Маркетинг відносин як інструмент формування клієнтоорієнтованої політики підприємства (на матеріалах ТОВ «Оскар Груп», м. Черкаси)

Стельмашенко, Микола Юрійович
Please use this identifier to cite or link to this item: https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/9997
Title:	Маркетинг відносин як інструмент формування клієнтоорієнтованої політики підприємства (на матеріалах ТОВ «Оскар Груп», м. Черкаси)
Authors:	Коломицева, Олена Віталіївна Стельмашенко, Микола Юрійович
Keywords:	клієнтоорієнтована політика;клієнтська лояльність;управління взаємовідносинами з клієнтами;задоволеність споживачів
Issue Date:	Jun-2026
Abstract:	У кваліфікаційній роботі бакалавра досліджено теоретико-методичні засади маркетингу відносин та його роль у формуванні клієнтоорієнтованої політики підприємства. Розкрито сутність, етапи становлення та особливості концепції маркетингу відносин, визначено зміст, принципи та інструменти формування клієнтоорієнтованої політики підприємства. Розглянуто методичні підходи до оцінювання ефективності маркетингу відносин у діяльності підприємства та визначено його значення для підвищення рівня задоволеності й лояльності клієнтів. Проведено аналіз діяльності ТОВ «Оскар Груп», надано організаційно-економічну характеристику підприємства, здійснено оцінку маркетингової діяльності та досліджено ефективність використання інструментів маркетингу відносин у формуванні клієнтоорієнтованої політики підприємства. Запропоновано напрями вдосконалення клієнтоорієнтованої політики ТОВ «Оскар Груп» на засадах маркетингу відносин, спрямовані на зміцнення взаємовідносин із клієнтами, підвищення рівня їхньої лояльності та покращення якості обслуговування. Обґрунтовано економічну ефективність запропонованих заходів та визначено їх вплив на результати діяльності підприємства. Реалізація рекомендацій сприятиме підвищенню конкурентоспроможності підприємства, формуванню довгострокових партнерських відносин із клієнтами та забезпеченню сталого розвитку підприємства.
URI:	https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/9997
Appears in Collections:	075 Маркетинг (Маркетинг)
Files in This Item:
File	Description	Size	Format
КРБ_Стельмашенко М.Ю.pdf Restricted Access		777.8 kB	Adobe PDF	View/Open Request a copy
Show full item record
Extracted text
МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ 
Черкаський державний технологічний університет 
Факультет економіки та управління 
Кафедра маркетингу 
 
ОСВІТНЬО-ПРОФЕСІЙНА ПРОГРАМА «МАРКЕТИНГ» 
СПЕЦІАЛЬНІСТЬ 075 «МАРКЕТИНГ 
 
 
КВАЛІФІКАЦІЙНА РОБОТА БАКАЛАВРА 
на тему: 
«МАРКЕТИНГ ВІДНОСИН ЯК ІНСТРУМЕНТ ФОРМУВАННЯ 
КЛІЄНТООРІЄНТОВАНОЇ ПОЛІТИКИ ПІДПРИЄМСТВА (НА 
МАТЕРІАЛАХ ТОВ «ОСКАР ГРУП», М.ЧЕРКАСИ)» 
 
 
 
Здобувача         Стельмашенка Миколи Юрійовича   ________________ 
 
Науковий керівник д-р. екон.наук, проф. Коломицева О.В.  _____________ 
 
 
 
Робота допущена до захисту перед 
екзаменаційною комісією з атестації здобувачів 
вищої освіти (ЕК) 
 
Завідувач кафедри: д.е.н., проф. Васильченко Л.С.    
 
 
 
 
Черкаси 2026 р. 
ЗМІСТ 
 
ВСТУП 5 
РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИКО – МЕТОДИЧНІ ЗАСАДИ  
МАРКЕТИНГУ ВІДНОСИН ТА КЛІЄНТООРІЄНТОВАНОЇ 8 
ПОЛІТИКИ ПІДПРИЄМСТВА 
1.1. Сутність,  становлення та особливості концепції маркетингу  
відносин 8 
1.2. Клієнтоорієнтована політика підприємства: зміст, принципи та  
інструменти формування 16 
1.3. Методичні підходи до оцінювання ефективності маркетингу  
відносин у діяльності підприємства 24 
РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ ЕФЕКТИВНОСТІ МАРКЕТИНГУ  
ВІДНОСИН У ФОРМУВАННІ КЛІЄНТООРІЄНТОВАНОЇ 33 
ПОЛІТИКИ  ТОВ «ОСКАР ГРУП» 
2.1. Організаційно-економічна характеристика підприємства  33 
2.2. Оцінка маркетингової діяльності підприємства 42 
2.3. Аналіз ефективності маркетингу відносин у формуванні  
клієнтоорієнтованої політики підприємства  53 
РОЗДІЛ 3. НАПРЯМИ ВДОСКОНАЛЕННЯ  
КЛІЄНТООРІЄНТОВАНОЇ ПОЛІТИКИ ТОВ «ОСКАР ГРУП» 59 
НА ЗАСАДАХ МАРКЕТИНГУ ВІДНОСИН 
3.1. Формування клієнтоорієнтованої політики підприємства на 59 
основі концепції маркетингу відносин  
3.2. Економічне обґрунтування запропонованих заходів  65 
ВИСНОВКИ 71 
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ 75 
ДОДАТКИ 79 
 
  
5 
 
ВСТУП 
 
Актуальність теми. Зміна характеру конкурентної боротьби на ринку 
та трансформація поведінки споживачів зумовлюють переорієнтацію 
підприємств із короткострокових продажів на формування довгострокових 
взаємовідносин із клієнтами. За таких умов здатність підприємства залучати й 
утримувати клієнтів, формуючи їхню лояльність і довіру, стає визначальним 
фактором його стійкого розвитку. 
У цьому контексті маркетинг відносин виступає як важливий інструмент 
управління взаємодією з клієнтами, що передбачає встановлення, підтримання 
та розвиток взаємовигідних зв’язків між підприємством і споживачами. Його 
застосування сприяє підвищенню рівня задоволеності клієнтів, зростанню 
частки повторних продажів, а також формуванню стабільної клієнтської бази, 
що забезпечує передбачуваність фінансових результатів діяльності 
підприємства. 
Зростання значущості клієнтоорієнтованості як ключового принципу 
ведення бізнесу обумовлює необхідність формування цілісної політики, 
спрямованої на врахування потреб і очікувань споживачів на всіх етапах їх 
взаємодії з підприємством. При цьому особливу роль відіграють такі чинники, 
як рівень сервісу, персоналізація пропозицій, ефективність комунікацій та 
якість клієнтського досвіду. 
Додаткової актуальності темі надають процеси цифровізації, які 
відкривають нові можливості для управління взаємовідносинами з клієнтами, 
зокрема через використання CRM-систем, аналітики даних та омніканальних 
комунікацій. Це, у свою чергу, вимагає від підприємств адаптації 
маркетингових підходів до нових умов функціонування. 
Таким чином, дослідження маркетингу відносин як інструменту 
формування клієнтоорієнтованої політики підприємства є актуальним як з 
теоретичної, так і з практичної точки зору, оскільки спрямоване на підвищення 
6 
 
ефективності маркетингової діяльності та забезпечення довгострокового 
розвитку підприємств. 
Метою кваліфікаційної роботи бакалавра є  обґрунтування 
теоретико-методичних аспектів розвитку концепції маркетингу відносин та 
розробка практичних рекомендацій щодо удосконалення клієнтоорієнтованої 
політики підприємства ТОВ «Оскар Груп» на засадах маркетингу відносин. 
Відповідно до мети окреслено такі завдання для її досягнення: 
- Вивчити сутність, становлення та особливості концепції 
маркетингу відносин; 
- Дослідити зміст, принципи та інструменти формування 
клієнтоорієнтованої політики підприємства:; 
- Розглянути методичні підходи до оцінювання ефективності 
маркетингу відносин у діяльності підприємства; 
- Здійснити аналіз ефективності маркетингу відносин у формуванні 
клієнтоорієнтованої політики підприємства ТОВ «Оскар Груп»; 
- Розробити практичні рекомендації щодо удосконалення 
клієнтоорієнтованої політики підприємства ТОВ «Оскар Груп» на засадах 
маркетингу відносин, обґрунтувати їх доцільність та ефективність. 
Об’єктом дослідження є процес формування клієнтоорієнтованої 
політики підприємства ТОВ «Оскар Груп» на засадах маркетингу відносин. 
Предметом кваліфікаційної роботи бакалавра є теоретико-методичні 
та практичні аспекти проблеми удосконалення клієнтоорієнтованої політики 
підприємства на засадах маркетингу відносин.  
Методи дослідження. Для досягнення поставленої мети у роботі 
використано комплекс загальнонаукових і спеціальних методів дослідження. 
Зокрема, методи аналізу та синтезу застосовано для узагальнення теоретичних 
підходів до сутності маркетингу відносин і клієнтоорієнтованої політики 
підприємства. Метод порівняння використано для оцінювання маркетингової 
діяльності підприємства та зіставлення його показників із середньоринковими. 
Методи системного та структурного аналізу дозволили дослідити елементи 
7 
 
маркетингового комплексу та їх взаємозв’язок у формуванні 
клієнтоорієнтованості. 
Економіко-статистичні методи застосовано для аналізу основних 
показників діяльності підприємства, зокрема динаміки доходу, прибутку, 
рентабельності та ефективності використання ресурсів. Методи 
маркетингового аналізу (зокрема, аналіз структури збуту, оцінка каналів 
комунікації, сегментація клієнтів) використано для дослідження практики 
реалізації маркетингу відносин на підприємстві.  
Інформаційно-методичною основою дослідження є наукові праці 
вітчизняних і зарубіжних учених з питань маркетингу, маркетингу відносин та 
клієнтоорієнтованості, законодавчі та нормативно-правові акти України, що 
регулюють господарську діяльність підприємств, а також офіційні статистичні 
матеріали. 
У процесі дослідження використано фінансову та управлінську звітність 
підприємства ТОВ «Оскар Груп», внутрішні аналітичні матеріали, дані 
офіційного вебсайту підприємства, відкриті джерела інформації, а також 
результати власних розрахунків і узагальнень автора. 
Практичне значення отриманих результатів полягає у розробці 
конкретних рекомендацій щодо вдосконалення клієнтоорієнтованої політики 
підприємства на засадах маркетингу відносин. Запропоновані у роботі заходи, 
зокрема впровадження CRM-системи, розвиток програм лояльності, 
удосконалення комунікаційної політики та впровадження омніканального 
підходу, можуть бути використані у практичній діяльності ТОВ «Оскар Груп» 
з метою підвищення ефективності взаємодії з клієнтами. Окремі положення 
роботи можуть бути використані іншими підприємствами галузі при 
формуванні власної клієнтоорієнтованої політики. 
  
8 
 
РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИКО – МЕТОДИЧНІ ЗАСАДИ МАРКЕТИНГУ 
ВІДНОСИН ТА КЛІЄНТООРІЄНТОВАНОЇ ПОЛІТИКИ 
ПІДПРИЄМСТВА 
 
 
1.1. Сутність,  становлення та особливості концепції маркетингу 
відносин 
 
У сучасних умовах посилення конкуренції, насичення ринків та 
зростання вимог споживачів особливої актуальності набуває переорієнтація 
підприємств із короткострокових транзакцій на довгострокову взаємодію з 
клієнтами. У цьому контексті формується концепція маркетингу відносин, яка 
виступає важливим інструментом забезпечення стійкої конкурентної переваги 
та формування клієнтоорієнтованої політики підприємства. 
Маркетинг відносин (relationship marketing) доцільно розглядати як 
стратегічний підхід до управління взаємовідносинами з клієнтами, 
партнерами та іншими зацікавленими сторонами, спрямований на створення, 
підтримку та розвиток довгострокових взаємовигідних зв’язків [2]. На відміну 
від традиційного маркетингу, який фокусується на окремих угодах, маркетинг 
відносин акцентує увагу на цінності життєвого циклу клієнта, довірі, 
лояльності та взаємній вигоді. 
Формування маркетингу відносин є результатом еволюційного розвитку 
маркетингових концепцій. Його становлення пов’язане зі зміною пріоритетів 
підприємств – від орієнтації на продукт до орієнтації на клієнта та взаємодію 
з ним. 
Узагальнення етапів розвитку маркетингових концепцій наведено в 
табл. 1.1. 
 
 
 
9 
 
Таблиця 1.1 
Еволюція маркетингових концепцій та передумови виникнення 
маркетингу відносин  
Етап Основна 
Характеристика Обмеження 
розвитку концепція 
Орієнтація на масове 
1950– Виробнича та Ігнорування потреб 
виробництво та якість 
1960 рр. товарна споживачів 
продукції 
1960– Концепція Акцент на стимулюванні Короткострокова 
1980 рр. збуту продажів та рекламі орієнтація 
Недостатня увага до 
1980– Класичний Вивчення потреб і їх 
післяпродажної 
1990 рр. маркетинг задоволення 
взаємодії 
Соціально-
1990– Врахування інтересів Обмежена 
етичний 
2000 рр. суспільства персоналізація 
маркетинг 
Орієнтація на довгострокові 
Маркетинг Висока складність 
З 2000 р. взаємовідносини, лояльність 
відносин управління 
клієнтів 
Складено за [12; 18] 
Як видно з таблиці, маркетинг відносин виник як відповідь на 
обмеження традиційних підходів, зокрема їхню орієнтацію на разові продажі 
та недостатню увагу до утримання клієнтів. Розвиток інформаційних 
технологій, CRM-систем, цифрових каналів комунікації значно прискорив 
впровадження цієї концепції в практику підприємств. 
Концепція маркетингу відносин як самостійний науковий і практичний 
напрям сформувалася у 80-х роках ХХ століття під впливом змін у ринковому 
середовищі та переосмислення ролі клієнта у діяльності підприємства. 
Ключовим поштовхом до її розвитку стало усвідомлення економічної 
доцільності утримання існуючих клієнтів порівняно із витратами на залучення 
нових. Саме в цей період у маркетинговій теорії починає домінувати ідея 
довгострокової взаємодії зі споживачем [2]. 
Вперше поняття маркетингу відносин було концептуалізовано у 1983 
році американським дослідником Леонардом Беррі, який розглядав його у 
10 
 
контексті сфери послуг як підхід, спрямований на формування тривалих і 
стабільних взаємовідносин зі споживачами. На відміну від традиційного 
підходу, орієнтованого на окремі угоди, нова концепція передбачала фокус на 
утриманні клієнтів, підвищенні їхньої лояльності та створенні додаткової 
цінності у процесі взаємодії [2]. 
Передумови виникнення маркетингу відносин були зумовлені низкою 
об’єктивних економічних і технологічних факторів. Серед них слід 
виокремити загострення конкурентної боротьби на ринках розвинених країн, 
поступове вичерпання можливостей екстенсивного розвитку, зниження 
ефективності традиційних маркетингових інструментів, а також 
трансформацію ринку продавця у ринок покупця. Водночас зростала роль 
сервісного обслуговування, оскільки рівень диференціації продукції між 
виробниками зменшувався. Додатково впливали тенденції індивідуалізації 
попиту, підвищення вимог споживачів до якості товарів і послуг, розвиток 
інформаційних технологій та посилення ролі торговельних посередників. 
В Україні становлення маркетингу відносин має свої специфічні 
особливості, пов’язані з трансформаційними процесами економіки. У 1990-х 
роках, у період переходу до ринкових відносин, підприємства переважно 
застосовували інструменти транзакційного маркетингу, орієнтованого на 
швидке збільшення обсягів продажу та освоєння нових ринків. У цей час 
маркетинг відносин ще не набув широкого поширення через недостатній 
рівень розвитку ринкової інфраструктури та обмеженість управлінських 
підходів [2]. 
На початку 2000-х років, у зв’язку з посиленням конкуренції та 
інтеграцією України у світову економіку, підприємства почали активніше 
впроваджувати сучасні маркетингові інструменти. Значний вплив мали західні 
управлінські практики, що сприяло поступовому переходу до концепції 
маркетингу відносин. У цей період почали використовуватися CRM-системи, 
які забезпечували більш ефективне управління взаємодією з клієнтами та 
накопичення інформації про них. 
11 
 
Подальший розвиток маркетингу відносин відбувся у 2010-х роках, коли 
стрімкий прогрес інформаційних технологій та мобільних комунікацій відкрив 
нові можливості для персоналізації пропозицій і побудови довгострокових 
зв’язків зі споживачами [2]. Підприємства почали активно впроваджувати 
програми лояльності, вдосконалювати комунікаційні стратегії та 
орієнтуватися на індивідуальні потреби клієнтів. Одночасно маркетинг 
відносин набув поширення у науковому середовищі — з’явилися відповідні 
освітні курси, дослідження та публікації. 
Сучасний етап розвитку маркетингу відносин характеризується 
глибокою цифровізацією бізнес-процесів, використанням технологій 
штучного інтелекту та аналізу великих даних. Це дозволяє підприємствам 
більш точно ідентифікувати потреби клієнтів, прогнозувати їх поведінку та 
формувати персоналізовані пропозиції. Водночас зростає значення соціальної 
відповідальності бізнесу, що також впливає на формування довгострокових 
відносин із клієнтами. У результаті маркетинг відносин трансформується у 
комплексну систему управління взаємодією зі споживачами, набуваючи нових 
форм і стратегічного значення для підприємств. 
У науковій літературі сформувалися різні підходи до трактування 
сутності маркетингу відносин, які умовно можна поділити на класичні та 
сучасні. 
Класичні підходи базуються на ідеї формування довгострокових 
взаємин із клієнтами. Вони акцентують увагу на таких елементах, як довіра, 
прихильність (commitment), комунікація та взаємна вигода. Представники 
цього підходу розглядають маркетинг відносин як процес встановлення, 
підтримки та розвитку взаємодії з клієнтами [29]. 
Сучасні підходи значно розширюють дану концепцію. Вони включають 
не лише клієнтів, але й постачальників, партнерів, персонал підприємства та 
інші стейкхолдери. Особливу роль відіграють цифрові технології, аналітика 
даних, персоналізація пропозицій та омніканальні комунікації [29]. 
12 
 
Для систематизації відмінностей між класичними та сучасними 
підходами доцільно використати табл. 1.2. 
Таблиця 1.2  
Порівняльна характеристика підходів до маркетингу відносин 
Критерій Класичний підхід Сучасний підхід 
Основний об’єкт Клієнт Клієнти та стейкхолдери 
Мета Утримання клієнтів Спільне створення цінності 
Персональні контакти, CRM, Big Data, цифрові 
Інструменти 
сервіс платформи 
Характер взаємодії Двосторонній Багатосторонній 
Рівень 
Обмежений Високий 
персоналізації 
 
Таким чином, сучасний маркетинг відносин виходить за межі 
традиційного розуміння взаємодії з клієнтами та перетворюється на 
комплексну систему управління взаємовідносинами в екосистемі бізнесу. 
Важливим аспектом дослідження є розмежування маркетингу відносин 
і транзакційного маркетингу. Транзакційний маркетинг орієнтований на 
здійснення окремих угод і максимізацію короткострокового прибутку, тоді як 
маркетинг відносин фокусується на довгостроковій цінності клієнта. 
Основні відмінності між цими підходами узагальнено в табл. 1.3. 
Таблиця 1.3 
Порівняння транзакційного маркетингу та маркетингу відносин  
Критерій Транзакційний маркетинг Маркетинг відносин 
Орієнтація Окрема угода Довгострокова співпраця 
Часовий горизонт Короткостроковий Довгостроковий 
Основна мета Збільшення продажів Формування лояльності 
Комунікації Односторонні Двосторонні 
Роль клієнта Пасивний покупець Активний партнер 
Фокус Продукт Клієнт 
Складено за [5; 20] 
Порівняльний аналіз свідчить, що маркетинг відносин є більш 
стратегічно орієнтованим підходом, який забезпечує стабільність доходів за 
рахунок утримання клієнтів та формування їхньої лояльності. 
13 
 
Особливої ваги маркетинг відносин набуває на B2B-ринках (business-to-
business), де взаємодія між підприємствами має більш складний і 
довготривалий характер. 
Серед ключових особливостей маркетингу відносин у B2B-сегменті 
доцільно виділити такі [20]: 
1. Тривалість і стабільність відносин. Контракти між 
підприємствами, як правило, укладаються на тривалий період, що зумовлює 
необхідність підтримки довіри та партнерства.  
2. Обмежена кількість клієнтів. На відміну від B2C-ринків, кількість 
клієнтів є меншою, але їх значущість значно вища.  
3. Високий рівень персоналізації. Пропозиції формуються з 
урахуванням специфіки бізнесу клієнта.  
4. Складність процесу прийняття рішень. У B2B-ринках рішення 
приймаються групою осіб, що вимагає комплексної комунікації.  
5. Інтеграція бізнес-процесів. Взаємодія між партнерами часто 
передбачає узгодження логістичних, виробничих та інформаційних процесів.  
Таким чином, маркетинг відносин у B2B-секторі виступає не просто 
маркетинговим інструментом, а ключовим елементом стратегічного 
управління підприємством. Його ефективне впровадження забезпечує 
формування стійких партнерських зв’язків, зниження ризиків та підвищення 
конкурентоспроможності підприємства. 
Маркетинг відносин як сучасна концепція управління взаємодією з 
клієнтами ґрунтується на системі базових принципів, які визначають характер 
і зміст довгострокових зв’язків між підприємством та споживачами. До 
ключових із них належать персоналізація, індивідуальний підхід, довіра та 
ефективна комунікація, що у своїй сукупності формують основу 
клієнтоорієнтованої політики підприємства [23]. 
Перш за все, важливе значення має персоналізація, яка передбачає 
адаптацію маркетингових заходів, продуктів і послуг до конкретного клієнта 
на основі аналізу його поведінки, потреб і вподобань. У сучасних умовах 
14 
 
персоналізація реалізується завдяки використанню цифрових технологій, 
зокрема CRM-систем, аналітики даних та інструментів автоматизації 
маркетингу. Вона дозволяє підприємствам формувати унікальні пропозиції 
для кожного споживача, підвищуючи рівень його задоволеності та ймовірність 
повторних покупок [10]. Таким чином, персоналізація сприяє не лише 
збільшенню продажів, але й зміцненню довгострокових відносин із клієнтами. 
Тісно пов’язаним із персоналізацією є принцип індивідуального 
підходу, який полягає у врахуванні специфічних особливостей кожного 
клієнта в процесі взаємодії з ним. Якщо персоналізація більше орієнтована на 
використання технологій та даних, то індивідуальний підхід передбачає більш 
глибоке розуміння клієнта, включаючи його очікування, мотивацію та 
контекст прийняття рішень. Особливої актуальності цей принцип набуває у 
сфері B2B, де кожен клієнт є унікальним і потребує спеціалізованих рішень. 
Реалізація індивідуального підходу сприяє формуванню партнерських 
відносин та підвищенню рівня довіри до підприємства. 
Не менш важливим принципом маркетингу відносин є довіра, яка 
виступає фундаментом будь-якої довгострокової взаємодії. Довіра формується 
на основі стабільності якості продукції чи послуг, прозорості діяльності 
підприємства, виконання зобов’язань та чесності у відносинах із клієнтами 
[10]. В умовах високої конкуренції саме довіра стає ключовим чинником 
утримання клієнтів, оскільки вона знижує ризики для споживача та сприяє 
формуванню його лояльності. Втрата довіри, навпаки, може призвести до 
розриву відносин навіть за наявності вигідних комерційних пропозицій. 
Значну роль у реалізації маркетингу відносин відіграє також 
комунікація, яка забезпечує безперервний обмін інформацією між 
підприємством і клієнтами. Ефективна комунікація має двосторонній характер 
і передбачає не лише передачу інформації про товари чи послуги, але й 
отримання зворотного зв’язку від споживачів. Сучасні підприємства 
використовують різноманітні канали комунікації — від традиційних до 
цифрових (соціальні мережі, електронна пошта, месенджери), що дозволяє 
15 
 
підтримувати постійний контакт із клієнтами та оперативно реагувати на їхні 
потреби [9]. Важливою складовою є також узгодженість комунікацій, яка 
забезпечує єдність повідомлень підприємства у всіх точках взаємодії з 
клієнтом. 
Для узагальнення сутності зазначених принципів доцільно представити 
їх характеристику у табличній формі (табл. 1.4). 
Таблиця 1.4 
Ключові принципи маркетингу відносин та їх характеристика  
Значення для 
Принцип Сутність 
підприємства 
Адаптація пропозицій до Підвищення 
Персоналізація індивідуальних потреб клієнта на задоволеності та 
основі даних лояльності 
Індивідуальний Врахування специфічних особливостей Формування 
підхід клієнта у взаємодії партнерських відносин 
Впевненість клієнта у надійності та Утримання клієнтів та 
Довіра 
чесності підприємства зниження ризиків 
Двосторонній обмін інформацією між Підвищення 
Комунікація 
підприємством і клієнтом ефективності взаємодії 
Складено за [10; 23] 
Зазначені принципи формують основу маркетингу відносин і 
визначають його практичну реалізацію. Їх комплексне застосування дозволяє 
підприємствам задовольняти поточні потреби клієнтів, формувати 
довгострокові взаємовигідні відносини, що є ключовим фактором підвищення 
конкурентоспроможності та забезпечення сталого розвитку підприємства. 
Отже, маркетинг відносин є логічним етапом розвитку маркетингової 
науки та практики, який відображає сучасні тенденції розвитку бізнесу. Його 
сутність полягає у переході від орієнтації на продукт і транзакцію до орієнтації 
на клієнта і довгострокову взаємодію, що є основою формування 
клієнтоорієнтованої політики підприємства. 
 
 
 
16 
 
1.2. Клієнтоорієнтована політика підприємства: зміст, принципи та 
інструменти формування 
 
Клієнтоорієнтованість доцільно розглядати як стратегічну концепцію 
управління підприємством, що передбачає пріоритетність інтересів клієнта у 
всіх бізнес-процесах і спрямована на створення максимальної цінності для 
нього. Вона охоплює маркетингову діяльність, організаційну культуру, 
систему управління персоналом, сервісну політику та корпоративні цінності. 
З позиції сучасного підходу клієнтоорієнтованість означає [1]: 
− орієнтацію на потреби та очікування клієнтів;  
− здатність підприємства адаптувати свої продукти і послуги;  
− забезпечення високого рівня сервісу;  
− формування позитивного клієнтського досвіду (customer experience).  
Важливо підкреслити, що клієнтоорієнтованість є не разовою дією, а 
системною характеристикою діяльності підприємства, яка реалізується на всіх 
рівнях управління. 
Ключовими елементами клієнтоорієнтованої політики є лояльність 
клієнтів, якість сервісу та побудова довгострокових взаємовідносин. 
Лояльність клієнтів відображає їхню прихильність до підприємства, 
готовність здійснювати повторні покупки та рекомендувати його іншим 
споживачам. Високий рівень лояльності забезпечує стабільність доходів 
підприємства, знижує витрати на залучення нових клієнтів і підвищує 
конкурентоспроможність [24]. 
Сервіс виступає важливим фактором формування позитивного 
клієнтського досвіду. У сучасних умовах саме рівень обслуговування часто 
стає визначальним при виборі між подібними продуктами різних виробників. 
Сервіс включає як передпродажне консультування, так і післяпродажне 
обслуговування, швидкість реагування на запити, якість комунікації та 
вирішення проблем клієнтів. 
17 
 
Довгострокові відносини є стратегічною метою клієнтоорієнтованої 
політики. Вони базуються на довірі, взаємній вигоді та постійному 
вдосконаленні взаємодії з клієнтами. Формування таких відносин дозволяє 
підприємству краще розуміти своїх споживачів, прогнозувати їх поведінку та 
ефективніше задовольняти їхні потреби. 
Взаємозв’язок зазначених елементів представлено в табл. 1.5. 
Таблиця 1.5 
Роль ключових складових клієнтоорієнтованої політики  
Елемент Сутність Вплив на діяльність підприємства 
Стійка прихильність Забезпечує повторні продажі та 
Лояльність 
клієнтів до підприємства стабільність доходів 
Якість обслуговування Формує позитивний клієнтський 
Сервіс 
клієнтів досвід 
Довгострокові Тривала взаємодія з Підвищує конкурентоспроможність 
відносини клієнтами та знижує ризики 
Складено за [1; 38] 
Таким чином, клієнтоорієнтована політика є комплексною системою, в 
якій кожен із зазначених елементів підсилює інший. 
Формування клієнтоорієнтованої політики базується на певних 
принципах, які визначають її зміст та практичну реалізацію [33]: 
− Орієнтація на клієнта – пріоритет інтересів споживача у процесі 
прийняття управлінських рішень;  
− Комплексність – охоплення всіх сфер діяльності підприємства;  
− Безперервність взаємодії – підтримка постійного контакту з клієнтами;  
− Персоналізація – врахування індивідуальних особливостей клієнтів;  
− Зворотний зв’язок – систематичний аналіз думок і оцінок споживачів;  
− Інноваційність – впровадження сучасних технологій та інструментів.  
Для реалізації клієнтоорієнтованого підходу підприємства 
використовують широкий спектр інструментів, серед яких [31]: 
− CRM-системи для управління взаємовідносинами з клієнтами;  
− програми лояльності;  
− персоналізовані маркетингові комунікації;  
18 
 
− омніканальні платформи взаємодії;  
− системи збору та аналізу клієнтських даних;  
− стандарти обслуговування клієнтів.  
CRM-системи (Customer Relationship Management) є ключовим 
інструментом маркетингу відносин, який забезпечує централізоване 
зберігання та обробку інформації про клієнтів. Вони дозволяють підприємству 
накопичувати дані про історію покупок, контакти, запити, скарги та інші 
аспекти взаємодії. Використання CRM-систем сприяє підвищенню 
ефективності комунікації, автоматизації бізнес-процесів і покращенню якості 
обслуговування [29]. Крім того, вони дають можливість сегментувати клієнтів, 
прогнозувати їхню поведінку та формувати персоналізовані пропозиції, що є 
важливим для зміцнення лояльності. 
Програми лояльності спрямовані на стимулювання повторних покупок і 
формування прихильності клієнтів до підприємства. Вони можуть 
реалізовуватися у вигляді бонусних систем, накопичувальних знижок, 
кешбеку, клубних програм або спеціальних пропозицій для постійних 
клієнтів. Ефективні програми лояльності не лише мотивують споживачів до 
повторної взаємодії, але й сприяють збору додаткової інформації про їхні 
вподобання. Це дозволяє підприємству краще адаптувати свої маркетингові 
заходи та підвищувати рівень персоналізації. 
Персоналізовані комунікації передбачають адаптацію маркетингових 
повідомлень відповідно до індивідуальних характеристик клієнта, таких як 
його інтереси, попередній досвід взаємодії, поведінка або демографічні 
ознаки. Це може проявлятися у персоналізованих email-розсилках, 
таргетованій рекламі, індивідуальних пропозиціях або рекомендаціях товарів 
[9]. Такий підхід дозволяє підвищити релевантність комунікацій, зменшити 
інформаційне перевантаження клієнтів і підвищити ефективність 
маркетингових кампаній. 
Омніканальність передбачає інтеграцію всіх каналів взаємодії з 
клієнтами в єдину систему, що забезпечує безперервність і узгодженість 
19 
 
комунікації. До таких каналів належать фізичні точки продажу, веб-сайти, 
мобільні додатки, соціальні мережі, контакт-центри та месенджери [36]. 
Омніканальні платформи дозволяють клієнту вільно переміщатися між 
каналами без втрати інформації або якості обслуговування. Це суттєво 
покращує клієнтський досвід, підвищує рівень задоволеності та сприяє 
формуванню позитивного іміджу підприємства. 
Збір і аналіз даних про клієнтів є основою для прийняття обґрунтованих 
управлінських рішень у сфері маркетингу. До таких систем належать 
аналітичні платформи, інструменти веб-аналітики, системи обробки великих 
даних (Big Data). Вони дозволяють виявляти закономірності у поведінці 
клієнтів, оцінювати ефективність маркетингових заходів, прогнозувати попит 
і визначати найбільш прибуткові сегменти. Завдяки цьому підприємство може 
більш точно орієнтувати свої ресурси та підвищувати ефективність 
клієнтоорієнтованої політики. 
Стандарти обслуговування визначають правила та вимоги до процесу 
взаємодії з клієнтами на всіх етапах їхнього контакту з підприємством. Вони 
включають регламенти комунікації, час реагування на запити, рівень 
ввічливості персоналу, процедури вирішення конфліктних ситуацій тощо. 
Впровадження чітких стандартів дозволяє забезпечити стабільну якість 
сервісу, підвищити професіоналізм працівників і сформувати позитивне 
сприйняття підприємства клієнтами. Крім того, стандарти виступають 
основою для контролю та оцінювання якості обслуговування. 
Для узагальнення характеристик зазначених інструментів доцільно 
представити їх у вигляді таблиці (табл. 1.6). 
Застосування цих інструментів дозволяє підприємствам підвищити 
ефективність взаємодії з клієнтами та забезпечити високий рівень їх 
задоволеності. 
 
 
 
20 
 
Таблиця 1.6 
Інструменти формування клієнтоорієнтованої політики підприємства  
Інструмент Основне призначення Результат використання 
Управління взаємовідносинами Підвищення ефективності 
CRM-системи 
з клієнтами комунікації 
Стимулювання повторних Зростання лояльності 
Програми лояльності 
покупок клієнтів 
Персоналізовані Адаптація маркетингових 
Підвищення релевантності 
комунікації повідомлень 
Омніканальні Покращення клієнтського 
Інтеграція каналів взаємодії 
платформи досвіду 
Підвищення 
Аналітичні системи Обробка та аналіз даних 
обґрунтованості рішень 
Стандарти Регламентація взаємодії з Забезпечення стабільної 
обслуговування клієнтами якості сервісу 
Складено за [9; 10; 31] 
Важливим аспектом управління клієнтоорієнтованою політикою є 
оцінювання її ефективності. Для цього використовуються як кількісні, так і 
якісні показники. 
До основних показників належать [20; 23]: 
− рівень задоволеності клієнтів (Customer Satisfaction Index, CSI);  
− індекс лояльності клієнтів (Net Promoter Score, NPS);  
− рівень утримання клієнтів (Customer Retention Rate);  
− життєва цінність клієнта (Customer Lifetime Value, CLV);  
− кількість повторних покупок;  
− час реагування на запити клієнтів.  
Індекс задоволеності клієнтів (CSI) характеризує ступінь відповідності 
очікувань споживачів фактичному рівню отриманого продукту або послуги. 
Розрахунок здійснюється на основі анкетування клієнтів за шкалою 
оцінювання (наприклад, від 1 до 5 або від 1 до 10): 
 
∑�� ��
                               ������ =  ��=1 ��,                                                     (1.1) 
��
де Si – оцінка задоволеності i-го клієнта; 
21 
 
n — кількість опитаних клієнтів. 
У більш складних моделях можуть застосовуватись вагові коефіцієнти 
для різних параметрів (якість, ціна, сервіс тощо). 
Індекс лояльності клієнтів (NPS) відображає готовність клієнтів 
рекомендувати компанію іншим, що є індикатором їхньої лояльності. 
Алгоритм розрахунку [21]: 
1. Клієнтам ставлять запитання: «Наскільки ймовірно, що ви 
порекомендуєте компанію?»  
2. Відповіді оцінюються за шкалою від 0 до 10.  
3. Респонденти поділяються на:  
− Промоутерів (9–10)  
− Нейтральних (7–8)  
− Критиків (0–6)  
−  
                          NPS = %Promoters − %Detractors                                  (1.2) 
 
Показник може коливатися від –100 до +100. Чим вищий NPS, тим 
вищий рівень лояльності клієнтів. 
Рівень утримання клієнтів (CRR) демонструє здатність підприємства 
зберігати своїх клієнтів протягом певного періоду [21]: 
 
                         CRR= (Cend−Cnew) / Cstart × 100%,                                      (1.3) 
 
де Cstart — кількість клієнтів на початок періоду; 
Cend — кількість клієнтів на кінець періоду; 
Cnew — кількість нових клієнтів за період. 
Високий показник утримання свідчить про ефективну 
клієнтоорієнтовану політику. 
Життєва цінність клієнта (CLV) визначає загальний прибуток, який 
підприємство отримує від одного клієнта протягом усього періоду співпраці. 
22 
 
Спрощена формула [6]: 
                              CLV = ARPU × L                                                       (1.4) 
 
де ARPU — середній дохід від одного клієнта за період; 
L — тривалість взаємодії з клієнтом. 
Більш точна формула враховує витрати [6]: 
 
�� −��
                                     ������ =  ∑�� �� ��
��=1 ,                                             (1.5) 
(1+��)��
 
де Rt — дохід від клієнта в періоді t; 
Ct — витрати на обслуговування клієнта; 
d — ставка дисконту; 
T — тривалість співпраці. 
Частота повторних покупок (RPR) характеризує частку клієнтів, які 
здійснюють повторні покупки [23]: 
 
                          RPR = Nrepeat / Ntotal × 100%                                          (1.6) 
 
де Nrepeat — кількість клієнтів, які здійснили повторну покупку; 
Ntotal — загальна кількість клієнтів. 
Цей показник безпосередньо пов’язаний із рівнем задоволеності та 
лояльності. 
Середній час реагування (Response Time) відображає швидкість 
реагування підприємства на запити клієнтів [23]:  
 
∑�� ��
                                         ���� =  ��=1 ��,                                                 (1.7)  
��
 
де ti — час обробки i-го запиту; 
n — кількість запитів. 
23 
 
Зменшення часу реагування є важливим фактором підвищення 
задоволеності клієнтів. 
Для систематизації показників оцінювання доцільно представити їх у 
табличній формі (табл. 1.7). 
Таблиця 1.7 
Основні показники оцінювання клієнтоорієнтованості підприємства 
Показник Сутність Значення для підприємства 
Відображає якість продуктів і 
CSI Рівень задоволеності клієнтів 
сервісу 
Готовність рекомендувати 
NPS Характеризує лояльність 
підприємство 
Оцінює стабільність клієнтської 
Retention Rate Частка утриманих клієнтів 
бази 
CLV Загальна цінність клієнта Визначає довгострокову вигоду 
Повторні 
Частота придбання Свідчить про задоволеність 
покупки 
Час реагування Швидкість відповіді на запити Впливає на клієнтський досвід 
Складено за [6; 21; 23] 
Використання системи кількісних показників дозволяє комплексно 
оцінити рівень клієнтоорієнтованості підприємства, виявити слабкі місця у 
взаємодії з клієнтами та сформувати обґрунтовані управлінські рішення щодо 
її підвищення. Комплексний підхід до вимірювання забезпечує більш точну 
оцінку ефективності маркетингу відносин і сприяє досягненню стратегічних 
цілей підприємства. 
Отже, клієнтоорієнтована політика підприємства є складною 
багатокомпонентною системою, яка поєднує стратегічні орієнтири, принципи 
управління та практичні інструменти взаємодії з клієнтами. Її ефективна 
реалізація забезпечує формування лояльної клієнтської бази, підвищення 
конкурентоспроможності підприємства та досягнення сталого розвитку в 
довгостроковій перспективі. 
 
 
24 
 
1.3. Методичні підходи до оцінювання ефективності маркетингу 
відносин у діяльності підприємства 
 
Ефективність маркетингу відносин виступає одним із ключових 
факторів забезпечення конкурентоспроможності підприємства. Оскільки 
маркетинг відносин орієнтований на довгострокову взаємодію з клієнтами, 
оцінювання його результативності потребує використання комплексних 
методичних підходів, що враховують як економічні, так і поведінкові аспекти 
взаємодії зі споживачами. 
Ефективність маркетингу відносин доцільно розглядати як ступінь 
досягнення підприємством поставлених цілей у сфері формування, підтримки 
та розвитку взаємовідносин із клієнтами при оптимальному використанні 
ресурсів [29]. Вона проявляється у зростанні рівня лояльності клієнтів, 
збільшенні їхньої життєвої цінності, підвищенні частоти повторних покупок 
та зміцненні ринкових позицій підприємства. 
Особливістю оцінювання маркетингу відносин є необхідність 
врахування як фінансових результатів, так і нематеріальних показників, таких 
як довіра, задоволеність, якість взаємодії та репутація підприємства. 
У науковій та практичній діяльності сформувалося кілька методичних 
підходів до оцінювання ефективності маркетингу відносин, які доцільно 
застосовувати комплексно. 
1. Фінансовий підхід - базується на оцінюванні економічних результатів 
взаємодії з клієнтами. До основних показників належать [17]: 
− дохід від клієнта;  
− прибутковість клієнтської бази;  
− життєва цінність клієнта (CLV);  
− рентабельність маркетингових інвестицій (ROMI).  
Фінансовий підхід дозволяє визначити економічну доцільність 
впровадження маркетингу відносин, однак не враховує повною мірою 
поведінкові аспекти клієнтів. 
25 
 
2. Поведінковий підхід - передбачає оцінювання змін у поведінці 
клієнтів під впливом маркетингових заходів. Основними показниками є [8]: 
− рівень лояльності (NPS);  
− частота повторних покупок;  
− рівень утримання клієнтів;  
− тривалість взаємодії з клієнтом.  
Цей підхід дозволяє оцінити ефективність формування довгострокових 
відносин, проте не завжди прямо пов’язаний із фінансовими результатами. 
3. Якісний підхід - орієнтований на оцінювання нематеріальних 
характеристик взаємодії з клієнтами, зокрема [38]: 
− рівень задоволеності клієнтів;  
− якість обслуговування;  
− імідж підприємства;  
− рівень довіри.  
Даний підхід реалізується переважно через опитування, анкетування та 
експертні оцінки. 
4. Процесний підхід - передбачає оцінювання ефективності внутрішніх 
бізнес-процесів, пов’язаних із взаємодією з клієнтами. Зокрема, аналізуються: 
− швидкість обробки запитів;  
− якість комунікації;  
− ефективність роботи CRM-систем;  
− рівень автоматизації процесів.  
Цей підхід дозволяє виявити внутрішні резерви підвищення 
ефективності маркетингу відносин. 
Для узагальнення зазначених підходів доцільно представити їх у табл. 
1.8. 
 
 
 
 
26 
 
Таблиця 1.8 
Методичні підходи до оцінювання ефективності маркетингу відносин 
Підхід Основний зміст Переваги Обмеження 
Оцінка економічних Чіткість і Ігнорування 
Фінансовий 
результатів вимірюваність поведінкових факторів 
Аналіз поведінки Не завжди пов’язаний 
Поведінковий Відображає лояльність 
клієнтів із прибутком 
Оцінка Врахування 
Якісний задоволеності та нематеріальних Суб’єктивність 
довіри факторів 
Аналіз внутрішніх Складність 
Процесний Виявлення резервів 
процесів вимірювання 
 
З огляду на багатовимірність маркетингу відносин, найбільш доцільним 
є використання інтегрованого підходу, який поєднує різні групи показників. 
Одним із ефективних інструментів є система збалансованих показників 
(Balanced Scorecard), яка дозволяє оцінити діяльність підприємства за кількома 
напрямами [9]: 
− фінанси;  
− клієнти;  
− внутрішні бізнес-процеси;  
− навчання та розвиток персоналу.  
У контексті маркетингу відносин особлива увага приділяється 
клієнтській складовій, яка включає показники задоволеності, лояльності та 
утримання клієнтів. 
Методика оцінювання ефективності маркетингу відносин передбачає 
послідовне проходження низки взаємопов’язаних етапів, кожен з яких виконує 
важливу функцію у формуванні обґрунтованих управлінських рішень 
(рис.1.1). 
27 
 
1. Визначення цілей 2. Вибір системи 3. Збір та обробка 
оцінювання (підвищення показників інформації (дані 
лояльності, збільшення відповідно до CRM, опитування, 
CLV тощо) цілей фінансова звітність)
6. Розробка 5. Інтерпретація 
4. Розрахунок 
управлінських рішень результатів і 
показників та їх 
щодо вдосконалення виявлення 
аналіз
маркетингу відносин проблемних зон
 
Рис.1.1. Етапи оцінювання ефективності маркетингу відносин 
Складено за [23] 
На першому етапі здійснюється визначення цілей оцінювання, які 
повинні відповідати стратегічним пріоритетам підприємства. Такими цілями 
можуть бути підвищення рівня лояльності клієнтів, зростання їхньої життєвої 
цінності (CLV), збільшення частки повторних покупок або покращення якості 
обслуговування. Чітке формулювання цілей є основою для подальшого вибору 
релевантних показників та інструментів аналізу. 
Другий етап передбачає вибір системи показників відповідно до 
визначених цілей. На цьому етапі формується набір кількісних та якісних 
індикаторів, які дозволяють оцінити ефективність маркетингу відносин. 
Залежно від поставлених завдань це можуть бути показники задоволеності 
клієнтів (CSI), лояльності (NPS), рівня утримання клієнтів, життєвої цінності 
клієнта (CLV) та інші. 
На третьому етапі здійснюється збір та обробка інформації, необхідної 
для подальшого аналізу. Джерелами даних виступають CRM-системи, 
результати маркетингових досліджень (опитувань, анкетувань), фінансова 
звітність підприємства, а також аналітичні дані щодо поведінки клієнтів. 
Важливим аспектом є забезпечення достовірності, повноти та актуальності 
інформації. 
28 
 
Четвертий етап полягає у розрахунку обраних показників та їх аналізі. 
На цьому етапі здійснюється обчислення відповідних індикаторів за 
визначеними методиками, після чого проводиться їх порівняння у динаміці 
або з нормативними значеннями [23]. Це дозволяє оцінити поточний стан 
взаємовідносин із клієнтами та ефективність застосованих маркетингових 
заходів. 
П’ятий етап передбачає інтерпретацію отриманих результатів та 
виявлення проблемних зон. Аналізуючи розраховані показники, підприємство 
визначає сильні та слабкі сторони своєї клієнтоорієнтованої політики, 
встановлює причини відхилень та формує висновки щодо ефективності 
маркетингу відносин. 
Завершальним, шостим етапом є розробка управлінських рішень щодо 
вдосконалення маркетингу відносин. На основі проведеного аналізу 
формуються конкретні заходи, спрямовані на підвищення рівня задоволеності 
клієнтів, покращення сервісу, оптимізацію комунікацій та зміцнення 
довгострокових відносин із клієнтами. 
Оцінювання ефективності маркетингу відносин доцільно здійснювати з 
урахуванням життєвого циклу клієнта, оскільки на кожному етапі взаємодії 
змінюються як цілі підприємства, так і поведінка споживача [28]. Це дозволяє 
більш точно визначити результативність маркетингових заходів і виявити 
проблемні зони у взаємовідносинах із клієнтами. В цілому, виділяють наступні 
етапи життєвого циклу клієнта  [21]: 
− залучення;  
− адаптація;  
− розвиток;  
− утримання;  
− відновлення (повернення втрачених клієнтів).  
На кожному з етапів використовуються різні показники та інструменти, 
що дозволяє більш точно оцінити ефективність взаємодії з клієнтами. 
Розглянемо детально особливості кожного етапу: 
29 
 
1. Етап залучення клієнтів. 
Етап залучення передбачає формування первинного контакту з 
потенційними клієнтами та їх перетворення на реальних покупців. Основною 
метою є привернення уваги, формування інтересу та стимулювання першої 
покупки. 
На цьому етапі оцінюється ефективність маркетингових комунікацій, 
рекламних кампаній та каналів просування. Особливу увагу приділяють 
вартості залучення клієнта (Customer Acquisition Cost), конверсії потенційних 
клієнтів у реальних та охопленню цільової аудиторії. 
До ключових показників належать: 
− коефіцієнт конверсії;  
− вартість залучення клієнта (CAC);  
− кількість нових клієнтів;  
− ефективність каналів комунікації.  
Ефективність на цьому етапі визначає здатність підприємства 
формувати клієнтську базу та конкурувати на ринку. 
2. Етап адаптації клієнта. 
Етап адаптації охоплює період після першої взаємодії клієнта з 
підприємством і спрямований на формування позитивного досвіду співпраці. 
У цей час клієнт оцінює якість продукту, рівень сервісу та відповідність 
очікуванням. 
Основною метою є закріплення клієнта та стимулювання повторної 
взаємодії. Важливу роль відіграє якість обслуговування, швидкість реагування 
на запити та ефективність комунікації. 
Показники оцінювання: 
− рівень задоволеності клієнтів (CSI);  
− кількість повторних звернень;  
− час реагування на запити;  
− частка клієнтів, що здійснили повторну покупку.  
30 
 
Успішна адаптація клієнта створює основу для подальшого розвитку 
відносин. 
3. Етап розвитку клієнта. 
На етапі розвитку підприємство прагне збільшити цінність клієнта 
шляхом розширення співпраці, підвищення частоти покупок та впровадження 
додаткових послуг. 
Основними завданнями є формування лояльності, персоналізація 
пропозицій та підвищення рівня взаємодії з клієнтом. У цей період активно 
використовуються інструменти маркетингу відносин, зокрема програми 
лояльності та персоналізовані комунікації. 
Показники ефективності [21]: 
− життєва цінність клієнта (CLV);  
− середній чек;  
− частота покупок;  
− рівень лояльності (NPS).  
Цей етап є ключовим з точки зору максимізації економічної вигоди від 
клієнта. 
4. Етап утримання клієнтів. 
Етап утримання спрямований на підтримку довгострокових відносин із 
клієнтами та запобігання їх переходу до конкурентів. Основною метою є 
забезпечення стабільності клієнтської бази [19]. 
На цьому етапі важливе значення мають якість сервісу, постійна 
комунікація та підтримка довіри клієнтів. Підприємства використовують 
програми лояльності, спеціальні пропозиції та індивідуальний підхід. 
Ключові показники [24]: 
− рівень утримання клієнтів (Retention Rate);  
− частка постійних клієнтів;  
− тривалість співпраці;  
− рівень відтоку клієнтів (Churn Rate).  
31 
 
Ефективне утримання клієнтів дозволяє зменшити витрати на залучення 
нових і забезпечити стабільний дохід. 
5. Етап відновлення клієнтів. 
Етап відновлення (reactivation) передбачає повернення клієнтів, які 
припинили взаємодію з підприємством. Це важливий резерв зростання, 
оскільки повернення існуючих клієнтів зазвичай є менш витратним, ніж 
залучення нових. 
Основною метою є виявлення причин відтоку клієнтів та розробка 
заходів щодо їх повернення. Для цього використовуються персоналізовані 
пропозиції, спеціальні акції, опитування та комунікації. 
Показники оцінювання [21]: 
− коефіцієнт повернення клієнтів;  
− частка реактивованих клієнтів;  
− причини відтоку;  
− ефективність кампаній повернення.  
Ефективне управління цим етапом дозволяє відновити втрачений 
потенціал клієнтської бази. 
Для систематизації характеристик етапів життєвого циклу клієнта 
доцільно представити їх у вигляді таблиці (табл. 1.9). 
Таблиця 1.9 
Етапи життєвого циклу клієнта та показники оцінювання ефективності 
маркетингу відносин 
Етап Основна мета Ключові показники 
CAC, конверсія, кількість нових 
1. Залучення Формування клієнтської бази 
клієнтів 
Формування позитивного CSI, повторні покупки, час 
2. Адаптація 
досвіду реагування 
CLV, середній чек, частота 
3. Розвиток Збільшення цінності клієнта 
покупок 
4. Утримання Збереження клієнтів Retention Rate, churn rate 
5. Відновлення Повернення клієнтів Коефіцієнт реактивації 
32 
 
Оцінювання ефективності маркетингу відносин з урахуванням 
життєвого циклу клієнта дозволяє підприємству більш глибоко аналізувати 
взаємодію зі споживачами, адаптувати маркетингові заходи до конкретного 
етапу та забезпечувати максимальну ефективність клієнтоорієнтованої 
політики. 
Таким чином, оцінювання ефективності маркетингу відносин є 
складним багатокомпонентним процесом, який потребує використання 
комплексного підходу. Поєднання фінансових, поведінкових, якісних і 
процесних методів дозволяє отримати об’єктивну оцінку результативності 
взаємодії з клієнтами та забезпечити прийняття ефективних управлінських 
рішень. Реалізація системного підходу до оцінювання сприяє підвищенню 
рівня клієнтоорієнтованості підприємства та забезпеченню його сталого 
розвитку в умовах конкурентного середовища. 
 
  
33 
 
РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ ЕФЕКТИВНОСТІ МАРКЕТИНГУ ВІДНОСИН 
У ФОРМУВАННІ КЛІЄНТООРІЄНТОВАНОЇ ПОЛІТИКИ  ТОВ 
«ОСКАР ГРУП» 
 
2.1. Організаційно-економічна характеристика підприємства 
 
Об’єктом дослідження у кваліфікаційній роботі є товариство з 
обмеженою відповідальністю «Оскар Груп», яке функціонує на ринку 
будівельних матеріалів України та спеціалізується на виробництві й 
постачанні сучасних полімерних матеріалів. Підприємство зареєстроване 19 
серпня 2013 року та здійснює свою діяльність за адресою: м. Черкаси, вул. 
Чехова, 2.  
Основним видом діяльності підприємства є оптова торгівля деревиною, 
будівельними матеріалами та санітарно-технічним обладнанням. Водночас 
компанія характеризується диверсифікованою діяльністю, що охоплює 
виробництво виробів із пластмас, будівельних металевих конструкцій, 
виконання будівельно-монтажних і покрівельних робіт, а також оптову і 
роздрібну торгівлю супутніми товарами. Така широка спеціалізація дозволяє 
підприємству комплексно задовольняти потреби клієнтів у сфері будівництва 
та суміжних галузей. 
Фактично становлення компанії як ринкового гравця розпочалося ще у 
2007 році, коли було сформовано бренд «Oscar Group Ukraine». За період своєї 
діяльності підприємство змогло закріпити позиції на ринку та сформувати 
імідж надійного постачальника світлопрозорих матеріалів. На сьогодні 
компанія позиціонує себе як одного з лідерів українського ринку 
полікарбонату, що підтверджується стабільною клієнтською базою та 
співпрацею з провідними підприємствами країни. 
Основною продукцією підприємства є стільниковий та монолітний 
полікарбонат, поліпропілен, а також супутні матеріали та комплектуючі. 
Компанія пропонує широкий асортимент продукції різних типів, розмірів і 
34 
 
характеристик, що дозволяє задовольняти потреби як індивідуальних 
споживачів, так і корпоративних клієнтів. Важливою конкурентною 
перевагою є робота без посередників із виробниками, що забезпечує доступні 
ціни та контроль якості продукції. 
Продукція підприємства представлена під власними торговими 
марками, серед яких ключове місце займають OSCAR PREMIUM, OSCAR 
STANDARD та LEXAN. Крім того, компанія розширює свій бренд-портфель 
за рахунок нових торгових марок, що перебувають на стадії реєстрації. Це 
свідчить про активну маркетингову політику та прагнення до зміцнення 
позицій на ринку. 
Виробничо-господарська діяльність підприємства базується на 
співпраці з провідними європейськими виробниками, зокрема з 
підприємствами Італії, Австрії та Сербії. Виробничі потужності партнерів 
перевищують 100 тис. м², а кількість виробничих ліній — понад 10, що 
забезпечує високий рівень якості та стабільність постачань. Контроль якості 
продукції здійснюється як на внутрішньому, так і на зовнішньому рівнях, що 
підтверджується наявністю сертифікатів відповідності міжнародним 
стандартам ISO. 
Компанія також приділяє значну увагу розвитку асортименту продукції, 
постійно впроваджуючи інноваційні рішення. Зокрема, асортимент було 
розширено спеціалізованими видами полікарбонату (з ефектом жалюзі, 
«колотий лід», двоколірний), профільованими матеріалами, органічним склом 
та сучасними комплектуючими. Це дозволяє підприємству пропонувати 
клієнтам унікальні продукти та підтримувати конкурентні переваги. 
Клієнтська база підприємства включає як великі національні компанії, 
так і роздрібні мережі, серед яких ОККО, WOG, Метінвест, ПриватБанк, 
Укроборонпром, «Нова Лінія», «Нібулон», а також мережа «Епіцентр». 
Співпраця з такими клієнтами свідчить про високий рівень довіри до 
підприємства, що ґрунтується на якості продукції, оперативності постачання 
та індивідуальному підході до кожного партнера. 
35 
 
Організаційну структуру управління підприємством ТОВ «Оскар Груп» 
представлена в додатку А. Організаційна структура управління ТОВ «Оскар 
Груп» побудована за функціональним принципом і характеризується чітким 
розподілом управлінських повноважень та відповідальності між окремими 
структурними підрозділами. Такий підхід забезпечує ефективну координацію 
діяльності підприємства, спеціалізацію управлінських функцій і підвищення 
результативності прийняття управлінських рішень. 
На верхньому рівні управління знаходиться директор підприємства, 
який здійснює загальне керівництво діяльністю компанії, визначає стратегічні 
напрями її розвитку, приймає ключові управлінські рішення та несе 
відповідальність за результати господарської діяльності. Директор координує 
роботу всіх структурних підрозділів, забезпечує узгодженість їх 
функціонування та контролює досягнення поставлених цілей. 
Безпосередньо директору підпорядковуються п’ять основних 
функціональних підрозділів: відділ продажів і клієнтської підтримки, 
виробничо-логістичний відділ, відділ маркетингу та розвитку, фінансово-
адміністративний відділ і IT-відділ. Така структура дозволяє охопити всі 
ключові аспекти діяльності підприємства — від формування попиту до 
забезпечення фінансового контролю та інформаційної підтримки. 
Відділ продажів і клієнтської підтримки відіграє ключову роль у 
взаємодії з клієнтами та формуванні доходів підприємства. До його складу 
входять менеджери з продажу, які безпосередньо здійснюють реалізацію 
продукції, ведуть переговори з клієнтами, укладають договори та 
забезпечують виконання планів продажу. Спеціалісти з клієнтської підтримки 
відповідають за післяпродажне обслуговування, консультування клієнтів, 
обробку запитів і вирішення проблемних ситуацій. Така структура сприяє 
формуванню довгострокових відносин із клієнтами та підвищенню рівня їх 
задоволеності. 
Виробничо-логістичний відділ забезпечує безперебійність постачання 
продукції та ефективне управління матеріальними потоками. До його складу 
36 
 
входить менеджер з логістики, який організовує процеси транспортування, 
постачання та зберігання продукції, а також складський персонал, що 
відповідає за приймання, облік, зберігання та відвантаження товарів. 
Ефективна робота цього підрозділу є важливою передумовою своєчасного 
виконання замовлень і підтримання високого рівня сервісу. 
Відділ маркетингу та розвитку виконує функції дослідження ринку, 
формування маркетингової стратегії та просування продукції підприємства. 
Менеджер з маркетингу займається аналізом ринкової ситуації, розробкою 
маркетингових заходів і позиціонуванням бренду, тоді як SMM-спеціаліст 
відповідає за просування компанії у цифровому середовищі, зокрема в 
соціальних мережах. Діяльність цього підрозділу спрямована на підвищення 
впізнаваності бренду, залучення нових клієнтів і підтримку лояльності 
існуючих. 
Фінансово-адміністративний відділ забезпечує фінансову стабільність 
підприємства та організацію внутрішніх управлінських процесів. До його 
складу входить головний бухгалтер, який відповідає за ведення 
бухгалтерського обліку, складання фінансової звітності та контроль за рухом 
грошових коштів. Юрист забезпечує правовий супровід діяльності 
підприємства, включаючи укладання договорів і вирішення юридичних 
питань. Офіс-менеджер організовує адміністративну діяльність, координує 
документообіг і забезпечує належні умови функціонування офісу. 
IT-відділ представлений IT-спеціалістом, який працює на умовах 
аутсорсингу. Його функції полягають у технічній підтримці інформаційних 
систем, забезпеченні безперебійної роботи програмного забезпечення, 
адмініструванні мережевої інфраструктури та впровадженні сучасних 
цифрових рішень. Використання аутсорсингової моделі дозволяє 
підприємству оптимізувати витрати та залучати висококваліфікованих 
спеціалістів. 
Загалом організаційна структура ТОВ «Оскар Груп» є лінійно-
функціональною, що поєднує централізоване управління з функціональною 
37 
 
спеціалізацією підрозділів. Вона забезпечує чіткий розподіл обов’язків, 
підвищує ефективність управління та створює умови для реалізації 
клієнтоорієнтованої політики підприємства. Така структура сприяє 
оперативному реагуванню на зміни ринкового середовища, підвищенню 
якості обслуговування клієнтів та ефективному впровадженню маркетингу 
відносин у діяльність підприємства. 
Для більш повного дослідження діяльності підприємства та оцінки 
ефективності його функціонування доцільно проаналізувати основні 
економічні показники за останні роки. Такий аналіз дозволяє виявити 
тенденції розвитку підприємства, оцінити динаміку фінансових результатів, 
рівень використання ресурсів, а також визначити сильні та проблемні аспекти 
господарської діяльності. З цією метою проведено аналіз основних 
економічних показників діяльності ТОВ «Оскар Груп» за 2023–2025 рр., 
результати якого наведено в табл. 2.1. 
Таблиця 2.1 
Аналіз основних економічних показників діяльності підприємства ТОВ 
«Оскар Груп» за 2023-2025 рр. 
Відхилення Відхилення 
Роки аналізу 
абсолютне відносне, % 
Показники 
2024/ 2025/ 2024/ 2025/ 
2023 2024 2025 
2023 2024 2023 2024 
1 2 3 4 5 6 7 8 
Дохід, тис.грн. 157932,6 164300,7 184460,0 6368,1 20159,3 4,0 12,3 
Чистий прибуток, 
16846,3 16087,1 25827,6 -759,2 9740,5 -4,5 60,5 
тис.грн. 
Активи, тис.грн. 102051,5 125334,4 174623,2 23282,9 49288,8 22,8 39,3 
Зобов’язання, 
48977,6 55333,5 79488,8 6355,9 24155,3 13,0 43,7 
тис.грн. 
Кількість 
23 20 20 -3,0 0,0 -13,0 0,0 
працівників, осіб 
Дохід на 
працівника, 6866,635 8215,035 9223,000 1348,4 1008,0 19,6 12,3 
тис.грн./особу 
Рентабельність, % 10,67 9,79 14 -0,9 4,2 -8,2 43,0 
Складено та розраховано на основі [27]. 
38 
 
Проведений аналіз свідчить про загалом позитивну динаміку розвитку 
ТОВ «Оскар Груп» протягом 2023–2025 рр., що проявляється у зростанні 
більшості ключових економічних показників. 
Так, дохід підприємства має стійку тенденцію до зростання: у 2024 році 
він збільшився на 4,0 % порівняно з 2023 роком, а у 2025 році – ще на 12,3 %. 
Це свідчить про розширення обсягів реалізації продукції та зміцнення 
ринкових позицій підприємства. 
Чистий прибуток у 2024 році дещо знизився (на 4,5 %), що може бути 
пов’язано зі зростанням витрат або змінами у структурі доходів. Проте у 2025 
році спостерігається суттєве зростання цього показника — на 60,5 %, що 
свідчить про підвищення ефективності діяльності підприємства та 
покращення фінансових результатів. 
Позитивною є також динаміка активів підприємства, обсяг яких зріс на 
22,8 % у 2024 році та на 39,3 % у 2025 році. Це вказує на розширення ресурсної 
бази та нарощування економічного потенціалу підприємства. Водночас 
спостерігається і зростання зобов’язань (на 13,0 % у 2024 році та 43,7 % у 2025 
році), що може свідчити про активне використання залучених коштів для 
фінансування розвитку. 
Чисельність персоналу підприємства у 2024 році скоротилася з 23 до 20 
осіб (на 13 %), а у 2025 році залишилася незмінною. При цьому дохід на одного 
працівника демонструє стійке зростання (на 19,6 % у 2024 році та 12,3 % у 
2025 році), що свідчить про підвищення продуктивності праці та ефективності 
використання трудових ресурсів. 
Рентабельність діяльності у 2024 році дещо знизилася (з 10,67 % до 9,79 
%), проте у 2025 році суттєво зросла до 14 %, що є позитивною тенденцією та 
підтверджує покращення фінансових результатів підприємства. 
Отже, результати аналізу свідчать про поступове зміцнення 
економічного стану ТОВ «Оскар Груп», підвищення ефективності його 
діяльності та наявність потенціалу для подальшого розвитку. Водночас 
39 
 
зростання зобов’язань вимагає більш ретельного контролю за фінансовою 
стійкістю підприємства та оптимізації структури капіталу. 
Важливим напрямом діяльності ТОВ «Оскар Груп» є участь у тендерних 
закупівлях, що дозволяє підприємству розширювати ринки збуту, 
співпрацювати з великими корпоративними та державними замовниками, а 
також забезпечувати стабільність грошових надходжень. Аналіз динаміки 
участі у тендерних закупівлях дає змогу оцінити активність підприємства у 
цьому сегменті та визначити тенденції розвитку даного напряму діяльності 
(рис. 2.1). 
 
 Участь у тендерах, грн.
 18000000
15525435
16000000
 
14000000 12694994
 12000000
 10000000
8000000
 
6000000
 
4000000 2571936
1256710 1537284
 2000000
 0
2021 2022 2023 2024 2025
 
Рис.2.1. Динаміка участі підприємства у тендерних закупівлях 
 
Як видно з рис. 2.1, обсяги участі ТОВ «Оскар Груп» у тендерних 
закупівлях протягом 2021–2025 рр. демонструють чітку тенденцію до 
зростання. У 2021–2022 рр. спостерігається відносно стабільний рівень участі 
з незначним збільшенням обсягів. У 2023 році відбулося помірне зростання, 
що свідчить про поступове посилення позицій підприємства у сфері публічних 
закупівель. 
Особливо суттєве зростання відбулося у 2024 році, коли обсяг участі у 
тендерах зріс у кілька разів порівняно з попереднім роком. Така динаміка може 
40 
 
бути зумовлена активізацією роботи підприємства у сфері державних 
закупівель, розширенням клієнтської бази або підвищенням 
конкурентоспроможності пропозицій. У 2025 році зростання продовжується, 
що свідчить про закріплення досягнутих позицій і подальший розвиток цього 
напряму діяльності. 
Отже, аналіз динаміки участі у тендерних закупівлях підтверджує, що 
даний канал збуту є перспективним для підприємства та відіграє важливу роль 
у формуванні його доходів і розвитку довгострокових відносин із клієнтами. 
З метою більш детального аналізу участі підприємства у тендерних 
закупівлях доцільно дослідити структуру замовників за обсягами укладених 
контрактів. Це дозволяє визначити ключових партнерів підприємства, оцінити 
рівень концентрації клієнтської бази та виявити найбільш значущі сегменти 
ринку (рис. 2.2). 
Топ-10 замовників (учасників тендерних закупівель)
КП виконавчого органу Київради. «Київтепло-
енерго» 18687524
ПРАТ «Запорізький електровозоремонтний 
завод» 2233721
КП по утриманню зелених насаджень 
Подільського району м. Києва 1200000
Регіональна Філія «Придніпровська залізниця» 
АТ «Українська залізниця» 1012486
ДП «Морський торговельний порт „Південний“»
985803
Регіональна Філія «Південна залізниця» АТ 
«Українська залізниця» 946659
ПрАТ Днiпропетровський тепловозоремонтний 
завод 863027
Департамент муніципальної безпеки 
виконавчого органу Київської міської ради 773620
Філія «Дарницький вагоноремонтний завод» АТ 
«Українська залізниця» 744907
Філія «Приміська пасажирська компанія» АТ 
«Українська залізниця» 725546
грн. 
0 5000000 10000000 15000000 20000000
 
Рис.2.2. Топ – 10 замовників підприємства за сумою укладених угод 
41 
 
Як видно з рис. 2.2, структура замовників ТОВ «Оскар Груп» 
характеризується наявністю одного домінуючого клієнта — КП виконавчого 
органу Київради «Київтеплоенерго», обсяг замовлень якого значно перевищує 
інших контрагентів. Це свідчить про стратегічне значення даного партнера для 
підприємства та високий рівень довіри до нього. 
Інші замовники формують більш диверсифіковану групу, серед яких 
представлені підприємства енергетичної галузі, транспортної інфраструктури, 
промисловості та муніципального сектору. Зокрема, значну частку займають 
підприємства, пов’язані із залізничною інфраструктурою та ремонтними 
роботами, що вказує на галузеву спрямованість діяльності підприємства. 
Водночас спостерігається певна концентрація клієнтської бази, оскільки 
частка найбільшого замовника є суттєвою. Це може створювати ризики 
залежності від окремих клієнтів, проте одночасно свідчить про здатність 
підприємства виконувати великі за обсягами замовлення та відповідати 
вимогам масштабних проєктів. 
Таким чином, структура замовників підтверджує активну участь ТОВ 
«Оскар Груп» у державних і корпоративних закупівлях, а також наявність 
сформованих довгострокових відносин із ключовими клієнтами, що є 
важливим елементом реалізації маркетингу відносин на підприємстві. 
Отже, ТОВ «Оскар Груп» є сучасним підприємством із розвиненою 
матеріально-технічною базою, диверсифікованою діяльністю та сформованою 
клієнтською базою. Його діяльність характеризується орієнтацією на якість 
продукції, розвиток партнерських відносин і впровадження інновацій, що 
створює передумови для ефективного застосування маркетингу відносин та 
формування клієнтоорієнтованої політики. 
 
 
 
 
 
42 
 
2.2. Оцінка маркетингової діяльності підприємства 
 
Оцінка маркетингової діяльності підприємства є важливим етапом 
аналізу його функціонування, оскільки дозволяє визначити ефективність 
використання маркетингових інструментів, рівень задоволення потреб 
клієнтів та відповідність ринковим умовам. У сучасних умовах конкуренції 
саме маркетинг виступає ключовим фактором формування конкурентних 
переваг і забезпечення сталого розвитку підприємства. 
З метою системного та комплексного аналізу маркетингової діяльності 
ТОВ «Оскар Груп» доцільно використати класичну модель комплексу 
маркетингу «4Р», яка охоплює чотири основні складові: продукт (Product), 
ціну (Price), розподіл (Place) та просування (Promotion). Такий підхід дозволяє 
всебічно оцінити маркетингову політику підприємства, визначити її сильні та 
слабкі сторони, а також виявити напрями вдосконалення. 
Доцільність використання моделі «4Р» зумовлена її універсальністю та 
можливістю адаптації до різних сфер діяльності, зокрема до ринку 
будівельних матеріалів, на якому функціонує підприємство. Застосування 
даного підходу дозволяє проаналізувати, наскільки продукція підприємства 
відповідає потребам споживачів, чи є обґрунтованою цінова політика, 
наскільки ефективно організовані канали збуту та які інструменти просування 
використовуються для взаємодії з клієнтами. 
Крім того, модель «4Р» є базою для подальшого дослідження 
клієнтоорієнтованості підприємства, оскільки кожен із її елементів 
безпосередньо впливає на формування цінності для клієнта та рівень 
задоволеності споживачів. Це особливо важливо в контексті маркетингу 
відносин, який передбачає не лише здійснення окремих маркетингових 
заходів, а й формування довгострокових взаємовідносин із клієнтами. 
Оцінювання маркетингової діяльності підприємства доцільно розпочати 
з аналізу його маркетингової товарної політики, оскільки саме товар 
(продукція та послуги) є базовим елементом комплексу маркетингу та 
43 
 
основним носієм цінності для споживача. В умовах високої конкуренції 
ефективне управління асортиментом дозволяє підприємству задовольняти 
потреби клієнтів і формувати стійкі конкурентні переваги та забезпечувати 
стабільність доходів. 
Аналіз товарної політики дає змогу оцінити структуру асортименту 
підприємства, визначити ключові продукти та послуги, що формують 
основний дохід, а також виявити менш ефективні позиції. У контексті даного 
дослідження для систематизації асортименту та визначення його значущості 
використано АВС-аналіз, який дозволяє розподілити продукцію та послуги за 
рівнем їх внеску у формування доходу підприємства. 
Сутність даного методу полягає у розподілі всіх товарів або послуг на 
три групи: 
− група А – найбільш значущі позиції, які формують основну частку 
доходу (зазвичай близько 70–80%);  
− група В – товари або послуги середньої значущості (15–25% 
доходу);  
− група С – найменш значущі позиції (до 5–10% доходу).  
Застосування АВС-аналізу дозволяє підприємству визначити ключові 
напрями формування прибутку, оптимізувати асортимент, зосередити увагу на 
найбільш ефективних продуктах і послугах, а також підвищити ефективність 
управління ресурсами. Результати АВС-аналізу продукції підприємства за 
даними 2025 року наведено в таблиці 2.2. 
Таблиця 2.2 
АВС-аналіз продукції ТОВ «Оскар Груп» 
Вид продукції Частка у доході, % Кумулятивна частка, % Група 
Полікарбонат 41,5 41,5 А 
Полікарбонатні системи 28,7 70,2 А 
Теплиці 12,6 82,8 В 
Оргскло 8,9 91,7 В 
Поліпропілен 5,1 96,8 С 
Килимки 3,2 100,0 С 
 
44 
 
Проведений аналіз свідчить, що до групи А належать полікарбонат та 
полікарбонатні системи, які формують понад 70% доходу підприємства та є 
основою його товарної політики. Саме ці види продукції визначають 
спеціалізацію підприємства та забезпечують його конкурентні переваги. 
До групи В віднесено теплиці та оргскло. Включення теплиць до цієї 
групи обґрунтовується їх відносно високою вартістю та значущістю для 
окремих сегментів клієнтів, незважаючи на менші обсяги продажів. Оргскло, 
у свою чергу, виступає як доповнюючий продукт, що розширює асортимент 
підприємства. 
Група С представлена поліпропіленом та килимками, які мають 
найменшу частку у структурі доходу. Дані позиції виконують допоміжну 
функцію та сприяють розширенню товарної пропозиції, однак не є ключовими 
з точки зору формування прибутку. 
Послуги підприємства є важливим доповненням до основної продукції 
та формують додаткову цінність для клієнтів, що відповідає принципам 
маркетингу відносин. 
Таблиця 2.3  
АВС-аналіз послуг ТОВ «Оскар Груп» 
Частка у Кумулятивна 
Вид послуг Група 
доході, % частка, % 
Монтаж полікарбонату 36,8 36,8 А 
Порізка полікарбонату (DPM KS 2151, 
31,4 68,2 А 
ADF 2130) 
Проєктування металоконструкцій 16,3 84,5 В 
Асфальтування доріг і ділянок 15,5 100,0 С 
 
Результати аналізу показують, що найбільшу частку доходу формують 
послуги, безпосередньо пов’язані з основною продукцією підприємства — 
монтаж та порізка полікарбонату, які разом становлять понад дві третини 
доходу від послуг. 
Послуги проєктування металоконструкцій належать до групи В та 
забезпечують комплексність обслуговування клієнтів. Асфальтування доріг і 
45 
 
ділянок віднесено до групи С, що свідчить про його допоміжний характер у 
діяльності підприємства. 
Таким чином, результати АВС-аналізу свідчать про чітко виражену 
спеціалізацію ТОВ «Оскар Груп» на реалізації полікарбонатної продукції та 
пов’язаних із нею послуг. Водночас підприємство підтримує 
диверсифікований асортимент, що дозволяє задовольняти ширший спектр 
потреб клієнтів та підвищувати рівень їх лояльності.  
Цінова політика підприємства є важливою складовою комплексу 
маркетингу, оскільки саме ціна безпосередньо впливає на 
конкурентоспроможність продукції, рівень попиту та фінансові результати 
діяльності. В умовах ринкової конкуренції ефективне формування цін 
передбачає врахування як внутрішніх витрат підприємства, так і рівня 
середньоринкових цін, а також цін основних конкурентів. 
З метою оцінювання ефективності цінової політики ТОВ «Оскар Груп» 
доцільно здійснити порівняльний аналіз цін на основні види продукції 
підприємства з середньоринковими цінами в Україні (зокрема у сегменті 
будівельних матеріалів і полікарбонату). Порівняльний аналіз цін наведено в 
таблиці 2.4 (середньоринкові значення сформовані на основі типових 
пропозицій українського ринку) 
Таблиця 2.4 
Порівняльний аналіз цін ТОВ «Оскар Груп» та середньоринкових цін 
Ціна ТОВ 
Середньоринкова 
Вид продукції «Оскар Відхилення Оцінка 
ціна, грн * 
Груп», грн 
Полікарбонат 
нижча на ~7–
OSCAR STANDARD 196,34 210–240 конкурентна 
18% 
4–10 мм 
Полікарбонат 
середній 
OSCAR PREMIUM 282,74 260–320 в межах ринку 
рівень 
4–10 мм 
Полікарбонат 16–25 
662,43 650–800 нижча/середня конкурентна 
мм PREMIUM 
Полікарбонатні 
системи (CEILING, 848–1646 900–1800 трохи нижча конкурентна 
SYSTEM) 
46 
 
Поліпропілен середній 
195,65 180–230 ринкова 
листовий рівень 
середній 
Оргскло 737,00 700–900 ринкова 
рівень 
Теплиці (середній 5625–
6000–65000 трохи нижча конкурентна 
сегмент) 60000 
62875–
Навіси для авто 65000–380000 нижча/середня конкурентна 
346800 
Килимки захисні 830–1360 900–1500 нижча конкурентна 
* Середньоринкові ціни сформовано на основі аналізу пропозицій провідних 
інтернет-магазинів та маркетплейсів України (Prom.ua, Епіцентр, Rozetka, спеціалізовані 
сайти з продажу полікарбонату) 
 
Проведений аналіз свідчить, що цінова політика ТОВ «Оскар Груп» є 
загалом конкурентоспроможною та орієнтованою на ринок. Для більшості 
товарних позицій підприємство встановлює ціни на рівні або дещо нижче 
середньоринкових, що створює додаткові переваги для залучення клієнтів. 
Особливо це стосується базової продукції — полікарбонату та 
полікарбонатних систем, які є ключовими у структурі доходу підприємства. 
Ціни на ці товари або нижчі, або знаходяться у нижньому діапазоні ринку, що 
свідчить про стратегію цінової конкуренції та орієнтацію на збільшення 
обсягів продажу. 
У сегменті продукції середнього та високого цінового рівня (теплиці, 
навіси) підприємство також утримує конкурентні позиції, пропонуючи ціни, 
які є дещо нижчими або співставними із середньоринковими. Це дозволяє 
залучати клієнтів навіть у більш капіталомістких сегментах. 
Щодо допоміжної продукції (поліпропілен, килимки), ціни знаходяться 
на середньому або нижчому рівні, що сприяє їх реалізації як додаткових 
товарів у межах комплексного обслуговування клієнтів. 
Таким чином, цінова політика ТОВ «Оскар Груп» характеризується 
поєднанням конкурентних та помірних цін, що дозволяє підприємству 
ефективно конкурувати на ринку, залучати нових клієнтів і підтримувати 
довгострокові відносини з існуючими, що повністю відповідає концепції 
маркетингу відносин. 
47 
 
Маркетингова політика розподілу ТОВ «Оскар Груп» відіграє важливу 
роль у забезпеченні ефективного доведення продукції до кінцевого споживача 
та формуванні довгострокових взаємовідносин із клієнтами. Специфіка 
діяльності підприємства, що функціонує на ринку будівельних матеріалів, 
зумовлює використання багатоканальної системи збуту, орієнтованої як на 
корпоративних, так і на індивідуальних споживачів. 
Підприємство застосовує комбінований підхід до організації збуту, який 
включає як традиційні (офлайн), так і сучасні (онлайн) канали реалізації 
продукції. Це дозволяє охоплювати різні сегменти ринку та забезпечувати 
гнучкість у взаємодії з клієнтами. 
Узагальнену структуру каналів збуту підприємства наведено в табл. 2.5. 
Таблиця 2.5 
Структура каналів збуту ТОВ «Оскар Груп» (за даними 2025 року) 
Канал збуту Частка у загальному обсязі, % 
Оптові продажі (дилери, склади) 44 
Прямі B2B-продажі 27 
Власний сайт і телефонні замовлення 14 
Виставки, індивідуальні проєкти 9 
Маркетплейси 6 
 
Як видно з наведених даних, ключове місце у системі розподілу 
займають оптові продажі через дилерів та торгові склади, на які припадає 
найбільша частка реалізації. Даний канал орієнтований насамперед на великі 
будівельні компанії, роздрібні мережі та посередників, які закуповують 
продукцію значними партіями. Його основною перевагою є забезпечення 
стабільного обсягу продажів і мінімізація витрат на обслуговування окремих 
клієнтів. Водночас використання цього каналу передбачає певну залежність 
від партнерів-дистриб’юторів. 
Другим за значущістю каналом є прямі B2B-продажі, які передбачають 
безпосередню взаємодію підприємства з корпоративними клієнтами. До цієї 
категорії належать забудовники, аграрні підприємства, промислові компанії, а 
48 
 
також архітектурні та проєктні організації. Особливістю цього каналу є 
індивідуальний підхід до клієнта, можливість адаптації продукції під 
конкретні потреби та формування довгострокових партнерських відносин. 
Саме цей канал найбільшою мірою відповідає концепції маркетингу відносин, 
оскільки базується на довірі, персоналізації та регулярній взаємодії. 
Важливу роль у структурі збуту відіграє власний сайт підприємства та 
телефонні замовлення, через які здійснюється реалізація продукції кінцевим 
споживачам і малому бізнесу. Даний канал забезпечує прямий контакт із 
клієнтами, дозволяє контролювати процес продажу та надавати 
консультаційні послуги. Основними споживчими сегментами тут є приватні 
особи, фермерські господарства та невеликі будівельні бригади. Водночас 
ефективність цього каналу значною мірою залежить від рівня цифровізації та 
автоматизації бізнес-процесів. 
Окреме місце займають виставки, презентації та індивідуальні проєкти, 
які виконують не лише збутову, а й комунікаційну функцію. Через цей канал 
підприємство взаємодіє з архітекторами, дизайнерами та іншими 
професійними учасниками ринку. Він сприяє формуванню іміджу 
підприємства, залученню нових клієнтів та реалізації нестандартних проєктів, 
однак характеризується нерегулярністю та відносно високими витратами. 
Найменшу частку у структурі збуту наразі займають маркетплейси, які 
орієнтовані на масового споживача та невеликі компанії. Незважаючи на 
незначний обсяг реалізації, цей канал має значний потенціал розвитку завдяки 
широкому охопленню аудиторії та зростанню популярності онлайн-торгівлі. 
Водночас його використання пов’язане з високим рівнем конкуренції та 
додатковими витратами у вигляді комісій. 
Загалом аналіз маркетингової політики розподілу ТОВ «Оскар Груп» 
свідчить про наявність диверсифікованої системи збуту, яка дозволяє 
підприємству ефективно працювати з різними сегментами ринку. Водночас 
структура каналів демонструє домінування B2B-сегменту та оптових 
продажів, що є типовим для підприємств будівельної галузі. 
49 
 
Разом із тим, з урахуванням сучасних тенденцій цифровізації, 
перспективним напрямом розвитку є посилення онлайн-каналів збуту, що 
сприятиме підвищенню клієнтоорієнтованості підприємства, розширенню 
ринків збуту та зниженню залежності від посередників. 
Маркетингова комунікаційна політика ТОВ «Оскар Груп» спрямована 
на формування стійких взаємовідносин із різними групами споживачів, 
підвищення впізнаваності бренду та забезпечення стабільного попиту на 
продукцію підприємства. Враховуючи специфіку діяльності компанії, яка 
одночасно працює на ринках B2B, B2C та B2G, система комунікацій має 
комплексний і багаторівневий характер. 
Особливістю комунікаційної політики підприємства є поєднання 
персоналізованих, цифрових та формалізованих каналів взаємодії, що 
дозволяє адаптувати комунікаційні інструменти до потреб кожного сегмента 
споживачів: 
1. Комунікації у B2B-сегменті. Ключовим напрямом комунікаційної 
діяльності підприємства є взаємодія з корпоративними клієнтами, зокрема 
будівельними компаніями, девелоперами, аграрними підприємствами та 
промисловими організаціями. У цьому сегменті домінують персональні 
комунікації, які реалізуються через ділові зустрічі, переговори, індивідуальні 
консультації та підготовку комерційних пропозицій. 
Значну роль відіграє технічна складова комунікацій: підприємство 
активно використовує специфікації, креслення, проєктні рішення та інші 
матеріали, що дозволяють клієнтам оцінити можливості застосування 
продукції ще на етапі планування проєктів. Такий підхід сприяє не лише 
укладенню угод, а й формуванню довгострокових партнерських відносин. 
Окремо варто відзначити взаємодію з архітектурними та проєктними 
бюро, яка має стратегічний характер. Завдяки включенню продукції 
підприємства у проєктну документацію формується відкладений попит, що 
забезпечує стабільність збуту у майбутньому. 
50 
 
2. Комунікації у B2C-сегменті. У сегменті кінцевих споживачів 
комунікаційна політика підприємства має інший характер і орієнтована на 
швидке інформування, візуалізацію продукції та забезпечення зворотного 
зв’язку. Основними каналами взаємодії є офіційний сайт, соціальні мережі та 
телефонні консультації. 
Цифрові комунікації дозволяють підприємству презентувати продукцію 
у зручному форматі, демонструвати варіанти її використання та оперативно 
реагувати на запити клієнтів. Особливе значення має візуальний контент 
(фото, відео, приклади реалізованих проєктів), який сприяє формуванню 
довіри та полегшує процес прийняття рішення про покупку. 
Таким чином, у B2C-сегменті підприємство використовує більш гнучкі 
та динамічні комунікаційні інструменти, що відповідає поведінковим 
особливостям споживачів. 
3. Комунікації з партнерами та посередниками. Важливим елементом 
комунікаційної політики є взаємодія з дилерами та дистриб’юторами. У цьому 
напрямі використовуються переважно формалізовані інструменти: комерційні 
умови співпраці, спеціальні прайс-листи, система знижок і бонусів, а також 
регулярна ділова комунікація. 
Такий формат взаємодії дозволяє підтримувати стабільність каналів 
збуту, забезпечувати єдину цінову політику та координувати маркетингову 
активність на різних регіональних ринках. 
4. Комунікації у B2G-сегменті. Окремим напрямом є комунікації з 
державними та комунальними установами, які здійснюються в межах участі 
підприємства у публічних закупівлях. У цьому випадку комунікаційний 
процес має чітко регламентований характер і базується на підготовці 
тендерної документації, сертифікатів відповідності, технічних характеристик 
продукції та інших офіційних матеріалів. 
На відміну від інших сегментів, тут ключову роль відіграє не емоційна 
чи іміджева складова, а відповідність формальним вимогам, конкурентність 
пропозиції та ділова репутація підприємства. 
51 
 
Сучасний етап розвитку підприємства характеризується активним 
використанням цифрових каналів комунікації. Офіційний сайт виконує 
функцію основного інформаційного ресурсу, де представлено асортимент 
продукції, технічні характеристики та контактну інформацію. Соціальні 
мережі використовуються для просування бренду, інформування клієнтів та 
формування лояльності. 
Важливу роль у комунікаційній політиці відіграють іміджеві заходи, 
зокрема участь у галузевих виставках та професійних подіях. Такі заходи 
дозволяють підприємству демонструвати свої інноваційні рішення, 
встановлювати нові ділові контакти та зміцнювати позиції на ринку. 
Крім того, участь у професійних та освітніх ініціативах, зокрема 
архітектурних конкурсах, сприяє формуванню позитивного іміджу 
підприємства як інноваційного та соціально відповідального бренду, що 
орієнтований на розвиток галузі. 
З метою узагальнення особливостей маркетингової комунікаційної 
політики доцільно систематизувати основні канали взаємодії підприємства зі 
споживачами та оцінити їх значущість у загальній системі комунікацій. 
Таблиця 2.6 
Оцінка ролі та інтенсивності використання каналів маркетингових 
комунікацій ТОВ «Оскар Груп» 
Роль у 
Канал Основні Інтенсивність 
Основна функція формуванні 
комунікації сегменти використання 
відносин 
B2B 
Персональні Укладення угод, 
(забудовники, Висока Ключова 
продажі переговори 
компанії) 
Інформування, 
Офіційний 
генерація B2B, B2C Висока Висока 
сайт 
звернень 
Соціальні Просування, 
B2C Середня Середня 
мережі взаємодія 
Телефонні Підтримка 
B2B, B2C Висока Висока 
консультації клієнтів 
52 
 
Виставки та Імідж, нові 
B2B Середня Висока 
заходи контакти 
Тендерні Формалізована 
B2G Середня Ключова 
платформи взаємодія 
Email-
Ділова взаємодія B2B Середня Середня 
комунікації 
 
Проведене узагальнення свідчить, що в системі маркетингових 
комунікацій ТОВ «Оскар Груп» домінують персоналізовані канали взаємодії, 
зокрема персональні продажі та телефонні консультації, які забезпечують 
найбільш тісний контакт із клієнтами та сприяють формуванню 
довгострокових відносин. 
Водночас офіційний вебсайт виступає універсальним каналом 
комунікації, який поєднує інформаційну, іміджеву та комерційну функції, 
забезпечуючи взаємодію як із корпоративними, так і з індивідуальними 
споживачами. 
Соціальні мережі та email-комунікації виконують допоміжну роль, 
однак мають значний потенціал розвитку, особливо в контексті підвищення 
рівня клієнтоорієнтованості та персоналізації взаємодії. 
Особливістю комунікаційної політики підприємства є також наявність 
специфічних каналів для окремих сегментів, зокрема тендерних платформ у 
B2G-сегменті, які мають ключове значення для формування контрактних 
відносин із державними установами. 
Отже, маркетингова комунікаційна політика ТОВ «Оскар Груп» 
характеризується високим рівнем адаптивності до різних сегментів 
споживачів та поєднанням різних форматів взаємодії. Підприємство 
ефективно комбінує персональні, цифрові та формалізовані комунікації, що 
дозволяє забезпечити як залучення нових клієнтів, так і підтримання 
довгострокових партнерських відносин. 
 
 
53 
 
2.3. Аналіз ефективності маркетингу відносин у формуванні 
клієнтоорієнтованої політики підприємства  
 
Ефективність маркетингу відносин ТОВ «Оскар Груп» доцільно 
оцінювати через призму його впливу на формування клієнтоорієнтованої 
політики підприємства, що передбачає максимальне задоволення потреб 
клієнтів, підвищення рівня їх лояльності та забезпечення довгострокової 
співпраці. 
Перш за все, варто відзначити, що діяльність підприємства має чітко 
виражену орієнтацію на довгострокову взаємодію з клієнтами, що 
підтверджується структурою його збуту. Значна частка припадає на B2B-
сегмент та тендерні закупівлі, де співпраця, як правило, має тривалий 
характер. Наявність у клієнтській базі таких великих компаній, як національні 
мережі, промислові підприємства та державні установи, свідчить про високий 
рівень довіри до підприємства та ефективність побудови партнерських 
відносин. 
Одним із ключових показників ефективності маркетингу відносин є 
рівень утримання клієнтів (customer retention). Опосередковано про високий 
рівень утримання свідчить стабільність доходів, зростання обсягів реалізації 
та повторна участь у тендерних закупівлях. Особливо це стосується співпраці 
з постійними замовниками, що формують значну частку доходу підприємства. 
Важливим індикатором ефективності маркетингу відносин є також 
рівень персоналізації обслуговування клієнтів. У ТОВ «Оскар Груп» 
реалізується індивідуальний підхід до клієнтів, особливо у B2B-сегменті, що 
проявляється у: 
− розробці індивідуальних комерційних пропозицій;  
− адаптації продукції під конкретні потреби проєктів;  
− наданні технічних консультацій;  
− супроводі клієнта на всіх етапах реалізації замовлення.  
54 
 
Такий підхід сприяє формуванню високої споживчої цінності та 
зміцненню довіри до підприємства. 
Аналізуючи систему комунікацій, можна зробити висновок, що 
підприємство активно використовує інструменти маркетингу відносин. 
Зокрема, домінування персональних продажів і прямих контактів із клієнтами 
свідчить про орієнтацію на побудову довгострокових взаємовідносин. 
Водночас використання цифрових каналів (сайт, соціальні мережі) забезпечує 
підтримку постійного зв’язку з клієнтами та підвищує рівень їх залученості. 
Окрему увагу слід приділити ролі післяпродажного обслуговування, яке 
є важливою складовою маркетингу відносин. У ТОВ «Оскар Груп» функції 
клієнтської підтримки включають консультування, вирішення проблемних 
ситуацій та супровід клієнтів після здійснення покупки. Це дозволяє не лише 
підвищити рівень задоволеності клієнтів, але й стимулювати повторні 
покупки. 
Важливим аспектом є також інтеграція продукту та послуг у єдину 
ціннісну пропозицію. Як показав АВС-аналіз, значну частку доходу формують 
не лише товари, а й супутні послуги (монтаж, порізка, проєктування). Така 
модель дозволяє підприємству формувати комплексні рішення для клієнтів, 
що підвищує їх прив’язаність до компанії та знижує ймовірність переходу до 
конкурентів. 
Разом із тим, аналіз ефективності маркетингу відносин дозволяє виявити 
і певні проблемні аспекти. Зокрема: 
− висока залежність від окремих великих клієнтів створює ризики 
концентрації;  
− недостатній рівень розвитку цифрових інструментів персоналізації 
(CRM-систем, автоматизації взаємодії);  
− обмежене використання аналітики клієнтських даних для прийняття 
маркетингових рішень.  
55 
 
Ці фактори можуть стримувати подальший розвиток 
клієнтоорієнтованої політики підприємства та знижувати ефективність 
управління відносинами з клієнтами. 
З метою узагальнення доцільно оцінити ефективність маркетингу 
відносин за ключовими критеріями (табл. 2.7). 
Таблиця 2.7 
Оцінка ефективності маркетингу відносин ТОВ «Оскар Груп» 
Критерій Характеристика Рівень 
Орієнтація на довгострокові Наявність постійних клієнтів, B2B і 
Високий 
відносини B2G сегменти 
Персоналізація Індивідуальні пропозиції, технічний 
Високий 
обслуговування супровід 
Поєднання персональних і цифрових 
Комунікаційна взаємодія Високий 
каналів 
Післяпродажне Середній - 
Консультації, підтримка клієнтів 
обслуговування високий 
Використання цифрових Обмежене використання CRM та 
Середній 
технологій аналітики 
Диверсифікація клієнтської Висока концентрація великих 
Середній 
бази клієнтів 
 
Отже, результати проведеного аналізу свідчать, що маркетинг відносин 
у ТОВ «Оскар Груп» є достатньо ефективним і відіграє ключову роль у 
формуванні клієнтоорієнтованої політики підприємства. Компанія активно 
використовує персоналізовані підходи, підтримує довгострокові відносини з 
клієнтами та формує комплексну ціннісну пропозицію. 
Водночас існує потреба у подальшому вдосконаленні системи 
управління взаємовідносинами з клієнтами, зокрема шляхом впровадження 
цифрових інструментів, підвищення рівня аналітики та зменшення залежності 
від окремих клієнтів. Це дозволить підвищити ефективність маркетингу 
відносин і забезпечити сталий розвиток підприємства в умовах зростаючої 
конкуренції. 
56 
 
З метою підвищення аналітичності дослідження та кількісного 
оцінювання ефективності маркетингу відносин у ТОВ «Оскар Груп» було 
проведено опитування клієнтів підприємства. Дослідження мало на меті 
визначення рівня задоволеності клієнтів, їх лояльності та схильності до 
повторної співпраці.  
В опитуванні взяли участь 50 клієнтів підприємства (B2B та B2C 
сегменти), яким було запропоновано відповісти на анкету, що включала 
питання щодо якості продукції, рівня сервісу, швидкості обслуговування та 
загального досвіду взаємодії з компанією. Розроблена анкета для опитування 
наведена в додатку В. 
На основі отриманих результатів було розраховано ключові показники 
клієнтоорієнтованості: 
1. Індекс задоволеності клієнтів (CSI) 
Для оцінювання рівня задоволеності клієнтів використовувалась шкала 
від 1 до 5, де: 
1 – повністю незадоволений, 
5 – повністю задоволений. 
Середній бал за результатами опитування склав: 
CSI = Сума оцінок / кількість респондентів = 214 / 50 = 4,28 
Отже, індекс задоволеності клієнтів становить 4,28 із 5, що свідчить про 
високий рівень задоволеності клієнтів продукцією та сервісом підприємства. 
2. Індекс лояльності клієнтів (NPS) 
Для визначення рівня лояльності використовувалось питання: 
«Наскільки ймовірно, що ви порекомендуєте компанію своїм партнерам?» 
(шкала 0–10). 
Результати розподілились наступним чином: 
− Промоутери (9–10): 28 осіб  
− Пасивні (7–8): 14 осіб  
− Критики (0–6): 8 осіб  
Розрахунок: 
57 
 
NPS = (Промоутери − Критики) / Загальна кількість × 100 
NPS = (28−8) / 50 × 100 = 40%  
Отже, значення NPS становить 40%, що характеризує достатньо високий 
рівень лояльності клієнтів та позитивне сприйняття підприємства на ринку. 
3. Рівень утримання клієнтів (Retention Rate) 
На основі внутрішніх даних підприємства встановлено, що з 120 клієнтів 
попереднього періоду 92 продовжили співпрацю у 2025 році. Таким чином:  
Retention Rate = 92 / 120 × 100 = 76,7% 
Таким чином, рівень утримання клієнтів становить 76,7%, що свідчить 
про достатньо стабільну клієнтську базу. 
4. Частка повторних покупок 
За результатами опитування 35 із 50 клієнтів здійснювали повторні 
покупки. Таким чином: 
Повторні покупки = 35 / 50 × 100 = 70% 
Це свідчить про високий рівень задоволеності та довіри до підприємства. 
5. Оцінка швидкості реагування 
Клієнти оцінювали швидкість реагування на запити (табл.2.8): 
Таблиця 2.8 
Оцінка респондентами швидкості реагування на запити 
Оцінка Кількість Частка  
Висока 30 60% 
Середня 15 30% 
Низька 5 10% 
 
Отже, 60% клієнтів оцінюють швидкість реагування як високу, що є 
важливим фактором формування позитивного клієнтського досвіду. 
6. Оцінка довгострокової цінності клієнта (CLV) 
Для спрощеного розрахунку використано формулу: 
CLV = Середній чек × Частота покупок × Тривалість співпраці 
За наступними даними: 
− середній чек = 25 000 грн. 
58 
 
− частота покупок = 2 рази на рік  
− середня тривалість співпраці = 3 роки  
CLV = 25000 × 2 × 3 = 150000 грн. 
Отже, середня довгострокова цінність клієнта становить 150 000 грн, що 
підтверджує важливість утримання клієнтів для підприємства. 
Узагальнення результатів проведених розрахунків наведено в таблиці 
2.9. 
Таблиця 2.9 
Результати розрахунку ключових показників клієнтоорієнтованості 
Показник Значення Оцінка 
1. CSI 4,28 / 5 Високий 
2. NPS 40% Вище середнього 
3. Retention Rate 76,7% Стабільний 
4. Повторні покупки 70% Високий 
5. Швидкість реагування 60% – висока Добрий рівень 
6. CLV 150 000 грн Висока цінність 
 
Отримані результати свідчать про достатньо високий рівень розвитку 
маркетингу відносин у ТОВ «Оскар Груп». Зокрема, високі значення CSI та 
частки повторних покупок підтверджують задоволеність клієнтів якістю 
продукції та сервісу. Показник NPS свідчить про сформовану лояльність 
клієнтів та їх готовність рекомендувати підприємство, що є важливим 
фактором органічного зростання. 
Разом із тим, рівень утримання клієнтів, хоча і є достатньо високим, 
потребує подальшого вдосконалення, зокрема за рахунок розвитку програм 
лояльності та персоналізації взаємодії. Аналіз швидкості реагування показує 
наявність потенціалу для покращення операційних процесів обслуговування 
клієнтів. 
Таким чином, проведене дослідження підтверджує, що маркетинг 
відносин є ефективним інструментом формування клієнтоорієнтованої 
політики підприємства, проте потребує подальшого розвитку в напрямі 
цифровізації та підвищення рівня клієнтського сервісу. 
59 
 
РОЗДІЛ 3. НАПРЯМИ ВДОСКОНАЛЕННЯ 
КЛІЄНТООРІЄНТОВАНОЇ ПОЛІТИКИ ТОВ «ОСКАР ГРУП» НА 
ЗАСАДАХ МАРКЕТИНГУ ВІДНОСИН 
 
 
3.1. Формування клієнтоорієнтованої політики підприємства на 
основі концепції маркетингу відносин 
 
У сучасних умовах посилення конкуренції на ринку будівельних 
матеріалів ключовим фактором забезпечення стійких конкурентних переваг є 
здатність підприємства формувати довгострокові взаємовідносини з 
клієнтами. Саме тому для ТОВ «Оскар Груп» доцільним є системне 
вдосконалення клієнтоорієнтованої політики на засадах маркетингу відносин. 
Проведений у другому розділі аналіз показав, що підприємство вже має 
певні елементи клієнтоорієнтованості (високий рівень задоволеності клієнтів, 
значна частка повторних покупок, розвинені B2B-комунікації), однак відсутня 
цілісна система управління взаємовідносинами з клієнтами, що обмежує 
потенціал їх розвитку. 
У зв’язку з цим пропонується впровадження комплексної моделі 
формування клієнтоорієнтованої політики, яка базується на інтеграції 
маркетингу відносин у всі бізнес-процеси підприємства. 
Запропонована модель передбачає перехід від фрагментарного 
використання інструментів маркетингу до системного управління клієнтським 
досвідом (Customer Experience Management), що охоплює всі етапи взаємодії з 
клієнтом — від першого контакту до післяпродажного обслуговування. 
Основною метою є: 
− підвищення рівня лояльності клієнтів;  
− збільшення частки повторних продажів;  
− зростання довгострокової цінності клієнта (CLV);  
− зниження залежності від окремих великих замовників.  
60 
 
Формування клієнтоорієнтованої політики доцільно здійснювати 
поетапно. Рекомендовані етапи формування клієнтоорієнтованої політики 
наведено в таблиці 3.1. 
Таблиця 3.1 
Етапи формування клієнтоорієнтованої політики ТОВ «Оскар Груп» 
Основні Очікуваний 
Етап Зміст 
інструменти результат 
Аналіз структури ABC-аналіз Визначення 
1. Діагностика 
клієнтів, їх потреб і клієнтів, ключових 
клієнтської бази 
поведінки сегментація клієнтів 
Розробка 
2. Формування 
індивідуальних Value proposition, Підвищення 
ціннісної 
пропозицій для персоналізація привабливості 
пропозиції 
сегментів 
3. Впровадження Автоматизація CRM, база даних Централізація 
CRM-системи взаємодії з клієнтами клієнтів інформації 
4. Розвиток Оптимізація каналів Email, месенджери, Підвищення 
комунікацій взаємодії телефон якості контактів 
5. Програми Стимулювання Знижки, бонуси, Зростання 
лояльності повторних покупок персональні умови retention rate 
6. Контроль і Моніторинг показників Підвищення 
CSI, NPS, CLV 
оцінка ефективності ефективності 
 
Важливою особливістю запропонованої моделі є її поетапність, що 
дозволяє підприємству поступово трансформувати існуючу систему 
маркетингової діяльності без різких організаційних змін. 
Першочергове значення має етап діагностики клієнтської бази, оскільки 
саме він створює інформаційну основу для прийняття управлінських рішень. 
Сегментація клієнтів та визначення їх цінності дозволяє підприємству 
зосередити ресурси на найбільш прибуткових напрямах взаємодії. Водночас 
формування ціннісної пропозиції забезпечує відповідність продуктів і послуг 
очікуванням різних груп споживачів. 
Особливої уваги заслуговує впровадження CRM-системи як ключового 
інструменту маркетингу відносин, що дозволяє інтегрувати всі точки контакту 
з клієнтом у єдину інформаційну систему. Це створює передумови для 
61 
 
підвищення рівня персоналізації обслуговування та покращення якості 
комунікацій. 
Загалом, реалізація зазначених етапів формування клієнтоорієнтованої 
політики забезпечує перехід підприємства до проактивної моделі взаємодії з 
клієнтами, орієнтованої на довгострокову співпрацю та створення доданої 
цінності. 
Після формування концепції необхідним є її практичне впровадження 
(табл. 3.2). 
Таблиця 3.2 
Етапи реалізації клієнтоорієнтованої політики 
Термін 
Етап Зміст заходів Відповідальні 
реалізації 
Аналіз бізнес-процесів, навчання Керівництво, 
Підготовчий 1–2 місяці 
персоналу маркетинг 
Впровадження CRM, створення 
Організаційний IT, маркетинг 2–3 місяці 
бази клієнтів 
Запуск програм лояльності, 
Функціональний Відділ продажів 3–6 місяців 
автоматизація комунікацій 
Оцінка результатів, коригування 
Контрольний Керівництво Постійно 
політики 
 
Реалізація клієнтоорієнтованої політики, представлена у табл. 3.2, 
передбачає послідовне впровадження організаційних, технологічних та 
управлінських змін у діяльності підприємства. Запропонований підхід 
дозволяє забезпечити узгодженість дій між різними структурними 
підрозділами та мінімізувати ризики, пов’язані з трансформацією бізнес-
процесів. 
Важливим аспектом є підготовчий етап, який включає аналіз поточного 
стану підприємства та формування відповідного рівня компетенцій персоналу. 
Саме готовність працівників до змін значною мірою визначає успішність 
впровадження клієнтоорієнтованої політики. 
Організаційний та функціональний етапи спрямовані на практичну 
реалізацію запропонованих заходів, зокрема впровадження CRM-системи, 
62 
 
автоматизацію комунікацій та запуск програм лояльності. Це дозволяє не 
лише оптимізувати взаємодію з клієнтами, але й підвищити ефективність 
внутрішніх бізнес-процесів. 
Контрольний етап має безперервний характер і передбачає регулярний 
моніторинг ключових показників ефективності, таких як рівень задоволеності 
клієнтів, їх лояльність та частка повторних покупок. Це забезпечує можливість 
своєчасного коригування політики та адаптації до змін зовнішнього 
середовища. 
Таким чином, запропонована система реалізації клієнтоорієнтованої 
політики є комплексною та спрямованою на досягнення довгострокових 
результатів у сфері маркетингу відносин. 
У межах запропонованої моделі доцільно реалізувати комплекс 
конкретних заходів (табл. 3.3). 
Таблиця 3.3 
Заходи з удосконалення маркетингу відносин ТОВ «Оскар Груп» 
Напрям Захід Сутність Очікуваний ефект 
Управління Відстеження  історії Підвищення 
Впровадження CRM 
клієнтами взаємодії персоналізації 
Індивідуальні Спеціальні умови для 
Персоналізація Зростання лояльності 
пропозиції клієнтів 
Автоматизація Підвищення 
Комунікації Регулярний контакт 
email-розсилок залученості 
Скорочення часу Стандарти 
Сервіс Покращення досвіду 
відповіді обслуговування 
Збільшення 
Лояльність Програми бонусів Система знижок 
повторних продажів 
Аналіз клієнтських Підвищення 
Аналітика Використання KPI 
даних ефективності 
 
Особливу увагу слід приділити цифровізації маркетингу відносин. 
Доцільно впровадити: CRM-систему;  чат-боти для обробки запитів; email-
маркетинг; аналітику поведінки клієнтів.  
63 
 
Це дозволить: автоматизувати взаємодію; скоротити час реагування; 
підвищити точність маркетингових рішень.  
Для підвищення ефективності маркетингу відносин доцільно 
впровадити управління клієнтським шляхом (табл. 3.4). 
Таблиця 3.4 
Модель клієнтського шляху (Customer Journey) 
Етап Контактні точки Інструменти Завдання 
Ознайомлення Сайт, соцмережі Контент, реклама Залучення клієнтів 
Розгляд Консультації Менеджери Формування довіри 
Покупка Відділ продажів Персональні пропозиції Укладення угоди 
Обслуговування Підтримка Сервіс Задоволення 
Лояльність Повторні контакти Програми лояльності Утримання клієнта 
 
Реалізація запропонованих заходів дозволить: підвищити рівень 
задоволеності клієнтів; збільшити NPS; підвищити рівень утримання клієнтів; 
збільшити частку повторних продажів; знизити залежність від окремих 
клієнтів;  підвищити загальну ефективність маркетингової діяльності.  
Крім того, слід зазначити слід зазначити, що ключовим фактором 
успішної реалізації клієнтоорієнтованої політики залишається людський 
ресурс підприємства. Саме персонал формує безпосередній досвід взаємодії 
клієнта з компанією, що визначає рівень його задоволеності, довіри та 
лояльності. 
У зв’язку з цим важливим напрямом удосконалення маркетингу 
відносин є формування клієнтоорієнтованої корпоративної культури, яка 
передбачає орієнтацію всіх працівників підприємства на потреби клієнта та 
створення доданої цінності у процесі взаємодії. 
Клієнтоорієнтована культура підприємства базується на таких ключових 
принципах: 
– пріоритет інтересів клієнта у прийнятті управлінських рішень; 
– відповідальність кожного працівника за якість обслуговування; 
– відкритість до зворотного зв’язку та готовність до вдосконалення; 
64 
 
– командна взаємодія у процесі створення клієнтської цінності. 
Для ТОВ «Оскар Груп» формування такої культури є особливо 
актуальним, з огляду на значну частку персоналізованих продажів у B2B-
сегменті, де рівень професіоналізму менеджерів безпосередньо впливає на 
прийняття рішення клієнтом. 
З метою підвищення рівня клієнтоорієнтованості персоналу доцільно 
реалізувати такі заходи: 
1. Навчання та розвиток персоналу. Регулярне проведення тренінгів 
із сервісу, комунікацій та технік продажу сприятиме підвищенню 
професійного рівня працівників і якості взаємодії з клієнтами.  
2. Впровадження стандартів обслуговування. Розробка чітких 
регламентів взаємодії з клієнтами (час відповіді, стиль комунікації, алгоритми 
роботи із запереченнями) забезпечує єдність сервісу на всіх рівнях 
підприємства.  
3. Мотивація персоналу. Доцільно впровадити систему 
стимулювання, яка враховує показники клієнтоорієнтованості (рівень 
задоволеності клієнтів, повторні продажі, якість обслуговування), що 
сприятиме підвищенню зацікавленості працівників у досягненні стратегічних 
цілей підприємства.  
4. Розвиток внутрішніх комунікацій. Ефективна взаємодія між 
підрозділами дозволяє забезпечити узгодженість дій у процесі обслуговування 
клієнтів та уникнути інформаційних розривів.  
5. Формування клієнтоорієнтованого мислення. Важливим є не 
тільки дотримання формальних стандартів, а й усвідомлення працівниками 
значення клієнта як ключового джерела доходу та розвитку підприємства.  
Реалізація зазначених заходів дозволить сформувати на підприємстві 
клієнтоорієнтовану організаційну культуру, яка стане основою ефективного 
функціонування системи маркетингу відносин. 
Таким чином, формування клієнтоорієнтованої політики ТОВ «Оскар 
Груп» на засадах маркетингу відносин передбачає комплексний підхід, що 
65 
 
охоплює всі аспекти взаємодії з клієнтами. Запропонована модель дозволяє 
систематизувати управління клієнтськими відносинами, підвищити 
ефективність маркетингової діяльності та забезпечити довгострокову 
конкурентоспроможність підприємства. 
 
 
3.2. Економічне обґрунтування запропонованих заходів 
 
Економічне обґрунтування запропонованих заходів із вдосконалення 
клієнтоорієнтованої політики ТОВ «Оскар Груп» передбачає комплексну 
оцінку витрат на їх реалізацію та визначення очікуваного економічного 
ефекту. У межах даного дослідження ключовими заходами виступають 
впровадження CRM-системи та розробка програм лояльності для різних 
сегментів споживачів. 
З метою обґрунтування вибору CRM-системи доцільно здійснити 
порівняльний аналіз найбільш поширених рішень, представлених на ринку, що 
наведено в табл. 3.5. 
Таблиця 3.5 
Порівняльна характеристика CRM-систем 
CRM Функціонал Вартість Посилання 
безкоштовно + платні 
HubSpot Контакти, угоди, 
плани від  - 20 https://www.hubspot.com  
CRM email, аналітика 
дол.США/міс 
Продажі, 
від - 14 дол.США 
Zoho CRM автоматизація, https://www.zoho.com/crm  
/міс/користувач 
аналітика 
Управління 
від - 15 дол.США 
Pipedrive угодами, воронка https://www.pipedrive.com  
/міс/користувач 
продажів 
Розширена від - 25 дол.США 
Salesforce https://www.salesforce.com  
аналітика, інтеграції /міс/користувач 
Creatio Управління від - 25 дол.США 
https://www.creatio.com  
CRM процесами + CRM /міс/користувач 
 
66 
 
Аналіз даних, наведених у табл. 3.5, свідчить про те, що кожна з 
розглянутих CRM-систем має свої переваги та обмеження. Зокрема, HubSpot 
CRM характеризується наявністю безкоштовного тарифу, однак має 
обмежений функціонал у базовій версії. Salesforce є потужним інструментом 
корпоративного рівня, проте його використання потребує значних фінансових 
витрат і складного впровадження. 
З урахуванням масштабу діяльності ТОВ «Оскар Груп», кількості 
персоналу та орієнтації на управління продажами, найбільш доцільним є 
використання CRM-системи Pipedrive, яка поєднує доступну вартість, 
простоту впровадження та достатній функціонал для автоматизації взаємодії з 
клієнтами. 
З метою оцінки економічної доцільності впровадження обраної CRM-
системи необхідно визначити загальні витрати, пов’язані з її впровадженням, 
що наведено в табл. 3.6. 
Таблиця 3.6 
Витрати на впровадження CRM-системи 
Стаття витрат Розрахунок Сума, грн 
15 дол.США × 20 осіб × 12 
Ліцензія 144 000 
міс 
Впровадження та налаштування одноразово 40 000 
Навчання персоналу тренінги 20 000 
Технічна підтримка річна  15 000 
Разом  219 000 грн 
 
Як видно з табл. 3.6, загальні витрати на впровадження CRM-системи 
становлять 219 тис. грн на рік. Основну частку витрат формує оплата ліцензій, 
що є типовим для сучасних цифрових рішень. Водночас витрати на 
впровадження та навчання мають одноразовий характер, що зменшує 
фінансове навантаження у наступних періодах. 
Наступним етапом є обґрунтування витрат на впровадження програм 
лояльності, які спрямовані на підвищення рівня утримання клієнтів та 
збільшення частоти повторних покупок. З метою підвищення ефективності 
67 
 
запропоновано диференціювати програми залежно від сегментів клієнтів 
(табл. 3.7). 
Таблиця 3.7 
Програми лояльності за сегментами клієнтів 
Сегмент Назва програми Сутність Очікуваний результат 
Система знижок та Підвищення 
B2B «Партнер+» 
персональний менеджер утримання клієнтів 
B2B «ОСКАР- Зростання обсягів 
Індивідуальні умови співпраці 
(ключові) клієнт» замовлень 
«Бонусний Накопичувальна система Збільшення 
B2C 
клієнт» знижок повторних покупок 
«Сезонні Залучення нових 
B2C Акційні кампанії 
пропозиції» клієнтів 
Як свідчать дані табл. 3.7, запропоновані програми лояльності 
охоплюють основні сегменти клієнтів підприємства, що дозволяє забезпечити 
комплексний підхід до формування клієнтоорієнтованої політики. Особливу 
увагу приділено B2B-сегменту, який є ключовим для підприємства, а також 
B2C-сегменту, що має потенціал зростання. 
Для реалізації зазначених програм необхідно визначити відповідний 
бюджет (табл. 3.8). 
Таблиця 3.8 
Витрати на впровадження програм лояльності 
Стаття витрат Сума, грн 
Надання знижок 300 000 
Рекламна підтримка 50 000 
Розробка програм 30 000 
Адміністрування 20 000 
Разом 400 000 грн 
 
Відповідно до табл. 3.8, загальні витрати на впровадження програм 
лояльності становлять 400 тис. грн. Найбільшу частку становлять витрати на 
надання знижок, що є інвестицією у формування довгострокових відносин із 
клієнтами. 
Загальні витрати на реалізацію запропонованих заходів становлять: 
68 
 
619 000 грн (219 000 + 400 000). 
Оцінку економічної ефективності запропонованих заходів здійснено за 
сценарним підходом (табл. 3.9). 
Таблиця 3.9 
Оцінка економічної ефективності заходів 
Реалістичний Оптимістичний 
Показник 
сценарій (5%) сценарій (8%) 
Дохід підприємства за 2025 рік (вихідна 
184 460 184 460 
точка розрахунків), тис. грн 
Приріст доходу, % 5 8 
Додатковий дохід, тис. грн 9 223 14 756,8 
Додатковий прибуток (за вихідною 
1 291 220 2 065 952 
рентабельністю 2025 року - 14%), грн. 
Витрати, грн 619 000 619 000 
Чистий ефект, грн 672 220 1 446 952 
 
Як видно з табл. 3.9, навіть у реалістичному сценарії підприємство 
отримує позитивний економічний ефект у розмірі понад 670 тис. грн. Це 
свідчить про високу ефективність запропонованих заходів навіть за помірного 
зростання доходу. 
У свою чергу, оптимістичний сценарій демонструє значно вищий 
результат, що обумовлено більш активним впровадженням CRM та програм 
лояльності, а також підвищенням рівня клієнтської лояльності. 
Для більш детальної оцінки ефективності доцільно розрахувати 
показники рентабельності інвестицій (ROI) та терміну окупності (Ток): 
1. За оптимістичним сценарієм: 
ROI = (2065952 - 619000) / 619000 х 100 = 233% 
Ток = 619000 / 2065952 = 0,3 року 
2. За реалістичним сценарієм: 
ROI = (1291220 - 619000) / 619000 х 100 = 108% 
Ток = 619000 / 1291220 = 0,48 року 
В таблиці 3.10 відображено порівняльні результати. 
 
69 
 
Таблиця 3.10 
Показники ефективності інвестицій 
Показник Реалістичний Оптимістичний 
ROI, % 108% 233% 
Термін окупності, років 0,48 0,3 
 
Як свідчать дані табл. 3.10, у обох сценаріях спостерігається високий 
рівень ефективності інвестицій. Зокрема, у реалістичному сценарії інвестиції 
окупаються менш ніж за пів року, тоді як в оптимістичному — приблизно за 
3–4 місяці. 
 
Реалізація будь-яких управлінських рішень пов’язана з певними 
ризиками, які можуть впливати на досягнення запланованих результатів. У 
зв’язку з цим доцільно ідентифікувати можливі ризики впровадження CRM-
системи та програм лояльності, а також визначити заходи щодо їх мінімізації 
(табл. 3.11). 
Таблиця 3.11 
Оцінка ризиків впровадження заходів 
Ризик Ймовірність Вплив Заходи мінімізації 
Неприйняття CRM Проведення навчання, 
Середня Високий 
персоналом мотивація персоналу 
Контроль витрат, поетапне 
Перевищення бюджету Низька Середній 
впровадження 
Недостатня ефективність Тестування та коригування 
Середня Середній 
програм лояльності програм 
Використання надійного ПЗ, 
Технічні збої системи Низька Середній 
підтримка 
Активні комунікації, 
Низька активність клієнтів Середня Середній 
стимулювання 
 
Найбільш значущим ризиком є можливий опір персоналу впровадженню 
CRM-системи, що обумовлено необхідністю зміни звичних підходів до 
роботи. Водночас цей ризик може бути ефективно мінімізований за рахунок 
проведення навчання та впровадження системи мотивації. 
70 
 
Інші ризики мають середній або низький рівень впливу та можуть бути 
контрольовані в процесі реалізації заходів. Загалом аналіз ризиків свідчить про 
те, що запропоновані заходи є достатньо керованими та не містять критичних 
загроз для діяльності підприємства. 
Для узагальнення результатів доцільно здійснити порівняння основних 
характеристик діяльності підприємства до та після реалізації запропонованих 
заходів (табл. 3.12). 
Таблиця 3.12 
Порівняння діяльності підприємства до і після впровадження заходів 
Показник До впровадження Після впровадження 
Управління клієнтами Фрагментарне Системне (CRM) 
Час реагування 2–3 години до 30 хв 
Повторні покупки Середній рівень Високий рівень 
Рівень лояльності Помірний Високий 
Комунікації Частково систематизовані Інтегровані 
 
Таким чином, впровадження запропонованих заходів забезпечує суттєве 
покращення організації роботи з клієнтами. Зокрема, відбувається перехід від 
фрагментарного управління до системного підходу, що дозволяє підвищити 
ефективність комунікацій та якість обслуговування. 
Скорочення часу реагування на запити клієнтів, зростання частоти 
повторних покупок та підвищення рівня лояльності свідчать про формування 
повноцінної клієнтоорієнтованої політики підприємства. 
Отже, проведене економічне обґрунтування підтверджує доцільність 
впровадження запропонованих заходів. Витрати на реалізацію CRM-системи 
та програм лояльності є відносно незначними порівняно з очікуваним 
економічним ефектом. 
Реалізація запропонованих заходів сприятиме зростанню фінансових 
показників, підвищенню рівня лояльності клієнтів, зміцненню ринкових 
позицій та забезпеченню довгострокового розвитку підприємства. 
 
71 
 
ВИСНОВКИ 
 
У ході написання кваліфікаційної роботи бакалавра на тему «Маркетинг 
відносин як інструмент формування клієнтоорієнтованої політики 
підприємства (на матеріалах ТОВ «Оскар Груп». м. Черкаси)» було виконано 
всі поставлені завдання.  
У першому розділі досліджено теоретико-методичні засади маркетингу 
відносин та клієнтоорієнтованої політики підприємства. Встановлено, що 
маркетинг відносин є сучасною концепцією, яка передбачає перехід від 
транзакційного підходу до формування довгострокових взаємовигідних 
відносин із клієнтами. Його розвиток зумовлений посиленням конкуренції, 
зростанням ролі споживача та необхідністю підвищення ефективності 
взаємодії з ним. Основними принципами маркетингу відносин визначено 
персоналізацію, індивідуальний підхід, довіру та ефективну комунікацію, які 
забезпечують формування лояльності клієнтів. 
З’ясовано, що клієнтоорієнтована політика підприємства є комплексною 
системою управління, спрямованою на створення цінності для клієнта та 
формування позитивного клієнтського досвіду. Визначено, що її ключовими 
складовими виступають лояльність клієнтів, високий рівень сервісу та 
довгострокові відносини. Обґрунтовано, що ефективна реалізація 
клієнтоорієнтованого підходу забезпечується через використання таких 
інструментів, як CRM-системи, програми лояльності, персоналізовані 
комунікації, омніканальні платформи, аналітичні системи та стандарти 
обслуговування. 
Важливим аспектом є оцінювання клієнтоорієнтованості, яке 
здійснюється за допомогою системи показників, зокрема індексу 
задоволеності клієнтів (CSI), індексу лояльності (NPS), рівня утримання 
клієнтів, життєвої цінності клієнта (CLV), частоти повторних покупок та 
швидкості реагування на запити. Доведено, що їх комплексне використання 
дозволяє об’єктивно оцінити ефективність взаємодії з клієнтами. 
72 
 
Узагальнення методичних підходів до оцінювання ефективності 
маркетингу відносин показало доцільність застосування інтегрованого 
підходу, який поєднує фінансові, поведінкові, якісні та процесні показники. 
Також встановлено, що оцінювання ефективності доцільно здійснювати з 
урахуванням життєвого циклу клієнта, що включає етапи залучення, адаптації, 
розвитку, утримання та відновлення. 
У другому розділі кваліфікаційної роботи здійснено комплексний аналіз 
діяльності ТОВ «Оскар Груп», а також оцінено ефективність маркетингової 
діяльності та маркетингу відносин у формуванні клієнтоорієнтованої політики 
підприємства. 
У ході дослідження встановлено, що ТОВ «Оскар Груп» є стабільно 
функціонуючим підприємством на ринку будівельних матеріалів України з 
чітко визначеною спеціалізацією у сфері реалізації полікарбонатної продукції 
та супутніх послуг. Підприємство характеризується диверсифікованою 
діяльністю, розвиненою клієнтською базою та налагодженими партнерськими 
зв’язками, що створює передумови для ефективного застосування маркетингу 
відносин. 
Аналіз основних економічних показників за 2023–2025 рр. засвідчив 
позитивну динаміку розвитку підприємства. Зокрема, спостерігається 
зростання доходу, активів і прибутковості, а також підвищення 
продуктивності праці. Водночас виявлено зростання зобов’язань, що потребує 
посилення контролю за фінансовою стійкістю. Додатково встановлено, що 
важливим джерелом доходів є участь у тендерних закупівлях, яка демонструє 
стійку тенденцію до зростання, однак супроводжується певною залежністю 
від великих замовників. 
Оцінка маркетингової діяльності підприємства на основі моделі «4Р» 
дозволила зробити висновок про загалом ефективну маркетингову політику. 
Товарна політика характеризується чіткою орієнтацією на ключові продукти 
(полікарбонат та полікарбонатні системи), які формують основну частку 
73 
 
доходу. Водночас підприємство підтримує диверсифікований асортимент, що 
сприяє задоволенню різних потреб клієнтів. 
Політика розподілу базується на використанні багатоканальної системи 
збуту з домінуванням оптових та B2B-продажів, що відповідає специфіці 
галузі. Водночас визначено потенціал розвитку онлайн-каналів збуту. 
Комунікаційна політика підприємства має комплексний характер і враховує 
особливості різних сегментів ринку (B2B, B2C, B2G). Домінування 
персоналізованих комунікацій сприяє формуванню довгострокових відносин 
із клієнтами, що відповідає концепції маркетингу відносин. 
Проведено кількісну оцінку ефективності маркетингу відносин на основі 
результатів анкетування клієнтів та розрахунку ключових показників 
клієнтоорієнтованості. Зокрема, встановлено високий рівень задоволеності 
клієнтів (CSI = 4,28), достатній рівень лояльності (NPS = 40%) та значну частку 
повторних покупок (70%). Рівень утримання клієнтів (76,7%) свідчить про 
відносну стабільність клієнтської бази, а показник довгострокової цінності 
клієнта підтверджує економічну доцільність розвитку маркетингу відносин. 
У третьому розділі кваліфікаційної роботи було обґрунтовано напрями 
вдосконалення клієнтоорієнтованої політики ТОВ «Оскар Груп» на засадах 
маркетингу відносин, що спрямовані на підвищення ефективності взаємодії з 
клієнтами та забезпечення довгострокових конкурентних переваг 
підприємства. 
У результаті дослідження встановлено, що підприємство має значний 
потенціал для розвитку клієнтоорієнтованості, однак потребує переходу від 
фрагментарного використання окремих маркетингових інструментів до 
комплексної системи управління взаємовідносинами з клієнтами. У зв’язку з 
цим запропоновано модель формування клієнтоорієнтованої політики, яка 
передбачає інтеграцію принципів маркетингу відносин у всі бізнес-процеси 
підприємства та охоплює етапи діагностики клієнтської бази, розробки 
ціннісної пропозиції, впровадження CRM-системи, розвитку комунікацій і 
програм лояльності, а також постійного контролю результативності. 
74 
 
Обґрунтовано доцільність впровадження CRM-системи як ключового 
інструменту управління клієнтськими даними та автоматизації взаємодії з 
клієнтами, що дозволяє підвищити рівень персоналізації обслуговування та 
ефективність маркетингових рішень. Запропоновано диференційовані 
програми лояльності для основних сегментів клієнтів, що сприяють зростанню 
частки повторних продажів і зміцненню довгострокових відносин із 
партнерами та споживачами. 
Окрему увагу приділено ролі персоналу у формуванні 
клієнтоорієнтованої політики. Обґрунтовано необхідність розвитку 
клієнтоорієнтованої корпоративної культури, впровадження стандартів 
обслуговування, системи мотивації та навчання персоналу, що забезпечує 
підвищення якості сервісу та формування позитивного клієнтського досвіду. 
Економічне обґрунтування запропонованих заходів підтвердило їх 
доцільність і високу ефективність. Встановлено, що навіть за реалістичного 
сценарію впровадження підприємство отримує позитивний економічний 
ефект, а показники рентабельності інвестицій і терміну окупності свідчать про 
швидке повернення вкладених коштів. 
Таким чином, реалізація запропонованих заходів дозволить ТОВ «Оскар 
Груп» сформувати цілісну систему маркетингу відносин, підвищити рівень 
клієнтоорієнтованості, зміцнити ринкові позиції та забезпечити стійкий 
розвиток у довгостроковій перспективі. 
 
 
 
 
 
  
75 
 
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ 
 
1. Андрушкевич З., Бойко Р., Нянько В. Клієнтоорієнтований підхід 
в формуванні бренду та управлінні рекламною діяльністю 
підприємства. Вісник Хмельницького національного університету. Економічні 
науки.  312(6(1). 2022. 169-173. https://doi.org/10.31891/2307-5740-2022-312-
6(1)-24  
2. Васильченко О., Ільєнко А. Маркетинг відносин як сучасна 
концепція маркетингу. Herald of Khmelnytskyi National University. Economic 
Sciences, 330(3). 2024. 274-278. https://doi.org/10.31891/2307-5740-2024-330-54 
3. Джоббер Д., Фахі Е. Основи маркетингу. – 9-е вид. – К.: Ніка-
Центр, 2019. – 704 с. 
4. Економіка підприємства [Текст] : підручник / за заг. ред. Л. Г. 
Ліпич. – Луцьк : Вежа-Друк, 2021. – 768 с.  
5. Єрмошенко М. М. Маркетинговий менеджмент: навч. посібн. 
Київ: Національна академія управління. 2015. 206 с. 22.  
6. Іванова Л. О. Маркетинг послуг. Львів: Видавництво Львівського 
торговельно-економічного університету, 2018. 508 с. 
7. Кіндрацька Г.І. Стратегічний менеджмент: навч. посібник / Г.І. 
Кіндрацька. – Львів: Вид-во Львівської політехніки, 2010. – 406 с. 
8. Кирчата І., Приходько Д. Клієнтоорієнтованість як  стратегічний 
орієнтир формування моделі купівельної поведінки споживача та розвитку 
бізнесу. Проблеми і перспективи розвитку підприємництва. 30. 2023. 
https://doi.org/10.30977/PPB.2226-8820.2023.30.182 
9. Коломицева О.В., Васильченко Л.С., Пепчук С.М. Маркетингові 
комунікації підприємства: стратегічні вектори розвитку в епоху цифрової 
економіки: монографія. Міністерство освіти і науки України, Черкаський 
державний технологічний університет. Черкаси: видавець Є.І. Гордієнко. 
2022.  455 с. 
76 
 
10. Коломицева О., Бойко А., Васильченко О. Клієнтський досвід і 
лояльність до бренду у стратегіях маркетингу відносин: аналіз та 
методологічні аспекти. Збірник наукових праць Черкаського державного 
технологічного університету. Серія: Економічні науки.  Том 25, №73(2). 2024. 
23-41. https://doi.org/10.24025/2306-4420.73(2).2024.320718 
11. Кононенко Т.О. Цифрові технології в маркетинговій діяльності 
підприємств. – К.: КНЕУ, 2022. – 210 с. 
12. Котлер Ф. Маркетинг від А до Я. К.: Альпіна Паблішер, 2021. - 252 
c.  
13. Котлер Ф., Келлер К. Л. Маркетинг менеджмент. – К.: Вільямс, 
2019. – 816 с. 
14. Куденко Н. В. Управління маркетингом: сучасні концепції. – К.: 
КНЕУ, 2020. – 384 с. 
15. Лаврентій А. С. Основні підходи до ідентифікації іміджу, його 
структурних складових та функціонального простору реалізації. Інвестиції: 
практика та досвід. - 2017. - № 20. - С. 123-128. 
16. Левіна М.О. Теоретичні основи комплексу маркетингу. Вісник 
Київського національного університету ім. Тараса Шевченка. Сер.: Економіка. 
К. : Вид-во КНУ ім. Тараса Шевченка. 2010. № 5. С. 70-75. 
17. Ліпич Л. І., Данько Т. Г. Маркетинг: підручник. – К.: Центр учбової 
літератури, 2021. – 472 с. 
18. Мазаракі А.А., Мельник Л.Г., Панченко Ю.Г. Маркетинг: 
підручник. – К.: КНЕУ, 2020. – 512 с. 
19. Майовець Є. Й. Маркетинг: теорія та методологія: навч. посібник. 
Львів: Львівський національний університет імені Івана Франка, 2013. 450 с.  
20. Макарова В.В. Маркетинг відносин. Навчальний посібник. Суми: 
Університетська книга, 2020. 234с. 
21. Мальченко В. М. Маркетинг послуг : навч. посібник – К. : КНЕУ, 
2006. – 360 с. 
77 
 
22. Маркетинговий аналіз / За ред. доктора економічних наук, 
професора Д.А. Штефанич Д.А. та ін. Тернопіль: Економічна думка, 2011. 267 
с. 
23. Муштай В., Лишенко М., Макарова В. Методологічні основи 
наукового дослідження стратегічних напрямів діяльності підприємств за 
концепції маркетингу відносин. Економіка та суспільство. (35). 2022. 
https://doi.org/10.32782/2524-0072/2022-35-53 
24. Обруч Г.В., Бережний І.О., Гавадзюк Є.Б. Особливості управління 
клієнтським досвідом підприємств в контексті цифровізації. Вісник економіки 
транспорту та промисловості. Розділ: Менеджмент та маркетинг, 75. 2021. 
DOI: 10.18664/btie.75.281375 
25. Окландер М. А., Чукурна О. П. Маркетингова цінова політика: 
навч. посібник. Київ: ЦУЛ, 2012. 240 с. 
26. Офіційний сайт  ТОВ «Оскар Груп»: https://oscar-group.com.ua/ 
27. Офіційний сайт Опендатабот: https://opendatabot.ua/c/38868777 
28. Пронько Л., Токар К. Маркетинг відносин як інструмент 
конкурентоспроможної маркетингової стратегії. Agrosvit. 2023. 44-51. 
10.32702/2306-6792.2023.11.44.  
29. Райко Д. В. Маркетинг відносин : підручник / Д. В. Райко ; Нац. 
техн. ун-т "Харків. політехн. ін-т". – Суми : Триторія, 2024.  348 с. 
30. Рекун І.М. Стратегічний маркетинг: Навчальний посібник. – 
Харків: Видавництво ХНУ, 2020. 
31. Романчукевич М.Й. Клієнтоорієнтація як інструмент формування 
конкурентних переваг компанії. Економіка та управління бізнесом, 21. 2018. 
165-173. http://www.market-infr.od.ua/journals/2018/21_2018_ukr/30.pdf 
32. Сенишин О. С., Кривешко О. В. Маркетинг : навч. посібник. Львів: 
Львівський національний університет імені Івана Франка, 2020. 347 с. 
33. Ситник Н. Управління клієнтським досвідом як стратегія розвитку 
бізнесу. Бізнес Інформ, 9. 2021. 216-224. DOI: 10.32983/2222-4459-2021-9-216-
224 
78 
 
34. Стратегічний аналіз: навч. посіб. для студ. вищ. навч. закл./ О. В. 
Пилипенко; За заг. ред. М. І. Коваля. — К.: ДП “Вид. дім “Персонал”, 2018. — 
350 с.  
35. Спільник І.В. Аналіз ефективності збутової діяльності 
підприємства. Економічний аналіз.  2016. Т. 24, No 2. С. 130‒140 
36. Тарасюк Г. Г. Омніканальна стратегія як інноваційний підхід до 
збутової діяльності підприємства. Бізнес-інформ. – 2022. – №5. – С. 111–117. 
37. Тютюнник О.О. Маркетинг у системі управління підприємством. 
– Дніпро: НГУ, 2017. – 286 с. 
38. Халіна В., Васильєва Т. Клієнтоорієнтована стратегія розвитку 
підприємства: формування на засадах соціальної відповідальності у сфері 
надання послуг. Економічний журнал Волинського національного 
університету імені Лесі Українки. 1(21). 2020. 98-107. 10.29038/2411-4014-
2020-01-98-107. 
39. Шканова О. М. Маркетингова товарна політика: навч. посібник. 
Київ: МАУП, 2003. - 160 с. 
40. Шканова О. М. Маркетинг послуг : навчальний посібник / О. М. 
Шканова. – К. : Кондор, 2018. – 304 с. 
41. Шульга Л.Г. Управління маркетинговою діяльністю підприємства. 
– К.: Центр учбової літератури, 2018. – 348 с. 
 
 
 
 
 
 
 
 
79 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ДОДАТКИ 
 
  
 
 
 
 
 ДИРЕКТОР
 
 
Відділ продажів і Фінансово-
Виробничо- Відділ маркетингу 
 кляєнтської адміністративний ІТ-відділ
логістичний відділ та розвитку
підтримки відділ
 
 
Менеджери з Менеджер з Менеджер з Головний ІТ-спеціаліст 
 продажу логістики маркетингу бухгалтер (аутсорсинг)
 
 Спеціаліст з 
Складський 
клієнтської SMM-спеціаліст Юрист
 персонал
підтримки
 
 
Офіс-менеджер
 
 
 Рис. А1. Організаційна структура управління підприємством 
Додаток А 
Додаток Б 
 
 
Рис. Б1. Дані про фінансові показники підприємства ТОВ «Оскар 
Груп» із платформи Опендатабот 
 
 
 
 
82 
 
Додаток В 
Анкета для оцінювання рівня клієнтоорієнтованості та ефективності 
маркетингу відносин ТОВ «Оскар Груп» 
 
Шановний респонденте! 
Просимо Вас взяти участь в опитуванні, метою якого є оцінка якості 
обслуговування, рівня задоволеності та ефективності взаємодії з ТОВ «Оскар 
Груп». Отримані результати будуть використані виключно в узагальненому 
вигляді для наукового дослідження. 
Анкета є анонімною. 
Блок 1. Загальна інформація про клієнта 
1. До якого типу клієнтів Ви належите? 
☐ Фізична особа (B2C) 
☐ Представник бізнесу (B2B) 
☐ Представник державної/комунальної установи (B2G)  
2. Як довго Ви співпрацюєте з ТОВ «Оскар Груп»? 
☐ Менше 1 року 
☐ 1–3 роки 
☐ Більше 3 років  
3. Як часто Ви здійснюєте покупки або користуєтесь послугами 
підприємства? 
☐ 1 раз 
☐ 1–2 рази на рік 
☐ 3 і більше разів на рік  
Блок 2. Оцінка задоволеності (CSI) 
(Оцініть за шкалою від 1 до 5, де 1 – дуже низький рівень, 5 – дуже високий 
рівень) 
83 
 
4. Якість продукції 
1 ☐ 2 ☐ 3 ☐ 4 ☐ 5 ☐  
5. Рівень цін 
1 ☐ 2 ☐ 3 ☐ 4 ☐ 5 ☐  
6. Асортимент продукції 
1 ☐ 2 ☐ 3 ☐ 4 ☐ 5 ☐  
7. Якість обслуговування 
1 ☐ 2 ☐ 3 ☐ 4 ☐ 5 ☐  
8. Швидкість обробки замовлення 
1 ☐ 2 ☐ 3 ☐ 4 ☐ 5 ☐  
9. Робота менеджерів (комунікація, консультації) 
1 ☐ 2 ☐ 3 ☐ 4 ☐ 5 ☐  
10. Загальна задоволеність співпрацею 
1 ☐ 2 ☐ 3 ☐ 4 ☐ 5 ☐  
Блок 3. Оцінка лояльності (NPS) 
11. Наскільки ймовірно, що Ви порекомендуєте ТОВ «Оскар Груп» своїм 
партнерам або знайомим? 
(Оцініть за шкалою від 0 до 10)  
0 ☐ 1 ☐ 2 ☐ 3 ☐ 4 ☐ 5 ☐ 6 ☐ 7 ☐ 8 ☐ 9 ☐ 10 ☐ 
Блок 4. Поведінкові характеристики 
12. Чи здійснювали Ви повторні покупки у ТОВ «Оскар Груп»? 
☐ Так 
☐ Ні  
13. Якщо так, що стало основною причиною повторної покупки? (можна 
обрати кілька варіантів) 
☐ Висока якість продукції 
☐ Прийнятна ціна 
☐ Якісне обслуговування 
84 
 
☐ Зручність співпраці 
☐ Інше: ______________________  
14. Чи плануєте Ви співпрацювати з підприємством у майбутньому? 
☐ Так 
☐ Ні 
☐ Важко відповісти  
Блок 5. Оцінка швидкості та якості взаємодії 
15. Як Ви оцінюєте швидкість реагування підприємства на Ваші запити? 
☐ Висока 
☐ Середня 
☐ Низька  
16. Наскільки Вам зручно взаємодіяти з підприємством? 
☐ Дуже зручно 
☐ Скоріше зручно 
☐ Нейтрально 
☐ Скоріше незручно 
☐ Дуже незручно  
Блок 6. Відкриті питання 
17. Що Вам найбільше подобається у співпраці з ТОВ «Оскар Груп»?  
 
18. Які недоліки або проблеми Ви можете відзначити?  
 
19. Ваші пропозиції щодо покращення роботи підприємства:  
 
 
Дякуємо за участь в опитуванні!
ChSTU repository

ChSTU repository preserves and enables easy and open access to all types of digital content including text, images, moving images, mpegs and data sets
