Розробка моделі формування конкурентних переваг підприємства на основі сучасних маркетингових технологій  (на  матеріалах  ТОВ  «ТД «СВІТАГРОХІМ», м. Черкаси)

Коваленко, Катерина Вікторівна
Please use this identifier to cite or link to this item: https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/9993
Назва:	Розробка моделі формування конкурентних переваг підприємства на основі сучасних маркетингових технологій (на матеріалах ТОВ «ТД «СВІТАГРОХІМ», м. Черкаси)
Автори:	Григор, Олег Олександрович Коваленко, Катерина Вікторівна
Ключові слова:	маркетингові технології;маркетингова діяльність;цифровий маркетинг;модель формування конкурентних переваг
Дата публікації:	чер-2026
Короткий огляд (реферат):	У кваліфікаційній роботі бакалавра досліджено теоретичні засади формування конкурентних переваг підприємства на основі сучасних маркетингових технологій. Визначено сутність конкурентних переваг та їх роль у забезпеченні конкурентоспроможності й розвитку підприємства. Розглянуто сучасні маркетингові технології як інструмент формування конкурентних переваг підприємства, а також узагальнено методичні підходи до їх оцінювання. Проведено аналіз діяльності ТОВ «ТД «Світагрохім», надано організаційно-економічну характеристику підприємства, досліджено конкурентне середовище та оцінено використання маркетингових технологій у формуванні конкурентних переваг підприємства. Розроблено модель формування конкурентних переваг ТОВ «ТД «Світагрохім» на основі сучасних маркетингових технологій та обґрунтовано комплекс заходів щодо її впровадження. Реалізація запропонованих рекомендацій сприятиме підвищенню ефективності маркетингової діяльності, зміцненню ринкових позицій підприємства та забезпеченню його довгострокової конкурентоспроможності.
URI (Уніфікований ідентифікатор ресурсу):	https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/9993
Розташовується у зібраннях:	075 Маркетинг (Маркетинг)
Файли цього матеріалу:
Файл	Опис	Розмір	Формат
КРБ_Коваленко К.В..pdf Restricted Access		1.05 MB	Adobe PDF	Переглянути/Відкрити Запит копії
Показати повний опис матеріалу Перегляд статистики
Усі матеріали в архіві електронних ресурсів захищено авторським правом, усі права збережено.
Extracted text
МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ 
Черкаський державний технологічний університет 
Факультет економіки та управління 
Кафедра маркетингу 
 
 
ОСВІТНЬО-ПРОФЕСІЙНА ПРОГРАМА «МАРКЕТИНГ» 
СПЕЦІАЛЬНІСТЬ 075 «МАРКЕТИНГ» 
 
 
КВАЛІФІКАЦІЙНА РОБОТА БАКАЛАВРА 
на тему 
“РОЗРОБКА МОДЕЛІ ФОРМУВАННЯ КОНКУРЕНТНИХ ПЕРЕВАГ 
ПІДПРИЄМСТВА НА ОСНОВІ СУЧАСНИХ МАРКЕТИНГОВИХ 
ТЕХНОЛОГІЙ (НА МАТЕРІАЛАХ  ТОВ «ТД «СВІТАГРОХІМ», М. 
ЧЕРКАСИ)” 
 
 
 
Здобувача  Коваленко Катерини Вікторівни     ________________ 
 
 
Науковий керівник д-р політ.наук, проф. Григор О.О._______________ 
                                                                                                            
 
Робота допущена до захисту перед 
екзаменаційною комісією з атестації 
здобувачів   вищої освіти (ЕК)   
 
Завідувач кафедри: д.е.н., проф. Васильченко Л.С.   _______________                                                                                                             
 
 
 
 
 
 
 
Черкаси 2026 
4 
 
ЗМІСТ 
 
ВСТУП 5 
РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ ЗАСАДИ ФОРМУВАННЯ 8 
КОНКУРЕНТНИХ ПЕРЕВАГ ПІДПРИЄМСТВА НА ОСНОВІ 
СУЧАСНИХ МАРКЕТИНГОВИХ ТЕХНОЛОГІЙ 
1.1. Сутність та роль конкурентних переваг у забезпеченні розвитку 8 
підприємства 
1.2. Сучасні маркетингові технології як інструмент формування 18 
конкурентних переваг 
1.3. Методичні підходи до оцінювання конкурентних переваг 29 
підприємства 
РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ ФОРМУВАННЯ КОНКУРЕНТНИХ 39 
ПЕРЕВАГ ТОВ «ТД «СВІТАГРОХІМ» 
2.1. Організаційно-економічна характеристика підприємства 39 
2.2. Дослідження конкурентного середовища ТОВ «ТД «Світагрохім» 53 
2.3. Оцінка використання маркетингових технологій у формуванні 65 
конкурентних переваг підприємства 
РОЗДІЛ 3. РОЗРОБКА МОДЕЛІ ФОРМУВАННЯ 69 
КОНКУРЕНТНИХ ПЕРЕВАГ ТОВ «ТД «СВІТАГРОХІМ» НА 
ОСНОВІ СУЧАСНИХ МАРКЕТИНГОВИХ ТЕХНОЛОГІЙ 
3.1. Розробка моделі формування конкурентних переваг підприємства 69 
на основі сучасних маркетингових технологій 
3.2. Обґрунтування заходів щодо впровадження моделі формування 74 
конкурентних переваг 
ВИСНОВКИ 89 
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ 92 
ДОДАТКИ 97 
 
 
 
5 
 
ВСТУП 
 
Актуальність теми розробки моделі формування конкурентних переваг 
підприємства на основі сучасних маркетингових технологій обумовлена 
зростанням рівня конкуренції на товарних ринках, прискоренням процесів 
цифровізації економіки та необхідністю постійного пошуку підприємствами 
нових джерел забезпечення конкурентоспроможності. У сучасних умовах 
господарювання досягнення стабільних ринкових позицій неможливе без 
формування та підтримки конкурентних переваг, які дозволяють підприємству 
ефективно функціонувати, адаптуватися до змін зовнішнього середовища та 
забезпечувати довгостроковий розвиток. 
Особливого значення проблема формування конкурентних переваг 
набуває для підприємств аграрного сектору та суміжних галузей, діяльність 
яких значною мірою залежить від кон’юнктури ринку, сезонних коливань 
попиту, рівня платоспроможності споживачів, розвитку логістичної 
інфраструктури та впливу зовнішньоекономічних факторів. В умовах 
воєнного стану, нестабільності економічного середовища та посилення 
конкурентної боротьби підприємства змушені шукати нові підходи до 
управління власною діяльністю та підвищення ефективності взаємодії з 
клієнтами. 
Сучасні маркетингові технології відкривають широкі можливості для 
формування стійких конкурентних переваг. Використання цифрового 
маркетингу, CRM-систем, контент-маркетингу, маркетингу в соціальних 
мережах, омніканальних комунікацій, інструментів автоматизації та 
технологій штучного інтелекту дозволяє підприємствам покращувати якість 
обслуговування споживачів, підвищувати ефективність маркетингових 
комунікацій, формувати довгострокові відносини з клієнтами та оперативно 
реагувати на зміни ринкового середовища. 
 
6 
 
Метою кваліфікаційної роботи бакалавра є обґрунтування теоретико-
методичних засад формування конкурентних переваг підприємства та 
розробка моделі їх формування на основі сучасних маркетингових технологій 
для ТОВ «ТД «Світагрохім». 
Відповідно до поставленої мети визначено такі завдання дослідження: 
− розкрити сутність та роль конкурентних переваг у забезпеченні 
розвитку підприємства; 
− дослідити сучасні маркетингові технології як інструмент 
формування конкурентних переваг; 
− узагальнити методичні підходи до оцінювання конкурентних 
переваг підприємства; 
− надати організаційно-економічну характеристику ТОВ «ТД 
«Світагрохім»; 
− дослідити конкурентне середовище та ринкові позиції 
підприємства; 
− здійснити оцінювання конкурентних переваг ТОВ «ТД 
«Світагрохім» із використанням сучасних аналітичних інструментів; 
− розробити модель формування конкурентних переваг 
підприємства на основі сучасних маркетингових технологій; 
− обґрунтувати комплекс заходів щодо впровадження 
запропонованої моделі. 
Об’єктом дослідження є процес формування конкурентних переваг 
підприємства ТОВ «ТД «Світагрохім» в умовах сучасного конкурентного 
середовища. 
Предметом дослідження є теоретико-методичні та практичні аспекти 
формування конкурентних переваг підприємства на основі сучасних 
маркетингових технологій. 
Методи дослідження. У процесі виконання кваліфікаційної роботи 
використано комплекс загальнонаукових та спеціальних методів дослідження. 
Для вивчення теоретичних аспектів формування конкурентних переваг 
7 
 
застосовано методи теоретичного узагальнення, системного аналізу, індукції 
та дедукції. Для оцінювання діяльності підприємства використано економіко-
статистичні методи, методи порівняльного аналізу та графічного 
відображення результатів дослідження. Під час аналізу конкурентного 
середовища застосовано SWOT-аналіз, модель п’яти конкурентних сил М. 
Портера та бенчмаркінг.  
Інформаційно-методичною основою дослідження є наукові праці 
вітчизняних та зарубіжних учених з питань маркетингу, 
конкурентоспроможності підприємств, стратегічного управління та цифрових 
маркетингових технологій, нормативно-правові акти України, статистичні та 
аналітичні матеріали, фінансова звітність ТОВ «ТД «Світагрохім», а також 
інформація відкритих інформаційних ресурсів, зокрема сервісів OpenDataBot, 
Clarity Project та інших офіційних джерел. 
У процесі дослідження використано матеріали відкритих інформаційних 
ресурсів, аналітичні огляди ринку агрохімічної продукції, дані щодо 
діяльності конкурентів підприємства, а також результати власних аналітичних 
розрахунків автора. 
Практичне значення отриманих результатів полягає в розробленні 
моделі формування конкурентних переваг ТОВ «ТД «Світагрохім» на основі 
сучасних маркетингових технологій та комплексу практичних заходів щодо її 
реалізації. Запропоновані рекомендації можуть бути використані 
підприємством для підвищення ефективності маркетингової діяльності, 
зміцнення конкурентних позицій, розширення клієнтської бази та 
забезпечення довгострокового розвитку в умовах сучасного конкурентного 
середовища. 
 
 
 
 
 
8 
 
РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ ЗАСАДИ ФОРМУВАННЯ 
КОНКУРЕНТНИХ ПЕРЕВАГ ПІДПРИЄМСТВА НА ОСНОВІ 
СУЧАСНИХ МАРКЕТИНГОВИХ ТЕХНОЛОГІЙ 
 
 
1.1. Сутність та роль конкурентних переваг у забезпеченні розвитку 
підприємства 
 
В умовах глобалізації економічних процесів, цифрової трансформації 
бізнесу та постійного посилення конкурентної боротьби питання формування 
і підтримки конкурентних переваг набуває особливої актуальності для 
підприємств усіх сфер діяльності. Успішне функціонування суб’єктів 
господарювання значною мірою залежить від їх здатності створювати 
унікальні цінності для споживачів, ефективно використовувати наявні ресурси 
та оперативно адаптуватися до змін ринкового середовища. Саме тому 
конкурентні переваги виступають одним із ключових чинників забезпечення 
стійкого розвитку підприємства та зміцнення його ринкових позицій. 
Сучасна економічна наука розглядає конкурентні переваги як основу 
довгострокового успіху підприємства. Вони визначають здатність компанії 
досягати кращих результатів порівняно з конкурентами завдяки наявності 
певних унікальних характеристик, ресурсів, компетенцій або управлінських 
підходів. Формування конкурентних переваг дозволяє підприємству не лише 
утримувати існуючих споживачів, але й залучати нових клієнтів, підвищувати 
рівень прибутковості та забезпечувати стійкість функціонування в умовах 
нестабільного зовнішнього середовища. 
У науковій літературі відсутній єдиний підхід до трактування поняття 
«конкурентна перевага». Це пояснюється багатогранністю даної категорії та 
різноманітністю підходів до її дослідження. Частина науковців розглядає 
конкурентні переваги як результат ефективного використання ресурсного 
потенціалу підприємства, інші акцентують увагу на створенні додаткової 
9 
 
цінності для споживача, тоді як сучасні концепції дедалі частіше пов’язують 
їх із розвитком інноваційних компетенцій та здатністю підприємства швидко 
адаптуватися до змін ринкового середовища. 
Узагальнення існуючих наукових підходів дозволяє визначити 
конкурентну перевагу як сукупність унікальних характеристик, ресурсів, 
компетенцій або управлінських рішень підприємства, що забезпечують 
створення більшої споживчої цінності порівняно з конкурентами та сприяють 
досягненню кращих економічних результатів. 
Значення конкурентних переваг для розвитку підприємства 
проявляється через виконання ними низки важливих функцій. Насамперед 
вони забезпечують стійкість ринкових позицій суб’єкта господарювання, 
сприяють підвищенню ефективності діяльності, формують передумови для 
зростання ринкової частки та зміцнюють фінансовий стан підприємства. Крім 
того, наявність конкурентних переваг підвищує інвестиційну привабливість 
компанії та сприяє формуванню позитивного іміджу серед споживачів і 
партнерів [12]. 
У сучасних умовах конкурентні переваги дедалі частіше формуються не 
лише за рахунок матеріальних ресурсів, але й завдяки використанню 
нематеріальних активів, цифрових технологій, інноваційного потенціалу та 
високого рівня клієнтоорієнтованості.  
В економічній літературі сформувалося декілька підходів до 
класифікації конкурентних переваг. Найбільш поширені з них 
систематизовано у табл. 1.1.  
Як видно з табл. 1.1, конкурентні переваги можуть мати різну природу 
походження та характеризуватися неоднаковою стійкістю до впливу 
зовнішніх факторів. Особливу цінність для підприємства становлять 
довгострокові переваги, які ґрунтуються на унікальних компетенціях, 
корпоративній культурі, інноваціях та репутації компанії, оскільки вони 
значно складніше копіюються конкурентами. 
 
10 
 
Таблиця 1.1 
Класифікація конкурентних переваг підприємства 
Ознака 
Види конкурентних переваг Характеристика 
класифікації 
Формуються всередині підприємства 
За джерелом 
Внутрішні, зовнішні або внаслідок взаємодії із зовнішнім 
виникнення 
середовищем 
За тривалістю Короткострокові, Відрізняються періодом збереження 
дії довгострокові конкурентної значущості 
За можливістю Легко відтворювані, Характеризують складність повторення 
копіювання важковідтворювані конкурентами 
За характером Базуються на ціні або на інших 
Цінові, нецінові 
формування факторах конкурентоспроможності 
Виробничі, маркетингові, 
За сферою Пов’язані з окремими напрямами 
фінансові, інноваційні, 
виникнення діяльності підприємства 
кадрові 
За рівнем Локальні, національні, Визначають масштаб поширення 
прояву міжнародні конкурентної переваги 
Складено за [12; 30]. 
 
Концепція стійких конкурентних переваг почала активно формуватися у 
другій половині ХХ століття в межах досліджень стратегічного управління та 
конкурентної боротьби. Одним із перших науковців, який звернув увагу на 
необхідність створення довгострокових переваг над конкурентами, став Дж. 
Дей. У 1984 році він запропонував підходи до розробки стратегій, здатних 
забезпечувати підприємству тривалу ринкову перевагу та підтримувати його 
успішне функціонування в умовах динамічного зовнішнього середовища [40]. 
Подальший розвиток теорії конкурентних переваг пов`язаний із працями 
М. Портера, який у 1985 році систематизував підходи до формування 
конкурентних позицій підприємства та ввів у науковий обіг поняття 
«конкурентна перевага» [42]. У своїй концепції М. Портер визначив два 
основні способи досягнення та утримання конкурентних переваг підприємства 
— лідерство за витратами та диференціацію. На думку вченого, саме ці 
стратегічні підходи дозволяють підприємству створити стійкі позиції на ринку 
та забезпечити вищу ефективність діяльності порівняно з конкурентами. 
11 
 
Стратегія лідерства за витратами передбачає досягнення підприємством 
найнижчого рівня витрат у галузі при збереженні прийнятної якості продукції 
або послуг. Реалізація такої стратегії ґрунтується на раціональному 
використанні ресурсів, підвищенні продуктивності праці, оптимізації 
виробничих процесів, впровадженні сучасних технологій та ефективному 
управлінні ланцюгом постачання [42]. Завдяки нижчим витратам 
підприємство отримує можливість або пропонувати продукцію за нижчою 
ціною, ніж конкуренти, або отримувати вищий прибуток за рахунок 
збереження ринкового рівня цін. Така перевага є особливо важливою на 
ринках із високою ціновою чутливістю споживачів, де рішення про купівлю 
значною мірою залежить від вартості товару. 
Водночас М. Портер наголошував, що досягнення низьких витрат не 
повинно супроводжуватися суттєвим погіршенням якості продукції, оскільки 
це може призвести до втрати споживчої цінності та послаблення ринкових 
позицій підприємства. Ефективність стратегії лідерства за витратами 
забезпечується насамперед за рахунок економії на масштабах виробництва, 
високого рівня автоматизації, ефективного контролю витрат та оптимальної 
організації бізнес-процесів [42]. 
Іншим напрямом формування конкурентних переваг є стратегія 
диференціації, яка передбачає створення унікальних характеристик продукції 
або послуг, що мають особливу цінність для споживачів. Сутність цієї 
стратегії полягає у тому, що підприємство пропонує ринку продукт, який 
сприймається покупцями як відмінний від аналогічних пропозицій 
конкурентів. Джерелами диференціації можуть виступати висока якість 
продукції, інноваційність, широкий асортимент, дизайн, бренд, рівень 
сервісного обслуговування, індивідуальний підхід до клієнтів, швидкість 
доставки або додаткові супутні послуги [42]. 
Перевагою стратегії диференціації є можливість формування високої 
лояльності споживачів та зниження їхньої чутливості до зміни цін. Унікальні 
характеристики продукції створюють для клієнта додаткову цінність, завдяки 
12 
 
чому підприємство може реалізовувати товар за вищою ціною порівняно з 
конкурентами. При цьому успішність диференціації залежить від здатності 
підприємства постійно підтримувати та вдосконалювати свої відмінні 
характеристики відповідно до змін потреб споживачів і тенденцій ринку. 
У сучасних умовах цифрової трансформації економіки стратегія 
диференціації все частіше реалізується через використання інноваційних 
маркетингових технологій, персоналізацію комунікацій, розвиток цифрових 
сервісів та створення позитивного клієнтського досвіду. Для багатьох 
підприємств саме нематеріальні активи, такі як бренд, репутація, довіра 
споживачів та якість взаємодії з клієнтами, стають основою довгострокових 
конкурентних переваг. 
Саме роботи М. Портера заклали підґрунтя для подальшого розвитку 
сучасних теорій конкурентоспроможності та стратегічного управління. 
Вагомий внесок у розвиток даної концепції зробив Дж. Барні, який у 
1991 році сформулював ресурсну теорію конкурентних переваг та 
запропонував одне з найбільш відомих визначень стійкої конкурентної 
переваги [39]. На його думку, стійка конкурентна перевага виникає тоді, коли 
підприємство реалізує унікальну стратегію створення цінності, яка не 
використовується поточними або потенційними конкурентами та не може 
бути легко відтворена іншими учасниками ринку. При цьому ключовою 
умовою її збереження є неможливість швидкого копіювання або заміщення 
конкурентами [39]. 
Розглядаючи природу стійких конкурентних переваг, М. Портер 
наголошував, що їх основою виступає не окремий ресурс чи продукт, а 
комплексна система діяльності підприємства. Науковець підкреслював 
важливість формування унікальної конкурентної позиції, узгодженості між 
окремими бізнес-процесами, здатності підприємства здійснювати свідомий 
вибір між альтернативними напрямами розвитку та концентрувати ресурси на 
ключових факторах успіху [31]. У такому розумінні конкурентна перевага є 
13 
 
результатом цілісної стратегії, яка забезпечує підприємству довгострокову 
відмінність від конкурентів. 
Схожої позиції дотримується і П. Дойль, який розглядає стійку 
конкурентну перевагу як суттєву перевагу торговельної пропозиції 
підприємства над пропозиціями конкурентів. Саме завдяки такій перевазі 
споживачі віддають перевагу продукції або послугам конкретної компанії, що 
забезпечує їй вищі ринкові результати та стабільні конкурентні позиції [41]. 
Таким чином, представники ринкового підходу вважають, що 
підприємство може володіти стійкими конкурентними перевагами лише за 
умови дотримання кількох ключових критеріїв. По-перше, його діяльність має 
максимально відповідати потребам і очікуванням споживачів. По-друге, 
переваги повинні бути унікальними та відрізняти підприємство від 
конкурентів. По-третє, вони мають бути складними для копіювання або 
відтворення іншими суб'єктами господарювання. По-четверте, використання 
таких переваг повинно забезпечувати підприємству отримання економічного 
ефекту та стабільного прибутку. 
Водночас прихильники ресурсної концепції наголошують, що джерелом 
довгострокового успіху є насамперед внутрішній потенціал підприємства. 
Відповідно до цього підходу, стійкі конкурентні переваги формуються завдяки 
наявності унікальних ресурсів, компетенцій та організаційних можливостей, 
якими не володіють конкуренти. Оскільки підприємства відрізняються рівнем 
забезпеченості матеріальними, фінансовими, інформаційними та людськими 
ресурсами, це обумовлює різницю в ефективності їх діяльності, прибутковості 
та ринкових позиціях [38].  
Важливим аспектом дослідження конкурентних переваг є визначення 
джерел їх формування. Саме від джерел виникнення залежить стійкість 
переваг та можливість їх подальшого розвитку. 
Основні джерела формування конкурентних переваг підприємства 
наведено у табл. 1.2. 
 
14 
 
Таблиця 1.2 
Основні джерела формування конкурентних переваг підприємства 
Джерело Зміст 
Матеріальні ресурси Виробничі потужності, обладнання, сировинна база 
Фінансові ресурси Власний капітал, доступ до інвестиційних ресурсів 
Людський капітал Кваліфікація персоналу, професійні компетенції 
Інноваційний потенціал Здатність до створення та впровадження нововведень 
Маркетинговий потенціал Бренд, репутація, система комунікацій зі споживачами 
Інформаційні ресурси Бази даних, CRM-системи, аналітичні інструменти 
Організаційні компетенції Система управління, корпоративна культура 
Партнерські зв’язки Відносини з постачальниками, дилерами та споживачами 
Складено за [30; 42]. 
 
Дані табл. 1.2 свідчать, що сучасні конкурентні переваги формуються 
під впливом широкого спектра ресурсних та компетентнісних факторів. При 
цьому дедалі більшого значення набувають нематеріальні активи, зокрема 
бренд, репутація, клієнтський досвід та цифрові технології. 
Слід зазначити, що в умовах цифровізації економіки особливу роль 
відіграють маркетингові технології, які дозволяють підприємствам більш 
ефективно взаємодіяти зі споживачами, збирати та аналізувати дані про 
клієнтів, персоналізувати комунікації та формувати довгострокову лояльність 
покупців. Саме тому сучасні маркетингові інструменти дедалі частіше 
розглядаються як самостійне джерело формування конкурентних переваг. 
Конкурентні переваги безпосередньо пов’язані з категорією 
конкурентоспроможності підприємства. Незважаючи на тісний взаємозв’язок, 
ці поняття не є тотожними. Конкурентні переваги виступають передумовою та 
основою формування конкурентоспроможності, тоді як 
конкурентоспроможність є результатом реалізації наявних переваг на ринку. 
Для більш чіткого розуміння співвідношення зазначених категорій 
доцільно розглянути їх порівняльну характеристику (табл. 1.3). 
 
 
15 
 
Таблиця 1.3 
Порівняльна характеристика конкурентних переваг та 
конкурентоспроможності підприємства 
Критерій Конкурентні переваги Конкурентоспроможність 
Економічна Причина успіху 
Результат реалізації переваг 
сутність підприємства 
Характер прояву Потенційний Реальний 
Ресурси, компетенції, Ринкові позиції та результати 
Форма існування 
можливості діяльності 
Тривалість 
Орієнтація на майбутнє Оцінка поточного стану 
оцінювання 
Створення переваг над 
Основна функція Забезпечення успішної конкуренції 
конкурентами 
Складено автором. 
 
Як видно з табл. 1.3, конкурентні переваги виступають фундаментом 
конкурентоспроможності підприємства. Водночас наявність певних переваг 
ще не гарантує високого рівня конкурентоспроможності, оскільки їх 
необхідно ефективно реалізовувати через відповідні управлінські рішення, 
маркетингові інструменти та стратегії розвитку. 
Здатність підприємства формувати та підтримувати конкурентні 
переваги значною мірою визначає його перспективи розвитку в 
довгостроковому періоді. В умовах посилення ринкової конкуренції 
підприємства змушені постійно шукати нові джерела створення цінності для 
споживачів, удосконалювати бізнес-процеси та впроваджувати сучасні 
маркетингові технології. Саме це забезпечує можливість адаптації до змін 
зовнішнього середовища та підтримання стійких конкурентних позицій. 
Важливим напрямом дослідження конкурентних переваг є їх розгляд у 
контексті стратегічного управління підприємством. Конкурентні переваги не 
виникають стихійно, а формуються в результаті реалізації відповідних 
конкурентних стратегій, які визначають способи досягнення та утримання 
бажаних ринкових позицій. Залежно від цілей розвитку, особливостей 
зовнішнього середовища та ресурсного потенціалу підприємства можуть 
16 
 
використовуватися різні групи конкурентних стратегій. Систематизацію 
основних видів конкурентних стратегій підприємства наведено на рис. 1.1. 
КОНКУРЕНТНІ СТРАТЕГІЇ  
ПІДПРИЄМСТВА 
Стратегії  Стратегія забезпечення Стратегії  
формування  конкурентоспроможності конкурентної  
конкурентних переваг підприємства поведінки 
Стратегія Наступальні стратегії 
- товарно-ринкова; 
лідирування на основі 
- ресурсно-ринкова 
зниження витрат 
  стратегія; 
- технологічна стратегія; 
- соціальна стратегія; Оборонні стратегії 
Стратегія 
- фінансово-інвестиційна; 
диференціації 
- інтеграційна стратегія; 
- управлінська стратегія. 
Стратегія  Коопераційні стратегії 
фокусування 
 
Рисунок 1.1.  Класифікація конкурентних стратегій підприємства  
Складено за [12; 28; 31] 
 
Cистема конкурентних стратегій підприємства є комплексною та 
охоплює три взаємопов’язані напрями: стратегії формування конкурентних 
переваг, стратегії забезпечення конкурентоспроможності підприємства та 
стратегії конкурентної поведінки. 
Центральне місце в даній системі займають стратегії формування 
конкурентних переваг, оскільки саме вони створюють основу для 
довгострокового успіху підприємства на ринку. До цієї групи належать 
стратегія лідирування на основі зниження витрат, стратегія диференціації та 
стратегія фокусування. Зазначені підходи відповідають концепції М. Портера 
17 
 
та спрямовані на створення унікальної цінності для споживачів або досягнення 
переваг у витратах порівняно з конкурентами. 
Не менш важливими є стратегії забезпечення конкурентоспроможності 
підприємства, які охоплюють широкий спектр функціональних напрямів 
діяльності. Зокрема, товарно-ринкова стратегія визначає напрями розвитку 
асортименту та ринків збуту, ресурсно-ринкова – особливості використання 
ресурсного потенціалу, технологічна – напрями інноваційного розвитку, а 
соціальна, фінансово-інвестиційна, інтеграційна та управлінська стратегії 
забезпечують узгоджений розвиток усіх складових діяльності підприємства. 
Реалізація зазначених стратегій сприяє зміцненню ринкових позицій 
підприємства та підвищенню ефективності його функціонування. 
Окрему групу становлять стратегії конкурентної поведінки, які 
відображають характер взаємодії підприємства з іншими учасниками ринку. 
Наступальні стратегії передбачають активне завоювання ринкових позицій та 
розширення частки ринку, оборонні спрямовані на утримання досягнутих 
результатів і захист від конкурентного тиску, а коопераційні базуються на 
розвитку партнерських відносин та співробітництва з іншими суб'єктами 
господарювання. 
Стратегічний підхід до управління конкурентними перевагами дозволяє 
підприємству своєчасно реагувати на зміни ринкового середовища, 
адаптуватися до нових умов господарювання та забезпечувати стійке 
зростання в довгостроковій перспективі.  
Таким чином, конкурентні переваги є ключовою категорією сучасної 
теорії та практики управління підприємством. Вони являють собою сукупність 
унікальних характеристик, ресурсів та компетенцій, які забезпечують 
підприємству кращі ринкові позиції порівняно з конкурентами. Формування 
конкурентних переваг ґрунтується на ефективному використанні ресурсного 
потенціалу, розвитку інновацій, впровадженні сучасних маркетингових 
технологій та побудові довгострокових взаємовідносин зі споживачами. Саме 
наявність і розвиток конкурентних переваг створюють основу для підвищення 
18 
 
конкурентоспроможності підприємства та забезпечення його сталого розвитку 
в умовах динамічного ринкового середовища. 
 
 
1.2. Сучасні маркетингові технології як інструмент формування 
конкурентних переваг 
 
У сучасних умовах господарювання конкурентоспроможність 
підприємств дедалі більше залежить як від якості продукції, цінової політики 
чи виробничих можливостей, так і від здатності ефективно використовувати 
сучасні маркетингові технології. Активна цифровізація економіки, зміна 
поведінки споживачів, розвиток інформаційно-комунікаційних технологій та 
зростання обсягів даних суттєво трансформують традиційні підходи до 
маркетингової діяльності. У зв’язку з цим підприємства змушені 
впроваджувати нові інструменти взаємодії зі споживачами, які дозволяють 
підвищувати ефективність комунікацій, персоналізувати пропозиції та 
формувати довгострокові конкурентні переваги. 
Маркетингові технології являють собою сукупність методів, 
інструментів, програмних рішень та організаційних підходів, що 
використовуються для дослідження ринку, залучення клієнтів, управління 
взаємовідносинами зі споживачами та підвищення ефективності 
маркетингової діяльності підприємства [16]. Їх впровадження сприяє не лише 
підвищенню результативності маркетингових заходів, але й забезпечує більш 
глибоке розуміння потреб клієнтів, що створює додаткові можливості для 
формування конкурентних переваг. 
Особливістю сучасного етапу розвитку маркетингу є поступовий 
перехід від масового просування товарів до персоналізованої взаємодії зі 
споживачами на основі використання цифрових технологій та аналітичних 
інструментів. Підприємства все частіше використовують комплекс 
маркетингових технологій, які охоплюють цифровий маркетинг, CRM-
19 
 
системи, контент-маркетинг, маркетинг у соціальних мережах, омніканальні 
комунікації, автоматизацію маркетингових процесів та технології штучного 
інтелекту. 
Для кращого розуміння ролі сучасних маркетингових технологій у 
формуванні конкурентних переваг доцільно розглянути їх основні 
характеристики (табл. 1.4). 
Таблиця 1.4 
Основні сучасні маркетингові технології та їх вплив на конкурентні 
переваги підприємства 
Маркетингові Конкурентні переваги, що 
Основна характеристика 
технології формуються 
Розширення ринку збуту, 
Цифровий Просування товарів і послуг 
підвищення впізнаваності 
маркетинг через цифрові канали 
бренду 
Управління взаємовідносинами Підвищення лояльності 
CRM-технології 
з клієнтами споживачів 
Створення корисного контенту 
Контент-маркетинг Формування довіри до бренду 
для цільової аудиторії 
Просування через соціальні Активізація комунікацій зі 
SMM-маркетинг 
мережі споживачами 
Омніканальні Покращення клієнтського 
Інтеграція всіх каналів взаємодії 
комунікації досвіду 
Автоматизація Автоматичне виконання Підвищення ефективності 
маркетингу маркетингових процесів роботи 
Аналіз даних та персоналізація Інноваційність та швидкість 
Штучний інтелект 
пропозицій прийняття рішень 
Складено за [7; 9; 26]. 
 
Так, сучасні маркетингові технології охоплюють широкий спектр 
інструментів, кожен з яких сприяє формуванню певних видів конкурентних 
переваг. Водночас найбільший ефект досягається за умови їх комплексного 
використання, коли окремі технології доповнюють одна одну та формують 
єдину систему управління взаємовідносинами зі споживачами. 
Однією з найбільш поширених маркетингових технологій сьогодні 
виступає цифровий маркетинг (Digital Marketing). Його розвиток пов’язаний із 
20 
 
стрімким поширенням мережі Інтернет, мобільних технологій та електронної 
комерції. Цифровий маркетинг являє собою комплекс заходів із просування 
продукції, послуг або бренду за допомогою цифрових каналів комунікації [6]. 
На відміну від традиційного маркетингу, цифровий маркетинг 
забезпечує можливість швидкого зворотного зв'язку зі споживачами, точного 
таргетування аудиторії та постійного моніторингу результатів маркетингових 
кампаній. Завдяки цьому підприємства отримують можливість оперативно 
коригувати свої маркетингові дії відповідно до змін ринкової ситуації. 
Порівняльну характеристику традиційного та цифрового маркетингу 
наведено в табл. 1.5. 
Таблиця 1.5 
Порівняння традиційного та цифрового маркетингу 
Критерій Традиційний маркетинг Цифровий маркетинг 
Телебачення, радіо, Інтернет, соціальні мережі, 
Канали комунікації 
друковані ЗМІ мобільні додатки 
Охоплення аудиторії Переважно масове Персоналізоване 
Вартість комунікацій Висока Відносно нижча 
Можливість оцінки 
Обмежена Висока 
результатів 
Зворотний зв’язок Повільний Практично миттєвий 
Персоналізація Низька Висока 
 
Цифровий маркетинг забезпечує підприємствам значно ширші 
можливості щодо персоналізації маркетингових комунікацій та оцінювання 
ефективності маркетингових заходів. Саме тому він дедалі частіше стає 
ключовим джерелом формування конкурентних переваг. 
Важливим інструментом сучасного маркетингу виступають CRM-
технології (Customer Relationship Management), які спрямовані на управління 
взаємовідносинами з клієнтами. Основна мета CRM-систем полягає у 
накопиченні, систематизації та аналізі інформації про споживачів для 
підвищення ефективності взаємодії з ними. 
21 
 
CRM-система являє собою спеціалізоване програмне забезпечення, яке 
дозволяє підприємству формувати єдину базу клієнтів, відстежувати історію 
взаємодії з кожним покупцем, контролювати процес продажів та оцінювати 
ефективність маркетингових заходів. Використання CRM-технологій сприяє 
більш глибокому розумінню потреб споживачів та підвищує якість 
обслуговування. 
Основні переваги використання CRM-технологій пов’язані з 
підвищенням ефективності управління взаємодією підприємства з клієнтами. 
Насамперед впровадження CRM-систем забезпечує централізацію інформації 
шляхом формування єдиної бази даних клієнтів, що дозволяє зберігати, 
структурувати та оперативно використовувати відомості про споживачів. 
Важливою перевагою є персоналізація комунікацій, яка передбачає адаптацію 
маркетингових пропозицій і способів взаємодії відповідно до індивідуальних 
потреб та поведінки клієнтів [6]. 
Використання CRM-технологій також сприяє підвищенню рівня 
лояльності споживачів завдяки покращенню якості обслуговування, 
швидшому реагуванню на запити та формуванню довгострокових 
взаємовідносин із клієнтами. Автоматизація процесів продажу дозволяє 
скоротити час на обробку замовлень, оптимізувати роботу менеджерів і 
підвищити оперативність прийняття управлінських рішень. 
Крім того, CRM-системи забезпечують можливість проведення 
аналітики клієнтської бази, що дає змогу визначати перспективні сегменти 
ринку, оцінювати поведінку споживачів та формувати більш ефективні 
маркетингові стратегії. Додатковою перевагою є контроль роботи менеджерів 
із продажу, який сприяє підвищенню прозорості внутрішніх процесів, 
оцінюванню результативності персоналу та вдосконаленню управління 
продажами [7]. Таким чином, CRM-технології виступають не лише 
інструментом автоматизації, а й важливим елементом стратегічного 
управління взаємовідносинами підприємства з клієнтами. 
22 
 
CRM-технології забезпечують підприємству не лише підвищення 
ефективності управління клієнтською базою, але й створюють передумови для 
формування довгострокових конкурентних переваг через підвищення рівня 
задоволеності та лояльності споживачів. 
Особливого значення CRM-системи набувають на ринках В2В. У таких 
умовах успішність підприємства значною мірою залежить від якості 
взаємовідносин із клієнтами, оперативності реагування на їх потреби та 
здатності забезпечувати індивідуальний підхід до кожного замовника. Саме 
тому впровадження CRM-технологій розглядається як один із найбільш 
ефективних інструментів підвищення конкурентоспроможності підприємств 
та формування їх довгострокових конкурентних переваг. 
Наступною важливою маркетинговою технологією, яка активно 
використовується сучасними підприємствами для формування конкурентних 
переваг, є контент-маркетинг. На відміну від традиційної реклами, основною 
метою контент-маркетингу є не прямий продаж товарів чи послуг, а створення 
та поширення корисного, актуального й цінного контенту, який сприяє 
залученню, утриманню та розвитку відносин із цільовою аудиторією. 
Сутність контент-маркетингу полягає у формуванні довіри до 
підприємства шляхом надання споживачам інформації, яка допомагає 
вирішувати їхні проблеми, приймати обґрунтовані рішення та отримувати 
додаткову цінність. У сучасних умовах контент стає одним із ключових 
нематеріальних активів підприємства, що впливає на сприйняття бренду, 
рівень лояльності клієнтів та конкурентоспроможність компанії загалом. 
Контент-маркетинг може реалізовуватися через різні формати: статті, 
блоги, аналітичні огляди, відеоматеріали, вебінари, інфографіку, подкасти, 
електронні книги, тематичні розсилки та інші інформаційні продукти. 
Особливістю такого підходу є орієнтація на довгострокову взаємодію зі 
споживачами та формування статусу експерта у відповідній галузі [7]. 
Основні інструменти контент-маркетингу наведено в табл. 1.6. 
23 
 
Таким чином, контент-маркетинг дозволяє підприємству не лише 
інформувати споживачів про продукцію, але й створювати додаткову цінність 
через надання професійної інформації та консультацій. Особливо ефективним 
цей інструмент є для підприємств В2В-сектору, де процес прийняття рішення 
про покупку часто потребує детального аналізу та спеціалізованих знань. 
Таблиця 1.6 
Інструменти контент-маркетингу та їх маркетингове значення 
Інструмент Характеристика Маркетинговий ефект 
Корпоративний Публікація тематичних Формування експертності 
блог матеріалів підприємства 
Навчальні та презентаційні 
Відеоконтент Підвищення залученості аудиторії 
відео 
Онлайн-навчання та 
Вебінари Зміцнення довіри клієнтів 
консультації 
Візуалізація складної Полегшення сприйняття 
Інфографіка 
інформації інформації 
Регулярне інформування 
Email-розсилки Підтримання постійного контакту 
клієнтів 
Демонстрація практичного Підвищення рівня довіри до 
Кейси та відгуки 
досвіду бренду 
 
Одним із найбільш динамічних напрямів розвитку сучасного маркетингу 
є маркетинг у соціальних мережах (Social Media Marketing, SMM). Стрімке 
зростання популярності соціальних платформ суттєво змінило підходи до 
взаємодії підприємств із цільовою аудиторією. Соціальні мережі 
перетворилися з каналу особистого спілкування на потужний інструмент 
маркетингових комунікацій, просування бренду та формування лояльності 
споживачів. 
SMM-маркетинг являє собою комплекс заходів, спрямованих на 
просування підприємства, продукції або послуг через соціальні мережі 
шляхом створення та поширення контенту, взаємодії з користувачами, 
проведення рекламних кампаній та розвитку онлайн-спільнот. 
Важливою перевагою соціальних мереж є можливість двосторонньої 
комунікації між підприємством та споживачами. На відміну від традиційних 
24 
 
засобів реклами, соціальні платформи дозволяють оперативно отримувати 
зворотний зв'язок, вивчати реакцію аудиторії та швидко адаптувати 
маркетингову політику до змін ринкового середовища. 
Сучасні соціальні мережі стали одним із ключових інструментів 
маркетингових комунікацій підприємства, оскільки забезпечують не лише 
поширення інформації, а й формування довгострокової взаємодії зі 
споживачами. Їх використання охоплює низку взаємопов’язаних функцій, 
кожна з яких сприяє досягненню маркетингових цілей підприємства. 
Насамперед соціальні мережі виконують інформаційну функцію, 
забезпечуючи оперативне поширення відомостей про підприємство, його 
продукцію, нові пропозиції, події та результати діяльності. Водночас 
важливою є комунікаційна функція, яка створює можливості для 
безпосереднього діалогу зі споживачами, отримання зворотного зв’язку, 
реагування на запити та формування довірливих відносин із цільовою 
аудиторією. 
Значну роль відіграє іміджева функція соціальних мереж, оскільки через 
створення та поширення відповідного контенту підприємство формує 
позитивне сприйняття бренду, демонструє власні цінності та зміцнює 
репутацію серед споживачів і партнерів. Рекламна функція полягає у 
використанні соціальних платформ для просування товарів і послуг, залучення 
нових клієнтів та підвищення впізнаваності бренду [5]. 
Крім того, соціальні мережі виконують аналітичну функцію, оскільки 
дозволяють збирати та аналізувати інформацію щодо поведінки аудиторії, її 
інтересів, реакції на маркетингові повідомлення та ефективності 
комунікаційних заходів. Важливим напрямом також є сервісна функція, яка 
передбачає використання соціальних платформ як каналу підтримки клієнтів, 
надання консультацій, обробки звернень та підвищення якості 
обслуговування. 
Таким чином, соціальні мережі в сучасній системі маркетингових 
комунікацій виконують комплексну роль, поєднуючи інформаційні, 
25 
 
комунікаційні, рекламні, аналітичні та сервісні можливості. Їх використання 
дозволяє підприємствам не лише просувати продукцію, а й формувати стійкі 
відносини зі споживачами та розвивати бренд у цифровому середовищі.  
Подальший розвиток цифрових комунікацій зумовив появу концепції 
омніканального маркетингу. Омніканальні комунікації являють собою підхід 
до взаємодії зі споживачами, який передбачає інтеграцію всіх каналів 
комунікації в єдину систему для забезпечення безперервного та узгодженого 
клієнтського досвіду [5]. 
Основною відмінністю омніканального підходу від багатоканального 
маркетингу є високий рівень інтеграції між окремими каналами взаємодії. 
Якщо багатоканальна система передбачає використання декількох незалежних 
каналів комунікації, то омніканальна модель забезпечує їх повну взаємодію та 
узгодженість. 
Споживач може розпочати знайомство з продукцією через соціальні 
мережі, продовжити отримання інформації на вебсайті підприємства, 
звернутися за консультацією через месенджер, а завершити оформлення 
замовлення через менеджера з продажу. При цьому вся інформація про 
взаємодію клієнта зберігається в єдиній системі та використовується для 
подальшої персоналізації обслуговування. 
У сучасних умовах омніканальний підхід дозволяє підприємствам 
формувати важливі конкурентні переваги, пов'язані з підвищенням рівня 
задоволеності споживачів, скороченням часу обслуговування та покращенням 
якості комунікацій. Крім того, інтеграція різних каналів взаємодії забезпечує 
більш повне розуміння поведінки клієнтів та підвищує ефективність 
маркетингових рішень [16]. 
Таким чином, контент-маркетинг, маркетинг у соціальних мережах та 
омніканальні комунікації виступають важливими складовими сучасної 
системи маркетингових технологій. Їх використання сприяє формуванню 
позитивного іміджу підприємства, розвитку довгострокових відносин зі 
26 
 
споживачами та створенню стійких конкурентних переваг в умовах 
динамічного ринкового середовища. 
Важливим напрямом розвитку сучасного маркетингу є автоматизація 
маркетингових процесів, яка дозволяє підприємствам значно підвищити 
ефективність взаємодії зі споживачами та оптимізувати використання 
ресурсів. Зростання обсягів інформації, розширення каналів комунікації та 
необхідність оперативного реагування на зміни ринкового середовища 
зумовлюють потребу у використанні спеціалізованих програмних рішень, 
здатних автоматизувати значну частину маркетингових операцій. 
Автоматизація маркетингу являє собою використання програмного 
забезпечення та цифрових платформ для виконання маркетингових завдань 
без постійного втручання людини. Вона охоплює широкий спектр процесів, 
серед яких управління рекламними кампаніями, сегментація клієнтів, email-
маркетинг, планування контенту, аналітика поведінки споживачів, генерація 
звітності та оцінка ефективності маркетингових заходів [16]. 
Однією з головних переваг автоматизації маркетингу є можливість 
скорочення часу на виконання рутинних операцій. Завдяки цьому працівники 
маркетингових підрозділів можуть зосередитися на стратегічному плануванні, 
аналізі ринку та розробці нових інструментів взаємодії зі споживачами. Крім 
того, автоматизація сприяє зменшенню кількості помилок, підвищенню 
точності обробки даних та забезпеченню єдиних стандартів комунікації з 
клієнтами. 
Особливого значення автоматизація набуває в умовах зростання 
конкуренції, коли швидкість реагування на запити клієнтів стає одним із 
ключових факторів успіху. Сучасні програмні рішення дозволяють 
автоматично надсилати персоналізовані повідомлення, нагадування, 
комерційні пропозиції та інформаційні матеріали залежно від поведінки та 
потреб конкретного споживача [16]. У результаті підвищується рівень 
задоволеності клієнтів та зміцнюються їхні взаємовідносини з підприємством. 
27 
 
Поряд із автоматизацією маркетингу стрімкого розвитку набувають 
технології штучного інтелекту, які дедалі активніше інтегруються в 
маркетингову діяльність підприємств. Штучний інтелект сьогодні 
розглядається не лише як інноваційна технологія, а й як потужний інструмент 
підвищення ефективності маркетингових рішень та забезпечення 
конкурентоспроможності бізнесу. 
Під штучним інтелектом у маркетинговій діяльності розуміють 
комплекс технологій та алгоритмів, які здатні аналізувати великі масиви 
даних, виявляти закономірності, прогнозувати поведінку споживачів та 
автоматично формувати рекомендації для прийняття управлінських рішень. 
На відміну від традиційних аналітичних інструментів, системи штучного 
інтелекту можуть працювати з великими обсягами структурованої та 
неструктурованої інформації, постійно навчаючись і вдосконалюючи 
результати своєї роботи. 
Одним із найбільш поширених напрямів використання штучного 
інтелекту в маркетингу є персоналізація взаємодії зі споживачами. Сучасні 
алгоритми здатні аналізувати історію покупок, поведінку користувачів на 
вебсайтах, активність у соціальних мережах та інші дані для формування 
індивідуальних пропозицій. Завдяки цьому підприємства можуть більш точно 
задовольняти потреби клієнтів та підвищувати ефективність маркетингових 
комунікацій. 
Не менш важливим напрямом використання штучного інтелекту є 
прогнозна аналітика. На основі аналізу накопичених даних спеціалізовані 
системи можуть прогнозувати зміни попиту, оцінювати перспективність 
окремих сегментів ринку, визначати найбільш ефективні канали просування 
та прогнозувати ймовірність здійснення покупки конкретним клієнтом [9]. Це 
дозволяє підприємствам приймати більш обґрунтовані управлінські рішення 
та ефективніше використовувати маркетингові бюджети. 
Останніми роками особливого поширення набули генеративні системи 
штучного інтелекту, які використовуються для створення маркетингового 
28 
 
контенту. Вони дозволяють генерувати тексти для вебсайтів, рекламних 
кампаній, соціальних мереж, електронних розсилок та інших каналів 
комунікації. Використання таких технологій сприяє прискоренню процесу 
створення контенту та підвищенню продуктивності маркетингових 
підрозділів. 
Важливою перевагою штучного інтелекту є також можливість 
здійснення цілодобової комунікації зі споживачами через чат-боти та 
віртуальних консультантів. Такі системи забезпечують оперативне надання 
інформації, відповідають на типові запити клієнтів та допомагають 
супроводжувати процес прийняття рішення про покупку. У результаті 
підприємство отримує можливість підвищити якість сервісу без суттєвого 
збільшення витрат на персонал. 
Разом із численними перевагами використання штучного інтелекту 
супроводжується певними викликами. До них належать необхідність 
забезпечення конфіденційності персональних даних, потреба у високоякісних 
інформаційних ресурсах, ризик помилкових прогнозів та залежність 
результатів роботи системи від якості вихідної інформації. Проте переваги 
використання штучного інтелекту значною мірою переважають потенційні 
ризики, що зумовлює його активне впровадження в діяльність сучасних 
підприємств. 
Загалом сучасні маркетингові технології суттєво змінюють підходи до 
формування конкурентних переваг підприємств. Якщо раніше джерелами 
конкурентоспроможності переважно виступали виробничі ресурси, ціна 
продукції або географічне розташування підприємства, то сьогодні дедалі 
більшого значення набувають інформаційні ресурси, цифрові компетенції, 
якість комунікацій та здатність швидко адаптуватися до змін зовнішнього 
середовища. 
Комплексне використання цифрового маркетингу, CRM-технологій, 
контент-маркетингу, соціальних мереж, омніканальних комунікацій, 
автоматизації маркетингових процесів та штучного інтелекту дозволяє 
29 
 
підприємствам не лише підвищувати ефективність маркетингової діяльності, 
але й формувати унікальні конкурентні переваги, які складно відтворити 
конкурентам. Саме тому сучасні маркетингові технології сьогодні виступають 
одним із ключових інструментів забезпечення конкурентоспроможності та 
довгострокового розвитку підприємств у цифровій економіці. 
 
 
1.3. Методичні підходи до оцінювання конкурентних переваг 
підприємства 
 
Ефективне управління конкурентними перевагами підприємства 
неможливе без їх систематичного оцінювання. В умовах динамічного 
ринкового середовища конкурентні позиції підприємства постійно 
змінюються під впливом зовнішніх і внутрішніх факторів, що зумовлює 
необхідність використання відповідного методичного інструментарію для їх 
аналізу та моніторингу. Саме результати оцінювання дозволяють визначити 
сильні та слабкі сторони підприємства, виявити потенційні можливості 
розвитку, своєчасно реагувати на ринкові загрози та формувати ефективні 
стратегії забезпечення конкурентоспроможності. 
У сучасній економічній літературі відсутній єдиний універсальний 
підхід до оцінювання конкурентних переваг підприємства. Це пояснюється 
складністю та багатогранністю самої категорії конкурентних переваг, які 
можуть проявлятися у виробничій, фінансовій, інноваційній, маркетинговій, 
кадровій та інших сферах діяльності підприємства. Тому на практиці, як 
правило, застосовується комплекс методів, що дозволяє отримати найбільш 
об'єктивну оцінку конкурентного становища суб'єкта господарювання. 
Оцінювання конкурентних переваг підприємства передбачає послідовне 
вирішення декількох взаємопов’язаних завдань. Насамперед здійснюється 
аналіз зовнішнього середовища функціонування підприємства, визначаються 
основні фактори впливу на його діяльність та досліджується конкурентне 
30 
 
оточення. Наступним етапом є оцінювання внутрішнього потенціалу 
підприємства, виявлення його сильних і слабких сторін, а також аналіз 
ефективності використання ресурсів. Завершальним етапом виступає 
визначення конкурентних переваг підприємства та розробка рекомендацій 
щодо їх розвитку і зміцнення [10]. 
Для вирішення зазначених завдань використовується широкий спектр 
аналітичних інструментів, серед яких особливе місце займають SWOT-аналіз, 
PEST-аналіз, модель п'яти конкурентних сил М. Портера, бенчмаркінг, методи 
конкурентного профілювання та підходи до оцінювання ефективності 
маркетингових технологій [11]. 
Одним із базових етапів оцінювання конкурентних переваг є аналіз 
конкурентного середовища підприємства, який передбачає дослідження 
структури ринку, особливостей діяльності конкурентів, їхніх ресурсних 
можливостей, маркетингових стратегій та позиціонування. Такий аналіз 
дозволяє визначити місце підприємства серед інших учасників ринку та 
встановити фактори, які забезпечують його конкурентні переваги або 
створюють потенційні загрози. 
У процесі аналізу конкурентного середовища доцільно оцінювати такі 
напрями [11]: 
− рівень конкуренції в галузі;  
− кількість та характеристики основних конкурентів;  
− частку ринку окремих підприємств;  
− конкурентні переваги інших учасників ринку;  
− особливості товарної, цінової та комунікаційної політики конкурентів;  
− рівень використання сучасних маркетингових технологій.  
Для оцінювання конкурентної позиції підприємства можуть 
використовуватися як кількісні, так і якісні показники. Кількісні показники 
дозволяють визначити фактичні результати діяльності підприємства, зокрема 
обсяги продажів, частку ринку, рівень прибутковості, темпи зростання. Якісні 
показники спрямовані на оцінювання таких характеристик, як сила бренду, 
31 
 
репутація, рівень довіри споживачів, якість взаємодії з клієнтами та 
інноваційний потенціал. 
Основні напрями оцінювання конкурентних переваг підприємства 
наведено у таблиці 1.7. 
Таблиця 1.7 
Основні напрями оцінювання конкурентних переваг підприємства 
Напрям оцінювання Зміст аналізу 
Ринкова позиція Визначення частки ринку, рівня попиту та конкурентного 
статусу підприємства 
Товарні переваги Оцінювання якості продукції, асортименту, унікальності 
товарної пропозиції 
Маркетингова діяльність Аналіз ефективності просування, комунікацій, цифрових 
каналів та взаємодії зі споживачами 
Фінансово-економічні Оцінювання прибутковості, витрат, ефективності 
результати використання ресурсів 
Репутаційний потенціал Аналіз рівня довіри до бренду, іміджу підприємства та 
відносин зі стейкхолдерами 
Інноваційний розвиток Оцінювання здатності підприємства впроваджувати нові 
технології та адаптуватися до змін 
Джерело: сформовано автором на основі узагальнення наукових 
підходів [11; 12; 31]. 
Представлені напрями демонструють, що конкурентні переваги 
підприємства мають комплексний характер і не можуть оцінюватися лише за 
фінансовими результатами. У сучасних умовах важливого значення 
набувають нематеріальні фактори, зокрема сила бренду, ефективність 
маркетингових комунікацій, рівень цифрової присутності та здатність 
підприємства формувати довгострокові відносини зі споживачами. 
Особливої актуальності комплексна оцінка конкурентних переваг 
набуває для підприємств аграрного сектору, де конкуренція поступово 
переходить від боротьби виключно за ціновими параметрами до формування 
додаткової цінності продукції. У таких умовах підприємства повинні не лише 
забезпечувати якість виробництва, а й розвивати власний бренд, 
використовувати сучасні маркетингові інструменти та формувати позитивну 
репутацію серед споживачів і партнерів. 
32 
 
Одним із найбільш поширених методів стратегічного аналізу 
конкурентних переваг підприємства є SWOT-аналіз, який дозволяє 
комплексно оцінити внутрішні можливості підприємства та зовнішні фактори 
впливу на його діяльність. Назва методу походить від англійських слів 
Strengths (сильні сторони), Weaknesses (слабкі сторони), Opportunities 
(можливості) та Threats (загрози), що відображають основні напрями 
проведення стратегічної оцінки [36]. 
Особливістю SWOT-аналізу є поєднання оцінки внутрішнього 
середовища підприємства із дослідженням зовнішніх умов його 
функціонування. До внутрішніх факторів належать ресурси, компетенції, 
виробничий потенціал, маркетингова діяльність, фінансовий стан, рівень 
розвитку бренду та ефективність управлінських процесів. Зовнішні фактори 
охоплюють ринкові тенденції, поведінку споживачів, діяльність конкурентів, 
технологічні зміни, економічні та соціальні умови. 
Застосування SWOT-аналізу у процесі оцінювання конкурентних 
переваг дозволяє підприємству визначити, які внутрішні характеристики 
можуть бути використані для зміцнення ринкових позицій, а які аспекти 
потребують удосконалення. Водночас аналіз зовнішніх можливостей і загроз 
сприяє формуванню більш обґрунтованих стратегічних рішень та адаптації 
підприємства до змін конкурентного середовища. 
У процесі проведення SWOT-аналізу важливо враховувати не лише 
традиційні виробничо-економічні характеристики підприємства, а й сучасні 
маркетингові фактори, зокрема рівень впізнаваності бренду, ефективність 
цифрових комунікацій, якість взаємодії зі споживачами та здатність 
підприємства формувати додаткову цінність для клієнтів. 
Структуру SWOT-аналізу підприємства наведено у таблиці 1.8. 
 
 
 
 
33 
 
Таблиця 1.8 
Структура SWOT-аналізу конкурентних переваг підприємства 
Елемент аналізу Характеристика 
Внутрішні переваги підприємства, які забезпечують його 
Сильні сторони 
конкурентні позиції: якість продукції, виробничі можливості, досвід 
(Strengths) 
роботи, сформований бренд, ефективна маркетингова діяльність 
Внутрішні обмеження, що можуть знижувати 
Слабкі сторони 
конкурентоспроможність: недостатній рівень цифрової присутності, 
(Weaknesses) 
обмежені маркетингові ресурси, слабка диференціація продукції 
Зовнішні фактори, які підприємство може використати для 
Можливості 
розвитку: розширення ринку, впровадження інновацій, розвиток 
(Opportunities) 
цифрових каналів комунікації, зміна споживчих тенденцій 
Зовнішні фактори, які можуть негативно впливати на діяльність 
Загрози (Threats) підприємства: посилення конкуренції, зміна ринкових умов, 
економічна нестабільність, поява нових конкурентів 
 
SWOT-аналіз забезпечує систематизацію ключових факторів, які 
визначають конкурентний потенціал підприємства. Його перевагою є 
універсальність, оскільки метод може застосовуватися підприємствами різних 
сфер діяльності незалежно від масштабів та особливостей функціонування. 
Водночас результативність SWOT-аналізу значною мірою залежить від якості 
вихідної інформації та об’єктивності оцінювання досліджуваних факторів [36]. 
Доповненням до SWOT-аналізу є PEST-аналіз, який використовується 
для оцінювання впливу макросередовища на діяльність підприємства. На 
відміну від SWOT-аналізу, який поєднує внутрішню та зовнішню оцінку, 
PEST-аналіз зосереджується виключно на зовнішніх факторах, які 
підприємство не може безпосередньо контролювати, але повинно враховувати 
під час формування конкурентної стратегії. 
PEST-аналіз передбачає дослідження чотирьох основних груп факторів: 
політичних (Political), економічних (Economic), соціальних (Social) та 
технологічних (Technological). Оцінювання зазначених факторів дозволяє 
визначити потенційні можливості розвитку підприємства та ризики, які 
можуть впливати на його конкурентні позиції [10]. 
34 
 
Політичні фактори включають особливості державного регулювання, 
законодавчі зміни, податкову політику, вимоги до ведення бізнесу та галузеве 
регулювання. Економічні фактори охоплюють рівень інфляції, купівельну 
спроможність споживачів, зміну вартості ресурсів, валютні коливання та 
загальний стан ринку. 
Соціальні фактори пов’язані зі змінами поведінки споживачів, їхніми 
цінностями, ставленням до якості продукції, екологічності та соціальної 
відповідальності підприємств. Технологічні фактори включають розвиток 
цифрових платформ, автоматизацію бізнес-процесів, використання сучасних 
маркетингових технологій та інноваційних виробничих рішень. 
PEST-аналіз дозволяє підприємству оцінити зовнішні умови 
функціонування та визначити фактори, які можуть впливати на формування 
його конкурентних переваг у перспективі.  
Поєднання SWOT- та PEST-аналізу забезпечує більш комплексне 
стратегічне оцінювання, оскільки дозволяє одночасно врахувати внутрішній 
потенціал підприємства та вплив зовнішнього середовища. Саме комплексний 
підхід до аналізу конкурентних переваг створює основу для розроблення 
ефективних маркетингових стратегій та визначення напрямів подальшого 
розвитку підприємства. 
Одним із найбільш поширених методів стратегічного аналізу 
конкурентного середовища є модель п’яти сил конкуренції, запропонована 
американським економістом Майклом Портером. Даний підхід дозволяє 
оцінити рівень конкурентного тиску в галузі та визначити фактори, які 
впливають на здатність підприємства формувати й утримувати конкурентні 
переваги [31]. 
На відміну від методів, орієнтованих переважно на внутрішній аналіз 
діяльності підприємства, модель М. Портера спрямована на дослідження 
структури галузі та визначення сили впливу основних учасників ринку. 
Відповідно до цієї концепції, конкурентне становище підприємства 
формується під впливом п’яти ключових сил: рівня конкуренції між 
35 
 
існуючими підприємствами, загрози появи нових конкурентів, впливу 
постачальників, впливу споживачів та загрози появи товарів-замінників. 
Перша сила — інтенсивність конкуренції між існуючими учасниками 
ринку — характеризує рівень суперництва між підприємствами галузі. Вона 
залежить від кількості конкурентів, темпів розвитку ринку, рівня 
диференціації продукції, цінової політики та ефективності маркетингових 
стратегій. 
Друга сила — загроза появи нових конкурентів — визначає можливість 
виходу на ринок нових підприємств. Високі бар’єри входження, значні 
інвестиційні потреби, сформований бренд та наявність стійких взаємовідносин 
із клієнтами можуть знижувати таку загрозу. 
Третя сила — ринкова влада постачальників — пов’язана зі здатністю 
постачальників впливати на умови співпраці, рівень цін та доступність 
необхідних ресурсів.  
Четверта сила — ринкова влада споживачів — характеризує можливість 
клієнтів впливати на підприємство через вимоги до якості, ціни, сервісу та 
додаткових характеристик продукції. У сучасних умовах посилення ролі 
споживачів стимулює підприємства не лише покращувати продукцію, а й 
активно розвивати маркетингові комунікації та бренд. 
П’ята сила — загроза появи товарів-замінників — визначає ризик втрати 
ринкових позицій через появу альтернативних продуктів або технологій, які 
можуть задовольняти аналогічні потреби споживачів. 
Модель п’яти сил конкуренції дозволяє оцінити не лише безпосередніх 
конкурентів підприємства, а й ширше ринкове середовище, у якому воно 
функціонує. Практичне значення цього методу полягає у можливості 
визначення найбільш вагомих факторів конкурентного тиску та розроблення 
заходів щодо посилення власних конкурентних позицій. 
Важливим сучасним інструментом оцінювання конкурентних переваг 
підприємства є бенчмаркінг, який передбачає систематичне порівняння 
власної діяльності з результатами провідних підприємств галузі або 
36 
 
найкращими практиками ринку. На відміну від традиційного аналізу 
конкурентів, бенчмаркінг орієнтований не лише на визначення відмінностей, 
а й на пошук можливостей удосконалення внутрішніх процесів підприємства. 
Основна ідея бенчмаркінгу полягає у вивченні досвіду успішних 
компаній та адаптації ефективних управлінських, виробничих або 
маркетингових практик відповідно до власних умов діяльності. Такий підхід 
дозволяє підприємству визначити власні конкурентні розриви та сформувати 
напрями підвищення ефективності. 
У практиці управління виділяють декілька видів бенчмаркінгу [36]: 
− внутрішній бенчмаркінг — порівняння результатів між підрозділами або 
напрямами діяльності одного підприємства;  
− конкурентний бенчмаркінг — аналіз діяльності безпосередніх 
конкурентів;  
− галузевий бенчмаркінг — порівняння з підприємствами певної сфери;  
− функціональний бенчмаркінг — вивчення найкращих практик у 
конкретній сфері діяльності незалежно від галузі.  
Особливого значення бенчмаркінг набуває при оцінюванні 
маркетингових конкурентних переваг. Підприємство може порівнювати 
ефективність власної рекламної діяльності, цифрової присутності, 
комунікацій зі споживачами, рівень розвитку бренду, якість обслуговування 
клієнтів та результативність маркетингових кампаній. 
Наприклад, для аграрних підприємств об’єктами бенчмаркінгового 
аналізу можуть бути: ефективність брендингу продукції; рівень цифрової 
комунікації зі споживачами; використання соціальних мереж; розвиток 
каналів збуту; впровадження практик сталого розвитку; формування репутації 
підприємства.  
Таким чином, бенчмаркінг дозволяє підприємству не лише оцінити 
власні позиції щодо конкурентів, а й визначити конкретні напрями 
вдосконалення діяльності. 
37 
 
У сучасних умовах важливою складовою оцінювання конкурентних 
переваг є визначення ефективності застосування маркетингових технологій. 
Розвиток цифрового середовища, поширення онлайн-комунікацій, 
використання аналітичних платформ та автоматизація маркетингових 
процесів суттєво змінюють підходи до формування конкурентних позицій 
підприємства. 
Маркетингові технології охоплюють сукупність інструментів і методів, 
спрямованих на дослідження ринку, залучення клієнтів, управління 
взаємовідносинами зі споживачами та підвищення ефективності комунікацій. 
До них належать системи управління взаємовідносинами з клієнтами, 
цифровий маркетинг, контент-маркетинг, маркетинг у соціальних мережах, 
аналітичні інструменти та автоматизація рекламних процесів [16]. 
Оцінювання результативності маркетингових технологій передбачає 
аналіз кількісних і якісних показників. До кількісних показників належать 
рівень продажів, кількість залучених клієнтів, вартість залучення одного 
клієнта, коефіцієнт конверсії, рентабельність маркетингових заходів. Якісні 
показники включають рівень впізнаваності бренду, задоволеність споживачів, 
репутацію підприємства та рівень залучення аудиторії. 
Основні показники оцінювання ефективності маркетингових технологій 
наведено у таблиці 1.9. 
Таблиця 1.9 
Показники оцінювання ефективності маркетингових технологій 
підприємства 
Група показників Характеристика 
1. Комерційні Обсяг продажів, приріст доходу, кількість нових клієнтів 
2. Комунікаційні Охоплення аудиторії, рівень взаємодії, активність користувачів 
3. Клієнтські Лояльність споживачів, повторні покупки, задоволеність клієнтів 
4. Брендові Впізнаваність бренду, репутація, сила позиціонування 
5. Економічні Витрати на маркетинг, рентабельність маркетингових заходів 
 
Наведені показники свідчать, що оцінювання маркетингових технологій 
повинно здійснюватися комплексно, оскільки ефективність маркетингу 
38 
 
проявляється не лише у короткостроковому збільшенні продажів, а й у 
формуванні довгострокових конкурентних переваг підприємства. 
Отже, оцінювання конкурентних переваг підприємства передбачає 
використання сукупності взаємодоповнюючих методів, кожен з яких дозволяє 
дослідити окремі аспекти конкурентної позиції. SWOT-аналіз забезпечує 
оцінку внутрішнього потенціалу та зовнішніх можливостей, PEST-аналіз 
дозволяє визначити вплив макросередовища, модель п’яти сил М. Портера 
характеризує рівень конкурентного тиску в галузі, бенчмаркінг сприяє пошуку 
напрямів удосконалення через порівняння з кращими практиками, а 
оцінювання маркетингових технологій дозволяє визначити ефективність 
сучасних інструментів взаємодії зі споживачами. 
Комплексне застосування зазначених методичних підходів створює 
основу для формування обґрунтованої конкурентної стратегії підприємства, 
яка враховує як внутрішні можливості, так і зміни зовнішнього середовища. 
Водночас у сучасних умовах конкурентні переваги дедалі більше 
пов’язуються не лише з виробничими характеристиками, а й із розвитком 
бренду, ефективністю маркетингових комунікацій, цифровою присутністю та 
здатністю підприємства створювати додаткову цінність для споживачів. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
39 
 
РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ ФОРМУВАННЯ КОНКУРЕНТНИХ ПЕРЕВАГ 
ТОВ «ТД «СВІТАГРОХІМ» 
 
 
2.1. Організаційно-економічна характеристика підприємства 
 
Об’єктом дослідження у кваліфікаційній роботі виступає ТОВ «ТД 
«Світагрохім» — українське підприємство, що здійснює діяльність на ринку 
агрохімічної продукції та матеріально-технічного забезпечення аграрного 
сектору. Підприємство зареєстроване 10 листопада 2020 року та здійснює 
господарську діяльність у місті Черкаси. 
Основним видом економічної діяльності підприємства відповідно до 
КВЕД є оптова торгівля хімічними продуктами (КВЕД 46.75). Крім основного 
виду діяльності, підприємство здійснює низку суміжних видів діяльності, 
пов’язаних із сільським господарством, торгівлею зерновими культурами, 
паливно-мастильними матеріалами, транспортними послугами та 
посередницькою діяльністю. Така диверсифікація свідчить про прагнення 
підприємства розширювати спектр послуг та забезпечувати комплексне 
обслуговування аграрних товаровиробників. 
З огляду на специфіку основного виду діяльності можна зробити 
висновок, що підприємство функціонує на ринку агрохімічної продукції, який 
є одним із ключових сегментів агропромислового комплексу України. 
Основними споживачами продукції та послуг підприємств даного профілю 
виступають агрохолдинги, фермерські господарства, сільськогосподарські 
підприємства та інші суб’єкти аграрного бізнесу. 
Підприємство здійснює реалізацію засобів захисту рослин, мінеральних 
добрив, мікродобрив, стимуляторів росту, насіннєвого матеріалу та інших 
ресурсів, необхідних для забезпечення ефективного ведення 
сільськогосподарського виробництва. Крім безпосереднього продажу 
40 
 
продукції, підприємство надає консультаційні послуги щодо вибору 
технологій вирощування культур, застосування агрохімічних препаратів та 
оптимізації виробничих процесів у рослинництві. 
Черкаська область є одним із провідних аграрних регіонів України, що 
створює сприятливі умови для діяльності підприємств агрохімічного 
спрямування. Значні площі сільськогосподарських угідь, розвинене 
рослинництво та високий попит на сучасні агротехнології формують 
стабільний ринок збуту для компаній, які забезпечують аграріїв необхідними 
ресурсами. 
Особливістю ТОВ «ТД «Світагрохім» є те, що підприємство належить 
до категорії малих суб’єктів господарювання. Про це свідчить як чисельність 
персоналу, так і масштаби фінансово-господарської діяльності. Водночас 
невеликі розміри підприємства забезпечують більш високу гнучкість 
управління, швидкість прийняття рішень та можливість оперативно реагувати 
на зміни ринкової кон’юнктури. 
Організаційна структура підприємства є відносно простою та 
характеризується високим рівнем централізації управління. Керівництво 
поточною діяльністю здійснює директор підприємства, який координує 
основні напрями роботи та забезпечує взаємодію із постачальниками, 
клієнтами та іншими контрагентами. 
Для оцінювання результативності діяльності підприємства та виявлення 
основних тенденцій його розвитку доцільно провести аналіз ключових 
економічних показників. Дослідження виконано на основі фінансової звітності 
ТОВ «ТД «Світагрохім» (Додаток А), оприлюдненої у відкритих джерелах 
(«Clarity Project» (https://clarity-project.info/edr/43914222/finances). Аналіз 
охоплює період 2023–2025 рр. та дозволяє оцінити зміни в ресурсному 
потенціалі підприємства, обсягах господарської діяльності, фінансових 
результатах та загальному фінансовому стані. Результати аналізу наведено у 
табл. 2.1. 
 
41 
 
Таблиця 2.1. 
Аналіз основних показників економічної діяльності ТОВ «ТД 
«Світагрохім»  за 2023-2025 рр. 
Відносне 
Абсолютне відхилення 
Фактично за рік 
відхилення, +,- (темп 
Показник зростання), % 
2023 2024  2025  2024 / 2025 / 2024 / 2025 / 
рік рік рік 2023 2024 2023 2024 
1 2 3 4 5 6 7 8 
Основні засоби, 
61,6 1525,2 1177,9 1463,6 -347,3 2376,0 -22,8 
тис.грн. 
Дебіторська 
заборгованість, 3008,4 2878,1 136,5 -130,3 -2741,6 -4,3 -95,3 
тис.грн. 
Гроші та їх 
еквіваленти, 21,1 3,8 1,5 -17,3 -2,3 -82,0 -60,5 
тис.грн. 
Дохід від 
реалізації 26762,4 10296,5 20769 -16466 10472,5 -61,5 101,7 
продукції, тис.грн 
Собівартість 
реалізованої 25016,7 9703 19779,5 -15314 10076,5 -61,2 103,8 
продукції, тис.грн. 
Інші доходи, 
24,2 82,6 0,1 58,4 -82,5 241,3 -99,9 
тис.грн. 
Інші витрати, 
1401,2 832,4 1088,9 -568,8 256,5 -40,6 30,8 
тис.грн. 
Чистий прибуток, 
302,3 -156,3 -99,3 -458,6 57 -151,7 -36,5 
тис.грн 
Активи, тис.грн 3099,4 4865,9 1357,8 1766,5 -3508,1 57,0 -72,1 
Зобов’язання, 
2369,2 4292 883,2 1922,8 -3408,8 81,2 -79,4 
тис.грн 
Кількість 
2 2 2 0 0 0 0 
працівників, осіб 
 
Дані табл. 2.1 свідчать про нестабільність результатів господарської 
діяльності ТОВ «ТД «Світагрохім» протягом досліджуваного періоду та 
наявність суттєвих коливань практично за всіма основними фінансово-
економічними показниками. Водночас аналіз дозволяє виявити окремі 
позитивні тенденції, які можуть стати основою для подальшого розвитку 
підприємства за умови вдосконалення системи управління та маркетингової 
діяльності. 
42 
 
Насамперед заслуговує на увагу динаміка основних засобів 
підприємства. У 2024 році їх вартість збільшилася з 61,6 тис. грн до 1525,2 тис. 
грн, тобто майже у 24,8 раза. Така тенденція може свідчити про здійснення 
підприємством інвестицій у матеріально-технічну базу, придбання 
транспортних засобів, складського обладнання або інших активів, необхідних 
для забезпечення торговельної діяльності. Проте вже у 2025 році вартість 
основних засобів скоротилася на 347,3 тис. грн, або на 22,8 %, що може бути 
пов’язано зі зносом активів, їх реалізацією або оптимізацією структури майна. 
Незважаючи на зниження показника, його рівень залишається значно вищим 
порівняно з 2023 роком, що загалом свідчить про розширення ресурсного 
потенціалу підприємства. 
Позитивною тенденцією можна вважати суттєве скорочення 
дебіторської заборгованості. Якщо у 2023 році її обсяг становив 3008,4 тис. 
грн, то у 2025 році він зменшився до 136,5 тис. грн. Загалом за два роки 
дебіторська заборгованість скоротилася майже на 95,5 %. Це свідчить про 
покращення платіжної дисципліни контрагентів, посилення контролю за 
розрахунками з покупцями або зміну умов співпраці з клієнтами. Зменшення 
дебіторської заборгованості позитивно впливає на ліквідність підприємства та 
знижує ризики втрати фінансових ресурсів через несвоєчасне погашення 
заборгованості. 
Водночас аналіз показує суттєве скорочення обсягів грошових коштів та 
їх еквівалентів. Упродовж досліджуваного періоду їх величина зменшилася з 
21,1 тис. грн до 1,5 тис. грн, що свідчить про обмежений рівень вільних 
фінансових ресурсів. Незначний обсяг грошових коштів може ускладнювати 
поточну діяльність підприємства, знижувати його фінансову гнучкість та 
обмежувати можливості для інвестування у розвиток, зокрема у впровадження 
сучасних маркетингових технологій. 
Особливий інтерес становить динаміка доходу від реалізації продукції. 
У 2024 році підприємство зазнало суттєвого скорочення обсягів реалізації: 
дохід зменшився з 26762,4 тис. грн до 10296,5 тис. грн, або на 61,5 %. Таке 
43 
 
падіння може бути обумовлене загальним скороченням ділової активності, 
зміною кон'юнктури аграрного ринку, посиленням конкуренції, втратою 
окремих клієнтів або несприятливими економічними умовами. Проте у 2025 
році ситуація частково покращилася. Обсяг реалізації зріс більш ніж удвічі та 
досяг 20769 тис. грн, що свідчить про поступове відновлення ринкових 
позицій підприємства. Незважаючи на позитивну динаміку останнього року, 
рівень доходу все ще залишається нижчим за показник 2023 року, що вказує 
на необхідність пошуку додаткових резервів зростання. 
Подібна тенденція простежується і щодо собівартості реалізованої 
продукції. У 2024 році вона скоротилася на 61,2 %, а у 2025 році зросла більш 
ніж удвічі. Це пояснюється прямою залежністю між обсягами продажу та 
витратами на реалізацію продукції. Водночас варто звернути увагу на те, що 
темпи зростання собівартості у 2025 році дещо перевищували темпи зростання 
доходу від реалізації, що свідчить про певне погіршення ефективності 
витратної політики підприємства. 
Дослідження інших доходів та інших витрат демонструє відносно 
незначний їх вплив на загальні фінансові результати підприємства. Проте 
істотним фактором залишається значний обсяг інших витрат, який у всі роки 
перевищував показники чистого прибутку. Так, у 2025 році інші витрати 
становили 1088,9 тис. грн, що більш ніж у десять разів перевищувало 
абсолютну величину чистого збитку підприємства. Це може свідчити про 
наявність додаткових витрат, не пов'язаних безпосередньо з основною 
діяльністю, що негативно впливає на фінансовий результат. 
Найбільш проблемною тенденцією є погіршення показників 
прибутковості. Якщо у 2023 році підприємство отримало чистий прибуток у 
розмірі 302,3 тис. грн, то вже у 2024 році його діяльність стала збитковою, а 
чистий фінансовий результат становив –156,3 тис. грн. У 2025 році збитковість 
дещо зменшилася і склала –99,3 тис. грн, однак підприємство так і не змогло 
повернутися до прибуткової діяльності. Це свідчить про наявність системних 
44 
 
проблем у сфері управління витратами, реалізації продукції або формування 
конкурентних переваг. 
Показовою є також динаміка активів та зобов’язань підприємства. У 
2024 році активи зросли на 57 %, що було пов'язано насамперед із різким 
збільшенням вартості основних засобів. Проте вже у 2025 році їх обсяг 
скоротився на 72,1 %, досягнувши 1357,8 тис. грн. Аналогічна ситуація 
спостерігається і щодо зобов'язань, які після суттєвого зростання у 2024 році 
різко зменшилися у 2025 році на 79,4 %. З одного боку, скорочення зобов'язань 
є позитивним явищем, оскільки свідчить про зменшення боргового 
навантаження. З іншого боку, настільки різке скорочення активів може 
вказувати на звуження масштабів діяльності підприємства та зменшення його 
економічного потенціалу. 
Окремої уваги заслуговує показник чисельності персоналу, який 
протягом трьох років залишався незмінним і становив лише дві особи. Це 
підтверджує належність ТОВ «ТД «Світагрохім» до категорії малих 
підприємств та свідчить про високий рівень концентрації управлінських і 
операційних функцій. За таких умов значна частина процесів, імовірно, 
здійснюється шляхом аутсорсингу або через партнерські структури. Водночас 
невелика чисельність працівників обмежує можливості розвитку 
маркетингової діяльності та реалізації комплексних програм просування 
продукції. 
Узагальнюючи результати аналізу, можна зробити висновок, що ТОВ 
«ТД «Світагрохім» функціонує в умовах нестабільної фінансово-
господарської діяльності та характеризується високою залежністю від 
зовнішніх ринкових факторів. Незважаючи на певне відновлення обсягів 
реалізації у 2025 році, підприємство залишається збитковим, а його ресурсний 
потенціал є обмеженим. Водночас наявність стабільної господарської 
діяльності, скорочення дебіторської заборгованості та збереження значних 
обсягів реалізації продукції свідчать про наявність передумов для зміцнення 
ринкових позицій. 
45 
 
За таких умов особливого значення набуває формування стійких 
конкурентних переваг на основі сучасних маркетингових технологій. 
Відсутність власного вебсайту, недостатня цифрова присутність та обмежене 
використання інструментів маркетингових комунікацій можуть стримувати 
розвиток підприємства та знижувати його конкурентоспроможність.  
Поглиблена оцінка фінансового стану підприємства передбачає не лише 
аналіз абсолютних показників діяльності, але й дослідження системи 
відносних фінансових коефіцієнтів, які характеризують ліквідність, фінансову 
стійкість, рівень незалежності від зовнішніх джерел фінансування та 
ефективність використання наявних ресурсів. Саме фінансові індикатори 
дозволяють більш об’єктивно оцінити результати господарської діяльності 
підприємства та визначити потенційні ризики його подальшого розвитку. З 
метою комплексного аналізу фінансового стану ТОВ «ТД «Світагрохім» 
розраховано основні показники ліквідності, фінансової стійкості та 
рентабельності за 2021–2025 рр. Результати розрахунків наведено в табл. 2.2. 
Таблиця 2.2 
Фінансові індикатори розвитку підприємства 
Показники за роками Відхилення 
Фінансові 2024/ 2025/ 2025/ 
2021 2022 2023 2024 2025 
індикатори 2023 2024 2021 
1 2 3 4 5 6 7 8 9 
Коефіцієнт 
поточної 107,4 110,2 128,2 77,8 20,4 -50,4 -57,5 -87,1 
ліквідності, % 
Коефіцієнт 
абсолютної 0,01 2,9 0,9 0,1 0,2 -0,8 0,1 0,2 
ліквідності 
Коефіцієнт 
швидкої 107,4 100,6 128,2 77,7 19,8 -50,5 -57,9 -87,7 
ліквідності 
Коефіцієнт 
6,9 10,0 23,6 11,8 35,0 -11,8 23,2 28,0 
автономії 
Рентабельність 
8,0 7,5 9,8 -3,2 -7,3 -13,0 -4,1 -15,3 
активів 
46 
 
Продовження таблиці 2.2 
1 2 3 4 5 6 7 8 9 
Рентабельність 
274,4 118,4 52,2 -24,0 -18,9 -76,2 5,0 -293,3 
власного капіталу 
Чиста маржа 0,8 1,3 1,1 -1,5 -0,5 -2,7 1,0 -1,2 
Коефіцієнт 
покриття 
необоротних - 1219,1 1185,4 37,6 40,3 -1147,8 2,7 40,3 
активів власним 
капіталом 
Коефіцієнт 
93,1 90,0 76,4 88,2 65,1 11,8 -23,2 -28,0 
заборгованості 
 
Дані табл. 2.2 свідчать про суттєві зміни фінансового стану ТОВ «ТД 
«Світагрохім» протягом досліджуваного періоду. Аналіз розрахованих 
фінансових індикаторів дозволяє зробити висновок, що підприємство 
пройшло етап активного розвитку у 2021–2023 рр., після чого зіткнулося з 
погіршенням фінансових результатів та зниженням окремих показників 
фінансової стійкості. 
Насамперед доцільно розглянути показники ліквідності, які 
характеризують здатність підприємства своєчасно виконувати свої поточні 
зобов’язання. Коефіцієнт поточної ліквідності протягом 2021–2023 рр. 
перевищував нормативне значення та демонстрував позитивну динаміку, 
збільшившись зі 107,4 % у 2021 році до 128,2 % у 2023 році. Це свідчило про 
достатній рівень забезпеченості поточних зобов’язань оборотними активами 
та відносно стабільний фінансовий стан підприємства. 
Однак уже у 2024 році даний показник знизився до 77,8 %, а у 2025 році 
— до критично низького рівня 20,4 %. Загалом порівняно з 2021 роком 
коефіцієнт поточної ліквідності скоротився на 87,1 процентного пункту. Така 
тенденція свідчить про істотне погіршення платоспроможності підприємства 
та зростання ризику виникнення труднощів при погашенні поточних 
зобов’язань. 
47 
 
Аналогічна ситуація спостерігається щодо коефіцієнта швидкої 
ліквідності, який практично повторює динаміку поточної ліквідності. Якщо у 
2023 році він становив 128,2 %, то у 2025 році знизився до 19,8 %. Це 
підтверджує тенденцію до скорочення найбільш ліквідних оборотних активів 
та погіршення можливостей підприємства виконувати короткострокові 
фінансові зобов’язання без залучення додаткових джерел фінансування. 
Певний інтерес викликає динаміка коефіцієнта абсолютної ліквідності. 
Незважаючи на те, що його значення протягом досліджуваного періоду 
залишалося нижчим за нормативний рівень, у 2025 році спостерігається 
незначне покращення показника порівняно з 2024 роком. Проте значення 0,2 
все ще свідчить про обмежений обсяг абсолютно ліквідних активів та 
залежність підприємства від своєчасного надходження коштів від 
контрагентів. 
Важливим показником фінансової незалежності є коефіцієнт автономії, 
який характеризує частку власного капіталу в загальній вартості активів 
підприємства. Його динаміка є неоднозначною. У 2021–2023 рр. 
спостерігалося поступове зростання показника з 6,9 % до 23,6 %, що свідчило 
про зміцнення фінансової самостійності підприємства. У 2024 році коефіцієнт 
автономії знизився до 11,8 %, однак у 2025 році зріс до 35 %. Це є позитивною 
тенденцією та свідчить про поступове зменшення залежності підприємства від 
позикового капіталу. 
Водночас отримані значення залишаються нижчими за рекомендовані 
нормативи, що дозволяє зробити висновок про недостатній рівень фінансової 
незалежності підприємства. Значною мірою діяльність ТОВ «ТД 
«Світагрохім» продовжує фінансуватися за рахунок залучених коштів, що 
підвищує його чутливість до змін зовнішнього економічного середовища. 
Позитивною тенденцією можна вважати динаміку коефіцієнта 
заборгованості. Якщо у 2021 році він становив 93,1 %, то у 2025 році 
скоротився до 65,1 %. Зниження показника на 28 процентних пунктів свідчить 
про поступове скорочення боргового навантаження та покращення структури 
48 
 
капіталу підприємства. Незважаючи на це, частка позикових коштів 
залишається досить високою, що потребує подальшого зміцнення фінансової 
бази підприємства. 
Особливу увагу слід приділити показникам рентабельності, які 
характеризують ефективність використання ресурсів підприємства. 
Рентабельність активів протягом 2021–2023 рр. перебувала на позитивному 
рівні та навіть зросла з 8,0 % до 9,8 %. Це свідчило про ефективне 
використання майна підприємства та здатність генерувати прибуток із 
наявних ресурсів. 
Проте у 2024 році ситуація кардинально змінилася. Показник став 
від’ємним і склав –3,2 %, а у 2025 році погіршився до –7,3 %. Така тенденція 
безпосередньо пов'язана зі збитковістю діяльності підприємства та свідчить 
про зниження ефективності використання активів. 
Ще більш показовою є динаміка рентабельності власного капіталу. 
Якщо у 2021 році вона становила 274,4 %, то у 2025 році показник набув 
від'ємного значення на рівні –18,9 %. Таке суттєве погіршення пояснюється 
переходом підприємства від прибуткової діяльності до збиткової. Від’ємне 
значення показника означає, що власний капітал підприємства не забезпечує 
отримання позитивного фінансового результату та використовується 
недостатньо ефективно. 
Негативні тенденції підтверджує і показник чистої маржі. Упродовж 
2021–2023 рр. підприємство працювало з невисоким, але позитивним рівнем 
прибутковості продажів. Однак у 2024 році чиста маржа знизилася до –1,5 %, 
а у 2025 році становила –0,5 %. Це означає, що підприємство отримувало 
збиток від основної діяльності та не забезпечувало достатнього рівня 
окупності реалізації продукції. 
Окремої уваги заслуговує коефіцієнт покриття необоротних активів 
власним капіталом. Якщо у 2022–2023 рр. його значення перевищувало 1000 
%, то у 2024–2025 рр. показник різко знизився до 37,6 % та 40,3 % відповідно. 
Такі зміни можуть бути пов'язані із суттєвим збільшенням вартості основних 
49 
 
засобів та одночасним скороченням обсягів власного капіталу. Це свідчить про 
зниження рівня фінансової стійкості та необхідність більш збалансованого 
формування джерел фінансування активів. 
Загалом результати аналізу дозволяють зробити висновок, що 
фінансовий стан ТОВ «ТД «Світагрохім» характеризується суперечливими 
тенденціями. З одного боку, підприємству вдалося зменшити рівень 
заборгованості та частково зміцнити фінансову автономію. З іншого боку, 
спостерігається суттєве погіршення ліквідності, зниження рентабельності та 
перехід до збиткової діяльності. 
Отримані результати свідчать про необхідність пошуку нових джерел 
підвищення ефективності діяльності підприємства. Враховуючи специфіку 
функціонування ТОВ «ТД «Світагрохім» на ринку агрохімічної продукції, 
одним із перспективних напрямів покращення його фінансово-економічних 
результатів може стати формування стійких конкурентних переваг на основі 
сучасних маркетингових технологій. Розвиток цифрових каналів комунікації, 
підвищення впізнаваності бренду, активізація роботи з клієнтами та 
впровадження інструментів цифрового маркетингу можуть сприяти 
розширенню клієнтської бази, збільшенню обсягів реалізації продукції та 
відновленню прибутковості діяльності підприємства. 
Оцінювання фінансово-господарських результатів діяльності 
підприємства доцільно доповнити аналізом його ринкових позицій, оскільки 
саме місце компанії серед конкурентів значною мірою визначає перспективи 
подальшого розвитку та можливості формування конкурентних переваг. Для 
цього доцільно дослідити показники ринкової аналітики, які характеризують 
частку підприємства у відповідних сегментах ринку та його рейтингові позиції 
серед суб'єктів господарювання галузі. Аналіз таких показників дозволяє 
оцінити масштаби діяльності підприємства порівняно з іншими учасниками 
ринку та визначити рівень його конкурентної присутності. Результати аналізу 
наведено в табл. 2.3. 
 
50 
 
Таблиця 2.3 
Показники ринкової аналітики 
Показники за роками 
Показники  2021 2022 2023 2024 2025 
1 2 3 4 5 6 
Частка доходу у секторі, % <0,01 <0,01 <0,01 <0,01 <0,01 
Місце за часткою доходу у 15857  10758  12310  22683  16971  
секторі (з 82447) (з 87665) (з 90696) (з 90366) (з 81764) 
Частка доходу на 
<0,01 <0,01 <0,01 <0,01 <0,01 
субринку, % 
Місце за часткою доходу 4099  2760  3023  5207  3875  
на субринку (з 16038) (з 16927) (з 17269) (з 16996) (з 15363) 
Частка доходу в регіоні, % <0,01 <0,01 <0,01 <0,01 <0,01 
Місце за часткою доходу в 1051  1051  1170  2150  1533  
регіоні (з 5684) (з 9948) (з 11010) (з 12401) (з 12439) 
Частка доходу в громаді, % 0,01 0,02 0,02 <0,01 0,01 
Місце за часткою доходу в 458  466  513  919  639  
громаді (з 2747) (з 4933) (з 5391) (з 58481) (з 5763) 
 
Дані табл. 2.3 свідчать, що ТОВ «ТД «Світагрохім» належить до 
категорії малих підприємств та займає відносно скромні позиції як у 
галузевому, так і в регіональному конкурентному середовищі. Водночас 
результати ринкової аналітики дозволяють більш об’єктивно оцінити 
конкурентний потенціал підприємства та визначити перспективні напрями 
його розвитку. 
Насамперед варто звернути увагу на показники частки доходу 
підприємства у секторі економіки. Протягом усього досліджуваного періоду її 
значення залишалося меншим за 0,01 %, що свідчить про незначний вплив 
підприємства на загальногалузеві процеси та високий рівень фрагментованості 
ринку. Разом із тим така ситуація є характерною для багатьох підприємств 
малого бізнесу, які працюють у сфері оптової торгівлі агрохімічною 
продукцією та обслуговують переважно локальні ринки збуту. 
Аналіз рейтингових позицій за часткою доходу у секторі демонструє 
певну нестабільність ринкового становища підприємства. Якщо у 2022 році 
ТОВ «ТД «Світагрохім» посідало 10758 місце серед 87665 підприємств 
відповідного сектору економіки, то у 2024 році його позиція погіршилася до 
51 
 
22683 місця. Таке зниження корелює із падінням обсягів реалізації продукції 
та погіршенням фінансових результатів, які були виявлені під час аналізу 
економічних показників діяльності підприємства. Водночас у 2025 році 
спостерігається певне покращення рейтингової позиції до 16971 місця, що 
може свідчити про поступове відновлення ділової активності та зміцнення 
ринкових позицій. 
Подібні тенденції простежуються і на рівні субринку, який найбільш 
точно характеризує безпосереднє конкурентне середовище підприємства. 
Незважаючи на те, що частка доходу ТОВ «ТД «Світагрохім» у відповідному 
сегменті ринку також не перевищує 0,01 %, рейтингові показники 
демонструють певний конкурентний потенціал компанії. У 2022 році 
підприємство займало 2760 місце серед 16927 суб'єктів господарювання 
відповідного ринку, що можна вважати відносно непоганим результатом для 
невеликого торговельного підприємства. Однак у 2024 році відбулося суттєве 
погіршення позицій до 5207 місця, після чого у 2025 році спостерігається 
часткове відновлення до 3875 місця. 
Показники діяльності підприємства в межах Черкаської області також 
підтверджують наявність аналогічних тенденцій. Частка доходу в регіоні 
протягом усього досліджуваного періоду залишалася меншою за 0,01 %, що 
свідчить про високий рівень конкуренції серед суб'єктів господарювання 
області. Разом із тим рейтингові позиції підприємства демонструють 
достатньо помітну динаміку. Так, у 2021–2022 роках підприємство займало 
1051 місце серед усіх суб'єктів господарювання регіону, що характеризувало 
його як стабільного представника малого бізнесу. Проте у 2024 році позиція 
погіршилася до 2150 місця, після чого у 2025 році відбулося часткове 
відновлення до 1533 місця. 
Найкращі конкурентні позиції підприємство займає на рівні 
територіальної громади. Незважаючи на те, що частка доходу в громаді також 
є незначною та коливається в межах 0,01–0,02 %, рейтингові позиції ТОВ «ТД 
«Світагрохім» є значно вищими порівняно із загальноукраїнським та 
52 
 
галузевим рівнями. Зокрема, у 2021 році підприємство займало 458 місце серед 
2747 суб'єктів господарювання громади, а у 2023 році — 513 місце серед 5391 
підприємства. Це свідчить про відносно кращу конкурентну присутність 
компанії на локальному ринку. 
Погіршення рейтингу у 2024 році до 919 місця є наслідком зниження 
обсягів реалізації продукції та отримання збитків, що було підтверджено 
попереднім фінансово-економічним аналізом. Водночас уже у 2025 році 
підприємству вдалося покращити свої позиції до 639 місця, що може свідчити 
про поступове відновлення його ринкової активності. 
Загалом результати ринкової аналітики дозволяють зробити висновок, 
що ТОВ «ТД «Світагрохім» функціонує в умовах висококонкурентного 
середовища, де його частка ринку є незначною як на загальнодержавному, так 
і на регіональному рівнях. Разом із тим підприємство демонструє здатність 
зберігати свої позиції навіть в умовах складної економічної ситуації та 
поступово відновлювати показники після періоду спаду. 
Важливо відзначити, що низька частка ринку не завжди свідчить про 
відсутність конкурентних переваг. Для малих підприємств більш важливим є 
не абсолютний розмір ринкової частки, а здатність ефективно працювати в 
обраному сегменті, підтримувати стабільні відносини з клієнтами та 
оперативно реагувати на зміни потреб споживачів. Саме такі характеристики 
можуть забезпечувати конкурентоспроможність підприємства навіть за 
відсутності значних фінансових чи матеріальних ресурсів. 
Таким чином, проведений аналіз організаційно-економічних показників 
та ринкових позицій ТОВ «ТД «Світагрохім» свідчить про наявність як певних 
проблемних аспектів діяльності, так і перспектив для подальшого розвитку. 
Підприємство характеризується невеликими масштабами діяльності, 
обмеженою часткою ринку та нестабільними фінансовими результатами, 
проте зберігає потенціал для зміцнення конкурентних позицій.  
 
 
53 
 
2.2. Дослідження конкурентного середовища ТОВ «ТД 
«Світагрохім» 
 
Формування конкурентних переваг підприємства значною мірою 
залежить від особливостей ринку, на якому воно здійснює свою діяльність. 
Тому дослідження конкурентного середовища ТОВ «ТД «Світагрохім» 
доцільно розпочати з аналізу сучасного стану та тенденцій розвитку ринку 
агрохімічної продукції, який є одним із ключових елементів забезпечення 
ефективності аграрного виробництва. 
Агрохімічний ринок України охоплює широкий спектр продукції, 
необхідної для ведення сучасного сільського господарства. До його складу 
входять мінеральні добрива, мікродобрива, засоби захисту рослин, 
стимулятори росту, протруйники насіння, агрохімічні препарати спеціального 
призначення та інші ресурси, що використовуються для підвищення 
врожайності та покращення якісних характеристик сільськогосподарської 
продукції. 
Роль агрохімічної продукції в сучасному аграрному виробництві 
постійно зростає. В умовах обмеженості земельних ресурсів та необхідності 
підвищення продуктивності сільського господарства аграрні підприємства 
дедалі активніше впроваджують інтенсивні технології вирощування культур, 
які передбачають застосування сучасних засобів захисту рослин та систем 
удобрення. Саме тому попит на агрохімічну продукцію залишається 
стабільним навіть за умов економічної нестабільності. 
Україна традиційно належить до провідних аграрних держав світу та 
входить до числа найбільших експортерів зернових і олійних культур. Це 
формує значний внутрішній попит на агрохімічну продукцію та створює 
передумови для розвитку підприємств, що працюють у сфері її виробництва 
та реалізації. 
Разом із тим сучасний ринок агрохімічної продукції характеризується 
високим рівнем конкуренції. На ньому одночасно функціонують міжнародні 
54 
 
корпорації, великі національні дистриб'ютори, регіональні торговельні 
компанії та численні малі підприємства. Така структура ринку забезпечує 
широкий вибір продукції для споживачів, але водночас ускладнює процес 
формування стійких конкурентних переваг для невеликих компаній. 
Особливістю агрохімічного ринку є висока залежність від сезонності 
сільськогосподарського виробництва. Основні обсяги продажів засобів 
захисту рослин та добрив припадають на періоди підготовки до посівної 
кампанії та догляду за посівами. Це створює нерівномірність грошових 
потоків та вимагає від підприємств ефективного планування запасів, логістики 
та маркетингової діяльності. 
Протягом останніх років на розвиток ринку агрохімічної продукції 
суттєво впливали як внутрішні, так і зовнішні фактори. Серед найбільш 
вагомих слід виділити: 
− воєнний стан та порушення логістичних ланцюгів;  
− коливання валютного курсу;  
− зміну цін на енергоносії;  
− подорожчання імпортної продукції;  
− скорочення платоспроможності окремих категорій аграрних 
підприємств;  
− посилення вимог щодо екологічної безпеки агровиробництва.  
Попри зазначені виклики, ринок агрохімічної продукції продовжує 
функціонувати та поступово адаптується до нових умов господарювання. 
Однією з ключових тенденцій його розвитку є активне впровадження 
цифрових технологій. Великі та середні компанії все частіше використовують 
CRM-системи, електронні каталоги продукції, онлайн-консультації, мобільні 
застосунки для аграріїв, цифрові сервіси підтримки клієнтів та інструменти 
інтернет-маркетингу. 
У результаті конкурентна боротьба поступово переміщується не лише у 
площину цінової конкуренції, але й у сферу якості сервісу, швидкості 
комунікації та цифрової взаємодії зі споживачами. Саме тому наявність 
55 
 
сучасних маркетингових технологій дедалі частіше виступає важливою 
конкурентною перевагою підприємств агрохімічного ринку. 
Для ТОВ «ТД «Світагрохім» особливого значення набуває регіональний 
аспект діяльності. Підприємство функціонує в Черкаській області, яка є одним 
із провідних аграрних регіонів України. Значна частина території області 
використовується для вирощування зернових, технічних та олійних культур, 
що обумовлює стабільний попит на засоби захисту рослин, добрива та іншу 
агрохімічну продукцію. 
Черкаська область характеризується наявністю значної кількості 
аграрних підприємств різного масштабу — від невеликих фермерських 
господарств до великих агрохолдингів. Відповідно формується розгалужена 
система постачальників матеріально-технічних ресурсів, серед яких працюють 
як великі національні дистриб'ютори, так і регіональні торговельні компанії. 
Для невеликих підприємств, до яких належить ТОВ «ТД «Світагрохім», 
найбільш перспективною є стратегія роботи з локальними клієнтами, 
побудова довгострокових партнерських відносин та забезпечення високого 
рівня індивідуального обслуговування. На відміну від великих компаній, які 
конкурують масштабами діяльності та фінансовими ресурсами, малі 
підприємства можуть досягати успіху за рахунок гнучкості, оперативності 
прийняття рішень та персоналізованого підходу до клієнтів. 
Разом із тим аналіз діяльності ТОВ «ТД «Світагрохім» свідчить про 
недостатній рівень використання сучасних маркетингових інструментів. 
Підприємство не має офіційного вебсайту, практично не представлене у 
соціальних мережах та не використовує цифрові канали просування продукції. 
За сучасних умов це обмежує можливості залучення нових клієнтів та 
формування впізнаваного бренду на регіональному ринку. 
Таким чином, ринок агрохімічної продукції характеризується високим 
рівнем конкуренції, активною цифровою трансформацією та зростанням ролі 
маркетингових технологій у формуванні конкурентних переваг. Для ТОВ «ТД 
«Світагрохім» це означає необхідність не лише підтримувати традиційні 
56 
 
конкурентні позиції, але й активно впроваджувати сучасні маркетингові 
інструменти, що дозволить підвищити впізнаваність підприємства та зміцнити 
його ринкові позиції. 
Конкурентне середовище підприємства формується під впливом значної 
кількості суб'єктів господарювання, що здійснюють діяльність у сфері 
реалізації агрохімічної продукції, засобів захисту рослин, добрив та інших 
ресурсів для аграрного виробництва. При цьому особливістю даного ринку є 
відсутність домінування окремих підприємств на регіональному рівні, що 
обумовлює високу інтенсивність конкурентної боротьби. 
Для проведення аналізу конкурентного середовища ТОВ «ТД 
«Світагрохім» було обрано підприємства, які здійснюють діяльність за 
аналогічними або близькими видами економічної діяльності та працюють на 
ринку агрохімічної продукції. До числа основних конкурентів доцільно 
віднести ТОВ «ТД Агрохімтрейд», ТОВ «Агрохімоіл», ТОВ «Укрхімпром-
2005» та ТОВ «Агрохімрост Трейд». 
Для порівняльної оцінки конкурентів використано низку критеріїв, що 
характеризують масштаби діяльності підприємств, рівень цифрової 
присутності та потенційні конкурентні переваги (табл. 2.4). 
Таблиця 2.4 
Порівняльна характеристика основних конкурентів ТОВ «ТД 
«Світагрохім» 
ТД ТД 
Укрхімпром- Агрохім-
Показник «Світагро- «Агрохім- Агрохімоіл 
2005 рост Трейд 
хім» трейд» 
1 2 3 4 5 6 
Оптова Оптова Оптова Оптова Оптова 
Основний вид торгівля торгівля торгівля торгівля торгівля 
діяльності хімічними хімічними агрохімічною хімічними хімічними 
продуктами продуктами продукцією продуктами продуктами 
Орієнтація на 
аграрний Так Так Так Частково Так 
сектор 
Робота на 
регіональному Так Так Так Так Так 
ринку 
57 
 
Продовження таблиці 2.4 
1 2 3 4 5 6 
Асортимент 
агрохімічної Середній Широкий Широкий Середній Середній 
продукції 
Наявність 
Ні Частково Так Так Ні 
вебсайту 
Використання 
цифрових Низьке Середнє Середнє Низьке Низьке 
комунікацій 
Рівень 
впізнаваності Низький Середній Середній Середній Низький 
бренду 
Логістичні 
Середні Середні Високі Середні Середні 
можливості 
Потенціал 
розвитку 
Високий Середній Середній Середній Високий 
маркетингової 
діяльності 
 
Дані табл. 2.4 свідчать, що ТОВ «ТД «Світагрохім» працює в умовах 
досить насиченого конкурентного середовища. Більшість підприємств-
конкурентів здійснюють діяльність у тому ж сегменті ринку та орієнтуються 
на аналогічні категорії споживачів, зокрема фермерські господарства, аграрні 
підприємства та агрохолдинги. 
Водночас проведений аналіз дозволяє виявити низку особливостей 
конкурентної позиції досліджуваного підприємства. Насамперед слід 
відзначити, що за масштабами діяльності ТОВ «ТД «Світагрохім» належить 
до категорії малих підприємств та функціонує переважно на локальному 
ринку. Це обмежує його можливості щодо цінової конкуренції з більшими 
компаніями, проте забезпечує вищу гнучкість та адаптивність до потреб 
окремих клієнтів. 
Однією з найбільш помітних слабких сторін підприємства є недостатній 
рівень цифрової присутності. На відміну від окремих конкурентів, які 
використовують вебресурси для представлення продукції та взаємодії зі 
споживачами, ТОВ «ТД «Світагрохім» фактично відсутнє в цифровому 
58 
 
просторі. Це ускладнює процес залучення нових клієнтів та знижує рівень 
впізнаваності підприємства серед потенційних споживачів. 
Разом із тим відсутність значних інвестицій у маркетингові комунікації 
не означає відсутності конкурентного потенціалу. Навпаки, саме цифровізація 
маркетингової діяльності може стати одним із найбільш перспективних 
напрямів зміцнення ринкових позицій підприємства у майбутньому. 
З метою більш наочного визначення місця підприємства серед 
конкурентів доцільно побудувати конкурентну карту ринку. Для цього 
використаємо два критерії оцінювання: рівень ринкової присутності та рівень 
маркетингової активності підприємств. 
На рис. 2.1 наведено конкурентну карту ринку агрохімічної продукції 
для досліджуваної групи підприємств. 
 
 Висока маркетингова Низька маркетингова 
активність активність 
 
Висока ринкова Укрхімпром-2005 
присутність Агрохімоіл 
 
 
ТД «Світагрохім», 
Низька ринкова ТД «Агрохімтрейд» 
присутність Агрохімрост Трейд 
 
 
 
Рис. 2.1. Конкурентна карта ринку агрохімічної продукції Черкаської 
області 
 
Згідно з побудованою конкурентною картою, ТОВ «ТД «Світагрохім» 
наразі перебуває у секторі підприємств із відносно невисокою ринковою 
присутністю та недостатньою маркетинговою активністю. Така позиція 
характерна для багатьох невеликих торговельних підприємств аграрного 
сектору, які традиційно орієнтуються на особисті контакти та існуючу 
клієнтську базу. 
59 
 
Водночас саме цей сегмент характеризується найбільшим потенціалом 
для розвитку. На відміну від великих підприємств, які вже досягли певного 
рівня ринкового насичення, малі компанії можуть суттєво покращити свої 
конкурентні позиції навіть завдяки впровадженню відносно простих 
маркетингових інструментів, таких як корпоративний вебсайт, CRM-система, 
електронні каталоги продукції, контент-маркетинг та комунікації у соціальних 
мережах. 
Таким чином, результати аналізу конкурентного середовища свідчать, 
що ТОВ «ТД «Світагрохім» функціонує в умовах значної конкуренції та не 
займає провідних позицій на ринку агрохімічної продукції. Основними 
стримуючими факторами розвитку виступають низький рівень маркетингової 
активності, недостатня цифрова присутність та обмежені ресурси для 
просування продукції. Водночас підприємство має перспективи зміцнення 
конкурентних переваг за рахунок впровадження сучасних маркетингових 
технологій та активізації роботи із цільовими споживачами. 
Для більш об’єктивного оцінювання конкурентних позицій ТОВ «ТД 
«Світагрохім» доцільно провести бенчмаркінг основних конкурентів 
підприємства. Використання даного методу дозволяє визначити сильні та 
слабкі сторони підприємства порівняно з іншими учасниками ринку та 
виявити резерви підвищення його конкурентоспроможності. 
Проведення бенчмаркінгового аналізу здійснювалося у декілька 
послідовних етапів. 
На першому етапі було визначено коло підприємств-конкурентів, що 
функціонують у сфері реалізації агрохімічної продукції та здійснюють 
діяльність на регіональному ринку: ТОВ «ТД «Світагрохім»; ТОВ «ТД 
Агрохімтрейд»; ТОВ «Агрохімоіл»; ТОВ «Укрхімпром-2005»; ТОВ 
«Агрохімрост Трейд».  
На другому етапі було відібрано найбільш значущі характеристики, які 
визначають рівень конкурентоспроможності підприємств агрохімічного ринку. 
60 
 
На третьому етапі здійснено експертне оцінювання підприємств за 
десятибальною шкалою. 
Результати оцінювання наведено у табл. 2.5.  
Як видно з результатів табл. 2.5, найвищий інтегральний показник 
конкурентоспроможності має підприємство «Агрохімоіл», яке набрало 79 
балів із можливих 100. Другу позицію займає ТОВ «ТД Агрохімтрейд» із 
результатом 73 бали. ТОВ «ТД «Світагрохім» отримало 61 бал та розділило 
третє місце з підприємством «Укрхімпром-2005». 
Таблиця 2.5 
Чек-лист порівняльної оцінки конкурентоспроможності підприємств 
агрохімічного ринку 
Світагрох Агрохімтре Агрохімо Укрхімпро Агрохімро
№ Показник 
ім йд іл м-2005 ст Трейд 
Асортимент 
1 7 8 9 7 7 
продукції 
Рівень цінової 
2 конкурентоспроможн 8 8 7 7 8 
ості 
Якість 
3 обслуговування 8 8 8 7 7 
клієнтів 
Репутація на 
4 7 8 8 7 6 
локальному ринку 
Логістичні 
5 6 7 9 6 6 
можливості 
6 Впізнаваність бренду 4 6 8 5 4 
Наявність цифрових 
7 2 6 8 5 3 
каналів комунікації 
Маркетингова 
8 2 6 8 4 3 
активність 
Гнучкість роботи з 
9 9 8 7 7 8 
клієнтами 
1
Потенціал розвитку 8 8 7 6 7 
0 
Разом 61 73 79 61 59 
 
Найсильнішими сторонами досліджуваного підприємства виступають 
гнучкість роботи з клієнтами, рівень сервісу та цінова 
конкурентоспроможність. Водночас найбільш проблемними залишаються 
61 
 
показники маркетингової активності, цифрової присутності та впізнаваності 
бренду. 
На четвертому етапі дослідження побудовано бенчмаркінгову 
«павутинку», яка відображає співвідношення досліджуваних характеристик 
конкурентоспроможності підприємств (рис. 2.2). 
Асортимент продукції
10
Рівень цінової 
Потенціал розвитку 8 конкурентоспроможності
6
Гнучкість роботи з 4 Якість обслуговування 
клієнтами клієнтів
2
0
Репутація на локальному 
Маркетингова активність
ринку
Наявність цифрових 
Логістичні можливості
каналів комунікації
Впізнаваність бренду
Світагрохім Агрохімтрейд Агрохімоіл
Укрхімпром-2005 Агрохімрост Трейд
 
Рис. 2.2. Бенчмаркінгова «павутинка» конкурентоспроможності 
підприємств агрохімічного ринку Черкаської області 
 
Для поглиблення аналізу визначимо відносний рівень 
конкурентоспроможності підприємств. 
Максимально можлива сума балів становить: 
Smax = 10 × 10 = 100 балів. 
Тоді конкурентний потенціал кожного підприємства становитиме: 
ТОВ «ТД «Світагрохім»: 61 / 100 × 100% = 61% 
ТОВ «ТД Агрохімтрейд»: 73 / 100 × 100% = 73% 
ТОВ «Агрохімоіл»: 79 / 100 × 100% = 79% 
ТОВ «Укрхімпром-2005»: 61 / 100 × 100% = 61% 
62 
 
ТОВ «Агрохімрост Трейд»: 59 / 100 × 100% = 59% 
Для визначення конкурентного відставання ТОВ «ТД «Світагрохім» від 
лідера ринку розрахуємо відношення його показника до показника 
підприємства «Агрохімоіл»: 
61 / 79 = 0,772 = 77,2% 
Отже, ТОВ «ТД «Світагрохім» поступається лідеру конкурентної групи 
приблизно на: 100 – 77,2 = 22,8%. 
Порівняно з ТОВ «ТД Агрохімтрейд» показник становить: 
61 / 73 = 0,836 = 83,6%, тобто відставання складає лише 16,4%. 
Водночас підприємство перевищує показник ТОВ «Агрохімрост 
Трейд»: 61 / 59 = 1,03 = 103%, що свідчить про незначну перевагу над даним 
конкурентом. 
Таким чином, результати бенчмаркінгового аналізу свідчать, що ТОВ 
«ТД «Світагрохім» займає середні позиції серед досліджуваних конкурентів. 
Основними чинниками, які стримують зростання його 
конкурентоспроможності, є низька маркетингова активність, недостатній 
рівень цифрової присутності та слабка впізнаваність бренду. Разом із тим 
підприємство має вагомі конкурентні переваги у вигляді гнучкості роботи з 
клієнтами, конкурентного рівня цін та достатнього потенціалу розвитку. 
Для узагальнення результатів аналізу внутрішнього та зовнішнього 
середовища ТОВ «ТД «Світагрохім» доцільно використати метод SWOT-
аналізу. Даний інструмент дозволяє комплексно оцінити сильні та слабкі 
сторони підприємства, а також виявити можливості та загрози зовнішнього 
середовища. Результати SWOT-аналізу створюють інформаційну основу для 
розробки стратегічних напрямів зміцнення конкурентних переваг 
підприємства та формування ефективної маркетингової політики. 
 
 
 
 
63 
 
Таблиця 2.6 
SWOT-аналіз ТОВ «ТД «Світагрохім» 
Сильні сторони (Strengths) Слабкі сторони (Weaknesses) 
Досвід роботи на ринку агрохімічної продукції Відсутність офіційного вебсайту 
Відсутність системної маркетингової 
Наявність сформованої клієнтської бази 
діяльності 
Гнучкість малого підприємства та швидкість 
Низький рівень впізнаваності бренду 
прийняття управлінських рішень 
Диверсифікований перелік видів діяльності Обмежені фінансові ресурси 
Відсутність присутності у соціальних 
Скорочення дебіторської заборгованості 
мережах 
Збитковість діяльності у 2024–2025 
Знання особливостей локального ринку 
рр. 
Низький рівень цифровізації бізнес-
Налагоджені зв'язки з контрагентами 
процесів 
Можливості (Opportunities) Загрози (Threats) 
Посилення конкуренції на ринку 
Розвиток цифрового маркетингу 
агрохімічної продукції 
Цінова конкуренція з боку великих 
Створення корпоративного вебсайту 
дистриб'юторів 
Скорочення платоспроможності 
Використання CRM-систем 
аграрних підприємств 
Воєнні ризики та нестабільність 
Просування через соціальні мережі 
економічного середовища 
Зростання вартості агрохімічної 
Автоматизація маркетингових комунікацій 
продукції 
Розширення клієнтської бази Коливання валютного курсу 
Формування сильного бренду на локальному Зміна регуляторних вимог щодо 
ринку агрохімічної продукції 
Після таблиці доцільно зазначити, що сам по собі SWOT-аналіз не 
дозволяє визначити конкретні напрями розвитку підприємства, тому 
наступним етапом є побудова SWOT-матриці стратегічних рішень (табл. 2.7). 
Таблиця 2.7 
Матриця стратегічних напрямів розвитку ТОВ «ТД «Світагрохім» 
 
Можливості (O) Загрози (T) 
SO-стратегії ST-стратегії 
  
- використання наявної - використання гнучкості малого 
клієнтської бази для розвитку підприємства для швидкого 
цифрових каналів продажів; реагування на зміни ринку; 
Сильні 
- розширення співпраці з - посилення індивідуального підходу 
сторони (S) 
аграрними підприємствами до клієнтів як альтернативи ціновій 
через онлайн-комунікації; конкуренції; 
- формування локального бренду - диверсифікація напрямів діяльності 
на основі досвіду роботи на для зниження ринкових ризиків; 
ринку; 
64 
 
- впровадження CRM- - розвиток довгострокових 
технологій для підвищення партнерських відносин із клієнтами. 
якості обслуговування клієнтів. 
WO-стратегії WT-стратегії 
  
- створення корпоративного - мінімізація витрат на традиційні 
вебсайту для усунення низької канали просування; 
цифрової присутності; - підвищення фінансової стійкості 
- впровадження SMM- підприємства; 
Слабкі 
маркетингу для підвищення - оптимізація структури витрат; 
сторони (W) 
впізнаваності бренду; - зниження залежності від окремих 
- автоматизація маркетингових клієнтів та контрагентів. 
процесів; 
- використання цифрових 
каналів для залучення нових 
клієнтів. 
Результати SWOT-аналізу свідчать, що ТОВ «ТД «Світагрохім» має 
достатній потенціал для зміцнення своїх ринкових позицій, проте його 
конкурентні переваги наразі використовуються не повною мірою. Основними 
сильними сторонами підприємства є гнучкість управління, наявність 
сформованої клієнтської бази та досвід роботи на локальному ринку 
агрохімічної продукції. Водночас суттєвими стримуючими факторами 
виступають недостатній рівень цифровізації, відсутність системної 
маркетингової діяльності та низька впізнаваність бренду. 
Побудована SWOT-матриця показала, що найбільш перспективним 
напрямом розвитку підприємства є реалізація стратегій групи WO, які 
передбачають використання можливостей сучасного цифрового маркетингу 
для подолання існуючих внутрішніх недоліків. Зокрема, створення 
корпоративного вебсайту, впровадження CRM-технологій, використання 
соціальних мереж та автоматизація маркетингових комунікацій здатні 
забезпечити підвищення впізнаваності підприємства, розширення клієнтської 
бази та зміцнення його конкурентних переваг. 
Таким чином, проведене дослідження конкурентного середовища 
дозволило встановити, що головним резервом підвищення 
конкурентоспроможності ТОВ «ТД «Світагрохім» є активніше використання 
сучасних маркетингових технологій.  
 
65 
 
2.3. Оцінка використання маркетингових технологій у формуванні 
конкурентних переваг підприємства 
 
Ефективність функціонування підприємства в умовах 
висококонкурентного ринкового середовища значною мірою залежить від 
рівня використання сучасних маркетингових технологій. У сучасних умовах 
маркетинг виконує не лише функцію просування продукції, але й виступає 
важливим інструментом формування конкурентних переваг, розвитку 
взаємовідносин із клієнтами та забезпечення довгострокової ринкової 
стійкості підприємства. 
Особливого значення маркетингові технології набувають для 
підприємств аграрного сектору та сфери торгівлі агрохімічною продукцією, де 
успіх діяльності дедалі більше залежить від швидкості комунікації з клієнтами, 
доступності інформації про продукцію та здатності підприємства формувати 
довгострокові партнерські відносини зі споживачами. 
Проведене дослідження діяльності ТОВ «ТД «Світагрохім» дозволяє 
зробити висновок, що маркетингова діяльність підприємства має переважно 
традиційний характер та орієнтована на використання особистих контактів, 
прямих переговорів і напрацьованої клієнтської бази. При цьому сучасні 
цифрові маркетингові інструменти використовуються обмежено або не 
використовуються взагалі. 
З метою оцінювання рівня використання сучасних маркетингових 
технологій доцільно проаналізувати основні складові маркетингової 
діяльності підприємства та визначити рівень їх впровадження (табл. 2.8).  
Таким чином, більшість сучасних маркетингових технологій на 
підприємстві не впроваджені. Фактично єдиним маркетинговим ресурсом 
компанії виступає наявна клієнтська база та особисті комунікації з 
контрагентами. 
Відсутність корпоративного вебсайту є одним із найбільш суттєвих 
недоліків маркетингової діяльності підприємства. У сучасних умовах вебсайт 
66 
 
виконує функцію цифрового представництва компанії та є важливим 
джерелом інформації для потенційних клієнтів. Саме через вебсайт більшість 
підприємств аграрного сектору отримують інформацію про постачальників 
продукції, умови співпраці, асортимент та контактні дані. 
Таблиця 2.8 
Оцінка рівня використання сучасних маркетингових технологій у 
діяльності ТОВ «ТД «Світагрохім» 
Рівень 
Маркетингова технологія Стан використання 
впровадження 
1. Корпоративний вебсайт Відсутній Низький 
2. SEO-просування Не використовується Низький 
3. Контент-маркетинг Не використовується Низький 
4. Соціальні мережі Відсутні офіційні сторінки Низький 
5. CRM-система Не впроваджена Низький 
6. Email-маркетинг Не використовується Низький 
7. Онлайн-реклама Практично не використовується Низький 
8. Автоматизація маркетингу Відсутня Низький 
9. Цифрова аналітика Не використовується Низький 
10. Управління клієнтською Здійснюється традиційними 
Середній 
базою методами 
Для ТОВ «ТД «Світагрохім» відсутність вебресурсу означає втрату 
значної кількості потенційних контактів із новими клієнтами. Крім того, це 
негативно впливає на рівень довіри до підприємства, оскільки сучасні 
споживачі очікують наявності офіційного цифрового представництва компанії. 
Ще одним проблемним аспектом є відсутність присутності підприємства 
у соціальних мережах. Сьогодні такі платформи, як Facebook, Instagram, 
LinkedIn та YouTube, активно використовуються аграрними компаніями для 
інформування споживачів про продукцію, проведення рекламних кампаній та 
формування позитивного іміджу підприємства. 
Для компаній аграрного сектору соціальні мережі виступають не лише 
каналом просування продукції, а й інструментом професійної комунікації. 
Через них можна інформувати клієнтів про новинки асортименту, зміни цін, 
результати польових випробувань продукції та рекомендації щодо 
застосування агрохімічних засобів. 
67 
 
Водночас аналіз показав, що ТОВ «ТД «Світагрохім» практично не 
використовує можливості соціальних медіа для взаємодії зі споживачами. Це 
суттєво обмежує можливості формування впізнаваності бренду та залучення 
нових клієнтів. 
Окремої уваги заслуговує питання використання CRM-технологій. 
Сучасні CRM-системи дозволяють автоматизувати роботу з клієнтами, вести 
історію взаємодії, контролювати процес продажів та формувати 
персоналізовані комерційні пропозиції. 
Для підприємств, які працюють у сегменті B2B, CRM-системи є одним 
із найбільш ефективних інструментів підвищення якості обслуговування 
клієнтів. Їх використання сприяє зростанню рівня лояльності споживачів та 
підвищенню ефективності збутової діяльності. 
Проте результати дослідження свідчать, що управління клієнтською 
базою в ТОВ «ТД «Світагрохім» здійснюється переважно традиційними 
методами. Такий підхід є характерним для невеликих підприємств, однак він 
суттєво обмежує можливості масштабування бізнесу та розвитку системи 
взаємовідносин із клієнтами. 
Не менш важливим аспектом є використання цифрової аналітики та 
автоматизованих маркетингових інструментів. Більшість сучасних 
підприємств використовують аналітичні сервіси для оцінювання ефективності 
маркетингових заходів, вивчення поведінки клієнтів та прогнозування попиту. 
На досліджуваному підприємстві такі інструменти практично не 
застосовуються, що ускладнює прийняття обґрунтованих маркетингових 
рішень. 
Для більш комплексної оцінки маркетингової діяльності підприємства 
доцільно визначити її сильні та слабкі сторони (табл. 2.9).  
Проведений аналіз свідчить, що маркетингова діяльність ТОВ «ТД 
«Світагрохім» перебуває на початковому рівні розвитку та значною мірою 
базується на традиційних підходах до роботи зі споживачами. Разом із тим 
підприємство має суттєвий потенціал для впровадження сучасних 
68 
 
маркетингових технологій, оскільки наразі більшість цифрових інструментів 
залишаються невикористаними. 
Таблиця 2.9 
Оцінка маркетингового потенціалу ТОВ «ТД «Світагрохім» 
Сильні сторони Слабкі сторони 
Наявність сформованої клієнтської бази Відсутність вебсайту 
Досвід роботи на аграрному ринку Відсутність CRM-системи 
Гнучкість малого підприємства Відсутність SMM-просування 
Персоналізований підхід до клієнтів Відсутність цифрової аналітики 
Знання потреб локального ринку Низька впізнаваність бренду 
Оперативність прийняття рішень Відсутність автоматизації маркетингу 
Виявлені недоліки не можна розглядати виключно як проблему. Навпаки, 
вони формують значний резерв підвищення конкурентоспроможності 
підприємства. Навіть відносно невеликі інвестиції у створення 
корпоративного вебсайту, впровадження CRM-системи, розвиток комунікацій 
у соціальних мережах та автоматизацію маркетингових процесів здатні 
забезпечити суттєве зміцнення ринкових позицій підприємства. 
Таким чином, результати оцінювання використання сучасних 
маркетингових технологій підтверджують доцільність розробки моделі 
формування конкурентних переваг ТОВ «ТД «Світагрохім» на основі 
цифрового маркетингу, CRM-технологій, автоматизації маркетингових 
комунікацій та інструментів онлайн-просування. Саме ці напрями можуть 
стати основою підвищення конкурентоспроможності підприємства та 
забезпечення його довгострокового розвитку, що буде розглянуто у третьому 
розділі кваліфікаційної роботи. 
 
 
 
 
 
 
  
69 
 
РОЗДІЛ 3. РОЗРОБКА МОДЕЛІ ФОРМУВАННЯ 
КОНКУРЕНТНИХ ПЕРЕВАГ ТОВ «ТД «СВІТАГРОХІМ» НА ОСНОВІ 
СУЧАСНИХ МАРКЕТИНГОВИХ ТЕХНОЛОГІЙ 
 
 
3.1. Розробка моделі формування конкурентних переваг 
підприємства на основі сучасних маркетингових технологій 
 
Результати проведеного у другому розділі дослідження показали, що 
ТОВ «ТД «Світагрохім» функціонує в умовах висококонкурентного ринку 
агрохімічної продукції та характеризується недостатнім рівнем використання 
сучасних маркетингових технологій. Незважаючи на наявність певних 
конкурентних переваг, зокрема гнучкості управління, сформованої клієнтської 
бази та знання особливостей регіонального ринку, підприємство має обмежену 
цифрову присутність, не використовує інструменти автоматизації маркетингу 
та CRM-системи, а також практично не здійснює системної маркетингової 
діяльності. 
За таких умов одним із найбільш перспективних напрямів підвищення 
конкурентоспроможності підприємства є впровадження сучасних 
маркетингових технологій, які дозволять забезпечити більш ефективну 
взаємодію зі споживачами, підвищити рівень впізнаваності підприємства та 
сформувати стійкі конкурентні переваги. 
З цією метою пропонується авторська модель формування конкурентних 
переваг ТОВ «ТД «Світагрохім» на основі сучасних маркетингових технологій, 
представлена на рис. 3.1. 
 
 
 
 
 
70 
 
ЗОВНІШНЄ СЕРЕДОВИЩЕ 
Ринок агрохімічної Постача Технологі
Конкуренти  Споживачі  
продукції льники  чні тренди 
АНАЛІТИЧНИЙ БЛОК 
Аналіз внутрішнього SWOT- PEST- Аналіз Аналіз 
потенціалу аналіз  аналіз клієнтів  конкурентів 
ЦИФРОВІ МАРКЕТИНГОВІ 
CRM - ТЕХНОЛОГІЇ 
ТЕХНОЛОГІЇ 
Вебсайт  Контент-маркетинг База клієнтів Персоналізація  
SЕО Email-маркетинг  Сегментація  Управління лідами 
Інтернет-реклама ШІ-аналітика Автоматизація продажів  
КОНКУРЕНТНІ ПЕРЕВАГИ ТОВ 
«ТД «СВІТАГРОХІМ» 
МАРКЕТИНГОВА 
КОМУНІКАЦІЙНИЙ БЛОК АВТОМАТИЗАЦІЯ 
Facebook  Галузеві виставки Чат-боти Цифрова аналітика  
Instagram  Онлайн-консультації  Розсилки   АІ - інструменти 
Viber Telegram Автоматичні нагадування  
БЛОК МОНІТОРИНГУ РЕЗУЛЬТАТІВ 
Частка повторних КРІ Конверсія Рентабельність Відвідуван
покупок маркетингу  продажів  маркетингу  ість сайту 
КОНКУРЕНТНІ ПЕРЕВАГИ 
Зростання впізнаваності; Підвищення лояльності клієнтів; Зростання обсягів 
продажів; Розширення клієнтської бази; Підвищення ринкової частки 
Посилення конкурентоспроможності 
 
Рис. 3.1. Модель формування конкурентних переваг ТОВ «ТД 
«Світагрохім» на основі сучасних маркетингових технологій 
71 
 
Побудована модель являє собою комплекс взаємопов’язаних елементів, 
які забезпечують послідовне перетворення маркетингових ресурсів та 
інструментів у конкретні конкурентні переваги підприємства. Основною 
особливістю запропонованої моделі є інтеграція цифрових маркетингових 
інструментів із системою управління взаємовідносинами з клієнтами та 
механізмом постійного моніторингу результативності маркетингової 
діяльності. 
Вихідним елементом моделі виступає аналітичний блок, який забезпечує 
інформаційну основу для прийняття маркетингових рішень. До його складу 
входять аналіз ринкового середовища, дослідження конкурентів, оцінювання 
потреб споживачів, виявлення ринкових тенденцій та моніторинг внутрішніх 
можливостей підприємства. 
Для ТОВ «ТД «Світагрохім» аналітичний блок має особливе значення, 
оскільки дозволяє своєчасно реагувати на зміни кон’юнктури агрохімічного 
ринку, виявляти нові сегменти споживачів та оцінювати ефективність власної 
діяльності порівняно з конкурентами. 
Результатом функціонування аналітичного блоку є формування 
інформаційної бази для подальшого використання маркетингових технологій. 
Наступним елементом моделі є блок цифрових маркетингових 
технологій, який охоплює інструменти онлайн-просування підприємства та 
його продукції. 
Для ТОВ «ТД «Світагрохім» доцільним є впровадження таких 
інструментів: 
− створення корпоративного вебсайту;  
− SEO-оптимізація;  
− контент-маркетинг;  
− електронні каталоги продукції;  
− email-маркетинг;  
− інтернет-реклама;  
− використання інструментів вебаналітики;  
72 
 
− застосування технологій штучного інтелекту для аналізу 
маркетингових даних.  
Використання зазначених інструментів дозволить забезпечити постійну 
присутність підприємства в цифровому середовищі, підвищити рівень 
впізнаваності бренду та залучити нових клієнтів. 
Центральним елементом моделі виступає блок управління клієнтськими 
відносинами, побудований на основі CRM-технологій. 
Основними завданнями даного блоку є: 
− накопичення інформації про клієнтів;  
− сегментація споживачів;  
− автоматизація взаємодії із замовниками;  
− формування індивідуальних комерційних пропозицій;  
− контроль історії співпраці;  
− підвищення рівня лояльності клієнтів.  
Запровадження CRM-системи дозволить підприємству перейти від 
епізодичних контактів зі споживачами до системного управління 
взаємовідносинами та створення довгострокової клієнтської цінності. 
Наступною складовою моделі є комунікаційний блок, який забезпечує 
інтегровану взаємодію підприємства з цільовими аудиторіями. 
До його складу входять: 
− соціальні мережі;  
− месенджери;  
− email-комунікації;  
− телефонні консультації;  
− онлайн-підтримка клієнтів;  
− участь у галузевих заходах;  
− партнерські комунікації.  
Впровадження омніканального підходу дозволить забезпечити 
безперервний зв'язок із клієнтами незалежно від обраного ними каналу 
взаємодії. 
73 
 
Для підприємства агрохімічного сектору така система комунікацій є 
особливо важливою, оскільки значна частина клієнтів потребує оперативного 
консультування щодо використання продукції та вибору оптимальних 
технологічних рішень. 
Ефективність реалізації запропонованої моделі значною мірою залежить 
від постійного контролю досягнутих результатів. 
Саме тому завершальним функціональним елементом моделі виступає 
блок моніторингу результатів, який передбачає оцінювання ключових 
показників маркетингової діяльності. 
Основними індикаторами доцільно визначити: 
− кількість нових клієнтів;  
− рівень утримання клієнтів;  
− відвідуваність вебсайту;  
− конверсію маркетингових кампаній;  
− рівень задоволеності клієнтів;  
− охоплення аудиторії в соціальних мережах;  
− частку повторних продажів;  
− обсяг реалізації продукції;  
− прибутковість маркетингових заходів.  
Моніторинг зазначених показників дозволить своєчасно виявляти 
відхилення та коригувати маркетингову політику підприємства. 
Реалізація запропонованої моделі дозволить сформувати комплекс 
нових конкурентних переваг ТОВ «ТД «Світагрохім», серед яких: 
− підвищення впізнаваності бренду;  
− розширення клієнтської бази;  
− збільшення обсягів продажів;  
− підвищення рівня лояльності клієнтів;  
− прискорення обробки замовлень;  
− покращення якості клієнтського сервісу;  
− зміцнення ринкових позицій;  
74 
 
− підвищення адаптивності до змін ринкового середовища;  
− зростання прибутковості діяльності.  
Таким чином, запропонована модель формування конкурентних переваг 
забезпечує комплексний підхід до використання сучасних маркетингових 
технологій у діяльності ТОВ «ТД «Світагрохім». Її практична реалізація 
сприятиме підвищенню ефективності маркетингової діяльності підприємства, 
зміцненню його конкурентних позицій на ринку агрохімічної продукції та 
створенню передумов для довгострокового розвитку. 
 
 
3.2. Обґрунтування заходів щодо впровадження моделі формування 
конкурентних переваг 
 
Результати проведеного аналізу діяльності ТОВ «ТД «Світагрохім» 
свідчать, що одним із ключових стримуючих факторів підвищення 
конкурентоспроможності підприємства є відсутність системного підходу до 
управління взаємовідносинами з клієнтами. Незважаючи на те, що 
підприємство здійснює діяльність на ринку агрохімічної продукції вже понад 
п’ять років та має сформовану клієнтську базу, облік замовників, історії 
взаємодії та результатів співпраці фактично здійснюється у ручному режимі. 
Такий підхід суттєво ускладнює процес накопичення та аналізу інформації про 
клієнтів, обмежує можливості персоналізації комерційних пропозицій та 
підвищує ризик втрати потенційних замовників. 
В умовах цифровізації бізнес-процесів одним із найбільш ефективних 
інструментів підвищення якості взаємодії з клієнтами є впровадження CRM-
системи (Customer Relationship Management). CRM-система являє собою 
спеціалізоване програмне забезпечення, призначене для автоматизації 
процесів продажу, обслуговування клієнтів та управління маркетинговими 
комунікаціями. 
75 
 
Для ТОВ «ТД «Світагрохім» впровадження CRM-системи є особливо 
актуальним, оскільки діяльність підприємства орієнтована переважно на 
сектор В2В, де значну роль відіграють довгострокові партнерські відносини, 
індивідуальний підхід до кожного клієнта та оперативність прийняття рішень. 
Використання CRM-технологій дозволить створити єдину базу даних клієнтів, 
забезпечити централізоване зберігання інформації про замовлення та 
автоматизувати процес супроводу клієнтів на всіх етапах співпраці. 
З урахуванням масштабів діяльності підприємства та його фінансових 
можливостей доцільним є впровадження хмарної CRM-системи середнього 
цінового сегмента. Для потреб ТОВ «ТД «Світагрохім» може бути 
використана система KeepinCRM або SalesDrive, які орієнтовані на малий та 
середній бізнес і не потребують значних витрат на впровадження та 
обслуговування. 
Основні функції CRM-системи, які пропонується використовувати в 
діяльності підприємства, наведено у таблиці 3.1. 
Таблиця 3.1 
Функціональні можливості CRM-системи для ТОВ «ТД «Світагрохім» 
Функція Очікуваний результат 
Формування єдиної клієнтської бази Централізоване зберігання інформації про клієнтів 
Облік історії замовлень Аналіз потреб та поведінки покупців 
Сегментація клієнтів Персоналізація комерційних пропозицій 
Автоматичні нагадування Зниження ризику втрати клієнтів 
Контроль етапів продажу Підвищення ефективності роботи менеджерів 
Формування звітності Оперативне прийняття управлінських рішень 
Так, впровадження CRM-системи дозволяє не лише автоматизувати 
процеси взаємодії з клієнтами, а й створює інформаційну основу для 
подальшого використання сучасних маркетингових технологій. Особливо 
важливим є накопичення даних про клієнтів, що дає можливість формувати 
персоналізовані пропозиції та здійснювати більш результативні маркетингові 
комунікації. 
Крім того, використання CRM-системи сприятиме підвищенню рівня 
клієнтської лояльності. Завдяки автоматизованому обліку контактів 
підприємство матиме можливість своєчасно інформувати клієнтів про нові 
76 
 
види продукції, спеціальні пропозиції, сезонні акції та зміни цінової політики. 
Це дозволить підтримувати постійний зв’язок із замовниками та стимулювати 
повторні продажі. 
Важливою перевагою впровадження CRM-системи є також можливість 
інтеграції з іншими елементами запропонованої моделі формування 
конкурентних переваг, зокрема корпоративним вебсайтом, системою 
електронних розсилок, соціальними мережами та інструментами 
маркетингової автоматизації. У результаті підприємство отримає єдиний 
інформаційний простір, що забезпечить більш ефективне управління 
маркетинговою діяльністю та сприятиме зміцненню його ринкових позицій. 
Отже, впровадження CRM-системи є одним із першочергових заходів 
реалізації запропонованої моделі формування конкурентних переваг ТОВ «ТД 
«Світагрохім». Очікуваними результатами впровадження даного заходу є 
підвищення якості обслуговування клієнтів, збільшення частки повторних 
продажів, розширення клієнтської бази та зміцнення конкурентних позицій 
підприємства на регіональному ринку агрохімічної продукції. 
Одним із найбільш суттєвих недоліків маркетингової діяльності ТОВ 
«ТД «Світагрохім», виявлених у процесі проведеного дослідження, є 
відсутність власного корпоративного вебсайту. У сучасних умовах 
цифровізації бізнесу наявність офіційного інтернет-ресурсу виступає засобом 
представлення підприємства у цифровому середовищі, важливим 
інструментом формування довіри до бренду, залучення нових клієнтів та 
підтримки довгострокових відносин із наявними партнерами. 
Для підприємств аграрного сектору вебсайт фактично виконує роль 
віртуального офісу, який забезпечує цілодобовий доступ потенційних 
споживачів до інформації про підприємство, його продукцію, умови співпраці 
та контактні дані. Особливо актуальним це є для ринку агрохімічної продукції, 
де значна частина клієнтів приймає рішення про співпрацю після 
попереднього ознайомлення з діяльністю постачальника через мережу 
Інтернет. 
77 
 
Відсутність корпоративного сайту негативно впливає на рівень 
впізнаваності ТОВ «ТД «Світагрохім», обмежує можливості просування 
продукції та знижує рівень конкурентоспроможності підприємства порівняно 
з іншими учасниками ринку. Більшість сучасних компаній агрохімічного 
сектору активно використовують власні вебресурси для представлення 
асортименту продукції, консультування клієнтів та організації онлайн-
комунікацій. 
У зв’язку з цим пропонується створення корпоративного вебсайту ТОВ 
«ТД «Світагрохім», який буде інтегрований із CRM-системою та іншими 
цифровими маркетинговими інструментами підприємства. Особливу увагу 
доцільно приділити наповненню розділу «Каталог продукції». Для кожного 
виду продукції рекомендується розміщувати: назву товару; технічні 
характеристики; рекомендації щодо використання; переваги застосування; 
фото продукції; форму швидкого замовлення; можливість отримання 
консультації. Таке інформаційне наповнення сприятиме підвищенню рівня 
довіри до підприємства та спрощуватиме процес прийняття рішення про 
купівлю. 
Важливим елементом запропонованого вебресурсу повинен стати розділ 
«Корисні матеріали», який фактично виконуватиме функцію галузевого 
інформаційного центру. У даному розділі можуть розміщуватися рекомендації 
щодо застосування добрив, засобів захисту рослин, особливостей 
вирощування окремих культур, а також аналітичні огляди ринку агрохімічної 
продукції. Такий підхід дозволить підприємству позиціонувати себе не лише 
як постачальника продукції, але й як експерта у сфері агрохімічного 
забезпечення аграрного виробництва. 
Ключовою інновацією пропонованого проєкту є створення клієнтського 
кабінету, який забезпечуватиме персоналізовану взаємодію між 
підприємством та його замовниками. 
Основні функції клієнтського кабінету наведено у таблиці 3.2. 
 
78 
 
Таблиця 3.2 
Функціональні можливості клієнтського кабінету ТОВ «ТД 
«Світагрохім» 
Функція Практичне призначення 
Перегляд історії замовлень Контроль попередніх закупівель 
Формування нових заявок Спрощення процедури замовлення 
Отримання персональних пропозицій Індивідуалізація співпраці 
Доступ до комерційних документів Оперативний обмін інформацією 
Онлайн-консультації Підвищення рівня сервісу 
Отримання повідомлень про новинки та акції Стимулювання повторних продажів 
Створення клієнтського кабінету дозволить істотно спростити процес 
взаємодії між підприємством та його клієнтами. Крім того, персоналізований 
підхід сприятиме формуванню більш тісних партнерських відносин та 
підвищенню рівня клієнтської лояльності. 
Впровадження клієнтського кабінету також забезпечить накопичення 
цінної маркетингової інформації про поведінку споживачів. Підприємство 
зможе відстежувати частоту замовлень, найбільш популярні товарні позиції, 
сезонність попиту та інші параметри, що дозволять приймати більш 
обґрунтовані управлінські рішення. 
Крім того, інтеграція вебсайту з CRM-системою створить єдиний 
інформаційний простір для управління клієнтськими відносинами. Усі 
звернення, заявки та замовлення автоматично потраплятимуть до бази даних 
підприємства, що значно підвищить ефективність роботи менеджерів та 
скоротить витрати часу на обробку інформації. 
Важливим напрямом реалізації запропонованої моделі формування 
конкурентних переваг ТОВ «ТД «Світагрохім» є активізація маркетингових 
комунікацій шляхом використання соціальних мереж та інструментів контент-
маркетингу. Результати проведеного аналізу показали, що на сьогодні 
підприємство практично не представлене в цифровому інформаційному 
просторі та не використовує сучасні канали комунікації зі споживачами. Така 
ситуація суттєво обмежує можливості залучення нових клієнтів, знижує 
впізнаваність бренду та негативно впливає на конкурентні позиції 
підприємства. 
79 
 
Водночас сучасний аграрний бізнес дедалі активніше використовує 
цифрові комунікації для отримання професійної інформації, обміну досвідом 
та пошуку постачальників агрохімічної продукції. За останні роки соціальні 
мережі перетворилися на один із найбільш ефективних інструментів взаємодії 
між виробниками, постачальниками та споживачами аграрної продукції. Саме 
тому розвиток SMM-маркетингу може стати для ТОВ «ТД «Світагрохім» 
відносно недорогим, але водночас досить результативним способом 
підвищення конкурентоспроможності. 
У межах реалізації даного заходу пропонується створення та активне 
ведення офіційних сторінок підприємства у соціальних мережах Facebook, 
Instagram та Telegram. Вибір саме цих платформ обумовлений їх популярністю 
серед представників аграрного сектору та широкими можливостями для 
просування продукції й підтримки комунікацій із клієнтами. 
Основні функції кожного із запропонованих каналів комунікації 
наведено у таблиці 3.3. 
Таблиця 3.3 
Основні напрями використання соціальних мереж у діяльності ТОВ 
«ТД «Світагрохім» 
Канал Основне призначення 
комунікації 
Facebook Інформування клієнтів про діяльність підприємства, просування 
продукції, залучення нових споживачів 
Instagram Візуальна презентація продукції, формування впізнаваності бренду 
Telegram Оперативне інформування клієнтів про новинки, акції та спеціальні 
пропозиції 
Viber Персоналізовані консультації та підтримка постійних клієнтів 
Використання декількох комунікаційних каналів дозволяє забезпечити 
більш широке охоплення цільової аудиторії та створити ефективну систему 
інформаційної підтримки клієнтів. 
Однак успішність SMM-маркетингу значною мірою залежить не лише 
від наявності сторінок у соціальних мережах, а й від якості контенту, який 
публікується. У зв'язку з цим важливою складовою запропонованого заходу є 
80 
 
впровадження системи контент-маркетингу, орієнтованої на потреби аграрних 
підприємств та фермерських господарств. 
На відміну від традиційної реклами, контент-маркетинг спрямований на 
створення корисного інформаційного продукту, який допомагає потенційному 
клієнту вирішувати практичні проблеми та водночас формує довіру до 
компанії. Для підприємств агрохімічного сектору такий підхід є особливо 
ефективним, оскільки покупці зазвичай потребують не лише товару, а й 
професійних рекомендацій щодо його застосування. 
У межах реалізації контент-маркетингової стратегії доцільно 
публікувати такі види матеріалів: 
− рекомендації щодо застосування добрив;  
− поради щодо підвищення врожайності сільськогосподарських культур;  
− огляди сучасних агротехнологій;  
− інформацію про нові продукти компанії;  
− приклади успішного використання продукції клієнтами;  
− аналітичні матеріали щодо розвитку аграрного ринку;  
− сезонні рекомендації для агровиробників;  
− відповіді на найбільш поширені запитання клієнтів.  
Для забезпечення системності роботи доцільно розробити щомісячний 
контент-план, який визначатиме тематику, періодичність та формати 
публікацій. 
Важливою перевагою розвитку контент-маркетингу є його 
довгостроковий ефект. На відміну від традиційної реклами, дія якої 
припиняється після завершення рекламної кампанії, якісний контент 
продовжує залучати потенційних клієнтів протягом тривалого часу. Крім того, 
корисні інформаційні матеріали позитивно впливають на пошукову 
оптимізацію вебсайту та сприяють підвищенню його видимості в мережі 
Інтернет. 
Очікується, що реалізація запропонованих заходів дозволить суттєво 
підвищити рівень впізнаваності бренду ТОВ «ТД «Світагрохім», зміцнити 
81 
 
довіру з боку існуючих клієнтів, розширити аудиторію потенційних 
споживачів та створити додаткові можливості для просування продукції на 
регіональному ринку. 
Сучасний розвиток маркетингових технологій характеризується 
активним впровадженням інструментів автоматизації, які дозволяють 
підвищити ефективність взаємодії з клієнтами, скоротити витрати часу на 
виконання рутинних операцій та забезпечити персоналізований підхід до 
обслуговування споживачів. Для ТОВ «ТД «Світагрохім», яке має обмежений 
кадровий потенціал та невелику чисельність персоналу, використання таких 
інструментів є особливо актуальним. 
Станом на 2025 рік підприємство фактично не використовує 
спеціалізовані програмні рішення для автоматизації маркетингової діяльності. 
Більшість комунікацій із клієнтами здійснюється вручну, що призводить до 
значних витрат часу та знижує ефективність маркетингових заходів. У зв'язку 
з цим доцільним є впровадження комплексу інструментів маркетингової 
автоматизації, інтегрованих із CRM-системою та корпоративним вебсайтом. 
Основними елементами запропонованої системи автоматизації можуть 
стати: автоматичні email-розсилки; чат-бот для консультацій клієнтів; система 
нагадувань про повторні закупівлі; автоматичне інформування про нові 
продукти та спеціальні пропозиції; аналітичні інструменти для оцінювання 
результативності маркетингових заходів.  
Одним із найбільш ефективних інструментів для підприємства може 
стати email-маркетинг. Використання автоматизованих розсилок дозволить 
регулярно підтримувати зв'язок із клієнтами, інформувати їх про нові 
надходження продукції, сезонні пропозиції та актуальні рекомендації щодо 
використання агрохімічних засобів. 
Крім того, пропонується впровадження чат-бота на вебсайті 
підприємства та в популярних месенджерах. Його основними функціями 
можуть бути надання первинної консультації, приймання заявок, надання 
82 
 
інформації про продукцію та перенаправлення складних запитів до менеджера 
підприємства. 
Особливе значення для підприємства матиме автоматизована система 
нагадувань про повторні закупівлі. Оскільки агрохімічна продукція 
характеризується певною сезонністю попиту, система зможе автоматично 
інформувати клієнтів про наближення оптимальних термінів закупівлі 
відповідних товарів. 
Важливою перевагою запропонованого заходу є також можливість 
накопичення та аналізу маркетингових даних. Отримана інформація дозволить 
підприємству оцінювати ефективність окремих маркетингових інструментів, 
визначати найбільш результативні канали комунікації та своєчасно 
коригувати маркетингову стратегію. 
Таким чином, впровадження системи автоматизації маркетингових 
комунікацій дозволить ТОВ «ТД «Світагрохім» підвищити ефективність 
взаємодії з клієнтами, оптимізувати використання трудових ресурсів та 
створити додаткові передумови для формування стійких конкурентних 
переваг. 
Ефективність реалізації будь-яких управлінських рішень значною мірою 
визначається не лише їх впливом на конкурентні позиції підприємства, а й 
економічною доцільністю впровадження. Саме тому важливим етапом 
розробки моделі формування конкурентних переваг ТОВ «ТД «Світагрохім» є 
оцінювання економічної ефективності запропонованих заходів. 
Запропонований комплекс заходів включає впровадження CRM-системи, 
створення корпоративного вебсайту та клієнтського кабінету, розвиток SMM-
маркетингу і контент-маркетингу, а також автоматизацію маркетингових 
комунікацій. Оскільки підприємство належить до категорії малих суб’єктів 
господарювання та має обмежені фінансові ресурси, особлива увага 
приділяється використанню відносно недорогих цифрових інструментів, які 
можуть забезпечити максимальний економічний результат. 
83 
 
Для визначення необхідного обсягу інвестицій сформуємо кошторис 
витрат на реалізацію запропонованих заходів (табл. 3.4). 
Таблиця 3.4 
Кошторис витрат на впровадження моделі формування конкурентних 
переваг ТОВ «ТД «Світагрохім» 
Захід Вартість, грн 
Розробка корпоративного вебсайту 35 000 
Створення клієнтського кабінету 15 000 
Впровадження CRM-системи 12 000 
Налаштування та оформлення сторінок у соціальних мережах 5 000 
Створення контенту для сайту та соціальних мереж 10 000 
Налаштування email-маркетингу та автоматизованих розсилок 3 000 
Розробка чат-бота 5 000 
Навчання персоналу 5 000 
Резерв непередбачених витрат 5 000 
Разом 95 000 
Так, загальний обсяг витрат на реалізацію проєкту становить 95 тис. грн. 
Для підприємства з річним обсягом реалізації понад 20 млн грн такий розмір 
інвестицій є цілком прийнятним і не створює надмірного фінансового 
навантаження. 
Наступним етапом є оцінювання можливого впливу запропонованих 
заходів на розвиток клієнтської бази підприємства. 
Результати проведеного SWOT-аналізу та бенчмаркінгового 
дослідження показали, що основними слабкими сторонами ТОВ «ТД 
«Світагрохім» є відсутність цифрової присутності та низька маркетингова 
активність. Відповідно, усунення зазначених недоліків має забезпечити 
приріст кількості клієнтів. 
З огляду на масштаби діяльності підприємства та практику 
впровадження подібних цифрових інструментів у сфері В2В-продажів, 
прогнозований приріст клієнтської бази може становити близько 15 % 
протягом першого року після реалізації проєкту. 
Результати прогнозування наведено в таблиці 3.5. 
84 
 
Таблиця 3.5 
Прогноз зміни клієнтської бази ТОВ «ТД «Світагрохім» після 
впровадження запропонованих заходів 
Показник До впровадження Після впровадження 
Кількість клієнтів 100 115 
Приріст клієнтів, осіб – 15 
Темп зростання, % – 15,0 
 
Дані таблиці свідчать про наявність потенціалу для розширення 
клієнтської бази підприємства внаслідок активізації маркетингової діяльності 
та покращення якості обслуговування споживачів. 
Поряд із розширенням клієнтської бази важливим результатом реалізації 
проєкту має стати збільшення обсягів реалізації продукції. Зважаючи на те, що 
у 2025 році дохід від реалізації продукції ТОВ «ТД «Світагрохім» становив 20 
769 тис. грн, доцільно здійснити прогноз приросту доходу. 
Для уникнення завищення прогнозних результатів приймемо 
консервативний сценарій розвитку, відповідно до якого впровадження 
маркетингових технологій забезпечить приріст реалізації на 5 % протягом 
першого року. 
Розрахунок додаткового доходу здійснюється за формулою: 
                           ΔД = Д × Тз                               (3.1) 
де ΔД — приріст доходу, тис. грн; 
Д — дохід від реалізації продукції у базовому році, тис. грн; 
Тз — прогнозований темп зростання реалізації. 
Тоді: 
ΔД = 20769 × 0,05 = 1038,45 тис. грн. 
Отже, прогнозований додатковий дохід становитиме 1038,45 тис. грн. 
Результати розрахунку наведено у таблиці 3.6. 
85 
 
 
Таблиця 3.6 
Прогноз зміни обсягу реалізації продукції після впровадження 
запропонованих заходів 
Показник Значення 
Дохід від реалізації у 2025 році, тис. грн 20 769,0 
Прогнозований приріст реалізації, % 5,0 
Додатковий дохід, тис. грн 1 038,45 
Очікуваний обсяг реалізації, тис. грн 21 807,45 
Як видно з таблиці 3.6, навіть за досить стриманого прогнозу 
підприємство може отримати понад 1 млн грн додаткового доходу протягом 
першого року після впровадження проєкту. 
Для оцінювання загального економічного ефекту визначимо різницю 
між очікуваним додатковим доходом та витратами на реалізацію проєкту: 
                       Е = Дд – В                                 (3.2) 
де Е — економічний ефект, тис. грн; 
Дд — додатковий дохід, тис. грн; 
В — витрати на реалізацію заходів, тис. грн. 
Тоді: Е = 1038,45 – 95 = 943,45 тис. грн. 
Результати наведено у таблиці 3.8. 
Таблиця 3.7 
Економічний ефект від реалізації запропонованих заходів 
Показник Значення 
Додатковий дохід, тис. грн 1 038,45 
Витрати на реалізацію проєкту, тис. грн 95,0 
Економічний ефект, тис. грн 943,45 
Отримані результати свідчать про високу економічну доцільність 
впровадження запропонованих заходів. 
Завершальним етапом оцінювання ефективності є визначення терміну 
окупності проєкту. 
Розрахунок здійснюється за формулою: 
                              Ток = В / Дд                                                   (3.3) 
де Ток — термін окупності, років; 
86 
 
В — витрати на реалізацію проєкту; 
Дд — додатковий дохід. 
Тоді: Ток = 95 / 1038,45 = 0,09 року 
або: 0,09 × 12 = 1,1 місяця 
Таким чином, запропоновані заходи можуть окупитися приблизно 
протягом одного місяця після початку їх повноцінного використання. 
Звичайно, у практичній діяльності фактичний термін окупності може 
бути дещо більшим через поступове нарощування клієнтської бази та 
необхідність адаптації персоналу до нових технологій. Проте навіть за більш 
консервативного сценарію реалізації проєкту його окупність не 
перевищуватиме одного року, що свідчить про високу інвестиційну 
привабливість запропонованих заходів. 
Отже, результати проведених розрахунків підтверджують економічну 
доцільність впровадження запропонованої моделі формування конкурентних 
переваг ТОВ «ТД «Світагрохім». Реалізація комплексу заходів, спрямованих 
на цифровізацію маркетингової діяльності, розвиток клієнтоорієнтованого 
підходу та автоматизацію маркетингових процесів, забезпечить зростання 
обсягів реалізації продукції, розширення клієнтської бази, зміцнення ринкових 
позицій підприємства та підвищення його конкурентоспроможності в 
довгостроковій перспективі. 
Для узагальнення результатів розробленої моделі формування 
конкурентних переваг та оцінки її практичного значення доцільно 
систематизувати очікувані результати впровадження запропонованих заходів. 
Комплексний підхід до вдосконалення маркетингової діяльності ТОВ «ТД 
«Світагрохім» дозволяє розглядати ефекти не лише з позицій економічної 
результативності, але й через призму підвищення конкурентоспроможності, 
зміцнення ринкових позицій та покращення взаємовідносин із клієнтами. 
Узагальнені результати реалізації запропонованої моделі наведено в таблиці 
3.8. 
87 
 
Таблиця 3.8 
Очікувані результати впровадження моделі формування конкурентних 
переваг ТОВ «ТД «Світагрохім» на основі сучасних маркетингових 
технологій 
Запропонований Маркетинговий Конкурентний Економічний 
захід результат результат результат 
Формування єдиної 
Зростання 
Впровадження клієнтської бази, Збільшення частки 
лояльності клієнтів 
CRM-системи персоналізація повторних продажів 
та рівня сервісу 
роботи з клієнтами 
Підвищення Покращення 
Створення 
цифрової іміджу та Залучення нових 
корпоративного 
присутності впізнаваності клієнтів 
вебсайту 
підприємства бренду 
Формування Скорочення витрат 
Впровадження Спрощення процесу 
довгострокових часу на 
клієнтського взаємодії із 
партнерських обслуговування 
кабінету замовниками 
відносин клієнтів 
Розширення 
Посилення Зростання кількості 
Розвиток SMM- аудиторії 
ринкових позицій звернень та 
маркетингу потенційних 
підприємства замовлень 
споживачів 
Формування 
Підвищення довіри Стимулювання 
Контент-маркетинг експертного статусу 
до бренду попиту на продукцію 
підприємства 
Автоматизація Підвищення Скорочення 
Покращення якості 
маркетингових оперативності адміністративних 
обслуговування 
комунікацій взаємодії з клієнтами витрат 
Підтримання Зміцнення 
Email-маркетинг Зростання повторних 
постійного контакту клієнтської 
та чат-бот продажів 
зі споживачами лояльності 
Формування 
Створення сучасної Приріст доходу на 
Комплексна стійких 
маркетингової 5 %, економічний 
реалізація моделі конкурентних 
системи управління ефект 943,45 тис. грн 
переваг 
Запропонована модель формування конкурентних переваг ТОВ «ТД 
«Світагрохім» має комплексний характер та охоплює всі ключові напрями 
маркетингової діяльності підприємства. На відміну від окремих локальних 
заходів, запропонований підхід передбачає інтеграцію цифрових 
маркетингових технологій, інструментів управління клієнтськими 
відносинами та автоматизованих комунікацій в єдину систему формування 
конкурентних переваг. 
88 
 
Очікується, що впровадження розробленої моделі дозволить 
підприємству підвищити рівень впізнаваності на регіональному ринку 
агрохімічної продукції, сформувати більш ефективну систему взаємодії з 
клієнтами, забезпечити зростання клієнтської бази та підвищити якість 
маркетингових комунікацій. Важливою перевагою моделі є її адаптованість до 
особливостей діяльності малих підприємств, які не мають значних фінансових 
ресурсів для реалізації масштабних маркетингових проєктів. 
Проведені розрахунки підтверджують економічну доцільність 
запропонованих заходів. Загальний обсяг інвестицій у реалізацію проєкту 
становить 95 тис. грн, тоді як прогнозований додатковий дохід може 
перевищити 1 млн грн на рік. При цьому очікуваний економічний ефект 
складає 943,45 тис. грн, що свідчить про високу результативність 
запропонованої моделі. 
Таким чином, реалізація запропонованих заходів створить передумови 
для переходу ТОВ «ТД «Світагрохім» від пасивної моделі функціонування до 
сучасної маркетингово орієнтованої моделі розвитку, що забезпечить 
зміцнення конкурентних позицій підприємства та сприятиме його 
довгостроковому розвитку в умовах динамічного конкурентного середовища. 
 
 
 
 
.  
 
 
 
 
 
89 
 
ВИСНОВКИ 
 
В ході написання кваліфікаційної роботи бакалавра на тему «Розробка 
моделі формування конкурентних переваг підприємства на основі сучасних 
маркетингових технологій (на матеріалах ТОВ «ТД «Світагрохім», м. 
Черкаси)» було досліджено теоретичні та прикладні аспекти формування 
конкурентних переваг підприємств в умовах сучасного конкурентного 
середовища, проаналізовано діяльність досліджуваного підприємства та 
розроблено практичні рекомендації щодо підвищення його 
конкурентоспроможності. 
У першому розділі роботи було узагальнено наукові підходи до 
трактування сутності конкурентних переваг підприємства та встановлено, що 
вони є сукупністю унікальних характеристик, ресурсів, компетенцій та 
можливостей суб’єкта господарювання, які забезпечують йому кращі ринкові 
позиції порівняно з конкурентами. Визначено, що конкурентні переваги 
формуються під впливом внутрішніх та зовнішніх чинників і виступають 
основою забезпечення довгострокової конкурентоспроможності 
підприємства. Дослідження показало, що в сучасних умовах все більшого 
значення набувають нематеріальні джерела конкурентних переваг, зокрема 
маркетингові компетенції, інформаційні ресурси, клієнтський капітал та 
цифрові технології. 
У роботі було систематизовано сучасні маркетингові технології як 
інструменти формування конкурентних переваг підприємства. Встановлено, 
що використання цифрового маркетингу, CRM-технологій, контент-
маркетингу, маркетингу у соціальних мережах, омніканальних комунікацій, 
автоматизації маркетингових процесів та технологій штучного інтелекту 
дозволяє підприємствам підвищувати ефективність взаємодії зі споживачами, 
забезпечувати персоналізацію комунікацій та формувати стійкі конкурентні 
позиції на ринку. 
90 
 
Також було досліджено методичні підходи до оцінювання конкурентних 
переваг підприємства. Обґрунтовано доцільність використання SWOT-
аналізу, PEST-аналізу, моделі п’яти конкурентних сил М. Портера, 
бенчмаркінгу та системи маркетингових показників для комплексного 
оцінювання конкурентного становища підприємства та визначення 
перспектив його розвитку. 
У другому розділі проведено організаційно-економічний аналіз 
діяльності ТОВ «ТД «Світагрохім». Встановлено, що підприємство 
спеціалізується на оптовій торгівлі хімічними продуктами для аграрного 
сектору та функціонує як мале підприємство з обмеженими фінансовими та 
кадровими ресурсами. Аналіз основних економічних показників засвідчив 
нестабільність результатів діяльності підприємства протягом досліджуваного 
періоду. Незважаючи на відновлення обсягів реалізації у 2025 році після 
суттєвого скорочення у 2024 році, підприємство продовжує працювати зі 
збитком, що свідчить про необхідність удосконалення підходів до управління 
та маркетингової діяльності. 
Дослідження ринкових позицій ТОВ «ТД «Світагрохім» показало, що 
підприємство займає незначну частку регіонального ринку агрохімічної 
продукції та функціонує в умовах високої конкуренції. На основі аналізу 
конкурентного середовища було визначено основних конкурентів 
підприємства та здійснено їх порівняльну характеристику. Побудована 
конкурентна карта ринку дозволила встановити, що підприємство належить до 
групи малих учасників ринку з помірними темпами розвитку та потребує 
активізації маркетингової діяльності для зміцнення своїх ринкових позицій. 
За результатами SWOT-аналізу встановлено, що до основних сильних 
сторін підприємства належать гнучкість управління, вузька спеціалізація та 
наявність сформованої клієнтської бази. Водночас ключовими слабкими 
сторонами виступають відсутність корпоративного вебсайту, недостатня 
представленість у цифровому середовищі, обмеженість маркетингових 
комунікацій та відсутність системного управління взаємовідносинами з 
91 
 
клієнтами. Проведений бенчмаркінг підтвердив відставання підприємства від 
окремих конкурентів за показниками цифрової активності та маркетингової 
підтримки продажів. 
У третьому розділі було розроблено авторську модель формування 
конкурентних переваг ТОВ «ТД «Світагрохім» на основі сучасних 
маркетингових технологій. Запропонована модель включає аналітичний блок, 
блок цифрових маркетингових технологій, блок управління клієнтськими 
відносинами, комунікаційний блок, блок моніторингу результатів та блок 
очікуваних конкурентних переваг. На відміну від традиційних підходів, 
запропонована модель орієнтована на інтеграцію сучасних цифрових 
інструментів у систему управління підприємством та формування 
довгострокових відносин із клієнтами. 
Для реалізації запропонованої моделі обґрунтовано комплекс 
практичних заходів, який включає впровадження CRM-системи, створення 
корпоративного вебсайту та клієнтського кабінету, розвиток SMM-маркетингу 
та контент-маркетингу, а також автоматизацію маркетингових комунікацій. 
Реалізація зазначених заходів спрямована на підвищення впізнаваності 
підприємства, покращення якості обслуговування клієнтів, розширення 
клієнтської бази та збільшення обсягів реалізації продукції. 
Проведене економічне обґрунтування підтвердило доцільність 
впровадження запропонованих заходів. Загальний обсяг інвестицій у 
реалізацію проєкту становить 95 тис. грн. При цьому прогнозований приріст 
доходу від реалізації продукції може досягти 1038,45 тис. грн на рік, а 
очікуваний економічний ефект становитиме 943,45 тис. грн. Розрахунки 
показали, що проєкт характеризується високим рівнем ефективності та 
коротким терміном окупності. 
 
 
 
 
92 
 
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ 
 
1. Артімонова І. В. Засади та напрями впровадження сучасної 
концепції маркетингу у практичну діяльність аграрних товаровиробників. 
Вісник Білоцерківського державного аграрного університету. Біла Церква, 
2009. Вип. 63. С. 136-140.  
2. Артімонова І. В. Формування системи аграрного маркетингу на 
регіональному рівні. Формування ринкових відносин в Україні. 2010. № 4. С. 
166–170. 
3. Багорка М., Абрамович, І. Удосконалення маркетингових 
конкурентних стратегій аграрного підприємства. Сталий розвиток економіки, 
(1(48). 2024. 65-72. https://doi.org/10.32782/2308-1988/2024-48-8  
4. Багорка М. Формування основних складових комплексної системи 
аграрного маркетингу для підприємств аграрної сфери бізнесу. Socio-Economic 
Relations in the Digital Society. 1(47). 2023. 70–79. 
https://doi.org/10.55643/ser.1.47.2023.479 URL: 
https://ser.net.ua/index.php/SER/article/view/479 
5. Боняр С.М., Карпенко І.В. Стратегія цифрового маркетингу для 
підвищення конкурентоспроможності підприємства // Economic Synergy. 2025. 
№ 4. DOI: 10.53920/ES-2025-4-9.  
6. Горбаньова В.О. Конкурентні переваги цифрової трансформації 
підприємств // Таврійський науковий вісник. Серія: Економіка. 2023. DOI: 
10.32782/2708-0366/2023.17.13. 
7. Захаренко-Селезньова А. Сучасні маркетингові digital-тренди для 
підвищення конкурентних переваг підприємства // Економіка та суспільство. 
2024. DOI: 10.32782/2524-0072/2024-69-98.  
8. Ільченко Т.В. Роль маркетингових інструментів в інноваційному 
розвитку аграрних підприємств. Бізнес Інформ. 2020. № 10. C. 460–468. DOI: 
https://doi.org/10.32983/2222-4459-2020-10-460-468. 
93 
 
9. Карпенко О.О., Матвійчук Є.І. Маркетингові інструменти 
забезпечення конкурентоспроможності підприємства в умовах цифрової 
трансформації // Economic Synergy. 2024. DOI: 10.53920/ES-2024-1-3. 
10. Кіндрацька Г.І. Стратегічний менеджмент: навч. Посібник / Г.І. 
Кіндрацька. – Львів: Вид-во Львівської політехніки, 2010. – 406 с. 
11. Конкурентоспроможність підприємства: оцінка рівня та напрями 
підвищення: монографія / [А. Г. Гончарук та ін.]; за заг. ред. О. Г. Янкового; 
Одес. нац. екон. ун-т. – Одеса : Атлант, 2013. – 470 с. 
12. Ковтун О. І. Конкурентоспроможність підприємства: стратегічний 
контекст : моногр. / О. І. Ковтун. – Львів : Вид-во ЛКА, 2009. – 175 с. 
13. Котлер Ф. Маркетинг від А до Я. К.: Альпіна Паблішер, 2021. - 252 
c.  
14. Котлер Ф., Катарджая Г.,Сетьяван Ї. Маркетинг 4.0. Від 
традиційного до цифрового. К.: «КМ-Букс», 2018. 208 с.   
15. Куденко Н. В. Стратегічний маркетинг: навч. посіб. Київ : КНЕУ, 
2012. 524 с. URL: https://ir.kneu.edu.ua/handle/2010/2157  
16. Кузьмак О.М., Шайдюк А.В. Сучасні маркетингові технології як 
інструмент ефективного управління підприємствами в умовах глобалізації // 
Наукові записки Національного університету «Острозька академія». Серія 
«Економіка». 2020. № 19(47). С. 57–63. DOI: 10.25264/2311-5149-2020-19(47)-
57-63 
17. Ларіна Я. С., Рябчик А. В. Маркетинг в агропромисловому 
комплексі: навч. посіб. Київ : НУБіП України, 2017. 430 с.  
18. Липчук В. В. Маркетинг у сільському господарстві: навч. посіб. 
Львів: Магнолія 2006, 2011. 216 с. URL: 
http://shron1.chtyvo.org.ua/Lypchuk_Vasyl/Marketynh_u_silskomu_hospodarstvi.
pdf  
19. Майовець Є. Й. Маркетинг: теорія та методологія: навч. посібник. 
Львів: Львівський національний університет імені Івана Франка, 2013. 450 с.  
94 
 
20. Макаренко Н. О. Особливості формування стратегії розвитку 
сільськогосподарських підприємств малого бізнесу на засадах маркетингу. 
Приазовський економічний вісник. – 2019. – № 1 (12). – С. 94-98  
21. Маркетинг: теорія і практика : навчальний посібник / за ред. д.е.н., 
проф. О. В. Коломицевої – Черкаси: Вертикаль, 2016. – 344 с. 
22. Мендела І. Я. Стратегічний маркетинг: навч.-метод. посібник. 
Івано-Франківськ: Фоліант, 2012. 102 с.  
23. Мізюк Б.М. Стратегія інноваційного розвитку оптових 
сільськогосподарських ринків: механізм формування та реалізації на основі 
системної моделі стратегічного управління: монографія. Львів: В-тво Сполом, 
2013.172с.  
24. Мороз Л. А., Чухрай Н. І. Маркетинг: підручник / за ред. Л. А. 
Мороз. Львів: НУ «Львівська політехніка», 2002. 244 с. 
25. Небилиця О.А. Особливості управління маркетинговою 
діяльністю підприємств аграрного сектору економіки в умовах воєнного стану. 
URL: 
http://repository.hneu.edu.ua/bitstream/123456789/28634/1/Небилиця_О.А..pdf. 
26. Новак А.В., Бучинська О.В. Роль автоматизації маркетингових 
процесів в забезпеченні конкурентоспроможності підприємства // 
Економічний вісник НТУУ «КПІ». 2025. DOI: 10.20535/2307-
5651.34.2025.341975 
27. Павленко А. Ф., Решетілова Т. В. Стратегічний маркетинг : 
підручник. Київ : КНЕУ, 2008. 320 с. 
28. Павлова В. А. Конкурентоспроможність підприємства: оцінка та 
стратегія забезпечення : моногр. / В. А. Павлова. – Донецьк : ДУЕП, 2006. – 
276 с. 
29. Підвальна О. Г., Колесник Т. В. Впровадження інновацій в 
маркетингу агропромислових підприємств. Приазовський економічний вісник. 
2022. № 2 (31). С. 66–73. 
95 
 
30. Полтавська Є. О. Управління конкурентними перевагами 
підприємства : дис. канд. екон. наук : 08.06.01 / Полтавська Євгенія 
Олександрівна ; Харків. держ. екон. ун-т. – Харків, 2004. – 188 с.  
31. Портер М. Е. Стратегія конкуренції / М. Е. Портер; [пер. з англ.]. – 
Київ : Основи, 1998. – 390 
32. Росола У. В. Особливості маркетингової діяльності 
сільськогосподарських підприємств. Міжнародний науковий журнал 
"Інтернаука". Серія : Економічні науки. - 2018. - № 1. - С. 83-87. – Режим 
доступу: http://nbuv.gov.ua/UJRN/mnjie_2018_1_14 
33. Теоретичні та прикладні аспекти підвищення 
конкурентоспроможності підприємств : колектив. моногр. у 4 т. / за ред. О. А. 
Паршиної. – Дніпропетровськ : Герда, 2013. 
34. Управління конкурентоспроможністю підприємства : підруч. / Ю. 
Б. Іванов, М. О. Кизим, О. М. Тищенко [та ін.]. – Харків : ІНЖЕК, 2010. – 320 
с. 
35. Цибульська Е.І. Конкурентоспроможність підприємства : навч. 
посіб. для студентів, які навчаються за спец. 051 – Економіка / Е. І. Цибульська ; 
Нар. укр. акад. – Харків : Вид-во НУА, 2018. – 320 с. 
36. Шершньова З. Є. Стратегічне управління : підручник. 2-ге вид., 
перероб. і доп. Київ : КНЕУ, 2004. 699 с. 
37. Шканова О. М. Маркетингова товарна політика: навч. посібник. 
Київ: МАУП, 2003. - 160 с. 
38. Юхименко В. Еволюція концепцій конкуренції: від класичного 
капіталізму до іноваційно-інформаційної економіки / В. Юхименко // Наук. 
вісн. Київ. нац. торгов.-екон. ун-ту. – 2010. – № 2. – С. 17–26. 
39. Barney J.B. Firm Resources and Sustained Competitive Advantage // 
Journal of Management. 1991. Vol. 17. No. 1. P. 99–120. 
40. Day G.S. Strategic Market Planning: The Pursuit of Competitive 
Advantage. – St. Paul: West Publishing Company, 1984. – 397 p. 
96 
 
41. Doyle P., Stern P. Marketing Management and Strategy. – 5th ed. – 
Harlow : Pearson Education, 2006. – 456 p. 
42. Porter M.E. Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior 
Performance. – New York : Free Press, 1985. 
  
97 
 
ДОДАТОК А 
ВИДИ КОНКУРЕНТНИХ ПЕРЕВАГ ПІДПРИЄМСТВА ЗА КЛАСИФІКАЦІЙНИМИ 
ОЗНАКАМИ 
Внутрішні конкурентні 
ВІДНОШЕННЯ ДО переваги 
СИСТЕМИ  
(ПІДПРИЄМСТВА) Зовнішні конкурентні 
переваги Стратегічні переваги 
ТРИВАЛІСТЬ   
ДІЇ 
Тактичні переваги 
 Конкурентні переваги 
«низького рівня» 
 
ДЖЕРЕЛО СТВОРЕННЯ 
Конкурентні переваги Конкурентні переваги в 
ТА МОЖЛИВІСТЬ 
 «високого рівня» сфері постачання 
ІМІТАЦІЇ
  
Конкурентні переваги Конкурентні переваги в 
«найвищого рівня» сфері НДДКР 
 
СФЕРА Конкурентні переваги в 
 ПРОЯВУ сфері виробництва 
Науково – технічний  
Конкурентні переваги в 
 ефект 
сфері реалізації 
 
ВИД ЕФЕКТУ, ЯКИЙ Економічний 
Конкурентні переваги в 
ОТРИМУЄ ефект 
сфері сервісу та 
ПІДПРИЄМСТВО ВІД  
експлуатації 
РЕАЛІЗАЦІЇ ПЕРЕВАГИ Соціальний 
ефект 
 Переваги, які формуються 
Екологічний на робочому місці 
 
МІСЦЕ ефект 
 Переваги, які формуються 
 ФОРМУВАННЯ 
на окремому підрозділі 
 
Переваги, які формуються в 
організації в цілому 
 
 
 
Рисунок А1. Класифікація конкурентних переваг підприємства 
 
98 
 
ДОДАТОК Б 
99 
 
 
100 
 
 
  
101 
 
 
102 
 
 
103
ChSTU repository

ChSTU repository preserves and enables easy and open access to all types of digital content including text, images, moving images, mpegs and data sets
