Репозиторій ЧДТУ
Репозиторій ЧДТУ зберігає і дозволяє легкий і відкритий доступ до всіх видів цифрового контенту, включаючи текст, зображення, анімовані зображення, MPEG і набори даних
Дізнатися більше
Будь ласка, використовуйте цей ідентифікатор, щоб цитувати або посилатися на цей матеріал:
https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/9994| Назва: | Удосконалення асортиментної політики торговельного підприємства (на матеріалах ТОВ «ДК «ГЛОБАЛ- СЕРВІС», м. Київ) |
| Автори: | Ковальчук, Світлана Володимирівна Нещадим, Олександр Володимирович |
| Ключові слова: | асортиментна політика;продуктовий портфель;товарний асортимент;управління асортиментом. |
| Дата публікації: | чер-2026 |
| Короткий огляд (реферат): | У кваліфікаційній роботі бакалавра досліджено теоретико-методичні аспекти формування асортиментної політики торговельного підприємства. Розкрито сутність асортиментної політики в системі маркетингу підприємства, визначено особливості формування продуктового портфеля та охарактеризовано методи аналізу й оцінювання асортименту. Проведено аналіз діяльності ТОВ «ДК «Глобал-Сервіс», надано організаційно-економічну характеристику підприємства, здійснено оцінку маркетингового середовища та досліджено особливості реалізації асортиментної політики підприємства. Розроблено напрями удосконалення асортиментної політики ТОВ «ДК «Глобал-Сервіс», спрямовані на оптимізацію структури товарного портфеля, підвищення ефективності управління асортиментом та зміцнення конкурентних позицій підприємства на ринку. Обґрунтовано економічну ефективність запропонованих заходів та визначено їх вплив на результати діяльності підприємства. Реалізація запропонованих рекомендацій сприятиме підвищенню рівня задоволення потреб споживачів, збільшенню обсягів реалізації продукції та покращенню фінансово-економічних показників діяльності підприємства. |
| URI (Уніфікований ідентифікатор ресурсу): | https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/9994 |
| Розташовується у зібраннях: | 075 Маркетинг (Маркетинг) |
Файли цього матеріалу:
| Файл | Опис | Розмір | Формат | |
|---|---|---|---|---|
| КРБ_Нещадим О.В..pdf Restricted Access | 862.34 kB | Adobe PDF | Переглянути/Відкрити Запит копії |
Усі матеріали в архіві електронних ресурсів захищено авторським правом, усі права збережено.
Extracted text
МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ Черкаський державний технологічний університет Факультет економіки та управління Кафедра маркетингу ОСВІТНЬО-ПРОФЕСІЙНА ПРОГРАМА «МАРКЕТИНГ» СПЕЦІАЛЬНІСТЬ 075 «МАРКЕТИНГ КВАЛІФІКАЦІЙНА РОБОТА БАКАЛАВРА на тему: «УДОСКОНАЛЕННЯ АСОРТИМЕНТНОЇ ПОЛІТИКИ ТОРГОВЕЛЬНОГО ПІДПРИЄМСТВА (НА МАТЕРІАЛАХ ТОВ «ДК «ГЛОБАЛ - СЕРВІС», М.КИЇВ)» Здобувача Нещадима Олександра Володимировича Науковий керівник д-р екон. наук, проф. Ковальчук С.В. Робота допущена до захисту перед екзаменаційною комісією з атестації здобувачів вищої освіти (ЕК) Завідувач кафедри: д.е.н., проф. Васильченко Л.С. Черкаси 2026 р. 4 ЗМІСТ ВСТУП 5 РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНО-МЕТОДИЧНІ АСПЕКТИ ФОРМУВАННЯ АСОРТИМЕНТНОЇ ПОЛІТИКИ 8 ТОРГОВЕЛЬНОГО ПІДПРИЄМСТВА 1.1. Сутність асортиментної політики в системі маркетингу 8 підприємства 1.2. Поняття та структура продуктового портфеля підприємства 17 1.3. Методи аналізу та оцінювання асортименту і товарного портфеля 23 РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ АСОРТИМЕНТНОЇ ПОЛІТИКИ ПІДПРИЄМСТВА ТОВ «ДК «ГЛОБАЛ - СЕРВІС» 32 2.1. Організаційно-економічна характеристика підприємства 32 2.2. Оцінка маркетингового середовища підприємства 42 2.3. Аналіз асортиментної політики підприємства ТОВ «ДК «Глобал- Сервіс» 50 РОЗДІЛ 3. УДОСКОНАЛЕННЯ АСОРТИМЕНТНОЇ ПОЛІТИКИ ПІДПРИЄМСТВА ТОВ «ДК «ГЛОБАЛ - СЕРВІС» 57 3.1. Розробка напрямів удосконалення асортиментної політики ТОВ 57 «ДК «Глобал-Сервіс» 3.2. Економічне обґрунтування ефективності запропонованих заходів 66 ВИСНОВКИ 72 СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ 75 ДОДАТКИ 79 5 ВСТУП Актуальність теми. У сучасних умовах розвитку ринкової економіки та посилення конкурентної боротьби особливого значення набуває ефективне управління діяльністю підприємств, зокрема у сфері формування та реалізації асортиментної політики. Саме асортимент продукції виступає одним із ключових чинників задоволення потреб споживачів, формування конкурентних переваг та забезпечення стабільності фінансових результатів підприємства. Актуальність теми дослідження зумовлена тим, що в умовах динамічних змін споживчих уподобань, зростання ролі інновацій та цифровізації бізнес- процесів підприємства змушені постійно адаптувати свою асортиментну політику до нових вимог ринку. Недостатньо обґрунтоване формування асортименту, надмірна концентрація на окремих товарних групах або неврахування тенденцій попиту можуть призводити до зниження обсягів продажу та втрати ринкових позицій. Особливої актуальності питання удосконалення асортиментної політики набуває для підприємств оптової торгівлі, діяльність яких пов’язана з управлінням широким товарним портфелем, взаємодією з різними групами споживачів та необхідністю оперативного реагування на зміни кон’юнктури ринку. У таких умовах ефективна асортиментна політика виступає не лише інструментом задоволення попиту, але й важливим засобом оптимізації витрат, управління товарними запасами та підвищення прибутковості діяльності. Метою кваліфікаційної роботи бакалавра є обґрунтування теоретико- методичних аспектів формування асортиментної політики підприємства та розробка практичних рекомендацій щодо удосконалення асортиментної політики на підприємстві ТОВ «ДК «Глобал-Сервіс». Відповідно до мети окреслено такі завдання для її досягнення: 6 - Вивчити сутність асортиментної політики в системі маркетингу підприємства; - Розглянути поняття та структуру продуктового портфеля підприємства; - Дослідити методи аналізу та оцінювання асортименту і товарного портфеля; - Здійснити аналіз асортиментної політики підприємства ТОВ «ДК «Глобал-Сервіс»; - Розробити практичні рекомендації щодо удосконалення асортиментної політики підприємства ТОВ «ДК «Глобал-Сервіс», обгрунтувати їх доцільність та ефективність. Об’єктом дослідження є процес розробки та удосконалення асортиментної політики підприємства ТОВ «ДК «Глобал-Сервіс». Предметом кваліфікаційної роботи бакалавра є теоретико-методичні та практичні аспекти проблеми розробки та реалізації асортиментної політики підприємства. Методи дослідження. У процесі виконання кваліфікаційної роботи було використано сукупність загальнонаукових і спеціальних методів дослідження, що забезпечили комплексний підхід до вивчення проблем удосконалення асортиментної політики підприємства. Зокрема, застосовано методи аналізу і синтезу – для узагальнення теоретичних підходів до формування асортиментної політики; системний підхід – для дослідження взаємозв’язків між елементами маркетингової діяльності підприємства; методи порівняння – для оцінки динаміки економічних показників та виявлення тенденцій розвитку підприємства. Для оцінювання асортименту та товарного портфеля використано спеціальні маркетингові методи, зокрема ABC-аналіз, XYZ-аналіз, матрицю BCG, а також елементи категорійного менеджменту. Застосування економіко- статистичних методів дозволило провести аналіз фінансово-економічних 7 показників діяльності підприємства. Метод узагальнення був використаний при формуванні висновків і розробці практичних рекомендацій. Інформаційно-методичною основою дослідження є наукові праці вітчизняних і зарубіжних учених у сфері маркетингу, управління асортиментом та товарною політикою підприємства. У процесі дослідження використано офіційні статистичні дані, аналітичні матеріали, а також відкриту інформацію про діяльність підприємства, зокрема дані фінансової звітності, представлені у відкритих джерелах, матеріали тендерних закупівель, а також внутрішні розрахунки автора. Методичну базу дослідження становлять сучасні підходи до аналізу асортименту та формування товарного портфеля. Практичне значення отриманих результатів полягає у розробці обґрунтованих рекомендацій щодо удосконалення асортиментної політики ТОВ «ДК «Глобал-Сервіс», які можуть бути використані у практичній діяльності підприємства з метою підвищення ефективності управління асортиментом. 8 РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНО-МЕТОДИЧНІ АСПЕКТИ ФОРМУВАННЯ АСОРТИМЕНТНОЇ ПОЛІТИКИ ТОРГОВЕЛЬНОГО ПІДПРИЄМСТВА 1.1. Сутність асортиментної політики в системі маркетингу підприємства У сучасних умовах розвитку ринкової економіки одним із ключових чинників забезпечення конкурентоспроможності торговельного підприємства є ефективне управління асортиментом товарів. Саме асортиментна політика визначає здатність підприємства задовольняти потреби цільових споживачів, формувати стійкі конкурентні переваги та забезпечувати стабільний рівень прибутковості. Вона займає важливе місце в системі маркетингу підприємства, оскільки безпосередньо пов’язана з формуванням товарної пропозиції, яка є базовим елементом маркетингового комплексу. Асортиментна політика являє собою цілеспрямовану діяльність підприємства щодо формування, підтримки, оптимізації та оновлення товарного асортименту з урахуванням потреб ринку, стратегічних цілей підприємства та наявних ресурсів [12]. Вона охоплює процеси визначення широти, глибини, насиченості та гармонійності асортименту, а також прийняття рішень щодо введення нових товарів, вилучення нерентабельних позицій та управління життєвим циклом продукції [12]. У системі маркетингу асортиментна політика тісно пов’язана з іншими елементами комплексу маркетингу (product, price, place, promotion), утворюючи єдину інтегровану систему управління ринковою діяльністю підприємства. Взаємодія цих елементів забезпечує узгодженість маркетингових рішень і сприяє досягненню стратегічних цілей підприємства. Передусім, товарна політика (product) формує основу асортиментної політики, оскільки саме вона визначає сутність товарної пропозиції 9 підприємства. У межах товарної політики приймаються рішення щодо якості продукції, її технічних характеристик, дизайну, упаковки, марочного позиціонування та рівня інноваційності [9]. Асортиментна політика, у свою чергу, конкретизує ці рішення через формування оптимальної структури товарного портфеля. Наприклад, підприємство може пропонувати кілька варіантів одного товару, орієнтованих на різні сегменти споживачів, що дозволяє розширити ринкове охоплення. Цінова політика (price) безпосередньо залежить від структури асортименту, оскільки різні товарні групи та позиції можуть мати різну цінову стратегію. Формування широкого асортименту дозволяє підприємству застосовувати диференційоване ціноутворення, орієнтуючись на різні сегменти споживачів за рівнем доходу та ціновою чутливістю [20]. Наприклад, у межах одного асортименту можуть бути представлені як преміальні, так і бюджетні товари. Крім того, структура асортименту впливає на можливість використання цінових інструментів, таких як знижки, акції, комплектні пропозиції та крос-продажі. Політика розподілу (place) визначає доступність асортименту для кінцевого споживача та охоплює питання вибору каналів збуту, логістики, управління запасами та розміщення товарів у торговельних точках. Асортиментна політика повинна узгоджуватися з можливостями каналів розподілу, оскільки надмірно широкий асортимент може ускладнювати логістичні процеси та збільшувати витрати. Водночас ефективно організована система розподілу дозволяє забезпечити наявність необхідних товарів у потрібному місці та в потрібний час, що є важливою умовою задоволення попиту [36]. Комунікаційна політика (promotion) спрямована на формування попиту на конкретні товарні позиції та підтримку інтересу споживачів до асортименту підприємства. Вона включає рекламу, стимулювання збуту, зв’язки з громадськістю, персональний продаж та цифрові комунікації. Саме за допомогою комунікаційних інструментів підприємство інформує споживачів 10 про наявний асортимент, його переваги та унікальні характеристики [37]. Крім того, комунікаційна політика може сприяти просуванню нових товарів, формуванню іміджу бренду та підвищенню лояльності клієнтів. Для узагальнення взаємозв’язку асортиментної політики з елементами комплексу маркетингу доцільно представити відповідну інформацію у вигляді таблиці (табл. 1.1). Таблиця 1.1 Взаємозв’язок асортиментної політики з елементами комплексу маркетингу Елемент маркетингу Сутність взаємозв’язку Вплив на асортимент Визначає характеристики Товарна політика Формує структуру та товарів, їх якість, дизайн та (product) наповнення асортименту бренд Встановлює рівень цін Забезпечує диференціацію Цінова політика залежно від сегментів асортименту за ціновими (price) споживачів категоріями Політика розподілу Визначає канали збуту та Впливає на доступність і (place) логістичні процеси широту асортименту Комунікаційна Формує попит і інформує Сприяє просуванню окремих політика (promotion) споживачів товарних позицій Складено за [9; 20; 36-37] Як видно з таблиці, асортиментна політика не існує ізольовано, а є складовою комплексної маркетингової діяльності підприємства. Кожен елемент комплексу маркетингу здійснює як прямий, так і опосередкований вплив на формування та розвиток асортименту. Узгодженість цих елементів дозволяє підприємству створити цілісну ринкову пропозицію, що максимально відповідає потребам споживачів. Таким чином, ефективна асортиментна політика можлива лише за умови її інтеграції з іншими елементами комплексу маркетингу. Такий підхід забезпечує системність управління, підвищує результативність маркетингових заходів та сприяє досягненню конкурентних переваг підприємства на ринку. 11 Сутність асортиментної політики доцільно розглядати через її основні складові, які узагальнено наведені в таблиці 1.2. Таблиця 1.2 Основні складові асортиментної політики підприємства Складова Характеристика Визначення переліку товарних груп, підгруп та позицій Формування асортименту відповідно до попиту споживачів Забезпечення раціонального співвідношення між товарами Оптимізація асортименту з урахуванням прибутковості та оборотності Введення нових товарів та модифікацій з метою адаптації Оновлення асортименту до змін ринку Скорочення асортименту Вилучення нерентабельних або застарілих товарів Управління асортиментною Контроль широти, глибини та насиченості асортименту структурою Оцінка економічних результатів реалізації асортиментної Аналіз ефективності політики Складено за [16; 34] Як видно з таблиці 1.2, асортиментна політика є багатокомпонентною системою, яка включає як стратегічні, так і тактичні аспекти управління товарною пропозицією. Формування асортименту виступає початковим етапом, на якому визначається перелік товарів, що відповідають потребам цільового ринку. Водночас оптимізація асортименту дозволяє забезпечити баланс між різними товарними позиціями з урахуванням їх економічної ефективності. Оновлення асортименту є необхідною умовою підтримання конкурентоспроможності підприємства, тоді як скорочення асортименту сприяє зниженню витрат та підвищенню загальної рентабельності. Важливим аспектом асортиментної політики є визначення її параметрів. До основних параметрів асортименту належать широта (кількість товарних груп), глибина (кількість різновидів у межах однієї групи), насиченість (загальна кількість товарних позицій) та гармонійність (ступінь взаємозв’язку між товарними групами) [16]. Раціональне поєднання цих характеристик 12 дозволяє підприємству максимально повно задовольнити попит споживачів та ефективно використовувати наявні ресурси. Слід зазначити, що формування асортиментної політики здійснюється під впливом широкого спектра внутрішніх і зовнішніх факторів, які визначають не лише структуру товарного портфеля підприємства, але й його здатність адаптуватися до змін ринкового середовища. Комплексне врахування цих факторів дозволяє забезпечити збалансованість асортименту, його відповідність попиту та стратегічним орієнтирам розвитку підприємства. До внутрішніх факторів, що впливають на формування асортиментної політики, передусім належать фінансові можливості підприємства. Рівень фінансових ресурсів визначає здатність підприємства здійснювати закупівлю товарів, інвестувати у розширення асортименту, впроваджувати нові товарні лінії, а також підтримувати необхідний рівень товарних запасів. Обмежені фінансові ресурси, як правило, зумовлюють необхідність концентрації на найбільш прибуткових і швидко оборотних товарних позиціях, тоді як фінансово стійкі підприємства можуть дозволити собі диверсифікацію асортименту та експерименти з новими продуктами [14]. Важливе значення має рівень матеріально-технічного забезпечення підприємства, який включає стан складських приміщень, торговельного обладнання, логістичної інфраструктури та інформаційних систем. Наприклад, обмежені складські площі можуть стримувати розширення асортименту, тоді як сучасні системи управління запасами (WMS, ERP) дозволяють ефективніше контролювати товарні потоки та оптимізувати асортиментну структуру. Крім того, технічне оснащення торговельних площ впливає на можливість представлення товарів, що особливо актуально для підприємств роздрібної торгівлі [14]. Стратегічні цілі розвитку підприємства також відіграють визначальну роль у формуванні асортиментної політики. Якщо підприємство орієнтується на стратегію диференціації, воно прагне сформувати унікальний асортимент, що відрізняється від конкурентів за якістю, брендами або інноваційністю. У 13 разі реалізації стратегії лідерства за витратами, навпаки, перевага надається оптимізації асортименту, зменшенню витрат та концентрації на масових товарах [1]. Таким чином, асортиментна політика виступає інструментом реалізації загальної стратегії підприємства. Кадровий потенціал є ще одним важливим внутрішнім фактором. Рівень кваліфікації персоналу, досвід менеджерів із закупівель та маркетологів, а також їх здатність аналізувати ринок і прогнозувати попит безпосередньо впливають на ефективність управління асортиментом. Наявність професійної команди дозволяє підприємству оперативно реагувати на зміни ринкової кон’юнктури, впроваджувати сучасні підходи до управління асортиментом (зокрема категорійний менеджмент) та підвищувати ефективність товарної політики [14]. Зовнішні фактори формування асортиментної політики є не менш важливими, оскільки саме вони визначають умови функціонування підприємства на ринку. Передусім слід виділити стан ринку, який характеризується рівнем попиту та пропозиції, темпами зростання галузі, сезонністю та іншими макроекономічними показниками. Динамічний розвиток ринку стимулює підприємства до розширення асортименту, тоді як стагнація може вимагати його оптимізації та скорочення. Рівень конкуренції також суттєво впливає на асортиментну політику. У висококонкурентному середовищі підприємства змушені постійно оновлювати асортимент, впроваджувати інноваційні продукти та формувати унікальні торговельні пропозиції. Аналіз асортименту конкурентів дозволяє виявити незадоволені потреби споживачів і зайняти відповідні ринкові ніші. Водночас у разі низької конкуренції підприємство може дозволити собі більш стабільну асортиментну політику [15]. Особливу роль відіграють зміни споживчих переваг, які можуть бути зумовлені соціальними, культурними, демографічними та психологічними чинниками. Сучасні споживачі стають дедалі більш вимогливими до якості, екологічності, безпечності та інноваційності продукції. Це змушує 14 підприємства постійно адаптувати асортимент, враховувати тренди (наприклад, попит на органічні продукти чи готові рішення) та орієнтуватися на персоналізацію пропозиції. Технологічні інновації відкривають нові можливості для формування асортименту. Впровадження нових технологій у виробництві, логістиці та маркетингу дозволяє створювати нові товари, підвищувати їх якість, скорочувати витрати та покращувати обслуговування споживачів. Крім того, цифровізація сприяє використанню аналітичних інструментів, що дозволяють більш точно прогнозувати попит і формувати оптимальний асортимент [18]. Регуляторне середовище також впливає на асортиментну політику через систему законодавчих та нормативних актів, які регулюють торговельну діяльність. Це можуть бути вимоги до якості та безпечності продукції, сертифікація, ліцензування, податкова політика, митні обмеження тощо. Дотримання цих вимог є обов’язковою умовою функціонування підприємства, а їх зміни можуть призводити до необхідності перегляду асортименту [6]. Таким чином, формування асортиментної політики є складним багатофакторним процесом, що потребує системного підходу та постійного моніторингу як внутрішнього, так і зовнішнього середовища підприємства. Лише за умови комплексного врахування всіх зазначених факторів можливе створення ефективного, конкурентоспроможного та економічно обґрунтованого асортименту, який забезпечуватиме досягнення стратегічних цілей підприємства та задоволення потреб споживачів. У сучасних умовах особливого значення набуває клієнтоорієнтований підхід до управління асортиментом, який передбачає максимальне врахування потреб, очікувань та поведінкових характеристик споживачів у процесі формування товарної пропозиції. Такий підхід базується на переході від традиційної товарно-орієнтованої моделі до моделі, в центрі якої знаходиться споживач як ключова цінність підприємства. Застосування клієнтоорієнтованого підходу означає, що підприємства дедалі більше орієнтуються не лише на загальні тенденції попиту, а й на 15 індивідуальні потреби різних сегментів споживачів. Це передбачає проведення систематичних маркетингових досліджень, аналіз споживчої поведінки, виявлення мотивацій покупки, частоти споживання, рівня лояльності та чутливості до змін асортименту. У результаті підприємство отримує можливість формувати асортимент, який максимально відповідає очікуванням цільової аудиторії [40]. Важливу роль у реалізації клієнтоорієнтованого підходу відіграють цифрові інструменти, зокрема CRM-системи, аналітика великих даних (Big Data), системи управління взаємовідносинами з клієнтами та інструменти персоналізації. Вони дозволяють збирати та обробляти значні обсяги інформації про споживачів, відстежувати їхню поведінку в режимі реального часу та прогнозувати зміни попиту. Це, у свою чергу, сприяє більш точному формуванню асортименту, зменшенню ризиків надлишкових запасів і підвищенню ефективності продажів [41]. Крім того, клієнтоорієнтований підхід передбачає сегментацію ринку та адаптацію асортименту під різні групи споживачів. Наприклад, для одних сегментів важливим є співвідношення ціни та якості, для інших — екологічність продукції або інноваційність. Відповідно, підприємство має формувати диференційований асортимент, який враховує ці особливості. Основні інструменти реалізації клієнтоорієнтованого підходу до управління асортиментом узагальнено в таблиці 1.3. Таблиця 1.3 Інструменти клієнтоорієнтованого підходу до управління асортиментом Інструмент Характеристика Результат застосування 1 2 3 Маркетингові Опитування, анкетування, фокус-групи Виявлення очікувань та дослідження для вивчення потреб споживачів переваг клієнтів Дослідження частоти покупок, Формування Аналіз споживчої структури споживання, факторів релевантного поведінки вибору асортименту 16 Продовження таблиці 1.3 1 2 3 Поділ споживачів на групи за Адаптація асортименту під Сегментація ринку різними критеріями цільові сегменти Збір і аналіз даних про клієнтів та Персоналізація товарної CRM-системи їхню поведінку пропозиції Обробка великих масивів даних Прогнозування попиту та Big Data-аналітика про продажі та попит оптимізація асортименту Управління асортиментом за Категорійний Підвищення ефективності товарними категоріями як бізнес- менеджмент асортиментної структури одиницями Зворотний зв’язок зі Оперативне коригування Відгуки, оцінки, онлайн-коментарі споживачами асортименту Складено за [2; 40-41] Використання сучасних інструментів клієнтоорієнтованого підходу дозволяє підприємству більш глибоко розуміти своїх споживачів та формувати асортимент відповідно до їхніх потреб. Особливу роль відіграє поєднання традиційних методів дослідження з цифровими технологіями, що забезпечує комплексний підхід до управління асортиментом. Таким чином, клієнтоорієнтований підхід є необхідною умовою ефективного управління асортиментною політикою в сучасних умовах. Його впровадження сприяє підвищенню конкурентоспроможності підприємства, зміцненню лояльності споживачів та забезпеченню сталого розвитку в довгостроковій перспективі. Отже, асортиментна політика є важливою складовою системи маркетингу підприємства, яка визначає структуру та зміст товарної пропозиції. Вона забезпечує узгодження інтересів підприємства та споживачів, сприяє підвищенню конкурентоспроможності та виступає одним із ключових інструментів досягнення стратегічних цілей розвитку торговельного підприємства. 17 1.2. Поняття та структура продуктового портфеля підприємства У сучасних умовах господарювання ефективне управління діяльністю підприємства неможливе без чіткого розуміння структури його товарної пропозиції. Одним із ключових інструментів стратегічного аналізу та управління асортиментом є продуктовий портфель підприємства, який відображає сукупність усіх товарів і послуг, що пропонуються на ринку, а також їх взаємозв’язки, роль і значення для досягнення цілей підприємства. Продуктовий портфель підприємства являє собою систематизовану сукупність товарних одиниць, товарних ліній і товарних категорій, що формуються з урахуванням стратегічних цілей, ринкових можливостей і ресурсного потенціалу підприємства [1]. Його формування спрямоване на забезпечення збалансованості між різними видами продукції з точки зору прибутковості, ризикованості, стадії життєвого циклу та перспектив розвитку. Сутність продуктового портфеля полягає у визначенні стратегічної ролі товарів. Кожен елемент портфеля виконує певну функцію: одні товари забезпечують основний прибуток, інші – підтримують імідж підприємства, треті – формують перспективи майбутнього розвитку. Саме тому управління продуктовим портфелем передбачає не лише його формування, а й постійний аналіз, оцінку та оптимізацію [1]. Структура продуктового портфеля підприємства є багаторівневою і включає кілька взаємопов’язаних елементів, які узагальнено наведені в таблиці 1.4. Як видно з таблиці 1.4, продуктовий портфель має ієрархічну структуру, в якій кожен рівень відіграє важливу роль у формуванні загальної товарної пропозиції підприємства. Товарна одиниця є базовим елементом, що безпосередньо задовольняє потреби споживача. Товарні лінії дозволяють структурувати продукцію за певними ознаками, а товарні категорії забезпечують більш узагальнений підхід до управління асортиментом. 18 Таблиця 1.4 Основні елементи структури продуктового портфеля підприємства Елемент Характеристика Окремий продукт або послуга, що має індивідуальні Товарна одиниця характеристики Група взаємопов’язаних товарів, які виконують подібні функції або Товарна лінія орієнтовані на один сегмент Сукупність товарних ліній, об’єднаних за функціональним Товарна категорія призначенням Асортиментна Ширший комплекс товарів, що формує загальну структуру група пропозиції підприємства Брендовий Сукупність брендів, під якими реалізується продукція портфель Складено за [1; 6] Важливим аспектом дослідження продуктового портфеля є його класифікація за різними ознаками. Зокрема, залежно від стратегічної ролі товари можуть поділятися на основні (генерують основний дохід), підтримуючі (доповнюють основний асортимент), іміджеві (формують позитивне сприйняття бренду) та інноваційні (забезпечують розвиток підприємства у майбутньому) [6]. Такий підхід дозволяє підприємству більш ефективно розподіляти ресурси та визначати пріоритети розвитку. У сучасній маркетинговій практиці продуктовий портфель розглядається як динамічна система, яка постійно змінюється під впливом ринкових умов, внутрішніх ресурсів підприємства та стратегічних орієнтирів. Саме тому при його формуванні важливим є дотримання певних принципів, що забезпечують ефективність функціонування товарної пропозиції. До основних принципів формування продуктового портфеля належать [24]: − принцип збалансованості, який передбачає наявність у портфелі товарів з різним рівнем прибутковості, ризику та стадіями життєвого циклу; − принцип орієнтації на споживача, що забезпечує відповідність асортименту потребам цільових сегментів; 19 − принцип оптимальності, який полягає у досягненні раціонального співвідношення між широтою та глибиною асортименту; − принцип гнучкості, що передбачає здатність портфеля швидко адаптуватися до змін ринкового середовища; − принцип економічної ефективності, який орієнтує підприємство на максимізацію прибутку при оптимальних витратах. Для узагальнення зазначених принципів доцільно представити їх у вигляді таблиці (табл. 1.5). Таблиця 1.5 Принципи формування продуктового портфеля підприємства Принцип Зміст Значення для підприємства Поєднання товарів із різними Зниження ризиків і стабільність Збалансованість характеристиками доходів Орієнтація на Врахування потреб і поведінки Підвищення споживача клієнтів конкурентоспроможності Раціональна структура Ефективне використання Оптимальність асортименту ресурсів Гнучкість Здатність до швидких змін Адаптація до ринку Економічна Забезпечення фінансової Максимізація прибутку ефективність стійкості Складено за [24] Дотримання зазначених принципів дозволяє підприємству сформувати продуктовий портфель, який є не тільки різноманітним, але й економічно обґрунтованим та стратегічно виваженим. Крім принципів, важливим є також визначення типів продуктового портфеля залежно від стратегічної орієнтації підприємства. Зокрема, можна виділити такі типи портфелів [8]: − збалансований портфель, який характеризується рівномірним поєднанням товарів різних категорій; − концентрований портфель, що передбачає зосередження на обмеженій кількості товарних груп; 20 − диверсифікований портфель, який включає широкий спектр різнорідних товарів; − інноваційно орієнтований портфель, у якому значну частку займають нові та перспективні продукти. Збалансований продуктовий портфель характеризується раціональним поєднанням товарів різних категорій, які відрізняються за рівнем прибутковості, ризику, стадіями життєвого циклу та роллю в діяльності підприємства. У такому портфелі одночасно присутні як стабільні, високорентабельні товари, що забезпечують основний дохід, так і нові або менш прибуткові продукти, які мають потенціал розвитку. Основною перевагою збалансованого портфеля є зниження загального рівня ризику, оскільки можливі втрати за одними товарними позиціями компенсуються доходами від інших. Крім того, він забезпечує стабільність фінансових результатів та сприяє довгостроковому розвитку підприємства. Водночас формування такого портфеля потребує високого рівня управлінської компетентності та постійного моніторингу ефективності кожної товарної позиції [8]. Концентрований продуктовий портфель передбачає зосередження діяльності підприємства на обмеженій кількості товарних груп або навіть на одному ключовому продукті. Такий підхід дозволяє досягти високого рівня спеціалізації, зосередити ресурси на вдосконаленні якості продукції та підвищенні ефективності виробництва або реалізації. Перевагами концентрованого портфеля є глибоке знання ринку, формування експертності в певній сфері та можливість досягнення конкурентних переваг за рахунок спеціалізації. Однак основним недоліком є високий рівень ризику, оскільки підприємство стає залежним від коливань попиту на обмежений асортимент продукції [8]. У разі зміни ринкових умов або зниження попиту підприємство може зазнати суттєвих фінансових втрат. Диверсифікований продуктовий портфель характеризується широким спектром різнорідних товарів, які можуть відрізнятися за призначенням, 21 технологією виробництва, цільовими сегментами та ринками збуту. Такий підхід дозволяє підприємству зменшити залежність від окремих товарних груп та мінімізувати ризики, пов’язані з коливаннями попиту. Диверсифікація також відкриває можливості для освоєння нових ринків і залучення нових категорій споживачів. Водночас управління таким портфелем є складним і потребує значних ресурсів, зокрема фінансових, кадрових та інформаційних. Існує ризик розпорошення уваги та ресурсів, що може негативно вплинути на ефективність діяльності підприємства [24]. Інноваційно орієнтований продуктовий портфель передбачає значну частку нових, технологічно складних або перспективних продуктів, які знаходяться на ранніх стадіях життєвого циклу. Такий портфель характерний для підприємств, що орієнтуються на динамічний розвиток, впровадження інновацій та завоювання нових ринкових ніш. Основною перевагою є можливість отримання високого прибутку в майбутньому, формування іміджу інноваційного підприємства та забезпечення довгострокового зростання. Проте цей тип портфеля супроводжується підвищеним рівнем ризику, значними інвестиційними витратами та невизначеністю щодо результатів впровадження нових продуктів [24]. Кожен із зазначених типів має свої переваги та недоліки і обирається підприємством залежно від його ресурсних можливостей, рівня конкуренції та стратегічних цілей. З метою узагальнення характеристик різних типів продуктового портфеля доцільно представити їх порівняльний аналіз у таблиці (табл. 1.6). Як видно з таблиці, кожен тип продуктового портфеля має свої специфічні особливості, які визначають ефективність його використання залежно від умов функціонування підприємства. Вибір типу портфеля повинен здійснюватися з урахуванням стратегічних цілей, ресурсного потенціалу, рівня конкуренції та динаміки ринкового середовища. 22 Таблиця 1.6 Порівняльна характеристика типів продуктового портфеля підприємства Основна Доцільність Тип портфеля Переваги Недоліки характеристика застосування Поєднання Стабільні Стабільність різних товарів підприємства, що доходів, Складність Збалансований за орієнтовані на зниження управління прибутковістю довгостроковий ризиків та ризиком розвиток Зосередження Високий Малі та середні Висока Концентро- на обмеженій ризик підприємства або спеціалізація, ваний кількості залежності від вузькоспеціалізовані ефективність товарів ринку компанії Широкий Зниження Розпорошення Великі Диверсифіко- спектр ризиків, ресурсів, підприємства з ваний різнорідних вихід на нові складність достатніми товарів ринки управління ресурсами Підприємства, Перспективи Значна частка Високі орієнтовані на Інноваційно зростання, нових витрати та розвиток і орієнтований інноваційний продуктів ризики технологічне імідж лідерство Складено за [8; 24] Таким чином, класифікація продуктового портфеля за стратегічною орієнтацією дозволяє підприємству більш усвідомлено підходити до формування асортименту, визначати пріоритети розвитку та забезпечувати оптимальне поєднання стабільності та інноваційності у своїй діяльності. Окрему увагу слід приділити ролі продуктового портфеля у забезпеченні довгострокового розвитку підприємства. Раціонально сформований портфель дозволяє не лише задовольняти поточний попит, але й створювати основу для майбутнього зростання. Зокрема, включення інноваційних товарів забезпечує оновлення асортименту, тоді як стабільні продукти формують фінансову базу для інвестування. Таким чином, продуктовий портфель підприємства слід розглядати як стратегічний інструмент управління асортиментом, який поєднує різні товарні елементи в єдину систему. Його ефективне формування базується на 23 дотриманні принципів збалансованості, гнучкості та орієнтації на споживача, що в кінцевому підсумку забезпечує стійке функціонування підприємства та підвищення його конкурентоспроможності. 1.3. Методи аналізу та оцінювання асортименту і товарного портфеля Ефективне управління асортиментом і продуктовим портфелем підприємства неможливе без застосування сучасних методів їх аналізу та оцінювання. Саме аналітичні інструменти дозволяють виявити сильні та слабкі сторони товарної пропозиції, визначити пріоритетні напрями розвитку, оптимізувати структуру асортименту та забезпечити раціональний розподіл ресурсів. У сучасній маркетинговій практиці використовується широкий спектр методів, серед яких найбільш поширеними є ABC-, XYZ-, VEN-, BCG- аналіз, маржинальний аналіз, аналіз життєвого циклу товару та категорійний менеджмент. Одним із базових інструментів оцінювання асортименту є ABC-аналіз, який ґрунтується на принципі принцип Парето, згідно з яким незначна частка товарів формує основну частину доходу підприємства. Суть методу полягає у ранжуванні товарних позицій за обсягом продажу, виручки або прибутку та їх поділі на три групи [35]: − А (найбільш значущі товари, що формують основну частку доходу підприємства, зазвичай 70–80% при частці асортименту близько 10–20%); − В (товари середньої значущості, які забезпечують приблизно 15– 25% доходу); − С (найменш важливі позиції, що складають більшу частину номенклатури, але формують лише 5–10% доходу). Процедура проведення ABC-аналізу передбачає кілька послідовних етапів. На першому етапі формується перелік товарних позицій та 24 визначається критерій оцінювання (виручка, обсяг продажів або прибуток). Далі здійснюється розрахунок частки кожної позиції у загальному обсязі обраного показника та їх ранжування у порядку спадання значущості. Після цього обчислюється накопичувальна (кумулятивна) частка, на основі якої товари розподіляються за відповідними групами A, B і C [35]. Використання ABC-аналізу дозволяє підприємству зосередити управлінські зусилля на найбільш прибуткових і стратегічно важливих товарах, оптимізувати обсяги запасів та підвищити ефективність логістичних процесів. Зокрема, для групи А доцільним є застосування жорсткого контролю, регулярного моніторингу попиту та забезпечення безперебійного постачання. Для товарів групи В рекомендується підтримувати стабільний рівень запасів і періодично переглядати їхню ефективність. Водночас позиції групи С можуть підлягати скороченню, заміні або виведенню з асортименту з метою зниження витрат на їх обслуговування [33]. Доповненням до ABC-аналізу виступає XYZ-аналіз, який базується на оцінці стабільності та передбачуваності попиту на товари. На відміну від ABC- аналізу, що орієнтується на фінансові результати, XYZ-аналіз дозволяє оцінити регулярність споживання продукції, що є надзвичайно важливим для планування закупівель, управління запасами та логістичних процесів. В основі XYZ-аналізу лежить дослідження варіації обсягів продажу товарів за певний період часу. Як правило, для цього використовується коефіцієнт варіації, який показує ступінь коливання попиту відносно середнього значення. Чим нижчий цей показник, тим стабільнішим є попит на товар, і навпаки. Це дозволяє підприємству визначити рівень прогнозованості попиту та відповідно адаптувати управлінські рішення. У межах цього методу всі товарні позиції поділяються на три групи [35]: − X (товари зі стабільним попитом) – характеризуються незначними коливаннями обсягів продажу та високим рівнем передбачуваності. Попит на такі товари є регулярним і легко прогнозується на основі попередніх періодів. До цієї групи зазвичай належать товари повсякденного попиту або базові 25 продукти. Для них доцільним є застосування точного планування закупівель, мінімізація страхових запасів і автоматизація процесів поповнення. − Y (товари з помірними коливаннями попиту) – попит на ці товари змінюється під впливом сезонних або інших факторів, однак загальні тенденції можуть бути визначені. Для таких товарів характерна відносна передбачуваність, але з урахуванням певних коливань. Управління цією групою потребує більш гнучкого підходу, зокрема врахування сезонності, маркетингових активностей та змін споживчої поведінки. − Z (товари з нестабільним і важко прогнозованим попитом) – відзначаються значними коливаннями обсягів продажу, відсутністю чітких закономірностей і високим рівнем невизначеності. До цієї групи можуть належати нові товари, імпульсні покупки або продукція з нерегулярним попитом. Управління такими товарами є найбільш складним і потребує формування підвищених страхових запасів або, навпаки, обмеження їх обсягів для мінімізації ризиків. Застосування XYZ-аналізу дозволяє підприємству підвищити ефективність управління запасами, зменшити витрати на зберігання продукції та уникнути як дефіциту, так і надлишкових залишків. Особливо важливим є те, що цей метод дає змогу диференціювати підходи до управління різними групами товарів залежно від стабільності їх попиту [35]. Для узагальнення характеристик груп XYZ-аналізу доцільно представити їх у вигляді таблиці (табл. 1.7). Таблиця 1.7 Характеристика груп XYZ-аналізу Рівень Група Характеристика попиту Управлінські рішення прогнозованості Стабільний, рівномірний Точне планування, X Високий попит мінімальні запаси Помірні коливання, Гнучке планування, Y Середній сезонність врахування сезонності Нестабільний, Обережне управління, Z Низький нерегулярний попит мінімізація ризиків Складено за [35] 26 Класифікація товарів за рівнем стабільності попиту дозволяє підприємству обирати оптимальні підходи до управління кожною групою, що сприяє підвищенню загальної ефективності діяльності. Важливою перевагою XYZ-аналізу є можливість його поєднання з ABC- аналізом. У результаті формується комбінована матриця (наприклад, AX, BY, CZ тощо), яка дозволяє враховувати одночасно і економічну значущість товарів, і стабільність попиту на них. Це значно підвищує якість управлінських рішень, оскільки підприємство отримує більш повну картину стану свого асортименту. Таким чином, XYZ-аналіз є важливим інструментом оцінювання асортименту, який дозволяє враховувати динаміку попиту та підвищувати ефективність управління товарними запасами, що є особливо актуальним у сучасних умовах нестабільного ринкового середовища. Поєднання ABC- та XYZ-аналізу дозволяє отримати більш комплексну картину асортименту та приймати обґрунтовані рішення щодо управління запасами і планування продажів. Ще одним методом оцінювання є VEN-аналіз, який широко застосовується для класифікації товарів за ступенем їх важливості для підприємства або кінцевого споживача. На відміну від ABC-аналізу, що базується на фінансових показниках, VEN-аналіз орієнтований на якісну оцінку значущості товарів у структурі асортименту. Це дозволяє враховувати не лише економічні результати, але й функціональну роль товарів у задоволенні потреб споживачів. Згідно з цим підходом, усі товари поділяються на три основні групи [25]: − V (vital – життєво необхідні) – це товари, відсутність яких є критичною для діяльності підприємства або задоволення базових потреб споживачів. До цієї групи, як правило, належать найбільш затребувані позиції, які формують ядро асортименту та повинні бути постійно доступними. Перебої з їх наявністю можуть призвести до втрати клієнтів і зниження рівня довіри до підприємства. 27 − E (essential – важливі) – товари, які мають значення для підтримки повноти асортименту та задоволення ширшого спектра потреб споживачів, однак їх відсутність не має критичних наслідків у короткостроковій перспективі. Вони доповнюють основний асортимент і сприяють підвищенню рівня обслуговування. − N (non-essential – другорядні) – товари, які не є необхідними для забезпечення основного попиту і можуть розглядатися як додаткові або імпульсні покупки. Їх наявність підвищує різноманітність асортименту, однак не має визначального впливу на загальні результати діяльності підприємства. Важливою перевагою VEN-аналізу є його орієнтація на управління запасами та забезпечення безперервності продажів. Зокрема, для товарів групи V встановлюється найвищий рівень контролю, передбачається створення страхових запасів і мінімізація ризику дефіциту. Для товарів групи E застосовується помірний рівень контролю, тоді як для групи N допускається більш гнучкий підхід до управління запасами, включаючи можливість їх скорочення або тимчасового вилучення з асортименту. Слід зазначити, що VEN-аналіз часто використовується у поєднанні з іншими методами, зокрема ABC-аналізом. Таке комбінування дозволяє отримати більш комплексну оцінку асортименту, враховуючи як економічну значущість товарів, так і їх функціональну важливість. Наприклад, товар може належати до категорії С за ABC-аналізом (низька частка в доході), але водночас бути життєво необхідним (категорія V), що обумовлює необхідність його збереження в асортименті. Для узагальнення характеристик груп VEN-аналізу доцільно представити їх у вигляді таблиці (табл. 1.8). Застосування VEN-аналізу дозволяє підприємству чітко визначити пріоритети в управлінні асортиментом, забезпечити безперервність реалізації ключових товарів та підвищити ефективність використання ресурсів. 28 Таблиця 1.8 Характеристика груп VEN-аналізу Рівень Група Характеристика Управлінські рішення контролю Життєво необхідні Постійна наявність, формування V Високий товари страхових запасів Підтримка асортименту, контроль E Важливі товари Середній попиту N Другорядні товари Низький Оптимізація або скорочення Складено за [25] Таким чином, VEN-аналіз є важливим інструментом якісної оцінки асортименту, який доповнює кількісні методи аналізу та сприяє прийняттю більш обґрунтованих управлінських рішень, особливо в умовах обмежених ресурсів і високої конкуренції. Важливе місце в аналізі продуктового портфеля займає BCG-аналіз, який базується на оцінці товарів за двома критеріями: темпами зростання ринку та відносною часткою ринку. У межах цього підходу товари поділяються на чотири категорії: «зірки», «дійні корови», «знаки питання» та «собаки». Така класифікація дозволяє визначити стратегічну роль кожного продукту та сформувати відповідні управлінські рішення щодо їх розвитку, підтримки або виведення з асортименту [8]. Для узагальнення зазначеного підходу доцільно представити характеристику елементів матриці BCG у таблиці 1.9. Використання матриці BCG дозволяє підприємству визначити пріоритетні напрями розвитку продуктового портфеля, оптимізувати розподіл ресурсів та підвищити ефективність управління асортиментом. Зокрема, стратегія передбачає підтримку «зірок», максимізацію доходів від «дійних корів», розвиток перспективних «знаків питання» та поступове виведення «собак». 29 Таблиця 1.9 Характеристика елементів матриці BCG Категорія Характеристика Стратегічне значення Висока частка ринку та високі Потребують інвестицій, формують «Зірки» темпи зростання майбутній прибуток «Дійні Висока частка ринку та низькі Генерують стабільний дохід корови» темпи зростання «Знаки Низька частка ринку та високі Потребують аналізу та інвестицій питання» темпи зростання Низька частка ринку та низькі Мають низьку ефективність, «Собаки» темпи зростання підлягають виведенню Складено за [8] Суттєве значення має також маржинальний аналіз, який передбачає оцінювання товарів за рівнем їх маржинального доходу, тобто різниці між виручкою від реалізації та змінними витратами. Цей метод дозволяє визначити, які товари є найбільш прибутковими, а які – економічно недоцільними. На основі маржинального аналізу підприємство може приймати рішення щодо оптимізації асортименту, ціноутворення та підвищення ефективності продажів [38]. Не менш важливим є аналіз життєвого циклу товару, який передбачає оцінювання товарів залежно від стадії їх розвитку: впровадження, зростання, зрілості та спаду. Кожна зі стадій характеризується специфічними особливостями попиту, рівнем конкуренції та прибутковості, що потребує відповідних маркетингових рішень [37]. Наприклад, на стадії впровадження необхідні значні інвестиції у просування товару, тоді як на стадії зрілості основна увага приділяється підтримці ринкових позицій. Узагальнення характеристик стадій життєвого циклу товару доцільно представити у вигляді таблиці (табл. 1.10). Врахування стадії життєвого циклу товару дозволяє підприємству своєчасно адаптувати асортиментну політику та уникати втрат, пов’язаних із застарілими продуктами. 30 Таблиця 1.10 Характеристика стадій життєвого циклу товару Стадія Характеристика Маркетингові завдання Низький рівень продажів, високі Формування попиту, інформування Впровадження витрати споживачів Розширення ринку, зміцнення Зростання Швидке зростання продажів позицій Зрілість Стабілізація продажів Підтримка попиту, диференціація Скорочення витрат, оновлення або Спад Зниження продажів виведення Складено за [37] Окрему роль у сучасному управлінні асортиментом відіграє категорійний менеджмент (category management), який передбачає розгляд товарних категорій як окремих бізнес-одиниць. У межах цього підходу кожна категорія аналізується з точки зору її внеску в загальні результати діяльності підприємства, а управлінські рішення приймаються з урахуванням потреб споживачів і особливостей попиту. Категорійний менеджмент дозволяє оптимізувати структуру асортименту, підвищити ефективність використання торговельного простору та збільшити обсяг продажів [21]. Для узагальнення основних методів аналізу асортименту доцільно представити їх порівняльну характеристику (табл. 1.11). Таблиця 1.11 Порівняльна характеристика методів аналізу асортименту та продуктового портфеля Метод Основний критерій Мета застосування Результат 1 2 3 4 ABC- Обсяг продажу / Визначення ключових Ранжування товарів за аналіз прибуток товарів значущістю XYZ- Стабільність Оцінка прогнозованості Класифікація за рівнем аналіз попиту попиту стабільності VEN- Визначення Виділення критичних Ступінь важливості аналіз пріоритетності товарів позицій 31 Продовження таблиці 1.11 1 2 3 4 Частка ринку, темп Стратегічна оцінка Визначення ролі BCG-аналіз зростання портфеля товарів Маржинальний Маржинальний Оцінка Виявлення аналіз дохід прибутковості рентабельних товарів Життєвий цикл Планування Оптимізація Стадія розвитку товару маркетингових дій асортименту Підвищення Category Управління Роль категорії ефективності management товарними групами продажів Складено за [8; 21; 25; 35; 37] Як видно з таблиці, кожен із методів має свої особливості та сфери застосування. Їх комплексне використання дозволяє підприємству отримати всебічну оцінку асортименту та продуктового портфеля, що є необхідною умовою прийняття ефективних управлінських рішень. Таким чином, сучасні методи аналізу та оцінювання асортименту виступають важливим інструментом підвищення ефективності діяльності підприємства. Їх застосування забезпечує обґрунтованість управлінських рішень, сприяє оптимізації товарної структури та підвищенню конкурентоспроможності підприємства на ринку. 32 РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ АСОРТИМЕНТНОЇ ПОЛІТИКИ ПІДПРИЄМСТВА ТОВ «ДК «ГЛОБАЛ - СЕРВІС» 2.1. Організаційно-економічна характеристика підприємства Об’єктом дослідження у даній роботі виступає ТОВ «ДК «Глобал- Сервіс» – сучасне торговельно-логістичне підприємство, що функціонує на ринку оптової торгівлі напоями та супутніми товарами в Україні. Повна назва підприємства – Товариство з обмеженою відповідальністю «Дистрибуційна компанія «Глобал-Сервіс». Юридична адреса підприємства: 04053, Україна, місто Київ, вулиця Січових Стрільців, будинок 37–41. Підприємство було засноване 02 липня 2020 року, що свідчить про відносно недовгий період його функціонування у формально-правовому статусі, однак фактичний досвід діяльності компанії є значно більшим. Керівництво діяльністю підприємства здійснює директор – Мірошніченко Олег Анатолійович, який відповідає за стратегічний розвиток компанії, управління операційною діяльністю та забезпечення ефективного функціонування бізнес-процесів. Основним видом діяльності підприємства відповідно до КВЕД є оптова торгівля напоями (код 46.34), що визначає ключову спеціалізацію компанії та її позиціонування на ринку. Водночас підприємство здійснює широкий спектр додаткових видів діяльності, серед яких: роздрібна торгівля напоями в спеціалізованих магазинах, неспеціалізована оптова торгівля продуктами харчування, складське господарство, вантажний автомобільний транспорт, пакування, рекламна діяльність, дослідження ринку, а також надання в оренду транспортних засобів і нерухомого майна. Така диверсифікація видів діяльності свідчить про комплексний характер бізнес-моделі підприємства та його орієнтацію на забезпечення повного циклу дистрибуції товарів – від закупівлі до реалізації кінцевому споживачу. 33 ТОВ «ДК «Глобал-Сервіс» позиціонує себе як провідна логістично- дистрибуційна компанія України, яка забезпечує ефективну взаємодію між виробниками продукції та кінцевими споживачами. Компанія має значний досвід у сфері дистрибуції, що дозволило їй сформувати розвинену мережу постачання та налагодити партнерські відносини з провідними виробниками. У продуктовому портфелі підприємства представлені відомі міжнародні та національні бренди, зокрема Coca-Cola, продукція Харківської бісквітної фабрики, чай Ahmad, алкогольні напої Nemiroff та інші. Це свідчить про високий рівень довіри з боку виробників і підтверджує статус підприємства як надійного дистриб’ютора. Особливістю діяльності підприємства є орієнтація не лише на фізичне переміщення товарів, але й на розвиток брендів на ринку. Компанія активно сприяє підвищенню впізнаваності продукції, забезпечує її ефективне просування та доступність для споживачів. У цьому контексті важливу роль відіграє використання сучасних логістичних рішень, цифрових інструментів управління та маркетингових технологій, що дозволяють забезпечити гнучкість, мобільність і прозорість бізнес-процесів. Варто також відзначити позиції підприємства у національних рейтингах. Зокрема, ТОВ «ДК «Глобал-Сервіс» включено до рейтингу «Top-1000», який охоплює найбільші компанії України за рівнем чистого річного доходу (від 1 млрд. грн.). Даний рейтинг формується на основі відкритих фінансових показників підприємств і включає юридичні особи різних форм власності, за винятком неприбуткових організацій та установ, що фінансуються переважно за рахунок бюджетних коштів. У 2024 році підприємство посіло 587 місце у загальному рейтингу, що свідчить про його значну роль у національній економіці. У галузевому розрізі підприємство також демонструє достатньо високі позиції. Так, у категорії «Оптова торгівля продовольчими товарами» воно займає 43 місце серед 87 компаній. Особливо показовим є місце підприємства у сегменті оптової торгівлі напоями, де воно посідає 6 позицію, поступаючись 34 лише таким відомим компаніям, як ТОВ «Баядера Логістик» (м.Київ), ПРАТ «ІДС» (Індустріальні та Дистрибуційні Системи, м.Київ), ТОВ «Олга- Логістик» (м.Київ), ДПЗІІ «Перно Рікар Україна» (м.Київ) та ТОВ «Рома» (м.Чернівці). Це свідчить про високий рівень конкурентоспроможності підприємства та його вагоме місце на ринку дистрибуції напоїв. З економічної точки зору діяльність підприємства характеризується орієнтацією на забезпечення стабільного зростання обсягів продажу, розширення клієнтської бази та підвищення рівня лояльності споживачів. Компанія прагне виступати надійним партнером для виробників, забезпечуючи ефективне просування їх продукції на українському ринку. Доцільним є також розгляд тендерної діяльності підприємства як важливої складової його господарської активності та джерела формування доходів. У сучасних умовах участь у тендерах виступає ефективним інструментом розширення ринків збуту, встановлення довгострокових партнерських відносин та забезпечення стабільного попиту на продукцію. За період свого функціонування ТОВ «ДК «Глобал-Сервіс» демонструє активну участь у державних і комерційних закупівлях, що підтверджується результатами тендерної діяльності. Зокрема, підприємство стало переможцем у 131 тендері, що свідчить про його високий рівень конкурентоспроможності, здатність відповідати вимогам замовників та ефективно реалізовувати контрактні зобов’язання. Такий результат також вказує на наявність налагоджених бізнес-процесів, досвіду участі у закупівлях та довіри з боку партнерів. Динаміка обсягів продажів підприємства, сформованих у тому числі за рахунок тендерної діяльності, представлена на рисунку 2.1. Як видно з рисунка, упродовж 2021–2025 рр. спостерігається загальна тенденція до зростання обсягів продажів підприємства. Так, у 2021 році обсяг реалізації становив 45462 грн, що можна пояснити початковим етапом активного розвитку підприємства на ринку. У 2022 році відбулося суттєве 35 зростання показника до 287181 грн, що свідчить про розширення діяльності та активізацію участі у тендерах. Продажі на тендерах, грн. 500000 461521 450000 400000 361239 335662 350000 287181 300000 250000 200000 150000 100000 45462 50000 0 2021 2022 2023 2024 2025 Рис.2.1. Динаміка обсягів продажів підприємства, сформованих за рахунок тендерної діяльності підприємства У 2023 році обсяг продажів зріс до 335662 грн, що підтверджує стабілізацію позицій підприємства та поступове нарощування його ринкової частки. У 2024 році зафіксовано подальше зростання до 461521 грн, що є найвищим значенням за досліджуваний період і свідчить про ефективність обраної стратегії розвитку та посилення конкурентних позицій підприємства. Водночас у 2025 році спостерігається певне зниження обсягу продажів до 361239 грн. Така динаміка може бути зумовлена як зовнішніми чинниками (зміни ринкової кон’юнктури, зменшення кількості тендерів, посилення конкуренції), так і внутрішніми особливостями діяльності підприємства. Аналіз тендерної діяльності ТОВ «ДК «Глобал-Сервіс» за 2023–2025 рр. дозволяє виявити ключові напрями реалізації продукції, визначити найбільш затребувані товарні групи, а також ідентифікувати основних контрагентів- покупців. 1. Топ-3 продукції за попитом 36 На основі узагальнення даних можна виділити найбільш затребувані товарні категорії: 1. Безалкогольні напої (вода, солодкі напої, чай) – найбільш часта категорія закупівель; – стабільний попит протягом усіх років; – великі суми контрактів. 2. Фруктові та овочеві соки – друга за популярністю категорія; – регулярні закупівлі, особливо навчальними закладами; – середній рівень вартості закупівель. 3. Кондитерські вироби (печиво, цукерки, подарункові набори) – значний попит у соціальних установ та органів місцевого самоврядування; – сезонний характер (особливо кінець року). 2. Топ-покупці (контрагенти) Аналіз дозволив виділити найбільш активних замовників: 1. Черкаський державний технологічний університет (ЧДТУ): – абсолютний лідер за кількістю закупівель; – систематичні контракти протягом усього періоду; – закупівлі охоплюють воду, соки, чай. 2. Національний університет «Чернігівська політехніка»: – регулярні великі закупівлі безалкогольних напоїв; – значні обсяги 3. Полтавський державний медичний університет: – спеціалізація на кондитерській продукції; – стабільні, але менші за сумою закупівлі. Додатково можна виділити: − КП «Чернігівський обласний молодіжний театр» (часті дрібні закупівлі) − КП «Кінотеатр «Україна» (разові, але великі контракти) 37 10 найбільших замовників підприємства наведено на рисунку 2.2. Виконавчий комітет Мліївської сільської ради 33200 Національний юридичний університет імені Я. 34776 Мудрого Ніжинський державний університет імені М. 51336 Гоголя Харківський національний автомобільно- 54986 дорожній університет Виконавчий комітет Зорівської сільської ради 79492 КУ «Горбанівський геріатричний пансіонат 123582 ветеранів війни та праці» Полтавський державний медичний університет 147872 Національний університет «Чернігівська 181239 політехніка» КП «Кінотеатр «Україна» ЧМР 349750 Черкаський державний технологічний 389792 університет 0 100000 200000 300000 400000 Рис. 2.2. Топ-10 замовників підприємства ТОВ «ДК «Глобал-Сервіс» за тендерними угодами Таким чином, аналіз тендерної діяльності підприємства дозволив встановити, що ключову роль у формуванні його доходів відіграють безалкогольні напої, соки та кондитерські вироби, тоді як основними контрагентами виступають освітні та комунальні установи. Водночас спостерігається висока концентрація продажів на окремих покупцях, що зумовлює необхідність диверсифікації клієнтської бази та подальшого вдосконалення асортиментної політики підприємства. Організаційна структура управління підприємства є важливим елементом його ефективного функціонування, оскільки визначає розподіл повноважень, відповідальності та взаємозв’язків між структурними підрозділами. ТОВ «ДК «Глобал-Сервіс» є підприємством з лінійно- функціональною організаційною структурою. Така структура поєднує 38 централізоване управління з розподілом функцій між спеціалізованими підрозділами, що забезпечує підвищення ефективності управлінських рішень. На чолі підприємства знаходиться директор, який здійснює загальне керівництво діяльністю компанії, визначає стратегічні напрями розвитку, контролює фінансові результати та координує роботу всіх підрозділів. На другому рівні управління формуються функціональні підрозділи відповідно до ключових напрямів діяльності підприємства. Зокрема, доцільно виділити такі основні служби: − відділ закупівель, який відповідає за формування товарного асортименту, взаємодію з постачальниками та укладання контрактів; − відділ збуту (продажів), що забезпечує реалізацію продукції, роботу з клієнтами, участь у тендерах та розширення ринків збуту; − логістичний відділ, який організовує транспортування, складське зберігання продукції та оптимізацію товаропотоків; − маркетинговий відділ, що здійснює аналіз ринку, дослідження споживчого попиту, формування асортиментної політики та просування продукції; − фінансово-економічний відділ (бухгалтерія), який забезпечує облік господарських операцій, фінансове планування та контроль витрат; − адміністративно-господарський відділ, що відповідає за забезпечення функціонування інфраструктури підприємства. На третьому рівні організаційної структури знаходяться виконавці – менеджери, логісти, торгові представники, бухгалтери, складський персонал та інші працівники, які безпосередньо реалізують операційну діяльність підприємства. Слід зазначити, що така структура забезпечує чіткий розподіл функцій, підвищує рівень спеціалізації працівників та сприяє ефективній координації діяльності підприємства. Водночас вона дозволяє швидко реагувати на зміни ринкового середовища, що є особливо важливим для підприємств сфери торгівлі. 39 Організаційну структуру управління підприємства наведено на рисунку 2.3. Директор Маркетин Фінансово- Адміністративно- Відділ Відділ Логістичн говий економічний господарський закупівель збуту ий відділ відділ відділ відділ менеджер менедже- маркето- HR- логіст бухгалтер із закупі- ри з лог менеджер вель продажу складсь- адміністр аналітик економіст тендер- кий атор спеціаліст ний персонал по роботі спеціаліст з поста- водії чальника торгові ми представн ики Рис.2.3. Організаційна структура управління ТОВ «ДК «Глобал-Сервіс» Після розгляду організаційної структури управління підприємства доцільно перейти до оцінювання результативності його господарської діяльності, оскільки саме економічні показники дозволяють комплексно охарактеризувати ефективність функціонування підприємства, рівень використання ресурсів та тенденції його розвитку. Аналіз основних показників економічної діяльності ТОВ «ДК «Глобал- Сервіс» здійснено на основі фінансової звітності підприємства за 2023–2025 рр. Варто зазначити, що вихідні дані для проведення розрахунків були отримані з відкритих джерел, зокрема аналітичної платформи «Опендатабот». Результати аналізу представлені у таблиці 2.1. Як видно з даних таблиці 2.1, упродовж 2023–2025 рр. підприємство демонструє загалом позитивну динаміку за окремими ключовими показниками, водночас спостерігаються і певні негативні тенденції, що потребують більш детального аналізу. 40 Таблиця 2.1. Аналіз основних показників економічної діяльності підприємства за 2023-2025 рр. Відносне Абсолютне відхилення Фактично за рік відхилення, +,- (темп Показник зростання), % 2024 2024 / 2025 / 2025 / 2023 2024 2025 / 2023 2024 2024 2023 1 2 3 4 5 6 7 8 Дохід, тис.грн. 2037692 2541043 2918299 503351 377256 24,7 14,8 Чистий прибуток, 32642 25052 637 -7590 -24415 -23,2 -97,5 тис.грн. Активи, тис.грн. 276047 290571 393597 14524 103026 5,2 35,5 Зобов’язання, 274215 285077 387466 10862 102389 4,0 35,9 тис.грн. Середня зарплата до оподатку- 6259 9118 10937 2859 1819 45,7 19,9 вання, грн. Кількість 142 124 130 -18 6 -12,7 4,8 працівників, осіб Рентабельність, % 1,6 0,99 0,02 -0,61 -0,97 - - Дохід на працівника, 14349,94 20492,28 22448,45 6142,34 1956,17 42,8 9,5 тис.грн./особу Розраховано і складено за даними [28] Передусім слід відзначити стійке зростання доходу підприємства. Так, у 2024 році дохід зріс на 503 351 тис. грн (на 24,7 %) порівняно з 2023 роком, а у 2025 році – ще на 377 256 тис. грн (на 14,8 %). Це свідчить про розширення обсягів діяльності підприємства, зміцнення його позицій на ринку та ефективну реалізацію продукції, у тому числі через тендерні канали збуту. Водночас динаміка чистого прибутку є негативною. У 2024 році він зменшився на 7 590 тис. грн (на 23,2 %), а у 2025 році скоротився ще більш суттєво – на 24 415 тис. грн (на 97,5 %), фактично наблизившись до нульового 41 значення. Така ситуація може свідчити про зростання витрат підприємства, зниження маржинальності продажів або неефективну структуру асортименту, що є важливим аспектом для подальшого дослідження. Показники активів і зобов’язань підприємства мають тенденцію до зростання. Зокрема, у 2025 році активи збільшилися на 35,5 %, а зобов’язання – на 35,9 % порівняно з попереднім роком. Це свідчить про розширення масштабів діяльності, однак водночас вказує на високу залежність підприємства від залучених коштів, що може створювати фінансові ризики. Позитивною є динаміка середньої заробітної плати, яка зросла на 45,7 % у 2024 році та на 19,9 % у 2025 році. Це може свідчити про підвищення мотивації персоналу та покращення соціально-економічних умов праці. Щодо чисельності працівників, у 2024 році спостерігалося скорочення персоналу на 12,7 %, однак у 2025 році кількість працівників частково відновилася (зростання на 4,8 %). Окремої уваги заслуговує показник рентабельності, який має стійку тенденцію до зниження: з 1,6 % у 2023 році до 0,99 % у 2024 році та до критично низького рівня 0,02 % у 2025 році. Це свідчить про суттєве зниження ефективності діяльності підприємства та вказує на необхідність удосконалення управління витратами і асортиментною політикою. Водночас спостерігається зростання показника доходу на одного працівника, який у 2024 році зріс на 42,8 %, а у 2025 році – ще на 9,5 %. Це свідчить про підвищення продуктивності праці та більш ефективне використання трудових ресурсів. Таким чином, ТОВ «ДК «Глобал-Сервіс» є сучасним динамічним підприємством, яке функціонує у сфері оптової торгівлі та логістики, має диверсифіковану структуру діяльності, розвинені партнерські зв’язки та займає конкурентні позиції на ринку. Підприємство демонструє зростання обсягів діяльності та продуктивності праці, однак стикається з проблемами зниження прибутковості та рентабельності. 42 2.2. Оцінка маркетингового середовища підприємства Ефективне функціонування підприємства в сучасних умовах господарювання значною мірою залежить від здатності адаптуватися до змін зовнішнього середовища та раціонально використовувати внутрішній потенціал. Саме тому важливим етапом дослідження є оцінка маркетингового середовища підприємства, яка дозволяє виявити ключові фактори впливу на його діяльність, визначити конкурентні переваги та ідентифікувати потенційні загрози. У межах даного підрозділу доцільно використати комплексний підхід до аналізу маркетингового середовища, що передбачає застосування таких інструментів, як SWOT-аналіз та PEST-аналіз. SWOT-аналіз дозволяє систематизувати внутрішні сильні та слабкі сторони підприємства, а також зовнішні можливості та загрози. Водночас PEST-аналіз спрямований на дослідження макросередовища підприємства шляхом оцінювання політичних, економічних, соціальних і технологічних факторів впливу. Результати SWOT-аналізу діяльності ТОВ «ДК «Глобал-Сервіс» представлені у таблиці 2.2. Таблиця 2.2 SWOT-аналіз ТОВ «ДК «Глобал-Сервіс» Внутрішнє Характеристика середовище 1 2 Налагоджені зв’язки з відомими постачальниками та брендами; Сильні широкий асортимент продукції; досвід у сфері дистрибуції; участь у сторони (S) тендерах; стабільна клієнтська база; розвинена логістична інфраструктура Зниження прибутковості та рентабельності; залежність від окремих Слабкі великих клієнтів; обмежений статутний капітал; недостатня сторони (W) диверсифікація клієнтської бази; можливі недоліки в управлінні асортиментом 43 Продовження таблиці 2.2 1 2 Зовнішнє Характеристика середовище Розширення асортименту продукції; вихід на нові ринки збуту; Можливості збільшення обсягів тендерних закупівель; розвиток електронної (O) комерції; укладання нових партнерських угод Посилення конкуренції на ринку; зміни у законодавстві; нестабільність Загрози (T) економічної ситуації; зростання витрат на логістику; коливання попиту Як видно з таблиці 2.2, підприємство має значний потенціал розвитку завдяки наявності сильних сторін, зокрема налагоджених партнерських відносин і широкого асортименту продукції. Водночас слабкими сторонами є зниження рівня рентабельності та залежність від окремих клієнтів, що може негативно впливати на фінансову стійкість підприємства. Серед можливостей особливої уваги заслуговує розширення асортиментної політики та освоєння нових ринків, що є актуальним у контексті теми дослідження. Водночас загрози пов’язані переважно із зовнішніми факторами, зокрема посиленням конкуренції та економічною нестабільністю. Результати SWOT-аналізу доцільно представити у вигляді матриці, яка дозволяє визначити стратегічні напрями розвитку підприємства на основі їх поєднання (табл. 2.3). Так, SWOT-аналіз дозволяє не просто ідентифікувати ключові фактори впливу на діяльність підприємства, але й сформувати стратегічні напрями його розвитку. Зокрема, група SO-стратегій орієнтована на максимально ефективне використання наявних сильних сторін підприємства для реалізації зовнішніх можливостей. У випадку ТОВ «ДК «Глобал-Сервіс» це, передусім, розширення асортименту продукції за рахунок співпраці з відомими виробниками, а також активізація участі у тендерних закупівлях, що дозволяє збільшити обсяги реалізації. 44 Таблиця 2.3 SWOT-матриця ТОВ «ДК «Глобал-Сервіс» Можливості (O) Загрози (T) SO-стратегії (використання сильних сторін для реалізації ST-стратегії (використання сильних можливостей): сторін для нейтралізації загроз): – розширення асортименту за – підвищення конкурентоспроможності Сильні рахунок співпраці з відомими за рахунок широкого асортименту; сторони брендами; – зміцнення партнерських відносин із (S) – активізація участі у тендерах клієнтами; для збільшення обсягів продажу; – оптимізація логістики для зниження – вихід на нові ринки через витрат використання логістичної інфраструктури WO-стратегії (подолання слабких сторін за рахунок WT-стратегії (мінімізація слабких можливостей): сторін і уникнення загроз): – диверсифікація клієнтської Слабкі – зниження залежності від окремих бази через вихід на нові ринки; сторони клієнтів; – удосконалення асортиментної (W) – контроль витрат і підвищення політики; ефективності управління; – впровадження маркетингових – оптимізація структури асортименту інструментів для підвищення прибутковості ST-стратегії спрямовані на використання внутрішніх переваг для протидії зовнішнім загрозам. Зокрема, широкий асортимент продукції та налагоджені логістичні процеси дозволяють підприємству утримувати конкурентні позиції навіть в умовах посилення конкуренції та зростання витрат. Група WO-стратегій передбачає використання зовнішніх можливостей для подолання внутрішніх слабких сторін. У цьому контексті важливими напрямами є диверсифікація клієнтської бази, зменшення залежності від окремих контрагентів, а також удосконалення асортиментної політики, що безпосередньо пов’язано з темою дослідження. Найбільш критичними є WT-стратегії, які спрямовані на мінімізацію ризиків. Для підприємства це означає необхідність оптимізації витрат, 45 підвищення ефективності управління та формування більш збалансованого асортименту продукції. Таким чином, SWOT-аналіз підтверджує, що підприємство має значний потенціал розвитку, однак потребує вдосконалення управління асортиментом та зниження залежності від окремих ринкових факторів. З метою більш глибокого аналізу зовнішнього середовища підприємства доцільно провести PEST-аналіз, результати якого наведено у таблиці 2.4. Таблиця 2.4 PEST-аналіз маркетингового середовища ТОВ «ДК «Глобал-Сервіс» Фактор Характеристика впливу P (Political – Державне регулювання торгівлі; податкова політика; участь у політичні) державних закупівлях; вплив воєнного стану E (Economic – Інфляція; коливання валютного курсу; зміна купівельної економічні) спроможності населення; зростання витрат на логістику Зміна споживчих переваг; зростання попиту на якісну S (Social – соціальні) продукцію; демографічні зміни; орієнтація на здоровий спосіб життя T (Technological – Розвиток цифрових технологій; автоматизація логістичних технологічні) процесів; використання CRM-систем; розвиток онлайн-торгівлі Як видно з таблиці, діяльність підприємства здійснюється під впливом широкого спектра макроекономічних факторів. Політичні чинники, зокрема державне регулювання та умови функціонування ринку, безпосередньо впливають на можливості участі підприємства у тендерних закупівлях. Економічні фактори, такі як інфляція та зміна валютного курсу, визначають рівень витрат підприємства та його цінову політику. Соціальні фактори формують споживчий попит і визначають тенденції розвитку асортименту продукції. Зокрема, зростання уваги до якості товарів і здорового способу життя може впливати на структуру попиту на напої та супутні товари. Технологічні фактори відкривають нові можливості для підвищення ефективності діяльності підприємства, зокрема за рахунок автоматизації процесів та використання цифрових інструментів управління. 46 Важливою складовою оцінки маркетингового середовища підприємства є аналіз його споживачів, оскільки саме вони формують попит на продукцію та визначають напрями розвитку асортиментної політики. Дослідження споживачів дозволяє виявити їхні потреби, особливості поведінки, рівень платоспроможності та ступінь впливу на діяльність підприємства. Для ТОВ «ДК «Глобал-Сервіс» аналіз споживачів є особливо актуальним, враховуючи специфіку його діяльності у сфері оптової торгівлі та дистрибуції. На відміну від роздрібних підприємств, основними клієнтами компанії виступають організації та установи, що закуповують продукцію великими партіями, зокрема через систему публічних закупівель. З метою більш глибокого розуміння структури клієнтської бази доцільно здійснити сегментацію споживачів підприємства за ключовими ознаками, такими як тип клієнта, характер попиту та обсяги закупівель. Результати сегментації представлені у таблиці 2.5. Таблиця 2.5 Сегментація споживачів ТОВ «ДК «Глобал-Сервіс» Сегмент споживачів Характеристика Основні потреби Найбільш чисельна група Стабільні поставки напоїв, Освітні установи клієнтів, регулярні закупівлі соків, чаю; оптимальне через тендери співвідношення ціни та якості Закупівлі переважно Якість продукції, відповідність Медичні установи продуктів харчування та стандартам, регулярність кондитерських виробів постачання Комунальні Епізодичні або нерегулярні Гнучкість постачання, невеликі підприємства та закупівлі партії товарів установи культури Подарункові набори, Органи місцевого Закупівлі для соціальних кондитерські вироби, масова самоврядування програм та заходів продукція Напої для внутрішнього Корпоративні клієнти Підприємства різних галузей споживання, корпоративні закупівлі Як видно з таблиці 2.5, клієнтська база ТОВ «ДК «Глобал-Сервіс» є достатньо диверсифікованою, однак домінуючу роль у її структурі відіграють 47 освітні установи, які забезпечують найбільшу частку замовлень. Для цього сегмента характерною є регулярність закупівель, відносна стабільність попиту та орієнтація на базові товарні групи, зокрема безалкогольні напої, соки та чай. Медичні установи формують окремий сегмент споживачів, який характеризується підвищеними вимогами до якості продукції та її відповідності санітарним нормам. Водночас обсяги закупівель у цьому сегменті є меншими порівняно з освітніми установами, однак відзначаються стабільністю. Комунальні підприємства та установи культури здійснюють, як правило, нерегулярні закупівлі, які мають епізодичний характер і часто пов’язані з проведенням заходів. Для цього сегмента важливою є гнучкість постачальника та можливість оперативного забезпечення невеликих партій товару. Органи місцевого самоврядування формують попит переважно на сезонну продукцію, зокрема подарункові набори та кондитерські вироби, що свідчить про наявність сезонності у структурі попиту підприємства. Окрему групу становлять інші корпоративні клієнти, які здійснюють закупівлі для внутрішніх потреб. Цей сегмент має потенціал для подальшого розвитку, оскільки дозволяє диверсифікувати клієнтську базу підприємства. Таким чином, проведена сегментація дозволяє зробити висновок, що підприємство орієнтоване переважно на інституційних споживачів із відносно стабільним попитом. Водночас спостерігається певна концентрація клієнтської бази, що може створювати ризики для стабільності доходів. Це обумовлює необхідність подальшої диверсифікації ринків збуту та адаптації асортиментної політики до потреб різних сегментів споживачів. Важливою складовою оцінки маркетингового середовища підприємства є аналіз конкурентів, який дозволяє визначити позиції підприємства на ринку, оцінити рівень конкуренції та виявити напрями підвищення конкурентоспроможності. Для ТОВ «ДК «Глобал-Сервіс» конкурентне середовище формується підприємствами, що здійснюють діяльність у сфері оптової торгівлі напоями 48 та дистрибуції продукції. З огляду на результати галузевих рейтингів, до основних конкурентів доцільно віднести такі підприємства: − ТОВ «Баядера Логістик»; − ПРАТ «ІДС» (Індустріальні та Дистрибуційні Системи); − ДПЗІІ «Перно Рікар Україна»; − ТОВ «Олга-Логістик» Водночас для більш коректного порівняння доцільно обрати 2–3 підприємства, які є найбільш близькими за масштабами діяльності. Це дозволить уникнути викривлення результатів аналізу, оскільки великі міжнародні компанії можуть суттєво відрізнятися за ресурсами та можливостями. З урахуванням цього, для подальшого аналізу обрано найбільш релевантних конкурентів (табл. 2.6). Таблиця 2.6 Порівняльна характеристика основних конкурентів ТОВ «ДК Баядера Перно Рікар Показник ІДС «Глобал-Сервіс» Логістик Україна Міжнародна Сфера Оптова торгівля Дистрибуція Дистрибуція дистрибуція діяльності напоями алкоголю напоїв алкоголю Масштаб Середній Великий Великий Дуже великий діяльності Напої, соки, Алкогольна Преміальний Асортимент кондитерські Вода, напої продукція алкоголь вироби Бюджетні Основні установи, Рітейл, HoReCa Рітейл Преміум-сегмент клієнти тендери Україна + Географія Україна Вся Україна Україна міжнародний діяльності рівень Тендери, прямі Дистрибуційні Канали збуту Дистрибуція Дистрибуція продажі мережі Гнучкість, Конкурентні Масштаб, Сильні Глобальний тендерний переваги логістика бренди бренд сегмент 49 Як видно з таблиці, ТОВ «ДК Глобал-Сервіс» функціонує в умовах досить високої конкуренції, представленої як національними, так і міжнародними компаніями. При цьому характерною особливістю конкурентного середовища є значна диференціація підприємств за масштабами діяльності, асортиментною структурою та ринковими сегментами. Зокрема, такі компанії, як «Баядера Логістик» та «Перно Рікар Україна», займають провідні позиції на ринку завдяки значним фінансовим ресурсам, розвиненій логістичній інфраструктурі та широкій представленості брендів. Наприклад, «Баядера Логістик» є одним із найбільших дистриб’юторів алкогольної продукції в Україні, що забезпечує їй суттєві конкурентні переваги. Водночас діяльність таких компаній орієнтована переважно на масовий або преміальний ринки, що відрізняє їх від ТОВ «ДК «Глобал-Сервіс», яке спеціалізується на обслуговуванні інституційних споживачів, зокрема бюджетних установ та організацій, через систему публічних закупівель. ПРАТ «ІДС» також є потужним гравцем ринку, який має розвинену систему дистрибуції та працює з відомими брендами напоїв, що забезпечує стабільний попит і високий рівень конкурентоспроможності. Таким чином, можна зробити висновок, що конкурентне середовище підприємства характеризується: − високим рівнем концентрації ринку; − домінуванням великих дистрибуційних компаній; − наявністю чіткої сегментації (масовий, преміальний, тендерний сегменти). У цих умовах ТОВ «ДК «Глобал-Сервіс» займає специфічну нішу, пов’язану з обслуговуванням бюджетних установ, що є його конкурентною перевагою. Водночас обмеженість цього сегмента та залежність від тендерних закупівель зумовлюють необхідність диверсифікації діяльності та удосконалення асортиментної політики підприємства. 50 2.3. Аналіз асортиментної політики підприємства ТОВ «ДК «Глобал- Сервіс» Асортиментна політика підприємства є важливим інструментом забезпечення його конкурентоспроможності та ефективності господарської діяльності. Вона визначає структуру товарного портфеля, глибину та широту асортименту, а також рівень його відповідності потребам споживачів. Для підприємств оптової торгівлі, зокрема дистрибуційних компаній, асортиментна політика має особливе значення, оскільки саме вона формує основу взаємодії з клієнтами та визначає обсяги реалізації продукції. ТОВ «ДК «Глобал-Сервіс» здійснює діяльність у сфері оптової торгівлі напоями та супутніми товарами, що обумовлює формування асортименту, орієнтованого на задоволення потреб інституційних споживачів, зокрема бюджетних установ. На основі аналізу економічної діяльності підприємства можна виділити основні товарні групи, що формують його асортимент: − безалкогольні напої (мінеральна вода, солодкі напої); − фруктові та овочеві соки; − чайна продукція; − кондитерські вироби (печиво, вафлі, цукерки, зефір, мармелад тощо); − подарункові набори; − алкогольні напої; − інші товари (какао, шоколад тощо). Таким чином, асортимент підприємства характеризується достатньою широтою, однак його структура має чітко виражену орієнтацію на продукцію повсякденного попиту. З метою більш глибокого аналізу асортиментної політики доцільно застосувати ABC-аналіз, який дозволяє класифікувати товарні групи за рівнем їх внеску у загальний обсяг реалізації. Результати ABC-аналізу представлені у таблиці 2.7. 51 Таблиця 2.7 ABC-аналіз асортименту ТОВ «ДК «Глобал-Сервіс» (за даними 2025 року) Частка в обсязі Група Товарна категорія Характеристика реалізації, % Основна продукція з найбільшими Безалкогольні напої A обсягами продажу, регулярний 46 (вода, солодкі напої) попит Фруктові та овочеві Стабільно високий попит, значні А 25 соки обсяги закупівель Регулярний, але менш об’ємний B Чайна продукція 9,5 попит Стабільний попит, часто супутні В Кондитерські вироби 13,8 закупівлі Сезонний попит, нерегулярні C Подарункові набори 3,7 закупівлі С Алкогольна продукція Епізодичні поставки 1,8 Інші товари (какао, Низька частка, допоміжний С 0,2 шоколад тощо) асортимент Як видно з таблиці 2.7, основу асортименту підприємства формують товари групи A, які забезпечують найбільшу частку доходу. До них належать передусім безалкогольні напої та соки, що мають стабільний і регулярний попит серед основних клієнтів підприємства. Це пояснюється специфікою діяльності компанії, орієнтованої на забезпечення потреб освітніх, медичних та інших бюджетних установ. Товари групи B відіграють допоміжну роль у формуванні доходу підприємства. Хоча їх частка є меншою, вони сприяють розширенню асортименту та підвищенню комплексності обслуговування клієнтів. Зокрема, чайна продукція та кондитерські вироби часто закуповуються разом із основними товарними групами. Товари групи C характеризуються низькою часткою у загальному обсязі реалізації та нерегулярністю попиту. До них належать подарункові набори, алкогольна продукція та інші супутні товари. Незважаючи на незначний внесок у дохід, ці товари можуть виконувати важливу функцію диверсифікації 52 асортименту та задоволення специфічних потреб окремих сегментів споживачів. Загалом результати ABC-аналізу свідчать про те, що асортиментна політика підприємства має чітко виражену орієнтацію на обмежене коло товарних груп, які забезпечують основний дохід. Така структура є типовою для підприємств дистрибуційного типу, однак водночас може створювати ризики залежності від окремих категорій продукції. З метою поглиблення аналізу асортиментної політики підприємства доцільно доповнити ABC-аналіз XYZ-аналізом, який дозволяє оцінити стабільність попиту на окремі товарні категорії. На відміну від ABC-аналізу, що базується на обсягах реалізації, XYZ-аналіз враховує рівень варіативності попиту та передбачуваність продажів. У межах даного методу всі товарні групи поділяються на три категорії: − X – товари зі стабільним і прогнозованим попитом; − Y – товари з помірними коливаннями попиту; − Z – товари з нестабільним, сезонним або важко прогнозованим попитом. Результати XYZ-аналізу представлені у таблиці 2.8. Таблиця 2.8 XYZ-аналіз асортименту ТОВ «ДК «Глобал-Сервіс» Група Товарна категорія Характер попиту Обґрунтування Безалкогольні напої Постійна наявність у тендерах, X Стабільний (вода, солодкі напої) регулярні закупівлі Висока частота замовлень, X Фруктові та овочеві соки Стабільний передбачуваний попит Помірно Закуповується регулярно, але в Y Чайна продукція стабільний менших обсягах Попит залежить від потреб Y Кондитерські вироби Помірно змінний установ і періодів Нестабільний Закупівлі перед святами, Z Подарункові набори (сезонний) нерегулярність Випадкові закупівлі, низька Z Алкогольна продукція Епізодичний частота Відсутність систематичного Z Інші товари Нестабільний попиту 53 Як видно з таблиці, найбільш стабільним попитом характеризуються товари групи X, до яких належать безалкогольні напої та соки. Саме ці товарні категорії є основою діяльності підприємства та формують ядро його асортименту. Їх стабільність пояснюється постійною потребою основних споживачів, зокрема освітніх та інших бюджетних установ, у продукції повсякденного споживання. Товари групи Y мають помірний рівень стабільності попиту. Зокрема, чайна продукція та кондитерські вироби закуповуються регулярно, однак їх обсяги можуть змінюватися залежно від конкретних потреб клієнтів, сезонності або фінансових можливостей установ. Вони відіграють важливу роль у доповненні асортименту та підвищенні його привабливості. Найменш передбачуваними є товари групи Z, які характеризуються нерегулярним або сезонним попитом. Подарункові набори, наприклад, мають чітко виражену сезонність, пов’язану зі святковими періодами, тоді як алкогольна продукція та інші товари закуповуються епізодично. Поєднання результатів ABC- та XYZ-аналізів дозволяє зробити більш глибокі висновки щодо структури асортименту підприємства. Зокрема, найбільш цінними є товари категорії AX (безалкогольні напої та соки), які забезпечують як високі обсяги продажу, так і стабільний попит. Саме на них має бути зосереджена основна увага підприємства. Водночас товари категорій BY виконують підтримуючу функцію, а товари групи CZ потребують оптимізації, оскільки їх утримання може бути пов’язане з додатковими витратами при низькій ефективності. Таким чином, проведений XYZ-аналіз підтверджує необхідність раціоналізації асортиментної політики підприємства шляхом концентрації на стабільних і прибуткових товарних групах, а також оптимізації товарів із нестабільним попитом, що є важливим напрямом підвищення ефективності діяльності підприємства. З метою стратегічної оцінки асортиментної політики підприємства доцільно використати матрицю БКГ (Boston Consulting Group), яка дозволяє 54 класифікувати товарні групи залежно від темпів зростання ринку та відносної частки ринку підприємства. Згідно з цим підходом, всі товари поділяються на чотири категорії: − «Зірки» – товари з високою часткою ринку та високими темпами зростання; − «Дійні корови» – товари з високою часткою ринку, але низькими темпами зростання; − «Знаки питання» – товари з низькою часткою ринку, але високими темпами зростання; − «Собаки» – товари з низькою часткою ринку та низькими темпами зростання. Враховуючи специфіку діяльності ТОВ «ДК «Глобал-Сервіс», результати попередніх аналізів (ABC та XYZ) та результати аналізу економічної діяльності підприємства, сформовано матрицю БКГ, яка представлена на рисунку 2.4. Як видно з рисунку, основну стратегічну роль в асортименті підприємства відіграють товари категорії «зірки», до яких належать безалкогольні напої та соки. Вони характеризуються високим рівнем попиту, значною часткою у структурі продажів і стабільною динамікою зростання. Саме ці товарні групи формують основу доходу підприємства та забезпечують його ринкову позицію. Товари категорії «дійні корови», зокрема чайна продукція, забезпечують стабільні, але незначні темпи зростання. Вони є важливими для підтримки грошових потоків підприємства, однак не потребують значних інвестицій у розвиток. До категорії «знаки питання» віднесено кондитерські вироби та подарункові набори. Ці товарні групи мають потенціал до зростання, однак характеризуються нестабільним попитом і потребують додаткових маркетингових зусиль для підвищення їх ефективності. Саме в цьому сегменті підприємство має можливість для розширення асортименту та підвищення 55 прибутковості. Найменш перспективними є товари категорії «собаки», до яких належать алкогольна продукція та інші допоміжні товари. Їх частка у продажах є незначною, а попит – нестабільним. 10 Знаки питання Зірки 9 8 7 6 5 4 3 2 1 Собаки Дійні корови 0 0 0,2 0,4 0,6 0,8 1 1,2 1,4 1,6 1,8 Відносна частка ринку Чайна продукція Фруктові та овочеві соки Безалкогольні напої (вода, солодкі напої) Інші товари (какао, шоколад тощо) Алкогольна продукція Кондитерські вироби Подарункові набори Рис. 2.4. Матриця БКГ для асортименту ТОВ «ДК «Глобал-Сервіс» Проведення комплексного аналізу асортиментної політики ТОВ «ДК „Глобал-Сервіс“» із використанням ABC-, XYZ- та BCG-методів дозволяє сформувати цілісне уявлення про структуру товарного портфеля підприємства, ефективність окремих товарних груп та стратегічні напрями його оптимізації. Передусім результати ABC-аналізу засвідчили, що основна частка доходу підприємства формується за рахунок обмеженого кола товарних категорій, зокрема безалкогольних напоїв та соків, які належать до групи А. Темпи зростання ринку 56 Це свідчить про високу концентрацію доходів та залежність підприємства від ключових товарних позицій. У свою чергу, XYZ-аналіз показав, що саме ці товарні групи характеризуються високою стабільністю попиту (категорія X), що є позитивним фактором для діяльності підприємства, оскільки забезпечує передбачуваність грошових потоків і знижує ризики коливань обсягів реалізації. Таким чином, формується найбільш цінна група товарів – AX, яка поєднує високу частку в доходах та стабільний попит. Аналіз за допомогою матриці БКГ підтвердив стратегічну значущість цих товарних категорій, відносячи їх до групи «зірок», що потребують підтримки та подальшого розвитку. Саме вони формують основу конкурентних переваг підприємства та забезпечують його позиції на ринку. Водночас інші товарні групи, зокрема чайна продукція та кондитерські вироби, займають проміжне положення (категорії B та Y), виконуючи функцію доповнення асортименту та забезпечення комплексного обслуговування клієнтів. Вони мають потенціал для розвитку, однак потребують більш ефективного управління та стимулювання попиту. Найменш ефективними є товари, що належать до групи C та Z, а також категорії «собаки» у матриці БКГ. До них відносяться подарункові набори, алкогольна продукція та інші супутні товари, які характеризуються низькою часткою у доходах та нестабільністю попиту. Їх наявність у асортименті може бути виправдана лише з позиції розширення пропозиції або задоволення специфічних потреб клієнтів, однак потребує оптимізації. Таким чином, результати комплексного аналізу дозволяють зробити висновок, що асортиментна політика підприємства має чітко виражену орієнтацію на ключові товарні групи з високим і стабільним попитом, що є її сильною стороною. Водночас спостерігається недостатній рівень диверсифікації асортименту та наявність малоефективних товарних позицій. 57 РОЗДІЛ 3. УДОСКОНАЛЕННЯ АСОРТИМЕНТНОЇ ПОЛІТИКИ ПІДПРИЄМСТВА ТОВ «ДК «ГЛОБАЛ - СЕРВІС» 3.1. Розробка напрямів удосконалення асортиментної політики ТОВ «ДК «Глобал-Сервіс» У сучасних умовах динамічного розвитку ринку та посилення конкурентної боротьби ефективне управління асортиментною політикою є ключовим чинником забезпечення стабільного функціонування та розвитку підприємства. Результати проведеного у другому розділі аналізу засвідчили, що ТОВ «ДК «Глобал-Сервіс» має сформований асортимент, основу якого становлять безалкогольні напої та соки, що характеризуються високим і стабільним попитом. Водночас було виявлено ряд проблем, зокрема зниження рівня рентабельності, залежність від обмеженого кола споживачів (переважно бюджетних установ), а також наявність товарних позицій із низькою ефективністю. У зв’язку з цим виникає необхідність удосконалення асортиментної політики підприємства, що має бути спрямоване на підвищення її ефективності, оптимізацію структури товарного портфеля та забезпечення зростання фінансових результатів. Основні напрями такого удосконалення доцільно систематизувати у таблиці 3.1. Як видно з таблиці 3.1, удосконалення асортиментної політики підприємства має комплексний характер і передбачає реалізацію взаємопов’язаних заходів. Першим і ключовим напрямом є оптимізація структури асортименту на основі результатів ABC-, XYZ- та BCG-аналізу. Встановлено, що найбільш ефективними є товари категорії AX та «зірки», зокрема безалкогольні напої та соки, які формують основну частину доходу підприємства. У зв’язку з цим доцільно зосередити управлінські зусилля на підтримці та розвитку саме цих 58 товарних груп, зокрема шляхом розширення їх асортименту, підвищення доступності та посилення співпраці з виробниками. Водночас товари категорій CZ та «собаки» потребують перегляду, оскільки їх утримання може бути економічно недоцільним. Таблиця 3.1 Основні напрями удосконалення асортиментної політики підприємства Виявлена проблема Запропонований захід Очікуваний результат Висока залежність від Підвищення Оптимізація структури асортименту окремих товарних ефективності управління на основі ABC-XYZ-BCG аналізу груп асортиментом Наявність товарів із Зниження витрат і Скорочення або перегляд товарів низькою підвищення категорій CZ та «собаки» ефективністю рентабельності Обмеженість Розширення асортименту за Збільшення доходів і асортименту рахунок нових товарних категорій залучення нових клієнтів Залежність від Диверсифікація каналів збуту та Зменшення ризиків і тендерного сегмента клієнтської бази стабілізація продажів Недостатній рівень Впровадження сучасних методів Підвищення якості аналітичного управління (category management, управлінських рішень управління цифрові інструменти) Другим важливим напрямом удосконалення асортиментної політики підприємства є розширення асортименту продукції, що дозволить підвищити рівень його конкурентоспроможності, зменшити залежність від обмеженого кола товарних категорій та забезпечити більш ефективне задоволення потреб різних сегментів споживачів. Необхідність реалізації даного напряму обґрунтовується результатами проведеного аналізу, відповідно до якого встановлено, що основна частка доходу підприємства формується за рахунок обмеженого кола товарів (безалкогольні напої та соки). Така ситуація свідчить про високий рівень концентрації асортименту та створює ризики зниження фінансової стійкості у разі змін попиту або умов постачання. Крім того, орієнтація переважно на тендерний сегмент обмежує можливості розширення ринку збуту. 59 У сучасних умовах розвитку ринку спостерігається тенденція до зростання попиту на інноваційні, функціональні та зручні у споживанні продукти. Зокрема, значної популярності набувають напої з доданою цінністю (збагачені вітамінами, без цукру, органічні), а також продукція формату ready- to-drink, яка відповідає вимогам мобільного способу життя споживачів. У зв’язку з цим доцільним є включення до асортименту підприємства нових товарних категорій, характеристика яких наведена у таблиці 3.2. Таблиця 3.2 Напрями розширення асортименту ТОВ «ДК «Глобал-Сервіс» Характеристика Обґрунтування Очікуваний Напрям розширення продукції доцільності ефект Функціональні напої Напої зі зниженою Зростання попиту Розширення (без цукру, з калорійністю, збагачені на здорове цільової вітамінами) корисними речовинами харчування аудиторії Високий попит Напої для підвищення серед молоді та Збільшення Енергетичні напої енергії та працюючого обсягів продажу працездатності населення Тренд швидкого Підвищення Ready-to-drink Готові до споживання споживання та конкуренто- (холодний чай, кава) напої зручності спроможності Продукція для Професійна продукція Розвиток сегмента Диверсифікація HoReCa (кава, для закладів HoReCa в Україні клієнтської бази сиропи) Подарункові та Зростання Тематичні набори Попит у святкові сезонні набори сезонних продукції періоди (оптимізовані) доходів Запропоновані напрями розширення асортименту орієнтовані на сучасні тенденції розвитку ринку та зміну споживчих переваг. Зокрема, включення функціональних напоїв дозволить підприємству задовольнити попит на продукцію, що відповідає принципам здорового способу життя, що є одним із ключових трендів сучасності. Водночас розвиток сегмента енергетичних та ready-to-drink напоїв сприятиме залученню нових груп споживачів, зокрема молоді та активного населення, які віддають перевагу швидким і зручним у споживанні продуктам. 60 Особливо перспективним є розвиток продукції для сегмента HoReCa, оскільки це дозволяє підприємству вийти за межі традиційного тендерного ринку та сформувати довгострокові партнерські відносини з комерційними клієнтами. Це, у свою чергу, сприятиме підвищенню стабільності доходів та зменшенню ризиків. Крім того, удосконалення підходів до формування подарункових наборів дозволить більш ефективно використовувати сезонні можливості ринку, підвищуючи обсяги реалізації у пікові періоди попиту. Третім напрямом є диверсифікація клієнтської бази та каналів збуту. Як було встановлено, підприємство значною мірою залежить від тендерних закупівель бюджетних установ, що створює певні ризики, пов’язані зі зміною фінансування або умов проведення тендерів. У зв’язку з цим доцільним є розширення співпраці з комерційними структурами, зокрема офісами, закладами громадського харчування, торговельними мережами, а також розвиток онлайн-каналів збуту. Це сприятиме підвищенню стабільності продажів та зниженню ризиків. Основні напрями диверсифікації наведено у таблиці 3.3. Таблиця 3.3 Напрями диверсифікації клієнтської бази ТОВ «ДК «Глобал-Сервіс» Характеристика Сегмент Потреби Пропозиції підприємства клієнтів Офісні клієнти Компанії, бізнес- Регулярні поставки Абонентське (B2B) центри води, напоїв обслуговування, доставка Ресторани, кафе, Якісні напої, кава, Спеціалізований HoReCa готелі сиропи асортимент, гнучкі умови Широкий Роздрібні Супермаркети, Контракти на постачання асортимент, мережі магазини продукції стабільні поставки Освітні та Приватні школи, Якісні та безпечні Розширення асортименту приватні садки напої здорових продуктів заклади Онлайн- Зручність Інтернет-магазин, Кінцеві споживачі споживачі замовлення доставка 61 Як видно з таблиці 3.3, кожен сегмент характеризується специфічними потребами, що відкриває для підприємства можливості адаптації асортиментної політики та формування цільових пропозицій. Це дозволяє не лише розширити ринок збуту, а й підвищити лояльність клієнтів за рахунок індивідуалізації обслуговування. З метою реалізації зазначеного напряму доцільно впровадити поетапну програму диверсифікації клієнтської бази, представлену у таблиці 3.4. Таблиця 3.4 Програма диверсифікації каналів збуту підприємства Термін Етап Зміст заходів Очікуваний результат реалізації Аналіз потенційних Визначення 1. Аналітичний 1–2 місяці сегментів та попиту пріоритетних напрямів Створення 2. Формування Адаптація асортименту 2–3 місяці конкурентних пропозиції під сегменти пропозицій Пошук клієнтів, Розширення клієнтської 3. Вихід на ринок 3–6 місяців укладання договорів бази 4. Розвиток Запуск онлайн-продажів, Збільшення обсягів 3–6 місяців каналів логістика реалізації 5. Оцінка Аналіз результатів Постійно Оптимізація діяльності ефективності Для підвищення практичної цінності запропонованих заходів доцільно реалізувати такі конкретні рішення: 1. Для офісного сегмента: − запровадити сервіс регулярної доставки води та напоїв; − розробити пакети обслуговування (Basic / Standard / Premium); − надати знижки при довгострокових контрактах. 2. Для HoReCa: − сформувати окремий каталог продукції; − впровадити персональні умови співпраці; − запропонувати брендовану продукцію. 62 3. Для роздрібних мереж: − укладати договори на постійні поставки; − пропонувати ексклюзивні позиції; − використовувати мерчандайзинг. 4. Онлайн-канал: − створити інтернет-магазин або сторінку замовлення; − підключити доставку по місту/регіону; − використовувати соціальні мережі як канал продажу. Запропонована диверсифікація клієнтської бази дозволить підприємству суттєво знизити залежність від тендерного сегмента, що є одним із ключових ризиків його діяльності. Вихід на нові ринки сприятиме більш рівномірному розподілу доходів та підвищенню фінансової стійкості підприємства. Крім того, розвиток альтернативних каналів збуту забезпечить підвищення гнучкості діяльності підприємства, що є особливо важливим в умовах нестабільного ринкового середовища. Використання індивідуалізованих підходів до різних сегментів клієнтів дозволить підвищити рівень їх задоволеності та сформувати довгострокові партнерські відносини. Таким чином, реалізація запропонованої програми диверсифікації є стратегічно обґрунтованим напрямом розвитку підприємства, що сприятиме зростанню обсягів реалізації, підвищенню конкурентоспроможності та забезпеченню стабільного економічного розвитку. Четвертим важливим напрямом удосконалення асортиментної політики підприємства є впровадження принципів category management, що передбачає управління товарними категоріями як окремими стратегічними бізнес- одиницями. На відміну від традиційного підходу до формування асортименту, який базується переважно на номенклатурному переліку товарів, category management орієнтується на споживача та його поведінку. У межах цього підходу кожна товарна категорія розглядається як самостійний об’єкт 63 управління, для якого визначаються цілі, стратегія розвитку, асортиментна структура та показники ефективності. Необхідність впровадження даного підходу на ТОВ «ДК «Глобал- Сервіс» обумовлена результатами проведеного аналізу, який засвідчив наявність дисбалансу в структурі асортименту, недостатній рівень диференціації товарних груп та відсутність системного підходу до управління ними. Впровадження category management на ТОВ «ДК «Глобал-Сервіс» може передбачати такі практичні заходи: − виділення відповідальних менеджерів за окремі товарні категорії; − встановлення ключових показників ефективності (KPI) для кожної категорії (обсяг продажів, маржинальність, обіг запасів); − регулярний аналіз попиту та адаптація асортименту; − оптимізація складських запасів відповідно до попиту; − узгодження асортиментної політики з потребами ключових клієнтів (тендерних і комерційних). Впровадження принципів category management дозволить підприємству перейти від фрагментарного управління асортиментом до системного підходу, орієнтованого на максимальне задоволення потреб споживачів та підвищення ефективності діяльності. Очікується, що реалізація даного підходу сприятиме: − підвищенню ефективності використання товарних запасів; − зростанню обсягів продажу за рахунок оптимізації асортименту; − підвищенню прибутковості окремих товарних категорій; − зміцненню конкурентних позицій підприємства. Таким чином, category management виступає сучасним і ефективним інструментом удосконалення асортиментної політики підприємства, який забезпечує його адаптацію до умов ринкового середовища та підвищує результативність господарської діяльності. 64 П’ятим напрямом удосконалення асортиментної політики підприємства є використання сучасних цифрових інструментів управління асортиментом, що дозволяє забезпечити більш високий рівень обґрунтованості управлінських рішень та адаптивності підприємства до змін ринкового середовища. В умовах цифровізації економіки традиційні підходи до управління асортиментом, які базуються переважно на досвіді та інтуїції менеджерів, поступово втрачають свою ефективність. Натомість зростає значення аналітичних систем, що дозволяють обробляти великі обсяги даних та формувати прогнозні оцінки розвитку попиту. Для ТОВ «ДК «Глобал-Сервіс», яке працює з широким асортиментом товарів та значною кількістю клієнтів, впровадження цифрових інструментів є особливо актуальним, оскільки дозволяє інтегрувати інформаційні потоки, підвищити прозорість бізнес-процесів та оптимізувати управління товарними запасами. У практичному вимірі цифровізація управління асортиментом може реалізовуватися за кількома взаємопов’язаними напрямами. По-перше, важливим є впровадження систем аналітики продажів, які дозволяють здійснювати постійний моніторинг обсягів реалізації в розрізі товарних позицій, клієнтів та періодів часу. Це дає можливість своєчасно виявляти зміни попиту, визначати найбільш прибуткові товари, а також оперативно реагувати на негативні тенденції, зокрема зниження обсягів продажу окремих позицій. По-друге, доцільним є використання CRM-систем, які забезпечують систематизацію інформації про клієнтів, історію їхніх закупівель та індивідуальні потреби. Це особливо важливо в умовах диверсифікації клієнтської бази, оскільки дозволяє формувати персоналізовані пропозиції, прогнозувати поведінку клієнтів та підвищувати рівень їх лояльності. Для підприємства це означає можливість більш точного формування асортименту під конкретні сегменти споживачів. 65 По-третє, вагоме значення має впровадження інструментів прогнозування попиту, які базуються на аналізі історичних даних, сезонних коливань та ринкових тенденцій. Застосування таких інструментів дозволяє мінімізувати ризики надлишкових або недостатніх запасів, що є критично важливим для підприємства дистрибуційного типу. Зокрема, прогнозування може використовуватися для планування закупівель, формування складських запасів та оптимізації логістичних процесів. Крім того, цифрові інструменти дозволяють інтегрувати різні аспекти управління асортиментом у єдину інформаційну систему, що забезпечує узгодженість дій між підрозділами підприємства (закупівлі, збут, логістика, маркетинг). Це сприяє підвищенню оперативності прийняття управлінських рішень та зменшенню ймовірності помилок. Особливої уваги заслуговує можливість використання цифрових рішень для автоматизації рутинних процесів, таких як облік товарів, формування замовлень, контроль залишків. Це дозволяє знизити навантаження на персонал та підвищити ефективність використання трудових ресурсів. Водночас впровадження цифрових інструментів потребує певних організаційних змін, зокрема підвищення рівня цифрової компетентності персоналу, адаптації бізнес-процесів та інвестування у відповідне програмне забезпечення. Однак такі витрати є виправданими, оскільки в довгостроковій перспективі вони забезпечують суттєве підвищення ефективності діяльності підприємства. У результаті реалізації даного напряму очікується досягнення таких ефектів: − підвищення точності планування асортименту; − скорочення витрат, пов’язаних із надлишковими запасами; − зростання обсягів продажу за рахунок кращого врахування попиту; − підвищення рівня обслуговування клієнтів; − зміцнення конкурентних позицій підприємства. 66 Таким чином, використання сучасних цифрових інструментів є важливим напрямом удосконалення асортиментної політики підприємства, що забезпечує його трансформацію у більш гнучку, адаптивну та орієнтовану на дані систему управління. Таким чином, запропоновані напрями удосконалення асортиментної політики ТОВ «ДК «Глобал-Сервіс» є комплексними та взаємодоповнюючими. Їх реалізація сприятиме підвищенню ефективності діяльності підприємства, зростанню його прибутковості та зміцненню конкурентних позицій на ринку. 3.2. Економічне обґрунтування ефективності запропонованих заходів У сучасних умовах цифровізації економіки одним із найбільш ефективних напрямів розвитку підприємств є використання онлайн-каналів збуту. Інтернет стає ключовим середовищем взаємодії між підприємством і споживачем, що обумовлює необхідність створення власного веб-ресурсу як інструменту просування продукції та залучення нових клієнтів. Для ТОВ «ДК «Глобал-Сервіс» доцільним є впровадження електронного каналу збуту шляхом розробки корпоративного сайту з елементами інтернет- магазину. Це дозволить: − розширити ринок збуту; − залучити новий сегмент онлайн-споживачів; − підвищити рівень конкурентоспроможності підприємства. Важливо зазначити, що створення веб-сайту є інвестиційним проєктом, ефективність якого залежить від обґрунтованості вибору підрядника та оптимізації витрат. На основі аналізу пропозицій веб-студій було узагальнено основні види сайтів та їх вартість (табл. 3.5). 67 Таблиця 3.5 Порівняння вартості розробки сайтів різними компаніями Компанія Тип сайту Характеристика Вартість Сайт компанії 3–5 сторінок, https://www.joie.com. 4 000 – Joie Сайт-візитівка базова ua/uk/services/website/ 15 000 грн. інформація Інтернет- Повноцінний 14 000 – https://www.joie.com. Joie магазин продаж онлайн 55 000 грн. ua/uk/services/website/ Champion Корпоративний Розширений від 48 000 https://championweb.com. Web сайт функціонал грн. ua/uk/tsiny Arto Web Односторін- від 700 $ https://arto.agency/ Landing page Agency ковий сайт (~27 000 грн.) ua/website-development/ від 3 500 $ https://itforce.ua Інтернет- Повноцінний e- ITForce (~135 000 /rozrobka-saytu/ магазин commerce грн.) Розробки сайту суттєво варіюється залежно від його функціональності. Найбільш доступним варіантом є сайт-візитівка, однак він не забезпечує можливості онлайн-продажів. Водночас повноцінний інтернет-магазин дозволяє реалізувати функцію електронної комерції, але потребує значно більших інвестицій. З огляду на специфіку діяльності підприємства та необхідність розвитку онлайн-продажів, оптимальним варіантом є корпоративний сайт з елементами інтернет-магазину середнього рівня складності. Доцільно обрати рішення середнього цінового сегмента (наприклад, рівень Joie або Champion Web), що дозволяє досягти балансу між витратами та функціональністю. Кошторис витрат на створення сайту наведено в таблиці 3.6. Таблиця 3.6 Кошторис витрат на впровадження онлайн-каналу збуту Стаття витрат Сума, грн Розробка сайту 40 000 Домен та хостинг (рік) 3 000 SEO-оптимізація 10 000 Реклама (таргетинг, Google Ads) 20 000 Технічна підтримка 7 000 Загальні витрати 80 000 68 Розрахунок економічної ефективності. Для оцінки ефективності впровадження онлайн-каналу збуту доцільно використати прогнозний підхід. Припустимо, що впровадження сайту забезпечить приріст доходу на рівні 5% (це достатньо реалістично для дистриб’ютора). Дохід підприємства у 2025 році: 2 918 299 тис. грн Приріст доходу складатиме: 2 918 299 × 5% = 145 915 тис. грн. Прибуток (з урахуванням низької рентабельності 0,02%): 145 915 × 0,02% = 29,2 тис. грн. Показники ефективності − Інвестиції: 80 000 грн − Додатковий прибуток: 29 200 грн − Термін окупності: 80 000 / 29 200 = 2,7 роки Отримані результати свідчать про те, що впровадження онлайн-каналу збуту є економічно доцільним заходом, незважаючи на відносно низький рівень рентабельності підприємства у 2025 році. Важливо враховувати, що навіть незначне зростання доходу може забезпечити суттєвий ефект у довгостроковій перспективі. Крім того, слід зазначити, що фактичний економічний ефект може бути вищим за рахунок: − підвищення впізнаваності бренду; − залучення нових клієнтів; − зростання повторних продажів. Таким чином, створення корпоративного сайту з функцією онлайн- продажів є обґрунтованим інвестиційним рішенням, яке сприятиме підвищенню ефективності діяльності підприємства та забезпечить його стратегічний розвиток. Важливим напрямом удосконалення асортиментної політики ТОВ «ДК «Глобал-Сервіс» є розширення асортименту за рахунок включення нових 69 товарних категорій, зокрема функціональних напоїв, енергетичних напоїв, продукції формату ready-to-drink, а також товарів для сегмента HoReCa. Необхідність реалізації даного заходу обумовлена як результатами проведеного аналізу асортименту, так і сучасними тенденціями розвитку ринку. Зокрема, зростає попит на напої з доданою цінністю (без цукру, з вітамінами), продукцію швидкого споживання та спеціалізовані товари для закладів громадського харчування. Враховуючи, що підприємство вже має значний досвід у сфері дистрибуції напоїв, розширення асортименту у межах суміжних товарних груп є логічним і економічно обґрунтованим кроком. Крім того, результати проведеного ABC- та XYZ-аналізу підтвердили, що категорія напоїв характеризується стабільним попитом і займає ключові позиції в структурі продажів підприємства, що створює передумови для успішного впровадження нових товарів у даному сегменті. Реалізація запропонованого напряму передбачає налагодження співпраці з новими постачальниками або розширення існуючих партнерських зв’язків. Основними критеріями вибору постачальників є рівень закупівельних цін, умови постачання, стабільність поставок та якість продукції. З огляду на логістично-дистрибуційний характер діяльності підприємства, доцільним є використання власних транспортних ресурсів для організації постачання, що дозволяє знизити витрати та забезпечити гнучкість логістичних процесів. З метою оцінки економічної доцільності впровадження даного заходу проведемо розрахунок прогнозного ефекту від розширення асортименту. Задля забезпечення коректності економічного обґрунтування доцільно розмежувати показники доходу, собівартості та прибутку. Припустимо, що впровадження нових товарних категорій забезпечить приріст доходу на рівні 8% (дещо оптимістичніший, але реалістичний сценарій з урахуванням розширення асортименту та залучення нових клієнтів). Враховуючи, що дохід підприємства у 2025 році становив 2 918 299 тис. грн, прогнозований приріст складе: 2 918 299 × 8% = 233 464 тис. грн. 70 При середньому рівні торговельної націнки 20% визначимо собівартість реалізованої продукції: Собівартість = 233 464 / 1,20 = 194 553 тис. грн. Відповідно, валовий прибуток становитиме: 233 464 – 194 553 = 38 911 тис. грн. Додатково врахуємо витрати, пов’язані із впровадженням заходу. В таблиці 3.7 наведене економічне обгрунтування ефективності заходу. Таблиця 3.7 Економічна оцінка ефективності розширення асортименту підприємства Показник Значення Економічна інтерпретація Дохід підприємства (2025 р.), тис. 2 918 299 Базовий рівень діяльності грн. Ефект від розширення Прогнозований приріст доходу, % 8 асортименту Додатковий дохід, тис. грн. 233 464 Приріст обсягів реалізації Середня торгова націнка, % 20 Характеристика цінової політики Собівартість додаткового обсягу, 194 553 Закупівельна вартість товарів тис. грн. Валовий прибуток, тис. грн. 38 911 Результат торговельної діяльності Оптимізовані за рахунок власного Логістичні витрати, тис. грн. 15 000 транспорту Маркетингові витрати, тис. грн. 12 000 Просування нових товарів Організаційні витрати, тис. грн. 5 000 Налагодження процесів Загальні додаткові витрати, тис. 32 000 Сукупні витрати грн. Чистий економічний ефект, тис. 6 911 Позитивний результат грн. Як видно з таблиці, запропонований захід забезпечує позитивний економічний ефект у розмірі 6 911 тис. грн. Основним джерелом формування прибутку є приріст обсягів реалізації, досягнутий за рахунок включення до асортименту нових товарних категорій. Додатково розрахуємо ROI (Return on Investment) – показник, який показує ефективність інвестицій і розраховується за формулою: ROI = Чистий економічний ефект / Інвестиційні витрати⋅100% (3.1) 71 Чистий економічний ефект = 6 911 тис. грн. Загальні витрати = 32 000 тис. грн. ROI = (6 911 / 32 000) × 100% ROI = 0,216 × 100% ROI = 21,6% Рівень рентабельності інвестицій (ROI) у впровадження заходу становить 21,6%, що свідчить про його економічну доцільність. Отримане значення означає, що кожна вкладена гривня забезпечує приблизно 0,22 грн. чистого економічного ефекту. З урахуванням того, що показник перевищує нульове значення та є позитивним, запропонований захід можна вважати ефективним з точки зору інвестиційної привабливості. Важливо зазначити, що у розрахунках використано помірно- консервативні припущення щодо рівня торговельної націнки та темпів зростання доходу, що свідчить про реалістичність отриманих результатів. Оптимізація логістичних витрат досягається завдяки використанню власної транспортної інфраструктури підприємства, що є його конкурентною перевагою. Крім того, впровадження нових товарних позицій сприятиме не лише зростанню фінансових показників, але й розширенню клієнтської бази, підвищенню рівня обслуговування та зміцненню ринкових позицій підприємства. Таким чином, результати проведених розрахунків підтверджують економічну доцільність розширення асортименту продукції. Запропонований захід забезпечує не лише позитивний фінансовий результат, але й створює передумови для довгострокового розвитку підприємства, підвищення його конкурентоспроможності та адаптації до сучасних ринкових тенденцій. 72 ВИСНОВКИ У першому розділі кваліфікаційної роботи було досліджено теоретичні засади формування та реалізації асортиментної політики підприємства в системі маркетингу. Встановлено, що асортиментна політика є важливою складовою маркетингової діяльності підприємства, яка визначає структуру товарного портфеля, його широту, глибину та збалансованість. Вона безпосередньо впливає на рівень конкурентоспроможності підприємства, його фінансові результати та здатність адаптуватися до змін ринкового середовища. Обґрунтовано, що ефективне формування асортименту повинно базуватися на врахуванні як внутрішніх факторів (ресурсний потенціал, стратегічні цілі, організаційні можливості), так і зовнішніх (стан ринку, конкуренція, споживчі переваги). У роботі розкрито сутність продуктового портфеля підприємства, визначено його структуру та охарактеризовано основні типи (збалансований, концентрований, диверсифікований, інноваційно орієнтований). Доведено, що оптимальна структура продуктового портфеля є передумовою ефективного функціонування підприємства та досягнення стратегічних цілей. Особливу увагу приділено методам аналізу та оцінювання асортименту, серед яких розглянуто ABC-, XYZ-, VEN-аналізи, матрицю БКГ, маржинальний підхід, концепцію життєвого циклу товару та category management. Встановлено, що застосування комплексного підходу до аналізу асортименту дозволяє більш обґрунтовано приймати управлінські рішення щодо його оптимізації. Таким чином, теоретичне дослідження підтвердило, що ефективна асортиментна політика є результатом системного поєднання маркетингових інструментів, аналітичних методів та стратегічного бачення розвитку підприємства. 73 У другому розділі проведено комплексний аналіз діяльності ТОВ «ДК «Глобал-Сервіс» та оцінено особливості формування його асортиментної політики. У межах організаційно-економічної характеристики встановлено, що підприємство є дистрибуційною компанією, яка здійснює оптову торгівлю напоями та супутніми товарами, орієнтуючись переважно на інституційних споживачів. Аналіз економічних показників засвідчив зростання обсягів доходу та продуктивності праці, однак виявив негативну тенденцію до зниження прибутковості та рентабельності, що свідчить про наявність проблем у структурі витрат і асортименту. Оцінка маркетингового середовища показала, що підприємство функціонує в умовах високого рівня конкуренції та впливу зовнішніх факторів. SWOT- та PEST-аналізи дозволили визначити сильні сторони підприємства (налагоджені партнерські зв’язки, широкий асортимент, досвід у тендерній діяльності), а також слабкі сторони (зниження рентабельності, залежність від окремих клієнтів). Серед можливостей виділено розширення асортименту та ринків збуту, тоді як загрози пов’язані з економічною нестабільністю та посиленням конкуренції. Аналіз споживачів засвідчив, що підприємство орієнтується переважно на бюджетні установи, що забезпечує стабільний попит, але водночас створює ризик залежності від обмеженого сегмента ринку. Конкурентний аналіз показав, що підприємство функціонує поряд із потужними гравцями ринку, однак займає власну нішу у сфері тендерних закупівель. Особливу увагу приділено аналізу асортиментної політики підприємства. За результатами ABC-аналізу встановлено, що основну частку доходу формують безалкогольні напої та соки. XYZ-аналіз підтвердив стабільність попиту на ці товарні групи, а матриця БКГ визначила їх як стратегічно важливі («зірки»). Водночас виявлено наявність товарів із низькою ефективністю та нестабільним попитом, що потребують оптимізації. 74 Отже, результати проведеного аналізу свідчать про те, що, незважаючи на наявність сильних позицій на ринку, асортиментна політика підприємства потребує вдосконалення. Основними проблемами є недостатня диверсифікація асортименту, зниження прибутковості та залежність від окремих сегментів споживачів. У третьому розділі кваліфікаційної роботи було розроблено та обґрунтовано комплекс заходів, спрямованих на удосконалення асортиментної політики ТОВ «ДК «Глобал-Сервіс» з урахуванням виявлених проблем та особливостей функціонування підприємства на сучасному ринку. Запропоновані напрями розвитку охоплюють як розширення та оптимізацію товарного асортименту, так і вдосконалення підходів до управління клієнтською базою та каналами збуту, впровадження сучасних управлінських концепцій і цифрових інструментів. Це дозволяє забезпечити більш системний підхід до формування асортиментної політики та підвищити адаптивність підприємства до змін ринкового середовища. Економічне обґрунтування запропонованих заходів засвідчило їх доцільність та ефективність. Розрахунки показали позитивний економічний результат та прийнятний рівень рентабельності інвестицій, що підтверджує практичну можливість реалізації запропонованих рішень. Таким чином, впровадження запропонованих заходів сприятиме підвищенню ефективності управління асортиментом, зміцненню конкурентних позицій підприємства, диверсифікації джерел доходу та забезпеченню його стабільного розвитку в довгостроковій перспективі. 75 СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ 1. Березін О.В. Стратегія підприємства. [Навчальний поcібник] - К.: Центр навчальної літератури, 2010. 220 с. 2. Бондаренко В.М., Поліщук І.І., Шарко В.В. Маркетинговий менеджмент: Навчальний посібник. Вінниця: Видавничо-редакційний відділ ВТЕІ КНТЕУ. 2016. 224 с. 3. Братко О., Лагоцька Н. Сутність маркетингового аналізу товарної політики. Інноваційна економіка. 2012. № 1(27). С. 213-218. 4. Буднікевич І.М. Маркетинг у галузях і сферах діяльності: Навч. посіб. За ред. Буднікевич І.М. Київ: «Центр учбової літератури», 2018. 536 с. 5. Венета Л. С. Роль маркетингу у формуванні ефективної товарної політики підприємства. Перспективи розвитку освіти, науки і бізнесу в глобальному середовищі: тези доп. учасн. VIII Міжнар. Наук.-практ. конф. (м. Тернопіль, 23 жовт. 2020 р.). Тернопіль, 2020. С. 185-186. 6. Верлока В.С., Коноваленко М.К., Сиволовська О.В. Стратегічний маркетинг: Навчальний посібник. Харків: УкрДАЗТ. 2007. 289 с. 7. Длігач А. О. Стратегічне маркетингове управління: монографія / А. О. Длігач. – К.: Алерта, 2013. 272 с. 8. Довгань Л.Є. Стратегічне управління: [Навчальний посібник, 2-е вид.] / Довгань Л. Є., Каракай Ю. В., Артеменко Л. П. — К.: Центр учбової 120 літератури, 2011. 440 с. 9. Дудяк Р. П. Маркетинг : теорія, методика, практика : навч. посібник / Р. П. Дудяк, В. В. Липчук. – Львів : НВФ “Українські технології”, 2002. – 260 с. 10. Венета Л. С. Роль маркетингу у формуванні ефективної товарної політики підприємства. Перспективи розвитку освіти, науки і бізнесу в глобальному середовищі: тези доп. учасн. VIII Міжнар. Наук.-практ. конф. (м. Тернопіль, 23 жовт. 2020 р.). Тернопіль, 2020. С. 185-186. 11. Жарська І.О. Логістика: навч. посіб. Одеса: ОНЕУ, 2019. 209 с. 76 12. Кардаш В.Я. Маркетингова товарна політика. [Підручник, 2–ге видання] / В. Я Кардаш. Київ, 2017. 240 с. 13. Карпенко В. Л. Генезис поняття «маркетингова товарна політика» у вітчизняній економічній літературі. Вісник Хмельницького національного університету. Економічні науки. 2021. № 6, Т. 2. С. 62-65. 14. Кириченко С. О., Половинка К. І. Принципи формування асортиментної політики. Агросвіт. 2021. № 1-2. С. 90–94. DOI: 10.32702/2306- 6792.2021.1-2.90 15. Кіндрацька Г.І. Стратегічний менеджмент: навч. Посібник / Г.І. Кіндрацька. – Львів: Вид-во Львівської політехніки, 2010. – 406 с. 16. Ковальчук І.В., Долішній Л.В. Асортиментний менеджмент: Навчальний посібник. – Львів: Львівська політехніка, 2020. 17. Котлер Ф. Маркетинг від А до Я. К.: Альпіна Паблішер, 2021. 252 c. 18. Летуновська Н. Є., Хоменко Л. М., Люльов О. В. та ін. Маркетинг у цифровому середовищі: посібник / підручник / за ред. Летуновської Н. Є., Хоменко Л. М.. Суми: СумДУ, 2021. 259 c. 19. Логістика : навч. посіб. [для здобувачів закладів вищої освіти] / Л. С. Безугла, Н. І. Юрченко, Т. В. Ільченко, І. М. Пальчик, Д. В. Воловик ДДАЕУ. – Дніпро : Пороги, 2021. 252 с. Режим доступу : http://dspace.dsau.dp.ua/jspui/handle/123456789/4959 20. Маркетинг. Навчальний посібник / Старостіна А.О. та ін. Київ: НВП «Інтерсервіс», 2018. 216 с. 21. Маркетинговий менеджмент: Підручник / Ф. Котлер, К.Л. Келлер, А.Ф. Павленко та ін. К.: Видавництво «Хімджест», 2008. 720 с. 22. Мальченко В. М. Маркетинг послуг : навч. посібник – К. : КНЕУ, 2006. – 360 с. 23. Марченко В. М., Шутюк В.В. Логістика : підручник – 2–ге вид., доповн. Київ : НУХТ, 2022. 334 с. 77 24. Мендела І. Я. Стратегічний маркетинг: навч.-метод. посібник. Івано-Франківськ: Фоліант, 2012. 102 с. 25. Мокляк М.В., Сафонов М.С., Максименко Є.М. Аналіз методів формування асортиментної політики торгового підприємства. Інфраструктура ринку. 2019. 27. 204-210. URL: https://reposit.nupp.edu.ua/files/original/26/6127/58da16a15b3c2bd0442cdcfd370 9890bd8b12900.pdf 26. Мороз Л. А., Чухрай Н. І. Маркетинг: підручник / за ред. Л. А. Мороз. Львів: НУ «Львівська політехніка», 2002. 244 с. 27. Наторіна А. О. Теоретичні та практичні аспекти вибору маркетингової товарної стратегії підприємства. URL: http://www.sedu.com.ua/wpcontent/uploads/2015/07/13.pdf 28. Офіційний сайт Опендатабот. URL: https://opendatabot.ua/c/43688681 29. Пащук О. В. Маркетинг послуг: Стратегічний підхід : навчальний посібник / О. В. Пащук. – К. : ВД “Професіонал”, 2015. – 560 с. 30. Прядко О.М. Управління торговим асортиментом у роздрібній торгівлі в умовах національної конкурентної політики: монографія /Л.О. Попова, Г.А. Синицина; Харківський державний ун-т харч. та торгівлі. — Х., 2014. С. 5—16. 31. Рожко Н. Основні напрями вибору маркетингової товарної стратегії промисловим підприємством. URL: http://elartu.tntu.edu.ua/bitstream/lib/21173/2/SEIED_2017_Rozhko_N - Basic_directions_of_choice_62-64.pd 32. CRM системи для логістики. 2021. URL: https://wezom.com.ua/ua/blog/crm-sistemy-dlya-logistiki 33. Сокол П., Хітько О. Особливості проведення портфельного аналізу підприємства (на прикладі ТOВ « Сiнергiя Груп»). Таврійський науковий вісник. Серія: Економіка. 2021. (7), 122-130. https://doi.org/10.32851/2708- 0366/2021.7.15 78 34. Соловйов І. А. Асортиментна політика підприємств. Маркетинг в Україні. 2009. №2. С.17-20. 35. Стеблюк Н., Сілантьєва В. Аналіз асортиментної політики підприємства за допомогою АВС і XYZ - аналізів. 2020. DOI: 10.36074/paaaseeirdfegcc.ed-1.06. URL: https://www.researchgate.net/publication/348005208_ANALIZ_ASORTIMENTN OI_POLITIKI_PIDPRIEMSTVA_ZA_DOPOMOGOU_AVS_i_XYZ_- _ANALIZIV 36. Ткаченко Н. Б. Маркетингова товарна політика: навч. посібник. Київ: КДТЕУ, 2000. 149 с. 37. Холодний Г.О. Маркетингова товарна політика: навч. посіб. Харків : Вид. ХНЕУ, 2006. 324 с. 38. Шабага Т. М. Проблеми формування товарної політики підприємства. Науково-виробничий журнал БІЗНЕС-НАВІГАТОР. 2019. №1(33). С.160- 163. 39. Шканова О. М. Маркетингова товарна політика: навч. посібник. Київ: МАУП, 2003. 160 с. 40. Шургот Б. Й. Аналіз факторів впливу на формування товарної політики підприємства. Науковий вісник Українського державного лісотехнічного університету. 2022. Вип.128. С. 208-211. 41. Янчук Т., Боєнко О. Впровадження CRM -систем як засіб підвищення ефективності маркетингової діяльності. Економіка та суспільство. 2023. (48). https://doi.org/10.32782/2524-0072/2023-48-89 79 ДОДАТКИ 80 Додаток А 81 Таблиця Б1 Комплексна оцінка асортиментної політики ТОВ «ДК «Глобал-Сервіс» Товарна Роль у Частота ABC- XYZ- BCG- Характер Стратегічне Виявлені Напрями категорія продажах закупівель група група позиція попиту значення проблеми удосконалення Безалкогольні Ключова Висока Дуже «Дійна Диверсифікація напої (вода, Основна A X Стабільний категорія залежність від висока корова» каналів збуту солодкі напої) доходу тендерів Відносно Перспективний Коливання Розширення Соки Висока Висока A X «Зірка» стабільний напрям попиту асортименту «Дійна Доповнююча Невисока Оптимізація Чай Висока Висока B Y Стабільний корова» категорія маржинальність закупівель Кондитерські Додатковий Епізодичний Скорочення Середня Середня B Y «Проблема» Нестабільний вироби асортимент попит або сегментація Подарункові Іміджева Залежність від Сезонне Сезонна Низька C Z «Проблема» Сезонний набори функція свят планування Алкогольні «Дійна Додатковий Регуляторні Вибіркове Обмежена Низька C Z Помірний напої корова» дохід обмеження просування Газовані Основний Підсилення напої Висока Висока A X «Зірка» Стабільний драйвер Конкуренція брендів (брендовані) продажів Енергетичні Відсутня «Знак Відсутність у Введення в напої — C Y Зростаючий Новий сегмент (поки) питання» портфелі асортимент (потенційно) Ready-to-drink «Знак Інноваційний Нереалізований Тестування (холодна кава, Відсутня — C Y Зростаючий питання» напрям потенціал попиту чай) HoReCa- «Знак Розширення Відсутність Вихід у нові продукція Відсутня — C Y Помірний питання» ринку клієнтської бази сегменти (кава, сиропи) Додаток Б