукту. Четвертий сегмент — сім’ї з 
дітьми, для яких важливими є безпечність, користь і смак продукції. 
16% 
9% 
52% 
23% 
Масовий сегмент Економ-сегмент 
Сегмент здорового харчування Сегмент сімей з дітьми 
 
Рис. 2.6. Сегментація ринку молочної продукції в м. Черкаси за рівнем доходу 
Джерело:побудовано автором 
 
Таким чином, структура цільового ринку ПрАТ «Юрія» зміщена в бік 
масового сегмента, при цьому значну роль відіграють економ-споживачі та 
поступово зростає значення сегмента сім’ї з дітьми. Найменшу частку 
цільового ринку займає сегмент споживачів, орієнтованих на якість. Це 
свідчить про необхідність балансування між ціновою доступністю та 
підвищенням споживчої цінності продукції. 
Для комплексної оцінки конкурентного тиску у галузі молочної 
продукції та визначення стратегічних викликів для ПрАТ «Юрія» 
скористаємось моделлю п’яти сил М. Портера (рис. 2.7). 
 Оцінка конкурентного тиску для ПрАТ «Юрія» дозволила виявити, що 
галузь, характеризується високим рівнем конкурентного впливу, насамперед 
через інтенсивну внутрішню конкуренцію та сильний тиск постачальників і 
покупців. 
65 
 
Загроза появи нових конкурентів 
СЕРЕДНЯ 
Сила постачальників Конкуренція в Сила покупців 
галузі  
ВИСОКА ВИСОКА 
ВИСОКА 
Загроза товарів-замінників 
СЕРЕДНЯ 
 
Рис. 2.7. Конкурентний тиск у галузі молочної продукції для ПрАТ 
«Юрія» за моделлю п’яти сил М. Портера 
Джерело:побудовано автором 
 
Найбільші загрози для підприємства пов’язані з ціновою конкуренцією, 
домінуванням ритейлу та низькою диференціацією продукції. Криза 2026 
року - це класичний приклад посилення влади постачальників та влади 
покупців одночасно. Водночас відносно помірні бар’єри входу створюють 
умови для збереження позицій за умови правильно обраної стратегії. 
Підсумовуючи аналіз зовнішнього середовища ПрАТ «Юрія» можна 
визначити, що для підвищення конкурентоспроможності підприємства 
доцільно зосередитися на диференціації продукції, зміцненні бренду, 
розвитку партнерських відносин з ритейлом і підвищенні цінності для 
споживача. 
 
 
 
 
 
66 
 
2.3. Оцінка рівня конкурентоспроможності підприємства та 
визначення напрямів формування маркетингової стратегії 
 
В умовах високої насиченості ринку молочної продукції та посилення 
конкурентного тиску з боку локальних, регіональних і національних 
виробників, а також власних торгових марок ритейлу, особливої актуальності 
набуває оцінка рівня конкурентоспроможності підприємства. Така оцінка 
дозволяє визначити позиції ПрАТ «Юрія» на ринку, виявити його сильні та 
слабкі сторони та сформувати обґрунтовані напрями маркетингової стратегії. 
Для оцінки конкурентоспроможності доцільно використати метод 
інтегральної оцінки, який дозволяє комплексно врахувати ключові фактори 
конкурентної боротьби. Для ПрАТ «Юрія» необхідність використання методу 
інтегральної оцінки конкурентоспроможності зумовлена специфікою ринку 
молочної продукції та особливостями конкурентного середовища, в якому 
функціонує підприємство. 
Передусім, ринок характеризується високою насиченістю та 
інтенсивністю конкуренції, де одночасно діють різні за ринковою силою 
виробники. У таких умовах оцінювати конкурентоспроможність лише за 
одним показником є недостатнім, оскільки реальна ринкова позиція 
формується під впливом сукупності факторів. Саме інтегральний підхід 
дозволяє врахувати комплекс взаємопов’язаних характеристик і отримати 
узагальнену оцінку. 
Крім того, продукція ПрАТ «Юрія» належить до товарів повсякденного 
попиту з відносно низьким рівнем диференціації. Це означає, що споживачі 
часто обирають між схожими продуктами, орієнтуючись одночасно на ціну, 
якість, доступність і довіру до бренду. Відповідно, конкурентоспроможність 
підприємства не може бути визначена ізольовано за окремими параметрами, а 
потребує комплексного вимірювання, яке і забезпечує інтегральна оцінка. 
Сильний вплив торгових мереж і власних торгових марок змінює 
структуру конкуренції, поєднуючи ціновий тиск із контролем каналів збуту. 
67 
 
У такій ситуації підприємству необхідно оцінювати не лише продукт, а й 
свою позицію в системі дистрибуції та взаємодії з ритейлом, що також 
враховується в інтегральній моделі. 
Інтегральна оцінка дозволяє виявити сильні та слабкі сторони 
підприємства у порівнянні з конкретними конкурентами, що створює основу 
для формування ефективної конкурентної стратегії, оптимізації асортименту, 
цінової політики та маркетингових комунікацій. 
Першим етапом інтегральної оцінки конкурентоспроможності ПрАТ 
«Юрія» є вибір бази порівняння, згідно якого необхідно визначити 
конкурентів, з якими доцільно порівнювати підприємство. 
Для ПрАТ «Юрія» доцільно обрати прямих і найбільш релевантних 
конкурентів, а саме: 
- регіональні виробники: ТДВ «Золотоніський маслоробний комбінат» 
(ТМ «Пирятин», ТМ «Златокрай»); 
- національні бренди масового сегмента: ТОВ «МК «ГАЛИЧИНА» (ТМ 
Галичина), ПрАТ «Тернопільський молокозавод» (ТМ «Молокія») і ТДВ 
«Яготинський маслозавод» (ТМ «Яготинське»); 
- власні торгові марки ритейлу: АТБ і Сільпо (як узагальнений 
конкурент). 
Вибір для порівняння саме цих конкурентів зумовлений тим, що 
молочна продукція цих компаній представлена у тому ж ціновому сегменті і в 
тих самих каналах збуту, що й продукція ПрАТ «Юрія». Крім того, обрані 
підприємства-конкуренти орієнтовані на ту саму цільову аудиторію, що й 
досліджуване підприємство. 
Другим етапом інтегральної оцінки конкурентоспроможності ПрАТ 
«Юрія» є формування системи критеріїв оцінки. Для ринку молочної 
продукції доцільно використовувати такі групи показників як: 
- Цінові параметри - рівень цін, цінова доступність; 
- Якість продукції - смак, натуральність, стабільність смаку; 
- Асортимент - широта і глибина продуктової лінійки; 
68 
 
- Бренд і репутація – рівень впізнаваності ТМ, довіра; 
- Дистрибуція - представленість продукції у торгових мережах; 
- Маркетинг і комунікації. 
Кожному критерію в оцінці надається вагомість, залежно від його 
значущості. 
Третім етапом інтегральної оцінки конкурентоспроможності ПрАТ 
«Юрія» є оцінювання підприємств, за якої кожен конкурент, включаючи 
ПрАТ «Юрія», оцінюється за кожним критерієм за шкалою від 1 до 5 балів 
(Додаток Б). У нашому дослідженні оцінка базується на експертному аналізі, 
спостереження за ринком і даних маркетингових досліджень. Результати 
оцінки конкурентоспроможності підприємств-конкурентів  ПрАТ «Юрія» за 
інтегральним показником представлені на рисунку 2.8. 
4,5 3,95 
4 3,7 3,7 3,6 
3,4 
3,5
3 2,6 
2,5
2
1,5
1
0,5
0
 
Рис. 2.8. Інтегральна оцінка конкурентоспроможності підприємств-
конкурентів  ПрАТ «Юрія» 
Джерело:побудовано автором 
 
Загальний рівень конкурентоспроможності ПрАТ «Юрія» становить 3,7, 
що свідчить про достатньо сильні позиції на ринку, проте не лідерські. 
Найвищий інтегральний показник має ТОВ «МК «Галичина» — 3,95, що 
69 
 
дозволяє їй займати провідну позицію серед розглянутих конкурентів. Це 
пояснюється насамперед сильними фінансовими можливостями, активною 
маркетинговою політикою та стабільною дистрибуцією. 
Для наочного порівняння параметрів конкурентоспроможності 
підприємств-конкурентів ПрАТ «Юрія» скористаємось багатокутником 
конкурентоспроможності (рис. 2.9). 
Цінові 
параметри 
1,4
1,2
ПрАТ «Юрія» 
1 Якість 
Фінанси 
0,8 продукції 
0,6 ТОВ «МК «ГАЛИЧИНА»  
0,4
0,2 ТДВ «Золотоніський 
0 маслоробний комбінат» 
Маркетинг і ПрАТ «Тернопільський 
Асортимент 
комунікації молокозавод» 
ТДВ «Яготинський 
маслозавод» 
Власні торгові марки АТБ і 
Бренд і 
Дистрибуція Сільпо 
репутація  
 
Рис. 2.9. Параметри конкурентоспроможності підприємств-конкурентів 
ПрАТ «Юрія» 
Джерело:побудовано автором 
 
ПрАТ «Юрія» фактично ділить другий рівень конкурентоспроможності 
з власними торговими марками ритейлу (3,7), що є вагомим показником. 
Однак характер цих позицій різний. Якщо ПрАТ «Юрія» досягає результату 
за рахунок більш збалансованого розвитку показників, то власні торгові 
марки АТБ та Сільпо формують конкурентну силу переважно за рахунок ціни 
та фінансових ресурсів, але суттєво поступаються за дистрибуцією (у 
ширшому розумінні поза мережею), брендом і асортиментом. 
 
70 
 
Серед національних виробників ТДВ «Яготинський маслозавод» має 
високий рівень конкурентоспроможності (3,6), що забезпечується високою 
якістю продукції, широким асортиментом і сильною дистрибуцією. Водночас 
слабшими сторонами є маркетинг і цінові параметри, що створює можливості 
для ПрАТ «Юрія» у боротьбі за споживача у середньому ціновому сегменті. 
ТДВ «Золотоніський маслоробний комбінат» демонструє інтегральний 
показник 3,4, що свідчить про середній рівень конкурентоспроможності. Його 
сильними сторонами є дистрибуція та стабільна якість, проте слабкість у 
маркетинговій діяльності та фінансах обмежує можливості розвитку і 
створює перевагу для ПрАТ «Юрія». 
Найнижчий показник має ПрАТ «Тернопільський молокозавод» - 2,6, 
що пояснюється слабкими фінансовими можливостями, обмеженою 
дистрибуцією та недостатньо активною маркетинговою політикою. Це 
свідчить про його відносно слабкі позиції на досліджуваному ринку. 
На основі проведеного аналізу макро- і мікросередовища та аналізу 
конкурентоспроможності ПрАТ «Юрія» визначимо сильні і слабкі сторони 
підприємства, а також можливості і загрози зовнішнього середовища, 
використовуючи метод SWOT-аналізу (табл. 2.10). 
Таблиця 2.10 
SWOT-аналіз ПрАТ «Юрія» 
Сильні сторони Слабкі сторони 
- Стабільні ринкові позиції у своєму - Недостатньо активна маркетингова 
регіоні політика 
- Збалансований рівень - Обмежені фінансові ресурси 
конкурентоспроможності - Обмежена географія присутності 
- Хороше співвідношення ціни і якості, - Недостатній рівень диференціації 
що відповідає очікуванням масового продукції 
споживача - Залежність від торгових мереж як 
- Широкий асортимент молочної основного каналу збуту 
продукції 
- Сформована репутація та впізнаваність 
на локальному ринку 
- Налагоджена система дистрибуції в 
межах регіону 
- Близькість до сировинної бази 
 
71 
 
Продовження таблиці 2.10 
Можливості Загрози 
- Зростання попиту на натуральну та - Висока інтенсивність конкуренції 
якісну молочну продукцію, що створює - Тиск власних торгових марок ритейлу 
можливості для посилення - Висока чутливість споживачів до ціни 
позиціонування - Нестабільність сировинної бази 
- Розвиток нових продуктів із доданою - Зростання популярності альтернативних 
цінністю продуктів (зокрема рослинних 
- Потенціал для розширення каналів збуту замінників молока) 
- Посилення бренду через маркетингові 
комунікації та використання тренду на 
підтримку локального виробника 
Джерело:побудовано автором 
SWOT-аналіз показує, що ПрАТ «Юрія» має сильні позиції у своєму 
сегменті, але функціонує в умовах значного конкурентного тиску. Основною 
стратегічною задачею підприємства є трансформація наявних сильних сторін 
у стійкі конкурентні переваги шляхом посилення бренду, підвищення рівня 
маркетингової активності та диференціації продукції, що дозволить 
ефективно протидіяти зовнішнім загрозам і використати можливості ринку. 
Для визначення напрямів формування маркетингової стратегії, на основі 
проведеного SWOT-аналізу сформуємо матрицю стратегічних рішень, яка 
дозволяє поєднати внутрішні можливості ПрАТ «Юрія» з його зовнішнім 
середовищем (табл. 2.11).  
Таблиця 2.11 
Матриця стратегічних рішень ПрАТ «Юрія» 
SO-стратегії WO-стратегії 
Підприємству доцільно використати свою Для подолання слабкої маркетингової 
репутацію, якість продукції та налагоджену активності підприємству доцільно 
дистрибуцію для посилення позиціонування як активізувати комунікаційну політику. 
виробника натуральної та якісної молочної Обмежені фінансові ресурси можуть 
продукції.  бути компенсовані за рахунок 
Доцільним є розширення асортименту за точкового маркетингу та фокусування 
рахунок продуктів із доданою цінністю, зокрема на найбільш прибуткових сегментах. 
«здорових» і функціональних продуктів.  Розширення асортименту та вихід у 
Використання локального позиціонування та нові сегменти дозволить зменшити 
довіри споживачів дозволить ефективно залежність від базових продуктів.  
реагувати на тренд підтримки національного Доцільно поступово розширювати 
виробника.  географію збуту через партнерство з 
Підприємству необхідно розширювати новими торговими мережами. 
присутність у регіональних каналах збуту, 
використовуючи вже сформовані логістичні 
можливості. 
72 
 
Продовження таблиці 2.11 
ST-стратегії WT-стратегії 
Підприємству варто використовувати свою У ситуації обмежених фінансових 
сильну позицію у співвідношенні ціни та якості ресурсів та сильного конкурентного 
для протидії тиску власних торгових марок тиску підприємству доцільно уникати 
ритейлу. прямої конкуренції з національними 
Акцент на стабільну якість та натуральність лідерами у преміальному сегменті та 
продукції дозволить конкурувати з великими зосередитися на своїй ключовій ніші — 
національними брендами. масовому сегменті. 
Розвиток локальної ідентичності бренду Необхідно оптимізувати витрати, 
допоможе утримувати лояльність споживачів підвищувати ефективність виробництва 
навіть за умов високої цінової конкуренції. та логістики для збереження 
Підтримувати стабільні відносини з конкурентної ціни. 
постачальниками для мінімізації ризиків Обережне впровадження нових 
сировинної нестабільності. продуктів дозволить уникнути 
фінансових ризиків і водночас 
підтримувати конкурентоспроможність. 
 
Таким чином, аналіз показав, що ПрАТ «Юрія» має потенціал для 
зміцнення своїх позицій за рахунок розвитку бренду, розширення 
асортименту та активізації маркетингової діяльності. Ключовим напрямом є 
перехід від стратегії «виживання в умовах конкуренції» до стратегії 
«керованого зростання» з опорою на власні сильні сторони та ринкові 
можливості. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
73 
 
РОЗДІЛ 3 РОЗРОБКА МАРКЕТИНГОВОЇ СТРАТЕГІЇ 
ПІДВИЩЕННЯ КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНОСТІ ПРАТ «ЮРІЯ» 
 
3.1. Обґрунтування стратегічних напрямів розвитку та формування 
маркетингової стратегії підприємства 
 
На основі проведеного аналізу зовнішнього середовища, внутрішнього 
потенціалу ПрАТ «Юрія» та результатів оцінки конкурентоспроможності 
було визначено, що ПрАТ «Юрія» функціонує у висококонкурентному 
середовищі з домінуванням цінової боротьби, сильним впливом ритейлу та 
низьким рівнем диференціації базових продуктів. Водночас підприємство має 
стабільні позиції у масовому сегменті, сильні сторони у вигляді якості 
продукції, сформованої репутації та збалансованого асортименту, але 
обмежене у фінансових і маркетингових ресурсах. Це вказує на необхідність 
обрання такої стратегії, яка дозволить уникати прямої конкуренції з лідерами 
та водночас зміцнювати власні позиції. 
На думку Струк Н.Р. і Капраль О.Р., змінювати маркетингову стратегію 
і, відповідно, переходити до вибору нової слід лише за умови, якщо змінилась 
ситуація на ринку, конкуренти поміняли свою стратегію або змінились 
потреби чи пріоритети у споживачів, на ринку з’явились нові конкуренти, у 
підприємства з’явились нові можливості зміцнення своєї позиції на ринку і 
збільшення прибутковості, тривалий період часу поточна стратегія не 
забезпечує досягнення поставлених цілей, або вони вже досягнуті [41].  
Результати інтегральної оцінки конкурентоспроможності ПрАТ «Юрія» 
показали, що підприємство займає позицію «сильного середнього гравця», 
поступаючись лідерам ринку за рівнем маркетингової активності та 
фінансових можливостей, але маючи достатньо сильні позиції за показниками 
якості, ціни та асортименту. У зв’язку з цим доцільним є не зміна 
стратегічного напряму діяльності, а посилення та систематизація існуючої 
стратегії. 
74 
 
Аналіз діяльності підприємства показав, що ПрАТ «Юрія» реалізує 
наразі стратегію товарної диференціації. Стратегія диференціації полягає в 
тому, що товар, який виготовляє фірма, має відрізнятися від товарів 
конкурентів. Конкурентна перевага, на якій базується ця стратегія, – 
відмінність, несхожість з конкурентними [42]. Товарна диференціація ПрАТ 
«Юрія» реалізується шляхом забезпечення стабільної якості продукції, 
широкого асортименту та підтримкою оптимального співвідношення ціни та 
якості. Проте впроваджена підприємством стратегія носить фрагментарний 
характер і не підкріплена: 
- достатнім рівнем маркетингових комунікацій. Аналіз внутрішнього 
середовища показав, що ПрАТ «Юрія» має слабкий маркетинг, що 
виявляється у низькій ефективності комунікацій і слабкій емоційній 
складовій бренду, що призводить до ситуації, коли диференціація не донесена 
до споживача. 
 - чітким позиціонуванням та диференціацією на рівні сприйняття 
бренду. На теперішній час позиціонування ТМ «Волошкове поле» є 
невизначеним і «розмитим». Прив’язка до чарівного хлопчика Волошки, 
зображеного на упаковці, носить суто формальний характер і слугує для 
впізнаваності торгової марки. Образ Волошки підприємство підкріпило 
слоганом «Смачно як у дитинстві», але поряд з цим ПрАТ «Юрія» транслює 
споживачам тригер, що молочні продукти ТМ «Волошкове поле» - це 
продукти з багатим смаком і давніми традиціями, вироблені з молока кращих 
господарств України [35]. Відсутність чіткої позиції торгової марки 
призводить до того, що ТМ «Волошкове поле» у свідомості споживача 
виглядає як «нормальна молочка за нормальну ціну». Така позиція свідчить 
не про наявність цінності, а про ринкове виживання торгової марки.  
Крім того, у ПрАТ «Юрія» висока замінність базових продуктів - 
молока, кефіру, сметани, які майже не відрізняються від продуктів 
конкурентів. 
75 
 
Таким чином, стратегія диференціації, яку впроваджує ПрАТ «Юрія» 
наразі реалізується недостатньо ефективно і потребує перегляду і адаптації до 
ринкових умов. 
Важливим етапом формування стратегії є визначення ступеню 
охоплення ринку. Маркетингова стратегія ПрАТ «Юрія» передбачає 
багатосегментне охоплення ринку, тобто декілька цільових ринків, на які 
будуть спрямовані маркетингові активності підприємства. На основі 
дослідження зовнішнього середовища підприємства, для реалізації оновленої 
маркетингової стратегії ПрАТ «Юрія» нами було визначено і 
охарактеризовано наступні цільові ринки, частки яких представлені на 
рисунку 3.1. 
15% 
Масовий ринок(В2С) 
HoReCa (B2B)
48% 
22% 
Молодь (18-35 років) 
Сегмент здорового 
харчування 
15% 
 
Рис. 3.1. Цільові ринки ПрАТ «Юрія» у реалізації маркетингової 
стратегії диференціації 
Джерело: побудовано автором 
Основну частку реалізації продукції ПрАТ «Юрія» формує масовий 
споживчий сегмент (48%), що обумовлено специфікою молочної продукції як 
товару щоденного попиту. Сегмент HoReCa займає 15% і забезпечує стабільні 
контрактні продажі. Менш розвиненими, але перспективними є сегменти 
молодих споживачів (22%) та споживачів здорового харчування (15%), які 
демонструють високий потенціал зростання. 
76 
 
Реалізації маркетингової стратегії передбачає, що ПрАТ «Юрія», через 
специфіку галузі, залежатиме від масового сегмента, але зростання можливе 
через молодь, продукти здорового харчування і B2B-сегмента. 
Для визначення стратегічних напрямів зростання ПрАТ «Юрія», 
складемо профілі цільових сегментів підприємства: 
1. Основна аудиторія масового споживчого ринку становлять сім’ї і 
домогосподарства, географічне охоплення яких м. Черкаси, а також міста 
Київської, Кіровоградської, Полтавської і Вінницької областей.  Головною 
характеристикою цільового ринку є висока чутливість до ціни. Ключовими 
критеріями вибору для покупців визначено: ціна, свіжість продукції і довіра 
до локального виробника. 
Конкуренція в цьому сегменті носить ціновий характер і потребує 
прямого протистояння з національними брендами. В охопленні масового 
сегменту важлива психологія «свого виробника», що потребує акценту на 
логічному взаємозв’язку «локальне, отже, свіже». У комунікаціях для 
масового сегменту акції працюють краще за імідж товарної марки. 
Більшу частину масового ринку охоплює ритейл, тому мережі 
супермаркетів можна розглядати як цільовий ринок B2B-сегменту. До нього 
належать національні та регіональні мережі. Для ПрАТ «Юрія», 
обслуговування цього сегменту має високу залежність від умов співпраці і 
потребує створення умов для швидкого обігу товару. У комунікаціях 
драйвером взаємодії слугує не реклама, а переговорна сила. 
2. Молоді люди (18–35 років), що мешкають у містах, активні в 
соцмережах, купують не просто продукт, а досвід. Споживачі цього сегменту 
менш лояльні до брендів, але більш відкриті до нових продуктів. Класична 
комунікація для цього сегменту мало ефективна. 
Конкуренція в сегменті молоді носить скоріш неціновий характер. На 
відміну від масового сегмента, молодь обирає не дешевше, а стильніше і 
модніше. Тобто продукт конкурує через дизайн упаковки і присутність у 
соцмережах. Крім того, ПрАТ «Юрія» конкурує не лише з молочними 
77 
 
брендами, а й з кав’ярнями, снеками, напоями і fast food. Тому у формуванні 
стратегії слід враховувати, що молодь обирає не «молочний продукт», а що 
з’їсти або випити прямо зараз. 
3. HoReCa (кафе, ресторани, кав’ярні) - B2B-сегмент, який орієнтується 
на стабільність поставок. Критеріями прийняття рішення про покупку - ціна, 
якість, логістика і зручне фасування.  
Характер конкуренції в сегменті HoReCa раціональний і базується на 
економічній доцільності. Постачальники в цьому сегменті борються не за 
разову покупку, а за контракт, оскільки після укладення договору клієнт рідко 
змінює партнера. Тому для ПрАТ «Юрія» в цьому сегменті важливо 
закріпитися першим і запропонувати кращі умови.  
Крім того, HoReCa потребує більш професійних форматів продукції 
(великі упаковки), стабільних характеристик та спеціалізованих продуктів 
(вершки для бариста). Таким чином, у сегменті HoReCa ПрАТ «Юрія» 
конкурує не рекламою, а умовами співпраці та сервісом. У комунікаціях для 
цього сегменту важливі не емоції, а раціональні аргументи. 
4. Сегмент здорового харчування – споживачі, які орієнтуються на 
якість продукції, її склад і користь. Більшість споживачів цього сегменту 
мають середній дохід або вище середнього.  
Конкуренція для ПрАТ «Юрія» у сегменті здорового харчування є 
однією з найскладніших, оскільки вона поєднує ціннісну і продуктову 
складові.  Для набуття конкурентних переваг підприємству важливо не просто 
заявити, а підтвердити цінність продукції. Тому конкуренція у сегменті 
здорового харчування базується не на маркетингу, а на реальній користі 
продукту. Комунікація у цьому сегменті повинна носити більш експертний, 
ніж емоційний характер. 
Модель реалізації маркетингової стратегії підвищення 
конкурентоспроможності ПрАТ «Юрія» представимо у вигляді послідовності 
основних етапів (рис. 3.2). 
78 
 
Ключові 
 Підвищення Стратегія напрями Результат 
конкурентоспроможності диференціації 
реалізації 
стратегії 
 
Рис. 3.2. Модель реалізації стратегії диференціації в системі підвищення 
конкурентоспроможності підприємства  ПрАТ «Юрія» 
Джерело: побудовано автором 
Запропонована нами стратегія диференціації передбачає формування 
стійких конкурентних переваг за рахунок: 
- поєднання доступної ціни та стабільної якості; 
- створення чіткої ціннісної пропозиції; 
- посилення емоційного та раціонального позиціонування бренду. 
На відміну від поточної стратегії, в якій диференціація є переважно 
продуктово-орієнтованою, нова стратегія передбачає її перенесення у 
площину сприйняття споживача. 
Представимо запропоновану маркетингову стратегію диференціації 
через призму матриці «Товар-ринок», що враховує товарну пропозицію для 
визначених сегментів, які доцільно інтерпретувати як різні типи ринків (рис. 
3.3). Використання матриці дозволяє систематизувати напрями розвитку 
ПрАТ «Юрія» в рамках маркетингової стратегії диференціації. 
 
 Існуючий товар Новий товар 
  
ПРОНИКНЕННЯ НА РИНОК РОЗВИТОК ПРОДУКТУ 
Існуючий ринок - акції - нові смаки 
(масовий сегмент) - розширення дистрибуції - нові формати 
- робота з ритейлом - покращена упаковка 
РОЗВИТОК РИНКУ ДИВЕРСИФІКАЦІЯ 
- HoReCa Продукти здорового харчування 
Новий ринок 
- молодь (як нова аудиторія) Протеїнові і безлактозні продукти 
- регіональні ринки 
Рис. 3.3. Маркетингова стратегія ПрАТ «Юрія» через призму матриці 
«Товар-ринок» 
Джерело: побудовано автором 
79 
 
Так, у межах масового сегмента реалізується стратегія проникнення на 
ринок, спрямована на збільшення частки продажів. Розвиток продукту 
проявляється у вдосконаленні асортименту для існуючих споживачів, зокрема 
через оновлення форматів і дизайну продукції. Стратегія розвитку ринку 
реалізується через вихід у нові сегменти, такі як молодіжний та HoReCa. 
Водночас диверсифікація передбачає освоєння сегмента здорового 
харчування шляхом створення нових продуктів. Такий підхід забезпечує 
комплексне підвищення конкурентоспроможності підприємства. 
Для успішної реалізації маркетингової стратегії слід визначити ключові 
напрями, які є інструментами реалізації маркетингової стратегії і водночас 
орієнтирами у розробці маркетингових активностей з підвищення 
конкурентоспроможності ПрАТ «Юрія». 
Враховуючи вищезгадане, у підвищенні конкурентоспроможності 
ПрАТ «Юрія» пропонуємо наступні ключові напрями реалізації стратегії 
диференціації (рис. 3.4). 
Посилення позиціонування бренду 
і підвищення цінності продукту 
 
Активізація маркетингових 
комунікацій 
Ключові напрями 
реалізації 
Диференціація асортименту 
маркетингової 
стратегії ПрАТ 
«Юрія» 
Оптимізація цінової політики 
Зміцнення дистрибуції та 
зменшення залежності від ритейлу 
 
Рис. 3.4. Ключові напрями реалізації стратегії диференціації ПрАТ 
«Юрія» 
Джерело: побудовано автором 
 
80 
 
Вважаємо, що запропоновані нами ключові напрями реалізації стратегії 
диференціації ПрАТ «Юрія» безпосередньо впливатимуть на підвищення 
конкурентоспроможності підприємства. Так, посилення позиціонування ТМ 
«Волошкове поле» формуватиме відмінність продукції, підвищить 
впізнаваність і довіру до бренду, що сприятиме зростанню лояльності 
споживачів. Підвищення цінності продукту мотивуватиме споживачів 
обирати ТМ «Волошкове поле», а не дешевший аналог, що надасть 
підприємству реальну конкурентну перевагу. Активізація маркетингових 
комунікацій збільшить контакт зі споживачем і дозволить охопити різні 
сегменти, що сприятиме зростанню попиту. Диференціація асортименту ТМ 
«Волошкове поле» також надасть можливість працювати з різними 
сегментами і сприятиме зниженню залежності від одного продукту, що 
дозволить розширити ринок. Оптимізація цінової політики дозволить 
конкурувати в масовому сегменті і отримувати більше прибутку в сегментах 
молоді і здорового харчування. Зміцнення дистрибуції та зменшення 
залежності від ритейлу дозволить знизити ризики і відкриє можливості 
підприємства у нових каналах, що надасть стабільність бізнесу.  
Обґрунтуємо ключові напрями реалізації стратегії диференціації ПрАТ 
«Юрія» у цільових сегментах (табл. 3.1). 
Таблиця 3.1 
Ключові напрями реалізації стратегії диференціації ПрАТ «Юрія» у 
цільових сегментах 
Цільові сегменти 
Ключові напрями Здорового 
Масовий Молодіжний HoReCa 
харчування 
Посилення Свіже молоко Натуральний Надійний Чистий склад — 
позиціонування щодня для родини. продукт як локальний вибір для тих, хто 
бренду і Акцент на свіжості частина твого дня. постачальник. дбає про себе. 
підвищення та якості Емоція, зручність, Стабільна Користь для 
цінності «інстаграмність» якість і сервіс здоров’я 
продукту 
Активізація Акції, зовнішня TikTok, Instagram, Прямі продажі, Освітній контент 
маркетингових реклама, POS- колаборації з дегустації для (склад, користь) 
комунікацій матеріали блогерами закладів 
Розширення «to go» формати, Професійні Протеінові, low-
Диференціація 
базових продуктів нові смаки, формати fat продукти 
асортименту 
десертні продукти продукції 
81 
 
Продовження таблиці 3.1 
Акційні Середній ціновий Індивідуальні Преміальні ціни 
Оптимізація пропозиції, сегмент умови, оптові 
цінової політики знижки, «вигідні ціни 
упаковки» 
Максимальне Магазини біля Прямі поставки  Фітнес-клуби, 
Зміцнення 
покриття торгових дому спеціалізовані 
дистрибуції 
точок магазини 
Джерело: побудовано автором 
 
Для посилення позиціонування ТМ «Волошкове поле» підприємству 
доцільно закріпити позицію через локалізацію продукції. Сутність 
позиціонування – «локальна сировина, локальний продукт – отже, свіжий, 
якісний і смачний, бо свій. Це вибір для тих, хто хоче бути впевненим у тому, 
що дає своїм дітям». 
Слід зазначити, позиція ТМ «Волошкове поле» як «локальний, 
натуральний і якісний продукт» складає ядро бренду, але враховуючи 
відмінності обраних цільових ринків, позиціонування повинно бути 
адаптоване під різні сегменти, а саме: 
- масовий сегмент – «свіже від свого виробника» 
- молодіжний сегмент – «частина твого lifestyle» 
- сегмент здорового харчування -  «чистий і корисний продукт» 
- HoReCa  «надійний постачальник» 
Таким чином позиціонування ТМ «Волошкове поле» є багаторівневим і 
зберігається шляхом інтерпретації однієї ідеї. Такий підхід дозволяє уникнути 
розмивання бренду та водночас підвищити його релевантність для різних 
груп споживачів. Крім того, така позиція дозволить  ПрАТ «Юрія» 
відмежуватися від дешевших власних марок торгових мереж, створити 
емоційний зв’язок зі споживачем та підвищити лояльність. 
 
 
 
82 
 
3.2. Розробка заходів реалізації маркетингової стратегії 
підприємства та оцінка їх ефективності 
 
Запропоновані ключові напрями - це інструменти реалізації 
маркетингової стратегії диференціації ПрАТ «Юрія». Досягнення 
ефективності кожного з цих напрямів залежить від маркетингових 
активностей в сегментах, які являють собою конкретні дії, спрямовані на 
забезпечення ефекту диференціації ТМ «Волошкове поле» і підприємства в 
цілому. 
Як вже зазначалося, використання локалізації як елемента 
позиціонування продукції ТМ «Волошкове поле» є ефективним інструментом 
підвищення конкурентоспроможності підприємства. По-перше, це дозволить 
сприймати споживачами ТМ «Волошкове поле» як більш надійну і прозору, 
що сприятиме формуванню довіри до бренду. По-друге, локальність 
асоціюється зі свіжістю продукції, що є особливо важливим для молочної 
галузі. Крім того, спостерігається ефект споживчого етноцентризму, 
відповідно до якого споживачі надають перевагу продукції місцевих 
виробників. Таким чином, акцент на локальному походженні продукції є 
важливим фактором диференціації бренду та зміцнення його ринкових 
позицій. 
Враховуючи запропоноване нами посилення позиціонування ПрАТ 
«Юрія» як локального виробника та цільову аудиторію, яка включає сегмент 
молоді і людей, що цінують продукти здорового харчування, пропонуємо 
використовувати оновлений логотип, який легко адаптується до упаковки, 
соціальних мереж і мерчу (рис. 3.5). 
Оновлений дизайн логотипу містить динамічний шрифт з легким 
нахилом, який виглядає живо, сучасно і символізує молодіжну енергію. 
Волошка з деталізованими пелюстками, сонце та зелені лани свідчать про 
локальність і свіжість. У логотипі також застосована гармонія кольорів, які є 
природніми, але водночас яскраві, щоб привертати увагу молоді. 
83 
 
 
Рис. 3.5. Оновлений логотип ТМ «Волошкове поле» 
Джерело: розроблено автором за допомогою copilot.microsoft.com 
Для того, щоб запропоноване позиціонування ТМ «Волошкове поле» 
було сприйняте споживачем і запам’ятовувалось, його потрібно системно 
доводити через досвід споживача - у продукті, комунікаціях і точках 
контакту, що буде розглянуто при розробці маркетингових активностей у 
визначених ключових напрямах реалізації маркетингової стратегії ПрАТ 
«Юрія». 
Активізація маркетингових комунікацій – найбільш важливий напрям 
реалізації маркетингової стратегії диференціації ПрАТ «Юрія», оскільки саме 
через ефективне просування підприємство здатне підвищити 
конкурентоспроможність і прихильність споживачів до своєї торгової марки в 
умовах жорсткої конкуренції.  
Серед основних заходів просування пропонуємо реалізувати наступні: 
1. Захід «прозоре виробництво», який реалізується шляхом QR-
комунікації. Суть заходу полягає у розміщенні QR-кодів на упаковці 
продукції, які надають споживачам доступ до інформації про походження 
сировини, процес виробництва та контроль якості. 
Ідея заходу полягає в тому, що кожен продукт «розповідає свою 
історію». При скануванні QR-коду споживач отримує наступну інформацію: 
- ферма (походження молока); 
- дата виробництва; 
- коротке відео з виробництва і шляху продукту до полиці. 
84 
 
Вважаємо, що активне впровадження запропонованого заходу 
підсилить довіру споживачів, забезпечить диференціацію торгової марки без 
зміни продукту і підсилить позиціонування бренду як локального виробника. 
Крім QR-комунікації, доведення позиції локальності підприємства 
через продукт пропонується здійснювати наступним чином: 
- додати напис на упаковці молочної продукції: «Вироблено в 
Черкаській області»; 
- розмістити на упаковці карту з позначкою регіону. 
Оновлений дизайн упаковки молочної продукції ТМ «Волошкове поле» 
з додаванням елементів, що свідчать про її локальне походження 
представлений на рисунку 3.6. 
 
Рис. 3.6. Оновлений дизайн упаковки молочної продукції ТМ 
«Волошкове поле» з елементами доказу локального походження 
Джерело: розроблено автором за допомогою copilot.microsoft.com 
2. Наступний запропонований захід просування, що передбачає 
охоплення молодіжного сегменту, - розвиток відеомаркетингу. На теперішній 
час ПрАТ «Юрія» створила сторінки ТМ «Волошкове поле» в Instagram та 
Facebook, проте не проявляє значної активності у просуванні своєї продукції 
через ці канали. Контент дублюється на сторінках соціальних мереж і в 
більшій мірі демонструє продукт і рецепти приготування страв з 
використанням молочної продукції. Вважаємо, що для залучення 
85 
 
молодіжного сегменту, який основну інформацію отримує через соціальні 
мережі, підприємству слід адаптувати контент до вимог сучасного 
користувача через Instagram Reels і створення сторінки ТМ «Волошкове 
поле» у TikTok. Для просування молочної продукції ПрАТ «Юрія» 
пропонується створення серії коротких відео про виробництво, продукцію та 
повсякденне життя підприємства. На нашу думку, найкращим для цього 
заходом є створення reels-серіалу «Життя Юрії». Відеоролики reels-серіалу 
пропонуємо представити у форматі short-form відео : 
- «1 день на заводі»;  
- «Як ми робимо сирок за 30 секунд»;  
- «Міфи про молочку»;  
- «Що насправді в складі».  
Розвиток відеомаркетингу забезпечить ПрАТ «Юрія» вірусне охоплення 
та підвищить довіру споживача через доказ якості. 
3. Для зміцнення довіри через прозорість та формування спільноти 
свідомих споживачів пропонується PR-захід «Волошковий день» (табл.3.2). 
Цільовою аудиторією запропонованого заходу визначено: сім’ї з дітьми, 
прихильники здорового харчування, фуд-блогери, студенти профільних 
спеціальностей. Місцем проведення заходу обрано територію заводу ПрАТ 
«Юрія» зі спеціально облаштованою еко-зоною. Декор еко-зони слід 
представити у стилі «сучасне село»: сіно в брендованих чохлах, фотозони з 
величезними волошками і дерев’яні фуд-корти.  
Таблиця 3.2 
Програма PR-заходу «Волошковий день» 
Час Етап заходу Маркетингова активність 
10:00 – Реєстрація та Частування молочними коктейлями та йогуртами 
10:30 Welcome-drink 
10:30 – Екскурсія Прохід цехами. Демонстрація нової лінії сирків  
12:00 «Волошковий шлях» 
12:00 – Інтерактивна панель Майстер-клас від технологів заводу «Як перевірити 
13:30 «Лабораторія якість молока вдома. Робота на раціональний доказ «Без 
якості» ГМО». 
13:30 – Community Picnic Дегустація безлактозної лінійки та крафтових поєднань 
15:00 (сир і мед). Обговорення новинок з маркетологами 
86 
 
Продовження таблиці 3.2 
15:00 – Фінал: розіграш та Вручення дипломів «Експерт «Волошкового поля». 
16:00 нетворкінг Спільне фото для соцмереж 
Джерело: розроблено автором 
 
Впровадження запропонованого PR-заходу «Волошковий день» 
дозволить підвищити довіру споживача через доказ якості, а також 
перетворить підприємство на «свого» виробника через створення 
горизонтального зв’язку, що неможливо досягнути шляхом реклами. 
У створенні асоціацій з брендом, впровадження PR-заходу дозволить 
задіяти всі органи почуття: смак (дегустація), нюх (запах свіжої продукції), 
зір (еко-зона) і дотик (майстер-клас). Крім того, спеціальні «інста-локації» 
стимулюватимуть відвідувачів робити публікації, що забезпечить 
безкоштовне органічне охоплення в Instagram та TikTok. 
4. В умовах жорсткої конкуренції, підприємства молокопереробної 
галузі прагнуть підвищувати рівень залученість аудиторії, формувати довіру 
до бренду та забезпечувати додаткове охоплення цільової аудиторії при 
відносно низьких витратах. Для досягнення таких результатів пропонуємо  
ПрАТ «Юрія» впровадити UGC (User-Generated Content)-кампанію «7 днів з 
Юрією», що передбачає залучення споживачів до створення контенту, 
пов’язаного з використанням продукції підприємства у повсякденному житті. 
Механізм UGC-кампанії базується на щоденному публікуванні фото- та 
відеоматеріалів з використанням брендованого хештегу та відміткою сторінки 
ТМ «Волошкове поле». 
Для запуску кампанії ПрАТ «Юрія» необхідно опублікувати анонс у 
соціальних мережах, пояснити правила UGC-кампанії та показати приклад 
(власні відео, пости). Ключовим повідомленням для запуску кампанії повинно 
стати: «Спробуй провести 7 днів з продукцією ТМ «Волошкове поле» та 
розкажи про свій досвід» (рис. 3.7). 
87 
 
 
Рис. 3.7. Анонс UGC-кампанії ПрАТ «Юрія» у соціальних мережах 
Джерело: розроблено автором за допомогою copilot.microsoft.com 
 
Учаснику UGC-кампанії потрібно купити будь-яку продукцію ТМ 
«Волошкове поле» і протягом 7 днів публікувати сторіс, відео або фото, 
показуючи, як він використовує цей продукт. Для мотивації учасників ПрАТ 
«Юрія» пропонується подарувати кращим учасникам набори продукції ТМ 
«Волошкове поле». По завершенні кампанії ПрАТ «Юрія» здійснює підбиття 
підсумків, оголошує переможців і публікує найкращий контент. 
5. Серед запропонованих нами заходів просування продукції ТМ 
«Волошкове поле» - локальний патріотичний сторітелінг може стати одним з 
найсильніших інструментів підвищення конкурентоспроможності ПрАТ 
«Юрія», оскільки він ідеально відповідає природі бренду, в якій домінуючими 
є локальне виробництво, реальні люди, зрозумілий продукт. Тут підприємству 
важливо не просто «сказати, що ми місцеві», але перетворити це на системну 
історію, яку люди відчувають і запам’ятовують. 
Головним посилом у локальному патріотичному сторітелінгу ПрАТ 
«Юрія» повинен стати інсайт не «ми продаємо молоко», а «ми — частина 
вашого життя і вашого регіону». Таким чином бренд «Волошкове поле» для 
споживачів повинен стати «своїм», «близьким» і «зрозумілим». 
88 
 
Першим кроком у реалізації локального патріотичного сторітелінгу є 
чітке визначення історії, яку хоче донести до споживача ПрАТ «Юрія». В 
якості основи пропонуємо наступну тематику: 
- локальне виробництво; 
- співпраця з місцевими фермерами; 
- традиції молочного виробництва; 
- стабільна якість «як для своїх». 
Заходи локального патріотичного сторітелінгу, що пропонуються до 
реалізації ПрАТ «Юрія» представлені в таблиці 3.3. 
Таблиця 3.3 
Заходи локального патріотичного сторітелінгу для ПрАТ «Юрія» 
Захід Суть формату Як реалізувати Канали Очікуваний ефект 
«Люди за Показ реальних Серія коротких Instagram, Підвищення 
продуктом» людей, які створюють відео і постів з TikTok, довіри, 
продукт історіями  Facebook «олюднення» 
(фермери,працівники) бренду 
Кампанія Підкреслення переваг Рекламні меседжі, Digital-канали, Формування 
«Своє - отже локального продукту відео, банери з POS-матеріали, емоційної цінності, 
краще» акцентом на упаковка диференціація 
локальність 
«Шлях Демонстрація Серія відео або Соціальні Прозорість, 
продукту» повного процесу постів (від ферми мережі, сайт, підвищення довіри 
створення продукту до полиці) QR-коди 
Локальні Співпраця з Спільні продукти, HoReCa, Розширення 
колаборації місцевими бізнесами пости, брендовані соцмережі аудиторії, 
меню підсилення 
локальності 
Сторітелінг на Передача історії Тексти, фото Упаковка Постійна 
упаковці бренду через фермерів, QR- продукції комунікація зі 
упаковку коди споживачем 
Соціальні Показ участі компанії Пости, відео про Соціальні Формування 
ініціативи у житті громади допомогу, мережі, PR позитивного іміджу 
партнерства 
«Мій регіон – Зв’язок бренду з Візуалізація Digital-канали, Підсилення 
мій продукт» регіоном місцевих локацій, реклама локальної 
людей ідентичності 
Джерело: розроблено автором 
Реалізація запропонованих заходів посилення комунікацій дозволить 
підвищити рівень довіри до ТМ «Волошкове поле», посилити його 
диференціацію та зменшити вплив цінової конкуренції. 
Наступний ключовий напрям реалізації стратегії диференціації ПрАТ 
«Юрія» - диференціація асортименту. Як вже розглядалося, цей напрям 
89 
 
передбачає розробку варіантів продукції, з урахуванням потреб різних 
сегментів. Так, для диференціації асортименту в масовому сегменті 
пропонуємо розробку нової пляшки для молока, що містить шкалу літражу 
(рис. 3.8). Така зміна формату упаковки зумовлена результатами дослідження 
споживчої аудиторії, велику частку якої становлять господарки, що 
використовують молоко для приготування страв. Нанесення на пляшку 
позначень літражу дозволить господаркам скоротити час на приготування 
страв, оскільки виключить етап вимірювання літражу за допомогою інших 
ємностей та їх миття після використання.  
 
Рис. 3.8. Новий формат упаковки молока ТМ «Волошкове поле» 
Джерело: розроблено автором за допомогою copilot.microsoft.com 
 
Диференціація продукції шляхом введення нового формату упаковки 
дозволить досягнути ширшого охоплення аудиторії, зростання частоти 
покупок і підвищити конкурентоспроможність ТМ  «Волошкове поле» серед 
масових брендів. 
Для розвитку сегменту молоді пропонуємо адаптувати існуючу 
продукцію ТМ «Волошкове поле» під формат швидкого споживання та 
вивести новий продукт у десертній лінійці продукції.   
У сегменті «to go» продуктів пропонуємо ПрАТ «Юрія» запровадити 
лінійку молочних коктейлів ТМ «Волошкове поле», включаючи нові смаки: 
90 
 
карамель та солона карамель (рис. 3.9). Враховуючи схильність молодіжної 
аудиторії до новинок, впровадження нових смаків дозволить охопити 
споживачів з вишуканим смаком та диференціювати продукцію від 
конкурентних аналогів. 
У сегменті десертної лінійки пропонуємо запровадити layered-десерти 
ТМ «Волошкове поле», зокрема, трайфли що містить бісквіт, вершки, желе і 
заварний крем. Формат упаковки – прозорий стакан 200 г. з ложкою під 
кришкою, зручний для транспортування (рис. 3.9). 
  
Рис. 3.9. Молочний коктейль і трайфл «Снікерс» ТМ «Волошкове поле» 
Джерело: розроблено автором за допомогою copilot.microsoft.com 
 
Розширення лінійки «to go» продуктів та запровадження нового у 
десертній лінійці сприятиме зростанню імпульсивних покупок серед молоді 
та підвищенню маржинальності продукції. 
Вихід ПрАТ «Юрія» за межі споживчого сегменту в сегмент 
професійного використання молочної продукції передбачає розробку 
професійних форматів продукції для HoReCa. В даний час підприємство 
випускає молоко «Бариста», яке призначене для кавових напоїв через його 
властивість краще піниться. Також підприємство пропонує безлактозне 
молоко, яке можна використовувати для додавання у каву. Цю продукцію 
ПрАТ «Юрія» реалізує через торгові мережі для споживчого сегменту. Проте 
91 
 
для розвитку В2В сегменту підприємству потрібно адаптувати молочну 
продукцію до вимог цього ринку. Для цього пропонуємо впровадити наступні 
заходи: 
- Розробити брендинг «Professional line» продукції для HoReCa з 
окремим дизайном і HoReCa-пакуванням (рис. 3.10); 
- Продаж вершків 10–20% у великих економ-упаковках форматом 1л, 3л 
і 5л; 
- сир для кулінарії. 
 
Рис. 3.10. Дизайн  і HoReCa-пакування ТМ «Волошкове поле» 
Джерело: розроблено автором за допомогою copilot.microsoft.com 
 
Запропоновані заходи розвитку В2В сегменту дозволять ПрАТ «Юрія» 
залучати стабільні B2B-контракти, а також послабити залежність 
підприємства від ритейлу. 
Для розвитку сегменту здорового харчування підприємству 
пропонується розширити протеїнову лінійку продукції, яка на теперішній час 
включає тільки глазуровані сирки PROTEIN і пудінг PROTEIN. Враховуючи 
зростаючу серед молоді популярність здорових продуктів та продуктів 
формату «to go», пропонуємо ПрАТ «Юрія» випускати таку продукцію 
окремою серією під назвою «Fit» і розширити її, включивши йогурти з 
високим вмістом білка і молочні напої з протеїном. Це дозволить залучити 
92 
 
нові сегменти споживачів (спортсмени) і збільшити прибутки за рахунок 
більш високої маржинальності такої продукції. 
Ключовий напрям реалізації маркетингової стратегії - оптимізацію 
цінової політики - пропонується здійснювати з урахуванням того, що ПрАТ 
«Юрія» функціонує в умовах високої цінової конкуренції і впроваджує 
стратегію диференціації. Тому вважаємо, що цінова політика підприємства 
повинна перейти від цінової конкуренції до ціннісно-орієнтованого 
ціноутворення, що передбачає формування ціни не лише на основі 
собівартості, а з урахуванням сприйняття цінності продукту споживачем. 
Оскільки реалізація запропонованих в цьому розділі заходів передбачає 
підвищення сприйнятої цінності продукту ТМ «Волошкове поле», то 
рекомендується встановлення ціни на 5–10% вище за власні торгові марки 
ритейлу з комунікаційним обґрунтуванням ціни і наданням споживачу доказу 
«чому це варто своїх грошей». 
Для оптимізації цінової політики пропонуємо введення різних цінових 
стратегій відповідно до сегментів продукції (табл.3.4). 
Таблиця 3.4 
Цінові стратегії лінійки продукції 
Лінійка Цінова стратегія 
Базові продукти конкурентна (на рівні ринку) 
«to go» продукти і десерти преміальна (+15–25%) 
HoReCa знижена (оптова) 
Протеїнова серія «Fit» преміальна (+20–30%) 
Джерело: розроблено автором 
Для масового сегменту і «to go» продуктів слід використовувати цінові 
тригери для впливу на рішення покупця, а саме: психологічно комфортні ціни 
і встановлення вигідної ціни за 2 одиниці продукції. Такий підхід сприятиме 
зростанню імпульсивних покупок і підвищенню обсягів продажу. 
Для підтримки продажів ПрАТ «Юрії» слід впроваджувати гнучку 
промоційну політику, що передбачає використання акцій не як постійної 
практики, а як інструменту стимулювання попиту. Так, підприємству 
93 
 
пропонується запровадження короткострокових акцій 2+1 і зі знижкою -15%, 
а також акції під запуск нових продуктів і для «to go» лінійки. Вважаємо, що 
така промоційна політика сприятиме стимулюванню пробних покупок і 
швидкому виведенню новинок на ринок. 
Для запуску новинок пропонується застосовувати цінову стратегію 
проникнення, тобто стартова ціна повинна бути нижче ринкової. 
Комунікаційну підтримку нових продуктів пропонується здійснювати 
шляхом проведення дегустацій і промо-акцій, що сприятиме швидкому 
прийняттю продукту ринком і зниженню бар’єру першої покупки. 
Спеціальні умови ціноутворення слід запроваджувати ПрАТ «Юрії» для 
професійного сегменту. Індивідуальну цінову політику для HoReCa слід 
реалізовувати шляхом надання знижок за обсяг замовлення, укладанням 
довгострокових контрактів і наданням пакетних пропозицій. 
У зміцненні дистрибуції та зменшенні залежності від ритейлу 
підприємству доцільно розширювати співпрацю з іншими локальними 
торговими точками, посилювати переговорні позиції з мережами та 
диверсифікувати канали збуту. 
Для визначення ефективності запропонованих заходів розрахуємо 
прогнозні показники виведення нових і оновлених продуктів ПрАТ «Юрія» 
(табл. 3.5).  
Таблиця 3.5 
Прогноз продажів нових і оновлених продуктів ПрАТ «Юрія» 
Напрям Продукт Середня Обсяг продажів Дохід, тис. 
ціна, грн. за рік грн. 
Базова продукція Молоко (нова 55,0  755342,0 
(оновлена), л упаковка) 
«to go» продукти, шт молочні коктейлі 45,0 1200000  54000,0 
Десерти, шт трайфли 65,0 600000  39000,0 
Протеїнова серія йогурти/напої 55,0 800000  44000,0 
«Fit», шт 
HoReCa вершки, молоко — — 25000,0 
Всього 917342,0 
Джерело: побудовано автором 
 
94 
 
Ціна продукції визначалась витратним методом, що враховує 
собівартість продукції, а також з урахуванням цін конкурентів. Потенційний 
обсяг продажів був визначений на основі проведених досліджень і 
опитування потенційних споживачів.  
Згідно розрахунків прогнозу продажів, загальний додатковий дохід від 
продажу нової і оновленої продукції ПрАТ «Юрія» становитиме 917 342 тис. 
грн. 
Важливим етапом є розрахунок витрат на розробку і реалізацію 
запропонованих заходів. Сегмент молока є ключовим продуктом, частка 
якого є найбільшою як в бюджеті доходів, так і витрат. Всього витрати на 
оновлення упаковки молока, розробку і запуск нових продуктів, а також  
розвитку сегменту HoReCa становлять 4500,0 тис. грн. (табл. 3.6). 
Таблиця 3.6 
Бюджет заходів диференціації асортименту 
Стаття витрат Сума, тис. грн 
Витрати на оновлення і просування молока  
Редизайн упаковки 200,0 
Запуск нової упаковки 500,0 
QR-комунікація 250,0 
POS-матеріали 200,0 
Просування (частка SMM) 150,0 
Витрати на розробку і запуск нових продуктів 
R&D (розробка продуктів) 500,0 
Дизайн упаковки 300,0 
Запуск виробництва 1200,0 
Тестування і дегустації 200,0 
Витрати розвитку HoReCa 
Розробка «Professional line» 300,0 
HoReCa-упаковка 400,0 
Вихід у канали (переговори, 
300,0 
логістика) 
Всього 4500,0 
Джерело: складено автором 
Витрати на заходи активізації комунікаційної політики, запропоновані 
нами, включають роботу команди, рекламний бюджет, виробництво контенту 
та інші витрати (табл. 3.7). 
 
95 
 
Таблиця 3.7 
Бюджет заходів маркетингових комунікацій 
Стаття витрат Сума, тис. грн 
SMM (3–6 міс.) 300,0 
UGC-кампанія «7 днів з Юрією» 150,0 
PR-захід «Волошковий день» 200,0 
Відеопродакшн (Reels, TikTok) 150,0 
Всього 800,0 
Джерело: складено автором 
 
Загальний бюджет запропонованих заходів з реалізації маркетингової 
стратегії підвищення конкурентоспроможності ПрАТ «Юрія» становить 5300 
тис. грн.  
Визначення очікуваної маржинальності і прибутковості нових і 
оновлених продуктів є важливим етапом оцінки ефективності 
запропонованих заходів, що дозволить виявити здатність продукту окупити 
витрати на маркетинг, а встановленій ціні бути конкурентною на ринку (рис. 
3.11). 
120 000 35%
100 000 30%
25%
80 000
20% Маржа 
60 000
Прибуток 
15%
40 000
10%
20 000 5%
0 0%
Молоко to go-продукти Десерти Protein «Fit» HoReCa  
Рис. 3.11. Маржинальність і прибутковість нових і оновлених продуктів 
ПрАТ «Юрія» 
Джерело: побудовано автором 
 
Розрахунок свідчить, що основна частка прибутку ПрАТ «Юрія» 
формується за рахунок базового продукту — молока, частка якого становить 
96 
 
понад 70%. Водночас нові продукти, зокрема сегменти «to go», десертної та 
протеїнової продукції забезпечують майже 30% прибутку, але  формують 
значно вищий рівень рентабельності і маржинальності. Це підтверджує 
доцільність реалізації стратегії диференціації як інструменту підвищення 
конкурентоспроможності підприємства. 
Для оцінки ефективності запропонованих заходів визначимо 
додатковий дохід, який розраховується згідно очікуваного ефекту реалізації 
маркетингової стратегії ПрАТ «Юрія» (табл. 3.8). 
Таблиця 3.8 
Додатковий дохід від запропонованих заходів 
Заходи Очікуваний База для розрахунку, Додатковий дохід, тис. 
ефект тис. грн грн 
Оновлення і +4% 755 342,0 30 214 
просування молока 
Продаж нової і - 892 342,0 включено в базу 
оновленої продукції 
Продаж продукції - 25000,0 включено в базу 
HoReCa 
Відеомаркетинг +6% Додатковий дохід від 55 040,0 
UGC-кампанія +2,5% продажу нової і 22 934,0 
SMM (сторітелінг) +3% оновленої продукції 27 520,0 
PR-захід «Волошковий +1,5% 917 342,0 13 760,0 
день» 
Всього 149468,0 
Джерело: складено автором 
 
Згідно розрахунків, наведених в таблиці 3.8, сумарний додатковий дохід 
від запропонованих заходів становить 149 468 тис. грн.  
Для розрахунку прибутку скористаємось показником середньої 
рентабельності, який становить 11,8%. За такого рівня рентабельності 
додатковий прибуток від запропонованих заходів становитиме 17637 тис. грн. 
(149 468 × 0,118 = 17637).  
Загальний економічний ефект визначимо шляхом додавання 
додаткового прибутку від запропонованих заходів до прибутку, який ПрАТ 
«Юрія» отримала у 2025 році. Таким чином, загальний економічний ефект 
запропонованих заходів становитиме: 
97 
 
62 677 + 17 637 = 80314 тис. грн. 
Окупність запропонованих заходів визначимо шляхом відношення 
додаткового прибутку від запропонованих заходів до загального бюджету: 
17637 / 5300 = 3,33 
Розрахунок показує, що кожна 1 грн. витрат запропонованих заходів 
принесе підприємству 3,33 грн. прибутку. 
Отже, реалізація запропонованих у випускній роботі заходів 
забезпечить ПрАТ «Юрія» додатковий дохід у розмірі 149468 тис. грн та 
приріст чистого прибутку на 17637 тис. грн. За умови загального бюджету 
5300 тис. грн, показник рентабельності інвестицій становить 3,33, що 
свідчить про високу економічну ефективність запропонованої маркетингової 
стратегії. ЇЇ реалізація дозволить підвищити ефективність маркетингової 
діяльності ПрАТ «Юрія», зміцнити конкурентні позиції підприємства на 
ринку та забезпечити довгострокове зростання. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
98 
 
ВИСНОВКИ 
 
Проведений у першому розділі кваліфікаційної роботи теоретичний 
аналіз формування маркетингової стратегії підвищення 
конкурентоспроможності підприємства дозволив узагальнити сутність 
поняття конкурентоспроможності підприємства, визначити її основні рівні, 
фактори формування та підходи до оцінювання. Встановлено, що 
конкурентоспроможність підприємства є комплексною характеристикою, яка 
відображає здатність ефективно функціонувати в умовах ринкової 
конкуренції, раціонально використовувати наявні ресурси, формувати стійкі 
конкурентні переваги та адаптуватися до змін зовнішнього середовища. 
Виявлено, що фактори конкурентоспроможності підприємства — це 
сукупність внутрішніх і зовнішніх умов, що визначають його здатність 
формувати та реалізовувати конкурентні переваги на ринку. Внутрішні 
фактори формують потенціал підприємства, тоді як зовнішні визначають 
умови його реалізації на ринку. 
Аналіз підходів до вибору маркетингової стратегії дозволив визначити, 
що у контексті формування конкурентоспроможності підприємства найбільш 
значущими є конкурентні стратегії, стратегії росту та функціональні 
маркетингові стратегії, оскільки саме вони визначають механізм створення й 
підтримання стійких ринкових переваг. 
В процесі аналізу було виявлено, що конкурентоспроможність 
підприємств молокопереробної галузі України формується як результат 
адаптивної маркетингової стратегії, ефективного управління витратами, 
інноваційного розвитку та здатності оперативно реагувати на зміни 
зовнішнього середовища. Визначено, що для молокопереробних підприємств 
формування маркетингової стратегії є не лише інструментом ринкового 
позиціонування, а й механізмом забезпечення стабільності функціонування в 
умовах цінових ризиків, сировинної залежності та високої конкуренції. 
99 
 
Результати аналізу діяльності ПрАТ «Юрія» свідчать, що підприємство 
демонструє позитивну динаміку зростання доходів, продуктивності праці та 
рівня оплати праці, а також відновлення прибутковості після збиткових 
періодів. Водночас певні коливання активів і зобов’язань свідчать про 
необхідність подальшого вдосконалення фінансового управління та 
підвищення ефективності використання ресурсів підприємства. Прогнозні 
показники свідчать про можливе відновлення прибутковості та подальше 
зростання обсягів діяльності, що створює передумови для зміцнення 
конкурентоспроможності підприємства на ринку. 
Динаміка обсягів продажів ПрАТ «Юрія» підтверджує, що 
підприємство має тенденцію до розширення діяльності, що створює основу 
для підвищення його конкурентоспроможності, незважаючи на наявні 
коливання у прибутковості. 
Аналіз товарної політики ПрАТ «Юрія» дозволив визначити, що 
асортимент підприємства є структурно збалансованим, проте потребує 
стратегічної оптимізації. Основний дохід формують низькомаржинальні 
продукти, тоді як найбільший потенціал прибутковості зосереджений у 
сегментах із високою доданою вартістю. 
Виявлено, що цінова політика ПрАТ «Юрія» базується на поєднанні 
двох підходів: цінова конкуренція і орієнтація на обсяг реалізації у сегменті 
базових продуктів; ціннісно-орієнтоване ціноутворення і максимізація 
маржинального прибутку у сегменті продукції з високою доданою вартістю. 
Такий підхід дозволяє підприємству одночасно утримувати ринкові позиції та 
забезпечувати прибутковість. 
Визначено, що збутова політика ПрАТ «Юрія» для базових товарів 
спрямована на масштаб і доступність, а для продукції з високою доданою 
вартістю — на підвищення прибутковості через маркетингову підтримку та 
ефективне позиціонування.  
У третьому розділі дипломної роботи розроблено маркетингову 
стратегію підвищення конкурентоспроможності ПрАТ «Юрія», основу якої 
100 
 
становить стратегія диференціації з фокусуванням на масовому сегменті, 
молодіжній аудиторії, споживачах, орієнтованих на здорове харчування, а 
також розвитку B2B-напряму HoReCa. Обґрунтовано, що реалізація такої 
стратегії відповідає результатам аналізу конкурентного середовища, 
споживчих сегментів, внутрішніх можливостей підприємства та дозволяє 
знизити залежність від цінової конкуренції. 
У межах реалізації стратегії запропоновано комплекс заходів, 
спрямованих на посилення позиціонування бренду ТМ «Волошкове поле» як 
локального виробника, активізацію маркетингових комунікацій, 
диференціацію асортименту та оптимізацію цінової політики. Обґрунтовано, 
що використання локального позиціонування, QR-комунікації, 
відеомаркетингу, UGC-кампанії, PR-заходів і локального патріотичного 
сторітелінгу сприятиме зростанню довіри до бренду, підвищенню лояльності 
споживачів і зміцненню конкурентних переваг підприємства. 
Запропоновані заходи диференціації асортименту передбачають 
розвиток базової продукції, запуск нових продуктів у сегментах «to go», 
десертної та протеїнової продукції, а також розвиток професійної лінійки для 
HoReCa, що дозволяє підприємству охопити нові сегменти ринку, підвищити 
маржинальність і диверсифікувати джерела доходів. 
Розроблено прогноз продажів нової і оновленої продукції, відповідно до 
якого загальний додатковий дохід від реалізації запропонованих продуктових 
рішень становитиме 917342 тис.грн. Встановлено, що найбільшу частку 
доходу продовжує формувати базовий продукт — молоко, водночас нові 
продукти забезпечують вищу маржинальність і формують додатковий 
потенціал зростання. Оцінка економічної ефективності підтвердила 
доцільність впровадження запропонованих заходів.  
Таким чином, запропонована маркетингова стратегія та розроблений 
комплекс заходів створюють основу для підвищення 
конкурентоспроможності ПрАТ «Юрія», зміцнення ринкових позицій 
101 
 
підприємства, зростання його прибутковості та формування стійких 
довгострокових конкурентних переваг. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
102 
 
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ 
 
1. Wernerfelt B. (1984). A Resource-Based View of the Firm. Strategic 
Management Journal, Vol. 5, No. 2. (Apr. - Jun., 1984), pp. 171-180. URL: 
https://web.mit.edu/bwerner/www/papers/AResource-BasedViewoftheFirm.pdf 
2. Barney J. (1991). Firm Resources and Sustained Competitive Advantage, 
Journal of Management. URL: 
https://josephmahoney.web.illinois.edu/BA545_Fall%202022/Barney%20(1991).p
df 
3. Должанський І.З. Конкурентоспроможність підприємства : [навч. 
посібник]. Київ : Центр навчальної літератури, 2006. – 384 с. 
4. Шершньова З. Є. Стратегічне управління:  Підручник. – 2-ге вид., 
перероб. і доп. Київ: КНЕУ, 2004. – 699 с. 
5. Porter M. (1980). ―Competitive Strategy‖. URL: 
https://www.jstor.org/stable/258056 
6. Дикань В. Л. Стратегічне управління: навч.посібник. К: Центр 
учбової літератури, 2013. -272 с. URL: 
https://duikt.edu.ua/uploads/l_1226_84077770.pdf 
7. Клименко С. М. Управління конкурентоспроможністю підприємства: 
Навчальний посібник. / С. М. Клименко, О. С. Дуброва, Д. О. Барабась, Т. В. 
Омельяненко, А. В. Вакуленко. – К.: КНЕУ, 2006. – 527 с. 
8. Гудзинський О.Д. Управління формуванням конкурентоспроможного 
потенціалу підприємств (теоретико-методологічний аспект): монографія 
/О.Д.Гудзинський, С.М. Судомир, Т.О.Гуренко – К. : ІПК ДСЗУ, 2010. – 212 
с. 
9. Економіка підприємства. Збірник практичних задач і ситу- ацій: 
Навч. посіб. / С. Ф. Покропивний, Г. О. Швиданенко, О.С. Федонін та ін. — 
Вид. 2-ге, перероб. та доп. — К.: КНЕУ, 2005. — 323 с. URL: 
https://ir.kneu.edu.ua/server/api/core/bitstreams/a0114d4a-591a-4797-9b52-
8f541be20808/content 
103 
 
10. Франів І.А., Коваль Л.М., Русин-Гриник Р.Р.. Теоретичні аспекти 
управління конкурентоспроможністю підприємства. Механізм регулювання 
економіки. 2010, № 3, Т. 1 URL: 
https://essuir.sumdu.edu.ua/server/api/core/bitstreams/4394e697-4de9-4c2f-a206-
e88716452a1b/content 
11. Виноградова О.В., АсанА. Ж., Чарна О.О. Економіка. Менеджмент. 
Бізнес №3(37), 2021. С 4-11. URL:  
https://journals.dut.edu.ua/index.php/emb/article/view/2674/2567 
12. Економіка підприємства: навч. посіб. / за заг. ред. Л.С. Шевченко. – 
Х.: Нац. ун-т «Юрид. акад. України ім. Ярослава Мудрого», 2011. – 208 с. 
URL:   https://library.nlu.edu.ua/POLN_TEXT/POSIBNIKI_2011/0019.pdf 
13. Чорна М.В. Взаємозвязок основних понять теорії 
конкурентоспроможності. Вісник СумДУ. Серія Економіка. 2009. №2. С.186-
191. URL:  https://essuir.sumdu.edu.ua/server/api/core/bitstreams/71772c24-4f0e-
4d31-abf4-786f2f95d999/content 
14. Саєнко М. Г. Стратегія підприємства: Підручник. – Тернопіль: 
«Економічна думка». – 2006. – 390 с. 
15. Жалдак Г. П., Мамаджанов А. Р. Напрями та методи оцінки рівня 
конкурентоспроможності підприємств. Економічний вісник НТУУ «Київський 
політехнічний інститут». № 22. 2022. С. 52-59. URL: 
https://ev.fmm.kpi.ua/article/view/259813 
16. Єлець О. П.,  Бєлова Ю. Г. Методичні підходи до управління 
конкурентоспроможністю підприємства. Ефективна економіка № 4, 2013. 
URL: http://www.economy.nayka.com.ua/?op=1&z=1951 
17. Бочко О.Ю., Кожушко П.І. Теоретичні підходи до дефініції 
«конкурентоспроможність підприємства». Економіка та суспільство. Випуск 
№ 61. 2024. URL: 
https://economyandsociety.in.ua/index.php/journal/article/view/3813 
104 
 
18. Голік В. В. Формування системи стратегічного забезпечення 
управління конкурентоспроможністю підприємств. Ефективна економіка 
№11. 2013. URL: http://www.economy.nayka.com.ua/?op=1&z=2466 
19. Котлер Ф., Армстронг Г. Основи маркетингу. Київ : Науковий світ, 
2023. 880 с. 
20. Струк Н.Р., Капраль О.Р. Маркетингова стратегія підприємства: суть 
і процес вибору. Економіка та суспільство. Випуск №55. 2023. URL: 
https://www.researchgate.net/publication/375543721_MARKETINGOVA_STRAT
EGIA_PIDPRIEMSTVA_SUT_I_PROCES_VIBORU 
21. Левченко К. А. Маркетингова стратегія підприємства на ринку 
промислових товарів України: порядок формування та стратегічні ризики. 
Економіка та держава. 2018. № 3. С. 113–117. URL: 
http://www.economy.in.ua/pdf/3_2018/25.pdf 
22. Porter M. E. (1980) Competitive strategy: Techniques for analyzing 
industries and competitors. New York: Free Press, 396 р. 
23. Thompson A. A., Strickland A. J. (2003) Strategic management: 
Concepts and cases. New York: McGraw-Hill, 928 р. 
24. Куденко Н. В. Стратегічний маркетинг: Навч. посібник. — Вид. 2-ге, 
без змін. К.: КНЕУ 2006.—152 с. URL: 
https://duikt.edu.ua/uploads/l_1768_32663922.pdf 
25. Писаренко В.В., Багорка М.О. Стратегічний маркетинг: навч.посіб . 
– Дніпро: Видавець, 2019 - 240 с. 
26. Мендела І.Я. Стратегічний маркетинг: навчально-методичний 
посібник / Укладач: І.Я.Мендела. – Івано-Франківськ: Вид-во «Фоліант», 
2012. – 102 с. 
27. Мартіянова М., Купріна Н., Басюркіна Н., Момот К. Стратегії 
диверсифікації діяльності підприємства: класифікація, принципи 
впровадження та етапи розробки. Вісник Хмельницького національного 
університету. 2023, №4. С.440-445. URL: 
https://journals.khnu.km.ua/vestnik/wp-content/uploads/2024/03/320-66.pdf 
105 
 
28. Ліганенко І. В. Маркетингова стратегія в управлінні розвитком 
підприємства за умови стратегічних змін. Ефективна економіка. № 9. 2014 
URL:  http://www.economy.nayka.com.ua/?op=1&z=3370 
29. Висікан Ю. О. Конкурентоспроможність молокопереробних 
підприємств України: фактори впливу та сучасні проблеми. Дослідження та 
оптимізація економічних процесів "Оптимум–2016" : тр. 12-ї Міжнар. наук.-
практ. конф., 6-8 грудня 2016 р. Харків : НТУ "ХПІ", 2016. – С. 152-156. 
URL:  https://repository.kpi.kharkov.ua/server/api/core/bitstreams/ecf0cb98-6deb-
4eea-be54-e3cbb7e38b96/content 
30. Рожко З.П., Струс Л.А., Чеснік Н.М. Конкурентоспроможність 
українських підприємств молочної промисловості на міжнародному ринку. 
Вчені записки ТНУ імені В. І. Вернадського. Серія: Економіка і управління. 
Том 30 (69). №2, 2019. С. 61-66. URL:  
https://www.econ.vernadskyjournals.in.ua/journals/2019/30_69_2/15.pdf 
31.  Скопенко Н., Северина І., Вознюк М. Стан молочної галузі україни: 
виклики, перспективи та напрями інноваційного розвитку. Acta academiae 
beregsasiensis. Economics. № 11 (2025). С.179-193. URL:  https://aab-
economics.kmf.uz.ua/aabe/article/view/360/348 
32. Івченко В. М., Зірнзак О. С., Солошонок А. Л., Полонська О. М. 
Тенденції розвитку молочного ринку України в умовах сьогодення. 
Економіка харчової промисловості. 2024. Т. 16, Вип. 1. С. 13-25. URL: 
http://jnas.nbuv.gov.ua/article/UJRN-0001504793 
33. Гарастовська, А., Пєтухова, О. (2023). Формування маркетингових 
стратегій розвитку підприємств молочної галузі за допомогою swot-аналізу та 
pest-аналізу. Економіка та суспільство. (57). URL: 
https://doi.org/10.32782/2524-0072/2023-57-56 
34. Бахорка М. О., Кадирус І. Г. та Юрченко Н. І. Дослідження та аналіз 
факторів середовища підприємства. Проблеми сучасних трансформацій. 
Серія: Економіка та менеджмент, 1 (4). 2022. URL: 
https://doi.org/10.54929/2786-5738-2022-4-04-02 
106 
 
35. Офіційний сайт ПрАТ «Юрія». URL: 
https://voloshkovepole.com.ua/history/ 
36. Відсоткові ставки за операціями НБУ. URL: 
https://index.minfin.com.ua/ua/banks/nbu/rates/ 
37. Гончар І. Молочна галузь України на межі обвалу: чи стане продукт 
дефіцитом. URL: https://glavcom.ua/economics/personal-money/molochna-haluz-
ukrajini-na-mezhi-obvalu-chi-stane-produkt-defitsitom-1105376.html 
38. У режимі динамічних змін. AgroTimes. URL: 
https://agrotimes.ua/article/u-rezhymi-dynamichnyh-zmin/ 
39. Молочна криза-2026: чому 14 грн/кг — не межа. Хто першим 
залишить ринок, а кому вдасться перечекати період низьких цін. URL: 
https://latifundist.com/spetsproekt/1218-molochna-kriza-2026-chomu-14-grn-kg--
ne-mezha-hto-pershim-zalishit-rinok-i-chi-vdastsya-perechekati-period-nizkih-tsin.  
40. Виробництво молока в Україні у 2026 році знизиться до 6,8 млн.т. e-
land. URL: https://e-land.ua/news/item/vyrobnytstvo-moloka-v-ukrayini-u-2026-
rotsi-znyzytsia-do-6-8-mln-t 
41. Струк Н.Р., Капраль О.Р. Маркетингова стратегія підприємства: суть 
і процес вибору. Економіка та суспільство. Випуск № 55, 2023. DOI: URL: 
https://doi.org/10.32782/2524-0072/2023-55-75 
42. Сенишин О. Теоретичні засади дослідження суті маркетингової 
стратегії як підсистеми стратегічного управління. Вісник ТНЕУ. № 4, 2008. С. 
125-133. URL: https://api.dspace.wunu.edu.ua/api/core/bitstreams/e27b0484-7bbe-
4969-b94c-5235824c2705/content 
43. Бик, Я. В. Сучасні тенденції розвитку маркетингових комунікацій 
підприємств. Вісник Тернопільського національного економічного 
університету. 2023. № 1. С. 78–84. 
44. Бойко, Н., Мірзоєв, Д., Мартиненко, А. (2024). Підходи до 
формування комунікаційної політики на засадах репутаційного маркетингу. 
Економіка та суспільство, (67). URL: https://doi.org/10.32782/2524-0072/2024-
67-149. 
107 
 
45. Васильченко Л. С. Сутність та сучасні тенденції розвитку 
маркетингових комунікацій підприємства. Причорноморські економічні 
студії. 2019. Вип. 48-2. С. 27–30. 
45. Внутрішній блог компанії на Smart-IT URL: https://intranet.smart-
it.com/blog-post/fayno-market/ 
46. Д’яків, О. А. Маркетингові дослідження: навч. посібник. Львів : 
ЛНУ ім. Івана Франка, 2019. 254 с. 
47. Гриневич Л. В., Бєлікова Н. В. Напрями відновлення 
маркетингової діяльності та трансформації моделей поведінки споживачів у 
повоєнному періоді: проблеми врахування регіонального аспекту. Бізнес 
Інформ. 2023. № 3. С. 205–210. 
48. Ільченко Т., Помазан Л. Маркетингова комунікаційна політика: 
сутність та особливості на промисловому підприємстві. Економіка та 
суспільство. 2022. № 43. DOI: https://doi.org/10.32782/2524-0072/2022-43-47 
49. Котлер Ф. Маркетинг 4.0. Від традиційного до цифрового / Ф. 
Котлер, Г. Катарджая, Ї. Сетьяван / пер. з англ. К. Куницької та О. Замаєвої. 
Київ : Вид. група КМ-БУКС, 2018. 208 с. 
50. Касьянова, Н. В., Загоруйко, О. О. Маркетингова стратегія 
підприємства на віртуальному ринку в умовах цифрової економіки. 
Економіка та суспільство. 2022. № 46. С. 28–34.  
51. Коломицева, О. В., Васильченко, Л. С. Сучасні підходи до 
розробки маркетингової комунікаційної стратегії підприємства. Економіка та 
суспільство. 2020. № 20. С. 112–117. 
52. Маркетингові комунікації в умовах воєнного періоду. О. М. 
Витвицька, С. Г. Суворова, А. В. Корюгін . Економіка та суспільство. 2022. 
№ 40. С. 112–118. 
53. Маркетингові комунікації в умовах омніканальної взаємодії на 
ринку В2С / Н. В. Проскурніна // Вісник Харківського національного 
технічного університету сільського господарства імені Петра Василенка. 
2021. № 201. С. 162–168. 
108 
 
54. Маркетингові комунікації в системі стратегічного управління 
підприємством. Український журнал прикладної економіки. 2024. № 3. С. 58–
65. 
55. Міронова Ю.В., Кагляк О.О., Пітик О.В. Науково-теоретичні 
основи дослідження маркетингових комунікаційних процесів на 
підприємстві. Вісник Хмельницького національного університету. Економічні 
науки. 2016. №1. С.207-214. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
109 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ДОДАТКИ
Репозиторій ЧДТУ
