Управління конкурентоспроможністю підприємства (на матеріалах ПАТ «Азот», м. Черкаси)

Немцова, Олена Геннадіївна
Будь ласка, використовуйте цей ідентифікатор, щоб цитувати або посилатися на цей матеріал: https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/4383
Назва:	Управління конкурентоспроможністю підприємства (на матеріалах ПАТ «Азот», м. Черкаси)
Автори:	Боковня, Анжеліка Олегівна Немцова, Олена Геннадіївна
Ключові слова:	Конкурентоспроможність підприємства;система управління конкурентоспроможністю;стратегія підвищення конкурентоспроможності підприємства
Дата публікації:	2022
Короткий огляд (реферат):	В кваліфікаційній роботі бакалавра розглянуто теоретико-методичні основи управління конкурентоспроможністю підприємства. Проведено аналіз маркетингового середовища ПРАТ «АЗОТ» та факторів забезпечення його конкурентоспроможності. Запропоновано шляхи та напрями вдосконалення управління конкурентоспроможністю ПРАТ «АЗОТ».
URI (Уніфікований ідентифікатор ресурсу):	https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/4383
Розташовується у зібраннях:	075 Маркетинг (Маркетинг)
Файли цього матеріалу:
Файл	Опис	Розмір	Формат
КРБ_Немцова О.Г..pdf Restricted Access		1.62 MB	Adobe PDF	Переглянути/Відкрити Запит копії
Показати повний опис матеріалу Перегляд статистики
Усі матеріали в архіві електронних ресурсів захищено авторським правом, усі права збережено.
Extracted text
МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ 
Черкаський державний технологічний університет 
Факультет економіки та управління 
Кафедра економічної кібернетики та маркетингу 
 
 
 
ОСВІТНЬО-ПРОФЕСІЙНА ПРОГРАМА «МАРКЕТИНГ» 
СПЕЦІАЛЬНІСТЬ  
075 «МАРКЕТИНГ» 
 
 
КВАЛІФІКАЦІЙНА РОБОТА БАКАЛАВРА 
на тему 
«Управління конкурентоспроможністю підприємства (на матеріалах ПрАТ 
«Азот»)» 
(назва теми) 
 
Здобувачки                 Немцової Олени Геннадіївни_____________________ 
              (прізвище, ім’я, по батькові )     (підпис) 
                        
 
 
 
 
Науковий керівник: _______к.е.н., доц. Боковня А.О.               _                       ____ 
         (науковий ступінь, учене звання, ПІБ)    (підпис) 
 
Робота допущена до захисту перед 
екзаменаційною комісієюз атестації здобувачів 
вищої освіти (ЕК) 
 
Завідувач кафедри: д.е.н., проф. Коломицева О.В   
           (підпис)    
 
 
 
 
 
 
 
 
                                            Черкаси 2022 
ЗМІСТ 
ВСТУП…………………………………………………………………………….5 
РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДИЧНІ ЗАСАДИ УПРАВЛІННЯ 
КОНКУКЕРНТОСПРОМОЖНІСТЮ ПІДПРИЄМСТВА……...………....7 
1.1. Сутність конкурентоспроможності підприємств та необхідність її 
підвищення в сучасних ринкових умовах………………………………….……7 
1.2. Фактори забезпечення конкурентоспроможності підприємств хімічної 
галузі…………………………………………………………………………...…12 
1.3. Система та процес управління конкурентоспроможністю підприємств та 
їх продукції……………………………………………………………………….16 
РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ МАРКЕТИНГОВОГО СЕРЕДОВИЩА ПРАТ 
«АЗОТ» ТА ФАКТОРІВ ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ ЙОГО 
КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНОСТІ…………………………………………32 
2.1. Організаційно-економічна характеристика підприємства та його 
внутрішніх можливостей………………………………………………………..32 
2.2. Аналіз факторів макро- і мікросередовища підприємства та його 
конкурентних переваг…………………………………………………………...46 
2.3. Оцінка ефективності системи управління конкурентоспроможністю 
підприємства…………………………………………………………………..…59  
РОЗДІЛ 3. ШЛЯХИ ТА НАПРЯМИ ВДОСКОНАЛЕННЯ УПРАВЛІННЯ 
КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНІСТЮ ПРАТ «АЗОТ»……………………...68 
3.1. Розробка основних напрямів стратегії підвищення 
конкурентоспроможності підприємства……………………………………….68   
3.2. Розробка заходів удосконалення системи управління 
конкурентоспроможністю підприємства………………………………………85  
ВИСНОВКИ…………………………………………………………………….97 
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ…………………………………...100  
ДОДАТКИ…………………………………………………………………...…103 
 
 
5 
 
ВСТУП 
 Актуальність кваліфікаційної роботи бакалавра обумовлена тим, що в 
умовах посилення жорстких методів конкуренції на ринку, а також 
нестабільної політичної ситуації України, виникла об’єктивна потреба у 
розробці та втіленні нових підходів до управління конкурентоспроможністю 
продукції українських підприємств. Покращення управління 
конкурентоспроможністю вітчизняних підприємств веде до підвищення 
експортного потенціалу країни, що в свою чергу, дає змогу забезпечити її 
сталий розвиток. У зв’язку з потенційним вступом України до ЄС, 
українським підприємствам висуваються жорсткі вимоги до діяльності в 
умовах міжнародної конкуренції. Так як українські товари мають переважно 
невисоку конкурентоспроможність, підприємствам слід шукати шляхи 
модернізації виробництва, пошуку ринків збути, адаптація до потреб 
зарубіжних споживачів. Якщо раніше вихід фірми на зовнішній ринок був 
лише одним з етапів стратегічного плану розвитку, то зараз необхідність 
забезпечення вимог міжнародної конкуренції є першочерговим завданням 
для вітчизняних підприємств. 
Метою роботи є обґрунтування теоретико-методичних положень 
конкурентоспроможності підприємств та розробка практичних рекомендацій, 
спрямованих на удосконалення управління конкурентоспроможністю ПрАТ 
«Азот» при виході на зовнішній ринок. 
Для досягнення поставленої мети необхідно вирішити наступні 
завдання: 
 висвітлити сутність та особливості управління 
конкурентоспроможністю підприємства на зовнішньому ринку; 
 розглянути основні стратегії управління 
конкурентоспроможністю підприємства; 
 проаналізувати діяльність ПрАТ «Азот»; 
6 
 
 дати оцінку конкурентоспроможності підприємства при виході на 
зовнішній ринок; 
 дослідити конкурентне середовище підприємства на зарубіжних 
ринках; 
 визначити напрямки удосконалення управління 
конкурентоспроможністю підприємства на зовнішньому ринку. 
Об'єктом дослідження є процес побудови конкурентних переваг в 
умовах конкурентного суперництва між суб’єктами ринку. 
Предметом дослідження є теоретичні засади та прикладні аспекти 
управління конкурентоспроможністю ПрАТ «Азот» на внутрішньому та 
зовнішньому ринках.  
Методами дослідження роботи є сукупність методів, прийомів і 
принципів наукового дослідження, а саме: методи наукових узагальнень, 
порівняльного аналізу, синтезу застосовано при дослідженні теоретичних 
основ управління міжнародною конкурентоспроможністю підприємства, 
порівняння і синтезу – для оцінки діяльності ПрАТ «Азот». 
Теоретичною і методологічною основою дослідження виступають 
наукові праці вітчизняних та іноземних вчених, основні положення яких є 
базисом управління міжнародною конкурентоспроможністю підприємства, 
публікації в засобах масової інформації та мережі Інтернет. 
Практичне значення кваліфікаційної роботи бакалавра полягає у 
розробці пропозицій щодо удосконалення управління 
конкурентоспроможністю ПрАТ «Азот» на внутрішньому та зовнішньому 
ринках. 
 
  
7 
 
РОЗДІЛ 1 
ТЕОРЕТИКО-МЕТОДИЧНІ ЗАСАДИ УПРАВЛІННЯ 
КОНКУКЕРНТОСПРОМОЖНІСТЮ ПІДПРИЄМСТВА 
 
1.1. Сутність конкурентоспроможності підприємств та необхідність її 
підвищення в сучасних ринкових умовах 
 
На сучасному етапі становлення та розвитку ринкової економіки 
особливої актуальності набуває питання забезпечення високого рівня 
конкурентоспроможності підприємства, що є однією з умов збереження його 
позиції на внутрішньому та міжнародному ринках. Успіх підприємства у 
межах конкуренції визначається постійним моніторингом його позицій на 
ринку, вивченням сильних і слабких сторін як власної підприємницької 
діяльності, так і діяльності конкурентів, здатності пристосовуватися до змін 
ринкової ситуації. Конкурентоспроможність є однією з основних 
економічних категорій. Як правило, з цим поняттям пов’язують переваги 
підприємства, успішність його функціонування, здатність до розвитку.  
Отже, конкурентоспроможність – це насамперед уміння досягти 
справедливим шляхом найбільших соціальних та економічних переваг. 
Відповідно до даного визначення можна зробити важливий практичний 
висновок, що конкурувати або досягати найбільших соціальних та 
економічних переваг означає: 
 конкуренція із собою: результативність, що була досягнута за 
певний минулий період діяльності та результати які були 
досягнуті за такий самий поточний період, що можуть суттєво 
різнитись; 
 конкуренція з іншим підприємством: насамперед, це суперництво 
між декількома підприємствами за досягнення певної цілі; 
 конкуренція між колективами; 
8 
 
 конкуренція продукції окремого виду з такою ж продукцією. 
Конкурентоспроможність – це перш за все категорія ринку, що 
визначає зовнішню ефективність функціонування певних об’єктів. Базовою 
складовою поняття можна назвати «конкуренція», тобто «змагання» 
юридичних чи фізичних осіб за клієнтів, покупців в рамках жорсткого закону 
конкуренції як об’єктивного знищення недоопрацьованого чи неякісного 
товару з ринку. 
Велика кількість дослідників, які вивчають проблематику 
конкурентоспроможності підприємств, виокремлюють наступні наукові 
підходи: 
- компаративний; 
- ресурсний; 
- компаративно-ресурсний; 
- системний. 
Кожен з цих підходів включає відповідні напрями. Дослідження 
конкурентоспроможності підприємства опираючись на компаративний 
підхід, відрізняється певним акцентуванням уваги на відносності 
конкурентоспроможності підприємства та формулюванні його змісту під час 
порівняння характеристик з конкурентними підприємствами. Ресурсний 
підхід відрізняється формуванням уявлення про нього відштовхуючись від 
позиції потенційних можливостей підприємства в рамках ринку конкурентів. 
Компаративно-ресурсний підхід до визначення конкурентоспроможності 
підприємств означає відображення головних стратегічних цілей підприємства 
та передбачення поєднання порівняння конкурентоспроможних переваг 
підприємства, ефективності у зовнішній діяльності конкурентів, а також 
конкурентоспроможності їх продукції. Системний підхід поєднує у собі 
всебічне вивчення процесів, які відбуваються всередині підприємства, які 
відображають його позицію у зовнішньому середовищі. 
9 
 
Аналізуючи роботи дослідників О. Єлець та Є. Богдан, складність 
тлумачення поняття «конкурентоспроможність підприємства» обумовлена 
певними особливостями, які були виокремленні в сучасній економічній 
літературі [9]. Спираючись на це, можна виділити чотири рівні 
конкурентоспроможності підприємства (табл. 1.1) 
Таблиця 1.1 
Рівні конкурентоспроможності підприємства 
Рівень Означення 
Зусилля спрямовуються лише на виготовлення 
Перший  
продукції, а потреби покупців не враховують 
Прагнення підприємства до відповідності його 
Другий  продукції  стандартам, що встановлені 
конкурентними підприємствами 
Неврахування стандартів, що встановили 
Третій конкуренти, як наслідок поступове отримання 
переваги у галузі 
Успіх у боротьбі з конкурентами забезпечується 
не виробництвом, а управлінням і при цьому 
Четвертий 
підприємство саме встановлює «моду» на 
даному ринку 
Джерело: розроблено за матеріалами [10] 
 
Враховуючи вище зазначене, можна зробити висновки, що 
конкурентоспроможність підприємства: 
 як адаптивність, не є суто внутрішньою якістю підприємства; 
 повністю взаємозв’язана та залежна від конкурентоспроможності 
товарів; 
 має потребу у підвищенні продуктивності використання його 
ресурсів; 
10 
 
 виникає і  досліджується тільки за наявності конкурентів; 
 релятивне поняття і має різний рівень відносно різних 
конкурентів; 
 залежна від рівня конкурентоспроможності продукції, галузі, 
країни, від рівня конкурентних переваг і шляхів їх здобуття; 
 є результатом людського капіталу. 
Конкурентоспроможність підприємства можна охарактеризувати 
низкою властивостей (рис.1.1). 
 
  Рис. 1.1. Властивості конкурентоспроможності 
підприємства 
Джерело: розроблено за матеріалами [8] 
Порівнюваність означає те, що конкурентоспроможність підприємства 
може бути визначена та досліджена відповідно до реальних конкурентів, що 
виробляють подібну продукцію чи товари-замінники, функціонують на 
цьому ж ринку, або порівнювання відбувається з «ідеальним підприємством» 
(лише за умови набуття підприємством, що досліджується монопольного 
становища на ринку). 
Просторовість базується на тому, що конкурентоспроможність 
підприємства може визначатись у рамках певного конкретного ринку, 
оскільки за рівних умов досліджуване підприємство може визначатись як 
конкурентоспроможне на одному ринку, але неконкурентоспроможне на 
деякому іншому. 
11 
 
Динамічність передбачає те, що конкурентоспроможність обмежується 
в часі, тобто підприємство конкурентоспроможне в одному звітному періоді, 
але неконкурентоспроможним в іншому; це значить те, що 
конкурентоспроможність підприємства не є постійною. Дана властивість 
означає також і те, що дослідження конкурентоспроможності мають 
проводитись систематично та безперервно. 
Предметність вказує на виокремленні переліку та сукупності 
параметрів, що складають конкурентоспроможність підприємства, це: висока 
якість продукції, низька ціна, сучасне обладнання та дотримання технологій,  
висока кваліфікація працівників, високий імідж продукції та бренду 
підприємства, розвинені та систематично оновлюванні маркетингові 
комунікації, канали просування, високі фінансові можливості для розвитку, 
наявність власної площі, будівель, транспорту, наявність патентів на 
унікальні розробки, екологічність, використання сучасних технологій в 
управлінському комплексі. 
Атрибутивність передбачає виокремлення унікальних особливостей та 
характеристик підприємства, яка перш за все формує конкурентні переваги 
(виняткова продукція, додаткові послуги, унікальна виробнича технологія, 
висока економність ресурсів на виготовлення продукції). 
Системність враховує максимально можливу кількість параметрів та 
умов, що складають конкурентоспроможність промислового підприємства, а 
також взаємозв’язки між ними. 
Проблема дослідження визначається, по-перше, тим, що для 
досягнення успіху необхідно керувати конкурентоспроможністю. Усі 
підприємства прагнуть бути конкурентоспроможними, але насправді вони 
суттєво відрізняються за здатністю випередити конкурентів. По-друге, щоб 
створити конкурентоспроможне підприємство в умовах ринкової економіки, 
коли можливість подальшого розвитку безпосередньо залежить від 
впровадження ефективної системи господарської діяльності, необхідне 
12 
 
теоретичне обґрунтування змісту поняття «конкурентоспроможність», а 
також структури та причинно-наслідкових зв'язків, що визначають 
конкурентоспроможність. Сьогодні найважливішими факторами 
конкурентоспроможності підприємств є висока якість виробництва та 
управління, тобто здатність підприємства швидко проектувати, виготовляти, 
реалізовувати та підтримувати конкурентоспроможну продукцію, яка 
перевершує продукцію конкурентів для споживачів. Важливими також є: 
оновлення асортименту продукції, пошук нових ринкових ніш, планомірне 
підвищення якості підприємства на усіх етапах виробничого процесу. 
Особливу актуальність набувають проблеми розробки організаційно-
економічних механізмів, моделей і методів аналізу та оцінки рівня 
конкурентоспроможності підприємств. Таким чином, у ринковій економіці 
конкуренція є двигуном економічного розвитку, який спрямований на 
підвищення конкурентоспроможності та створення нових робочих місць. На 
ринку кожен виробник зацікавлений в тому, щоб зайняти якомога вигідніші 
позиції по відношенню до конкурентів. В результаті здорове конкурентне 
середовище є фактором прогресу, ефективності та добробуту. З метою 
забезпечення стабільного конкурентного середовища нормативна база 
забороняє здійснення діяльності з недобросовісної конкуренції, зловживання 
домінуючою владою та укладення угод між компаніями, які призводять до 
зменшення конкуренції між компаніями.  
 
1.2. Фактори забезпечення конкурентоспроможності підприємств хімічної 
галузі 
 
Врахування внутрішніх та зовнішніх умов функціонування передбачає 
те, що у процесі проведення оцінювання, подальшого прогнозування та 
управління конкурентоспроможністю промислового підприємства потрібно 
враховувати весь перелік чинників, що впливають чи мають потенційну 
можливість вплинути на її формування. 
13 
 
До основних факторів, що мають вплив на конкурентоспроможність 
підприємств хімічної галузі, відносять: 
- впровадження у виробництво оновлень у досягненнях науки і техніки; 
- збільшення обсягів виробництва, потужностей, місткості ринку; 
- покращення системи встановлених на підприємстві стимулів праці; 
- позиції конкуруючих підприємств. 
Слід також висвітлити наступні фактори, що можуть впливати на 
конкурентоспроможність хімічного підприємства: 
- економічний потенціал та ефективність діяльності; 
- рівень управління, виробничі та збутові можливості підприємства 
виробляти та реалізовувати товари в потрібній кількості та у визначений 
термін; 
- науково-дослідний потенціал: організовування та напрями наукових 
досліджень, щорічні витрати на наукові розробки, кількість патентів на 
вдосконалення технологій виробництва, підвищення рівню екологічності 
виробництва, фінансовий капітал, орієнтований на цей напрямок. 
Вище перелічені фактори можна класифікувати на зовнішні та 
внутрішні. Зовнішні фактори впливають на підприємство ззовні та 
поділяються на мікро- та макрофактори. 
Отже, фактори конкурентоспроможності – це безпосередні причини, 
наявність яких необхідна і достатня для зміни одного або декількох критеріїв 
конкурентоспроможності. 
На думку М. Портера, важливо розрізняти конкурентоспроможність, 
обумовлену вродженими факторами та досягнуту [8]. Усі фактори, що 
впливають на конкурентоспроможність підприємства, М. Портер пропонує 
поділити на: основні з них – природні ресурси, кліматичні умови, 
географічне положення, некваліфікована робоча сила та розвинена сучасна 
інфраструктура обміну інформацією, високо кваліфіковані кадри, 
високотехнологічні галузі; загальна  – система доріг, дебетовий капітал, 
14 
 
кадри з вищою освітою, а спеціалізована – вузькоспеціалізовані кадри, 
специфічна інфраструктура, бази даних у певних галузях знань, інші 
фактори, що використовуються в одній чи обмеженій кількості галузей.  
Кожний фактор, що характеризує конкуренцію на ринку, має бути 
оцінений експертами за шкалою балів.  Експертами можуть виступати 
керівники або чільні спеціалісти підприємства. У разі, коли фактор не 
спостерігається на ринку чи не виявлені ознаки його прояву, то силі прояву 
досліджуваного фактору присвоюється 1 бал, коли фактор виражений слабо – 
2 бали та коли фактор яскраво проявлений – 3 бали. Щоб врахувати відносну 
важливість деяких факторів, питома вага кожного має визначатись саме під 
час аналізу. Визначена за такого чину оцінка ступеня впливу кожної з п'яти 
сил конкуренції на ринку є середньозваженою оцінкою (формула 1.1). 
 
 
 ̅   ∑        ∑       ,    (1.1)     
 
де:  bij – бали; j-степені прояву i-го фактору; n – кількість експертів; ki – 
коефіцієнт важливості i-го фактору, m– кількість розглянутих факторів.  
На підставі отриманого середнього балу продукуються висновки. 
Окрім того, на наступному етапі, аналіз факторів конкуренції, проводиться 
дослідження прогнозу розвитку конкуренції на ринку, опираючись на 
прогнозні оцінки зміни дії кожного фактору. Кожна прогнозна оцінка зміни 
дії фактору співставляється певним балам, наприклад: «+1» - коли дія 
фактору збільшується, «0» - в разі, якщо дія фактору залишається стабільною 
та «-1» - коли слабшає. На ґрунті отриманих експертних оцінок прогнозу 
розвитку кожного фактору може бути визначена середньозважена оцінка 
прогнозу розвитку конкурентних сил на ринку за формулою 1.2. 
 
 
 ̂    ∑  
      
   ∑      ,    (1.2) 
 
15 
 
де сij – бал j-го експертного прогнозу розвитку i-го фактору; n – 
кількість експертів; ki – коефіцієнт важливості i-го фактору; m – кількість 
врахованих факторів.  
У разі, якщо середня оцінка прогнозу опиняється в інтервалі (0,25 ÷ 1), 
продукується висновок, що відбулось підвищення рівня конкуренції на 
ринку, (–0,25 ÷ 0,25) – означає, що рівень конкуренції є стабільним, (–1 ÷ - 
0,25) – сталося зменшення конкуренції. Крім визначення факторів 
конкурентоспроможності підприємства, необхідна також оцінка її 
інтенсивності. Для цього набір показників використовуються такий, що 
визначає рівень конкурентоспроможності конкретного товару на ринку, а 
саме: 
 До фінансових показників належать: вартість, норма прибутку, 
оцінка активів, інвестиційна привабливість, рентабельність інвестованого 
капіталу. 
 До виробничих показників належать: показники фондовіддачі; 
виробництво потужності, використання обладнання, кількість працівників, 
система контролю якості, продуктивність. 
 Організаційно-управлінські показники включають: 
продуктивність праці робітників, частку інженерно-технічних працівників і 
спеціалістів у загальній чисельності працівників, швидкість реагування 
керівництва на зміни зовнішнього середовища, чіткий розподіл обов’язків, 
тип організаційної структури управління. 
 До маркетингових показників належать: частка ринку, престиж 
бренду, компанія репутація, стратегії, кількість клієнтів, цінова політика та 
рівень цін, якість обслуговування. 
 Технологічні показники включають: нові продукти, застосовані 
стандарти, витрати на науково-дослідні та дослідно-конструкторські роботи. 
 Показники персоналу включають: рівень кваліфікації персоналу, 
а також рівень підготовки торгового персоналу в технічній сфері. 
16 
 
Запропоновані показники можуть бути розраховані як для окремого 
підприємства, так і для стратегічної групи або сукупності промислових 
підприємств, що утворюють галузь промислового виробництва з виведенням 
загально-аналітичних показників для аналізу конкуренції на мікро- та 
макрорівнях. 
 
1.3. Система та процес управління конкурентоспроможністю підприємств та 
їх продукції 
 
Конкурентоспроможність суб’єкту господарювання – це 
багатоаспектна економічна категорія, яка є основним критерієм для оцінки 
ефективності виробництва, а також показником ефективності системи 
управління даним бізнесом. 
До системи управління конкурентоспроможністю підприємства 
належить насамперед можливість прогнозування конкурентоспроможності 
товарі на майбутнє на максимально можливий по тривалості термін з метою 
створення конкурентних переваг, при цьому застосовуються новітні методи 
проектування. 
Основні підходи до створення систем управління 
конкурентоспроможністю підприємства лежать в теорії проектування 
великих організаційно-економічних технічних систем, особливістю яких є 
участь в них людини в якості і об'єкта управління, керуючої ланки.  
Система управління конкурентоспроможністю підприємства - це 
комплексна система управління підприємством, що керує можливостями 
оперативного реагування на можливі ризики конкурентного середовища. 
Процес управління в такій системі зв'язаний з організаційними, технічними, 
нормативними, ресурсними, ринковими, якісними та управлінськими видами 
показників, оцінкою можливостей ведення інноваційної діяльності та 
привабливості, постійністю у розвитку та вдосконаленні внутрішніх 
17 
 
характеристик підприємства, а також необхідністю аналізувати сукупності 
вимог ринку до продукції що виробляє підприємство, пропозиції 
конкурентів, сегментації ринку, прогнозуванні, оптимізації та нормуванні 
прибутку та внутрішніх витрат. 
Система управління конкурентоспроможністю підприємства дає змогу 
повноцінно впливати на конкурентоспроможність продукції як на відносну 
характеристику, що відображає відмінності певного товару від аналогічного 
товару конкурента за ступенем відповідності певній суспільній потребі та за 
об’ємом витрат на її задоволення, включаючи повний перелік вимог ринку до 
продукції підприємства, за рахунок цілеспрямованої діяльності щодо 
покращення якісних характеристик продукції, забезпечуючи отримання 
стійкого приросту прибутку в процесі розвитку підприємства та товарів, що 
воно виготовляє. 
Управлінський моніторинг будь-якої функціональної сфери управління 
означає, насамперед, згруповування та узагальнення інформації щодо певних 
показників для дослідження конкретної проблеми та розроблення у 
подальшому відповідних рекомендацій, на рахунок формування  стратегії і 
тактики управлінської діяльності, і як наслідок, прийняття відповідних 
управлінських рішень. 
Згідно основних теоретико-методологічних підходів, 
конкурентоспроможність певної галузі визначається впливом деяких умов на 
діяльність суб’єктів, котрі у комплексі формують цю галузь. За сприятливих 
умов, підприємства мають змогу досягти досить високого рівня 
конкурентоспроможності на внутрішньому та зовнішньому ринках, що 
служить вказівником конкурентного становища в галузі загалом. 
Функцією процесу постає розробка та, у подальшому, реалізація 
конкурентної стратегії, а результатом є покращення ефективності у роботі та 
конкурентоспроможності підприємства в цілому. З огляду на це,  для 
кожного виду галузевих виробництв процес управління 
18 
 
конкурентоспроможністю означає наявність характерних особливостей. Для 
створення та втілення процесу управління конкурентоспроможністю доречна 
розробка ради, функцією якої є координування, на чолі з генеральним 
директором, до складу якої мають входити керівники усіх центральних 
підрозділів підприємства. 
У ході виконання процесу управління конкурентоспроможністю 
повинні виконуватися такі функції: 
 збір інформації про становище та тенденції  подальшого розвитку 
зовнішнього і внутрішнього середовища підприємства; 
 аналіз даних, які описують внутрішнє та зовнішнє становище 
підприємства (організації процесів у ньому), про мікро- оточення та макро- 
оточення підприємства; 
 формулювання наявних або потенційних конкурентних переваг 
підприємства; 
 визначення конкурентоспроможності підприємства; 
 дослідження зібраних результатів, розкриття проблем і ресурсів  
підвищення конкурентоспроможності; 
 будування цілей щодо підвищення конкурентоспроможності, 
формулювання засобів та критеріїв досягнення цілей; 
 аналіз та обрання стратегічної альтернативи (шляху підвищення 
конкурентоспроможності); 
 реалізація конкурентної стратегії; 
 контролювання та облік (слідкування за конкурентною 
ситуацією); 
 редагування цілей як наслідок необхідності вдосконалення 
процесів підприємства. 
Конкурентоспроможність підприємства відображає сукупні результати 
роботи всіх його підрозділів, стан їх матеріальної бази, надійність кадрового 
та фінансового забезпечення, рівень управління та здатність підприємства 
19 
 
реагувати на зміни зовнішніх факторів, здатність адекватно та швидко 
реагувати на зміни в поведінці клієнтів, їхніх перевагах. Рішення проблеми 
підвищення конкурентоспроможності нерозривно пов'язане з оцінкою рівня 
конкурентоспроможності. Аналіз економічної літератури свідчить про 
неоднозначність методологічних підходів до дослідження 
конкурентоспроможності, які також визначають множинність методів її 
оцінки. Отже, сьогодні існує ряд методів оцінки конкурентоспроможності 
підприємства. Серед багатьох підходів можна виділити два основних – 
кількісний і якісний. 
Кількісні методи оцінки конкурентоспроможності, як правило, 
пов'язані з розрахунком індексів, насамперед інтегральних, призначених для 
оцінки стану ряду ключових показників, що відображають окремі аспекти 
конкурентоспроможності, з подальшим їх інтегруванням в агрегований 
показник. Вони засновані на використанні різноманітних коефіцієнтів для 
аналізу виробничої діяльності, фінансового стану, ефективності, при цьому 
показники досить різноманітні. Пропонується використовувати такі кількісні 
параметри: економічний потенціал та результативність, рівень управління, 
виробничо-збутовий потенціал, здатність підприємства виробляти та 
реалізовувати ту чи іншу продукцію в необхідних кількостях у необхідний 
час; дослідницький потенціал; фінансова позиція. При цьому метод 
комплексної оцінки базується на показниках ефективності виробничої 
діяльності підприємства, фінансового становища, конкурентоспроможності 
продукції, підприємницької діяльності.  
Якісні методи не пов’язані з кількісними розрахунками, а базуються на 
експертних оцінках. Найбільш універсальним і оперативним методом оцінки 
конкурентоспроможності підприємства є SWOT-аналіз, який дозволяє 
найбільш повно порівняти показники конкурентоспроможності суб’єкта 
ринку з аналогічними показниками конкурентів, виявити та оцінити власні 
сильні та слабкі сторони, а також сильні та слабкі сторони конкурентів.  
20 
 
Виходячи з того, що конкуренція компаній в ринковій економіці 
набуває форми конкуренції продукції, а здатність компанії конкурувати на 
певному товарному ринку безпосередньо залежить від 
конкурентоспроможності її продукту, конкурентоспроможність підприємства 
може бути оцінюється за допомогою методів конкурентоспроможності 
продукції. Для визначення конкурентоспроможності продукції 
використовуються різноманітні маркетингові методи, більшість із яких 
базується на знаходженні співвідношення ціни та якості продукції. Показник 
конкурентоспроможності підприємства, як правило, визначається шляхом 
знаходження середньозваженого значення серед показників 
конкурентоспроможності для кожного виду продукції, де як вагові показники 
використовуються обсяги реалізації відповідного виду продукції, 
розраховується за формулою 1.3. 
 
   ∑      ,     (1.3) 
 
де K– конкурентоспроможність підприємства; ai – питома вага товару i-
го продукту в загальному обсязі реалізації; ki – конкурентоспроможність i-го 
продукту. 
Причому розрахунок показника конкурентоспроможності для кожного 
виду продукції здійснюється шляхом знаходження співвідношення 
параметричних та економічних показників, які є комбінованою оцінкою 
технічних (якісних) параметрів товару та економічних – собівартості. У свою 
чергу, розрахунок цих індексів здійснюється шляхом додавання приватних 
індексів для кожного оцінюваного параметра з урахуванням призначених 
вагових коефіцієнтів. Перелік вартісних і технічних параметрів, а також 
питома вага кожного з параметрів встановлюється фахівцями. У той же час 
метод визначення конкурентоспроможності підприємства на основі оцінки 
21 
 
конкурентоспроможності продукції з урахуванням ваги збуту на різних 
ринках можна визначити за формулою 1.4. 
 
   ∑             ,     (1.4) 
 
де ai – частка i-го продукту підприємства в обсязі всіх продажів за 
аналізований період; bі– показник важливості ринку, на якому продаються 
товари підприємства; Kij – конкурентоспроможність i-го товару на j-му 
ринку. 
Наведені вище методи враховують одну з найважливіших умов 
досягнення конкурентоспроможності підприємства, а саме, 
конкурентоспроможність виготовлених товарів, але оцінювання 
конкурентоспроможності компанії використовуючи оцінку 
конкурентоспроможності продукції дає можливість отримати обмежене 
розуміння про недоліки та переваги діяльності самої компанії. Важливо 
виділити, що при розрахунку індексу конкурентоспроможності 
використовуються непрямі (узагальнені) показники або система показників, 
що значно знижують цінність даного методу та обмежують можливість його 
застосування.  
З огляду на складність структури основних компетенцій, компаніям 
необхідно проводити оцінку конкурентоспроможності підприємства саме з 
врахуванням усього спектру його функцій та довгострокових цілей. У зв’язку 
з цим Boston Consulting Group у 1960-х роках як інструмент аналізу 
запропонувала матричну модель оцінювання конкурентоспроможності 
економічних суб’єктів зростання – матрицю акцій. Цей метод заснований на 
проведення оцінки маркетингових стратегій компанії основуючись на 
побудові матриці конкурентних стратегій. Методологія ґрунтується на 
аналізі конкурентоспроможності підприємства на базі життєвого циклу 
товару та показників зростання попиту і частки ринку порівняно з часткою 
22 
 
провідного конкурента. Сутність оцінки ґрунтується на аналізі матриці, що 
побудована за правилами системи координат. Відповідно, відносна частка 
ринку являє собою відношення частки підприємства до частки провідного 
конкурента на ринку у певній галузі. Більш конкурентоспроможними 
являються такі компанії, що займають чималу частку на швидкозростаючому 
ринку. Матриця відображає фінансову взаємодію в портфелі компанії та 
фінансові міркування, які вони мають, а також пояснює, чому пріоритети в 
розподілі ресурсів між окремими підприємствами компанії можуть 
відрізнятися. Це також забезпечує хорошу основу для стратегій розширення 
або відмови від певних видів діяльності (продуктів). Розглянута методика дає 
змогу оцінити конкурентоспроможність досліджуваного підприємства, 
встановити особливості розвитку конкурентної ситуації та розробити бажану 
стратегію поведінки. Переваги методу: якщо є достовірна інформація про 
обсяги продажів, а також про відносні частки ринку конкурентів, то метод 
дасть змогу забезпечити високу показовість оцінки. До недоліків методу 
відноситься те, що він не містить аналіз причин того, що відбувається, тим 
самим, ускладнює розроблення управлінських рішень, а також зобов’язує 
використання достовірної маркетингової інформації і, як наслідок, потребує 
відповідне дослідження. 
Згодом, McKinsey & Co в 1970-х роках розробили матрицю General 
Electric (GE)/ McKinsey стратегічного аналізу, яка, на відміну від бостонської 
моделі, що має розмірність [2 × 2], має велику розмірність [3 × 3] і 
побудована на осях «привабливість – конкурентоспроможність». При цьому 
аналіз конкурентоспроможності здійснюється шляхом побудови матриці на 
основі оптимізації співвідношення конкурентоспроможності продукції до 
частки ринку, яку займає підприємство. Кількісна оцінка привабливості 
служить основою для віднесення їх до однієї з дев'яти клітинок матриці. 
Причому площа зон пропорційна розміру, а цифри в них відображають 
частку підприємства. Сприятливі зони в матриці означають, що в цьому 
23 
 
секторі конкурентоспроможність підприємства визначається 
конкурентоспроможністю його продукції. Конкурентоспроможність у цьому 
випадку виражається питомою вагою підприємства в даному сегменті ринку, 
володінням інформацією про ринок, конкурентів, кінцевих споживачів, 
рівнем організації та технології виробництва та праці.  
Негативним є те, що за відсутності у підприємства можливостей 
підвищити рівень своєї конкурентоспроможності, воно повинно покинути 
цей сегмент ринку. У зоні ризику підприємству необхідно вжити заходів 
щодо підвищення конкурентоспроможності або переходу на більш вигідний 
сегмент ринку. Тому, аналізуючи свій продуктовий портфель за допомогою 
матриці GE/McKinsey, можна оцінити поточну конкурентоспроможність 
підприємства і визначити стратегію для кожного з елементів свого 
продуктового портфеля. Збільшуючи кількість оцінюваних факторів, матриця 
GE/McKinsey дає більш точне уявлення про привабливість сегментів ринку 
та конкурентної позиції аналізованого підприємства. Модель Shell має певну 
схожість з матрицею GE/McKinsey, будучи зіставленням до розвитку ідей 
стратегічного позиціонування на ринку. Характерною рисою матриці Shell 
являється гіпотеза про те, що ринок являє собою олігополію. Як наслідок, для 
компаній, які мають слабкі конкурентні позиції, найкращим шляхом буде 
застосування стратегії миттєвого або поступового виходу. Привабою рисою 
галузі можна виокремити існування довгострокового потенціалу розвитку 
для всього кола учасників ринку, а не тільки для певного окремого 
підприємства.  
Модель Shell являє собою матрицю [3 × 3] і вбудована в осях 
«Перспективи галузі» – «Конкурентна позиція». Як і в моделі GE/McKinsey, 
кожне з вимірювань визначається шляхом знаходження багатофакторного 
рейтингового показника. У той же час модель Shell робить ще більший 
акцент на кількісних параметрах бізнесу.  
24 
 
Багато економістів відносять метод SWOT-аналізу, розроблений К. 
Ендрюсом, до матричних методів. У класичному розумінні, за допомогою 
SWOT-аналізу визначаються сильні та слабкі сторони внутрішнього 
середовища підприємства, потенційні загрози і сприятливі можливості 
зовнішнього середовища. Формою представлення результатів даного аналізу 
є табличне (матричне) відображення сильних та слабких сторін, а також 
можливостей і загроз середовища підприємства. Виявлення сильних та 
слабких сторін підприємства, безумовно, близьке за обсягом до аналізу 
конкурентоспроможності підприємства, але SWOT-аналіз є у більшій мірі 
економічним інструментом для планування стратегії підприємства і дає 
можливість оцінити конкурентне середовище підприємства, а не її 
конкурентоспроможність. 
Вибір методів оцінки конкурентоспроможності підприємств, 
сформованих на основі теорії ефективної конкуренції як самостійного засобу 
оцінювання конкурентоспроможності підприємств, здійснився у міру 
розвитку інструментарію матричних моделей стратегічного планування. Суть 
підходу полягає в оцінці здатності підприємства забезпечити 
конкурентоспроможність. Кожна сформована під час попереднього аналізу 
здатність підприємства досягати конкурентних переваг досліджується 
експертами опираючись на наявні ресурси. Але складові та структура 
досліджуваних здібностей може суттєво різнитись за різними методами: від 
показників вартості та фінансової стійкості до змоги компанії адаптуватися 
до інновацій.  
Згідно операційного підходу конкурентоспроможність є більшою у тих 
підприємств, в яких найліпшим чином організована діяльність усіх відділів 
та служб. Оцінка ефективності праці кожного підрозділу означає проведення 
оцінювання ефективності використання ними певних ресурсів. Метод 
базується на дослідженні усіх групових показників конкурентоспроможності. 
Перша група вміщає показники, які описують ефективність управління 
25 
 
виробничим процесом,  друга група — ті показники, які описують 
ефективність управління оборотними коштами, третя група — показники, які 
характеризують ефективність керування збутом та просування товару на 
ринку за рахунок використання засобів реклами та стимулювання, а четверта 
група вміщає показники конкурентоспроможності продукції, а саме: якість  
та ціна товарів.  
Наступним кроком, отримані експертні оцінки піддаються 
математичній обробці для оцінювання рівня конкурентоспроможності 
підприємства. Зазвичай показник знаходять шляхом розрахунку 
середньозваженої отриманих експертних оцінок з урахуванням питомої ваги, 
яка присвоюється кожній з оцінюваних здібностей для досягнення 
конкурентної переваги компанії. Знаходження інтегрального показника 
конкурентоспроможності, використовуючи основні групи середньозважених 
показників конкурентоспроможності підприємства, здійснюється за 
формулою 1.5. 
                      ,   (1.5) 
 
де К – коефіцієнт конкурентоспроможності досліджуваної компанії; 
Eрr – критерія ефективності виробничої діяльності; Fp – критерія 
фінансового стану компанії; Em – критерія ефективності маркетингової 
діяльності та просування продукції; Кp – критерія конкурентоспроможності 
товару; a, b, c, d – вагові значення коефіцієнтів критеріїв. 
Представлена оцінка конкурентоспроможності у повній мірі охоплює 
межі основних показників господарської діяльності компанії, сприяє 
уникненню повторення показників, дозволяє швидко та об’єктивно 
сформувати уявлення про становище підприємства у певній галузі ринку. 
Застосування у процесі оцінки порівнювання показників за деякі часові 
проміжки дає змогу використовувати цей метод як один із варіантів 
швидкого контролю чи коригування діяльності певних служб. Однак ця 
26 
 
формула не враховує ставлення споживачів даного товару до якості товарів, 
що виробляються на досліджуваному підприємстві.  
Оцінка конкурентоспроможності системними методами ґрунтується на 
розкритті поточної та можливої конкурентоспроможності підприємства. 
Систематизація параметрів ґрунтується на аналізі широкого спектру 
недоліків технічного, економічного та соціального напряму, як наслідок, 
будуть визначені показники, що відповідають за забезпечення 
конкурентоспроможності. Основним засобом аналізу є виявлення списку 
техніко-економічних факторів конкурентоспроможності. Конкурентні 
переваги, що визначають ринкову позицію підприємства, групують у шість 
аспектів:  
 конкурентоспроможність продукції;  
 фінансовий стан підприємства;  
 ефективність маркетингу;  
 рентабельність продажів;  
 імідж компанії;  
 ефективність управління. 
Оцінка конкурентоспроможності товару може бути проведена шляхом 
порівняння параметрів продукції, що аналізується з параметрами базису 
порівняння. В такому разі має місце використання диференційного, 
комплексного та змішаного методів оцінки. Диференційний метод 
заснований на порівнянні окремих параметрів якості досліджуваної продукції 
та базису порівнювання шляхом побудови для кожного з них відповідного 
параметричного індексу JGi (формула 1.6). 
 
      ⁄ 
 
  ,      (1.6) 
 
де i= l<n; Gi – значення i-го споживчого параметра оцінюваного товару; 
  �� – значення i-го споживчого параметра оціненого зразка товару. 
27 
 
Комплексний метод використовується, якщо для характеристики якості 
товару використовується набір параметрів, що описують властивість. Потім 
параметричний індекс розраховується з урахуванням питомої ваги окремих 
компонентів. Загальний показник якості продукції можна визначити за 
С
допомогою складеного параметричного індексу (�� ��), який розраховується за 
формулою 1.7. 
��       ��  ∑         ,     (1.7) 
 
де Аi – ваговий коефіцієнт i-го показника якості; JGi – параметричний 
індекс і-го показника якості. 
Для оцінки конкурентоспроможності підприємства буде доцільно 
розкласти вихідний показник конкурентоспроможності на окремі центри 
діяльності, а потім розкласти кожен з отриманих показників 
конкурентоспроможності на складові витрат. В такому разі показник 
конкурентоспроможності підприємства (К) може бути представлений згідно 
формули 1.8. 
  ∑               ∑       ,    (1.8) 
 
де Yl – ваговий коефіцієнт, який визначає вплив кожного з окремих 
центрів діяльності на формування загального показника 
конкурентоспроможності підприємства; Al – ваговий коефіцієнт, що визначає 
вплив кожного центру діяльності на формування загального показника 
l
конкурентоспроможності підприємства; KI  – коефіцієнт стратегічного 
позиціонування l-го центру діяльності; ki – відносна ефективність i-го 
елемента витрат; yi – ваговий коефіцієнт i-го елемента витрат, який визначає 
відносну вагу відносної ефективності кожного з елементів витрат у 
загальному коефіцієнті експлуатаційної ефективності. Визначення вагових 
коефіцієнтів як індивідуальних характеристик у складі комплексних 
показників, так і за окремими показниками якості має здійснюватися на 
28 
 
основі експертних оцінок, які будуть уточнені в процесі моніторингу 
поведінки споживача.  
Визначення кожного з перерахованих вище показників у рамках цього 
методу здійснюється експертами на основі різноманітних оціночних таблиць 
і матриць. Запропонована методика оцінки конкурентоспроможності, на 
відміну від існуючих методів такого роду, базується на чітко вираженому 
математичному апараті. Це дає не оціночну і значною мірою умовну 
залежність показника від факторів конкурентоспроможності, а жорстку 
функціональну залежність. Основна перевага даної методики полягає в тому, 
що оцінка проводиться за кінцевими критеріями конкурентоспроможності – 
рентабельності та частки підприємства на ринку. Використання цієї моделі в 
практичних цілях знижує ризик прийняття управлінських рішень і може 
служити основою для оцінки їх ефективності. Запропонована методологія є 
прийнятною для обґрунтування рішень щодо управління поточною 
діяльністю підприємства, а також як аргумент, що підтверджує доцільність 
інвестиційних рішень. 
Динамічні методи оцінки конкурентоспроможності підприємства 
передбачають аналіз основних показників діяльності підприємства в 
динаміці, оскільки без урахування змін у часі значення навіть 
найважливішого показника не дозволяє скласти вичерпне уявлення про 
динаміку. аналізований процес. Динамічний підхід базується на двох 
принципах: визначенні ключових показників суб'єкта господарювання та 
застосуванні щодо них динамічного аналізу. Цей метод оцінки 
конкурентоспроможності передбачає аналіз основних показників 
підприємства в динаміці. 
Суть операційної ефективності полягає у здійсненні діяльності, 
подібної до конкурентів, з метою забезпечення прибутку в процесі реалізації 
додаткової вартості, тоді як суть стратегічного позиціонування полягає у 
створенні унікальної позиції на основі комбінації видів діяльності, які 
29 
 
відрізняються від конкурентів. Створюючи, підтримуючи та розширюючи 
ринки збуту, стратегічне позиціонування забезпечує саму можливість 
процесу реалізації додаткової вартості. Основними показниками зазвичай 
вважають прибутковість компанії (оперативна ефективність) і динаміку 
частки ринку (стратегічне позиціонування). Тоді оцінку 
конкурентоспроможності підприємства можна зробити за формулою 1.9. 
 
       ,      (1.9) 
 
де K – конкурентоспроможність досліджуваного підприємства; Kr – 
коефіцієнт ефективності експлуатації; KI – коефіцієнт стратегічного 
позиціонування. 
Для оцінки операційної ефективності підприємства необхідно 
порівняти значення розглянутого показника досліджуваного суб’єкта 
господарювання з відповідним показником для вибірки (формула 1.10). 
 
     ⁄ ,       (1.10) 
 
де Kr – коефіцієнт ефективності роботи. 
Чим вище значення K, тим більш конкурентоспроможною є вибірка по 
відношенню до вибірки. Очевидно, 0< K < ∞. Причому, якщо 0 < K < 1, 
конкурентоспроможність підприємства по відношенню до вибірки низька 
(чим ближче до нуля, тим нижча конкурентоспроможність). При К = 1 
конкурентоспроможність підприємства тотожна конкурентоспроможності 
вибірки. При K > 1 конкурентоспроможність підприємства вища, ніж у 
вибірці. 
Таким чином, даний метод оцінки конкурентоспроможності 
підприємства охоплює ключові характеристики підприємства, виключає 
дублювання параметрів оцінки та дозволяє на основі отриманих часових 
30 
 
рядів проводити факторний аналіз та прогнозувати рівень 
конкурентоспроможності суб’єкта господарювання. Цей метод оцінки 
конкурентоспроможності підприємств є простим і універсальним 
інструментом оцінки ефективності господарської діяльності, застосування 
якого можливе як у теоретичних дослідженнях, так і в практиці економічного 
аналізу. 
Важливо зазначити, що жоден з розглянутих методів оцінки 
конкурентоспроможності підприємства не знайшов широкого застосування в 
практиці економічного аналізу. На підставі чого можна зробити висновок, що 
універсальної методики комплексної оцінки рівня та джерел 
конкурентоспроможності підприємства досі не розроблено. Це пов’язано з 
тим, що розглянуті методи мають ряд недоліків. Підсумовуючи результати 
дослідження методів і критеріїв оцінки конкурентоспроможності, можна 
зробити висновок, що загальним недоліком усіх аналізованих методів є 
наявність суб’єктивності: не всі параметри, які використовуються при оцінці 
для кожного методу, піддаються кількісній оцінці. 
У контексті вищевикладеного можна дійти висновку, що конкуренція 
являє собою економічне суперництво, існуюче або потенційне, між двома або 
більше незалежними компаніями на відповідному ринку, коли їхні дії 
фактично обмежують можливості кожного з них впливати в 
односторонньому порядку на загальні умови обігу продукції на відповідному 
ринку, стимулюють техніко-науковий прогрес і підвищення добробуту 
споживача.  
Також виходячи з проаналізованого вище, можна констатувати, що на 
сьогодні не існує єдиної методики комплексної кількісної оцінки 
конкурентоспроможності підприємства, потреба в якій стає все більш 
актуальною. Кожна з цих груп методів може бути використана як оцінка 
конкурентоспроможності підприємства хімічної галузі. Однак слід зазначити, 
що кількісні методи дають змогу об’єктивно оцінити 
31 
 
конкурентоспроможність підприємства, але в більшості випадків вони 
базуються на аналізі факторів, що визначають конкурентоспроможність 
суб’єктів господарювання, перелік яких є суто суб’єктивним і вичерпним. У 
той же час система факторів конкурентоспроможності підприємства є 
відкритою, а багато елементів цієї системи є нечіткими, що свідчить про 
недостатню адекватність оцінки. Крім того, як правило, техніко-економічні 
показники різного характеру зводяться в єдиний конкурентоспроможний 
показник із присвоєнням кожному з оцінюваних факторів коефіцієнтів, що 
визначають їх вагове значення. При цьому вплив різних економічних 
факторів у конкретній економічній ситуації на конкурентоспроможність 
підприємства різний. Якісні методи не відрізняються особливою науковою 
строгістю, але вони чутливі, гнучкі і за умови аналізу достатньо достовірної 
інформації дозволяють оцінювати факти, а не абстрактні цифри.  
Основним недоліком цієї групи методів є значна суб'єктивність і 
умовність, але в деяких випадках їх застосування є необхідним і дуже 
продуктивним. Таким чином, конкурентоспроможність підприємства — це 
його перевага на вибраних сегментах ринку над конкурентами на даний 
момент, досягнута без шкоди іншим, що визначається 
конкурентоспроможністю його конкретної продукції та рівнем 
конкурентного потенціалу, що характеризує здатність розробляти, 
виготовляти та продавати як у теперішній час так і в майбутньому, а також 
обслуговувати товари, що перевершують аналоги за співвідношенням ціна та 
якість. 
  
32 
 
РОЗДІЛ 2 
АНАЛІЗ МАРКЕТИНГОВОГО СЕРЕДОВИЩА ПРАТ «АЗОТ» ТА 
ФАКТОРІВ ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ ЙОГО 
КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНОСТІ 
 
2.1. Організаційно-економічна характеристика підприємства та його 
внутрішніх можливостей 
 
Повна назва підприємства - Приватне Акціонерне Товариство (ПрАТ) 
«Азот». Мета діяльності ПрАТ  «Азот» полягає у виробництві та реалізації 
конкурентоспроможної та якісної продукції задля найкращого задоволення 
потреб замовника, акціонера, партнера товариства чи суспільства в цілому. 
Керівники товариства та його спеціалісти в рамках їх обов’язку постійно 
підтримують та контролюють необхідний високий рівень питань з якості 
продукції, піклуються про охорону навколишнього середовища та безпеку 
праці робітників підприємства. 
ПрАТ «Азот» являється одним із найбільших підприємств в нашій 
країні з виробництва міндобрив, іонообмінних смол, капролактаму та іншої 
хімічної продукції. Об’єднавши зусилля, акціонери, менеджери та весь 
трудовий колектив створили сучасне підприємство, що підтримує свій 
динамічний розвиток,  є економічно сильним та стабільним, а також, 
соціально привабливим для суспільства. 
Юридичною адресою ПрАТ «Азот» є: місто Черкаси, вулиця 
Першотравнева, 72. 
Підприємство є одним із лідируючих підприємств хімічної галузі в 
Україні. ПрАТ «Азот» - основний елемент активів холдингу OSTCHEM, що 
займається просуванням стратегії, спрямованої на підвищення популярності 
карбамідно-аміачної суміші в Україні. 
33 
 
З березня 1965 року  ПрАТ «Азот» почало випуск першого рідкого 
аміаку, а на теперішній час, завод являється найбільшим в нашій країні 
підприємством з виробництва аміачної селітри та єдиним, що займається 
виробництвом капролактаму.  
Розробку проекту з будівництва заводу було затверджено ще у 1962 
році, а вже 14 березня 1965 року була виготовлена перша продукція. 
Починаючи з квітня 2011 року підприємство увійшло до складу холдингу 
OSTCHEM, що об’єднує активи азотної хімії Group DF, під керівництвом 
Дмитра Фірташа. 
OSTCHEM являється хімічним холдингом України, у складі якого 
перебувають підприємства с високим рівнем ефективності і 
конкурентоспроможності та займаються виробництвом азотних добрив та 
інших хімічних речовин, серед яких: ПрАТ «Азот» (м. Черкаси), ПрАТ 
«Рівнеазот» (м. Рівне), АТ «Нітроферт». Виробничі потужності цих заводів 
зазначені у таблиці 2.1. 
Таблиця 2.1 
 Виробничі потужності заводів OSTCHEM 
Продукти органічної хімії (тис.тонн) 
Діоксид 
Адипінова Оцтова 
Підприємство Метанол Капролактам Полістирол Вінілацетат вуглецю 
кислота кислота 
скраплений 
ПрАТ «Азот» (м. 
- - - 60 - - 24 
Черкаси) 
ПрАТ 
«Рівнеазот» (м. 25 - - - - - 6 
Рівне) 
АТ «Нітроферт» - - - - - - - 
OSTCHEM 55 150 190 60 58 40 99 
Азотні добрива (тис.тонн) 
Аміачна Сульфат Аміачна 
Підприємство Аміак Карбамід ВАС КАС 
селітра амонію вода 
ПрАТ «Азот» (м. 
963 892 970 - 500 153 252 
Черкаси) 
ПрАТ 
«Рівнеазот» (м. 420 - 540 470 - - 470 
Рівне) 
АТ «Нітроферт» 180 220 - - - - 30 
OSTCHEM 4053 2432 2753 470 1170 153 812 
Джерело: розроблено за матеріалами [6] 
 
34 
 
Приватне Акціонерне Товариство «Азот» орієнтоване на 
максимальний розвиток соціального партнерства з містом Черкаси, на 
території якого знаходиться, а також його областю. ПрАТ «Азот» кожного 
року вкладає інвестиції в оновлення міських вулиць та площ, обладнання 
медичних, культурних та освітніх установ регіону. 
ПрАТ «Азот» є відкритим та позитивно налаштованим щодо 
інноваційних проектів підприємством у сфері виробництва, а також у сферах 
розвитку та захисту навколишнього середовища регіону. Підприємство 
забезпечило місто очисними біологічними спорудами що знаходяться на 
березі річки Дніпро, вони є предметом гордості всього сучасного хімічного 
комплексу. 
ПрАТ «Азот» у своєму функціонуванні застосовує Інтегровану 
систему менеджменту, що означає дотримання високих вимог переліку 
міжнародних стандартів:  ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001. 
За рахунок грамотно вибудуваної логістики, дистрибуції та наявності 
спеціально обладнаного порту «Ніка-Тера» (м. Миколаїв), холдинг 
OSTCHEM, до якого входить ПрАТ «Азот», зумів у своїй роботі досягти 
максимальної оптимізації роботи усіх підприємств, їхньої виробничої, 
маркетингової та збутової політики, а також, як наслідок, скорочення 
операційних витрат та підвищення конкурентоспроможність. 
Стратегічною метою холдинг OSTCHEM називає стабільне та надійне 
партнерство, наявність хорошої репутації та лідерство з виробництва і 
постачання високоякісних мінеральних добрив компаніям українського чи 
міжнародного ринку. 
Організоване виробництво та праця на ПрАТ «Азот», з метою 
досягнення працівниками максимальної зайнятості, ефективного 
використання трудових ресурсів, і як наслідок, оптимiзацiї витрат з оплати 
праці. Організаційна структура управління підприємством наведена на 
рисунку 2.1.  
35 
 
 Голова 
Правління 
 
Заступник Член Член Член Головний Тендерний 
Голови Правлiння  – Правлiння  Правлiння  – бухгалтер 
 комiтет Правління – директор з –директор директор з 
технічний економiки з правових матерiально
директор та фiнансiв питань -технiчного 
 
забезпеченн
я 
 Заступник Заступник Вiддiл Договірний Бугалтерія Сектор 
технічного директора з претензiйно- відділ аналiзу та 
директора з торгівлі позовної пiдготовки Відділ 
 тендерiв виробництва роботи аналізу та 
Відділ 
управлінської 
закупівель 
Заступник звітності 
 Відділ директора з Вiддiл 
технічного транспорту договiрної Кошторисний 
контролю та загально- відділ 
 правової 
Вiддiл роботи 
Централiзований вхiдного 
 електро- контролю 
ремонтний цех 
Відділ  
Цех зовнішньо-
централiзованого економічн  
ремонту их зв’язків  
Рис.2.1. Організаційна структура управління ПрАТ «Азот» 
Джерело: розроблено за матеріалами [1] 
Згідно рисунку 2.1, першість у структурі належить Голові Правління, 
у якого є відповідні повноваження та обов'язки згідно Статуту та Положення 
про Правління на підприємстві «Азот». Органiзація роботи Правлiння 
включає представлення iнтересів у відношенні третiх осіб та загальну 
діяльність у межах повноважень, до якої належать: представлення 
Товариства в рамках вiдносин з установами, пiдприємствами, органiзацiями, 
органами державної влади, прийняття відповідних рiшень, видання наказів, 
видання розпоряджень та iнше.  
36 
 
Наступним в організаційній структурі підприємства виділено 
Заступника Голови Правлiння. До переліку його обов’язків відносяться: 
очолення технiчних служб Товариства, здiйснення органiзацiї технiчного 
розвитку на ПрАТ «Азот», забезпечення єдиної технiчної полiтики 
пiдприємства, основою якої є цiлеспрямована дiяльність усiх технiчних 
служб у рамках, довірених йому обов’язків.  
Одне із Членств у Правлiнні належить директору економiки та 
фiнансiв, який володіє відповідними повноваження та виконує обов'язки 
члена Правлiння згідно із Статутом підприємтва та Положеннями про 
Правлiння. Він зобов’язаний забезпечувати ефективність в економiчному 
функцiонуванні усіх процесiв виробництва та реалiзацiї продукцiї, аналiзацію 
дiяльності Товариства, застосовувати ефективні системи органiзацiї, 
матерiальне стимулювання працi, вести оптимальну цiнову, кредитну та 
податкову  полiтику.  
Членство Правлiння також належить директору із правових питань, 
йому належать відповідні повноваження та виконання обов'язків згідно зі 
Статутом ПрАТ «Азот» та Положеннями про Правлiння. Він зобов’язаний 
відповідати за забезпечення юридичного супроводження господарської 
дiяльностi Товариства.  
Також одним із Членів Правлiння являється директор з матерiального 
та технiчного оснащення, володіє відповідними повноваженнями та 
зобов’язаний виконувати обов'язки члена Правлiння підприємства згідно зі 
Статутом та Положеннями Правлiння ПрАТ «Азот». Згідно обов’язків він 
повинен займатись керiвництвом господарської фiнансової дiяльності 
Товариства галузi матерiально-технiчного забезпечувати купівлю, зберiгання 
сировини, потрібного матерiалу, займатись устаткуванням, реалiзацiєю 
нелiквiдного матерiалу та плануванням метерiально-технiчного забезпечення 
в цілому.  
37 
 
Наступну ланку організаційної структури займає Головний бухгалтер 
підприємства, до переліку його обов’язків належить забезпечення органiзацiї 
бухгалтерського і податкового облiку, контролювання рацiональних та 
економних використань кожного виду ресурсу.  
На підприємстві, також, веде діяльність Тендерний комiтет. Його 
основними функцiями є: 
- сприяти та слідкувати за виконанням єдиної фiнансово-
господарської полiтики ПрАТ «Азот», що направлена на пiдвищення 
рентабельностi, та зменшення невиробничих витрат; 
- займатись об'єктивним вiдбором на потреби підприємства 
пiдрядникiв, що виконують свою роботу максимально якiсно та вигiдно у 
економiчних чи iнших аспектах роботи або послуг, відносно інших; 
- займатись об'єктивним вiдбором на потреби підприємства 
постачальникiв що надають свої послуги максимально якiсно та вигiдно у 
економiчних чи iнших аспектах з обладнання, запасних частин до цього 
обладнання чи матерiалiв; 
-  проводити вiдбори вiдповiдальних та удосконалювати методику 
вiдборів; 
- сприяти розвитку справедливої конкуренцiї між контрагентами, 
починаючи з українських виробникiв, що орiєнтовані на виконання роботи чи 
надання послуг для Товариства. 
У складі організаційної структури підприємства також  знаходяться 
наступні структурнi пiдроздiли : 
 вiддiл вхiдного контролю; 
 сектор аналiзування та пiдготовки тендерiв; 
 сектор з управлiння закупiвлями робіт та послуг у складi якого: 
кошторисний вiддiл, договiрний вiддiл, вiддiл закупiвель робiт та послуг; 
 вiддiл претензiйної та позовної роботи; 
 вiддiл договiрно- та загально-правової роботи; 
38 
 
  цех iоннообмiнних смол (катiонiтiв) (I-1);  
  цех гiдроксиламiн-сульфату (К-5); 
  цех кальцинованої соди (К-6);  
 цех антикорозiйних сполук та покриття (АСiП);  
 цех з капiтального ремонту (ЦКР);  
 цех з централiзованого ремонту (ЦЦР);  
 будiвельно- ремонтний цех (БРЦ); 
 адмiнiстративний господарський сектор (АГС);  
 ремонтний механiчний цех (РМЦ); 
 центральний електроремонтний цех (ЦЕРЦ);  
 цех контрольних вимiрювальних приладiв i автоматики (КВПiА);  
 проектний конструкторський вiддiл (ПКО). 
Середня кількість штатних робітників облiкового складу складає 3100 
чоловік; Середня кількість позаштатних робітників і осiб, що працюють за 
сумiсництвом складає 65 чоловік; число робітникiв, що працюють неповний 
робочий час  дорівнює нулю. Фонд  з оплати працi складає 710537 тисяч 
гривень. 
До полiтики кадрів відносяться: пiдготовка та перепiдготовка 
працівників, пiдвищення квалiфiкацiї працівників, посадових осiб та 
фахiвцiв, забезпечення проходження навчання з охорони працi працівниками. 
Незважаючи на те, що на ПрАТ «Азот» відсутній маркетинговий відділ, 
підприємство має стратегічний маркетинговий комплекс, що складається з 
наступних підходів до ціноутворення, розподілу, реклами та просування, а 
також обслуговування клієнтів: 
 Ціноутворення, що є абсолютно гнучким, починаючи від витрат 
на одиницю продукції, до витрат на розробку. 
 Розповсюдження  -  продукція ПрАТ ―Азот‖,  може бути 
поширена де завгодно. 
39 
 
 Обслуговування клієнтів: обов’язковою умовою є якісне 
обслуговування клієнтів.  
Фінансово-економічний стан підприємства є важливішою 
характеристикою його конкурентоспроможності, що базується на вмінні 
підприємства ефективно здійснювати своє функціонування і розвиток: 
виконувати свої зобов’язання перед акціонерами, партнерами і державою; 
забезпечувати стабільний дохід і зростання прибутку; забезпечувати 
матеріально-технічну спроможність виробничої діяльності підприємства; 
інвестувати в розширення виробництва та технологічний розвиток. Основні 
фінансово-економічні показники діяльності ПрАТ «Азот» розглянуті в 
таблиці 2.2. 
Таблиця 2.2 
Аналіз основних фінансово-економічних показників діяльності ПрАТ 
«Азот» 
Показники Роки Відхилення 
2019 2020 2021 Абсолютне, +/- Відносне, % 
2020/ 2021/ 2020/ 2021/ 
2019 2020 2019 2020 
Дохід (виручка) 
від реалізації 
3 861 519 4 269 053 3 887 932 407534 -381121 1,1 0,9 
продукції, тис. 
грн 
Собівартість 
реалізованої 
2 982 665 3 429 150 3 056 542 446485 -372608 1,1 0,9 
продукції, тис. 
грн 
Чистий прибуток, 
878 854 839 903 831 390 -38951 -8513 0,95 0,99 
тис. грн. 
Середньооблікова 
чисельність 3000 3120 3165 120 45 1,03 1,01 
працівників, осіб 
Середньомісячний 
рівень 
36 802 53 104 54 173 16302 1069 1,4 1,02 
заробітної плати, 
тис. грн. 
Рентабельність 
8,55 7,02 4,5 -1,53 -2,52 0,82 0,65 
продукції, % 
Джерело: побудовано автором за даними [10] 
 
40 
 
За даними таблиці 2.2 видно, що за період 2019-2020 рр. дохід від 
реалізації мав значну тенденцію зростання, проте у 2021 р. він знизився. 
Також у період 2019-2021 рр., що розглядається, спостерігався зріст 
собівартості реалізованої продукції на 2%. В цілому, темпи зростання 
собівартості перевищують темпи зростання виручки від реалізації, що 
свідчить про необхідність перегляду витрат та впровадження заходів щодо їх 
оптимізації. 
Аналіз основних трудового потенціалу та заробітної плати свідчить про 
їх поступове нарощування. Чисельність працівників в період 2019-2021 рр. 
зросла майже на 6%, а середньомісячний рівень заробітної плати майже на 
43%. 
Зріст собівартості і витрат трудових ресурсів в період 2020 – 2021 рр. 
спричинили негативну тенденцію зниження рівня рентабельності на 35 %. У 
2020 р., порівняно з 2019 р. рівень рентабельності  зменшився на 17%, що 
свідчить про збільшення темпу.  
Аналізуючи основні фінансово-економічні показники діяльності ПрАТ 
«Азот», можна зробити висновок, що підприємство потребує зміцнення 
потенціалу прибутковості шляхом збільшення обсягів реалізації і заходів 
зниження собівартості реалізованої продукції. 
Важливим етапом вивчення конкурентоспроможності підприємства є 
розгляд його маркетингової стратегії, що містить напрями стратегічного і 
тактичного характеру. 
На даний момент ПрАТ «Азот» реалізовує стратегію «Ціна-кількість», 
яка орієнтована на помірні ціни та значні обсяги збуту, але не передбачає 
значного зростання компанії на ринку. Виробництво та збут великої кількості 
стандартизованої (масової) продукції на широкому ринку, використовуючи 
добре опрацьовані технології, дозволили підприємству знизити витрати і, як 
наслідок, ціни. 
41 
 
Розвиток компанії забезпечують закладені у стратегію наступні 
важливі складові: виробнича маркетингова політика, реалізація програми з 
модернізації та оновлення виробництва, сучасний фінансовий менеджмент, а 
також розробка відповідних технологій збуту. Остання сприяє формуванню 
дилерської мережі, що дозволяє підприємству просувати свою продукцію на 
внутрішній та зовнішній ринки; відстежувати тенденції ринків, вимоги 
споживачів, формувати попит та своєчасно реагувати на його зміну; 
проводити ефективну цінову політику регіональних ринків. 
На сьогоднішній день Акціонерне Товариство «Азот» випускає 
продукцію, що користується постійним попитом у сільському господарстві, 
хімічній, енергетичній галузях, у чорній та кольоровій металургії, 
машинобудуванні, при водопідготовці та у багатьох інших галузях народного 
господарства. 
На таблиці 2.3. представлена основна продукція ПрАТ «Азот» та 
державні стандарти, яким вона відповідає. 
Таблиця 2.3  
Основна продукція ПрАТ "АЗОТ" 
Азотні добрива 
Назва Стандарт 
Аміак водний технічний ГОСТ 9-92 
Аміак рідкий технічний ГОСТ 6221-90 
Амонію нітрат (селітра аміачна) ДСТУ 7370-2013 
Добрива рідкі азотні (КАС) ТУ У 24.1-00203826.024-2002 
Добриво сульфоаміачне – побічний 
ТУ У 24.1-00203826-043-2011 
продукт виробництва сульфату амонію 
Сечовина (карбамід) ДСТУ 7312-2013 
Сульфат амонію ГОСТ 9097-82 
Гази 
Назва Стандарт 
Азот газоподібний ДСТУ ГОСТ 9293-2009 
Азот рідкий ДСТУ ГОСТ 9293-2009 
Кисень газоподібний технічний ДСТУ ГОСТ 5583-2009 
Кисень рідкий технічний ГОСТ 6331-78 
Органічне виробництво 
Назва Стандарт 
Гідроксиламінсульфат водний ТУ У 00203826.019-99 
42 
 
Продовження таблиці 2.3 
Капролактам кристалічний ГОСТ 7850-86 
Циклогексан технічний ГОСТ 14198-78 
Циклогексанон технічний ГОСТ 24615-81 
Джерело: розроблено автором  
 
Уся продукція ПрАТ «Азот» має гарантійний термін зберігання, а 
інтегрована система менеджменту сертифікована на відповідність вимогам 
ISO 9001:2015 – Сертифікат № GUIA-0001-QS. ПрАТ «Азот» надає 
відповідні гарантії щодо відповідності всієї своєї продукції вимогам 
стандартів при умові дотримання вимог транспортування та зберігання.  
Реалізацію продукції ПрАТ «Азот» здійснює, використовуючи 
опосередковані канали розподілу. Дистрибуцією підприємства керує холдинг 
Ostchem, до якого належить ПрАТ «Азот», вона представлена Ostchem Retail 
та мережею складів «УкрАгро НПК», що є однією із найбільших в нашій 
країні мережа складів для реалізації мінеральних добрив, має філіали у 
багатьох областях України, повністю забезпечена, з технічної та 
технологічної точки зору. Співпрацюючи з ПрАТ «Азот», надає послуги з 
приймання, зберігання, фасування та відвантаження твердих та рідких 
міндобрив.  З метою забезпечення потреб невеликих приватних фермерських 
господарств підприємство пропонує добрива, що фасуються у дрібні тари. 
Реалізація такої продукції відбувається за рахунок діючої комерційної 
мережі, якою володіє компанія або через більш роздрібні торгівельні мережі. 
Разом із дистрибуцією та збутом, підприємство надає деякі послуги, таких як 
агрономічний супровід у технології сільськогосподарського виробництва.             
Саме підприємство «Азот» обладнане спеціальними автоваговими 
(електронні ваги тензометричного зважування з подовженою платформою), 
що розрахована вантажні машини з вагою до 90 тон. Згідно передових 
сучасних технологій, що обладнані на них, дані кожного автомобіля 
надсилаються безпосередньо до автоматизованої системи ІТ-підприємства, де 
43 
 
відбувається автоматичне формування накладних на відпущену продукцію. 
Весь процес зважування вантажівки відбувається не більше ніж 5 хвилин, а 
похибка зважування такого приладу не переходить межу 20 кілограм. 
Наступним створеним методом вдосконалення транспортної логістики на 
ПрАТ «Азот» є наявність декількох сучасних прохідних із широким виїздом і 
комп’ютеризованою пропускною системою для вантажних машин. Саме на 
неї спрямовуються вантажівки із описаної вище автовагової. Загалом на 
території підприємства функціонують 3 автомобільних та 3 залізничних 
вагових. Також на ПрАТ «Азот» встановлені надсучасні електронні ваги, що 
розраховані зважувати залізничні цистерни, та вантажі вагою до 150 тон. 
Підприємство налагодило лінію нового пакування продукції. 
Пакування у слінг-беги дає можливість відвантажувати продукцію у 
відкритих вагонах під тентами, що дозволило доставляти добрива більш 
оперативно та у більшому обсязі, оптимізувати витрати на транспортування 
як для підприємства, так і для споживача. Для фермерських господарств 
слінг-бег означає вже готовий невеликий склад для добрив. Таким чином 
ПрАТ «Азот» став найпершим у нашій країні виробником мінеральних 
добрив, що пропонує своїм споживачам даний різновид пакування. 
На ринку монополістичної конкуренції роль цінової політики має 
велике значення. Конкурентних переваг набуває підприємство, яке має 
значну ступінь диференціації, отже і володіє найбільшою цінністю для 
споживача. За таких умов компанія, набуваючи ринкової сили, може 
встановлювати ціну, вищу за середні ціни на ринку. Продукція ПрАТ «Азот» 
володіє достатнім ступенем диференціації та пропонується у помірному 
ціновому сегменті. Ціна виробу складається з виробничої собівартості, 
витрат на реалізацію та норми прибутку. Компанія схиляється до утримання 
цінової політики середніх цін, оскільки орієнтоване на значні обсяги збуту. 
Маркетингові комунікації відіграють вирішальну роль на ринку, 
оскільки цінність тих чи інших переваг може залишитися непоміченою, якщо 
44 
 
не поінформувати споживача про них. Оскільки основними каналами 
продажу ПрАТ «Азот» являються оптові посередники, в комунікаційній 
політиці переважають методи стимулювання продажу і поширення 
інформації про удосконалення технологій виробництва, спеціального 
обладнання, техніки, різновидів пакування, методів транспортування та 
логістики, покращення екологічності продукції, а також соціальні проекти, 
направлені на розвиток та облагородження міста, допомогу лікарням, 
школам, реконструкції, обладнання тощо. Для залучення нових партнерів та 
стимулювання кінцевих споживачів компанія використовує засоби 
просування власного сайту: оперативно оновлює актуальну інформацію, 
окрім детальної та змістовної інформації про підприємство чи власну 
продукцію, розміщує внутрішні новини, веде корпоративну газету тощо. 
В рамках соціальних проектів ПрАТ «Азот», за останні роки, 
спрямував більше 8 млн. гривень. Пріоритетність у цих напрямках набули 
проекти, що спрямовуються на поліпшення якості освіти та медицини, 
допомогу обласним громадським організаціям тощо. Допомога та підтримка 
освітніх установ не обмежується одноразовим обсягом робіт, вона 
здійснюється на постійній основі: директори шкіл залишають заявку 
підприємству щодо необхідності проведення певних робіт в закладах освіти, 
згідно цих заявок, ПрАТ «Азот» складає робочий план і згодом починає 
втілювати його реалізацію. У виконанні ремонтних робіт також беруть участь 
і структурні підрозділи самого підприємства. 
Для реалізації проектів для дітей підприємством направлено близько 2 
млн гривень. Зокрема, були виготовлені парканчики для дитячих 
майданчиків, придбано та встановлено дитячі ігрові та спортивні площадки, 
задоволено потреби дитячих дошкільних закладів.  
Допомога медичним установам – одна з найприорітетніших напрямків 
соціальної відповідальності підприємства. 2021 року підприємство надало 
допомогу в формі ремонтної послуги більше ніж на 1 млн гривень міській 
45 
 
лікарні: проведені ремонтні роботи в палатах для пацієнтів, кабінетах для 
персоналу, службових приміщеннях тощо. 
Для реалізації допомоги благодійним та релігійним організаціям було 
виділено понад пів мільйона гривень, серед яких: допомога місцевій єпархії 
православної церкви на будівництво храму, благодійному фонду ветеранів-
хіміків та інших благодійних проектів для міської громади. 
У рамках програми «Збережи своє місто», підприємство підписало 
угоду про співпрацю з Черкаською міською радою, на меті якої об'єднання 
власних зусиль щодо соціального, економічного та культурного розвитку 
міста та покращення його інфраструктури: тролейбуси, що подарувало 
підприємство, відповідають всим міжнародним екологічним стандартам та 
повністю пристосовані для людей з особливими потребами, з початку 
пандемії, підприємство безкоштовно відвантажило більше ніж 800 тон кисню 
медичним закладам міста Черкас та області. 
Хімічний холдинг OSTCHEM, до якого входить ПрАТ «Азот», 
реалізовує програму підтримки невеликих фермерських господарств, що теж 
є одним із методів маркетингової комунікації підприємства. Основною 
метою такої програми є надання допомоги аграріям щодо збільшення 
продуктивності бізнесу завдяки використанню найсучасніших рішень. 
Створена для цього спеціальна комунікаційна платформа «Чотири сезони», 
надає можливість проводити спеціалізовані форуми і тренінги від 
професіональних фахівців аграрного ринку: успішних фермерів, виробників 
мінеральних добрив, постачальників засобів захисту рослин, експертів галузі, 
профільних українських та іноземних вчених. Учасниками форуму є як дрібні 
так і середні господарства, з недооціненим потенціалом, що мають на меті 
збільшення продуктивності сільського господарства.  
 
 
46 
 
2.2. Аналіз факторів макро- і мікросередовища підприємства та його 
конкурентних переваг 
 
Аналіз конкурентних переваг передбачає пошук як внутрішніх, так і 
зовнішніх можливостей компанії. Підприємство є відкритою системою, яка 
підтримує постійний зв'язок з об’єктами і сферами, які знаходяться за його 
межами. Для виробництва підприємство потребує ресурси, які вона отримує 
із зовнішнього середовища – це перша сфера взаємодії підприємства із 
зовнішнім середовищем. Друга взаємодія передбачає обмін готової продукції 
на гроші, які потрібні підприємству для нового виробництва. На всіх цих 
етапах компанія має приймати рішення, які дозволять зменшити ризики 
невизначеності при взаємодії з середовищем, на яке воно не в змозі впливати. 
Найбільшою невизначеністю характеризується макросередовище, на яке 
компанія не може чинити вплив, але повинно пристосуватися до його умов 
для того, щоб не втратити вже зайнятих позицій. 
Вивчення факторів макросередовища починається з дослідження 
тенденцій розвитку ринку. Ринок мінеральних добрив у нашій країні за 
перебіг останніх років набув тенденції зменшення обсягу виробництва та 
експорту продукції, обсяг імпорту, як і раніше, носить характер 
різноспрямованої динаміки. Негативний удар на ринок цієї галузі нанесла  
нестабільна економічна і політична ситуація у країні, в наслідок якої, 
ускладнились відносини з сусідніми країнами, що призвело до зменшення 
ринку міндобрив, ускладнення роботи українських підприємств, скорочення 
загального обсягу виробництва. 
До основних факторів впливу на ринок міндобрив можна віднести 
наступні: 
 Нестійкий курс валюти в Україні, ріст рівню інфляції, 
неможливість довгострокового планування діяльності, збільшення цін 
імпорту продукції та ціни на природний газ; 
47 
 
 Зменшення обсягу виробництва сільськогосподарської продукції, 
що означає падіння обсягу виробництва мінеральних добрив та, як наслідок 
прибутку підприємств-виробників цього сегменту ринку; 
 Скорочення кількості підприємств-виробників на ринку, як 
наслідок, зменшення обсягу виробництва, нездатність задовольняти потреби 
споживача в достатньому обсязі; 
 Нестабільність у політичній ситуації, як наслідок, ускладнення 
експорту та імпорту продукції; 
 Нестабільне законодавче регулювання діяльності; 
 Скорочення фосфорних добрив, через збільшення тенденції 
використання інших типів добрива та пошук дешевших чи більш доступних 
аналогів. 
Конкретизуючи проблему розвитку зовнішньоекономічної діяльності, 
треба також відмітити, що на ринку мінеральних добрив у нашій країні 
відбувається скорочення обсягів імпорту продукції за період 2018-2021 років 
у порівнянні із попереднім аналогічним періодом, але показник експорту при 
цьому практично не змінився, що означає бажання виробників здійснювати 
продаж продукції на українському ринку за більш вигідною ціною. На 
рисунку 2.2 зображена діаграма, що зображує динаміку ємності ринку добрив 
в Україні. 
48 
 
6
5
4
3
2
1
0
2018 2019 2020 2021
Роки 
 
Рис. 2.2.Динаміка ємності ринку мінеральних добрив України 
Джерело: розроблено за матеріалами [16] 
 
Аналізуючи динаміку розвитку ємності ринку мінеральних добрив, 
можна зробити висновок що вона не є стійкою: у 2019 році обсяг ринку зріс 
на 37%, а 2020 року показник скоротився на 34%, але у 2021 році обсяг ринку 
знову виріс на 49,2%, що було наслідком нарощування обсягу імпорту та 
скорочення експорту продукції. 
Динамічно зростаючим сегментом ринку цієї сфери на теперішній час 
є ринок мінеральних водорозчинних добрив, за рахунок зростання обсягів 
вирощування рослинних культур для задоволення зростаючого попиту на 
безпечні органічні продукти харчування та підвищення обізнаності власників 
вітчизняних господарств щодо нових технологій вирощування культур. 
Водорозчинні добрива розраховані на використання в позакореневих 
системах подачі, серед яких системи поливу та краплинного зрошення. 
Зростання ринку азотних добрив значною мірою обумовлюється 
наступними стратегіями: розширення, придбання, інвестиції та продажі, що 
покращили пропозицію продукції та задовольнили попит на азотні добрива у 
різних регіонах. 
млн тон 
49 
 
Традиційно виробництво азотних добрив в Україні орієнтоване на 
експорт. Хоча світові ціни на добрива схильні до сильної турбулентності, 
хімічна галузь України залишається одним із найбільших джерел валютної 
виручки. Падіння світових цін за останні 2-3 роки, пов'язане з посиленням 
конкуренції та падінням вартості сировини призвело до скорочення 
національного виробництва. 
З 2020 року обсяги експорту карбаміду та КАС знизилися майже 
вдвічі з 3,6 млн. тон до 1,7 млн. тон у 2021 році. Відповідно, національні 
виробники знизили обсяги виробництва пропорційно зниженню експорту. 
При цьому частка національних виробників на внутрішньому ринку 
практично не змінилася. У середньому за основними азотними добривами 
частка українського виробника у загальному обсязі пропозиції становить 
близько 75% – 80%. При цьому тільки по карбаміду національні виробники 
здатні задовольнити внутрішній попит, в той час як сільське господарство 
зможе обійтися без імпортних поставок. 
Обсяги експорту аміачної селітри з 2020 до 2021 року впали майже в 7 
разів, але виробництво знизилося лише у 2 рази. За цей же період загальна 
пропозиція на внутрішньому ринку збільшилася на 37%, тоді як споживання 
впало на 17%. В результаті, перехідні запаси основних азотних добрив 
(аміачної селітри, карбаміду та КАС) з 2019 року перевищили внутрішнє 
споживання. Фактично, хімічна галузь України може повністю задовольнити 
внутрішній попит (за винятком КАС), а залишки експортувати. Це дозволило 
б мати на внутрішньому ринку мінімальні ціни на карбамід та аміачну 
селітру, що було б надійною захист від імпорту. Але національні виробники 
замість стимулювання споживання через зниження цін воліли отримувати 
підвищену монопольну маржу через завищення цін на національного 
споживача. Схоже, що саме завищені ціни на аміачну селітру внутрішньому 
ринку призвели до прискореного зростання споживання карбаміду та КАС і 
50 
 
скорочення споживання аміачної селітри на 8% у 2021 році порівняно з 2020 
роком (таблиця 2.4). 
Таблиця 2.4 
Зміна закупівель основних азотних добрив 
Основні види 
азотних добрив, 
що 
закуповуються 
2017 2018 2019 2020 2021 
великими та 
середніми 
підприємствами, 
(тис. тонн) 
Всього азотних 
2444,5 2474,2 2676,4 2640,9 2702,4 
добрив 
Карбамід 355,8 305,5 414,6 437,1 526,6 
Доля карбаміду 15% 12% 15% 17% 19% 
Аміачна селітра 1373,4 1411,1 1416,2 1318,7 1145,4 
Доля селітри 56% 57% 53% 50% 42% 
Карбамідно-
аміачна суміш 230,2 343,2 438,1 421,2 503,1 
(КАС) 
Доля КАС 9% 14% 16% 16% 19% 
Джерело: розроблено за матеріалами [15] 
З 2021 року обсяги експорту знизилися майже вдвічі – з 3,6 млн. тон 
до 1,6 млн. тон на рік. При цьому експорт КАС впав майже до нуля (табл.2.5). 
Це пов'язано не так з технологічними складнощами експорту, як зі 
зростанням внутрішнього попиту рідкі азотні добрива. Як видно з таблиці 
1.2, частка КАС у загальному обсязі закупівель аграрними підприємствами 
України зросла з 2020 року з 9% до 19% у 2021 році. Фактично споживання 
КАС на внутрішньому ринку з 2020 по 2021 рік збільшився на 119% з 230 
тисяч тон до 503 тисяч тон. 
 
51 
 
Таблиця 2.5 
Обсяги експорту основних азотних добрив в 2017-2021 рр 
Експорт 2017 2018 2019 2020 2021 
Всього азотних 
     
добрив,тис. тон 
Об’єм 
6591 6713 5462 4095 3660 
виробництва 
Об’єм експорту 4440 4536 3234 1855 1732 
Доля експорту у 
67% 68% 59% 45% 47% 
виробництві 
Карбамід (тис. 
     
тонн) 
Об’єм 
3961 3887 2933 2153 2153 
виробництва 
Об’єм експорту 3570 3567 2570 1647 1611 
Доля експорту у 
90% 92% 88% 77% 75% 
виробництві 
Карбамідно-
аміачна суміш      
(КАС),тис. тон 
Об’єм 
190 266 329 303 350 
виробництва 
Об’єм експорту 28 2 4 1 0,5 
Доля експорту у 
15% 1% 1% 0% 0% 
виробництві 
Аміачна 
     
селітра,тис. тон 
Об’єм 
2440 2560 2200 1639 1157 
виробництва 
Об’єм експорту 843 968 661 207 120 
Доля експорту у 
35% 38% 30% 13% 10% 
виробництві 
Джерело: розроблено за матеріалами [15] 
 
Як показано на таблиці 2.5, частка експорту з виробництва карбаміду 
являється достатньо вагомою на фоні зменшення виробництва. 
Парадоксальним є те, що причиною, по якій, вітчизняні виробники йдуть на 
скорочення виробництва являється падіння експортного обсягу, але вони не 
знижують цін для стимулювання попиту внутрішнього ринку. 
Аналіз споживачів є важливим етапом дослідження 
конкурентоспроможності підприємства. Описуючи цільову аудиторію ПрАТ 
«Азот» слід виділити наступні типи споживачів: промислові споживачі 
52 
 
(агрогосподарства, ферми), роздрібні (власники спеціалізованих збутових 
точок) та кінцеві споживачі (домашні господарства).  
На ПрАТ «Азот» основними споживачами є промислові підприємства, 
які налаштовані на постійну співпрацю, вони приносять основну частку 
прибутку підприємства (близько 90%), порівняно з роздрібними і кінцевими 
споживачами, що становлять менше 10% від всього обсягу цільового ринку. 
Якщо розглядати роздрібних покупців і кінцевих споживачів, то це, в 
своїй більшості, люди середнього віку 40-60 років, що зацікавлені у купівлі 
продукції для особистого застосування, веденні невеликого садового бізнесу 
чи являються ФОП з реалізації продукції цього сегменту ринку. Кінцеві 
споживачі купують добрива для вирощуванні культур на присадибних 
ділянках чи ведення пов’язаного з ними бізнесу. Цей сегмент ринку потребує 
невеликих партій добрив і покупку здійснює періодично, в залежності від 
потреб сезону вирощування культур.  Головним фактором при прийнятті 
рішення про покупку є ціна і розмір партії продукту, тому при купівлі цей 
сегмент споживачів співставляє вигоди від придбання продукту з 
логістичними витратами на його придбання.  
На рисунку 2.3 представлена структура реалізації добрив українським 
промисловим підприємствам. 
4% 1% 
27% 
68% 
Азотні добрива Комплексні добрива 
Калійні добрива Фосфорні добрива 
 
Рис.2.3. Структура реалізації добрив промисловим підприємствам в 
Україні 
Джерело: розроблено автором 
53 
 
Згідно рисунку, українські агровиробники та господарства в 
основному використовують азотні (68,0%), комплексні (27,0%), калійні 
(3,7%) та фосфорні (1,3%) добрива. Останніми роками зберігалися тенденції 
до активного використання мінеральних добрив для відчутного збільшення 
урожаю сільськогосподарських культур. 
Вивчення конкурентного середовища є надзвичайно важливим етапом 
пошуку шляхів вдосконалення конкурентоспроможності підприємства, і 
першим кроком в цьому являється розгляд основних гравців на ринку. 
Знання про продукцію та стратегію конкурентів підприємство може 
використовувати в якості початкового відліку в цілях власного 
ціноутворення. У разі коли продукція підприємства є аналогічною продукції 
головного конкурента, йому необхідно встановлювати ціни, близькі до цін на 
продукцію цього конкурента, в іншому випадку ним може бути втрачений 
основний споживач. У разі коли продукція нижча за якістю, підприємство не 
може встановити за неї ціну аналогічну до ціни конкурента. Встановлювати 
більшу ціну, ніж конкурент, підприємство може тоді, коли його продукція 
має вищу якість. По факту, підприємство використовує ціну щоб показати 
позицію власної пропозиції відносно пропозиції конкурента. 
Незважаючи на те, що ПрАТ «Азот» займає лідируючі позиції на 
ринку добрив в Україні, підприємство має достатньо конкурентів. Нижче 
представлений список конкурентів в кожному сегменті продукції, що 
виготовляє підприємство. До найвагоміших конкурентів ПрАТ «Азот» 
відносяться: 
1. З виробництва мінеральних добрив: 
 ПрАТ «Одеський припортовий завод»; 
 ПрАТ «Дніпро Азот», Дніпровська область; 
2. З виробництва іонообмінних смол: 
 «Bayer», Німеччина; 
 «Room & HAAS», США; 
54 
 
 «Purolite», Англія; 
 «Dow Chemical», США. 
3. З виробництва карбаміду : 
 ПрАТ «Дніпро Азот», Дніпровська область; 
 ПрАТ «Львівський хімічний завод». 
З наведених даних можна зробити висновок, що тільки у трьох 
категоріях ПрАТ «Азот» має велику кількість конкурентів, але підприємство 
веде розгорнуту політику щодо покращення свого функціонування. До 
ключових переваг підприємства порівняно з конкурентами можна віднести: 
 Стійкий виробничий та кадровий потенціал; 
 Якість продукції та відповідність її міжнародним сертифікатам; 
 Зручне розташування (близьке місцезнаходження основних аграрних 
регіонів, налагоджена ефективна та швидка логістика); 
 Ефективність збутової політики; 
 Безперервна взаємодія з основними споживачами; 
 Система оперативного реагування на запити споживача та коливань 
ринку попиту; 
 Заходи, спрямовані на розвиток виробництва та покращення методів 
задоволення потреб споживача. 
Серед конкурентів безпосередньо українського ринку можна виділити 
два основних підприємства: ПрАТ «ДніпроАзот» та державне ПрАТ 
«Одеський припортовий завод». 
Приватне акціонерне товариство «ДніпроАзот» на даний момент 
спрямовує свої можливості на розвиток виробництва та соціальної 
захищеності працівників. На даний час пріоритетними для ПрАТ 
«ДніпроАзот» завданнями є забезпечення стабільності у роботі цехів, 
модернізації обладнання, дбайливого ставлення до навколишнього 
середовища. Для кращого ознайомлення з підприємством, розглянемо його 
сильні та слабкі сторони: 
55 
 
Сильні сторони ПрАТ «ДніпроАзот»:  
 Орієнтованість підприємства на збереження та піклування про місцеву 
екологію; 
 Займає досить велику частку ринку; 
 Являється одним із найбільших підприємств галузі хімічної 
промисловості: на підприємстві функціонують 24 структурні 
підрозділи та задіяні 4959 штатні працівники; 
 Виробляє велику кількість типів мінеральних добрив (аміаку, 
карбаміду та аміачної води), продуктів базової хімії (їдкого натрію та 
синтетичної соляної кислоти) тощо. 
 Єдиний виробляє рідкий хлор, що застосовують для стерилізації 
проточної та очищення стічної вод. 
 Добре розвинений експорт певних видів продукції (амiаку, карбамiду, 
каустичної соди, соляної кислоти), у Туреччину і країни ЄС. 
Слабкі сторони ПрАТ «ДніпроАзот»: 
 Невдале географічне розташування підприємства зумовлене 
використанням для виробництва ресурсів із Донбасу, території якого на 
даний час підконтрольні окупанту.  
 Зменшення прибутковості підприємства на фоні зменшення обсягів 
виробництва продукції через недостатню забезпеченість ресурсами. 
 Сповільнений розвиток та впровадження нових технологій 
виробництва, модернізації та реконструкції обладнання. 
По можливості, підприємство намагається безперервно 
вдосконалюватись у промисловій галузі та екологічній безпеці, охороні 
праці, орієнтуючись на позитивний світовий досвід та розвиваючи свої 
технологічні розробки. Результатами їхньої роботи у цьому напрямку є 
відчутне пониження показників аварійності і травматизму, істотне 
скорочення впливу виробничої діяльності на місцеву екологію. Більшість 
українських міст залежать від «ДніпроАзоту», виключенням є Івано-
56 
 
Франківськ, Луцьк (замість хлору використовують сіль, з якої роблять 
оксидант для знезараження) і Полтава (застосовують гіпохлорит натрію у 
мінімальних дозах).  На даному етапі, через кризові умови  підприємство 
працює лише 2/3 від своєї потужності: за даними річного звіту завод 
виготовляє близько 690 тисяч тон карбаміду та близько 600 тисяч тон азоту.  
Наступним значущим конкурентом є Акціонерне товариство 
«Одеський припортовий завод» окрім вироблення власної продукції, 
займається прийманням, зберіганням та відвантаженням продукції інших 
українських підприємств, яка доставляється на перевантажувальні комплекси 
заводу залізницею та через аміакопровід. 
До складу АТ «Одеського припортового заводу» належать: 
 Цехи, що виробляють аміак із загальною потужністю в 900 тисяч тон 
на рік; 
 Цехи, що виробляють карбаміду із загальною потужністю в 600 тисяч 
тон на рік; 
 Комплекс, що перевантажує аміак з потужністю в 4 мільйони тон на рік 
та сховищами місткістю 150 тисяч тон; 
 Комплекс, що перевантажує карбамід з потужністю в 3,5 мільйонів тон 
на рік та сховищами місткістю 90 тисяч тон; 
 Комплекс, що перевантажує метанол з потужністю в 1 мільйонів тон в 
рік та сховищами місткістю до 50 тисяч тон; 
 Комплекс, що перевантажує рідкі азотні добрива з потужністю в 500 
тисяч тон на рік та сховищами місткістю до 40 тисяч тон. 
За період своєї діяльності «Одеський припортовий завод»  розвинувся 
до підприємства європейського рівня, але у такого сильного конкурента є як 
сильні сторони так і слабкі: 
Сильні сторони АТ «Одеського припортового заводу»: 
 Особливою перевагою заводу є те, що він розташований на кінцевій 
точці аміакопроводу Тольятті-Горлівка-Одеса де функціонує термінал 
57 
 
перевалки морської хімії. Послуги з перевантаження є додатковим 
джерелом доходу підприємства; 
 Крім аміачної селітри та сечовини підприємство виробляє рідкий азот, 
вуглекислий газ, рідкий кисень та сульфат натрію; 
 Завод завдяки своєму стратегічному розташуванню та підключенню до 
хімічної транспортної інфраструктури орієнтований на експорт: 
експортні продажі становлять до 85% продукції; 
 Наявність додаткових джерел імпорту газу з Угорщини через реверсні 
установки. 
  Слабкі сторони АТ «Одеського припортового заводу»: 
 Фінансові показники підприємства сильно залежні від ціни на 
природний газ, він являється основним ресурсом 80% виробничих 
витрат: починаючи від 30.04.2018 року до 06.08.2019 року, 
виробництво аміаку та карбаміду було припинено, через відсутність 
поставок природного газу; 
 Недовгострокове планування роботи підприємства: робота 
підприємства у сфері переробки наданої сировини є прибутковою, але 
не здатною вирішити проблеми підприємства, що пов’язані обіговими 
коштами, через те, що вона не надає можливості погасити кредиторські 
заборгованості, а також забезпечити довгострокове повноцінне 
виробництво та функціонування заводу. 
 Кризовий стан підприємства: єдиний варіант виходу підприємства із 
кризового стану - реструктуризація боргів та забезпечення стабільного 
завантаження виробничих потужностей протягом 2-3 років. 
Для порівняння потужностей конкурентів з холдингом Ostchem, якому 
належить ПрАТ «Азот», доцільно розглянути порівняльну характеристику на 
прикладі двох видів продукції, що зображена на рисунку 2.4. 
58 
 
3
2,5
2
1,5
1
0,5
0
Ostchem ПрАТ "ДніпроАзот" АТ "Одеський Інші заводи 
припортовий завод" 
Аміак Карбамід 
 
Рис.2.4 Порівняльна характеристика потужностей конкуруючих 
підприємств 
Джерело: розроблено автором 
Аналізуючи рисунок 2.3, можна побачити, що виробнича потужність 
підприємств Ostchem становить: 2,4 млн тон аміаку на рік – 52% від 
загальних потужностей та 1,28 млн тон карбаміду на рік – або 44% від 
загальних потужностей. Проте лише підприємства холдингу Ostchem у 
промислових масштабах виробляють аміачну селітру. Встановлена 
потужність трьох заводів – понад 2 млн. тон на рік. Ostchem – єдиний 
виробник цього виду продукції на національному ринку, що автоматично 
робить його внутрішнім лідером у цьому ринковому сегменті.  
 
2.3. Оцінка ефективності системи управління конкурентоспроможністю 
підприємства 
 
Розробка стратегії управління конкурентоспроможністю підприємства 
потребує попереднього оцінювання конкурентоспроможності. До процесу 
оцінювання конкурентоспроможності підприємства включаються, 
насамперед, основні критерії оцінки конкурентоспроможності. Згідно оцінної 
млн.т 
59 
 
категорії "цінність підприємства як господарюючого суб'єкта", комплексна 
оцінка конкурентоспроможності ПрАТ «Азот» потребує проведення оцінки 
внутрішнього поточного стану, що несе вплив на зовнішньоекономічну 
діяльність шляхом анкетування персоналу (табл. 2.6). 
Таблиця 2.6 
Оцінка конкурентоспроможності ПрАТ «Азот» 
Критерій Максимум Оцінка 
1. Прогнозування 20 14 
- Визначення цілей та стратегічних задач  4 3 
- Методи збору та якість аналізування інформації щодо 4 3 
споживачів та ринок    
-  Методи збору та якість аналізування інформації щодо основних 4 3 
конкурентів   
- Детальність управлінського процесу 4 3 
- Планування каналів надходження та використання ресурсів 4 2 
2. Організація 20 17 
-  Ефективність сформованої організаційної структури 4 3 
-  Поділ повноважень та визначення зон відповідальності 4 3 
-  Умови організації навчання персоналу  4 4 
-  Виконання основних процесів 4 4 
- Результативність ефективності створення нових споживацьких 4 3 
цінностей 
3. Розвиток 20 16 
-  Ступінь орієнтованості на технічний та виробничий розвиток 4 3 
- Умови для навчання та професійного розвитку  4 3 
- Посилення позицій на ринку 4 4 
- Залученість  робітників в процес вдосконалювання 4 3 
- Задоволення працівників результатами діяльності підприємства 4 3 
4. Контроль 20 17 
- Система контролю якості кожного етапу управлінського 4 4 
процесу   
-  Методи оцінювання отриманих результатів  4 3 
- Визначення ступеню задоволеності серед споживачів  4 3 
60 
 
Продовження таблиці 2.6 
- Раціональність у використанні ресурсів  4 4 
- Ступінь відповідності отриманих результатів до установлених 4 3 
цілей 
5. Координація 20 17 
-  Встановлення взаємозв'язків організації  на внутрішньому рівні 4 3 
- Система вирішування конфліктних ситуацій  4 3 
- Поточне аналізування відхилень: перегляд та коректування 4 3 
планів   
- Об’єднання та координування основних функцій 4 4 
- Інформаційно-координаційний менеджмент 4 4 
Загальна оцінка 100 87 
Джерело: побудовано автором 
Аналізуючи внутрішній поточний стан підприємства можна дійти 
висновку, що планування, організація, мотивація, контроль та координація 
підприємства добре сформовані та злагоджено працюють. Необхідно 
виділити, що підприємство має індивідуальний стиль менеджменту, адже 
функції контролю, координації та організації набрали найвищі бали. Тобто 
підприємство заохочує працівників висловлювати свої думки, приймати 
участь у прийнятті рішень, надавати пропозиції щодо покращення процесів 
на підприємстві, але у гострих ситуаціях здатне вдатися до авторитарного 
стилю керування.  Розвиток теж є достатньо налагодженим у компанії. 
Найгірший результат отримало прогнозування. Обсяги виробництва 
ПрАТ «Азот» безпосередньо залежать від ресурсів, а в сучасних, кризових 
умовах, підприємству дуже важко планувати постійне та безперервне 
забезпечення себе необхідними ресурсами.  
 Узагальнюючи, можна побачити, що показник 
конкурентоспроможності підприємства складає 87 балів, це є досить високим 
результатом.  Для оцінювання рівню розвитку менеджменту підприємства 
ПрАТ «Азот» застосуємо шкалу рівню розвитку менеджменту, зазначену на 
таблиці 2.7. 
61 
 
Таблиця 2.7 
Рівні розвитку менеджменту 
Рівень Оцінка Характеристика стану менеджменту 
Ⅰ До 20 Мети діяльності підприємства не визначено, керування підприємством 
є безсистемним. Задля подальшого розвитку підприємству необхідно 
переглянути принципи менеджменту. 
Ⅱ 21-40 Менеджмент є перспективним для розвитку, але можливості, що є у 
підприємства визначені не в повному обсязі або слабо реалізуються. 
Підприємству необхідно визначити власну мету та стратегію для 
подальшого розвитку. 
Ⅲ 41-60 Менеджмент підприємства є сформованим, але необхідно оптимізувати 
управлінські процеси та покращити якість. Також є потреба у 
врахуванні важливості споживачів та робітників. 
Ⅳ 61-80 Підприємство постійно удосконалює якість менеджменту у 
Переважній кількості напрямків. Є потреба у поліпшенні проблемних 
областей, у тому числі і застосовуючи бенчмаркінг та інші стратегії. 
Ⅴ 81-100 Система менеджменту підприємства є досконалою, в усіх напрямках 
діяльності досягнений чи не найкращий результат. 
Джерело: розроблено за матеріалами [11] 
 
Отож, згідно таблиці 2.7, можна дійти висновку що рівень розвитку 
менеджменту конкурентоспроможності підприємства «Азот» знаходиться на 
п’ятому рівні (87 балів). Опираючись на це, можна сказати, що дане 
підприємство має добре налагоджену систему менеджменту. Але, для 
досягнення підприємством максимальних результатів необхідно покращити 
прогнозування. У покращенні системи прогнозування необхідно налагодити 
планування каналів надходження та використання ресурсів. 
Для детальнішого зображення аналізу внутрішнього середовища 
підприємства, розглянемо рисунок 2.5, в якому враховані результати оцінки 
п'яти критерій моделі. Завдяки цьому підходу можна краще зрозуміти 
напрямки, що рекомендовано покращувати у першу чергу. 
62 
 
Координація 
20
15
10
Організація Розвиток 
5
0
Прогнозування Контроль 
Комунікаційний профіль менеджменту конкурентоспроможності 
 
Рисунок 2.5. Оцінка менеджменту конкурентоспроможності ПрАТ 
«Азот» 
Джерело: розроблено автором 
 
Згідно рисунку 2.4  можна дійти висновку про те, що підприємства 
підприємство має деякі недоопрацювання з прогнозуванням та розвитком, 
тому на ці напрямки потрібно  більше орієнтувати увагу, знаходити методи їх 
покращення та удосконалення. 
Аналізуючи підприємство, а саме фінансові показники, слід виділити 
те, що на підприємстві було виявлено коливання показників чистого 
прибутку, а також незначне зростання собівартості на продукцію. 
Підприємство концентрує особливу увагу на обсяги продажу основних груп 
товарів.  
Для подальшої оцінки конкурентоспроможності підприємства, 
потрібно розглянути його сильні та слабкі сторони, а також загрози та 
можливості. Для цього застосуємо SWOT-аналіз (табл. 2.8). 
 
 
 
63 
 
Таблиця 2.8 
SWOT-аналіз ПрАТ ―Азот‖ 
Сильні сторони Слабкі сторони 
S1- Ефективна організаційна структура W1- Залежність від цінових коливань світового 
S2- Наявність вільних коштів для розвитку ринку 
підприємства W2- Недоопрацювання у плануванні каналів 
S3- Вдале географічне розташування відносно надходження та використання ресурсів 
основних каналів збуту; W3 -  Цінова політика та обсяги виробництва 
S4- Монопольне положення на ринку України підприємства прямозалежні від забезпеченості 
по виробництву азотних добрив, капролактаму ресурсами; 
та іонообмінних смол; W4 - Часткова реалізація внутрішнього 
S5- Кваліфіковані робочі кадри; потенціалу комунікацій зі споживачами 
S6- Продумана цінова політика підприємства; 
S7- Широка товарна пропозиція; 
S8- Постійне вдосконалення системи упаковки і 
транспортування продукції; 
S9- Готовність до співпраці із споживачами у 
області реалізації продукції з необхідними 
технічними характеристиками;  
S10-Здійснення жорсткого контролю за якістю 
продукції; 
S11- Великий експортний потенціал продукції, 
що випускається. 
S12-Наявність та розробка нових проектів для 
подальшого розвитку підприємства 
S13-Хороша репутація підприємства, великий 
стаж роботи підприємства 
Можливості Загрози 
O1- Можливість вийти на нові сегменти ринку T1- Політична нестабільність; 
O2-Розширення асортименту продукції T2- Зростання цін на сировину: природний газ 
O3-Ослаблення позицій конкурентів та енергоносії; 
O4-Виникнення нових технологій T3- Поява на ринку конкурентів з нижчими 
O5- Збільшення рентабельності, контроль над цінами; 
витратами T4- Несприятлива внутрішня політика держави 
O6- Створення нового бізнесу з оренди техніки (зміни в законодавстві, оподаткуванні); 
О7-Сформований споживчий попит на T5- Цінові коливання продукції на світовому 
продукцію ринку; 
T6- Зміна курсів іноземних валют, може мати й 
позитивний ефект, за умови здійснення 
експорту готової продукції; 
T7- Посилення позицій на вітчизняному ринку 
добрив іноземних компаній. 
Джерело: розроблено автором 
 
Аналізуючи SWOT – аналіз, можна зробити висновки, що загальна 
ситуація на ПрАТ „Азот‖ є доволі стабільною, звичайно є і слабкі сторони у 
роботі ПрАТ „Азот‖, але їх не багато і в основному вони пов’язані з впливом 
зовнішніх економічних та політичних факторів. Треба відмітити, те що 
64 
 
потужності ПрАТ „Азот‖ є досить великими і при правильно сформованій 
стратегії, воно може збільшити обсяги виробництва та продажу, а це 
значитиме додатковий прибуток. Загалом, підприємство має сталі позиції, 
але убезпечивши себе від можливих загроз, що можуть негативно вплинути 
на роботу підприємства, воно стане більш стійким та зможе оперативно  
підлаштовуватись під несподівані зміни зовнішнього середовища. 
Для розробки стратегічних альтернатив діяльності підприємства, 
основні фактори загроз, можливостей, сильних та слабких сторін 
проаналізовані на сумісність та значимість у таблиці 2.9.  
 
Таблиця 2.9 
Матриця внутрішньої та зовнішньої середи парних взаємодій факторів 
 Можливості Загрози 
Сильні S1O1, S1O3, S1O5, S1O6,  S2O1, S1T4, S1T7,  S2T1, S2T2, S2T4, S2T6, 
сторони S2O2, S2O3, S2O4, S3O2, S3O7, S3T1, S4T1, S4T2, S4T3, S4T7, S5T1, 
S4O1, S4O2, S2O6, S4O3, S4O5, S5T4, S5T6, S6T1, S6T2, S6T3, S6T4, 
S4O6, S5O3, S5O4,  S6O1, S6O2, S6T5, S6T6, S7T2, S7T3, S7T4, S7T5, 
S6O5, S7O1, S7O2, S7O4, S7O7, S7T7, S8T1, S8T6, S8T7, S9T2, S9T3, 
S8O3, S8O7, S9O1, S9O3, S9O6, S9T5, S9T6, S10T2, S10T3, S11T1, 
S9O7, S10O1, S10O2, S10O3, S11O1, S11T4, S11T5, S12T1, S12T2, S12T6, 
S11O5, S12O1, S12O2, S12O3, S13T3, S13T7 
S12O6, S12O7, S13O1, S13O2, 
S13O3, S13O6, S13O7 
Слабкі W1O1, W1O2, W1O3, W1O4, W1O7, W1T1, W1T2, W1T3, W1T4, W1T5, 
сторони W2O2, W2O3, W2O5, W2O7, W3O2, W2T1 W2T2, W2T3, W2T6, W2T7, 
W3O3, W3O5, W3O7, W4O1, W4O2, W3T1, W3T2, W3T3, W3T4, W3T6, 
W4O3, W4O5, W4O6, W4O7 W4T1, W4T3, W4T5, W4T7 
Джерело: побудовано автором 
 
У результаті виділені основні пари взаємодії факторів підприємства 
«Азот», що представлені у таблиці 2.10.  
 
65 
 
Таблиця 2.10 
Матриця  взаємодії основних факторів ПрАТ «Азот» 
Пара Опис взаємодії Оцінка Стратегічна реакція Код 
важливості підприємства реакції 
1 2 3 4 5 
S1O1 Завдяки ефективній     + Розширення продажів Р1 
організаційній структурі через експансію на нові 
можна вийти на нові сегменти ринку 
сегменти ринку 
S1O3 Ефективна організаційна   +   Розроблення нових Р2 
структура, як наслідок, стратегій розвитку  
продукує ослаблення 
позицій конкурентів 
S2O1 Наявність вільних коштів     + Розширення продажів Р1 
для розвитку підприємства через експансію на нові 
дозволить вийти на нові сегменти ринку 
сегменти ринку 
S2O2 Вклавши вільні кошти у     + Розширення продажів Р1 
розвиток виробничих через експансію на нові 
технологій, можна сегменти ринку 
розширити товарний 
асортимент 
Розроблення нових Р2 
стратегій розвитку 
S12O1 Наявність та розробка     + Розширення продажів Р1 
нових проектів для через експансію на нові  
подальшого розвитку сегменти ринку  
підприємства дає  
можливість вийти на нові 
сегменти ринку Розроблення нових Р2 
стратегій розвитку 
S12T1 Політична ситуація у     + Розроблення нових Р2 
країні унеможливлює  стратегій розвитку 
втілення нових проектів 
для подальшого розвитку 
підприємства 
 
Розвиток стратегічних Р4 
конкурентних переваг 
на ринку 
 
 
 
 
 
 
66 
 
Продовження таблиці 2.10 
S13T3 Поява на ринку   +   Розвиток стратегічних Р4 
конкурентів з нижчими конкурентних переваг 
цінами можуть вплинути на ринку 
на репутацію підприємства 
W4O1 Часткова реалізація     + Розроблення нових P2 
внутрішнього потенціалу стратегій розвитку 
комунікацій зі 
споживачами загрожує 
успішності виходу на 
новий сегмент ринку 
W3O5 Пряма залежність цінової     + Пошук надійних каналів Р3 
політики та обсягів із постачання ресурсів 
виробництва від 
забезпеченості ресурсами  
 може стати перешкодою до     + Розроблення нових P2 
збільшення рентабельності стратегій розвитку 
та контролю над витратами 
 Недоопрацювання у    +  Пошук надійних каналів Р3 
W2O2 плануванні каналів із постачання ресурсів 
надходження ресурсів 
ставить під загрозу 
Розроблення нових Р2 
можливість розширення 
стратегій розвитку 
асортименту продукції 
 
W3T2 Підвищення цін на ресурси     + Пошук надійних каналів Р3 
негативно вплинуть на із постачання ресурсів 
цінові політику 
підприємства та обсяги 
виробництва 
W1T3 Поява конкурентів з    +  Розвиток стратегічних Р4 
нижчими цінами негативно конкурентних переваг 
вплине на обсяги експорту, на ринку 
через залежність від 
цінових коливань на 
міжнародному ринку 
Джерело: розроблено автором 
 
Таким чином, згідно таблиці 2.10, за кількістю співпадінь, стратегічна 
реакція компанії повинна бути в першу чергу спрямована на удосконалення 
старих або пошук нових стратегій розвитку (Р2), а також розробку стратегії 
обхідного маневру (напрямок зусиль орієнтований на вихід на нові сегменти 
ринку)(Р1). Далі важливим для підприємства є пошук надійних каналів із 
67 
 
постачання ресурсів(Р3), адже від забезпеченості ресурсами на пряму 
залежить цінова політика та обсяги виробництва підприємства. Також за 
умов політичної нестабільності країни та несприятливої внутрішньої 
політики держави підприємству слід приділити увагу розвитку стратегічних 
конкурентних переваг(Р4), щоб посилити свої позиції, у першу чергу, на 
міжнародному ринку. 
  
68 
 
РОЗДІЛ 3 
ШЛЯХИ ТА НАПРЯМИ ВДОСКОНАЛЕННЯ УПРАВЛІННЯ 
КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНІСТЮ ПРАТ «АЗОТ» 
 
3.1. Розробка основних напрямів стратегії підвищення 
конкурентоспроможності підприємства 
 
Основною метою діяльності підприємств на теперішній час являється 
розвиток конкурентної переваги на довгостроковій основі. Це надасть 
підприємству можливість отримувати високі норми прибутку, а також 
постійний економічний ріст. Щоб досягнути високий рівень 
конкурентоспроможності, у першу чергу потрібно утримувати теперішні 
позиції на ринку та шукати нові можливості для розширення ринку збуту і 
росту економічної ефективності. 
Внутрішній ринок нашої країни характеризується недостатньою 
місткістю, тобто він не володіє достатнім потенціалом для підприємств, які 
ставлять за мету зростання та розвиток. Це змушує підприємства виходити на 
зовнішній, більш місткий, ринок, ступінь конкуренції якого, значно вища. А 
для того, щоб здійснювати ефективну зовнішньоекономічну діяльність, 
підприємство має зорієнтуватися на розроблення єдиного стратегічного 
плану розвитку, який забезпечить підприємству досягнення конкурентних 
переваг. 
ПрАТ «Азот» експортує свою продукцію у більш ніж 50 країн світу, 
серед яких п'ята частина постачань підприємства припадає на Євросоюз та 
США, 7% – на Китай. Складна політична ситуація в Україні і активні бойові 
дії зумовили зріст ризиків виробництва і реалізації продукції підприємства як 
на внутрішньому, так і зовнішньому ринках. Ризик підвищення собівартості 
виробництва і, як наслідок, підвищення цін на кінцеву продукцію, виник 
через зміну постачальника газу, закупівельна ціна якого значно вища за 
69 
 
попереднього. Слід зазначити, що газ є найбільш витратним ресурсом у 
виробничих процесах ПрАТ «Азот». Друга група ризиків пов’язана зі 
зменшенням обсягів реалізації продукції підприємства на внутрішньому 
ринку через зменшення використання в країні посівних площ, особливо, в 
регіонах активних бойових дій. Отже, в умовах, що склалися, основні 
зусилля підприємства слід спрямувати на зовнішні ринки, на яких, у зв’язку з 
загрозою світової продовольчої безпеки, прогнозується збільшення обсягів 
вирощування сільськогосподарських культур.  
Ринок мінеральних добрив напряму залежить від стану і тенденцій 
розвитку агропромислового комплексу. Негативні процеси в аграрній сфері 
України, що виникли в поточному році, вплинули на стан продовольчої 
безпеки у глобальному сенсі, що потребує більш докладного розгляду. 
Україна є лідером серед світових експортерів соняшникової олії (30,5% 
всього виробництва олії із соняшнику у світі), четвертий у світі експортер 
кукурудзи та один із лідерів з експорту пшениці (10% від загальносвітового 
експорту). Ключовими імпортерами до цього часу були Єгипет (16,5% від 
загального експорту), Індонезія (15%) і Туреччина (8,8%). Після того, як 9 
березня 2022 року в Україні обмежили експорт даної групи товарів, щоб 
зберегти запаси для внутрішніх потреб, вартість на продукцію у цих країнах 
зросла в середньому на 19% з лютого місяця поточного року.  
Подальший імпорт продукції у перелічені країни планується 
здійснювати з країн: Індії, Туреччини, Китаю, Боснії, Судану, Нігерії та 
Ірану. У цих країнах прогнозується відчутне збільшення обсягу виробництва 
аграрних господарств і, як наслідок, дефіцит добрив. Вже на теперішній 
момент для таких країн як Китай та Індія існують великі потреби у азотних та 
азотно-фосфорно-калійних добривах, фермери яких активно використовують 
добрива для збільшення виробництва. 
В цілому, світовими експертами прогнозується, що обсяг ринку добрив 
країн Азії зросте на 1,5 млн тон протягом прогнозованого періоду (рис.3.4). 
70 
 
6,0
5,0
4,0
3,0
2,0
1,0
0,0
2022 р. 2026 р. 
 
Рис.3.4. Прогнозовані обсяги ринку добрив країн Азії  
Джерело: розроблено за матеріалами [3] 
Через нестачу робочої сили та зупинку заводів добрив, розташованих 
на об’єднаних хімічних комплексах, відвантаження постраждали під час 
початкового процесу блокування. Пандемія сильно вплинула на дефіцит 
добрив у таких країнах, як М'янма, яка сильно залежить від імпорту. Ціни на 
імпортні добрива значно зросли у всій країні.  
Сільське господарство є основним сектором національної економіки 
більшості країн регіону Південно-Східної Азії. Оскільки ці країни 
розширюють сектор за рахунок диверсифікації сільського господарства та 
широких програм вирощування культур, попит на сільськогосподарські 
добрива продовжує зростати через збільшення попиту інших країн на 
зернову продукцію у зв’язку із ситуацією в Україні. 
Крім того, населення регіону Азії збільшується швидкими темпами. 
Зростання населення також є причиною збільшення попиту на продукти 
харчування. Постачання продовольства в цих умовах є важливою 
передумовою для збільшення виробництва добрив. 
Значним драйвером зросту попиту на мінеральні добрива є плодово-
ягідний сектор аграрного виробництва країн Азії. За даними Продовольчої та 
сільськогосподарської асоціації, урожай фруктів у Південно-Східній Азії 
млн. тон 
71 
 
знизився до 118 890 рт/га у 2021 році, порівняно з 127 138 рт/га у 2018 році. 
Це свідчить про необхідність підвищення продуктивності 
сільськогосподарських угідь шляхом внесення добрив. Цьому сприятиме й 
глобальний тренд здорового харчування - в регіоні зростає свідомість щодо 
вживання здорової їжі та збільшується попит на фрукти. Очікується, що це 
стимулюватиме зростання ринку мінеральних добрив протягом 
прогнозованого періоду.  
Враховуючи вищерозглянуте, можна стверджувати, що нарощення 
обсягів виробництва та розширення експорту на ринки країн Азії є 
перспективним напрямом зовнішньоекономічної діяльності  ПрАТ «Азот» у 
підвищенні його конкурентоспроможності. 
Існує велика кількість концепцій, згідно яких здійснюється розробка 
стратегії управління конкурентоспроможністю підприємства. Вибір стратегії, 
частіше за все, набуває суб'єктивного характеру, але потребує комплексного 
системного підходу, який можна представити у вигляді збалансованої 
системи показників. Слід зазначити, що головним орієнтиром вибору 
стратегії є місія і бачення підприємства, що виступають як взаємопов’язані і 
взаємозалежні  елементи системи. Концепція збалансованої системи 
показників представлена на рисунку 3.1. 
 Навчання та ріст Клієнти 
(ін фраструктура та персонал)  (ринок, споживачі) 
Цілі  Показники Значення Дії 
Цілі Показники Значення Дії 
 
Маркетинг Стратегія та бачення Розвиток 
 
 Фінанси 
Внутрішні бізнес-процеси 
  (фінансова діяльність) 
 Цілі Показники Значення Дії Цілі Показники Значення Дії 
Рис.3.1 Збалансована система показників 
Джерело: розроблено автором 
72 
 
 Згідно представленої системи, місія, бачення і стратегія підприємства 
реалізовуються шляхом постановки конкретних цілей, завдань, а також, 
скоординованих дій, результатом яких є досягнення єдності всіх структурних 
підрозділів на шляху досягнення поставленої мети. Для розробки стратегії, 
згідно концепції збалансованої системи показників, розглянемо зміст 
ієрархічної послідовності понять місія, бачення і стратегія для ПрАТ «Азот» 
(рис. 3.2). 
 
Місія Бачення Стратегія 
 
Прагнення до кращого Здобути лідируючі позиції 
задов олення потреб нового сегменту ринку, - Стратегія виходу 
споживачів за рахунок стати більш привабливим 
на нові сегменти 
розши рення асортименту, для інвесторів  та ринку; 
а також виходу на новий споживачів. Налагодити 
-  Стратегія росту; 
сегмент ринку, довготривалі зв’язки щодо 
 -  Стратегія 
збільшення обсягів забезпечення ресурсами. 
укріплення 
експорту, укріплення Бути стабільно-
 позицій на 
позицій на зовнішньому прибутковим, 
зовнішньому 
ринку, наявності ефективнозростаючим 
 ринку постійного каналу підприємством на 
постачання ресурсів. міжнародному ринку 
 
Рис.3.2. Взаємозв’язок місії, бачення та стратегічного плану 
Джерело: розроблено автором 
 
Згідно рисунку 3.2, можна зробити висновок, що головною метою 
розробки і реалізації маркетингової стратегії ПрАТ «Азот» на ринках країн 
Азії є забезпечення конкурентоспроможності у довгостроковому періоді, що 
потребує розробки ефективної товарної політики і забезпечення зростання 
прибутковості. Розробка відповідної стратегії для забезпечення 
конкурентоспроможності підприємства на зовнішньому ринку повинна 
враховувати можливості ПрАТ «Азот», а також ринкові умови, згідно яких 
компанія може здійснювати ефективну зовнішньо-економічну діяльність. 
73 
 
Таким чином, для розробки ефективної маркетингової стратегії 
пропонується застосувати збалансовану систему показників. Ключові 
елементи розробки стратегії забезпечення економічного зростання ПрАТ 
«Азот» у довгостроковій перспективі представлена на рисунку 3.3. 
 
  
74 
 
 
Забезпечення конкурентоспроможності 
ПрАТ «Азот» у довгостроковій перспективі  
 
 
Комплексний аналіз діяльності підприємства 
 
Ан аліз внутрішніх можливостей Аналіз зовнішнього ринку 
ПрАТ «Азот» 
 
Розробка 
 Методи 
збалансованої Аналіз ринку 
Методи 
системи показників 
 
- Міжнародний 
- SWOT-аналіз 
фінан сово-
- Карта 
 - Розрахунок 
економічний   стратегічних 
фінансово-
аспект груп 
 економічних - Новачки ринку - Клієнти економічних 
зовнішнього показників - Товари- показників 
ринку  діяльності замінники - Проведення 
- Внутрішні підприємства - Покупці 
маркетингового 
бізнес-процеси - Факторний -Постачальники 
 дослідження 
суб'єкту  аналіз - Конкуренти 
- Аналіз 
- Навчання та економічних 
розви ток у транс- постачальників показників 
національному - SWOT-аналіз  
серед овищі 
 Портфельний аналіз підприємства на зовнішньому ринку 
 
 Матричний аналіз Матриця GE 
Фор мування списку 
Основні процеси 
стратегічних альтернатив 
(маркетинг, виробництво) Оцінка та 
  
контроль 
Адаптація стратегії на Допоміжні процеси (логістика, 
функ  ц  і о н  а  л ь  н  о  м  у   р  і в  н і                  б  у  х  г а л  т  е р  с ь  к  и  й  о  б  л і к  )                                                   
 
Рис. 3.3. Модель розробки маркетингової стратегії ПрАТ «Азот» на 
основі збалансованої системи показників 
Джерело: побудовано автором 
75 
 
Комплексний аналіз діяльності підприємства і його стратегічних 
можливостей, що є початковим етапом розробки стратегії, були розглянуті у 
другому розділі кваліфікаційної роботи. В процесі проведення аналізу було 
визначено, що стратегічна реакція компанії повинна бути в першу чергу 
спрямована на удосконалення старих і пошук нових стратегій розвитку, а 
також розробку стратегії обхідного маневру (напрямок зусиль орієнтований 
на вихід на нові сегменти ринку).  
За умов політичної нестабільності країни та несприятливої внутрішньої 
політики держави підприємству слід приділити увагу розвитку стратегічних 
конкурентних переваг, щоб посилити свої позиції, у першу чергу, на 
міжнародному ринку. Особливо важливим для підприємства в цьому напрямі 
є пошук надійних каналів постачання ресурсів, адже від забезпеченості 
ресурсами безпосередньо залежить цінова політика та обсяги реалізації 
продукції.  
Основними конкурентами на ринку мінеральних добрив Азії 
виступають наступні компанії: «Sinon Corporation», «Unikeyterra» та 
«Coromandel International Limited». 
«Sinon Corporation» — тайваньська компанія, яка займається 
виробництвом, переробкою та торгівлею засобами захисту, добрив для 
рослин. Продукція компанії включає пестициди, добрива, точні хімікати та 
проміжні продукти, мікробні добрива, екологічні препарати тощо.  
Цілі компанії полягають у виробництві продукції найвищої якості з 
найкращим сервісом для клієнтів, підвищенні кваліфікації та рівню життя 
власних співробітників, а також нарощуванні цінності для акціонерів. 
Сильні сторони компанії:  
 Наявність видатних хімічних, хімічно-інженерних, науково-
дослідних та технічних кадрів у складі хімічного відділу; 
 Широкий асортимент продукції, можливість надання послуг з 
комплексного обслуговування; 
76 
 
 Дотримання міжнародних стандартів якості продукції; 
 Орієнтованість на розвиток: постійне інвестування у дослідження 
та новітні розробки, наявність для цього необхідного сучасного 
високотехнологічного обладнання; 
 Інвестування у підвищення екологічності виробництва: розробки 
по зменшенню відходів виробництва, вдосконалення обладнання та 
виробництва для захисту навколишнього середовища. 
«Unikeyterra» — турецька компанія, що займається діяльністю в галузі 
сільського господарства, агрохімікатів, хімічної сировини та хімічних 
продуктів з 2000 року. Завдяки швидкому прогресу, компанія досягла 
великих успіхів у галузі аграрного маркетингу та продажів продукції для 
живлення, використовуючи сучасні розробки та орієнтування на основні 
тенденції сфери агротехнологій. 
Місія компанії полягає у забезпеченні фермерів всього світу добривами 
відмінної якості. 
Сильні сторони: 
 Наявність високотехнологічного виробничого обладнання та 
техніки: реакторів, екстракторів, засоби автоматизації обробки, автоматичні 
лінії розливу та упаковки.  
 Високоспеціалізована команда та дослідницька лабораторія, 
орієнтована на дослідження щодо покращення якості, нових інновацій, нових 
дослідницьких випробувань, індивідуальних продуктів та розробок 
продуктів. 
 Висока якість продукції: добре обладнана випробувальна 
лабораторія, здатна проводити контроль якості на рівні сировини, процесу та 
готової продукції, авторизована та схвалена департаментом сільського 
господарства. 
«Coromandel International Limited» — індійська компанія, що є 
найбільшим виробником і продавцем комплексних добрив в країні і 
77 
 
пропонує широкий асортимент продукції, що відповідає потребам урожаю та 
ґрунту. 
Місія компанії полягає в утриманні лідерства сфери 
сільськогосподарських рішень країни, постійно забезпечуючи високу 
цінність зацікавленим сторонам завдяки висококваліфікованим 
співробітникам, з твердою прихильністю до стійкості та цінностей компанії, 
підвищити процвітання фермерів за допомогою якісних фермерських рішень. 
Сильні сторони: 
 Великі виробничі потужності, широкий асортимент, гнучкіть 
виробництва завдяки взаємозамінності заводів; 
 Орієнтованість на споживача: розробка індивідуальних 
пропозицій сільськогосподарських культур, забезпечення ефективного 
розподілу, надання консультаційних послуг, впровадження нових технологій 
для підвищення ефективності, наявність власних роздрібних торгових точок. 
 Впровадження сучасних технологій та інновацій виробництва; 
 Розширення обсягів збуту продукції на міжнародному ринку; 
 Співпраця з провідними організаціями світу в області технологій, 
досліджень, постачання та механізації ферм. 
Розробці маркетингової стратегії зовнішньої економічної діяльності 
підприємства у підвищенні його конкурентоспроможності передує 
визначення привабливості ринку. Для цього нами був застосований 
матричний аналіз, а саме матрицю GE. Матриця GE / McKinsey – метод 
аналізу,  за якого порівнюється привабливість галузі і 
конкурентоспроможність підприємства. Використання матриці дозволяє 
визначити основні напрями стратегії зовнішньоекономічної діяльності. 
На першому етапі аналізу визначимо пріоритетність параметрів 
привабливості ринків країн Азії (табл.3.1). Важливість і оцінка параметрів 
були визначені в ході кабінетних досліджень і з урахуванням тенденцій 
розвитку ринків, виявлених експертами ринку добрив. 
78 
 
Таблиця 3.1 
Параметри привабливості ринку мінеральних добрив країн Азії 
Параметри привабливості ринку Вага параметра Оцінка Зважена 
(в сукупності параметра для оцінка 
1) сегмента (від 1 
до 10) 
Високий обсяг продажів 0,18 10 1,8 
Високі темпи зростання ринку 0,10 6 0,6 
Незначна кількість конкурентів 0,09 9 0,81 
Інвестиції знаходяться на низькому 0,12 8 0,96 
рівні 
Існує можливість розширення 0,14 8 1,12 
асортименту 
Низький рівень використання 0,09 9 0,81 
продукту 
Низький рівень лояльності 0,06 7 0,42 
конкуруючих підприємств 
Існують незадоволені потреби 0,04 8 0,32 
Прогнозується довгострокове 0,06 9 0,54 
зростання 
Мінімальний вплив факторів 0,12 6 0,72 
макросередовища 
Разом 1 - 8,1 
Джерело: розроблено автором 
 
Наступним етапом є ранжування параметрів конкурентоспроможності 
підприємства (табл. 3.2). Важливість і оцінка параметрів були визначені в 
ході кабінетних досліджень внутрішньої і зовнішньої інформації, а також 
експертної оцінки. При визначенні рівня задоволення потреби в продукції 
були виявлені загальні вимоги споживачів до продукту, що зумовлено його 
стандартизацією і слабкою диференціацією. 
 
 
79 
 
Таблиця 3.2 
Параметри конкурентоспроможності ПрАТ «Азот» 
Параметри конкурентоспроможності Вага параметра Оцінка Зважена 
(в сукупності параметра для оцінка 
1) сегмента (від 1 
до 10) 
Продукція має УТП 0,16 8 1,28 
Продукція задовольняє потреби 0,14 10 1,4 
Висока лояльність до підприємства 0,11 9 0,99 
Достатній рівень ресурсів компанії 0,17 7 1,19 
Висока гнучкість компанії 0,14 10 1,4 
Низький рівень конкуренції 0,13 8 1,04 
Уповільнена реакція конкурентів 0,15 7 1,05 
Разом 1 - 8,35 
Джерело: розроблено автором 
 
Згідно отриманих показників матриці McKinsey / GE, визначимо 
маркетингову стратегію підприємства. Для цього скористаємось таблицею 
3.3. 
  
Таблиця 3.3 
Положення ПрАТ «Азот» у матриці McKinsey / GE 
Привабливість Конкурентоспроможність підприємства 
ринку Висока Середня Низька 
(8-10 балів) (4-7 балів) (0-3 балів) 
Стратегія 
Висока Стратегія Стратегія 
вибіркового 
(8-10 балів) захисту позицій розвитку 
розвитку 
Стратегія 
Середня Стратегія Стратегія збору 
вибіркового 
(4-7 балів) розвитку урожаю 
розвитку 
Стратегія 
Низька Стратегія збору Стратегія 
вибіркового 
(0-3 балів) урожаю елімінації 
розвитку 
Джерело: розроблено автором 
80 
 
Аналізуючи таблиці 3.1 і 3.2 загальний показник привабливості ринку 
ПрАТ «Азот» 8,1, а рівень конкурентоспроможності дорівнює 8,35. Отже, 
маркетингова стратегія ПрАТ «Азот» за дослідженими показниками 
відповідає стратегії захисту позицій, яка передбачає концентрацію уваги 
підприємства на підтримку конкурентних переваг, великі інвестиції та 
розширення виробництва. Головними умовами реалізації цієї стратегії є 
висока привабливість ринку добрив в країнах Азії, що свідчить про 
перспективи росту збуту для підприємства. Значна конкурентна позиція 
ПрАТ «Азот» говорить про можливості підприємства її довгострокової 
підтримки та потенціалу розвитку підприємства. 
Таким чином, основним напрямом реалізації стратегії захисту позицій 
ПрАТ «Азот» на ринку добрив в країнах Азії є стратегія підтримання 
конкурентних позицій, що передбачає концентрацію зусиль на підтримці 
конкурентної переваги, розширення обсягів виробництва та інвестування в 
розвиток ринку (рис. 3.4). 
Стратегія захисту позицій 
Стратегія підтримання 
конкурентних позицій 
Концентрація зусиль на Розширення Інвестиції в 
підтримці конкурентних виробництва розвиток ринку 
переваг 
 
Рис. 3.4. Напрями реалізації маркетингової стратегії  ПрАТ «Азот» 
Джерело: розроблено автором 
 
Напрямок концентрації зусиль на підтримці конкурентних переваг 
передбачає розробку конкурентної стратегії, згідно якої підприємство має на 
меті зайняти лідируючі позиції за низькими витратами. Це зумовлено, перш 
81 
 
за все тим, що продукція підприємства слабко диференційована і 
пропонується на ринку як стандартизований продукт. Згідно концепції 
недиференційованого маркетингу, стандартизований продукт пропонується 
всьому ринку без відмінностей ринкових сегментів, що дає можливість 
забезпечити великі обсяги продажу через широке охоплення ринку. За 
рахунок ефекту масштабу собівартість одиниці продукції знижується, що є 
головною передумовою реалізації стратегії лідерства за низькими витратами.  
Для підтримки конкурентної переваги за витратами компанії необхідно 
впровадити технології і методи, що дозволять підвищити економічність 
використання ресурсів у процесі масового виготовлення товарів. 
Економічність витрат може відбуватись також шляхом зменшення витратних 
коефіцієнтів сировини, енергетичних та матеріальних ресурсів, застосування 
альтернативного виду палива (кам'яного вугілля, біогазу, скрапленого газу та 
іншого).   
Напрямок з розширення виробництва передбачає проведення 
масштабних реконструкцій виробничих потужностей. Перш за все, це 
реконструкція та відновлення цеху А-5, що виробляє аміак, це дало б 
можливість значно збільшити обсяг виробництва продукту. Відновлення 
роботи цеху М-6, що виробляє неконцентровану азотну кислоту значно 
підвищило б продуктивність агрегатів, що наразі являються 
найефективнішими в даній галузі. Підсумовуючи можна сказати, що 
забезпечення реконструкції цехів, допомогли б у налагоджені успішної 
роботи підприємства та завдали б колосального поштовху до наступного 
його росту та розвитку, збільшивши обсяги виробництва, тим самим 
забезпечивши економію ресурсів та зменшення вартості виробництва. 
 Розширення виробництва вимагає виготовлення мінеральних добрив 
та сполук згідно високих міжнародних стандартів, розширюючи асортимент 
продукції, який користується попитом на внутрішньому ринку. Це дозволить 
підприємству залучати нові сегменти, збільшуючи частку ринку. Асортимент 
82 
 
продукції ПрАТ «Азот», що пропонується до реалізації в країнах Азії 
приведений на рисунку 3.5. 
 
Асортимент продукції ПрАТ «Азот» 
 
 
 Мінеральні добрива Інша продукція 
 
 Карбамідо-аміачна суміш Кисень рідкий технічний 
 
 Аміачна селітра Діоксид вуглецю 
 
 Карбамідна суміш з сіркою Карбамід 
 
 Аміак водний технічний Аміак рідкий технічний 
 
Рис. 3.5 Асортимент продукції ПрАТ «Азот» на міжнародному ринку 
Джерело: розроблено за матеріалами [1] 
 
ПрАТ «Азот» має широкий асортимент продукції, але не вся продукція 
орієнтована на експорт.  
Карбамідні та азотні добрива являються головною продукцією, що 
приносить найбільший дохід підприємству та виробляється великими за 
обсягом партіями. Проте існує необхідність розширити асортимент 
мінеральних добрив і робити його більш диференційованим. 
Напрямок інвестування підприємства в розвиток ринку пропонується 
шляхом започаткування виробництва азотно-фосфорно-калійних добрив 
(NPK), що містять у складі основні елементи живлення для рослин. 
Комплексні складнозмішані мінеральні добрива можуть вироблятись 
методом парової грануляції. Дана технологія дозволить посилити 
83 
 
конкурентні позиції шляхом пропозиції цінності, адже кожна гранула в 
складі добрива містить весь набір поживних компонентів, необхідних для 
зростання рослин, а фізичний обсяг продукції стає значно меншим, що 
дозволяє значно скоротити логістичні витрати.  
Інвестування в дослідження і розробку технології, а також підтримку 
якості нової продукції забезпечить підтримку конкурентної переваги 
лідерства за витратами. Таким чином, використовуючи наявну сировину, 
можна розширити виробництво кінцевої продукції, що дозволить зменшити 
витрати і підвищувати конкурентоспроможність підприємства. 
Успішна реалізація запропонованих стратегічних напрямів потребує 
професіоналізму і високої координації зусиль всього персоналу, що підвищує 
роль управління в реалізації маркетингової стратегії. Так, укладаючи 
договори менеджер підприємства повинен забезпечувати виконання умов 
контрактів, вимоги споживача щодо якості та дистрибуції товарів. Система 
якості продукції має бути започаткована починаючи з етапу проектування. 
Наприкінці, виготовлені товари повинні забезпечуватися відповідною 
документацією. Закуповуючи сировину та оснащення, необхідні для 
виготовлення кінцевої продукції, слід здійснювати контроль якості поставок, 
перевіряти супровідну документацію. Теж саме необхідно здійснювати при 
поставках продукції споживачу. 
Тому для підтримки конкурентних позицій ПрАТ «Азот» пропонується 
розробити стратегію розвитку персоналу. Зазначена стратегія, згідно якої 
підприємство залучає персонал із визначеними кількісними та якісними 
характерними навичками і вміннями, являється чи не найголовнішим 
фактором успішної реалізації маркетингової стратегії підприємства. На 
теперішній час підприємство має деяку нехватку управлінців і спеціалістів 
сфери маркетингу та фахівців з ведення зовнішньоекономічної діяльності. В 
таблиці 3.4 визначені основні принципи застосування стратегії персоналу. 
 
84 
 
Таблиця 3.4 
Основні принципи стратегії розвитку персоналу ПрАТ «Азот» 
Компонент стратегії Принцип стратегії 
Приймання на роботу Проведення відбору з переліку 
кваліфікованих кадрів, що мають хороший 
потенціал та компетентні у своїй сфері 
діяльності. Проведення оцінювання згідно 
індивідуальних результатів. 
Нагородження Підвищення мотивації праці, що є 
результатом дотримання стратегії 
Можливості для зросту, Стратегія орієнтована на високі 
індивідуальний розвиток індивідуальні можливості особистості. 
Передбачення підприємством можливості 
нарощення кваліфікації. 
Джерело: розроблено автором 
 
Стратегія розвитку кадрів є визначенням місця та ролі підсистем 
управління персоналом, розробленням кадрових стратегій, формуванням 
стратегій навчання і перекваліфікації кадрів, забезпеченням ефективної 
комунікації, регулюванням трудового законодавства, формуванням 
поточного чи майбутнього стратегічного плану або програми розвитку для 
персоналу. 
Крім вище зазначеного, підприємству необхідно створити відділ 
маркетингу на базі збутового відділу. Для його успішного функціонування, 
необхідно сформувати нові функціональні зв'язки між відділами, а сам відділ 
ввести у підпорядкування директора підприємства. Таке рішення допоможе у 
наданні об'єктивного оцінювання можливостей підприємства сектору його 
маркетингової політики. 
85 
 
Маркетингова служба має забезпечувати взаємодію із технологічним 
відділом, вказуючи на необхідні зміни у кількісних та якісних вимогах до 
продукції на нових ринках. Їх взаємна діяльність забезпечить висвітлення 
реального стану та можливостей підприємства в сфері технологій,  
необхідних ресурсів і кваліфікації робітників. Взаємодія служби маркетингу 
із бухгалтерським відділом допоможе краще та ефективніше розробляти 
плани, організовувати виробництво, визначати економічну ефективність 
продукції та аналізувати стан підприємства в цілому.  
Важливим етапом в процесі реалізації запропонованої маркетингової 
стратегії забезпечення конкурентоспроможності ПрАТ «Азот» у 
довгостроковому періоді є постійний контроль стану внутрішнього і 
зовнішнього середовища, для можливості оперативного реагування на будь-
які зміни і швидкої адаптації стратегії до нових умов.  
Отже, застосування збалансованої системи показників у сфері 
стратегічного управління конкурентоспроможністю ПрАТ «Азот», дозволить 
приймати ефективні стратегічні і тактичні рішення, а також раціонально 
використовувати внутрішні ресурси підприємства для забезпечення 
конкурентної переваги на ринку. 
 
3.2. Розробка заходів удосконалення системи управління 
конкурентоспроможністю підприємства 
 
Розробку заходів удосконалення системи управління 
конкурентоспроможністю підприємства необхідно розглядати як 
довгостроковий поступовий процес, що реалізує пошук та застосування 
певних управлінських рішень всіх сфер його діяльності, що здійснюються 
поступово та відповідають обраній стратегії довгострокового розвитку. 
Загалом, можна сказати про те, що необхідною умовою ефективного 
управління конкурентоспроможністю підприємства хімічної галузі є 
86 
 
наявність стратегічного плану, а саме передбачення розробки комплексу 
заходів, завдяки яким є можливість не тільки постійно відслідковувати стан 
діяльності підприємства, а й розробляти та реалізовувати стратегії чи 
проекти, орієнтовані на покращення конкурентоспроможності, формування 
та розвиток стійких переваг та досягнення поставлених цілей розвитку 
підприємства в цілому. Згадані аспекти орієнтовані на перспективність в 
управлінні ресурсами, що є необхідними для розвитку інвестиційного 
потенціалу досягаються методом нарощення ефективного управління 
інвестиційним ресурсом.  
Згідно стратегії зниження витрат, ефективність виробництва може 
здійснюватись шляхом модернізації виробничих цехів, що призведе до 
збільшення обсягів виробництва, зменшення витратних коефіцієнтів 
сировини, енергетичних та матеріальних ресурсів.  Розрахунок ефективності 
заходу з модернізації цехів представлений у таблиці 3.2. 
 
 Таблиця 3.2 
Розрахунок ефективності заходу з модернізації цехів ПрАТ «Азот» 
Цех Потужність до модернізації Потужність після модернізації 
Витратна Витратна Витратна кількість Витратна 
кількість кількість енергії/ на 1 тону кількість 
енергії/ на 1 сировини/ на 1 продукту сировини/ на 1 
тону тону продукту тону продукту 
продукту  
3 3
М-6 52,1 кВт/год 452 млн м  50,5 кВт/год 439 млн м  
3 3
А-9 86,5 кВт/год 750 млн м  83,1 кВт/год 733 млн м  
3 3
А-2 та А-3 114 кВт/год 1076 м  109,8 кВт/год 1042 м  
Джерело: розроблено автором 
 
Отже, згідно таблиці, щоб виготовити 1 тону аміаку (виробляється в 
3
цехах А-2 і А-3) у середньому необхідно 1076 м  газу, 1 тону аміачної селітри 
3
(виробляється в цеху А-9) – 514 м  газу, 1 тону карбаміду (виробляється в 
3
цехах М-6) – 452 м  газу. Передбачається, що після модернізації та 
87 
 
реконструкції цехів з’явиться можливість збільшити обсяг виробництва 
продукції, значно збільшити коефіцієнт корисної дії агрегатів, що наразі 
являються найефективнішими в даній галузі. Проведення ремонту котла з 
утилізації агрегату синтезування з заміною петель (ціна таких петель від 
австрійського виробника складає 4 мільйони гривень), а у відділенні 
підготовки газового синтезу забезпечення модернізування компресору 
шляхом установлення сучасного газодинамічного ущільнювача сучасного 
3
покоління, дозволять цеху М-6 заощаджувати до 13 млн м  природного газу 
3
та 1,5 кВт/год електроенергії, а цехам А-2 і А-3 до 24 млн м  природного газу 
та 4,2 кВт/год електроенергії.  
Згідно проведених досліджень, всього на реконструкцію та оновлення 
цехів М-6 та А-2 з А-3  підприємству необхідно інвестувати 35 мільйонів грн. 
На перевантаження каталізатору у реакторах метанування та гідрування 
сірчастої сполуки у цеху А-5, що виробляє аміак, необхідно 13 мільйонів 
гривень, що дозволить відновити проектне навантаження цеху, а також 
3
заощаджувати цеху до 17 млн м  природного газу та 3,4 кВт/год 
електроенергії.  
Розрахуємо витрати виробництва ПрАТ «Азот» після проведення 
реконструкції цехів.  
3
Оскільки 1 м  газу коштує 5,9 грн., ціна на виробництво карбаміду 
становитиме: 
3
13 млн м  * 5,9 = 76, 7 млн гривень. 
Собівартість аміаку зменшиться і складе: 
3 
24 млн м * 5,9 = 141,6 млн гривень. 
Собівартість аміачної селітри становитиме: 
3
17 млн м * 5,9 =100,3 млн гривень. 
Передбачається, що за рахунок заощадженої сировини збільшаться 
обсяги виробництва, а саме: 
- карбаміду: 13/(452/100) = 2,8 % 
88 
 
- аміаку: 17/(750/100) = 2,26% 
- аміачної селітри: 24/(1076/100) = 2,23% 
Таким чином, за рахунок зменшення собівартості виробництва 
продукції, ПрАТ «Азот» набуватиме конкурентної переваги у витратах і, 
враховуючи зростаючий потенціал ринку добрив в країнах Азії, матиме 
можливість забезпечити великі обсяги продажу через широке охоплення 
ринку, що є головною передумовою реалізації стратегії лідерства за 
низькими витратами. 
Можливість компанії конкурувати на певному товарному ринку в 
основному залежить від постійного розвитку та запровадження інновацій в 
управління конкурентоспроможністю підприємства. До етапів забезпечення 
ефективного управління конкурентоспроможності підприємства хімічної 
галузі можна віднести ідентифікацію факторів, оцінку їх впливу на 
конкурентну позицію на ринку, формулювання цілі та завдань процесу 
забезпечення конкурентоздатності, розробки та реалізації адекватних заходів 
сформульованим потребам, контроль за виконанням заходів, оцінку впливу 
заходів на конкурентоспроможність та коригування плану дій залежно від 
результатів оцінки, переліку завдань. 
До найголовнішого з переліку ефективних факторів підвищення 
конкурентоспроможності підприємства хімічної галузі належить 
впровадження інновацій, серед яких: 
 Інновації, які зумовлюють виробництво нових продуктів, що 
володітимуть новими якісними особливостями порівняно з існуючими або 
модернізація та впровадження інноваційного виробництва старих продуктів 
новими засобами; 
 Інновації, які зумовлюють використання нового підходу 
комерційного застосування товарів, з мінімальними змінами їх технологій 
виробництва; 
89 
 
 Інновації, які зумовлюють вихід на новий ринок збуту галузі, 
навіть якщо цей ринок не існував раніше; 
 Інновації, які зумовлюють пошук та використання нових каналів 
постачання сировини; 
Як зазначалося раніше, одним з напрямів реалізації стратегії захисту 
конкурентних позицій ПрАТ «Азот» є інвестування в розвиток ринку. Для 
реалізації цього напряму стратегії пропонується започаткування виробництва 
азотно-фосфорно-калійних добрив (NPK), що є комплексними 
складнозмішаними мінеральними добривами, виробленими методом парової 
грануляції. Головною перевагою даного продукту є концентрація поживних 
речовин у значно меншому об’ємі продукту, що дозволяє значно скоротити 
логістичні витрати на його реалізацію. 
Посилаючись на світові дослідження, за останні роки зростає попит на 
азотно-фосфорно-калійні добрива, особливо затребуваними вони є для країн 
Азії 39%, зокрема для Китаю 18%. Загалом за цей час, через нестачу ресурсів, 
у Європі були зменшені потужності виробництва на більше ніж 30%. 
Зменшення обсягу виробництва і стало причиною нестачі добрив на ринку та 
ажіотажного попиту серед фермерів і як наслідок зростання ціни на цей вид 
добрива. Започаткування промислового виробництва азотно-фосфорного 
добрива дозволило б ПрАТ «Азот» значно збільшити свої прибутки, адже 
ціна за тону добрива на міжнародному ринку складає 1200 $, що дозволить 
швидко окупити необхідні на налагодження роботи цеху інвестиції, що 
складають 32 млн гривень, згідно офіційних даних ПрАТ «Рівне Азот», що у 
минулому періоді розпочав виробництво азотно-фосфорного добрива. 
Для більш широкого охоплення ринку, для ПрАТ «Азот» пропонується 
впровадження технології роздрібного фасування азотно-фосфорно-калійних 
добрив на ринок, що дозволить обслуговувати не тільки промислових та 
оптових споживачів, але й залучати роздрібних посередників. Згідно 
90 
 
розрахункових даних, впровадження цеху з фасування потребує інвестицій в 
розмірі 44 млн. гривень.  
 У фасуванні та пакуванні потрібно застосовувати сучасне обладнання 
та виключно у зручну та екологічно-безпечну тару, це дозволить 
задовольнити найвибагливіших споживачів, що орієнтовані на дотримання у 
процесі виробництва та застосування всіх екологічних вимог. Використання 
спеціальних високоякісних поліетиленових пакетів та поліпропіленових 
мішків допоможе забезпечити безпечне зберігання кожного виду 
мінеральних добрив, це важливо, адже, добрива є дуже активними хімічно і 
при контакті з відкритим повітрям в поганій упаковці починають 
розкладатись гігроскопічні азотні сполуки, в процесі цього відбувається 
утворення токсичних речовин. Спеціальна високоякісна упаковка  здатна 
забезпечити необхідний захист добрив, щоб запобігти негативного впливу. 
Можна виділити наступні види пакування: стандартні мішки різних 
об’ємів зі стійкого до проколювання поліетилену,  пакети з донним фальцем, 
пакети з вирубний ручкою, слінг-беги для пакування партії (від 20 мішків),  
пакування нітрату амонію упаковкою до 50 кг (у мішках та м’яких 
контейнерах). 
Ефективність цієї пропозиції розглянемо в таблиці 3.3. 
Таблиця 3.3 
Зміна ціни на азотно-фосфорно-калійні добрива залежно від об’єму 
фасування 
Об’єм мішка (кг) Ціна, грн. Різниця у % 
50 кг 1800 0 
30 кг 1190 +2,5 
20 кг 760 +3,6 
5 кг 190 +5,5 
Джерело: розроблено автором 
 
91 
 
Отже, відхилення ціни залежно від об’єму фасування повинно бути 
враховано під час розробки цінової політики виведення нового продукту 
на ринок і при встановленні відпускної ціни. 
Поряд з новим продуктом, у фасованій упаковці пропонується 
реалізовувати також існуючі види добрив, що випускає ПрАТ «Азот».  
Для визначення видів продукції, що будуть підлягатись фасуванню, 
розглянемо діаграму (рис. 3.5), на якій зображена частка ринку кожного 
виду продукції для роздрібного споживача. 
2 
3,5 
2 
2,4 
4,8 
1 
Карбамідо-аміачна суміш Аміачна селітра 
Натрієва селітра Карбамідна суміш з сіркою 
Азотно-фосфорно-калійна суміш Інші 
  
Рис. 3.5. Структура  фасованих добрив для реалізації роздрібним 
споживачам 
Джерело: розроблено автором 
Згідно діаграми можна зробити висновок, що розрібний споживач у 
більшості надає перевагу таким видам продукції як аміачна селітра, 
карбамідо-аміачна суміш та карбамідна суміш із сіркою, тому саме для 
цих видів продукції необхідне впровадження фасування у більш дрібні 
тари. 
Розрахунок доходу від реалізації 1 тони кожного виду фасованої 
продукції представлений на таблиці 3.4. 
 
92 
 
Таблиця 3.4 
Розрахунок доходу від реалізації 1 тони кожного виду фасованої 
продукції 
Вид Дохід від Дохід від 
продукції реалізації до реалізації після Відхилення 
впровадження впровадження 
заходу заходу Абсолютне, Відносне, % 
(грн) (грн) +/- 
Азотно-
фосфорно-
27000 28890 +1890 1,07 
калійна 
суміш 
Аміачна 
36 000 38 791 +2 791 1,075 
селітра 
Карбамідо-
аміачна 42 000 45 364 +3 364 1,08 
суміш 
Карбамідна 
суміш із 39 000 41 342 +2 342 1,06 
сіркою 
 Джерело: розроблено автором 
 
Отже орієнтація на дрібного споживача повинна підтримуватись 
керівництвом підприємства і розвиватись, адже чим менший об’єм мішка, 
тим більша вартість за 1 кілограм, з цього можна зробити висновки, що 
рентабельність продажу певної кількості добрива фасованого у дрібні тари 
більша за рентабельність продажу також об’єму добрива розфасованого у 
великі мішки. 
В сучасних умовах, з метою удосконалення системи управління 
конкурентоспроможності, керівництву підприємства також необхідно 
орієнтувати свою увагу на основні чинники, які забезпечують стійкі 
конкурентні переваги. Зміна у організаційних та інституційних формах може 
стати наслідком укріплення монопольних позицій OSTCHEM, підвищення 
конкурентоспроможності ПрАТ «Азот».  
Орієнтуючись на маркетингову стратегію, причина певного недоліку 
діяльності ПрАТ «Азот» полягає у нерозумінні чи ігноруванні керівниками 
підприємства ролі та місця маркетингу та маркетингового менеджменту в 
93 
 
управлінні підприємством. Одним із найважливіших заходів, який 
необхідний для змінення сформованої ситуації являється формування служби 
маркетингу безпосередньо на підприємстві «Азот», що буде складатися з 
фахівців-маркетологів з високою кваліфікацією. Підбираючи спеціалістів в 
новостворену маркетингову службу, необхідно буде звертати достатню  
увагу щодо професійної підготовки та універсальності навичок нових кадрів. 
Новоствореній маркетинговій службі окрім виключно маркетингових 
проблем доведеться розглядати питання перерозподілу функціональних 
обов'язків та структурних взаємин всередині, проводити роз'яснювальні 
роботи серед співробітників щодо важливості ролі та місця маркетингу у 
сучасній ринковій економіці. 
Необхідно враховувати факт, що для того, щоб створити єдину службу 
маркетингу підприємства, потрібно мати достатньо великий капітал, а також 
тривалість впровадження даного нововведення. У випадку двоїстої та 
непослідовної політики керівництва компанії цього напрямку, то директор з 
маркетингу підприємства буде змушений не одноразово відстоювати факт 
доцільності та необхідності певних введених ним заходів. Певна річ, що 
більшість співробітників підприємства  мають домінуючий стереотип, згідно 
якого щодо ефективності заходів потрібно робити висновки спираючись на їх 
поточну економічну ефективність, що частково можна підтвердити 
помірністю ступеня готовності підприємства до застосування маркетингових 
стратегій зміцнення чи більш ефективного посилення позиції підприємства 
на українському ринку.  
Також, запровадження служби маркетингу на підприємстві сприятиме 
збільшенню обсягів продажу та зробить підприємство більш автономним 
відносно OSTCHEM, дасть змогу систематично проводити маркетингові 
дослідження щоб концентрувати власні потужності на найбільш 
перспективних цілях.  
94 
 
Інформаційні результати маркетингової діяльності підприємств 
хімічної промисловості, що будуть отримуватись у ході роботи служби, 
мають особливе значення. Це можна пов’язати із певними причинами до яких 
відносяться наступні: незадовільне становище інфраструктури хімічної 
промисловості в Україні, високі вимоги з якості і безпеки усіх видів 
технологічного процесу, значна динаміка у зміні факторів зовнішнього 
середовища, недостатня кількість кваліфікованого персоналу сфери 
проектування, недостатня кількість теоретичних та методологічних 
інструментаріїв маркетингової діяльності підприємств хімічної галузі. 
Згідно цього, виникає висновок щодо необхідності дослідження галузі 
зростання ефективності процесів створення та використання інформаційних 
аспектів маркетингової діяльності з метою забезпечення повноцінних 
конкурентних переваг ПрАТ «Азот»  на світовому та регіональних ринках. 
Щоб здійснювати ефективну зовнішньоекономічну діяльність 
підприємству необхідна розробка єдиного стратегічного плану розвитку 
щодо забезпечення поліпшення конкурентних переваг. Обираючи стратегію, 
необхідно  спиратись на комплексний і системний підхід, тому для її 
розробки використовується збалансована система показників, що допомагає 
приймати стратегічні і тактичні рішення, оптимізує використання та сприяє 
заощадженню внутрішніх ресурсів, необхідних для розвитку конкурентних 
переваг. 
Щоб продукція відповідала усім міжнародним стандартам необхідно 
більш посилити та підтримувати розвиток системи менеджменту безпеки 
виробництва хімічних речовин, що поширюється на виробництво 
мінеральних добрив. Це дозволить підприємству розширити та збільшити 
обсяги експорту на міжнародні ринки.   
Для промислового вжитку, продукція ПрАТ «Азот» повністю 
відповідає усім нормам та стандартам. Щоб у подальшому забезпечувати 
стабільний випуск продукції такої ж високої якості потрібне вирішення 
95 
 
питання з обсягами та каналами поставки сировини, підвищення її якості та 
проведення глибокого аналізу роботи кожного окремого цеху з метою 
знаходження причин зниження потужності їх роботи, автоматизація 
технологічних процесів, поновлення застарілого обладнання. 
Для підвищення ефективності зовнішньоекономічної діяльності 
підприємства пропонується створення відділу зовнішньої економічної 
діяльності, що являтиме собою частку основного апарату управління. Одним 
із головних завдань відділу являтиметься керування та аналіз 
зовнішньоекономічної діяльності як частини системи внутрішнього 
управління підприємством.  Робота відділу полягає у плануванні, організації 
та координації зовнішньоекономічної діяльності. Реалізуючи ці функції 
підприємство може зіштовхнутись з певною кількістю ризиків, якими 
необхідно буде управляти. Таким чином, успішність розширення 
зовнішньоекономічної діяльності може визначатись оптимальною 
організацією структурного відділу зовнішньоекономічної діяльності, 
координацією між усіма відділами та спеціалістами, що забезпечуватимуть 
більш раціональні експортні операції підприємства ніж є наразі. 
Щоб дослідити ефективність запропонованих заходів, переглянемо як, 
згідно прогнозу, зміняться економічні показники, відносно середньорічних 
(за минулі три роки), що зображені на таблиці 3.5. 
Таблиця 3.5 
Показники економічної ефективності від впровадження стратегії 
До впровадження Роки впровадження Відхилення 
стратегії стратегії  
Показники 
 Абсолютне, Відносне, 
1-й рік 2-й рік 
 +/- % 
Обсяги 
реалізації, 871 962 962 +91 1,1 
тис.тон 
 
 
96 
 
Продовження таблиці 3.5 
Дохід від 
реалізації (за рік) 4 006 168 4 508 424 4 508 424 +502 256 1,13 
(тис грн)  
Собівартість, 
3 156 119 3 471 730 3 471 730 +315 611 1,09 
(тис грн) 
Собівартість 1 
3 623 3 608 3 608 -15 0,99 
тони продукції 
Інвестиції, (тис 
- 124 000 - - - 
грн) 
Чистий 
прибуток, (тис 850 049 916 694 1 036 694 186645 1,22 
грн) 
Рентабельність 
27% 26% 30% 3% - 
виробництва, % 
Джерело: побудовано автором 
 
На основі показників розрахуємо рентабельність виробництва після в 
впровадження стратегії за формулою 3.1: 
R=(P/V)*100%,      (3.1) 
де R –рентабельність, P – прибуток, V – витрати. 
Рентабельність складатиме: 
R = 1 036 694 /3 471 730 * 100% = 30 % 
Отже, після реалізації стратегії, компанія зможе збільшити рівень своєї 
рентабельності в середньому на 3 %, що вказує на ефективність та 
доцільність запропонованих заходів. 
 
 
97 
 
ВИСНОВКИ 
У кваліфікаційній роботі бакалавра, відповідно до поставлених завдань, 
було висвітлено сутність та особливості управління 
конкурентоспроможністю підприємства на зовнішньому ринку і визначено, 
що досягнення високої довгострокової конкурентоспроможності на 
зовнішньому ринку відбувається шляхом набуття конкурентних переваг на 
ринку у визначений час, що забезпечуються ефективним використанням 
ресурсів, стратегічною маркетинговою спрямованістю і високим 
стратегічним потенціалом підприємства. Вплив зовнішнього середовища 
спричиняє зростання потреби підприємств у ефективному управлінні 
конкурентоспроможністю, що дозволяє: діагностувати рівень стабільності 
конкурентного середовища підприємств, базувати свою діяльність на 
стратегічних конкурентних можливостях з урахуванням змін конкурентного 
середовища, підвищувати здатність адаптації до змін у конкурентному 
середовищі тощо. 
Проаналізовано діяльність ПрАТ «Азот» і виявлено, що перешкодою 
для успішного в усіх аспектах здійснення діяльності підприємства є 
організація виробництва за звичною старою схемою. Однак більш 
поглиблене вивчення таких питань, як планування ефективності 
виробництва, планування виробничої програми, планування організації 
управлінської праці, є досить необхідним в сучасних умовах 
господарювання. Тобто, потрібно не відмовлятись повністю від старих 
методів організації діяльності, а поєднувати їх з нововведеннями, які диктує 
ринок. Аналіз фінансових коефіцієнтів та звітності свідчить про те, що 
реальна ситуація на підприємстві не суперечить уявленню про покращення 
роботи заводу. 
Надано оцінку конкурентоспроможності підприємства при виході на 
зовнішній ринок і визначено, що маркетингова стратегія ПрАТ «Азот» за 
дослідженими показниками відповідає стратегії захисту позицій, яка 
98 
 
передбачає концентрацію уваги підприємства на підтримку конкурентних 
переваг, великі інвестиції та розширення виробництва. Головними умовами 
реалізації цієї стратегії є висока привабливість ринку добрив в країнах Азії, 
що свідчить про перспективи росту збуту для підприємства. Значна 
конкурентна позиція ПрАТ «Азот» говорить про можливості підприємства її 
довгострокової підтримки та потенціалу розвитку підприємства. 
Досліджено конкурентне середовище підприємства на зарубіжних 
ринках і визначено, що основними конкурентами на ринку мінеральних 
добрив виступають наступні компанії: «Sinon Corporation», «Unikeyterra» та 
«Coromandel International Limited», цілі яких полягають у виробництві 
продукції найвищої якості з найкращим сервісом для клієнтів, підвищенні 
кваліфікації та рівню життя власних співробітників, а також нарощуванні 
цінності для акціонерів. З чого можна зробити висновок, що для 
забезпечення конкурентоспроможності ПрАТ «Азот» на ринку необхідний 
постійний контроль щодо відповідності підприємства усім міжнародним 
стандартам з якості продукції. 
Розглянуто основні стратегії управління конкурентоспроможністю, і 
визначено, що основним напрямом реалізації стратегії захисту позицій ПрАТ 
«Азот» на ринку добрив в країнах Азії є стратегія підтримання конкурентних 
позицій, що передбачає концентрацію зусиль на підтримці конкурентної 
переваги, розширення обсягів виробництва та інвестування в розвиток ринку. 
Запропоновано напрями, орієнтовані на покращення управління 
конкурентоспроможністю підприємства на зовнішньому ринку що 
включають розробку стратегічного плану, а саме передбачення розробки 
комплексу заходів, завдяки яким є можливість постійно відслідковувати стан 
діяльності підприємства, забезпечити формування та розвиток стійких 
переваг для досягнення поставлених цілей розвитку підприємства в цілому, 
що орієнтовані на перспективність в управлінні ресурсами. Впровадження 
напрямів відбуватиметься  через конкурентну, товарну, маркетингову, 
99 
 
виробничу та стратегію персоналу, а також заходи, орієнтовані на 
покращення управління конкурентоспроможністю підприємства. 
Для ґрунтовних змін необхідне втручання кваліфікованих спеціалістів, 
зокрема, з питань зовнішньоекономічної діяльності. У зв’язку з цим 
доцільними є також структурні зміни в апараті управління та введення 
відділу зовнішньоекономічної діяльності, головним завданням якого буде 
управління зовнішньоекономічною діяльністю як частиною системи 
внутрішнього управління підприємством. 
Для відповідності продукції світовим стандартам необхідно і надалі 
підтримувати розвиток системи менеджменту безпеки хімічних добрив, що 
поширюється на виробництво азотних та карбамідних добрив зокрема. Це 
дозволить підприємству стрімко нарощувати обсяги експорту на 
міжнародному ринку. 
 
 
 
 
  
100 
 
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ 
 
1. Головний сайт ПрАТ «Азот» [Електронний ресурс] Режим 
доступу: http://www.azot.ck.ua  
2. Фінансова звітність ПрАт «Азот» за 2016-2020 роки 
[Електронний ресурс] Режим доступу: 
http://www.azot.ck.ua/content/news7/inform/zvit.php  
3. Кіран П., Акшай П.. Тенденції розвитку ринку мінеральних 
добрив регіону Азії [Електронний ресурс] Режим доступу: 
https://www.gminsights.com/industry-analysis/fertilizer-market 
4. Політика в області якості, охорони праці і охорони 
навколишнього середовища [Електронний ресурс] Режим доступу: 
http://www.ostchem.com/uk/ustoychivoe-razvitie/ekologiya  
5. Історія підприємства «Азот» [Електронний ресурс] Режим 
доступу: http://www.azot.ck.ua/content/news/history.php  
6. Головний сайт компанії «OSTCHEM»  [Електронний ресурс] 
Режим доступу: http://www.ostchem.com/ru/o-kompanii/distributsiya 
7. Адамик В. Оцінка конкурентоспроможності підприємства: 
Тернопіль, 2014р. – Вип. 1. – с. 69-78. 
8. Портер М. Конкуренція. – 2001р. –  с. 495-539. 
9. Єлець О.П., Богдан Є.В. Сутність конкуренції та 
конкурентоспроможності підприємства. К: Знання. - 2014. 
10. Журба І.О. Сутність і значення конкурентоспроможності 
підприємства [Електронний ресурс]. Режим доступу: 
http://archive.nbuv.gov.ua. 
11. Демченко Д.М., Пєтухова О.М. Управління стратегічним 
розвитком підприємства. Ефективна економіка 2017р. [Електронний ресурс] 
Режим доступу: http://www.economy.nayka.com.ua/?op=1&z=5388 
101 
 
12.  Козуб. О. Економічна стратегія і перспективи розвитку сфери 
торгівлі та послуг : зб. наук. пр..- Харків. – 2016.– с. 189-197. 
13. Васильців Т.  Конкурентні переваги підприємства та 
обгрунтування стратегії їх забезпечення // Науковий вісник НЛТУ України. 
2018.– с. 208-213. 
14. Величко О. Сутність логістичного ланцюга та його контроль 
сучасними агрохолдингами // Вісник соціально-економічних досліджень.  
2019.– Вип. 3(36). – с. 27-33. 
15. Тенденції змін обсягів експорту мінеральних добрив в Україні. 
[Електронний ресурс] Режим доступу: 
https://www.slovoidilo.ua/2021/09/15/novyna/ekonomika/ukrayina-narostyla-
import-eksport-dani-derzhstatu 
16. Аналіз ринку мінеральних добрив в Україні 2021р. [Електронний 
ресурс] Режим доступу: https://pro-consulting.ua/ua/issledovanie-rynka/analiz-
rynka-mineralnyh-udobrenij-v-ukraine-2021-
god#:~:text=Ємність%20ринку%20мінеральних%20добрив%20в,%2C%20на%
201%2C%208%20тис. 
17. Горбаль Н. І. Система управління конкурентоспроможністю 
підприємства // Науковий вісник НЛТУ України. -2018.– с. 112-117. 
18. Гриліцька А. Управління зовнішньоекономічною діяльністю 
підприємства // Збірник наукових праць ЧДТУ. - Випуск 36. – 2014р. - с. 63-
67 
19. Гринишин Г. Конкурентна стратегія підвищення ефективності 
зовнішньоекономічної діяльності підприємств // Аграрна економіка. – 2016. – 
с. 37-44. 
20. Гриценко Л. Л. Збалансована система показників як інструмент 
оцінювання стратегії підприємства // Актуальні проблеми економіки. – 2018. 
– с. 161-167. 
102 
 
21. Гудзь О. Є. Фінансові стратегії забезпечення 
конкурентоспроможності підприємства // Фінансовий простір. – 2019. – с. 
97–103. 
22. Данько Ю. І. Інноваційні підходи до забезпечення 
конкурентоспроможності малих аграрних підприємств // Проблеми 
економіки. – 2020.  – с. 153–158. 
23. Демків І. О. Гнучкість підприємства як засіб досягнення його 
конкурентоспроможності // Науковий вісник Полтавського університету 
економіки і торгівлі. Серія «Економічні науки» – 2018. – с. 164 -168. 
24. Дем’янченко А.Г. Оцінка ефективності організаційної структури 
експортної діяльності підприємства // Механізм регулювання економіки. – 
2016. -  с. 130-137. 
25. Кизим М.О. Збалансована система показників: [монографія] М.О. 
Кизим, А.А. Пилипенко, В.А. Зінченко. – «ІНЖЕК», 2012. – с. 192 . 
26. Злидень І.М. Методичні підходи до оцінки 
конкурентоспроможності підприємства. Економіка: проблеми теорії і 
практики: Зб. наук. праць. – Дніпропетровськ: ДНУ, 2016. –  Том І. – с. 75-81.
Репозиторій ЧДТУ
