Маркетингові стратегії  на різних етапах життєвого циклу товару (на матеріалах ТОВ «БНК-Україна»,  м. Київ)

Маняхін, Михайло Михайлович

Будь ласка, використовуйте цей ідентифікатор, щоб цитувати або посилатися на цей матеріал: https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/2735

Назва:	Маркетингові стратегії на різних етапах життєвого циклу товару (на матеріалах ТОВ «БНК-Україна», м. Київ)
Автори:	Сергієнко, Олександр Анатолійович Маняхін, Михайло Михайлович
Ключові слова:	Стратегія;Маркетинг;Товар;Життєвий цикл товару
Дата публікації:	чер-2021
Короткий огляд (реферат):	В кваліфікаційній роботі було визначено маркетингові стратегії життєвого циклу товару, проведено аналіз загальних характеристик торговельного підприємства ТОВ «БНК-Україна». Виявлено етапи життєвого циклу товару. Проведено аналіз маркетингових стратегії для визначення відношення споживачів до ТОВ «БНК-Україна», проведено аналіз цінової політики підприємства. Надано рекомендацій щодо подальшого покращення маркетингової товарної стратегії ТОВ «БНК-Україна».
URI (Уніфікований ідентифікатор ресурсу):	https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/2735
Розташовується у зібраннях:	075 Маркетинг (Маркетинг)

Файли цього матеріалу:

Файл	Опис	Розмір	Формат
КРБ_Маняхін М. М..pdf Restricted Access		1.02 MB	Adobe PDF	Переглянути/Відкрити Запит копії

Показати повний опис матеріалу Перегляд статистики

Усі матеріали в архіві електронних ресурсів захищено авторським правом, усі права збережено.

Extracted text

Черкаський державний технологічний університет
Факультет економіки та управління
Кафедра економічної кібернетики та маркетингу

Пояснювальна записка
до кваліфікаційної роботи бакалавра
______________________________бакалавр_____________________________
(освітньо-кваліфікаційнийрівень)

НА ТЕМУ
МАРКЕТИНГОВІ СТРАТЕГІЇ НА РІЗНИХ ЕТАПАХ ЖИТТЄВОГО
ЦИКЛУ ТОВАРУ (НА МАТЕРІАЛАХ ТОВ «БНК-УКРАЇНА» М.КИЇВ)

Виконав: студент 4 курсу, групи ЗМК-178
спеціальності 075 «Маркетинг»
освітня програма «Маркетинг»
Маняхін Михайло Михайлович
Керівник: викладач Сергієнко О.А.

Черкаси 2021 р.
4

ЗМІСТ
ВСТУП……………………………………………………………………………. 5
РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ ФОРМУВАННЯ МАРКЕТИНГОВИХ
СТРАТЕГІЙ НА РІЗНИХ ЕТАПАХ ЖИТТЄВОГО ЦИКЛУ ТОВАРУ
ПІДПРИЄМСТВА………………………………………………………………….8
1.1. Сутність та види маркетингових стратегій підприємства………………...8
1.2 Процес розробки маркетингової стратегії на підприємстві……………..19
1.3 Особливості формування маркетингових стратегій на різних етапах
життєвого циклу товару………………………………………………..…………28
РОЗДІЛ 2. УМОВИ ФОРМУВАННЯ МАРКЕТИНГОВОЇ СТРАТЕГІЇ ТОВ
БНК-УКРАЇНА………………………………………………………………….....36
2.1 Оцінка факторів маркетингового макросередовища організації…..…….36
2.2 Аналіз маркетингового мікросередовища організації …………………...44
2.3 Оцінка конкурентоспроможності підприємства на
ринку………………………………………….…………………………………… 48
РОЗДІЛ 3. УДОСКОНАЛЕННЯ ФОРМУВАННЯ МАРКЕТИНГОВОЇ
ТОВАРНОЇ СТРАТЕГІЇ ТОВ БНК-УКРАЇНА……………………………….…65
3.1 Визначення стратегічних цілей фірми в залежності від стадії життєвого
циклу товарів…………………………………………………………………..…..65
3.2. Збалансована система показників як сучасний інструмент стратегічного
управління………………………………………………………………………….74
3.3. Оцінка ефективності розробленої стратегії……………………………….85
ВИСНОВКИ………………………………………………………………….……93
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ………………..………………………..96
ДОДАТКИ…………………………………………………………………..…….105

5

ВСТУП

З кожним роком потреби споживача змінюються, таким чином технології
та конкретність існування підприємства залежить від того, наскільки успішно
воно розроблює і виводить на ринок нову продукцію. Але і після того, як новий
товар з’явиться на ринку, він не може бути покинутий напризволяще.
Необхідно вміти застосовувати до нього відповідні маркетингові стратегії в
залежності від того, яку стадію свого життєвого циклу проходить товар.
Розробка маркетингової стратегії необхідна для забезпечення ефективності
маркетингових заходів. Розробка і реалізація стратегій на споживчих ринках
потребує від будь-якої компанії гнучкості, вміння розуміти, пристосовуватися і
в окремих випадках, впливати на дії ринкових механізмів за допомогою
маркетингових методів.
Проблеми формування маркетингових стратегій в цілому висвітлено у
фундаментальних наукових працях таких дослідників, як Г.Л. Азоєв, Г. Ассель,
Г.Л. Багієв, Л.В. Балабанова, Д. Дей, П. Дойль, М.М. Єрмошенко, В.С.
Єфремов, В.К. Істамов, Н.В. Карпенко, К.Л. Келлер, Ф. Котлер, Д. Кревенс,
Н.В. Куденко, Ж.-Ж. Ламбен, М. Мак-Дональд, К.І. Редченко, А.О. Старостіна,
О. Уолкер-молодший, Г. Хулей, Дж. О’Шонессі, але стратегії проникнення на
зовнішні ринки розглядаються ними лише як один з численних різновидів
стратегій маркетингу, тому їм приділено недостатньо уваги. Недосконалість
теоретико-методичного забезпечення, брак практичного досвіду розробки
стратегій проникнення на зовнішні ринки та їх адаптації до мінливих умов
ринку обмежують можливості розвитку вітчизняних підприємстві.
Вибір стратегії залежить від ситуації, в якій знаходиться підприємство,
тому маркетингові програми як короткострокові, так і довгострокові
потребують розробки і застосування такої стратегії, яка при заданих умовах
максимально відповідала б державній економічній політиці і в той же час
забезпечувала б комерційним структурам необхідну ефективність,
6

рентабельність і матеріальну зацікавленість в результатах праці.
Потрібно досліджувати та вивчати етапи життєвого циклу товару, та
створювати найбільш ефективні стратегії, для ефективного існування та
успішного просування товару на ринку, основна ціль якої є отримання
максимального прибутку.Товарна політика належить як до загально-
корпоративних проблем, так і до проблем маркетингу, однією із функцій якого
є розроблення товару та планування асортименту з орієнтацією на вимоги
ринку.
Життєвий цикл товару визначає послідовність періодів існування товару
на ринку та характеризує зміну обсягів продажу та прибутку від його реалізації
і визначає маркетингові стратегії від моменту виведення товару на ринок до
його зняття з ринку відповідно до поведінки споживачів і конкурентів.
Кожному товару, який з’являється на ринку, як і людині протягом життя,
судилося пройти кілька етапів життєвого циклу від “народження” до “смерті” -
з моменту виведення товару на ринок до зняття з виробництва. Тривалість
ринкового періоду, обсяг збуту, прибуток багато в чому залежить від
ефективної маркетингової підтримки товару, сутність якої має відповідати
особливостям кожного етапу.
Тема роботи «Маркетингові стратегії на різних етапах життєвого циклу
товару» є актуальною тому, що будь-який вибір стратегії маркетингу на різних
етапах життєвого циклу визначається: цілями компанії, характеристиками
цільового ринку, характеристиками продукту, його ціною, грошовими
ресурсами, знаходженням споживача на певній стадії готовності купити
продукт. Випробування різних стратегій зводиться до того, щоб подати
споживачеві передбачуваний товар і тим самим змінити його ставлення до
товару, збудити в нього бажання здійснити купівлю.
Метою кваліфікаційної роботи бакалавра є обґрунтування теоретичних
основ та розробка практичних рекомендацій щодомаркетингової стратегії на
різних етапах життєвого циклу товару.
7

- Для досягнення поставленої мети у роботі вирішено наступні
завдання:
- визначення маркетингової стратегії життєвого циклу товару;
- виявлення етапів життєвого циклу товару;
- аналіз загальних характеристик торговельного підприємства ТОВ
«БНК-Україна»;
- аналіз маркетингових стратегії для визначення відношення
споживачів до ТОВ «БНК-Україна»;
- проведення аналізу цінової політики підприємства;
- надання рекомендацій щодо подальшого покращення
маркетингової товарної стратегії ТОВ «БНК-Україна».
Об’єктом дослідження є процес формування маркетингових стратегій на
різних етапах життєвого циклу товару на матеріалах ТОВ «БНК-Україна».
Предметом дослідження є сукупність теоретичних, методичних та
прикладних аспектів щодо формування маркетингових стратегій на різних
етапах життєвого циклу товару.
Практичним значенням є вдосконалення маркетингової діяльності
підприємства, що може бути використано керівництвом ТОВ «БНК-Україна» та
дозволить у майбутньому ефективно здійснювати свою господарську діяльність
та бути конкурентоздатними на ринку.
У роботі було використано наступні методи дослідження:методи аналізу
та синтезу при вивченні теоретичних джерел;аналіз маркетингових стратегій;
SWOT-аналіз; PEST-аналіз; багатокутник конкурентоспроможності.
Інформаційною базою для виконання роботи були теоретичні матеріали,
що публікуються в інтернеті, підручники та спеціалізована література,
результати власних досліджень, правова база України (законодавчі акти та
нормативи), фінансові звітності підприємства.
РОЗДІЛ 1
ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ ФОРМУВАННЯ МАРКЕТИНГОВИХ
СТРАТЕГІЙ НА РІЗНИХ ЕТАПАХ ЖИТТЄВОГО ЦИКЛУ ТОВАРУ
ПІДПРИЄМСТВА

1.1 Сутність та види маркетингових стратегій підприємства

В сучасному світі не можна уявити діяльність підприємств без
маркетингової діяльності, яка є «філософією» бізнесу та поєднує в собі як
науку так і мистецтво. Її можна охарактеризувати як творчу управлінську
діяльність, задача якої полягає в досягненні згоди між виробником і
споживачем. Маркетингова діяльність підприємства це, в першу чергу, творча
діяльність ,яка допомагає вирішувати питання щодо розвитку ринку товарів,
послуг та робочої сили. При цьому оцінює потреби споживачів та формує
практичні заходи щодо задоволення цих потреб. Такою, за допомогою
маркетингової діяльності визначається спосіб, за яким підприємство зможе
продати свою послугу чи товар кінцевому споживачеві. Об’єктивні умови
розвитку ринку, який з часом втрачає деяку хаотичність, та де особлива роль
відводиться споживачу відображають зміст маркетингової діяльності.
Споживач створює передумови для розподілу ринку між споживачами. Він
висуває свої вимови щодо продукту чи послуги, їх характеристик, кількістью,
термінами поставки, тощо. Зростаюча конкуренція за споживача змушує
торговельні підприємства приділяти велику увагу вивченню потенційних
споживачів і вимогам ринку, на якому існують високі вимоги щодо якості
продукції та її конкурентоспроможності. Маркетингова діяльність необхідна
для забезпечення:
- надійної, достовірної та своєчасної інформації про ринок, його
структуру та динаміку для конкретного попиту, смаків та переваг клієнтів, їх
мотивацію при виборі того чи іншого продукту.
9

- створення такого продукту, який краще відповідає вимогам ринку, ніж
продукція конкурентів;
- впливу на споживача, на потреби та на ринок, який забезпечує
найбільший контроль у сфері його реалізації [1].
Відповідно до основних завдань маркетингової діяльності (аналіз та
вивчення ринку та клієнтів; планування маркетингової і збутової діяльності
фірми; узгодження товарного асортименту, його характеристик та цін з
потребами споживачів; розробка упаковки; формування каналів
розповсюдження продукції підприємства; забезпечення двостороннього
комунікаційного зв’язку підприємства із споживачами; перед та
післяпродажний сервіс, тощо), можна відобразити функції маркетингової
діяльності (рис. 1.1) .
Комплексне вивчення ринку (вивчення споживачів, виявлення
незадоволених потреб, ознайомлення з діяльністю конкурентів, тощо)
Фу-
нкц Розробка стратегії маркетингу (визначення маркетингових цілей,
ії розробка відповідної стратегії, тощо)
мар Цінова політика (вивчення цін на товари та послуги, розробка цінової
- стратегії, прийняття рішень щодо зміни ціни, тощо)
кет
Товарна політика (прийняття рішень про розробку нових товарів,
инг
зняття товарів з виробництва, модифікація товарів, планування
о-
асортименту, тощо)
вої Політика розподілу (вибір системи розподілу, вибір оптимальних
каналів розподілу, вибір структури каналу, тощо)
дія-
льн
Комунікаційна політика (вибір ефективних форм просування товарів,
о-
організація реклами, стимулювання збуту, PR, тощо)
сті
Аналіз і контроль маркетингу (маркетинговий аудит зовнішнього
середовища, цілей та стратегій маркетингу, оцінка результатів, тощо)

Рис. 1.1. Функції маркетингової діяльності

10

Маркетингова діяльність – це комплекс заходів, спрямованих на
вивчення таких питань, як: – аналіз зовнішнього (по відношенню до
підприємства) середовища, який допоможе визначити фактори, які сприяють
успіху компанії або перешкоди які Функції маркетингової діяльності
Комплексне вивчення ринку (вивчення споживачів, виявлення незадоволених
потреб, ознайомлення з діяльністю конкурентів, тощо) Розробка стратегії
маркетингу (визначення маркетингових цілей, розробка відповідної стратегії,
тощо) Цінова політика (визначення цін на товари та послуги, розробка цінової
стратегії, прийняття рішень щодо зміни ціни тощо) Товарна політика
(прийняття рішень про розробку нових товарів, зняття товарів з виробництва,
модифікація товарів, планування асортименту тощо) Політика розподілу
(вибір системи розподілу, вибір оптимальних каналів розподілу, вибір
структури каналу, тощо) Комунікаційна політика (вибір ефективних форм
просування товарів, організація реклами, стимулювання збуту, PR, тощо)
Аналіз і контроль маркетингу (маркетинговий аудит зовнішнього середовища,
цілей та стратегій маркетингу, оцінка результатів, тощо) стають на шлюху до
нього. В результаті аналізу формується база даних для прийняття
підприємством ефективних маркетингових рішень; – аналіз споживачів, як
наявних, так і потенційних.
Сутність цього аналізу полягає в аналізі демографічних, економічних,
географічних, соціальних та інших характеристик людей, які приймають
рішення щодо купівлі, а також їхніх потреб; – вивчення існуючої і планування
майбутньої продукції.
Тобто розробка концепції створення нових продуктів, вдосконалення
старих, або вилучення з виробництва застарілих;
– планування продажів, створення певних розподільних мереж зі
складів і магазинів, а також агентських мереж;
– забезпечення формування попиту та стимулювання збутушляхом
поєднання інструментів маркетингу та різних видів економічних стимулів,
спрямованих на не тільки на покупців, а й на агентів та прямих продавців;
11

– ведення цінової політики, тобто створення систем планування цін на
експортні товари, умов кредитів, знижок тощо;
– задоволення норм країни, що імпортує товари підприємства. Це
означає обов'язок забезпечення відповідних рівнів безпеки використання
товарів і охорони навколишнього середовища; дотримання моральних норм;
тощо [3].
На реалізацію зазначених заходів відводиться велика роль на суб'єкти
маркетингу, до яких відносяться виробники та сервісні організації, оптові та
роздрібні торгові організації, фахівців з маркетингу і споживачів.
Маркетинговий процес починається з аналізу покупця і виявлення його
потреб і закінчується покупкою товару покупцем, а отже й задоволенням його
потреб. Основні принципи маркетингової діяльності наведені в таблиці 1.1.
Таблиця 1.1
Основні принципи маркетингової діяльності
Принцип Загальна характеристика
Цілеспрямованості Відповідність місії, цілям, стратегії та політиці підприємства,
спрямованість на розв’язування проблем, пошук і задоволення
потреб споживачів.
Гнучкості Гнучкість у досягненні поставленої мети шляхом адаптації до
вимог ринку з одночасним спрямованим впливом на нього.
Комплексності Комплексний підхід до розробки комплексу маркетингу та планів
маркетингу, який передбачає пропонування ринку не просто
товарів та послуг, але й засобів розв’язування проблем
споживачів.
Оптимальності Оптимальне використання в управлінні централізованих і
децентралізованих засад, тобто постійний пошук і реалізація
резервів, підвищення ефективності виробничо- збутової
діяльності через залучення до творчої роботи всіх працівників.
Науковий Науковий підхід до розв’язування маркетингових проблем, тобто
систематичний аналіз використання програмно-цільового методу
управління та реалізації завдань управління маркетинговою
діяльністю, планування, організації та її контролю.
Ринковий Орієнтація на досягнення ринкових результатів збільшення
частки ринку, освоєння нових ринків, ослаблення ринкової
частки конкурентів тощо. Пошук ринків, незадоволених потреб
споживачів, творчих підходів до вирішення маркетингових
завдань.
Функціональний Орієнтованість на конкретну концепцію управління
підприємством, чітке визначення завдань, функцій кожного
підрозділу та виконавців, вертикальних та горизонтальних
зв’язків.
12

Продовження табл. 1.1
Управлінський Створення гнучкої організаційної структури, націленість на
досягнення нових, більш складних стратегічних цілей. Зважена
спеціалізація, забезпечення єдності керівництва маркетинговою
діяльністю, підконтрольність виконавців. Висока кваліфікація
кадрів, а також їх постійна спеціальна підготовка. Узгодження
характеристик об’єктів управління маркетингу (організаційної
структури маркетингу) й управляючими системами
підприємства.
Кастомізації Орієнтація на споживача, його потреби і вимоги, які
передбачають пропонування ринку не товарів та послуг, а засобів
розв’язування проблем споживачів.
Забезпечувальний Достатність інформаційного забезпечення управління
маркетингом. Передбачає налагодження інформаційних зв’язків
між підрозділами одного підприємства і підрозділами іншого
підприємства для ефективного виконання маркетингових
функцій. Комплексність маркетингових заходів для досягнення
ефекту синергії. Достатня фінансова забезпеченість як з погляду
забезпечення виконання маркетингових дій, так і з погляду
мотивації праці працівників маркетингових служб.
Контролюючий Орієнтація маркетингової діяльності на здійснення різних видів
контролю (поточний, стратегічний, фінансової діяльності).
Складено на основі [3].
Існує багато класифікації видів маркетингу. Наведемо класифікацію, в
якій критерієм є характер попиту на продукцію підприємства (рис 1.2.)
1. Конверсійний маркетинг, це маркетинг, який пов'язаний з наявністю
негативного попиту. Тобто спостерігається ситуація, коли деякі сегменти
потенційного ринку відкидають даний товар/послугу. Прикладом може стати
вегетаріанці, які є негативного попиту на м'ясо тощо. Завданням такого виду
15 маркетингового менеджменту є розробка стратегії, яка сприятиме появі
попиту на відповідні продукти.
2. Стимулюючий маркетинг. Існує цілий ряд товарів/послуг, на які
немає попиту. У цьому випадку мова про повну байдужість та про повну
відсутність інтересу споживачів щодо даного товару. Таке явище
спостерігається тоді, коли товари сприймаються як втрачені цінності
(наприклад, скляні пляшки); коли товари сприймаються як такі, що мають
цінність, але не на цьому ринку (наприклад, судно в районах, де немає води;
лижі в країні, де немає снігу); тощо.
13

3. Розвиваючий маркетинг пов'язаний з формулюванням попиту на
товари. Деяка частина споживачів вимагає придбання товару, якого ще не
існує. Наприклад, курці мріють про сигарети, які не містять шкідливих для
організму речовин. В такому випадку йду процес перетворення потенційного
попиту в реальний.
4. Ремаркетинг. Очевидною є ситуація, коли попит на будь-який товар
зменшується. Коли попит на цей продукт або послугу знаходиться нижче
рівня попереднього періоду, то за відсутності заходів, спрямованих на
переорієнтацію ринку та зміну пропозиції, він буде знижуватись й надалі.
Отже, завданням ремаркетингу стає створення нового життєвого циклу
продукту, який зникає з ринку.
5. Синхромаркетинг. Існують ситуації, коли підприємство задоволене
загальним рівнем попиту на свою продукцію, але воно не задоволене станом
попиту на якийсь конкретний продукт протягом певного періоду часу. Цей
попит може значно перевищувати виробничі потужності або, навпаки, обсяг
виробництва даного продукту може бути більшим, ніж потреби ринку. Для
прикладу, міський транспорт більшу частину робочого часу перевантажений, і
їх кількість явно не є достатньою в такому випадку. Та навпаки. У таких
випадках, завданням синхромаркетингу є змінення попиту шляхом
перемикання стимулів або в результаті рекламної діяльності, яка спрямована
на зміну звичок людей.
6. Підтримуючий маркетинг. Звичайно, що підприємство прагне до
повного попиту, тобто коли рівень попиту на товари/послуги відповідають
рівню пропозиції. Однак такі ситуації не слід обмежувати поверхневим
маркетингом. Якщо такий попит існує, то завданням маркетологів є
використання так званого допоміжного маркетингу, який полягає у вирішенні
різноманітних завдань, пов'язаних з проведенням цінової політики
підприємства, постійною підтримкою існуючих обсягів продажу, тощо.
7. Демаркетинг застосовується в ситуаціях, коли попит на товар/послугу
значно перевищує пропозицію. Підприємство не може справитись з цим,
14

оскільки воно обмежене певним рівнем своїх виробничих потужностей та
товарних ресурсів. Зазвичай це пов’язано з надвисокою популярністю певних
товарів чи послуг. У такому випадку застосовують дерекламу. Тобто
навмисно піднімають ціни на товар, припиняють стимулювати продажі, тощо.
8. Протидіючий маркетинг. Попит на такі товари як алкоголь, сигарети,
тощо може бути оцінений як ірраціональний з точки зору благополуччя
споживача чи суспільства через існування негативних споживчих
властивостей відповідних товарів. Завданням такого маркетингу є
представлення відповідного товару шкідливим та небажаним для вживання
[4].
Конверсійний. Задача: зародження попиту на товари
М
Стимулюючий. Задача: придання цінності товару
А
Р Розвиваючий. Задача: визначення потенційного попиту
К
Ремаркетинг. Задача: створення нового життєвого циклу для
Е товару
Т
Синхромаркетинг. Задача: зміна структури
И
Н Підтримуючий. Задача: збереження існуючого рівня попиту
Г
Демаркетинг. Задача: Зниження попиту
Протидійний. Задача: Зниження попиту чи його повна ліквідація

Рис. 1.2. Класифікація маркетингу за характером попиту на продукцію

Також існує класифікація маркетингової діяльності за каналами
комунікації:
1. Історично найпершим маркетингом вважається прямий, який все ще
вважається найбільш ефективним способом представити і продати свій
продукт. Методами, які при цьому використовуються є вміння продавця
15

переконувати та мотивувати споживача, його харизма. Проте без залучення
інших джерел зв'язку покриття є мінімальним.
2. Медіа-маркетинг, тобто друковані матеріали, телебачення, радіо, які
підвищують охоплення аудиторії, але мінусом є неможливість зворотного
зв'язку з продуктом. Крім того, таким каналом просування користуються
великі фірми, оскільки ціна такого засобу досить висока. З точки зору
покриття медіа-маркетинг вже поступається Інтернету.
3. Інтернет не входить у медіа-маркетинг, оскільки має додаткову
характеристику у вигляді його інтерактивності. Тобто наявності зворотного
зв'язку, здатності користувачів брати участь у обговоренні продукту, у його
просуванні. Соціальні мережі, огляди, створений користувачем контент чи
статистика відвідувань сайту - все це створює імідж бренду, збільшує або
зменшує вартість продукту.
4. Маркетинг упаковки є важливою частиною просування продукції.
Думка споживача про продавця і марку включає оцінку дизайну і зручності
упаковки. Особливо це важливо у магазинах самообслуговування, де товари
повинні мовчки конкурувати зі своїми сусідами на полиці. Оригінальний
дизайн упаковки може настільки вразити покупця, що ця упаковка переживе
сам продукт та перейде в категорію сувенірів.
5. Сувеніри, купони на знижки, безкоштовне тестування, програми
лояльності та інші методи стимулювання збуту створюють необхідний
інформаційний шум навколо нового продукту, розширюють аудиторію та
підвищують обізнаність про бренд. І знову ж таки такий спосіб спілкування
обирають великі компанії вибирають цей спосіб спілкування з клієнтом,
оскільки можуть собі дозволити заплатити високу ціну [5].
Для кожного успішного підприємства завданням є розробка безлічі
різних маркетингових заходів і на її основі - створення інтегрованої
маркетингової програми, яка повинна включати процес створення і
просування товару, що представляє цінність для споживача. Такі заходи
прийнято називати комплексом маркетингу або маркетинг-міксом.
16

Маркетинг-мікс - набір маркетингових інструментів, що використовуються
компанією для досягнення її маркетингових цілей. Поняття маркетинг-мікс
передбачає пропорційний розподіл зусиль, комбінацію, конструювання та
інтеграцію елементів маркетингу і збуту в єдину програму, яка в свою чергу
на основі оцінки ресурсів і сил маркетингу найбільшою мірою служить
досягненню цілей підприємства в певний період часу. В свою чергу
конкретний зміст маркетинг-міксу залежить від багатьох параметрів, в першу
чергу, від особливостей ринку чи галузі, товару та можливостей самої
компанії. Ця класифікація маркетингових інструментів і до цього дня
залишається найпопулярнішою. Вона включає в себе чотири елементи: товар,
ціну, місце і просування. Сукупність змінних, що входять в цю класифікацію
прийнято називати «4P», від великих Product, Price, Place, Promotion.
З розвитком економіки почали з'являтися нові класифікації, які
включали ті ж елементи, але при цьому доповнювалися новими. Наприклад,
концепція marketing-mix «5P» з’явилась відносно нещодавно і включає в себе:
Product, тобто товарний маркетинг, який орієнтований на ринок
маркетингової політики по формуванню асортиментного ряду товарів, їх
властивостей, тощо; Price, ціновий маркетинг, орієнтований на ціноутворення;
Place, збутовий маркетинг, який направлений на вибір каналів збуту продукції
і торгових посередників, також зберігання та транспортування товару;
Promotion, тобто маркетинг комунікацій, який представляє систему
інформування потенційних клієнтів, створення хорошої думки про товар
тапідприємство; People, маркетинг відносин є механізмом взаємодії між
суб'єктами ринкових відносин; також це розробка кадрової політики компанії
та формування потенційних клієнтів [6].
Кожного дня народжуються інноваційні ідеї, виникають нові технології
і продукти. А разом з ними з'являються нові інструменти маркетингової
діяльності:
17

1. Динамічна реклама. Рух, світіння, мигання, звук - все це можна
застосувати як зовні, так і всередині магазину. Прикладом є вітрини магазинів
кондитерської корпорації Roshen.
2. 3D-інтерактив. Йдеться про малі архітектурні форми: лавочки,
стовпи, клумби, урни, 3D-наклейки, «стікери» і багато іншого. Найвідоміший
3D-інтерактив в Україні - wi-fi лавочка. Наприклад, біля ТЦ «Олімпійський» в
Києві. Користувач не може підключитися до мережі wi-fi до тих пір, поки не
зайде на веб-сайт магазину.
3. Сенсорний маркетинг. Яскравим прикладом є мережа кав'ярень
Starbucks, яка використовує п'ять органів почуттів в маркетингу. Запах кави -
візитна картка Starbucks. Там також ретельно підбирають музику. Ці музичні
композиції створюють у свідомості клієнта свій, особливий ряд асоціацій,
який він не отримає ніде, окрім Starbucks. Візуальний ряд закладу важко
уявити без зображення кави. Кава всюди: в чашці, на вітрині, на плакаті.
4. Гейміфікація. Відомо, що основний прибуток компанія починає
заробляти з другого продажу клієнту. Щоб побудувати довгострокові
відносини, необхідно при покупці вручити щасливчику запрошення на
інтерактивне шоу, яке проходить в вашому магазині щотижня. Американська
авіакомпанія UnitedAirlines запропонувала своїм клієнтам гру «Хто більше
літає?». Окрім передчуття та очікування виграшу, люди люблять змагатися
один з одним. У підсумку, пасажири, які налітали близько двох-трьох
мільйонів миль, отримали дуже вигідні бонуси. А компанія змогла встановити
тривалі відносини з клієнтом на взаємовигідних умовах [7].
5. Персоналізація. Сервіс на випередження - вищий пілотаж в
хаотичному світі ритейлу. Хімчистка, заміна фільтрів, огляд побутової
техніки, вже не кажучи про такі банальні речі, як привітання з днем
народження і приємні побажання - все бере на себе компанія, думаючи за
клієнта. Серед українських компаній Rozetka надсилає зареєстрованим
відвідувачам сайту інформацію про знижки на товари, які вони раніше
переглядали. Агресивні методи продажів йдуть в минуле. Компанії
18

переходять з інформаційної економіки в поведінкову. Проте, в практичному
маркетингу все ще існує умовний поділ на світ продавця і світ споживача.
Головне завдання сучасного рітейлу полягає в тому, щоб синхронізувати
роботу цих двох світів [8].
Структура маркетингової діяльності являє собою сукупність елементів
для досягнення цілей і досягнення цільового ринку. Вона включає в себе
товар/послугу, дистрибуцію товару, просування та ціноутворення.
Маркетолог повинен вибрати кращу комбінацію з перерахованих вище
елементів для досягнення поставлених підприємством цілей. Для цього можна
використовувати ряд рішень:
1) щодо товарів (послуг) визнають, що виводити на ринок, яка якість, в
якій кількості, умови продажу, просування;
2) щодо дистрибуції продукту, вибирають тип продажу, кількість місць
продажів, тип контролю або співпраці і багато іншого;
3) щодо просування товарів, визнають інструменти просування
(реклама, особистий продаж, стимулювання збуту), визначення агентів
просування, способів вимірювання ефективності, рівня обслуговування,
вибору ЗМІ, обсягу і форм реклами і т. д.;
4) щодо ціноутворення, обирають необхідний рівень цін, діапазону,
відносини з якістю, ступенем значущості цінового фактора, виду
ціноутворення.
Важливе значення в розробці структури маркетингової діяльності
займає збереження цілісності, гармонії та інтеграції. До сучасних методів
маркетингової діяльності підприємства також можна віднести SMM, який
наразі користується значною популярністю. Social Media Marketing (SMM),
або маркетинг в соціальних мережах - один із способів просування бізнесу,
при якому збільшується трафік і привертається увага потенційних клієнтів до
компанії з використанням соціальних мереж. Основні переваги маркетингу в
соціальних мережах та мережі Інтернет:
19

- Користувачі не відносяться до просування в соціальних мережах, як
до реклами, отже, вони довіряють цій інформації більше, ніж рекламним
оголошенням.
- Широке охоплення цільової аудиторії, можливе залучення відвідувачів
незалежно від їх регіональної приналежності. Орієнтування (сегментування
користувачів на групи): можливість вибору цільової аудиторії з високим
ступенем точності. Наявність зворотного зв'язку з цільовою аудиторією, що
дозволяє швидко реагувати на побажання / зауваження потенційних клієнтів.
- Оперативна реакція на рекламу: на відміну від пошукового
просування, реакцію на публікацію в соціальній мережі або в блозі не
потрібно чекати тижнями. Швидкість збору та обміну інформацією дуже
велика. Недоліки: Не дає миттєвих результатів, для досягнення видимого
результату може знадобитися значний проміжок часу.
Для забезпечення довгострокового результату необхідна постійна
робота: оновлення інформації, публікація новин, авторських статей, постів і
т.п. Неможливість точного розрахунку бюджету рекламної кампанії, сумарна
вартість залежить від безлічі внутрішніх і зовнішніх факторів. Менша
популярність в порівнянні з класичним пошуковим просуванням. Зазвичай
користувачі шукають цікаві для них товари і послуги за допомогою пошуку.
Можливість сильно зіпсувати репутацію - досить усього лише кілька разів
помилитися в коментарях, в обраних темах поста і т.д [9]. Тому, для того щоб
не зіштовхнутись з недоліками даного інструменту маркетингу необхідно їх
використовувати досвідченими спеціалістами.

1.2 Процес розробки маркетингової стратегії на підприємстві

Темпи ринкових змін у світовій і національній економіці постійно
зростають. За таких умов успішна економічна діяльність неможлива без
ефективного управління і стратегічного планування. Вирішальним фактором
такого успіху є розробка і реалізація загально-корпоративних і маркетингових
20

стратегій ринкової орієнтації, спроможних адаптувати підприємства до змін
зовнішнього середовища. Вибір стратегії залежить від багатьох зовнішніх і
внутрішніх факторів, найбільш важливими серед яких є: фактори, що
характеризують стан галузі та умови конкуренції, а також фактори, що
характеризують конкурентні можливості підприємства, його ринкову позицію
та потенціал [1].
Будь яка стратегія повинна відповідати цілям підприємства і базуватися
на тих ресурсах, якими володіє або в змозі залучити підприємство. Про
необхідність розробки стратегії підприємства достатньо влучно висловився
один із авторів вчення про стратегічний менеджмент, американський вчений
Ігор Ансофф. Він писав: «…компанії, за відсутності планованої і керованої
стратегії, приречені на вимирання, за винятком хіба що монополій і
субсидованих компаній. В компаніях, яким вдається вижити, стратегічною
поведінкою принаймні керують» [2].
Сьогодні існує велика кількість різноманітних стратегій,
запропонованих різними дослідниками і науковцями. Питання стратегічного
маркетингу та формування стратегій висвітлено у працях відомих зарубіжних
авторів, таких як Ігор Ансофф, Філіп Котлер, Малколм Мак-Дональд, Жан
Жак Ламбен, а також у працях вітчизняних авторів Куденко Н.В., Старостиної
А.О., Решетнікової І.Л. та інших фахівців. Проте на даний час немає
системної класифікації можливих стратегій розвитку підприємства.
Класифікація стратегій створена для полегшення вибору стратегії окремого
підприємства. Тобто той чи інший клас стратегій має виявити алгоритм
поведінки підприємства в ситуації, що склалася. Це дозволяє скоротити
витрати на планування і впровадження стратегії, адаптуючи запропонований
алгоритм до внутрішніх особливостей підприємства. Завданням нашої роботи
є систематизація різних видів стратегій, розділення сукупності стратегій, що
розглядаються, на однорідні групи за певною класифікаційною ознакою.
В ході досліджень використані такі загальнонаукові методи, як аналіз,
синтез, групування, метод аналогії. Викладення основного матеріалу
21

дослідження. За визначенням Ф. Котлера, маркетингова стратегія – це логічна
схема маркетингових заходів, за допомогою якої компанія сподівається
виконати свої маркетингові завдання. Вона складається з окремих стратегій
для цільових ринків, позиціонування, маркетингового комплексу і рівня
витрат на маркетингові заходи. Маркетингова стратегія має уточнити
сегменти ринку, на яких компанія планує зосередити свої зусилля [3]. Жан-
Жак Ламбен зазначає, що стратегічний маркетинг представляє собою
систематичний та безперервний аналіз потреб та запитів основних груп
споживачів, а також розробку та виробництво товару (надання послуги), що
дозволить підприємству обслуговувати обрані групи або сегменти більш
ефективно, ніж конкуренти. При досягненні цих цілей компанія забезпечує
собі стійку конкурентну перевагу [4].
Розробляючи стратегію, компанії прагнуть знайти і втілити спосіб
вигідно і тривалий час конкурувати в своїй галузі. Універсальної стратегії не
існує; лише стратегія, що узгоджена з умовами конкретної галузі, досвідом та
капіталом, яким володіє конкретна фірма, може принести успіх [5]. Будь-яка
стратегія підприємства розробляється під певні цілі, саме різноманітність
цілей визначає широку типологію стратегій. Однак відомі класифікації
стратегій спираються скоріше навіть не на цілі підприємств, а на їх діяльність
в окремій сфері економічних відносин, що пов’язано з унікальністю
підприємств як за набором ресурсів, так і за варіантами обраних
управлінських рішень, позицією на ринку. Таким чином, необхідна розробка
такої класифікації стратегій, яка б могла визначити належність стратегії
підприємства до одного класу з урахуванням стану його основних параметрів,
таких як: мета, впливу зовнішнього середовища та внутрішні ресурси
підприємства. Класифікацію можна визначити як розподілення об'єктів
(процесів, явищ) за класами (групами тощо) відповідно до визначених ознак.
Відповідно, маркетингові стратегії необхідно розглядати залежно від:
- терміну їх реалізації;
- позиції, що фірма займає на ринку;
22

- за станом ринкового попиту;
- загальноекономічного стану фірми та її маркетингових спрямувань;
- співвідношення відносної ринкової частки фірми та темпу росту її
ринку збуту (за матрицею Бостонської консалтингової групи (матриця БКГ));
методу обрання цільового ринку;
I. Залежно від терміну реалізації стратегії їх розділяють на:
- короткострокові стратегії ( розробляються на термін до одного року);
- середньострокові стратегії (від одного до трьох років і ґрунтуються на
короткострокових стратегіях та перспективах розвитку ринку);
- довгострокові стратегії (більше трьох років, ті стратегії, які будуть
ефективними в довгостроковій перспективі).
II. Залежно від позиції, що фірма займає на ринку стратегії поділяються
на:
- стратегії для лідерів ринку;
- стратегії для претендентів на лідерство;
- для послідовників;
- стратегії для мешканців ніш;
- для слабкого бізнесу. Стратегії лідерів.
Основним завданням лідера є утримання своїх позицій і, можливо,
перетворення на домінуючого лідера. Для цього фірма може розширювати
ринок в цілому, збільшувати частку ринку або захищати частку ринку шляхом
наступу чи оборони [6].
1) Розширення ринку. При розширенні ринку в цілому, як правило,
виграє насамперед лідер, тому що до нього відходить найбільший відсоток
нових продажів, за рахунок нових покупців, або збільшення інтенсивності
споживання.
2) Розширення частки ринку. Прагнучи збільшити частку ринку, фірма
має враховувати обмеження антимонопольного законодавства і той факт, що
після досягнення певного розміру подальше зростання може призвести до
23

зменшення віддачі від масштабу. Оскільки, частку ринку необхідно
відвоювати у конкурентів, для цього застосовують наступальні стратегії.
3) Захист частки ринку. Якщо лідер галузі має значні ресурси і досвід,
він може дотримуватися принципу «найкраща оборона – це наступ». У цьому
випадку фірма агресивно проводить стратегію зниження витрат або
диференціації продукції, першою в галузі здійснюючи інновації. Темпи
зростання виявляються вище, ніж у середньому по ринку; частка ринку
зростає. Стратегії для претендентів на лідерство. Претенденти на лідерство –
це компанії, що намагаються зайняти місце теперішнього лідера. Стратегія є
доцільною в галузях, де віддача від масштабу зростає, а отже, лідерство
забезпечує конкурентну перевагу по витратах.
Рекомендовані такі стратегії:
1) «Фронтальний наступ», або пряме протистояння сильним сторонам
конкурента. Це концентрований «удар» основними силами по найбільш
укріплених позиціях супротивника (щодо товару, сервісу, цін, реклами,
просування і т.д.). Фронтальний наступ має сенс лише в тому випадку, коли
лідер втрачає свої позиції. Варіантом фронтального наступу є цінова війна,
яка доречна лише за наявності конкурентної переваги по витратах.
2) «Флангова атака», або використання слабостей конкурента.
Передбачає нанесення удару по найбільш уразливій позиції конкурента.
Флангова атака може бути побудована за двома принципами – географічним
(неохоплені конкурентом регіони) або сегментаційним (незадоволені
конкурентом потреби).
3) «Спроба оточення», або одночасний наступ на кількох фронтах. Мета
атаки – не основні «фортеці» супротивника, а ті декілька регіонів чи
сегментів, де він діє недостатньо ефективно.
4) «Обхідний маневр», або захоплення незайнятих просторів. Це
нанесення удару у сферах, де конкурент не виявляє активності (наприклад, у
інших регіонах).
24

5) «Партизанська війна» – це проведення невеликими силами атак по
всій території супротивника (рекламні акції, спеціальне стимулювання
попиту, іноді PR акції). Може практикуватися як невеликими фірмами з
метою «ухопити шматочок ринку», так і великими компаніями – як
підготовка до основних дій та послаблення конкурента. Стратегії для
послідовників. Деякі з фірм, що знаходяться в галузі «на других ролях»,
свідомо відмовляються від наступальних стратегій і поводяться як
послідовники. При цьому вони цілком задоволені своїм положенням, тому що
мають стабільний прибуток.
Розрізняють чотири стратегії послідовників.
1) Наслідувач підробляє продукт лідера і упаковку, реалізуючи товар
невеликими партіями через посередників.
2) Двійник копіює продукцію, систему розподілення, рекламну
кампанію конкурента, виводить товар на ринок під схожою марочною назвою,
і пропонує продукт за нижчу ціну.
3) Імітатор щось копіює у лідера, але зберігає відміни в упаковці,
рекламі, цінах і т.п. Його політика не хвилює лідера доти, доки імітатор
допомагає лідеру уникнути повної монополії в галузі.
4) Пристосуванець намагається поліпшити продукцію лідера. Він
починає з тих ринків, де може уникнути прямого зіткнення з лідером, і дуже
часто стає претендентом на лідерство.
Стратегії для мешканців ніш. Ніша – це вузька група покупців, потреби
яких недостатньо задовольняють конкуренти. Для нішерів можуть бути
доцільним застосування таких стратегій [7]:
1) підтримання позицій (при невеликих можливостях і ніші, і нішера);
2) інтеграція з іншим виробником (якщо можливості ніші більші, ніж
нішера);
3) лідерство в ніші (якщо можливості ніші і нішера синхронно
зростають);
25

4) вихід за границі ніші (якщо можливості нішера більші, ніж потрібно
для даної ніші). Для слабкого бізнесу. Фірма, конкурентні позиції якої є
слабкими, може звернутися до таких стратегій.
1) Стратегія обережного наступу; застосовується за наявності
фінансових і кадрових ресурсів; мета – поступово збільшити частку ринку і
власні позиції.
2) Стратегія оборони і зміцнення передбачає боротьбу за збереження
досягнутих обсягів продажу, частки ринку, прибутковості і конкурентних
позицій;
3) Стратегія негайного відступу – це або продаж активів іншій фірмі,
або припинення діяльності у випадку відсутності покупців.
4) Стратегія «збирання врожаю» – мінімізація реінвестицій і
максимізація короткострокових грошових потоків з метою підготовки виходу
з галузі.
III. Залежно від стану ринкового попиту існують такі види стратегій [8]:
- стратегія стимулюючого маркетингу;
- стратегія синхромаркетингу;
- стратегія підтримуючого маркетингу;
- стратегія ремаркетингу;
- стратегія демаркетингу.
Стратегія стимулюючого маркетингу застосовується за відсутності
попиту, коли товар сприймається як такий, що не має споживчої цінності,
непотрібний для місцевих умов або ринок не підготовлений до появи такого
продукту. Стратегія синхромаркетингу застосовується для ринку, що
характеризується сезонними коливаннями.
Завдання такої стратегії - привести стан попиту у відповідність до
виробничих можливостей і ритму випуску продукції (послуги). Стратегія
підтримуючого маркетингу застосовується, коли стан попиту повністю
задовольняє компанію, відповідає її виробничим можливостям і
маркетинговій програмі (повний попит).
26

Мета цієї стратегії - передбачити і своєчасно застосувати заходи щодо
підтримки попиту на потрібному рівні. Стратегія ремаркетингу
застосовується, коли спостерігається падіння попиту. Діапазон практичних
дій може варіювати від внесення змін до цінової, збутової чи комунікаційної
політики що дасть можливість продовження життєвого циклу товару або за
рахунок виходу на новий ринок. Стратегію демаркетингу доцільно
застосовувати, коли попит значно перевищує пропозицію (припинення
стимулювання збуту, перегляд рекламної кампанії, цінової політики).
IV. Залежно від загальноекономічного стану фірми та її маркетингових
спрямувань розрізняють такі види маркетингових стратегій:
- стратегія виживання;
- стратегія стабілізації;
- стратегія росту.
Стратегія виживання виключно захисна стратегія, яка застосовується в
умовах глибокої кризи економічної діяльності фірми, коли фірма перебуває на
межі банкрутства. Основна мета цієї стратегії полягає у виході з кризового
стану шляхом перегляду і перебудови всього маркетингового комплексу
фірми (товарної, цінової політики, системи розподілу та просування товарів).
Стратегія стабілізації використовується за умов швидкого або несподіваного
падіння базових показників фірми, чи за умов, коли розвиток фірми має
коливальний характер. Ця стратегія передбачає вирівнювання показників з
їхнім наступним підвищенням і перехід до стратегії росту. Стратегія росту
передбачає зростання обсягів продажу, прибутку, капіталу та інших
показників фірми.
Маркетингові стратегії росту поділяються на такі різновиди:
- маркетингова стратегія інтенсивного (органічного) росту;
- маркетингова стратегія інтеграційного росту;
- маркетингова стратегія диверсифікації.
V. Залежно від співвідношення відносної ринкової частки фірми та
темпу росту ринку збуту (за матрицею БКГ):
27

- стратегія розвитку;
- стратегія підтримання;
- стратегія збирання врожаю;
- стратегія елімінації. Стратегія розвитку. Ця стратегія рекомендована
для компаній, частка ринку яких є невеликою, проте темпи зростання досить
високі. Діяльність компанії має бути спрямована на залучення інвестицій та
розвиток бізнесу. Стратегія підтримання. Її використовують, коли частка
ринку та темпи зростання є високими. Для збереження позицій на ринку, який
зростає, потрібні значні інвестиції, які залучають із зовнішніх джерел
фінансування. Стратегія збирання врожаю. Дана стратегія передбачає
отримання короткострокового прибутку в максимально можливих розмірах
навіть за рахунок скорочення частки ринку. Таку стратегію застосовують в
першу чергу для фірм, темпи зростання яких сповільнилися. Стратегія
елімінації. Застосовується для фірм, що не приносять доходу і немає
прогнозів, що колись будуть його приносити.
VI. Залежно від методу обрання цільового ринку:
- стратегія товарної спеціалізації;
- сегментної спеціалізації;
- односегментної концентрації;
- вибіркової спеціалізації;
- стратегія повного охоплення.
Стратегія товарної спеціалізації передбачає орієнтацію діяльності фірми
на певний різновид товару, який пропонується різним групам споживачів у
межах загального ринку. Перевагою стратегії товарної спеціалізації є
можливість постійного вдосконалення даного різновиду товару й досягнення
високого іміджу в галузі цього товару. Стратегія сегментної спеціалізації
означає орієнтацію діяльності фірми на задоволення різних потреб одного
ринкового сегмента. Стратегія селективної (вибіркової) спеціалізації полягає
у виборі цільових сегментів у межах загального ринку без їх відповідності
товарній або сегментній ознаці. Основними факторами вибору цільових
28

ринків у даному випадку є їхня прибутковість та відповідність ресурсам і
можливостям фірми. Стратегія односегментної концентрації передбачає вибір
як цільового одного ринкового сегмента і зосередження на ньому діяльності
фірми. Стратегія повного охоплення ринку відтворює прагнення фірми
задовольнити потреби загального ринку в цілому [67, 61].
У сучасних умовах кожне підприємство зацікавлене в ефективному
управлінні своєю маркетинговою діяльністю. Зокрема, йому потрібно знати,
як аналізувати ринкові можливості, відбирати цільові ринки, розробляти
ефективний комплекс маркетингу й успішно управляти впровадженням у
життя маркетингових заходів. Таким чином, стратегія маркетингу – це
комплекс базових рішень, спрямованих на досягнення мети фірми з
урахуванням власних можливостей, а також факторів навколишнього
середовища. Саме ефективна маркетингова стратегія допоможе підприємству
функціонувати у несприятливому зовнішньому середовищі. Аналізуючи
приклади вибору та застосування різних стратегій різними фірмами, можна
говорити про велику різноманітність маркетингових стратегій. Незважаючи
на те, що базова мета функціонування всіх фірм на ринку однак – одержання
прибутку, не існує єдиної маркетингової стратегії щодо її досягнення, яка
була б прийнятна для всіх фірм. Існує велика кількість різноманітних
стратегій, які класифіковано за певними ознаками з метою спрощення пошуку
необхідної. При формуванні маркетингової стратегії слід враховувати цілі
підприємства, наявні ресурси, позицію фірми на ринку, стан попиту,
загальноекономічні показники фірми. Саме такий підхід використовувався
для класифікації стратегій у представленому дослідженні.

1.3 Особливості формування маркетингових стратегій на різних
етапах життєвого циклу товару

Кожному товару, який з'являється на ринку, як і людині протягом
життя, судилося пройти кілька етапів життєвого циклу від "народження" до
29

"смерті" - з моменту виведення товару на ринок до зняття з виробництва.
Тривалість ринкового періоду, обсяг збуту, прибуток багато в чому залежить
від ефективної маркетингової підтримки товару, сутність якої має відповідати
особливостям кожного етапу. Розгляду характеристик на різних етапах
життєвого циклу товару та маркетингових стратегій присвячено цей
підрозділ.
Життєвий цикл товару визначає послідовність періодів існування товару
фірми на ринку та характеризує зміну обсягів продажу та прибутку від його
реалізації і визначає маркетингові стратегії від моменту виведення товару на
ринок до його зняття з ринку відповідно до поведінки споживачів і
конкурентів.
Життєвий цикл товару може бути застосований і до товарних категорій
(меблі, газети), і до товарів (компакт-диски, йогурти), і до торгових марок
("Оболонь", "Галактон"), і навіть до окремих моделей виробів (холодильників,
автомобілів та ін.) [34, 49].
Класичний життєвий цикл товару складається з чотирьох етапів:
- етап впровадження;
- етап зростання;
- етап зрілості;
- етап спаду.
Деякі автори виділяють до семи етапів життєвого циклу товару. На
рис. 1.3 у координатах "обсяг продажу - час" представлено криву життєвого
циклу товару, а в координатах "прибуток - час" показано, як змінюється
прибуток протягом життєвого циклу.
Динаміка збуту, представлена на рис. 1.3, пояснюється, з одного боку,
поведінкою продавців і е результатом маркетингової діяльності фірми, а з
іншого - поведінкою покупців, яких залежно від адаптації до нововведень,
можна поділити на п'ять груп: новатори, ранні послідовники, рання більшість,
пізня більшість, консерватори (рис. 1.4).
30

Обсяг продажу і прибуток у
Обсяг продажу
грош. од.
Прибуток
Час
Етап
Етап Етап спаду
Етап зрілості
зростання
розробки
Етап
товару
впровад
ження
Збитки товару Ринковий період
на ринок

Рис. 1.3 Характеристики і цілі маркетингу на різних етапах життєвого
циклу товару
За іншою термінологією це - "суперноватори", "новатори", "помірні",
"консерватори", "супер консерватори". Кількість споживачів, які
адаптувалися до нововведень.
Ранні
Нова Рання Пізня Консер
послідов
тори більшість більшість ватори
ники
2,5% 34% 34% 16%
13,5%
Х - 20 Х - 0 Х Х + 0
Час

Рис. 1.4 Функції адаптації споживачів до нововведень
З іншого боку, "новатори" і "суперноватори", загальна кількість яких
згідно з даними, наведеними на рис. 1.4, дорівнює 16% (2,5 + 13,5), непостійні
31

з погляду прихильності до певної торгової марки споживачі. Саме на це
мають розраховувати фірми, що виводять на ринок нові марки. Знання
мотивацій споживачів, причин незадоволеності наявними на ринку товарами
дає змогу запобігти помилкам на етапі розробки товару.
Етап розробки товару не є етапом життєвого циклу товару
(рис. 1.4). Але саме під час розробки товару закладаються основи його
майбутнього комерційного успіху.
А зараз розглянемо кожен з чотирьох етапів життєвого циклу товару.
Етап впровадження - період появи нового товару на ринку і поступового
збільшення обсягу продажу. З рис. 1.4 видно, що збут зростає повільно.
Причини слід шукати в нерозвиненій інфраструктурі, у небажанні покупців
змінювати свої звички - кількість новаторів, згодних "експериментувати" з
новим товаром, лише 2,5%. Як бачимо, на цьому етапі фірма несе збитки
через необхідність покрити витрати на впровадження товару у виробництво та
виведення його на ринок. З погляду конкуренції цей період є унікальним.
Фірма, яка виходить на ринок з принципово новим товаром, займав
монопольну позицію на ринку, конкуренції практично немає-лише кілька
фірм здатні протистояти лідеру.
Основна ціль маркетингу на цьому етапі - спонукати споживачів
спробувати зробити пробні купівлі товару; налагодити розподіл нового
товару.
Досягненню цих цілей сприяє реалізація маркетингової стратегії, суть
якої може бути визнана як "інновація". Конкретизуємо її зміст за кожним з
"4Р" маркетингу.
Фірмі варто розглядати етап впровадження нового товару на ринок як
продовження процесу розробки товару. Пропонуючи першим споживачам
новий товар і забезпечивши з ними зворотний зв'язок, фірма-виробник має
можливість залучити до процесу розробки суперноваторів, ретельно
вивчаючи їхні зауваження щодо нового товару, і з'ясувати, якими саме
характеристиками має бути наділений товар.
32

На етапі виведення нового товару на ринок може бути використана одна
з двох стратегій ціноутворення: стратегія "проникнення", або пропонування
товару за низькою ціною, і стратегія "зняття вершків", яка передбачає
встановлення високої ціни.
Вибір тієї чи іншої стратегії з метою досягнення маркетингових цілей
(проникнення на новий ринок, збільшення частки ринку) залежить від обраної
позиції нової марки. При цьому залежно від обраної стратегії просування
розглядають чотири стратегії: стратегія повільного зняття вершків (високі
ціни і обмежена реклама), стратегія швидкого зняття вершків (висока ціна і
значні витрати на просування товару - реклама в засобах масової інформації,
заходи щодо стимулювання збуту), стратегія швидкого проникнення на
ринок (низькі ціни і активна реклама нового товару) і стратегія повільного
проникнення на ринок (низькі ціни і обмежені витрати на просування товару).
Основні цілі щодо просування товару - поінформованість перших
споживачів і дистриб'юторів про новий товар і стимулювання пробних
купівель, для чого вдаються до таких заходів:
- використання безплатних зразків товару;
- публічна демонстрація продукції, участь у виставках-ярмарках,
використання спеціалізованих засобів масової інформації, каталогів; /
пабліситі з метою отримання позитивних відгуків про новий товар.
Розподіл на етапі впровадження нового товару має селективний
характер, а основне завдання фірми щодо розподілу може бути визначено як
формування адекватної системи збуту, що передбачає використання, а в разі
потреби і модифікації наявної збутової системи або створення нових каналів
збуту.
Етап зростання відбувається з моменту, коли фірма починає отримувати
прибуток, що супроводжується швидким зростанням обсягу продажу і
свідчить про те, що товар схвалено споживачами. Базова стратегія цього
періоду називається "Переваги", оскільки вона побудована на урахуванні дій
33

конкурентів, чисельність яких збільшується, Основна мета маркетингу на
цьому етапі - "максимізація частки ринку".
Зростаюча активність конкурентів вимагає модифікації окремих
характеристик товару, вдосконалення упаковки, сервісу. Ціни продовжують
залишатися високими, хоча і трохи нижчими від цін на етапі впровадження.
Розподіл набирає інтенсивного характеру і здійснюється через канали
масового збуту. Витрати на рекламу значні, хоча їх відсоток від загального
обсягу порівняно з попереднім етапом зменшується. Змінюється характер
реклами: з інформативної вона набирає переконувального, а подекуди
порівняльного характеру, оскільки основна ціль просування на цьому етапі -
переконати споживачів, акцентуючи увагу на конкурентних перевагах саме
своєї марки.
Крива життєвого циклу дає можливість визначити момент виведення на
ринок нового товару (рис. 1.5) як тільки один товар входить у стадію
зростання, потрібно розробляти новий. Виводиться товар з ринку через
припинення маркетингової підтримки тоді, коли новий товар входить у стадію
зрілості.
Обсяг продажу
Товар А
Товар В
Розробка
товару В
Початок розробки
нового товару В
Час
Товар В виводиться на ринок
Припинення маркетингової підтримки
товару А
Товар А виводиться з ринку

Рис. 1.5 Періоди заміни старого товару новим
34

Етап зрілості. Як видно з рис. 1.5, темпи приросту збуту на цьому етапі
уповільнюються. Це й не дивно, бо саме тоді на ринку з'являється чимало
конкурентних аналогів. Фірма має докласти значних зусиль для стабілізації
попиту на свою продукцію. Маркетингова ціль на цьому етапі: максимізація
прибутку і стабілізація частки ринку, а стратегія, яка відповідає етапу
зрілості, має назву "Захист".
Основне завдання маркетингу на цьому етапі - продовження життєвого
циклу товару (рис. 1.6). Цього можна досягти трьома засобами:
- розширення ринку шляхом залучення нових споживачів, виходу на
нові територіальні ринки або нових застосувань товару;
- модифікація товару,
- репозиціювання марки з метою приверти увагу нових сегментів
споживачів; / пошук нових сфер використання товару.
Обсяг продажу
Нові
модифікації
товару
Нові сфери
використання
Нові товару
споживачі
Впровадження
Зрілість Час
Зростання

Рис. 1.6 Періоди заміни старого товару новим
Це завдання реалізується через систему маркетингових заходів:
- зниження цін, диференціацію товару, основним засобом якої на цьому
етапі паралельно з підвищенням якості товару стає сервісна диференціація;
- просування з метою збільшення прихильності інтенсивних споживачів;
- реклама при цьому наголошує на перевагах особливості марок.
35

Проте настає момент, коли попри усі зусилля обсяги продажу і прибутків
починають суттєво знижуватися. Це симптоми переходу товару до останньої
стадії життєвого циклу - спаду. Товар починає "вмирати".
Етап спаду. У цей перід споживачі переходять на використання нового
товару. Кількість конкурентів зменшується, обсяги реалізації і прибуток
знижуються. Стратегія, що має назву "Відхід", передбачає зняття товару з
виробництва. Ціни знижуються, хоча наприкінці періоду на деякі товари
можуть збільшитися; використовується лише частина каналів товароруху;
витрати на маркетингові заходи незначні. На цьому етапі компанія має
прийняти одне з двох можливих рішень: або зняти марку з продажу (стратегія
"жнив" - скорочення маркетингових витрат практично до нуля в розрахунку
на те, що продаж запезпечуватиметься завдяки лояльним до торгової марки
споживачам), або відродити марку, тобто відновити популярність марки,
виробництво якої раніше було припинено.
Наступне завдання дасть змогу використати теоретичні знання
характеристик різних етапів життєвого циклу для визначення, на якому саме
етапі перебуває товар і якої маркетингової підтримки потребує.

36

РОЗДІЛ 2
УМОВИ ФОРМУВАННЯ МАРКЕТИНГОВОЇ СТРАТЕГІЇ ТОВ «БНК-
УКРАЇНА»

2.1 Оцінка факторів маркетингового макросередовища організації

Маркетинг функціонує в дуже складній багатофакторної середовищі.
Реалізація маркетингових стратегій і тактичних прийомів може зустріти
неприйняття будь-яких служб компанії, непередбачену реакцію ринку, не
відповідати макроекономічним тенденціям. Чим більше інформації
про навколишнє середовище маркетингу збере маркетингова служба компанії,
тим успішніше вона зможе впливати на неї.
Маркетингове середовище - це активні суб'єкти і фактори, що
впливають на маркетингові можливості та рішення. З точки зору можливостей
маркетингового впливу на оточення виділяють:
- мікросередовище, що діє на рівні компанії;
- макросередовище, незалежну від маркетингу компанії (за винятком
обмеженого числа найбільших компаній транснаціонального значення).
Фірма та її постачальники, маркетингові посередники, клієнтура,
конкуренти та контактні аудиторії функціонують у рамках макросередовища
сил, які або відкривають нові можливості, або загрожують фірмі новими
небезпеками. Ці сили представляють собою ті самі «не піддаються контролю»
чинники, за якими фірма повинна уважно стежити і на які повинна реагувати.
Макросередовище складається з шести основних сил:
- Демографічні чинники (природний приріст / убуток населення,
статево-вікова структура населення, міграція та ін)
- Економічні чинники (купівельна спроможність населення, процентна
ставка за кредитами, рівень безробіття та ін)
- Природні чинники (наприклад, невозобновляемость природних
ресурсів, зростання цін на сировину та енергію викликають переорієнтацію
37

виробництва)
- Технічні фактори (новий рівень техніки, швидкість інновації
впливають на швидкість амортизації і ефективність виробництва, на ціну
продукції)
- Політичні фактори (законодавство з регулювання підприємницької
діяльності в різних галузях і контроль за його виконанням і ін)
- Культурні чинники (ступінь цінності для суспільства таких понять як
чесна робота, шлюб, сім'я, довіру до держави та ін впливають на орієнтири
виробників і продавців)
Маркетингове середовище підприємства - це сукупність активних
суб'єктів і сил, що діють за межами фірми і впливають на можливості
керівництва службою маркетингу встановлювати і підтримувати з цільовими
клієнтами відносини успішного співробітництва. Будучи мінливою, що
накладає обмеження і повна невизначеності, маркетингове середовище
глибоко торкається життя фірми. Що відбуваються в цьому середовищі зміни
не можна назвати ні повільними, ні передбачуваними.
За ступенем впливу фактори можна розташувати в наступному порядку:
1. Політичний фактор - через те, що наш президент і Дума не можуть
прийти до політичного порозуміння. Ці дії можуть негативно позначитися на
економіці в цілому та на кожному підприємстві зокрема.
2. Економічний чинник - Криза неплатежів між підприємствами, і відтік
капіталів за кордон. Відсутність у людей грошей і зростання безробіття
позначилися на попиті багатьох товарів, які виявилися не затребуваними.
3. Науково-технічний чинник - основні фонди підприємств в основній
своїй частині вже давно відслужили свій термін служби, а замінити їх
російським підприємствам не по кишені. Тому вони виробляють продукцію з
високою часткою витрат на застарілому обладнанні.
Розвиток науки має відбуватись у трьох основних напрямках. Перше -
фундаментальні дослідження в рамках Української академії наук. Діяльність
Академії наук повинна фінансуватися переважно з державного бюджету.
38

Друге - посилення дослідницької діяльності у вищих навчальних
закладах в навчальних цілях та з метою їх самофінансування;
Третє - розвиток дослідницьких структур у великих фірмах, що
функціонують на комерційній основі і орієнтованих, в основному, на
прикладні дослідження;
4. Природний чинник - сировинні запаси України поступово
виснажуються. Це в основному такі запаси як марганець, хром, високоякісні
боксити. Підприємства змушені закуповувати дану сировину в інших країнах,
що веде до збільшення собівартості продукції. Необхідно скорочувати
ресурсомісткість продукції.
5. Культурний чинник - починає поступово збільшувати свій вплив на
фірми. Це відбувається за рахунок створення нових фірм з проведення
дозвілля та культурно-оздоровчих центрів, а так само за рахунок фірм
виробляють обладнання для цих центрів.
6. Демографічна - його вплив насамперед позначається на «відплив
мізків» в інші країни. Так само через старіння населення та зменшення частки
зайнятого населення, зайнятого населення доводиться «звалювати» на свої
плечі додатковий тягар відрахувань у пенсійні фони, і фонди соціального
страхування.
Компанія ТОВ «БНК-Україня» надає наступні види послуг зв'язку:
- Місцева, внутрішньозонова телефонний зв'язок
- Доступ до мережі Інтернет (комутований доступ, високошвидкісний
доступ за технологіями DSL і MetroEthernet, бездротової доступ за
технологією Wi-Fi)
- Інтерактивне телебачення TVi
- IP-телефонія
- Стільниковий зв'язок стандарту GSM 900/1800
- Послуги Call-центру
- Інформаційно-довідкові послуги
- Побудова захищених корпоративних мереж IP-VPN/MPLS в ДФО
39

- Підключення банківських терміналів, терміналів платіжних систем
- Надання каналів передачі даних під індивідуальні завдання клієнта
- Послуги Хостингу
ТОВ «БНК-Україна» є лідируючим оператором зв'язку в
далекосхідному регіоні. Основа діяльності суспільства - це поєднання
передових виробничих технологій і продуманої маркетингової політики для
надання широкого вибору якісних телекомунікаційних послуг для всіх
категорій користувачів, її переваги:
- Стабільне фінансове положення, що дозволяє інвестувати в розвиток
нових послуг, перспективні сегменти ринку.
- Регіональна мережа, яка дає можливість надавати послуги зв'язку
корпоративним клієнтам і фізичним особам на території (розробка
спеціальних пропозицій, тарифних планів).
- Зниження витратних статей за рахунок укрупнення бізнесу.
- Стійкі ринкові позиції.
ТОВ «БНК-Україна» оперує на ринку телекомунікаційних послуг і
обслуговує більше 1 мільйона абонентів, головний офіс компанії знаходиться
у м. Києві.
До ТОВ «БНК-Україна» одночасно приєдналися ще п'ять компаній:
ВАТ "Електричний зв'язок", ВАТ "Телефонно-телеграфна компанія", ВАТ
"Зв'язок ", ВАТ "Зв'язокінфо" і ВАТ "Телефонінфо".
В даний час Київська філія ТОВ «БНК-Україна» є найбільшим
оператором зв'язку на території Київської області і надає широкий спектр
послуг зв'язку населенню та підприємствам усіх форм власності. Для
здійснення своїх завдань в кожному районному центрі філія має свій
структурний підрозділ (вузол електричного зв'язку). У Києві послуги зв'язку
надає структурний підрозділ "Київський технічний центр електричного
зв'язку" (утворений на базі Телефонно-телеграфної станції і Міський
телефонної мережі).
Київська філія ТОВ «БНК-Україна» є лідером на ринку телекомунікацій
40

Київської області, більше 90% населення користується послугами зв'язку
нашої філії. Вони надають весь комплекс традиційних і сучасних видів послуг
зв'язку:
-Місцева, внутрішньозонова телефонний і телеграфний зв'язок;
-Передача даних та послуги мережі Інтернет;
-Стільниковий зв'язок стандарту GSM-900;
-Ефірне мовлення радіотелевізійних програм;
-Надання послуг проводового радіомовлення;
-Надання в оренду каналів зв'язку та фізичних ліній.
На території області діє 55 АТС, з них ГТС - 31, СТС - 24. Монтована
ємність складає 88 546 номерів, у тому числі ГТС - 84 186, СТС - 4 360.
За рівнем щільності фіксованого зв'язку займає 4-е місце (27,7
телефонних апаратів на 100 чол). У Київській області досягнута найбільша
телефонна щільність - 42 телефонних апарату на 100 чол. Рівень телефонізації
в Києві становить 44,3 телефонних апаратів на 100 чол, а в сільських районах
- 27,6.
Кількість телефонів на 100 чоловік по міській телефонній мережі - 39,85
одиниць, по сільській місцевості - 20,7 одиниць.
Внутрішньозонова телефонна мережа забезпечує організацію
автоматичної і напівавтоматичної зв'язку між абонентами обласного центру та
абонентами районних центрів. У Києві експлуатується АМТСЦ S-12 А-1000 з
розподіленим програмним управлінням монтованої ємності 1920 каналів і
ліній. У райцентрах Ягідне міжміський зв'язок здійснюється за допомогою
станцій АТСКЕ «Квант» та за допомогою станцій АТСК-100/2000. У Києві та
районних центрах діє система персонального радіовиклику, на початок 2018
року число абонентів системи персонального радіовиклику склало близько
3000. З 2015р. в Києві діє стільниковий зв'язок стандарту GSM-
900. Послугами стільникового зв'язку користується більше 43 000 абонентів.
До складу компонентів макрооточення входять: економічна, політична,
правова, соціальна, технологічна, природно-географічна компонента.
41

Для оцінки економічної компоненти макрооточення організації
необхідно розглянути основні показники, що характеризують економічний
стан і вхідних в нього країв та областей в даний час.
Вивчивши економічні показники за 2016-2020 р. в Київській області і в
країні в цілому, які характеризують економічну компоненту макрооточення
ТОВ «БНК-Україна» можна зробити висновок, що на даному етапі часу
існуючі тенденції впливають на організацію в цілому.
У зв'язку з намітилася стабілізацією і значним економічним зростанням
відбувається удосконалення структури, якості та укрупнення центрів
зв'язку. Як у регіоні, так і в цілому по країні, збільшуються обсяги послуг
зв'язку, також відбувається поширення якісно нових послуг зв'язку, таких, як
IP телефонія, Інтернет, стільниковий зв'язок, про що свідчить збільшення
стільникових та Інтернет - компаній, як в регіоні, так і по країні в цілому. У
результаті у ТОВ «БНК-Україна» за період з 2016 по 2020 роки намітилися не
тільки процеси стабілізації, а й підвищення рівня економічних показників, в
силу збільшення попиту на послуги телефонних компаній і відповідно
зростання обсягів наданих послуг і поліпшення їх якості (зокрема з - за
високої конкуренції).
В даний час не дуже складно знайти споживача, який на даний момент
не дуже задоволений дорогими послугами зв'язку при незадовільному її
якості. У силу цих обставин необхідно було здійснити зниження витрат на
підприємствах, щоб знизився рівень цін на послуги телефонних операторів,
що дозволило вижити дрібним підприємствам в ситуації в країні економічної
ситуації.
Політичну компоненту макрооточення організації на даний етап часу в
цілому по країні можна охарактеризувати як стабільну. Це результат приходу
до влади нового уряду, в особі якого як більшість росіян, так і світова
громадськість бачать свого роду гаранта політичної стабільності в
Україні. Уряд проводить не тільки грамотну зовнішню політику, але і
внутрішню, яка надає позитивний вплив на ТОВ «БНК-Україна».
42

Стабілізація ситуації в політичній сфері призвела до загального
поліпшення ситуації і в інших сферах, у тому числі й економічної, а, отже,
з'явилися можливості для більш ефективного використання свого потенціалу
усіма суб'єктами господарювання.
Правова складова ТОВ «БНК-Україна» включає в себе Конституцію
України, закони і підзаконні актами як державного, так і обласного значення,
які регулюють діяльність юридичних і фізичних осіб, а також їх об'єднань на
всій території країни.
Правова складова дуже складна за структурою і тому всі спірні питання
на кожній територіальній одиниці доводиться вирішувати спільно, адже на
кожній з одиниць існують самостійні нормативні документи і акти, що саме
по собі трохи ускладнює ведення внутрішньої політики підприємства, але
ТОВ «БНК-Україна» дуже успішно вдається з цим справлятися.
Правове середовище галузі зв'язку регулюється Закон України від
16.05.1995 № 160/95-ВР, який вже втратив чинність. Все це говорить про те,
що правова компонента макрооточення недосить розроблена і в повній мірі
невідповідає нормальному функціонуванню організацій в сучасних умовах,
що є фактором, який неприскорює темпи економічного розвитку.
Ситуація, що складається в соціальній сфері має значний вплив на ТОВ
«БНК-Україна», так як переважний обсяг послуг організації споживається
населенням, чий рівень доходів як видно в порівнянні з показниками 2016
року падає, невідбуваються надбавки до пенсій, дуже активно субсидуються
витрати на зв'язок і інші послуги для пенсіонерів, якщо не основних, то одних
з основних споживачів послуг ТОВ «БНК-Україна», розробляються нові
тарифи, застосовуються різні знижки, проводяться різноманітні акції. Але
незважаючи на це відбувається збільшення смертності як у країні, так і в
регіоні в цілому, що негативно позначається на соціальній ситуації в Україні.
Але все таки, як з'ясувалося цей показник не значно впливає на споживання
послуг зв'язку, тому соціальну обстановку навколо ТОВ «БНК-Україна»
можна охарактеризувати як нестабільну.
43

Наступною складовою макрооточення є технологічна компонента. Її
вплив позначається і через розвиток виробничого потенціалу, яке
визначається станом основних фондів підприємств.
Ситуація з кінця 2019 року змінилася в кращу сторону. Так за цей
період був зафіксований загальне зростання обсягів освоєння
капіталовкладень і поліпшення технологічної бази на підприємствах зв'язку. Є
приклади активного оновлення виробничої бази та впровадження нових
технологій в організаціях зв'язку. Нові підходи апробовані і успішно
застосовуються у зв'язку, зокрема розвиток таких перспективних напрямів, як
Інтернет, IP телефонія вимагають встановлення новітнього і сучасного
обладнання, що підтверджує яскраво виражена тенденція до збільшення
користувачів даних послуг. За рахунок збільшення споживання таких послуг
більшість підприємств зв'язку за останній час змінили застаріле обладнання
на сучасне, модернізували свою базу, що позитивно позначається на всій
галузі зв'язку [41].
Розвиток технології в країні, здавалося б, безпосередньо впливає на
діяльність, здійснювану ТОВ «БНК-Україна» через те, що через своєчасного
оновлення виробничої бази зменшуються витрати, знижуючи при цьому
собівартість наданих послуг і, тим самим, підвищуючи
конкурентоспроможність продукції. Але все-таки даний компонент не має
сильного вплив на ТОВ «БНК-Україна», так як сучасне обладнання для таких
підприємств проводиться за кордоном.
Остання складова макрооточення ТОВ «БНК-Україна» - природно-
географічна. Природно-сировинні ресурси нашого регіону розвинені не у всіх
видах ресурсів, внаслідок чого він є залежним від поставок сировини,
матеріалів для промисловості і палива з боку. Це негативно відбивається на
підприємствах округу, так як підприємствам доводиться завозити сировину і
паливо з інших регіонів.

44

2.2 Аналіз маркетингового мікросередовища організації

Вивчення безпосереднього оточення організації спрямоване на аналіз
стану тих складових зовнішнього середовища, з якими організація
знаходиться в безпосередній взаємодії. При цьому важливо підкреслити, що
організація може робити істотний вплив на характер та зміст цієї взаємодії,
тим самим вона може активно брати участь у формуванні додаткових
можливостей і в запобіганні появи загроз її подальшому існуванню. До числа
елементів мікрооточення відносять: постачальників, споживачів,
конкурентів, ринок робочої сили, інфраструктуру.
При проведенні аналізу безпосереднього оточення ТОВ «БНК-Україна» в
першу чергу необхідно розглянути споживачів даної організації, які роблять
дуже сильний вплив на неї. Специфіка виробленого асортименту послуг така,
що ТОВ «БНК-Україна» є виробником послуг народного споживання, тому
переважна кількість споживачів – це фізичні особи (більше 70% ринку). Але
на долю юридичних осіб, які споживають послуги ТОВ «БНК-Україна» також
доводиться значна частка від загального обсягу випущених послуг (більше
50% для ділового сектора). Адже юридичні особи також є активними
користувачами і мережі Інтернет і послуг стільникового зв'язку, яка займає
чималу частку в асортименті існуючих послуг (75%), такими споживачами є
Пенсійний фонд, Адміністрація Київської області, Ощадбанк, митниця, міська
податкова інспекція, НЗХК, крім того ще й ряд комерційних підприємств є
споживачами послуг ТОВ «БНК-Україна».
Необхідно при аналізі споживачів враховувати і той факт, що майже 80%
послуг реалізується не на федеральному, а на окружному ринку, тому
необхідно розширювати територію споживачів.
Якщо ж говорити про постачальників, то відомості про назви фірм -
постачальників є конфіденційними і дана інформація не доступна для
розповсюдження. Можна лише з упевненістю говорити про те, що всі
45

постачальники дорогого, новітнього і найсучаснішого обладнання на
підприємстві - це закордонні фірми.
З одного боку позитивна сторона цієї ситуації полягає в тому, що дане
підприємство вчасно отримує якісне обладнання, що добре позначається на
споживачах послуг ТОВ «БНК-Україна», але з іншого боку - це пряма
залежність від іноземного постачальника. При аналізі мікрооточення ТОВ
«БНК-Україна» також слід вивчити конкурентів. У ТОВ «БНК-Україна»
існують кілька безпосередніх конкурентів: по Україні - це "Київстар" (МТС),
«Білайн» та "Лайф". Прихід цих компаній на ринок послуг зв'язку
кардинально змінює конкурентну ситуацію в регіоні. За рахунок масштабу і
розрекламованого бренду такі компанії можуть заощаджувати на багатьох
статтях свого бюджету. А це означає, що вони можуть запропонувати більш
низькі ціни для абонентів. У такій ситуації ТОВ «БНК-Україна» доводиться
включатися в більш жорстку конкурентну боротьбу, тобто знижувати ціни на
тарифи, а для цього потрібно знизити витрати на виробництво, тому тут не
обійтися без продуманої і передбачливою політики, тому що при всьому при
цьому необхідно враховувати просування наміченої соціальної політики щодо
підвищення заробітної плати. Але поки вплив конкурентів можна назвати
позитивним, оскільки воно стимулює розвиток ТОВ «БНК-Україна» і
дозволяє зробити свій ринок пропозиції більш конкурентним.
16
14
12
10
8
6
4
2
0
2015 2016 2018 2019 2020

Рис. 2.1 Кількість українських компаній, які існують на ринку
46

Виходячиіз рис. 2.1, бачимо, що в 2018 році в Україні за стандартами
було підготовано лише 15-ти компаніями, в той час як у світі – близько 4500
компаніями. Таким чином, частка українських компаній складає лише 0,375%.
Далі при аналізі мікрооточення слід дослідити ринок робочої сили. Але
ця компонента надає мале вплив на ТОВ «БНК-Україна», тому що ринок
робочої сили в даний час насичений кадрами для роботи на даному
підприємстві, і при необхідності набір кадрів буде зроблено без особливих
труднощів. Малий вплив такого чинника, як робоча сила пояснюється ще й
тим, що ТОВ «БНК-Україна» постійно веде перепідготовку кадрів, її
перекваліфікацію і не має проблем з цінними кадрами. При оцінці
інфраструктури слід відзначити той факт, що в регіоні відносно високими
оцінками в інвестиційному рейтингу опинилася інфраструктурна складова.
А на завершення аналізу визначимо, який вплив (сприятливе, чи ні) надає
ситуація, що склалася у зовнішньому середовищі на діяльність ТОВ «БНК-
Україна».
Побудуємо профіль зовнішнього середовища (табл. 2.1).
Таблиця 2.1
Профіль зовнішнього середовища ТОВ «БНК-Україна»
Фактори Важливість для Важливість для Напрямок Ступінь
галузі A фірми B Впливу C важливості D = A *
B * C
Постачальники +3 +3 +1 +9
Ринок робочої сили +1 0 +1 0
Правове середовище +2 +2 +1 +1
Споживачі +3 +3 +1 +9
Конкуренти +2 +2 +1 +4
Стан економіки +3 +3 +1 +9
Політичні +2 +2 +1 +4
фактори
Природно- +2 +1 +1 +2
географічні чинники
Рівень розвитку +3 +3 +1 +9
країни
Технологічні +1 +1 +1 +1
фактори
Соціальна +1 +1 +1 +1
компонента

47

Загальна сума балів складає +52, що говорить про загальний сприятливий
вплив зовнішнього середовища на ТОВ «БНК-Україна» і при порівнянні
графічного профілю з ідеальним видно, що багато оцінки збігаються, що
знову ж таки говорить про те, що зовнішнє середовище підприємства
знаходиться в сприятливому впливі на саме підприємство.
За результатами проведеного аналізу можна сміливо стверджувати, що
підприємство розвивається в правильному напрямку і в перспективі має
хороші шанси стати провідним підприємством зв'язку в регіоні та вийти на
рівень країни. Це можливо, і підприємство має непогані шанси зі своїм
потенціалом і можливостями вийти за межі далекосхідного федерального
округу, але його очікують на цьому шляху крім гарних перспектив і деякі
небезпеки.
Отже, якщо враховувати те, що ТОВ «БНК-Україна» конкурує з фірмами
зв'язку не тільки в своєму регіоні, то рано чи пізно підприємству доведеться
вийти за рамки регіону і заявити про себе, тому що всі передумови для цього
є.
По - перше, підприємство з величезною територією охоплення, по - друге
з великим числом виробничих потужностей і кількістю робочих місць, по -
третє, якщо воно вже стало на шлях розширення, то йому просто необхідно
розширювати перелік ділових партнерів, союзників і виходити на якісно
новий шлях розвитку.
Цього можна домогтися знову таки об'єднанням підприємств, але вже не
на рівні регіонів, а на рівні округів. Тому, я вважаю, що підприємство з
багаторічною історією має всі шанси стати лідером своєї галузі.
Незважаючи на те, що підприємство - гігант займає величезну територію
на ринку послуг (у своєму окрузі), на рівні країни це вважається середнім
рівнем підприємств. І, тому, необхідно знати і пам'ятати, що конкуренти у
ТОВ «БНК-Україна» дуже популярні і затребувані підприємства на ринку
країни, це «МТС» та «Білайн» та інші, вони займають ще більшу територію і
охоплюють майже всю країну за пропозицією своїх послуг.
48

Тому, щоб утриматися на ринку, потрібно будувати «імперію» зв'язки по
країні і розширювати сферу дії своєї пропозиції на ринку послуг,
підвищувати рентабельність підприємства, поліпшувати пропозицію своїх
послуг зв'язку.
Крім цих небезпек ТОВ «БНК-Україна» очікують і інші небезпеки, - це
залежність від постачальників. Підприємство є залежним від постачальників і
за рахунок цього не завжди може знижувати свої витрати. Тому країні
потрібно розвивати інноваційні технології і постачати українські підприємстві
своєю сировиною та обладнанням, щоб наші фірми могли конкурувати з
нашими зарубіжними сусідами.

2.3 Оцінка конкурентоспроможності підприємства на ринку

Зростання конкуренції на внутрішніх і зовнішніх ринках, прискорення
науково-технічного розвитку в усіх сферах виступає одним із основних
факторів забезпечення його виживання в умовах нестабільності і подальшого
ефективного розвитку. Оцінка конкурентоспроможності підприємства є
складним і багатофакторним завданням, яке зводиться до оцінки системи
показників, які характеризують різні сторони діяльності підприємства.
Для оцінки конкурентоспроможності підприємства ТОВ «БНК-Україна»
спершу проведемо горизонтальний аналіз діяльності підприємства. Для цього
скористаємось табличкою 2.2.
Таблиця. 2.2
Основні показники діяльності ТОВ «БНК-Україна», тис. грн.
Показники Роки Абсолютне Темпи приросту, %
відхилення, тис.грн.
2018 2019 2020 2019/201 2020/201 2019/201 2020/201
8 9 8 9
Чистий 253841 285665 337191 31824 51526 12,5 18,0
дохід від
реалізації
продукції
С/в (215842 (235841 (288456 -19999 -52615 9,3 22,3
реалізовано ) ) )
ї продукції
49

Продовження табл. 2.2
Усього 100711,0 138300,8 193742,6 37589,80 55441,80 37,32 40,09
активів
Основні 1925,3 2346,8 5313,1 421,50 2966,30 21,89 126,40
засоби
Запаси 45780,9 47068,5 80013,5 1287,60 32945,00 2,81 69,99
Сумарна 55010 86760 110765 31749 24005 57,72 27,67
дебіторська 435,9 156,3 267,8 720,40 111,50
заборгованість
Власний 12,8 47952 47952 47939,2 0 374525,00 0,00
капітал
Поточні 100097,9 80139,4 146114,7 - 65975,30 -19,94 82,33
зобов’язання 19958,50
Чистий 10076 -7493 10865 -17569 18358 -174,4 245,0
прибуток
(збиток)
Складено на основі дод. А, дод.Б та дод.В

Інформаційною базою для оцінювання фінансового стану підприємства
ТОВ «БНК-Україна» є дані: − балансу (форма № 1); − звіту про фінансові
результати (форма № 2). Здійснивши аналіз зміни основник показників можна
зробити наступні висновки:
− Чистий дохід (виручка) від реалізації продукції у 2019 в порівнянні з
2018 збільшився на 31 824 тис. грн. або на 12,5%, а за 2020 в порівнянні з 2019
збільшився на 51526 грн. або на 18%;
− Собівартість реалізованої продукції у 2019 в порівнянні з 2018
зменшилась на 19999 грн. або на 9,3%, а за 2020 в порівнянні з 2019
зменшилась на -52615 грн. або на 22,3 %;
− Чистий прибуток у 2019 в порівнянні з 2018 зменшився на 17569 грн.
або на 174,4%, а за 2020 в порівнянні з 2019 збільшився на 18358 грн. або на
245%. Такі стрімкі стрибки пояснюються валютними коливаннями.
Результати отриманих розрахунків доцільно подати у вигляді графіка (див.
рис. 2.2.).
50

400000
350000
300000
250000
200000
150000
100000
50000
0
-50000
-100000
ЧД Основні засоби Поточні зобов'язання С/В
Запаси Чистий прибуток Усього активів Власний капітал

Рис. 2.2. Динаміка основних показників діяльності підприємства за 2018-2020
роки

Даний графік дозволяє прослідити динаміку зміни основних показників
діяльності підприємства за період з 2018 по 2020 рр. Якість надання послуг –
це результат організації роботи персоналу компанії та ефективне керівництво.
Найцінніший капітал компанії ТОВ «БНК-Україна» - це співробітники. Їх
досвід, кваліфікація та відданість компанії дозволяють вирішувати
найскладніші завдання. Трудові відносини регулюються чинним
законодавством про працю. Працівники приймаються на роботу і
звільняються з роботи директором відповідно до штатного розкладу.
До основних завдань системи управління персоналом підприємства ТОВ
«БНК-Україна» можна віднести: забезпечення організації кваліфікованими
кадрами; створення необхідних умов для ефективного використання знань
досвіду працівників; вдосконалення системи оплати праці та мотивації;
управління внутрішніми переміщеннями і кар'єрою співробітників; надання
працівникам можливостей для підвищення кваліфікації.
51

21,9
42,6
35,5
Адміністративно-управлінський персонал Допоміжний персонал
Торгово-оперативний персонал

Рис. 2.3. Структура кадрів підприємства ТОВ «БНК-Україна» за 2020
рік

Основну частину персоналу складає адміністративно-управлінський
персонал 42,6, 35,5% складає торгово-оперативний персонал, і 21,9% -
допоміжний. Дана структура є оптимальною, що допомагає підприємству
правильно керувати персоналом. Більшість працівників знаходиться у вікових
межах, що становлять від 40 до 45 років (47, 3%), до 30 років – 28,4%, від 45
до 55 - 21,89%, понад 55 - 8,19%. Це зумовлене тим, що основна маса
працівників працює більше 5 років, адже специфіка роботи підприємства
потребує спеціальних навичок, які можна здобути протягом тривалого часу
роботи на підприємстві. Проаналізувавши рух кадрів за 2018-2020рр, було
виявлено позитивну тенденцію: у 2019 році, порівняно з 2018 працівників
стало більше на 8,4%, а у 2020 році порівняно з 2019 працівників побільшало
на 9% (табл.2.3).
Таблиця 2.3
Характеристика руху кадрів на підприємстві ТОВ «БНК-Україна», 2018 р.
Показники 2018 2019 2020 +/- %
19/18 20/19 19/18 20/19
Прийнято працівників, люд. 15 19 11 4 -8 26,7 -42,1
Вибуло працівників, люд. 3 5 7 2 2 66,7 40,0
Загальна чисельність персоналу, люд. 143 155 169 12 14 8,4 9,0
52

Складено автором.
Стан процесу плинності кадрів у підприємстві характеризується
коефіцієнтом плинності кадрів (Кпк):
��3+��нр
КПЛ = (2.1) ��сер
де Rз – кількість звільнених працівників з підприємства за певний
період;
Rнз – кількість неминуче звільнених працівників за відповідний період
(у зв'язку з виходом на пенсію, в армію, у декретну відпустку, при
направленні на навчання, за станом здоров'я, за скороченням штатів);
Rсер. – середньооблікова чисельність працівників за відповідний період
[31].
3
К2018 = = 0,02 143
5
К2019 = = 0,03 155
7
К2020 = = 0,04 169
Якщо: Кпк < 0,1 – плинність кадрів у підприємстві є низькою; 0,1 ≤ Кпк
≤ 0,2 – плинність кадрів у підприємстві середня; К > 0,2 – плинність кадрів у
підприємстві є високою;
Отже, плинність кадрів є дуже низькою і проводити подальші
дослідження не потрібно.
Далі проаналізуємо структуру пасивів підприємства для наочного
відображення частки власного капіталу, коротко- та довгострокових кредитів
банків, кредиторської заборгованості та інших показників, які входять до
пасиву балансу. Вихідні дані та розраховані значення доцільно подати у
вигляді таблиці (табл. 2.4.).

53

Таблиця. 2.4
Аналіз пасивів підприємства ТОВ «БНК-Україна», тис.грн.
Показники, тис.грн. Роки Структура, %
2018 2019 2020 2018 2019 2020
Власний капітал 12,8 47952 47952 0,000124 34,03 24
Кредиторська заборгованість за 98980,0 74900,4 141406,0 96,2 53,4 70,91
товари, роботи та послуги
Поточні зобов’язання 100097,9 80139,4 142114,7 97,3 56,9 73,3
Валюта балансу 102872,3 140930,2 199411,8 100 100 100
Складено автором.
Отже, за даними таблиці бачимо, що найбільш питому вагу валюти
балансу складають поточні зобов’язання і становлять приблизно 97,3, 56,9 і
73,3% у 2018, 2019 і 2020 роках відповідно. Кредиторська заборгованість у її
складі поточних зобов’язань займає найбільшу частку, а в складі валюти
балансу займає 96,2, 53,4 та 70,91 за 2018, 2019 і 2020 рік відповідно.
Тенденція йде до збільшення за останній рік, що є негативним фактом для
компанії. Також бачимо надзвичайно малу частку власного капіталу у
структурі валюти балансу за 2018 рік, що пояснюється процесом злиття
компаній.
Проведемо фінансовий аналіз підприємства, включаючи такі складові як
аналіз майнового стану, оцінку платоспроможності та ділової активності. Для
аналізу майнового стану підприємства розраховуються коефіцієнти зносу,
оновлення та вибуття основних засобів. Вихідні дані для рохрахунку наведені
нижче (табл.2.5)
Таблиця 2.5
Вихідні дані для розрахунку заданих коефіцієнтів
Показник, тис.грн. Роки 2019/2018 2020/2019
2018 2019 2020 А.˄ В. ˄ А. ˄ В. ˄
Основні засоби 1925 2346,8 5313,1 421,50 21,89 2966,30 126,3976
3
Первісна вартість ОЗ 5172,2 6232,1 11279,0 1059,90 20,49 5046,90 80,98233
Знос ОЗ 3246,9 3885,3 5965,92 638,40 19,66 2080,62 53,55108
Надійшло ОЗ на рік 235,6 2153,7 1866,2 1918,10 814,13 -287,50 -13,3491
Відбуло ОЗ за рік 185,9 812,6 742,2 626,70 337,12 -70,40 -8,66355
Складено автором.
54

Коефіцієнт зносу основних засобів розраховується за наступною
формулою [32]:
Знос
Кз = (2.2) Первинна вартість основних засобів
Використовуючи дані розраховуємо цей коефіцієнт за три роки:
2018 рік: Кз = 3246,9: 5 172,2= 0,63
2019 рік: Кз= 3885,3: 6 232,1= 0,62
2020 рік: Кз = 5965,92 : 11 279,0 = 0,52
Позитивною тенденцією для компанії є зменшення цього показника.
Тому, падаюче значення коефіцієнтів має позитивне значення для компанії
ТОВ «БНК-Україна».
Коефіцієнт оновлення розраховується за наступною формулою [32]:
Балансова вартість основних засобів,які надійшли
Ко = (2.3) Балансова вартість основних засобів на кінець періоду

Розраховуємо коефіцієнт оновлення:
2018 рік: Ко = 235,6: 5 172,2 =0,05;
2019 рік: Ко = 2153,7: 6 232,1 =0,35;
2020 рік: Ко = 1866,2: 11 279,0 =0,17.
Коефіцієнт оновлення у 2020 році є значно нижчим ніж в попередньому
році, що є негативним явищем, адже цей показник повинен мати тенденцію до
збільшення. З даного розрахунку можна зробити висновок, що підприємство
не проводило заходів щодо відновлення основних фондів.
Коефіцієнт вибуття розраховується за наступною формулою [32]:
ЗБалансова вартість основних засобів,які вибули
Ко = (2.4) Балансова вартість основних засобів на кінець періоду
Розраховуємо коефіцієнт вибуття:
2018 рік: Ко = 185,9: 5 172,2 = 0,04
2019 рік: Ко = 812,6: 6 232,1 = 0,13
2020 рік: Ко = 742,2: 11 279,0 = 0,07
55

Коефіцієнт вибуття має тенденцію до зниження, що є позитивним
явищем. Для оцінки платоспроможності підприємства розраховуються такі
коефіцієнти як, коефіцієнт покриття, коефіцієнт швидкої ліквідності,
коефіцієнт абсолютної ліквідності та робочий капітал. Вихідні дані для
розрахунку наведені нижче (рис. 2.6).
Таблиця. 2.6
Вихідні дані для розрахунку заданих коефіцієнтів
Показник Роки 2019/2018 2020/2019
2018 2019 2020 А. В. А. В.
Поточні активи 100711,0 138300,8 193742,6 37589,80 37,32 55441,80 40,09
Поточні 100097,9 80139,4 146114,7 -19958,50 -19,94 65975,30 82,33
зобов’язання
Виробничі запаси 45780,9 47068,5 80013,5 1287,60 2,81 32945,00 69,99
Незавершене 236,0 282,5 356,1 46,50 19,70 73,60 26,05
виробництво
Товари 45203,5 46401,0 78530,7 1197,50 2,65 32129,70 69,24
Грошові активи 2996,8 6389,4 4633,6 3392,60 113,21 -1755,80 -27,48
Складено на основі дод. А, дод.Б та дод.В
Коефіцієнт покриття показує, скільки грошових одиниць оборотних
коштів припадає на кожну грошову одиницю короткострокових зобов’язань, і
характеризує достатність оборотних коштів підприємства для погашення
своїх боргів протягом періоду і розраховується за формулою: Кп = поточні
активи/поточні зобов’язання [32].
Розрахуємо цей коефіцієнт за три роки:
2018 рік: Кп = 100 711,0/100 097,9 =1,006
2019 рік: Кп = 138 300,8/80 139,4 = 1,72
2020 рік: Кп = 193 742,6/146 114,7 = 1,32
Коефіцієнт покриття, це показник, нормативним значенням якого є 1-3,
отже у компанії оптимальна ситуація. Коефіцієнт швидкої ліквідності
дозволяє виявити скільки грошових одиниць ліквідних оборотних активів
припадає на кожну грошову одиницю зобов’язань. Цей коефіцієнт
розраховується як (поточні активи - виробничі запаси - незавершене
виробництво - товари)/Поточні зобов’язання [32].
Розрахуємо цей коефіцієнт за три роки:
56

100 711,0−45 780,9−236,0−45 203,5
2017 рік = = 0,09
100 097,9
138 300,8−47 068,5−282,5−46 401,0
2018 рік = = 0,56
80 139,4
193 742,6−80 013,5−356,1−78 530,7
2019 рік = = 0,24
146 114,7
Лише в 2018 році показник знаходиться в межах норми і показує, що в
компанії досить ліквідних оборотних коштів для своєчасного розрахунку за
зобов'язаннями. В інші роки показники є занизькими, слід працювати в
напрямку збільшення суми високоліквідних активів і зниження суми
поточних активів. Коефіцієнт абсолютної ліквідності характеризує негайну
готовність підприємства ліквідувати короткострокову заборгованість і
розраховується за формулою [32]:
Грошові кошти
Ка.л. = (2.5) Поточні зобов′язання
Розрахуємо цей коефіцієнт за три роки:
2 996,8
2018 рік = = 0,03
100 097,9
6 389,4
2019 рік = = 0,08
80 139,4
4 633,6
2020 рік = = 0,04
146 114,7
Коефіцієнт абсолютної ліквідності перебуває в нормі та має тенденцію
до зростання в 2019 році та сильно спадає в 2020. Робочий капітал
характеризує спроможність підприємства сплачувати свої поточні
зобов'язання та розширювати подальшу діяльність і розраховується як різниця
поточних активів та поточних зобов’язань [32].
2016 рік: 100 711,0- 100 097,9= 613,1
2017 рік: 138 300,8-80 139,4=58 161,4
2018 рік: 193 742,6-146 114,7=47 627,9
Робочий капітал має позитивне значення та тенденцію до збільшення,
що означає позитивне явище, оскільки компанія є платоспроможною.
57

Для оцінки ділової активності розраховуються такі коефіцієнти, як
коефіцієнт оборотності, строк погашення заборгованостей та фондовіддача.
Вихідні дані наведені нижче (табл.2.7).
Таблиця. 2.7
Вихідні дані для розрахунку заданих коефіцієнтів
Показник Роки 2019/2018 2020/2019
2018 2019 2020 А. В. А. В.
Виручка від 253841,7 285665,4 337191,8 31823,70 12,54 51526,40 18,04
реалізації
Підсумок балансу 102872,3 140930,2 199411,8 38057,90 37,00 58481,60 41,50
Кредиторська 100097,9 80139,4 146114,7 - -19,94 65975,30 82,33
заборгованість 19958,50
Дебіторська 51931,85 84105,4 108110,5 32173,55 61,95 24005,10 28,54
заборгованість
Собівартість 191471,46 211407,36 243859,8 19935,90 10,41 32452,44 15,35
реалізованої
продукції
Вартість 45203,5 46401,0 78530,7 1197,50 2,65 32129,70 69,24
матеріальних
запасів
Вартість 5172,2 6232,1 11279,0 1059,90 20,49 5046,90 80,98
основних засобів
Власний капітал 12,8 47952,8 47952,8 47940 47939,2 0 0
Складено автором.

Коефіцієнт оборотності активів характеризує ефективність
використання підприємством всіх наявних ресурсів незалежно від джерел їх
залучення і обчислюється за формулою [32]:
Підсумок балансу
Коб.акт. = (2.6) Виручка від реалізації
Розрахуємо цей коефіцієнт для 3-х років:
253 841,7
2018 рік: Коб.акт. = = 2,47 102 872,3
285 665,4
2019 рік: Коб.акт. = = 2,03 140 930,2
337 191,8
2020 рік: Коб.акт. = = 1,69 199 411,8
Даний показник має тенденцію до зменшення, що означає зменшення
ефективності використання наявних ресурсів. Коефіцієнт оборотності
58

кредиторської заборгованості показує швидкість обертання кредиторської
заборгованості підприємства за період та розраховується за формулою [32]:
Виручка від реалізації
Коб.кр.заб. = (2.7) Кредиторська заборгованість
Коефіцієнт оборотності дебіторської заборгованості показує швидкість
обертання дебіторської заборгованості підприємства за період, та
розраховується за формулою [32]:
Чистий дохід від реалізації продукції
Коб.дб.заб. = (2.8) Дебіторська заборгованість
Розрахуємо дані показники за 3 роки:
253 841,7
2018 рік: Коб.кр.заб = = 2,54 100 097,9
253 841,7
2018 рік: Коб.дб.заб = = 4,89 51 931,85
285 665,4
2019 рік: Коб.кр.заб = = 3,56 80 139,4
285 665,4
2019 рік: Коб.дб.заб = = 3,4 84 105,4
337 191,8
2020 рік: Коб.кр.заб = = 2,3 146 114,7
337 191,8
2020 рік: Коб.дб.заб = = 3,11 108 110,5
Коефіцієнт дебіторської заборгованості має тенденцію до зниження у
2018-2020 рік, у той час як коефіцієнт кредитної заборгованості почав
зростати. Тенденція коефіцієнта дебіторської заборгованості є негативним
явищем. Для виправлення ситуації Необхідно сформулювати чітку політику
надання кредитів споживачам та клієнтам. Це можна зробити за допомогою
поділу всіх клієнтів на декілька груп, виходячи з співпраці з кожним з них та з
їх фінансового становища. Відповідно до груп обирається стиль повердінки:
консервативний, звичайний або агресивний. А вже залежно від цього
підприємству необхідно буде вибрати чи компанії співпрацювати тільки з
надійними клієнтами, тобто консервативний стиль поведінки, чи компанія
буде кредитувати всіх потенційних клієнтів, крім тих у кого можливе
майбутнє банкрутство [32]. Коефіцієнт оборотності матеріальних запасів
59

розраховується як відношення собівартості реалізованої продукції до
середньорічної вартості матеріальних запасів і характеризує швидкість
реалізації товарно-матеріальних запасів підприємства [32]. Розрахуємо цей
показник за 3 роки:
191471,46
2018 рік: Коб.мат.зап. = = 4,24 45 203,5
211407,36
2019 рік: Коб.мат.зап. = = 4,56 46 401,0
243859,8
2020 рік: Коб.мат.зап. = = 3,11 78 530,7
Коефіцієнт оборотності матеріальних запасів має тенденцію до
зростання з 2018 по 2019 рік, але потім починається спад, що є негативним
явищем для підприємства.
Фондовіддача – показник, що характеризує ефективність використання
основних засобів підприємства і розраховується як відношення чистої
виручки від реалізації продукції/послуг до середньорічної вартості основних
засобів [32].
253 841,7
2018: Ф = = 49,07
5 172,2
285 665,4
2019: Ф = = 45,8
6 232,1
337 191,8
2020: Ф = = 29,9
11 279,0
Відбувається значний спад цього показника, що є негативним явищем.
Для виправлення ситуації необхідно завантажити обладнання на 100%. Або ж
необхідно продати ту частину основних засобів, що простоюються.
Коефіцієнт оборотності власного капіталу – це показник, який характеризує
ефективність використання власного капіталу підприємства і розраховується
як відношення чистої виручки від реалізації продукції до середньорічної
величини власного капіталу підприємства [32].
253 841,7
2018: Коб.вл.кап. = = 19831,4 12,8
285 665,4
2019: Коб.вл.кап. = = 5,95 47 952,8
60

337 191,8
2020: Коб.вл.кап. = = 7,03 47 952,8
За 2018 рік судити не доцільно, оскільки внаслідок злиття компаній
власний капітал знаходиться в непригідному значені. За 2 інші роки видно,
що показник зростає, а це означає що протягом періоду дослідження
відбувалась постійна оптимізація роботи компанії в цій сфері. Це позитивна
тенденція, викликана стрімким зростанням доходу компанії. Здійснимо оцінку
конкурентоспроможності підприємства за допомогою індексу ККО, який
охоплює всі найбільш важливі оцінки господарської діяльності промислового
підприємства, виключає дублювання певних показників та дозволяє швидко
отримати картину положення підприємства на обраному ринку.
Розрахуємо показник для підприємства ТОВ «БНК-Україна»
ККО = 0,15 ЕВ + 0,2 ФС + 0,23ЕЗ+0,33 КТ (2.9),
де ЕВ - критерій ефективності виробничої діяльності
ФС-критерій фінансового стану підприємства
ЕЗ - критерій ефективності організації збуту та просування товару [14].
Вихідні дані для розрахунку показника наведені в табл. 2.8.
Критерій ефективності виробничої діяльності:
ЕВ = 0,31В + 0,19Ф + 0,4РТ + 0,1 ПП (2.10),
2018: ЕВ=0,31*0,75+0,19*65,9+0,4*132474,2+0,1*1586,5=53161,08
2019: ЕВ=0,31*0,74+0,19*60,8+0,4*135025,6+0,1*1587,03=54180,7
2020: ЕВ=0,31*0,72+0,19*31,7+0,4*138172,82+0,1*2107,4=55486,1
Критерій фінансового стану підприємства:
ФС = 0,29 КА + 0,2 КП + 0,36КЛ + 0,15 КО (2.18),
2018: 0,29*0,021+ 0,2*1,006 + 0,36*0,03 + 0,15*58,7=9,02
2019: 0,29*0,019+ 0,2*1,726 + 0,36*0,08 + 0,15*54,32=8,53
2020: 0,29*0,028+ 0,2*1,33 + 0,36*0,032 + 0,15*29,7=4,75
У 2018 році ФС = 0,63, у 2019 році ФС = 0,69, у 2020 році ФС = 0,78.
табл.2.8.

61

Таблиця 2.8
Вихідні дані для розрахунку ККО підприємства ТОВ «БНК-Україна»
Показник Роки Оцінка
2018 2019 2020 2019 2020
Показник ефективності виробничої діяльності підприємства
1.1. (РВ) 0,75 0,74 0,72 10 10
1.2. (Ф) 65,9 60,8 31,7 9 6
1.3. (РТ) 132474,2 135026,6 138172,82 10 10
1.4. (ПП) 1586,5 1587,03 2107,4 10 13
Фінансовий стан підприємства
2.1. (КА) 0,021 0,019 0,028 9 14
2.2. (КП) 1,006 1,73 1,33 15 8
2.3. (КЛ) 0,03 0,08 0,032 15 5
2.4. (КО) 58,7 54,32 29,74 9 6
Ефективність організації збуту та просування товарів
3.1. (РП) 3,97 -2,62 3,22 6 15
3.2. (КЗ) -0,82 -0,84 -0,77 9 10
3.3. (КМ) 0,25 0,34 0,37 13 10
3.4 (КР) 0,14 0,17 0,22 12 12
Ціна 5 5 4 10 9
Якість 4 5 5 12 10
Складено на основі [14]
Критерій ефективності організації збуту та просування товару:
ЕЗ = 0,37 РП + 0,29 КЗ + 0,21 КМ + 0,14 КР (2.10),
2018: 0,37*3,97 + 0,29*(-0,82) + 0,21*0,25 + 0,14*0,14=1,3
2019: 0,37*(-2,62) + 0,29(-0,84) + 0,21*0,34 + 0,14*0,17= -1,12
2020: 0,37*3,22 + 0,29(-0,77) + 0,21*0,37 + 0,14*0,22=1,08
Завершальним етапом оцінювання є розрахунок коефіцієнта
конкурентоспроможності підприємства:
2019: ККО = 0,15*54180,7+ 0,2*8,53+ 0,23*(-1,12)+0,33*11=8132,18
2020: ККО = 0,15*55486,1+ 0,2*4,75+ 0,23*1,08+0,33*10=8327,41
Отже, порівнюючи конкурентоспроможність підприємства ТОВ «БНК-
Україна» за коефіцієнтом конкурентоспроможності підприємства можна
зробити висновок, що вона в 2020 році, порівняно з 2019 збільшилась та є на
високому рівні. Для ефективного існування і зміцнення своїх позицій на
певному ринку підприємство має дізнатися про своїх конкурентів все, що
тільки можна. Виникає необхідність постійно порівнювати свої товари, ціни,
канали розподілу і стимулювання збуту з тими, які використовують
62

найближчі конкуренти. На практиці часто рішення про можливі дії і
програмах підприємства приймаються в умовах обмежених ресурсів:
тимчасових, адміністративних, матеріальних і фінансових. В такому випадку
дуже важливо правильно розподілити ресурси для досягнення поставлених
цілей бізнесу з урахуванням пріоритетності та ефективності. У цьому може
допомогти SWOT-аналіз, метою якого є визначення та вивчення сильних і
слабких сторін підприємства, а також можливостей і загроз ринку [33].
Таблиця 2.9
Матриця SWOT-аналізу ТОВ «БНК-Україна»
Можливості Загрози
1. Розширення мережі збуту за 1. Наплив дешевої
допомогою створення фірмових продукції з інших країн
магазинів 2. Валютні коливання.
2. Збільшення об’єму покупки 3. Зміна уподобань
на покупця за допомогою акцій, споживачів, зміна моди та
спец пропозицій, активних требувань до асортименту
продажів. підприємства
3. Вдосконалення маркетингової 4. Нестабільність
діяльності підприємства економіки 5. Схильність
4. Орієнтація на створення до впливу зміни
бренду одягу законодавства і
регулятивних заходів
Сильні сторони Компанія з сильним брендом, Пізнаваність продукції
1. Пізнаваність продукції вірними клієнтами та мережею серед іншої, великий
ТОВ «БНК-Україна» на власних магазинів. Утримання асортимент товару, який
ринку України 2. позицій лідера на ринку відповідає вимогам
Співвідношення якість- продукції та засвоєння нових клієнтів. Вихід на нові
ціна на високому рівні ринків. ринки та розширення
3. Сильна мережа каналів.
дистрибуції
4. Широкий асортимент
продукції.
5. Власна система
багатоступеневого
контролю якості.
6. Займає одну з
найбільших часток на
ринку України.
Слабкі сторони Пошук персоналу для створення Втрата частки ринку за
1. Маркетинговий відділ на маркетингового відділу, рахунок конкурента з
підприємстві на етапі розробка ефективної та сучасної дешевою продукцією,
створення. маркетингової стратегії. втрата прибутку внаслідок
2. Надзвичайно мала Підтримання баз даних компанії нестабільної ситуації в
кількість фірмових за рахунок електронізації країні та валютних
магазинів на території. операційної діяльності. коливань.
63

Проаналізувавши і співставивши можливості та сильні сторони
підприємства ТОВ «БНК-Україна», можна зробити висновок, що при даних
умовах буде вигідно удосконалювати маркетингову політику компаній.
Оскільки компанія виробляє якісний продукт за відносно низькими цінами,
але вкладає мало коштів у рекламу та популяризацію бренду. Створення
маркетингового відділу та ефективна маркетингова політика позитивно
вплине на кількість продажів та на об’єм продажу на одного покупця. Також
підприємство планує вийти з-під «клейма» виробника продукції та стати
виробником. Основною загрозою для підприємства є наплив дешевої
продукції та валютні коливання. SWOT-аналіз дозволив вивчити існуючі на
ринку можливості та зважити власні здібності для їх досягнення. SWOT-
аналіз підприємства ТОВ «БНК-Україна» дозволяє не тільки оцінити загрози
та можливості, слабкі і сильні сторони, але і вжити своєчасних заходів щодо
усунення зазначених недоліків.
Також за допомогою графічного методу оцінки
конкурентоспроможності наочно дослідимо цей показник [12]. Необхідно
побудувати багатокутник конкурентоспроможності, в якості конкурентних
компаній було взято підприємства з лідерів конкурентної карти ринку,
побудованої вище: Укртелеком, Київ-інфо та досліджуване підприємство ТОВ
«БНК-Україна». Вихідні дані для розрахунку наведені нижче (табл. 2.10)
Таблиця 2.10
Вихідні данні для побудови багатокутника конкурентоспроможності
№ Показники Оцінка
ТОВ «БНК-Україна» Укртелеком Київ-інфо
1 Імідж компанії 5 3 4
2 Рекламна підтримка 3 4 3
3 Якість продукції 4,5 4 4,5
4 Ціни 4,5 4,5 3
5 Умови оплати 4 3 4
6 Сучасні технології 5 4 4
7 Дотримання термінів постачання 5 3 3
8 Розміщення 5 5 4,5
9 Кваліфікація персоналу 4 4 4
Складено автором на основі [12].
64

За отриманими експертними даними побудуємо багатокутник
конкурентоспроможності (рис. 2.5.)
Імідж компанії
5
Кваліфікація персоналу 4 Рекламна підтримка
3
2
Розміщення 1 Якість продукції
0
Дотримання термінів
Ціни
постачання
Сучасні технології Умови оплати

Рис. 2.5. Багатокутник конкурентоспроможності Укртелеком, Київ-інфо
та ТОВ «БНК-Україна» за 2020 р.

Отже, за допомогою графічного методу дослідження
конкурентоспроможності підприємства було ще раз доведено його лідерство
зпоміж інших підприємств, які є найсильнішими конкурентами для ТОВ
«БНК-Україна». Також зробимо аналіз конкурентоспроможності продукції
методом експертних оцінок та за тими ж самими компаніями за 2020 рік
(табл.2.11.)
Таблиця 2.11
Оцінювання конкурентоспроможності продукції підприємств за 2020 р.
№ Показники Оцінка
ТОВ «БНК-Україна» Укртелеком Київ-інфо
1 Міцність (розтягування та розрив) 5 4 4
2 Елестичність 5 4 5
3 Сучасність дизайну 5 4 3
4 Комфорт 4 3 4
5 Наявність широкої лінії 5 5 5
6 Привабливість та доступність 4 4 4
Середній бал 4,7 4 4,2
Отже, найвищий середній бал отримує продукція ТОВ «БНК-Україна»,
що в черговий раз доказує її лідерство.
65

РОЗДІЛ 3.
УДОСКОНАЛЕННЯ ФОРМУВАННЯ МАРКЕТИНГОВОЇ
ТОВАРНОЇ СТРАТЕГІЇ ТОВ БНК-Україна

3.1 Визначення стратегічних цілей фірми в залежності від стадії
життєвого циклу товарів

В процесі формування маркетингової стратегії підприємства ТОВ
«БНК-Україна» широко використовуються системний та ситуаційний
підходи, методи стратегічного аналізу, найчастіше з яких використовуються
матричні моделі. Однак, недостатньо залучати лише ці моделі, для
комплексного бачення ситуації, всіх наявних можливостей та альтернатив
необхідно використовувати всі методи аналізу. Це пов’язано з тим, що
матричний аналіз відображає сталий стан підприємства на основі поточних
даних. Тому неможливо якісно спрогнозувати розвиток маркетингової
ситуації, зміну конкурентного середовища та можливі ринкові альтернативи,
якщо під час формування маркетингової стратегії підприємства
використовуються лише традиційні аналітичні моделі. Аналіз економічної
літератури [4, 5, 15] допоміг уніфікувати класифікаційні ознаки
маркетингових стратегій підприємства, що дозволило виявити наступні їх
види (табл. 3.1).
Таблиця 3.1
Класифікація маркетингових стратегій
Класифікаційна ознака Види маркетингових стратегій
Термін реалізації довгострокова;
середньострокова;
короткострокова.
Стадія життєвого циклу впровадження;
Товару зростання;
насичення;
виведення товару (виходу) з ринку.
Стан ринкового попиту стимулюючий маркетинг;
синхромаркетинг;
підтримуючий маркетинг;
66

Продовження табл. 3.1
Загальноекономічний стан виживання;
підприємства стабілізації;
зростання.
Елементи маркетингового товарна;
комплексу цінова;
товарного руху (розподілу);
просування.
Конкурентні переваги (за цінового лідерства;
Портером) диференціації;
фокусування (концентрації).
Конкурентний стан лідера;
челенджера;
послідовника;
нішева.
Вид диференціації товарна;
сервісна;
іміджева;
кадрова.
Співвідношення відносної ринкової розвитку;
частки підприємства та темпу підтримання;
зростання його ринку збуту збирання врожаю;
елімінації.
Метод обрання цільового ринку товарної спеціалізації;
сегментної спеціалізації;
односегментної концентрації;
вибіркової спеціалізації;
повного охоплення.
Ступінь сегментації ринку збуту агрегована;
диференційована;
концентрована.
Ступінь інтегрованості унітарна;
інтегрована.
Орієнтація на зовнішньорієнтована (на експорт або імпорт);
зовнішній/внутрішній ринок внутрішньоорієнтована.
Характер експортної діяльності сегментації,
підприємства диверсифікації (концентрованої, горизонтальної та
конгломеративної);
інтернаціоналізації.
Джерело: сформовано автором.
Виходячи з вищевказаного, можна стверджувати, що розробка стратегії
підприємства ТОВ «БНК-Україна» має базуватись на вичерпній інформації
про внутрішні резерви, зовнішні фактори та оточуюче середовище. Наріжним
каменем стратегії мають стати чітко визначені цілі та місія підприємства ТОВ
«БНК-Україна».
Проаналізуємо таблицю 3.1:
67

1. Залежно від терміну реалізації маркетингові стратегії бувають:
довгострокові, що спрямовані на 30–50 років; середньострокові складаються
на 10–30 років; короткострокові реалізуються протягом 1–10 років;
2. Залежно від стадії життєвого циклу товару маркетингові стратегії
бувають: впровадження; зростання; насичення; спаду. Їх ціллю є забезпечення
необхідних дій для підтримки товару, відповідно до стадії життєвого циклу;
3. За станом ринкового попиту маркетингові стратегії поділяються на
стратегія стимулюючого маркетингу; синхромаркетингу; підтримуючого
маркетингу; ремаркетингу; демаркетингу. Вони обумовлюють застосування
заходів впливу на попит відповідно до його стану:
 стратегія стимулюючого маркетингу застосовується за відсутності
попиту, коли товар сприймається як такий, що не має споживчої цінності,
непотрібний для місцевих умов або ринок не підготовлений до появи такого
продукту;
 стратегія синхромаркетингу застосовується для ринку, що
характеризується сезонними коливаннями. Завдання такої стратегії –
привести стан попиту у відповідність до виробничих можливостей і ритму
випуску продукції (послуги);
 стратегія підтримуючого маркетингу застосовується, коли стан
попиту повністю задовольняє компанію, відповідає її виробничим
можливостям і маркетинговій програмі (повний попит). Мета цієї стратегії –
передбачити і своєчасно застосувати заходи щодо підтримки попиту на
потрібному рівні;
 стратегія ремаркетингу застосовується, коли спостерігається падіння
попиту. Діапазон практичних дій може варіювати від внесення змін до
цінової, збутової чи комунікаційної політики що дасть можливість
продовження життєвого циклу товару або за рахунок виходу на новий ринок;
68

 стратегію демаркетингу доцільно застосовувати, коли попит значно
перевищує пропозицію (припинення стимулювання збуту, перегляд рекламної
кампанії, цінової політики);
4. Залежно від загальноекономічного стану підприємства маркетингові
стратегії бувають виживання; стабілізації; зростання:
 стратегія виживання – виключно захисна стратегія, яка застосовується
в умовах глибокої кризи економічної діяльності фірми, коли фірма перебуває
на межі банкрутства. Основна мета цієї стратегії полягає у виході з кризового
стану шляхом перегляду і перебудови всього маркетингового комплексу
фірми;
 стратегія стабілізації використовується за умов швидкого або
несподіваного падіння базових показників фірми чи за умов, коли розвиток
фірми має коливальний характер. Ця стратегія передбачає вирівнювання
показників з їх наступним підвищенням і перехід до стратегії зростання;
 стратегія зростання становить найбільший інтерес, оскільки саме вона
передбачає зростання обсягів продажу, прибутку, капіталу та інших
показників діяльності підприємства;
5. За елементами маркетингового комплексу стратегії бувають: товарна;
цінова; товарного руху; просування. Вони передбачають ретельне планування
та комплексне використання кожного з елементів з метою досягнення
поставлених цілей [21, с. 214];
6. За ознакою конкурентних переваг (за Портером): цінового лідерства;
диференціації; фокусування (концентрації) [23];
7. Залежно від конкурентного стану: (лідера; челенджерів;
послідовників; ринкової ніші) Цей підхід був сформований Ф. Котлером, та
передбачає розгляд підприємства з точки зору його конкурентних позицій та
маркетингових дій:
 ринкові лідери – це ті фірми, які володіють найбільшою ринковою
часткою на псиному ринку збуту;
69

 челенджери – це фірми, які займають другі або треті ринкові позиції,
швидко розвиваються і ставлять за мету підвищення своєї ринкової частки;
 послідовники – це успішно діючі на ринку фірми, маркетинговим
спрямуванням яких є не завоювання ринкової першості (на підміну від
челенджерів), а підтримання й охорона своєї ринкової частки;  нішери – це
фірми, які обслуговують невеликі сегменти ринку, який залишився поза
увагою великих підприємств (використовують стратегію ринкової ніші); 8.
Залежно від виду диференціації маркетингові стратегії бувають: товарної;
сервісної; іміджевої; кадрової:
 стратегія товарної диференціації передбачає пошук відмінностей
товару фірми від конкурентних товарів за такими параметрами:
функціональні характеристики, показники якості, форма товару,
довговічність, надійність, ремонтоспроможність, стиль, дизайн товару;
 стратегія сервісної диференціації є вагомим доповненням до товарної
диференціації, коли ж можливості товарної диференціації вичерпані, сервіс
стає не тільки показником диференціації, а й конкурентною перевагою фірми;
 стратегія іміджевої диференціації реалізується через такі засоби як
символіка, засоби масової інформації, атмосфера, події;
 стратегія кадрової диференціації особливо важлива для фірм, які
діють у сфері послуг, може здійснюватися у напрямках компетентності,
професіоналізму, ввічливості, відповідальності, чесності, комунікабельності;
9. Залежно від співвідношення відносної ринкової частки підприємства
та темпу зростанню його ринку збуту маркетингові стратегії бувають:
розвитку; підтримання; збирання врожаю; елімінації.
 стратегія розвитку рекомендована для компаній, частка ринку яких є
невеликою, проте темпи зростання досить високі. Діяльність компанії має
бути спрямована на залучення інвестицій та розвиток бізнесу;
 стратегія підтримання використовують, коли частка ринку та темпи
зростання є високими. Для збереження позицій на ринку, який зростає,
70

потрібні значні інвестиції, які залучають із зовнішніх джерел фінансування; 
стратегія збирання врожаю. Дана стратегія передбачає отримання
короткострокового прибутку в максимально можливих розмірах навіть за
рахунок скорочення частки ринку. Таку стратегію застосовують в першу
чергу для фірм, темпи зростання яких сповільнилися;
 стратегія елімінації застосовується для фірм, що не приносять доходу
і немає прогнозів, що колись будуть його приносити;
10. Залежно від методу обрання цільового ринку виділяють наступні
стратегії: товарної спеціалізації; сегментної спеціалізації; односегментної
концентрації; вибіркової спеціалізації; повного охоплення [21]:
 стратегія товарної спеціалізації передбачає орієнтацію діяльності
фірми на певний різновид товару, який пропонується різним групам
споживачів у межах загального ринку. Перевагою стратегії товарної
спеціалізації є можливість постійного вдосконалення даного різновиду товару
й досягнення високого іміджу в галузі цього товару;
 стратегія сегментної спеціалізації означає орієнтацію діяльності фірми
на задоволення різних потреб одного ринкового сегмента;
 стратегія односегментної концентрації передбачає вибір як цільового
одного ринкового сегмента і зосередження на ньому діяльності фірми;
 стратегія селективної (вибіркової) спеціалізації полягає у виборі
цільових сегментів у межах загального ринку без їх відповідності товарній
або сегментній ознаці. Основними факторами вибору цільових ринків у
даному випадку є їхня прибутковість та відповідність ресурсам і
можливостям фірми;
 стратегія повного охоплення ринку відтворює прагнення фірми
задовольнити потреби загального ринку в цілому;
11. Залежно від ступеня сегментації ринків збуту вирізняють наступні
маркетингові стратегії: агрегованого; диференційованого; концентрованого
маркетингу:
71

 агрегований маркетинг передбачає великий ринковий потенціал
підприємства та орієнтацію на велику ринкову частку. Головною перевагою
цієї стратегії є дія ефекту економії на масштабах виробництва. У результаті
підприємство має підставу зменшити ціну на товар, що призводить до
збільшення обсягів збуту продукції. Стратегія передбачає один різновид
товару та єдиний комплекс маркетингових засобів для всього ринку. Ця
стратегія характерна для монопродуктових підприємств на стадії зрілості.
 диференційований маркетинг також вимагає від підприємства
великого ринкового потенціалу. Ця стратегія притаманна для підприємств на
стадії росту та зрілості, які фінансово спроможні підтримувати широкий
товарний асортимент. Однак диференціація, як і диверсифікація може
призвести до ускладнення процесу управління підприємством. Тому часто
підприємствам на стадії зрілості притаманна так звана «бюрократизація»;
 концентрований маркетинг (стратегія односегментної концентрації)
зосереджує діяльність підприємства на певному сегменті ринку і не вимагає
великого ринкового потенціалу. Орієнтація діяльності фірми на певну
ринкову нішу, яка знайдена в результаті вдалої сегментації, особливо
ефективна для фірм, які тільки розпочинають свою ринкову діяльність. У
процесі подальшого розвитку фірма може поступово виходити і на інші
сегменти ринку, з відповідним переходом до стратегії диференційованого
маркетингу [36].
Стратегію концентрованого маркетингу можуть також приймати
підприємства ТОВ «БНК-Україна» на стадії росту, які мають малий ринковий
потенціал, проте збільшують свою ринкову частку на невеликому сегменті
ринку, та підприємства на стадії занепаду, які з метою залишитись на ринку,
концентрують свої зусилля лише на найефективнішому напрямі діяльності.
12. Залежно від ступеня інтегрованості стратегії бувають: унітарні,
інтегровані:  інтегрована стратегія передбачає, що маркетингові функції, які
72

виконуються на підприємстві, узгоджені, тісно пов’язані, організаційно
об’єднані в один комплекс і підпорядковані існуючій стратегії розвитку;
 унітарна стратегія передбачає, що всі функції маркетингової
діяльності на підприємстві ТОВ «БНК-Україна» виконуються розрізнено
різними підрозділами (відділами збуту, ціни, реклами тощо). Якість,
достовірність та оперативність інформації є ключовим фактором прийняття
вірних управлінських рішень, тому в процесі формування маркетингової
стратегії підприємства мають бути передбачені різноманітні засоби
отримання повної, вичерпаної та достовірної інформації.
13. Залежно від орієнтації на зовнішній або внутрішній ринок можна
виділити зовнішньоорієнтовану (на експорт або імпорт), або
внутрішньоорієнтовану маркетингові стратегії [69].
14. Залежно від характеру експортної діяльності підприємства ТОВ
«БНК-Україна» можна виділити маркетингові стратегії сегментації,
диверсифікації (концентрованої, горизонтальної та конгломеративної);
інтернаціоналізації. Маркетингові стратегії експортної діяльності мають
більш вузьке застосування, та концентрують свою увагу на просуванні товару
на зовнішніх ринках, як правило, в умовах високої конкурентної боротьби. Їх
розробляють використовуючи данні досліджень та прогнозів кон’юнктури
зовнішніх ринків, вивчення товарів, конкурентів та споживачів, вони являють
собою логічно збудовану систему заходів, реалізація яких, дозволяє
підприємству досягти поставлених маркетингових цілей на певних зовнішніх
ринках.
Як було визначено нами вище, маркетингова стратегія експортної
діяльності підприємства ТОВ «БНК-Україна» є особливим видом стратегії,
що має певний перелік чинників, які впливають на її формування та
реалізацію. Однак, для чіткого виявлення алгоритму формування
маркетингової стратегії експортної діяльності промислового підприємства
нам необхідно визначитися із тлумаченням цієї дефініції (табл. 3.2).
73

Аналіз наукової літератури дає підстави стверджувати, що поняття
маркетингової стратегії експортної діяльності підприємства є мало вивченим і
потребує детальної уваги.
Таблиця. 3.2
Підходи до тлумачення поняття маркетингової стратегії експортної
діяльності промислового підприємства ТОВ «БНК-Україна»
Автор Зміст поняття Недоліки
1 2 3
Ілляшенко Концепція ведення бізнесу, яка передбачає В дослідженні відсутнє
Н. С. створення вдосконаленої або принципово обґрунтування комплексного
нової продукції (виробу, технології, послуги, підходу до визначення
управлінського рішення), і використання в маркетингової стратегії, в
процесі її створення та поширення наслідок чого маркетингова
вдосконалених чи принципово нових діяльність розглядається лише
інструментів, форм та методів маркетингуз як частина інноваційної
метою більш ефективного задоволення складової діяльності
потреб як споживачів так і виробників підприємства
Лєбєдєв Довгостроковий план діяльності В дослідження маркетингова
Д.С. підприємства, пов’язаний із вивезенням стратегія експортної діяльності
товарів, послуг, робіт, капіталу за кордон розглядається як лінійна
іноземному контрагенту, що включає набір функція, що спрощує її
засобів і методів, які будуть використані сутність та не враховує
підприємством для досягнення поставлених багаторівність та
цілей експорту багатопроцесність
Ільєнкова Сутність, філософія бізнесу, функцій і Даний тип стратегії акцентує
С.Д. процедур управління підприємства в увагу саме на управлінській
експортній діяльності діяльності, та невілює інші
ланки підприємства
Щелкунов Детальний всебічний комплексний план Визначення стратегії не має
В.І. експортної діяльності підприємства, орієнтації на споживача та
призначений забезпечити конкуренто- його потреби
спроможність його продукції на
міжнародних ринках і досягнення
визначених стратегічних цілей.
Чен Й. Сукупність методів, прийомів та технологій, Відсутня орієнтація на
що дозволяють підприємствам товаровиробника та
позиціонувати, просувати та реалізовувати споживача, та єдиного
свій товар на світовому ринку методологічного підходу до
маркетингової стратегії на
зовнішньому ринку
Лобастова Формування нових ринків збуту та нових Дослідження не враховує
О.В. потреб споживачів систему управління
маркетингу на діяльність
підприємства; високий вплив
ризику та ринкових загроз на
фінансово-економічний стан
Джерело: сформовано автором.
74

Виходячи з вищевказаного, ми пропонуємо власне тлумачення цього
поняття. Таким чином, під маркетинговою стратегією експортної діяльності
підприємства ТОВ «БНК-Україна» слід розуміти цільову ринкову філософію
підприємства пов’язану з експортом власної продукції, що базується на
довгостроковому, багатоетапному плані дій в межах загальної маркетингової
стратегії, з використанням наявного набору засобів, спрямованих на
досягнення поставлених цілей, зокрема зростання прибутковості своєї
діяльності, через задоволення та формування позитивного попиту
зовнішнього ринку. Маркетингова стратегія в експортної діяльності має
відповідати загальній концепції розвитку підприємства, повинна враховувати
сильні сторони підприємства на ринку в порівнянні з конкурентами, свій
потенціал та запити споживачів в процесі обрання цілей.

3.2. Збалансована система показників як сучасний інструмент
стратегічного управління

Після здійснення необхідного аналізу в 2 розділі, було знайдено основні
маркетингові проблеми підприємства. На основі цих проблем було
запропоновано напрямки удосконалення маркетингової діяльності
підприємства. Оптовому торгівельному підприємству ТОВ «БНК-Україна» в
умовах ринку необхідно вирішити проблему вибору конкурентної стратегії з
метою збереження та підвищення позиції на ринку внаслідок диверсифікації
продукції, відшкодування витрат і одержання прибутку, достатньої для
подальшого розвитку. У зв'язку із цим для розвитку підприємства необхідно
велику увагу приділяти проблемі стимулювання попиту. Продажу товарів
повинні передувати маркетингове дослідження, що містить характеристики:
самого товару, його ціни, методів його розповсюдження та стимулювання
збуту, націлені на підвищення конкурентоспроможності і якості товарів і
обслуговування, забезпечення росту долі ринку.
75

При аналізі підприємства ТОВ «БНК-Україна» було виявлено наступні
проблеми на які в першу чергу варто звернути увагу та усунути їх (табл.3.3.)
Таблиця 3.3
Проблеми та шляхи вдосконалення маркетингової діяльності ТОВ
«БНК-Україна»
Проблеми Шляхи вдосконалення
Неефективна маркетингова політика 1. Створення маркетингового підрозділу з
підприємства, збільшення витрат на кваліфікованими спеціалістами, які будуть
маркетинг не змінює рентабельність здійснювати ефективну маркетингову
маркетингових витрат. діяльність для підприємства, стимулюючи
Відсутність відділу маркетингу не тільки рівень продажів, а й підвищуючи
Неможливість розширити асортимент пізнаваність бренду, вихід на новий
продукції через брак спеціалістів для асортимент.
здійснення ефективної маркетингової 2. Постійний, глибокий та якісний
політики маркетинговий аналіз задля забезпечення
Здійснення лише поверхневого більш ефективної роботи новоспеченого
маркетингового аналізу рядовими відділу маркетингу.
менеджерами з відділу збуту. 3. Окрім збуту продукції дилерами,
Головна стратегія збуду залишається 15 впровадження комплексу маркетингових
років незмінною – стратегія заходів, на кшталт реклама в журналах,
проштовхування, використання дилерів. газетах, тощо.
Ігнорування соціальних мереж як 4. Використання соціальних мереж задля
ефективного і сучасного інструменту підвищення економічних та соціальних
просування продукції та створення бренду. показників підприємства.
Складено автором
При аналізі організаційної структури ТОВ «БНК-Україна» було
виявлено відсутність маркетингового відділу на підприємстві та посади
маркетолога. Виправлення цієї ситуації є першим та головним кроком до
вдосконалення маркетингової діяльності підприємства. Відсутність
маркетингового відділу та маркетингової посади на підприємстві ТОВ «БНК-
Україна», як і на інших торгово-посередницьких підприємствах України
пов’язана з нерозумінням керівниками вигоди від створення таких відділів.
На ринку України щодо торгово-посередницьких підприємств існує певна
тенденція – відсутність або неповноцінність маркетингового відділу, коли
функції маркетингової діяльності розподілені нерівномірно. Часто
виконанням маркетингової діяльності займається відділул збуду.
Така ж ситуація в досліджуваному підпрємстві ТОВ «БНК-Україна», де
виконання маркетингових і збутових завдань здійснюється під керівництвом
76

директора відділу збуту, або ж для виконання маркетингових функцій
залучаються рядові менеджери. З цього можна зробити висновок, що якщо
маркетингова діяльність і здійснюється на підприємстві, то неякісно, оскільки
цим займаються неспеціалісти [34].
Така проблема і спостерігається у підприємства «ТОВ «БНК-Україна».
На підприємстві необхідно створити маркетинговий підрозділ, оскільки без
нього для провередння подальших маркетингових заходів у компанії не буде
спеціалістів. Зазвичай, ефект від створення нового підзроділу, в тому числі і
маркетингового буде помітний через декілька років. Відсутність
маркетингового відділу значно впливає на діяльність компанії, проте мало
кому відомо, що підприємство зайнялось диверсифікацією. Для просування
нової продукції необхідні уміло застосовані маркетингові інструменти
підрозділом маркетингу. Організаційна структура досліджуваного
підприємства потребує певних змін, а саме створення маркетингового
підрозділу.
Організація маркетингової діяльності у ТОВ «БНК-Україна»
передбачає:
1) побудову підрозділу маркетингу, її подальші вдосконалення;
2) забезпечення належних умов праці новоствореного підрозділу для
найефективншого його функціонування;
3) створення ефективного каналу взаємодії створенного підрозділу з
іншими підрозділами на підприємстві. Діяльність маркетолога у ТОВ «БНК-
Україна» повинна забезпечити:
- Своєчасну та достовірну інформацію про ринок, його споживачів, їх
мотивацію при виборі продукції, їх смаки, вимоги, переваги. Тобто все, що
стосується зовнішніх умов функціонування підприємства;
- Створення набору товарів підприємства, які будуть задовольняти
потреби ринку, більше ніж товари конкурентів;
- Забезпечення необхідного впливу на клієнтів, на їх попит, ринок
продукції та забезпечення максимально можливого контроля сфери збуту.
77

Підприємство ТОВ «БНК-Україна» має у своєму складі не значну кількість
управлінського персоналу, тому для виконання маркетингових функцій
потрібно створити дві посади маркетологів. В їх обов'язки будуть входити:
- аналіз стану ринку панчішно-шкарпеткової продукції;
- оцінювання основних конкурентів підприємства;
- досліджувати повевдінку споживачів та їх мотивацію при виборі того
чи іншого товару;
- створення товарного асортименту підприємства;
- управління та аналіз якості продукції та її конкурентоспроможності на
ринку;
- визначення цінової політики підприємства та визначення цін на окремі
види товарів;
- створення якісного сервісу для клієнтів, проведення реклами.
Також, для ефективності створеної структури, кожен маркетолог
повинен працювати з певною групою товарів, а не з всім одразу. На
сьогодення багато керівників компаній намагаються впровадити стратегічне
управління в діяльність своїх організацій, що припускає організацію роботи
підприємства відповідно до обраної маркетингової стратегії. Проте, перш ніж
розробляти стратегію для управління підприємство необхідно визначити чи
готове підприємство саме до такого управління.
Для цього можна скористатися методом, створеним аудиторською
компанією "Полімекс". Цей метод виділяє ознаки, які характеризують
готовність підприємства до використання стратегічного управління в роботі з
маркетингової стратегії. Досліджувані ознаки проявляються на підприємстві в
різному ступені і характеризують в остаточному висновку його конкурентні
переваги [35]. Для того, щоб виявити ступінь прояву ознак, які
характеризують готовність підприємства до заданого заходу, використовувся
експертний шлях методу Дельфі.
Для експертів було запрошено менеджерів підприємства ТОВ «БНК-
Україна», що є вигідним, оскільки це не вимагає додаткових витрат та
78

забезпечує конфіденційність. Для оцінки заданої ситупції, менеджерам
необхідно було оцінити ступінь прояву кожної запропонованої ознаки у
діяльності підприємства. Використовувались оцінки, від 2 до 5. З них:
1. "5" - задана ознака на підприємстві повністю виявляється;
2. "4" - задана ознака виявляється не зовсім;
3. "3" - задана ознака виявляється слабко;
4. "2" - задана ознака зовсім не виявляється.
Загальна оцінка ступеня готовності підприємства це середньозважений
бал, що розраховується за формулою:
1
�� = ∑����=1 ���� ∑
��
��=1 ������ (3.1) m∗n
де, Sij- бальна оцінка j-го експерта ступеня прояву і-го ознаки;
n - кількість експертів;
m - число розглянутих ознак;
Ki - коефіцієнт важливості і-го ознаки, обумовлені за правилом:
1 − якщо і − й ознака менш важлива;
���� = { 2 − якщо і − й ознака "важлива"; }
3 − якщо і − й ознака "дуже важлива";
Для спрощення прийнято, що всі ознаки мають однакову важливість і
k=1. В оцінці брало участь десять експертів, у такий спосіб n = 10, а m = 12.
Розрахуємо по формулі 3.1 наступні граничні числа:
��мін = 0,2 - відповідає випадку повного не прояву всіх ознак;
��сл = 0,3 - відповідає випадку слабкого прояву всіх ознак;
��нп = 0,4 - відповідає випадку не повного прояву всіх ознак;
��макс = 0,5 - відповідає випадку повного прояву всіх ознак.
Тепер по формулах:
��1 = ��мін + 0,75(��сл − ��мін) (3.2)
��ср = 0,5(��мін + ��макс) (3.3)
��2 = ��нп + 0,25(��макс − ��нп) (3.4)
Розрахуємо пороги ��1 = 0,275, ��ср = 0,35, ��2 = 0,425 і винесемо
розраховані погори на рис. 3.1.
79

Ступінь готовності компанії до стратегічного управління варто
оцінювати як:
1. дуже висока, якщо отриманий результат попадає в діапазон ��2 - ��макс;
2. висока, якщо отриманий результат попадає в діапазон ��ср - ��2 ;
3. помірна, якщо отриманий результат попадає в діапазон ��1 - ��ср ;
4. низька, якщо отриманий результат попадає в діапазон ��мін - ��1 [35].
Нижче в таблиці наведений результат узагальненої оцінки ТОВ «БНК-
Україна» готовності до стратегічного управління.
Таблиця 3.4
Оцінка ознак готовності ТОВ «БНК-Україна» до впровадження
маркетингового відділу
№ Ознаки, що виявляються Оцінка ознаки
1 Визначеність місії 4
2 Визначеність цілей і стратегії підприємства 3
3 Наявність налагодженого механізму збору, аналізу й обробки 3
маркетингової інформації
4 Робота з підвищення конкурентноздатності підприємства 3
5 Адаптуємість підприємства до можливостей, що відкриваються 4
6 Орієнтованість поточного управління на виконання стратегічних 3
задач підприємства
7 Організаційний поділ задач стратегічного управління від задач 2
оперативного управління
8 Наявність штабних підрозділів, що здійснюють 2
внутрішньофірмове консультування з питань стратегічного
розвитку
9 Запрошення сторонніх консультантів для вирішення 4
неспецифічних задач
10 Постійне інформування персоналу про стратегічні цілі і плани 3
підприємства
11 Високий рівень корпоративної культури 5
12 Наявність на підприємстві ефективно працюючго 2
маркетингового підрозділу
Підсумковий рейтинг 0,32
Складено автором на основі [35].
На підставі отриманої оцінки ступеня готовності підприємства можна
зробити наступний висновок: компанія в цілому готова до формування єдиної
служби маркетингу, на яку будуть покладені обов'язки по підготовці
структури компанії і персоналу до реалізації маркетингової стратегії.
Отриманий у таблиці 3.4 підсумковий рейтинг винесемо на рис 3.1.
80

Підсумковий
рейтинг 0,32
bВик= 0,2 bca= 0,3
bкп= 0,4 bнеакс= 0,5
низька помірна висока
дуже висока
bt= 0,275 bср= 0,35 b2= 0,425

Рис. 3.1. Шкала оцінки готовності ТОВ «БНК-Україна» до реалізації
маркетингової стратегії

Відомо, що створення нового підрозділу на підприємстві це тривалий та
затратний захід. У більшості робітників компанії домінуючим є стереотип про
те, що про ефективність заходів можна судити тільки по їх миттєвій
економічній ефективності. Тому, першими заходами, проведених новою
службою маркетингу повинні стати заходи щодо реклами і стимулювання
збуту. Службі маркетингу необхідно "виправдати" власну необхідність і
ефективність, і , звичайно ж, покрити первинні витрати на власне формування
і утримання.
Тому наступним кроком повинен стати вибір ефективної рекламної
стратегії. Оскільки підприємству ТОВ «БНК-Україна» потрібно підняти
реалізацію по новим асортиментним групах, привернути увагу нових клієнтів
до нової продукції, затвердити своє нове становище на ринку та виправдати
створення маркетингового відділу, то без рекламної підтримки тут не
обійтись.
Розробимо рекламну кампанію для ТОВ «БНК-Україна» на основі таких
етапів:
1. Цілі реклами: - формування бренду фірми, як виробника продукції,
привернення уваги клієнтів;
- інформування про товари фірми (інформативна реклама);
81

-отримання прибутку для покриття витрат на створення маркетингового
відділу та витрат на рекламу.
2. Визначення рекламного бюджету. Використовуємо метод «Відсоток
від обсягу продажу» (максимум 3% від обсягу продажу).
3. Визначення цільової аудиторії і розроблення концепції товару [35].
При розробленні рекламної стратегії важливе значення мають два
взаємопов'язаних етапи - правильне визначення цільової аудиторії і
розроблення концепції товару. Визначення цільової аудиторії передбачає
сегментацію ринку і відбір цільових сегментів. Адресатом рекламної
комунікації є як потенційні споживачі, так і особи, які впливають на
прийняття рішення про покупку. Здійснивши сегментацію у ТОВ «БНК-
Україна» повинна визначити, які сегменти є для неї найпривабливішими. При
цьому слід врахувати сильні сторони підприємства, рівень конкуренції,
конкурентоспроможність товару тощо. Слід відібрати ті сегменти, для
успішної роботи на яких підприємство має всі необхідні ділові передумови. В
основу сегментації ринку продукції покладено дві характеристики:
1. демографічна (стать);
2. демографічна (вікова категорія). Виходячи з даної сегментації,
можемо зробити висновок, що нашими цільовими споживачами переважно
жінки віком від 15 до 50 років.
Правильний вибір найбільш ефективних засобів передачі реклами у
значній мірі визначає успіх всієї рекламної кампанії. Від вірного вирішення
даної проблеми залежить, якої кількості потенційних споживачів досягне
сигнал, наскільки сильною буде дія на них, яка сума буде витрачена на
рекламу і наскільки ефективними будуть ці затрати. ТОВ «БНК-Україна»,
виходячи зі своїх маркетингових цілей, надає перевагу екстенсивній
рекламній кампанії, щоб охопити більшу кількість цільової аудиторії. Акцент
на охопленні аудиторії дає змогу проінформувати про товари велику кількість
потенційних споживачів. Доцільним є розміщення реклами, оскільки таким
чином ми привернемо увагу цільових споживачів нашої продукції та
82

проінформуємо їх не тільки про переваги продукції підприємства, а й про
розширення асортименту.
Важливо показати саме той факт, що нова продукція буде якісною, за
помірними цінами та такою, що відповідає тенденціям. При виборі журналу
звертається увага на його популярність, тираж в місяць, призначення видання
та вартість реклами. Всього було обрано 5 журналів: «Cosmopolitan», «Лиза»,
«Elle», «Наталі» та «Viva!». Після впровадження реклами в журналах,
рекомендується продовжити просування продукції підприємства за
допомогою соціальних мереж та мережі Інтернет.
Social Media Marketing (SMM) - це засіб привертання уваги потенційних
клієнтів до компанії з використанням соціальних мереж. Перераховані
недоліки щодо інструменту SMM у 2 розділі роботи ще раз доводять, що
підприємству потрібний маркетинговий підрозділ з досвідченими та
кваліфікованими кадрами, які будуть уникати проблем, що можуть виникнути
у зв’язку з використанням Інтернету для просування підприємства [9].
У трійку найбільш популярних в Україні соцмереж входять: Youtube (13
млн.), Facebook (11 млн. українців), та Instagram (7,3 млн. українців).
Нехтувати хоча б одним з перерахованих сайтів, що займаються Інтернет-
рекламою, не радять: ті ресурси, які поки не знайшли високу затребуваність,
можуть збільшити свою аудиторію вже найближчим часом. Саме тому, трійку
найбільш попуярних соцмереж рекомендується використовувати для
просування підприємства ТОВ «БНК-Україна» [36].
Сьогодні, коли Інтернет поширений практично повсюдно, SMM в
своєму розпорядженні величезний набором інструментів для просування (за
деякими підрахунками, їх більше 100). З сукупності методів для просування
ТОВ «БНК-Україна» були обрані наступні:
1. Платна реклама в соцмережах, таких як, Instagram, Facebook,
YouTube.
83

2. Просування контенту - аудіоконтенту, відеоконтенту, фотографій у
соціальних мережах, написання статей для Wikipedia, поширення унікального
безкоштовного контенту.
3. Проведення інтерактивних акцій - віртуальних флешмобів, вебінарів,
опитувань, консалтингових акцій (із залученням експертів), акцій тестування,
а також ексклюзивних умов для користувачів ресурсу компанії (безкоштовні
відвідування, знижки і т.д.)
4. Створення та просування інтерактивних елементів - промо-додатків,
віджетів, тощо.
5. Робота з лідерами думок - залучення відомої особистості в блог або
майданчик для обговорення.
6. Персональний брендинг - популяризація особистого профайла (або
профайлів співробітників), просування промо-персонажа чи особистого блога
керівника.
Саме основне, про що слід пам'ятати, використовуючи такі методи, - це
ретельне попереднє вивчення аудиторії соціальної мережі, в якій компанія
планує просуватися, вичленення із загального складу цільових користувачів і
звернення саме до них. Схематично зобразимо статеву структуру
користувачів соціальних мереж, що входять в трійку лідерів (рис. 3.2).
Ютуб, Фейсбук, Інстаграм
Чоловіки Жінки

Рис. 3.2. Статевий розподіл за користуванням соціальних мереж, 2020 р.
Складено на основі [36]

84

Отже, найбільша частка жінок знаходиться в мережі Instagram і саме цю
мережу ми оберемо для детального опису рекламної стратегії компанії. Успіх
Instagram лише підтверджує гіпотезу про те, що нішеве розмежування це
майбутнє ринку соціальних медіа. Число підписників Instagram зростає з
кожною секундою. Було б необачно не використовувати такий «живий»
майданчик в інтересах компанії ТОВ «БНК-Україна», при тому що найбільші
соціальні мережі давно і більш ніж успішно застосовуються для розкрутки
брендів. Розроблено стратегії, методики, створена справжня індустрія SMM-
послуг.
Для створення успішного бізнес-акаунту в Instagram підприємству ТОВ
«БНК-Україна» необхідно:
- створювати цікавий контент, в крайньому випадку - корисний, і при
цьому не йти далеко від свого бренду. Фотографії повинні бути цікавими та
насичені атмосферою та емоціями, які хоче донести до аудиторії
підприємство.
- Необхідно створити контент-план та пам’ятати, що аккаунт Instagram -
це коли краще менше та краще. Все нудне і нав'язливе викличе тільки
роздратування і бажання негайно відмовитися від такої підписки. Як приклад
наведемо аккаунт виробника побутової техніки Korting. Згідно з концепцією і
контент-плану в співтовариство кілька разів на тиждень викладалися фото
апетитних страв з приємними побажаннями і тільки по четвергах -
брендований контент, оформлений в стилістиці компанії.
- Обов'язково необхідно розробити фотографію профілю - візитну
картку ТОВ «БНК-Україна» - яскравою і такою, що запам'ятовується.
- Не потрібно розташовувати замість фотографій зображення логотипу
компанії. Не варто переборщувати з брендингом. оскільки, вірусний ефект в
Instagram мізерно малий. Якщо людина підписалась на аккаунт підприємства,
значить, вона вже висловила певну ступінь довіри і не треба її розчаровувати.
- Періодично влаштовувати конкурси, акції та бонуси. Також необхідно
застосовувати таку форму інтерактивну, як, наприклад, публікація вибраних
85

за тими чи іншими критеріями фотографій пісписників. Найкраще фото в
продукції підприємства, сотий знімок, перше фото дня, тощо. Головне, що
картинка з стрічки користувача, викладена в обліковий запис підприємства, -
це як мінімум радість самого автора фотографії і інтерес до події з боку всіх
його підписників.
- Співпраця з відомими людьми з великою кількістю підписників задля
платної та ненав’язливої реклами продукції ТОВ «БНК-Україна» [37]. Вище
наведені рекомендації при умові комплексного впровадження вимагають
чимало часу, але проведуть до прориву в реалізації всього асортименту
продукції фірми ТОВ «БНК-Україна».

3.3 Оцінка ефективності розробленої стратегії

Як і будь-яка зміна в функціонуванні системи потребує
обґрунтованості, так і зміни в системі управління підприємством повинні
бути не тільки обґрунтованими, але і економічно ефективними, що говорить
про необхідність і правильності застосування цих перетворень. Єдиної
загальновизнаної і науково доведеною методології щодо розрахунку впливу
змін в управлінні підприємством на підсумкові показники роботи не існує,
було відібрано та систематизовано показники і коефіцієнти для визначення
економічної ефективності для ТОВ «БНК-Україна» після умовного
впровадження шляхів вдосконалення маркетингової діяльності.
Як відомо з підрозділу 3.1, першим кроком до покращення
маркетингової діяльності підприємства є створення маркетингового
підрозділу. Варто взяти до уваги той факт, що створення єдиної служби
маркетингу на підприємстві, досить витратний і тривалий захід. Якщо
політика керівництва компанії в цьому напрямку буде двоїстою і
непослідовною, то директору по маркетингу компанії прийдеться не раз
відстоювати доцільність і необхідність тих чи інших заходів. Напевно, у
більшості співробітників компанії домінуючим є стереотип про те, що про
86

ефективність заходів можна судити тільки по їх миттєвій економічній
ефективності, що побічно підтверджується помірним ступенем готовності
компанії до реалізації маркетингової стратегії. Тому, першими заходами,
проведених новою службою маркетингу повинні стати заходи щодо реклами і
стимулювання збуту.
Пріоритет, організація і грамотне проведення заходів щодо реклами і
стимулювання збуту дозволить компанії істотно збільшити власний валовий
доход, а службі маркетингу - "виправдати" власну необхідність і
ефективність, і покрити первинні витрати на власне формування і утримання.
Нижче викладені приблизний розрахунок витрат і ефективності проведення
зазначених заходів (табл. 3.5.)
Таблиця 3.5
Розрахунок бюджету витрат на створення служби маркетингу у ТОВ
«БНК-Україна»
Статті витрат Сума, грн
Разові витрати при формуванні підрозділу
Оренда і ремонт приміщення 82 400,00
Меблі 6 550,00
Обчислювальна й офісна техніка 35 000,00
Засоби зв'язку 6000, 00
Усього 129 950,00
Річні витрати операційної діяльності
Плата за оренду приміщень 7500, 00
Витрати на персонал (зарплата, страхування, відрядження, навчання) 65 500,00
Канцтовари й офісний папір 1 100,00
Госптовари 500,00
Послуги зв'язку 20 000,80
Інтернет 6 000,00
Обслуговування і ремонт 1 500,00
Експлуатаційні і комунальні послуги 3 000,00
Усього 105 100,00
Разом 235 050, 00
Складено автором
На жаль, не являється можливим точне підрахування економічного
ефекту від створення нового підрозділу у підприємстві. Оскільки це досить
тривалий захід і важко визначити показники ефективності [91].
87

Проте, на підставі досліджень вітчизняних і зарубіжних вчених був
зроблений висновок про те, що вдосконалення системи управління
підприємством в загальному рахунку дає приріст прибутку близько 20
відсотків [10]. В якості наступного заходу, який здатний уплинути на ріст
валового доходу компанії, була запропонована рекламна кампанія в журналах.
В даний момент список спеціалізованих видань, що можуть розмістити на
своїх сторінках публікації про сферу діяльності ТОВ «БНК-Україна», досить
великий, було відібрано декілька з них, а саме «Cosmopolitan», «Лиза», «Elle»,
«Наталі» та «Viva!». (табл. 3.6).
План подачі рекламних оголошень і рекламних статей повинний
відповідати призначенню видання (табл. 3.6).
Таблиця 3.6
План подачі рекламних оголошень і рекламних статей у спеціалізованих
виданнях.
№ Найменува- Заявлений Періодичність Призначення Характер Вартість
пп. нн я тираж, шт. виходу видання розміщуван реклам
видання ої реклами и, грн.
1 «Cosmopo- 170 000 1 раз в місяць Мода, краса, 2 стор. 119 500
litan » взаємовідносини, обкладинки,
здоров’я, кар’єра кольорова
вставка,
рекламна
стаття
2 «Лиза» 98 000 1 раз в місяць Мода, стиль, 2 р. 55 400
взаємовідносин обкладинки,
и, стиль життя, рекламна
астрологія. стаття
3 «Elle» 320 000 1 раз в місяць Дозвілля, мода, 2 розворот, 89 800
стиль, здоров’я обкладинка,
рекламна
стаття,
кольорова
вставка
4 «Наталі» 307 000 1 раз в місяць Мода, стиль, 2 розворот, 51
краса, астрологія обкладинка, 920,00
стаття
5 «Viva!» 10 000 1 раз в місяць Зірки, мода, ½ полоса, 100 200
краса, стиль рекламна
стаття
Разом 416 820
Складено на основі [38, 39, 40, 41, 42]
88

Для розрахунку планованої ефективності витрат на проведення
рекламної кампанії ТОВ «БНК-Україна» у 2020 році скористаємося
формулою, запропонованої Ж.-Ж. Ламбеном для торгово-посередницьких
підприємств:
�� = 2.2024 ∗ �� ∗ ��0.1901 ��−10.565 �� (3.5)
де Q1 - планований приріст валового доходу за період t,
Q t-1 - фактичний валовий доход за попередній період,
S1 - витрати на рекламу [43].
Підставимо дані валового доходу компанії за 2020 рік і плановані
витрати на рекламу в 2021 р. у запропоновану формулу.
Q1 = 2,024 * 336 947, 9 тис. грн.^0,565 * 416820 грн.^0,190 = 1 556 316,
87 грн.
Економічний ефект витрат на рекламу в спеціалізованих виданнях
складає 3,74 грн. на кожну гривню, витрачену на рекламу. Плановий приріст
річного валового доходу складає 0,46 %
Тепер, розрахуємо рентабельність рекламування за прогнозований 2021
рік.
Р2021 = (1556316,87/651870) ∗ 100% = 240.
Тобто, рентабельність запропонованого рекламування є майже в 2 рази
вищою за існуючу систему (120,4%), що доводить її ефективність.
Економічний ефект витрат на створення маркетингового відділу та на рекламу
в спеціалізованих виданнях складає 2,4 грн. на кожну гривню, витрачену на
це. Початковий проект повністю окупається та дає економічне зростання для
підприємства. Також використаємо формулу знаходження ROI, для оцінки
ефективності рекламних кампаній [43].
Дохід від заходу−розмір витрат
������ = ∗ 100 (3.6)
розмір витрат
ROI = (1 556 316, 87 - 416 820)/ 416 820*100=273,38%
Це ще раз доводить рентабельність запропонованого заходу. Оскільки
кожна тисяча вкладена в рекламу в журналах повертається і приносить
89

додатково 2733,8 гривні. Підводячи підсумки економічної ефективності
запропонованого заходу, необхідно відзначити, що зростання валового доходу
компанії від першого заходу повинно скласти 0,46%. При цьому, весь приріст
річного валового доходу забезпечується тільки за рахунок маркетингових
заходів, без нарощування інших потужностей.
Після проведення запропонованого заходу та отримання суттєвого
економічного ефекту було виправдано перед працівниками створення служби
маркетингу, її ефективність та доцільність. Також були покриті витрати на
створення маркетингового відділу. Надалі слід зайнятися впровадженням
довгострокової маркетингової стратегії орієнтованої на найсучасніші та
найефективніші наразі маркетингові інструменти – соціальні мережі та
мережу Інтернет. Надалі слід зайнятися впровадженням довгострокової
маркетингової стратегії орієнтованої на найсучасніші та найефективніші
наразі маркетингові інструменти – соціальні мережі та мережу Інтернет.
Розрахуємо економічний ефект від проведення рекламної кампанії в
соціальних мережах. Інструментом була обрана платна реклама в соціальній
мережі Instagram по таргетуванню жителів міста Києва [67].
Основною аудиторією було обрано жінок, в віці від 18 до 45 років.
Також основним часом показу реклами було обрано ранок (8.00- 12.00) та
вечір (17.00-00.00), оскільки найбільша ефективність та найбільша кількість
переглядів припадає саме на цей час. Основний зміст реклами – інформування
про продаж нових якісних товарів за приємними цінами. В майбутніх планах
підприємства показати себе виробником сучасного та якісного інтернету,
який вже виробляється в Білорусі, проте не постачається в Україну, оскільки
для цього необхідне уміла використання маркетингових інструментів, чого
компанія собі не може дозволити, як це було доведено в попередніх розділах.
Реклама буде охоплювати 3,5 млн.користувачів.
Відомо, що, реклама в соціальній мережі Instagram для тисячі осіб
становить 11 долларів, тобто для 3,5 млн.осіб реклама обійдеться нам в 1 078
000 гривень [37]. Для визначення економічного ефекту застосуємо досвід
90

CONTE SPA, що знаходиться в Білорусіії та уже має 253 тисячі підписників.
Підприємство уже активно використовує мережу Instagram для просування
своєї продукції, яка унаслідок умілої реклами користується величезним
попитом. За день публікації з новим брендом набирають близько 34 тисяч
переглядів.
Під час проведення аналогічної акції у 2018 році, проте для 2 млн.осіб
було отримано такі результати:
- Кількість кліків та переходів на сайт склала 203 тисячі раз.
- 89 тисяч осіб стали підписниками акаунту CONTE SPA
- 13,4 тисяч осіб зробили замовлення в інтернет-магазині,
прикріпленому до профілю CONTE SPA
- Прибуток від акції становив 2 010 000 грн.
Отже, при витратах в 616 тисяч гривень було отримано дохід у розмірі 2
010 000 грн. Визначимо рентабельність запропонованого заходу:
2010000
��м = = 326,3% 616000
Показник є дуже високим, що доводить надзвичайну ефективність
даного заходу. А також, при оцінці демографічних характеристик
користувачів виявлені наступні відмітні особливості відвідувачів,
притягнених цим рекламним напрямом:
- глибина інтересу" відвідувачів - в середньому ними проглянуто 3-15
публікацій сайту, середній час, проведений на сторінці, складає 3 хвилини.
- Виявлено, що 1/3 з відвідувачів сайту (29,6 тисяч чоловік) відвідали
інтегрований в нього інтернет-магазин.
- З 29,6 тисяч відвідувачів магазина 13,4 тисяч людей сформували в нім
замовлення.
- З 13,4 тисяч людей, 1221 людина заповнила анкету щодо того, що їм
сподобалось а що ні, висловлення бажань та порад, тощо.
91

Отже, використовуючи досвід ідентичного заходу, проте з іншою
широтою обхвату споживачів ми в теорії отримаємо наступні результати для
підприємства:
- Кількість кліків та переходів на сайт склала 355 250 раз
- 155 750 осіб стали підписниками
- 23 450 осіб зробили замовлення
- Прибуток від акції становив 3 517 500 грн.
Отже, при витратах в 1 078 000 гривень було отримано дохід у розмірі 3
517 500 грн. Рентабельність такого заходу буде така ж, як і отримана
рентабельність від проведення рекламного заходу в CONTE SPA – 326,3%,
оскільки показники розраховувались пропорційно, задля приблизного
уявлення щодо економічного ефекту від реклами в соціальній мережі.
Підводячи підсумки по ефективності даного рекламного напряму,
можна відзначити наступне:
- Розглянутий рекламний напрям в припущені показав себе досить
ефективним, оскільки на вкладених 1 078 000 грн. ми отримали 3 517 500 грн.
прибутку, при цьому не враховується:
- 155 750 притягнених клієнтів, які, підписались на сторінку та будуть
обізнаними щодо продукції ТОВ «БНК-Україна», що означає підвищення її
пізнаваності та бренду.
- З 155 750 підписників 23 450 осіб зробили замовлення та швидше за
все, не обмежаться лише одним, а залишаться клієнтами компанії ТОВ «БНК-
Україна» на тривалий час, забезпечивши додатковий прибуток;
Саме основне, про що слід пам'ятати, використовуючи такі методи, - це
ретельне попереднє вивчення аудиторії соціальної мережі, в якій компанія
планує просуватися, вичленення із загального складу цільових користувачів і
звернення саме до них. Узагальнимо проведену у 3 розділі роботу за
допомогою табл.3.7.

92

Таблиця 3.7
Витрати та доходи від запланованих заходів
Напрям удосконалення Витрати Планований дохід
маркетингової діяльності
Створення маркетингового 235 050, 00 На підставі досліджень вітчизняних і
відділу зарубіжних вчених був зроблений висновок
про те, що вдосконалення системи
управління підприємством в загальному
рахунку дає приріст прибутку близько 20
відсотків.
Проведення реклами у 5 416 820,00 За індексом Ж-Ж Ламбена: 1 556 316, 87
журналах Прогнозована рентабельність 240%
Просування підприємства 1 078 000,00 3 517 500 Прогнозована рентабельність
через соціальну мережу 326,3%
Instagram.
Складено автором
Вище наведені рекомендації при умові комплексного впровадження
вимагають чимало часу, але проведуть до прориву в реалізації всього
асортименту продукції фірми ТОВ «БНК-Україна».

93

ВИСНОВКИ

Метою маркетингової діяльності торгового підприємства ТОВ «БНК-
Україна» є забезпечення стимулювання збуту для отримання максимальної
прибутковості торгово - господарської діяльності підприємства, підвищення
конкурентоспроможності підприємства на ринку реалізованих товарів і
послуг, підвищення впізнаваності торгового підприємства і розширення
сфери присутності на ринку.
Для забезпечення перерахованих вище цілей в випускної
кваліфікаційної роботі проведено практичне дослідження маркетингової
діяльності торгового підприємства ТОВ «БНК-Україна», що реалізує
продукцію та послуги зв’язку на українському ринку.
У першому розділі роботи було визначено сутність маркетингової
діяльності підприємства, її види, інструменти та функції. Було підкреслено
важливість даної діяльності для функціонування підприємства та збільшенні
його ефективності. Також було виявлено та описано шляхи оцінювання
маркетингової діяльності підприємства та вимоги щодо таких оцінок.
Наведена інформація буде частково використовуватись для розрахунків в
розділі 2.
Очевидно, що активність і ефективність маркетингової діяльності
підприємства залежить від ефективної роботи персоналу та від
раціональності організації служби маркетингу. Також оцінка маркетингової
діяльності підприємства може використовуватись для порівняння поточних
результатів з показниками конкурентів, з минулими періодами підприємства
та майбутнього прогнозування.
У другому розділі був здійснений аналіз не тільки загальної ситуації
щодо господарсько-економічних характеристик підприємства, а й аналіз
конкурентів підприємства, конкурентного середовища та маркетингової
діяльності підприємства.
94

Було використано горизонтальний та вертикальний аналіз, графічний
метод та матричний метод, а також метод експертних оцінок.
Головними недоліками після аналізу підприємства ТОВ «БНК-
Україна» було виявлено:
-недостатня активність підприємства щодо покращення свого
фінансового стану, оскільки зі зростанням підприємства пропорційно
зростають всі його показники, навіть ті, які повинні спадати для позитивної
тенденції;
-здійснення функції досвідченого маркетолога перекладено на плечі
рядових менеджерів та дилерів з відділу збуту;
-відсутність маркетингового відділу в організаційній структурі;
-застарілі та неефективні інструменти реклами;
-ігнорування існуючого потенціалу щодо покращення маркетингової
діяльності підприємства.
У третьому розділі було враховано як і виявленні проблеми
підприємства, та і його бажання щодо майбутньої діяльності і сформовано
наступний план щодо вдосконалення діяльності підприємства:
1. Змінення організаційної структури підприємства шляхом створення
маркетингового підрозділу
2. Проведення першої реклами для отримання швидкого доходу та
«виправдання» створення маркетингового відділу перед працівниками у 5
жіночих найпопулярніших в Україні журналах моди.
3. Довгострокова перспектива щодо просування підприємства через
соціальну мережу Instagram та перша дія щодо цього – платна реклама на
аудиторію 3,5 млн.користувачів. Для підтвердження ефективності даних
проектів було розраховано їх економічну ефективність, та доведено що
проекти не тільки покривають витрати, а й приносять дохід а також
соціальний ефект. Отже, проведення всіх зазначених маркетингових заходів
щодо покращення конкурентоспроможності матиме позитивний ефект для
підприємства ТОВ «БНК-Україна».
95

Отже, якщо метою дослідження є обґрунтування теоретичних
положень, методичних підходів та науково-прикладних рекомендацій щодо
покращення роботи комерційного підприємства шляхом формування
маркетингових стратегій, то були виконані завдання даної роботи. Серед
завдань було визначено маркетингові стратегії життєвого циклу товару,
виявлено етапів життєвого циклу товару, здійснено аналіз загальних
характеристик торговельного підприємства ТОВ «БНК-Україна» та аналіз
маркетингових стратегії для визначення відношення споживачів до ТОВ
«БНК-Україна». Також було проведено аналіз цінової політики підприємства
та надано рекомендацій щодо подальшого покращення маркетингової
товарної стратегії ТОВ «БНК-Україна».

96

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

1. Анософф И. Стратегический менеджмент. Классическое издание. / И.
Ансофф; Пер. с англ. – СПб. Питер, 2009. - 344.
2. Аналіз и оцінка маркетингової діяльності промислового підприємства
[Електронний ресурс] / B. Л. Берестов, С. А. Афонина// Проблеми сучасної
економіки. – 2008. – № 1 (25) – Режим доступу : http://www.m-
economy.ru/art.php3?artid=23489.
3. Ащаулов В. В. Формування маркетингової стратегії підприємства з
урахуванням його корпоративної місії / В. В. Ащаулов // Держава та регіони.
Серія: Економіка та підприємництво. – 2013. – № 5 (74). – С. 50–54.
5. Годін А.М. Маркетинг: підручник для бакалаврів / А.М. Годін. - 11вид.,
перероб. и доп. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2014.
- с. 292.
6. Гейміфікація: як бізнесові граючи досягти цілей [Електронний ресурс]//
K.Fund Media. – 2018. – Режим доступу до ресурсу:
https://kfundmedia.com/gejmifikatsiya-yak-biznesovi-dosyagty-tsilej-grayuchy/.
7. Дей Дж. Стратегический маркетинг / Дж. Дей. – М. :Экмо. 2003. – 640 с.
8. Економічна енциклопедія. – В 3-ох т. / відп. ред. С.В. Мочерний. – К.: Вид.
центр «Академія». – 2002. – Т. 1 – 950 с
9. Эткинсон Дж. М. Стратегический маркетинг: ситуации, примеры / Дж.М.
Эткинсон // ЮНИТИ-ДАНА, 2001. – 471 с.
10. Ефремов В. С. Стратегия бизнеса: концепции и методы планирования:
учеб. пособие / В. С. Ефремов. – М. : Финпресс, 1998. – 192 с.
11. Жаліло Я. А. Економічна стратегія держави: теорія, методологія,
практика: монографія / Я. А. Жаліло. – К.: НІСД, 2003. – 368 с.
12. Залізнюк В. П. Критеріальні показники ефективності маркетингової
стратегії експортної діяльності промислового підприємства / В. П. Залізнюк //
Міжнародний науковий журнал «Механізм регулювання економіки». – № 4. –
2015. – С. 182–192.
97

13. Зозульов О. Принципи формування маркетингової стратегії: від унітарних
до інтегрованих корпоративних маркетингових стратегій / О. Зозульов, О.
Підмогільна // Маркетинг в Україні. – 2013. – № 3. – С. 41–48
14. Котлер Ф. Маркетинг в третьем тысячелетии: Как создать, завоевать и
удержать рынок: Пер. с англ. – М.: ООО «Издательство АСТ», 2000. – 272 с.
15. Максимова Т. С., Файвішенко Д. С. / Економічна оцінка ефективності
брендингу в системі стратегічного управління конкурентоспроможністю
підприємства // Новітні маркетингові технології: методи та інструментарій:
монографія. – Луганськ: вид-во СНУ ім. В. Даля, 2013. – 336 с.
16. Мальчик М.В. Маркетингова складова в системі управління промисловим
підприємством / Проблеми раціонального використання соціально-
економічного та природно-ресурсного потенціалу регіону: фінансова
політика та інвестиції: Збірник наукових праць. – Рівне, НУВГП, 2013. –
Випуск ХІХ (№ 3). – С.188–193.
17. Мельник Д. Л. Маркетингова стратегія підприємства / Д. Л. Мельник //
Вісник Хмельн. нац. ун-ту. – 2009. – № 3. – С. 213–219.
18. Подольна В. В. Сутність та особливості класифікації маркетингових
стратегій розвитку підприємств / В. В. Подольна, І. В. Семенюк // Вісник
КНУДТ [Електронний ресурс]. – Режим
доступу:http://www.knutd.com.ua/publications/pdf/Ukrainian_editions/Podolnaya
_1.pdf.
19. Суржина Н. І. Основні теоретичні положення ефективності управління
підприємствами / Н. І. Суржина // Науковий вісник Полтавського
університету економіки і торгівлі. – 2011. – № 6 (51). – Ч. 2. – С. 185–190.
20. Мусієнко Д. О. Сутність маркетингової діяльності на підприємствах //
Молодой ученый, 2013. – №2. c.- 83.
21. Балабанова Л. В. Маркетинг: [Підруч. – 2-ге вид, перероб. і доп.] [Текст] /
Балабанова Л. В. – К.: Знання-Прес, 2004. – 644 с.
22. Старостина А.А. Маркетингові дослідження / А.А. Старостина. – М. :
Издательский дом «Вильямс», 2001. – 320 с.
98

23. Турченюк М. О. Маркетинг : підручник / М. О. Турченюк, М. Д. Швець.
–. Київ : Знання, 2011. – 318 с.
24. Маркетингові комунікації – Одеса: Одеський державний економічний
Університет, 2016. – 234 с.
25. Шиліпук О.Я Сучасні маркетингові інструменти підприємств в умовах
Євроінтеграції / О.Я. Шиліпук, Л.П.Артеменко // Збірник тез доповідей
Міжнародної науково-практичної конференції «Тенденції розвитку
економіки у 2018 році: аналітичний та теоретико-методологічний аспекти ».
— Київ, 1 грудня 2018 року. — С. 236.
27. SMM [Електронний ресурс] // iGroup. – 2018. – Режим доступу до
ресурсу: http://igroup.com.ua/seo-articles/smm/.
28. Яцковий Д. Сучасні методики оцінки конкурентоспроможності
підприємства / Д. Яцковий // Вісник соціально-економічних досліджень –
2013. – Вип. 4 (51). – С. 183–188.]. 102
29. Пріб К. А. Діагностика в системі управління [текст] : навч. посіб. / К. А.
Пріб,. Н. І. Патика. – К. : «Центр учбової літератури», 2016. – 432 с.
30. Мартиненко М. М. Стратегічний менеджмент [Текст]: підручник / М. М.
Мартиненко ... 9. Стратегічний менеджмент. [текст] навч. посіб. / За заг. ред.
Бутка.
31. Поняття конкурентоспроможності підприємства [Електронний ресурс] //
МСН. – 2017. – Режим доступу до ресурсу:
https://msn.khnu.km.ua/mod/page/view.php?id=8839&lang=es.
32. Артеменко Л. П. Конкурентоспроможніть підприємства та фактори її
підвищення / Л. П. Артеменко. – Київ, 2018. – 53 с.
33. Бенчмаркінг як ефективний інструмент підвищення
конкурентоспроможності підприємств в умовах кризи [Електронний ресурс]
// Науковий форум. – 2018. – Режим доступу до ресурсу:
https://nauchforum.ru/studconf/social/xxviii/8608.
34. Берднікова Т.Б. Аналіз і діагностика фінансово-господарської діяльності
підприємства: навч. посібник. М.: Інфра-М, 2007. 224 с.
99

35. Лаврова Ю.В. Маркетинг. Класичні положення і особивості застосування
на транспорті: конспект лекцій [для студ. вищ. навч. закл.] / Ю. В. Лаврова -
Харків: Изд-во ХНАДУ, 2012. - 227 с.
36. Крамар В. В. Основи рекламної діяльності / В. В. Крамар. – Львів:
Кафедра менеджменту ЛТЕУ, 2017. – 265 с.
37. Дурович А. П., Копанев А. С. Маркетинг в туризмі: Учеб. посібник / Під
загальною ред. 3. М. Горбилевой.-Мн.: «Економпресс», 1998.-400 с.
38. Conte [Електронний ресурс]. – 2019. – Режим доступу до ресурсу:
http://conte.by.
39. КОНТЕ УКРАИНА [Електронний ресурс]. – 2019. – Режим доступу до
ресурсу: https://conte.net.ua.
40. КОНТЕ УКРАИНА, ООО [Електронний ресурс] // UAregion.info. – 2019.
– Режим доступу до ресурсу: https://www.uaregion.info/32771122.
41. Свій шкарпетковий бізнес з нуля [Електронний ресурс] // MSD.COM.UA.
– 2018. – Режим доступу до ресурсу: https://msd.com.ua/kiev/svoj-nosochnyj-
biznes-s-nulya-obzor-rynka-ioborudovaniya-dlya-proizvodstva-noskov/.
42. Горбунова А. І. Стан ринку інтернет-послуг [Електронний ресурс] / А. І.
Горбунова // ХГУ. – 2019. – Режим доступу до ресурсу:
https://sibac.info/studconf/tech/xliii/55016.
43. Адлер О. О. Діагностика конкурентного середовища підприємства
[Електронний ресурс] / О. О. Адлер // Економічна діагностика. – 2018. –
Режим доступу до ресурсу:
https://web.posibnyky.vntu.edu.ua/fmib/3adler_ekonomichna_diagnostika/p
4.html.
44. Термін «Індекс Герфіндаля-Гіршмана» [Електронний ресурс] // Верховна
Рада України. – 2016. – Режим доступу до ресурсу:
https://zakon.rada.gov.ua/rada/term/11091.
45. Управління інноваційною діяльністю: магістерський курс (основи
інноваційного менеджменту) : підручник / за заг. ред. д.е.н., проф. С.М.
Ілляшенка. – Суми : ВТД «Університетська книга», 2013. – 858 с.
100

46. Реутов В.Е. Управління конкурентоспроможністю : монографія / В.Е.
Реутов, Н.Э. Вельгош. – Сімферополь : Таврія, 2005. – 200 с. 104
47. Коефіцієнт плинності кадрів: як рахувати і роль в бізнесі [Електронний
ресурс] // HR Security. – 2019. – Режим доступу до ресурсу: https://hr-
security.ua/ua/koefitsient-plinnosti-kadriv-yak-rahuvatj-rol-vbiznesi.
48. Відносні показники ділової активності [Електронний ресурс] //
Finalon.com. – 2016. – Режим доступу до ресурсу:
https://www.finalon.com/metodyka-rozrakhunku/103-vidnosni-pokaznykydilovoi-
aktyvnosti.
49. SWOT-аналіз як основний інструмент стратегічного управління, його
переваги і недоліки [Електронний ресурс] // Криворізький економічний
інститут ДВНЗ. – 2019. – Режим доступу до ресурсу:
http://www.rusnauka.com/3_SND_2010/Economics/58123.doc.htm.
50. Хамініч В. І. Удосконалення маркетингової діяльності
торговопосередницьких підприємств України [Електронний ресурс] / В. І.
Хамініч // ДНУ імені Олеся Гончара. – 2015. – Режим доступу до ресурсу:
http://vestnikdnu.com.ua/archive/201264/haminich.html.
51. Гаркавенко, С. Маркетинг [Текст ] : підручник.- 5-е вид. доп. / С.
Гаркавенко; С.С. Гарковенко . - К. : Лібра, 2014. - 720 с.
58. Кількість українських користувачів мережі Інтернет [Електронний
ресурс] // Гордон. – 2019. – Режим доступу до ресурсу:
https://gordonua.com/news/society/kolichestvo-ukrainskih-polzovateleyfacebook-
dostiglo-11-mln-228544.html.
52. Інстаграм як інструмент просування бренду [Електронний ресурс] //
Фінансово-економічний аналіз. – 2019. – Режим доступу до ресурсу:
https://www.marketing.spb.ru/lib-comm/internet/instagram.htm.
53. Cosmopolitan, прайс-лист [Електронний ресурс] // Cosmopolitan. – 2019. –
Режим доступу до ресурсу: https://www.cosmo.ru/contacts/.
54. Медіа-кіт журналу «Лиза» [Електронний ресурс] // MediaGuide. – 2019. –
Режим доступу до ресурсу: https://mediaguide.ru/?p=price&id=5158.
101

55. Медіа-кіт журналу «ELLE» [Електронний ресурс] // MediaGuide. – 2019. –
Режим доступу до ресурсу: https://mediaguide.ru/?p=price&id=5010.
56. Таблиця прайсів «Журнал Натали» [Електронний ресурс] // PressLook. –
2019. – Режим доступу до ресурсу:
http://presslook.com.ua/catalogue/natali/prices/.
57. Прайс-лист «Viva! Украина» [Електронний ресурс] // JoInFo. – 2019. –
Режим доступу до ресурсу: https://joinfo.ua/catalog/edition/Viva_602.html.
58. Федірець: Глобальні та національні проблеми економіки - 2018. - Режим
доступу до ресурсу: http://g1oba1-nationa1.in.ua/archiуe/21-2018/83.pdf
59. Стратегічне управління персоналом підприємства в умовах ринкової
економіки [Текст] : монографія / Л.В. Балабанова, О.В Стельмашенко; М-во
освіти і науки України, Донец. нац. Ун-т економіки і торгівлі імені Михайла
Туган Барановського. - Донецьк : [Доннует], 2010. - 238 с.
60. І.А. Цюрко Модель «Дерево цілей-дерево ресурсів» у системі соціального
управління персоналом: 2014 р. с.8-12.
61. Бобошко Д.Ю. Проблемы применения концепции управления на основе
стоимости в российском бизнесе: Материалы междунар. заочной научн.-
практ. конф., 15 июня 2010 г. «Актуальные проблемы современого
менеджмента» [Электронный ресурс] /НП «Сибирская ассоциация
консультантов» http://sibac.info/
files/2010_06_15_Manag/Sekciya%201/Boboshko.pdf
62. Брейли Р. Приниципы корпоративних финансов /Р. Брейли, С. Майерс . -
М.: ЗАО Олимп-Бизнес, 2007. - 1008с.
63. Бригхем Ю. Финансовый менеджмент. / Ю. Бригхем, М. Эрхардт. – [10- е
изд.]. - СПб:. Питер, 2009. - 960 с.
64 Валдайцев С. В. Оценка бизнеса и управление стоимостью предприятия:
учеб. пособие для вузов / С. В. Валдайцев. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. – 720
с.
65. Гавва В.Н. Потенціал підприємства: формування та оцінювання: навч.
посібник / В.Н. Гавва, Е.А. Божко. – К.: Цент навчальної літератури, 2004. –
102

224 с.
66. Дамодаран А. Инвестиционная оценка: Инструментты и методы оценки
любих активов / Дамодаран А.; пер. с анг. – [2-е изд.,исправ.].- М.:Альпина
Бизнес Букс, 2005.-1341 с. 356
67. Егерев И.А. Стоимость бизнеса: Искусство управления: учебное пособие /
И.А. Егерев. – М.: Дело, 2003. – 480 с
68. Коупленд Т. Стоимость компаний : оценка и управление / Коупленд Т. ,
Коллер Т., Мурин Д.; пер. с англ. [3-е изд., перереб и доп.]– М.: ЗАО «Олимп-
Бизнес», 2005. – 576 с.
69. Король В. А. Про цінність і вартість у системі фінансового менеджменту /
В. А. Король // Вісник Львівської комерційної академії. – 2006. – Вип. 20. – С.
383–389. - ( Серія економічна).
70. Лещева Л.Б. Проблемы оценки капитала торговой марки [Электронный
ресурс ] / Л.Б.Лещева, И.И.Муромкина // Вестник Нижегородского
университета им. Н.И.Лобачевского. – 2005. – № 1. – С.513-517. - (Серия
Экономика и финасы). – Режим доступа: http://www.unn.ru/
pages/issues/vestnik/99990193_West_econ_finans_2005_1(7)/89.pdf]
71. Макашев М.О. Бренд: учебное пособие для студентов вузов /
М.О.Макашев – М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – 207 с.
72. Мендрул О. Г. Управління вартістю підприємства : монографія/
О.Г.Мендрул. - К.: КНЕУ, 2002.-272 с.
73. Національний стандарт №1 "Загальні засади оцінки майна і майнових
прав", затверджений постановою Кабінету Міністрів України від 10.09.2003. -
№ 1440. - [Електронний ресурс]. – Режим доступу: http://zakon2.rada.gov. ua/
laws /show/1440-2003-%D0%BF
74. Павловец В.В. Введение в оценку стоимости бизнес [Электронный
ресурс]//Корпоративный менеджмент.- 2008.- Название с экрана. - Режим
доступа: http://www.cfin.ru/finanalysis/value.shtml?printversion
75. Сохацька О. М. Інтеграція BALANSED SCORECARD в системі
управління вартістю організації [Електронний ресурс] / О. М. Сохацька, Г. Й.
103

Островська // Комунальное хазяйство городов. Научнотехнический сборник. -
2008.- № 85.- С.120 -131. Режим доступу до журналу:
http://eprints.kname.edu.ua/9031/1/120-132_Сахацька_ОМ.pdf]
76. Стратегии бизнеса: аналитический справочник [Электронный ресурс] /
[Айвазян С.А., Балкинд О. Я., Баснина Т.Д. и др.]; под ред. Г.Б. Клейнера. -
М.: «КОНСЭКО», 1998. - с.443 . - Режим доступа:
http://www.aup.ru/books/m71/
77. Синки Дж.мл. Управление финансами в коммерческих банках / Дж.
Синки мл.; пер. с англ. [ 4-го перераб. изд].; под. ред. Р.Я Левиты, Б. С.
Пинскера. – М.: Catallaxy, 1994.- 820 с. 357
78. Серединська В. М. Економічний аналіз : навч. посібник / В.М.
Серединська О. М. Загородна, Р. В. Федорович; за ред. проф.
Р.В.Федоровича. – Тернопіль: Видавництво Астон, 2010. – 416 с.
79. Старюк П Ю. Управление стоимостью компании как основная задача
корпоративного управления [Электронний ресурс]/ П.Ю.Старюк//
Электронный журнал «Корпоративные финансы» 2007.- №2. – С.5-16 Режим
доступу http://www. ecsocman.edu.ru/data/870/245/1217/staruk_5- 16.pdf
80. Темпорал П.Эффективный бренд-менеджмент / П. Темпорал; пер. с анг.
С.Г.Божук. – СПб.: Издательский Дом «Нева», 2003. – 320 с. 25. Уолш К.
Ключевые показники менеджмента : как сравнивать и контролировать
данные, определяющие стоимость компании / К Уолш; пер с анг.- [2-е изд.]-
М.: Дело, 2001. – 360с. 26. ASA Business Valuation Standart / American Society
of Appraisers.- 2009. – http
http://www.appraisers.org/Files/Professional%20Standards/bvstandards.pdf
81. Drucker P. F.The Information Executives Truly Need / P. F. Drucker // The
Harvard Bussiness Review. - 1995. –Vol. № 1. – P. 46–79.
82. Rappaport A. Creating shareholder value :guide for managers and investors/-
Rev.and updated ed. New York: Free Press,1998. - 205 p Режим доступу:
http://books.google.com/books?hl =ru&id =bc0PjplGR5gC&q
=http%3A%2F%2Fwww. getcited.org% 2Fpub%2F100252406#v=onepage&q=
104

http%3A%2F%2Fwww.getcited.org%2 Fpub%2F100252406&f=false
83. Freeman R. E. Strategic Management: A Stakeholder Approach /R. E
Freeman.- Cambridge University Press, 2010, рр 292. Режим доступу
http://books.google.com.ua/ books/about/Strategic _Management.html?id =NpmA
_qEiOpk C&redir_esc=y
84. Шкардун В. Оценка готовности предприятия к реализации маркетинговой
стратегии/ В. Шкардун, Т. Ахтямов // Маркетинг – 2001. - №3. – С. 79-83.
85. Кравчук В. Стратегії конкурентної поведінки/ В. Кравчук// Український
діловий тижневик «Галицькі Контракти». - 2003. - №39. – С. 15-18.
86. Котлер Ф. Основы маркетинга / Ф. Котлер, Г. Армстронг, Дж. Сондерс ,
В. Вонг / Пер. с англ. – М., СПБ., К.: Вильямс, 2001. – 1152 с.
87. Саєнко М. Г . Стратегія підприємства. Підручник. – Тернопіль: Саєнко
М.Г. / Економічна думка. – 2006. – 413 c.
88. Лабурцева О.І. Стратегічний маркетинг: Конспект лекцій для студентів
напряму підготовки 7.030507, 8.030507. – Маркетинг заочної форми навчання
/ О.І. Лабурцева. – К.: КНУТД, 2012. – 31 с.
89. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство
разработки и реализации стратегии. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. –
576 с.
90. Турченюк М.О., Швець М.Д. Маркетинг. Підручник. – К.: Знання, 2011. –
320 с.

105

Репозиторій ЧДТУ