Організація та планування маркетингової діяльності на підприємстві (на матеріалах ПрАТ «СК Провідна», м. Черкаси)

Гладкова, Єлена Олександрівна
Please use this identifier to cite or link to this item: https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/5078
Title:	Організація та планування маркетингової діяльності на підприємстві (на матеріалах ПрАТ «СК Провідна», м. Черкаси)
Authors:	Ганжала, Ірина Володимиріна Гладкова, Єлена Олександрівна
Keywords:	Маркетинг;;Маркетингова діяльність;;Страхові послуги;
Issue Date:	Jun-2023
Abstract:	В кваліфікаційній роботі бакалавра досліджено теоретичні засади організації та планування маркетингової діяльності на підприємстві; проведено аналіз організаційно-господарської діяльності підприємства ПРАТ «СК ПРОВІДНА», досліджено маркетингове макросередовище підприємства; розроблені рекомендації щодо удосконалення організації та планування маркетингової діяльності на ПРАТ «СК ПРОВІДНА» та здійснено оцінку ефективності запропонованих заходів.
URI:	https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/5078
Appears in Collections:	075 Маркетинг (Маркетинг)
Files in This Item:
File	Description	Size	Format
КРБ_Гладкова Є.О..pdf Restricted Access		1.5 MB	Adobe PDF	View/Open Request a copy
Show full item record
Extracted text
МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ 
Черкаський державний технологічний університет 
Факультет економіки та управління 
Кафедра економічної кібернетики та маркетингу  
 
ОСВІТНЬО-ПРОФЕСІЙНА ПРОГРАМА «МАРКЕТИНГ» 
СПЕЦІАЛЬНІСТЬ 075 «МАРКЕТИНГ 
 КВАЛІФІКАЦІЙНОЇ РОБОТИ БАКАЛАВРА 
на тему: 
«ОРГАНІЗАЦІЯ ТА ПЛАНУВАННЯ МАРКЕТИНГОВОЇ ДІЯЛЬНОСТІ 
НА ПІДПРИЄМСТВІ (НА МАТЕРІАЛАХ ПРАТ «СК ПРОВІДНА», М. 
ЧЕРКАСИ)» 
Здобувача Гладкової Єлени Олександрівни_     ______________ 
 
       Науковий керівник    к.е.н., доцент   Ганжала І.В.__        _________ 
 
 
 Робота допущена допущена до захисту перед 
екзаменаційною комісією з атестації здобувачів 
вищої освіти (ЕК) 
                 
              Завідувач кафедри: д.е.н., проф. Коломицева О.В. _______________ 
 
 
 
 
 
 
Черкаси  2023 р. 
4 
 
ЗМІСТ 
ВСТУП  5 
РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ ЗАСАДИ ОРГАНІЗАЦІЇ ТА  
ПЛАНУВАННЯ МАРКЕТИНГОВОЇ ДІЯЛЬНОСТІ НА 8 
ПІДПРИЄМСТВІ  
1.1.  Сутність, мета і напрямки маркетингової діяльності 8 
1.2.  Організація маркетингової діяльності 19 
1.3. Ефективність маркетингової діяльності та методи її оцінки 27 
РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ ОРГАНІЗАЦІЙНО-ГОСПОДАРСЬКОЇ 38 
ДІЯЛЬНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА  ПРАТ «СК ПРОВІДНА» 
2.1. Організаційно-управлінська характеристика діяльності ПрАТ «СК 38 
Провідна» 
2.2. Аналіз економічних та маркетингових показників 48 
2.3. Дослідження маркетингового макросередовища підприємства 58 
РОЗДІЛ 3. РЕКОМЕНДАЦІЇ ЩОДО УДОСКОНАЛЕННЯ  
ОРГАНІЗАЦІЇ ТА ПЛАНУВАННЯ МАРКЕТИНГОВОЇ 67 
ДІЯЛЬНОСТІ НА  ПРАТ «СК ПРОВІДНА» 
3.1. Розробка заходів щодо оптимізації маркетингової діяльності 67 
підприємства  ПрАТ «СК Провідна» 
3.2.  Оцінка ефективності запропонованих заходів 75 
ВИСНОВОК 81 
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ 86 
ДОДАТКИ 91 
 
 
 
 
 
 
5 
 
ВСТУП 
 
В наш час стрімко зростає роль функцій маркетингу у контексті 
управління підприємством, оскільки вони дають змогу спрогнозувати обсяг 
необхідних витрат, визначити потреби клієнтів і фірми, вчасно передбачати 
ринкові зміни тощо. Як наслідок, менеджери з маркетингу мають самостійно 
впроваджувати принципи використання всіх функцій маркетингу для 
успішного управління підприємством. 
Маркетингове планування важливе, оскільки сприяє продажам для будь-
якого власника бізнесу. Маркетингове планування допомагає уникнути 
безглуздих та помилкових дій та використовувати ці ресурси найбільш 
ефективним та продуманим способом. Правильний процес управління 
продажами та маркетингом у компанії полягає у систематизованому виявленні 
ринкових можливостей, які має компанія, шляхом вибору одного або декількох 
із них, а потім визначити детальний план та графік, а також витрати на 
реалізацію цих можливостей, щоб можна було досягти цілей компанії. Цей 
процес називається маркетинговим плануванням. 
       На сьогоднішній день багато українських компаній сконцентровані на 
своєму продукті, а робота з клієнтом у них обмежується лише ефективними 
продажами. Але прибутковість компанії та динаміка продажів забезпечується 
кількістю клієнтів, клієнтська політика характеризується валовим підходом та 
спрямована на активне залучення нових клієнтів. При цьому тенденції 
сучасного ринку характеризуються прямо протилежним розподілом акцентів, 
що диктує необхідність пошуку та використання інших підходів. Фокус уваги з 
товару поступово переміщується на клієнта – він законодавець на ринку, він 
має право вибирати товар і послугу, диктувати свої умови та чекати особливого 
ставлення до себе. 
Конкурентне середовище в умовах ринкової економіки змушує приділяти 
велику увагу проблемам управління якістю надання послуг. Тому якість 
обслуговування клієнтів є найбільш значущим фактором успіху кожного 
6 
 
підприємства. За високого рівня сервісу формується сприятливий імідж 
компанії, збільшується кількість лояльних клієнтів, що, у свою чергу, сприяє 
зростанню її економічних показників. 
На думку експертів західних компаній, потенційний клієнт – це вищий 
авторитет, до якого варто прислухатися. Потрібно завжди пам'ятати, що клієнт 
– це важлива персона, яка будь-коли відвідала ваш офіс або звернулася до вас. 
Компанія залежить від нього, не вони надають послугу, коли піклуються про 
нього, а це він робить велику послугу, звертаючись до їхньої фірми. 
Наукова проблема полягає в тому, що, незважаючи на дані наукових 
досліджень та конкретні випадки, цього не достатньо для вивчення процесу 
прийняття рішень клієнтами, що важливо для розгляду динаміки вдосконалення 
якості надання послуги в ході придбання будь-якого товару чи послуги 
підприємства. 
Мета кваліфікаційної роботи бакалавра – є обґрунтування теоретичних 
засад, та розробка рекомендацій щодо організації та планування маркетингової 
діяльності на підприємстві  
Реалізація поставленої мети потребує вирішення наступних завдань: 
- розглянути сутність, мету і напрямки маркетингової діяльності; 
- дослідити організацію маркетингової діяльності сфери  страхових послуг; 
- дати організаційну характеристику страхової компанії; 
- проаналізувати економічно-господарську діяльність організації, а також 
оцінити ефективність надання страхових послуг; 
- розробити рекомендації щодо удосконалення організації та планування 
маркетингової діяльності. 
Об'єктом дослідження є процес організації та планування маркетингової 
діяльності на підприємстві. 
Предметом дослідження теоретичні, методичні та практичні рекомендації 
щодо організації та планування маркетингової діяльності на підприємстві. 
Монографічні та колективні роботи вітчизняних та зарубіжних авторів, а 
також статті та публікації, представлені в періодичній пресі, послужили 
7 
 
методологічною основою для написання кваліфікаційної роботи бакалавра. 
Інформаційною базою були дані бухгалтерської, статистичної звітності 
страхової компанії, а також документація, пов'язана зі стратегіями управління 
якістю надання страхових послуг. 
У роботі використано теоретичні та практичні методи дослідження, які 
включають аналіз, порівняння та узагальнення наукової літератури з проблеми 
дослідження, якісний та кількісний аналіз даних. 
Практична значущість роботи полягає в тому, що впровадження 
запропонованих рекомендацій у практичну діяльність ПрАТ «СК Провідна» 
дозволить вдосконалювати якість надання послуг сформувати необхідну 
систему взаємовідносин із клієнтами на основі запропонованих рекомендацій. 
Вивчення проблеми якості надання послуг у страховій компанії обумовлено 
високим ступенем її впливу на успішність діяльності підприємства. 
Запропоновані рекомендації щодо вдосконалення якості надання послуг 
можуть бути використані й іншими страховими компаніями. 
Основні результати кваліфікаційної роботи бакалавра, було апробовано у 
матеріалах VII міжнародній науково-практичній інтернет-конференції 
«Ефективне управління економікою: інформаційні технології, маркетинг, 
бізнес»  (м. Черкаси, 2023р.). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
8 
 
РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ ЗАСАДИ ОРГАНІЗАЦІЇ ТА 
ПЛАНУВАННЯ МАРКЕТИНГОВОЇ ДІЯЛЬНОСТІ НА ПІДПРИЄМСТВІ  
 
1.1.  Сутність, мета і напрямки маркетингової діяльності 
 
Існує безліч визначень поняття «маркетингу», кожне з яких охоплює ту чи 
іншу сторону. Найпопулярнішим є визначення маркетингу у Ф. Котлера: 
«Маркетинг — це вид людської діяльності, спрямований на задоволення потреб 
за допомогою обміну» [37]. 
На думку дослідників, маркетинг - це діяльність компанії, спрямована на 
формування своєї позиційно-діяльнісної поведінки на ринку, яка ґрунтується на 
рефлективному відстеженні процесів просування та обігу товарів у рамках 
конкретної цінової політики під впливом факторів зовнішнього та 
внутрішнього середовища для досягнення максимально можливих результатів 
[52].  
Управління маркетингом на думку науковців, передбачає планування, 
організацію і контроль над проведенням заходів, розрахованих на 
встановлення, зміцнення і підтримку вигідних контактів із цільовими 
споживачами задля досягнення певних завдань компанії, як-от отримання 
прибутку, зростання обсягу збуту , збільшення частки ринку тощо. [40]. 
Суб'єкт управління маркетингом - це юридична або фізична особа, яка 
виконує будь-які маркетингові функції. Насправді такими суб'єктами 
найчастіше виступають постачальники, виробники, посередники, конкуренти, 
споживачі [35]. 
Об'єкт управління маркетингом - це те, на що спрямовані зусилля суб'єкта 
управління маркетингом, пов'язані з продажем, пропагандою, популяризацією і 
т. д. Це може бути вибір організацією своєї позиції на ринку, визначення 
стратегій просування товару, визначення рекламної та цінової політики тощо, з 
урахуванням чинників як зовнішнього та внутрішнього середовища [37]. 
9 
 
Маркетингова діяльність – діяльність підприємства на ринку, яка 
передбачає врахування потреб у товарах і послугах, стану попиту, ситуації на 
ринку, існуючих і потенційних вимог покупців.  У даному вигпадку метою є: 
• пошук можливостей для підприємства на ринку та у зовнішньому 
середовищі; 
• уникнення небезпек; 
• оптимальне пристосування ресурсів підприємства до наявних 
можливостей та небезпек; 
• підтримка конкурентоспроможності товарів та всієї організації; 
• формування позитивного образу та ділової репутації компанії; 
• забезпечення прибуткової роботи підприємства за рахунок найкращого 
пристосування його ресурсів до умов ринку; 
• реалізація місії підприємства. 
Основними завданнями управління маркетинговою діяльністю є: 
• визначення цілей підприємства та шляхів їх досягнення щодо повернення 
вкладень, отримання прибутку, виходу на нові ринки, збільшення частки 
підприємства на ринку; 
• впровадження нових та/або модифікованих товарів на ринок; 
• організація та проведення маркетингових досліджень; 
• формування маркетингової стратегії: сегментування ринку, вибір 
цільових ринків, позиціонування товару ними, виявлення конкурентних переваг 
підприємства; 
• створення та вдосконалення механізму функціонування маркетингової 
діяльності на підприємстві; 
• розробка та реалізація плану маркетингу. 
Розподіл маркетингових процесів у системі управління за функціональним 
принципом визначає цілі, завдання та повноваження відділу маркетингу. 
Комплексність проявляється в тому, що виконання функцій у системі 
виявляється ефективнішим, ніж окреме виконання процедур. 
Види функцій управління маркетингом: 
10 
 
• Аналітичні (отримання необхідної для маркетингу інформації): наукові 
дослідження, дослідження ринку, аналіз зовнішнього та внутрішнього 
середовища підприємства; 
• Товарно-виробничі (формування пропозиції фірми на основі інформації з 
проведених досліджень): вироблення рекомендацій щодо створення товару, 
упаковки, формування асортименту; 
• Збутові функції (забезпечення доступу покупців до товару): вибір каналів 
збуту та контрагентів, проведення цінової політики, встановлення 
маркетингових комунікацій з споживачами; 
• Організаційні функції (організація маркетингу на (підприємстві): 
розробка маркетингової стратегії, методів її реалізації, планування бюджету 
маркетингу, формування маркетингових програм, маркетинговий контроль [42]. 
 
Рис.1.1. Функції маркетингової діяльності 
 
Однією із функцій маркетингової діяльності являється надання якісних  
послуг, що має вагомий внесок для підприємства та його ефективної діяльності. 
Що таке якість надання послуг? Як у нашій, так і в зарубіжній науковій 
літературі питанню визначення терміну «якість» відводиться досить багато 
місця, а також існує безліч трактувань поняття якості. Зокрема, американський 
професор Х. Д. Харрінгтон пише, що якість – це задоволення очікувань 
11 
 
споживача за ціну, яку він може собі дозволити, коли у нього виникне потреба, 
а висока якість – це перевищення очікувань споживача за нижчу ціну що він 
передбачає [42]. Управління якістю – це діяльність керівництва підприємства, 
спрямована на створення таких умов виробництва, які необхідні та достатні для 
надання якісної послуги. Вміння керувати якістю надання послуги має дуже 
важливе значення і тому набуває значної ролі у практичній діяльності 
підприємства. У процесі менеджменту якості на підприємстві визначаються 
стратегічні та тактичні цілі, розробляється політика якості, розподіляється 
персональна відповідальність виконавців. Водночас, забезпечення якості 
надання послуг розглядається як процес, спрямований на досягнення 
виробником послуги впевненості у виконанні поставлених вимог, як усередині 
підприємства, так і за його межами [45]. 
В даний час найбільш ефективною моделлю якості є модель Загального 
управління якістю (Total Quality Management - TQM). TQM є комплексною 
системою, орієнтованою на постійне покращення якості всього підприємства та 
мінімізацію виробничих витрат. Основна ідеологія цієї системи базується на 
принципі «покращення немає межі». Ця ідеологія має термін «постійне 
поліпшення якості» [15]. TQM як технологія є новим підходом до управління 
будь-яким підприємством (рис. 1.2). 
 
Рис. 1.2. Концепція загального управління якістю 
Модель Загального Управління Якістю TQM як система якості практично 
реалізує 14 принципів [3]: 
1. Зробити процеси покращення якості послуг постійною метою. 
12 
 
2. Прийняти нову філософію. Необхідно змінити стиль управління для 
зупинення спаду в економіці, що триває; постійно покращувати якість усіх 
систем, процесів діяльності всередині підприємства сервісу. 
3. Припинити залежність від інспекції. 
4. Припинити практику укладання контрактів з урахуванням низьких цін. 
5. Постійно покращувати систему. 
6. Навчати на робочому місці. 
7. Заснувати керівництво. 
8. Викоренити страх. Працівник підприємства не повинен боятися змін, він 
має прагнути до них. 
9. Усунути бар'єри. Кадри організації мають діяти як єдина команда. 
10. Уникати порожніх гасел. 
11. Виключити цифрові квоти для керування роботою. 
12. Дати можливість пишатися належністю до конкретного підприємства. 
13. Заохочувати освіту та самовдосконалення. 
14. Залучати кожного спеціаліста до роботи з перетворення компанії [53]. 
Менеджмент якості – провідний менеджмент підприємств та установ 
організацій та фірм різних форм власності, який стає менеджментом четвертого 
покоління. Управління якістю продукції (товарів, послуг) має здійснюватися 
системно. Система управління якістю має функціонувати на кожному 
підприємстві. Вона являє собою організаційну структуру, що чітко розподіляє 
відповідальність, процеси та ресурси, процедури, необхідні для управління 
якістю [44]. 
Дослідження показують, що головною причиною того, чи удостоює клієнт 
своїм відвідуванням підприємство сервісу ще раз чи ні, є надане йому гарного 
чи поганого обслуговування. Хороша реклама, багатий інтер'єр або 
різноманітний перелік послуг залучають клієнта вперше, але вдруге він 
приходить завдяки професійній роботі персоналу та високій якості надання 
послуг, отриманої колись. Успішна реалізація якісного надання послуг клієнту 
є основним джерелом існування підприємства страхової сфери[15]. 
13 
 
Високий професіоналізм та компетентність обслуговуючого персоналу, 
його вміння та готовність чітко, швидко та культурно обслуговувати клієнта є 
запорукою успішного сервісу. Найважливішим фактором у сучасних 
підприємствах сервісу є управління якістю обслуговування, що передбачає 
навчання персоналу, розробку та впровадження стандартів якості, коригування, 
контроль, удосконалення обслуговування на всіх ділянках діяльності 
підприємства сервісу [49]. 
Процес надання та споживання послуг відбувається одночасно і 
невіддільний від джерела їх надання. При наданні послуг взаємодія споживача 
та виконавця робить важливим споживчу думку або оцінку результату та якості 
послуг. Причому споживач, як активний учасник процесу надання послуги, 
може впливати на якість кінцевої продукції відповідно до своїх уявлень та 
вимог до послуги. З цього логічно випливає така особливість послуг – 
мінливість якості. 
Послуги відрізняються мінливістю. Тобто їхня якість залежить від того, 
хто їх надає, кому і за яких умов. Окрім цього, послуги найчастіше надаються 
та приймаються одночасно, що обмежує можливості контролювати їхню якість. 
Тим часом якість послуги – визначальний фактор успішної конкуренції на 
ринку послуг. 
Послуги невловимі, тобто вони існують лише в процесі їх надання та 
споживання. Задоволення, що приноситься, не відчувається через фізичний 
предмет, як це має місце з товарами. Послуга постає як певна обіцянка, що 
передбачає високу довіру до того, хто її надає. Важлива проблема підприємств 
– створити довіру, яка надалі посилюватиме відчутність наданої послуги. 
Послуги незберігаються, що є наслідком їхньої нематеріальності. Ця 
особливість послуг передбачає необхідність поєднання вироблених послуг із 
попитом з метою мінімізації втрат через незатребуваність послуг. 
Більшість країн світу, зокрема й у Україні, на ринках багатьох товарів та 
послуг сформувався так званий «ринок споживача». Цей стан економічного 
14 
 
середовища характеризується тим, що підприємства змушені надавати послуги 
з орієнтиром на переваги конкретного клієнта. 
Якість відноситься до розряду таких понять, про які всі неодноразово чули 
і мають уявлення. Разом з тим це подання лише підкреслює надто суб'єктивне 
трактування змісту терміну, в який кожен вкладає щось своє, отримане на 
особистому досвіді. Якість, крім того, часто асоціюється з розкішшю, 
послугами класу "люкс". Цей висновок є дуже спірним, оскільки можна 
отримати якісні послуги за помірну ціну і не отримати їх за великі гроші (якість 
послуги – це не лише її зміст, а й форма подання). 
Таким чином, якість – це насамперед почуття задоволення клієнта від 
обслуговування, а якісна послуга – це послуга, яка відповідає потребам клієнта. 
Рівень якості, у свою чергу, залежить від ступеня збігу уявлень клієнта про 
реальне та бажане обслуговування на підприємстві  (рис. 1.3). 
 
Рис. 1.3. Модель цінності послуги 
 
15 
 
Стосовно послуги дослідники Л. Бері, А. Парасураман, і В. Зейтамль [4] 
склали також перелік показників якості послуг, виявивши, що споживачі 
користуються в основному простими критеріями незалежно від виду послуг. Ці 
критерії такі: 
- доступність – послугу легко отримати у зручному місці, у зручний час, 
без зайвого очікування її надання; 
- комунікабельність – опис послуги виконано мовою клієнта та є точним; 
- компетентність – обслуговуючий персонал має необхідні навички та 
знання; 
- ввічливість – персонал привітний, шанобливий та дбайливий; 
- довірливість – на організацію та її службовців можна покластися, так як 
вони справді прагнуть задовольнити будь-які запити клієнтів; 
- надійність – послуги надаються акуратно та на стабільному рівні; 
- чуйність – службовці чуйні та творчо підходять до вирішення проблем та 
задоволення запитів клієнтів; 
- безпека – послуги, що надаються, не несуть із собою жодної небезпеки чи 
ризику і не дають приводу для будь-яких сумнівів; 
- відчутність – відчутні компоненти послуги вірно відображають її якість; 
- розуміння/знання клієнта – службовці намагаються якнайкраще зрозуміти 
потреби клієнта і кожному з них приділяють увагу. 
«Якість послуги» – це сукупність певних стандартів та очікуваних 
споживачем властивостей однорідних послуг, що забезпечують задоволення 
встановлених та/або передбачуваних індивідуальних потреб клієнта [5]. 
Сприйняття та оцінка клієнтом отримуваної якості надання послуг – 
процес суб'єктивний в силу унікальності сформованих приватних очікувань та 
сприйняття фактично отримуваного обслуговування. У процесі отримання 
споживачем очікуваної послуги відбувається коригування індивідуального 
уявлення споживача про рівень якості надання послуги, що надається на основі 
загальноприйнятих стандартів. Ефект надання послуги визначається тим, з чим 
клієнт залишається після взаємодії із суб'єктом надання послуг та формує 
16 
 
«технічну якість» послуги. У процесі надання послуги може йтися лише про 
«функціональну якість», що характеризує проходження споживачем безлічі 
етапів у взаємодії з персоналом. 
Поняття системи взаємовідносин з клієнтами за своєю значимістю можна 
порівняти з поняттям конкурентоспроможності з тією різницею, що 
конкурентоспроможність має на увазі відповідність організації кон'юнктурі 
ринку в цілому, а клієнтоорієнтованість відображає ступінь відповідності 
підприємства очікуванням споживачів. У зв'язку з цим доречно говорити про 
стратегічне управління взаємовідносинами з клієнтами, оскільки організація, 
яка керується інтересами клієнта у своїй діяльності, робить вибір на користь 
довгострокових відносин із клієнтом, часто відмовляючись від нагальних вигод 
[11]. 
Можна виділити фактори, що свідчать про високий ступінь орієнтації 
організації на задоволення потреб клієнтів. До таких факторів можна віднести: 
- організацію доступної системи продажів послуг та супутніх продуктів; 
- сегментацію клієнтської бази, засновану на виробленні особливих 
технологій роботи з кожним сегментом або найбільш цінними клієнтами; 
- наявність політики формування клієнтської бази, ключових способів 
визначення її цілей, пріоритетів, ресурсів. 
Створення регламентів та кодексів роботи персоналу з клієнтами, кодексу 
прав клієнтів та системи контролю його дотримання, дотримання принципу 
тотальності рівня клієнтської роботи є важливим елементом удосконалення 
якості надання послуг, що означає дотримання вимоги якісної взаємодії з 
клієнтами у всіх точках. Не менш важливе значення має також організація 
комунікації з клієнтами такими способами, як використання інтернет-сервісу, 
створення віддалених терміналів, регулярні зустрічі керівництва з ключовими 
клієнтами. Для підтримки вже досягнутого рівня задоволення клієнтів та 
формування потенціалу зростання компанії в цьому напрямі також потрібна 
організація регулярного підвищення кваліфікації співробітників, моніторинг 
17 
 
якості обслуговування клієнтів, оцінка задоволеності клієнтів наданими 
послугами. 
Нематеріальність послуг, що обумовлюється їх природою, визначає 
неможливість об'єктивної оцінки та підтвердження якості за методиками, 
розробленими для сфери матеріального виробництва. Тому можливість оцінки 
якості послуг підприємств сервісу в процесі їх пропонування, виконання та 
споживання з позицій наявності у послузі властивостей, що забезпечують 
контроль не тільки технологічної, а й функціональної складової повної якості 
послуги. Вони є визначальним у процесі пошуку критеріїв якості пропонованих 
послуг для конкретного підприємства сервісу, виявлення причин неякісного 
обслуговування з метою їх подальшого усунення та запобігання. 
Щоб визначити залежність сприйняття обслуговування від складу та 
характеру виконання його елементів як «функцію якості обслуговування», 
необхідно розглянути проблему управління якістю обслуговування з точки зору 
цілеспрямованого впливу на очікування та відчуття клієнта [23]. При цьому, 
якщо за результатами маркетингових досліджень встановлюється, що 
підприємству сервісу ні зараз, ні в найближчому майбутньому не загрожує 
конкуренція, немає проблем із клієнтурою і клієнти невибагливі у своїх 
вимогах, а власники та керівництво підприємства сервісу не амбітні та рівень 
корпоративної культури невисокий, то, як правило, горизонти менеджменту 
якості звужуються до рівня забезпечення лише обов'язкових вимог, прописаних 
у державних стандартах, інструкціях та інших нормативних документах 
керівних організацій федерального, регіонального та місцевого рівня [6]. 
Управління маркетинговою діяльністю не може бути ефективним потім, 
оскільки воно передбачає формування спроможності задоволення та 
перевищення очікувань клієнта, що можливе лише у випадку діяльності, що 
передує процесу виробництва послуги. При цьому управління якістю є не лише 
функцією вищого керівництва, а й взаємопов'язаною функціональною 
діяльністю всіх організаційних елементів та рівнів підприємства, спрямованої 
на виявлення, запобігання та задоволення очікувань споживачів послуг [52]. 
18 
 
Маркетингова діяльність як мета змінюється зі зміною потреб клієнтів. 
Компанія повинна не тільки виділити послуги, які краще за інші відповідають 
потребам клієнтів, але й розробити таку пропозицію, яку за необхідності можна 
модифікувати або повністю змінити. Маркетингт має бути орієнтований на 
майбутнє. Д. M. Джуран, спільно з В. Є. Демінгом, визнані лідери руху 
«якості», виділяють два аспекти цього феномену: 
1) особливості, що відповідають потребам клієнта; 
2) відсутність недоліків [7]. 
Разом з тим, досягнення якісних послуг – важливе завдання, яке може 
забезпечити комерційний успіх. У той же час, логічним буде припустити, що 
абсолютна якість ніколи не може бути досягнута. Оскільки персонал буде 
помилятися, а системи зазнають невдачі. 
Багато компаній визначають якість як відповідність стандартам та 
нормативам. Такий підхід добре працює на операційному рівні виробництва 
послуг, особливо там, де можуть виникати проблеми з визначенням потреб 
гостей, але він небезпечний на найвищому рівні менеджменту. На цьому рівні 
керівникам важливо розуміти, що відповідність стандартам є лише однією з 
умов досягнення високої якості [22]. 
 Щоб почати вдосконалювати маркетингову діяльність, необхідно 
зосередитись на таких ключових моментах, як зміна менталітету, відносини у 
співробітників, налагодженість процесів обслуговування, створення єдиних 
інформаційних потоків, тобто слід усі зусилля спрямувати на формування 
відповідних цінностей та на ретельне вивчення потреб клієнта, його запитів та 
максимальне задоволення його потреб. Вхідною інформацією для 
вдосконалення системи взаємовідносин з клієнтами є, з одного боку, дані, що 
характеризують клієнта: історія контактів (купівлі, запити на обслуговування, 
інформаційні запити, скарги тощо), його профіль (вік, дохід, наявність дітей, 
професія, місце проживання тощо), історія покупок (що купив, кількість, спосіб 
оплати, наявність заборгованості тощо), а з іншого боку - дані про організацію 
(структура продажів, параметри поточного стану бізнесу і т. д.). Вихідною 
19 
 
інформацією є дані та показники, нові знання, висновки – все те, що може бути 
використане для оптимізації роботи компанії в цілому та її окремих працівників 
[36]. 
Таким чином для маркетингової діяльності, якість – це насамперед почуття 
задоволення клієнта від обслуговування, а якісна послуга – це послуга, яка 
відповідає потребам клієнта. Рівень якості, у свою чергу, залежить від ступеня 
збігу уявлень клієнта про реальне та бажане обслуговування. 
 
 
1.2 Організація маркетингової діяльності 
 
Роль маркетингу в суспільстві полягає в організації обміну та комунікації 
між продавцями та покупцями. У цьому визначенні акцентуються завдання та 
функції маркетингу безвідносно до мети процесу обміну. 
У такому формулюванні він відноситься як до комерційної, так і до 
некомерційної діяльності та взагалі до будь-якої ситуації, в якій здійснюється 
вільний обмін між організацією та споживачами товарів та послуг, які вона 
пропонує. 
Роль маркетингу у комерційній діяльності підприємства визначається тим, 
що маркетинг розкриває потенційні можливості виробництва та збуту товару, 
розробляє оптимальну товарну політику, визначає набір інструментів для 
стимулювання попиту, створює ефективну систему руху товару, дозволяє 
вивчити і прогнозувати стан та розвиток ринку. 
Загальна мета маркетингу у тому, щоб забезпечити задоволення попиту 
споживачів над ринком і завдяки цьому отримати максимально можливий 
прибуток. 
Управління маркетингом може здійснюватися з позицій п'яти різних 
підходів: 
- Концепція вдосконалення виробництва; 
- Концепція вдосконалення товару; 
20 
 
- Концепція інтенсифікації комерційних зусиль; 
- Концепція маркетингу; 
- Концепція соціально-етичного маркетингу. 
Концепція вдосконалення виробництва стверджує, що споживачі будуть 
прихильні до товарів, які широко поширені та доступні за ціною, а як наслідок 
компанія має зосередити свої зусилля на вдосконаленні виробництва та 
підвищення ефективності системи розподілу. [44] 
Застосування концепції вдосконалення виробництва підходитиме у 2-х 
ситуаціях. Перша – коли попит товару перевищує пропозицію. Друга - коли 
собівартість товару занадто висока і її необхідно знизити, для чого потрібне 
підвищення продуктивності. 
Концепція вдосконалення товару – стверджує, що споживачі будуть 
прихильно ставитися до товарів, що пропонують найвищу якість, кращі 
експлуатаційні характеристики та властивості, отже – компанія має зосередити 
свої зусилля на постійному вдосконаленні товару. [26] 
Проте негативним моментом цієї концепції і те, що споживачі насправді 
задовольняють не потреба у конкретному товарі, а свої потреби, які можуть 
бути задоволені товарами іншого. 
Маркетингова діяльність підприємства має творчу управлінську діяльність, 
завдання якої полягає у розвитку ринку товарів, послуг та робочої сили шляхом 
оцінки потреб споживачів, а також у наданні якісних послуг. 
За допомогою цієї діяльності координуються можливості виробництва та 
розподіл товарів та послуг, а також визначається які кроки необхідно зробити, 
щоб продати товар чи послугу кінцевому споживачеві. [39] 
Одним із найважливіших факторів успіху взаємин із клієнтами є якісні 
послуги. Загальносвітова тенденція полягає в тому, що при уніфікації самого 
продукту (товару, послуги) якість обслуговування при продажу продукту 
виявляється найважливішим диференціатором, що дозволяє отримати реальну 
конкурентну перевагу і максимально задовольнити споживача. 
21 
 
Потреби покупця активно змінюються зі зростанням рівня життя та 
насиченням ринку товарами. Загальносвітова тенденція полягає у заміщенні 
потреби власне в послузі на потреби у приналежності до певної групи, у 
визнанні статусу, у хорошому відношенні (усі хочуть отримати задоволення не 
тільки від купівлі, а й від самого процесу обслуговування). Задоволення таких 
потреб відноситься до нематеріальних факторів лояльності [13]. 
Останнім часом акцент надання послуг дедалі більше зміщується у бік 
вибудовування з клієнтами хороших відносин, тобто роздрібна мережа сьогодні 
змушена пропонувати не лише широкий якісний асортимент послуг за 
хорошими цінами, а й бути емоційно привабливою, перевершувати очікування 
своїх клієнтів [20]. 
Тому крім основних, ключових моментів, що стали стандартом у галузі, 
підприємство сервісу має реалізувати або вдосконалити ті ланки процесу 
обслуговування, які важливі та необхідні для конкретної цільової аудиторії, і 
які додають цінності самої послуги в очах споживачів. 
Кожне підприємство сервісу інтуїтивно і по-своєму розуміє, як повинен 
бути організований процес надання послуг таким чином, щоб клієнт залишився 
задоволеним і проголосував за підприємство гаманцем і ногами знову і знову 
[35]. Однак важливо пам'ятати, що сприйняття самого себе та погляд з боку – не 
одне й те саме. Підприємству сервісу необхідно частіше спілкуватися зі своїм 
клієнтом, всебічно вивчаючи його потреби та виявляючи очікування, 
отримуючи та аналізуючи зворотний зв'язок, регулярно опитуючи менеджерів з 
продажу, а також на власні очі спостерігаючи за процесом надання послуг та 
подальшого спілкування співпраці із клієнтом. Важливу роль тут відіграють 
опитування клієнтів, а сучасний, математичний апарат дозволяє виявити 
латентні залежності на раціональному та емоційному рівнях сприйняття [21]. 
Корпоративний стандарт обслуговування – це модель трансляції 
позитивного іміджу підприємства на клієнта, певна послідовність дій, 
здійснюючи які продавець сприятливо впливає на клієнта, підвищуючи якість 
надання послуг. Наявність стандартів обслуговування гарантує клієнту, що, 
22 
 
незалежно від того, з ким саме із працівників підприємства він спілкується, він 
отримає обслуговування «фірмової» якості, яке притаманне даному бренду. 
На основі проведених досліджень та внутрішньої аналітики на 
підприємстві сфери страхових послуг розробляють  систему управління якістю 
надання послуг, у якій особливе місце відводиться стандартам обслуговування. 
Саме слово означає приведення певного процесу до єдиної форми та змісту та 
розповсюдження стандарту на всіх рівнях взаємодії з клієнтом. Споживчий 
досвід, що спирається на вивірений «золотий» стандарт обслуговування, 
дозволяє збільшити продажі, підняти імідж, підвищити лояльність клієнтів. 
До розробки стандартів слід підходити серйозно. Це – частина 
корпоративної культури, маркетингової та HR діяльності підприємства сервісу, 
показник управлінської спроможності та відображення споживчих бажань та 
вигод [12]. 
Основні завдання відділу маркетингу по роботі з клієнтами: 
1. Уніфікувати дії співробітників підприємства сфери страхових послуг на 
різних ділянках. 
 2. Зробити робочі процедури максимально зрозумілими для працівників 
(не тільки що робити, а й як). Це насамперед актуально для лінійного 
персоналу, у діяльності якого можна виділити велику кількість 
однотипних/стандартних дій чи ситуацій. 
3. Створити підстави для прозорої та об'єктивної оцінки роботи 
працівників. 
Кінцевою метою функціонування маркетингових служб є підпорядкування 
всієї господарської та комерційної діяльності підприємства законам існування 
та розвитку ринку. У цьому зацікавлені як виробники, і споживачі продукції. У 
еволюції відділів маркетингу можна назвати чотири етапи розвитку, кожен із 
яких зустрічається й у діяльності сучасних предприятий. [30] 
І етап – маркетинг як функція розподілу. Збут товарів цьому етапі був 
щодо простий. Відносно важливу роль відіграє відділ продажу. 
23 
 
ІІ етап – організаційна концентрація завдань маркетингу як функції 
продажів. Виникнення проблем зі збутом та краще розуміння ролі маркетингу 
призвели до суттєвих організаційних змін. 
III етап – виділення маркетингу на самостійну службу, характеризується 
появою спеціалізованої служби маркетингу, має рівні права коїться з іншими 
підрозділами підприємства. Керівник маркетингу приймає рішення про 
зовнішній вигляд, упаковку, назву продукту. 
IV етап – полягає у орієнтації всіх сфер діяльності підприємства вимоги 
маркетингу. Маркетинг сприймається як головна функція підприємства. 
Фактично більшість компаній перебуває в третьому етапі розвитку маркетингу. 
У реальному житті є безліч різних форм організації служби маркетингу, 
проте обмежимося розглядом лише деяких базисних організаційних структур: 
1. Функціональна структура маркетингу. Подібна форма організації 
означає, що маркетинг виступає нарівні з іншими функціональними 
підрозділами підприємства. 
Проблеми, пов'язані з подібною організацією: 
а) груповий егоїзм, проблеми з координацією; 
б) вирішення завдань, що виходять за межі компетентності, передається 
нагору, що спричиняє небезпеку надмірної централізації; 
в) співробітники який завжди розуміють кінцеву мету, т. е. знижується 
мотивація. [7, c.99] 
2. Організація за продуктами. Чим різноманітніша програма, тим сильніше 
диверсифікована компанія, чим динамічніший ринок, тим краще підходить 
організація продуктів. При організації продуктів функції, що стосуються всіх 
товарів, передаються зазвичай на верхні поверхи управління. 
3. Організація по клієнтам. При організації маркетингу клієнтам кожному 
відділу доручається якась окрема група клієнтів чи частина ринку. Така 
структура виправдовує себе, якщо сегменти ринку досить великі та значно 
різняться між собою. 
24 
 
4. Організація маркетингу за географічним принципом. Такі структури 
можуть підійти підприємствам, мають великий обсяг збуту, у якого існують 
регіони з різними вимогами до товару. 
5. Матрична організація маркетингу ґрунтується як мінімум на двох 
умовах структурування. З їхньою допомогою компанії намагаються подолати 
проблеми, характерні для одномірних управлінських структур. 
Робота маркетингової служби спрямовано гнучке пристосування всієї 
господарську діяльність підприємства до змін економічної ситуації, облік вимог 
споживачів і поєднує у собі комплексні роботи економічного, плануючого, 
техніко-виробничого, збутового і дослідницького характеру. 
У функціональну сферу діяльності служби маркетингу входить вивчення 
попиту, питань ціноутворення, реклами: та стимулювання збуту, планування 
товарного асортименту, збуту та торгових операцій, діяльність, пов'язана з 
організації обслуговування споживачів. [5, c. 480] 
Перед службою маркетингу стоїть широкий спектр завдань: 
- фактичний аналіз реалізації продукції підприємства та його основних 
конкурентів; 
- аналіз ринку основних видів сировини та прогноз можливих тенденцій; 
- Визначення точок насичення збуту, формування коротко-, середньо-і 
довгострокових прогнозів зі збуту продукції; 
- розробка пропозицій щодо освоєння нових ринків/сегментів ринку та 
пропозицій щодо диверсифікації; 
- розробка пропозицій щодо освоєння нових видів продукції, зняття з 
виробництва або використання їх у нових сферах; 
- розробка пропозицій щодо формування плану заходів з маркетингу та 
реклами на поточний період, стратегії досягнень цілей збуту, їх практичне 
здійснення та контроль; 
- навчання персоналу наданні якісних послуг; 
У процесі проведення моніторингів якості надання послуг за технологією 
«таємний покупець» (MysteryShopping) підприємство сервісу більш ніж у 70% 
25 
 
випадків стикається з тим, що не мають структурованого стандарту 
обслуговування клієнтів. Зазвичай існують інструкції з тих чи інших питань, 
пов'язаних з якістю надання послуг клієнтам, замовленням та викладенням 
товару тощо. Єдиний документ, що містить вимоги до різних аспектів якості 
надання послуг клієнтам (Корпоративний стандарт обслуговування), зручний 
для навчання нових працівників, регулярного контролю, оцінки щоденної 
роботи – все ще рідкість. 
На даний момент не існує єдиного підходу та будь-якої класичної 
технології з розробки стандартів якості надання послуг. Стандарти є 
безумовним «ноу-хау» будь-якого підприємства сфери страхових послуг і будь-
яких «стандартів написання стандартів» просто немає. 
Процес створення стандартів – процедура довга та кропітка, яка потребує 
терпіння та значних тимчасових витрат з боку учасників даного процесу. На 
початковому етапі проводиться аналіз особливостей послуг, клієнтів, 
конкурентів. На основі цього аналізу описується бачення «ідеального» 
обслуговування (ідеального способу поведінки співробітника) відповідно до 
обраного типу конкурентної переваги. На даному етапі важливо сформувати 
два типи видінь: 
- бачення «ідеального» підприємства загалом; 
- бачення «ідеальної» роботи співробітника на кожній конкретній посаді, 
що стандартизується. 
При розробці (формулювання) бачення ідеального обслуговування 
важливо враховувати думки таких сторін: 
- клієнти (їх очікування від обслуговування, виділення найважливіших 
моментів, що впливають на враження від відвідування торгової точки, критерії 
якісного сервісу для даного виду діяльності); 
- власники та керівники підприємства (їх бачення того, як підприємство 
сервісу має сприйматися клієнтами, яку ідеологію обслуговування мають 
транслювати співробітники, опис загальних процедур обслуговування, 
26 
 
виділення ресурсів для їх реалізації, наприклад, у разі потреби автоматизації 
будь-яких процесів); 
- керівники лінійних підрозділів, вибірково – співробітники, які 
безпосередньо здійснюють надання послуг клієнтам (покроковий опис процесу 
обслуговування, формулювання типових ситуацій взаємодії з клієнтами, 
формулювання ефективних мовних шаблонів та тощо); 
-  крім цього, для «відбудови» від конкурентів, знаходження моментів, де 
підприємство сервісу має можливість продемонструвати явну перевагу або 
виокремити яскраві «продаючі» моменти, можна здійснити візит до 
конкурентів під виглядом клієнта. Ця процедура особливо корисна тим, що 
дозволяє відчути себе дома клієнта, подивитися процес надання послуг «з 
іншого боку», зрозуміти важливі для клієнта моменти в обслуговуванні. 
За наявності на підприємстві сервісу прописаної місії та цінностей кодексу 
корпоративної поведінки можна використовувати ці документи для формування 
бачення. До цього необхідно додати розробку моделі продажу, характерну саме 
для даного підприємства [29]. Найкращий варіант, коли ця робота проводиться 
спільними зусиллями керівництва підприємства із зовнішніми консультантами, 
оскільки важливий погляд з боку, у тому числі погляд безпосередніх клієнтів. 
Як правило, у першому випадку організується робоча сесія (семінар, 
тренінг), у ході якої співробітники залучаються та самостійно створюють 
документ, формулюють необхідні норми поведінки. У другому випадку також 
може бути проведена сесія, на якій запропонований робочою групою, або 
зовнішніми експертами чорновий варіант тексту обговорюється, критикується, 
коригується. Таким чином, у будь-якому випадку необхідно створювати робочу 
групу, яка буде головним «двигуном» розробки стандарту та згодом 
«провідником» його ідей у колективі. 
Третім етапом стає впровадження стандарту, а також забезпечення 
зовнішнього та внутрішнього контролю за його дотриманням. Для того, щоб 
впровадження стандартів було максимально ефективним, необхідно цю роботу 
проводити системно та послідовно, виділити на впровадження стандартів 
27 
 
достатню кількість часу (при грамотному підході на повне впровадження 
стандартів може піти близько 6 місяців), оскільки необхідно: 
- інформування співробітників про запровадження стандартів. Роз'яснення 
цілей та організаційних змін, пов'язаних із запровадженням стандартів; 
- ознайомлення співробітників із змістом стандартів: 
- організація контролю. Найбільш ефективним є суміщення процедур 
внутрішнього та зовнішнього контролю. Внутрішній контроль – забезпечується 
шляхом спостереження менеджерів за роботою співробітників, результати 
фіксуються у спеціально розроблених бланках. Зовнішній контроль – 
забезпечується шляхом проведення спеціальних програм зовнішніми фахівцями 
(«Mystery shopping», опитування реальних клієнтів після здійснення візиту). 
Таким чином, завданням маркетингової діяльності з дослідження продукту 
є визначення потреб ринку нових виробах або послугах, поліпшення чи 
модернізації вже існуючих. Це сприяє їхньому професійному зростанню, 
задоволенню мотивів саморозвитку та самореалізації, забезпечуючи, таким 
чином, стабільність підприємства. Для забезпечення високої якості надання 
послуг та взаємин із клієнтами співробітники повинні: знати, що і як вони 
повинні робити, вміти це робити, хотіти це робити, розуміти, що якість їхньої 
роботи регулярно контролюється та оцінюється. 
 
1.3. Ефективність маркетингової діяльності та методи її оцінки 
 
Поняття «ефективність» може розглядатися у двох аспектах: 
1. Ефективність, тобто віддача, рентабельність (efficiency), як підсумкова 
характеристика будь-якої діяльності в цілому, виконання її окремих функцій. 
Ця характеристика включає ефект, що визначає рівень досягнення тих чи інших 
цілей, віднесений до витрат на їх досягнення. Рішення тим ефективніше, чим 
більший ступінь досягнення цілей і менші витрати на їх реалізацію. [43] 
2. Ефективність як характеристика результативності, дієвості будь-якої 
діяльності без співвіднесення отриманих результатів із витраченими ресурсами. 
28 
 
У разі вона характеризує, передусім, вибір правильних цілей, напрямів дій, без 
чого з позицій першого трактування може бути забезпечена висока 
ефективність досягнення неправильних цілей. При цьому під результативністю 
дій прийнято розуміти ступінь відповідності їх результатів завданням 
досягнення певної мети чи сукупності цілей (запланованих результатів). 
Більшість оцінок ефективності маркетингової діяльності, наприклад, 
комунікативної ефективності реклами здійснюється саме з цих позицій. Облік 
витрат (якщо це потрібно) здійснюється при використанні даного підходу 
шляхом їх віднімання (а не поділу на них) з кінцевих результатів, поданих у 
грошовій формі, наприклад, шляхом використання звіту про прибутки та 
збитки при визначенні величини прибутку, що може розглядатися як показник 
ефективності маркетингової діяльності [27, с. 174]. 
Більшість сучасних авторів розглядають ефективність маркетингової 
діяльності як ставлення кінцевих показників маркетингової діяльності (обсяг 
продажів, прибуток, частка ринку) витрат на маркетинг. 
Тому для оцінки ефективності маркетингової діяльності використовуються 
комплексні методи, засновані істотно на якісних оцінках. Оскільки 
застосовувані в цих методах показники, як правило, не характеризують 
співвідношення ефекту та витрат, а є просто питомими показниками 
(наприклад, кількість угод на візит збутовика), то, строго кажучи, є 
показниками не ефективності, а результативності маркетингової діяльності [27]. 
Більш детально підходи до оцінки ефективності окремих складових 
маркетингової діяльності доцільно розглядати у межах окремих функцій 
маркетингу. Найчастіше це зробити простіше, ніж оцінити ефективність 
маркетингу загалом. Завдання такої оцінки у узагальненому вигляді 
представлені нижче. 
1. Ефективність передпланового аналізу: 
- маркетингові дослідження; 
- Сегментування, позиціонування та вибір цільових ринків. 
29 
 
Оцінка цих та наведених нижче функцій для кінцевої ефективності 
маркетингу шляхом проведення конкретних кількісних розрахунків навряд чи є 
можливим. Це зумовлюється, передусім тим, що у кінцеву ефективність крім 
аналізованих функцій впливає багато інших чинників. Внаслідок цього якісна 
оцінка ефективності виконання даних функцій маркетингу може бути здійснена 
під час проведення аудиту маркетингу. 
2. Ефективність планування: 
Оцінка ефективності розробки всіх видів планів маркетингу (стратегічних, 
поточних, у межах окремих ринків, товарів) то, можливо якісно здійснена під 
час поведінки аудиту маркетингу. 
Визначення ефективності продуктової політики щодо нових та нових 
продуктів, а також їх оточення (марки продукту, рівня сервісу, упаковки тощо). 
При здійсненні стратегічного контролю за ефективністю окремих продуктів 
використовуються такі показники, як прибуток, дохід, ринкова частка. [8, c. 68] 
Оцінка ефективності каналів товароруху, зазвичай, здійснюється шляхом 
визначення величини прибутку (доходу), одержуваної у цьому каналі, з 
урахуванням витрат за створення каналу та її функціонування. 
Оцінити окремі методи просування за кінцевими результатами зростання 
обсягу продажів надзвичайно складно. 
Тому часто використовується питома (відносна) оцінка, коли вартість 
реалізації того чи іншого методу просування належить до контактів (дзвінків, 
візитів, листів у відповідь і т. п.) споживачів. Так, найефективнішим методом 
просування (з розрахунку на один контакт) є реклама через засоби масової 
інформації (хоча в абсолютному обчисленні – це найдорожчий метод 
просування), а найнеефективнішим – особистий візит збутовика. [37] 
Оцінка ефективності методів просування включає оцінку ефективності: 
- реклами; 
- стимулювання продажу; 
- персональних (особистих) продажів; 
- зв'язків із громадськістю. 
30 
 
- ефективність оргструктури управління маркетингом; 
- ефективність розподілу завдань, обов'язків та прав у службі маркетингу; 
- ефективність взаємодії служби маркетингу з іншими підрозділами 
організації 
- ефективність мотивації праці менеджерів та співробітників служби 
маркетингу, а також торгового персоналу. 
Найбільш просто здійснити оцінку ефективності діяльності персоналу, що 
безпосередньо займається продажами, якщо є дані щодо кінцевих результатів їх 
діяльності та по пов'язаних з нею витратах. Проте проблеми обліку впливу 
ефективність інших чинників залишаються. 
Говорячи про оцінку ефективності роботи РМ загалом, слід зазначити, що 
ефективність функціонування багатьох підрозділів організації (бухгалтерії, 
планово-економічного відділу, відділу кадрів тощо) дуже складно виміряти. 
До таких підрозділів належить також служба маркетингу. Витрати, 
пов'язані з функціонуванням (оплата праці, витрати на придбання та 
експлуатацію інформаційно-технічних засобів, утримання основних фондів та 
ін) визначити досить легко. Головна складність полягає в оцінці кінцевих 
результатів їхньої діяльності та значення цих результатів для організації в 
цілому. Ще складніше висловити ці результати кількісно. 
Ефективність роботи РМ визначається двома аспектами: 
- Ефективністю організації РМ, іншими словами - її потенціалом; 
- Ефективністю її функціонування (використання потенціалу). 
Ефективність функціонування РМ характеризується рівнем використання з 
погляду кінцевих результатів діяльності організації можливостей (потенціалу), 
закладених у РМ. [18, c. 82] 
Насправді оцінка ефективності маркетингової діяльності підприємства 
зводитися до того що,  застосовуються вже розраховані і доведені постулати. 
 По-перше, це відірваність методик, що розробляються, від дійсності. 
Спроба звести в один показник усе, чим повинен займатися відділ маркетингу, 
призводить до надмірно абстрактної методології. 
31 
 
По-друге, складність реалізації методичних напрацювань на практиці: 
потрібні людські ресурси, час та гроші. Витрати на проведення всіх необхідних 
досліджень з метою оцінки маркетингової діяльності нерідко стають 
порівнянними з обсягом бюджету на маркетинг. 
По-третє, багато методологів оперують інформацією, не потрібною у 
повсякденній професійній діяльності. Тоді оцінка стає самоціллю, заради якої 
проводити дослідження немає сенсу. 
Три параметри оцінки, які можуть досить повно відобразити ефективність 
маркетингової діяльності, це: 
- ринкова частка; 
- популярність та імідж торгової марки; 
- лояльність споживачів. [54] 
Аналіз цих параметрів, порівняння їх фактичних та планових значень може 
показати, наскільки маркетингова служба впоралася з поставленим завданням, 
у якій галузі шукати причину невдач, де є резерв для зростання. Отримані дані є 
ключовими для укладання стратегії подальшого розвитку. Зупинимося 
докладніше кожному параметрі. 
Отже, щоб оцінити роботу відділу маркетингу, можна використовувати 
систему трьох показників, які вже згадувалися: ринкова частка, рівень 
популярності торгової марки та лояльність покупців (коефіцієнт утримання). 
Отримані дані дозволяють охарактеризувати поточну (ринкова частка) та 
стратегічну роботу відділу маркетингу (відомість марки), оцінити якість 
організації його роботи (лояльність споживачів). [53] 
Фахівці в галузі маркетингу  зазначають, що безперервне вдосконалення 
процесу управління якістю надання послуг може бути досягнуто насамперед за 
рахунок оптимізації схем їх проектування, що перешкоджають виникненню 
проблем на етапі їх надання. 
Згідно з нормами, прийнятими в більшості країн підприємство сфери 
страхових послуг як постачальник послуг має докласти значних зусиль для 
створення між ним та споживачем послуг особливих довірчих відносин. 
32 
 
Завдання щодо створення довірчих відносин має розглядатися як засіб 
підвищення якості своїх послуг. 
Якість послуг має гарантувати споживачеві задоволення його запитів, їх 
надійність та оптимізацію витрат на їх надання. Ці характеристики формуються 
у процесі діяльності підприємства з надання послуг усім етапах й у всіх ланках. 
Разом із ними утворюється вартість послуги, що характеризує ці властивості від 
планування її розробки до реалізації. Це дозволяє конкретизувати принцип 
гарантії якості та визначити, на якому етапі діяльності та в якому підрозділі він 
реалізується. Оскільки за кожен етап у підрозділі відповідає керівник, відомо, 
хто відповідає за якість послуги. 
Як правило, виділяють такі етапи діяльності у сфері маркетингової 
діяльності: планування, розробка послуги, підготовка до її надання, контроль за 
її наданням, перевірка якості у процесі споживання. При цьому гарантією 
якості на перерахованих етапах є відповідальність кожного підрозділу – 
учасника процесу – перед клієнтом. 
Орієнтація на клієнта – єдиний спосіб підвищення прибутку, тому що 
успіх послуг певного підприємства сервісу безпосередньо залежить від 
затребуваності його у сучасних ринкових умовах. Максимальна орієнтація на 
потреби клієнта – ось основна властивість якісного надання послуг. 
Завдання сучасного маркетолога полягає в тому, щоб виявити ці потреби 
клієнта. Причому це завдання має стратегічний характер. Маркетологу 
потрібно зрозуміти, як максимально залучити клієнта. Залучити так, щоб клієнт 
залишився задоволеним та продовжив звертатися до цього підприємства 
сервісу. Різноманітність послуг у наш час одночасно радує та насторожує. 
Існують сотні підприємств сервісу, які продають певні послуги, а також 
надають найвищу якість надання послуг. Перед менеджером визначається мета 
організації якісного надання послуг підприємства сервісу. До рекомендацій 
щодо вдосконалення якості надання послуг можна віднести організацію 
максимально доступної системи продажів та послуг, розмежування клієнтської 
33 
 
бази, що покладається на вироблення спеціальних технологій роботи з 
найбільш цінними клієнтами. 
Тому якісне надання послуг клієнтам є здатністю підприємства сфери 
страхових послуг отримувати додатковий прибуток за рахунок глибокого 
розуміння та ефективного задоволення потреб клієнтів. Причому суть у тому, 
що це має бути саме додатковий прибуток, неважливо матеріальний чи 
нематеріальний. У будь-якому іншому випадку, надання додаткової уваги 
клієнту, включаючи якісне надання послуг, може також видаватися за 
клієнтоорієнтованість, хоч і не є цим. 
Додаткові витрати будуть невиправдані, якщо підприємство сфери 
страхових послуг не отримує додаткового прибутку або конкурентної переваги. 
[38]. Підприємство може довести сервіс до рівня автоматизації, але з 
допомогою самого клієнта. При цьому стандарти надання послуг будуть 
пріоритетом, а враження клієнта відходять на другий план. Точність, 
швидкість, продуктивність – це характеристики конвеєра. У більшості випадків 
співробітники не замислюються, чи повернеться клієнт наступного разу, чи 
вирішилися його проблеми, чи він задоволений обслуговуванням «якісного 
процесу» [39]. 
Великі компанії та гігантські корпорації – ось приклад таких процесів. 
Якщо перелічені вище характеристики були колись їх перевагою, то сьогодні, 
за часів клієнтів, які висувають все більші й більші вимоги до індивідуального 
обслуговування, такі процеси будуть конкурентною слабкістю [40]. 
Поки співробітник підприємства сфери страхових послуг не цікавиться 
питаннями оцінки якості надання послуг клієнтом, впливом системи 
взаємовідносин з підприємством сервісу на його задоволеність та частоту 
покупок, впливом маркетингових ініціатив на рівень довіри до підприємства. 
Щоб змінити ситуацію, потрібно зрозуміти, що губиться при цьому 
підході. Розглядаючи один із головних критеріїв бізнесу – прибуток, треба 
думати про те, як підприємство сервісу може отримати додатковий прибуток 
34 
 
від удосконалення якості надання послуг. Варіанти вирішення його питання 
можуть бути такими: 
- коли клієнт збільшує частоту та обсяг закупівель, тобто фізично 
приносить більше грошей підприємству сервісу; 
- ділиться з підприємством інформацією (навчає), яка допомагає 
покращити якість надання послуг, оптимізувати бізнес-процеси (за рахунок 
цього можна підвищити ціну чи цінність своїх послуг); 
- рекомендує підприємство іншим клієнтам, які приносять прибуток [30]. 
Внаслідок уважного вивчення потреб клієнтів, підприємство сервісу може 
значно збільшити обсяги продажу та розширити клієнтську базу за рахунок 
клієнтів, які прийшли за рекомендацією [41]. При цьому використовується 
тільки наявна база клієнтів, без значних витрат на залучення нових клієнтів. 
Фінансовий результат може значно перевищити очікування [8]. 
Двадцять перше століття докорінно змінило ставлення підприємців та 
клієнтів до бізнесу. Товароорієнтовані компанії та корпорації програють 
невеликим, але орієнтованим на клієнта фірмам. Якісне надання послуг – 
майбутнє будь-якого підприємства сервісу (табл. 1.1). 
Таблиця 1.1 
Особливості послуг підприємства страхових послуг 
Характеристики послуг Особливості діяльності підприємств  
Гетерогенність Стандартизація послуг утруднена, оскільки їх характеристики 
багато в чому визначаються споживачами 
Проблем контролю якості надання послуг: різнорідність умов 
надання послуг 
Незбереженість Послуги не можна зберігати: відсутні товарні запаси 
Проблеми, пов'язані з піковим навантаженням; низька 
ефективність праці 
Проблеми із встановленням цін на послуги: проблеми з 
ціноутворенням 
Відсутність права Клієнти не можуть володіти послугою – обслуговування 
власності на послуги аналогічне оренді 
 
Підприємство сфери страхових послуг є складним комплексом 
персоналізованих продуктів і послуг, що досягає успіху у продажах за рахунок 
глибокого знання клієнтів та історії їх взаємовідносин з підприємством [9]. 
35 
 
Послуги стають все більш складними та різноманітними, тому клієнти з 
кожним днем потребують більш персоналізованих послуг. Підприємствам 
необхідно чітко надавати потреби своїх клієнтів, щоб розуміти, що їм 
запропонувати. Як правило, кожне підприємство сфери страхових послуг в 
спробі отримати клієнта використовує деякі стратегії, до яких входять: 
- розробка унікального набору послуг для корпоративних клієнтів, який 
дозволить зберегти прийнятний рівень доходу; 
- забезпечення якісного надання послуг клієнтам – персоналізований, 
відповідний їх очікуванням; 
- розширення діапазону послуг за межі традиційних; 
- інтеграція в нове економічне середовище та знаходження способів 
швидкої адаптації до умов, що динамічно змінюються; 
- досягнення впізнаваності та формування ключових конкурентних переваг 
за рахунок ефективної роботи з інформацією (табл. 1.2). 
Таблиця 1.2.  
Формування ключових конкурентних переваг за рахунок ефективної 
роботи з інформацією 
Конкурентна перевага Ефективна робота з інформацією 
Якість надання послуг, Здатність інтегрувати дані про клієнта, що надходять 
уміння тримати обіцянки з різних каналів та джерел 
перед клієнтом Вміння надати всю необхідну інформацію 
співробітнику, який взаємодіє з клієнтом, у момент 
взаємодії 
Управління відносинами, Розрахунок цінності клієнта на основі історії відносин з 
розуміння потреб, а також ним та даних із зовнішніх джерел Формалізація процедур 
поточних та майбутніх взаємодії, накопичення «найкращих практик» по роботі з 
можливостей клієнта клієнтами 
Інвестиційна Здатність швидко, з мінімальними витратами та 
ефективність врахуванням усіх ризиків, приймати інвестиційні 
рішення та динамічно відстежувати їх виконання 
Мережа Використання партнерських відносин з іншими 
рекомендація/взаємного підприємствами, що пропонують фінансові та 
продажу нефінансові продукти для спільного маркетингу. 
Вміння простежити ефективність тих чи інших 
партнерських відносин 
 
- надання послуги через будь-які (за бажанням клієнтів) канали взаємодії; 
36 
 
- створення умов для подальшого зростання доходів: захоплення нових 
ринкових ніш, посилення існуючих ринкових позицій, збільшення ефективності 
додаткових продажів існуючим клієнтам та крос-продажів різних послуг. 
Сьогодні підприємства сфери страхових послуг стикаються, з одного боку, 
з необхідністю підвищення якості надання послуг клієнтам, причому не лише 
ключовим, а й взагалі всім. З іншого боку, з клієнтом працюють кілька 
підрозділів, кількість послуг, які можуть запропонувати клієнту, також зростає, 
бізнес ускладнюється.  
У разі підвищення конкуренції на ринку ситуація загострюється: необхідно 
у дуже стислі терміни мати можливість надавати увагу клієнту. Це потрібно 
зробити саме в той момент, коли клієнт має потребу та бажання. Головне – 
встигнути реалізувати швидкоплинну можливість продажу. 
Щоб зберегти конкурентоспроможність та життєздатність, підприємству 
сфери страхових послуг потрібно зосередитись на наданні кращого 
персонального обслуговування клієнтів. Взаємини з клієнтами – це єдина 
стратегія управління взаємовідносинами з клієнтами, яка має на увазі три 
ключові фактори: 
- забезпечення єдиного корпоративного бачення клієнтів підприємства; 
- утримання прибуткових клієнтів; 
- контроль за витратами у міру розширення бізнесу. 
Взаємодія цих трьох факторів забезпечує збільшення продажів при 
одночасному скороченні витрат і в результаті дає підвищення виручки та 
прибутковості. 
Величезне значення підприємствам сервісу при вдосконаленні якості 
надання послуг мають й інформаційні технології [10]. У багатьох 
підприємствах є безліч цінної інформації про окремих клієнтів, яку необхідно 
зберігати і розширювати в базі даних. Як правило, ця інформація включає такі 
пункти, як: 
-  рід діяльності та які послуги купують; 
-  історія їх претензій та стан рахунків; 
37 
 
-  які рекламні акції та маркетингові кампанії їх залучають. 
Для підприємств сервісу знання свого клієнта – украй необхідний 
ключовий фактор. Дані клієнта можуть бути згруповані за продуктовими 
лінійками або з історії претензій. Якщо підприємство сервісу розширило свою 
клієнтську базу за рахунок злиття або поглинання, його інформація може бути 
ще більш розрізненою. 
Таким чином, складання методики проведення оцінки ефективності 
маркетингової діяльності підприємства зводиться до постановки завдань 
дослідження, в якому дані методики будуть використовуватися, для чого 
необхідно визначити завдання дослідження, що дозволять звузити коло об'єктів 
дослідження і як наслідок зменшити витрати на проведення дослідження. 
Орієнтація на клієнта має існувати у прагматичній, повсякденній діяльності 
підприємства сфери страхових послуг. Потреби клієнтів мають бути своєчасно 
виявлені та задоволені. Крім того, необхідно створювати систему показників 
процесів, що визначають ступінь задоволеності клієнта якістю надання послуг. 
Також неоціненну роль підвищення якості надання послуг грає система 
інформаційної комунікації з клієнтами. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
38 
 
РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ ОРГАНІЗАЦІЙНО-ГОСПОДАРСЬКОЇ 
ДІЯЛЬНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА СФЕРИ СТРАХОВИХ ПОСЛУГ 
 
2.1. Організаційно-управлінська характеристика діяльності ПрАТ 
«СК Провідна» 
 
На сьогоднішній день на ринку страхових послуг працює велика кількість 
страхових компаній. ПрАТ «СК Провідна»  успішно веде свою діяльність на 
страховому ринку вже понад 25 років.  
Внутрішня політика компанії дозволяє впевнено утримувати високі позиції 
на страховому ринку та щорічно збільшувати кількість своїх клієнтів. 
ПрАТ «СК Провідна» покликана зберігати та піклуватися про добробут 
кожного жителя України, пропонуючи доступні, необхідні та якісні страхові 
продукти. 
Страхова компанія ПрАТ «СК Провідна» одна з найбільших компаній, 
лідерів українського страхового ринку. Регіональна мережа ПРОВІДНОЇ 
складається з 24 філій, 22 Центрів клієнтського сервісу по всій Україні. 
Функціонує власний Контакт-центр. На сьогоднішній день в Компанії працює 
понад 2 000 співробітників. 
ПрАТ «СК Провідна» пропонує понад 80 страхових продуктів із 
обов’язкових та добровільних видів страхування для Вас, Вашої родини, 
представникам малого та середнього бізнесу, підприємствам різних галузей 
економіки, корпораціям, холдингам і фінансовим групам. 
Компанія вивчає потреби споживачів, проводить регулярні дослідження 
економічної та соціально-демографічної ситуації регіонів для надання 
доступних страхових продуктів за вигідною ціною жителям кожного регіону, 
аналізує ринки нерухомості, транспорту, туризму, авторинок, розвиток малого 
та середнього бізнесу для створення страхових продуктів відповідно до потреб 
кожної галузі. 
 
39 
 
Головний пріоритет ПрАТ «СК Провідна» – якість обслуговування 
клієнтів. В Компанії розроблено та впроваджено стандарти обслуговування 
клієнтів. З метою удосконалення рівня сервісу з урахуванням потреб клієнтів 
регулярно проводиться моніторинг дотримання стандартів співробітниками під 
час продажу страхових послуг та врегулювання страхових подій. 
ПрАТ «СК Провідна»  - член багатьох професійних та галузевих 
об`єднань: Ліги страхових організацій України, Моторного (транспортного) 
страхового бюро України, Українського національного комітету Міжнародної 
торгової палати, Американської торгівельної палати в Україні, Українського 
Союзу промисловців та підприємців. Беручи активну участь у вдосконаленні 
ринку страхування, компанія є учасником провідних страхових та галузевих 
громадських об'єднань, таких як: 
Компанія здійснює практично всі види страхування великого, середнього 
та малого бізнесу, державних установ та громадян по всій Україні. Для 
юридичних осіб страхування представлено такими видами: 
- страхування майна юридичних осіб; 
- страхування транспортних засобів (каско); 
- добровільне медичне страхування; 
- авіаційне, морське страхування, страхування вантажів; 
- страхування від нещасного випадку; 
- страхування небезпечних виробничих об'єктів (ОПВ); 
- страхування сільськогосподарських ризиків; 
- страхування будівельно-монтажних робіт. 
Для фізичних осіб страхування представлене такими видами, як: 
- страхування квартир, будинків та дач; 
- страхування іпотеки; 
- страхування автоцивільної відповідальності; 
- страхування автомобілів (каско); 
- особисте страхування; 
- страхування тих, хто виїжджає за кордон; 
40 
 
- «Зелена карта». 
Компанія має ліцензії на здійснення практично всіх видів страхування та 
перестрахування, дозволені законодавством України. Сплачений статутний 
капітал Компанії становить 5,4 млрд. грн.. 
Усю процедуру страхування можна подати з окремих складових, або 
бізнес-процесів: маркетингу, розробки страхових послуг, продажу, 
андеррайтингу, супроводу договорів, врегулювання збитків. Насправді ці 
процеси поєднуються, повторюються. 
Найважливішим критерієм ефективності організаційної структури 
страхової компанії є орієнтація на запити клієнтів. У страховій справі це, перш 
за все, швидка і не бюрократична обробка страхових випадків, надання 
роз'яснення з питань клієнтів, договори страхування, що легко читаються, 
оперативне договірно-правове врегулювання збитків, робота зі збереження 
наявних та придбання нових клієнтів. Тому орієнтація на запити клієнтів – 
найголовніший загальний принцип страхової діяльності [31]. 
Досягнення основної мети страхової компанії – надання страхових послуг 
– складається з виконання низки дрібніших завдань, відповідно до яких і 
будується організаційна структура страхової компанії. Організаційно страхова 
компанія може бути побудована: 
- відповідно до пропонованих страхових продуктів; 
- за функціональним принципом; 
- за групами клієнтів. 
Організаційну структуру страховиків визначають галузева та видова 
структури страхових операцій. Саме від потреб забезпечення страхових 
операцій залежать структура фахівців, що залучаються, угруповання їх по 
відділах, склад і кількість посередників, використання страхового фонду в 
комерційній діяльності. 
З огляду на особливості організації страхової справи діяльність страхової 
компанії передбачає наявність кількох груп працівників: 
41 
 
- штатних працівників компанії – керівників, спеціалістів, службовців, які 
здійснюють управлінську, економічну, консультативну, ліквідаційну тощо. 
діяльність; 
- страхових агентів, які виконують функції щодо укладання договорів та 
забезпечення своєчасного надходження платежів за чинними договорами. 
Праця страхових агентів оплачується за загальним принципом у вигляді 
комісійної винагороди у відсотках від суми отриманих (надійшли на рахунок 
страхової компанії) страхових внесків. 
Чинне законодавство України визначає страхових агентів як осіб, якими 
страховики можуть здійснювати страхову діяльність. Страхові агенти – фізичні 
чи юридичні особи, які діють від імені страховика та за його дорученням 
відповідно до наданих страховою компанією повноважень. Діяльність 
страхових агентів регламентується умовами трудового договору або угоди зі 
страховою компанією та Правилами страхування. Страховий агент може 
представляти одну або кілька страхових компаній та за умовами договорів з 
ними діє тільки від імені цих компаній. На підставі договору, укладеного 
страховим агентом та страховою компанією, йому видається довіреність, в якій 
зазначаються його повноваження. Страховий агент повинен пред'явити 
страхувальнику також документи, що засвідчують особу [46]. До основних 
функцій страхового агента належать: 
- підготовча робота, оформлення документів та укладання договорів 
страхування; 
-   надання страхувальникам інформації про страхову компанію; 
- консультування страхувальників у питаннях страхування, що 
здійснюється страховою компанією, роз'яснення можливостей укладання 
договору страхування з різними умовами та допомога у виборі оптимального 
варіанту договору з метою максимального покриття страхового ризику та 
мінімізації витрат страхувальників щодо відновлення збитків; 
- інкасування страхової премії; 
42 
 
- надання страховику точної інформації про ризики, що приймаються від 
страхувальника з метою регулювання тарифів; 
- обслуговування страхувальника за страховим договором після його 
укладання; 
- в окремих випадках – виплата страхового відшкодування (у межах 
встановлених лімітів) [51]. 
Посередницькі послуги страхових агентів оплачуються за фіксованими 
ставками, у відсотках або промілі від обсягу виконаних робіт. За кожен 
укладений договір страхування агент отримує комісійну винагороду. 
Управління філією відбувається за принципом лінійної організаційної 
структури. Роботу філії організує директор, відповідно до наданих йому 
повноважень, якими її наділяє Генеральний директор компанії шляхом видачі 
генеральної довіреності (рис. 2.1). 
 
Рис. 2.1. Організаційна структура ПрАТ «СК Провідна» 
 
Заступник директора працює під керівництвом директора філії та 
відповідно до трудового контракту виконує такі функціональні обов'язки: 
– здійснює керівництво питаннями страхової діяльності у філії та реалізує 
ділову стратегію та тактику; 
– організовує роботу щодо своєчасного укладання та поновлення договорів 
страхування та перестрахування; 
– здійснює прогноз надходження страхових премій та фінансові результати 
роботи колективу; 
43 
 
– укомплектовує посади страхових агентів та забезпечує проведення занять 
з їхньої професійної підготовки та підвищення кваліфікації; 
– контролює роботу з організації виплат страхових сум та відшкодувань; 
– представляє страхову філію в державних, громадських та інших 
організаціях, судах та арбітражі з питань страхової діяльності, забезпечуючи 
правовий захист інтересів суспільства; 
 – забезпечує пропаганду страхових продуктів по каналах масової 
інформації з урахуванням збереження відомостей та інформації, що становлять 
комерційну таємницю; 
–  стежить за веденням діловодства у філії відповідно до номенклатури; 
– здійснює прийом відвідувачів з питань страхування; 
– планує та забезпечує проведення ревізій роботи страхових агентів та 
штатних спеціалістів, які мають у підзвіті бланки суворої звітності; 
– забезпечує збереження майна та документації філії; 
– за відсутності директора філії виконує її обов'язки та несе 
відповідальність за діяльність філії. 
Весь відділ бухгалтерії працює під керівництвом головного бухгалтера та 
директора філії та виконує такі функції: 
– здійснює організацію бухгалтерського обліку фінансово-господарської 
діяльності філії; 
– забезпечує правильне документальне відображення на рахунках 
бухгалтерського обліку проведення страхових операцій та контроль за 
раціональним використанням матеріальних, трудових та фінансових ресурсів; 
– несе відповідальність за правильність витрачання фонду оплати праці, 
дотримання штатної дисципліни, виплат комісійної винагороди, своєчасність 
виплат страхових сум та відшкодування у разі настання страхових подій; 
– забезпечує повний бухгалтерський облік основних та оборотних засобів 
філії, матеріальних цінностей, бланків суворої звітності; 
– організує проведення інвентаризації коштів, основних фондів, бланків 
суворої звітності; 
44 
 
– контролює стягнення дебіторської та кредиторської заборгованості у 
встановлені терміни, дотримання платіжної, касової та розрахункової 
дисципліни; 
– забезпечує складання та подання у встановлені строки квартальних та 
річних бухгалтерських звітів філії до страхового товариства, звіту з праці; 
– відповідає за своєчасне проведення розрахунків із податків із бюджетом, 
пенсійним фондом, фондом соціального страхування. 
До функцій страхового відділу належить: 
- вивчення стану ринку праці, пошук нових джерел найму, аналіз 
ефективності реклами у ЗМІ; 
- розробка плану маркетингових заходів (контроль його реалізації), аналіз 
ефективності, підготовка звітності; 
- планування та організація роботи страхових магазинів; 
- розподіл обов'язків між співробітниками з метою оптимізації бізнес-
процесів; 
- прямий продаж фізичним особам та корпоративним клієнтам; 
- особистий рекрутинг на позиції «менеджер відділу продажу»; 
- проведення регулярних індивідуальних та групових навчальних 
зайнятостей, тренінгів, рольових ігор для менеджерів відділів продаж; 
- організація роботи відділів продажів з навчання менеджерів; 
- підготовка та складання звітності про динаміку укладання договорів 
страхування; 
- організація агентських продаж; 
- управління групою агентів; 
- підбір нових агентів та здійснення контролю за їх роботою; 
- складання індивідуальних фінансових та операційних планів та звітної 
документації; 
- створення клієнтської бази; 
- робота з клієнтами; 
- оформлення страхових документів; 
45 
 
- супровід договорів. 
Таким чином, ПрАТ «СК Провідна» є приватним акціонерним 
товариством. Свою діяльність компанія здійснює відповідно до статуту. 
Предметом безпосередньої діяльності є надання страхових послуг фізичним та 
юридичним особам відповідно до Закону «Про організацію страхової справи», а 
також надання інших видів послуг, що не суперечать законодавству України. 
 
2.2. Аналіз економічних та маркетингових показників  
 
Організація аналітичної роботи у страховій компанії має сприяти 
своєчасному виявленню наявних у компанії та в її підрозділах резервів та 
знаходження шляхів їх реалізації. Все це вимагає систематичного проведення 
аналізу у певній послідовності та підвищення його оперативності. Успішне 
виконання аналітичної роботи залежить від ретельно продуманої організації, 
тобто планування та дотримання правильної послідовності проведення цієї 
роботи. 
Для обробки великих масивів інформації та подання її особам, які 
приймають рішення, створюються спеціальні аналітичні служби. Роль таких 
служб - інститутів полягає в інформаційно-аналітичній підтримці 
управлінських рішень. Поєднання функцій між управлінцями – особами, які 
приймають рішення, та аналітиками – особами, які займаються аналізом 
інформації, можливе на всіх організаційних рівнях. Можна виділити такі 
основні напрями організації аналітичної роботи в компанії: 
1. Аналіз даних аналітичного обліку, зокрема особових рахунків, журналів, 
картотек; аналіз відповідності даних аналітичного обліку даним синтетичного 
обліку, включаючи касові та бухгалтерські журнали, зведені картки, 
перевірочні та оборотні відомості. 
2. Аналіз балансу та інших зведених форм звітності, фінансових 
результатів діяльності підприємства, і навіть стану обліку та звітності. 
3. Аналіз стану договорів та установчих документів. 
46 
 
Аналітична робота з інтерпретації наявної інформації проходить у кілька 
етапів, що відрізняються за складом та трудомісткістю. Аналіз починається з 
попереднього етапу, у рамках якого відбуваються читання балансу та його 
підготовка до подальшої роботи. Проводяться структурування статей, 
угруповання статей активів та пасивів відповідно до заданих критеріїв, 
перевірка відповідності окремих груп активу та пасиву балансу за рядками, 
видами витрат та їх джерелами, категоріями контрагентів. 
Після цього виконується розрахунок оціночних та нормативних 
показників, визначаються види та кількість зведених таблиць показників, їх 
реквізити, порядок та угруповання. Потім вибираються масиви інформації, що 
ілюструється, форми наочного зображення матеріалу. На цьому закінчується 
попередній етап аналізу. 
Другий етап є власне аналітичним. На цьому етапі описуються отримані 
розрахункові дані показників обсягів, структури, динаміки, взаємозв'язку 
аналізованих показників та готується висновок за підсумками аналітичної 
роботи. 
Останнім є заключний етап, коли залучаються різні експерти з метою 
оцінки результатів аналізу та вироблення рекомендацій щодо поліпшення та 
вдосконалення роботи компанії. 
До основних напрямів аналізу балансу підприємства, проведеного 
попередньому етапі, можна зарахувати такі: 
- аналіз ліквідності; 
- аналіз ділової активності; 
- аналіз фінансових результатів діяльності страхової організації; 
- аналіз рентабельності. 
Основним джерелом інформації для аналізу фінансового стану організації 
є бухгалтерський баланс. Також використовується така форма бухгалтерської 
звітності, як ф. № 2 «Звіт про фінансові результати страховика». 
Таким чином, аналіз фінансового стану ґрунтується: по-перше, на повному 
розумінні бухгалтерського обліку, значення, важливості та обмеженості 
47 
 
фінансової інформації, що міститься у звітності; по-друге, на спеціальних 
прийомах аналізу, за допомогою яких вивчаються найважливіші питання для 
отримання обґрунтованих висновків. 
Тільки на підставі правильних висновків можна зробити правильний аналіз 
роботи компанії, правильно скоригувати подальшу діяльність, усунути виявлені 
недоліки в організації та управлінні компанією, знайти правильні шляхи 
вдосконалення роботи. 
Звіт про прибутки та збитки страхової організації складається із трьох 
розділів. У розділі I – «Страхування життя» та у розділі II – «Страхування інше, 
ніж страхування життя» представлені результати страхових операцій. Це свого 
роду «виторг страховика». У розділі III – «Інші доходи та витрати, не віднесені 
до розділів I та II» представлені дані результатів з інвестиційних та фінансових 
операцій. Крім цього, за статтею 300 «Чистий прибуток (збиток) звітного 
періоду» наведено загальний фінансовий результат діяльності страхової 
організації [16]. 
За балансом можна виділити такі види коштів, що знаходяться у 
розпорядженні страхової компанії: нематеріальні активи, інвестиційні активи, 
депо премії, частка перестраховиків у страхових резервах, дебіторська 
заборгованість, інші активи. При проведенні фінансового аналізу 
обчислюються темпи зростання перерахованих вище активів та їх питомих ваг 
(у відсотках) у загальному обсязі коштів страхової компанії. Особливу увагу 
необхідно приділити динаміці абсолютних значень та питомої ваги таких видів 
активів, як непокриті збитки та дебіторська заборгованість. Їхнє зростання є 
негативною тенденцією, оскільки активи у сумі непокритих збитків не можуть 
бути використані для покриття зобов'язань. Дебіторська заборгованість (з 
урахуванням конкретних особливостей) має високий ризик щодо повернення 
коштів і є активом, який не приносить дохід (табл. 2.1). 
Аналіз активів дозволяє виявити динаміку розвитку страхової організації 
загалом. Приріст активів свідчить про зростання ділової активності компанії, 
проте для такої оцінки потрібний ще й більш поглиблений аналіз зміни 
48 
 
структури активів. Одночасно слід звернути увагу до величину дебіторську 
заборгованість організації. 
Таблиця 2.1  
 
Аналіз динаміки активів балансу страхової компанії 
 2020 р. 2021 р. 2022 р. 2022 р. /до 2020 р. 
       Абсолют. Темп 
Актив  %   %  %  відхилен, зрост
тис. 
тис. грн. тис. грн. тис. грн. ання, 
грн. 
% 
Основні         
засоби 6163593 23,7 4101944 15,8 4237410 15,4 -1926183 68,8 
Нематеріа         
льні         
активи 1017 - 1410 - 1305 - 288 - 
Дебіторська         
заборговані         
сть 
7381306 28,3 8809017 33,9 9210284 33,5 1828978 124,8 
Частка         
перестрах         
овиків у         
страхових 
резервах 5938804 22,8 5935881 22,8 4681700 17,1 -1257104 78,8 
Грошові         
засоби 1068486 4,1 836998 3,2 1938550 7,1 870064 181,4 
Відстроче         
ні         
податкові 
активи 156396 0,6 228565 0,9 2052256 7,5 1895860 1312,2 
Інші активи         
63000 - - - - - - - 
Разом 26051099 100 26010605 100 27460468 100 1409369 105,4 
 
Якщо аналіз діяльності страховика за кілька періодів показав, що 
дебіторська заборгованість має тенденцію до зростання, це свідчить про 
незадовільний стан внутрішнього контролю за розрахунками зі 
страхувальниками та іншими дебіторами або про збільшення збору премій. У 
цьому випадку приріст активів забезпечується саме за рахунок зібраної премії, 
тому можна зробити висновок, що діяльність компанії є ефективною. 
 
49 
 
 
 
Таблиця 2.2  
Аналіз динаміки пасивів балансу страхової компанії 
Пасив 2020 р. 2021 р. 2022 р. 2022 р. /до 2020 р. 
  Абсолют. Темп 
%  %   %  
відхилен, зростан
тис. грн. тис. грн. тис. грн. 
тис. грн. ня,% 
Статутний         
капітал 7287800 44,4 7287800 45,2 8390740 48,6 1102940 115,1 
Резерв         
ний         
капітал 50000 0,3 52364 0,3 54263 0,3 4263 108,5 
Додатко         
вий         
капітал - - - - 397060 2,3 397060 - 
Нерозподіл         
ений         
прибуток 
229462 1,4 265081 1,6 1130595 6,5 901133 492,7 
Страхові         
резерви         
13361949 81,4 12359027 76,6 12212228 70,7 1149721 91,4 
Кредиторс         
ька         
заборгова         
ність 
2880643 17,5 3211723 19,9 4418647 25,6 1538004 153,4 
Разом 16423487 100 16133770 100 17279333 100 855846 105,2 
 
Аналізуючи динаміку і структуру активу та пасиву балансу можна сказати, 
що загальна вартість майна страхової компанії на початок звітного періоду 
склала 26051099 тис. грн., на кінець звітного періоду – 27460468 тис. грн. Але 
збільшення вартості майна страхової компанії – це не показник, що повністю 
характеризує фінансовий стан організації [33]. Таким показником є ліквідність, 
тобто. ступінь покриття зобов'язань організацією активами, термін 
перетворення яких на кошти відповідає терміну погашення зобов'язань. Від 
ступеня ліквідності балансу залежить платоспроможність організації. Баланс 
вважається абсолютно ліквідним, якщо є такі співвідношення: А1>П1; А2>П2; 
А3>П3; А4<П4 (табл. 2.3). 
50 
 
 
 
Таблиця 2.3  
Аналіз ліквідності балансу страхової компанії за 2020-2022 роки. 
    платіжний надлишок 
поч. кінцевий поч. кінцевий (Недолік) 
період період період період поч. кінцевий 
період період 
А1 1131486 1938550 П1 2880643 4418647 -1749157 -2480097 
А2 13323041 13891984 П2 13361949 12598799 -38908 1293185 
А3 295982 292085 П3 180895 261887 115087 30198 
А4 11300590 11337849 П4 9627612 10181135 1672978 1156714 
      
      
      
26051099 27460468 16423487 17279333 9627612 10181135 
 
Аналізуючи отримані результати, можна сказати, що протягом усього 
звітного періоду спостерігається нестача термінової ліквідності. У цьому 
випадку необхідно перевести менш ліквідні активи на більш ліквідну форму 
або організувати договірне подовження строків погашення найближчих 
зобов'язань. У 2020 році була нестача короткострокової ліквідності. 
 Щоб дати комплексну оцінку ліквідності балансу, необхідно розрахувати 
та проаналізувати коефіцієнти ліквідності балансу (табл. 2.4). 
Таблиця 2.4  
Коефіцієнти ліквідності балансу страхової компанії 
Коефіцієнт 2020 р. 2022 р. Відхилення (+/-) 
Коефіцієнт абсолютної ліквідності 0,07 0,11 0,04 
Коефіцієнт поточної ліквідності 0,91 0,95 0,04 
 
Значення коефіцієнта абсолютної ліквідності свідчить, що компанія може 
погасити негайно відповідну частку кредиторської заборгованості. Коефіцієнт 
поточної ліквідності показує ступінь покриття короткострокових зобов'язань 
протягом року. Це один із ключових показників, що відображають 
платоспроможність компанії. Нормативні значення даного коефіцієнта 
перебувають у діапазоні від 1-2. Якщо коефіцієнт менше 1, то компанія 
Баланс Актив 
Баланс Пасив 
51 
 
неплатоспроможна. Оскільки значення склали від 0,91 до 0,95, то у ПрАТ «СК 
Провідна» спостерігаються проблеми з ліквідністю, але не в найгіршому її 
варіанті.  
Крім ліквідності важливим показником є платоспроможність, тобто. 
здатність організації виконати свої зобов'язання щодо платежів, виходячи з 
наявності у нього грошових коштів, необхідних та достатніх для виконання цих 
зобов'язань. Загальний показник платоспроможності розраховується за 
формулою: 
 
де Кп - коефіцієнт платоспроможності;  
    А1 – найбільш ліквідні активи; 
    А2 - швидкореалізовані активи;  
    А3 – активи, що повільно реалізуються; 
    П1 – найтерміновіші зобов'язання; 
    П2 – короткострокові пасиви;  
    П3 – довгострокові пасиви. 
Таким чином, 2020 року коефіцієнт платоспроможності страхової компанії 
становив 0,82, що не відповідає допустимому значенню, тобто. коефіцієнт 
платоспроможності може бути більше одиниці. У 2022 році це значення 
становило 0,83, що також не відповідає допустимому значенню. 
Низька платоспроможність може бути як випадковою тимчасовою, так і 
тривалою, хронічною, причинами виникнення якої можуть бути: 
- недостатня забезпеченість фінансовими ресурсами; 
- невиконання плану реалізації продукції; 
- нераціональна структура оборотних коштів; 
- несвоєчасне надходження платежів від контрактів та ін. 
Фінансова стійкість – це складова частина загальної стійкості 
підприємства, збалансованість фінансових потоків, наявність коштів, що 
дозволяють організації підтримувати свою діяльність протягом певного періоду 
52 
 
часу [17]. Для визначення рівня фінансової стійкості страхової компанії слід 
розрахувати коефіцієнти, що визначають цю стійкість (табл. 2.5). 
Таблиця 2.5  
Коефіцієнти фінансової стійкості страхової компанії 
Початок Кінець звітного Відхилення (+/-) 
Коефіцієнт 
звітного періоду періоду 2022 р. / 2020 р. 
Коефіцієнт автономії 2,7 17,3 14,6 
Коефіцієнт фінансової    
залежності 0,37 0,37 0 
Коефіцієнт маневреності    
власних коштів -0,2 -0,3 -0,1 
 
Коефіцієнт автономії збільшився у 2022 році порівняно з 2020 роком, що 
говорить про позитивну динаміку розвитку. Постійне значення показника 
фінансової залежності говорить про незмінний протягом всього звітного 
періоду рівень фінансової стійкості компанії. Коефіцієнт маневреності власні 
кошти показує, яка частина функціонуючого капіталу укладено у запасах. 
Оскільки в нашому випадку цей показник має негативне значення, то це є 
позитивним фактом. 
Рентабельність – це система показників, що відбивають рівень 
ефективності компанії. Загальна методика оцінки показника рентабельності 
виробництва передбачає віднесення прибутку до витрат на виробництво, у 
страхуванні - до суми внесків, що надійшли. Отже, у випадку показник 
рентабельності відбиває дохід, отриманий на скоєні витрати, тоді як 
страхування – частку прибутку у складі доходів. Такий підхід не можна 
вважати вірним з метою розрахунку показників рентабельності страхових 
операцій. Не відображає рентабельності страхових операцій та показник, 
розрахований як різниця між надходженнями страхової премії та страховими 
виплатами. Як показник абсолютний, а чи не відносний він характеризує лише 
фактичний арифметичний результат. Більше того, цей показник не враховує 
зміни збитків та незаробленої премії, витрат страховика, результатів 
перестрахування і тому можливості його використання з метою економічного 
аналізу страхування вкрай обмежені. Незважаючи на це, аналізуючи 
53 
 
рентабельність, необхідно розрахувати рентабельність страхової діяльності, 
рентабельність капіталу та рентабельність активів (табл. 2.6). 
Таблиця 2.6 
Показники рентабельності страхової компанії 
Початок Кінець звітного Відхилення (+/-) 
Показник 
звітного періоду періоду 2022 р. / 2020 р. 
Рентабельність активів, % 19,7 19,5 -0,2 
Рентабельність страхової    
діяльності, % 39 39 0 
Рентабельність капіталу, % 117 111 -6 
 
Рентабельність власного капіталу характеризує прибутковість страхового 
бізнесу для його власників, розраховану після відрахування відсотків за 
кредитом. Таким чином, показник рентабельності власного капіталу у 2020 році 
становив 117%, а у 2022 році – 111%. Спостерігається деяке зниження рівня 
рентабельності власного капіталу, яке говорить про не зовсім правильну 
стратегію розвитку компанії. Загалом показники рентабельності свідчать, що 
страхова компанія залишається прибутковою і ефективність використання 
ресурсів досить висока. 
Теоретично фінансового аналізу виділяють показники оцінки достатньості 
страхових резервів: показник достатності страхових резервів і показник зміни 
страхових резервів (табл. 2.7). 
Таблиця 2.7  
Показники оцінки достатності страхових резервів 
Відхилення (+/-) 
Показник 2020 р. 2021 р. 2022 р. 
2022 р. / 2020 р. 
Коефіцієнт рівня страхових     
резервів 1,39 1,25 1,2 -0,19 
Достатність страхових резервів, %     
24 16 25 1 
 
Коефіцієнт рівня страхових резервів розраховується за підсумками року і 
має становити трохи більше 3,5. У даному випадку коефіцієнт відповідає нормі, 
що свідчить про відповідний вимогам рівень страхових резервів. Достатність 
страхових резервів вимірюється у відсотках і має бути щонайменше 65%. З 
54 
 
таблиці видно, що значення достатності страхових резервів значно нижчі від 
норми. Страхові резерви – це оцінка зобов'язань страховика, виражена у 
грошовій формі, щодо забезпечення майбутніх страхових виплат. Наявність 
страхових резервів у розмірі, що не відповідає нормі, говорить про відсутність 
гарантій платоспроможності страховика та фінансову стійкість страхових 
операцій, що проводяться. 
 Коефіцієнт зміни страхових резервів на кінець звітного періоду склав 
8,6%, що є нормою і показує, що ПрАТ «СК Провідна» за звітний період 
збільшило кошти страхового фонду, що формується зі страхових внесків 
(страхових премій), які платить страхувальник за договорами страхування. 
 
2.3. Дослідження маркетингового макросередовища підприємства 
 
Розвиток, досягнення високої якості надання послуг – це шлях будь-якого 
підприємства сервісу, яке прагне успішно функціонувати та конкурувати на 
страховому ринку. В даний період конкуренція на ринку страхових послуг 
посилюється, в основному через те, що страхові послуги в своїй більшості 
однакові, мають практично одну ціну, при необхідності, швидко запозичуються 
конкурентами. Щоб успішно конкурувати на ринку страхових послуг 
необхідно, окрім надання комплексних програм страхування, пропонувати 
існуючим та потенційним клієнтам найкращу якість надання страхових послуг. 
Причому страхове обслуговування має бути розроблене з урахуванням 
страхових потреб клієнтів. Все це передбачає збирання, накопичення та аналіз 
інформації про клієнта, яка повинна зберігатися в єдиній базі даних [43]. 
За результатами дослідження, проведеного проектом USAID 
«ТРАНСФОРМАЦІЯ ФІНАНСОВОГО СЕКТОРУ» у січні 2020 року для ПрАТ 
«СК Провідна», було виявлено, що сьогодні страхові компанії повсюдно 
пропонують своїм клієнтам сервіс високої якості. Дослідження охопило 8 
областей України - Київську, Черкаську, Кіровоградську, Полтавську, 
Вінницьку, Львівську та Закарпатську. У дослідженні взяли участь 12495 
55 
 
страхувальників, які проживають у 94 великих, середніх та малих містах цих 
регіонів. Частка клієнтів, повністю або переважно задоволених 
обслуговуванням у страхових компаніях, не опускається нижче 86%. Найменша 
частка задоволених страхувальників посідає Кіровоградська область. У Києві та 
Львові частка задоволених клієнтів страхових компаній найбільша – 90% (табл. 
2.8). 
Таблиця 2.8  
Частка страхувальників, повністю або в основному задоволених роботою 
свого страховика (від числа тих, хто визначився з відповіддю) 
Київська Черкаська Полтавська Закарпатська Вінницька Кіровоград
Львівська 
область область область область область ська 
область 
область 
90% 88% 90% 89% 86% 87% 87% 
 
Як видно з наступної таблиці, основними причинами невдоволення 
страхувальників є тривалі терміни розгляду при настанні страхових подій, а 
також неповні виплати відшкодування (табл. 2.9). 
Таблиця 2.9  
Причини невдоволення клієнтів страхових компаній 
(Від загальної кількості страхувальників) 
 Черкаська Львівська Полтавська Закарпатська Вінницька Черкаська 
Київська 
Показник область область область область область область 
область 
Тривалі        
терміни        
розгляду 
1,9% 3,1% 3,0% 3,5% 4,9% 6,3% 4,3% 
Нечемний і        
недосвідче        
ний 
персонал 2,0% 1,6% 1,7% 1,4% 2,9% 2,7% 2,7% 
Відмова у        
виплаті 0,8% 1,9% 2,0% 1,6% 2,8% 2,3% 2,1% 
Неповні        
виплати 
відшкодування 3,9% 3,2% 2,6% 2,9% 4,0% 3,6% 4,4% 
 
56 
 
Причому проект USAID «ТРАНСФОРМАЦІЯ ФІНАНСОВОГО 
СЕКТОРУ» проводить виміри задоволеності клієнтів страхових компаній уже 
протягом кількох років. У 2017 році частка споживачів, задоволених роботою 
страхових компаній, становила менше 80%. Сьогодні вона наближається до 
90%. 10 років тому навіть великі компанії планували свою діяльність максимум 
на 3 роки. Сьогодні горизонт планування для лідерів українського страхування 
становить до 20 років. Звичайно, компанії, зацікавлені у довгостроковій 
присутності на ринку, вкладають більше коштів у свій головний ресурс – довіру 
споживачів. Не важко помітити, що зусилля лідерів російського страхового 
ринку щодо підвищення рівня якості надання послуг дають свої результати 
[47]. 
З початку кризи страхові компанії стали часто критикувати за те, що вони 
в прагненні заощадити кошти нібито знизили якість надання послуг клієнтам, 
що неминуче викликає невдоволення населення та соціальну напруженість [28]. 
Практика не підтверджує цих підозр: 92% клієнтів страхових компаній, які 
зуміли визначитися із власним ставленням до страховиків, задоволені якістю 
надання страхових послуг, які їм надають. Показник задоволеності навіть дещо 
зріс порівняно з 2017 роком – тоді частка страхувальників, задоволених якістю 
надання страхових послуг, становила 91% від числа тих, хто визначився з 
відповіддю. Від компанії до компанії рівень задоволеності якістю надання 
страхових послуг змінюється в менш значних межах: «чемпіоном» за якістю 
задоволені 97% його клієнтів, «аутсайдером» – 85%. 
Таблиця 2.10 
Основні показники діяльності страховиків (дані щодо ринку загалом) 
Показник 2020 р., % 2021 р., % 2022р., % 
Задоволеність роботою 90 90 88 
Задоволеність при отриманні виплат 70 70 71 
Надійність 92 93 90 
Виконання зобов'язань 88 88 85 
Якісний сервіс 91 91 91 
Доступність (зручність розташування) 90 90 92 
Привабливі фінансові умови 81 83 77 
Сучасність 92 92 89 
Готовність рекомендувати 79 77 77 
57 
 
 
Наприкінці 2020 року центр стратегічних досліджень проект USAID 
«ТРАНСФОРМАЦІЯ ФІНАНСОВОГО СЕКТОРУ» провів чергове дослідження 
споживчого сприйняття брендів українських страхових компаній. Воно 
проводилося у 36 великих, середніх і малих українських містах. Загалом у 
останньому опитуванні взяли участь 19 тис. респондентів (табл. 2.10). 
За підсумками 2022 р. частка страхувальників, які повністю або в 
основному задоволені роботою страховиків, становить 88% (90% за підсумками 
2021 р.) від числа споживачів страхових послуг, які визначилися з відповіддю. 
Частка страхувальників задоволених процедурою та розміром виплати 
страхового відшкодування становить 71% (від числа тих, хто в останній рік 
отримував виплати страхового відшкодування). 90% споживачів страхових 
послуг вважають свого страховика надійною компанією (93% за підсумками 
2020 р.), 85% упевнені в тому, що їхня компанія повністю виконує взяті на себе 
зобов'язання. 
Сервіс, що надається в офісах своїх страховиків, 91% їхніх клієнтів 
оцінюють як якісний. Доступною, яка має широку мережу представництв, 
вважають свою компанію 92% страхувальників. Привабливими фінансові 
умови свого страховика знаходять 77% споживачів – на жаль, цей показник 
знизився на 6 п. порівняно із 2021 роком. Сучасною вважають свою компанію 
89% клієнтів, 77% страхувальників готові рекомендувати свого страховика 
друзям та знайомим. 
Останнім часом чоловіки виявляють велику активність у страхуванні, тоді 
як раніше у сім'ї придбанням страховки, за винятком страхування автомобіля, 
як правило, відали жінки. На додаток до традиційно «чоловічому» виду 
страхування, каско автотранспорту, чоловіки тепер лідирують серед покупців 
полісів практично за всіма видами страхування, за винятком страхування від 
СР. Молодь та особи середнього віку сьогодні становлять більшість серед 
споживачів усіх основних страхових продуктів. Частка тих, хто здатний 
58 
 
придбати новий автомобіль, становить 19% у страхуванні нерухомості, у ДМС, 
яке купують клієнти за власний рахунок, вона досягає максимуму – 44%. 
 
 
Таблиця 2.11  
Частка страхувальників, задоволених якістю надання послуг із соціально-
демографічних груп 
Стать Вік Освіта Самооцінка рівня доходу 
91% 18-30  Середнє та  Грошей насилу вистачає на  
років 94% неповне середнє 93% харчування 89% 
30-40  Середнє  Харчуємось добре, можемо  
років  технічне  придбати предмети першої  
92% 92% необхідності 93% 
93% 40-50  Вища та після  Можемо купити велику  
років  вузівська  побутову техніку, але не новий  
90% 91% автомобіль 94% 
50-60  Незакінчена  Можу купити новий автомобіль,  
років 91% вища 93% але не квартиру 90% 
Більше   Можу купити квартиру чи новий  
60 91% - будинок 82% 
років 
 
Задоволеність споживачів якістю надання послуг у страхових компаніях 
мало змінюється соціально-демографічними групами страхувальників, що було 
доведено в результаті опитування 200 респондентів. Єдине серйозне відхилення 
в оцінці якості надання страхових послуг характерне для групи найбільш 
заможних українців, де задоволеність помітно нижча за середній рівень. 
Очевидно, ця група страхувальників вимагає до себе найбільшої уваги з боку 
страхових компаній з високих вимог, які вона пред'являє (табл. 2.11). 
Усі опитані приблизно однаковою мірою задоволені різними сторонами 
якості надання послуг та властивостями свого страховика. Головними 
причинами невдоволення страхувальників якістю надання послуг у страховій 
компанії зводяться до тривалих термінів розгляду та неповних виплат 
відшкодувань – їх вказали відповідно 43 та 36% тих, хто не задоволений 
сервісом страховика (рис. 2.2, 2.3). 
Жінки Чоловіки 
59 
 
 
Рис. 2.2. Задоволеність споживачів властивостями компанії та її послугами 
 
Для вирішення таких проблем необхідно розробити бізнес-процес із 
врегулювання збитків. Співробітник кол-центру повинен фіксувати звернення 
від клієнта, співробітник відповідальний за дане звернення, повинен протягом 
строго визначеного часу, запитати та проконтролювати отримання заяви на 
врегулювання від клієнта, після передати цей документ співробітнику, 
відповідальному за калькуляцію. та напрямок на подальший етап 
обслуговування клієнта [55]. 
 
Рис. 2.3. Основні причини незадоволеності якістю надання послуг у 
страховій компанії (від загальної кількості незадоволених) 
 
З рисунку 2.3 видно, що основними причинами незадоволеності клієнтів 
при отриманні відшкодувань є неповні виплати відшкодувань та тривалі строки 
провадження. Їх вказали відповідно 55 та 52% страхувальників, незадоволених 
60 
 
процедурою отримання відшкодувань. На сьогодні 72% від числа опитаних 
клієнтів, які отримували виплату в страховій компанії за останні півтора-два 
роки, повністю або в основному задоволені розміром виплати та якістю 
надання послуг. Цілком задоволені виплатою та сервісом 51% від числа тих, 
хто отримував виплату та визначився з оцінкою якості надання послуг. 
Очевидно, що найбільш уразливою частиною страхового процесу для 
клієнта є отримання страхових виплат. Два інших фактори вибору – низькі ціни 
та ввічливе обслуговування – мають набагато меншу вагу. Здатність та бажання 
компанії виплатити відшкодування повністю і вчасно представляється 
страхувальникам і є головним фактором вибору страховика. Саме він великою 
мірою визначає споживчу оцінку страхування загалом. 
Побудова нормальних відносин з клієнтом у ході врегулювання збитків – 
одне з ключових завдань страхової компанії на шляху підвищення рівня 
лояльності страхувальників, для чого необхідно використати різні інструменти, 
які спрощували процес пошуку інформації та структурували її за кожним 
страховим випадком, що допоможе на її основі аналізувати ефективність 
роботи, а також коригувати плани, спрямовані на вдосконалення процесу 
врегулювання збитків. 
Також основними чинниками вибору страхової компанії є надійність 
компанії, її вік, і навіть позитивні рекомендації друзів та знайомих (табл. 2.12). 
Таблиця 2.12 
Чинники вибору страховика 
Фактори Кількість, % 
Надійна компанія 36 
Стара компанія – з великим стажем роботи на ринку 18 
Рекомендована друзями, знайомими, родичами 13 
Компанія, що надає вигідні фінансові умови  
низька вартість та висока прибутковість страхування 8 
Відома компанія 7 
Державна компанія 6 
Велика компанія 4 
Компанія з високою якістю сервісу – співробітники якої швидко,  
чемно, компетентно обслуговують споживачів 3 
Чесна компанія 3 
Компанія по сусідству, з близько розташованими офісами 2 
інше 1 
61 
 
Основними засобами масової інформації (ЗМІ), з яких фактичні та 
потенційні покупці страхових продуктів отримують інформацію про 
страхування та страхові компанії, є інтернет, телевізійні передачі та реклама, а 
також місцеві (міські) газети та журнали ( таблицю 2.13). 
 Таблиця 2.13  
Найавторитетніші ЗМІ, з яких споживачі отримують інформацію про 
страхування та страхову компанію 
Види ЗМІ Кількість осіб., % 
Інтернет 26 
Телевізійні передачі та реклама 20 
Місцеві газети та журнали 16 
Радіопередачі 5 
Щоденні центральні громадсько-політичні газети 5 
Щотижневі центральні розважальні газети 4 
Розважальні щотижневі та щомісячні журнали 4 
Ділові тижневики 3 
інше 16 
 
Центр стратегічних досліджень USAID «ТРАНСФОРМАЦІЯ 
ФІНАНСОВОГО СЕКТОРУ» протягом останніх 9 років проводить 
дослідження, присвячені споживчому сприйняттю марок страхових компаній. 
До параметрів брендів, які визначалися в ході досліджень, належать: 
1. Знання марок страховиків без підказки; 
2. Частка страховика серед перших згадок брендів компаній (цей параметр 
визначався лише останні три роки); 
3. Намір користуватися послугами страховиків у разі, якщо споживачеві 
знадобиться додаткове страхування. 
Перші два показники є індикаторами популярності, відомості брендів 
страховиків. Третій втілює споживчу оцінку якостей страхової компанії – 
очевидно, що люди готові користуватися послугами тих страховиків, які 
задовольняють їх вимогам щодо якості надання послуг. 
Знання брендів страховиків без підказки (спонтанне знання марок) 
розраховується від числа всіх респондентів, які беруть участь в опитуванні. 
62 
 
Намір користуватися послугами страховиків визначається від тих, хто 
визначився з вибором потенційного страховика [25]. 
Таким чином, аналізуючи цю компанію, можна говорити про багато 
недоліків у стратегії її розвитку. Позитивно можна відзначити збільшення 
вільних коштів та власного капіталу. Спостерігається зниження фінансової 
стійкості, а також зниження резервного потенціалу страхової компанії. У 
негативних моментах необхідно відзначити зниження рентабельності та 
прибутковості від інвестицій. Недостатньо ефективний перестрахувальний 
захист та надмірна залежність від надійності перестраховиків свідчать про 
неправильну політику щодо діяльності та розвитку перестрахування [54]. 
Загалом, компанію можна вважати рентабельною, що має перспективи 
розвитку, і на даний період – платоспроможною, що є ключовим показником 
діяльності підприємства. Але не слід забувати про необхідність вчасно 
виправляти помилки. Тому для підвищення фінансової стійкості необхідно 
спрямовувати частину прибутку на збільшення власного капіталу. Також для 
розвитку компанії можлива необхідність зміни стратегічної лінії та політики 
організації. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
63 
 
РОЗДІЛ 3. РЕКОМЕНДАЦІЇ ЩОДО УДОСКОНАЛЕННЯ 
ОРГАНІЗАЦІЇ ТА ПЛАНУВАННЯ МАРКЕТИНГОВОЇ ДІЯЛЬНОСТІ НА  
ПРАТ «СК ПРОВІДНА» 
 
3.1. Розробка заходів щодо оптимізації маркетингової діяльності 
підприємства  ПрАТ «СК Провідна» 
 
Як випливає з проведеного вище аналізу, у маркетинговій діяльності 
досліджуваного підприємства ПрАТ «СК Провідна» було виявлено низку 
проблем. Виокремимо деякі з них: 
- Зниження фінансової стійкості, а також зниження резервного потенціалу 
страхової компанії 
- Неефективна робота персоналу; 
- Незадовільна якість надання страхових послуг. 
Тому для підвищення фінансової стійкості необхідно спрямовувати 
частину прибутку на збільшення власного капіталу. Також для розвитку 
компанії можлива необхідність зміни стратегічної лінії та політики організації. 
Основним способом покращення якості надання послуг підприємствами 
сфери страхових послуг, що займаються обслуговуванням клієнтів, стало 
запровадження клієнтських стандартів якості надання послуг. Їх основним 
змістом є створення механізму зворотного зв'язку. Якщо у страховій компанії 
відбувається щось, здатне вплинути на сприйняття якості надання страхових 
послуг, то в компанії мають це негайно помітити щодо відхилення числових 
показників від стандартних значень. І якщо відхилення в гірший бік, швидко 
вжити заходів, не допускаючи зниження лояльності клієнтів [27]. 
Оцінка якості надання послуг є важливим елементом системи управління 
якістю. Вона не тільки дозволяє проводити контроль якості обслуговування, 
надає базу для аналізу та прийняття управлінських рішень, а й забезпечує 
зворотний зв'язок, необхідний для будь-якої стійкої та здатної до розвитку 
системи. 
64 
 
Сприйняття якості послуги є суб'єктивним судженням конкретного 
споживача, що базується на збігу бажаного та дійсного рівнів якості. Чим 
менша ця розбіжність, тим більше позитивне сприйняття якості послуги 
споживачем. Страхові компанії часто всі свої зусилля спрямовують на суттєве 
покращення якості послуг. Однак це не завжди потрібне споживачам. Їх 
цікавить та якість послуги, яка узгоджується з їхніми матеріальними 
можливостями, тобто якість послуги має бути пропорційна її вартості. Тому 
сприйняття цінності послуги часто більшою мірою пов'язане з ціною послуги, 
ніж її якістю [24]. 
Для оцінки якості послуг у ПрАТ «СК Провідна» була використана 
методика оцінки якості послуг SERVQUAL, розроблена Парасураманом, Беррі 
та Цайтамл. В основі методики лежить анкета, що складається з 22 пар питань, 
згрупованих за п'ятьма параметрами: 
- надійність;  
- чуйність; 
- переконливість; 
- співчуття; 
- відчутність (табл. 3.1). 
Таблиця 3.1 
Основні стимули у стандарті SERVQUAL 
Найменування 
Переклад / розшифрування поняття 
основних стимулів 
стимулу 
Матеріальність (виразність, відчутність, матеріальність) відбиває, наскільки 
виразна і відчутна віддача від отримуваної послуги 
Достовірність (достовірність, надійність) відображає, наскільки достовірними та 
надійними видаються споживачеві запевнення щодо послуги, що 
надається 
Чуйність (відповідальність, спроможність) показує, як споживач 
оцінює ступінь відповідальності, підкріпленої адекватною 
спроможністю 
Переконаність (впевненість, забезпеченість) показує, наскільки компетентна 
особа, яка здійснює послугу 
Співчуття (співчуття, проникнення) відображає, наскільки зрозумілі 
потреби споживача 
 
65 
 
Методика SERVQUAL полягає в тому, що клієнтам запропонували 
заповнити анкету (додаток А), що складається з двох частин. Усього в 
опитуванні брало участь 50 клієнтів ПрАТ «СК Провідна». Перша частина 
запропонованої анкети реєструє очікування клієнтів щодо критеріїв якості 
надання послуги. Друга частина фіксує споживчі сприйняття якості. 
Просторові показники, чи «якість довкілля», оцінюються у процесі 
проведення моніторингу якості надання послуг. Параметри, що включаються в 
анкету, групуються і зводяться в загальну бальну оцінку просторових 
показників. До основних параметрів «якості довкілля» можна віднести такі: 
- зовнішнє оформлення будівлі (помітність точки продажу серед 
навколишніх будівель, сучасний дизайн будівлі, чистота та доглянутість 
прилеглої до будівлі території); 
- інформаційне оформлення будівлі (наявність вивіски, рекламних 
покажчиків, основної інформації про точку продажу); 
- внутрішнє оформлення приміщення точки продажу (сучасний дизайн 
приміщення, його колірне оформлення відповідно до корпоративного стилю 
компанії, оптимальність організації клієнтського простору та розміщення 
робочих місць відповідно до принципу максимальної зручності для клієнта, 
чистота та акуратність у приміщенні) [4]. 
Залежно від цілей і завдань дослідження, що проводиться групі про- 
сторових показників при підрахунку загальної оцінки за якісними показниками 
в цілому може бути присвоєний ваговий коефіцієнт, що відображає 
пріоритетність даних показників для страхової компанії. 
Якість інформаційного забезпечення також впливає на загальне 
сприйняття клієнтом якості обслуговування, особливо у сфері страхування. 
Інформаційні показники оцінюються з урахуванням таких характеристик: 
- інформації про діяльність точки продажу (час обслуговування, 
місцезнаходження підрозділів точки продажу, ідентифікація підрозділів та 
співробітників, які обслуговують клієнтів, інформація про керівництво точки 
продажу та самої організації). Наявність такої інформації дозволяє клієнту 
66 
 
впевнено почуватися, спрощує орієнтацію при першому відвідуванні точки 
продажу; 
- інформації про послуги (наявність рекламних матеріалів (буклети, 
проспекти, які клієнт може забрати з собою) про послуги, що становлять 
продуктовий ряд, наявність інформації про основні параметри надання послуг, 
її повноту та актуальність). Ця інформація має бути представлена в розрізі 
окремих послуг; 
- оформлення інформаційних матеріалів (інформаційних стендів та 
рекламних матеріалів: відповідність корпоративному стилю, акуратність, 
наявність окремих інформаційних стендів за різними напрямками) [5]. 
Дотримання точками продажу всіх перелічених характеристик якості 
інформаційного забезпечення дозволяє клієнту отримати найповнішу 
інформацію про діяльність та послуги точки продажу, спрощує йому 
орієнтацію при першому відвідуванні та зверненні за новою послугою, 
дозволяє почуватися впевненіше. Наявність інформації про послуги прискорює 
процес надання послуг, оскільки клієнт може дізнатися про основні параметри 
його послуги з рекламних/інформаційних матеріалів і прийняти принципове 
рішення про її придбання без звернення за первинною консультацією до 
співробітника точки продажу.  
Таблиця 3.2  
Результати дослідження якості надання послуг клієнтам 
по коефіцієнту матеріальності (М) 
№ Критерій Рейтинг Рейтинг Підкритерії 
п/п якості сприйняття очікування якості 
М1 Офіс обслуговування клієнтів страхової    
компанії оснащений сучасною оргтехнікою    
та обладнанням 39 42 -3 
М2 Інтер'єр та обстановка в офісі    
обслуговування клієнтів знаходиться у    
відмінному стані 34 39 -5 
М3 Персонал в офісі обслуговування клієнтів    
приємної зовнішності і охайний 31 41 -10 
М4 Зовнішній вигляд інформаційних    
матеріалів (буклетів, проспектів) в офісі    
обслуговування клієнтів привабливий 31 38 -7 
Коефіцієнт матеріальності   -6,25 
67 
 
Оцінка інформаційних показників, що отримується за результатами 
проведення регулярного моніторингу якості надання послуг, також може бути 
скоригована з урахуванням вагових коефіцієнтів залежно від пріоритетності 
показників (табл. 3.2). 
Дослідження, присвячені якості обслуговування, найчастіше не 
розглядають інформаційні показники як один із параметрів оцінки або 
приділяють їм недостатню увагу, віддаючи безумовний пріоритет часу 
проведення операції та професійним показникам (табл. 3.3, 3.4). 
 Таблиця 3.3  
Результати дослідження якості надання послуг клієнтам 
коефіцієнт достовірності (Д) 
№ Рейтинг Рейтинг Підкритерії 
Критерій якості 
п/п сприйняття очікування якості 
Д5 У відносинах зі страховою компанією    
клієнти почуваються безпечно 31 40 -9 
Д6 Персонал в офісі обслуговування клієнтів    
дисциплінований 32 41 -9 
Д7 Страхова компанія надає якісні послуги    
34 41 -8 
Д8 Страхові послуги надаються клієнтам    
акуратно та у строк 36 39 -8 
Д9 Співробітники намагаються уникати    
помилок та неточностей у своїх операціях 32 40 -10 
Коефіцієнт достовірності   -8,8 
Таблиця 3.4  
Результати дослідження якості надання послуг клієнтам 
коефіцієнту чуйності (Ч) 
№ Критерій якості Рейтинг Рейтинг Підкритерії 
п/п сприйняття очікування якості 
Ч10 Якщо у клієнтів виникають проблеми, то    
співробітники офісу обслуговування    
клієнтів щиро намагаються їх вирішити. 28 41 -13 
Ч11 Персонал в офісі обслуговування клієнтів    
надає послуги оперативно 33 41 -8 
Ч12 Персонал в офісі обслуговування    
клієнтів завжди допомагає клієнтам із    
вирішенням їхніх проблем 37 42 -5 
Ч13 Персонал в офісі обслуговування клієнтів    
швидко реагує на прохання клієнтів    
32 40 -8 
Коефіцієнт чуйності   -8,5 
 
68 
 
В оцінці якості надання послуг важливими є такі параметри професійних 
показників, як компетентність, коректність та доброзичливість персоналу, 
уміння співробітників працювати з «важким» клієнтом, уникати конфліктів або 
максимально вдало їх вирішувати. Крім того, в систему параметрів оцінки 
можуть бути включені такі характеристики надання послуг, як час виконання 
операції, кількість людей у черзі до співробітника, який надає послугу, 
кількість гудків до зняття трубки телефону тощо. (Табл. 3.5). 
Таблиця 3.5  
Результати дослідження якості надання послуг клієнтам 
коефіцієнту переконаності (П) 
№ Рейтинг Рейтинг Підкритерії 
Критерій якості 
п/п сприйняття очікування якості 
П14 Між клієнтами та персоналом в офісі    
обслуговування клієнтів існує    
атмосфера довіри та взаєморозуміння 32 40 -8 
П15 Персонал в офісі обслуговування клієнтів    
ввічливий у стосунках із клієнтами 38 41 -3 
П16 Персонал в офісі обслуговування клієнтів    
знає потреби своїх клієнтів 32 41 -9 
П17 Керівництво в офісі обслуговування    
клієнтів надає всіляку підтримку    
персоналу для ефективного надання 
послуг клієнтам 30 39 -9 
Коефіцієнт переконаності   -7,25 
 
Претензійні показники матимуть найбільший вплив на оцінку професійних 
показників, оскільки задоволеність клієнта якістю надання послуг і, як 
наслідок, позитивна чи від'ємна його реакція насамперед визначаються «якістю 
персоналу». Облік претензійних показників для оцінки параметрів, що входять 
до перших трьох груп, полягає у коригуванні оцінки залежно від кількості та 
суті відгуків клієнтів (табл. 3.6). 
Результати дослідження якості за допомогою методики SERVQUAL 
інтерпретуються в такий спосіб. Нульове значення якогось із коефіцієнтів 
якості означає збіг рівня очікування якості та рівня сприйняття якості за цим 
критерієм або підкритерієм. Негативні значення вказують на те, що очікування 
перевищує рівень сприйняття. Нарешті, позитивні значення вказують на те, що 
69 
 
сприйняття якості вище за рівень очікувань. Успішним результатом вважаються 
позитивні та нульові значення коефіцієнтів якості. Задовільним результатом 
вважаються негативні коефіцієнти якості, що максимально наближаються до 
нульового значення. Незадовільним результатом вважаються негативні 
коефіцієнти якості, що віддаляються від нульового значення. 
Таблиця 3.6  
Результати дослідження якості надання послуг клієнтам (С) 
№ Рейтинг Рейтинг Підкритерії 
Критерій якості 
п/п сприйняття очікування якості 
1 2 3 4 5 
С18 До клієнтів в офісі обслуговування    
проявляється індивідуальний підхід 35 38 -3 
С19 Персонал в офісі обслуговування виявляє    
особисту участь у вирішенні проблем    
клієнтів 32 40 -8 
С20 Офіс обслуговування клієнтів має зручне    
місцезнаходження поблизу транспортної    
розв'язки 36 38 -2 
С21 Персонал в офісі обслуговування    
орієнтований на проблеми клієнтів 32 39 -7 
С22 Години роботи офісу обслуговування є    
зручними для всіх клієнтів 39 41 -2 
Коефіцієнт співчуття   -4,4 
 
У ході досліджень з'ясувалося, що «благополучними» є критерії: 
- інтер'єр та обстановка в офісі обслуговування клієнтів знаходиться у 
відмінному стані; 
- офіси обслуговування клієнтів ПрАТ «СК Провідна» оснащені сучасною 
оргтехнікою та обладнанням; 
- офіс обслуговування клієнтів має зручне місцезнаходження поблизу 
транспортної розв'язки; 
- співробітники намагаються уникати помилок та неточностей у своїх 
операціях; 
- персонал в офісі обслуговування клієнтів дисциплінований; 
- персонал в офісі обслуговування клієнтів швидко реагує на прохання 
клієнтів; 
70 
 
- персонал в офісі обслуговування клієнтів приємної зовнішності та 
охайний; 
- години роботи офісу обслуговування клієнтів є зручними для всіх 
клієнтів. 
Ці значення максимально наближаються до нульового і ці критерії завжди 
повинні залишатися на максимальному рівні і вимагають постійного контролю. 
Інші 14 критеріїв є «неблагополучними» та вимагають коригування. 
Окрім методики SERVQUAL було використано метод спостереження та 
просто розмови з клієнтами, у ході яких було виявлено конкретні недоліки у 
діяльності страхової компанії (табл. 3.7). 
Таблиця 3.8  
Результати опитування клієнтів ПрАТ «СК Провідна» 
 Оцінка 
Питання Прекрасно Нормально Жахливо 
Чол. % Чол. % Чол. % 
Загальне враження про якість       
надання послуг 4 8 26 52 20 40 
Загальне враження про менеджера відділу       
продажів 7 14 28 56 15 30 
Враження від оперативності оформлення       
страхових документів 17 34 33 66 0 0,0 
Загальне враження про ПрАТ «СК Провідна» 10 20 30 60 10 20 
Усього опитано 50 
 
Як видно з таблиці 3.15, більшість клієнтів зіштовхнулася з проблемою 
якості надання послуг – 40% від усієї кількості опитаних. Усього було опитано 
50 осіб потенційних та постійних клієнтів. Як наслідок, зіпсувалося загальне 
враження про менеджера відділу продаж страхової компанії загалом. На 
додаткове запитання, чому не справило враження якість надання страхової 
послуги, більшість клієнтів відзначили неквапливість деяких співробітників, 
часте звернення до інтернет-джерела, тобто незнання відповідей на елементарні 
питання, а також стомлюваність очікування у черзі. 
Таким чином, метою компанії в умовах жорсткої конкурентної боротьби є 
налагодження довгострокових відносин як з існуючими, так і з потенційними 
клієнтами, що дозволить збільшити обсяги продажів страхових послуг завдяки 
71 
 
швидкому та якісному наданню страхових послуг. У свою чергу, 
вдосконалення якості надання страхових послуг має бути спрямоване на 
використання передових управлінських та інформаційних технологій, за 
допомогою яких компанія зможе вибудовувати взаємовигідні відносини з 
клієнтами, надавши кожному з них реальне індивідуальне обслуговування на 
всіх етапах надання страхової послуги. 
 
3.2.  Оцінка ефективності запропонованих заходів 
 
У ході проведення маркетингового дослідження стало зрозуміло, що одним 
із головних його показників є лояльність страхувальників, що впливає на 
раціональне та емоційне сприйняття страхової компанії. Як правило, при 
прагненні підвищити якість послуг організація в основному вдається до впливів 
на страхувальника через раціональне сприйняття, тобто прагне вдосконалити 
страховий продукт, включати нові послуги, збільшити корисність та вигоди для 
клієнта, а також прагнуть виправдати очікування своїх страхувальників, що 
дійсно необхідно і важливо. 
Ефективна маркетингова стратегія у будь-якому вигляді підприємництва, 
зокрема у сфері страхування, передбачає такий план дій, який відповідає на 
запитання: «Як ми збираємося конкурувати у відповідному ринковому 
просторі?». Таким чином, правильно розроблена стратегія повинна давати 
відповіді на такі запитання: 
- Які потреби клієнтів ми обслуговуємо? 
- Чи маємо ми достатні знання та досвід, щоб надавати послуги краще, ніж 
будь-хто? 
- Як ми повинні якісно надавати послуги клієнтам, щоб мати дохід, що 
дозволяє нам тривалий час бути конкурентними та отримувати достатній 
прибуток на вкладений капітал? [2]. 
На основі отриманих даних в результаті анкетування виявлено недоліки в 
якісному наданні послуг співробітниками ПрАТ «СК Провідна». Виходячи з 
72 
 
цього, можна запропонувати рекомендації для підвищення рівня якісного 
обслуговування клієнтів ПрАТ «СК Провідна»:  
- необхідно розробити заходи щодо діагностики поточної якості надання 
послуг у ПрАТ «СК Провідна»; 
- розробити заходи щодо навчання персоналу; 
- надати рекомендації щодо впровадження послуг, які дозволять підвищити 
задоволеність клієнтів. 
Повноцінно та об'єктивно оцінити якість надання послуг самостійно у 
ПрАТ «СК Провідна» неможливо. По-перше, у структурі компанії немає 
працівника, який займається проведенням оцінки (діагностики) якості надання 
послуг, також керівництво не має досвіду у проведенні таких оцінок та 
методології проведення оцінки. По-друге, персонал компанії неспроможна 
самостійно об'єктивно оцінити своєї роботи. У зв'язку з цим доцільно 
звернутися до використання методики Mystery Shopping [48], яка: 
- контролює та вимірює якість надання послуг; 
- інформує співробітників про те, що важливо в обслуговуванні клієнтів; 
- забезпечує зворотний зв'язок із «переднього краю»; 
- підтримує програми просування; 
- здійснює аудит відповідності стандартам обслуговування; 
- дозволяє аналізувати конкурентів; 
- розкриває необхідність додаткового навчання та можливості для 
зростання завантаження; 
- підтримує чесність працівників. 
На початковому етапі реалізації методики Mystery Shopping відбувається 
визначення поточних та бажаних показників роботи працівників страхової 
компанії, а також ключових факторів, що впливають на ці показники. 
Наступний етап полягає в тому, що компанією, що проводить діагностику, 
представляється анкета, яка містить докладний опис критеріїв якості, що 
перевіряються. Спільно обговорюється ступінь важливості критеріїв, який 
потім відбивається у системі підрахунку оцінки візиту. На третьому етапі 
73 
 
експерти здійснюють візити за заздалегідь визначеними технологіями. У ПрАТ 
«СК Провідна»  перевіряють, відповідно до сценарію візиту та інструкції, діють 
як звичайні клієнти: спілкуються зі співробітниками, просять надати додаткові 
послуги, пред'являють претензії тощо, зібрана інформація заноситься в анкету 
безпосередньо під час візиту до страхової організації. При необхідності, 
експерт виконують прихований аудіо- та відеозапис свого візиту. Дані 
зводяться до звіту, який аналізують співробітники компанії-експерта. 
Інформація аналізується та виводиться об'єктивна оцінка рівня якості надання 
послуг. Звітна інформація у вигляді аналітичного звіту надається замовнику в 
будь-якому зручному для нього форматі. Первинні звіти та аудіо-відео 
матеріали також можуть бути передані замовнику. На основі цього аналізу 
експертами пропонуються необхідні дії та заходи для підвищення ефективності 
роботи страхової компанії (програми навчання, мотивації, створення 
маркетингових програм просування підприємства тощо). 
Таблиця 3.9  
План проведення Mystery Shopping для ПрАТ «СК Провідна» 
Конкурент ПрАТ «СК 
Етап 
(СК Універсальна) Провідна» 
1 2 3 
Кількість відвідувань страхової компанії, кількість   
разів 7 3 
Консультації по телефону, кількість разів 7 4 
Оформлення заявки на купівлю страхового продукту   
через сайт компанії, кількість разів 14 5 
Вартість одного відвідування страхової компанії   
тис. грн. 10 14 
Вартість розробки стандарту, тис. грн.  14 
Вартість навчання, тис. грн.  18 
Разом витрат (без інтерактивних оцінок), тис. грн. 70 74 
1-3 тиждень 1-4 тиждень 
Кількість відвідувань страхової компанії 
листопада листопада 
1-3 тиждень 1-4 тиждень 
Консультації по телефону, кількість разів 
листопада листопада 
Оформлення заявки на покупку страхового 1-3 тиждень 1-4 тиждень 
продукту через сайт компанії, кількість разів листопада листопада 
  4 тиждень 
Розробка стандарту квітня 
 3 тиждень 
Навчання стандарту персоналу 
грудня 
 
74 
 
Mystery Shopping може працювати у різних формах: 
- відвідування страхових компаній (якщо є необхідність, та конкурентів); 
- консультації по телефону, через Інтернет; 
- прихований відео/аудіо запис. Подаємо план проведення оцінки у вигляді 
таблиці 3.9. 
Як видно з таблиці 3.10, одночасно з виявленням проблем слід провести 
навчання персоналу з метою докладного роз'яснення помилок та недоліків, які 
можуть виникнути під час використання положень стандарту. У межах 
проведення дослідження якості надання послуг та розробки стандарту навчання 
персоналу не можна розглядати окремо від зазначених заходів, тому що це 
єдиний комплекс послуг, який надає компанія-експерт, що передбачає 
ознайомлення персоналу з новим стандартом. Можна відмовитися від навчання, 
проте його проведення дозволить скоротити терміни вивчення та ознайомлення 
персоналу зі стандартом, а також роз'яснити всі необхідні моменти. Таким 
чином, сумарні витрати на проведення дослідження, розробку стандарту та 
навчання складе 144 000 грн. 
Варто зазначити, що цей захід дозволить виявити не лише власні сильні та 
слабкі сторони, а й конкурентів, що дозволить розробити план, здатний вивести 
компанію у лідери. А це важливо, тому що будь-яка страхова компанія 
здійснює свою діяльність у ринкових умовах не ізольовано, а в умовах жорсткої 
конкуренції. Щоб бути успішною в бізнесі, страхова компанія повинна надати 
на ринок якісніший страховий товар або послугу, які здатні задовольнити 
клієнтів краще, ніж її конкуренти. Але перш ніж удосконалювати свою 
діяльність, компанія повинна добре знати своїх найближчих конкурентів, 
відстежувати найважливіші зміни у їх діяльності, вивчати використовувані 
ними стратегії та з урахуванням цих знань приймати стратегічні рішення, які б 
конкурувати як надання страхових послуг [18]. Впроваджуючи цей захід у 
діяльність ПрАТ «СК Провідна», буде здійснено стратегію інтерактивного 
маркетингу, спрямовану на ланку «персонал – клієнт», що з контролем якості 
надання послуги, на етапі взаємодії персоналу та клієнтів [50]. 
75 
 
Стратегія внутрішнього маркетингу впливає на ланку «компанія – 
персонал» та пов'язана з мотивацією персоналу до діяльності, спрямованої на 
якісне надання послуг клієнтам. Тому велику увагу слід приділити навчанню 
персоналу, від якого залежить якість надання послуг клієнтам. З цією метою 
рекомендується персонал навчити на семінарах, які проводять спеціалісти у 
сфері страхового бізнесу (табл. 3.10). 
Таблиця 3.10  
Підвищення кваліфікації та навчання персоналу ПрАТ «СК Провідна» 
Категорія персоналу Навчальний захід Вартість, грн. 
Директор, начальник Страховий бізнес: перспективи 15000/людина. 
відділу продаж розвитку та управління Усього 30000/2 чол. 
Менеджер Навчання з курсу «Менеджер 10000/чол. 
відділу офісних відділу офісного продажу 
продажів страхової компанії» 
 
Підвищення кваліфікації директора та начальника відділу продажів 
планується на семінарі «Страховий бізнес: перспективи розвитку та 
управління». Семінар включає вивчення таких питань, як: 
- оптимізація обслуговування клієнтів; 
- концепція клієнтоорієнтованого сервісу; 
- елементи іміджу страхової компанії; 
- фірмові стандарти та сервіс; 
- навички ефективного спілкування та обслуговування клієнта; 
- основи позитивної зовнішньої та словесної поведінки; 
- кодекс поведінки та професійна етика співробітників. Норми зовнішнього 
вигляду персоналу; 
- організація підбору та тестування персоналу. Мотивація. Професійний 
розвиток та навчання персоналу. Розробка та проведення тренінгів. 
Вартість участі складає 15000 грн. на одну особу. За участю двох фахівців 
надається знижка 10%. Знижка постійним учасникам – 20%. Таким чином, 
вартість навчання директора та начальника відділу продажів становитиме 27000 
грн. 
76 
 
Менеджерам відділу продажів пропонується пройти навчання за курсом 
"Менеджер відділу офісних продажів страхової компанії". Навчання включає 
вивчення таких питань: 
- концепція сервісу, орієнтованого на клієнта; 
- розробка та впровадження фірмових стандартів та сервісу; 
- обслуговування проблемних клієнтів; 
- робота зі скаргами; 
- класифікаційні вимоги та характеристики посад персоналу страхової 
компанії. 
Вартість участі одного фахівця складає 10 000 грн. За участю двох фахівців 
надається знижка 10%, трьох – 20%. Знижка постійним учасникам – 20%. 
Таким чином, вартість навчання двох менеджерів відділу продажів становитиме 
18 000 грн. 
Також пропонується запровадити кілька послуг, які будуть приємними 
сюрпризами для клієнтів ПрАТ «СК Провідна». Ці послуги з моменту 
відвідування страхової компанії створюватимуть сприятливе враження про неї 
та формуватимуть лояльність клієнтів. Клієнтам під час заповнення всієї 
необхідної документації пропонується скористатися автоматом з чаєм та кавою. 
Рекомендується з цією метою придбати кавовий автомат Unicum Nero Instant. 
Витрати на автомат становитимуть 90858 грн. Це буде сюрпризом для клієнтів і 
дозволить зробити більш приємним процес очікування та надання страхових 
послуг. З позитивного враження розпочинатиметься знайомство або повторне 
відвідування ПрАТ «СК Провідна».  
Запропоновані заходи дозволять сформувати думку про ПрАТ «СК 
Провідна» та про його турботу про кожного клієнта ще на стадії оформлення 
документації, далі потрібно підтверджувати очікування клієнтів шляхом 
високої якості надання послуг. За рахунок впровадження додаткових послуг 
очікується зростання виручки, а також зростання задоволеності клієнтів, що 
сприятиме їхньому повторному зверненню до послуг страхової компанії. 
 
77 
 
ВИСНОВОК 
 
Сьогодні бізнес, чи то невелике підприємство, чи величезний концерн, 
неможливо уявити без найголовнішого, що виправдовує саме існування 
компанії – клієнтів. Фактично, клієнтська база є другою за цінністю складової 
будь-якого бізнесу після унікальної торгової пропозиції компанії. Тому 
настільки важливим є й керування відносинами з клієнтами – адже кожен 
замовник індивідуальний, а з дрібних деталей, які ви знаєте про нього і 
складаються взаємини партнерів. Відповідно до мети у кваліфікаційній роботі 
бакалавра було визначено рекомендації щодо удосконалення організації та 
планування маркетингової діяльності на  ПрАТ «СК ПРОВІДНА». Крім 
досягнутої мети було вирішено такі завдання, а саме було розглянуто саме 
поняття маркетингової діяльності, організації маркетингової діяльності, 
визначено особливості вдосконалення якості надання послуг підприємства 
страхових послуг. 
Інструментом підвищення конкурентоспроможності товарів та послуг нині 
повсюдно визнається маркетологом. У рамках концепції маркетингу, проблеми 
вирішуються шляхом підвищення якості страхових послуг, що, в свою чергу, 
передбачає націленість усіх учасників страхових та обслуговуючих бізнес-
процесів на кінцевого споживача. 
Як відомо, у сфері страхових послуг оцінка якості послуги невіддільна від 
оцінки її творця, постачальника, що для страхового ринку знаходить своє 
вираження у тому, що: 
- якість страхової послуги невіддільна від низки характеристик компанії, 
що її надає, таких, як вік компанії, її фінансове становище, популярність, 
становище в рейтингу, бренд, навіть престижність офісу; 
- якість послуг визначається культурою обслуговування у процесі 
оформлення, супроводу та, безумовно, врегулювання збитків. Під культурою 
обслуговування розуміється поштивість, лояльність по відношенню до нього, 
78 
 
обов'язковість щодо обіцяного інформування, консультування, підготовки 
документів; 
- менеджмент якості застосовується лише до організацій, які працюють на 
принципі сумлінного виконання своїх зобов'язань, а одним із базових 
принципів у страхових відносинах є принцип найвищої сумлінності сторін, 
який поширюється на страховика як бік страхової угоди. І це природно, адже 
відмова у справедливих претензіях на страхову виплату чи призначення 
неадекватної ціни за страхування навряд чи компенсують ввічливість та 
чемність їх подання. 
Менеджмент якості як принцип управління страховою організацією 
зрештою забезпечить знаходження оптимальної відповідності інтересів 
страховика та страхувальника, керуючих та персоналу, власників та найманих 
працівників. Цей оптимум дозволить ліквідувати конфлікт інтересів усіх 
учасників страхового бізнесу, що буде гарантією його надійності у 
довгостроковій перспективі. Залишається лише забезпечити виробництво 
якісної страхової послуги, що неможливо без орієнтування кожного учасника її 
виробництва на кінцевого споживача – страхувальника. 
Дослідження проводилося на базі ПрАТ «СК Провідна». Проведений 
аналіз структури управління страховою діяльністю ПрАТ «СК Провідна» 
показав, що вона має свої переваги та недоліки. Основна перевага – це 
оперативність у врегулюванні збитків. На основі проведеного аналізу 
фінансово-господарської діяльності, загалом, компанію можна вважати 
рентабельною, що має перспективи розвитку, і на цей період – більш 
платоспроможною порівняно з початком звітного періоду, що є ключовим 
показником діяльності компанії. Але для підвищення фінансової стійкості 
необхідно спрямовувати частину прибутку для збільшення власного капіталу. 
Також для розвитку компанії можлива необхідність зміни стратегічної лінії та 
політики. 
У другому розділі було розглянуто переваги та недоліки системи якості 
надання страхових послуг у ПрАТ «СК Провідна». Це дозволило з'ясувати, що 
79 
 
основним показником, який відображає якість надання послуг, є лояльність 
споживачів, на яку впливають як раціональні, так і емоційні відчуття клієнта.  
Лояльне ставлення має на увазі, що споживач явно виділяє бренд серед 
конкурентів на ринку і, можливо, навіть відчуває гордість за свою 
«приналежність» до цього бренду. Крім цього, оцінюється рівень бар'єру зміни 
страхової компанії: клієнт, який часто змінює страхові компанії, навряд чи 
схильний до формування лояльного ставлення до якогось певного бренду. А 
планована покупка у конкуруючої компанії говорить про відсутність або повної 
задоволеності отриманими послугами, або емоційної прихильності до цієї 
компанії. Тут, знову ж таки, необхідно пам'ятати про відмінність лояльності 
споживачів у пасивних та активних продажах: у другому випадку думка 
страхового агента може вирішально впливати і навіть пригнічувати думку 
самого клієнта. 
Згодом стане очевидним, що в основному страхові компанії намагаються 
покращити якість обслуговування, впливаючи на раціональні відчуття клієнтів. 
Цікавим є той факт, що чіткого визначення системи управління 
взаємовідносинами з клієнтами не існує, можна тільки зробити висновок на 
основі вивченого, що це повне задоволення потреб клієнтів на емоційному та 
раціональному рівні в процесі надання послуг. 
Виходячи з даної оцінки якості надання послуг ПрАТ «СК Провідна» своїм 
клієнтам було виявлено, що метою клієнтоорієнтованої компанії в умовах 
жорсткої конкурентної боротьби є налагодження довгострокових відносин як з 
існуючими, так і з потенційними клієнтами. Це дозволяє збільшити обсяги 
продажу страхових послуг завдяки швидкому та якісному наданню страхових 
послуг. У свою чергу клієнтоорієнтований підхід в організації спрямований на 
використання передових управлінських та інформаційних технологій, за 
допомогою яких компанія зможе вибудовувати взаємовигідні відносини з 
клієнтами, надавши кожному з них реальне індивідуальне обслуговування на 
всіх етапах надання страхової послуги. 
80 
 
У зв'язку з підвищенням вимог клієнтів, страхові компанії роблять кроки 
щодо покращення якості надання послуг, основною з них є запровадження 
стандартів обслуговування, тому навчання та контроль стали основними 
рекомендаціями щодо вдосконалення якісних показників надання страхових 
послуг. Навчання має відбуватися за допомогою тематичних тренінгів. Як 
контроль пропонується використати метод «Таємного покупця». 
Звернення до страхової компанії для потенційного клієнта пов'язане з 
певним емоційним навантаженням, адже нерідко він приходить за 
страхуванням від ризиків, пов'язаних зі здоров'ям та/або життям. Саме тому 
довіра, уважність та спокій у роботі з клієнтами стоїть на першому місці для 
всіх страховиків. Оцінити, наскільки точно та сумлінно співробітники 
дотримуються принципів доброзичливості та довірчих стосунків, дозволяє 
Mystery Shopping. Під час роботи таємного співробітника перевіряється 
ставлення до клієнта за такими критеріями, як уважність, ввічливість, дієва 
участь, надання всебічної допомоги, спокійне звернення за будь-якої поведінки 
клієнта. В результаті виходить повне уявлення про те, як реально поводяться 
працівники з клієнтами, що дозволяє скоригувати діяльність з урахуванням 
проведеного аналізу. 
Ще одним оцінним показником для страхових підприємств є 
професіоналізм та поінформованість персоналу з усіх питань, з якими до них 
може звернутися клієнт. Таємний покупець у ході відвідин оцінює здібності та 
компетентність усіх спеціалістів: від операторів call-центру до регіональних 
страхових агентів. 
Для оцінки якості послуг у ПрАТ «СК Провідна» було використано 
методику оцінки якості послуг SERVQUAL.  
Окрім методики SERVQUAL було використано метод спостереження та 
просто розмови з клієнтами, у ході яких було виявлено конкретні недоліки у 
діяльності страхової компанії. Усього було опитано 50 осіб потенційних та 
постійних клієнтів. Більшість клієнтів зіткнулися з проблемою якості надання 
послуг – 40% від кількості опитаних. 
81 
 
На основі отриманих даних в результаті анкетування виявлено недоліки в 
якісному наданні послуг співробітниками ПрАТ «СК Провідна». Виходячи з 
цього, було запропоновано рекомендації з метою підвищення рівня якісного 
обслуговування клієнтів ПрАТ «СК Провідна»: 
- необхідно розробити заходи щодо діагностики поточної якості надання 
послуг у ПрАТ «СК Провідна»; 
- розробити заходи щодо навчання персоналу; 
- надати рекомендації щодо впровадження послуг, які дозволять підвищити 
задоволеність клієнтів. 
У зв'язку з цим було запропоновано звернутися до використання методики 
Mystery Shopping. Велику увагу слід приділити навчанню персоналу, якого 
залежить якість надання послуг клієнтам. З цією метою було рекомендовано 
навчити персонал на семінарах, які проводять спеціалісти у сфері страхового 
бізнесу. 
Також пропонується запровадити кілька послуг, які будуть приємними 
сюрпризами для клієнтів ПрАТ «СК Провідна». Ці послуги з моменту 
відвідування страхової компанії створюватимуть сприятливе враження про неї 
та формуватимуть лояльність клієнтів. Клієнтам під час заповнення всієї 
необхідної документації пропонується скористатися автоматом по чаю та каві. 
Рекомендується для цієї мети придбати кавовий автомат. Це буде сюрпризом 
для клієнтів і дозволить зробити приємнішим процес очікування та надання 
страхових послуг.  
Запропоновані способи щодо маркетингової діяльності та  покращення 
якості надання послуг та збільшення лояльності до страхової компанії в роботі 
на практиці можуть принести позитивні результати і цілком можуть бути 
реалізовані не тільки в ПрАТ «СК Провідна», але й у будь-якій іншій страховій 
компанії. 
 
 
 
82 
 
 
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ 
 
1. Александрова М. М. Страхування: навч. посіб.  М. М. Александрова. - К.: 
ЦУЛ, 2002. - 208 с. 
2. Музика О. М. Стан та тенденції розвитру страхового ринку України. О. 
М. Музика [Текст]  Науковий вісник НЛТУ. - 2009. - № 19.2. – 30 с. 
3. Навчальні матеріали   онлайн.   навч.   посібник   С.   Л.   Лондар, О. В. 
Тимощенко Фінанси. Сутність, функції та принципи страхування [Електронний
 ресурс] : Режим доступу: 
https://pidru4niki.com/11200611/finansi/strahuvannya_strahoviy_rinok#52 
4. Плиса В. Й. Страхування [Текст]: навчальний посібник  В. Й. Плиса. - 2-
ге вид. - К. : Каравела, 2008. - 392 с. - ISBN 996-8019-50-4. 
5. Офіційний сайт Верховної Ради України. Закон України "Про 
стархування" від 07.03.1996 № 85/96-ВР [Електронний ресурс]. – Режим 
доступу: https://zakon.rada.gov.ua/laws/show/85/96-%D0%B2%D1%80#Text 
6. Вовчак О. Д. Страхування [Текст] : навчальний посібник. О. Д. Вовчак. - 
2-тє вид., стер. - Львів : Новий світ-2000,2006. - 480 с. - ISBN 996- 7827-53-4. 
7. Навчальні матеріали   онлайн,   навч.   посібник   С.   Л.   Лондар, О. В. 
Тимощенко Фінанси. Страховий ринок та його структура [Електронний ресурс]
 : URL: 
https://pidru4niki.com/17530607/finansi/strahoviy_rinok_yogo_struktura#35 
8. Базилевич В. Д. Страхова справа [Текст] : монографія  В. Д. Базилевич, К. 
С. Базилевич. - 5-те вид. стер. - К. : Знання, 2006. - 351 с. - ISBN 996-346-124. 
9. Горбач Л. М. Страхова справа : навч. посіб.  Л. М. Горбач. - 2-ге вид., 
випр. - К. : Кондор, 2003. - 252 с. 
10. Осадець С. С. Страхування: Підручник - 2-ге вид., перероб. і доп. - К.: 
КНЕУ, 2002. - 599 с. 
11. Закон України «Про страхування» від 07.03.1996 р. №85/86 ВР Урядовий 
кур'єр. - 1996. - Квітень. 
83 
 
12. Закон України «Про внесення змін до Закону України «Про страхування» 
від 4.10.2001 р. 
13. Закон України «Про внесення змін до Закону України «Про страхування» 
від 10.04.2008 р. 
14. Жабинець О.Й. Державне регулювання страхової діяльності у контексті 
глобалізаціїсвітового страхового простору. Науковий вісник НЛТУ України. - 
2008. - Вип. 18.10. 
15. Національна бібліотека України імені В. І. Вернадського, Соболь Р.Г. 
Сутність державного регулювання страхової діяльності в Україні [Електронний 
ресурс]. – URL: http://nbuv.gov.ua/UJRN/DeBu_2009_1_15 
16. Офіційний сайт Верховної Ради України. Закон України " Про фінансові 
послуги та державне регулювання ринків фінансових послуг від 12.07.2001 № 
2664-III. - [Електронний ресурс]. – URL: 
https://zakon.rada.gov.ua/laws/show/2664-14#Text 
17. Рєзнікова В. Посередництво на страховому ринку України. Право 
України. - 2010. - № 4. - С. 282. 
18. Рейтинг страхових компаній-2015 [Електронний ресурс]. - URL: 
http://www.forbes.net.uа/business/1398567-rejting-strаhovyh- kompаnij-2015. 
19. Науковий вісник Ужгородського національного університету. 
[Електронний ресурс] Рудь І. Ю., Кондрацька К. В. Страховий ринок України: 
аналіз та перспективи розвитку - URL: http://www.visnyk- 
econom.uzhnu.uz.ua/archive/23_2_2019ua/18.pdf 
20. Стратегія розвитку страхового ринку України на 2012-2021 роки 
[Електронний ресурс]  Офіційний сайт Української федерації убезпечення. 
- Режим доступу: http://ufu.org.uа/uа/аbout/аctivities/strаtegic_initiаyives/5257 
21. Страхування: Підручник за редакцією В.Д. Базилевича. - К.: Знання, 2008. 
- 1019с., С.925. 
22. Національна комісія, що здійснює державне регулювання у сфері ринків 
фінансових послуг - [Електронний ресурс]. Звіти про стан і розвиток страхового 
ринку України та світу за 2012 - 2020 роки. - URL: 
84 
 
https://www.nfp.gov.ua/ua/Informatsiia-pro-stan-i-rozvytok-strakhovoho-rynku- 
Ukrainy.html 
23. Державний комітет статистики України [Електронний ресурс] Структура 
експорту-імпорту за видами послуг у 2015 році  - URL: 
http://www.ukrstat.gov.ua/operativ/operativ2016/zd/str_eip_kv/str_eip_kv_u/str_e 
ip2015_u.htm 
24. Вовчак О.Д. Страхові послуги: навчально-методичний посібник. Вовчак 
О.Д., Завійська О.І. – Львів: Видавництво ЛКА, 2005. – 156 с. 
25. Страхування : навчальний посібник. О. С. Журавка, А. Г. Бухтіарова, О. М. 
Пахненко. Суми: Сумський державний університет, – 2020. – 350 с. 
26. Калькулятор КАСКО: розрахувати вартість онлайн hotline.finance. 
Hotline.finance. [Електронний ресурс] – URL: 
https://hotline.finance/ua/kasko/offers?maker=16&amp;model=4042&amp;year_ 
of_issue=2018&amp;price=38000&amp;companies=36,12,13,10,43,20,23,22785; 
&amp;hasCoverageOutsideUkraine=false. 
27. Опарін В. Фінансова система України (теоретико-методологічні аспекти): 
[монографія]  В. Опарін – К.: КНЕУ, 2005. – 240 с 
28. Півень О. Автострахування: тенденції та перспективи його розвитку в 
Україні. [Електронний ресурс] – URL: 
http://eir.zntu.edu.ua/bitstream/123456789/2796/1/Piven_Auto_Insurance.pdf . 
29. Плиса В.Й. Страхування : підручник, 2-ге видання, виправлене й доповнене.  
В.Й. Плиса. – К.: Каравела, 2019. – 512 с 
30. Позднякова Л.О. Сучасні тенденції розвитку вітчизняного ринку 
страхування. Людмила Позднякова.  Науковий вісник Нац. універ. ДПС 
України (економіка, право). – 2011. – №1(44). – 260 с 
31. Статистика страхового ринку України. FORINSURER «Форіншурер» – 
журнал про страхування та InsurTech. [Електронний ресурс] – URL: 
https://forinsurer.com/stat. 
32. Страхові послуги : навч. посібник  Д. І. Дема, О. М. Віленчук, І. В. 
Дем’янюк; за заг. ред. Д. І. Деми. [3-тє вид., стереотипне]. К.: Алерта 2017. – 
85 
 
526 с. 
33. Сосновська О. Страхування: навчальний посібник : навч. посіб.  О. 
Сосновська. – Київ : Київ. ун-т ім. Бориса Грінченка, 2021. – 328 с. 
34. Балабанова Л. В. Стратегічне маркетингове управління 
конкурентоспроможністю підприємств [Навч. посіб.]  Балабанова Л. В., Холод 
В.В. – К.: ВД «Професіонал», 2006. – 448 с. 
35. Березін О. В. Стратегія підприємства. [Навчальний поcібник] О. В. 
Березін. - К.: Центр навчальної літератури, 2010. – 220 с. 
36. Близнюк С.В. Маркетинг в Україні: проблеми становлення та розвитку. 
[Навчальний посібник]  С. В. Близнюк. - К.: Центр навчальної літератури, 2009. 
– 384 с. 
37. Бондарєва Ю. Г. Маркетингова стратегія підприємства [Текст]  Бондарєва 
Ю. Г.  Науковий вісник ЛНАУ – 2010. – № 16. – C. 77-81. 
38. Бровкова О. Г. Стратегічний менеджмент [Навчальний посібник] О.Г. 
Бровкова. - К.: Центр учбової літератури, 2012. – 222 с. 
39. Верба В. А. Проектний аналіз [Підручник] [Текст] Верба В. А., Заґородніх 
О. А. - К.: КНЕУ, 2000. - 322 с. 
40. Гаркавенко С. С. Маркетинг [Підручник]  С. С. Гаркавенко. – Київ: Лібра, 
2002. – 312 c. 
41. Довгань Л.Є. Стратегічне управління [Навчальний посібник, 2-е вид.] 
Довгань Л. Є., Каракай Ю. В., Артеменко Л. П. — К.: Центр учбової літератури, 
2011. — 440 с. 
42. Зяйлик М. Ефективність використання маркетингових стратегій [Текст] 
 Зяйлик М., Вівчар О.  Галицький економічний вісник. – 2011. – № 2 (31). 
43. Клівець П. Г. Стратегія підприємства [Текст]  П. Г. Клівець. - К.: 
Академвидав, 2007. – 326 с. 
44. Коваленко Н. В. Забезпечення конкурентоспроможності національних 
підприємств у світовій економіці [Монографія]  Н. В. Коваленко. – Донецьк 
Алчевськ: Інститут економіки промисловості НАН України, Донбаський 
державний технічний університет, 2010. - 428 c. 
86 
 
45. Крамаренко В. І. Маркетинг [Навч. посіб.] [Текст]  Крамаренко В. І. – К., 
ЦУЛ, 2005. – 257 с. 
46. Куденко Н.В. Стратегічний маркетинг [Навч. посібник] [Текст] Куденко 
Н.В. - К.: КНЕУ, 1998. - 152 с. 
47. Мороз Л. А. Маркетинг [Підручник]  Л. А. Мороз, Н. І. Чухрай; За ред. Л. 
А. Мороз. – 2-е вид. – Львів: Національний університет «Львівська політехніка» 
(Інформаційно-видавничий центр «Ітелект+» Інституту післядипломної освіти), 
«Інтелект-Захів», 2002. – 244 с. 
48. Примак Т.О. Маркетинг : Навч. Посібник. – К.: МАУП., 2001. – 200 с. 
49. Павленко А. Ф. Маркетинг [Підруч.]  А. Ф. Павленко, А. В. Вовчак. – К.: 
КНЕУ. - 2003. – 246 с. 
50. Парсяк В. Н. Маркетингові дослідження [Навчальний посібник]  В. Н. 
Парсяк. - К.: Центр навчальної літератури, 2009. – 200 с. 
51. Порохня В. М. Стратегічне управління [Навчальний посібник]  В. М. 
Порохня. - К.: Центр учбової літератури, 2012. – 220 с. 
52. Портер М. Стратегія конкуренції [Текст]  М. Портер; Пер. з англ. А. 
Олійник, Р. Скільський. – К.: Основи, 1997. – 390 с. 
52. Савченко В. Д. Стратегія підприємства [Навч. посіб.]  В. Д. Савченко, М. 
І. Байдик, Р. М. Шелудько. - Харківський національний аграрний ун- т ім. 
В.В.Докучаєва. – Х., 2004. – 206 с. 
53. Хом’яков Л.І. Управління  потенціалом підприємства [Навчальний 
посібник] Л. І. Хом’яков, І. В. Бакум. – К.: Кондор, 2009. – 400 с. 
54. Юхименко П. І. Міжнародний менеджмент [Навчальний посібник] П. І. 
Юхименко. - К.: Центр учбової літератури, 2011. – 488 с. 
 
 
 
 
Додаток А 
АНКЕТИ ІНСТРУМЕНТУ SERVQUAL ОЧІКУВАННЯ 
87 
 
Ці питання стосуються Вашої думки щодо страхових послуг. Будь ласка, 
вкажіть, якою мірою, на Вашу думку, компанія ПрАТ «СК Провідна», що 
пропонує страхові послуги, повинна мати характеристики, описані в кожному 
затвердженні. Якщо Ви повністю згодні, позначте число 5. Якщо повністю не 
згодні – число 1. Якщо Ваша думка не така категорична – позначте одне з 
проміжних чисел. В анкеті немає правильних чи неправильних відповідей – ми 
зацікавлені в тому, щоб дізнатися про Ваші очікування щодо компанії, яка 
пропонує страхові послуги.  
О1 Устаткування в таких компаніях має бути сучасним 5 4 3 2 1 
О2 Елементи фізичного оточення в таких компаніях повинні бути привабливими 5 4 3 2 1 
О3 Співробітники таких компаній повинні бути добре одягнені і охайні 54  3 2 1 
О4 Зовнішній вигляд елементів фізичного оточення таких компаній повинен 5 4 3 2 1 
відповідати типу наданих послуг 
О5 Коли ці компанії обіцяють надати послугу до певного терміну, 54  3 2 1 
вони повинні виконати цю обіцянку 
О6 Коли у клієнтів виникають проблеми, ці компанії повинні виявляти співчуття 5 4 3 2 1 
та прагнути заспокоїти клієнтів. 
О7 Ці компанії повинні мати надійну репутацію 5 4 3 2 1 
О8 Вони повинні надавати послуги у обіцяний час 5 4 3 2 1 
О9 Ці компанії мають вести записи акуратно 5 4 3 2 1 
О10 Від цих компаній не слід очікувати, що вони інформують клієнтів, коли точно 5 4 3 2 1 
буде надано послугу 
О11 З боку клієнтів нереалістично очікувати на негайне надання послуги 54  3 2 1 
співробітниками цих компаній 
О12 Співробітники не завжди повинні відчувати бажання допомогти клієнтам 5 4 3 2 1 
О13 Якщо працівники надто зайняті, щоб негайно задовольнити 5 4 3 2 1 
прохання клієнтів, це нормально 
О14 Клієнти повинні мати підстави для довіри працівникам цих компаній 5 4 3 2 1 
О15 Клієнти повинні відчувати себе в безпеці при спілкуванні зі співробітниками 5 4 3 2 1 
цих компаній 
О16 Співробітники цих компаній мають бути ввічливими 5 4 3 2 1 
О17 Співробітники повинні отримувати з боку цих компаній адекватну підтримку 54  3 2 1 
для виконання своєї роботи. 
О18 Від цих компаній не слід очікувати прояву індивідуальної уваги до клієнтів  5 4 3 2 1 
О19 Від співробітників цих компаній не слід очікувати прояву персональної уваги 5 4 3 2 1 
до клієнтів 
О20 Нереалістично очікувати від співробітників цих компаній знання потреб 5 4 3 2 1 
клієнтів 
О21 Нереалістично очікувати, що ці компанії орієнтовані інтереси клієнтів 5 4 3 2 1 
О22 Від цих компаній не слід чекати зручних для всіх клієнтів годин роботи 5 4 3 2 1 
 
Додаток Б 
88 
 
Сприйняття 
Наступні питання стосуються Вашої оцінки послуги, яку надає ПрАТ «СК 
Провідна». Для кожного затвердження вкажіть, будь ласка, наскільки ПрАТ 
«СК Провідна» відповідає характеристикам, описаним у кожному 
затвердженні. Якщо Ви повністю згодні, позначте число 5. Якщо повністю не 
згодні – число 1. Якщо Ваша думка не така категорична – позначте одне з 
проміжних чисел. В анкеті немає правильних чи неправильних відповідей – ми 
зацікавлені в тому, щоб дізнатися про Ваше сприйняття послуги, яку надає 
ПрАТ «СК Провідна». 
С1 ПрАТ «СК Провідна» має сучасне обладнання 5 4 3 2 1 
С2 Елементи фізичного оточення ПрАТ «СК Провідна» привабливі 5 4 3 2 1 
С3 Співробітники ПрАТ «СК Провідна» добре одягнені та охайні  5 4 3 2 1 
С4 Зовнішній вигляд елементів фізичного оточення ПрАТ «СК Провідна» 5 4 3 2 1 
відповідає типу послуг, що надаються 
С5 Коли ПрАТ «СК Провідна» обіцяє надати послугу до певного терміну, вона 5 4 3 2 1 
виконує цю обіцянку 
С6 Коли у Вас виникають проблеми, ПрАТ «СК Провідна» виявляє співчуття та 5 4 3 2 1 
прагне заспокоїти Вас. 
С7 ПрАТ «СК Провідна»  має надійну репутацію 5 4 3 2 1 
С8 ПрАТ «СК Провідна»  надає послуги у обіцяний час 5 4 3 2 1 
С9 ПрАТ «СК Провідна»  веде записи акуратно 5 4 3 2 1 
С10 ПрАТ «СК Провідна»  не інформує клієнтів, коли точно буде надано послугу 5 4 3 2 1 
С11 Ви не отримуєте послугу від співробітників ПрАТ «СК Провідна»  негайно 5 4 3 2 1 
С12 Співробітники ПрАТ «СК Провідна»  не завжди відчувають бажання 5 4 3 2 1 
допомогти клієнтам 
С13 Співробітники ПрАТ «СК Провідна»  надто зайняті, щоб негайно 5 4 3 2 1 
задовольнити прохання клієнтів 
С14 Ви можете довіряти співробітникам ПрАТ «СК Провідна» 5 4 3 2 1 
С15 Ви почуваєтеся в безпеці при спілкуванні зі співробітниками ПрАТ «СК 5 4 3 2 1 
Провідна»  
С16 Співробітники ПрАТ «СК Провідна»  ввічливі 5 4 3 2 1 
С17 Співробітники ПрАТ «СК Провідна»  отримують з боку своєї компанії 5 4 3 2 1 
адекватну підтримку для виконання роботи  
С18 ПрАТ «СК Провідна»  не виявляє до Вас індивідуальної уваги 5 4 3 2 1 
С19 Співробітники ПрАТ «СК Провідна»  не виявляють до Вас персональної уваги  5 4 3 2 1 
С20 Співробітники ПрАТ «СК Провідна»  не знають Ваших потреб 5 4 3 2 1 
С21П рАТ «СК Провідна» не орієнтована на Ваші інтереси  5 4 3 2 1 
С22 Години роботи  ПрАТ «СК Провідна»  зручні не для всіх клієнтів 5 4 3 2 1
ChSTU repository

ChSTU repository preserves and enables easy and open access to all types of digital content including text, images, moving images, mpegs and data sets
