ChSTU repository
ChSTU repository preserves and enables easy and open access to all types of digital content including text, images, moving images, mpegs and data sets
Learn More
Please use this identifier to cite or link to this item:
https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/2667| Title: | Підвищення конкурентоспроможності потенціалу підприємства (на матеріалах ПАТ «Звенигородський сироробний комбінат», м. Звенигородка, Черкаська область) |
| Authors: | Шевченко, Наталія Вікторівна Лебединський, Артем Андрійович |
| Keywords: | Конкуренція;Конкурентоспроможність;Потенціал підприємства |
| Issue Date: | Jun-2020 |
| Abstract: | Визначено сутність конкурентоспроможності, конкурентних переваг, визначено джерела їх формування та фактори утримання. Досліджено види конкурентних стратегій та особливості їх формування та впровадження. Розкрито організаційно-економічні особливості функціонування підприємства ПАТ «Звенигородський сироробний комбінат». Здійснено комплексний аналіз стратегії конкурентоспроможності підприємства, проведено маркетинговий стратегічний аналіз досліджуваного підприємства. Розроблено шляхи удосконалення конкурентної стратегії ПАТ «Звенигородський сироробний комбінат». |
| URI: | https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/2667 |
| Appears in Collections: | 075 Маркетинг (Маркетинг) |
Files in This Item:
| File | Description | Size | Format | |
|---|---|---|---|---|
| КРБ_Лебединський А.А..pdf Restricted Access | 1.02 MB | Adobe PDF | View/Open Request a copy |
Items in DSpace are protected by copyright, with all rights reserved, unless otherwise indicated.
Extracted text
Черкаський державний технологічний університет Факультет економіки та управління Кафедра економічної кібернетики та маркетингу Пояснювальна записка до кваліфікаційної роботи бакалавра бакалавр (освітньо-кваліфікаційний рівень) НА ТЕМУ «Підвищення конкурентоспроможності потенціалу підприємства (на матеріалах ПАТ «Звенигородський сироробний комбінат», м. Звенигородка, Черкаська область)» Виконав: студент 4 курсу, групи МК-167 спеціальності 075 «Маркетинг» освітня програма «Маркетинг» Лебединський Артем Андрійович Керівник: Шевченко Н.В. Черкаси 2020р. 4 ЗМІСТ ВСТУП 5 РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДИЧНІ ОСНОВИ ФОРМУВАННЯ І ВИБОРУ КОНКУРЕНТНОЇ СТРАТЕГІЇ ПІДПРИЄМСТВА 7 1.1. Сутнісна характеристика конкурентоспроможності потенціалу підприємства 7 1.2. Фактори, що впливають на формування конкурентоспроможності потенціалу підприємства 14 1.3. Види конкурентних стратегій, особливості їх формування 18 РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ КОНКУРЕНТНОЇ ПОЗИЦІЇ ПАТ «ЗВЕНИГОРОДСЬКИЙ СИРОРОБНИЙ КОМБІНАТ» 24 2.1. Організаційно - економічна характеристика підприємства 24 2.2. Аналіз стратегії конкурентоспроможності ПАТ «Звенигородський сироробний комбінат» 31 2.3. Маркетинговий стратегічний аналіз підприємства 42 РОЗДІЛ 3. ПРОПОЗИЦІЇ ЩОДО УДОСКОНАЛЕННЯ КОНКУРЕНТНОЇ СТРАТЕГІЇ ПАТ «ЗВЕНИГОРОДСЬКИЙ СИРОРОБНИЙ КОМБІНАТ» 51 3.1. Удосконалення організації маркетингової діяльності на підприємстві 51 3.2. Розробка бренду продукції ПАТ «Звенигородський сироробний комбінат» 61 ВИСНОВКИ 70 СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ 72 ДОДАТКИ 78 5 ВСУП Актуальність теми. Парадигма сучасного управління підприємством ґрунтується на пріоритетності й важливості розвитку його внутрішніх можливостей та компетентностей. Їх особливості і механізм удосконалення представляють собою один із ключових факторів конкурентоспроможності. Необхідність реалізації процесів пошуку, формування і розвитку конкурентних переваг обумовлює створення системи управління ними. Зростаюча актуальність проблем управління конкурентоспроможністю підприємств в Україні зумовлюється передусім складністю, динамічністю та неоднозначністю економічних процесів і тими зрушеннями, що відбуваються внаслідок інтеграції у світогосподарські процеси. Результати функціонування підприємств в значній мірі залежать від вибору конкурентної стратегії, комплексної розробки системи стратегічного управління конкурентоспроможністю, досягнення і реалізації їх конкурентних переваг. Оволодіння конкурентною стратегією постає життєво важливою проблемою і необхідною складовою частиною системи стратегічного управління розвитком підприємств та організацій на сучасному рівні розвитку. Метою випускної роботи бакалавра є обгрунтування теоретико-методичних основ формування і вибору конкурентної стратегії підприємства на матеріалах ПАТ «Звенигородський сироробний комбінат». Відповідно до мети окреслено такі завдання для її досягнення: - визначити понятійну сутність конкурентоспроможності, конкурентних переваг, визначити джерела їх формування та фактори утримання; - дослідити види конкурентних стратегій та особливості їх формування та впровадження; - розкрити організаційно-економічні особливості функціонування підприємства ПАТ «Звенигородський сироробний комбінат»; 6 - здійснити комплексний аналіз стратегії конкурентоспроможності підприємства; - провести маркетинговий стратегічний аналіз досліджуваного підприємства; - розробити шляхи удосконалення конкурентної стратегії ПАТ «Звенигородський сироробний комбінат». Предметом випускної бакалаврської роботи є теоретико-методичні та практичні аспекти проблеми ефективного формування і вибору конкурентної стратегії підприємства. Об’єктом дослідження є процес формування і вибору конкурентної стратегії підприємства ПАТ «Звенигородський сироробний комбінат». В процесі написання роботи використовувались загальнонаукові і спеціальні методи, які дали можливість системно дослідити проблему формування і вибору конкурентної стратегії підприємства. Зокрема, застосування історико-логічного методу забезпечило визначення закономірностей розвитку наукової думки з питань конкуренції, конкурентних переваг та конкурентних стратегій; діалектичного і структурно-функціонального – сутності і функціональної взаємозалежності структурних елементів механізму формування конкурентних переваг та основних напрямів його удосконалення; аналізу та синтезу, конкретного та абстрактного, порівняльних характеристик. Інформаційно-методичною основою дослідження є сукупність принципів, загальнонаукових і спеціальних методів та прийомів досліджень, використання яких зумовлено метою та завданнями; сучасні вітчизняні та зарубіжні дослідження, присвячені організаційно-методичним проблемам якісного формування і вибору конкурентних стратегій періодичні видання з досліджуваних питань, а також законодавчі та нормативні акти України; інструктивно-методичні матеріали, документи та фінансові звіти діяльності досліджуваного підприємства. 7 РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДИЧНІ ОСНОВИ ФОРМУВАННЯ КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНОГО ПОТЕНЦІАЛУ ПІДПРИЄМСТВА 1.1. Сутнісна характеристика конкурентоспроможності потенціалу підприємства Визначення дефініції «конкурентоспроможність» можна розглядати як - властивість об'єкта, який визначає рівень реального чи потенційного задоволення цим об’єктом конкретної потреби, на відміну від аналогічних об'єктів, представлених на певному ринку [19]. Вітчизняні науковці по-різному інтерпретують поняття конкурентоспроможності підприємства. Зокрема, Н. Краснокутська, конкурентоспроможність потенціалу підприємства розглядає як «…комплексну порівняльну характеристику потенціалу, яка відображає рівень переваги сукупності індикаторів якості використання ресурсів та організації взаємозв'язків між ними, що визначають ефективність потенціалу на певному ринку в певний проміжок часу щодо сукупності індикаторів підприємств-аналогів» [30]. За визначенням П. Бечко, Я. Голобородько «Конкурентоспроможний потенціал є сукупністю виробничо- фінансових, інтелектуальних і трудових можливостей підприємства, які забезпечують йому стійкі конкурентні позиції на ринку» [6]. О. С. Федонін обгрунтовує конкурентоспроможність потенціалу підприємства як «…комплексне, багатопрофільне поняття, оскільки передбачає врахування взаємодії всіх його складових (виробництво, персонал, маркетинг, менеджмент, фінанси та ін.)» [42, c. 53]. Конкурентоспроможність потенціалу, як економічна категорія, на відміну від інших економічних дефініцій має кілька особливостей. По- перше, оцінка конкурентоспроможності потенціалу підприємства може надаватись в умовах наявності реальних або потенційних конкурентів. По-друге, оцінити конкурентоспроможність потенціалу підприємства можливо, враховуючи 8 продуктивність ресурсів, які використовуються в процесі виробництва. По-третє, слід також враховувати, що на конкурентоспроможність потенціалу підприємства впливає рівень конкурентоспроможності його складових, і конкурентоспроможність галузі, регіонів та країни [42, c. 53]. Конкурентоспроможність, як поняття є універсальним поняттям і показником при його вирахуванні, що може застосовуватися в різних сферах життєдіяльності населення. Якщо говорити, про сутність цього поняття, то воно є економічним, і, тому його слід застосування саме до економічних об'єктів. Всі види конкурентних відносин, які з’являються векономічній сфері, можна умовно розподілити на декілька рівнів: мікрорівень (сюди відносять певні види продукції підприємства) – сутнісні характеристики, які обґрунтовують якість і відповідно ціну продукту компанії; мезорівень (види діяльності регіонів, тих обєднань, які розташовані на певній території) - характеристики, які дають можливість визначити динаміку поліпшення (погіршення) параметрів ефективності використання підприємством його виробничих ресурсів ; макрорівень (комплекси національного господарства, країни) – тобто ті властивості та характеристики, що визначають стан і можливості господарсько- економічних систем, їх збалансованість, інвестиційні можливості. На рівні макроекономіки визначаються фактори та умови, які впливають на конкурентоспроможность функціонування господарського комплексу країни. На мезорівні визначаються умови і перспективи формування конкурентоспроможності регіонів, галузей корпоративних кластерів . Конкурентоспроможність підприємства аналізується на мікрорівні через оцінку конкурентоспроможності підприємства, продукції підприємства. Виходячи з того, що конкурентоспроможність – це різнобічне поняття, автором узагальнено розуміння конкурентоспроможності (табл. 1.1). 9 Таблиця 1.1 Узагальнене розуміння конкурентоспроможності суб’єктів ринку Рівень ієрархії Поняття конкурентоспроможності Конкурентоспроможність Спроможність країни до виробництва товарів і країни послуг, відповідно до вимог кращих зарубіжних зразків, що сприятиме формуванню швидкого формування державних ресурсів і забезпечить стабільну позитивну динаміку ВВП і високий рівень якості життя населення. Конкурентоспроможність Спроможність регіону до виробництва товарів і регіону послуг, відповідно до вимог кращих зарубіжних і національних зразків, формування сприятливих умов щодо зростання ресурсного потенціалу регіону, що в свою чергу, впливатиме перспективному зростанню конкурентоспроможності господарюючих суб'єктів і збільшенню обсягів ВВП та підвищенню якості життя населення. Конкурентоспроможність Спроможність видів діяльності виробляти товари галузі (видів діяльності) і послуги відповідно до вимог світових і національних стандартів, формувати умови підвищенню конкурентоспроможності потенціалу підприємств, враховуючи сучасні базові технології Конкурентоспроможність Характеристика підприємства, яка визначає підприємства відмінні риси в розвитку підприємств – конкурентів щодо можливостей задоволення потреб споживачів аналогічними товарами відображає Конкурентоспроможність Сукупна характеристика якісних і вартісних продукції параметрів продукції підприємства, що спрямована на задоволення певних споживацьких потреб і вирізняє її від продукції конкурентів Формування сутності економічної категорії «конкурентоспроможність потенціалу підприємства» базується на симбіозі теоретичних положень теорії потенціалу підприємства та теорії конкуренції. Теорія конкурентоспроможності 10 потенціалу підприємства має самостійні вектори дослідження, що розкриті в багатьох наукових працях (табл. 1.2). Таблиця 1.2 Напрями конкурентоспроможності потенціалу підприємства, що досліджуються наукових працях Напрями дослідження Обґрунтування та мета 1 2 Характеристика конкурентного Аналіз проводиться через побудову багатокутників потенціалу підприємства та його конкурентоспроможності , які є зручним структури інструментами дослідження, що дають можливість графічно оцінити і візуалізувати становище підприємства за певними напрямами відповідно до основних конкурентів [34,с. 136]. Характеритика стратегічного Аналіз дає можливість оцінити наявний потенціал управління підприємства та його підприємства та ефективність його використання в конкурентоспроможністю контексті виробництва конкурентоспроможної продукції [49,с.71]. Оцінка конкурентоспроможності Характеристика потенціалу підприємства та його потенціалу підприємства рівнів відповідно за відповідний період часу в порівнянні з аналогічними параметрами підприємств -конкурентів [45, с. 53]. Оцінка маркетингового потенціалу Визначення і оцінка складових маркетингового підприємства потенціалу підприємства, його конкурентний стан відповідно до загальних характеристик. Оцінка загального потенціалу Оцінка конкурентоспроможності потенціалу підприємства в контексті його підприємства за кожною асортиментною позицією конкурентоспроможності продукції відповідно до обсягів виробництва, якісними та вартісними складовими [5,с.102]. Усі елементи потенціалу підприємства є взаємопов'язані, і їх взаємозв’язок характеризує можливості та стан підприємства по формуванню та розвитку своїх конкурентних переваг. Поняття конкурентоспроможності потенціалу враховує сукупну взаємодію всіх структурних складових потенціалу, дає можливість оцінити його ефективність у сфері збуту і просування продукції, тобто оцінює його реальні ринкові позиції. Конкурентоспроможність потенціалу підприємства слід визначити як завдання важливого стратегічного характеру, а формування потенціалу - як 11 пріоритет у розвитку підприємства і зміцнення його конкурентоспроможності. Конкурентоспроможність потенціалу підприємства можна охарактеризувати як сукупність існуючого потенціалу, напрацьованого господарського досвіду, рівня використання елементів потенціалу та його іміджевих складових. «Формування конкурентоспроможності потенціалу підприємства є процесом ідентифікації та створення спектра підприємницьких можливостей, його структуризації та побудови певних організаційних форм, задля стабільного розвитку та ефективного відтворення» [45, с. 38]. Можна виділити шість етапів формування конкурентоспроможного потенціалу: - визначення та обґрунтування цілей та завдань підприємства щодо формування й розвитку його конкурентоспроможного потенціалу; - збір та узагальнення інформації, яка потрібна для характеристики конкурентоспроможного потенціалу, щодо визначених критеріїв оцінки; - оцінювання складових в структурі конкурентного потенціалу підприємства та рівня конкурентоспроможності потенціалу за аналізований період; - оцінювання виявлених факторів, що впливають на формування конкурентоспроможного потенціалу підприємства; - оцінка формування конкурентоспроможного потенціалу підприємства щодо варіантів можливих альтернатив; - визначення пріоритетних напрямів і формування стратегії зміцнення і подальшого розвитку конкурентоспроможності потенціалу підприємства. Характер стратегічних завдань і цілей, які стоять перед підприємством визначаються існуючими передумовами формування потенціалу підприємства. Й важливе значення у цьому процесі справляють стратегічні ресурси та можливості підприємства, як базові складові його конкурентоспроможного потенціалу. Сформульований авторами підхід до оцінки конкурентоспроможності підприємств виділяє внутрішні та зовнішні чинники, що визначають конкурентоспроможність підприємств стосовно тієї галузі, в якій діє суб'єкт 12 господарювання. Внутрішні чинники - сукупність параметрів, що регулюють вплив діяльності суб'єкта, який функціонує в економічних, трудових, організаційних і комунікаційних взаєминах. Зовнішні чинники – це ті, які набір не піддаються впливу умов і сил, що вимагають систематичного адаптаційно-комунікаційного пристосування до них всіх учасників ринкового простору. Кожна група факторів, що визначають конкурентоспроможність підприємств, в свою чергу, ділиться на «жорсткі», що безпосередньо визначають ефективність підприємства в замкнутому контакті з елементами маркетингового середовища, і «м'які», що забезпечують можливість своєчасної адаптації підприємства до умов зовнішнього середовища. Зазначені фактори, згруповані в наступні підсистеми: підсистема показників підсумкових результатів (економічних, технічних, фінансових); підсистема показників менеджменту підприємств; підсистема показників інвестиційно-інноваційних факторів і підсистема регіональних показників. Важливим є фактори і цілі, які ставить перед собою підприємство, щоб досягти конкурентних позицій. Їх відповідність і об'єктивність впливає на сутність етапів формування і розвитку конкурентоспроможного потенціалу підприємства. На першому етапі визначаються цілі підприємства і задачі, які перед ним стоять для досягнення конкурентних позицій. На другому етапі накопичується інформація щодо подальшої оцінки конкурентоспроможного потенціалу підприємства, яка узагальнюється, оцінюється і аналізується, тому зібрана інформація повинна бути релевантною. Інформаційне забезпечення є одним з складних і важливих етапів для проведення будь-якого аналізу діяльності підприємства. Отримана інформація повинна відповідати критеріям об’єктивності, переконливості, точності, релевантності, своєчасності. На третьому етапі оцінюються складові потенціалу, які представляють собою локальні потенціали та оцінюється потенціал конкурентоспроможності підприємства за групою певних показників, що представляються системою залежних 13 обґрунтованих показників, які допомагають об’єктивно цінити конкурентоспроможність потенціалу компанії і кожен окремо взятий елемент. Важливим етапом роботи є виявлення і обґрунтування взаємозв’язку факторів, що впливають (сприяють або перешкоджають) на формування конкурентоспроможного потенціалу підприємств й кожного його елементу. Слід відзначити, що обґрунтування факторів формування конкурентоспроможного потенціалу вимагає аналізу динаміки зміни складових потенціалу, та їх взаємовпливу, так як вони різнобічно характеризують вектори діяльності підприємства, та дають можливість обґрунтувати основні напрями підвищення конкурентоспроможності потенціалу підприємства. На наступному етапі проводиться оцінка альтернативних напрямів формування конкурентоспроможного потенціалу підприємства, щоб з мінімальними витратами визначити необхідні напрями розвитку. Кожний альтернативний напрямок перевіряється на його реалістичність існування і перевіряється на результативність і відповідність поставленим цілям підприємства, а також всі варіанти, можливі до реалізації обов’язково тестуються для прийняття остаточного правильного рішення. Останній етап дослідження конкурентоспроможного потенціалу компанії акумулює такі дії: по-перше, обирається один з альтернативних варіантів для розвитку конкурентоспроможності потенціалу підприємства, по –друге, обираються методи, за допомогою яких буде проводитись більш глибоке дослідження і послідовні дії для формування конкурентоспроможного потенціалу компанії; по- третє, розробляються заходи щодо зміцнення і розвитку конкурентоспроможності потенціалу компанії; по-четверте, узгоджується процес моніторингу щодо формування і розвитку конкурентоспроможного потенціалу. Таким чином, в сучасних умовах глобалізації і діджиталізації формування потенціалу підприємства, який би відповідав сучасним вимогам щодо його конкурентоспроможності, є нагальною потребою часу для виживання підприємства 14 в умовах жорстких карантинних заходів і подальшого кризового стану економіки. Враховуючи достатню кількість факторів, які впливають на розвиток і формування конкурентоспроможності потенціалу підприємства, та турбулентність зовнішнього середовища існує нагальна потреба у розробці механізму управління розвитком конкурентоспроможного потенціалу. Представлені етапи процесу розвитку конкурентоспроможного потенціалу компанії дають змогу визначити шляхи стабілізації у формуванні конкурентоспроможного потенціалу та допоможуть обґрунтувати правильні стратегічні рішення. В цілому ж посилення конкуренції і негативних наслідків карантинних заходів зумовлює необхідність розроблення нових підходів до формування та розвитку потенціалу компанії та його конкурентоспроможності. Таким чином, виходячи з проведеного дослідження, можна зробити висновок, що конкурентоспроможність потенціалу підприємства - це спроможність підприємства, базуючись на власній ресурсній базі, запасах сировини, матеріалів, продукції, можливостях та перевагах, досягати намічених стратегічних цілей кращим від конкурентів способом. 1.2. Фактори, що впливають на формування конкурентоспроможності потенціалу підприємства Дослідження природи конкурентоспроможності підприємства широко поширені в сучасних умовах. Велика кількість підходів пояснюється зокрема тим, що кожен науковець розставляє акценти виходячи з цілей і об'єкта свого дослідження. І часто незнання фону досліджень створює оманливе відчуття одномірності і поверховості аналізу. Суто практичний характер поняття конкурентоспроможності підприємства вимагає виділення і аналізу аспектів, що мають прикладне значення при вирішенні управлінських завдань. Оскільки в даному підрозділі завданням є виділення факторів, що вливають на формування і розвиток 15 конкурентоспроможного потенціалу підприємства, то перш за все виділимо чинники, які включені в самі різні підходи з дослідження конкурентоспроможності підприємства. Як показує аналіз, найважливіший фактор, з позиції якого оцінюється конкурентоспроможність підприємства практично в кожному дослідженні даного питання, - це конкурентоспроможність виробленої ними продукції. Наприклад, А. Олів’є, А. Дайан, Р. Урсі розробили «багатокутник конкурентоспроможності підприємства», майже цілком замкнутий на товар. По осях відкладаються значення параметрів: концепція товару, якість товару, ціна товару, фінанси підприємства, торгівля товаром, післяпродажний сервіс, зовнішня торгівля, передпродажна підготовка. Чим більша площа багатокутника - тим вище конкурентоспроможність підприємства. Слід визнати, що тотожність «конкурентоспроможність товару = конкурентоспроможність підприємства» має право на існування, оскільки товар - це продукт докладання всіх наявних на підприємстві ресурсів, а також результат дослідження ринку, потреб клієнтів. При цьому треба розуміти, що цінність товару в очах споживачів складається не тільки з його споживчих характеристик, але і його «маркетингової оболонки», будь то упаковка, реклама або післяпродажний сервіс. Деякі науковці ототожнюють поняття «конкурентоспроможність товару = конкурентоспроможність підприємства», але така думка має право на існування, оскільки товар - це продукт докладання всіх наявних на підприємстві ресурсів, а також результат дослідження ринку, потреб клієнтів. При цьому треба розуміти, що цінність товару в очах споживачів складається не тільки з його споживчих характеристик, але і його «маркетингової оболонки», чи то упаковка, реклама або після продажний сервіс. Аналіз існуючих підходів дає можливість розкрити другий фактор, без якого неможливо вивчення конкурентоспроможності підприємства, - це стан ринку і положення конкурентів. Цей фактор ширший, ніж просто конкурентоспроможність 16 продукції, оскільки орієнтований на зовнішнє середовище підприємства. Безліч визначень базується саме на цьому аспекті. Дійсно, будь-якому підприємству життєво важливо розуміти свою позицію відносно інших гравців. Для порівняння частіше вибираються максимально близькі конкуренти (за асортиментом, часткою ринку, виробничими потужностями, стратегічною поведінкою) або лідери ринку. Багато авторів підкреслюють, що порівняння це повинно бути спвівставним (конкурентоспроможність підприємства може бути оцінена тільки по відношенню до підприємств однієї галузі або серед підприємств, що випускають аналогічну продукцію). Управління рівнем власної конкурентоспроможності для підприємства не закінчується вирішенням питання з виробництва конкурентоспроможної продукції та оцінкою положення на ринку щодо конкурентів. Наступним кроком є пошук довготермінових джерел конкурентної переваги в умовах турбулентного зовнішнього середовища. Зрозуміло, що підприємство має мало можливостей впливу на саме середовище (чи то дії конкурентів, економічна і політична ситуація в країні або державне регулювання ринку), але воно має вміло до неї адаптуватися. Це значить, що потрібно впливати на власні витрати за рахунок оптимізації структури та процесів, що протікають в компанії. Об'єктом поліпшення може бути практично будь-який процес - від якості менеджменту і ефективності використовуваних технологій управління до системи планування і управління ризиками. Прискорення темпів конкуренції також вимагає постійного аналізу підприємства на предмет використання в своїй діяльності передових ІT-технологій з акцентом на розвиток ланцюгів поставок: як вхідних потоків (відношення з постачальниками), так і вихідних (канали руху товару і збуту, можливості розподільчої мережі). Це вже не просто питання виробництва кращого товару серед аналогів при мінімізації витрат, але питання кращого (якнайшвидшого і більш якісного) надання товару клієнту, налагодження якісних комунікацій з клієнтами і постачальниками, а також питання підвищення 17 клієнтоорієнтованості всередині компанії. Що стосується питання внутрішньої кліеєнтооріентірованності (як одного з чинників підвищення конкурентоспроможності підприємства), то вона пов’язана з розумінням того, що окремі підрозділи всередині компанії можуть виступати як постачальники і споживачі послуг інших підрозділів. Таким чином, можна зробити висновок, що аналіз джерел для власного розвитку рано чи пізно виведе підприємство до оцінки свого людського ресурсу. Так, Ф. Хайєк і П. Друкер в якості основи конкуренто стійкості підприємства бачили людський фактор, аргументуючи це тим, що підприємство стає більш конкурентоспроможним, маючи в колективі ефективних керівників. Для оцінки впливу факторів на конкурентоспроможність підприємства була взята японська ієрархія факторів, яка в більшій мірі є практичною і цілеспрямованою. Вона складається з п'яти рівнів факторів конкурентоспроможності: - 5-й рівень - результати діяльності підприємства за попередній період; - 4-й рівень - потенціал топ-менеджменту для управління 1-3-м рівнями факторів; - 3-й рівень - стратегія конкурентної боротьби для збереження частки ринку; - 2-й рівень - сукупність виробничого, збутового та інноваційного потенціалів підприємства; - 1-й рівень - частка ринку. 18 Реалізований потенціал співробітників Оптимізація Ресурси бізнес- підприємства процесів і структури Конкурентоспро можність підприємства Конкурентос проможність Стан ринку продукції Рис. 3.1 Фактори управління конкурентоспроможністю підприємства Як видно, на чолі запропонованого підходу лежить фактор реалізований потенціал співробітників. Дуже важливим є розуміння, що конкурентоспроможність компанії залежить від потенціалу людей в тій же мірі, в якій успіх окремої особистості залежить від успіху компанії, в якій він реалізується. Такий підхід є логічним продовженням розвитку поняття конкурентоспроможності, яке на початку XXІ ст. розглядається, в першу чергу, в контексті інтелектуального потенціалу підприємства. Зв'язок цього фактору конкурентоспроможності зіншими полягає в тому, що людський потенціал - це один з ресурсів підприємства і суб'єкт оптимізації його бізнес-процесів і структури. 1.3. Види конкурентних стратегій, особливості їх формування Управління поведінкою компанії, яка була б конкурентною в турбулентних умовах розвитку економіки, повинно ґрунтуватись на формуванні ефективної 19 конкурентної стратегії, яка передбачає забезпечення конкурентних переваг на тривалий період. Створення конкурентної стратегії організації безпосередньо націлене на досягнення конкурентних переваг. У своїх роботах відомий економіст М. Портер виділяв 3 основних конкурентних стратегій, які мають універсальний характер і застосовуються для досягнення всіх конкурентних переваг. Коротка характеристика видів конкурентної стратегії представлена на рисунку 3.2, Додаток Б. При використанні стратегії переваги в витратах підприємство може досягти мети: абсолютне галузеве лідерство у витратах за рахунок того, що підприємством застосовується комплекс заходів: створення виробничих потужностей, зниження рівня витрат на основі досвіду минулих років, здійснення жорсткого контролю, відмова від дрібних операцій з покупцями, мінімізація витрат у сфері маркетингу. Перераховані вище заходи дозволять завоювати велику частку ринку, але для цього необхідно дотримуватися таких заходів: великі початкові вкладення в капітал, чітка організаційна структура, готовність нести збитки на початку діяльності організації. Конкурентні стратегії Стратегія переваги у Стратегія фокусування витратах Стратегія диференціації зосередження на окремому свобода вибору як в ціновій сегменті ринку, групі створення продукту, що має політиці так і у встановленні споживачів, географічному унікальні характеристики рівня доходу сегменті Рис. 1.2 Види основних конкурентних стратгій підприємства При використанні даної стратегії підприємство захищає себе від наступних загроз [38, с.17-18]: 20 - від конкурентів: підприємство отримає прибуток в зв'язку з низькими витратами в порівнянні з конкурентами, які зазнають збитків. Високі бар'єри входу в галузь дозволять захиститися від появи нових конкурентів; - від покупців: низький рівень витрат дозволить знизити ціни до рівня близьких до збиткових у конкурентів; - від постачальників: низький рівень витрат дозволить підприємству бути гнучким при зміні вартості товарно-матеріальних цінностей у постачальника. Стратегія диференціації передбачає освоєння і створення нового товару / послуги, що володіють унікальними властивостями. Диференціацію можна здійснювати за різними критеріями: - використовуваною технологією виробництва; - престижем бренду; - функціональними можливостями; - якістю обслуговування; - розвиненістю дилерської мережі тощо. Кращим способом диференціації є диференціація відразу за кількома критеріями. Результатом успішного застосування стратегії диференціації є сформований високий рівень лояльності споживачів. У стратегії диференціації є наступні ризики: - конкуренти також можуть використовувати аналогічну стратегію, що вплине на зниження ефективності проведеної диференціації; - у зв'язку з накопиченим купівельним досвідом може знизитися значущість диференціації; - зниження лояльності споживачів, якщо існує вагома різниця у витратах між підприємством, яке виробляє та її конкурентами. Сфокусовані стратегії передбачають концентрацію діяльності компанії у вузькому напрямку: в межах однієї галузі або на обмеженому сегменті ринку. Ці 21 стратегії мають відмінність від інших у тому, що вони спрямовані на досить вузьку спеціалізацію та обмеженість ринку збуту серед великої кількості покупців. Найчастіше сфокусовані стратегії застосовують підприємства з недостатньою кількістю ресурсів, які необхідні при його діяльності на великому сегменті продукції. Поряд з цією причиною ще однієї причиною є недобросовісна конкуренція, що проявляється у домінуванні учасників ринку і наявністю бар'єрів для продажу продукції на ринку. Базуючись на вищевикладеному, можна зробити висновок, що дану стратегію можуть застосовувати невелика кількість підприємств, для яких ця стратегія є оптимальною формою розвитку. Проте існують приклади, коли спеціалізація застосовується і великими організаціями. При використанні сфокусованої стратегії важливо пам'ятати, що існує можливість виникнення ризику втрати прибутку через обмеження потенціалу підприємства. Також використання диференціації невеликими підприємствами має ризик зіткнення з більш великими конкурентами, які прагнуть до переваги в конкурентній боротьбі і мають більш великі виробничі потужності. Сфокусовані стратегії спрямовані на формування переваги над конкурентами в окремо взятому сегменті ринку. В основі сфокусованої стратегії покладено напрями діяльності компанії, а також кваліфікацію персоналу, який буде успішно обслуговувати споживачів на ринку. Оптимізуючи свою стратегію в залежності від цілей, компанія може отримати конкурентні переваги в обраному сегменті, хоча загальних конкурентних переваг може і не мати. При цьому, організації, що реалізують сфокусовану стратегію повинні належну увагу приділяти діям конкурентів, які мають широку сферу діяльності. [1, с. 7]. Сфокусована стратегія, незважаючи на свої переваги, має також ряд ризиків: технології та методи, які лежать в основі сфокусованої стратегії, можуть легко скопіювати і використовувати конкуренти, що мають більш гнучку систему 22 планування; ризик демпінгу з боку конкурентів у відповідь на пропозицію ними подібного асортименту товарів, що не дозволяє вийти на привабливу нішу; при високій привабливості сегменту ринку високий ризик має поява нових конкурентів, що призведе до переповненості ніші, це неодмінно вплине на динаміку показників рентабельності та посилення конкуренції; вузькоспеціалізовані товари можуть виявитися неконкурентними. Для більш ефективної діяльності організації та досягнення максимального рівня конкурентоспроможності варто застосовувати одночасно кілька базових стратегій. Також варто відзначити, що кожна сфера діяльності має свої особливості і характерні риси, які характерні для застосування тієї чи іншої стратегії. Реалізація будь-який з конкурентних стратегій вимагає того, щоб компанія створила такі перешкоди, які ускладнювали б імітацію стратегії конкурентами. Оскільки створити такі перешкоди неможливо, то компанія стає «рухомою мішенню» для конкурентів, просуваючись на вигідні позиції і інвестувати в ті заходи, які сприяють зростанню компанії. Потенційною загрозою для організації є реалізована стратегія конкурентами, яка відмінна від стратегії даної організації. Описані стратегії є загальними варіантами для конкурування і можуть застосовуватися підприємствами як базові при здійсненні вибору напрямку свого розвитку. Конкурентні стратегії охоплюють великий діапазон різних ситуацій, в яких можуть виявитися сучасні організації. І, як правило, конкурентні стратегії дають основу для спрямування заходів по боротьбі з конкурентами і пропонують максимально оптимальні способи для цієї боротьби. Існує також класифікація стратегій, запропонована І. Ансоффом, що базується взаємозв'язку конкурентних стратегій з іншими стратегіями, з урахуванням певних стратегічних рішень [3, с. 89-91]: - корпоративна стратегія - загальний алгоритм управління, що використовується на підприємстві, враховуючи всі напрями її діяльності; 23 - ділова стратегія – акцентує увагу на управлінських діях і підходах, направлених на формування успішної сфери бізнесу (стратегічній зоні господарювання), демонструючи можливості для створення довгострокових конкурентних переваг; - функціональна стратегія – обґрунтовує управління оперативною діяльністю певного підрозділу або основного функціонального напряму усередині підприємства; - операційна стратегія – в ній акцентується увага на чітко обґрунтованих стратегічних ініціативах в управлінні основними стратегічно важливими оперативними задачами. Всі вищеназвані види стратегій є взаємопов’язаними і узгодженими, кожна стратегія відповідає конкретному рівню управління, тому для успішного функціонування підприємств на ринку слід комплексно використовувати ці стратегії. 24 РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ КОНКУРЕНТНОЇ ПОЗИЦІЇ ПАТ «ЗВЕНИГОРОДСЬКИЙ СИРОРОБНИЙ КОМБІНАТ» 2.1. Організаційно - економічна характеристика підприємства ПАТ «Звенигородський сироробний комбінат» почало свою діяльність в 1993 році. Повне найменування – Публічне акціонерне товариство «Золотоніський маслоробний комбінат», скорочене – ПАТ «Звенигородський сироробний комбінат». Товариство розташоване за адресою: Черкаська обл., м. Звенигородка, вул. Козачанська, 35-А. Рішенням загальних зборів акціонерів було внесено зміни до Статуту ПАТ «Звенигородський сироробний комбінат», від 23 квітня 2011 року, воно було перейменовано на «публічне акціонерне товариство». Звенигородський сироробний комбінат, одне з молокопереробних підприємств України з тривалою бізнес-історією та якісною продукцією. Генерація виробничого досвіду підприємства та знань молодих спеціалістів дозволяє створирти власну технологію виробництва продукції. У 1934 році на підприємстві виробили перші зразки сиру, який став предметом особливої гордості місцевих жителів. З давніх часів молоко було основою життя в цих краях, а майстерність приготування сиру передавалося від покоління до покоління протягом багатьох століть. У 1937 році виробництво сиру у Звенигородці почалося в промислових масштабах. Продукт втілив мудрість багатьох поколінь майстрів-сироварів, і через кілька років звенигородський сир вже був популярний в Києві, Москві та Ленінграді. Для доставки сиру зі Звенигородки була проведена гілка залізниці. З тих пір протягом 75 років виробництво сиру в містечку не зупинялося практично ні на один день. До вісімдесятим років минулого століття Звенигородка стає одним з найбільших виробників сирів в СРСР. Розроблений у 90-му році рецепт сиру 25 «Звенигородський» став візитною карткою комбінату. Його пікантний смак полюбили багато споживачі. А в 2001 році «Звенигородський сироробний комбінат» увійшов в сім'ю французької компанії SAVENCІA – одного з найбільших в світі виробників сирів. З 2004 року на комбінаті відбувається революційне оновлення виробничої бази. А в 2005 році підприємство було сертифіковано за міжнародним стандартом якості ІSO 9001. У 2008 році портфель компанії поповнився кисломолочними сирами. У 2010 році компанія «Звени Гора» почала виробництво сиру преміум-класу «Добродар», це сир тривалого дозрівання, він володіє насиченим ароматом і неповторним смаком. У 2011 році компанія «Звени Гора», завдяки належності до міжнародної групи, яка присутня в багатьох європейських країнах, доповнила свій портфель імпортною продукцією. Але незважаючи на багату історію і значні досягнення у планах компанії розвиток лінійки сирів преміум-класу, вдосконалення асортименту традиційних твердих сирів, робота над сімейної упаковкою сирів. 75 років майстерності – це великий і цінний досвід, завдяки якому Звенигородський сироробний комбінат виробляє дійсно якісний продукт. Досвід для того, щоб розвиватися і створювати щось нове і унікальне. Твердий сир виробництва Звенигородського сироробного комбінату задовольняє найвимогливіші смаки сусідніх зарубіжних країн, а його продукція експортується в Пакістан, Японію, Китай, Німеччину та інші країни. Сьогодні ПАТ «Звенигородський сироробний комбінат» — це сучасне технологічно розвинене підприємство з процесом повної автоматизації. Вся продукція Звенигородського комбінату виробляється зі свіжого і натурального молока, яке щодня збирається на фермерських підприємствах Черкаської та сусідніх областей. Для виробництва сирів ТМ «Дзвени Гора» використовуються тільки перевірені, якісні закваски, фахівці обов'язково дегустують все сири перед тим, як 26 відправити їх споживачам. Аромат, консистенція, смак, навіть форма сирних вічок ретельно перевіряються. Щоб відповідати високим стандартам групи SAVENCІA, була проведена на Звенигородському комбінаті повна модернізація обладнання. У 2005 році наш комбінат отримав стандарт якості ІSO 9001, в 2015-му - ІSO 22000: 2007. Виробництво продукції щорічно сертифікується на відповідність вимогам стандарту HALAL. Також продукція сертифікована в добровільній системі УкрСЕПРО. ТМ «Звени Гора» представляє в Україні такі бренди групи SAVENCІA: Іle De France, Fol Epі, Saіnt Agur, Chavroux, Rambol, Tartare. До основних видів діяльності ПАТ «Звенигородський сироробний комбінат» можна віднести: - заготівля та переробка молосировини; - виробництво сирів, масла,продукції з незбираного молока; - науково-дослідні та технічні розробки в сфері переробки молока; - неспеціалізована оптова торгівля; - заготівля та переробка сільськогосподарської продукції та виробництво нових товарів на їх основі; - перероблення молока, виробництво сиру та масла; - розробка та впровадження екологічно-чистого обладнання - роздрібна торгівля харчовими продуктами та напоями. Обсяг виробництва забезпечено за рахунок випуску продукції такої номенклатури: сири сичужні; масло вершкове; плавлені сири; продукти молоковмісні; молоко сухе знежирене; сироватка суха. За 2018 рік товариство реалізувало продукції (товарів, робіт, послуг) на суму 1087395 тис. грн. Із загального обсягу реалізованої продукції поставки на експорт становили 655566 тис. грн., або 60,3 %. Для вітчизняної молочної галузі останні роки виявилися одними з найскладніших. Подальше суттєве погіршення економічної ситуації в Україні 27 спостерігалося у зв’язку з: веденням військових дій на сході України та розривом міжрегіональних зв’язків унаслідок анексії АР Крим; низьким зовнішнім попитом унаслідок гальмування економічного зростання країн – основних торговельних партнерів; зниженням купівельної спроможності населення внаслідок зменшення реальних доходів населення; погіршенням фінансових результатів підприємств, звуженням кредитної активності, скороченням державного фінансування та високим рівнем невизначеності. В 2017 році молочна галузь України, як і інші галузі української економіки, суттєво постраждали внаслідок падіння економіки. Однак, незважаючи на скорочення виробництва, споживання молока в нашій країні не падає, оскільки зменшення обсяги успішно заміщуються імпортом. Так, за перші три квартали 2019 року поставки з-за кордону незгущеного молока і вершків виросли на 137,7%, тваринного масла - на 69%, сирів - на 61,4%, кисломолочної продукції - на 30,1%. Всього ж імпорт молочної продукції збільшився на 49% в порівнянні з аналогічним періодом 2018 року. За той же період експортні показники української молочної галузі впали, хоч і не так сильно, як виріс імпорт. Загальне зниження за 9 місяців минулого року склало 7,5% в порівнянні з таким же періодом 2018 - го. Найбільше постраждав експорт олії – зменшення на 44,7%, казеїну - на 23,6%, молочної сироватки - зменшення 17,3%, сирів - 15%. Але слід визначити, що за той же період на 23,8% зріс експорт молока і вершків, на 12,9% - кисломолочної продукції, на 5,9% - згущеного молока. Зрозуміло, що молочна галузь України в поточному її стані не зможе успішно розвиватися без державної підтримки. Її продукція просто програє конкуренцію іноземним виробникам, які регулярно отримують дотації з бюджету. Наприклад, Туреччина, яка виробляє приблизно стільки ж молока, скільки Україна на початку 90-х, захистила свій ринок високими митними ставками і виділяє державні субсидії на нарощування поголів'я корів, модернізацію ферм, стимулювання експорту. 28 В Україні стратегія розвитку молочної галузі до 2025 року перебуває поки що в стадії розробки. Вона, за даними президента Національної академії аграрних наук України, передбачає збільшення молочного стада до 2,76 млн голів і середніх надоїв в агропідприємствах до 7-7,5 тонн на корову в рік. Буде приділено увагу і переробці молока, зокрема, підвищення енергоефективності, впровадження мембранних технологій і розширенню лінійки продукції. Для захисту внутрішнього ринку планується ввести тарифне квотування імпорту, дзеркальних квот на поставки молочної продукції з ЄС, посилити боротьбу з фальсифікатами. За шкалою оцінювання ПАТ «Звенигородський сироробний комбінат» має найвищу 12 – бальну оцінку. Сертифікат дії розрахований на три роки, але компанія повинна проходити аудит щодо технічного нагляду та підтвердження дотримання всіх необхідних вимог щороку. Крім того, підприємство позиціонує себе як соціально відповідальне, поповнюючи бюджет міста Звенигородки, як основне бюджетоформуюче підприємство. За 2018 рік благодійні цілі були різноспрямовані, було витрачено 350 тисяч гривень. Зокрема, на допомогу воїнам АТО - 150 тисяч, на підтримку освітянських заходів - 60 тисяч, спорту - 20 тисяч, лікарням - більше 70 тисяч. Метою ПАТ «Звенигородський сироробний комбінат» є забезпечення споживчого ринку широким асортиментом продукції на основі переробки молока, в тому числі різноманітними видами сиру, та продуктів з використанням рослинних жирів, одержання прибутку від здійснення господарської діяльності. Відповідно до статуту ПАТ «Звенигородський сироробний комбінат», кожен рівень органів управління (загальні акціонерні збори, виконавчі органи товариства, наглядова рада) вирішує певний перелік питань (табл. 2.1). 29 Таблиця 2.1 Особливості корпоративного управління на ПАТ «Звенигородський сироробний комбінат» Загальні збори Наглядова Виконавчий Найменування управлінських рішень акціонерів рада орган 1 2 3 4 Обґрунтування стратегічних напрямів + + + діяльності Затвердження бізнес-планів + - - Затвердження балансу, фінансового звіту за + - - певний період (рік) Вибори та скасування (припинення) повноважень голови та членів виконавчого + + - органу Обґрунтування розміру отриманої винагороди + + - виконавчих органів Обґрунтування розміру отриманої винагороди + - - наглядової ради Затвердження рішення про операції з власними + - - акціями Затвердження зовнішнього аудитора - - + Затвердження договорів, якщо існують - + - конфлікти інтересів Роз’яснення: «+» - так; «-» - ні Організаційна структура управління підприємства – це система пов’язаних між собою управлінських елементів і ланок, характеризується сукупністю управлінських органів, послідовністю їх взаємодії та функціональними обов’язками, які вони виконують. Метою визначеної організаційної структури – є забезпечення діяльності персоналу підприємства на високому рівні. Організаційна структура управління ПАТ «Звенигородський сироробний комбінат» наведена в додатку Д. До складу організаційної структуро управління ПАТ «Звенигородський сироробний комбінат» входять такі структури: керівник підприємства, керівники структурних підрозділів, фахівці різних категорій, обслуговуючий персонал. Управлінський процес відбувається між всіма структурними підрозділами 30 підприємства, для яких встановлені і розподілені конкретні задачі і функції, а також визначені права і відповідальність за їх виконання. На ПАТ «Звенигородський сироробний комбінат» використовується лінійно- функціональна організаційна структура. Лінійні повноваження - це повноваження, які передаються безпосередньо від керівника до підлеглого і далі до інших підлеглих (ієрархія рівнів управління). Принципи управління, закладені в лінійну структуру, сформульовані ще на початку ХХ століття. Найбільш повне формулювання цих принципів дав німецький соціолог Макс Вебер (концепція раціональної бюрократії). Важлива особливість такої структури полягає в єдиноначальності (одноособовості) і ланцюга команд. В основі подібних структур управління лежить також принцип функціональної департаменталізації (процес поділу організації на окремі елементи, кожен з яких має свою чітко визначену, конкретну задачу і обов'язки). Конкретні характеристики і риси діяльності того чи іншого підрозділу ПАТ «Звенигородський сироробний комбінат» відповідають найбільш важливих напрямків діяльності всієї компанії. Сукупність лінійності повноважень та функціональної департаменталізації в лінійно - функціональній структурі забезпечує переваги і недоліки такого типу структур. До переваг належить: 1. Стимулювання ділової та професійної спеціалізацію. 2. Зменшення дублювання зусиль і споживання матеріальних ресурсів у функціональних областях. 3. Покращення координації у функціональних областях. До недоліків слід віднести: 1. Відділи можуть бути більш зацікавлені в реалізації цілей і завдань своїх підрозділів, ніж загальних цілей всієї організації. Це збільшує можливість конфліктів між функціональними областями. 2. У великій організації ланцюг команд від керівника до безпосереднього виконавця стає надто довгим. 31 3. Уповільнена реакція на зовнішні зміни. 4. Проблеми з розподілом відповідальності за усунення проблем [53]. Слід визнати, що існуюча організаційна структура виправдала на себе на підприємстві, і демонструє високу організацію і продуктивність праці. 2.2. Аналіз загального стану діяльності та стратегії конкурентоспроможності ПАТ «Звенигородський сироробний комбінат» З метою надання об’єктивної оцінки діяльності ПАТ «Звенигородський сироробний комбінат», проведемо аналіз ефективності економічної діяльності з використанням основних форм річної фінансової звітності (Додаток В). Результати розрахунків оформимо в табличній формі (табл.2.2). Таблиця 2.2 Основні економічні показники діяльності ПАТ «Звенигородський сироробний комбінат» за 2017 – 2019 рр. Абсолютне Фактично за рік Темп росту, % відхилення,+ Показник 2017 тис. 2018 2019 тис. 18/17 19/18 18/17 19/18 грн тис. грн. грн тис. грн тис. грн % % 1 2 3 4 5 6 7 8 Чистий дохід від реалізації продукції 743069 817842 904654 74773 86812 110,1 110,6 (товарів, робіт, послуг) Собівартість реалізованої 630728 703989 768344 73261 64355 111,6 109,1 продукції (товарів, робіт, послуг) Валовий прибуток 112341 113853 136310 1512 22457 101,3 119,7 Адміністративні 30073 27124 33523 -2949 6399 90,2 123,6 витрати Витрати на збут 54012 49226 74739 -4786 25513 91,1 151,8 Прибуток від операційної 29463 31677 25479 2214 -6198 107,5 80,4 діяльності 32 Чистий прибуток 22998 24357 17750 1359 -6607 105,9 72,9 Чистий прибуток на 0,01218 0,01289 0,00772 0,00071 -0,00517 105,8 59,9 одну просту акцію Основні засоби 87762 97722 101535 9960 3813 111,3 103,9 Запаси 102769 108259 116893 5490 8634 105,3 108,0 Готова продукція 20237 20563 23811 326 3248 101,6 115,8 Товари 1524 2793 3676 1269 883 183,3 131,6 Чисельність 578 663 620 85 -43 114,7 93,5 працюючих Продуктивність праці 1285,6 1233,5 1459,1 -52,0 225,6 96,0 118,3 Фондовіддача 8,47 8,37 8,91 -0,10 0,54 98,8 106,5 Дебіторська заборгованість за 113154 125162 142739 12008 17577 110,6 114,0 продукцію, товари, роботи, послуги На підставі даної таблиці можна зробити такі висновки про основні економічні показники: чистий дохід від реалізації продукції підприємства в динаміці років збільшився: на 10,1% у 2018 р. та на 10,6% у 2019 р. у порівнянні до попередніх років; величина собівартості реалізованої продукції (товарів, робіт, послуг) за аналізований період збільшилась у 1,2 рази, що пов’язано зі зростанням цін на сировину; витрати на збут за 2017-2019 р. збільшились у три рази; дебіторська заборгованість підприємства збільшилась на 10,6% у 2018 році, та вже в 2019 р. вона збільшилась ще більше (на 14,0%), що говорить про недостатньо ефективно проведену роботу працівників підприємства з контрагентами; продуктивність праці підприємства у 2019 році збільшилась на 18,3% по відношенню до попереднього періоду загалом, за рахунок скорочення загальної чисельності працюючих (на 6,5% або на 43 особи); 33 запаси загальною балансовою вартістю 116893 тис. грн. було віднесено нами до області ризиків суттєвого викривлення, ймовірність яких було оцінено як високу (31% від всіх активів); знос основних засобiв ПАТ «Звенигородський сироробний комбінат» складає 51 % - на кiнець 2018 року замортизовано 49 % вартостi основних засобiв. Дане значення показника є допустимим, хоч рiвень зносу є достатньо високим. ПАТ «Звенигородський сироробний комбінат» є емітентом іменних відсоткових облігацій двох серій B та C загальною кількістю 1887936189 та номінальною вартістю 188, 9 млн. грн, строк погашення яких настає у 2024-2025 роках. Аналіз ефективності виробництва та реалізації основних видів продукції ПАТ «Звенигородський сироробний комбінат» за 2017-2019 роки наведено в таблиці 2.3. Таблиця 2.3 Аналіз ефективності виробництва та реалізації основних видів продукції підприємства за 2017-2019 роки Обсяг виробництва Обсяг реалізованої продукції % Основний вид % до до продукції тис. т тис.грн. тис.т тис.грн. реалізованої виробленої продукції продукції 1 2 3 4 5 6 7 8 Дані за 2017 рік Масло 3208,7 182493,4 31,4 3134,8 178294,3 29,3 97,70 солодковершкове Сир твердий 850,6 47360,4 8,1 812,4 45234,0 7,4 95,51 Продукт білково 4982,5 220117,4 37,9 4610,1 203669,3 33,4 92,53 жировий Суха молочна 3545,7 40414,1 7 3469,2 39542,1 6,5 97,84 сироватка Сухе знежирене 1831,7 72017,1 12,4 1442,4 56711,9 9,3 78,75 молоко Дані за 2018 рік Реалізовано продукції у % до виробленої 34 Масло 2130,1 164711,8 25,1 1732,3 133951,6 22,5 81,32 солодковершкове Сир твердий 1500,2 98340,6 15,0 1501,8 98455,5 16,5 100,11 Продукт білково 5141,1 280705,7 42,8 4747,4 259209,6 43,5 92,34 жировий Суха молочна 4411,6 67797,3 10,3 3862,0 59351,1 10,0 87,54 сироватка Сухе знежирене 1139,1 44765,4 6,8 1126,1 44254,5 7,4 98,86 молоко Дані за 2019 рік Масло 3081,7 330913,3 31,5 2545,3 273314,6 29,8 82,59 солодковершкове Сир твердий 492,1 45349,7 3,4 465,1 4286,5 4,7 94,51 Продукт білково 7545,6 501202,4 47,7 6978,3 463520,6 50,5 92,48 жировий Суха молочна 5870,5 123308,6 11,7 6330,1 132962,4 14,5 107,83 сироватка Сухе знежирене 934,7 49220,9 4,7 84,9 4470,8 0,5 9,08 молоко Дані таблиці 2.3 свідчать про ефективну політику планування виробництва продукції підприємства, так як за 2017-2019 роки вироблена продукція була продана майже в повному обсязі. Виключення становить сухе знежирене молоко, величина реалізації якого значно скоротилася у 2019 році, а саме у 17 разів порівняно з 2017 роком і у 13 разів порівняно з 2018 роком. В 2017 році в середньому було реалізовано 93% виробленої продукції, у 2018 році – 92%, а у 2019 році – 77%. У 2017-2019 роках по деяких складових основної продукції підприємства спостерігалось перевищення попиту над пропозицією. Так, у 2018 р. реалізованої продукції «сир твердий» було на 1,6 тонни більше ніж виробленої. Задоволення попиту понад запланованих підприємством обсягів відбулося за рахунок запасів підприємства. У 2019 році обсяги реалізації сухої молочної сироватки перевищили обсяги виробництва на 459,6 тис. тонни. Загалом, за 2019 рік підприємством було закуплено та перероблено на своїх потужностях більше 99 тис. тонн молока, вироблено 3081,7 тонн масла, 5870,5 тис. 35 тонн молочної сухої сироватки — все експортної якості. Це на 15% більше, ніж у минулому році. ПАТ «Звенигородський сироробний комбінат» першим здійснило поставку сухого знежиреного молока до ЄС в рамках встановлених для України річних квот, на експорт молока і молочної продукції. Перша партія обсягом 20 тонн була експортована до Польщі. ПАТ «Звенигородський сироробний комбінат» постачає продукцію до 41 країни світу, працює із такими відомими транснаціональними компаніями як Іle De France, Fol Epі, Saіnt Agur, Chavroux, Rambol, Tartare тощо. Сумарно, за 2019 рік, експортовано близько 1,5 тис. тонн масла та 4,5 тис. тон сухих молочних продуктів. Звичайно, певна частина сухого молока залишається в середині країни для потреб ПАТ «Звенигородський сироробний комбінат», або для того, аби закрити власні потреби у сировині у піковий зимовий період, коли молочної сировини переробникам не вистачає. На рисунку 2.1. наведена структура виробництва основної продукції підприємства за 2017-2019 рр. З наведеного рисунку видно, що найбільшу частку виробленої продукції становить продукт білково жировий: у 2017 р. – 34%, у 2018 р. – 36%, у 2019 р. – 42%. Продукт білково жировий виготовляється із знежиреного молока. Відрізняється від сиру твердого заміною молочного жиру на рослинний, а також додаванням до суміші в процесі нормалізації молочного білка. Вищий рівень попиту на продукт білково жировий на вітчизняному ринку в порівнянні з сиром твердим зумовлений нижчими цінами. Також популярність користується суха молочна сироватка. Її частка в структурі основної продукції підприємства за період 2015-2017 роки в середньому становила 30%. Загалом, за результатами аналізу господарської діяльності, ПАТ «Звенигородський сироробний комбінат» є рентабельним, перспективним та активним в своїй діяльності підприємством. 36 2017 13% 22% 25% 6% 34% Масло солодковершкове Сир твердий Продукт білково-жировий Суха молочна сироватка Сухе знежирене молоко 2019 5% 17% 3% 33% 42% Масло солодковершкове Сир твердий Продукт білково-жировий Суха молочна сироватка Сухе знежирене молоко 2018 8% 15% 10% 31% 36% Масло солодковершкове Сир твердий Продукт білково-жировий Суха молочна сироватка Сухе знежирене молоко Рис. 2.1 Структура виробництва основної продукції ПАТ «Звенигородський сироробний комбінат» за 2017-2019 роки 37 Для успішного виживання і функціонування компанії, підвищення якості і конкурентоспроможності її продукції, треба вміти передбачати труднощі, з якими вона може зіткнутися у майбутньому, і нові можливості, які можуть відкритися для неї. Тобто компаніям необхідно визначати пріоритетні напрямки розвитку, розробляти бізнес-плани, пристосовуватися до змін зовнішнього середовища, використовувати нові технології організації управлінських процесів, змінювати стратегії діяльності, а отже, - здійснювати стратегічне управління. Одним з основних інструментів стратегічного управління, що оцінюють в комплексі внутрішні і зовнішні чинники, які впливають на розвиток компанії є SWOT-аналіз [54]. SWOT-аналіз - це процес встановлення зв’язків між найхарактернішими для підприємства можливостями, загрозами, сильними сторонами (перевагами), слабкостями, результати якого в подальшому можуть бути використані для формулювання і вибору стратегій підприємства. Він проводиться з метою дослідження підприємства як господарюючої системи у певному ринковому середовищі. Для аналізу діяльності підприємства визначимо: - Сильні сторони, як переваги бізнесу серед інших господарчих суб‘єктів; - Слабі сторони, як недоліки, бізнесу серед інших господарчих суб‘єктів; - Можливості – фактори зовнішньої середи, використання яких доброзичливо сприятиме діяльності підприємства; - Погрози – фактори зовнішньої середи, які можуть погіршити діяльність підприємства. Для більш якісного проведення SWOT-аналізу, виділимо та проаналізуємо вплив факторів зовнішнього макросередовища на підприємство (табл.2.4). 38 Таблиця 2.4 Фактори зовнішнього макросередовища та їх вплив на діяльність ПАТ «Звенигородський сироробний комбінат» Група Можливі стратегічні дії Фактор Вплив фактору факторів підприємства Економічні Зменшення обсягів (-) Зменшення Сприяння у розробці виробництва молока (у ринку програми розвитку зв'язку зі зменшенням молокопродуктів тваринництва в країні шляхом поголів'я тварин). наукових розробок на Зниження якості підприємстві або за його сировинної бази сприяння. Удосконалення систем управління якістю на підприємстві. Соціально- Податкове (-)Погіршення Сприяння у розробці проекту демографічні законодавство щодо рівня доходів зі скасування ПДВ на дитячу дитячої молочної населення молочну продукцію продукції країни, спадання народжуваності Конкуренція Підвищення цін на (-)3більшення Ведення конкурентної молоко в зв'язку з нереалізованої стратегії зниження витрат, яка посиленням продукції на дає змогу зменшити ціни і тим конкуренції підприємствах самим збільшити частку ринку Географічні Концентрація (+)Покращення Проектування дочірніх постачальників логістичних підприємств у зоні сировини біля зв'язків з концентрації постачальників переробних постачальниками сировини підприємств сировини Технологічні Активний процес (-)Моральне Розробка проекту введення модернізації старіння діючих нових технологій з технологій в галузі технологій подальшою утилізацією (+)можливість морально-застарілого удосконалення обладнання технологічного процесу Аналіз факторів зовнішнього макросередовища формують позиції можливостей і загроз для підприємства у матриці SWOT-аналізу. До факторів внутрішнього середовища, які формують сильні та слабкі сторони ПАТ «Звенигородський сироробний комбінат» можна віднести: - якість продукції; - матеріально – технічне постачання; 39 - процес виробництва; - процес планування на підприємстві; - соціальне забезпечення; - фінансова стратегія підприємства; - технічне забезпечення; - система збуту; - особливості менеджменту; - маркетингова стратегія підприємства; - управління персоналом. Побудуємо таблицю сильних та слабких сторін, можливостей і загроз ПАТ «Звенигородський сироробний комбінат» (табл. 2.5). Отже, побудуємо таблицю, зробимо градацію подій від одного до п’яти, де п’ять – найбільш вагомий й імовірний чинник діяльності ПАТ «Звенигородський сироробний комбінат» (табл. 2.5). Таблиця 2.5 Оцінка сильних та слабких сторін, можливостей та загроз для підприємства Складові Вагомість Параметри складових SWOT-аналізу SWOT-аналізу чинника 5 Досвід функціонування бізнесу у кризових станах; Міжнародний сертифікат якості за системою безпечного управління 4 Сильні харчових продуктів згідно з вимогами FSSC 22000-2015; сторони 3 Ефективна система управління; 2 Поява нового обладнання; 1 Підвищення якості праці та мотивації персоналу. 4 Зменшення обігових коштів; Слабкі 3 Перевиробництво товарів; сторони 2 Складність підвищення темпів росту 1 Підвищення позикового капіталу; 4 Збільшення кваліфікованих кадрів на ринку праці; 3 Ймовірна підтримка з боку держави; Можливості 2 Можливе зменшення цін постачальників; 1 Активніше залучення споживачів; Загрози 4 Зниження споживацької платоспроможності; 40 3 Ймовірність поглинання сильнішою компанією; 2 Багатократне перевищення пропозиції над попитом; 1 Загострення конкуренції Після аналізу сильних і слабких сторін, можливостей і загроз формується матриця SWOT, яка включає 4 елементи (СіМ, СіЗ, СлМ, СлЗ). Ці елементи об'єднують внутрішні та зовнішні чинники підприємства і містять таку інформацію: - СіМ – яким чином через використання сильних сторін підприємства втілити його можливості; - СіЗ – вказує на те, як враховуючи сильні сторони підприємства уникнути загроз; - СлМ – поле, яке обґрунтовує як враховуючи свої можливості підприємство може уникнути зовнішніх загроз; - СлЗ – поле, що обґрунтовує який варіант розвитку підприємтсва може бути найгіршим (табл.. 2.6). Таблиця 2.6 Комплексна оцінка можливостей і загроз для підприємства Поле СіМ (сильні сторони та можливості) Поле СіЗ (сильні сторони та загрози) 1. Існують можливості збільшити частку 1. Зосередження на лояльних клієнтах за українського ринку через отримання рахунок збільшення пропозиції торгових міжнародного сертифікату згідно вимог марок; FSSC 22000-2015 за системою безпечного 2. Збільшити асортимент продукції таким управління харчових продуктів; чином послабити конкурентів на ринку; 2. Збільшення обсягу замовлень сировини в 3. Активне використання підприємством результаті використання нового обладнання; свого наукового-дослідного потенціалу 4. Залучення на підприємство для зменшення собівартості продукції; висококваліфікованого персоналу внаслідок 4. Елемент маркетингу «Place» дає використання високотехнологічного можливість зменшити транспортні обладнання витрати, що як слідство повинно знизити 5. Розробка новітніх зразків продукції на собівартість продукції при тому ж рівні основі оновленої технологічної бази; якості; 6. Зниження собівартості продукції в 7. Входження до компанії SAVENCІA результаті впровадження новітніх технологій формує позитивну репутацію для компанії та розробок; в очах іноземних інвесторів. 7. Підвищення конкурентної переваги підприємства в результаті залучення кваліфікованого персоналу; 41 8. Збільшення частки ринку в результаті підвищення іміджу підприємства. Поле СлМ (слабкі сторони та можливості) Поле СлЗ (слабкі сторони та загрози) 1. За рахунок уведення нової маркетингової 1. Агресивна маркетингова політика стратегії та стратегії стимулювання збуту основних конкурентів як ПАТ нівелювати наслідки недовикористання «Житомирський маслозавод», «Гадячсир», певних елементів по стимулюванню збуту «Danone», ТОВ «Українська молочна (consumer promotіon); компанія» може знизити позиції 2. Використання системи знижок і бонусних підприємства. карт; 2. Нестабільність економічної ситуації в 3. Впровадження на ринок нових видів Україні можуть змінювати плани продукції і розширення частки ринку; іноземних інвесторів щодо підприємства; 4. Входження до компанії SAVENCІA дає 3. Відсутність державної підтримки можливість отримати конкурентні перваги; молокопереробної галузі може призвести 5. Виготовлення продукції в новій упаковці до ситуації, коли джерелом постачання може сприяти збільшенню частки ринку сировини будуть зарубіжні країни, що підприємства; підвищить собівартість продукції і 6. Підвищення рентабельності за рахунок зробить її недоступною для зниження собівартості продукції. малозабезпечених верств населення. На основі проведеного SWOT-аналізу та інформації про підприємство, визначимо, яку конкурентну стратегію ПАТ «Звенигородський сироробний комбінат» використовує на даний час існування. Тому всю існуючу інформацію узагальнимо в таблиці 2.7 за аспектами, за якими оцінюється існуюча стратегія конкурентоспроможності ПАТ «Звенигородський сироробний комбінат». Таблиця 2.7 Характеристика основних складових стратегії конкурентоспроможності Аспекти Характеристика наявних фактів на ПАТ «Звенигородський сироробний комбінат» 1 2 Сутність існуючого Компанія на постійній основі розробляє нові продукти з їх унікальними стратегічного підходу якостями, активно рекламує їх та виводить на ринок Ринкова частка ринку збільшилась з 3% до 3,5%, в майбутньому Стратегічна ціль очікується збільшення динаміки росту База конкурентної Міжнародний сертифікат якості за системою безпечного управління переваги харчових продуктів згідно з вимогами FSSC 22000-2015; 1. Продукти виведені на ринок для цільових споживачів, які її добре сприймають; 2. Попит відрізняється на різну продукцію підприємства; Умови формування 3. Доступність цін; іфункціонування 4. Конкуренція нецінового плану; 5. Підприємство не має можливість працювати на ринку в повному обсязі через велику кількість конкурентів. Асортимент продукції, Велика кількість асортиментних позицій, що дає можливість 42 що виробляється споживачам обирати найпотрібніші продукти Для задоволення потреб споживачів на найвищому рівні необхідно Організація виробничої працювати над розширеним номенклатури продукції , для цього діяльності постійно проводяться дослідження в наукових лабораторіях підприємства Відповідно до визначених характеристик конкурентоспроможності підприємства обґрунтовуємо стратегію конкурентоспроможності, яка адекватно відповідає можливостям ПАТ «Звенигородський сироробний комбінат» (табл.2.9) Таблиця 2.9 Визначення конкурентної стратегії ПАТ «Звенигородський сироробний комбінат» Стратегія найменших Стратегія Стратегія Аспекти сукупних витрат диференціації зосередження Сутнісна характеритика ні так ні підходу Основна стратегічна ціль так так ні Пріоритетні конкурентні ні так так переваги Сформовані умови ні так так Асортиментний набір ні так ні Принципи організації ні так ні виробничої діяльності Якщо порівняти узагальнені результати можна зробити висновок, що на підприємстві більш реальною є використання стратегії диференціації. 2.3. Маркетинговий стратегічний аналіз підприємства Для аналізу оберемо наступні підприємства: ПАТ «Звенигородський сироробний комбінат», ПАТ «Яготинський маслозавод», ПрАТ «Тростянецький молочний завод», ПАТ «Пирятинський сирзавод» – це модернізовані підприємства з переробки молочної сировини та виробництва молокопродукцій на сучасному обладнанні, в умовах високої її гігієни з повною автоматизацією виробничих процесів, що відповідають європейським стандартам і нормативам. Вони подібні між 43 собою за сировинною базою, технологічними потужностями, витратами на маркетинг. Якість сировини і продукції на цих підприємствах ретельно перевіряють власні лабораторії, спостерігаючи за всіма фізико-хімічними, мікробіологічними і радіологічними показниками. Процес прийому сировини, обробки та кінцевого приготування продукції повністю автоматизовано. Відбір та аналіз проходить на всіх етапах технологічного процесу – від контролю якості сировини, допоміжних матеріалів, харчових компонентів – до виходу готової продукції. На обраних молокопереробних підприємствах діють лабораторії – приймання молока, хімічна, радіологічна та мікробіологічна. Виділимо маркетингові стратегічні цілі, які притаманні даній однорідній групі молокопереробних підприємств: збільшення обсягів виробництва, завантаження виробничих потужностей і зменшення собівартості продукції; розширення сировинної зони за спеціально розробленою програмою; створення нового бренду і проникнення на ринок; модернізація (реконструкція) виробництва; стабільна робота на ринку і виробництво без збитків; реорганізація відділу продажу; автоматизація адміністрації та бухгалтерського обліку, заснованого на єдиній інформаційній системі; вихід на новий рівень сучасного виробництва унікальної продукції (біо- лінія, йогурти) та укріплення торгової марки; закріплення ринкових позицій на стратегічно важливих ринках збуту. В таблиці 2.10 наведено загальні показники діяльності однорідної групи підприємств. Таблиця 2.10 Основні показники діяльності однорідної групи підприємств Розподіл сировинної зони (%) Власний Кількість автопарк переробленого Чисельність Підприємства с/г Фермерські одиниць молока в день працюючих підприємства госпо дарства транспорту (т) (од.) 1 2 3 4 5 6 ПрАТ 60 70 30 633 30 44 «Тростянецький молочний завод» - П1 ПАТ«Звенигородськ ий сироробний 75 60 40 620 35 комбінат» - П2 ПАТ «Яготинський 85 68 32 658 40 маслозавод» - П3 ПАТ «Пирятинський 50 62 38 399 20 сирзавод» - П4 З таблиці 2.10 видно, що підприємства мають різні потужності (кількість переробленого молока складає від 50 до 85 т на день) і чисельність працюючих відрізняється (від 399 до 658 чол.), але в цілому витримується пропорційність і розподіл сировинної зони майже однаковий. Зауважимо, що стратегічна мета підприємств - це високий рівень якості продукції і розширення асортименту та завоювання провідних позицій на ринку в найближчій перспективі. Використовуючи методологію SPACE-аналізу, оцінимо стратегічне становище та можливі дії підприємств. Оцінка здійснена із залученням експертів підприємств. Для оцінки фінансової сили було обрано такі критерії, як ліквідність, оборотність активів, фондовіддача, рентабельність власного капіталу, фінансова незалежність, стабільність отримання прибутку. Кожен із них оцінено за п’ятибальною шкалою. Кожному критерієві було присвоєно відповідну вагу, після чого визначено його зважену оцінку та оцінку групи загалом. В таблиці 2.11 представлені розрахунки за методом SPACE – аналізу для однорідної групи підприємств. Таблиця 2.11 Експертна оцінка однорідної групи підприємств за факторами SPACE аналізу Оцінка Зважена оцінка Фактори Вагомість П1 П2 П3 П4 П1 П2 П3 П4 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 45 Стабільність економічного середовища ES Технологічні 3 2 3 3 0,2 0,6 0,4 0,6 0,6 зміни Темпи інфляції 1 1 1 2 0,4 0,4 0,4 0,4 0,8 Мінливість 1 2 4 4 0,3 0,3 0,6 1,2 1,2 попиту Діапазон цін конкуруючих 3 2 3 2 0,2 0,6 0,4 0,6 0,4 продуктів Перешкоди для доступу на 3 1 3 3 0,4 1,2 0,4 1,2 1.2 ринок Тиск 2 2 2 3 0,3 0,6 0,6 0,6 0,9 конкурентів Цінова еластичність 1 1 4 4 0,4 0,4 0,4 1,6 1,6 попиту Разом 4,1 3,2 6,2 6,7 Конкурентна перевага підприємства СА Частка ринку 1 3 2 2 0,2 0,2 0,6 0,4 0,4 Якість 1 3 4 2 0,4 0,4 1,2 1,6 0,8 продукції Життєвий цикл 3 2 3 1 0,3 0,9 0,6 0,9 0,3 продукту Цикл заміщення 4 3 4 2 0,4 1,6 1,2 1,6 0,8 продукту Лояльність 4 3 3 2 0,4 1,6 1,2 1,2 0,8 покупців Ступінь використання 1 1 1 0 0,3 0,3 0,3 0,3 0 потужностей конкурентами Вертикальна 2 4 3 1 0,1 0,2 0,4 0,3 0,1 інтеграція Разом 5,2 5,5 6,3 3,2 Фінансовий потенціал фірми FS Прибуток від 5 2 2 1 0,4 2,0 0,8 0,8 0,4 інвестицій Фінансова 2 3 2 2 0,3 0,6 0,9 0,6 0,6 залежність Ліквідність 4 2 3 3 0,2 0,8 0,4 0,6 0,6 Необхідний / 4 3 2 4 0,4 1,6 1,2 0,8 1,2 наявний капітал Потік грошових 4 3 4 1 0,2 0,8 0,6 0,8 0,2 коштів Легкість виходу 2 2 2 1 0,5 1 1,0 1,0 0,5 з ринку Ризик 5 4 4 1 0,3 1,5 1,2 1,2 0,3 46 підприємства Разом 8,3 6,1 5,8 4,2 Потенціал галузі ІS Потенціал 1 3 3 2 0,2 0,2 0,6 0,6 0,4 зростання Потенціал 2 2 3 2 0,3 0,6 0,6 0,9 0,6 прибутку Фінансова 1 1 2 1 0,5 0,5 0,5 1,0 0,5 стабільність Рівень 2 1 4 3 0,4 0,8 0,4 1,6 1,2 технології Коефіцієнт використання 2 4 4 3 0,3 0,6 1,2 1,2 0,9 ресурсів Легкість доступу на 3 1 3 2 0,4 1,2 0.4 1,2 0,8 ринок Продуктивність, задіяння 2 1 4 2 0,2 0,4 0,2 0,8 0,4 виробничих потужностей Разом 4,3 7,2 7,3 4,8 Отримані результати розрахунків наносимо на прямокутну систему координат, в якій кожна піввісь є поданням загального критерію за групою (вертикальні вісі направлені: FS (догори), ES (донизу); горизонтальні вісі направлені: CA (ліворуч), ІS (праворуч)). Кожний із вихідних критеріїв зображується як точка на відповідній півосі. На рисунку 2.2 зображено графіки зважених експертних оцінок за методом SPACE-аналізу в різних стратегічних зонах для однорідної групи підприємств. Зауважимо, що в цілому підтверджується їх однорідність за представленим положенням чотирикутників. Загалом перше підприємство (ПрАТ «Тростянецький молочний завод») більше тяжіє до зростання фінансового потенціалу, а четверте (ПАТ «Пирятинський сирзавод») – до стабільності економічного середовища, хоча обидва втрачають на протилежних напрямах. Це пояснюється недостатнім розвитком цих маркетингових стратегічних напрямів, що своєю чергою призводить до втрати симетрії. 47 Як видно з рисунка 2.2 параметр «фінансовий потенціал» ПрАТ «Тростянецький молочний завод» (П1) має найдовшу сторону CA-FS, це означає діяльність на порівняно стабільному ринку. Основні зусилля спрямовані на фінансову стабілізацію. Необхідно розглядати існуючі товари як джерело надходження фінансових коштів і, одночасно, шукати нові перспективні ринкові можливості. Рекомендовано застосовувати стратегії розвитку ринку, розвитку товару. FS -10 П1 -9 -8 П2 -7 П3 -6 -5 П4 -4 -3 -2 -1 CA ІS 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 - 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 -2 -3 -4 -5 -6 -7 -8 -9 -10 E S Рис. 2.2. Стратегічні зони досліджуваної групи підприємств за методом SPACE-аналізу З рисунка 2.2 видно, що у ПАТ ««Звенигородський сироробний комбінат» (П2) характеризується найдовшою стороною ІS - ES. Ця позиція притаманна привабливим галузям в стабільному оточенні. Аналізоване підприємство має стратегію конкурентної переваги і може зберегти їх з використанням наявного фінансового потенціалу. Рекомендовані стратегії для П2: 48 1. Захист наявних конкурентних позицій для утримання конкурентоспроможності підприємства на досягнутому рівні; 2. Стабілізація фінансового становища та продуктивніше використання потенціалу; 3. фінансування тих напрямів діяльності, що забезпечать стабільну ринкову частку підприємства. Таким чином, основні ресурси досліджуваного підприємства та зусилля керівництва мають бути спрямовані на стабілізацію фінансового стану, захист конкурентних позицій та утримання зайнятої ринкової ніші. Позиція підприємства ПАТ «Яготинський маслозавод» (П3) характеризується високоприбутковою цільовою галуззю. Зовнішнє середовище – відносно стабільне, а підприємство має сильний фінансовий потенціал. Тому фінансові ризики відносно незначні, і тому потрібно сконцентруватися на досягненні його стратегічних цілей. Агресивна стратегічна позиція передбачає застосування агресивного маркетингу – дій, які спрямовані не стільки на завоювання цільової аудиторії, скільки на те, щоб завоювати ринкову частку конкурента на відповідному ринку. Підприємство має всі підстави для застосування маркетингових стратегій росту, бажаним і можливим є активний інноваційний розвиток. Підприємство ПАТ «Пирятинський сирзавод» (П4) перебуває в квадраті консервативної стратегічної зони. Цей стан звичайно спостерігається на стабільних ринках із низькими темпами зростання. У цьому випадку зусилля концентруються на фінансовій стабілізації. Найважливішим чинником є конкурентоспроможність продукту. Рекомендовані стратегії для П4: 1) збільшення частки своєї продукції на ринку; 2) виведення своєї продукції на ринок в нових географічних районах; 49 3) збільшення обсягів реалізації через поліпшення або модифікацію своєї продукції. В цілому можна зробити висновок, що однорідність підприємств за маркетинговими стратегіями підтверджена. Це було оцінено за методом SPACE- аналізу в різних стратегічних зонах. Із рисунка 2.2 також видно , що найкращий результат в симетрії та опуклості за методом SPACE-аналізу дає третє підприємство (ПАТ «Яготинський маслозавод») . Використання методу SPACE-аналізу на етапі, коли кожне підприємство прагне підвищити власні конкуренті переваги, дасть змогу керівництву оцінити можливості компанії, більш чітко визначити стратегічні альтернативи і прийняти рішення стосовно розробки чи корегування корпоративної стратегії. Повномасштабна реалізація маркетингового потенціалу є одним із найперспективніших резервів підвищення ефективності українських підприємств. Оцінки результатів маркетингової діяльності молокопереробних підприємств дають можливість стверджувати, що вони показують максимальний рівень ефективності за умов комплексної оптимізації систем бізнесу. Спроби підмінити комунікаційну активність нарощуванням комерційних зусиль, аналогічно до екстенсивного нарощування присутності у інформаційному просторі споживачів, не дають бажаних і довгострокових ефектів. При цьому, для більшості підприємств зменшення комунікаційної активності, а також присутності у торговельних мережах суттєво і негативно впливає на позиції і вартість їх брендів. Далі розглянемо, на що саме витрачають кошти досліджуваного підприємства ПАТ «Золотоніський маслоробний комбінат» (рис.2.3) 50 Рис. 2.3. Основні витрати на маркетинг ПАТ «Звенигородський сироробний комбінат», 2019 р. Як видно з рисунку, найбільше коштів підприємства витрачають на товарну політику, а саме 35%. 51 РОЗДІЛ 3. ПРОПОЗИЦІЇ ЩОДО УДОСКОНАЛЕННЯ КОНКУРЕНТНОЇ СТРАТЕГІЇ ПАТ «ЗВЕНИГОРОДСЬКИЙ СИРОРОБНИЙ КОМБІНАТ» 3.1. Удосконалення організації маркетингової діяльності на підприємстві Молочна продукція становить 25% від всього продуктового кошику покупця і відноситься до групи соціально важливих благ. Високий попит робить цю галузь дуже привабливою серед виробників продуктів харчування. В даний час на ринку молочної продукції існує безліч підприємств як вітчизняних, так і зарубіжних. Щоб залишатися на конкурентоспроможному рівні необхідно демонструвати свої переваги, враховуючи ряд факторів: зміна попиту, вдосконалення технологій виробництва, асортименту і цінової політики тощо. Тому необхідно регулярно стежити за всіма змінами в конкурентному середовищі. Крім того, молочна промисловість має ряд особливостей, що значною мірою ускладнює проведення ефективної маркетингової діяльності. Молочна продукція є товаром повсякденного попиту, тому особливу увагу приділяється її якості. Необхідно підприємству ПАТ «Звенигородський сироробний комбінат» чітко відстежувати безпеку продукції для здоров'я споживачів, відповідність вимогам сертифікації, які підтверджують вимоги стандартів. Для цього виробничий процес повинен бути під регулярним контролем, необхідно проводити періодично експертизи якості товару, приділяти увагу технічним складовим (обладнанню та технологіям виробництва). Але наявність тільки високої якості продукції не достатня для покупців. Тому виникає необхідність пошуку різних підходів для підвищення попиту. Необхідно приділити увагу упаковці товару. Вона повинна бути не тільки яскравою і привертати увагу покупця, але і виконувати ряд інших функцій. Загальний спосіб упаковки: тематична графіка, кольорова гамма, а також наявність логотипу повинні бути застосовні для всієї продукції виробника. 52 Крім зовнішнього вигляду, упаковка повинна виконувати інформативну функцію і містити всю необхідну інформацію про продукт і виробника. Також повинна виконувати технічні вимоги упаковки і забезпечувати захист продукції при транспортуванні і зберіганні. Для здійснення сучасної виробничої діяльності слід використовувати новітні підходи й методи господарювання, що впливає на розробку заходів маркетингової діяльності заходів. Так як особливістю молочної продукції є її короткий термін придатності необхідно забезпечити перш за все, організацію швидкого збуту товару, а значить організація раціонального процесу, тобто з найменшими витратами, доставки товару до торгових точок. Для цього необхідно вибрати найбільш ефективні канали та шляхи збуту за рахунок проведення моніторингу роздрібних мереж, з якими співробітництво буде більш прибутковим. Перш за все, потрібно визначитися з цільовою аудиторією покупців і роздрібними мережами, для яких буде характерна дана аудиторія, з урахуванням їх потреб і платоспроможності. В умовах поширення кризових явищ на сучасному етапі розвитку економіки України актуальною стає проблема формування раціональної структури маркетингу в молокопереробних підприємствах. Для максимально ефективної організації маркетингової діяльності на ПАТ «Звенигородський сироробний комбінат» рекомендується здійснити реорганізацію уже функціонуючих структурних одиниць, з певним чином створеними маркетинговими функціями та проаналізувавши їх недоліки, сформувати нові маркетингові функції, що орієнтуються на смаки і потреби споживачів. Важливим в організації маркетингового процесу на підприємстві є вивчення можливостей рекламної діяльності. Рекламна кампанія напряму впливає на впізнаваність бренду серед покупців. Саме реклама допомагає створити образ товару і компанії у споживачів, сформувати довіру, стимулювати збут і підвищити імідж компанії. Реклама повинна бути спрямована на певні цільові аудиторії. Останнім часом досить популярна тема здорового харчування, тому варто зробити 53 акцент на дану тематику не тільки при організації рекламної діяльності, але і при формуванні асортименту. Сьогодні великим попитом користується дитяче молочне харчування. Тому тема сім'ї і дітей повинна бути невід'ємною складовою при формуванні рекламної кампанії. В сучасних умовах важливого значення набуває формування служби маркетингу, яка повинна здійснюватися на основі сформованого алгоритму: аналіз управлінської структури підприємства, в тому числі структурних елементів, що регулюють маркетингову діяльність; побудова нової маркетингової структури; залучення необхідних фахівців; розподіл функціональних обов’язків, прав та відповідальності між ними; створення умов для продуктивної роботи персоналу маркетингових служб; організація ефективної взаємодії служби маркетингу з іншими відділами. Співробітники служби маркетингу повинні вміти вибирати вигідні ринки, аналізувати ринкову ситуацію, готувати рекомендації та рекламні повідомлення про випуск нового виду продукції і прогнозувати ринки, розробляти стратегію, тактику торгівлі, забезпечувати основні вимоги до асортименту, визначати цінову і збутову політику господарства та контролювати її здійснення. Система маркетингу має охоплювати такі складові частини, як заготівля, зберігання, транспортування, виробництво, оптова та роздрібна торгівля. Конкуренція та інші принципи функціонування ринкових відносин зумовлюють необхідність розширення та істотного поліпшення роботи кожної складової частини системи маркетингу на основі впровадження досягнень науки й передового досвіду. Маркетингова діяльність на підприємстві повинна розпочинатися з формулювання маркетингової стратегії, оскільки вона забезпечує обґрунтування ринкової спрямованості підприємства. При цьому слід враховувати особливості ринку, що зумовлює коливання попиту і, відповідно, сезонне коливання цін; наявність великої кількості виробників аналогічної продукції породжує рівень конкуренції, високу цінову циклічність на продукцію. 54 Організація служби маркетингу повинна виконуватися на основі потенційних можливостей підприємства, цілей та завдань, що ставляться перед фахівцями з маркетингу. Для досліджуваного підприємств ПАТ «Звенигородський сироробний комбінат» вважаємо за доцільне функціонування служби маркетингу на основі товарно-галузевого типу (рис. 3.1). Р Маркетингові Стимулювання дослідження, збуту, ис.3.1. сегментація реклама НАЧАЛЬНИК Функці ВІДДІЛУ МАРКЕТИНГУ ональн Планування, Реалізація прогнозування, продукції а ціноутворення Розробка нового модель товару та виведення побудо його на ринок ви служби маркетингу на ПАТ «Звенигородський сироробний комбінат» Таким чином, запропонована структура дає можливість організувати службу маркетингу керуючись такими принципами як економність, простота та функціональність. В цілому, кількість можливих варіантів структур управління маркетингом може бути дуже великою. Все залежить від того, наскільки велике підприємство, які його стратегічні цілі, потенційні можливості, обрані цільові аудиторії та ринки. Реорганізація служби маркетингу на підприємстві має важливе значення, але більш важливим в даному випадку є забезпечення даної системи висококваліфікованим персоналом. Дана необхідність обумовлює іншу – створення діючої системи залучення та відбору маркетингового персоналу, яка передбачає всі необхідні для організації кваліфікаційні вимоги відповідно до поставлених цілей, пошук спеціалістів та їх швидку адаптацію на новому робочому місці. Варто відзначити, що після того, як маркетинговий персонал набраний, необхідно організувати роботу у службі, забезпечити налагодження внутрішніх 55 взаємовідносин як всередині служби маркетингу, так і з іншими відділами підприємства. Ефективність роботи всієї команди залежить від того, на скільки добре підготовлені фахівці і на скільки розвинуті внутрішньоорганізаційні відносини. ПАТ «Звенигородський сироробний комбінат» перебуває у безперервному пошуку нових ринкових пропозицій, постійно освоює нові навики оцінки та реалізації інноваційних ідей. Тому його співробітники, особливо працівники економічного відділу та відділу збуту, підтримують тісний зв'язок з торговельними організаціями та безпосередніми покупцями, оскільки успіх товарів залежить саме від ступеня задоволеності споживачів та торгівлі. При розробці нової ідеї, в першу чергу, проводиться принципова оцінка її показників з позиції інновації, аналізуються внутрішні бар'єри, що можуть перешкоджати в про цесі запровадження, та розробляються заходи, спрямовані на покращення інноваційної діяльності. Основою будь-яких нових розробок є знання. Тому на підприємстві постійно дбають про обізнаність працівників з проблемами клієнтів шляхом безпосереднього спілкування з ними. Таким чином дізнаються про необхідні для їх вирішення шляхи вдосконалення. Підприємство постійно находиться в процесі пошуку нових ідей, для чого проводиться навчання працівників -відвідуються спеціалізовані та галузеві семінари та конференції. Також проводиться заохочення співробітників, які прагнуть до усвідомлення змін, що відбуваються в галузі переробки молока та тенденцій на світових ринках продуктів харчування. Необхідною складовою частиною розробки нових видів продукції у ПАТ «Звенигородський сироробний комбінат» є процес маркетингових досліджень, на якому проходить розробка та перевірка концепцій нового товару. Як правило, на цьому етапі ще не існує продукту у фізичному втіленні, а існує лише загальний опис, який містить приблизні його характеристики та ідеї щодо назви, упаковки, методів просування, ціни тощо. 56 Для покращення досліджень стану споживчого ринку, працівникам відділу збуту варто звернути увагу на такі моменти: аналіз попередньої реакції споживачів на ідею нового товару; пошук напрямів подальшої розробки проекту; вибір найбільш продуктивної ідеї для подальшої розробки; оцінку сильних та слабких сторін концепції товару. Перевірка плідності концепції нового товару може здійснюватися таким методами: 1. Проведенням інтерв'ю з фокус-групою. 2. Методом порівняння рейтингів 3. Методом попарного порівняння. 4. Комбінаторним методом маркетингових досліджень. 5. Метод інтерв'ю. Найбільш поширеним методом випробовування концепції нового товару є проведення інтерв'ю із спеціально відібраною фокус-групою респондентів. Відбір респондентів у фокус групи для тестування молочних продуктів відбувається на основі процедури формування вибірки, відповідно до профілю споживача. Елементам виступають спеціально відібрані представники цільового ринку. Форма представлення концепції повинна бути зрозумілою, наглядною і вміщувати максимальну кількість інформації, включати маркетингову програму для нового товару (назву, ціну, методи просування тощо). Основною вимогою до концепції нового товару є включення два основних елементів: 1) конкретний опис продукту; 2) аргументи щодо доцільності його продажу, які потрібні для того, щоб представити концепцію у максимально переконливому вигляді. Концепція повинна бути у дуже простій, зрозумілій формі, містити опис товару та його ескізи. Товар повинен бути представлений в контексті того, як споживачі його реально використовують, ідея товару має сприйматися не як 57 абстрактна гіпотеза, а як реальний продукт. Для цього, крім опису товару, концепція повинна містити його назву, ціну та інші елементи маркетингової програми. Необхідно дуже точно і обережно вибирати слова для подання респондентам ідеї нового товару, оскільки вони можуть викликати у них ті чи інші асоціації і призвести до помилкових оцінок продукту. Опис концепції не повинен перевищувати однієї сторінки. Ефективнішим тестування є в тому випадку, коли респондент має змогу порівнювати кілька варіантів концепції. У цьому випадку можна отримати більш корисну інформацію. При порівнянні респонденти продуктивніше думають і висувають плідні ідеї. Можна в якості альтернативної концепції нового товару запропонувати таку, що відображає характеристики існуючого товару, відомого споживачам. Це дає можливість респондентам порівняти нові ідеї з тими, які їм вже знайомі. При тестуванні концепції нового товару розробляються пошукові запитання, відповіді на які необхідно отримати від респондентів. Ці запитання повинні стосуватися мотивів споживачів, намірів щодо ймовірності придбання товарів. Серед типових можна навести такі запитання: - чи збираються респонденти купувати новий товар? - чи зрозуміла респондентам ідея товару? - чи усвідомлюють респонденти основні характеристики товару? - які вони помітили переваги? Недоліки? - частота використання? - у яких ситуаціях, за яких обставин респонденти можуть використовувати товар? Метод рейтингів варто застосовувати у випадку існування кількох концепцій нового продукту. Його суть полягає у тому, що респонденти розбиваються на багато груп для тестування альтернативних концепцій нового продукту. Кожна група оцінює лише одну концепцію нового продукту з точки зору його привабливості та 58 готовності придбати. Для оцінки поглядів використовуються цифрові порядкові шкали, які зводяться у таблиці. Після обробки інформації та підрахунку середніх значень порівнюються результати по кожній групі респондентів. Продукт, який отримав найвищі результати, відбирається для подальшої роботи. Метод попарного порівняння використовується випадку, коли не існує достатньої кількості альтернатив продукту і відповідно не можливо застосувати попередній метод, використовується метод попарного порівняння. Він передбачає порівняння двох варіантів продукту, які респондентам демонструють через певний проміжок часу. Після певної кількості експериментів, результати яких замірюються порядковими шкалами. Відбирається той продукт, який має найвищий рейтинг. Але цей метод є досить складним у використанні. Метод комбінаторного аналізу є досить популярною технікою маркетингових досліджень, особливо при розробці нових товарів. Використання цього методу дозволяє уникнути недоліків методу прямого опитування, особливо при розробці нових товарів. Цей метод передбачає ознайомлення респондента з описом характеристик продукту, після чого їм пропонується зробити свій власний вибір таким же чином, як вони це роблять у повсякденному житті. При цьому респонденти відбирають різні комбінації параметрів продукту, які найбільше відповідають їх уподобанням. Спочатку продукт або послугу описують за допомогою набору різних параметрів, кількість яких повинна бути обмеженою. Набір характеристик та їх кількість відбираються дослідником експертним шляхом. Комбінаторний аналіз передбачає підбір різних комбінацій характеристик продукту чи послуги з метою відбору ідеальних для даної групи споживачів. Такий аналіз дозволяє встановити рівень споживчої корисності кожної з характеристик продукту. Та риса, яка розцінюється споживачем як найважливіша, має найвищу споживчу цінність. Саме на ній варто робити наголос на етапі просування товару на 59 ринок. Комбінаторний аналіз дозволяє зробити вибір споживача реальнішим, тому що респонденти розглядають дійсні параметри товару, обираючи їх оптимальну комбінацію. Одним з важливих факторів комбінаторного аналізу є правильний вибір параметрів продукту. Адже у респондентів часто виникають труднощі саме при оцінці значної кількості параметрів товару. Вибір факторів аналізу залежить від мети дослідження. Коли йдеться про розробку нового продукту, то необхідно, в першу чергу включати ті параметри, які можуть бути важливими для споживачів і які може забезпечити виробник. Кількість параметрів, що включаються в дослідження, залежить від: мети дослідження; ресурсів часу, виділених для дослідження; ступеня обізнаності респондентів з продуктом. Велика кількість значень параметрів приводить до збільшення терміну дослідження, але дає точнішу інформацію. Зменшення кількості параметрів зменшує витрати часу, збільшує інтервали між значеннями, що призводить до зниження точності. Маркетингові дослідження на стадії бізнес-аналізу передбачають здійснення ринкового випробування товар за допомогою пробного маркетингу — контрольованого експерименту, який проводиться на чітко визначеному вузькому сегменті з метою прогнозування ймовірних обсягів збуту і прибутковості нового товару. Але, оскільки, пробний маркетинг є досить дорогим і тривалим процесом, використання його в умовах ПАТ «Звенигородський сироробний комбінат» у даний момент є недоцільним. Однак, обов’язковому тестуванню повинні підлягати можливі рівні цін, варіанти рекламних оголошень, засоби стимулювання збуту, варіанти упаковки і марочних назв тощо. Одним з варіантів пробного маркетингу є лабораторні тестування. Цей метод передбачає створення в лабораторних умовах магазину, де споживачі можуть придбати продукт. Одночасно ведуться спостереження за їх реакцією на товари, 60 рекламу та інші обставини вибору. Лабораторне тестування проводиться в такому порядку: 1. Відбирається кілька груп респондентів, кожна з яких представляє певний ринковий сегмент. Спочатку респонденти заповнюють анкету, яка містить відомості про респондента. Потім їм демонструють рекламу різних товарів однієї продуктової лінії, серед яких є продукт, що тестується. 2. Після цього респондентам видають певну суму грошей, за які вони повинні придбати товари, що рекламувалися, у спеціально обладнаному під магазин приміщенні. 3. Після покупки з респондентами проводиться обговорення причин придбання того чи іншого товару. 4. Після певного періоду часу з респондентами, проводять повторні інтерв'ю по телефону для того, щоб визначити остаточну реакцію на покупку з точки зору переваг і недоліків, у порівнянні з іншими існуючими марками. Маркетингова інформація, яка отримується за результатами ринкового випробування, повинна містити такі відомості: можливий обсяг продажу; прогноз частки ринку; характеристики ринкових сегментів; характеристики споживачів, що спробували продукт, але не купили його знову; частота закупки на різних ринкових сегментах; спосіб використання продукту; прибутковість продажу; ефективність систем просування; ефективність реклами; ефективність маркетингової програми в цілому; реакція споживачів і причини, чому вони не повторили покупку. Отже, постійні маркетингові дослідження повинні бути організовані таким чином. щоб забезпечити керівництво та відповідних фахівців адекватними даними про стан відношення споживачів до торговельної марки підприємства. 61 3.2. Розробка бренду продукції ПАТ «Звенигородський сироробний комбінат» Для вітчизняних молочних брендів існує значна загроза з боку відомих міжнародних гравців ринку. Як правило, такі підприємства володіють солідним капіталом, і при проходженні на нові ринки можуть собі дозволити здійснювати широко масштабні рекламні компанії. Тим більше, що виробники молочної продукції, які давно працюють на міжнародних ринках, давно навчилися диференціювати свою продукцію від конкурентів. Для цього використовуються різні підходи. З одного боку, використовується нішова стратегія – створення вузькоспеціалізованих товарів – продукції з надзвичайно яскраво виділеними характеристиками –молочні продукти для дітей раннього віку, школярів, спортсменів. Спектр продуктів з відмінними ознаками є досить широкий і додатково виділяють молочні продукти для діабетиків або для людей з ослабленим здоров’ям. Розробляють продукти для молодих жінок, що постійно знаходяться на дієті. Другим напрямом є розробка бренду з помітними, яскравими особливостями. Як правило при розробці бренду виробники використовують оригінальні ідеї для створення комунікацій з цільовими споживачами. Молочні продукти відносять до категорії товарів, у яких важко, на перший погляд, знайти відмінні ознаки. Взагалі для ринку продуктів харчування характерна ситуація чистої конкуренції, якій приманна значна кількість виробників однотипної продукції. Ще одна особливість молочної продукції полягає у тому, що вона складає основу раціону для багатьох людей, особливо для малозабезпечених верств населення, а тому молоко, кефір, творог можна вважати соціальними товарами. Це означає, що на молоко підприємства не можуть назначати високу ціну. 62 Виключенням є ситуація, якщо товари володіють виключними характеристиками і можуть виправдати високу ціну. На основі проведених ринкових досліджень, аналізу внутрішнього і зовнішнього середовища ми дійшли висновку, що у ПАТ «Звенигородський сироробний комбінат» є хороші можливості і перспективи розширити свої ринки збуту і завоювати нових клієнтів. Маркетингове дослідження, яке проводилося в період з 25 грудня 2017 року по 19 лютого 2018 року показало наступні результати. Кількість респондентів, лояльних виробнику молочної продукції ПАТ «Звенигородський сироробний комбінат» складає тільки 22 %, «співчуваючих» респондентів, які разом з досліджуваною маркою купують марки конкурентів складає 37%. Аналіз чеків респондентів у місцях продаж свідчить про те, що навіть лояльні клієнти купують позиції торговельних марок конкурентів. В результаті можна зробити висновок, що клієнти в основному байдужі до вибору якоїсь однієї торговельної марки. Це пояснюється тим, що практично всі виробники молочних виробів, що представляють торговельні марки на ринку Черкаської області, не здійснюють цілеспрямованої комунікаційної політики. Для того, щоб підсилити імідж підприємства необхідно зробити декілька стратегічних кроків (рис. 3.2). Для того, щоб вивести на ринок новий бренд варто зробити його неподібним на інші бренди молочних виробів. На думку керівництва та працівників відділу збуту це у першу чергу повинен ти бренд для дітей. На ринку молочних товарів майже не представлені товари спеціалізованого призначення. Тому було вирішено розробити проект, розрахований на дітей дошкільного і раннього віку (1-13 років). Проект бренду повинен бути спрямований на дитячу цільову аудиторію, що визначає: 63 - створення сучасного яскравого образу українського дитячого героя, який буле легко розпізнаватися дітьми; - розробити лінійку якісних товарів для дітей під відповідним брендом. Рис. 3.2. Процес посилення іміджу ПАТ «Звенигородський сироробний комбінат» Працівниками заводу запропоновано було запропоновано підібрати назву для нового виробу (молоко, кефір та сирки для дітей). В результаті було відібрано 20 пропозицій і найкращі з них: Хмаринка; Сніжок; Дружок; Весела Корівка, Леопольд; Ведмежатко; Ведмедик Тед; Скубіду. Після закритого тестування назви торгової марки, лінію молочних виробів вирішено назвати «Ведмежатко». Ця назва, фактично об’єднала дві ухвалені колективом ідеї – «Ведмежатко» та «Ведмедик Тед». В основі концепції повинна лежати ідея, яка і була покладена у торговельну марку. З одного боку ведмежатко – це добрий герой національних казок, хоча і неповороткий. Дітям, як правило, подобаються ведмеді. Тим більше, що вирішено було об’єднати цього казкового героя з чистотою і якістю молочного продукту. З 64 чистотою та свіжістю асоціюється білий колір, а тому було вирішено створити образ полярного ведмедя. Тим більше, що назва «Ведмедик Тед» є відомою з однойменного мультиплікаційного фільму для дітей. Але, щоб не порушувати авторських прав, було вирішено створити альтернативний образ рекламного героя (рис.3.3). Рис. 3.3. Прототип рекламного образу для дитячого бренду молочних виробів ПАТ «Звенигородський сироробний комбінат» Було вирішено надати характерних рис новому герою, які у подальшому можна буде використовувати у рекламних гаслах або як основу для звернення до дитячої аудиторії: - справжній друг та захисник; - хоробрий лідер; - добрий, сильний і сміливий; - любить подорожувати; 65 - активний і спортивний. На думку ініціаторів такий образ повинен вплинути на дітей та привернути їх увагу та увагу їхніх батьків. Перед групою ініціаторів стоїть наступне завдання випробувати ідею нового героя серед представників дитячих груп, для того, щоб впевнитися, що дітям сподобається новий образ. Варто, крім того, спробувати притягнути увагу дорослих до нового проекту. Тому варто розробити низку заходів з тестування та вдосконалення рекламного образу для нового молочного бренду. У таблиці 3.1 наведено перелік робіт, які потрібно виконати, щоб визначити доцільність популяризації ідеї та запуску її у виробництво. Таблиця 3.1 Перелік необхідних заходів для перевірки ідеї нового бренду № Необхідні заходи Приблизна вартість п.п. Випробовування ідеї на фокус групах (2 фокус групи з меншими 1 дітьми від 3 до 7 років та від 7 і до 10 років). Пропонується 10800 грн. організувати роботу дітей та їх батьків із тим, щоб представити їм нового героя Організація конкурсу на кращий малюнок, в тому числі і для 2 визначення альтернативного образу бренду під назвою «Новий 7500 грн. молочний герой» 3 Розробка дизайн-макету для упаковки та рекламних матеріалів 12000 грн. 4 Цехові випробовування 13000 грн. 5 Отримання відповідних дозволів від державних органів для 15000 грн. виробництво дитячих товарів 6 Реєстрація нової торговельної марки 18000 грн. Разом 76300 грн. Одразу зауважимо, що у вище поданій таблиці наведено тільки орієнтовані заходи та їх приблизну вартість. У таблиці не відображено вартості розхідних матеріалів, не врахований гонорар керівника ініціативної групи, витрати для проведення показових та відкритих зустрічей в межах проекту. 66 Крім того, необхідно здійснити випробування товару в ринкових умовах. Цей етап є імітацією виходу фірми на ринок з новим товаром, мета якого - визначити в реальних умовах шанси товару на успіх. При пробному маркетингу товар поставляють у кілька торговельних закладів, що є презентативними для ринку, у яких підприємство передбачає надалі продавати свій товар. Після розробки технологами нової продукції виготовляється пробна партія, завдяки чому існує можливість визначити оцінку споживачами нового продукту ще до запуску у виробництво. У даному випадку вподобання споживачів повністю визначають ціну та рівень попиту на продукцію підприємства. Передумови і доцільність створення дитячих брендів визначається тим, що: - діти виявляються у подальшому більше активними споживачами; - діти, вже починаючи з 4-х річного віку, є найбільш імпульсивними та вимогливими покупцями; - не дивлячись на те, що до 8 років діти в основному споживають продукти, які їм пропонують батьки, вони – повноправні члени сімей і непрямим чином впливають на вибір тих чи інших продуктів; - після 8 років відбувається різкий перелом – у значної кількості дітей з’являються власні гроші, до того ж вони самостійно починають вирішувати, чого вони бажають; - обсяг кишенькових грошей у дітей збільшується щороку; - до цільової аудиторії (діти віком від 4 до 12 років та їх батьки) відноситься порядку 20% всього населення області; - існує багато категорій продуктів, де дитяча ніша не зайнята сильними брендами. Тому у подальшому потрібно розробити всі подальші компоненти торговельної марки: - візуальні компоненти – образи, символи, малюнки (оптимістичні, життєрадісні); 67 - стиль подачі матеріалу – серйозний, гумористичний, науковий; - темп подачі - динамічно-швидкий, спокійно-розсудливий, неспішно розсудливий; - графіка – написи, шрифти; - фон, колірна гамма; - назви (неймінг), гасла; - музичний супровід. Для розробки концепції необхідно вирішити декілька дослідницьких завдань: визначити, які малюнки, образи використовувалися для зображення радості, оптимізму (старовинні листівки). З метою посилення позицій бренду в межах обраного підприємством географічного ринку варто розробити план впровадження концепції в роботу підприємства. В умовах жорсткої економії підприємство не може дозволити собі витрачати суттєві кошти на рекламну діяльність. Але за значної конкуренції на молочному ринку підприємство не може і не повинно відмовлятися від комунікаційних заходів, здатних постійно привертати увагу покупців на ринку. В умовах економії достатньо дієвим та недорогим комунікаційним інструментом можуть виявитися «зв’язки з громадськістю» (PR). Мета PR-роботи: створити активне сповіщення ринку про новий бренд «Ведмежатко» підприємства ПАТ «Звенигородський сироробний комбінат» і організувати зворотний зв'язок з цільовими покупцями через ефективні канали – редакції газет, телеканалів, інтернет- сайтів, корпоративних видань торговців, серію персональних зустрічей з представниками контактних аудиторій. Завдання програми зв’язків з громадськістю полягає у створенні серії взаємозв'язаних, об'єднані однією ідеєю заходів. Планується, що така програма повинна бути дієвою і малобюджетною. Переваги використання такого комунікаційного інструменту полягає у тому, що цілеспрямована PR-робота, проведена за декілька місяців до появи нових товарів на ринок: 68 1. допоможе сформувати готовність цільових сегментів покупців до сприйняття цих нових товарів. 2. приверне увагу інших сегментів до реклами, трейд-інструментам. В ході PR-роботи необхідно зібрати всю негативну зовнішню і внутрішню інформацію про підприємство, проаналізувати її і на основі цього сформувати сценарії «дії». Це допоможе представити на загальний огляд проекти бренду «Ведмежатко» (хай на перших етапах це буде просто декларація). За вдалого виконання PR-проект повинен стати основою для створення широкої комунікаційної програми як для Черкаського ринку, так і для ринків сусідніх областей наступного року з просування нового бренду молочної продукції для дітей. Основні напрямки роботи наведено у таблиці 3.2. Таблиця 3.2 Основні напрями PR-роботи з активізації продаж продукції ПАТ «Звенигородський сироробний комбінат» Організація Організація розваг для Робота на покращенням Організація роботи зворотного зв’язку кінцевих покупців іміджу підприємства соціального характеру 1. Проведення конкурсів 1. Почати на кращий малюнок про 1. Створення короткого «розігрівання» в молоко серед дітей та їх мультиплікаційного 1. PR-акції для дітей, пресі, підготовка батьків з відеоролика для бренду школярів населення до нагородженням «Ведмежатко» наступного етапу активних учасників 2. Ухвалення участі в 2. Освітлення процесів 2. Організація 2. Використання реклами локальних форумах – конкурсів і їх роботи з вибраними на транспорті (логотипи, інвестиційний форум результатів в пресі і магазинами назви, девізи) 2018 р. та спонсорства Інтернеті під новим брендом 1. Напрям «Зворотний зв'язок» дасть можливість організувати спілкування з широкими верствами населення, об'єднати всі інформаційні напрями і поступово освітлювати всі події, формуючи таким позитивну громадську думку. Результатом роботи напряму повинна стати інформаційна позиція підприємства на ринку – «у всіх на слуху». 69 2. Напрям «Розваги для кінцевих покупців» дасть можливість перевірити «легенди» і дасть ідеї (направить) на створення рекламних задумів. 3. Напрям «Покращення іміджу» повинен сформувати позитивний образ компанії на ринку. 4. Напрям «Соціальна турбота» повинен показати соціальну відповідальність підприємства, яка є складовим елементом майбутнього бренду. До PR-програми необхідно підключити менеджерів вищої і середньої ланки, оскільки сама програма обіцяє бути масштабною. В цьому випадку співробітники повинні прямо або непрямо допомагати поширювати потрібну інформацію і відчувати себе причетними до загальної, потрібної справи. Для цього можна спершу провести декілька учбових занять (тренінгів), які допоможуть розуміти особливості комунікаційного процесу та навчитися представляти інтереси підприємства і свої власні. При проведенні навчання з менеджерами можна зробити спробу запуску чуток і пліток, необхідних керівництву. В результаті можна зробити спробу згуртувати колектив, навчити ухвалювати загальне рішення, підготувати їх до «прозорого ведення» бізнесу. Тим паче, що комбінату не можна бути суспільно-орієнтованим, якщо не будуть задіяні власні співробітники. Крім того, необхідно зруйнувати бар'єри між відділами, підрозділами, створити механізм внутрішнього сповіщення. Для цього слід розробити формальну процедуру сповіщення по всій вертикалі, наприклад, при введенні нової продукції. 70 ВИСНОВКИ У результаті проведеного дослідження у випускній бакалаврській роботі подано теоретичне узагальнення і вирішення проблеми формування ефективної конкурентної стратегії підприємства. Основні висновки, які отримані в роботі, зводяться до наступного. Управління конкурентною поведінкою бізнес-організації базується на розробці та ефективній реалізації зваженої, обґрунтованої конкурентної стратегії, яка передбачає забезпечення конкурентних переваг на тривалий період. Оволодіння конкурентною стратегією постає життєво важливою проблемою і необхідною складовою частиною системи стратегічного управління розвитком підприємств та організацій на сучасному рівні розвитку. Процес вибору і формування конкурентної стратегії було досліджено на прикладі ПАТ «Звенигородський сироробний комбінат». Сьогодні ПАТ «Звенигородський сироробний комбінат» — це високорозвинене підприємство з повністю автоматизованим процесом, входить до складу групи компаній «Молочний альянс». Проведений аналіз економічної ефективності ведення господарської діяльності за 2017-2019 рр. засвідчив, що підприємство є успішним господарюючим суб’єктом з перспективами подальшого розвитку. Так, чистий дохід від реалізації продукції підприємства в динаміці років збільшився: на 13,2% у 2018 р. та на 42,27% у 2019 р. у порівнянні до попередніх років. Підприємство є цілком платоспроможним та фінансово незалежним. В роботі проведений детальний аналіз стратегічного потенціалу та ефективності конкурентної стратегії підприємства. Порівнявши отримані результати можна стверджувати, що на підприємстві в більшій мірі використовується стратегія диференціації. Використовуючи методологію SPACE-аналізу, було оцінено стратегічне становище та можливі дії досліджуваного підприємства. Визначено, що ПАТ 71 «Звенигородський сироробний комбінат» має стратегію конкурентної переваги і може зберегти їх з використанням наявного фінансового потенціалу. Рекомендовані стратегії для підприємства: захист наявних конкурентних позицій для утримання конкурентоспроможності підприємства на досягнутому рівні; стабілізація фінансового становища та продуктивніше використання потенціалу; фінансування тих напрямів діяльності, що забезпечать стабільну ринкову частку підприємства. Проаналізувавши сучасний стан управління маркетинговою діяльності на підприємстві, було виявлено низку проблем, які потребують негайного вирішення та полягають у: необхідності постійного моніторингу конкурентів; постійній потребі вдосконалення та підвищення якості продукції; розробці нового асортименту товарів і вдосконаленні вже існуючих; потребі у вивченні та діяльності нових сегментів ринку; підвищенні ефективності рекламної діяльності та просуванні товарів; постійному розвитку і розширенні каналів розподілу; необхідності володіння маркетинговою інформацією щодо основних чинників, які визначають комерційний успіх підприємства. Саме це вимагає створення окремого повноцінного маркетингового підрозділу на підприємстві, який би об’єднав служби постачання, збуту, рекламної діяльності. В роботі запропоновано розроблення нового бренду молочної продукції для дітей «Ведмежатко». Вартість нового бренду повинна бути зміцнена відповідною комунікаційною програмою. Оскільки підприємство є обмежено у можливостях інвестувати значні кошти у рекламну діяльність та у світлі витрат на оновлення виробництва та доведення його до вищого технологічного рівня, ми пропонуємо мало бюджетну програму, основану на зв’язках з громадськістю. Така програма містить чотири основних напрямки і розрахована на підвищення зовнішнього та внутрішнього іміджу підприємства, а також на зміцнення ринкових позицій бренду. 72 СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ 1. Авраменко, Т.П. Вплив економічних чинників на конкурентоспроможність підприємства. Науковий вісник Національного університету біоресурсів і природокористування України. Серія: Економіка, аграрний менеджмент, бізнес, [online] 2013. Вип. 181(6), с. 45-53. 2. Ансофф И., Макдоннелл Э.Дж. Новая корпоративная стратегия / Пер. с англ. – СПб.: Питер Ком, 1999. – 416 с. 3. Барабась Д.О. Конкурентні стратегії підприємства // Стратегія економічного розвитку України: Науковий збірник. – Вип. 2-3. – К.: КНЕУ, 2016. – С. 201-208. 4. Барабась Д.О. Узагальнення підходів до визначення конкурентоспроможності продукції // Управление занятостью в условиях трансформации экономики Украины. Современная экономическая наука и образование в Украине: теория, методология, практика. Сборник научных трудов. Приложение №1(16) к научному журналу "Персонал", №5(65) – Київ, 2016. – с. 176. 5. Барабась Д.О. Конкурентний потенціал і конкурентоспроможність підприємства: суть, співвідношення та етапи оцінювання // Маркетинг: теорія і практика: Матеріали V міжнар. науково-практичної конференції, 25–26 травня 2001 р. – К.: КНЕУ, 2001. – с. 19–20. 6. Берницька, Д. Особливості розвитку конкурентних переваг підприємства за сучасних умов функціонування. Регіональні аспекти розвитку 416 продуктивних сил України, [online] 2018. Вип. 23, с. 34-39. 7. Бечко, П.К., Голобородько, Я.О. Теоретичні засади сутності економічних категорій «конкуренція» і «конкурентоспроможність». Ефективна економіка, [online] 2015. № 7. 73 8. Бондарчук, М.К., Воляник, Г.М. Контролінг як складова управління санацією в об'єднаннях підприємств. Науковий вісник НЛТУ України: Збірник науково-технічних праць, [online] 2013. Вип. 23.14, с. 115-120. 9. Боровик, Ю.Т. Управління конкурентоспроможністю будівельних підприємств залізничного транспорту. Вісник економіки транспорту і промисловості, [online] 2017. Вип. 59, с. 101-108. 10. Боровских, Н. Конкурентные стратегии: методология формирования и развития. Маркетинг, 2005. № 2, с. 29-37. 11. Бурковська А.В., Мікуляк, К.А. Прогнозування конкурентоспроможності банківських установ у сучасних умовах. Modern Economics, [online]. 2017, № 1, с. 9- 17. 12. Бурлака, О.П., Бурлака О.А. Чинники формування конкурентоспроможності продукції аграрних підприємств. Технологічний аудит та резерви виробництва, [online] 2012, № 2 (4), с. 23-26. 13. Бутко М.П. Стратегічний менеджмент: навчальний посібник. Київ: «Центр учбової літератури», 2016, 376с., с. 31. 14. Бшарат, Н. Теоретичні засади концепції конкурентної стратегії управління потенціалом конкурентоспроможності торговельних підприємств. Економіка та держава, [online] 2019, № 9, с. 78-82. 15. Гаркавенко С.С. Маркетинг. Підручник. – Київ: Лібра, 2006. – 712 с. 16. Герасименко Ю. В. Ідентифікація стейкхолдерів підприємств та оцінка їхнього впливу: теоретичний аспект. Вісник ЖДТУ. 2019. № 1 (87). С. 9-16. 17. Глобальні цілі сталого розвитку. URL: https://www.ua.un dp.org/content/ukraine/uk/home/sustainable-development-goals.html. 18. Гук О. В. Взаємозалежність моделі сталого розвитку і конкурентоспроможності національної економіки. Науковий вісник Ужгородського національного університету. 2017. Вип. 14, Ч. 1. С. 74-78. 19. Гулик Т.В., Кобзєв, А.В. Стратегічне управління розвитком персоналу як 74 джерело підвищення конкурентоспроможності підприємства. Економіка і суспільство, [online] 2018., Вип. 18, с. 353-358. 20. Дубницький В.І., Нефедова, О.Г. Конкурентоспроможність і базові поняття конкурентного аналізу: сучасні напрями наукових досліджень. Вчені записки ТНУ імені В. І. Вернадського. Серія: Економіка і управління, [online]. 2019. Том 30 (69), № 5, с. 57-67. 21. Дудник О.В., Міненко, С.І. Економічна природа понять «конкуренція» та «конкурентоспроможність». Причорноморські економічні студії, [online]. 2018, Вип. 29(1), с. 112-116. Доступно: [Дата звернення 17 Січень 2019]. 22. Зайцева Н. О. Чинники конкурентних переваг фірми. [Електронний ресурс]. – Режим доступу: www//http://іntkonf.org/zaytseva-no-chіnnіkі-konkurentnіh- perevag-fіrmі-2/ 23. Закон України “Про захист від недобросовісної конкуренції” від 7 червня 1996 року №236/96-ВР, із змінами № 286-IX від 12.11.2019. https://zakon.rada.gov.ua/laws/show/236/96-%D0%B2%D1%80#Text 24. Закон України “Про захист економічної конкуренції” від 11 січня 2001 року №2210-ІІІ, із змінами № 1630-IX від 13.07.2021. https://zakon.rada.gov.ua/laws/show/2210-14#Text 25. Іванникова М.М. Алгоритм формування конкурентних переваг підприємства. Електронний ресурс - Режим доступу: http://nbuv.gov.ua/PORTAL/Soc_gum 26. Карпюк В.П. Управління конкурентоспроможністю продукції / В.П. Карпюк [Електронний ресурс] – Режим доступу: http://nbuv.gov.ua/PORTAL/Soc_gum/Vzhdtu_econ/2009_4/46.pdf 27. Клемпарський М. М., Ларіна Т. Ф. Еліта як суб’єкт інституційної динаміки. Формування механізму зміцнення конкурентних позицій національних економічних систем у глобальному, регіональному та локальному вимірах: Матеріали ІІІ Міжнародної науково-практичної конференції. Тернопіль, 2019. С. 75 16-18. 28. Клименко С.М., Дуброва О.С., Барабась Д.О., Омельяненко Т.В., Вакуленко А.В. Управління конкурентоспроможністю підприємства: Навhttp://nbuv.gov.ua/PORTAL/Soc_gum/Vzhdtu_econ/2009_4/46.pdf 29. Козак К. Б. Адаптивні стратегії розвитку підприємств харчової промисловості в умовах мінливого світу. Ефективне управління персоналом як передумова виживання вітчизняних підприємств у конкурентному середовищі: [матеріали наукового симпозіуму з міжнародною участю] /О.Б. Каламан, Т.А. Кулаковська та ін.. за ред. О. І. Павлова. Одеса: Астропринт, 2017. 232 с. 30. Козак К. Б., Орел А. М. Інтеграція управління конкурентною та інноваційно- інвестиційною поведінкою аграрних підприємств в парадигму сталого розвитку. Проблеми економіки. 2020. №4. С. 171-176. 31. Краснокутська Н.С. Потенціал підприємства: формування та оцінка: Навч. посібник. – К.: ЦУЛ, 2005. – 352 с. 32. Куденко Н.В. Стратегічний маркетинг: навч. посібник. — Вид. 2-ге, без змін. К.: КНЕУ 2006.—152 с. 33. Куденко Н.В. Маркетингові стратегії фірми: Монографія. – К.: КНЕУ, 2016. – 245 с. 34. Ламбен Жан-Жак. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива / Пер. с фр. – СПб.: Наука, 1996. – 589с. 35. Лебединська О. І. Конкурентоспроможність національного товаровиробника нуту на світових ринках. Ефективна економіка. 2017. № 12. URL: http://www.economy.nayka.com.ua/?op=1&z=5940. 36. Лепейко Т. І., Кривобок К. В. Адаптаційний потенціал підприємства в конкурентному середовищі. Економічний аналіз: зб. наук. праць / Тернопільський національний економічний університет; редкол.: В. А. Дерій (голов. ред.) та ін. Тернопіль: Видавничо-поліграфічний центр Тернопільського національного 76 економічного університету “Економічна думка”, 2015. Т. 20. С. 245-250. 37. Лифиц И.М. Теория и практика оценки конкурентоспособности товаров и услуг - М : Юрайт-М, 2011. – 224 с. 38. Меглей В. І., Лопатинський Ю. М. Концепція сталого розвитку як фактор конкурентоспроможності національної економіки. Науковий вісник Чернівецького університету. 2016. Вип. 777-778. С. 35-40. 39. Момот Т. В., Філатова І. О., Конопліна О. О. Стейкхолдер-орієнтований підхід до забезпечення фінансово-економічної безпеки підприємств: теоретико- методичні засади впровадження. Актуальні проблеми економіки. 2015. №8(170). С. 36-44. 40. Портер, Майкл, Э. Стратегія конкуренції . Методика аналізу галузей і діяльності конкурентів: Пер. з англ. – К.: Основи, 1998 (К.). – 390 с 41. Прокопенко О., Корнатовські Р. Обґрунтування процесу формування ринкових стратегій на промислових підприємствах. Економіка і суспільство. 2017. № 13. С. 677-684. 42. Україна втратила одну позицію в рейтингу конкурентоспроможності країн. Слово і діло. URL: https://www.slovoidilo.ua/2020/06/18/novyna/polityka/ukrayina-vtratyla- odnu- pozycziyu-rejtynhu-konkurentospromozhnosti-krayin. 43. Федонін О. С., Рєпіна І. М., Олексюк О. І. Потенціал підприємства: формування та оцінка: Навч. посібник. – К.: КНЕУ, 2004. – 316 с 44. Чіков, І.А., Конкуренція: теоретичні підходи до розуміння сутності поняття. Агросвіт, [online] № 10, с. 74-80. Доступно: [Дата звернення 17 листопада 2021]. 45. Шаповал М.І. Менеджмент якості: підручник. – К.: Т-во «Знання», КОО, 2013. – 475 с. 46. Шершньова З.Є. Стратегічне управління: Підручник. – 2-ге вид., перероб.і доп. – К.: КНЕУ, 2014. – 699 с., с.127. 77 47. Шипков, Д.О. та Білоцерківський, О.Б., 2018. Методи оцінки та аналізу конкурентоспроможності продукції підприємства в системі управління якістю. В: Є.І. Сокол, ред., XII Міжнародна науково-практична конференція магістрантів та аспірантів. Харків, Україна, 17-20 Квітень 2018. Харків: НТУ «ХПІ», Ч. 1. 48. Якименко, Н.В. та Федорова, В., 2014. Конкурентні переваги підприємств торгівлі. Вісник економіки транспорту і промисловості, Вип. 47, с. 116-121. 49. Якименко, Н.В., 2015. Управління конкурентоспроможністю підприємств торгівлі. Вісник Хмельницького національного університету. Економічні науки, [online] № 1 (220), с. 51-55. Доступно: [Дата звернення 20 Лютий 2019]. 50. Якименко-Терещенко, Н.В. та Ніколаєш, Я.Р., 2018. Сутність та принципи розвитку конкурентного потенціалу економічної системи. Економіка та держава, [online] № 2, с. 32-35. Доступно: [Дата звернення 01 Березень 2020]. 78 ДОДАТКИ 79 Додаток А ВИДИ КОНКУРЕНТНИХ ПЕРЕВАГ ПІДПРИЄМСТВА ЗА КЛАСИФІКАЦІЙНИМИ ОЗНАКАМИ Внутрішні конкурентні ВІДНОШЕННЯ ДО переваги СИСТЕМИ (ПІДПРИЄМСТВА) Зовнішні конкурентні переваги Стратегічні переваги ТРИВАЛІСТЬ ДІЇ Тактичні переваги Конкурентні переваги «низького рівня» ДЖЕРЕЛО СТВОРЕННЯ Конкурентні переваги Конкурентні переваги в ТА МОЖЛИВІСТЬ «високого рівня» сфері постачання ІМІТАЦІЇ Конкурентні переваги Конкурентні переваги в «найвищого рівня» сфері НДДКР СФЕРА Конкурентні переваги в ПРОЯВУ сфері виробництва Науково – технічний ефект Конкурентні переваги в сфері реалізації ВИД ЕФЕКТУ, ЯКИЙ Економічний ефект Конкурентні переваги в ОТРИМУЄ сфері сервісу та ПІДПРИЄМСТВО ВІД експлуатації РЕАЛІЗАЦІЇ ПЕРЕВАГИ Соціальний ефект Переваги, які формуються Екологічний на робочому місці ефект МІСЦЕ Переваги, які формуються ФОРМУВАННЯ на окремому підрозділі Переваги, які формуються в організації в цілому Рисунок А1. Класифікація конкурентних переваг підприємства 80 Додаток Б ДОДАТОК Г Таблиця Г1 Характерні ознаки конкурентних стратегій (згідно з підходом М. Портера) Стратегія Основні ознаки Ризики 1 2 3 Виробничі характеристики: «Ніхто не При технологічному зробить це дешевше». прориві (винаході, Маркетингові особливості: створення нової технології) «розрахунки ціни/низькі витрати» – ризик втратити перевагу Стандартизована продукція: тілька Сходження нанівець кілька різновидів, обмеженість зроблених раніше вибору інвестицій. Ніяких значних змін у веденні справ: Необхідність додаткових «репутація скромної та надійної витрат («витрати компанії» конверсій») на Урахування особливостей «кривої реконструкцію (ліквідацію) досвіду»: зниження цін – додатковий масового виробництва Лідирування на доход за рахунок зростання обсягів Дослідження основі продажу та частки ринку – зниження конкурентами тих самих зниження умовно-постійних витрат на одиницю показників внаслідок витрат (цін) продукції внаслідок ефекту імітації та цілеспрямованих масштабу. заходів щодо зниження Висока продуктивність у розрахунку витрат на одного працівника. Запізнення з реакцією на Зниження витрат на інновації зміни на ринку внаслідок Можливості встановлення нижньої надзосередження на границі ринкових цін: лідерська проблемах витрат позиція дає змогу використовувати Інвестиційне зростання ціни як наступальну чи оборонну витрат, внаслідок чого зброю. неможливо звести до Допустимий низький маржинальний мінімуму переваги прибуток при великих оборотах. диференціації. 81 Закінчення таблиці Г1 1 2 3 Виробничі характеристики: «Ніхто Привабливість диференціації не зробить це краще». (тобто особливість Маркетингові особливості: «наші асортименту, додаткових продукти (послуги) – найкращі послуг) може стати меншою, серед інших» ніж економічні мотиватори, Основа – різноманітність, вибір за оскільки диференціація, як моделями, партіями, деталями, правило, дорого коштує. обслуговуванням тощо. Потреби у диференціації Диференціація Створення більше однієї відмінної зменшаться внаслідок характеристики товару (послуги) підвищення інформованості Різноманітні інновації споживачів про ситуацію на Індивідуальні ціни, які ринку взагалі та по окремих перевищують витрати на групах товарів отримання різноманітних ознак Імітація може приховати Інтенсивна реклама та збутова різницю між товарами діяльність (особливо на етапі зрілості галузі). Виробничі характеристики: Зниження ефекту «Виготовлене саме для Тебе». диференціації фокусуванням Маркетингові особливості: «ми за рахунок підвищення витрат задовольняємо твої потреби краще на обслуговування вузької за всіх». стратегічної цільової групи Спеціалізація на певну нішу: («рух ліворуч від точки сегмент покупців, географічний беззбитковості»). регіон, кінцеве споживання. Скорочення відмінностей у Фокусування Конкурентні переваги захищаються характеристиках потреб лідируванням на основі зниження вузької стратегічної групи та витрат у певному сегменті ринку ринку взагалі (потенційна або поглибленою диференціацією втрата споживачів). (виготовлення продукту або За рахунок подальшої надання послуг для задоволення сегментації ринку всередині особливих потреб споживачів стратегічної цільової групи, цільового сегмента) що здійснює конкурент (втрата споживачів). Складено за [38]. 82 Звіт про фінансові результати ПАТ «Звенигородський сироробний» комбінат за 2018 рік За аналогічний Код За звітний період Стаття рядка період попереднього року 1 2 3 4 Чистий дохід від реалізації продукції (товарів, робіт, 2000 817 842 743 069 послуг) Чисті зароблені страхові премії 2010 0 0 Премії підписані, валова сума 2011 0 0 Премії, передані у перестрахування 2012 ( 0 ) ( 0 ) Зміна резерву незароблених премій, валова сума 2013 0 0 Зміна частки перестраховиків у резерві незароблених 2014 0 0 премій Собівартість реалізованої продукції (товарів, робіт, послуг) 2050 ( 703 989 ) ( 630 728 ) Чисті понесені збитки за страховими виплатами 2070 ( 0 ) ( 0 ) Валовий: 2090 113 853 112 341 прибуток збиток 2095 ( 0 ) ( 0 ) Дохід (витрати) від зміни у резервах довгострокових 2105 0 0 зобов’язань Дохід (витрати) від зміни інших страхових резервів 2110 0 0 Зміна інших страхових резервів, валова сума 2111 0 0 Зміна частки перестраховиків в інших страхових резервах 2112 0 0 Інші операційні доходи 2120 1 774 693 Дохід від зміни вартості активів, які оцінюються за 2121 0 0 справедливою вартістю Дохід від первісного визнання біологічних активів і 2122 0 0 сільськогосподарської продукції Дохід від використання коштів, вивільнених від 2123 0 0 оподаткування Адміністративні витрати 2130 ( 30 073 ) ( 27 124 ) Витрати на збут 2150 ( 54 012 ) ( 49 226 ) Інші операційні витрати 2180 ( 2 079 ) ( 5 007 ) Витрати від зміни вартості активів, які оцінюються за 2181 0 0 справедливою вартістю Фінансовий результат від операційної діяльності: 2190 29 463 31 677 прибуток збиток 2195 ( 0 ) ( 0 ) Дохід від участі в капіталі 2200 0 0 Інші фінансові доходи 2220 0 39 Інші доходи 2240 0 0 Дохід від благодійної допомоги 2241 0 0 Фінансові витрати 2250 ( 457 ) ( 10 ) Втрати від участі в капіталі 2255 ( 0 ) ( 0 ) Інші витрати 2270 ( 0 ) ( 0 ) 4 Прибуток (збиток) від впливу інфляції на монетарні статті 2275 0 0 Фінансовий результат до оподаткування: 2290 29 006 31 706 прибуток збиток 2295 ( 0 ) ( 0 ) Витрати (дохід) з податку на прибуток 2300 -6 008 -7 349 Прибуток (збиток) від припиненої діяльності після 2305 0 0 оподаткування Чистий фінансовий результат: 2350 22 998 24 357 прибуток збиток 2355 ( 0 ) ( 0 ) II. Сукупний дохід За аналогічний Код За звітний період Стаття рядка період попереднього року 1 2 3 4 Дооцінка (уцінка) необоротних активів 2400 0 0 Дооцінка (уцінка) фінансових інструментів 2405 0 0 Накопичені курсові різниці 2410 0 0 Частка іншого сукупного доходу асоційованих та спільних 2415 0 0 підприємств Інший сукупний дохід 2445 0 0 Інший сукупний дохід до оподаткування 2450 0 0 Податок на прибуток, пов’язаний з іншим сукупним 2455 ( 0 ) ( 0 ) доходом Інший сукупний дохід після оподаткування 2460 0 0 Сукупний дохід (сума рядків 2350, 2355 та 2460) 2465 22 998 24 357 III. Елементи операційних витрат За аналогічний Код За звітний період Назва статті рядка період попереднього року 1 2 3 4 Матеріальні затрати 2500 621 156 577 922 Витрати на оплату праці 2505 79 954 64 730 Відрахування на соціальні заходи 2510 13 451 10 954 Амортизація 2515 12 715 12 346 Інші операційні витрати 2520 69 295 56 787 Разом 2550 796 571 722 739 ІV. Розрахунок показників прибутковості акцій За аналогічний Код За звітний період Назва статті рядка період попереднього року 1 2 3 4 Середньорічна кількість простих акцій 2600 1 888 555 578 1 888 555 578 Скоригована середньорічна кількість простих акцій 2605 1 888 555 578 1 888 555 578 Чистий прибуток (збиток) на одну просту акцію 2610 0,012180 0,012890 Скоригований чистий прибуток (збиток) на одну просту 2615 0,012180 0,012890 акцію Дивіденди на одну просту акцію 2650 0,00 0,00